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LIDERANÇA

ABORDAGENS CONTINGENCIAIS OU
SITUACIONAIS

LIDERANÇA CARISMÁTICA E
TRANSFORMACIONAL

Ana Alexandra Gomes Rodrigues


Aluna Nº 20001003

Resumo: Este trabalho reflecte essencialmente sobre dois tipos de abordagens da


liderança: abordagens situacionais ou contingenciais e abordagens da liderança
carismática e transformacional.
Pretende-se o esclarecimento das diferentes teorias desenvolvidas ao longo do tempo e
como estas podem ser implementadas pelos líderes nas organizações.

INSTITUT0 POLITÉCNICO DE COIMBRA


INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL


JUNHO DE 2006

1
Índice

1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................3

2. O QUE SIGNIFICA LIDERANÇA?...................................................................3

3.LIDERANÇA É O MESMO QUE GESTÃO?....................................................4

4.TIPOS DE LIDERANÇA......................................................................................5

4.1. Abordagens Comportamentais....................................................................5

4.2. Abordagens Situacionais ou Contingenciais...............................................5

4.2.1. O modelo Contingencial de Fielder.......................................................6

4.2.2. A teoria dos recursos cognitivos............................................................7

4.2.3. O modelo situacional de Hersey e Blanchard (HB)..............................9

4.2.4. O modelo normativo da tomada de decisão.........................................10

4.2.5. A teoria “Caminho-Objectivo”............................................................12

4.2.6. A teoria dos Substitutos da Liderança.................................................13

4.2.7. A teoria das Ligações Múltiplas..........................................................15

4.2.8. Continuum de Liderança.....................................................................16

4.3. Liderança Carismática e Transformacional............................................16

4.3.1. Liderança Carismática.........................................................................16

4.3.2. Liderança Transformacional................................................................17


.

5. QUE TIPO DE LIDERANÇA ESCOLHER?...................................................18

6. CONCLUSÕES....................................................................................................18

7. BIBLIOGRAFIA.................................................................................................19

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1. INTRODUÇÃO

Hoje em dia, considera-se que o sucesso das organizações dependem da qualidade dos
seus recursos humanos e da sua correcta gestão.
As organizações sofreram alterações ao longo do tempo, passando de organizações de
mão de obra intensiva para organizações de conhecimento intensivo.
Actualmente dá-se importância à liderança, uma vez que estamos perante um mundo
competitivo onde não basta ser-se bom; não chega, apenas, obter resultados e aguentar-
se na luta feroz pela conquista das oportunidade, torna-se necessário ser líder. [5]

Citando Lourenço: “Para que a liderança se exerça, o grupo, explicita ou


implicitamente, precisa de consentir a influência do líder, de admitir (a si mesmo) ser
influenciado. Exercer influência é, assim, exercer autoridade, influência feita de
aceitação voluntária.” [2]

As primeiras abordagens ao tema da liderança visavam definir quais os traços de


personalidade que tornam um mero chefe num bom líder. Todavia, depressa se
apercebeu que a eficácia de um determinado tipo de líder varia, consoante a situação
que era chamado a liderar.

No desenvolvimento deste trabalho dá-se atenção à forma como o líder actua perante
uma determinada situação.situação.

2. O QUE SIGNIFICA LIDERANÇA?

Muitas são as definições que se encontram para liderança, umas mais complexas que
outras, mas todas elas têm em comum o seguinte: liderança é um processo que consiste
basicamente em o líder influenciar os seus subordinados a contribuir para o sucesso da
organização.

Faço aqui referência a algumas das definições que se podem encontrar:

“A liderança é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros


a contribuirem para eficácia e sucesso das organizações de que são membros” (GLOBE-
Global Leadership and Organizational Effectiveness)

“A liderança é a capacidade de suscitar a participação voluntária das pessoas ou grupos


na prossecução de objectivos definidos.” (Pelletier)

“Para que a liderança se exerça, o grupo, explicita ou implicitamente, precisa de


consentir a influência do líder, de admitir (a si mesmo) ser influenciado. Exercer
influência é, assim, exercer autoridade, influência feita de aceitação voluntária.”

3
3.LIDERANÇA É O MESMO QUE GESTÃO?

A liderança nos dias de hoje é de tal forma importante na gestão das organizações o que
permite que se confunda com gestão.

Líderes Gestores
ƒ atitude positiva ƒ organizados
ƒ inovadores (desenvolvem novas ƒ eficientes
abordagens para velhos problemas e ƒ racionais
abrem campos para novas acções) ƒ provocam
ƒ criativos ƒ realizam
ƒ inspiradores ƒ assumem responsabilidades
ƒ visionários ƒ comandam
ƒ originais ƒ sabem o que devem fazer
ƒ proactivos ƒ conservadores
ƒ assentam em valores ƒ analíticos
ƒ influenciam ƒ calculista
ƒ guiam ƒ eficiente
ƒ orientam ƒ procedimental
ƒ sabem o que é necessário fazer ƒ imitadores
ƒ lidam com a mudança ƒ reactivo
ƒ estilos mais imprevisíveis ƒ “frio” (baixo nível de envolvimento
ƒ mais intuitivos do que racionais emocional)
ƒ emocionais (detectam sinais
emocionais e tornam-nos significativos
numa relação)

Quadro 1 – Diferenças entre líderes e gestores

Segundo Kotter, ninguém pode ser bom, simultaneamente, a liderar e a gerir. Para as
organizações serem bem sucedidas necessitam de dois tipos de pessoas (líderes e
gestores), combinando assim forte liderança e forte gestão, usando uma para balancear a
outra. [2]

4
4. TIPOS DE LIDERANÇA

Os estudos desenvolvidos sobre liderança, consideram quatro abordagens possíveis:

1) abordagens dos traços


2) abordagens comportamentais
3) abordagens situacionais ou contingenciais
4) abordagens da liderança carismática e transformacional

4.1. Abordagens comportamentais

No trabalho desnevolvido nesta matéria explicar-se-ão como surgiram estas teorias e em


que consistem. Faço aqui referência apenas às teorias existentes:

- Grelha de Gestão de Blake e Mouton


- Estudo da Universidade de Ohio
- Estudo da Universidade de Michigan
- Os quatro estilos de Likert

4.2. Abordagens Situacionais ou Contigenciais

Este tipo de abordagens surgiram a partir dos anos 70, tendo-se mantido dominantes.
As diferentes teorias partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado
do líder depende das situações ou circunstâncias, com que este se depara.

Nas teorias contingenciais consideram-se três tipos de variáveis fundamentais, sendo


elas: o líder, o grupo e a situação. Pode assim referir-se que o líder eficaz é o que tem a
capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas características sob
condições extremamente variadas.

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4.2.1. O modelo Contingencial de Fielder

Este modelo integra três elementos: estilo de liderança, favorabilidade da situação e


desempenho de grupo.

Estilo do líder Desempenho


(aferido pela cotação LPC) do grupo

Favorabilidade da situação
(relações líder-membros; poder de posição
do líder; grau de estruturação da tarefa)

Figura 1 - Modelo contingencial de Fiedler [2]

O estilo de liderança é avaliado recorrendo a uma escala do tipo diferenciador


semântico, designada por LPC (least preferred coworker-colega de trabalho menos
preferido). Os respondentes são convidados a reflectir sobre o seu colega de trabalho
menos preferido, ou seja aquele com quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. A
escala é de 1 a 8, considerando 1 o mínimo e 8 o máximo.

O desempenho do grupo ou também considerado eficácia do líder está relacionado com


o estilo de liderança, dependendo da favorabilidade da situação. Segundo Fiedler, são
três os factores situacionais chave que determinam a eficácia da liderança:

1) a relação líder-liderados: grau de confiança e respeito que os liderados têm em


relação ao líder;
2) o grau de estruturação da tarefa: medida em que existem procedimentos relativos ao
trabalho;
3) o grau de poder: a capacidade de influenciar, decorrente do próprio posicionamento
na estrutura hierárquica da organização, inclui o poder de admitir, de despedir, de
administrar a disciplina, de promover, de aumentar o salário, etc. [1]

Os factores referidos são avaliados numa escala de 8 pontos, considerando que: a


relação líder-liderado pode ser boa ou pobre, a estrutura da tarefa pode ser elevada ou
baixo e o poder do líder forte ou fraco.

Citando [1], “Em termos gerais, os resultados dos estudos concluem positivamente pela
confirmação do modelo, não obstante a existência de alguns problemas relacionados
quer com a medida do LPC - resultados instáveis em virtude de a lógiaca subjacente ao
LPC nem sempre ser bem entendida por parte dos respondentes -, quer com a avaliação
da situação: as variáveis situacionais são complexas e nem sempre fáceis de avaliar;
nem sempre é fácil determinar a qualidade das relações líder-liderados, o grau de
estruturação da tarefa ou o poder de posição que o líder possui.”

6
Tarefa
Bom desempenho

Relacionamento
Fraco desempenho

FAVORÁVEL MODERADO DESFAVORÁVEL

grau 1 2 3 4 5 6 7 8
relação líder/liderado boa boa boa boa pobre pobre pobre pobre
estruturação da tarefa elevada elevada baixa baixa elevada elevada baixa baixa
poder de posição forte fraco forte fraco forte fraco forte fraco

Figura 2 – Modelo de liderança de Fiedler [1]

O modelo sugere:
- perante situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder mais eficaz é o que
é mais orientado para as tarefas;
- perante situações intermédias, o líder mais eficaz é o que é mais orientado para as
pessoas.

Poder de Orientação
Relação Estruturação da Favorabilidade geral da LPC
posição do motivacional
líder-membro tarefa situação adequado
líder adequada
+ + + Muito favorável Baixo Tarefas
+ + - Baixo Tarefas
+ - + Baixo Tarefas
+ - - Elevado Pessoas
- + + Elevado Pessoas
- + - Elevado Pessoas
- - + Elevado Pessoas
- - - Muito desfavorável Baixo Tarefas
Quadro 2 – Ajustamento entre o estilo do líder e a favorabilidade da situação [2]

4.2.2 A teoria dos recursos cognitivos (TRC)

A teoria dos recursos cognitivos (TRC) foi desenvolvida por Fiedler e os seus
colaboradores.

Quando se procede à selecção dos líderes têm-se em conta dois critérios: a inteligência e
a experiência. Considera-se que estas duas características apenas contribuem para a
eficácia em determinadas situações.

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O desempenho do grupo é influenciado por:
- traços do líder (inteligência e experiência)
- tipo de comportamento do líder (liderança directiva)
- aspectos da situação (stress interpessoal e natureza da tarefa do grupo)

A TRC baseia-se em três proposições, citando [2]:


“A primeira considera que a inteligência do líder contribui para o desempenho do grupo
quando o líder é directivo, a tarefa é complexa, e os subordinados necessitam de ser
orientados para executarem devidamente as tarefas.(...)
A segunda proposição sugere que a incerteza e o stress interpessoal (seja ele induzido
pelos comportamentos do líder, ou crises e conflitos de génese alheia) moderam as
relações entre a inteligência e o desempenho do grupo.(...)
A terceira proposição aventa que o stress percepcionado também modera a relação entre
a experiência do líder e o desempenho do grupo. (...)”

_ _
+
+ +
Desempenho Inteligência Experiência
do grupo
(eficácia do
líder)
Experiência Inteligência
_
_ + + _

Baixo stress Elevado stress

Figura 3 - Como as capacidades do líder se relacionam com a eficácia, em diferentes


condições de stress [2]

Citando [2] (p. 289), parafraseando Fiedler (1996), “não podemos fazer líderes mais
inteligentes ou mais criativos, mas podemos desenhar situações que permitam aos
líderes utilizar mais eficazmente as suas aptidões intelectuais, conhecimentos
especializados e experiência.”(p. 249). Importa, por conseguinte, actuar em dois planos:
“(1) devemos recrutar e seleccionar indivíduos com as capacidades intelectuais,
experiência e conhecimentos relevantes, (2) devemos proporcionar-lhes a oportunidade
de trabalhar sob condições que lhes permitam usar eficazmente [esses] recursos
cognitivos...” (p. 248).

Esta teoria tem vindo a ser acolhida favorávelmente, embora alguns aspectos que
carecem confirmação, assim:
a)é possível que os mais experientes sejam mais eficazes sob condições de elevado
stress;

8
b)o modelo trabalha com uma categoria excessivamente ampla de comportamentos,
havendo necessidade de maior precisão acerca do modo como diferentes
comportamentos se ajustam a distintas situaçãos;
c)o modelo assenta numa medida de inteligência geral, mas há razões para presumir que
diferentes aspectos da aptidão intelectual possam ser pertinentes para a eficácia. [2]

4.2.3. O modelo situacional de Hersey e Blanchard (HB)

O modelo situacional de Hersey e Blanchard é sem dúvida uma das mais conhecidas
teorias situacionais. Baseia-se na interacção de duas variáveis: comportamento do líder
(orientação para as tarefas e orientação para o relacionamento) e maturidade dos
subordinados.

O conceito-chave do modelo é o nível de maturidade dos subordinados, relativamente à


tarefa em causa e não à sua personalidade. [2] A maturidade consiste na capacidade de
estabelecer objectivos, na capacidade de aceitar as responsabilidades e no nível de
formação e experiência para a tarefa em questão. [4]

O modelo estabelece correspondência entre o estilo do líder e a maturidade dos


subordinados.

A teoria diferencia quatro níveis de maturidade:


M1- nível de maturidade baixo, os subordinados são incapazes e não têm vontade de
assumir responsabilidades;
M2- os subordinados mostram alguma vontade mas não se sentem preparados para
assumir responsabilidades;
M3- os subordinados são capaze s, mas não estão dispostos a assumir
responsabilidades;
M4- os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades.

Relativamente aos estilos, estes também são quatro:


S1 (Direcção)- elevada orientação para a tarefa e reduzida orientação para os
subordinados;
S2 (Instrução)- elevada orientação para tarefas e para os subordinados;
S3 (Apoio)- reduzida orientação para as tarefas, elevada orientação para os
subordinados;
S4 (Delegação)- reduzida orientação quer para as tarefas, como para os subordinados.

9
- Relacionamento +
S3 S2
Apoio Instrução

S4 S1
Delegação Direcção

- Tarefa +

M4 M3 M2 M1
Muita Bastante Alguma Pouca

Figura 4- Modelo Situacional de Hersey e Blanchard [6]

Constata-se que à medida que os subordinados vão atingindo mais altos níveis de
maturidade, o líder responde não só com redução de controlo sobre as actividades mas
também diminuindo o grau de comportamento de relação.

Mesmo sendo o modelo mais utilizado nas organizações, este tem sido criticado
essencialmente no que respeita à reduzida fundamentação teórica, conceptualização
ambígua (definição de maturidade) e ao facto de ignorar outrar variáveis situacionais.

O desenvolvimento desta teoria será apresentado no trabalho “O modelo situacional


de Hersey e Blanchard”.

4.2.4. O modelo normativo da tomada de decisão

O modelo normativo de tomada de decisão foi inicialmente desenvolvido por Vroom e


Yetton (1973) e melhorado por Vroom e Jago (1988).

Os líderes podem optar por um dos cinco processos de decisão (quadro), devendo ser
usados em diferentes circunstâncias de forma a tomar decisões eficazes.

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Tipos Caracterização
AI O líder toma a decisão sozinho.

AII O líder decide sozinho, embora recorra aos subordinados solicitando


informação, não referindo qual o problema a resolver.

CI O líder consulta os subordinados individualmente, descreve o problema, e


solicita ideias e recomendações. A decisão final é do líder.

O líder consulta os subordinados em grupo, recebe sugestões e


CII recomendações, cabendo-lhe a decisão final.

O líder reúne-se com os subordinados para discutir a situação. A decisão é


GII conjunta.
Quadro 3 –Processos decisórios propostos pelo modelo de Vroom e Yetton [2]

Devem ser tomados em consideração quatro critérios, para obter decisões eficazes:
- A qualidade da decisão, é importante quando existem múltiplas e distintas alternativas,
e a decisão tem importantes consequências para o desempenho do grupo;
- A aceitação da decisão, representa o empenhamento dos subordinados na implantação
da decisão;
- Os custos da decisão, ou seja custos de tempo devidos às diversas modalidades de
decisão;
- O desenvolvimento dos subordinados, respeitando à capacidade de o processo
decisório contribuir para o desenvolvimento dos subordinados. [2]

O modelo assenta em várias premissas, vou fazer referência apenas a quatro, citando
[2]:
“Primeira: a participação das pessoas na tomada de decisão e de se empenharem na
implementação. Os níveis de aceitaçãoe implementação serão maiores quando as
pessoas são consultadas ou convidadas a uma decisão conjunta, do que em contexto de
decisão autocrática.
Segunda: a participação resulta em decisões de melhor qualidade se os subordinados
detiverem informação/conhecimento relevante para a decisão e propenderem para
cooperar com o líder na senda de uma boa decisão.
Terceira: os processos decisórios participativos aumentam os custos em tempo e outros
recursos.
Quarta: a participação contribui para o desenvolvimento dos subordinados.”
As premissas estão na base de várias regras decisórias, tais como: a “regra da
informação na posse do líder”, a “regra da congruência de objectivos” e a “regra da
aceitação”.

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O modelo é normativo, uma vez que define uma série sequencial de regras, tipo árvore
de decisões. Consiste a responder a perguntas (“sim” ou “não”) aparecendo na ponta de
um dos “ramos da árvore” o procedimento decisório mais adequado.

Este modelo apresenta algumas fraquezas [2]:


- As decisões são perspectivadas como actuações episódicas, situadas num único ponto
do tempo.
- Alguns procedimentos decisórios são ignorados (antes de tomar a decisão definitiva, o
líder deveria testar a sua aceitação e revê-la se necessário).
- A tipologia de procedimentos estabelece distinções triviais e desnecessárias, mas não
procede a outras distinções mais pertinentes.
- O modelo presume erradamente que todos os líderes são capacitados para usar cada
uma das cinco modalidades decisórias.
- O facto de os líderes que aderem às actuações decisórias ao modelo tomarem decisões
mais eficazes não significa que sejam globalmente mais eficazes.

4.2.5. A teoria caminho-objectivos

Na vasta bibliografia consultada, constatei que esta teoria também pode ser designada
por: Teoria “meios/fins” e Teoria “caminho-meta”. Esta teoria foi desenvolvida por
Robert House e está relacionada com a motivação dos liderados.

Os líderes eficazes podem melhorar o desempenho dos seus subordinados, através de :


- Clarificar a percepção destes quanto aos objectivos do trabalho;
- Ligar recompensas significativas ao atingir dos objectivos;
- Explicar como os objectivos e as recompensas podem ser conseguidas. [3]

A teoria acarreta quatro tipos de comportamentos de liderança:


- Liderança Directiva: esclarece os subordinados sobre o que vão fazer e como devem
fazer, fornece orientação para execução das tarefas, coordena e planeia;
- Liderança Apoiante: dá especial atenção às necessidades e bem-estar dos
subordinados, melhorando o ambiente social da organização;
- Liderança Participativa: consulta os subordinados, ouve as suas sugestões, tendo-as em
consideração na tomada de decisão;
- Liderança Orientada para os Resultados: define objectivos desafiadores para os
subordinados, esperando por seu lado que eles alcancem elevados desempenhos.

Este modelo assume que os líderes podem adoptar qualquer um dos estilos de liderança
referidos, dependendo da situação. Neste caso há um contraste com o modelo de Fiedler
que argumenta que, citando [3], “os líderes não podem mudar e não mudarão o seu
estilo de liderança como se muda de chapéu”.

A situação que o líder enfrenta depende de dois factores ou contingências:


contingências ambientais e as contingências dos subordinados.

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As contingências ambientais englobam a estrutura da tarefa, o sistema formal de
autoridade e o grupo, influenciando o comportamento dos trabalhadores em termos de
motivação.

Por outro lado as contingências dos subordinados abrangem o locus de controlo, a


experiência e a capacidade percebida, afectando a sua satisfação na tarefa e aceitação do
líder. [4]

Contingências Ambientais
- Estrutura da tarefa
- Sistema formal de autoridade
- Grupo de trabalho

Comportamento de Liderança Resultados


- Directiva - Desempenho
- Apoiante - Satisfação
- Participativa
- Orientada para os Resultados

Contingências dos Subordinados


- Locus de Controlo
- Experiência
- Capacidade Percebida

Figura 5- Modelo cognitivo-motivacional da liderança de House e Mitchel [1]

Devido à complexidade do modelo apresentado, não há resultados concludentes,


apresentando algumas deficiências:
- não considera aspectos da motivação humana relacionados com as emoções;
- assume o princípio do auto-interesse, mas a verdade é que os indivíduos também
actuam com espírito de cidadania organizacional;
- presume que a redução pelo líder da ambiguidade de papel aumenta as expectativas de
esforço → desempenho → recompensa, podendo ocorrer o inverso;
- entende que a ambiguidade de papel é especialmente influenciada pelo grau de
estruturação da tarefa, embora pareça razoável supor que as competências e experiência
dos subordinados em torno dessa tarefa são factores mais vigorosos dessa ambiguidade;
- presume que a ambiguidade de papel é desagradável;
- não tem em consideração situações caracterizadas por elevado stress e incerteza;
- estabelece quatro tipos de comportamentos de liderança que são demasiado
abrangentes;
- não explicita os meios mediante os quais o líder pode afectar as variáveis moderadoras
(e.g., não refere como aumentar as competências dos colaboradores, através do apoio,
treino, delegação);
- trata separadamente os efeitos de cada categoria comportamental. [2]

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4.2.6. A teoria dos Substitutos da Liderança

A teoria dos Substitutos da Liderança baseia-se em dois factores alheios ao líder: os


substitutos e os neutralizadores.

Os substitutos tornam o comportamento do líder desnecessário e redundante.


Asseguram a motivação e satisfação dos subordinados, tal como a compreensão clara do
que deve ser feito.

Os neutralizadores impedem o líder de agir de determinada forma ou anulam os efeitos


das suas acções. [2]

O quadro 4, procura mostrar como as características dos subordinados, da tarefa e da


organização, substituem ou neutralizam os dois comportamentos de liderança.

Liderança de Liderança
Características: relacionamento Instrumental
(pessoas) (tarefas)
1.Capacidade, experiência, formação e Substituto
conhecimentos
Dos subordinados 2. Orientação “profissional” Substituto Substituto
3. Indiferença face às recompensas Neutralizador Neutralizador
organizacionais
4. A tarefa é rotineira, não ambígua e Substituto
estruturada
Da tarefa 5. A tarefa fornece feedback Substituto
6. A tarefa é intrinsecamente satisfatória Substituto

7. Formalização Substituto
8. Inflexibilidade Neutralizador
9. Grupo de trabalho coeso Substituto Substituto
Da organização 10. Recompensas organizacionais fora do Neutralizador Neutralizador
controlo do líder
11. Distâncias espacial entre o superior e os Neutralizador Neutralizador
subordinados
Quadro 4- Substitutos e neutralizadores específicos para as lideranças instrumental e de
relacionamento [2]

Enquanto outras teorias, anteriormente referidas, preconizam actuações em torno dos


líderes, a teoria dos substitutos de liderança (tal como a teoria dos recursos cognitivos e
o modelo contingencial de Fiedler) acentuam na alteração da situação.
A teoria apresenta algumas deficiências, tais como:
a) a teoria seria mais útil se as duas categorias de comportamentos fossem substituídas
por comportamentos mais específicos;
b) elaborar com mais precisão a natureza dos efeitos moderadores dos substitutos sobre
a relação líder-eficácia
c) os efeitos dos substitutos variam de organização para organização ou consoante o
nível organizacional
d) inserir novos substitutos [2]

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4.2.7. A teoria das Ligações Múltiplas

A teoria das ligações múltiplas desenvolvida por Yukl é bastante complexa. A melhor
forma de a explicar é através da figura 6.
Assim: O desempenho de uma organização é influenciado por seis variáveis (linha 1).
Estas variáveis interagem mutuamente, ou seja, um problema numa delas prejudica
todas as outras. Por outro lado a importância dessa variáveis depende da situação (linha
2), também são influenciadas por variáveis situacionais (linha 3), independentemente do
comportamento do líder (“substitutos”).
O líder ao actuar nas variáveis intermédias (linha 4) pode interferir para a melhoria do
desempenho organizacional. Esta intervenção pode ser neutralizada por diversos
aspectos de situação (linha 5), embora a longo prazo o líder possa melhorar o
desmpenho do grupo, actuando sobre os “neutralizadores” (linha 8) e sobre os
substitutos (linha 6). Pode também agir os aspectos da situação, aspectos esses que
interferem na relação entre as variáveis intermédias e a eficácia da unidade
organizacional.

Variáveis intermédias
Eficácia da
Comportamentos 4 - Esforços e empenhamento dos unidade
do líder subordinados 1 organizacional
- Competências dos subordinados e
clareza dos papéis
- Organização do trabalho
- Cooperação, coesão e espírito de
5
equipa Variáveis
- Recursos, informação e apoios 2 situacionais
para realizar o trabalho fora do
- Coordenação externa (com as controlo do
outras unidades organizacionais e o líder
8 exterior)

3 Variáveis
Variáveis situacionais
Situacionais
(“neutralizadores”) Variáveis
Situacionais
6
(“substitutos”)

7
Figura 6- O modelo das ligações múltiplas [2]

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4.2.8. Continuum de Liderança

Esta teoria baseia-se numa representação gráfica (figura 6) que relaciona a autoridade
do líder com a liberdade dos subordinados. A liderança é apresentada como algo que
envolve uma variedade de estilos que vai desde o centralizado em torno do líder, até
onde os subordinados têm máxima liberdade.
A eficácia da liderança vai depender de três factores: características do líder,
características dos subordinados e requisitos da situação. [5]

Liderança centrada
no líder Liderança centrada
nos subordinados
Área da autoridade
do chefe
Área da autoridade
dos subordinados

1 2 3 4 5 6 7
O chefe O chefe O chefe O chefe O chefe O chefe O chefe
toma a vende a apresenta a apresenta apresenta define permite
decisão e decisão decisão e tentativa problema limites aos
anuncia-a pede de decisão pede e pede funcionários
comentários sujeita a sugestões ao grupo funcionar
alteração e toma a que dentro de
decisão decida certos
limites

Figura 7- Continuum de Liderança

4.3. Liderança Carismática e Transformacional

4.3.1. Liderança Carismática

O líder carismático é aquele que consegue ter influência sobre um grupo de pessoas sem
que se consiga explicar objectivamente a razão. Estes líderes não apresentam à nascença
um conjunto de características que permitam dizer que irão ser carismáticos.

No entanto, existe um conjunto distintivo de factores, pessoais e ambientais, que podem


contribuir para o entendimento da liderança carismática.Começando pelos pessoais,
diria que um líder carismático é uma pessoa que tem sempre um sonho, sonho esse que
se torna a razão da sua existência e pelo qual faz todos os sacrifícios possíveis e
imaginários.

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Uma outra característica é a grande capacidade de comunicação, essencialmente ao
nível emocional, que permite fazer com que os outros partilhem esse sonho e o vivam
tão ou mais intensamente do que ele próprio. Um último factor é um grande grau de
empatia, em especial referente a grandes grupos, o que o torna capaz de dizer o que a
audiência necessita de ouvir e acreditar. Ainda, e em termos de personalidade, os líderes
carismáticos são normalmente pessoas um pouco ou muito instáveis, incapazes de
sentirem conforto em situações ditas normais.Os factores ambientais que proporcionam
o aparecimento de líderes carismáticos estão essencialmente ligados a situações de
instabilidade, incerteza e perigo.

Podemos assim dizer que o carisma resulta de:

- uma faísca (o líder com os seus atributos e comportamentos carismáticos)


- o material inflamável (seguidores susceptiveis)
- o oxigénio (ambiente carismático)

4.3.2. Liderança Transformacional

Sendo a liderança a capacidade dos líderes induzirem os seus subordinados a agir para a
realização dos objectivos que representam valores e correspondem a motivações,
podemos dizer que esta assume duas formas. A liderança transaccional e a liderança
transformacional.

A liderança transaccional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de contactar com
outros com a finalidade de troca de coisas valiosas.Permite a atribuição de recompensas
aos subordinados em troca da sua obediência.

Por outro lado, a liderança transformacional ocorre quando os líderes e os seguidores se


interessam por objectivos que os conduzem a níveis superiores de motivação e de
moralidade. Pode assim dizer-se que a liderança transformacional tem como finalidade
a conversão dos subordinados em líderes, pois permite uma relação de estímulo
recíproco entre ambos.

O líder pode recorrer a ambos os tipos de liderança em situações diferentes, mas


também se admite o uso simultâneo/complementar.

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5. QUE TIPO DE LIDERANÇA ESCOLHER?

A eficácia de um específico estilo de comportamento de líder depende da situação. À


medida que as situações mudam, tornam-se adequados estilos diferentes. Isto contesta
directamente a ideia de que existe um estilo melhor.

Um bom líder deve ter a capacidade de se adaptar às situações, nomeadamente a cada


um dos seus subordinados.

6. CONCLUSÕES

Com este trabalho procurei apresentar uma panorâmica sobre a liderança a nível das
abordagens situacionais ou contingenciais e das abordagens sobre liderança carismática
e transformacional e como as diferentes teorias podem ser implementadas na
organização e contribuir para o seu desempenho.

As teorias situacionais assentam em dois aspectos distintos: a alteração da situação ou a


alteração por parte do líder.

A teoria dos substitutos tal como a teoria dos recursos cognitivos e o modelo
contingencial de Fiedler fundamentalmente consiste na selecção da pessoa certa para
determinada situação de modo a ajustá- la ao líder.

O modelo de Hersey e Blanchard preconiza que o líder altere comportamentos para se


adaptar à situação. Por preconizar a flexibilidade comportamental por parte do líder é
que é o mais utilizado nas organizações.

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7. BIBLIOGRAFIA

[1] Ferreira, J et al, “Psicologia das Organizações”, McGraw-Hill, 1996, pp. 244- 255

[2] Cunha, M. et al, “Manual do Comportamento Organizacional”, hr editora, pp. 267-


325

[3] Sousa, A., “Introdução à Gestão- Uma abordagem Sistémica”, Editorial Verbo,
Outubro de 1990, pp.151-153

[4] Teixeira, S., “Gestão das Organizações”, McGraw-Hill, Novembro de 1998, pp.138-
156

[5] Tavares, M., “Gestão e Liderança nas Organizações”, dislogo, pp. 17-40

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