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Capitulo 2 - Papel Do Gerente

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Livro de Teoria Geral da Aministração
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2

PAPEL DO GERENTE

Ii

jj

INTRODuC;AO

PAPEL DO GERENTE 53

s para 0 entendimento do papel dos ge-

• Descrever as principais rentes nas organizacoes.

• Analisar as diferencas de entre tres niveis gerenciais.

• Estudar urn cbnjunto de HaILJl.il4(l\~'-'':> que influenciarn 0 desempenho dos gerentes.

-.

o capitulo anterior dedicou-se a 0 que significa 0 processo de adminis-

trar. Este capitulo ira' associar 0 OrC)CeI5S0 de administrar a figura dos gerentes. Como

foi dito no capitulo anterior, todas pessoas administram recursos e objetivos ern

alguma escala. Alguns administram outras pessoas e organizacoes.

Esses sao chamados gerentes (ou

o estudo do papel e do trabalho gerentes e urn dos temas centrais da teoria

geral da administracao.. , 0 mais antigo estudioso da gerencia foi 0

historiador romano Phitarco, que entre os anos 46 e 120. Plutarco estudou bio-

grafias e comparou, dois a dois, como Cesar e Alexandre, Romulo e Teseu.'

Depois de Plutarco, iJIlumeros filosofos e cientistas dedicaram-se a estu-

dar, entender e fazer proposicoes a atuacao dos dirigentes. Neste capitulo, serao

estudados diversos autores modemos que se dedicaram a esse tema, comecando por

FayoL A Figura 2.1 apresenta uma desses autores e suas ideias,

FIGURA 2.1 Priq"cipais estudioso« do papel

. dos gerentes. r·

54 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRA<;AiO

E provavel que, para muitas , administrar signifique planejar; organizai;

dirigir e controlar. E precisamente a . - apresentada no inicio deste livro; e a

definicao da escola do processo . Essa e a escola que define nao apenas 0

processo administrativo, mas 0 proprio papel dos gerentes, em termos dessas quatro funcoes.

1 HENRI FAYOL E 0 PROCESSO

\.

'\ ca da adminis-

A personagem mais importante sistematizou e divulgou essas ideias foi 0

engenheiro frances Henri Fayol (1841-1 5). Ao lade de Frederick Taylor e Max Weber,

Fayol, como mostra a Figura 2.2, e urn integrantes da escola cuissica da administra-

faO. Em 1860, Fayol foi contratado trabalhar na corporacao mineradora e

metalurgica francesa Comambault. passou toda a sua vida nessa empresa, apo-

sentando-se como diretor geral, em 1 18. Em 1888, quando foi promovido a essa posicao, a empresa estava a beira do . Os acionistas nao recebiam nenhum dividendo desde 1885, as fabricas so tJ'-"u",.<uu prejuizos e as minas de carvao estavam quase exauridas. Fayol conseguiu ...... "" .... esse quadro, fechando unidades defici-

tarias, lancando novos produtos e novas minas de carvao. Aos 77 anos,

quando se aposentou, Rayol havia fazer uma empresa extremamente bern-

sucedida.

FIGURA 2.2

,- .' ~ '.; .,' .

. ".~' \" , . .--~'._

Nos iiltimos anos de sua vida, dedicou-se a divulgar principios de adminis-

tracao, que se baseavam em sua . Ele fundou 0 Centro de Estudos Adrninis-

trativos e coordenava reunioes o>""" ... ,, ... \-' das quais participavam importantes indus-

triais, funcionarios do governo, filosofos e militares. Urn dos resultados des-

sas iniciativas foi a circulacao de 2.000 de urn panfleto que propunha a aplica-

<;ao dos prindpios de Fayol a militar. Ele chegou a lecionar na Escola

Superior de Guerra e suas ideias foram na escola de suprimentos da Mari-

PAPEL DO GERENTE 55

nha francesa. No mltimo ana de su vida ele comentou as relacoes entre suas ideias e as de Taylor, dizendo que deviam er vistas como complementares.

Ern 1926, 0 Centro de Estud s Administrativos fundiu-se corn a Conferencia da Organizacao Franeesa, criada para divulgar as ideias de Taylor, dando origem ao Comite Nacional da Organizacao Fra cesa, que se tomou a rna is import ante associacao francesa dedicada ao estudo da ad inistracao.

Ern 1916, aos 75 anos, Fayol p blicou 0 livroAdministrafc1o geral e industrial. Em 1929 0 livro foi publicado ern ingle , mas tornou-se conhecido nessa lingua apenas ern 1949, corn 0 titulo General and ind strial management?

Segundo Fayol, nesse livro:

• A adrninistracao e funcao istinta das demais funcoes da empresa, como financas, producao e distri uicao.

• A administracao compree de cinco funcoes: planejamento, organizacao, comando, coordenacao e co trole.

1.1 FUN{:AO ADMINlSTRAnvA

De acordo com Fayol, a admin stracao e uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (familia, neg cios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizacao, coman 0, coordenacao e controle. Portanto, todos deveriam estuda-la, 0 que exigiria uma t oria geral da adrninistracao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necess dade, Fayol criou e divulgou sua propria teoria, a qual comeca por dividir a empres em seis atividades ou funcoes distintas (Figu-

ra 2.3): '

I - Tecnoca (producao, man II - Comercial (compra, vend , troca).

111- Financeira (procura e uti izacao de capital).

IV- Seguranca (protecao da ropriedade e das pessoas).

V - Contabilidade (registro d estoques, balances, custos, estatfsticas).

VI ~ Administracao (planejam nto, organizacao, comando, coordenacao e controle).

2 SHELDRAKE, John. Management thea Londres: International Thomson Business, 1996. p. 45-47.

5 6 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRA<;:AO

FIGURA 2.3 Fun~6es da empresa, segundo Fayol.

Fayol sugeriu que a funcao "~ ~

definiu cad a urn de seus componentes

fosse a mais importante de todas e

• Planejamento: oonsiste em '-A,a"I"UU:u. 0 futuro e tracar urn plano de acao a medio e longo prazos.

• Organizacao: montar uma

preendimento.

• Comando: manter 0 pessoal em

• Coordenacao: reunir, unificar e

• Controle: cuidar para que tudo

dens. \,

. humana e material para realizar 0 em-

em toda a empresa.

,,,'''ULoUA toda a atividade e esforco.

FIGURA 2.4 Os 16 deveres do gerente, segundo Fayol.

" ,

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h

PAPEL DO GERENTE 57

Uma vez organizada uma seus colaboradores necessitam de ordens para

saber 0 que fazer, suas acoes IJH"'-''''[IjlU de coordenacao e suas tarefas precisam de

controle gerencial. Esse e 0 papel dos Para assegurar 0 desempenho satisfatorio

desse papel, Fayol indicou 16 enumerados na Figura 2.4. Finalmente, Fayol

completa sua teoria (Join a de 14 principios que devem ser seguidos para

que a administracao seja eficaz. Este principios sao diretrizes que, em sua opiniao,

devem orientar a acao dos . Estao listados na Figura 2.5.

58 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRA<;:AO

FIGURA 2.5 as prindpios de administra~iio de Fayol.

\ '\

--------------------- ------------------------------------

1.3 PRINC/PIO DE PETER

PAPEL DO GERENTE 59

Fayol foi 0 pioneiro no reconheci ento de que a administracao deveria ser vista como funcao separada das demais fu c;6es da empresa. 0 maior imp acto des sa ideia esta em identificar 0 trabalho dos administradores e separa-lo das atividades operacionais da empresa. Dirigentes ue nao conseguem perceber essa distincao envolvern-se com os detalhes tecnicos d producao e prestacao de services, negligenciando 0 papel de administrar a empre a como urn todo.

Essa dificuldade, de separar a a inistracao das operacoes, foi usada para ilustrar 0 principio de Peter, segundo 0 qu I todos atingem urn dia seu n{vel de iticompetincia. De acordo com Lawrence J. Peter, mespecialista muito competente pode tomarse urn administradorincompetente, d sde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assu ir 0 papel e as responsabilidades de administrador. Apontando essa distincao e tre a funcao administrativa e as atividades operacionais, Fayol ajudou a tomar m is nftido particulannente 0 papel dos executivos - os administradores de nfvel mai alto na hierarquia da organizacao,

1.4 POSDCORB

A etapa seguinte na historia da scola do processo administrativo ocorreu no final dos anos 30. Urna dupla de autor s ingleses (L. Gullick e Lyndall Urwick) propos a sigla POSDCORB (Planning, Organiz ng, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting and Budgeting - Planejamento, Organi acao, Alocacao de Pessoal, Direcao, Coordenac;ao, Ccontrole e Orcamentacao), para esumir as funcoes relacionadas com a administracao e 0 papel do gerente.

Finalmente, 0 US0 consagrou a de inicao do processo administrativo com quatro funcoes basicas: planejamento, organi acao, direcao (ou lideranca) e controle. Esta classificacao e usada hoje para organ zar a maior parte do conteiido dos livros de administracao.

Depois de Fayol, muitos outros a ores se propuseram a refletir e escrever sobre o papel dos gerentes. Sao eles Mintzb rg, Barnard e outros, que serao analisados a seguir.

2 CHESTER BARNARD E AS F~C;6ES D EXECUTIV03

Chester Barnard nasceu em 1886 estudou economia em Harvard, sem ter conseguido 0 diploma. Comecando como estatfstico em 1909, na American Telephone "and Telegraph, chegou, em 1922, a vic -presidente e diretor geral da Bell Telephone Company da Pennsylvania. Aos 41 an s, foi promovido a presidente da New Jersey

3 BARNARD, Chester. The junctions of the ex cutive. Cambridge, Massachusetts : Harvard University Press, 1938.

60 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAO

Bell Telephone Company. Tinha intensa atividade como voluntario, dirigindo organizacoes que trabalhavam com service social. Em 1948, aposentou-se da companhia Bell para tornar-se presidente da Fundacao Rockefeller, na qual ficou ate sua morte em 1961.

Barnard tinha s6lidas relacoes com a comunidade acadernica, na qual era reconhecido como "filosofo-praticante" da administracao. Em 1937, foi convidado a rninistrar urn curso aberto em Harvard. Ele concordou em dar oito sessoes, sobre as funcoes do executivo. A editora da universidade 0 procurou e the pediu que transformasse 0 conteiido dessas sess6es em livro, que viria a ser As fun~5es do executivo, de 1938.

Desde 0 lancamento, 0 livro foi criticado por seu volume (330 paginas) e sua falta de regularidade. A maior parte da obra e dedicada a irnportancia da cooperacao nas organizacoes formais. Apenas no final Barnard concentra-se no assunto que esta no titulo. Apesar das criticas, suas proposicoes foram muito divulgadas e vieram a influenciar e servir de base para boa parte da pesquisa que viria a ser feita a respeito dos gerentes."

Nesse livro ele expoe ideias que se tornariam dominantes no estudo da administracao nas decadas seguintes. Eficiencia, eficacia, equilfbrio dinamico com 0 ambiente .externo e autogestao sao algumas de suas ideias mais importantes sobre as organizacoes e os gerentes (Figura 2.6):

.. ,

FIGURA 2.6 Funoies do executivo, segundo Barnard.

~

• A sobrevivencia de uma organizacao depende muito mais do equilfbrio com uIff' ambiente externo em continua mudanca do que dos sistemas internos. 0 executivo, para garantir _a sobrevivencia da organizacao, deve privilegiar a comunicacao, comb forma de obter a cooperacao da organizacao informaL A organizacao informal, se devidamente reconhecida e compreendida, pode oferecer uma grande contribuicao para a sobrevivencia da organizacao formal.

• A cooperacao entre os funcionarios e os gerentes pode ser avaliada em termos de sua eficacia e eficiencia. A capacidade de realizar objetivos dec1ara-

4 SHELDRAKE, John. Op. cit. p. 117-127.

PAPEL DO GERENTE 61

dos, segundo Barnard, e a eft acia de urn sistema cooperativo. A eficiencia de urn sistema e' sua capacidade e satisfazer os motivos dos individuos, incentivando-os a oooperar, Eficien ia, em outras palavras, segundo Barnard, e a capacidade de atender os obj tivos das pessoas.

• A disposicao para cooperar pende do equilibrio que 0 individuo percebe entre 0 esforco (contribuicao, segundo Barnard) que dedica a organizacao e os beneficiosque dela recebe. as beneficios sao incentivos financeiros e tambern recompensas nao materi is e persuasao (ou doutrinacao), Barnard acreditava que Ulna das tarefas m is significativas do executive e a obrigacao de doutrinar seus empregados, i cutindo neles urn senso de proposito moral. Barnard deu grande enfase ao rabalhador individual, que considerava 0 "fator estrategico basico" em qualq r organizacao.

• A arte da tomada de decisao e extrema mente importante no papel dos gerentes. Este as sumo viria a despe ar grande atencao dos pesquisadores e teoricos do processo decisorio.

• AS gerentes devem estar consc entes de que dependem dos subordinados para implernentar suas decis6es. 0 executivo prudente nao emite ordens que ele sabe serao rejeitadas por sua equipe. 0 coneeito tradicional de autoridade deve ser revisto, porque a ae itacao das ordens e critica para a eficacia do gerente.

Esse ultimo ponto ajuda muito a entender como, na concepcao de Barnard, se administram outras pessoas. Ele acresc nta que 0 direito de dar ordens e 0 poder de se fazer obedecer nao garantern que os s bordinados se comportem da maneira esperada pelos gerentes. A aceitacao por p rte dos subordinados e essencial para que a autoridade seja eficaz. Se as pessoas s guirem as ordens cegamente, os gerentes nao precisam encara-las como seres human s pensantes. A teoria da aceitaxiio da autoridade destaca uma importante dimensao mportamental da administracao e da relacao entre administrad~\ e subordinado, Ba nard acreditava que os objetivos individuais e organizacionais poderiam ser compati . izados desde que os gerentes entendessem a ideia da regiiio da indiierenca - aquilo q e 0 empregado aceitaria fazer sem questionar a autoridade do gerente. Quanto maior quantidade de tarefas que estivessem dentro da regiao de indiferenca, maior seria a cooperacao,

Entretanto, Barnard acrescentou ue 0 essencial do trabalho do executive nao era dirigir-pessoas, que, trabalhand em regime de cooperacao, deveriam ser autogeridas.

:.. ....

Em resumo, as funcoes do execu ivo, de acordo com Barnard, abrangem tres

responsabilidades principais:

I - Desenvolver e manter urn sist rna de comunicacao com a organizacao informal, como estrategia para po sibilitar a eficacia da organizacao formal.

II - Promover a formacao e man tencao de urn sistema de recursos humanos, incluindo a motivacao das pe soas, por meio de incentivos eficazes.

III - Formular e definir os prop sitos, objetivos e fins da organizacao, 0 que inclui a doutrinacao dos func onarios operacionais com os propositos gerais e as grandes decisoes, de m do que eles permanecam coesos e capazes de tomar as decisoes finais, q sao detalhadas, de maneira coerente."

62 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRA(AO

3 HERBERT SIMON E 0 llOCESSO DE ISOruO

Herbert Simon, nos anos 60, fez rna contribuicao de grande importancia para 0 trabalho dos gerentes. De acordo co Simon, administrar e sinonimo de tomar decisees. Essencialmente, toda acao gere ial tern natureza decisoria. Com esse ponto de vista, Simon isolou urn aspecto do tra alho gerencial que ja havia sido abordado por Fayol e Barnard, ampliando-o para es udo.

o processo de tomar decisoes te tres fases, segundo Simon:

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;, • Inteleccao ou prospeccao: a Mise de urn problema ou situacao que requer solucao.

• Concepcao: ¢ria<;ao de altern tivas de solucao para 0 problema ou situacao.

• Decisao: julgamento e escolh de uma alternativa.

Cada fase e um processo decisori em si, assim como a implernentacao das deci-

sees.

Idealmente, as decisoes gerenciai , de acordo com Simon, tern sua base na teoria econornica tradicional, que pressup e a maximizacao dos ganhos por meio da racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) procuram agir segundo 0 modele do homem econdmtco que consegue lidar com toda a complexidade ,do mundo e redti~i-Ia a variaveis con oladas. 0 homem economico seleciona 0 melhor curso de acao, dentre todas as ossibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. 0 modelo simplifica pensa ento e acao, ja que a racionalidade tern limites e nao e possfvel apreender toda a co plexidade do mundo. Simon compartilha com seu colega March a criacao do concei de racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade.

,.

Em lqzar do homem economicoj imon propoe 0 modelo do homem administra-

tivo, que procura tomar as decisoes sati fatorias (em lugar das decisoes maximizadas). As decisoes satisfatorias sap aquelas q e atendem aos requisitos rninimos desejados. Os tomadores de decisao contentam-s com simplificaeoes da realidade, nas quais ha os elementos rnlnimos que as limitacoe hurnanas conseguem manejar. Os administradores guiam-se pela regra de que qual uer decisao serve, desde que pareca resolver 0

, problema.

5 Idem, ibidem.

PAPEL DO GERENTE 63

Simon distingue dois tipos de d cisoes: programadas e nao programadas. As decis6es programadas sao repetitivas e tomadas automaticamente. Habito, rotinas, rnanuais de instrucoes e operacoes pa onizadas sao formas de tomar decis6es programadas. As decisoes .nao programad s nao disp6em de solucoes automaticas, Lancar novos produtos, reduzir 0 quadro e funcionarios e mudar a sede da empresa sao exemplos de decisoes nao programa as.

Para lidar com as decisoes nao programadas, Simon indica que os gerentes devern desenvolver sua capacidade de ulgamento, intuicao e criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a comple dade de modo mais eficiente do que a tendencia a simplificacao excessiva que caract riza as decis6es satisfatorias.

4 HENRY MrNTZBERG E es PAPlhs G RENCIAIS 6

\

No inicio dos anos 70, uma gra de contribuicao ao entendimento do papel dos gerentes foi oferecida pelo professor canadense Henry Mintzberg, com base em seus estudos de doutoramento no MIT. E sua tese, que se tornou urn livro classico para 0

. estudo da adrninistracao, Mintzberg uestiona a ideia de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, irigem e controlam. Essas funcoes dizem respeito ao processo administrative, mas 0 gerentes tern muitas outras funcoes. Ou seja, os gerentes tern outras responsabilidade gerenciais alern do desempenho das funcoes do processo adrninistrativo. Mintzberg studou urn pequeno grupo de altos executivos, por meio da tecnica da observacao reta e registro exaustivo de suas atividades em diaries. Ele concentrou-se nas ativid es que os gerentes realizam: 0 que eles fazem, com quem conversam, como se com nicam, quanta tempo trabalham sozinhos e assim por diante.

Essa pesqu¥ deu-lhe a base p ra fazer a proposicao de que as atividades dos gerentes classificam-se em 10 papeis. Mintzberg definiu urn papel como urn conjunto organizado de comportarnentos que ertencem a uma funcao ou posicao identificavel e agrupou os 10 papeis gerenciais e tres familias: papeis interpessoais, papeis de informacao e papeis de decisao (Fi a 2.7).

6 MINTZBERG, Henry. The nature of mana rial work. New York: Harper & Row, 1973. p. 54-94.

64 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRA<;:Ao

FIGURA 2.7 Papeis gerenCI.alS, segundo Mintzberg.

Empreendedor

Controlador de disturbios

Administrador de recursos

Figura de proa

Monitor

Lider

Disseminador

Porta-voz

Os estudos de Mintzberg permitem concluir que:

• Primeiro, ha tres aspectos basicos no trabalho de qualquer gerente: decisoes, relacoes humanas e processamento de inforrnacoes.

• Segundo, q trabalho dos gerentes varia de acordo com nivel hierarquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura economica e outros fatores. Provavelmente, a personalidade e os valores do gerente influenciam a maneira como ele trabalha.

• Terceiro, 0 trabalho do gerente nao consiste apenas em planejar, organizar, dirigir e controlar. Estas funcoes do processo administrativo diluem-se e combinam-se com 0 desempenho dos papeis, especialmente com os que envolvern a adrninistracao de recursos e a tomada de decis6es.

4.1 P APEIS INTERPESSOAIS

Os papeis interpessoais abrangern as relacoes interpessoais dentro e fora da organizacao: figura de pro a, lider e ligacao,

4.1.1 FIGURA DE PROA

PAPEL DO GERENTE 65

o gerente age como urn simbol e representante (relacoes publicas) da organizacao. 0 papel de figura de proa esta resente em certo mimero de tarefas. Nenhuma dessas tarefas envolve significativam nte 0 processamento de informacoes ou a tornada de decis6es.

4.1.2 LIDER

A lideranca permeia todas as ati idades do gerente. Sua importancia seria subestimada se julgada apenas em termos as atividades gerenciais que estao estritamente relacionadas com a dlire<;ao de pessoa .

4.1.3 LIGA<;AO

o papel de ligacao envolve a teia e relacionamentos que 0 gerente deve manter, principalmente . com seus pares. Nesse relacionamentos, ele vincula sua equipe com outras, a fim de fazer 0 intercambio de recursos e informacoes que the permitam trabalhar,

< \ 4.2 PAPEIS DE INFORMAc;AO

Os papeis de informacao estao r acionados com a obtencao e transmissao de

~,' informacoes, de dentro para fora da or anizacao, e vice-versa.

4.2.1 MONITOR ".

No papel de monitor, 0 gerente r cebe ou procura obter inforrnacoes que lhe

permitam entender 0 que se passa em s a organizacao e no meio ambiente. Este papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informacao, que vao desde a literatura ecnica ate a "radio peao".

4.2.2 DISSEMINADOR

r;.

o papel de monitor tern _ 0 comple nto da disseminacao da informacao extema para dentro da organizacao e da inform ~ao intema de urn subordinado para outro.

4.2.3 PORTA-VOZ

Enquanto 0 papel de disseminador esta relacionado com a transmissao de fora para dentro, ° papel de porta-voz envolv 0 inverso - a transmissao de informacao de dentro para 0 meio ambiente da organiz <;ao.

66 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAG,Ao

4.3 PAPEIS DE DECISAO

Os papeis de decisao envolvem a esolucao de problemas e a tomada de decisoes, relacionadas com novos empreendime tos, disnirbios, alocacao de recursos e negociacoes com representantes de outras or anizacoes.

4.3.1 ENTREPRENEUR

Como entrepreneur (empreende r), 0 gerente e iniciador e planejador da maior parte das mudancas controladas em s a organizacao. Sao as mudancas desejadas pelo proprio gerente que podern incluir m lhoramentos na organizacao e a identificacao e aproveitamento de oportunidades de ovos negocios, entre outras iniciativas.

Os disnirbios, ao contrario das udancas controladas, sao aquelas situacoes que estao parcialmente fora do controle erencial, tais como os eventos imprevistos, as crises ou os conflitos. Para lidar com e tas situacoes, 0 gerente desempenha 0 papel de , controlador de disnirbios.

4.3.3 ADMINISTRADOR DE

Segundo Mintzberg, a alocacao e recursos e 0 coracao do sistema de formulacao de estrategias de uma organizacao, 0 papel de administrar recursos, que e inerente a autoridade formal, esta presente e praticamente qualquer decisao que 0 gerente tome. A administracao (alocacao) de ecursos compreende tres elementos essenciaisadministrar 0 proprio tempo, progra ar 0 trabalho alheio e autorizar decisoes tornadas por terceiros.

\.

4.3.4 NEGOCIADOR

De vez em quando, a organizaca envolve-se em negociacoes que fogem da rotina, com outras organizacoes ou indi duos. Freqiientemente, e 0 gerente quem Iidera os representantes de sua organizacao nessas negociacoes, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou emprega os individuais, entre outras possibilidades .

...

o desempenho dos papeis pro ostos por Mintzberg parece depender do nivel hierarquico do gerente. Para os geren es de nivel mais alto, os papeis de disseminador, figura de proa, negoeiador, ligac;:-ao e orta-voz parecem ser mais importantes, ao passo que 0 papel de lfder parece ser i portante em todos os niveis. A especialidade do gerente tambem influencia 0 dese penho dos papeis. Os papeis interpessoais sao mais importantes na area de vendas, enquanto os papeis de informacao predominam na area de financas."

7 HAMPTON, David R. Management. New ork: McGraw-Hill, 1986. p. 29.

PAPEL DO GERENTE 67

No Brasil, urn estudo que utilizo 0 metodo de Mintzberg revelou que os executivos principais de duas empresas de orte medic tinham preocupacoes de curtissimo prazo e quase nao se dedicavam a pen ar no futuro da empresa. Seu dia-a-dia era feito de resolver problemas imediatos, co 0 assegurar que os fornecedores entregassem suprimentos encomendados, atender eclamacoes de clientes ou correr arras de dinheiro nos bancos. Estas constatacoes sugerem que 0 papel de controlador de disnirbios pode ser determinante ern empre as de porte medio, ern conjunturas economicas conturbadas, como era 0 caso na epo ,ou numa cornbinacao dos dois fatores."

Outra contribuicao acadernica im ortante para a compreensao do papel dos gerentes foi feita pela professora ingles Rosemary Stewart, de Oxford. A professora Stewart desenvolveu urn esquema par ajudar a compreender a natureza generica dos cargos gerenciais e as qiferen~as entre e ,e que pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma como um indivi. uo 0 desempenha. 0 esquema pode ser util para gerentes preocupados corn sua propria e cacia, e para aqueles que devem selecionat; avaliar e treinar outros.

Urn dos pontos principais do esq ema desenvolvido pela professora Stewart e a nocao de que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza intrfnseca quanta pelo fato de que ao desernpenha-los, os 0 pantes escolhem 0 que fazer e a mane ira de fazer. No esquema de Rosemary Ste rt, os cargos gerenciais tern tres dirnensoes: escolhas, exigencias e i restricoes.

Ao contrario do rnodelo de Mintz erg e de outros autores, Rosemary Stewart nao procura interpretar 0 oonteiido dos car os gerenciais. Ela nao diz qual e 0 trabalho dos gerentes, mas comq se pode estuda-lo,

5 ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHA

5.1 EXIGENClAS

Exigencias sao asuarefas que 0 oc pante de qualquer cargo gerencial deve necessariamentejlesempenhar; porque faze parte intrinseca de sua natureza ou constam de sua descricao. As exigencias, ou de andas, compreendem 0 que e obrigatorio fazer, como atingir certospadroes de-des mpenho, manter certos contatos, participar de certos tiposde reunioesou cumprir de erminadas obrigacoes burocraticas ou legais.

8 DRIZIN, Boris Robert. IjJso e administradio informaroes para a tomada de decisoes estrategicas pelos

executivos brasileiros. 1'~se de doutorament . Sao Paulo : Fundacao Genilio Vargas, 1991.

9 STEWART, Rosemary. dhoices for the mana r. Londres : McGraw-Hill (UK), 1982. p. 2-3.

L

68 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRA<;~O

As restricoes sao os fatores ou externos a organizacao, que limitam 0

que 0 ocupante do cargo pode fazer. restricoes impostas ao desempenho de urn

cargo podem se originar da l<;;);.lo:l":'l,..a'UI, da limitacao de recursos, das instalacoes, do

ritmo de trabalho de outras unidades organizacao e de muitas outras fontes.

5.3 ESCOLHAS

\. "\

FIGURA 2.8 Ires dimensoes do papel dos gerentes, se-

j,gundo Rosemary Stewart.

Escolhas sao as iatividades que ocupante do cargo pode realizar, mas nao e obrigado a realizar. S~o estas as op ades para fazer tarefas diferentes de outros e de mane ira diferenje de outros. As """ .... vu .... o gerenciais relacionam-se tanto ao tipo

de trabalho em si quanto a forma desernpenha-lo. Sao exemplos de escolhas as

tarefas que 0 gerente decide ignorar delegar a subordinados, as habilidades que ele

prefere aprimorar e a .enfase de sua a para certos aspectos de seu trabalho e da

unidade que ele administra. Escolhas, resumo, sao as decisoes que 0 gerente toma.

Essas dimensoesdos cargos de acordo com a professora Stewart, po-

dem ser representadas como drculos A area de cada urn em relacao aos

outros dois permite visualizar a das exigencias, restricoes e escolhas (Fi-

gura 2.8).

PAPEL DO GERENTE 69

\. ,

FIGURA 2.9 Prioridades diferentes detenninam sucessde efiaicia.

Outro estudo, conduzido por Fred thans, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro '!- ...... '-'I'>'".

a. Funcoes gerenciais: tomar d

b. Comunicacao: trocar e pro

c. Adrninistracao de recursos soal, treinar.

d. Relacionarnertto (networking): com pessoas de fora da

planejar e controlar.

: motivar, resolver conflitos, colocar pes-

relacoes sociais, fazer polftica, interagir

Luthans tarnbem fez uma dis tin entre gerentes de sucesso (que realizam

objetivos pessoais irnportantes, como na carreira) e gerentes eficazes (que

realizam objetivos importantes para a y12;alI11L.(1~aV e sao bern avaliados por sua equi-

pe). Em suas conclusoes, apontou que gerentes eficazes nem sempre sao aqueles

que fazem as carreiras mais rapidas. gerentes de sucesso despendem mais tempo

com networking (48%) e . (28%), ao passo que os gerentes eficazes

despendem mais tempo com as a de cornunicacao (44%) e administracao de

recurs os humanos (260/,0).10 A Figura 2. sintetiza os mimeros da pesquisa de Luthans.

.~.

Stuart A. Real managers. Cambridge,

10 LUTHANS, Fred, HODGBTTS, Richard M" RO:SEr~KBlAN Mass. : Ballinger, 1988.

70 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAo

7 PRINCIPIOS DE ANDREW GROVE

o hungaro naturalizado american Andrew Grove, Homem do Ano de 1997 da revista Time, e urn dos fundadores e foi presidente da Intel. Formado em engenharia quirnica, tern 0 titulo de PhD pela Univ rsidade da California. Como cientista, Grove teve participacao impqrtante na histor ados microprocessadores e da industria da cornputacao. Como executive, Grove te concepcoes originais sobre a adrninistracao. Em primeiro lugar, ele acredita que t dos sao administradores. Em suas palavras, devem ser incluidos entre os administr dores ...

... as pessoas que, ~mbora niio supe isionem alguem diretamente, nem mesmo ocupem algum cargo r~levante, aJetam influenciam 0 trabalho dos outros. Sao gerentes de tecnologia, oue representam fi ntes de conhecimento, habilidade e experiencia para muita gente dentro da empres . Sao como peritos ou especialistas, que agem como. consultores para outros memb os da empresa: sao na verdade nos de uma rede mal definida de inJ@rma~ao. ProJess res, pesquisadores de mercado, especialistas em computador e etigenheiros de trdfe 0 modelam 0 trabalho de outras pessoas por meio de seu know-how, tanto ou m is que 0 administrador tradicional com autoridade funcional. Ass~m, um gerente d tecnologia pode legitimamente ser chama do de administrador me~io. De Jato, a me ida que nosso mundo torna-se cada vez mais orientado para a iriformafao e a pr tafao de services .. os gerentes de tecnologia viio adquirindo maior importiincia com membros da administradio media.

Para Grove, ha tres ldeias basicas qu orientam a administracao de alta performance: producao, trabalho de equipe e empenh individual.

~.1

PRODUqAO

Todos "produzem" de alguma fo a. Ha funcionarios que fabricam chips, enquanta outros emitem faturas ou criam iftwares ou amincios publicitarios, Esta perspectiva basica proporciona uma maneir sistematica de administrar, da mesma forma como a linguagem e os conceitos financ iros criam uma abordagem comum para ava-

liar e adminisrrar investimentos. ;

~

Produdio, para Grove, e a palavra ue define os resultados do administrador. 0

encarregado da fabricacao de bolachas silicio, das quais se cortam os chips, produz bolachas bern acabadase pr.ocessadas, e de alta qualidade.O supervisor de urn grupo de projetos produz projetos completos, e funcionam e estao prontos para entrar em producao. Se administra uma faculdade, ele produz alunos bern treinados e educados, que ja completaram 0 secundario ou est 0 aptos a passar de ano. Se 0 adrninistrador e cirurgiao, seu produto sera urn paden e totalmente curado e recuperado.

Grove resume essa ideia na

7.2 TRABALHO DE EQUIPE

PAPEL DO GERENTE 71

+

A maior parte das atividades e realizada por equipes, nao por indivi-

duos. Os resultados do administrador os resultados das unidades organizacionais

sob sua supervisao direta ou - os resultados de sua equipe e de outras

equipes. Se 0 adrninistrador tern urn de pessoas que se reportam a ele, ou urn

circulo de pessoas sob sua influencia, seu produto deve ser avaliado pelo produto criado por essas pessoas. Se 0 trador e urn especialista, seu potencial para

influenciar as organizacoes "vizinhas" e 0 consultor interno, que proporciona

a visaoadequada a urn grupo que contra urn problema, afetara 0 trabalho e 0

produto de todo 0 grupo.

Entao, pergunta ~le: 0 que I-"" .. " .... ~ fazer os administradores para ampliar os re-

sultados de sua equipe? que atividades devem os administradores

realizar, sendo 0 tempo limitado? A e: a produtividade elevada do adminis-

trador depende da escolha de de alta alavancagem administrativa.

\

Nesse ponto, Grove recorre aos de Mintzberg, em quem reconhece uma

grande contribuicao para 0 de como os gerentes e executivos traba-

lham, para analisar sell! proprio papel administrador. Grove distingue a produ-

c;ao final das atividades operacionais sao necessarias para realiza-la (fazer julga-

mentos, dar orientacao.a funcionarios, recursos, visitar as linhas de producao).

Analisando 0 registro die suas diarias, Grove conclui que as mais importan-

tes (que consomem mais tempo) sao, ordem: coleta de informacoes, transrnis-

. sao de informacoes e tomada de As atividades sao meios para atingir ou

aumentar a producao. Assim, 0 deve concentrar-se nas atividades que

produzam 0 maximo de alavancagem . a producao .

. ",

A producao do gerente po de ser a suas atividades pela seguinte equacao:

-

+

+ ...

72 FUNDAMENTOS DA ADMlNISTRA<;Ao

Para cada atividade do administra or (AI, A2 ... ), a producao da empresa deve aumentar em alguma proporcao. 0 aume to e diretamente proporcional a alavancagem (L1, L2 ... ) de cada atividade.!' Em r sumo, uma producao elevada depende da alavancagem das atividades que 0 admi istrador realiza durante 0 dia.

Grove recomenda aos administrad res que se concentrem nas atividades com maior potencial de alavancagern, como s seguintes:

• Dedicar com antecedencia temp para as atividades de planejamento (planejar a atividade de planejar).

• Envolver-se pessoalmente com aproveitamento de grandes oportunidades ou problemas mais severos, co 0 queixas de consumidores.

• Evitar desperdkios e efeitos ne ativos sobre a atividade alheia, como participar de uma reuniao sem prepar r-se adequadamente, ou transmitir inforrnac;6es de baixa qualidade.

• Partilhar seu conhecimento co outros, que 0 transmitirao a outros.

• Dedicar pouco tempo a atividad s que afetarao por muito tempo as atividades de outras pessoas, como a avali c;ao de desempenho.

• Delegar e acompanhar,

" ... 7.3 DESEMPENHO INDIVIDUAL

Segundo Grove, urna equipe so tra alha bern quando cada urn de seus integran-

~ tes empenha-se ao-maximo. 0 empenho ou desempenho, de uma pessoa na realizac;ao do trabalho depende da capacidade motivacao dela.

I; Como a tarefa mais importante do dministrador e obter 0 maximo desernpenho

da equipe, ha duas ieI11l1as de lidar com a alta produtividade: treinamento e motivac;ao. Ambos sao responsabilidades prim rias do administrador. Ao tratar de motiva~ao, Grove recorre a Maslow, para estab lecer a ligacao entre a teoria da hierarquia das necessidades (abordiada no Capitulo 0 deste livro) e as motivacoes dos funcionarios."

Na Figura 2.10, eneonrra-se urn res mo das principais ideias de Andrew Grove a respeito do papel dos administradores. i

.4\

11 L, do ingles leverage, alav.ancagem.

12 GROVE, Andrew S. Administradio de alta pe rmance. Sao Paulo: Futura, 1997. p. 13-14.

FIGURA 2.10 Prindpios de Andrew Grove.

PAPEL DO GERENTE 73

• Desempenho depende de motivacao e cornpetencia

• Treinar e motivar

8 Nrvars DE

..,

\.

o estudo da adminlstracao deve a reflexao de Fayol, Sloan, Barnard, Grove

e os outros autores analisados nas .. ..::"vq:; .. anteriores. 0 estudante de administracao

tern muito a ganhar CO$ a leitura das biografias e relatos de experiencias des-

sas e de outras pessoas que sao ou gerentes. A maioria das pessoas aprende

apenas com a propria experiincia. um [elizardo que aprende tambem com a

experihicia dos outros (Bismarck) .

. ~

Outros exemplos que 0 estudante administracao pode e deve estudar incluem

executivos como Lee Iaoocca, Akio .~,V1\.'.L1L'ql, Bill Gates e Ricardo Semler. Estas pessoas, em sua maio ria, como ~ayol, Sloan ou , sao presidentes de empresas ou, de forma geral, pertencem ia alta aUllllll.l"

Embora 0 entendimento do papel executivos de nivel mais elevado seja fun-

damental para 0 estudante de adrrnrustratao as organizacoes tern dois outros tipos de gerentes, cujo papel e importante os gerentes intermediaries e os supervisores de primeira linha.

a respeito da administracao ate os resnonsamuaaees entre os tres niveis principais de adminis-

74 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRA<;AO

tracao sofreu radicais .transformacoes. a decada de 70, os tres niveis principais

subdividiam-se em imimeros niveis . . Eram comuns as empresas com

mais de 10 escaloes gerenciais. 0 administrativo e a comunicacao eram ex-

tremamente fragmentados nessas . Dos anos 70 em diante, e com maior

velocidade nos anos 80, ganharam os processos de enxugamento, que provoca-

ram a diminuicao dessa hierarquia, que ficou reduzida a tres ou quatro niveis efetivos. Dos anos 90 em diante, tornaram-se as "piramides achatadas" (Figura 2.11).

FIGURA 2.11 Dois tipos de estruturas.

'" .• ,.", '. ~l .. , .. ~. - ~ :."

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" '\ GERENTES DE
DIVISAO
GERENnS DE

~ DE~ARTAr0ENTO
GERENT~S DE GERENTES DE GERtNC::IA
SE~AO DEPARTAMENTO INTERMEDIARIA,
\'
,
SUPERVIS<DRES
MESTRHS LiDERES DE
GRUPOS
LIDERES DE AUTOGERIDOS
TURMAS DETRABALHO 8.1 ALTA AnMINISTRA~AO

PAPEL DO GERENTE 75

A composicao da alta administrac 0 depende do tamanho, da complexidade e do grau de profissionalizacao da organiz c;ao. Numa empresa de grande porte, a alta adrninistracao cornpreende 0 executiv principal (presidente ou diretor geral) e os diretores, logo abaixo." Acima do carg do executivo principal, nao ha outros ocupantes de cargos com poder executivo.

No entanto, os executives principa s e os diretores muitas vezes nao administram sozinhos e compartilham sua autoridad por meio de alguma forma de administraiiio colegiada. Por exemplo:

• a Presidente da Republica, os overnadores e os prefeitos dividem 0 poder com 0 congresso, as assernblei seas camaras de vereadores.

• as acionistas «las empresas d capital aberto sao representados por urn conselho de administra~ao, qu tern poderes para nomear ou destituir 0 executivo principal. Usualmen e, 0 presidente do conselho de administrac;ao cuida dos mteresses dos a ionistas no longo prazo, enquanto 0 executivo principal cuida do dia-a-d ados negocios,

• as associados ou proprietaries e condominios e clubes sao representados por urn conselho deliberativo, ue tern poderes para nomear e destituir 0 sindico ou presidente.

• Algumas empresas tern comiss es de fabricas, conselhos de representantes de funcionarios, ou mesmo co elhos de gestae, com autoridade e responsabilidade para tomar determi adas decis6es por conta propria e outras por consenso corn os executivo principais.

Na pratica, esses orgaoscolegiados fazem parte da alta administracao, junto com os executives.

8.2 SUPERVISORES DE PRIMEIJl,A LINHA

as supervisores de prime ira linha, como 0 proprio nome indica, ocupam 0 primeiro degrau da administracao, quand se olha a escada de baixo para cima. Eles estao na posicao oposta it dos executiv s principais. Estao na base da piramide, cuidando dos egpecialistas~ tecnicos ou ope adores, aquelas pessoas que desempenham 0 trabalho operacional, fabricando pecas, restando services, atendendo clientes, ensinando alunos ou fazendo a Ihanutenc;a de avi6es.

No passado, os supervisores de pri eira linha eram chamados feitores, capatazes ou lideres de turma. AS supervisores" mavam conta" das pessoas, dizendo-lhes 0 que fazer, controlando o desempenho, d sciplinando-as quando cometiam alguma falta e ate mesmo dando-lhes permissao p ra que fossem ao banheiro. as supervisores

13 Directors, nos Estados Unidos, sao membros 0 Conselho de Administracao, Os Vice-presidents americanos, subordinados ao executive principal, . quivalem aos diretores brasileiros.

tambern eram chamados de mestres ou ontramestres, uma heranca dos dias do artesanato, quando os artesaos cercavam-se e aprendizes a quem ensinavam 0 offcio (daf a denominacao oficial). Os oficiais espec alizavam-se gradativamente, ate que se transformassem tambem em mestres. Entre papel de mestre e 0 de feitor, os supervisores foram figuras importantes em toda a er industrial.

o papel do supervisor sofreu mud ncas drasticas na atualidade. Os trabalhadores tornaram-se mais qualificados. Deix ram 0 papel de pecas de maquinas, previsto no modele taylorista, epassaram adorn nar conhecimentos tecnicos que, no passado, pertenciam aos engenheiros: administ acao da qualidade, operacao de maquinas computadorizadas, cadeias de clientes- rnecedores, metodos de aprimoramento dos processos de trabalho, Muitas empre as implantaram modelos de autogestao e autocontrole, transferindo para os grup s de trabalho algumas atribuicoes que anteriormente pertenciam a~s supervisores outros gerentes. 0 papel de feitor caiu em desuso e 0 supervisor qao e mais chefe e trabalhadores robotizados, mas coordenador ou lider de grupos autogeridos. A designacao supervisor cada vez mais cai em desuso, para ser substitufda par lider 0 coordenador de grupos de trabalho. Adiante, o capitulo sobre administracao particip tiva retoma este assunto.

76 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRA<;:A.O

8.3

GERENCLA INTERMED~

\. ...

Entre os executivos e os supervisor s de primeira linha, ficam os gerentes intermediarios.

No passado, os gerentes eram chef s dos supervisores de primeira linha. As grandes organizacoes costumavarn ter muit escal6es hierarquicos cheios de gerentes de departamento, gerentes de divisao, chef s de secao e assim par diante. Com a mudanca de conceitos a respeito dos trabalha ores e dos supervisores de primeira linha, 0 papel dos gerentes mudou tambern.

Uma das mudancas mais importan es foi a diminuicao das hierarquias. As estruturas organizacionais "enxutas" reduzir m a gerencia intermediaria a poucos niveis, mesmo nas empresas de grande porte. s gerentes intermediaries, em menor quantidade, continuam sendo os elos entre os pos operacionais de trabalho e a administracao superior.

9 IiABILIDADES GERENCIAIS

.. ~.

o desempenho de qualquer papel g rencial, seja na alta adminisrracao, na gerencia intermediaria, ou eJjn urn grupo aut erido de trabalho, depende da posse e aprimoramento de habilidades. Habilidades sao competencias para 0 desempenho de tarefas. Estudar as habilidades gerenciais ' outra forma de tentar entender 0 papel dos gerentes.

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---------

9.1 HABIUDADES SEGUNDO KATZ

PAPEL DO GERENTE 77

Urn dos autores que estudaram as abilidades gerenciais foi Robert L. Katz, retomando e aprofundando ideias adiantad s por Fayol. Num trabalho que alcancou grande repercussao, Katz dividiu as habilid des gerenciais em tres categorias:

9.1.1 HABILIDADE TECNICA

A habilidade tecnica relaciona-se om a atividade especifica do gerente. Os conhecimentos, metodos.e equipamentos necessaries para a realizacao das tarefas que estao dentro do campq de sua especia . dade fazem parte de sua habilidade tecnica. Por exemplo, a habilidade tecnica de u diretor comerciaI compreende conhecer os produtos e suas aplicadoes, precos de v nda, canais de distribuicao, c1ientes e mercados e tecnicas de vendas,

9.1.2 HABILIDADE HUMANA

A habilidade humana abrange a c mpreensao das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A. capacidade de ntender, liderar e trabalhar com pessoas e a expressao da habilidade humana do ge ente.

9.1.3 HABIUDAD~ CONCEITUAL

A habilidade conceitual envolve a c pacidade de compreender e lidar com a complexidade da organizacao como urn tod e de usar 0 intelecto para formular estrategias. Criatividade, planejamento, racioc io abstrato e entendimento do contexte sao manifestacoes da habilidade conceitual.

Para Katz, coIl{oITIile sobe-se na hi rarquia, a importancia da habilidade tecnica diminui, enquanto a habilidade conceitu toma-se mais necessaria. Para urn supervisor de primeira linha, que lesta diretament ligado ao trabalho operacional, 0 conhecimento tecnico e muito mais importante 0 que para urn executivo da alta adrninistra-

<;ao (Figura 2.12) .14 _

_ "

14 KATZ, Robert L Skills of an effective adminis tor. Harvard Business Review, p. 33-42, Jan./Feb. 1955.

78 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRA<;AC>

FIGURA 2.12 Habilidades gerenciais, segundo Katz.

Fonte: Op. cit.

\. '\

9.2 liABlLIDADES SEGUNDO MINTZBERG

Segundo Mintzberg, a formacao de O-PI-pntpc reside no desenvolvirnento das habi-

lidades. Mintzberg acredita que seja ir alem da transmissao de conhecimentos

e oferecer oportunidades para que as possarn desenvolver e aprimorar suas

habilidades gerenciais. Ele identifica mimero de habilidades que Katz, associan-

do-as diretamente aos papeis gerenciais

As habilidades propostas por M[ntZll>el~S! sao oito:"

COM COLEGAS

Para Mintzberg, nesta categoria toda a capacidade de estabelecer e manter

relacoes forntais e informais com os '-V~''''};JU.''. especialmente do mesmo nfvel hierarquico, para atender a seus proprios ou servir a interesses reciprocos. Algumas habilidades espedficas nestacaregdria

• Comunicacao formal e

15 MINTZBERG, Henry. Op.cit. p. 188-193.

• Negociacao.

• Polltica (compreensao e sobre ivencia dentro da estrutura de poder das grandes burocracias).

PAPEL DO GERENTE 79

9.2.2 HABILIDADES DE LIDE

<;A

As habilidades de lideranca sao ecessarias para a realizacao das tarefas que envolvam a equipe de subordinados d gerente: orientacao, treinamento, motivacao, uso da autoridade. De acordo com Min zberg, as habilidades de lideranca estao associadas intimamente com a personalida e inata.

9.2.3 HABILIDADES DE RESOL

Estao incluidas nessa categoria a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar ecisoes para resolver disnirbios. A utilizacao destas habilidades produz tensao, Porta to, esta habilidade exige outra: a tolerancia a tensoes,

9.2.4 HABILIDADJi:S DE PROCES AMENTO DE INFORMA<;OES

Para Mintzberg, os estudantes de drninistracao devem aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicacoes, como expressar eficazmente suas ideias e falar oficialmente como representante da empresa.

AMBIGUIDAJ)E

ECISOES EM CONDI<;OES DE

9.2.5

Em sua rnaiorcpane, as situacoes ue 0 gerente enfrenta nao sao estruturadas.

Sao situacoes imprevistas, que precis am ser diagnosticadas e que exigem do gerente a capacidade de decidir, ern primeiro lug r, se e preciso decidir. Alern disso, 0 gerente nao lida com uma decisao de cada vez. reqiientemente, 0 gerente enfrenta imimeros problemas e precisa tomar muitas decis es em curtos periodos. Ambigiiidade e 0 que acontece quando 0 gerente tern pouca inforrnacoes para lidar com essas situacoes, Para Mintz~erg, a: ambiguidade e inere te a muitas decis6es gerenciais.

9.2.6

o DE RECURSOS

as gerentes lidarn com recursos 1i itados que devem ser usados para atender a necessidades que concorrem entre si. El s devem decidir a quais atividades alocar seu tempo, ou a quais projetos alocar func onarios. Assim, a habilidade de alocacao de recursos fornece ao gerente os criterios ara a definicao de prioridades a fim de que as escolhas sejam as melhores,

I I !

I I

I L

80 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRA<;:AO

Segundo Mintzberg, "essas habilid es envolvem a busca de problemas e oportunidades e a implernentacao controlada e mudancas organizacionais". Embora as escolas de administracao dediquem pouc atencao a este assunto, "e possivel criar 0 clima para encorajar 0 espirito empresa ial",

9.2.8 HABILIDADES DE INTROS EC<;AO

Habilidades de introspeccao, para intzberg, relacionam-se com a capacidade de reflexao e auto-analise. 0 gerente eve ser capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a organizacao, Para Mint berg, a capacidade de aprender com a propria experiencia esta acima de qualquer outra tecnica de aprendizagem.

10 ESTUDO DE CASO: SELE¢AO DE UM

Voce faz parte de uma comissao for ada para contra tar 0 executivo principal de urn empreendimento dejgrande complexi ade e importancia. Doze candidatos se apresentaram, dos quais voces decidiram es olher tres. Para iniciar 0 processo seletivo, voces pediram que cad a urn deles diss sse, de forma sucinta, qual 0 aspecto mais importante no papel de urn executivo. E s as respostas:

Candidato David:

Satisfacao do diente, e is so 0 e importa. Nao tenho nenhuma duvida de que clientes satisfeitos sao a bas de qualquer empresa de sucesso. Todo executivo deve colocar no mais alt nfvel de prioridade a satisfacao do cliente por meio da qualidade dos prod tos e services. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa'axla pensar no clien e. Sem cliente satisfeito, nao ha neg6cio de sucesso.

Candidato Andre:

- Para mim, 0 aspecto mais impo ante no trabalho de urn executivo e 0 que chama producao. Producao de ns e services, e isso. 0 executivo deve assegurar 0 funcioaamento do si~t rna de operacoes da empresa, que fomece bens e services ao cliente. 0 si tema nao pode falhar. Ao mesmo tempo, 0 executivo deve focalizar 0 futur da empresa. Afinal, os produtos e services de hoje certamente serao outro amanha.

Candidata Rosemary:

- Decisao e 0 fundamental. Para im, 0 executivo deve ter a capacidade de tomar as decisoes certas a resp ito de objetivos e recursos, dentro de urn contexto de restricoes, Meu po to de vista e 0 mesmo de Chester Barnard. Quem sabe tomar decisoes, sab cuidar bern de qualquer neg6cio.

I I I !

II

PAPEL DO GERENTE 81

Candidato Peter:

- Acho que 0 executivo deve enf tizar os objetivos da empresa, segundo a visao do acionista. Se 0 objetivo e 0 ucro, 0 executivo deve enfatizar 0 lucro. Para definir 0 aspecto mais importa te no trabalho do executivo, devo saber quais sao os objetivos dos acionistas. Sem objetivos nao ha administracao eficaz.

Candidata Marisa:

Uma empresa, antes de tudo, formada por pessoas. Acho que 0 executivo deve concentrar-se em criar u clima que seja positivo para as pessoas. Cuidem das pessoas, que elas cu darao da empresa. Sou uma entusiasta das ideias dos humanistas da admi istracao.

Candidato Igor:

- A essencia do trabalho de urn executivo e a estrategia. Planejar e executar esrrategias orientadas para a s brevivencia e eficacia da empresa, esse e 0 negocio do executive. E precis pensar constantemente nos clientes, concorrentes, fornecedores e distribui ores. Alern disso, a empresa deve estar bern relacionada corn sindicatos, a ociacoes de classe e 0 ambiente politico. E importante fazer lobby em Bras ia, ter urn politico amigo, voces sabem ... Isso garante 0 sucesso de qualquer egocio.

Candidato Tito:

Eficiencia, essa e minha preoc pacao basica, A questao mais importante da qual 0 executive deve cuidar e eficiencia. 0 que e eficiencia? Bern, e eliminacao de desperdicios, desburo ratizacao, simplificacao, tudo bern organizado ... Uma emp,resa eficiente te custos mais baixos e e mais rapida em tudo. Portanto, tern rnais competitivi ade, que e 0 que realmente importa.

Candidato Yoshio:

A ernpresd-de sucesso e a empr sa flexivel. Para mim, 0 rna is importante que o executivo tern a fazer e mon ar uma empresa que seja capaz de acompanhar as osciladoes do mercado. A demanda sobe, a empresa produz mais. A demanda cai, a empresa produ menos. Como fazer isso? Ora, com urn horario flexivel de trabalho e urn si tema muito bern planejado de fornecirnento de insumos.

Candidato Aenrique:

Planejamento, .organizacqo, dir ~ao e controle, isso e administracao, 0 executivo deve definir objetivos, 0 anizar as pessoas, dar as ordens, controlar 0 andamento das atividades e fa er a avaliacao do desempenho da empresa. Nao vamos ficar inventando. que e essencial no trabalho do executivo os classicos ja disseram.

Candidato Alfredo:

Sempre digo que descentraliza e a receita para 0 crescimento e 0 sucesso. Vejam 0 exemplo das corporac es multinacionais. Como elas conseguiriam

82 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRA<;:AiO

crescer sem descentralizacao? Para mim, 0 aspecto mais importante no trabalho de urn executive e a capac dade de delegar e transferir poder de decisao para todos os funcionarios. Ulna empresa eficaz e aquela em que todos os funcionarios assumern respon sabilidade de tomar decisoes, cada pessoa e grupo em seu ambito de trab lho. Quem precisa de chefe nao sabe decidir por coma propria.

Candidato Napoleao:

Quando se trata de definir 0 trabalho de urn executivo, fico com a opiniao de Maquiavel. A qualidade de urn dirigente e reflexo da qualidade de seus auxiliares. Nao tenho nenhuma dulvida de que 0 aspecto mais importante do trabalho de urn executive e sua e uipe. Vejam 0 exemplo dos grandes lideres da Historia, Todos cercados de Ii eres competentes, como eles. Deem-me pessoas com as quais eu possa fo mar uma equipe de primeiro nivel, e eu lhes darei uma grande empresa.

Candidato Moises:

- Antes de qualquer coisa, 0 e ecutivo deve ser urn lider. Definir a missao, incentivar e rnotivar os funcionarios, saber mandar e cobrar, conduzir a empresa como S0 os lideres sabe ~ fazer ... Lideranca e a questao fundamental. Em qualquer organizacao de s ucesso, seja uma empresa, pais ou exercito, ha urn lfder vigoroso e respeitadc por seguidores leais.

QUESTOES ~

1. Se voce fosse candidato, qual seria sua resposta?

,

\. .

i·.

PAPEL DO GERENTE
2. Escolha tres candidatos, explicand ~ quais voce acha que sao os pontos fortes deles.
SUAS TRES PO NTOS FORTES DOS CANDIDATOS QUE
ESCOlHAS VOCE ESCOlHEU



3. Junto com seus c:olegas de grupo faca uma lista unica dos tres candidatos que
passarao para a segunda fase do p ocesso seletivo.
1
AS TRES ESCOlHAS PO HOS FORTES DOS CANDIDATOS QUE
DOGRUPq_ o GRUPO ESCOlHEU

.... 83

....

84 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAGAo

4. Por consenso com seus colegas, escc lha 0 candida to que ira ocupar a posicao, Justifiquem sua escolha .

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