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UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidissiplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR I

Campinas – Barão Geraldo

2010

UNIP INTERATIVA

PROJETO INTEGRADO MULTIDISSIPLINAR

CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA

Projeto integrado multidisciplinar I

Campinas – Barão Geraldo

2010

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo desenvolver o conteúdo aprendido em aula


na prática. Demonstra um trabalho de observação, pesquisa e
desenvolvimento de ferramentas para uma empresa de pequeno porte
recentemente fundada. Um trabalho desenvolvido em parceria com as
sócias da empresa que se mostraram disponíveis às pesquisas e às
mudanças.

Palavras chaves: Plano de negócio, avaliação de desempenho, liderança.

ABSTRAT
Este trabalho tem por objetivo desenvolver o conteúdo aprendido em aula
na prática. Demonstra um trabalho de observação, pesquisa e
desenvolvimento de ferramentas para uma empresa de pequeno porte
recentemente fundada. Um trabalho desenvolvido em parceria com as
sócias da empresa que se mostraram disponíveis às pesquisas e às
mudanças.

Palavras chaves: Plano de negócio, avaliação de desempenho, liderança.

SUMÁRIO

1. Introdução 05

2. Desenvolvimento 05

2.1 Resumo Executivo 05

2.2 O Produto/Serviço 05

2.3 O Mercado 06

2.4 Capacidade Empresarial 07

2.5 Estratégia de Negócio 08

2.6 Plano de Marketing 10

2.7 Planejamento e Desenvolvimento de Projeto 11

2.8 Plano Financeiro 12

2.9 Avaliação de Desempenho 18

2.10 Modelos de Liderança 28

3. Conclusão31

1 Introdução

Este trabalho desenvolverá um plano de negócios para uma empresa


recentemente fundada no ramo de confecções infantil feminino, mostrara a
importância de planejar e avaliar os processos e as pessoas que atuam na
empresa, bem como demonstrará ferramentas para avaliações.
E abordará também o conceito de liderança bem como avaliará o modelo de
liderança praticado pela líder da empresa.

2 Desenvolvimento

2.1 Resumo Executivo

A empresa Covati e Gonçalves comercio de confecções LTDA, de


regime tributário simples, empresa de pequeno porte registrada sob o CGC
975853310001-48 IE 795362803, e com o nome fantasia denominado Ana
Bakana, germinou através da idéia de se produzir roupas elegantes e bem
costuradas para menininhas, ou seja, do primeiro ano de idade a
aproximadamente os oito anos de idade.

Primeiramente Jane Covati cpf 90645628900 se interessou pelo assunto


e começou a pesquisar para constituir a empresa. Em busca de uma
estilista para a confecção acabou encontrando Vânia Gonçalves, cpf
9264772249, recém casada e vinda de Santa Catarina, que se interessou
pelo negócio e perceberam afinidades de suas habilidades decidindo unir-se
para tornar a empresa viável.

O produto Ana Bakana caracteriza-se por ser único e especial, já que as


roupas possuem um desenho romântico, delicado, que condiz com a
feminilidade.

O sucesso da marca estará baseado na qualidade de seus produtos, na


rede de representantes comerciais, na distribuição e na capacidade de
atender a demanda.

2.2 O Produto/Serviço

2.2.1 Características
Roupas infantis, apenas para meninas, do tamanho 02 ao 10,
correspondendo às idades de 01 a 08 anos.

2.2.2 Diferencial tecnológico

As roupas Ana Bakana caracterizam-se por serem bonitas, mas também


com um corte elegante e pela utilização de materiais de qualidade.

Provavelmente não serão roupas para serem usadas no dia a dia pela
criança. São roupas duráveis e para a maioria dos consumidores para
ocasiões especiais.

O grande diferencial da confecção está no desenho das peças, ou seja,


o processo de criação, que procura ser diferenciado e agrega valor ao
produto.

2.2.3 Pesquisa e desenvolvimento

A pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos são à base do estilo


das coleções, havendo um processo constante de busca por novas matérias
primas, novos modelos e cortes, e a cada semestre é desenvolvida uma
coleção baseada nesse processo criativo de pesquisa e desenvolvimento,
primavera-verão e outono-inverno.

2.3 O Mercado

2.3.1 Clientes

O cliente final para o produto são as mães de meninas de 01 a 08 anos,


que gostam de vestir suas filhas com roupas elegantes e confortáveis.

Os clientes intermediários são os lojistas que atuam no mercado de


confecção infantil focados em vender produtos de qualidade, com um valor
agregado ao produto. A empresa iniciará atendendo o mercado de Passo
Fundo e Região, prospectando ampliar este mercado em menos de cinco
anos.

2.3.2 Concorrentes

Este mercado possui inúmeros concorrentes. Existem marcas fortes,


que já são tradicionais no mercado, como Lilica Ripilica, Pituchinhus, Tyrol.
Estas marcas vendem produtos de muita qualidade e são detentoras da
maior fatia do mercado na região em que a Ana Bakana irá atuar
inicialmente.

Por outro lado, existem marcas boas que ainda não se disseminaram
nas lojas de varejo, mas concorrem em um patamar parecido com o da
marca Ana Bakana.

Ainda existem as roupas feitas apenas de malha, com preço mais


acessível e que são amplamente adquiridas pelos consumidores.

2.3.3 Fornecedores

Os fornecedores são em sua maioria de São Paulo, grandes empresas


do segmento têxtil.

Os aviamentos também provêm em sua maioria de São Paulo.

2.3.4 Participação no Mercado

A participação no mercado ainda é mínima. A empresa tenta conquistar


um lugar no mercado, nas brechas deixadas pelas grandes marcas.

2.4. Capacidade Empresarial


2.4.1 Empresa

2.4.1.1 Definição da Empresa

A empresa iniciou suas atividades em janeiro de 2009. É composta por


duas sócias, Jane Covati e Vânia Gonçalves.

2.4.1.2 Missão

Oferecer produtos diferenciados para meninas até os oito anos.

2.4.1.3 Estrutura Organizacional

O quadro de funcionários da empresa é composto pelas sócias e por


três costureiras. Porém a empresa conta com o trabalho de Faccionistas.

2.4.1.4 Parceiros

Além dos faccionistas serem consideradas parceiros importantes, pode-


se citar alguns exemplos, tais como: fornecedores, varejistas,
consumidores, etc.

2.4.2 Empreendedores

2.4.2.1 Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificações)

Jane Covati – Administrativo – sua formação a conduz para esta área.


Atua na gestão financeira e comercial do negócio.

Vânia Gonçalves– Estilista – realiza a criação e coloca em prática as


idéias. Atua na produção.
2.5 Estratégia de Negócio

2.5.1 Ameaças e Oportunidades

Citam-se como ameaças:

• Número grande de concorrentes no mercado, com produtos similares;

• Prazos para aprontar coleção;

• Custos com publicidade neste segmento;

As oportunidades são:

• Mercado exterior;

• Venda pela internet;

• Expandir área de atuação, não se limitando apenas ao RS;

2.5.2 Pontos fortes e fracos

Pontos fracos:

• O tempo estreito para o processo de criação se constitui uma ameaça na


medida em que enquanto se produz uma coleção, já se deve apresentar ao
mercado uma nova;
• A produção em si, pois depende de profissionais responsáveis e
dinâmicos para se adaptar as diferentes modelagens de cada coleção;

• Rede de representantes comerciais ainda é pequena;

• Utilização da mão de obra de faccionistas;

• Aceitação do produto, que concorre com marcas maiores;

Pontos fortes:

• Beleza do produto;

• Design do produto;

• Matéria prima utilizada;

• Qualificação administrativa – gerenciamento;

• Estilismo qualificado;

2.5.3 Objetivos

Dentro de 05 anos – planejamento médio prazo: Objetivo de se tornar


uma empresa sólida, com um patamar de vendas de no mínimo 10.000
peças/mês, atendendo todo o Brasil e vendendo para outros países, com um
bom número de funcionários e proporcionando boas condições de vida para
estes colaboradores e para nossas famílias.

2.5.4 Estratégias
1. Realizar coleções antes de todos os concorrentes;

2. Colocar nosso produto no mercado antes dos demais. Ex.: quando julho
iniciar, já realizamos visitas para vender nossas coleções de verão.

3. Oferecer produtos de qualidade e bonitos para atender uma clientela


exigente.

2.6 Plano de marketing

2.6.1 Estratégias de Vendas

• Colocar representantes comerciais em todo o Brasil;

• Página na internet;

• Mala-direta sistemática para os clientes de varejo;

• Catálogo;

• Reposições freqüentes aos clientes.

• Disponibilidade de estoques.

2.6.2 Diferencial Competitivo do produto

• Beleza do produto;
• Design do produto;

• Matéria prima utilizada;

• Identificação com o público-alvo.

2.6.3 Distribuição

A distribuição dos produtos é realizada através de representantes


comerciais e também da pronta entrega.

2.6.4 Política de preços

O preço não será um diferencial competitivo da empresa, já que agrega


muitos custos embutidos no produto ainda. O preço seguirá a tendência de
mercado, se situando apenas um pouco abaixo das grandes marcas.

2.6.5 Projeção de vendas

A empresa pesquisada preferiu não divulgar números, apenas


informaram que num prazo de cinco anos pretende estar produzindo 10000
peças mês. Devido à falta de dados os números apresentados são fictícios
apenas para ilustração.

Tabela 1: Projeção de crescimento da empresa para os próximos cinco


anos.

Período Projeção Peças Projeção


(unidade/mês) Crescimento
(%)
Produção atual 660
Primeiro ano 1320 100
Segundo ano 2508 90
Terceiro ano 4514 80
Quarto ano 7223 60
Quinto ano 10040 39
2.6.6 Serviços Pós-venda e Garantia

Qualquer produto que apresente defeito poderá ser devolvido e reposto


pela empresa, que pretende manter um vínculo estreito com o seu cliente
lojista, comunicando sempre entre as coleções, disposta a ajudar o cliente a
vender, dando treinamentos aos vendedores, sobre o produto tendências,
padronagens e argumentos de vendas.

2.7 Planejamento e Desenvolvimento do Projeto

As empresárias entendem que precisam, se adaptar a um mercado


extremamente competitivo e de mudanças rápidas. Acreditando no seu
negocio e na capacidade de desenvolvimento profissional delas mesmas e
das pessoas colaboradoras, é estimado um e período de dois anos para
efetivamente estar rendendo a meta desejada e ter sua marca fixada nos
pontos de vendas.

2.7.1 Estágio atual

A coleção de outono-inverno 2009 foi à primeira coleção apresentada


por Ana Bakana. A produção e a venda foram limitadas ao potencial
produtivo da confecção, produzindo aproximadamente 660 peças a um
custo médio de R$45, 00, isto equivale a um faturamento aproximado de R$
30 000,00 mensais. Dessas peças são produzidas 360 em casa (pelas
costureiras contratadas) e 300 peças produzidas por faccionistas.

2.7.2 Cronograma

É muito importante a qualificação de mais mão de obra para a


produção já que a empresa pretende aumentar rapidamente sua
participação no mercado e como a Empresa desenvolve duas coleções por
ano uma de primavera/verão, e outra de outono/inverno, sempre
acrescentando peças de complemento de coleção, precisa agilizar a
produção.
Para coleção primavera/verão o amostuário deve estar pronto no mês
de julho anterior a coleção, e o de inverno deve estar pronto no mês de
janeiro anterior a coleção, para que possa ser comercializada e produzida
em tempo hábil.

2.7.3 Gestão das Contingências

Um fator decisivo para o aumento da produtividade da empresa é a


falta de mão de obra qualificada na fabricação da confecção, uma estratégia
para buscar profissionais qualificados, é a associação de pequenas
indústrias de Passo Fundo, uma organização sem fins lucrativos que visa
facilitar processos para a pequena indústria. Outra medida que pode ser
adotada é o treinamento para qualificar profissionais, ou mesmo buscar
profissionais junto ao Senac.

2.8 Plano Financeiro

A empresa iniciou sem capital próprio, os recursos para a aquisição de


máquinas de costuras, maquina de corte, ferro industrial, mobiliários,
computador, foi disponibilizado através de financiamento (PROGER) junto ao
Banco do Brasil, recurso este também viabilizou as primeiras compras de
matérias primas e garantirá as despesas fixas da empresa pelos próximos
meses.

Como a empresa preferiu não divulgar num os números foram


levantadas as seguintes questões relevantes para as sócias discutir e
planejar:

Qual o mínimo de vendas necessárias para que o negócio seja viável? O


volume de vendas que a empresa julga atingir torna o negócio atrativo? A
lucratividade que a empresa conseguirá obter é atrativa?

2.8.1 Investimento Inicial

Especificam-se neste item os custos com as instalações, suprimentos,


equipamentos e mobiliários necessários para a implantação do negócio
(Tabela 2). Estas especificações ajudarão no levantamento do investimento
fixo – ativo permanente necessário para implantação da empresa.

Tabela 2: Custos de instalação da empresa

Investimentos Valor (R$) *

Capital de giro 9.000,00

Computador 1.400,00

Maquinários 2 600,00

Móveis 1.000,00

Matéria prima 12.000,00

Total Investido 26.000,00

* Valores ilustrativos.

2.8.2 Receitas

No item "6.5 Projeção de Vendas" o empreendedor já definiu a projeção


das suas vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes
dados em mãos, juntamente com a determinação do preço a ser praticado
pelo seu produto ou serviço, poderá visualizar suas vendas em termos de
valores, denominadas de receitas.

2.8.3 Custos e Despesas

Neste item deverão ser levantados todos os valores que serão


despendidos para a produção do produto/serviço que a empresa está se
propondo. Deverão ser levantados tanto os custos de produção quanto as
despesas relativas ao suporte à produção como à administração, vendas
etc. Estas despesas poderão ser denominadas de fixas ou variáveis. A
diferenciação entre ambas é a sua relação direta com o volume de
produção/vendas ou não, isto é, as despesas variáveis irão sofrer
acréscimos (ou decréscimos) proporcionalmente ao aumento (redução) do
volume produzido/vendido, enquanto que as fixas poderão ter aumentos
também, mas não diretamente proporcionais à produção/vendas.

Tabela 3: Despesas fixas e variáveis da empresa.

Despesas fixas Valor (R$)

Aluguel 300,00

Água 50,00

Luz 120,00

Telefone 100,00

Salários + encargos 1.100,00


sociais

Pró-labore + encargos 1.000,00


sociais

Material de limpeza 60,00

Depreciação 80,00

Subtotal 2.810,00

Despesas variáveis

Comissão de vendas 10% 3 .000,00

Mão de obra indireta 2.250,00

Impostos 1.770,00

Contribuições 600,00

Matéria prima 11.850,00

Frete 150,00

Embalagens 132,00
Subtotal 19.752,00

Total despesas 22.562,00

2.8.4 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo básico, a


projeção das entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos)
de recursos financeiros por um determinado período de tempo. Com o fluxo
de caixa, empreendedor terá condições de identificar se haverá excedentes
ou escassez de caixa durante o período em questão, de modo que este
constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa
(especialmente na determinação de objetivos e estratégias).

Como a Empresa pesquisada não forneceu números os dados do fluxo


de caixa são fictícios, somente para demonstração do fluxo(Tabela 4).

Para termos um bom fluxo de caixa precisamos ter um boletim diário de


tesouraria, para depois estendermos este fluxo diário para projetar o ano,
dividindo o ano em meses.

O boletim de tesouraria nos permite visualizar diariamente a


movimentação financeira da empresa, usando boletim diário de tesouraria,
fazemos o boletim mensal de tesouraria, ferramenta que nos permite
avaliar o fluxo de caixa projetado.

Tabela 4: Fluxo demonstrativo de caixa da empresa.


SEMANA1 DIA TOTAL

Mês janeiro 1 2 3 4 5

(R$)

S.I.C 17.003,0 10.800, 10.890,00 10.000,0 10.200,0 58.893,


0 00 0 0 00

Entradas 6.000, 6.000,


00 00

Vendas à vista 270, 500, 600,0 200,0 1.570,


00 00 0 0 00

Vendas a prazo 1.733, 1.300, 1.290,0 800,0 1.200,00 6.323,


00 00 0 0 00

Aplicações 9.000, 9.000, 9.000,0 9.000,0 9.000,00 45.000,


Financeiras –CP 00 00 0 0 00

INGRESSOS 450, 2.300, 1.970,0 900,0 660,00 6.280,


00 00 0 0 00

Recebimento 450, 2.300, 1.500,0 600,0 400,00 5.250,


Bancária 00 00 0 0 00

Recebimentos 470,0 300,0 260,00 1.030,


0 0 00

Sobra de Caixa -

Outros -

DESEMBOLSOS 270,00 2.700,0 450,00 362,00 3.782,


0 00

Fornecedores

Matéria-Prima 1200,00 1150,0 2300,00 3800,00 3.550,00 12.000,


Principal 0 00

Matéria-Prima -
Auxiliar

Embalagens 132,00 132,


00

Mat. Produção

Despesas Adm. –
Pessoal

Salários 950,00 950,


00

Pró-Labore -

Benefícios 150,00 150,


Funcionários 00

Cursos e -
2.8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista

Com base nos valores já identificados, relativos às entradas e saídas da


empresa, o empreendedor poderá utilizar a planilha “Demonstrativo de
Resultados” para chegar à lucratividade de seu negócio. A partir disso, terá
condições de apurar informações cruciais como o retorno que terá sobre o
capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento
inicial.

Isto é fundamental para que se avalie o grau de atratividade do


empreendimento.

Tabela 5: Demonstrativo de resultados do exercício

Valor (R$)

Receita bruta de vendas 30.000,00

(-) Impostos de vendas 1.770,00

Receita liquida de vendas 28.230,00

(-) Custo das mercadorias 13.500,00


vendidas

Lucro bruto 14.730,00

(-) Despesas operacionais 5.250,00

Lucro antes dos juros e 9.480,00


imposto
(-) Despesas financeiras 1.250,00

Lucro liquido 8.230,00

2.8.6 Ponto de Equilíbrio

O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual


o nível de vendas em que a receita será igual a todas as saídas de caixa da
empresa. Isto é importante porque indica qual o nível mínimo de vendas
que a empresa deverá manter para que não opere com prejuízo. De uma
forma simplificada poderemos identificar o Ponto de Equilíbrio (PE) através
da seguinte fórmula:

PE=Despesas Fixas (R$)

Receitas (R$) – Despesas


Variáveis (R$)

Receitas (R$)

PE=
2810+19572

PE=22562

2.8.7 Balanço Patrimonial

No caso de empresas já constituídas, é conveniente apresentar o


balanço patrimonial, que possibilita a visualização das disponibilidades e
obrigações de curto e longo prazo da empresa e, assim, uma avaliação da
solidez da empresa.

Tabela 6: Balanço patrimonial de empresa.


| |(R$) | |(R$)
|

|Ativo |75.000,00 |Passivo


|50.000,00 |

|Circulante |42.000,00 |Circulante


| |

|Caixa |9.000,00 |Duplicatas a pagar


|21.030,00 |

|Duplicatas a receber |30.000,00 |Fornecedores


|1.200,00 |

|Estoques |3.000,00 |Empréstimos


|26.000,00 |

| | |Impostos a pagar
|1.770,00 |

|Realizável a longo prazo |28.000,00 |Exigível a longo prazo


|10.000,00 |

|Permanente | |Patrimônio líquido


|25.000,00 |

|Moveis e Instalações |5.000,00 |Capital


|5.000,00 |

| | |Lucros acumulados
|20.000,00 |

|Total do ativo |75.000,00 |TOTAL DO PASSIVO + PL


|75.000,00 |

2.9 Avaliação de Desempenho

A empresa estudada por ser uma empresa pequena possui uma


avaliação por acompanhamento onde as sócias avaliam o desempenho
individual de cada funcionário muito de perto.

Para avaliar a produtividade, elas estipularam uma meta diária de


peças confeccionadas por cada costureira, a responsável pela supervisão da
produtividade é a sócia que administra os custos da empresa. Em relação à
qualidade de produtos a avaliação é igualmente supervisionada pela sócia
responsável pelo estilismo, as funcionárias possuem cartão ponto,
possibilitando o controle de horários.

Em relação à produtividade e qualidade com as funcionárias internas


elas são bastante exigentes, e acompanho todo o processo, em relação a
empresas que trabalham como terceirizadas na produção, existe a mesma
preocupação com relação à qualidade e produtividade, porém toda essa
avaliação não é sistematizada e muito menos registrada.

Sugeriu-se então uma serie de avaliações para serem feitas e


registradas. Para servir de medida padrão utilizaremos o critério de análise
de cada uma das sócias. Então à medida que a análise vai sendo feita
adequaremos de acordo com o padrão médio ou acima do médio.

É importante ressaltar que todo processo de avaliação iniciará com uma


reunião com as funcionárias explicando como e porque serão avaliadas,
tudo de forma clara, levando em conta o potencial das funcionárias dando a
elas uma oportunidade de superar expectativas e crescer profissionalmente.

Com relação às empresas terceirizadas, o processo é semelhante,


porém faz se necessário explicar ao responsável pela empresa os métodos
de avaliação, porque a avaliação e também este responsável deve
comunicar a seus funcionários sobre o processo, buscando sempre o
aprimoramento do serviço.

Os métodos de avaliação surtirão um efeito positivo se houver o


feedback periódico e construtivo, gerando desafios às funcionárias e nunca
medo.

O dialogo é parte muito importante na avaliação, para corrigir erros e


baixa produtividade, mas também para reforçar a auto estima, criatividade
e comprometimento das pessoas envolvidas no processo.

2.9.1 Modelos de avaliação

PERÍODO DE EXPERIÊNCIA
|Nome:
|

|Área: |Cargo:
|

|Responsável pela área:


|

|Grade de Avaliação
|

|CRITÉRIOS |30 dias |60


dias |

| |

| |Segunda |Terça |Quarta |


Quinta |Sexta |

|Horas trabalhadas | | | |
| |

|Peças produzidas | | | |
| |

|Qualidade de costura | | | |
| |

|Qualidade de acabamento | | | |
| |

|Produção/hora | | | | |
|

Acompanhamento mensal

|Nome: ____________________________________________________________

_____ |

|Meta de produtividade: ____________________________________________________


|

|Semana:
|
| |Sem 01 |Sem 02 |Sem 03 |
Sem 04 |Sem 05 |

|Horas trabalhadas | | | |
| |

| Peças produzidas | | | |
| |

|Qualidade de costura | | | |
| |

|Qualidade de acabamento | | | |
| |

|Produção/hora | | | | |
|

Acompanhamento trimestral

|Nome: |Mês |Mês |Mês


|

|Meta produção Projetada | | |


|

|Produção Realizada peças (% acima ou abaixo) | |


| |

|Qualidade de costura | | |
|

|Qualidade de acabamento | | |
|

|Justificativa | | | |

Acompanhamento de faccionistas

|Nome | |ótimo |bom |


ruim |péssimo |

|Data | | | |
| |

|Tipo peça | | | |
| |
|Pontualidade entrega | | | |
| |

|Qualidade de costura | | | |
| |

|Qualidade de acabamento | | |
| | |

|Obs | | | |
| |

ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

Nome: __________________________________________________

Setor: __________________________________________________

Supervisor: __________________________________________________

Motivo da saída

( ) Justa causa ( ) Sem justa causa

( ) Termino de contrato ( ) Pedido de demissão

( ) Outros___________________________________

Porquê?___________________________________________

1. Como você sentiu o relacionamento entre os funcionários da Empresa?

( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

Porquê?__________________________________________

2. Qual a sua opinião sobre a chefia?

( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

Porquê?___________________________________________

3. Como você se sentia na atividade que desenvolvia?


( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

Porquê?___________________________________________

4. Qual a sua opinião sobre as condições de trabalho que a Empresa


oferece?

( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

Porquê?___________________________________________

5. Qual a sua opinião sobre o horário de trabalho?

( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

Porquê?___________________________________________

6. Como você percebe a política da Empresa?

( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

Porquê?___________________________________________

7. Qual a sua opinião quanto aos benefícios oferecidos pela Empresa?

( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

Porquê?___________________________________________

8. Qual a sua opinião sobre as condições de higiene e limpeza da


Empresa?

( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

Porquê?___________________________________________

9. Qual a sua opinião sobre as condições de segurança (acidentes) no


trabalho?

( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

Porquê?___________________________________________
10. Como você vê a atuação da direção da Empresa?

( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

Porquê?___________________________________________

11. Como você vê as perspectivas de crescimento e promoção dentro


da Empresa?

( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

Porquê?___________________________________________

12. Qual a sua opinião sobre os treinamentos (cursos) oferecidos pela


Empresa?

( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

Porquê?___________________________________________

13. Como você percebe o trabalho desenvolvido pelo Departamento


Pessoal?

( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

Porquê?___________________________________________

14. Se pudesse você continuaria na empresa?

( ) Sim ( ) Não

Porquê?__________________________________________

15.Quais as dificuldades encontradas?


_____________________________________

________________________________________________

16. Com quem você falava sobre elas? Como tentava supera-las?

____________________________________________________________
________________________________________

17. Tinha orientações claras e suficientes por parte da chefia e colegas?

____________________________________________________________

________________________________________

18. Quais os pontos positivos que você encontrou na Empresa?

____________________________________________________________

________________________________________

19. Quais os pontos negativos que você encontrou na Empresa?

__________________________________________________

__________________________________________________

20. Que sugestões você gostaria de deixar para a Empresa?

____________________________________________________________

________________________________________

OBSERVAÇÕES:
____________________________________________________________

________________________________________

Entrevistador: __________________________________________________

Data: ____/____/____
Observação:

Esta entrevista é destinada para o momento do desligamento do


colaborador, mas considero que com exceção do motivo de saída e da
pergunta numero14, essa entrevista deva ser utilizada periodicamente para
sabermos o nível de satisfação dos colaboradores e assim diminuirmos a
rotatividade de funcionários

2.10 Modelos de Liderança

2.10.1 Conceito de liderança

‘“É a capacidade de influenciar um grupo para que as metas sejam


alcançadas” (Stephen P. Robbins)

“Uma função de comando ou uma qualidade que faz com que alguém
seja capaz de influenciar ou conduzir as pessoas para um objetivo.”

2.10.2 Base de autoridade

A autoridade não deve ser imposta, mas sim conquistada. Deve ser
baseada em valores éticos e morais, deve levar em conta o ser humano, o
respeito às diferenças, e ao desenvolvimento das pessoas e das metas.

2.10.3 Tipos e modelos de liderança adequados a cada situação

A liderança democrática é um tipo de liderança muito bem aceita pelos


grupos, cabe ao grupo, como um todo, debater e discuti as diretrizes a
serem tomadas.

Deve ser utilizada quando o líder é capaz de ser condutor, incentivador


e orientação na participação de todos os membros do grupo.
2.10.4 A liderança com o uso de coaching

O líder coaching é o líder contemporâneo, não é apenas um


incentivador influente nas tarefas de seus liderados, é também o treinador,
tem a habilidade de desenvolver pessoas constantemente, fortalecendo o
capital humano das organizações. Age de acordo com a missão e a visão da
empresa, evita dar as respostas para as pessoas fazendo-as tirar suas
conclusões através de perguntas inteligentes. Inicia a execução de tarefas
para contar com a ajuda e o comprometimento dos demais. É um mediador
de conflitos hábil naturalmente. Ele não é um líder centralizador,pois ele
confia em seus liderados e é claro em seus comandos para evitar o
acompanhamento durante a execução das tarefas.

O líder transfere conhecimentos de acordo com a capacidade individual


de cada um. Estimula a criatividade e possui grande capacidade de
identificar boas idéias e desenvolve-las.

2.10.5 Liderança orientada as pessoas

O líder orientado para pessoas acredita na importância do grupo da


dinâmica interpessoal e grupal e do compartilhamento de tarefas, da
amizade e da confiança mutua.

Delega tarefas com total confiança de acordo com a capacidade de


cada pessoa e para que a capacidade do liderado não seja subutilizada.

Lidera de forma positiva, enfatizando as relações humanas, estabelece


uma comunicação constantemente aberta com o seu grupo compartilhando
idéias e saberes.

Tem como resultado um grupo unido, satisfeito e produtivo.

2.10.6 Liderança orientada as tarefas


O líder é autoritário e focado no cumprimento das tarefas, sem levar
em consideração a pessoa que está executando. O trabalho é imposto e
mecanizado através de normas e estatutos. O líder não confia na
capacidade de seus liderados realizarem as tarefas, é um líder fiscalizador e
seu relacionamento com os liderados é somente profissional. O trabalho é
executado por pessoas com tarefas divididas e não por grupos. Não
compartilha idéias e sua comunicação é superficial.

Como conseqüência deste estilo de liderança os trabalhadores são


insatisfeitos, o grupo pouco se relaciona entre si e a produtividade diminui.

2.10.7 A Liderança na prática

A liderança na Empresa pesquisada é muito bem dividida pelas sócias,


já que cada uma tem o seu papel e a sua função na empresa.

A líder da produção tem como base de autoridade o envolvimento, o


carisma, o respeito e acredita que a capacitação dos profissionais
envolvidos no processo é fundamental e gosta de trabalhar com pessoas
sendo empática nas situações de conflitos. O grupo de costureiras à pesar
de ser pequeno sente-se motivado a buscar produzir mais, acreditam que
vão crescer junto com a Empresa, pois a líder as estimula a serem criativas
e também participar das decisões sobre costuras e acabamentos e a bater
as metas estabelecidas de produção diária.

O clima é muito bom e descontraído, porém a líder é uma pessoa muito


exigente em relação à produtividade e a qualidade nos produtos, suas
lideradas acreditam e confiam nela.

Precisa melhorar o autocontrole quando está sobre pressão e durante a


criação das coleções,

Atua também como Coaching das suas lideradas, pois ela conhece o
processo produtivo, transmite seu conhecimento de maneira clara e
paciente, constantemente está orientando-as para melhorar, e quando
apesar disso as lideradas não dominam o assunto ela mostra como fazer,
pois tem habilidade em todo processo de produção do vestuário. Porém a
sua capacidade de delegar deve ser desenvolvida, talvez por o grupo ser
novo ainda não confie a ponto de delegar mais.

Tem capacidade de adaptação a pessoas novas e a atividades novas,


matem-se motivada em busca de objetivos comum ao grupo.

Em relação à mediação de conflitos é uma mediadora em


desenvolvimento, pois como já citei anteriormente quando eventualmente
está sobre pressão perde o domínio próprio, chegando às vezes ser um
pouco ríspida nas palavras, impondo suas vontades exercendo o papel de
líder por tarefa, principalmente quando o conflito é externo, mas um líder
está sempre em desenvolvimento, e ela sabe que este é um ponto a ser
melhorado e que o gerenciamento saudável de conflitos pode trazer
benefícios para todos.

Trabalhamos de forma vivenciada a administração de conflito


buscamos relembrar de situações conflitantes e revê-la de uma forma
positiva, que trouxesse benefícios, crescimento e soluções, e acima de tudo
ver de forma a corrigir a ação e não a pessoa que causou o conflito, que
muitas vezes o que parece não é realmente e devemos ter atenção ao que
as pessoas querem realmente, uma análise cuidadosa e ouvir é o sucesso
na administração de conflitos, só assim você poderá expressar seu ponto de
vista de maneira clara, pacientemente com criticas construtivas para
resolver o conflito.

A líder devido aos fatos apresentados é uma líder orientada para


pessoas.

3 Conclusão

Este trabalho trouxe o esclarecimento, da importância do planejamento


para iniciar, ou ampliar um negócio.

As ferramentas utilizadas são realmente fundamentais para o negocio


ser rentável, sem esquecer do capital humano, podendo exercer um modelo
de liderança moderno e eficaz na avaliação de seus funcionários e da
própria empresa, que constantemente deve ser revisto e reavaliada.
Conceito de negociação: Características dos negociadores. Habilidades
do negociador. Estratégias e técnicas de negociação. As negociações nas
organizações. Administração de conflitos. Resolução e gerenciamento de
conflitos. Variáveis do comportamento humano. Avaliação de desempenho
na negociação. Comunicação verbal e não-verbal.

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