CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS II

2010/2 Professora: Maria Francisca Moretti Aluno(a):
SUMÁRIO

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS....................................... Planejamento e Levantamento de informações......................................... Comunicação e divulgação sobre o Programa.......................................... Análise das funções .................................................................................. Descrição de cargos ................................................................................. Avaliação e classificação dos cargos......................................................... Pesquisa salarial ....................................................................................... Criação da estrutura .................................................................................. Política de remuneração ........................................................................... Remuneração estratégica ......................................................................... Enquadramento salarial ............................................................................ Implantação do plano de cargos e salários ............................................... Manutenção do programa ......................................................................... REFERÊNCIAS ......................................................................................... 03 03 06 09 17 21 30 36 36 38 50 50 51 52

1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS É um assunto relevante para a empresa em relação a seus concorrentes, a garantia de diferenças salariais justas entre os colaboradores e a decisão sobre se o aumento dos ganhos deve-se basear no desempenho das pessoas, das equipes ou no desempenho de toda a empresa.

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Os colaboradores são responsáveis por parte substancial dos custos operacionais de uma empresa. Esses números são calculados em função da quantidade de pessoas, seus salários e benefícios, mais os custos com treinamento, contratações e assim por diante. Historicamente, os executivos controlavam os níveis salariais e o número de colaboradores. Esse enfoque tem-se modificado para melhor compreensão dos efeitos das políticas salariais e de emprego sobre o custo total da remuneração e um estreitamento entre os conceitos de desempenho e recompensa. Para se implantar um sistema de remuneração deve-se seguir algumas etapas básicas: Planejamento e Levantamento de informações Comunicação e divulgação sobre o Programa Análise das funções; Descrição dos cargos; Avaliação e classificação dos cargos; Pesquisa salarial; Criação da estrutura; Enquadramento salarial; Implantação do programa; Manutenção do programa. 1.1 Planejamento e Levantamento de informações Como todo programa a ser implantado em uma empresa, que envolva um trabalho de administração deve-se considerar, em primeiro lugar, um estudo de planejamento com certas etapas básicas que contemplem as decisões que deverão servir de alicerce sobre o qual será erguida a ideia que se pretende transformar em prática na empresa. O planejamento para a implantação de um programa de remuneração é, geralmente, responsabilidade do RH da empresa, por ser a área especialista técnica,

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS além de que, no futuro, deverá responder pelos seus procedimentos, normas e políticas que irão regulamentar todo o trabalho ao longo de toda a estrutura organizacional. A abrangência da responsabilidade deverá ser conforme o tipo de empresa, diretamente proporcional à cultura e ao modelo de gestão que se deseja imprimir. Em determinadas organizações, a responsabilidade da área de RH restringe-se à apresentação de alternativas de programas existentes no mercado, à sugestão de modelos mais interessantes para a empresa e ao planejamento inicial do projeto. Em outras empresas, o RH responde pela execução de todo o projeto, pela operacionalização, implementação e futura manutenção, incluindo todas as ações relativas à construção de estruturas, normas, procedimentos e políticas relativas ao programa. Em empresas mais fechadas, do ponto de vista do clima organizacional, chegam ao absurdo de implementar um programa sem a prévia comunicação (e, claro, muito menos a participação) das demais áreas da empresa, mantendo todas as informações e passos sob sigilo. O planejamento deve levar em consideração: a) A decisão sobre o modelo a ser implantado (remuneração fixa por pontos, tabela etc); remuneração variável (por lucro, por resultados etc); b) O estudo sobre quem deverá operacionalizar a implantação do programa (consultoria externa, equipe interna, mix de recursos etc); c) Os recursos humanos disponíveis para implantar o programa ou para acompanhar sua implantação; d) Os recursos financeiros para fazer face aos custos diretos e indiretos que irão impactar na decisão de implantar o programa (contratação de uma consultoria, contratação de um analista de cargos e salários etc); e) Os recursos físicos disponíveis (material, equipamentos, softwares, mesas, cadeiras, computadores, impressoras, local apropriado para o trabalho e para reuniões etc); f) A análise do perfil mais apropriado entre os executivos da empresa, daqueles que irão participar diretamente do projeto no chamado Comitê de Remuneração;
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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) O estudo sobre o sistema de comunicação a ser adotado para cobrir toda a fase do projeto, desde o seu lançamento até a sua implantação, levando em conta todos os níveis hierárquicos da empresa e todas as fases importantes do projeto, bem como as entidades externas que irão direta ou indiretamente ter contato com esse projeto (ex. sindicato dos trabalhadores). 1.1.1 Modelo a adotar Deve ser levada em conta, principalmente, a decisão tomada pela diretoria da empresa sobre como dirigir a sua política de remuneração. Se essa decisão entende que seria mais interessante, do ponto de vista da produtividade e, considerando o tipo de produção e produto fabricado pela empresa, implantar um sistema de privilegie o desempenho humano como alavancagem de resultados, é possível que o sistema de remuneração variável seja o mais adequado às necessidades da empresa. Se, no entanto, a empresa deseja fixar claramente o valor de um cargo para funções nãoestratégicas, em que o desempenho individual não trará um diferencial tão importante para a empresa, então, o sistema de remuneração fixo (ou tradicional) será a melhor opção, principalmente quando montado em estruturas que privilegiem as famílias de cargos e as possibilidades de aumento por mérito. Em ambos os casos é necessário manter como parâmetro as práticas de mercado, isto é, a remuneração média praticada, independentemente do sistema a ser adotado (fixo, variável etc) pelas organizações que, de uma forma ou outra, pertencem a um painel de empresas com condições e perfil muito próximo daquele que está projetando o seu programa. Isso quer dizer, que se deve levar em conta a política de benefícios praticada por essas empresas, já que representa uma variável extremamente importante na composição do total da contrapartida recebida pela contraprestação do trabalho. 1.1.2 Dados e informações básicas para o início da implantação do programa

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dar início as suas atividades. Trata-se de uma informação a ser trabalhada nos seus mínimos detalhes. promoções e outros). EXERCÍCIO: Levantar as práticas atuais da empresa onde trabalha para discussão em sala de aula. por centro de custo. De posse dessas informações o administrador do programa deverá. analisar profundamente todos os dados disponíveis de modo a dominar completamente a estrutura atual da empresa para. . em função do enorme interesse pessoal (a remuneração) com um leque de variáveis que abrem perspectivas motivacionais (aumento de mérito.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para iniciar a implantação de um programa é fundamental dispor dos seguintes instrumentos e informações: . Essa visão pode ser focada de maneiras distintas. A questão que merece maior cuidado se refere à expectativa que a informação pode provocar nos colaboradores.relação nominal dos empregados por centro de custo. mudança de responsabilidades no cargo. gerentes. inicialmente. 1.2 Comunicação e divulgação sobre o Programa A empresa deve tomar alguns cuidados no momento de comunicar a decisão de implantar o programa.relação. . alimentar fantasias que podem se 6 . .organograma da empresa. uma vez que ela envolve uma grande possibilidade de interpretações errôneas por parte dos colaboradores. dessa forma. só então.relação nominal de salários hierarquizados (do menor para maior).relação de cargos existentes na empresa por ordem alfabética. dos responsáveis (líderes de cada grupo) de cada área da empresa (chefes. ao tomarem conhecimento que a empresa decidiu “resolver o problema dos salários”. de colaborador para colaborador e. . diretores etc).

assim. Por exemplo. na medida em que deverá neutralizar eventuais atitudes subjetivas e pessoas dos líderes.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS transformar em frustrações futuras se as efetivas ações resultantes do programa não estiverem em conformidade com o que foi imaginado. a fim de esclarecer tecnicamente o programa. em relação ao mercado de trabalho. 7 . É muito importante que o sindicato entenda e “homologue” o programa. Os diretores. Para tanto. nome do responsável e dos componentes da equipe do projeto e forma como serão contatados as diversas áreas da empresa para início dos trabalhos. A informação deve ser a mais completa e clara possível. Para evitar transtornos em todos os níveis internos da empresa é importante que se deixe claro. por sua vez. solicitando a esses que sigam o exemplo. pirâmide abaixo. concordando e comprometendo-se com os princípios de sua implantação. reforçando a ideia de não criar expectativas em demasia e fazendo que o pessoal colabore efetivamente com as equipes operacionais externas e internas. nas comunicações. o mesmo deverá ser contatado e informado sobre a implantação do programa. que o programa em implantação constitui-se em um instrumento para auxiliar as lideranças na administração dos recursos humanos e que não deverá significar. É de suma importância que haja uma comunicação oficial com instruções sobre a prática a ser adotada com relação ao levantamento das informações. ao se reunirem com os gerentes repassarão a informação. necessariamente. equalizar as ações internas nos relacionamentos entre áreas e proporcionar o equilíbrio interno desejado entre os salários e o equilíbrio externo. encarrega-se de informar os seus diretores sobre as grandes diretrizes e objetivos que o levaram a implementar o programa. para divulgação das informações. utilizando-se todos os canais de comunicação da empresa. O processo se dá. diluindo as informações de cima para baixo. assessorado pelo RH. o presidente. Entretanto. um aumento salarial para nenhum colaborador em particular. Quando há sindicato atuante da categoria. a tática da comunicação deverá contemplar todos os níveis hierárquicos da empresa. é necessário que a entidade sindical perceba que o programa virá ao encontro dos anseios dos colaboradores.

com bons conhecimentos dos processos e fluxos de trabalho e do sistema decisório. sob pena de perder-se a qualidade dos resultados. No caso da empresa não criar o comitê. terá como prerrogativa decidir sobre as questões táticas e operacionais do projeto. menos democrática. Recomenda-se um número ímpar de participantes. conjuntamente com o gestor de RH. passando a reger as decisões a serem tomadas por todas as lideranças da empresa em questões relacionadas à remuneração e à Avaliação de Desempenho e de mérito individual. Esses valores serão incorporados na empresa.1 Criação de um comitê O comitê é uma figura normalmente utilizada em projetos e em empresas bem estruturadas organicamente. pois a interação deles produz um conjunto de valores típico da empresa que não poderá nem deverá ser substituído em momento algum de sua atuação. Ele é constituído por um grupo de profissionais da empresa nomeados para compor uma equipe de trabalho que. na busca de resultados consensuais e de melhor qualidade. as decisões táticas e operacionais são tomadas pelo RH. no entanto. Nesses casos.. As decisões estratégicas do projeto ficam ao encargo da diretoria. que não seja grande a ponto de dificultar o trabalho. assessorada pelo administrador de RH.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. Um comitê deverá ter um número de componentes adequado. argumentações necessárias à tomada de decisão. objetivando manter o comprometimento e a parceria como elementos indispensáveis para a obtenção dos resultados desejados. Em geral. Há. essa equipe é formada por gerentes ou por profissionais que respondem por grandes áreas na empresa e. Recomenda-se que o processo decisório seja sempre “negociado” com cada área. nem tão pequeno que não permita troca de ideias. mais centralizadora.2. entre cinco e nove pessoas. empresas que preferem não criar o comitê por considerarem perda de tempo dos líderes e quebra de confidencialidade das informações. entende-se que a sua cultura organizacional é mais fechada. principalmente. 8 . É importante que todos os membros participem de todas as reuniões de trabalho.

com relação as suas responsabilidades nesse grupo de trabalho. levantar todas as informações relativas às responsabilidades. relação de cargos. por meio de pesquisa. faz-se necessário agendar alguns encontros para detalhar sobre o projeto e sobre o que se espera exatamente de cada um deles no grupo (esclarecer sobre o organograma. incluindo orientações sobre como se posicionar no grupo e cuidados a serem tomados durante os trabalhos. folha de pagamento e demais documentos legais da empresa. uma vez que os ocupantes dos mesmos poderão ter uma dificuldade maior para repasse das informações.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez criado o comitê. modelos e exemplos diversos de descrição de cargos praticados no mercado e outros). 9 . ao longo de toda a estrutura organizacional. caberá ao RH construir instrumentos adequados à pesquisa em questão. É utilizado comumente para levantamento de dados dos cargos operacionais. Exige que o entrevistador conheça mais sobre o negócio. 1. texto explicativo sobre o papel e as responsabilidades do comitê. principalmente. com o objetivo de. b) Função: representa o conjunto de atividades que o colaborador deve realizar dentro da empresa. Uma vez decidido pela direção da empresa qual o modelo de remuneração a ser implantado e qual a metodologia a ser adotada no programa. é preciso informar e treinar os seus membros sobre o novo papel de cada um deles na empresa e. conhecimentos e demais características exigidas dos ocupantes de cada um dos cargos da empresa.3 Análise das funções A análise de função é o estudo realizado. Para tanto. É necessário esclarecer as seguintes terminologias: a) Cargo: título utilizado para registrar o colaborador na carteira de trabalho. A metodologia de trabalho a ser adotada na pesquisa de análise de função prevê a escolha preliminar do método de coleta: a) Método da entrevista: elabora-se um roteiro com perguntas previamente definidas.

deve-se checar se eles realizam as mesmas tarefas. apenas alguns ocupantes. Mas se for constatado que existem tarefas diferentes entre si. As informações são registradas em formulário apropriado. O entrevistado não precisa repassar informações escritas. Exige a habilidade de percepção e interpretação do observador d) Método misto: esse sistema permite utilizar os métodos anteriores mencionados. 10 . DESVANTAGENS Método demorado e caro. por alguma razão. a aplicação de apenas um método para coleta não será eficiente o bastante para fornecer as informações da maneira desejada. Entrevista VANTAGENS Seleção prévia das informações importantes. Se num determinado setor existe várias pessoas com o mesmo cargo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Método do questionário: formulário que possibilita a coleta de dados. Amostragem envolvida menor. Geralmente é utilizado quando. c) Método da observação: é realizado presencialmente no local onde o executor desenvolve as suas tarefas. É mais utilizado caso haja complexidade da atividade e seus ocupantes tenham dificuldade de preencher sozinhos. sendo questionado sobre as atividades que realiza. É mais utilizado para cargos administrativos e de gestão. que deverá ser distribuído aos ocupantes dos cargos. todos deverão preencher. Caso isso ocorra. É necessário observar certos critérios fundamentais como. na medida em que as desenvolve. por exemplo. Exige o acompanhamento com instruções precisas para o devido preenchimento. Resultado depende do entrevistador. não haverá necessidade de todos preencherem. o número de ocupantes de cada cargo.

é de suma importância que cada descrição de tarefa responda a três questões básicas: . Há que se observar que. A aplicação do questionário facilita a Misto entrevista posterior. Permite maior participação de todos. Exatidão das informações obtidas. Custo elevado em função do tempo de coleta e análise.de que maneira o ocupante leva a cabo cada uma dessas ações? . Há dupla interrupção junto ao colaborador para coleta de dados. Pode ocorrer omissão de informações. independente do método a ser utilizado no levantamento das análises de função. Informações ordenadas. Pode-se coletar informações não relevantes. Dificuldade de manter uniformidade das análises. Fidedignidade das informações.quais as ações realizadas pelo ocupante do cargo (uma a uma)? . Maior rapidez na análise. Facilidade de análise dos dados. Exige elaboração cuidadosa do Coleta rápida dos dados. Não é aplicável a todos os cargos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Facilidade para detectar distorções. Questionário Informações ordenadas.qual a razão maior que leva o ocupante a realizar tal tarefa? Explicando mais detalhadamente: 11 . Observação Sequência da apresentação dos dados. questionário. Segurança quanto às informações. Maior amostragem de dados. Método demorado e custo elevado. Permite participação mais ampla. facilitando a análise.

decisão ou determinado movimento. regular. c) Por que faz: é a razão maior que leva o ocupante a realizar a tarefa. controlar etc. Trata-se de registrar o emprego de determinado equipamento. a correção de um problema específico. ou mesmo o uso dos sentidos. de julgamento. Exemplo – reparar. digitar. EXERCÍCIO: Fazer o levantamento de quatro tarefas que exerce na empresa. planejar. Pode registrar o envio de informações. utilizando o formulário abaixo: PERFIL INICIAL Cargo: Sexo: Objetivo do Cargo: Estado civil: Cargo Superior: Faixa etária: Escolaridade desejada: Formação Acadêmica: Informática: ( ) básico ( ) intermediário ( ) avançado Quais: Experiência necessária: Conhecimentos Específicos: 12 . A finalidade.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) O que faz: geralmente deve demonstrar o tipo de tarefa ou atividade (física ou mental) que o ocupante do cargo realiza. Convém sempre iniciar a descrição pelo verbo que designa a ação. ferramenta ou material. a prevenção de um erro etc. b) Como faz: explicita a maneira ou o método usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa. soldar. a manutenção de um determinado status.

Preparar. Monte frases com as questões: O QUE FAZ. utilizando verbos: Planejar. Controlar e outros Tarefa 1: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 2: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 3: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 13 .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS TAREFAS Anote aqui quatro tarefas que estão atualmente sob sua responsabilidade. PARA QUE FAZ Iniciar cada parágrafo. COMO FAZ.

condições de trabalho: frio. as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo. a avaliação dos cargos. . .responsabilidades: por materiais. São elas: . quais os fatores que deverão ser.requisitos físicos: esforço físico.requisitos mentais: escolaridade. para facilitar no futuro. vento. calor etc. por resultado. . pela especificidade dos cargos sob análise. experiência. 1. dando mais ou menos valor a ele. em princípio. por equipes.2 Cuidados a serem tomados na análise de função 14 . conhecimento técnico. no mínimo. relatados com maior profundidade. Essas áreas de análise representam os campos que se deseja pesquisar e que conteriam. em princípio. quatro grandes áreas na análise de uma função. pressão. Isso porque os fatores que compõem cada área de análise. fadiga. Essa é a razão pela qual deve-se registrar esse conjunto de informações na análise de função com maior precisão possível. por dinheiro. É importante ressaltar a conveniência de se conhecer.3.1 Áreas de análise Deve-se considerar. podem modificar o seu perfil. umidade. quando presentes na execução das tarefas de um cargo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Tarefa 4: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 1. contribuindo na compreensão das respectivas avaliações.3.

pode-se citar: a) Atentar para que as informações reflitam sempre o que o ocupante do cargo executa e não o que ele deveria ou gostaria de executar. lembrando da probabilidade de estar recebendo informações alteradas para mais. Assim. evitar ser demasiadamente sucinto a ponto de perder informações úteis.cargos administrativos. no caso da intenção do ocupante em valorizar-se ou valorizar o cargo. deve-se retornar ao informante ou líder para o esclarecimento final. escolaridade etc) sempre reflitam o que o cargo exige e não aquilo que o ocupante é ou sabe. d) Observar que as características do ocupante do cargo (experiência. depois das entrevistas. em: . por desconhecimento ou falta de memória do informante. . . .cargos operacionais. é preciso determinar que o término da entrevista só se dará quando o RH estiver seguro que a cobertura foi ampla e total. conhecimentos. aprofundando-se em detalhes que pouco ou nada irão acrescentar ao valor do cargo. Todavia. é comum observar que. ou para menos. f) Controlar o tempo das entrevistas (com o ocupante ou com o superior imediato) a fim de que elas durem o tempo suficiente para a obtenção de todas as informações necessárias. c) Evitar o uso de expressões muito genéricas ou vagas que possam dar margem a interpretações errôneas. e) Procurar determinar. g) Separar e identificar os cargos (isso varia de acordo com as características de cada empresa). com maior precisão possível.cargos técnicos. Nesse caso. 15 .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Entre os diversos cuidados que se exige ao realizar a pesquisa de análise de função. após anotar os pontos a serem esclarecidos. o grau de certeza das informações prestadas pelo ocupante. pela sua natureza. b) Evitar discorrer em demasia.cargos executivos. por meio de códigos próprios. ou ao contrário. surgem muitas dúvidas relativas às informações recebidas.

sem se preocupar com os perfis dos cargos.III ou jr. A escolha do título para um cargo deve ser analisada com todo cuidado. podendo ainda. já revisado pelo RH. conhecimentos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez terminada a análise dos cargos. júnior. É importante. há que se analisar cuidadosamente a questão do seu posicionamento na escala de salários com as funções exercidas. A identificação com o mercado é importante a partir do momento em que o cargo da empresa poderá ser comparado com os correlatos de outras empresas. O nome deve estar em consonância com os demais cargos existentes no organograma da empresa. tempo na função. pl ou sr). É interessante que a empresa mantenha em suas estruturas a possibilidade de ascensão profissional mediante titulações como as citadas acima (I. fatalmente trará consequências danosas para a empresa. Muitas empresas utilizam essa artimanha (de diferenciar o título do cargo) para justificar diferenças salariais pura e simplesmente. pelo sindicato e pela Justiça 16 . sempre é possível complementar esse título com indicadores que qualificam o cargo de alguma maneira. independentemente do método utilizado. é o momento de se revisar ou definir o título de cada conjunto de tarefas.II. o qual deverá revisar e assinar o formulário de levantamento dos dados. 1. lembrar que. Um exemplo comum nas organizações é utilizar o complemento I. a fim de que o nome espelhe o conjunto de tarefas e funções que compõem o quadro de cargo. devem ser submetidas à apreciação do líder da área. II ou III ou ainda. responsabilidades ou qualquer outra característica que se deseja. O título é o nome que este recebe para diferenciá-lo do conjunto ao qual pertence no organograma da empresa. Contudo. para assinalar distinções em termos de experiência. por se tratar do mesmo cargo. assim como a titulação que o mercado normalmente fixa para aquele conjunto de funções. ocasionar processos trabalhistas futuros. Essa providência é sempre bem vista pelos colaboradores. no entanto. pleno ou sênior. Trata-se de uma atitude incorreta que.3.3 Titulação dos cargos Uma vez levantado as informações relativas a cada cargo. todas as informações constantes do trabalho final.

De posse do registro de todas as informações no formulário de Análise de Cargo. o próximo passo é transcrever essas informações para um formulário denominado Descrição de Cargo.3. que. Basicamente esse trabalho consiste em criar um texto padronizado. 1. reunir todas as tarefas que pertençam a uma mesma ação e sintetizá-la num só parágrafo. observação e redação. na estrutura salarial.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e. detalhando os principais requisitos exigidos ao ocupante para que execute suas funções de maneira eficiente e eficaz. por meio do estudo. que exigem conhecimentos técnicos distintos e. por último.escrever cartas previamente ditadas pelo gerente. quando a realidade do trabalho demonstre claramente que se trata de três cargos com responsabilidades diferenciadas.4 Exemplo de títulos praticados Advogado Psicólogo Assistente Social Contador Engenheiro de Produção Médico doTrabalho Engenheiro de Projetos Pedagoga 1. estão em “carreira” de maneira a demonstrar um quadro de carreira e permitir a ascensão vertical e horizontal do colaborador. os elementos e características que compõem o perfil de um cargo a partir das informações coletadas nos trabalhos anteriores de análise de cargo. cargo por cargo. por exemplo. Será necessário. seguindo um determinado modelo.4 Descrição de cargos A descrição de cargo é o processo que consiste em sintetizar e padronizar. 17 Ajudante de Produção Eletricista Encanador Líder de Ferramentaria Mecânico Motorista Operador de Empilhadeira Pedreiro Almoxarife Assistente Administrativo Coordenador Comercial Gerente de Vendas Auxiliar de Compras Vendedor Analista Financeiro Encarregado de Elétrica . que procura observar uma uniformização em termos de conteúdo e contorno. tarefa por tarefa. Veja o exemplo do cargo de secretária: . Trata-se da fixação de toda a tecnologia da mão-de-obra de uma empresa.

4. visando manter os estoques e o funcionamento normalizados”. . de acordo com as orientações do gerente. contatando diretamente o distribuidor ou fabricante para efetivar a operação. .digitar cartas externas a pedido do gerente. para arquivo interno do setor ou para envio a terceiros”. relatórios. tais como cartas.atualizar dados na planilha eletrônica a partir de informações recebidas dos relatórios das diversas unidades. Todas as tarefas citadas anteriormente. código do cargo etc) c) objetivo do cargo d) tarefas realizadas e) requisitos necessários g) aprovações 18 . em microcomputador. memorando.digitar memorando aos supervisores. . Outro exemplo: “COMPRAR materiais improdutivos diversos como material de escritório.atualizar o arquivo de mala direta com cadastros recentes recebidos do telemarketing. Assim. a de DIGITAR.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . podemos sintetizar todas as tarefas informadas num só parágrafo: “DIGITAR. exemplificam uma só ação. informações. “como faz” (contatando diretamente o fabricante ou o distribuidor) e “para que faz” (para manter a ordem dos estoques de mercadoria). material de limpeza etc. 1. documentos diversos. na descrição da tarefa de compra citada acima fez-se necessário responder às questões “o que faz” (compra de materiais improdutivos). ao redigir a descrição do cargo de secretária.1 Principais campos do Formulário de Descrição de Cargo a) título do cargo b) informações cadastrais (líder imediato. na verdade. gerente da área. . Pode-se perceber que. diariamente.manter follow-up em computador da agenda do gerente. qual seja. tabelas etc.

Abaixo. anotações: Anotar Catalogar Coletar Copiar Digitar Emitir Interpretar Preparar Selecionar Referentes a comunicações: Atender Divulgar Explicar Notificar Ratificar Relatar Referentes a cálculos: Adicionar Deduzir Multiplicar Referentes a cargos operacionais: Abastecer Afiar Aplicar Arrrumar Carregar Cortar Dirigir Entregar Imprimir Ligar Abrir Acionar Ajudar Ajustar Apoiar Armazenar Assentar Capinar Confeccionar Construir Desempenar Desmontar Empacotar Encadernar Estampar Estocar Instalar Juntar Limar Limpar 19 Arquivar Classificar Contabilizar Creditar Debitar Endereçar Lançar Projetar Transcrever Assinalar Codificar Controlar Datar Elaborar Executar Preencher Realizar Retificar Comunicar Consultar Encaminhar Entrevistar Fornecer Informar Providenciar Prestar Receber Recepcionar Solicitar Telefonar Calcular Dividir Somar Comparar Estimar Subtrair . relatórios.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Na formatação das descrições cada tarefa deve ser descrita em forma de frase. registros. documentos. iniciando sempre com um verbo que melhor defina a ação. seguem alguns exemplos abaixo: Referentes a projetos.

Essa atualização poderá ocorrer de duas maneiras: 20 . também. visando sempre a manter atualizadas as informações nele contidas. ao condensar tais informações. ao Conferir Constatar Examinar observar Verificar Manejar Operar Preparar Reparar Soldar Tornear Manipular Pesar Regular Retirar Tirar Transportar Referentes à supervisão: Acompanha r Coordenar Determinar Planejar Revisar Aprovar Definir Estabelece Programar Supervisionar Controlar Desenvolver Orientar Propor 1.2 Manual de Descrição de Cargos O trabalho que compila todas as descrições de cargo da empresa. reveste-se de grande importância pelo fato de ser o registro vivo de toda a tecnologia da mão-de-obra da empresa e. Esse manual. Um Manual de Descrição de Cargos é um instrumento dinâmico e não-estático.4. deve ser atualizado constantemente.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Lixar Medir Pintar Remover Sinalizar Traçar Referentes a informações: Analisar Estudar Preceder à. dividido por áreas. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. conforme a estrutura existente na empresa recebe o nome de Manual de Descrição de Cargos. com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. Ou seja.

1. fácil e rápido de ser aplicado. de forma a permitir hierarquizá-los numericamente. é o menos científico.5. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil de um cargo.1 Método de Escalonamento O método de escalonamento é considerado mais simples. b) Quantitativos: Pontos. Contudo. tendo um custo baixo para aplicação. Existem diversas formas de se avaliar cargos. com destaque para os seguintes: a) Não quantitativo: Escalonamento. b) Os cargos são avaliados conforme dificuldade ou importância para a Empresa.anualmente. Comparação por fatores e outras metodologias de pontos patenteadas (Hay. 1. 21 . bastante subjetivo. por iniciativa da área de RH. de maneira equitativa. uma vez que a escolha dos pesos percentuais de cada fator é feita sem nenhuma preocupação matemático-estatística. Essa tarefa permite: a) Estabelecer as relações entre os valores. Hoyler e Mercer). . com poucos cargos na estrutura. b) Minimizar as decisões arbitrárias para determinação dos salários. Esse método deve ser escolhido nas seguintes circunstâncias: a) Quando a empresa é de pequeno porte. em função de sua importância no contexto global da empresa. a pedido de uma determinada área.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . c) Eliminar as possíveis distorções entre os cargos.a qualquer momento. compensando-os financeiramente.5 Avaliação e classificação dos cargos É mediante a avaliação de cargos que a empresa imprime o seu julgamento de valor sobre cada um dos cargos que compõem o seu organograma.

conforme exemplo citado anteriormente. f) Terminada a avaliação. b) Marcar com o símbolo + sempre que julgar que o cargo em avaliação seja mais importante que o cargo em comparação. quando ocorrer o cruzamento. a comparação do cargo com ele mesmo. d) Assinalar na planilha com o símbolo +.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para a avaliação. o total de pontos de cada avaliador. não deixando nenhum sem avaliação. c) Calcular a Média. Depois que todos os membros do comitê preencheram os formulários. é chegado o momento de compilar as informações. colocar na coluna última coluna o total de pontos +. onde se encontra total de avaliador. somando todos os pontos dos avaliadores e dividindo pelo Encontrar a Moda. c) As comparações ocorrem em decorrência das diferenças existentes entre as atividades e perfil do cargo. anotando tal nota. cada membro do comitê deve receber as descrições de cargos relativas àqueles que serão avaliados e uma planilha (modelo abaixo): a) Separar todos os cargos por grupo / categoria. d) o valor que se repete com mais frequência. 22 . observando as colunas dos avaliadores. e) Preencher todos os cargos. conforme instruções abaixo: a) Escrever os títulos dos cargos em avaliação na coluna cargos. b) Colocar em cada coluna numerada.

5. Esse método difere do Escalonamento no que tange ao cálculo dos pesos percentuais de cada fator para a criação da tabela de avaliação. o método de pontos é calculado estatisticamente. Um bom programa deverá levar em conta cálculos dos fatores e graus.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) Depois disso. a implantação de um processo de avaliação de cargos deve basicamente observar os seguintes passos: a) Definição dos fatores de avaliação. enumerar na coluna Escalonamento. bem como fornecer indicadores para a construção da tabela final. concebido por fatores que propiciarão resultados quantitativos. ou seja.2 Método de Pontos A utilização do método de pontos requer o uso de equipamentos e software específico para efetuar os cálculos necessários. o seu posicionamento em relação aos demais cargos da empresa. capazes de diferenciar requisitos entre os cargos. Na utilização da metodologia de pontos. de modo que a soma desses valores traduza o valor relativo ao cargo. a ordem crescente conforme Média encontrada. através de graus e pontos correspondentes. Enquanto o Escalonamento utiliza valores aleatórios. 23 . Esse sistema está baseado na aplicação de fatores. 1. consensados entre os membros do comitê. Os cargos são comparados através de um instrumento denominado Manual de Avaliação.

fadiga mental / visual. como informação. Há diversos fatores que podem ser utilizados em um plano de cargos e salários.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Análise e cálculo do número de graus em cada fator. a escolha dos fatores de avaliação é uma tarefa que deve ser realizada entre os membros da equipe do comitê de salários e a área de RH e resume-se em identificar os fatores que melhor conseguem “medir” a eficiência e eficácia da exigência de um conjunto de cargos. por subordinados. calor. pressão emocional. Não há um número ideal de fatores nem fatores específicos predeterminados a sugerir. 1. por valores. no mínimo. Cada empresa possui as suas peculiaridades e especificidades. Essas áreas representam os campos que se deseja pesquisar e que contêm.4 Variáveis Influentes na escolha dos fatores 24 . por dados confidenciais. como: cultura organizacional. a escolha desses dependerá das variáveis que determinam o contorno específico de cada empresa. 1. condições do ambiente (frio. umidade). São elas: a) Requisitos mentais: escolaridade.5. tecnologia. pode-se afirmar que a maioria dos planos de avaliação de cargos contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e máximo de dez fatores. conhecimentos específicos. concentração. experiência. c) Responsabilidades: por material ou produto. quatro grandes áreas para avaliação dos cargos. b) Requisitos físicos: esforço físico. Deve-se considerar.5. em princípio. por ferramentas / equipamentos. por contatos. contudo.3 Definição dos fatores de avaliação De acordo com a metodologia a ser seguida. d) Classificação dos cargos. d) Condições de trabalho: riscos de acidentes. c) Avaliação dos cargos. as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo. tipo de mão-de-obra etc.

inicialmente. o mesmo valor de pontos? Seria a mesma coisa que não avaliar. como sendo válido para a empresa. duas variáveis fundamentais e ao mesmo tempo excludentes entre si: a) Variável da discriminação: indica se um fator atribui valores diferenciados ao universo de cargos por meio dos seus graus de intensidade. portanto. que permitam criar um número bastante interessante de subdivisões desse fator. onde após analisar a variável da aplicabilidade verificou-se que somente 10% dos cargos exigem um grau razoável de precisão no trabalho. b) Variável da aplicabilidade: determina se um fator será ou não aplicável à maioria dos cargos. assim por diante. a escolha do fator “Precisão”. É o caso de uma empresa em que todos os cargos exigem dos ocupantes um grau de escolaridade superior. Para escolher um fator de avaliação de cargos. deve-se: a) Selecionar o que é aplicável à grande maioria (em média 70% dos cargos). deixará de ser interessante como instrumento de medição pelas mesmas razões apresentadas na variável da “Discriminação”. as duas variáveis – da aplicabilidade e da discriminação – têm de satisfazer as premissas apresentadas. Logo. Resumindo. b) Considerar o que tem poder de diferenciar. isto é. Se essa premissa não existir. 25 . c) Que seja possível subdividir em no mínimo 3 graus. devemos levar em conta. a escolha do fator “escolaridade” consegue discriminar com eficiência? Ou seja. Por exemplo. Isso mostra que esse fator não tem efetividade e. há amostras de escolaridade suficientemente diferenciadas entre os cargos a avaliar. o que se espera que esse fator discrimine? Que diferença fará se todos os cargos irão receber o mesmo nível de avaliação.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores irão compor um manual de avaliação de cargos. Por exemplo. o fator não poderá ser escolhido. Não há cargos que exijam o ensino fundamental ou ensino médio e. se todos os cargos têm o mesmo nível de exigência.

A pontuação mínima deve representar o total de 100 pontos. pontuando numericamente todos os cargos da empresa. deve-se evitar que.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS d) Considerar requisitos necessários para exercer o cargo e não apenas o desejável. dificultando ou confundindo o avaliador no momento de decidir a avaliação. as redações sejam muito genéricas. O objetivo é permitir que os avaliadores efetuem o seu trabalho. 1. de acordo com a importância de cada um.6 Manual de avaliação de cargos O Manual de Avaliação de Cargos é o instrumento que congrega todas as informações para se proceder à avaliação dos cargos. dentro da estrutura organizacional. O mercado utiliza como parâmetro. o próximo passo é distribuir um percentual para cada fator.5.5 Ponderação dos fatores Uma vez identificado os fatores que irão compor o sistema de avaliação. Para calcular a pontuação máxima. Pontuação Mínima 25 25 20 15 10 5 100 Pontuação Máxima 250 250 200 150 100 50 1000 26 . ao redigir o conceito dos fatores ou a definição dos graus.5. em média 1000 pontos. Na montagem do manual por pontos. deve-se estabelecer uma quantidade máxima de pontos. É sempre interessante que a redação quantifique ou exemplifique situações específicas de maneira a facilitar o reconhecimento de uma situação por parte do avaliador. Veja o exemplo abaixo: Fatores escolhidos Ponderação Escolaridade 25% Experiência 25% Por equipe/pessoas 20% Concentração 15% Por equipamentos/produto 10% Esforço físico 5% TOTAL 100% 1.

o valor definido na ponderação de todos os fatores. b) O valor mínimo deve corresponde entre 8% a 10% do valor máximo.5. Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino fundamental completo Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa 1. Na prática. chegando-se à conclusão sobre a quantidade de graus necessários para subdividir o fator escolaridade. indicando o percentual de participação de cada um.7 Análise e cálculo do número de graus em cada fator Ao utilizar o método de pontos. Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino Fundamental Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa Pontuação 10 20 30 40 27 . verifica-se na empresa a exigência dos cargos. No método subjetivo. o Comitê escalona os graus em ordem de importância.5. observa-se que o mesmo se divide em vários graus (de analfabeto a pós-doutorado). c) Cada grau recebe uma pontuação que pode ser definida pelo método subjetivo ou estatístico. d) Os graus são colocados em ordem crescente.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. Assim deve-se fazer para os demais fatores escolhidos.8 Definição de pontos por grau dos fatores Para atribuir pesos para cada grau de um fator é necessário: a) Considerar como pontuação máxima do fator. no fator escolaridade.

5. Fator 4: Responsabilidade por valores. Fator 2: Experiência.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS No método estatístico. conforme fatores definidos: Fator 1: Escolaridade. pode-se utilizar a Progressão Geométrica (PG) para calcular os fatores com alta capacidade de diferenciação.10 Avaliação dos cargos 10 5 5 5 20 15 20 15 10 15 40 35 30 25 20 25 60 55 40 35 75 95 Agora é o momento de se analisar cada cargo. 1.11 Classificação dos cargos 28 .5. atribuindo a pontuação. Já a Progressão Aritmética (PA) é utilizada para calcular os fatores com baixa capacidade de diferenciação. Fator 5: Responsabilidade por equipamentos. Fator 6: Responsabilidade por equipes 1.9 Agrupamento de todos os fatores com pontuação Na tabela abaixo é representado todos os fatores e suas pontuações. Fator 3: Contatos. através do método subjetivo. Escolaridade Experiência Contatos Responsável por Valores Responsável por dados confidenciais Responsabilidade por equipes 1.5.

mais econômica. é o momento de se construir a tabela de classificação. A mais simples. sim.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Independente de se utilizar o método de pontos ou de escalonamento. subjetivo ou estatístico. Faixa 1 2 3 4 5 1. procedimentos e políticas de manutenção de sua própria política de remuneração. ao fato de que o objetivo e a metodologia que permeiam todos os trabalhos genéricos dificilmente poderão servir de modo eficaz aos interesses 29 . porém menos confiável. Há diversas formas de se obter uma pesquisa salarial.6 Pesquisa salarial Cargo Telefonista Auxiliar Júnior Comprador Vendedor Assistente Júnior Secretária Programador Supervisor Contador Coordenador RH Pontos 202 212 263 392 431 489 512 607 644 A pesquisa salarial é o instrumento por meio do qual a empresa capta informações. uma vez que é por meio desse instrumento que o administrador poderá comparar ou acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados pelo mercado. contendo todos os cargos avaliados e a pontuação final recebida. mas. A pesquisa de salários é fundamental na administração da remuneração. relativamente a cargos. Ressalta-se que essa não-confiabilidade se refere não a uma eventual ineficiência técnica daquelas empresas em apresentar ou mesmo calcular uma pesquisa desse tipo. em mercado previamente escolhido. é consultando resultados apresentados por periódicos ou revistas técnicas ou comprando pesquisas pré-fabricadas por entidades especializadas. salários. após todas as análises.

por exemplo. Assim.6. 1. entretanto.6.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS específicos de uma empresa em particular. 30 . obviamente não irá pesquisar todos eles. Nunca.2 Escolha dos cargos e cargos-chave O primeiro passo na realização de uma pesquisa salarial é escolher os cargos a serem pesquisados. Nesses casos. as pesquisas genéricas têm certa validade. como instrumento de balizamento geral ou como indicativos de tendência. Convém. no entanto. Isso porque. lembrar que a pesquisa deve receber um tratamento diferenciado a cada tipo de cargo pesquisado. Uma empresa que possui 200 cargos. as empresas convidadas. deverão ser adotadas por organizações que desejam trabalhar questões internas de suas estruturas ou políticas salariais.1 Etapas de uma pesquisa salarial Escolha dos cargos e cargos-chave Escolha das empresas participantes Preparação do Caderno de Coleta de Dados Convite às empresas participantes Envio do Caderno de Coleta Análise e tabulação dos dados Apresentação dos resultados 1. A escolha dos cargos a serem pesquisados deverá realizar-se de acordo com necessidades do momento e do tipo de estrutura existente na empresa. provavelmente evitarão participar do projeto de pesquisa em razão do extenso volume de trabalho que ele representará. utilizando uma metodologia que atenda especificamente aos seus interesses. a fim de que ela seja muito mais confiável. o ideal é que cada empresa realize a sua própria pesquisa salarial.

6. Assim. exceto raríssimas exceções. 31 .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. aqueles encontrados com maior facilidade no mercado e. é importante levar em conta essa variável na hora de escolher quem vai compor o painel de empresas participantes. por pontos ou não. Em média. obviamente. que representem uma amostragem válida em cada faixa salarial da empresa. por questões sindicais ou por razões outras. ou adotam sistemas diferenciados (Hay System. adotam políticas mais ou menos agressivas em seus planos de salários.6. principalmente. 1. há segmentos que. entre outros. b) segmento da empresa: é sabido que cada segmento produtivo tem suas características que lhe traçam o perfil de mercado. por exemplo) e. inclusive em termos de remuneração. as organizações praticam uma política (formal ou informal) que as identifica no mercado como “agressivas” ou “nãoagressivas”. c) tipo de estrutura salarial: algumas empresas possuem estruturas salariais formalmente organizadas.3 Cargos-chave e cargos diferenciados Deve-se inserir na pesquisa apenas os cargos-chave. d) política salarial praticada: independentemente do modelo de estrutura ou da inexistência de estruturas salariais. três cargos-chave por faixa salarial ou por família de cargos deverá ser suficiente como amostragem de pesquisa. de onde provavelmente desenvolve uma parte do seu recrutamento). nos seguintes parâmetros: a) região geoeconômica: empresas que estejam situadas na mesma região daquela que está desenvolvendo a pesquisa (esse critério permitirá uma noção exata da remuneração da mão-de-obra nos arredores de suas instalações físicas. por tradição. interessante pensar na possibilidade de convidar empresas do mesmo segmento produtivo. portanto. a fim de garantir a qualidade das informações. isto é.4 Escolhas das empresas participantes A escolha das empresas participantes da pesquisa salarial deverá se basear. ao mesmo tempo. É.

Uma empresa fabricante de relógios certamente não teria motivos para convidar uma empresa de tecelagem para participar da pesquisa. o próximo passo é realizar um cronograma da pesquisa.6 Planejamento da pesquisa Uma vez escolhidos os cargos a pesquisar e as empresas a serem convidadas. 1. gratificações. O número de empresas convidadas normalmente oscila.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) tipo de mão de obra: essa é outra variável que dá ao universo pesquisado uma identidade própria. os recursos físicos e financeiros necessários e as metas a serem alcançadas. Grandes empresas normalmente praticam remuneração variável.5 Painel de empresas O conjunto de empresas que participam de uma mesma pesquisa salarial é denominado painel de empresas. É interessante que se leve em conta sempre empresas que possuam um porte. em princípio um dado importante para a análise da amostragem das informações que serão recebidas.6. 1. 32 . a fim de constatar se elas estão de acordo com o que a empresa necessita. as datas previstas para cada passo.6. f) número de colaboradores: o número de colaboradores de uma empresa é. ao menos parecido com a empresa que desenvolve a pesquisa. entre um mínimo de 20 e um máximo de 50. ou possuem plano de benefícios complementares à remuneração totalmente fora de foco daqueles praticados pela empresa interessada pelo resultado. se não igual. pagamentos de comissões. g) porte da empresa: esse é outro fator que se deve levar em conta na hora de escolher os participantes de um painel de pesquisa. definindo os passos do trabalho.

f) metodologia a ser aplicada na pesquisa. quando a pesquisa for feita por meio de entrevistas e de observação in loco.8 Convite às empresas participantes O convite às empresas que irão compor o painel de pesquisa deve ser feito preliminarmente. o número e tipo de empresas que serão convidadas e o respectivo cronograma dos trabalhos.7 Preparação do Caderno de Coleta de Dados O caderno de coleta de dados geralmente é composto dos seguintes elementos básicos: a) informações gerais sobre o trabalho. Em geral. e) relação de cargos pesquisados.10 Análise e tabulação dos dados 33 . c) pesquisa de política de salários e benefícios. a empresa convidada solicita que lhe seja enviada uma cartaconvite formal para documentar o pedido.6. b) informações da empresa participante. No convite faz-se necessário informar o número de cargos a serem pesquisados. 1.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. por telefone ou pessoalmente.9 Envio do Caderno de Coleta Uma vez aceito o convite. deve-se enviar o caderno de coleta de dados. para verificar o nível de interesse e de real possibilidade em participar.6.6. 1. após esse contato feito com o RH. mediante contato informal. ou agenda-se as visitas necessárias. envia-se o material através de e-mail. g) formulário de preenchimento de dados. Nos casos de pesquisas à distancia.6. d) relação de empresas participantes. 1.

1. os resultados devem ser remetidos às empresas participantes. por já terem sido consideradas as mais práticas de serem aplicadas nas empresas: a) Maior salário do universo pesquisado: é o maior valor encontrado nas Menor salário do universo pesquisado: é o menor valor encontrado nas 1° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários abaixo da Mediana: calculado estatisticamente para encontrar o salário médio 3° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários acima da informações iniciais recebidas. A entrega dos resultados da pesquisa salarial representa. deve-se fazer as análises estatísticas.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez coletada as informações. f) Outros dados Toda pesquisa salarial deve atender.11 Apresentação dos resultados Os resultados devem ser compilados no Caderno de Resultados com a finalidade de se apresentar os dados levantados à empresa patrocinadora Além disso. e) média de mercado. As empresas cedem os seus dados salariais e. uma troca justa de informações. apresentam praticamente sempre as mesmas medidas estatísticas. b) informações iniciais recebidas. conforme metodologia definida. em troca. recebem tais resultados. aos interesses da empresa patrocinadora e. tomando-se o cuidado de identificar as empresas participantes apenas com códigos. c) média de mercado. Não se divulga os nomes das empresas participantes neste documento. a fim de atender as expectativas daquelas empresas participantes. de uma forma geral. As pesquisas. no mínimo. d) informado pelas empresas pesquisadas.6. em segundo. Os resultados podem ser apresentados da seguinte maneira: 34 . em primeiro lugar. observar os padrões praticados pelo mercado.

7 Criação da estrutura De acordo com todas as informações coletadas. muitas organizações preferem adotar práticas de remuneração. criar a sua política salarial. que possibilitam remunerar as pessoas através de sua performance. com a amplitude de faixas que achar conveniente. As empresas com esse pensamento incluem em suas faixas salariais. portanto. na mediana (média de mercado) ou no terceiro quartil (acima do mercado). não só uma ascensão salarial. 35 .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) Apresentação conceitual b) Metodologia de trabalho c) Relatório de tabulação salarial d) Relatório de tabulação de benefícios 1. levando em conta o tempo de permanência dos profissionais nos cargos e outros aspectos que podem influenciar na gestão salarial. divisões que permitem oferecer. No entanto. ao longo da estrutura. mas. oferecendo-lhes oportunidade de crescimento profissional na estrutura organizacional. Para implementar uma estrutura salarial. fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. também. 1. ou seja. se pretende administrar seus salários no primeiro quartil (abaixo do mercado). é o momento de se construir a estrutura salarial. É o momento da empresa se posicionar em relação ao mercado. analisadas e desenvolvidas. oportunidades para uma trajetória de carreira. sempre de acordo com a definições que a alta administração estabeleceu durante o desenvolvimento do Programa. uma vez que é por meio dela que a organização torna público interna e externamente sua maneira de pensar e agir com relação a um dos campos mais importantes para o colaborador – sua remuneração.8 Política de remuneração Permite à empresa determinar os parâmetros que deseja imprimir. a organização necessita. A empresa pode definir pela administração de seus salários.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS A partir dessa política a organização poderá desmembrar as diretrizes nela contidas. A política de remuneração. A principal linha de ação de uma política salarial deve ser colocar claramente o posicionamento da empresa com relação ao mercado de trabalho. que possibilitem a padronização e repasse. quais cargos deverão pagar acima ou abaixo do mercado? Por que? d) A tendência da empresa é manter a média de benefícios concedidos pelo mercado. Entre as questões chaves destaca-se: a) A empresa deverá basear os seus salários na média do mercado? b) Qual deverá ser considerada a média do mercado? c) Se não vai padronizar a política na média de mercado para toda a estrutura. para toda a estrutura. permitindo que os gestores da empresa tenham parâmetros suficientes para a tomada de decisão quanto a manutenção do sistema. a exemplo das demais geradas pela empresa. para tornar-se competitiva na captação e manutenção dos seus recursos humanos? e) A tendência da empresa é diminuir a prestação de benefícios. O conteúdo de uma política salarial deve. na organização. ao seu contingente de pessoal e às empresas do mercado. implementando normas e procedimentos sobre o assunto. As análises desses dados recebidos. é oriunda de um trabalho da cúpula organizacional (geralmente da diretoria) e deve espelhar os objetivos maiores que vão permitir alcançar e desenvolver a missão da empresa. conter as diretrizes que nortearão os responsáveis pela criação ou implementação de um dos modelos disponíveis de estrutura salarial. dos cenários externos que circundam a empresa. da maneira como agir e proceder com relação às práticas de administração de salários. compensando com outros instrumentos mais interessantes para o trabalhador? f) Que tipo de remuneração a empresa oferecerá aos seus colaboradores: fixa. variável ou um mix de ambas? 36 . normalmente. uma das mais importantes. fornecerão à diretoria os subsídios necessários para fixar os valores próprios de sua organização na construção de suas estruturas de cargos e salários.

9 Remuneração estratégica Uma gestão estratégica de ARH. aquela que representa um modelo de compensação que permite premiar aqueles colaboradores da empresa que. Uma dessas mudanças é o sistema de pagamento de salários. de destacaram dos demais em um determinado período. Ela é responsável pela elaboração do planejamento e de políticas que visa provocar mudanças favoráveis nos resultados da empresa e nas pessoas que nela trabalham. desde que cada uma tenha definido políticas. uma avaliação de pontos interna e. 1. Contudo é necessário deixar claro que as bases que sustentam todo e qualquer modelo de remuneração estratégica passam inequivocadamente pelo desempenho da pessoa e por um conjunto de fatores que este deve possuir como características indispensáveis. portanto. a ARH estratégica busca complementar esse sistema com o que se denomina “remuneração estratégica” Remuneração estratégica é. Essa afirmativa considera. pois.1 Os pilares da remuneração estratégica Diversos modelos de remuneração podem ser considerados estratégicos. por um lado. qual deverá ser o parâmetro de mercado para determinar o salário fixo? Acima ou abaixo do mercado? Quanto? h) Quantas estruturas devem ser criar para a empresa. utilizando como diferencial os recursos humanos disponíveis. que a remuneração estratégica faz que os colaboradores passem a ser considerados em consonância com um conjunto de fatores que possuem e influenciam diretamente nos resultados que possam oferecer à companhia. 37 . as médias salariais do mercado. utilizando como parâmetros comparativos. por uma razão ou por outra.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) Caso resolva adotar ambas.9. por outro. Enquanto a ARH tradicional desenvolve planos de estruturas salariais fundamentadas nos limites das exigências do cargo. não responde por nenhum programa táticooperacional de RH. benefícios e carreiras diferenciadas? 1.

Se não pelo conhecimento. a maioria ainda se restringe à adoção de um ou dois modelos. é preciso reconhecer que são poucas as empresas que já implantaram tais sistemas e. Contudo. por princípio. o ambiente organizacional que aguarda um sistema de remuneração estratégico é muito mais desenhado para uma gestão de empresa inovativa. conseguem energizar a empresa ao ponto de oferecer o plus necessário à obtenção de um nível de produtividade e competitividade exigido pelo atual contexto globalizado dos negócios. há muito discurso. 1. Elas partem do princípio que. muitos profissionais aproveitam-se dessas “ondas” para tentar penetrar na mídia ou nas organizações onde trabalham para valorizar-se e conseguir vantagens pessoais. por meio desses sistemas de remuneração. quando se pretende implementar um modelo de remuneração estratégica na empresa. Habilidades. entre elas. Muita poeira se joga no ar. com modelos de tomada de decisão centralizados e onde não se privilegie a autonomia de ações. médio e longo prazo.2 A remuneração estratégica e o ambiente empresarial Todo sistema de remuneração estratégica. exige um perfil diferenciado de empresa. o que é mais grave.9. a criatividade e o sentido de equipe. onde exista real investimento sobre as potencialidades do ser humano e 38 Conhecimentos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS de acordo com as necessidades de cada empresa: Atitudes. É preciso cautela quando se aborda o tema ou. Dificilmente um modelo remuneratório desse gênero poderá ser implementado em uma empresa onde impere a hierarquia rígida. Atualmente as organizações tendem a praticar alguma modalidade de remuneração estratégica como forma de alavancar os seus resultados de curto. . Como sempre ocorre. o indivíduo será avaliado pela empresa mediante um sistema de remuneração estratégica que lhe dará como recompensa pela sua atribuição positiva. um acréscimo em seus ganhos econômicos. Pelo contrário. pelas habilidades ou pelas atitudes que seu comportamento traduz em termos de resultados esperados.

Ao existir. Sem essas premissas e valores culturais. deve-se pensar que a variável volitiva há de estar presente a todo o momento na empresa. assim. que alguém tenha o conhecimento suficiente para fazê-lo. qualquer plano de remuneração estratégica está fadado ao insucesso. que é a habilidade. não haverá sistema nem modelo nem gestão alguma que consiga que você realize o que precisa ser feito de maneira adequada. Se você realmente não tem a vontade própria de fazer. Na segunda hipótese os resultados serão quantitativos e qualitativamente melhores. O mesmo ocorre com a contrapartida dada pelo colaborador com relação à remuneração. há uma diferença fundamental entre fazer alguma coisa porque se é obrigado e fazer a mesma coisa porque realmente se deseja fazer. no colaborador. Embora o ambiente seja uma variável de extrema importância quando se considera a necessidade de complementar a remuneração dos colaboradores com um modelo estratégico. então. É o desejo interno de fazer. enquanto produto do seu sistema motivacional endógeno. fazer o que o modelo de remuneração estratégica funcione como se espera. Porém. Para que algo seja realmente feito é necessário. Mas não é tudo: é preciso que você queira fazer. a partir do acionista. Sem ela os três fatores primordiais (conhecimentos. a variável volitiva. A variável volitiva é aquela que permite ao homem realizar realmente aquilo que se lhe propõe fazer. por temor às consequências. Mas isso não basta: você tem o poder do saber. Você sabe o que fazer e agora sabe também como fazer. É a vontade intrínseca de realizar um feito. 39 . haja um convencimento de que o homem é realmente o fator diferenciador na expectativa de atingir os objetivos maiores da empresa. portanto. mas não do fazer. porque você pode até realizar uma determinada tarefa. atitudes) passam a desempenhar um papel secundário no processo de consecução dos resultados. ele conseguirá atingir as metas que lhe são propostas e. Sim. Nesse particular entra o segundo fator. em cumprimento a uma ordem. constantemente irrigado pelos estímulos externos (ambiente). habilidades.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS onde. verdadeiramente enraizados na mente de todos os executivos.

de forma adequada. incluindo nesse contexto o seu momento cultural e o seu sistema de valores.9. paralelo ou não ao modelo de remuneração fixa ou tradicional.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Por essa razão. de maneira muito restrita. mesmo assim. controle. de movimento. representa realmente um instrumento gerencial do mais alto grau. basicamente despontam os seguintes: 1. a afirmativa de que modelos de remuneração estratégica se adaptam somente em poucas organizações no Brasil e. Definir competência é o primeiro passo que se deve realizar ao se pensar na possibilidade de implementar um sistema de remuneração como ao que estamos nos referindo. pode ser avaliado como um mecanismo que. Essa argumentação sustenta-se na realidade de que a maioria das organizações brasileiras ainda se encontra no início de sua trajetória de desenvolvimento. de qualquer maneira.1 Remuneração por competência Esse modelo de remuneração estratégica representa uma evolução comparativamente ao anterior. 1.9. pela própria concepção. quando analisadas em seus estágios. quando implantado no ambiente adequado. Enquanto o modelo de remuneração por habilidade contempla.3. de desenvolvimento de médio e longo prazo em que os trabalhadores recebem um plus na exata medida de sua contribuição para o sucesso do negócio e. administrados no sentido amplo. O sistema estratégico de remuneração. a remuneração por competência aplica-se mais adequadamente ao nível de colaboradores em posição de liderança. colaboradores operacionais. E aqui surge o primeiro grande obstáculo: definir eficazmente o que 40 . planejamento e responsabilidade de resultados.3 Modelos de remuneração estratégica Grandes organizações no Brasil introduziram há algum tempo sistemas de remuneração estratégica (também conhecida como remuneração variável). Entre os modelos praticados no mercado. é uma certa forma de avanço. clara e simples.

aptidão. das habilidades (contempladas no modelo anterior).9. idoneidade”. 1. Foi engendrado pensando-se na produtividade e na possibilidade de reduzir os custos do processo. embora encontre muita variância na sua metodologia de implantação. esse modelo. fazer determinada coisa.3.2 Distribuição de ganhos Esse modelo tem sido praticado. Vejamos algumas definições de competência que nos permitirão avaliar o que acabamos de afirmar. provocando um sentimento de comprometimento maior e de parceria na procura e no encontro dos problemas e soluções que dizem respeito diretamente à saúde organizacional da empresa. capacidade. No Brasil é comum encontrar empresas que implantaram esse tipo de incentivo focando primordialmente dois campos de interesse: a) Incrementar a remuneração dos colaboradores. ao contrário do anterior muito mais nos níveis inferiores intermediários e inferiores da pirâmide organizacional. Segundo Buarque de Holanda a “competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. Uma competência não é a representação de única e isolada habilidade ou tecnologia. b) Implantar o estabelecimento de um vínculo participativo mais eficiente entre o piso e o topo da pirâmide. é conhecido e implantado no Brasil para oferecer aos colaboradores 41 . mas o conjunto delas.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS entendemos por competência sem entrar no campo das características pessoais dos indivíduos (traços individuais). Deve ser a causa cujo efeito e percebido pelo mercado (clientes. principalmente em linhas de produção. Na prática. mas como algo que pudesse ser resgatado na dependência direta do desejo e do interesse do colaborador pelas coisas da empresa. cuja possibilidade dar-se-ia mediante gratificações que pudessem de alguma forma representar um plus que se tornasse interessante na medida em que fosse visto como um instrumento não apenas temporário ou circunstancial. concorrentes etc) como elemento diferenciador e que lhe dá a marca simbólica e ao mesmo tempo real de sua presença. fornecedores. habilidade.

responsável pela escolha das melhores participações que serão colocadas em prática. 1967 e 19988. de 19/12/2000 regulamenta e dispõe sobre a obrigatoriedade das empresas na implantação desse sistema de remuneração (lucros ou resultados). Entre os diversos sistemas de distribuição de ganhos existentes (há uma variedade bastante significativa em uso no mercado). se a 42 . fixando as diretrizes básicas de como proceder. citamos o de contribuição de sugestões e ideias. 1. com a aplicação dessas sugestões ou ideias.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS uma oportunidade de participar nos negócios da empresa ao mesmo tempo em que o premia financeiramente caso a sua participação seja realmente interessante e produtiva. do qual geralmente participam membros a gerência e da operação. distribuem-se os dividendos ou resultados entre a empresa e seus autores. melhorias qualitativas de serviços e outras. em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período. Essas sugestões ou ideias serão analisadas e aceitas por um comitê. A participação nos lucros trata de um sistema que permite contemplar com uma parcela em espécie a todos os colaboradores da empresa. são premiadas também sugestões de contenção de gastos. geralmente financeiros. a Medida Provisória instituída pelo ex-presidente da República Itamar Franco.101. Esse modelo utiliza uma metodologia extremamente simples e eficaz: os colaboradores de uma empresa são convidados a gerar sugestões ou novas ideias que possam contribuir positivamente para os resultados da empresa.3 Participação nos lucros Embora se trate de um discurso desgastado. Ou seja. Dos resultados. A lei nº 10. conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos. As ideias premiadas que geram ganhos aos seus autores nem sempre representam ganhos financeiros para a companhia. recolocou o assunto em foco e vem sendo reeditada sistematicamente. obtidos pela empresa.9.3. pois a distribuição de lucros no Brasil já faz parte das constituições de 1946.

por constituir duas correntes que refletem posicionamentos antagônicos: a) Empresas inovativas. principalmente por parte dos trabalhadores e seus respectivos sindicatos. qualidade ou lucratividade. parte desse lucro será distribuído aos colaboradores equitativamente. mas resulta também da gestão global da empresa e de possíveis manipulações contábeis. para que esse se sinta mais valorizado e. pois o resultado final não depende somente do esforço dos trabalhadores em produzir. justamente em razão da obrigatoriedade instituída em lei para que as organizações distribuíssem seus lucros ou resultados entre os seus colaboradores. e) acordo entre empresa e colaboradores e o instrumento respectivo fica arquivado no sindicato dos trabalhadores da categoria. até mesmo como base de sustentação de programas de gestão participativa entre os seus colaboradores e lideranças. 43 . É interessante notar que. como despesa operacional. f) Toda empresa deverá estabelecer a sua própria forma de participação nos lucros ou resultados em consonância com os preceitos legais. O montante distribuído para os colaboradores a título de participação nos Pagamento a título de participação nos lucros deverá ser realizada pelas Valor referente à distribuição de lucros a que se refere a Medida Provisória A metodologia de aplicação da distribuição de lucros deverá ser fruto de lucros poderá ser deduzido. Entre alguns aspectos que definem o perfil da participação nos lucros no Brasil. mais produtivo. Esse modelo recebeu muitas críticas. que captaram a importância do programa e o que este representa em termos de possibilidade de ampliação do leque de estímulos à disposição do trabalhador. objetivando melhorar as relações e os resultados finais. c) empresas com a periodicidade mínima de 6 meses. portanto. pelas organizações.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS empresa obteve lucro em determinado período. as empresas acabam. na prática. Essas empresas implantaram modelos de remuneração variável por resultados. destaca-se: a) b) Podem ser utilizados critérios de produtividade. d) ficam isentos de encargos trabalhistas e previdenciários.

algumas. que pela sua própria maneira de ser. como o de participação nos resultados. posto que a definição do que seja “lucro” a ser contabilmente distribuído é bastante controversa. não obstante. para distribuir e atender aos ditames da legislação.4 Remuneração por resultados A remuneração por resultados é a forma mais praticada pelas organizações. normalmente. bônus ou prêmios de fim de ano. autocráticas. dos sindicatos representativos. presas a velhos paradigmas e descrentes do fator humano enquanto valor primordial no contexto moderno das relações produtivas. centralizadoras. nem sempre as organizações tratam essa questão com a transparência necessária. Ela objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais. Por essa razão as organizações dão preferência a outros modelos. estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente com a empresa. portanto. ao introduzir o programa de participação de lucros ou resultados desativaram programas que já existiam na empresa. 44 . Essas organizações.9. A empresa. em função do atingimento dessas metas. principalmente no que tange a abrir os registros contábeis para os sindicatos.3. proporcionalmente. relativamente aos seus lucros. inclusive. 1. estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem atingidas e os colaboradores recebem uma gratificação periódica. no mercado brasileiro atual.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Empresas estáticas. apenas consegue ver no programa de participação nos lucros e resultados uma obrigação legal que lhe consumirá parte dos seus ganhos sem necessariamente lhe trazer contrapartida alguma. Esse modelo de remuneração estratégica tem recebido críticas constantes de colaboradores e. principalmente. são aquelas que implantam o programa única e tão-somente para atender à legislação. de gratificação.

embora fixem também um valor como limite máximo. leva as organizações a fixar um valor mínimo. utilizando como parâmetro o salário do colaborador. Melhora o desempenho da produtividade. Um programa de salários que não leva em consideração o “pacote” de benefícios que compõe a contraprestação final do trabalho do colaborador não exprime nem representa. Outras. as seguintes vantagens: a) b) c) d) e) f) Incentiva a busca da qualidade total. Alavanca uma redução geométrica dos custos. pelos resultados das pesquisas.9. 45 . há empresas que fixam uma importância máxima de meio salário do colaborador como valor do prêmio a ser distribuído caso consigam atingir o valor previamente planejado de faturamento. Uma das formas é aquela que. Incentiva a participação individual e grupal. o seu verdadeiro perfil remuneratório. perante o mercado.5 Benefícios Esse é um fator importante na formação da remuneração. 1. concedido pelas organizações em complemento aos salários em espécie. Interessante notar as inúmeras formas que esse modelo pode assumir em função da política a ser adotada pela empresa que o implanta. seja dos salários indiretos ou dos benefícios. Reforça os valores culturais dos grupos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Esse modelo de remuneração variável apresenta. representa sempre um custo fixo. além da folha de pagamento. isto é. independentemente do desempenho individual de quem o recebe. entre outras. Por exemplo. condicionam o percentual de recebimento ao de atingimento das metas propostas. É importante ressaltar que metodologias assim desenhadas se referem aos planos de remuneração variável do tipo não auto-sustentadas. que pode variar em função do percentual de atingimento das metas previamente estabelecidas. É auto-sustentável em termos financeiros.3. a maior.

qualidade de vida dos colaboradores. ao mesmo tempo em que suporta um forte tom de paternalismo. adotados mais recentemente por organizações inovadoras são aqueles em que o colaborador pode optar entre os benefícios disponíveis. de forma unilateral. o que 46 . decidindo-se por aquele que considera mais interessante do seu ponto de vista ou de acordo com as suas necessidades. A política de benefícios flexíveis. alimentação. na verdade.3. é diretamente proporcional à posição (cargo) do colaborador na empresa: quanto mais alto o cargo mais amplo é o leque de possibilidades com relação ao pacote de benefícios flexíveis. assistência médica. por exemplo. no mercado de trabalho. Esse modelo pressupõe uma empresa transparente.5. bem como tornando-a competitiva em relação à concorrência. auxiliando na manutenção de baixos índices de rotatividade. colaboradores responsáveis e uma relação aberta entre as partes. Pesquisas demonstram que 10% das empresas se encontram em fase de estudo sobre esse tema e o restante (60%) prefere continuar no padrão de conceder pacotes de benefícios fixos.9. redução de estresse e outros. O atendimento dos objetivos organizacionais é dado na medida em que a empresa garante a satisfação das necessidades básicas e.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Um programa de benefícios atende normalmente a dois campos de objetivos: o da empresa e o dos indivíduos. O atendimento das necessidades dos indivíduos dá-se a partir do pressuposto que a empresa sabe o que é melhor para seus colaboradores. Em geral. absenteísmo. Essa prática de flexibilizar benefícios é relativamente nova e ainda pode ser considerada em processo de experimentação. oferecendo-lhe essa condição como parte integrante de sua remuneração. de forma a possibilitar análises e discussões sobre a relação custo-benefício de ambos. 1. Aproximadamente 30% das empresas concedem essa forma de política aos seus colaboradores. portanto. o que um trabalhador necessita para garantir seu nível mínimo de qualidade de vida.1 Planos flexíveis de benefícios Os planos flexíveis de benefícios. ao fixar.

plano de aposentadoria especial.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS o mercado pratica com mais frequência. a) os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos. Alguns desses benefícios são pagos pela empresa. gratificações. mas também o valor total a ser inserido no cálculo de sua remuneração. Os principais benefícios financeiros são: férias. quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos.2 Tipos de benefícios Há uma variedade benefícios sociais. geralmente através da folha de pagamento. já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. até certo ponto. 47 .benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro. complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença. enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária. conforme sua natureza. como seguro de vida. dando a esses colaboradores a possibilidade de escolher não só o tipo de benefício que desejam.3. a sua classificação adequada.benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas. ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. De um modo geral.5. Contudo. . conforme a sua exigibilidade legal: . e que geram encargos sociais deles decorrentes. . São também chamados benefícios marginais ou voluntários: b) os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou nãomonetários. há empresas que permitem aos colaboradores que optam por essa prática criar uma cesta de benefícios do seu interesse a partir de um “menu” composto de dezenas de itens. 13º salário. o que dificulta. os benefícios podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal. são benefícios tidos como mais “nobres” ou mais onerosos. previamente valorizados. 1.9. com essa chamada “flexibilidade”. assistência médica.

48 . cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados. horário móvel de trabalho. horário flexível ou móvel. assistência odontológica. agência bancária no local de trabalho. música ambiente. seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais. serviço social e aconselhamento. quanto aos seus objetivos. transporte de casa para a empresa e viceversa.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . assistência odontológica. atividades esportivas e comunitárias. higiene mental ou lazer. como: refeitório. diversão. restaurante no local de trabalho. . clube ou grêmio. conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida: transporte. em assistenciais. serviço social. assistência médico-hospitalar.benefícios recreativos são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao colaborador condições físicas e psicológicas de repouso. complementação do salário em afastamento prolongado por doença. . recreação.benefícios assistenciais são aqueles que visam prover o colaborador e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências.benefícios não-monetários são aqueles não-financeiros oferecidos na forma de serviços. . estacionamento privativo. passeios e excursões programadas. vantagens ou facilidades para os usuários. c) os planos podem ser classificados. complementação de aposentadoria ou planos de previdência social. Em alguns casos os benefícios se estendem para a família também: grêmio ou clube. recreativos e supletivos. creche para filhos de colaboradores. Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e congraçamentos. muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade: assistência médico-hospitalar. assistência financeira através de empréstimos. áreas de lazer nos intervalos de trabalho. visando ao fortalecimento da empresa informal.planos supletivos são os serviços e benefícios que visam proporcionar aos colaboradores certas facilidades.

resumidas em três aspectos importantes: a) O salário atual é igual ao proposto. como ponto de partida para aprovação ou não dos resultados. o gestor deve: a) Comunicar a liderança sobre os resultados finais do Programa e os procedimentos a serem adotados. b) O salário atual é inferior àquele proposto. c) O salário atual é maior que aquele fixado na faixa salarial correspondente ao cargo ocupado pelo colaborador. deve-se verificar qual será o impacto dos novos valores salariais. O impacto diz respeito às diferenças salariais atuais e aquelas propostas com a implantação do sistema. b) Efetuar o enquadramento dos colaboradores.11 Implantação do Programa de Cargos e Salários Uma vez aprovado o sistema de enquadramento. na folha de pagamento. Além disso. em consonância com as políticas previamente determinadas. O resultado final que deve interessar à alta administração é o percentual de impacto entre o total atual e o proposto.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. o gestor do Programa deve reunir todas as informações e descrever as normas. c) Disseminar a informação ao longo de toda a estrutura organizacional 49 . 1. procedimentos e políticas aprovadas com base na análise dos resultados. na mesma faixa salarial m que se encontra o cargo ocupado pelo colaborador.10 Enquadramento salarial Uma vez finalizada a criação da estrutura salarial. ou seja. Essas movimentações e estudos preliminares desenham uma análise fundamental para a tomada de decisão final quanto a implantação.

d) Pesquisas salariais sendo realizadas periodicamente para verificar eventuais distorções. A administração se dá através de: a) Organograma atualizado conforme mudanças na estrutura organizacional. c) Cargos revisados periodicamente. 50 . mantendo vigentes os critérios definidos para os aumentos advindos de custo de vida.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. em função de mudanças internas e externas. equiparação.12 Manutenção do programa Uma vez implantado o Programa de Cargos e Salários. pesquisas salariais. b) Salários atualizados. acordo coletivo. é necessário a manutenção do mesmo para permanência do equilíbrio interno e externo.

rh.rh.com. http://www. Rogério. 2002 LEME. Administração da Remuneração.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS REFERÊNCIAS (Todos os textos foram transcritos dos livros e sites abaixo) CHIAVENATO. Recursos Humanos. 2006. Gestão de Pessoas.com. São Paulo: Thomson. Idalberto. Rio de Janeiro: Qualitymark.br http://www.br/Portal/Desempenho/Materia/6210/avaliacao-de-performancesinonimo-de-desenvolvimento. Avaliação com Foco em Competências. São Paulo: Campus MARRAS. ____________________. Jean Pierre. São Paulo: Atlas.html 51 .

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