CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS II

2010/2 Professora: Maria Francisca Moretti Aluno(a):
SUMÁRIO

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS....................................... Planejamento e Levantamento de informações......................................... Comunicação e divulgação sobre o Programa.......................................... Análise das funções .................................................................................. Descrição de cargos ................................................................................. Avaliação e classificação dos cargos......................................................... Pesquisa salarial ....................................................................................... Criação da estrutura .................................................................................. Política de remuneração ........................................................................... Remuneração estratégica ......................................................................... Enquadramento salarial ............................................................................ Implantação do plano de cargos e salários ............................................... Manutenção do programa ......................................................................... REFERÊNCIAS ......................................................................................... 03 03 06 09 17 21 30 36 36 38 50 50 51 52

1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS É um assunto relevante para a empresa em relação a seus concorrentes, a garantia de diferenças salariais justas entre os colaboradores e a decisão sobre se o aumento dos ganhos deve-se basear no desempenho das pessoas, das equipes ou no desempenho de toda a empresa.

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Os colaboradores são responsáveis por parte substancial dos custos operacionais de uma empresa. Esses números são calculados em função da quantidade de pessoas, seus salários e benefícios, mais os custos com treinamento, contratações e assim por diante. Historicamente, os executivos controlavam os níveis salariais e o número de colaboradores. Esse enfoque tem-se modificado para melhor compreensão dos efeitos das políticas salariais e de emprego sobre o custo total da remuneração e um estreitamento entre os conceitos de desempenho e recompensa. Para se implantar um sistema de remuneração deve-se seguir algumas etapas básicas: Planejamento e Levantamento de informações Comunicação e divulgação sobre o Programa Análise das funções; Descrição dos cargos; Avaliação e classificação dos cargos; Pesquisa salarial; Criação da estrutura; Enquadramento salarial; Implantação do programa; Manutenção do programa. 1.1 Planejamento e Levantamento de informações Como todo programa a ser implantado em uma empresa, que envolva um trabalho de administração deve-se considerar, em primeiro lugar, um estudo de planejamento com certas etapas básicas que contemplem as decisões que deverão servir de alicerce sobre o qual será erguida a ideia que se pretende transformar em prática na empresa. O planejamento para a implantação de um programa de remuneração é, geralmente, responsabilidade do RH da empresa, por ser a área especialista técnica,

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS além de que, no futuro, deverá responder pelos seus procedimentos, normas e políticas que irão regulamentar todo o trabalho ao longo de toda a estrutura organizacional. A abrangência da responsabilidade deverá ser conforme o tipo de empresa, diretamente proporcional à cultura e ao modelo de gestão que se deseja imprimir. Em determinadas organizações, a responsabilidade da área de RH restringe-se à apresentação de alternativas de programas existentes no mercado, à sugestão de modelos mais interessantes para a empresa e ao planejamento inicial do projeto. Em outras empresas, o RH responde pela execução de todo o projeto, pela operacionalização, implementação e futura manutenção, incluindo todas as ações relativas à construção de estruturas, normas, procedimentos e políticas relativas ao programa. Em empresas mais fechadas, do ponto de vista do clima organizacional, chegam ao absurdo de implementar um programa sem a prévia comunicação (e, claro, muito menos a participação) das demais áreas da empresa, mantendo todas as informações e passos sob sigilo. O planejamento deve levar em consideração: a) A decisão sobre o modelo a ser implantado (remuneração fixa por pontos, tabela etc); remuneração variável (por lucro, por resultados etc); b) O estudo sobre quem deverá operacionalizar a implantação do programa (consultoria externa, equipe interna, mix de recursos etc); c) Os recursos humanos disponíveis para implantar o programa ou para acompanhar sua implantação; d) Os recursos financeiros para fazer face aos custos diretos e indiretos que irão impactar na decisão de implantar o programa (contratação de uma consultoria, contratação de um analista de cargos e salários etc); e) Os recursos físicos disponíveis (material, equipamentos, softwares, mesas, cadeiras, computadores, impressoras, local apropriado para o trabalho e para reuniões etc); f) A análise do perfil mais apropriado entre os executivos da empresa, daqueles que irão participar diretamente do projeto no chamado Comitê de Remuneração;
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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) O estudo sobre o sistema de comunicação a ser adotado para cobrir toda a fase do projeto, desde o seu lançamento até a sua implantação, levando em conta todos os níveis hierárquicos da empresa e todas as fases importantes do projeto, bem como as entidades externas que irão direta ou indiretamente ter contato com esse projeto (ex. sindicato dos trabalhadores). 1.1.1 Modelo a adotar Deve ser levada em conta, principalmente, a decisão tomada pela diretoria da empresa sobre como dirigir a sua política de remuneração. Se essa decisão entende que seria mais interessante, do ponto de vista da produtividade e, considerando o tipo de produção e produto fabricado pela empresa, implantar um sistema de privilegie o desempenho humano como alavancagem de resultados, é possível que o sistema de remuneração variável seja o mais adequado às necessidades da empresa. Se, no entanto, a empresa deseja fixar claramente o valor de um cargo para funções nãoestratégicas, em que o desempenho individual não trará um diferencial tão importante para a empresa, então, o sistema de remuneração fixo (ou tradicional) será a melhor opção, principalmente quando montado em estruturas que privilegiem as famílias de cargos e as possibilidades de aumento por mérito. Em ambos os casos é necessário manter como parâmetro as práticas de mercado, isto é, a remuneração média praticada, independentemente do sistema a ser adotado (fixo, variável etc) pelas organizações que, de uma forma ou outra, pertencem a um painel de empresas com condições e perfil muito próximo daquele que está projetando o seu programa. Isso quer dizer, que se deve levar em conta a política de benefícios praticada por essas empresas, já que representa uma variável extremamente importante na composição do total da contrapartida recebida pela contraprestação do trabalho. 1.1.2 Dados e informações básicas para o início da implantação do programa

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. por centro de custo.relação de cargos existentes na empresa por ordem alfabética. diretores etc). dessa forma. uma vez que ela envolve uma grande possibilidade de interpretações errôneas por parte dos colaboradores. De posse dessas informações o administrador do programa deverá. A questão que merece maior cuidado se refere à expectativa que a informação pode provocar nos colaboradores. só então.2 Comunicação e divulgação sobre o Programa A empresa deve tomar alguns cuidados no momento de comunicar a decisão de implantar o programa.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para iniciar a implantação de um programa é fundamental dispor dos seguintes instrumentos e informações: . inicialmente. . em função do enorme interesse pessoal (a remuneração) com um leque de variáveis que abrem perspectivas motivacionais (aumento de mérito. gerentes. ao tomarem conhecimento que a empresa decidiu “resolver o problema dos salários”. dar início as suas atividades. Essa visão pode ser focada de maneiras distintas. promoções e outros). alimentar fantasias que podem se 6 . analisar profundamente todos os dados disponíveis de modo a dominar completamente a estrutura atual da empresa para. Trata-se de uma informação a ser trabalhada nos seus mínimos detalhes.relação. de colaborador para colaborador e. mudança de responsabilidades no cargo.relação nominal dos empregados por centro de custo. EXERCÍCIO: Levantar as práticas atuais da empresa onde trabalha para discussão em sala de aula. dos responsáveis (líderes de cada grupo) de cada área da empresa (chefes. . 1.organograma da empresa. .relação nominal de salários hierarquizados (do menor para maior).

para divulgação das informações. Quando há sindicato atuante da categoria. que o programa em implantação constitui-se em um instrumento para auxiliar as lideranças na administração dos recursos humanos e que não deverá significar. encarrega-se de informar os seus diretores sobre as grandes diretrizes e objetivos que o levaram a implementar o programa. a fim de esclarecer tecnicamente o programa. é necessário que a entidade sindical perceba que o programa virá ao encontro dos anseios dos colaboradores. Por exemplo. O processo se dá. Os diretores. a tática da comunicação deverá contemplar todos os níveis hierárquicos da empresa. Entretanto. Para evitar transtornos em todos os níveis internos da empresa é importante que se deixe claro. É de suma importância que haja uma comunicação oficial com instruções sobre a prática a ser adotada com relação ao levantamento das informações. concordando e comprometendo-se com os princípios de sua implantação. solicitando a esses que sigam o exemplo. nome do responsável e dos componentes da equipe do projeto e forma como serão contatados as diversas áreas da empresa para início dos trabalhos. o presidente. o mesmo deverá ser contatado e informado sobre a implantação do programa. um aumento salarial para nenhum colaborador em particular. ao se reunirem com os gerentes repassarão a informação. A informação deve ser a mais completa e clara possível.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS transformar em frustrações futuras se as efetivas ações resultantes do programa não estiverem em conformidade com o que foi imaginado. utilizando-se todos os canais de comunicação da empresa. pirâmide abaixo. em relação ao mercado de trabalho. na medida em que deverá neutralizar eventuais atitudes subjetivas e pessoas dos líderes. assim. reforçando a ideia de não criar expectativas em demasia e fazendo que o pessoal colabore efetivamente com as equipes operacionais externas e internas. equalizar as ações internas nos relacionamentos entre áreas e proporcionar o equilíbrio interno desejado entre os salários e o equilíbrio externo. necessariamente. Para tanto. É muito importante que o sindicato entenda e “homologue” o programa. diluindo as informações de cima para baixo. nas comunicações. 7 . por sua vez. assessorado pelo RH.

pois a interação deles produz um conjunto de valores típico da empresa que não poderá nem deverá ser substituído em momento algum de sua atuação. objetivando manter o comprometimento e a parceria como elementos indispensáveis para a obtenção dos resultados desejados. Em geral. argumentações necessárias à tomada de decisão. conjuntamente com o gestor de RH. principalmente. Ele é constituído por um grupo de profissionais da empresa nomeados para compor uma equipe de trabalho que. No caso da empresa não criar o comitê. essa equipe é formada por gerentes ou por profissionais que respondem por grandes áreas na empresa e. passando a reger as decisões a serem tomadas por todas as lideranças da empresa em questões relacionadas à remuneração e à Avaliação de Desempenho e de mérito individual. no entanto. terá como prerrogativa decidir sobre as questões táticas e operacionais do projeto. Recomenda-se que o processo decisório seja sempre “negociado” com cada área. nem tão pequeno que não permita troca de ideias. assessorada pelo administrador de RH. menos democrática. Nesses casos. É importante que todos os membros participem de todas as reuniões de trabalho. empresas que preferem não criar o comitê por considerarem perda de tempo dos líderes e quebra de confidencialidade das informações. mais centralizadora.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. com bons conhecimentos dos processos e fluxos de trabalho e do sistema decisório.2. Um comitê deverá ter um número de componentes adequado. 8 . entre cinco e nove pessoas. Esses valores serão incorporados na empresa. Há.1 Criação de um comitê O comitê é uma figura normalmente utilizada em projetos e em empresas bem estruturadas organicamente. as decisões táticas e operacionais são tomadas pelo RH.. que não seja grande a ponto de dificultar o trabalho. Recomenda-se um número ímpar de participantes. As decisões estratégicas do projeto ficam ao encargo da diretoria. entende-se que a sua cultura organizacional é mais fechada. na busca de resultados consensuais e de melhor qualidade. sob pena de perder-se a qualidade dos resultados.

folha de pagamento e demais documentos legais da empresa. é preciso informar e treinar os seus membros sobre o novo papel de cada um deles na empresa e. 1. Exige que o entrevistador conheça mais sobre o negócio.3 Análise das funções A análise de função é o estudo realizado. modelos e exemplos diversos de descrição de cargos praticados no mercado e outros). com relação as suas responsabilidades nesse grupo de trabalho. incluindo orientações sobre como se posicionar no grupo e cuidados a serem tomados durante os trabalhos. faz-se necessário agendar alguns encontros para detalhar sobre o projeto e sobre o que se espera exatamente de cada um deles no grupo (esclarecer sobre o organograma. uma vez que os ocupantes dos mesmos poderão ter uma dificuldade maior para repasse das informações. A metodologia de trabalho a ser adotada na pesquisa de análise de função prevê a escolha preliminar do método de coleta: a) Método da entrevista: elabora-se um roteiro com perguntas previamente definidas. com o objetivo de. levantar todas as informações relativas às responsabilidades. Para tanto. É necessário esclarecer as seguintes terminologias: a) Cargo: título utilizado para registrar o colaborador na carteira de trabalho. ao longo de toda a estrutura organizacional.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez criado o comitê. por meio de pesquisa. conhecimentos e demais características exigidas dos ocupantes de cada um dos cargos da empresa. b) Função: representa o conjunto de atividades que o colaborador deve realizar dentro da empresa. 9 . texto explicativo sobre o papel e as responsabilidades do comitê. É utilizado comumente para levantamento de dados dos cargos operacionais. relação de cargos. Uma vez decidido pela direção da empresa qual o modelo de remuneração a ser implantado e qual a metodologia a ser adotada no programa. caberá ao RH construir instrumentos adequados à pesquisa em questão. principalmente.

Exige a habilidade de percepção e interpretação do observador d) Método misto: esse sistema permite utilizar os métodos anteriores mencionados. Amostragem envolvida menor. É mais utilizado para cargos administrativos e de gestão.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Método do questionário: formulário que possibilita a coleta de dados. por alguma razão. As informações são registradas em formulário apropriado. que deverá ser distribuído aos ocupantes dos cargos. Caso isso ocorra. É mais utilizado caso haja complexidade da atividade e seus ocupantes tenham dificuldade de preencher sozinhos. Entrevista VANTAGENS Seleção prévia das informações importantes. Mas se for constatado que existem tarefas diferentes entre si. não haverá necessidade de todos preencherem. Exige o acompanhamento com instruções precisas para o devido preenchimento. É necessário observar certos critérios fundamentais como. a aplicação de apenas um método para coleta não será eficiente o bastante para fornecer as informações da maneira desejada. Resultado depende do entrevistador. apenas alguns ocupantes. 10 . Se num determinado setor existe várias pessoas com o mesmo cargo. O entrevistado não precisa repassar informações escritas. o número de ocupantes de cada cargo. por exemplo. DESVANTAGENS Método demorado e caro. sendo questionado sobre as atividades que realiza. todos deverão preencher. c) Método da observação: é realizado presencialmente no local onde o executor desenvolve as suas tarefas. deve-se checar se eles realizam as mesmas tarefas. Geralmente é utilizado quando. na medida em que as desenvolve.

Há que se observar que. é de suma importância que cada descrição de tarefa responda a três questões básicas: . Permite maior participação de todos. Não é aplicável a todos os cargos. Pode ocorrer omissão de informações. A aplicação do questionário facilita a Misto entrevista posterior. Custo elevado em função do tempo de coleta e análise. Pode-se coletar informações não relevantes. Permite participação mais ampla. Maior amostragem de dados. Exige elaboração cuidadosa do Coleta rápida dos dados. Informações ordenadas.de que maneira o ocupante leva a cabo cada uma dessas ações? . Maior rapidez na análise. Exatidão das informações obtidas. Facilidade de análise dos dados.quais as ações realizadas pelo ocupante do cargo (uma a uma)? . Segurança quanto às informações.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Facilidade para detectar distorções. Método demorado e custo elevado. independente do método a ser utilizado no levantamento das análises de função. Fidedignidade das informações. Questionário Informações ordenadas. facilitando a análise. Dificuldade de manter uniformidade das análises. questionário.qual a razão maior que leva o ocupante a realizar tal tarefa? Explicando mais detalhadamente: 11 . Há dupla interrupção junto ao colaborador para coleta de dados. Observação Sequência da apresentação dos dados.

a correção de um problema específico. Exemplo – reparar. digitar. planejar. Pode registrar o envio de informações. Convém sempre iniciar a descrição pelo verbo que designa a ação. A finalidade. de julgamento. c) Por que faz: é a razão maior que leva o ocupante a realizar a tarefa. Trata-se de registrar o emprego de determinado equipamento. a prevenção de um erro etc. a manutenção de um determinado status. controlar etc. regular. b) Como faz: explicita a maneira ou o método usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa. decisão ou determinado movimento.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) O que faz: geralmente deve demonstrar o tipo de tarefa ou atividade (física ou mental) que o ocupante do cargo realiza. utilizando o formulário abaixo: PERFIL INICIAL Cargo: Sexo: Objetivo do Cargo: Estado civil: Cargo Superior: Faixa etária: Escolaridade desejada: Formação Acadêmica: Informática: ( ) básico ( ) intermediário ( ) avançado Quais: Experiência necessária: Conhecimentos Específicos: 12 . ou mesmo o uso dos sentidos. EXERCÍCIO: Fazer o levantamento de quatro tarefas que exerce na empresa. ferramenta ou material. soldar.

Monte frases com as questões: O QUE FAZ. Preparar.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS TAREFAS Anote aqui quatro tarefas que estão atualmente sob sua responsabilidade. Controlar e outros Tarefa 1: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 2: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 3: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 13 . utilizando verbos: Planejar. PARA QUE FAZ Iniciar cada parágrafo. COMO FAZ.

requisitos físicos: esforço físico. experiência. para facilitar no futuro. É importante ressaltar a conveniência de se conhecer. quatro grandes áreas na análise de uma função.condições de trabalho: frio. umidade. calor etc. fadiga. a avaliação dos cargos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Tarefa 4: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 1. Essa é a razão pela qual deve-se registrar esse conjunto de informações na análise de função com maior precisão possível.3. quais os fatores que deverão ser. em princípio.responsabilidades: por materiais. Essas áreas de análise representam os campos que se deseja pesquisar e que conteriam. Isso porque os fatores que compõem cada área de análise.2 Cuidados a serem tomados na análise de função 14 . no mínimo.requisitos mentais: escolaridade. podem modificar o seu perfil. conhecimento técnico. São elas: . contribuindo na compreensão das respectivas avaliações. . por resultado. relatados com maior profundidade. pela especificidade dos cargos sob análise. dando mais ou menos valor a ele. vento. . pressão. em princípio. quando presentes na execução das tarefas de um cargo.1 Áreas de análise Deve-se considerar.3. por equipes. 1. por dinheiro. . as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo.

evitar ser demasiadamente sucinto a ponto de perder informações úteis. g) Separar e identificar os cargos (isso varia de acordo com as características de cada empresa). depois das entrevistas. é preciso determinar que o término da entrevista só se dará quando o RH estiver seguro que a cobertura foi ampla e total. lembrando da probabilidade de estar recebendo informações alteradas para mais. ou ao contrário. Todavia. por desconhecimento ou falta de memória do informante. pela sua natureza. .cargos executivos. Nesse caso. d) Observar que as características do ocupante do cargo (experiência. . ou para menos. no caso da intenção do ocupante em valorizar-se ou valorizar o cargo. após anotar os pontos a serem esclarecidos. e) Procurar determinar. c) Evitar o uso de expressões muito genéricas ou vagas que possam dar margem a interpretações errôneas. surgem muitas dúvidas relativas às informações recebidas. é comum observar que. escolaridade etc) sempre reflitam o que o cargo exige e não aquilo que o ocupante é ou sabe. com maior precisão possível. f) Controlar o tempo das entrevistas (com o ocupante ou com o superior imediato) a fim de que elas durem o tempo suficiente para a obtenção de todas as informações necessárias. o grau de certeza das informações prestadas pelo ocupante. 15 .cargos administrativos. conhecimentos.cargos técnicos.cargos operacionais. Assim. em: .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Entre os diversos cuidados que se exige ao realizar a pesquisa de análise de função. b) Evitar discorrer em demasia. por meio de códigos próprios. pode-se citar: a) Atentar para que as informações reflitam sempre o que o ocupante do cargo executa e não o que ele deveria ou gostaria de executar. . deve-se retornar ao informante ou líder para o esclarecimento final. aprofundando-se em detalhes que pouco ou nada irão acrescentar ao valor do cargo.

devem ser submetidas à apreciação do líder da área. pl ou sr). pleno ou sênior. independentemente do método utilizado. Contudo. sem se preocupar com os perfis dos cargos. É importante. Essa providência é sempre bem vista pelos colaboradores. 1. fatalmente trará consequências danosas para a empresa. conhecimentos. já revisado pelo RH.3.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez terminada a análise dos cargos. todas as informações constantes do trabalho final. podendo ainda. II ou III ou ainda. A escolha do título para um cargo deve ser analisada com todo cuidado. é o momento de se revisar ou definir o título de cada conjunto de tarefas. responsabilidades ou qualquer outra característica que se deseja. lembrar que. por se tratar do mesmo cargo. no entanto.III ou jr. assim como a titulação que o mercado normalmente fixa para aquele conjunto de funções. para assinalar distinções em termos de experiência. O título é o nome que este recebe para diferenciá-lo do conjunto ao qual pertence no organograma da empresa. ocasionar processos trabalhistas futuros. Muitas empresas utilizam essa artimanha (de diferenciar o título do cargo) para justificar diferenças salariais pura e simplesmente. Um exemplo comum nas organizações é utilizar o complemento I. O nome deve estar em consonância com os demais cargos existentes no organograma da empresa. É interessante que a empresa mantenha em suas estruturas a possibilidade de ascensão profissional mediante titulações como as citadas acima (I. sempre é possível complementar esse título com indicadores que qualificam o cargo de alguma maneira. pelo sindicato e pela Justiça 16 .II. o qual deverá revisar e assinar o formulário de levantamento dos dados. A identificação com o mercado é importante a partir do momento em que o cargo da empresa poderá ser comparado com os correlatos de outras empresas. Trata-se de uma atitude incorreta que. há que se analisar cuidadosamente a questão do seu posicionamento na escala de salários com as funções exercidas. a fim de que o nome espelhe o conjunto de tarefas e funções que compõem o quadro de cargo. júnior.3 Titulação dos cargos Uma vez levantado as informações relativas a cada cargo. tempo na função.

que procura observar uma uniformização em termos de conteúdo e contorno.4 Exemplo de títulos praticados Advogado Psicólogo Assistente Social Contador Engenheiro de Produção Médico doTrabalho Engenheiro de Projetos Pedagoga 1. De posse do registro de todas as informações no formulário de Análise de Cargo. observação e redação. na estrutura salarial. por meio do estudo. o próximo passo é transcrever essas informações para um formulário denominado Descrição de Cargo. 1. estão em “carreira” de maneira a demonstrar um quadro de carreira e permitir a ascensão vertical e horizontal do colaborador. Será necessário. tarefa por tarefa. quando a realidade do trabalho demonstre claramente que se trata de três cargos com responsabilidades diferenciadas. reunir todas as tarefas que pertençam a uma mesma ação e sintetizá-la num só parágrafo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e. seguindo um determinado modelo. os elementos e características que compõem o perfil de um cargo a partir das informações coletadas nos trabalhos anteriores de análise de cargo. que. por último.4 Descrição de cargos A descrição de cargo é o processo que consiste em sintetizar e padronizar. que exigem conhecimentos técnicos distintos e. cargo por cargo. 17 Ajudante de Produção Eletricista Encanador Líder de Ferramentaria Mecânico Motorista Operador de Empilhadeira Pedreiro Almoxarife Assistente Administrativo Coordenador Comercial Gerente de Vendas Auxiliar de Compras Vendedor Analista Financeiro Encarregado de Elétrica .escrever cartas previamente ditadas pelo gerente. Veja o exemplo do cargo de secretária: . por exemplo. detalhando os principais requisitos exigidos ao ocupante para que execute suas funções de maneira eficiente e eficaz.3. Basicamente esse trabalho consiste em criar um texto padronizado. Trata-se da fixação de toda a tecnologia da mão-de-obra de uma empresa.

código do cargo etc) c) objetivo do cargo d) tarefas realizadas e) requisitos necessários g) aprovações 18 . qual seja. na descrição da tarefa de compra citada acima fez-se necessário responder às questões “o que faz” (compra de materiais improdutivos). Assim. de acordo com as orientações do gerente. 1. documentos diversos.digitar cartas externas a pedido do gerente.atualizar dados na planilha eletrônica a partir de informações recebidas dos relatórios das diversas unidades. material de limpeza etc.digitar memorando aos supervisores. memorando.4. .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . contatando diretamente o distribuidor ou fabricante para efetivar a operação.1 Principais campos do Formulário de Descrição de Cargo a) título do cargo b) informações cadastrais (líder imediato. visando manter os estoques e o funcionamento normalizados”. tais como cartas. . gerente da área. Pode-se perceber que. para arquivo interno do setor ou para envio a terceiros”. em microcomputador. Outro exemplo: “COMPRAR materiais improdutivos diversos como material de escritório. . tabelas etc. ao redigir a descrição do cargo de secretária.manter follow-up em computador da agenda do gerente. exemplificam uma só ação. . informações.atualizar o arquivo de mala direta com cadastros recentes recebidos do telemarketing. “como faz” (contatando diretamente o fabricante ou o distribuidor) e “para que faz” (para manter a ordem dos estoques de mercadoria). Todas as tarefas citadas anteriormente. podemos sintetizar todas as tarefas informadas num só parágrafo: “DIGITAR. relatórios. na verdade. a de DIGITAR. diariamente.

seguem alguns exemplos abaixo: Referentes a projetos. Abaixo. relatórios.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Na formatação das descrições cada tarefa deve ser descrita em forma de frase. iniciando sempre com um verbo que melhor defina a ação. registros. anotações: Anotar Catalogar Coletar Copiar Digitar Emitir Interpretar Preparar Selecionar Referentes a comunicações: Atender Divulgar Explicar Notificar Ratificar Relatar Referentes a cálculos: Adicionar Deduzir Multiplicar Referentes a cargos operacionais: Abastecer Afiar Aplicar Arrrumar Carregar Cortar Dirigir Entregar Imprimir Ligar Abrir Acionar Ajudar Ajustar Apoiar Armazenar Assentar Capinar Confeccionar Construir Desempenar Desmontar Empacotar Encadernar Estampar Estocar Instalar Juntar Limar Limpar 19 Arquivar Classificar Contabilizar Creditar Debitar Endereçar Lançar Projetar Transcrever Assinalar Codificar Controlar Datar Elaborar Executar Preencher Realizar Retificar Comunicar Consultar Encaminhar Entrevistar Fornecer Informar Providenciar Prestar Receber Recepcionar Solicitar Telefonar Calcular Dividir Somar Comparar Estimar Subtrair . documentos.

com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. dividido por áreas. também. Essa atualização poderá ocorrer de duas maneiras: 20 .4. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. ao Conferir Constatar Examinar observar Verificar Manejar Operar Preparar Reparar Soldar Tornear Manipular Pesar Regular Retirar Tirar Transportar Referentes à supervisão: Acompanha r Coordenar Determinar Planejar Revisar Aprovar Definir Estabelece Programar Supervisionar Controlar Desenvolver Orientar Propor 1. deve ser atualizado constantemente. reveste-se de grande importância pelo fato de ser o registro vivo de toda a tecnologia da mão-de-obra da empresa e.2 Manual de Descrição de Cargos O trabalho que compila todas as descrições de cargo da empresa. visando sempre a manter atualizadas as informações nele contidas. Ou seja. Um Manual de Descrição de Cargos é um instrumento dinâmico e não-estático.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Lixar Medir Pintar Remover Sinalizar Traçar Referentes a informações: Analisar Estudar Preceder à. Esse manual. conforme a estrutura existente na empresa recebe o nome de Manual de Descrição de Cargos. ao condensar tais informações.

tendo um custo baixo para aplicação. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil de um cargo. é o menos científico. . b) Quantitativos: Pontos. Comparação por fatores e outras metodologias de pontos patenteadas (Hay. de forma a permitir hierarquizá-los numericamente. 1. Existem diversas formas de se avaliar cargos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . b) Os cargos são avaliados conforme dificuldade ou importância para a Empresa. b) Minimizar as decisões arbitrárias para determinação dos salários. de maneira equitativa. compensando-os financeiramente. Esse método deve ser escolhido nas seguintes circunstâncias: a) Quando a empresa é de pequeno porte.5 Avaliação e classificação dos cargos É mediante a avaliação de cargos que a empresa imprime o seu julgamento de valor sobre cada um dos cargos que compõem o seu organograma. fácil e rápido de ser aplicado.5. 21 .anualmente. 1. com destaque para os seguintes: a) Não quantitativo: Escalonamento. Hoyler e Mercer). com poucos cargos na estrutura.1 Método de Escalonamento O método de escalonamento é considerado mais simples.a qualquer momento. uma vez que a escolha dos pesos percentuais de cada fator é feita sem nenhuma preocupação matemático-estatística. bastante subjetivo. em função de sua importância no contexto global da empresa. c) Eliminar as possíveis distorções entre os cargos. Contudo. a pedido de uma determinada área. por iniciativa da área de RH. Essa tarefa permite: a) Estabelecer as relações entre os valores.

d) o valor que se repete com mais frequência. colocar na coluna última coluna o total de pontos +. e) Preencher todos os cargos. b) Marcar com o símbolo + sempre que julgar que o cargo em avaliação seja mais importante que o cargo em comparação. quando ocorrer o cruzamento. a comparação do cargo com ele mesmo. onde se encontra total de avaliador. cada membro do comitê deve receber as descrições de cargos relativas àqueles que serão avaliados e uma planilha (modelo abaixo): a) Separar todos os cargos por grupo / categoria. f) Terminada a avaliação. anotando tal nota. Depois que todos os membros do comitê preencheram os formulários. conforme instruções abaixo: a) Escrever os títulos dos cargos em avaliação na coluna cargos. o total de pontos de cada avaliador. observando as colunas dos avaliadores. é chegado o momento de compilar as informações. não deixando nenhum sem avaliação.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para a avaliação. 22 . b) Colocar em cada coluna numerada. d) Assinalar na planilha com o símbolo +. c) As comparações ocorrem em decorrência das diferenças existentes entre as atividades e perfil do cargo. somando todos os pontos dos avaliadores e dividindo pelo Encontrar a Moda. conforme exemplo citado anteriormente. c) Calcular a Média.

capazes de diferenciar requisitos entre os cargos. Esse sistema está baseado na aplicação de fatores. de modo que a soma desses valores traduza o valor relativo ao cargo. o seu posicionamento em relação aos demais cargos da empresa. Os cargos são comparados através de um instrumento denominado Manual de Avaliação. o método de pontos é calculado estatisticamente.5. concebido por fatores que propiciarão resultados quantitativos. a ordem crescente conforme Média encontrada. bem como fornecer indicadores para a construção da tabela final. 23 . enumerar na coluna Escalonamento. Um bom programa deverá levar em conta cálculos dos fatores e graus. ou seja. através de graus e pontos correspondentes.2 Método de Pontos A utilização do método de pontos requer o uso de equipamentos e software específico para efetuar os cálculos necessários. Enquanto o Escalonamento utiliza valores aleatórios. Esse método difere do Escalonamento no que tange ao cálculo dos pesos percentuais de cada fator para a criação da tabela de avaliação. Na utilização da metodologia de pontos. 1. a implantação de um processo de avaliação de cargos deve basicamente observar os seguintes passos: a) Definição dos fatores de avaliação.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) Depois disso. consensados entre os membros do comitê.

5. Cada empresa possui as suas peculiaridades e especificidades. 1. por subordinados.5. condições do ambiente (frio. São elas: a) Requisitos mentais: escolaridade.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Análise e cálculo do número de graus em cada fator. d) Condições de trabalho: riscos de acidentes. a escolha dos fatores de avaliação é uma tarefa que deve ser realizada entre os membros da equipe do comitê de salários e a área de RH e resume-se em identificar os fatores que melhor conseguem “medir” a eficiência e eficácia da exigência de um conjunto de cargos. Não há um número ideal de fatores nem fatores específicos predeterminados a sugerir. fadiga mental / visual. pode-se afirmar que a maioria dos planos de avaliação de cargos contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e máximo de dez fatores. por dados confidenciais. c) Avaliação dos cargos. por contatos. conhecimentos específicos. concentração. por valores. quatro grandes áreas para avaliação dos cargos. 1. umidade). como informação. calor.3 Definição dos fatores de avaliação De acordo com a metodologia a ser seguida. em princípio. tipo de mão-de-obra etc. d) Classificação dos cargos. Essas áreas representam os campos que se deseja pesquisar e que contêm. experiência. por ferramentas / equipamentos. as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo. Há diversos fatores que podem ser utilizados em um plano de cargos e salários. pressão emocional. a escolha desses dependerá das variáveis que determinam o contorno específico de cada empresa. tecnologia. no mínimo.4 Variáveis Influentes na escolha dos fatores 24 . b) Requisitos físicos: esforço físico. c) Responsabilidades: por material ou produto. Deve-se considerar. contudo. como: cultura organizacional.

É o caso de uma empresa em que todos os cargos exigem dos ocupantes um grau de escolaridade superior. b) Considerar o que tem poder de diferenciar. o que se espera que esse fator discrimine? Que diferença fará se todos os cargos irão receber o mesmo nível de avaliação. b) Variável da aplicabilidade: determina se um fator será ou não aplicável à maioria dos cargos. se todos os cargos têm o mesmo nível de exigência. Se essa premissa não existir. devemos levar em conta.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores irão compor um manual de avaliação de cargos. deve-se: a) Selecionar o que é aplicável à grande maioria (em média 70% dos cargos). deixará de ser interessante como instrumento de medição pelas mesmas razões apresentadas na variável da “Discriminação”. o fator não poderá ser escolhido. isto é. 25 . Resumindo. duas variáveis fundamentais e ao mesmo tempo excludentes entre si: a) Variável da discriminação: indica se um fator atribui valores diferenciados ao universo de cargos por meio dos seus graus de intensidade. a escolha do fator “Precisão”. as duas variáveis – da aplicabilidade e da discriminação – têm de satisfazer as premissas apresentadas. c) Que seja possível subdividir em no mínimo 3 graus. que permitam criar um número bastante interessante de subdivisões desse fator. Por exemplo. como sendo válido para a empresa. Para escolher um fator de avaliação de cargos. Logo. inicialmente. Não há cargos que exijam o ensino fundamental ou ensino médio e. o mesmo valor de pontos? Seria a mesma coisa que não avaliar. portanto. onde após analisar a variável da aplicabilidade verificou-se que somente 10% dos cargos exigem um grau razoável de precisão no trabalho. Isso mostra que esse fator não tem efetividade e. Por exemplo. a escolha do fator “escolaridade” consegue discriminar com eficiência? Ou seja. há amostras de escolaridade suficientemente diferenciadas entre os cargos a avaliar. assim por diante.

deve-se estabelecer uma quantidade máxima de pontos. de acordo com a importância de cada um. É sempre interessante que a redação quantifique ou exemplifique situações específicas de maneira a facilitar o reconhecimento de uma situação por parte do avaliador. pontuando numericamente todos os cargos da empresa. A pontuação mínima deve representar o total de 100 pontos. o próximo passo é distribuir um percentual para cada fator. Para calcular a pontuação máxima. deve-se evitar que.5. Pontuação Mínima 25 25 20 15 10 5 100 Pontuação Máxima 250 250 200 150 100 50 1000 26 . Veja o exemplo abaixo: Fatores escolhidos Ponderação Escolaridade 25% Experiência 25% Por equipe/pessoas 20% Concentração 15% Por equipamentos/produto 10% Esforço físico 5% TOTAL 100% 1.5 Ponderação dos fatores Uma vez identificado os fatores que irão compor o sistema de avaliação. O objetivo é permitir que os avaliadores efetuem o seu trabalho. ao redigir o conceito dos fatores ou a definição dos graus. em média 1000 pontos. as redações sejam muito genéricas. dificultando ou confundindo o avaliador no momento de decidir a avaliação.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS d) Considerar requisitos necessários para exercer o cargo e não apenas o desejável. 1.5. dentro da estrutura organizacional. O mercado utiliza como parâmetro.6 Manual de avaliação de cargos O Manual de Avaliação de Cargos é o instrumento que congrega todas as informações para se proceder à avaliação dos cargos. Na montagem do manual por pontos.

b) O valor mínimo deve corresponde entre 8% a 10% do valor máximo. observa-se que o mesmo se divide em vários graus (de analfabeto a pós-doutorado). verifica-se na empresa a exigência dos cargos. No método subjetivo. o Comitê escalona os graus em ordem de importância. Na prática.8 Definição de pontos por grau dos fatores Para atribuir pesos para cada grau de um fator é necessário: a) Considerar como pontuação máxima do fator. Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino fundamental completo Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa 1. c) Cada grau recebe uma pontuação que pode ser definida pelo método subjetivo ou estatístico. d) Os graus são colocados em ordem crescente. indicando o percentual de participação de cada um. no fator escolaridade.7 Análise e cálculo do número de graus em cada fator Ao utilizar o método de pontos.5. Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino Fundamental Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa Pontuação 10 20 30 40 27 . chegando-se à conclusão sobre a quantidade de graus necessários para subdividir o fator escolaridade. o valor definido na ponderação de todos os fatores.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.5. Assim deve-se fazer para os demais fatores escolhidos.

Fator 3: Contatos. Fator 2: Experiência. conforme fatores definidos: Fator 1: Escolaridade. Já a Progressão Aritmética (PA) é utilizada para calcular os fatores com baixa capacidade de diferenciação. atribuindo a pontuação. 1.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS No método estatístico.10 Avaliação dos cargos 10 5 5 5 20 15 20 15 10 15 40 35 30 25 20 25 60 55 40 35 75 95 Agora é o momento de se analisar cada cargo. através do método subjetivo. Fator 5: Responsabilidade por equipamentos.5.11 Classificação dos cargos 28 . pode-se utilizar a Progressão Geométrica (PG) para calcular os fatores com alta capacidade de diferenciação.5. Fator 4: Responsabilidade por valores.9 Agrupamento de todos os fatores com pontuação Na tabela abaixo é representado todos os fatores e suas pontuações. Escolaridade Experiência Contatos Responsável por Valores Responsável por dados confidenciais Responsabilidade por equipes 1. Fator 6: Responsabilidade por equipes 1.5.

contendo todos os cargos avaliados e a pontuação final recebida. após todas as análises.6 Pesquisa salarial Cargo Telefonista Auxiliar Júnior Comprador Vendedor Assistente Júnior Secretária Programador Supervisor Contador Coordenador RH Pontos 202 212 263 392 431 489 512 607 644 A pesquisa salarial é o instrumento por meio do qual a empresa capta informações.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Independente de se utilizar o método de pontos ou de escalonamento. A pesquisa de salários é fundamental na administração da remuneração. mais econômica. sim. porém menos confiável. em mercado previamente escolhido. salários. procedimentos e políticas de manutenção de sua própria política de remuneração. mas. Há diversas formas de se obter uma pesquisa salarial. ao fato de que o objetivo e a metodologia que permeiam todos os trabalhos genéricos dificilmente poderão servir de modo eficaz aos interesses 29 . Faixa 1 2 3 4 5 1. é o momento de se construir a tabela de classificação. subjetivo ou estatístico. A mais simples. relativamente a cargos. Ressalta-se que essa não-confiabilidade se refere não a uma eventual ineficiência técnica daquelas empresas em apresentar ou mesmo calcular uma pesquisa desse tipo. é consultando resultados apresentados por periódicos ou revistas técnicas ou comprando pesquisas pré-fabricadas por entidades especializadas. uma vez que é por meio desse instrumento que o administrador poderá comparar ou acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados pelo mercado.

provavelmente evitarão participar do projeto de pesquisa em razão do extenso volume de trabalho que ele representará. obviamente não irá pesquisar todos eles. por exemplo. lembrar que a pesquisa deve receber um tratamento diferenciado a cada tipo de cargo pesquisado. 1. Nunca.1 Etapas de uma pesquisa salarial Escolha dos cargos e cargos-chave Escolha das empresas participantes Preparação do Caderno de Coleta de Dados Convite às empresas participantes Envio do Caderno de Coleta Análise e tabulação dos dados Apresentação dos resultados 1. as pesquisas genéricas têm certa validade. deverão ser adotadas por organizações que desejam trabalhar questões internas de suas estruturas ou políticas salariais. as empresas convidadas. como instrumento de balizamento geral ou como indicativos de tendência. Uma empresa que possui 200 cargos.6. no entanto.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS específicos de uma empresa em particular. o ideal é que cada empresa realize a sua própria pesquisa salarial. a fim de que ela seja muito mais confiável. Assim. Nesses casos. utilizando uma metodologia que atenda especificamente aos seus interesses. Convém. entretanto. A escolha dos cargos a serem pesquisados deverá realizar-se de acordo com necessidades do momento e do tipo de estrutura existente na empresa.6. 30 . Isso porque.2 Escolha dos cargos e cargos-chave O primeiro passo na realização de uma pesquisa salarial é escolher os cargos a serem pesquisados.

nos seguintes parâmetros: a) região geoeconômica: empresas que estejam situadas na mesma região daquela que está desenvolvendo a pesquisa (esse critério permitirá uma noção exata da remuneração da mão-de-obra nos arredores de suas instalações físicas. Assim. d) política salarial praticada: independentemente do modelo de estrutura ou da inexistência de estruturas salariais. ao mesmo tempo. portanto. há segmentos que. c) tipo de estrutura salarial: algumas empresas possuem estruturas salariais formalmente organizadas. aqueles encontrados com maior facilidade no mercado e. entre outros. ou adotam sistemas diferenciados (Hay System.4 Escolhas das empresas participantes A escolha das empresas participantes da pesquisa salarial deverá se basear. três cargos-chave por faixa salarial ou por família de cargos deverá ser suficiente como amostragem de pesquisa. que representem uma amostragem válida em cada faixa salarial da empresa. por pontos ou não. por questões sindicais ou por razões outras. adotam políticas mais ou menos agressivas em seus planos de salários.6.3 Cargos-chave e cargos diferenciados Deve-se inserir na pesquisa apenas os cargos-chave. é importante levar em conta essa variável na hora de escolher quem vai compor o painel de empresas participantes. a fim de garantir a qualidade das informações. por exemplo) e. 1. 31 . por tradição. b) segmento da empresa: é sabido que cada segmento produtivo tem suas características que lhe traçam o perfil de mercado.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. de onde provavelmente desenvolve uma parte do seu recrutamento). Em média. isto é. inclusive em termos de remuneração. principalmente. obviamente. as organizações praticam uma política (formal ou informal) que as identifica no mercado como “agressivas” ou “nãoagressivas”.6. interessante pensar na possibilidade de convidar empresas do mesmo segmento produtivo. exceto raríssimas exceções. É.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) tipo de mão de obra: essa é outra variável que dá ao universo pesquisado uma identidade própria.5 Painel de empresas O conjunto de empresas que participam de uma mesma pesquisa salarial é denominado painel de empresas. em princípio um dado importante para a análise da amostragem das informações que serão recebidas. Uma empresa fabricante de relógios certamente não teria motivos para convidar uma empresa de tecelagem para participar da pesquisa. o próximo passo é realizar um cronograma da pesquisa. f) número de colaboradores: o número de colaboradores de uma empresa é. 32 .6. ou possuem plano de benefícios complementares à remuneração totalmente fora de foco daqueles praticados pela empresa interessada pelo resultado. É interessante que se leve em conta sempre empresas que possuam um porte. g) porte da empresa: esse é outro fator que se deve levar em conta na hora de escolher os participantes de um painel de pesquisa. pagamentos de comissões. 1.6 Planejamento da pesquisa Uma vez escolhidos os cargos a pesquisar e as empresas a serem convidadas. 1. ao menos parecido com a empresa que desenvolve a pesquisa. as datas previstas para cada passo.6. definindo os passos do trabalho. Grandes empresas normalmente praticam remuneração variável. gratificações. os recursos físicos e financeiros necessários e as metas a serem alcançadas. O número de empresas convidadas normalmente oscila. entre um mínimo de 20 e um máximo de 50. se não igual. a fim de constatar se elas estão de acordo com o que a empresa necessita.

No convite faz-se necessário informar o número de cargos a serem pesquisados. a empresa convidada solicita que lhe seja enviada uma cartaconvite formal para documentar o pedido. g) formulário de preenchimento de dados. o número e tipo de empresas que serão convidadas e o respectivo cronograma dos trabalhos. d) relação de empresas participantes. envia-se o material através de e-mail. 1. mediante contato informal. c) pesquisa de política de salários e benefícios. e) relação de cargos pesquisados. após esse contato feito com o RH.9 Envio do Caderno de Coleta Uma vez aceito o convite. quando a pesquisa for feita por meio de entrevistas e de observação in loco. 1. Em geral.8 Convite às empresas participantes O convite às empresas que irão compor o painel de pesquisa deve ser feito preliminarmente. deve-se enviar o caderno de coleta de dados. f) metodologia a ser aplicada na pesquisa. ou agenda-se as visitas necessárias. b) informações da empresa participante. para verificar o nível de interesse e de real possibilidade em participar.6. por telefone ou pessoalmente.10 Análise e tabulação dos dados 33 .6.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.7 Preparação do Caderno de Coleta de Dados O caderno de coleta de dados geralmente é composto dos seguintes elementos básicos: a) informações gerais sobre o trabalho.6.6. 1. Nos casos de pesquisas à distancia.

deve-se fazer as análises estatísticas. os resultados devem ser remetidos às empresas participantes. apresentam praticamente sempre as mesmas medidas estatísticas. b) informações iniciais recebidas. As empresas cedem os seus dados salariais e. em segundo. recebem tais resultados. uma troca justa de informações. de uma forma geral. 1.11 Apresentação dos resultados Os resultados devem ser compilados no Caderno de Resultados com a finalidade de se apresentar os dados levantados à empresa patrocinadora Além disso. observar os padrões praticados pelo mercado.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez coletada as informações. conforme metodologia definida. Não se divulga os nomes das empresas participantes neste documento. no mínimo. e) média de mercado. f) Outros dados Toda pesquisa salarial deve atender. A entrega dos resultados da pesquisa salarial representa. Os resultados podem ser apresentados da seguinte maneira: 34 . em troca. por já terem sido consideradas as mais práticas de serem aplicadas nas empresas: a) Maior salário do universo pesquisado: é o maior valor encontrado nas Menor salário do universo pesquisado: é o menor valor encontrado nas 1° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários abaixo da Mediana: calculado estatisticamente para encontrar o salário médio 3° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários acima da informações iniciais recebidas. a fim de atender as expectativas daquelas empresas participantes.6. d) informado pelas empresas pesquisadas. em primeiro lugar. As pesquisas. tomando-se o cuidado de identificar as empresas participantes apenas com códigos. c) média de mercado. aos interesses da empresa patrocinadora e.

35 . também. muitas organizações preferem adotar práticas de remuneração. portanto. divisões que permitem oferecer. é o momento de se construir a estrutura salarial. As empresas com esse pensamento incluem em suas faixas salariais. Para implementar uma estrutura salarial. criar a sua política salarial.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) Apresentação conceitual b) Metodologia de trabalho c) Relatório de tabulação salarial d) Relatório de tabulação de benefícios 1. oportunidades para uma trajetória de carreira. É o momento da empresa se posicionar em relação ao mercado. não só uma ascensão salarial. uma vez que é por meio dela que a organização torna público interna e externamente sua maneira de pensar e agir com relação a um dos campos mais importantes para o colaborador – sua remuneração. sempre de acordo com a definições que a alta administração estabeleceu durante o desenvolvimento do Programa. na mediana (média de mercado) ou no terceiro quartil (acima do mercado). analisadas e desenvolvidas. No entanto. com a amplitude de faixas que achar conveniente. mas. ou seja. ao longo da estrutura. fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional.8 Política de remuneração Permite à empresa determinar os parâmetros que deseja imprimir. se pretende administrar seus salários no primeiro quartil (abaixo do mercado). oferecendo-lhes oportunidade de crescimento profissional na estrutura organizacional. a organização necessita. A empresa pode definir pela administração de seus salários. que possibilitam remunerar as pessoas através de sua performance. levando em conta o tempo de permanência dos profissionais nos cargos e outros aspectos que podem influenciar na gestão salarial. 1.7 Criação da estrutura De acordo com todas as informações coletadas.

A principal linha de ação de uma política salarial deve ser colocar claramente o posicionamento da empresa com relação ao mercado de trabalho. na organização. permitindo que os gestores da empresa tenham parâmetros suficientes para a tomada de decisão quanto a manutenção do sistema. é oriunda de um trabalho da cúpula organizacional (geralmente da diretoria) e deve espelhar os objetivos maiores que vão permitir alcançar e desenvolver a missão da empresa. A política de remuneração.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS A partir dessa política a organização poderá desmembrar as diretrizes nela contidas. normalmente. para tornar-se competitiva na captação e manutenção dos seus recursos humanos? e) A tendência da empresa é diminuir a prestação de benefícios. para toda a estrutura. As análises desses dados recebidos. Entre as questões chaves destaca-se: a) A empresa deverá basear os seus salários na média do mercado? b) Qual deverá ser considerada a média do mercado? c) Se não vai padronizar a política na média de mercado para toda a estrutura. conter as diretrizes que nortearão os responsáveis pela criação ou implementação de um dos modelos disponíveis de estrutura salarial. quais cargos deverão pagar acima ou abaixo do mercado? Por que? d) A tendência da empresa é manter a média de benefícios concedidos pelo mercado. uma das mais importantes. da maneira como agir e proceder com relação às práticas de administração de salários. variável ou um mix de ambas? 36 . dos cenários externos que circundam a empresa. compensando com outros instrumentos mais interessantes para o trabalhador? f) Que tipo de remuneração a empresa oferecerá aos seus colaboradores: fixa. O conteúdo de uma política salarial deve. ao seu contingente de pessoal e às empresas do mercado. a exemplo das demais geradas pela empresa. fornecerão à diretoria os subsídios necessários para fixar os valores próprios de sua organização na construção de suas estruturas de cargos e salários. implementando normas e procedimentos sobre o assunto. que possibilitem a padronização e repasse.

Enquanto a ARH tradicional desenvolve planos de estruturas salariais fundamentadas nos limites das exigências do cargo. Essa afirmativa considera. 37 .9. por uma razão ou por outra. desde que cada uma tenha definido políticas. aquela que representa um modelo de compensação que permite premiar aqueles colaboradores da empresa que. que a remuneração estratégica faz que os colaboradores passem a ser considerados em consonância com um conjunto de fatores que possuem e influenciam diretamente nos resultados que possam oferecer à companhia. não responde por nenhum programa táticooperacional de RH. a ARH estratégica busca complementar esse sistema com o que se denomina “remuneração estratégica” Remuneração estratégica é.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) Caso resolva adotar ambas. por outro. as médias salariais do mercado. Uma dessas mudanças é o sistema de pagamento de salários. Ela é responsável pela elaboração do planejamento e de políticas que visa provocar mudanças favoráveis nos resultados da empresa e nas pessoas que nela trabalham. utilizando como diferencial os recursos humanos disponíveis. benefícios e carreiras diferenciadas? 1. Contudo é necessário deixar claro que as bases que sustentam todo e qualquer modelo de remuneração estratégica passam inequivocadamente pelo desempenho da pessoa e por um conjunto de fatores que este deve possuir como características indispensáveis. portanto. uma avaliação de pontos interna e. 1. qual deverá ser o parâmetro de mercado para determinar o salário fixo? Acima ou abaixo do mercado? Quanto? h) Quantas estruturas devem ser criar para a empresa.1 Os pilares da remuneração estratégica Diversos modelos de remuneração podem ser considerados estratégicos.9 Remuneração estratégica Uma gestão estratégica de ARH. pois. de destacaram dos demais em um determinado período. utilizando como parâmetros comparativos. por um lado.

Contudo. Como sempre ocorre. é preciso reconhecer que são poucas as empresas que já implantaram tais sistemas e.2 A remuneração estratégica e o ambiente empresarial Todo sistema de remuneração estratégica. o ambiente organizacional que aguarda um sistema de remuneração estratégico é muito mais desenhado para uma gestão de empresa inovativa. Atualmente as organizações tendem a praticar alguma modalidade de remuneração estratégica como forma de alavancar os seus resultados de curto. pelas habilidades ou pelas atitudes que seu comportamento traduz em termos de resultados esperados. um acréscimo em seus ganhos econômicos. muitos profissionais aproveitam-se dessas “ondas” para tentar penetrar na mídia ou nas organizações onde trabalham para valorizar-se e conseguir vantagens pessoais. entre elas.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS de acordo com as necessidades de cada empresa: Atitudes. Elas partem do princípio que. Se não pelo conhecimento. onde exista real investimento sobre as potencialidades do ser humano e 38 Conhecimentos. por princípio. Muita poeira se joga no ar. exige um perfil diferenciado de empresa. quando se pretende implementar um modelo de remuneração estratégica na empresa. conseguem energizar a empresa ao ponto de oferecer o plus necessário à obtenção de um nível de produtividade e competitividade exigido pelo atual contexto globalizado dos negócios. 1. a maioria ainda se restringe à adoção de um ou dois modelos. médio e longo prazo. É preciso cautela quando se aborda o tema ou. o que é mais grave. com modelos de tomada de decisão centralizados e onde não se privilegie a autonomia de ações.9. por meio desses sistemas de remuneração. Pelo contrário. a criatividade e o sentido de equipe. há muito discurso. . Dificilmente um modelo remuneratório desse gênero poderá ser implementado em uma empresa onde impere a hierarquia rígida. Habilidades. o indivíduo será avaliado pela empresa mediante um sistema de remuneração estratégica que lhe dará como recompensa pela sua atribuição positiva.

porque você pode até realizar uma determinada tarefa. no colaborador. 39 . a variável volitiva. A variável volitiva é aquela que permite ao homem realizar realmente aquilo que se lhe propõe fazer. Nesse particular entra o segundo fator. O mesmo ocorre com a contrapartida dada pelo colaborador com relação à remuneração. É o desejo interno de fazer. Embora o ambiente seja uma variável de extrema importância quando se considera a necessidade de complementar a remuneração dos colaboradores com um modelo estratégico. Para que algo seja realmente feito é necessário. mas não do fazer. ele conseguirá atingir as metas que lhe são propostas e. Sim. atitudes) passam a desempenhar um papel secundário no processo de consecução dos resultados. qualquer plano de remuneração estratégica está fadado ao insucesso. a partir do acionista. assim. que é a habilidade. É a vontade intrínseca de realizar um feito. em cumprimento a uma ordem. Mas isso não basta: você tem o poder do saber. constantemente irrigado pelos estímulos externos (ambiente). Sem essas premissas e valores culturais. haja um convencimento de que o homem é realmente o fator diferenciador na expectativa de atingir os objetivos maiores da empresa. enquanto produto do seu sistema motivacional endógeno. Se você realmente não tem a vontade própria de fazer. por temor às consequências. deve-se pensar que a variável volitiva há de estar presente a todo o momento na empresa.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS onde. Ao existir. Sem ela os três fatores primordiais (conhecimentos. há uma diferença fundamental entre fazer alguma coisa porque se é obrigado e fazer a mesma coisa porque realmente se deseja fazer. Mas não é tudo: é preciso que você queira fazer. que alguém tenha o conhecimento suficiente para fazê-lo. Porém. Você sabe o que fazer e agora sabe também como fazer. então. habilidades. portanto. fazer o que o modelo de remuneração estratégica funcione como se espera. não haverá sistema nem modelo nem gestão alguma que consiga que você realize o que precisa ser feito de maneira adequada. Na segunda hipótese os resultados serão quantitativos e qualitativamente melhores. verdadeiramente enraizados na mente de todos os executivos.

a remuneração por competência aplica-se mais adequadamente ao nível de colaboradores em posição de liderança. planejamento e responsabilidade de resultados. Enquanto o modelo de remuneração por habilidade contempla. de qualquer maneira. pode ser avaliado como um mecanismo que. Essa argumentação sustenta-se na realidade de que a maioria das organizações brasileiras ainda se encontra no início de sua trajetória de desenvolvimento.1 Remuneração por competência Esse modelo de remuneração estratégica representa uma evolução comparativamente ao anterior. O sistema estratégico de remuneração. representa realmente um instrumento gerencial do mais alto grau. clara e simples. a afirmativa de que modelos de remuneração estratégica se adaptam somente em poucas organizações no Brasil e.9. basicamente despontam os seguintes: 1. mesmo assim. colaboradores operacionais. de movimento. de maneira muito restrita. 1. administrados no sentido amplo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Por essa razão. pela própria concepção.3 Modelos de remuneração estratégica Grandes organizações no Brasil introduziram há algum tempo sistemas de remuneração estratégica (também conhecida como remuneração variável). paralelo ou não ao modelo de remuneração fixa ou tradicional. quando analisadas em seus estágios. E aqui surge o primeiro grande obstáculo: definir eficazmente o que 40 .3. Entre os modelos praticados no mercado. controle. incluindo nesse contexto o seu momento cultural e o seu sistema de valores.9. é uma certa forma de avanço. de desenvolvimento de médio e longo prazo em que os trabalhadores recebem um plus na exata medida de sua contribuição para o sucesso do negócio e. quando implantado no ambiente adequado. Definir competência é o primeiro passo que se deve realizar ao se pensar na possibilidade de implementar um sistema de remuneração como ao que estamos nos referindo. de forma adequada.

principalmente em linhas de produção. Uma competência não é a representação de única e isolada habilidade ou tecnologia. fornecedores. mas o conjunto delas. idoneidade”.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS entendemos por competência sem entrar no campo das características pessoais dos indivíduos (traços individuais). b) Implantar o estabelecimento de um vínculo participativo mais eficiente entre o piso e o topo da pirâmide. capacidade.9. Na prática.2 Distribuição de ganhos Esse modelo tem sido praticado. 1. ao contrário do anterior muito mais nos níveis inferiores intermediários e inferiores da pirâmide organizacional. concorrentes etc) como elemento diferenciador e que lhe dá a marca simbólica e ao mesmo tempo real de sua presença. Vejamos algumas definições de competência que nos permitirão avaliar o que acabamos de afirmar. das habilidades (contempladas no modelo anterior). cuja possibilidade dar-se-ia mediante gratificações que pudessem de alguma forma representar um plus que se tornasse interessante na medida em que fosse visto como um instrumento não apenas temporário ou circunstancial. Segundo Buarque de Holanda a “competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. esse modelo. Deve ser a causa cujo efeito e percebido pelo mercado (clientes. No Brasil é comum encontrar empresas que implantaram esse tipo de incentivo focando primordialmente dois campos de interesse: a) Incrementar a remuneração dos colaboradores. fazer determinada coisa. Foi engendrado pensando-se na produtividade e na possibilidade de reduzir os custos do processo. habilidade. é conhecido e implantado no Brasil para oferecer aos colaboradores 41 .3. mas como algo que pudesse ser resgatado na dependência direta do desejo e do interesse do colaborador pelas coisas da empresa. aptidão. provocando um sentimento de comprometimento maior e de parceria na procura e no encontro dos problemas e soluções que dizem respeito diretamente à saúde organizacional da empresa. embora encontre muita variância na sua metodologia de implantação.

em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período. do qual geralmente participam membros a gerência e da operação. responsável pela escolha das melhores participações que serão colocadas em prática. de 19/12/2000 regulamenta e dispõe sobre a obrigatoriedade das empresas na implantação desse sistema de remuneração (lucros ou resultados). 1. são premiadas também sugestões de contenção de gastos.9. As ideias premiadas que geram ganhos aos seus autores nem sempre representam ganhos financeiros para a companhia. A lei nº 10. Esse modelo utiliza uma metodologia extremamente simples e eficaz: os colaboradores de uma empresa são convidados a gerar sugestões ou novas ideias que possam contribuir positivamente para os resultados da empresa. geralmente financeiros. melhorias qualitativas de serviços e outras. com a aplicação dessas sugestões ou ideias. Ou seja. 1967 e 19988. pois a distribuição de lucros no Brasil já faz parte das constituições de 1946. conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos. a Medida Provisória instituída pelo ex-presidente da República Itamar Franco. Dos resultados. Entre os diversos sistemas de distribuição de ganhos existentes (há uma variedade bastante significativa em uso no mercado). recolocou o assunto em foco e vem sendo reeditada sistematicamente. obtidos pela empresa. fixando as diretrizes básicas de como proceder.3 Participação nos lucros Embora se trate de um discurso desgastado.3.101. citamos o de contribuição de sugestões e ideias.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS uma oportunidade de participar nos negócios da empresa ao mesmo tempo em que o premia financeiramente caso a sua participação seja realmente interessante e produtiva. distribuem-se os dividendos ou resultados entre a empresa e seus autores. Essas sugestões ou ideias serão analisadas e aceitas por um comitê. se a 42 . A participação nos lucros trata de um sistema que permite contemplar com uma parcela em espécie a todos os colaboradores da empresa.

principalmente por parte dos trabalhadores e seus respectivos sindicatos. pois o resultado final não depende somente do esforço dos trabalhadores em produzir. É interessante notar que. para que esse se sinta mais valorizado e. 43 . Esse modelo recebeu muitas críticas. na prática. portanto. Essas empresas implantaram modelos de remuneração variável por resultados. as empresas acabam. destaca-se: a) b) Podem ser utilizados critérios de produtividade. Entre alguns aspectos que definem o perfil da participação nos lucros no Brasil. e) acordo entre empresa e colaboradores e o instrumento respectivo fica arquivado no sindicato dos trabalhadores da categoria. f) Toda empresa deverá estabelecer a sua própria forma de participação nos lucros ou resultados em consonância com os preceitos legais. mais produtivo. até mesmo como base de sustentação de programas de gestão participativa entre os seus colaboradores e lideranças. como despesa operacional. pelas organizações. O montante distribuído para os colaboradores a título de participação nos Pagamento a título de participação nos lucros deverá ser realizada pelas Valor referente à distribuição de lucros a que se refere a Medida Provisória A metodologia de aplicação da distribuição de lucros deverá ser fruto de lucros poderá ser deduzido.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS empresa obteve lucro em determinado período. justamente em razão da obrigatoriedade instituída em lei para que as organizações distribuíssem seus lucros ou resultados entre os seus colaboradores. c) empresas com a periodicidade mínima de 6 meses. objetivando melhorar as relações e os resultados finais. parte desse lucro será distribuído aos colaboradores equitativamente. que captaram a importância do programa e o que este representa em termos de possibilidade de ampliação do leque de estímulos à disposição do trabalhador. mas resulta também da gestão global da empresa e de possíveis manipulações contábeis. d) ficam isentos de encargos trabalhistas e previdenciários. por constituir duas correntes que refletem posicionamentos antagônicos: a) Empresas inovativas. qualidade ou lucratividade.

A empresa. inclusive. no mercado brasileiro atual. apenas consegue ver no programa de participação nos lucros e resultados uma obrigação legal que lhe consumirá parte dos seus ganhos sem necessariamente lhe trazer contrapartida alguma. ao introduzir o programa de participação de lucros ou resultados desativaram programas que já existiam na empresa.3. 44 . proporcionalmente. para distribuir e atender aos ditames da legislação. em função do atingimento dessas metas. Esse modelo de remuneração estratégica tem recebido críticas constantes de colaboradores e.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Empresas estáticas.9. centralizadoras. nem sempre as organizações tratam essa questão com a transparência necessária. 1. principalmente. presas a velhos paradigmas e descrentes do fator humano enquanto valor primordial no contexto moderno das relações produtivas. Essas organizações. autocráticas. dos sindicatos representativos. Ela objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais. bônus ou prêmios de fim de ano. principalmente no que tange a abrir os registros contábeis para os sindicatos. Por essa razão as organizações dão preferência a outros modelos. posto que a definição do que seja “lucro” a ser contabilmente distribuído é bastante controversa. algumas. relativamente aos seus lucros. que pela sua própria maneira de ser. estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente com a empresa. não obstante. são aquelas que implantam o programa única e tão-somente para atender à legislação. portanto.4 Remuneração por resultados A remuneração por resultados é a forma mais praticada pelas organizações. estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem atingidas e os colaboradores recebem uma gratificação periódica. normalmente. como o de participação nos resultados. de gratificação.

Outras. há empresas que fixam uma importância máxima de meio salário do colaborador como valor do prêmio a ser distribuído caso consigam atingir o valor previamente planejado de faturamento. entre outras. Interessante notar as inúmeras formas que esse modelo pode assumir em função da política a ser adotada pela empresa que o implanta. perante o mercado. leva as organizações a fixar um valor mínimo.5 Benefícios Esse é um fator importante na formação da remuneração. a maior. É auto-sustentável em termos financeiros. Um programa de salários que não leva em consideração o “pacote” de benefícios que compõe a contraprestação final do trabalho do colaborador não exprime nem representa. 1. representa sempre um custo fixo. condicionam o percentual de recebimento ao de atingimento das metas propostas. independentemente do desempenho individual de quem o recebe. além da folha de pagamento. Melhora o desempenho da produtividade. utilizando como parâmetro o salário do colaborador. Incentiva a participação individual e grupal. É importante ressaltar que metodologias assim desenhadas se referem aos planos de remuneração variável do tipo não auto-sustentadas.3. as seguintes vantagens: a) b) c) d) e) f) Incentiva a busca da qualidade total. Alavanca uma redução geométrica dos custos. embora fixem também um valor como limite máximo. Uma das formas é aquela que. Por exemplo. seja dos salários indiretos ou dos benefícios. que pode variar em função do percentual de atingimento das metas previamente estabelecidas. 45 . isto é. pelos resultados das pesquisas. concedido pelas organizações em complemento aos salários em espécie.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Esse modelo de remuneração variável apresenta. Reforça os valores culturais dos grupos. o seu verdadeiro perfil remuneratório.9.

O atendimento das necessidades dos indivíduos dá-se a partir do pressuposto que a empresa sabe o que é melhor para seus colaboradores. oferecendo-lhe essa condição como parte integrante de sua remuneração.1 Planos flexíveis de benefícios Os planos flexíveis de benefícios. A política de benefícios flexíveis. ao fixar. qualidade de vida dos colaboradores. Essa prática de flexibilizar benefícios é relativamente nova e ainda pode ser considerada em processo de experimentação. Esse modelo pressupõe uma empresa transparente. bem como tornando-a competitiva em relação à concorrência. 1.3. decidindo-se por aquele que considera mais interessante do seu ponto de vista ou de acordo com as suas necessidades.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Um programa de benefícios atende normalmente a dois campos de objetivos: o da empresa e o dos indivíduos.5. assistência médica. é diretamente proporcional à posição (cargo) do colaborador na empresa: quanto mais alto o cargo mais amplo é o leque de possibilidades com relação ao pacote de benefícios flexíveis. Aproximadamente 30% das empresas concedem essa forma de política aos seus colaboradores. adotados mais recentemente por organizações inovadoras são aqueles em que o colaborador pode optar entre os benefícios disponíveis. colaboradores responsáveis e uma relação aberta entre as partes. absenteísmo. por exemplo. alimentação. ao mesmo tempo em que suporta um forte tom de paternalismo. redução de estresse e outros. Pesquisas demonstram que 10% das empresas se encontram em fase de estudo sobre esse tema e o restante (60%) prefere continuar no padrão de conceder pacotes de benefícios fixos. de forma unilateral. de forma a possibilitar análises e discussões sobre a relação custo-benefício de ambos. portanto. Em geral. na verdade. o que 46 . o que um trabalhador necessita para garantir seu nível mínimo de qualidade de vida. no mercado de trabalho. auxiliando na manutenção de baixos índices de rotatividade.9. O atendimento dos objetivos organizacionais é dado na medida em que a empresa garante a satisfação das necessidades básicas e.

com essa chamada “flexibilidade”. enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários. geralmente através da folha de pagamento.9. são benefícios tidos como mais “nobres” ou mais onerosos. conforme sua natureza. São também chamados benefícios marginais ou voluntários: b) os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou nãomonetários. assistência médica. .benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas. e que geram encargos sociais deles decorrentes.benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária. .3. 47 . há empresas que permitem aos colaboradores que optam por essa prática criar uma cesta de benefícios do seu interesse a partir de um “menu” composto de dezenas de itens. Os principais benefícios financeiros são: férias. conforme a sua exigibilidade legal: .5. os benefícios podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal. previamente valorizados. a sua classificação adequada. complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença. De um modo geral. Contudo. mas também o valor total a ser inserido no cálculo de sua remuneração. o que dificulta. como seguro de vida. dando a esses colaboradores a possibilidade de escolher não só o tipo de benefício que desejam. gratificações. plano de aposentadoria especial. quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. Alguns desses benefícios são pagos pela empresa. a) os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos.2 Tipos de benefícios Há uma variedade benefícios sociais. até certo ponto. ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. 13º salário.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS o mercado pratica com mais frequência. 1. já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva.benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro.

em assistenciais. atividades esportivas e comunitárias. horário flexível ou móvel.benefícios não-monetários são aqueles não-financeiros oferecidos na forma de serviços.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . recreação. diversão. assistência médico-hospitalar. serviço social e aconselhamento. higiene mental ou lazer. c) os planos podem ser classificados. como: refeitório. visando ao fortalecimento da empresa informal. música ambiente. assistência odontológica. vantagens ou facilidades para os usuários. creche para filhos de colaboradores. horário móvel de trabalho. assistência financeira através de empréstimos. . restaurante no local de trabalho.benefícios recreativos são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao colaborador condições físicas e psicológicas de repouso.benefícios assistenciais são aqueles que visam prover o colaborador e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências. 48 . assistência odontológica. conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida: transporte. estacionamento privativo. . áreas de lazer nos intervalos de trabalho. complementação do salário em afastamento prolongado por doença. agência bancária no local de trabalho. recreativos e supletivos. . muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade: assistência médico-hospitalar. complementação de aposentadoria ou planos de previdência social. cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados. passeios e excursões programadas. transporte de casa para a empresa e viceversa. quanto aos seus objetivos. clube ou grêmio. Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e congraçamentos. seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais.planos supletivos são os serviços e benefícios que visam proporcionar aos colaboradores certas facilidades. serviço social. Em alguns casos os benefícios se estendem para a família também: grêmio ou clube.

o gestor deve: a) Comunicar a liderança sobre os resultados finais do Programa e os procedimentos a serem adotados. deve-se verificar qual será o impacto dos novos valores salariais. o gestor do Programa deve reunir todas as informações e descrever as normas. O impacto diz respeito às diferenças salariais atuais e aquelas propostas com a implantação do sistema. procedimentos e políticas aprovadas com base na análise dos resultados. na folha de pagamento. c) Disseminar a informação ao longo de toda a estrutura organizacional 49 . resumidas em três aspectos importantes: a) O salário atual é igual ao proposto. b) Efetuar o enquadramento dos colaboradores. em consonância com as políticas previamente determinadas. ou seja.10 Enquadramento salarial Uma vez finalizada a criação da estrutura salarial.11 Implantação do Programa de Cargos e Salários Uma vez aprovado o sistema de enquadramento. b) O salário atual é inferior àquele proposto.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. c) O salário atual é maior que aquele fixado na faixa salarial correspondente ao cargo ocupado pelo colaborador. Além disso. Essas movimentações e estudos preliminares desenham uma análise fundamental para a tomada de decisão final quanto a implantação. na mesma faixa salarial m que se encontra o cargo ocupado pelo colaborador. O resultado final que deve interessar à alta administração é o percentual de impacto entre o total atual e o proposto. 1. como ponto de partida para aprovação ou não dos resultados.

12 Manutenção do programa Uma vez implantado o Programa de Cargos e Salários. acordo coletivo. A administração se dá através de: a) Organograma atualizado conforme mudanças na estrutura organizacional. equiparação.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. c) Cargos revisados periodicamente. é necessário a manutenção do mesmo para permanência do equilíbrio interno e externo. pesquisas salariais. d) Pesquisas salariais sendo realizadas periodicamente para verificar eventuais distorções. 50 . em função de mudanças internas e externas. b) Salários atualizados. mantendo vigentes os critérios definidos para os aumentos advindos de custo de vida.

____________________.com.rh. Rogério. 2002 LEME. São Paulo: Atlas.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS REFERÊNCIAS (Todos os textos foram transcritos dos livros e sites abaixo) CHIAVENATO. Administração da Remuneração. Rio de Janeiro: Qualitymark.rh. Jean Pierre.br/Portal/Desempenho/Materia/6210/avaliacao-de-performancesinonimo-de-desenvolvimento. São Paulo: Thomson. Gestão de Pessoas. 2006. São Paulo: Campus MARRAS.br http://www. http://www. Recursos Humanos. Idalberto. Avaliação com Foco em Competências.html 51 .com.