CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS II

2010/2 Professora: Maria Francisca Moretti Aluno(a):
SUMÁRIO

1

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS....................................... Planejamento e Levantamento de informações......................................... Comunicação e divulgação sobre o Programa.......................................... Análise das funções .................................................................................. Descrição de cargos ................................................................................. Avaliação e classificação dos cargos......................................................... Pesquisa salarial ....................................................................................... Criação da estrutura .................................................................................. Política de remuneração ........................................................................... Remuneração estratégica ......................................................................... Enquadramento salarial ............................................................................ Implantação do plano de cargos e salários ............................................... Manutenção do programa ......................................................................... REFERÊNCIAS ......................................................................................... 03 03 06 09 17 21 30 36 36 38 50 50 51 52

1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS É um assunto relevante para a empresa em relação a seus concorrentes, a garantia de diferenças salariais justas entre os colaboradores e a decisão sobre se o aumento dos ganhos deve-se basear no desempenho das pessoas, das equipes ou no desempenho de toda a empresa.

2

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Os colaboradores são responsáveis por parte substancial dos custos operacionais de uma empresa. Esses números são calculados em função da quantidade de pessoas, seus salários e benefícios, mais os custos com treinamento, contratações e assim por diante. Historicamente, os executivos controlavam os níveis salariais e o número de colaboradores. Esse enfoque tem-se modificado para melhor compreensão dos efeitos das políticas salariais e de emprego sobre o custo total da remuneração e um estreitamento entre os conceitos de desempenho e recompensa. Para se implantar um sistema de remuneração deve-se seguir algumas etapas básicas: Planejamento e Levantamento de informações Comunicação e divulgação sobre o Programa Análise das funções; Descrição dos cargos; Avaliação e classificação dos cargos; Pesquisa salarial; Criação da estrutura; Enquadramento salarial; Implantação do programa; Manutenção do programa. 1.1 Planejamento e Levantamento de informações Como todo programa a ser implantado em uma empresa, que envolva um trabalho de administração deve-se considerar, em primeiro lugar, um estudo de planejamento com certas etapas básicas que contemplem as decisões que deverão servir de alicerce sobre o qual será erguida a ideia que se pretende transformar em prática na empresa. O planejamento para a implantação de um programa de remuneração é, geralmente, responsabilidade do RH da empresa, por ser a área especialista técnica,

3

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS além de que, no futuro, deverá responder pelos seus procedimentos, normas e políticas que irão regulamentar todo o trabalho ao longo de toda a estrutura organizacional. A abrangência da responsabilidade deverá ser conforme o tipo de empresa, diretamente proporcional à cultura e ao modelo de gestão que se deseja imprimir. Em determinadas organizações, a responsabilidade da área de RH restringe-se à apresentação de alternativas de programas existentes no mercado, à sugestão de modelos mais interessantes para a empresa e ao planejamento inicial do projeto. Em outras empresas, o RH responde pela execução de todo o projeto, pela operacionalização, implementação e futura manutenção, incluindo todas as ações relativas à construção de estruturas, normas, procedimentos e políticas relativas ao programa. Em empresas mais fechadas, do ponto de vista do clima organizacional, chegam ao absurdo de implementar um programa sem a prévia comunicação (e, claro, muito menos a participação) das demais áreas da empresa, mantendo todas as informações e passos sob sigilo. O planejamento deve levar em consideração: a) A decisão sobre o modelo a ser implantado (remuneração fixa por pontos, tabela etc); remuneração variável (por lucro, por resultados etc); b) O estudo sobre quem deverá operacionalizar a implantação do programa (consultoria externa, equipe interna, mix de recursos etc); c) Os recursos humanos disponíveis para implantar o programa ou para acompanhar sua implantação; d) Os recursos financeiros para fazer face aos custos diretos e indiretos que irão impactar na decisão de implantar o programa (contratação de uma consultoria, contratação de um analista de cargos e salários etc); e) Os recursos físicos disponíveis (material, equipamentos, softwares, mesas, cadeiras, computadores, impressoras, local apropriado para o trabalho e para reuniões etc); f) A análise do perfil mais apropriado entre os executivos da empresa, daqueles que irão participar diretamente do projeto no chamado Comitê de Remuneração;
4

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) O estudo sobre o sistema de comunicação a ser adotado para cobrir toda a fase do projeto, desde o seu lançamento até a sua implantação, levando em conta todos os níveis hierárquicos da empresa e todas as fases importantes do projeto, bem como as entidades externas que irão direta ou indiretamente ter contato com esse projeto (ex. sindicato dos trabalhadores). 1.1.1 Modelo a adotar Deve ser levada em conta, principalmente, a decisão tomada pela diretoria da empresa sobre como dirigir a sua política de remuneração. Se essa decisão entende que seria mais interessante, do ponto de vista da produtividade e, considerando o tipo de produção e produto fabricado pela empresa, implantar um sistema de privilegie o desempenho humano como alavancagem de resultados, é possível que o sistema de remuneração variável seja o mais adequado às necessidades da empresa. Se, no entanto, a empresa deseja fixar claramente o valor de um cargo para funções nãoestratégicas, em que o desempenho individual não trará um diferencial tão importante para a empresa, então, o sistema de remuneração fixo (ou tradicional) será a melhor opção, principalmente quando montado em estruturas que privilegiem as famílias de cargos e as possibilidades de aumento por mérito. Em ambos os casos é necessário manter como parâmetro as práticas de mercado, isto é, a remuneração média praticada, independentemente do sistema a ser adotado (fixo, variável etc) pelas organizações que, de uma forma ou outra, pertencem a um painel de empresas com condições e perfil muito próximo daquele que está projetando o seu programa. Isso quer dizer, que se deve levar em conta a política de benefícios praticada por essas empresas, já que representa uma variável extremamente importante na composição do total da contrapartida recebida pela contraprestação do trabalho. 1.1.2 Dados e informações básicas para o início da implantação do programa

5

Trata-se de uma informação a ser trabalhada nos seus mínimos detalhes. . A questão que merece maior cuidado se refere à expectativa que a informação pode provocar nos colaboradores. analisar profundamente todos os dados disponíveis de modo a dominar completamente a estrutura atual da empresa para.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para iniciar a implantação de um programa é fundamental dispor dos seguintes instrumentos e informações: .relação de cargos existentes na empresa por ordem alfabética. mudança de responsabilidades no cargo. Essa visão pode ser focada de maneiras distintas.relação nominal dos empregados por centro de custo. alimentar fantasias que podem se 6 . .organograma da empresa. dessa forma. só então. De posse dessas informações o administrador do programa deverá. uma vez que ela envolve uma grande possibilidade de interpretações errôneas por parte dos colaboradores. 1. ao tomarem conhecimento que a empresa decidiu “resolver o problema dos salários”. . . em função do enorme interesse pessoal (a remuneração) com um leque de variáveis que abrem perspectivas motivacionais (aumento de mérito.relação. diretores etc).relação nominal de salários hierarquizados (do menor para maior).2 Comunicação e divulgação sobre o Programa A empresa deve tomar alguns cuidados no momento de comunicar a decisão de implantar o programa. EXERCÍCIO: Levantar as práticas atuais da empresa onde trabalha para discussão em sala de aula. promoções e outros). dar início as suas atividades. de colaborador para colaborador e. dos responsáveis (líderes de cada grupo) de cada área da empresa (chefes. por centro de custo. gerentes. inicialmente.

concordando e comprometendo-se com os princípios de sua implantação. A informação deve ser a mais completa e clara possível. O processo se dá. na medida em que deverá neutralizar eventuais atitudes subjetivas e pessoas dos líderes. necessariamente. 7 .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS transformar em frustrações futuras se as efetivas ações resultantes do programa não estiverem em conformidade com o que foi imaginado. nome do responsável e dos componentes da equipe do projeto e forma como serão contatados as diversas áreas da empresa para início dos trabalhos. assim. ao se reunirem com os gerentes repassarão a informação. encarrega-se de informar os seus diretores sobre as grandes diretrizes e objetivos que o levaram a implementar o programa. para divulgação das informações. um aumento salarial para nenhum colaborador em particular. que o programa em implantação constitui-se em um instrumento para auxiliar as lideranças na administração dos recursos humanos e que não deverá significar. o mesmo deverá ser contatado e informado sobre a implantação do programa. Para tanto. Os diretores. reforçando a ideia de não criar expectativas em demasia e fazendo que o pessoal colabore efetivamente com as equipes operacionais externas e internas. solicitando a esses que sigam o exemplo. É muito importante que o sindicato entenda e “homologue” o programa. É de suma importância que haja uma comunicação oficial com instruções sobre a prática a ser adotada com relação ao levantamento das informações. Por exemplo. em relação ao mercado de trabalho. Quando há sindicato atuante da categoria. Entretanto. é necessário que a entidade sindical perceba que o programa virá ao encontro dos anseios dos colaboradores. assessorado pelo RH. pirâmide abaixo. diluindo as informações de cima para baixo. nas comunicações. por sua vez. a tática da comunicação deverá contemplar todos os níveis hierárquicos da empresa. a fim de esclarecer tecnicamente o programa. equalizar as ações internas nos relacionamentos entre áreas e proporcionar o equilíbrio interno desejado entre os salários e o equilíbrio externo. Para evitar transtornos em todos os níveis internos da empresa é importante que se deixe claro. utilizando-se todos os canais de comunicação da empresa. o presidente.

conjuntamente com o gestor de RH. Ele é constituído por um grupo de profissionais da empresa nomeados para compor uma equipe de trabalho que. argumentações necessárias à tomada de decisão. sob pena de perder-se a qualidade dos resultados. empresas que preferem não criar o comitê por considerarem perda de tempo dos líderes e quebra de confidencialidade das informações. com bons conhecimentos dos processos e fluxos de trabalho e do sistema decisório. As decisões estratégicas do projeto ficam ao encargo da diretoria. Em geral. terá como prerrogativa decidir sobre as questões táticas e operacionais do projeto. passando a reger as decisões a serem tomadas por todas as lideranças da empresa em questões relacionadas à remuneração e à Avaliação de Desempenho e de mérito individual. na busca de resultados consensuais e de melhor qualidade.. Recomenda-se que o processo decisório seja sempre “negociado” com cada área. Há. No caso da empresa não criar o comitê. as decisões táticas e operacionais são tomadas pelo RH. pois a interação deles produz um conjunto de valores típico da empresa que não poderá nem deverá ser substituído em momento algum de sua atuação. nem tão pequeno que não permita troca de ideias. Um comitê deverá ter um número de componentes adequado. 8 . mais centralizadora. entende-se que a sua cultura organizacional é mais fechada. objetivando manter o comprometimento e a parceria como elementos indispensáveis para a obtenção dos resultados desejados.1 Criação de um comitê O comitê é uma figura normalmente utilizada em projetos e em empresas bem estruturadas organicamente. Nesses casos. assessorada pelo administrador de RH. essa equipe é formada por gerentes ou por profissionais que respondem por grandes áreas na empresa e. Recomenda-se um número ímpar de participantes. menos democrática. Esses valores serão incorporados na empresa. entre cinco e nove pessoas.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. que não seja grande a ponto de dificultar o trabalho.2. no entanto. principalmente. É importante que todos os membros participem de todas as reuniões de trabalho.

com relação as suas responsabilidades nesse grupo de trabalho. folha de pagamento e demais documentos legais da empresa. modelos e exemplos diversos de descrição de cargos praticados no mercado e outros). b) Função: representa o conjunto de atividades que o colaborador deve realizar dentro da empresa.3 Análise das funções A análise de função é o estudo realizado. texto explicativo sobre o papel e as responsabilidades do comitê. caberá ao RH construir instrumentos adequados à pesquisa em questão. relação de cargos. 1. incluindo orientações sobre como se posicionar no grupo e cuidados a serem tomados durante os trabalhos. por meio de pesquisa. principalmente. conhecimentos e demais características exigidas dos ocupantes de cada um dos cargos da empresa. ao longo de toda a estrutura organizacional. Para tanto. É utilizado comumente para levantamento de dados dos cargos operacionais. 9 . Exige que o entrevistador conheça mais sobre o negócio. A metodologia de trabalho a ser adotada na pesquisa de análise de função prevê a escolha preliminar do método de coleta: a) Método da entrevista: elabora-se um roteiro com perguntas previamente definidas. faz-se necessário agendar alguns encontros para detalhar sobre o projeto e sobre o que se espera exatamente de cada um deles no grupo (esclarecer sobre o organograma.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez criado o comitê. Uma vez decidido pela direção da empresa qual o modelo de remuneração a ser implantado e qual a metodologia a ser adotada no programa. com o objetivo de. É necessário esclarecer as seguintes terminologias: a) Cargo: título utilizado para registrar o colaborador na carteira de trabalho. levantar todas as informações relativas às responsabilidades. é preciso informar e treinar os seus membros sobre o novo papel de cada um deles na empresa e. uma vez que os ocupantes dos mesmos poderão ter uma dificuldade maior para repasse das informações.

na medida em que as desenvolve. É mais utilizado para cargos administrativos e de gestão. Amostragem envolvida menor. As informações são registradas em formulário apropriado. todos deverão preencher. a aplicação de apenas um método para coleta não será eficiente o bastante para fornecer as informações da maneira desejada. 10 . não haverá necessidade de todos preencherem. c) Método da observação: é realizado presencialmente no local onde o executor desenvolve as suas tarefas. Exige o acompanhamento com instruções precisas para o devido preenchimento. É necessário observar certos critérios fundamentais como. apenas alguns ocupantes. Geralmente é utilizado quando. Resultado depende do entrevistador. É mais utilizado caso haja complexidade da atividade e seus ocupantes tenham dificuldade de preencher sozinhos. Mas se for constatado que existem tarefas diferentes entre si. deve-se checar se eles realizam as mesmas tarefas. Entrevista VANTAGENS Seleção prévia das informações importantes. sendo questionado sobre as atividades que realiza. o número de ocupantes de cada cargo. O entrevistado não precisa repassar informações escritas. DESVANTAGENS Método demorado e caro. por exemplo. por alguma razão. Exige a habilidade de percepção e interpretação do observador d) Método misto: esse sistema permite utilizar os métodos anteriores mencionados.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Método do questionário: formulário que possibilita a coleta de dados. Se num determinado setor existe várias pessoas com o mesmo cargo. que deverá ser distribuído aos ocupantes dos cargos. Caso isso ocorra.

independente do método a ser utilizado no levantamento das análises de função. Exatidão das informações obtidas. Há dupla interrupção junto ao colaborador para coleta de dados. Permite maior participação de todos. Método demorado e custo elevado. Informações ordenadas. Não é aplicável a todos os cargos. facilitando a análise. Há que se observar que. Segurança quanto às informações.quais as ações realizadas pelo ocupante do cargo (uma a uma)? . Facilidade de análise dos dados. questionário. Custo elevado em função do tempo de coleta e análise. Dificuldade de manter uniformidade das análises. Fidedignidade das informações. Observação Sequência da apresentação dos dados.qual a razão maior que leva o ocupante a realizar tal tarefa? Explicando mais detalhadamente: 11 . Maior amostragem de dados.de que maneira o ocupante leva a cabo cada uma dessas ações? . Questionário Informações ordenadas.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Facilidade para detectar distorções. Exige elaboração cuidadosa do Coleta rápida dos dados. Permite participação mais ampla. Pode ocorrer omissão de informações. A aplicação do questionário facilita a Misto entrevista posterior. Pode-se coletar informações não relevantes. é de suma importância que cada descrição de tarefa responda a três questões básicas: . Maior rapidez na análise.

ferramenta ou material. Pode registrar o envio de informações. soldar. planejar. ou mesmo o uso dos sentidos. Convém sempre iniciar a descrição pelo verbo que designa a ação.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) O que faz: geralmente deve demonstrar o tipo de tarefa ou atividade (física ou mental) que o ocupante do cargo realiza. regular. a manutenção de um determinado status. controlar etc. decisão ou determinado movimento. EXERCÍCIO: Fazer o levantamento de quatro tarefas que exerce na empresa. Trata-se de registrar o emprego de determinado equipamento. A finalidade. a prevenção de um erro etc. utilizando o formulário abaixo: PERFIL INICIAL Cargo: Sexo: Objetivo do Cargo: Estado civil: Cargo Superior: Faixa etária: Escolaridade desejada: Formação Acadêmica: Informática: ( ) básico ( ) intermediário ( ) avançado Quais: Experiência necessária: Conhecimentos Específicos: 12 . digitar. de julgamento. b) Como faz: explicita a maneira ou o método usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa. a correção de um problema específico. c) Por que faz: é a razão maior que leva o ocupante a realizar a tarefa. Exemplo – reparar.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS TAREFAS Anote aqui quatro tarefas que estão atualmente sob sua responsabilidade. Preparar. COMO FAZ. Monte frases com as questões: O QUE FAZ. PARA QUE FAZ Iniciar cada parágrafo. Controlar e outros Tarefa 1: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 2: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 3: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 13 . utilizando verbos: Planejar.

relatados com maior profundidade. as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo. 1. a avaliação dos cargos. umidade. por equipes.3. Essas áreas de análise representam os campos que se deseja pesquisar e que conteriam.1 Áreas de análise Deve-se considerar. em princípio. quais os fatores que deverão ser. contribuindo na compreensão das respectivas avaliações. vento. É importante ressaltar a conveniência de se conhecer.2 Cuidados a serem tomados na análise de função 14 . . para facilitar no futuro.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Tarefa 4: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 1. por dinheiro. Essa é a razão pela qual deve-se registrar esse conjunto de informações na análise de função com maior precisão possível. por resultado. pela especificidade dos cargos sob análise. no mínimo.responsabilidades: por materiais. quatro grandes áreas na análise de uma função. .3. calor etc. São elas: . dando mais ou menos valor a ele. pressão. Isso porque os fatores que compõem cada área de análise. conhecimento técnico. . em princípio. experiência. fadiga. quando presentes na execução das tarefas de um cargo.condições de trabalho: frio.requisitos mentais: escolaridade. podem modificar o seu perfil.requisitos físicos: esforço físico.

15 . f) Controlar o tempo das entrevistas (com o ocupante ou com o superior imediato) a fim de que elas durem o tempo suficiente para a obtenção de todas as informações necessárias.cargos operacionais. lembrando da probabilidade de estar recebendo informações alteradas para mais.cargos executivos. evitar ser demasiadamente sucinto a ponto de perder informações úteis. Assim. escolaridade etc) sempre reflitam o que o cargo exige e não aquilo que o ocupante é ou sabe. pela sua natureza. b) Evitar discorrer em demasia. . aprofundando-se em detalhes que pouco ou nada irão acrescentar ao valor do cargo. em: . pode-se citar: a) Atentar para que as informações reflitam sempre o que o ocupante do cargo executa e não o que ele deveria ou gostaria de executar. é preciso determinar que o término da entrevista só se dará quando o RH estiver seguro que a cobertura foi ampla e total. depois das entrevistas. após anotar os pontos a serem esclarecidos. com maior precisão possível. conhecimentos. g) Separar e identificar os cargos (isso varia de acordo com as características de cada empresa). por meio de códigos próprios.cargos técnicos. . no caso da intenção do ocupante em valorizar-se ou valorizar o cargo. d) Observar que as características do ocupante do cargo (experiência. Nesse caso. o grau de certeza das informações prestadas pelo ocupante. ou para menos. e) Procurar determinar. c) Evitar o uso de expressões muito genéricas ou vagas que possam dar margem a interpretações errôneas. ou ao contrário.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Entre os diversos cuidados que se exige ao realizar a pesquisa de análise de função. é comum observar que. . Todavia.cargos administrativos. deve-se retornar ao informante ou líder para o esclarecimento final. por desconhecimento ou falta de memória do informante. surgem muitas dúvidas relativas às informações recebidas.

II. a fim de que o nome espelhe o conjunto de tarefas e funções que compõem o quadro de cargo. É interessante que a empresa mantenha em suas estruturas a possibilidade de ascensão profissional mediante titulações como as citadas acima (I.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez terminada a análise dos cargos. Um exemplo comum nas organizações é utilizar o complemento I. responsabilidades ou qualquer outra característica que se deseja. É importante. II ou III ou ainda. Essa providência é sempre bem vista pelos colaboradores. podendo ainda. 1. o qual deverá revisar e assinar o formulário de levantamento dos dados. independentemente do método utilizado. sempre é possível complementar esse título com indicadores que qualificam o cargo de alguma maneira. lembrar que.3. fatalmente trará consequências danosas para a empresa. Contudo. assim como a titulação que o mercado normalmente fixa para aquele conjunto de funções. conhecimentos. ocasionar processos trabalhistas futuros. tempo na função. O nome deve estar em consonância com os demais cargos existentes no organograma da empresa. O título é o nome que este recebe para diferenciá-lo do conjunto ao qual pertence no organograma da empresa.3 Titulação dos cargos Uma vez levantado as informações relativas a cada cargo. já revisado pelo RH. no entanto. pl ou sr). A escolha do título para um cargo deve ser analisada com todo cuidado. todas as informações constantes do trabalho final. pleno ou sênior. devem ser submetidas à apreciação do líder da área. é o momento de se revisar ou definir o título de cada conjunto de tarefas. para assinalar distinções em termos de experiência.III ou jr. júnior. Muitas empresas utilizam essa artimanha (de diferenciar o título do cargo) para justificar diferenças salariais pura e simplesmente. há que se analisar cuidadosamente a questão do seu posicionamento na escala de salários com as funções exercidas. por se tratar do mesmo cargo. Trata-se de uma atitude incorreta que. sem se preocupar com os perfis dos cargos. A identificação com o mercado é importante a partir do momento em que o cargo da empresa poderá ser comparado com os correlatos de outras empresas. pelo sindicato e pela Justiça 16 .

cargo por cargo. que.4 Descrição de cargos A descrição de cargo é o processo que consiste em sintetizar e padronizar. reunir todas as tarefas que pertençam a uma mesma ação e sintetizá-la num só parágrafo. Será necessário. 17 Ajudante de Produção Eletricista Encanador Líder de Ferramentaria Mecânico Motorista Operador de Empilhadeira Pedreiro Almoxarife Assistente Administrativo Coordenador Comercial Gerente de Vendas Auxiliar de Compras Vendedor Analista Financeiro Encarregado de Elétrica . o próximo passo é transcrever essas informações para um formulário denominado Descrição de Cargo. seguindo um determinado modelo.3. por último.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e. na estrutura salarial. tarefa por tarefa. que procura observar uma uniformização em termos de conteúdo e contorno. De posse do registro de todas as informações no formulário de Análise de Cargo. estão em “carreira” de maneira a demonstrar um quadro de carreira e permitir a ascensão vertical e horizontal do colaborador. por exemplo.4 Exemplo de títulos praticados Advogado Psicólogo Assistente Social Contador Engenheiro de Produção Médico doTrabalho Engenheiro de Projetos Pedagoga 1. Trata-se da fixação de toda a tecnologia da mão-de-obra de uma empresa. quando a realidade do trabalho demonstre claramente que se trata de três cargos com responsabilidades diferenciadas.escrever cartas previamente ditadas pelo gerente. os elementos e características que compõem o perfil de um cargo a partir das informações coletadas nos trabalhos anteriores de análise de cargo. observação e redação. Basicamente esse trabalho consiste em criar um texto padronizado. por meio do estudo. 1. detalhando os principais requisitos exigidos ao ocupante para que execute suas funções de maneira eficiente e eficaz. que exigem conhecimentos técnicos distintos e. Veja o exemplo do cargo de secretária: .

. Pode-se perceber que. ao redigir a descrição do cargo de secretária.atualizar dados na planilha eletrônica a partir de informações recebidas dos relatórios das diversas unidades. gerente da área. exemplificam uma só ação.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . código do cargo etc) c) objetivo do cargo d) tarefas realizadas e) requisitos necessários g) aprovações 18 . material de limpeza etc.4. Todas as tarefas citadas anteriormente. Assim. 1. podemos sintetizar todas as tarefas informadas num só parágrafo: “DIGITAR. em microcomputador. diariamente. tais como cartas. Outro exemplo: “COMPRAR materiais improdutivos diversos como material de escritório.1 Principais campos do Formulário de Descrição de Cargo a) título do cargo b) informações cadastrais (líder imediato. a de DIGITAR. “como faz” (contatando diretamente o fabricante ou o distribuidor) e “para que faz” (para manter a ordem dos estoques de mercadoria). tabelas etc. visando manter os estoques e o funcionamento normalizados”. na verdade. na descrição da tarefa de compra citada acima fez-se necessário responder às questões “o que faz” (compra de materiais improdutivos). .digitar memorando aos supervisores.atualizar o arquivo de mala direta com cadastros recentes recebidos do telemarketing. relatórios. documentos diversos.manter follow-up em computador da agenda do gerente. memorando. para arquivo interno do setor ou para envio a terceiros”. contatando diretamente o distribuidor ou fabricante para efetivar a operação. . qual seja. de acordo com as orientações do gerente. informações. .digitar cartas externas a pedido do gerente.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Na formatação das descrições cada tarefa deve ser descrita em forma de frase. registros. iniciando sempre com um verbo que melhor defina a ação. seguem alguns exemplos abaixo: Referentes a projetos. anotações: Anotar Catalogar Coletar Copiar Digitar Emitir Interpretar Preparar Selecionar Referentes a comunicações: Atender Divulgar Explicar Notificar Ratificar Relatar Referentes a cálculos: Adicionar Deduzir Multiplicar Referentes a cargos operacionais: Abastecer Afiar Aplicar Arrrumar Carregar Cortar Dirigir Entregar Imprimir Ligar Abrir Acionar Ajudar Ajustar Apoiar Armazenar Assentar Capinar Confeccionar Construir Desempenar Desmontar Empacotar Encadernar Estampar Estocar Instalar Juntar Limar Limpar 19 Arquivar Classificar Contabilizar Creditar Debitar Endereçar Lançar Projetar Transcrever Assinalar Codificar Controlar Datar Elaborar Executar Preencher Realizar Retificar Comunicar Consultar Encaminhar Entrevistar Fornecer Informar Providenciar Prestar Receber Recepcionar Solicitar Telefonar Calcular Dividir Somar Comparar Estimar Subtrair . relatórios. Abaixo. documentos.

4. deve ser atualizado constantemente. com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. Ou seja. Esse manual. Essa atualização poderá ocorrer de duas maneiras: 20 . também. ao Conferir Constatar Examinar observar Verificar Manejar Operar Preparar Reparar Soldar Tornear Manipular Pesar Regular Retirar Tirar Transportar Referentes à supervisão: Acompanha r Coordenar Determinar Planejar Revisar Aprovar Definir Estabelece Programar Supervisionar Controlar Desenvolver Orientar Propor 1.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Lixar Medir Pintar Remover Sinalizar Traçar Referentes a informações: Analisar Estudar Preceder à. dividido por áreas. reveste-se de grande importância pelo fato de ser o registro vivo de toda a tecnologia da mão-de-obra da empresa e. conforme a estrutura existente na empresa recebe o nome de Manual de Descrição de Cargos. ao condensar tais informações. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. visando sempre a manter atualizadas as informações nele contidas.2 Manual de Descrição de Cargos O trabalho que compila todas as descrições de cargo da empresa. Um Manual de Descrição de Cargos é um instrumento dinâmico e não-estático.

b) Os cargos são avaliados conforme dificuldade ou importância para a Empresa. tendo um custo baixo para aplicação. bastante subjetivo. compensando-os financeiramente.1 Método de Escalonamento O método de escalonamento é considerado mais simples. Hoyler e Mercer). Existem diversas formas de se avaliar cargos.5 Avaliação e classificação dos cargos É mediante a avaliação de cargos que a empresa imprime o seu julgamento de valor sobre cada um dos cargos que compõem o seu organograma. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil de um cargo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . 21 .anualmente. de maneira equitativa. 1. por iniciativa da área de RH. fácil e rápido de ser aplicado. Contudo. com poucos cargos na estrutura. uma vez que a escolha dos pesos percentuais de cada fator é feita sem nenhuma preocupação matemático-estatística. c) Eliminar as possíveis distorções entre os cargos. b) Minimizar as decisões arbitrárias para determinação dos salários. Comparação por fatores e outras metodologias de pontos patenteadas (Hay. Esse método deve ser escolhido nas seguintes circunstâncias: a) Quando a empresa é de pequeno porte. b) Quantitativos: Pontos. é o menos científico. 1.a qualquer momento. . de forma a permitir hierarquizá-los numericamente. com destaque para os seguintes: a) Não quantitativo: Escalonamento.5. Essa tarefa permite: a) Estabelecer as relações entre os valores. a pedido de uma determinada área. em função de sua importância no contexto global da empresa.

cada membro do comitê deve receber as descrições de cargos relativas àqueles que serão avaliados e uma planilha (modelo abaixo): a) Separar todos os cargos por grupo / categoria. c) As comparações ocorrem em decorrência das diferenças existentes entre as atividades e perfil do cargo. observando as colunas dos avaliadores. f) Terminada a avaliação. b) Colocar em cada coluna numerada. o total de pontos de cada avaliador. a comparação do cargo com ele mesmo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para a avaliação. d) Assinalar na planilha com o símbolo +. quando ocorrer o cruzamento. Depois que todos os membros do comitê preencheram os formulários. conforme exemplo citado anteriormente. somando todos os pontos dos avaliadores e dividindo pelo Encontrar a Moda. c) Calcular a Média. anotando tal nota. conforme instruções abaixo: a) Escrever os títulos dos cargos em avaliação na coluna cargos. b) Marcar com o símbolo + sempre que julgar que o cargo em avaliação seja mais importante que o cargo em comparação. não deixando nenhum sem avaliação. é chegado o momento de compilar as informações. e) Preencher todos os cargos. colocar na coluna última coluna o total de pontos +. d) o valor que se repete com mais frequência. onde se encontra total de avaliador. 22 .

o método de pontos é calculado estatisticamente. a ordem crescente conforme Média encontrada. enumerar na coluna Escalonamento. Esse método difere do Escalonamento no que tange ao cálculo dos pesos percentuais de cada fator para a criação da tabela de avaliação. 1. Esse sistema está baseado na aplicação de fatores. concebido por fatores que propiciarão resultados quantitativos. bem como fornecer indicadores para a construção da tabela final. o seu posicionamento em relação aos demais cargos da empresa. Na utilização da metodologia de pontos. Enquanto o Escalonamento utiliza valores aleatórios. de modo que a soma desses valores traduza o valor relativo ao cargo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) Depois disso. 23 . Os cargos são comparados através de um instrumento denominado Manual de Avaliação. através de graus e pontos correspondentes. ou seja. capazes de diferenciar requisitos entre os cargos.2 Método de Pontos A utilização do método de pontos requer o uso de equipamentos e software específico para efetuar os cálculos necessários. consensados entre os membros do comitê.5. a implantação de um processo de avaliação de cargos deve basicamente observar os seguintes passos: a) Definição dos fatores de avaliação. Um bom programa deverá levar em conta cálculos dos fatores e graus.

a escolha desses dependerá das variáveis que determinam o contorno específico de cada empresa. como informação. fadiga mental / visual. por valores. c) Responsabilidades: por material ou produto. pressão emocional. 1. experiência. São elas: a) Requisitos mentais: escolaridade.3 Definição dos fatores de avaliação De acordo com a metodologia a ser seguida. em princípio. umidade). como: cultura organizacional. Essas áreas representam os campos que se deseja pesquisar e que contêm. tecnologia. c) Avaliação dos cargos. calor. por dados confidenciais. 1. tipo de mão-de-obra etc.4 Variáveis Influentes na escolha dos fatores 24 .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Análise e cálculo do número de graus em cada fator. d) Classificação dos cargos. contudo. a escolha dos fatores de avaliação é uma tarefa que deve ser realizada entre os membros da equipe do comitê de salários e a área de RH e resume-se em identificar os fatores que melhor conseguem “medir” a eficiência e eficácia da exigência de um conjunto de cargos. Cada empresa possui as suas peculiaridades e especificidades. concentração. d) Condições de trabalho: riscos de acidentes. Deve-se considerar. no mínimo.5. quatro grandes áreas para avaliação dos cargos. b) Requisitos físicos: esforço físico. condições do ambiente (frio.5. as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo. Não há um número ideal de fatores nem fatores específicos predeterminados a sugerir. pode-se afirmar que a maioria dos planos de avaliação de cargos contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e máximo de dez fatores. conhecimentos específicos. por ferramentas / equipamentos. Há diversos fatores que podem ser utilizados em um plano de cargos e salários. por subordinados. por contatos.

deve-se: a) Selecionar o que é aplicável à grande maioria (em média 70% dos cargos). o fator não poderá ser escolhido.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores irão compor um manual de avaliação de cargos. c) Que seja possível subdividir em no mínimo 3 graus. há amostras de escolaridade suficientemente diferenciadas entre os cargos a avaliar. 25 . Para escolher um fator de avaliação de cargos. a escolha do fator “escolaridade” consegue discriminar com eficiência? Ou seja. Logo. b) Variável da aplicabilidade: determina se um fator será ou não aplicável à maioria dos cargos. É o caso de uma empresa em que todos os cargos exigem dos ocupantes um grau de escolaridade superior. se todos os cargos têm o mesmo nível de exigência. deixará de ser interessante como instrumento de medição pelas mesmas razões apresentadas na variável da “Discriminação”. as duas variáveis – da aplicabilidade e da discriminação – têm de satisfazer as premissas apresentadas. que permitam criar um número bastante interessante de subdivisões desse fator. Isso mostra que esse fator não tem efetividade e. onde após analisar a variável da aplicabilidade verificou-se que somente 10% dos cargos exigem um grau razoável de precisão no trabalho. o que se espera que esse fator discrimine? Que diferença fará se todos os cargos irão receber o mesmo nível de avaliação. devemos levar em conta. Por exemplo. Se essa premissa não existir. isto é. inicialmente. b) Considerar o que tem poder de diferenciar. Resumindo. portanto. o mesmo valor de pontos? Seria a mesma coisa que não avaliar. duas variáveis fundamentais e ao mesmo tempo excludentes entre si: a) Variável da discriminação: indica se um fator atribui valores diferenciados ao universo de cargos por meio dos seus graus de intensidade. Por exemplo. a escolha do fator “Precisão”. como sendo válido para a empresa. assim por diante. Não há cargos que exijam o ensino fundamental ou ensino médio e.

pontuando numericamente todos os cargos da empresa. O objetivo é permitir que os avaliadores efetuem o seu trabalho. Para calcular a pontuação máxima. deve-se evitar que. em média 1000 pontos.6 Manual de avaliação de cargos O Manual de Avaliação de Cargos é o instrumento que congrega todas as informações para se proceder à avaliação dos cargos. de acordo com a importância de cada um. ao redigir o conceito dos fatores ou a definição dos graus. Veja o exemplo abaixo: Fatores escolhidos Ponderação Escolaridade 25% Experiência 25% Por equipe/pessoas 20% Concentração 15% Por equipamentos/produto 10% Esforço físico 5% TOTAL 100% 1. deve-se estabelecer uma quantidade máxima de pontos. 1. dificultando ou confundindo o avaliador no momento de decidir a avaliação. Pontuação Mínima 25 25 20 15 10 5 100 Pontuação Máxima 250 250 200 150 100 50 1000 26 . A pontuação mínima deve representar o total de 100 pontos. as redações sejam muito genéricas. O mercado utiliza como parâmetro.5 Ponderação dos fatores Uma vez identificado os fatores que irão compor o sistema de avaliação. dentro da estrutura organizacional. o próximo passo é distribuir um percentual para cada fator.5. É sempre interessante que a redação quantifique ou exemplifique situações específicas de maneira a facilitar o reconhecimento de uma situação por parte do avaliador. Na montagem do manual por pontos.5.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS d) Considerar requisitos necessários para exercer o cargo e não apenas o desejável.

Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino Fundamental Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa Pontuação 10 20 30 40 27 . Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino fundamental completo Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa 1. d) Os graus são colocados em ordem crescente. indicando o percentual de participação de cada um.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.8 Definição de pontos por grau dos fatores Para atribuir pesos para cada grau de um fator é necessário: a) Considerar como pontuação máxima do fator. verifica-se na empresa a exigência dos cargos. o Comitê escalona os graus em ordem de importância. o valor definido na ponderação de todos os fatores. Assim deve-se fazer para os demais fatores escolhidos.7 Análise e cálculo do número de graus em cada fator Ao utilizar o método de pontos.5. Na prática. chegando-se à conclusão sobre a quantidade de graus necessários para subdividir o fator escolaridade. No método subjetivo. no fator escolaridade.5. c) Cada grau recebe uma pontuação que pode ser definida pelo método subjetivo ou estatístico. b) O valor mínimo deve corresponde entre 8% a 10% do valor máximo. observa-se que o mesmo se divide em vários graus (de analfabeto a pós-doutorado).

9 Agrupamento de todos os fatores com pontuação Na tabela abaixo é representado todos os fatores e suas pontuações.5. 1. Fator 2: Experiência. pode-se utilizar a Progressão Geométrica (PG) para calcular os fatores com alta capacidade de diferenciação.5. através do método subjetivo. Fator 5: Responsabilidade por equipamentos.5. Já a Progressão Aritmética (PA) é utilizada para calcular os fatores com baixa capacidade de diferenciação. Fator 4: Responsabilidade por valores.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS No método estatístico. Fator 3: Contatos.11 Classificação dos cargos 28 . Fator 6: Responsabilidade por equipes 1.10 Avaliação dos cargos 10 5 5 5 20 15 20 15 10 15 40 35 30 25 20 25 60 55 40 35 75 95 Agora é o momento de se analisar cada cargo. Escolaridade Experiência Contatos Responsável por Valores Responsável por dados confidenciais Responsabilidade por equipes 1. atribuindo a pontuação. conforme fatores definidos: Fator 1: Escolaridade.

contendo todos os cargos avaliados e a pontuação final recebida. em mercado previamente escolhido. A pesquisa de salários é fundamental na administração da remuneração. mas. após todas as análises. uma vez que é por meio desse instrumento que o administrador poderá comparar ou acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados pelo mercado. é consultando resultados apresentados por periódicos ou revistas técnicas ou comprando pesquisas pré-fabricadas por entidades especializadas. A mais simples.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Independente de se utilizar o método de pontos ou de escalonamento. mais econômica. procedimentos e políticas de manutenção de sua própria política de remuneração.6 Pesquisa salarial Cargo Telefonista Auxiliar Júnior Comprador Vendedor Assistente Júnior Secretária Programador Supervisor Contador Coordenador RH Pontos 202 212 263 392 431 489 512 607 644 A pesquisa salarial é o instrumento por meio do qual a empresa capta informações. Há diversas formas de se obter uma pesquisa salarial. sim. é o momento de se construir a tabela de classificação. ao fato de que o objetivo e a metodologia que permeiam todos os trabalhos genéricos dificilmente poderão servir de modo eficaz aos interesses 29 . porém menos confiável. Faixa 1 2 3 4 5 1. relativamente a cargos. Ressalta-se que essa não-confiabilidade se refere não a uma eventual ineficiência técnica daquelas empresas em apresentar ou mesmo calcular uma pesquisa desse tipo. salários. subjetivo ou estatístico.

lembrar que a pesquisa deve receber um tratamento diferenciado a cada tipo de cargo pesquisado. no entanto. como instrumento de balizamento geral ou como indicativos de tendência. 1.2 Escolha dos cargos e cargos-chave O primeiro passo na realização de uma pesquisa salarial é escolher os cargos a serem pesquisados.1 Etapas de uma pesquisa salarial Escolha dos cargos e cargos-chave Escolha das empresas participantes Preparação do Caderno de Coleta de Dados Convite às empresas participantes Envio do Caderno de Coleta Análise e tabulação dos dados Apresentação dos resultados 1. as empresas convidadas.6. provavelmente evitarão participar do projeto de pesquisa em razão do extenso volume de trabalho que ele representará. utilizando uma metodologia que atenda especificamente aos seus interesses. deverão ser adotadas por organizações que desejam trabalhar questões internas de suas estruturas ou políticas salariais. Assim.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS específicos de uma empresa em particular. Uma empresa que possui 200 cargos. as pesquisas genéricas têm certa validade. Nesses casos. A escolha dos cargos a serem pesquisados deverá realizar-se de acordo com necessidades do momento e do tipo de estrutura existente na empresa. o ideal é que cada empresa realize a sua própria pesquisa salarial. obviamente não irá pesquisar todos eles. Convém. Isso porque. por exemplo. a fim de que ela seja muito mais confiável. entretanto. 30 .6. Nunca.

por tradição. exceto raríssimas exceções. Em média. 31 . é importante levar em conta essa variável na hora de escolher quem vai compor o painel de empresas participantes. ou adotam sistemas diferenciados (Hay System. principalmente. nos seguintes parâmetros: a) região geoeconômica: empresas que estejam situadas na mesma região daquela que está desenvolvendo a pesquisa (esse critério permitirá uma noção exata da remuneração da mão-de-obra nos arredores de suas instalações físicas.4 Escolhas das empresas participantes A escolha das empresas participantes da pesquisa salarial deverá se basear. três cargos-chave por faixa salarial ou por família de cargos deverá ser suficiente como amostragem de pesquisa.3 Cargos-chave e cargos diferenciados Deve-se inserir na pesquisa apenas os cargos-chave. Assim. a fim de garantir a qualidade das informações. de onde provavelmente desenvolve uma parte do seu recrutamento). que representem uma amostragem válida em cada faixa salarial da empresa.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. ao mesmo tempo. há segmentos que. obviamente. c) tipo de estrutura salarial: algumas empresas possuem estruturas salariais formalmente organizadas.6. b) segmento da empresa: é sabido que cada segmento produtivo tem suas características que lhe traçam o perfil de mercado. d) política salarial praticada: independentemente do modelo de estrutura ou da inexistência de estruturas salariais. interessante pensar na possibilidade de convidar empresas do mesmo segmento produtivo. aqueles encontrados com maior facilidade no mercado e. adotam políticas mais ou menos agressivas em seus planos de salários. entre outros. É.6. as organizações praticam uma política (formal ou informal) que as identifica no mercado como “agressivas” ou “nãoagressivas”. por exemplo) e. isto é. por questões sindicais ou por razões outras. 1. inclusive em termos de remuneração. portanto. por pontos ou não.

É interessante que se leve em conta sempre empresas que possuam um porte. pagamentos de comissões.6. definindo os passos do trabalho. em princípio um dado importante para a análise da amostragem das informações que serão recebidas. ao menos parecido com a empresa que desenvolve a pesquisa. a fim de constatar se elas estão de acordo com o que a empresa necessita.6. o próximo passo é realizar um cronograma da pesquisa. 32 . os recursos físicos e financeiros necessários e as metas a serem alcançadas. Grandes empresas normalmente praticam remuneração variável. se não igual. O número de empresas convidadas normalmente oscila. as datas previstas para cada passo.5 Painel de empresas O conjunto de empresas que participam de uma mesma pesquisa salarial é denominado painel de empresas.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) tipo de mão de obra: essa é outra variável que dá ao universo pesquisado uma identidade própria. f) número de colaboradores: o número de colaboradores de uma empresa é. ou possuem plano de benefícios complementares à remuneração totalmente fora de foco daqueles praticados pela empresa interessada pelo resultado. 1. 1. gratificações. Uma empresa fabricante de relógios certamente não teria motivos para convidar uma empresa de tecelagem para participar da pesquisa. entre um mínimo de 20 e um máximo de 50. g) porte da empresa: esse é outro fator que se deve levar em conta na hora de escolher os participantes de um painel de pesquisa.6 Planejamento da pesquisa Uma vez escolhidos os cargos a pesquisar e as empresas a serem convidadas.

1. f) metodologia a ser aplicada na pesquisa.10 Análise e tabulação dos dados 33 . d) relação de empresas participantes. para verificar o nível de interesse e de real possibilidade em participar. No convite faz-se necessário informar o número de cargos a serem pesquisados. após esse contato feito com o RH. Nos casos de pesquisas à distancia. c) pesquisa de política de salários e benefícios. Em geral.6. por telefone ou pessoalmente. 1.8 Convite às empresas participantes O convite às empresas que irão compor o painel de pesquisa deve ser feito preliminarmente. quando a pesquisa for feita por meio de entrevistas e de observação in loco. a empresa convidada solicita que lhe seja enviada uma cartaconvite formal para documentar o pedido.6.7 Preparação do Caderno de Coleta de Dados O caderno de coleta de dados geralmente é composto dos seguintes elementos básicos: a) informações gerais sobre o trabalho.6. o número e tipo de empresas que serão convidadas e o respectivo cronograma dos trabalhos. deve-se enviar o caderno de coleta de dados. ou agenda-se as visitas necessárias. 1. mediante contato informal. e) relação de cargos pesquisados. envia-se o material através de e-mail.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.6. g) formulário de preenchimento de dados.9 Envio do Caderno de Coleta Uma vez aceito o convite. b) informações da empresa participante.

e) média de mercado. uma troca justa de informações. A entrega dos resultados da pesquisa salarial representa. Não se divulga os nomes das empresas participantes neste documento. b) informações iniciais recebidas. tomando-se o cuidado de identificar as empresas participantes apenas com códigos. As pesquisas. por já terem sido consideradas as mais práticas de serem aplicadas nas empresas: a) Maior salário do universo pesquisado: é o maior valor encontrado nas Menor salário do universo pesquisado: é o menor valor encontrado nas 1° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários abaixo da Mediana: calculado estatisticamente para encontrar o salário médio 3° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários acima da informações iniciais recebidas.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez coletada as informações. recebem tais resultados. apresentam praticamente sempre as mesmas medidas estatísticas. As empresas cedem os seus dados salariais e. d) informado pelas empresas pesquisadas. no mínimo. deve-se fazer as análises estatísticas. de uma forma geral. em troca. aos interesses da empresa patrocinadora e. 1. em segundo.11 Apresentação dos resultados Os resultados devem ser compilados no Caderno de Resultados com a finalidade de se apresentar os dados levantados à empresa patrocinadora Além disso. conforme metodologia definida.6. c) média de mercado. f) Outros dados Toda pesquisa salarial deve atender. observar os padrões praticados pelo mercado. Os resultados podem ser apresentados da seguinte maneira: 34 . a fim de atender as expectativas daquelas empresas participantes. os resultados devem ser remetidos às empresas participantes. em primeiro lugar.

é o momento de se construir a estrutura salarial. Para implementar uma estrutura salarial. criar a sua política salarial. No entanto. se pretende administrar seus salários no primeiro quartil (abaixo do mercado). ou seja. oferecendo-lhes oportunidade de crescimento profissional na estrutura organizacional. com a amplitude de faixas que achar conveniente. divisões que permitem oferecer. que possibilitam remunerar as pessoas através de sua performance. mas. 1.7 Criação da estrutura De acordo com todas as informações coletadas. As empresas com esse pensamento incluem em suas faixas salariais. a organização necessita. sempre de acordo com a definições que a alta administração estabeleceu durante o desenvolvimento do Programa.8 Política de remuneração Permite à empresa determinar os parâmetros que deseja imprimir. 35 . muitas organizações preferem adotar práticas de remuneração. ao longo da estrutura. também.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) Apresentação conceitual b) Metodologia de trabalho c) Relatório de tabulação salarial d) Relatório de tabulação de benefícios 1. A empresa pode definir pela administração de seus salários. fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. na mediana (média de mercado) ou no terceiro quartil (acima do mercado). levando em conta o tempo de permanência dos profissionais nos cargos e outros aspectos que podem influenciar na gestão salarial. oportunidades para uma trajetória de carreira. uma vez que é por meio dela que a organização torna público interna e externamente sua maneira de pensar e agir com relação a um dos campos mais importantes para o colaborador – sua remuneração. É o momento da empresa se posicionar em relação ao mercado. portanto. analisadas e desenvolvidas. não só uma ascensão salarial.

variável ou um mix de ambas? 36 . na organização. O conteúdo de uma política salarial deve. quais cargos deverão pagar acima ou abaixo do mercado? Por que? d) A tendência da empresa é manter a média de benefícios concedidos pelo mercado. implementando normas e procedimentos sobre o assunto. A principal linha de ação de uma política salarial deve ser colocar claramente o posicionamento da empresa com relação ao mercado de trabalho. a exemplo das demais geradas pela empresa. para toda a estrutura. normalmente. dos cenários externos que circundam a empresa. permitindo que os gestores da empresa tenham parâmetros suficientes para a tomada de decisão quanto a manutenção do sistema. ao seu contingente de pessoal e às empresas do mercado. para tornar-se competitiva na captação e manutenção dos seus recursos humanos? e) A tendência da empresa é diminuir a prestação de benefícios. A política de remuneração. fornecerão à diretoria os subsídios necessários para fixar os valores próprios de sua organização na construção de suas estruturas de cargos e salários.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS A partir dessa política a organização poderá desmembrar as diretrizes nela contidas. uma das mais importantes. conter as diretrizes que nortearão os responsáveis pela criação ou implementação de um dos modelos disponíveis de estrutura salarial. Entre as questões chaves destaca-se: a) A empresa deverá basear os seus salários na média do mercado? b) Qual deverá ser considerada a média do mercado? c) Se não vai padronizar a política na média de mercado para toda a estrutura. compensando com outros instrumentos mais interessantes para o trabalhador? f) Que tipo de remuneração a empresa oferecerá aos seus colaboradores: fixa. da maneira como agir e proceder com relação às práticas de administração de salários. que possibilitem a padronização e repasse. é oriunda de um trabalho da cúpula organizacional (geralmente da diretoria) e deve espelhar os objetivos maiores que vão permitir alcançar e desenvolver a missão da empresa. As análises desses dados recebidos.

Contudo é necessário deixar claro que as bases que sustentam todo e qualquer modelo de remuneração estratégica passam inequivocadamente pelo desempenho da pessoa e por um conjunto de fatores que este deve possuir como características indispensáveis. que a remuneração estratégica faz que os colaboradores passem a ser considerados em consonância com um conjunto de fatores que possuem e influenciam diretamente nos resultados que possam oferecer à companhia. qual deverá ser o parâmetro de mercado para determinar o salário fixo? Acima ou abaixo do mercado? Quanto? h) Quantas estruturas devem ser criar para a empresa. aquela que representa um modelo de compensação que permite premiar aqueles colaboradores da empresa que. por outro. 37 .9 Remuneração estratégica Uma gestão estratégica de ARH. benefícios e carreiras diferenciadas? 1. a ARH estratégica busca complementar esse sistema com o que se denomina “remuneração estratégica” Remuneração estratégica é. utilizando como diferencial os recursos humanos disponíveis. por um lado. utilizando como parâmetros comparativos.9. Uma dessas mudanças é o sistema de pagamento de salários. uma avaliação de pontos interna e. 1. desde que cada uma tenha definido políticas. as médias salariais do mercado. portanto. por uma razão ou por outra.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) Caso resolva adotar ambas. Ela é responsável pela elaboração do planejamento e de políticas que visa provocar mudanças favoráveis nos resultados da empresa e nas pessoas que nela trabalham.1 Os pilares da remuneração estratégica Diversos modelos de remuneração podem ser considerados estratégicos. Enquanto a ARH tradicional desenvolve planos de estruturas salariais fundamentadas nos limites das exigências do cargo. Essa afirmativa considera. de destacaram dos demais em um determinado período. não responde por nenhum programa táticooperacional de RH. pois.

com modelos de tomada de decisão centralizados e onde não se privilegie a autonomia de ações. é preciso reconhecer que são poucas as empresas que já implantaram tais sistemas e. a criatividade e o sentido de equipe. exige um perfil diferenciado de empresa. por meio desses sistemas de remuneração. pelas habilidades ou pelas atitudes que seu comportamento traduz em termos de resultados esperados. a maioria ainda se restringe à adoção de um ou dois modelos. o indivíduo será avaliado pela empresa mediante um sistema de remuneração estratégica que lhe dará como recompensa pela sua atribuição positiva. Como sempre ocorre. Pelo contrário. um acréscimo em seus ganhos econômicos. quando se pretende implementar um modelo de remuneração estratégica na empresa. Contudo.2 A remuneração estratégica e o ambiente empresarial Todo sistema de remuneração estratégica. médio e longo prazo. conseguem energizar a empresa ao ponto de oferecer o plus necessário à obtenção de um nível de produtividade e competitividade exigido pelo atual contexto globalizado dos negócios. há muito discurso. muitos profissionais aproveitam-se dessas “ondas” para tentar penetrar na mídia ou nas organizações onde trabalham para valorizar-se e conseguir vantagens pessoais. Atualmente as organizações tendem a praticar alguma modalidade de remuneração estratégica como forma de alavancar os seus resultados de curto. Muita poeira se joga no ar. o que é mais grave. Habilidades.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS de acordo com as necessidades de cada empresa: Atitudes. Elas partem do princípio que. Se não pelo conhecimento. onde exista real investimento sobre as potencialidades do ser humano e 38 Conhecimentos. o ambiente organizacional que aguarda um sistema de remuneração estratégico é muito mais desenhado para uma gestão de empresa inovativa.9. Dificilmente um modelo remuneratório desse gênero poderá ser implementado em uma empresa onde impere a hierarquia rígida. 1. entre elas. É preciso cautela quando se aborda o tema ou. . por princípio.

portanto. há uma diferença fundamental entre fazer alguma coisa porque se é obrigado e fazer a mesma coisa porque realmente se deseja fazer. porque você pode até realizar uma determinada tarefa. Sem ela os três fatores primordiais (conhecimentos. em cumprimento a uma ordem. a partir do acionista. fazer o que o modelo de remuneração estratégica funcione como se espera. O mesmo ocorre com a contrapartida dada pelo colaborador com relação à remuneração. assim. verdadeiramente enraizados na mente de todos os executivos. Ao existir. deve-se pensar que a variável volitiva há de estar presente a todo o momento na empresa.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS onde. Se você realmente não tem a vontade própria de fazer. qualquer plano de remuneração estratégica está fadado ao insucesso. enquanto produto do seu sistema motivacional endógeno. no colaborador. Mas não é tudo: é preciso que você queira fazer. constantemente irrigado pelos estímulos externos (ambiente). que alguém tenha o conhecimento suficiente para fazê-lo. Nesse particular entra o segundo fator. habilidades. por temor às consequências. a variável volitiva. Mas isso não basta: você tem o poder do saber. Sem essas premissas e valores culturais. Porém. então. atitudes) passam a desempenhar um papel secundário no processo de consecução dos resultados. Na segunda hipótese os resultados serão quantitativos e qualitativamente melhores. não haverá sistema nem modelo nem gestão alguma que consiga que você realize o que precisa ser feito de maneira adequada. haja um convencimento de que o homem é realmente o fator diferenciador na expectativa de atingir os objetivos maiores da empresa. Você sabe o que fazer e agora sabe também como fazer. Embora o ambiente seja uma variável de extrema importância quando se considera a necessidade de complementar a remuneração dos colaboradores com um modelo estratégico. Para que algo seja realmente feito é necessário. A variável volitiva é aquela que permite ao homem realizar realmente aquilo que se lhe propõe fazer. mas não do fazer. É o desejo interno de fazer. É a vontade intrínseca de realizar um feito. Sim. que é a habilidade. 39 . ele conseguirá atingir as metas que lhe são propostas e.

1. clara e simples. Definir competência é o primeiro passo que se deve realizar ao se pensar na possibilidade de implementar um sistema de remuneração como ao que estamos nos referindo.3 Modelos de remuneração estratégica Grandes organizações no Brasil introduziram há algum tempo sistemas de remuneração estratégica (também conhecida como remuneração variável). administrados no sentido amplo. a remuneração por competência aplica-se mais adequadamente ao nível de colaboradores em posição de liderança. basicamente despontam os seguintes: 1. colaboradores operacionais. paralelo ou não ao modelo de remuneração fixa ou tradicional.9. quando implantado no ambiente adequado. mesmo assim. pode ser avaliado como um mecanismo que. a afirmativa de que modelos de remuneração estratégica se adaptam somente em poucas organizações no Brasil e.3. Essa argumentação sustenta-se na realidade de que a maioria das organizações brasileiras ainda se encontra no início de sua trajetória de desenvolvimento. controle. Enquanto o modelo de remuneração por habilidade contempla. incluindo nesse contexto o seu momento cultural e o seu sistema de valores. representa realmente um instrumento gerencial do mais alto grau. E aqui surge o primeiro grande obstáculo: definir eficazmente o que 40 . de qualquer maneira. quando analisadas em seus estágios.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Por essa razão. de forma adequada. de maneira muito restrita. é uma certa forma de avanço.1 Remuneração por competência Esse modelo de remuneração estratégica representa uma evolução comparativamente ao anterior. pela própria concepção. Entre os modelos praticados no mercado. planejamento e responsabilidade de resultados.9. de movimento. O sistema estratégico de remuneração. de desenvolvimento de médio e longo prazo em que os trabalhadores recebem um plus na exata medida de sua contribuição para o sucesso do negócio e.

fazer determinada coisa.9. fornecedores. aptidão. provocando um sentimento de comprometimento maior e de parceria na procura e no encontro dos problemas e soluções que dizem respeito diretamente à saúde organizacional da empresa. é conhecido e implantado no Brasil para oferecer aos colaboradores 41 . concorrentes etc) como elemento diferenciador e que lhe dá a marca simbólica e ao mesmo tempo real de sua presença. Na prática. b) Implantar o estabelecimento de um vínculo participativo mais eficiente entre o piso e o topo da pirâmide. Uma competência não é a representação de única e isolada habilidade ou tecnologia. Deve ser a causa cujo efeito e percebido pelo mercado (clientes. capacidade. mas como algo que pudesse ser resgatado na dependência direta do desejo e do interesse do colaborador pelas coisas da empresa. idoneidade”.2 Distribuição de ganhos Esse modelo tem sido praticado.3. habilidade. esse modelo. 1. No Brasil é comum encontrar empresas que implantaram esse tipo de incentivo focando primordialmente dois campos de interesse: a) Incrementar a remuneração dos colaboradores. principalmente em linhas de produção.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS entendemos por competência sem entrar no campo das características pessoais dos indivíduos (traços individuais). Foi engendrado pensando-se na produtividade e na possibilidade de reduzir os custos do processo. das habilidades (contempladas no modelo anterior). mas o conjunto delas. ao contrário do anterior muito mais nos níveis inferiores intermediários e inferiores da pirâmide organizacional. Segundo Buarque de Holanda a “competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. Vejamos algumas definições de competência que nos permitirão avaliar o que acabamos de afirmar. embora encontre muita variância na sua metodologia de implantação. cuja possibilidade dar-se-ia mediante gratificações que pudessem de alguma forma representar um plus que se tornasse interessante na medida em que fosse visto como um instrumento não apenas temporário ou circunstancial.

responsável pela escolha das melhores participações que serão colocadas em prática. do qual geralmente participam membros a gerência e da operação. Entre os diversos sistemas de distribuição de ganhos existentes (há uma variedade bastante significativa em uso no mercado). Dos resultados. se a 42 .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS uma oportunidade de participar nos negócios da empresa ao mesmo tempo em que o premia financeiramente caso a sua participação seja realmente interessante e produtiva. A lei nº 10. As ideias premiadas que geram ganhos aos seus autores nem sempre representam ganhos financeiros para a companhia. pois a distribuição de lucros no Brasil já faz parte das constituições de 1946. de 19/12/2000 regulamenta e dispõe sobre a obrigatoriedade das empresas na implantação desse sistema de remuneração (lucros ou resultados). melhorias qualitativas de serviços e outras. 1. recolocou o assunto em foco e vem sendo reeditada sistematicamente. obtidos pela empresa.3. 1967 e 19988. citamos o de contribuição de sugestões e ideias. Ou seja. conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos. Esse modelo utiliza uma metodologia extremamente simples e eficaz: os colaboradores de uma empresa são convidados a gerar sugestões ou novas ideias que possam contribuir positivamente para os resultados da empresa.101. a Medida Provisória instituída pelo ex-presidente da República Itamar Franco. Essas sugestões ou ideias serão analisadas e aceitas por um comitê. fixando as diretrizes básicas de como proceder.9.3 Participação nos lucros Embora se trate de um discurso desgastado. A participação nos lucros trata de um sistema que permite contemplar com uma parcela em espécie a todos os colaboradores da empresa. em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período. são premiadas também sugestões de contenção de gastos. com a aplicação dessas sugestões ou ideias. geralmente financeiros. distribuem-se os dividendos ou resultados entre a empresa e seus autores.

c) empresas com a periodicidade mínima de 6 meses. principalmente por parte dos trabalhadores e seus respectivos sindicatos. parte desse lucro será distribuído aos colaboradores equitativamente. mais produtivo. O montante distribuído para os colaboradores a título de participação nos Pagamento a título de participação nos lucros deverá ser realizada pelas Valor referente à distribuição de lucros a que se refere a Medida Provisória A metodologia de aplicação da distribuição de lucros deverá ser fruto de lucros poderá ser deduzido. objetivando melhorar as relações e os resultados finais. mas resulta também da gestão global da empresa e de possíveis manipulações contábeis. que captaram a importância do programa e o que este representa em termos de possibilidade de ampliação do leque de estímulos à disposição do trabalhador. pois o resultado final não depende somente do esforço dos trabalhadores em produzir. e) acordo entre empresa e colaboradores e o instrumento respectivo fica arquivado no sindicato dos trabalhadores da categoria. como despesa operacional. Entre alguns aspectos que definem o perfil da participação nos lucros no Brasil. destaca-se: a) b) Podem ser utilizados critérios de produtividade.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS empresa obteve lucro em determinado período. as empresas acabam. justamente em razão da obrigatoriedade instituída em lei para que as organizações distribuíssem seus lucros ou resultados entre os seus colaboradores. Esse modelo recebeu muitas críticas. por constituir duas correntes que refletem posicionamentos antagônicos: a) Empresas inovativas. É interessante notar que. na prática. qualidade ou lucratividade. d) ficam isentos de encargos trabalhistas e previdenciários. f) Toda empresa deverá estabelecer a sua própria forma de participação nos lucros ou resultados em consonância com os preceitos legais. pelas organizações. 43 . até mesmo como base de sustentação de programas de gestão participativa entre os seus colaboradores e lideranças. para que esse se sinta mais valorizado e. portanto. Essas empresas implantaram modelos de remuneração variável por resultados.

apenas consegue ver no programa de participação nos lucros e resultados uma obrigação legal que lhe consumirá parte dos seus ganhos sem necessariamente lhe trazer contrapartida alguma. 44 . normalmente. não obstante. em função do atingimento dessas metas. bônus ou prêmios de fim de ano. estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem atingidas e os colaboradores recebem uma gratificação periódica. dos sindicatos representativos. como o de participação nos resultados. centralizadoras. são aquelas que implantam o programa única e tão-somente para atender à legislação. posto que a definição do que seja “lucro” a ser contabilmente distribuído é bastante controversa. principalmente no que tange a abrir os registros contábeis para os sindicatos. Ela objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais. Essas organizações. que pela sua própria maneira de ser. Por essa razão as organizações dão preferência a outros modelos. ao introduzir o programa de participação de lucros ou resultados desativaram programas que já existiam na empresa. portanto. para distribuir e atender aos ditames da legislação. 1. proporcionalmente. nem sempre as organizações tratam essa questão com a transparência necessária. A empresa. algumas.9.3. estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente com a empresa. no mercado brasileiro atual. autocráticas. Esse modelo de remuneração estratégica tem recebido críticas constantes de colaboradores e.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Empresas estáticas. presas a velhos paradigmas e descrentes do fator humano enquanto valor primordial no contexto moderno das relações produtivas.4 Remuneração por resultados A remuneração por resultados é a forma mais praticada pelas organizações. principalmente. inclusive. relativamente aos seus lucros. de gratificação.

representa sempre um custo fixo. entre outras. embora fixem também um valor como limite máximo. Um programa de salários que não leva em consideração o “pacote” de benefícios que compõe a contraprestação final do trabalho do colaborador não exprime nem representa. É auto-sustentável em termos financeiros. concedido pelas organizações em complemento aos salários em espécie. que pode variar em função do percentual de atingimento das metas previamente estabelecidas. Incentiva a participação individual e grupal.3. perante o mercado. pelos resultados das pesquisas. Por exemplo.5 Benefícios Esse é um fator importante na formação da remuneração. É importante ressaltar que metodologias assim desenhadas se referem aos planos de remuneração variável do tipo não auto-sustentadas. utilizando como parâmetro o salário do colaborador.9. Uma das formas é aquela que. Interessante notar as inúmeras formas que esse modelo pode assumir em função da política a ser adotada pela empresa que o implanta. há empresas que fixam uma importância máxima de meio salário do colaborador como valor do prêmio a ser distribuído caso consigam atingir o valor previamente planejado de faturamento. Outras. além da folha de pagamento. o seu verdadeiro perfil remuneratório. isto é.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Esse modelo de remuneração variável apresenta. 1. a maior. Melhora o desempenho da produtividade. condicionam o percentual de recebimento ao de atingimento das metas propostas. Reforça os valores culturais dos grupos. 45 . leva as organizações a fixar um valor mínimo. Alavanca uma redução geométrica dos custos. as seguintes vantagens: a) b) c) d) e) f) Incentiva a busca da qualidade total. seja dos salários indiretos ou dos benefícios. independentemente do desempenho individual de quem o recebe.

5. Esse modelo pressupõe uma empresa transparente. é diretamente proporcional à posição (cargo) do colaborador na empresa: quanto mais alto o cargo mais amplo é o leque de possibilidades com relação ao pacote de benefícios flexíveis. auxiliando na manutenção de baixos índices de rotatividade. ao mesmo tempo em que suporta um forte tom de paternalismo. o que um trabalhador necessita para garantir seu nível mínimo de qualidade de vida. 1. A política de benefícios flexíveis. redução de estresse e outros. o que 46 . de forma unilateral. oferecendo-lhe essa condição como parte integrante de sua remuneração. O atendimento das necessidades dos indivíduos dá-se a partir do pressuposto que a empresa sabe o que é melhor para seus colaboradores. assistência médica. na verdade.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Um programa de benefícios atende normalmente a dois campos de objetivos: o da empresa e o dos indivíduos. alimentação. qualidade de vida dos colaboradores. de forma a possibilitar análises e discussões sobre a relação custo-benefício de ambos. absenteísmo. decidindo-se por aquele que considera mais interessante do seu ponto de vista ou de acordo com as suas necessidades. Essa prática de flexibilizar benefícios é relativamente nova e ainda pode ser considerada em processo de experimentação.3. adotados mais recentemente por organizações inovadoras são aqueles em que o colaborador pode optar entre os benefícios disponíveis. bem como tornando-a competitiva em relação à concorrência. Aproximadamente 30% das empresas concedem essa forma de política aos seus colaboradores. portanto. O atendimento dos objetivos organizacionais é dado na medida em que a empresa garante a satisfação das necessidades básicas e. por exemplo. no mercado de trabalho.1 Planos flexíveis de benefícios Os planos flexíveis de benefícios. ao fixar. colaboradores responsáveis e uma relação aberta entre as partes.9. Pesquisas demonstram que 10% das empresas se encontram em fase de estudo sobre esse tema e o restante (60%) prefere continuar no padrão de conceder pacotes de benefícios fixos. Em geral.

há empresas que permitem aos colaboradores que optam por essa prática criar uma cesta de benefícios do seu interesse a partir de um “menu” composto de dezenas de itens. com essa chamada “flexibilidade”. Os principais benefícios financeiros são: férias. conforme a sua exigibilidade legal: . plano de aposentadoria especial. até certo ponto. já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. conforme sua natureza. dando a esses colaboradores a possibilidade de escolher não só o tipo de benefício que desejam. De um modo geral. são benefícios tidos como mais “nobres” ou mais onerosos.5. mas também o valor total a ser inserido no cálculo de sua remuneração. Contudo. previamente valorizados. complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença. 47 .3. e que geram encargos sociais deles decorrentes. 1.9. . gratificações. a) os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos. a sua classificação adequada.benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro. ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. os benefícios podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal. 13º salário. enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários. o que dificulta.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS o mercado pratica com mais frequência. geralmente através da folha de pagamento. São também chamados benefícios marginais ou voluntários: b) os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou nãomonetários.benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária. como seguro de vida.benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas. assistência médica.2 Tipos de benefícios Há uma variedade benefícios sociais. Alguns desses benefícios são pagos pela empresa. quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. .

recreação. Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e congraçamentos. áreas de lazer nos intervalos de trabalho. muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade: assistência médico-hospitalar. atividades esportivas e comunitárias. quanto aos seus objetivos. complementação do salário em afastamento prolongado por doença. em assistenciais.planos supletivos são os serviços e benefícios que visam proporcionar aos colaboradores certas facilidades. horário flexível ou móvel. conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida: transporte. agência bancária no local de trabalho. recreativos e supletivos. seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais. passeios e excursões programadas. assistência odontológica. diversão. serviço social e aconselhamento. estacionamento privativo. restaurante no local de trabalho. como: refeitório. creche para filhos de colaboradores. cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados.benefícios assistenciais são aqueles que visam prover o colaborador e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências.benefícios recreativos são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao colaborador condições físicas e psicológicas de repouso. transporte de casa para a empresa e viceversa. música ambiente. . assistência médico-hospitalar.benefícios não-monetários são aqueles não-financeiros oferecidos na forma de serviços. horário móvel de trabalho. higiene mental ou lazer.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . assistência financeira através de empréstimos. c) os planos podem ser classificados. assistência odontológica. visando ao fortalecimento da empresa informal. vantagens ou facilidades para os usuários. serviço social. complementação de aposentadoria ou planos de previdência social. clube ou grêmio. . Em alguns casos os benefícios se estendem para a família também: grêmio ou clube. . 48 .

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. O resultado final que deve interessar à alta administração é o percentual de impacto entre o total atual e o proposto. o gestor deve: a) Comunicar a liderança sobre os resultados finais do Programa e os procedimentos a serem adotados. na mesma faixa salarial m que se encontra o cargo ocupado pelo colaborador. o gestor do Programa deve reunir todas as informações e descrever as normas. procedimentos e políticas aprovadas com base na análise dos resultados. deve-se verificar qual será o impacto dos novos valores salariais. como ponto de partida para aprovação ou não dos resultados. resumidas em três aspectos importantes: a) O salário atual é igual ao proposto. c) O salário atual é maior que aquele fixado na faixa salarial correspondente ao cargo ocupado pelo colaborador. 1. ou seja. Além disso. Essas movimentações e estudos preliminares desenham uma análise fundamental para a tomada de decisão final quanto a implantação. em consonância com as políticas previamente determinadas. na folha de pagamento. O impacto diz respeito às diferenças salariais atuais e aquelas propostas com a implantação do sistema. b) Efetuar o enquadramento dos colaboradores. c) Disseminar a informação ao longo de toda a estrutura organizacional 49 .11 Implantação do Programa de Cargos e Salários Uma vez aprovado o sistema de enquadramento. b) O salário atual é inferior àquele proposto.10 Enquadramento salarial Uma vez finalizada a criação da estrutura salarial.

b) Salários atualizados. A administração se dá através de: a) Organograma atualizado conforme mudanças na estrutura organizacional.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. em função de mudanças internas e externas. acordo coletivo. mantendo vigentes os critérios definidos para os aumentos advindos de custo de vida.12 Manutenção do programa Uma vez implantado o Programa de Cargos e Salários. equiparação. d) Pesquisas salariais sendo realizadas periodicamente para verificar eventuais distorções. 50 . c) Cargos revisados periodicamente. pesquisas salariais. é necessário a manutenção do mesmo para permanência do equilíbrio interno e externo.

Avaliação com Foco em Competências. Gestão de Pessoas.com. São Paulo: Campus MARRAS.rh. Jean Pierre.rh. São Paulo: Thomson.br http://www.com. Rogério. 2002 LEME. Administração da Remuneração. Idalberto. 2006. São Paulo: Atlas.br/Portal/Desempenho/Materia/6210/avaliacao-de-performancesinonimo-de-desenvolvimento. Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark. http://www.html 51 . ____________________.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS REFERÊNCIAS (Todos os textos foram transcritos dos livros e sites abaixo) CHIAVENATO.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful