CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS II

2010/2 Professora: Maria Francisca Moretti Aluno(a):
SUMÁRIO

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS....................................... Planejamento e Levantamento de informações......................................... Comunicação e divulgação sobre o Programa.......................................... Análise das funções .................................................................................. Descrição de cargos ................................................................................. Avaliação e classificação dos cargos......................................................... Pesquisa salarial ....................................................................................... Criação da estrutura .................................................................................. Política de remuneração ........................................................................... Remuneração estratégica ......................................................................... Enquadramento salarial ............................................................................ Implantação do plano de cargos e salários ............................................... Manutenção do programa ......................................................................... REFERÊNCIAS ......................................................................................... 03 03 06 09 17 21 30 36 36 38 50 50 51 52

1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS É um assunto relevante para a empresa em relação a seus concorrentes, a garantia de diferenças salariais justas entre os colaboradores e a decisão sobre se o aumento dos ganhos deve-se basear no desempenho das pessoas, das equipes ou no desempenho de toda a empresa.

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Os colaboradores são responsáveis por parte substancial dos custos operacionais de uma empresa. Esses números são calculados em função da quantidade de pessoas, seus salários e benefícios, mais os custos com treinamento, contratações e assim por diante. Historicamente, os executivos controlavam os níveis salariais e o número de colaboradores. Esse enfoque tem-se modificado para melhor compreensão dos efeitos das políticas salariais e de emprego sobre o custo total da remuneração e um estreitamento entre os conceitos de desempenho e recompensa. Para se implantar um sistema de remuneração deve-se seguir algumas etapas básicas: Planejamento e Levantamento de informações Comunicação e divulgação sobre o Programa Análise das funções; Descrição dos cargos; Avaliação e classificação dos cargos; Pesquisa salarial; Criação da estrutura; Enquadramento salarial; Implantação do programa; Manutenção do programa. 1.1 Planejamento e Levantamento de informações Como todo programa a ser implantado em uma empresa, que envolva um trabalho de administração deve-se considerar, em primeiro lugar, um estudo de planejamento com certas etapas básicas que contemplem as decisões que deverão servir de alicerce sobre o qual será erguida a ideia que se pretende transformar em prática na empresa. O planejamento para a implantação de um programa de remuneração é, geralmente, responsabilidade do RH da empresa, por ser a área especialista técnica,

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS além de que, no futuro, deverá responder pelos seus procedimentos, normas e políticas que irão regulamentar todo o trabalho ao longo de toda a estrutura organizacional. A abrangência da responsabilidade deverá ser conforme o tipo de empresa, diretamente proporcional à cultura e ao modelo de gestão que se deseja imprimir. Em determinadas organizações, a responsabilidade da área de RH restringe-se à apresentação de alternativas de programas existentes no mercado, à sugestão de modelos mais interessantes para a empresa e ao planejamento inicial do projeto. Em outras empresas, o RH responde pela execução de todo o projeto, pela operacionalização, implementação e futura manutenção, incluindo todas as ações relativas à construção de estruturas, normas, procedimentos e políticas relativas ao programa. Em empresas mais fechadas, do ponto de vista do clima organizacional, chegam ao absurdo de implementar um programa sem a prévia comunicação (e, claro, muito menos a participação) das demais áreas da empresa, mantendo todas as informações e passos sob sigilo. O planejamento deve levar em consideração: a) A decisão sobre o modelo a ser implantado (remuneração fixa por pontos, tabela etc); remuneração variável (por lucro, por resultados etc); b) O estudo sobre quem deverá operacionalizar a implantação do programa (consultoria externa, equipe interna, mix de recursos etc); c) Os recursos humanos disponíveis para implantar o programa ou para acompanhar sua implantação; d) Os recursos financeiros para fazer face aos custos diretos e indiretos que irão impactar na decisão de implantar o programa (contratação de uma consultoria, contratação de um analista de cargos e salários etc); e) Os recursos físicos disponíveis (material, equipamentos, softwares, mesas, cadeiras, computadores, impressoras, local apropriado para o trabalho e para reuniões etc); f) A análise do perfil mais apropriado entre os executivos da empresa, daqueles que irão participar diretamente do projeto no chamado Comitê de Remuneração;
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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) O estudo sobre o sistema de comunicação a ser adotado para cobrir toda a fase do projeto, desde o seu lançamento até a sua implantação, levando em conta todos os níveis hierárquicos da empresa e todas as fases importantes do projeto, bem como as entidades externas que irão direta ou indiretamente ter contato com esse projeto (ex. sindicato dos trabalhadores). 1.1.1 Modelo a adotar Deve ser levada em conta, principalmente, a decisão tomada pela diretoria da empresa sobre como dirigir a sua política de remuneração. Se essa decisão entende que seria mais interessante, do ponto de vista da produtividade e, considerando o tipo de produção e produto fabricado pela empresa, implantar um sistema de privilegie o desempenho humano como alavancagem de resultados, é possível que o sistema de remuneração variável seja o mais adequado às necessidades da empresa. Se, no entanto, a empresa deseja fixar claramente o valor de um cargo para funções nãoestratégicas, em que o desempenho individual não trará um diferencial tão importante para a empresa, então, o sistema de remuneração fixo (ou tradicional) será a melhor opção, principalmente quando montado em estruturas que privilegiem as famílias de cargos e as possibilidades de aumento por mérito. Em ambos os casos é necessário manter como parâmetro as práticas de mercado, isto é, a remuneração média praticada, independentemente do sistema a ser adotado (fixo, variável etc) pelas organizações que, de uma forma ou outra, pertencem a um painel de empresas com condições e perfil muito próximo daquele que está projetando o seu programa. Isso quer dizer, que se deve levar em conta a política de benefícios praticada por essas empresas, já que representa uma variável extremamente importante na composição do total da contrapartida recebida pela contraprestação do trabalho. 1.1.2 Dados e informações básicas para o início da implantação do programa

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alimentar fantasias que podem se 6 . ao tomarem conhecimento que a empresa decidiu “resolver o problema dos salários”. por centro de custo. de colaborador para colaborador e.relação nominal dos empregados por centro de custo.relação nominal de salários hierarquizados (do menor para maior). Essa visão pode ser focada de maneiras distintas. . De posse dessas informações o administrador do programa deverá. 1.organograma da empresa.relação. dar início as suas atividades. promoções e outros). analisar profundamente todos os dados disponíveis de modo a dominar completamente a estrutura atual da empresa para. inicialmente. EXERCÍCIO: Levantar as práticas atuais da empresa onde trabalha para discussão em sala de aula. .relação de cargos existentes na empresa por ordem alfabética. .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para iniciar a implantação de um programa é fundamental dispor dos seguintes instrumentos e informações: . diretores etc). só então. A questão que merece maior cuidado se refere à expectativa que a informação pode provocar nos colaboradores. mudança de responsabilidades no cargo. dessa forma.2 Comunicação e divulgação sobre o Programa A empresa deve tomar alguns cuidados no momento de comunicar a decisão de implantar o programa. gerentes. dos responsáveis (líderes de cada grupo) de cada área da empresa (chefes. . em função do enorme interesse pessoal (a remuneração) com um leque de variáveis que abrem perspectivas motivacionais (aumento de mérito. uma vez que ela envolve uma grande possibilidade de interpretações errôneas por parte dos colaboradores. Trata-se de uma informação a ser trabalhada nos seus mínimos detalhes.

solicitando a esses que sigam o exemplo. o mesmo deverá ser contatado e informado sobre a implantação do programa. Para tanto. a tática da comunicação deverá contemplar todos os níveis hierárquicos da empresa. utilizando-se todos os canais de comunicação da empresa. O processo se dá. nome do responsável e dos componentes da equipe do projeto e forma como serão contatados as diversas áreas da empresa para início dos trabalhos. pirâmide abaixo. encarrega-se de informar os seus diretores sobre as grandes diretrizes e objetivos que o levaram a implementar o programa. é necessário que a entidade sindical perceba que o programa virá ao encontro dos anseios dos colaboradores. É muito importante que o sindicato entenda e “homologue” o programa. Entretanto. um aumento salarial para nenhum colaborador em particular. concordando e comprometendo-se com os princípios de sua implantação. diluindo as informações de cima para baixo. na medida em que deverá neutralizar eventuais atitudes subjetivas e pessoas dos líderes. nas comunicações. Os diretores. assessorado pelo RH. É de suma importância que haja uma comunicação oficial com instruções sobre a prática a ser adotada com relação ao levantamento das informações. a fim de esclarecer tecnicamente o programa. Para evitar transtornos em todos os níveis internos da empresa é importante que se deixe claro. por sua vez. 7 . para divulgação das informações. Quando há sindicato atuante da categoria. A informação deve ser a mais completa e clara possível.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS transformar em frustrações futuras se as efetivas ações resultantes do programa não estiverem em conformidade com o que foi imaginado. em relação ao mercado de trabalho. que o programa em implantação constitui-se em um instrumento para auxiliar as lideranças na administração dos recursos humanos e que não deverá significar. assim. reforçando a ideia de não criar expectativas em demasia e fazendo que o pessoal colabore efetivamente com as equipes operacionais externas e internas. equalizar as ações internas nos relacionamentos entre áreas e proporcionar o equilíbrio interno desejado entre os salários e o equilíbrio externo. ao se reunirem com os gerentes repassarão a informação. o presidente. necessariamente. Por exemplo.

1 Criação de um comitê O comitê é uma figura normalmente utilizada em projetos e em empresas bem estruturadas organicamente. sob pena de perder-se a qualidade dos resultados. as decisões táticas e operacionais são tomadas pelo RH. principalmente.. passando a reger as decisões a serem tomadas por todas as lideranças da empresa em questões relacionadas à remuneração e à Avaliação de Desempenho e de mérito individual. 8 . Há.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. Em geral. Um comitê deverá ter um número de componentes adequado. mais centralizadora. Ele é constituído por um grupo de profissionais da empresa nomeados para compor uma equipe de trabalho que. objetivando manter o comprometimento e a parceria como elementos indispensáveis para a obtenção dos resultados desejados. essa equipe é formada por gerentes ou por profissionais que respondem por grandes áreas na empresa e. na busca de resultados consensuais e de melhor qualidade. Esses valores serão incorporados na empresa. que não seja grande a ponto de dificultar o trabalho. argumentações necessárias à tomada de decisão. pois a interação deles produz um conjunto de valores típico da empresa que não poderá nem deverá ser substituído em momento algum de sua atuação. Recomenda-se que o processo decisório seja sempre “negociado” com cada área. As decisões estratégicas do projeto ficam ao encargo da diretoria.2. Recomenda-se um número ímpar de participantes. entre cinco e nove pessoas. com bons conhecimentos dos processos e fluxos de trabalho e do sistema decisório. empresas que preferem não criar o comitê por considerarem perda de tempo dos líderes e quebra de confidencialidade das informações. assessorada pelo administrador de RH. No caso da empresa não criar o comitê. menos democrática. conjuntamente com o gestor de RH. no entanto. entende-se que a sua cultura organizacional é mais fechada. Nesses casos. terá como prerrogativa decidir sobre as questões táticas e operacionais do projeto. É importante que todos os membros participem de todas as reuniões de trabalho. nem tão pequeno que não permita troca de ideias.

é preciso informar e treinar os seus membros sobre o novo papel de cada um deles na empresa e. Para tanto. relação de cargos. modelos e exemplos diversos de descrição de cargos praticados no mercado e outros). Exige que o entrevistador conheça mais sobre o negócio. principalmente. 1. com relação as suas responsabilidades nesse grupo de trabalho. ao longo de toda a estrutura organizacional. por meio de pesquisa.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez criado o comitê. É utilizado comumente para levantamento de dados dos cargos operacionais. conhecimentos e demais características exigidas dos ocupantes de cada um dos cargos da empresa. caberá ao RH construir instrumentos adequados à pesquisa em questão. levantar todas as informações relativas às responsabilidades. Uma vez decidido pela direção da empresa qual o modelo de remuneração a ser implantado e qual a metodologia a ser adotada no programa. com o objetivo de. folha de pagamento e demais documentos legais da empresa. É necessário esclarecer as seguintes terminologias: a) Cargo: título utilizado para registrar o colaborador na carteira de trabalho.3 Análise das funções A análise de função é o estudo realizado. uma vez que os ocupantes dos mesmos poderão ter uma dificuldade maior para repasse das informações. 9 . incluindo orientações sobre como se posicionar no grupo e cuidados a serem tomados durante os trabalhos. b) Função: representa o conjunto de atividades que o colaborador deve realizar dentro da empresa. faz-se necessário agendar alguns encontros para detalhar sobre o projeto e sobre o que se espera exatamente de cada um deles no grupo (esclarecer sobre o organograma. texto explicativo sobre o papel e as responsabilidades do comitê. A metodologia de trabalho a ser adotada na pesquisa de análise de função prevê a escolha preliminar do método de coleta: a) Método da entrevista: elabora-se um roteiro com perguntas previamente definidas.

As informações são registradas em formulário apropriado. Amostragem envolvida menor. Se num determinado setor existe várias pessoas com o mesmo cargo. Geralmente é utilizado quando.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Método do questionário: formulário que possibilita a coleta de dados. Entrevista VANTAGENS Seleção prévia das informações importantes. não haverá necessidade de todos preencherem. todos deverão preencher. sendo questionado sobre as atividades que realiza. Mas se for constatado que existem tarefas diferentes entre si. O entrevistado não precisa repassar informações escritas. 10 . deve-se checar se eles realizam as mesmas tarefas. DESVANTAGENS Método demorado e caro. na medida em que as desenvolve. É mais utilizado caso haja complexidade da atividade e seus ocupantes tenham dificuldade de preencher sozinhos. Exige o acompanhamento com instruções precisas para o devido preenchimento. É mais utilizado para cargos administrativos e de gestão. o número de ocupantes de cada cargo. c) Método da observação: é realizado presencialmente no local onde o executor desenvolve as suas tarefas. Exige a habilidade de percepção e interpretação do observador d) Método misto: esse sistema permite utilizar os métodos anteriores mencionados. Caso isso ocorra. Resultado depende do entrevistador. por exemplo. que deverá ser distribuído aos ocupantes dos cargos. apenas alguns ocupantes. a aplicação de apenas um método para coleta não será eficiente o bastante para fornecer as informações da maneira desejada. por alguma razão. É necessário observar certos critérios fundamentais como.

facilitando a análise. questionário.qual a razão maior que leva o ocupante a realizar tal tarefa? Explicando mais detalhadamente: 11 . Exatidão das informações obtidas. Pode-se coletar informações não relevantes. Exige elaboração cuidadosa do Coleta rápida dos dados. Dificuldade de manter uniformidade das análises. independente do método a ser utilizado no levantamento das análises de função. Há que se observar que. Maior amostragem de dados. Custo elevado em função do tempo de coleta e análise. Segurança quanto às informações. Fidedignidade das informações. Questionário Informações ordenadas. Método demorado e custo elevado. Informações ordenadas. Não é aplicável a todos os cargos. Permite participação mais ampla. Permite maior participação de todos. é de suma importância que cada descrição de tarefa responda a três questões básicas: . Há dupla interrupção junto ao colaborador para coleta de dados. Observação Sequência da apresentação dos dados. Pode ocorrer omissão de informações. A aplicação do questionário facilita a Misto entrevista posterior.quais as ações realizadas pelo ocupante do cargo (uma a uma)? .de que maneira o ocupante leva a cabo cada uma dessas ações? .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Facilidade para detectar distorções. Maior rapidez na análise. Facilidade de análise dos dados.

ou mesmo o uso dos sentidos. soldar. A finalidade. b) Como faz: explicita a maneira ou o método usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa. a manutenção de um determinado status. regular. Pode registrar o envio de informações.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) O que faz: geralmente deve demonstrar o tipo de tarefa ou atividade (física ou mental) que o ocupante do cargo realiza. controlar etc. ferramenta ou material. de julgamento. Trata-se de registrar o emprego de determinado equipamento. a prevenção de um erro etc. Convém sempre iniciar a descrição pelo verbo que designa a ação. a correção de um problema específico. decisão ou determinado movimento. planejar. digitar. Exemplo – reparar. EXERCÍCIO: Fazer o levantamento de quatro tarefas que exerce na empresa. utilizando o formulário abaixo: PERFIL INICIAL Cargo: Sexo: Objetivo do Cargo: Estado civil: Cargo Superior: Faixa etária: Escolaridade desejada: Formação Acadêmica: Informática: ( ) básico ( ) intermediário ( ) avançado Quais: Experiência necessária: Conhecimentos Específicos: 12 . c) Por que faz: é a razão maior que leva o ocupante a realizar a tarefa.

Monte frases com as questões: O QUE FAZ. COMO FAZ. Controlar e outros Tarefa 1: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 2: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 3: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 13 .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS TAREFAS Anote aqui quatro tarefas que estão atualmente sob sua responsabilidade. utilizando verbos: Planejar. Preparar. PARA QUE FAZ Iniciar cada parágrafo.

quatro grandes áreas na análise de uma função. pela especificidade dos cargos sob análise. em princípio. conhecimento técnico. .2 Cuidados a serem tomados na análise de função 14 . umidade. podem modificar o seu perfil. quais os fatores que deverão ser. dando mais ou menos valor a ele. relatados com maior profundidade.requisitos físicos: esforço físico.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Tarefa 4: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 1.condições de trabalho: frio. experiência. no mínimo. fadiga. pressão. Essas áreas de análise representam os campos que se deseja pesquisar e que conteriam. É importante ressaltar a conveniência de se conhecer. Essa é a razão pela qual deve-se registrar esse conjunto de informações na análise de função com maior precisão possível. 1. por equipes. Isso porque os fatores que compõem cada área de análise. contribuindo na compreensão das respectivas avaliações. por dinheiro.1 Áreas de análise Deve-se considerar. São elas: . em princípio. a avaliação dos cargos. para facilitar no futuro. vento.responsabilidades: por materiais.requisitos mentais: escolaridade. quando presentes na execução das tarefas de um cargo. . por resultado. calor etc.3. as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo.3. .

ou ao contrário. após anotar os pontos a serem esclarecidos. c) Evitar o uso de expressões muito genéricas ou vagas que possam dar margem a interpretações errôneas. escolaridade etc) sempre reflitam o que o cargo exige e não aquilo que o ocupante é ou sabe. 15 . ou para menos. por meio de códigos próprios. . Nesse caso.cargos técnicos.cargos executivos. em: . por desconhecimento ou falta de memória do informante. no caso da intenção do ocupante em valorizar-se ou valorizar o cargo. evitar ser demasiadamente sucinto a ponto de perder informações úteis. pode-se citar: a) Atentar para que as informações reflitam sempre o que o ocupante do cargo executa e não o que ele deveria ou gostaria de executar. pela sua natureza. com maior precisão possível.cargos operacionais.cargos administrativos. Assim. .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Entre os diversos cuidados que se exige ao realizar a pesquisa de análise de função. g) Separar e identificar os cargos (isso varia de acordo com as características de cada empresa). b) Evitar discorrer em demasia. surgem muitas dúvidas relativas às informações recebidas. e) Procurar determinar. f) Controlar o tempo das entrevistas (com o ocupante ou com o superior imediato) a fim de que elas durem o tempo suficiente para a obtenção de todas as informações necessárias. . aprofundando-se em detalhes que pouco ou nada irão acrescentar ao valor do cargo. depois das entrevistas. d) Observar que as características do ocupante do cargo (experiência. Todavia. é preciso determinar que o término da entrevista só se dará quando o RH estiver seguro que a cobertura foi ampla e total. conhecimentos. deve-se retornar ao informante ou líder para o esclarecimento final. lembrando da probabilidade de estar recebendo informações alteradas para mais. é comum observar que. o grau de certeza das informações prestadas pelo ocupante.

conhecimentos. independentemente do método utilizado. devem ser submetidas à apreciação do líder da área.II. pleno ou sênior.3 Titulação dos cargos Uma vez levantado as informações relativas a cada cargo. no entanto. todas as informações constantes do trabalho final. A identificação com o mercado é importante a partir do momento em que o cargo da empresa poderá ser comparado com os correlatos de outras empresas. podendo ainda. fatalmente trará consequências danosas para a empresa. Um exemplo comum nas organizações é utilizar o complemento I. O nome deve estar em consonância com os demais cargos existentes no organograma da empresa. tempo na função.3. Muitas empresas utilizam essa artimanha (de diferenciar o título do cargo) para justificar diferenças salariais pura e simplesmente. já revisado pelo RH. Trata-se de uma atitude incorreta que. pl ou sr). lembrar que. Essa providência é sempre bem vista pelos colaboradores.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez terminada a análise dos cargos. II ou III ou ainda. pelo sindicato e pela Justiça 16 . para assinalar distinções em termos de experiência. 1. por se tratar do mesmo cargo. Contudo. é o momento de se revisar ou definir o título de cada conjunto de tarefas. a fim de que o nome espelhe o conjunto de tarefas e funções que compõem o quadro de cargo. há que se analisar cuidadosamente a questão do seu posicionamento na escala de salários com as funções exercidas. sem se preocupar com os perfis dos cargos. O título é o nome que este recebe para diferenciá-lo do conjunto ao qual pertence no organograma da empresa. É interessante que a empresa mantenha em suas estruturas a possibilidade de ascensão profissional mediante titulações como as citadas acima (I.III ou jr. assim como a titulação que o mercado normalmente fixa para aquele conjunto de funções. o qual deverá revisar e assinar o formulário de levantamento dos dados. É importante. responsabilidades ou qualquer outra característica que se deseja. sempre é possível complementar esse título com indicadores que qualificam o cargo de alguma maneira. ocasionar processos trabalhistas futuros. A escolha do título para um cargo deve ser analisada com todo cuidado. júnior.

4 Descrição de cargos A descrição de cargo é o processo que consiste em sintetizar e padronizar. Basicamente esse trabalho consiste em criar um texto padronizado. quando a realidade do trabalho demonstre claramente que se trata de três cargos com responsabilidades diferenciadas. 17 Ajudante de Produção Eletricista Encanador Líder de Ferramentaria Mecânico Motorista Operador de Empilhadeira Pedreiro Almoxarife Assistente Administrativo Coordenador Comercial Gerente de Vendas Auxiliar de Compras Vendedor Analista Financeiro Encarregado de Elétrica . reunir todas as tarefas que pertençam a uma mesma ação e sintetizá-la num só parágrafo. observação e redação. que exigem conhecimentos técnicos distintos e.escrever cartas previamente ditadas pelo gerente. os elementos e características que compõem o perfil de um cargo a partir das informações coletadas nos trabalhos anteriores de análise de cargo. Veja o exemplo do cargo de secretária: . Trata-se da fixação de toda a tecnologia da mão-de-obra de uma empresa. 1. Será necessário. detalhando os principais requisitos exigidos ao ocupante para que execute suas funções de maneira eficiente e eficaz. estão em “carreira” de maneira a demonstrar um quadro de carreira e permitir a ascensão vertical e horizontal do colaborador.4 Exemplo de títulos praticados Advogado Psicólogo Assistente Social Contador Engenheiro de Produção Médico doTrabalho Engenheiro de Projetos Pedagoga 1. seguindo um determinado modelo. por exemplo. o próximo passo é transcrever essas informações para um formulário denominado Descrição de Cargo. por meio do estudo. por último. De posse do registro de todas as informações no formulário de Análise de Cargo. que.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e.3. cargo por cargo. que procura observar uma uniformização em termos de conteúdo e contorno. na estrutura salarial. tarefa por tarefa.

memorando.4. podemos sintetizar todas as tarefas informadas num só parágrafo: “DIGITAR. Outro exemplo: “COMPRAR materiais improdutivos diversos como material de escritório. . na verdade. Pode-se perceber que. exemplificam uma só ação. em microcomputador. . material de limpeza etc. relatórios. de acordo com as orientações do gerente. gerente da área. tabelas etc. contatando diretamente o distribuidor ou fabricante para efetivar a operação. ao redigir a descrição do cargo de secretária. Todas as tarefas citadas anteriormente.atualizar dados na planilha eletrônica a partir de informações recebidas dos relatórios das diversas unidades.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . documentos diversos. 1. . a de DIGITAR. “como faz” (contatando diretamente o fabricante ou o distribuidor) e “para que faz” (para manter a ordem dos estoques de mercadoria). código do cargo etc) c) objetivo do cargo d) tarefas realizadas e) requisitos necessários g) aprovações 18 .digitar memorando aos supervisores. visando manter os estoques e o funcionamento normalizados”. informações. diariamente.1 Principais campos do Formulário de Descrição de Cargo a) título do cargo b) informações cadastrais (líder imediato. .atualizar o arquivo de mala direta com cadastros recentes recebidos do telemarketing. tais como cartas. Assim.digitar cartas externas a pedido do gerente. para arquivo interno do setor ou para envio a terceiros”. na descrição da tarefa de compra citada acima fez-se necessário responder às questões “o que faz” (compra de materiais improdutivos).manter follow-up em computador da agenda do gerente. qual seja.

iniciando sempre com um verbo que melhor defina a ação. registros. Abaixo. relatórios.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Na formatação das descrições cada tarefa deve ser descrita em forma de frase. anotações: Anotar Catalogar Coletar Copiar Digitar Emitir Interpretar Preparar Selecionar Referentes a comunicações: Atender Divulgar Explicar Notificar Ratificar Relatar Referentes a cálculos: Adicionar Deduzir Multiplicar Referentes a cargos operacionais: Abastecer Afiar Aplicar Arrrumar Carregar Cortar Dirigir Entregar Imprimir Ligar Abrir Acionar Ajudar Ajustar Apoiar Armazenar Assentar Capinar Confeccionar Construir Desempenar Desmontar Empacotar Encadernar Estampar Estocar Instalar Juntar Limar Limpar 19 Arquivar Classificar Contabilizar Creditar Debitar Endereçar Lançar Projetar Transcrever Assinalar Codificar Controlar Datar Elaborar Executar Preencher Realizar Retificar Comunicar Consultar Encaminhar Entrevistar Fornecer Informar Providenciar Prestar Receber Recepcionar Solicitar Telefonar Calcular Dividir Somar Comparar Estimar Subtrair . seguem alguns exemplos abaixo: Referentes a projetos. documentos.

Ou seja. com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. Um Manual de Descrição de Cargos é um instrumento dinâmico e não-estático. deve ser atualizado constantemente.4. reveste-se de grande importância pelo fato de ser o registro vivo de toda a tecnologia da mão-de-obra da empresa e. Essa atualização poderá ocorrer de duas maneiras: 20 .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Lixar Medir Pintar Remover Sinalizar Traçar Referentes a informações: Analisar Estudar Preceder à. conforme a estrutura existente na empresa recebe o nome de Manual de Descrição de Cargos. também. Esse manual. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. visando sempre a manter atualizadas as informações nele contidas.2 Manual de Descrição de Cargos O trabalho que compila todas as descrições de cargo da empresa. dividido por áreas. ao condensar tais informações. ao Conferir Constatar Examinar observar Verificar Manejar Operar Preparar Reparar Soldar Tornear Manipular Pesar Regular Retirar Tirar Transportar Referentes à supervisão: Acompanha r Coordenar Determinar Planejar Revisar Aprovar Definir Estabelece Programar Supervisionar Controlar Desenvolver Orientar Propor 1.

Contudo. 1. Existem diversas formas de se avaliar cargos. b) Quantitativos: Pontos. compensando-os financeiramente. com poucos cargos na estrutura.anualmente.5.1 Método de Escalonamento O método de escalonamento é considerado mais simples. fácil e rápido de ser aplicado. tendo um custo baixo para aplicação.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . por iniciativa da área de RH. é o menos científico. 21 . Esse método deve ser escolhido nas seguintes circunstâncias: a) Quando a empresa é de pequeno porte. bastante subjetivo. 1.5 Avaliação e classificação dos cargos É mediante a avaliação de cargos que a empresa imprime o seu julgamento de valor sobre cada um dos cargos que compõem o seu organograma. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil de um cargo. em função de sua importância no contexto global da empresa. . a pedido de uma determinada área. Hoyler e Mercer). b) Minimizar as decisões arbitrárias para determinação dos salários.a qualquer momento. b) Os cargos são avaliados conforme dificuldade ou importância para a Empresa. Comparação por fatores e outras metodologias de pontos patenteadas (Hay. de forma a permitir hierarquizá-los numericamente. de maneira equitativa. uma vez que a escolha dos pesos percentuais de cada fator é feita sem nenhuma preocupação matemático-estatística. c) Eliminar as possíveis distorções entre os cargos. Essa tarefa permite: a) Estabelecer as relações entre os valores. com destaque para os seguintes: a) Não quantitativo: Escalonamento.

o total de pontos de cada avaliador. d) Assinalar na planilha com o símbolo +. observando as colunas dos avaliadores. anotando tal nota. Depois que todos os membros do comitê preencheram os formulários. conforme exemplo citado anteriormente. somando todos os pontos dos avaliadores e dividindo pelo Encontrar a Moda. c) As comparações ocorrem em decorrência das diferenças existentes entre as atividades e perfil do cargo. não deixando nenhum sem avaliação. conforme instruções abaixo: a) Escrever os títulos dos cargos em avaliação na coluna cargos. e) Preencher todos os cargos. a comparação do cargo com ele mesmo. d) o valor que se repete com mais frequência. 22 . colocar na coluna última coluna o total de pontos +. f) Terminada a avaliação. quando ocorrer o cruzamento.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para a avaliação. onde se encontra total de avaliador. é chegado o momento de compilar as informações. cada membro do comitê deve receber as descrições de cargos relativas àqueles que serão avaliados e uma planilha (modelo abaixo): a) Separar todos os cargos por grupo / categoria. b) Colocar em cada coluna numerada. b) Marcar com o símbolo + sempre que julgar que o cargo em avaliação seja mais importante que o cargo em comparação. c) Calcular a Média.

consensados entre os membros do comitê. Esse método difere do Escalonamento no que tange ao cálculo dos pesos percentuais de cada fator para a criação da tabela de avaliação.2 Método de Pontos A utilização do método de pontos requer o uso de equipamentos e software específico para efetuar os cálculos necessários. Na utilização da metodologia de pontos. o método de pontos é calculado estatisticamente. Um bom programa deverá levar em conta cálculos dos fatores e graus. concebido por fatores que propiciarão resultados quantitativos. bem como fornecer indicadores para a construção da tabela final. 1. ou seja. a implantação de um processo de avaliação de cargos deve basicamente observar os seguintes passos: a) Definição dos fatores de avaliação. 23 . através de graus e pontos correspondentes. Enquanto o Escalonamento utiliza valores aleatórios. de modo que a soma desses valores traduza o valor relativo ao cargo. Esse sistema está baseado na aplicação de fatores. enumerar na coluna Escalonamento. capazes de diferenciar requisitos entre os cargos. a ordem crescente conforme Média encontrada. o seu posicionamento em relação aos demais cargos da empresa.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) Depois disso. Os cargos são comparados através de um instrumento denominado Manual de Avaliação.5.

condições do ambiente (frio. a escolha dos fatores de avaliação é uma tarefa que deve ser realizada entre os membros da equipe do comitê de salários e a área de RH e resume-se em identificar os fatores que melhor conseguem “medir” a eficiência e eficácia da exigência de um conjunto de cargos. tecnologia. 1. c) Responsabilidades: por material ou produto. as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo.5.4 Variáveis Influentes na escolha dos fatores 24 . Há diversos fatores que podem ser utilizados em um plano de cargos e salários. fadiga mental / visual. por valores. conhecimentos específicos. calor. no mínimo. por subordinados. b) Requisitos físicos: esforço físico. pode-se afirmar que a maioria dos planos de avaliação de cargos contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e máximo de dez fatores. por ferramentas / equipamentos. tipo de mão-de-obra etc.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Análise e cálculo do número de graus em cada fator. contudo. experiência. c) Avaliação dos cargos. como: cultura organizacional. como informação. d) Classificação dos cargos. em princípio. por dados confidenciais. concentração.3 Definição dos fatores de avaliação De acordo com a metodologia a ser seguida. pressão emocional. Não há um número ideal de fatores nem fatores específicos predeterminados a sugerir. São elas: a) Requisitos mentais: escolaridade. por contatos. a escolha desses dependerá das variáveis que determinam o contorno específico de cada empresa. 1. Deve-se considerar. Cada empresa possui as suas peculiaridades e especificidades. d) Condições de trabalho: riscos de acidentes. quatro grandes áreas para avaliação dos cargos.5. umidade). Essas áreas representam os campos que se deseja pesquisar e que contêm.

deve-se: a) Selecionar o que é aplicável à grande maioria (em média 70% dos cargos). há amostras de escolaridade suficientemente diferenciadas entre os cargos a avaliar. isto é. que permitam criar um número bastante interessante de subdivisões desse fator. Por exemplo. Para escolher um fator de avaliação de cargos. b) Considerar o que tem poder de diferenciar. as duas variáveis – da aplicabilidade e da discriminação – têm de satisfazer as premissas apresentadas. b) Variável da aplicabilidade: determina se um fator será ou não aplicável à maioria dos cargos. se todos os cargos têm o mesmo nível de exigência. Resumindo. Isso mostra que esse fator não tem efetividade e. c) Que seja possível subdividir em no mínimo 3 graus. como sendo válido para a empresa. o fator não poderá ser escolhido. Por exemplo. duas variáveis fundamentais e ao mesmo tempo excludentes entre si: a) Variável da discriminação: indica se um fator atribui valores diferenciados ao universo de cargos por meio dos seus graus de intensidade. Se essa premissa não existir. portanto. a escolha do fator “Precisão”. É o caso de uma empresa em que todos os cargos exigem dos ocupantes um grau de escolaridade superior. onde após analisar a variável da aplicabilidade verificou-se que somente 10% dos cargos exigem um grau razoável de precisão no trabalho. o mesmo valor de pontos? Seria a mesma coisa que não avaliar. Logo. o que se espera que esse fator discrimine? Que diferença fará se todos os cargos irão receber o mesmo nível de avaliação. devemos levar em conta. assim por diante. Não há cargos que exijam o ensino fundamental ou ensino médio e. inicialmente. 25 .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores irão compor um manual de avaliação de cargos. a escolha do fator “escolaridade” consegue discriminar com eficiência? Ou seja. deixará de ser interessante como instrumento de medição pelas mesmas razões apresentadas na variável da “Discriminação”.

deve-se evitar que. de acordo com a importância de cada um.5 Ponderação dos fatores Uma vez identificado os fatores que irão compor o sistema de avaliação. pontuando numericamente todos os cargos da empresa. Veja o exemplo abaixo: Fatores escolhidos Ponderação Escolaridade 25% Experiência 25% Por equipe/pessoas 20% Concentração 15% Por equipamentos/produto 10% Esforço físico 5% TOTAL 100% 1.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS d) Considerar requisitos necessários para exercer o cargo e não apenas o desejável. o próximo passo é distribuir um percentual para cada fator. dentro da estrutura organizacional. deve-se estabelecer uma quantidade máxima de pontos.5. ao redigir o conceito dos fatores ou a definição dos graus. Na montagem do manual por pontos. 1. A pontuação mínima deve representar o total de 100 pontos. Pontuação Mínima 25 25 20 15 10 5 100 Pontuação Máxima 250 250 200 150 100 50 1000 26 . O mercado utiliza como parâmetro. dificultando ou confundindo o avaliador no momento de decidir a avaliação.6 Manual de avaliação de cargos O Manual de Avaliação de Cargos é o instrumento que congrega todas as informações para se proceder à avaliação dos cargos. O objetivo é permitir que os avaliadores efetuem o seu trabalho. Para calcular a pontuação máxima. em média 1000 pontos. É sempre interessante que a redação quantifique ou exemplifique situações específicas de maneira a facilitar o reconhecimento de uma situação por parte do avaliador. as redações sejam muito genéricas.5.

No método subjetivo. o Comitê escalona os graus em ordem de importância.5. no fator escolaridade.5. chegando-se à conclusão sobre a quantidade de graus necessários para subdividir o fator escolaridade. verifica-se na empresa a exigência dos cargos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino fundamental completo Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa 1. c) Cada grau recebe uma pontuação que pode ser definida pelo método subjetivo ou estatístico. observa-se que o mesmo se divide em vários graus (de analfabeto a pós-doutorado). Assim deve-se fazer para os demais fatores escolhidos. b) O valor mínimo deve corresponde entre 8% a 10% do valor máximo. o valor definido na ponderação de todos os fatores. d) Os graus são colocados em ordem crescente. indicando o percentual de participação de cada um.7 Análise e cálculo do número de graus em cada fator Ao utilizar o método de pontos. Na prática.8 Definição de pontos por grau dos fatores Para atribuir pesos para cada grau de um fator é necessário: a) Considerar como pontuação máxima do fator. Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino Fundamental Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa Pontuação 10 20 30 40 27 .

1. Fator 2: Experiência.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS No método estatístico. Fator 5: Responsabilidade por equipamentos. Já a Progressão Aritmética (PA) é utilizada para calcular os fatores com baixa capacidade de diferenciação.5.5.11 Classificação dos cargos 28 . Escolaridade Experiência Contatos Responsável por Valores Responsável por dados confidenciais Responsabilidade por equipes 1.5. conforme fatores definidos: Fator 1: Escolaridade. atribuindo a pontuação. Fator 6: Responsabilidade por equipes 1. através do método subjetivo.10 Avaliação dos cargos 10 5 5 5 20 15 20 15 10 15 40 35 30 25 20 25 60 55 40 35 75 95 Agora é o momento de se analisar cada cargo.9 Agrupamento de todos os fatores com pontuação Na tabela abaixo é representado todos os fatores e suas pontuações. Fator 4: Responsabilidade por valores. pode-se utilizar a Progressão Geométrica (PG) para calcular os fatores com alta capacidade de diferenciação. Fator 3: Contatos.

relativamente a cargos. A mais simples. Ressalta-se que essa não-confiabilidade se refere não a uma eventual ineficiência técnica daquelas empresas em apresentar ou mesmo calcular uma pesquisa desse tipo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Independente de se utilizar o método de pontos ou de escalonamento. Faixa 1 2 3 4 5 1. após todas as análises. procedimentos e políticas de manutenção de sua própria política de remuneração. uma vez que é por meio desse instrumento que o administrador poderá comparar ou acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados pelo mercado. em mercado previamente escolhido. mais econômica. ao fato de que o objetivo e a metodologia que permeiam todos os trabalhos genéricos dificilmente poderão servir de modo eficaz aos interesses 29 . é consultando resultados apresentados por periódicos ou revistas técnicas ou comprando pesquisas pré-fabricadas por entidades especializadas. mas. A pesquisa de salários é fundamental na administração da remuneração. subjetivo ou estatístico. salários. sim. contendo todos os cargos avaliados e a pontuação final recebida. é o momento de se construir a tabela de classificação.6 Pesquisa salarial Cargo Telefonista Auxiliar Júnior Comprador Vendedor Assistente Júnior Secretária Programador Supervisor Contador Coordenador RH Pontos 202 212 263 392 431 489 512 607 644 A pesquisa salarial é o instrumento por meio do qual a empresa capta informações. Há diversas formas de se obter uma pesquisa salarial. porém menos confiável.

2 Escolha dos cargos e cargos-chave O primeiro passo na realização de uma pesquisa salarial é escolher os cargos a serem pesquisados.6. 1. entretanto. o ideal é que cada empresa realize a sua própria pesquisa salarial. as empresas convidadas. Isso porque. as pesquisas genéricas têm certa validade. lembrar que a pesquisa deve receber um tratamento diferenciado a cada tipo de cargo pesquisado. utilizando uma metodologia que atenda especificamente aos seus interesses. obviamente não irá pesquisar todos eles. deverão ser adotadas por organizações que desejam trabalhar questões internas de suas estruturas ou políticas salariais. Convém. no entanto. Uma empresa que possui 200 cargos. 30 .6. Nesses casos. provavelmente evitarão participar do projeto de pesquisa em razão do extenso volume de trabalho que ele representará. A escolha dos cargos a serem pesquisados deverá realizar-se de acordo com necessidades do momento e do tipo de estrutura existente na empresa. a fim de que ela seja muito mais confiável.1 Etapas de uma pesquisa salarial Escolha dos cargos e cargos-chave Escolha das empresas participantes Preparação do Caderno de Coleta de Dados Convite às empresas participantes Envio do Caderno de Coleta Análise e tabulação dos dados Apresentação dos resultados 1. Assim. Nunca. como instrumento de balizamento geral ou como indicativos de tendência.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS específicos de uma empresa em particular. por exemplo.

É. de onde provavelmente desenvolve uma parte do seu recrutamento).4 Escolhas das empresas participantes A escolha das empresas participantes da pesquisa salarial deverá se basear. três cargos-chave por faixa salarial ou por família de cargos deverá ser suficiente como amostragem de pesquisa. principalmente. d) política salarial praticada: independentemente do modelo de estrutura ou da inexistência de estruturas salariais. obviamente. ao mesmo tempo. Em média.6. é importante levar em conta essa variável na hora de escolher quem vai compor o painel de empresas participantes. aqueles encontrados com maior facilidade no mercado e. por tradição. 31 . por pontos ou não. interessante pensar na possibilidade de convidar empresas do mesmo segmento produtivo. por exemplo) e. as organizações praticam uma política (formal ou informal) que as identifica no mercado como “agressivas” ou “nãoagressivas”. por questões sindicais ou por razões outras. inclusive em termos de remuneração. exceto raríssimas exceções. ou adotam sistemas diferenciados (Hay System. 1. isto é.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.6. a fim de garantir a qualidade das informações. b) segmento da empresa: é sabido que cada segmento produtivo tem suas características que lhe traçam o perfil de mercado. há segmentos que.3 Cargos-chave e cargos diferenciados Deve-se inserir na pesquisa apenas os cargos-chave. portanto. nos seguintes parâmetros: a) região geoeconômica: empresas que estejam situadas na mesma região daquela que está desenvolvendo a pesquisa (esse critério permitirá uma noção exata da remuneração da mão-de-obra nos arredores de suas instalações físicas. Assim. entre outros. adotam políticas mais ou menos agressivas em seus planos de salários. c) tipo de estrutura salarial: algumas empresas possuem estruturas salariais formalmente organizadas. que representem uma amostragem válida em cada faixa salarial da empresa.

6 Planejamento da pesquisa Uma vez escolhidos os cargos a pesquisar e as empresas a serem convidadas.5 Painel de empresas O conjunto de empresas que participam de uma mesma pesquisa salarial é denominado painel de empresas. g) porte da empresa: esse é outro fator que se deve levar em conta na hora de escolher os participantes de um painel de pesquisa. a fim de constatar se elas estão de acordo com o que a empresa necessita. O número de empresas convidadas normalmente oscila. entre um mínimo de 20 e um máximo de 50. o próximo passo é realizar um cronograma da pesquisa. 1. Grandes empresas normalmente praticam remuneração variável.6. em princípio um dado importante para a análise da amostragem das informações que serão recebidas. f) número de colaboradores: o número de colaboradores de uma empresa é. 32 . É interessante que se leve em conta sempre empresas que possuam um porte. Uma empresa fabricante de relógios certamente não teria motivos para convidar uma empresa de tecelagem para participar da pesquisa. gratificações. 1.6. se não igual. ou possuem plano de benefícios complementares à remuneração totalmente fora de foco daqueles praticados pela empresa interessada pelo resultado. as datas previstas para cada passo. pagamentos de comissões.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) tipo de mão de obra: essa é outra variável que dá ao universo pesquisado uma identidade própria. ao menos parecido com a empresa que desenvolve a pesquisa. definindo os passos do trabalho. os recursos físicos e financeiros necessários e as metas a serem alcançadas.

o número e tipo de empresas que serão convidadas e o respectivo cronograma dos trabalhos. c) pesquisa de política de salários e benefícios. quando a pesquisa for feita por meio de entrevistas e de observação in loco. No convite faz-se necessário informar o número de cargos a serem pesquisados.9 Envio do Caderno de Coleta Uma vez aceito o convite. deve-se enviar o caderno de coleta de dados.8 Convite às empresas participantes O convite às empresas que irão compor o painel de pesquisa deve ser feito preliminarmente. Em geral. após esse contato feito com o RH.10 Análise e tabulação dos dados 33 . e) relação de cargos pesquisados. 1. d) relação de empresas participantes.7 Preparação do Caderno de Coleta de Dados O caderno de coleta de dados geralmente é composto dos seguintes elementos básicos: a) informações gerais sobre o trabalho.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. f) metodologia a ser aplicada na pesquisa.6. por telefone ou pessoalmente. envia-se o material através de e-mail. para verificar o nível de interesse e de real possibilidade em participar. a empresa convidada solicita que lhe seja enviada uma cartaconvite formal para documentar o pedido. g) formulário de preenchimento de dados. 1. b) informações da empresa participante. 1. Nos casos de pesquisas à distancia.6. mediante contato informal.6.6. ou agenda-se as visitas necessárias.

c) média de mercado. As empresas cedem os seus dados salariais e. apresentam praticamente sempre as mesmas medidas estatísticas. A entrega dos resultados da pesquisa salarial representa. deve-se fazer as análises estatísticas. observar os padrões praticados pelo mercado. os resultados devem ser remetidos às empresas participantes. a fim de atender as expectativas daquelas empresas participantes. Não se divulga os nomes das empresas participantes neste documento. 1. uma troca justa de informações. aos interesses da empresa patrocinadora e. b) informações iniciais recebidas. d) informado pelas empresas pesquisadas.6. por já terem sido consideradas as mais práticas de serem aplicadas nas empresas: a) Maior salário do universo pesquisado: é o maior valor encontrado nas Menor salário do universo pesquisado: é o menor valor encontrado nas 1° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários abaixo da Mediana: calculado estatisticamente para encontrar o salário médio 3° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários acima da informações iniciais recebidas. f) Outros dados Toda pesquisa salarial deve atender.11 Apresentação dos resultados Os resultados devem ser compilados no Caderno de Resultados com a finalidade de se apresentar os dados levantados à empresa patrocinadora Além disso. em troca. de uma forma geral. em segundo. conforme metodologia definida. As pesquisas. recebem tais resultados. e) média de mercado.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez coletada as informações. Os resultados podem ser apresentados da seguinte maneira: 34 . no mínimo. tomando-se o cuidado de identificar as empresas participantes apenas com códigos. em primeiro lugar.

É o momento da empresa se posicionar em relação ao mercado.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) Apresentação conceitual b) Metodologia de trabalho c) Relatório de tabulação salarial d) Relatório de tabulação de benefícios 1. fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. No entanto. ao longo da estrutura. também. analisadas e desenvolvidas. se pretende administrar seus salários no primeiro quartil (abaixo do mercado). que possibilitam remunerar as pessoas através de sua performance. mas. 1. com a amplitude de faixas que achar conveniente. ou seja. criar a sua política salarial. a organização necessita. muitas organizações preferem adotar práticas de remuneração. oferecendo-lhes oportunidade de crescimento profissional na estrutura organizacional. 35 . sempre de acordo com a definições que a alta administração estabeleceu durante o desenvolvimento do Programa. não só uma ascensão salarial. na mediana (média de mercado) ou no terceiro quartil (acima do mercado).8 Política de remuneração Permite à empresa determinar os parâmetros que deseja imprimir. uma vez que é por meio dela que a organização torna público interna e externamente sua maneira de pensar e agir com relação a um dos campos mais importantes para o colaborador – sua remuneração.7 Criação da estrutura De acordo com todas as informações coletadas. Para implementar uma estrutura salarial. levando em conta o tempo de permanência dos profissionais nos cargos e outros aspectos que podem influenciar na gestão salarial. A empresa pode definir pela administração de seus salários. As empresas com esse pensamento incluem em suas faixas salariais. portanto. divisões que permitem oferecer. oportunidades para uma trajetória de carreira. é o momento de se construir a estrutura salarial.

na organização. é oriunda de um trabalho da cúpula organizacional (geralmente da diretoria) e deve espelhar os objetivos maiores que vão permitir alcançar e desenvolver a missão da empresa. uma das mais importantes. A principal linha de ação de uma política salarial deve ser colocar claramente o posicionamento da empresa com relação ao mercado de trabalho. permitindo que os gestores da empresa tenham parâmetros suficientes para a tomada de decisão quanto a manutenção do sistema. dos cenários externos que circundam a empresa. ao seu contingente de pessoal e às empresas do mercado. fornecerão à diretoria os subsídios necessários para fixar os valores próprios de sua organização na construção de suas estruturas de cargos e salários. As análises desses dados recebidos. a exemplo das demais geradas pela empresa. da maneira como agir e proceder com relação às práticas de administração de salários. A política de remuneração. O conteúdo de uma política salarial deve. normalmente. implementando normas e procedimentos sobre o assunto. variável ou um mix de ambas? 36 . quais cargos deverão pagar acima ou abaixo do mercado? Por que? d) A tendência da empresa é manter a média de benefícios concedidos pelo mercado. conter as diretrizes que nortearão os responsáveis pela criação ou implementação de um dos modelos disponíveis de estrutura salarial. para tornar-se competitiva na captação e manutenção dos seus recursos humanos? e) A tendência da empresa é diminuir a prestação de benefícios. compensando com outros instrumentos mais interessantes para o trabalhador? f) Que tipo de remuneração a empresa oferecerá aos seus colaboradores: fixa. para toda a estrutura. Entre as questões chaves destaca-se: a) A empresa deverá basear os seus salários na média do mercado? b) Qual deverá ser considerada a média do mercado? c) Se não vai padronizar a política na média de mercado para toda a estrutura. que possibilitem a padronização e repasse.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS A partir dessa política a organização poderá desmembrar as diretrizes nela contidas.

utilizando como diferencial os recursos humanos disponíveis. qual deverá ser o parâmetro de mercado para determinar o salário fixo? Acima ou abaixo do mercado? Quanto? h) Quantas estruturas devem ser criar para a empresa. uma avaliação de pontos interna e. 37 . por uma razão ou por outra. utilizando como parâmetros comparativos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) Caso resolva adotar ambas. Essa afirmativa considera. que a remuneração estratégica faz que os colaboradores passem a ser considerados em consonância com um conjunto de fatores que possuem e influenciam diretamente nos resultados que possam oferecer à companhia.9 Remuneração estratégica Uma gestão estratégica de ARH. aquela que representa um modelo de compensação que permite premiar aqueles colaboradores da empresa que. Contudo é necessário deixar claro que as bases que sustentam todo e qualquer modelo de remuneração estratégica passam inequivocadamente pelo desempenho da pessoa e por um conjunto de fatores que este deve possuir como características indispensáveis. as médias salariais do mercado.9. pois. por outro. a ARH estratégica busca complementar esse sistema com o que se denomina “remuneração estratégica” Remuneração estratégica é. Ela é responsável pela elaboração do planejamento e de políticas que visa provocar mudanças favoráveis nos resultados da empresa e nas pessoas que nela trabalham. 1. por um lado. benefícios e carreiras diferenciadas? 1.1 Os pilares da remuneração estratégica Diversos modelos de remuneração podem ser considerados estratégicos. de destacaram dos demais em um determinado período. desde que cada uma tenha definido políticas. Enquanto a ARH tradicional desenvolve planos de estruturas salariais fundamentadas nos limites das exigências do cargo. portanto. Uma dessas mudanças é o sistema de pagamento de salários. não responde por nenhum programa táticooperacional de RH.

um acréscimo em seus ganhos econômicos. pelas habilidades ou pelas atitudes que seu comportamento traduz em termos de resultados esperados. quando se pretende implementar um modelo de remuneração estratégica na empresa. É preciso cautela quando se aborda o tema ou. o que é mais grave. Atualmente as organizações tendem a praticar alguma modalidade de remuneração estratégica como forma de alavancar os seus resultados de curto. Se não pelo conhecimento. por princípio. por meio desses sistemas de remuneração.2 A remuneração estratégica e o ambiente empresarial Todo sistema de remuneração estratégica. entre elas. onde exista real investimento sobre as potencialidades do ser humano e 38 Conhecimentos. Como sempre ocorre. Dificilmente um modelo remuneratório desse gênero poderá ser implementado em uma empresa onde impere a hierarquia rígida. Elas partem do princípio que. é preciso reconhecer que são poucas as empresas que já implantaram tais sistemas e. muitos profissionais aproveitam-se dessas “ondas” para tentar penetrar na mídia ou nas organizações onde trabalham para valorizar-se e conseguir vantagens pessoais. o indivíduo será avaliado pela empresa mediante um sistema de remuneração estratégica que lhe dará como recompensa pela sua atribuição positiva. médio e longo prazo. 1. exige um perfil diferenciado de empresa. conseguem energizar a empresa ao ponto de oferecer o plus necessário à obtenção de um nível de produtividade e competitividade exigido pelo atual contexto globalizado dos negócios. com modelos de tomada de decisão centralizados e onde não se privilegie a autonomia de ações. a maioria ainda se restringe à adoção de um ou dois modelos.9. o ambiente organizacional que aguarda um sistema de remuneração estratégico é muito mais desenhado para uma gestão de empresa inovativa. Contudo. a criatividade e o sentido de equipe. . Habilidades.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS de acordo com as necessidades de cada empresa: Atitudes. Muita poeira se joga no ar. há muito discurso. Pelo contrário.

portanto. 39 . por temor às consequências. então. Porém. Para que algo seja realmente feito é necessário. Se você realmente não tem a vontade própria de fazer. qualquer plano de remuneração estratégica está fadado ao insucesso. O mesmo ocorre com a contrapartida dada pelo colaborador com relação à remuneração. ele conseguirá atingir as metas que lhe são propostas e. Embora o ambiente seja uma variável de extrema importância quando se considera a necessidade de complementar a remuneração dos colaboradores com um modelo estratégico. que é a habilidade. É a vontade intrínseca de realizar um feito. a partir do acionista. porque você pode até realizar uma determinada tarefa. não haverá sistema nem modelo nem gestão alguma que consiga que você realize o que precisa ser feito de maneira adequada. constantemente irrigado pelos estímulos externos (ambiente). verdadeiramente enraizados na mente de todos os executivos. Ao existir. atitudes) passam a desempenhar um papel secundário no processo de consecução dos resultados. fazer o que o modelo de remuneração estratégica funcione como se espera. habilidades. Nesse particular entra o segundo fator. Sim. no colaborador. a variável volitiva. mas não do fazer. Mas isso não basta: você tem o poder do saber. É o desejo interno de fazer. em cumprimento a uma ordem. Sem essas premissas e valores culturais. que alguém tenha o conhecimento suficiente para fazê-lo. Sem ela os três fatores primordiais (conhecimentos. A variável volitiva é aquela que permite ao homem realizar realmente aquilo que se lhe propõe fazer. assim.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS onde. enquanto produto do seu sistema motivacional endógeno. há uma diferença fundamental entre fazer alguma coisa porque se é obrigado e fazer a mesma coisa porque realmente se deseja fazer. Na segunda hipótese os resultados serão quantitativos e qualitativamente melhores. haja um convencimento de que o homem é realmente o fator diferenciador na expectativa de atingir os objetivos maiores da empresa. deve-se pensar que a variável volitiva há de estar presente a todo o momento na empresa. Você sabe o que fazer e agora sabe também como fazer. Mas não é tudo: é preciso que você queira fazer.

controle. Definir competência é o primeiro passo que se deve realizar ao se pensar na possibilidade de implementar um sistema de remuneração como ao que estamos nos referindo. O sistema estratégico de remuneração. planejamento e responsabilidade de resultados. Entre os modelos praticados no mercado.1 Remuneração por competência Esse modelo de remuneração estratégica representa uma evolução comparativamente ao anterior. a afirmativa de que modelos de remuneração estratégica se adaptam somente em poucas organizações no Brasil e. de maneira muito restrita. Essa argumentação sustenta-se na realidade de que a maioria das organizações brasileiras ainda se encontra no início de sua trajetória de desenvolvimento. 1.9. mesmo assim. é uma certa forma de avanço. quando analisadas em seus estágios. pode ser avaliado como um mecanismo que. E aqui surge o primeiro grande obstáculo: definir eficazmente o que 40 . pela própria concepção. paralelo ou não ao modelo de remuneração fixa ou tradicional. de qualquer maneira. Enquanto o modelo de remuneração por habilidade contempla.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Por essa razão. clara e simples.9. de desenvolvimento de médio e longo prazo em que os trabalhadores recebem um plus na exata medida de sua contribuição para o sucesso do negócio e.3. representa realmente um instrumento gerencial do mais alto grau. administrados no sentido amplo. a remuneração por competência aplica-se mais adequadamente ao nível de colaboradores em posição de liderança. quando implantado no ambiente adequado. colaboradores operacionais. basicamente despontam os seguintes: 1.3 Modelos de remuneração estratégica Grandes organizações no Brasil introduziram há algum tempo sistemas de remuneração estratégica (também conhecida como remuneração variável). incluindo nesse contexto o seu momento cultural e o seu sistema de valores. de forma adequada. de movimento.

3. Deve ser a causa cujo efeito e percebido pelo mercado (clientes. mas como algo que pudesse ser resgatado na dependência direta do desejo e do interesse do colaborador pelas coisas da empresa. idoneidade”.9. esse modelo. mas o conjunto delas. Na prática. concorrentes etc) como elemento diferenciador e que lhe dá a marca simbólica e ao mesmo tempo real de sua presença. habilidade. ao contrário do anterior muito mais nos níveis inferiores intermediários e inferiores da pirâmide organizacional.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS entendemos por competência sem entrar no campo das características pessoais dos indivíduos (traços individuais). aptidão. cuja possibilidade dar-se-ia mediante gratificações que pudessem de alguma forma representar um plus que se tornasse interessante na medida em que fosse visto como um instrumento não apenas temporário ou circunstancial. principalmente em linhas de produção. capacidade. b) Implantar o estabelecimento de um vínculo participativo mais eficiente entre o piso e o topo da pirâmide. 1. Foi engendrado pensando-se na produtividade e na possibilidade de reduzir os custos do processo. provocando um sentimento de comprometimento maior e de parceria na procura e no encontro dos problemas e soluções que dizem respeito diretamente à saúde organizacional da empresa. é conhecido e implantado no Brasil para oferecer aos colaboradores 41 . Uma competência não é a representação de única e isolada habilidade ou tecnologia. embora encontre muita variância na sua metodologia de implantação. fazer determinada coisa. Vejamos algumas definições de competência que nos permitirão avaliar o que acabamos de afirmar. fornecedores. das habilidades (contempladas no modelo anterior). Segundo Buarque de Holanda a “competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. No Brasil é comum encontrar empresas que implantaram esse tipo de incentivo focando primordialmente dois campos de interesse: a) Incrementar a remuneração dos colaboradores.2 Distribuição de ganhos Esse modelo tem sido praticado.

3. A participação nos lucros trata de um sistema que permite contemplar com uma parcela em espécie a todos os colaboradores da empresa.3 Participação nos lucros Embora se trate de um discurso desgastado. recolocou o assunto em foco e vem sendo reeditada sistematicamente. com a aplicação dessas sugestões ou ideias. 1. Essas sugestões ou ideias serão analisadas e aceitas por um comitê.9. Esse modelo utiliza uma metodologia extremamente simples e eficaz: os colaboradores de uma empresa são convidados a gerar sugestões ou novas ideias que possam contribuir positivamente para os resultados da empresa. em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período. fixando as diretrizes básicas de como proceder. são premiadas também sugestões de contenção de gastos. pois a distribuição de lucros no Brasil já faz parte das constituições de 1946. responsável pela escolha das melhores participações que serão colocadas em prática. do qual geralmente participam membros a gerência e da operação. distribuem-se os dividendos ou resultados entre a empresa e seus autores. As ideias premiadas que geram ganhos aos seus autores nem sempre representam ganhos financeiros para a companhia.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS uma oportunidade de participar nos negócios da empresa ao mesmo tempo em que o premia financeiramente caso a sua participação seja realmente interessante e produtiva. obtidos pela empresa. Entre os diversos sistemas de distribuição de ganhos existentes (há uma variedade bastante significativa em uso no mercado). a Medida Provisória instituída pelo ex-presidente da República Itamar Franco. se a 42 . Ou seja. Dos resultados. conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos. melhorias qualitativas de serviços e outras. A lei nº 10.101. geralmente financeiros. de 19/12/2000 regulamenta e dispõe sobre a obrigatoriedade das empresas na implantação desse sistema de remuneração (lucros ou resultados). citamos o de contribuição de sugestões e ideias. 1967 e 19988.

O montante distribuído para os colaboradores a título de participação nos Pagamento a título de participação nos lucros deverá ser realizada pelas Valor referente à distribuição de lucros a que se refere a Medida Provisória A metodologia de aplicação da distribuição de lucros deverá ser fruto de lucros poderá ser deduzido. até mesmo como base de sustentação de programas de gestão participativa entre os seus colaboradores e lideranças. e) acordo entre empresa e colaboradores e o instrumento respectivo fica arquivado no sindicato dos trabalhadores da categoria. pelas organizações. f) Toda empresa deverá estabelecer a sua própria forma de participação nos lucros ou resultados em consonância com os preceitos legais. qualidade ou lucratividade. por constituir duas correntes que refletem posicionamentos antagônicos: a) Empresas inovativas. destaca-se: a) b) Podem ser utilizados critérios de produtividade. como despesa operacional. Esse modelo recebeu muitas críticas. objetivando melhorar as relações e os resultados finais. pois o resultado final não depende somente do esforço dos trabalhadores em produzir. 43 . portanto. as empresas acabam.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS empresa obteve lucro em determinado período. mas resulta também da gestão global da empresa e de possíveis manipulações contábeis. principalmente por parte dos trabalhadores e seus respectivos sindicatos. parte desse lucro será distribuído aos colaboradores equitativamente. Essas empresas implantaram modelos de remuneração variável por resultados. para que esse se sinta mais valorizado e. d) ficam isentos de encargos trabalhistas e previdenciários. c) empresas com a periodicidade mínima de 6 meses. justamente em razão da obrigatoriedade instituída em lei para que as organizações distribuíssem seus lucros ou resultados entre os seus colaboradores. Entre alguns aspectos que definem o perfil da participação nos lucros no Brasil. É interessante notar que. na prática. que captaram a importância do programa e o que este representa em termos de possibilidade de ampliação do leque de estímulos à disposição do trabalhador. mais produtivo.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Empresas estáticas. centralizadoras. inclusive. estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem atingidas e os colaboradores recebem uma gratificação periódica.4 Remuneração por resultados A remuneração por resultados é a forma mais praticada pelas organizações. para distribuir e atender aos ditames da legislação. no mercado brasileiro atual. como o de participação nos resultados. algumas. de gratificação. proporcionalmente. 44 . que pela sua própria maneira de ser. não obstante. posto que a definição do que seja “lucro” a ser contabilmente distribuído é bastante controversa. são aquelas que implantam o programa única e tão-somente para atender à legislação. Essas organizações. 1. Por essa razão as organizações dão preferência a outros modelos. apenas consegue ver no programa de participação nos lucros e resultados uma obrigação legal que lhe consumirá parte dos seus ganhos sem necessariamente lhe trazer contrapartida alguma. ao introduzir o programa de participação de lucros ou resultados desativaram programas que já existiam na empresa. autocráticas. Ela objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais. presas a velhos paradigmas e descrentes do fator humano enquanto valor primordial no contexto moderno das relações produtivas. dos sindicatos representativos. principalmente. portanto.9. em função do atingimento dessas metas. principalmente no que tange a abrir os registros contábeis para os sindicatos. relativamente aos seus lucros. nem sempre as organizações tratam essa questão com a transparência necessária. normalmente. Esse modelo de remuneração estratégica tem recebido críticas constantes de colaboradores e. A empresa. bônus ou prêmios de fim de ano.3. estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente com a empresa.

É importante ressaltar que metodologias assim desenhadas se referem aos planos de remuneração variável do tipo não auto-sustentadas. as seguintes vantagens: a) b) c) d) e) f) Incentiva a busca da qualidade total.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Esse modelo de remuneração variável apresenta. representa sempre um custo fixo. embora fixem também um valor como limite máximo. que pode variar em função do percentual de atingimento das metas previamente estabelecidas. entre outras. Reforça os valores culturais dos grupos. isto é. há empresas que fixam uma importância máxima de meio salário do colaborador como valor do prêmio a ser distribuído caso consigam atingir o valor previamente planejado de faturamento. o seu verdadeiro perfil remuneratório. pelos resultados das pesquisas.9. 1. independentemente do desempenho individual de quem o recebe. Interessante notar as inúmeras formas que esse modelo pode assumir em função da política a ser adotada pela empresa que o implanta.3. Alavanca uma redução geométrica dos custos. Outras. seja dos salários indiretos ou dos benefícios. Uma das formas é aquela que. leva as organizações a fixar um valor mínimo. Incentiva a participação individual e grupal. a maior. Melhora o desempenho da produtividade. Um programa de salários que não leva em consideração o “pacote” de benefícios que compõe a contraprestação final do trabalho do colaborador não exprime nem representa. concedido pelas organizações em complemento aos salários em espécie. além da folha de pagamento. perante o mercado. condicionam o percentual de recebimento ao de atingimento das metas propostas. É auto-sustentável em termos financeiros.5 Benefícios Esse é um fator importante na formação da remuneração. utilizando como parâmetro o salário do colaborador. 45 . Por exemplo.

bem como tornando-a competitiva em relação à concorrência. 1. Pesquisas demonstram que 10% das empresas se encontram em fase de estudo sobre esse tema e o restante (60%) prefere continuar no padrão de conceder pacotes de benefícios fixos. é diretamente proporcional à posição (cargo) do colaborador na empresa: quanto mais alto o cargo mais amplo é o leque de possibilidades com relação ao pacote de benefícios flexíveis.1 Planos flexíveis de benefícios Os planos flexíveis de benefícios. ao fixar. de forma a possibilitar análises e discussões sobre a relação custo-benefício de ambos. qualidade de vida dos colaboradores. no mercado de trabalho. de forma unilateral. Em geral. o que um trabalhador necessita para garantir seu nível mínimo de qualidade de vida. redução de estresse e outros. ao mesmo tempo em que suporta um forte tom de paternalismo. na verdade. Aproximadamente 30% das empresas concedem essa forma de política aos seus colaboradores. adotados mais recentemente por organizações inovadoras são aqueles em que o colaborador pode optar entre os benefícios disponíveis. Essa prática de flexibilizar benefícios é relativamente nova e ainda pode ser considerada em processo de experimentação.5. por exemplo. absenteísmo. o que 46 . O atendimento das necessidades dos indivíduos dá-se a partir do pressuposto que a empresa sabe o que é melhor para seus colaboradores.3. oferecendo-lhe essa condição como parte integrante de sua remuneração. portanto.9. A política de benefícios flexíveis.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Um programa de benefícios atende normalmente a dois campos de objetivos: o da empresa e o dos indivíduos. assistência médica. decidindo-se por aquele que considera mais interessante do seu ponto de vista ou de acordo com as suas necessidades. colaboradores responsáveis e uma relação aberta entre as partes. O atendimento dos objetivos organizacionais é dado na medida em que a empresa garante a satisfação das necessidades básicas e. Esse modelo pressupõe uma empresa transparente. auxiliando na manutenção de baixos índices de rotatividade. alimentação.

o que dificulta. são benefícios tidos como mais “nobres” ou mais onerosos. conforme a sua exigibilidade legal: . a sua classificação adequada. com essa chamada “flexibilidade”. quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos.benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas.2 Tipos de benefícios Há uma variedade benefícios sociais. já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. Alguns desses benefícios são pagos pela empresa. os benefícios podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal. ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. De um modo geral.benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária. gratificações. complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença. 13º salário. 1. como seguro de vida. previamente valorizados. conforme sua natureza.benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro. dando a esses colaboradores a possibilidade de escolher não só o tipo de benefício que desejam.3. Contudo. e que geram encargos sociais deles decorrentes. geralmente através da folha de pagamento.5. assistência médica. a) os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos. até certo ponto.9. . mas também o valor total a ser inserido no cálculo de sua remuneração. São também chamados benefícios marginais ou voluntários: b) os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou nãomonetários. há empresas que permitem aos colaboradores que optam por essa prática criar uma cesta de benefícios do seu interesse a partir de um “menu” composto de dezenas de itens. plano de aposentadoria especial. .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS o mercado pratica com mais frequência. Os principais benefícios financeiros são: férias. 47 . enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.

passeios e excursões programadas. transporte de casa para a empresa e viceversa. higiene mental ou lazer. visando ao fortalecimento da empresa informal. quanto aos seus objetivos. seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais. música ambiente. assistência odontológica. agência bancária no local de trabalho. creche para filhos de colaboradores.benefícios assistenciais são aqueles que visam prover o colaborador e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências. c) os planos podem ser classificados. conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida: transporte. assistência médico-hospitalar. muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade: assistência médico-hospitalar. recreação. assistência financeira através de empréstimos. serviço social.planos supletivos são os serviços e benefícios que visam proporcionar aos colaboradores certas facilidades. clube ou grêmio. . estacionamento privativo. serviço social e aconselhamento. 48 . complementação de aposentadoria ou planos de previdência social. Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e congraçamentos. áreas de lazer nos intervalos de trabalho. assistência odontológica.benefícios recreativos são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao colaborador condições físicas e psicológicas de repouso. . horário flexível ou móvel.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . em assistenciais. cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados. atividades esportivas e comunitárias. restaurante no local de trabalho. horário móvel de trabalho. Em alguns casos os benefícios se estendem para a família também: grêmio ou clube. diversão. recreativos e supletivos.benefícios não-monetários são aqueles não-financeiros oferecidos na forma de serviços. como: refeitório. vantagens ou facilidades para os usuários. complementação do salário em afastamento prolongado por doença. .

deve-se verificar qual será o impacto dos novos valores salariais. na folha de pagamento. b) O salário atual é inferior àquele proposto.10 Enquadramento salarial Uma vez finalizada a criação da estrutura salarial. Essas movimentações e estudos preliminares desenham uma análise fundamental para a tomada de decisão final quanto a implantação. c) O salário atual é maior que aquele fixado na faixa salarial correspondente ao cargo ocupado pelo colaborador. o gestor do Programa deve reunir todas as informações e descrever as normas. como ponto de partida para aprovação ou não dos resultados. b) Efetuar o enquadramento dos colaboradores. na mesma faixa salarial m que se encontra o cargo ocupado pelo colaborador. ou seja. c) Disseminar a informação ao longo de toda a estrutura organizacional 49 . procedimentos e políticas aprovadas com base na análise dos resultados. em consonância com as políticas previamente determinadas. O resultado final que deve interessar à alta administração é o percentual de impacto entre o total atual e o proposto. 1. o gestor deve: a) Comunicar a liderança sobre os resultados finais do Programa e os procedimentos a serem adotados. Além disso.11 Implantação do Programa de Cargos e Salários Uma vez aprovado o sistema de enquadramento.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. O impacto diz respeito às diferenças salariais atuais e aquelas propostas com a implantação do sistema. resumidas em três aspectos importantes: a) O salário atual é igual ao proposto.

pesquisas salariais. em função de mudanças internas e externas. mantendo vigentes os critérios definidos para os aumentos advindos de custo de vida. A administração se dá através de: a) Organograma atualizado conforme mudanças na estrutura organizacional. d) Pesquisas salariais sendo realizadas periodicamente para verificar eventuais distorções. é necessário a manutenção do mesmo para permanência do equilíbrio interno e externo. equiparação. acordo coletivo.12 Manutenção do programa Uma vez implantado o Programa de Cargos e Salários. 50 .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. c) Cargos revisados periodicamente. b) Salários atualizados.

Administração da Remuneração. São Paulo: Thomson.html 51 . Jean Pierre.rh. São Paulo: Atlas.com. Recursos Humanos. Avaliação com Foco em Competências.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS REFERÊNCIAS (Todos os textos foram transcritos dos livros e sites abaixo) CHIAVENATO.rh. São Paulo: Campus MARRAS. ____________________. Gestão de Pessoas.com.br http://www.br/Portal/Desempenho/Materia/6210/avaliacao-de-performancesinonimo-de-desenvolvimento. http://www. Idalberto. 2002 LEME. Rio de Janeiro: Qualitymark. Rogério. 2006.

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