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Apostila Cargos Salarios i

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS II

2010/2 Professora: Maria Francisca Moretti Aluno(a):
SUMÁRIO

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS....................................... Planejamento e Levantamento de informações......................................... Comunicação e divulgação sobre o Programa.......................................... Análise das funções .................................................................................. Descrição de cargos ................................................................................. Avaliação e classificação dos cargos......................................................... Pesquisa salarial ....................................................................................... Criação da estrutura .................................................................................. Política de remuneração ........................................................................... Remuneração estratégica ......................................................................... Enquadramento salarial ............................................................................ Implantação do plano de cargos e salários ............................................... Manutenção do programa ......................................................................... REFERÊNCIAS ......................................................................................... 03 03 06 09 17 21 30 36 36 38 50 50 51 52

1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS É um assunto relevante para a empresa em relação a seus concorrentes, a garantia de diferenças salariais justas entre os colaboradores e a decisão sobre se o aumento dos ganhos deve-se basear no desempenho das pessoas, das equipes ou no desempenho de toda a empresa.

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Os colaboradores são responsáveis por parte substancial dos custos operacionais de uma empresa. Esses números são calculados em função da quantidade de pessoas, seus salários e benefícios, mais os custos com treinamento, contratações e assim por diante. Historicamente, os executivos controlavam os níveis salariais e o número de colaboradores. Esse enfoque tem-se modificado para melhor compreensão dos efeitos das políticas salariais e de emprego sobre o custo total da remuneração e um estreitamento entre os conceitos de desempenho e recompensa. Para se implantar um sistema de remuneração deve-se seguir algumas etapas básicas: Planejamento e Levantamento de informações Comunicação e divulgação sobre o Programa Análise das funções; Descrição dos cargos; Avaliação e classificação dos cargos; Pesquisa salarial; Criação da estrutura; Enquadramento salarial; Implantação do programa; Manutenção do programa. 1.1 Planejamento e Levantamento de informações Como todo programa a ser implantado em uma empresa, que envolva um trabalho de administração deve-se considerar, em primeiro lugar, um estudo de planejamento com certas etapas básicas que contemplem as decisões que deverão servir de alicerce sobre o qual será erguida a ideia que se pretende transformar em prática na empresa. O planejamento para a implantação de um programa de remuneração é, geralmente, responsabilidade do RH da empresa, por ser a área especialista técnica,

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS além de que, no futuro, deverá responder pelos seus procedimentos, normas e políticas que irão regulamentar todo o trabalho ao longo de toda a estrutura organizacional. A abrangência da responsabilidade deverá ser conforme o tipo de empresa, diretamente proporcional à cultura e ao modelo de gestão que se deseja imprimir. Em determinadas organizações, a responsabilidade da área de RH restringe-se à apresentação de alternativas de programas existentes no mercado, à sugestão de modelos mais interessantes para a empresa e ao planejamento inicial do projeto. Em outras empresas, o RH responde pela execução de todo o projeto, pela operacionalização, implementação e futura manutenção, incluindo todas as ações relativas à construção de estruturas, normas, procedimentos e políticas relativas ao programa. Em empresas mais fechadas, do ponto de vista do clima organizacional, chegam ao absurdo de implementar um programa sem a prévia comunicação (e, claro, muito menos a participação) das demais áreas da empresa, mantendo todas as informações e passos sob sigilo. O planejamento deve levar em consideração: a) A decisão sobre o modelo a ser implantado (remuneração fixa por pontos, tabela etc); remuneração variável (por lucro, por resultados etc); b) O estudo sobre quem deverá operacionalizar a implantação do programa (consultoria externa, equipe interna, mix de recursos etc); c) Os recursos humanos disponíveis para implantar o programa ou para acompanhar sua implantação; d) Os recursos financeiros para fazer face aos custos diretos e indiretos que irão impactar na decisão de implantar o programa (contratação de uma consultoria, contratação de um analista de cargos e salários etc); e) Os recursos físicos disponíveis (material, equipamentos, softwares, mesas, cadeiras, computadores, impressoras, local apropriado para o trabalho e para reuniões etc); f) A análise do perfil mais apropriado entre os executivos da empresa, daqueles que irão participar diretamente do projeto no chamado Comitê de Remuneração;
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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) O estudo sobre o sistema de comunicação a ser adotado para cobrir toda a fase do projeto, desde o seu lançamento até a sua implantação, levando em conta todos os níveis hierárquicos da empresa e todas as fases importantes do projeto, bem como as entidades externas que irão direta ou indiretamente ter contato com esse projeto (ex. sindicato dos trabalhadores). 1.1.1 Modelo a adotar Deve ser levada em conta, principalmente, a decisão tomada pela diretoria da empresa sobre como dirigir a sua política de remuneração. Se essa decisão entende que seria mais interessante, do ponto de vista da produtividade e, considerando o tipo de produção e produto fabricado pela empresa, implantar um sistema de privilegie o desempenho humano como alavancagem de resultados, é possível que o sistema de remuneração variável seja o mais adequado às necessidades da empresa. Se, no entanto, a empresa deseja fixar claramente o valor de um cargo para funções nãoestratégicas, em que o desempenho individual não trará um diferencial tão importante para a empresa, então, o sistema de remuneração fixo (ou tradicional) será a melhor opção, principalmente quando montado em estruturas que privilegiem as famílias de cargos e as possibilidades de aumento por mérito. Em ambos os casos é necessário manter como parâmetro as práticas de mercado, isto é, a remuneração média praticada, independentemente do sistema a ser adotado (fixo, variável etc) pelas organizações que, de uma forma ou outra, pertencem a um painel de empresas com condições e perfil muito próximo daquele que está projetando o seu programa. Isso quer dizer, que se deve levar em conta a política de benefícios praticada por essas empresas, já que representa uma variável extremamente importante na composição do total da contrapartida recebida pela contraprestação do trabalho. 1.1.2 Dados e informações básicas para o início da implantação do programa

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relação de cargos existentes na empresa por ordem alfabética.2 Comunicação e divulgação sobre o Programa A empresa deve tomar alguns cuidados no momento de comunicar a decisão de implantar o programa. ao tomarem conhecimento que a empresa decidiu “resolver o problema dos salários”.relação nominal dos empregados por centro de custo. promoções e outros).organograma da empresa. De posse dessas informações o administrador do programa deverá. . diretores etc). gerentes.relação. dar início as suas atividades. dos responsáveis (líderes de cada grupo) de cada área da empresa (chefes. por centro de custo. analisar profundamente todos os dados disponíveis de modo a dominar completamente a estrutura atual da empresa para. .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para iniciar a implantação de um programa é fundamental dispor dos seguintes instrumentos e informações: .relação nominal de salários hierarquizados (do menor para maior). alimentar fantasias que podem se 6 . . Essa visão pode ser focada de maneiras distintas. . 1. só então. A questão que merece maior cuidado se refere à expectativa que a informação pode provocar nos colaboradores. inicialmente. Trata-se de uma informação a ser trabalhada nos seus mínimos detalhes. uma vez que ela envolve uma grande possibilidade de interpretações errôneas por parte dos colaboradores. EXERCÍCIO: Levantar as práticas atuais da empresa onde trabalha para discussão em sala de aula. em função do enorme interesse pessoal (a remuneração) com um leque de variáveis que abrem perspectivas motivacionais (aumento de mérito. mudança de responsabilidades no cargo. dessa forma. de colaborador para colaborador e.

É muito importante que o sindicato entenda e “homologue” o programa. 7 . Por exemplo. É de suma importância que haja uma comunicação oficial com instruções sobre a prática a ser adotada com relação ao levantamento das informações. nas comunicações. a fim de esclarecer tecnicamente o programa. o presidente. Quando há sindicato atuante da categoria. assessorado pelo RH. encarrega-se de informar os seus diretores sobre as grandes diretrizes e objetivos que o levaram a implementar o programa. pirâmide abaixo. diluindo as informações de cima para baixo. que o programa em implantação constitui-se em um instrumento para auxiliar as lideranças na administração dos recursos humanos e que não deverá significar. um aumento salarial para nenhum colaborador em particular. concordando e comprometendo-se com os princípios de sua implantação. solicitando a esses que sigam o exemplo. necessariamente. nome do responsável e dos componentes da equipe do projeto e forma como serão contatados as diversas áreas da empresa para início dos trabalhos. equalizar as ações internas nos relacionamentos entre áreas e proporcionar o equilíbrio interno desejado entre os salários e o equilíbrio externo. Entretanto. Para evitar transtornos em todos os níveis internos da empresa é importante que se deixe claro. o mesmo deverá ser contatado e informado sobre a implantação do programa. ao se reunirem com os gerentes repassarão a informação. Para tanto. reforçando a ideia de não criar expectativas em demasia e fazendo que o pessoal colabore efetivamente com as equipes operacionais externas e internas. por sua vez. para divulgação das informações. Os diretores. utilizando-se todos os canais de comunicação da empresa.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS transformar em frustrações futuras se as efetivas ações resultantes do programa não estiverem em conformidade com o que foi imaginado. assim. A informação deve ser a mais completa e clara possível. O processo se dá. é necessário que a entidade sindical perceba que o programa virá ao encontro dos anseios dos colaboradores. a tática da comunicação deverá contemplar todos os níveis hierárquicos da empresa. na medida em que deverá neutralizar eventuais atitudes subjetivas e pessoas dos líderes. em relação ao mercado de trabalho.

Um comitê deverá ter um número de componentes adequado. As decisões estratégicas do projeto ficam ao encargo da diretoria. menos democrática. argumentações necessárias à tomada de decisão. É importante que todos os membros participem de todas as reuniões de trabalho. as decisões táticas e operacionais são tomadas pelo RH. que não seja grande a ponto de dificultar o trabalho. No caso da empresa não criar o comitê.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. Recomenda-se um número ímpar de participantes. Em geral.2. Ele é constituído por um grupo de profissionais da empresa nomeados para compor uma equipe de trabalho que.1 Criação de um comitê O comitê é uma figura normalmente utilizada em projetos e em empresas bem estruturadas organicamente.. objetivando manter o comprometimento e a parceria como elementos indispensáveis para a obtenção dos resultados desejados. entende-se que a sua cultura organizacional é mais fechada. Nesses casos. passando a reger as decisões a serem tomadas por todas as lideranças da empresa em questões relacionadas à remuneração e à Avaliação de Desempenho e de mérito individual. sob pena de perder-se a qualidade dos resultados. com bons conhecimentos dos processos e fluxos de trabalho e do sistema decisório. conjuntamente com o gestor de RH. na busca de resultados consensuais e de melhor qualidade. terá como prerrogativa decidir sobre as questões táticas e operacionais do projeto. no entanto. assessorada pelo administrador de RH. empresas que preferem não criar o comitê por considerarem perda de tempo dos líderes e quebra de confidencialidade das informações. entre cinco e nove pessoas. mais centralizadora. pois a interação deles produz um conjunto de valores típico da empresa que não poderá nem deverá ser substituído em momento algum de sua atuação. nem tão pequeno que não permita troca de ideias. principalmente. 8 . essa equipe é formada por gerentes ou por profissionais que respondem por grandes áreas na empresa e. Esses valores serão incorporados na empresa. Recomenda-se que o processo decisório seja sempre “negociado” com cada área. Há.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez criado o comitê. é preciso informar e treinar os seus membros sobre o novo papel de cada um deles na empresa e. uma vez que os ocupantes dos mesmos poderão ter uma dificuldade maior para repasse das informações. b) Função: representa o conjunto de atividades que o colaborador deve realizar dentro da empresa. Uma vez decidido pela direção da empresa qual o modelo de remuneração a ser implantado e qual a metodologia a ser adotada no programa. faz-se necessário agendar alguns encontros para detalhar sobre o projeto e sobre o que se espera exatamente de cada um deles no grupo (esclarecer sobre o organograma. 1. texto explicativo sobre o papel e as responsabilidades do comitê. modelos e exemplos diversos de descrição de cargos praticados no mercado e outros). ao longo de toda a estrutura organizacional.3 Análise das funções A análise de função é o estudo realizado. incluindo orientações sobre como se posicionar no grupo e cuidados a serem tomados durante os trabalhos. levantar todas as informações relativas às responsabilidades. A metodologia de trabalho a ser adotada na pesquisa de análise de função prevê a escolha preliminar do método de coleta: a) Método da entrevista: elabora-se um roteiro com perguntas previamente definidas. relação de cargos. principalmente. É necessário esclarecer as seguintes terminologias: a) Cargo: título utilizado para registrar o colaborador na carteira de trabalho. com relação as suas responsabilidades nesse grupo de trabalho. É utilizado comumente para levantamento de dados dos cargos operacionais. conhecimentos e demais características exigidas dos ocupantes de cada um dos cargos da empresa. caberá ao RH construir instrumentos adequados à pesquisa em questão. Exige que o entrevistador conheça mais sobre o negócio. por meio de pesquisa. com o objetivo de. Para tanto. 9 . folha de pagamento e demais documentos legais da empresa.

Exige o acompanhamento com instruções precisas para o devido preenchimento. As informações são registradas em formulário apropriado. É mais utilizado caso haja complexidade da atividade e seus ocupantes tenham dificuldade de preencher sozinhos. na medida em que as desenvolve. que deverá ser distribuído aos ocupantes dos cargos. Geralmente é utilizado quando. por alguma razão. o número de ocupantes de cada cargo. Mas se for constatado que existem tarefas diferentes entre si. 10 . DESVANTAGENS Método demorado e caro.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Método do questionário: formulário que possibilita a coleta de dados. por exemplo. sendo questionado sobre as atividades que realiza. Resultado depende do entrevistador. deve-se checar se eles realizam as mesmas tarefas. a aplicação de apenas um método para coleta não será eficiente o bastante para fornecer as informações da maneira desejada. Exige a habilidade de percepção e interpretação do observador d) Método misto: esse sistema permite utilizar os métodos anteriores mencionados. Entrevista VANTAGENS Seleção prévia das informações importantes. Se num determinado setor existe várias pessoas com o mesmo cargo. todos deverão preencher. apenas alguns ocupantes. não haverá necessidade de todos preencherem. Amostragem envolvida menor. É necessário observar certos critérios fundamentais como. O entrevistado não precisa repassar informações escritas. Caso isso ocorra. É mais utilizado para cargos administrativos e de gestão. c) Método da observação: é realizado presencialmente no local onde o executor desenvolve as suas tarefas.

Fidedignidade das informações. Informações ordenadas. A aplicação do questionário facilita a Misto entrevista posterior. facilitando a análise. Não é aplicável a todos os cargos. Permite participação mais ampla.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Facilidade para detectar distorções.quais as ações realizadas pelo ocupante do cargo (uma a uma)? . Dificuldade de manter uniformidade das análises. Custo elevado em função do tempo de coleta e análise. Segurança quanto às informações.de que maneira o ocupante leva a cabo cada uma dessas ações? . Há que se observar que. Pode ocorrer omissão de informações. Exige elaboração cuidadosa do Coleta rápida dos dados. Observação Sequência da apresentação dos dados. Exatidão das informações obtidas.qual a razão maior que leva o ocupante a realizar tal tarefa? Explicando mais detalhadamente: 11 . Método demorado e custo elevado. Permite maior participação de todos. Pode-se coletar informações não relevantes. Questionário Informações ordenadas. independente do método a ser utilizado no levantamento das análises de função. questionário. Maior amostragem de dados. Maior rapidez na análise. Facilidade de análise dos dados. Há dupla interrupção junto ao colaborador para coleta de dados. é de suma importância que cada descrição de tarefa responda a três questões básicas: .

soldar. a prevenção de um erro etc. controlar etc.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) O que faz: geralmente deve demonstrar o tipo de tarefa ou atividade (física ou mental) que o ocupante do cargo realiza. Convém sempre iniciar a descrição pelo verbo que designa a ação. A finalidade. regular. decisão ou determinado movimento. ou mesmo o uso dos sentidos. b) Como faz: explicita a maneira ou o método usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa. c) Por que faz: é a razão maior que leva o ocupante a realizar a tarefa. digitar. a correção de um problema específico. a manutenção de um determinado status. ferramenta ou material. de julgamento. Exemplo – reparar. Trata-se de registrar o emprego de determinado equipamento. utilizando o formulário abaixo: PERFIL INICIAL Cargo: Sexo: Objetivo do Cargo: Estado civil: Cargo Superior: Faixa etária: Escolaridade desejada: Formação Acadêmica: Informática: ( ) básico ( ) intermediário ( ) avançado Quais: Experiência necessária: Conhecimentos Específicos: 12 . Pode registrar o envio de informações. planejar. EXERCÍCIO: Fazer o levantamento de quatro tarefas que exerce na empresa.

Preparar. Controlar e outros Tarefa 1: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 2: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 3: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 13 . PARA QUE FAZ Iniciar cada parágrafo. utilizando verbos: Planejar. COMO FAZ.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS TAREFAS Anote aqui quatro tarefas que estão atualmente sob sua responsabilidade. Monte frases com as questões: O QUE FAZ.

em princípio. quatro grandes áreas na análise de uma função. Isso porque os fatores que compõem cada área de análise. 1. em princípio. São elas: . por dinheiro. no mínimo. Essas áreas de análise representam os campos que se deseja pesquisar e que conteriam.3. . por equipes. relatados com maior profundidade. É importante ressaltar a conveniência de se conhecer.1 Áreas de análise Deve-se considerar.responsabilidades: por materiais. experiência. quais os fatores que deverão ser. por resultado. pela especificidade dos cargos sob análise.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Tarefa 4: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 1. . para facilitar no futuro. podem modificar o seu perfil. conhecimento técnico. fadiga. pressão. Essa é a razão pela qual deve-se registrar esse conjunto de informações na análise de função com maior precisão possível. vento. a avaliação dos cargos. quando presentes na execução das tarefas de um cargo. as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo.requisitos mentais: escolaridade. . umidade. dando mais ou menos valor a ele.condições de trabalho: frio. calor etc.2 Cuidados a serem tomados na análise de função 14 .requisitos físicos: esforço físico. contribuindo na compreensão das respectivas avaliações.3.

aprofundando-se em detalhes que pouco ou nada irão acrescentar ao valor do cargo. com maior precisão possível. Nesse caso. . b) Evitar discorrer em demasia. . . f) Controlar o tempo das entrevistas (com o ocupante ou com o superior imediato) a fim de que elas durem o tempo suficiente para a obtenção de todas as informações necessárias. no caso da intenção do ocupante em valorizar-se ou valorizar o cargo.cargos operacionais. surgem muitas dúvidas relativas às informações recebidas. e) Procurar determinar. g) Separar e identificar os cargos (isso varia de acordo com as características de cada empresa). deve-se retornar ao informante ou líder para o esclarecimento final. em: . por desconhecimento ou falta de memória do informante. c) Evitar o uso de expressões muito genéricas ou vagas que possam dar margem a interpretações errôneas.cargos técnicos. ou para menos.cargos executivos. 15 . é preciso determinar que o término da entrevista só se dará quando o RH estiver seguro que a cobertura foi ampla e total. escolaridade etc) sempre reflitam o que o cargo exige e não aquilo que o ocupante é ou sabe.cargos administrativos. depois das entrevistas. pela sua natureza. Assim. o grau de certeza das informações prestadas pelo ocupante. por meio de códigos próprios. pode-se citar: a) Atentar para que as informações reflitam sempre o que o ocupante do cargo executa e não o que ele deveria ou gostaria de executar.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Entre os diversos cuidados que se exige ao realizar a pesquisa de análise de função. ou ao contrário. d) Observar que as características do ocupante do cargo (experiência. evitar ser demasiadamente sucinto a ponto de perder informações úteis. é comum observar que. lembrando da probabilidade de estar recebendo informações alteradas para mais. Todavia. após anotar os pontos a serem esclarecidos. conhecimentos.

o qual deverá revisar e assinar o formulário de levantamento dos dados. por se tratar do mesmo cargo. É importante. lembrar que. já revisado pelo RH. Contudo. É interessante que a empresa mantenha em suas estruturas a possibilidade de ascensão profissional mediante titulações como as citadas acima (I. a fim de que o nome espelhe o conjunto de tarefas e funções que compõem o quadro de cargo. no entanto. júnior. pl ou sr). A identificação com o mercado é importante a partir do momento em que o cargo da empresa poderá ser comparado com os correlatos de outras empresas. todas as informações constantes do trabalho final. tempo na função. ocasionar processos trabalhistas futuros. Trata-se de uma atitude incorreta que. conhecimentos. para assinalar distinções em termos de experiência. independentemente do método utilizado.II. II ou III ou ainda. Muitas empresas utilizam essa artimanha (de diferenciar o título do cargo) para justificar diferenças salariais pura e simplesmente. sempre é possível complementar esse título com indicadores que qualificam o cargo de alguma maneira. fatalmente trará consequências danosas para a empresa. O título é o nome que este recebe para diferenciá-lo do conjunto ao qual pertence no organograma da empresa. sem se preocupar com os perfis dos cargos. Essa providência é sempre bem vista pelos colaboradores.III ou jr. podendo ainda. há que se analisar cuidadosamente a questão do seu posicionamento na escala de salários com as funções exercidas. O nome deve estar em consonância com os demais cargos existentes no organograma da empresa.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez terminada a análise dos cargos.3. A escolha do título para um cargo deve ser analisada com todo cuidado. responsabilidades ou qualquer outra característica que se deseja. pelo sindicato e pela Justiça 16 . é o momento de se revisar ou definir o título de cada conjunto de tarefas. devem ser submetidas à apreciação do líder da área. 1. pleno ou sênior. assim como a titulação que o mercado normalmente fixa para aquele conjunto de funções. Um exemplo comum nas organizações é utilizar o complemento I.3 Titulação dos cargos Uma vez levantado as informações relativas a cada cargo.

detalhando os principais requisitos exigidos ao ocupante para que execute suas funções de maneira eficiente e eficaz. 1. por exemplo. os elementos e características que compõem o perfil de um cargo a partir das informações coletadas nos trabalhos anteriores de análise de cargo.escrever cartas previamente ditadas pelo gerente.4 Exemplo de títulos praticados Advogado Psicólogo Assistente Social Contador Engenheiro de Produção Médico doTrabalho Engenheiro de Projetos Pedagoga 1. reunir todas as tarefas que pertençam a uma mesma ação e sintetizá-la num só parágrafo. estão em “carreira” de maneira a demonstrar um quadro de carreira e permitir a ascensão vertical e horizontal do colaborador. que. que exigem conhecimentos técnicos distintos e. 17 Ajudante de Produção Eletricista Encanador Líder de Ferramentaria Mecânico Motorista Operador de Empilhadeira Pedreiro Almoxarife Assistente Administrativo Coordenador Comercial Gerente de Vendas Auxiliar de Compras Vendedor Analista Financeiro Encarregado de Elétrica . Será necessário. na estrutura salarial. observação e redação. que procura observar uma uniformização em termos de conteúdo e contorno. cargo por cargo. Trata-se da fixação de toda a tecnologia da mão-de-obra de uma empresa. o próximo passo é transcrever essas informações para um formulário denominado Descrição de Cargo.4 Descrição de cargos A descrição de cargo é o processo que consiste em sintetizar e padronizar.3. De posse do registro de todas as informações no formulário de Análise de Cargo. Veja o exemplo do cargo de secretária: . quando a realidade do trabalho demonstre claramente que se trata de três cargos com responsabilidades diferenciadas. por meio do estudo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e. Basicamente esse trabalho consiste em criar um texto padronizado. por último. seguindo um determinado modelo. tarefa por tarefa.

para arquivo interno do setor ou para envio a terceiros”.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . Outro exemplo: “COMPRAR materiais improdutivos diversos como material de escritório. gerente da área. “como faz” (contatando diretamente o fabricante ou o distribuidor) e “para que faz” (para manter a ordem dos estoques de mercadoria). memorando. . qual seja. Assim.1 Principais campos do Formulário de Descrição de Cargo a) título do cargo b) informações cadastrais (líder imediato. diariamente. de acordo com as orientações do gerente. Todas as tarefas citadas anteriormente. na descrição da tarefa de compra citada acima fez-se necessário responder às questões “o que faz” (compra de materiais improdutivos). exemplificam uma só ação. 1. visando manter os estoques e o funcionamento normalizados”. em microcomputador. tais como cartas. .digitar cartas externas a pedido do gerente. a de DIGITAR.atualizar o arquivo de mala direta com cadastros recentes recebidos do telemarketing. documentos diversos.manter follow-up em computador da agenda do gerente. relatórios. podemos sintetizar todas as tarefas informadas num só parágrafo: “DIGITAR. na verdade. material de limpeza etc. informações. ao redigir a descrição do cargo de secretária. .digitar memorando aos supervisores.4. código do cargo etc) c) objetivo do cargo d) tarefas realizadas e) requisitos necessários g) aprovações 18 .atualizar dados na planilha eletrônica a partir de informações recebidas dos relatórios das diversas unidades. Pode-se perceber que. . tabelas etc. contatando diretamente o distribuidor ou fabricante para efetivar a operação.

relatórios.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Na formatação das descrições cada tarefa deve ser descrita em forma de frase. iniciando sempre com um verbo que melhor defina a ação. documentos. registros. seguem alguns exemplos abaixo: Referentes a projetos. Abaixo. anotações: Anotar Catalogar Coletar Copiar Digitar Emitir Interpretar Preparar Selecionar Referentes a comunicações: Atender Divulgar Explicar Notificar Ratificar Relatar Referentes a cálculos: Adicionar Deduzir Multiplicar Referentes a cargos operacionais: Abastecer Afiar Aplicar Arrrumar Carregar Cortar Dirigir Entregar Imprimir Ligar Abrir Acionar Ajudar Ajustar Apoiar Armazenar Assentar Capinar Confeccionar Construir Desempenar Desmontar Empacotar Encadernar Estampar Estocar Instalar Juntar Limar Limpar 19 Arquivar Classificar Contabilizar Creditar Debitar Endereçar Lançar Projetar Transcrever Assinalar Codificar Controlar Datar Elaborar Executar Preencher Realizar Retificar Comunicar Consultar Encaminhar Entrevistar Fornecer Informar Providenciar Prestar Receber Recepcionar Solicitar Telefonar Calcular Dividir Somar Comparar Estimar Subtrair .

Esse manual. com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa.2 Manual de Descrição de Cargos O trabalho que compila todas as descrições de cargo da empresa. ao Conferir Constatar Examinar observar Verificar Manejar Operar Preparar Reparar Soldar Tornear Manipular Pesar Regular Retirar Tirar Transportar Referentes à supervisão: Acompanha r Coordenar Determinar Planejar Revisar Aprovar Definir Estabelece Programar Supervisionar Controlar Desenvolver Orientar Propor 1. visando sempre a manter atualizadas as informações nele contidas.4. reveste-se de grande importância pelo fato de ser o registro vivo de toda a tecnologia da mão-de-obra da empresa e. Um Manual de Descrição de Cargos é um instrumento dinâmico e não-estático. ao condensar tais informações.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Lixar Medir Pintar Remover Sinalizar Traçar Referentes a informações: Analisar Estudar Preceder à. Essa atualização poderá ocorrer de duas maneiras: 20 . Ou seja. conforme a estrutura existente na empresa recebe o nome de Manual de Descrição de Cargos. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. também. deve ser atualizado constantemente. dividido por áreas.

b) Os cargos são avaliados conforme dificuldade ou importância para a Empresa. 21 . Contudo.1 Método de Escalonamento O método de escalonamento é considerado mais simples. Esse método deve ser escolhido nas seguintes circunstâncias: a) Quando a empresa é de pequeno porte. de maneira equitativa. Comparação por fatores e outras metodologias de pontos patenteadas (Hay. Existem diversas formas de se avaliar cargos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . bastante subjetivo. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil de um cargo. b) Minimizar as decisões arbitrárias para determinação dos salários. 1. Essa tarefa permite: a) Estabelecer as relações entre os valores. de forma a permitir hierarquizá-los numericamente. por iniciativa da área de RH. com poucos cargos na estrutura. fácil e rápido de ser aplicado. com destaque para os seguintes: a) Não quantitativo: Escalonamento. 1. compensando-os financeiramente. c) Eliminar as possíveis distorções entre os cargos. a pedido de uma determinada área. Hoyler e Mercer). . tendo um custo baixo para aplicação.5 Avaliação e classificação dos cargos É mediante a avaliação de cargos que a empresa imprime o seu julgamento de valor sobre cada um dos cargos que compõem o seu organograma.a qualquer momento. uma vez que a escolha dos pesos percentuais de cada fator é feita sem nenhuma preocupação matemático-estatística. é o menos científico.5. b) Quantitativos: Pontos. em função de sua importância no contexto global da empresa.anualmente.

c) As comparações ocorrem em decorrência das diferenças existentes entre as atividades e perfil do cargo. Depois que todos os membros do comitê preencheram os formulários. f) Terminada a avaliação. cada membro do comitê deve receber as descrições de cargos relativas àqueles que serão avaliados e uma planilha (modelo abaixo): a) Separar todos os cargos por grupo / categoria. não deixando nenhum sem avaliação. somando todos os pontos dos avaliadores e dividindo pelo Encontrar a Moda. o total de pontos de cada avaliador. colocar na coluna última coluna o total de pontos +. 22 . b) Colocar em cada coluna numerada. c) Calcular a Média. b) Marcar com o símbolo + sempre que julgar que o cargo em avaliação seja mais importante que o cargo em comparação. anotando tal nota. quando ocorrer o cruzamento. onde se encontra total de avaliador. conforme exemplo citado anteriormente. é chegado o momento de compilar as informações. d) o valor que se repete com mais frequência. observando as colunas dos avaliadores. e) Preencher todos os cargos. d) Assinalar na planilha com o símbolo +. a comparação do cargo com ele mesmo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para a avaliação. conforme instruções abaixo: a) Escrever os títulos dos cargos em avaliação na coluna cargos.

Esse sistema está baseado na aplicação de fatores. enumerar na coluna Escalonamento. ou seja. a ordem crescente conforme Média encontrada. 23 . Esse método difere do Escalonamento no que tange ao cálculo dos pesos percentuais de cada fator para a criação da tabela de avaliação. Na utilização da metodologia de pontos. 1. a implantação de um processo de avaliação de cargos deve basicamente observar os seguintes passos: a) Definição dos fatores de avaliação. Enquanto o Escalonamento utiliza valores aleatórios. através de graus e pontos correspondentes.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) Depois disso. o seu posicionamento em relação aos demais cargos da empresa. concebido por fatores que propiciarão resultados quantitativos. de modo que a soma desses valores traduza o valor relativo ao cargo.5. consensados entre os membros do comitê. Um bom programa deverá levar em conta cálculos dos fatores e graus. o método de pontos é calculado estatisticamente. capazes de diferenciar requisitos entre os cargos.2 Método de Pontos A utilização do método de pontos requer o uso de equipamentos e software específico para efetuar os cálculos necessários. bem como fornecer indicadores para a construção da tabela final. Os cargos são comparados através de um instrumento denominado Manual de Avaliação.

c) Avaliação dos cargos. no mínimo. por ferramentas / equipamentos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Análise e cálculo do número de graus em cada fator. 1. quatro grandes áreas para avaliação dos cargos. umidade). por dados confidenciais.3 Definição dos fatores de avaliação De acordo com a metodologia a ser seguida. por valores. pressão emocional. Essas áreas representam os campos que se deseja pesquisar e que contêm.5. Cada empresa possui as suas peculiaridades e especificidades. contudo. Há diversos fatores que podem ser utilizados em um plano de cargos e salários. tecnologia. pode-se afirmar que a maioria dos planos de avaliação de cargos contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e máximo de dez fatores. concentração. Deve-se considerar.4 Variáveis Influentes na escolha dos fatores 24 . em princípio. Não há um número ideal de fatores nem fatores específicos predeterminados a sugerir. a escolha desses dependerá das variáveis que determinam o contorno específico de cada empresa. fadiga mental / visual. condições do ambiente (frio. experiência. d) Condições de trabalho: riscos de acidentes. São elas: a) Requisitos mentais: escolaridade. como informação. as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo. como: cultura organizacional. 1. por contatos.5. calor. d) Classificação dos cargos. conhecimentos específicos. b) Requisitos físicos: esforço físico. a escolha dos fatores de avaliação é uma tarefa que deve ser realizada entre os membros da equipe do comitê de salários e a área de RH e resume-se em identificar os fatores que melhor conseguem “medir” a eficiência e eficácia da exigência de um conjunto de cargos. tipo de mão-de-obra etc. c) Responsabilidades: por material ou produto. por subordinados.

b) Variável da aplicabilidade: determina se um fator será ou não aplicável à maioria dos cargos. 25 . assim por diante. a escolha do fator “Precisão”. onde após analisar a variável da aplicabilidade verificou-se que somente 10% dos cargos exigem um grau razoável de precisão no trabalho.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores irão compor um manual de avaliação de cargos. como sendo válido para a empresa. há amostras de escolaridade suficientemente diferenciadas entre os cargos a avaliar. Para escolher um fator de avaliação de cargos. Por exemplo. o mesmo valor de pontos? Seria a mesma coisa que não avaliar. a escolha do fator “escolaridade” consegue discriminar com eficiência? Ou seja. Se essa premissa não existir. devemos levar em conta. se todos os cargos têm o mesmo nível de exigência. Não há cargos que exijam o ensino fundamental ou ensino médio e. deve-se: a) Selecionar o que é aplicável à grande maioria (em média 70% dos cargos). que permitam criar um número bastante interessante de subdivisões desse fator. as duas variáveis – da aplicabilidade e da discriminação – têm de satisfazer as premissas apresentadas. o que se espera que esse fator discrimine? Que diferença fará se todos os cargos irão receber o mesmo nível de avaliação. b) Considerar o que tem poder de diferenciar. Isso mostra que esse fator não tem efetividade e. É o caso de uma empresa em que todos os cargos exigem dos ocupantes um grau de escolaridade superior. Resumindo. Por exemplo. Logo. inicialmente. isto é. duas variáveis fundamentais e ao mesmo tempo excludentes entre si: a) Variável da discriminação: indica se um fator atribui valores diferenciados ao universo de cargos por meio dos seus graus de intensidade. portanto. o fator não poderá ser escolhido. deixará de ser interessante como instrumento de medição pelas mesmas razões apresentadas na variável da “Discriminação”. c) Que seja possível subdividir em no mínimo 3 graus.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS d) Considerar requisitos necessários para exercer o cargo e não apenas o desejável. A pontuação mínima deve representar o total de 100 pontos. O mercado utiliza como parâmetro. 1. Veja o exemplo abaixo: Fatores escolhidos Ponderação Escolaridade 25% Experiência 25% Por equipe/pessoas 20% Concentração 15% Por equipamentos/produto 10% Esforço físico 5% TOTAL 100% 1. O objetivo é permitir que os avaliadores efetuem o seu trabalho. É sempre interessante que a redação quantifique ou exemplifique situações específicas de maneira a facilitar o reconhecimento de uma situação por parte do avaliador.6 Manual de avaliação de cargos O Manual de Avaliação de Cargos é o instrumento que congrega todas as informações para se proceder à avaliação dos cargos. as redações sejam muito genéricas. Na montagem do manual por pontos. deve-se estabelecer uma quantidade máxima de pontos. o próximo passo é distribuir um percentual para cada fator. de acordo com a importância de cada um.5. dentro da estrutura organizacional. pontuando numericamente todos os cargos da empresa.5 Ponderação dos fatores Uma vez identificado os fatores que irão compor o sistema de avaliação. Pontuação Mínima 25 25 20 15 10 5 100 Pontuação Máxima 250 250 200 150 100 50 1000 26 . deve-se evitar que. dificultando ou confundindo o avaliador no momento de decidir a avaliação.5. ao redigir o conceito dos fatores ou a definição dos graus. Para calcular a pontuação máxima. em média 1000 pontos.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. d) Os graus são colocados em ordem crescente. Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino Fundamental Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa Pontuação 10 20 30 40 27 . Assim deve-se fazer para os demais fatores escolhidos. No método subjetivo. chegando-se à conclusão sobre a quantidade de graus necessários para subdividir o fator escolaridade.5. c) Cada grau recebe uma pontuação que pode ser definida pelo método subjetivo ou estatístico.8 Definição de pontos por grau dos fatores Para atribuir pesos para cada grau de um fator é necessário: a) Considerar como pontuação máxima do fator.5. o Comitê escalona os graus em ordem de importância. observa-se que o mesmo se divide em vários graus (de analfabeto a pós-doutorado).7 Análise e cálculo do número de graus em cada fator Ao utilizar o método de pontos. o valor definido na ponderação de todos os fatores. Na prática. b) O valor mínimo deve corresponde entre 8% a 10% do valor máximo. no fator escolaridade. verifica-se na empresa a exigência dos cargos. Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino fundamental completo Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa 1. indicando o percentual de participação de cada um.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS No método estatístico. conforme fatores definidos: Fator 1: Escolaridade. Escolaridade Experiência Contatos Responsável por Valores Responsável por dados confidenciais Responsabilidade por equipes 1.5.5.11 Classificação dos cargos 28 . Já a Progressão Aritmética (PA) é utilizada para calcular os fatores com baixa capacidade de diferenciação. pode-se utilizar a Progressão Geométrica (PG) para calcular os fatores com alta capacidade de diferenciação. Fator 2: Experiência.5. Fator 6: Responsabilidade por equipes 1. Fator 3: Contatos.10 Avaliação dos cargos 10 5 5 5 20 15 20 15 10 15 40 35 30 25 20 25 60 55 40 35 75 95 Agora é o momento de se analisar cada cargo. através do método subjetivo. Fator 5: Responsabilidade por equipamentos. Fator 4: Responsabilidade por valores. atribuindo a pontuação.9 Agrupamento de todos os fatores com pontuação Na tabela abaixo é representado todos os fatores e suas pontuações. 1.

subjetivo ou estatístico. A mais simples. A pesquisa de salários é fundamental na administração da remuneração. contendo todos os cargos avaliados e a pontuação final recebida. Ressalta-se que essa não-confiabilidade se refere não a uma eventual ineficiência técnica daquelas empresas em apresentar ou mesmo calcular uma pesquisa desse tipo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Independente de se utilizar o método de pontos ou de escalonamento. Há diversas formas de se obter uma pesquisa salarial. procedimentos e políticas de manutenção de sua própria política de remuneração. ao fato de que o objetivo e a metodologia que permeiam todos os trabalhos genéricos dificilmente poderão servir de modo eficaz aos interesses 29 .6 Pesquisa salarial Cargo Telefonista Auxiliar Júnior Comprador Vendedor Assistente Júnior Secretária Programador Supervisor Contador Coordenador RH Pontos 202 212 263 392 431 489 512 607 644 A pesquisa salarial é o instrumento por meio do qual a empresa capta informações. mais econômica. mas. após todas as análises. relativamente a cargos. é o momento de se construir a tabela de classificação. salários. sim. Faixa 1 2 3 4 5 1. uma vez que é por meio desse instrumento que o administrador poderá comparar ou acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados pelo mercado. em mercado previamente escolhido. porém menos confiável. é consultando resultados apresentados por periódicos ou revistas técnicas ou comprando pesquisas pré-fabricadas por entidades especializadas.

as pesquisas genéricas têm certa validade. Nesses casos.2 Escolha dos cargos e cargos-chave O primeiro passo na realização de uma pesquisa salarial é escolher os cargos a serem pesquisados. 30 . no entanto. Uma empresa que possui 200 cargos. as empresas convidadas. Isso porque. a fim de que ela seja muito mais confiável.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS específicos de uma empresa em particular.1 Etapas de uma pesquisa salarial Escolha dos cargos e cargos-chave Escolha das empresas participantes Preparação do Caderno de Coleta de Dados Convite às empresas participantes Envio do Caderno de Coleta Análise e tabulação dos dados Apresentação dos resultados 1. Nunca. utilizando uma metodologia que atenda especificamente aos seus interesses. lembrar que a pesquisa deve receber um tratamento diferenciado a cada tipo de cargo pesquisado.6. o ideal é que cada empresa realize a sua própria pesquisa salarial. deverão ser adotadas por organizações que desejam trabalhar questões internas de suas estruturas ou políticas salariais. Assim. A escolha dos cargos a serem pesquisados deverá realizar-se de acordo com necessidades do momento e do tipo de estrutura existente na empresa. entretanto.6. provavelmente evitarão participar do projeto de pesquisa em razão do extenso volume de trabalho que ele representará. obviamente não irá pesquisar todos eles. Convém. como instrumento de balizamento geral ou como indicativos de tendência. por exemplo. 1.

exceto raríssimas exceções. É. inclusive em termos de remuneração. por tradição. a fim de garantir a qualidade das informações. ou adotam sistemas diferenciados (Hay System. principalmente. 31 . b) segmento da empresa: é sabido que cada segmento produtivo tem suas características que lhe traçam o perfil de mercado. isto é.3 Cargos-chave e cargos diferenciados Deve-se inserir na pesquisa apenas os cargos-chave. por questões sindicais ou por razões outras. interessante pensar na possibilidade de convidar empresas do mesmo segmento produtivo. que representem uma amostragem válida em cada faixa salarial da empresa. há segmentos que. é importante levar em conta essa variável na hora de escolher quem vai compor o painel de empresas participantes. c) tipo de estrutura salarial: algumas empresas possuem estruturas salariais formalmente organizadas. d) política salarial praticada: independentemente do modelo de estrutura ou da inexistência de estruturas salariais. nos seguintes parâmetros: a) região geoeconômica: empresas que estejam situadas na mesma região daquela que está desenvolvendo a pesquisa (esse critério permitirá uma noção exata da remuneração da mão-de-obra nos arredores de suas instalações físicas. de onde provavelmente desenvolve uma parte do seu recrutamento). as organizações praticam uma política (formal ou informal) que as identifica no mercado como “agressivas” ou “nãoagressivas”. três cargos-chave por faixa salarial ou por família de cargos deverá ser suficiente como amostragem de pesquisa. por pontos ou não. Em média. ao mesmo tempo.6.6. por exemplo) e. aqueles encontrados com maior facilidade no mercado e. entre outros.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. adotam políticas mais ou menos agressivas em seus planos de salários. Assim.4 Escolhas das empresas participantes A escolha das empresas participantes da pesquisa salarial deverá se basear. 1. portanto. obviamente.

f) número de colaboradores: o número de colaboradores de uma empresa é. gratificações. O número de empresas convidadas normalmente oscila.6. pagamentos de comissões.5 Painel de empresas O conjunto de empresas que participam de uma mesma pesquisa salarial é denominado painel de empresas. ao menos parecido com a empresa que desenvolve a pesquisa.6. ou possuem plano de benefícios complementares à remuneração totalmente fora de foco daqueles praticados pela empresa interessada pelo resultado. Uma empresa fabricante de relógios certamente não teria motivos para convidar uma empresa de tecelagem para participar da pesquisa. em princípio um dado importante para a análise da amostragem das informações que serão recebidas. as datas previstas para cada passo. Grandes empresas normalmente praticam remuneração variável. definindo os passos do trabalho. se não igual. 1. os recursos físicos e financeiros necessários e as metas a serem alcançadas. É interessante que se leve em conta sempre empresas que possuam um porte.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) tipo de mão de obra: essa é outra variável que dá ao universo pesquisado uma identidade própria. a fim de constatar se elas estão de acordo com o que a empresa necessita. 32 . g) porte da empresa: esse é outro fator que se deve levar em conta na hora de escolher os participantes de um painel de pesquisa. 1. entre um mínimo de 20 e um máximo de 50. o próximo passo é realizar um cronograma da pesquisa.6 Planejamento da pesquisa Uma vez escolhidos os cargos a pesquisar e as empresas a serem convidadas.

f) metodologia a ser aplicada na pesquisa.6. após esse contato feito com o RH. d) relação de empresas participantes. No convite faz-se necessário informar o número de cargos a serem pesquisados. 1. para verificar o nível de interesse e de real possibilidade em participar. 1.10 Análise e tabulação dos dados 33 . o número e tipo de empresas que serão convidadas e o respectivo cronograma dos trabalhos. Nos casos de pesquisas à distancia. g) formulário de preenchimento de dados. mediante contato informal. ou agenda-se as visitas necessárias.6. a empresa convidada solicita que lhe seja enviada uma cartaconvite formal para documentar o pedido.8 Convite às empresas participantes O convite às empresas que irão compor o painel de pesquisa deve ser feito preliminarmente. envia-se o material através de e-mail. c) pesquisa de política de salários e benefícios.6. por telefone ou pessoalmente. quando a pesquisa for feita por meio de entrevistas e de observação in loco.9 Envio do Caderno de Coleta Uma vez aceito o convite. e) relação de cargos pesquisados. 1. Em geral. b) informações da empresa participante. deve-se enviar o caderno de coleta de dados.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.6.7 Preparação do Caderno de Coleta de Dados O caderno de coleta de dados geralmente é composto dos seguintes elementos básicos: a) informações gerais sobre o trabalho.

em primeiro lugar. Os resultados podem ser apresentados da seguinte maneira: 34 . aos interesses da empresa patrocinadora e. tomando-se o cuidado de identificar as empresas participantes apenas com códigos. A entrega dos resultados da pesquisa salarial representa. recebem tais resultados. As pesquisas. no mínimo. 1. d) informado pelas empresas pesquisadas. f) Outros dados Toda pesquisa salarial deve atender. em segundo. em troca. e) média de mercado. de uma forma geral. deve-se fazer as análises estatísticas. uma troca justa de informações. a fim de atender as expectativas daquelas empresas participantes. As empresas cedem os seus dados salariais e. por já terem sido consideradas as mais práticas de serem aplicadas nas empresas: a) Maior salário do universo pesquisado: é o maior valor encontrado nas Menor salário do universo pesquisado: é o menor valor encontrado nas 1° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários abaixo da Mediana: calculado estatisticamente para encontrar o salário médio 3° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários acima da informações iniciais recebidas.6. observar os padrões praticados pelo mercado. Não se divulga os nomes das empresas participantes neste documento. apresentam praticamente sempre as mesmas medidas estatísticas. c) média de mercado. b) informações iniciais recebidas. conforme metodologia definida.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez coletada as informações.11 Apresentação dos resultados Os resultados devem ser compilados no Caderno de Resultados com a finalidade de se apresentar os dados levantados à empresa patrocinadora Além disso. os resultados devem ser remetidos às empresas participantes.

A empresa pode definir pela administração de seus salários. oportunidades para uma trajetória de carreira. mas. No entanto. que possibilitam remunerar as pessoas através de sua performance. muitas organizações preferem adotar práticas de remuneração. oferecendo-lhes oportunidade de crescimento profissional na estrutura organizacional. com a amplitude de faixas que achar conveniente. também. ao longo da estrutura. a organização necessita. 35 . se pretende administrar seus salários no primeiro quartil (abaixo do mercado). sempre de acordo com a definições que a alta administração estabeleceu durante o desenvolvimento do Programa. fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. é o momento de se construir a estrutura salarial. não só uma ascensão salarial. Para implementar uma estrutura salarial.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) Apresentação conceitual b) Metodologia de trabalho c) Relatório de tabulação salarial d) Relatório de tabulação de benefícios 1. As empresas com esse pensamento incluem em suas faixas salariais. ou seja. É o momento da empresa se posicionar em relação ao mercado.8 Política de remuneração Permite à empresa determinar os parâmetros que deseja imprimir. levando em conta o tempo de permanência dos profissionais nos cargos e outros aspectos que podem influenciar na gestão salarial. 1. criar a sua política salarial. analisadas e desenvolvidas. uma vez que é por meio dela que a organização torna público interna e externamente sua maneira de pensar e agir com relação a um dos campos mais importantes para o colaborador – sua remuneração. na mediana (média de mercado) ou no terceiro quartil (acima do mercado).7 Criação da estrutura De acordo com todas as informações coletadas. portanto. divisões que permitem oferecer.

compensando com outros instrumentos mais interessantes para o trabalhador? f) Que tipo de remuneração a empresa oferecerá aos seus colaboradores: fixa. As análises desses dados recebidos. variável ou um mix de ambas? 36 . na organização. quais cargos deverão pagar acima ou abaixo do mercado? Por que? d) A tendência da empresa é manter a média de benefícios concedidos pelo mercado. Entre as questões chaves destaca-se: a) A empresa deverá basear os seus salários na média do mercado? b) Qual deverá ser considerada a média do mercado? c) Se não vai padronizar a política na média de mercado para toda a estrutura. implementando normas e procedimentos sobre o assunto. O conteúdo de uma política salarial deve.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS A partir dessa política a organização poderá desmembrar as diretrizes nela contidas. ao seu contingente de pessoal e às empresas do mercado. permitindo que os gestores da empresa tenham parâmetros suficientes para a tomada de decisão quanto a manutenção do sistema. fornecerão à diretoria os subsídios necessários para fixar os valores próprios de sua organização na construção de suas estruturas de cargos e salários. a exemplo das demais geradas pela empresa. para tornar-se competitiva na captação e manutenção dos seus recursos humanos? e) A tendência da empresa é diminuir a prestação de benefícios. normalmente. uma das mais importantes. A principal linha de ação de uma política salarial deve ser colocar claramente o posicionamento da empresa com relação ao mercado de trabalho. que possibilitem a padronização e repasse. é oriunda de um trabalho da cúpula organizacional (geralmente da diretoria) e deve espelhar os objetivos maiores que vão permitir alcançar e desenvolver a missão da empresa. dos cenários externos que circundam a empresa. conter as diretrizes que nortearão os responsáveis pela criação ou implementação de um dos modelos disponíveis de estrutura salarial. da maneira como agir e proceder com relação às práticas de administração de salários. A política de remuneração. para toda a estrutura.

1. qual deverá ser o parâmetro de mercado para determinar o salário fixo? Acima ou abaixo do mercado? Quanto? h) Quantas estruturas devem ser criar para a empresa. por uma razão ou por outra. que a remuneração estratégica faz que os colaboradores passem a ser considerados em consonância com um conjunto de fatores que possuem e influenciam diretamente nos resultados que possam oferecer à companhia. a ARH estratégica busca complementar esse sistema com o que se denomina “remuneração estratégica” Remuneração estratégica é. uma avaliação de pontos interna e. por um lado. Ela é responsável pela elaboração do planejamento e de políticas que visa provocar mudanças favoráveis nos resultados da empresa e nas pessoas que nela trabalham. utilizando como diferencial os recursos humanos disponíveis. Essa afirmativa considera. não responde por nenhum programa táticooperacional de RH. 37 . benefícios e carreiras diferenciadas? 1. Uma dessas mudanças é o sistema de pagamento de salários. aquela que representa um modelo de compensação que permite premiar aqueles colaboradores da empresa que.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) Caso resolva adotar ambas.9 Remuneração estratégica Uma gestão estratégica de ARH. Contudo é necessário deixar claro que as bases que sustentam todo e qualquer modelo de remuneração estratégica passam inequivocadamente pelo desempenho da pessoa e por um conjunto de fatores que este deve possuir como características indispensáveis.9. utilizando como parâmetros comparativos. pois. portanto. desde que cada uma tenha definido políticas. Enquanto a ARH tradicional desenvolve planos de estruturas salariais fundamentadas nos limites das exigências do cargo. por outro.1 Os pilares da remuneração estratégica Diversos modelos de remuneração podem ser considerados estratégicos. as médias salariais do mercado. de destacaram dos demais em um determinado período.

9.2 A remuneração estratégica e o ambiente empresarial Todo sistema de remuneração estratégica. o que é mais grave. conseguem energizar a empresa ao ponto de oferecer o plus necessário à obtenção de um nível de produtividade e competitividade exigido pelo atual contexto globalizado dos negócios. quando se pretende implementar um modelo de remuneração estratégica na empresa. Pelo contrário. é preciso reconhecer que são poucas as empresas que já implantaram tais sistemas e. Dificilmente um modelo remuneratório desse gênero poderá ser implementado em uma empresa onde impere a hierarquia rígida. Elas partem do princípio que. Atualmente as organizações tendem a praticar alguma modalidade de remuneração estratégica como forma de alavancar os seus resultados de curto. o indivíduo será avaliado pela empresa mediante um sistema de remuneração estratégica que lhe dará como recompensa pela sua atribuição positiva. Se não pelo conhecimento. por princípio. . há muito discurso. Como sempre ocorre. médio e longo prazo. Contudo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS de acordo com as necessidades de cada empresa: Atitudes. exige um perfil diferenciado de empresa. com modelos de tomada de decisão centralizados e onde não se privilegie a autonomia de ações. Muita poeira se joga no ar. a criatividade e o sentido de equipe. muitos profissionais aproveitam-se dessas “ondas” para tentar penetrar na mídia ou nas organizações onde trabalham para valorizar-se e conseguir vantagens pessoais. 1. entre elas. o ambiente organizacional que aguarda um sistema de remuneração estratégico é muito mais desenhado para uma gestão de empresa inovativa. por meio desses sistemas de remuneração. pelas habilidades ou pelas atitudes que seu comportamento traduz em termos de resultados esperados. a maioria ainda se restringe à adoção de um ou dois modelos. É preciso cautela quando se aborda o tema ou. um acréscimo em seus ganhos econômicos. onde exista real investimento sobre as potencialidades do ser humano e 38 Conhecimentos. Habilidades.

qualquer plano de remuneração estratégica está fadado ao insucesso. enquanto produto do seu sistema motivacional endógeno. assim. Sem ela os três fatores primordiais (conhecimentos. não haverá sistema nem modelo nem gestão alguma que consiga que você realize o que precisa ser feito de maneira adequada. Ao existir. há uma diferença fundamental entre fazer alguma coisa porque se é obrigado e fazer a mesma coisa porque realmente se deseja fazer. Embora o ambiente seja uma variável de extrema importância quando se considera a necessidade de complementar a remuneração dos colaboradores com um modelo estratégico. Mas isso não basta: você tem o poder do saber. Sem essas premissas e valores culturais. haja um convencimento de que o homem é realmente o fator diferenciador na expectativa de atingir os objetivos maiores da empresa. deve-se pensar que a variável volitiva há de estar presente a todo o momento na empresa. Você sabe o que fazer e agora sabe também como fazer. que é a habilidade. É a vontade intrínseca de realizar um feito.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS onde. constantemente irrigado pelos estímulos externos (ambiente). Na segunda hipótese os resultados serão quantitativos e qualitativamente melhores. a variável volitiva. mas não do fazer. por temor às consequências. fazer o que o modelo de remuneração estratégica funcione como se espera. porque você pode até realizar uma determinada tarefa. habilidades. então. verdadeiramente enraizados na mente de todos os executivos. Mas não é tudo: é preciso que você queira fazer. Se você realmente não tem a vontade própria de fazer. ele conseguirá atingir as metas que lhe são propostas e. no colaborador. Nesse particular entra o segundo fator. 39 . É o desejo interno de fazer. O mesmo ocorre com a contrapartida dada pelo colaborador com relação à remuneração. em cumprimento a uma ordem. Porém. a partir do acionista. Para que algo seja realmente feito é necessário. portanto. atitudes) passam a desempenhar um papel secundário no processo de consecução dos resultados. que alguém tenha o conhecimento suficiente para fazê-lo. A variável volitiva é aquela que permite ao homem realizar realmente aquilo que se lhe propõe fazer. Sim.

clara e simples. incluindo nesse contexto o seu momento cultural e o seu sistema de valores. de qualquer maneira. quando analisadas em seus estágios. administrados no sentido amplo. Enquanto o modelo de remuneração por habilidade contempla. paralelo ou não ao modelo de remuneração fixa ou tradicional. pela própria concepção. pode ser avaliado como um mecanismo que. Essa argumentação sustenta-se na realidade de que a maioria das organizações brasileiras ainda se encontra no início de sua trajetória de desenvolvimento. a afirmativa de que modelos de remuneração estratégica se adaptam somente em poucas organizações no Brasil e.3 Modelos de remuneração estratégica Grandes organizações no Brasil introduziram há algum tempo sistemas de remuneração estratégica (também conhecida como remuneração variável). mesmo assim. controle.9.9.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Por essa razão. 1.1 Remuneração por competência Esse modelo de remuneração estratégica representa uma evolução comparativamente ao anterior. E aqui surge o primeiro grande obstáculo: definir eficazmente o que 40 . de desenvolvimento de médio e longo prazo em que os trabalhadores recebem um plus na exata medida de sua contribuição para o sucesso do negócio e. planejamento e responsabilidade de resultados. de movimento. de maneira muito restrita. Definir competência é o primeiro passo que se deve realizar ao se pensar na possibilidade de implementar um sistema de remuneração como ao que estamos nos referindo.3. é uma certa forma de avanço. a remuneração por competência aplica-se mais adequadamente ao nível de colaboradores em posição de liderança. Entre os modelos praticados no mercado. de forma adequada. basicamente despontam os seguintes: 1. O sistema estratégico de remuneração. representa realmente um instrumento gerencial do mais alto grau. quando implantado no ambiente adequado. colaboradores operacionais.

fornecedores. fazer determinada coisa. capacidade.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS entendemos por competência sem entrar no campo das características pessoais dos indivíduos (traços individuais). idoneidade”. ao contrário do anterior muito mais nos níveis inferiores intermediários e inferiores da pirâmide organizacional. aptidão. mas o conjunto delas.3. 1. mas como algo que pudesse ser resgatado na dependência direta do desejo e do interesse do colaborador pelas coisas da empresa. Segundo Buarque de Holanda a “competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. provocando um sentimento de comprometimento maior e de parceria na procura e no encontro dos problemas e soluções que dizem respeito diretamente à saúde organizacional da empresa. habilidade. cuja possibilidade dar-se-ia mediante gratificações que pudessem de alguma forma representar um plus que se tornasse interessante na medida em que fosse visto como um instrumento não apenas temporário ou circunstancial.9. Na prática. concorrentes etc) como elemento diferenciador e que lhe dá a marca simbólica e ao mesmo tempo real de sua presença. das habilidades (contempladas no modelo anterior). Deve ser a causa cujo efeito e percebido pelo mercado (clientes. é conhecido e implantado no Brasil para oferecer aos colaboradores 41 . Uma competência não é a representação de única e isolada habilidade ou tecnologia. b) Implantar o estabelecimento de um vínculo participativo mais eficiente entre o piso e o topo da pirâmide. esse modelo. No Brasil é comum encontrar empresas que implantaram esse tipo de incentivo focando primordialmente dois campos de interesse: a) Incrementar a remuneração dos colaboradores. Foi engendrado pensando-se na produtividade e na possibilidade de reduzir os custos do processo. Vejamos algumas definições de competência que nos permitirão avaliar o que acabamos de afirmar.2 Distribuição de ganhos Esse modelo tem sido praticado. embora encontre muita variância na sua metodologia de implantação. principalmente em linhas de produção.

de 19/12/2000 regulamenta e dispõe sobre a obrigatoriedade das empresas na implantação desse sistema de remuneração (lucros ou resultados). se a 42 . Essas sugestões ou ideias serão analisadas e aceitas por um comitê. Esse modelo utiliza uma metodologia extremamente simples e eficaz: os colaboradores de uma empresa são convidados a gerar sugestões ou novas ideias que possam contribuir positivamente para os resultados da empresa. distribuem-se os dividendos ou resultados entre a empresa e seus autores.9. 1967 e 19988. são premiadas também sugestões de contenção de gastos.101. Entre os diversos sistemas de distribuição de ganhos existentes (há uma variedade bastante significativa em uso no mercado). com a aplicação dessas sugestões ou ideias. a Medida Provisória instituída pelo ex-presidente da República Itamar Franco. conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos. fixando as diretrizes básicas de como proceder. do qual geralmente participam membros a gerência e da operação. em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período. Ou seja.3. As ideias premiadas que geram ganhos aos seus autores nem sempre representam ganhos financeiros para a companhia. Dos resultados. 1. A lei nº 10. melhorias qualitativas de serviços e outras.3 Participação nos lucros Embora se trate de um discurso desgastado. obtidos pela empresa. geralmente financeiros. pois a distribuição de lucros no Brasil já faz parte das constituições de 1946. responsável pela escolha das melhores participações que serão colocadas em prática.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS uma oportunidade de participar nos negócios da empresa ao mesmo tempo em que o premia financeiramente caso a sua participação seja realmente interessante e produtiva. A participação nos lucros trata de um sistema que permite contemplar com uma parcela em espécie a todos os colaboradores da empresa. citamos o de contribuição de sugestões e ideias. recolocou o assunto em foco e vem sendo reeditada sistematicamente.

É interessante notar que. pois o resultado final não depende somente do esforço dos trabalhadores em produzir. objetivando melhorar as relações e os resultados finais. Entre alguns aspectos que definem o perfil da participação nos lucros no Brasil. Essas empresas implantaram modelos de remuneração variável por resultados. Esse modelo recebeu muitas críticas. que captaram a importância do programa e o que este representa em termos de possibilidade de ampliação do leque de estímulos à disposição do trabalhador. O montante distribuído para os colaboradores a título de participação nos Pagamento a título de participação nos lucros deverá ser realizada pelas Valor referente à distribuição de lucros a que se refere a Medida Provisória A metodologia de aplicação da distribuição de lucros deverá ser fruto de lucros poderá ser deduzido. para que esse se sinta mais valorizado e. qualidade ou lucratividade.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS empresa obteve lucro em determinado período. c) empresas com a periodicidade mínima de 6 meses. justamente em razão da obrigatoriedade instituída em lei para que as organizações distribuíssem seus lucros ou resultados entre os seus colaboradores. as empresas acabam. mais produtivo. 43 . portanto. por constituir duas correntes que refletem posicionamentos antagônicos: a) Empresas inovativas. mas resulta também da gestão global da empresa e de possíveis manipulações contábeis. destaca-se: a) b) Podem ser utilizados critérios de produtividade. principalmente por parte dos trabalhadores e seus respectivos sindicatos. e) acordo entre empresa e colaboradores e o instrumento respectivo fica arquivado no sindicato dos trabalhadores da categoria. parte desse lucro será distribuído aos colaboradores equitativamente. pelas organizações. como despesa operacional. até mesmo como base de sustentação de programas de gestão participativa entre os seus colaboradores e lideranças. na prática. f) Toda empresa deverá estabelecer a sua própria forma de participação nos lucros ou resultados em consonância com os preceitos legais. d) ficam isentos de encargos trabalhistas e previdenciários.

9. A empresa. autocráticas. Essas organizações. de gratificação. no mercado brasileiro atual. 1. não obstante. que pela sua própria maneira de ser. para distribuir e atender aos ditames da legislação. principalmente. Por essa razão as organizações dão preferência a outros modelos. portanto. algumas. inclusive. posto que a definição do que seja “lucro” a ser contabilmente distribuído é bastante controversa. principalmente no que tange a abrir os registros contábeis para os sindicatos. nem sempre as organizações tratam essa questão com a transparência necessária.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Empresas estáticas. estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente com a empresa. Esse modelo de remuneração estratégica tem recebido críticas constantes de colaboradores e. normalmente. proporcionalmente. estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem atingidas e os colaboradores recebem uma gratificação periódica. apenas consegue ver no programa de participação nos lucros e resultados uma obrigação legal que lhe consumirá parte dos seus ganhos sem necessariamente lhe trazer contrapartida alguma. como o de participação nos resultados. são aquelas que implantam o programa única e tão-somente para atender à legislação. ao introduzir o programa de participação de lucros ou resultados desativaram programas que já existiam na empresa. centralizadoras. relativamente aos seus lucros.3. em função do atingimento dessas metas.4 Remuneração por resultados A remuneração por resultados é a forma mais praticada pelas organizações. dos sindicatos representativos. Ela objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais. bônus ou prêmios de fim de ano. 44 . presas a velhos paradigmas e descrentes do fator humano enquanto valor primordial no contexto moderno das relações produtivas.

Por exemplo.5 Benefícios Esse é um fator importante na formação da remuneração. entre outras.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Esse modelo de remuneração variável apresenta. Uma das formas é aquela que. isto é. seja dos salários indiretos ou dos benefícios. 45 . leva as organizações a fixar um valor mínimo. concedido pelas organizações em complemento aos salários em espécie. perante o mercado. Um programa de salários que não leva em consideração o “pacote” de benefícios que compõe a contraprestação final do trabalho do colaborador não exprime nem representa. embora fixem também um valor como limite máximo. o seu verdadeiro perfil remuneratório. independentemente do desempenho individual de quem o recebe. Interessante notar as inúmeras formas que esse modelo pode assumir em função da política a ser adotada pela empresa que o implanta. pelos resultados das pesquisas.9. É auto-sustentável em termos financeiros. que pode variar em função do percentual de atingimento das metas previamente estabelecidas. há empresas que fixam uma importância máxima de meio salário do colaborador como valor do prêmio a ser distribuído caso consigam atingir o valor previamente planejado de faturamento. a maior. Incentiva a participação individual e grupal. É importante ressaltar que metodologias assim desenhadas se referem aos planos de remuneração variável do tipo não auto-sustentadas. as seguintes vantagens: a) b) c) d) e) f) Incentiva a busca da qualidade total. Alavanca uma redução geométrica dos custos. 1. representa sempre um custo fixo. Outras. utilizando como parâmetro o salário do colaborador. Melhora o desempenho da produtividade. condicionam o percentual de recebimento ao de atingimento das metas propostas. além da folha de pagamento.3. Reforça os valores culturais dos grupos.

Essa prática de flexibilizar benefícios é relativamente nova e ainda pode ser considerada em processo de experimentação.1 Planos flexíveis de benefícios Os planos flexíveis de benefícios.3. assistência médica. de forma a possibilitar análises e discussões sobre a relação custo-benefício de ambos. O atendimento dos objetivos organizacionais é dado na medida em que a empresa garante a satisfação das necessidades básicas e. de forma unilateral.5. oferecendo-lhe essa condição como parte integrante de sua remuneração. redução de estresse e outros. qualidade de vida dos colaboradores. Aproximadamente 30% das empresas concedem essa forma de política aos seus colaboradores. ao mesmo tempo em que suporta um forte tom de paternalismo. por exemplo. decidindo-se por aquele que considera mais interessante do seu ponto de vista ou de acordo com as suas necessidades. bem como tornando-a competitiva em relação à concorrência. o que 46 . absenteísmo. portanto. ao fixar. 1. Pesquisas demonstram que 10% das empresas se encontram em fase de estudo sobre esse tema e o restante (60%) prefere continuar no padrão de conceder pacotes de benefícios fixos. na verdade. adotados mais recentemente por organizações inovadoras são aqueles em que o colaborador pode optar entre os benefícios disponíveis.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Um programa de benefícios atende normalmente a dois campos de objetivos: o da empresa e o dos indivíduos. o que um trabalhador necessita para garantir seu nível mínimo de qualidade de vida. Em geral. colaboradores responsáveis e uma relação aberta entre as partes. O atendimento das necessidades dos indivíduos dá-se a partir do pressuposto que a empresa sabe o que é melhor para seus colaboradores. alimentação. auxiliando na manutenção de baixos índices de rotatividade. A política de benefícios flexíveis. no mercado de trabalho. Esse modelo pressupõe uma empresa transparente.9. é diretamente proporcional à posição (cargo) do colaborador na empresa: quanto mais alto o cargo mais amplo é o leque de possibilidades com relação ao pacote de benefícios flexíveis.

1. . São também chamados benefícios marginais ou voluntários: b) os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou nãomonetários. conforme sua natureza. até certo ponto. assistência médica.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS o mercado pratica com mais frequência. complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença.9. quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. Alguns desses benefícios são pagos pela empresa. a) os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos. mas também o valor total a ser inserido no cálculo de sua remuneração. enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários. conforme a sua exigibilidade legal: .5. e que geram encargos sociais deles decorrentes. 13º salário.benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro. . dando a esses colaboradores a possibilidade de escolher não só o tipo de benefício que desejam. De um modo geral. são benefícios tidos como mais “nobres” ou mais onerosos. geralmente através da folha de pagamento. com essa chamada “flexibilidade”. plano de aposentadoria especial.benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária. previamente valorizados. Os principais benefícios financeiros são: férias. 47 . ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Contudo. os benefícios podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal. gratificações. o que dificulta.benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas. há empresas que permitem aos colaboradores que optam por essa prática criar uma cesta de benefícios do seu interesse a partir de um “menu” composto de dezenas de itens.2 Tipos de benefícios Há uma variedade benefícios sociais. a sua classificação adequada.3. como seguro de vida. já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva.

áreas de lazer nos intervalos de trabalho. recreativos e supletivos. higiene mental ou lazer. Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e congraçamentos. Em alguns casos os benefícios se estendem para a família também: grêmio ou clube. estacionamento privativo. restaurante no local de trabalho.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS .planos supletivos são os serviços e benefícios que visam proporcionar aos colaboradores certas facilidades. serviço social e aconselhamento. quanto aos seus objetivos. 48 . horário flexível ou móvel. clube ou grêmio. diversão. assistência odontológica. . c) os planos podem ser classificados. serviço social. em assistenciais. complementação de aposentadoria ou planos de previdência social. horário móvel de trabalho. vantagens ou facilidades para os usuários. assistência financeira através de empréstimos. passeios e excursões programadas. assistência médico-hospitalar. como: refeitório. agência bancária no local de trabalho. transporte de casa para a empresa e viceversa. recreação. complementação do salário em afastamento prolongado por doença. atividades esportivas e comunitárias. visando ao fortalecimento da empresa informal. assistência odontológica. muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade: assistência médico-hospitalar.benefícios não-monetários são aqueles não-financeiros oferecidos na forma de serviços. . música ambiente. . creche para filhos de colaboradores. conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida: transporte. seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais. cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados.benefícios assistenciais são aqueles que visam prover o colaborador e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências.benefícios recreativos são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao colaborador condições físicas e psicológicas de repouso.

10 Enquadramento salarial Uma vez finalizada a criação da estrutura salarial.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. b) O salário atual é inferior àquele proposto. ou seja. c) Disseminar a informação ao longo de toda a estrutura organizacional 49 . em consonância com as políticas previamente determinadas. Essas movimentações e estudos preliminares desenham uma análise fundamental para a tomada de decisão final quanto a implantação. O resultado final que deve interessar à alta administração é o percentual de impacto entre o total atual e o proposto. deve-se verificar qual será o impacto dos novos valores salariais. c) O salário atual é maior que aquele fixado na faixa salarial correspondente ao cargo ocupado pelo colaborador. resumidas em três aspectos importantes: a) O salário atual é igual ao proposto.11 Implantação do Programa de Cargos e Salários Uma vez aprovado o sistema de enquadramento. o gestor do Programa deve reunir todas as informações e descrever as normas. o gestor deve: a) Comunicar a liderança sobre os resultados finais do Programa e os procedimentos a serem adotados. Além disso. na folha de pagamento. procedimentos e políticas aprovadas com base na análise dos resultados. 1. na mesma faixa salarial m que se encontra o cargo ocupado pelo colaborador. b) Efetuar o enquadramento dos colaboradores. O impacto diz respeito às diferenças salariais atuais e aquelas propostas com a implantação do sistema. como ponto de partida para aprovação ou não dos resultados.

equiparação. c) Cargos revisados periodicamente. em função de mudanças internas e externas.12 Manutenção do programa Uma vez implantado o Programa de Cargos e Salários. mantendo vigentes os critérios definidos para os aumentos advindos de custo de vida. acordo coletivo. b) Salários atualizados. é necessário a manutenção do mesmo para permanência do equilíbrio interno e externo. pesquisas salariais.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. A administração se dá através de: a) Organograma atualizado conforme mudanças na estrutura organizacional. 50 . d) Pesquisas salariais sendo realizadas periodicamente para verificar eventuais distorções.

Idalberto. ____________________. São Paulo: Thomson. 2002 LEME. Rio de Janeiro: Qualitymark. Rogério.html 51 .br http://www. Jean Pierre.br/Portal/Desempenho/Materia/6210/avaliacao-de-performancesinonimo-de-desenvolvimento. http://www. Administração da Remuneração. Recursos Humanos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS REFERÊNCIAS (Todos os textos foram transcritos dos livros e sites abaixo) CHIAVENATO. São Paulo: Campus MARRAS.rh. Gestão de Pessoas. Avaliação com Foco em Competências. 2006. São Paulo: Atlas.rh.com.com.

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