CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS II

2010/2 Professora: Maria Francisca Moretti Aluno(a):
SUMÁRIO

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS....................................... Planejamento e Levantamento de informações......................................... Comunicação e divulgação sobre o Programa.......................................... Análise das funções .................................................................................. Descrição de cargos ................................................................................. Avaliação e classificação dos cargos......................................................... Pesquisa salarial ....................................................................................... Criação da estrutura .................................................................................. Política de remuneração ........................................................................... Remuneração estratégica ......................................................................... Enquadramento salarial ............................................................................ Implantação do plano de cargos e salários ............................................... Manutenção do programa ......................................................................... REFERÊNCIAS ......................................................................................... 03 03 06 09 17 21 30 36 36 38 50 50 51 52

1 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS É um assunto relevante para a empresa em relação a seus concorrentes, a garantia de diferenças salariais justas entre os colaboradores e a decisão sobre se o aumento dos ganhos deve-se basear no desempenho das pessoas, das equipes ou no desempenho de toda a empresa.

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Os colaboradores são responsáveis por parte substancial dos custos operacionais de uma empresa. Esses números são calculados em função da quantidade de pessoas, seus salários e benefícios, mais os custos com treinamento, contratações e assim por diante. Historicamente, os executivos controlavam os níveis salariais e o número de colaboradores. Esse enfoque tem-se modificado para melhor compreensão dos efeitos das políticas salariais e de emprego sobre o custo total da remuneração e um estreitamento entre os conceitos de desempenho e recompensa. Para se implantar um sistema de remuneração deve-se seguir algumas etapas básicas: Planejamento e Levantamento de informações Comunicação e divulgação sobre o Programa Análise das funções; Descrição dos cargos; Avaliação e classificação dos cargos; Pesquisa salarial; Criação da estrutura; Enquadramento salarial; Implantação do programa; Manutenção do programa. 1.1 Planejamento e Levantamento de informações Como todo programa a ser implantado em uma empresa, que envolva um trabalho de administração deve-se considerar, em primeiro lugar, um estudo de planejamento com certas etapas básicas que contemplem as decisões que deverão servir de alicerce sobre o qual será erguida a ideia que se pretende transformar em prática na empresa. O planejamento para a implantação de um programa de remuneração é, geralmente, responsabilidade do RH da empresa, por ser a área especialista técnica,

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS além de que, no futuro, deverá responder pelos seus procedimentos, normas e políticas que irão regulamentar todo o trabalho ao longo de toda a estrutura organizacional. A abrangência da responsabilidade deverá ser conforme o tipo de empresa, diretamente proporcional à cultura e ao modelo de gestão que se deseja imprimir. Em determinadas organizações, a responsabilidade da área de RH restringe-se à apresentação de alternativas de programas existentes no mercado, à sugestão de modelos mais interessantes para a empresa e ao planejamento inicial do projeto. Em outras empresas, o RH responde pela execução de todo o projeto, pela operacionalização, implementação e futura manutenção, incluindo todas as ações relativas à construção de estruturas, normas, procedimentos e políticas relativas ao programa. Em empresas mais fechadas, do ponto de vista do clima organizacional, chegam ao absurdo de implementar um programa sem a prévia comunicação (e, claro, muito menos a participação) das demais áreas da empresa, mantendo todas as informações e passos sob sigilo. O planejamento deve levar em consideração: a) A decisão sobre o modelo a ser implantado (remuneração fixa por pontos, tabela etc); remuneração variável (por lucro, por resultados etc); b) O estudo sobre quem deverá operacionalizar a implantação do programa (consultoria externa, equipe interna, mix de recursos etc); c) Os recursos humanos disponíveis para implantar o programa ou para acompanhar sua implantação; d) Os recursos financeiros para fazer face aos custos diretos e indiretos que irão impactar na decisão de implantar o programa (contratação de uma consultoria, contratação de um analista de cargos e salários etc); e) Os recursos físicos disponíveis (material, equipamentos, softwares, mesas, cadeiras, computadores, impressoras, local apropriado para o trabalho e para reuniões etc); f) A análise do perfil mais apropriado entre os executivos da empresa, daqueles que irão participar diretamente do projeto no chamado Comitê de Remuneração;
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CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) O estudo sobre o sistema de comunicação a ser adotado para cobrir toda a fase do projeto, desde o seu lançamento até a sua implantação, levando em conta todos os níveis hierárquicos da empresa e todas as fases importantes do projeto, bem como as entidades externas que irão direta ou indiretamente ter contato com esse projeto (ex. sindicato dos trabalhadores). 1.1.1 Modelo a adotar Deve ser levada em conta, principalmente, a decisão tomada pela diretoria da empresa sobre como dirigir a sua política de remuneração. Se essa decisão entende que seria mais interessante, do ponto de vista da produtividade e, considerando o tipo de produção e produto fabricado pela empresa, implantar um sistema de privilegie o desempenho humano como alavancagem de resultados, é possível que o sistema de remuneração variável seja o mais adequado às necessidades da empresa. Se, no entanto, a empresa deseja fixar claramente o valor de um cargo para funções nãoestratégicas, em que o desempenho individual não trará um diferencial tão importante para a empresa, então, o sistema de remuneração fixo (ou tradicional) será a melhor opção, principalmente quando montado em estruturas que privilegiem as famílias de cargos e as possibilidades de aumento por mérito. Em ambos os casos é necessário manter como parâmetro as práticas de mercado, isto é, a remuneração média praticada, independentemente do sistema a ser adotado (fixo, variável etc) pelas organizações que, de uma forma ou outra, pertencem a um painel de empresas com condições e perfil muito próximo daquele que está projetando o seu programa. Isso quer dizer, que se deve levar em conta a política de benefícios praticada por essas empresas, já que representa uma variável extremamente importante na composição do total da contrapartida recebida pela contraprestação do trabalho. 1.1.2 Dados e informações básicas para o início da implantação do programa

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analisar profundamente todos os dados disponíveis de modo a dominar completamente a estrutura atual da empresa para. mudança de responsabilidades no cargo. Trata-se de uma informação a ser trabalhada nos seus mínimos detalhes. promoções e outros). uma vez que ela envolve uma grande possibilidade de interpretações errôneas por parte dos colaboradores. Essa visão pode ser focada de maneiras distintas. dessa forma.relação de cargos existentes na empresa por ordem alfabética. . dos responsáveis (líderes de cada grupo) de cada área da empresa (chefes.relação nominal dos empregados por centro de custo. em função do enorme interesse pessoal (a remuneração) com um leque de variáveis que abrem perspectivas motivacionais (aumento de mérito. diretores etc). EXERCÍCIO: Levantar as práticas atuais da empresa onde trabalha para discussão em sala de aula. De posse dessas informações o administrador do programa deverá.relação nominal de salários hierarquizados (do menor para maior). de colaborador para colaborador e. ao tomarem conhecimento que a empresa decidiu “resolver o problema dos salários”.2 Comunicação e divulgação sobre o Programa A empresa deve tomar alguns cuidados no momento de comunicar a decisão de implantar o programa. dar início as suas atividades. . gerentes. alimentar fantasias que podem se 6 . inicialmente.organograma da empresa. A questão que merece maior cuidado se refere à expectativa que a informação pode provocar nos colaboradores.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para iniciar a implantação de um programa é fundamental dispor dos seguintes instrumentos e informações: . .relação. só então. . 1. por centro de custo.

o mesmo deverá ser contatado e informado sobre a implantação do programa. equalizar as ações internas nos relacionamentos entre áreas e proporcionar o equilíbrio interno desejado entre os salários e o equilíbrio externo. a fim de esclarecer tecnicamente o programa. concordando e comprometendo-se com os princípios de sua implantação. um aumento salarial para nenhum colaborador em particular. na medida em que deverá neutralizar eventuais atitudes subjetivas e pessoas dos líderes. utilizando-se todos os canais de comunicação da empresa. em relação ao mercado de trabalho. Quando há sindicato atuante da categoria. nas comunicações. a tática da comunicação deverá contemplar todos os níveis hierárquicos da empresa. O processo se dá. para divulgação das informações. Os diretores. assessorado pelo RH. nome do responsável e dos componentes da equipe do projeto e forma como serão contatados as diversas áreas da empresa para início dos trabalhos. Para evitar transtornos em todos os níveis internos da empresa é importante que se deixe claro. A informação deve ser a mais completa e clara possível. Entretanto. Por exemplo. o presidente. É de suma importância que haja uma comunicação oficial com instruções sobre a prática a ser adotada com relação ao levantamento das informações. ao se reunirem com os gerentes repassarão a informação. reforçando a ideia de não criar expectativas em demasia e fazendo que o pessoal colabore efetivamente com as equipes operacionais externas e internas. 7 . é necessário que a entidade sindical perceba que o programa virá ao encontro dos anseios dos colaboradores. Para tanto. pirâmide abaixo. encarrega-se de informar os seus diretores sobre as grandes diretrizes e objetivos que o levaram a implementar o programa. solicitando a esses que sigam o exemplo. que o programa em implantação constitui-se em um instrumento para auxiliar as lideranças na administração dos recursos humanos e que não deverá significar. assim. diluindo as informações de cima para baixo. É muito importante que o sindicato entenda e “homologue” o programa. por sua vez.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS transformar em frustrações futuras se as efetivas ações resultantes do programa não estiverem em conformidade com o que foi imaginado. necessariamente.

Nesses casos.. Recomenda-se um número ímpar de participantes. As decisões estratégicas do projeto ficam ao encargo da diretoria. argumentações necessárias à tomada de decisão. que não seja grande a ponto de dificultar o trabalho. sob pena de perder-se a qualidade dos resultados. Em geral. entre cinco e nove pessoas. Um comitê deverá ter um número de componentes adequado. essa equipe é formada por gerentes ou por profissionais que respondem por grandes áreas na empresa e. entende-se que a sua cultura organizacional é mais fechada. pois a interação deles produz um conjunto de valores típico da empresa que não poderá nem deverá ser substituído em momento algum de sua atuação. objetivando manter o comprometimento e a parceria como elementos indispensáveis para a obtenção dos resultados desejados. assessorada pelo administrador de RH. No caso da empresa não criar o comitê. terá como prerrogativa decidir sobre as questões táticas e operacionais do projeto. as decisões táticas e operacionais são tomadas pelo RH. Esses valores serão incorporados na empresa. no entanto.2. É importante que todos os membros participem de todas as reuniões de trabalho. mais centralizadora. nem tão pequeno que não permita troca de ideias. Recomenda-se que o processo decisório seja sempre “negociado” com cada área. conjuntamente com o gestor de RH. com bons conhecimentos dos processos e fluxos de trabalho e do sistema decisório. menos democrática. principalmente. Há. passando a reger as decisões a serem tomadas por todas as lideranças da empresa em questões relacionadas à remuneração e à Avaliação de Desempenho e de mérito individual. na busca de resultados consensuais e de melhor qualidade. 8 .1 Criação de um comitê O comitê é uma figura normalmente utilizada em projetos e em empresas bem estruturadas organicamente. Ele é constituído por um grupo de profissionais da empresa nomeados para compor uma equipe de trabalho que. empresas que preferem não criar o comitê por considerarem perda de tempo dos líderes e quebra de confidencialidade das informações.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1.

com o objetivo de. por meio de pesquisa. Exige que o entrevistador conheça mais sobre o negócio. incluindo orientações sobre como se posicionar no grupo e cuidados a serem tomados durante os trabalhos. b) Função: representa o conjunto de atividades que o colaborador deve realizar dentro da empresa. 1. É utilizado comumente para levantamento de dados dos cargos operacionais. com relação as suas responsabilidades nesse grupo de trabalho. uma vez que os ocupantes dos mesmos poderão ter uma dificuldade maior para repasse das informações. conhecimentos e demais características exigidas dos ocupantes de cada um dos cargos da empresa. A metodologia de trabalho a ser adotada na pesquisa de análise de função prevê a escolha preliminar do método de coleta: a) Método da entrevista: elabora-se um roteiro com perguntas previamente definidas. ao longo de toda a estrutura organizacional. é preciso informar e treinar os seus membros sobre o novo papel de cada um deles na empresa e. levantar todas as informações relativas às responsabilidades. É necessário esclarecer as seguintes terminologias: a) Cargo: título utilizado para registrar o colaborador na carteira de trabalho. 9 . modelos e exemplos diversos de descrição de cargos praticados no mercado e outros). folha de pagamento e demais documentos legais da empresa. texto explicativo sobre o papel e as responsabilidades do comitê. Para tanto. faz-se necessário agendar alguns encontros para detalhar sobre o projeto e sobre o que se espera exatamente de cada um deles no grupo (esclarecer sobre o organograma.3 Análise das funções A análise de função é o estudo realizado.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez criado o comitê. relação de cargos. principalmente. Uma vez decidido pela direção da empresa qual o modelo de remuneração a ser implantado e qual a metodologia a ser adotada no programa. caberá ao RH construir instrumentos adequados à pesquisa em questão.

apenas alguns ocupantes. por alguma razão. deve-se checar se eles realizam as mesmas tarefas. c) Método da observação: é realizado presencialmente no local onde o executor desenvolve as suas tarefas.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Método do questionário: formulário que possibilita a coleta de dados. Geralmente é utilizado quando. Resultado depende do entrevistador. O entrevistado não precisa repassar informações escritas. o número de ocupantes de cada cargo. Entrevista VANTAGENS Seleção prévia das informações importantes. É mais utilizado caso haja complexidade da atividade e seus ocupantes tenham dificuldade de preencher sozinhos. na medida em que as desenvolve. todos deverão preencher. a aplicação de apenas um método para coleta não será eficiente o bastante para fornecer as informações da maneira desejada. que deverá ser distribuído aos ocupantes dos cargos. por exemplo. É necessário observar certos critérios fundamentais como. É mais utilizado para cargos administrativos e de gestão. Exige o acompanhamento com instruções precisas para o devido preenchimento. DESVANTAGENS Método demorado e caro. Caso isso ocorra. Mas se for constatado que existem tarefas diferentes entre si. Se num determinado setor existe várias pessoas com o mesmo cargo. 10 . sendo questionado sobre as atividades que realiza. não haverá necessidade de todos preencherem. Exige a habilidade de percepção e interpretação do observador d) Método misto: esse sistema permite utilizar os métodos anteriores mencionados. As informações são registradas em formulário apropriado. Amostragem envolvida menor.

Informações ordenadas. Segurança quanto às informações. Dificuldade de manter uniformidade das análises. Pode ocorrer omissão de informações. Permite maior participação de todos.quais as ações realizadas pelo ocupante do cargo (uma a uma)? . Exige elaboração cuidadosa do Coleta rápida dos dados. Há que se observar que. facilitando a análise. Observação Sequência da apresentação dos dados. é de suma importância que cada descrição de tarefa responda a três questões básicas: . Maior rapidez na análise. Há dupla interrupção junto ao colaborador para coleta de dados. Não é aplicável a todos os cargos. Permite participação mais ampla. Questionário Informações ordenadas. independente do método a ser utilizado no levantamento das análises de função. Exatidão das informações obtidas. Método demorado e custo elevado. A aplicação do questionário facilita a Misto entrevista posterior.qual a razão maior que leva o ocupante a realizar tal tarefa? Explicando mais detalhadamente: 11 . questionário. Pode-se coletar informações não relevantes. Facilidade de análise dos dados. Maior amostragem de dados. Fidedignidade das informações.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Facilidade para detectar distorções.de que maneira o ocupante leva a cabo cada uma dessas ações? . Custo elevado em função do tempo de coleta e análise.

a prevenção de um erro etc. A finalidade. Pode registrar o envio de informações. Trata-se de registrar o emprego de determinado equipamento. planejar. a correção de um problema específico. utilizando o formulário abaixo: PERFIL INICIAL Cargo: Sexo: Objetivo do Cargo: Estado civil: Cargo Superior: Faixa etária: Escolaridade desejada: Formação Acadêmica: Informática: ( ) básico ( ) intermediário ( ) avançado Quais: Experiência necessária: Conhecimentos Específicos: 12 . EXERCÍCIO: Fazer o levantamento de quatro tarefas que exerce na empresa. Convém sempre iniciar a descrição pelo verbo que designa a ação. decisão ou determinado movimento. Exemplo – reparar. de julgamento. b) Como faz: explicita a maneira ou o método usado pelo ocupante do cargo para realizar a tarefa. regular. c) Por que faz: é a razão maior que leva o ocupante a realizar a tarefa. soldar. controlar etc. digitar. a manutenção de um determinado status. ou mesmo o uso dos sentidos. ferramenta ou material.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) O que faz: geralmente deve demonstrar o tipo de tarefa ou atividade (física ou mental) que o ocupante do cargo realiza.

Controlar e outros Tarefa 1: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 2: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ Tarefa 3: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 13 . COMO FAZ. Monte frases com as questões: O QUE FAZ.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS TAREFAS Anote aqui quatro tarefas que estão atualmente sob sua responsabilidade. utilizando verbos: Planejar. PARA QUE FAZ Iniciar cada parágrafo. Preparar.

quatro grandes áreas na análise de uma função. contribuindo na compreensão das respectivas avaliações. por equipes. É importante ressaltar a conveniência de se conhecer. em princípio. relatados com maior profundidade.requisitos físicos: esforço físico.condições de trabalho: frio. umidade. em princípio. quando presentes na execução das tarefas de um cargo. .responsabilidades: por materiais. dando mais ou menos valor a ele.2 Cuidados a serem tomados na análise de função 14 . conhecimento técnico. no mínimo. para facilitar no futuro. . pela especificidade dos cargos sob análise.1 Áreas de análise Deve-se considerar. fadiga. 1. calor etc. Essas áreas de análise representam os campos que se deseja pesquisar e que conteriam. quais os fatores que deverão ser. podem modificar o seu perfil. pressão. as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo.3. . a avaliação dos cargos.3. Isso porque os fatores que compõem cada área de análise.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Tarefa 4: O que faz: ________________________________________________________________ Como faz: ________________________________________________________________ Para que faz: ______________________________________________________________ 1. por resultado. São elas: . experiência.requisitos mentais: escolaridade. por dinheiro. vento. Essa é a razão pela qual deve-se registrar esse conjunto de informações na análise de função com maior precisão possível.

por meio de códigos próprios. . c) Evitar o uso de expressões muito genéricas ou vagas que possam dar margem a interpretações errôneas. g) Separar e identificar os cargos (isso varia de acordo com as características de cada empresa). deve-se retornar ao informante ou líder para o esclarecimento final. aprofundando-se em detalhes que pouco ou nada irão acrescentar ao valor do cargo. é preciso determinar que o término da entrevista só se dará quando o RH estiver seguro que a cobertura foi ampla e total. lembrando da probabilidade de estar recebendo informações alteradas para mais. Assim. Nesse caso. surgem muitas dúvidas relativas às informações recebidas. pode-se citar: a) Atentar para que as informações reflitam sempre o que o ocupante do cargo executa e não o que ele deveria ou gostaria de executar. em: . f) Controlar o tempo das entrevistas (com o ocupante ou com o superior imediato) a fim de que elas durem o tempo suficiente para a obtenção de todas as informações necessárias. 15 .cargos administrativos. pela sua natureza.cargos executivos. por desconhecimento ou falta de memória do informante. conhecimentos. Todavia. . no caso da intenção do ocupante em valorizar-se ou valorizar o cargo.cargos operacionais. b) Evitar discorrer em demasia. ou ao contrário. .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Entre os diversos cuidados que se exige ao realizar a pesquisa de análise de função. após anotar os pontos a serem esclarecidos. d) Observar que as características do ocupante do cargo (experiência. ou para menos. com maior precisão possível. escolaridade etc) sempre reflitam o que o cargo exige e não aquilo que o ocupante é ou sabe. o grau de certeza das informações prestadas pelo ocupante. é comum observar que. evitar ser demasiadamente sucinto a ponto de perder informações úteis. depois das entrevistas.cargos técnicos. e) Procurar determinar.

podendo ainda.3. é o momento de se revisar ou definir o título de cada conjunto de tarefas. júnior. É importante. O nome deve estar em consonância com os demais cargos existentes no organograma da empresa.III ou jr.3 Titulação dos cargos Uma vez levantado as informações relativas a cada cargo. o qual deverá revisar e assinar o formulário de levantamento dos dados. conhecimentos. lembrar que. pl ou sr). pelo sindicato e pela Justiça 16 . pleno ou sênior. a fim de que o nome espelhe o conjunto de tarefas e funções que compõem o quadro de cargo. por se tratar do mesmo cargo. fatalmente trará consequências danosas para a empresa.II. responsabilidades ou qualquer outra característica que se deseja. II ou III ou ainda. 1. já revisado pelo RH.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez terminada a análise dos cargos. independentemente do método utilizado. Muitas empresas utilizam essa artimanha (de diferenciar o título do cargo) para justificar diferenças salariais pura e simplesmente. sempre é possível complementar esse título com indicadores que qualificam o cargo de alguma maneira. É interessante que a empresa mantenha em suas estruturas a possibilidade de ascensão profissional mediante titulações como as citadas acima (I. para assinalar distinções em termos de experiência. O título é o nome que este recebe para diferenciá-lo do conjunto ao qual pertence no organograma da empresa. ocasionar processos trabalhistas futuros. Essa providência é sempre bem vista pelos colaboradores. tempo na função. há que se analisar cuidadosamente a questão do seu posicionamento na escala de salários com as funções exercidas. todas as informações constantes do trabalho final. A identificação com o mercado é importante a partir do momento em que o cargo da empresa poderá ser comparado com os correlatos de outras empresas. assim como a titulação que o mercado normalmente fixa para aquele conjunto de funções. sem se preocupar com os perfis dos cargos. Um exemplo comum nas organizações é utilizar o complemento I. devem ser submetidas à apreciação do líder da área. Contudo. A escolha do título para um cargo deve ser analisada com todo cuidado. Trata-se de uma atitude incorreta que. no entanto.

na estrutura salarial.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e. seguindo um determinado modelo. estão em “carreira” de maneira a demonstrar um quadro de carreira e permitir a ascensão vertical e horizontal do colaborador. observação e redação. 1. Será necessário. 17 Ajudante de Produção Eletricista Encanador Líder de Ferramentaria Mecânico Motorista Operador de Empilhadeira Pedreiro Almoxarife Assistente Administrativo Coordenador Comercial Gerente de Vendas Auxiliar de Compras Vendedor Analista Financeiro Encarregado de Elétrica . De posse do registro de todas as informações no formulário de Análise de Cargo. Trata-se da fixação de toda a tecnologia da mão-de-obra de uma empresa. detalhando os principais requisitos exigidos ao ocupante para que execute suas funções de maneira eficiente e eficaz. que exigem conhecimentos técnicos distintos e. Veja o exemplo do cargo de secretária: . por meio do estudo. que procura observar uma uniformização em termos de conteúdo e contorno. que.3.4 Descrição de cargos A descrição de cargo é o processo que consiste em sintetizar e padronizar. quando a realidade do trabalho demonstre claramente que se trata de três cargos com responsabilidades diferenciadas.escrever cartas previamente ditadas pelo gerente. por exemplo. por último. Basicamente esse trabalho consiste em criar um texto padronizado. os elementos e características que compõem o perfil de um cargo a partir das informações coletadas nos trabalhos anteriores de análise de cargo. tarefa por tarefa. o próximo passo é transcrever essas informações para um formulário denominado Descrição de Cargo. reunir todas as tarefas que pertençam a uma mesma ação e sintetizá-la num só parágrafo.4 Exemplo de títulos praticados Advogado Psicólogo Assistente Social Contador Engenheiro de Produção Médico doTrabalho Engenheiro de Projetos Pedagoga 1. cargo por cargo.

Todas as tarefas citadas anteriormente. documentos diversos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . exemplificam uma só ação. de acordo com as orientações do gerente. em microcomputador. Assim. código do cargo etc) c) objetivo do cargo d) tarefas realizadas e) requisitos necessários g) aprovações 18 . relatórios. . na descrição da tarefa de compra citada acima fez-se necessário responder às questões “o que faz” (compra de materiais improdutivos). memorando. .manter follow-up em computador da agenda do gerente. podemos sintetizar todas as tarefas informadas num só parágrafo: “DIGITAR. gerente da área. informações.atualizar dados na planilha eletrônica a partir de informações recebidas dos relatórios das diversas unidades. visando manter os estoques e o funcionamento normalizados”. tabelas etc. para arquivo interno do setor ou para envio a terceiros”. 1.digitar cartas externas a pedido do gerente. material de limpeza etc. “como faz” (contatando diretamente o fabricante ou o distribuidor) e “para que faz” (para manter a ordem dos estoques de mercadoria). tais como cartas. Outro exemplo: “COMPRAR materiais improdutivos diversos como material de escritório. diariamente. qual seja.atualizar o arquivo de mala direta com cadastros recentes recebidos do telemarketing.digitar memorando aos supervisores.1 Principais campos do Formulário de Descrição de Cargo a) título do cargo b) informações cadastrais (líder imediato. a de DIGITAR. Pode-se perceber que. ao redigir a descrição do cargo de secretária. contatando diretamente o distribuidor ou fabricante para efetivar a operação. . . na verdade.4.

anotações: Anotar Catalogar Coletar Copiar Digitar Emitir Interpretar Preparar Selecionar Referentes a comunicações: Atender Divulgar Explicar Notificar Ratificar Relatar Referentes a cálculos: Adicionar Deduzir Multiplicar Referentes a cargos operacionais: Abastecer Afiar Aplicar Arrrumar Carregar Cortar Dirigir Entregar Imprimir Ligar Abrir Acionar Ajudar Ajustar Apoiar Armazenar Assentar Capinar Confeccionar Construir Desempenar Desmontar Empacotar Encadernar Estampar Estocar Instalar Juntar Limar Limpar 19 Arquivar Classificar Contabilizar Creditar Debitar Endereçar Lançar Projetar Transcrever Assinalar Codificar Controlar Datar Elaborar Executar Preencher Realizar Retificar Comunicar Consultar Encaminhar Entrevistar Fornecer Informar Providenciar Prestar Receber Recepcionar Solicitar Telefonar Calcular Dividir Somar Comparar Estimar Subtrair . documentos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Na formatação das descrições cada tarefa deve ser descrita em forma de frase. Abaixo. registros. seguem alguns exemplos abaixo: Referentes a projetos. relatórios. iniciando sempre com um verbo que melhor defina a ação.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Lixar Medir Pintar Remover Sinalizar Traçar Referentes a informações: Analisar Estudar Preceder à. também. dividido por áreas. reveste-se de grande importância pelo fato de ser o registro vivo de toda a tecnologia da mão-de-obra da empresa e. deve ser atualizado constantemente.4. conforme a estrutura existente na empresa recebe o nome de Manual de Descrição de Cargos.2 Manual de Descrição de Cargos O trabalho que compila todas as descrições de cargo da empresa. ao Conferir Constatar Examinar observar Verificar Manejar Operar Preparar Reparar Soldar Tornear Manipular Pesar Regular Retirar Tirar Transportar Referentes à supervisão: Acompanha r Coordenar Determinar Planejar Revisar Aprovar Definir Estabelece Programar Supervisionar Controlar Desenvolver Orientar Propor 1. Essa atualização poderá ocorrer de duas maneiras: 20 . visando sempre a manter atualizadas as informações nele contidas. Um Manual de Descrição de Cargos é um instrumento dinâmico e não-estático. a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. Esse manual. ao condensar tais informações. Ou seja.

5 Avaliação e classificação dos cargos É mediante a avaliação de cargos que a empresa imprime o seu julgamento de valor sobre cada um dos cargos que compõem o seu organograma. para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil de um cargo. . com poucos cargos na estrutura. c) Eliminar as possíveis distorções entre os cargos. Comparação por fatores e outras metodologias de pontos patenteadas (Hay. a pedido de uma determinada área. compensando-os financeiramente. Esse método deve ser escolhido nas seguintes circunstâncias: a) Quando a empresa é de pequeno porte. uma vez que a escolha dos pesos percentuais de cada fator é feita sem nenhuma preocupação matemático-estatística. é o menos científico. Existem diversas formas de se avaliar cargos. tendo um custo baixo para aplicação. b) Os cargos são avaliados conforme dificuldade ou importância para a Empresa.5.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS .a qualquer momento. por iniciativa da área de RH. Essa tarefa permite: a) Estabelecer as relações entre os valores. de forma a permitir hierarquizá-los numericamente. b) Minimizar as decisões arbitrárias para determinação dos salários. de maneira equitativa. Contudo. b) Quantitativos: Pontos.anualmente. 1. com destaque para os seguintes: a) Não quantitativo: Escalonamento. fácil e rápido de ser aplicado. 1.1 Método de Escalonamento O método de escalonamento é considerado mais simples. Hoyler e Mercer). bastante subjetivo. 21 . em função de sua importância no contexto global da empresa.

conforme instruções abaixo: a) Escrever os títulos dos cargos em avaliação na coluna cargos. b) Marcar com o símbolo + sempre que julgar que o cargo em avaliação seja mais importante que o cargo em comparação. cada membro do comitê deve receber as descrições de cargos relativas àqueles que serão avaliados e uma planilha (modelo abaixo): a) Separar todos os cargos por grupo / categoria. Depois que todos os membros do comitê preencheram os formulários. onde se encontra total de avaliador. anotando tal nota. é chegado o momento de compilar as informações. conforme exemplo citado anteriormente. observando as colunas dos avaliadores. f) Terminada a avaliação. e) Preencher todos os cargos. 22 . somando todos os pontos dos avaliadores e dividindo pelo Encontrar a Moda. colocar na coluna última coluna o total de pontos +. d) Assinalar na planilha com o símbolo +. b) Colocar em cada coluna numerada. c) As comparações ocorrem em decorrência das diferenças existentes entre as atividades e perfil do cargo. não deixando nenhum sem avaliação. a comparação do cargo com ele mesmo. o total de pontos de cada avaliador.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Para a avaliação. d) o valor que se repete com mais frequência. c) Calcular a Média. quando ocorrer o cruzamento.

de modo que a soma desses valores traduza o valor relativo ao cargo. Um bom programa deverá levar em conta cálculos dos fatores e graus.2 Método de Pontos A utilização do método de pontos requer o uso de equipamentos e software específico para efetuar os cálculos necessários. o método de pontos é calculado estatisticamente. enumerar na coluna Escalonamento.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) Depois disso. capazes de diferenciar requisitos entre os cargos. Enquanto o Escalonamento utiliza valores aleatórios. concebido por fatores que propiciarão resultados quantitativos. Esse método difere do Escalonamento no que tange ao cálculo dos pesos percentuais de cada fator para a criação da tabela de avaliação. Na utilização da metodologia de pontos. a ordem crescente conforme Média encontrada. através de graus e pontos correspondentes. a implantação de um processo de avaliação de cargos deve basicamente observar os seguintes passos: a) Definição dos fatores de avaliação. ou seja. 23 . consensados entre os membros do comitê. o seu posicionamento em relação aos demais cargos da empresa. bem como fornecer indicadores para a construção da tabela final. Esse sistema está baseado na aplicação de fatores.5. 1. Os cargos são comparados através de um instrumento denominado Manual de Avaliação.

como informação. as principais condições de refletir os itens mais valorizados ou importantes de cada cargo. por dados confidenciais. Há diversos fatores que podem ser utilizados em um plano de cargos e salários. a escolha desses dependerá das variáveis que determinam o contorno específico de cada empresa. calor. a escolha dos fatores de avaliação é uma tarefa que deve ser realizada entre os membros da equipe do comitê de salários e a área de RH e resume-se em identificar os fatores que melhor conseguem “medir” a eficiência e eficácia da exigência de um conjunto de cargos. c) Responsabilidades: por material ou produto. d) Condições de trabalho: riscos de acidentes. Cada empresa possui as suas peculiaridades e especificidades. Essas áreas representam os campos que se deseja pesquisar e que contêm. por contatos.5. contudo. Não há um número ideal de fatores nem fatores específicos predeterminados a sugerir. por valores. concentração. como: cultura organizacional. tecnologia.5. por subordinados. condições do ambiente (frio. em princípio. no mínimo. por ferramentas / equipamentos. tipo de mão-de-obra etc. b) Requisitos físicos: esforço físico. 1. d) Classificação dos cargos. quatro grandes áreas para avaliação dos cargos. experiência. 1.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Análise e cálculo do número de graus em cada fator. conhecimentos específicos. fadiga mental / visual.4 Variáveis Influentes na escolha dos fatores 24 . c) Avaliação dos cargos. Deve-se considerar.3 Definição dos fatores de avaliação De acordo com a metodologia a ser seguida. pode-se afirmar que a maioria dos planos de avaliação de cargos contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e máximo de dez fatores. umidade). São elas: a) Requisitos mentais: escolaridade. pressão emocional.

b) Considerar o que tem poder de diferenciar. Se essa premissa não existir. c) Que seja possível subdividir em no mínimo 3 graus. como sendo válido para a empresa. Por exemplo. o mesmo valor de pontos? Seria a mesma coisa que não avaliar. deixará de ser interessante como instrumento de medição pelas mesmas razões apresentadas na variável da “Discriminação”. que permitam criar um número bastante interessante de subdivisões desse fator. devemos levar em conta. há amostras de escolaridade suficientemente diferenciadas entre os cargos a avaliar. Isso mostra que esse fator não tem efetividade e. a escolha do fator “Precisão”. 25 . assim por diante. Resumindo. portanto.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores irão compor um manual de avaliação de cargos. É o caso de uma empresa em que todos os cargos exigem dos ocupantes um grau de escolaridade superior. Logo. Por exemplo. duas variáveis fundamentais e ao mesmo tempo excludentes entre si: a) Variável da discriminação: indica se um fator atribui valores diferenciados ao universo de cargos por meio dos seus graus de intensidade. deve-se: a) Selecionar o que é aplicável à grande maioria (em média 70% dos cargos). as duas variáveis – da aplicabilidade e da discriminação – têm de satisfazer as premissas apresentadas. se todos os cargos têm o mesmo nível de exigência. isto é. Para escolher um fator de avaliação de cargos. Não há cargos que exijam o ensino fundamental ou ensino médio e. inicialmente. o que se espera que esse fator discrimine? Que diferença fará se todos os cargos irão receber o mesmo nível de avaliação. b) Variável da aplicabilidade: determina se um fator será ou não aplicável à maioria dos cargos. a escolha do fator “escolaridade” consegue discriminar com eficiência? Ou seja. o fator não poderá ser escolhido. onde após analisar a variável da aplicabilidade verificou-se que somente 10% dos cargos exigem um grau razoável de precisão no trabalho.

deve-se evitar que. O objetivo é permitir que os avaliadores efetuem o seu trabalho. 1. o próximo passo é distribuir um percentual para cada fator. as redações sejam muito genéricas. deve-se estabelecer uma quantidade máxima de pontos.5. Veja o exemplo abaixo: Fatores escolhidos Ponderação Escolaridade 25% Experiência 25% Por equipe/pessoas 20% Concentração 15% Por equipamentos/produto 10% Esforço físico 5% TOTAL 100% 1. em média 1000 pontos. dentro da estrutura organizacional.6 Manual de avaliação de cargos O Manual de Avaliação de Cargos é o instrumento que congrega todas as informações para se proceder à avaliação dos cargos. Para calcular a pontuação máxima. Na montagem do manual por pontos.5. É sempre interessante que a redação quantifique ou exemplifique situações específicas de maneira a facilitar o reconhecimento de uma situação por parte do avaliador. O mercado utiliza como parâmetro. pontuando numericamente todos os cargos da empresa. ao redigir o conceito dos fatores ou a definição dos graus.5 Ponderação dos fatores Uma vez identificado os fatores que irão compor o sistema de avaliação.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS d) Considerar requisitos necessários para exercer o cargo e não apenas o desejável. de acordo com a importância de cada um. dificultando ou confundindo o avaliador no momento de decidir a avaliação. Pontuação Mínima 25 25 20 15 10 5 100 Pontuação Máxima 250 250 200 150 100 50 1000 26 . A pontuação mínima deve representar o total de 100 pontos.

o Comitê escalona os graus em ordem de importância. c) Cada grau recebe uma pontuação que pode ser definida pelo método subjetivo ou estatístico.5. verifica-se na empresa a exigência dos cargos. No método subjetivo. o valor definido na ponderação de todos os fatores. Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino Fundamental Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa Pontuação 10 20 30 40 27 . chegando-se à conclusão sobre a quantidade de graus necessários para subdividir o fator escolaridade.7 Análise e cálculo do número de graus em cada fator Ao utilizar o método de pontos. Na prática. indicando o percentual de participação de cada um. d) Os graus são colocados em ordem crescente. Assim deve-se fazer para os demais fatores escolhidos.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. observa-se que o mesmo se divide em vários graus (de analfabeto a pós-doutorado).8 Definição de pontos por grau dos fatores Para atribuir pesos para cada grau de um fator é necessário: a) Considerar como pontuação máxima do fator. no fator escolaridade.5. Grau 1 2 3 4 Especificação Ensino fundamental completo Ensino médio completo Superior completo Pós graduação completa 1. b) O valor mínimo deve corresponde entre 8% a 10% do valor máximo.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS No método estatístico. 1.9 Agrupamento de todos os fatores com pontuação Na tabela abaixo é representado todos os fatores e suas pontuações.10 Avaliação dos cargos 10 5 5 5 20 15 20 15 10 15 40 35 30 25 20 25 60 55 40 35 75 95 Agora é o momento de se analisar cada cargo. através do método subjetivo. Já a Progressão Aritmética (PA) é utilizada para calcular os fatores com baixa capacidade de diferenciação.11 Classificação dos cargos 28 .5. pode-se utilizar a Progressão Geométrica (PG) para calcular os fatores com alta capacidade de diferenciação. Escolaridade Experiência Contatos Responsável por Valores Responsável por dados confidenciais Responsabilidade por equipes 1. atribuindo a pontuação. Fator 2: Experiência. Fator 4: Responsabilidade por valores. Fator 3: Contatos.5. Fator 6: Responsabilidade por equipes 1.5. conforme fatores definidos: Fator 1: Escolaridade. Fator 5: Responsabilidade por equipamentos.

salários. Há diversas formas de se obter uma pesquisa salarial. sim. Faixa 1 2 3 4 5 1. é consultando resultados apresentados por periódicos ou revistas técnicas ou comprando pesquisas pré-fabricadas por entidades especializadas. procedimentos e políticas de manutenção de sua própria política de remuneração. após todas as análises. mais econômica. A mais simples.6 Pesquisa salarial Cargo Telefonista Auxiliar Júnior Comprador Vendedor Assistente Júnior Secretária Programador Supervisor Contador Coordenador RH Pontos 202 212 263 392 431 489 512 607 644 A pesquisa salarial é o instrumento por meio do qual a empresa capta informações. contendo todos os cargos avaliados e a pontuação final recebida. relativamente a cargos. A pesquisa de salários é fundamental na administração da remuneração. porém menos confiável. Ressalta-se que essa não-confiabilidade se refere não a uma eventual ineficiência técnica daquelas empresas em apresentar ou mesmo calcular uma pesquisa desse tipo. mas. em mercado previamente escolhido. uma vez que é por meio desse instrumento que o administrador poderá comparar ou acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados pelo mercado. é o momento de se construir a tabela de classificação.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Independente de se utilizar o método de pontos ou de escalonamento. subjetivo ou estatístico. ao fato de que o objetivo e a metodologia que permeiam todos os trabalhos genéricos dificilmente poderão servir de modo eficaz aos interesses 29 .

o ideal é que cada empresa realize a sua própria pesquisa salarial. por exemplo. utilizando uma metodologia que atenda especificamente aos seus interesses. como instrumento de balizamento geral ou como indicativos de tendência. Uma empresa que possui 200 cargos. a fim de que ela seja muito mais confiável. as pesquisas genéricas têm certa validade. deverão ser adotadas por organizações que desejam trabalhar questões internas de suas estruturas ou políticas salariais. Nunca.1 Etapas de uma pesquisa salarial Escolha dos cargos e cargos-chave Escolha das empresas participantes Preparação do Caderno de Coleta de Dados Convite às empresas participantes Envio do Caderno de Coleta Análise e tabulação dos dados Apresentação dos resultados 1. obviamente não irá pesquisar todos eles. Isso porque. provavelmente evitarão participar do projeto de pesquisa em razão do extenso volume de trabalho que ele representará.6. 1.6. Nesses casos. A escolha dos cargos a serem pesquisados deverá realizar-se de acordo com necessidades do momento e do tipo de estrutura existente na empresa. lembrar que a pesquisa deve receber um tratamento diferenciado a cada tipo de cargo pesquisado. no entanto.2 Escolha dos cargos e cargos-chave O primeiro passo na realização de uma pesquisa salarial é escolher os cargos a serem pesquisados. Assim.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS específicos de uma empresa em particular. as empresas convidadas. 30 . Convém. entretanto.

por questões sindicais ou por razões outras. adotam políticas mais ou menos agressivas em seus planos de salários.6. b) segmento da empresa: é sabido que cada segmento produtivo tem suas características que lhe traçam o perfil de mercado. entre outros. as organizações praticam uma política (formal ou informal) que as identifica no mercado como “agressivas” ou “nãoagressivas”. inclusive em termos de remuneração. é importante levar em conta essa variável na hora de escolher quem vai compor o painel de empresas participantes. exceto raríssimas exceções. portanto. por tradição. Em média.6. por exemplo) e. Assim. c) tipo de estrutura salarial: algumas empresas possuem estruturas salariais formalmente organizadas. 1. de onde provavelmente desenvolve uma parte do seu recrutamento). que representem uma amostragem válida em cada faixa salarial da empresa. por pontos ou não. d) política salarial praticada: independentemente do modelo de estrutura ou da inexistência de estruturas salariais. principalmente. aqueles encontrados com maior facilidade no mercado e. É. há segmentos que. isto é. ou adotam sistemas diferenciados (Hay System.3 Cargos-chave e cargos diferenciados Deve-se inserir na pesquisa apenas os cargos-chave. 31 .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. obviamente. ao mesmo tempo.4 Escolhas das empresas participantes A escolha das empresas participantes da pesquisa salarial deverá se basear. a fim de garantir a qualidade das informações. nos seguintes parâmetros: a) região geoeconômica: empresas que estejam situadas na mesma região daquela que está desenvolvendo a pesquisa (esse critério permitirá uma noção exata da remuneração da mão-de-obra nos arredores de suas instalações físicas. três cargos-chave por faixa salarial ou por família de cargos deverá ser suficiente como amostragem de pesquisa. interessante pensar na possibilidade de convidar empresas do mesmo segmento produtivo.

entre um mínimo de 20 e um máximo de 50. g) porte da empresa: esse é outro fator que se deve levar em conta na hora de escolher os participantes de um painel de pesquisa.6. f) número de colaboradores: o número de colaboradores de uma empresa é. ao menos parecido com a empresa que desenvolve a pesquisa.6 Planejamento da pesquisa Uma vez escolhidos os cargos a pesquisar e as empresas a serem convidadas. as datas previstas para cada passo. Uma empresa fabricante de relógios certamente não teria motivos para convidar uma empresa de tecelagem para participar da pesquisa. definindo os passos do trabalho. em princípio um dado importante para a análise da amostragem das informações que serão recebidas. os recursos físicos e financeiros necessários e as metas a serem alcançadas. ou possuem plano de benefícios complementares à remuneração totalmente fora de foco daqueles praticados pela empresa interessada pelo resultado. o próximo passo é realizar um cronograma da pesquisa. Grandes empresas normalmente praticam remuneração variável. se não igual.5 Painel de empresas O conjunto de empresas que participam de uma mesma pesquisa salarial é denominado painel de empresas. 32 . É interessante que se leve em conta sempre empresas que possuam um porte. 1. a fim de constatar se elas estão de acordo com o que a empresa necessita. gratificações. 1. O número de empresas convidadas normalmente oscila. pagamentos de comissões.6.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS e) tipo de mão de obra: essa é outra variável que dá ao universo pesquisado uma identidade própria.

para verificar o nível de interesse e de real possibilidade em participar. Em geral. mediante contato informal.6.8 Convite às empresas participantes O convite às empresas que irão compor o painel de pesquisa deve ser feito preliminarmente. No convite faz-se necessário informar o número de cargos a serem pesquisados. g) formulário de preenchimento de dados.10 Análise e tabulação dos dados 33 . envia-se o material através de e-mail. ou agenda-se as visitas necessárias. b) informações da empresa participante. c) pesquisa de política de salários e benefícios. por telefone ou pessoalmente. Nos casos de pesquisas à distancia. e) relação de cargos pesquisados.6.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. f) metodologia a ser aplicada na pesquisa.6. 1. deve-se enviar o caderno de coleta de dados.7 Preparação do Caderno de Coleta de Dados O caderno de coleta de dados geralmente é composto dos seguintes elementos básicos: a) informações gerais sobre o trabalho. o número e tipo de empresas que serão convidadas e o respectivo cronograma dos trabalhos. 1.6. d) relação de empresas participantes. a empresa convidada solicita que lhe seja enviada uma cartaconvite formal para documentar o pedido. após esse contato feito com o RH.9 Envio do Caderno de Coleta Uma vez aceito o convite. quando a pesquisa for feita por meio de entrevistas e de observação in loco. 1.

observar os padrões praticados pelo mercado. apresentam praticamente sempre as mesmas medidas estatísticas. a fim de atender as expectativas daquelas empresas participantes. no mínimo.11 Apresentação dos resultados Os resultados devem ser compilados no Caderno de Resultados com a finalidade de se apresentar os dados levantados à empresa patrocinadora Além disso. por já terem sido consideradas as mais práticas de serem aplicadas nas empresas: a) Maior salário do universo pesquisado: é o maior valor encontrado nas Menor salário do universo pesquisado: é o menor valor encontrado nas 1° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários abaixo da Mediana: calculado estatisticamente para encontrar o salário médio 3° quartil: calculado estatisticamente para encontrar os salários acima da informações iniciais recebidas. deve-se fazer as análises estatísticas. f) Outros dados Toda pesquisa salarial deve atender. A entrega dos resultados da pesquisa salarial representa. Os resultados podem ser apresentados da seguinte maneira: 34 .6. conforme metodologia definida. de uma forma geral. c) média de mercado. As empresas cedem os seus dados salariais e.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Uma vez coletada as informações. e) média de mercado. tomando-se o cuidado de identificar as empresas participantes apenas com códigos. aos interesses da empresa patrocinadora e. os resultados devem ser remetidos às empresas participantes. em primeiro lugar. d) informado pelas empresas pesquisadas. uma troca justa de informações. As pesquisas. Não se divulga os nomes das empresas participantes neste documento. 1. em segundo. b) informações iniciais recebidas. recebem tais resultados. em troca.

mas. se pretende administrar seus salários no primeiro quartil (abaixo do mercado). criar a sua política salarial. analisadas e desenvolvidas. sempre de acordo com a definições que a alta administração estabeleceu durante o desenvolvimento do Programa. A empresa pode definir pela administração de seus salários. Para implementar uma estrutura salarial. é o momento de se construir a estrutura salarial. levando em conta o tempo de permanência dos profissionais nos cargos e outros aspectos que podem influenciar na gestão salarial. portanto. oferecendo-lhes oportunidade de crescimento profissional na estrutura organizacional. 1. É o momento da empresa se posicionar em relação ao mercado. As empresas com esse pensamento incluem em suas faixas salariais. a organização necessita. oportunidades para uma trajetória de carreira. muitas organizações preferem adotar práticas de remuneração. que possibilitam remunerar as pessoas através de sua performance. também.8 Política de remuneração Permite à empresa determinar os parâmetros que deseja imprimir.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS a) Apresentação conceitual b) Metodologia de trabalho c) Relatório de tabulação salarial d) Relatório de tabulação de benefícios 1.7 Criação da estrutura De acordo com todas as informações coletadas. não só uma ascensão salarial. fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional. No entanto. ao longo da estrutura. uma vez que é por meio dela que a organização torna público interna e externamente sua maneira de pensar e agir com relação a um dos campos mais importantes para o colaborador – sua remuneração. na mediana (média de mercado) ou no terceiro quartil (acima do mercado). divisões que permitem oferecer. ou seja. com a amplitude de faixas que achar conveniente. 35 .

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS A partir dessa política a organização poderá desmembrar as diretrizes nela contidas. que possibilitem a padronização e repasse. normalmente. A principal linha de ação de uma política salarial deve ser colocar claramente o posicionamento da empresa com relação ao mercado de trabalho. conter as diretrizes que nortearão os responsáveis pela criação ou implementação de um dos modelos disponíveis de estrutura salarial. fornecerão à diretoria os subsídios necessários para fixar os valores próprios de sua organização na construção de suas estruturas de cargos e salários. para tornar-se competitiva na captação e manutenção dos seus recursos humanos? e) A tendência da empresa é diminuir a prestação de benefícios. é oriunda de um trabalho da cúpula organizacional (geralmente da diretoria) e deve espelhar os objetivos maiores que vão permitir alcançar e desenvolver a missão da empresa. na organização. para toda a estrutura. O conteúdo de uma política salarial deve. dos cenários externos que circundam a empresa. A política de remuneração. compensando com outros instrumentos mais interessantes para o trabalhador? f) Que tipo de remuneração a empresa oferecerá aos seus colaboradores: fixa. Entre as questões chaves destaca-se: a) A empresa deverá basear os seus salários na média do mercado? b) Qual deverá ser considerada a média do mercado? c) Se não vai padronizar a política na média de mercado para toda a estrutura. ao seu contingente de pessoal e às empresas do mercado. permitindo que os gestores da empresa tenham parâmetros suficientes para a tomada de decisão quanto a manutenção do sistema. implementando normas e procedimentos sobre o assunto. uma das mais importantes. variável ou um mix de ambas? 36 . As análises desses dados recebidos. da maneira como agir e proceder com relação às práticas de administração de salários. quais cargos deverão pagar acima ou abaixo do mercado? Por que? d) A tendência da empresa é manter a média de benefícios concedidos pelo mercado. a exemplo das demais geradas pela empresa.

aquela que representa um modelo de compensação que permite premiar aqueles colaboradores da empresa que.9 Remuneração estratégica Uma gestão estratégica de ARH. a ARH estratégica busca complementar esse sistema com o que se denomina “remuneração estratégica” Remuneração estratégica é. pois. por um lado. não responde por nenhum programa táticooperacional de RH. Contudo é necessário deixar claro que as bases que sustentam todo e qualquer modelo de remuneração estratégica passam inequivocadamente pelo desempenho da pessoa e por um conjunto de fatores que este deve possuir como características indispensáveis. benefícios e carreiras diferenciadas? 1. por uma razão ou por outra. Ela é responsável pela elaboração do planejamento e de políticas que visa provocar mudanças favoráveis nos resultados da empresa e nas pessoas que nela trabalham. utilizando como parâmetros comparativos. Uma dessas mudanças é o sistema de pagamento de salários. que a remuneração estratégica faz que os colaboradores passem a ser considerados em consonância com um conjunto de fatores que possuem e influenciam diretamente nos resultados que possam oferecer à companhia.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS g) Caso resolva adotar ambas. 37 .1 Os pilares da remuneração estratégica Diversos modelos de remuneração podem ser considerados estratégicos. 1. utilizando como diferencial os recursos humanos disponíveis. desde que cada uma tenha definido políticas. uma avaliação de pontos interna e. as médias salariais do mercado. por outro. Essa afirmativa considera. portanto.9. qual deverá ser o parâmetro de mercado para determinar o salário fixo? Acima ou abaixo do mercado? Quanto? h) Quantas estruturas devem ser criar para a empresa. Enquanto a ARH tradicional desenvolve planos de estruturas salariais fundamentadas nos limites das exigências do cargo. de destacaram dos demais em um determinado período.

Dificilmente um modelo remuneratório desse gênero poderá ser implementado em uma empresa onde impere a hierarquia rígida. . Se não pelo conhecimento. É preciso cautela quando se aborda o tema ou. muitos profissionais aproveitam-se dessas “ondas” para tentar penetrar na mídia ou nas organizações onde trabalham para valorizar-se e conseguir vantagens pessoais. a maioria ainda se restringe à adoção de um ou dois modelos. há muito discurso. exige um perfil diferenciado de empresa.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS de acordo com as necessidades de cada empresa: Atitudes. 1. Pelo contrário. por meio desses sistemas de remuneração. médio e longo prazo. quando se pretende implementar um modelo de remuneração estratégica na empresa. Habilidades.2 A remuneração estratégica e o ambiente empresarial Todo sistema de remuneração estratégica. é preciso reconhecer que são poucas as empresas que já implantaram tais sistemas e. o indivíduo será avaliado pela empresa mediante um sistema de remuneração estratégica que lhe dará como recompensa pela sua atribuição positiva. Como sempre ocorre. entre elas. com modelos de tomada de decisão centralizados e onde não se privilegie a autonomia de ações. o que é mais grave. Atualmente as organizações tendem a praticar alguma modalidade de remuneração estratégica como forma de alavancar os seus resultados de curto. Muita poeira se joga no ar. um acréscimo em seus ganhos econômicos. a criatividade e o sentido de equipe. Contudo. onde exista real investimento sobre as potencialidades do ser humano e 38 Conhecimentos. o ambiente organizacional que aguarda um sistema de remuneração estratégico é muito mais desenhado para uma gestão de empresa inovativa.9. conseguem energizar a empresa ao ponto de oferecer o plus necessário à obtenção de um nível de produtividade e competitividade exigido pelo atual contexto globalizado dos negócios. por princípio. pelas habilidades ou pelas atitudes que seu comportamento traduz em termos de resultados esperados. Elas partem do princípio que.

que é a habilidade. É a vontade intrínseca de realizar um feito. que alguém tenha o conhecimento suficiente para fazê-lo. Nesse particular entra o segundo fator. haja um convencimento de que o homem é realmente o fator diferenciador na expectativa de atingir os objetivos maiores da empresa. porque você pode até realizar uma determinada tarefa.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS onde. qualquer plano de remuneração estratégica está fadado ao insucesso. Sim. assim. atitudes) passam a desempenhar um papel secundário no processo de consecução dos resultados. portanto. por temor às consequências. deve-se pensar que a variável volitiva há de estar presente a todo o momento na empresa. a variável volitiva. Ao existir. A variável volitiva é aquela que permite ao homem realizar realmente aquilo que se lhe propõe fazer. Na segunda hipótese os resultados serão quantitativos e qualitativamente melhores. então. mas não do fazer. Embora o ambiente seja uma variável de extrema importância quando se considera a necessidade de complementar a remuneração dos colaboradores com um modelo estratégico. Mas isso não basta: você tem o poder do saber. O mesmo ocorre com a contrapartida dada pelo colaborador com relação à remuneração. Para que algo seja realmente feito é necessário. em cumprimento a uma ordem. Sem ela os três fatores primordiais (conhecimentos. habilidades. a partir do acionista. verdadeiramente enraizados na mente de todos os executivos. Porém. constantemente irrigado pelos estímulos externos (ambiente). Sem essas premissas e valores culturais. É o desejo interno de fazer. no colaborador. Você sabe o que fazer e agora sabe também como fazer. 39 . Mas não é tudo: é preciso que você queira fazer. fazer o que o modelo de remuneração estratégica funcione como se espera. Se você realmente não tem a vontade própria de fazer. enquanto produto do seu sistema motivacional endógeno. há uma diferença fundamental entre fazer alguma coisa porque se é obrigado e fazer a mesma coisa porque realmente se deseja fazer. ele conseguirá atingir as metas que lhe são propostas e. não haverá sistema nem modelo nem gestão alguma que consiga que você realize o que precisa ser feito de maneira adequada.

Enquanto o modelo de remuneração por habilidade contempla.9. 1. pela própria concepção. quando analisadas em seus estágios. E aqui surge o primeiro grande obstáculo: definir eficazmente o que 40 .3. basicamente despontam os seguintes: 1. de maneira muito restrita.9. quando implantado no ambiente adequado.1 Remuneração por competência Esse modelo de remuneração estratégica representa uma evolução comparativamente ao anterior. pode ser avaliado como um mecanismo que.3 Modelos de remuneração estratégica Grandes organizações no Brasil introduziram há algum tempo sistemas de remuneração estratégica (também conhecida como remuneração variável). de movimento. paralelo ou não ao modelo de remuneração fixa ou tradicional. Essa argumentação sustenta-se na realidade de que a maioria das organizações brasileiras ainda se encontra no início de sua trajetória de desenvolvimento. colaboradores operacionais. incluindo nesse contexto o seu momento cultural e o seu sistema de valores. a remuneração por competência aplica-se mais adequadamente ao nível de colaboradores em posição de liderança. de qualquer maneira. representa realmente um instrumento gerencial do mais alto grau. mesmo assim. Entre os modelos praticados no mercado. O sistema estratégico de remuneração. clara e simples. é uma certa forma de avanço. de desenvolvimento de médio e longo prazo em que os trabalhadores recebem um plus na exata medida de sua contribuição para o sucesso do negócio e. de forma adequada. Definir competência é o primeiro passo que se deve realizar ao se pensar na possibilidade de implementar um sistema de remuneração como ao que estamos nos referindo. planejamento e responsabilidade de resultados.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Por essa razão. controle. administrados no sentido amplo. a afirmativa de que modelos de remuneração estratégica se adaptam somente em poucas organizações no Brasil e.

ao contrário do anterior muito mais nos níveis inferiores intermediários e inferiores da pirâmide organizacional. mas o conjunto delas. capacidade. das habilidades (contempladas no modelo anterior). cuja possibilidade dar-se-ia mediante gratificações que pudessem de alguma forma representar um plus que se tornasse interessante na medida em que fosse visto como um instrumento não apenas temporário ou circunstancial. concorrentes etc) como elemento diferenciador e que lhe dá a marca simbólica e ao mesmo tempo real de sua presença. principalmente em linhas de produção.9. é conhecido e implantado no Brasil para oferecer aos colaboradores 41 .2 Distribuição de ganhos Esse modelo tem sido praticado. idoneidade”. Vejamos algumas definições de competência que nos permitirão avaliar o que acabamos de afirmar. fornecedores. provocando um sentimento de comprometimento maior e de parceria na procura e no encontro dos problemas e soluções que dizem respeito diretamente à saúde organizacional da empresa.3. esse modelo. fazer determinada coisa. mas como algo que pudesse ser resgatado na dependência direta do desejo e do interesse do colaborador pelas coisas da empresa. embora encontre muita variância na sua metodologia de implantação. Deve ser a causa cujo efeito e percebido pelo mercado (clientes. Uma competência não é a representação de única e isolada habilidade ou tecnologia. Na prática. aptidão. habilidade. Segundo Buarque de Holanda a “competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto. No Brasil é comum encontrar empresas que implantaram esse tipo de incentivo focando primordialmente dois campos de interesse: a) Incrementar a remuneração dos colaboradores. 1. Foi engendrado pensando-se na produtividade e na possibilidade de reduzir os custos do processo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS entendemos por competência sem entrar no campo das características pessoais dos indivíduos (traços individuais). b) Implantar o estabelecimento de um vínculo participativo mais eficiente entre o piso e o topo da pirâmide.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS uma oportunidade de participar nos negócios da empresa ao mesmo tempo em que o premia financeiramente caso a sua participação seja realmente interessante e produtiva.3 Participação nos lucros Embora se trate de um discurso desgastado. A participação nos lucros trata de um sistema que permite contemplar com uma parcela em espécie a todos os colaboradores da empresa. obtidos pela empresa. do qual geralmente participam membros a gerência e da operação.9. são premiadas também sugestões de contenção de gastos. fixando as diretrizes básicas de como proceder. Ou seja. Entre os diversos sistemas de distribuição de ganhos existentes (há uma variedade bastante significativa em uso no mercado). em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período. distribuem-se os dividendos ou resultados entre a empresa e seus autores.3. A lei nº 10. Essas sugestões ou ideias serão analisadas e aceitas por um comitê. geralmente financeiros. de 19/12/2000 regulamenta e dispõe sobre a obrigatoriedade das empresas na implantação desse sistema de remuneração (lucros ou resultados). responsável pela escolha das melhores participações que serão colocadas em prática. Esse modelo utiliza uma metodologia extremamente simples e eficaz: os colaboradores de uma empresa são convidados a gerar sugestões ou novas ideias que possam contribuir positivamente para os resultados da empresa. Dos resultados. conforme indicadores de ganho previamente estabelecidos.101. se a 42 . com a aplicação dessas sugestões ou ideias. a Medida Provisória instituída pelo ex-presidente da República Itamar Franco. recolocou o assunto em foco e vem sendo reeditada sistematicamente. 1. pois a distribuição de lucros no Brasil já faz parte das constituições de 1946. 1967 e 19988. As ideias premiadas que geram ganhos aos seus autores nem sempre representam ganhos financeiros para a companhia. melhorias qualitativas de serviços e outras. citamos o de contribuição de sugestões e ideias.

que captaram a importância do programa e o que este representa em termos de possibilidade de ampliação do leque de estímulos à disposição do trabalhador. qualidade ou lucratividade. como despesa operacional. pois o resultado final não depende somente do esforço dos trabalhadores em produzir. mas resulta também da gestão global da empresa e de possíveis manipulações contábeis. portanto. e) acordo entre empresa e colaboradores e o instrumento respectivo fica arquivado no sindicato dos trabalhadores da categoria. Esse modelo recebeu muitas críticas. 43 . até mesmo como base de sustentação de programas de gestão participativa entre os seus colaboradores e lideranças. principalmente por parte dos trabalhadores e seus respectivos sindicatos. justamente em razão da obrigatoriedade instituída em lei para que as organizações distribuíssem seus lucros ou resultados entre os seus colaboradores. para que esse se sinta mais valorizado e. c) empresas com a periodicidade mínima de 6 meses. É interessante notar que. d) ficam isentos de encargos trabalhistas e previdenciários. parte desse lucro será distribuído aos colaboradores equitativamente. Entre alguns aspectos que definem o perfil da participação nos lucros no Brasil. mais produtivo.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS empresa obteve lucro em determinado período. destaca-se: a) b) Podem ser utilizados critérios de produtividade. objetivando melhorar as relações e os resultados finais. na prática. por constituir duas correntes que refletem posicionamentos antagônicos: a) Empresas inovativas. Essas empresas implantaram modelos de remuneração variável por resultados. as empresas acabam. O montante distribuído para os colaboradores a título de participação nos Pagamento a título de participação nos lucros deverá ser realizada pelas Valor referente à distribuição de lucros a que se refere a Medida Provisória A metodologia de aplicação da distribuição de lucros deverá ser fruto de lucros poderá ser deduzido. pelas organizações. f) Toda empresa deverá estabelecer a sua própria forma de participação nos lucros ou resultados em consonância com os preceitos legais.

no mercado brasileiro atual. bônus ou prêmios de fim de ano. normalmente. apenas consegue ver no programa de participação nos lucros e resultados uma obrigação legal que lhe consumirá parte dos seus ganhos sem necessariamente lhe trazer contrapartida alguma. autocráticas. portanto. principalmente. A empresa. como o de participação nos resultados. algumas. presas a velhos paradigmas e descrentes do fator humano enquanto valor primordial no contexto moderno das relações produtivas. centralizadoras. proporcionalmente. que pela sua própria maneira de ser.4 Remuneração por resultados A remuneração por resultados é a forma mais praticada pelas organizações.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS b) Empresas estáticas. dos sindicatos representativos. Esse modelo de remuneração estratégica tem recebido críticas constantes de colaboradores e. estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem atingidas e os colaboradores recebem uma gratificação periódica. em função do atingimento dessas metas. ao introduzir o programa de participação de lucros ou resultados desativaram programas que já existiam na empresa. de gratificação. posto que a definição do que seja “lucro” a ser contabilmente distribuído é bastante controversa. Essas organizações. não obstante.9. Ela objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais. Por essa razão as organizações dão preferência a outros modelos. inclusive.3. para distribuir e atender aos ditames da legislação. 44 . nem sempre as organizações tratam essa questão com a transparência necessária. 1. relativamente aos seus lucros. principalmente no que tange a abrir os registros contábeis para os sindicatos. estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente com a empresa. são aquelas que implantam o programa única e tão-somente para atender à legislação.

9. Alavanca uma redução geométrica dos custos. Reforça os valores culturais dos grupos. concedido pelas organizações em complemento aos salários em espécie. condicionam o percentual de recebimento ao de atingimento das metas propostas.3.5 Benefícios Esse é um fator importante na formação da remuneração. 1. isto é. além da folha de pagamento. embora fixem também um valor como limite máximo. independentemente do desempenho individual de quem o recebe. a maior. É auto-sustentável em termos financeiros.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Esse modelo de remuneração variável apresenta. seja dos salários indiretos ou dos benefícios. o seu verdadeiro perfil remuneratório. Interessante notar as inúmeras formas que esse modelo pode assumir em função da política a ser adotada pela empresa que o implanta. entre outras. Outras. as seguintes vantagens: a) b) c) d) e) f) Incentiva a busca da qualidade total. 45 . É importante ressaltar que metodologias assim desenhadas se referem aos planos de remuneração variável do tipo não auto-sustentadas. há empresas que fixam uma importância máxima de meio salário do colaborador como valor do prêmio a ser distribuído caso consigam atingir o valor previamente planejado de faturamento. representa sempre um custo fixo. Por exemplo. pelos resultados das pesquisas. leva as organizações a fixar um valor mínimo. que pode variar em função do percentual de atingimento das metas previamente estabelecidas. Melhora o desempenho da produtividade. Uma das formas é aquela que. utilizando como parâmetro o salário do colaborador. Incentiva a participação individual e grupal. Um programa de salários que não leva em consideração o “pacote” de benefícios que compõe a contraprestação final do trabalho do colaborador não exprime nem representa. perante o mercado.

CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS Um programa de benefícios atende normalmente a dois campos de objetivos: o da empresa e o dos indivíduos. absenteísmo. Pesquisas demonstram que 10% das empresas se encontram em fase de estudo sobre esse tema e o restante (60%) prefere continuar no padrão de conceder pacotes de benefícios fixos.3. por exemplo. adotados mais recentemente por organizações inovadoras são aqueles em que o colaborador pode optar entre os benefícios disponíveis. oferecendo-lhe essa condição como parte integrante de sua remuneração. ao fixar. portanto. Em geral.9. o que um trabalhador necessita para garantir seu nível mínimo de qualidade de vida. Esse modelo pressupõe uma empresa transparente. A política de benefícios flexíveis.1 Planos flexíveis de benefícios Os planos flexíveis de benefícios. alimentação. bem como tornando-a competitiva em relação à concorrência. é diretamente proporcional à posição (cargo) do colaborador na empresa: quanto mais alto o cargo mais amplo é o leque de possibilidades com relação ao pacote de benefícios flexíveis. Aproximadamente 30% das empresas concedem essa forma de política aos seus colaboradores. de forma unilateral. no mercado de trabalho. O atendimento das necessidades dos indivíduos dá-se a partir do pressuposto que a empresa sabe o que é melhor para seus colaboradores.5. redução de estresse e outros. ao mesmo tempo em que suporta um forte tom de paternalismo. O atendimento dos objetivos organizacionais é dado na medida em que a empresa garante a satisfação das necessidades básicas e. Essa prática de flexibilizar benefícios é relativamente nova e ainda pode ser considerada em processo de experimentação. o que 46 . na verdade. auxiliando na manutenção de baixos índices de rotatividade. assistência médica. de forma a possibilitar análises e discussões sobre a relação custo-benefício de ambos. colaboradores responsáveis e uma relação aberta entre as partes. decidindo-se por aquele que considera mais interessante do seu ponto de vista ou de acordo com as suas necessidades. 1. qualidade de vida dos colaboradores.

conforme a sua exigibilidade legal: . mas também o valor total a ser inserido no cálculo de sua remuneração. De um modo geral. geralmente através da folha de pagamento. a sua classificação adequada. há empresas que permitem aos colaboradores que optam por essa prática criar uma cesta de benefícios do seu interesse a partir de um “menu” composto de dezenas de itens. complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença. com essa chamada “flexibilidade”.3. até certo ponto. São também chamados benefícios marginais ou voluntários: b) os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou nãomonetários. previamente valorizados. a) os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos. 1. o que dificulta. são benefícios tidos como mais “nobres” ou mais onerosos.benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária.9. já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. Os principais benefícios financeiros são: férias. conforme sua natureza. como seguro de vida.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS o mercado pratica com mais frequência. assistência médica. . Alguns desses benefícios são pagos pela empresa. gratificações.5.benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas. plano de aposentadoria especial. . os benefícios podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal.benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro. enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários. Contudo. 47 . e que geram encargos sociais deles decorrentes. ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos.2 Tipos de benefícios Há uma variedade benefícios sociais. dando a esses colaboradores a possibilidade de escolher não só o tipo de benefício que desejam. 13º salário.

Em alguns casos os benefícios se estendem para a família também: grêmio ou clube.benefícios não-monetários são aqueles não-financeiros oferecidos na forma de serviços. quanto aos seus objetivos. visando ao fortalecimento da empresa informal. .CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS . creche para filhos de colaboradores.benefícios assistenciais são aqueles que visam prover o colaborador e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências. atividades esportivas e comunitárias. áreas de lazer nos intervalos de trabalho. assistência médico-hospitalar. conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida: transporte. passeios e excursões programadas. serviço social. cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados.benefícios recreativos são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao colaborador condições físicas e psicológicas de repouso. clube ou grêmio. muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade: assistência médico-hospitalar. horário flexível ou móvel. . assistência odontológica. complementação do salário em afastamento prolongado por doença. higiene mental ou lazer. horário móvel de trabalho. em assistenciais. Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e congraçamentos. .planos supletivos são os serviços e benefícios que visam proporcionar aos colaboradores certas facilidades. c) os planos podem ser classificados. música ambiente. assistência financeira através de empréstimos. estacionamento privativo. 48 . restaurante no local de trabalho. vantagens ou facilidades para os usuários. seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais. diversão. agência bancária no local de trabalho. recreação. transporte de casa para a empresa e viceversa. complementação de aposentadoria ou planos de previdência social. serviço social e aconselhamento. assistência odontológica. como: refeitório. recreativos e supletivos.

o gestor do Programa deve reunir todas as informações e descrever as normas. Essas movimentações e estudos preliminares desenham uma análise fundamental para a tomada de decisão final quanto a implantação. c) Disseminar a informação ao longo de toda a estrutura organizacional 49 . b) Efetuar o enquadramento dos colaboradores.11 Implantação do Programa de Cargos e Salários Uma vez aprovado o sistema de enquadramento. na mesma faixa salarial m que se encontra o cargo ocupado pelo colaborador.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. resumidas em três aspectos importantes: a) O salário atual é igual ao proposto. como ponto de partida para aprovação ou não dos resultados. ou seja. c) O salário atual é maior que aquele fixado na faixa salarial correspondente ao cargo ocupado pelo colaborador. Além disso. procedimentos e políticas aprovadas com base na análise dos resultados. 1. o gestor deve: a) Comunicar a liderança sobre os resultados finais do Programa e os procedimentos a serem adotados. deve-se verificar qual será o impacto dos novos valores salariais.10 Enquadramento salarial Uma vez finalizada a criação da estrutura salarial. O impacto diz respeito às diferenças salariais atuais e aquelas propostas com a implantação do sistema. b) O salário atual é inferior àquele proposto. na folha de pagamento. em consonância com as políticas previamente determinadas. O resultado final que deve interessar à alta administração é o percentual de impacto entre o total atual e o proposto.

50 . pesquisas salariais. em função de mudanças internas e externas. é necessário a manutenção do mesmo para permanência do equilíbrio interno e externo. acordo coletivo. equiparação. mantendo vigentes os critérios definidos para os aumentos advindos de custo de vida. A administração se dá através de: a) Organograma atualizado conforme mudanças na estrutura organizacional. b) Salários atualizados. d) Pesquisas salariais sendo realizadas periodicamente para verificar eventuais distorções.12 Manutenção do programa Uma vez implantado o Programa de Cargos e Salários.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS 1. c) Cargos revisados periodicamente.

rh. Rogério. Recursos Humanos.br/Portal/Desempenho/Materia/6210/avaliacao-de-performancesinonimo-de-desenvolvimento. Avaliação com Foco em Competências. 2002 LEME. São Paulo: Thomson. São Paulo: Atlas. ____________________.rh. São Paulo: Campus MARRAS. Jean Pierre.CENTRO UNIVERSITÁRIO CÂNDIDO RONDON GERENCIAMENTO EM RECURSOS HUMANOS REFERÊNCIAS (Todos os textos foram transcritos dos livros e sites abaixo) CHIAVENATO. Gestão de Pessoas. Administração da Remuneração. 2006.com.br http://www.html 51 . Rio de Janeiro: Qualitymark. http://www.com. Idalberto.

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