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Treinamento Ferramentas para Tratamento de Não Conformidades

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Treinamento Ferramentas para Tratamento de Não Conformidades
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Curso Ferramentas para Tratamento de Não Conformidades

A

P
PLAN

C
CHECK

D
DO

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Setembro de 2008
© Gerisval Pessoa Revisão 04 1 de 123

Sobre o Facilitador
 Mestre em Gestão Empresarial (FGV)
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)  Químico Industrial (UFMA)  Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)  Professor de Graduação e Pós-graduação  Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA) Gestão Estratégica da Qualidade Gestão Estratégica de Pessoas Gestão Estratégica de Serviços Gestão Ambiental Empresarial  Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHAS 18001  Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)  Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Máster (Vale)  23 anos de experiência profissional
© Gerisval Pessoa Revisão 04 2 de 123

Apresentação dos Participantes
Participantes

 Entrevista em duplas (10 min)  Nome:  Gerência:  Função:  Conhecimento / Experiência com TNC  Expectativas em relação ao curso  Curiosidades

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Revisão 04

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Ementa

Sistema de Gestão. PDCA como método de gestão. Principais definições relacionadas ao tratamento de não conformidades. Processo para ação corretiva e preventiva em um sistema de gestão. Principais ferramentas para o tratamento de não conformidades. Estudos de caso.

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Objetivos: Habilidades e Competências

 Capacitar os participantes na metodologia para tratamento de não conformidades reais e potenciais e na execução de ações corretivas e preventivas em um sistema de gestão;  Capacitar os participantes nas aplicação das principais ferramentas para o tratamento de não conformidades.

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Conteúdo Programático
1. Sistema de Gestão 1.1 Sistema de Gestão 1.2 PDCA como método de Gestão

2.1 Requisito 2.2 Não Conformidade 2.3 Ação Corretiva 2. Principais Definições 2.4 Ação Preventiva 2.5 Correção 2.6 Análise Crítica 3.1 Análise de dados (8.4 da NBR ISO 9001:2000) 3.2 Ação Corretiva (8.5.2 da NBR ISO 9001:2000) 3. Ação Corretiva e 3.3 Ação Preventiva (8.5.3 da NBR ISO 9001:2000) Ação Preventiva 3.4 Não Conformidade, ação corretiva e ação preventiva (4.5.3 da NBR ISO 14001:2004)

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Conteúdo Programático
4.1 Brainstorming 4.2 Brainwriting 4.3 Matriz de Priorização 4.4 Estratificação 4.5 Lista de verificação 4.6 Diagrama de Pareto 4.7 Diagrama de afinidades 4.8 Diagrama de Causa e efeito 4.9 Método dos Por quês 4.10 Teste de hipóteses 4.11 Plano de ação 5.1 Caso 1 - Ação preventiva 5.2 Caso 2 – Ação corretiva processo operacional 5.3 Caso 3 – Ação corretiva serviços 4.4 Tratamento de não conformidades crônicas

4. Principais Ferramentas

5. Estudo de Caso

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Referências
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. GERÊNCIA DE GESTÃO E QUALIDADE. CCQ: manual de treinamento. São Luís: GAPQG, 2006 KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente, 1993. MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994. NBR ISO 9000:2005. Sistemas de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2005.

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Referências
NBR ISO 9001:2000. Sistemas de gestão da qualidade – requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. PESSOA, Gerisval A. Ferramentas de gestão. São Luis: FAMA, 2007 ___, PDCA: Ferramentas de gestão. São Luís: CVRD/GAPQG, 2007 PRESOTI, Marcos E. PDCA: Ferramentas da qualidade. Vitória: CVRD/GEPQT, 2006 SIQUEIRA, Luiz G. Primo. Controle estatístico de processo. São Paulo: Pioneira, 1997. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

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1. Sistema de Gestão

FORÇA

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Sistema de Gestão

Conjunto de elementos interrelacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.

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Sistema de Gestão
5 anos
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA Políticas Ações Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes Gerenciamento de Projetos

Sistema de Gestão

1 ano

Metas anuais
Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovações

SIX SIGMA

Sistema de Padronização

Orçamento Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS

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Operação
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1 dia

Melhoria da Operação

Método PDCA

As não conformidades serão tratadas com maior eficácia se utilizarmos o tripé: • PDCA • Ferramentas • Conhecimento técnico

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Método PDCA
Meta Situação atual
DO MÉTO

A C

P D

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Método PDCA
Etapa 1 - Planejamento

A C

P
PLAN

D

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Método PDCA
Etapa 1 - Planejamento

A C

P
PLAN

D
DO Etapa 2 - Execução

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Método PDCA
Etapa 1 - Planejamento

A

P
PLAN

C
CHECK Etapa 3 - Verificação
© Gerisval Pessoa Revisão 04

D
DO

Etapa 2 - Execução
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Método PDCA
Etapa 4 – Ação Corretiva ou Padronização Etapa 1 - Planejamento

A
ACT

P
PLAN

C
CHECK

D
DO

Etapa 3 - Verificação
© Gerisval Pessoa Revisão 04

Etapa 2 - Execução
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PDCA para Gerenciamento de Processos

Action

Atue no processo em função dos resultados

Defina as metas

Plan

A C

P D

Determine os métodos para alcançar as metas

Eduque e treine Verifique os efeitos do trabalho executado

Check

Execute o trabalho

Do

© Gerisval Pessoa

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PDCA para Solução de Problemas
Identi fica proble r o ma

Concluir

Padronizar

A C

P D

Check

Verificar os efeitos do trabalho executado

Ob pr serv ob ar lem o a

Action

Plan

ro isa a al An oblem pr rar o Elabo ação de plano

Executar as ações propostas

Do

© Gerisval Pessoa

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Ciclo Vicioso das Não Conformidades
Causa Fundamental Causa Fundamental

Causa Fundamental

NC

Ação de correção somente para remoção do sintoma

Causa Fundamental

NC Reincidente

Causas fundamentais da NC não são investigadas

Mesmas causas fundamentais atuam novamente Não são tomadas ações para bloquear as causas fundamentais da NC
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Sistema para Tratamento de NC
Início

Detecção e Relato da NC

Ação de correção para remover o sintoma

Registro da NC

Análise da NC pelo “Princípio dos 3 Gen” e Método dos Por quês

Planejamento das Contramedidas

Execução das Contramedidas

Acompanhamento da Execução das Contramedidas

Análise Periódica dos Registros de NC

Fim

Executar Projetos através do PDCA

Definir Projetos com Metas

Identificar NCs Crônicas e Prioritárias

Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho).
© Gerisval Pessoa Revisão 04 22 de 123

2. Principais Definições

FORÇA

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Requisito

Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente de forma implícita ou obrigatória Exemplos: • Confiabilidade das locos = 2,3% / mês
• Disponibilidade física da descarga = 83,3% / mês • Número de ocorrências ferroviárias = 14 / mês • Entradas para análise crítica pela direção: (5.6.2a a 5.6.2g)

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Não Conformidade

Não Atendimento a um Requisito Exemplos: • Não cumprimento do programa orçado de embarque (Min. Fe ) no
mês de Abril de 2006.Orçado = 6,252Mt /Realizado = 5,866Mt • Evidência que a organização não tivesse monitorado o atendimento aos limites estabelecidos pela Resolução CONAMA 357 (17/03/2005) para todos os parâmetros incluídos no Artigo 34 da referida Resolução

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Revisão 04

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Ação Corretiva
Ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejável Observações • Pode existir mais de uma causa para uma não conformidade • A ação corretiva é executada para prevenir a repetição • Existe uma diferença entre correção e ação corretiva
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Ação Preventiva
Ação para eliminar a causa de uma potencial não conformidade identificada ou outra situação potencialmente indesejável

Observações • Pode existir mais de uma causa para uma não conformidade potencial • A ação corretiva é executada para prevenir a ocorrência

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Correção
Ação para eliminar uma não conformidade identificada

Observação • Uma correção pode ser feita em conjunto com uma ação corretiva

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Análise Crítica
Atividade realizada para determinar a pertinência, a adequação e a eficácia do que está sendo examinado para alcançar os objetivos estabelecidos Observação • Análise crítica pode, também, incluir a determinação da eficiência • Ex.: • Análise crítica pela Direção • Análise crítica de não conformidade.
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3. Ação Corretiva e Ação Preventiva

FORÇA

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Análise de Dados (8.4 - ISO 9001:2000)

A organização deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequação e a eficácia do sistema de gestão da qualidade e para avaliar onde melhorias contínuas da eficácia do sistema de gestão da qualidade podem ser realizadas. Isso deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e das medições e de outras fontes pertinentes.

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Análise de Dados (8.4 - ISO 9001:2000)

A análise de dados deve fornecer informações relativas a: • satisfação dos clientes • conformidades com os requisitos do produto • características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para ações preventivas • fornecedores.

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Exercício 1

Leitura e debate do texto “O sorvete de Baunilha e a GM”

Documento do Microsoft Word

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Revisão 04

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Ação Corretiva (8.5.2 - ISO 9001:2000)

Palavras-chave: • eliminar as causas de não conformidades • evitar repetição de não conformidades • ações corretivas apropriadas aos efeitos das NCs • Procedimento documentado

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Revisão 04

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Ação Corretiva (8.5.2 - ISO 9001:2000)
Ocorrência da NC Análise Crítica da NC Determinação das Causas Avaliação da necessidade de ações para garantir a não reincidência da NC Necessidade de ações? Sim Determinação e implementação das ações Registro dos resultados de ações executadas Análise crítica de ações corretivas executadas Ok? Sim Encerra a NC
© Gerisval Pessoa Revisão 04 35 de 123

Não

Não

Ação Preventiva (8.5.3 - ISO 9001:2000)

Palavras-chave: • eliminar as causas de não conformidades potenciais • evitar ocorrência de não conformidades • ações preventivas apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais • Procedimento documentado

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Ação Preventiva (8.5.3 - ISO 9001:2000)
Definição de NC potenciais e suas causas Avaliação da necessidade de ações para evitar a ocorrência de NC Necessidade de ações? Sim Definição e implementação das ações Registro dos resultados de ações executadas Análise crítica de ações preventivas executadas Ok? Sim Encerra a NC Potencial
© Gerisval Pessoa Revisão 04 37 de 123

Não

Não

Não Conformidade, ação corretiva e ação preventiva (4.5.3 - ISO 14001:2004)

Palavras-chave: • Procedimento para tratar NC reais e potenciais, executar ações corretivas e preventivas

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Não Conformidade, ação corretiva e ação preventiva (4.5.3 - ISO 14001:2004) Requisitos: • Identificar e corrigir a NC
• Executar ação para mitigar impactos Ambientais da NC • Investigar a NC • Determinar a(s) causa(s) • Executar ações para evitar repetição da NC • Avaliar a necessidade de ações para prevenir a NC • implementar ações apropriadas para evitar a ocorrência da NC • Registrar os resultados de ações corretivas e preventivas executadas • Analisar a eficácia das ações corretivas e preventivas executadas
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4. Principais Ferramentas

FORÇA

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Ferramentas para Informações qualitativas

FORÇA

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Ferramentas para TNC: Seqüência
1 2 3 4 5 6 6
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Brainstorming Diagrama de Afinidades Diagrama de Causa e Efeito Matriz Priorização Teste dos Por quês Brainstorming Plano de ação
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Brainstorming
CONCEITO: É uma técnica que visa desinibir os participantes da reunião para que dêem o maior número possível de idéias, encorajando o pensamento criativo de todos. OBJETIVO: Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente selecionado. UTILIZAÇÃO: Utilizado para o levantamento de idéias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificação de um problema, prováveis causas, solução de uma não conformidade ou problema, etc.
© Gerisval Pessoa Revisão 04 43 de 123

Brainstorming
FORMAS DO BRAINSTORMING: • Estruturado
• Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma

idéia a cada rodada ou "passar" até que chegue a sua vez. Vantagem: obriga até mesmo os tímidos a participarem. Desvantagem: pode gerar uma certa pressão sobre a pessoa
• Não estruturado

•Nesta forma, os membro da equipe simplesmente dão idéias conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: Há risco de dominação/monopolização pelos participantes mais extrovertido .
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Brainstorming
REGRAS GERAIS: • Nunca criticar idéias • Escrever todas as idéias • Concordância de todos • Duração de 5 a 15 minutos

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Brainwriting
CONCEITO: É uma técnica idêntica ao brainstorming, porém todas as idéias são escritas pelos participantes, geralmente, em um post it, sendo um post it para cada idéia. Esta técnica elimina as desvantagens do brainstorming estruturado e não estruturado. OBJETIVO: Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente selecionado. UTILIZAÇÃO: Utilizado para o levantamento de idéias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificação de um problema, prováveis causas, solução de uma não conformidade ou problema, etc.
© Gerisval Pessoa Revisão 04 46 de 123

Exercício 2
Vivenciar o Brainstorming / Brainwriting
• OBJETIVO: Vivenciar o trabalho de levantamento de idéias • MÉTODO: De posse de um tema, cada grupo deverá levantar o máximo de idéias. Tema sugerido: Identificar as causas da NC:
Evidenciado que o PRO 0013-GEQAN- rev. 05 de 28/09/06 não estabelece que o programa de auditoria deva ser planejado, levando em consideração a situação e a importância dos processos e áreas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores.

Lembrar que: 1- Neste momento, o importante é a quantidade e não a qualidade; 2- No grupo, todos devem opinar; 3- Não são permitidas críticas às idéias apresentadas
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Matriz de Priorização
CONCEITO: É uma matriz especialmente construída para ordenar uma lista de itens. É uma ferramenta para tomadas de decisões, já que estabelece a priorização, que pode ou não ser baseada em fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1). UTILIZAÇÃO: A matriz deve ser usada quando: a)Todos concordam com os critérios de solução, mas discordam da ordem de implementação. b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execução de uma série de tarefas. c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.
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Matriz de Priorização
Modelo Conceitual
Fatores/ Problemas A B C Pontuação Classificação

PONTUAÇÃO / PESOS DEFINIDOS:

1, 3 e 5

Exemplos de fatores:

Simplicidade, Gravidade, Urgência, Tendência, Benefícios, Segurança, Autonomia, Rapidez, Custo, Investimento, Impacto, Cliente, Operacionalização, Abrangência, Satisfação, Economia, etc.
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© Gerisval Pessoa

Matriz de Priorização
Matriz RAB
Matriz de priorização
RAPIDEZ CRITÉRIOS PROBLEMAS Em quanto tempo pode-se solucionar o problema? 1a3 meses 3a6 meses AUTONOMIA Até onde pode-se ir para resolvê-lo Gerência Geral 1 ponto BENEFICIO Até onde irão os benefícios da resolução Alem do setor Só no setor Só ao grupo

6 meses a Gerência de Supervisão 1 ano Área 1 ponto 5 pontos 3 pontos

5 pontos 3 pontos Demora na centragem de enrolador de cabos Demora para abrir rasgos de chaveta em acoplamentos de grande porte Demora durante a uzinagem de eixos com diâmetro maior que 300mm Dificuldade durante o balanceamento de Hélices Dificuldades na usinagem de eixos de roda guias de escavadeiras Demora durante fabricação de placas de drivers

5 pontos 3 pontos 1 ponto

T O T A L

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Matriz de Priorização
Utilizando a Matriz RAB
Matriz de priorização
RAPIDEZ CRITÉRIOS PROBLEMAS Em quanto tempo pode-se solucionar o problema? 1a3 meses 3a6 meses AUTONOMIA Até onde pode-se ir para resolvê-lo Gerência Geral 1 ponto BENEFICIO Até onde irão os benefícios da resolução Alem do setor Só no setor Só ao grupo

6 meses a Gerência de Supervisão 1 ano Área 1 ponto 5 pontos 3 pontos

5 pontos 3 pontos Demora na centragem de enrolador de cabos Demora para abrir rasgos de chaveta em acoplamentos de grande porte Demora durante a usinagem de eixos com diâmetro maior que 300mm Dificuldade durante o balanceamento de Hélices Dificuldades na usinagem de eixos de roda guias de escavadeiras Demora durante fabricação de placas de drivers

5 pontos 3 pontos 1 ponto

T O T A L
11

13

11

7

7 7
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Matriz de Priorização
Matriz GUT É uma matriz de priorização que estabelece a priorização baseada nos fatores de Gravidade, Urgência e Tendência. Funcionamento: Após o brainstorming, vote em cada um dos problemas levantados e dê a sua nota conforme o quadro abaixo, multiplicando a gravidade pela tendência e pela urgência de cada item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e de cada participante da equipe.
Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuação (ões) deverá(ão) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).

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Matriz de Priorização
Critérios de Pontuação – Matriz GUT

GRAVIDADE
O prejuízo que poderá decorrer da situação será: Muito, muito Nota = 5 Mais ou menos Nota = 3 Pequeno Nota = 1
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URGÊNCIA
Sinto que deverei tomar uma ação: Já, já mesmo Nota = 5 Posso aguardar Nota = 3 Não há pressa Nota = 1

TENDÊNCIA
Se eu não fizer nada a situação será: Piorar Nota = 5 Permanece como está Nota = 3 Melhorar Nota = 1

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Matriz de Priorização
Utilizando a Matriz GUT
CRITÉRIOS Ocorrências Consumo excessivo de baterias Vazamento de óleo do motor Ruído excessivo no motor Consumo exessivo de combustível Vazamento água do radiador Vazamento do fluído de freio CRITÉRIOS Ocorrências Consumo excessivo de baterias Vazamento de óleo do motor Ruído excessivo no motor Consumo excessivo de combustível Vazamento água do radiador Vazamento do fluído de freio Gravidade G 3 5 5 3 3 5 Gravidade G 3 5 5 3 3 5 Urgência U 5 5 5 5 5 5 Urgência U 5 5 5 5 5 5 Tendência T 3 3 3 3 3 5 Tendência T 3 3 3 3 3 5 Total

45 75 75 45 45 125 Total

45 75 75 45 45 125

Item priorizado
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Matriz de Priorização
Matriz BÁSICO
Ocorrências
Benefício Abrangência Satisfação Investimento Cliente Operacionalização Total

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Outras Matrizes
Matriz SACI ©
Meta: Tabela de Priorização - SACI© Ocorrências Simplicidade Autonomia Custo Impacto Total

Simplicidade A AÇÃO é (implementação):
5 - De fácil implementação (=< 3 meses) 3 - Moderada (no ano) 1 - De difícil implementação/complexa (>1 ano) © Gerisval Pessoa

Autonomia A AÇÃO é de responsabilidade:
5 - Da Minha Gerência / Área 3- Minha Gerência + Outra(s) Gerência(s) 1 - De outra(s) Gerência(as)

Custo AÇÃO está ou é:
5 - Sem custo ou orçada 3- Médio Custo 1 - Alto Custo e não orçada

Impacto O Impacto da AÇÃO em relação a Meta é:
5 - Alto 3 - Médio 1 - Baixo

© Gerisval Pessoa

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Outras Matrizes
Matriz SABER©
Ocorrências
Simplicidade Autonomia Benefício Economia Rapidez Total (SxAxBxExR) Prioridade

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© Gerisval Pessoa

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Outras Matrizes
Matriz GAS ©

© Gerisval Pessoa

© Gerisval Pessoa

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Outras Matrizes
Matriz UAI©

© Gerisval Pessoa

© Gerisval Pessoa

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Matriz de Priorização

(com ponderação)

Exemplo: Matriz de Seleção de Oportunidades de Melhoria

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Revisão 04

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Matriz de Priorização

(com ponderação)

Exemplo: Matriz de Seleção de Oportunidades de Melhoria

© Gerisval Pessoa

Revisão 04

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Exercício 3
Vivenciar a Matriz de Priorização
OBJETIVO: Mostrar a simplicidade e importância da ordenação para a tomada de decisão. MÉTODO: a) De posse da lista das causas potenciais do brainstorming anterior, cada grupo deverá elaborar uma matriz de priorização; b) Cada grupo deverá eleger os 3 fatores da Matriz (Exceto o GUT, RAB, BÁSICO, GAS, UAI e SACI). c) Priorize as 3 principais causas utilizando a matriz criada pelo grupo. d) Agora, priorize as três principais causas utilizando a matriz de priorização - GUT. e) Comparar e comentar os resultados.
© Gerisval Pessoa Revisão 04 62 de 123

Ferramentas para Informações quantitativas

FORÇA

© Gerisval Pessoa

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Ferramentas para TNC: Seqüência
1 2 3 4 5 6 6 7
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Estratificação Lista de Verificação Diagrama de Pareto / Desdobramento Brainstorming Diagrama de Afinidades Causa e Efeito / Teste dos Por quês Brainstorming Plano de ação
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Análise de Pareto

A Análise de Pareto é realizada utilizando as seguintes ferramentas:  Estratificação  Lista de Verificação  Diagrama de Pareto

© Gerisval Pessoa

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Estratificação
CONCEITO/UTILIZAÇÃO :
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando a observação individual das mesmas. Uso na etapa de Observação do PDCA
Estratificado por cor

EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa área podem estar sendo registrados numa simples folha, estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas esse número é a soma do total dos acidentes, e que poderia ser estratificado: Por tipo: corte, queimadura, etc. Por local afetado: olhos, mãos, cabeça, etc. Por departamento: manutenção, expedição, laboratório, etc.
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Estratificação

D A D O S
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Por Tempo

Hora, dia da semana, dia do mês, mês, turno, horários diurno e noturno

Por Local

Máquina, área e posição

Por Tipo

Matéria-prima e produto

Por Sintoma

Defeito e ocorrência

Outros Fatores

Turma, operador, método, processo, instrumentos de medição e ferramentas

Revisão 04

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Exercício 4
Vivenciar a Estratificação
• OBJETIVO: Vivenciar o trabalho de levantamento de idéias • MÉTODO: Descrever o tipo de estratificação que pode ser utilizado para estudar a não conformidade “Não cumprimento do programa orçado de embarque (Min. Fe ) no mês de Abril de 2008. Meta = 6,252Mt Real = 5,866 Mt

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Revisão 04

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Folha de Verificação
CONCEITO:
É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos. Uso nas etapas de Identificação do problema e observação do PDCA

UTILIZAÇÃO E ELABORAÇÃO:
• Defina o objetivo da coleta de dados. • Inclua campos para: • Título (p. ex.: reclamações dos clientes) • Identificação do responsável pela coleta (quem). • Período de observação • O registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma, período da coleta, etc.). • Instrua os envolvidas na coleta sobre importância do preenchimento da folha, e exatamente o que, onde, quando e como será medido.
NOTA: Uma folha bem elaborada é o início da transformação de opiniões em fatos e dados.
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Folha de Verificação
MODELO CONCEITUAL Título: Número de acidentes SPT Processo: Fabricação de cerâmica Responsável: Fulano de Tal Período: 01 a 31/12/2007
Turno Parte do corpo atingida Cabeça Tronco Mãos Pernas
0 – 6h 6 -12 12 – 18h 18 – 24 Total

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Revisão 04

70 de 123

Folha de Verificação
Verificação de Ocorrências de Atrasos de Pagamento Período: 01/09 a 31/12/2007

20 50 150 350 80 50 700

Conferente: Fulano de Tal

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71 de 123

Exercício 5
Vivenciar a Folha de Verificação
OBJETIVO: Mostrar a simplicidade e importância da coleta de dados, de forma planejada MÉTODO: De posse da não conformidade “não estão sendo realizadas as medições do teor de Ph citadas no pro 0039 operação e manutenção de estação de tratamento de água – ETA”, o grupo deverá criar uma planilha ou formulário para investigar o porquê da não conformidade (análise do fenômeno).

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Revisão 04

72 de 123

Diagrama de Pareto
CONCEITO: É um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. É utilizado para classificar e priorizar problemas, falhas, não conformidades ou anomalias.
Uso nas etapas de Observação e Verificação do PDCA

UTILIZAÇÃO: O Método de Análise de Pareto permite: a - dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos; b - priorizar projetos; c - estabelecimento de metas concretas e atingíveis. Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de um número relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)
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Diagrama de Pareto
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 1 – Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado (itens defeituosos, reclamações, falhas, acidentes) Etapa 2 – Liste os possíveis fatores de estratificação do problema escolhido (por tipo, turno, máquina, etc.) Etapa 3 – Estabeleça o método e período de coleta de dados Etapa 4 – Elabore um lista de verificação e registre o total de observações de cada categoria e o número total. Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de Pareto com as seguintes informações: categorias, quantidades individuais, totais acumulados, percentagens individuais, percentagens acumuladas.
© Gerisval Pessoa Revisão 04 74 de 123

Diagrama de Pareto
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 5 – Ordene os itens, listando as categorias em ordem decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o Diagrama de Pareto. Etapa 6 – Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal. • Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de 0 até o valor total geral (identifique o nome da variável representada neste eixo e a unidade de medida. • Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a 100%. Identifique este eixo como “percentagem acumulada (%)” • Divida o eixo horizontal em número de intervalos igual ao número de categorias constantes na planilha de dados. Etapa 7 – Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o nome das categorias.
© Gerisval Pessoa Revisão 04 75 de 123

Diagrama de Pareto
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO Etapa 8 – Construa um gráfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo. Etapa 9 – Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos de reta. Etapa 10 – Registre outras informações que devam constar no diagrama: • Título • Período de coleta dos dados • Número Objetivo do estudo realizado • Quantidade total de dados
© Gerisval Pessoa Revisão 04 76 de 123

Diagrama de Pareto
Folha de Verificação Para a construção do Gráfico de Pareto

350 150 80 50 20 50 700

350 500 580 630 650 700 __

50,0 21,4 11,5 7,1 2,9 7,1 100,0

50,0 71,4 82,9 90,0 92,9 100,0 __

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Revisão 04

77 de 123

Diagrama de Pareto
Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto
700 Nº % 100 92,9 90 82,9 80 71,4 350 60 50 40 150 80 50
ou ra ria a da nd ev id da

600 500 400 300 200 100 0
sa Er ra C ra e rT es

20 20
ai xa s

50 0
ut ro

At

.d

.I

ob

F

F

N

et o

C

© Gerisval Pessoa

Pr ob

.S

Revisão 04

R

ec

N

O

Porcentagem acumulada

Atrasos de pagamentos

78 de 123

Tipos de Diagrama de Pareto
Existem dois tipos: • Diagrama de Pareto por Efeitos
É um diagrama que se aos resultados indesejáveis, e é utilizado para descobrir qual é o maior problema enfrentado pela organização. a – Qualidade: defeitos, falhas, reclamações, devoluções, etc. b – Custo: Perdas de produção, gastos, custos de manutenção c – Entrega: Falta de matéria-prima, índice de atrasos de entrega d - Moral: Índice de reclamações trabalhistas, absenteísmo, etc. e – Segurança: Número de acidentes do trabalho, índice de gravidade de acidentes, etc.
© Gerisval Pessoa Revisão 04 79 de 123

Tipos de Diagrama de Pareto
Existem dois tipos: • Diagrama de Pareto por Causas
É um diagrama que se refere às causas no processo, e é utilizado para descobrir as principais causas de um problema. a – Pessoas: treinamento, experiência, habilidade, turno. b – Máquina: Ferramentas, modelos, instrumentos. c – Medida: método de medição, precisão dos instrumentos d - Método: Informação, atualização, clareza das instruções. e – Insumos: fornecedor, lote, tipo, transporte, armazenamento. e – Condições ambientais: Temperatura, umidade, iluminação.

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Revisão 04

80 de 123

Método de Análise de Pareto
Exemplo simulado:
45 65
Perdas por paradas (Ton/Mês)
. N pro ão gra m

35 15
Perdas por problemas mecânicos (Ton/Mês)
Ma nc a

is Cil ind ros

Me câ nic o. El é tric a. El e trô nic o

pro gra m

.

Ou tr

os

100
Perdas de produção (Ton/Mês)
Pa rad as

22 50 20
Perdas por paradas programadas (Ton/Mês)
nti v

13 6 2 25
Perdas por problemas no forno (Ton/Mês) Perdas por problemas elétricos (Ton/Mês)
to r es

os En erg ia Fe Troc a rra me nta l

alid ad e

Rit

Qu

P re

ve

30
Perdas por redução do ritmo (Ton/Mês)
Fo rno

3

2
Perdas por falta de materiais (Ton/Mês)

3
ert o

Qu eim

15
ial te r

ad ore s Ab ób od a Ca rep a

S co ala ma nd o

mo

Mo

12 2
No ite nh ã

Mo

5

2

to r

30

es

Perdas por paradas não programadas (Ton/Mês)

7

5

3

2
s

1
Ta rde

Ac

Ou tro

Ma

© Gerisval Pessoa

Revisão 04

Ma

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Método de Análise de Pareto
Exemplo simulado:
45 65
Perdas por paradas (Ton/Mês)
. N pro ão gra m

35 15
Perdas por problemas mecânicos (Ton/Mês)
Ma nc a

is Cil ind ros

Me câ nic o. El é tric a. El e trô nic o

pro gra m

.

Ou tr

os

100
Perdas de produção (Ton/Mês)
Pa rad as

22 50 20
Perdas por paradas programadas (Ton/Mês)
nti v

13 6 2 25
Perdas por problemas no forno (Ton/Mês) Perdas por problemas elétricos (Ton/Mês)
to r es

os En erg ia Fe Troc a rra me nta l

alid ad e

Rit

Qu

P re

ve

30
Perdas por redução do ritmo (Ton/Mês)
Fo rno

3

2
Perdas por falta de materiais (Ton/Mês)

3
ert o

Qu eim

15
ial te r

ad ore s Ab ób od a Ca rep a

S co ala ma nd o

mo

Mo

12 2
No ite nh ã

Mo

5

2

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30

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Perdas por paradas não programadas (Ton/Mês)

7

5

3

2
s

1
Ta rde

Ac

Ou tro

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Ma

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Revisão 04

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Análise de Pareto – Relatório de Falhas
N.º de Falhas X Equipamento
120 100% 600

Método de Análise de Pareto
Tempo de Parada X Equipamento
100%

60

Tempo de Parada (min.)
0

N.º de Falhas

300

20 0
Lo D Lo A Lo B Lo C O ro ut s

100 0
Lo B Lo D Lo A Lo C tro Ou s

0

co

co

co

co

co

co

co

co

Equipamento

Equipamento
Loco B
N.º de Falhas X Tipos de Ocorrências

Loco D
60

N.º de Falhas X Tipos de Ocorrências

100%

Loco D
100%

18

100%

Loco B
300

N.º de Falhas

N.º de Falhas

100

Tempo de Parada X Tipos de Ocorrências

Tempo de Parada X Tipos de Ocorrências

100%

Tempo de Parada (min.)

30

9

10 0
ro ut s

50 0
s

Tempo de Parada (min.)

150

0

a

b

c

O

d
0
ro ut s

e

f

Tipos de Ocorrências © Gerisval Pessoa

O

ro ut

0

0

Tipos de Ocorrências

0

c

a

b

O

Revisão 04

e

f

d

O

ro ut

s

0

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Tipos de Ocorrências

Tipos de Ocorrências

Método de Análise de Pareto

Antes da Execução da Melhoria
225 200

(%) 100

Depois da Execução da Melhoria
Efeito total da execução das melhorias

Quantidade de itens defeituosos

125
Quantidade de itens defeituosos

(%) 100

50 100

100 50

0

A

B

C

D Outros

0

0

B

C

D

A Outros

0

Tipo de defeito

Tipo de defeito

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Revisão 04

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Exercício 6
Vivenciar o Diagrama de Pareto
Supondo que foram coletadas 80 ocorrências de “não medição do teor de Ph da estação de tratamento de água – ETA”, no ano de 2007, o grupo deverá estipular a ocorrência por categoria (de acordo com o exercício 5) e construir o diagrama de Pareto
Categoria Freqüência Freqüência Acumulada % Relativo % Acumulado

80
Total

100,0 100,0 -

80

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Revisão 04

86 de 123

Exercício 7
Vivenciar o Diagrama de Pareto
Utilizando os dados abaixo, faça uma análise de Pareto para identificar que tipo de campanha de segurança a empresa “Build” faria para reduzir em 30% o número de acidentes CPT ocorridos no ano de 2007. Dados: • Nº Acidentes CPT em 2007 = 240 Estratificação dos Acidentes
Turno
M T N 1

Máquina
2 3 4

Parte do Corpo
Olhos Mãos Pernas Outros Esmeril

Agente
Farpas Lâmina Outros

70

80

90

55

60

65

60

50

120

40

30

25

70

20

05

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Revisão 04

87 de 123

Digrama de Afinidades
CONCEITO: É a representação gráfica de grupos de dados afins, que são conjuntos de dados verbais que têm entre si, alguma relação natural que os distinguem dos demais. Este diagrama é muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou organizar grupos confusos de dados. quando as idéias formam um caos, quando o tema é muito grande, ou muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se como um “mapa geográfico”. É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como um grupo de pessoas entendem um problema ou um fato desconhecido.

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Revisão 04

88 de 123

Digrama de Afinidades
FINALIDADE:
A) direcionar a solução de um problema: B) organizar as informações necessárias à solução de um problema; C) organizar as causas de um problema; D) fornecer suporte para solução de um problema; E) fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais; F) prever situações futuras; M) organizar as idéias resultantes de algum processo de avaliação, como na auditoria da qualidade; H ) planejar a coleta de dados para futura Estratificação.
© Gerisval Pessoa Revisão 04 89 de 123

Digrama de Afinidades
Procedimento:
1 2
Coletar informações
• Gere e colete o maior número possível de informações

Definir o tema a ser analisado

TEMA
Cartão Título 1 Cartão Título 1.1 Informação Informação Cartão Título 1.2 Informação Informação Cartão Título 1.3 Informação Informação

6

Definir os títulos dos grupos de cartões de primeira ordem

3 informações em
cartões
• Seja direto e objetivo • Utilize frases curtas e simples

Escrever as

7 Formar os grupos

de ordem superior
• Reúna os grupos afins em grupos maiores • Repita o procedimento até formar um único grupo, cujo título é o tema em estudo

4 Formar os grupos

de primeira ordem
• Agrupe os cartões que possuem algum tipo de afinidade entre si

Cartão Título 2 Cartão Título 2.1 Informação Informação

Cartão Título 3 Informação Informação

8 Finalizar a construção
do diagrama
• Disponha os grupos de cartões afins formando blocos • Desenhe bordas em torno dos grupos • Coloque os títulos dos grupos • Faça as adequações necessárias no layout 90 de 123

5

Identificar os cartões solitários
• Deixe os cartões que não pertencem a nenhum grupo sozinhos

Informação

Informação

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Revisão 04

Digrama de Afinidades
Modelo Conceitual

AB A B

a1

a2

b1

b2

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Revisão 04

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Digrama de Afinidades
Exemplo:
INFORMAÇÕES Desenvolver estratégias para o aumentar o nível de qualidade dos produtos oferecidos
Elevar o nível de controle da empresa Aprimorar o controle da lucratividade Melhorar o nível dos profissionais de controle Aprimorar as habilidades técnicas da empresa Certificar know-how técnico de empresas afiliadas Alcançar liderança em tecnologia na indústria Elevar o número de patentes obtidas anualmente

TEMA

Elevar o grau de entusiasmo dos funcionários Elevar a motivação do pessoal de vendas

Aprimorar o Sistema de Garantia da Qualidade Perseguir uma imagem de qualidade superior à dos concorrentes Alcançar “nível zero” de reclamações dos clientes

TÍTULO DO GRUPO

Incentivar o espírito de busca por desafios

BORDAS

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Revisão 04

92 de 123

Digrama de Causa e Efeito
CONCEITO:
É uma estrutura gráfica que representa a relação entre um efeito e suas respectivas causas.

PROBLEMA

CAUSAS FINALIDADE:

EFEITO

Identificar de modo simples, rápido e sistemático a relação múltipla entre causa e efeito. Este diagrama é usado par levantar as causas de problemas, de não conformidades, estabelecer itens de controle, etc.
© Gerisval Pessoa Revisão 04 93 de 123

Digrama de Causa e Efeito
Estrutura:
Espinha Grande

Espinha Pequena Espinha Média

Espinha Dorsal

Característica

Fatores (Causas)

Característica ou Problema (Efeito)

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Revisão 04

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Digrama de Causa e Efeito
COMO USAR?
• A equipe deve se munir de todos os dados e informações disponíveis, fazer um “brainstorming” ou seja, uma “tempestade de idéias” . • O “brainstorming” deve ser conduzido pelo líder, nos seguintes passos: 1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a indicação clara do problema; 2. Faça a pergunta: “o que está causando este problema?”; 3. Deixe que os membros do grupo dêem suas opiniões; 4. Agrupe as opiniões (reunindo as similares e descartando as que, segundo consenso do grupo, não são causas do problema) e escreva no diagrama. Poderão ser agrupadas seguindo os 6M’ (máquina, mão-de-obra, medida, método, material, meio ambiente); 5. Estipule a importância de cada fator

Geladeira aberta, após o uso

Lâmpadas acesas de dia ALTO CONSUMO DE ENERGIA

Esquece de ligar o “timer” Dormir com a TV ligada

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Revisão 04

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Digrama de Causa e Efeito
MEIO AMBIENTE MATERIAL MÁQUINA

Poluição salina Ruído excessivo

Vazamento de óleo Sobressalentes

Bibliografia Baixa motivação Treinamento

Vibração Padrões inadequados Tempo de execução

Falha de Equipamento

Excesso de reuniões Tempo de pesquisa

MEDIDA

MÃO DE OBRA

MÉTODO

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Revisão 04

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Exercício 8
Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito
De acordo com o(s) item(ns) priorizado(s) no exercício 7, fazer um brainstorming / diagrama de afinidades pra identificar as causas e construir um diagrama de causa e efeito.

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Revisão 04

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Exercício 9
Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito
Baseado na descrição do texto “problema com o cliente” (Anexo II), construa o diagrama de causa – efeito.

Documento do Microsoft Word

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Revisão 04

98 de 123

Método dos Por quês
CONCEITO:

• É uma técnica que auxilia na identificação da
causa fundamental (causa raiz) de um problema. • O teste dos porquês consiste em perguntar, no mínimo 5 vezes, por que um determinado efeito ocorre (problema). • Para cada resposta(motivo), devemos perguntar o respectivo porquê e assim sucessivamente. O Resultado final é causa fundamental do problema.

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Revisão 04

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Método dos “5 Por quês”
Cla rifica o Fe çã nôm no e O que acont eceu? Da a da a lise t ná : Com acont o eceu? Onde acont eceu? Pa icipa e da a lise rt nt s ná : Quando acont eceu? Quemest ava envolvido? H freqüência de repet á ição?

o 1 Porquê

o 2 Porquê

o 3 Porquê

o 4 Porquê

o 5 Porquê

Açõe s

Por que ocorreu o fenômeno? Hipótese 1a

Por que ocorreu 2a ? Hipótese 3a

Hipótese 1b

Por que ocorreu 1b ?

Continua... Continua até 5o Porquê Cada Causa Raiz, Para (Hipótese Confirmada Pelo Menos 1 Ação = Causa Raiz) Correspondente

Hipótese 2a

Hipótese 2b

 Aplicação em grupo multidisciplinar, 
envolvendo as pessoas que detém o  conhecimento parahipóteses às questões Registrar todas as responder levantadas consideradas. Verificar a procedência de cada hipótese levantada: - se verdadeira  bola preta  continua análise; - se falsa  bola branca  interrompe análise.

Hipótese 2c Hipótese 1c

 No 5o Porquê, estatisticamente se chega às
© Gerisval Pessoa Hipótese

1d

Revisão 04 causas

raízes, mas pode ocorrer antes ou 100 de 123

depois.

Método dos “5 Por quês”
TABELA DE ANÁLISE DOS PORQUÊS
OBSERVAÇÃO NOME DO EQUIPAMENTO/ PROCESSO Linha de Acabamento LOCAL DE INCONVENIÊNCIA Cilindro hidráulico FENÔMENO DE INCONVENIÊNCIA " Baixo nível de óleo hidráulico da Unidade Hidráulica da Prensa 01 - 100t
A análise está concluída devido ao bom resultado verificado na inspeção. A análise terá prosseguimento devido ao mau resultado verificado na inspeção (Prosseguir - marcar com )

1a ETAPA

2a ETAPA
POR QUE vaza óleo pela mangueira cilindro atuador? PORQUE a mangueira está rachada próxima à conexão superior POR QUE? PORQUE POR QUE?

3a ETAPA
PORQUE mang. está rachada próxima à conexão superior? PORQUE a mangueira está mal posicionada e torcida POR QUE? PORQUE a borracha está deteriorada POR QUE? PORQUE POR QUE?

4a ETAPA
POR QUE a mangueira está mal posicionada e torcida? PORQUE a mangueira foi instalada incorretamente POR QUE a borracha da mangueira está deteriorada? POR QUE ficou exp. ao calor/luz/umidade POR QUE? PORQUE permaneceu estocada + 5 anos POR QUE? PORQUE não são trocadas periodicamente POR QUE? PORQUE POR QUE?

5a ETAPA
POR QUE
PORQUE

IDÉIAS DE MELHORIA

A B C D E F

POR QUE Baixo nível de óleo hidráulico? PORQUE existe vaz. óleo pela mangueira

do cilindro atuador
POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE

POR QUE ficou exposta ao calor/luz/umidade na estoc. PORQUE não tem área definida/especificada POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE?

PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE POR QUE? POR QUE?

PORQUE

PORQUE

PORQUE

PORQUE

PORQUE

©DATA DA Pessoa Gerisval ANÁLISE: _____ / ____/ ____

MEMBROS:

Revisão 04

101 de 123

Método dos “5 Por quês”
TABELA DE ANÁLISE DOS PORQUÊS
OBSERVAÇÃO NOME DO EQUIPAMENTO/ PROCESSO Pálio do José LOCAL DE INCONVENIÊNCIA Sistema de Injeção FENÔMENO DE INCONVENIÊNCIA " O carro falha/engasga quando está em alta velocidade (principalmente pela manhã)"
A análise está concluída devido ao bom resultado verificado na inspeção. A análise terá prosseguimento devido ao mau resultado verificado na inspeção (Prosseguir - marcar com )

1a ETAPA
POR QUE o Pálio engasga?

2a ETAPA
POR QUE o sistema de injeção entope? PORQUE a gasolina contém impurezas. POR QUE?

3a ETAPA
PORQUE a gasolina contém impurezas? PORQUE o filtro de gasolina está sujo. POR QUE?

4a ETAPA
POR QUE o filtro de gasolina está sujo? PORQUE o tanque está com impurezas. POR QUE ? POR QUE

5a ETAPA
POR QUE o tanque está com
impurezas? PORQUE está com indícios de corrosão. POR QUE? PORQUE houve abastecimento em diversos postos. POR QUE ? PORQUE não anda com o tanque cheio. POR QUE? PORQUE POR QUE?

IDÉIAS DE MELHORIA
Colocar aditivo anticorrosivo a cada 2 tanques. Abastecer em postos com certificados de Qualidade. Completar o tanque quando estiver abaixo da metada.

A B C D E

PORQUE existe um entupimento no sistema de injeção(bicos). POR QUE? PORQUE

PORQUE

PORQUE

POR QUE? PORQUE

POR QUE? PORQUE

POR QUE? PORQUE

POR QUE? PORQUE

POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE

POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE

POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE

POR QUE? PORQUE POR QUE? PORQUE

PORQUE

DATA DA ANÁLISE: 19/11/1999

MEMBROS: José, Maria e Pedro
102 de 123

© Gerisval Pessoa ser feita por quem conhece o processo. O processo deve ser rastreado da frente Revisão 04 Obs.: Esta análise deve para trás, ou seja do fenômeno para causa(s).

Exercício 10
Vivenciar o Teste dos Por quês
Baseado nas causas identificadas no exercício anterior, utilizando o método dos por quês, identifique as causas potenciais e proponha soluções.

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Revisão 04

103 de 123

Plano de Ação
• É uma ferramenta para se utilizar na elaboração e gerenciamento de planos, podendo ser utilizada, também, na padronização. Na fase Plano de ação do PDCA , o Plano de Ação (3W, 5W1H ou 5W2H), é usado para propor soluções para o problema, baseado na observação, análise e no conhecimento técnico do processo. • Quando a não conformidade e suas causas já forem conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaboração do plano devem ser consideradas as precedências entre as ações e as possíveis contingências.
© Gerisval Pessoa Revisão 04 104 de 123

Relatório das 3 Gerações
O Relatório das 3 Gerações é utilizado para o gerenciamento da implementação das ações previstas no plano de ação.
1

O que foi planejado O que foi executado Os resultados

Passado Presente Presente

2

3

4

Pontos problemáticos Presente Proposição de novas ações
Revisão 04

5

Futuro
105 de 123

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Plano de ação
Confecção:
Geralmente no infinitivo O QUE (What) PORQUE (Who) COMO (When) Geralmente no gerúndio ONDE (Where) 1 Pessoa Prazos Factíveis QUANDO (How)

QUEM (Why)

Descrição da ação a ser implantada para eliminação de uma determinada causa

Razão do desenvolvimento da ação

Procedimento para desenvolvimento da ação

Local de desenvolvimento da ação

Responsável pela execução da ação

Data limite para a execução da ação

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Revisão 04

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Plano de ação
Preenchendo o Plano de Ação
O que (What) Elaborar o desenho técnico para a confecção do dispositivo de segurança da furadeira L32

Relacionar as ações que se deseja implementar, começando sempre com um verbo no infinitivo: construir, comprar, treinar, soldar, testar, por exemplo.

Pecados mortais nesta etapa    Colocar causas de problemas; Descrever ações abrangentes; Descrever rotina para ações a serem realizadas.

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Revisão 04

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Plano de ação
Preenchendo o Plano de Ação
Por que (Why) Para dimensionar todas partes do dispositivo evitando assim o erro na confecção e também manter dados históricos

Relacionar o motivo pelo qual a ação vai ser realizada geralmente começa com a palavra para. Pode estar relacionado ao aspecto da causa que está sendo atacada.

Pecados mortais nesta etapa    Direcionar o porquê ao problema global; Eliminar esta fase; Não direcionar a um motivo.

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Revisão 04

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Plano de ação
Preenchendo o Plano de Ação
Como (How) Reunindo com o desenhista da engenharia e passando para ele todas as medidas necessária

Relacionar de forma resumida como a ação será executada começando, normalmente, com o verbo no gerúndio: ligando, analisando, por exemplo.

Pecados mortais nesta etapa    Repetir a ação do o quê; Pular esta etapa; Direcionar o como ao problema global e não a ação específica.

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Revisão 04

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Plano de ação
Preenchendo o Plano de Ação
Onde (Where)

Na engenharia de manutenção da Gerência de Locomotivas

Pecados mortais nesta etapa
Relacionar o local de desenvolvimento da ação.

  

Direcionar um local abrangente; Pular esta etapa; Direcionar o local ao problema global.

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Revisão 04

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Plano de ação
Preenchendo o Plano de Ação
Quem (Who)

Paulo César

Pecados mortais nesta etapa
Indicar o responsável pelo desenvolvimento da ação.

 

Direcionar esta etapa a uma posição no organograma ou a um departamento; Direcionar esta etapa a mais de uma pessoa, principalmente se o como for uma única ação.

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Revisão 04

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Plano de ação
Preenchendo o Plano de Ação
Quando (When)

30/04/2007

Pecados mortais nesta etapa
Indicar a data prevista para a conclusão do desenvolvimento da ação.

 

Colocar data término de todas as ações no final do ano (30/12); Colocar vários prazos para uma mesma ação.

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Plano de ação / R3G
Exemplo:

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Exercício 10
Vivenciar a elaboração de um Plano de ação
. Objetivo: Aprender como montar um Plano de Ação para bloqueio da causa raiz de uma não conformidade. • Método: Cada grupo deverá por meio de brainstorming definir quais as ações serão implementadas para bloquear a causa raiz identificada no exercício 8. Estabeleça o plano de ação como mostrado no exemplo.

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5 - Cases de Não Conformidades Registradas no SIG

FORÇA

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Estudos de Caso

. Analise os seis (6) cases a seguir e, baseado no que foi entendido e compreendido durante a parte teórica, responda: • A não conformidade está bem descrita? • A causa citada, realmente, é a causa raiz? • A ação de bloqueio evitará a repetição da não conformidade?
Obs.: As não conformidades a seguir não são reais. Foram simuladas apenas para efeito de exercícios.

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Case 1
Descrição da NC:
Não foi evidenciado que a Declaração da Carga Poluidora apresentada para a Secretaria de Meio Ambiente, protocolada naquele órgão em 31/03/2008, tivesse incluído informações sobre o estado de manutenção dos equipamentos e dispositivos de controle da poluição, conforme estabelecido pela Resolução CONAMA 357 (17/03/2005) no parágrafo 1 do seu artigo 46.

Causa da NC:
O relatório entregue à Secretaria não contempla informações sobre o estado de manutenção dos equipamentos e dispositos de controle da poluição, pela área responsável não ter atentado para a necessidade de envio deste estudo

Ação para bloqueio da NC:
Inserção do complemento - estado de manutenção dos equipamentos e dispositivos de controle da poluição na Declaração de Carga Poluidora - Plano de Monitoramento Ambiental (PLAMA).

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Case 2
Descrição da NC:
Evidência não disponível de que a organização tivesse monitorado o atendimento aos limites estabelecidos pela Resolução CONAMA 357 (17/03/2005) para todos os parâmetros incluídos no Artigo 34 da referida Resolução.

Causa da NC:
Considerando os processos produtivos de empresa, a área não considerou como significativo estes controles

Ação para bloqueio da NC:
Inserção no PLAMA monitoramento para o atendimento aos limites estabelecidos pela Resolução CONAMA 357 (17/03/2005) para todos os parâmetros incluídos no Artigo 34 da referida Resolução

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Case 3
Descrição da NC:
Evidência não disponível de que estivessem sendo monitorados todos os parâmetros estabelecidos pela Resolução CONAMA 3 (28/06/1990) - Nota : Protocolo Legal - item 306.

Causa da NC:
A Resolução CONAMA 03 atribui aos estados o monitoramento da qualidade do ar. A não conformidade foi baseada em 2 fatos, a saber: a) a pergunta consta do protocolo de auditoria interna da empresa “X”, apesar de não haver obrigação legal para tanto e b) Na licença da Unidade I há uma condicionante que cita erroneamente a resolução em questão.

Ação para bloqueio da NC:
Atendimento à Resolução CONAMA 03

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Case 4
Descrição da NC:
Foi evidenciado que a rotina descrita no POP 0037, 0038, 0039 e 0040DEMXX, não está sendo cumprida pois segundo e entrevistado o pHmetro utilizado está com defeito

Causa da NC:
• Equipamento utilizado de baixa qualidade. • Equipamento crítico e não constando na relação do Padrão Gerencial. • Não havia equipamento sobressalente para atender toda a Gestão de recursos Hídricos. • No momento da auditoria o phmetro em estado de utilização estava operando em outra unidade.

Ação para bloqueio da NC:
Foram comprados 04 Phmetros para garantir o processo que necessita de dois.

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Case 5
Descrição da NC:
Não cumprimento do programa orçado de embarque no mês de Abril de 2008. A perda do embarque foi em função da perda do transporte. ORÇADO = 6,252Mt REALIZADO = 5,866Mt

Causa da NC:

Quebra do eixo do alimentador

Ação para bloqueio da NC:
Disponibilizado conjunto de eixo sobressalente.

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Case 6
Descrição da NC:
Não estão sendo realizadas as medições do teor de Ph citadas no POP 0039 operação e manutenção de estação de tratamento de água - ETA.

Causa da NC:

O Phmetro está quebrado

Ação para bloqueio da NC:
Foi adquirido mais um Phmetro de reserva.

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Muito Obrigado! gerisval@terra.com.br + 55 98 91414699

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