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Administracao de Recursos Humanos Para Concursos

Administracao de Recursos Humanos Para Concursos

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IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi.

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Administração de Recursos Humanos
para Concursos

– ARH –
Karina da Rocha e Enrique Rocha

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com

Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com.br

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IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi.com

SUMÁRIO GERAL
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4 Análise e desenvolvimento organizacional______________________________________________________ 20 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica _________________________________________ 23 Clima organizacional ________________________________________________________________________ 25 Poder nas organizações _____________________________________________________________________ 25 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento ____________________ 26 Suporte organizacional e Comprometimento ____________________________________________________ 28 Educação nas Organizações _________________________________________________________________ 29 Paradigmas em educação ____________________________________________________________________ 32 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação _______________________________________ 47 Pesquisa e intervenção nas organizações ______________________________________________________ 57 Saúde e Qualidade de vida no trabalho_________________________________________________________ 59 Técnicas de Administração de Recursos Humanos ______________________________________________ 89 Técnicas de ARH ___________________________________________________________________________ 90 Políticas de RH _____________________________________________________________________________ 98 Cargos e Salários__________________________________________________________________________ 100 Gestão por Competência ___________________________________________________________________ 110 Avaliação de Desempenho __________________________________________________________________ 113 Treinamento e Desenvolvimento _____________________________________________________________ 133 Gestão estratégica e Planejamento estratégico _________________________________________________ 141

Módulo II ______________________________________________________________________________ 20

Módulo III ______________________________________________________________________________ 47

Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89

Módulo V _____________________________________________________________________________ 133

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com

Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com.br

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IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi.com

Sumário Módulo I
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4

Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber ................................................................................................................................5 Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol .............................................................................................................6 Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo..................................................................................................................6 Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss ................................................................................................................................7 Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy .............................................................................................7 Tipos de sistemas: fechado e aberto. ........................................................................................................................................8 Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist.......................................................................................................................9 Teoria Neoclássica da Administração (1954).............................................................................................................................9 Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow ......................................................................................9 Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg .........................................................................................................................10 Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor .................................................................................................................................10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford .................................................................................10 Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) ..........................................................................................................11 Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)..........................................11 Exercícios – Módulo I _____________________________________________________________________________ 14 GABARITO – Módulo I .............................................................................................................................................................18

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para responder àquilo que é um desejo do ser humano. associada a trabaculum. até o século III d. Por muito tempo. a transformação das relações humanas passou de grupos caçadores e pescadores a agricultores. O segundo. a servidão por dívidas e as principais formas de trabalho dependente são instituídas. Associa-se também à palavra trabalho o verbo do latim vulgar tripaliare que significava "torturar sobre o trepalium". o labor do trabalho. que em Gênesis (3. o valor de uma mercadoria em relação às outras. suas atividades eram discutidas e registradas. Diferencia. Na estrutura da sociedade antiga não havia conglomeração de mercados interdependentes. Podese perceber que a concepção de valor e de riqueza tinha alicerces diferentes dos que norteiam atualmente a produção e a distribuição no Ocidente. o trabalho foi considerado pelos antigos como a essência da servidão e. ou seja. associado à noção de punição e maldição. conhecida no mundo cristão como instrumento de tortura.políticos de época mantendo estreitas relações com o poder dominante. sendo criadas as relações de clientela. todas focadas em como manter a sobrevivência da espécie. surgindo novas demandas de trabalho e formação de riquezas. mencionado como uma armação constituída por três troncos. por sua vez. ampliaram-se.C. "casa ou unidade doméstica". O que contava era o valor de uso e não o valor de troca. O primeiro é um processo de transformação da natureza para a satisfação das necessidades vitais do homem.com. ocorre uma mudança no modo de produção escravagista visto na Antiguidade. para processá-los. o Cristianismo e o Islamismo fazem nascer uma nova concepção de trabalho. convertendo o mundo num espaço de objetos partilhados. que passaram a evoluir junto com a história do próprio homem. Essas “comunidades” não possuíam classes sociais e viviam da caça. Na sociedade grega. que surgem as primeiras "comunidades tribais". com o aparecimento dos primeiros seres humanos. criação de animais e formas rudimentares de cultivo. de pura subsistência. o sentido não possuía a amplitude atual. porém não eram combinadas numa unidade ou num subsistema diferenciado de sociedade. Com o aumento dessas comunidades. O conceito de trabalho inicia-se na Pré-História (4000 a. um processo de transformação da natureza. a escravatura recuou em favor do trabalho.C. Na Idade Média. no qual os antigos agricultores batiam os cereais. criando novas relações. ou seja. a partir do século III a. em que predomina a economia de mercado. era atividade dos escravos. Após a instalação do Império Romano. No Período Clássico. a escravatura substituiu efetivamente outras formas de trabalho dependente. e este.br 4 . Nos séculos IV e V já na Era Cristã. dever. No decorrer da Idade Média há uma ascensão das atividades de comércio e de artesanato. As grandes religiões. e é no Período Neolítico. em favor de camponeses dependentes chamados coloni. em função de sua utilidade ou capacidade de satisfazer a necessidade humana. padecimento. alcançando diferentes povos e civilizações. da vida migratória à sedentária. que impulsionaram o desenvolvimento humano. construindo as bases da Revolução Industrial. Tripalium era um instrumento feito de três paus aguçados.. e nem com o sentido de "regulamentar. a palavra trabalho significou experiência dolorosa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com Módulo I Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho A origem do trabalho está busca humana de satisfazer suas necessidades biológicas de sobrevivência.19) cita: "comerás o pão com o suor de teu rosto". nascem importantes civilizações permitindo contatos inter-regionais e intercâmbios culturais. administrar. séculos de V a XV. que são o Judaísmo. havendo. os trabalhadores passaram a ser os servos que. independente. no campo. As preocupações da Igreja com as questões do trabalho possuem uma correlação direta com os contextos sócioeconômico. castigo. com ponta de ferro. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Não havia nessa época obrigação dos povos "progredirem" materialmente. embora seja. associando o trabalho a uma necessidade que leva à fadiga e que resulta de uma maldição. É por meio do trabalho que o homem cria coisas extraídas da natureza. produzindo para si e também para todos os habitantes do feudo. o trabalho era visto em função do produto. então. Desta forma. tornando-se Roma o centro do comércio internacional. que vem do latim vulgar tripalium. emprestando-lhe certa permanência e durabilidade histórica. Durante o processo de civilização da humanidade. por isso mesmo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.). então. organizar". Isso fica claro na Bíblia. Com a expansão e diversificação nas sociedades antigas o trabalho se universaliza. que caracteriza a economia moderna. responsabilidade. suplício que substituiu o da cruz. na sua maior parte.C. O significado da palavra trabalho de sofrimento e punição acompanhou a história da evolução do trabalho. pesca. Na medida em que essas necessidades foram sendo satisfeitas. ou seja. muito embora com concepções e atividades que diferem substancialmente do trabalho nos dias atuais. cativeiro. era realizado por aqueles que tinham perdido a liberdade. por não terem a posse da terra. Com esse princípio bíblico o trabalho tem o sentido de obrigação. uma diversificação de atividades que perdurou até o final da Idade Antiga. Etimologicamente a palavra "economia" vem do grego oikos. o denominado Feudalismo. O valor do produto como mercadoria não passa do valor de uso para outra pessoa. apesar de as atividades agrícolas continuarem sendo a ocupação predominante. às vezes.ibrapi. Os bens materiais só tinham valor pela sua utilização e a produção e a distribuição não se correlacionavam a interesses econômicos específicos de posse de bens. o comércio foi fortalecido. passam a ter uma relação servil de trabalho.

para providenciar insumos para a linha de montagem. rigorosamente controlado.trabalho dividido em várias etapas. para coordenação entre as operações e outras. tecnológicas e culturais. e essas teorias ajudam a entender processos essenciais do ambiente. execução de tarefas repetitivas. o que torna o controle do trabalho mais fácil de ser realizado pela supervisão.estudos de cada movimento dos operários buscando a melhor maneira de executar uma tarefa.cada operador detinha o conhecimento da sua operação e de nada mais. muitas vezes não sabia para que se destinava a peça por ele fabricada. 12. Aparecimento de trabalhadores indiretos: para fixar os operadores de linha de montagem nos seus postos. ao organizar a produção de carros de sua fábrica contribuiu de forma definitiva para a abordagem clássica da administração e para a chamada produção em massa.rendimento proporcional à produção. Tempos modernos – Chaplin. como resultado da especialização de trabalhadores. foram criadas várias outras funções: para limpeza do local de trabalho. 7. Operários Executam . suas influências diretas e indiretas ao ambiente da empresa. desta forma.divisão das tarefas. processos e máquinas. Ênfase na Eficiência . Divisão do Trabalho .com.não existiam leis trabalhistas que protegessem os funcionários. sem participação dos operários. A velocidade de produção garantida pela linha de montagem . no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos. Trabalho em Conjunto . Tempo-Padrão . Seleção Científica do Trabalhador – desempenho de tarefas compatíveis com a capacidade e treino para a função. aumento de produtividade e remuneração proporcional ao volume produzido. como o do projeto do carro e dos equipamentos projetados unicamente para a fabricação deste.cada funcionário como uma peça de uma máquina.não precisava nenhum tipo de conhecimento para ser realizado. trabalhando unicamente numa operação.dividida por áreas e acompanhando a produção mínima de cada operário. Supevisão .ibrapi. 4. 11. Homo Economicus . Intercambiabilidade de operadores: trabalho simplificado e desqualificado . Organização é o termo usado quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcançarem objetivos comuns e está associado à produção de bens e serviços. enfatizando tempos e métodos.interesse dos funcionários e da administração podem ser conciliados (altos salários x baixos custos de produção). menos custava cada unidade: custos fixos. tampouco treinamento. nem experiência anterior. 3. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 6. no século XX. 10. Nesse processo das organizações nasceram as teorias advindas de momentos históricos da sociedade humana. cada operador era responsável por uma operação pequena. Incentivo Salarial . 9.br 5 . e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. era o agrupamento social em organizações.a administração científica não considera a auto-realização. sem levar em consideração sua condição de ser humano.a empresa não levava em consideração o mercado. qualquer operador era facilmente substituído.na linha de montagem. Para garantir maior produção com menor custo. 2. Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber O Modelo burocrático da administração de Max Weber partiu da premissa. • • A padronização da produção não só diminuiu os custos dos veículos produzidos como induziu a um conceito diferente. de que o traço mais relevante da sociedade ocidental. monótonas e desvinculadas de um todo. Desconhecimento do processo global . das forças sociais.mais importante do que aumentar o ritmo de toda a linha de montagem propicia uma velocidade única para todos os operadores. cada qual com operações igualmente simples. ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. simples. 13. Ex.planejamento exclusivo das gerências. ele acreditava que era preciso adotar os seguintes itens: 1. buscando através da simplicidade de cada tarefa. procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. apenas remunera pela produção. são rateados por toda a produção.com 1 As principais teorias Por várias vezes já usamos o termo “organização”. na medida em que quanto mais se produzia. assim como da padronização das peças e produtos. sem nos preocuparmos com a conceituação. Gerentes Planejam. econômicas. políticas. Enfoque Mecanicista do Ser Humano . nem instrução. 8. Abordagem Fechada . As principais características da organização do trabalho fordista são: • • • Divisão do trabalho .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Superespecialização do Operário . Henry Ford. 5. Exploração dos Empregados . Construiu um modelo ideal.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.produzir um mínimo estabelecido pela empresa. que se completava com o trabalho de vários outros operadores. Administração Científica (1903) – Frederick Taylor Desenvolveu técnicas de racionalização do trabalho e a busca de uma organização científica do trabalho. A economia de escala conseguida só foi possível na época por conta da produção em massa. reconhecimento pelo trabalho.

6. segundo ele. a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.a comunicação deve obedecer a cadeia de superiores/subordinados. inaugurando uma nova fase da Teoria da Administração. seja na ordem material (disposição das coisas) seja na ordem social (posicionamento das pessoas de acordo com uma estrutura pré arranjada) 11.Fayol pressupõe que as pessoas devem agir desta maneira.o poder de decisão associado ao cargo corresponde à responsabilidade pelo andamento da função. 10. posteriormente esta disciplina recebeu a influência de outras áreas de conhecimento como a sociologia.os cargos devem ser agrupados por objetivos. Eqüidade . mas os cientistas se depararam com o que chamaram de fatores psicológicos. 4. Na década de 20 se inicia uma preocupação humanista na administração.para ele. de maneira que tarefas com mesmo objetivo subordinem-se a um mesmo cargo. Formalização: regras definidas e formalizadas por escrito. sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia.refere-se ao envolvimento das pessoas com a empresa. Hierarquia . 9.com. os temas de motivação.semelhante à Administração Científica. 2. Teoria das Relações Humanas (1932) . 3. União do pessoal . em que o trabalho havia sido dividido em operações simples e repetitivas executadas basicamente por moças. Completa previsibilidade do funcionamento: comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. situada no bairro de Hawthorne de Chicago. 7.Elton Mayo Inicia em 1927 uma experiência na fábrica da Western Eletric. Separação entre propriedade e administração: limite em administrativar. com o uso da psicologia industrial para compreender o comportamento organizacional. de que a eficiência está ligada à ausência de distúrbios. A Western Eletric fabricava equipamentos telefônicos e a pesquisa foi realizada num departamento de montagem de relés. o trabalho deve ser dividido para facilitar o treinamento e ganhar eficiência na execução das tarefas.as decisões devem ser centralizadas em quem tem autoridade sobre o assunto. A experiência de Hawthorne. liderança. 12.reflete visão de Fayol. 6.Henri Fayol Define o ato de administrar a partir de cinco funções básicas: prever. tendo o mesmo planejamento e controle: um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. comandar. Este entendimento da administração pode ser observado ainda hoje na estrutura de manuais de administração. Iniciativa . Essas duas abordagens têm em comum. A visão de Fayol sobre a administração representa bastante bem a visão clássica e pode ser melhor entendida através dos 14 princípios universais que. foi longa e composta de várias etapas. 5. 4. Teoria Clássica da Administração (1916) . devem servir como diretriz para o administrador: 1. 3. Nas primeiras etapas os pesquisadores pretendiam verificar a correlação entre a intensidade da iluminação e a eficiência das operadoras. 7.ibrapi. 5.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Ordem . para o bem da empresa. Unidade de direção . Unidade de comando . o foco no homem e seu grupo social. Remuneração do pessoal . Impessoalidade: o sistema formalizado funciona tanto com uma pessoa quanto com outra. Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica. 8. Hierarquia: o sistema organizado em pirâmide. organizar.com Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia. 13. de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema. 8. As idéias centrais desta abordagem podem ser resumidas como: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Autoridade e responsabilidade . inspirada na estrutura militar. Centralização . Profissionalização dos funcionários: buscando sempre o aprimoramento. comunicação e comportamento na organização. Segundo Weber.manter o pessoal sempre que possível nas mesmas funções.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. sendo a burocracia como o modelo de organização eficiente por excelência.obediência a regras e ordens. a economia e a antropologia.cada funcionário deve ter um único chefe. Subordinação do interesse individual ao interesse geral . a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais: 1. Divisão do trabalho . Competência técnica e Meritocracia: escolha dos funcionários e cargos por seu mérito e capacidades – com necessidade de formas de avaliação objetivas. 2.exige-se para os gerentes 14. resultando em conceitos teóricos diferentes para formar a Escola Comportamental. sem a posse dos mesmos. As conclusões da pesquisa apontaram para a importância de fatores psicológicos e sociais para a produtividade da empresa. coordenar e controlar. Disciplina .br 6 .a empresa deve garantir tratamento semelhante para as pessoas. E para conseguir essa eficiência. Estabilidade do pessoal . a remuneração deve ser justa para que a empresa funcione.

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. sendo um sistema realimentado necessariamente um sistema dinâmico. planos.com 1. p. destinados a processar uma tarefa administrativa específica. (exército. em meados da década de 1950. escola. materiais e procedimentos.” (Chiavenato. Além disso. Assim. Em Hawthorne. Segundo Mayo. 2002. processamento. As organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas. Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que. É o caso dos operários que “amarram” a produção para não ferir a quota de produção estabelecida e imposta pelo grupo informal. a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas. “a qualquer desvio das normas grupais. conjuntamente. chamando-o de materialismo histórico e dialético.com. a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados. 2. visando a um objetivo estabelecido. Karl Marx tinha um pensamento prático e político que muitos entenderam como sendo um método a determinar a realidade. pois cada um dos elementos. desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados. a um só tempo. saída (output). escolas. observando todas as suas interdependências. A teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. também interagem entre si as organizações. hospital.com 7 . a evolução desses sistemas são ininterruptas e os sistemas se autoregulam. Diretrizes. em que pesem as diferenças individuais. os estruturalistas. muitas vezes em detrimento das normas oficiais da empresa. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas. afeto. Exemplo: sistema econômico. interface. no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. 1979). Estes princípios da abordagem de Relações Humanas se baseiam no pressuposto que a natureza humana segue um modelo que pode ser descrito como “homo social” e três são as principais características desse modelo: a) b) c) o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas. para os das interações entre as organizações sociais. na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. a fim de atingir objetivos específicos. prisões). sistema de controle de qualidade. controle de desempenho. Em 1962 LéviStrauss publicou aquele que para muitas pessoas é seu trabalho mais importante. Os grupos informais constituem regras sociais às quais o indivíduo se submete. variáveis endógenas. de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar objetivos ou propósitos. variáveis exógenas. hospitais. Exemplos: rotina de seleção e controle de produção e materiais. pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo. Sistema de informação: Subsistema do sistema administrativo. Desta forma. o conjunto de relações interpessoais não regulamentadas na empresa que correm paralelamente à organização formal. no qual existem relações complexas e não triviais entre os elementos constitutivos. isto é. equipamentos. Claude Lévi-Strauss considerado o fundador da Antropologia Estruturalista. 35). criando assim uma auto-regulação regenerativa. e não criadores diretos destas. Desta forma. objetivos. Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss Concentra-se no estudo das organizações. meio externo. Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy Propôs o estudo sistemas globais. projetos. a organização e uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si. que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes. o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas. destinado a processar o fluxo de informação. 2. cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam. prestígio e auto-realização. enquanto que na segunda parte expande suas considerações numa teoria da história e da mudança social. uma organização realimentada e autogerenciada gera um sistema. Seguindo esta linha de raciocínio. ambiente externo. igrejas. O pensamento selvagem. Algumas definições que auxiliam na aplicação prática dessa teoria são: a) b) c) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim. ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Exemplos: sistema contábil. Exemplos: empresa.ibrapi. A ênfase principal desta abordagem é sobre a organização informal. aprovação social. no sentido de se ajustar aos padrões do grupo.br d) Alguns elementos dos sistemas são: 1. Entrada (input). formam um todo unitário com determinado objetivo de efetuar determinada função (OLIVEIRA. Na primeira parte do livro ele descreve sua teoria da cultura e do pensamento. condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica. metas. todo homem possui necessidades de segurança. isto é. que mais tarde veio a ser denominado de marxismo. que passaram a ler os escritos de Marx segundo uma visão estruturalista segundo a qual com os homens seriam apenas apêndices das estruturas econômicas. o nível de produção é resultante da integração social.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o homem é. especialmente à produção de bens e serviços econômicos ou socialmente valiosos. constituídos de pessoas.

com 3. entropia. correção. homeostase. a codificação de sistema é a principal maneira de agir a fim de assegurar especificações para a observação de informação e de energia. Laços positivos (amplificadores) e laços negativos (estabilizadores). sem intercâmbio da matéria com o meio têm como característica principal a tendência inerente à movimentação para um equilíbrio estático e à entropia. Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variáveis do sistema e em razão dos muitos laços que interligam os subsistemas. Segundo Bertalanffy. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. controle. caminhando para a desordem e conseqüente declínio.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. cibernética de Segunda ordem. Tipos de sistemas: fechado e aberto. redundância. em construção e destruição de componentes materiais. isto é. 4. retroação. a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo. Entropia é a tendência que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório. três conceitos inter-relacionados estão presentes: a abertura de sistema refere-se à capacidade que o sistema tem de ser receptivo a todos os tipos de input. Todas as partes de um sistema são relacionados. 5. a autonomia de funcionamento de um sistema e à diferenciação entre sistema e meio ambiente. Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. Desta forma. medidor.com. servomecanismo. Assim. Ruído. Alguns dos princípios da dinâmica do sistema são: 2. 1. Sensor. Isso significa que a otimização dos objetivos requer uma integração do próprio sistema. as fronteiras de sistema referem-se aos tipos de condições de barreira entre o sistema e o seu meio. Assim. a organização é um sistema aberto. Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um sistema. regulador. uma alteração numa das partes do sistema causa necessariamente uma mudança em todas as demais. anti-sistema. os efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo são contra-intuitivos e devem ser analisados pela construção e validação de um modelo. descreve o funcionamento real das barreiras que separam o sistema de seu meio ambiente. sem permitir um repouso estático. por isso. em que não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. Eqüifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes. o que ocasiona graus de abertura de sistema. 3. buscando a eqüifinalidade. Os sistema fechados. um sistema mantido em importação e exportação.br 8 . menores serão as oscilações produzidas por uma perturbação e mais rápida será a volta ao equilíbrio.

sendo a empresa um sistema sóciotécnico no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema inteiro. De acordo com pesquisas realizadas por Trist e Emery. Harold Koontz.Abraham Maslow Com a Teoria da Hierarquização das Necessidades Humanas. necessidades de auto-estima. a formalização do comportamento sem necessidade de julgamentos pessoais no trabalho. em suas pesquisas a partir da década de 50 do século passado. informação. 1. coloca que as necessidades dos seres humanos são hierarquizadas da seguinte forma: 5. William Newman. Emery. Michael Jucius. George Terry. necessidades de segurança. as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho. estimulando o comprometimento organizacional e melhorando o desempenho. em energia. estruturado em dois subsistemas: 1. embora não haja uma ligação determinística entre elas. As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes: • • • • • Ênfase na prática da administração Reafirmação dos postulados clássicos Ênfase nos princípios gerais de administração Ênfase nos objetivos e nos resultados Ecletismo Teoria do Comportamento Organizacional (1957) . necessidade de auto-realização. do Instituto Tavistock. Eric Trist. Os temas abordados pelas abordagens clássica e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje. estimulam o comprometimento daquele que realiza um determinado trabalho. do Instituto Tavistock de Londres. 1997).br 9 . Maslow afirma que há uma hierarquia destas necessidades humanas. Esta teoria representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração. Uma técnica não determina um único modo de organização. Trist e de F. as instalações. ampliando o campo de atuação do administrador. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. subsistema social . processa essas matérias-prima. pelo fascínio ou pela sedução. tais como o desafio. Louis Allen. novas abordagens. a organização é concebida como um sistema sóciotécnico. Esses elementos. Assim. as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais. Subsistema técnico . Cyril O’Donnell.as tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização. produtos acabados ou semi-acabados e serviços. 2. Segundo este modelo. 4. processamento e saída (output). nos anos 50. o trabalho deve ser organizado de maneira a corresponder às motivações extrínsecas e intrínsecas dos trabalhadores. o seu nível de qualificação: formação e experiência. envolvendo o ambiente de trabalho. e que as de ordem superior só se manifestam quando as de ordem inferior estão satisfeitas. aplicando novos pontos de vista. O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada (input) . já se preocupava. necessidades de participação. ligadas à vida social da pessoa. egostatus e auto-realização) .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. em compreender as condições que levam ao comprometimento organizacional.com Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist A corrente Sóciotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres. quando reconhecidos por um gerente de recursos humanos. Drucker. 1997). De acordo com a abordagem sociotécnica. Ernest Dale. retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias. Teoria Neoclássica da Administração (1954) Tem como autores: Peter F. e as superiores ou secundárias (sociais. através de uma conversão. entre outros. a organização enquanto sistema de produção recebe (importa) matéria-primas (energia. 3. De uma forma geral. A corrente sóciotécnica tem como base a teoria geral dos sistemas.os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas.ibrapi. ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. que classifica as empresas como sistemas abertos sóciotécnicos. o reconhecimento e o controle pelo amor. as máquinas. sob a coordenação de E. a aprendizagem contínua. 2. A abordagem sóciotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser dissociadas. e consolidando assim essa ciência.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. inclusive as condicionantes temporais para cada operação (Santos et al. necessidades fisiológicas. o trabalho deve apresentar algumas propriedades para estimular o comprometimento daquele que o realiza. As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiológicas e de segurança) são básicas ou primárias e enquanto não estão satisfeitas o ser humano não se motivaria pelas próximas. as organizações buscam de maneira contínua o comprometimento de seus empregados. Morris Hurley. que são exportados conforme exigências do meio ambiente (Santos et al. mas toda mudança técnica tem incidentes sobre a organização e inversamente.com. informações. os equipamentos. Ralph Davis. recursos) do meio ambiente.

acreditam que administrar consiste em “fazer fazer”. A primeira classe de fatores foi chamada de higiênicos . mas apenas como elemento de redução da insatisfação. A Teoria X parte da convicção que o homem não gosta de responsabilidade. • Interdependência e responsabilidades compartilhadas. prefere ser dirigido. o que deixava de lado a necessidade de gerarem-se desafios e estimular-se a criatividade. relações interpessoais. principalmente voltados a prêmios e incentivos salariais. trazem o interesse da pessoa pelo trabalho. 3. Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor Da mesma forma. valores. • Participação e responsabilidade multigrupal. as organizações. comportamentos e a estrutura da organização. considerando aspectos como liderança. está nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.ibrapi. necessariamente. sendo extrínsecos à tarefa. controlando suas ações. É importante perceber que a presença desses fatores não é responsável diretamente pela motivação dos empregados. estuda a administração como responsável por moldar comportamento administrativo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. política da companhia e outros. acessibilidades tecnológicas. relações interpessoais. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford O Desenvolvimento Organizacional surge de um misto entre a Teoria Comportamental e a Abordagem dos Sistemas. autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York. quando ausentes não provocam necessariamente insatisfação. motivando-o. os avanços nas comunicações. O Desenvolvimento Organizacional é uma busca educacional complexa. Já a Teoria Y coloca que as pessoas não são passivas nem resistentes às necessidades da organização. como a responsabilidade e a realização contidas no trabalho. São aspectos definidos pela organização e por isso extrapolam o controle das pessoas. focando os impactos decorrentes dessas mudanças. políticas e diretrizes da empresa. Principais fatores higiênicos: salário. não provocam o interesse da pessoa. para que esta possa se adaptar melhor às crescentes exigências da evolução.com Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg Coloca que vários fatores influenciam a satisfação do trabalhador. isto é. São fatores intrínsecos á tarefa. • Tomada de decisões descentralizada. um clima motivacional adequado). São. basta lhes proporcionar condições para o seu desenvolvimento. Destaque-se que a presença dos fatores motivadores é capaz de gerar satisfação e por isso são considerados mais efetivos do que os higiênicos. Assim sendo. evita-se a insatisfação (não se criando. ou seja. Resumindo. atitudes e necessidades contínuas. e são: • Confiança e crença recíprocas. portanto. Os diversos modelos de D. o grupo social. quando são ótimos. consideram quatro variáveis: 1. e descreve dois modelos de administração que chamou de. a consideração desses fatores gerava mudança nas políticas de recompensa. E já outros fatores . Estes fatores são preventivos. quando estão presentes. destinada a mudar atitudes.com. é indiferente às necessidades da organização e resistente à mudança. componentes de prevenção. é natural que as empresas julguem que a administração deve dirigir os esforços do pessoal. o ambiente global. as mudanças nos valores sociais. São chamados “intrínsecos” justamente por poderem ser controlados pela própria pessoa. A ênfase do D. Com tal concepção do ser humano. alguns provocam reações negativas e contrárias à empresa. 1964).O. regulamentos internos e etc. mas quando são controlados. benefícios sociais. modificando seu comportamento.br 10 .O. o indivíduo ressaltando suas motivações. focalizando vários de seus aspectos como as mudanças ambientais. os cargos eram criados tendo-se em vista o atendimento dos princípios da economia e da eficiência. clima de relacionamento entre a empresa e funcionários. Com isso. condições de trabalho. apenas uma situação de nenhuma satisfação. servem para prevenir a insatisfação no trabalho. comunicação. São eles: condições de trabalho. e que constituem a base da Administração Participativa. tipo de chefia. Leland Bradford. numa referência à saúde pública e à medicina preventiva. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 4. contemplando as condições nas quais são realizadas as atividades de trabalho. os fatores higiênicos eram tidos como o único referencial de motivação. Essa denominação de “extrínsecos” se deve ao fato de que esses fatores estão no ambiente em que as pessoas estão inseridas. tendo em vista as necessidades da organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. se o objetivo era fazer com que as pessoas trabalhassem intensamente. Mais uma vez referenciando “eras remotas”. já que estão diretamente ligados ao que ela executa. em que o contrário da insatisfação é nenhuma insatisfação. Com base na idéia tradicional (e ultrapassada) de que o trabalho era uma atividade não prazerosa. são “remédios” contra a insatisfação. elas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. e se relacionam com o meio ambiente. Estão portanto relacionados ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas realizadas. relações com os superiores. A segunda classe de fatores foi chamada de motivadores e são responsáveis pela satisfação dos operadores com o trabalho. sob condições corretas desejam trabalhar. ou seja. conflitos. 2.

a economia é o estudo do processo de produção. fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. já em ambientes instáveis e turbulentos os sistemas orgânicos prevalecem. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. e quando o curso dos acontecimentos completa um círculo. 4. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento. abandonando o reducionismo que tem pautado a investigação científica em todos os campos. movidos apenas pelo seu próprio interesse egoísta (self-interest). na historia industrial dos últimos cem anos. Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência. por sua vez. passa para outro nível.ibrapi. Solução de conflitos através da negociação ou da solução de problemas. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização. e coordenação. levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Pesquisa de A. promoviam o crescimento econômico e a inovação tecnológica. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão. A Teoria da competitividade é a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrênciais. e traz a idéia de que uma pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis. à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos. No mundo globalizado observa-se que essa dinâmica é constante. Porém o movimento pendular das mudanças não se limita a repetir os mesmos acontecimentos. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala 2. imprevisível e desenvolve-se em ciclos. – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. uma posição sustentável no mercado. distribuição.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que lhe permitam ampliar. origina novas formas de caos. circulação e consumo dos bens e serviços. inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações. a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo. David Ricardo ou John Stuart Mill. Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Segundo esta teoria há uma tendência das contingências a que o ser humano está exposto e ao qual se adapta: em ambientes imutáveis e estáveis. 3. isto é. e dando lugar à criatividade e ao caos. A conclusão de Chandler é de que. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional. tal como uma espiral. Adam Smith é considerado o mais importante teórico do liberalismo econômico e procurou demonstrar que a riqueza das nações resultava da atuação de indivíduos que. como Adam Smith.com • • Compartilhamento de responsabilidade e de controle entre os membros pertencentes. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias. que exigem diferentes estruturas organizacionais. pois acumularam mais recursos do que era necessário. A Teoria do caos é baseada nos sistemas dinâmicos não-lineares. Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados.br 11 .com. e a mudança de paradigma. os sistemas mecanicistas sobrevivem. Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade) Para os economistas clássicos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados. a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. um desses ciclos em espiral é o caos. a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. que dá lugar à ordem que. enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. General Motors. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1. Teoria da Complexidade é a abordagem transdisciplinar dos fenômenos. organização. Chandler Jr. ou conservar de forma duradoura. Sears e Standard Oil.

liderança. Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Quadro resumido das teorias: TEORIA PRINCIPAIS NOMES ÊNFASE ENFOQUES Administração Científica (1903) Teoria da burocracia (1909) Teoria Clássica da Administração (1916) Teoria das Relações Humanas (1932) Teoria Estruturalista (1947) Frederick Taylor Henry Ford Max Weber TAREFA • Racionalização do trabalho no nível operacional. Análise intra-organizacional e interorganizacional. uma referência inicial para novos estudos e pesquisas. Princípios gerais da Administração. ESTRUTURA • Henri Fayol ESTRUTURA • Elton Mayo Victor H. Teoria das decisões.ibrapi. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada. • Auto-semelhança • • Imprecisão • • Conectividade • • Construtivismo • • Correlação • • Criticabilidade • Diversidade • Emergência • Fluxo • Imprevisibilidade Inclusão Metadimensionalidade Paradoxo Aderência Potencialidade Retorno Ressonância Rizomas Virtualidade Novos paradigmas : representação do padrão de modelos a serem seguidos. Abordagem de sistema aberto. Teoria das Decisões. Emery Peter F. Organização informal. Trist F.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Motivação. Estilos de Administração. Organização Formal Burocrática. Racionalidade Organizacional . Organização Formal. Abordagem de sistema aberto. Estilos de Administração. Integração dos objetivos organizacionais individuais ESTRUTURA • Teoria Comportamento Organizacional (1957) McGregor Maslow Hezberg PESSOAS • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Ernest Dale Harold Koontz Cyril O’Donnell Drucker AMBIENTE / TECNOLOGIA • Teoria Neoclássica da Administração (1954) • Análise intra-organizacional e análise ambiental.com.br 12 .com Alguns dos conceitos que compõem a complexidade: • Auto-organização • • Amplificação por flutuações • • Artificialidade • • Autoconsistência • • Autopoiese (o sistema se organiza de forma • que o único produto seja ele mesmo). comunicações e dinâmica de grupo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Vroom Levi-Strauss Karl Marx Max Weber ESTRUTURA PESSOAS • • • • Teoria dos Sistemas (1951) Ludwig Von Bertalanffy PESSOAS • Abordagem Sociotécnica (1953) E.

Também é necessário que o indivíduo perceba o sistema como sendo justo. Victor Vroom. A. Expectância: estimativa da probabilidade de que o esforço empreendido redunde no bom desempenho da escolha. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Como bom desempenho aqui podemos entender. por exemplo. é recompensado quem obtém desempenho satisfatório. pode ser vista como a preferência de cada pessoa por um determinado resultado ou por uma recompensa. A idéia foi baseada na concepção de que as pessoas estão sujeitas a três fatores motivacionais quando precisam tomar decisões: Valência: intensidade com que uma recompensa é desejada. COMPETITIVIDADE • Aprendizagem organizacional. às vezes. Capital Intelectual. a simples conclusão de uma tarefa.br 13 . Abordagem de sistema aberto Novas Abordagens na Administração (1990) Adam Smith David Ricardo • Caos e complexidade. as pessoas deverão avaliar subjetivamente a chance de que a organização reconheça e valorize o desempenho por meio das recompensas esperadas. em 1964. criou um modelo que supostamente teria capacidade preditiva quanto aos benefícios associados a essa opções.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Esse modelo ficou conhecido como Modelo multiplicativo VIE. Como conseqüência dessa estimativa. Assim. Chandler Jr AMBIENTE / TECNOLOGIA • • Análise ambiental (imperativo ambiental).com Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Teoria da Contingência (1972) Leland Bradford PESSOAS • Mudança organizacional planejada. ser amigo do chefe não vai fazer diferença Com isso. Essa variável define justamente a relação entre esforço e desempenho. Abordagem de sistema aberto. Vroom equacionou o seguinte: Força Motivacional = Valência x Expectância x Instrumentalidade Com base nessa teoria tornou-se possível estudar formas de criação de motivadores que levassem ao comprometimento e envolvimento das pessoas em programas que exigem participação coletiva como os programas de qualidade. Instrumentalidade: estimativa da probabilidade de que o bom desempenho implique na recompensa esperada.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. ou seja: “valência x instrumentalidade x expectância”.com. Teoria da Expectância – Victor Vroom (1964) Diante da necessidade de entender melhor as alternativas de escolha quanto a empregos. portanto. tarefas e níveis de esforço. Espera-se. que as pessoas façam um julgamento subjetivo a respeito da probabilidade da organização valorizar o desempenho e fornecer recompensas com base no desempenho.

aos poucos. restritos aos incentivos financeiros. que ocorreu nos decênios 60-70 do século passado. Fordismo. restritos às condições de higiene do ambiente de trabalho e do trabalhador. o advento da revolução informacional modifica o trabalho monótono e repetitivo e o controle burocrático instaurando. (III) A denominada Revolução Microeletrônica. um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (IV) Com as novas tecnologias da informação. (B) A abordagem humanista tem foco na relação indivíduo-ambiente-cliente como uma das bases de poder. Gregor. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Quanto às mudanças organizacionais. (D) A idéia de expectância. exerce influência sobre os jogos de poder.ibrapi. (VII) Para muitos autores.br 14 . assinale a opção correta. acerca das transformações do mundo do trabalho. segundo Vroom.com. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.PSI – CESPE) Julgue os itens que se seguem. tal perspectiva não se efetivou. baseia-se nas expectativas dos indivíduos em função da relação esforço/desempenho/recompensa/valor. Taylorismo. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Em relação às diferentes abordagens por meio das quais o poder é estudado. (D) Os jogos de poder são os maiores bloqueadores das mudanças organizacionais. Monetarismo. segundo Herzberg.ADM – CESPE) Assinale a opção correta. (B) A resistência a mudança pode ocorrer em função da falta de relação entre produtividade e bem-estar. (V) As mudanças produzidas pela sociedade da informação não vêm acompanhadas de impactos no perfil das profissões. segundo Maslow. segundo Herzberg.UFRJ) Ganhos de produtividade baseados na racionalização. (INCA/2005 – RH / NCE. (A) Os fatores motivacionais estão. (C) A hierarquia das necessidades. e. (A) Existem dimensões inconscientes nas organizações que não podem tornar-se consciente. são características da seguinte filosofia de administração: (A) (B) (C) (D) (E) 5. reacendeu o debate sobre o fim do trabalho. 2. melhor aproveitamento dos tempos e movimentos e padronização da produção e controle de qualidade realizado por amostragem e lotes de produtos já elaborados. o dispêndio físico. assinale a opção correta. 3. (CHESF/2002 . (II) Apesar do temor generalizado de que a introdução da máquina no contexto da industrialização promoveria a supressão completa do trabalho humano no processo produtivo. (VI) As transformações que se operam no mundo do trabalho não têm produzido efeitos no âmbito da reestruturação produtiva brasileira. relativamente à motivação.com Exercícios – Módulo I 1. Neoliberalismo. prevalece o foco nas relações sociopsíquicas e nos processos mentais da organização. (I) Historicamente. 4. (C) Um dos princípios da abordagem psicossociológica considera que o inconsciente organizacional é um depositário dos simbolismos recalcados. relaciona determinados fatores motivacionais a níveis hierárquicos das organizações.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. indivíduos do tipo X são automotivados. (B) Os fatores higiênicos estão. Toyotismo. (D) Na abordagem comportamental-cognitivista. as inovações tecnológicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o homem como apêndice da máquina foram recebidas com forte resistência dos trabalhadores. (C) Os valores do trabalho mais nucleares formam a identidade da organizaçã e são imutáveis. (A) A abordagem sistêmica enfatiza o perfil profissiográfico do gestor e sua capacidade de influenciar resultados. predominante no passado. (ANVISA/2004 . (E) Segundo Mc. O que se altera nos processos de mudança são os comportamentos. como tal. é paulatinamente substituído pelas exigências cognitivas na execução das tarefas.

tais como finalidade. ressaltando as condições ambientais exclusivas e fatores internos inerentes de cada organização. (C) Somente as afirmativas I e III estão corretas. concentram-se as pesquisas de estilos de liderança e natureza do relacionamento entre o líder e os membros do grupo. Uma propriedade do indivíduo. Segundo o autor. Necessidades de reconhecimento social. A tese básica da corrente que veio a ser chamada de Relações Humanas era: (A) Que a expressão “Relações Humanas”.Sob a perspectiva da teoria da contingência. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. a Administração Científica do Trabalho. (E) Que o ser humano é o principal elemento do processo produtivo e que era preciso focalizar nele o eixo dessa disciplina. A conclusão deste autor é de que a liderança é: (A) (B) (C) (D) (E) 8.br 15 . Sampaio diz que a prática da chamada Psicologia Industrial resumia-se inicialmente à seleção e à colocação profissional.com. gerou uma crítica ao ideário taylorista. Incentivos organizacionais.ibrapi. (C) Que a justaposição do termo “Humanas” a “Relações” tornava a disciplina mais palatável. de seu complexo campo de atividades. (D) Somente a afirmativa II está correta. ressaltando que os sentimentos e as relações entre as pessoas participavam de modo significativo do sucesso do trabalhador. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. Uma variável interveniente. pesquisadores perceberam que a interação entre as dimensões estruturais (mecanicistas) e humanas (comportamentais) das organizações sofriam influência de forças externas. Consiste na interação do sistema de tarefas com o sistema administrativo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. geraram uma reação à escola clássica da Administração. Neste ideário. necessidades e outras características pessoais dos seguidores. Necessidades de auto-realização. (B) Somente a afirmativa I está correta. II . (E) Somente a afirmativa III está correta. (ELETRONORTE/2006 . Atua na interação do sistema humano com o sistema técnico. os estudos de Hawthorne. Trabalha na ação isolada dos sistemas social. gerando menos resistência. Necessidades afetivas. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. (3) características da organização. (ELETRONORTE/2006 . Consiste na interação dos sistemas de tarefas. (B) Que os fatores humanos influenciavam a produção. administrativo e técnico. Uma relação complexa entre essas variáveis. a natureza das tarefas a serem realizadas. 10. social e gerencial. Nessa perspectiva. iniciados em 1924. por ser mais abrangente.UFRJ) Ao examinar a evolução teórico-prática da Psicologia do Trabalho. 7. considere as afirmativas abaixo: I .UFRJ) Sobre a organização de trabalho concebida como um sistema sóciotécnico é correto afirmar: (A) (B) (C) (D) (E) 9. o modelo da hierarquia das necessidades de Maslow supõe que a última classe de incentivos que sucede as demais na hierarquia motivacional numa situação de trabalho consiste em: (A) (B) (C) (D) (E) Necessidades fisiológicas. sua estrutura. Um traço de personalidade. dava conta. econômico e político. mais do que a anterior.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. com a mudança do nome. e (4) o meio social. (2) as atitudes.NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista. III .A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem situacional. Uma variável dependente. (D) Que. Trabalha na interação do sistema gerencial com o sistema social. conhecida como Escola das Relações Humanas.NCE/UFRJ) Ao longo do século XX várias eras organizacionais se configuraram numa evolução do pensamento administrativo.com 6.UFRJ) McGregor aponta que há quatro variáveis principais implicadas na liderança: (1) as características do líder. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.A teoria neoclássica das organizações. deslocava-se inconscientemente o foco da indústria para a pessoa.

antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa). (C) Sociologia (comportamento de grupos.ARH) Além da ênfase técnica da administração científica.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Assinale a alternativa que não corresponde a um pressuposto dessa teoria: (A) (B) (C) (D) (E) O esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural quanto a diversão e o repouso. (B) Necessidades fisiológicas. diversidade e cultura). (E) Motivação. o comportamento organizacional foi também influenciado por outras disciplinas. 12. (PREF. necessidades fisiológicas. necessidades de estima. necessidades de afiliação e amor.ESAG) Sobre motivação apenas NÃO podemos afirmar que: (A) Usualmente a motivação é cíclica. (MINC/FGV/2006 .br 16 . ciência política (logística reversa). necessidade de estima e necessidade de auto-realização. antropologia econômica (economia). estrutura organizacional. 15. é não morrer. ciência política (input e output). (D) Motivação é um termo que abrange qualquer comportamento dirigido para um objetivo." Em relação à classe operária do século XIX. estrutura organizacional. As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes à mudança. diversidade e cultura). (B) Presença de variáveis tangíveis.IPAD) Com relação à motivação humana em situação de trabalho.IPAD) Assinale a alternativa que corresponde à ordem correta da hierarquização.BUÍQUE/2006 . estrutura organizacional. diversidade). Condições ótimas de trabalho. São elas: (A) Sociologia (suicídio e anonimato). necessidades fisiológicas. Sacrifícios. O indivíduo comum não tem aversão ao trabalho. é preciso que seja assegurado outro aspecto independentemente da doença. Num contexto em que a morbidade é elevada. necessidades de afiliação e amor. 16. necessidades fisiológicas. (C) Necessidade de auto-realização. (D) Necessidades de segurança. cultura). necessidades de auto-realização. para o operário. Enfermidades. necessidades de estima.MUNIC. ciência política (distribuição de poder nas organizações). (B) Sociologia (comportamento de grupos. necessidades de afiliação e amor e necessidade de segurança.ARH) A motivação intrínseca é caracterizada pela: (A) Habitualidade de aumentos salariais. Benefícios.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. necessidades de auto-realização.ibrapi. antropologia cultural (economia). necessidades de afiliação e amor. a luta pela saúde identifica-se com: (A) (B) (C) (D) (E) Subsistência. antropologia econômica (economia). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação para o trabalhador. (C) Automotivação. (PREF. (C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade satisfaz simultaneamente vários motivos. 13. (E) Necessidades de estima. ciência política (competição e carreira nas organizações). (MINC/FGV/2006 . (TJ/MA/2004 .BUÍQUE/2006 . (D) Sociologia (suicídio e anonimato).com. 14. uma teoria muito difundida é a de Douglas Mc Gregor. chamada de teoria Y. (B) Os motivos primários são motivos aprendidos que são inatos ou aparecem com a maturação. ciência política (logística reversa). (MINC/FGV/2006 . necessidade de auto-realização.com 11. (D) Habitualidade de quaisquer ações produtivas. O homem comum é indiferente às necessidades organizacionais. antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa.ARH) "Viver. necessidades de afiliação e amor. necessidades fisiológicas. necessidade de estima e necessidade de segurança. da mais básica para a mais elevada. necessidades de segurança. (E) Sociologia (comportamento de grupos. das necessidades de acordo com Maslow: (A) Necessidades de segurança.MUNIC.

(B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar ênfase às expectativas dos empregados.A autovalorização refere-se ao desejo do indivíduo de alcançar e manter altos níveis de auto-estima. 20. sem nenhuma colaboração entre psicólogos e administradores. (TJ/PA/2006 .CESPE) Com base na teoria geral da administração. como também nas teorias psicológicas construídas com vista ao melhor entendimento do comportamento humano. Marque a alternativa INCORRETA: (A) A Escola de Administração científica estava principalmente interessada em fazer cumprir uma filosofia básica que consistia em encontrar. (PREF. Formulações básicas de muitas das escolas em Administração foram calcadas não somente nas pesquisas. Cooperação. deu ênfase à organização formal.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ARH) Uma das idéias centrais do Movimento da Administração Científica é de que o homem é um ser eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação disponíveis . No entanto. ocorre no M.IPAD) Com relação às necessidades humanas relacionadas à posse psicológica. (A) A teoria clássica.T. Visão sistêmica dos processos organizacionais.BUÍQUE/2006 . muitos trabalhos restritos à administradores como Kurt Lewin. às suas necessidades psicológicas e à liderança em lugar da autoridade hierárquica formal. (C) O psicólogo organizacional passou a ser demandado em decisões de nível estratégico. (CEAGESP/SP/2006 . (B) Houve uma ampliação no cargo do psicólogo.com 17. necessidade contínua de adaptação e interação entre o indivíduo e a organização são pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional.Os indivíduos têm um desejo de manter e demonstrar um senso de controle e eficiência. (PREF.I. (D) Segundo a teoria da contingência. e subordinou o interesse individual ao interesse da organização. 2 e 3 são verdadeiras. esse profissional ainda não é demandado com relação às políticas de ações organizacionais. entre elas a atuação do psicólogo organizacional. praticamente não havia pesquisa sistemática a esse respeito e o administrar era uma sucessão de medidas tomadas ao acaso. É sobretudo no decorrer do século XX que. (A) A análise do trabalho tende a deixar de ser somente a descrição do cargo atual e agrega uma visão prospectiva que busca integrar a perspectiva das mudanças no trabalho. a nível dos movimentos feitos por seu executante. ou escola clássica. (D) As atividades de recrutamento e seleção são amplamente terceirizadas por empresas que agregam psicólogos autônomos e contratados. um dos conceitos essenciais para que se entenda a resistência organizacional à mudança.com. contribuindo com os processos de mudança implementados.ibrapi. Uma área de especialização dentro da administração é o Desenvolvimento organizacional.br 17 . (C) Constantes e rápidas mutações do ambiente. analise as seguintes afirmativas: I . (C) Somente 3 é verdadeira (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. Até que fossem divulgados os pressupostos básicos da Administração científica.MUNIC.MUNIC. (B) Somente 2 é verdadeira. 18. Ausência de preocupação com questões que possam afetar o meio ambiente.A preservação da auto-imagem significa que os indivíduos tentam manter a estabilidade do seu eu ao longo do tempo e nas diversas situações. III . a “única maneira certa”de executá-lo. assinale a opção incorreta. através de uma análise cuidadosa do trabalho. II . Respeito ao direito dos consumidores. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Tendo em vista que o psicólogo deve estar atento a essas mudanças que transformaram algumas práticas de trabalho e criaram outras.IPAD) São características do novo paradigma que tem gerado mudanças significativas no mundo do trabalho todas as opções abaixo com exceção de: (A) (B) (C) (D) (E) O trabalho como algo que traz satisfação e bem–estar para o indivíduo e não somente recompensas financeiras.CESPE) O contexto sociotecnológico e o desenvolvimento científico influenciam as práticas sociais. a estrutura organizacional deve adaptar-se às condições do ambiente. (TJ/PA – PSI/2006 . 19.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 21. à racionalização dos métodos de trabalho e à eficiência. assinale a opção incorreta. no sentido de realizar tarefas originalmente consideradas de outros profissionais e que hoje são incorporadas ao leque de competências do psicólogo organizacional. (E) 1. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira.BUÍQUE/2006 . bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles.

com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 21. 06. 04. 02. Está(ão) correta(s) apenas: (A) I (B) I e II (C) I e III (D) I.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 17. (II) Com relação à escola de Relações Humanas. representa uma reação ao modelo simplista do homo economicus. 14. 16.br 18 . 05. (TJMA/2004 – PSICÓLOGO – ESAG) A liderança envolve um processo de influência e atribuí a quem a usa. GABARITO – Módulo I 01. 23. 07. (CEAGESP/SP/2006 . 09.com. 15.ibrapi. 10. 19 20. Uma das formas de relação com o poder é o empowerment que significa: (A) (B) (C) (D) Transferir aos funcionários poder e recursos incentivando-os a se responsabilizarem pelo que fazem. 13. 18. ele não se dará. D C B B C/C/C/C/E/E/C B A E C B A E C B D B E D B C C C A Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a capacidade de exercer influência sobre pessoas. Um recurso utilizado pelo líder para influenciar os seus liderados é o poder. II e III (E) II e III 23. (III) O processo cooperativo dentro das organizações leva para os behavioristas da Administração a conotação de que ele deva vir de encontro direta ou indiretamente ao atendimento dos objetivos pessoais.com 22. 12. 08. o líder. 11. Processos nos quais os superiores compartilham com os liderados o poder de decisão. Motivar o grupo para contribuir com a organização e aceitar responsabilidades. do contrário. Uso do reforço positivo ou do reforço negativo para o controle do comportamento. 22.ARH) Em relação à Escola Behaviorista dentro da Teoria Geral da Administração: (I) Para os behavioristas da Administração é fundamental o estudo de aspectos ligados ao processo de tomada de decisões e o exame das diferentes formas de autoridade. 03.

.......................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico..................................................30 Dinâmica Social na Empresa .........................20 Cultura organizacional: conceitos...................31 Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional ...........................................................................................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www...........................................................................................................................................................................................28 Educação nas Organizações ....................................................26 Suporte organizacional e Comprometimento.................................................................................................................29 Desenvolvimento Organizacional (D....................................br 19 ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................25 Poder nas organizações.......................................................................33 Exercícios – Módulo II ..36 GABARITO – Módulo II ......................................................................................................................com..................................................................................................................ibrapi....................................................45 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.......................................32 A organização aprendiz ...........................................................................................O) ............................23 Clima organizacional ...........................32 Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores................................................. elementos e dinâmica ......................................................................................................................................................................................................32 O Ciclo de Aprendizagem Organizacional............................................................................................................................................................................32 8 Paradigmas em educação ............................................com Sumário Módulo II Módulo II ______________________________________________________________________________ 20 1 2 3 4 5 6 7 Análise e desenvolvimento organizacional...................25 Comportamento humano nas organizações...........................25 Comportamento humano no trabalho: motivação...............................27 Competência individual ..........30 Aprendizagem Organizacional ...................................................................................................................................... satisfação e comprometimento ......................................................................................20 Monitoramento do clima: .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................29 Aprendizado ................................

(2) gerência estratética – pessoas encarregadas da responsabilidade global. Para que a organização evolua cria-se a sua estrutura. especificar cãs capacidades necessárias para realização das tarefas (análise de conhecimento. Contudo. seu contexto organizacional. “fundamenta-se no fato de que o indivíduo sozinho é incapaz de satisfazer todas as suas necessidades”. os membros das sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfação material. busca uma visão macro de toda a organização. A análise organizacional pode ser subdividida no intuito de facilitar a compreensão dos objetivos específicos e a definição de técnicas aplicáveis especificamente em cada área: • Análise da tarefa: usada para determinar os objetivos de treinamento relacionados ao desempenho de certas atividades ou operações do cargo. que é a base para sua existência. são educados em escolas.br 20 . exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação para que consigam sobreviver. entre outros. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que visa diagnosticar as forças e as fraquezas dos recursos humanos disponíveis e avaliá-los para subsidiar as decisões administrativas. como resultante da Teoria Comportamental. culturais. através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem.O. Baseia-se fundamentalmente nas informações obtidas a partir das avaliações de desempenho.ibrapi. O mundo globalizado caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. A dinâmica dos ambientes organizacionais exige que as organizações estejam preparadas para perseguirem “alvos móveis” e sempre flexíveis e adaptáveis mudanças. os cidadãos das sociedades modernas nascem em hospitais. se operarem separadamente. Resulta em uma relação de atividades ou operações e das condições sob as quais o cargo é desempenhado. Schein (1982:10) Organização é um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas para produzir bens ou serviços. ligadas às atividades-meio da organização. Com a teoria clássica de Max Weber. Envolve quatro passos principais: especificar completamente as tarefas (desenvolvimento da tarefa). desenvolvimento de programas de treinamento a partir da relação entre os CAHs e as tarefas. (4) tecnoestrutura – analistas. 1 Análise e desenvolvimento organizacional As organizações formam-se a partir de um princípio simples.O) surgiu a partir de 1962. no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento. Análise individual: identifica as pessoas que precisam de treinamento e o tipo de treinamento adequado a cada pessoa. As cinco partes básicas de uma organização são: (1) gerência operacional – membros operadores.com Módulo II ". Para uma análise organizacional é preciso buscar na organização a ser analisada. a sua estrutura. O enfoque está no longo prazo e é realizado por intervenções aplicadas nos processos e na estrutura da organização. O D. • Desenvolvimento Organizacional (D. também com freqüência ocupam lugares nas organizações complexas. aptidão e habilidade – CAH). de acordo com sua participação em atividades político-religiosas. São coletividades de partes. e por isso. como aumentos de salários e promoções. buscando compreender não somente as partes como também os inter-relacionamentos entre essas partes. sociais. seu ambiente. essa adaptação não pode ser feita a esmo.. A Análise Organizacional visa compreender a situação da organização através dos seus elementos constituintes. requerendo antevisão e planejamento prévio por parte dos gestores. os objetivos e estratégias.. é uma área da Administração de Recursos Humanos que enxerga a organização sob uma ótica sistêmica. considerando elementos comportamentais e objetiva o aperfeiçoamento da empresa no que diz respeito à sua eficácia. com estruturas mal adaptadas a organização tende ao fracasso e deixa de existir. social e cultural de organizações feitas em grande escala”. políticos. trabalham em uma ou outra organização e. (5) staff de apoio – pessoas envolvidas com atividades que não seja a atividade-fim. que não conseguem realizar seus objetivos de modo eficaz. seus objetivos e estratégias. ou seja. técnicos. a perspectiva estrutural tomou novo impulso ao longo dos tempos. da organização e do ambiente. que é um mecanismo adaptável para permitir que a organização funcione. no sentido de obter mudança e flexibilidade nas organizações. (3) média gerência – cadeia de gerentes que têm autoridade formal. Em resumo. agrupar as tarefas em conjuntos homogêneos para torná-las usáveis e administráveis (desenvolvimento do agrupamento de tarefas). A análise organizacional tem se mostrado um caminho útil para a condução de processos de mudança e para a compreensão da realidade das organizações. Busca compreender os valores e crenças compartilhados pelos membros da organização.com. o ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ou seja. envolvendo aspectos econômicos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Etzioni (1976:13). sua cultura organizacional e sua tecnologia.

configurando-se como um procedimento adaptável às contingências percebidas. É importante ressalvar que as mudanças também são percebidas de forma sistêmica e integrada. tecnológicas – percebidas na infra-estrutura de tecnologia da empresa (máquinas e equipamentos). Fornecimento de feedback (retroação) Flexibilidade. A segunda é a elaboração do que se conhece como “diagnóstico organizacional”. é o comprometimento e a participação de todas as camadas estruturais.com Essas mudanças podem ser estruturais – impactando elementos como o organograma da empresa e a matriz de papéis e responsabilidades e o fluxo das informações.O. A primeira etapa é a coleta e análise de dados que começa com o planejamento e a definição dos dados a serem coletados e estudados e dos métodos a serem utilizados nas atividades de análise. Processos do D.O. envolvendo componentes de relacionamento e comunicação. Um fator crítico de sucesso para o D. Características do D. promovendo um aprendizado experimental e não apenas teórico. visando mapear áreas de problemas e aspectos cujo tratamento será importante para o sucesso do programa de desenvolvimento.br 21 .com. • • • • • • • Visão sistêmica e integrada da organização Aplicação de agentes de mudança. e culturais – referentes a pessoas. confiança e responsabilidade compartilhada. Atuação analítica sobre os problemas. Esse diagnóstico é usado pela terceira etapa. As mudanças ocorrem de forma rápida e constante. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. inclusive no que diz respeito à dissonância que às vezes existe entre os objetivos e as expectativas organizacionais e aqueles percebidos por cada pessoa. processo que usa como insumo as análises feitas anteriormente. Utilização de técnicas de desenvolvimento e crescimento de grupos e equipes. comportamentos. visando resolver uma situação-problema específica. condição necessária para que as respostas dadas às mudanças sejam eficazes e eficientes. advindo de forças exógenas (externas) e de forças endógenas (internas e relacionadas à estrutura e aos comportamentos). Natureza da Mudança Compromisso ideológico Objetivo da Mudança Objetivo da Análise Comprometer as pessoas com o Saber a diferença entre a realidade ideal administrativo e o ideal administrativos Readaptar a organização às necessidades pro-vocadas pelo ambiente Recriar um novo significado organizacional Alterar as relações sociais (influenciar o outro) Buscar uma nova visão de si próprio Causas e regularidades atrás da desordem aparente Conhecer os objetivos das ações sociais e seus condicionantes Conhecer as intenções das pessoas para agir Conhecer o significado que se atribui à vida organizacional Imperativo ambiental Reinterpretação crítica da mudança Intenção social Transformação individual Pressupostos Básicos do D. o que poderia ser visto como sendo o coração do D. usando insumos (entradas ou inputs) específicos e aplicando técnicas e ferramentas que permitam a transformação das entradas nas saídas esperadas. dividindo-se em processos com objetivos (saídas ou outputs) específicos. que é o principal instrumento do Desenvolvimento Organizacional. O Desenvolvimento Organizacional se dá de forma estruturada.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. de produtos e serviços (relacionadas aos objetivos principais da organização). expectativas e necessidades. Isso é feito com base na priorização definida e aplicando-se as técnicas de intervenção apropriadas em cada caso. inter-relacionanando cada um desses tipos específicos. que é justamente a implementação das ações de intervenções.O.O.O.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O Desenvolvimento Organizacional deve considerar a necessidade de interação entre a organização e o indivíduo. buscando caminhos de resolução pela aplicação da pesquisa-ação.ibrapi. que são pessoas responsáveis por provocar e estimular as mudanças dentro de seus grupos ou na organização como um todo. Compreende a descrição do sistema organizacional e de seus subsistemas e da relação entre os elementos. interpretando-as e construindo um diagnóstico que contempla os principais problemas e estabelece as prioridades para as ações a serem tomadas. Aplicação prática de conceitos e modelos.

sobre a relação entre grupos. lança mão do treinamento da sensitividade. que possibilita o isolamento da situação real (hierarquias e funções). Esse treinamento consiste da formação de grupos com cerca de dez pessoas orientadas por um líder e tem o objetivo de desenvolver a sensibilidade das pessoas quanto à sua forma de construir e manter relacionamentos interpessoais.com Por ser um processo contínuo e cíclico. Isso é feito é usando um ambiente conhecido como “laboratório de sensitividade”. à diminuição da ansiedade e à redução do conflito intergrupal. sobre a organização como um todo. • Modificar uma estratégia administrativa. É uma dinâmica de grupo para reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais e sua sensibilidade quanto a relacionamentos interpessoais. nas ações e até nos sentimentos e são conhecidos como "estados do eu". já que cada um é capaz de provocar reflexos no comportamento e até na forma de funcionar da organização. àquilo que provém do mundo externo à pessoa. de forma geral. é aplicado de cima para baixo. O objetivo é analisar o relacionamento entre as pessoas tratando comportamentos subjetivos (o que se pensa) e comportamentos objetivos (o que se faz). • Melhorar a colaboração intergrupal. Os participantes são levados ao autoconhecimento e ao conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas. começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos. sobre o funcionamento interno de um grupo. podem ser agrupadas de acordo com seu foco. • Mudar os aspectos formais da organização. Isso é feito diferenciando-se os conceitos de caráter e de personalidade. Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho. • Mudar a motivação da equipe de trabalho. As pessoas. mas também com o efeito que por elas será causado. sendo o primeiro as tendências trazidas (tendência à lealdade. • Cruzadas ou Bloqueadas: ocorrem se uma das partes não aceita o papel em que é enquadrada. • Tipos de Intervenção Promovida As intervenções promovidas pelo D. • Adaptar a organização a um novo ambiente à mudanças. Para resolver esse problema o D. à passividade. demonstrando preocupação não apenas com suas posturas. ou seja. além do aperfeiçoamento da comunicação interpessoal pela eliminação de suas barreiras. Geralmente. • Tornar a organização um lugar mais consistente com as demandas individuais e ambientais. à rebeldia. • Aplicações dos Programas de D. levando as pessoas para um contexto simulado que dá abertura para ações e reações mais espontâneas. levando ao autodiagnóstico das relações pessoais. levando ao bloqueio ou à paralisação do relacionamento. Com base na visão sistêmica a respeito da organização. Para duas ou mais pessoas (interpessoal) Os programas de Desenvolvimento Organizacional utilizam a Análise Transacional (AT). O objetivo da Análise Transacional é provocar o reconhecimento dos contextos em que se dão as comunicações e torná-las mais abertas. o segundo referindo-se à educação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Elas podem ser: • Paralelas: ocorrem se uma das partes aceita o papel que lhe é atribuído pela outra parte visando facilitar a comunicação e o entendimento e dando fluência ao relacionamento. • Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas. sobre os relacionamentos interpessoais.). Individualmente (intrapessoal) É comum encontrarmos dificuldades quando as buscas por situações-problema são feitas dentro do próprio ambiente de trabalho e com todas as posições hierárquicas e funcionais reais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. se será aplicada sobre indivíduos de forma isolada. • Aperfeiçoar a estrutura e a qualidade do sistema de comunicações. São elementos de análise: • Estados do EU: cada pessoa se comporta de forma própria diante das situações com que se deparam. • Enfrentar os problemas das organizações. ou seja. • Posições de Vida: atitudes que retratam uma visão da realidade que orienta todas as transações. deixando-os mascarados pela atmosfera cotidiana que envolve cada indivíduo.O. Seus efeitos são inegáveis no que diz respeito à melhoria da competência individual e interpessoal. o D. Essa avaliação pode implicar em revisão do diagnóstico feito.O. Dito de outra forma.com. não se consegue o nível de naturalidade necessário para que os problemas aflorem. • Mudar a cultura organizacional. não se encerra com a conclusão da etapa de implementação das ações. É necessária uma quarta fase. etc.O. quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelos mesmo tipo de treinamento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.br 22 . a avaliação dos resultados obtidos. que é uma abordagem da Psicologia para terapias de grupo. provocando a realização de mais uma iteração (ciclo). tendem a apresentar comportamentos defensivos com relação às suas próprias ações. de hostilidade e de medo com relação a si mesmo e a terceiros. todos esses espectros de ação devem ser devidamente considerados e tratados. Esses comportamentos geram alterações nos pensamentos. • Transações: são o mecanismo pelo qual acontecem as relações interpessoais e podem estar associadas a diferentes formas de comunicação ou mensagem passada. Aumenta-se a criatividade. honestas e claras.O. ou. quando estão inseridas em seu “ambiente real de trabalho”. Reduzse o nível de defesa.ibrapi.

portanto. compartilhadas coletivamente nas dimensões psicológica. de sentir e de agir mais ou menos formalizados. Aktouf (1994. É uma técnica de enfoque sócio-terapêutico e visa melhorar a saúde da organização. Nesse mesmo nível de ação (intragrupal). 50) coloca que a cultura é um conjunto de "modos de pensar. por conseguinte. levando ao aumento da eficácia. em caráter contínuo. com outras culturas organizacionais. Essa técnica tem a capacidade de estimular o aprendizado em vários níveis. usa-se a técnica de desenvolvimento de equipes. Bowditch e Buono (1992) sugerem que um grupo consiste de duas ou mais pessoas. que consiste em agrupar funcionários de diferentes níveis hierárquicos e de diferentes áreas e realizar críticas que levem à convergência de opiniões e. para integrar estas pessoas em uma coletividade. São aplicados questionários e entrevistas que possibilitam a coleta de dados a respeito de aspectos específicos e impressões pessoais e coletivas a respeito da forma pela qual a organização vem sendo conduzida.” Schein (1985. desde o individual até o nível corporativo. dinâmico e dirigido para um objetivo final do qual os membros participam. usa-se uma técnica conhecida como “Consultoria de Processos”. estrutural ou objetiva e simbólica.com Comportamento e funcionamento interno dos grupos (intragrupal) Visando sensibilizar os membros de um grupo (ou de uma equipe) com relação aos processos interno com que estão relacionados. otimizando as comunicações entre áreas e departamentos.br 23 .com. que para esse estudo são as organizações.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. distinta de outras”. Técnica de aplicabilidade geral (infra-organizacional) A “Retroação” (feedback) é também conhecida como “técnica de levantamento e fornecimento de informações” e é uma técnica que promove mudanças comportamentais com base na percepção de que pessoas mais informadas tendem a agir de forma mais organizada e criativa. que também usa um consultor (interno ou externo) para promover a auto-avaliação e também a avaliação do comportamento do outro (em analogia à imagem projetada por um espelho). Cada grupo apresenta os resultados das avaliações e são feitas perguntas a respeito do que foi percebido. compartilhando metas em comum e interagindo de forma dirigida por essas metas. pensar e sentir com relação a esses problemas. Após a coleta inicial. Atribuição de traços característicos de comportamento social. de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica. A cultura tem funções específicas. incorporações. e com isso servem. É uma técnica comumente usada quando ocorrem grandes mudanças organizacionais (como fusões. usa-se a técnica conhecida como “Reuniões de Confrontação”. Os primeiros momentos de trocas tendem a ser tensos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. os dados passam por uma triagem e são analisados visando o planejamento de ações corretivas de problemas identificados. que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e. para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber. Criam-se situações em que cada grupo é coordenado por um consultor em processos humanos e informacionais e ele trabalha como um elemento externo provocando intervenções junto ao grupo. p. Infra-organizacional Retroação de dados Intergrupal Reuniões de confrontação Intragrupal Consultoria de processos Desenvolvimento de equipes Análise Transacional Interpessoal Intrapessoal Treinamento da Sensitividade 2 Cultura organizacional: conceitos. ou que garantam a manutenção dos elementos positivos identificados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que distingue o grupo de outros grupos.). As culturas organizacionais pressupõem a existência dos grupos como espaços propícios ao processo de socialização e definidos como conjunto de duas ou mais pessoas em relação de interação e interdependência. mas o caminho natural é o estabelecimento do entendimento recíproco. que são a Integração das pessoas e criação de um sentimento de pertencer a um grupo de indivíduos incumbidos de determinadas tarefas. reciprocamente conscientes da presença e dos papéis de cada um. p. capazes de agir de maneira unitária.ibrapi. Cooperação e relacionamento entre grupos (intergrupal) Quando são percebidas relações conflituosas entre grupos. 19) Desta forma. e que foram aprendidos e partilhados por uma pluralidade de pessoas. elementos e dinâmica A Cultura organizacional pode ser definida como “o padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna. ao aumento da qualidade das colaborações. psicológica e simbolicamente compartilhados que geram uma identidade. O intuito é promover e aumentar a compreensão das pessoas a respeito das dinâmicas inerentes ao trabalho em grupo e suas relações de trabalho. etc.

com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Cada organização é um sistema complexo e humano. para que exista a renovação e a revitalização. analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Os autores do D. A cultura de uma organização não é estática e permanente. com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 24 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade.com Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. isto é. dependendo de condições internas ou externas. enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura. deve-se mudar a cultura organizacional. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver. tradições e hábitos.com. mas sofre alterações ao longo do tempo. com características próprias. uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização.O.

Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos aspectos desfavoráveis e manutenção dos pontos positivos diagnosticados. Abraham Kaplan – Define poder como a habilidade de uma pessoa ou grupo de influenciar o comportamento alheio. ou seja. portanto. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliação contínua das ações implementadas em decorrência dos resultados observados. de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico. Em resumo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. dos resultados da pesquisa e das ações que serão implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima. favorecendo formas participativas e estratégicas de planejamento e gestão. uma posição favorável ou realização. sejam elas intra ou extraorganizacionais. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados. para ser adaptável. a organização deve: (1) ser flexível. manobras estratégicas. “é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho”. essencialmente. Dentre os papéis dos gestores ou lideranças o exercício do poder e sua influência representa uma parcela significativa. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da organização. capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. aos clientes e a si mesmo. Comunicação: divulgação. bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. 4. ou seja. encontrase o estudo do clima organizacional. para todos os membros da organização. p. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 6. para poder adaptar e integrar novas atividades. quando dissociada da satisfação do empregado. sabotagens. (2) ser receptiva e transparente a novas idéias.com Para mudar a cultura e o clima organizacionais. árbitros. Por isso. se torna impossível assegurar a satisfação do cliente externo. e é também motivo de disputa. cujos resultados fornecem dados sobre a evolução da cultura na empresa. à empresa como um todo. destacando o poder legislador contra o autoritarismo e o poder coercitivo. uma percepção realista a uma capacidade de investigar. projeta o futuro dos administradores como administradores – diplomatas. à percepção sobre a qualidade de vida no trabalho. o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização.. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente organizacional. diagnosticar e compreender o meio ambiente. 3. sendo. a organização precisa ter capacidade inovadora. mudar as probabilidades de que outros responderão de certas maneiras a estímulos específicos. 4 Poder nas organizações O poder no mundo organizacional representa domínio.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. E. perspectiva exata do meio ambiente. comportamentos que podem ser considerados antiéticos.(Coda. senso de identidade. 5. isto é. Para Barçante e Castro (1995:75). Aqui não há lugar para alienação do empregado. b) c) d) 3 Clima organizacional O termo clima é usado para expressar os sentimentos que os funcionários têm em relação ao seu ambiente de trabalho. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. 1998. o clima de uma organização diz respeito. Portanto.com. “o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento. Dentre os vários indicadores utilizados para se obter uma melhor compreensão do comportamento humano dentro das organizações. integração entre os participantes. 6).br 25 . ou seja. coalizões. status. deve ter as seguintes características: a) adaptabilidade. identificando os focos de satisfação e insatisfação presentes no ambiente da organização. a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam”. 2. Monitoramento do clima: 1. ou seja. negociadores.ibrapi. reafirmando a importância do poder LEAVITT et al (1973) em RODRIGUES (1994). mas para o comprometimento do participante.

“membros da associação”. Patrões – chefes – empregados. do herói guerreiro e do grande demagogo (. Poder e Liderança Apesar de haver uma conotação negativa associada ao significado da palavra poder.4” Voltando à divisão hierárquica das empresas apontada no primeiro capítulo deste trabalho. • Poder de especialista – influência baseada em habilidades específicas ou em conhecimentos. de trações pessoais ou recursos desejados. ou negando-os). O tipo que obedece é o ‘apóstolo’”. Para ele. cujas condições de serviço se baseiam num contrato. na capacidade do detentor de distribuir punições e sanções. há uma “face positiva” do poder que se apresenta como fundamento para o estabelecimento da liderança.. talento têm potencial para aumentar essa influência e intensificar a relação de poder. mas pela sua participação em uma associação mais ampla.” Com base nas idéias de Weber. O tipo do funcionário é aquele de formação profissional específica. A associação que domina é eleita ou nomeada. particularmente. • Poder legítimo – é o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização. discurso. cujos regulamentos e órgãos executivos não são definidos apenas internamente. a “idéia básica” é que “qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente no que diz respeito à sua forma. dando-lhe autonomia para decidir e gerenciar recursos (liberando-os.br 26 . sendo ela própria e todas as suas partes algo como ‘empresas’. a dominação tradicional e a dominação carismática. Fatores como carisma. numa associação com fins utilitários ou numa união de qualquer outra natureza que disponha de um quadro administrativo numeroso e hierarquicamente articulado. São estes os pontos: • Poder de recompensa – submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros. Isso se dá porque os líderes influenciam as pessoas a fazer coisas através do uso do poder e da autoridade. O quadro administrativo consiste em funcionários nomeados pelo dono. Já a dominação tradicional segundo Max Weber é aquela que “existe em virtude da crença na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais de há muito tempo existentes. graduado conforme a hierarquia do cargo e não conforme o volume de trabalho e direito de ascensão profissional de acordo com regras fixas (. heterônoma ou heterocéfala (isto é. Denomina-se ‘pessoal de serviço’ uma empresa ou parte dela... revelações ou heroísmo.) Correspondem naturalmente ao tipo de dominação legal não apenas a estrutura moderna do Estado do Município.3” E mais adiante Weber explica que... Na dominação legal. a dominação tradicional.. • Poder coercitivo – baseado no medo. O poder está associado à capacidade de influência que uma pessoa tem sobre outra. com um pagamento fixo..) Seus tipos mais puros são a dominação do profeta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. camaradas). há a dominação legal.com A sustentação do poder personificam as formas de relacionamento entre aquele que detém o poder e aquele que é influenciado por este. portanto.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. cujo direito de mando está legitimado pelas regras estatuídas no âmbito de uma competência concreta cuja legitimação e especialização se baseiam na utilidade objetiva e nas exigências profissionais estipuladas para a atividade do funcionário..ibrapi.com. tem relação importante com o poder condicionado. e os que obedecem são os ‘súditos’ (. Max Weber aponta em sua obra Metodologia das Ciências Sociais os três “tipos puros” de dominação legítima. conhecimento. a forma de dominação mais semelhante à exercida na Casa-Grande e nas empresas seria esta. Aceita-se sem discussão que há necessidade de organização toda vez que se procura ou se necessita de poder. “Funcionários nomeados pelo dono” seriam os chefes.) o conteúdo das ordens está fixado pela tradição: por fidelidade 4.) o tipo que manda é o ‘líder’. na dominação legal: “aquele que manda também obedece a uma regra no momento em que emite uma ordem (. “Subordinados” seriam os empregados.. qualidade física. por uma pessoa. • Poder de referência – influência baseada na posse.) O tipo daquele que manda é o ‘senhor’. não autônoma e nem autocéfala). a faculdades mágicas. • Organização – a mais importante fonte de poder nas sociedades modernas.. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. poder intelectual ou de oratória (.. e os subordinados são membros da associação (cidadãos. mas também a relação de domínio numa empresa capitalista privada. A dominação carismática segundo Max Weber se dá “em virtude de devoção afetiva à pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e.) o tipo daquele que manda é o ‘superior’. mental. As fontes de poder são: • Personalidade – ligada aos traços pessoais (liderança.. segurança moral). • Propriedade (riqueza) – fornece um aspecto de autoridade segurança de propósito. O seu tipo mais puro é o da dominação patriarcal (. A autoridade está relacionada à existência formal e reconhecida de direito de uma pessoa sobre outra.

mas nem sempre as situações de conflito são tratadas adequadamente. O comportamento informal. Elogio Um dos reforçadores positivos para o comportamento humano é o elogio. preparado para atender os indivíduos relação às suas necessidades profissionais no trabalho. Em uma organização são percebidos comportamentos formais e comportamentos informais e eles nem sempre são iguais. incomodando. As relações interpessoais são o ponto-chave a ser observado. conforme dito por DAVIS e NEWSTRON. 1991: “Quando as pessoas entram numa organização. participação voluntária em atividades ligadas ao trabalho. o que também tem potencial para gerar comportamentos que acabam por influenciar posturas individuais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.] é bastante útil como ponto de partida. maximizando a primeira para atingir a segunda. Estudos mostram que há uma sutil separação entre os comportamentos normativos (funcionais) e o comportamento cidadão e que esses dois tipos às vezes se confundem. O primeiro – formal – é reflexo da racionalidade. é retirada). retrata o comportamento real das pessoas. não funcionam exatamente como deveriam. afirmou que: “As organizações. condição vital para o mapeamento real do cenário e definição de políticas efetivas. satisfação e Comportamento humano nas organizações A imprevisibilidade do comportamento humano nas organizações decorre da diversidade percebida nas necessidades humanas e em seus sistemas de valores. É fato que o desempenho é afetado pela percepção dessas necessidades e da forma pela qual vêm sendo satisfeitas. sugestão de soluções para problemas emergentes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. sendo reflexo de suas buscas individuais por qualidade de vida. existe nas organizações um comportamento conhecido como “comportamento cidadão” que está associado às posturas adotadas extra-função. visando a estabelecer um padrão de funcionamento à organização. trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. é necessário empreender esforços na construção de um ambiente de trabalho mais humanizado.. representando tão-somente uma diretriz de conduta definida pelos gestores. portanto. exigindo um certo grau de acompanhamento até que se consolide o resultado esperado. o simples fato de promover uma organização funcional que simplesmente administre grupos formados por pessoas que executem tarefas semelhantes não leva à percepção apropriada dos aspectos que precisam ser tratados. Bases do comportamento humano Reforço Esse é um conceito do comportamentalismo de B.com Comportamento comprometimento 5 humano no trabalho: motivação. etc. Algumas vezes. que tenha sido elogiado. em vários aspectos. contudo. São exemplos: ajudas aos colegas. aos modelos clássicos descritos na literatura sociológica e da administração [. pois equipara-se. Além disso.ibrapi. sendo um tipo de estímulo capaz de fazer com que um determinado comportamento. Comportamento Cidadão Segundo Meyer e Allen..br 27 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. para uma boa compreensão da forma de funcionamento de uma organização não basta definir planos baseados estritamente na estrutura formal – o organograma. associando satisfação e produtividade. Nesse sentido. mas que extrapolam o conjunto de ações funcionalmente esperadas para o cargo exercido. mas freqüentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer. no qual se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a compõem”.Skinner. Está associado à descrição de uma ação capaz de modificar a freqüência de um dado comportamento.. Isso tem levado as organizações à busca por um conhecimento mais profundo e por técnicas e ferramentas que permitam avaliar melhor os relacionamentos existentes nos ambientes de trabalho.. mas a idealização [. Trata-se. além de variarem enormemente de uma pessoa para outra”. seja repetido a partir daquele momento. na verdade. em 1973. Na verdade. TANNENBAUM. que o tempo de assimilação do efeito do elogio sobre os comportamentos pode variar em cada caso.] tais modelos apresentam a organização como um sistema altamente racional e impessoal. de comportamentos assumidos no contexto de trabalho. Com as atenções voltadas para a produtividade. O caráter multidisciplinar da ARH tem levado as organizações a estudarem a complexidade das relações organizacionais. Há que se perceber. 1997. já que o comprometimento da pessoa com aquilo que faz acaba resultando em posturas de maior abrangência do que aquelas estritamente funcionais. Além disso. por sua vez.F. é comum haver divergências entre os interesses pessoais e os interesses organizacionais. considerando-se a integração entre os elementos formais (estrutura administrativa) e os informais (relacionamentos). são facilmente perceptíveis.com. O reforço pode ser de dois tipos: • • Reforço positivo: aumenta a probabilidade de um comportamento pela presença (positividade) de uma recompensa (estímulo) Reforço negativo: também aumenta a probabilidade de um comportamento porém desta vez pela a ausência (retirada) de um estímulo aversivo (que cause desprazer) após o organismo apresentar o comportamento pretendido (como quando uma pedra que estava dentro do sapato.

O ajustamento reflete a busca pela satisfação dessas necessidades e é um estado contínuo. a presença de necessidades não satisfeitas gera frustrações e desequilíbrio. etc. Gênero: as evidências indicam que as mulheres tendem a ser mais comprometidas que os homens. nível ocupacional e salário. resultado coerente com o que acontece nas organizações modernas: quanto maior o nível de escolaridade. conflito e sobrecarga. 1992. tempo na organização. Os antecedentes são agrupados da seguinte forma: • • • • Características pessoais: idade. resumiu pesquisas anteriores a esse respeito enfatizando seis fatores: • • Idade e tempo de empresa: ambos relacionados positivamente com o comprometimento organizacional. em 1992. ética do trabalho.com Punição É um instrumento que visa a acelerar a extinção de um comportamento fortemente condicionado. condição que o mantém em eterna busca por uma situação de equilíbrio. estão a motivação e o comprometimento. O uso desse recurso. A motivação justifica os motivos que levam o ser humano a assumir esta ou aquela postura. percepção da competência pessoal.com. porque causa apenas uma redução na freqüência com que o comportamento se apresenta. 6 Suporte organizacional e Comprometimento Comprometimento Dentre os temas mais tratados no estudo do comportamento humano nas organizações. Expectativas de remuneração: diversos estudos apontam para uma relação positiva entre o nível de atendimento das expectativas de remuneração e o comprometimento dos empregados.br 28 . o que é surpreendente ao se considerar que o comprometimento está geralmente associado às oportunidades de carreira. ou seja. educação. Segundo BASTOS. sem a identificação de causalidade. Estudos afirmam que o ser humano está em um processo ininterrupto de ajustamento/desajustamento. sendo eles a motivação. há evidências consideráveis de que o poder na tomada de decisões e o grau de autonomia na função estão relacionados com o comprometimento. consideradas tensões internas. • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. acidentes de trabalho. não é bem vista na abordagem moderna de gestão de pessoas.ibrapi. Fink. Antecedentes do comprometimento São elementos que favorecem ou prejudicam o nível de comprometimento percebido na pessoa com relação à organização e àquilo que executa. faltas. porque há uma tendência de que o comportamento que se quer evitar seja novamente percebido com a retirada do estímulo. A satisfação é justamente esse equilíbrio e se dá pela extinção da necessidade. Características do “papel”: ambigüidade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a organização. coesão do grupo. É nesse ponto que a organização usufrui os benefícios ou sofre os impactos gerados em seu desempenho pelo nível de comprometimento existente. este item foi relacionado negativamente ao comprometimento. Além disso. Experiências no trabalho: relações líder-grupo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Por “correlatos” entendem-se os elementos com estreito relacionamento com o comprometimento organizacional. estimulando reações que atinjam novamente um ponto de equilíbrio. Características do trabalho: variedade de habilidades. Posição hierárquica e estilo de gestão: embora algumas pesquisas sugiram que a posição hierárquica pouco influi no comprometimento do indivíduo com a organização. aumento de responsabilidades e autonomia. Uma pessoa desajustada costuma apresentar características como mudanças freqüentes de emprego. no entanto. enquanto que no reforçamento negativo a freqüência do bom desempenho aumenta com a retirada do estímulo aversivo. sexo. mas como provável conseqüência de práticas de gestão que priorizam o atendimento das expectativas dos colaboradores e a criação de condições que estimulem a sua identificação com a organização. é importante avaliar os antecedentes. há uma associação entre esse estímulo e outros que acontecem ao mesmo tempo. Por outro lado. Não se trata de reforçamento negativo. maior a mobilidade e atratividade do profissional no mercado. Ajustamento no trabalho A energia gasta pela pessoa ao assumir um determinado comportamento pode ter sua origem nas necessidades individuais. gerando reações indesejadas. o envolvimento no trabalho. inovação e escopo. Nível de escolaridade: em diversos estudos. interdependência de tarefas. O comprometimento retrata a força do vínculo entre a pessoa e aquilo com que está envolvida. autonomia. o stress e a satisfação no trabalho. Conseqüentes são os reflexos criados pelo comprometimento e são percebidos na permanência ou abandono do emprego e no desempenho no trabalho. sendo possível que seja específica a uma dimensão de análise e por isto não claramente refletida nas medidas gerais. as quais provocam ações que visam a satisfazê-las. os correlatos e os conseqüentes do comprometimento. Desempenho do empregado: pesquisas anteriores descobriram que a relação entre desempenho e comprometimento é fraca.

é flexível com relação às demandas por inovação. no Brasil. enfatizando as experiências de trabalho e classificando esses antecedentes da seguinte maneira: • Características Organizacionais – apontam para a relação entre o comprometimento afetivo e determinadas características organizacionais (descentralização. Falar de competência é falar da capacitação das pessoas para executarem esta ou aquela tarefa. Alguns desses valores constituem-se em motivações e interesses coletivistas. o relacionamento dos empregados com seus supervisores ou líderes também influencia o desenvolvimento do comprometimento afetivo. dinheiro ou esforço no caso de saída da organização. Experiências de Trabalho – aqui são percebidas as relações mais fortes e consistentes com o comprometimento afetivo. abrangendo a capacidade de aprender e entender novas situações. • Alternativas – a existência de opções de escolha alternativas à decisão de permanecer na organização atual. Além disso. São citados como antecedentes do comprometimento instrumental: • A percepção do indivíduo de que seus investimentos em treinamento e educação não são “transferíveis” para outras organizações. integridade e justiça). Continua dizendo que a competência extrapola o conhecimento armazenado e as qualificações. social). Tudo isso e mais o poder de inovação. cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de uma empresa. usam. destaque-se a importância de que sejam percebidas relações consistentes entre o papel do empregado e o comprometimento afetivo. investimentos ou alternativas percebidos e reconhecidos pelos indivíduos.ibrapi. Para entender esse contexto. grau de autonomia e variedade de habilidades utilizadas na função influenciam o nível de comprometimento afetivo percebido. enfocando experiências de trabalho individuais. no contexto em questão. trata-se o fenômeno conhecido como “Aprendizagem Organizacional”. Características Pessoais – tratam da relação de variáveis de personalidade com o comprometimento afetivo. o comprometimento instrumental deriva do reconhecimento das pessoas com relação aos custos associados à sua saída da organização e pode ser estudado com base em duas variáveis: • Investimentos – fatores associados a perda de tempo. as variáveis “macro” (percepção de suporte e justiça) são mais importantes que as variáveis “micro” (características demográficas. bem como a comunicação das políticas organizacionais.com Borges-Andrade e Pilati (1999) reforçam essa idéia de que. Antecedentes do Comprometimento Afetivo Meyer e Allen tratam tanto os aspectos individuais como os organizacionais. dentre outros elementos. • • Meyer e Allen também observaram que as experiências de trabalho desenvolvem a percepção de que a organização provê suporte e age com justiça.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Dito de outra forma: Competência é o conjunto de conhecimentos. compartilham esses conhecimentos. é importante apresentarmos o conceito de “competência”. que é o que estaremos tratando neste capítulo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 7 Educação nas Organizações As pessoas possuem diferentes níveis e tipos de capacidades e diferentes níveis de dedicação naquilo que se propõem a fazer. Antecedentes do Comprometimento Instrumental Ainda segundo Meyer e Allen. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 29 . ZAFIRIAN afirma que a competência pode ser aprendida face às mudanças da atualidade.com. como se poderia pensar. • A percepção de pouca atratividade das alternativas vislumbradas – pesquisas indicam que os indivíduos avaliam alternativas ao emprego não apenas em termos da sua disponibilidade. Meyer e Allen ressaltam também que idade e tempo de empresa são variáveis que não influenciam diretamente o comprometimento instrumental. Um outro aspecto que também colabora para o aumento do nível de comprometimento afetivo é a inserção das pessoas nos processos de tomada de decisão. A dinâmica social que se desenvolve na organização influi em seu desempenho e em seu desenvolvimento (ou degradação). elas apresentam correlação com o comprometimento apenas quando representam. menor o comprometimento instrumental. Os elementos motivacionais do comprometimento organizacional são complexos e acabam por caracterizar a análise do comprometimento sob a ótica da busca por estabilidade e preservação do status quo. pessoais e ocupacionais) enquanto preditoras do comprometimento. • O papel de “provedor” familiar – indivíduos que assumem este papel costumam atribuir mais valor aos “custos” de deixar a organização. mas também da sua viabilidade conforme suas necessidades pessoais. bem como a variedade e a abrangência das atividades. em 1994. indicando dois conjuntos de variáveis como importantes nos estudos sobre antecedentes do comprometimento: percepção de suporte organizacional ao desempenho e imagem organizacional. valores. sua educação formal (em termos de estudos) e sua experiência profissional. o grau de autonomia e a valorização de novas idéias. valorizando as contribuições individuais e potencializando seu sentimento pessoal de importância e competência. LE BOTERF. quanto mais opções. além de assumir iniciativas. ou seja. definiu competência como sendo um resultado do cruzamento de três variáveis: a formação da pessoa (no âmbito pessoal. A aprendizagem organizacional possibilita que o indivíduo s adapte à organização. Variáveis como o desafio do trabalho. habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem. outros caracterizam tipos individualistas. Por fim. Competência individual Antes de começarmos a falar da aprendizagem organizacional propriamente dita.

FLEURY afirma que a sinergia no trabalho em equipe é a argamassa que mantém a empresa unida e isso estaria associado a essa competência social. Habilidade criadora. mas detém sistemas cognitivos e memória e desenvolvem rotinas que vão sendo incorporadas de forma explícita ou de forma inconsciente. já que o primeiro não pode ocorrer de forma independente e dissociada do segundo. É interessante compreender que a aprendizagem organizacional pode ser vista simultaneamente por essas duas óticas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. mas também saber que nem sempre as mudanças nos comportamentos é fruto de aprendizagem. partindo do individual para o coletivo. • Estratégia que permita flexibilidade. comportamentais e dados subjetivos. o modelo cognitivo busca explicar a assimilação de conceitos e a solução de problemas considerando crenças e percepções que influem na assimilação da realidade a que as pessoas estão de contínuo sujeitas. Esse impacto se dá de forma cíclica e nas duas vias. a aprendizagem organizacional pode ser impactada por quatro fatores: • Cultura de aprendizagem. Competências sobre técnicas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Assim. havemos de considerar que a aprendizagem organizacional tem potencial para gerar mudança de novos comportamentos.br 30 . experiências e informações individuais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e Competências sociais. ao seu caráter e à vontade de desempenhar a tarefa. comportando tanto a percepção do ambiente externo quanto a definição de novos comportamentos. O aprendizado organizacional se dá como a somatória “enriquecida” dos aprendizados individuais. Capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência. Sistema de informações precisos e com formato que facilita o uso. é um processo que decorre da prática ou de experiências anteriores. Habilidade em compartilhar insights. respostas e conseqüências. A construção da organização em termos de preparo para enfrentar as mudanças e alcançar seus objetivos estratégicos depende da predisposição das pessoas em aprender a todo momento e da busca ininterrupta do desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. podendo influir ou não em mudanças perceptíveis de comportamento. em grau de importância. além do know-how. Competências de serviço. na memória organizacional (FLEURY e FLEURY. Estímulo à experimentação e aprendizado através da detecção de erros. Competências sobre a organização. 1997). ele podem gerar e reforçar a aprendizagem e também ser gerados e criados por ela. Para que isso seja uma realidade. Vem a preencher as deficiências que a empresa enfrenta ao longo de seu trabalho. • Estrutura organizacional aberta à inovação. os demais tipos de competência.com. A aprendizagem organizacional vem sendo estudada com base nas raízes teóricas da Psicologia da Aprendizagem. Portanto a aprendizagem é uma dinâmica. Capacidade de desenvolver o know-why. ROBBINS aponta características básicas das empresas abertas e voltadas para a aprendizagem organizacional: • • • • • • • • • • Reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento. Utilização da capacidade criativa de seus funcionários. É o processo pelo qual as ações são aperfeiçoadas com base em compreensão e entendimentos mais nítidos. Busca ativa das informações do ambiente onde se inserem. cultura e mudar o comportamento.ibrapi. o que torna imprescindível entender os princípios da aprendizagem individual para que se possa analisar e entender corretamente o processo de aprendizagem organizacional. O modelo comportamental estuda as relações entre estímulos. Aprendizagem Organizacional Uma organização não pode pensar. Existem duas abordagens distintas para os principais modelos de aprendizagem: o comportamental e o cognitivo. e • Ambiente no qual a organização está inserida. estando associada à autonomia da pessoa. Segundo FIOL e LYLES (1985). enquanto o modelo cognitivo tenta expandir essa concepção baseando-se em dados objetivos. vincula-se o aprendizado organizacional ao aprendizado das pessoas. Estudiosos apontam ainda para o fato de que a competência social precede.com O mesmo ZAFIRIAN distingue cinco tipos de competências: • • • • • Competências sobre processos. Isto posto. A aprendizagem. segundo esses autores. ou seja. Aprendizado O aprendizado é um processo contínuo dentro das organizações. Mais ainda. Capacidade de questionar valores.

mais ainda. mas tendem a preferir que elas ocorram pelos “moldes antigos”. • Tendência à ação individual: atribuição de maior grau de importância aos efeitos individuais da aprendizagem do que a elementos mais corporativos como a cultura organizacional. restringe-se o estímulo a aprendizagem à busca pelo alinhamento com o ambiente externo. na maior parte dos casos. após a percepção de uma mudança. São precipitados e agem sem planejamento prévio. O gráfico ao lado mostra essa tipificação com base em dois critérios: (1) Capacidade para mudança / Capacidade para aprender. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. mas esse processo se dá com muitas dificuldades. Compreendendo os tipos apresentados: • Derrotados: pessoas com tendência à infelicidade ou à depressão.com A aprendizagem organizacional decorre de estímulos oriundos do mercado. ou seja. podendo ir de um tipo para outro por causa de mudanças comportamentais provocadas por diferentes fatores sociais. e (2) Bem-estar com a mudança / Disposição para o aprendizado: Um dos focos dessa análise repousa sobre a grande diversidade de combinações possíveis para os relacionamentos de trabalho. criando bloqueios para todo e qualquer aprendizado. dando-lhes autonomia e espaço para estarem sempre se desenvolvendo. O resultado é percebido na obstinação por aprendizados específicos e. Aceitam as mudanças. São criativos e suas idéias e ações têm potencial para gerar excelentes resultados. • Entrincheirados: demonstram alguma capacidade de aprender e mudar. essa relação pode ser conflituosa e requerer cuidados. e assim por diante. findando por realizar as mudanças sem o devido embasamento (que seria criado por novos aprendizados).br 31 . O ponto de partida aqui é perceber que as pessoas não se encontram definitivamente em qualquer dessas classificações. da inserção de novas tecnologias. desconsiderando-se outros caminhos que certamente existem. Posicionam-se sempre como quem espera que. das evolução das normas. nem toda aprendizagem implica em melhorias. etc. Isso torna suas idéias e ações inconsistentes. as estruturas de poder.ibrapi. Dinâmica Social na Empresa NOER. A mudança é uma ameaça. tudo volte a ser como antes. quando na verdade existem elementos que provocam nos indivíduos o surgimento involuntário de novas idéias e visões a respeito das tarefas com que estão envolvidos e do ambiente de trabalho de que fazem parte. ou não têm vontade de aprender. Como o perfil “aprendiz” é obviamente o ideal. A aprendizagem organizacional é um processo e não uma inteligência e. mas demonstram ter grande capacidade para implementá-las da melhor forma possível. A visão das organizações sob a ótica sistêmica fortalece a percepção de que a aprendizagem organizacional representa um dos mecanismos diretamente ligados à busca pelo equilíbrio (homeostase) e a instauração da entropia negativa. pessoas que demonstram grande capacidade para aprender e ao mesmo tempo grande disposição para o aprendizado. • Loroteiros: sentem-se bem diante das mudanças. mas não têm capacidade de aprender. ou seja. Com isso.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. incapazes de resolver novos problemas e enfrentar novos desafios. • Tendência à aprendizagem planejada: tratamento da aprendizagem organizacional como um processo estritamente voluntário e planejado. colaborando com o desempenho e o desenvolvimento organizacional. demonstrando absoluta incapacidade para solucionarem problemas ou encararem desafios. Segundo HUYSMAN (2001). em 1997.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. uma pessoa tipificada como “aprendiz” pode estar subordinada a outra de qualquer outro tipo. São essas trocas que mantêm a organização viva e em movimento. • Aprendizes: não apenas se sentem bem diante das mudanças. ou seja. apresentou a classificação dos “quatro rótulos” para o desenvolvimento da dinâmica entre os papéis representados pelos membros de uma organização.com. São normalmente indivíduos com hábitos enraizados e que tendem a permanecer onde estão. de retroações recebidas daqueles com quem a organização interage. o nível de incerteza ambiental como indicativo do nível de aprendizagem exigido. • Tendência à adaptação ambiental: percepção da aprendizagem organizacional como instrumento para ações corretivas e/ou adaptativas relacionadas às questões ambientais. Só assim serão percebidos os benefícios das “parcelas individuais” sobre o contexto organizacional como um todo. pronta para enfrentar os desafios inerentes ao cenário das mudanças contínuas. segundo critérios e idéias inovadoras. existem tendências que podem desviar a aprendizagem organizacional: • Tendência à melhoria: associação da aprendizagem organizacional com a obrigatoriedade de geração de efeitos e resultados sempre positivamente. Neste ponto temos que destacar a importância de que se criem condições para que as pessoas estejam sempre inseridas em contextos que favoreçam a aprendizagem.

a responsabilidade é distribuída na hora de tomar decisões para motivar as pessoas a aprender aquilo que será de sua responsabilidade. a aquisição do conhecimento se dá em fases distintas e isso é representado na figura abaixo: Ciclo de aprendizagem organizacional (DIXON e ROSS. Desempenho financeiro: estado de saúde financeira e recursos disponíveis para crescimento. 5. leia. 2. Questionamento e diálogo: as pessoas desenvolvem habilidades de raciocínio produtivo para expressar seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a opinião dos outros. em algumas áreas. O líder. O Ciclo de Aprendizagem Organizacional De acordo com DIXON e ROSS. há acesso. São exploradas positivamente não apenas as capacidades individuais. as mudanças comportamentais começam nos indivíduos e se propagam para a esfera organizacional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 8. 8 Paradigmas em educação As abordagens adotadas em educação ainda apresentam uma tendência fortemente “newtoniano-cartesiano”. o professor adquire credibilidade pelo número de alunos que são reprovados na sua disciplina. Desempenho do conhecimento Melhora nos produtos e serviços por causa de aprendizagem e capacidade de conhecimento (principais indicadores de capital intelectual). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. gerando competências também interpessoais e potencializando essa somatória de efeitos. Daí surgiu a divisão do conhecimento em áreas. a colaboração é valorizada pela cultura e recompensada. 1999) A organização aprendiz O papel dos líderes nos processos de transformações e mudanças organizacionais é fundamental para que a empresa tenha capacidade para evoluir continuamente e preservar e aumentar seu diferencial competitivo. age como um facilitador para as transições. Captura e compartilhamento de aprendizagem: sistemas de alta e baixa tecnologia para compartilhar a aprendizagem são criados e integrados com o trabalho. nesse contexto. estimulando as pessoas a estarem em busca contínua de novas idéias e percepções que venham a colaborar com o alcance dos objetivos traçados. feedback e experimentação. a liderança utiliza a aprendizagem estrategicamente para obter resultados nos negócios. A avaliação tem o seu foco na memorização e na assimilação. deixando-se para os alunos apenas a função passiva de assimilação. a organização é ligada às suas comunidades. 4. mas o que se percebe é a sua projeção para o campo dos relacionamentos interpessoais. a cultura é modificada para apoiar o questionamento. Monitoramento ambiental: as pessoas são ajudadas a ver o efeito de seu trabalho em toda a empresa. Aprendizagem contínua: a aprendizagem é incorporada ao trabalho para que as pessoas possam aprender no local de trabalho. Ele consegue agregar sua equipe e obter altos níveis de comprometimento com o que se quer fazer. ter e implementar uma visão coletiva. O professor finda por ser o único responsável pela pesquisa de conteúdo e transmissão do conhecimento. decore e repita” tem sido proposto em todos os níveis de ensino. espera-se que os grupos trabalhem e aprendam juntos. Liderança: os líderes modelam. Aprendizagem em equipe: o trabalho é criado para usar grupos para acessar diferentes modos de pensar.ibrapi. prestigiam e apóiam a aprendizagem. dos cursos em disciplinas e das disciplinas em especificidades. e. 1999. inclusive no ensino superior. influência trazida do século XIX. Delegação: as pessoas são envolvidas em estabelecer. Como vimos. Esse paradigma parte do pressuposto de que a aprendizagem será otimizada a partir da divisão do todo e da tentativa de se agruparem “assuntos semelhantes”. Existem oportunidades para educação e crescimento permanentes. Esse cenário é característicos das organizações conhecidas como “organizações aprendizes”. 7. memorização e reprodução daquilo que lhes fora apresentado. examinam o ambiente e usam as informações para ajustar as práticas do trabalho.com Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional 1.br 32 . A conseqüência mais imediata foi o isolamento dos professores em seus campos de atuação e sua atuação caracterizada pela busca da reprodução do conhecimento. os sistemas são mantidos. O modelo de ensino calcado em “escute. 3. 6.com. das áreas em cursos. O silêncio e a disciplina são essenciais para desencadear o ensino reprodutivo e conservador.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

em especial no final do século 20. que reforça a fragmentação do conhecimento e. 129): "um paradigma é aquilo que os membros de uma comunidade científica partilham e. Os paradigmas afetam toda a sociedade e. obedientes ao comando do professor na posição de meros receptores. mas vão sendo construídos cotidianamente e acabam se interpenetrando e criando novos pressupostos e novos referenciais que caracterizam diferentes posturas na sociedade.. Cada abordagem pedagógica tem uma influência direta dos paradigmas da época e caracterizam uma opção metodológica. acéticos e reprodutores do conhecimento alheio. Os paradigmas conservadores caracterizam uma prática pedagógica que se preocupa com a reprodução fragmentada do conhecimento. Para fins didáticos. nem têm uma demarcação de tempo para começar ou terminar.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A sistematização de diferentes tendências pedagógicas que foram estruturadas sob influência dos paradigmas conservadores é tarefa complexa. assim como o homem. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. acreditou-se que bastaria instrumentalizar o professor com procedimentos técnicos para a renovação da prática. p. Programas visualmente agradáveis. Moraes (1997. bonitos e até criativos podem continuar representando o paradigma instrucionista ao colocar no recurso tecnológico uma série de informações a ser repassada ao aluno. Sendo assim. O século 19 e grande parte do século 20. em especial. conseqüentemente. nesse contexto a prática pedagógica que vem sendo desenvolvida nos meios acadêmicos. Todas essas abordagens. portanto. Torna-se importante à reflexão do professor que o simples uso da tecnologia não caracteriza uma prática inovadora. Ao utilizar tecnologia. afastando o aprendiz do processo de construção do conhecimento que produz seres incompetentes. Os alunos responsivos. cabe a contribuição relevante de Kuhn (1996. A contribuição de Moraes (1997. pensar. valores e posicionamentos éticos em frente a uma comunidade determinada. o professor pode oferecer uma ação pedagógica inovadora. acredita-se que a caracterização da prática pedagógica está fortemente alicerçada nos paradigmas que a própria sociedade vai construindo ao longo da história. nem acoplá-lo à pertinência de um modelo que vem se construindo ao longo dos séculos. a prática pedagógica torna-se mais ampla do que o rótulo que nela se coloca. a educação. Nessa assertiva. A grande ênfase no produto permitiu aos professores que. O desafio das mudanças históricas substanciais na virada do século e em especial do paradigma da ciência. Portanto. reforçando o velho ensino. muitas vezes.. p. mas analisar criticamente a possibilidade ou não de adotá-los. uma comunidade científica consiste em homens que partilham um paradigma". Desta reflexão. Dessa forma. sem refletir sobre o significado de uma nova prática pedagógica que utilize esses novos instrumentos. continuamos preservando e expandindo a velha forma como fomos educados. levam ao repensar do sistema educacional como um todo e. para fins didáticos. inversamente. os recursos informatizados. construir e reconstruir conhecimento. os paradigmas propostos e construídos pelos próprios homens vêm acompanhados de crenças. alicerçaram uma prática pedagógica assemelhada à produção de uma fábrica. principalmente quando se entende que a realidade é muito mais rica e dinâmica do que uma classificação tipológica. o professor altera seu paradigma cartesiano de oferecer ensino aos alunos. atendendo ao paradigma da Sociedade de Produção de Massa. em especial. fazem pensar sobre o trato pedagógico que se dá aos estudantes e as exigências que a sociedade vêm fazendo para a comunidade em geral. Nesse contexto. 16) torna-se relevante: Embora quase todos percebam que o mundo ao redor está se transformando de forma contínua apresentando resultados cada vez mais preocupantes em todo o mundo e a grande maioria dos professores continua privilegiando a velha maneira como foram ensinados. 16) acrescenta: Desde o início do trabalho. salvaguardadas as caracterizações próprias para cada época em que foram propostas. Paradigmas conservadores Os professores. A preocupação centra-se na proposição de uma prática pedagógica inovadora. tendem a reproduzir as metodologias que vivenciaram no seu processo educativo. a economia e a sociedade.com Por muitos anos. passivos e copiadores por excelência. que utilize a tecnologia como instrumental para tornar os alunos críticos. reflexivos e investigadores contínuos em suas áreas de atuação.br 33 .ibrapi. os paradigmas que influenciaram a prática pedagógica em dois blocos: os paradigmas conservadores e os paradigmas inovadores. Enquanto prática social. caberia colocar dentro dos paradigmas conservadores as tendências pedagógicas: tradicional. Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores A educação. torna-se relevante que os professores reflitam sobre esses paradigmas conservadores e busquem maneiras de ultrapassá-los. O fato é que estes paradigmas não se sucedem linearmente. em sua grande maioria. escolanovista e tecnicista. aparece uma nova indagação: Será que ao utilizar recursos didáticos e. As transformações aceleradas e contundentes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ingenuamente.com. incapazes de criar. o que se tem observado é um descompasso com o avanço paradigmático que a sociedade vem desenvolvendo. formassem homens dóceis. observamos que a maioria das propostas de uso da tecnologia informacional na educação se apoiava numa visão tradicionalista. Na realidade. a fragmentação da prática pedagógica. Na educação. ou troca o caderno e o quadro de giz pelo monitor do computador? Com referência a essa preocupação. p. não se trata de entender o paradigma como um sistema fechado. apresentando como essência à reprodução do conhecimento. são produtos da ação histórica. Acredita-se que a reflexão sobre a caminhada histórica na educação permite dividir. parece residir a dificuldade dos docentes em alterarem suas práticas pedagógicas e buscarem referenciais em novos paradigmas de trabalho educativo.

nesse momento histórico. Embora se apresentem variadas denominações. é uma produção do conhecimento que permite aos homens serem éticos.se em oferecer uma melhor qualidade de vida para os homens. de reaproximação das partes do todo. Moraes (1997) propõe o encontro das abordagens construtivista.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Buscando uma visão de totalidade. ao inovar os profissionais e. por conseqüência. Nesse movimento de mudança. os que freqüentam o mestrado de Educação da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). autônomos. um estado permanente do indivíduo. que produzam com iniciativa própria. por conseqüência. de conexão.ibrapi. Moraes (1997. aponta para a construção de uma aliança. as distinções. p. onde o trabalho colaborativo está sempre presente. 1997. os professores. levou a ver o mundo como partes desconectadas. A educação não deve ser vista como limitada a um espaço no tempo ou um espaço físico. criativa e transformadora. mas. uma reflexão de que se vive num mundo global. A atual abordagem que analisa o mundo em partes independentes já não funciona. de inter-relacionamento. Nesse contexto. O envolvimento com a formação continuada dos docentes universitários e. 20) acrescenta: A ciência está exigindo uma nova visão de mundo. acredita-se que há necessidade de atender às características de rede. e com ele as expectativas e necessidades dos homens passaram a ter outras perspectivas. de interconexão. com base em um enfoque mais holístico e em um modo menos fragmentado de ver um mundo e nos posicionarmos diante dele. Brandão e Crema (1991). nesse processo.com Paradigmas inovadores Os avanços tecnológicos e científicos provocaram mudanças na sociedade. implica um repensar sobre o papel da educação na vida dos homens. Capra (1996) denomina a nova visão de mundo como uma "teia da vida". O paradigma inovador tem como pressuposto essencial uma prática pedagógica que possibilite a produção do conhecimento. de sistema. E ainda.com. acredita-se na necessidade de repensar o papel da educação. Moraes (1997). dos pressupostos e referenciais de três abordagens que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento: abordagem progressista. portanto. pois ela é articuladora do saber. A sociedade passa a exigir profissionais que tenham capacidade de tomar decisões. O final do século 20 caracteriza-se pelo advento da sociedade do conhecimento. A grande velocidade e o impressionante volume de informações que são produzidos. interacionista. como paradigma holístico. 22). que partilhem suas conquistas e que estejam em constante formação. demanda reconhecer que todos os seres são interdependentes. as separações. não há uma única abordagem a ser contemplada. O problema que desencadeou a produção do conhecimento Com a perspectiva de que os professores só alteram seu paradigma se refletirem. de exigência de diálogo. provocando. além da facilidade de acesso a elas. o professor passa a ter um papel fundamental de articulador e mediador entre o conhecimento elaborado e o conhecimento a ser produzido. que sejam autônomos. como paradigma sistêmico. que atenda a esses pressupostos inovadores citados. Behrens (1999) denominam o avanço como paradigma emergente. Já não podemos prescindir de uma visão mais ampla. de interdependência. de teia. O paradigma inovador na ciência. são responsáveis pela construção de uma sociedade mais justa e igualitária. que saibam trabalhar em grupo. O pensamento newtonianocartesiano possibilitou a fragmentação. a educação. de um grande encontro. sim. global para que a mente humana funcione de modo mais harmonioso no sentido de colaborar para a construção de uma sociedade mais ordenada. O avanço depende do redimensionamento em relação à reprodução. para produzirem conhecimentos referentes ao paradigma emergente. Boaventura Santos (1987).br 34 . que. Por outro lado acreditamos na necessidade de construção e reconstrução do homem e do mundo. optou-se por provocar um grupo de docentes. O ponto de encontro dessas abordagens é a superação da reprodução e a busca da produção do conhecimento. e que "nossas vidas estão entrelaçadas com o mundo atual. Prigogine (1986) e Capra (1996). discutirem e analisarem os pressupostos das abordagens que caracterizam a prática pedagógica. Não se pode apontar uma única abordagem pedagógica para contemplar o paradigma emergente. exige o repensar dos seus papéis e suas funções na sociedade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Pimentel (1993). Cardoso (1995). Para que se atenda a esse paradigma inovador. Mas a proposta. reconhecendo a importância de diálogos que precisam ser restabelecidos. à memorização e à cópia vigente na ação docente do professor universitário. sociocultural e transcendente para atender ao paradigma emergente. p. a ruptura do todo. ensino com pesquisa e visão sistêmica. Na realidade. Por exemplo. A superação da visão cartesiana de mundo demanda repensar o sistema de valores que estão subjacentes a esse paradigma. críticos e transformadores. que será revelada mediante uma construção ativa em que o indivíduo participe" (Moraes. fraterna e estável. humana. para propor um paradigma emergente na prática pedagógica. Esse processo de mudança afeta profundamente os profissionais de todas as áreas do conhecimento e. gerado com base na teoria da relatividade e na teoria da física quântica. com uma visão quântica. enfim. da revolução da informação e da exigência da produção do conhecimento. O mundo mudou. tendo como um dos eixos fundamentais. em especial. de produção do conhecimento. tornam os paradigmas conservadores e obsoletos. reflexivos. Nesse contexto. dando ênfase às partes e. de uma teia. levou a realizar uma pesquisa com a seguinte problematização: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. em especial. preocupem. justa. dependem de nossa atuação e nosso contexto. Na liberdade que cada professor e pesquisador tem para dimensionar o novo paradigma. de atitude crítica. o paradigma inovador caracteriza-se pela produção do conhecimento e permite um encontro de abordagens e tendências pedagógicas que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento ou da informação. em nossa realidade. de trabalho coletivo e compartilhado. diferente e não fragmentada. O novo paradigma da ciência.

p. a questão é abordada como educação profissional. A produção do conhecimento sobre as abordagens inovadoras num paradigma emergente O intercâmbio de informações. p. entre outras. o treinamento também é considerado uma forma de educação. 1994a. Considera o aluno e o professor pesquisadores e produtores dos seus próprios conhecimentos. principalmente. 1996). Fonte: A prática pedagógica e o desafio do paradigma emergente . Para Macian (1987. Brasília. se não for um investigador/pesquisador permanente na sua área. A instrumentalização do 'aprender a aprender' acompanha o profissional e abre caminho para acessar a universalização da conquista da ciência e das técnicas. espírito crítico e investigativo. como se estruturará uma mudança criativa. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. v. Est. 91). sendo um processo profundamente influenciado pelo meio onde existimos. pedag. p. principalmente. levando à formação de um profissional humano. Moran e Masetto (2000. e da Global Aliance for Transforming Education – Gate (Educación 2000: una perspectiva holística. 1997). analisar os paradigmas constituídos na educação superior e o desafio de buscar referenciais para subsidiar as metodologias inovadoras que instiguem a produção do conhecimento. com autonomia. a qual envolve três etapas interdependentes: • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. 2000. 1997). procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais. Instiga o diálogo e a discussão coletiva como forças propulsoras de uma aprendizagem significativa e contempla os trabalhos coletivos. 80. bras. as injustiças políticas e econômicas. arte e mística. • Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização. desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização. treinar é o estimulo a mudanças de comportamento que direcione a um melhor desempenho profissional. Moran. 1996). de acordo com a autora. a qual se caracteriza essencialmente em educar para o trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. p. 1987). de Brandão e Crema (O novo paradigma holístico: ciência. • Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação. Educação e qualidade. promovem "processos de mudança manifestando-se contra as injustiças sociais. filosofia. Num processo dialógico. Masetto. Para Chiavenato (1997). crítica e transformadora nas organizações? Como oferecer aos agentes multiplicadores subsídios para produzirem referenciais sobre os paradigmas pedagógicos inovadores na prática educativa? A tônica desta pesquisa foi contemplar um processo que pudesse subsidiá-los para refletirem e construírem uma prática pedagógica inovadora. convém apresentar a elaboração dos quadros referenciais produzidos pelo grupo de mestrandos. referente aos conhecimentos teóricos e práticos pesquisados permitiu eleger como relevantes três grandes abordagens para pesquisa: a progressista. renova-se dia a dia e avança rapidamente numa sociedade moderna. a coletivização e a organização pelos próprios mestrandos das produções individuais e coletivas permitiram construir os quadros sinópticos das abordagens. Neste sentido. set. 1994b. de Cardoso (A canção da inteireza: uma visão holística da educação. Nesse contexto. em todos os momentos foi reforçada a idéia de que o paradigma emergente exige uma interconexão dos referenciais das três abordagens. mediados pela professora-coordenadora da pesquisa. as atitudes antiéticas. o resgate do ser humano em sua totalidade. 1995). Já Carvalho (1993) considera a educação a reconstrução continuada de nossa experiência individual. que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão. 09). Segundo Behrens. Segundo Behrens (1996. as obras de Paulo Freire (Pedagogia da esperança: um reencontro com a pedagogia do oprimido. n. 196. Os docentes que optam por uma abordagem progressista. 1993). A discussão crítica com os mestrandos. Desafios modernos na educação. Apontadas como tendências relevantes para compor o paradigma emergente.. 1999. Alerta-se que. as parcerias e a participação crítica e reflexiva dos alunos e dos professores.com Se a maioria dos professores só ensina a copiar. p.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. sendo o treinamento um processo de mudança para o crescimento pessoal e concomitantemente da organização. objetivo-subjetivo e sujeito-objeto. Para pesquisar a abordagem do ensino com pesquisa. A proposta de aprender a aprender abre a visão de que a educação não tem fim. 1991). A pesquisa da abordagem progressista envolveu. decorar e repetir. procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo. A abordagem holística foi elaborada a partir das obras de Capra (A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos. 1991). Assim. Pesquisa e construção do conhecimento: metodologia científica no caminho de Habermans. ético e sensível. A abordagem progressista tem como pressuposto central a transformação social. foram utilizadas. 92). com objetivos de longo prazo. de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas. corpo-alma.Marilda Aparecida Behrens R./dez.br 35 . 1996. 79-80): O mundo moderno não autoriza um profissional a ter sucesso e competência. as obras de Demo (Educar pela pesquisa. 1996).ibrapi. Nesse contexto foi proposta a aliança destas abordagens: A visão sistêmica ou holística busca a superação da fragmentação do conhecimento. o ensino com pesquisa e a visão sistêmica. como intelectuais transformadores (Giroux. 383-403. e de Behrens (Formação continuada dos professores e a prática pedagógica. 1997. provocando um processo ininterrupto de atualização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. instigam seus alunos a buscar soluções que permitam aos homens uma melhor qualidade de vida" (Behrens. e de Giroux (Os professores como intelectuais transformadores: rumo a uma pedagogia crítica da aprendizagem. de Cunha (Relação e pesquisa. 1992. embora apresentado separadamente. superação de dualidades propostas no paradigma cartesiano. Medo e ousadia: o cotidiano do professor.com. considerando o homem com suas inteligências múltiplas. O ensino com pesquisa pode provocar a superação da reprodução para a produção do conhecimento. entre razão-emoção. os conteúdos transmitidos nas universidades não são suficientes para a vida profissional dos estudantes.

Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. é: (A) (B) (C) (D) (E) 5. grupos informais. Teoria Gaia (Lovelock) e Teoria da Racionalidade Humana (Mannheim). Clima organizacional. (E) Todas as afirmativas estão corretas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e homeostase significa a capacidade de busca de equilíbrio do sistema. à desorganização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. hierarquia e normas de conduta. III. Apenas a afirmativa III está correta. (C) Somente a afirmativa III está correta. (Herzberg). para evitar o processo entrópico. 3.UFRJ) Nas últimas décadas. Teoria da Qualidade (Juran) e Desenvolvimento Organizacional (Schein).UFRJ) Na Teoria dos Sistemas.Entropia negativa significa o mesmo que eficácia. II . Grupos de encontro. (B) Somente a afirmativa II está correta. (A) (B) (C) (D) (E) Grupos informais.A mudança é inexorável. cargos.UFRJ) São Teorias do Comportamento Humano: (A) Teoria dos Sistemas (Deming). (ELETRONORTE/2006 –NCE. hierarquia. Não foi diferente na ciência administrativa. (Festinger) e Teoria dos Dois Fatores. 2. a organização deve ser vista como um sistema social. (Lewin). Clima organizacional. Jogos de empresa. Assinale a opção que apresenta somente componentes da organização informal. à desintegração e finalmente à morte.com Exercícios – Módulo II 1. Apenas as afirmativas II e III estão corretas. e homeostase significa a satisfação do empregado. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é um tipo de treinamento que utiliza vários métodos. mas não há um modelo único como pré-condição para a eficácia da mudança. segundo Paulo Roberto Motta (1999). Modelagem de comportamento. Apenas a afirmativa I está correta.Entropia negativa quer dizer o processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão. Balanced Score Card (Kaplan) e Teoria da Racionalidade Substantiva (Weber). (ANEEL/2006 – ESAF) Segundo o enfoque comportamental. Teoria da Dissonância Cognitiva. normas de conduta e aprendizagem organizacional. Todas as afirmativas estão corretas. Então é correto afirmar que: IGerenciar a mudança é confrontar-se com ambigüidades. Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 4.com. (D) Teoria do Agir Comunicativo (Habbermans). Cultura organizacional.A experiência com transformações no sistema produtivo e na organização do trabalho ensina que a aceitação indiscriminada de métodos de mudança leva à anomia social. onde a organização informal é maior que a formal. (C) Teoria da Administração Estratégica (Drucker). Teoria da Moral Orgânica (Worthy) e das Comunicações Interpessoais (Strong). Um dos métodos que pode ser utilizado em um treinamento desse tipo. clima organizacional e cultura organizacional.br 36 . Normas de conduta. (E) Teoria da Inovação (Argyris). e homeostase quer dizer o mesmo que eficiência. Palestras e debate de filmes. (B) Teoria de Campo. grupos formais. Simulações. (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. aprendizagem organizacional. II . são conceitos de entropia negativa e homeostase. a idéia de transformar a sociedade e de reconstruí-la segundo novos parâmetros inspirou diversos modelos de ação social. cultura organizacional e comunicação. compreender a necessidade de novos produtos e serviços e manter a calma diante da falência daquilo que ajudou a construir.ibrapi. (ELETRONORTE/2006 –NCE. III . respectivamente: I – Entropia negativa se refere à satisfação do cliente. tarefas e grupos informais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mas NÃO caracteriza o DO. Apenas a afirmativa II está correta. (ELETRONORTE/2006 –NCE.

isto é. (D) Somente a afirmativa IV está correta.independentes . utilização de agentes de mudança da organização.interdependentes . com aprendizagem no nível individual. (ANEEL/2006 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. Segundo a abordagem organizacional dos sistemas. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é uma abordagem especial de mudança organizacional apoiada pela alta direção no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e renovação organizacional. (B) Técnica que visa o autodiagnóstico das relações interpessoais e se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações.flexíveis Aberto .Foco na organização como um todo.independentes . Entre os seus pressupostos estão: IEstímulo à competitividade. indicando como modelo ideal de desenvolvimento organizacional o que se baseia na ciência do comportamento. (D) Técnicas nas quais equipes de funcionários ou gerentes competem tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais. Educação e da Teoria dos Sistemas.ibrapi. (C) Técnica que reúne grupos orientados por um líder treinado para aumentar a sensibilidade quanto às habilidades e dificuldades de relacionamento.flexíveis Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (E) Apresentar maior tolerância ao erro. busca do envolvimento das pessoas. tanto maior será a sua possibilidade de organizá-los e agir criativamente. II . III . (B) Somente a afirmativa I está correta. voltados para a preservação da cultura organizacional. (B) Identificar-se com suas profissões. (C) Ser incorporados totalmente no processo de lidar com desafios de negócios. 9. equipes de trabalho ou unidades funcionais e com a organização como um todo. com limites _______________ (A) (B) (C) (D) (E) Fechado .com 37 .com 6. 8. (B) Todo sistema é social.Adoção de práticas participativas.independentes . melhoria dos processos grupais. evidenciando a necessidade de se cuidar da interação entre a organização e o ambiente e da interação entre o indivíduo e a organização. (D) Habilitar-se com um alto grau de especialização. IV.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. composto de elementos ou componentes __________________. (C) A integração entre objetivos individuais e objetivos organizacionais e o planejamento da mudança organizacional constituem um processo contínuo e longo. (E) Técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe.flexíveis Aberto .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) A revitalização corporativa freqüentemente implica mudanças que incluem alterações de estratégia. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações. 10.interdependentes . é INCORRETO afirmar que os profissionais devem: (A) Acreditar que podem afetar o desempenho organizacional. (A) A constante e rápida mutação do ambiente determina a necessidade de contínua adaptação. ajustamento e reorganização como condição básica de sobrevivência.rígidos Aberto . uma organização é um sistema _______________. que demanda alguns anos para sua execução. Já o de Desenvolvimento Organizacional tem seus fundamentos na confluência de conhecimentos oriundos da Psicologia. (E) Nenhuma das afirmativas está corretas. Retroação de dados refere-se a: (A) Técnica de alteração comportamental através de uma reunião de confronto de dois grupos antagônicos. (TSE/2006 – CESPE) Com referência aos pressupostos básicos que fundamentam o desenvolvimento organizacional. monitoramento através do controle e da predição. uma transformação nos relacionamentos internos e externos e uma modificação no comportamento em relação ao trabalho. O setor de Treinamento lida com pessoas. (D) A eficácia organizacional e o bem-estar dos empregados dependem da aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana. mas significa muito mais que isso: um reaquecimento da criatividade e da responsabilidade individuais. 7. (C) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.Educação para as exigências do mercado.com.rígidos Fechado . assinale a opção incorreta. educação voltada para os aspectos instrumentais e racionais do trabalho. Nesse caso. a busca da excelência e desenvolvimento de equipes. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas.

a cultura voltada para recursos. 15. AIV – BIV.com 38 . uma ênfase nas interrelações entre as partes integrantes da organização. de importada para expendida e de sobreviver. no que tange à equifinalidade. AIII – BI. por caminhos diferentes. os papéis. Conflitos organizacionais.ibrapi. o sistema aberto. AII – BII. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. as normas são as expectativas gerais com caráter de exigência atingindo a todos os incumbidos de um papel no sistema. Por outro lado. Funções. BV. onde AIII. AIII – BII. a cultura baseada na segurança e a cultura baseada nas equipes. Processo de obtenção de reservas de energia e de informação para AV. (E) A estrutura. Cultura organizacional. (IV) Em organizações consideradas como sistemas sociais. um mesmo estado final. BIII. AV – BI 13. AII – BIII. inclui-se a diferenciação e a equifinalidade. De acordo com o modelo por eles proposto. processamento. os padrões difusos são substituídos por funções mais especializadas. indique a opção que relaciona cada conceito da teoria com sua respectiva definição. Entropia negativa Coluna B (A) (B) (C) (D) (E) BI. partindo AIV. (I) Um sistema pode ser constituído por entrada — ou input —. (ANEEL/2006 – ESAF) Com base na abordagem organizacional dos sistemas. O funcionário. 14. Com relação ao enfoque de sistemas. Situação em que o todo é maior do que a soma de suas partes. e as organizações que assim se caracterizam passam a constituir um sistema informal de funções. Coluna A AI. AIII – BIII. Nesse sentido. a cultura voltada para a criatividade. portanto. Ética e valores. 12. importando mais energia de seu meio ambiente do que aquela que expende. Eqüifinalidade de diferentes condições iniciais e de diversos caminhos. a cultura voltada para metodologias. motivações. na diferenciação. AII – BIV. BIV. Clima organizacional. julgue os itens abaixo. A concorrência. a cultura voltada para sistemas. BII. Sinergia retenção de características selecionadas no ambiente.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. AII – BV. a cultura voltada para processos. negativos ou de indiferença. Possibilidade de o sistema alcançar o mesmo estado fi nal. em um sistema aberto. AI – BV. Retroalimentação a cooperação é mais produtiva que o isolamento. AIV – BIV. partindo de diferentes condições iniciais. (II) Katz e Kahn definiram algumas características de sistemas abertos. Situação que envolve um processo cíclico de variação. AIV – BIII. produzidos pela organização sobre seus integrantes são denominados (A) (B) (C) (D) (E) Normas de conduta. pode armazenar energia e assim adquirir entropia. Evolução manter a estrutura do sistema. existindo. AIII – BI. AV – BV AI – BII. os sistemas sociais firmam-se em atitudes. AV – BV AI – BIV. a cultura baseada no tempo e a cultura baseada em redes. a cultura baseada no cliente e a cultura baseada em objetivos. AII – BIII. e os valores são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas. um sistema não pode alcançar.com 11. AV – BII AI – BIV. (UFT/2005-ADM– FCC) Os sentimentos positivos. a atividade de qualquer parte de uma organização afeta a atividade de todas as outras partes. AIV – BI. AIV – BV. os papéis descrevem formas específicas de comportamento associado a determinadas tarefas. AV – BIII AI – BII. crenças. (V) Em um sistema social. seleção e AII. saída — ou output — e retroação ou retroalimentação. Entre elas. hábitos e expectativas dos seres humanos. AIII – BI. existe uma tendência geral para maximizar a razão de energia.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (ANVISA/2004 – CESPE) Cultura organizacional é considerada como uma programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra. as normas e os valores são os principais componentes do sistema social. (CEAL/2005 –ARH-FCC) É possível identificar quatro principais “modelos culturais” nas empresas que são a cultura voltada para (A) (B) (C) (D) O mercado. a cultura baseada no risco e a cultura baseada no lucro. hierarquizadas e altamente diferenciadas. permitindo a análise e correção do trabalho. a cultura baseada na precisão e a cultura baseada na autoridade. (III) De acordo com o modelo desenvolvido por Katz e Kahn.com. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE) De acordo com a teoria de sistemas. Parte do controle do sistema onde os resultados das ações retornam ao indivíduo.

o modelo de tomada de decisão e a solidariedade grupal. (C) A coesão interna. avaliado e monitorado. (MINC/2006 – FGV) Considerando que cultura organizacional é o conjunto de valores. Somente a afirmativa III está correta. 21. (E) O aspecto histórico. assinale a alternativa que constitui elemento formador da cultura organizacional. 22. II – a Cultura Organizacional não influencia diretamente o Clima Organizacional. a rede informal de comunicação. os resultados consistentes. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O trabalho dentro das organizações aponta questões relevantes em relação ao clima organizacional. a que NÃO está correta: (A) (B) (C) (D) (E) A pesquisa de clima organizacional é um fim em si mesma. (CEAL/2005 –ARH-FCC) Os principais tipos de reforçadores de culturas organizacionais são (A) O ambiente democrático. (C) Mito organizacional. (D) Símbolos da organização. (CEAL/2005 –ARH-FCC) O clima organizacional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional (A) Reconhecida pelos consumidores da empresa. (B) O aspecto econômico. que manifestam de forma inconsciente a prática dos valores presentes na empresa. o modelo de participação. 17.com 16. (C) Percebida ou experimentada pelos membros da organização.UFRJ) Na Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO. Somente a afirmativa II está correta. valores. (B) Diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa. que é regido por normas e procedimentos formais e informais dentro de um contexto fechado. Normas e padrões de conduta não escritos influenciam o clima organizacional. Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 20. entre as alternativas abaixo. para evitar surpresas aos dirigentes. denominam-se: (A) Cultura organizacional. (D) O conjunto de hábitos e crenças. O clima organizacional representa o que as pessoas sentem e como agem em relação à empresa. os resultados financeiros e o sindicato predominante.ibrapi. 18. (PREF. expectativas e valores. um sistema de crenças. a rede formal de comunicação. (D) Representada pelas relações entre empresa e mercado. crenças e padrões de comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização. (B) Contracultura organizacional. atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. uma forma de interação e de relacionamento típicos de determinada organização. Somente as afirmativas I e III estão corretas. A gestão do clima organizacional repousa em um poderoso sistema de comunicação interna. (A) (B) (C) (D) (E) 19. (D) O apego aos costumes.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) O universo simbólico da estrutura familiar se repetindo no mundo corporativo. A avaliação do clima organizacional depende de uma pesquisa de clima. (C) O reflexo da expectativa de valores presentes no ambiente social. Sobre esses conceitos analise as afirmativas a seguir: I – Cultura Organizacional significa um modo de vida.MUNIC.com 39 . estabelecidos por normas. o modelo de gestão e a osmose geográfica. a atividade exercida e o clima de estabilidade. (E) Ritos da organização. órgãos públicos e concorrência são exemplos) Prêmios e condecorações Programas periódicos de estabelecimento de novos valores e crenças Ritos (ELETRONORTE/2006 –NCE. Todas as alternativas estão corretas. dois conceitos são fundamentais: cultura e clima organizacional. Líderes carismáticos Pressões externas (consumidores. a natureza técnica da empresa. as crenças não confirmadas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (MP/RO/2005 – CESGRANRIO) Num campo organizacional. III – o Clima Organizacional deve ser constantemente observado. Somente a afirmativa I está correta. Indique. (E) A expressão verdadeira da forma pela qual a empresa manifesta sua ação junto ao mercado externo. (E) Representada no organograma funcional da empresa. as práticas adotadas e a integração entre as áreas. geralmente não explicitadas e aceitas sem qualquer análise prévia.SANTOS/2005 – FCC) A cultura organizacional ou cultura corporativa é (A) A maior expressão da essência do inconsciente na prática das relações humanas no ambiente formal de uma organização estruturada em uma empresa.com. que é a reação das pessoas a determinados eventos externos à organização.

que a cultura organizacional não é utilizada.A facilidade em se atingir respostas eficazes às circunstâncias de mudança é em geral atribuída ao alto grau de especialização das diferentes áreas funcionais dentro da organização (por exemplo. Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 25. produção. III . considere as seguintes afirmações: IA especialização funcional fragmenta os elementos da missão global da organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e.com 40 . a disponibilidade à mudança da cultura organizacional deve ser permanente. II . Somente a afirmativa I está correta. Nesse contexto. Somente as afirmativas I e II estão corretas.com. Somente a afirmativa I está correta. indicando a resposta correta: O conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou. Somente a afirmativa III está correta. pensar e sentir estes problemas é chamado de _______________________ .br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.). Entretanto. como no processo de socialização organizacional. Somente as afirmativas I e III estão corretas. (IV) A cultura organizacional auxilia na estabilidade do sistema social e na compreensão de como as coisas são na organização. III .Identificar o entendimento da missão pelos membros da organização. Ressalta-se. Esses produtos incluem mitos. informações e novas tecnologias gerenciais. Ela é importante no processo de influenciar o comportamento do empregado. (IBAMA/2003 – CESPE . (A) (B) (C) (D) (E) Clima organizacional Cultura organizacional Comportamento organizacional Liderança organizacional Aprendizagem organizacional Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Todas as afirmativas estão corretas.. IV . aumentando a resistência à mudança e fazendo com que responsabilidade de departamentos separados crie uma estrutura que supostamente seria de cooperação em competição. estrutura. mas não incluem normas de comportamento e sistemas de valores. (II) As estruturas inovativas não utilizam a comunicação horizontal. (III) Algumas das implicações gerenciais mais importantes da cultura organizacional referem-se às decisões quanto a seleção de pessoal e processo de socialização organizacional.Fornecer o diagnóstico motivacional de uma organização. que é reflexiva e auto-organizadora. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) No universo organizacional contemporâneo. (ANEEL/2006 – ESAF) Complete a frase a seguir. Somente a afirmativa II está correta. então. fazendo que ele esteja comprometido com o alcance das metas organizacionais. Todas as afirmativas estão corretas. (V) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organização e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema é estabilizado e mantido.Adaptada) Julgue os itens a seguir. símbolos e cerimônias.ibrapi. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O planejamento de uma pesquisa de clima organizacional deve ter entre os seus objetivos: I .com 23.O enfoque mecanicista da organização – racionalidade instrumental ou funcional – se contrasta com a racionalidade substancial dos sistemas atuais. Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 24. Nenhuma das afirmativas está correta. ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modo correto de perceber. ela não facilita a geração de certo nível de comprometimento organizacional. Somente a afirmativa II está correta. finanças etc.Procedimentos pouco padronizados e canais de comunicação em rede são freqüentemente incapazes de lidar eficazmente com circunstâncias novas. marketing. cabe à cultura organizacional a transmissão de determinado sentido de identidade para o indivíduo na organização. II . (I) Além do papel de definição de fronteira entre as organizações. como forma de doutrinação. privilegiando a discussão de problemas por meio da comunicação entre os níveis hierárquicos superiores.Verificar se na tomada de decisão há compartilhamento de responsabilidade e controle dos resultados. referentes a cultura organizacional. 26. entretanto.

os valores que governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes básicos. no contexto sócio-econômico e político da organização como.com 41 . julgue os itens seguintes. valores e interesses individuais com as necessidades. Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou. (STJ/2004 – CESPE) Acerca das variáveis de comportamento macroorganizacional.br 2. e constituem os pilares sobre os quais a cultura da organização se sustenta. (I) De acordo com a concepção que defende os processos de mudança da cultura organizacional. valores e diretrizes formais. fornecer modelos. II.ibrapi. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas. (I) Os valores da organização referem-se a idealizações acerca do que é bom. O nível dos pressupostos inconscientes básicos é o mais difícil de identificar tendo em vista que este nível determina o modo de ser. identificar novos valores e normas. Somente 3 é verdadeira Somente 2 e 3 são verdadeiras. (A) (B) (C) (D) (E) 28. considere as seguintes afirmativas: 1. sendo instável. desejável e permitido. (II) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros não são essenciais na formação e na consolidação da cultura organizacional. Somente 1 é verdadeira. A cultura organizacional é um conjunto de elementos que evidenciam as formas típicas de comportamento que caracterizam a organização e as bases nas quais esses comportamentos se sustentam.BUÍQUE/2006 – IPAD) Com relação à definição de cultura organizacional realizada por Edgard Shein. I. 30. 1. sentir e perceber a organização por parte de seus membros. 29. III. III e IV II e IV Aponte a resposta que contém apenas as opções corretas. que predomina numa organização em um determinado período. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que são prioritárias para a organização e estabelecem padrões a serem seguidos que fornecem um senso de direção comum para todos e um guia para o comportamento diário. Somente 2 é verdadeira. III e V II. reconhecer a defasagem cultural e preencher as defasagens culturais com os novos valores e normas. 2 e 3 são verdadeiras. pensar.com. V. IV. os dirigentes devem escolher e definir os fundamentos para a nova cultura organizacional e eliminar os elementos disfuncionais. O clima organizacional é caracterizado pela presença de heróis que personificam os valores e condensam a força da organização com a função de tornar o sucesso atingível. conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao longo do tempo. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. julgue os itens subseqüentes. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas. os membros da organização devem: identificar os valores e normas vigentes. estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados. II. (PREF. III e V I. (II) Para realizarem a gestão da cultura organizacional conforme as práticas de desenvolvimento organizacional. na vida particular dos funcionários. IV e V I. também. A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (A) (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com 27. (III) A socialização organizacional é um processo utilizado pelas instituições para adaptar os funcionários à cultura organizacional e inseri-los no conjunto de normas e costumes organizacionais. estabelecer novas diretrizes. 3. A cultura organizacional pode ser analisada segundo diferentes níveis: os artefatos visíveis. pensar e sentir em relação a esses problemas. (ANEEL/2006 – ESAF) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna. e que funcionou bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.MUNIC. Com referência a esses aspectos.

com 31. (B) Os fatores de clima que envolvem comunicação.JÚNIOR – CESPE) A Aprendizagem Organizacional não é um tema recente.ibrapi.ufrgs. O trabalhador motivado é indispensável para a pesquisa de clima. (B) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprometimento organizacional para aqueles trabalhadores mais motivados. e o que prevalece é um processo de tentativa e erro na construção e disseminação dos conceitos e princípios relacionados à Aprendizagem Organizacional. (III) A questão dos modelos mentais retoma a discussão acerca de cultura organizacional. Satisfação no trabalho é antecedente de clima positivo. mas foi somente a partir dos anos 80 que algumas organizações começaram a incrementar seu desempenho organizacional por meio dessa estratégia. com o objetivo de avaliar políticas de recursos humanos e seus efeitos no desempenho e nas relações socioprofissionais de trabalho. destaca-se o pioneirismo dos trabalhos desenvolvidos pela Shell. práticas e produtos. As relações de poder interferem nos modelos de gestão. melhor é o seu desempenho.ppga. (TSE/2006 – CESPE) O comportamento organizacional é composto por diversos fatores interdependentes e multivariados. (A) Satisfação e motivação dos trabalhadores são fatores indiretamente relacionados. A respeito dessas pesquisas. que são considerados na literatura como um dos principais antecedentes do clima. I II III IV A comunicação clara e objetiva é um dos fatores de clima positivo nas organizações. (V) A relevância do aprendizado organizacional deve-se à crescente necessidade de inovação e está relacionada à proliferação de técnicas de gestão do conhecimento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Acerca desses fatores. assinale a opção correta. QUESTÃO 21 35. julgue os itens a seguir. relativos ao clima organizacional. O clima é influenciado pelo comprometimento dos trabalhadores. 32.//www. (TSE/2006 – CESPE) As organizações públicas atuais realizam continuamente pesquisa de clima organizacional. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Considerando o texto acima e à luz da teoria contemporânea das organizações de aprendizagem. (B) 2. considerando os números das amostras. (I) As falhas de aprendizado estão relacionadas à ineficácia dos treinamentos. Nesse sentido.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. especialmente em empresas grandes. as experiências e as práticas ainda são incipientes.htm> (com adaptações). (II) O pensamento sistêmico implica a capacidade de um profissional em compreender a organização como um todo e esta no ambiente. gestão e valores são os que permitem avaliar políticas de recursos humanos. por intermédio da difusão do conceito de Organizações que Aprendem (Learning Organization). (A) (B) (C) (D) 33. Contudo. assinale a opção correta. a questão da aprendizagem nas organizações tomou um rumo mais consistente a partir dos anos 90. A pesquisa de clima organizacional pode permitir ações estratégicas voltadas para reorganização dos processos de trabalho.com. O estilo de liderança autocrático é importante em determinadas situações. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da afirmativa de que o clima organizacional é um produto da cultura. 34. (TSE/2006 – CESPE) Julgue os itens abaixo. (IV) As disciplinas de aprendizagem são conteúdos curriculares a serem desenvolvidos por programas específicos de desenvolvimento. (D) Quanto maior a satisfação do trabalhador.br 42 . (C) 3. (PETROBRAS/2001 – ADM. No Brasil. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. assinale a opção correta. Internet: <http. Honda e Samsung. quando é positivo para o clima organizacional. (C) A técnica de coleta de dados mais significativa é a entrevista individual e não a coletiva. (D) A pesquisa deve ser quantitativa. O termo já é referenciado pela literatura observada na década de 40 nos EUA e em alguns países europeus. Os elementos da cultura podem ser classificados em núcleos. (A) O salário é um dos principais fatores considerados em pesquisas de clima organizacional. Marina Nakayama. (C) A liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito. cuja origem principal está na obra de Peter Senge (A Quinta Disciplina). (D) 4.br/gineit/boletim/Boletim9/artigo. seguidos por General Electric.

com 43 . (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. • A percepção de falhas de aprendizagem. assinale a opção incorreta. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Em geral.influências e comunicações . (B) Nas organizações. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização.com.INSTITUCIONAL – ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que estão na origem das organizações de aprendizagem: • A necessidade de geração de conhecimento como insumo da nova economia. 37. refere-se a atividades de (A) (B) (C) (D) (E) 41.vivências e argumentos.comportamentos e percepções . a aprendizagem em circuito duplo implica uma profundidade e uma amplitude de mudanças bem superior àquelas que podem ocorrer em um circuito simples. Os participantes dos programas de treinamento para a ___________________ aprendem a valorizar as diferenças individuais. Atitudes e crenças . Comportamentos e percepções . tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padrões não são atendidos. o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo. Especialização. (A) (B) (C) (D) (E) Conhecimentos e sensibilidades . a empresa deve buscar valorizar o pensamento grupal a fim de melhorar seu desempenho. Comportamentos e percepções . os circuitos duplos de aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam a percepção dos indivíduos em um processo de mudança. aumentam sua consciência e compreensão multicultural e confrontam estereótipos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.vivências e argumentos. A quantidade de itens corretos é igual a: (A) 1 (B) 2 (C) 3 (D) 4 (E) 5 Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Dessa maneira. Aptidões e habilidades . Formação.interações e liderança . julgue os itens seguintes.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Desenvolvimento.influências e comunicações. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta corretamente os três conjuntos de elementos que fazem parte do ciclo contínuo de aprendizagem nas organizações. desenvolvem atitudes e habilidades em função de objetivos diretamente relacionados à execução de tarefas. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos. • A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que favorecem o aprendizado. conhecimentos. (D) Nas organizações. (A) Nas organizações. (E) Nas organizações. (A) Flexibilidade (B) Aprendizagem (C) Solidariedade (D) Mentoria (E) Diversidade 40.atitudes e crenças – conhecimentos e sensibilidades.interações e liderança. que enfatiza a necessidade de discernimento crítico acerca das ações organizacionais. o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada. Nesse sentido. o conceito de circuito simples e duplo tem o intuito de distinguir o grau de profundidade e extensão em que as mudanças organizacionais incursas constituem aprendizagem. • O desaprendizado causado pela reengenharia.com 36. (AFC/2002 – DESENV. Aperfeiçoamento. entre as quais o mito de se aprender com a experiência. (C) Nas organizações. 38. (II) Enquanto o líder transformacional dá atenção pessoal. o líder transacional contrata troca de recompensas por esforço. pelo qual as pessoas adquirem. que estão explicitadas nos objetivos e políticas organizacionais é chamado de circuito duplo de aprendizagem. o processo que questiona as bases para a ação. de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. • A necessidade de implementação de um aprendizado de circuito duplo. 39. Treinamento.vivências e argumentos . (I) Por estar relacionada à produtividade. a coesão do grupo é importante para o seu desempenho. promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas. o processo que habilita a encaminhar as políticas ou atingir os objetivos organizacionais é chamado de circuito simples de aprendizagem.ibrapi. entre as quais destaca-se o pensamento sistêmico. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos circuitos de aprendizagem nas organizações.

conhecimentos. III e IV. (I) A principal mudança decorrente da evolução do construto clima organizacional é que. I e V. (E) As avaliações do clima organizacional envolvem variáveis da qualidade de vida no trabalho. o psicólogo I II III IV V atua no sistema organizacional. interdependência de trabalho. (B) Pesquisas apontam como variáveis antecedentes do clima organizacional fatores de desempenho dos indivíduos na organização. (C) Avaliação indireta dos supervisores. analisa a relação organização-ambiente. atitudes.com 42. comprometimento e percepções de justiça. dois fatores: as condições de trabalho e a atuação das gerências. (D) A pesquisa do clima organizacional deve considerar a relação direta entre desempenho ocupacional e produtividade organizacional. 46. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto ao clima organizacional.com. (D) 4. (D) Avaliação da execução das tarefas e do potencial de desempenho. em termos de crescimento no mercado. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os objetivos do diagnóstico da cultura organizacional não incluem o(a) (A) Fornecimento de dados para subsidiar programas de treinamento e de desenvolvimento de pessoal. na atualidade. pelo menos. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O clima organizacional depende de. Nesse contexto. analisar a efetividade individual para garantir o aumento da produtividade. avaliar o sistema de recompensa e punição da organização. Estão certos apenas os itens I e II. analisa as tarefas para identificar os requisitos do cargo necessários ao bom desempenho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. assinale a opção incorreta. defende-se que constitui a avaliação da dinâmica de funcionamento da organização. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. incluem autonomia. (E) Criação de um sistema de recompensas mais adequado à realidade organizacional. comportamentos e características de personalidade para melhor desempenho no cargo. identifica habilidades. diagnosticar as características de personalidade dos indivíduos. 47. identificar as relações entre as características de personalidade dos gerentes e os incentivos dados aos empregados pela organização. o nível de conhecimento prévio do trabalho e o nível de responsabilidade (A) Pesquisa salarial (B) Avaliação de desempenho (C) Descrição de cargos (D) Pesquisa de clima organizacional (E) Gestão por competências Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (A) Um clima saudável aumenta o comprometimento do indivíduo com a execução das suas atividades profissionais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. era considerado como a avaliação de características da organização e. considerando as características pessoais. (II) Os componentes do construto clima organizacional. (III) Um diagnóstico do clima da organização não deve incluir indagações voltadas para níveis de satisfação com o relacionamento interpessoal mantido entre as chefias e os subordinados. (C) 3. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação ao clima organizacional. (C) A abordagem sistêmica da organização considera fatores externos como influenciadores do clima organizacional. cabe ao psicólogo I II III IV V analisar a organização como sistema. segundo os teóricos da área. (E) 5. QUESTÃO 34 43. realiza análise qualitativa dos recursos humanos para executar atividades atuais e futuras na organização. II e III. Além da escolaridade.ibrapi. (A) (B) (C) (D) (E) 44. julgue os itens que se seguem. 45. IV e V. suporte ao desempenho.br 44 . devem ser incluídos na ____ ___________: o grau de complexidade das tarefas. nos primórdios. na gestão de recursos humanos e de tarefas. (B) Criação de um clima organizacional propiciador de satisfação no trabalho. (B) 2. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto à avaliação dos fatores motivacionais e de satisfação.

27. 08. 11. A B E/C/C/E/C E/E C B E E E D A B E E/E/C C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 30. 25. 19. 28. 36. 41. 40. B D C D E C D E D B C/E/E/E/C A CERTO B E C 17. 44.com GABARITO – Módulo II 01. 43.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 34. 35. 22. 39. 09. 31. 47. 07. 32. 06. 21. E E D D C A C A E/E/C/E/E B D E/C C/C E D A 33. 14. 12.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 13. 23. 42.com.br 45 . 10. 16. 20. 15. 02. 37.ibrapi. 45. 05. 38. 24. 04. 18. 29. 46. 26. 03.

.....70 Exercícios – Módulo III ..................................................................................................................ibrapi................68 Ergonomia................55 10 Pesquisa e intervenção nas organizações ..............59 Carga de Trabalho (saúde) ..................................................................................................................com Sumário Módulo III Módulo III ______________________________________________________________________________ 47 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação.................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico...........................................................................................................................................................................................................................................47 Comunicação grupal ......................................................................................................66 Qualidade de Vida no Trabalho .......68 Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho ...58 Pesquisa Organizacional...............................................................................................................58 Métodos de Pesquisa Secundários.................................................................................................................. existe ou se cria?......60 Custo Humano ................................................................................................................................................................................................QVT .............................................................................................................................................................................57 Métodos de Pesquisa Primários.......................................................72 GABARITO – Módulo III ..................................com.....................................................................47 Grupos e Equipes ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................58 Pesquisa Qualitativa ......................................................................................................................59 Saúde no Trabalho..........................49 Liderança......................................br 46 ......................................59 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho ..................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www..........................................................................................................................................................63 Segurança do Trabalho...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................51 Equipes de trabalho .........................................................................................................................................................................................................................57 Pesquisa Empírica ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................87 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi..................

Além disso. setor. Já segundo GOLDBARG. comprometidas com um propósito comum. por sua vez. 2001. ou seja. ou seja. o desempenho coletivo pode ser impactado por problemas individuais. dentro de uma organização. o grupo influencia o comportamento da pessoa. Assim. portanto. a capacidade de otimização dos processos e dos usos de recursos. etc. dentre outros aspectos positivos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.ibrapi. divisão. a escola. e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. Hardingham. inseridas em grupos sociais como a família. Se a implantação de uma equipe não for bem planejada e estruturada. Esse problemas precisam ser identificados e tratados de forma rápida. as equipes têm como característica principal a existência de um objetivo comum a ser alcançado. Os grupos vêm antes das equipes. flexibilidade e capacidade de adaptação. Contudo. 1998. o time de futebol. de relacionamento interpessoal. compromissados com propósito. valores. crenças e valores compartilhados. podem surgir resultados inesperados e negativos. 1995): “Um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares que. etc. e assim por diante. “Sempre que as pessoas trabalham ou jogam em conjunto. Quando um indivíduo se sente motivado a fazer parte de um grupo. etc. que as atuais metas organizacionais. em 1998: "Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento".com. Os grupos informais podem ser dos seguintes tipos: • • • Horizontais: empregados que pertencem mais ou menos à mesma categoria profissional. Esses grupos têm características que os diferenciam dos demais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. as necessidades individuais prevalecem sobre as necessidades associadas ao trabalho. 1995. Mistos: integrantes de categorias profissionais diferentes. sem a energia positiva originada no interior dos grupos informais".). Grupos e Equipes Os grupos são formados com base em diferentes critérios. Surgem em função de interesses comuns que a estrutura formal não consegue atender. estilos próprios. esse grupo é conhecido como grupo de referência. mas é um fato. Mais ainda. de integração das tarefas. desde seu nascimento. Verticais: membros de diferentes níveis dentro de uma determinada unidade de trabalho (departamento. O desenvolvimento das equipes em uma organização torna-se. que surgem porque seus integrantes necessitam uns dos outros para a consecução de metas. com seus membros escolhidos mediante avaliação de critérios predeterminados. 1994: "Equipe é um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. diz que: “o objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um Grupo e uma Equipe. imprimindo nela valores e normas compartilhadas e aceitas pelos outros membros que compõem o grupo. Grupos Informais: sua aplicação é comum nas organizações produtivas quando se quer aumentar a agilidade com que ase consegue adaptação com relação às contínuas mudanças percebidas. evitando-se o comprometimento dos objetivos relacionados à constituição das equipes. da criatividade e da capacidade de resolução de problemas. nem desejável. é comum que os grupos se formem a partir da participação voluntária das pessoas. elas o fazem em equipe”. de unidades de trabalho diversas e de localização física variada.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. com as pessoas gravitando em torno de seus objetivos individuais. Desse trabalho conjunto decorrem as melhorias nos processos de comunicação. A dinâmica com que se dão as mudanças no cenário organizacional (internamente) e no mercado (externamente) exige que as pessoas trabalhem em equipes. sejam atingidas. Nesses grupos. As equipes. Segundo KATZENBACH E SMITH. metas de performance e abordagem comuns. etc. como afinidades pessoais. ou seja. crenças. Moscovici. cada um pode pertencer a vários grupos ou equipes”. Rodrigues e Amorim. afirma que o trabalho em equipe não é bom. dentre elas comportamentos. quando as pessoas são reunidas em equipes. aumentando sua agilidade. são normalmente formadas a partir de uma deliberação.br 47 . Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas – e dividem-se em formais e informais: Grupos Formais: são criados por deliberação e podem ser divididos em permanentes ou temporários.com Módulo III 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação Peter Drucker. como a busca da qualidade. e a qualquer momento. As pessoas estão. um poderoso e incontestável instrumento de potencialização dos resultados corporativos. existem diversas equipes e diversos grupos. enquanto os grupos podem existir sem que isso ocorra. afirmaram: “Não é possível. trabalhando na mesma área física. a existência das equipes provém da existência dos grupos.

Quando se forma uma equipe. como sua personalidade. feedback e motivação. Solucionam as discordâncias. afirmou que: “Em um Time verdadeiro não devem existir estrelas solitárias. Funcionam de maneira criativa. na maioria dos casos. ajuda na formação do Time. Há uma tendência de ajustamento entre os membros de um grupo. passarão a apresentar individualmente os comportamentos assimilados pelo grupo na forma de normas ou costumes. Equipes de Sucesso O sucesso de uma equipe de trabalho está associado ao desempenho e à produtividade que ela apresenta com relação aos objetivos pelos quais foi criada. Assim. ou seja. o que. ao redor das quais gravitam todos os outros. Apóiam a liderança e cada um dos membros. O que acaba acontecendo é que as pessoas. como também indefinições nos papéis e responsabilidades dos membros. Apresentam missão e metas claras e por todos compreendidas. destacou como deficiência o fato de que alguns líderes acabam por comprometer o “clima” entre os membros ao atribuírem as piores tarefas para os membros que se mostram mais fracos com relação aos outros. ou ainda demonstram não saber com precisão quais são os resultados esperados. Muitas tarefas podem e devem ser compartilhadas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.br 48 . Essa linha de raciocínio nos leva a crer que em muitos casos as ações que visam a mudar o comportamento do grupo. Mesmo o líder não é um astro de grandeza superior” A formação de uma equipe depende do desenvolvimento de conhecimentos complementares. Baseiam-se nas potencialidades individuais. são mais eficientes e fáceis do que trabalhar individualmente as pessoas. Tomam decisões objetivas e em grupo. uma equipe bem-sucedida apresenta características próprias. Concentram-se nos resultados. Por fim. na intenção de permanecerem em conformidade com as características do grupo. o que cada pessoa apresenta como “comportamento final” é reflexo não apenas de suas individualidades. nas equipes eficientes percebe-se a existência de objetivos comuns. O que se nota. quanto os técnicos e os profissionais. é papel do líder garantir o envolvimento de todos os membros para com esses objetivos e o comprometimento para com seu alcance. Como já dissemos. e Avaliam sua própria eficiência. Um dos problemas percebidos nas equipes é justamente a falta de clareza nos objetivos coletivos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o que torna as pessoas confusas e compromete seu nível de envolvimento. citam-se: • • • • • • • • • • • • • São confiantes. tanto os pessoais. Dentre as características das equipes de sucesso. em 1995. valores e crenças compartilhadas pelos membros dos grupos de que fazem parte. Disse ainda que devem ser evitadas as designações compulsórias. o que se dá pela influência de uns sobre os outros até que se forme um comportamento ou um conceito coletivo. ou entendem que eles não poderão ser atingidos. afirmou que: “As tarefas e os encargos deverão ser perfeitamente definidos. inclusive. seu comportamento acaba por ser influenciado por normas. não devendo ser. não é necessário que sejam pré-existentes. É inquestionável a existência de papéis e de disputa em torno desses papéis. Todos devem ser importantes e contribuir para o sucesso. o que se quer é alcançar otimização e maximização de resultados e isso se dá pela constituição de um ambiente voltado à coletividade. objetivo de constantes alterações”. Desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe. sendo necessária uma visão da missão coletiva pela qual se formou a equipe. como unidade. falando sobre times em 1995. Esclarecem funções e responsabilidades. conseqüências da preocupação das pessoas umas com as outras. Goldbarg.com Interação grupo x comportamento Ainda que as pessoas mantenham suas características individuais. Além disso. Decorre disso também a facilidade e a abertura dos processos de comunicação e o comprometimento com os objetivos comuns. a partir dessa deficiência. é que os membros deixam de acreditar nos resultados.com. Os papéis ou as funções são atribuições de caráter mais permanente. Esse conhecimento pode ser construído pela equipe. Após essa compreensão. Os membros confiam uns nos outros para obter auxílio. mas também das interações mantidas com outras pessoas nos vários contextos sociais em que está inserida.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o que significa que não é suficiente um entendimento “instantâneo” do que deve ser feito em cada tarefa. Goldbarg.ibrapi. com altos níveis de sinergia. Os membros estão cientes do seu potencial e utilizam-no para atingir seus objetivos. como será descrito mais adiante.

então dificilmente poder-se-ia afirmar que a equipe foi bem sucedida.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. para a realização das etapas subsequentes do trabalho. tanto em relação à quantidade como à qualidade. afetar o desempenho coletivo. quando aliado a metas claras e a um sistema de recompensas apropriado. Em seu livro. existem desafios a serem vencidos.ibrapi. Tendo em vista o objetivo de se obter comunicação com excelência nas organizações. Chang. A satisfação dos membros: a experiência vivida pela equipe. A sobrevivência da equipe: os processos sociais que envolvem a execução do trabalho.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. disse que “se o líder tomar todas as decisões de que a equipe precisa. como adequar o processo de comunicação às variações percebidas nas formas de relacionamento entre as pessoas (e também entre os processos organizacionais). por mais que haja acatamento dessas decisões por parte dos membros. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe não possui características que o torne pelo menos aceitável. 2000. improdutivo e limitado de ensaio e erro. Muitos psicólogos trabalhando hoje num campo aplicado estão plenamente conscientes da necessidade de uma cooperação entre Psicologia teórica e aplicada. Hackman e Lawler. Comunicação grupal Além de ser o elo para os relacionamentos interpessoais e para as interdependências entre as pessoas. deve permitir que os membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invés de frustradas.br 49 . a comunicação é responsável pela transferência de sentimentos e significados entre elas. o poder será subtraído das pessoas”. há redução no nível de comprometimento com elas e também com os resultados delas decorrentes. Isto pode ser conseguido em Psicologia. • • Além desses elementos influenciadores. Fatores como transições organizacionais. 1965. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. garante que essa capacidade de acertar nas decisões e conseguir o comprometimento dos membros com relação a elas é um dos fatores mais críticos para o sucesso de uma equipe. Esse instrumento de comunicação. Assim sendo. É nesse cenário que o registro e a análise das “lições aprendidas” ganha importância na manutenção do sucesso das equipes. teve que seguir o método custoso. então não é possível afirmar que a equipe teve sucesso na execução da tarefa incumbida. 1999. favorecendo a eliminação de comportamentos e decisões que apresentaram maus resultados e a manutenção daquilo que se mostrou positivo. e se o psicólogo aplicado perceber que não existe nada tão prático quanto uma boa teoria”. Nestes casos. devem manter ou incrementar a possibilidade da equipe sobreviver. De acordo com Kurt Lewin. associam a efetividade das equipes à observação de três critérios fundamentais: • Os resultados produtivos do trabalho em si: devem atingir ou exceder os padrões organizacionais. instabilidades e ameaças de desemprego podem exercer fortes influências sobre os comportamentos individuais e. o contexto em que a equipe está inserida é fato essencial na análise de seu desempenho e de sua efetividade. Kelly. Um outro elemento fundamental para o bom desempenho das equipes é a retroação (feedback). finalmente. é um preditor de motivação e altos níveis de produtividade e desempenho. como unidade de desempenho.com Decisões coletivas É reconhecido o potencial da tomada coletiva de decisões. Caso no grupo sejam desenvolvidos padrões de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua que a convivência em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que os impede de atingir os seus objetivos pessoais. ainda que o produto da equipe tenha atingido os padrões de quantidade ou qualidade definidos pela organização. se o teórico não olhar para problemas aplicados com aversão ou com medo dos problemas sociais. não poderia ser concluído que a equipe é efetiva pois o resultado final certamente seria a sua desintegração. Exemplificam este critério afirmando que. como o foi em Física. por vezes. 1979. o processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade de se manterem unidos como célula de desempenho. psicólogo especializado no estudo dos grupos: “A maior limitação da psicologia aplicada está no fato de que sem o auxílio teórico adequado. Nadler. Esse processo de comunicação consta dos seguintes elementos: • • • • • • Emissor Mensagem Codificação Canal (ou meio) Decodificação Receptor.

conflitos e resultados negativos que poderiam ser evitados se houvesse um cuidado maior com o ciclo em sua totalidade. já que esses naturalmente serão tratados nesse papel central. todos se relacionam com todos em termos de comunicação e.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Quando a comunicação se dá de forma franca e aberta. ou seja. ela sofre uma interferência mental por parte do emissor. Existem alguns formatos de constituição dessas redes e eles estão muito relacionados ao grau de centralização. Nas redes centralizadas. ela será decodificada. à existência ou não de um “agente centralizador” e como esse agente atua no recebimento e no envio das informações. com o advento e a adoção de novas formas de comunicação. Para fins de uma comparação final. onde.com. por conseguinte. Isso implica assumir que em muitos casos a mensagem não é recebida com o mesmo significado com que foi concebida inicialmente. Isso está relacionado a como a informação é transmitida em termos de emissor/destinatário e direção (de quem para quem) e é conhecido como “redes de comunicação”. ficam mais satisfeitos por participarem do processo. Dentre os tipos acima. Um outro aspecto a ser analisado é o impacto do tipo de rede de comunicação utilizado e a eficiência organizacional. a sobrecarga de informações é maior nas redes centralizadas e os motivos são facilmente deduzidos. problemas de interpretação de seu significado. Por outro lado. levando-as a uma participação mais intensa e. como resultado. esses riscos são minimizados.com A partir do momento em que uma mensagem é criada. por exemplo. ou seja. como a corporal. já que nessa última todas as comunicações passam pelo pivô. Redes de Comunicação A forma pela qual se formaliza a estrutura organizacional dos relacionamentos tem impacto sobre a comunicação. usualmente. Isso é mostrado nos diagramas abaixo: Tipos de redes de comunicação: Em cadeia X X X Em círculo (ou Roda) Em Y Descentralizada X Completamente Conectada X T Estudos mostram que as redes descentralizadas são capazes de gerar um ambiente de maior satisfação. mesmo que exista um agente com algum nível de poder de centralização. por representar o maior nível de centralização do processo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Essa codificação é decorrente do entendimento e da capacidade de expressão de cada pessoa. As redes centralizadas se mostram mais aplicáveis em contextos nos quais as tarefas são rotineiras e repetitivas. submetida à capacidade de compreensão da pessoa que a recebe. à natural descentralização do processo de comunicação. Contudo. o tipo em Roda. como aqueles providos pelos sistemas de informação e pela Internet. Isso torna maior a exigência por eficiência daqueles que ocupam os papéis centrais. pela necessidade de uma pessoa no papel de pivô das comunicações . que precisa codificá-la antes de transmiti-la. O oposto ocorre com as redes completamente conectadas.br 50 . está associado ao maior nível de insatisfação dos participantes. potencializando os riscos associados. Essa relação também é percebida se analisados os diferentes tipos de trabalho realizados. as pessoas com maiores habilidades de comunicação tendem a tornarem-se líderes. já que tarefas simples favorecem o uso de redes centralizadas. às comunicações feitas por mensagens eletrônicas (e-mail) e outras similares.ibrapi. enquanto as tarefas mais complexas passam a requerer um fluxo mais livre e otimizado para as informações e tornam as redes descentralizadas mais apropriadas. esse instrumento de otimização nem sempre pode ser usado. quando alcança o receptor. ou seja. gerando. Essa divergência entre o que se quer transmitir e o que é efetivamente assimilado é causadora de resistências. enquanto nas primeiras há algum nível de comunicação entre partes sem que essa figura central seja acionada. mas atividades mais complexas aumentam o nível de envolvimento das pessoas. Após sua transmissão. é bom observar que as redes “Em Cadeia” são menos centralizadas do que as “Em Roda”. preferencialmente permitindo que as pessoas estejam fisicamente próximas e com isso possam lançar mão de outras formas de expressão.

existe ou se cria? Você já deve estar se perguntando porque em um capítulo sobre grupos e equipes ainda não foi falado sobre liderança. um dos problemas que pode ocorrer é que as informações são filtradas ou até mesmo distorcidas na medida em que são transmitidas de um nível para o outro. é importante perceber que essas mensagens tendem a vir carregadas de um sentido negativo que é o “recado de insatisfação do chefe” com relação ao que está acontecendo. o qual trata de qual informação deverá ser gerada. O neto do escritor Jorge Amado.br 51 . e assim por diante. objetivos e outros tipos de plano. Com isso. Atravessa a cadeia de comando. o Feedback sobre desempenho. na comunicação que se dá de baixo para cima também pode acontecer filtragem e distorção. o Designação de funções e ordens. como seu progresso ou status. o Expressões das reações das pessoas com relação a problemas no trabalho e nos relacionamentos. • Comunicação lateral: refere-se ao fluxo de informações entre indivíduos do mesmo nível hierárquico. é uma comunicação que se dá sem intermediação.ibrapi. os subordinados apenas seguem esse plano e partem do princípio de que o plano foi elaborado para contemplar todas as necessidades existentes. É como se fosse um fato feito. Algumas questões usam um argumento que induz ao erro ao falarem que o subordinado deve filtrar as informações a serem passadas para seu superior no intuito de não inundá-lo com informações operacionais. A partir dessa definição. Um grande líder em casa será esposo e pai. São conteúdos comumente encontrados nessa direção do fluxo: o Informações relacionadas a diretrizes. Como você já percebeu. defendemos que o comportamento é resultado de muitas variáveis. funcional. Um deles é o receio que os subordinados costumam ter com relação ao que estarão passando subliminarmente aos seus superiores. O grande problema é que não dizem o que se fazer para liderar. que se desse por si só. ou seja. • Comunicação ascendente: feedback de dados ou informações dos níveis mais baixos para os níveis da alta administração. quando tinha 10 anos. Pois com a liderança se dá o mesmo. Quando falamos em liderança nos vem à mente figuras da história ou das religiões que fortes influências exerceram em seus povos. para quem. Aí existem explicações para tudo. ou seja. Por outro lado. o Informações sobre o progresso com relação às metas traçadas. procedimentos. Em geral se associa grupos com liderança. da organização. regras. Este é o terreno em que queremos discutir sobre liderança. o Pedidos específicos de informação aos níveis mais baixos. passam diretamente do nível hierárquico superior para o inferior. o Solicitações de suporte e ajuda. Foi proposital. ele existe em determinada circunstância e lugar histórico e não de forma descontextualizada.com O Fluxo de Comunicação nas Organizações • Comunicação descendente: relação autoridade-responsabilidade expressa no organograma da organização. como ele! Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. assim. Nesse caso. Liderança. por quem. possibilitando o contato direto entre membros de departamentos diferentes. Entendemos que o problema deve ser mais matizado para chegar a um entendimento razoável e aplicado aos nossos propósitos. Um dos principais benefícios associados a essa comunicação entre “pares” (pessoas do mesmo nível hierárquico) é o fomento à cooperação entre colegas e até mesmo entre áreas. o líder é um fenômeno grupal. do mesmo modo que havia explicações contraditórias sobre se somos ou não influenciados pelos grupos. ele deve ser ágil e não pode gerar interferências nos caminhos que levam as informações para os níveis superiores. Além disso. os objetivos devem ser cumpridos e as metas são estabelecidas.com. uma pessoa não é líder todo o tempo. E o líder também se dá por momentos. Em geral. O que nos interessa chamar a atenção é para o cotidiano. e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. pode haver insegurança quanto à adequação do formato e da linguagem.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. onde as relações de poder são exercidas a diário. É importante perceber que a filtragem (seleção de conteúdo) não deve ser vista como um mecanismo normal quando a comunicação vai de baixo para cima. São conteúdo comuns desse fluxo: o Sugestões de melhoria no processo de trabalho. o Informação geral sobre a organização. podemos perceber que os fluxos verticais da comunicação findam por representar caminhos mais formais da informação e por isso são tratados com algum grau de priorização. o dia-a-dia da empresa. algumas internas ao próprio indivíduo e outras externas a ele. No entanto. já que ele precisa manter o foco sobre questões “mais nobres”. Além disso. em que formato. Isso é um grande erro!!! O que define qual informação deverá ser passada nesse “caminho” é o que tiver sido definido no “Plano de Gerenciamento de Comunicações”. Este sentido do fluxo de informações pode apresentar diversos obstáculos ao sucesso das comunicações. certo dia lhe perguntou porque Jorge Amado também se chamava Jorge. como visto acima. a hipótese de que pareçam estar buscando aproximações pessoais para se projetarem ou obterem recompensas e promoções. em que periodicidade. nem tampouco no fluxo que dissemina as informações para baixo.

ibrapi. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas. passou-se a defender o papel da liderança democrática – perfeitamente compatível com o espírito americano da época –. não demonstravam satisfação com relação à situação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. sobretudo. Isto também a história nos conta. o líder geralmente é a pessoa que em determinadas circunstâncias tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. de outro. o que se observa é que as pessoas líderes não possuem qualquer traço diferenciador explícito das que não se tornam líderes. e que são agrupados por ele da seguinte maneira: • Aqueles que se centram na figura do líder. Saber conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo. todos podem ser líderes. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Os que ressaltam o papel da situação. a maneira de lidar com as pessoas. Democrática O líder é atuante. Embora a atividade dos grupos fosse intensa. 378). Você já reparou que a maioria dos líderes se tornou mais líder depois de mortos que quando estavam vivos? Sanchez (2002).com Então. extremamente comunicativa. ou o líder muda com elas ou se muda o líder. • Os que analisam a interação entre líderes e seguidores. Tipos de Liderança • • Formal: é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente. a capacidade de enfrentar obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir metas. com as metas e os objetivos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca àquele que de alguma maneira representa o poder instituído. Isto significa desenvolver um relacionamento salutar e de apoio mútuo com seus superiores para poder atingir os objetivos organizacionais. A partir dessa experiência. com muitas oscilações. exercer liderança significa estar centrado nos grupos. Informal: indivíduo. as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos. Liberal O líder deixa todos à vontade. considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques teóricos e metodológicos. mas freqüentemente nos esquecem de lembrar. na maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das aspirações do grupo. a produção foi medíocre. Nem é o mais inteligente. nem o mais radical ou conservador. consultivo e orientador. conforme Stoner e Freeman (1985). posição ou até mesmo responsabilidade. frustração e. sem autoridade formal.br 52 . • • Teorias de Liderança • Teoria dos Traços: o Afirma que a liderança é resultado das características de personalidade. podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional. mas também com os problemas das pessoas. mesmo quando o líder se ausentava. preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos fatos ou nos processos. É o processo. houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. física ou de cultura dos líderes. • Os que consideram a análise a partir dos seguidores. Todavia.com. • Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pág. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. Quer dizer. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. designação de poder. pode pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança. ou seja. agressividade de um lado. diretor ou supervisor. perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Com base nesta constatação. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro. o que faz um líder. nenhuma espontaneidade. dentro de um clima de satisfação. em sistemas institucionais. Seu pressuposto é a de que a liderança é nata sendo limitado o seu aprendizado. pois geralmente estão subordinados a alguém. sem alterações. Mudando as aspirações. nem o mais bonito. Embora aparentemente gostassem das tarefas. francas e cordiais. Estilos de Liderança • Autocrática: O líder é duro e impositivo. estamos considerando que liderar é resultado de um processo interativo entre pessoas que têm aspirações e que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional. que é justa e não-arbitrária e que se preocupa não somente com os problemas do trabalho. além de uma impressionante integração grupal. a teoria traz a contribuição de que os líderes eficazes além de possuírem a capacidade de liderar suas equipes precisam ter capacidade de liderar seus superiores. nem formação de grupos de amizade. conscientemente ou não. Como os estudos da liderança negam este pressuposto esta teoria é considerada ao contrário. chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. Portanto. Quando este saía ou se ausentava. que encoraja a participação do empregado. nem iniciativa. • Teoria dos pinos de ligação de Linkert o Esta teoria reforça o fato de que as pessoas que ocupam cargos de chefia são líderes e liderados ao mesmo tempo. As tarefas se desenvolviam ao acaso. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder.

Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área têm o conhecimento.br 53 . o Baseada na teoria das expectativas a teoria caminho-meta afirma que o principal papel do líder é motivar sua equipe a alcançar os resultados ou objetivos esperados. estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder. facilitando o caminho do(s) liderado(s) de forma a reduzir suas percepções de esforço e vendendo os benefícios dos resultados alcançados de forma a ampliar sua percepção de valor.ibrapi. O líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo. Sempre que. onde define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. por qualquer razão. governamental ou militar e até mesmo na vida familiar. A contribuição central desta teoria é que o estilo mais adequado de liderança dependerá da maturidade dos subordinados em relação à tarefa. tem confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros. As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. • Liderança situacional Surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança. "Compartilhar" e "Delegar". onde o nível de motivação de uma pessoa para com um objetivo depende da relação de suas expectativas quanto ao valor que a mesma atribui para o alcance de um resultado e do esforço necessário para atingi-lo. ou seja. o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócioemocional e a direção apropriada que os liderados necessitarem. "Persuadir". destacando que o peso do esforço é sempre uma percepção de quanto o indivíduo acredita que terá de despender e que o peso do resultado alcançado depende do valor que o indivíduo atribui ao mesmo e também da percepção que o indivíduo tem de resultados diretos ou recompensas que o esforço poderá trazer. como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo. A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade. o indivíduo efetua um raciocínio de custo versus benefício. quer se trate de uma organização empresarial. • Maturidade psicológica: o o Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Deste modo. Disposição ou motivação para fazer alguma coisa e à confiança em si mesmo e ao empenho.com • Teoria do caminho-meta o Esta teoria é baseada na teoria motivacional das expectativas. é assumido pelo modelo a importância dos líderes ajustarem as suas estratégias de ação de modo a tirarem o máximo rendimento das capacidades dos outros. o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança. Sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade e também indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. esforço versus resultado. Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar". o Tipos de Maturidade: • Maturidade de trabalho: o o Capacidade de fazer alguma coisa. Esta maturidade depende da disposição do subordinado em assumir responsabilidades e da capacidade do mesmo em relação à tarefa (qualificação ou experiência). ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional. Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. o Segundo a teoria motivacional das expectativas. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.com. educacional.

não são seguras de si. e de como atingi-los. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão. As pessoas possuem capacidade. • Têm coragem e extroversão.com o O estilo ideal depende do nível de maturidade do subordinado. de modo a obter cooperação delas quando necessário. os líderes usam muitas outras táticas de influência para conseguir que as coisas aconteçam. já que o líder transformacional desenvolve novas visões para a organização e mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas visões.ibrapi. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. fazendo com que as pessoas olharem além de seus próprios interesses. Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de liderança. • Liderança Transformacional É uma combinação de carisma. • São orientados por valores. Racionalidade: esse tipo de influência é percebido quando o líder se fundamenta na razão e na lógica para orientar e conduzir seu grupo de liderados. liderança inspiradora. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. capacidade de emocionar e envolver seus seguidores. por não estarem seguras de si mesmas. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. a saber: Para maturidade baixa. Esta é a contribuição central desta teoria que define dois tipos básicos de liderança: a transacional e a transformacional. imbuídos de idéias e metas. A assertividade: objetividade e firmeza nas orientações e ordens passadas. São psicologicamente maduros. A seguir veremos algumas táticas freqüentemente usadas: • • • • Liderança pelo exemplo: a influência do líder se dá quando ele é visto como modelo positivo de comportamento. ao contrário do líder mais tradicional. sua abordagem do processo de liderança é mais centrada na supervisão. inspiradores. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer. são quatro estilos. É mais percebido nos líderes em que há deficiências nos outros tipos de influência. Troca: método em que o líder abre espaço para retribuições e recompensas associadas ao atendimento das exigências e cumprimento das tarefas. demonstrando coerência entre as ações e as palavras. Insinuação: se refere a fazer alguém gostar de você. mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer.com. quando e onde devem executar vá rias tarefas. Em razão da grande necessidade de adaptação das organizações a um ambiente turbulento. e estímulo intelectual. Para maturidade entre moderada e alta. Stoner e Freeman (1985) apresentam as seguintes características dos líderes transformacionais: • São agentes de mudança. A liderança transacional entende a relação líder – liderado como um processo de troca: trabalho por recompensas. mais do que líderes focados na visão restrita da tomada de decisão (modelo líder-participação) ou da supervisão (liderança situacional) surge a necessidades de líderes transformadores das organizações e sociedade. levandoos a promoverem negociações com seus liderados. em benefício do grupo de trabalho e da empresa como um todo. mas ainda não possuem as habilidades necessárias. O líder transformacional se preocupa em revisar a cultura organizacional e esse tipo de liderança aumenta a consciência das pessoas de importância e do valor de certos prêmios. • Possuem fé nas pessoas. expressando-se com precisão a respeito de como espera que as coisas sejam feitas. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder. Trata-se de um tipo de liderança especialmente crítica para a revitalização de empresas existentes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio. Uma típica tática de insinuação seria atuar de modo amigável exatamente antes de fazer um pedido. Já a liderança transformacional foca os líderes agentes de mudança procurando identificar suas características: visionários. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades.br • 54 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo. realmente aumenta a performance de uma unidade de negócios de uma empresa. Os gerentes eficazes tratam as pessoas sempre bem. Para maturidade entre baixa e moderada. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. como. quase sempre através do uso de habilidades políticas. Para maturidade alta. Determinar Persuadir Compartilhar Delegar Táticas de influências Além dos diversos tipos de poder.

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Formação de coalizão: nesse tipo de influência o líder busca simultaneamente conseguir poder e influência junto aos seus subordinados, tratando-se de um arranjo específico de partes trabalhando em conjunto para combinar seu poder, exercendo assim uma influência sobre outro indivíduo ou grupo. Trata-se de conseguir o maior número de aliados possível para cada uma de suas idéias.

Características do líder
• Confiabilidade o Confiança entre líder e liderado, condição de grande importância para gerar um ambiente de trabalho propício para a orientação e o desenvolvimento dos funcionários. o O líder precisa conquistar a confiança de seus liderados. Ele precisa estar presente no dia a dia, estar ao lado dos demais colaboradores, participar das atividades, dividir as vitórias com os mesmos. o Precisa mostrar competência, seriedade e integridade para conduzi-los. o Construindo a confiança, os líderes ajudam a criar a demanda de indivíduos consistentes e confiáveis e a integridade é o mais importante componente da confiança. Visão de longo prazo o Saber interpretar o que está acontecendo e determinar as metas para alcançar um resultado no futuro. o Esta visão precisa ser inspiradora e ser passada de forma clara para os seus funcionários de maneira que estes venham a se comprometer com a mesma. o "Os líderes têm que ser eficazes na determinação da direção a ser seguida por todos e na obtenção do comprometimento para esta caminhada" (KETS DE VRIES, 1997, p.26). Habilidades de Comunicação e Relacionamento o A comunicação é a habilidade para entender o que os outros estão querendo dizer e comunicar decisões e planos de ação de forma clara e objetiva. o O relacionamento é a habilidade de interagir com as pessoas de forma que estas venham a confiar no líder. o O líder tem que conseguir trabalhar com eficiência como membro de grupo para que consiga obter um esforço conjugado da equipe que supervisiona. o Essas habilidades criarão afinidade entre as pessoas e a visão e os objetivos da equipe. Motivador o Dar atenção às necessidades pessoais e de seus subordinados, dar suporte para o que for necessário para o seu desenvolvimento e estimulá-los para novos desafios. Um líder eficaz, "incentiva seus associados e subordinados, elogiando-os e promovendo-os" (DRUCKER, 1996, p.77) o Delegar é importante neste processo pois "aumenta-se a auto-estima e autoconfiança levando-os geralmente a desempenhos além das expectativas" (KETS DE VRIES, 1997, p.28).

Empowerment
Uma importante tendência no uso do poder é os gerentes sistematicamente compartilharem poder e controle com os membros do grupo. Quando compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eficácia pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os membros a se sentirem melhor em relação a si mesmos e a desempenharem suas funções de um modo superior. Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados. A motivação extra deriva de um sentimento de responsabilidade. Um uso importante do empowerment é incrementar o atendimento ao cliente. À medida que o empregado adquire maior autoridade para cuidar dos problemas do cliente, esses problemas podem ser prontamente tratados – às vezes até na mesma hora. Um componente básico do empowerment é o líder aceitar o empregado como sócio na tomada de decisão. Como a experiência e a informação dos membros da equipe são consideradas iguais às do líder, ele compartilha o controle. Tanto o líder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que se deve ser alcançado. A abordagem de parceria do empowerment constrói relações de confiança entre o empregado e o líder.

Equipes de trabalho
Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a influência que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de trabalho. Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção de equipes de trabalho, também chamados de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem se incrementado nos últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto das organizações. Embora exista grande confusão em relação às denominações encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da adoção de uma definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição das suas características e funcionamento.
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Mais diferenças entre grupos e equipes
O resultado apresentado pelos grupos depende basicamente do esforço individual. Nas equipes, além disso, ele depende também do esforço coletivo em torno de um objetivo compartilhado. A responsabilidade pelos resultados também sofre uma variação semelhante, já que nos grupos, como regra geral, ela é percebida individualmente, enquanto que nas equipes a responsabilidade é compartilhada por todos, mesmo que em diferentes níveis. O tipo de relacionamento que os grupos mantêm com a organização também são diferentes daqueles mantidos pelas equipes. A autonomia dada às equipes é maior, ou seja, elas são células semi-autônomas ou autônomas.

Tipos de equipes
Existem diferentes enfoques relacionados à tipificação das equipes e eles podem estar voltados para o tempo de vida da equipe, para a natureza dos objetivos, para as formas de organização, e assim por diante. Quanto ao tempo de vida da equipe: (1) permanentes – têm objetivos perenes, ou seja, que precisarão ser perseguidos indefinidamente; (2) temporárias – quando os objetivos que deram origem à equipe são atingidos, ela é desmontada. Quanto à missão: (1) equipes de trabalho – objetivos voltadas para a manutenção do funcionamento organizacional; (2) equipes de desenvolvimento – visam a aperfeiçoar os processos organizacionais e otimizar os resultados. Podem ser encontrados outros tipos de classificação e as que foram apresentadas servem apenas para exemplificar diferentes formas de se analisar o funcionamento interno de uma equipe e suas relações com a organização.

Fases de desenvolvimento de equipes de trabalho
Após a constituição formal de uma equipe de trabalho, ela entra em um ciclo de desenvolvimento composto por fases bem diferenciáveis e que podem ocorrer linearmente (em seqüência direta), mas também podem apresentar “voltas a estágios anteriores”, o que se daria por mudanças ou pressões vindas do ambiente externo à equipe. A identificação e o reconhecimento dessas fases é útil para a compreensão de momentos de turbulência que ocorrem durante o desenvolvimento das equipes, possibilitando o nível adequado de aceitação ou intervenção. • Formação: refere-se aos contatos e às descobertas iniciais que permitirão não apenas o entendimento do objetivo definido para a equipe, como também o entrosamento das pessoas em torno desse objetivo. São definidas as normas de comportamento e os papéis individuais a serem exercidos no contexto coletivo. É uma fase em que as dúvidas são comuns e é dada por finalizada quando os membros passam a se reconhecer mutuamente como membros da equipe. • Conflito: trata-se da fase em que se dão os ajustes e as negociações internas em torno do que deve ser feito, por quem e como. Começam a surgir disputas pelas posições de liderança e e cada membro envolvido nessas disputas tende a lançar mão de todas as armas ao seu alcance. Embora existam situações que criem verdadeiras batalhas internas, há também os casos em que essas negociações se darão de forma mais pacífica e menos turbulenta. O importante é não ignorar os conflitos, e sim tratá-los, porque fazem parte do processo de estruturação da equipe. • Normatização: nesta fase os conflitos dão lugar à coesão e à identificação dos membros, o que se dá pela construção de relações de maior proximidade, com sentimentos e percepções compartilhados. Percebe-se maior abertura e espontaneidade nos processos de comunicação, acompanhada por maior tolerância às diferenças individuais. Neste momento as lideranças já se firmaram e os papéis e as responsabilidades estão bem definidos. A finalização da fase se dá pela aceitação coletiva das normas de comportamento e dos procedimentos que orientarão a realização das tarefas. • Desempenho: o início desta fase é marcado pela execução das atividades e é a seqüência natural para a aceitação das normas de comportamento e desempenho estabelecidas para o grupo. As energias são canalizadas para a realização das tarefas e por isso a fase também é conhecida como “fase da produtividade”. • Desintegração: o caso que pode ser considerado “normal”ocorre quando são alcançadas as metas traçadas para a equipe, não havendo mais motivos para sua existência. Contudo, uma equipe pode passar pela fase da desintegração se fracassar em sua efetividade. Portanto, é importante destacar que em equipes bem-sucedidas essa fase só será natural nas equipes “temporárias”, cuja desintegração era prevista e planejada.

Equipes autogerenciadas
• O trabalho em equipe pode envolver desde o estabelecimento ao cumprimento de metas, do planejamento estratégico aos objetivos, às políticas, aos sistemas e às estratégias de gestão a serem adotados pela organização. • A participação das equipes de trabalho também se faz importante para implementar as diretrizes estabelecidas pela organização. • O envolvimento dos trabalhadores no processo poderá torná-los mais comprometidos com a organização e com a equipe devido ao grau de participação na tomada de decisões. • São uma das estratégias de gestão utilizadas pelas organizações no empreendimento de modelos organizacionais para manter os trabalhadores mais comprometidos com a organização. • Elas podem ser implantadas pelos dirigentes das organizações como estratégia de gestão, por ser “um conjunto de ações e decisões coerentes a serem executadas para gerir as pessoas, determinando os rumos a serem seguidos, consubstanciados num plano estratégico” (LACOMBE, 2004, p 138) • Visa romper com o paradigma taylorista-fordista e organizar o trabalho em equipes autônomas” • Isso torna a organização mais ágil e flexível e rompe com os procedimentos tradicionais e a conseqüente mentalidade dos trabalhadores nas organizações administradas de forma tradicional.
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• Compreende o ser humano como um ser complexo, diferente da ótica empresarial e gerencial empregada pelos enfoques administrativos, cuja simplicidade mecanicista ainda é dominante. • As equipes autogerenciadas são um modelo que tem no comprometimento organizacional a sua condição para ser efetivada. • As hierarquias funcionais (com ênfase em controle) são substituídas por equipes multifuncionais, com um trabalho mais rápido e horizontal. • A responsabilidade e o comprometimento em relação ao trabalho passaram a ser necessários porque a equipe autogerencia o processo de trabalho (do planejamento das metas à avaliação da equipe quanto aos resultados obtidos).

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Pesquisa e intervenção nas organizações

As pesquisas são realizadas com o objetivo de confirmarem ou não as impressões e opiniões a respeito de alguma coisa. Uma pesquisa é um estudo sistemático de fenômenos segundo princípios científicos e compreender o processo de pesquisa ajuda as pessoas na solução de problemas práticos, na aplicação dos resultados dos estudos relatados por outros e na avaliação da exatidão das alegações feitas a respeito as novas práticas, dos novos equipamentos, etc. É uma busca por soluções úteis, em vez de simplesmente encontrá-las por acaso. A possibilidade de generalização indica o grau com que as conclusões baseadas em uma amostra de pesquisa são aplicáveis ou podem ser generalizadas a outra população, em geral maior. A ciência tem três metas: descrição, predição e explicação. A função descritiva é como tirar um retrato – um quadro do estado de coisas. Os pesquisadores podem descrever níveis de produtividade, número de empregados que se demitem durante o ano, a média dos níveis de satisfação no emprego, etc. Por outro lado, os pesquisadores podem predizer quais empregados serão produtivos, quais mais provavelmente se demitirão e quais estarão insatisfeitos. Essas informações são usadas para selecionar aqueles candidatos que serão melhores funcionários. Por fim, a função explanatória é talvez a mais difícil de ser explicada; é uma afirmação dos motivos pelos quais os eventos ocorrem da forma como ocorrem, tentando encontrar suas causas: por que a produção está em determinado nível, por que os funcionários se demitem, por que estão insatisfeitos e assim por diante.

Pesquisa Empírica
É um procedimento de cinco etapas com um importante circuito de retroação (feedback), ou seja, os resultados da quinta etapa influenciam a primeira etapa nos estudos de pesquisas futuros: • Exposição do problema: definição do problema a ser estudado ou da pergunta a ser respondida; • Projeto do estudo de pesquisa: como seria um projeto voltado à responder essa pergunta ou estudar esse problema? • Mensuração das variáveis: aplicação dos métodos de coleta dos dados e mensuração das variáveis; • Análise dos dados: realização dos procedimentos estatísticos para análise dos dados coletados, ou seja, como dar sentido a todas as informações coletadas. • Conclusões da pesquisa: com base nas análises feitas, enunciado das conclusões cabíveis. As perguntas iniciais se baseiam no conhecimento existente. Uma teoria é uma afirmação que se propõe a explicar as relações entre os fenômenos. À medida que os pesquisadores conduzem os estudos, eles se familiarizam com o problema e podem expandir o alcance de suas perguntas. Quando o início se dá nos dados e o fechamento resulta na teoria, tem-se um método indutivo da ciência (das partes para o todo). Por outro lado, o método dedutivo parte da teoria (baseando-se em intuição ou mesmo em alguma pesquisa anterior) e depois a testa, coletando os dados (do todo para as partes). É recomendado que a pesquisa empírica no estudo de caso combine várias estratégias de coleta de dados, que incluem entrevistas, observações, análise de documentos, uso de diários de campo e técnicas de história de vida. O estudo de caso pode ser único ou múltiplo e se aplica tanto a indivíduos, quanto a grupos, instituições/organizações, eventos ou países (ROESCH, 1999). Uma das dificuldades do estudo de caso, apontada por Goldenberg (2000), é traçar os

Projeto do Estudo da Pesquisa
É um plano que orienta a realização do estudo. A escolha do método depende da natureza do problema a ser estudado, assim como do custo e da viabilidade. As dimensões de comparação das estratégias de pesquisa são: • Pesquisa em ambiente real: em alguns casos, o problema pode ser estudado no ambiente em que ele ocorre naturalmente. Isso é desejável porque não queremos que a estratégia da pesquisa destrua ou distorça o fenômeno estudado. Isso pôde ser observado, por exemplo, nos estudos de Elton Mayo (Experiência de Hawthorne). É verdade que alguns estudos não precisam ser realizados em um ambiente natural, porque se pressupõe que o comportamento sob investiga’~ao seja independente do cenário (por exemplo, um estudo sob a influência da iluminação em um grupo de engenheiros, que poderia certamente ser realizado em laboratório). • Grau de controle: em algumas estratégias de pesquisa o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo. Em outras, muito pouco controle é possível. O baixo grau de controle é comum quando se utiliza o método de pesquisa por questionário. A validade interna refere-se ao grau em que os resultados da pesquisa podem ser atribuídos às variáveis investigadas em vez de outras possíveis explicações para os resultados. A validade externa é o grau com que os resultados de um estudo de pesquisa são pertinentes para os indivíduos e os cenários, além daqueles especificamente examinados no estudo (generalização).

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O nome é um tanto inadequado. quanto a perspectiva do pesquisador externo a respeito do que está acontecendo podem ser combinadas para gerar um retrato nítido do grupo. Um método de pesquisa secundário em especial. • Experiências em laboratório: são conduzidas em cenários preparados. isto é. Víctora. O resultado de um estudo de meta-análise costuma ser chamado de uma “estimativa da relação verdadeira” entre as variáveis examinadas. mas na verdade oferece um menor controle sobre as variáveis sob investigação. segundo Maxwell (1998). o que não é verdade. • Questionário: dependem dos auto-relatos dos indivíduos como base par a obtenção de informações. a meta-análise (Hunter e Schimidt. porque acreditamos que tal resultado seja uma aproximação melhor da “verdade” do que se verificaria em qualquer estudo individual. os quais. Razões de pesquisa: concentram-se na realização de alguma coisa – compreender o que está acontecendo e por que está acontecendo. porque implica a ausência de quaisquer procedimentos quantitativos (isto é.br 58 . Entre os pressupostos da pesquisa qualitativa está a concepção de que “. Eles podem ser formulados para comparar o nível de habilidade dos indivíduos pesquisados e representam um meio de manter o anonimato dos respondentes. Embora agreguem valor à riqueza e ao realismo do estudo. mas uma multiplicidade de processos sociais que atuam simultaneamente.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A lógica por trás da meta-análise é que podemos chegar a conclusões mais precisas com relação a determinado tópico de pesquisa se combinarmos ou agregarmos os resultados de muitos estudos que tratam desse tópico. Uma abordagem da pesquisa qualitativa é a etnografia . Além disso. Uma experiência bem projetada reproduzirá algumas das condições encontradas no ambiente real. 1990. • Observação: é um método que pode ser usado quando a pesquisa está examinando comportamentos manifestos. mas com menos controle do que nas experiências em laboratório. afirmam que “o referencial qualitativo é especialmente adequado para a compreensão em profundidade do contexto em estudo. A Visão Interna é chamada de perspectiva de senso comum. Além disso. Como método de pesquisa. Na natureza.concentram-se na realização de alguma coisa – satisfazer alguma necessidade. porque as variáveis que ocorrem no cenário natural também são parte da pesquisa.ibrapi. mudar alguma situação ou atingir uma meta. os participantes são escolhidos aleatoriamente. então. Métodos de Pesquisa Secundários Enquanto um método de pesquisa primário coleta e gera novas informações sobre determinada questão de pesquisa. elas também reduzem o controle que o pesquisador tem sobre o todo. enquanto a visão externa é chamada de perspectiva teórica. Rosenthal. em vez de ser apenas um investigador neutro. a observação não é usada muito frequentemente na Psicologia. A pesquisa qualitativa envolve novas maneiras de compreender as perguntas da pesquisa e como essas maneiras influenciam as conclusões a que chegamos sobre o tópico investigado. Em um laboratório o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo.com Métodos de Pesquisa Primários Um método de pesquisa primário é aquele que fornece uma fonte original de dados pertinentes a determinada questão de pesquisa. descrita por Fetterman (1998) como a arte e a ciência de descrever um grupo ou uma cultura.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. É um método que requer um envolvimento pessoal maior do investigador em todo o processo de pesquisa. É um procedimento estatístico desenvolvido para combinar os resultados de muitos estudos empíricos individuais conduzidos independentemente em um único resultado ou conseqüência. A pesquisa qualitativa frequentemente começa com um exame do motivo pelo qual o investigador está interessado em conduzir a pesquisa. podem ser de três tipos: • • • Razões pessoais: motivam por incluir um desejo de mudar alguma situação existente ou simplesmente de promover a carreira. É uma estratégia de pesquisa em que algumas variáveis são manipuladas em um cenário natural (isto é. a escolha aleatória dos participantes do estudo frequentemente não é possível. se o assunto abordado for sigiloso. Os etnógrafos acreditam que tanto a perspectiva dos membros do grupo. registrados e categorizados. • Quase-experiência: assemelha-se a uma experiência.. ao contrário dos cenários organizacionais que ocorrem naturalmente. o comportamento pode ser observado por períodos de tempo prolongados e. Pesquisa Qualitativa Em anos recentes tem havido um crescente interesse de algumas ciências por aquilo que se chama de pesquisa qualitativa. Essa descrição pode ser seriamente comprometida pela presença de idéias preconcebidas sobre como os membros do grupo pesquisado se comportam. a realidade social não é um todo unitário. um método secundário avalia as informações existentes em estudos que usaram métodos primários.. melhorando o controle e permitindo fazer inferências causais mais facilmente. principalmente sobre aquelas condições associadas às observações de comportamento. Nenhum método é perfeito. 1991). em temporalidades diferenciadas”. Às vezes até se sobrepõem às razões práticas e de pesquisa. nenhum oferece um alto grau de naturalidade e controle. Knauth e Hassen. objetivo (com relação aos métodos de pesquisa tradicional). principalmente porque requer substanciais investimentos de tempo e energia. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 2000. está sendo usado cada vez mais frequentemente. as pessoas no estudo não percebem o cenário como tendo sido criado para condução da pesquisa). Razões práticas:. levando a conclusões menos generalizáveis. em vez de nos basearmos nos resultados de um único estudo. mas omitirá aquelas que jamais estariam presentes.com. análises estatísticas). O pesquisador testa os efeitos de algumas variáveis sobre os comportamentos.

Trata-se da manutenção de condições pessoais e materiais que sustentem os níveis de saúde dos trabalhadores. administração. A Higiene do Trabalho é definida em função de normas e procedimentos que asseguram a saúde dos funcionários. O estudo de caso é especialmente adequado para as pesquisas que elaboram questões “do tipo ‘como’ ou ‘por que’ sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle” (YIN. rotatividade. Estudiosos descobriram que as pesquisas conduzidas nas empresas servem para reduzir a lacuna entre a ciência e a prática da Psicologia. 28). se mostrar aos candidatos ao emprego uma prévia muito franca e realista da organização reduz a rotatividade. Se os resultados se mostram negativos. 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho Saúde no Trabalho Uma organização que proporciona Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – ‘capaz de criar.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. psicologia. 2001. então os pesquisadores tentarão persuadir o resto da organização a usar tais procedimentos nos procedimentos de recrutamento e seleção. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o fenômeno a ser estudado é propositalmente isolado do seu contexto com o objetivo de analisar apenas algumas variáveis. o estudo de caso tem se mostrado uma estratégia fértil de produção de conhecimento nas ciências humanas e sociais. esses tipos de estudo de caso diferem de seu uso em pesquisa. Planos de pensão e aposentadoria e outros voltados aos já aposentados. Primeiro. tais como vidas humanas e valores economizados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Nas empresas. Raramente são questões propostas para “testar uma teoria”. se os resultados do estudo se mostram positivos e úteis. Higiene do Trabalho Higiene e segurança são dois aspectos centrais quando se quer promover a adequação com relação à preservação da força de trabalho. ciclos de avaliação situacional. Componentes de um plano de higiene do trabalho: 1. p. como o experimento. etc. Entre os empregadores do setor privado. É opinião consensual entre os especialistas de que a qualidade percebida pelos clientes e no ambiente externo à organização é reflexo da qualidade encontrada internamente. A pesquisa organizacional é realizada para melhorar a eficiência da organização. Eles também acreditam que devemos nos concentrar em variáveis independentes que as pessoas que decidem têm o poder de mudar.br 59 .com Outra característica da abordagem qualitativa é ser permanentemente inacabada. Ruback e Innes (1988) concluíram que para ter o maior impacto. insatisfação com o trabalho. Uma segunda característica distinta da pesquisa organizacional é como os resultados serão usados.com. etc. precisamos estudar variáveis dependentes que são importantes para as pessoas que tomam decisões. a unidade de pesquisa da organização tentará “vendê-los” para toda a organização. Serviços e instalações médicas adequados 2. protegendo-os dos riscos próprios das tarefas com que estão envolvidos. em parte por aumentar a probabilidade da implementação dos resultados da pesquisa pelas organizações. É uma área da ARH que se preocupa em diagnosticar e prevenir doenças ocupacionais e isso é feito considerando-se a relação entre o homem e seu ambiente de trabalho. os aspectos contextuais são fundamentais para a compreensão do objeto de estudo. o que exige o uso de uma ampla variedade de fontes de dados de pesquisa. Essa característica é um dos aspectos que o diferencia de outras estratégias de investigação. Por exemplo.ibrapi.) 4. psicológicas e sociais. entre outras) como recurso de ensino e registro. Previsões de cobertura financeira 5. 2002). O processo de produção de conhecimento na pesquisa qualitativa está sempre aberto para fatores emergentes e os resultados são momentos parciais que se integram constantemente a outras perguntas e abrem novos caminhos à produção científica (REY. Boehm (1980) observou que as perguntas de pesquisas nas empresas inevitavelmente decorrem de problemas organizacionais. convênios. Prevenção de riscos à saúde 3. Terceiro. Nos experimentos. medicina. mental e social e não consiste apenas na ausência de doença ou enfermidade”. isso costuma se traduzir em maior lucratividade. Pesquisa Organizacional As pesquisas realizadas nas empresas costumam ter algumas características adicionais distintas. por exemplo. Entretanto. como absenteísmo. manter e sempre aperfeiçoar o ambiente de trabalho em suas condições físicas (higiene e segurança). Argyris (1996) observou que precisamos adquirir ais conhecimento acionável – conhecimento que ajuda a implementar os resultados de pesquisa relevantes nas organizações. Vem sendo amplamente utilizado em diversas áreas de conhecimento (sociologia. então a organização procurará produtos ou idéias secundários que sejam úteis. No estudo de caso. as empresas têm motivos práticos para realizarem pesquisas. Serviços adicionais (programas informativos. Segundo a OMS: “saúde é um estado completo de bem-estar físico. O autor destaca que esse tipo de estudo surge da necessidade de compreender e estabelecer relações entre fenômenos6 sociais complexos. Inserido na perspectiva qualitativa.

jornada. há o que se conhece como “subcarga de trabalho”. não desprezando os outros. a razão entre dois números p e q é dada por: r = p e pode ser analisada da seguinte forma: q • • • r=1 p = q (no nosso caso. e assim por diante. exige-se menos do que as capacidades do trabalhador. temperatura. as reações internas decorrentes da contrainte. Esse equilíbrio é chamado de “regulação” e representa diferentes cenários de execução em termos de flexibilização. que medem a a percepção da pessoa a respeito da carga que lhe é imposta e orienta o planejamento e a realização de ações de diagnóstico antecipado de possibilidades de prejuízos à saúde (foco no trabalhador) ou à tarefa (foco na organização) e adequação (prevenção ou tratamento) do que for cabível em cada caso. normalmente. radiações. e • Condições psicossociais do ambiente (modos de interação com a chefi a imediata e os colegas de trabalho) que. Ela avalia a carga física. incentivos financeiros.) A higiene do trabalho mantém seu foco sobre o primeiro grupo de influenciadores. ou seja. gases. Carga externa: é denominada em ergonomia como contrainte e representa impactos que vêm do meio externo sobre o indivíduo. dois referenciais: • Observação direta da atividade: métricas que avaliam a relação entre a execução e o desempenho apresentado.) • Condições sociais (organização informal. etc. etc.ibrapi. reconhecimento. poeira. no conjunto. há o que se conhece como “sobrecarga de trabalho”. adoecimento e absenteísmo) e positivas (bem-estar e satisfação). etc. relacionamentos. manutenção ou transformação das condições de trabalho. exige-se mais do que as capacidades do trabalhador. Com base nisso.vibrações. a carga sensorial (quantidade e qualidade de estímulos visuais. luminosidade no local de trabalho). r>1 p > q (no nosso caso. ou seja. sendo de grande variabilidade a singularidade. em termos de capacidades biológicas e psicológicas. ou seja. podem favorecer ou limitar o processo de saúde. para reduzir as conseqüências negativas presentes na situação. O equilíbrio a ser buscado reflete a tensão suportável ou administrável pela pessoa (avaliação subjetiva) frente às exigências do trabalho. • Indicadores subjetivos ou privados: métricas fisiológicas e subjetivas.br 60 .com. constitui-se no efeito da contrainte sobre as características individuais de cada pessoa. ou seja. • Condições físicas (ruído. Carga de Trabalho (saúde) Falar sobre carga de trabalho é falar sobre a razão entre o que é exigido pelo exercício do cargo. sanções e punições e má organização do trabalho. período de descanso. Em termos matemáticos. a quantidade de exigências sobre o corpo humano. ritmo de produção. ventilação. construção de relacionamentos saudáveis. táteis. • • • Avaliação da Carga de Trabalho Para avaliar esse componente usam-se. sonoros. as exigências estão em “equilíbrio” com as capacidades. horas extras. Carga interna: astreinte. calor. como fomento à qualificação. a carga de trabalho imposta está adequada. Os impactos físicos incluem os campos dos agentes propriamente físicos e dos agentes químicos e biológicos. A carga externa é mais passível de ser avaliada.) • Condições de tempo (duração da jornada. desenho do posto). etc. podemos perceber que quando o foco está sobre a carga de trabalho as atenções são voltadas para: • Características da organização de trabalho (em turnos alternados. r<1 p < q (no nosso caso. Esses impactos são divididos genericamente em físicos e mentais. modificação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ruídos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com Objetivos da Higiene do Trabalho • Eliminação das causas das doenças profissionais • Redução dos efeitos prejudiciais causados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de deficiências físicas • Prevenção do agravamento de doenças e lesões • Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade Formas de aplicação • Educação e orientação • Atenção contínua voltada para riscos potenciais • Estudos e observações com relação à implementação de mudanças e seus impactos Influenciadores: • Condições ambientais (iluminação. e também de elementos que devem ser criados e mantidos. que pode derivar de exigências cognitivas ou emocionais.) e a carga mental.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ou seja. Essa análise geralmente leva à identificação de componentes nocivos. Estes aspectos estão diretamente ligados ao estado de saúde que se consegue para as pessoas que estão no exercício de seus cargos e seu entendimento colabora para o gerenciamento de reações negativas (sofrimento. e as capacidades da pessoa que o exerce. como controle coercitivo – condições físicas e ambientais inadequadas.

As físicas compõem as exigências de desempenho corporal necessárias à realização de uma tarefa. tais como: a carga relacionada à tarefa. Seligmann-Silva • “As cargas de trabalho são definidas como exigências ou demandas psicobiológicas do processo de trabalho. eletroencefalograma. inclusive o trabalho. Medida Subjetiva o Avalia os aspectos subjetivos da carga de trabalho. As mentais agregam um universo de condutas cognitivas e afetivas associadas à elaboração de uma tomada de decisão e seus respectivos processos motivacionais” Cruz e Corrêa • “[. diâmetro da pupila). o que tem direcionado o estudo das razões para adoecimento para as alterações das condições físicas e da forma pela qual o trabalho é organizado. Esse conceito abrange os esforços físicos. Como resultado. por exemplo.110. cansaço.com. tem pelo menos três aspectos: físico. operar tecnologias modernas. sempre relativa à interação entre um sujeito e as exigências de determinado meio” Leplat e Cuny • “O conceito de carga de trabalho possibilita a análise do processo de trabalho que extrai e sintetiza os elementos que determinam de modo importante o nexo biopsíquico da coletividade operária e confere a esta um modo histórico especifi co de ”andar a vida” p. ocorrências de DORTs – Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho. geralmente na forma de escalas. o Pode ser intrusiva ou exigir gastos altos com aquisição de equipamentos e exames laboratoriais. entre as mais recorrentes. medidas de tarefas primárias). o O desempenho é verificado utilizando-se tarefas de memória e tarefas de aritméticas ou tarefas mais sofisticadas contra outras menos complexas.] carga de trabalho é composta de pelo menos dois aspectos: físico e mental.Harper21) ou multidimensionais (ex.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br 61 . Dentre as conseqüências indesejadas decorrentes do desequilíbrio na carga de trabalho podemos citar a fadiga. Laurell e Noriega • “Toda atividade. esgotamento) provocada pela organização do trabalho.ibrapi. cognitivo e psíquico. quantidades de erros cometidos.13.. Kalsbeek e Leplat.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.. . em conjugação com as atividades desempenhadas e a capacidade de trabalho do operador” Moura • “A carga de trabalho depende do conteúdo da tarefa e das limitações temporais nas quais é executada: à pergunta sobre o tipo de atividade focalizada devem-se associar as questões: “quantas vezes por unidade de tempo” e ”durante quanto tempo tal atividade é realizada”? Laville • “[. o Difícil de utilizar durante a situação de trabalho. o Questionários. o Verificação da interferência de uma tarefa sobre a(s) outra(s) por medidas de tarefas múltiplas (ex.] carga de trabalho é resultado coletivo de diferentes componentes independentes. atividade ocular (movimentos dos olhos. ou testes com perguntas sobre aspectos psicológicos associadas às capacidades e habilidades do trabalhador e às exigências do trabalho. pode-se afirmar que carga de trabalho é a relação entre constrangimentos impostos pela tarefa. Medida de Execução ou do rendimento por meio da estimativa de tempo.. resposta galvânica da pele.. escala de Cooper. Ex. Oliveira e Gomes • “A partir de Laville. o esforço. o Verifica freqüência cardíaca. 1996 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. pressão sangüínea. tempo de reação. altos níveis de absenteísmo. transtornos comportamentais e mentais. NASATLX ou SWAT)19. pelos instrumentos e pelo ambiente (carga funcional).com Medidas da Carga de Trabalho • Medida Fisiológica o Correlaciona estados fisiológicos com estados subjetivos. com diferentes graus de complexidade (ex. a motivação e o desempenho do operador” Charlton. Wisner. pois. são criadas medidas relacionadas a novos investimentos e aperfeiçoamentos das competências e habilidades do trabalhador. níveis de hormônio.pode sofrer alterações de outras variáveis que não estão diretamente relacionadas com a situação de trabalho. o As medidas subjetivas são unidimensionais (escalas que avaliam um único aspecto da carga de trabalho. o Verificação do rendimento em uma única tarefa. afetos e emoções relacionadas com o esforço. horas de trabalho) ou de fadiga mental (ex. • “Carga de trabalho representa o conjunto de esforços desenvolvidos para atender às exigências das tarefas. método da tarefa dupla). • • Carga de trabalho e saúde do trabalhador A carga de trabalho exerce forte influência sobre a saúde e a satisfação associadas ao exercício de determinadas funções ou cargos. gerando ao longo do tempo a particularidade do desgaste do trabalhador” Greco. velocidade do desempenho. Definições do conceito de carga de trabalho segundo a literatura especializada • “A noção de carga de trabalho será. do tipo. Cada um deles pode determinar uma sobrecarga. embora não seja necessário que uma forte sobrecarga de um trabalho seja acompanhada de uma carga bastante alta nos dois outros domínios” p. os cognitivos e os psicoafetivos (emocionais)”. etc. sentimentos. Eles estão inter-relacionados e são bastante freqüentes. o Medidas de fadiga geral (ex. desgaste. pela interfase.

ingerências políticas. o sofrimento é capaz de desestabilizar a identidade e a personalidade. materiais. significando que o trabalhador se sente incapaz de fazer face às situações convencionais ou erradas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que gera falta de referência da realidade. e à avaliação que o sujeito faz de seu estado interno. a promessa que fez a si mesmo. sendo a partir da construção deste sentido específico que emergem vivências de prazer e de sofrimento. • Ambivalência entre segurança. às múltiplas determinações do contexto de trabalho (situacionais. é razão para o sofrimento. dependendo do confronto entre o sujeito e a atividade. organizacionais. Indicadores de Sofrimento no Trabalho. que significa o medo do julgamento dos outros e de não suportar a situação de pressão e adversidade na qual realiza a tarefa. gerando a impressão de que não vai dar conta das responsabilidades. O trabalhador tem de fazer o que não fazia antes. Assim. por conseguinte. Os itens mais relevantes nessas mudanças são a cooperação e a reprovação. Por esta razão. • A adaptação à cultura ou ideologia organizacional representada nas pressões do mercado. o Do ponto de vista social. 1997. impacta no seu bem-estar psíquico. centralização de informações. • Segundo Dejours (1987. com excesso de procedimentos burocráticos. o Nessa perspectiva analítica. falta de participação nas decisões e não-reconhecimento. instrumentais. • Tédio por desempenhar tarefas pouco valorizadas. 1998).com. rentabilidade e qualidade. compartilhada coletivamente e influenciada pela atividade de trabalho. e que não pode ser resgatada. frustrações e adormecimento intelectual. gerando uma “ferida” na sua cidadania. cognitivas e psíquicas inerentes às tarefas e às condições de trabalho disponibilizadas pela organização. pela realização de uma tarefa significativa e importante para a organização e a sociedade. • A despersonalização com relação ao produto. especialmente. e esta diferença pode implicar reprovação. sendo o saudável não uma adaptação. como um constructo dialético. relação essa definidora da qualidade do bem-estar psíquico do trabalhador. Ainda para o autor. dando lugar à produção de significações psíquicas e de (re)construção de relações sociais. Dessa forma. aliados ao reconhecimento da chefia e dos colegas. que não passa pela questão moral ou social. segundo Pires. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. um risco de perder a identidade. quando existe um compromisso entre o sofrimento e a luta individual e coletiva contra ele. Pesquisas realizadas por Mendes (1995. físicas. • Medo moral. que se reflete em sintomas como a ansiedade e a insatisfação e apontam ainda para: • A relação entre esses sintomas e a incoerência entre o conteúdo da tarefa e as aspirações dos trabalhadores. 1999). são origens do sofrimento: • A mecanização e robotização das tarefas. 2001. todo o trabalho veicula implicitamente um custo humano que se expressa sob a forma de carga de trabalho. as influências deste contexto podem ser positivas ou negativas. as novas formas de sofrimento estão associadas às atuais formas de organização do trabalho. o trabalho contém vários elementos que influenciam a formação da auto-imagem do trabalhador que.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mas ao mesmo tempo. O prazer-sofrimento é uma vivência subjetiva do próprio trabalhador. • Sobrecarga do trabalho. nas seguintes premissas: • A atividade do sujeito em situação de trabalho: o É um processo permanente de regulação que visa responder adequadamente aos objetivos das tarefas. sociais). As vivências de sofrimento aparecem associadas à divisão e à padronização de tarefas com subutilização do potencial técnico e da criatividade. • A desestruturação das relações psicoafetivas com os colegas. • A criação das incompetências.br 62 .com Relação entre carga de trabalho e ergonomia A análise da relação entre carga de trabalho e ergonomia é baseada. pouca perspectiva de crescimento profissional. o trabalho envolve diferentes sujeitos em interação com determinada realidade. a forma como o trabalho é realizado permite a percepção da atividade como significativa ou não. influenciando o sentido particular que ela assume para cada sujeito. rigidez hierárquica. • As pressões e imposições da organização do trabalho. o Tem sido estudado pela psicodinâmica do trabalho desde os anos 80. segundo Jayet (1994) Medo físico relacionado à fragilidade do corpo quando exposto a determinadas condições de trabalho. o O uso da criatividade e a possibilidade de expressar uma marca pessoal também são fontes de prazer e. Para Dejours (1995. 1994). ainda. nas relações com os clientes e com o público. o Expressa uma modalidade de comportamento do sujeito que tende a ser estruturada sob a forma de estratégias e modos operatórios para responder às exigências físicas. • Ininteligibilidade das decisões organizacionais. é elemento para a normalidade. Mendes e Linhares (1996) e Mendes e Abrahão (1996) indicam que o prazer é vivenciado quando o trabalho favorece a valorização e reconhecimento. por sua vez. tendo lugar o prazer quando esse sofrimento pode ser transformado. e as vivências de prazer-sofrimento têm como um dos resultantes o confronto do sujeito com essa carga que. mas é uma traição ao próprio eu. ou de culpa do superego. o orgulho e admiração pelo que se faz. Tais pesquisas revelam que situações de medo e de tédio são responsáveis pela emergência do sofrimento. conduzindo a problemas mentais. 1993. mas o enfrentamento das imposições e pressões do trabalho que causam a desestabilidade psicológica.ibrapi. quando acontece a retenção da informação que destrói a cooperação.

Esse esgotamento é retratado por diferentes elementos: • • • Fadiga .ibrapi.com. Custo Humano O custo humano expressa o que deve ser despendido pelos trabalhadores (individual e coletivamente) nas esferas física. Perda do sentido do trabalho a partir da não-compreensão da lógica das decisões. reações afetivas. a psicossociologia (Elton Mayo e seus seguidores). etc. levando à desprofissionalização. portadora de uma injunção despersonalizante. Falta de reconhecimento retratada na ausência de retribuição financeira ou moral e do não-reconhecimento do mérito pessoal. de culpabilidade.a satisfação do trabalho ocupa uma posição fundamental na problemática da relação saúde-trabalho. junto com o estresse propriamente dito. É. Esses sentimentos são potencializados pelo estado depressivo. Este tema chama a atenção dos estudiosos do assunto “Saúde no Trabalho” porque requer a determinação e tomada de ações preventivas e corretivas que impeçam que os impactos negativos se reflitam sobre a saúde das pessoas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.resultante da sobrecarga de trabalho. desconhecendo muitas vezes o significado de seu trabalho no contexto organizacional como um todo. no entanto. às vezes de ser sujo. sejam de prevenção ou tratamento. Falta de confiança. têm grande importância na análise da saúde das pessoas em seu ambiente de trabalho. motivações ou desejos. em sua qualidade de vida. Seligmann Silva. Insatisfação .) Afetiva (dispêndio emocional. deslocamentos. afirma que “enquanto o Taylorismo traça o caminho da disciplina planejada. de não ter mais imaginação ou inteligência. ao contrário do que possa parecer. Os sentimentos são: • • • Indignidade: vergonha de ser visto como uma máquina ou não ser mais que um apêndice da máquina. etc. de inutilidade e de depreciação da sua identidade profissional. surgem diferentes estados seqüenciados no decorrer do tempo que são conhecidos como “burnout” que. Muitas vezes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. manifestada em um sentimento de desordem. planejamento. nas divisões das tarefas e nos critérios de promoção”. É imposto externamente e tem influência direta sobre a execução e os resultados relacionados às atividades. Dúvidas sobre a utilidade social e profissional do seu trabalho. cognitiva e afetiva vis-à-vis as contradições existentes no contexto de produção que obstaculizam e desafiam a inteligência dos trabalhadores. 1994. Esse sofrimento individual decorre de sentimentos causados por diferentes fatores e impacta a saúde da pessoa e.) Síndrome de Burnout O termo Burnout (literalmente: estar queimado. está na origem não só de numerosos sofrimentos somáticos de determinismo físico direto. etc. Estudos feitos por Codo. sua produtividade e. Para se adaptarem às fontes geradoras do estresse. no âmbito mais geral. para que não ocorram distorções como comumente acontece.) Cognitiva (aprendizagem.resultante do confronto com a esfera das aspirações. gerando um sentimento de inatividade. seu desempenho. referindo-se ao Burnout como um sinônimo de estresse. procura garantir a suavização e a dissimulação das coerções embutidas nas formas de gerenciar e estruturar a organização do trabalho tanto em suas estruturas hierárquicas quanto nas estruturas de tempo. por conseguinte. que produz a negação dos problemas. dotada de história própria e a organização do trabalho. pois pode estar associado justamente à sensação de conforto e prazer no trabalho. o qual é nitidamente potencializado pelo esgotamento. A gestão do custo humano pode ser feita usando-se estratégias de mediação individual e coletiva que busquem adequar a percepção e as vivências de bem-estar e mal-estar que alcançam os trabalhadores no exercício de seus cargos. relevante associar esse termos relacionando-os com a prática dentro do contexto organizacional. negligenciada ou desconhecida. tomada de decisão. Acrescentando que. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. de vergonha e de fatalidade para lidar com as situações de trabalho. é preciso conhecer os conceitos de tais estados na sua essência. Daqui podemos destacar que o conceito de “custo humano” não é. no contexto: estar esgotado) está normalmente associado a profissões voltadas à ajuda de terceiros. Inutilidade: falta de qualificação e de finalidade de trabalho. quando na verdade é uma resposta de um estresse crônico. ao se tomar medidas.com • • • • • • • • Conflitos entre valores individuais e organizacionais. mas também de outras doenças do corpo mediatizadas por algo que atinge o aparelho mental. postura. Dificuldade de poder dar sua contribuição à sociedade. um elemento essencialmente negativo. reflexo da ingratidão da empresa e das recompensas sem considerar as competências. Sentimento de injustiça. Desqualificação: sentido repercute não só para si com para o ambiente de trabalho. etc. Incertezas sobre o futuro da organização e seu próprio futuro.br 63 . Satisfação . Composto de três tipos de exigências • • • Física (desgaste energético. Sampaio e Hitomi (1995) afirmam que a vivência e o sofrimento que determinam a saúde da organização e sua forma de funcionar decorrerm do choque entre uma pessoa.

encontramos o esgotamento nervoso e despersonalização. tensão nervosa e carga psicosensorial – relacionadas ao medo. Na definição de Maslach e Jackson (1981). tem-se a tendência de aumentar os sentimento de Burnout. Assim.. empatia e o próprio respeito por seus pacientes. e um boa parte do poder permanece nos profissionais. conflitivas e prolongadas. Por outro lado. Ansiedade. os conhecimentos nos quais se baseia a organização. sobretudo. Freudenberger (1974). pelo consumo de medicamentos psicotrópicos. Agressividade. determinado por um serviço de atenção personalizada ao usuário. de forma que o próprio profissional exerça o controle sobre seu trabalho e as decisões que o afetam. são fenômenos característicos destas profissões que aumentam também os sentimentos de “queimar-se”. outros trabalhadores. Burnout é entendido como conseqüência de um desajuste entre as necessidades do trabalhador e dos interesses da empresa. chefia. Os trabalhadores sentem-se descontentes consigo mesmos e insatisfeitos com seus resultados no trabalho. mesmo a falta de apoio no trabalho por parte dos companheiros e supervisores.com. contribuindo para o sofrimento sentido. ou da administração da organização. são complexos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Estas pessoas são vistas por profissionais de forma desumanizada. Isto faz com que possam controlar uma grande parte das decisões relacionadas com seu próprio trabalho.com • • • Frustração . dado que implica alterações. essa avaliação negativa afeta a habilidade na realização do trabalho e a relação com as pessoas que atendem. Ansiedade .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. rotuladas negativamente.). problemas e disfunções psicofisiológicas com conseqüências nocivas para a pessoa e para a organização. Assim. dois desejos. devido ao contato diário mantido com pessoas que hão de atender como objeto de trabalho. acrescentam que desde a Teoria das Organizações.. Golembiewski e Doly (apud González. e os conflitos interpessoais com as pessoas que se atende ou seus familiares. isto é. hostilidade e perversidade . geralmente decorrentes da vigilância. A falta de realização pessoal no trabalho constitui-se como a tendência desses profissionais a avaliar-se negativamente e. cotas de produção. Trata-se de uma experiência subjetiva interna que agrupa sentimentos e atitudes e que tem um semblante negativo para o indivíduo. o interesse.resultante de um conflito intra-psíquico. Gil-Monte e Peiró (1996).resultante de um significante conteúdo inadequado às potencialidades e às necessidades do indivíduo. de uma contradição entre dois impulsos inconciliáveis (duas pulsões. o ambiente em que esta imersa a organização deve ser estável. decepção e perda de interesse pela atividade de trabalho que surge nas profissões que trabalham em contato direto com pessoas em prestação de serviço como conseqüência desse contato diário no seu trabalho. da direção. as burocracias profissionalizadas requerem uma série de condições no ambiente e no clima organizacional para ser funcional. Maslach e Jackson (1981) afirmavam que Burnout estava estritamente ligado a profissionais de saúde. uma experiência de estar emocionalmente esgotado. No plano das relações interpessoais. Uma prova a mais da existência e da intensidade do medo é fornecida pelos problemas de sono e. afirmam que este tipo de organização tem embasado seu funcionamento na padronização de comportamentos e procedimento logrados mediante a profissionalização ou socialização dos membros. ritmo. onde o primeiro pode ser entendido pela situação que os trabalhadores sentem quando já não podem dar mais de si mesmo afetivamente. a qual se dá por comportamentos e sentimentos negativos. a organização perde seu caráter de burocracia profissionalizada. estas organizações requerem uma distribuição democrática do poder. quando estas são tensas. que perdiam então. Também apresentam estruturas muito descentralizadas. • • • • • A “Síndrome de Burnout” tem sido reconhecida como uma resposta ao estresse laboral crônico integrado. aos prêmios e bonificações. que são os que devem resolver os problemas concretos das pessoas que atendem. devido a um endurecimento afetivo e os profissionais ainda os responsabilizam de seus problemas. Alcoolismo.br 64 . tanto horizontal como verticalmente. principalmente relativa à produtividade. Um dos processos chave de funcionamento é o processo de diagnóstico de classificação da situação que permite determinar o conjunto de habilidades relevantes e das técnicas atualizadas para resolver o problema do usuário. é uma situação de esgotamento da energia dos recursos emocionais próprios. da concentração e memorização. a excessiva identificação do profissional com o usuário. principalmente.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. afirma que o Burnout é resultado de esgotamento. para permitir que as habilidades e procedimentos possam ser padronizados.está presente em todos os tipos de ocupações profissionais. Medo . de forma especial. Angústia . Uso de drogas.ibrapi. rendimento. supervisão. aquelas que estão expostas a riscos relacionados à integridade física.geradas pelas relações do trabalho. 1995). Com respeito ao poder e a hierarquia. Para Mintzberg (1988). A despersonalização pode ser definida como o desenvolvimento de sentimentos e atitudes negativos e cinismo para as pessoas destinatárias do trabalho.em uma organização é facilmente identificada em relação ao desempenho de cada indivíduo. isto é: com a hierarquia.

desinteresse. irritabilidade. e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau de deformidade que uma estrutura sofre quando é submetida a um esforço (França e Rodrigues. citado por França e Rodrigues (1997). Peiró (1986). 1983) e finalmente as estratégias organizacionais referem-se em relacionar as estratégias individuais e grupais para que estas sejam eficazes no contexto organizacional. mas principalmente aos custos econômicos derivados. o estresse é o resultado de uma reação que o organismo tem quando estimulado por fatores externos desfavoráveis. apatia e irritação. Em se tratando de formas de prevenção de Burnout. 1997). Assim.ocorre quando a pessoa percebe nela mesmo a impressão de que não dispõe de recursos suficientes para dar aos outros. No entanto. Surgem sintomas de cansaço. Cabe salientar. e/ou sua saúde física ou mental.corresponde ao desenvolvimento por parte do profissional de atitudes negativas e insensíveis em relação às pessoas com as quais trabalha tratando-as como objetos. uso abusivo de álcool. Fisiologicamente. o interesse atual pelos efeitos e conseqüências do estresse nos contextos de trabalho responde a várias razões. entre outros. principalmente daquelas denominadas de adaptação ou psicossomáticas. Silva e Marchi (1997) salientam que a mais importante fonte de tensão é a condição interior. Os agentes estressantes ligados ao trabalho têm origens diversas: condições externas (economia política) e exigências culturais (cobrança social e familiar). participar de programas de combate ao stress. Estresse O termo estresse vem da física. quando suas necessidades de realização pessoal e profissional. tanto para os indivíduos como para as organizações (García Izquierdo. reconhecimento e independência pessoal e profissional também causa problemas de insatisfação. caracteriza o Burnout emocional da seguinte forma: • Exaustão emocional . objetivos. que o estresse por si só não é suficiente para desencadear uma enfermidade orgânica ou para provocar uma disfunção significativa na vida da pessoa. • Depressão . consideram-no como aquelas situações em que o indivíduo percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador.br 65 .ibrapi. sentimentos e o comportamento social. seu ambiente e as circunstâncias as quais está submetida. prejudicam a interação desta com o trabalho e este ambiente tenha demandas excessivas a ela. Em uma visão biopsicossocial. • Prevenir o excesso de horas extras. pode prejudicar a imagem da empresa. moderadas ou até graves. desperdício de material de trabalho e custos elevados em assistência médica e. no entanto. Estas podem ser breves. As estratégias individuais referem-se à formação e capacitação profissional. O estresse apresenta um alto custo para as empresas pois refletem diretamente na produtividade através de faltas. Dejours (1994) afirmava que não existe trabalho sem sofrimento. além disso. propensão a acidentes.sensação de ausência de prazer de viver. nestas circunstâncias. estabelecer parâmetros. A primeira reação do organismo. sinais de ansiedade. França e Rodrigues (1997) afirmam que o estresse constitui-se de uma relação particular entre pessoa. ou que ela não contenha recursos adequados para enfrentar tais situações.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • Dar melhor suporte social às pessoas. Para que isso ocorra é necessário que outras condições sejam satisfeitas. • Despersonalização . e que denominou de estresse um conjunto de reações que um organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige um esforço para a ela se adaptar.geralmente conduz a uma avaliação negativa e baixa de si mesmo. e • Investir no aperfeiçoamento profissional e pessoal dos trabalhadores. O estresse ocupacional é decorrente das tensões associadas ao trabalho e à vida profissional. além de possibilitar crescimento.com Delvaux. tornar-se sempre competente no trabalho. explicita como estressores do ambiente físico: • ruído • higiene • iluminação • intoxicação • temperatura • clima e O mesmo estudioso cita como principais demandas estressantes: Trabalho por turnos • • Trabalho noturno • • • disposição do espaço físico para o trabalho (ergonomia). França e Rodrigues (1997) acrescentam: • Aumentar a variedade de rotinas.com. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. de tristeza que afeta os pensamentos. para evitar a monotonia. Ao se tratar de estresse ocupacional. • Melhorar as condições sociais e físicas de trabalho. que é avaliada como uma ameaça ou algo que exige dela mais que suas próprias habilidades ou recursos e que põe em perigo o seu bem estar. ou seja. surgimento de doenças. transformações. horas de trabalho perdidas. tais como a vulnerabilidade orgânica ou uma forma inadequada de avaliar e enfrentar a situação estressante. cigarros ou outras drogas. • Diminuição da realização e produtividade profissional . é uma descarga de adrenalina. 1993). estes mesmos autores.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Foi Hans Selye em 1926 que utilizou este termo pela primeira vez. sendo que os órgãos que mais sentem são os aparelhos circulatório e o respiratório. o trabalho. As estratégias grupais consistem em buscar o apoio grupal (Shinn e Morch. sinais de depressão. Sobrecarga de trabalho Exposição a riscos e perigos Assim.

segundo Ruiz (1980). nos anos 80. afirmam que o estresse é um estado intermediário entre saúde e doença. quando a relação do trabalhador com a organização é bloqueada. deve-se ao acirrado avanço tecnológico e à necessidade de certa rapidez nos serviços da sociedade produtiva. seja pelo cansaço dos mecanismos de resistência. mostram as partes do corpo mais afetadas pela LER/Dort. vulnerabilidade do indivíduo e habilidade em administrá-lo (Lipp e Malagris. 3. é neste caso que o resultado será o da doença ou mesmo um colapso.com. o estresse pode ou não levar a um desgaste geral do organismo dependendo da sua intensidade. o Brasil ocupa a quarta posição. não aceitação). 30. 1994). Essa reação tem três estágios: • Alarme: consiste em uma fase muito rápida de orientação e identificação do perigo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.057 acidentes (3%). educacionais.406 acidentes (7%). o agressor. • Resistência: pode durar anos. Os valores de saúde e doença são construídos. ou seja. a fase de resistência. pela Previdência Social. 10. As estatísticas contidas no Anuário Brasileiro de Proteção (2002). É parte do estresse total do indivíduo e se processa de dois modos básicos: sintóxico (tolerância e aceitação) e catotóxica (contra. A doença ocupacional. Ou seja. duração. a LER/Dort só foi reconhecida como doença ocupacional em 19874. isto ocorre quando a pessoa tenta se adaptar à nova situação. • membros inferiores. é por isso que muitos não se dão conta de que estão neste estado. Dos 50 países com mais mortes por acidentes de trabalho classificados pelo Anuário Brasileiro de Proteção (2002). Premissas do Plano de Segurança • Segurança é uma responsabilidade de linha (ou seja.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 1995). • A segurança deve abranger todas as áreas da organização Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ocorreram 650 mil casos de LER/Dort.br/ccb/psicologia/revista/textov2n15.145 acidentes (7%). entre outras manifestações de doenças surgidas no trabalho temos a asma. • tronco.871 acidentes (29%). 5. • olhos. da pesquisa feita em 2000. e • audição. o que afeta diretamente a Qualidade de Vida do Trabalho.550 acidentes (9%). Quando o rearranjo da organização do trabalho não é mais possível.035 acidentes (9%). de todos os envolvidos com a atividade-fim da organização) e uma função de staff (realizada por pessoal de apoio organizacional). no entanto. pois estão profundamente vinculados ao contexto sócio-econômico-cultural. que pode levar ao Burnout (França e Rodrigues 1997). • Nos Estados Unidos. sob os princípios que se adota de responsabilidade social e o valor que se dá à preservação das pessoas. a hipertensão. o estresse. o sofrimento começa (Dejours. A pressão organizacional leva o indivíduo a estados de stress. Segundo O’Neill (1980). Segurança do Trabalho Medidas técnicas. segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde). trazendo um custo estimado de US$ 15 bilhões a US$ 20 bilhões. ocasionando o afastamento de dois terços dos indivíduos do trabalho.709 acidentes (1%). • cabeça. • pés e tornozelos. As desordens psicológicas no trabalho constituem uma das dez freqüentes categorias de “doença” ocupacional.com A relação do homem com a organização do trabalho é origem da carga psíquica do trabalho. • No Brasil. localização.. É a maneira pela qual o corpo se adapta à nova situação. 22. sob o foco da produtividade. • Exaustão: consiste em uma extinção da resistência. • Mãos e punhos totalizam 100. preparando o corpo para a reação propriamente dita. em 1998. As políticas de segurança do trabalho devem estar amparadas pelas diretrizes organizacionais básicas e precisam ser desenvolvidas de forma ampla e efetiva. • Na Austrália.br 66 . etc.uel. Então. • Os meios aplicados à prevenção são determinados pelas condições de trabalho. seja pelo desaparecimento do estressor. considerada a doença dos anos 90. Neste sentido Silva e Marchi (1997). • membros superiores. Quando se confronta com um agressor (estressor) o corpo reage. (Fonte . Nem sempre o estresse é prejudicial. o estresse prolongado é uma das causas do esgotamento. Para Lipp (1990). ramo de atividade.adaptada: http://www. 25. na empresa. Lipp (1990) acrescenta que às vezes as sensações não se identificam como de estresse. um estado durante o qual o corpo luta contra o agente causador da doença. atingiu o auge na década de 70. a doença ocupacional é um fenômeno mundial: • No Japão. etc. porte. 30. restabelecendo o equilíbrio interno. das histórias de acidentes de trabalho e da própria cultura da organização.371 acidentes (2%).htm) Doenças Ocupacionais As doenças consideradas ocupacionais são a LER/Dort.ibrapi. Saúde e doença não são fenômenos isolados que possam ser definidos em si mesmos. médicas e psicológicas voltadas à prevenção de acidentes e fundamentais para um bom desempenho dos funcionários.

psicológica e social. O psicológico aborda os processos afetivos. Considerando que saúde neste contexto refere-se à saúde física e mental do trabalhador.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A relação entre saúde e trabalho A busca por maiores índices de produtividade e de posturas mais agressivas no mercado aumentaram o volume de produção. O aspecto biológico trata das características físicas herdadas ou adquiridas ao longo da vida.ibrapi. estresse. etc. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. necessidade de rever condições. este encontrará diferentes ambientes. os valores. os funcionários passaram a contrair e apresentar vários tipos de doenças e problemas de saúde. inspeção periódica. modos de gerenciamento. Incapacidade permanente parcial”. passando a compor as estatísticas) Acidente com afastamento (pode resultar em “incapacidade temporária”.br 67 . e estas se influenciam umas às outras. A saúde das pessoas pode ser melhorada através do conhecimento das situações que a colocam em risco e do desenvolvimento do comportamento para a situação do posto de trabalho. Princípios: Apoio ativo da administração • Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança • Instruções específicas para cada atividade • Desenvolvimento de visão coletiva e integrada a respeito das políticas de segurança. primeiros socorros. processos de trabalho. descrevendo que: “Para o empregador. etc.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. simulação de acidentes. O custo indireto do acidente envolve despesas de fabricação. • Extensão do Programa de Segurança para além das fronteiras organizacionais. além de fatores sociopsicológicos (o que tem justificado a vinculação dessa área ao órgão de RH). O ritmo frenético com que as mudanças vêm ocorrendo em termos de demandas de mercado. psíquica ou física que permite o ato inseguro). Esses fatores encontrados pelo indivíduo no ambiente de trabalho trarão a ele um desgaste muito grande. o papel na família. Os reflexos de um acidente no trabalho são percebidos como prejudiciais para a organização. doenças mentais. quanto a adaptação do trabalho à pessoa (racionalização do trabalho). • A disseminação e o treinamento trata todos os elementos perceptíveis. reduzindo o número de funcionários e reduzindo o tempo de produção. pois será preciso que o trabalhador se adapte ao meio.) Tipo de acidente (forma ou modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado) Ato inseguro (violação de procedimento aceito como seguro) Fator pessoal de insegurança (característica. Como resultado. no trabalho e em grupos e comunidades em que o indivíduo esteja inserido ou ao qual pertença. apesar de cada uma ter dimensões específicas. hipertensão e doenças adquiridas de produtos tóxicos. Uma vez o indivíduo inserido dentro da empresa. lucros cessantes e outros que possam decorrer de paralisações ou perdas de produtividade associadas à ocorrência do acidente. podemos tratar nosso corpo como uma interação biopsicossocial. O social inclui as crenças. • Acidentes de Trabalho Classificam-se em: • • Acidente sem afastamento (o funcionário continua seu trabalho. emocionais e de raciocínio. Limongi e Rodrigues (1999) confirmam esse fato citando a visão da empresa diante do indivíduo. como normas de segurança. que já está afetado pela própria rotina acirrada do trabalho. Eles dizem ainda que as doenças como a LER (Lesões por Esforços Repetitivos) /Dort (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) causadas no ambiente de trabalho “constituem-se hoje em importante patologia no contexto organizacional e das relações entre o estresse e o trabalho.com. para a pessoa e para a sociedade. Partindo dessas dimensões.com • Deve-se considerar a adaptação da pessoa ao trabalho (seleção de pessoal). ou “incapacidade total permanente”) Principais causadores de acidentes de trabalho Segundo a American Standards Association: • • • • • • O agente (objeto ou substância diretamente relacionados com a lesão) A parte do agente (aquela estreitamente relacionada com a lesão) Condição insegura (física ou mecânica existente no local. pode-se analisar que cada indivíduo age de maneiras diferentes em ambientes diferentes. problemas com sindicatos e pressão da fiscalização. biológica. O custo direto do acidente é representado pelo total das despesas decorrentes das obrigações para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho. a doença significa queda de produtividade. na máquina. deficiência ou alteração mental. comprometimento nos resultados da empresa. como LER/Dort. mas o acidente em si deve ser investigado e registrado. além do comprometimento da imagem da empresa junto à comunidade e à opinião pública”. etc. exigências em termos de qualidade e inovações em termos de produto tem contribuído para alterar a saúde do indivíduo. pessoas. ou seja. causada por ‘pressões’ surgidas quotidianamente no trabalho”.

A QVT era tratada como “tudo”. Uma das definições para essa expressão foi dada por Nicholson Ingelgard e Norrgren em 2001. • Entre o início da década de 60 e o início da década de 70. é importante encontrarmos um sentido comum para “Qualidade de Vida” em seu sentido mais amplo. até mesmo em detrimento da importância dos resultados corporativos. pensar sobre e tratar as pessoas. pois apresentou um novo paradigma sobre como trabalhar. saúde mental e segurança”. a QVT passou a ser associada a um “modismo passageiro” para aqueles projetos que porventura fracassassem. Ainda no final da década de 60 e até meados da década seguinte.ibrapi. Um ambiente que propicie QVT é geralmente associado à criação de condições para que as pessoas consigam se desenvolver e usar ao máximo sua potencialidade.br 68 . produtividade baixa e outros problemas organizacionais. Nesse período a QVT era percebida como uma abordagem e não apenas como uma variável a ser considerada. Esses estudos foram realizados pelo Tavistock Institute. O conceito de QVT evoluiu no decorrer dos anos.com Qualidade de Vida no Trabalho . Entre os anos 72 e 75. problemas de qualidade. É a tipificação de um sistema aberto no qual as informações são trazidas do meio externo à organização. já que as mudanças não se deram de forma “discreta”. Fernandes em 1996. dando-lhes suporte para que alcancem seus objetivos pessoais e também para que esses objetivos estejam o mais alinhados possível com os objetivos organizacionais. especialmente resultados pessoais relacionando satisfação no trabalho. contribui para as primeiras pesquisas sobre a QVT. já que grande parte de sua capacidade de realização (ou frustração) decorre das vivências trazidas de seus relacionamentos e atividades profissionais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. na Inglaterra e a ênfase era a satisfação das pessoas em seus ambientes de trabalho. mas “contínua”. Entre 1975 e 1980 a QVT se transformou em um grande movimento. Antes de entendermos o significado e os reflexos de QVT. criando uma ideologia a respeito da natureza do trabalho e das relações entre os trabalhadores e a organização. tiveram início os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho – QVT. A base dos estudos foi o absenteísmo.QVT Ainda na década de 50. base para todos os estudos e fundamentações de QVT e da busca de seus significados para as organizações e para seus membros. refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas”. O princípio que rege essa abordagem é a proposição de uma maior organização do trabalho a partir da análise e da reestruturação da tarefa.com. dava-se ênfase maior ao indivíduo. refletindo-se positivamente nos resultados corporativos. Com base nisso. QVT era apenas uma variável a ser tratada pelos gestores e nada mais do que isso. Deriva-se dessa percepção o caráter centralizado na saúde e na produtividade. sem deixar de buscar melhorias para os dois lados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho Modelo de Richard Walton Walton apresentou alguns questionamentos que orientam a determinação de seus oito critérios para QVT: • • • • Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser conceituada e como ela pode ser medida? Quais são os critérios apropriados e como eles são inter-relacionados? Como cada um é relacionado à produtividade? São estes critérios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho? Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. as paradas na produção. estreitando a relação entre os sistemas sociais (pessoas) e os sistemas técnicos (estrutura organizacional). tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional. Por fim. com Eric Trist. • • • • • Um dos objetivos da QVT é promover o aumento da satisfação das pessoas em paralelo com o crescimento de sua produtividade. pode-se perceber que há grande influência das experiências vividas no ambiente de trabalho sobre a vida das pessoas. Uma boa definição para QVT foi dada por Entretanto. o foco era descobrir novas formas de aumentar a qualidade de vida no trabalho para os indivíduos que faziam parte das organizações. No final da década de 70 e até o início da década de 80 a QVT passa a ser vista como uma panacéia para todos os males associados à concorrência estrangeira. em 1950. proposta com os estudos de Eric Trist. Trata-se de um conceito que deve considerar novas formas de ver. o que se percebeu foi o tratamento da QVT como um método voltado à melhoria do ambiente de trabalho mais produtivo e passível de satisfazer às necessidades individuais e organizacionais. resultando diretamente no bom desempenho da organização como um todo. Surgiram expressões como “administração participativa” e “democracia industrial” como alicerces desse movimento. que disseram: “Qualidade de Vida está associada às reações dos empregados no trabalho. A abordagem sociotécnica. Observe-se que há uma certa sobreposição nas transições entre as etapas. quando afirmou que QVT é “uma gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos. os erros e os conflitos interpessoais e intergrupais percebidos em uma mina de carvão. trabalhadas pelos sistemas social e técnico (internos à organização) e levadas de volta para esse ambiente externo.

o Liberdade de expressão: grau de liberdade que o indivíduo possui para expressar seus pontos de vista aos superiores. o senso de comunidade existente entre os indivíduos. em relação a outros profissionais do mercado. religião. o orgulho e a satisfação pessoal de estar inserido do contexto da empresa. o Crescimento pessoal: é o processo contínuo de desenvolvimento das potencialidades do indivíduo. o Segurança de emprego: é a segurança associada à manutenção do emprego do indivíduo.br 69 . Essa demonstração de valorização do desenvolvimento se dá em três etapas: o Possibilidade de carreira: é a oportunidade que o indivíduo tem de crescer na empresa e ser reconhecido por colegas. na vida e no trabalho de outras pessoas. Também pode ser subdividido em: o Igualdade de oportunidades: ausência de preconceitos (cor. o Significado da tarefa: é o grau de relevância da tarefa desempenhada dentro ou fora da empresa. origem. ou seja. o Horário de entrada e saída do trabalho: equilíbrio entre horários de entrada e saída do trabalho e convívio familiar. exigência de carreira. • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Subdivisão: o Equilíbrio entre jornada de trabalho. apoio socioemocional. estilo de vida ou aparência) e ausência de símbolos de “status” ou diferenças hierárquicas muito marcantes. refletida na preocupação de resolver os problemas da sociedade bem como não lhe causar danos. aumentando a segurança do emprego. O trabalho e o espaço total da vida: mede o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida no trabalho. sendo subdividido em seis itens: o Jornada de trabalho o Carga de trabalho o Ambiente físico o Material e equipamento o Ambiente saudável o Estresse Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana: mede a QVT com foco nas oportunidades dadas aos funcionários para aplicação de seus conhecimentos e habilidades profissionais. Integração social na organização do trabalho: tem o objetivo de medir o grau de integração social que permeia a organização. como auxílio recíproco. respeito às individualidades e abertura interpessoal. o Relacionamento: tudo o que está relacionado ao indivíduo no seu trabalho. o Responsabilidade social pelos indivíduos: percepção do indivíduo quanto à sua valorização e participação na empresa. Dá-se importância não apenas à eqüidade interna.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Esse critério é entendido como: o Direito trabalhista: aqueles preservados por lei e cumpridos pela empresa. o Senso comunitário: fator importante existente na empresa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o Normas e rotinas: modo como as normas e rotinas podem influenciar o desenvolvimento do trabalho do indivíduo. sem medo de coibição. o Responsabilidade social da empresa: é como o indivíduo percebe a empresa quanto à sua responsabilidade social. viagens e convívio familiar. sendo a forma de garantia de sobrevivência para as pessoas. Constitucionalismo na organização do trabalho: trata as normas como elementos fundamentais da QVT na representação de direitos e deveres claros e bem definidos.ibrapi. Relevância social da vida no trabalho: mede a percepção das pessoas com relação ao valor de seus trabalhos e de suas carreiras. Esse critério pode ser subdividido em: o Imagem da empresa: visão do empregado em relação à empresa na qual trabalha e o grau de importância percebida pela sociedade. Essa categoria mede a adequação da remuneração com relação ao trabalho realizado. membros da família e pela comunidade. o Retroinformação: é grau de informação que o indivíduo recebe sobre seu desempenho no trabalho. mas também à externa.com As categorias que embasam a QVT são: • Compensação justa e adequada: o trabalho é tratado como premissa. o Variedade da habilidade: é o grau de possibilidades de utilização de uma larga escala de capacidades e de habilidades do indivíduo. o Privacidade pessoal: grau de privacidade que o indivíduos possuem dentro da empresa. o Responsabilidade social pelos serviços: a percepção do indivíduo em relação à empresa quanto a qualidade de seus serviços colocados à disposição da sociedade. Condições de segurança e saúde do trabalho: mede a QVT com relação às condições do ambiente de trabalho. Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança: refere-se à medição das oportunidades dadas pela organização às pessoas no sentido de se desenvolverem e crescerem.com. o Identidade da tarefa: é o grau de medida da tarefa na íntegra e na avaliação do resultado. raça. Foram enunciados cinco requisitos para esse critério: o Autonomia: é o grau de liberdade que o indivíduo tem de executar seu trabalho. sexo.

máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de conforto e eficácia. na solução de problemas surgidos nesse relacionamento. • Autonomia: grau em que a tarefa provê substancial liberdade. os desenhos dos cargos devem ser reformulados de forma a se obter maior qualidade de vida no trabalho. um corpo de conhecimentos que. Associação Brasileira de Ergonomia (Abergo): o estudo da adaptação do trabalho às características fisiológicas e psicológicas do ser humano.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. e tecnologia de interface usuário-sistema. A proposta manteve o foco sobre a identificação dos aspectos das tarefas capazes de promover maior dedicação por parte das pessoas. • Feedback intrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre o seu desempenho. na própria organização ou no ambiente externo. quais sejam: supervisão. percebendo resultados visíveis. também. tecnologia de interface ser humano-ambiente. dos instrumentos. dos horários e do meio ambiente às exigências do homem. Modelo de Hackman e Oldham Esse modelo partiu de estudos sobre o comportamento organizacional. Essas variáveis representam a percepção das pessoas com relação às dimensões das tarefas. Os cargos. ou ergonomia ambiental. Num nível macro temos a tecnologia de interface organizacão-máquina. • Identidade da tarefa: grau em que uma tarefa requer a totalidade do conjunto e das partes identificáveis de um trabalho. propicia uma facilidade do trabalho e um rendimento do esforço humano. International Ergonomics Association (IEA): o estudo científico da relação entre o homem e seus meios. independência e poder decisório para o indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos utilizados na consecução. Fernandes (1996) diz que o modelo de Hackman & Oldham (1975) está apoiado em características objetivas do trabalho. por meio de sua própria tarefa. Essa definição dos cargos deve considerar os seguintes níveis: o o o Elementos organizacionais Elementos ambientais Elementos comportamentais fluxo de trabalho. enquanto formas para se realizar esse trabalho. condições de trabalho. Montmollin (1971): é a tecnologia das comunicações homem-máquina. mantém seu foco sobre os aspectos que influenciam a QVT. Ergonomia Ergonomia é um termo que já foi definido por diferentes autores: • Murrel (1965): o estudo científico das relações entre o homem e o seu ambiente de trabalho. com ênfase na satisfação e no enriquecimento do trabalho e evoluiu para uma Metodologia para o Diagnóstico das Variáveis da QVT. as quais podem ser descritas como: • Variedade das habilidades: grau em que a tarefa requer uma variedade de diferentes atividades na consecução do trabalho. ou macroergonomia. pagamento. em 1983. superiores ou clientes. • Feedback extrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre seu desempenho. Ergonomics Research Societ: o estudo do relacionamento entre o ser humano e o seu trabalho. Por esse motivo. das máquinas. cujo objeto é a organização dos sistemas homens-máquina. métodos e espaços de trabalho. Hendrick (1994): o desenvolvimento e a aplicação da tecnologia de interface do sistema ser humano-máquina. por meio de colegas. que envolve o uso de um diferente número de habilidades e talentos do empregado. realizar a tarefa do começo ao fim. • • • • • • • • Grandjean (1968): uma ciência interdisciplinar. condições de trabalho.br 70 . benefícios e projeto de cargo.com Modelo de Werther & Davis A proposta de Werther & Davis. • Significado da tarefa: impacto substancial da tarefa na vida ou no trabalho de outras pessoas. isso inclui a tecnologia de interface ser humano-máquina. que tem sido definida como uma abordagem top-dow do sistema sociotécnico. são o vínculo entre as pessoas e a organização. Seu objetivo é elaborar. ou ergonomia de software (também relatada como ergonomia cognitiva porque trata de como as pessoas conceitualizam e processam a informação). bem como a antropometria e a sociedade no trabalho. no nível industrial. isto é. ou ergonomia de hardware. A realização de tais objetivos. No nível micro. dentro de uma perspectiva de aplicação. equipamento e ambiente. Leplat (1972): é a tecnologia e não uma ciência. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. necessidades humanas. O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho. a aplicação dos conhecimentos de anatomia. Wisner (1972): é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos. segundo esse modelo. deve resultar em uma melhor adaptação ao homem dos meios tecnológicos e dos ambientes de trabalho e de vida.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. fisiologia e psicologia. O fluxo do trabalho recebe especial atenção e as práticas. e particularmente. como mostra o quadro 10. mediante a contribuição de diversas disciplinas científicas que a compõem. Ela compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho.com.ibrapi.

Classificações: • Físicas: características dos instrumentos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. condições de execução (meios técnicos utilizáveis. permitindo ou impedindo a atividade dos trabalhadores. segurança de emprego. • Organizacionais: procedimentos prescritos. regulamentos a observar).br 71 .com Condições de trabalho Essa expressão também apresenta algumas definições cujo entendimento é importante: Leplat e Cuny (1977): o conjunto de fatores que determinam o comportamento do trabalhador.. • Sociais: remuneração. ambiente de trabalho.com. formação. ritmos impostos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. vantagens sociais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. qualificação.. etc. máquinas. etc. • Temporais: horários de trabalho.ibrapi. constituídos pelas exigências impostas ao trabalhador: objetivo com critérios de avaliação (fabricar determinado tipo de peça com estas ou aquelas tolerâncias). idade. Montmollin (1990): tudo o que pode caracterizar uma situação de trabalho. Esses fatores são. ambientes físicos. antes de mais nada. • Subjetivas características do operador: saúde.

ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. autoritário. Visa a alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um líder e criticam-se mutuamente. concentra-se nos estilos e conteúdos das comunicações. como a motivação e a liderança. assim como o peso atribuído a cada um deles. opera independentemente da análise racional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (IV) O estilo de liderança relacionado a um sistema explorador. Consiste em uma investigação sistemática e conjunta sobre um certo problema gerencial.br 72 . (HEMOPA/PA/2004 – CESPE) Nas modernas organizações. o líder eficaz conta com alguns traços específicos. como a de estima. Tendo em vista a dinâmica organizacional. (VIII) Uma das principais vantagens da descentralização é motivar o indivíduo no momento em que ele participa do processo de tomada de decisão. (V) O rumor pode ser considerado como a parte não verificada e falsa do boato. especialmente por apresentar forte sustentação científica. políticas e a missão da organização. (III) De acordo com a teoria comportamental de liderança. (II) Com aplicabilidade cada dia maior. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) Uma das principais competências necessárias aos profissionais de Recursos Humanos no cenário contemporâneo é a capacidade de trabalhar em equipe e de disseminar valores como a cooperação.com. 3. (IX) A cultura organizacional está relacionada com valores. (VI) A identificação de critérios. por serem mais motivacionais. (II) O comportamento de um líder é motivacional quando proporciona os devidos treinamento. (I) Desenvolver as equipes é atuar na formação dos grupos e nas relações grupais. postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nível de necessidade. modelo ligado à teoria Y de McGregor. (SEAD/PA/2004 – ADMINISTRADOR – CESPE) Alguns aspectos organizacionais. Nessa tarefa. (B) (C) (D) (E) 2. (VII) O processo de tomada de decisão de determinado indivíduo pode ser altamente influenciado pelos critérios com que ele próprio é avaliado. diferentemente da percepção seletiva. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. como a de auto-realização. tornam-se dominantes à medida que necessidades de baixa ordem. não sendo a ela complementar. de forma a contribuir com os objetivos gerais e específicos estabelecidos para essas áreas de atividade. direção. são cruciais a definição clara das atribuições de papéis e de responsabilidades e a melhoria da comunicação interpessoal. (SESPA/PA/2004 – CESPE) No que diz respeito aos aspectos gerais das organizações. provoca elevado nível de resistência no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais. baseado na experiência refinada. que aquelas designadas sem a participação de todos os envolvidos. de modo a tornar o trabalho mais eficaz. Visa o autodiagnóstico das relações interpessoais. como a autoconfiança e a inteligência. Assinale a alternativa que se refere à técnica de desenvolvimento de equipe: (A) Consiste em reunir grupos chamados T-Groups (grupos de treinamento) que são treinados para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. julgue os itens subseqüentes. Envolve reforço que serve de retroinformação a respeito da mudança alcançada em um setor. implica o envolvimento com a filosofia. não constitui barreira para uma comunicação eficaz. Precisa-se conseguir atitude de máxima cooperação e ausência de competição predatória otimizando a qualidade do relacionamento e a força do grupo. começando na cúpula da organização. julgue os itens a seguir. a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow. são satisfeitas. é aplicado de cima para baixo. (I) O modelo de administração por objetivos e a teoria de determinação de metas estabelecem que as metas definidas de modo participativo são mais eficazmente atingidas. Acerca desses conhecimentos básicos. (IV) A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente que. é aplicado na alta gerência.com Exercícios – Módulo III 1. todos os gerentes devem possuir conhecimentos básicos referentes à gestão das atividades-meio. 4. pois permite que os que tomam as decisões utilizem apenas informações relevantes nas suas análises. seu objetivo é identificar hábitos destrutivos de comunicação. são capazes de influir decisivamente no desempenho organizacional. julgue os itens que se seguem. (I) A teoria de hierarquia das necessidades é uma teoria da motivação em que necessidades de alta ordem. apoio e recompensas para o desempenho eficaz de sua equipe. (III) A filtragem das informações repassadas pelos subordinados a seus superiores. normas e ritos e não com o comprometimento organizacional. constitui uma das principais etapas do processo racional de tomada de decisão.

(XI) Nas equipes de trabalho autogerenciadas. ou empoderamento. por ser descentralizado. Acerca do poder e da liderança organizacional. (II) Equipes funcionais cruzadas são integradas por funcionários de diversas áreas da empresa para compor um conjunto de competências e resolver um problema específico. (II) Comunicar é tornar comum a uma ou mais pessoas uma informação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. destino. é muito eficiente em tarefas simples e rotineiras.controle .br 73 . as organizações estão se tornando mais maleáveis no que se refere às demandas dos clientes. (XII) As melhores equipes de trabalho tendem a ter no máximo 35 indivíduos.com. Nesse sentido. (III) O empowerment. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) O poder se refere à influência que uma pessoa exerce sobre a outra. consiste na participação direta dos funcionários nas decisões. (C) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais. (A) Seleção . embora não haja na liberdade de propor métodos e processos de trabalho e o investimento no trabalho ser individual.seleção . a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo. incentivando o trabalho independente. pode-se dizer que o padrão roda. implicando interrelação entre os subsistemas: fonte. (E) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a administração participativa não é compatível com a hierarquia. (D) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das pessoas. discutir. alterar e questionar uma decisão. visto que é difícil conseguir realizar os trabalhos propostos com uma equipe maior. facilitam o retorno e são pessoais. (III) O ruído na comunicação refere-se somente a um barulho ou som indesejado que pode tornar a informação ambígua e induzir ao erro. por exemplo o grau de liberdade estabelecido pelo líder pode ser alterado em situações de maior eficiência.treinamento (C) Controle . julgue os próximos itens.recompensas (B) Liderança .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. bem como o grau de dependência que a segunda tem em relação à primeira. que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. transmissor. (A) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas. (D) Treinamento . (IV) O padrão de liderança pode ser modificado para um mesmo funcionário dependendo da situação envolvida.liderança 6. 5.treinamento . canal. mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. físicos.liderança . _______________ e _________________. sugerir. (V) O poder é essencial para o sucesso do gerente em influenciar pessoas. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção correta. e envolve o intercâmbio de pensamentos e opiniões. Por essas características. a organização poderá tomar medidas que flexibilizem tanto os equipamentos quanto o trabalho. As opções básicas que os administradores têm para tentar transformar indivíduos em membros de equipe são: ____ __________. Esse processo assume um papel central para o sucesso das organizações. os empregados assumem o papel de supervisor. (IV) Os canais de comunicação nas organizações podem ser ricos. (I) A informação pode ser entendida como o registro de determinado evento enquanto o dado é um conjunto de informações com um significado específico. com exceção do que for concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos trabalhos. por meio de palavras e símbolos. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. (XIII) Tendo em vista as redes formais de comunicação.seleção (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) A comunicação é um processo de natureza sistêmica. julgue os itens que se seguem. ou pobres. receptor.ibrapi. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. assim é correto afirmar que a face positiva do poder é o fundamento da liderança eficaz.controle (E) Recompensas . 7.recompensas . quando são o oposto do anterior. 8. quando fornecem várias pistas. (B) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo prazo.com (X) Tendo em vista as constantes transformações do ambiente externo. (I) A gestão participativa se refere ao estilo de administração que permite a participação dos funcionários no sentido de argumentar. Acerca desse tema.

ibrapi.com. IV. F. F. F. (A) I. F (C) F. MUNIC. F. F. II. V. (C) Haja uma coordenação aplicada pelos líderes designados pela empresa e os membros das diversas comissões das empresas empreendam esforços na direção de uma força-tarefa. aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho. F. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações entre líder e subordinados. (A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para (B) (C) (D) (E) 12. III e IV. F (B) F. (E) Haja respeito coerente à estrutura formal da organização. V. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. A respeito desses modelos. válido e legítimo em termos de comportamento. (D) IV e V. Os grupos informais permitem que (A) Haja simplificação na coordenação: desenvolvem o talento administrativo e a concentração de poder num único indivíduo. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. (E) III e V. ( ) A determinação de padrões de comportamento em um grupo de trabalho permite compreender a dinâmica de forças e a premência de tomar decisões dos componentes. pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de oposição. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção incorreta. (B) Os valores sejam compartilhados: dão satisfação social.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). V. V. III. F. F. II e V. (PREF. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional. F. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele. Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras. valores e regras de funcionamento auxilia os componentes a saber o que é esperado. estabelecidas em normas e procedimentos. ( ) A linguagem simbólica dos grupos de trabalho determina o grau de percepção e de evolução dos componentes. V (E) V. V . caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros. uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável. II e III. referente à organização de seu trabalho. Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. V. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. F. V (D) V. status e segurança. I. Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão. ( ) A definição dos diversos papéis presentes nos grupos de trabalho dificulta o entendimento das expectativas dos componentes. que tenham acesso às informações sobre a tarefa. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) Existem grupos formais e informais nas organizações. V (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. (C) I. (D) As comissões permanentes continuem existindo para atender a uma necessidade constante da organização. ( ) A existência de padrões morais. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Classifique as opções em Verdadeiras (V) e Falsas (F) e assinale a opção correta.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (B) I. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN.br 74 . (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas. 10. (A) V. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. 11. Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado. ( ) O número ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus objetivos e influencia o processo de comunicação.com 9.

programas de estimulação dos colaboradores para ações sociais e de segurança na empresa e fora dela. Análise dos interesses corporativos com a prática de uma política de segurança. laissez-faire e demagógico. IV.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A comunicação descendente em uma empresa significa que o fluxo vai do subordinado ao chefe. ao enviar seus boletins aos subordinados. expressão utilizada por Pichon-Riviére. correlacione as colunas a seguir: I – Modelo Contingencial de Fielder II – Enfoque de Liderança de Kurt Lewin III – Tipos de Liderança de Pichon-Riviére IV – Modelo Situacional de Hersey e Blanchard V – Substitutos da Liderança de Kerr () () () () () afirma a existência de quatro estilos básicos de liderança: democrático. III. sabem que seus empregados tendem a acreditar mais em suas palavras do que em suas ações. sugere que a eficácia do líder é determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis adicionais que dizem respeito aos subordinados. Com relação aos modelos contingenciais e aos principais teóricos envolvidos com o tema da liderança de modo geral. treinamento dos colaboradores e implantação de um grupo de normas e procedimentos de segurança e higiene no ambiente de trabalho.com. V. já houve comunicação. trabalhou muito com grupos e enfatizou três estilos básicos de liderança freqüentemente encontrados em fenômenos grupais. (E) IV.com 13. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Comunicação pode ser definida como a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para a outra. sugere que o fator mais importante que afeta a seleção do estilo do líder é o nível de desenvolvimento (maturidad de um subordinado. V. V. Com relação aos diferentes meios e tipos de comunicação. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipação para que os riscos de acidentes sejam minimizados.ibrapi. enquanto que na ascendente se dá o inverso.br 75 . (D) III. V. A seqüência correta é: (A) I. II. IV. referem-se às falhas de comunicação devidas exclusivamente à má qualidade do sinal receptor. IV. é correto afirmar que: (A) O processo de comunicação de duas vias é o método pelo qual o emissor atinge o receptor com a mensagem. MUNIC. (B) II. II. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O estilo de liderança positivo. I. Os gerentes que falam uma coisa. pontua que existe todo um conjunto de fatores que agem como substitutos da liderança. V. mas fazem outra. Indicação de grupos de colaboradores associados a classes sindicais para análise de sugestões. busca de parcerias com o mercado para implantação de novos procedimentos. desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências. I. ações de treinamento com os colaboradores e desenvolvimento de práticas de repreensão àqueles que descumprem as normas e procedimentos de segurança. Os chamados enfoques contingenciais são modelos desenvolvidos que explicam essas exceções e afirmam que o estilo mais apropriado de liderança depende da análise da natureza da situação enfrentada pelo líder. Ruídos na comunicação. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. busca de parcerias com sindicatos e entidades de classe e implementação de programas de segurança. II. Existem exceções e a principal necessidade a ser atendida pelo líder é identificar quando um estilo diferente deve ser utilizado. Análise dos fatores críticos de riscos presentes. desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança e recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função da segurança. Deixar de agir não pode ser considerado como uma forma de comunicação. Esses fatores são encontrados na tarefa. uma vez que a transmissão da mensagem é apenas o começo e comunicação refere-se tanto ao que o emissor falou quanto ao que o receptor compreendeu. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes. I. (B) (C) (D) (E) independentemente do modo como isso se dá. (PREF. participativo e considerador nem sempre é o melhor a ser utilizado. II. autocrático. (C) III. Muitas vezes os gerentes pensam que. Porém. análise dos incidentes críticos de segurança presentes na organização. isto é um grave erro. Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: (A) Identificação dos interesses dos colaboradores para com a prática do sistema de segurança presente. definição de investimentos financeiros com a implantação de um programa de segurança. I. como quando um gerente não elogia um subordinado por um trabalho bem feito. III. IV. treinamento das equipes de trabalho e implantação do programa de segurança. 15. (B) (C) (D) (E) 14. à atividade e à organização. organização e empregados. III.

Eliminar os acidentes. Mudanças em um mundo competitivo e complexidade (que requer a manutenção da ordem e da consistência) . Liderança e gerenciamento lidam. a fim de não representar riscos à vida. levando-o a estados de doenças. assinale a correta: (A) (B) (C) (D) (E) 17. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Os modelos contigenciais de liderança enfatizam algumas características da liderança nas organizações. (C) Medicina sanitária. Variáveis situacionais determinam o sucesso da liderança na organização. pois se relaciona. (E) Não traz satisfações fora a remuneração adequada. O indivíduo inserido no contexto organizacional está sujeito a diferentes variáveis que afetam diretamente o seu trabalho. (C) Pode conferir ao organismo uma maior resistência contra fadiga. possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo hábil. medicina preventiva. impossibilitam os trabalhadores de exercerem suas atividades. (B) Prevenção sanitária. As afirmações acima se referem. III. medicina preventiva. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Não é objetivo da segurança do trabalho: (A) (B) (C) (D) (E) Identificar as principais causas de acidentes. Entre estes. Controlar o absenteísmo dos funcionários a fim de evitar demissões por justa causa. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. encontra-se a fadiga. medicina preventiva. (E) Medicina preventiva. medicina ocupacional. respectivamente. A organização pode muitas vezes pressionar o indivíduo. alcoolismo. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Embora a liderança seja uma função principal do gerenciamento. contra os tóxicos industriais e as condições climáticas. favorável ao equilíbrio mental e à saúde do corpo. estresse e a síndrome de Burnout. Entre as alternativas abaixo. 18.com. ela não é a mesma coisa que gerenciamento. A ineficácia da liderança na organização é explicável pelo comportamento do líder que se volta mais para a tarefa do que para as pessoas. existe uma preocupação na saúde do indivíduo neste contexto. Essa declaração é correta porque o trabalho: (A) Não estrutura as relações sociais. II.com 16. Prevenir e reduzir acidentes. de insatisfação e desmotivação.com 76 . Determinados estilos de liderança garantem o bom desempenho de um grupo de trabalho. Considerando a síndrome de Burnout. é correto afirmar que essa condição está comumente associada a: (A) (B) (C) (D) (E) Profissionais cujo objeto de trabalho são pessoas em qualquer tipo de atividade. 19. assegurando condições ambientais adequadas aos integrantes da organização. a: (A) Prevenção sanitária. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Analise as afirmativas a seguir: I. Atualmente.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Há casos em que o trabalho é. A eficácia da liderança na organização repousa em atributos pessoais do líder. 1994). Manutenção da ordem e da desordem. Objetiva adaptar as pessoas da organização a sua função.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. principalmente. 21. principalmente quanto à forma e ao meio no qual se desempenha a tarefa (Kanaane. (B) Reforça o nível de exigência laboral. prevenção ocupacional. medicina ocupacional. terapia ocupacional. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Do ponto de vista psicológico. distúrbios do sono. (D) Diminui as resistências do organismo. Quaisquer profissionais que tenham predisposição a doenças psicossomáticas e depressão. com: (A) (B) (C) (D) (E) Desempenho e confiança. medicina ocupacional. prevenindo-as contra os riscos de agentes prejudiciais à saúde. Complexidade e mudanças no caráter individual. O sucesso do líder é definido pelo fato dele ser carismático. com a produtividade da empresa. Ambientes organizacionais onde predominam a competitividade e a cobrança de cotas de produtividade. prevenção sanitária. o trabalho provoca diferentes graus de motivação e satisfação. Trabalhadores envolvidos em atividades monótonas com pouco ou nenhum poder decisório. medicina preventiva. respectivamente. Estabelecimento de uma visão de futuro e negação de uma visão do passado. Corrigir e realizar a manutenção de estruturas físicas. Funcionários submetidos à pressão em virtude de sua posição de liderança sobre uma equipe. Tem por objetivo a prevenção e o controle de doenças que. ao contrário. muitas vezes.ibrapi. impedindo sua proliferação. Tem por alvo a vigilância sanitária sobre o ambiente. 20. (D) Prevenção sanitária.

Entre as afirmações abaixo. embora pouco aplicadas. (A) Compreensão e aceitação dos empregados pelos empregadores ou supervisores. tais como. (VIII) A sigla LER (lesões por esforços repetitivos) tem sido substituída por relacionar uma única causa (esforços repetitivos) à origem de lesões como a síndrome do túnel do carpo. que enfatize e valorize a superprodução e a contínua orientação de cada funcionário. (V) Considerando-se um contexto de reestruturação produtiva. (II) A qualidade de vida no trabalho pode ser definida como um conjunto de ações da organização que abrangem o diagnóstico e a intervenção propondo inovações gerenciais e tecnológicas dentro e fora do ambiente laborativo. O número de acidentes de trabalho depende. apesar da intensificação do trabalho e de um possível aumento de exposição a situações estressogênicas. independentemente da função. 23. bem como pela equipe.com 22. ao desgaste físico e emocional sofrido pelo trabalhador. não são apontados como estressores laborais. (D) Espírito de equipe. 24. promove o desajustamento. (B) Adequação dos funcionários à função onde possam utilizar seus conhecimentos e habilidades. a histeria conversiva. controle das ações. (VII) A ação organizacional conhecida por ginástica laboral associada à adoção de um mobiliário ergonômico são as medidas mais efetivas para a redução dos distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (DORT). bem como planejamento adequado e cooperação. (C) Adequado estímulo à competitividade. que responde pela segurança e serenidade. não se pode relacionar essas condições à saúde e à qualidade de vida das pessoas. como depressão. ao contrário. que aquelas que atuam na função há pouco tempo.com.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (III) A saúde psíquica do trabalhador sofre maior influência das variáveis relacionadas à organização do trabalho — controle dos tempos. As idéias são valorizadas. Os conflitos não são explicitados. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem. Nos momentos de crise. entre outros fatores — do que das condições físicas de trabalho. Os dirigentes enfrentam as crises. ou seja. vibração e iluminação. julgue os itens seguintes. do fator tempo de experiência. tais como ruído. apesar de não exercerem impacto na produtividade das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizações. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Considerando que isso seja verdadeiro. (IV) O burnout é uma síndrome relacionada ao estresse laboral crônico. (IX) Os DORT são afecções decorrentes da combinação entre as condições de trabalho e determinados traços de personalidade ou psicopatologias como. A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) Ações sobre as condições/higiene no trabalho e de mudança organizacional são práticas que ampliam a proposta de intervenção do psicólogo organizacional. As condições ambientais. sistema de punições. Acerca desses movimentos inovadores. (I) A qualidade de vida no trabalho (QVT) e a melhoria das condições de vida e da saúde têm sido temas de crescente importância. Sendo assim. (E) Maturidade profissional. ansiedade. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente. assinale a que. bem como por reciclagem em prevenção de acidentes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. conflitos e ambigüidade de papel são considerados agentes estressores importantes. com vistas a melhorar as condições de desenvolvimento humano na realização do trabalho. distúrbios psicossomáticos. todos participam da discussão. 25. Deve-se preferir.ibrapi. os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. além de sua criatividade. também estão relacionados ao estresse laboral crônico. por exemplo. condições ambientais adequadas e remuneração compatível com as funções. além de habilidade com que realiza sua tarefa.br 77 . as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo. que estimula o trabalho. Outros transtornos. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo. Para se evitar acidentes de trabalho. devido à sua natureza. deve-se desenvolver constantes treinamentos. estarão mais propensas a acidentes de trabalho. temperatura. (VI) Aspectos da organização e do conteúdo do trabalho como a sobrecarga. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há fatores que concorrem para o ajustamento no trabalho. por essa razão. fobias.

uma das iniciativas de intervenção contra estresse no campo organizacional são os: A quantidade de itens certos é igual a (A) 1.os conflitos nas relações interpessoais. III .a organização e as condições de trabalho. como aquele que a desempenha há mais tempo. (A) Aprendizagem: refere-se à superação de contradições e à criatividade no enfrentamento de obstáculos. Incentivos ao locus de controle. cooperação. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. (B) 2. (D) O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo. (B) Pertença: diz respeito ao grau de identificação entre os integrantes. (E) 5. (C) Pertinência: envolve aspectos relativos à produção grupal como. Proteger os discriminados. Assinale. 30. (D) 4. a confiança desgastada nos líderes de equipes é uma das dificuldades mais freqüentes que impedem as equipes de funcionar. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Quando se busca o desenvolvimento de um grupo. Entre as estratégias para conquistar a confiança. (B) Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. sugerem: (A) (B) (C) (D) (E) Estabelecer um tratamento diferenciado. podem afetar o rendimento. verbais e não verbais. de modo a lhe possibilitar uma atuação mais saudável e criativa. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os preditores do desempenho individual nas organizações incluem I . por exemplo. Sendo assim. tais como: comunicação. V .com 78 . (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Muchinsky (2004). pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. (E) Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão. Grupos de apoio social. a objetividade e a qualidade das ações dos integrantes. Exercícios de gestão do tempo. 31. (E) Intervir de modo a evitar que os participantes façam referências a situações passadas que tenham causado malestar no grupo.a auto-estima e a assertividade. a que apresenta uma afirmação incorreta sobre determinado parâmetro. II . (D) Comunicação: compreende os aspectos explícitos e implícitos.com 26. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. (E) Cooperação: caracteriza a disposição positiva ou negativa perante outros membros do grupo. (C) Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo.o significado do trabalho e o comprometimento com a carreira. que se revelam na interação grupal. Definir claramente os limites. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões. aprendizagem. mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 27. 29. pertença. (D) Buscar a ruptura de estereotipias de conduta que estejam presentes no acontecer grupal. (C) Dirigir a ação grupal para que os integrantes não se sintam perdidos na realização de reuniões ou outras atividades. IV . (A) (B) (C) (D) (E) Programas de avaliação reativa. Investimentos em técnicas de auto-controle. 28. aquele que desempenha o papel de facilitador deve (A) Definir com clareza as formas de comunicação e os procedimentos a serem seguidos pelo grupo durante o processo de trabalho. afeta a saúde dos funcionários. Investir no empowerment.ibrapi. ou seja. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). (B) Impedir que as animosidades existentes entre os participantes sejam apresentadas objetivamente. Contudo. entre as alternativas abaixo. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise das relações interpessoais nos grupos deve ser efetuada a partir de alguns parâmetros. pertinência.a sobrecarga de trabalho e o sistema de recompensa. (C) 3. atrações e rejeições presentes.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Ser intransigente com os irresponsáveis. bem como desses com a tarefa prescrita.

Querem se exibir. as experiências têm demonstrado que vale a pena atribuir às equipes algumas responsabilidades. um dos atributos mais estudados e considerados hoje em dia e que constitui a base da liderança é a: (A) (B) (C) (D) (E) Inteligência. 33. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002). Necessitam se comunicar. uma diferença significativa entre liderança e poder seria a de que o exercício do(a): (A) (B) (C) (D) (E) Poder é uma forma de tornar as coisas mais difíceis para o outro. Liderança decorre de sua posição na hierarquia formal. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). (E) Hierarquia salarial. 34. não obstante os conceitos sejam inter-relacionados. (D) Escolha dos benefícios. 35. o emprego da estratégia do “grupo de trabalho” em vez de “equipe de trabalho” seria muito mais adequado em situações nas quais o principal objetivo é: (A) (B) (C) (D) (E) 36. cuja ênfase é eminentemente individualista.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 37. Gerar sinergia. Preferem as equipes porque podem se esconder. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (D) Propiciar condições para que cada membro possa vir a satisfazer as suas respectivas necessidades. Embora alguns estudiosos afirmem que as equipes não deveriam decidir sobre seu próprio sistema de recompensas. (E) Criar um nível de interdependência entre as tarefas que impeça que cada membro pense nos seus respectivos interesses individuais. (B) Fazer com que as pessoas abram mão de seus interesses particulares e somente se preocupem com o interesse da equipe. muitos são os esforços necessários à obtenção de um nível de eficácia no trabalho em equipe. (C) Ascensão funcional. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Organização. Entre os exageros que circulam. Entre estes. (B) Participação nos lucros. existe uma certa incoerência quanto às expectativas que as organizações nutrem em relação ao trabalho em equipe e às práticas utilizadas para reconhecimento e recompensas. Poder implica maior dependência do outro. Comunicação. Trabalham melhor em equipe do que individualmente. tais autores assinalam o empenho em: (A) Desenvolver uma dinâmica de interação agradável de forma a permitir que cada um haja conforme os seus interesses. Liderança implica habilidades específicas ou conhecimentos. (C) Manter um equilíbrio constante entre os interesses individuais e os coletivos. eles apontam o mito de que as pessoas: (A) (B) (C) (D) (E) Atrapalham o trabalho em equipe quando são ingênuas.br 79 . muitas das dificuldades enfrentadas para se trabalhar em equipe se devem ao desconhecimento da complexidade que envolve este tema.com. Compartilhar informações.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Honestidade. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002). Solucionar problemas. por isto escolhem a equipe. e que esses autores consideram prejudiciais à adoção de um trabalho sério de desenvolvimento de equipes. Liderança é um meio de atingir os objetivos do grupo.ibrapi. entre estas a de definir as formas de: (A) Participação acionária.com 32. Produzir coletivamente. fora da equipe. por isso gostam das equipes. Aumentar os resultados. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Confiança.

3. Na liderança transformacional o líder influencia e é influenciado pelos seguidores. A liderança laissez-faire ocorre quando o líder evita assumir posições e resolver conflitos. (B) Somente 2 é verdadeira. 2 e 3 são verdadeiras. (Pref. (Pref. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado. A liderança transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer com as outras com o objetivo de trocar bens de valor. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das firmações acima: (A) Somente 1 é verdadeira.br 80 . denominam-se programas de: (A) Saúde no trabalho. (C) O salário e os benefícios recebidos. Comprometer-se com as suas tarefas. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira. A liderança informacional é a concepção de que existem fontes de influência em um ambiente que podem servir para agir em lugar da liderança formal ou podem substituí-la. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Spector (2002). (E) 1. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Davis & Newstrom (1992). (C) Somente 3 é verdadeira 42.ibrapi. 40. o relacionamento chefe/colaborador e a redução do estresse. Afirma-se que o comprometimento de um modo geral reflete a relação do funcionário com a organização e influencia na decisão de continuar ou não na organização. o “controle percebido” tem sido considerado um importante componente do trabalho nos estudos sobre estresse. (C) Qualidade de vida no trabalho. (B) Somente 2 é verdadeira. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmativas abaixo acerca do modelo de comprometimento organizacional de Allen e Meyer: 1. A liderança transformacional é uma concepção de que a liderança é o produto do carisma. (E) Não participação nas decisões da organização. 39. (Pref. (D) Enriquecimento no trabalho. 2 e 3 são verdadeiras.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Encontrar um sentido para o seu trabalho. Munic. O componente de permanência diz respeito ao sentimento de obrigação do funcionário em permanecer na organização. visando a desenvolver as habilidades dos funcionários. (E) Cidadania no trabalho. (Pref. A abordagem dos traços de liderança enfatiza os atributos pessoais dos líderes. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmações abaixo com relação à liderança na concepção de Burns (1979): 1. Evitar desgastes emocionais. (D) O ambiente psicológico do trabalho.com 38. (B) O ambiente físico do trabalho. pois indica a capacidade do trabalhador de: (A) (B) (C) (D) (E) Regular a demanda de sobrecarga. (C) Somente 3 é verdadeira 43. (B) Segurança no trabalho.com. Munic. as atividades implantadas no âmbito das organizações. uma característica que inspira confiança nos outros a apoiar as idéias e convicções de um indivíduo que possui esta característica. Os estudiosos da Universidade de Ohio relegaram a abordagem dos traços propuseram o líder centrado na estrutura versus o líder centrado na consideração. 2. 2. O componente afetivo do comprometimento refere-se ao vínculo emocional e à identificação do funcionário com a organização. Munic. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. 3. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Assinale a alternativa incorreta. (E) 1. com relação às teorias de liderança: (A) A abordagem dos traços representa o primeiro esforço sistemático de organizar os estudos existentes sobre (B) (C) (D) (E) liderança. Tomar decisões sobre tudo o que deve fazer. 41.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. Munic.

de cima para baixo. (HEMOPA/PA/2004 – ASSIST. (IV) Mesmo que o tempo disponível para a decisão seja curto para uma tomada de decisão importante. (C) O absenteísmo pode significar mais que uma ausência ao trabalho quando se consideram linhas de montagem ou processos contínuos. (V) A tomada de decisão deve ocorrer no nível hierárquico dos integrantes que estiverem mais diretamente ligados à decisão e que tiverem mais domínio da área. pois os clientes. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de Hackman e Oldhan afirma que as dimensões do cargo são determinantes para a QVT devido ao fato de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem satisfação no cargo. ávidos por terem seus anseios e necessidades sempre satisfeitos. (I) As informações que fluem pelos diversos canais de comunicação em uma organização ocorrem. o perigo da compreensão espontânea.ibrapi. (III) Se a maioria das decisões fosse programada. (II) Tanto na comunicação de cima para baixo. a melhor opção é decidir em grupo. o que permite ir para a atividade de campo. de definição do objeto e dos objetivos. de delimitação do problema. isto é. pois pode gerar uma queda drástica na qualidade dos resultados. a filtragem torna o processo de comunicação eficaz. o pesquisador preocupa-se com a representatividade numérica da amostra que possibilite a generalização dos conceitos teóricos que se quer testar. Assinale a alternativa que não corresponde a uma dimensão do cargo: (A) Variedade de habilidades (B) Identidade da tarefa 45. na realidade das organizações. (A) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que as pessoas em uma organização satisfazem suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experiência na empresa. (VI) Quando gestores delegam toda a responsabilidade relativa a uma tarefa a um subordinado. cujo ponto de partida são as referências do pesquisador. um conjunto de preceitos que anteriormente não possuíam grande destaque: comunicação. aos funcionários. pois a informação recebida é oportuna. Isso possibilita que o gestor se preocupe com as decisões estratégicas de médio e longo prazos e permite a identificação dos verdadeiros responsáveis pelos resultados positivos ou negativos da tarefa. (II) O questionário difere do roteiro de entrevista porque pressupõe hipóteses e questões bastante fechadas. (D) O absenteísmo está relacionado à organização do trabalho e às variáveis físicas (como o ambiente laboral) e não ao sofrimento psíquico.com 44. de vários informantes e pontos de vista de observação. (B) Tarefas muito fragmentadas. Assim. e autoridade a esta relativa. sem prever as formas de realizá-la. processo de decisões.. como se o real se mostrasse nitidamente ao observador.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 47. baixa produtividade e absenteísmo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Assim é que uma organização descentralizada deve tomar as suas decisões. a vida dos gestores seria muito mais fácil. de construção do marco teórico conceitual. pois o ideal das organizações modernas é a ampla e total delegação da responsabilidade. pois não permite que a informação chegue ao seu destino agregada de detalhes supérfluos. por conseguinte. um dos obstáculos que o pesquisador pode encontrar é a “ilusão da transparência”. visando à verificação e validação da pesquisa. uma QVT pobre não acarreta insatisfação. em sua grande maioria. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) A dinâmica organizacional tornou-se mais intensa. (VI) Triangulação é um termo usado nas abordagens qualitativas para indicar o uso concomitante de várias técnicas de abordagens e de várias modalidades de análise. (Pref. fica claro que eles podem ser classificados como gestores eficazes. pois assim a decisão tomada será legítima e eficaz. descentralização. Mas eles tipicamente se defrontam com decisões não-programadas. O processo de globalização instaurou. é essencial para o processo de comunicação dos funcionários e. assinale o opção correta a respeito de preditores e conseqüências do absenteísmo. (III) Os instrumentos da investigação qualitativa costumam ser facilmente corrigidos e readaptados durante o processo de trabalho.br 81 . julgue os itens subseqüentes. buscam conhecer uma maior diversidade de produtos e tecnologias existentes. Acerca desse tema. (C) Autonomia (D) Constitucionalismo (E) Significado do trabalho (TJPA/2006 – PSICOLOGIA – CESPE) Ainda sob a perspectiva do tema do texto.com. (V) Na análise dos dados recolhidos em campo. apesar da possibilidade de perda de alguns conteúdos. ou seja. a filtragem de informações. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. adequada e pertinente. departamentos etc. dos setores. dos instrumentos de coleta de dados e da exploração do campo. aquelas que não possuem uma estrutura previamente comprovada em que se basear. Munic. julgue os itens subseqüentes.SOCIAL – CESPE) Acerca da pesquisa qualitativa. entre outros. Apesar de uma suposta relação. 46. (IV) Em uma abordagem qualitativa. (I) A fase exploratória da pesquisa compreende a etapa de escolha do tópico de investigação. monótonas e desinteressantes podem estar inversamente relacionadas com o absenteísmo. quanto na comunicação de baixo para cima. e não individualmente. rotineiras.

(III) Um líder autocrático toma as decisões por si próprio.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (PETROBRAS/2001 – ADM. (C) Um número muito pequeno de intervalos facilita a elaboração dos cálculos. porque alguns departamentos repetidamente recusaram-se a dividir informações. (I) A tendência nas organizações é circunscrever a pesquisa nas chamadas universidades corporativas em vez de incentivar o estudo da realidade organizacional para as práticas gerenciais. julgue os itens subseqüentes. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) É importante para o avaliador/pesquisador compreender a relação existente entre o número de intervalos e a precisão dos dados. enquanto os líderes democráticos solicitam participação e suporte de membros da equipe. delegar formalmente a devida autoridade. cada vez mais. julgue os seguintes itens. Podem melhorar a formulação do problema. aumentando a condensação. 53.br 82 . nas organizações. (BASA/2006 – PSICÓLOGO DO TRABALHO – CESPE) Sobre o processo de produção do conhecimento nas organizações e a sua aplicabilidade. 49. sustenta a não-utilização de dados empíricos. (III) A atribuição da CIPA é coordenar as ações de proteção e segurança do meio ambiente. tomadas de decisões táticas e estratégicas. é adotar abordagens quantitativas e qualitativas de forma complementar para a obtenção de um retrato mais amplo do fenômeno estudado. (D) Número muito grande de intervalos leva a cálculos mais simples. por cores predefinidas. (B) Um número muito grande de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. permitindo conclusões menos (B) (C) (D) (E) objetivas. (II) Nessa situação. pode ser necessário que certas partes sejam inacessíveis ao usuário. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) Acerca do processo grupal nas organizações. fazendo perder as vantagens da condensação. porém prejudica a condensação.com. Após algumas consultas. (III) A pesquisa em organizações tende. no entanto.ibrapi. (IV) No projeto do produto. 52. 51. os diversos setores da organização são representados em uma planta baixa e os riscos do ambiente.com 48. alegando serem sigilosas. no tratamento e na análise dos dados devido à natureza do fenômeno estudado. QUESTÃO 33 50. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. julgue os itens abaixo. A equipe de trabalho não tem necessidade ou oportunidade de se ocupar de trabalho coletivo além da soma das contribuições individuais de cada membro. Permitem identificar casos representativos ou não representativos. como seu nome sugere. Durante a última reunião do departamento de vendas. (II) A tendência na produção de conhecimentos. enquanto que um número pequeno de intervalos facilita a precisão das informações obtidas. (I) O objetivo da ergonomia é buscar a melhor adaptação dos meios tecnológicos de produção e dos ambientes de trabalho ao indivíduo. ele se viu frustrado. (E) Um número pequeno de intervalos facilita a precisão e a condensação. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Na análise da informação. (II) A equipe de trabalho autogerenciada é um grupo de empregados que assume as responsabilidades de seus antigos supervisores: planejamento e escalonamento de trabalho. grupal ou individual. pois: (A) Um número pequeno de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) (I) Considere a seguinte situação hipotética. enquanto que um número muito pequeno de intervalos prejudica em demasia a precisão das informações obtidas. Esse método. (V) O licenciamento ambiental segue as etapas de licença prévia. o levantamento de hipóteses e a determinação da amostra. a buscar a subjetividade na coleta. (II) Em um mapa de riscos. controle coletivo do andamento do trabalho. seleção de membros e avaliação de desempenho uns dos outros. (I) A principal diferença existente entre grupo de trabalho e equipe de trabalho está no esforço coordenado e sinérgico. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e identificar características subjetivas. por questões de segurança. as técnicas estatísticas: (A) Podem contribuir para verificar informações e reinterpretar observações qualitativas. licença de instalação e licença de funcionamento ou de operação. é correto afirmar que o fato ocorreu porque o chefe de Márcio delegou responsabilidade para execução da tarefa sem.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (IV) O método não-experimental é o mais adotado nas pesquisas em psicologia organizacional. foram delegadas a Márcio várias tarefas muitas das quais requeriam a coleta de informações em outros departamentos. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e a identificar características objetivas.JÚNIOR – CESPE) Com relação a aspectos de segurança.

(II) O locus de controle é uma característica pessoal que modera a relação entre estresse e trabalho. Deve-se preferir. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado. estarão mais propensas a acidentes de trabalho. 55.br 83 . Para se evitar acidentes de trabalho. O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo. independentemente da função. 58. SEGURANÇA NO TRABALHO (CEAL/2005 – ARH – FCC) A segurança no trabalho envolve três áreas principais de atividades quanto à prevenção de (A) (B) (C) (D) (E) 56. podem afetar o rendimento. (III) As pesquisas sobre os efeitos dos horários flexíveis de trabalho apontam que essa variável leva a uma maior satisfação no trabalho e à redução de sintomas físicos como dores de estômago e de cabeça. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais (B) (C) (D) (E) fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. quebra de equipamentos e danos a terceiros. como aquele que a desempenha há mais tempo. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões. quebra de equipamentos e danos a terceiros. mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica. 57. (C) Constantes quando aplicadas a um mesmo fenômeno. pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. 59. Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão.com 54. As idéias são valorizadas. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e. O número de acidentes de trabalho depende. Doenças mentais. (E) Alteráveis quando aplicadas a um mesmo fenômeno. Nos momentos de crise. Contudo. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Acerca das questões de saúde no trabalho. Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. incêndios e roubos. gastos com energia e quebra de equipamentos. todos participam da discussão. (B) Adequadas e precisas para chegar a conclusões corretas. bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo. por essa razão. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente. da qualidade da resposta emocional e do processo de enfrentamento mobilizados no indivíduo. deve-se desenvolver constantes treinamentos. Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo. julgue os seguintes itens. Acidentes. do fator tempo de experiência. Mortalidade de terceiros.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. físicas e psicológicas. afeta a saúde dos funcionários. Os dirigentes enfrentam as crises. (I) A natureza e a severidade do estresse dependem das características da demanda. Doenças mentais. Os conflitos não são explicitados.com. (D) Adequadas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. porém imprecisas para chegar a conclusões corretas. Considerando que isso seja verdadeiro. que aquelas que atuam na função há pouco tempo. as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo. os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. embora pouco aplicadas. Sendo assim.ibrapi. Riscos ambientais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Sendo assim. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Validade é a capacidade de um instrumento produzir medições: (A) Diferenciadas quando aplicadas a um mesmo fenômeno. A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho.

63. (A) Somente 1 é verdadeira. A presença de metas e desafios gerados pelo ambiente de trabalho gera um impacto positivo na saúde mental A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (D) Somente 2 e 3 são verdadeiras.com. principalmente. sobretudo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mas a sua ausência pode produzir problemas emocionais. Dentre as alternativas abaixo. assinale a opção correta. os postos de trabalho são tão somente um dos fatores que podem contribuir para a propagação desses distúrbios. julgue os itens a seguir. diminuição de sensibilidade.br 84 .BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O estresse no trabalho é definido como a reação a estímulos que estão presentes no trabalho e geram conseqüências negativas.com 60. usam-se na intervenção técnicas como grupo focal. (D) Os casos de depressão relacionados ao trabalho podem ser diagnosticados por meio do acompanhamento psicossocial. (C) Somente 3 é verdadeira 62. (II) Há um relativo consenso na literatura científica de que a gênese e a evolução de LER/DORT são por definição. (D) Sobrecarga de papéis. (E) 1. principalmente. (PREF. por isso. (B) O ambiente físico do trabalho. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. I O indivíduo é a variável de ajuste. II As exigências do trabalho levam os trabalhadores a utilizarem estratégias operatórias. aquisição de postos de trabalho ergonômicos.MUNIC. (C) A avaliação de desempenho deve ser realizada durante o acompanhamento. sensação de peso e(ou) fadiga que se manifestam. pode revelar-se desconfortável se os fatores organizacionais. 2 e 3 são verdadeiras.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as seguintes afirmações com relação às influências ambientais na saúde mental do trabalhador. assinale a que não corresponde a um fator de estresse na vida organizacional: (A) Ruído. a dois requisitos fundamentais: compatibilidade com as características antropométricas dos usuários e adequação às exigências das tarefas a serem executadas nos postos. tanto físicas quanto psicológicas para as pessoas. (I) Postos de trabalho projetados com critérios ergonômicos devem responder. propagou-se nas organizações a idéia de que a principal e mais importante medida corretiva é a reconversão de mobiliário. (III) Os aspectos relativos à organização do trabalho — normas.ibrapi. (IV) LER/DORT se caracterizam por quadros clínicos infecciosos que apresentam uma diversidade de sintomas. Acerca das características dessa intervenção. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado. (A) O acompanhamento é mais eficaz quando é realizado de modo coletivo com técnicas de dinâmica de grupo. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Em relação à ergonomia da atividade. (C) O salário e os benefícios recebidos. de natureza multicausal. (C) 3. (B) Somente 2 é verdadeira. (D) O ambiente psicológico do trabalho. portanto. IV O trabalho prescrito nunca corresponde ao trabalho real. III As estratégias de compensação podem ser benéficas à saúde. (C) Conflito de papéis. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com o crescimento da incidência de casos de LER/DORT. (E) Valorização do trabalho realizado. 61.MUNIC. mesmo quando bem projetado do ponto de vista antropométrico. ambientais e sociais não forem levados em conta. julgue os itens a seguir. (B) Essa área de atuação do psicólogo teve início nos últimos 10 anos e.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (B) Luz. estudadas por Warr (1987): 1. nos membros superiores. 65. (PREF.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. (PREF. Quanto aos aspectos de incidência de LER/DORT. formigamento. 2. A segurança física do ambiente de trabalho não é relevante para o bem estar psíquico. (B) 2. A presença de dinheiro não assegura a saúde mental. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. condições e organização do trabalho. (E) Não participação nas decisões da organização. como dormência. forma de controle. horários e metas de produtividade — não têm importância na origem de casos de LER/DORT entre os trabalhadores. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O acompanhamento psicossocial é uma das estratégias de gestão de pessoas bastante eficaz para a prevenção de problemas de desempenho e de saúde nas organizações. (D) 4. 64. 3.MUNIC. (V) Um posto de trabalho. sobretudo nos países ocidentais.

68. que. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Segundo a Organização Mundial de Saúde. Essas são aspectos cada vez mais abordados. 69. erros. Nem mesmo as medidas de controle adotadas pela organização são eficazes para evitá-las. (B) Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA). dependendo das exigências da tarefa e da avaliação de estado de seu meio interno. à segurança e à produtividade requer respeitar e aplicar orientações básicas sobre as características do funcionamento psicofisiológico do ser humano. Em todos os distúrbios. o indivíduo é compelido a acelerar a sua cadência.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. vem-se tornando um desafio que contribui para a qualidade de vida do homem no trabalho. o indivíduo organiza-se coletivamente para gerenciar a carga de trabalho e construir estratégias coletivas de cooperação. tem provavelmente um efeito que favorece as descompensações psiconeuróticas. (III) Quando estimulado e oferecidas condições propícias. todas dependem de negociações entre setores sociais e a legislação de cada país. (D) O reconhecimento de determinados distúrbios de saúde que se relacionam ao trabalho. assinale a opção correta. da ocorrência e das conseqüências de indicadores críticos no trabalho: retrabalho. como os surtos psicóticos e a formação das neuroses. (IV) As capacidades sensitivas e motoras funcionam dentro de certos limites. (C) Norma Regulamentadora (NR-5). Acerca da inter-relação trabalho e saúde.com 66. com uma visão integral do trabalhador. os distúrbios de saúde ou doenças relacionados ao trabalho dividem-se em duas categorias: doença profissional e doença do trabalho ou relacionada ao trabalho. estruturando e prevendo todas as conseqüências de trabalho impostas à saúde e integridade do trabalhador. assinale a opção correta. e perdas eventuais não são compensadas por melhores estratégias de percepção e resolução de problemas.com. insatisfação. 67. pois a força de trabalho de que dispõem pode ser dispensada a qualquer momento. e não apenas determinados segmentos corporais. aceleradas ou exacerbadas por exposições nos locais de trabalho.ibrapi. mal-estar. mas não variam de indivíduo para indivíduo e ao longo do tempo para um mesmo indivíduo. utilizando alternadamente toda a musculatura corporal. não difere de outras doenças. a organização e as relações sociais de trabalho constituem dimensões fundamentais para a análise da gênese. doenças ocupacionais. ao ambicionar galgar postos de poder e de liderança. (V) Quando estimulado pecuniariamente ou por outros meios. (D) Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Acerca dessas categorias. O texto acima se refere à(s) (A) Comissão de Estudos do Trabalho (CET). (II) As capacidades sensório-motoras modificam-se com o processo de envelhecimento. com maiores habilidades. tornando-se pontos fundamentais de preocupação para os que lidam com a saúde das pessoas no trabalho. acompanhada de progressiva deterioração identitária. (C) A ameaça de perder seu trabalho causa a sensação de inutilidade. (C) Entre as doenças do trabalho ou relacionadas ao trabalho. e essa condição mantém a vida do sujeito. tornam-se inevitáveis. julgue os itens seguintes. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O trabalho como regulador social é fundamental para a subjetividade humana. ao exporem necessariamente o profissional aos agentes causadores. fazendo que as pessoas sintam-se sobressaltadas. mas vários. que são agravadas. mas isso motiva a pessoa a manter-se no trabalho. (I) Os indivíduos preferem escolher livremente sua postura. panes.br 85 . fortalece-se e sente-se valorizado nessa busca constante. (A) Uma alta exigência de qualificação. (B) Para um pessoa. proporcionando-lhe qualidade de vida dentro e fora da empresa. associado ao defeito crônico de uma vida mental sem saída mantida pela organização do trabalho. mais ágil e eficaz. entre os quais os laborais. desconsiderando os limites de resistência de seu sistema musculoesquelético. considerando-o como um ser independente física e mentalmente. a perda do trabalho pode criar doenças psíquicas específicas. (D) Manter-se em seu trabalho sem nenhuma realização. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) As doenças do trabalho são totalmente causadas por condições de trabalho adversas. A adaptação dos ambientes organizacionais aos seus usuários visando ao conforto. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) As condições. são enquadrados distúrbios nos quais não se identifica apenas um agente causal. o qual. que se a única forma de sobrevivência para muitos. Acerca das situações que podem ocorrer quando a produtividade exclui o sujeito. por envolverem a psicodinâmica do trabalho. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) É estruturada sob a ótica da ergonomia e da organização do trabalho. como a LER. o conhecimento científico está atrelado à interferência social. (A) As doenças profissionais correspondem a doenças inerentes às atividades laborais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

a atuação do psicólogo em organizações e trabalho passou por movimentos de transformação e inovação. o primeiro passo é identificar os grupos a que ele pertence. (III) A influência das regras formais da organização sobre comportamentos e desempenhos pode ser superada pela influência de normas informais estabelecidas pelos grupos sociais que existem em todas as organizações. Os pesquisadores que optam pela abordagem quantitativa partem dos pressupostos segundo os quais os fenômenos que desejam investigar são mensuráveis e que as organizações são realidades concretas. julgue os itens a seguir. (A) A saúde psíquica depende da margem de liberdade dada ao trabalhador para desenvolver competências. (I) Como todo pesquisador. (I) Uma vez que os grupos informais que surgem no seio da organização têm a capacidade de. dependendo dos aspectos do trabalho em relação aos quais se apresenta. (A) (B) (C) (D) A cultura organizacional exerce influência sobre a carga de trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com 70. (II) O comportamento do indivíduo está fortemente influenciado pelo grupo ao qual pertence. acima das regras formalmente estabelecidas. O custo é de natureza física. Por essa razão.A carga de trabalho é representada pelo número de exigências impostas ao trabalhador para executar determinada tarefa. que dependem de diversos fatores organizacionais. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 41. Essas normas visam conferir subjetividade na obtenção e tratamento de dados e controle social sobre a pesquisa. SAÚDE (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Em relação à saúde psíquica no trabalho. (V) A dependência entre membros de equipes de trabalho pode resultar em maior ou menor efetividade. organizações públicas. A carga de trabalho é a soma do ritmo com as pressões. O trabalhador motivado é mais comprometido com a organização e sabe equilibrar sua carga de trabalho. O psicólogo passou a prestar serviços de assessoria e consultoria. os pesquisadores e profissionais costumam utilizar métodos qualitativos e quantitativos de pesquisa. o cientista em psicologia organizacional e do trabalho está sujeito a normas de produção de conhecimento científico. Além disso. gestores. (I) O interesse pelo estudo da dinâmica subjacente aos grupos sociais é um campo que só recentemente tem despertado o interesse de gestores e pesquisadores. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 42. (III) Nas últimas duas décadas. A pesquisa das condições para a saúde psíquica é sempre guiada por princípios epidemiológicos. Custo humano significa o dispêndio de carga psíquica no trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. assinale a opção correta.br 86 .ibrapi. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) A respeito de grupos e equipes. se o objetivo é mudar o comportamento de um trabalhador. entrevistas e observações. A saúde psíquica é pesquisada por meio de questionários. (II) Em psicologia organizacional e do trabalho. 72.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o gestor precisa conhecer os grupos existentes na organização para poder compreender as razões subjacentes aos comportamentos daqueles que estão sob seu comando. Um desses movimentos caracterizou-se por uma atuação do psicólogo em níveis mais complexos e estratégicos das organizações. (A) (B) (C) (D) 74. O treinamento de atitudes pode criar um clima organizacional satisfatório. julgue os itens a seguir. Acerca dessas exigências. sindicatos. 75. Logo. direcionarem os comportamentos e desempenhos dos seus membros o seu aparecimento deve ser coibido pelos gestores. cognitiva e afetiva. força e postura. operários. (II) O comportamento dos membros das organizações reflete. o comportamento defendido pelos grupos informais a que pertencem. julgue os itens seguintes. empresas. O custo humano é negativo e gera problemas de saúde. enquanto os que optam pelas abordagens qualitativas definem organizações como projeções da imaginação humana ou construções da mente humana. A cultura e o clima organizacionais são variáveis importantes para o bem-estar psicológico dos indivíduos. 73. 71. Quanto maior o custo. razão pela qual poucos resultados consistentes podem ser apontados. sua intervenção passou a ocorrer em diversos tipos de organização (ONGs.com. indústrias. como movimentos. (B) (C) (D) (E) habilidades e regras para gerir o seu desempenho. trabalho informal) e junto a diferentes clientelas (desempregados. As exigências do trabalho são de origem física. assinale a opção correta. em grande parte. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação aos grupos. executivos). que devem ser compreendidas em seus significados. (IV) Equipes de trabalho nas quais os membros foram convidados a participar e não foram obrigados a fazer parte dela são mais eficazes na realização de suas tarefas que equipes nas quais os membros são designados independentemente da sua preferência. assinale a opção incorreta. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à pesquisa e à intervenção do psicólogo em organizações. menor a produtividade.Quanto ao custo humano do trabalho. aumentar a motivação e promover a saúde psíquica.

63. 11. 29. C CERTO E/C/E/E E/E/E/E/C/C/C/C/E/C/E /E/E A E/C/E/C E/C/E/C/C E A E E B D A C C C C E E 21. 44. 78. julgue os itens subseqüentes. em determinadas circunstâncias. 58. 77. 22. 43.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 48. (II) Quando a tarefa a ser enfrentada é a solução de problemas complexos. (II) Um gerente eficaz não pode desconsiderar os sistemas de códigos e símbolos utilizados pelos empregados para interpretarem as informações recebidas. E D E D C C/C/E/E/C/C E/E/C/E/C/E C/C E/E C/C/E/C/C E/C/E/E A B B E E E B C/E C/C/E/E/C D 62. 75. 20. em decorrência do fenômeno denominado pensamento de grupo. 39. 76. Em relação a essas equipes de trabalho. a do tipo roda é eficiente para contextos de tarefas simples. 38. 19. de forma mais direta. 46. é papel do líder definir as formas de funcionamento do grupo. 69. 13. como anomalias. para a efetividade organizacional. 37. 72.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 23. 66. 05. 42. 25. cada vez com mais freqüência. 47. o padrão cadeia é menos centralizado que o padrão círculo. 60. uma vez que as funções que desempenha fazem dele um emissor constante de comunicações formais. (III) A comunicação vertical pode ser imprecisa em razão da filtragem que os gerentes de linha intermediária fazem. 79. 03. 77. Em relação à liderança. as equipes de trabalho oferecem vantagens se comparadas a indivíduos trabalhando isoladamente. 51. 18. 67. que o tamanho da equipe afeta diretamente a efetividade. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) As equipes de trabalho constituem unidades de desempenho implementadas. 15. 09. 35. os grupos tendem a preferir lideranças autoritárias. 53. 54. 27. 71. no âmbito organizacional.com. 73. (I) Quanto às redes formais de comunicação. 31. 52. Contudo. (III) A independência entre equipes de trabalho favorece a especialização dos seus membros em relação às tarefas que devem realizar. 36.br 87 . 14. 30. julgue os itens seguintes. 56. de acordo com seus interesses. (IV) Considerando as redes formais de comunicação.ibrapi. (I) Mais em situações de conflito e instabilidade que em situações de não-conflito. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) A liderança constitui um fenômeno que desperta grande interesse entre os gestores organizacionais uma vez que o líder é um indivíduo capaz de exercer influência e afetar comportamentos e desempenhos na organização. 08. não existem habilidades adquiridas que façam de alguém um líder em qualquer situação. 28. 59. Dessa forma. logo. tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Quanto ao processo de comunicação nas organizações. reiteradamente. e não. C E/C/C/C/E/E/E/ C/E E C E B E D B E B D C C B C D C B D 41. 04. 55. (I) Gestores organizacionais que dominam as técnicas de gestão da informação podem controlar a comunicação formal e inibir o surgimento de comunicações informais. 40. 34. (I) As pesquisas científicas têm demonstrado. as equipes criadas nas organizações não devem ter menos do que três membros nem mais do que oito. 61. 68. 49. 78. 65. 70. o que contribui. Nessas circunstâncias. julgue os itens que se seguem. (II) De acordo com a definição atualmente adotada por teóricos da área de liderança. a autonomia de trabalho outorgada nessa situação deve ser reduzida. E E D C D C A C/E/C/E/C E/C/C/E/C C E/C/C A C E/C/C C/C E/E/C E/C C/C/C/E Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 07. 12. (ANATEL/2004 – ANALISTA ADMIN – CESPE) No que se refere à comunicação. 06. o líder é aquela pessoa que. 02. as quais devem ser entendidas como fases naturais do processo. julgue os seguintes itens. 57. 17. 45. 24.com (III) A dinâmica subjacente ao desenvolvimento de grupos nas organizações envolve etapas de conflito. 74. 32. 76. 33. 10. (II) O fornecimento de informações claras e a utilização de linguagem direta e clara favorecem a comunicação eficaz. 64. 26. 16. 50. GABARITO – Módulo III 01. 79.

.............................................................................................. 110 Operacionalização .............................................................................................. descrição e análise de cargos.....................................................................................................................................com SUMÁRIO Módulo IV Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos....................................................................................................................................................... 106 16 Gestão por Competência .................... 103 Avaliação de cargos ..................................................................89 Funções da Organização ..............91 Seleção .............................................................................. 100 Desenho de cargos.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 113 Exercícios – Módulo IV...............................................96 14 15 Políticas de RH............ 112 Gestão de Competências x Gestão de Desempenho ....................................................................................................................90 Recrutamento................................. 104 Pesquisa salarial ....ibrapi............................................89 13 Técnicas de ARH..................................................................................................................................... 131 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.................................... 105 Formas de Remuneração...........com.........89 O Modelo de Katz e Kahn ........... 100 Análise de Cargos.................... 105 Remuneração.................................................................................................................................................................................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.....................................................................................................................................................................................................................89 Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock):................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 117 GABARITO – Módulo IV........................................................ 112 Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências ...............................................br 88 ...............................................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www................................................................94 Testes de Capacidade e Conhecimento .................. 111 A Gestão por Competência como uma Nova Tendência .............98 Cargos e Salários...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 113 17 18 Avaliação de Desempenho .. 110 Competência da Organização.................................................................................................................................................................................................................................

com. Esse mecanismo é muito semelhante ao existente no corpo humano.com Módulo IV 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos Funções da Organização Técnica: relacionada com a coordenação do trabalho e execução das tarefas com ajuda da tecnologia disponível. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. procedimentos e regras. por exemplo. Sistema técnico (ou de tarefas): fluxo de trabalho. ao caos e a degeneração. 2. também conhecido como Modelo de Tavstock. Elas precisam interagir com o mundo exterior e trocar “energia” com outros sistemas. onde uma inflamação. papéis e algumas outras variáveis técnicas e tecnológicas. ou seja. com normas e com a satisfação das necessidades pessoais. Essa capacidade é conhecida como processo de codificação. 4. caminhos para tomada de decisões e outras variáveis administrativas. tecnologia. retroinformação negativa e codificação: a lógica de sobrevivência dos sistemas reside na transformação da energia oriunda de fora do sistema em trabalho ou “combustível” para manutenção da estrutura sistêmica. provocando a movimentação que se contrapõe a ela. Sistema gerencial (ou administrativo): responsável pela definição de objetivos. A retroinformação (feedback) negativa é o componente que permite que os desvios sejam corrigidos e o processo se mantenha dentro dos níveis adequados de funcionamento. 3. Sistema social (ou humano): mantém estreito relacionamento com a cultura organizacional. Informação como insumo. ocasionando trocas de energia com os ambientes externos que mantém viva a estrutura organizacional. as pessoas são responsáveis por conduzir executar as atividades. dispara imediatamente um conjunto de informações que desencadeia reações de defesa e de busca da retomada do equilíbrio orgânico. 2. A dinâmica encontrada nos sistemas aberto gera um processo de defesa à tendência entrópica. O Modelo de Katz e Kahn Daniel Katz e Robert Kahn criaram um modelo mais amplo e complexo usando a Teoria dos Sistemas. fazem parte deste subsistema a organização informal. repetitivas e combinadas. a organização é caracterizada pelos seguintes aspectos (comuns aos sistemas abertos): 1.ibrapi. mais do que permear. Importação-transformação-exportação de energia: trata-se da percepção de que as organizações não podem ser vistas como estruturas sociais auto-suficientes ou limitadas às suas fronteiras próprias. O elemento social da organização é sabidamente dinâmico e essa dinâmica se dá pela ocorrência de eventos compostos por atividades estruturadas. com valores. Nesse modelo. parte desse insumo se apresenta na forma de informações a respeito do funcionamento da organização e sobre o ambiente ali instalado. Entropia negativa: a entropia leva à exaustão organizacional. levando à sua aceitação (e conseqüente repasse para a estrutura) ou rejeição.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br 89 . recompensas e punições. Essa visão levou à proposição do Sistema Sociotécnico. as trocas se dão de forma contínua e encadeada. Aliás. Essa teoria vê a organização como uma relação interdependente com seu ambiente. Social: referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. estruturas e atividades. Esse “mecanismo de defesa” é conhecido como Entropia Negativa. constituído por um sistema de triagem das entradas. Esse é o fundamento do conceito de sistema aberto e deve ser cuidadosamente endereçado. A interdependência entre as partes é essencial na abordagem sistêmica. visando aperfeiçoar seus processos de transformação que criam produtos e serviços a partir de insumos. 3. mas também é preciso pensar sobre os fatores humanos que permeiam as operações. Além disso. Sistemas são ciclos de eventos: as trocas de energia entre a organização e os sistemas externos a ela se dão de forma cíclica. afirmando que para que se tenha uma compreensão precisa dos comportamentos individuais ou atividades de pequenos grupos é necessário considerar os componentes sociais em que eles estão inseridos. Uma outra exigência está relacionada à capacidade de discernimento e seleção das informações que chegam ao sistema. Em termos organizacionais. Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock): A evolução da ARH levou à consideração de que não adianta tratar apenas processos. composto por três subsistemas: 1. políticas. de modo a fazê-las trabalharem juntas. o nível motivacional dos membros e suas atividades individuais. além de influenciar a forma pela qual as coisas são feitas. estrutura organizacional.

com 5. O Estado Firme está relacionado ao fluxo contínuo e adequado de energia de dentro do sistema para fora e vice-versa. independentemente de variações ocorridas na temperatura do ambiente externo). como mostrado na figura abaixo: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A homeostase resulta na redução desse número de variações. 6.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 7.com. Limites ou fronteiras: são as linhas limítrofes que separam o ambiente interno ao sistema daquele encontrado no mundo exterior. Eqüifinalidade: Bertalanffy propôs o Princípio da Eqüifinalidade.ibrapi. segundo o qual um sistema pode atingir o mesmo estado por uma variedade de caminhos e partindo de diferentes condições iniciais. 8. levando à especialização destes e à conseqüente diferenciação interna. mais uma vez.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. mantendo os níveis corretos de energia (o corpo humano. que são: As Técnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em cada fase do “ciclo de vida” do funcionário na organização e podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas. Diferenciação: nas organizações percebe-se a tendência à multiplicação de funções e papéis.br 90 . A homeostase é exatamente essa capacidade de equilibrar a organização de acordo com as variações. pois trabalha para manter sua temperatura constante. Estado firme e homeostase dinâmica: trata-se da busca contínua pelo equilíbrio orgânico que mantém o funcionamento organizacional e evitam a entropia. São usados como referência para a compreensão do escopo de ação da organização e também do nível de receptividade de insumos (energias) do ambiente externo. 13 Técnicas de ARH As técnicas de ARH têm correlação direta com os subsistemas de RH. mas a eqüifinalidade continua a existir na organização. é uma excelente referência.

P. As organizações apresentam diferentes “níveis de maturidade” em cada um dos subsistemas.com Há que se considerar a interação contínua entre esses subsistemas e sua atuação conjunta para formarem o Sistema de ARH em seu sentido mais completo. mas analisando-se os perfis profissionais adequados à execução de cada uma das funções organizacionais.ibrapi. a ordem de encadeamento entre eles poderá variar e isso se deve à característica contingencial que eles apresentam. dentre eles. principalmente entre jovens de 20 a 30 anos. ou seja. Apesar de serem subsistemas interdependentes. forte influência da cultura organizacional. através dos meios de comunicação buscar atingir uma população alvo”. Cabe ressaltar que essas necessidades podem não ser atuais. Além das necessidades citadas acima. de divulgação. A referência a ser tomada nas atividades de recrutamento são as necessidades relacionadas a recursos humanos que tenham sido identificadas pela organização. mas é importante preservar a idéia de que essa representação tem o intuito de mostrar que há diferentes graus de evolução. Além disso. A figura abaixo ilustra esses níveis de variação. é importante que o processo de recrutamento avalie as disponibilidades de RH existentes no mercado e defina as técnicas a serem aplicadas em cada contexto. podemos enunciar as três etapas do planejamento da fase de recrutamento: (1) Avaliação das necessidades internas. (2) Avaliação das alternativas disponíveis no mercado.M. Isso significa que a forma de implementação adotada em cada um deles vai depender de diversos elementos e. em que se deverá atrair candidatos potencialmente capacitados para atender às necessidades da instituição.: “Recrutamento é a fase que antecede a seleção.com. A partir dessas duas definições do conceito de Recrutamento podemos entender que é o processo responsável por convidar as pessoas a participarem da próxima etapa. sem ter a intenção de uma simbologia numericamente exata: Recrutamento Há uma estreita relação entre os objetivos organizacionais e as pessoas necessárias para atingi-los. Isso deve ser considerado não apenas com um sentido quantitativo. recrutamento pode ser conceituado como: “Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. mas projetadas para momentos futuros.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Uma outra definição foi dada por SIVA. Com a proliferação da Internet. é importante que o recrutamento consiga atrair uma quantidade de interessados suficiente para que após a triagem inicial ainda existam alternativas capazes de preencher as vagas existentes. Assim sedo.J. Segundo Chiavenato.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. os recrutamentos on-line vêm crescendo muito e se tornando populares.br 91 . podem ocorrer situações em que haja mudança em um deles sem necessariamente implicar mudança nos outros. Com base no que foi dito. (3) Análise e definição das técnicas a serem aplicadas. que será a Seleção.

custo de admissão etc. • Fonte poderosa de motivação para os empregados: possibilidade de crescimento dentro da organização. requerendo novos incrementos nos quadros de pessoal para atender a essa demanda. Baseado em segmentos de cargos No modelo baseado em segmentos de cargos as atenções estão voltadas para a camada operacional e é uma técnica mais aplicada em empresas de grande porte. Mantém seu foco no curto prazo e não teria aplicabilidade para organizações voltadas ao crescimento e à expansão. 2. Vantagens: • Menor custo: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento. ações e estratégias dos concorrentes. Além disso. é importante notar que aumentos nos níveis de produtividade podem reduzir a quantidade de pessoas envolvidas no processo produtivo. A concretização de tais previsões estará sujeita à confirmação das expectativas com relação àquelas pessoas.com. indisponibilidade de insumos e imprevistos como greves de funcionários. volume de produção. A partir daí projetam-se os quantitativos de pessoal desejáveis no futuro. Baseado no fluxo de pessoal Este é um modelo simplista e que trata a organização de forma excessivamente conservadora e estática. Substituição de postos-chave O estudo das características pessoais dos recursos humanos disponíveis. de período experimental. avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos. 4. (4) Plano de carreiras. ou diagonal (quando a transferência é acompanhada por promoção). claro. há uma visão antecipada dos prováveis remanejamentos e substituições a serem efetivadas futuramente. Exige intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa. O argumento central é de que existe uma relação direta entre a demanda por recursos humanos e a demanda percebida para o produto ou serviço a ser oferecido ao mercado. custos de atendimento de candidatos. Baseia-se na entrada e saída histórica de recursos humanos. (2) evoluções e mudanças tecnológicas que impactem sobre as necessidades de pessoal. Não se leva em conta. permitem que os gestores antevejam as possibilidades de promoção e substituição para os postos-chave de suas organizações. o que se apresenta como redução nos custos. disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. experiências anteriores.com Modelos de Recrutamento Existem diferentes modelos para planejamento das atividades de recrutamento de recursos humanos: 1. Uma conseqüência possível para esse quadro é a redução nos preços dos produtos ou serviços. estimula a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e de auto-avaliação.br 92 . aspirações e. Assim. Consiste na escolha de componentes organizacionais (volume de vendas. de integração e indução à organização. Planejamento integrado Este modelo tem se demonstrado como o mais completo e leva em conta. como formação acadêmica. Baseado na procura estimada do produto ou serviço Este modelo considera que as necessidades de pessoal são influenciadas por uma série de fatores como produtividade. A movimentação pode ser vertical (no caso de promoções). as avaliações de desempenho. • Maior índice de validação e de segurança: o candidato já é conhecido. não necessita. programas de desenvolvimento de pessoal e planos de gestão de carreiras. • Espírito sadio de competição: as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstrem merecê-las. • Maior agilidade: dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato. ou de informações cadastrais a seu respeito. Recrutamento Interno O recrutamento interno ocorre através da recondução de funcionários através de promoções. nessa abordagem. sob uma ótica sistêmica (integrada e interdependente) os seguintes elementos como base para o planejamento: (1) volume planejado de produção. horizontal (no caso de transferências e remanejamentos). já que podem ocorrer variações que demonstrem que uma determinada alternativa já não deve mais ser vista como ideal.ibrapi. transferências. nem imprevistos como problemas de infra-estrutura. • Aproveitamento de investimentos em formação do pessoal: o retorno normalmente se vê quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. bem como promoções e remanejamentos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. finalmente. (3) Cenários do mercado de trabalho relacionados à oferta e procura de oportunidades. podendo aumentar a procura por eles no mercado e. etc. 3.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.) que tenham reflexo direto sobre as necessidades de pessoal e fazer uma análise histórica junto com uma projeção futura dos níveis de recursos humanos envolvidos com o funcionamento daquele componente. 5. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. tecnologia. na maior parte das vezes.

os quais são candidatos naturais à promoção. Um mecanismo para atenuar esse problema é o “período de experiência”. Os fatores tempo e custo. • Carreirismo: a promoção interna pode por de lado a eficiência funcional no exercício das atuais funções.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. havendo pessoas com perfil e habilidades adequadas às novas atribuições. • Mais caro: anúncios. há a possibilidade de complementá-lo com o recrutamento interno. receber aumentos salariais. candidato em potencial à promoção. documentação. como sistema. de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e. ou seja. • Atualização com relação ao “mundo exterior”: a organização. etc. o “teto” da pessoa em termos de crescimento em uma dada organização. • Frustração: os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados. podendo. Princípio Peter (Laurence Peter) Patamar de incompetência A expressão “Princípio Peter” refere-se à afirmação feita pelo Dr. O paradoxo aqui é que pode ser gerada uma percepção de que aqueles funcionários que se dedicarem “de corpo e alma” às suas posições atuais dificilmente serão promovidos. despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipa de recrutamento. • Interno Externo: Se a empresa opta por realizar primeiro o recrutamento Interno. Desvantagens: • Mais demorado: escolha das técnicas. a atração e a apresentação dos candidatos. quase sempre. o interesse maior é a entrada de recursos externos e não a transformação da estrutura interna pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. Essa abordagem é adotada quando há urgência por pessoas já qualificadas. formulários. honorários de agencias de recrutamento. Um outro problema é a possibilidade de “carreirismo”. disponíveis ou vinculados a outras organizações. estão presentes de modo decisivo na escolha do processo mais adequado. mais demorado. exames médicos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • Deficiência dos processos de avaliação: eventual ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário. Pode ser visto como política de deslealdade da empresa com seu pessoal. mas não alcança os resultados desejados. • Pode frustrar os funcionários: monopolizando vagas e oportunidades internas. • Aproveitamento dos investimentos de terceiros: esforços feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato na preparação e no desenvolvimento profissional. material de escritório. a ordem da seleção. menos seguro: os candidatos são desconhecidos e a empresa muitas vezes não tem meios para verificar seus históricos profissionais.Laurence J.br 93 . Um dos mecanismos de defesa contra isso é não promover uma pessoa até que ela demonstre ter preenchido todos os requisitos definidos para o próximo nível. Vantagens: • "Sangue novo" e experiências novas para a organização: ocasiona sempre uma importação de idéias novas. permite avaliar o potencial de promoção de qualquer pessoa com base em seu desempenho na posição atual. uma revisão no modo pelo qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. os recrutamentos interno e externo se complementam e podem ser feitos em conjunto. em 1968. prejudicando a sua atual produtividade no trabalho. caracterizando-se como “patamar de incompetência” o nível organizacional em que o desempenho será inevitavelmente ruim.com.com Desvantagens: • Indisponibilidade interna: inexistência de recursos internos adequados para preenchimento das vagas. para alcançá-lo. em termos de conhecimentos e habilidades. a elas Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.ibrapi. Nesse caso. Recrutamento Externo Funciona com candidatos vindos de fora da empresa. que se refere a situações em que o profissional deixa de se preocupar com suas atribuições atuais. Em termos individuais. Quanto mais alto o cargo. libertação do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com a admissão. todo funcionário tende a subir até alcançar seu patamar de incompetência”. • Em princípio.Peter. sem que exista tempo para investir em treinamentos de preparação para as novas atribuições. olhando apenas para o “próximo cargo” e para o que será necessário adquirir. que diz: “Em uma estrutura hierárquica. a recepção e triagem inicial. • Afeta a política salarial da empresa: influenciando as faixas salariais internas. ou seja. principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. mantém-se atualizada ao nível do ambiente externo e a par do que ocorre noutras empresas. incidindo sobre candidatos reais ou potenciais. no máximo. Recrutamento Misto Na prática. • Necessidade de negociação interna: dificuldades em se conseguir a aprovação de gerentes para liberação dos seus colaboradores mais eficientes. Existem algumas variações quanto forma de realização do recrutamento misto e elas estão basicamente relacionada à ordem em que cada tipo é executado: • Externo Interno: quando o recrutamento externo é realizado. jornais. a mensagem passada é a de priorização dos funcionários.

A primeira está subordinada à validade e reflete que existe uma correspondência entre desempenho das pessoas no processo seletivo e seu desempenho no cargo. O que ocorre é a indicação baseada nos resultados obtidos a partir da aplicação das técnicas e ferramentas usadas. Após esse processo. mas também uma projeção para o futuro. que ocorre quando as atenções estão voltadas primordialmente à ocupação da vaga. a seleção pressupõe uma complexa combinação de fatores técnicos e sociais embutidos em uma estrutura legal. da eficácia corporativa. ou até mesmo com o aumento. Não apenas uma idéia atual.com será dada prioridade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ibrapi. Por isso dizemos que “a seleção é responsabilidade de linha (dos responsáveis por cada área) e função de staff (apoio)”. mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. é realizado o recrutamento externo como um complemento ao anterior. A segunda está subordinada à imparcialidade do processo seletivo e reflete que esse processo não é tendencioso contra determinados grupos de pessoas. o processo seletivo deve fornecer não apenas um diagnóstico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Sendo assim. Processo de Seleção de Pessoas A Descrição e Análise do Cargo • Atividades a executar • Responsabilidades B Padrões de desempenho desejados para cada atividade C Especificações das pessoas • Relação das qualidades pessoais necessárias E Comparação para verificar a adequação D Fontes de informação sobre o candidato • Formulário preenchido • Testes de seleção • Referências Decisões Seleção como Processo de Decisão Visto que em muitas vezes o processo de seleção é realizado por equipe de apoio (staff). Durante a seleção.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. não havendo tempo para o escalonamento dos métodos. pode ser que os responsáveis pela área em que o recurso será alocado optem por uma “segunda alternativa”. que são: (1) adequação da pessoa ao cargo.com. com base em critérios próprios criados por experiências anteriores. Assim sendo. Essa tarefa é desempenhada comparando-se os requisitos do cargo com o perfil do candidato. O processo seletivo visa solucionar dois problemas básicos. Trata-se da separação entre os aceitos e os recusados. a decisão final é sempre de responsabilidade da área solicitante. As duas metas de qualquer sistema de seleção são contratar candidatos qualificados e avaliar imparcialmente a sua capacidade. visando a identificar aqueles que apresentarem o maior grau de conformidade para com as exigências associadas à posição que se quer preencher.br 94 . Além disso. Seleção Seleção de pessoal é o procedimento para identificar dentre um grupo de candidatos recrutados aqueles aos quais será oferecida uma posição. (2) eficiência e eficácia da pessoa no cargo. • Interno // Externo: A última hipótese é a realização simultânea dos recrutamentos interno e externo. deve-se ter em mente que deverão ser selecionados os candidatos com maior potencial para colaborarem com a manutenção. Desta forma. se ainda restarem vagas a serem preenchidas. não pode haver uma imposição quanto à aceitação dos candidatos aprovados.

Requisição de empregado: verificação dos dados na requisição do empregado. a seleção de pessoal apresenta 3 modelos de comportamento: • Colocação: um candidato para uma vaga. i Cuidado! Não é nada disso. especificando as características que o candidato deverá possuir. embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção. a ficha profissiográfica aponta os elementos preditivos de bom desempenho do cargo ou função.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Essas técnicas de seleção normalmente são separadas em cinco categorias: 1. ou seja.. às características do i cargo. no aconselhamento e orientação profissional. sem possibilidade de rejeição. preenchidos pelo chefe direto. incluindo: o• • Condições ambientais e de organização das tarefas Técnicas e ferramentas (instrumental e tecnologia) c Fatores humanos a• r Em síntese. Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. É g um tipo de codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir e das condições de trabalho o a que estará sujeito. resta fazer previsão aproximada do conteúdo e da e x i Importante (!!!): Perfil Profissiográfico g Esta é uma expressão que pode causar confusão e induzir ao erro. Análise de mercado: para cargos novos.ibrapi. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Pela associação da palavra “perfil” com o i prefixo “profissio.br 95 . na seleção.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. As Técnicas de Seleção: Com base nas informações coletadas a respeito do cargo..”. É a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. a d Essas informações são registradas em uma ficha conhecida como “ficha profissiográfica” que é e usada como referência para que se definam as técnicas de seleção mais apropriadas em cada caso. Serve para que o selecionador saiba o que buscar e avaliar nos candidatos. que é a pesquisa dos d elementos que caracterizam um trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. é comum as pessoas pensarem que se trata de alguma descrição do perfil profissional da b pessoa que se submete a um processo seletivo.com. • Seleção: vários candidatos para uma vaga (aprovação ou rejeição) • Classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Comparações sucessivas do perfil com as diferentes vagas.com Como um processo de decisão. verificar em empresas semelhantes que tenham cargos comparáveis. l O perfil profissiográfico está relacionado à descrição e especificação do cargo. Entrevistas de seleção É a técnica mais utilizada. A entrevista de triagem (no fim do recrutamento) é rápida e superficial. define-se as técnicas que serão aplicadas junto aos candidatos recrutados para verificação de conformidade com os requisitos. Coleta de Informações sobre o Cargo • • • • • Descrição e análise do cargo: é importante obter informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de seleção se concentre neles. na avaliação do desempenho. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das anteriores se aplique. no desligamento. enquanto a entrevista de seleção é mais detalhada e específica. etc. Tem aplicação na triagem inicial do recrutamento. É claro que aí estão incluídos os atributos psicológicos e físicos necessários para que o ocupante d do cargo tenha bom desempenho. Ela resume as informações obtidas a partir da Análise Profissiográfica.

iii. São também conhecidas como exploratórias. iv. etc. Preparação: a entrevista não pode ser improvisada. 3. sobretudo oferecendo informação quanto à ação futura. de maneira uniforme e com tempo determinado. Avaliação: logo que o candidato deixa a sala. Planejada para ultrapassar as limitações do entrevistador. sem acanhamentos. O entrevistador recebe um “check-list” de assuntos e colhe respostas ou informações do candidato. cordial. Provas de conhecimento ou capacidade Testes psicométricos Testes de personalidade Técnicas de simulação Etapas da Entrevista de Seleção 1.O entrevistador provoca estímulos (perguntas) a fim de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação). Envolve o ambiente físico e o ambiente psicológico (clima ameno. o entrevistador deve imediatamente empreender a avaliação. enquanto os testes psicológico medem aptidões (potencial inato). As provas medem capacidade (habilidade atual). Sua função é analisar essas amostras. sem pressões de tempo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. fechada. Testes de Capacidade e Conhecimento • Classificação quanto à aplicação: i. sem coações ou imposições) Realização (processamento): é a etapa fundamental do processo. 2. Diretiva: não especifica questões. v. O entrevistador precisa saber formular questões de acordo com o andamento da entrevista. ii. Enfocam principalmente as aptidões e baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas. 5. ii. como será contatado sobre o resultado ou quais os desdobramentos deste contato. Testes Psicológicos • • • • • Aplicados para medir o desenvolvimento mental das pessoas.br 96 . Gerais: aferem noções de cultura geral ou generalidades Específicas: pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência.com. 4. iii.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. informais.ibrapi. enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. 5. Objetivos específicos Tipo de entrevista Leitura preliminar do CV do candidato Coleta de informações sobre o candidato Coleta de informações sobre o cargo Ambiente: é um passo que merece atenção especial. 3. ii. seus conhecimentos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • Orais: funcionam como uma entrevista. O encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista. suas habilidades.com Tipos de Entrevista: • • • Totalmente padronizada: estruturada. Esta etapa visa determinar: i. Constituem uma medida objetiva e padronizada de amostras do comportamento das pessoas. mas apenas com perguntas específicas visando respostas específicas Escritas: são as provas mais comuns em empresas e escolas Realização: aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa. suas aptidões. examinando-as sob condições pré-definidas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas. Usada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. sem embaraços. • 2. Padronizada quanto às perguntas e questões: permitem resposta aberta. devem ser tomadas posições quanto à aprovação ou rejeição do canditato e sua posição com relação aos demais candidatos. Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente. Ao final. etc. Não diretiva: não especifica questões nem respostas. direta. Classificação quanto à área de conhecimento: i. mas o tipo de resposta desejada. sem receios. 4.

de complexidade menor. através dos quais é avaliada.com. G-36 e G-38 – teste de inteligência. habilidade numérica. Palográfico – avalia a personalidade através de traços o ritmo e qualidade de trabalho. a estrutura e dinâmica da personalidade. refere-se à habilidade atual do indivíduo É o resultado da aptidão depois de exercitada É a disposição geral ou específica para o trabalho atual Possibilita a colocação imediata em determinado cargo É estado atual e real de comportamento. Existe sem exercício prévio. 1995): • • PMK – testa a expressão gráfica. Wartegg – uso de gráfico projetivo. imaginação. D-70 – teste de inteligência não-verbal altamente complexo. V-47 – teste de inteligência verbal.com Aptidão • • • • • • • • Predisposição atividade natural para determinada • • • • • • • • Capacidade Habilidade adquirida Surge depois do treinamento ou aprendizado É avaliada pelo rendimento no trabalho Permite diagnosticar o presente. onde é avaliada a estrutura e dinâmica da personalidade da pessoa em relação a afetividade. T. e potencial de Dentre os testes psicológicos mais utilizados em processos de seleção existem (BUENO. memória visual. avaliando a estrutura da personalidade da pessoa. mecânico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. de média complexidade. CEPA .T. para média escolaridade. Rosenzweig – teste de avaliação projetiva da reação à frustração. Usado para pessoas com escolaridade básica e média. fatigabilidade. É a predisposição geral ou específica para o aperfeiçoamento no trabalho Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo É estado latente comportamento. AC e AC-15 – para mensuração da concentração na atenção.A. A-2 – teste de atenção visual. direcionado a cargos que requeiram raciocínio lógico muito acurado.inventário de administração do tempo. verbal.br 97 . rapidez e exatidão de cálculo e fluência verbal. emoções. raciocínio lógico e abstrato. Usado para cargos que exijam a condução de grupos. rapidez e exatidão. É avaliada por meio de comparações Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo Transforma-se em capacidade por meio de exercício ou treinamento. entre outros. SSO – avalia a liderança. para pessoas com escolaridade de nível médio. entre outros. para pessoas com escolaridade de nível médio. Pfister – quadrículos coloridos. depressão. relações espaciais.avaliação de concentração de atenção. uso da linguagem. Zulliger – prancha com borrões. casas e figuras humanas. – cartões com figuras. usados para avaliação de forma projetiva da dinâmica da personalidade. D-48 – teste de inteligência. avaliando a eficácia no trabalho. ambição e intelecto. para avaliação projetiva da dinâmica da personalidade. • • • • • • • • • • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. DAT – avalia raciocínio abstrato. criatividade. equilíbrio. de forma projetiva. ADT . HTP – teste projetivo que avalia as características da personalidade por meio da elaboração de desenhos como árvores.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ibrapi. agressividade.

pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação. mas também os elementos que orientam as tomadas de decisão e a definição de objetivos e estratégias. da filosofia e da cultura organizacional. a estrutura mental das pessoas é formada por um número relativamente de grandes fatores mais ou menos independentes de si. Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral Menores investimentos e esforços em treinamento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.br 98 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Os autores do termo “Inteligência Emocional” (Peter Salovery e John Mayer) definem 5 áreas de abrangência: – – – – – Conhecer as próprias emoções Administrar as emoções Motivar a si próprio Reconhecer emoções em outras pessoas Manejar relacionamentos. Benefícios Associados ao Processo Seletivo • • • • • • • Adequação das pessoas aos cargos e conseqüente satisfação com o emprego Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às funções. Inteligência Emocional • • Com o trabalho de Daniel Goleman cai o mito da genialidade intelectual e sobe o conceito de maturidade emocional. – – – – – – – • Fator V: compreensão verbal Fator W: fluência verbal Fator N: rapidez e exatidão com cálculos numéricos Fator S: visão espacial Fator M: facilidade de memorização Fator P: percepção rápida e exata de detalhes. Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo Precisão: é a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa (consistência). As políticas constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas e servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência.com. Cada pessoa tem uma maneira própria de se portar e posicionar diante das situações cotidianas encontradas em uma organização. é importante que sejam definidos elementos que norteiem aquela que será a postura coletiva a ser adotada. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. similaridades e diferenças Fator R: raciocínio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes) Para cada fator existe um ou mais testes psicológicos específicos Testes Psicológicos x Entrevistas • Os testes psicológicos apresentam duas importantes características que as entrevistas não conseguem alcançar: – – Validade: é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que se pretende medir.ibrapi.com Teoria Multifatorial de Thurstone • Segundo Thurstone. visando uniformizar não apenas as ações. 14 Políticas de RH O que são Políticas? As políticas são desenvolvidas como instrumento de definição de diretrizes e práticas organizacionais e surgem em função da racionalidade. Contudo. São regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores talentos Maior estabilidade e permanência das pessoas decorrente redução da rotatividade.

Essa integração diz respeito à familiarização com as normas. que é justamente o “pensar no futuro”. Esse trabalho compreende também a criação de requisitos ambientais e físicos (como aspectos de higiene e segurança) e bons relacionamentos com entidades representativas como sindicatos. mas também está relacionada à inserção do funcionário no contexto de trabalho com que estará se relacionando a partir de então. tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado e posição da organização frente a essas duas variáveis. e padrões de qualidade para a admissão quanto às aptidões físicas e intelectuais. tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da instituição e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Isto posto. consequentemente. ou seja. Elas variam de acordo com o grau de especificidade. tendo-se em vista o universo de cargos dentro da instituição. e com base nas características funcionais identificadas. Ao contrário do que possa parecer. etc.com Políticas x Procedimentos Quando as pessoas começam a estudar essa parte da Administração de Recursos Humanos. É a porta de entrada dos recursos humanos na organização e precisam definir também dispositivos que possibilitem a integração natural desses recursos no ambiente interno.. para que não haja lacuna ou desmotivação. Com base nas políticas podemse definir procedimentos a serem implantados. algumas são mais genéricas e podem ser aplicadas em diferentes contextos.com. ou seja. por exemplo. é necessário que se desenvolva um trabalho no sentido de determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da instituição. Elas devem seguir alguns critérios a seguir citados”. comprometendo o funcionamento da organização. alocação e movimentação interna de recursos humanos.. no desempenho corporativo. garantindo um tratamento eqüitativo para todos os participantes e uniforme para todas as situações.ibrapi. considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras e definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis. referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais. de seleção.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. em que condições recrutar e como recrutar. devem ser enunciados critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação de desempenho. Essas políticas estão relacionadas a critérios de planejamento. acionistas. Os procedimentos visam dar consistência à execução das atividades. manter a atenção sobre a importância de que os funcionários da organização saibam onde poderão chegar e os requisitos para essa evolução no decorrer do tempo. Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas. é comum terem dificuldade em diferenciar “políticas” de “procedimentos. temos que perceber aqui um papel importante das Políticas de Aplicação. As políticas situam o código de valores éticos e são usadas no governo das relações da organização com os empregados.br 99 . enquanto outras são especificamente relacionadas a áreas pontuais da gestão de pessoas. O objetivo maior das políticas de RH é garantir os níveis adequados de recursos humanos devidamente motivados e instruídos para o exercício de suas funções atuais e futuras. Segundo Chiavenato: “Políticas de recursos humanos são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. As políticas de RH relacionadas ao subsistema de manutenção estabelecem: • • Critérios de remuneração direta. que são cursos de ação pré-determinados para orientar o desempenho das operações e atividades. fatores que implicariam certamente em queda nos níveis de produtividade e. Políticas de RH – Aplicação Para que se possa alcançar efetividade do novo funcionário na organização. experiências e potencial de desenvolvimento. Políticas de RH – Manutenção Uma organização que se preocupa e entende a influência do elemento humano no contexto organizacional não pode menosprezar a importância dos mecanismos de manutenção desses recursos e também dos níveis adequados de comprometimento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Políticas de RH As políticas de Recursos Humanos servem como orientação coletiva para que as pessoas adotem posturas ou realizem ações não desejadas. Por fim. envolvimento e motivação necessários à boa consecução das atividades. Políticas de RH – Suprimento O subsistema de provisão é responsável por modelar os procedimentos de recrutamento – incluindo onde recrutar. Critérios de remuneração indireta. esse trabalho deve ser desenvolvido antes do início das atividades relacionadas ao exercício de um cargo ou função. consumidores. Cada organização desenvolve a política mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. usos e costumes. fornecedores.

relação com sua chefia • Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). passando pelo desenvolvimento dos relacionamentos dois-a-dois. Esses critérios devem focar não apenas o “agora”. é necessário definirem-se diretrizes para criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional através da mudança do comportamento dos participantes. descrição e análise de cargos Objetivos da Descrição e da Análise de Cargos • Dar subsídios à elaboração de anúncios. mas também de crescer e acompanhar a dinâmica imposta pelas condições externas e internas. Papel do RH junto aos empregados • Atuar como advogado do interesse dos empregados Ampliar a satisfação dos empregados • Maximizar a satisfação dos empregados no trabalho Garantir que os empregados estejam comprometidos com a empresa e colaborem em tudo • Mediar a relação capital-trabalho • Alinhar o comportamento humano às estratégias Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejável o emprego na organização 15 • • • • • Cargos e Salários Tarefa: atribuídas a cargos horistas Atribuição: atribuídas a cargos mensalistas Função: conjunto de tarefas ou atribuições Cargo: conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional. os deveres e as responsabilidades do cargo.br 100 . ou seja. no organograma. por avaliação e classificação de cargos.ibrapi. isto é. visando a contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização.com Políticas de RH – Desenvolvimento Para que a organização tenha capacidade não apenas de funcionar dentro dos níveis de excelência desejados. • A descrição geralmente relata impessoalmente o conteúdo do cargo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Deve ser criado e mantido um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. Desenho de cargos. etc. As políticas de RH relacionadas ao desenvolvimento estão associadas também à identificação de áreas pontuais que careçam de maior atenção. das faixas salariais ◊ administração de salários • Estímulo à motivação para facilitar a avaliação de desempenho • Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e para o empregado no desempenho de suas funções • Dados para higiene e segurança industrial. é necessário que sejam definidos critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições. • Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais: • Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo) • Como esse conjunto deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho) • A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade). enquanto as especificações fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos . expressas em termos de educação. mas também a ARH em termos de médio e longo prazos. Além disso.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Políticas de RH – Monitoração Há uma máxima de administração que diz: “você não pode controlar o que não pode medir”.com. demarcação do mercado de mão-de-obra onde se deve recrutar ◊ recrutamento • Determinação do perfil do ocupante do cargo para aplicação de baterias de testes apropriadas ◊ seleção • Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento ◊ treinamento • Determinação. até o corporativo. relacionamentos dentro dos grupos. relação com seus subordinados • Aplicar Pessoas – Desenho de Cargos • O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo. Posição: define as relações entre o cargo e os demais cargos da organização (na verdade. são relações entre duas pessoas). isto é. desde o nível intra-pessoal (individual). entre grupos e entre os membros da empresa como um todo. iniciativa. • Análise do cargo: preocupa-se com os requisitos necessários ao ocupante. • Os cargos são preenchidos de acordo com esses dois elementos. experiência. Essas análises se baseiam em critérios que permitem a realização contínua de atividades de auditoria e revisão da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da instituição. • Descrição do cargo: relaciona as tarefas. É nesse sentido que são desenvolvidas as políticas de RH voltadas à monitoração dos recursos humanos em uma organização.

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Modelos de Desenho de Cargos

Somente a partir da década de 60 é que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos objetivos organizacionais. A partir daí, começaram a surgir novos modelos: o Modelo clássico ou tradicional Pressuposto básico: o homem é simples apêndice da máquina. A racionalidade que se busca é eminentemente técnica. O desenho é ótimo quando atende os requisitos da tecnologia e dos processos produtivos. Ele é visto de forma lógica e determinística: a decomposição da tarefa. O trabalho é dividido e fragmentado em partes e cada pessoa recebe uma incumbência parcial para executar de maneira rotineira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padrão e os ciclo de produção. Repousa na presunção da estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo, significando um desenho definitivo, não se cogitando a mudança. Ênfase na eficiência das pessoas, sendo o trabalho estudado em termos de tempos e movimentos. Vantagens esperadas: Aprendizado rápido das tarefas (pouco treinamento) Cargos ocupados por pessoas pouco habilitadas, fáceis de selecionar e com baixos salários Operários facilmente remanejáveis Em face da mecanização, pouco cansaço Padronização facilitando controle de qualidade Mecanização possibilitando produção sem erros Controle gerencial feito pela simples observação Resultados Reais Custos da alta rotatividade maiores do que as economias com treinamento Altos índices de absenteísmo exigem trabalhadores extras disponíveis Trabalhadores exigindo maiores salários para se submeterem à repetitividade Problemas de qualidade e produtividade devidos à falta de compromisso pessoal. Rotatividade elevando custos de recrutamento e seleção Baixo comprometimento tornando produção imprevisível Problemas de supervisão aumentam a distância entre trabalhador e gerência. o Modelo humanístico ou de relações humanas Surgiu com a Escola das Relações Humanas na década de 30 em oposição à Administração Científica. O conceito do Homo Economicus passou para o do Homo Social. Na verdade, a Teoria das Relações Humanas não se preocupou com o desenho de cargos e não chegou a oferecer um modelo melhor. O cargo em si é negligenciado, mas o ocupante recebe atenção e consideração quanto às suas necessidades pessoais e não é tratado como uma máquina. O modelo procura incrementar maior interação entre as pessoas e seus superiores e participação em algumas decisões a respeito das tarefas da unidade como um meio de satisfazer às necessidades individuais e aumentar o moral pessoal. Isso não interfere no cumprimento da tarefa, nem afeta o fluxo e a seqüência do trabalho. o Modelo contingencial É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. Neste modelo convergem três variáveis: A estrutura organizacional A tarefa A pessoa. O desenho de cargos considera não apenas a natureza das pessoas, mas também o ambiente em que os cargos operam. Não se baseia na estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas na dinâmica e na contínua ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipo de de trabalho.

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O desenho é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa. Dimensões: Variedade: é o número e a variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Significado da tarefa: é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas. Identidade com a tarefa: é o grau em que o cargo requer que a pesoa complete uma unidade integral do trabalho. O ocupante é capaz de lidar com tarefas completas, que produzem um resultado e não apenas com fragmentos de trabalho incompletos. Retroação: é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. Abordagem Motivacional: Estados Psicológicos Críticos:
• • • •

Se as dimensões profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem três estados psicológicos críticos em seus ocupantes, a saber: Percepção do significado: é o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa. Percepção da responsabilidade: é a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente responsável e ligado aos resultados do trabalho desempenhado. Conhecimento dos resultados: é a compreensão que o ocupante recebe sobre como efetivamente ele desempenha o trabalho Baseadas nas 5 dimensões essenciais e nos 3 estados psicológicos críticos, foi desenvolvida uma abordagem para implementação por meio do aumento de cada característica representada pelas cinco dimensões essenciais e os três estados psicológicos. Isso é feito pelo enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em seis conceitos implementadores. o o Tarefas combinadas: consistem em combinar várias tarefas segregadas em uma só tarefa. Isso aumenta a diversidade do trabalho e a identidade com a tarefa. Formação de unidades naturais de trabalho: consiste em identificar diferentes tarefas a serem executadas, agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las a uma pessoa. Uma unidade natural de trabalho reúne certas partes especializadas funcionalmente de um processo, permitindo uma noção integral do trabalho. Relações diretas com o cliente ou usuário: consistem em estabelecer comunicações diretas entre o ocupante do cargo e os vários usuários internos ou clientes externos de seu serviço, bem como com seus fornecedores. Carga vertical: consiste em uma integração vertical que enriquece o cargo com adição de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Um dos conceitos mais importantes do enriquecimento do cargo é a ampliação vertical pela adição de deveres mais elevados. Abertura de canais de retroação: significa proporcionar uma tarefa que permita informação sobre como a pessoa está realizando seu trabalho, em vez de depender da gerência ou de terceiros. Criação de grupos autônomos: vários trabalhos individuais podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. A dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois o grupo influencia o comportamento individual, criando soluções de trabalho com mais eficácia do que isoladamente.

Nova Abordagem:

o o

o o

O elemento aplicar competências tem condições de ser amplamente implantado e aprimorado. Atualmente, as atividades de desenho de cargo, cujo resultado é a elaboração de perfil de cargo também conhecida como “descrição de cargo”, são realizadas diretamente com o gestor tendo principalmente a interação da área funcional de remuneração ou recrutamento e seleção, possuindo desta forma um foco direcionado ou para o elemento prover competências ou para o de compensar. Aplicar competências vai muito mais além, é preciso criar um padrão para reestruturação organizacional e desenho de cargos com um foco mais sistêmico, preocupado principalmente com o elemento de direcionar competências. As reestruturações organizacionais que ocorrem na empresa são iniciativas dos gestores das áreas, não possuem um alinhamento, direcionamento ou integração corporativa, o resultado é a mais completa falta de equidade na estrutura organizacional das diversas áreas. Quanto aos aspectos da aplicação dos novos indivíduos contratados, existem outras oportunidades para melhoria, conforme apresentado no capítulo sobre o modelo. O conceito de aplicação vai além de sua integração ao novo cargo, sendo similar ao que ocorre com um técnico de time esportivo, é necessário avaliar o desempenho e vontade do jogador na nova posição e encontrar o melhor ajuste possível sendo este um processo contínuo, dada a constante mutação da organização e dos próprios indivíduos.

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A prática de avaliar se uma pessoa está plenamente identificada ou motivada com o seu cargo, também deve exceder a jurisdição de seu chefe ou líder, pois este pode ser a causa da desmotivação, o que é bastante comum. Desta forma, práticas como pesquisas de opinião, ou o superior imediato do chefe entrevistar formal ou informalmente a pessoa avaliada são recomendáveis. Como as competências do indivíduo não são estáticas, ou seja, este sempre está se desenvolvendo, o ideal é existir um software que tenha seu banco de dados constantemente atualizado quanto a novas competências desenvolvidas, sendo o mesmo utilizado para formação de equipes de projetos. Este software poderia ainda mapear as áreas de interesse dos funcionários. São úteis aqui ainda, todas as práticas de avaliação de potencial e orientação profissional para auxiliar a pessoa a se autoconhecer e conseqüentemente direcionar mais plenamente suas energias motivacionais. Assim, em termos individuais, é necessário incorporar práticas e sistemas que avaliem a performance da pessoa após o período de integração, normalmente de três meses, com o objetivo de buscar aplicar adequadamente as suas competências, alocando-a para atividades que aproveitem melhor suas motivações e talento. No âmbito da organização, é preciso criar um padrão corporativo de reestruturação organizacional e conseqüente desenho de cargos, preferencialmente com clara conexão com o elemento direcionar competências.

Análise de Cargos
• • • • • •

Feita a descrição (identificação do conteúdo – aspectos intrínsecos), segue-se a análise do cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Geralmente a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a todos: Requisitos mentais (instrução, experiência, iniciativa, aptidões, etc.) Requisitos físicos (esforço, concentração, compleição física, etc.) Responsabilidades envolvidas (por pessoas, por material, etc.) Condições de trabalho (ambiente, riscos, etc.)

É o processo de detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. O Desenho foca o conteúdo ( o que faz, como, onde e por que) e a Análise procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir.

Métodos de Descrição e Análise de Cargos
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• •

Observação direta: é um dos mais utilizados e sua aplicação. O analista registra os pontos-chave de sua observação. É o mais aplicado a trabalhos que envolvam operações manuais. Questionário: a análise é efetuada solicitando-se que seja preenchido um questionário de análise de cargo. É mais econômico e rápido elaborar um questionário geral. É fundamental submeter o questionário ao chefe e ao ocupante antes de efetivá-lo. Entrevista direta: é a abordagem mais flexível e produtiva, pois pode obter informações sobre o cargo, sobre a natureza e seqüência das tarefas e sobre “porquês” e “quandos” Métodos mistos: são adotados visando-se reduzir as desvantagens isoladas dos métodos e potencializar-lhes as virtudes.

Fases da Análise de Cargos

Planejamento: o Determinação dos cargos a serem descritos o Elaboração do organograma de cargos o Elaboração do cronograma de trabalho o Escolha dos métodos de análise a serem aplicados o Seleção dos fatores de especificações que serão utilizados: o Critério da generalidade: os fatores devem estar presentes em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados o Critério da variedade ou discriminação: os fatores devem variar de acordo com o cargo. o Dimensionamento dos fatores de especificação (determinação do campo ou amplitude de variação de cada fator) o Graduação dos fatores de especificações (transformar cada fator de variável contínua em discreta), facilitando e simplificando a aplicação. Preparação: o o o o Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos que comporão a equipe de trabalho Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, etc.) Preparação do ambiente (esclarecimentos à Direção, Gerência, Supervisão e a todo o pessoal envolvido). Coleta de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos, relação dos equipoamentos, ferramentas, materiais, formulários, etc. usados pelos ocupantes).

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o Habilidades requeridas. Foi criado por Eugene Benge. Método do Escalonamento (simples) • • • Método do Escalonamento (método da comparação simples): consiste em se dispor os cargos em um rol em relação a algum critério de comparação. Em alguns casos é interessante definir um cargo de referência para cada categoria a fim de facilitar o processo de comparação.com • Execução: o o o o o o Coleta dos dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos (com o ocupante ou com o supervisor imediato) Triagem dos dados coletados Redação provisória da análise do cargo pelo analista Apresentação da redação provisória ao supervisor imediato para ratificação ou retificação Redação definitiva da Análise do Cargo Apresentação da redação definitiva para aprovação final (ao Comitê de Cargos e Salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua oficialização.com.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Métodos das Categorias Pré-determinadas • • • • • Constitui uma variação do Método do Escalonamento Simples e poderia ser chamado de Método dos Escalonamentos Simultâneos. mas conhecidas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A seguir. o Requisitos físicos. Definição prévia dos cargos de referência (cargos amostrais) que representam doses variadas.ibrapi. que propôs cinco fatores: o Requisitos mentais. É necessário dividir os cargos comparados em conjuntos de cargos que possuam certas características comuns. Uma vez definida a estrutura organizacional e feita a análise dos cargos. no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. Há duas maneiras de aplicação: o o Definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento (define-se o critério de comparação e os dois pontos extremos). do critério escolhido. o Responsabilidade. É o mais rudimentar dos métodos porque a comparação é global e sintética. Métodos da Comparação de Fatores • • Utiliza o princípio do escalonamento e é uma técnica analítica. esse método começa com a definição prévia das categorias de cargos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. faz-se a aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos. o Condições de trabalho.br 104 . Avaliação de cargos • • É um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. Procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentro de uma organização para neutralizar qualquer arbitrariedade.

que aceitam trabalhar em qualquer coisa para conseguir meios financeiros para a realização de seus projetos pessoais. são os chamados incentivos criados pelas empresas como prêmio aos bons serviços de um empregado. A área que é voltada à recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa é a compensação. que executa tarefas imprescindíveis ao sucesso de uma empresa. talvez.com. dentro de uma organização. convêm pesquisar e analisar os salários da comunidade através de: o Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado. segurança e etc. para um planejamento de vida e de carreira. a uma recompensa financeira igual ou maior do que conseguem com o que fazem. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que é bem grande. Criado por Merrill R. A complexidade no setor salarial é proporcional à economia inflacionaria. O pagamento é um meio através do qual o empregado visa satisfazer as suas necessidades e de sua família. ou que lhe dê satisfação pessoal.. E nesse emaranhado não se tem tempo de descobrir. Mas. Entre os que se motivam pelo sucesso financeiro. que atuam diretamente no ego do indivíduo como: reconhecimento. expondo a importância da remuneração na vida do trabalhador existe um grupo de pessoas de idade avançada. A técnica é analítica: cargos são comparados com base em fatores de avaliação em suas partes componentes. Sendo assim. o Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas.ibrapi. Também ainda. Como esse indivíduo. estará sempre respondendo bem aos incentivos financeiros até um dia descobrir sua verdadeira vocação. pela participação em horas extras. pois aprenderam a desenvolver certas habilidades e por elas recebem a remuneração satisfatória fazendo o que sabem e não o que gostam. bônus. por representar a oportunidade de saciar as necessidades vitais das pessoas. Ele passa a ser tão importante quanto a satisfação profissional. mas também o equilíbrio externo em relação ao mercado. O salário pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo um referencial de uma pessoa dentro de uma organização. mais não gera satisfação. Na verdade. antes de se definirem as estruturas salariais da empresa. tornou-se o método mais usado nas empresas. a junção entre a compensação direta e indireta chama-se remuneração. Essa compensação financeira pode ser direta ou indireta. assim pensam alguns especialistas. as duas correntes devem ser respeitadas. Outros seguem a corrente que diz que a remuneração não substitui a motivação interior de quem faz o que gosta. o Promover sua própria pesquisa salarial Remuneração A remuneração é uma forma de compensação ao indivíduo que trabalha. Esse grupo.Lott. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores atribuídos. As pessoas que trabalham em organizações não conseguem perceber bem claramente o que gostam de fazer. é importante o reajuste salarial para a equiparação com o poder aquisitivo do trabalhador. gratificações. é a compensação a razão pela procura de emprego.com Métodos de Avaliação por Pontos • • • • Também conhecido como Método de Avaliação por Fatores e Pontos. é o parceiro mais chegado. por exemplo os vendedores que recebem comissão pela venda. Assim. mais próximo à política financeira.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. estão a maioria dos empresários e aqueles que fazem o que gostam mas que lhe dê retorno financeiro necessário à sua sobrevivência está o grupo de trabalhadores especializados como artistas que pelas suas habilidades especiais são bem remunerados no mercado. Pesquisa salarial • • A Administração de Salários procura obter não só o equilíbrio interno de salários. prêmios e comissões. tempo de serviço. Cabe à empresa definir o nível de importância de cada empregado para a sua organização e incluir em sua planilha diferenciais na remuneração. a forma de salário com seus benefícios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho. A remuneração deve funcionar como item motivador.br 105 . adicionais e etc. sua verdadeira vocação que os levaria. Para alguns profissionais a remuneração é a bússola que indica sua competência profissional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A relação entre remuneração e motivação No mundo empresarial sabe-se que a remuneração acaba com a insatisfação. muitas vezes. Sendo assim. A direta é o pagamento que o empregado recebe em forma de salário. na realidade. Existem ainda as recompensas não financeiras. Através dele as pessoas são inseridas em um “status” dentro da empresa É o salário que mantém um intercâmbio entre os empregados e as organizações.. A indireta é o pagamento oferecido através de férias.

br 106 . Contudo. • Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais. ou de forma acentuada. Algumas empresas têm adotado o sistema de competências ou habilidade. Tais limitações do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o único parâmetro para a definição de seus salários. por acreditarem que esta é uma das formas mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam diretamente. linhas de comando e componentes formais da empresa. downsizing) e negociação trabalhista. • Mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica.ibrapi. . já que esses normalmente estão diretamente relacionados ao alcance de metas e resultados.. Moura e Claro e Daniele Cristine Nickel) A nova visão da área de Administração de Recursos Humanos – ARH – provocou renovações nas formas de remuneração adotadas. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de remuneração. porém esta reduz a realidade da empresa a estruturas departamentalizadas. a estrutura burocrática. Esta é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. Como resultados positivos. • Apresenta custo elevado na manutenção do sistema. apresentavam bom nível de suporte para a definição dos salários referentes aos cargos operacionais. dificulta a evolução do processo de mudança. que começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas. entre outros aspectos. • Aplica técnicas estatísticas complexas. muitas vezes engessando a empresa. decorrente das mudanças ambientais e da complexidade inerente ao sistema. em função da constante necessidade de revisão.com. a avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com Formas de Remuneração (Composição com textos da “Coleção Gestão Empresarial” de autoria de Maria Alice P. aquisições. focando a realidade do cargo no aqui e agora. o homem. em segundo lugar. tem as seguintes limitações: • Apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema observa-se certa racionalidade. o cargo. ou seja. Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam às atuais demandas organizacionais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ao desempenho corporativo em seu sentido mais amplo. mudanças na estrutura (fusões. A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa. Os modelos tradicionais eram muito voltados para o cargo e não para a pessoa. • Apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de pesquisa salarial. não se mostraram adequados quando o objetivo era definir políticas de remuneração para cargos táticos e estratégicos. • Dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos. dificultando a compreensão dos empregados e dos líderes de equipe ou gerentes. Contudo. prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. decorrente das titulações dos cargos e funções e da multifuncionalidade. Essa nova estratégia privilegia. pois as empresas estão se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia. em primeiro lugar. Na premissa deste modelo. no alcance das metas organizacionais. Torna-se cada vez mais complexo buscar informações salariais no mercado. O sistema tradicional é conhecido como remuneração por cargo. formas de gestão. e. • Reforça o conservadorismo.

Napoleão I. dá uma base lógica para a distribuição salarial e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo de trabalho. A habilidade relaciona-se a aplicação prática de conhecimentos e aptidões das pessoas. Já segundo Campos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. de forma atrelada a resultados – só distribui-se resultados adicionais por meio da remuneração variável. objetivos e. Estabelecer um vínculo direto entre a remuneração e os resultados esperados. 1999. Num segundo plano. a remuneração variável.com. especificando seus principais tipos e peculiaridades. no início do século XX. pois permite lidar com o mérito das pessoas frente ao papel que desempenham na organização. nos Estados Unidos. Já em 1794. 1999). • Por outro lado. não motiva as pessoas a um desempenho melhor. seus tipos. conceituou habilidade como sendo “a utilização do conhecimento para agregar valor para as pessoas” (1995.15). desenvolver e gerenciar competências. possui forte relação com os elementos prover. facilita o alcance dos equilíbrios interno e externo e permite o controle centralizado dos salários. gerando um composto de remuneração integrado entre si. são buscados outros objetivos tais como (GARRIDO. Os objetivos apontados levam a remuneração variável a desempenhar um papel chave nas políticas de recursos humanos das empresas que visem a melhorias de desempenho. estratégias e cultura organizacional desejada.br 107 . características pessoais. por exemplo. Objetivos do Salário Variável O objetivo principal desta prática de remuneração é procurar alinhar e convergir esforços para a melhoria do desempenho da empresa. depende dos objetivos estratégicos da organização e de como as práticas e sistemas do elemento irão adequar-se as práticas e sistemas já existentes dos demais elementos. Remuneração Variável: A remuneração variável é uma questão que assume grande importância nos novos contextos organizacionais. 1999): • • • Salário Base (incluindo adicionais) Benefícios Salário Variável ou remuneração variável Neste contexto. resumidamente. Este elemento através do sistema de remuneração fixa. buscando o mix ideal de remuneração para cada nível funcional. Entendendo o poder motivador em Pontes (1988) e o papel estratégico em Wood Jr (1999) e Flanery (1997). incluindo plano de remuneração por competência. baixou ato oficial sobre a participação nos lucros e as teses de Frederick Taylor propunham. a remuneração variável é entendida como “(. 1999: “habilidade é capacidade de realização de tarefas ou um conjunto de tarefas em conformidade com padrões exigidos”. comportamentos e habilidades.com A escolha da melhor política compensatória. cabe ressaltar que tal composto deve estar alinhado aos objetivos. serão abordados introdutoriamente seus principais elementos. A solução é de que cada organização deve alinhar sua política de remuneração às suas estratégias de negócios. • Além disso. • A produtividade das pessoas só aumenta e se mantém quando elas também se beneficiam com isso. Apesar de não ser tão comum nas práticas salariais brasileiras.) um sistema de remuneração do resultado cuja premissa básica para reconhecimento e recompensa é o alcance dos objetivos desejados” (XAVIER. Desta forma. Remuneração por Habilidades: Segundo Wood jr. o composto de remuneração é formado por três componentes (GARRIDO.ibrapi.p. Albert Gallatin sugeriu a divisão dos lucros em sua industria de vidro. sendo o salário variável pago de forma pontual. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Fortalecer o sentimento e forma de pensar como “donos do negócio” por parte dos colaboradores. principalmente quando os salários são iguais e os desempenhos desiguais.. 1999). A remuneração variável será a seguir apresentada de forma ampla. na França em 1812. ao longo de uma linha coerente de desenvolvimento ou grau de dificuldade e suas respectivas faixas salariais. benefícios e os respectivos tipos de remuneração variável para cada grupo funcional..IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Para as empresas existe o desafio de como posicionar e fazer uso do salário variável em suas práticas organizacionais. não incorporada ao salário base (GARRIDO. do tipo plano de carreira ou remuneração por competência. utilizados pelos elementos de prover e desenvolver competências. O sistema de remuneração variável deve ser sinérgico e complementar ao de remuneração fixa e aos benefícios. 1999): • • • • Ampliar a remuneração total. conceitos. em 1995. Sustentar e fortalecer uma cultura organizacional participativa. Isto decorre do fato fornecer um horizonte de carreira correlacionando a: conhecimentos. um sistema de incentivo remuneratório para aumento da produtividade (XAVIER. p. o plano acaba por estabelecer os requisitos mínimos e máximos de um cargo. sendo este um elemento mais influenciador e do que influenciado.35). através de sua dinâmica explícita de reconhecimento e recompensa. como componente do composto de remuneração não é uma idéia recente. Remuneração Fixa: • Privilegia a homogeneização e a padronização dos salários. De forma abrangente. do composto de remuneração na formação da cultura organizacional..

tais como: desenvolvimento de carreira. pois sua tendência será acompanhar a modernização dos processos industriais. uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas. colegas e clientes (360 graus). mas estes são voltados para um conjunto de tarefas inter-relacionadas. uma administração de flexível de salários. ferramenta ou prática • Conhecimentos: informações dominadas a respeito de uma determinada área Este tipo de remuneração cria uma estrutura salarial que remunera as competências das pessoas. Somente em 1995 é que surgiram no cenário brasileiro empresas pioneiras na implantação de um sistema de remuneração baseado em competências e habilidades. Além disso. Envolve os processos de recrutamento e seleção. Ainda são necessários para este processo sistemas que avaliem cargos de acordo com as competências necessárias. treinamento e desenvolvimento e a evolução e controle dos custos na folha de pagamento. que se relaciona com o desempenho. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. observação. enquanto as habilidades são utilizadas para avaliar funções técnicas e operacionais. alinhar as capacidades das pessoas ao direcionamento estratégico da empresa. Os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos: • Baseado no conhecimento: vincula a remuneração ao domínio do conhecimento relacionado a um cargo ou função. em decorrência da exigência cada vez maior da busca pela qualidade nos produtos e serviços. o que significa que os elementos selecionados são aqueles relacionados às atividades principais e não as acessórias.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. certificação e habilitação das habilidades. A remuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível operacional. a Dupont e a Copesul. que afeta parte considerável da atividade de alguém. normalmente restritas.br 108 . tais atividades são passíveis de mensuração. as funções bem definidas e as descrições de cargo. dados de mercado sobre níveis de remuneração. • Permite custo variável na folha de pagamento. outras empresas passaram a adotar soluções criativas para estimular e remunerar seus empregados. gerando maior flexibilidade. algumas vantagens na adoção da remuneração por habilidade. • A área de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratégico e menos operacional. habilidades. que foca a hierarquia rígida. aqui. A utilização do sistema de remuneração por habilidade requer a adoção de alguns conceitos.ibrapi. aumentar o aprendizado organizacional e superar a gestão tradicional. Cabe destacar que no conceito de competência. Assim o desempenho é um referencial-chave nas habilidades. • Esta é uma ferramenta de gestão que deverá ser mais utilizada no Brasil. que o mesmo é composto por quatro elementos que afetam o desempenho. ligadas a processos relativamente estáveis. sendo que nesta última participam da avaliação: superiores. além da avaliação de desempenho. A diferença em relação à forma tradicional é que a remuneração baseia-se nas atribuições e tarefas. o que faz com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades. Outro aspecto chave no conceito é o fato de serem parte considerável da atividade de alguém. e sim na pessoa. Destacam-se. utilizado neste trabalho. comportamentos e características pessoais que compõem o sistema de remuneração. nos próximos anos. integrando de forma mais significativa os programas de treinamento às necessidades da empresa. como: O foco da avaliação não está na função. Remuneração por Competências Em geral. preocupando-se com o desenvolvimento contínuo. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos. conhecimentos. Competência é um agrupamento de conhecimentos. comportamentos de performance e características pessoas. surgindo em seu lugar o generalista. além de extensos programas de treinamento e instrução. ela estimula a aquisição de novas habilidades e amplia a flexibilidade organizacional através do aumento da polivalência das pessoas. constituem os atributos básicos das pessoas que agregam valor à organização e são inerentes às pessoas e não ao trabalho em si. além de poderem ser melhoradas através de treinamento e desenvolvimento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. identificação.com. blocos de habilidades. na remuneração por competência os cargos são mais amplos exigindo um conjunto maior de habilidades. e • Empregados multiespecializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente às mudanças no processo produtivo. Após 1995. A remuneração se baseia nas habilidades certificadas que as pessoas possuem e não com base em seus cargos ocupados. Além disso. treinamento e certificação. O aumento salarial depende da aquisição de novos conhecimentos. Apesar de não haver um abandono total das formas tradicionais de remuneração nesta abordagem.com A remuneração por habilidades tem o objetivo de buscar a remuneração pelas características pessoais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. valores e auto-imagem • Habilidades: demonstração de domínio da técnica. competências são mais genéricas do que os blocos de habilidades. As competências são compostas por: • Motivações: pensamentos recorrentes que impulsionam o comportamento • Traços: predisposição geral para determinados comportamentos • Conceitos de si próprio: atitudes. tendo em vista que o empregado especialista começa a desaparecer. • Baseado em multi-habilidades: vincula a remuneração ao número de diferentes cargos ou funções (amplitude de conhecimentos) que um funcionário tem capacidade de desempenhar. referindo-se principalmente ao trabalho gerencial. E finalmente para serem utilizados devem ser passíveis de mensuração.

através de símbolos e recompensas não monetários. o custo total passa para R$202. a integração entre as áreas possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos. principalmente do setor industrial. através de melhor compensação dos indivíduos que aderem ao sistema. • Incluem-se aí os depósitos do FGTS. além do salário do empregado. vêm adotando esta ferramenta de gestão de pessoas. • Pesam sobre os salários e são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou anualmente. • Distribuição do lucro: é legalmente regulamentada e significa a distribuição anual de uma parcela dos lucros entre os colaboradores Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.60.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O sistema de remuneração por competência no Brasil tem sido mais utilizado a partir da década de 80. a seguir. • Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo. • Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional. • Usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema. pois o gerenciamento.com. várias empresas do Paraná.ibrapi. • Como a Previdência Social tem um teto de limite para as obrigações sociais. a diferença na atração e retenção de talentos. • Este é um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema.60. principalmente na posição de liderança. estabelecendo-se assim uma forte e sistemática ligação entre as competências individuais e as da organização. Para cada R$100. Para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de remuneração por competência deve-se observar alguns princípios: • Procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa. Destacam-se. • Os encargos sociais no Brasil são os maiores do mundo. fazendo. uma vez que estes percebem claramente a relação de sua performance com os aumentos salariais. Tais sistemas e práticas fortalecem inclusive os valores e crenças organizacionais. • Utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema de remuneração. o percentual da empresa devido ao IAPAS. Encargos sociais. pois o fato de um indivíduo praticar efetivamente os valores e crenças de uma organização. A mesma lógica vale para os sistemas de remuneração variável e benefícios.Competências são características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva. ou seja. O bônus em dinheiro é substituído por papéis da empresa. • Distribuição de ações: é uma forma de compensação rumo à remuneração flexível. pode ser uma condição básica para avançar em sua carreira. tornando-o pouco flexível. algumas vantagens da utilização da remuneração por competências: • Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades. pois sempre que houver alteração na estrutura o sistema sofrerá impacto.00 de salário em empresa privada. só que neste caso. os encargos tendem a diminuir. Com a abertura de mercado. Assim os sistemas e práticas deste elemento são poderosos instrumentos de direcionamento e fomento de quais são as competências individuais desejadas para cada cargo. o seguro de fica e o 13° Salário. que intencionalmente procurarão estabelecer incentivos que promovam e fortaleçam as competências e performances organizacionais. • Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com a competitividade. já direcionando o aumento salarial seguinte. avalia o quanto um indivíduo exerce plenamente as competências de sua faixa salarial no respectivo cargo. e especialmente após a década de 90. • Aumenta a motivação dos empregados. Benefícios Planos de incentivo: • Plano de Bonificação Anual: valor monetário oferecido ao final de cada ano e determinados colaboradores em função de sua contribuição ao desempenho corporativo. • Participação nos resultados: está relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos. • Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa.com O elemento gerenciar competências também utiliza o referencial de evolução de competências de um cargo já estabelecido no plano de remuneração. conforme política salarial definida. através de práticas de avaliação de competências. • Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida. • Opção de compra de ações: é a oferta de ações que são vendidas por preço subsidiado ou transferidas aos colaboradores conforme certos critérios. à medida que os salários se tornam mais altos. • Remuneração por competência: é relacionada com o grau de informação e com o nível de capacitação de cada colaborador. pois procura garantir que todos compreenderam os parâmetros do sistema. • As despesas de rescisão também dependem do perfil de atividades de cada empresa.br 109 . assim. • Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa. são recolhidos R$102. Aqui também são incluídas políticas compensatórias não financeiras que seguem o mesmo raciocínio das demais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Toda a designação de competências para cada cargo e suas respectivas faixas salariais é direcionada ou referenciada pelas competências organizacionais definidas pelo elemento direcionar competências.

• Capacidades de expansão: as competências essenciais são as “portas de entrada para os mercados do futuro”. e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para “criar” as oportunidades de realização. Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências.88). seus objetivos. para a sua estratégia. Prever o futuro. • Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes. poucas empresas têm posicionamento estratégico claro. • Competências Sociais: saber ser. contudo. pela definição e detalhamento da estratégia da empresa.com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estável para a instabilidade e generalidade. as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente. devem ser colocadas a serviço do desempenho organizacional as várias dimensões funcionais de gestão de pessoas como a captação e seleção de talentos. que considera a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva. ambiente sócio-político (conhecimento em negócio.com 16 Gestão por Competência A gestão por competência é um tema relativamente recente. trabalho em equipe). ocupação ou tarefa (desenho técnico. adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver. é preciso considerar que uma competência essencial deve.45). Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais. a educação continuada. pelo fato de . A gestão de competência pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo prazo e. ou competências essenciais. 1999 P. Orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da concorrência. Esse processo considera algumas questões. passar por três testes: • Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente. mas sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado. • Competências do Negócio: compreensão do negócio. as competências podem ser: (Fleury – 1999) Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação.ibrapi. permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. o conceito de competência surgiu com base nas core competencies. e que está mais voltado para o futuro da organização como um todo. • Operacionalização O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competência passa. orientação para o cliente). devem dar razão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela. De acordo com os autores. incluindo atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação. Quanto à sua classificação. muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica. ou seja. as competências para alcançar os propósitos organizacionais. como o número de competências a serem listadas é a melhor forma de identificação das competências. tendo despertado interesse cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas. gerindo recursos humanos de maneira competitiva. e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difusão do sistema: sua difícil conceituação. conhecimentos altamente perecíveis. ou visão clara sobre seu futuro. Assim.com. mais do que isso. as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a remuneração e o reconhecimento. necessariamente. Para suprir ou sanar tais deficiências. em seus funcionários. O primeiro passo consiste. em especial. na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização. esse é o sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo. Inicialmente. as competências individuais devem ser decorrentes das core competencies. a avaliação de desempenho e. Diante de informação como essas. Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas. conceito desenvolvido por PRAHLAD e HAMEL – (FLEURY 1999). de acordo com os autores. pode-se “construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado” (Hipólito – 2000 P. Vários autores têm tentado definir o conceito de competência. daí a dificuldade em estabelecer quais competências têm que ser desenvolvidas para se chegar a essa estratégia. Assim. Os primeiros conceitos de competência surgiram nos estudos de Prahalad e Hamel. operação de um equipamento. que definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. A adoção da gestão de pessoas fundamentada em competências requer que a empresa identifique com clareza quais as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macroobjetivos estratégicos da organização. relações com o mercado. “as organizações que se esforçarem neste sentido certamente conquistarão uma vantagem competitiva importante sobre as demais” (Wood e Piccarelli. As competências essenciais devem. Porém. negociação. que são atribuídas à organização. o aumento de competição entre as empresas. planejamento. quando bem elaborada e conduzida. principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos fatores que fizeram – e fazem . não é tarefa simples.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br 110 . que é uma tendência apontada na gestão de pessoas. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. portanto. finanças). portanto.

93). programas de carreira. o grau de especialização de uma empresa. na prática. sistemas e ferramentas de que a empresa dispõe. que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações. e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados. para tal. recrutamento e seleção. considerados fundamentais para atrair novos talentos. passa por três fases” (Kochanski. Estas políticas levarão a empresa a se preocupar com o sistema de remuneração que vai adotar. Competência da Organização “Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas outras dimensões. nacional ou global). âmbito de atuação da organização (local. por métodos. isto é. dependem das competências tecnológicas. “A mudança que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gestão de pessoas tradicional e passa adotar uma metodologia de gestão por competência pode ser ilustrada pela figura a seguir” (Fleury e Fleury. não se encontram em grande número dentro da organização. 1998 – P. reter e desenvolver competências necessárias ao sucesso das estratégias traçadas. vários autores sugerem que seja avaliado. elabora-se o modelo de competência e as respectivas ferramentas – remuneração. Na seqüência. • Remuneração por competência. a competência essencial. dentre elas: participação nos resultados. • Desenvolvimento de competências. além de Ter suas políticas de gestão de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. mas que não são suficientes para manter a sua posição competitiva no mercado. das habilidades técnicas e do conhecimento desenvolvido pelas empresas. ao contrário do que se via no passado. Para avaliar o grau de obtenção das competências tecnológicas e. quando a visão estratégica era determinada pela cúpula da organização e a ela restrita). por sua vez. As diferenças de performance das organizações podem ser justificadas por variáveis independentes relacionadas à estrutura organizacional. por recursos físicos. a empresa passa a considerar fundamental a participação do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão. isto é. com a estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com seu índice de rotatividade.59). geralmente. é formada por todas capacidades necessárias à existência da organização. competências básicas e essenciais. alinhados às competências individuais. são definidas como um pacote de habilidades e tecnologias. o número de pedidos de patentes realizados pela empresa. visão estratégica (as competências individuais devem contemplar a visão estratégica da organização. por exemplo. Diferencia-se uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. Esta dimensão pode se tornar uma dimensão positiva das competências essenciais caso esta evolução sirva para aumentar a sua vantagem competitiva. com freqüência. desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos e. A migração de um modelo de gestão para outro conduz a mudanças que ocorrem em três aspectos. desenvolve as seguintes atividades. visando adequá-las às necessidades organizacionais. O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos. Esta nova forma de gestão. As competências essenciais. A discussão sobre as competências das empresas. técnicas. É um erro muito comum a definição de listas enormes de competências. Estas habilidades básicas. dá-se início à elaboração dos níveis de complexidade do trabalho. visto que elas formam algo que representa o diferencial de mercado que a organização possui. As competências essenciais são.br 111 .2001 P. com a análise de indicadores. estas competências básicas.67). por fim. constituem as competências básicas. por filosofias e conceitos. através das mais diversas práticas. as chamadas competências essenciais. O segundo aspecto envolve as políticas adotadas pela empresa para atrair. Desta forma. pela base tecnológica instalada. consequentemente. o nível educacional exigido para as funções chave da empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando. as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e. visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas. “O processo de identificação das competências. regional. o terceiro aspecto está relacionado à formação de competências propriamente ditas.24): definição das competências essenciais da organização. de relacionamento e ambiental). obtidas as informações sobre a intenção estratégica da empresa. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com. como foi observado por Fleury: • Captação de pessoas. Após levantar as competências organizacionais e individuais. por exemplo. Podem variar de empresa para empresa. à estratégia de negócios adotada e às competências essenciais de cada uma delas. que. pelas práticas organizacionais. se valem de programas de trainees. à forma como as organizações gerenciam seus capitais do conhecimento (capital estrutural. intelectual. que supostamente devem ter uma influência positiva na performance das empresas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo” (Fleury e Fleyry. 2001: P. um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. treinamento. remuneração variável e remuneração baseada nas competências envolvidas. Existem uns relacionamentos intrínsecos entre habilidade básica .com Recomenda-se que se faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa” (Wood e Piccarelli – 1999. A competência básica por sua vez. Finalmente. Verifica-se que as habilidades básicas são construídas principalmente a partir de capital intelectual – representando pelas habilidades humanas – e pelo capital estrutural – isto é.ibrapi. P. detalhamento das competências individuais. tais como o nível educacional dos funcionários. Podem até Ter sido competências essenciais no passado. mas não as diferenciam.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.1998 – P.20). confundem competências com traços e características de personalidade (Parry.

mas esse aspecto pode também ser transformado em vantagem competitiva. No que tange ao cenário mundial. Entre essas preocupações. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. como condições para sua empregabilidade.87). no entanto. que estão fortemente relacionadas ao desenvolvimento do novo modelo de gestão. ou seja. Uma outra tendência do cenário mundial que igualmente gera demanda de práticas mais efetivas de gestão de pessoas é o processo crescente de fusões e aquisições. e para revitalizar seus produtos e serviços. Ultimamente. serão citadas algumas: “Manter a Gestão de RH coerente com os Negócios é uma preocupação de grande parte das empresas. estruturas e forma da organização. E quanto maior a competição. necessitam de pessoas atualizadas com as tendências de mercado e de seu campo de atualização tanto em termos nacionais como internacionais” (Dutra. nacionalidades e culturas. vêm ocorrendo mudanças no conjunto de expectativas das pessoas em relação às suas carreiras. que consiste em aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados do negócio. Essa é uma característica que surge como resposta à preocupação das empresas de incentivar o autodesenvolvimento de seus funcionários. já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. melhores práticas de gestão são desenvolvidas no mercado. e . a gestão por competência surge como uma alternativa para atrair os profissionais que apresentem características mais ligadas à estratégia da empresa. daqueles com desempenho muito acima ou muito abaixo da média. Essas mudanças terão impacto principalmente sobre os princípios. “as empresas hoje demandam uma maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais. é uma maior pressão para que as empresas sejam transparentes com as pessoas e possuam processos de comunicação mais eficientes. De fato. Assim. econômicas e políticas aparecem como catalisadoras desse processo de mudança. um grande acirramento da competição entre empresas. Algumas mudanças sociais. 1998: P. No âmbito dos funcionários. 1999: P.1998: P. as empresas deverão desenvolver princípios e estratégias que se adaptem à cada vez mais rápida globalização da Economia . e não somente. 1998:P. gerando assim uma maior expectativa de vida em geral. 26). uma vez que este define as competências requeridas pelos funcionários de “cima para baixo” ou seja. 1999). nesse sentido. se souber aproveitar o que há de melhor nas duas culturas. a satisfação dos clientes e a flexibilidade dos mercados atualmente”(Kochancki. psíquica e social. uma vez que as pessoas estão “cada vez mais remetidas e elas mesmas como referência para sua relação com o mundo. Assim. No Brasil a grande maioria dos executivos acha que ocorrerão mudanças significativas ou até mesmo radicais nos próximos anos. quando imperam os métodos tradicionais”(Kochanski.com A Gestão por Competência como uma Nova Tendência A Gestão por competência é apontada como uma tendência de hoje. práticas.ibrapi. há ainda o fator da integração do Brasil em Blocos Econômicos. nesse sentido. a Gestão por Competência surge como fator motivacional e de retenção de talentos. está relacionada com os pontos positivos oferecidos pelo Sistema de Gestão por Competências. conforme foi visto.1998: P. O que acaba ocorrendo. exigindo das empresas maior mobilidade e flexibilidade na tomada de decisões. é um dos pontos de maior complexidade e importância. 1999). O desenvolvimento das competências no novo modelo é também incentivado de forma auto gerida. o que amplia o tempo de vida profissional ativa dos funcionários. o Sistema de Gestão por Competência “representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários” (Kochanski. das empresas e dos negócios. e.com. Há. Ligado a esse fenômeno da Globalização. O aspecto humano. Também ganham maior atenção com aspectos como integridade física. e é acompanhado de forte demanda de profissionais qualificados. a Gestão por Competência surge como um fator motivacional. que são os que geralmente mais chamam a atenção dos gerentes do dia-a-dia. filosofia e estratégias são a base para a definição das políticas.26). o que vem em resposta a uma das maiores preocupações atuais dos gestores.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. De acordo com Wood e Piccarelli (1999). da “estratégia para a tarefa” (Lawler III. além de desenvolver os empregados atuais. pois o conflito de culturas entre as empresas que se estão unindo pode levar a diversos problemas. O sistema de Gestão por Competência acompanha a “velocidade de comercialização de produtos no mercado. na Gestão de Pessoas. instrumentos. No ambiente em que as empresas estão inseridas. o crescimento do setor de serviços na economia é uma característica do desenvolvimento dos países. a maioria das empresas ainda não se adaptou. pois eles vão adquirindo mais e melhores competências. expandindo o leque de oportunidades de negócios. Existe hoje uma “maior exigência de condições concretas para contínuo desenvolvimento”(Dutra 1999) e pressão para que as pessoas continuamente se atualizem. Segundo Dutra. às quais. a questão da empregabilidade é uma das maiores preocupações quando da tomada de decisão na Gestão de Pessoas. “As competências também proporcionam um método estruturado para remunerar o desempenho de todos os funcionários. e para a própria definição do perfil do profissional que atuará nela.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Esses dois aspectos influem nas relações da empresa com outras áreas geográficas. quando se trata de fusões e aquisições. impactando a qualidade e produtividade de ambas as empresas.br 112 . Por fim. Daí a necessidade de uma política de Recursos Humanos mais flexível e eficaz para lidar com essa situação. Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências O Sistema de Gestão por Competência surge como resposta para muitas preocupações das empresas.13). os funcionários passam a gerenciar o próprio desenvolvimento.26). muitas são as mudanças que estão ocorrendo. que antes era somente local. estando cada vez mais mobilizadas por valores como autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreiras” (Dutra. Esse princípio é um dos responsáveis pelo status estratégico que hoje é atribuído ao Sistema de Gestão por Competência” (Wood e Piccarelli. e foi consenso entre os participantes de pesquisa.

ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. por sua vez. por parte do indivíduo. de conhecimentos. dessa forma. assim como gerenciar todo o processo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. parecendo ser complementares. Para eles.ibrapi. buscando estimar o valor de sua contribuição para atingir os objetivos organizacionais. A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas ao desempenho ou às competências da organização faz com que as duas estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos. Além disso. em termos quantitativos. portanto. o ato de avaliar o esforço e realizações das pessoas frente ao seu trabalho. afirmam que os conceitos de competência. principalmente. Da mesma forma.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. acabarem constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das organizações. habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. acompanhar e avaliar. faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências. que a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho. s/d). Isso é feito utilizando-se sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização. uma competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos. aliada a outros recursos. a possibilidade de concentrar a atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivíduo fortaleceria a divisão da sociedade em um núcleo altamente capacitado. mas. mas também de atributos organizacionais. Tradicionalmente a avaliação de desempenho utilizou uma série de técnicas para operacionalizar as avaliações. principalmente. um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo. tanto no nível individual como no organizacional. 17 Avaliação de Desempenho A busca de uma forma de atuar sobre o desempenho das pessoas nas organizações. A individualização. Nesse caso. portanto. O que envolve. é uma preocupação que não deve ser negligenciada dentro de um modelo de gestão humana.br 113 . em última instância. é possível avaliar o trabalhador tomando como parâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado mas também a manifestação. Somente assim a competência e o desempenho representariam. desempenho e empregabilidade2 remetem. ao mesmo tempo. Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana. Quando a gestão de desempenho ocorre no nível individual. no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. Em termos conceituais. do ponto de vista da competitividade. habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Também é entendida como um processo que visa acompanhar o trabalho e os objetivos estabelecidos para indivíduos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. em uma organização. desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais. quanto a sua capacidade para a realização do trabalho. Observam-se. dá origem e sustentação à competência organizacional. considerando suas aptidões e características pessoais (BERGAMINI. o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Em outras palavras. sem mediações. a objetivação refere-se ao processo de traduzir. até mesmo semelhanças conceituais entre competência e desempenho. por exemplo. sugere-se a existência de competências organizacionais e humanas. O resultado alcançado (desempenho) representa. No caso da gestão de desempenho. a um sujeito. 1989). à individualização do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. entendida como a função de atrair.com. por exemplo. ent ão. O desafio é fazer com que a empresa seja não apenas qualificada. Essas duas abordagens então vêm se fundamentando em um mesmo ponto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. mas também qualificante. Sob esse aspecto. Hirata (1997) e Spink (1997). nota-se que os processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem. o desempenho e as competências do indivíduo. Da mesma forma. por sua vez. Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras. (ou competente) e uma periferia desqualificada e. Na gestão de competências. a própria competência do indivíduo. os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo. diz-se que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis. Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que considera a interdependência entre os atos de planejar. do corporativo ao individual.com Gestão de Competências x Gestão de Desempenho Tanto a gestão de desempenho quanto a gestão de competências visam a associação do desempenho ou das competências organizacionais com o desempenho ou as competências de seus membros. Infere-se. Um outro aspecto que merece ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem com os processos de objetivação e individualização do trabalho e. é possível inferir que a gestão de competências e a de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional. nada mais é que o reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas. na gestão de competências. apresentando-os feedback de modo a torná-los mais produtivos (PONTES. a avaliação do desempenho é entendida como a avaliação feita sobre uma pessoa subordinada. na gestão de competências. excluída do processo produtivo. as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos com a estratégia organizacional. por exemplo.

apresentadas na figura 6. ou. mas não as indica entre as classes. na qual ocorrem as revisões periódicas do Plano Individual de trabalho. fácil de discutir. 1997): 1. consomem muito cobrir maior amplitude. Idalberto. A evolução da avaliação do desempenho levou. 2. Medidas Subjetivas Técnicas e exemplos • Escalas Gráficas • Listas de verificação Vantagens • Clara. Este termo foi apresentado por Peter Drucker em 1954 e aborda características mais participativas e fortemente motivadoras. São Paulo: Atlas. (EDWARD. Limitações • Distorções como tendência central. Dentre as etapas da administração do desempenho. que é uma metodologia gerencial que busca atingir metas organizacionais e promover o desenvolvimento dos recursos humanos. • Conceitualmente simples • Ajuda a eliminar enfeixamentos e certo dispêndio de tempo para construir as escalas. precisa e objetiva Limitações • Não reflete diferentes tipos de ausências (médicas) injustificadas • Não reflete diferenças individuais na quantidade e qualidade do trabalho • Produtividade • Simples. Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos – os recursos podem ser materiais. Adaptado de CHIAVENATO. 4. atitudes e competências. 3. • Mais difícil de distorcer e tempo • Difícil de construir. Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados – utilização de indicadores quantitativos objetivos e confiáveis. humanos. avaliação e melhoria do desempenho. • Escalas de incidentes críticos • Métodos de classificação • Método da distribuição força diferenças. p.trata-se do comportamento necessário ao alcance dos objetivos estabelecidos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. compacta 4ed.com. Pode obter desempenho melhor que o normal. • O processo de avaliação tem de ser bem conduzido utilizando-se de salvaguardas para evitar distorções de dados e tendência a todos se avaliarem positivamente.ibrapi. Ed. contínuo e sistematizado de planejamento. se destaca a de acompanhamento do desempenho. Desempenho . dinâmico. efeito de multidimensional • Como as escalas gráficas. não forçando-o a escolher duas alternativas indesejáveis e força diferenças onde elas são insignificantes. 1996). além de treinamento e desenvolvimento pessoal. O autor também trata o tema na forma de uma administração do desempenho. falsidade • Como as escalas gráficas. • O avaliador tem certa dificuldade de registro. 6. 1997. antagoniza o avaliador. as organizações modernas a adotarem esquemas que se relacionam à metodologia da Administração por Objetivos. através de um processo participativo. 5. • Escalas de escolha forçada multidimensional. Inserindo-se no contexto apresentado.5. • Em nível não gerencial não considera as condições de trabalho. faz avaliadores pensarem sobre comportamentos específicos e avaliar. em termos amplos. Medidas Objetivas Técnicas e exemplos • Absenteísmo Vantagens • Simples. sendo a avaliação do desempenho neste contexto guiada pelos seguintes parâmetros (CHIAVENATO. precisa e objetiva • Tem dificuldade de medir ao nível gerencial. Alguém deve receber a última classificação • Quando aplicada em grande grupo. acompanhamento.br 114 . Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta – uso intenso de comunicação para o avaliado estar consciente da situação de seu esforço/resultado. pode não forçada torna o avaliador atento a influências e inclinações • Considerada uma das mais confiáveis • Avaliação 360° formas de se avaliar fatores subjetivos tais como comportamentos. melhoria do desempenho estabelecido (STOFFEL. Formulação de objetivos consensuais – os objetivos são traçados conjuntamente entre superior e subordinado. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados – trata-se da internalização consciente dos objetivos por parte do avaliado. através de negociação e de consenso. 346. Forças indiferenças. podem halo. ao mundo real. Limitações • A situação é restrita e raramente corresponde Técnicas e exemplos • Exercícios situacionais Vantagens • Considera o controle durante períodos de avaliação. Recursos humanos. Stoffel (1997) conceitua a avaliação do desempenho como o que resulta da análise comparativa que confronta o desempenho esperado (indicadores de resultado) com o desempenho realizado (resultado efetivo) para cada meta estabelecida.com Destas suas vantagens e desvantagens são visualizados na tabela abaixo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Simulações representar a situação real. visando efetivação e. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Força. 1997). • Maior acordo entre avaliadores.

Para Stoffel “tanto o TQC quanto a Administração do Desempenho resgatam o significado do trabalho. e. como recrutamento. além de estabelecer meios para o alcance dos objetivos por meio do plano individual de trabalho (STOFFEL. ainda clientes que avaliem seus fornecedores. • Promover o desenvolvimento das pessoas (STOFFEL. p.. ou em situações especiais. retirando intencionalmente do trabalhador atividades como decisões e planejamento e controle relacionado ao seu trabalho.M. planos de carreira. que subsidia os outros sistemas que buscam gerenciar o crescimento humano. b) Deve limitar-se a competência do colaborador. o qual no Brasil vem sendo trabalhada por Vicente Falconi Campos. passando-as a figura do administrador ou seu staff (STOFFEL. e. procurou organizar o trabalho sob a ênfase da especialização.29).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • Planos de educação e treinamento. O modelo proposto por Stoffel (1997) guarda forte relação com o TQC (Total Quality Control) desenvolvido por W. não atividades ou processos. • O processo deve ser inicialmente individual. • A implantação do sistema deve ser simples e de modo a proporcionar longa durabilidade ao mesmo. A administração do desempenho. a metodologia da Administração do Desempenho possui dois objetivos gerais: • Possibilitar o alcance das metas organizacionais. quando houver homogeneidade. na busca de mútuos compromissos. Desenvolverem melhorias contínuas. O primeiro complementa que o sistema de avaliação do desempenho possui um conjunto de premissas para a sua correta utilização. subsidiando com informações outros sistemas ou práticas de gestão humana. A escola da Administração Científica. 1997. e apóia. é uma forma sistemática de resgatar tais atividades através da interação do subordinado com seu chefe onde são definidos meios para alcance dos resultados esperados e o próprio trabalhador sabe como avaliar e controlar tais resultados através de indicadores estabelecidos. De grande importância na metodologia de Stoffel (1997). • Distribuição de bônus/lucro. tirando as pessoas da condição de objeto e tornando-as agentes do trabalho” (1997. • Aumento de salários. 1997). deve se pautar pelos seguintes parâmetros: a) Deve expressar as metas empresariais. os objetivos gerais se desdobram nos seguintes objetivos específicos (STOFFEL. • A avaliação somente será aplicada quando seus resultados puderem ser utilizados de forma imediata. f) Incluir comportamentos ou comportamentos desejados somente se os mesmos forem imprescindíveis para a função. a definição de metas entre gerente e colaborador. também sendo baseado na avaliação objetiva de resultados e possuindo uma dinâmica implícita de administração ou gestão de desempenho. sendo negociados e apoiados em indicadores adequados. os subsistemas de recursos humanos. treinamento. e. processos e resultados do trabalho e carreira. sendo o objetivo deste sistema contribuir para o aumento da motivação das pessoas na empresa. Deming e J. • A avaliação do desempenho é a comparação do desempenho obtido. de forma exclusiva ou combinada: • Reconhecimento e premiação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e) Ter redação simples.99). de Frederick Taylor. trazendo elementos objetivos à relação de avaliação entre gerente/colaborador. Böhmerwald (1996) define avaliação de desempenho como “. p. Proverem condições necessárias ao desempenho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. objetiva e direta.ibrapi. Outro sistema de avaliação do desempenho inspirado nas teorias do TQC é proposto por Böhmerwald (1996). p. podendo ser utilizado com os seguintes objetivos. Na Administração do Desempenho ocorre a síntese da administração do trabalho e a de pessoas. Por sua vez. a qual vincula-se. • Fornecimento de subsídios para os sistemas da administração de recursos humanos. partindo do nível mais elevado para a base. d) Representar resultados. e. com o que foi anteriormente estabelecido. a saber: a avaliação é um meio. E. em equipes e grupos. 33).com Como forma de guiar suas ações. • A avaliação é efetuada por todas as chefias. O sistema do autor é muito similar ao de Stoffel (1997). • Promoções de carreira. c) Ser específica sem ambigüidades. • O desempenho é composto por resultados quantitativos e qualitativos da capacidade e atitude das pessoas. a qual torna-se dinâmica e participativa. • A realização do processo deve ser decidida e divulgada pela direção da organização envolvendo assim o seu comprometimento.com. etc. proposta por Stoffel 1997.br 115 . de forma hierárquica. • Correções de desempenho. Definirem padrões de desempenho. • Rodízio de pessoas. 1997): • Estimulo aos gerentes e colaboradores para: Negociar metas dos colaboradores. através de revisões periódicas de metas. um meio formal e padronizado destinado a verificar a performance das pessoas nas empresas” (1996. Juran. 1997). • A avaliação baseia-se em fatos e dados que podem ser avaliados e comparados.

• Avaliações que não comparam o desempenho obtido com o previamente estabelecido.ibrapi. com base no planejamento estratégico e em indicadores ligados aos principais processos empresariais. Quanto mais participativo e sistematizado melhor tende a ser a eficácia do sistema e seu impacto motivacional. clientes.com Em algumas das premissas expostas. apoio da gerência. Tal desempenho pode ser tanto objetivo como subjetivo e tal avaliação pode ser utilizada para diversos objetivos.com. grupais e organizacionais que possam ser medidas e comparadas. reduzindo desta forma a subjetividade no processo (BÖHMERWARD. avaliação e melhoria do desempenho. sendo discutidos. Segundo Böhmerwald (1996). o que é freqüentemente causado por (BÖHMERWALD. • Uso de conjuntos de indicadores. processos internos e inovação. precisa e justa. 1996): • Falta de comprometimento da alta administração. • Avaliação do desempenho serve para integrar as práticas de RH. • Falta de informação sobre o uso feito dos resultados das avaliações. visando um consenso. a tendência moderna são modelos baseados exclusivamente em indicadores objetivos e metas. quando relacionada a objetivos de remuneração. A avaliação de desempenho pode ser utilizada para diversos objetivos. acompanhamento. aceitação grupal.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Quando se pretende avaliar competências ou outros fatores subjetivos e isto terá influência na carreira ou remuneração dos indivíduos o recomendado é utilizar a avaliação 360 graus como em Edwards (1996). sendo estes formados por atividades. as quais devem ser distribuídas pelos chefes aos seus subordinados. utilizando-se a lógica de que: se for para fazer uma avaliação subjetiva.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O sistema de avaliação do desempenho também é susceptível a problemas de continuidade de seu funcionamento. ligados a áreas como finanças. • Chefia aplica avaliações de modo distorcido e manipulado. além de indicadores relacionados à empresa. sendo um sistema meio que alimenta outros sistemas ou processos de gestão humana. tecnológica. etc. metodológica e social. buscando redução da subjetividade. Quando o objetivo está relacionado aos sistemas de treinamento e desenvolvimento ou ainda fortalecimento da cultura organizacional. fatores subjetivos tais como atitudes e comportamentos podem ser avaliados de forma integrada aos indicadores e metas . 1997): • Indicadores tendem a ser sistêmicos – interligação com o todo organizacional e seus aspectos mais importantes. sendo igualmente importante o estabelecimento de formas de acompanhá-las e registrá-las. • Ênfase nos resultados. avaliação do superior pelos subordinados e auto-avaliação. promoções. • Indicadores tendem a ser selecionados e especificados para diferentes necessidades de avaliações. • Falta de continuidade. metas e objetivos alcançados em detrimento do comportamento. elas são compostas por processos.br 116 . • Avaliação do desempenho como forma de informar as pessoas sobre novos aspectos como sua competência pessoal. • A avaliação do desempenho é relacionada com expectativas a respeito de seus resultados sobre eventuais recompensas como dinheiro. pois ao contrário da avaliação pessoal. • Não são estabelecidos objetivos para a avaliação de desempenho. • Avaliação do desempenho baseando-se em algumas variáveis individuais. os resultados necessários. • Avaliação do desempenho feita através de processos simples e não estruturados. O tipo de avaliação de desempenho utilizada depende do objetivo a que se propõe.8 compara os elementos presentes nas avaliações pessoais e formais. que prevaleça a opinião de vários pontos de vista ao invés de somente a da chefia imediata conforme proposto no modelo integrado de Böhmerwald (1996). Além dos modelos propostos por Stoffel (1997) e Böhmerwald (1996). trata-se de uma opção consciente que se fundamenta no fato de que uma avaliação formal é mais objetiva. • Dificuldade em relacionar objetivamente capacidade. transparece a ênfase numa postura formalizada para o processo. • Temor da chefia sobre os efeitos da avaliação. o que leva a desburocratização. tais como (CHIAVENATO. se pauta por padrões e possui um método para medir os resultados. existe uma série de tendências na avaliação do desempenho. SUBJETIVIDADE Preferências pessoais + Nossa maneira de ver = Avaliação pessoal (Juízo) OBJETIVIDADE Referência consensada + Método = Avaliação formal Um dos principais elementos do sistema é o uso de metas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ao grupo e ao indivíduo. A figura 6. devem ser estabelecidas da mesma forma as atitudes e capacidades necessárias as metas de desempenho. Assim o conceito de gestão do desempenho significa: processo de planejamento. Ainda de acordo com o autor. • Dificuldade no estabelecimento de metas. 1996). potencial e personalidade com resultados. Esta ênfase não é gratuita. • Falta de participação no processo.

(E) Todas as afirmativas estão corretas. (MINC/2006 – FGV) O processo de recrutamento externo apresenta diversas vantagens. periculosidade.I. II . entre as quais se inclui: (A) Rapidez no processo.. No recrutamento externo. Conhecer bem as pessoas e mal os cargos caracteriza a orientação profissional como técnica de R. III- 2. (MINC/2006 – FGV) São duas conhecidas limitações nos procedimentos de recrutamento interno: (A) (B) (C) (D) Excesso nas promoções (princípio de Peter) e relacionamentos em conflito. insalubridade e riscos físicos.I. bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho.I. (STJ/2004 – CESPE) Julgue os itens a seguir. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. (C) Somente a afirmativa III está correta.Condições de trabalho. (C) Apenas a afirmativa III está correta. (E) Protecionismo e recolocação (outplacement).Esforço físico. pois. mental. Um bem sucedido R. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função. (D) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. III . Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta. Relacionamentos em conflito e relacionamentos muito próximos. (B) Apenas a afirmativa II está correta. grafologia e provas de aptidão. (C) Baixo custo de investimento. III. (B) Somente a afirmativa II está correta.com. 3. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. são meios usualmente utilizados no processo de seleção para o preenchimento de cargos vagos: Treinamento de integração e avaliação de cargos e salários.I. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta. tais como: I . Funcionários da organização terem muita intimidade com os procedimentos de recrutamento e excesso nas promoções (princípio de Peter). Relacionamentos muito próximos e simpatias e antipatias de superiores. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. visual e auditivo. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Estudos sobre recrutamento interno (R. 6.) sugerem que: I. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência. requer a realização de uma avaliação de desempenho dos funcionários combinada com uma análise e caracterização dos grupos funcionais.br 117 .Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa e consultas a banco de dados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal.Educação formal. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) Apenas a afirmativa II está correta. são analisados os atributos do candidato para o preenchimento do cargo. (E) Todas as afirmativas estão corretas. (D) Princípio de Peter. certamente. experiência anterior e grau de responsabilidade dos cargos nas empresas em que trabalhou. III. (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) Na avaliação de seleção. 4. (B) Manutenção da racionalidade no processo. Colocação de anúncios em jornais e revistas especializadas e conferências e palestras em Universidades e Escolas. Exercícios – Módulo IV (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) O processo de recrutamento pode ser interno e externo. (E) Todas as afirmativas estão corretas. isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. O remanejamento é uma técnica improvisada de R. II. 5. testes de personalidade.ibrapi. (E) Ausência de nepotismo..com 18 1. (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.

assinale a opção correta. assinale a opção que apresenta uma possível causa para o turnover descrito. relativos ao recrutamento de pessoal. (E) As técnicas de simulação não mais são utilizadas nos processos seletivos. Após assumir sua nova posição. solicitou ao DRH uma avaliação sobre as possíveis causas do alto turnover no setor gerenciado por Cláudio. solicitou por várias vezes ao DRH a realização de processos seletivos.br 118 . (C) Cláudio pode ter sido vítima de um processo seletivo equivocado. A escolha das técnicas de seleção deve adequar-se ao tipo de cargo em questão. sendo indiferente a escolha de um ou de outro. determinando a demissão dos novos empregados ao menor deslize deles. eram demitidos. é correto afirmar: (A) A entrevista de seleção é um processo raramente utilizado. segundo o qual todos têm um nível de incompetência. (III) As agências de emprego.MUNIC. assim como a correta comunicação de informações para os candidatos. Cláudio buscou renovar e enriquecer seu setor com novas experiências e competências. Iniciou então um procedimento de recrutamento interno. (B) Os testes de personalidade servem para verificar as aptidões do indivíduo. A seleção é uma comparação entre duas variáveis: o requisito do cargo e o perfil do candidato. uma vez que o novo empregado admitido necessitará adaptar-se às condições vigentes de trabalho.MUNIC. (D) Ao ser promovido a gerente de produção. e. como reconhecimento pelo seu desempenho.BUÍQUE/2006 – IPA) Assinale a alternativa incorreta com relação à seleção de pessoal: (A) (B) (C) (D) (E) A análise e descrição de cargos é de grande importância para o processo seletivo. A transparência no processo seletivo é desnecessária. (C) Geralmente. que. desde a sua promoção. (I) O recrutamento interno é menos oneroso às organizações. (A) Com o objetivo de trazer novas pessoas para a equipe.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 10. Acerca da situação hipotética acima. (B) A entrevista de desligamento é a única oportunidade de verificar as opiniões e receber as sugestões dos desligados para a implementação das melhorias organizacionais. (TJ/AC/2002 – CESPE) Julgue os itens que se seguem. as pessoas aceitam participar da entrevista de desligamento e dar suas últimas contribuições antes de deixar a empresa. que resultou na demissão de antigos empregados. visando ajustar sua equipe. (II) O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional. mais rápido. porém gera maior nível de atrito entre os empregados. (PREF. fluência verbal. Cláudio pode ter sido vítima do “princípio de Peter”. informada pelo relatório mensal de rotatividade de pessoal na empresa. priorizando o recrutamento interno.BUÍQUE/2006 – IPA) Com relação às técnicas de seleção de pessoas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. os anúncios em jornais e a indicação de empregados são exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas. sendo provável que o fato de ser um excelente técnico não garante que Cláudio apresente habilidades para gerente. (IV) O recrutamento externo é o mais indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual de uma organização. alegando a rispidez de Cláudio no trato com a equipe. (A) A entrevista de desligamento é obrigatória. (PREF.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (TSE/2006 – CESPE) Cláudio sempre exerceu sua função de técnico de produção com excelente nível de competência.com 7. A diretoria. os próprios empregados pediram para sair. sendo por isso promovido a gerente de produção. (C) As provas de conhecimento são instrumentos para avaliar nos candidatos o nível de conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo a ser preenchido. (V) Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo são basicamente os mesmos. 9. oferecendo aos próprios empregados a disputa das oportunidades existentes. provavelmente. quando a base de decisão é o custo. Porém.ibrapi. O recrutamento antecede o processo seletivo. porém percebeu o alto custo com anúncios e que essa modalidade era mais insegura e demorada que o recrutamento interno.com. (D) A orientação sobre a nova inserção no mercado de trabalho para o empregado que deixa a empresa é de sua própria responsabilidade. ao passarem pela área de produção. (B) Cláudio optou pelo recrutamento interno por ser mais econômico para a empresa. tais como raciocínio numérico. desconhece que iniciou uma situação de conflito de interesses entre os candidatos internos. 8. mais seguro. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da entrevista de desligamento. 11. e por ser fonte de motivação para os empregados. em dois casos. Ele deveria ter optado por um recrutamento misto. dente outros. (D) Os testes psicométricos são utilizados para pesquisar determinados traços ou aspectos da personalidade dos candidatos. tanto quanto a manutenção do sigilo em relação à identidade do entrevistado.

devido a sua curta durabilidade. que é comparado com os requisitos exigidos pelos cargos que se pretende preencher até se esgotarem os cargos vagos.JÚNIOR – CESPE) Com relação à gestão contemporânea de RH. prioritariamente. (A) Os recrutamentos interno e externo não devem ser realizados em concomitância.com. 14. (I) As relações de trabalho são definidas por algumas instâncias e expressam relações de poder entre agentes sociais em interação. que define os parâmetros nos quais as relações de trabalho são constituídas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. julgue os seguintes itens. (B) Como prática tradicional da psicologia. os testes psicológicos e grafológicos e as dinâmicas de grupo. Paulo. (E) No exame médico admissional. Entre as técnicas reconhecidas pelo CFP mais adotadas atualmente em processos seletivos estão as entrevistas. julgue os seguintes itens. cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do Sistema Nacional de Emprego (SINE-SP) da Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo para disputar as 11. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE . (D) Por falta de qualificação. “Em um ano. a instância do simbólico e a instância das políticas de recursos humanos.parcial) Quanto à gestão de pessoas e às relações de trabalho nas organizações. (D) Vários grupos de candidatos e vários grupos de cargos correspondentes. Chiavenato (1999) distingue três modelos de decisão sobre candidatos. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE .br 119 . (V) A auditoria de RH baseia-se. (C) Vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Chiavenato trata da relação entre Mercado de Trabalho – MT. (II) Gestão de pessoas e gestão de RH são denominações conceitualmente análogas à administração de pessoal. simultaneamente. elas são também o fundamento de uma produção ideológica que têm como função fazer interiorizar certas condutas e. dado que a mesma fornece informações sobre o perfil profissiográfico que a pessoa deve possuir para ocupar o cargo. (I) O órgão de RH deve ser o único responsável pelas decisões e ações concernentes aos empregados.875 pessoas foram empregadas. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Partindo de uma notícia publicada no Caderno de Economia do Estado de S. sendo que cada grupo de candidatos é comparado com os requisitos exigidos para o grupo de cargos correspondente que se pretende preencher. 13. assinale a opção correta. 17. (TJ/PA/2006 – CESPE) Com referência ao processo de recrutamento e seleção do psicólogo organizacional no âmbito desse processo. incluem-se a macroinstância político-econômica. 16. (D) A descrição de cargos é a base para um processo de recrutamento e seleção efetivo. até se esgotarem as vagas nos grupos. (B) Vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida por aquele que. elas devem estar vinculadas ao planejamento estratégico da organização. No que tange às políticas de recursos humanos. aumentando também o comprometimento. (C) Na avaliação psicológica. (III) Gestão estratégica de RH implica o alinhamento da unidade e das políticas de RH com as estratégias organizacionais. em função do tipo de resolução a ser tomada. (C) A Internet pode ser usada como um instrumento de recrutamento. menos de 2% dos atendimentos resultou em contratação”. (PETROBRAS/2001 – ADM. julgue os itens que se seguem. Segundo Chiavenato os 98% foram excluídos: (A) Na entrevista diretiva.parcial) Acerca da atividade de recursos humanos.com 12. até se esgotarem as vagas no grupo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a seleção de pessoal tem sofrido diferentes transformações. apresentar os requisitos exigidos para o cargo. Segundo este autor. o modelo de classificação considera: (A) Um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. (B) Por erro de recrutamento. O mais dramático não é o fato de nove candidatos disputando cada vaga: apenas 1. (I) As políticas de recursos humanos não são apenas procedimentos descritivos de modo de funcionamento da organização. os princípios que as legitimam. pois a adoção do recrutamento externo isoladamente gera motivação dos empregados para se desempenharem melhor. comparativamente.ibrapi. (IV) Uma política de cargos amplos não permite o adequado provimento de especialistas. no apontamento de mão-de-obra. Entre essas instâncias.194 vagas oferecidas pelas empresas. Mercado de Recursos Humanos – MRH e recrutamento. a instância da organização do processo de trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (MP-RO/2005 – ANALISTA EM PSICOLOGIA – CESGRANRIO) No processo de seleção de pessoal. 15. porém não de pré-seleção. devendo ainda ser compreendidas como elementos fundamentais à mediação da relação capitaltrabalho. deixando-se às áreas finalísticas uma função eminentemente técnica. porém mais atraentes do ponto de vista semântico. (E) Vários candidatos para apenas um grupo de cargos a ser preenchido por aqueles candidatos que apresentarem os requisitos exigidos para os cargos do grupo. Portanto.

23. (E) Objetivamente. 21. (B) Método de classificação. (B) Somente a afirmativa II está correta. Definição de pisos salariais e plano de benefícios. (E) Distribuição forçada. (PREF. (C) O tipo de personalidade que mais se adequa às características da cultura da organização. para as negociações com sindicatos. Identificação do potencial do funcionário e planejamento da carreira. avalie as afirmativas: I . (C) Somente a afirmativa III está correta. o clientelismo e o nepotismo. II . da prática ou do exercício.” (A) (B) (C) (D) (E) Na forma de referenciais de desempenho ou dimensões da competência. 24.MUNIC. Na forma de cursos de treinamento a serem realizados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o grau de noções. (D) Somente as afirmativas II e III estão corretas.br 120 . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funções. (E) Todas as afirmativas estão corretas.serve para criar um sistema de desempenho.fornece os meios para combater o absenteísmo. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A Avaliação de Desempenho é imprescindível à atividade de Gestão de Pessoas porque: I . (PREF. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. (D) O resultado efetivo que um candidato poderá oferecer para o acréscimo da produtividade da empresa. mais eqüitativa. conforme as vagas existentes. (E) Avaliação competências. pois se baseia tão somente nos requisitos técnicos exigidos para o cargo. dentro de uma estrutura lógica. 22. (D) Escalas de incidentes críticos. 20. justa e aceitável por todos dentro da organização. II . Na forma de requisitos de escolaridade ou de experiência.ibrapi.identifica o potencial de funcionários para ocupar cargos mais elevados. (C) Absenteísmo e produtividade. (B) As capacidades inatas dos candidatos para exercerem tarefas rotineiras e de baixa complexidade. conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do estudo. III . visam a avaliar (C) Escolha forçada. (A) Escalas gráficas.serve para neutralizar as arbitrariedades por parte das chefias em relação aos subordinados. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não expressa corretamente os objetivos de um processo de avaliação de desempenho de funcionários. Definição de plano de melhoria de desempenho e adequação aos padrões da empresa. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional da empresa..SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) Um dos métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho é o método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho.com 18. III .MUNIC.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) As provas ou testes de conhecimentos e ou de capacidade (A) O quanto os candidatos estão envolvidos e comprometidos com os resultados que produzem. (C) Somente a afirmativa III está correta. Sobre a avaliação de cargos. (B) Somente a afirmativa II está correta. Adequação do indivíduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que expressa corretamente medidas objetivas de desempenho. (B) Incidentes críticos. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. (D) Avaliação por objetivos. Esse método é denominado (A) Escalas gráficas.serve de base para o sistema de remuneração e. tanto quanto possível.promove a integração do empregado à empresa e detecta problemas de supervisão de pessoal.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (E) Todas as afirmativas estão corretas. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. Na forma de atribuições a serem desempenhadas no cargo.. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: “Competências podem ser descritas . de 19. conseqüentemente. (A) (B) (C) (D) (E) Indicação para promoção e aumentos salariais.com.

o prazo da previsão das necessidades de recursos humanos deve ser deixado em aberto. demonstrando interesse por ele. de acordo com o método do escalonamento. ouvindo atentamente o entrevistado. tais como o método das escalas gráficas e o da escolha forçada. tais como a seleção. 28. Acerca desse tema. afirma que a motivação se transformou no tempero que mais sabor oferece à gestão de recursos humanos. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) Acerca da atividade de recursos humanos. por exemplo. análise de cargos. mas desencorajando o entrevistado a fazer perguntas acerca da organização. exceto: (A) Responsabilidade. (I) No que tange à avaliação de desempenho. e os métodos da avaliação de desempenho tendem a ser cada vez mais elaborados e complexos. de modo que uma determinada característica do indivíduo entrevistado não influencie a avaliação global. 29.br 121 . a avaliação de desempenho vem sendo considerada como elemento integrador das práticas de recursos humanos. julgue os itens a seguir. (I) Avaliação de desempenho. à motivação. entre outras coisas. A autora e pesquisadora Cecília Bergamini. devendo a entrevista ser um instrumento objetivo de avaliação. (III) O principal objetivo da escola behaviorista. A organização conta com vários métodos tradicionais de avaliação de desempenho. identificação das necessidades de recursos humanos conforme são percebidas por pessoas que ocupam cargos-chave na empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A abordagem funcionalista está relacionada com técnicas e ferramentas. Com relação à abordagem funcionalista. e sugerir mudanças necessárias de comportamento. um valor total. os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. pode-se destacar a presença de três abordagens dominantes: a funcionalista. o treinamento e a avaliação de desempenho.com. pela soma desses valores numéricos. quanto fornecer insumos para o processo decisório referente ao aumento de remuneração. (II) Nas tendências contemporâneas da avaliação de desempenho. a estratégica e a política. assim como à busca da integração dos interesses de ambas as partes. julgue os itens que se seguem. o entrevistador tem um papel fundamental na entrevista de seleção de recursos humanos. entrevistas com supervisores e gerentes são algumas das estratégias da abordagem funcionalista para o levantamento de necessidades de treinamento. pode-se dizer que. A abordagem estratégica está relacionada com o desenvolvimento de um trabalho conjunto entre as funções tradicionais de recursos humanos e a administração estratégica. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A abordagem funcionalista da administração de recursos humanos construiu-se em torno de técnicas. procedimentos e ferramentas específicas. Nesse sentido. aos conflitos gerados na relação entre a organização e o indivíduo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo. (I) No que tange às transformações das últimas décadas na área de recursos humanos. durante a qual o entrevistador deve fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas e a emissão de opiniões pessoais. os especialistas na área devem considerar os seguintes pontos: avaliação da receptividade da organização às mudanças. No que tange aos métodos de avaliação de cargos. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos. A abordagem política diz respeito. é salientar que a conveniência de qualquer atividade deve ser orientada para o enriquecimento ocupacional da pessoa no cargo. julgue os itens seguintes. de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. é extremamente importante estar consciente do efeito de halo ao realizar uma entrevista de avaliação de desempenho.ibrapi. auxiliando de modo eficaz no ato de julgamento do superior com relação ao subordinado. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) É objeto de avaliação para desempenho do cargo durante o período de estágio probatório do servidor os seguintes fatores. (C) Urbanidade. 27. (E) Disciplina. (I) A avaliação de desempenho permite tanto dizer a um subordinado como ele está se saindo. no final. e institucionalização do processo de planejamento de recursos humanos. quanto ao planejamento de cargos. e obtém-se.com 25. a promoções ou demissões. (IV) Na abordagem funcionalista. (II) Reconhecendo que o planejamento de recursos humanos deve ser implantado na forma que melhor se adapte às características de uma empresa. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. (B) Produtividade. ao desempenho e às suas relações. (D) Capacidade de iniciativa. (V) A avaliação de cargos é um meio de se determinar o valor relativo de cada cargo dentro de uma estrutura organizacional. julgue os itens subseqüentes. Valores numéricos são atribuídos para cada elemento do cargo. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A teoria administrativa contemporânea vem dando cada vez mais importância a questões referentes ao comprometimento organizacional. 26. os indicadores tendem a ser sistêmicos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. à intermediação desses conflitos.

interação das pessoas. Sob essa perspectiva. autonomia. como por exemplo a seleção de pessoal. Avaliar o comportamento do indivíduo com base nos resultados obtidos no processo seletivo. (I) O cargo é o conjunto de atividades do funcionário correspondente a uma posição formal na empresa. uso otimizado dos métodos. significado das tarefas. (VII) A descrição e a análise de cargos são realizadas para uma aplicabilidade nas organizações. (ASS. _ O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo. a avaliação de desempenho é efetivada considerando-se o desempenho do indivíduo. os clientes internos e externos.LEGISL. identidade com a tarefa. comunicação. Racionalidade. julgue os itens a seguir. permanência. (III) A avaliação 360º é efetuada com todas as pessoas que trabalham direta ou indiretamente com o avaliando. julgue os itens que se seguem. eficiência. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) Com relação ao desenho e à descrição de cargos. significado das tarefas. as cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir são: (A) (B) (C) (D) (E) Variedade. retroação. Identidade com as tarefas. alcance dos objetivos propostos. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) A avaliação de desempenho é uma prática tradicional da psicologia organizacional. (II) O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo. Verificar o comportamento dos indivíduos no trabalho em face dos resultados desejados pela empresa. deve-se realizar uma análise de cargo voltada às suas características. 31. incluindo-se. a chefia. o cargo é uma unidade da organização composta por objetivos e deveres que o distingue de outros cargos. (V) Atualmente. interação das pessoas. tecnologia. não deve ser abordado de forma integrada com o sistema humano — conhecimentos. Não obstante. (VI) A eficiência. estabilidade. (V) Os cargos devem ser desenhados para não sofrerem modificações ou necessitarem de melhorias nos processos e métodos planejados. que consiste em comparar fatores de avaliação tais como produtividade. 32. (IV) No desenho de cargos. cumprimento de metas e objetivos e conhecimento do trabalho — e medida do desempenho em cada um dos fatores. Assim. não deve ser adotado em outras ações como T&D. a avaliação de desempenho procura: (A) Compatibilizar a capacidade dos indivíduos com suas expectativas a fim de estabelecer uma estratégia de (B) (C) (D) (E) carreira. da periodicidade — quando faz —. periódica e contínua. entre outros fatores. tanto em ações e programas quanto em fundamentos teóricos adotados. (I) Avaliar desempenho é uma prática do mundo corporativo que deve ser realizada de forma abrangente. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. do grupo em que ele se encontra e da organização como um todo.com 30.TOCANTINS/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Pontes (2002). Estabelecer uma hierarquia nos cargos em função dos resultados obtidos pelos indivíduos da empresa. e a eficácia. é um dos mais antigos e mais difundidos métodos de avaliação. (II) Avaliação por escalas gráficas. contexto do cargo. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais. Avaliar a capacidade do indivíduo em função de seu futuro profissional na empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. dos métodos empregados — como faz — e dos objetivos — porque faz. condições sociais de desempenho. (IV) A avaliação 360º pressupõe que cada ator e participante do processo avalie o desempenho de um funcionário a partir de fatores e indicadores diferenciados. Variedade. conteúdo do cargo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. eficiência. autonomia. habilidades e experiência — para evitar que a alteração em um deles influencie o outro. (VI) A descrição de cargos é a especificação das tarefas — o que o funcionário faz —. (III) A organização científica do trabalho (OCT) é uma forma de desenho de cargos racional e tem como lema: há uma maneira mais eficiente de realizar o trabalho. comunicação. determinado por tarefas. os subordinados. fragmentação do trabalho. essa prática tem sido modificada.ibrapi. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Para Chiavenatto (1999). são conceitos centrais para a avaliação de desempenho.com. rotinas e ferramentas. 33. dessa forma.br 122 . os pares e os fornecedores. conteúdo do cargo. no modelo contingencial de desenho de cargos. Contexto do cargo. retroação. Por isso. Para cada ação. espaço físico. o sistema técnico.

36. A seleção por competências visa a criação de um perfil de capacidades adequadas a cada cargo dentro da organização. é INCORRETO afirmar que: (A) Em linhas gerais. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A tendência atual de mercado pede pessoas competentes. a requisição de empregados e outros instrumentos afins. Efeito halo. Ficha profissiográfica.com 34.br 123 . habilidades e os aspectos da personalidade necessários ao pleno exercício de um cargo” refere-se a: (A) (B) (C) (D) (E) Análise de currículo. Dinâmica de grupo. que a diferencia competitivamente. habilidades e ações que possibilitam ao indivíduo agir com segurança e precisão na realização de uma tarefa. o fator “atitude” é entendido como de grande relevância. Esse diferencial pode ser entendido como o perfil de competências de cada um. (E) O salário baseado em habilidades reforça a competitividade e aumenta o sentimento de baixa auto-estima pela comparação entre os empregados. dotadas de habilidades não somente no campo técnico. a seleção de profissionais passou a ser vista como uma escolha de competências e se constitui em um desafio capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. habilidades e atitudes) se correlacionam e atualmente não podem ser compreendidos isoladamente. (C) Um dos principais motivos para o uso de incentivos salariais é o aumento na produtividade e a redução com os custos de mão-de-obra. (D) Acha-se baseado em cuidadosa análise dos cargos e. relacionadas às estratégias competitivas e às abordagens de atuação e diferenciação no mercado. (B) Participação nos lucros é um sistema que distribui imediatamente aos empregados uma parcela dos lucros auferidos pela empresa.ibrapi. é correto afirmar que: (A) Os empregados sob esquemas de incentivos ganham mais quando produzem mais.com. Os três fatores (conhecimentos. Por esses motivos. tanto no âmbito técnico quanto no comportamental. em qualquer momento. Com relação à seleção e à classificação por competências. Habilidades e atitudes são exemplos de competências comportamentais enquanto que os conhecimentos técnicos ou escolares referem-se ao âmbito das competências técnicas. 35. (B) Visa avaliar o envolvimento e entrosamento dos funcionários entre si e sua capacidade de liderança e trabalho de equipe. sob as mais variadas situações. Hoje. acontecendo o mesmo com os horistas. Entrevista de triagem. Cada pessoa tem seu próprio conjunto de competências. Sobre a avaliação de desempenho. caracterizando as aptidões. (E) Sua ênfase recai no desempenho atual e objetivos futuros que devem ser. 37. pessoais e profissionais. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A definição “Produto das informações que são transmitidas pela análise do cargo. trata-se de um processo de verificação da qualidade de atuação dos empregados frente a uma tarefa. preferencialmente. para tanto. sendo um diferencial competitivo do profissional. fixados por supervisores e empregados. (D) Sistemas de ganhos por produtividade confinam o conhecimento dos empregados ao limite específico de seus cargos. mas também no político e comportamental. é INCORRETO afirmar que: (A) Competência pode ser definida por meio da união de conhecimentos. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Sistemas de avaliação de desempenho são necessários para uma gestão correta e para o desenvolvimento dos funcionários. emprega critérios ligados aos mesmos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Com relação às diversas políticas salariais aplicadas em empresas. (C) É um importante instrumento que possibilita o desenvolvimento dos funcionários ao fornecer feedback sobre seus desempenhos. maximizando a assertividade no resultado do processo.

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O fenômeno de o avaliador se deixar levar pelo avaliado denomina-se: (A) Negação. III. (A) (B) (C) (D) (E) Esses três tópicos se relacionam às funções associadas.br 124 . (D) Projeção. com isso. mensuração e administração. O empregado decide e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. (B) Efeito de halo (ou efeito halo). para se estruturar esse sistema de informações.com. (A) Identificação de metas. identificação de metas (D) Remanejamento de pessoas. identificação de gargalos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Identificação. corretamente. 40. aperfeiçoamento nos procedimentos de recrutamento. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) A avaliação de desempenho implica: I. Busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições. O empregado decide sobre os passos necessários para atingir as metas da carreira. explicita três das razões para se treinarem e desenvolverem pessoas numa organização. (D) Pode contribuir para os planos de remuneração por meio de dados sobre os aumentos salariais e orçamentos. Assinale-o. armazenar. II. comprometimento dos treinados 42. Administração. e durante o primeiro mês. melhorias planejadas. mensuração e identificação. (MINC/2006 – ARH – FGV) Em relação ao treinamento e desenvolvimento de pessoas. (B) Ajuda o processo de recrutamento e seleção com informações sobre igualdade no emprego. avaliações. manter. (C) Dá apoio ao desenvolvimento com informações sobre os custos de programas de treinamento e o desempenho dos treinados. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O avaliador não deve permitir se levar pelas características do avaliado. Caso contrário. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. atividades de pessoal e características da unidade da organização. 43. (C) Identidade. Administração. ajustes nos processos de comunicação. Identificação. pode perder a capacidade de interpretar com clareza e neutralidade seus dados. ao notar certas conseqüências das suas atividades dentro das organizações. fazer. (MINC/2006 – ARH – FGV) Plano de carreira é o processo pelo qual: (A) A organização seleciona e avalia os empregados para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender às (B) (C) (D) (E) demandas futuras. (MINC/2006 – ARH – FGV) Um sistema de informações de recursos humanos é um procedimento sistemático para coletar. identificação de gargalos. após um ano. necessários cortes de pessoal por falhas nos processos seletivos (C) Meio de identificar falhas nos processos seletivos. e. aperfeiçoamento global da área de gestão de pessoas (E) Identificação de gargalos.ibrapi. Buscar o desenvolvimento e fornecer subsídios para o alcance do potencial das pessoas e. respectivamente. é incorreto afirmar que: (A) Pode auxiliar o planejamento fornecendo informações sobre a oferta de pessoal e previsões de demanda. administração e identificação. (E) Se deve fazer a necessária amostragem-piloto do sistema. (A) (B) (C) (D) (E) 41. identificação de gargalos. recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus recursos humanos. demissões e qualificações dos candidatos. administração e mensuração. identificação e mensuração. Treinamento de integração Treinamento técnico-operacional Treinamento gerencial Treinamento comportamental Treinamento matricial (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O processo de treinamento e desenvolvimento pretende capacitar pessoas a "ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada". uma avaliação mais criteriosa. 39. então. a: Mensuração. A organização identifica os passos necessários para atingir as metas da carreira. Remanejar pessoas. A organização identifica e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. comprometimento da alta direção (B) Remanejamento de pessoas. à exceção de um. Assinale a alternativa que. é possível afirmar que existem os seguintes tipos de treinamento. (E) Parcialidade.com 38. E. gerar resultados positivos para a organização.

mas que depois deve ser aberta a todos que assim desejarem. (MINC/2006 – ARH– FGV) Abaixo encontram-se métodos utilizados pelas organizações para desenvolver um plano de cargos e salários. (E) Estar sempre muito bem informado. (E) Da gestão por competências. a responsabilidade e a autoridade de um cargo são especificações (A) Do desenvolvimento organizacional. frase a seguir. 50. 48. 49. (D) Índice de qualidade de fornecedores. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que não apresenta um indicador de desempenho de recursos humanos. (C) Conhecimento do negócio. os métodos e processos de trabalho. (C) Índice de absenteísmo. (C) Da pesquisa salarial. 45. Assinale-o. saber influenciar pessoas. (E) Índice de treinamento. requisitos físicos.com. (D) Conhecer os sistemas de informação. (B) É uma avaliação convencional que procura abordar todas as facetas da pessoa em avaliação. (B) Fornecimento das práticas de RH. (B) Do desenho de cargos. (E) É uma variante da avaliação de 180 graus. (B) Índice de turnover.ibrapi. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Estabelecer o conteúdo. (C) Uma avaliação que é realizada considerando-se o maior número possível de pessoas que tenham alguma relação no ambiente profissional com a pessoa objeto da avaliação. que são: (A) Conhecer a legislação. à exceção de um. O recrutamento interno é uma fonte de motivação para os funcionários. (A) (B) (C) (D) (E) Método competitivo Método de comparação de fatores Métodos das categorias predeterminadas Método de avaliação por pontos Método flexível de cargos e salários 46. assinale a opção incorreta.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 47. (A) Índice de produtividade. mas bem mais detalhada. responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. (D) Uma avaliação realizada pela chefia direta. conhecer a legislação e promover a integração do corpo funcional. O recrutamento interno é mais rápido que o recrutamento externo. fornecimento das práticas de RH e administração da mudança.com 44. (D) Da aprendizagem organizacional. (MINC/2006 – ARH – FGV) As pessoas que atuam em gestão de pessoas necessitam de três competências básicas. dedicando-se ao treinamento e desenvolvimento do corpo funcional. conhecer a história da empresa e conhecimento do negócio (no caso de empresa). saber diagnosticar e ser comprometido com os objetivos maiores da organização. (MINC/2006 – ARH – FGV) O que é avaliação 360 graus? (A) Não é uma avaliação de desempenho. (A) Flexibilização organizacional (D) Análise de cargos (B) Cidadania organizacional (E) Avaliação de desempenho (C) Pesquisa de clima organizacional Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. conhecer a história da empresa. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da A ___________________ concentra-se em quatro áreas de requisitos aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: requisitos mentais. O recrutamento externo tem maior índice de validade e segurança que o recrutamento interno. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do recrutamento de recursos humanos. (A) (B) (C) (D) (E) O recrutamento externo é menos econômico que o recrutamento interno. O recrutamento interno desenvolve a competição entre os indivíduos.br 125 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

eqüidade externa. por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada. (E) De avaliação preditiva. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são (D) Objetivos e subjetivos. 52. no eixo horizontal. (C) Escalonados e pontuados.com. Estudo das variações salariais existentes entre determinados profissionais. Levantamento dos salários pagos em uma determinada empresa. (A) Simples e complexos. avaliação de cargos. (A) (B) (C) (D) (E) Incidentes críticos – comparações multipessoais – escalas gráficas de mensuração. incidentes críticos e amostragem. Estudo do comportamento salarial praticado por um certo setor empresarial. eqüidade interna. Lucratividade – localização geográfica – clima organizacional. Observação direta.ibrapi. 57. sendo que no eixo vertical estão os fatores de avaliação e. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação considerado mais antigo. (D) Da avaliação 360°. (B) Dos incidentes críticos. os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (E) Análise de cargos. Observação indireta. faixas salariais. Estudo de movimentos. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento dos salários em diferentes níveis hierárquicos. Trata-se do método: (A) Das escalas gráficas. revisão de cargos. 56.br 126 . 53. (C) Da demonstração. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os componentes de um sistema de remuneração funcional são: (A) Descrição dos processos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. política salarial e pesquisa salarial. (D) Dos objetivos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da frase a seguir. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos mais utilizados para descrever e analisar cargos são: 59. pesquisa e coleta de informações gerais. (E) Das listas de verificação. práticas salariais e política de mérito. do ambiente externo e do macroambiente. ___________________ obtém dados e informações no nível do empregado. Observação.com 51. Estudo de uma amostra salarial de funções operacionais. análise descritiva e testes práticos. (B) Estruturados e desestruturados. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. política de incentivos e pesquisa interna. eqüidade externa. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação de desempenho que se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos é denominado de método (A) Misto de avaliação de desempenho. com o objetivo de apoiar a análise. (C) Descrição de cargos. racionalização dos cargos. mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliação de desempenho. Escalas gráficas de mensuração – reforços emocionais – rotinas programadas. entrevista indireta e análise do ambiente físico. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente métodos de avaliação de desempenho. Natureza do negócio – tamanho da empresa – localização geográfica. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Pesquisa salarial é o (A) (B) (C) (D) (E) 58. Processos de reforço – incidentes críticos – rotinas programadas. Levantamento de demandas. Esforços emocionais – personalização de atitudes – comparações em pares. (D) Levantamento dos cargos. (B) Descrição do valor agregado. (A) (B) (C) (D) (E) Tamanho da empresa – desempenho pessoal – sistemas de informação. classes salariais. (B) De complexidade ponderado. análise do valor agregado. amplitude de ação e pesquisa salarial. (E) Quantitativos e não quantitativos. (A) Uma pesquisa de clima organizacional (D) Uma avaliação 360 graus (B) Um sistema de informações de recursos humanos (E) Um sistema estratégico de cargos e salários (C) Uma avaliação de cargos 54. (C) Dos fatores críticos. Comparações multipessoais – personalização de atitudes – reforços emocionais. avaliação das funções. questionário e entrevista direta. 55. Clima organizacional – localização geográfica – processos de aprendizagem. classes salariais e política de remuneração. do ambiente organizacional. a gestão e a tomada de decisão nas organizações. Desempenho pessoal – processos de aprendizagem – clima organizacional. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente fatores que influenciam a remuneração nas organizações.

Conduz a entrevista de maneira informal. As aspirações dos indivíduos e sua expectativa de pagamentos. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. com o auxílio de um especialista (staff). A formação escolar do indivíduo e sua experiência. (II) Medidas objetivas de avaliação de desempenho são preferíveis às subjetivas. que são: (A) (B) (C) (D) (E) em O desenvolvimento da competência gerencial e a projeção de carreiras. (V) A avaliação do desempenho deve utilizar variáveis abrangentes. e optou pelo método de pesquisa de campo. (IV) A utilização do método da distribuição forçada permite evitar erros como a leniência do avaliador e a tendência central. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleção são classificados (A) Orais. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O gerente de recursos humanos de uma empresa do setor de cosméticos está implantando uma metodologia de avaliação de desempenho em sua empresa. O desenvolvimento dos indivíduos e sua remuneração. (B) De caráter misto.com. punição e ações corretivas. o recrutamento externo reduz despesas ao aproveitar o treinamento dado por outra empresa. de modo a permitir conjugar.com 60. 64. Isto significa (A) Avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. aspectos de desenvolvimento profissional. O tempo que o indivíduo permanece no cargo e sua experiência. objetivos e subjetivos. Oferece oportunidade para que o candidato conheça a empresa. tais como a economia e o comportamento dos concorrentes. (II) Em uma empresa. 61. específicos e práticos. (C) Expressivos. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Uma entrevista de seleção é padronizada ou dirigida quando o entrevistador Verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. (III) O início de um processo de seleção eficaz é caracterizado por análise e especificações do cargo a ser preenchido. (A) (B) (C) (D) (E) (D) De aptidões. (I) Uma das vantagens do recrutamento interno é provocar uma competição sadia entre o pessoal. (SEBRAE/2001 – CESPE) Quanto ao recrutamento e à seleção. a apresentação de candidatos externos a um cargo deve ser evitada para que não ocorra a formação de feudos. necessidades de treinamento. Segue um roteiro previamente estabelecido. (V) Embora possa demandar algum treinamento. em um único instrumento. Que ele deve procurar atingir o efeito halo na aplicação do método de escala gráfica. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O sistema de remuneração por habilidades reforça os laços entre dois fatores. julgue os itens a seguir. pois são menos vulneráveis a fatores externos. (SEBRAE/2001 – CESPE) Em relação à administração do desempenho.ibrapi. Que a avaliação será feita por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. projetivos e inventários.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (E) Gerais. é reduzir o uso da avaliação de desempenho como instrumento de pressão do chefe sobre o subordinado. 62. oferecendo possibilidades de ascenção funcional àqueles que merecem. Que o superior irá avaliar o subordinado. de forma circular. Este especialista irá a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. para garantir o sucesso da avaliação. (III) A idéia central da avaliação 360º. de motivações e de interesses. 65. (IV) Uma ficha profissiográfica visa consolidar o currículo dos diversos candidatos ao cargo em um modelo padronizado e segundo uma escala definida e de acordo com as necessidades da área demandante. Presta informações sobre a vaga existente. 63.br 127 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. utilizando um formulário de dupla entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação do desempenho. ao permitir ao subordinado avaliar o chefe. enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação dos fatores de avaliação. (I) O efeito de halo é uma das distorções mais freqüentes nas avaliações de desempenho. julgue os seguintes itens. Avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. escritos e de realização.

72. (D) Privilegiar alguma característica marcante do avaliado. (B) Os cargos a serem comparados são divididos em um conjunto de cargos que possuem características comuns e são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e são comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. (C) É o acúmulo de responsabilidades de uma dada ocupação. (D) É o conjunto de atribuições e responsabilidades que os líderes de equipes têm.com 66. o que dificulta interpretar as demais características com neutralidade e clareza. atribuindo-se valores numéricos para cada elemento ou aspecto do cargo. saúde. atribuições. demissões e treinamentos a serem efetuados em determinado período de tempo. pela empresa. (E) Oferecer a oportunidade de o entrevistado expressarse livremente. responsabilidades envolvidas. posições de maior conteúdo ou gerenciais. Mentais. (E) É o conjunto de atividades que compõem o cotidiano das equipes de trabalho nas organizações. (E) Os salários são comparados aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho. pode-se afirmar que (A) Compreende a indicação. condições de trabalho. por meio do método de avaliação por pontos. que permite identificar empregados para ocuparem. Isto significa que (A) Os cargos são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. Desta forma. no futuro. Formação escolar. (C) Controlar o tempo de duração rigidamente. pelos empregados. 70.ibrapi. responsabilidades. daqueles que deverão ocupar. um dos principais objetivos desse instrumento é (A) (B) (C) (D) (E) Oferecer aumentos salariais de acordo com o desempenho. (B) Valorizar demasiadamente as qualidades potenciais. (C) Abrange a escolha. 69. (E) Levar em conta apenas os fatos acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo avaliativo. a administração iniciou a implantação das estruturas salariais com a avaliação dos cargos. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Assinale a alternativa que apresenta a definição correta para cargo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (E) Envolve a definição das admissões. aptidões. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) No que diz respeito ao plano de carreira. de tal modo que seus ocupantes devam ser escolhidos e preparados de modo especial. Instrucionais. atribuições. responsabilidades envolvidas. (B) Refere-se ao planejamento efetuado pela organização. condições de trabalho. de posições consideradas de grande importância para o sucesso organizacional.br 128 . experiência anterior. Físicos. (C) Forçar a avaliação em classificações centrais ou medianas. (C) Os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação integrada ou relativa. (B) É estabelecimento de direção em empresas de grande porte. aquelas que poderão ser requeridas para o desempenho em outras funções. por (A) Ser realizada em ambiente neutro. 68. Melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. para não se comprometer ou para não enfrentar situações constrangedoras.com. um problema comum é o efeito de halo. (B) Ser utilizada preferencialmente pela área de RH. e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos. e que leva em conta seus objetivos e aspirações. geralmente identificada com uma “vocação profissional”. Possibilitar a transferência de trabalhadores para outras áreas. (D) Os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise de cargos geralmente se concentra em quatro áreas de requisitos. riscos ambientais. Facilitar as relações interpessoais no contexto organizacional. que trata de (A) Avaliar um empregado. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A entrevista estruturada caracteriza-se. 71. principalmente. a médio ou longo prazo. (A) É o conjunto de tarefas. saúde. Todavia. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) Em uma nova empresa. ambiente de trabalho. deveres e responsabilidades. deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho. exercidas por um indivíduo. (D) Compreende o planejamento da carreira do indivíduo. 67. estão sendo revistos os sistemas de remuneração. ambiente de trabalho. posições de maior complexidade e responsabilidade. (D) Apresentar um roteiro previamente definido. Estimar o potencial dos empregados para outras funções. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Todo sistema de avaliação tende a apresentar algum tipo de problema que pode prejudicar o alcance dos objetivos desejados. físicos. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A utilização de um sistema de avaliação de desempenho em uma organização pode atender a diversos objetivos. a partir de uma formação profissional básica.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ou seja. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) Mentais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. No que diz respeito ao aspecto psicológico daquele que avalia. quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo.

ser feito de acordo com a análise do cargo. em relação àquele definido na referida lista. (III) Os formulários de avaliação de desempenho devem ser focalizados em traços ou características individuais para se promover uma avaliação mais justa dos avaliados. planos de ação. (AFC/2002 – DESENV. (A) Nos cargos administrativos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. número de acidentes e atrasos. 74. pior. (II) Antes da realização da avaliação. buscando-se analisar a quantidade e a qualidade. (II) O critério de desempenho teórico é a definição do que venha a ser um padrão adequado de bom desempenho. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal. (B) Avaliação de desempenho relacionada a resultados. julgue os seguintes itens. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os indicadores genéricos que podem proporcionar uma avaliação dos resultados da seleção incluem (A) expectativa de que o novo empregado ajuste-se e integre-se às suas funções. exceto: (A) Componente variável na remuneração. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função. (D) Nos cargos gerenciais. (III) O critério de desempenho real é o modo pelo qual se avalia o desempenho teórico e deve. grafologia e provas de aptidão. isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. políticas. (V) Uma avaliação de desempenho bem projetada baseia-se nos critérios estabelecidos na análise de cargo. (I) O único objetivo de uma boa avaliação de desempenho é garantir a aferição da produtividade dos servidores. (I) Os padrões de desempenho do sistema de avaliação de desempenho devem estar relacionados com os objetivos estratégicos da organização. 77. certamente. responsabilidades por supervisão e controle. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à análise de cargo. sobre as quais buscará se analisar o fluxo. a ênfase recai em tarefas. julgue os itens subseqüentes. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo. testes de personalidade.com 73. procura-se analisar as responsabilidades do cargo em relação a estratégias. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. julgue os seguintes itens. áreas e órgãos. tais como assiduidade. compatível ou melhor. analisa-se o campo de conhecimento. a ênfase recai na produtividade. para uma boa descrição.com. (IV) Exemplos de medidas subjetivas de desempenho são as escalas e os formulários utilizados por supervisores para avaliarem seus subordinados. (III) Tem como fonte de dados unicamente os ocupantes do cargo. (C) maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal e diminuição do rendimento durante o processo de adaptação ao cargo. (D) menores investimentos e esforços em treinamento. 76. (B) maior estabilidade do pessoal e conseqüente aumento do turnover. pois. (II) Não fornece elementos para treinamento. (C) Nos cargos operacionais. bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência. o ciclo. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à avaliação de desempenho. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com referência à avaliação de desempenho.ibrapi. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca da ênfase a ser dada a cada tipo de cargo durante sua revisão e descrição. QUESTÃO 73 79.br 129 . (D) Certificação e premiação de competências. os tipos de máquinas operadas e os tipos de materiais e ferramentas utilizados para a execução das tarefas. a periodicidade e os prazos. objetivos. 75. (V) Uma escala de avaliação de desempenho do tipo padrão misto possui uma lista de comportamentos que variam em sua eficiência e exige que o avaliador indique se o comportamento do avaliado é. (IV) Um critério real de avaliação de desempenho é uma definição do que é um bom desempenho. (V) Medidas objetivas de desempenho são aquelas embasadas em comportamentos ou eventos mensuráveis pela organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. INSTITUCIONAL – ESAF) São características da gestão de remunerações e carreiras contemporâneas. os avaliadores devem ser treinados para evitar o efeito de halo e a leniência. (C) Estabilidade de funções. 78. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir. sempre que possível. quantidade de vendas. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Julgue os itens a seguir.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. assinale a opção incorreta. (I) Pode ser realizada em uma abordagem orientada ao trabalho e(ou) orientada à pessoa. (B) Nos cargos técnicos e especializados. (IV) A utilização de questionários em pequenas amostras aleatórias simples não permite generalizações para a população do cargo. (E) Remuneração indireta como incentivo. desenvolvimento de carreira e avaliação de desempenho. o processo de trabalho e o objetivo da prestação do serviço.

no sentido de garantia de promoções ao longo do tempo. (B) Geralmente. deve-se evitar (A) Olhar o todo. (D) Avaliar pelas ações mais antigas e valorizar as mais recentes. (D) Com um plano de sucessão. são os mais praticados pelas empresas que investem em seu capital intelectual. para se sair bem na execução das tarefas e responsabilidades do cargo. O objetivo é alcançar suas metas mediante o alinhamento entre: a missão. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. conseqüentemente. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julgamentos e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador. 82.ibrapi. que são mais representativas do comportamento do empregado ao longo do período de avaliação. Qualquer iniciativa na área de recursos humanos. mesmo que potencial. a visão e os valores. pois uma impressão geral favorável sobre o desempenho de um fator pode resultar em pontuações positivas em todos os fatores. a empresa oferece oportunidades para as pessoas conforme os talentos especiais de cada uma. Dessa forma. queda dos níveis de produtividade e ainda o fracasso do modelo de avaliação de desempenho. Nesse sentido. as empresas estão repensando seus modelos de gestão e. principalmente. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. no futuro. no que diz respeito ao plano de sucessão. investindo em seu patrimônio e capital intelectual. (C) O plano de sucessão é o antigo plano de carreira. a filosofia de gestão da empresa é conseqüência do estilo pessoal do seu principal executivo. sim. em que o foco da atenção não é o futuro de cada profissional e. o futuro da organização.com. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca dos planos de carreira e de sucessão. (A) Planos de carreira.com 80.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. para que não ocorram desmotivação. o grande desafio passa a ser a busca e preparação das pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados. (B) Modelo integrado de gestão de recursos humanos. (D) Capital humano da empresa. assinale a opção correta. O conceito a que se refere o texto acima não abrange o(a) (A) Gestão por competência. (C) Capital intelectual da empresa. identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e. com base no desenvolvimento técnico do profissional.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.br 130 . (C) Retratar fielmente o empregado. 81. pois é desnecessário identificar as diferenças sutis de desempenho expressas no dia-a-dia de cada avaliado. a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano. Cada cargo na empresa é ocupado por um profissional que tenha talento e competência. hoje em dia. O plano de sucessão pode ser considerado o verdadeiro planejamento estratégico de recursos humanos. respeitando a área de origem de cada um. (B) Ser complacente. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Na busca pela maximização de resultados. pois isso pode gerar uma desconsideração pelas diferenças existentes entre os avaliados quanto aos padrões de desempenho. só prosperará se tiver a participação e aprovação irrestrita desse principal executivo.

04. uma vez que as características individuais avaliadas deverão corresponder às exigidas para a execução das atividades do trabalho em foco. 11. 15. para tal. (E) IV e V. 36. 84. (C) A entrevista. 24.com 83. 54. 76. 32. 03. 22. (B) Diferentes métodos podem ser utilizados para proceder a uma análise de cargos. 34. 27. A respeito dessa ação. não fornece informações relevantes para outras ações nas organizações. 26. 82. 10. Este último consiste em o ocupante do cargo registrar suas atividades diárias. (C) II e V. 66. 60. V Os testes psicométricos utilizados não precisam ter validade. 74. 49. 28. 19. 62. 83.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. uma representação incompleta do que se deseja avaliar. 37. Julgue os itens seguintes. 55. 72. A deficiência do critério significa que o critério real não abrange adequadamente todo o conteúdo teórico de avaliação. 17. 05. D A C A D D C C/C/E/E/C E/C/E/E E/C/C/C/C C/E/E/E/C A C B B A B D E/C/C/C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. GABARITO – Módulo IV 01. 63. 02. isto é. a conferência técnica e o diário. entre eles a observação. 16. 56. (II) Os testes psicológicos são formados por uma série de problemas ou questões que avaliam uma característica individual específica. Porém. 40. 47. 06. (III) Um processo de seleção de pessoal tecnicamente correto deve ser desenhado a partir de cuidadosa análise do trabalho. 09. Estão certos apenas os itens (A) I e II. referentes a tais ações. embora não seja necessariamente a técnica mais barata. (TJPA/2006 – PSICÓLOGO – CESPE) A descrição e análise de cargos é uma ação que. 61. 64. O uso de múltiplos itens aumenta a confiabilidade e a validade de um teste psicológico. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca de análise de tarefas. 31. 35. I A organização deve analisar mensalmente a quantidade e as justificativas das licenças médicas. 30. 29. 13. 39. 33. 20. 48. 43. estabelecer metas e ações específicas relativas ao processo seletivo. essa análise visa sistematizar o conjunto de conhecimentos. 38. a aplicação de questionários estruturados. 53. 75. 78. 70.com. habilidades e capacidades que o ocupante deve possuir para desempenhá-lo bem. IV As tarefas devem ser periodicamente analisadas apenas por meio de entrevistas com as gerências. Da mesma forma. 50. II As organizações devem ter uma política de promoção e de recompensa. 07. 12. 58. 73. 08. 46. E C C CERTO C/E CERTO C/E/C/E/E B C/C/C/E/C/E C/C/C/E/E/C/E A B C E D D B E A C E C 45. 81. deve ser realizada de forma sistematizada e revista periodicamente pela organização. 18.br 131 . julgue os itens subseqüentes. (B) I e III. 41. 52.ibrapi. 44. 71. assinale o opção incorreta. 85. III A empresa deve utilizar técnicas mistas de recrutamento de pessoal. 65. A C C E D B D C B B B E D A C B C B C/E/E/C/E C/E/C/E/C C D 67. 84. 14. (IV) Critério real de avaliação de desempenho é o modo pelo qual um critério teórico é operacionalizado ou avaliado. deficiência e problemas de relevância. D B D A B E/C/E/E E/E/C/C/E C E C D CERTO CERTO D D C E/E/C/E/E A E C E A 23. por ser o retrato de um cargo em um momento específico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. é a mais flexível. 57. (D) A análise de cargos fomenta as ações de recrutamento e seleção de pessoal. 25. relacionando-o com outros. permitindo maior interação com os ocupantes e maior profundidade dos dados. 77. devendo as organizações. (A) A análise de cargo pode ser entendida como uma descrição detalhada das tarefas de um cargo. 51. 59. seleção de pessoal e avaliação de desempenho. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) A seleção de pessoal pode ser considerada uma das estratégias para minimizar a insatisfação no trabalho. 79. a entrevista. 21. Um critério real pode sofrer contaminação. (I) A observação do trabalho é a maneira mais eficaz de analisar trabalhos cognitivamente complexos como o realizado pelo cientista. 42. 85. (D) III e IV. 69. 80. 68. devido a sua aplicabilidade e importância.

....................................................................................................................................................................................................................................................... 141 Planejamento Estratégico ........................................................................................................................................... 155 Formato da Função de Recursos Humanos...............................................................................................................................br 132 .................................... 138 Avaliação do Treinamento......... 154 Os Recursos Humanos Estratégicos .... 141 Gestão Estratégica – Introdução.................................................................................................................................................................................. 142 Identidade Organizacional................................................................................................................ 133 Conceitos ............................................................ diversidade e Gestão de Pessoas ............................................................................................................................................................................................... 140 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico............................... 151 Perspectiva voltada para os clientes ...................................................... 136 Treinamento............................................................................................................................................................................... 133 Etapas do Treinamento ............................................................................................................................................................................................................................................... desenvolvimento e educação...................................................................................................................................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www...................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 150 Perspectiva Financeira............................................................................................com SUMÁRIO Módulo V Módulo V _____________________________________________________________________________ 133 19 Treinamento e Desenvolvimento............................................................................................................com....................................................... 154 Treinamento................................. 149 Balanced Scorecard...................................................................................................................................................................................................................................................................... 138 Limitações do treinamento corporativo tradicional .................................................................................. 151 Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação .............. 137 Efeitos do treinamento na produtividade organizacional ............................................................................................................................ 153 A Gestão Estratégica de Pessoas............................... 139 O Sistema de Treinamento ............................. 153 Modelo de gestão............................................... 154 Entrelaçando Sustentabilidade ............ 134 Evolução Histórica ........................................................................................... 152 Administração Estratégica de Recursos Humanos ...................................................................................................................................................................................................................ibrapi............................................ 151 Perspectiva voltada para os processos internos ................................................... 152 Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação ........................................................................................................ 155 Exercícios – Módulo V............................................................ 135 Técnicas Utilizadas ......................... gestão do conhecimento e capital intelectual............................................................................................................................................... 163 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.............................................. 156 GABARITO – Módulo V ............ 146 Capital Intelectual.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................

a qual envolve três etapas interdependentes: • • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. 2001). de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas. 1999.br 133 . esta parte trata do subsistema de Desenvolvimento. seja no curto. no médio ou no longo prazos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. somente pelas pessoas. Conhecimento inovador – é aquele que serve para questionar as ações repetitivas de uma organização. Para Chiavenato (1997). desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização. p. Alguns autores já constataram que há uma relação entre as práticas de treinamento e o comprometimento afetivo das pessoas com seu trabalho e ela está vinculada à percepção do indivíduo sobre impacto dos treinamentos sobre o sentimento de competência e auto-valorização despertado. estando associado à percepção de quanto os conhecimentos adquiridos são “transferíveis” para outras experiências de trabalho – quanto mais especializados. Este último já foi tratado em capítulo anterior. procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais.115). entre outras que enfatizam a participação. Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização. produtos e processos. Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação. em 1995. Os efeitos das práticas de treinamento também estão ligados à adoção de outras práticas como os sistemas de sugestões. criando novas soluções. o treinamento deve ser direcionado para a ampliação das habilidades das pessoas em uma organização. obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos”. Conhecimento operacional – é o que esta contida nas operações repetitivas de uma organização e pode ser guardado em um sistema de padronização. não podendo ser guardado num sistema de padronização.43). conhecimentos e atitudes”. afirmou que “as pessoas têm incrível aptidão para o desenvolvimento. Para Ferreira e outros (1999.com. preparando-a para questões mais complexas e abrangentes com base no seu potencial. As ações de treinamento devem prever a multidisciplinaridade de capacitações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. círculos de qualidade. sendo limitado a uma determinada quantidade por dia. para as quais ela não esta habituada. Já o desenvolvimento (do latin des – para ênfase + en – para dentro. que é a capacidade de aprender novas habilidades. procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo.ibrapi. é a de relacionar o treinamento e desenvolvimento a educação. enquanto no longo prazo falamos de “desenvolvimento organizacional”. Potencial mental – o qual é a velocidade de aprendizagem de uma pessoa ou grupo. Além disso. ingrediente importante na formação de equipes multifuncionais (GOUSSEVSKAIA e outros. Uma idéia que se tornou consenso entre muitos autores. que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão. para que os benefícios do treinamento possam ser convertidos em idéias. o qual tem o objetivo de aperfeiçoar e proporcionar o crescimento das pessoas da organização. habilidades. interno + volvere – mudar de posição) é entendido pelo autor como o processo de realizar a progressão de uma pessoa em diferentes direções. Conceitos O entendimento conceitual do que vem a ser treinamento e desenvolvimento apresenta uma multiplicidade de visões e conceitos. através de apropriados hábitos de pensamento e ação. p. usamos a expressão “treinamento e desenvolvimento de pessoal”. com objetivos de longo prazo.com Módulo V 19 Treinamento e Desenvolvimento Usando a referência sistêmica para a Administração de Recursos Humanos. maior a avaliação do “custo” de desligar-se da empresa e maior o comprometimento instrumental (PFEFFER e VEIGA.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a questão é abordada como educação profissional. as quais o utilizam unicamente de forma voluntária. e McELROY. • Segundo Carvalho (1993): “treinamento é o processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro. o treinamento também influencia o comprometimento instrumental. Esse conceito de habilidade está ligado a: • • • • Processo cognitivo – é o processo de aquisição de conhecimento pelas pessoas. Partindo-se do pressuposto de que uma organização competitiva é aquela que conta com pessoas mais habilidosas do que seus concorrentes. Nos dois primeiros (curto e médio prazos). Chiavenato. além do treinamento (que pressupõe a capacitação para a execução de determinada tarefa) existe ainda a perspectiva da educação (que pressupõe o desenvolvimento da capacidade de análise e solução de problemas). 1999.

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Etapas do Treinamento
A implementação das políticas de Treinamento compreende fundamentalmente quatro etapas, como descreveremos a seguir.

Diagnóstico:
O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.

Desenho do programa de treinamento:
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos). O programa de treinamento pode trabalhar com dois tipos de habilidade:

Habilidade reprodutiva: pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem depois do domínio básico, uma vez que se constitui numa série de ações reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prática. Envolve agilidade, rapidez, precisão, discriminação perceptiva. Habilidade produtiva: envolve um elemento de solução de problemas cada vez que a habilidade é praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque sempre há detalhes diferentes nas situações apresentadas. A experiência cresce com a prática; envolve percepção, interpretação, planejamento, decisão, entre outros.

Aplicação ou implementação A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho. Avaliação e acompanhamento
Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A avaliação pode ser feita de diversas formas:
• •

Avaliação de reações: grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade, etc. Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas práticas) e desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios). Avaliação do comportamento no cargo: este tipo de avaliação é feito por diferentes instrumentos, como: o Amostragem de atividades: registro da observação do comportamento do treinando no trabalho; o Diário do observador: o observador faz anotações sobre o treinando; o Autodiário: o formulário é preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do observador; o Entrevistas e questionários: são feitas perguntas aos treinandos referentes ao seu comportamento ou a seus superiores.

Avaliação do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização. A avaliação pode ser realizada em um prazo de 45 dias após a execução do treinamento. A criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prática o que se aprendeu, e o comprometimento da cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento.

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Evolução Histórica
Apesar de ser uma necessidade inquestionável associada à execução de qualquer tipo de projeto, atividade ou tarefa, o conceito de treinamento evoluiu muito no decorrer dos tempos e também as técnicas e instrumentos usados para transmissão e assimilação do que se pretendia desenvolver em termos de capacidade, habilidade e conhecimento.

Treinamento no trabalho (ou instrução direta): foi primeira técnica de treinamento de que se tem registro e trata-se de treinamento face-a-face, no qual o aprendiz acompanha o desenvolvimento da atividade realizada por aquele que a domina. Essa forma de treinamento predominou na Antigüidade, quando o volume de produção era baixo e as tarefas (basicamente artesanais) não necessitavam de conhecimento especializado. O “treinamento no trabalho” é uma técnica que se consolidou na história do treinamento corporativo, sendo grandemente utilizada nos dias de hoje. Feedback imediato e aplicação direta da aprendizagem são as principais vantagens do “treinamento no trabalho”. Uma vez que esse treinamento é realizado durante a execução da tarefa e em uma relação de um treinador para um treinando, tende a não ser eficiente se o volume de produção e o número de pessoas a serem treinadas forem altos.

A crescente especialização funcional, a expansão dos mercados e o aumento da produção gerados pela Revolução Industrial suscitaram a necessidade do desenvolvimento de novas técnicas de treinamento. O conhecimento dos artefatos utilizados na então sociedade agrária e artesanal era inadequado às demandas da sociedade industrial em formação. Para o treinamento de um grande número de operários no manejo das máquinas, foram criadas salas de aula dentro das fábricas. No século XIX esta prática estava consolidada. O fato de um único especialista capacitar dezenas de operários em um pequeno período tem sido considerado a principal vantagem dessa prática. Por outro lado, a Revolução Industrial marca historicamente o afastamento das atividades de treinamento do locus da realização da tarefa para a qual o indivíduo está sendo preparado. Imprime, também, a necessidade de transferir conhecimentos absorvidos de forma teórica e abstrata em uma sala de aula para o ambiente real de suas atividades futuras. O feedback sobre a adequabilidade das ações na realização das tarefas deixou de ser imediato, uma vez que nem o especialista nem o supervisor poderiam acompanhar sistematicamente o desenvolvimento das atividades dos operários (SLEIGHT, 1993).

Treinamento por simulação: técnica desenvolvida por volta de 1900, cujo objetivo era o de potencializar as vantagens do “treinamento no trabalho” e do “treinamento em sala de aula”. Sleight, 1993, afirmou que: “No treinamento por simulação, uma sala de aula, [...] localizada tão perto quanto possível do departamento para o qual o trabalhador está sendo treinado, é preparada com as mesmas máquinas que serão utilizadas na produção”. Essa técnica foi muito utilizada no período entre as duas grandes guerras mundiais. Como principais vantagens dessa técnica podem-se destacar: a) a dispensabilidade da conversão do conhecimento abstrato em conhecimento aplicado em função da simulação em ambiente real; e b) a possibilidade de feedback imediato na realização das atividades. O elevado custo em função da necessidade de duplicação da linha de produção é considerado uma desvantagem da técnica. Treinamento de instrução no trabalho (JIT – job instruction training): desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos EUA durante o período das grandes guerras mundiais. O método era adequado para tarefas operacionais, principalmente a de manipulação de artefatos e operação de equipamentos, e era baseado em quatro etapas principais: 1. Preparar o treinando; 2. Apresentar o trabalho passo a passo; 3. Avaliar o desempenho do treinando na realização da tarefa; e 4. Inspecionar regularmente a atividade. Grande parte dos modelos atuais de desenvolvimento de habilidades é um aperfeiçoamento desse modelo geral de “treinamento de instrução no trabalho” desenvolvido pelos militares. Embora muitos aperfeiçoamentos tenham sido realizados desde a década de 30, os modelos atuais ainda refletem a visão do desenvolvimento de habilidades para o trabalho como uma atividade que se realiza de forma procedural e prescritiva (GAGNÉ, 1974; TORRACO, 1999).

Após a Segunda Guerra Mundial, com a consolidação das teorias administrativas como uma “ciência” que objetivava a racionalização organizacional, departamentos de treinamento foram estabelecidos para auxiliar no aumento da eficiência das organizações. Nesse contexto, os próprios departamentos de treinamento precisavam formular métodos eficientes de treinamento para que pudessem auxiliar no aumento da eficiência da organização. Dois conceitos principais foram utilizados nessa busca: Análise Funcional: tem por objetivo reunir e fornecer informações sobre os vários fatores considerados

determinantes no desempenho das atividades próprias de um cargo ou função. Desse modo, descrevemse e hierarquizam-se as tarefas e procedimentos do trabalhador, identificam-se as condições necessárias ao desempenho profissional, indicam-se equipamentos e materiais exigidos e delineia-se o perfil psicofísico adequado ao eficaz exercício da função.
Comportamentalismo (behaviorismo): A abordagem de Skinner foi utilizada na medida em que oferecia respostas sobre a natureza da aprendizagem de comportamentos, interpretada pelos departamentos de treinamento como facilitadora da aquisição dos comportamentos desejáveis, identificados na análise funcional. Skinner propôs a utilização de instrumentos para ensinar (máquinas), de forma a diminuir as dificuldades associadas ao atendimento a um grande número de alunos. Programas lineares foram desenvolvidos, os quais poderiam ser acompanhados pela própria máquina, por meio de avaliações sistemáticas de reforço.
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Instrução Programada (individualized automated instruction): desenvolvida a partir desses conceitos ,é uma proposta de treinamento linear no qual o material é apresentado passo a passo, encadeado progressivamente de acordo com os critérios do especialista em conteúdo. Essa técnica pode ser viabilizada por meio de materiais impressos ou por qualquer outro meio. A instrução programada apresenta feedback imediato, com respostas objetivas, entretanto não tem sido hábil em avaliar respostas dissertativas (SLEIGHT, 1993). Essa dificuldade ainda persiste nos treinamentos baseados em computador (CBTs – computer based training), mesmo sendo estes mais sofisticados pela possibilidade da utilização de multimídia e, eventualmente, por serem pautados por outras propostas pedagógicas (como, por exemplo, o construtivismo). CBTs são extensivamente utilizados em organizações privadas e governamentais atualmente (CONE, 2000).

Apoio ao trabalho (job support): No final do século XX, uma técnica denominada “apoio ao trabalho” (job support) foi desenvolvida como um recurso auxiliar ao trabalhador em sua busca por informações necessárias para o desempenho eficaz de sua função. Exemplos de ferramentas de “apoio ao trabalho” incluem: a) manuais com informações procedurais; b) bases de dados com documentos, registros de experiências, etc.; c) sistemas de informações gerenciais; e d) sistemas inteligentes de apoio à decisão, como sistemas especialistas, sistemas híbridos, entre outros. Treinamento baseado em tecnologia (TBT): é a área do conhecimento que realiza o planejamento e o desenvolvimento de sistemas tecnológicos para treinamento de pessoal. Há alguns anos, o TBT era utilizado em computadores de grande porte (mainframes), disquetes, fitas de áudio ou vídeo. Algum tempo depois passaram a ser utilizados CDROMs multimídia e videodiscos interativos. Mais recentemente, internet e intranets tornaram-se os meios mais utilizados para a “entrega” de sistemas desenvolvidos com tecnologia mais sofisticada, como inteligência artificial e simulações com realidade virtual (RAVET e LAYTE, 1997; KRUSE e KEIL, 1999). Além de TBT, outros termos são comumente utilizados como sinônimos, embora existam diferenças conceituais entre eles: treinamento baseado em computador (CBT); instrução baseada em computador (CBI); educação baseada em computador (CBE); treinamento baseado na web (WBT); treinamento baseado na internet (IBT); treinamento baseado em browser (BBT); entre outros. Internet: tem se configurado em um mecanismo econômico para a distribuição de treinamento baseado em computador. Tutoriais inteligentes: configuram-se em sistemas que combinam algumas características do TBT tradicional, como um ambiente de aprendizagem passo-a-passo, com ferramentas da inteligência artificial desenhadas de tal forma a ajustar os conteúdos de aprendizagem às necessidades do treinando e a possibilitar a interação aperfeiçoada entre treinando e sistema. Aprendizagem baseada em objetos: diz respeito a uma crescente tendência na qual os conteúdos de aprendizagem são transformados em pequenas unidades independentes de conhecimento, que podem ser armazenadas em bibliotecas e reutilizadas em uma grande variedade de treinamentos. A utilização de objetos de conhecimento tem o potencial de alterar o foco do treinamento, hoje grandemente calcado em programas personalizados, para uma customização em massa do treinamento, realizada em tempo real pelo aprendiz. Tecnologias associadas: como reconhecimento de voz e realidade virtual, estão sendo utilizadas para complementar o ambiente de aprendizagem, oferecendo ao treinando possibilidade de interagir de forma mais natural em ambientes “reais”. Transformar o treinando em agente transformador de seu ambiente de aprendizagem em situações muito similares às da realidade tradicional é o objetivo dessas tecnologias associadas ao treinamento. De forma crescente, o treinamento passa a ser considerado uma estratégia e um meio fundamental para a promoção da eficiência organizacional. Escolas profissionais foram criadas para preparar adolescentes e adultos para o mercado de trabalho (ex.: Senai e Senac). Universidades têm flexibilizado seus currículos de forma a se aproximarem da realidade organizacional. A partir da década de 60, no Brasil, programas de trainee passam a ser prática comum em grandes corporações, especialmente nas transnacionais.

Os principais desenvolvimentos e tecnologias utilizados nessa área são:
• •

Treinamento Formal x Treinamento Informal
• •

Treinamento formal: diz respeito às iniciativas organizacionais planejadas, estruturadas, com currículo ou temas definidos, e focadas no desenvolvimento de competências consideradas importantes para a organização. Treinamento informal: ocorre quando a aquisição de conhecimentos relacionados à tarefa é decorrente, ou configura-se em efeito secundário, da realização de outras atividades. Entretanto, o treinamento informal não é, necessariamente, não planejado ou sem foco. Toda e qualquer atividade ou habilidade ensinada ao corpo funcional que pode ser útil ao desenvolvimento de suas atividades é considerada como treinamento informal.

Técnicas Utilizadas
Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o objetivo é ministrar informação, experiência e

conhecimento relacionados às atividades, ou em classe, quando utilizam a sala de aula. Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos, desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.
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Existem. A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas. Embora as definições não sejam inteiramente idênticas. inventados ou adaptados. alguns são apresentados. Treinamento. Capital intelectual Ao se estabelecer a relação entre treinamento e estoque de conhecimento organizacional. Agregando-se a compreensão de vários autores sobre o capital humano. o importante é verificar que grande parte dos elementos do capital humano pode ser desenvolvida por meio de programas de capacitação. dois pontos importantes a ser considerados: o Evitar pensar numa única solução . 2000: é o conhecimento que pode ser convertido em lucro. de domínio reativo. (2000). sendo representado pelos seus funcionários. este pode ser sumarizado como o estoque de conhecimento individual de uma organização. que envolve as reações frente a fenômenos sociais. Brennan e Connel. A simulação pode ser de domínio cognitivo. • • • • Harrison e Sullivan. quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões. 2000: é o valor econômico de duas categorias de ativos intangíveis de uma empresa: (1) o capital organizacional (‘estrutural’). Competência e Conhecimento exploratório e explorável.com. 2000: é a diferença entre o valor financeiro e o valor de mercado de uma organização. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo. Edvinsson e Malone. o Analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para tomá-las. dependendo da situação em questão. Estas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. e as de domínio interativo. • Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações. gestão do conhecimento e capital intelectual A relação entre treinamento e gestão do conhecimento pode ser estabelecida na medida em que o treinamento se configura como uma forma de aumentar o estoque de conhecimentos em uma organização.br 137 . podem ser utilizadas: • Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão. aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas. o treinamento também se torna uma variável importante na compreensão da composição do capital intelectual de uma organização. Capital intelectual tem sido compreendido por uma variedade de conceituações convergentes. uma vez que contribui para o desenvolvimento de três dimensões do conhecimento organizacional: • • • Amplitude e a profundidade do conhecimento. proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes. que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade. a seleção de estratégias instrucionais é outro passo importante. funcionários geram capital intelectual por meio de suas competências. Do ponto de vista desta pesquisa. que consiste nas rotinas organizacionais desenvolvidas para facilitar o desenvolvimento de novos produtos e processos e diz respeito à aprendizagem de rotinas que refinam produtos e processos que possam gerar novos conhecimentos tecnológicos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos. psicomotoras e afetivas.ibrapi.com Além do apoio dos recursos pedagógicos. • Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. sob a supervisão do instrutor. existe um crescente consenso na área. 1998: é igual à soma do capital humano e capital estrutural de uma organização A relação entre o treinamento e o capital intelectual se dá por meio do aumento do capital humano proporcionado pelo primeiro. de domínio psicomotor.. levando o grupo a formular algumas conclusões. que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderança. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise e o aumento da sensibilidade. pois às vezes não existe solução ideal. aqui. Petty e Guthrie. e o (2) capital humano.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. De acordo com Bontis et al. • Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situação real. prejudicando o grau de absorção dos conteúdos. enquanto os treinandos adotam uma postura mais passiva. Os dados podem ser extraídos de casos reais. predominantemente como ouvintes. sendo que o instrutor é responsável por organizar as discussões. a fim de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes. Dentre algumas técnicas. desenvolvendo atitudes e valores.ideal. Pesquisas indicam que o treinamento tem um papel importante a desempenhar no aumento do estoque de conhecimento de uma organização. supervisão. apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível. • Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio de ensino. entrevista. • Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. Para a compreensão do conceito.

70. sendo demandado por tais necessidades. Regalbuto afirmou que grande parte dos programas de treinamento. Existem estudos que apontam as dificuldades envolvidas na mensuração dos retornos da educação e treinamento formais. pois muitas vezes o funcionário não identifica a conexão direta do treinamento com o seu trabalho. b) Elaborar-se a contrapartida operacional a definições constitutivas de diferentes tipos de treinamento. Essas atividades geralmente requerem um considerável investimento financeiro por parte da organização. Adaptado de CARVALHO. • Falta de planejamento e de realização sistemática baseados em indicadores de efetividade de um delineamento de treinamento. • A capacidade de identificar se um determinado problema na organização prescinde da realização de treinamento e desenvolvimento para eficazmente ser solucionado. centralizado. Problemas com a eficácia dos treinamentos Quanto à eficácia e eficiência do sistema de treinamento existe uma série de questionamentos.com Efeitos do treinamento na produtividade organizacional Organizações promovem e subsidiam. conseqüentemente.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. e o retorno ocorre em taxas pequenas.ibrapi. não trazem retorno para a organização.com.br 138 . tem resultado em correlações positivas entre educação ou treinamento e aumento de produtividade. seguindo a lógica apresentada na figura abaixo. Em 1993. competitividade e lucratividade das organizações. • As deficiências de conceituação educacional e pedagógica para realização das atividades. p. In Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. • A falta de consideração pelas percepções e objetivos individuais das pessoas. e os oferece ao corpo diretivo para aprovação e encaminhamento. caracterizados pela prescrição e linearidade. e • Dissociação de outras iniciativas organizacionais. Para que seja eficaz o sistema de treinamento tem de estar focado nas necessidades de negócio e estratégias da empresa. que chegam inclusive a pôr em dúvida a sua utilidade. 1994. • A falta de ligação com os planos estratégicos da empresa. Luiz Carlos Ferreira de. pesquisas comparativas em setores da economia ou entre países. A autora atribui isso às seguintes características dos profissionais de treinamento e desenvolvimento: • Não compreendem a relação entre treinamento e outras intervenções para o aumento do desempenho organizacional. da forma como estão delineados e oferecidos. relacionadas principalmente com a dificuldade de: a) Obterem-se dados relacionados à produtividade. treinamento para seus funcionários na expectativa de obter retorno sobre esse investimento. O estabelecimento de relações diretas entre treinamento e aumento de produtividade tem se configurado em uma tarefa complexa. São Paulo: Makron Books. total ou parcialmente. • Falta de apoio por parte da gerência. das quais destacam-se as mais freqüentes são: • A dificuldade em distinguir os resultados de sua realização ou não. sejam estudos de caso. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Limitações do treinamento corporativo tradicional As noções de treinamento como um departamento funcional. e c) Estabelecer-se a direção das relações causais: o treinamento faz que a organização aumente a produtividade ou um desempenho melhor (ou pior) impulsiona investimentos em treinamento? Grande parte dos estudos realizados. compreendido como um aumento na produtividade. na competitividade e. na lucratividade organizacional futura. estão sendo crescentemente questionadas. e • Medem os resultados de suas atividades através do número de pessoas treinadas em sala de aula. que determina uma lista de cursos e workshops. Alguns estudos afirmam que as perspectivas tradicionais do treinamento não atingem seus objetivos em função dos seguintes tipos de problema: • Falta de foco definido.

por exemplo. et al. Essa verificação pode ser realizada por meio de um teste (oral ou escrito). como mostrado na tabela abaixo: Nível Descrição Avaliação de reação – avalia as reações imediatas do treinando.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. planejamento. 1998). O foco do treinamento é direcionado à eficiência e não necessariamente à eficácia das tarefas. a avaliação de nível 3 verifica se os treinandos estão agindo da forma que foram ensinados. 1998). ou ainda por meio de uma demonstração alternativa da absorção do conhecimento. 1998). a avaliação de nível 1 é a mais amplamente utilizada nas organizações. Palestrantes cativantes geram avaliações positivas. A avaliação de nível 4 é a menos utilizada e visa medir os resultados de programas de treinamento para as organizações. 2001). • • • • • • • Foram constatados os seguintes problemas associados à avaliação de programas de treinamento: • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. necessariamente. Realizada em cerca de 92% dos cursos (WATKINGS. mas elas não se configuram em indicadores sobre a efetividade de um programa de treinamento. É a avaliação que indica se os objetivos do treinamento foram alcançados e tem sido considerada um “gargalo” para o alcance exitoso dos objetivos do treinamento.. Também denominada de transferência de treinamento (OLIAN et al. et al. o treinamento deve gerar mudanças comportamentais observáveis. Nesta. Essa abordagem não leva em consideração as motivações e crenças que delineiam a cognição e que podem alterar comportamentos previamente “aprendidos” em treinamentos. A avaliação do treinamento é realizada ex post facto e de forma transversal. Realizada em cerca de 2% dos cursos (WATKINGS et al. Nível 1 Nível 2 Nível 3 Avaliação da mudança do comportamento no trabalho. medida universal de sucesso de um programa. as quais não possuem. Nível 4 • A avaliação de nível 1 fornece algumas informações relevantes sobre a satisfação do treinando com o curso. Os programas de treinamento tendem a ser pautados por uma abordagem behaviorista. como a operação de uma máquina. Diz respeito ao retorno sobre o investimento do que foi direcionado ao treinamento de pessoal (GOLDWASSER. A avaliação de nível 2 mantém seu foco na verificação da capacidade de absorver e de repetir os conteúdos disseminados durante um treinamento. Realizada em cerca de 11% dos cursos (WATKINGS et al. Conhecer um conteúdo não significa a predisposição a utiliza-lo em suas atividades. especialmente em termos de satisfação com o curso.. O contexto organizacional pode favorecer ou dificultar a transformação do conhecimento adquirido no treinamento em ações concretas em direção aos objetivos organizacionais. 1998). O delineamento do treinamento – levantamento de necessidades. correlação positiva com a aprendizagem. Verifica se o treinando é capaz de repetir os conteúdos transmitidos em um programa de treinamento..br 139 . A avaliação de nível 3 pode ser equacionada com transferência de treinamento e diz respeito ao grau de continuidade entre a aprendizagem no contexto de um programa de treinamento e os comportamentos e resultados no ambiente de trabalho. Esse modelo é descritivo e composto de quatro níveis progressivos de avaliação de treinamento. execução e avaliação – não considera O contexto organizacional..com.. Realizada em cerca de 34% dos cursos (WATKINGS. Análise Não é um indicador de efetividade de um programa de treinamento.com Avaliação do Treinamento A avaliação do treinamento é uma das etapas cuja necessidade e importância é consensual entre os especialistas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Os modelos de avaliação utilizados atualmente são derivações praticamente inalteradas do método desenvolvido por Kirkpatrick em 1959. Mesmo assim. O delineamento e a avaliação do treinamento tendem a não levar em consideração os objetivos organizacionais. 1998). Avaliação da aprendizagem – avalia se o treinando absorveu o conteúdo do treinamento.ibrapi. Avaliação do impacto do treinamento no desempenho organizacional.

mais centralizadas ou descentralizadas. sistêmico na organização. refletida em resultados em níveis superiores de análise. como o grupal e o organizacional. pela linha ou combinadamente • Acompanhamento • Verificação ou medição • Comparação da situação atual com a anterior Retroação Resultados insatisfatórios Resultados satisfatórios Baseado em CHIAVENATO. suscetível a cortes no orçamento e downsizing. como pequenas variações ou complementos. por exemplo. 1997. p. talvez ainda mais importante durante períodos de recessão. Idalberto. Treinamento como um recurso competitivo. Um foco nos resultados da educação ou treinamento. como. conforme mostrado na tabela abaixo: De Aprendizagem como um fim em si mesma. por exemplo. Esse é um dos grandes limites das pesquisas relacionadas ao treinamento. Tecnologias que focam o desempenho como resposta estratégica a necessidades igualmente estratégicas relacionadas à produtividade e às pessoas. Ed.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com Como alternativas de solução para esses problemas surge uma alteração no desenho e na implementação de programas de treinamento. Um sistema de aumento integrado de desempenho. compacta 4ed.br 140 . como mostrado na próxima tabela: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Este sistema é adotado nas organizações com diferentes abordagens. as quais são resumidamente descritas na figura a seguir. Um foco nos resultados organizacionais. Treinamento e outras intervenções como respostas táticas a problemas maiores. A transferência vertical refere-se à propagação dos resultados do treinamento individual. Estas etapas compõem a maioria dos sistemas de treinamento e desenvolvimento das empresas. São Paulo: Atlas. o qual esta tese pretende abranger com o desenvolvimento de um modelo de aprendizagem organizacional baseado em treinamento de pessoal. Um dos aspectos mais negligenciados nas pesquisas sobre o treinamento diz respeito à identificação dos fatores que influenciam na efetividade do processo de transferência vertical. Intervenções definidas como treinamento ou balizadas como pertencentes a iniciativas da área de recursos humanos sem comunicação entre si. aprendizagem. como. O Sistema de Treinamento Já o sistema de treinamento e desenvolvimento se apresenta tipicamente em uma seqüência de quatro etapas. aumento na produtividade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com. Uma visão do treinamento como custo e apoio. Para Aumento do desempenho como a medida primária de efetividade. com maior foco no desempenho.ibrapi.512. Diagnóstico de Situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e Controle Levantamento de necessidades de treinamento Promoção do treinamento Execução do treinamento Avaliação dos resultados do treinamento • Alcance dos • • • • objetivos da organização Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho Resultado da avaliação de desempenho Análise de problemas de produção Análise de relatórios e outros dados • • • • • • • Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Quanto treinar Quem treinará • Aplicação dos programas pela assessoria. Recursos humanos.

justamente para contribuir no posicionamento que a empresa deve definir.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. aumentando a complexidade da gestão. Ed. Os mesmos apresentam uma escala de turbulência (ver Tabela 01). concentrando a maioria de suas etapas junto ao órgão onde está localizado o empregado. O ambiente empresarial é mais turbulento e complexo. desde uma situação repetitiva até outra surpreendente.objetivos estratégicos. Redução acentuada do ciclo de vida dos produtos. entende-se que nos dias atuais o planejamento estratégico se impõe. pode-se citar: • • • • • • • • • A qualidade não é mais um objetivo. mudança e descontinuidade. sistemas e programas Descentralizado Excessivamente descentralizado • • • • • • • • • Execução Avaliação de resultados Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Baseado em CHIAVENATO. é premissa – impulsionada pelo aumento do nível de exigência dos consumidores. um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial. Na gestão empresarial atual. Explosão tecnológica. que é definida por esses autores como a combinação de variabilidade (complexidade e novidade relativa) e previsibilidade do ambiente (rapidez da mudança e visibilidade do futuro). • Ao longo das últimas décadas. com redução de subsídios.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.fatores competitivos . Com relação à gestão empresarial. influências. Globalização dos mercados e formação de blocos econômicos.necessidade de redução de custos e preços. envolvendo seu planejamento e controle. com o conhecimento se multiplicando. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. decide o que fazer e põe em prática suas decisões (ANSOFF. As relações de poder passando de imposição para negociação e de individualismo para parceria. as exigências do mercado foram se somando a fatores já esperados de desempenho empresarial. Expansão da gestão ambiental. recursos e variáveis externas e internas. não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico. Recursos humanos.513. O sistema de gestão é um ingrediente crucial da capacidade de resposta a mudanças do ambiente. Os governos cada vez menores. 1993).e os requisitos internos da empresa . Competitividade é atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes .com. Neste cenário. Idalberto. compacta 4ed. o que possibilita atender melhor as necessidades de do órgão e uma maior participação e interação do empregado no seu processo de capacitação. passando por expansão. Questionamento da função social das organizações. A tendência de compressão de margens já é realidade . diagnostica seus impactos. pois determina o modo pelo qual a administração percebe os desafios.com Modelo Excessivamente centralizado Centralizado • • • • • • • Órgão de treinamento (função de assessoria) Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Avaliação de resultados Órgão onde está o empregado (Responsabilidade de linha) • Nenhuma responsabilidade de linha • Execução Equilibrado • Levantamento de necessidades • Programação • Levantamento de necessidades • Realização de controles • Proposição de políticas. o que impõe uma compreensão melhor e um efetivo gerenciamento das atividades da empresa. exigindo das empresas um posicionamento definido e reconhecido pelo mercado. é preciso gerenciar o negócio da empresa. Na evolução da competição empresarial. envolvendo fatores. 1997. 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico Gestão Estratégica – Introdução As empresas buscam a competitividade no intuito de sustentação e sobrevivência no longo prazo. fora da economia. p.br 141 . Substituição do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e conseqüente aumento das exigências de qualidade nas relações cliente-fornecedor .ibrapi. A gestão desta capacidade de resposta acompanha o incremento no nível de turbulência do ambiente. tornando mais ativo no mesmo.uma empresa não pode ser competitiva de forma isolada. Uma tendência geral é que o sistema seja mais descentralizado do que descentralizado. MCDONNELL. São Paulo: Atlas.

O que parece ser definitivo é a necessidade de adequação dos atuais sistemas de medição de desempenho. necessária para auxiliar a compreensão do problema estratégico e suas soluções ao longo do tempo. alterando o foco de avaliação contábil para uma visão mais econômica. o planejamento estratégico não produz ações nem mudanças visíveis na empresa – sua resultante é apenas um conjunto de planos e intenções (ANSOFF et al. a administração estratégica torna-se vital para o sucesso e até mesmo para a sobrevivência de uma empresa. apoiando o controle estratégico. o modelo de Sink e Tuttle. Portanto. norteando os demais elementos.com. O modelo do BSC. Este sistema pode ser comparado. O estratégico identifica os fatores críticos para o sucesso. entre as quais pode-se destacar o modelo de Hronec – Desempenho Quantum. Na tentativa de garantir a implantação ou operacionalização do planejamento estratégico. tolerantes ao fracasso. entre outros. como uma necessidade nos tempos atuais. o criativo inventa novos fatores (ANSOFF. 1994) e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos. O passado é reconhecido apenas como algo a não ser repetido. Uma característica que distingue uma empresa criadora de ambiente das empresas motivadas pela produção ou pelo marketing é sua dedicação total à criatividade. bem como os indicadores de desempenho. sendo usado inclusive como referência para o quesito “medição de desempenho” em alguns prêmios de gestão. planejamento sem ação é só ilusão.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. em termos. a proposta de Rummler e Brache. produtos. Trabalhos recentes de Scheibler (2003) e Redi (2003) fazem propostas de integração entre o BSC e a Qualidade Total. Novos modelos de avaliação de desempenho têm ganhado notoriedade dos meios acadêmicos e empresariais..ibrapi. MCDONNELL. Porém. o cliente é atendido por processos interfuncionais (HRONEC. A implantação estratégica (ações) se dá ao nível dos processos organizacionais. As mentalidades estratégica e criativa se concentram no futuro. difundido no Brasil pelo movimento da Qualidade Total a partir da década de 80. Não se nega a necessidade da estrutura funcional. e que 10% das estratégias formuladas são implantadas com êxito. • A agressividade estratégica é descrita por duas características: o grau de descontinuidade com relação ao passado e a oportunidade da introdução dos novos produtos da empresa. não garante sucesso empresarial. a lógica do Capital Intelectual. Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC). passando pela busca de eficiência operacional até a busca de criatividade para alcançar eficácia estratégica (ANSOFF. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Na década passada.com Nos níveis de descontinuidade ou de surpresa. melhorando sua implantação. por si só. A medição de desempenho deve retratar as definições realizadas. ou ainda. o planejamento estratégico. A hipótese de sucesso estratégico afirma que o potencial de desempenho de uma empresa é otimizado quando (ANSOFF. Os componentes da potencialidade da empresa apóiam-se mutuamente. 1993): • • A agressividade do comportamento estratégico equipara-se à turbulência do ambiente. Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas mostrando que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que sua qualidade em si. Também se difundiu. Ainda. Esses novos modelos vêm preencher as lacunas existentes nos sistemas de medição de desempenho tradicionais. objetivando a riqueza incremental dos acionistas. e os processos são priorizados pelo seu impacto estratégico. a gestão por atividades ou o gerenciamento de processos também é elemento vital para a consecução dos objetivos empresariais. constituindo-se como uma alternativa frente a outros modelos de avaliação de desempenho que também começam a se consolidar no meio empresarial. o sistema de indicadores exerce o papel de desdobrar metas aos processos e retornar seu desempenho. colocando as pessoas e a tecnologia de informação como grandes alavancadores de competitividade. Um deles é o EVA (Economic Value Added). um quadro equilibrado de indicadores que facilita a comunicação e o entendimento das estratégias.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Algumas definições prévias se fazem necessárias para continuar o capítulo com uma perspectiva histórica. 1981). MCDONNELL. como o PNQ – Prêmio Nacional para a Qualidade. Demais acadêmicos e consultores empresariais apresentam suas contribuições. todavia. ao desdobramento de diretrizes. Não têm vínculo sentimental com mercados. por setores ou departamentos. O BSC é bastante discutido acadêmica e empresarialmente e vem recebendo notoriedade. Planejamento Estratégico A estratégia é o primeiro elemento do modelo integrado de gestão (MEIO) proposto neste trabalho. diferenciando-se na sua estruturação. que a estrutura deve existir para garantir o bom funcionamento dos processos. Pouco adianta então um desempenho excelente de uma área ou departamento. onde efetivamente as ações são efetivadas. Em termos de capacidade de reação da potencialidade da empresa vai desde a procura por estabilidade. são efetivamente compostos nos processos e atividades operacionais da empresa. clientes. subordinando-se a estes. MCDONNELL. não deve ser considerado hegemônico. Por si. Entende-se. Pressupõem a habilidade de perceber tendências de mudança e criar novas idéias. todas as definições estratégicas. podendo ser melhorados em função dos fatores importantes que contribuem na consecução dos objetivos da empresa. São empreendedores. A capacidade de reação da potencialidade da empresa equipara-se à agressividade de sua estratégia. Os processos empresariais são muitas vezes interfuncionais. concluindo que o verdadeiro problema não é má estratégia e sim má execução. Um plano não implantado é só um plano. qual seja. 1993).br 142 . O desempenho ótimo de uma área será invalidado pelo desempenho ruim de outra que participe de determinado processo. As empresas são tradicionalmente organizadas funcionalmente. jogadores. assim como qualquer outro. 1993).

estes programas às vezes pecam por uma visão exclusivamente interna. • Otimiza alocação e recursos . • Melhora o controle.com. novas tendências sociais. não se espera que o futuro seja um progresso em relação ao passado. • Agiliza e fundamenta decisões .com A necessidade das empresas construírem seu plano estratégico é colocada. (1994) entendem FCS como dimensões competitivas prioritárias. e tampouco se acredita que este seja extrapolável (ANSOFF. a cada três anos. por meio de um comportamento pró-ativo. Planejamento Estratégico (PE): procedimento sistemático de gestão empreendedora que baseia a estratégia futura da empresa num exame de alternativas novas. • Estabelece o contexto para planos funcionais. responsável pelo desenvolvimento de uma ou mais AENs. Administração Estratégica (AE): processo de gestão do relacionamento de uma empresa com seu ambiente. Compreende PE. • Direção única para todos .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mas sim o que fazer para evitar ser surpreendido com as incertezas do amanhã. acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. Se as tendências do ambiente organizacional da era pós-industrial continuarem a apresentar mudança acelerada de tecnologia. Para facilitar a compreensão e evitar dúvidas. A estratégia precisa ser planejada. A questão não é saber o que acontecerá amanhã. baseado nos conceitos definidos por Ansoff e McDonnell (1993): • • • • • Planejamento de Longo Prazo (PLP): procedimento sistemático para o estabelecimento de metas de longo prazo.ibrapi. MCDONNELL.Facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente. 1993). Bonelli et al. Planejamento Estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro. apresenta-se inicialmente um pequeno glossário de conceitos e siglas. Oliveira (1999) apresenta também sua definição como o processo gerencial que permite estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. com base numa extrapolação de séries passadas. fazendo com que as prioridades possam estar mal definidas em termos de resultados efetivamente importantes para a posição competitiva da empresa. Área Estratégica de Negócio (AEN): área de oportunidades de negócio definida por uma curva específica de ciclo de vida de demanda e tecnologia. entraria nisso agora?’’ Como principais vantagens do Planejamento Estratégico. obtidos a partir do ponto de vista do cliente. etc. não se pretende adivinhar o futuro. não somente o planejamento. pode-se citar: • Visão de conjunto . serviço. as empresas precisam focar muito bem suas ações. a programação e a elaboração de orçamentos de longo prazo. Campos (1993) usa uma linguagem metafórica em sua definição de planejamento estratégico. novas preferências dos consumidores e novas práticas administrativas. canal de distribuição. Unidade Estratégica de Negócio (UEN): unidade da empresa. planejamento de potencialidades e gestão de mudanças. descrevendo-o como a arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa. Para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992). • Melhor capacidade de adaptação . ou seja. uma organização precisa desafiar o status quo através do questionamento: ’’Se eu estivesse nesse negócio. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Os programas de melhoria sem a visão estratégica muitas vezes atacam problemas que não necessariamente têm influência externa. visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial. Com recursos escassos. A seguir apresentam-se definições de alguns autores sobre o assunto.Cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante. Fator Crítico de Sucesso (FCS): elemento da postura competitiva que é essencial para assegurar uma posição competitiva de destaque numa AEN.Aprofunda o conhecimento sobre a organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. novos produtos e processos. no PE. considerando seu ambiente atual e futuro. escopo principal deste trabalho. mas traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los. • Reforça a motivação.br 143 . parceiros e fornecedores. o que evidencia a necessidade de uma gestão estratégica mais ampla. Kotler (1998) faz sua definição como o processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação. concorrentes. Com o planejamento estratégico.Alinha os esforços de todos para o atendimento de objetivos comuns. No PLP. • Uma diferença básica entre o planejamento de longo prazo (PLP) e o planejamento estratégico (PE) envolve suas respectivas visões do futuro. executada e controlada. mercado/clientes. • Sistematiza ciclos de melhoria contínua da organização. um número cada vez maior de empresas deverá abraçar a chamada administração estratégica (RADOSEVICH.Alicerça o orçamento da organização. 1981). para então se discutir como fazer o planejamento estratégico. Para Drucker (1994) apud Rhoden (2000).

incompletas e incertas. Os autores acrescentam que há necessidade de misturar os estilos. assim como a personalidade para o indivíduo. entre o contexto interno e o externo. 1994). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. através de suas intenções ou de suas ações – os indivíduos unidos pelo modo de pensar. uma concepção: todas as estratégias são abstrações e existem somente nas mentes dos interessados (citando Drucker. Esta definição é compatível com as precedentes: uma posição pode ser previamente selecionada e aspirada através de um plano (ou manobra) e/ ou pode ser alcançada.. Estratégia como Posição: a localização de determinados produtos em determinados mercados. Estratégia como Plano: diretriz para lidar com determinada situação. 1. Muito utilizada na área militar. (iii) Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros. p. É uma perspectiva compartilhada pelos membros da organização. 1998): (i) Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa. p. Estratégia como Truque: uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente. Minzberg et al. citando Wright et al. especificamente nos seus ambientes competitivos. É essencialmente uma estratégia descritiva que inclui a escolha do nicho de uma organização e suas regras de decisão para lidar com aquele nicho. Estratégia como Posição: como força mediadora entre a organização e o meio ambiente. mudar a perspectiva.. ser formalizado.. a estratégia está para a organização. é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. olha para dentro – na organização. geral ou específico). os autores colocam: [. Comparando as duas definições. mas de uma maneira enraizada de perceber o mundo. segundo Oliveira (1999). a estratégia está focalizada na ação. no dicionário (pode. nas cabeças dos estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da empresa (MINTZBERG et al. Estratégia como Perspectiva: O conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida.19). PETERSON. Estratégia.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Estratégia Uma estratégia atua da seguinte forma (TIFFANY. colocando: 2.19). Encoraja a olhar as organizações no seu contexto. (ii) Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa. Ela figura como um conceito. a estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato.18). os autores apresentam a abordagem de plano como olhar para frente e a de padrão como olhar para trás. através de um padrão de comportamento. (ii) Deve gerar projetos estratégicos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. acrescentando: “Ambas as definições parecem válidas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado” (MINTZBERG et al. mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil. e não a atividade a ser desenvolvida. apresenta as definições de Mintzberg e complementa cada uma delas. na administração. Analogamente.. Ela induz à competição direta. (iv) Cria uma vantagem de mercado sustentável. Neste caso. 2. Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Estratégia como Truque: a verdadeira estratégia pode ser apenas uma ameaça. a outra. pelo comportamento em comum. Estratégia como Plano: planos para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização. (iv) Baseia-se em informações agregadas. 5. Estratégia como Perspectiva: a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. (iii) Torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica da empresa a leve onde quer ir. 2000). (vi) Estratégia e objetivos são intercambiáveis. 2000. 3. Sob esta nuança. 3. Também denominada de estratégia realizada. (v) Exige feedback. Para os autores. Rhoden (2000). a estratégia levanta questões intrigantes sobre intenção e comportamento dentro de um contexto coletivo. 2000. Representa como os líderes tentam estabelecer a direção para as organizações. 4. 4.br 144 . Como perspectiva. ou não. cujas características são: (i) O processo de formulação não resulta em ações imediatas. Estratégia como Padrão de Comportamento: definição que engloba o comportamento resultante do plano. A estratégia como plano também é denominada de Estratégia Intencionada ou Pretendida. apesar da concorrência intensa e obstinada. Estratégia como Padrão de Comportamento: consistência em comportamento ao longo do tempo. Para Ansoff e McDonnell (1993). para ter controle sem interromper o processo de aprendizado. Estipula apenas direções gerais. não é (MINTZBERG et al. Comparando as duas definições. (vi) Os objetivos representam os fins... Neste caso. nenhuma estratégia pode ser plenamente deliberada e poucas podem ser plenamente emergentes. para colocá-las em cursos pré-determinados.] como posição. em momentos e níveis. 5. que não houve controle (MINTZBERG et al. (1992). Praticamente. em suas análises. 2000. a estratégia olha para baixo – para o “x” que marca o ponto em que o produto encontra o cliente – bem como para fora – para o mercado. mesmo procurando manter a posição. na teoria de jogos.ibrapi. enquanto a estratégia representa os meios. A primeira sugere nenhum aprendizado. (2000) apresentam 5 definições para estratégia: 1. p. O conceito de estratégia não precisa estar atrelado a um planejamento racional ou consciente.

. JARNIOU. que deveriam ser levados em conta no processo de formulação de estratégias. A administração estratégica é uma administração normativa da mudança (TABATONI. para fins deste trabalho. Deve-se promover a administração estratégica – um fenômeno comportamental – e não a formulação de um plano (DAVOUS.br 145 . É preciso se preocupar com gerentes. Dado o escopo desta tese. O principal problema é o comportamento indesejado e não a insuficiência de conhecimento. A Administração Estratégica é um enfoque novo que consiste na Administração da Postura Estratégica e na Administração de Questões em tempo real (ANSOFF.com.. o que interessa é a administração estratégica. não só aprender. 1993). processos. implantação e controle do planejamento. • A gestão sistemática da resistência durante a implantação da estratégia. busca-se mais do que o simples planejamento estratégico. uma ênfase em descobrir uma forma adequada de relação empresa-meio. JARNIOU. DEAS.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. colocando que a tarefa da Administração Estratégica é levar a cabo o plano estratégico e efetuar de fato a adaptação estratégica da empresa. não haverá administração estratégica a não ser que a organização queira e seja capaz de avaliar criticamente seu próprio conceito de administração e sua própria prática administrativa. mediante a pesquisa e a implantação de estratégias inovadoras. a inclusão de novas variáveis e um deslocamento para a implantação do plano. quando se discute Administração Estratégica. e passam a considerar fatores políticos e comportamentais. o desenvolvimento de um novo comportamento na organização. Conforme o Planejamento tem sido praticado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Yoshihara (1981) reforça isso. Prontidão em iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controlar. ou seja. Para esses autores. Tornou-se necessária a ampliação do conceito para administração estratégica. 1993). que envolve a capacitação estratégica. já nas definições de Administração Estratégica. Ansoff et al. um processo lógico e analítico de escolha da posição futura da empresa no ambiente. (iv) Gestão da mudança (implanta os planos de reação e potencialidade). o pensamento estratégico envolve um conceito mais amplo que o Planejamento Estratégico. deve haver a dominância de uma cultura estratégica dentro da organização. o desdobramento estruturado e qualificado da estratégia no dia-a-dia da organização. (iii) Projeto organizacional (a potencialidade organizacional futura). MCDONNELL. 1981). estrutura. Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Maior interesse na aquisição de potencialidades do que no lucro imediato. Para Ansoff e McDonnell (1993). Bartee (1981) assevera que pensar é diferente de agir estrategicamente. Para Certo e Peter (1993). A preparação do gerente estratégico não é questão de educação. A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas (ANSOFF. Adicionalmente. Ou seja. 1981): • • • • • • • • • Consciência da mudança como estado normal. a administração estratégica pode ser vista pelo relacionamento de quatro atividades: (i) Diagnóstico estratégico (necessidade de uma nova resposta estratégica). Aceitação de novos métodos administrativos. desaprender. Nota-se nas definições de PE. ele se parece com uma programação estratégica que costuma dificultar o pensamento estratégico. (ii) Planejamento estratégico (reação estratégica futura). ou seja. (1981) reconhecem a necessidade da mudança de enfoque. levando os administradores a se embaraçarem com números ao invés de terem uma visão real da situação. As características desta cultura são (TABATONI.ibrapi. ou seja. 1981). Saber é principalmente saber sobre e muito pouco saber como. Compreende o seguinte: • O posicionamento da empresa pela estratégia e pelo planejamento de potencialidades. considera-se basicamente a adaptação da empresa ao ambiente. Administração estratégica O PE. mas de reeducação . foi inventado para combater a saturação do crescimento e a obsolescência tecnológica.com Pensamento estratégico Para Rhoden (2000). MCDONNELL. isto é. • Resposta estratégica em tempo real por meio da administração de questões. Consciência dos processos de aprendizagem. capaz de responder prontamente às variações contínuas do ambiente. Capacidade de reelaboração dos métodos administrativos. Aceitação de trabalho em ambiente multicultural e em estruturas politicamente ambíguas. Prontidão para ação em condições de risco e incerteza. Capacidade de administrar conflitos.

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Identidade Organizacional
Esta primeira fase diz respeito a algumas definições que explicitam uma visão geral da organização em termos de propósito e conduta.

Negócio
A definição do negócio envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa. Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização. Negócio reflete os elos comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambições de expansão e diversificação (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Isso pode limitar a percepção de oportunidades e ameaças à empresa. Na definição de negócio, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes (ver Tabela 03). A definição de Negócio Restrito limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. Já numa definição de Negócio Amplo, o produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado. Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco, evidenciam o efeito da abertura de escopo proporcionado pela redefinição de seus negócios.

Missão
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Pode-se dizer que, em nível corporativo, é a razão de ser da empresa, em nível de negócio, o papel que a empresa deve desempenhar dentro dele. A definição da missão delimita e permite a busca da competência. Na declaração da missão, deve-se responder às perguntas (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001): • • • O que? (associado ao negócio); Para quem? (mercado, cliente); Como? (desafio, diferencial).

Ansoff e McDonnell (1993) elencam os principais grupos de interesse e suas aspirações, o que deve ser considerado na razão de ser da empresa: • • • Sociedade – Crescimento econômico, imposto de renda, distribuição de renda, preservação do ambiente; Comunidade – Bem-estar; Acionistas – Lucro e valorização do capital; Credores – Estabilidade do lucro; Clientes – Preço, qualidade, variedade, serviço, satisfação; Administradores – Lucro, poder, reconhecimento; Empregados – Emprego, salário, lazer, condições satisfatórias. Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum; Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes; Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais; Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização; Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.


• • • • • • • •

Alguns aspectos mostram a importância e objetivos da declaração da Missão da organização, quais sejam:

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

Princípios e valores
Um aspecto importante no processo de Adaptação Organizacional é a questão cultural. A maneira como se vê o mundo é a fonte da forma de pensar e agir. Segundo Schein (1980) apud Rhoden (2000), cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais... As pessoas são motivadas e tomam decisões com base em seus sistemas de crenças e valores, normalmente inconscientes.
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Os princípios ou valores ou crenças são guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro. Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. São profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança. Os valores são a base da cultura corporativa, dando às pessoas um senso de ação comum e servindo de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação (SCOTT et al., 1998). A importância e objetivos da formalização dos Valores são, entre outros: • • • • • Explicitar a ética e moral da organização; Motivar as pessoas à ação; Orientar o comportamento; Clarificar as responsabilidades sociais; Impulsionar para conquistas extraordinárias.

O desafio das empresas está em transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento de uma empresa ou grupo, devendo influenciar positivamente o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Geralmente, os princípios ou valores são associados aos temas: Clientes, Qualidade, Comunidade, RH, Ecologia, Imagem, Inovação e Tecnologia, Ética, entre outros. Algumas empresas definem seu conjunto de valores ou princípios, resumindo-os em documentos intitulados: “código de conduta” ou “código de ética”. Uma discussão interessante é feita por Sink e Tuttle (1993), na qual se coloca o papel dos valores de proporcionar uma estabilidade dinâmica no mundo em transformação. As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade. Os valores proporcionam essa constância. O desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância de propósitos. Os autores reforçam que os valores precisam ser explícitos e vividos com coerência: “o símbolo sem o respaldo da ação terá pouco ou nenhum impacto, quando não negativo”.

Visão de futuro
A Visão de Futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Como dizem Hamel e Prahalad (1995), não se pode criar o futuro, lucrar com ele, sem imaginá-lo. O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições (TIFFANY; PETERSON, 1998): • Como será seu setor; • Em que mercados você vai competir; • Que produtos e serviços vai oferecer; • Que valor vai oferecer aos clientes; • Que vantagens de longo prazo terá; • Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa. Criar uma visão de futuro é construir uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. Dito de outra forma, a visão pinta um quadro de onde se quer que e empresa chegue, e o que se quer que ela seja. Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentaram essa obsessão por anos na busca da liderança (HAMEL; PRAHALAD, 1989, p. 68). Essa obsessão pela liderança do mercado amplamente difundida, aceita e compartilhada por todos os membros da organização é o que os autores chamam de Intenção Estratégica. Para Rhoden (2000), a intenção estratégica envolve o direcionamento da organização para a essência da conquista de mercado: a motivação das pessoas. Representa uma forma de pensar e agir. Abre espaço para a improvisação e requer criatividade para inovações que podem se constituir em vantagens competitivas futuras, chamadas de inovações estratégicas. Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores chamam de Visão com a Intenção Estratégica proposta por Hamel e Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a intenção cria um desajuste substancial entre os recursos e as aspirações da empresa. Os autores apontam direção, descoberta e destino como os atributos da intenção estratégica.

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Os principais motivos por que se estabelece uma Visão de Futuro são: • • • • • • • Controlar melhor o destino da empresa; Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado; Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais; Tornar o comportamento incongruente mais perceptível; Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe; Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio; Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça do ambiente.

Na construção da Visão se imagina como a empresa estará no futuro. O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado. Algumas características são de grande importância. A Visão dever ser: • • • • • Clara, abrangente e detalhada; Desafiadora e inspiradora; Compartilhada pelas pessoas da organização; Motivadora e inovadora; Desenvolvida pelo líder.

Uma discussão importante diz respeito ao momento em que se deve desenvolver a Visão de Futuro. Se esta for feita antes da análise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e sonhadora, dado que não leva em conta as restrições ambientais; caso contrário, pode ser realista demais, impedindo uma projeção mais inspiradora. Davous e Deas (1981) colocam duas perguntas: (i) O que gostaríamos de ser? Uma projeção ideal, sem restrições; (ii) O que podemos ser? Uma projeção realista, considerando restrições presentes e potenciais futuras. Esta abordagem reforça a comparação proposta por Mintzberg et al. (2000) no tocante à definição de estratégia como Perspectiva (pergunta 1) e como Posição (pergunta 2). A Visão é o ponto de partida para os objetivos organizacionais. Além de definir o objetivo é preciso medir o sucesso rumo à Visão. Para tal, muitas empresas fazem um desdobramento desta visão em objetivos estratégicos gerais, chamando-os de macro-objetivos ou direcionadores. A Figura 03 ilustra isto resumidamente. Depois de analisado o ambiente empresarial, o que será discutido no próximo item, estes direcionadores podem ser revistos, mesclando, assim, Perspectiva e Posição. Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os meios (como) para alcançá-los, bem como indicadores para acompanhar a consecução dos mesmos. Na seqüência deste trabalho, esta vinculação entre estratégia e indicadores será aprofundada.

Objetivos
Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados em quatro categorias (ANSOFF; MCDONNELL, 1993): 1. 2. 3. 4. Objetivos de desempenho (crescimento e rentabilidade); Objetivos de risco (participação da empresa em áreas de oportunidades importantes); Objetivos de sinergia (compartilhamento de potencialidades entre as UENs); Objetivos sociais (atividades filantrópicas externas ao comportamento de geração de lucros).

Tanto hoje como no futuro, a empresa será um servo de muitos senhores. Um processo de formulação de objetivos e metas deve começar com a identificação da missão da empresa que abrange a lista de aspirações dos grupos influentes de interesse (stakeholders). A perseguição unilateral do lucro trouxe efeitos colaterais indesejados. A não preocupação com a mutação dos valores da sociedade fez com que esta rejeitasse a empresa (ANSOFF et al., 1981). Ou seja, há décadas, a responsabilidade social da empresa passou a ser uma preocupação importante. Numa visão do sistema empresa do ponto de vista social, o Input seria normas de comportamento social e o Output, a imagem da empresa. Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem da empresa como socialmente útil e legítima é a tarefa mais urgente e ao mesmo tempo mais difícil de ser levada a cabo pelos administradores. Esta discussão mostra que o sucesso da empresa depende bastante de como e por quem as interligações entre ela e seu ambiente são controladas e regulamentadas, pois as aspirações dos interessados conflitam umas com as outras. Deve-se escolher as que a empresa deva atender em resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja mais qualificada para atender (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

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IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. e o que a empresa está fazendo para o futuro (amanhã). O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na idéia de que o valor real do desempenho de uma empresa estava em sua habilidade para criar valor sustentável pela adoção de uma visão empresarial e sua estratégia resultante. foco na Renovação e Desenvolvimento.br 149 . Focos do capital intelectual A gestão do CI é fundamentada pela definição de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros (CORDEIRO.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. criaram um modelo para a geração de relatórios. p. experiência – que pode ser usada para gerar riqueza (STEWART. porém. Renovação e Desenvolvimento.com. uma empresa de seguros e de serviços financeiros na Escandinávia. Ainda. o Capital Estrutural pode ser decomposto em Capital de Clientes e Capital Organizacional. 1998). Este desdobramento pode ser visualizado da Figura 29. • Capital Estrutural: Equipamentos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 1998). 1998). É o que pode ser negociado. poder de inovação. divididos em cinco focos: Financeiro. foi dado pela Skandia. habilidades dos empregados. Cliente. experiência. 2002). A partir desta estratégia.ibrapi. relacionamento com clientes (capital de clientes).15). que desenvolveu um relatório suplementar ao seu relatório anual contábil-financeiro. e Humano.com Capital Intelectual A origem do Capital Intelectual está ligada à lacuna significativa entre os valores do Balanço Patrimonial das empresas e a avaliação que delas fazem os investidores. Para Edvinson e Malone (1998). O marco no desenvolvimento do modelo do Capital Intelectual. propriedade intelectual. Esses fatores de sucesso. chamado Business Navigator. MALONE. marcas registradas. O CI está representado no que a empresa está fazendo atualmente (hoje). MALONE (1998. o Capital Intelectual pode ser decomposto em Capital Humano e Capital Estrutural. a revista Fortune publicou um artigo intitulado: “O ativo mais valioso de sua empresa: o Capital Intelectual” (EDVINSSON. o qual é dividido em Capital de Inovação e Capital de Processos. constituindo a matéria intelectual – conhecimento. softwares. clientes e processos. MALONE. podia-se determinar os fatores de sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON. cultura e filosofia da empresa. informação. Processo. combinados. O Capital Intelectual pode ser representado pela diferença entre o Valor de Mercado da empresa e seu Valor Contábil (EDVINSON. Em outubro de 1994. Ou seja: CI = Capital Humano + Capital Estrutural Onde: • Capital Humano: Conhecimento.

precisa ser convertido em moeda. no entanto. funcionários. a disposição dos empregados. A avaliação do CI relativo ao cliente consiste em encontrar os parâmetros que melhor captem relações eficazes e inteligentes entre empresa e cliente. O objetivo é tornar mais clara a visão estratégica e transformá-la em ação. processo. através de treinamento dos funcionários.com Foco financeiro O demonstrativo financeiro é um subconjunto do relatório mais amplo de CI. Uma tecnologia pode levar meses para ser desenvolvida e anos para se transformar em um produto efetivo. • Produtos e Serviços. trata-se da qualidade do preparo da empresa para o futuro. Podendo levar décadas ou horas. p. Enfim.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. para as quais as capacidades de investimentos a longo prazo e os relacionamentos com os clientes não eram vistos como fatores críticos para o sucesso organizacional. e outros análogos. todo Capital Intelectual. índices de satisfação dos clientes. desenvolvimento de novos produtos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Além disso. fornecedores. Contudo. O BSC fornece informações relacionadas aos processos de negócio e aos resultados obtidos. fará com que todas as demais atividades de criação de valor não dêem certo. Foco no cliente O sucesso cria suas próprias expectativas. • Papel do cliente. Para os autores. desistência de mercados decadentes. essas medidas apresentam informações históricas sobre os eventos. caso deva ter um valor. em algum ponto. • Atração no Mercado. na realidade. substituindo as estruturas organizacionais hierárquicas e exigindo muito da liderança da instituição. nos teletrabalhadores. possibilitando melhorar continuamente o desempenho estratégico da corporação. • Infra-Estrutura. estar formando uma base de clientes leais que manterão a empresa saudável por décadas. etc. encontram-se: • Tipo de cliente. o BSC foi desenvolvido para oferecer uma prescrição clara de como as organizações devem utilizar medidas para equilibrar suas perspectivas de gestão. forçando as empresas a participar de uma corrida para garantir a plena satisfação de seus clientes – e isso cria um conjunto novo de desafios.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Essas medidas. eram inadequadas para orientar e avaliar os passos que as empresas da era da informação precisam tomar para que consigam criar valor futuro por meio de investimento em clientes. 113). • Empregados. nos guerreiros da estrada e nos ciganos corporativos. processos. Os autores sugerem a criação de um índice de atração do cliente (multiplicação dos parâmetros).com. estabelecendo o que a empresa está fazendo no presente a fim de preparar-se adequadamente para captar oportunidades futuras nos seguintes pontos: • Clientes. Os criadores da abordagem definem o BSC da seguinte forma: “O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais.br 150 . medindo o sucesso do relacionamento da empresa com ele. Foco no processo Aqui se trata do papel da tecnologia no apoio a criação de valor global da empresa. Foco na renovação e desenvolvimento Consiste em descobrir o potencial ocioso dos ativos intangíveis. A empresa que é punida por operar com margens menores pode. custos fixos menores e lucros maiores. As ferramentas mais modernas podem se constituir em vantagens competitivas. São as interações entre os quatro focos (clientes. mas. • Parceiros Estratégicos. Foco humano Segundo Edvinsson e Malone (1998. Entre os parâmetros. que eram adequadas para as empresas da era industrial. desenvolvida na década de 90 por Robert Kaplan e David Norton. • Sucesso do cliente. • Duração do cliente. • Suporte ao cliente. independentemente do nível de sofisticação tecnológica”. financeiro e renovação e desenvolvimento) que determinam o equilíbrio entre as pessoas e a instituição. necessitam também se traduzir como receitas mais elevadas. tecnologia e inovação”. Balanced Scorecard O que é o Balanced Scorecard? O Balanced Scorecard – BSC – é uma abordagem nova aplicada ao gerenciamento estratégico. Com base em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de gerenciamento. o Capital Humano nas organizações modernas se encontram divididos nos empregados de escritório. precisa materializar-se em receitas para a empresa.ibrapi. “uma empresa sem a dimensão de um fator humano bem sucedido.

sem risco.ibrapi. tanto para aspectos relacionados à aprendizagem e ao crescimento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. de forma que a combinação desses aspectos resulte no desempenho econômico esperado. mas também dos gestores e dos acionistas. particularmente. exceto em casos muito raros. Dessa forma pode ser estabelecido um elo ainda mais forte entre os objetivos focados nos clientes e as melhorias percebidas nos resultados financeiros da organização. conseqüentemente.com A abordagem sugere que a organização seja vista por quatro perspectivas e. o BSC “reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo. No entanto. redundando em satisfação não apenas externa. As medidas dos índices de satisfação dos clientes refletem os aspectos que realmente importam para eles e. então. Perspectiva voltada para os clientes A força motriz que leva ao sucesso financeiro.com. O Balanced Scorecard é uma representação da estratégia. entre as perspectivas interna e externa de desempenho”. Clientes satisfeitos significam clientes mantidos e referências para novos negócios. entre medidas financeiras e não-financeiras. nos processos internos e nos investimentos a serem feitos em recursos humanos e sistemas. Perspectiva Financeira O BSC estimula as organizações no sentido de identificarem seus objetivos financeiros específicos e vincular a estratégia organizacional a esses objetivos. etc. ainda. lucro. conhecida como: Valor Econômico Agregado. Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras óbvias como receita. os tipos certos de clientes. existem também os clientes cuja relação custobenefício de atendimento e satisfação se mostra desfavorável e que podem até causar a impressão de que a empresa estaria melhor sem eles. dos clientes.. é a satisfação dos clientes.br 151 . deve-se levar em conta uma medida desenvolvida recentemente. Usando a abordagem BSC focada nos clientes é possível obterem-se medidas que possam ser suportadas também pelas medidas associadas aos processos internos que são mais críticos com relação às expectativas desses clientes. Cada empresa tem um subconjunto de “melhores clientes”. Ela expressa a quantia adicionada a partir dos esforços corporativos. o que precisa ser de fato oferecido e melhorado. Um dos aspectos mais prioritários da gestão é a definição de mecanismos que permitam que as empresas operem bem por aquela que seria a ótica de seus clientes. as ações tomadas devem enfatizar os tipos certos de satisfação e. Os sistemas de medição de desempenho e gestão estratégica se alicerçam nesse “retrato” passado. aos clientes e à gestão financeira da organização. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. é importante endereçar as estratégias para o atendimento e a geração de satisfação para os grupos corretos de clientes. que passam a servir como foco para os objetivos e as medições a serem definidos para as outras três perspectivas. coletados dados e feitas análises relativa a cada uma dessas perspectivas: • • • • Aprendizagem e crescimento Processos de negócio Clientes Finanças Ainda segundo os criadores da abordagem. a partir dessa percepção. sejam desenvolvidas métricas. tornando-se capazes de avaliar a performance corporativa. Assim sendo. aqueles que contribuem de forma mais significativa para um determinado tipo de medição do desempenho financeiro. entre indicadores de tendências e ocorrências e. a manutenção e a otimização do desempenho desses processos. pelos donos do capital investido em cada área. Por outro lado. A partir dessa percepção podem ser definidos os objetivos principais e as medições a serem feitas. ou seja. Todas as medições deveriam ser parte de um relacionamento causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho financeiro sustentável no longo prazo. a abordagem fornece insumos para que o planejamento estratégico seja feito de forma concisa e clara. Perspectiva voltada para os processos internos A satisfação dos clientes é alcançada pelas atividades operacionais da organização. aos processos de negócio. Os objetivos e as medições dessa perspectiva possibilitam. equilibrando-a sob a ótica das quatro perspectivas citadas acima. considerando o valor que deveria ter sido gerado. começando com os objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os às iniciativas focadas nos clientes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A partir dessa visão balanceada e integrada.

“controle de qualidade” e “zero defeito” eram as palavras-chave. O simples fato de tudo depender das pessoas que constituem uma organização deveria ser capaz de ocasionar a percepção de que o sucesso sustentável é impulsionado pela velocidade com que a empresa consegue aprender a fazer novas coisas e a criar novas formas de se fazerem as coisas antigas. Isso cria um processo de “dupla retroalimentação”. melhores resultados para o todo. apesar de apregoarem a verdade de que seu maior ativo são as pessoas. então haverá uma forma de reduzirem-se os defeitos e definitivamente aumentar a qualidade do produto final. orientando melhorias contínuas desses processos • Tendências de desempenho no decorrer do tempo. Nas atividades tradicionais da indústria. As pessoas envolvidas no processo de tomada de decisões examinam os resultados apresentados para os diferentes processos medidos e as estratégias. A habilidade. Para estabelecer tal processo. O efeito pode ser fenomenal. Isso recai pesadamente sobre a habilidade que a organização demonstra ter para inovar. Isso representa uma das maiores oportunidades para que se usufruam os benefícios que o Balanced Scorecard tem para oferecer com relação aos sistemas tradicionais de medição e avaliação de desempenho departamental. Com esse enfoque. bem como os processos que apresentassem problemas. rastreando-os para orientarem a condução corporativa. uma redução de 1% nos custos dos processos. aprender e melhorar nos níveis individuais. o valor das métricas está relacionado à sua capacidade de fornecimento de base factual para definição de: • Informações estratégicas que mostrem aos tomadores de decisão a situação atual da organização por diferentes perspectivas. são exigidas a implementarem contínuas melhorias nos produtos e serviços que oferecem.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O problema com essa abordagem – como exposto por Deming – é que as verdadeiras causas dos defeitos nunca eram identificadas. No intuito de proteger os clientes de estarem obtendo produtos de baixa qualidade. as métricas devem ser desenvolvidas com base nas prioridades do plano estratégico. permitindo armazenamento. As expectativas dos clientes estão em constante mudança e as empresas. na medida em que as medidas são coletadas a monitoradas. esse é um aspecto que os gerentes não podem se dar ao luxo de ignorar. mas acrescenta retroalimentação relacionada aos resultados das estratégias de negócio. como nos programas de qualidade. a flexibilidade e a motivação estão por trás dos resultados financeiros. Só então seria possível dar atenção à correção dos subconjuntos de processos. da satisfação dos clientes e dos processos medidos pelas outras perspectivas do BSC. no coletivo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. foram empreendidos esforços focados na inspeção e nos testes aplicados ao final da linha de produção. mas que não se mostram capazes de aplicar efetivamente o conceito. Ele percebeu que os desvios são criados em todos os passos de um processo de produção e as causas desses desvios precisam ser identificadas e corrigidas. exibição e análise. melhoria contínua. Esse processo top-down (do macro para o detalhe) pode revelar áreas inteiramente novas dentro dos processos de negócio em que a organização pode levar vantagem. fortalecimento dos funcionários (empowerment) e.br 152 . principalmente. • Retroalimentação diagnóstica referentes aos vários processos.com Com essa abordagem. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Retroalimentação relacionada aos próprios métodos de medição e às formas de monitoramento a serem usadas. Assim sendo.com. Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação É comum encontrarmos organizações que. Se isso puder ser feito. conseqüentemente. • Informações quantitativas de entrada para os métodos de projeção e para os modelos de sistemas de apoio à decisão. Esses dados deveriam ser examinados pelos gerentes para que se determinassem as causas dos desvios. Métricas voltadas aos resultados Você não pode otimizar o que você não pode medir. quando combinada com uma redução idêntica nos desperdícios. o BSC aumenta a importância de investimento voltado não apenas às tradicionais áreas de investimento como equipamentos e pesquisas. mas também nos recursos humanos – criando uma “organização-aprendiz”. em vez de simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas departamentais. se quiser alcançar resultados financeiros de longo prazo. Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação A metodologia BSC é construída sobre alguns conceitos de idéias de gerenciamento como o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). As operações são executadas pelas pessoas que compõem a organização. Deming enfatizou que todos os processos de negócio deveriam ser parte de um sistema com retroalimentação cíclica. gerenciamento baseado em medidas e dupla retroalimentação (feedback). incluindo qualidade sob a ótica do cliente. o BSC disponibiliza um veículo para que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e relacionada aos processos de negócio integrados. abrindo espaço para ineficiências devidas à rejeição de defeitos. o qual disponibiliza as principais diretrizes para o negócio e os critérios a serem observados pela coleta de dados referentes às medições.ibrapi. pode resultar em aumentos de até 15% nos lucros. Contudo. O BSC incorpora essa retroalimentação em torno das saídas dos processos de negócio. gerando. Com base nisso. Os processos são então projetados para coletar informações relevantes a essas métricas e reduzi-las à formas numéricas.

atualizadas com as tendências do mercado e em um processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento. mercado. gestão sustentável. identificar as interdependências encadeadas e exigidas entre os objetivos que orientam as medidas oriundas de cada perspectiva e fazer com que as pessoas se relacionem com o alcance desses objetivos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. na reciprocidade. produtividade e qualidade total. a tônica da Gestão de Pessoas ainda é o controle sobre os indivíduos. comparações competitivas. Modelo de gestão Para que o modelo de gestão de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado. Entretanto. estratégias de cooperação. agregando valor por meio do capital humano. a responsabilidade pela área funcional de RH deveria se estender a todos os executivos da empresa. O papel estratégico do RH pode ser percebido na busca por integração e compatibilização dos pensamentos e objetivos de todas as áreas da empresa. pode ocorrer também uma desvalorização da força do valor estratégico do método. as pessoas mudam o conjunto de expectativas em relação às organizações e ao seu trabalho e esse novo quadro contextual pressiona as organizações a buscar novas formas de Gestão de Pessoas baseadas na aprendizagem da organização e das pessoas. revisão do desempenho. é fundamental que princípios gerais. mais flexíveis e ágeis. é intrínseca a necessidade de que as organizações estejam preparadas para gerenciar a diversidade em todos os possíveis alcances que venha a ter esse conceito. Nesses casos. Além disso. estruturas. Por conta dessas mudanças. algumas mudanças no contexto externo estão impulsionando as empresas a revisarem seu modo de gerir pessoas. Esse assessoramento deve ser feito definindo-se as diretrizes da empresa.com Gestão baseadas em fatos O objetivo que orienta a elaboração de métricas e processos de medição é permitir que os gerentes enxerguem a empresa com mais clareza e com base em múltiplas perspectivas. 2002). Muitas empresas ainda tratam as pessoas como um insumo que precisa ser administrado e que. As medidas devem ser derivadas a partir da estratégia traçada e fornecer dados e informações críticas a respeito dos principais processos. aspectos que não estariam claros sem esse processo de exame. Trabalho flexível. Aplicando a abordagem às equipes e às pessoas A implementação do BSC nos níveis de equipe e individual pode ser problemática: os papéis podem não ter medidas que correspondam prontamente a todas as perspectivas da abordagem e a tentativa de forçar um enquadramento pode levar a medições desnecessárias. suas saídas e resultados. fornecedores. mesmo com as grandes evoluções tecnológicas. funcionários e financeiras. na sua concepção. de modo a alterar o perfil dos resultados e. incluindo: clientes. pois agregam novas formas de organização do trabalho. é necessário considerar a real função da administração de RH que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa em questões relacionadas à qualidade dos talentos que compõem a organização. Dentre os princípios que devem orientar a implementação de um modelo de gestão estratégica de pessoas. desempenho referente aos produtos e serviços. A AERH tem como principal foco de atuação a otimização dos resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. Neste ambiente complexo. Assim. Uma das definições para a Adminsitração Estratégica de Recursos Humanos – AERH – foi dada por Dessler em 2004: “A união da administração de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”. funcionem como elo entre suas políticas. Quando isso acontece. como planejamento.ibrapi. as informações e os processos de análise dão suporte a vários propósitos corporativos. políticas de manutenção do RH. dentre outras. responsabilidade sócio-ambiental. determinados pela organização. dos lucros da empresa. portanto. Esse conjunto de dados e informações necessárias à medição do desempenho podem ser de diferentes tipos. operações. na clareza de visão por parte das organizações e das pessoas. na prática. desenvolver uma sintonia entre a gestão estratégica da organização e a gestão estratégica das pessoas. e Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Ao posicionar esta área na estrutura orgânica da empresa. que demandam pessoas em processo de constante adaptação. Os Critérios Baldrige (Baldrige Criteria booklet – 1997) reforçam esse conceito da gestão baseada em fatos: “As organizações modernas dependem de medições e análises de desempenho. comprometidas. são apenas alguns dos desafios que enfrentam as organizações e demonstram a real necessidade de conviver com a diversidade nas mais variadas situações. a Gestão de Pessoas pode ser caracterizada como: “Um conjunto de políticas e práticas que permitam a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DUTRA. portanto.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Administração Estratégica de Recursos Humanos O ambiente organizacional está cada vez mais complexo e as inquietações que o cercam ampliam-se para incluir questões das mais diversas ordens. de tal forma que.br 153 . citam-se: • Gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa. As análises devem lançar mão desses dados para determinar tendências. projeções e relações de causa-e-efeito. pode ser mais benéfico.com. aumentando a precisão das tomadas de decisões voltadas ao longo prazo. Torna-se necessário. assim como na implementação dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos de Gestão de Pessoas. otimização das operações e comparações relacionadas ao desempenho da empresa com relação aos concorrentes ou à aplicação das melhores práticas de mercado para o ramo de atividade em que atuam. A função de recursos humanos como parceira estratégica da organização inclui a participação desta área na formulação das estratégias da empresa. processos e práticas operacionais.

emerge de uma mudança que invista profundamente. por exemplo. A eficácia organizacional é a medida de quão bem as organizações atingem suas missões através das suas estratégias essenciais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. possivelmente o RH não estaria medindo adequadamente seu papel para gerar impactos nos negócios. a remuneração representa um dos principais componentes de custo de seus processos e produtos. mas os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias. Dentre as tendências percebidas na dimensão gestão estratégica de recursos humanos. primeiramente. cultural e tecnológico a partir de um novo contexto valorativo em termos de produtos.com • • • • • • Gestão por competências. produtos amigáveis. como “pessoas de negócios” e depois como pessoal de Recursos Humanos. relações e processos organizacionais (MANZINI e VEZZOLI. Gestão de Remuneração Trata-se de um processo crucial para o sucesso de qualquer organização e ganha particular importância por seu significado para as relações entre pessoas e empresas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Os autores sugerem que essa lacuna entre as expectativas dos profissionais de RH se tornarem parceiros estratégicos e a sua concretização seria decorrente de falhas na forma de medir resultados da área. a transição do estágio atual para o da sustentabilidade exigirá um grande esforço de articulação entre inovações de caráter social. os funcionários assumiram um papel preponderante na busca de vantagem competitiva. ele precisa alcançar o que foi chamado de eficácia organizacional. do ponto de vista sistêmico. as únicas soluções viáveis são as soluções “sustentáveis”. Do ponto de vista da empresa. Segundo um estudo conduzido pelo Centro de Organizações Eficazes. ecologia industrial. simboliza a forma pela qual a organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho. o que foi determinante para o surgimento da Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH). Segundo Marras (2000). Entrelaçando Sustentabilidade . Capra (2005) alerta que os problemas de nosso tempo são sistêmicos. Segundo Jamrog e Overholt (2004). para se entender como os recursos humanos impactam na eficácia organizacional. já do ponto de vista do funcionário. Estudos conduzidos pela Escola de Negócios da Universidade de Michigan mostraram que 43% dos impactos de RH na performance da organização foi a partir de sua contribuição estratégica (Jamrog e Overholt. Destacam-se ainda a tendência de “criação de processos visando identificar. os autores recorrem à teoria dos sistemas e à mensuração de sistemas. Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais Gestão do conhecimento Criatividade e inovação contínuas no trabalho Modelo de gestão múltiplo. estão interligados e são interdependentes. contemplando diferentes vínculos de trabalho e relacionamento com os funcionários Auto-desenvolvimento. A Gestão Estratégica de Pessoas A área de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo passando de um visão meramente burocrática para uma visão estratégica das questões humanas no ambiente organizacional. 2005). Para esse autor há soluções para os principais problemas de nosso tempo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o trabalho como multiplicidade de atividades e a economia como multiplicidade de economias de forma que a sustentabilidade é incorporada como um novo valor social que traz consigo novos conceitos tais como: desmaterialização dos produtos. 2004). A principal tendência observada quanto à gestão estratégica de RH é a busca de “participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas”. Assim. os profissionais de recursos humanos deveriam se enxergar. e ao mesmo tempo. citam-se: a atuação da área como parceira na definição e a disseminação e manutenção das estratégias e como integradora dos processos de gestão de pessoas entre si e aos objetivos de negócio da organização. Assim. Os Recursos Humanos Estratégicos Para Jamrog e Overholt (2004). gradativamente a Administração de Recursos Humanos incorporou a responsabilidade de estudar os fenômenos colaterais que envolvem a relação dos seres humanos com as organizações. de acordo com Manzini e Vezzoli (2005).com. nos sistemas técnicos e na necessidade de bem-estar social. apesar da expectativa destes em alcançar tal êxito. no nosso pensamento e nos nossos valores e. um cenário praticável de sustentabilidade. apesar do crescente número de profissionais acreditarem se encaixar no perfil do parceiro estratégico. Este novo modelo considera o ambiente como fator escasso. 2004).br 154 . para que o pessoal de RH atinja o perfil de parceiro estratégico do negócio. diferenciar e manter os talentos internos da organização” e a de a área oferecer “apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais”. diversidade e Gestão de Pessoas No contexto da sustentabilidade a Gestão de Pessoas vem ocupando um lugar preponderante em grande medida pelas mudanças que se visualizam para organizações na transição para este novo contexto da gestão. ou seja. dentre outros. No entanto.ibrapi. eles não gastam muito tempo realizando esses tipos de atividades (Jamrog e Overholt. porém requerem uma mudança radical em nossas percepções. Ou seja. assumindo o papel de fazer a interface com outras áreas do conhecimento onde se destacam a psicologia e a sociologia. os profissionais de RH não estariam obtendo sucesso como parceiros estratégicos do negócio. não devem se limitar à atuação de retaguarda. ou seja. Assim. No atual contexto. Mudanças significativas vêm sido propostas nessa área – como a remuneração variável por meio de bônus – stock options.

o estímulo ao comprometimento e à motivação do funcionário e o vínculo mais estreito entre desempenho e resultados organizacionais.) • Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições) Treinamento. A velha estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional não comportaria a flexibilidade exigida por processos integrados estrategicamente orientados como os aqui apresentados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ibrapi. gestores de pessoas etc. destaca-se como tendência de maior relevância nessa dimensão do modelo de gestão de pessoas. relacionado a outras tendências já detectadas. Também se destacam a “gestão de treinamento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Desafios da Gestão Estratégica de Recursos Humanos • Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial.com É consensual a importância atribuída à necessidade de criação de novos processos de gestão da compensação do desempenho dos funcionários. A gestão de carreiras. São inúmeras as tendências projetadas para essa área. desenvolvimento e educação Uma das dimensões do modelo de gestão de pessoas para a qual os analistas conferem maior importância está vinculada aos processos de gestão da capacitação e do desenvolvimento dos funcionários. gestão da aprendizagem. O conceito de “competência” aparece como principal elemento articulador dos novos processos de remuneração. desenvolvimento e educação por competências” e o “feedback freqüente aos funcionários”.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Trata-se de um objetivo importante. organização e forma de atuação da área. Novamente aqui o conceito de competências aparece como elemento fundamental do modelo. Formato da Função de Recursos Humanos Outro componente importante na conformação do modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a função RH se organiza e opera. de novos talentos e do aprendizado organizacional. Grande destaque também deve ser dado para a implantação de sistemas de definição de salários baseados na competência. Todas essas mudanças certamente se refletem na estrutura. como a atração e retenção de talentos. tais como: educação corporativa. A “descentralização das decisões de gestão de pessoas para os gerentes de negócio” e o “fornecimento de novos processos e conhecimento em gestão de pessoas para os clientes internos” se mostram elementos essenciais na configuração do formato organizacional da função de recursos humanos para os próximos cinco anos.br 155 .com. “compatibilizando o desenvolvimento das pessoas com o da organização”.

identificação dos interesses dos colaboradores e acionistas e formulação do plano de treinamento. (V) A formação de trainees visa à capacitação e. II . (B) Desenvolvimento. (E) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionário para ocupar cargos técnicos. implementação e avaliação. responsabilidade do gerente de II _____________. no âmbito da gestão de pessoas. desenho. o que lhe foi ensinado no treinamento.br 156 . (C) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionário para execução de competências específicas do cargo.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) O treinamento de pessoal é um processo cíclico e contínuo composto por quatro etapas: (A) Aplicação. (PETROBRAS/2001 – ADM. (IV) O desenvolvimento de RH está diretamente relacionado à aplicação da habilidade desenvolvida à tarefa. III . V . em si.avaliação de processo.escolha de métodos instrucionais. Spector (2002) classifica os critérios de treinamento em dois níveis importantes. (C) I . II .avaliação de resultados.ibrapi. (B) I . busca de parcerias estratégicas.avaliação de processo. VII .planejamento e programação. V . Indique a opção que completa corretamente a frase acima. Indica quais são os efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente de trabalho. V .JÚNIOR – CESPE) Julgue os itens abaixo. IV . III . pesquisa de clima organizacional e elaboração dos planos de treinamento. avaliação.avaliação de desempenho. à motivação mediante a valorização de posições técnicas e gerenciais.área de produção. (III) A avaliação de reação é realizada após os eventos de capacitação. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) O treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem.MUNIC. incorporação e reprogramação. IV.planejamento e programação.compartilhada entre área de recursos humanos.execução e VI .escolha de métodos instrucionais. constituindo-se de uma seqüência programada de eventos.dos gerentes de linha. V . elaboração dos conteúdos a serem praticados durante o treinamento.recursos humanos. significa a análise do potencial do funcionário com base no seu desempenho comprovado. Fase de V _____________ e fase VI _____________ sob responsabilidade VII _____________.exclusiva da área de recursos humanos.linha. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Na avaliação de um Programa de Treinamento. (B) Identificação dos interesses organizacionais. ao mesmo tempo. (E) Diagnóstico.compartilhada entre área de recursos humanos. divulgação e aplicação.área corporativa da empresa.determinação de necessidades.área gerencial. análise das descrições de cargo. V . Fase de I _____________. (A) I-especificação dos cargos. gerentes de linha e treinandos.avaliação de reação e VI . IV .planejamento e programação. 2.área educacional da empresa.com Exercícios – Módulo V 1. num sentido restrito.com.descrição de cargos. Mede o que a pessoa aprendeu e o que é capaz de demonstrar por meio de seu comportamento. Observa se os comportamentos da pessoa traduzem. 3. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. IV .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.de negócios. um dos quais é o critério do nível de desempenho que: (A) (B) (C) (D) Avalia o que uma pessoa é capaz de fazer ao final do treinamento dentro do ambiente de treinamento. Fase de III _____________ sob responsabilidade da IV _____________.avaliação de reação e VI . III.linha. significa a preparação do funcionário para o exercício de funções futuras. (E) I . II .avaliação de reação e VI . (A) Treinamento. III . 5. num sentido restrito. VII . significa a preparação do funcionário para a execução de uma função específica. (E) Se refere a quanto os sujeitos gostaram do treinamento e quanto eles acreditam ter aprendido. acerca de capacitação de recursos humanos (RH). (C) Identificação dos interesses organizacionais.de instituições de ensino.execução e VI . VII . (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Assinale a opção correta. (I) O levantamento das necessidades de treinamento deve iniciar-se a partir do interesse do empregado.área de recursos humanos. III .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (D) Treinamento. VII .avaliação.avaliação. em termos de seus conhecimentos e habilidades. IV . II . (II) A avaliação do impacto dos programas de capacitação depende da adequada mensuração da relação capacitação-desempenho. (PREF. (D) I . VII . 4. gerentes de linha e treinandos.recursos humanos. ou não. II . (D) Análise das avaliações de desempenho.determinação de necessidades.

Os programas de ________________ possuem foco no desempenho nas atividades de trabalho atuais. Abertura para a experiência. Aplicação prática de conceitos lógicos e predeterminados. receptividade individual para o exercício de novas funções e tarefas.br 157 . (D) O levantamento de necessidades de treinamento. (E) A pesquisa de clima organizacional. sabemos que alguns aspectos da personalidade são fundamentais para a elaboração de programas de treinamento. melhoria da qualidade e quantidade da produção. Discussões organizadas e sistemáticas de casos tomados da vida real. Já os programas de _______________ possuem foco nas habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.treinamento (B) Treinamento . (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente as lacunas a seguir. a pesquisa de clima organizacional e os últimos resultados apresentados pela empresa.ibrapi. Neste sentido. 10. as mudanças positivas de atitudes e de comportamentos das pessoas. funções e rotinas. o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. (C) O grupo de valores da empresa. EXCETO: (A) (B) (C) (D) (E) 7.aprendizagem (E) Aprendizagem . a melhoria na qualidade dos produtos e serviços. (E) A redução dos índices de manutenção das máquinas.com. (C) O favorecimento no processo de melhoria e ampliação das habilidades das pessoas.com 6. podemos considerar como principais objetivos de um programa de treinamento. Provas de conhecimentos práticos. a redução de custos financeiros gerais.desenvolvimento (C) Aprendizagem . o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional.gestão por competências 9. Convicções arraigadas. (D) A redução no fluxo da produção. (B) O treinamento. a análise de mercado e os resultados das avaliações de desempenho. em recursos humanos. a redução dos índices de falha nos equipamentos. motivação dos colaboradores. a melhoria no desenvolvimento de novos produtos. os valores empresariais e o nicho de negócio no qual a empresa atua 11. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O treinamento. a ampliação do conhecimento das pessoas. (A) Desenvolvimento . (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Nos esforços direcionados para o treinamento e o desenvolvimento. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Treinar pessoas é qualificá-las para o melhor desempenho de tarefas. Baixa auto-estima. tais como (A) A melhoria no desenvolvimento de novos serviços. a redução dos índices de manutenção das máquinas. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O processo de desenvolvimento envolve três estratos.treinamento (D) Desenvolvimento . Pressupostos teóricos que se aplicam à realidade empresarial. (B) A redução de custos financeiros. Conservadorismo. possibilidades de resultados econômicos a médio e longo prazo. Que aspecto da personalidade os indivíduos usam para adquirir conhecimentos? (A) (B) (C) (D) (E) 8. Preconceitos. incentivo à qualificação das equipes. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O estudo de caso é uma técnica de treinamento em grupo baseada em (A) (B) (C) (D) (E) Debates fechados que visam a encontrar várias soluções teóricas para problemas práticos do dia-adia de trabalho. a redução de custos financeiros e administrativos Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que se superpõem.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a redução no fluxo da produção. São eles: (A) O nicho de negócio onde a empresa atua. a redução de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado. deve proporcionar resultados.

Os problemas de desempenho presentes.br 158 . é incorreto afirmar que (A) Não existem técnicas melhores ou piores em qualquer circunstância.ibrapi. quanto ao tempo. A focalização. Questões de aprendizagem técnica. deve-se focar nas carências atuais da organização. Administrativos. O presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção. etc. avaliação. resguardados os ajustamentos exigidos pelas condições de aprendizagem e finalidades do programa. dramatização. a repetição. (I) No levantamento de necessidades de treinamento. 14.com. avaliação. a simulação e a focalização. (D) A população-alvo e as condições gerais (tempo. definição de cursos.) são fatores pouco relevantes para a determinação dos métodos e técnicas de treinamento. recursos humanos e financeiros disponíveis. 13. (II) A avaliação de reação deve ocorrer de sessenta a noventa dias após o treinamento. planejamento. quando se diferenciam por serem aplicadas antes ou depois do ingresso no trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Pesquisa de campo. Tal modalidade diz respeito a treinamentos (A) (B) (C) (D) (E) Técnico-operacionais. experiência individual em laboratório. pois esse é o tempo necessário para que mudanças de comportamento ocorram. planejamento. A adequação. (V) As principais aplicações do treinamento a distância são em tecnologias complexas e em mudanças comportamentais. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A respeito de métodos e técnicas de treinamento. busca contribuir para uma aproximação maior do empregado com seu empregador. realização. pois permitem ao treinando alocar seu tempo da forma que lhe for mais conveniente. O desenvolvimento de pessoas focaliza. (A) (B) (C) (D) (E) Os cargos a serem ocupados futuramente na organização. implementação. a focalização e a compatibilização de objetivos. De comunicação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O impacto das informações. entre outros aspectos. julgue os itens a seguir. a colagem. em função dos objetivos que se pretenda atingir. Pesquisa organizacional. (IV) A eficiência de um treinamento pode ser avaliada. execução. a iniciação. evitando que preocupações com problemas passados ou objetivos futuros deturpem a análise das necessidades presentes e a alocação dos esforços. programação. (E) Trabalho em equipe. a projeção e o impacto das informações. execução. no local que julgar mais propício. geralmente. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O desenho de um treinamento para adultos deve considerar como princípios de aprendizagem (A) (B) (C) (D) (E) A participação.com 12. Comportamentais. na seqüência em que normalmente ocorrem. programação. implementação. a identificação e os recursos audiovisuais. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. (B) Princípios universais de aprendizagem são válidos para situações de sala de aula convencional e para situações de treinamento. avaliação. a aprendizagem contínua. material. é importante definir uma postura diante do treinamento (método) e procurar utilizar procedimentos (técnicas) coerentes com essa postura. debates. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Dentre as alternativas abaixo. entre outros fatores. a colagem. Em geral. jogos. De integração. (III) As técnicas de treinamento podem ser classificadas. os efeitos especiais. avaliação de reação. a transferência e a retroinformação. 15. (C) Para garantir bons resultados. (SEBRAE/2001 – CESPE) Acerca de treinamento e desenvolvimento. Questões de aprendizagem operacionais. Diagnóstico de necessidades.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a relevância. são diferentes meios ou técnicas que podem ser utilizados em situações de treinamento. com os companheiros de trabalho. a suposição. com o público a que a organização serve e com os objetivos desta. verificação de resultados. 16. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há uma modalidade de treinamento que visa à ambientação do funcionário à organização e apresenta informações que retratam o perfil geral de seu ambiente de trabalho. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento de necessidades. avaliação de aprendizagem. pela redução da rotatividade de pessoal e dos níveis de absenteísmo. Análise de necessidades. e sim técnicas mais adequadas ou menos adequadas. escolha a que melhor representa as principais etapas de um processo de treinamento. O impacto das informações. a adequação de linguagem. 17.

otimização da qualidade. conseqüentemente. (B) Desenvolvimento busca aumentar as competências individuais de forma independente da organização. (B) O treinamento de integração tem por objetivo aproximar o trabalhador do empregador. tendo em vista que esse é um processo de transferência vertical somativa. (A) apenas I. na cultura organizacional. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que variam em função da natureza do conteúdo e dos objetivos a serem alcançados. Quanto a esses tipos de treinamento. (D) O treinamento comportamental tem a finalidade de desenvolver atitudes para um relacionamento saudável no trabalho em equipe. (C) O impacto da capacitação se mede no desempenho imediato e específico. sem definição de comportamentos esperados dos técnicos ao final do treinamento. I. (I) Para realizar uma avaliação de necessidades de treinamento adequada. (A) O treinamento atitudinal desenvolve competências para resolução de conflitos. (A) Treinamento está relacionado à tarefa. 20.br 159 . redução do absenteísmo. buscando-se identificar mudanças no perfil cultural individual e. Ser parceiro estratégico da organização. etc. poder-se-ia aplicar um modelo de papel ocupacional como forma de identificar as competências prioritárias a serem treinadas. Criar capital intelectual por meio da gestão do conhecimento.ibrapi. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Existem diferentes níveis de avaliação das atividades de treinamento. é necessário dar o treinamento apenas para aqueles que apresentarem um maior nível de auto-eficácia antes do treinamento. (III) Uma estratégia válida para avaliar a aprendizagem dos técnicos em diagnosticar problemas em aparelhos eletrônicos seria pedir para descreverem o processo de identificação da causa de cada problema. o psicólogo deve redigir objetivos genéricos do treinamento. (E) apenas III e IV estão corretos. uso da criatividade e elaboração de projetos. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Considere que uma fábrica de produtos eletrônicos possui uma rede de lojas autorizadas de assistência técnica espalhada pelo país. tais como: aumento da eficiência. (D) apenas II e IV estão corretos. (E) O treinamento técnico busca o desenvolvimento de habilidades específicas para o desempenho de cargos especializados. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O sistema de treinamento envolve ações diagnósticas. como por exemplo. III e IV estão corretos. III.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre capacitação de pessoas. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que responde corretamente a tendência da área de recursos humanos voltada para resultados. como forma de garantir a qualidade dos serviços de assistência técnica. (D) Analisar os efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos indivíduos. a respeito da ação de treinamento de pessoal. II. julgue os itens seguintes. que se caracteriza por (A) Verificar o que foi assimilado pelas pessoas treinadas durante o módulo de treinamento. (B) apenas II. (E) Auto-aprendizado é uma modalidade de capacitação restrita aos denominados autodidatas. comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do mesmo. Estabelecer o planejamento estratégico da organização. Um deles é a avaliação de resultados. (II) Para garantir a aprendizagem dos treinandos. o avaliador poderia comparar a taxa de peças de reposição indevidamente trocadas na rede de lojas autorizadas antes e depois do treinamento. ao instrutor e às condições em que o módulo de treinamento foi realizado. Captar no mercado os recursos necessários ao funcionamento da organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Tendo em vista essa situação. dos colegas e dos clientes. (C) O treinamento técnico-operacional visa ao aperfeiçoamento e à capacitação para o desempenho de um cargo específico. de planejamento e de avaliação. levando-se em conta metas organizacionais. a fábrica procura capacitar os técnicos das lojas autorizadas. bem como distinguir os técnicos que necessitam de capacitação. (D) Aprendizado a distância pode ser uma excelente alternativa para indivíduos com baixa disciplina e tolerabilidade para aprendizado presencial. se estão colocando em prática um novo método de trabalho abordado durante o treinamento. (E) Comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho. II e III estão corretos. IV. (AFC/2002 – DESENV. (B) Compreender como os treinandos reagiram ao conteúdo. (C) apenas I e II estão corretos. assinale a opção incorreta.com. 21.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (V) Como um indicador de efeito do treinamento na organização. (IV) Para garantir que os técnicos apliquem no trabalho o que aprenderem no treinamento. Podem existir diversos tipos de treinamento. (C) Efetuar uma comparação entre os períodos pré e pós-treinamento.com 18. Essa rede objetiva prestar serviços de pós-venda para os consumidores dos produtos da fábrica e. 22. 19.

seleção e treinamento. indique (A) (B) (C) (D) (E) 28. F (E) F. F. F.com 23. O PERH se constitui num processo contínuo de análise e avaliação do quantitativo de recursos humanos. V. 26. V. na tecnologia de modo a preparar programas específicos de atuação. (E) ao desenvolvimento organizacional. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa. V (D) F. (III) chefia e liderança.br 160 . e não na pessoa. ( ) técnicas de recrutamento. V. (A) A estratégia de socialização é coletiva quando os novos empregados participam juntos de experiências comuns de aprendizagem para produzir respostas padronizadas às situações. O PERH pressupõe um processo gerencial de motivação e mudanças na cultura da organização sob responsabilidade direta da área de recursos humanos. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. (B) à gestão por competências. V. Uma das fases do PERH se refere ao desenvolvimento de políticas. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira. programas e atividades de recursos humanos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do sistema de remuneração estratégica. Possui a remuneração como fator de custo. 25. indique a opção incorreta.ibrapi. V. ( ) grau de identificação do empregado com a organização. Um dos objetivos do PERH é prever e antecipar mudanças nos negócios da empresa. ( ) decisões que visam melhorar o grau de relacionamento entre empregado e organização. (II) crenças e valores. integrada e temporal. classifique as alternativas a seguir em (E) para aquelas que se referem ao nível estratégico e (O) para aquelas que se referem ao nível operacional. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra. F. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito da administração de recursos humanos. V Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH). (C) A estratégia de socialização é seqüencial quando proporciona informações explícitas sobre a seqüência de atividades das quais os novatos irão participar na organização. das competências requeridas e existentes. ( ) regras de gestão e política salariais. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito das estratégias de socialização. A base do sistema é a avaliação de cargos. (B) A estratégia de socialização é formal quando os novos empregados são separados dos outros membros da organização enquanto aprendem seu papel.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (D) ao clima organizacional. forças e fraquezas da organização. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo. (A) V. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas. Ascensão salarial por meio de promoções a outros níveis. ( ) procedimentos para o registro e controle de administração de recursos humanos. Possui foco no cargo. (C) à análise de cargos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVE SUPERIOR – ESAF) Os itens (I) entendimento da missão. e. (A) à pesquisa salarial. V. (IV) relações interpessoais. (V) salários e benefícios referem-se. (E) A estratégia de socialização é variável quando produz o máximo de ansiedade e funciona como forte agente motivador de conformidade. F (C) F. sob uma visão sistêmica. 24. (C) E – E – O – E – O (D) E – O – E – O – E (E) O – E – O – E – O 27. Indique a opção correta. F (B) V. Recompensa o desempenho e os resultados. (A) E – E – O – O – E (B) O – O – E – O – E a opção correta. F. (D) A estratégia de socialização é isolada quando os membros experientes da organização servem de modelo para os novatos. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não interpreta corretamente elementos-chave de (A) A dimensão integração do PERH com a estratégia do negócio diz respeito a uma avaliação contínua e sistemática (B) (C) (D) (E) de oportunidades e ameaças.com.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

V.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. F. (AFC/2002 – DESENV.br 161 . (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Assinale a opção correta. (A) O planejamento estratégico se constitui em um processo de implementação e controle estratégico que permeia (B) (C) (D) (E) 32. A Gestão de Pessoas por Competências prevê que as pessoas possuam seus objetivos individuais e que esses objetivos sejam alijados em detrimento dos objetivos da Organização. (A) O – T – O – E – T (C) T – T – O – E – E (B) O – O – T – T – E (D) T – O – T – T – E e do capital intelectual.ibrapi. F.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta em relação à gestão do conhecimento (A) Conhecimento tácito está relacionado a descobertas ainda não realizadas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Considerando modelos de Gestão de Pessoas. informações e conhecimento são categorias análogas porque são todas formas distintas de compreensão da realidade. (B) Conhecimentos sobre clientes são ativos intangíveis. processos ou gestão.com. V (E) F. A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso de direção e continuidade a longo prazo. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa. V. aplicação de recursos e cronogramas. V. A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêem o delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as oportunidades. não requer envolvimento da direção para o seu desenvolvimento.com 29. O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos específicos. A Gestão de Pessoas na Administração Pública não se atém a questões relativas à missão ou à visão organizacional que são temas atinentes à iniciativa privada. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos sistemas de informações para recursos humanos. (E) E – E – T – T – O 30. A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de atividades. (A) A Gestão Estratégica de Pessoas pressupõe a organização de um quadro de pessoal alinhado com os objetivos (B) (C) (D) (E) organizacionais. todos os níveis organizacionais. (E) Capital estrutural está relacionado a conhecimento que sustenta tecnologias diferenciadoras de produtos. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. F (C) F. V. V (B) V. F (D) F. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo. Na Gestão Estratégica de Pessoas a concretização da missão organizacional independe do direcionamento dos esforços das pessoas para esse fim. (T) para os itens referentes a sistemas táticos e (O) para os itens referentes a sistemas operacionais. ( ) recrutamento ( ) análise de rotatividade ( ) controle de folha de pagamento ( ) planejamento de sucessão ( ) eficácia do treinamento Indique a opção correta. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas. classifique as alternativas a seguir em (E) para os itens referentes a sistemas estratégicos. embora tema estratégico. assinale a opção correta. A Gestão de Pessoas. (C) Conhecimento explícito está presente apenas em patentes e outras modalidades de reconhecimento da propriedade intelectual. F 33. F. F. (D) Dados. 31. (A) V. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra. V. V.

(A) (B) (C) (D) (E) No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende O estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. (B) Planejamento de pessoal. INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre o conceito de gestão estratégica. (A) (B) (C) (D) (E) 35. recrutamento e seleção de pessoal. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Os momentos prospectivos. recrutamento e seleção de pessoal. (MINC/2006 – ARH – FGV) A gestão estratégica numa organização pode ser entendida como o conjunto de decisões tomadas previamente acerca do que deve ser feito em longo prazo. planejamento de carreira. (C) Planejamento de pessoal. é pôr em prática uma estratégia tanto no nível microssocial quanto no nível macrossocial. (D) Planejamento de pessoal. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção correta. Distorções perceptivas e fantasias inconscientes. O processo de gestão estratégica é uma responsabilidade da direção da organização. (D) A vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente.ibrapi. (A) (B) (C) (D) (E) Uns planejam. administração de cargos e salários. Distorções perceptivas e como as pessoas atribuem causas aos eventos. normativo. administração de cargos e salários e treinamento e desenvolvimento. A formulação estratégica é a primeira etapa seqüencial e cronológica do processo de gestão estratégica. As estratégias tendem a reproduzir o status quo. quem implementa não planeja. como uma das formas das organizações obterem vantagem competitiva. As realizações da pessoa em determinado contexto. Gestão. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Na gestão por competências.br 162 . recrutamento e seleção de pessoal. A visão estratégica deve refletir o pensamento estratégico do líder. (E) A vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais. recrutamento e seleção de pessoal.com. operacionalmente as estratégias devem direcionar a gestão das organizações. (CHESF/2002 – ADMINISTRADOR – CESPE) Assinale a opção correta. A estratégia emerge das interações entre o planejado e o realizado. (C) A vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que se implanta na organização. (AFC/2002 – DESENV. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) 39. dois aspectos são considerados relevantes antes mesmo que atribuições sejam alocadas.com 34. O modo como as pessoas distorcem os fatos e como se satisfazem no trabalho. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) A gestão por competências tem sido apontada por vários autores (A) A vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabelece entre as lideranças dos funcionários e a direção da organização. outros implementam. administração de cargos e salários ou planejamento de carreira. A sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. avaliação de desempenho. em síntese. de ação e de avaliação são seqüenciais e cronológicos. quem planeja não implementa. 38. O valor social agregado ao produto ou serviço da organização. recrutamento e seleção de pessoal. O planejamento está baseado no plano. Com relação a essa frase é correto afirmar que: 37. 36. Para elaborar um modelo de gestão de pessoas tendo por inspiração o parágrafo anterior sobre gestão estratégica.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O controle estratégico é aquele que proporciona redirecionamentos. administração de cargos e salários. planejamento de carreira e avaliação de desempenho. (E) Planejamento de pessoal. O pensamento estratégico deve estar referenciado no plano. Motivação no trabalho e distorções perceptivas. ou seja. devem-se compor as estratégias de gestão de pessoas com as seguintes atividades: (A) Planejamento de pessoal. Insatisfação e motivação. A experiência profissional acumulada na organização. em relação à noção de gestão estratégica. treinamento e desenvolvimento e clima organizacional. (B) A vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar requisitos básicos para preenchimento de cargos.

11. A B D E D D B B C A C 34. 15. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O responsável pelo treinamento e desenvolvimento de gerentes em uma grande multinacional do setor farmacêutico incentiva a construção de competências essenciais que originarão produtos inovadores. Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre gestão de competências. E/C/C/E/C E D B B D D A C B C 12. (E) Programas de formação e treinamento gerenciais. há uma competência que não está necessariamente relacionada a algum atributo de cargo. (E) A certificação de competências deve estar direta e automaticamente relacionada à promoção. 03. 25. 16. 10.com. GABARITO – Módulo V 01. (B) Competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sobrevivência da empresa.br 163 . 05. (C) A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes. (D) Atitudes são sempre circunstanciais e.com 40. A competência adquirida ao longo de um programa para executivos do primeiro escalão organizacional. 07. (C) Competências individuais que compreendam as competências gerenciais. 19. 21. Uma capacitação básica que permite que a organização possa competir e crescer. A competência essencial é: (A) (B) (C) (D) (E) Uma competência específica que só pode ser desenvolvida por quem a direção superior indicar. ou seja. 33. 29. ele incentiva o desenvolvimento de (A) Competências específicas a cada uma das áreas vitais da empresa. na origem das funções organizacionais. (A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo. 41. 37. Está integrada com a estratégia evolutiva e com as demais estratégias funcionais da organização. 22. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Assinale a opção que não apresenta uma característica da administração estratégica de recursos humanos. 17. 36. 06. 13. 14. 18. não podem ser modeladas. essencial. Considera todas as pessoas da empresa. Uma competência centrada no estamento superior e indelegável. portanto. Desta forma. 42. 20. (D) Competências presentes entre os grupos e pessoas de cada área.ibrapi. mas sim uma competência relevante para a excelência organizacional que é a competência essencial. algo que está na essência. A A E/E/C/C/E A B D C A C/E/E/E/C A D 23. 39. 24. 08. 42. Como a própria palavra diz. (A) (B) (C) (D) (E) Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo. (MINC/2006 – ARH– FGV) A gestão por competências é mais uma contribuição dos teóricos da administração que visa ao melhor desenvolvimento do pessoal da estrutura superior da organização. 28. (AFC/2002 – DESENV. 26. em seus programas de Gestão de Competências. concebidos como um conjunto de eventos independentes das atividades profissionais. 38. 32. Contudo. 30. 27. Enfatiza a escolha e a tomada de decisão. 02. 31. 41. 40. 43.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 35. E D C E B E D B B C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 09. (B) Habilidades interpessoais são mais importantes que habilidades técnicas. 43. 04.

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