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Administração de Recursos Humanos
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SUMÁRIO GERAL
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4 Análise e desenvolvimento organizacional______________________________________________________ 20 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica _________________________________________ 23 Clima organizacional ________________________________________________________________________ 25 Poder nas organizações _____________________________________________________________________ 25 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento ____________________ 26 Suporte organizacional e Comprometimento ____________________________________________________ 28 Educação nas Organizações _________________________________________________________________ 29 Paradigmas em educação ____________________________________________________________________ 32 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação _______________________________________ 47 Pesquisa e intervenção nas organizações ______________________________________________________ 57 Saúde e Qualidade de vida no trabalho_________________________________________________________ 59 Técnicas de Administração de Recursos Humanos ______________________________________________ 89 Técnicas de ARH ___________________________________________________________________________ 90 Políticas de RH _____________________________________________________________________________ 98 Cargos e Salários__________________________________________________________________________ 100 Gestão por Competência ___________________________________________________________________ 110 Avaliação de Desempenho __________________________________________________________________ 113 Treinamento e Desenvolvimento _____________________________________________________________ 133 Gestão estratégica e Planejamento estratégico _________________________________________________ 141

Módulo II ______________________________________________________________________________ 20

Módulo III ______________________________________________________________________________ 47

Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89

Módulo V _____________________________________________________________________________ 133

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Sumário Módulo I
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4

Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber ................................................................................................................................5 Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol .............................................................................................................6 Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo..................................................................................................................6 Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss ................................................................................................................................7 Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy .............................................................................................7 Tipos de sistemas: fechado e aberto. ........................................................................................................................................8 Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist.......................................................................................................................9 Teoria Neoclássica da Administração (1954).............................................................................................................................9 Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow ......................................................................................9 Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg .........................................................................................................................10 Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor .................................................................................................................................10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford .................................................................................10 Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) ..........................................................................................................11 Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)..........................................11 Exercícios – Módulo I _____________________________________________________________________________ 14 GABARITO – Módulo I .............................................................................................................................................................18

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construindo as bases da Revolução Industrial.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. sendo criadas as relações de clientela. por isso mesmo. um processo de transformação da natureza. que vem do latim vulgar tripalium. convertendo o mundo num espaço de objetos partilhados. para responder àquilo que é um desejo do ser humano. produzindo para si e também para todos os habitantes do feudo. às vezes.com Módulo I Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho A origem do trabalho está busca humana de satisfazer suas necessidades biológicas de sobrevivência. e este. Desta forma. Após a instalação do Império Romano. criação de animais e formas rudimentares de cultivo. alcançando diferentes povos e civilizações.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. cativeiro. ou seja. suplício que substituiu o da cruz. associada a trabaculum. castigo. havendo. que são o Judaísmo. então. e nem com o sentido de "regulamentar. Podese perceber que a concepção de valor e de riqueza tinha alicerces diferentes dos que norteiam atualmente a produção e a distribuição no Ocidente. Na medida em que essas necessidades foram sendo satisfeitas. da vida migratória à sedentária. Com o aumento dessas comunidades.ibrapi. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. para processá-los. Etimologicamente a palavra "economia" vem do grego oikos. ampliaram-se.). na sua maior parte. Não havia nessa época obrigação dos povos "progredirem" materialmente. associando o trabalho a uma necessidade que leva à fadiga e que resulta de uma maldição. As preocupações da Igreja com as questões do trabalho possuem uma correlação direta com os contextos sócioeconômico. Por muito tempo. o sentido não possuía a amplitude atual.políticos de época mantendo estreitas relações com o poder dominante. em que predomina a economia de mercado. os trabalhadores passaram a ser os servos que. no qual os antigos agricultores batiam os cereais. Os bens materiais só tinham valor pela sua utilização e a produção e a distribuição não se correlacionavam a interesses econômicos específicos de posse de bens. Na estrutura da sociedade antiga não havia conglomeração de mercados interdependentes. que impulsionaram o desenvolvimento humano. O segundo. era realizado por aqueles que tinham perdido a liberdade. com o aparecimento dos primeiros seres humanos. uma diversificação de atividades que perdurou até o final da Idade Antiga. então. emprestando-lhe certa permanência e durabilidade histórica. por sua vez. que em Gênesis (3.. séculos de V a XV. Com a expansão e diversificação nas sociedades antigas o trabalho se universaliza. associado à noção de punição e maldição. porém não eram combinadas numa unidade ou num subsistema diferenciado de sociedade. ou seja. a escravatura substituiu efetivamente outras formas de trabalho dependente.com. passam a ter uma relação servil de trabalho. responsabilidade. Na Idade Média. o labor do trabalho. o comércio foi fortalecido. Tripalium era um instrumento feito de três paus aguçados. tornando-se Roma o centro do comércio internacional.br 4 . O conceito de trabalho inicia-se na Pré-História (4000 a. com ponta de ferro. que caracteriza a economia moderna. ocorre uma mudança no modo de produção escravagista visto na Antiguidade. independente. Nos séculos IV e V já na Era Cristã. No Período Clássico. que passaram a evoluir junto com a história do próprio homem. todas focadas em como manter a sobrevivência da espécie. Essas “comunidades” não possuíam classes sociais e viviam da caça. muito embora com concepções e atividades que diferem substancialmente do trabalho nos dias atuais. que surgem as primeiras "comunidades tribais". o denominado Feudalismo. administrar. O que contava era o valor de uso e não o valor de troca. Isso fica claro na Bíblia. em função de sua utilidade ou capacidade de satisfazer a necessidade humana. mencionado como uma armação constituída por três troncos. padecimento. o valor de uma mercadoria em relação às outras. a servidão por dívidas e as principais formas de trabalho dependente são instituídas. o Cristianismo e o Islamismo fazem nascer uma nova concepção de trabalho. nascem importantes civilizações permitindo contatos inter-regionais e intercâmbios culturais. embora seja. de pura subsistência.C.C. era atividade dos escravos. a partir do século III a. o trabalho era visto em função do produto.19) cita: "comerás o pão com o suor de teu rosto". O significado da palavra trabalho de sofrimento e punição acompanhou a história da evolução do trabalho. surgindo novas demandas de trabalho e formação de riquezas. ou seja. É por meio do trabalho que o homem cria coisas extraídas da natureza. a transformação das relações humanas passou de grupos caçadores e pescadores a agricultores. Associa-se também à palavra trabalho o verbo do latim vulgar tripaliare que significava "torturar sobre o trepalium". Na sociedade grega. organizar". O primeiro é um processo de transformação da natureza para a satisfação das necessidades vitais do homem.C. o trabalho foi considerado pelos antigos como a essência da servidão e. a escravatura recuou em favor do trabalho. por não terem a posse da terra. dever. No decorrer da Idade Média há uma ascensão das atividades de comércio e de artesanato. apesar de as atividades agrícolas continuarem sendo a ocupação predominante. Com esse princípio bíblico o trabalho tem o sentido de obrigação. criando novas relações. e é no Período Neolítico. As grandes religiões. "casa ou unidade doméstica". Durante o processo de civilização da humanidade. pesca. Diferencia. conhecida no mundo cristão como instrumento de tortura. O valor do produto como mercadoria não passa do valor de uso para outra pessoa. suas atividades eram discutidas e registradas. em favor de camponeses dependentes chamados coloni. a palavra trabalho significou experiência dolorosa. no campo. até o século III d.

nem experiência anterior.produzir um mínimo estabelecido pela empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. menos custava cada unidade: custos fixos. sem nos preocuparmos com a conceituação. nem instrução. para coordenação entre as operações e outras.cada operador detinha o conhecimento da sua operação e de nada mais. 13. Exploração dos Empregados . • • A padronização da produção não só diminuiu os custos dos veículos produzidos como induziu a um conceito diferente. políticas. procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades.estudos de cada movimento dos operários buscando a melhor maneira de executar uma tarefa. Henry Ford. Tempo-Padrão .planejamento exclusivo das gerências. Operários Executam . Seleção Científica do Trabalhador – desempenho de tarefas compatíveis com a capacidade e treino para a função. 10. monótonas e desvinculadas de um todo. foram criadas várias outras funções: para limpeza do local de trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que se completava com o trabalho de vários outros operadores. no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos.na linha de montagem.mais importante do que aumentar o ritmo de toda a linha de montagem propicia uma velocidade única para todos os operadores. sem participação dos operários. trabalhando unicamente numa operação. reconhecimento pelo trabalho. Ex. Gerentes Planejam.dividida por áreas e acompanhando a produção mínima de cada operário. o que torna o controle do trabalho mais fácil de ser realizado pela supervisão. 2. Construiu um modelo ideal. simples. cada qual com operações igualmente simples. A economia de escala conseguida só foi possível na época por conta da produção em massa. 12. era o agrupamento social em organizações.trabalho dividido em várias etapas. 3.ibrapi. das forças sociais.a administração científica não considera a auto-realização.não existiam leis trabalhistas que protegessem os funcionários. As principais características da organização do trabalho fordista são: • • • Divisão do trabalho . Intercambiabilidade de operadores: trabalho simplificado e desqualificado . apenas remunera pela produção. suas influências diretas e indiretas ao ambiente da empresa. Organização é o termo usado quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcançarem objetivos comuns e está associado à produção de bens e serviços. Superespecialização do Operário . Desconhecimento do processo global . desta forma. execução de tarefas repetitivas.a empresa não levava em consideração o mercado.br 5 . econômicas. na medida em que quanto mais se produzia. Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber O Modelo burocrático da administração de Max Weber partiu da premissa. 5. Enfoque Mecanicista do Ser Humano .divisão das tarefas. Para garantir maior produção com menor custo. Administração Científica (1903) – Frederick Taylor Desenvolveu técnicas de racionalização do trabalho e a busca de uma organização científica do trabalho. no século XX. processos e máquinas. como o do projeto do carro e dos equipamentos projetados unicamente para a fabricação deste. ao organizar a produção de carros de sua fábrica contribuiu de forma definitiva para a abordagem clássica da administração e para a chamada produção em massa. muitas vezes não sabia para que se destinava a peça por ele fabricada. 6.cada funcionário como uma peça de uma máquina. 11. buscando através da simplicidade de cada tarefa. enfatizando tempos e métodos. assim como da padronização das peças e produtos. Tempos modernos – Chaplin. Homo Economicus . tampouco treinamento. tecnológicas e culturais. para providenciar insumos para a linha de montagem. são rateados por toda a produção. ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. 7. A velocidade de produção garantida pela linha de montagem .não precisava nenhum tipo de conhecimento para ser realizado. Divisão do Trabalho . de que o traço mais relevante da sociedade ocidental. Nesse processo das organizações nasceram as teorias advindas de momentos históricos da sociedade humana. ele acreditava que era preciso adotar os seguintes itens: 1. como resultado da especialização de trabalhadores. 9. Ênfase na Eficiência . sem levar em consideração sua condição de ser humano.com 1 As principais teorias Por várias vezes já usamos o termo “organização”. aumento de produtividade e remuneração proporcional ao volume produzido. Trabalho em Conjunto . Supevisão . 4. e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. 8.interesse dos funcionários e da administração podem ser conciliados (altos salários x baixos custos de produção). rigorosamente controlado.rendimento proporcional à produção. cada operador era responsável por uma operação pequena. qualquer operador era facilmente substituído. Aparecimento de trabalhadores indiretos: para fixar os operadores de linha de montagem nos seus postos.com. Incentivo Salarial . e essas teorias ajudam a entender processos essenciais do ambiente.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Abordagem Fechada .

br 6 . Eqüidade . resultando em conceitos teóricos diferentes para formar a Escola Comportamental. Hierarquia: o sistema organizado em pirâmide. Ordem .para ele. Hierarquia . de maneira que tarefas com mesmo objetivo subordinem-se a um mesmo cargo.as decisões devem ser centralizadas em quem tem autoridade sobre o assunto. União do pessoal . Unidade de direção . A Western Eletric fabricava equipamentos telefônicos e a pesquisa foi realizada num departamento de montagem de relés. As idéias centrais desta abordagem podem ser resumidas como: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Autoridade e responsabilidade . Separação entre propriedade e administração: limite em administrativar. sendo a burocracia como o modelo de organização eficiente por excelência. Remuneração do pessoal . 12. Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica.com Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia. A experiência de Hawthorne. Formalização: regras definidas e formalizadas por escrito. coordenar e controlar. 6. 3. situada no bairro de Hawthorne de Chicago. Divisão do trabalho . 3. 6.obediência a regras e ordens. Unidade de comando .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.Elton Mayo Inicia em 1927 uma experiência na fábrica da Western Eletric. os temas de motivação.Henri Fayol Define o ato de administrar a partir de cinco funções básicas: prever. Competência técnica e Meritocracia: escolha dos funcionários e cargos por seu mérito e capacidades – com necessidade de formas de avaliação objetivas. devem servir como diretriz para o administrador: 1. segundo ele. 13. posteriormente esta disciplina recebeu a influência de outras áreas de conhecimento como a sociologia.exige-se para os gerentes 14. Completa previsibilidade do funcionamento: comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.com. 2. Iniciativa . As conclusões da pesquisa apontaram para a importância de fatores psicológicos e sociais para a produtividade da empresa.a empresa deve garantir tratamento semelhante para as pessoas. 5. Segundo Weber. Subordinação do interesse individual ao interesse geral . a economia e a antropologia. de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema. foi longa e composta de várias etapas. 8.manter o pessoal sempre que possível nas mesmas funções. Nas primeiras etapas os pesquisadores pretendiam verificar a correlação entre a intensidade da iluminação e a eficiência das operadoras. Impessoalidade: o sistema formalizado funciona tanto com uma pessoa quanto com outra. organizar. liderança. Teoria Clássica da Administração (1916) . o foco no homem e seu grupo social.semelhante à Administração Científica. comandar. 2. Teoria das Relações Humanas (1932) . inaugurando uma nova fase da Teoria da Administração.ibrapi. comunicação e comportamento na organização. mas os cientistas se depararam com o que chamaram de fatores psicológicos. a remuneração deve ser justa para que a empresa funcione. a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais: 1. Disciplina .o poder de decisão associado ao cargo corresponde à responsabilidade pelo andamento da função.cada funcionário deve ter um único chefe.refere-se ao envolvimento das pessoas com a empresa.os cargos devem ser agrupados por objetivos. de que a eficiência está ligada à ausência de distúrbios. 10. seja na ordem material (disposição das coisas) seja na ordem social (posicionamento das pessoas de acordo com uma estrutura pré arranjada) 11. Estabilidade do pessoal . com o uso da psicologia industrial para compreender o comportamento organizacional. 9. inspirada na estrutura militar. o trabalho deve ser dividido para facilitar o treinamento e ganhar eficiência na execução das tarefas. Essas duas abordagens têm em comum. para o bem da empresa. em que o trabalho havia sido dividido em operações simples e repetitivas executadas basicamente por moças. E para conseguir essa eficiência.a comunicação deve obedecer a cadeia de superiores/subordinados. Este entendimento da administração pode ser observado ainda hoje na estrutura de manuais de administração. 5. Na década de 20 se inicia uma preocupação humanista na administração. 7. 4. Centralização .reflete visão de Fayol. sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia. sem a posse dos mesmos. 7.Fayol pressupõe que as pessoas devem agir desta maneira.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 4. 8. a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. tendo o mesmo planejamento e controle: um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. A visão de Fayol sobre a administração representa bastante bem a visão clássica e pode ser melhor entendida através dos 14 princípios universais que. Profissionalização dos funcionários: buscando sempre o aprimoramento.

equipamentos. a fim de atingir objetivos específicos.br d) Alguns elementos dos sistemas são: 1. prisões). Sistema de informação: Subsistema do sistema administrativo. A teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. que mais tarde veio a ser denominado de marxismo. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas. variáveis endógenas. destinado a processar o fluxo de informação. Segundo Mayo. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Estes princípios da abordagem de Relações Humanas se baseiam no pressuposto que a natureza humana segue um modelo que pode ser descrito como “homo social” e três são as principais características desse modelo: a) b) c) o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. 1979). Karl Marx tinha um pensamento prático e político que muitos entenderam como sendo um método a determinar a realidade. no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy Propôs o estudo sistemas globais. É o caso dos operários que “amarram” a produção para não ferir a quota de produção estabelecida e imposta pelo grupo informal. em que pesem as diferenças individuais. uma organização realimentada e autogerenciada gera um sistema. Em 1962 LéviStrauss publicou aquele que para muitas pessoas é seu trabalho mais importante. aprovação social. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. hospital. o nível de produção é resultante da integração social. metas.” (Chiavenato. Desta forma. controle de desempenho. sistema de controle de qualidade. Desta forma. pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo. Entrada (input). 2. no qual existem relações complexas e não triviais entre os elementos constitutivos. saída (output). e não criadores diretos destas. a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas. formam um todo unitário com determinado objetivo de efetuar determinada função (OLIVEIRA. Em Hawthorne. também interagem entre si as organizações. As organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas. o homem é. Exemplos: rotina de seleção e controle de produção e materiais. a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. muitas vezes em detrimento das normas oficiais da empresa. 2002. os estruturalistas. chamando-o de materialismo histórico e dialético. desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados. A ênfase principal desta abordagem é sobre a organização informal. Diretrizes. Claude Lévi-Strauss considerado o fundador da Antropologia Estruturalista. (exército. planos. a um só tempo. objetivos. Seguindo esta linha de raciocínio. escola. em meados da década de 1950. Exemplos: sistema contábil. na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica. cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam. Assim.com 1. Exemplos: empresa. isto é. escolas. constituídos de pessoas. ambiente externo. Os grupos informais constituem regras sociais às quais o indivíduo se submete. especialmente à produção de bens e serviços econômicos ou socialmente valiosos. visando a um objetivo estabelecido. destinados a processar uma tarefa administrativa específica. de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes. O pensamento selvagem. Na primeira parte do livro ele descreve sua teoria da cultura e do pensamento. a evolução desses sistemas são ininterruptas e os sistemas se autoregulam. o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas. observando todas as suas interdependências. 35). Além disso.ibrapi. hospitais. p. As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar objetivos ou propósitos. enquanto que na segunda parte expande suas considerações numa teoria da história e da mudança social. processamento. Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas. para os das interações entre as organizações sociais.com. afeto. ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior. o conjunto de relações interpessoais não regulamentadas na empresa que correm paralelamente à organização formal. prestígio e auto-realização. sendo um sistema realimentado necessariamente um sistema dinâmico. projetos. conjuntamente. materiais e procedimentos. isto é. meio externo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que. pois cada um dos elementos. “a qualquer desvio das normas grupais. interface. Exemplo: sistema econômico. criando assim uma auto-regulação regenerativa. Algumas definições que auxiliam na aplicação prática dessa teoria são: a) b) c) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim. todo homem possui necessidades de segurança. Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss Concentra-se no estudo das organizações.com 7 . variáveis exógenas. 2. que passaram a ler os escritos de Marx segundo uma visão estruturalista segundo a qual com os homens seriam apenas apêndices das estruturas econômicas. no sentido de se ajustar aos padrões do grupo. igrejas. Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados. a organização e uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si.

três conceitos inter-relacionados estão presentes: a abertura de sistema refere-se à capacidade que o sistema tem de ser receptivo a todos os tipos de input. 5. isto é. a autonomia de funcionamento de um sistema e à diferenciação entre sistema e meio ambiente. em que não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho. homeostase. descreve o funcionamento real das barreiras que separam o sistema de seu meio ambiente.ibrapi. Isso significa que a otimização dos objetivos requer uma integração do próprio sistema. Eqüifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. redundância. Alguns dos princípios da dinâmica do sistema são: 2. Desta forma. buscando a eqüifinalidade. regulador. anti-sistema. por isso.br 8 . a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo. 4. a organização é um sistema aberto. Ruído. Sensor. sem permitir um repouso estático. a codificação de sistema é a principal maneira de agir a fim de assegurar especificações para a observação de informação e de energia. as fronteiras de sistema referem-se aos tipos de condições de barreira entre o sistema e o seu meio. Assim. caminhando para a desordem e conseqüente declínio. Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variáveis do sistema e em razão dos muitos laços que interligam os subsistemas. 1. retroação. Tipos de sistemas: fechado e aberto.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. o que ocasiona graus de abertura de sistema. servomecanismo. menores serão as oscilações produzidas por uma perturbação e mais rápida será a volta ao equilíbrio.com 3. cibernética de Segunda ordem. sem intercâmbio da matéria com o meio têm como característica principal a tendência inerente à movimentação para um equilíbrio estático e à entropia.com. medidor. Assim. Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um sistema. Os sistema fechados. Todas as partes de um sistema são relacionados. os efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo são contra-intuitivos e devem ser analisados pela construção e validação de um modelo. correção. em construção e destruição de componentes materiais. entropia. Segundo Bertalanffy.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Laços positivos (amplificadores) e laços negativos (estabilizadores). uma alteração numa das partes do sistema causa necessariamente uma mudança em todas as demais. Entropia é a tendência que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório. um sistema mantido em importação e exportação. 3. controle.

processamento e saída (output). George Terry. sob a coordenação de E. Esses elementos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Trist e de F. em compreender as condições que levam ao comprometimento organizacional. nos anos 50. informações. necessidades de segurança. já se preocupava. que são exportados conforme exigências do meio ambiente (Santos et al. pelo fascínio ou pela sedução. Ralph Davis. informação. Emery. A abordagem sóciotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser dissociadas. que classifica as empresas como sistemas abertos sóciotécnicos.com Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist A corrente Sóciotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres. as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho. Os temas abordados pelas abordagens clássica e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje. as instalações. processa essas matérias-prima. embora não haja uma ligação determinística entre elas. necessidades fisiológicas. retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias. necessidades de participação. a organização enquanto sistema de produção recebe (importa) matéria-primas (energia. ampliando o campo de atuação do administrador. As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiológicas e de segurança) são básicas ou primárias e enquanto não estão satisfeitas o ser humano não se motivaria pelas próximas. do Instituto Tavistock de Londres. inclusive as condicionantes temporais para cada operação (Santos et al. A corrente sóciotécnica tem como base a teoria geral dos sistemas. em suas pesquisas a partir da década de 50 do século passado. o reconhecimento e o controle pelo amor. mas toda mudança técnica tem incidentes sobre a organização e inversamente. em energia. o trabalho deve apresentar algumas propriedades para estimular o comprometimento daquele que o realiza. Segundo este modelo. estruturado em dois subsistemas: 1. Morris Hurley.com. o seu nível de qualificação: formação e experiência. necessidades de auto-estima. e que as de ordem superior só se manifestam quando as de ordem inferior estão satisfeitas. 1. O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada (input) . William Newman. e consolidando assim essa ciência. recursos) do meio ambiente. os equipamentos. as máquinas. novas abordagens. subsistema social . sendo a empresa um sistema sóciotécnico no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema inteiro. a aprendizagem contínua.as tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 4.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Esta teoria representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração. o trabalho deve ser organizado de maneira a corresponder às motivações extrínsecas e intrínsecas dos trabalhadores. De acordo com a abordagem sociotécnica. através de uma conversão. entre outros. As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes: • • • • • Ênfase na prática da administração Reafirmação dos postulados clássicos Ênfase nos princípios gerais de administração Ênfase nos objetivos e nos resultados Ecletismo Teoria do Comportamento Organizacional (1957) . Eric Trist. Harold Koontz. envolvendo o ambiente de trabalho. De uma forma geral. De acordo com pesquisas realizadas por Trist e Emery. e as superiores ou secundárias (sociais. Cyril O’Donnell. egostatus e auto-realização) . Ernest Dale.Abraham Maslow Com a Teoria da Hierarquização das Necessidades Humanas. a organização é concebida como um sistema sóciotécnico. Michael Jucius. estimulando o comprometimento organizacional e melhorando o desempenho.br 9 . Drucker. necessidade de auto-realização.ibrapi.os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas. 2. as organizações buscam de maneira contínua o comprometimento de seus empregados. estimulam o comprometimento daquele que realiza um determinado trabalho. 1997). do Instituto Tavistock. ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais. aplicando novos pontos de vista. Maslow afirma que há uma hierarquia destas necessidades humanas. a formalização do comportamento sem necessidade de julgamentos pessoais no trabalho. 2. ligadas à vida social da pessoa. 3. 1997). Louis Allen. Uma técnica não determina um único modo de organização. Assim. produtos acabados ou semi-acabados e serviços. coloca que as necessidades dos seres humanos são hierarquizadas da seguinte forma: 5. tais como o desafio. quando reconhecidos por um gerente de recursos humanos. Subsistema técnico . Teoria Neoclássica da Administração (1954) Tem como autores: Peter F.

Os diversos modelos de D. A ênfase do D. como a responsabilidade e a realização contidas no trabalho. consideram quatro variáveis: 1. 3. modificando seu comportamento. São fatores intrínsecos á tarefa.com Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg Coloca que vários fatores influenciam a satisfação do trabalhador. Resumindo. um clima motivacional adequado). 2. quando estão presentes. A primeira classe de fatores foi chamada de higiênicos . servem para prevenir a insatisfação no trabalho. para que esta possa se adaptar melhor às crescentes exigências da evolução. relações interpessoais. evita-se a insatisfação (não se criando. destinada a mudar atitudes. componentes de prevenção. O Desenvolvimento Organizacional é uma busca educacional complexa. se o objetivo era fazer com que as pessoas trabalhassem intensamente. prefere ser dirigido. política da companhia e outros. • Tomada de decisões descentralizada. e que constituem a base da Administração Participativa. os avanços nas comunicações. E já outros fatores . Com isso. Destaque-se que a presença dos fatores motivadores é capaz de gerar satisfação e por isso são considerados mais efetivos do que os higiênicos. Estes fatores são preventivos.com. políticas e diretrizes da empresa. elas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. valores.br 10 . e descreve dois modelos de administração que chamou de. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford O Desenvolvimento Organizacional surge de um misto entre a Teoria Comportamental e a Abordagem dos Sistemas. Mais uma vez referenciando “eras remotas”. comportamentos e a estrutura da organização. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e são: • Confiança e crença recíprocas. a consideração desses fatores gerava mudança nas políticas de recompensa. condições de trabalho. São eles: condições de trabalho. clima de relacionamento entre a empresa e funcionários. e se relacionam com o meio ambiente. tipo de chefia. Com base na idéia tradicional (e ultrapassada) de que o trabalho era uma atividade não prazerosa. controlando suas ações. alguns provocam reações negativas e contrárias à empresa. as mudanças nos valores sociais. ou seja. quando são ótimos. acessibilidades tecnológicas. Leland Bradford. ou seja. são “remédios” contra a insatisfação. considerando aspectos como liderança. Essa denominação de “extrínsecos” se deve ao fato de que esses fatores estão no ambiente em que as pessoas estão inseridas. é natural que as empresas julguem que a administração deve dirigir os esforços do pessoal. conflitos.O. atitudes e necessidades contínuas. São. relações com os superiores. São aspectos definidos pela organização e por isso extrapolam o controle das pessoas. quando ausentes não provocam necessariamente insatisfação. basta lhes proporcionar condições para o seu desenvolvimento. autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York. • Interdependência e responsabilidades compartilhadas. 1964). necessariamente. sob condições corretas desejam trabalhar. Assim sendo. portanto. os cargos eram criados tendo-se em vista o atendimento dos princípios da economia e da eficiência. o grupo social. É importante perceber que a presença desses fatores não é responsável diretamente pela motivação dos empregados. relações interpessoais. o que deixava de lado a necessidade de gerarem-se desafios e estimular-se a criatividade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A Teoria X parte da convicção que o homem não gosta de responsabilidade. benefícios sociais. regulamentos internos e etc.O. o indivíduo ressaltando suas motivações.ibrapi. Já a Teoria Y coloca que as pessoas não são passivas nem resistentes às necessidades da organização. focando os impactos decorrentes dessas mudanças. Com tal concepção do ser humano. Principais fatores higiênicos: salário. • Participação e responsabilidade multigrupal. está nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. as organizações. A segunda classe de fatores foi chamada de motivadores e são responsáveis pela satisfação dos operadores com o trabalho. acreditam que administrar consiste em “fazer fazer”.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. motivando-o. mas apenas como elemento de redução da insatisfação. apenas uma situação de nenhuma satisfação. não provocam o interesse da pessoa. o ambiente global. mas quando são controlados. Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor Da mesma forma. contemplando as condições nas quais são realizadas as atividades de trabalho. sendo extrínsecos à tarefa. os fatores higiênicos eram tidos como o único referencial de motivação. já que estão diretamente ligados ao que ela executa. focalizando vários de seus aspectos como as mudanças ambientais. em que o contrário da insatisfação é nenhuma insatisfação. principalmente voltados a prêmios e incentivos salariais. trazem o interesse da pessoa pelo trabalho. 4. isto é. tendo em vista as necessidades da organização. numa referência à saúde pública e à medicina preventiva. estuda a administração como responsável por moldar comportamento administrativo. São chamados “intrínsecos” justamente por poderem ser controlados pela própria pessoa. Estão portanto relacionados ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas realizadas. é indiferente às necessidades da organização e resistente à mudança. comunicação.

Solução de conflitos através da negociação ou da solução de problemas. como Adam Smith. Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas. Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade) Para os economistas clássicos. Adam Smith é considerado o mais importante teórico do liberalismo econômico e procurou demonstrar que a riqueza das nações resultava da atuação de indivíduos que. – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont. Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. origina novas formas de caos. 3. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ou conservar de forma duradoura. General Motors. Sears e Standard Oil. circulação e consumo dos bens e serviços. passa para outro nível. Teoria da Complexidade é a abordagem transdisciplinar dos fenômenos. a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. e dando lugar à criatividade e ao caos. A Teoria da competitividade é a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrênciais. Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. David Ricardo ou John Stuart Mill. 4. a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados. Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência. já em ambientes instáveis e turbulentos os sistemas orgânicos prevalecem. à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos. por sua vez.br 11 .com • • Compartilhamento de responsabilidade e de controle entre os membros pertencentes. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento. uma posição sustentável no mercado. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. pois acumularam mais recursos do que era necessário. um desses ciclos em espiral é o caos. inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações. levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional. e quando o curso dos acontecimentos completa um círculo. e a mudança de paradigma. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que lhe permitam ampliar. A conclusão de Chandler é de que. No mundo globalizado observa-se que essa dinâmica é constante.com. os sistemas mecanicistas sobrevivem. promoviam o crescimento econômico e a inovação tecnológica. e coordenação. tal como uma espiral. isto é. Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala 2. movidos apenas pelo seu próprio interesse egoísta (self-interest). A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização. que dá lugar à ordem que. Segundo esta teoria há uma tendência das contingências a que o ser humano está exposto e ao qual se adapta: em ambientes imutáveis e estáveis. imprevisível e desenvolve-se em ciclos. distribuição. fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. abandonando o reducionismo que tem pautado a investigação científica em todos os campos. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias. e traz a idéia de que uma pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis. Porém o movimento pendular das mudanças não se limita a repetir os mesmos acontecimentos. Chandler Jr. a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo.ibrapi. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Pesquisa de A. A Teoria do caos é baseada nos sistemas dinâmicos não-lineares. a economia é o estudo do processo de produção. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão. na historia industrial dos últimos cem anos. enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. organização. que exigem diferentes estruturas organizacionais.

Estilos de Administração. ESTRUTURA • Henri Fayol ESTRUTURA • Elton Mayo Victor H. Racionalidade Organizacional .com Alguns dos conceitos que compõem a complexidade: • Auto-organização • • Amplificação por flutuações • • Artificialidade • • Autoconsistência • • Autopoiese (o sistema se organiza de forma • que o único produto seja ele mesmo). Abordagem de sistema aberto.ibrapi. Análise intra-organizacional e interorganizacional. • Auto-semelhança • • Imprecisão • • Conectividade • • Construtivismo • • Correlação • • Criticabilidade • Diversidade • Emergência • Fluxo • Imprevisibilidade Inclusão Metadimensionalidade Paradoxo Aderência Potencialidade Retorno Ressonância Rizomas Virtualidade Novos paradigmas : representação do padrão de modelos a serem seguidos. Vroom Levi-Strauss Karl Marx Max Weber ESTRUTURA PESSOAS • • • • Teoria dos Sistemas (1951) Ludwig Von Bertalanffy PESSOAS • Abordagem Sociotécnica (1953) E. Teoria das decisões. Ernest Dale Harold Koontz Cyril O’Donnell Drucker AMBIENTE / TECNOLOGIA • Teoria Neoclássica da Administração (1954) • Análise intra-organizacional e análise ambiental. Princípios gerais da Administração. Quadro resumido das teorias: TEORIA PRINCIPAIS NOMES ÊNFASE ENFOQUES Administração Científica (1903) Teoria da burocracia (1909) Teoria Clássica da Administração (1916) Teoria das Relações Humanas (1932) Teoria Estruturalista (1947) Frederick Taylor Henry Ford Max Weber TAREFA • Racionalização do trabalho no nível operacional. Abordagem de sistema aberto. Trist F. Organização Formal.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Teoria das Decisões. Organização informal.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Múltipla abordagem: Organização formal e informal. liderança. Estilos de Administração. Organização Formal Burocrática. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada.com. Integração dos objetivos organizacionais individuais ESTRUTURA • Teoria Comportamento Organizacional (1957) McGregor Maslow Hezberg PESSOAS • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Emery Peter F.br 12 . comunicações e dinâmica de grupo. uma referência inicial para novos estudos e pesquisas. Motivação.

a simples conclusão de uma tarefa. Como conseqüência dessa estimativa. COMPETITIVIDADE • Aprendizagem organizacional. Também é necessário que o indivíduo perceba o sistema como sendo justo. por exemplo.com. é recompensado quem obtém desempenho satisfatório.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Essa variável define justamente a relação entre esforço e desempenho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. pode ser vista como a preferência de cada pessoa por um determinado resultado ou por uma recompensa. ou seja: “valência x instrumentalidade x expectância”. Capital Intelectual. as pessoas deverão avaliar subjetivamente a chance de que a organização reconheça e valorize o desempenho por meio das recompensas esperadas. Abordagem de sistema aberto Novas Abordagens na Administração (1990) Adam Smith David Ricardo • Caos e complexidade.ibrapi. A idéia foi baseada na concepção de que as pessoas estão sujeitas a três fatores motivacionais quando precisam tomar decisões: Valência: intensidade com que uma recompensa é desejada. Instrumentalidade: estimativa da probabilidade de que o bom desempenho implique na recompensa esperada. A. portanto. Expectância: estimativa da probabilidade de que o esforço empreendido redunde no bom desempenho da escolha. às vezes. Como bom desempenho aqui podemos entender. ser amigo do chefe não vai fazer diferença Com isso. tarefas e níveis de esforço. Teoria da Expectância – Victor Vroom (1964) Diante da necessidade de entender melhor as alternativas de escolha quanto a empregos.com Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Teoria da Contingência (1972) Leland Bradford PESSOAS • Mudança organizacional planejada. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Esse modelo ficou conhecido como Modelo multiplicativo VIE. Chandler Jr AMBIENTE / TECNOLOGIA • • Análise ambiental (imperativo ambiental). criou um modelo que supostamente teria capacidade preditiva quanto aos benefícios associados a essa opções. em 1964. Vroom equacionou o seguinte: Força Motivacional = Valência x Expectância x Instrumentalidade Com base nessa teoria tornou-se possível estudar formas de criação de motivadores que levassem ao comprometimento e envolvimento das pessoas em programas que exigem participação coletiva como os programas de qualidade. Assim. Abordagem de sistema aberto. que as pessoas façam um julgamento subjetivo a respeito da probabilidade da organização valorizar o desempenho e fornecer recompensas com base no desempenho. Espera-se.br 13 . Victor Vroom.

(ANVISA/2004 . O que se altera nos processos de mudança são os comportamentos. (D) A idéia de expectância. (B) A resistência a mudança pode ocorrer em função da falta de relação entre produtividade e bem-estar. Monetarismo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (INCA/2005 – RH / NCE. indivíduos do tipo X são automotivados. são características da seguinte filosofia de administração: (A) (B) (C) (D) (E) 5. (C) Um dos princípios da abordagem psicossociológica considera que o inconsciente organizacional é um depositário dos simbolismos recalcados. restritos aos incentivos financeiros. o advento da revolução informacional modifica o trabalho monótono e repetitivo e o controle burocrático instaurando. (D) Os jogos de poder são os maiores bloqueadores das mudanças organizacionais. relativamente à motivação. Toyotismo. (E) Segundo Mc. o dispêndio físico. e. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Quanto às mudanças organizacionais. 2. (CHESF/2002 . segundo Maslow. (VII) Para muitos autores. Taylorismo. Gregor.UFRJ) Ganhos de produtividade baseados na racionalização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. segundo Herzberg. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Em relação às diferentes abordagens por meio das quais o poder é estudado. é paulatinamente substituído pelas exigências cognitivas na execução das tarefas. como tal. Neoliberalismo. que ocorreu nos decênios 60-70 do século passado. (I) Historicamente. segundo Vroom.ADM – CESPE) Assinale a opção correta. baseia-se nas expectativas dos indivíduos em função da relação esforço/desempenho/recompensa/valor. (IV) Com as novas tecnologias da informação. 3. (B) A abordagem humanista tem foco na relação indivíduo-ambiente-cliente como uma das bases de poder. tal perspectiva não se efetivou. (C) Os valores do trabalho mais nucleares formam a identidade da organizaçã e são imutáveis. segundo Herzberg.ibrapi. assinale a opção correta. (VI) As transformações que se operam no mundo do trabalho não têm produzido efeitos no âmbito da reestruturação produtiva brasileira. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com. aos poucos. (II) Apesar do temor generalizado de que a introdução da máquina no contexto da industrialização promoveria a supressão completa do trabalho humano no processo produtivo.com Exercícios – Módulo I 1. (C) A hierarquia das necessidades. as inovações tecnológicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o homem como apêndice da máquina foram recebidas com forte resistência dos trabalhadores. melhor aproveitamento dos tempos e movimentos e padronização da produção e controle de qualidade realizado por amostragem e lotes de produtos já elaborados. exerce influência sobre os jogos de poder. predominante no passado.br 14 . (V) As mudanças produzidas pela sociedade da informação não vêm acompanhadas de impactos no perfil das profissões. acerca das transformações do mundo do trabalho. (A) Os fatores motivacionais estão. (III) A denominada Revolução Microeletrônica. um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperação. (B) Os fatores higiênicos estão. reacendeu o debate sobre o fim do trabalho. (A) Existem dimensões inconscientes nas organizações que não podem tornar-se consciente. (A) A abordagem sistêmica enfatiza o perfil profissiográfico do gestor e sua capacidade de influenciar resultados. (D) Na abordagem comportamental-cognitivista. Fordismo. restritos às condições de higiene do ambiente de trabalho e do trabalhador. relaciona determinados fatores motivacionais a níveis hierárquicos das organizações.PSI – CESPE) Julgue os itens que se seguem. 4. assinale a opção correta. prevalece o foco nas relações sociopsíquicas e nos processos mentais da organização.

(E) Que o ser humano é o principal elemento do processo produtivo e que era preciso focalizar nele o eixo dessa disciplina. 7. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. a natureza das tarefas a serem realizadas. tais como finalidade. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. iniciados em 1924. (B) Somente a afirmativa I está correta. os estudos de Hawthorne.br 15 . Neste ideário. Consiste na interação dos sistemas de tarefas. de seu complexo campo de atividades.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Trabalha na ação isolada dos sistemas social. ressaltando as condições ambientais exclusivas e fatores internos inerentes de cada organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. deslocava-se inconscientemente o foco da indústria para a pessoa. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. Atua na interação do sistema humano com o sistema técnico. o modelo da hierarquia das necessidades de Maslow supõe que a última classe de incentivos que sucede as demais na hierarquia motivacional numa situação de trabalho consiste em: (A) (B) (C) (D) (E) Necessidades fisiológicas. Incentivos organizacionais. A tese básica da corrente que veio a ser chamada de Relações Humanas era: (A) Que a expressão “Relações Humanas”. ressaltando que os sentimentos e as relações entre as pessoas participavam de modo significativo do sucesso do trabalhador. Uma propriedade do indivíduo. Consiste na interação do sistema de tarefas com o sistema administrativo. mais do que a anterior. Necessidades de auto-realização. Necessidades de reconhecimento social. (3) características da organização. (D) Que. Nessa perspectiva. necessidades e outras características pessoais dos seguidores. (ELETRONORTE/2006 . gerou uma crítica ao ideário taylorista. concentram-se as pesquisas de estilos de liderança e natureza do relacionamento entre o líder e os membros do grupo. administrativo e técnico.NCE/UFRJ) Ao longo do século XX várias eras organizacionais se configuraram numa evolução do pensamento administrativo.UFRJ) Ao examinar a evolução teórico-prática da Psicologia do Trabalho. II . Necessidades afetivas. e (4) o meio social. sua estrutura. (B) Que os fatores humanos influenciavam a produção. conhecida como Escola das Relações Humanas.Sob a perspectiva da teoria da contingência.com.com 6.NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista. Segundo o autor. (C) Somente as afirmativas I e III estão corretas.UFRJ) McGregor aponta que há quatro variáveis principais implicadas na liderança: (1) as características do líder. considere as afirmativas abaixo: I . (2) as atitudes. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas. geraram uma reação à escola clássica da Administração. econômico e político. Trabalha na interação do sistema gerencial com o sistema social.UFRJ) Sobre a organização de trabalho concebida como um sistema sóciotécnico é correto afirmar: (A) (B) (C) (D) (E) 9.A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem situacional. pesquisadores perceberam que a interação entre as dimensões estruturais (mecanicistas) e humanas (comportamentais) das organizações sofriam influência de forças externas. Uma variável dependente. (ELETRONORTE/2006 . (C) Que a justaposição do termo “Humanas” a “Relações” tornava a disciplina mais palatável. gerando menos resistência. por ser mais abrangente. III .ibrapi. (E) Somente a afirmativa III está correta. Uma relação complexa entre essas variáveis. Um traço de personalidade. (D) Somente a afirmativa II está correta.A teoria neoclássica das organizações. Uma variável interveniente. A conclusão deste autor é de que a liderança é: (A) (B) (C) (D) (E) 8. social e gerencial. 10. Sampaio diz que a prática da chamada Psicologia Industrial resumia-se inicialmente à seleção e à colocação profissional. dava conta. com a mudança do nome. a Administração Científica do Trabalho.

antropologia cultural (economia).ESAG) Sobre motivação apenas NÃO podemos afirmar que: (A) Usualmente a motivação é cíclica. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação para o trabalhador. o comportamento organizacional foi também influenciado por outras disciplinas. estrutura organizacional.ibrapi. é não morrer. antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa. diversidade e cultura). estrutura organizacional.IPAD) Assinale a alternativa que corresponde à ordem correta da hierarquização. estrutura organizacional. da mais básica para a mais elevada. (E) Sociologia (comportamento de grupos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. necessidades de estima. diversidade). (MINC/FGV/2006 . necessidades de afiliação e amor. 14. ciência política (logística reversa). necessidade de auto-realização.MUNIC. necessidades de auto-realização. (MINC/FGV/2006 . (B) Os motivos primários são motivos aprendidos que são inatos ou aparecem com a maturação. antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa). necessidades fisiológicas. diversidade e cultura). Num contexto em que a morbidade é elevada. Assinale a alternativa que não corresponde a um pressuposto dessa teoria: (A) (B) (C) (D) (E) O esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural quanto a diversão e o repouso. (PREF. Condições ótimas de trabalho.com 11. necessidades de segurança. necessidades de afiliação e amor. cultura). ciência política (distribuição de poder nas organizações). (C) Necessidade de auto-realização. (C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade satisfaz simultaneamente vários motivos. São elas: (A) Sociologia (suicídio e anonimato). das necessidades de acordo com Maslow: (A) Necessidades de segurança. (B) Necessidades fisiológicas. (B) Sociologia (comportamento de grupos. necessidades de afiliação e amor e necessidade de segurança. chamada de teoria Y. (C) Sociologia (comportamento de grupos. Enfermidades. uma teoria muito difundida é a de Douglas Mc Gregor. necessidade de estima e necessidade de auto-realização. 15. (D) Habitualidade de quaisquer ações produtivas. As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes à mudança.ARH) Além da ênfase técnica da administração científica. 16. antropologia econômica (economia).BUÍQUE/2006 . (B) Presença de variáveis tangíveis. antropologia econômica (economia).MUNIC. ciência política (competição e carreira nas organizações). (D) Necessidades de segurança. (D) Sociologia (suicídio e anonimato). (D) Motivação é um termo que abrange qualquer comportamento dirigido para um objetivo. Benefícios. (E) Motivação.com. necessidade de estima e necessidade de segurança. necessidades de afiliação e amor. O homem comum é indiferente às necessidades organizacionais. a luta pela saúde identifica-se com: (A) (B) (C) (D) (E) Subsistência.IPAD) Com relação à motivação humana em situação de trabalho. necessidades de estima.br 16 . O indivíduo comum não tem aversão ao trabalho. (E) Necessidades de estima.ARH) "Viver.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.BUÍQUE/2006 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ciência política (logística reversa). Sacrifícios. 12." Em relação à classe operária do século XIX.ARH) A motivação intrínseca é caracterizada pela: (A) Habitualidade de aumentos salariais. ciência política (input e output). (PREF. para o operário. é preciso que seja assegurado outro aspecto independentemente da doença. (C) Automotivação. necessidades de auto-realização. 13. necessidades de afiliação e amor. necessidades fisiológicas. (MINC/FGV/2006 . (TJ/MA/2004 . necessidades fisiológicas. necessidades fisiológicas.

assinale a opção incorreta.ibrapi. deu ênfase à organização formal. Até que fossem divulgados os pressupostos básicos da Administração científica. muitos trabalhos restritos à administradores como Kurt Lewin. Tendo em vista que o psicólogo deve estar atento a essas mudanças que transformaram algumas práticas de trabalho e criaram outras. à racionalização dos métodos de trabalho e à eficiência. 21.A autovalorização refere-se ao desejo do indivíduo de alcançar e manter altos níveis de auto-estima. II . 19.BUÍQUE/2006 . um dos conceitos essenciais para que se entenda a resistência organizacional à mudança.I. entre elas a atuação do psicólogo organizacional.br 17 . Ausência de preocupação com questões que possam afetar o meio ambiente. (A) A análise do trabalho tende a deixar de ser somente a descrição do cargo atual e agrega uma visão prospectiva que busca integrar a perspectiva das mudanças no trabalho. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.BUÍQUE/2006 . assinale a opção incorreta. Cooperação. No entanto. a nível dos movimentos feitos por seu executante. Formulações básicas de muitas das escolas em Administração foram calcadas não somente nas pesquisas. ou escola clássica.CESPE) O contexto sociotecnológico e o desenvolvimento científico influenciam as práticas sociais. (C) Somente 3 é verdadeira (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. 2 e 3 são verdadeiras.MUNIC. (B) Houve uma ampliação no cargo do psicólogo. (C) O psicólogo organizacional passou a ser demandado em decisões de nível estratégico. (TJ/PA/2006 . através de uma análise cuidadosa do trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. às suas necessidades psicológicas e à liderança em lugar da autoridade hierárquica formal. Respeito ao direito dos consumidores. bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles. (D) Segundo a teoria da contingência.MUNIC.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (CEAGESP/SP/2006 .A preservação da auto-imagem significa que os indivíduos tentam manter a estabilidade do seu eu ao longo do tempo e nas diversas situações.com.IPAD) Com relação às necessidades humanas relacionadas à posse psicológica. ocorre no M.T.IPAD) São características do novo paradigma que tem gerado mudanças significativas no mundo do trabalho todas as opções abaixo com exceção de: (A) (B) (C) (D) (E) O trabalho como algo que traz satisfação e bem–estar para o indivíduo e não somente recompensas financeiras. analise as seguintes afirmativas: I . necessidade contínua de adaptação e interação entre o indivíduo e a organização são pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional. sem nenhuma colaboração entre psicólogos e administradores.Os indivíduos têm um desejo de manter e demonstrar um senso de controle e eficiência. É sobretudo no decorrer do século XX que. no sentido de realizar tarefas originalmente consideradas de outros profissionais e que hoje são incorporadas ao leque de competências do psicólogo organizacional. (A) A teoria clássica.com 17. praticamente não havia pesquisa sistemática a esse respeito e o administrar era uma sucessão de medidas tomadas ao acaso. (E) 1. III . 20. a “única maneira certa”de executá-lo. (PREF. a estrutura organizacional deve adaptar-se às condições do ambiente. como também nas teorias psicológicas construídas com vista ao melhor entendimento do comportamento humano. Marque a alternativa INCORRETA: (A) A Escola de Administração científica estava principalmente interessada em fazer cumprir uma filosofia básica que consistia em encontrar.CESPE) Com base na teoria geral da administração. contribuindo com os processos de mudança implementados. (B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar ênfase às expectativas dos empregados.ARH) Uma das idéias centrais do Movimento da Administração Científica é de que o homem é um ser eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação disponíveis . (D) As atividades de recrutamento e seleção são amplamente terceirizadas por empresas que agregam psicólogos autônomos e contratados. e subordinou o interesse individual ao interesse da organização. (B) Somente 2 é verdadeira. esse profissional ainda não é demandado com relação às políticas de ações organizacionais. Visão sistêmica dos processos organizacionais. (PREF. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira. Uma área de especialização dentro da administração é o Desenvolvimento organizacional. (C) Constantes e rápidas mutações do ambiente. 18. (TJ/PA – PSI/2006 .

18. (TJMA/2004 – PSICÓLOGO – ESAG) A liderança envolve um processo de influência e atribuí a quem a usa. II e III (E) II e III 23. GABARITO – Módulo I 01. (CEAGESP/SP/2006 . 12. D C B B C/C/C/C/E/E/C B A E C B A E C B D B E D B C C C A Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. do contrário. Processos nos quais os superiores compartilham com os liderados o poder de decisão. o líder. 02.com. (III) O processo cooperativo dentro das organizações leva para os behavioristas da Administração a conotação de que ele deva vir de encontro direta ou indiretamente ao atendimento dos objetivos pessoais. 06. 17. a capacidade de exercer influência sobre pessoas.ARH) Em relação à Escola Behaviorista dentro da Teoria Geral da Administração: (I) Para os behavioristas da Administração é fundamental o estudo de aspectos ligados ao processo de tomada de decisões e o exame das diferentes formas de autoridade. 11. 10. ele não se dará. representa uma reação ao modelo simplista do homo economicus. Um recurso utilizado pelo líder para influenciar os seus liderados é o poder. 05.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Uso do reforço positivo ou do reforço negativo para o controle do comportamento. 08. 21. 16. Está(ão) correta(s) apenas: (A) I (B) I e II (C) I e III (D) I.ibrapi. Motivar o grupo para contribuir com a organização e aceitar responsabilidades. 04. 03. 23. 09. 22. 15. 14. 07.com 22. (II) Com relação à escola de Relações Humanas.br 18 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 13. Uma das formas de relação com o poder é o empowerment que significa: (A) (B) (C) (D) Transferir aos funcionários poder e recursos incentivando-os a se responsabilizarem pelo que fazem. 19 20.

......com.........................................................................ibrapi.....................27 Competência individual ........................................................................................................................................................................................................................................br 19 ..................................................25 Poder nas organizações.............................................................................................................................................................................................................................................................................................30 Aprendizagem Organizacional .......................32 Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores............................................................................................................................................................O) ....................................................23 Clima organizacional ............................................26 Suporte organizacional e Comprometimento.....com Sumário Módulo II Módulo II ______________________________________________________________________________ 20 1 2 3 4 5 6 7 Análise e desenvolvimento organizacional..........45 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi..33 Exercícios – Módulo II ................................................................................................................................................................................28 Educação nas Organizações ................20 Cultura organizacional: conceitos......25 Comportamento humano nas organizações....32 8 Paradigmas em educação ........................................................................32 A organização aprendiz ..............................................................................................................................................................................................................................................................................25 Comportamento humano no trabalho: motivação.................................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.....................................................................................................................................................29 Aprendizado ..........................................................................................................................................................31 Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional ..........................................................30 Dinâmica Social na Empresa ..........................................................................................................................................................36 GABARITO – Módulo II ................................................................................................................................................................................32 O Ciclo de Aprendizagem Organizacional.................... elementos e dinâmica ............................................................................................. satisfação e comprometimento ..........................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico...........................................................................................................................................................29 Desenvolvimento Organizacional (D............................20 Monitoramento do clima: ....................................................................................

seus objetivos e estratégias. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. culturais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. entre outros. considerando elementos comportamentais e objetiva o aperfeiçoamento da empresa no que diz respeito à sua eficácia.ibrapi. O D. (3) média gerência – cadeia de gerentes que têm autoridade formal. especificar cãs capacidades necessárias para realização das tarefas (análise de conhecimento. que visa diagnosticar as forças e as fraquezas dos recursos humanos disponíveis e avaliá-los para subsidiar as decisões administrativas. é uma área da Administração de Recursos Humanos que enxerga a organização sob uma ótica sistêmica. Envolve quatro passos principais: especificar completamente as tarefas (desenvolvimento da tarefa). que não conseguem realizar seus objetivos de modo eficaz. • Desenvolvimento Organizacional (D.com Módulo II ".O.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Análise individual: identifica as pessoas que precisam de treinamento e o tipo de treinamento adequado a cada pessoa.O) surgiu a partir de 1962. no sentido de obter mudança e flexibilidade nas organizações. como resultante da Teoria Comportamental. a sua estrutura. essa adaptação não pode ser feita a esmo. 1 Análise e desenvolvimento organizacional As organizações formam-se a partir de um princípio simples. Contudo. o ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico. O mundo globalizado caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. os cidadãos das sociedades modernas nascem em hospitais.. Resulta em uma relação de atividades ou operações e das condições sob as quais o cargo é desempenhado. buscando compreender não somente as partes como também os inter-relacionamentos entre essas partes.com. Baseia-se fundamentalmente nas informações obtidas a partir das avaliações de desempenho. no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento. Busca compreender os valores e crenças compartilhados pelos membros da organização. se operarem separadamente. envolvendo aspectos econômicos. desenvolvimento de programas de treinamento a partir da relação entre os CAHs e as tarefas. A análise organizacional tem se mostrado um caminho útil para a condução de processos de mudança e para a compreensão da realidade das organizações. A dinâmica dos ambientes organizacionais exige que as organizações estejam preparadas para perseguirem “alvos móveis” e sempre flexíveis e adaptáveis mudanças. agrupar as tarefas em conjuntos homogêneos para torná-las usáveis e administráveis (desenvolvimento do agrupamento de tarefas). seu contexto organizacional. com estruturas mal adaptadas a organização tende ao fracasso e deixa de existir. também com freqüência ocupam lugares nas organizações complexas. “fundamenta-se no fato de que o indivíduo sozinho é incapaz de satisfazer todas as suas necessidades”. seu ambiente. os membros das sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfação material. trabalham em uma ou outra organização e. Schein (1982:10) Organização é um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas para produzir bens ou serviços. As cinco partes básicas de uma organização são: (1) gerência operacional – membros operadores. (4) tecnoestrutura – analistas. políticos. ligadas às atividades-meio da organização. Em resumo. que é a base para sua existência. como aumentos de salários e promoções.br 20 . sua cultura organizacional e sua tecnologia. (5) staff de apoio – pessoas envolvidas com atividades que não seja a atividade-fim. O enfoque está no longo prazo e é realizado por intervenções aplicadas nos processos e na estrutura da organização. (2) gerência estratética – pessoas encarregadas da responsabilidade global. busca uma visão macro de toda a organização. Etzioni (1976:13). de acordo com sua participação em atividades político-religiosas. aptidão e habilidade – CAH). através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem. sociais. Com a teoria clássica de Max Weber. exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação para que consigam sobreviver. da organização e do ambiente. A análise organizacional pode ser subdividida no intuito de facilitar a compreensão dos objetivos específicos e a definição de técnicas aplicáveis especificamente em cada área: • Análise da tarefa: usada para determinar os objetivos de treinamento relacionados ao desempenho de certas atividades ou operações do cargo. ou seja. São coletividades de partes. requerendo antevisão e planejamento prévio por parte dos gestores. a perspectiva estrutural tomou novo impulso ao longo dos tempos. e por isso. técnicos. ou seja. os objetivos e estratégias. Para uma análise organizacional é preciso buscar na organização a ser analisada. que é um mecanismo adaptável para permitir que a organização funcione. são educados em escolas.. social e cultural de organizações feitas em grande escala”. Para que a organização evolua cria-se a sua estrutura. A Análise Organizacional visa compreender a situação da organização através dos seus elementos constituintes.

expectativas e necessidades. Aplicação prática de conceitos e modelos. A primeira etapa é a coleta e análise de dados que começa com o planejamento e a definição dos dados a serem coletados e estudados e dos métodos a serem utilizados nas atividades de análise. Esse diagnóstico é usado pela terceira etapa. inter-relacionanando cada um desses tipos específicos. de produtos e serviços (relacionadas aos objetivos principais da organização).com Essas mudanças podem ser estruturais – impactando elementos como o organograma da empresa e a matriz de papéis e responsabilidades e o fluxo das informações. condição necessária para que as respostas dadas às mudanças sejam eficazes e eficientes. promovendo um aprendizado experimental e não apenas teórico. Processos do D.O. confiança e responsabilidade compartilhada.O. comportamentos. Utilização de técnicas de desenvolvimento e crescimento de grupos e equipes. e culturais – referentes a pessoas. A segunda é a elaboração do que se conhece como “diagnóstico organizacional”. Um fator crítico de sucesso para o D. As mudanças ocorrem de forma rápida e constante. interpretando-as e construindo um diagnóstico que contempla os principais problemas e estabelece as prioridades para as ações a serem tomadas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. advindo de forças exógenas (externas) e de forças endógenas (internas e relacionadas à estrutura e aos comportamentos). envolvendo componentes de relacionamento e comunicação. dividindo-se em processos com objetivos (saídas ou outputs) específicos. o que poderia ser visto como sendo o coração do D. Compreende a descrição do sistema organizacional e de seus subsistemas e da relação entre os elementos. Isso é feito com base na priorização definida e aplicando-se as técnicas de intervenção apropriadas em cada caso. tecnológicas – percebidas na infra-estrutura de tecnologia da empresa (máquinas e equipamentos). configurando-se como um procedimento adaptável às contingências percebidas.O. usando insumos (entradas ou inputs) específicos e aplicando técnicas e ferramentas que permitam a transformação das entradas nas saídas esperadas. Fornecimento de feedback (retroação) Flexibilidade. visando resolver uma situação-problema específica.com. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • • • • • • • Visão sistêmica e integrada da organização Aplicação de agentes de mudança. que é justamente a implementação das ações de intervenções.ibrapi.O. Natureza da Mudança Compromisso ideológico Objetivo da Mudança Objetivo da Análise Comprometer as pessoas com o Saber a diferença entre a realidade ideal administrativo e o ideal administrativos Readaptar a organização às necessidades pro-vocadas pelo ambiente Recriar um novo significado organizacional Alterar as relações sociais (influenciar o outro) Buscar uma nova visão de si próprio Causas e regularidades atrás da desordem aparente Conhecer os objetivos das ações sociais e seus condicionantes Conhecer as intenções das pessoas para agir Conhecer o significado que se atribui à vida organizacional Imperativo ambiental Reinterpretação crítica da mudança Intenção social Transformação individual Pressupostos Básicos do D. é o comprometimento e a participação de todas as camadas estruturais. buscando caminhos de resolução pela aplicação da pesquisa-ação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que são pessoas responsáveis por provocar e estimular as mudanças dentro de seus grupos ou na organização como um todo.br 21 . inclusive no que diz respeito à dissonância que às vezes existe entre os objetivos e as expectativas organizacionais e aqueles percebidos por cada pessoa. Características do D.O. que é o principal instrumento do Desenvolvimento Organizacional. Atuação analítica sobre os problemas. processo que usa como insumo as análises feitas anteriormente. O Desenvolvimento Organizacional deve considerar a necessidade de interação entre a organização e o indivíduo. É importante ressalvar que as mudanças também são percebidas de forma sistêmica e integrada. visando mapear áreas de problemas e aspectos cujo tratamento será importante para o sucesso do programa de desenvolvimento. O Desenvolvimento Organizacional se dá de forma estruturada.

• Mudar os aspectos formais da organização.). mas também com o efeito que por elas será causado. deixando-os mascarados pela atmosfera cotidiana que envolve cada indivíduo. • Adaptar a organização a um novo ambiente à mudanças. Com base na visão sistêmica a respeito da organização. São elementos de análise: • Estados do EU: cada pessoa se comporta de forma própria diante das situações com que se deparam. à diminuição da ansiedade e à redução do conflito intergrupal. • Melhorar a colaboração intergrupal.com. é aplicado de cima para baixo. o segundo referindo-se à educação. além do aperfeiçoamento da comunicação interpessoal pela eliminação de suas barreiras. • Aperfeiçoar a estrutura e a qualidade do sistema de comunicações. Para duas ou mais pessoas (interpessoal) Os programas de Desenvolvimento Organizacional utilizam a Análise Transacional (AT). Esses comportamentos geram alterações nos pensamentos. de hostilidade e de medo com relação a si mesmo e a terceiros. ou seja. Aumenta-se a criatividade. quando estão inseridas em seu “ambiente real de trabalho”. • Tipos de Intervenção Promovida As intervenções promovidas pelo D. ou seja. não se encerra com a conclusão da etapa de implementação das ações. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. à rebeldia. Esse treinamento consiste da formação de grupos com cerca de dez pessoas orientadas por um líder e tem o objetivo de desenvolver a sensibilidade das pessoas quanto à sua forma de construir e manter relacionamentos interpessoais. É uma dinâmica de grupo para reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais e sua sensibilidade quanto a relacionamentos interpessoais. podem ser agrupadas de acordo com seu foco. sobre a organização como um todo. que é uma abordagem da Psicologia para terapias de grupo. Elas podem ser: • Paralelas: ocorrem se uma das partes aceita o papel que lhe é atribuído pela outra parte visando facilitar a comunicação e o entendimento e dando fluência ao relacionamento.O. que possibilita o isolamento da situação real (hierarquias e funções). sendo o primeiro as tendências trazidas (tendência à lealdade. quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelos mesmo tipo de treinamento. • Cruzadas ou Bloqueadas: ocorrem se uma das partes não aceita o papel em que é enquadrada.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a avaliação dos resultados obtidos. Reduzse o nível de defesa. levando as pessoas para um contexto simulado que dá abertura para ações e reações mais espontâneas. nas ações e até nos sentimentos e são conhecidos como "estados do eu". sobre os relacionamentos interpessoais. demonstrando preocupação não apenas com suas posturas. o D. Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho. Geralmente. provocando a realização de mais uma iteração (ciclo). • Posições de Vida: atitudes que retratam uma visão da realidade que orienta todas as transações. não se consegue o nível de naturalidade necessário para que os problemas aflorem. • Modificar uma estratégia administrativa. de forma geral. à passividade. Individualmente (intrapessoal) É comum encontrarmos dificuldades quando as buscas por situações-problema são feitas dentro do próprio ambiente de trabalho e com todas as posições hierárquicas e funcionais reais. É necessária uma quarta fase. O objetivo é analisar o relacionamento entre as pessoas tratando comportamentos subjetivos (o que se pensa) e comportamentos objetivos (o que se faz). se será aplicada sobre indivíduos de forma isolada. Para resolver esse problema o D. Dito de outra forma. Isso é feito diferenciando-se os conceitos de caráter e de personalidade. O objetivo da Análise Transacional é provocar o reconhecimento dos contextos em que se dão as comunicações e torná-las mais abertas. sobre o funcionamento interno de um grupo. etc. levando ao bloqueio ou à paralisação do relacionamento. Essa avaliação pode implicar em revisão do diagnóstico feito. • Transações: são o mecanismo pelo qual acontecem as relações interpessoais e podem estar associadas a diferentes formas de comunicação ou mensagem passada. Seus efeitos são inegáveis no que diz respeito à melhoria da competência individual e interpessoal. ou. As pessoas. todos esses espectros de ação devem ser devidamente considerados e tratados. • Tornar a organização um lugar mais consistente com as demandas individuais e ambientais. àquilo que provém do mundo externo à pessoa. • Enfrentar os problemas das organizações.O. • Mudar a cultura organizacional. • Aplicações dos Programas de D.O. já que cada um é capaz de provocar reflexos no comportamento e até na forma de funcionar da organização. sobre a relação entre grupos. levando ao autodiagnóstico das relações pessoais. honestas e claras. começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.br 22 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.O. Isso é feito é usando um ambiente conhecido como “laboratório de sensitividade”. Os participantes são levados ao autoconhecimento e ao conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas.com Por ser um processo contínuo e cíclico.ibrapi. • Mudar a motivação da equipe de trabalho. lança mão do treinamento da sensitividade. tendem a apresentar comportamentos defensivos com relação às suas próprias ações. • Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas.

pensar e sentir com relação a esses problemas. Após a coleta inicial. que são a Integração das pessoas e criação de um sentimento de pertencer a um grupo de indivíduos incumbidos de determinadas tarefas. por conseguinte.” Schein (1985. Criam-se situações em que cada grupo é coordenado por um consultor em processos humanos e informacionais e ele trabalha como um elemento externo provocando intervenções junto ao grupo. os dados passam por uma triagem e são analisados visando o planejamento de ações corretivas de problemas identificados. para integrar estas pessoas em uma coletividade. p. distinta de outras”. Nesse mesmo nível de ação (intragrupal). portanto. capazes de agir de maneira unitária.). Aktouf (1994. A cultura tem funções específicas.ibrapi. ou que garantam a manutenção dos elementos positivos identificados. reciprocamente conscientes da presença e dos papéis de cada um. que consiste em agrupar funcionários de diferentes níveis hierárquicos e de diferentes áreas e realizar críticas que levem à convergência de opiniões e. usa-se a técnica conhecida como “Reuniões de Confrontação”. ao aumento da qualidade das colaborações. mas o caminho natural é o estabelecimento do entendimento recíproco. que distingue o grupo de outros grupos. de sentir e de agir mais ou menos formalizados. Técnica de aplicabilidade geral (infra-organizacional) A “Retroação” (feedback) é também conhecida como “técnica de levantamento e fornecimento de informações” e é uma técnica que promove mudanças comportamentais com base na percepção de que pessoas mais informadas tendem a agir de forma mais organizada e criativa. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. compartilhando metas em comum e interagindo de forma dirigida por essas metas. Cooperação e relacionamento entre grupos (intergrupal) Quando são percebidas relações conflituosas entre grupos. usa-se a técnica de desenvolvimento de equipes. 50) coloca que a cultura é um conjunto de "modos de pensar. levando ao aumento da eficácia. e que foram aprendidos e partilhados por uma pluralidade de pessoas. desde o individual até o nível corporativo. 19) Desta forma. incorporações. e com isso servem. Atribuição de traços característicos de comportamento social. otimizando as comunicações entre áreas e departamentos. Essa técnica tem a capacidade de estimular o aprendizado em vários níveis. elementos e dinâmica A Cultura organizacional pode ser definida como “o padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna. compartilhadas coletivamente nas dimensões psicológica. que também usa um consultor (interno ou externo) para promover a auto-avaliação e também a avaliação do comportamento do outro (em analogia à imagem projetada por um espelho). estrutural ou objetiva e simbólica. Cada grupo apresenta os resultados das avaliações e são feitas perguntas a respeito do que foi percebido. etc. para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber. que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e. Os primeiros momentos de trocas tendem a ser tensos. psicológica e simbolicamente compartilhados que geram uma identidade. de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. É uma técnica de enfoque sócio-terapêutico e visa melhorar a saúde da organização. Infra-organizacional Retroação de dados Intergrupal Reuniões de confrontação Intragrupal Consultoria de processos Desenvolvimento de equipes Análise Transacional Interpessoal Intrapessoal Treinamento da Sensitividade 2 Cultura organizacional: conceitos.com. As culturas organizacionais pressupõem a existência dos grupos como espaços propícios ao processo de socialização e definidos como conjunto de duas ou mais pessoas em relação de interação e interdependência. p.br 23 . com outras culturas organizacionais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Comportamento e funcionamento interno dos grupos (intragrupal) Visando sensibilizar os membros de um grupo (ou de uma equipe) com relação aos processos interno com que estão relacionados. O intuito é promover e aumentar a compreensão das pessoas a respeito das dinâmicas inerentes ao trabalho em grupo e suas relações de trabalho. em caráter contínuo. É uma técnica comumente usada quando ocorrem grandes mudanças organizacionais (como fusões. que para esse estudo são as organizações. Bowditch e Buono (1992) sugerem que um grupo consiste de duas ou mais pessoas. dinâmico e dirigido para um objetivo final do qual os membros participam. usa-se uma técnica conhecida como “Consultoria de Processos”. São aplicados questionários e entrevistas que possibilitam a coleta de dados a respeito de aspectos específicos e impressões pessoais e coletivas a respeito da forma pela qual a organização vem sendo conduzida.

Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade. A cultura de uma organização não é estática e permanente. para que exista a renovação e a revitalização. enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.com Toda organização tem a sua cultura própria.O. Os autores do D. com características próprias. uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado.ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. dependendo de condições internas ou externas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores. isto é. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver. deve-se mudar a cultura organizacional.com. Cada organização é um sistema complexo e humano. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura.br 24 . analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. mas sofre alterações ao longo do tempo. tradições e hábitos. com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.

5. à percepção sobre a qualidade de vida no trabalho. status. ou seja. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente organizacional. portanto. Em resumo. senso de identidade. manobras estratégicas. capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Monitoramento do clima: 1. a organização deve: (1) ser flexível. mas para o comprometimento do participante. perspectiva exata do meio ambiente. destacando o poder legislador contra o autoritarismo e o poder coercitivo. Dentre os vários indicadores utilizados para se obter uma melhor compreensão do comportamento humano dentro das organizações. Para Barçante e Castro (1995:75). isto é. E. p. encontrase o estudo do clima organizacional. sendo. 4. ou seja. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da organização. a organização precisa ter capacidade inovadora. à empresa como um todo. Por isso. para todos os membros da organização. “é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho”. o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização. cujos resultados fornecem dados sobre a evolução da cultura na empresa. de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico. “o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento. 1998. quando dissociada da satisfação do empregado. o clima de uma organização diz respeito. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ou seja. uma percepção realista a uma capacidade de investigar. 6). árbitros. Abraham Kaplan – Define poder como a habilidade de uma pessoa ou grupo de influenciar o comportamento alheio. reafirmando a importância do poder LEAVITT et al (1973) em RODRIGUES (1994).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ibrapi.. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados. 6. essencialmente. Aqui não há lugar para alienação do empregado. Comunicação: divulgação. Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam”.(Coda. dos resultados da pesquisa e das ações que serão implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima. diagnosticar e compreender o meio ambiente. coalizões. para ser adaptável. 3. deve ter as seguintes características: a) adaptabilidade. Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos aspectos desfavoráveis e manutenção dos pontos positivos diagnosticados. ou seja. identificando os focos de satisfação e insatisfação presentes no ambiente da organização. integração entre os participantes. favorecendo formas participativas e estratégicas de planejamento e gestão. 2. Portanto. Dentre os papéis dos gestores ou lideranças o exercício do poder e sua influência representa uma parcela significativa. se torna impossível assegurar a satisfação do cliente externo. sejam elas intra ou extraorganizacionais. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização.com Para mudar a cultura e o clima organizacionais. 4 Poder nas organizações O poder no mundo organizacional representa domínio.br 25 .com. para poder adaptar e integrar novas atividades. negociadores. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliação contínua das ações implementadas em decorrência dos resultados observados. (2) ser receptiva e transparente a novas idéias. mudar as probabilidades de que outros responderão de certas maneiras a estímulos específicos. bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. sabotagens. e é também motivo de disputa. b) c) d) 3 Clima organizacional O termo clima é usado para expressar os sentimentos que os funcionários têm em relação ao seu ambiente de trabalho. aos clientes e a si mesmo. projeta o futuro dos administradores como administradores – diplomatas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. comportamentos que podem ser considerados antiéticos. uma posição favorável ou realização.

.. Na dominação legal. mental. Max Weber aponta em sua obra Metodologia das Ciências Sociais os três “tipos puros” de dominação legítima. na dominação legal: “aquele que manda também obedece a uma regra no momento em que emite uma ordem (. portanto.br 26 .. talento têm potencial para aumentar essa influência e intensificar a relação de poder. “Funcionários nomeados pelo dono” seriam os chefes.. a forma de dominação mais semelhante à exercida na Casa-Grande e nas empresas seria esta. Patrões – chefes – empregados. • Propriedade (riqueza) – fornece um aspecto de autoridade segurança de propósito. O seu tipo mais puro é o da dominação patriarcal (.. discurso. poder intelectual ou de oratória (. O quadro administrativo consiste em funcionários nomeados pelo dono. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. do herói guerreiro e do grande demagogo (. A associação que domina é eleita ou nomeada. revelações ou heroísmo. qualidade física. a faculdades mágicas.) Seus tipos mais puros são a dominação do profeta.. mas pela sua participação em uma associação mais ampla. de trações pessoais ou recursos desejados. Denomina-se ‘pessoal de serviço’ uma empresa ou parte dela. O poder está associado à capacidade de influência que uma pessoa tem sobre outra. A autoridade está relacionada à existência formal e reconhecida de direito de uma pessoa sobre outra.. cujo direito de mando está legitimado pelas regras estatuídas no âmbito de uma competência concreta cuja legitimação e especialização se baseiam na utilidade objetiva e nas exigências profissionais estipuladas para a atividade do funcionário.com A sustentação do poder personificam as formas de relacionamento entre aquele que detém o poder e aquele que é influenciado por este.” Com base nas idéias de Weber.. conhecimento. Poder e Liderança Apesar de haver uma conotação negativa associada ao significado da palavra poder. camaradas). Já a dominação tradicional segundo Max Weber é aquela que “existe em virtude da crença na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais de há muito tempo existentes..ibrapi. As fontes de poder são: • Personalidade – ligada aos traços pessoais (liderança. Para ele.. a dominação tradicional e a dominação carismática.4” Voltando à divisão hierárquica das empresas apontada no primeiro capítulo deste trabalho. Isso se dá porque os líderes influenciam as pessoas a fazer coisas através do uso do poder e da autoridade. tem relação importante com o poder condicionado. • Poder de referência – influência baseada na posse.3” E mais adiante Weber explica que. “membros da associação”. graduado conforme a hierarquia do cargo e não conforme o volume de trabalho e direito de ascensão profissional de acordo com regras fixas (. • Poder legítimo – é o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização. sendo ela própria e todas as suas partes algo como ‘empresas’. a dominação tradicional. O tipo que obedece é o ‘apóstolo’”.) Correspondem naturalmente ao tipo de dominação legal não apenas a estrutura moderna do Estado do Município. e os que obedecem são os ‘súditos’ (. Fatores como carisma. segurança moral).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. dando-lhe autonomia para decidir e gerenciar recursos (liberando-os. A dominação carismática segundo Max Weber se dá “em virtude de devoção afetiva à pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e. com um pagamento fixo. cujos regulamentos e órgãos executivos não são definidos apenas internamente. há uma “face positiva” do poder que se apresenta como fundamento para o estabelecimento da liderança. por uma pessoa.) o tipo daquele que manda é o ‘superior’.) o conteúdo das ordens está fixado pela tradição: por fidelidade 4. não autônoma e nem autocéfala). ou negando-os).com. numa associação com fins utilitários ou numa união de qualquer outra natureza que disponha de um quadro administrativo numeroso e hierarquicamente articulado. heterônoma ou heterocéfala (isto é.) O tipo daquele que manda é o ‘senhor’.. e os subordinados são membros da associação (cidadãos. cujas condições de serviço se baseiam num contrato. “Subordinados” seriam os empregados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.) o tipo que manda é o ‘líder’. • Poder de especialista – influência baseada em habilidades específicas ou em conhecimentos. há a dominação legal. • Poder coercitivo – baseado no medo. na capacidade do detentor de distribuir punições e sanções. particularmente. O tipo do funcionário é aquele de formação profissional específica. mas também a relação de domínio numa empresa capitalista privada. • Organização – a mais importante fonte de poder nas sociedades modernas. a “idéia básica” é que “qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente no que diz respeito à sua forma.. São estes os pontos: • Poder de recompensa – submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros. Aceita-se sem discussão que há necessidade de organização toda vez que se procura ou se necessita de poder.

incomodando. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. conforme dito por DAVIS e NEWSTRON.F. sendo reflexo de suas buscas individuais por qualidade de vida. preparado para atender os indivíduos relação às suas necessidades profissionais no trabalho.com. representando tão-somente uma diretriz de conduta definida pelos gestores. Comportamento Cidadão Segundo Meyer e Allen. Trata-se. existe nas organizações um comportamento conhecido como “comportamento cidadão” que está associado às posturas adotadas extra-função. condição vital para o mapeamento real do cenário e definição de políticas efetivas. TANNENBAUM. além de variarem enormemente de uma pessoa para outra”. mas que extrapolam o conjunto de ações funcionalmente esperadas para o cargo exercido.ibrapi. São exemplos: ajudas aos colegas. satisfação e Comportamento humano nas organizações A imprevisibilidade do comportamento humano nas organizações decorre da diversidade percebida nas necessidades humanas e em seus sistemas de valores. Além disso. em 1973. mas freqüentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer. mas a idealização [.. aos modelos clássicos descritos na literatura sociológica e da administração [. Elogio Um dos reforçadores positivos para o comportamento humano é o elogio. seja repetido a partir daquele momento. em vários aspectos. são facilmente perceptíveis. Com as atenções voltadas para a produtividade.com Comportamento comprometimento 5 humano no trabalho: motivação.Skinner. sendo um tipo de estímulo capaz de fazer com que um determinado comportamento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Além disso..] tais modelos apresentam a organização como um sistema altamente racional e impessoal. Estudos mostram que há uma sutil separação entre os comportamentos normativos (funcionais) e o comportamento cidadão e que esses dois tipos às vezes se confundem. trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. visando a estabelecer um padrão de funcionamento à organização. As relações interpessoais são o ponto-chave a ser observado. É fato que o desempenho é afetado pela percepção dessas necessidades e da forma pela qual vêm sendo satisfeitas. por sua vez. 1997. O reforço pode ser de dois tipos: • • Reforço positivo: aumenta a probabilidade de um comportamento pela presença (positividade) de uma recompensa (estímulo) Reforço negativo: também aumenta a probabilidade de um comportamento porém desta vez pela a ausência (retirada) de um estímulo aversivo (que cause desprazer) após o organismo apresentar o comportamento pretendido (como quando uma pedra que estava dentro do sapato. o que também tem potencial para gerar comportamentos que acabam por influenciar posturas individuais. O comportamento informal. considerando-se a integração entre os elementos formais (estrutura administrativa) e os informais (relacionamentos). retrata o comportamento real das pessoas. que tenha sido elogiado. maximizando a primeira para atingir a segunda. no qual se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a compõem”. O caráter multidisciplinar da ARH tem levado as organizações a estudarem a complexidade das relações organizacionais.. associando satisfação e produtividade. Isso tem levado as organizações à busca por um conhecimento mais profundo e por técnicas e ferramentas que permitam avaliar melhor os relacionamentos existentes nos ambientes de trabalho. participação voluntária em atividades ligadas ao trabalho.] é bastante útil como ponto de partida. 1991: “Quando as pessoas entram numa organização. exigindo um certo grau de acompanhamento até que se consolide o resultado esperado. afirmou que: “As organizações. portanto. é retirada). Algumas vezes. mas nem sempre as situações de conflito são tratadas adequadamente. etc. o simples fato de promover uma organização funcional que simplesmente administre grupos formados por pessoas que executem tarefas semelhantes não leva à percepção apropriada dos aspectos que precisam ser tratados. contudo. sugestão de soluções para problemas emergentes. Há que se perceber.. já que o comprometimento da pessoa com aquilo que faz acaba resultando em posturas de maior abrangência do que aquelas estritamente funcionais. é comum haver divergências entre os interesses pessoais e os interesses organizacionais. não funcionam exatamente como deveriam. O primeiro – formal – é reflexo da racionalidade. Nesse sentido. é necessário empreender esforços na construção de um ambiente de trabalho mais humanizado.br 27 . para uma boa compreensão da forma de funcionamento de uma organização não basta definir planos baseados estritamente na estrutura formal – o organograma. Em uma organização são percebidos comportamentos formais e comportamentos informais e eles nem sempre são iguais. Está associado à descrição de uma ação capaz de modificar a freqüência de um dado comportamento. na verdade. de comportamentos assumidos no contexto de trabalho. pois equipara-se. Bases do comportamento humano Reforço Esse é um conceito do comportamentalismo de B. Na verdade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que o tempo de assimilação do efeito do elogio sobre os comportamentos pode variar em cada caso.

Os antecedentes são agrupados da seguinte forma: • • • • Características pessoais: idade. ou seja. ética do trabalho. Por “correlatos” entendem-se os elementos com estreito relacionamento com o comprometimento organizacional. Segundo BASTOS. resumiu pesquisas anteriores a esse respeito enfatizando seis fatores: • • Idade e tempo de empresa: ambos relacionados positivamente com o comprometimento organizacional. percepção da competência pessoal.br 28 . nível ocupacional e salário. Além disso. Conseqüentes são os reflexos criados pelo comprometimento e são percebidos na permanência ou abandono do emprego e no desempenho no trabalho. O comprometimento retrata a força do vínculo entre a pessoa e aquilo com que está envolvida. 1992. mas como provável conseqüência de práticas de gestão que priorizam o atendimento das expectativas dos colaboradores e a criação de condições que estimulem a sua identificação com a organização. faltas. Gênero: as evidências indicam que as mulheres tendem a ser mais comprometidas que os homens.ibrapi. 6 Suporte organizacional e Comprometimento Comprometimento Dentre os temas mais tratados no estudo do comportamento humano nas organizações. as quais provocam ações que visam a satisfazê-las. estão a motivação e o comprometimento. Ajustamento no trabalho A energia gasta pela pessoa ao assumir um determinado comportamento pode ter sua origem nas necessidades individuais. a presença de necessidades não satisfeitas gera frustrações e desequilíbrio. tempo na organização. Desempenho do empregado: pesquisas anteriores descobriram que a relação entre desempenho e comprometimento é fraca. no entanto. resultado coerente com o que acontece nas organizações modernas: quanto maior o nível de escolaridade. interdependência de tarefas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com. porque causa apenas uma redução na freqüência com que o comportamento se apresenta. sexo.com Punição É um instrumento que visa a acelerar a extinção de um comportamento fortemente condicionado. gerando reações indesejadas. é importante avaliar os antecedentes. este item foi relacionado negativamente ao comprometimento. os correlatos e os conseqüentes do comprometimento. Uma pessoa desajustada costuma apresentar características como mudanças freqüentes de emprego. em 1992. autonomia. Nível de escolaridade: em diversos estudos. O uso desse recurso. sendo possível que seja específica a uma dimensão de análise e por isto não claramente refletida nas medidas gerais. o envolvimento no trabalho. Características do trabalho: variedade de habilidades. consideradas tensões internas. sem a identificação de causalidade. É nesse ponto que a organização usufrui os benefícios ou sofre os impactos gerados em seu desempenho pelo nível de comprometimento existente. etc. inovação e escopo. estimulando reações que atinjam novamente um ponto de equilíbrio.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. não é bem vista na abordagem moderna de gestão de pessoas. há uma associação entre esse estímulo e outros que acontecem ao mesmo tempo. Estudos afirmam que o ser humano está em um processo ininterrupto de ajustamento/desajustamento. o stress e a satisfação no trabalho. Experiências no trabalho: relações líder-grupo. sendo eles a motivação. Não se trata de reforçamento negativo. condição que o mantém em eterna busca por uma situação de equilíbrio. Expectativas de remuneração: diversos estudos apontam para uma relação positiva entre o nível de atendimento das expectativas de remuneração e o comprometimento dos empregados. O ajustamento reflete a busca pela satisfação dessas necessidades e é um estado contínuo. Antecedentes do comprometimento São elementos que favorecem ou prejudicam o nível de comprometimento percebido na pessoa com relação à organização e àquilo que executa. Características do “papel”: ambigüidade. enquanto que no reforçamento negativo a freqüência do bom desempenho aumenta com a retirada do estímulo aversivo. A motivação justifica os motivos que levam o ser humano a assumir esta ou aquela postura. A satisfação é justamente esse equilíbrio e se dá pela extinção da necessidade. Por outro lado. conflito e sobrecarga. coesão do grupo. Posição hierárquica e estilo de gestão: embora algumas pesquisas sugiram que a posição hierárquica pouco influi no comprometimento do indivíduo com a organização. aumento de responsabilidades e autonomia. educação. maior a mobilidade e atratividade do profissional no mercado. acidentes de trabalho. a organização. • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o que é surpreendente ao se considerar que o comprometimento está geralmente associado às oportunidades de carreira. porque há uma tendência de que o comportamento que se quer evitar seja novamente percebido com a retirada do estímulo. há evidências consideráveis de que o poder na tomada de decisões e o grau de autonomia na função estão relacionados com o comprometimento. Fink.

bem como a comunicação das políticas organizacionais. menor o comprometimento instrumental. no Brasil. mas também da sua viabilidade conforme suas necessidades pessoais. outros caracterizam tipos individualistas. São citados como antecedentes do comprometimento instrumental: • A percepção do indivíduo de que seus investimentos em treinamento e educação não são “transferíveis” para outras organizações. pessoais e ocupacionais) enquanto preditoras do comprometimento. destaque-se a importância de que sejam percebidas relações consistentes entre o papel do empregado e o comprometimento afetivo. quanto mais opções. Características Pessoais – tratam da relação de variáveis de personalidade com o comprometimento afetivo. é importante apresentarmos o conceito de “competência”. Antecedentes do Comprometimento Afetivo Meyer e Allen tratam tanto os aspectos individuais como os organizacionais. Falar de competência é falar da capacitação das pessoas para executarem esta ou aquela tarefa. como se poderia pensar. LE BOTERF. o comprometimento instrumental deriva do reconhecimento das pessoas com relação aos custos associados à sua saída da organização e pode ser estudado com base em duas variáveis: • Investimentos – fatores associados a perda de tempo. Meyer e Allen ressaltam também que idade e tempo de empresa são variáveis que não influenciam diretamente o comprometimento instrumental. habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem. ZAFIRIAN afirma que a competência pode ser aprendida face às mudanças da atualidade. sua educação formal (em termos de estudos) e sua experiência profissional. A dinâmica social que se desenvolve na organização influi em seu desempenho e em seu desenvolvimento (ou degradação). 7 Educação nas Organizações As pessoas possuem diferentes níveis e tipos de capacidades e diferentes níveis de dedicação naquilo que se propõem a fazer. definiu competência como sendo um resultado do cruzamento de três variáveis: a formação da pessoa (no âmbito pessoal. compartilham esses conhecimentos.com Borges-Andrade e Pilati (1999) reforçam essa idéia de que. grau de autonomia e variedade de habilidades utilizadas na função influenciam o nível de comprometimento afetivo percebido. trata-se o fenômeno conhecido como “Aprendizagem Organizacional”. • • Meyer e Allen também observaram que as experiências de trabalho desenvolvem a percepção de que a organização provê suporte e age com justiça. Os elementos motivacionais do comprometimento organizacional são complexos e acabam por caracterizar a análise do comprometimento sob a ótica da busca por estabilidade e preservação do status quo. valorizando as contribuições individuais e potencializando seu sentimento pessoal de importância e competência.br 29 . investimentos ou alternativas percebidos e reconhecidos pelos indivíduos.ibrapi. A aprendizagem organizacional possibilita que o indivíduo s adapte à organização. • A percepção de pouca atratividade das alternativas vislumbradas – pesquisas indicam que os indivíduos avaliam alternativas ao emprego não apenas em termos da sua disponibilidade. o relacionamento dos empregados com seus supervisores ou líderes também influencia o desenvolvimento do comprometimento afetivo. enfatizando as experiências de trabalho e classificando esses antecedentes da seguinte maneira: • Características Organizacionais – apontam para a relação entre o comprometimento afetivo e determinadas características organizacionais (descentralização. é flexível com relação às demandas por inovação. no contexto em questão. social). dinheiro ou esforço no caso de saída da organização. Competência individual Antes de começarmos a falar da aprendizagem organizacional propriamente dita. as variáveis “macro” (percepção de suporte e justiça) são mais importantes que as variáveis “micro” (características demográficas. em 1994. Experiências de Trabalho – aqui são percebidas as relações mais fortes e consistentes com o comprometimento afetivo. Continua dizendo que a competência extrapola o conhecimento armazenado e as qualificações.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. enfocando experiências de trabalho individuais. Tudo isso e mais o poder de inovação. Antecedentes do Comprometimento Instrumental Ainda segundo Meyer e Allen. além de assumir iniciativas. abrangendo a capacidade de aprender e entender novas situações. ou seja.com. Dito de outra forma: Competência é o conjunto de conhecimentos. elas apresentam correlação com o comprometimento apenas quando representam. dentre outros elementos. usam. • O papel de “provedor” familiar – indivíduos que assumem este papel costumam atribuir mais valor aos “custos” de deixar a organização. Por fim. • Alternativas – a existência de opções de escolha alternativas à decisão de permanecer na organização atual. Variáveis como o desafio do trabalho. valores. integridade e justiça). bem como a variedade e a abrangência das atividades. Um outro aspecto que também colabora para o aumento do nível de comprometimento afetivo é a inserção das pessoas nos processos de tomada de decisão. Para entender esse contexto. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Além disso. indicando dois conjuntos de variáveis como importantes nos estudos sobre antecedentes do comprometimento: percepção de suporte organizacional ao desempenho e imagem organizacional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de uma empresa. que é o que estaremos tratando neste capítulo. o grau de autonomia e a valorização de novas idéias. Alguns desses valores constituem-se em motivações e interesses coletivistas.

Assim. enquanto o modelo cognitivo tenta expandir essa concepção baseando-se em dados objetivos. • Estrutura organizacional aberta à inovação. partindo do individual para o coletivo. Habilidade em compartilhar insights. é um processo que decorre da prática ou de experiências anteriores. cultura e mudar o comportamento. O aprendizado organizacional se dá como a somatória “enriquecida” dos aprendizados individuais. em grau de importância. Competências sobre a organização. A aprendizagem organizacional vem sendo estudada com base nas raízes teóricas da Psicologia da Aprendizagem.com. além do know-how. Para que isso seja uma realidade. Segundo FIOL e LYLES (1985). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. vincula-se o aprendizado organizacional ao aprendizado das pessoas. podendo influir ou não em mudanças perceptíveis de comportamento. Portanto a aprendizagem é uma dinâmica. comportando tanto a percepção do ambiente externo quanto a definição de novos comportamentos. Existem duas abordagens distintas para os principais modelos de aprendizagem: o comportamental e o cognitivo. A aprendizagem. Aprendizagem Organizacional Uma organização não pode pensar. É o processo pelo qual as ações são aperfeiçoadas com base em compreensão e entendimentos mais nítidos. Estímulo à experimentação e aprendizado através da detecção de erros.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. já que o primeiro não pode ocorrer de forma independente e dissociada do segundo. • Estratégia que permita flexibilidade. Capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência. Mais ainda. Capacidade de questionar valores. a aprendizagem organizacional pode ser impactada por quatro fatores: • Cultura de aprendizagem. os demais tipos de competência. ROBBINS aponta características básicas das empresas abertas e voltadas para a aprendizagem organizacional: • • • • • • • • • • Reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento. havemos de considerar que a aprendizagem organizacional tem potencial para gerar mudança de novos comportamentos. ele podem gerar e reforçar a aprendizagem e também ser gerados e criados por ela. respostas e conseqüências. mas também saber que nem sempre as mudanças nos comportamentos é fruto de aprendizagem.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Isto posto. o que torna imprescindível entender os princípios da aprendizagem individual para que se possa analisar e entender corretamente o processo de aprendizagem organizacional. Utilização da capacidade criativa de seus funcionários.com O mesmo ZAFIRIAN distingue cinco tipos de competências: • • • • • Competências sobre processos. ou seja. Estudiosos apontam ainda para o fato de que a competência social precede. Esse impacto se dá de forma cíclica e nas duas vias. segundo esses autores. 1997).br 30 . Busca ativa das informações do ambiente onde se inserem. O modelo comportamental estuda as relações entre estímulos. o modelo cognitivo busca explicar a assimilação de conceitos e a solução de problemas considerando crenças e percepções que influem na assimilação da realidade a que as pessoas estão de contínuo sujeitas. É interessante compreender que a aprendizagem organizacional pode ser vista simultaneamente por essas duas óticas. FLEURY afirma que a sinergia no trabalho em equipe é a argamassa que mantém a empresa unida e isso estaria associado a essa competência social. experiências e informações individuais. Sistema de informações precisos e com formato que facilita o uso. ao seu caráter e à vontade de desempenhar a tarefa. na memória organizacional (FLEURY e FLEURY. Competências de serviço. Habilidade criadora. Competências sobre técnicas. Aprendizado O aprendizado é um processo contínuo dentro das organizações. e Competências sociais. mas detém sistemas cognitivos e memória e desenvolvem rotinas que vão sendo incorporadas de forma explícita ou de forma inconsciente. Capacidade de desenvolver o know-why. e • Ambiente no qual a organização está inserida. A construção da organização em termos de preparo para enfrentar as mudanças e alcançar seus objetivos estratégicos depende da predisposição das pessoas em aprender a todo momento e da busca ininterrupta do desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. comportamentais e dados subjetivos. Vem a preencher as deficiências que a empresa enfrenta ao longo de seu trabalho. estando associada à autonomia da pessoa.ibrapi.

e assim por diante. ou seja. nem toda aprendizagem implica em melhorias. São criativos e suas idéias e ações têm potencial para gerar excelentes resultados. após a percepção de uma mudança. A mudança é uma ameaça. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. mas tendem a preferir que elas ocorram pelos “moldes antigos”. mas não têm capacidade de aprender. ou não têm vontade de aprender. quando na verdade existem elementos que provocam nos indivíduos o surgimento involuntário de novas idéias e visões a respeito das tarefas com que estão envolvidos e do ambiente de trabalho de que fazem parte.br 31 . Segundo HUYSMAN (2001).com A aprendizagem organizacional decorre de estímulos oriundos do mercado. São precipitados e agem sem planejamento prévio. São normalmente indivíduos com hábitos enraizados e que tendem a permanecer onde estão.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. apresentou a classificação dos “quatro rótulos” para o desenvolvimento da dinâmica entre os papéis representados pelos membros de uma organização. das evolução das normas. ou seja.ibrapi. Neste ponto temos que destacar a importância de que se criem condições para que as pessoas estejam sempre inseridas em contextos que favoreçam a aprendizagem. Dinâmica Social na Empresa NOER. criando bloqueios para todo e qualquer aprendizado. findando por realizar as mudanças sem o devido embasamento (que seria criado por novos aprendizados). colaborando com o desempenho e o desenvolvimento organizacional. Posicionam-se sempre como quem espera que. de retroações recebidas daqueles com quem a organização interage. incapazes de resolver novos problemas e enfrentar novos desafios. mais ainda. Aceitam as mudanças. pronta para enfrentar os desafios inerentes ao cenário das mudanças contínuas. A visão das organizações sob a ótica sistêmica fortalece a percepção de que a aprendizagem organizacional representa um dos mecanismos diretamente ligados à busca pelo equilíbrio (homeostase) e a instauração da entropia negativa. segundo critérios e idéias inovadoras. podendo ir de um tipo para outro por causa de mudanças comportamentais provocadas por diferentes fatores sociais. as estruturas de poder. etc. essa relação pode ser conflituosa e requerer cuidados. Compreendendo os tipos apresentados: • Derrotados: pessoas com tendência à infelicidade ou à depressão. Como o perfil “aprendiz” é obviamente o ideal. mas esse processo se dá com muitas dificuldades. O ponto de partida aqui é perceber que as pessoas não se encontram definitivamente em qualquer dessas classificações. da inserção de novas tecnologias. • Loroteiros: sentem-se bem diante das mudanças. Só assim serão percebidos os benefícios das “parcelas individuais” sobre o contexto organizacional como um todo. • Tendência à aprendizagem planejada: tratamento da aprendizagem organizacional como um processo estritamente voluntário e planejado. • Entrincheirados: demonstram alguma capacidade de aprender e mudar. A aprendizagem organizacional é um processo e não uma inteligência e. O gráfico ao lado mostra essa tipificação com base em dois critérios: (1) Capacidade para mudança / Capacidade para aprender. ou seja. o nível de incerteza ambiental como indicativo do nível de aprendizagem exigido. demonstrando absoluta incapacidade para solucionarem problemas ou encararem desafios. Isso torna suas idéias e ações inconsistentes.com. São essas trocas que mantêm a organização viva e em movimento. pessoas que demonstram grande capacidade para aprender e ao mesmo tempo grande disposição para o aprendizado. • Tendência à ação individual: atribuição de maior grau de importância aos efeitos individuais da aprendizagem do que a elementos mais corporativos como a cultura organizacional. O resultado é percebido na obstinação por aprendizados específicos e. existem tendências que podem desviar a aprendizagem organizacional: • Tendência à melhoria: associação da aprendizagem organizacional com a obrigatoriedade de geração de efeitos e resultados sempre positivamente. Com isso. e (2) Bem-estar com a mudança / Disposição para o aprendizado: Um dos focos dessa análise repousa sobre a grande diversidade de combinações possíveis para os relacionamentos de trabalho. dando-lhes autonomia e espaço para estarem sempre se desenvolvendo. mas demonstram ter grande capacidade para implementá-las da melhor forma possível. uma pessoa tipificada como “aprendiz” pode estar subordinada a outra de qualquer outro tipo. tudo volte a ser como antes. • Tendência à adaptação ambiental: percepção da aprendizagem organizacional como instrumento para ações corretivas e/ou adaptativas relacionadas às questões ambientais. • Aprendizes: não apenas se sentem bem diante das mudanças. na maior parte dos casos. em 1997.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. desconsiderando-se outros caminhos que certamente existem. restringe-se o estímulo a aprendizagem à busca pelo alinhamento com o ambiente externo.

8. decore e repita” tem sido proposto em todos os níveis de ensino. a colaboração é valorizada pela cultura e recompensada. 8 Paradigmas em educação As abordagens adotadas em educação ainda apresentam uma tendência fortemente “newtoniano-cartesiano”. Liderança: os líderes modelam. A conseqüência mais imediata foi o isolamento dos professores em seus campos de atuação e sua atuação caracterizada pela busca da reprodução do conhecimento. gerando competências também interpessoais e potencializando essa somatória de efeitos. Aprendizagem em equipe: o trabalho é criado para usar grupos para acessar diferentes modos de pensar. Aprendizagem contínua: a aprendizagem é incorporada ao trabalho para que as pessoas possam aprender no local de trabalho. Delegação: as pessoas são envolvidas em estabelecer. estimulando as pessoas a estarem em busca contínua de novas idéias e percepções que venham a colaborar com o alcance dos objetivos traçados. das áreas em cursos. os sistemas são mantidos.br 32 . a cultura é modificada para apoiar o questionamento. inclusive no ensino superior. há acesso. O modelo de ensino calcado em “escute. a responsabilidade é distribuída na hora de tomar decisões para motivar as pessoas a aprender aquilo que será de sua responsabilidade.com. Esse paradigma parte do pressuposto de que a aprendizagem será otimizada a partir da divisão do todo e da tentativa de se agruparem “assuntos semelhantes”. São exploradas positivamente não apenas as capacidades individuais. 1999) A organização aprendiz O papel dos líderes nos processos de transformações e mudanças organizacionais é fundamental para que a empresa tenha capacidade para evoluir continuamente e preservar e aumentar seu diferencial competitivo. o professor adquire credibilidade pelo número de alunos que são reprovados na sua disciplina. e. a organização é ligada às suas comunidades. age como um facilitador para as transições. Esse cenário é característicos das organizações conhecidas como “organizações aprendizes”. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Monitoramento ambiental: as pessoas são ajudadas a ver o efeito de seu trabalho em toda a empresa. feedback e experimentação. influência trazida do século XIX. nesse contexto. Ele consegue agregar sua equipe e obter altos níveis de comprometimento com o que se quer fazer. 2.ibrapi. O professor finda por ser o único responsável pela pesquisa de conteúdo e transmissão do conhecimento. memorização e reprodução daquilo que lhes fora apresentado. O líder. Daí surgiu a divisão do conhecimento em áreas. O silêncio e a disciplina são essenciais para desencadear o ensino reprodutivo e conservador. espera-se que os grupos trabalhem e aprendam juntos. 7. ter e implementar uma visão coletiva. Desempenho do conhecimento Melhora nos produtos e serviços por causa de aprendizagem e capacidade de conhecimento (principais indicadores de capital intelectual). 1999. prestigiam e apóiam a aprendizagem. dos cursos em disciplinas e das disciplinas em especificidades. examinam o ambiente e usam as informações para ajustar as práticas do trabalho. em algumas áreas.com Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional 1. Questionamento e diálogo: as pessoas desenvolvem habilidades de raciocínio produtivo para expressar seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a opinião dos outros.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a liderança utiliza a aprendizagem estrategicamente para obter resultados nos negócios. O Ciclo de Aprendizagem Organizacional De acordo com DIXON e ROSS.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. leia. 6. Desempenho financeiro: estado de saúde financeira e recursos disponíveis para crescimento. 3. Existem oportunidades para educação e crescimento permanentes. A avaliação tem o seu foco na memorização e na assimilação. mas o que se percebe é a sua projeção para o campo dos relacionamentos interpessoais. Como vimos. as mudanças comportamentais começam nos indivíduos e se propagam para a esfera organizacional. deixando-se para os alunos apenas a função passiva de assimilação. 4. 5. a aquisição do conhecimento se dá em fases distintas e isso é representado na figura abaixo: Ciclo de aprendizagem organizacional (DIXON e ROSS. Captura e compartilhamento de aprendizagem: sistemas de alta e baixa tecnologia para compartilhar a aprendizagem são criados e integrados com o trabalho.

são produtos da ação histórica. inversamente.com. os paradigmas propostos e construídos pelos próprios homens vêm acompanhados de crenças. nem acoplá-lo à pertinência de um modelo que vem se construindo ao longo dos séculos. Desta reflexão. mas analisar criticamente a possibilidade ou não de adotá-los. 16) acrescenta: Desde o início do trabalho. incapazes de criar. Sendo assim. acreditou-se que bastaria instrumentalizar o professor com procedimentos técnicos para a renovação da prática. Na realidade. Dessa forma. afastando o aprendiz do processo de construção do conhecimento que produz seres incompetentes. O fato é que estes paradigmas não se sucedem linearmente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A contribuição de Moraes (1997. p.br 33 . apresentando como essência à reprodução do conhecimento. acéticos e reprodutores do conhecimento alheio. Os paradigmas conservadores caracterizam uma prática pedagógica que se preocupa com a reprodução fragmentada do conhecimento. 16) torna-se relevante: Embora quase todos percebam que o mundo ao redor está se transformando de forma contínua apresentando resultados cada vez mais preocupantes em todo o mundo e a grande maioria dos professores continua privilegiando a velha maneira como foram ensinados. a fragmentação da prática pedagógica. A grande ênfase no produto permitiu aos professores que. o professor pode oferecer uma ação pedagógica inovadora. a economia e a sociedade. Os alunos responsivos. Paradigmas conservadores Os professores. portanto. Para fins didáticos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O século 19 e grande parte do século 20. uma comunidade científica consiste em homens que partilham um paradigma". O desafio das mudanças históricas substanciais na virada do século e em especial do paradigma da ciência. Acredita-se que a reflexão sobre a caminhada histórica na educação permite dividir. observamos que a maioria das propostas de uso da tecnologia informacional na educação se apoiava numa visão tradicionalista. reforçando o velho ensino. obedientes ao comando do professor na posição de meros receptores. cabe a contribuição relevante de Kuhn (1996. p. Moraes (1997. Os paradigmas afetam toda a sociedade e. aparece uma nova indagação: Será que ao utilizar recursos didáticos e. escolanovista e tecnicista. os paradigmas que influenciaram a prática pedagógica em dois blocos: os paradigmas conservadores e os paradigmas inovadores.com Por muitos anos. levam ao repensar do sistema educacional como um todo e.. Portanto. Torna-se importante à reflexão do professor que o simples uso da tecnologia não caracteriza uma prática inovadora. Ao utilizar tecnologia. p. acredita-se que a caracterização da prática pedagógica está fortemente alicerçada nos paradigmas que a própria sociedade vai construindo ao longo da história.. Nessa assertiva. que utilize a tecnologia como instrumental para tornar os alunos críticos. muitas vezes. fazem pensar sobre o trato pedagógico que se dá aos estudantes e as exigências que a sociedade vêm fazendo para a comunidade em geral. caberia colocar dentro dos paradigmas conservadores as tendências pedagógicas: tradicional. que reforça a fragmentação do conhecimento e.ibrapi. nesse contexto a prática pedagógica que vem sendo desenvolvida nos meios acadêmicos. torna-se relevante que os professores reflitam sobre esses paradigmas conservadores e busquem maneiras de ultrapassá-los. não se trata de entender o paradigma como um sistema fechado. salvaguardadas as caracterizações próprias para cada época em que foram propostas. formassem homens dóceis. Enquanto prática social. o professor altera seu paradigma cartesiano de oferecer ensino aos alunos. construir e reconstruir conhecimento. principalmente quando se entende que a realidade é muito mais rica e dinâmica do que uma classificação tipológica. ou troca o caderno e o quadro de giz pelo monitor do computador? Com referência a essa preocupação. Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores A educação. Cada abordagem pedagógica tem uma influência direta dos paradigmas da época e caracterizam uma opção metodológica. 129): "um paradigma é aquilo que os membros de uma comunidade científica partilham e. em especial. tendem a reproduzir as metodologias que vivenciaram no seu processo educativo. As transformações aceleradas e contundentes. Todas essas abordagens. os recursos informatizados. assim como o homem. A sistematização de diferentes tendências pedagógicas que foram estruturadas sob influência dos paradigmas conservadores é tarefa complexa. Programas visualmente agradáveis. reflexivos e investigadores contínuos em suas áreas de atuação. para fins didáticos. Na educação. alicerçaram uma prática pedagógica assemelhada à produção de uma fábrica. em especial no final do século 20. a educação. o que se tem observado é um descompasso com o avanço paradigmático que a sociedade vem desenvolvendo. sem refletir sobre o significado de uma nova prática pedagógica que utilize esses novos instrumentos. continuamos preservando e expandindo a velha forma como fomos educados. em especial. bonitos e até criativos podem continuar representando o paradigma instrucionista ao colocar no recurso tecnológico uma série de informações a ser repassada ao aluno.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. atendendo ao paradigma da Sociedade de Produção de Massa. a prática pedagógica torna-se mais ampla do que o rótulo que nela se coloca. pensar. parece residir a dificuldade dos docentes em alterarem suas práticas pedagógicas e buscarem referenciais em novos paradigmas de trabalho educativo. nem têm uma demarcação de tempo para começar ou terminar. mas vão sendo construídos cotidianamente e acabam se interpenetrando e criando novos pressupostos e novos referenciais que caracterizam diferentes posturas na sociedade. em sua grande maioria. passivos e copiadores por excelência. Nesse contexto. ingenuamente. conseqüentemente. valores e posicionamentos éticos em frente a uma comunidade determinada. A preocupação centra-se na proposição de uma prática pedagógica inovadora.

de uma teia. a educação. de interdependência. O paradigma inovador na ciência. uma reflexão de que se vive num mundo global. Nesse contexto. à memorização e à cópia vigente na ação docente do professor universitário. Capra (1996) denomina a nova visão de mundo como uma "teia da vida". além da facilidade de acesso a elas. gerado com base na teoria da relatividade e na teoria da física quântica. A atual abordagem que analisa o mundo em partes independentes já não funciona.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. em especial. de produção do conhecimento. A educação não deve ser vista como limitada a um espaço no tempo ou um espaço físico. de atitude crítica. de exigência de diálogo. fraterna e estável. Moraes (1997. é uma produção do conhecimento que permite aos homens serem éticos. acredita-se na necessidade de repensar o papel da educação. Para que se atenda a esse paradigma inovador.com Paradigmas inovadores Os avanços tecnológicos e científicos provocaram mudanças na sociedade. os que freqüentam o mestrado de Educação da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). humana. discutirem e analisarem os pressupostos das abordagens que caracterizam a prática pedagógica. que partilhem suas conquistas e que estejam em constante formação. 22). Na realidade. Não se pode apontar uma única abordagem pedagógica para contemplar o paradigma emergente. O final do século 20 caracteriza-se pelo advento da sociedade do conhecimento. Na liberdade que cada professor e pesquisador tem para dimensionar o novo paradigma.ibrapi. Brandão e Crema (1991). pois ela é articuladora do saber. Pimentel (1993). implica um repensar sobre o papel da educação na vida dos homens. reflexivos. p. sociocultural e transcendente para atender ao paradigma emergente. A superação da visão cartesiana de mundo demanda repensar o sistema de valores que estão subjacentes a esse paradigma. Prigogine (1986) e Capra (1996). p. A sociedade passa a exigir profissionais que tenham capacidade de tomar decisões. de trabalho coletivo e compartilhado. nesse momento histórico. O novo paradigma da ciência. o professor passa a ter um papel fundamental de articulador e mediador entre o conhecimento elaborado e o conhecimento a ser produzido. com base em um enfoque mais holístico e em um modo menos fragmentado de ver um mundo e nos posicionarmos diante dele. 20) acrescenta: A ciência está exigindo uma nova visão de mundo. A grande velocidade e o impressionante volume de informações que são produzidos. de interconexão. onde o trabalho colaborativo está sempre presente. para produzirem conhecimentos referentes ao paradigma emergente. em nossa realidade. Mas a proposta. Por exemplo. como paradigma sistêmico. tornam os paradigmas conservadores e obsoletos. levou a ver o mundo como partes desconectadas. dando ênfase às partes e. nesse processo. um estado permanente do indivíduo. por conseqüência. que produzam com iniciativa própria. acredita-se que há necessidade de atender às características de rede.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. global para que a mente humana funcione de modo mais harmonioso no sentido de colaborar para a construção de uma sociedade mais ordenada. optou-se por provocar um grupo de docentes. portanto. Nesse movimento de mudança. O mundo mudou.com. que. críticos e transformadores. aponta para a construção de uma aliança. que atenda a esses pressupostos inovadores citados. exige o repensar dos seus papéis e suas funções na sociedade. levou a realizar uma pesquisa com a seguinte problematização: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o paradigma inovador caracteriza-se pela produção do conhecimento e permite um encontro de abordagens e tendências pedagógicas que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento ou da informação.se em oferecer uma melhor qualidade de vida para os homens. diferente e não fragmentada.br 34 . ensino com pesquisa e visão sistêmica. de inter-relacionamento. Moraes (1997) propõe o encontro das abordagens construtivista. Buscando uma visão de totalidade. Esse processo de mudança afeta profundamente os profissionais de todas as áreas do conhecimento e. que sejam autônomos. Boaventura Santos (1987). criativa e transformadora. Cardoso (1995). como paradigma holístico. não há uma única abordagem a ser contemplada. da revolução da informação e da exigência da produção do conhecimento. sim. de sistema. para propor um paradigma emergente na prática pedagógica. Behrens (1999) denominam o avanço como paradigma emergente. 1997. autônomos. tendo como um dos eixos fundamentais. O paradigma inovador tem como pressuposto essencial uma prática pedagógica que possibilite a produção do conhecimento. ao inovar os profissionais e. com uma visão quântica. O ponto de encontro dessas abordagens é a superação da reprodução e a busca da produção do conhecimento. Nesse contexto. Moraes (1997). de um grande encontro. O pensamento newtonianocartesiano possibilitou a fragmentação. E ainda. provocando. dependem de nossa atuação e nosso contexto. reconhecendo a importância de diálogos que precisam ser restabelecidos. preocupem. as distinções. de reaproximação das partes do todo. Por outro lado acreditamos na necessidade de construção e reconstrução do homem e do mundo. os professores. O envolvimento com a formação continuada dos docentes universitários e. as separações. O problema que desencadeou a produção do conhecimento Com a perspectiva de que os professores só alteram seu paradigma se refletirem. em especial. mas. Já não podemos prescindir de uma visão mais ampla. demanda reconhecer que todos os seres são interdependentes. de conexão. interacionista. justa. que será revelada mediante uma construção ativa em que o indivíduo participe" (Moraes. O avanço depende do redimensionamento em relação à reprodução. que saibam trabalhar em grupo. enfim. dos pressupostos e referenciais de três abordagens que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento: abordagem progressista. e que "nossas vidas estão entrelaçadas com o mundo atual. e com ele as expectativas e necessidades dos homens passaram a ter outras perspectivas. por conseqüência. de teia. são responsáveis pela construção de uma sociedade mais justa e igualitária. a ruptura do todo. Embora se apresentem variadas denominações.

o resgate do ser humano em sua totalidade. arte e mística. Instiga o diálogo e a discussão coletiva como forças propulsoras de uma aprendizagem significativa e contempla os trabalhos coletivos. 1996. procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais. procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo. 196. de Cunha (Relação e pesquisa. 1992. filosofia. mediados pela professora-coordenadora da pesquisa.ibrapi. de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas. p. 383-403. foram utilizadas. 1997). provocando um processo ininterrupto de atualização. A instrumentalização do 'aprender a aprender' acompanha o profissional e abre caminho para acessar a universalização da conquista da ciência e das técnicas. 91). 80. 1995). referente aos conhecimentos teóricos e práticos pesquisados permitiu eleger como relevantes três grandes abordagens para pesquisa: a progressista. 79-80): O mundo moderno não autoriza um profissional a ter sucesso e competência.Marilda Aparecida Behrens R. como intelectuais transformadores (Giroux. desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização. 09). set. 2000. • Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização. se não for um investigador/pesquisador permanente na sua área. 1997. a qual envolve três etapas interdependentes: • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. as injustiças políticas e econômicas. convém apresentar a elaboração dos quadros referenciais produzidos pelo grupo de mestrandos. entre razão-emoção. 1996). crítica e transformadora nas organizações? Como oferecer aos agentes multiplicadores subsídios para produzirem referenciais sobre os paradigmas pedagógicos inovadores na prática educativa? A tônica desta pesquisa foi contemplar um processo que pudesse subsidiá-los para refletirem e construírem uma prática pedagógica inovadora. 1991). Fonte: A prática pedagógica e o desafio do paradigma emergente . espírito crítico e investigativo. Medo e ousadia: o cotidiano do professor.br 35 . de acordo com a autora. Nesse contexto foi proposta a aliança destas abordagens: A visão sistêmica ou holística busca a superação da fragmentação do conhecimento. 1994a. sendo o treinamento um processo de mudança para o crescimento pessoal e concomitantemente da organização. de Cardoso (A canção da inteireza: uma visão holística da educação. 1991). a coletivização e a organização pelos próprios mestrandos das produções individuais e coletivas permitiram construir os quadros sinópticos das abordagens. principalmente. 1993).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. superação de dualidades propostas no paradigma cartesiano. p. Brasília. Assim. Apontadas como tendências relevantes para compor o paradigma emergente.com. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. 1997)./dez. entre outras. Educação e qualidade. Segundo Behrens (1996. as obras de Paulo Freire (Pedagogia da esperança: um reencontro com a pedagogia do oprimido. v. com objetivos de longo prazo. considerando o homem com suas inteligências múltiplas. A produção do conhecimento sobre as abordagens inovadoras num paradigma emergente O intercâmbio de informações.com Se a maioria dos professores só ensina a copiar. analisar os paradigmas constituídos na educação superior e o desafio de buscar referenciais para subsidiar as metodologias inovadoras que instiguem a produção do conhecimento. Para pesquisar a abordagem do ensino com pesquisa. com autonomia. o treinamento também é considerado uma forma de educação. 1996). 1987). Est. objetivo-subjetivo e sujeito-objeto. A pesquisa da abordagem progressista envolveu. e de Giroux (Os professores como intelectuais transformadores: rumo a uma pedagogia crítica da aprendizagem. Segundo Behrens. Moran. bras. treinar é o estimulo a mudanças de comportamento que direcione a um melhor desempenho profissional. 1999. as atitudes antiéticas. como se estruturará uma mudança criativa. Já Carvalho (1993) considera a educação a reconstrução continuada de nossa experiência individual. A proposta de aprender a aprender abre a visão de que a educação não tem fim. e de Behrens (Formação continuada dos professores e a prática pedagógica. pedag. as obras de Demo (Educar pela pesquisa. ético e sensível. decorar e repetir. levando à formação de um profissional humano. Os docentes que optam por uma abordagem progressista. em todos os momentos foi reforçada a idéia de que o paradigma emergente exige uma interconexão dos referenciais das três abordagens. Moran e Masetto (2000. Masetto. Para Macian (1987. Num processo dialógico. • Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação. principalmente. Nesse contexto. n. Alerta-se que. que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão. 92).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. promovem "processos de mudança manifestando-se contra as injustiças sociais. 1994b. p. p. a questão é abordada como educação profissional. A abordagem holística foi elaborada a partir das obras de Capra (A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos. embora apresentado separadamente. A discussão crítica com os mestrandos. e da Global Aliance for Transforming Education – Gate (Educación 2000: una perspectiva holística. os conteúdos transmitidos nas universidades não são suficientes para a vida profissional dos estudantes. Considera o aluno e o professor pesquisadores e produtores dos seus próprios conhecimentos. instigam seus alunos a buscar soluções que permitam aos homens uma melhor qualidade de vida" (Behrens. O ensino com pesquisa pode provocar a superação da reprodução para a produção do conhecimento. Neste sentido. a qual se caracteriza essencialmente em educar para o trabalho. sendo um processo profundamente influenciado pelo meio onde existimos.. 1996). corpo-alma. as parcerias e a participação crítica e reflexiva dos alunos e dos professores. Para Chiavenato (1997). o ensino com pesquisa e a visão sistêmica. p. Pesquisa e construção do conhecimento: metodologia científica no caminho de Habermans. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. renova-se dia a dia e avança rapidamente numa sociedade moderna. de Brandão e Crema (O novo paradigma holístico: ciência. Desafios modernos na educação. A abordagem progressista tem como pressuposto central a transformação social.

é: (A) (B) (C) (D) (E) 5. respectivamente: I – Entropia negativa se refere à satisfação do cliente.ibrapi. (ELETRONORTE/2006 –NCE.UFRJ) Nas últimas décadas. (B) Somente a afirmativa II está correta. Palestras e debate de filmes. a organização deve ser vista como um sistema social. clima organizacional e cultura organizacional. hierarquia. à desintegração e finalmente à morte. e homeostase significa a capacidade de busca de equilíbrio do sistema.UFRJ) Na Teoria dos Sistemas. (Lewin). a idéia de transformar a sociedade e de reconstruí-la segundo novos parâmetros inspirou diversos modelos de ação social. segundo Paulo Roberto Motta (1999). II .br 36 . Um dos métodos que pode ser utilizado em um treinamento desse tipo. Então é correto afirmar que: IGerenciar a mudança é confrontar-se com ambigüidades. (C) Somente a afirmativa III está correta. (E) Todas as afirmativas estão corretas. Teoria Gaia (Lovelock) e Teoria da Racionalidade Humana (Mannheim). 3. cultura organizacional e comunicação. (B) Teoria de Campo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Simulações. são conceitos de entropia negativa e homeostase. (ELETRONORTE/2006 –NCE.com. (C) Teoria da Administração Estratégica (Drucker). Balanced Score Card (Kaplan) e Teoria da Racionalidade Substantiva (Weber). mas NÃO caracteriza o DO. grupos formais. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. (E) Teoria da Inovação (Argyris). Teoria da Dissonância Cognitiva. (Festinger) e Teoria dos Dois Fatores. Apenas a afirmativa II está correta. (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.A experiência com transformações no sistema produtivo e na organização do trabalho ensina que a aceitação indiscriminada de métodos de mudança leva à anomia social. 2. Todas as afirmativas estão corretas. Teoria da Moral Orgânica (Worthy) e das Comunicações Interpessoais (Strong).A mudança é inexorável. aprendizagem organizacional. cargos. e homeostase significa a satisfação do empregado. hierarquia e normas de conduta. Clima organizacional. (D) Teoria do Agir Comunicativo (Habbermans). III . Grupos de encontro. (ANEEL/2006 – ESAF) Segundo o enfoque comportamental. Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 4. tarefas e grupos informais. (A) (B) (C) (D) (E) Grupos informais. normas de conduta e aprendizagem organizacional. onde a organização informal é maior que a formal. para evitar o processo entrópico. mas não há um modelo único como pré-condição para a eficácia da mudança.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Apenas a afirmativa I está correta.Entropia negativa quer dizer o processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão. e homeostase quer dizer o mesmo que eficiência. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é um tipo de treinamento que utiliza vários métodos. Clima organizacional. Teoria da Qualidade (Juran) e Desenvolvimento Organizacional (Schein). Não foi diferente na ciência administrativa.UFRJ) São Teorias do Comportamento Humano: (A) Teoria dos Sistemas (Deming).Entropia negativa significa o mesmo que eficácia. Modelagem de comportamento. Normas de conduta. à desorganização. (Herzberg). III. II . grupos informais. Assinale a opção que apresenta somente componentes da organização informal. Jogos de empresa. Apenas as afirmativas II e III estão corretas. compreender a necessidade de novos produtos e serviços e manter a calma diante da falência daquilo que ajudou a construir. (ELETRONORTE/2006 –NCE. Apenas a afirmativa III está correta. Cultura organizacional.com Exercícios – Módulo II 1.

(C) Ser incorporados totalmente no processo de lidar com desafios de negócios. (D) Habilitar-se com um alto grau de especialização. busca do envolvimento das pessoas. (ANEEL/2006 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. monitoramento através do controle e da predição.rígidos Fechado . isto é. (E) Técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações.Foco na organização como um todo.interdependentes . tanto maior será a sua possibilidade de organizá-los e agir criativamente. Nesse caso. (B) Identificar-se com suas profissões. 10. composto de elementos ou componentes __________________. educação voltada para os aspectos instrumentais e racionais do trabalho.com 6.interdependentes . Já o de Desenvolvimento Organizacional tem seus fundamentos na confluência de conhecimentos oriundos da Psicologia. (E) Nenhuma das afirmativas está corretas. (E) Apresentar maior tolerância ao erro. (B) Todo sistema é social.com 37 . III .independentes . O setor de Treinamento lida com pessoas. (TSE/2006 – CESPE) Com referência aos pressupostos básicos que fundamentam o desenvolvimento organizacional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. uma transformação nos relacionamentos internos e externos e uma modificação no comportamento em relação ao trabalho.rígidos Aberto . que demanda alguns anos para sua execução. Entre os seus pressupostos estão: IEstímulo à competitividade.com.independentes . ajustamento e reorganização como condição básica de sobrevivência. Retroação de dados refere-se a: (A) Técnica de alteração comportamental através de uma reunião de confronto de dois grupos antagônicos. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é uma abordagem especial de mudança organizacional apoiada pela alta direção no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e renovação organizacional. Educação e da Teoria dos Sistemas.flexíveis Aberto . Segundo a abordagem organizacional dos sistemas. (D) Técnicas nas quais equipes de funcionários ou gerentes competem tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais. voltados para a preservação da cultura organizacional. evidenciando a necessidade de se cuidar da interação entre a organização e o ambiente e da interação entre o indivíduo e a organização. com limites _______________ (A) (B) (C) (D) (E) Fechado . 8. (B) Somente a afirmativa I está correta. IV.flexíveis Aberto . (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) A revitalização corporativa freqüentemente implica mudanças que incluem alterações de estratégia. (B) Técnica que visa o autodiagnóstico das relações interpessoais e se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações. (C) Técnica que reúne grupos orientados por um líder treinado para aumentar a sensibilidade quanto às habilidades e dificuldades de relacionamento. (A) A constante e rápida mutação do ambiente determina a necessidade de contínua adaptação. utilização de agentes de mudança da organização. 7. melhoria dos processos grupais. 9. equipes de trabalho ou unidades funcionais e com a organização como um todo. é INCORRETO afirmar que os profissionais devem: (A) Acreditar que podem afetar o desempenho organizacional. uma organização é um sistema _______________.ibrapi. indicando como modelo ideal de desenvolvimento organizacional o que se baseia na ciência do comportamento. a busca da excelência e desenvolvimento de equipes.independentes .Adoção de práticas participativas.Educação para as exigências do mercado. (D) Somente a afirmativa IV está correta.flexíveis Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. assinale a opção incorreta. II . (C) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. mas significa muito mais que isso: um reaquecimento da criatividade e da responsabilidade individuais. com aprendizagem no nível individual. (D) A eficácia organizacional e o bem-estar dos empregados dependem da aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana. (C) A integração entre objetivos individuais e objetivos organizacionais e o planejamento da mudança organizacional constituem um processo contínuo e longo.

os sistemas sociais firmam-se em atitudes. hierarquizadas e altamente diferenciadas. BII. a cultura baseada no risco e a cultura baseada no lucro. AV – BI 13. BIV. a cultura baseada no cliente e a cultura baseada em objetivos. no que tange à equifinalidade. (V) Em um sistema social. e as organizações que assim se caracterizam passam a constituir um sistema informal de funções. um mesmo estado final. julgue os itens abaixo. motivações. partindo de diferentes condições iniciais. AIII – BI. e os valores são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas. na diferenciação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (III) De acordo com o modelo desenvolvido por Katz e Kahn. (E) A estrutura. Eqüifinalidade de diferentes condições iniciais e de diversos caminhos. AIV – BIV. crenças.com. a cultura voltada para recursos. AIII – BII. AV – BV AI – BIV. (II) Katz e Kahn definiram algumas características de sistemas abertos. AII – BV. as normas são as expectativas gerais com caráter de exigência atingindo a todos os incumbidos de um papel no sistema. O funcionário. importando mais energia de seu meio ambiente do que aquela que expende. Conflitos organizacionais. Evolução manter a estrutura do sistema. inclui-se a diferenciação e a equifinalidade. a cultura voltada para processos. de importada para expendida e de sobreviver. por caminhos diferentes. Entropia negativa Coluna B (A) (B) (C) (D) (E) BI.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. AII – BIII. (IV) Em organizações consideradas como sistemas sociais. o sistema aberto. as normas e os valores são os principais componentes do sistema social. AIII – BIII. os padrões difusos são substituídos por funções mais especializadas. a cultura baseada na segurança e a cultura baseada nas equipes. 12. indique a opção que relaciona cada conceito da teoria com sua respectiva definição. processamento. onde AIII.ibrapi. seleção e AII. BIII. os papéis descrevem formas específicas de comportamento associado a determinadas tarefas. AIV – BV. produzidos pela organização sobre seus integrantes são denominados (A) (B) (C) (D) (E) Normas de conduta. a cultura voltada para sistemas. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE) De acordo com a teoria de sistemas. a cultura voltada para a criatividade. Funções. partindo AIV. Ética e valores. Por outro lado.com 11. a cultura voltada para metodologias. AV – BIII AI – BII. Retroalimentação a cooperação é mais produtiva que o isolamento.com 38 . (CEAL/2005 –ARH-FCC) É possível identificar quatro principais “modelos culturais” nas empresas que são a cultura voltada para (A) (B) (C) (D) O mercado. Situação em que o todo é maior do que a soma de suas partes. existindo. permitindo a análise e correção do trabalho. Situação que envolve um processo cíclico de variação. Coluna A AI. AIV – BI. Nesse sentido. a cultura baseada na precisão e a cultura baseada na autoridade. 14. AV – BV AI – BII. a atividade de qualquer parte de uma organização afeta a atividade de todas as outras partes. A concorrência. portanto. AIII – BI. existe uma tendência geral para maximizar a razão de energia. um sistema não pode alcançar. uma ênfase nas interrelações entre as partes integrantes da organização. Clima organizacional. saída — ou output — e retroação ou retroalimentação. Sinergia retenção de características selecionadas no ambiente. (ANEEL/2006 – ESAF) Com base na abordagem organizacional dos sistemas. (I) Um sistema pode ser constituído por entrada — ou input —. em um sistema aberto. De acordo com o modelo por eles proposto. AII – BIV. AV – BII AI – BIV. Cultura organizacional. Possibilidade de o sistema alcançar o mesmo estado fi nal. Com relação ao enfoque de sistemas. os papéis. a cultura baseada no tempo e a cultura baseada em redes. hábitos e expectativas dos seres humanos. AIV – BIV. Processo de obtenção de reservas de energia e de informação para AV. AII – BII. (UFT/2005-ADM– FCC) Os sentimentos positivos. BV. Parte do controle do sistema onde os resultados das ações retornam ao indivíduo. 15. negativos ou de indiferença. AII – BIII. (ANVISA/2004 – CESPE) Cultura organizacional é considerada como uma programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra. AIV – BIII. pode armazenar energia e assim adquirir entropia. AI – BV. AIII – BI. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Entre elas.

um sistema de crenças. que é regido por normas e procedimentos formais e informais dentro de um contexto fechado. (B) O universo simbólico da estrutura familiar se repetindo no mundo corporativo. Normas e padrões de conduta não escritos influenciam o clima organizacional. (CEAL/2005 –ARH-FCC) Os principais tipos de reforçadores de culturas organizacionais são (A) O ambiente democrático. para evitar surpresas aos dirigentes. O clima organizacional representa o que as pessoas sentem e como agem em relação à empresa. (B) Contracultura organizacional. (CEAL/2005 –ARH-FCC) O clima organizacional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional (A) Reconhecida pelos consumidores da empresa. 17. as práticas adotadas e a integração entre as áreas. a rede formal de comunicação. a que NÃO está correta: (A) (B) (C) (D) (E) A pesquisa de clima organizacional é um fim em si mesma. o modelo de participação. (B) Diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a atividade exercida e o clima de estabilidade. (MP/RO/2005 – CESGRANRIO) Num campo organizacional. Todas as alternativas estão corretas. expectativas e valores. II – a Cultura Organizacional não influencia diretamente o Clima Organizacional.com 39 . (E) A expressão verdadeira da forma pela qual a empresa manifesta sua ação junto ao mercado externo. denominam-se: (A) Cultura organizacional. o modelo de tomada de decisão e a solidariedade grupal. os resultados financeiros e o sindicato predominante. Somente a afirmativa II está correta. 18.MUNIC. que é a reação das pessoas a determinados eventos externos à organização. avaliado e monitorado. Sobre esses conceitos analise as afirmativas a seguir: I – Cultura Organizacional significa um modo de vida. A gestão do clima organizacional repousa em um poderoso sistema de comunicação interna. geralmente não explicitadas e aceitas sem qualquer análise prévia. estabelecidos por normas.com 16. (D) Representada pelas relações entre empresa e mercado. Somente a afirmativa III está correta. Indique. (PREF. (MINC/2006 – FGV) Considerando que cultura organizacional é o conjunto de valores. Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 20. (C) A coesão interna. (C) Mito organizacional. (C) O reflexo da expectativa de valores presentes no ambiente social.UFRJ) Na Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO. (E) Representada no organograma funcional da empresa. 22.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. dois conceitos são fundamentais: cultura e clima organizacional.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. assinale a alternativa que constitui elemento formador da cultura organizacional. órgãos públicos e concorrência são exemplos) Prêmios e condecorações Programas periódicos de estabelecimento de novos valores e crenças Ritos (ELETRONORTE/2006 –NCE. entre as alternativas abaixo. (A) (B) (C) (D) (E) 19. Somente as afirmativas I e III estão corretas. (E) O aspecto histórico. III – o Clima Organizacional deve ser constantemente observado. Somente a afirmativa I está correta. (D) Símbolos da organização. atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A avaliação do clima organizacional depende de uma pesquisa de clima. (D) O apego aos costumes. o modelo de gestão e a osmose geográfica. valores. os resultados consistentes. 21.ibrapi. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O trabalho dentro das organizações aponta questões relevantes em relação ao clima organizacional. (D) O conjunto de hábitos e crenças. Líderes carismáticos Pressões externas (consumidores. crenças e padrões de comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização. que manifestam de forma inconsciente a prática dos valores presentes na empresa. uma forma de interação e de relacionamento típicos de determinada organização. (B) O aspecto econômico. a natureza técnica da empresa. as crenças não confirmadas.com. a rede informal de comunicação.SANTOS/2005 – FCC) A cultura organizacional ou cultura corporativa é (A) A maior expressão da essência do inconsciente na prática das relações humanas no ambiente formal de uma organização estruturada em uma empresa. (E) Ritos da organização. (C) Percebida ou experimentada pelos membros da organização.

Procedimentos pouco padronizados e canais de comunicação em rede são freqüentemente incapazes de lidar eficazmente com circunstâncias novas. Somente a afirmativa II está correta. como forma de doutrinação. Ela é importante no processo de influenciar o comportamento do empregado.Fornecer o diagnóstico motivacional de uma organização. privilegiando a discussão de problemas por meio da comunicação entre os níveis hierárquicos superiores. que a cultura organizacional não é utilizada.Verificar se na tomada de decisão há compartilhamento de responsabilidade e controle dos resultados. indicando a resposta correta: O conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou. Somente as afirmativas I e II estão corretas. II . III . (III) Algumas das implicações gerenciais mais importantes da cultura organizacional referem-se às decisões quanto a seleção de pessoal e processo de socialização organizacional. estrutura.). marketing. Somente a afirmativa I está correta.ibrapi. entretanto. IV . (IV) A cultura organizacional auxilia na estabilidade do sistema social e na compreensão de como as coisas são na organização. Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 24. Nesse contexto. aumentando a resistência à mudança e fazendo com que responsabilidade de departamentos separados crie uma estrutura que supostamente seria de cooperação em competição. ela não facilita a geração de certo nível de comprometimento organizacional. (II) As estruturas inovativas não utilizam a comunicação horizontal. Todas as afirmativas estão corretas. considere as seguintes afirmações: IA especialização funcional fragmenta os elementos da missão global da organização. III . II . Nenhuma das afirmativas está correta. Somente a afirmativa II está correta. (V) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organização e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema é estabilizado e mantido. Somente a afirmativa III está correta. mas não incluem normas de comportamento e sistemas de valores. (A) (B) (C) (D) (E) Clima organizacional Cultura organizacional Comportamento organizacional Liderança organizacional Aprendizagem organizacional Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. finanças etc. Todas as afirmativas estão corretas. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) No universo organizacional contemporâneo.com. 26. informações e novas tecnologias gerenciais. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O planejamento de uma pesquisa de clima organizacional deve ter entre os seus objetivos: I .O enfoque mecanicista da organização – racionalidade instrumental ou funcional – se contrasta com a racionalidade substancial dos sistemas atuais.Adaptada) Julgue os itens a seguir. ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modo correto de perceber. cabe à cultura organizacional a transmissão de determinado sentido de identidade para o indivíduo na organização.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Entretanto.Identificar o entendimento da missão pelos membros da organização. produção. Somente a afirmativa I está correta. (I) Além do papel de definição de fronteira entre as organizações. símbolos e cerimônias. a disponibilidade à mudança da cultura organizacional deve ser permanente. referentes a cultura organizacional.com 23. como no processo de socialização organizacional. então.com 40 .. Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 25. descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e. fazendo que ele esteja comprometido com o alcance das metas organizacionais. (IBAMA/2003 – CESPE . que é reflexiva e auto-organizadora. Somente as afirmativas I e III estão corretas. Esses produtos incluem mitos. Ressalta-se.A facilidade em se atingir respostas eficazes às circunstâncias de mudança é em geral atribuída ao alto grau de especialização das diferentes áreas funcionais dentro da organização (por exemplo. pensar e sentir estes problemas é chamado de _______________________ . (ANEEL/2006 – ESAF) Complete a frase a seguir.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

A cultura organizacional é um conjunto de elementos que evidenciam as formas típicas de comportamento que caracterizam a organização e as bases nas quais esses comportamentos se sustentam.ibrapi. Somente 3 é verdadeira Somente 2 e 3 são verdadeiras. 1. III. sendo instável. (III) A socialização organizacional é um processo utilizado pelas instituições para adaptar os funcionários à cultura organizacional e inseri-los no conjunto de normas e costumes organizacionais. conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao longo do tempo. e constituem os pilares sobre os quais a cultura da organização se sustenta.br 2. julgue os itens seguintes. III e V I. que predomina numa organização em um determinado período. os membros da organização devem: identificar os valores e normas vigentes. considere as seguintes afirmativas: 1. Com referência a esses aspectos. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas. os valores que governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes básicos. identificar novos valores e normas. os dirigentes devem escolher e definir os fundamentos para a nova cultura organizacional e eliminar os elementos disfuncionais. descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna. II. V. Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou.com 27.MUNIC.com. 30. estabelecer novas diretrizes. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). valores e interesses individuais com as necessidades. Somente 1 é verdadeira.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O clima organizacional é caracterizado pela presença de heróis que personificam os valores e condensam a força da organização com a função de tornar o sucesso atingível. I. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho. II. julgue os itens subseqüentes. e que funcionou bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber. pensar. (ANEEL/2006 – ESAF) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. (I) Os valores da organização referem-se a idealizações acerca do que é bom. valores e diretrizes formais. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas. (II) Para realizarem a gestão da cultura organizacional conforme as práticas de desenvolvimento organizacional. estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados. A cultura organizacional pode ser analisada segundo diferentes níveis: os artefatos visíveis. (A) (B) (C) (D) (E) 28. 29. na vida particular dos funcionários. (PREF.BUÍQUE/2006 – IPAD) Com relação à definição de cultura organizacional realizada por Edgard Shein. (I) De acordo com a concepção que defende os processos de mudança da cultura organizacional. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. também. desejável e permitido. Somente 2 é verdadeira. pensar e sentir em relação a esses problemas. 2 e 3 são verdadeiras. O nível dos pressupostos inconscientes básicos é o mais difícil de identificar tendo em vista que este nível determina o modo de ser. no contexto sócio-econômico e político da organização como. (STJ/2004 – CESPE) Acerca das variáveis de comportamento macroorganizacional. III e V II.com 41 . III e IV II e IV Aponte a resposta que contém apenas as opções corretas. fornecer modelos. (II) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros não são essenciais na formação e na consolidação da cultura organizacional. 3. IV. reconhecer a defasagem cultural e preencher as defasagens culturais com os novos valores e normas. A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (A) (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. IV e V I. sentir e perceber a organização por parte de seus membros. A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que são prioritárias para a organização e estabelecem padrões a serem seguidos que fornecem um senso de direção comum para todos e um guia para o comportamento diário.

Marina Nakayama. melhor é o seu desempenho. (PETROBRAS/2001 – ADM.htm> (com adaptações). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. As relações de poder interferem nos modelos de gestão. práticas e produtos. QUESTÃO 21 35. 34. relativos ao clima organizacional. (D) 4. (TSE/2006 – CESPE) Julgue os itens abaixo. julgue os itens a seguir. (TSE/2006 – CESPE) O comportamento organizacional é composto por diversos fatores interdependentes e multivariados. seguidos por General Electric. por intermédio da difusão do conceito de Organizações que Aprendem (Learning Organization). (B) 2. I II III IV A comunicação clara e objetiva é um dos fatores de clima positivo nas organizações. a questão da aprendizagem nas organizações tomou um rumo mais consistente a partir dos anos 90. O estilo de liderança autocrático é importante em determinadas situações. (II) O pensamento sistêmico implica a capacidade de um profissional em compreender a organização como um todo e esta no ambiente. (A) Satisfação e motivação dos trabalhadores são fatores indiretamente relacionados. e o que prevalece é um processo de tentativa e erro na construção e disseminação dos conceitos e princípios relacionados à Aprendizagem Organizacional. (C) A liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito. (III) A questão dos modelos mentais retoma a discussão acerca de cultura organizacional.com 31. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (B) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprometimento organizacional para aqueles trabalhadores mais motivados.com. assinale a opção correta. (D) Quanto maior a satisfação do trabalhador. (A) O salário é um dos principais fatores considerados em pesquisas de clima organizacional. Considerando o texto acima e à luz da teoria contemporânea das organizações de aprendizagem. A pesquisa de clima organizacional pode permitir ações estratégicas voltadas para reorganização dos processos de trabalho.br 42 . considerando os números das amostras. (C) 3.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Honda e Samsung.br/gineit/boletim/Boletim9/artigo. 32. especialmente em empresas grandes. A respeito dessas pesquisas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O clima é influenciado pelo comprometimento dos trabalhadores.ppga. (TSE/2006 – CESPE) As organizações públicas atuais realizam continuamente pesquisa de clima organizacional. Os elementos da cultura podem ser classificados em núcleos. quando é positivo para o clima organizacional. Satisfação no trabalho é antecedente de clima positivo. Acerca desses fatores. assinale a opção correta. No Brasil. gestão e valores são os que permitem avaliar políticas de recursos humanos.ibrapi. (IV) As disciplinas de aprendizagem são conteúdos curriculares a serem desenvolvidos por programas específicos de desenvolvimento. Nesse sentido. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da afirmativa de que o clima organizacional é um produto da cultura. (A) (B) (C) (D) 33. com o objetivo de avaliar políticas de recursos humanos e seus efeitos no desempenho e nas relações socioprofissionais de trabalho. Contudo. as experiências e as práticas ainda são incipientes. (I) As falhas de aprendizado estão relacionadas à ineficácia dos treinamentos. O trabalhador motivado é indispensável para a pesquisa de clima. (B) Os fatores de clima que envolvem comunicação. destaca-se o pioneirismo dos trabalhos desenvolvidos pela Shell.//www. (D) A pesquisa deve ser quantitativa.JÚNIOR – CESPE) A Aprendizagem Organizacional não é um tema recente. mas foi somente a partir dos anos 80 que algumas organizações começaram a incrementar seu desempenho organizacional por meio dessa estratégia. (C) A técnica de coleta de dados mais significativa é a entrevista individual e não a coletiva. (V) A relevância do aprendizado organizacional deve-se à crescente necessidade de inovação e está relacionada à proliferação de técnicas de gestão do conhecimento.ufrgs. Internet: <http. que são considerados na literatura como um dos principais antecedentes do clima. cuja origem principal está na obra de Peter Senge (A Quinta Disciplina). assinale a opção correta. O termo já é referenciado pela literatura observada na década de 40 nos EUA e em alguns países europeus.

Aptidões e habilidades . os circuitos duplos de aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam a percepção dos indivíduos em um processo de mudança. 37. (D) Nas organizações. que estão explicitadas nos objetivos e políticas organizacionais é chamado de circuito duplo de aprendizagem. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta corretamente os três conjuntos de elementos que fazem parte do ciclo contínuo de aprendizagem nas organizações. o processo que habilita a encaminhar as políticas ou atingir os objetivos organizacionais é chamado de circuito simples de aprendizagem.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. desenvolvem atitudes e habilidades em função de objetivos diretamente relacionados à execução de tarefas. o conceito de circuito simples e duplo tem o intuito de distinguir o grau de profundidade e extensão em que as mudanças organizacionais incursas constituem aprendizagem. (A) (B) (C) (D) (E) Conhecimentos e sensibilidades . Os participantes dos programas de treinamento para a ___________________ aprendem a valorizar as diferenças individuais. promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas. refere-se a atividades de (A) (B) (C) (D) (E) 41.vivências e argumentos. • O desaprendizado causado pela reengenharia. de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. julgue os itens seguintes. a empresa deve buscar valorizar o pensamento grupal a fim de melhorar seu desempenho. (II) Enquanto o líder transformacional dá atenção pessoal. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos. (A) Nas organizações.com 43 . 38. (I) Por estar relacionada à produtividade. entre as quais destaca-se o pensamento sistêmico. (A) Flexibilidade (B) Aprendizagem (C) Solidariedade (D) Mentoria (E) Diversidade 40. o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos circuitos de aprendizagem nas organizações. Formação. o líder transacional contrata troca de recompensas por esforço. Especialização. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir.atitudes e crenças – conhecimentos e sensibilidades. • A necessidade de implementação de um aprendizado de circuito duplo.ibrapi. Treinamento. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Em geral.com. tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padrões não são atendidos. Atitudes e crenças . (C) Nas organizações. A quantidade de itens corretos é igual a: (A) 1 (B) 2 (C) 3 (D) 4 (E) 5 Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Nesse sentido. pelo qual as pessoas adquirem.influências e comunicações .influências e comunicações. 39.vivências e argumentos. • A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que favorecem o aprendizado. a coesão do grupo é importante para o seu desempenho.comportamentos e percepções . assinale a opção incorreta.com 36. (E) Nas organizações.interações e liderança. Desenvolvimento.vivências e argumentos . • A percepção de falhas de aprendizagem. a aprendizagem em circuito duplo implica uma profundidade e uma amplitude de mudanças bem superior àquelas que podem ocorrer em um circuito simples. o processo que questiona as bases para a ação. aumentam sua consciência e compreensão multicultural e confrontam estereótipos. Dessa maneira. entre as quais o mito de se aprender com a experiência. conhecimentos.INSTITUCIONAL – ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que estão na origem das organizações de aprendizagem: • A necessidade de geração de conhecimento como insumo da nova economia. Comportamentos e percepções .br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Comportamentos e percepções . Aperfeiçoamento. o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo. (AFC/2002 – DESENV. que enfatiza a necessidade de discernimento crítico acerca das ações organizacionais. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. (B) Nas organizações.interações e liderança .

(A) Um clima saudável aumenta o comprometimento do indivíduo com a execução das suas atividades profissionais. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (I) A principal mudança decorrente da evolução do construto clima organizacional é que. Nesse contexto. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto ao clima organizacional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. na atualidade. (D) 4.com 42. (B) Criação de um clima organizacional propiciador de satisfação no trabalho.ibrapi. I e V. pelo menos. interdependência de trabalho. nos primórdios. (D) A pesquisa do clima organizacional deve considerar a relação direta entre desempenho ocupacional e produtividade organizacional. na gestão de recursos humanos e de tarefas. atitudes. (B) Pesquisas apontam como variáveis antecedentes do clima organizacional fatores de desempenho dos indivíduos na organização. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação ao clima organizacional. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (B) 2. julgue os itens que se seguem. considerando as características pessoais. (C) A abordagem sistêmica da organização considera fatores externos como influenciadores do clima organizacional. 47. o psicólogo I II III IV V atua no sistema organizacional. analisa a relação organização-ambiente. avaliar o sistema de recompensa e punição da organização. QUESTÃO 34 43. assinale a opção incorreta. defende-se que constitui a avaliação da dinâmica de funcionamento da organização. (C) 3. comportamentos e características de personalidade para melhor desempenho no cargo. o nível de conhecimento prévio do trabalho e o nível de responsabilidade (A) Pesquisa salarial (B) Avaliação de desempenho (C) Descrição de cargos (D) Pesquisa de clima organizacional (E) Gestão por competências Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. identifica habilidades. conhecimentos. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto à avaliação dos fatores motivacionais e de satisfação. (II) Os componentes do construto clima organizacional. IV e V. II e III. Além da escolaridade. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O clima organizacional depende de. 45. devem ser incluídos na ____ ___________: o grau de complexidade das tarefas. analisa as tarefas para identificar os requisitos do cargo necessários ao bom desempenho. era considerado como a avaliação de características da organização e. diagnosticar as características de personalidade dos indivíduos.br 44 .com. dois fatores: as condições de trabalho e a atuação das gerências. III e IV. (C) Avaliação indireta dos supervisores. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os objetivos do diagnóstico da cultura organizacional não incluem o(a) (A) Fornecimento de dados para subsidiar programas de treinamento e de desenvolvimento de pessoal. incluem autonomia. em termos de crescimento no mercado. comprometimento e percepções de justiça. realiza análise qualitativa dos recursos humanos para executar atividades atuais e futuras na organização. suporte ao desempenho. (E) As avaliações do clima organizacional envolvem variáveis da qualidade de vida no trabalho. (D) Avaliação da execução das tarefas e do potencial de desempenho. 46. analisar a efetividade individual para garantir o aumento da produtividade. (A) (B) (C) (D) (E) 44. identificar as relações entre as características de personalidade dos gerentes e os incentivos dados aos empregados pela organização. segundo os teóricos da área. (III) Um diagnóstico do clima da organização não deve incluir indagações voltadas para níveis de satisfação com o relacionamento interpessoal mantido entre as chefias e os subordinados. Estão certos apenas os itens I e II. (E) 5. (E) Criação de um sistema de recompensas mais adequado à realidade organizacional. cabe ao psicólogo I II III IV V analisar a organização como sistema.

39. 28. E E D D C A C A E/E/C/E/E B D E/C C/C E D A 33. 41. 23. A B E/C/C/E/C E/E C B E E E D A B E E/E/C C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 42.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 05. 27. 43. 08. 29. 47.com GABARITO – Módulo II 01. 24.br 45 . 38.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 03. 14. 16. 04. 37. 40. 36. 11. 26. 25. 31. 21. 12. 45. 35. B D C D E C D E D B C/E/E/E/C A CERTO B E C 17.ibrapi. 46. 44.com. 02. 06. 09. 19. 10. 15. 32. 30. 22. 18. 20. 07. 34. 13.

...............................................................................58 Métodos de Pesquisa Secundários.............................63 Segurança do Trabalho...........................................................................................................................................72 GABARITO – Módulo III .......................................................51 Equipes de trabalho ..........................................................................................................................................................................................................................................................................59 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho ..................................................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www...............................70 Exercícios – Módulo III ..........................................................47 Grupos e Equipes ......................................................................................................................................................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico......................................................................................................................................................59 Carga de Trabalho (saúde) ...............66 Qualidade de Vida no Trabalho ..................................................................ibrapi..........................................................................................................................49 Liderança..........................................................................................................55 10 Pesquisa e intervenção nas organizações .......87 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi...........................................................................................................57 Pesquisa Empírica .................................................................................................................................................58 Pesquisa Qualitativa ...............................................................................................................................................................................................................br 46 .....................................................................................................................47 Comunicação grupal .....................................................................................................................68 Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho ............................................................................................................................................com..................................................................................................58 Pesquisa Organizacional..............................................................................com Sumário Módulo III Módulo III ______________________________________________________________________________ 47 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação.....59 Saúde no Trabalho.............................................................................................................................................................................68 Ergonomia...................................................... existe ou se cria?....................................................................................................57 Métodos de Pesquisa Primários...........................................................................................................................................................................................................60 Custo Humano ...................................QVT .......................................................

trabalhando na mesma área física. Os grupos vêm antes das equipes. com seus membros escolhidos mediante avaliação de critérios predeterminados. compromissados com propósito.com. metas de performance e abordagem comuns. Rodrigues e Amorim. estilos próprios. crenças. e a qualquer momento. ou seja. Moscovici. 1995. cada um pode pertencer a vários grupos ou equipes”. enquanto os grupos podem existir sem que isso ocorra. como a busca da qualidade. o time de futebol. diz que: “o objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um Grupo e uma Equipe. como afinidades pessoais. Nesses grupos. Se a implantação de uma equipe não for bem planejada e estruturada. dentro de uma organização. que as atuais metas organizacionais. de unidades de trabalho diversas e de localização física variada. flexibilidade e capacidade de adaptação. quando as pessoas são reunidas em equipes. divisão. dentre outros aspectos positivos. inseridas em grupos sociais como a família. etc. Assim. imprimindo nela valores e normas compartilhadas e aceitas pelos outros membros que compõem o grupo. Mais ainda. com as pessoas gravitando em torno de seus objetivos individuais. Esse problemas precisam ser identificados e tratados de forma rápida. em 1998: "Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento". de relacionamento interpessoal. Contudo. setor. a capacidade de otimização dos processos e dos usos de recursos. 1998. que surgem porque seus integrantes necessitam uns dos outros para a consecução de metas. Surgem em função de interesses comuns que a estrutura formal não consegue atender. ou seja. 2001. Verticais: membros de diferentes níveis dentro de uma determinada unidade de trabalho (departamento. elas o fazem em equipe”. Segundo KATZENBACH E SMITH. e assim por diante. aumentando sua agilidade. nem desejável. Quando um indivíduo se sente motivado a fazer parte de um grupo. é comum que os grupos se formem a partir da participação voluntária das pessoas. por sua vez.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. crenças e valores compartilhados. Hardingham. 1994: "Equipe é um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. evitando-se o comprometimento dos objetivos relacionados à constituição das equipes. As equipes. Grupos Informais: sua aplicação é comum nas organizações produtivas quando se quer aumentar a agilidade com que ase consegue adaptação com relação às contínuas mudanças percebidas. Os grupos informais podem ser dos seguintes tipos: • • • Horizontais: empregados que pertencem mais ou menos à mesma categoria profissional. Grupos e Equipes Os grupos são formados com base em diferentes critérios. 1995): “Um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares que. afirma que o trabalho em equipe não é bom. desde seu nascimento. o desempenho coletivo pode ser impactado por problemas individuais. esse grupo é conhecido como grupo de referência. mas é um fato. valores. etc. Já segundo GOLDBARG. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Mistos: integrantes de categorias profissionais diferentes. ou seja. Desse trabalho conjunto decorrem as melhorias nos processos de comunicação.). sem a energia positiva originada no interior dos grupos informais". As pessoas estão. A dinâmica com que se dão as mudanças no cenário organizacional (internamente) e no mercado (externamente) exige que as pessoas trabalhem em equipes. as necessidades individuais prevalecem sobre as necessidades associadas ao trabalho. Além disso. sejam atingidas. etc. um poderoso e incontestável instrumento de potencialização dos resultados corporativos. as equipes têm como característica principal a existência de um objetivo comum a ser alcançado. etc. da criatividade e da capacidade de resolução de problemas. afirmaram: “Não é possível. existem diversas equipes e diversos grupos. portanto. e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”.ibrapi. Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas – e dividem-se em formais e informais: Grupos Formais: são criados por deliberação e podem ser divididos em permanentes ou temporários. a escola. podem surgir resultados inesperados e negativos. comprometidas com um propósito comum. “Sempre que as pessoas trabalham ou jogam em conjunto. O desenvolvimento das equipes em uma organização torna-se.br 47 .com Módulo III 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação Peter Drucker. dentre elas comportamentos. a existência das equipes provém da existência dos grupos. Esses grupos têm características que os diferenciam dos demais. de integração das tarefas. o grupo influencia o comportamento da pessoa. são normalmente formadas a partir de uma deliberação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

Equipes de Sucesso O sucesso de uma equipe de trabalho está associado ao desempenho e à produtividade que ela apresenta com relação aos objetivos pelos quais foi criada. Apresentam missão e metas claras e por todos compreendidas. como sua personalidade. conseqüências da preocupação das pessoas umas com as outras. sendo necessária uma visão da missão coletiva pela qual se formou a equipe. afirmou que: “As tarefas e os encargos deverão ser perfeitamente definidos. ou seja. Apóiam a liderança e cada um dos membros. na maioria dos casos. É inquestionável a existência de papéis e de disputa em torno desses papéis. passarão a apresentar individualmente os comportamentos assimilados pelo grupo na forma de normas ou costumes. como será descrito mais adiante. em 1995. Após essa compreensão. Quando se forma uma equipe. Mesmo o líder não é um astro de grandeza superior” A formação de uma equipe depende do desenvolvimento de conhecimentos complementares. como unidade.ibrapi. ou ainda demonstram não saber com precisão quais são os resultados esperados. citam-se: • • • • • • • • • • • • • São confiantes. é papel do líder garantir o envolvimento de todos os membros para com esses objetivos e o comprometimento para com seu alcance. Os membros confiam uns nos outros para obter auxílio. são mais eficientes e fáceis do que trabalhar individualmente as pessoas.com. a partir dessa deficiência. falando sobre times em 1995.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Concentram-se nos resultados. Solucionam as discordâncias. Dentre as características das equipes de sucesso. Baseiam-se nas potencialidades individuais. destacou como deficiência o fato de que alguns líderes acabam por comprometer o “clima” entre os membros ao atribuírem as piores tarefas para os membros que se mostram mais fracos com relação aos outros. na intenção de permanecerem em conformidade com as características do grupo. seu comportamento acaba por ser influenciado por normas. Desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe. não devendo ser. ao redor das quais gravitam todos os outros. o que. mas também das interações mantidas com outras pessoas nos vários contextos sociais em que está inserida. Goldbarg. feedback e motivação. Além disso. ou entendem que eles não poderão ser atingidos. valores e crenças compartilhadas pelos membros dos grupos de que fazem parte. afirmou que: “Em um Time verdadeiro não devem existir estrelas solitárias. Um dos problemas percebidos nas equipes é justamente a falta de clareza nos objetivos coletivos. o que torna as pessoas confusas e compromete seu nível de envolvimento. quanto os técnicos e os profissionais. o que se dá pela influência de uns sobre os outros até que se forme um comportamento ou um conceito coletivo. com altos níveis de sinergia. nas equipes eficientes percebe-se a existência de objetivos comuns. Esse conhecimento pode ser construído pela equipe. Todos devem ser importantes e contribuir para o sucesso.com Interação grupo x comportamento Ainda que as pessoas mantenham suas características individuais. Os papéis ou as funções são atribuições de caráter mais permanente.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br 48 . tanto os pessoais. é que os membros deixam de acreditar nos resultados. Tomam decisões objetivas e em grupo. Assim. uma equipe bem-sucedida apresenta características próprias. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. inclusive. Esclarecem funções e responsabilidades. O que acaba acontecendo é que as pessoas. Essa linha de raciocínio nos leva a crer que em muitos casos as ações que visam a mudar o comportamento do grupo. Há uma tendência de ajustamento entre os membros de um grupo. Decorre disso também a facilidade e a abertura dos processos de comunicação e o comprometimento com os objetivos comuns. o que significa que não é suficiente um entendimento “instantâneo” do que deve ser feito em cada tarefa. objetivo de constantes alterações”. o que se quer é alcançar otimização e maximização de resultados e isso se dá pela constituição de um ambiente voltado à coletividade. e Avaliam sua própria eficiência. Muitas tarefas podem e devem ser compartilhadas. como também indefinições nos papéis e responsabilidades dos membros. ajuda na formação do Time. Goldbarg. não é necessário que sejam pré-existentes. O que se nota. o que cada pessoa apresenta como “comportamento final” é reflexo não apenas de suas individualidades. Funcionam de maneira criativa. Como já dissemos. Por fim. Disse ainda que devem ser evitadas as designações compulsórias. Os membros estão cientes do seu potencial e utilizam-no para atingir seus objetivos.

Nestes casos. Kelly. existem desafios a serem vencidos. 1979.com Decisões coletivas É reconhecido o potencial da tomada coletiva de decisões. deve permitir que os membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invés de frustradas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. então não é possível afirmar que a equipe teve sucesso na execução da tarefa incumbida. Fatores como transições organizacionais.br 49 . então dificilmente poder-se-ia afirmar que a equipe foi bem sucedida. Muitos psicólogos trabalhando hoje num campo aplicado estão plenamente conscientes da necessidade de uma cooperação entre Psicologia teórica e aplicada. Isto pode ser conseguido em Psicologia. Hackman e Lawler. • • Além desses elementos influenciadores.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. psicólogo especializado no estudo dos grupos: “A maior limitação da psicologia aplicada está no fato de que sem o auxílio teórico adequado. improdutivo e limitado de ensaio e erro. teve que seguir o método custoso. por vezes. A satisfação dos membros: a experiência vivida pela equipe. quando aliado a metas claras e a um sistema de recompensas apropriado. Chang. Esse processo de comunicação consta dos seguintes elementos: • • • • • • Emissor Mensagem Codificação Canal (ou meio) Decodificação Receptor. como adequar o processo de comunicação às variações percebidas nas formas de relacionamento entre as pessoas (e também entre os processos organizacionais). se o teórico não olhar para problemas aplicados com aversão ou com medo dos problemas sociais. instabilidades e ameaças de desemprego podem exercer fortes influências sobre os comportamentos individuais e. 1965. favorecendo a eliminação de comportamentos e decisões que apresentaram maus resultados e a manutenção daquilo que se mostrou positivo. garante que essa capacidade de acertar nas decisões e conseguir o comprometimento dos membros com relação a elas é um dos fatores mais críticos para o sucesso de uma equipe. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. não poderia ser concluído que a equipe é efetiva pois o resultado final certamente seria a sua desintegração. disse que “se o líder tomar todas as decisões de que a equipe precisa. associam a efetividade das equipes à observação de três critérios fundamentais: • Os resultados produtivos do trabalho em si: devem atingir ou exceder os padrões organizacionais. ainda que o produto da equipe tenha atingido os padrões de quantidade ou qualidade definidos pela organização. para a realização das etapas subsequentes do trabalho. É nesse cenário que o registro e a análise das “lições aprendidas” ganha importância na manutenção do sucesso das equipes. tanto em relação à quantidade como à qualidade. por mais que haja acatamento dessas decisões por parte dos membros. De acordo com Kurt Lewin.ibrapi. Exemplificam este critério afirmando que. Em seu livro. 2000. como o foi em Física. Tendo em vista o objetivo de se obter comunicação com excelência nas organizações. devem manter ou incrementar a possibilidade da equipe sobreviver. é um preditor de motivação e altos níveis de produtividade e desempenho. Comunicação grupal Além de ser o elo para os relacionamentos interpessoais e para as interdependências entre as pessoas. como unidade de desempenho.com. e se o psicólogo aplicado perceber que não existe nada tão prático quanto uma boa teoria”. Nadler. o processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade de se manterem unidos como célula de desempenho. 1999. finalmente. Caso no grupo sejam desenvolvidos padrões de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua que a convivência em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que os impede de atingir os seus objetivos pessoais. o poder será subtraído das pessoas”. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe não possui características que o torne pelo menos aceitável. afetar o desempenho coletivo. Assim sendo. o contexto em que a equipe está inserida é fato essencial na análise de seu desempenho e de sua efetividade. Esse instrumento de comunicação. A sobrevivência da equipe: os processos sociais que envolvem a execução do trabalho. a comunicação é responsável pela transferência de sentimentos e significados entre elas. Um outro elemento fundamental para o bom desempenho das equipes é a retroação (feedback). há redução no nível de comprometimento com elas e também com os resultados delas decorrentes.

potencializando os riscos associados. As redes centralizadas se mostram mais aplicáveis em contextos nos quais as tarefas são rotineiras e repetitivas.ibrapi. Quando a comunicação se dá de forma franca e aberta. conflitos e resultados negativos que poderiam ser evitados se houvesse um cuidado maior com o ciclo em sua totalidade. por representar o maior nível de centralização do processo. Isso é mostrado nos diagramas abaixo: Tipos de redes de comunicação: Em cadeia X X X Em círculo (ou Roda) Em Y Descentralizada X Completamente Conectada X T Estudos mostram que as redes descentralizadas são capazes de gerar um ambiente de maior satisfação. Essa codificação é decorrente do entendimento e da capacidade de expressão de cada pessoa. às comunicações feitas por mensagens eletrônicas (e-mail) e outras similares. gerando. como aqueles providos pelos sistemas de informação e pela Internet. ou seja. à existência ou não de um “agente centralizador” e como esse agente atua no recebimento e no envio das informações. como resultado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. já que esses naturalmente serão tratados nesse papel central. que precisa codificá-la antes de transmiti-la. ficam mais satisfeitos por participarem do processo. Isso está relacionado a como a informação é transmitida em termos de emissor/destinatário e direção (de quem para quem) e é conhecido como “redes de comunicação”. submetida à capacidade de compreensão da pessoa que a recebe.com A partir do momento em que uma mensagem é criada. com o advento e a adoção de novas formas de comunicação. onde. Contudo. Um outro aspecto a ser analisado é o impacto do tipo de rede de comunicação utilizado e a eficiência organizacional. levando-as a uma participação mais intensa e. Isso implica assumir que em muitos casos a mensagem não é recebida com o mesmo significado com que foi concebida inicialmente. esse instrumento de otimização nem sempre pode ser usado. mas atividades mais complexas aumentam o nível de envolvimento das pessoas. à natural descentralização do processo de comunicação. preferencialmente permitindo que as pessoas estejam fisicamente próximas e com isso possam lançar mão de outras formas de expressão. enquanto nas primeiras há algum nível de comunicação entre partes sem que essa figura central seja acionada. ou seja. a sobrecarga de informações é maior nas redes centralizadas e os motivos são facilmente deduzidos. já que tarefas simples favorecem o uso de redes centralizadas. Essa divergência entre o que se quer transmitir e o que é efetivamente assimilado é causadora de resistências. usualmente. Após sua transmissão. problemas de interpretação de seu significado. como a corporal. Nas redes centralizadas. ou seja. ela sofre uma interferência mental por parte do emissor. Por outro lado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Redes de Comunicação A forma pela qual se formaliza a estrutura organizacional dos relacionamentos tem impacto sobre a comunicação. Isso torna maior a exigência por eficiência daqueles que ocupam os papéis centrais. O oposto ocorre com as redes completamente conectadas. enquanto as tarefas mais complexas passam a requerer um fluxo mais livre e otimizado para as informações e tornam as redes descentralizadas mais apropriadas. ela será decodificada.com. pela necessidade de uma pessoa no papel de pivô das comunicações . está associado ao maior nível de insatisfação dos participantes. Existem alguns formatos de constituição dessas redes e eles estão muito relacionados ao grau de centralização. as pessoas com maiores habilidades de comunicação tendem a tornarem-se líderes. por exemplo. já que nessa última todas as comunicações passam pelo pivô. esses riscos são minimizados. é bom observar que as redes “Em Cadeia” são menos centralizadas do que as “Em Roda”. Dentre os tipos acima. Para fins de uma comparação final. mesmo que exista um agente com algum nível de poder de centralização. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. quando alcança o receptor. Essa relação também é percebida se analisados os diferentes tipos de trabalho realizados.br 50 . todos se relacionam com todos em termos de comunicação e. o tipo em Roda. por conseguinte.

E o líder também se dá por momentos. da organização. Liderança. São conteúdo comuns desse fluxo: o Sugestões de melhoria no processo de trabalho.com O Fluxo de Comunicação nas Organizações • Comunicação descendente: relação autoridade-responsabilidade expressa no organograma da organização. ou seja. ou seja. defendemos que o comportamento é resultado de muitas variáveis. Quando falamos em liderança nos vem à mente figuras da história ou das religiões que fortes influências exerceram em seus povos. que se desse por si só. O neto do escritor Jorge Amado. como visto acima. podemos perceber que os fluxos verticais da comunicação findam por representar caminhos mais formais da informação e por isso são tratados com algum grau de priorização. objetivos e outros tipos de plano.com. um dos problemas que pode ocorrer é que as informações são filtradas ou até mesmo distorcidas na medida em que são transmitidas de um nível para o outro. e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. Entendemos que o problema deve ser mais matizado para chegar a um entendimento razoável e aplicado aos nossos propósitos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Em geral. como ele! Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ele deve ser ágil e não pode gerar interferências nos caminhos que levam as informações para os níveis superiores. Como você já percebeu.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o Solicitações de suporte e ajuda.ibrapi. possibilitando o contato direto entre membros de departamentos diferentes. Aí existem explicações para tudo. É importante perceber que a filtragem (seleção de conteúdo) não deve ser vista como um mecanismo normal quando a comunicação vai de baixo para cima. como seu progresso ou status. No entanto. É como se fosse um fato feito. o dia-a-dia da empresa. em que periodicidade. Além disso. assim. o Pedidos específicos de informação aos níveis mais baixos. os subordinados apenas seguem esse plano e partem do princípio de que o plano foi elaborado para contemplar todas as necessidades existentes. uma pessoa não é líder todo o tempo. Este sentido do fluxo de informações pode apresentar diversos obstáculos ao sucesso das comunicações. o líder é um fenômeno grupal. pode haver insegurança quanto à adequação do formato e da linguagem. ele existe em determinada circunstância e lugar histórico e não de forma descontextualizada. existe ou se cria? Você já deve estar se perguntando porque em um capítulo sobre grupos e equipes ainda não foi falado sobre liderança. e assim por diante. São conteúdos comumente encontrados nessa direção do fluxo: o Informações relacionadas a diretrizes. o Informação geral sobre a organização. do mesmo modo que havia explicações contraditórias sobre se somos ou não influenciados pelos grupos. o Feedback sobre desempenho. Um deles é o receio que os subordinados costumam ter com relação ao que estarão passando subliminarmente aos seus superiores. funcional. o Expressões das reações das pessoas com relação a problemas no trabalho e nos relacionamentos. certo dia lhe perguntou porque Jorge Amado também se chamava Jorge. é importante perceber que essas mensagens tendem a vir carregadas de um sentido negativo que é o “recado de insatisfação do chefe” com relação ao que está acontecendo. o Informações sobre o progresso com relação às metas traçadas. Pois com a liderança se dá o mesmo. regras. Por outro lado. já que ele precisa manter o foco sobre questões “mais nobres”. algumas internas ao próprio indivíduo e outras externas a ele. • Comunicação ascendente: feedback de dados ou informações dos níveis mais baixos para os níveis da alta administração. passam diretamente do nível hierárquico superior para o inferior. Isso é um grande erro!!! O que define qual informação deverá ser passada nesse “caminho” é o que tiver sido definido no “Plano de Gerenciamento de Comunicações”. na comunicação que se dá de baixo para cima também pode acontecer filtragem e distorção. Este é o terreno em que queremos discutir sobre liderança. O que nos interessa chamar a atenção é para o cotidiano. • Comunicação lateral: refere-se ao fluxo de informações entre indivíduos do mesmo nível hierárquico. Nesse caso.br 51 . onde as relações de poder são exercidas a diário. é uma comunicação que se dá sem intermediação. para quem. O grande problema é que não dizem o que se fazer para liderar. por quem. procedimentos. Um dos principais benefícios associados a essa comunicação entre “pares” (pessoas do mesmo nível hierárquico) é o fomento à cooperação entre colegas e até mesmo entre áreas. Atravessa a cadeia de comando. Com isso. Um grande líder em casa será esposo e pai. o qual trata de qual informação deverá ser gerada. Além disso. o Designação de funções e ordens. a hipótese de que pareçam estar buscando aproximações pessoais para se projetarem ou obterem recompensas e promoções. em que formato. A partir dessa definição. Foi proposital. Em geral se associa grupos com liderança. os objetivos devem ser cumpridos e as metas são estabelecidas. Algumas questões usam um argumento que induz ao erro ao falarem que o subordinado deve filtrar as informações a serem passadas para seu superior no intuito de não inundá-lo com informações operacionais. nem tampouco no fluxo que dissemina as informações para baixo. quando tinha 10 anos.

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Informal: indivíduo. com as metas e os objetivos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca àquele que de alguma maneira representa o poder instituído. francas e cordiais. de outro. podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional. frustração e. em sistemas institucionais. o que faz um líder. consultivo e orientador. a capacidade de enfrentar obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir metas. extremamente comunicativa. Portanto. designação de poder. pois geralmente estão subordinados a alguém.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • Os que analisam a interação entre líderes e seguidores. Seu pressuposto é a de que a liderança é nata sendo limitado o seu aprendizado. pode pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança. Quando este saía ou se ausentava. nem formação de grupos de amizade. Isto significa desenvolver um relacionamento salutar e de apoio mútuo com seus superiores para poder atingir os objetivos organizacionais. nem iniciativa. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. mas também com os problemas das pessoas. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro. Embora a atividade dos grupos fosse intensa. chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. todos podem ser líderes. na maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das aspirações do grupo. Com base nesta constatação. agressividade de um lado. • Teoria dos pinos de ligação de Linkert o Esta teoria reforça o fato de que as pessoas que ocupam cargos de chefia são líderes e liderados ao mesmo tempo. conscientemente ou não. conforme Stoner e Freeman (1985). nenhuma espontaneidade. Embora aparentemente gostassem das tarefas. nem o mais bonito. passou-se a defender o papel da liderança democrática – perfeitamente compatível com o espírito americano da época –. Isto também a história nos conta. sobretudo. ou seja. que é justa e não-arbitrária e que se preocupa não somente com os problemas do trabalho. exercer liderança significa estar centrado nos grupos. É o processo. dentro de um clima de satisfação. não demonstravam satisfação com relação à situação. Quer dizer. posição ou até mesmo responsabilidade.com Então. Você já reparou que a maioria dos líderes se tornou mais líder depois de mortos que quando estavam vivos? Sanchez (2002). o que se observa é que as pessoas líderes não possuem qualquer traço diferenciador explícito das que não se tornam líderes. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos fatos ou nos processos. sem alterações. que encoraja a participação do empregado. a maneira de lidar com as pessoas. houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. mesmo quando o líder se ausentava. física ou de cultura dos líderes. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. Como os estudos da liderança negam este pressuposto esta teoria é considerada ao contrário. Liberal O líder deixa todos à vontade. além de uma impressionante integração grupal. a produção foi medíocre. 378). perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.br 52 . ou o líder muda com elas ou se muda o líder. a teoria traz a contribuição de que os líderes eficazes além de possuírem a capacidade de liderar suas equipes precisam ter capacidade de liderar seus superiores. estamos considerando que liderar é resultado de um processo interativo entre pessoas que têm aspirações e que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional. as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos. considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques teóricos e metodológicos. sem autoridade formal. e que são agrupados por ele da seguinte maneira: • Aqueles que se centram na figura do líder. Saber conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo. nem o mais radical ou conservador. o líder geralmente é a pessoa que em determinadas circunstâncias tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. As tarefas se desenvolviam ao acaso. • • Teorias de Liderança • Teoria dos Traços: o Afirma que a liderança é resultado das características de personalidade. Democrática O líder é atuante. com muitas oscilações. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão. • Os que ressaltam o papel da situação.ibrapi. diretor ou supervisor. A partir dessa experiência. • Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pág. Tipos de Liderança • • Formal: é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente.com. • Os que consideram a análise a partir dos seguidores. Todavia. Mudando as aspirações. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas. mas freqüentemente nos esquecem de lembrar. Estilos de Liderança • Autocrática: O líder é duro e impositivo. Nem é o mais inteligente.

Esta maturidade depende da disposição do subordinado em assumir responsabilidades e da capacidade do mesmo em relação à tarefa (qualificação ou experiência). referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica.com • Teoria do caminho-meta o Esta teoria é baseada na teoria motivacional das expectativas. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. é assumido pelo modelo a importância dos líderes ajustarem as suas estratégias de ação de modo a tirarem o máximo rendimento das capacidades dos outros. facilitando o caminho do(s) liderado(s) de forma a reduzir suas percepções de esforço e vendendo os benefícios dos resultados alcançados de forma a ampliar sua percepção de valor. destacando que o peso do esforço é sempre uma percepção de quanto o indivíduo acredita que terá de despender e que o peso do resultado alcançado depende do valor que o indivíduo atribui ao mesmo e também da percepção que o indivíduo tem de resultados diretos ou recompensas que o esforço poderá trazer.ibrapi. Sempre que. quer se trate de uma organização empresarial. por qualquer razão. Num contexto geral. As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante. • Liderança situacional Surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança. estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder. O líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo. o indivíduo efetua um raciocínio de custo versus benefício. Sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade e também indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo. o Segundo a teoria motivacional das expectativas. esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança. • Maturidade psicológica: o o Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. "Compartilhar" e "Delegar". esforço versus resultado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o Baseada na teoria das expectativas a teoria caminho-meta afirma que o principal papel do líder é motivar sua equipe a alcançar os resultados ou objetivos esperados. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar". Disposição ou motivação para fazer alguma coisa e à confiança em si mesmo e ao empenho. educacional. onde o nível de motivação de uma pessoa para com um objetivo depende da relação de suas expectativas quanto ao valor que a mesma atribui para o alcance de um resultado e do esforço necessário para atingi-lo. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área têm o conhecimento. Deste modo. onde define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.br 53 . Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. "Persuadir". a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros. o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócioemocional e a direção apropriada que os liderados necessitarem.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. governamental ou militar e até mesmo na vida familiar. ou seja. A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade. tem confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. A contribuição central desta teoria é que o estilo mais adequado de liderança dependerá da maturidade dos subordinados em relação à tarefa. o Tipos de Maturidade: • Maturidade de trabalho: o o Capacidade de fazer alguma coisa. como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo. o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional. Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento.

quase sempre através do uso de habilidades políticas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e de como atingi-los. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. São psicologicamente maduros. não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades. Os gerentes eficazes tratam as pessoas sempre bem. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. em benefício do grupo de trabalho e da empresa como um todo. capacidade de emocionar e envolver seus seguidores. sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação.ibrapi. As pessoas possuem capacidade. Troca: método em que o líder abre espaço para retribuições e recompensas associadas ao atendimento das exigências e cumprimento das tarefas. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. Insinuação: se refere a fazer alguém gostar de você. a saber: Para maturidade baixa. Trata-se de um tipo de liderança especialmente crítica para a revitalização de empresas existentes. demonstrando coerência entre as ações e as palavras. ao contrário do líder mais tradicional. sua abordagem do processo de liderança é mais centrada na supervisão. Em razão da grande necessidade de adaptação das organizações a um ambiente turbulento. são quatro estilos. levandoos a promoverem negociações com seus liderados.br • 54 . e estímulo intelectual. por não estarem seguras de si mesmas. A assertividade: objetividade e firmeza nas orientações e ordens passadas. Esta é a contribuição central desta teoria que define dois tipos básicos de liderança: a transacional e a transformacional. de modo a obter cooperação delas quando necessário.com o O estilo ideal depende do nível de maturidade do subordinado. imbuídos de idéias e metas. Para maturidade entre moderada e alta. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. Uma típica tática de insinuação seria atuar de modo amigável exatamente antes de fazer um pedido. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder. liderança inspiradora. já que o líder transformacional desenvolve novas visões para a organização e mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas visões. É mais percebido nos líderes em que há deficiências nos outros tipos de influência. realmente aumenta a performance de uma unidade de negócios de uma empresa. Determinar Persuadir Compartilhar Delegar Táticas de influências Além dos diversos tipos de poder. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. Para maturidade entre baixa e moderada. mais do que líderes focados na visão restrita da tomada de decisão (modelo líder-participação) ou da supervisão (liderança situacional) surge a necessidades de líderes transformadores das organizações e sociedade. • Possuem fé nas pessoas. Já a liderança transformacional foca os líderes agentes de mudança procurando identificar suas características: visionários. fazendo com que as pessoas olharem além de seus próprios interesses.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O líder transformacional se preocupa em revisar a cultura organizacional e esse tipo de liderança aumenta a consciência das pessoas de importância e do valor de certos prêmios. quando e onde devem executar vá rias tarefas. Para maturidade alta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • São orientados por valores.com. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer. expressando-se com precisão a respeito de como espera que as coisas sejam feitas. Stoner e Freeman (1985) apresentam as seguintes características dos líderes transformacionais: • São agentes de mudança. • Têm coragem e extroversão. Racionalidade: esse tipo de influência é percebido quando o líder se fundamenta na razão e na lógica para orientar e conduzir seu grupo de liderados. mas ainda não possuem as habilidades necessárias. os líderes usam muitas outras táticas de influência para conseguir que as coisas aconteçam. • Liderança Transformacional É uma combinação de carisma. como. Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de liderança. inspiradores. A seguir veremos algumas táticas freqüentemente usadas: • • • • Liderança pelo exemplo: a influência do líder se dá quando ele é visto como modelo positivo de comportamento. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão. não são seguras de si. A liderança transacional entende a relação líder – liderado como um processo de troca: trabalho por recompensas. mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer.

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Formação de coalizão: nesse tipo de influência o líder busca simultaneamente conseguir poder e influência junto aos seus subordinados, tratando-se de um arranjo específico de partes trabalhando em conjunto para combinar seu poder, exercendo assim uma influência sobre outro indivíduo ou grupo. Trata-se de conseguir o maior número de aliados possível para cada uma de suas idéias.

Características do líder
• Confiabilidade o Confiança entre líder e liderado, condição de grande importância para gerar um ambiente de trabalho propício para a orientação e o desenvolvimento dos funcionários. o O líder precisa conquistar a confiança de seus liderados. Ele precisa estar presente no dia a dia, estar ao lado dos demais colaboradores, participar das atividades, dividir as vitórias com os mesmos. o Precisa mostrar competência, seriedade e integridade para conduzi-los. o Construindo a confiança, os líderes ajudam a criar a demanda de indivíduos consistentes e confiáveis e a integridade é o mais importante componente da confiança. Visão de longo prazo o Saber interpretar o que está acontecendo e determinar as metas para alcançar um resultado no futuro. o Esta visão precisa ser inspiradora e ser passada de forma clara para os seus funcionários de maneira que estes venham a se comprometer com a mesma. o "Os líderes têm que ser eficazes na determinação da direção a ser seguida por todos e na obtenção do comprometimento para esta caminhada" (KETS DE VRIES, 1997, p.26). Habilidades de Comunicação e Relacionamento o A comunicação é a habilidade para entender o que os outros estão querendo dizer e comunicar decisões e planos de ação de forma clara e objetiva. o O relacionamento é a habilidade de interagir com as pessoas de forma que estas venham a confiar no líder. o O líder tem que conseguir trabalhar com eficiência como membro de grupo para que consiga obter um esforço conjugado da equipe que supervisiona. o Essas habilidades criarão afinidade entre as pessoas e a visão e os objetivos da equipe. Motivador o Dar atenção às necessidades pessoais e de seus subordinados, dar suporte para o que for necessário para o seu desenvolvimento e estimulá-los para novos desafios. Um líder eficaz, "incentiva seus associados e subordinados, elogiando-os e promovendo-os" (DRUCKER, 1996, p.77) o Delegar é importante neste processo pois "aumenta-se a auto-estima e autoconfiança levando-os geralmente a desempenhos além das expectativas" (KETS DE VRIES, 1997, p.28).

Empowerment
Uma importante tendência no uso do poder é os gerentes sistematicamente compartilharem poder e controle com os membros do grupo. Quando compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eficácia pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os membros a se sentirem melhor em relação a si mesmos e a desempenharem suas funções de um modo superior. Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados. A motivação extra deriva de um sentimento de responsabilidade. Um uso importante do empowerment é incrementar o atendimento ao cliente. À medida que o empregado adquire maior autoridade para cuidar dos problemas do cliente, esses problemas podem ser prontamente tratados – às vezes até na mesma hora. Um componente básico do empowerment é o líder aceitar o empregado como sócio na tomada de decisão. Como a experiência e a informação dos membros da equipe são consideradas iguais às do líder, ele compartilha o controle. Tanto o líder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que se deve ser alcançado. A abordagem de parceria do empowerment constrói relações de confiança entre o empregado e o líder.

Equipes de trabalho
Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a influência que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de trabalho. Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção de equipes de trabalho, também chamados de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem se incrementado nos últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto das organizações. Embora exista grande confusão em relação às denominações encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da adoção de uma definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição das suas características e funcionamento.
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Mais diferenças entre grupos e equipes
O resultado apresentado pelos grupos depende basicamente do esforço individual. Nas equipes, além disso, ele depende também do esforço coletivo em torno de um objetivo compartilhado. A responsabilidade pelos resultados também sofre uma variação semelhante, já que nos grupos, como regra geral, ela é percebida individualmente, enquanto que nas equipes a responsabilidade é compartilhada por todos, mesmo que em diferentes níveis. O tipo de relacionamento que os grupos mantêm com a organização também são diferentes daqueles mantidos pelas equipes. A autonomia dada às equipes é maior, ou seja, elas são células semi-autônomas ou autônomas.

Tipos de equipes
Existem diferentes enfoques relacionados à tipificação das equipes e eles podem estar voltados para o tempo de vida da equipe, para a natureza dos objetivos, para as formas de organização, e assim por diante. Quanto ao tempo de vida da equipe: (1) permanentes – têm objetivos perenes, ou seja, que precisarão ser perseguidos indefinidamente; (2) temporárias – quando os objetivos que deram origem à equipe são atingidos, ela é desmontada. Quanto à missão: (1) equipes de trabalho – objetivos voltadas para a manutenção do funcionamento organizacional; (2) equipes de desenvolvimento – visam a aperfeiçoar os processos organizacionais e otimizar os resultados. Podem ser encontrados outros tipos de classificação e as que foram apresentadas servem apenas para exemplificar diferentes formas de se analisar o funcionamento interno de uma equipe e suas relações com a organização.

Fases de desenvolvimento de equipes de trabalho
Após a constituição formal de uma equipe de trabalho, ela entra em um ciclo de desenvolvimento composto por fases bem diferenciáveis e que podem ocorrer linearmente (em seqüência direta), mas também podem apresentar “voltas a estágios anteriores”, o que se daria por mudanças ou pressões vindas do ambiente externo à equipe. A identificação e o reconhecimento dessas fases é útil para a compreensão de momentos de turbulência que ocorrem durante o desenvolvimento das equipes, possibilitando o nível adequado de aceitação ou intervenção. • Formação: refere-se aos contatos e às descobertas iniciais que permitirão não apenas o entendimento do objetivo definido para a equipe, como também o entrosamento das pessoas em torno desse objetivo. São definidas as normas de comportamento e os papéis individuais a serem exercidos no contexto coletivo. É uma fase em que as dúvidas são comuns e é dada por finalizada quando os membros passam a se reconhecer mutuamente como membros da equipe. • Conflito: trata-se da fase em que se dão os ajustes e as negociações internas em torno do que deve ser feito, por quem e como. Começam a surgir disputas pelas posições de liderança e e cada membro envolvido nessas disputas tende a lançar mão de todas as armas ao seu alcance. Embora existam situações que criem verdadeiras batalhas internas, há também os casos em que essas negociações se darão de forma mais pacífica e menos turbulenta. O importante é não ignorar os conflitos, e sim tratá-los, porque fazem parte do processo de estruturação da equipe. • Normatização: nesta fase os conflitos dão lugar à coesão e à identificação dos membros, o que se dá pela construção de relações de maior proximidade, com sentimentos e percepções compartilhados. Percebe-se maior abertura e espontaneidade nos processos de comunicação, acompanhada por maior tolerância às diferenças individuais. Neste momento as lideranças já se firmaram e os papéis e as responsabilidades estão bem definidos. A finalização da fase se dá pela aceitação coletiva das normas de comportamento e dos procedimentos que orientarão a realização das tarefas. • Desempenho: o início desta fase é marcado pela execução das atividades e é a seqüência natural para a aceitação das normas de comportamento e desempenho estabelecidas para o grupo. As energias são canalizadas para a realização das tarefas e por isso a fase também é conhecida como “fase da produtividade”. • Desintegração: o caso que pode ser considerado “normal”ocorre quando são alcançadas as metas traçadas para a equipe, não havendo mais motivos para sua existência. Contudo, uma equipe pode passar pela fase da desintegração se fracassar em sua efetividade. Portanto, é importante destacar que em equipes bem-sucedidas essa fase só será natural nas equipes “temporárias”, cuja desintegração era prevista e planejada.

Equipes autogerenciadas
• O trabalho em equipe pode envolver desde o estabelecimento ao cumprimento de metas, do planejamento estratégico aos objetivos, às políticas, aos sistemas e às estratégias de gestão a serem adotados pela organização. • A participação das equipes de trabalho também se faz importante para implementar as diretrizes estabelecidas pela organização. • O envolvimento dos trabalhadores no processo poderá torná-los mais comprometidos com a organização e com a equipe devido ao grau de participação na tomada de decisões. • São uma das estratégias de gestão utilizadas pelas organizações no empreendimento de modelos organizacionais para manter os trabalhadores mais comprometidos com a organização. • Elas podem ser implantadas pelos dirigentes das organizações como estratégia de gestão, por ser “um conjunto de ações e decisões coerentes a serem executadas para gerir as pessoas, determinando os rumos a serem seguidos, consubstanciados num plano estratégico” (LACOMBE, 2004, p 138) • Visa romper com o paradigma taylorista-fordista e organizar o trabalho em equipes autônomas” • Isso torna a organização mais ágil e flexível e rompe com os procedimentos tradicionais e a conseqüente mentalidade dos trabalhadores nas organizações administradas de forma tradicional.
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• Compreende o ser humano como um ser complexo, diferente da ótica empresarial e gerencial empregada pelos enfoques administrativos, cuja simplicidade mecanicista ainda é dominante. • As equipes autogerenciadas são um modelo que tem no comprometimento organizacional a sua condição para ser efetivada. • As hierarquias funcionais (com ênfase em controle) são substituídas por equipes multifuncionais, com um trabalho mais rápido e horizontal. • A responsabilidade e o comprometimento em relação ao trabalho passaram a ser necessários porque a equipe autogerencia o processo de trabalho (do planejamento das metas à avaliação da equipe quanto aos resultados obtidos).

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Pesquisa e intervenção nas organizações

As pesquisas são realizadas com o objetivo de confirmarem ou não as impressões e opiniões a respeito de alguma coisa. Uma pesquisa é um estudo sistemático de fenômenos segundo princípios científicos e compreender o processo de pesquisa ajuda as pessoas na solução de problemas práticos, na aplicação dos resultados dos estudos relatados por outros e na avaliação da exatidão das alegações feitas a respeito as novas práticas, dos novos equipamentos, etc. É uma busca por soluções úteis, em vez de simplesmente encontrá-las por acaso. A possibilidade de generalização indica o grau com que as conclusões baseadas em uma amostra de pesquisa são aplicáveis ou podem ser generalizadas a outra população, em geral maior. A ciência tem três metas: descrição, predição e explicação. A função descritiva é como tirar um retrato – um quadro do estado de coisas. Os pesquisadores podem descrever níveis de produtividade, número de empregados que se demitem durante o ano, a média dos níveis de satisfação no emprego, etc. Por outro lado, os pesquisadores podem predizer quais empregados serão produtivos, quais mais provavelmente se demitirão e quais estarão insatisfeitos. Essas informações são usadas para selecionar aqueles candidatos que serão melhores funcionários. Por fim, a função explanatória é talvez a mais difícil de ser explicada; é uma afirmação dos motivos pelos quais os eventos ocorrem da forma como ocorrem, tentando encontrar suas causas: por que a produção está em determinado nível, por que os funcionários se demitem, por que estão insatisfeitos e assim por diante.

Pesquisa Empírica
É um procedimento de cinco etapas com um importante circuito de retroação (feedback), ou seja, os resultados da quinta etapa influenciam a primeira etapa nos estudos de pesquisas futuros: • Exposição do problema: definição do problema a ser estudado ou da pergunta a ser respondida; • Projeto do estudo de pesquisa: como seria um projeto voltado à responder essa pergunta ou estudar esse problema? • Mensuração das variáveis: aplicação dos métodos de coleta dos dados e mensuração das variáveis; • Análise dos dados: realização dos procedimentos estatísticos para análise dos dados coletados, ou seja, como dar sentido a todas as informações coletadas. • Conclusões da pesquisa: com base nas análises feitas, enunciado das conclusões cabíveis. As perguntas iniciais se baseiam no conhecimento existente. Uma teoria é uma afirmação que se propõe a explicar as relações entre os fenômenos. À medida que os pesquisadores conduzem os estudos, eles se familiarizam com o problema e podem expandir o alcance de suas perguntas. Quando o início se dá nos dados e o fechamento resulta na teoria, tem-se um método indutivo da ciência (das partes para o todo). Por outro lado, o método dedutivo parte da teoria (baseando-se em intuição ou mesmo em alguma pesquisa anterior) e depois a testa, coletando os dados (do todo para as partes). É recomendado que a pesquisa empírica no estudo de caso combine várias estratégias de coleta de dados, que incluem entrevistas, observações, análise de documentos, uso de diários de campo e técnicas de história de vida. O estudo de caso pode ser único ou múltiplo e se aplica tanto a indivíduos, quanto a grupos, instituições/organizações, eventos ou países (ROESCH, 1999). Uma das dificuldades do estudo de caso, apontada por Goldenberg (2000), é traçar os

Projeto do Estudo da Pesquisa
É um plano que orienta a realização do estudo. A escolha do método depende da natureza do problema a ser estudado, assim como do custo e da viabilidade. As dimensões de comparação das estratégias de pesquisa são: • Pesquisa em ambiente real: em alguns casos, o problema pode ser estudado no ambiente em que ele ocorre naturalmente. Isso é desejável porque não queremos que a estratégia da pesquisa destrua ou distorça o fenômeno estudado. Isso pôde ser observado, por exemplo, nos estudos de Elton Mayo (Experiência de Hawthorne). É verdade que alguns estudos não precisam ser realizados em um ambiente natural, porque se pressupõe que o comportamento sob investiga’~ao seja independente do cenário (por exemplo, um estudo sob a influência da iluminação em um grupo de engenheiros, que poderia certamente ser realizado em laboratório). • Grau de controle: em algumas estratégias de pesquisa o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo. Em outras, muito pouco controle é possível. O baixo grau de controle é comum quando se utiliza o método de pesquisa por questionário. A validade interna refere-se ao grau em que os resultados da pesquisa podem ser atribuídos às variáveis investigadas em vez de outras possíveis explicações para os resultados. A validade externa é o grau com que os resultados de um estudo de pesquisa são pertinentes para os indivíduos e os cenários, além daqueles especificamente examinados no estudo (generalização).

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Nenhum método é perfeito. podem ser de três tipos: • • • Razões pessoais: motivam por incluir um desejo de mudar alguma situação existente ou simplesmente de promover a carreira. porque acreditamos que tal resultado seja uma aproximação melhor da “verdade” do que se verificaria em qualquer estudo individual. Eles podem ser formulados para comparar o nível de habilidade dos indivíduos pesquisados e representam um meio de manter o anonimato dos respondentes.ibrapi. • Quase-experiência: assemelha-se a uma experiência. um método secundário avalia as informações existentes em estudos que usaram métodos primários. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. mas na verdade oferece um menor controle sobre as variáveis sob investigação. mas uma multiplicidade de processos sociais que atuam simultaneamente. Uma experiência bem projetada reproduzirá algumas das condições encontradas no ambiente real. em vez de nos basearmos nos resultados de um único estudo. o comportamento pode ser observado por períodos de tempo prolongados e. análises estatísticas). a realidade social não é um todo unitário. • Experiências em laboratório: são conduzidas em cenários preparados. Os etnógrafos acreditam que tanto a perspectiva dos membros do grupo. afirmam que “o referencial qualitativo é especialmente adequado para a compreensão em profundidade do contexto em estudo. A pesquisa qualitativa frequentemente começa com um exame do motivo pelo qual o investigador está interessado em conduzir a pesquisa. Essa descrição pode ser seriamente comprometida pela presença de idéias preconcebidas sobre como os membros do grupo pesquisado se comportam.com. 1991). mas omitirá aquelas que jamais estariam presentes. a meta-análise (Hunter e Schimidt. Às vezes até se sobrepõem às razões práticas e de pesquisa. Como método de pesquisa. Embora agreguem valor à riqueza e ao realismo do estudo. Além disso. O nome é um tanto inadequado. mas com menos controle do que nas experiências em laboratório. nenhum oferece um alto grau de naturalidade e controle.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. se o assunto abordado for sigiloso. melhorando o controle e permitindo fazer inferências causais mais facilmente. Rosenthal. os participantes são escolhidos aleatoriamente. levando a conclusões menos generalizáveis.com Métodos de Pesquisa Primários Um método de pesquisa primário é aquele que fornece uma fonte original de dados pertinentes a determinada questão de pesquisa. principalmente sobre aquelas condições associadas às observações de comportamento. a observação não é usada muito frequentemente na Psicologia. Razões práticas:. Entre os pressupostos da pesquisa qualitativa está a concepção de que “. É um método que requer um envolvimento pessoal maior do investigador em todo o processo de pesquisa. está sendo usado cada vez mais frequentemente. isto é. em temporalidades diferenciadas”. • Questionário: dependem dos auto-relatos dos indivíduos como base par a obtenção de informações. então. 2000. mudar alguma situação ou atingir uma meta. registrados e categorizados. A pesquisa qualitativa envolve novas maneiras de compreender as perguntas da pesquisa e como essas maneiras influenciam as conclusões a que chegamos sobre o tópico investigado.. A lógica por trás da meta-análise é que podemos chegar a conclusões mais precisas com relação a determinado tópico de pesquisa se combinarmos ou agregarmos os resultados de muitos estudos que tratam desse tópico. • Observação: é um método que pode ser usado quando a pesquisa está examinando comportamentos manifestos. Na natureza. A Visão Interna é chamada de perspectiva de senso comum. os quais. principalmente porque requer substanciais investimentos de tempo e energia. É um procedimento estatístico desenvolvido para combinar os resultados de muitos estudos empíricos individuais conduzidos independentemente em um único resultado ou conseqüência. objetivo (com relação aos métodos de pesquisa tradicional). segundo Maxwell (1998). Uma abordagem da pesquisa qualitativa é a etnografia . o que não é verdade. enquanto a visão externa é chamada de perspectiva teórica. descrita por Fetterman (1998) como a arte e a ciência de descrever um grupo ou uma cultura. elas também reduzem o controle que o pesquisador tem sobre o todo. Além disso. Em um laboratório o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo. Um método de pesquisa secundário em especial. Pesquisa Qualitativa Em anos recentes tem havido um crescente interesse de algumas ciências por aquilo que se chama de pesquisa qualitativa. porque implica a ausência de quaisquer procedimentos quantitativos (isto é.. Víctora. É uma estratégia de pesquisa em que algumas variáveis são manipuladas em um cenário natural (isto é.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. quanto a perspectiva do pesquisador externo a respeito do que está acontecendo podem ser combinadas para gerar um retrato nítido do grupo. Knauth e Hassen. em vez de ser apenas um investigador neutro.concentram-se na realização de alguma coisa – satisfazer alguma necessidade. Razões de pesquisa: concentram-se na realização de alguma coisa – compreender o que está acontecendo e por que está acontecendo. ao contrário dos cenários organizacionais que ocorrem naturalmente. 1990. O pesquisador testa os efeitos de algumas variáveis sobre os comportamentos. a escolha aleatória dos participantes do estudo frequentemente não é possível. as pessoas no estudo não percebem o cenário como tendo sido criado para condução da pesquisa).br 58 . porque as variáveis que ocorrem no cenário natural também são parte da pesquisa. Métodos de Pesquisa Secundários Enquanto um método de pesquisa primário coleta e gera novas informações sobre determinada questão de pesquisa. O resultado de um estudo de meta-análise costuma ser chamado de uma “estimativa da relação verdadeira” entre as variáveis examinadas.

o que exige o uso de uma ampla variedade de fontes de dados de pesquisa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Estudiosos descobriram que as pesquisas conduzidas nas empresas servem para reduzir a lacuna entre a ciência e a prática da Psicologia. Boehm (1980) observou que as perguntas de pesquisas nas empresas inevitavelmente decorrem de problemas organizacionais. psicológicas e sociais. 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho Saúde no Trabalho Uma organização que proporciona Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – ‘capaz de criar. A Higiene do Trabalho é definida em função de normas e procedimentos que asseguram a saúde dos funcionários. Pesquisa Organizacional As pesquisas realizadas nas empresas costumam ter algumas características adicionais distintas. O estudo de caso é especialmente adequado para as pesquisas que elaboram questões “do tipo ‘como’ ou ‘por que’ sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle” (YIN. No estudo de caso. É uma área da ARH que se preocupa em diagnosticar e prevenir doenças ocupacionais e isso é feito considerando-se a relação entre o homem e seu ambiente de trabalho. Terceiro. precisamos estudar variáveis dependentes que são importantes para as pessoas que tomam decisões. etc. as empresas têm motivos práticos para realizarem pesquisas. então os pesquisadores tentarão persuadir o resto da organização a usar tais procedimentos nos procedimentos de recrutamento e seleção. como absenteísmo. Essa característica é um dos aspectos que o diferencia de outras estratégias de investigação. protegendo-os dos riscos próprios das tarefas com que estão envolvidos. Entre os empregadores do setor privado. O autor destaca que esse tipo de estudo surge da necessidade de compreender e estabelecer relações entre fenômenos6 sociais complexos. Previsões de cobertura financeira 5. por exemplo. então a organização procurará produtos ou idéias secundários que sejam úteis. esses tipos de estudo de caso diferem de seu uso em pesquisa. 2002). Vem sendo amplamente utilizado em diversas áreas de conhecimento (sociologia. Argyris (1996) observou que precisamos adquirir ais conhecimento acionável – conhecimento que ajuda a implementar os resultados de pesquisa relevantes nas organizações. Raramente são questões propostas para “testar uma teoria”. Ruback e Innes (1988) concluíram que para ter o maior impacto.com Outra característica da abordagem qualitativa é ser permanentemente inacabada. etc. se mostrar aos candidatos ao emprego uma prévia muito franca e realista da organização reduz a rotatividade. em parte por aumentar a probabilidade da implementação dos resultados da pesquisa pelas organizações. Serviços adicionais (programas informativos. convênios. insatisfação com o trabalho. manter e sempre aperfeiçoar o ambiente de trabalho em suas condições físicas (higiene e segurança). É opinião consensual entre os especialistas de que a qualidade percebida pelos clientes e no ambiente externo à organização é reflexo da qualidade encontrada internamente. Prevenção de riscos à saúde 3. Entretanto. Se os resultados se mostram negativos. Por exemplo. isso costuma se traduzir em maior lucratividade. mental e social e não consiste apenas na ausência de doença ou enfermidade”. O processo de produção de conhecimento na pesquisa qualitativa está sempre aberto para fatores emergentes e os resultados são momentos parciais que se integram constantemente a outras perguntas e abrem novos caminhos à produção científica (REY. Eles também acreditam que devemos nos concentrar em variáveis independentes que as pessoas que decidem têm o poder de mudar. o fenômeno a ser estudado é propositalmente isolado do seu contexto com o objetivo de analisar apenas algumas variáveis. Serviços e instalações médicas adequados 2. Planos de pensão e aposentadoria e outros voltados aos já aposentados. medicina. Nos experimentos. a unidade de pesquisa da organização tentará “vendê-los” para toda a organização. rotatividade. tais como vidas humanas e valores economizados. Trata-se da manutenção de condições pessoais e materiais que sustentem os níveis de saúde dos trabalhadores.br 59 . 28). Higiene do Trabalho Higiene e segurança são dois aspectos centrais quando se quer promover a adequação com relação à preservação da força de trabalho. Uma segunda característica distinta da pesquisa organizacional é como os resultados serão usados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. p. como o experimento. Segundo a OMS: “saúde é um estado completo de bem-estar físico. o estudo de caso tem se mostrado uma estratégia fértil de produção de conhecimento nas ciências humanas e sociais. administração. os aspectos contextuais são fundamentais para a compreensão do objeto de estudo. entre outras) como recurso de ensino e registro. 2001. Inserido na perspectiva qualitativa. Nas empresas. Primeiro. ciclos de avaliação situacional.) 4. psicologia.com. Componentes de um plano de higiene do trabalho: 1.ibrapi. A pesquisa organizacional é realizada para melhorar a eficiência da organização. se os resultados do estudo se mostram positivos e úteis.

poeira. constitui-se no efeito da contrainte sobre as características individuais de cada pessoa. jornada. ruídos. A carga externa é mais passível de ser avaliada.ibrapi. a razão entre dois números p e q é dada por: r = p e pode ser analisada da seguinte forma: q • • • r=1 p = q (no nosso caso. podemos perceber que quando o foco está sobre a carga de trabalho as atenções são voltadas para: • Características da organização de trabalho (em turnos alternados. e assim por diante. exige-se mais do que as capacidades do trabalhador.) • Condições sociais (organização informal.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.) e a carga mental. ou seja. gases. a quantidade de exigências sobre o corpo humano. luminosidade no local de trabalho). e as capacidades da pessoa que o exerce. adoecimento e absenteísmo) e positivas (bem-estar e satisfação). como fomento à qualificação. Essa análise geralmente leva à identificação de componentes nocivos. período de descanso. ritmo de produção. podem favorecer ou limitar o processo de saúde. etc. ou seja. calor. em termos de capacidades biológicas e psicológicas. a carga sensorial (quantidade e qualidade de estímulos visuais. manutenção ou transformação das condições de trabalho. as exigências estão em “equilíbrio” com as capacidades.com. Carga interna: astreinte. relacionamentos. radiações. Esses impactos são divididos genericamente em físicos e mentais. que medem a a percepção da pessoa a respeito da carga que lhe é imposta e orienta o planejamento e a realização de ações de diagnóstico antecipado de possibilidades de prejuízos à saúde (foco no trabalhador) ou à tarefa (foco na organização) e adequação (prevenção ou tratamento) do que for cabível em cada caso.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Estes aspectos estão diretamente ligados ao estado de saúde que se consegue para as pessoas que estão no exercício de seus cargos e seu entendimento colabora para o gerenciamento de reações negativas (sofrimento. r>1 p > q (no nosso caso. Carga de Trabalho (saúde) Falar sobre carga de trabalho é falar sobre a razão entre o que é exigido pelo exercício do cargo. reconhecimento. horas extras. etc. sanções e punições e má organização do trabalho. que pode derivar de exigências cognitivas ou emocionais. modificação. sonoros. Os impactos físicos incluem os campos dos agentes propriamente físicos e dos agentes químicos e biológicos. normalmente.vibrações. como controle coercitivo – condições físicas e ambientais inadequadas. Com base nisso. e • Condições psicossociais do ambiente (modos de interação com a chefi a imediata e os colegas de trabalho) que.) • Condições de tempo (duração da jornada. a carga de trabalho imposta está adequada. sendo de grande variabilidade a singularidade. temperatura. r<1 p < q (no nosso caso. e também de elementos que devem ser criados e mantidos. Ela avalia a carga física. O equilíbrio a ser buscado reflete a tensão suportável ou administrável pela pessoa (avaliação subjetiva) frente às exigências do trabalho. • Indicadores subjetivos ou privados: métricas fisiológicas e subjetivas. Esse equilíbrio é chamado de “regulação” e representa diferentes cenários de execução em termos de flexibilização. • • • Avaliação da Carga de Trabalho Para avaliar esse componente usam-se. as reações internas decorrentes da contrainte. táteis. • Condições físicas (ruído. no conjunto. ou seja. não desprezando os outros. construção de relacionamentos saudáveis. há o que se conhece como “subcarga de trabalho”. Carga externa: é denominada em ergonomia como contrainte e representa impactos que vêm do meio externo sobre o indivíduo. ou seja. ou seja. dois referenciais: • Observação direta da atividade: métricas que avaliam a relação entre a execução e o desempenho apresentado. etc. incentivos financeiros. etc. para reduzir as conseqüências negativas presentes na situação.br 60 .) A higiene do trabalho mantém seu foco sobre o primeiro grupo de influenciadores. Em termos matemáticos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. exige-se menos do que as capacidades do trabalhador. desenho do posto).com Objetivos da Higiene do Trabalho • Eliminação das causas das doenças profissionais • Redução dos efeitos prejudiciais causados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de deficiências físicas • Prevenção do agravamento de doenças e lesões • Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade Formas de aplicação • Educação e orientação • Atenção contínua voltada para riscos potenciais • Estudos e observações com relação à implementação de mudanças e seus impactos Influenciadores: • Condições ambientais (iluminação. há o que se conhece como “sobrecarga de trabalho”. ventilação.

pode-se afirmar que carga de trabalho é a relação entre constrangimentos impostos pela tarefa. Oliveira e Gomes • “A partir de Laville. o Verificação do rendimento em uma única tarefa. ou testes com perguntas sobre aspectos psicológicos associadas às capacidades e habilidades do trabalhador e às exigências do trabalho.ibrapi. com diferentes graus de complexidade (ex.com Medidas da Carga de Trabalho • Medida Fisiológica o Correlaciona estados fisiológicos com estados subjetivos. o Verificação da interferência de uma tarefa sobre a(s) outra(s) por medidas de tarefas múltiplas (ex..pode sofrer alterações de outras variáveis que não estão diretamente relacionadas com a situação de trabalho. sentimentos.br 61 . diâmetro da pupila).] carga de trabalho é composta de pelo menos dois aspectos: físico e mental. Medida de Execução ou do rendimento por meio da estimativa de tempo. As mentais agregam um universo de condutas cognitivas e afetivas associadas à elaboração de uma tomada de decisão e seus respectivos processos motivacionais” Cruz e Corrêa • “[.com. ocorrências de DORTs – Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho. embora não seja necessário que uma forte sobrecarga de um trabalho seja acompanhada de uma carga bastante alta nos dois outros domínios” p. o O desempenho é verificado utilizando-se tarefas de memória e tarefas de aritméticas ou tarefas mais sofisticadas contra outras menos complexas. o esforço. Eles estão inter-relacionados e são bastante freqüentes.Harper21) ou multidimensionais (ex. método da tarefa dupla). o Verifica freqüência cardíaca. tempo de reação. atividade ocular (movimentos dos olhos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Definições do conceito de carga de trabalho segundo a literatura especializada • “A noção de carga de trabalho será. inclusive o trabalho. o Medidas de fadiga geral (ex. do tipo. 1996 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Ex. cansaço. Como resultado. sempre relativa à interação entre um sujeito e as exigências de determinado meio” Leplat e Cuny • “O conceito de carga de trabalho possibilita a análise do processo de trabalho que extrai e sintetiza os elementos que determinam de modo importante o nexo biopsíquico da coletividade operária e confere a esta um modo histórico especifi co de ”andar a vida” p. .13. altos níveis de absenteísmo. • “Carga de trabalho representa o conjunto de esforços desenvolvidos para atender às exigências das tarefas. esgotamento) provocada pela organização do trabalho. o que tem direcionado o estudo das razões para adoecimento para as alterações das condições físicas e da forma pela qual o trabalho é organizado. em conjugação com as atividades desempenhadas e a capacidade de trabalho do operador” Moura • “A carga de trabalho depende do conteúdo da tarefa e das limitações temporais nas quais é executada: à pergunta sobre o tipo de atividade focalizada devem-se associar as questões: “quantas vezes por unidade de tempo” e ”durante quanto tempo tal atividade é realizada”? Laville • “[. pela interfase. os cognitivos e os psicoafetivos (emocionais)”. quantidades de erros cometidos.] carga de trabalho é resultado coletivo de diferentes componentes independentes. eletroencefalograma. resposta galvânica da pele. medidas de tarefas primárias). por exemplo. Esse conceito abrange os esforços físicos. a motivação e o desempenho do operador” Charlton. NASATLX ou SWAT)19. são criadas medidas relacionadas a novos investimentos e aperfeiçoamentos das competências e habilidades do trabalhador. desgaste. o As medidas subjetivas são unidimensionais (escalas que avaliam um único aspecto da carga de trabalho. pressão sangüínea. Dentre as conseqüências indesejadas decorrentes do desequilíbrio na carga de trabalho podemos citar a fadiga. cognitivo e psíquico. o Difícil de utilizar durante a situação de trabalho. escala de Cooper. o Questionários. pelos instrumentos e pelo ambiente (carga funcional). As físicas compõem as exigências de desempenho corporal necessárias à realização de uma tarefa. Seligmann-Silva • “As cargas de trabalho são definidas como exigências ou demandas psicobiológicas do processo de trabalho. afetos e emoções relacionadas com o esforço. geralmente na forma de escalas. o Pode ser intrusiva ou exigir gastos altos com aquisição de equipamentos e exames laboratoriais.110. pois. Medida Subjetiva o Avalia os aspectos subjetivos da carga de trabalho.. entre as mais recorrentes. transtornos comportamentais e mentais... horas de trabalho) ou de fadiga mental (ex. etc. Laurell e Noriega • “Toda atividade. Cada um deles pode determinar uma sobrecarga. velocidade do desempenho. tem pelo menos três aspectos: físico. gerando ao longo do tempo a particularidade do desgaste do trabalhador” Greco. níveis de hormônio. tais como: a carga relacionada à tarefa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • • Carga de trabalho e saúde do trabalhador A carga de trabalho exerce forte influência sobre a saúde e a satisfação associadas ao exercício de determinadas funções ou cargos. Kalsbeek e Leplat. Wisner. operar tecnologias modernas.

• Ininteligibilidade das decisões organizacionais. • Ambivalência entre segurança. mas é uma traição ao próprio eu. e que não pode ser resgatada. o orgulho e admiração pelo que se faz. o trabalho contém vários elementos que influenciam a formação da auto-imagem do trabalhador que. ou de culpa do superego. especialmente. o Do ponto de vista social. pela realização de uma tarefa significativa e importante para a organização e a sociedade. O prazer-sofrimento é uma vivência subjetiva do próprio trabalhador. e esta diferença pode implicar reprovação. O trabalhador tem de fazer o que não fazia antes. às múltiplas determinações do contexto de trabalho (situacionais. impacta no seu bem-estar psíquico. Os itens mais relevantes nessas mudanças são a cooperação e a reprovação. cognitivas e psíquicas inerentes às tarefas e às condições de trabalho disponibilizadas pela organização. ainda. as novas formas de sofrimento estão associadas às atuais formas de organização do trabalho. significando que o trabalhador se sente incapaz de fazer face às situações convencionais ou erradas.br 62 . Para Dejours (1995. e as vivências de prazer-sofrimento têm como um dos resultantes o confronto do sujeito com essa carga que. Assim. dando lugar à produção de significações psíquicas e de (re)construção de relações sociais. é razão para o sofrimento. gerando a impressão de que não vai dar conta das responsabilidades. é elemento para a normalidade. relação essa definidora da qualidade do bem-estar psíquico do trabalhador. • A desestruturação das relações psicoafetivas com os colegas. 2001. todo o trabalho veicula implicitamente um custo humano que se expressa sob a forma de carga de trabalho. que não passa pela questão moral ou social. Dessa forma. • A despersonalização com relação ao produto. segundo Pires. segundo Jayet (1994) Medo físico relacionado à fragilidade do corpo quando exposto a determinadas condições de trabalho. sociais). o Nessa perspectiva analítica. instrumentais. frustrações e adormecimento intelectual.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. um risco de perder a identidade. dependendo do confronto entre o sujeito e a atividade. a forma como o trabalho é realizado permite a percepção da atividade como significativa ou não. quando acontece a retenção da informação que destrói a cooperação. Por esta razão. o Expressa uma modalidade de comportamento do sujeito que tende a ser estruturada sob a forma de estratégias e modos operatórios para responder às exigências físicas. por conseguinte. ingerências políticas. sendo o saudável não uma adaptação. que gera falta de referência da realidade. nas seguintes premissas: • A atividade do sujeito em situação de trabalho: o É um processo permanente de regulação que visa responder adequadamente aos objetivos das tarefas. o sofrimento é capaz de desestabilizar a identidade e a personalidade.com Relação entre carga de trabalho e ergonomia A análise da relação entre carga de trabalho e ergonomia é baseada. • Tédio por desempenhar tarefas pouco valorizadas. que significa o medo do julgamento dos outros e de não suportar a situação de pressão e adversidade na qual realiza a tarefa. Pesquisas realizadas por Mendes (1995. • As pressões e imposições da organização do trabalho. por sua vez. tendo lugar o prazer quando esse sofrimento pode ser transformado. o trabalho envolve diferentes sujeitos em interação com determinada realidade. o Tem sido estudado pela psicodinâmica do trabalho desde os anos 80. 1998). • Medo moral. mas ao mesmo tempo. compartilhada coletivamente e influenciada pela atividade de trabalho. materiais. 1993. As vivências de sofrimento aparecem associadas à divisão e à padronização de tarefas com subutilização do potencial técnico e da criatividade. aliados ao reconhecimento da chefia e dos colegas. • Sobrecarga do trabalho. mas o enfrentamento das imposições e pressões do trabalho que causam a desestabilidade psicológica.ibrapi. organizacionais. 1999). Tais pesquisas revelam que situações de medo e de tédio são responsáveis pela emergência do sofrimento. o O uso da criatividade e a possibilidade de expressar uma marca pessoal também são fontes de prazer e. rigidez hierárquica. com excesso de procedimentos burocráticos. 1994). como um constructo dialético. nas relações com os clientes e com o público.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que se reflete em sintomas como a ansiedade e a insatisfação e apontam ainda para: • A relação entre esses sintomas e a incoerência entre o conteúdo da tarefa e as aspirações dos trabalhadores. rentabilidade e qualidade.com. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. físicas. influenciando o sentido particular que ela assume para cada sujeito. Mendes e Linhares (1996) e Mendes e Abrahão (1996) indicam que o prazer é vivenciado quando o trabalho favorece a valorização e reconhecimento. 1997. e à avaliação que o sujeito faz de seu estado interno. • A criação das incompetências. sendo a partir da construção deste sentido específico que emergem vivências de prazer e de sofrimento. quando existe um compromisso entre o sofrimento e a luta individual e coletiva contra ele. Indicadores de Sofrimento no Trabalho. Ainda para o autor. a promessa que fez a si mesmo. • A adaptação à cultura ou ideologia organizacional representada nas pressões do mercado. falta de participação nas decisões e não-reconhecimento. gerando uma “ferida” na sua cidadania. são origens do sofrimento: • A mecanização e robotização das tarefas. pouca perspectiva de crescimento profissional. as influências deste contexto podem ser positivas ou negativas. centralização de informações. • Segundo Dejours (1987. conduzindo a problemas mentais.

Insatisfação . referindo-se ao Burnout como um sinônimo de estresse.ibrapi. negligenciada ou desconhecida. de não ter mais imaginação ou inteligência. seu desempenho. procura garantir a suavização e a dissimulação das coerções embutidas nas formas de gerenciar e estruturar a organização do trabalho tanto em suas estruturas hierárquicas quanto nas estruturas de tempo. que produz a negação dos problemas. desconhecendo muitas vezes o significado de seu trabalho no contexto organizacional como um todo. Incertezas sobre o futuro da organização e seu próprio futuro. A gestão do custo humano pode ser feita usando-se estratégias de mediação individual e coletiva que busquem adequar a percepção e as vivências de bem-estar e mal-estar que alcançam os trabalhadores no exercício de seus cargos. têm grande importância na análise da saúde das pessoas em seu ambiente de trabalho. gerando um sentimento de inatividade. de inutilidade e de depreciação da sua identidade profissional. etc. no âmbito mais geral. Daqui podemos destacar que o conceito de “custo humano” não é. portadora de uma injunção despersonalizante. tomada de decisão. surgem diferentes estados seqüenciados no decorrer do tempo que são conhecidos como “burnout” que.) Cognitiva (aprendizagem. etc. levando à desprofissionalização. por conseguinte. no contexto: estar esgotado) está normalmente associado a profissões voltadas à ajuda de terceiros. de vergonha e de fatalidade para lidar com as situações de trabalho. um elemento essencialmente negativo. quando na verdade é uma resposta de um estresse crônico. Acrescentando que. Os sentimentos são: • • • Indignidade: vergonha de ser visto como uma máquina ou não ser mais que um apêndice da máquina. ao contrário do que possa parecer. Para se adaptarem às fontes geradoras do estresse. em sua qualidade de vida. Dificuldade de poder dar sua contribuição à sociedade. motivações ou desejos. postura. planejamento. Desqualificação: sentido repercute não só para si com para o ambiente de trabalho. Perda do sentido do trabalho a partir da não-compreensão da lógica das decisões. Dúvidas sobre a utilidade social e profissional do seu trabalho. Seligmann Silva. às vezes de ser sujo. Sampaio e Hitomi (1995) afirmam que a vivência e o sofrimento que determinam a saúde da organização e sua forma de funcionar decorrerm do choque entre uma pessoa. manifestada em um sentimento de desordem. reações afetivas. Este tema chama a atenção dos estudiosos do assunto “Saúde no Trabalho” porque requer a determinação e tomada de ações preventivas e corretivas que impeçam que os impactos negativos se reflitam sobre a saúde das pessoas. o qual é nitidamente potencializado pelo esgotamento. Esses sentimentos são potencializados pelo estado depressivo.br 63 . está na origem não só de numerosos sofrimentos somáticos de determinismo físico direto.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. para que não ocorram distorções como comumente acontece. Satisfação . de culpabilidade. Falta de reconhecimento retratada na ausência de retribuição financeira ou moral e do não-reconhecimento do mérito pessoal. deslocamentos. cognitiva e afetiva vis-à-vis as contradições existentes no contexto de produção que obstaculizam e desafiam a inteligência dos trabalhadores. no entanto. Esse sofrimento individual decorre de sentimentos causados por diferentes fatores e impacta a saúde da pessoa e. É. relevante associar esse termos relacionando-os com a prática dentro do contexto organizacional. Custo Humano O custo humano expressa o que deve ser despendido pelos trabalhadores (individual e coletivamente) nas esferas física. Estudos feitos por Codo. a psicossociologia (Elton Mayo e seus seguidores). dotada de história própria e a organização do trabalho.com. nas divisões das tarefas e nos critérios de promoção”. etc. é preciso conhecer os conceitos de tais estados na sua essência. reflexo da ingratidão da empresa e das recompensas sem considerar as competências. sejam de prevenção ou tratamento. afirma que “enquanto o Taylorismo traça o caminho da disciplina planejada. pois pode estar associado justamente à sensação de conforto e prazer no trabalho. Esse esgotamento é retratado por diferentes elementos: • • • Fadiga . junto com o estresse propriamente dito. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.) Síndrome de Burnout O termo Burnout (literalmente: estar queimado.a satisfação do trabalho ocupa uma posição fundamental na problemática da relação saúde-trabalho. Falta de confiança.) Afetiva (dispêndio emocional. Sentimento de injustiça. É imposto externamente e tem influência direta sobre a execução e os resultados relacionados às atividades. 1994. ao se tomar medidas. Muitas vezes.resultante da sobrecarga de trabalho.resultante do confronto com a esfera das aspirações. mas também de outras doenças do corpo mediatizadas por algo que atinge o aparelho mental. Inutilidade: falta de qualificação e de finalidade de trabalho. Composto de três tipos de exigências • • • Física (desgaste energético. etc. sua produtividade e.com • • • • • • • • Conflitos entre valores individuais e organizacionais.

afirmam que este tipo de organização tem embasado seu funcionamento na padronização de comportamentos e procedimento logrados mediante a profissionalização ou socialização dos membros. e um boa parte do poder permanece nos profissionais. contribuindo para o sofrimento sentido.).com • • • Frustração . principalmente relativa à produtividade. Trata-se de uma experiência subjetiva interna que agrupa sentimentos e atitudes e que tem um semblante negativo para o indivíduo.ibrapi. rotuladas negativamente. de uma contradição entre dois impulsos inconciliáveis (duas pulsões.resultante de um significante conteúdo inadequado às potencialidades e às necessidades do indivíduo. A despersonalização pode ser definida como o desenvolvimento de sentimentos e atitudes negativos e cinismo para as pessoas destinatárias do trabalho. Assim. Ansiedade . a excessiva identificação do profissional com o usuário. Alcoolismo.está presente em todos os tipos de ocupações profissionais. uma experiência de estar emocionalmente esgotado. Uma prova a mais da existência e da intensidade do medo é fornecida pelos problemas de sono e. para permitir que as habilidades e procedimentos possam ser padronizados. são complexos. que são os que devem resolver os problemas concretos das pessoas que atendem. ritmo. Agressividade. sobretudo.. é uma situação de esgotamento da energia dos recursos emocionais próprios.. devido a um endurecimento afetivo e os profissionais ainda os responsabilizam de seus problemas. • • • • • A “Síndrome de Burnout” tem sido reconhecida como uma resposta ao estresse laboral crônico integrado. chefia. de forma que o próprio profissional exerça o controle sobre seu trabalho e as decisões que o afetam. Também apresentam estruturas muito descentralizadas. A falta de realização pessoal no trabalho constitui-se como a tendência desses profissionais a avaliar-se negativamente e. aquelas que estão expostas a riscos relacionados à integridade física. hostilidade e perversidade . decepção e perda de interesse pela atividade de trabalho que surge nas profissões que trabalham em contato direto com pessoas em prestação de serviço como conseqüência desse contato diário no seu trabalho. da direção. Ansiedade. os conhecimentos nos quais se baseia a organização. Assim. No plano das relações interpessoais. a qual se dá por comportamentos e sentimentos negativos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Uso de drogas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. conflitivas e prolongadas. são fenômenos característicos destas profissões que aumentam também os sentimentos de “queimar-se”.resultante de um conflito intra-psíquico. principalmente. outros trabalhadores. dado que implica alterações. rendimento. empatia e o próprio respeito por seus pacientes. Isto faz com que possam controlar uma grande parte das decisões relacionadas com seu próprio trabalho.em uma organização é facilmente identificada em relação ao desempenho de cada indivíduo. Maslach e Jackson (1981) afirmavam que Burnout estava estritamente ligado a profissionais de saúde. onde o primeiro pode ser entendido pela situação que os trabalhadores sentem quando já não podem dar mais de si mesmo afetivamente. Estas pessoas são vistas por profissionais de forma desumanizada. Freudenberger (1974).br 64 . aos prêmios e bonificações. Angústia . ou da administração da organização.geradas pelas relações do trabalho. afirma que o Burnout é resultado de esgotamento. geralmente decorrentes da vigilância.com. essa avaliação negativa afeta a habilidade na realização do trabalho e a relação com as pessoas que atendem. 1995). mesmo a falta de apoio no trabalho por parte dos companheiros e supervisores. devido ao contato diário mantido com pessoas que hão de atender como objeto de trabalho. Golembiewski e Doly (apud González. isto é: com a hierarquia. Na definição de Maslach e Jackson (1981). determinado por um serviço de atenção personalizada ao usuário. supervisão. Gil-Monte e Peiró (1996). Por outro lado. Os trabalhadores sentem-se descontentes consigo mesmos e insatisfeitos com seus resultados no trabalho. tensão nervosa e carga psicosensorial – relacionadas ao medo. Medo . problemas e disfunções psicofisiológicas com conseqüências nocivas para a pessoa e para a organização. quando estas são tensas. o interesse. Burnout é entendido como conseqüência de um desajuste entre as necessidades do trabalhador e dos interesses da empresa. tem-se a tendência de aumentar os sentimento de Burnout. Com respeito ao poder e a hierarquia. o ambiente em que esta imersa a organização deve ser estável. Para Mintzberg (1988). cotas de produção. de forma especial. estas organizações requerem uma distribuição democrática do poder. que perdiam então. da concentração e memorização. as burocracias profissionalizadas requerem uma série de condições no ambiente e no clima organizacional para ser funcional. pelo consumo de medicamentos psicotrópicos. acrescentam que desde a Teoria das Organizações. a organização perde seu caráter de burocracia profissionalizada. dois desejos. isto é. e os conflitos interpessoais com as pessoas que se atende ou seus familiares. Um dos processos chave de funcionamento é o processo de diagnóstico de classificação da situação que permite determinar o conjunto de habilidades relevantes e das técnicas atualizadas para resolver o problema do usuário. tanto horizontal como verticalmente. encontramos o esgotamento nervoso e despersonalização.

1993). o estresse é o resultado de uma reação que o organismo tem quando estimulado por fatores externos desfavoráveis.ibrapi. sendo que os órgãos que mais sentem são os aparelhos circulatório e o respiratório. uso abusivo de álcool. Estas podem ser breves. que o estresse por si só não é suficiente para desencadear uma enfermidade orgânica ou para provocar uma disfunção significativa na vida da pessoa. e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau de deformidade que uma estrutura sofre quando é submetida a um esforço (França e Rodrigues. Peiró (1986). sinais de depressão. • Diminuição da realização e produtividade profissional . sentimentos e o comportamento social. explicita como estressores do ambiente físico: • ruído • higiene • iluminação • intoxicação • temperatura • clima e O mesmo estudioso cita como principais demandas estressantes: Trabalho por turnos • • Trabalho noturno • • • disposição do espaço físico para o trabalho (ergonomia). e que denominou de estresse um conjunto de reações que um organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige um esforço para a ela se adaptar.com Delvaux. França e Rodrigues (1997) acrescentam: • Aumentar a variedade de rotinas. Ao se tratar de estresse ocupacional. França e Rodrigues (1997) afirmam que o estresse constitui-se de uma relação particular entre pessoa. moderadas ou até graves. no entanto. além de possibilitar crescimento. Surgem sintomas de cansaço. • Depressão . apatia e irritação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Em se tratando de formas de prevenção de Burnout. ou seja.sensação de ausência de prazer de viver. de tristeza que afeta os pensamentos. O estresse ocupacional é decorrente das tensões associadas ao trabalho e à vida profissional. estabelecer parâmetros. consideram-no como aquelas situações em que o indivíduo percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador. As estratégias individuais referem-se à formação e capacitação profissional. ou que ela não contenha recursos adequados para enfrentar tais situações. surgimento de doenças. Dejours (1994) afirmava que não existe trabalho sem sofrimento. propensão a acidentes. Os agentes estressantes ligados ao trabalho têm origens diversas: condições externas (economia política) e exigências culturais (cobrança social e familiar). além disso. quando suas necessidades de realização pessoal e profissional. O estresse apresenta um alto custo para as empresas pois refletem diretamente na produtividade através de faltas. citado por França e Rodrigues (1997). caracteriza o Burnout emocional da seguinte forma: • Exaustão emocional . sinais de ansiedade. No entanto. Estresse O termo estresse vem da física. horas de trabalho perdidas. nestas circunstâncias. Fisiologicamente. estes mesmos autores. e/ou sua saúde física ou mental. para evitar a monotonia. reconhecimento e independência pessoal e profissional também causa problemas de insatisfação. • Despersonalização .br 65 . Sobrecarga de trabalho Exposição a riscos e perigos Assim. Assim. principalmente daquelas denominadas de adaptação ou psicossomáticas. Em uma visão biopsicossocial. tanto para os indivíduos como para as organizações (García Izquierdo. Silva e Marchi (1997) salientam que a mais importante fonte de tensão é a condição interior. pode prejudicar a imagem da empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. tornar-se sempre competente no trabalho.corresponde ao desenvolvimento por parte do profissional de atitudes negativas e insensíveis em relação às pessoas com as quais trabalha tratando-as como objetos. A primeira reação do organismo. As estratégias grupais consistem em buscar o apoio grupal (Shinn e Morch. irritabilidade. objetivos. Cabe salientar. entre outros. participar de programas de combate ao stress. seu ambiente e as circunstâncias as quais está submetida. o trabalho. cigarros ou outras drogas. • Melhorar as condições sociais e físicas de trabalho. • Prevenir o excesso de horas extras.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. desinteresse. • Dar melhor suporte social às pessoas.ocorre quando a pessoa percebe nela mesmo a impressão de que não dispõe de recursos suficientes para dar aos outros. que é avaliada como uma ameaça ou algo que exige dela mais que suas próprias habilidades ou recursos e que põe em perigo o seu bem estar. transformações. tais como a vulnerabilidade orgânica ou uma forma inadequada de avaliar e enfrentar a situação estressante. mas principalmente aos custos econômicos derivados. é uma descarga de adrenalina. Foi Hans Selye em 1926 que utilizou este termo pela primeira vez. prejudicam a interação desta com o trabalho e este ambiente tenha demandas excessivas a ela. 1983) e finalmente as estratégias organizacionais referem-se em relacionar as estratégias individuais e grupais para que estas sejam eficazes no contexto organizacional. desperdício de material de trabalho e custos elevados em assistência médica e. 1997). o interesse atual pelos efeitos e conseqüências do estresse nos contextos de trabalho responde a várias razões.com.geralmente conduz a uma avaliação negativa e baixa de si mesmo. e • Investir no aperfeiçoamento profissional e pessoal dos trabalhadores. Para que isso ocorra é necessário que outras condições sejam satisfeitas.

localização. porte. de todos os envolvidos com a atividade-fim da organização) e uma função de staff (realizada por pessoal de apoio organizacional). afirmam que o estresse é um estado intermediário entre saúde e doença. pela Previdência Social. A pressão organizacional leva o indivíduo a estados de stress. • Na Austrália. Essa reação tem três estágios: • Alarme: consiste em uma fase muito rápida de orientação e identificação do perigo. Neste sentido Silva e Marchi (1997). As estatísticas contidas no Anuário Brasileiro de Proteção (2002). a hipertensão.ibrapi. Lipp (1990) acrescenta que às vezes as sensações não se identificam como de estresse. ou seja. que pode levar ao Burnout (França e Rodrigues 1997). o que afeta diretamente a Qualidade de Vida do Trabalho. • cabeça. médicas e psicológicas voltadas à prevenção de acidentes e fundamentais para um bom desempenho dos funcionários. Para Lipp (1990).709 acidentes (1%). • Exaustão: consiste em uma extinção da resistência.. restabelecendo o equilíbrio interno. etc. seja pelo desaparecimento do estressor. segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde). um estado durante o qual o corpo luta contra o agente causador da doença. deve-se ao acirrado avanço tecnológico e à necessidade de certa rapidez nos serviços da sociedade produtiva. em 1998. Ou seja. sob os princípios que se adota de responsabilidade social e o valor que se dá à preservação das pessoas. pois estão profundamente vinculados ao contexto sócio-econômico-cultural.com A relação do homem com a organização do trabalho é origem da carga psíquica do trabalho. • A segurança deve abranger todas as áreas da organização Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. vulnerabilidade do indivíduo e habilidade em administrá-lo (Lipp e Malagris. Dos 50 países com mais mortes por acidentes de trabalho classificados pelo Anuário Brasileiro de Proteção (2002). 22.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o estresse prolongado é uma das causas do esgotamento. etc. duração. seja pelo cansaço dos mecanismos de resistência. 1995). da pesquisa feita em 2000. • No Brasil. a fase de resistência.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Segurança do Trabalho Medidas técnicas. isto ocorre quando a pessoa tenta se adaptar à nova situação. nos anos 80. Então.br 66 .371 acidentes (2%). preparando o corpo para a reação propriamente dita. é por isso que muitos não se dão conta de que estão neste estado. na empresa. Quando o rearranjo da organização do trabalho não é mais possível. As desordens psicológicas no trabalho constituem uma das dez freqüentes categorias de “doença” ocupacional. 30.871 acidentes (29%). • Os meios aplicados à prevenção são determinados pelas condições de trabalho. e • audição. educacionais.550 acidentes (9%). a LER/Dort só foi reconhecida como doença ocupacional em 19874. • Nos Estados Unidos. ocasionando o afastamento de dois terços dos indivíduos do trabalho. no entanto. o sofrimento começa (Dejours. • membros superiores. 1994). As políticas de segurança do trabalho devem estar amparadas pelas diretrizes organizacionais básicas e precisam ser desenvolvidas de forma ampla e efetiva. quando a relação do trabalhador com a organização é bloqueada. • membros inferiores.htm) Doenças Ocupacionais As doenças consideradas ocupacionais são a LER/Dort. • Resistência: pode durar anos. o estresse pode ou não levar a um desgaste geral do organismo dependendo da sua intensidade.com. sob o foco da produtividade. é neste caso que o resultado será o da doença ou mesmo um colapso. Os valores de saúde e doença são construídos. considerada a doença dos anos 90.br/ccb/psicologia/revista/textov2n15. • tronco. o Brasil ocupa a quarta posição. • pés e tornozelos.406 acidentes (7%). não aceitação). Saúde e doença não são fenômenos isolados que possam ser definidos em si mesmos. • olhos. É a maneira pela qual o corpo se adapta à nova situação.145 acidentes (7%).adaptada: http://www. 10. Premissas do Plano de Segurança • Segurança é uma responsabilidade de linha (ou seja. segundo Ruiz (1980). • Mãos e punhos totalizam 100. ocorreram 650 mil casos de LER/Dort. entre outras manifestações de doenças surgidas no trabalho temos a asma. 25. A doença ocupacional.035 acidentes (9%). a doença ocupacional é um fenômeno mundial: • No Japão. o estresse. 5. das histórias de acidentes de trabalho e da própria cultura da organização.057 acidentes (3%). Nem sempre o estresse é prejudicial. 30.uel. mostram as partes do corpo mais afetadas pela LER/Dort. o agressor. É parte do estresse total do indivíduo e se processa de dois modos básicos: sintóxico (tolerância e aceitação) e catotóxica (contra. Quando se confronta com um agressor (estressor) o corpo reage. trazendo um custo estimado de US$ 15 bilhões a US$ 20 bilhões. (Fonte . Segundo O’Neill (1980). 3. atingiu o auge na década de 70. ramo de atividade.

o papel na família. quanto a adaptação do trabalho à pessoa (racionalização do trabalho). A saúde das pessoas pode ser melhorada através do conhecimento das situações que a colocam em risco e do desenvolvimento do comportamento para a situação do posto de trabalho. além de fatores sociopsicológicos (o que tem justificado a vinculação dessa área ao órgão de RH). doenças mentais. além do comprometimento da imagem da empresa junto à comunidade e à opinião pública”. a doença significa queda de produtividade. O ritmo frenético com que as mudanças vêm ocorrendo em termos de demandas de mercado. mas o acidente em si deve ser investigado e registrado. • Extensão do Programa de Segurança para além das fronteiras organizacionais. deficiência ou alteração mental.) Tipo de acidente (forma ou modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado) Ato inseguro (violação de procedimento aceito como seguro) Fator pessoal de insegurança (característica. pode-se analisar que cada indivíduo age de maneiras diferentes em ambientes diferentes. necessidade de rever condições. pois será preciso que o trabalhador se adapte ao meio. passando a compor as estatísticas) Acidente com afastamento (pode resultar em “incapacidade temporária”. primeiros socorros. comprometimento nos resultados da empresa. estresse. lucros cessantes e outros que possam decorrer de paralisações ou perdas de produtividade associadas à ocorrência do acidente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.br 67 . • Acidentes de Trabalho Classificam-se em: • • Acidente sem afastamento (o funcionário continua seu trabalho. Uma vez o indivíduo inserido dentro da empresa. apesar de cada uma ter dimensões específicas. como LER/Dort. como normas de segurança. A relação entre saúde e trabalho A busca por maiores índices de produtividade e de posturas mais agressivas no mercado aumentaram o volume de produção. problemas com sindicatos e pressão da fiscalização. Limongi e Rodrigues (1999) confirmam esse fato citando a visão da empresa diante do indivíduo. etc. simulação de acidentes. na máquina. Os reflexos de um acidente no trabalho são percebidos como prejudiciais para a organização. Partindo dessas dimensões. os funcionários passaram a contrair e apresentar vários tipos de doenças e problemas de saúde. etc. O custo direto do acidente é representado pelo total das despesas decorrentes das obrigações para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho. ou seja. podemos tratar nosso corpo como uma interação biopsicossocial. hipertensão e doenças adquiridas de produtos tóxicos.ibrapi. O aspecto biológico trata das características físicas herdadas ou adquiridas ao longo da vida. causada por ‘pressões’ surgidas quotidianamente no trabalho”. emocionais e de raciocínio. Princípios: Apoio ativo da administração • Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança • Instruções específicas para cada atividade • Desenvolvimento de visão coletiva e integrada a respeito das políticas de segurança. O custo indireto do acidente envolve despesas de fabricação. biológica. exigências em termos de qualidade e inovações em termos de produto tem contribuído para alterar a saúde do indivíduo. psíquica ou física que permite o ato inseguro). Esses fatores encontrados pelo indivíduo no ambiente de trabalho trarão a ele um desgaste muito grande.com • Deve-se considerar a adaptação da pessoa ao trabalho (seleção de pessoal). descrevendo que: “Para o empregador. etc. este encontrará diferentes ambientes. pessoas. reduzindo o número de funcionários e reduzindo o tempo de produção. • A disseminação e o treinamento trata todos os elementos perceptíveis. Eles dizem ainda que as doenças como a LER (Lesões por Esforços Repetitivos) /Dort (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) causadas no ambiente de trabalho “constituem-se hoje em importante patologia no contexto organizacional e das relações entre o estresse e o trabalho. inspeção periódica. Como resultado. que já está afetado pela própria rotina acirrada do trabalho. Incapacidade permanente parcial”. psicológica e social.com. e estas se influenciam umas às outras. para a pessoa e para a sociedade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O social inclui as crenças. os valores. O psicológico aborda os processos afetivos. processos de trabalho. modos de gerenciamento. Considerando que saúde neste contexto refere-se à saúde física e mental do trabalhador. ou “incapacidade total permanente”) Principais causadores de acidentes de trabalho Segundo a American Standards Association: • • • • • • O agente (objeto ou substância diretamente relacionados com a lesão) A parte do agente (aquela estreitamente relacionada com a lesão) Condição insegura (física ou mecânica existente no local. no trabalho e em grupos e comunidades em que o indivíduo esteja inserido ou ao qual pertença.

pode-se perceber que há grande influência das experiências vividas no ambiente de trabalho sobre a vida das pessoas. o que se percebeu foi o tratamento da QVT como um método voltado à melhoria do ambiente de trabalho mais produtivo e passível de satisfazer às necessidades individuais e organizacionais. mas “contínua”. Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho Modelo de Richard Walton Walton apresentou alguns questionamentos que orientam a determinação de seus oito critérios para QVT: • • • • Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser conceituada e como ela pode ser medida? Quais são os critérios apropriados e como eles são inter-relacionados? Como cada um é relacionado à produtividade? São estes critérios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho? Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Fernandes em 1996. contribui para as primeiras pesquisas sobre a QVT.com Qualidade de Vida no Trabalho .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. Um ambiente que propicie QVT é geralmente associado à criação de condições para que as pessoas consigam se desenvolver e usar ao máximo sua potencialidade.com. já que grande parte de sua capacidade de realização (ou frustração) decorre das vivências trazidas de seus relacionamentos e atividades profissionais. em 1950. Surgiram expressões como “administração participativa” e “democracia industrial” como alicerces desse movimento. as paradas na produção. refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas”. • • • • • Um dos objetivos da QVT é promover o aumento da satisfação das pessoas em paralelo com o crescimento de sua produtividade. pois apresentou um novo paradigma sobre como trabalhar. • Entre o início da década de 60 e o início da década de 70. Trata-se de um conceito que deve considerar novas formas de ver. A QVT era tratada como “tudo”. problemas de qualidade. com Eric Trist. base para todos os estudos e fundamentações de QVT e da busca de seus significados para as organizações e para seus membros. Com base nisso. dava-se ênfase maior ao indivíduo. proposta com os estudos de Eric Trist. O conceito de QVT evoluiu no decorrer dos anos. Uma das definições para essa expressão foi dada por Nicholson Ingelgard e Norrgren em 2001. A abordagem sociotécnica. Antes de entendermos o significado e os reflexos de QVT. Entre 1975 e 1980 a QVT se transformou em um grande movimento. até mesmo em detrimento da importância dos resultados corporativos. É a tipificação de um sistema aberto no qual as informações são trazidas do meio externo à organização. que disseram: “Qualidade de Vida está associada às reações dos empregados no trabalho. já que as mudanças não se deram de forma “discreta”. o foco era descobrir novas formas de aumentar a qualidade de vida no trabalho para os indivíduos que faziam parte das organizações. saúde mental e segurança”. QVT era apenas uma variável a ser tratada pelos gestores e nada mais do que isso. tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional.br 68 . refletindo-se positivamente nos resultados corporativos. O princípio que rege essa abordagem é a proposição de uma maior organização do trabalho a partir da análise e da reestruturação da tarefa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. criando uma ideologia a respeito da natureza do trabalho e das relações entre os trabalhadores e a organização. é importante encontrarmos um sentido comum para “Qualidade de Vida” em seu sentido mais amplo. Entre os anos 72 e 75. dando-lhes suporte para que alcancem seus objetivos pessoais e também para que esses objetivos estejam o mais alinhados possível com os objetivos organizacionais.QVT Ainda na década de 50. os erros e os conflitos interpessoais e intergrupais percebidos em uma mina de carvão. Esses estudos foram realizados pelo Tavistock Institute. A base dos estudos foi o absenteísmo. Ainda no final da década de 60 e até meados da década seguinte. sem deixar de buscar melhorias para os dois lados. resultando diretamente no bom desempenho da organização como um todo. produtividade baixa e outros problemas organizacionais. na Inglaterra e a ênfase era a satisfação das pessoas em seus ambientes de trabalho. a QVT passou a ser associada a um “modismo passageiro” para aqueles projetos que porventura fracassassem. trabalhadas pelos sistemas social e técnico (internos à organização) e levadas de volta para esse ambiente externo. Uma boa definição para QVT foi dada por Entretanto. No final da década de 70 e até o início da década de 80 a QVT passa a ser vista como uma panacéia para todos os males associados à concorrência estrangeira. pensar sobre e tratar as pessoas. especialmente resultados pessoais relacionando satisfação no trabalho. quando afirmou que QVT é “uma gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos. Observe-se que há uma certa sobreposição nas transições entre as etapas. Por fim. Deriva-se dessa percepção o caráter centralizado na saúde e na produtividade. estreitando a relação entre os sistemas sociais (pessoas) e os sistemas técnicos (estrutura organizacional). Nesse período a QVT era percebida como uma abordagem e não apenas como uma variável a ser considerada. tiveram início os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho – QVT.

o Variedade da habilidade: é o grau de possibilidades de utilização de uma larga escala de capacidades e de habilidades do indivíduo. Também pode ser subdividido em: o Igualdade de oportunidades: ausência de preconceitos (cor. na vida e no trabalho de outras pessoas. apoio socioemocional. Constitucionalismo na organização do trabalho: trata as normas como elementos fundamentais da QVT na representação de direitos e deveres claros e bem definidos.com As categorias que embasam a QVT são: • Compensação justa e adequada: o trabalho é tratado como premissa. o Liberdade de expressão: grau de liberdade que o indivíduo possui para expressar seus pontos de vista aos superiores.ibrapi. sendo subdividido em seis itens: o Jornada de trabalho o Carga de trabalho o Ambiente físico o Material e equipamento o Ambiente saudável o Estresse Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana: mede a QVT com foco nas oportunidades dadas aos funcionários para aplicação de seus conhecimentos e habilidades profissionais. Essa demonstração de valorização do desenvolvimento se dá em três etapas: o Possibilidade de carreira: é a oportunidade que o indivíduo tem de crescer na empresa e ser reconhecido por colegas. origem. o Privacidade pessoal: grau de privacidade que o indivíduos possuem dentro da empresa. o Segurança de emprego: é a segurança associada à manutenção do emprego do indivíduo. exigência de carreira. religião. ou seja. Relevância social da vida no trabalho: mede a percepção das pessoas com relação ao valor de seus trabalhos e de suas carreiras. Esse critério é entendido como: o Direito trabalhista: aqueles preservados por lei e cumpridos pela empresa. em relação a outros profissionais do mercado. sendo a forma de garantia de sobrevivência para as pessoas. como auxílio recíproco. O trabalho e o espaço total da vida: mede o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida no trabalho. o Significado da tarefa: é o grau de relevância da tarefa desempenhada dentro ou fora da empresa. o Senso comunitário: fator importante existente na empresa. o Normas e rotinas: modo como as normas e rotinas podem influenciar o desenvolvimento do trabalho do indivíduo. sexo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. viagens e convívio familiar. o Responsabilidade social da empresa: é como o indivíduo percebe a empresa quanto à sua responsabilidade social. respeito às individualidades e abertura interpessoal. Dá-se importância não apenas à eqüidade interna. Subdivisão: o Equilíbrio entre jornada de trabalho. Esse critério pode ser subdividido em: o Imagem da empresa: visão do empregado em relação à empresa na qual trabalha e o grau de importância percebida pela sociedade. aumentando a segurança do emprego. o orgulho e a satisfação pessoal de estar inserido do contexto da empresa. estilo de vida ou aparência) e ausência de símbolos de “status” ou diferenças hierárquicas muito marcantes.br 69 . raça. • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o Identidade da tarefa: é o grau de medida da tarefa na íntegra e na avaliação do resultado. o Relacionamento: tudo o que está relacionado ao indivíduo no seu trabalho. o Horário de entrada e saída do trabalho: equilíbrio entre horários de entrada e saída do trabalho e convívio familiar. Integração social na organização do trabalho: tem o objetivo de medir o grau de integração social que permeia a organização. Condições de segurança e saúde do trabalho: mede a QVT com relação às condições do ambiente de trabalho. Essa categoria mede a adequação da remuneração com relação ao trabalho realizado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o Responsabilidade social pelos serviços: a percepção do indivíduo em relação à empresa quanto a qualidade de seus serviços colocados à disposição da sociedade. mas também à externa. o Retroinformação: é grau de informação que o indivíduo recebe sobre seu desempenho no trabalho. Foram enunciados cinco requisitos para esse critério: o Autonomia: é o grau de liberdade que o indivíduo tem de executar seu trabalho. o senso de comunidade existente entre os indivíduos. o Responsabilidade social pelos indivíduos: percepção do indivíduo quanto à sua valorização e participação na empresa. membros da família e pela comunidade.com. o Crescimento pessoal: é o processo contínuo de desenvolvimento das potencialidades do indivíduo. refletida na preocupação de resolver os problemas da sociedade bem como não lhe causar danos. Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança: refere-se à medição das oportunidades dadas pela organização às pessoas no sentido de se desenvolverem e crescerem. sem medo de coibição.

superiores ou clientes. • Feedback extrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre seu desempenho. quais sejam: supervisão. • Autonomia: grau em que a tarefa provê substancial liberdade. • • • • • • • • Grandjean (1968): uma ciência interdisciplinar. Os cargos. os desenhos dos cargos devem ser reformulados de forma a se obter maior qualidade de vida no trabalho. • Significado da tarefa: impacto substancial da tarefa na vida ou no trabalho de outras pessoas. que tem sido definida como uma abordagem top-dow do sistema sociotécnico. tecnologia de interface ser humano-ambiente. isso inclui a tecnologia de interface ser humano-máquina. na própria organização ou no ambiente externo. Fernandes (1996) diz que o modelo de Hackman & Oldham (1975) está apoiado em características objetivas do trabalho. condições de trabalho. mediante a contribuição de diversas disciplinas científicas que a compõem. Wisner (1972): é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos. máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de conforto e eficácia. Leplat (1972): é a tecnologia e não uma ciência. Modelo de Hackman e Oldham Esse modelo partiu de estudos sobre o comportamento organizacional. ou ergonomia de hardware. mantém seu foco sobre os aspectos que influenciam a QVT. A proposta manteve o foco sobre a identificação dos aspectos das tarefas capazes de promover maior dedicação por parte das pessoas. segundo esse modelo. no nível industrial. Ela compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ou ergonomia de software (também relatada como ergonomia cognitiva porque trata de como as pessoas conceitualizam e processam a informação).com Modelo de Werther & Davis A proposta de Werther & Davis.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. as quais podem ser descritas como: • Variedade das habilidades: grau em que a tarefa requer uma variedade de diferentes atividades na consecução do trabalho. dentro de uma perspectiva de aplicação. cujo objeto é a organização dos sistemas homens-máquina. Essas variáveis representam a percepção das pessoas com relação às dimensões das tarefas. métodos e espaços de trabalho. com ênfase na satisfação e no enriquecimento do trabalho e evoluiu para uma Metodologia para o Diagnóstico das Variáveis da QVT. enquanto formas para se realizar esse trabalho.ibrapi. No nível micro. ou ergonomia ambiental. Seu objetivo é elaborar. pagamento. dos horários e do meio ambiente às exigências do homem.br 70 . Por esse motivo. como mostra o quadro 10. das máquinas. O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho. dos instrumentos. na solução de problemas surgidos nesse relacionamento. Ergonomics Research Societ: o estudo do relacionamento entre o ser humano e o seu trabalho. equipamento e ambiente. independência e poder decisório para o indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos utilizados na consecução. Associação Brasileira de Ergonomia (Abergo): o estudo da adaptação do trabalho às características fisiológicas e psicológicas do ser humano. Essa definição dos cargos deve considerar os seguintes níveis: o o o Elementos organizacionais Elementos ambientais Elementos comportamentais fluxo de trabalho. bem como a antropometria e a sociedade no trabalho. • Feedback intrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre o seu desempenho. também. em 1983. são o vínculo entre as pessoas e a organização. fisiologia e psicologia. necessidades humanas. International Ergonomics Association (IEA): o estudo científico da relação entre o homem e seus meios. que envolve o uso de um diferente número de habilidades e talentos do empregado. realizar a tarefa do começo ao fim. O fluxo do trabalho recebe especial atenção e as práticas. por meio de colegas. Ergonomia Ergonomia é um termo que já foi definido por diferentes autores: • Murrel (1965): o estudo científico das relações entre o homem e o seu ambiente de trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Montmollin (1971): é a tecnologia das comunicações homem-máquina. por meio de sua própria tarefa. Hendrick (1994): o desenvolvimento e a aplicação da tecnologia de interface do sistema ser humano-máquina. percebendo resultados visíveis. um corpo de conhecimentos que. isto é. ou macroergonomia.com. • Identidade da tarefa: grau em que uma tarefa requer a totalidade do conjunto e das partes identificáveis de um trabalho. benefícios e projeto de cargo. a aplicação dos conhecimentos de anatomia. condições de trabalho. e tecnologia de interface usuário-sistema. e particularmente. propicia uma facilidade do trabalho e um rendimento do esforço humano. deve resultar em uma melhor adaptação ao homem dos meios tecnológicos e dos ambientes de trabalho e de vida. A realização de tais objetivos. Num nível macro temos a tecnologia de interface organizacão-máquina.

• Subjetivas características do operador: saúde.com Condições de trabalho Essa expressão também apresenta algumas definições cujo entendimento é importante: Leplat e Cuny (1977): o conjunto de fatores que determinam o comportamento do trabalhador. qualificação. condições de execução (meios técnicos utilizáveis. ambiente de trabalho. • Sociais: remuneração. • Organizacionais: procedimentos prescritos. • Temporais: horários de trabalho. máquinas. permitindo ou impedindo a atividade dos trabalhadores. etc. ambientes físicos. ritmos impostos. Esses fatores são. Classificações: • Físicas: características dos instrumentos.. vantagens sociais. idade. regulamentos a observar).ibrapi. etc.. Montmollin (1990): tudo o que pode caracterizar uma situação de trabalho. segurança de emprego.br 71 . antes de mais nada. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. constituídos pelas exigências impostas ao trabalhador: objetivo com critérios de avaliação (fabricar determinado tipo de peça com estas ou aquelas tolerâncias).com. formação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

com Exercícios – Módulo III 1. Precisa-se conseguir atitude de máxima cooperação e ausência de competição predatória otimizando a qualidade do relacionamento e a força do grupo. modelo ligado à teoria Y de McGregor. Envolve reforço que serve de retroinformação a respeito da mudança alcançada em um setor.br 72 . (I) O modelo de administração por objetivos e a teoria de determinação de metas estabelecem que as metas definidas de modo participativo são mais eficazmente atingidas. normas e ritos e não com o comprometimento organizacional. assim como o peso atribuído a cada um deles. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) Uma das principais competências necessárias aos profissionais de Recursos Humanos no cenário contemporâneo é a capacidade de trabalhar em equipe e de disseminar valores como a cooperação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que aquelas designadas sem a participação de todos os envolvidos. são satisfeitas. o líder eficaz conta com alguns traços específicos. (III) De acordo com a teoria comportamental de liderança. autoritário. Visa o autodiagnóstico das relações interpessoais. concentra-se nos estilos e conteúdos das comunicações. (B) (C) (D) (E) 2. especialmente por apresentar forte sustentação científica. como a de estima. todos os gerentes devem possuir conhecimentos básicos referentes à gestão das atividades-meio. como a autoconfiança e a inteligência. (VII) O processo de tomada de decisão de determinado indivíduo pode ser altamente influenciado pelos critérios com que ele próprio é avaliado. são cruciais a definição clara das atribuições de papéis e de responsabilidades e a melhoria da comunicação interpessoal. (II) Com aplicabilidade cada dia maior. (I) A teoria de hierarquia das necessidades é uma teoria da motivação em que necessidades de alta ordem. (III) A filtragem das informações repassadas pelos subordinados a seus superiores. (IV) O estilo de liderança relacionado a um sistema explorador. Tendo em vista a dinâmica organizacional. Acerca desses conhecimentos básicos. julgue os itens subseqüentes. julgue os itens que se seguem. baseado na experiência refinada. (HEMOPA/PA/2004 – CESPE) Nas modernas organizações. é aplicado de cima para baixo.com. de forma a contribuir com os objetivos gerais e específicos estabelecidos para essas áreas de atividade. Assinale a alternativa que se refere à técnica de desenvolvimento de equipe: (A) Consiste em reunir grupos chamados T-Groups (grupos de treinamento) que são treinados para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. (SESPA/PA/2004 – CESPE) No que diz respeito aos aspectos gerais das organizações. constitui uma das principais etapas do processo racional de tomada de decisão. opera independentemente da análise racional. por serem mais motivacionais. 3. não sendo a ela complementar. postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nível de necessidade. tornam-se dominantes à medida que necessidades de baixa ordem. são capazes de influir decisivamente no desempenho organizacional. como a motivação e a liderança. (SEAD/PA/2004 – ADMINISTRADOR – CESPE) Alguns aspectos organizacionais. Visa a alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um líder e criticam-se mutuamente.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 4. como a de auto-realização. a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow. provoca elevado nível de resistência no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. não constitui barreira para uma comunicação eficaz. (VIII) Uma das principais vantagens da descentralização é motivar o indivíduo no momento em que ele participa do processo de tomada de decisão. (V) O rumor pode ser considerado como a parte não verificada e falsa do boato. políticas e a missão da organização. (I) Desenvolver as equipes é atuar na formação dos grupos e nas relações grupais. (IX) A cultura organizacional está relacionada com valores. diferentemente da percepção seletiva. seu objetivo é identificar hábitos destrutivos de comunicação. de modo a tornar o trabalho mais eficaz. julgue os itens a seguir. direção. começando na cúpula da organização. pois permite que os que tomam as decisões utilizem apenas informações relevantes nas suas análises. Nessa tarefa. é aplicado na alta gerência. (II) O comportamento de um líder é motivacional quando proporciona os devidos treinamento. apoio e recompensas para o desempenho eficaz de sua equipe. implica o envolvimento com a filosofia. (IV) A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente que. Consiste em uma investigação sistemática e conjunta sobre um certo problema gerencial.ibrapi. (VI) A identificação de critérios.

(ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. (XIII) Tendo em vista as redes formais de comunicação. embora não haja na liberdade de propor métodos e processos de trabalho e o investimento no trabalho ser individual. receptor. por exemplo o grau de liberdade estabelecido pelo líder pode ser alterado em situações de maior eficiência.recompensas . quando são o oposto do anterior.controle (E) Recompensas .liderança 6. 7. assim é correto afirmar que a face positiva do poder é o fundamento da liderança eficaz. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. sugerir.seleção . (A) Seleção .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (A) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com (X) Tendo em vista as constantes transformações do ambiente externo. bem como o grau de dependência que a segunda tem em relação à primeira. ou pobres. consiste na participação direta dos funcionários nas decisões. Acerca do poder e da liderança organizacional. que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações. físicos. pode-se dizer que o padrão roda. julgue os itens que se seguem. _______________ e _________________. a organização poderá tomar medidas que flexibilizem tanto os equipamentos quanto o trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a administração participativa não é compatível com a hierarquia. (II) Equipes funcionais cruzadas são integradas por funcionários de diversas áreas da empresa para compor um conjunto de competências e resolver um problema específico.liderança .treinamento (C) Controle . destino. (I) A gestão participativa se refere ao estilo de administração que permite a participação dos funcionários no sentido de argumentar.ibrapi.seleção (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) A comunicação é um processo de natureza sistêmica. com exceção do que for concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos trabalhos. (XI) Nas equipes de trabalho autogerenciadas. (IV) O padrão de liderança pode ser modificado para um mesmo funcionário dependendo da situação envolvida. (D) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das pessoas. 5.com. 8. por ser descentralizado.br 73 . (V) O poder é essencial para o sucesso do gerente em influenciar pessoas. Por essas características. (XII) As melhores equipes de trabalho tendem a ter no máximo 35 indivíduos. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. (B) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo prazo. (I) A informação pode ser entendida como o registro de determinado evento enquanto o dado é um conjunto de informações com um significado específico. canal. (E) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores. discutir. (II) Comunicar é tornar comum a uma ou mais pessoas uma informação. (IV) Os canais de comunicação nas organizações podem ser ricos. as organizações estão se tornando mais maleáveis no que se refere às demandas dos clientes. facilitam o retorno e são pessoais. alterar e questionar uma decisão. ou empoderamento. os empregados assumem o papel de supervisor. Nesse sentido. a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo. é muito eficiente em tarefas simples e rotineiras. Esse processo assume um papel central para o sucesso das organizações. quando fornecem várias pistas. (D) Treinamento .recompensas (B) Liderança . Acerca desse tema. As opções básicas que os administradores têm para tentar transformar indivíduos em membros de equipe são: ____ __________. (C) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais. por meio de palavras e símbolos. incentivando o trabalho independente. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) O poder se refere à influência que uma pessoa exerce sobre a outra. transmissor. implicando interrelação entre os subsistemas: fonte. visto que é difícil conseguir realizar os trabalhos propostos com uma equipe maior. e envolve o intercâmbio de pensamentos e opiniões. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção correta. (III) O ruído na comunicação refere-se somente a um barulho ou som indesejado que pode tornar a informação ambígua e induzir ao erro. julgue os próximos itens. (III) O empowerment. mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.treinamento .controle .

referente à organização de seu trabalho. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional. Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. (A) I. (A) V. V. (D) As comissões permanentes continuem existindo para atender a uma necessidade constante da organização. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. F. F.br 74 . V (D) V. II e V. Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras. 10. V (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. F. F (B) F. Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão. II e III. (PREF. ( ) A existência de padrões morais. A respeito desses modelos. V (E) V. aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho. Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. ( ) A definição dos diversos papéis presentes nos grupos de trabalho dificulta o entendimento das expectativas dos componentes. ( ) O número ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus objetivos e influencia o processo de comunicação. F. V.com 9. V. F. uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável. V .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (E) III e V. pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de oposição. (B) I. V. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele. 11. válido e legítimo em termos de comportamento. F. (B) Os valores sejam compartilhados: dão satisfação social. (D) IV e V. ( ) A determinação de padrões de comportamento em um grupo de trabalho permite compreender a dinâmica de forças e a premência de tomar decisões dos componentes. IV. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações entre líder e subordinados. (E) Haja respeito coerente à estrutura formal da organização. valores e regras de funcionamento auxilia os componentes a saber o que é esperado. II. Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado. F. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. III e IV. status e segurança. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) Existem grupos formais e informais nas organizações. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. F. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Classifique as opções em Verdadeiras (V) e Falsas (F) e assinale a opção correta. V. estabelecidas em normas e procedimentos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com. MUNIC. F (C) F. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. F. I. (C) I.ibrapi. (A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para (B) (C) (D) (E) 12. (C) Haja uma coordenação aplicada pelos líderes designados pela empresa e os membros das diversas comissões das empresas empreendam esforços na direção de uma força-tarefa. Os grupos informais permitem que (A) Haja simplificação na coordenação: desenvolvem o talento administrativo e a concentração de poder num único indivíduo. ( ) A linguagem simbólica dos grupos de trabalho determina o grau de percepção e de evolução dos componentes. III. caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção incorreta. classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). que tenham acesso às informações sobre a tarefa. F.

IV. I. sabem que seus empregados tendem a acreditar mais em suas palavras do que em suas ações. isto é um grave erro. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. II. I. laissez-faire e demagógico. organização e empregados. correlacione as colunas a seguir: I – Modelo Contingencial de Fielder II – Enfoque de Liderança de Kurt Lewin III – Tipos de Liderança de Pichon-Riviére IV – Modelo Situacional de Hersey e Blanchard V – Substitutos da Liderança de Kerr () () () () () afirma a existência de quatro estilos básicos de liderança: democrático. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. sugere que o fator mais importante que afeta a seleção do estilo do líder é o nível de desenvolvimento (maturidad de um subordinado. A seqüência correta é: (A) I. ações de treinamento com os colaboradores e desenvolvimento de práticas de repreensão àqueles que descumprem as normas e procedimentos de segurança. Os gerentes que falam uma coisa. V. Deixar de agir não pode ser considerado como uma forma de comunicação. MUNIC. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Comunicação pode ser definida como a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para a outra.com 13. à atividade e à organização. Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: (A) Identificação dos interesses dos colaboradores para com a prática do sistema de segurança presente. IV. é correto afirmar que: (A) O processo de comunicação de duas vias é o método pelo qual o emissor atinge o receptor com a mensagem. Esses fatores são encontrados na tarefa. (D) III. busca de parcerias com sindicatos e entidades de classe e implementação de programas de segurança. expressão utilizada por Pichon-Riviére. Análise dos fatores críticos de riscos presentes. programas de estimulação dos colaboradores para ações sociais e de segurança na empresa e fora dela. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes. III. II. mas fazem outra. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipação para que os riscos de acidentes sejam minimizados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências. Indicação de grupos de colaboradores associados a classes sindicais para análise de sugestões. participativo e considerador nem sempre é o melhor a ser utilizado. Com relação aos modelos contingenciais e aos principais teóricos envolvidos com o tema da liderança de modo geral. pontua que existe todo um conjunto de fatores que agem como substitutos da liderança. busca de parcerias com o mercado para implantação de novos procedimentos. III.br 75 . (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O estilo de liderança positivo. treinamento das equipes de trabalho e implantação do programa de segurança. Análise dos interesses corporativos com a prática de uma política de segurança. como quando um gerente não elogia um subordinado por um trabalho bem feito. I. II. Porém. (PREF. (C) III.com.ibrapi. (B) II. Muitas vezes os gerentes pensam que. já houve comunicação. trabalhou muito com grupos e enfatizou três estilos básicos de liderança freqüentemente encontrados em fenômenos grupais. (B) (C) (D) (E) independentemente do modo como isso se dá. III. Com relação aos diferentes meios e tipos de comunicação. referem-se às falhas de comunicação devidas exclusivamente à má qualidade do sinal receptor. V. II. enquanto que na ascendente se dá o inverso. A comunicação descendente em uma empresa significa que o fluxo vai do subordinado ao chefe. ao enviar seus boletins aos subordinados. treinamento dos colaboradores e implantação de um grupo de normas e procedimentos de segurança e higiene no ambiente de trabalho. IV. uma vez que a transmissão da mensagem é apenas o começo e comunicação refere-se tanto ao que o emissor falou quanto ao que o receptor compreendeu. sugere que a eficácia do líder é determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis adicionais que dizem respeito aos subordinados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. definição de investimentos financeiros com a implantação de um programa de segurança. IV. (E) IV. V. V. Existem exceções e a principal necessidade a ser atendida pelo líder é identificar quando um estilo diferente deve ser utilizado. análise dos incidentes críticos de segurança presentes na organização. desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança e recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função da segurança. V. 15. I. autocrático. Ruídos na comunicação. Os chamados enfoques contingenciais são modelos desenvolvidos que explicam essas exceções e afirmam que o estilo mais apropriado de liderança depende da análise da natureza da situação enfrentada pelo líder. (B) (C) (D) (E) 14.

ao contrário. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Embora a liderança seja uma função principal do gerenciamento. Determinados estilos de liderança garantem o bom desempenho de um grupo de trabalho. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Há casos em que o trabalho é. medicina ocupacional. assinale a correta: (A) (B) (C) (D) (E) 17. (C) Pode conferir ao organismo uma maior resistência contra fadiga. prevenção ocupacional. medicina preventiva. Quaisquer profissionais que tenham predisposição a doenças psicossomáticas e depressão. Entre as alternativas abaixo. assegurando condições ambientais adequadas aos integrantes da organização. Funcionários submetidos à pressão em virtude de sua posição de liderança sobre uma equipe. Tem por objetivo a prevenção e o controle de doenças que. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. medicina preventiva. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Analise as afirmativas a seguir: I. medicina ocupacional. principalmente quanto à forma e ao meio no qual se desempenha a tarefa (Kanaane. Manutenção da ordem e da desordem. O sucesso do líder é definido pelo fato dele ser carismático. com: (A) (B) (C) (D) (E) Desempenho e confiança. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Os modelos contigenciais de liderança enfatizam algumas características da liderança nas organizações. A organização pode muitas vezes pressionar o indivíduo. a fim de não representar riscos à vida.com 16. a: (A) Prevenção sanitária. favorável ao equilíbrio mental e à saúde do corpo. estresse e a síndrome de Burnout. 18. impedindo sua proliferação. Eliminar os acidentes.ibrapi. prevenindo-as contra os riscos de agentes prejudiciais à saúde. medicina preventiva. Essa declaração é correta porque o trabalho: (A) Não estrutura as relações sociais. respectivamente. encontra-se a fadiga. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Não é objetivo da segurança do trabalho: (A) (B) (C) (D) (E) Identificar as principais causas de acidentes. respectivamente. (D) Prevenção sanitária. Controlar o absenteísmo dos funcionários a fim de evitar demissões por justa causa. Tem por alvo a vigilância sanitária sobre o ambiente. As afirmações acima se referem. existe uma preocupação na saúde do indivíduo neste contexto. contra os tóxicos industriais e as condições climáticas. é correto afirmar que essa condição está comumente associada a: (A) (B) (C) (D) (E) Profissionais cujo objeto de trabalho são pessoas em qualquer tipo de atividade. terapia ocupacional. Considerando a síndrome de Burnout. com a produtividade da empresa. Prevenir e reduzir acidentes. prevenção sanitária. Ambientes organizacionais onde predominam a competitividade e a cobrança de cotas de produtividade. O indivíduo inserido no contexto organizacional está sujeito a diferentes variáveis que afetam diretamente o seu trabalho. muitas vezes. (E) Não traz satisfações fora a remuneração adequada. levando-o a estados de doenças. III. medicina preventiva. 20. Entre estes. (B) Reforça o nível de exigência laboral. de insatisfação e desmotivação. impossibilitam os trabalhadores de exercerem suas atividades. 19. (B) Prevenção sanitária. II.com. (D) Diminui as resistências do organismo. (E) Medicina preventiva. Estabelecimento de uma visão de futuro e negação de uma visão do passado. Corrigir e realizar a manutenção de estruturas físicas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ela não é a mesma coisa que gerenciamento. alcoolismo. 21. Trabalhadores envolvidos em atividades monótonas com pouco ou nenhum poder decisório. pois se relaciona. Atualmente.com 76 . A eficácia da liderança na organização repousa em atributos pessoais do líder. principalmente. (C) Medicina sanitária. o trabalho provoca diferentes graus de motivação e satisfação. 1994). (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Do ponto de vista psicológico. distúrbios do sono. possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo hábil. Mudanças em um mundo competitivo e complexidade (que requer a manutenção da ordem e da consistência) . Liderança e gerenciamento lidam. Objetiva adaptar as pessoas da organização a sua função. medicina ocupacional. A ineficácia da liderança na organização é explicável pelo comportamento do líder que se volta mais para a tarefa do que para as pessoas. Complexidade e mudanças no caráter individual. Variáveis situacionais determinam o sucesso da liderança na organização.

além de habilidade com que realiza sua tarefa. A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. bem como pela equipe. os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. estarão mais propensas a acidentes de trabalho. (VIII) A sigla LER (lesões por esforços repetitivos) tem sido substituída por relacionar uma única causa (esforços repetitivos) à origem de lesões como a síndrome do túnel do carpo. fobias. embora pouco aplicadas. que aquelas que atuam na função há pouco tempo. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) Ações sobre as condições/higiene no trabalho e de mudança organizacional são práticas que ampliam a proposta de intervenção do psicólogo organizacional. devido à sua natureza. do fator tempo de experiência. (C) Adequado estímulo à competitividade. promove o desajustamento. (VII) A ação organizacional conhecida por ginástica laboral associada à adoção de um mobiliário ergonômico são as medidas mais efetivas para a redução dos distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (DORT). Acerca desses movimentos inovadores. por exemplo. apesar de não exercerem impacto na produtividade das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizações. (III) A saúde psíquica do trabalhador sofre maior influência das variáveis relacionadas à organização do trabalho — controle dos tempos. (A) Compreensão e aceitação dos empregados pelos empregadores ou supervisores. As condições ambientais. a histeria conversiva. ou seja. independentemente da função. O número de acidentes de trabalho depende. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado. controle das ações. Os conflitos não são explicitados. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e. Considerando que isso seja verdadeiro.com 22. entre outros fatores — do que das condições físicas de trabalho. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente. bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. Outros transtornos. (II) A qualidade de vida no trabalho pode ser definida como um conjunto de ações da organização que abrangem o diagnóstico e a intervenção propondo inovações gerenciais e tecnológicas dentro e fora do ambiente laborativo. 24. também estão relacionados ao estresse laboral crônico. não se pode relacionar essas condições à saúde e à qualidade de vida das pessoas. julgue os itens seguintes.com. sistema de punições. conflitos e ambigüidade de papel são considerados agentes estressores importantes. Os dirigentes enfrentam as crises. apesar da intensificação do trabalho e de um possível aumento de exposição a situações estressogênicas.ibrapi. deve-se desenvolver constantes treinamentos. (D) Espírito de equipe. como depressão. Entre as afirmações abaixo. Deve-se preferir.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Sendo assim. (IV) O burnout é uma síndrome relacionada ao estresse laboral crônico. ao desgaste físico e emocional sofrido pelo trabalhador. (I) A qualidade de vida no trabalho (QVT) e a melhoria das condições de vida e da saúde têm sido temas de crescente importância. As idéias são valorizadas.br 77 . (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo. distúrbios psicossomáticos. as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo. todos participam da discussão. (B) Adequação dos funcionários à função onde possam utilizar seus conhecimentos e habilidades. 25. por essa razão. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem. vibração e iluminação. Nos momentos de crise. Para se evitar acidentes de trabalho. ao contrário. ansiedade. não são apontados como estressores laborais. assinale a que. que responde pela segurança e serenidade. bem como planejamento adequado e cooperação. que enfatize e valorize a superprodução e a contínua orientação de cada funcionário. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há fatores que concorrem para o ajustamento no trabalho. tais como. (VI) Aspectos da organização e do conteúdo do trabalho como a sobrecarga. (IX) Os DORT são afecções decorrentes da combinação entre as condições de trabalho e determinados traços de personalidade ou psicopatologias como. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (E) Maturidade profissional. (V) Considerando-se um contexto de reestruturação produtiva. que estimula o trabalho. temperatura. com vistas a melhorar as condições de desenvolvimento humano na realização do trabalho. além de sua criatividade. condições ambientais adequadas e remuneração compatível com as funções. 23. tais como ruído.

de modo a lhe possibilitar uma atuação mais saudável e criativa. (C) 3.a organização e as condições de trabalho. a confiança desgastada nos líderes de equipes é uma das dificuldades mais freqüentes que impedem as equipes de funcionar. (B) Pertença: diz respeito ao grau de identificação entre os integrantes.a sobrecarga de trabalho e o sistema de recompensa. entre as alternativas abaixo. (E) Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão. como aquele que a desempenha há mais tempo. 30. Investir no empowerment. Sendo assim. Entre as estratégias para conquistar a confiança. (C) Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo. Ser intransigente com os irresponsáveis. (A) Aprendizagem: refere-se à superação de contradições e à criatividade no enfrentamento de obstáculos. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise das relações interpessoais nos grupos deve ser efetuada a partir de alguns parâmetros. (B) Impedir que as animosidades existentes entre os participantes sejam apresentadas objetivamente. Exercícios de gestão do tempo. (E) Cooperação: caracteriza a disposição positiva ou negativa perante outros membros do grupo. 28. (C) Pertinência: envolve aspectos relativos à produção grupal como.com.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. cooperação. 29. sugerem: (A) (B) (C) (D) (E) Estabelecer um tratamento diferenciado.com 26. Contudo. IV . a que apresenta uma afirmação incorreta sobre determinado parâmetro. 31. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Quando se busca o desenvolvimento de um grupo. por exemplo. tais como: comunicação. Investimentos em técnicas de auto-controle. (E) Intervir de modo a evitar que os participantes façam referências a situações passadas que tenham causado malestar no grupo. pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica.o significado do trabalho e o comprometimento com a carreira. afeta a saúde dos funcionários. Definir claramente os limites.os conflitos nas relações interpessoais. Assinale. que se revelam na interação grupal. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). (D) Buscar a ruptura de estereotipias de conduta que estejam presentes no acontecer grupal. (E) 5. II . (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os preditores do desempenho individual nas organizações incluem I . 27. V . aprendizagem. bem como desses com a tarefa prescrita. (B) 2. (A) (B) (C) (D) (E) Programas de avaliação reativa. Incentivos ao locus de controle. atrações e rejeições presentes. (D) O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. pertinência. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. pertença. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Muchinsky (2004). III . (B) Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino.com 78 . (C) Dirigir a ação grupal para que os integrantes não se sintam perdidos na realização de reuniões ou outras atividades. verbais e não verbais. aquele que desempenha o papel de facilitador deve (A) Definir com clareza as formas de comunicação e os procedimentos a serem seguidos pelo grupo durante o processo de trabalho. ou seja.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.a auto-estima e a assertividade. uma das iniciativas de intervenção contra estresse no campo organizacional são os: A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (D) 4. Proteger os discriminados. a objetividade e a qualidade das ações dos integrantes. (D) Comunicação: compreende os aspectos explícitos e implícitos.ibrapi. Grupos de apoio social. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões. podem afetar o rendimento.

Gerar sinergia. Liderança é um meio de atingir os objetivos do grupo. não obstante os conceitos sejam inter-relacionados. Produzir coletivamente. Entre estes.com 32. uma diferença significativa entre liderança e poder seria a de que o exercício do(a): (A) (B) (C) (D) (E) Poder é uma forma de tornar as coisas mais difíceis para o outro. (C) Ascensão funcional. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (E) Hierarquia salarial.br 79 . por isso gostam das equipes.com. muitas das dificuldades enfrentadas para se trabalhar em equipe se devem ao desconhecimento da complexidade que envolve este tema. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002). cuja ênfase é eminentemente individualista. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002). tais autores assinalam o empenho em: (A) Desenvolver uma dinâmica de interação agradável de forma a permitir que cada um haja conforme os seus interesses. (B) Participação nos lucros. (D) Escolha dos benefícios. (D) Propiciar condições para que cada membro possa vir a satisfazer as suas respectivas necessidades. um dos atributos mais estudados e considerados hoje em dia e que constitui a base da liderança é a: (A) (B) (C) (D) (E) Inteligência. Necessitam se comunicar. Trabalham melhor em equipe do que individualmente. Comunicação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Aumentar os resultados. Embora alguns estudiosos afirmem que as equipes não deveriam decidir sobre seu próprio sistema de recompensas. (E) Criar um nível de interdependência entre as tarefas que impeça que cada membro pense nos seus respectivos interesses individuais. fora da equipe. Compartilhar informações. as experiências têm demonstrado que vale a pena atribuir às equipes algumas responsabilidades. Solucionar problemas.ibrapi. existe uma certa incoerência quanto às expectativas que as organizações nutrem em relação ao trabalho em equipe e às práticas utilizadas para reconhecimento e recompensas. o emprego da estratégia do “grupo de trabalho” em vez de “equipe de trabalho” seria muito mais adequado em situações nas quais o principal objetivo é: (A) (B) (C) (D) (E) 36. 37. por isto escolhem a equipe. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002). eles apontam o mito de que as pessoas: (A) (B) (C) (D) (E) Atrapalham o trabalho em equipe quando são ingênuas. e que esses autores consideram prejudiciais à adoção de um trabalho sério de desenvolvimento de equipes. Entre os exageros que circulam.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Honestidade. muitos são os esforços necessários à obtenção de um nível de eficácia no trabalho em equipe. Querem se exibir. Organização. entre estas a de definir as formas de: (A) Participação acionária. Liderança decorre de sua posição na hierarquia formal. 34. (B) Fazer com que as pessoas abram mão de seus interesses particulares e somente se preocupem com o interesse da equipe. Poder implica maior dependência do outro. 35. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Liderança implica habilidades específicas ou conhecimentos. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Preferem as equipes porque podem se esconder. 33. (C) Manter um equilíbrio constante entre os interesses individuais e os coletivos. Confiança.

3. 3. Munic. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Assinale a alternativa incorreta. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. (B) Somente 2 é verdadeira. Encontrar um sentido para o seu trabalho. O componente de permanência diz respeito ao sentimento de obrigação do funcionário em permanecer na organização. (C) Qualidade de vida no trabalho. (E) Não participação nas decisões da organização. (Pref. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmações abaixo com relação à liderança na concepção de Burns (1979): 1. pois indica a capacidade do trabalhador de: (A) (B) (C) (D) (E) Regular a demanda de sobrecarga. (C) Somente 3 é verdadeira 42. A liderança transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer com as outras com o objetivo de trocar bens de valor. Na liderança transformacional o líder influencia e é influenciado pelos seguidores. A liderança transformacional é uma concepção de que a liderança é o produto do carisma. Comprometer-se com as suas tarefas. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. as atividades implantadas no âmbito das organizações. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Spector (2002). (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. Evitar desgastes emocionais. 2 e 3 são verdadeiras. Munic. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmativas abaixo acerca do modelo de comprometimento organizacional de Allen e Meyer: 1. (Pref. (E) 1. (C) Somente 3 é verdadeira 43. 2. com relação às teorias de liderança: (A) A abordagem dos traços representa o primeiro esforço sistemático de organizar os estudos existentes sobre (B) (C) (D) (E) liderança.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 2 e 3 são verdadeiras. (C) O salário e os benefícios recebidos.ibrapi. Afirma-se que o comprometimento de um modo geral reflete a relação do funcionário com a organização e influencia na decisão de continuar ou não na organização. (B) Somente 2 é verdadeira. 40.com. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado. Tomar decisões sobre tudo o que deve fazer. (E) Cidadania no trabalho. (B) Segurança no trabalho. (Pref.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o “controle percebido” tem sido considerado um importante componente do trabalho nos estudos sobre estresse. uma característica que inspira confiança nos outros a apoiar as idéias e convicções de um indivíduo que possui esta característica. Os estudiosos da Universidade de Ohio relegaram a abordagem dos traços propuseram o líder centrado na estrutura versus o líder centrado na consideração. (D) Enriquecimento no trabalho. 39. (Pref. (E) 1. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Davis & Newstrom (1992). Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das firmações acima: (A) Somente 1 é verdadeira. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A liderança informacional é a concepção de que existem fontes de influência em um ambiente que podem servir para agir em lugar da liderança formal ou podem substituí-la. 2. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira. o relacionamento chefe/colaborador e a redução do estresse. (B) O ambiente físico do trabalho. Munic. A liderança laissez-faire ocorre quando o líder evita assumir posições e resolver conflitos. A abordagem dos traços de liderança enfatiza os atributos pessoais dos líderes. 41. visando a desenvolver as habilidades dos funcionários. denominam-se programas de: (A) Saúde no trabalho. O componente afetivo do comprometimento refere-se ao vínculo emocional e à identificação do funcionário com a organização.br 80 . Munic.com 38. (D) O ambiente psicológico do trabalho.

processo de decisões.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. e não individualmente. (D) O absenteísmo está relacionado à organização do trabalho e às variáveis físicas (como o ambiente laboral) e não ao sofrimento psíquico. aos funcionários. (III) Se a maioria das decisões fosse programada. (I) A fase exploratória da pesquisa compreende a etapa de escolha do tópico de investigação. rotineiras. aquelas que não possuem uma estrutura previamente comprovada em que se basear. ou seja. (V) A tomada de decisão deve ocorrer no nível hierárquico dos integrantes que estiverem mais diretamente ligados à decisão e que tiverem mais domínio da área. fica claro que eles podem ser classificados como gestores eficazes. um dos obstáculos que o pesquisador pode encontrar é a “ilusão da transparência”. por conseguinte. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de Hackman e Oldhan afirma que as dimensões do cargo são determinantes para a QVT devido ao fato de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem satisfação no cargo. julgue os itens subseqüentes. o perigo da compreensão espontânea. (C) Autonomia (D) Constitucionalismo (E) Significado do trabalho (TJPA/2006 – PSICOLOGIA – CESPE) Ainda sob a perspectiva do tema do texto. pois não permite que a informação chegue ao seu destino agregada de detalhes supérfluos. departamentos etc. (III) Os instrumentos da investigação qualitativa costumam ser facilmente corrigidos e readaptados durante o processo de trabalho. julgue os itens subseqüentes. dos setores. Assim é que uma organização descentralizada deve tomar as suas decisões. visando à verificação e validação da pesquisa. (VI) Triangulação é um termo usado nas abordagens qualitativas para indicar o uso concomitante de várias técnicas de abordagens e de várias modalidades de análise. um conjunto de preceitos que anteriormente não possuíam grande destaque: comunicação. baixa produtividade e absenteísmo. Acerca desse tema. apesar da possibilidade de perda de alguns conteúdos. de vários informantes e pontos de vista de observação. Assinale a alternativa que não corresponde a uma dimensão do cargo: (A) Variedade de habilidades (B) Identidade da tarefa 45.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. buscam conhecer uma maior diversidade de produtos e tecnologias existentes. (C) O absenteísmo pode significar mais que uma ausência ao trabalho quando se consideram linhas de montagem ou processos contínuos. pois assim a decisão tomada será legítima e eficaz. Assim. e autoridade a esta relativa. dos instrumentos de coleta de dados e da exploração do campo. O processo de globalização instaurou. (HEMOPA/PA/2004 – ASSIST. (II) Tanto na comunicação de cima para baixo. monótonas e desinteressantes podem estar inversamente relacionadas com o absenteísmo. na realidade das organizações. uma QVT pobre não acarreta insatisfação. cujo ponto de partida são as referências do pesquisador. adequada e pertinente. (B) Tarefas muito fragmentadas. como se o real se mostrasse nitidamente ao observador. é essencial para o processo de comunicação dos funcionários e. (V) Na análise dos dados recolhidos em campo. de construção do marco teórico conceitual.SOCIAL – CESPE) Acerca da pesquisa qualitativa. (II) O questionário difere do roteiro de entrevista porque pressupõe hipóteses e questões bastante fechadas. 47. sem prever as formas de realizá-la. a melhor opção é decidir em grupo. de definição do objeto e dos objetivos.com 44.. (I) As informações que fluem pelos diversos canais de comunicação em uma organização ocorrem. Mas eles tipicamente se defrontam com decisões não-programadas. (IV) Em uma abordagem qualitativa. 46. em sua grande maioria. (IV) Mesmo que o tempo disponível para a decisão seja curto para uma tomada de decisão importante. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com. entre outros. pois os clientes. a vida dos gestores seria muito mais fácil. isto é. Isso possibilita que o gestor se preocupe com as decisões estratégicas de médio e longo prazos e permite a identificação dos verdadeiros responsáveis pelos resultados positivos ou negativos da tarefa. pois pode gerar uma queda drástica na qualidade dos resultados. o que permite ir para a atividade de campo. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) A dinâmica organizacional tornou-se mais intensa. (Pref. assinale o opção correta a respeito de preditores e conseqüências do absenteísmo. a filtragem de informações. a filtragem torna o processo de comunicação eficaz. pois a informação recebida é oportuna. pois o ideal das organizações modernas é a ampla e total delegação da responsabilidade. de delimitação do problema. (A) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que as pessoas em uma organização satisfazem suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experiência na empresa. Apesar de uma suposta relação. de cima para baixo. o pesquisador preocupa-se com a representatividade numérica da amostra que possibilite a generalização dos conceitos teóricos que se quer testar. quanto na comunicação de baixo para cima.ibrapi.br 81 . ávidos por terem seus anseios e necessidades sempre satisfeitos. descentralização. Munic. (VI) Quando gestores delegam toda a responsabilidade relativa a uma tarefa a um subordinado.

permitindo conclusões menos (B) (C) (D) (E) objetivas. nas organizações. aumentando a condensação. A equipe de trabalho não tem necessidade ou oportunidade de se ocupar de trabalho coletivo além da soma das contribuições individuais de cada membro. no tratamento e na análise dos dados devido à natureza do fenômeno estudado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Na análise da informação. julgue os itens subseqüentes. Esse método. julgue os itens abaixo. (C) Um número muito pequeno de intervalos facilita a elaboração dos cálculos. sustenta a não-utilização de dados empíricos. controle coletivo do andamento do trabalho.JÚNIOR – CESPE) Com relação a aspectos de segurança. (I) O objetivo da ergonomia é buscar a melhor adaptação dos meios tecnológicos de produção e dos ambientes de trabalho ao indivíduo. é correto afirmar que o fato ocorreu porque o chefe de Márcio delegou responsabilidade para execução da tarefa sem. (PETROBRAS/2001 – ADM. 53. (II) Em um mapa de riscos. pode ser necessário que certas partes sejam inacessíveis ao usuário. por questões de segurança. QUESTÃO 33 50. porém prejudica a condensação. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) (I) Considere a seguinte situação hipotética. (III) A pesquisa em organizações tende. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) Acerca do processo grupal nas organizações. fazendo perder as vantagens da condensação. 51.com. licença de instalação e licença de funcionamento ou de operação. (BASA/2006 – PSICÓLOGO DO TRABALHO – CESPE) Sobre o processo de produção do conhecimento nas organizações e a sua aplicabilidade. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e identificar características subjetivas. cada vez mais. (II) Nessa situação. (E) Um número pequeno de intervalos facilita a precisão e a condensação. os diversos setores da organização são representados em uma planta baixa e os riscos do ambiente. (IV) O método não-experimental é o mais adotado nas pesquisas em psicologia organizacional. o levantamento de hipóteses e a determinação da amostra. Podem melhorar a formulação do problema. alegando serem sigilosas. 49. enquanto que um número muito pequeno de intervalos prejudica em demasia a precisão das informações obtidas. (III) Um líder autocrático toma as decisões por si próprio. grupal ou individual. 52. (II) A tendência na produção de conhecimentos. porque alguns departamentos repetidamente recusaram-se a dividir informações. foram delegadas a Márcio várias tarefas muitas das quais requeriam a coleta de informações em outros departamentos. enquanto que um número pequeno de intervalos facilita a precisão das informações obtidas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (I) A tendência nas organizações é circunscrever a pesquisa nas chamadas universidades corporativas em vez de incentivar o estudo da realidade organizacional para as práticas gerenciais. tomadas de decisões táticas e estratégicas. ele se viu frustrado. no entanto. delegar formalmente a devida autoridade. pois: (A) Um número pequeno de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. julgue os seguintes itens. enquanto os líderes democráticos solicitam participação e suporte de membros da equipe. a buscar a subjetividade na coleta. (I) A principal diferença existente entre grupo de trabalho e equipe de trabalho está no esforço coordenado e sinérgico. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) É importante para o avaliador/pesquisador compreender a relação existente entre o número de intervalos e a precisão dos dados. seleção de membros e avaliação de desempenho uns dos outros. (IV) No projeto do produto. Permitem identificar casos representativos ou não representativos. as técnicas estatísticas: (A) Podem contribuir para verificar informações e reinterpretar observações qualitativas. é adotar abordagens quantitativas e qualitativas de forma complementar para a obtenção de um retrato mais amplo do fenômeno estudado. (V) O licenciamento ambiental segue as etapas de licença prévia. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. por cores predefinidas. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e a identificar características objetivas. Durante a última reunião do departamento de vendas. (III) A atribuição da CIPA é coordenar as ações de proteção e segurança do meio ambiente. (B) Um número muito grande de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. (II) A equipe de trabalho autogerenciada é um grupo de empregados que assume as responsabilidades de seus antigos supervisores: planejamento e escalonamento de trabalho.com 48. como seu nome sugere.br 82 . (D) Número muito grande de intervalos leva a cálculos mais simples. Após algumas consultas.

(STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Acerca das questões de saúde no trabalho. podem afetar o rendimento. Sendo assim. 59. estarão mais propensas a acidentes de trabalho. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais (B) (C) (D) (E) fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. 58.br 83 . (D) Adequadas. embora pouco aplicadas. (B) Adequadas e precisas para chegar a conclusões corretas. bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. Doenças mentais. O número de acidentes de trabalho depende. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Validade é a capacidade de um instrumento produzir medições: (A) Diferenciadas quando aplicadas a um mesmo fenômeno. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão. Para se evitar acidentes de trabalho. Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo.com.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (II) O locus de controle é uma característica pessoal que modera a relação entre estresse e trabalho. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem.com 54. gastos com energia e quebra de equipamentos. físicas e psicológicas. mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica. Contudo. (I) A natureza e a severidade do estresse dependem das características da demanda. como aquele que a desempenha há mais tempo. pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Deve-se preferir. O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo. (III) As pesquisas sobre os efeitos dos horários flexíveis de trabalho apontam que essa variável leva a uma maior satisfação no trabalho e à redução de sintomas físicos como dores de estômago e de cabeça. do fator tempo de experiência. da qualidade da resposta emocional e do processo de enfrentamento mobilizados no indivíduo. 57. os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. Riscos ambientais. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo. Acidentes. as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo. As idéias são valorizadas. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente. Considerando que isso seja verdadeiro. quebra de equipamentos e danos a terceiros. Os dirigentes enfrentam as crises. Os conflitos não são explicitados. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões. porém imprecisas para chegar a conclusões corretas. Doenças mentais. incêndios e roubos.ibrapi. julgue os seguintes itens. Sendo assim. SEGURANÇA NO TRABALHO (CEAL/2005 – ARH – FCC) A segurança no trabalho envolve três áreas principais de atividades quanto à prevenção de (A) (B) (C) (D) (E) 56. A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. por essa razão. todos participam da discussão. (E) Alteráveis quando aplicadas a um mesmo fenômeno. 55. que aquelas que atuam na função há pouco tempo. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado. deve-se desenvolver constantes treinamentos. quebra de equipamentos e danos a terceiros. Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. (C) Constantes quando aplicadas a um mesmo fenômeno.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. independentemente da função. afeta a saúde dos funcionários. Nos momentos de crise. Mortalidade de terceiros.

sobretudo. I O indivíduo é a variável de ajuste. sobretudo nos países ocidentais. (E) Não participação nas decisões da organização. ambientais e sociais não forem levados em conta. os postos de trabalho são tão somente um dos fatores que podem contribuir para a propagação desses distúrbios. (D) 4. mas a sua ausência pode produzir problemas emocionais. (PREF. sensação de peso e(ou) fadiga que se manifestam. mesmo quando bem projetado do ponto de vista antropométrico. A presença de metas e desafios gerados pelo ambiente de trabalho gera um impacto positivo na saúde mental A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (D) Somente 2 e 3 são verdadeiras.com. portanto. (A) Somente 1 é verdadeira.MUNIC.MUNIC. tanto físicas quanto psicológicas para as pessoas. Quanto aos aspectos de incidência de LER/DORT. 65. III As estratégias de compensação podem ser benéficas à saúde.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. formigamento. (I) Postos de trabalho projetados com critérios ergonômicos devem responder. por isso. (B) Luz. (B) Essa área de atuação do psicólogo teve início nos últimos 10 anos e. 61.ibrapi. IV O trabalho prescrito nunca corresponde ao trabalho real. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. de natureza multicausal. principalmente. 2 e 3 são verdadeiras. 3. Acerca das características dessa intervenção. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Em relação à ergonomia da atividade. (B) 2. A presença de dinheiro não assegura a saúde mental. (E) Valorização do trabalho realizado. (C) 3. a dois requisitos fundamentais: compatibilidade com as características antropométricas dos usuários e adequação às exigências das tarefas a serem executadas nos postos. (IV) LER/DORT se caracterizam por quadros clínicos infecciosos que apresentam uma diversidade de sintomas. (II) Há um relativo consenso na literatura científica de que a gênese e a evolução de LER/DORT são por definição. assinale a opção correta. (B) Somente 2 é verdadeira. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O acompanhamento psicossocial é uma das estratégias de gestão de pessoas bastante eficaz para a prevenção de problemas de desempenho e de saúde nas organizações. condições e organização do trabalho. (E) 1. usam-se na intervenção técnicas como grupo focal. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado. estudadas por Warr (1987): 1. 64. 63. julgue os itens a seguir. 2. (C) A avaliação de desempenho deve ser realizada durante o acompanhamento.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O estresse no trabalho é definido como a reação a estímulos que estão presentes no trabalho e geram conseqüências negativas. principalmente. A segurança física do ambiente de trabalho não é relevante para o bem estar psíquico. forma de controle. (C) Conflito de papéis. aquisição de postos de trabalho ergonômicos. (V) Um posto de trabalho. julgue os itens a seguir. (III) Os aspectos relativos à organização do trabalho — normas. (A) O acompanhamento é mais eficaz quando é realizado de modo coletivo com técnicas de dinâmica de grupo. diminuição de sensibilidade.com 60. (PREF. (C) O salário e os benefícios recebidos. nos membros superiores. como dormência.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (D) Os casos de depressão relacionados ao trabalho podem ser diagnosticados por meio do acompanhamento psicossocial. Dentre as alternativas abaixo.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as seguintes afirmações com relação às influências ambientais na saúde mental do trabalhador. horários e metas de produtividade — não têm importância na origem de casos de LER/DORT entre os trabalhadores. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com o crescimento da incidência de casos de LER/DORT. (D) O ambiente psicológico do trabalho. (C) Somente 3 é verdadeira 62. (D) Sobrecarga de papéis.br 84 . II As exigências do trabalho levam os trabalhadores a utilizarem estratégias operatórias.MUNIC. assinale a que não corresponde a um fator de estresse na vida organizacional: (A) Ruído. (B) O ambiente físico do trabalho. (PREF. pode revelar-se desconfortável se os fatores organizacionais. propagou-se nas organizações a idéia de que a principal e mais importante medida corretiva é a reconversão de mobiliário.

utilizando alternadamente toda a musculatura corporal. mas vários. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) É estruturada sob a ótica da ergonomia e da organização do trabalho. (A) Uma alta exigência de qualificação. tem provavelmente um efeito que favorece as descompensações psiconeuróticas. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Segundo a Organização Mundial de Saúde. tornam-se inevitáveis. (D) Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). proporcionando-lhe qualidade de vida dentro e fora da empresa. erros. que se a única forma de sobrevivência para muitos. (B) Para um pessoa. Essas são aspectos cada vez mais abordados. (V) Quando estimulado pecuniariamente ou por outros meios. ao ambicionar galgar postos de poder e de liderança. assinale a opção correta. insatisfação. e essa condição mantém a vida do sujeito. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O trabalho como regulador social é fundamental para a subjetividade humana. e perdas eventuais não são compensadas por melhores estratégias de percepção e resolução de problemas. o indivíduo é compelido a acelerar a sua cadência. o indivíduo organiza-se coletivamente para gerenciar a carga de trabalho e construir estratégias coletivas de cooperação. panes. aceleradas ou exacerbadas por exposições nos locais de trabalho. (A) As doenças profissionais correspondem a doenças inerentes às atividades laborais. dependendo das exigências da tarefa e da avaliação de estado de seu meio interno. à segurança e à produtividade requer respeitar e aplicar orientações básicas sobre as características do funcionamento psicofisiológico do ser humano. são enquadrados distúrbios nos quais não se identifica apenas um agente causal.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. doenças ocupacionais. A adaptação dos ambientes organizacionais aos seus usuários visando ao conforto. Acerca da inter-relação trabalho e saúde. Em todos os distúrbios. (III) Quando estimulado e oferecidas condições propícias. da ocorrência e das conseqüências de indicadores críticos no trabalho: retrabalho. pois a força de trabalho de que dispõem pode ser dispensada a qualquer momento.ibrapi. com maiores habilidades. mas isso motiva a pessoa a manter-se no trabalho. assinale a opção correta. ao exporem necessariamente o profissional aos agentes causadores. e não apenas determinados segmentos corporais. (C) A ameaça de perder seu trabalho causa a sensação de inutilidade. não difere de outras doenças. que são agravadas.br 85 . 68. como a LER. (D) Manter-se em seu trabalho sem nenhuma realização. (C) Norma Regulamentadora (NR-5). O texto acima se refere à(s) (A) Comissão de Estudos do Trabalho (CET). Acerca dessas categorias. Nem mesmo as medidas de controle adotadas pela organização são eficazes para evitá-las. (I) Os indivíduos preferem escolher livremente sua postura. a organização e as relações sociais de trabalho constituem dimensões fundamentais para a análise da gênese. (II) As capacidades sensório-motoras modificam-se com o processo de envelhecimento. estruturando e prevendo todas as conseqüências de trabalho impostas à saúde e integridade do trabalhador. associado ao defeito crônico de uma vida mental sem saída mantida pela organização do trabalho. por envolverem a psicodinâmica do trabalho. acompanhada de progressiva deterioração identitária. fazendo que as pessoas sintam-se sobressaltadas. mal-estar. 69. Acerca das situações que podem ocorrer quando a produtividade exclui o sujeito. tornando-se pontos fundamentais de preocupação para os que lidam com a saúde das pessoas no trabalho. o qual. (B) As doenças do trabalho são totalmente causadas por condições de trabalho adversas. fortalece-se e sente-se valorizado nessa busca constante. os distúrbios de saúde ou doenças relacionados ao trabalho dividem-se em duas categorias: doença profissional e doença do trabalho ou relacionada ao trabalho. (IV) As capacidades sensitivas e motoras funcionam dentro de certos limites. 67. todas dependem de negociações entre setores sociais e a legislação de cada país. com uma visão integral do trabalhador. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com 66. vem-se tornando um desafio que contribui para a qualidade de vida do homem no trabalho. julgue os itens seguintes. (C) Entre as doenças do trabalho ou relacionadas ao trabalho. (B) Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA). o conhecimento científico está atrelado à interferência social. considerando-o como um ser independente física e mentalmente. mas não variam de indivíduo para indivíduo e ao longo do tempo para um mesmo indivíduo.com. desconsiderando os limites de resistência de seu sistema musculoesquelético. entre os quais os laborais. (D) O reconhecimento de determinados distúrbios de saúde que se relacionam ao trabalho. mais ágil e eficaz. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) As condições. a perda do trabalho pode criar doenças psíquicas específicas. como os surtos psicóticos e a formação das neuroses. que.

o gestor precisa conhecer os grupos existentes na organização para poder compreender as razões subjacentes aos comportamentos daqueles que estão sob seu comando. que devem ser compreendidas em seus significados. (V) A dependência entre membros de equipes de trabalho pode resultar em maior ou menor efetividade. O psicólogo passou a prestar serviços de assessoria e consultoria. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 41. em grande parte. (I) Como todo pesquisador. SAÚDE (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Em relação à saúde psíquica no trabalho. sua intervenção passou a ocorrer em diversos tipos de organização (ONGs. 72.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. empresas. Acerca dessas exigências. 71. o comportamento defendido pelos grupos informais a que pertencem. 75. Custo humano significa o dispêndio de carga psíquica no trabalho.A carga de trabalho é representada pelo número de exigências impostas ao trabalhador para executar determinada tarefa. (B) (C) (D) (E) habilidades e regras para gerir o seu desempenho. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 42. executivos). se o objetivo é mudar o comportamento de um trabalhador. (II) Em psicologia organizacional e do trabalho. razão pela qual poucos resultados consistentes podem ser apontados. a atuação do psicólogo em organizações e trabalho passou por movimentos de transformação e inovação. As exigências do trabalho são de origem física.com. assinale a opção correta. O custo humano é negativo e gera problemas de saúde. O trabalhador motivado é mais comprometido com a organização e sabe equilibrar sua carga de trabalho. Um desses movimentos caracterizou-se por uma atuação do psicólogo em níveis mais complexos e estratégicos das organizações. Quanto maior o custo. (IV) Equipes de trabalho nas quais os membros foram convidados a participar e não foram obrigados a fazer parte dela são mais eficazes na realização de suas tarefas que equipes nas quais os membros são designados independentemente da sua preferência. 73. (A) (B) (C) (D) 74. A carga de trabalho é a soma do ritmo com as pressões. os pesquisadores e profissionais costumam utilizar métodos qualitativos e quantitativos de pesquisa. cognitiva e afetiva. A pesquisa das condições para a saúde psíquica é sempre guiada por princípios epidemiológicos. trabalho informal) e junto a diferentes clientelas (desempregados. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à pesquisa e à intervenção do psicólogo em organizações. Por essa razão. enquanto os que optam pelas abordagens qualitativas definem organizações como projeções da imaginação humana ou construções da mente humana. (II) O comportamento do indivíduo está fortemente influenciado pelo grupo ao qual pertence. (A) A saúde psíquica depende da margem de liberdade dada ao trabalhador para desenvolver competências. A saúde psíquica é pesquisada por meio de questionários. indústrias. menor a produtividade. (I) O interesse pelo estudo da dinâmica subjacente aos grupos sociais é um campo que só recentemente tem despertado o interesse de gestores e pesquisadores. Logo. (III) Nas últimas duas décadas. assinale a opção correta. (II) O comportamento dos membros das organizações reflete. direcionarem os comportamentos e desempenhos dos seus membros o seu aparecimento deve ser coibido pelos gestores. Além disso. o primeiro passo é identificar os grupos a que ele pertence. operários. gestores. Essas normas visam conferir subjetividade na obtenção e tratamento de dados e controle social sobre a pesquisa. assinale a opção incorreta.ibrapi. organizações públicas. Os pesquisadores que optam pela abordagem quantitativa partem dos pressupostos segundo os quais os fenômenos que desejam investigar são mensuráveis e que as organizações são realidades concretas. julgue os itens a seguir. que dependem de diversos fatores organizacionais. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação aos grupos. (A) (B) (C) (D) A cultura organizacional exerce influência sobre a carga de trabalho. A cultura e o clima organizacionais são variáveis importantes para o bem-estar psicológico dos indivíduos. O treinamento de atitudes pode criar um clima organizacional satisfatório. (III) A influência das regras formais da organização sobre comportamentos e desempenhos pode ser superada pela influência de normas informais estabelecidas pelos grupos sociais que existem em todas as organizações. julgue os itens seguintes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. julgue os itens a seguir. acima das regras formalmente estabelecidas. força e postura.com 70.Quanto ao custo humano do trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) A respeito de grupos e equipes. o cientista em psicologia organizacional e do trabalho está sujeito a normas de produção de conhecimento científico. entrevistas e observações.br 86 . dependendo dos aspectos do trabalho em relação aos quais se apresenta. (I) Uma vez que os grupos informais que surgem no seio da organização têm a capacidade de. como movimentos. sindicatos. O custo é de natureza física. aumentar a motivação e promover a saúde psíquica.

32. 76. 51. de acordo com seus interesses. 14. 73. as equipes criadas nas organizações não devem ter menos do que três membros nem mais do que oito. 50. 58. a do tipo roda é eficiente para contextos de tarefas simples. (I) Quanto às redes formais de comunicação. (II) O fornecimento de informações claras e a utilização de linguagem direta e clara favorecem a comunicação eficaz. 46. 29. GABARITO – Módulo III 01. as equipes de trabalho oferecem vantagens se comparadas a indivíduos trabalhando isoladamente. julgue os itens que se seguem. 69. 78. reiteradamente. 43.com (III) A dinâmica subjacente ao desenvolvimento de grupos nas organizações envolve etapas de conflito. julgue os itens seguintes. 49. 12. 56. 26. 57. 13. 67. para a efetividade organizacional. Em relação a essas equipes de trabalho. 04. (ANATEL/2004 – ANALISTA ADMIN – CESPE) No que se refere à comunicação. 25. o líder é aquela pessoa que. 42.com. 76. 36. cada vez com mais freqüência. é papel do líder definir as formas de funcionamento do grupo. C CERTO E/C/E/E E/E/E/E/C/C/C/C/E/C/E /E/E A E/C/E/C E/C/E/C/C E A E E B D A C C C C E E 21. julgue os itens subseqüentes. E E D C D C A C/E/C/E/C E/C/C/E/C C E/C/C A C E/C/C C/C E/E/C E/C C/C/C/E Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 28. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) A liderança constitui um fenômeno que desperta grande interesse entre os gestores organizacionais uma vez que o líder é um indivíduo capaz de exercer influência e afetar comportamentos e desempenhos na organização. 77. 40. 66. que o tamanho da equipe afeta diretamente a efetividade. 47. 61. Dessa forma. e não. 68. (I) Gestores organizacionais que dominam as técnicas de gestão da informação podem controlar a comunicação formal e inibir o surgimento de comunicações informais. 74. 37. 20. 53. 52. a autonomia de trabalho outorgada nessa situação deve ser reduzida. 35. 08. de forma mais direta. o padrão cadeia é menos centralizado que o padrão círculo. 06. 71. E D E D C C/C/E/E/C/C E/E/C/E/C/E C/C E/E C/C/E/C/C E/C/E/E A B B E E E B C/E C/C/E/E/C D 62. 77. 02. Contudo. logo. (IV) Considerando as redes formais de comunicação. 18. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) As equipes de trabalho constituem unidades de desempenho implementadas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ibrapi. não existem habilidades adquiridas que façam de alguém um líder em qualquer situação. (I) Mais em situações de conflito e instabilidade que em situações de não-conflito. 05. 27. 11. 79. 03. 79. (II) De acordo com a definição atualmente adotada por teóricos da área de liderança. 07. (II) Um gerente eficaz não pode desconsiderar os sistemas de códigos e símbolos utilizados pelos empregados para interpretarem as informações recebidas. 19. 44. 24. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Quanto ao processo de comunicação nas organizações. 31. 15. tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. 78. 65. 10. 17. 64. Nessas circunstâncias. em determinadas circunstâncias. 30. 59. 72. 70. 33. 22. 34. as quais devem ser entendidas como fases naturais do processo.br 87 . 45. 39. em decorrência do fenômeno denominado pensamento de grupo. como anomalias. (III) A independência entre equipes de trabalho favorece a especialização dos seus membros em relação às tarefas que devem realizar. os grupos tendem a preferir lideranças autoritárias. julgue os seguintes itens. Em relação à liderança. 54. 16. 38. o que contribui. (II) Quando a tarefa a ser enfrentada é a solução de problemas complexos. 75. no âmbito organizacional. 60. (I) As pesquisas científicas têm demonstrado. uma vez que as funções que desempenha fazem dele um emissor constante de comunicações formais. 63.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (III) A comunicação vertical pode ser imprecisa em razão da filtragem que os gerentes de linha intermediária fazem. 55. 23. 48. C E/C/C/C/E/E/E/ C/E E C E B E D B E B D C C B C D C B D 41. 09.

.............................................................................................................................................................. 105 Remuneração..................................................................................................................................................................................................96 14 15 Políticas de RH.................................................................... 103 Avaliação de cargos .........................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico......................... 117 GABARITO – Módulo IV...........94 Testes de Capacidade e Conhecimento ..................................................................... 112 Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências ................... 113 17 18 Avaliação de Desempenho .................................................................. 131 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi......................................................................... descrição e análise de cargos.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 105 Formas de Remuneração................................................................................................................................................................................89 Funções da Organização ..89 Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock):.................. 113 Exercícios – Módulo IV................ 110 Operacionalização ......................................................90 Recrutamento............. 104 Pesquisa salarial ............................................................. 112 Gestão de Competências x Gestão de Desempenho .........................................................................89 O Modelo de Katz e Kahn ................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 110 Competência da Organização....................................................................................................................................................................................................................................98 Cargos e Salários............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 100 Desenho de cargos................................................................................................................................................................................................................................................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www........................................................... 106 16 Gestão por Competência .....................89 13 Técnicas de ARH........................................................................................................................................................................... 100 Análise de Cargos...............................................br 88 ...........................................................................91 Seleção ......................... 111 A Gestão por Competência como uma Nova Tendência ..........................................................................................com SUMÁRIO Módulo IV Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos..com....................................................................................................................................................ibrapi.........................................................................................................

Esse mecanismo é muito semelhante ao existente no corpo humano. as pessoas são responsáveis por conduzir executar as atividades. Uma outra exigência está relacionada à capacidade de discernimento e seleção das informações que chegam ao sistema. retroinformação negativa e codificação: a lógica de sobrevivência dos sistemas reside na transformação da energia oriunda de fora do sistema em trabalho ou “combustível” para manutenção da estrutura sistêmica. composto por três subsistemas: 1. a organização é caracterizada pelos seguintes aspectos (comuns aos sistemas abertos): 1. Além disso. fazem parte deste subsistema a organização informal. Importação-transformação-exportação de energia: trata-se da percepção de que as organizações não podem ser vistas como estruturas sociais auto-suficientes ou limitadas às suas fronteiras próprias. mais do que permear. recompensas e punições. ocasionando trocas de energia com os ambientes externos que mantém viva a estrutura organizacional. além de influenciar a forma pela qual as coisas são feitas. o nível motivacional dos membros e suas atividades individuais. 2.ibrapi. com valores. onde uma inflamação. Essa teoria vê a organização como uma relação interdependente com seu ambiente. estrutura organizacional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. com normas e com a satisfação das necessidades pessoais. dispara imediatamente um conjunto de informações que desencadeia reações de defesa e de busca da retomada do equilíbrio orgânico. A dinâmica encontrada nos sistemas aberto gera um processo de defesa à tendência entrópica. Informação como insumo. Social: referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras. Entropia negativa: a entropia leva à exaustão organizacional. visando aperfeiçoar seus processos de transformação que criam produtos e serviços a partir de insumos. Esse é o fundamento do conceito de sistema aberto e deve ser cuidadosamente endereçado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Aliás.com Módulo IV 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos Funções da Organização Técnica: relacionada com a coordenação do trabalho e execução das tarefas com ajuda da tecnologia disponível. O Modelo de Katz e Kahn Daniel Katz e Robert Kahn criaram um modelo mais amplo e complexo usando a Teoria dos Sistemas. ou seja. Sistema social (ou humano): mantém estreito relacionamento com a cultura organizacional. Essa visão levou à proposição do Sistema Sociotécnico. papéis e algumas outras variáveis técnicas e tecnológicas. O elemento social da organização é sabidamente dinâmico e essa dinâmica se dá pela ocorrência de eventos compostos por atividades estruturadas. 2. Sistema gerencial (ou administrativo): responsável pela definição de objetivos. 4.br 89 . Esse “mecanismo de defesa” é conhecido como Entropia Negativa. procedimentos e regras. também conhecido como Modelo de Tavstock. Elas precisam interagir com o mundo exterior e trocar “energia” com outros sistemas. repetitivas e combinadas. tecnologia. parte desse insumo se apresenta na forma de informações a respeito do funcionamento da organização e sobre o ambiente ali instalado. levando à sua aceitação (e conseqüente repasse para a estrutura) ou rejeição. A interdependência entre as partes é essencial na abordagem sistêmica. Essa capacidade é conhecida como processo de codificação. Sistemas são ciclos de eventos: as trocas de energia entre a organização e os sistemas externos a ela se dão de forma cíclica. Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock): A evolução da ARH levou à consideração de que não adianta tratar apenas processos. 3. por exemplo. caminhos para tomada de decisões e outras variáveis administrativas. Em termos organizacionais. constituído por um sistema de triagem das entradas. estruturas e atividades. 3. políticas. A retroinformação (feedback) negativa é o componente que permite que os desvios sejam corrigidos e o processo se mantenha dentro dos níveis adequados de funcionamento. provocando a movimentação que se contrapõe a ela. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com. de modo a fazê-las trabalharem juntas. ao caos e a degeneração. as trocas se dão de forma contínua e encadeada. Sistema técnico (ou de tarefas): fluxo de trabalho. afirmando que para que se tenha uma compreensão precisa dos comportamentos individuais ou atividades de pequenos grupos é necessário considerar os componentes sociais em que eles estão inseridos. Nesse modelo. mas também é preciso pensar sobre os fatores humanos que permeiam as operações.

com.ibrapi. segundo o qual um sistema pode atingir o mesmo estado por uma variedade de caminhos e partindo de diferentes condições iniciais. mas a eqüifinalidade continua a existir na organização.com 5. Eqüifinalidade: Bertalanffy propôs o Princípio da Eqüifinalidade. São usados como referência para a compreensão do escopo de ação da organização e também do nível de receptividade de insumos (energias) do ambiente externo. 13 Técnicas de ARH As técnicas de ARH têm correlação direta com os subsistemas de RH. como mostrado na figura abaixo: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 90 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A homeostase resulta na redução desse número de variações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 6. Estado firme e homeostase dinâmica: trata-se da busca contínua pelo equilíbrio orgânico que mantém o funcionamento organizacional e evitam a entropia. Diferenciação: nas organizações percebe-se a tendência à multiplicação de funções e papéis. Limites ou fronteiras: são as linhas limítrofes que separam o ambiente interno ao sistema daquele encontrado no mundo exterior. que são: As Técnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em cada fase do “ciclo de vida” do funcionário na organização e podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas. O Estado Firme está relacionado ao fluxo contínuo e adequado de energia de dentro do sistema para fora e vice-versa. 8. A homeostase é exatamente essa capacidade de equilibrar a organização de acordo com as variações. mantendo os níveis corretos de energia (o corpo humano. mais uma vez. é uma excelente referência. 7. pois trabalha para manter sua temperatura constante. levando à especialização destes e à conseqüente diferenciação interna. independentemente de variações ocorridas na temperatura do ambiente externo).

Segundo Chiavenato.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. recrutamento pode ser conceituado como: “Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. A partir dessas duas definições do conceito de Recrutamento podemos entender que é o processo responsável por convidar as pessoas a participarem da próxima etapa. (2) Avaliação das alternativas disponíveis no mercado. ou seja. (3) Análise e definição das técnicas a serem aplicadas. Isso deve ser considerado não apenas com um sentido quantitativo. A figura abaixo ilustra esses níveis de variação.P. Uma outra definição foi dada por SIVA. em que se deverá atrair candidatos potencialmente capacitados para atender às necessidades da instituição. mas é importante preservar a idéia de que essa representação tem o intuito de mostrar que há diferentes graus de evolução. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com. dentre eles. mas projetadas para momentos futuros.M. é importante que o processo de recrutamento avalie as disponibilidades de RH existentes no mercado e defina as técnicas a serem aplicadas em cada contexto. Além disso. de divulgação.com Há que se considerar a interação contínua entre esses subsistemas e sua atuação conjunta para formarem o Sistema de ARH em seu sentido mais completo.br 91 . os recrutamentos on-line vêm crescendo muito e se tornando populares. sem ter a intenção de uma simbologia numericamente exata: Recrutamento Há uma estreita relação entre os objetivos organizacionais e as pessoas necessárias para atingi-los.J. mas analisando-se os perfis profissionais adequados à execução de cada uma das funções organizacionais. Além das necessidades citadas acima. Com base no que foi dito. principalmente entre jovens de 20 a 30 anos. Apesar de serem subsistemas interdependentes. As organizações apresentam diferentes “níveis de maturidade” em cada um dos subsistemas. que será a Seleção. podemos enunciar as três etapas do planejamento da fase de recrutamento: (1) Avaliação das necessidades internas. Assim sedo.ibrapi. podem ocorrer situações em que haja mudança em um deles sem necessariamente implicar mudança nos outros. A referência a ser tomada nas atividades de recrutamento são as necessidades relacionadas a recursos humanos que tenham sido identificadas pela organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Com a proliferação da Internet. Isso significa que a forma de implementação adotada em cada um deles vai depender de diversos elementos e. Cabe ressaltar que essas necessidades podem não ser atuais. através dos meios de comunicação buscar atingir uma população alvo”. a ordem de encadeamento entre eles poderá variar e isso se deve à característica contingencial que eles apresentam. forte influência da cultura organizacional. é importante que o recrutamento consiga atrair uma quantidade de interessados suficiente para que após a triagem inicial ainda existam alternativas capazes de preencher as vagas existentes.: “Recrutamento é a fase que antecede a seleção.

há uma visão antecipada dos prováveis remanejamentos e substituições a serem efetivadas futuramente. 5. Exige intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa. sob uma ótica sistêmica (integrada e interdependente) os seguintes elementos como base para o planejamento: (1) volume planejado de produção. Substituição de postos-chave O estudo das características pessoais dos recursos humanos disponíveis. Baseado na procura estimada do produto ou serviço Este modelo considera que as necessidades de pessoal são influenciadas por uma série de fatores como produtividade. programas de desenvolvimento de pessoal e planos de gestão de carreiras. o que se apresenta como redução nos custos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Baseia-se na entrada e saída histórica de recursos humanos.ibrapi. claro. não necessita. A concretização de tais previsões estará sujeita à confirmação das expectativas com relação àquelas pessoas. finalmente. A partir daí projetam-se os quantitativos de pessoal desejáveis no futuro.br 92 . O argumento central é de que existe uma relação direta entre a demanda por recursos humanos e a demanda percebida para o produto ou serviço a ser oferecido ao mercado. Assim. (4) Plano de carreiras.com. podendo aumentar a procura por eles no mercado e. • Maior agilidade: dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato.) que tenham reflexo direto sobre as necessidades de pessoal e fazer uma análise histórica junto com uma projeção futura dos níveis de recursos humanos envolvidos com o funcionamento daquele componente. ações e estratégias dos concorrentes. volume de produção. requerendo novos incrementos nos quadros de pessoal para atender a essa demanda. avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos. ou de informações cadastrais a seu respeito. permitem que os gestores antevejam as possibilidades de promoção e substituição para os postos-chave de suas organizações. nem imprevistos como problemas de infra-estrutura. bem como promoções e remanejamentos. Vantagens: • Menor custo: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento. transferências. de período experimental. (2) evoluções e mudanças tecnológicas que impactem sobre as necessidades de pessoal. (3) Cenários do mercado de trabalho relacionados à oferta e procura de oportunidades. horizontal (no caso de transferências e remanejamentos). Baseado em segmentos de cargos No modelo baseado em segmentos de cargos as atenções estão voltadas para a camada operacional e é uma técnica mais aplicada em empresas de grande porte. custo de admissão etc. • Maior índice de validação e de segurança: o candidato já é conhecido. aspirações e. experiências anteriores. 4. ou diagonal (quando a transferência é acompanhada por promoção). Uma conseqüência possível para esse quadro é a redução nos preços dos produtos ou serviços. A movimentação pode ser vertical (no caso de promoções). custos de atendimento de candidatos. como formação acadêmica. etc. Recrutamento Interno O recrutamento interno ocorre através da recondução de funcionários através de promoções. Mantém seu foco no curto prazo e não teria aplicabilidade para organizações voltadas ao crescimento e à expansão. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 2. • Espírito sadio de competição: as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstrem merecê-las. tecnologia. as avaliações de desempenho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. é importante notar que aumentos nos níveis de produtividade podem reduzir a quantidade de pessoas envolvidas no processo produtivo. já que podem ocorrer variações que demonstrem que uma determinada alternativa já não deve mais ser vista como ideal. Além disso.com Modelos de Recrutamento Existem diferentes modelos para planejamento das atividades de recrutamento de recursos humanos: 1. disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. indisponibilidade de insumos e imprevistos como greves de funcionários. Baseado no fluxo de pessoal Este é um modelo simplista e que trata a organização de forma excessivamente conservadora e estática. • Aproveitamento de investimentos em formação do pessoal: o retorno normalmente se vê quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. na maior parte das vezes. • Fonte poderosa de motivação para os empregados: possibilidade de crescimento dentro da organização. Não se leva em conta. 3. Consiste na escolha de componentes organizacionais (volume de vendas. estimula a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e de auto-avaliação. nessa abordagem. Planejamento integrado Este modelo tem se demonstrado como o mais completo e leva em conta. de integração e indução à organização.

o “teto” da pessoa em termos de crescimento em uma dada organização. o interesse maior é a entrada de recursos externos e não a transformação da estrutura interna pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. mais demorado. a mensagem passada é a de priorização dos funcionários. ou seja. Recrutamento Misto Na prática. Nesse caso. a elas Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. podendo. a atração e a apresentação dos candidatos. permite avaliar o potencial de promoção de qualquer pessoa com base em seu desempenho na posição atual.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.Laurence J. documentação. estão presentes de modo decisivo na escolha do processo mais adequado. honorários de agencias de recrutamento. Quanto mais alto o cargo. • Deficiência dos processos de avaliação: eventual ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário. quase sempre. receber aumentos salariais. despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipa de recrutamento. como sistema. em 1968. que diz: “Em uma estrutura hierárquica. libertação do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com a admissão. prejudicando a sua atual produtividade no trabalho. os quais são candidatos naturais à promoção.com Desvantagens: • Indisponibilidade interna: inexistência de recursos internos adequados para preenchimento das vagas. Pode ser visto como política de deslealdade da empresa com seu pessoal. havendo pessoas com perfil e habilidades adequadas às novas atribuições. Os fatores tempo e custo. Um dos mecanismos de defesa contra isso é não promover uma pessoa até que ela demonstre ter preenchido todos os requisitos definidos para o próximo nível. para alcançá-lo. de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e. • Afeta a política salarial da empresa: influenciando as faixas salariais internas. Essa abordagem é adotada quando há urgência por pessoas já qualificadas. os recrutamentos interno e externo se complementam e podem ser feitos em conjunto. todo funcionário tende a subir até alcançar seu patamar de incompetência”. principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.com. Em termos individuais. • Atualização com relação ao “mundo exterior”: a organização. material de escritório. mas não alcança os resultados desejados. Recrutamento Externo Funciona com candidatos vindos de fora da empresa. • Carreirismo: a promoção interna pode por de lado a eficiência funcional no exercício das atuais funções. exames médicos. • Frustração: os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados. ou seja. • Mais caro: anúncios. candidato em potencial à promoção. Princípio Peter (Laurence Peter) Patamar de incompetência A expressão “Princípio Peter” refere-se à afirmação feita pelo Dr. Existem algumas variações quanto forma de realização do recrutamento misto e elas estão basicamente relacionada à ordem em que cada tipo é executado: • Externo Interno: quando o recrutamento externo é realizado. olhando apenas para o “próximo cargo” e para o que será necessário adquirir.ibrapi. a recepção e triagem inicial. O paradoxo aqui é que pode ser gerada uma percepção de que aqueles funcionários que se dedicarem “de corpo e alma” às suas posições atuais dificilmente serão promovidos. incidindo sobre candidatos reais ou potenciais. • Aproveitamento dos investimentos de terceiros: esforços feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato na preparação e no desenvolvimento profissional. • Em princípio. Desvantagens: • Mais demorado: escolha das técnicas. • Necessidade de negociação interna: dificuldades em se conseguir a aprovação de gerentes para liberação dos seus colaboradores mais eficientes. formulários. • Interno Externo: Se a empresa opta por realizar primeiro o recrutamento Interno. caracterizando-se como “patamar de incompetência” o nível organizacional em que o desempenho será inevitavelmente ruim. Um outro problema é a possibilidade de “carreirismo”. Vantagens: • "Sangue novo" e experiências novas para a organização: ocasiona sempre uma importação de idéias novas. a ordem da seleção.Peter. que se refere a situações em que o profissional deixa de se preocupar com suas atribuições atuais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. jornais. mantém-se atualizada ao nível do ambiente externo e a par do que ocorre noutras empresas. sem que exista tempo para investir em treinamentos de preparação para as novas atribuições. etc. menos seguro: os candidatos são desconhecidos e a empresa muitas vezes não tem meios para verificar seus históricos profissionais. • Pode frustrar os funcionários: monopolizando vagas e oportunidades internas. disponíveis ou vinculados a outras organizações.br 93 . em termos de conhecimentos e habilidades. Um mecanismo para atenuar esse problema é o “período de experiência”. uma revisão no modo pelo qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. há a possibilidade de complementá-lo com o recrutamento interno. no máximo.

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O que ocorre é a indicação baseada nos resultados obtidos a partir da aplicação das técnicas e ferramentas usadas. Não apenas uma idéia atual. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O processo seletivo visa solucionar dois problemas básicos. As duas metas de qualquer sistema de seleção são contratar candidatos qualificados e avaliar imparcialmente a sua capacidade. Desta forma. a seleção pressupõe uma complexa combinação de fatores técnicos e sociais embutidos em uma estrutura legal. não havendo tempo para o escalonamento dos métodos.com será dada prioridade. A primeira está subordinada à validade e reflete que existe uma correspondência entre desempenho das pessoas no processo seletivo e seu desempenho no cargo. deve-se ter em mente que deverão ser selecionados os candidatos com maior potencial para colaborarem com a manutenção.br 94 . Processo de Seleção de Pessoas A Descrição e Análise do Cargo • Atividades a executar • Responsabilidades B Padrões de desempenho desejados para cada atividade C Especificações das pessoas • Relação das qualidades pessoais necessárias E Comparação para verificar a adequação D Fontes de informação sobre o candidato • Formulário preenchido • Testes de seleção • Referências Decisões Seleção como Processo de Decisão Visto que em muitas vezes o processo de seleção é realizado por equipe de apoio (staff). se ainda restarem vagas a serem preenchidas. ou até mesmo com o aumento. Durante a seleção. visando a identificar aqueles que apresentarem o maior grau de conformidade para com as exigências associadas à posição que se quer preencher. o processo seletivo deve fornecer não apenas um diagnóstico. (2) eficiência e eficácia da pessoa no cargo. Seleção Seleção de pessoal é o procedimento para identificar dentre um grupo de candidatos recrutados aqueles aos quais será oferecida uma posição. Essa tarefa é desempenhada comparando-se os requisitos do cargo com o perfil do candidato. que ocorre quando as atenções estão voltadas primordialmente à ocupação da vaga. não pode haver uma imposição quanto à aceitação dos candidatos aprovados. que são: (1) adequação da pessoa ao cargo. mas também uma projeção para o futuro. Após esse processo. com base em critérios próprios criados por experiências anteriores. é realizado o recrutamento externo como um complemento ao anterior. da eficácia corporativa. A segunda está subordinada à imparcialidade do processo seletivo e reflete que esse processo não é tendencioso contra determinados grupos de pessoas.ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Sendo assim. pode ser que os responsáveis pela área em que o recurso será alocado optem por uma “segunda alternativa”. a decisão final é sempre de responsabilidade da área solicitante. Trata-se da separação entre os aceitos e os recusados.com. Por isso dizemos que “a seleção é responsabilidade de linha (dos responsáveis por cada área) e função de staff (apoio)”. Além disso. mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Assim sendo. • Interno // Externo: A última hipótese é a realização simultânea dos recrutamentos interno e externo.

As Técnicas de Seleção: Com base nas informações coletadas a respeito do cargo. Requisição de empregado: verificação dos dados na requisição do empregado. embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção. enquanto a entrevista de seleção é mais detalhada e específica. Análise de mercado: para cargos novos.ibrapi. no aconselhamento e orientação profissional. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. define-se as técnicas que serão aplicadas junto aos candidatos recrutados para verificação de conformidade com os requisitos. etc. A entrevista de triagem (no fim do recrutamento) é rápida e superficial. verificar em empresas semelhantes que tenham cargos comparáveis.. na seleção.”.com. Tem aplicação na triagem inicial do recrutamento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. especificando as características que o candidato deverá possuir. i Cuidado! Não é nada disso. Serve para que o selecionador saiba o que buscar e avaliar nos candidatos. ou seja. preenchidos pelo chefe direto. na avaliação do desempenho. às características do i cargo. Pela associação da palavra “perfil” com o i prefixo “profissio. a ficha profissiográfica aponta os elementos preditivos de bom desempenho do cargo ou função. Coleta de Informações sobre o Cargo • • • • • Descrição e análise do cargo: é importante obter informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de seleção se concentre neles. Entrevistas de seleção É a técnica mais utilizada. Essas técnicas de seleção normalmente são separadas em cinco categorias: 1. É a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das anteriores se aplique. Ela resume as informações obtidas a partir da Análise Profissiográfica. Comparações sucessivas do perfil com as diferentes vagas.br 95 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. É claro que aí estão incluídos os atributos psicológicos e físicos necessários para que o ocupante d do cargo tenha bom desempenho. que é a pesquisa dos d elementos que caracterizam um trabalho. • Seleção: vários candidatos para uma vaga (aprovação ou rejeição) • Classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. a seleção de pessoal apresenta 3 modelos de comportamento: • Colocação: um candidato para uma vaga. sem possibilidade de rejeição. a d Essas informações são registradas em uma ficha conhecida como “ficha profissiográfica” que é e usada como referência para que se definam as técnicas de seleção mais apropriadas em cada caso.com Como um processo de decisão. no desligamento. incluindo: o• • Condições ambientais e de organização das tarefas Técnicas e ferramentas (instrumental e tecnologia) c Fatores humanos a• r Em síntese. resta fazer previsão aproximada do conteúdo e da e x i Importante (!!!): Perfil Profissiográfico g Esta é uma expressão que pode causar confusão e induzir ao erro. é comum as pessoas pensarem que se trata de alguma descrição do perfil profissional da b pessoa que se submete a um processo seletivo. l O perfil profissiográfico está relacionado à descrição e especificação do cargo. É g um tipo de codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir e das condições de trabalho o a que estará sujeito..

devem ser tomadas posições quanto à aprovação ou rejeição do canditato e sua posição com relação aos demais candidatos.br 96 . sem pressões de tempo.com Tipos de Entrevista: • • • Totalmente padronizada: estruturada. Avaliação: logo que o candidato deixa a sala. 4. examinando-as sob condições pré-definidas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas. Objetivos específicos Tipo de entrevista Leitura preliminar do CV do candidato Coleta de informações sobre o candidato Coleta de informações sobre o cargo Ambiente: é um passo que merece atenção especial. mas apenas com perguntas específicas visando respostas específicas Escritas: são as provas mais comuns em empresas e escolas Realização: aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa. O encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista. sem coações ou imposições) Realização (processamento): é a etapa fundamental do processo. • 2. O entrevistador recebe um “check-list” de assuntos e colhe respostas ou informações do candidato. Envolve o ambiente físico e o ambiente psicológico (clima ameno. informais. Provas de conhecimento ou capacidade Testes psicométricos Testes de personalidade Técnicas de simulação Etapas da Entrevista de Seleção 1. como será contatado sobre o resultado ou quais os desdobramentos deste contato. de maneira uniforme e com tempo determinado.com. etc. o entrevistador deve imediatamente empreender a avaliação. Ao final. sobretudo oferecendo informação quanto à ação futura. ii. Sua função é analisar essas amostras. iii. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. suas aptidões. Esta etapa visa determinar: i. Usada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. 3. enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Diretiva: não especifica questões. suas habilidades. Constituem uma medida objetiva e padronizada de amostras do comportamento das pessoas. mas o tipo de resposta desejada. seus conhecimentos. Enfocam principalmente as aptidões e baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas. ii. Gerais: aferem noções de cultura geral ou generalidades Específicas: pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente. enquanto os testes psicológico medem aptidões (potencial inato). ii. iii. As provas medem capacidade (habilidade atual). • Orais: funcionam como uma entrevista. Planejada para ultrapassar as limitações do entrevistador. sem acanhamentos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 4. 5. Testes de Capacidade e Conhecimento • Classificação quanto à aplicação: i. sem embaraços. iv. sem receios. 5. Não diretiva: não especifica questões nem respostas. etc.ibrapi. 3. O entrevistador precisa saber formular questões de acordo com o andamento da entrevista. Testes Psicológicos • • • • • Aplicados para medir o desenvolvimento mental das pessoas. Padronizada quanto às perguntas e questões: permitem resposta aberta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Preparação: a entrevista não pode ser improvisada. fechada. direta. 2. Classificação quanto à área de conhecimento: i. São também conhecidas como exploratórias. cordial. v.O entrevistador provoca estímulos (perguntas) a fim de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação).

br 97 . para avaliação projetiva da dinâmica da personalidade. A-2 – teste de atenção visual. V-47 – teste de inteligência verbal. criatividade. DAT – avalia raciocínio abstrato. de média complexidade. • • • • • • • • • • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. rapidez e exatidão de cálculo e fluência verbal. fatigabilidade. ADT . imaginação. Rosenzweig – teste de avaliação projetiva da reação à frustração.A. equilíbrio. – cartões com figuras. entre outros. onde é avaliada a estrutura e dinâmica da personalidade da pessoa em relação a afetividade. para pessoas com escolaridade de nível médio.T. de forma projetiva. verbal. habilidade numérica. agressividade. D-70 – teste de inteligência não-verbal altamente complexo. Wartegg – uso de gráfico projetivo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Aptidão • • • • • • • • Predisposição atividade natural para determinada • • • • • • • • Capacidade Habilidade adquirida Surge depois do treinamento ou aprendizado É avaliada pelo rendimento no trabalho Permite diagnosticar o presente. 1995): • • PMK – testa a expressão gráfica. Usado para pessoas com escolaridade básica e média. G-36 e G-38 – teste de inteligência. avaliando a estrutura da personalidade da pessoa. T. AC e AC-15 – para mensuração da concentração na atenção. Palográfico – avalia a personalidade através de traços o ritmo e qualidade de trabalho.inventário de administração do tempo. casas e figuras humanas. Usado para cargos que exijam a condução de grupos. e potencial de Dentre os testes psicológicos mais utilizados em processos de seleção existem (BUENO. relações espaciais. rapidez e exatidão. de complexidade menor.avaliação de concentração de atenção. usados para avaliação de forma projetiva da dinâmica da personalidade.com. uso da linguagem. É avaliada por meio de comparações Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo Transforma-se em capacidade por meio de exercício ou treinamento. refere-se à habilidade atual do indivíduo É o resultado da aptidão depois de exercitada É a disposição geral ou específica para o trabalho atual Possibilita a colocação imediata em determinado cargo É estado atual e real de comportamento. entre outros.ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. através dos quais é avaliada. raciocínio lógico e abstrato. SSO – avalia a liderança. direcionado a cargos que requeiram raciocínio lógico muito acurado. para pessoas com escolaridade de nível médio. Existe sem exercício prévio. avaliando a eficácia no trabalho. depressão. Pfister – quadrículos coloridos. ambição e intelecto. CEPA . D-48 – teste de inteligência. HTP – teste projetivo que avalia as características da personalidade por meio da elaboração de desenhos como árvores. É a predisposição geral ou específica para o aperfeiçoamento no trabalho Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo É estado latente comportamento. a estrutura e dinâmica da personalidade. memória visual. emoções. Zulliger – prancha com borrões. mecânico. para média escolaridade.

br 98 . Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral Menores investimentos e esforços em treinamento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Inteligência Emocional • • Com o trabalho de Daniel Goleman cai o mito da genialidade intelectual e sobe o conceito de maturidade emocional. São regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. As políticas constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas e servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência.ibrapi. similaridades e diferenças Fator R: raciocínio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes) Para cada fator existe um ou mais testes psicológicos específicos Testes Psicológicos x Entrevistas • Os testes psicológicos apresentam duas importantes características que as entrevistas não conseguem alcançar: – – Validade: é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que se pretende medir. Cada pessoa tem uma maneira própria de se portar e posicionar diante das situações cotidianas encontradas em uma organização. mas também os elementos que orientam as tomadas de decisão e a definição de objetivos e estratégias.com Teoria Multifatorial de Thurstone • Segundo Thurstone. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação. Contudo. Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo Precisão: é a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa (consistência). Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores talentos Maior estabilidade e permanência das pessoas decorrente redução da rotatividade. a estrutura mental das pessoas é formada por um número relativamente de grandes fatores mais ou menos independentes de si.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Benefícios Associados ao Processo Seletivo • • • • • • • Adequação das pessoas aos cargos e conseqüente satisfação com o emprego Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às funções. – – – – – – – • Fator V: compreensão verbal Fator W: fluência verbal Fator N: rapidez e exatidão com cálculos numéricos Fator S: visão espacial Fator M: facilidade de memorização Fator P: percepção rápida e exata de detalhes.com. visando uniformizar não apenas as ações. da filosofia e da cultura organizacional. é importante que sejam definidos elementos que norteiem aquela que será a postura coletiva a ser adotada. 14 Políticas de RH O que são Políticas? As políticas são desenvolvidas como instrumento de definição de diretrizes e práticas organizacionais e surgem em função da racionalidade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Os autores do termo “Inteligência Emocional” (Peter Salovery e John Mayer) definem 5 áreas de abrangência: – – – – – Conhecer as próprias emoções Administrar as emoções Motivar a si próprio Reconhecer emoções em outras pessoas Manejar relacionamentos.

em que condições recrutar e como recrutar. enquanto outras são especificamente relacionadas a áreas pontuais da gestão de pessoas. As políticas situam o código de valores éticos e são usadas no governo das relações da organização com os empregados. acionistas. Essa integração diz respeito à familiarização com as normas. consumidores. manter a atenção sobre a importância de que os funcionários da organização saibam onde poderão chegar e os requisitos para essa evolução no decorrer do tempo.. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e com base nas características funcionais identificadas.com Políticas x Procedimentos Quando as pessoas começam a estudar essa parte da Administração de Recursos Humanos. Políticas de RH – Suprimento O subsistema de provisão é responsável por modelar os procedimentos de recrutamento – incluindo onde recrutar.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. devem ser enunciados critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação de desempenho. esse trabalho deve ser desenvolvido antes do início das atividades relacionadas ao exercício de um cargo ou função. garantindo um tratamento eqüitativo para todos os participantes e uniforme para todas as situações. e padrões de qualidade para a admissão quanto às aptidões físicas e intelectuais.ibrapi. Políticas de RH – Manutenção Uma organização que se preocupa e entende a influência do elemento humano no contexto organizacional não pode menosprezar a importância dos mecanismos de manutenção desses recursos e também dos níveis adequados de comprometimento. Elas devem seguir alguns critérios a seguir citados”. é comum terem dificuldade em diferenciar “políticas” de “procedimentos. alocação e movimentação interna de recursos humanos. no desempenho corporativo. Políticas de RH – Aplicação Para que se possa alcançar efetividade do novo funcionário na organização. ou seja. As políticas de RH relacionadas ao subsistema de manutenção estabelecem: • • Critérios de remuneração direta. fatores que implicariam certamente em queda nos níveis de produtividade e. Com base nas políticas podemse definir procedimentos a serem implantados. Elas variam de acordo com o grau de especificidade. Isto posto. que são cursos de ação pré-determinados para orientar o desempenho das operações e atividades. Cada organização desenvolve a política mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Critérios de remuneração indireta. tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado e posição da organização frente a essas duas variáveis.com. temos que perceber aqui um papel importante das Políticas de Aplicação. tendo-se em vista o universo de cargos dentro da instituição.. É a porta de entrada dos recursos humanos na organização e precisam definir também dispositivos que possibilitem a integração natural desses recursos no ambiente interno. Por fim. mas também está relacionada à inserção do funcionário no contexto de trabalho com que estará se relacionando a partir de então.br 99 . experiências e potencial de desenvolvimento. Essas políticas estão relacionadas a critérios de planejamento. para que não haja lacuna ou desmotivação. fornecedores. algumas são mais genéricas e podem ser aplicadas em diferentes contextos. consequentemente. Políticas de RH As políticas de Recursos Humanos servem como orientação coletiva para que as pessoas adotem posturas ou realizem ações não desejadas. considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras e definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. por exemplo. de seleção. envolvimento e motivação necessários à boa consecução das atividades. Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas. usos e costumes. tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da instituição e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado. é necessário que se desenvolva um trabalho no sentido de determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da instituição. referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais. O objetivo maior das políticas de RH é garantir os níveis adequados de recursos humanos devidamente motivados e instruídos para o exercício de suas funções atuais e futuras. comprometendo o funcionamento da organização. Os procedimentos visam dar consistência à execução das atividades. ou seja. Ao contrário do que possa parecer. que é justamente o “pensar no futuro”. Segundo Chiavenato: “Políticas de recursos humanos são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. etc. Esse trabalho compreende também a criação de requisitos ambientais e físicos (como aspectos de higiene e segurança) e bons relacionamentos com entidades representativas como sindicatos.

com Políticas de RH – Desenvolvimento Para que a organização tenha capacidade não apenas de funcionar dentro dos níveis de excelência desejados. • Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais: • Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo) • Como esse conjunto deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho) • A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade). é necessário que sejam definidos critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. por avaliação e classificação de cargos. até o corporativo. visando a contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. passando pelo desenvolvimento dos relacionamentos dois-a-dois. ou seja. relação com sua chefia • Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). Deve ser criado e mantido um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. entre grupos e entre os membros da empresa como um todo. iniciativa. isto é. mas também a ARH em termos de médio e longo prazos.ibrapi. • Descrição do cargo: relaciona as tarefas. das faixas salariais ◊ administração de salários • Estímulo à motivação para facilitar a avaliação de desempenho • Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e para o empregado no desempenho de suas funções • Dados para higiene e segurança industrial.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com. Além disso.br 100 . expressas em termos de educação. descrição e análise de cargos Objetivos da Descrição e da Análise de Cargos • Dar subsídios à elaboração de anúncios. experiência.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. desde o nível intra-pessoal (individual). no organograma. etc. • Análise do cargo: preocupa-se com os requisitos necessários ao ocupante. Papel do RH junto aos empregados • Atuar como advogado do interesse dos empregados Ampliar a satisfação dos empregados • Maximizar a satisfação dos empregados no trabalho Garantir que os empregados estejam comprometidos com a empresa e colaborem em tudo • Mediar a relação capital-trabalho • Alinhar o comportamento humano às estratégias Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejável o emprego na organização 15 • • • • • Cargos e Salários Tarefa: atribuídas a cargos horistas Atribuição: atribuídas a cargos mensalistas Função: conjunto de tarefas ou atribuições Cargo: conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional. Políticas de RH – Monitoração Há uma máxima de administração que diz: “você não pode controlar o que não pode medir”. • A descrição geralmente relata impessoalmente o conteúdo do cargo. mas também de crescer e acompanhar a dinâmica imposta pelas condições externas e internas. As políticas de RH relacionadas ao desenvolvimento estão associadas também à identificação de áreas pontuais que careçam de maior atenção. demarcação do mercado de mão-de-obra onde se deve recrutar ◊ recrutamento • Determinação do perfil do ocupante do cargo para aplicação de baterias de testes apropriadas ◊ seleção • Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento ◊ treinamento • Determinação. relação com seus subordinados • Aplicar Pessoas – Desenho de Cargos • O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo. enquanto as especificações fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho. relacionamentos dentro dos grupos. é necessário definirem-se diretrizes para criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional através da mudança do comportamento dos participantes. Posição: define as relações entre o cargo e os demais cargos da organização (na verdade. dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos . • Os cargos são preenchidos de acordo com esses dois elementos. Desenho de cargos. isto é. os deveres e as responsabilidades do cargo. são relações entre duas pessoas). É nesse sentido que são desenvolvidas as políticas de RH voltadas à monitoração dos recursos humanos em uma organização. Essas análises se baseiam em critérios que permitem a realização contínua de atividades de auditoria e revisão da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da instituição. Esses critérios devem focar não apenas o “agora”.

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Modelos de Desenho de Cargos

Somente a partir da década de 60 é que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos objetivos organizacionais. A partir daí, começaram a surgir novos modelos: o Modelo clássico ou tradicional Pressuposto básico: o homem é simples apêndice da máquina. A racionalidade que se busca é eminentemente técnica. O desenho é ótimo quando atende os requisitos da tecnologia e dos processos produtivos. Ele é visto de forma lógica e determinística: a decomposição da tarefa. O trabalho é dividido e fragmentado em partes e cada pessoa recebe uma incumbência parcial para executar de maneira rotineira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padrão e os ciclo de produção. Repousa na presunção da estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo, significando um desenho definitivo, não se cogitando a mudança. Ênfase na eficiência das pessoas, sendo o trabalho estudado em termos de tempos e movimentos. Vantagens esperadas: Aprendizado rápido das tarefas (pouco treinamento) Cargos ocupados por pessoas pouco habilitadas, fáceis de selecionar e com baixos salários Operários facilmente remanejáveis Em face da mecanização, pouco cansaço Padronização facilitando controle de qualidade Mecanização possibilitando produção sem erros Controle gerencial feito pela simples observação Resultados Reais Custos da alta rotatividade maiores do que as economias com treinamento Altos índices de absenteísmo exigem trabalhadores extras disponíveis Trabalhadores exigindo maiores salários para se submeterem à repetitividade Problemas de qualidade e produtividade devidos à falta de compromisso pessoal. Rotatividade elevando custos de recrutamento e seleção Baixo comprometimento tornando produção imprevisível Problemas de supervisão aumentam a distância entre trabalhador e gerência. o Modelo humanístico ou de relações humanas Surgiu com a Escola das Relações Humanas na década de 30 em oposição à Administração Científica. O conceito do Homo Economicus passou para o do Homo Social. Na verdade, a Teoria das Relações Humanas não se preocupou com o desenho de cargos e não chegou a oferecer um modelo melhor. O cargo em si é negligenciado, mas o ocupante recebe atenção e consideração quanto às suas necessidades pessoais e não é tratado como uma máquina. O modelo procura incrementar maior interação entre as pessoas e seus superiores e participação em algumas decisões a respeito das tarefas da unidade como um meio de satisfazer às necessidades individuais e aumentar o moral pessoal. Isso não interfere no cumprimento da tarefa, nem afeta o fluxo e a seqüência do trabalho. o Modelo contingencial É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. Neste modelo convergem três variáveis: A estrutura organizacional A tarefa A pessoa. O desenho de cargos considera não apenas a natureza das pessoas, mas também o ambiente em que os cargos operam. Não se baseia na estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas na dinâmica e na contínua ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipo de de trabalho.

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O desenho é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa. Dimensões: Variedade: é o número e a variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Significado da tarefa: é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas. Identidade com a tarefa: é o grau em que o cargo requer que a pesoa complete uma unidade integral do trabalho. O ocupante é capaz de lidar com tarefas completas, que produzem um resultado e não apenas com fragmentos de trabalho incompletos. Retroação: é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. Abordagem Motivacional: Estados Psicológicos Críticos:
• • • •

Se as dimensões profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem três estados psicológicos críticos em seus ocupantes, a saber: Percepção do significado: é o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa. Percepção da responsabilidade: é a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente responsável e ligado aos resultados do trabalho desempenhado. Conhecimento dos resultados: é a compreensão que o ocupante recebe sobre como efetivamente ele desempenha o trabalho Baseadas nas 5 dimensões essenciais e nos 3 estados psicológicos críticos, foi desenvolvida uma abordagem para implementação por meio do aumento de cada característica representada pelas cinco dimensões essenciais e os três estados psicológicos. Isso é feito pelo enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em seis conceitos implementadores. o o Tarefas combinadas: consistem em combinar várias tarefas segregadas em uma só tarefa. Isso aumenta a diversidade do trabalho e a identidade com a tarefa. Formação de unidades naturais de trabalho: consiste em identificar diferentes tarefas a serem executadas, agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las a uma pessoa. Uma unidade natural de trabalho reúne certas partes especializadas funcionalmente de um processo, permitindo uma noção integral do trabalho. Relações diretas com o cliente ou usuário: consistem em estabelecer comunicações diretas entre o ocupante do cargo e os vários usuários internos ou clientes externos de seu serviço, bem como com seus fornecedores. Carga vertical: consiste em uma integração vertical que enriquece o cargo com adição de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Um dos conceitos mais importantes do enriquecimento do cargo é a ampliação vertical pela adição de deveres mais elevados. Abertura de canais de retroação: significa proporcionar uma tarefa que permita informação sobre como a pessoa está realizando seu trabalho, em vez de depender da gerência ou de terceiros. Criação de grupos autônomos: vários trabalhos individuais podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. A dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois o grupo influencia o comportamento individual, criando soluções de trabalho com mais eficácia do que isoladamente.

Nova Abordagem:

o o

o o

O elemento aplicar competências tem condições de ser amplamente implantado e aprimorado. Atualmente, as atividades de desenho de cargo, cujo resultado é a elaboração de perfil de cargo também conhecida como “descrição de cargo”, são realizadas diretamente com o gestor tendo principalmente a interação da área funcional de remuneração ou recrutamento e seleção, possuindo desta forma um foco direcionado ou para o elemento prover competências ou para o de compensar. Aplicar competências vai muito mais além, é preciso criar um padrão para reestruturação organizacional e desenho de cargos com um foco mais sistêmico, preocupado principalmente com o elemento de direcionar competências. As reestruturações organizacionais que ocorrem na empresa são iniciativas dos gestores das áreas, não possuem um alinhamento, direcionamento ou integração corporativa, o resultado é a mais completa falta de equidade na estrutura organizacional das diversas áreas. Quanto aos aspectos da aplicação dos novos indivíduos contratados, existem outras oportunidades para melhoria, conforme apresentado no capítulo sobre o modelo. O conceito de aplicação vai além de sua integração ao novo cargo, sendo similar ao que ocorre com um técnico de time esportivo, é necessário avaliar o desempenho e vontade do jogador na nova posição e encontrar o melhor ajuste possível sendo este um processo contínuo, dada a constante mutação da organização e dos próprios indivíduos.

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A prática de avaliar se uma pessoa está plenamente identificada ou motivada com o seu cargo, também deve exceder a jurisdição de seu chefe ou líder, pois este pode ser a causa da desmotivação, o que é bastante comum. Desta forma, práticas como pesquisas de opinião, ou o superior imediato do chefe entrevistar formal ou informalmente a pessoa avaliada são recomendáveis. Como as competências do indivíduo não são estáticas, ou seja, este sempre está se desenvolvendo, o ideal é existir um software que tenha seu banco de dados constantemente atualizado quanto a novas competências desenvolvidas, sendo o mesmo utilizado para formação de equipes de projetos. Este software poderia ainda mapear as áreas de interesse dos funcionários. São úteis aqui ainda, todas as práticas de avaliação de potencial e orientação profissional para auxiliar a pessoa a se autoconhecer e conseqüentemente direcionar mais plenamente suas energias motivacionais. Assim, em termos individuais, é necessário incorporar práticas e sistemas que avaliem a performance da pessoa após o período de integração, normalmente de três meses, com o objetivo de buscar aplicar adequadamente as suas competências, alocando-a para atividades que aproveitem melhor suas motivações e talento. No âmbito da organização, é preciso criar um padrão corporativo de reestruturação organizacional e conseqüente desenho de cargos, preferencialmente com clara conexão com o elemento direcionar competências.

Análise de Cargos
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Feita a descrição (identificação do conteúdo – aspectos intrínsecos), segue-se a análise do cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Geralmente a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a todos: Requisitos mentais (instrução, experiência, iniciativa, aptidões, etc.) Requisitos físicos (esforço, concentração, compleição física, etc.) Responsabilidades envolvidas (por pessoas, por material, etc.) Condições de trabalho (ambiente, riscos, etc.)

É o processo de detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. O Desenho foca o conteúdo ( o que faz, como, onde e por que) e a Análise procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir.

Métodos de Descrição e Análise de Cargos
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Observação direta: é um dos mais utilizados e sua aplicação. O analista registra os pontos-chave de sua observação. É o mais aplicado a trabalhos que envolvam operações manuais. Questionário: a análise é efetuada solicitando-se que seja preenchido um questionário de análise de cargo. É mais econômico e rápido elaborar um questionário geral. É fundamental submeter o questionário ao chefe e ao ocupante antes de efetivá-lo. Entrevista direta: é a abordagem mais flexível e produtiva, pois pode obter informações sobre o cargo, sobre a natureza e seqüência das tarefas e sobre “porquês” e “quandos” Métodos mistos: são adotados visando-se reduzir as desvantagens isoladas dos métodos e potencializar-lhes as virtudes.

Fases da Análise de Cargos

Planejamento: o Determinação dos cargos a serem descritos o Elaboração do organograma de cargos o Elaboração do cronograma de trabalho o Escolha dos métodos de análise a serem aplicados o Seleção dos fatores de especificações que serão utilizados: o Critério da generalidade: os fatores devem estar presentes em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados o Critério da variedade ou discriminação: os fatores devem variar de acordo com o cargo. o Dimensionamento dos fatores de especificação (determinação do campo ou amplitude de variação de cada fator) o Graduação dos fatores de especificações (transformar cada fator de variável contínua em discreta), facilitando e simplificando a aplicação. Preparação: o o o o Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos que comporão a equipe de trabalho Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, etc.) Preparação do ambiente (esclarecimentos à Direção, Gerência, Supervisão e a todo o pessoal envolvido). Coleta de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos, relação dos equipoamentos, ferramentas, materiais, formulários, etc. usados pelos ocupantes).

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com.ibrapi. Procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentro de uma organização para neutralizar qualquer arbitrariedade.br 104 . Foi criado por Eugene Benge. Em alguns casos é interessante definir um cargo de referência para cada categoria a fim de facilitar o processo de comparação. o Condições de trabalho. do critério escolhido. Métodos das Categorias Pré-determinadas • • • • • Constitui uma variação do Método do Escalonamento Simples e poderia ser chamado de Método dos Escalonamentos Simultâneos. É o mais rudimentar dos métodos porque a comparação é global e sintética. faz-se a aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos. o Habilidades requeridas. mas conhecidas. no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. A seguir. o Responsabilidade. Avaliação de cargos • • É um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. que propôs cinco fatores: o Requisitos mentais. Definição prévia dos cargos de referência (cargos amostrais) que representam doses variadas.com • Execução: o o o o o o Coleta dos dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos (com o ocupante ou com o supervisor imediato) Triagem dos dados coletados Redação provisória da análise do cargo pelo analista Apresentação da redação provisória ao supervisor imediato para ratificação ou retificação Redação definitiva da Análise do Cargo Apresentação da redação definitiva para aprovação final (ao Comitê de Cargos e Salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua oficialização. Há duas maneiras de aplicação: o o Definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento (define-se o critério de comparação e os dois pontos extremos). esse método começa com a definição prévia das categorias de cargos. Métodos da Comparação de Fatores • • Utiliza o princípio do escalonamento e é uma técnica analítica.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Método do Escalonamento (simples) • • • Método do Escalonamento (método da comparação simples): consiste em se dispor os cargos em um rol em relação a algum critério de comparação. É necessário dividir os cargos comparados em conjuntos de cargos que possuam certas características comuns.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Uma vez definida a estrutura organizacional e feita a análise dos cargos. o Requisitos físicos.

A área que é voltada à recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa é a compensação. Cabe à empresa definir o nível de importância de cada empregado para a sua organização e incluir em sua planilha diferenciais na remuneração. a uma recompensa financeira igual ou maior do que conseguem com o que fazem. tornou-se o método mais usado nas empresas. sua verdadeira vocação que os levaria. A indireta é o pagamento oferecido através de férias. Outros seguem a corrente que diz que a remuneração não substitui a motivação interior de quem faz o que gosta. são os chamados incentivos criados pelas empresas como prêmio aos bons serviços de um empregado.br 105 . Sendo assim. a forma de salário com seus benefícios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho. A relação entre remuneração e motivação No mundo empresarial sabe-se que a remuneração acaba com a insatisfação. que atuam diretamente no ego do indivíduo como: reconhecimento. Existem ainda as recompensas não financeiras. gratificações.. Para alguns profissionais a remuneração é a bússola que indica sua competência profissional. Essa compensação financeira pode ser direta ou indireta. A remuneração deve funcionar como item motivador. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores atribuídos. Na verdade. convêm pesquisar e analisar os salários da comunidade através de: o Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado. tempo de serviço. dentro de uma organização. Assim. As pessoas que trabalham em organizações não conseguem perceber bem claramente o que gostam de fazer. talvez. ou que lhe dê satisfação pessoal.ibrapi. Entre os que se motivam pelo sucesso financeiro. o Promover sua própria pesquisa salarial Remuneração A remuneração é uma forma de compensação ao indivíduo que trabalha. Pesquisa salarial • • A Administração de Salários procura obter não só o equilíbrio interno de salários. adicionais e etc. Também ainda.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O pagamento é um meio através do qual o empregado visa satisfazer as suas necessidades e de sua família. assim pensam alguns especialistas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. é o parceiro mais chegado. A técnica é analítica: cargos são comparados com base em fatores de avaliação em suas partes componentes. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Sendo assim. que é bem grande. A complexidade no setor salarial é proporcional à economia inflacionaria..com Métodos de Avaliação por Pontos • • • • Também conhecido como Método de Avaliação por Fatores e Pontos. para um planejamento de vida e de carreira. pois aprenderam a desenvolver certas habilidades e por elas recebem a remuneração satisfatória fazendo o que sabem e não o que gostam. segurança e etc. mais não gera satisfação. é a compensação a razão pela procura de emprego. pela participação em horas extras. prêmios e comissões. antes de se definirem as estruturas salariais da empresa. o Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas. muitas vezes. estará sempre respondendo bem aos incentivos financeiros até um dia descobrir sua verdadeira vocação. estão a maioria dos empresários e aqueles que fazem o que gostam mas que lhe dê retorno financeiro necessário à sua sobrevivência está o grupo de trabalhadores especializados como artistas que pelas suas habilidades especiais são bem remunerados no mercado. mais próximo à política financeira. O salário pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo um referencial de uma pessoa dentro de uma organização. Como esse indivíduo.com. Através dele as pessoas são inseridas em um “status” dentro da empresa É o salário que mantém um intercâmbio entre os empregados e as organizações. Criado por Merrill R. por exemplo os vendedores que recebem comissão pela venda. é importante o reajuste salarial para a equiparação com o poder aquisitivo do trabalhador. Esse grupo. mas também o equilíbrio externo em relação ao mercado. que aceitam trabalhar em qualquer coisa para conseguir meios financeiros para a realização de seus projetos pessoais. bônus. a junção entre a compensação direta e indireta chama-se remuneração.Lott. as duas correntes devem ser respeitadas. expondo a importância da remuneração na vida do trabalhador existe um grupo de pessoas de idade avançada. E nesse emaranhado não se tem tempo de descobrir. que executa tarefas imprescindíveis ao sucesso de uma empresa. Ele passa a ser tão importante quanto a satisfação profissional. Mas. por representar a oportunidade de saciar as necessidades vitais das pessoas. na realidade. A direta é o pagamento que o empregado recebe em forma de salário.

decorrente das titulações dos cargos e funções e da multifuncionalidade. Algumas empresas têm adotado o sistema de competências ou habilidade. • Mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica. por acreditarem que esta é uma das formas mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam diretamente. Como resultados positivos. já que esses normalmente estão diretamente relacionados ao alcance de metas e resultados. ou seja. em segundo lugar. Esta é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. em função da constante necessidade de revisão.com. A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa.com Formas de Remuneração (Composição com textos da “Coleção Gestão Empresarial” de autoria de Maria Alice P. muitas vezes engessando a empresa. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de remuneração. Na premissa deste modelo. • Apresenta custo elevado na manutenção do sistema. no alcance das metas organizacionais. apresentavam bom nível de suporte para a definição dos salários referentes aos cargos operacionais. a estrutura burocrática. pois as empresas estão se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia. dificulta a evolução do processo de mudança. Torna-se cada vez mais complexo buscar informações salariais no mercado. aquisições. Moura e Claro e Daniele Cristine Nickel) A nova visão da área de Administração de Recursos Humanos – ARH – provocou renovações nas formas de remuneração adotadas. Essa nova estratégia privilegia.. e. Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam às atuais demandas organizacionais. que começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas.ibrapi. entre outros aspectos. em primeiro lugar. o cargo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. tem as seguintes limitações: • Apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema observa-se certa racionalidade. porém esta reduz a realidade da empresa a estruturas departamentalizadas. O sistema tradicional é conhecido como remuneração por cargo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 106 . a avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa. . prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas. não se mostraram adequados quando o objetivo era definir políticas de remuneração para cargos táticos e estratégicos. mudanças na estrutura (fusões. decorrente das mudanças ambientais e da complexidade inerente ao sistema. formas de gestão. ou de forma acentuada. dificultando a compreensão dos empregados e dos líderes de equipe ou gerentes. • Apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de pesquisa salarial. Contudo. Os modelos tradicionais eram muito voltados para o cargo e não para a pessoa. downsizing) e negociação trabalhista. o homem. • Aplica técnicas estatísticas complexas. Contudo. Tais limitações do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o único parâmetro para a definição de seus salários. focando a realidade do cargo no aqui e agora.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ao desempenho corporativo em seu sentido mais amplo. • Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais. • Dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos. linhas de comando e componentes formais da empresa. • Reforça o conservadorismo.

baixou ato oficial sobre a participação nos lucros e as teses de Frederick Taylor propunham. depende dos objetivos estratégicos da organização e de como as práticas e sistemas do elemento irão adequar-se as práticas e sistemas já existentes dos demais elementos. cabe ressaltar que tal composto deve estar alinhado aos objetivos. A remuneração variável será a seguir apresentada de forma ampla. sendo este um elemento mais influenciador e do que influenciado. comportamentos e habilidades. a remuneração variável. facilita o alcance dos equilíbrios interno e externo e permite o controle centralizado dos salários. de forma atrelada a resultados – só distribui-se resultados adicionais por meio da remuneração variável. Num segundo plano.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Este elemento através do sistema de remuneração fixa. Apesar de não ser tão comum nas práticas salariais brasileiras. são buscados outros objetivos tais como (GARRIDO. não motiva as pessoas a um desempenho melhor. Isto decorre do fato fornecer um horizonte de carreira correlacionando a: conhecimentos. 1999: “habilidade é capacidade de realização de tarefas ou um conjunto de tarefas em conformidade com padrões exigidos”.. pois permite lidar com o mérito das pessoas frente ao papel que desempenham na organização. nos Estados Unidos.15). conceituou habilidade como sendo “a utilização do conhecimento para agregar valor para as pessoas” (1995.com A escolha da melhor política compensatória. especificando seus principais tipos e peculiaridades. Remuneração Fixa: • Privilegia a homogeneização e a padronização dos salários. a remuneração variável é entendida como “(. possui forte relação com os elementos prover. Albert Gallatin sugeriu a divisão dos lucros em sua industria de vidro. objetivos e.. p. resumidamente. benefícios e os respectivos tipos de remuneração variável para cada grupo funcional. Já segundo Campos.) um sistema de remuneração do resultado cuja premissa básica para reconhecimento e recompensa é o alcance dos objetivos desejados” (XAVIER. o plano acaba por estabelecer os requisitos mínimos e máximos de um cargo. do composto de remuneração na formação da cultura organizacional. na França em 1812. 1999.35). estratégias e cultura organizacional desejada. 1999). O sistema de remuneração variável deve ser sinérgico e complementar ao de remuneração fixa e aos benefícios. sendo o salário variável pago de forma pontual. do tipo plano de carreira ou remuneração por competência. Remuneração por Habilidades: Segundo Wood jr. Objetivos do Salário Variável O objetivo principal desta prática de remuneração é procurar alinhar e convergir esforços para a melhoria do desempenho da empresa. ao longo de uma linha coerente de desenvolvimento ou grau de dificuldade e suas respectivas faixas salariais. através de sua dinâmica explícita de reconhecimento e recompensa. conceitos. como componente do composto de remuneração não é uma idéia recente. o composto de remuneração é formado por três componentes (GARRIDO. Os objetivos apontados levam a remuneração variável a desempenhar um papel chave nas políticas de recursos humanos das empresas que visem a melhorias de desempenho. • A produtividade das pessoas só aumenta e se mantém quando elas também se beneficiam com isso. características pessoais. gerando um composto de remuneração integrado entre si. Estabelecer um vínculo direto entre a remuneração e os resultados esperados. A habilidade relaciona-se a aplicação prática de conhecimentos e aptidões das pessoas. • Além disso. seus tipos. Remuneração Variável: A remuneração variável é uma questão que assume grande importância nos novos contextos organizacionais.com. 1999). Para as empresas existe o desafio de como posicionar e fazer uso do salário variável em suas práticas organizacionais. no início do século XX.p. A solução é de que cada organização deve alinhar sua política de remuneração às suas estratégias de negócios. Sustentar e fortalecer uma cultura organizacional participativa. incluindo plano de remuneração por competência.ibrapi. De forma abrangente. dá uma base lógica para a distribuição salarial e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo de trabalho. 1999): • • • • Ampliar a remuneração total. Napoleão I. Fortalecer o sentimento e forma de pensar como “donos do negócio” por parte dos colaboradores. utilizados pelos elementos de prover e desenvolver competências. principalmente quando os salários são iguais e os desempenhos desiguais. 1999): • • • Salário Base (incluindo adicionais) Benefícios Salário Variável ou remuneração variável Neste contexto. Entendendo o poder motivador em Pontes (1988) e o papel estratégico em Wood Jr (1999) e Flanery (1997). um sistema de incentivo remuneratório para aumento da produtividade (XAVIER.br 107 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. desenvolver e gerenciar competências. Desta forma. não incorporada ao salário base (GARRIDO.. • Por outro lado. Já em 1794. em 1995. serão abordados introdutoriamente seus principais elementos. buscando o mix ideal de remuneração para cada nível funcional. por exemplo.

A remuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível operacional. comportamentos de performance e características pessoas. uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas. Após 1995. comportamentos e características pessoais que compõem o sistema de remuneração. surgindo em seu lugar o generalista. observação. utilizado neste trabalho. certificação e habilitação das habilidades.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Assim o desempenho é um referencial-chave nas habilidades. constituem os atributos básicos das pessoas que agregam valor à organização e são inerentes às pessoas e não ao trabalho em si. As competências são compostas por: • Motivações: pensamentos recorrentes que impulsionam o comportamento • Traços: predisposição geral para determinados comportamentos • Conceitos de si próprio: atitudes. colegas e clientes (360 graus). Remuneração por Competências Em geral. ferramenta ou prática • Conhecimentos: informações dominadas a respeito de uma determinada área Este tipo de remuneração cria uma estrutura salarial que remunera as competências das pessoas. e • Empregados multiespecializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente às mudanças no processo produtivo.ibrapi. o que significa que os elementos selecionados são aqueles relacionados às atividades principais e não as acessórias. além da avaliação de desempenho. ligadas a processos relativamente estáveis. treinamento e desenvolvimento e a evolução e controle dos custos na folha de pagamento. valores e auto-imagem • Habilidades: demonstração de domínio da técnica. O aumento salarial depende da aquisição de novos conhecimentos. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos. como: O foco da avaliação não está na função. aumentar o aprendizado organizacional e superar a gestão tradicional. nos próximos anos. identificação. Cabe destacar que no conceito de competência.br 108 . Apesar de não haver um abandono total das formas tradicionais de remuneração nesta abordagem. tendo em vista que o empregado especialista começa a desaparecer. em decorrência da exigência cada vez maior da busca pela qualidade nos produtos e serviços. alinhar as capacidades das pessoas ao direcionamento estratégico da empresa. as funções bem definidas e as descrições de cargo. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. e sim na pessoa. treinamento e certificação. além de poderem ser melhoradas através de treinamento e desenvolvimento. algumas vantagens na adoção da remuneração por habilidade. • Baseado em multi-habilidades: vincula a remuneração ao número de diferentes cargos ou funções (amplitude de conhecimentos) que um funcionário tem capacidade de desempenhar. integrando de forma mais significativa os programas de treinamento às necessidades da empresa. • Permite custo variável na folha de pagamento. conhecimentos. Ainda são necessários para este processo sistemas que avaliem cargos de acordo com as competências necessárias. Outro aspecto chave no conceito é o fato de serem parte considerável da atividade de alguém. • Esta é uma ferramenta de gestão que deverá ser mais utilizada no Brasil. mas estes são voltados para um conjunto de tarefas inter-relacionadas. enquanto as habilidades são utilizadas para avaliar funções técnicas e operacionais. Além disso. Além disso.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. habilidades. a Dupont e a Copesul. aqui. na remuneração por competência os cargos são mais amplos exigindo um conjunto maior de habilidades. Competência é um agrupamento de conhecimentos. que se relaciona com o desempenho. ela estimula a aquisição de novas habilidades e amplia a flexibilidade organizacional através do aumento da polivalência das pessoas. que afeta parte considerável da atividade de alguém. referindo-se principalmente ao trabalho gerencial. o que faz com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades. preocupando-se com o desenvolvimento contínuo. competências são mais genéricas do que os blocos de habilidades. que foca a hierarquia rígida.com. Somente em 1995 é que surgiram no cenário brasileiro empresas pioneiras na implantação de um sistema de remuneração baseado em competências e habilidades. A utilização do sistema de remuneração por habilidade requer a adoção de alguns conceitos. que o mesmo é composto por quatro elementos que afetam o desempenho. Destacam-se. uma administração de flexível de salários. gerando maior flexibilidade. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. dados de mercado sobre níveis de remuneração. além de extensos programas de treinamento e instrução. • A área de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratégico e menos operacional. pois sua tendência será acompanhar a modernização dos processos industriais. normalmente restritas. blocos de habilidades. Os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos: • Baseado no conhecimento: vincula a remuneração ao domínio do conhecimento relacionado a um cargo ou função.com A remuneração por habilidades tem o objetivo de buscar a remuneração pelas características pessoais. sendo que nesta última participam da avaliação: superiores. E finalmente para serem utilizados devem ser passíveis de mensuração. A remuneração se baseia nas habilidades certificadas que as pessoas possuem e não com base em seus cargos ocupados. A diferença em relação à forma tradicional é que a remuneração baseia-se nas atribuições e tarefas. Envolve os processos de recrutamento e seleção. outras empresas passaram a adotar soluções criativas para estimular e remunerar seus empregados. tais como: desenvolvimento de carreira. tais atividades são passíveis de mensuração.

principalmente do setor industrial. A mesma lógica vale para os sistemas de remuneração variável e benefícios. • Usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema. a integração entre as áreas possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos. principalmente na posição de liderança.ibrapi. uma vez que estes percebem claramente a relação de sua performance com os aumentos salariais. • Pesam sobre os salários e são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou anualmente. pois o gerenciamento. através de símbolos e recompensas não monetários. e especialmente após a década de 90.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. pois sempre que houver alteração na estrutura o sistema sofrerá impacto. • Os encargos sociais no Brasil são os maiores do mundo. Assim os sistemas e práticas deste elemento são poderosos instrumentos de direcionamento e fomento de quais são as competências individuais desejadas para cada cargo. a diferença na atração e retenção de talentos. a seguir. • Distribuição do lucro: é legalmente regulamentada e significa a distribuição anual de uma parcela dos lucros entre os colaboradores Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Opção de compra de ações: é a oferta de ações que são vendidas por preço subsidiado ou transferidas aos colaboradores conforme certos critérios. • Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida. Para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de remuneração por competência deve-se observar alguns princípios: • Procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa. • Remuneração por competência: é relacionada com o grau de informação e com o nível de capacitação de cada colaborador. o custo total passa para R$202. • Aumenta a motivação dos empregados. à medida que os salários se tornam mais altos. • Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional. pois procura garantir que todos compreenderam os parâmetros do sistema.60. pois o fato de um indivíduo praticar efetivamente os valores e crenças de uma organização. ou seja. Benefícios Planos de incentivo: • Plano de Bonificação Anual: valor monetário oferecido ao final de cada ano e determinados colaboradores em função de sua contribuição ao desempenho corporativo. O sistema de remuneração por competência no Brasil tem sido mais utilizado a partir da década de 80. Aqui também são incluídas políticas compensatórias não financeiras que seguem o mesmo raciocínio das demais. Toda a designação de competências para cada cargo e suas respectivas faixas salariais é direcionada ou referenciada pelas competências organizacionais definidas pelo elemento direcionar competências. • Como a Previdência Social tem um teto de limite para as obrigações sociais. Encargos sociais. os encargos tendem a diminuir. além do salário do empregado. • Distribuição de ações: é uma forma de compensação rumo à remuneração flexível. • Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa. • As despesas de rescisão também dependem do perfil de atividades de cada empresa. o seguro de fica e o 13° Salário.00 de salário em empresa privada. só que neste caso. • Participação nos resultados: está relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos. • Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com a competitividade. já direcionando o aumento salarial seguinte. algumas vantagens da utilização da remuneração por competências: • Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades. • Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa. Destacam-se. estabelecendo-se assim uma forte e sistemática ligação entre as competências individuais e as da organização. avalia o quanto um indivíduo exerce plenamente as competências de sua faixa salarial no respectivo cargo. • Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo. assim.com O elemento gerenciar competências também utiliza o referencial de evolução de competências de um cargo já estabelecido no plano de remuneração. através de melhor compensação dos indivíduos que aderem ao sistema. • Este é um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema. através de práticas de avaliação de competências. vêm adotando esta ferramenta de gestão de pessoas. tornando-o pouco flexível.60.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que intencionalmente procurarão estabelecer incentivos que promovam e fortaleçam as competências e performances organizacionais. são recolhidos R$102. conforme política salarial definida.br 109 . várias empresas do Paraná. • Utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema de remuneração. Com a abertura de mercado. o percentual da empresa devido ao IAPAS. fazendo.Competências são características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva. Tais sistemas e práticas fortalecem inclusive os valores e crenças organizacionais. pode ser uma condição básica para avançar em sua carreira. • Incluem-se aí os depósitos do FGTS. Para cada R$100. O bônus em dinheiro é substituído por papéis da empresa.

não é tarefa simples.br 110 . • Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes. 1999 P. ou competências essenciais. pelo fato de . poucas empresas têm posicionamento estratégico claro. Vários autores têm tentado definir o conceito de competência. de acordo com os autores. que são atribuídas à organização. • Competências do Negócio: compreensão do negócio. em seus funcionários. Quanto à sua classificação.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. quando bem elaborada e conduzida. na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização.com. como o número de competências a serem listadas é a melhor forma de identificação das competências. as competências individuais devem ser decorrentes das core competencies.88). • Operacionalização O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competência passa. Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais. as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente. conhecimentos altamente perecíveis. permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. Os primeiros conceitos de competência surgiram nos estudos de Prahalad e Hamel. pode-se “construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado” (Hipólito – 2000 P. que considera a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva. orientação para o cliente). ambiente sócio-político (conhecimento em negócio.com 16 Gestão por Competência A gestão por competência é um tema relativamente recente. devem ser colocadas a serviço do desempenho organizacional as várias dimensões funcionais de gestão de pessoas como a captação e seleção de talentos. Assim. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. trabalho em equipe). adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver. tendo despertado interesse cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas. a avaliação de desempenho e. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas.ibrapi. seus objetivos. “as organizações que se esforçarem neste sentido certamente conquistarão uma vantagem competitiva importante sobre as demais” (Wood e Piccarelli. gerindo recursos humanos de maneira competitiva. Porém. conceito desenvolvido por PRAHLAD e HAMEL – (FLEURY 1999). necessariamente. e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para “criar” as oportunidades de realização. Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas. daí a dificuldade em estabelecer quais competências têm que ser desenvolvidas para se chegar a essa estratégia. mas sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado. pela definição e detalhamento da estratégia da empresa. as competências podem ser: (Fleury – 1999) Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. incluindo atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação. relações com o mercado. a remuneração e o reconhecimento. O primeiro passo consiste. • Capacidades de expansão: as competências essenciais são as “portas de entrada para os mercados do futuro”. Orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da concorrência. Esse processo considera algumas questões. operação de um equipamento. Prever o futuro. portanto. Diante de informação como essas. Para suprir ou sanar tais deficiências. que definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. e que está mais voltado para o futuro da organização como um todo. e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difusão do sistema: sua difícil conceituação. De acordo com os autores. ocupação ou tarefa (desenho técnico. • Competências Sociais: saber ser. o conceito de competência surgiu com base nas core competencies. as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. passar por três testes: • Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente. devem dar razão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela. ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica. A gestão de competência pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo prazo e. contudo. para a sua estratégia. a educação continuada. ou seja. em especial.45). esse é o sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo.com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estável para a instabilidade e generalidade. Assim. o aumento de competição entre as empresas. portanto. negociação. é preciso considerar que uma competência essencial deve. Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências. ou visão clara sobre seu futuro. A adoção da gestão de pessoas fundamentada em competências requer que a empresa identifique com clareza quais as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macroobjetivos estratégicos da organização. principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos fatores que fizeram – e fazem . As competências essenciais devem. finanças). planejamento. que é uma tendência apontada na gestão de pessoas. as competências para alcançar os propósitos organizacionais. mais do que isso. Inicialmente.

é formada por todas capacidades necessárias à existência da organização. Estas habilidades básicas. • Desenvolvimento de competências. por exemplo. passa por três fases” (Kochanski. A discussão sobre as competências das empresas. Finalmente.com. a empresa passa a considerar fundamental a participação do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão. Desta forma. que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações. regional. pela base tecnológica instalada. As competências essenciais são. consequentemente. A competência básica por sua vez. dependem das competências tecnológicas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. geralmente.67). Competência da Organização “Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas outras dimensões. como foi observado por Fleury: • Captação de pessoas. nacional ou global). não se encontram em grande número dentro da organização. “O processo de identificação das competências.br 111 .1998 – P.2001 P. técnicas. programas de carreira. treinamento. constituem as competências básicas. remuneração variável e remuneração baseada nas competências envolvidas. detalhamento das competências individuais. com freqüência. por exemplo.20).93). o terceiro aspecto está relacionado à formação de competências propriamente ditas. tais como o nível educacional dos funcionários. as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e. P. É um erro muito comum a definição de listas enormes de competências. desenvolve as seguintes atividades. O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. por filosofias e conceitos. e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados. se valem de programas de trainees. isto é. dá-se início à elaboração dos níveis de complexidade do trabalho. com a estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com seu índice de rotatividade. que. das habilidades técnicas e do conhecimento desenvolvido pelas empresas. visto que elas formam algo que representa o diferencial de mercado que a organização possui. Verifica-se que as habilidades básicas são construídas principalmente a partir de capital intelectual – representando pelas habilidades humanas – e pelo capital estrutural – isto é. por métodos. por recursos físicos. de relacionamento e ambiental). a competência essencial. competências básicas e essenciais. mas que não são suficientes para manter a sua posição competitiva no mercado.com Recomenda-se que se faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa” (Wood e Piccarelli – 1999. Podem até Ter sido competências essenciais no passado. elabora-se o modelo de competência e as respectivas ferramentas – remuneração. • Remuneração por competência. quando a visão estratégica era determinada pela cúpula da organização e a ela restrita). para tal. à estratégia de negócios adotada e às competências essenciais de cada uma delas. através das mais diversas práticas. Esta nova forma de gestão. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. à forma como as organizações gerenciam seus capitais do conhecimento (capital estrutural.24): definição das competências essenciais da organização. A migração de um modelo de gestão para outro conduz a mudanças que ocorrem em três aspectos. recrutamento e seleção. dentre elas: participação nos resultados. visão estratégica (as competências individuais devem contemplar a visão estratégica da organização. reter e desenvolver competências necessárias ao sucesso das estratégias traçadas. desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos e. são definidas como um pacote de habilidades e tecnologias. 2001: P. o grau de especialização de uma empresa. Existem uns relacionamentos intrínsecos entre habilidade básica . por fim. obtidas as informações sobre a intenção estratégica da empresa. que supostamente devem ter uma influência positiva na performance das empresas. estas competências básicas. isto é. 1998 – P. com a análise de indicadores. por sua vez. visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos. Esta dimensão pode se tornar uma dimensão positiva das competências essenciais caso esta evolução sirva para aumentar a sua vantagem competitiva. as chamadas competências essenciais. Diferencia-se uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. vários autores sugerem que seja avaliado. Na seqüência. Após levantar as competências organizacionais e individuais. confundem competências com traços e características de personalidade (Parry. considerados fundamentais para atrair novos talentos. As diferenças de performance das organizações podem ser justificadas por variáveis independentes relacionadas à estrutura organizacional. Podem variar de empresa para empresa. Estas políticas levarão a empresa a se preocupar com o sistema de remuneração que vai adotar. mas não as diferenciam.59). na prática. alinhados às competências individuais. Para avaliar o grau de obtenção das competências tecnológicas e. sistemas e ferramentas de que a empresa dispõe.ibrapi. o nível educacional exigido para as funções chave da empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando. intelectual. visando adequá-las às necessidades organizacionais. ao contrário do que se via no passado. visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas. um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. O segundo aspecto envolve as políticas adotadas pela empresa para atrair. ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo” (Fleury e Fleyry. âmbito de atuação da organização (local. pelas práticas organizacionais. além de Ter suas políticas de gestão de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. o número de pedidos de patentes realizados pela empresa. As competências essenciais. “A mudança que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gestão de pessoas tradicional e passa adotar uma metodologia de gestão por competência pode ser ilustrada pela figura a seguir” (Fleury e Fleury.

exigindo das empresas maior mobilidade e flexibilidade na tomada de decisões. a Gestão por Competência surge como um fator motivacional. Entre essas preocupações. O desenvolvimento das competências no novo modelo é também incentivado de forma auto gerida. uma vez que este define as competências requeridas pelos funcionários de “cima para baixo” ou seja. O sistema de Gestão por Competência acompanha a “velocidade de comercialização de produtos no mercado. quando se trata de fusões e aquisições. Assim. às quais.26). nesse sentido. Assim.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. é uma maior pressão para que as empresas sejam transparentes com as pessoas e possuam processos de comunicação mais eficientes. 26). Ligado a esse fenômeno da Globalização. serão citadas algumas: “Manter a Gestão de RH coerente com os Negócios é uma preocupação de grande parte das empresas. como condições para sua empregabilidade. da “estratégia para a tarefa” (Lawler III. a questão da empregabilidade é uma das maiores preocupações quando da tomada de decisão na Gestão de Pessoas. conforme foi visto. que antes era somente local. as empresas deverão desenvolver princípios e estratégias que se adaptem à cada vez mais rápida globalização da Economia . pois o conflito de culturas entre as empresas que se estão unindo pode levar a diversos problemas. há ainda o fator da integração do Brasil em Blocos Econômicos. “As competências também proporcionam um método estruturado para remunerar o desempenho de todos os funcionários. filosofia e estratégias são a base para a definição das políticas. nesse sentido. 1998:P. e não somente.1998: P. No que tange ao cenário mundial. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Uma outra tendência do cenário mundial que igualmente gera demanda de práticas mais efetivas de gestão de pessoas é o processo crescente de fusões e aquisições. O aspecto humano. Há. além de desenvolver os empregados atuais. das empresas e dos negócios. No ambiente em que as empresas estão inseridas. o Sistema de Gestão por Competência “representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários” (Kochanski. no entanto. na Gestão de Pessoas. Segundo Dutra. De acordo com Wood e Piccarelli (1999). gerando assim uma maior expectativa de vida em geral. muitas são as mudanças que estão ocorrendo. expandindo o leque de oportunidades de negócios. econômicas e políticas aparecem como catalisadoras desse processo de mudança. que são os que geralmente mais chamam a atenção dos gerentes do dia-a-dia. estruturas e forma da organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. pois eles vão adquirindo mais e melhores competências. melhores práticas de gestão são desenvolvidas no mercado. a Gestão por Competência surge como fator motivacional e de retenção de talentos. práticas. daqueles com desempenho muito acima ou muito abaixo da média. está relacionada com os pontos positivos oferecidos pelo Sistema de Gestão por Competências.26). nacionalidades e culturas. a gestão por competência surge como uma alternativa para atrair os profissionais que apresentem características mais ligadas à estratégia da empresa. instrumentos. Daí a necessidade de uma política de Recursos Humanos mais flexível e eficaz para lidar com essa situação. No âmbito dos funcionários. e é acompanhado de forte demanda de profissionais qualificados. estando cada vez mais mobilizadas por valores como autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreiras” (Dutra. Existe hoje uma “maior exigência de condições concretas para contínuo desenvolvimento”(Dutra 1999) e pressão para que as pessoas continuamente se atualizem. um grande acirramento da competição entre empresas. Por fim. impactando a qualidade e produtividade de ambas as empresas. No Brasil a grande maioria dos executivos acha que ocorrerão mudanças significativas ou até mesmo radicais nos próximos anos. 1999). e para a própria definição do perfil do profissional que atuará nela. 1999: P. que estão fortemente relacionadas ao desenvolvimento do novo modelo de gestão.1998: P. 1999).ibrapi. e para revitalizar seus produtos e serviços. e foi consenso entre os participantes de pesquisa. Esses dois aspectos influem nas relações da empresa com outras áreas geográficas. Essa é uma característica que surge como resposta à preocupação das empresas de incentivar o autodesenvolvimento de seus funcionários. Ultimamente. e . mas esse aspecto pode também ser transformado em vantagem competitiva. necessitam de pessoas atualizadas com as tendências de mercado e de seu campo de atualização tanto em termos nacionais como internacionais” (Dutra. quando imperam os métodos tradicionais”(Kochanski. o que vem em resposta a uma das maiores preocupações atuais dos gestores. psíquica e social. e. a satisfação dos clientes e a flexibilidade dos mercados atualmente”(Kochancki. já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. se souber aproveitar o que há de melhor nas duas culturas. Essas mudanças terão impacto principalmente sobre os princípios.13). é um dos pontos de maior complexidade e importância. Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências O Sistema de Gestão por Competência surge como resposta para muitas preocupações das empresas. E quanto maior a competição. Também ganham maior atenção com aspectos como integridade física. a maioria das empresas ainda não se adaptou. ou seja. uma vez que as pessoas estão “cada vez mais remetidas e elas mesmas como referência para sua relação com o mundo.br 112 . vêm ocorrendo mudanças no conjunto de expectativas das pessoas em relação às suas carreiras. “as empresas hoje demandam uma maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais. o que amplia o tempo de vida profissional ativa dos funcionários.com A Gestão por Competência como uma Nova Tendência A Gestão por competência é apontada como uma tendência de hoje. De fato. o crescimento do setor de serviços na economia é uma característica do desenvolvimento dos países. O que acaba ocorrendo. que consiste em aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados do negócio. Esse princípio é um dos responsáveis pelo status estratégico que hoje é atribuído ao Sistema de Gestão por Competência” (Wood e Piccarelli. Algumas mudanças sociais.com. 1998: P. os funcionários passam a gerenciar o próprio desenvolvimento.87).

as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos com a estratégia organizacional. Hirata (1997) e Spink (1997). ent ão. 1989). mas também qualificante. dessa forma. Da mesma forma. assim como gerenciar todo o processo. ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. por parte do indivíduo. nada mais é que o reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas. principalmente. Isso é feito utilizando-se sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização. no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. Quando a gestão de desempenho ocorre no nível individual. a objetivação refere-se ao processo de traduzir. sem mediações. Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras. é possível avaliar o trabalhador tomando como parâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado mas também a manifestação. em última instância.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Um outro aspecto que merece ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem com os processos de objetivação e individualização do trabalho e. O resultado alcançado (desempenho) representa. Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que considera a interdependência entre os atos de planejar. desempenho e empregabilidade2 remetem. do ponto de vista da competitividade. Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana. O que envolve. tanto no nível individual como no organizacional. Além disso.com Gestão de Competências x Gestão de Desempenho Tanto a gestão de desempenho quanto a gestão de competências visam a associação do desempenho ou das competências organizacionais com o desempenho ou as competências de seus membros. Observam-se. na gestão de competências. portanto. mas. afirmam que os conceitos de competência. os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo. aliada a outros recursos. apresentando-os feedback de modo a torná-los mais produtivos (PONTES. Também é entendida como um processo que visa acompanhar o trabalho e os objetivos estabelecidos para indivíduos. parecendo ser complementares. a um sujeito. Para eles. o desempenho e as competências do indivíduo. por sua vez. em termos quantitativos. acabarem constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das organizações. por exemplo. o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Tradicionalmente a avaliação de desempenho utilizou uma série de técnicas para operacionalizar as avaliações. No caso da gestão de desempenho. a própria competência do indivíduo. a avaliação do desempenho é entendida como a avaliação feita sobre uma pessoa subordinada. ao mesmo tempo. um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo. A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas ao desempenho ou às competências da organização faz com que as duas estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos. a possibilidade de concentrar a atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivíduo fortaleceria a divisão da sociedade em um núcleo altamente capacitado. habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais.br 113 . é uma preocupação que não deve ser negligenciada dentro de um modelo de gestão humana. desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais. entendida como a função de atrair. uma competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos. acompanhar e avaliar. buscando estimar o valor de sua contribuição para atingir os objetivos organizacionais. Somente assim a competência e o desempenho representariam.ibrapi. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências. considerando suas aptidões e características pessoais (BERGAMINI. Infere-se. Na gestão de competências. principalmente. à individualização do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. (ou competente) e uma periferia desqualificada e.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O desafio é fazer com que a empresa seja não apenas qualificada.com. Em termos conceituais. por sua vez. que a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho. Essas duas abordagens então vêm se fundamentando em um mesmo ponto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. s/d). em uma organização. 17 Avaliação de Desempenho A busca de uma forma de atuar sobre o desempenho das pessoas nas organizações. portanto. até mesmo semelhanças conceituais entre competência e desempenho. Em outras palavras. por exemplo. Nesse caso. é possível inferir que a gestão de competências e a de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional. Sob esse aspecto. A individualização. o ato de avaliar o esforço e realizações das pessoas frente ao seu trabalho. do corporativo ao individual. sugere-se a existência de competências organizacionais e humanas. Da mesma forma. nota-se que os processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem. de conhecimentos. diz-se que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis. quanto a sua capacidade para a realização do trabalho. dá origem e sustentação à competência organizacional. por exemplo. na gestão de competências. excluída do processo produtivo. mas também de atributos organizacionais.

precisa e objetiva • Tem dificuldade de medir ao nível gerencial. fácil de discutir. 1997). falsidade • Como as escalas gráficas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 5. faz avaliadores pensarem sobre comportamentos específicos e avaliar. precisa e objetiva Limitações • Não reflete diferentes tipos de ausências (médicas) injustificadas • Não reflete diferenças individuais na quantidade e qualidade do trabalho • Produtividade • Simples. 2. dinâmico. podem halo. • Força. p. Dentre as etapas da administração do desempenho. Medidas Objetivas Técnicas e exemplos • Absenteísmo Vantagens • Simples. Stoffel (1997) conceitua a avaliação do desempenho como o que resulta da análise comparativa que confronta o desempenho esperado (indicadores de resultado) com o desempenho realizado (resultado efetivo) para cada meta estabelecida. visando efetivação e. contínuo e sistematizado de planejamento. O autor também trata o tema na forma de uma administração do desempenho. as organizações modernas a adotarem esquemas que se relacionam à metodologia da Administração por Objetivos. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta – uso intenso de comunicação para o avaliado estar consciente da situação de seu esforço/resultado. 346. Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos – os recursos podem ser materiais. Alguém deve receber a última classificação • Quando aplicada em grande grupo. pode não forçada torna o avaliador atento a influências e inclinações • Considerada uma das mais confiáveis • Avaliação 360° formas de se avaliar fatores subjetivos tais como comportamentos. humanos. compacta 4ed. • Em nível não gerencial não considera as condições de trabalho. 1996). antagoniza o avaliador. atitudes e competências.com. Limitações • A situação é restrita e raramente corresponde Técnicas e exemplos • Exercícios situacionais Vantagens • Considera o controle durante períodos de avaliação. apresentadas na figura 6. • O avaliador tem certa dificuldade de registro. • O processo de avaliação tem de ser bem conduzido utilizando-se de salvaguardas para evitar distorções de dados e tendência a todos se avaliarem positivamente. 4. Recursos humanos. Desempenho . Ed. mas não as indica entre as classes. Forças indiferenças. • Mais difícil de distorcer e tempo • Difícil de construir. melhoria do desempenho estabelecido (STOFFEL.trata-se do comportamento necessário ao alcance dos objetivos estabelecidos. se destaca a de acompanhamento do desempenho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.5. 3. Idalberto. Limitações • Distorções como tendência central. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados – trata-se da internalização consciente dos objetivos por parte do avaliado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Este termo foi apresentado por Peter Drucker em 1954 e aborda características mais participativas e fortemente motivadoras. • Maior acordo entre avaliadores. além de treinamento e desenvolvimento pessoal. através de negociação e de consenso. consomem muito cobrir maior amplitude. São Paulo: Atlas. Adaptado de CHIAVENATO. avaliação e melhoria do desempenho. • Escalas de incidentes críticos • Métodos de classificação • Método da distribuição força diferenças. que é uma metodologia gerencial que busca atingir metas organizacionais e promover o desenvolvimento dos recursos humanos. Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados – utilização de indicadores quantitativos objetivos e confiáveis. 1997): 1.br 114 . (EDWARD. • Conceitualmente simples • Ajuda a eliminar enfeixamentos e certo dispêndio de tempo para construir as escalas. • Escalas de escolha forçada multidimensional. sendo a avaliação do desempenho neste contexto guiada pelos seguintes parâmetros (CHIAVENATO. A evolução da avaliação do desempenho levou. Simulações representar a situação real. Pode obter desempenho melhor que o normal.ibrapi.com Destas suas vantagens e desvantagens são visualizados na tabela abaixo. ao mundo real. não forçando-o a escolher duas alternativas indesejáveis e força diferenças onde elas são insignificantes. 1997. Formulação de objetivos consensuais – os objetivos são traçados conjuntamente entre superior e subordinado. acompanhamento. efeito de multidimensional • Como as escalas gráficas. ou. através de um processo participativo. 6. na qual ocorrem as revisões periódicas do Plano Individual de trabalho. Medidas Subjetivas Técnicas e exemplos • Escalas Gráficas • Listas de verificação Vantagens • Clara. Inserindo-se no contexto apresentado. em termos amplos.

quando houver homogeneidade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. deve se pautar pelos seguintes parâmetros: a) Deve expressar as metas empresariais. passando-as a figura do administrador ou seu staff (STOFFEL. 33). na busca de mútuos compromissos. e. O sistema do autor é muito similar ao de Stoffel (1997). O primeiro complementa que o sistema de avaliação do desempenho possui um conjunto de premissas para a sua correta utilização. além de estabelecer meios para o alcance dos objetivos por meio do plano individual de trabalho (STOFFEL. e apóia. • A avaliação somente será aplicada quando seus resultados puderem ser utilizados de forma imediata. • Correções de desempenho. sendo negociados e apoiados em indicadores adequados. 1997). d) Representar resultados. através de revisões periódicas de metas. ainda clientes que avaliem seus fornecedores. em equipes e grupos. Outro sistema de avaliação do desempenho inspirado nas teorias do TQC é proposto por Böhmerwald (1996). Definirem padrões de desempenho. • A avaliação baseia-se em fatos e dados que podem ser avaliados e comparados. trazendo elementos objetivos à relação de avaliação entre gerente/colaborador.M. f) Incluir comportamentos ou comportamentos desejados somente se os mesmos forem imprescindíveis para a função. o qual no Brasil vem sendo trabalhada por Vicente Falconi Campos. que subsidia os outros sistemas que buscam gerenciar o crescimento humano. • A avaliação do desempenho é a comparação do desempenho obtido. os subsistemas de recursos humanos. • A realização do processo deve ser decidida e divulgada pela direção da organização envolvendo assim o seu comprometimento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e. Para Stoffel “tanto o TQC quanto a Administração do Desempenho resgatam o significado do trabalho.com. c) Ser específica sem ambigüidades. e. e. e) Ter redação simples. • Promover o desenvolvimento das pessoas (STOFFEL. • A implantação do sistema deve ser simples e de modo a proporcionar longa durabilidade ao mesmo. 1997). a saber: a avaliação é um meio. sendo o objetivo deste sistema contribuir para o aumento da motivação das pessoas na empresa. 1997. 1997): • Estimulo aos gerentes e colaboradores para: Negociar metas dos colaboradores. um meio formal e padronizado destinado a verificar a performance das pessoas nas empresas” (1996. tirando as pessoas da condição de objeto e tornando-as agentes do trabalho” (1997. partindo do nível mais elevado para a base.99). p. retirando intencionalmente do trabalhador atividades como decisões e planejamento e controle relacionado ao seu trabalho. A escola da Administração Científica. objetiva e direta.. treinamento. • A avaliação é efetuada por todas as chefias. de forma hierárquica. • O desempenho é composto por resultados quantitativos e qualitativos da capacidade e atitude das pessoas.29). também sendo baseado na avaliação objetiva de resultados e possuindo uma dinâmica implícita de administração ou gestão de desempenho. • Distribuição de bônus/lucro. Böhmerwald (1996) define avaliação de desempenho como “. não atividades ou processos. p. • Fornecimento de subsídios para os sistemas da administração de recursos humanos. procurou organizar o trabalho sob a ênfase da especialização. • Planos de educação e treinamento.com Como forma de guiar suas ações.br 115 . • Rodízio de pessoas. ou em situações especiais. etc. O modelo proposto por Stoffel (1997) guarda forte relação com o TQC (Total Quality Control) desenvolvido por W. podendo ser utilizado com os seguintes objetivos. • Promoções de carreira. a definição de metas entre gerente e colaborador. com o que foi anteriormente estabelecido. processos e resultados do trabalho e carreira. Proverem condições necessárias ao desempenho. de forma exclusiva ou combinada: • Reconhecimento e premiação. a metodologia da Administração do Desempenho possui dois objetivos gerais: • Possibilitar o alcance das metas organizacionais. a qual vincula-se. E. Juran. p. Na Administração do Desempenho ocorre a síntese da administração do trabalho e a de pessoas. de Frederick Taylor. Deming e J. Por sua vez. a qual torna-se dinâmica e participativa. Desenvolverem melhorias contínuas. os objetivos gerais se desdobram nos seguintes objetivos específicos (STOFFEL.ibrapi. planos de carreira. como recrutamento. proposta por Stoffel 1997. b) Deve limitar-se a competência do colaborador. De grande importância na metodologia de Stoffel (1997). é uma forma sistemática de resgatar tais atividades através da interação do subordinado com seu chefe onde são definidos meios para alcance dos resultados esperados e o próprio trabalhador sabe como avaliar e controlar tais resultados através de indicadores estabelecidos. subsidiando com informações outros sistemas ou práticas de gestão humana. • O processo deve ser inicialmente individual.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • Aumento de salários. A administração do desempenho.

sendo discutidos. as quais devem ser distribuídas pelos chefes aos seus subordinados. • Uso de conjuntos de indicadores. • Avaliação do desempenho como forma de informar as pessoas sobre novos aspectos como sua competência pessoal.br 116 . aceitação grupal. reduzindo desta forma a subjetividade no processo (BÖHMERWARD. metodológica e social. sendo igualmente importante o estabelecimento de formas de acompanhá-las e registrá-las. O tipo de avaliação de desempenho utilizada depende do objetivo a que se propõe.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • Avaliação do desempenho serve para integrar as práticas de RH. apoio da gerência. ligados a áreas como finanças. SUBJETIVIDADE Preferências pessoais + Nossa maneira de ver = Avaliação pessoal (Juízo) OBJETIVIDADE Referência consensada + Método = Avaliação formal Um dos principais elementos do sistema é o uso de metas.ibrapi. sendo um sistema meio que alimenta outros sistemas ou processos de gestão humana.com Em algumas das premissas expostas. tais como (CHIAVENATO. Quando se pretende avaliar competências ou outros fatores subjetivos e isto terá influência na carreira ou remuneração dos indivíduos o recomendado é utilizar a avaliação 360 graus como em Edwards (1996). Quanto mais participativo e sistematizado melhor tende a ser a eficácia do sistema e seu impacto motivacional. • Ênfase nos resultados. pois ao contrário da avaliação pessoal. que prevaleça a opinião de vários pontos de vista ao invés de somente a da chefia imediata conforme proposto no modelo integrado de Böhmerwald (1996). o que é freqüentemente causado por (BÖHMERWALD. os resultados necessários. grupais e organizacionais que possam ser medidas e comparadas. • Chefia aplica avaliações de modo distorcido e manipulado. transparece a ênfase numa postura formalizada para o processo. • A avaliação do desempenho é relacionada com expectativas a respeito de seus resultados sobre eventuais recompensas como dinheiro. a tendência moderna são modelos baseados exclusivamente em indicadores objetivos e metas. com base no planejamento estratégico e em indicadores ligados aos principais processos empresariais. fatores subjetivos tais como atitudes e comportamentos podem ser avaliados de forma integrada aos indicadores e metas . • Temor da chefia sobre os efeitos da avaliação. Ainda de acordo com o autor. Assim o conceito de gestão do desempenho significa: processo de planejamento. elas são compostas por processos. Tal desempenho pode ser tanto objetivo como subjetivo e tal avaliação pode ser utilizada para diversos objetivos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A figura 6. o que leva a desburocratização. devem ser estabelecidas da mesma forma as atitudes e capacidades necessárias as metas de desempenho. A avaliação de desempenho pode ser utilizada para diversos objetivos. trata-se de uma opção consciente que se fundamenta no fato de que uma avaliação formal é mais objetiva. metas e objetivos alcançados em detrimento do comportamento. 1996): • Falta de comprometimento da alta administração. precisa e justa. avaliação e melhoria do desempenho. • Não são estabelecidos objetivos para a avaliação de desempenho. ao grupo e ao indivíduo. etc. Quando o objetivo está relacionado aos sistemas de treinamento e desenvolvimento ou ainda fortalecimento da cultura organizacional. buscando redução da subjetividade. • Falta de participação no processo. processos internos e inovação. tecnológica. 1997): • Indicadores tendem a ser sistêmicos – interligação com o todo organizacional e seus aspectos mais importantes. • Dificuldade em relacionar objetivamente capacidade. 1996). Esta ênfase não é gratuita. O sistema de avaliação do desempenho também é susceptível a problemas de continuidade de seu funcionamento. além de indicadores relacionados à empresa. • Falta de informação sobre o uso feito dos resultados das avaliações.8 compara os elementos presentes nas avaliações pessoais e formais. sendo estes formados por atividades. visando um consenso. Segundo Böhmerwald (1996). • Dificuldade no estabelecimento de metas. utilizando-se a lógica de que: se for para fazer uma avaliação subjetiva. avaliação do superior pelos subordinados e auto-avaliação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Avaliações que não comparam o desempenho obtido com o previamente estabelecido. potencial e personalidade com resultados. • Falta de continuidade. • Indicadores tendem a ser selecionados e especificados para diferentes necessidades de avaliações. • Avaliação do desempenho baseando-se em algumas variáveis individuais. clientes.com. Além dos modelos propostos por Stoffel (1997) e Böhmerwald (1996). • Avaliação do desempenho feita através de processos simples e não estruturados. promoções. quando relacionada a objetivos de remuneração. se pauta por padrões e possui um método para medir os resultados. acompanhamento. existe uma série de tendências na avaliação do desempenho.

(I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência. (E) Todas as afirmativas estão corretas. Relacionamentos em conflito e relacionamentos muito próximos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. (B) Somente a afirmativa II está correta.. 3. (STJ/2004 – CESPE) Julgue os itens a seguir. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal. (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) Na avaliação de seleção. bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho. (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. tais como: I . Colocação de anúncios em jornais e revistas especializadas e conferências e palestras em Universidades e Escolas. (B) Apenas a afirmativa II está correta. (C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.com. mental. Um bem sucedido R.Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa e consultas a banco de dados. (E) Todas as afirmativas estão corretas. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir. grafologia e provas de aptidão. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função. pois. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. III- 2. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. experiência anterior e grau de responsabilidade dos cargos nas empresas em que trabalhou.I.ibrapi. III. (E) Todas as afirmativas estão corretas.Condições de trabalho.Esforço físico. requer a realização de uma avaliação de desempenho dos funcionários combinada com uma análise e caracterização dos grupos funcionais.com 18 1.I. (MINC/2006 – FGV) O processo de recrutamento externo apresenta diversas vantagens.. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (C) Baixo custo de investimento. visual e auditivo.I.br 117 . insalubridade e riscos físicos. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Estudos sobre recrutamento interno (R. No recrutamento externo. 5. III . isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. são meios usualmente utilizados no processo de seleção para o preenchimento de cargos vagos: Treinamento de integração e avaliação de cargos e salários. Exercícios – Módulo IV (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) O processo de recrutamento pode ser interno e externo. (C) Somente a afirmativa III está correta. (D) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta. periculosidade. entre as quais se inclui: (A) Rapidez no processo. 4. III. II . (E) Protecionismo e recolocação (outplacement). O remanejamento é uma técnica improvisada de R. (D) Princípio de Peter. (E) Ausência de nepotismo.Educação formal. (MINC/2006 – FGV) São duas conhecidas limitações nos procedimentos de recrutamento interno: (A) (B) (C) (D) Excesso nas promoções (princípio de Peter) e relacionamentos em conflito. testes de personalidade. Funcionários da organização terem muita intimidade com os procedimentos de recrutamento e excesso nas promoções (princípio de Peter). II. certamente. Relacionamentos muito próximos e simpatias e antipatias de superiores. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta. (C) Apenas a afirmativa III está correta. 6.I. (B) Apenas a afirmativa II está correta. são analisados os atributos do candidato para o preenchimento do cargo. (B) Manutenção da racionalidade no processo. Conhecer bem as pessoas e mal os cargos caracteriza a orientação profissional como técnica de R.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.) sugerem que: I.

(B) Cláudio optou pelo recrutamento interno por ser mais econômico para a empresa. (V) Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo são basicamente os mesmos. (TSE/2006 – CESPE) Cláudio sempre exerceu sua função de técnico de produção com excelente nível de competência. fluência verbal. solicitou ao DRH uma avaliação sobre as possíveis causas do alto turnover no setor gerenciado por Cláudio. Porém. desconhece que iniciou uma situação de conflito de interesses entre os candidatos internos. (II) O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional. solicitou por várias vezes ao DRH a realização de processos seletivos. (A) A entrevista de desligamento é obrigatória. assim como a correta comunicação de informações para os candidatos. A seleção é uma comparação entre duas variáveis: o requisito do cargo e o perfil do candidato. os próprios empregados pediram para sair.MUNIC. porém gera maior nível de atrito entre os empregados. visando ajustar sua equipe. (A) Com o objetivo de trazer novas pessoas para a equipe. Cláudio buscou renovar e enriquecer seu setor com novas experiências e competências. 8. Iniciou então um procedimento de recrutamento interno.BUÍQUE/2006 – IPA) Assinale a alternativa incorreta com relação à seleção de pessoal: (A) (B) (C) (D) (E) A análise e descrição de cargos é de grande importância para o processo seletivo. que. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. desde a sua promoção. segundo o qual todos têm um nível de incompetência. relativos ao recrutamento de pessoal. (D) A orientação sobre a nova inserção no mercado de trabalho para o empregado que deixa a empresa é de sua própria responsabilidade. uma vez que o novo empregado admitido necessitará adaptar-se às condições vigentes de trabalho. O recrutamento antecede o processo seletivo. (PREF. priorizando o recrutamento interno. sendo por isso promovido a gerente de produção. provavelmente. 10. Após assumir sua nova posição. (C) Geralmente. (III) As agências de emprego. 11. mais seguro. tanto quanto a manutenção do sigilo em relação à identidade do entrevistado. (D) Os testes psicométricos são utilizados para pesquisar determinados traços ou aspectos da personalidade dos candidatos. Acerca da situação hipotética acima.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. alegando a rispidez de Cláudio no trato com a equipe. que resultou na demissão de antigos empregados. (D) Ao ser promovido a gerente de produção. informada pelo relatório mensal de rotatividade de pessoal na empresa. dente outros. eram demitidos. (TJ/AC/2002 – CESPE) Julgue os itens que se seguem. (I) O recrutamento interno é menos oneroso às organizações. oferecendo aos próprios empregados a disputa das oportunidades existentes. quando a base de decisão é o custo. as pessoas aceitam participar da entrevista de desligamento e dar suas últimas contribuições antes de deixar a empresa. Cláudio pode ter sido vítima do “princípio de Peter”. em dois casos. A diretoria.com. assinale a opção correta. (IV) O recrutamento externo é o mais indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual de uma organização. 9. (E) As técnicas de simulação não mais são utilizadas nos processos seletivos. determinando a demissão dos novos empregados ao menor deslize deles. assinale a opção que apresenta uma possível causa para o turnover descrito. tais como raciocínio numérico. (B) A entrevista de desligamento é a única oportunidade de verificar as opiniões e receber as sugestões dos desligados para a implementação das melhorias organizacionais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.BUÍQUE/2006 – IPA) Com relação às técnicas de seleção de pessoas. os anúncios em jornais e a indicação de empregados são exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas. como reconhecimento pelo seu desempenho.ibrapi. porém percebeu o alto custo com anúncios e que essa modalidade era mais insegura e demorada que o recrutamento interno. sendo provável que o fato de ser um excelente técnico não garante que Cláudio apresente habilidades para gerente. (C) Cláudio pode ter sido vítima de um processo seletivo equivocado. (B) Os testes de personalidade servem para verificar as aptidões do indivíduo.br 118 . A transparência no processo seletivo é desnecessária.com 7.MUNIC. (C) As provas de conhecimento são instrumentos para avaliar nos candidatos o nível de conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo a ser preenchido. e. mais rápido. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da entrevista de desligamento. sendo indiferente a escolha de um ou de outro. ao passarem pela área de produção. A escolha das técnicas de seleção deve adequar-se ao tipo de cargo em questão. Ele deveria ter optado por um recrutamento misto. (PREF. e por ser fonte de motivação para os empregados. é correto afirmar: (A) A entrevista de seleção é um processo raramente utilizado.

(I) As políticas de recursos humanos não são apenas procedimentos descritivos de modo de funcionamento da organização. (MP-RO/2005 – ANALISTA EM PSICOLOGIA – CESGRANRIO) No processo de seleção de pessoal. até se esgotarem as vagas nos grupos. 16. a seleção de pessoal tem sofrido diferentes transformações. prioritariamente. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE . Paulo.194 vagas oferecidas pelas empresas. pois a adoção do recrutamento externo isoladamente gera motivação dos empregados para se desempenharem melhor. (E) Vários candidatos para apenas um grupo de cargos a ser preenchido por aqueles candidatos que apresentarem os requisitos exigidos para os cargos do grupo. porém mais atraentes do ponto de vista semântico. (C) Na avaliação psicológica. Chiavenato (1999) distingue três modelos de decisão sobre candidatos. elas são também o fundamento de uma produção ideológica que têm como função fazer interiorizar certas condutas e. os testes psicológicos e grafológicos e as dinâmicas de grupo. Entre essas instâncias. 13. Portanto.875 pessoas foram empregadas. (D) Por falta de qualificação. dado que a mesma fornece informações sobre o perfil profissiográfico que a pessoa deve possuir para ocupar o cargo. No que tange às políticas de recursos humanos. julgue os seguintes itens. a instância da organização do processo de trabalho. 15.parcial) Quanto à gestão de pessoas e às relações de trabalho nas organizações. (I) As relações de trabalho são definidas por algumas instâncias e expressam relações de poder entre agentes sociais em interação. “Em um ano. simultaneamente. os princípios que as legitimam. (B) Como prática tradicional da psicologia. 17.com. (B) Por erro de recrutamento. aumentando também o comprometimento. (IV) Uma política de cargos amplos não permite o adequado provimento de especialistas.br 119 . Chiavenato trata da relação entre Mercado de Trabalho – MT.com 12. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Partindo de uma notícia publicada no Caderno de Economia do Estado de S. o modelo de classificação considera: (A) Um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. (B) Vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida por aquele que. até se esgotarem as vagas no grupo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (TJ/PA/2006 – CESPE) Com referência ao processo de recrutamento e seleção do psicólogo organizacional no âmbito desse processo. em função do tipo de resolução a ser tomada. (V) A auditoria de RH baseia-se. (III) Gestão estratégica de RH implica o alinhamento da unidade e das políticas de RH com as estratégias organizacionais. devendo ainda ser compreendidas como elementos fundamentais à mediação da relação capitaltrabalho. (C) A Internet pode ser usada como um instrumento de recrutamento. Entre as técnicas reconhecidas pelo CFP mais adotadas atualmente em processos seletivos estão as entrevistas. que define os parâmetros nos quais as relações de trabalho são constituídas. (D) A descrição de cargos é a base para um processo de recrutamento e seleção efetivo. devido a sua curta durabilidade. (I) O órgão de RH deve ser o único responsável pelas decisões e ações concernentes aos empregados. julgue os seguintes itens. Mercado de Recursos Humanos – MRH e recrutamento. incluem-se a macroinstância político-econômica. cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do Sistema Nacional de Emprego (SINE-SP) da Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo para disputar as 11.parcial) Acerca da atividade de recursos humanos. (D) Vários grupos de candidatos e vários grupos de cargos correspondentes. comparativamente. Segundo este autor. Segundo Chiavenato os 98% foram excluídos: (A) Na entrevista diretiva. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. elas devem estar vinculadas ao planejamento estratégico da organização. porém não de pré-seleção. sendo que cada grupo de candidatos é comparado com os requisitos exigidos para o grupo de cargos correspondente que se pretende preencher. (C) Vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. menos de 2% dos atendimentos resultou em contratação”. (II) Gestão de pessoas e gestão de RH são denominações conceitualmente análogas à administração de pessoal. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE . a instância do simbólico e a instância das políticas de recursos humanos. apresentar os requisitos exigidos para o cargo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O mais dramático não é o fato de nove candidatos disputando cada vaga: apenas 1. deixando-se às áreas finalísticas uma função eminentemente técnica. no apontamento de mão-de-obra. (A) Os recrutamentos interno e externo não devem ser realizados em concomitância. que é comparado com os requisitos exigidos pelos cargos que se pretende preencher até se esgotarem os cargos vagos. 14. julgue os itens que se seguem. (E) No exame médico admissional.ibrapi.JÚNIOR – CESPE) Com relação à gestão contemporânea de RH. (PETROBRAS/2001 – ADM. assinale a opção correta.

ibrapi. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta.com. (E) Todas as afirmativas estão corretas. tanto quanto possível.” (A) (B) (C) (D) (E) Na forma de referenciais de desempenho ou dimensões da competência. 21.MUNIC. o clientelismo e o nepotismo.com 18. III . Adequação do indivíduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Definição de pisos salariais e plano de benefícios. mais eqüitativa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (D) O resultado efetivo que um candidato poderá oferecer para o acréscimo da produtividade da empresa. (C) Somente a afirmativa III está correta. (B) Método de classificação. Esse método é denominado (A) Escalas gráficas. conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do estudo. (D) Somente as afirmativas II e III estão corretas. pois se baseia tão somente nos requisitos técnicos exigidos para o cargo. conseqüentemente. (A) (B) (C) (D) (E) Indicação para promoção e aumentos salariais. para as negociações com sindicatos. II . (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. Na forma de cursos de treinamento a serem realizados. de 19.serve de base para o sistema de remuneração e. avalie as afirmativas: I . o grau de noções. Na forma de atribuições a serem desempenhadas no cargo. (B) As capacidades inatas dos candidatos para exercerem tarefas rotineiras e de baixa complexidade.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) Um dos métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho é o método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A Avaliação de Desempenho é imprescindível à atividade de Gestão de Pessoas porque: I .promove a integração do empregado à empresa e detecta problemas de supervisão de pessoal. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional da empresa. (D) Escalas de incidentes críticos. conforme as vagas existentes.MUNIC.identifica o potencial de funcionários para ocupar cargos mais elevados. 23. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: “Competências podem ser descritas . (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que expressa corretamente medidas objetivas de desempenho. III . (C) O tipo de personalidade que mais se adequa às características da cultura da organização. da prática ou do exercício. (E) Objetivamente. (B) Incidentes críticos. 22. (PREF. (C) Absenteísmo e produtividade.serve para criar um sistema de desempenho. (E) Todas as afirmativas estão corretas. Na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funções. (D) Avaliação por objetivos. II . (B) Somente a afirmativa II está correta. Na forma de requisitos de escolaridade ou de experiência. (E) Distribuição forçada. (E) Avaliação competências. justa e aceitável por todos dentro da organização. 20. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não expressa corretamente os objetivos de um processo de avaliação de desempenho de funcionários. 24.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) As provas ou testes de conhecimentos e ou de capacidade (A) O quanto os candidatos estão envolvidos e comprometidos com os resultados que produzem. Identificação do potencial do funcionário e planejamento da carreira.. Sobre a avaliação de cargos. dentro de uma estrutura lógica. (PREF. (A) Escalas gráficas.serve para neutralizar as arbitrariedades por parte das chefias em relação aos subordinados.fornece os meios para combater o absenteísmo.br 120 . (B) Somente a afirmativa II está correta.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.. (C) Somente a afirmativa III está correta. Definição de plano de melhoria de desempenho e adequação aos padrões da empresa. visam a avaliar (C) Escolha forçada.

e sugerir mudanças necessárias de comportamento. aos conflitos gerados na relação entre a organização e o indivíduo. Valores numéricos são atribuídos para cada elemento do cargo. Acerca desse tema. (IV) Na abordagem funcionalista. a avaliação de desempenho vem sendo considerada como elemento integrador das práticas de recursos humanos. e institucionalização do processo de planejamento de recursos humanos. (D) Capacidade de iniciativa. A abordagem política diz respeito. 26. 28. (I) A avaliação de desempenho permite tanto dizer a um subordinado como ele está se saindo. (III) O principal objetivo da escola behaviorista.ibrapi. o entrevistador tem um papel fundamental na entrevista de seleção de recursos humanos. Com relação à abordagem funcionalista. (B) Produtividade. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos. procedimentos e ferramentas específicas. pode-se destacar a presença de três abordagens dominantes: a funcionalista. mas desencorajando o entrevistado a fazer perguntas acerca da organização. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) É objeto de avaliação para desempenho do cargo durante o período de estágio probatório do servidor os seguintes fatores. à intermediação desses conflitos. é extremamente importante estar consciente do efeito de halo ao realizar uma entrevista de avaliação de desempenho. ao desempenho e às suas relações. assim como à busca da integração dos interesses de ambas as partes. de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. tais como o método das escalas gráficas e o da escolha forçada. o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo. (E) Disciplina. os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. (I) Avaliação de desempenho. (I) No que tange à avaliação de desempenho. No que tange aos métodos de avaliação de cargos. demonstrando interesse por ele. entre outras coisas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. pela soma desses valores numéricos. o treinamento e a avaliação de desempenho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (II) Nas tendências contemporâneas da avaliação de desempenho. (C) Urbanidade. pode-se dizer que. (V) A avaliação de cargos é um meio de se determinar o valor relativo de cada cargo dentro de uma estrutura organizacional. afirma que a motivação se transformou no tempero que mais sabor oferece à gestão de recursos humanos. A organização conta com vários métodos tradicionais de avaliação de desempenho. os especialistas na área devem considerar os seguintes pontos: avaliação da receptividade da organização às mudanças. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A abordagem funcionalista da administração de recursos humanos construiu-se em torno de técnicas. no final. o prazo da previsão das necessidades de recursos humanos deve ser deixado em aberto. Nesse sentido. entrevistas com supervisores e gerentes são algumas das estratégias da abordagem funcionalista para o levantamento de necessidades de treinamento. quanto ao planejamento de cargos. quanto fornecer insumos para o processo decisório referente ao aumento de remuneração. um valor total. julgue os itens subseqüentes. A abordagem funcionalista está relacionada com técnicas e ferramentas. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) Acerca da atividade de recursos humanos. (I) No que tange às transformações das últimas décadas na área de recursos humanos. a estratégica e a política. 27. ouvindo atentamente o entrevistado. análise de cargos. tais como a seleção. julgue os itens que se seguem. exceto: (A) Responsabilidade. é salientar que a conveniência de qualquer atividade deve ser orientada para o enriquecimento ocupacional da pessoa no cargo. A abordagem estratégica está relacionada com o desenvolvimento de um trabalho conjunto entre as funções tradicionais de recursos humanos e a administração estratégica. os indicadores tendem a ser sistêmicos. por exemplo. à motivação. (II) Reconhecendo que o planejamento de recursos humanos deve ser implantado na forma que melhor se adapte às características de uma empresa. de acordo com o método do escalonamento.com. identificação das necessidades de recursos humanos conforme são percebidas por pessoas que ocupam cargos-chave na empresa. A autora e pesquisadora Cecília Bergamini. durante a qual o entrevistador deve fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas e a emissão de opiniões pessoais. devendo a entrevista ser um instrumento objetivo de avaliação. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A teoria administrativa contemporânea vem dando cada vez mais importância a questões referentes ao comprometimento organizacional. e os métodos da avaliação de desempenho tendem a ser cada vez mais elaborados e complexos. de modo que uma determinada característica do indivíduo entrevistado não influencie a avaliação global. julgue os itens seguintes. a promoções ou demissões. auxiliando de modo eficaz no ato de julgamento do superior com relação ao subordinado. e obtém-se.br 121 . julgue os itens a seguir. 29.com 25.

br 122 . (I) O cargo é o conjunto de atividades do funcionário correspondente a uma posição formal na empresa. contexto do cargo. deve-se realizar uma análise de cargo voltada às suas características. (II) Avaliação por escalas gráficas. estabilidade. condições sociais de desempenho. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Para Chiavenatto (1999). 32. (VI) A descrição de cargos é a especificação das tarefas — o que o funcionário faz —. eficiência. determinado por tarefas. autonomia. interação das pessoas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 31. retroação. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais. significado das tarefas. (VII) A descrição e a análise de cargos são realizadas para uma aplicabilidade nas organizações. entre outros fatores. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) A avaliação de desempenho é uma prática tradicional da psicologia organizacional. fragmentação do trabalho.com. Para cada ação. conteúdo do cargo. dos métodos empregados — como faz — e dos objetivos — porque faz. (I) Avaliar desempenho é uma prática do mundo corporativo que deve ser realizada de forma abrangente. como por exemplo a seleção de pessoal. (V) Atualmente. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) Com relação ao desenho e à descrição de cargos. interação das pessoas. Sob essa perspectiva. (IV) A avaliação 360º pressupõe que cada ator e participante do processo avalie o desempenho de um funcionário a partir de fatores e indicadores diferenciados. o cargo é uma unidade da organização composta por objetivos e deveres que o distingue de outros cargos. não deve ser adotado em outras ações como T&D. Por isso. a chefia. retroação. conteúdo do cargo. é um dos mais antigos e mais difundidos métodos de avaliação. cumprimento de metas e objetivos e conhecimento do trabalho — e medida do desempenho em cada um dos fatores. uso otimizado dos métodos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Não obstante. são conceitos centrais para a avaliação de desempenho. as cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir são: (A) (B) (C) (D) (E) Variedade. os subordinados. identidade com a tarefa. no modelo contingencial de desenho de cargos.com 30. Estabelecer uma hierarquia nos cargos em função dos resultados obtidos pelos indivíduos da empresa. (VI) A eficiência. tanto em ações e programas quanto em fundamentos teóricos adotados.LEGISL. o sistema técnico. espaço físico. essa prática tem sido modificada. e a eficácia. _ O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo. da periodicidade — quando faz —. (ASS. Verificar o comportamento dos indivíduos no trabalho em face dos resultados desejados pela empresa. autonomia. julgue os itens que se seguem. não deve ser abordado de forma integrada com o sistema humano — conhecimentos. Avaliar a capacidade do indivíduo em função de seu futuro profissional na empresa. Variedade.TOCANTINS/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Pontes (2002). tecnologia. Contexto do cargo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. alcance dos objetivos propostos. Racionalidade. a avaliação de desempenho é efetivada considerando-se o desempenho do indivíduo. permanência. (III) A organização científica do trabalho (OCT) é uma forma de desenho de cargos racional e tem como lema: há uma maneira mais eficiente de realizar o trabalho. 33. habilidades e experiência — para evitar que a alteração em um deles influencie o outro. comunicação. periódica e contínua. eficiência. Identidade com as tarefas. (III) A avaliação 360º é efetuada com todas as pessoas que trabalham direta ou indiretamente com o avaliando. a avaliação de desempenho procura: (A) Compatibilizar a capacidade dos indivíduos com suas expectativas a fim de estabelecer uma estratégia de (B) (C) (D) (E) carreira.ibrapi. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais. os pares e os fornecedores. Avaliar o comportamento do indivíduo com base nos resultados obtidos no processo seletivo. (IV) No desenho de cargos. do grupo em que ele se encontra e da organização como um todo. dessa forma. (II) O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo. os clientes internos e externos. que consiste em comparar fatores de avaliação tais como produtividade. rotinas e ferramentas. comunicação. incluindo-se. significado das tarefas. julgue os itens a seguir. Assim. (V) Os cargos devem ser desenhados para não sofrerem modificações ou necessitarem de melhorias nos processos e métodos planejados.

(B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 123 . habilidades e ações que possibilitam ao indivíduo agir com segurança e precisão na realização de uma tarefa.com 34. a requisição de empregados e outros instrumentos afins. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Com relação às diversas políticas salariais aplicadas em empresas. preferencialmente. o fator “atitude” é entendido como de grande relevância. Cada pessoa tem seu próprio conjunto de competências. trata-se de um processo de verificação da qualidade de atuação dos empregados frente a uma tarefa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Entrevista de triagem. que a diferencia competitivamente. é INCORRETO afirmar que: (A) Em linhas gerais. (C) É um importante instrumento que possibilita o desenvolvimento dos funcionários ao fornecer feedback sobre seus desempenhos. Com relação à seleção e à classificação por competências. mas também no político e comportamental. fixados por supervisores e empregados. Dinâmica de grupo. (E) O salário baseado em habilidades reforça a competitividade e aumenta o sentimento de baixa auto-estima pela comparação entre os empregados. A seleção por competências visa a criação de um perfil de capacidades adequadas a cada cargo dentro da organização. 37. (B) Visa avaliar o envolvimento e entrosamento dos funcionários entre si e sua capacidade de liderança e trabalho de equipe. é correto afirmar que: (A) Os empregados sob esquemas de incentivos ganham mais quando produzem mais. é INCORRETO afirmar que: (A) Competência pode ser definida por meio da união de conhecimentos. relacionadas às estratégias competitivas e às abordagens de atuação e diferenciação no mercado. maximizando a assertividade no resultado do processo. em qualquer momento. Sobre a avaliação de desempenho. emprega critérios ligados aos mesmos. (C) Um dos principais motivos para o uso de incentivos salariais é o aumento na produtividade e a redução com os custos de mão-de-obra. pessoais e profissionais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. acontecendo o mesmo com os horistas. a seleção de profissionais passou a ser vista como uma escolha de competências e se constitui em um desafio capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas. Por esses motivos. sendo um diferencial competitivo do profissional. (D) Sistemas de ganhos por produtividade confinam o conhecimento dos empregados ao limite específico de seus cargos. Esse diferencial pode ser entendido como o perfil de competências de cada um. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Sistemas de avaliação de desempenho são necessários para uma gestão correta e para o desenvolvimento dos funcionários. Ficha profissiográfica. Habilidades e atitudes são exemplos de competências comportamentais enquanto que os conhecimentos técnicos ou escolares referem-se ao âmbito das competências técnicas. caracterizando as aptidões. Hoje. Efeito halo. para tanto. dotadas de habilidades não somente no campo técnico. habilidades e atitudes) se correlacionam e atualmente não podem ser compreendidos isoladamente. (E) Sua ênfase recai no desempenho atual e objetivos futuros que devem ser. 35. tanto no âmbito técnico quanto no comportamental.com. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A tendência atual de mercado pede pessoas competentes. 36.ibrapi. (D) Acha-se baseado em cuidadosa análise dos cargos e. sob as mais variadas situações. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A definição “Produto das informações que são transmitidas pela análise do cargo. (B) Participação nos lucros é um sistema que distribui imediatamente aos empregados uma parcela dos lucros auferidos pela empresa. habilidades e os aspectos da personalidade necessários ao pleno exercício de um cargo” refere-se a: (A) (B) (C) (D) (E) Análise de currículo. Os três fatores (conhecimentos.

administração e mensuração.ibrapi. Remanejar pessoas. e. então. III. comprometimento dos treinados 42.com 38. O fenômeno de o avaliador se deixar levar pelo avaliado denomina-se: (A) Negação. (C) Dá apoio ao desenvolvimento com informações sobre os custos de programas de treinamento e o desempenho dos treinados. Assinale a alternativa que. manter. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) A avaliação de desempenho implica: I. Identificação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (A) (B) (C) (D) (E) 41. demissões e qualificações dos candidatos. A organização identifica os passos necessários para atingir as metas da carreira. à exceção de um. (E) Parcialidade. armazenar. 39. (MINC/2006 – ARH – FGV) Plano de carreira é o processo pelo qual: (A) A organização seleciona e avalia os empregados para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender às (B) (C) (D) (E) demandas futuras. Busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições. identificação e mensuração. O empregado decide sobre os passos necessários para atingir as metas da carreira. identificação de gargalos. identificação de gargalos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. melhorias planejadas. fazer. 43. a: Mensuração. Assinale-o. é possível afirmar que existem os seguintes tipos de treinamento. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O avaliador não deve permitir se levar pelas características do avaliado. A organização identifica e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. mensuração e identificação. é incorreto afirmar que: (A) Pode auxiliar o planejamento fornecendo informações sobre a oferta de pessoal e previsões de demanda. (D) Pode contribuir para os planos de remuneração por meio de dados sobre os aumentos salariais e orçamentos. avaliações. necessários cortes de pessoal por falhas nos processos seletivos (C) Meio de identificar falhas nos processos seletivos. (A) Identificação de metas. gerar resultados positivos para a organização. Buscar o desenvolvimento e fornecer subsídios para o alcance do potencial das pessoas e. (D) Projeção. (E) Se deve fazer a necessária amostragem-piloto do sistema. E. comprometimento da alta direção (B) Remanejamento de pessoas. mensuração e administração. Identificação. II. para se estruturar esse sistema de informações. Administração. atividades de pessoal e características da unidade da organização. uma avaliação mais criteriosa. (B) Ajuda o processo de recrutamento e seleção com informações sobre igualdade no emprego. (A) (B) (C) (D) (E) Esses três tópicos se relacionam às funções associadas. Treinamento de integração Treinamento técnico-operacional Treinamento gerencial Treinamento comportamental Treinamento matricial (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O processo de treinamento e desenvolvimento pretende capacitar pessoas a "ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada". (MINC/2006 – ARH – FGV) Um sistema de informações de recursos humanos é um procedimento sistemático para coletar. corretamente. pode perder a capacidade de interpretar com clareza e neutralidade seus dados. 40. respectivamente.com.br 124 . e durante o primeiro mês. (MINC/2006 – ARH – FGV) Em relação ao treinamento e desenvolvimento de pessoas. administração e identificação. ajustes nos processos de comunicação.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Caso contrário. explicita três das razões para se treinarem e desenvolverem pessoas numa organização. (C) Identidade. O empregado decide e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. ao notar certas conseqüências das suas atividades dentro das organizações. Administração. após um ano. identificação de gargalos. identificação de metas (D) Remanejamento de pessoas. aperfeiçoamento global da área de gestão de pessoas (E) Identificação de gargalos. (B) Efeito de halo (ou efeito halo). aperfeiçoamento nos procedimentos de recrutamento. recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus recursos humanos. com isso.

(E) Da gestão por competências.ibrapi. mas que depois deve ser aberta a todos que assim desejarem.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (C) Índice de absenteísmo. (B) Índice de turnover. (E) É uma variante da avaliação de 180 graus. (D) Índice de qualidade de fornecedores. O recrutamento externo tem maior índice de validade e segurança que o recrutamento interno. O recrutamento interno desenvolve a competição entre os indivíduos. (D) Uma avaliação realizada pela chefia direta. (E) Índice de treinamento. 48. fornecimento das práticas de RH e administração da mudança. 45. 49. à exceção de um.br 125 . (C) Conhecimento do negócio. (MINC/2006 – ARH – FGV) O que é avaliação 360 graus? (A) Não é uma avaliação de desempenho. (A) Índice de produtividade. saber diagnosticar e ser comprometido com os objetivos maiores da organização. responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (B) É uma avaliação convencional que procura abordar todas as facetas da pessoa em avaliação. a responsabilidade e a autoridade de um cargo são especificações (A) Do desenvolvimento organizacional. dedicando-se ao treinamento e desenvolvimento do corpo funcional. O recrutamento interno é uma fonte de motivação para os funcionários. (C) Uma avaliação que é realizada considerando-se o maior número possível de pessoas que tenham alguma relação no ambiente profissional com a pessoa objeto da avaliação. (A) Flexibilização organizacional (D) Análise de cargos (B) Cidadania organizacional (E) Avaliação de desempenho (C) Pesquisa de clima organizacional Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. mas bem mais detalhada. conhecer a legislação e promover a integração do corpo funcional. 50. (B) Fornecimento das práticas de RH. conhecer a história da empresa. 47. os métodos e processos de trabalho. (MINC/2006 – ARH– FGV) Abaixo encontram-se métodos utilizados pelas organizações para desenvolver um plano de cargos e salários. saber influenciar pessoas.com. (B) Do desenho de cargos. frase a seguir.com 44. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Estabelecer o conteúdo. (C) Da pesquisa salarial. (A) (B) (C) (D) (E) Método competitivo Método de comparação de fatores Métodos das categorias predeterminadas Método de avaliação por pontos Método flexível de cargos e salários 46. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do recrutamento de recursos humanos. (D) Conhecer os sistemas de informação. requisitos físicos. conhecer a história da empresa e conhecimento do negócio (no caso de empresa). (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da A ___________________ concentra-se em quatro áreas de requisitos aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: requisitos mentais. assinale a opção incorreta. (A) (B) (C) (D) (E) O recrutamento externo é menos econômico que o recrutamento interno. (E) Estar sempre muito bem informado. (D) Da aprendizagem organizacional. (MINC/2006 – ARH – FGV) As pessoas que atuam em gestão de pessoas necessitam de três competências básicas. O recrutamento interno é mais rápido que o recrutamento externo. Assinale-o. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que não apresenta um indicador de desempenho de recursos humanos. que são: (A) Conhecer a legislação.

análise do valor agregado. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento dos salários em diferentes níveis hierárquicos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente fatores que influenciam a remuneração nas organizações. Observação direta. racionalização dos cargos.com 51. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Pesquisa salarial é o (A) (B) (C) (D) (E) 58. (E) De avaliação preditiva. Desempenho pessoal – processos de aprendizagem – clima organizacional. revisão de cargos. avaliação de cargos. faixas salariais. Observação. classes salariais e política de remuneração. (E) Quantitativos e não quantitativos. análise descritiva e testes práticos. Comparações multipessoais – personalização de atitudes – reforços emocionais. (A) Uma pesquisa de clima organizacional (D) Uma avaliação 360 graus (B) Um sistema de informações de recursos humanos (E) Um sistema estratégico de cargos e salários (C) Uma avaliação de cargos 54. Estudo de uma amostra salarial de funções operacionais. Clima organizacional – localização geográfica – processos de aprendizagem. (B) De complexidade ponderado. (B) Dos incidentes críticos. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são (D) Objetivos e subjetivos. eqüidade interna. Estudo de movimentos. (C) Da demonstração. (C) Dos fatores críticos. mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliação de desempenho. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação considerado mais antigo. 52.br 126 . Processos de reforço – incidentes críticos – rotinas programadas. Lucratividade – localização geográfica – clima organizacional. práticas salariais e política de mérito. Estudo do comportamento salarial praticado por um certo setor empresarial. (D) Da avaliação 360°. Esforços emocionais – personalização de atitudes – comparações em pares. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os componentes de um sistema de remuneração funcional são: (A) Descrição dos processos. (D) Dos objetivos. do ambiente externo e do macroambiente. (B) Descrição do valor agregado. (A) (B) (C) (D) (E) Incidentes críticos – comparações multipessoais – escalas gráficas de mensuração. Trata-se do método: (A) Das escalas gráficas. (B) Estruturados e desestruturados. amplitude de ação e pesquisa salarial. política salarial e pesquisa salarial. Levantamento de demandas. eqüidade externa. por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada. 55. 53. com o objetivo de apoiar a análise.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da frase a seguir. questionário e entrevista direta. (E) Das listas de verificação. (A) Simples e complexos. Levantamento dos salários pagos em uma determinada empresa. Natureza do negócio – tamanho da empresa – localização geográfica.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. entrevista indireta e análise do ambiente físico. eqüidade externa. sendo que no eixo vertical estão os fatores de avaliação e. a gestão e a tomada de decisão nas organizações. avaliação das funções. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente métodos de avaliação de desempenho. (E) Análise de cargos.com. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.ibrapi. classes salariais. Estudo das variações salariais existentes entre determinados profissionais. política de incentivos e pesquisa interna. no eixo horizontal. do ambiente organizacional. incidentes críticos e amostragem. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos mais utilizados para descrever e analisar cargos são: 59. (D) Levantamento dos cargos. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação de desempenho que se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos é denominado de método (A) Misto de avaliação de desempenho. 57. os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores. pesquisa e coleta de informações gerais. Observação indireta. (C) Escalonados e pontuados. (A) (B) (C) (D) (E) Tamanho da empresa – desempenho pessoal – sistemas de informação. ___________________ obtém dados e informações no nível do empregado. Escalas gráficas de mensuração – reforços emocionais – rotinas programadas. (C) Descrição de cargos. 56.

(CEAL/2005 – ARH – FCC) O sistema de remuneração por habilidades reforça os laços entre dois fatores. (III) O início de um processo de seleção eficaz é caracterizado por análise e especificações do cargo a ser preenchido. (V) A avaliação do desempenho deve utilizar variáveis abrangentes. Oferece oportunidade para que o candidato conheça a empresa. oferecendo possibilidades de ascenção funcional àqueles que merecem. (SEBRAE/2001 – CESPE) Em relação à administração do desempenho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. utilizando um formulário de dupla entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação do desempenho. e optou pelo método de pesquisa de campo. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleção são classificados (A) Orais. (III) A idéia central da avaliação 360º. 62. (IV) Uma ficha profissiográfica visa consolidar o currículo dos diversos candidatos ao cargo em um modelo padronizado e segundo uma escala definida e de acordo com as necessidades da área demandante.com 60. (A) (B) (C) (D) (E) (D) De aptidões. de modo a permitir conjugar. O desenvolvimento dos indivíduos e sua remuneração. projetivos e inventários. 64. Segue um roteiro previamente estabelecido. objetivos e subjetivos. de forma circular. aspectos de desenvolvimento profissional. 63. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (I) O efeito de halo é uma das distorções mais freqüentes nas avaliações de desempenho. (II) Medidas objetivas de avaliação de desempenho são preferíveis às subjetivas. ao permitir ao subordinado avaliar o chefe. (C) Expressivos. necessidades de treinamento. para garantir o sucesso da avaliação. (E) Gerais. Avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. tais como a economia e o comportamento dos concorrentes.br 127 . que são: (A) (B) (C) (D) (E) em O desenvolvimento da competência gerencial e a projeção de carreiras. o recrutamento externo reduz despesas ao aproveitar o treinamento dado por outra empresa.com. A formação escolar do indivíduo e sua experiência. Presta informações sobre a vaga existente. julgue os itens a seguir. As aspirações dos indivíduos e sua expectativa de pagamentos. (I) Uma das vantagens do recrutamento interno é provocar uma competição sadia entre o pessoal. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O gerente de recursos humanos de uma empresa do setor de cosméticos está implantando uma metodologia de avaliação de desempenho em sua empresa.ibrapi. Que ele deve procurar atingir o efeito halo na aplicação do método de escala gráfica. (B) De caráter misto. punição e ações corretivas. em um único instrumento. O tempo que o indivíduo permanece no cargo e sua experiência. Isto significa (A) Avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. de motivações e de interesses. 65. específicos e práticos. pois são menos vulneráveis a fatores externos. Conduz a entrevista de maneira informal. é reduzir o uso da avaliação de desempenho como instrumento de pressão do chefe sobre o subordinado. Que o superior irá avaliar o subordinado. 61. julgue os seguintes itens. (V) Embora possa demandar algum treinamento. Que a avaliação será feita por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. com o auxílio de um especialista (staff). Este especialista irá a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação dos fatores de avaliação. (IV) A utilização do método da distribuição forçada permite evitar erros como a leniência do avaliador e a tendência central. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Uma entrevista de seleção é padronizada ou dirigida quando o entrevistador Verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. a apresentação de candidatos externos a um cargo deve ser evitada para que não ocorra a formação de feudos. (II) Em uma empresa. escritos e de realização. (SEBRAE/2001 – CESPE) Quanto ao recrutamento e à seleção.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

experiência anterior. geralmente identificada com uma “vocação profissional”. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) Em uma nova empresa. (C) É o acúmulo de responsabilidades de uma dada ocupação. responsabilidades envolvidas. Mentais. 68. 69. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Assinale a alternativa que apresenta a definição correta para cargo.com. exercidas por um indivíduo. para não se comprometer ou para não enfrentar situações constrangedoras. de posições consideradas de grande importância para o sucesso organizacional. pelos empregados. por meio do método de avaliação por pontos.ibrapi. demissões e treinamentos a serem efetuados em determinado período de tempo. Facilitar as relações interpessoais no contexto organizacional. (B) Ser utilizada preferencialmente pela área de RH. atribuindo-se valores numéricos para cada elemento ou aspecto do cargo. (C) Controlar o tempo de duração rigidamente. (E) Levar em conta apenas os fatos acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo avaliativo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) Mentais. quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo. (C) Os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação integrada ou relativa. (D) Compreende o planejamento da carreira do indivíduo. posições de maior conteúdo ou gerenciais. ou seja. condições de trabalho. o que dificulta interpretar as demais características com neutralidade e clareza. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise de cargos geralmente se concentra em quatro áreas de requisitos. a partir de uma formação profissional básica. ambiente de trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. deveres e responsabilidades. atribuições. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A utilização de um sistema de avaliação de desempenho em uma organização pode atender a diversos objetivos. e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos. Estimar o potencial dos empregados para outras funções. aquelas que poderão ser requeridas para o desempenho em outras funções. (B) Valorizar demasiadamente as qualidades potenciais. Melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. (B) É estabelecimento de direção em empresas de grande porte. pode-se afirmar que (A) Compreende a indicação. 70. (E) Os salários são comparados aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho. aptidões. que trata de (A) Avaliar um empregado. no futuro. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) No que diz respeito ao plano de carreira. principalmente.com 66. (E) Oferecer a oportunidade de o entrevistado expressarse livremente. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A entrevista estruturada caracteriza-se. 72. atribuições. e que leva em conta seus objetivos e aspirações. saúde. (E) Envolve a definição das admissões. pela empresa. físicos. Todavia. de tal modo que seus ocupantes devam ser escolhidos e preparados de modo especial. Isto significa que (A) Os cargos são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. 71. (D) Privilegiar alguma característica marcante do avaliado. daqueles que deverão ocupar. Físicos. um dos principais objetivos desse instrumento é (A) (B) (C) (D) (E) Oferecer aumentos salariais de acordo com o desempenho. Possibilitar a transferência de trabalhadores para outras áreas. riscos ambientais. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Todo sistema de avaliação tende a apresentar algum tipo de problema que pode prejudicar o alcance dos objetivos desejados. responsabilidades. No que diz respeito ao aspecto psicológico daquele que avalia. (B) Refere-se ao planejamento efetuado pela organização. que permite identificar empregados para ocuparem. estão sendo revistos os sistemas de remuneração. por (A) Ser realizada em ambiente neutro. Desta forma. posições de maior complexidade e responsabilidade. deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho. Instrucionais. (D) Os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. Formação escolar. (C) Abrange a escolha. (E) É o conjunto de atividades que compõem o cotidiano das equipes de trabalho nas organizações.br 128 . (D) Apresentar um roteiro previamente definido. 67. a médio ou longo prazo. (C) Forçar a avaliação em classificações centrais ou medianas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. saúde. (A) É o conjunto de tarefas. (D) É o conjunto de atribuições e responsabilidades que os líderes de equipes têm. a administração iniciou a implantação das estruturas salariais com a avaliação dos cargos. ambiente de trabalho. condições de trabalho. responsabilidades envolvidas. (B) Os cargos a serem comparados são divididos em um conjunto de cargos que possuem características comuns e são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e são comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. um problema comum é o efeito de halo.

75. (B) maior estabilidade do pessoal e conseqüente aumento do turnover. áreas e órgãos. tais como assiduidade. julgue os itens subseqüentes. (V) Medidas objetivas de desempenho são aquelas embasadas em comportamentos ou eventos mensuráveis pela organização. a ênfase recai na produtividade. procura-se analisar as responsabilidades do cargo em relação a estratégias. (A) Nos cargos administrativos. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca da ênfase a ser dada a cada tipo de cargo durante sua revisão e descrição. (E) Remuneração indireta como incentivo. (II) Antes da realização da avaliação. a periodicidade e os prazos. julgue os seguintes itens. (III) Tem como fonte de dados unicamente os ocupantes do cargo. pior. analisa-se o campo de conhecimento. (I) Os padrões de desempenho do sistema de avaliação de desempenho devem estar relacionados com os objetivos estratégicos da organização. 74. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Julgue os itens a seguir. objetivos.com. (II) O critério de desempenho teórico é a definição do que venha a ser um padrão adequado de bom desempenho. os tipos de máquinas operadas e os tipos de materiais e ferramentas utilizados para a execução das tarefas. (C) Estabilidade de funções. (III) Os formulários de avaliação de desempenho devem ser focalizados em traços ou características individuais para se promover uma avaliação mais justa dos avaliados. quantidade de vendas. em relação àquele definido na referida lista. (V) Uma escala de avaliação de desempenho do tipo padrão misto possui uma lista de comportamentos que variam em sua eficiência e exige que o avaliador indique se o comportamento do avaliado é. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à análise de cargo.ibrapi. 78. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os indicadores genéricos que podem proporcionar uma avaliação dos resultados da seleção incluem (A) expectativa de que o novo empregado ajuste-se e integre-se às suas funções. (C) maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal e diminuição do rendimento durante o processo de adaptação ao cargo. (B) Nos cargos técnicos e especializados. QUESTÃO 73 79. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir. bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. os avaliadores devem ser treinados para evitar o efeito de halo e a leniência. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função. (V) Uma avaliação de desempenho bem projetada baseia-se nos critérios estabelecidos na análise de cargo. (I) Pode ser realizada em uma abordagem orientada ao trabalho e(ou) orientada à pessoa. número de acidentes e atrasos. planos de ação. buscando-se analisar a quantidade e a qualidade. (I) O único objetivo de uma boa avaliação de desempenho é garantir a aferição da produtividade dos servidores. compatível ou melhor. (III) O critério de desempenho real é o modo pelo qual se avalia o desempenho teórico e deve. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com referência à avaliação de desempenho. julgue os seguintes itens. sobre as quais buscará se analisar o fluxo. desenvolvimento de carreira e avaliação de desempenho. (D) Certificação e premiação de competências. (D) Nos cargos gerenciais. 77. ser feito de acordo com a análise do cargo. isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. (D) menores investimentos e esforços em treinamento. exceto: (A) Componente variável na remuneração. (AFC/2002 – DESENV. (IV) A utilização de questionários em pequenas amostras aleatórias simples não permite generalizações para a população do cargo. o ciclo. certamente. (B) Avaliação de desempenho relacionada a resultados. sempre que possível.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. pois. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à avaliação de desempenho. (II) Não fornece elementos para treinamento. testes de personalidade. INSTITUCIONAL – ESAF) São características da gestão de remunerações e carreiras contemporâneas. grafologia e provas de aptidão.br 129 . 76.com 73. responsabilidades por supervisão e controle. a ênfase recai em tarefas. (C) Nos cargos operacionais. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo. o processo de trabalho e o objetivo da prestação do serviço. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal. para uma boa descrição. (IV) Exemplos de medidas subjetivas de desempenho são as escalas e os formulários utilizados por supervisores para avaliarem seus subordinados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. políticas. assinale a opção incorreta. (IV) Um critério real de avaliação de desempenho é uma definição do que é um bom desempenho.

(TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julgamentos e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador. pois uma impressão geral favorável sobre o desempenho de um fator pode resultar em pontuações positivas em todos os fatores. principalmente. respeitando a área de origem de cada um. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. mesmo que potencial. que são mais representativas do comportamento do empregado ao longo do período de avaliação. no sentido de garantia de promoções ao longo do tempo.ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. as empresas estão repensando seus modelos de gestão e. O conceito a que se refere o texto acima não abrange o(a) (A) Gestão por competência.br 130 . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. deve-se evitar (A) Olhar o todo. são os mais praticados pelas empresas que investem em seu capital intelectual. investindo em seu patrimônio e capital intelectual. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Na busca pela maximização de resultados. O objetivo é alcançar suas metas mediante o alinhamento entre: a missão. (A) Planos de carreira.com. (D) Com um plano de sucessão. Qualquer iniciativa na área de recursos humanos. conseqüentemente. assinale a opção correta. identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e. Dessa forma. Cada cargo na empresa é ocupado por um profissional que tenha talento e competência. 81. a visão e os valores. 82. O plano de sucessão pode ser considerado o verdadeiro planejamento estratégico de recursos humanos. (D) Capital humano da empresa. a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano. pois isso pode gerar uma desconsideração pelas diferenças existentes entre os avaliados quanto aos padrões de desempenho. queda dos níveis de produtividade e ainda o fracasso do modelo de avaliação de desempenho. hoje em dia. (B) Geralmente. só prosperará se tiver a participação e aprovação irrestrita desse principal executivo. a empresa oferece oportunidades para as pessoas conforme os talentos especiais de cada uma. com base no desenvolvimento técnico do profissional. (C) O plano de sucessão é o antigo plano de carreira. (C) Capital intelectual da empresa. o futuro da organização. sim. em que o foco da atenção não é o futuro de cada profissional e.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (C) Retratar fielmente o empregado. pois é desnecessário identificar as diferenças sutis de desempenho expressas no dia-a-dia de cada avaliado. (D) Avaliar pelas ações mais antigas e valorizar as mais recentes. o grande desafio passa a ser a busca e preparação das pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados. no que diz respeito ao plano de sucessão. a filosofia de gestão da empresa é conseqüência do estilo pessoal do seu principal executivo. (B) Ser complacente. para que não ocorram desmotivação. (B) Modelo integrado de gestão de recursos humanos. Nesse sentido. para se sair bem na execução das tarefas e responsabilidades do cargo. no futuro.com 80. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca dos planos de carreira e de sucessão.

33. 81. 22. 63. uma vez que as características individuais avaliadas deverão corresponder às exigidas para a execução das atividades do trabalho em foco. 13. embora não seja necessariamente a técnica mais barata. Um critério real pode sofrer contaminação. E C C CERTO C/E CERTO C/E/C/E/E B C/C/C/E/C/E C/C/C/E/E/C/E A B C E D D B E A C E C 45. 44. 18. devido a sua aplicabilidade e importância. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca de análise de tarefas. Da mesma forma. (III) Um processo de seleção de pessoal tecnicamente correto deve ser desenhado a partir de cuidadosa análise do trabalho. 66. 51. 46. GABARITO – Módulo IV 01. uma representação incompleta do que se deseja avaliar. (I) A observação do trabalho é a maneira mais eficaz de analisar trabalhos cognitivamente complexos como o realizado pelo cientista. Porém. 72. 08. 82. 59.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 16. 70. Este último consiste em o ocupante do cargo registrar suas atividades diárias. 12. 09. 37. 71. 85. 57. 21. 39. 64. II As organizações devem ter uma política de promoção e de recompensa. (D) III e IV. 05. 58. 20. não fornece informações relevantes para outras ações nas organizações. 34. 53. 60. 52. A respeito dessa ação. isto é. entre eles a observação. 40. 73. 75. 02. por ser o retrato de um cargo em um momento específico. 25.com. 61. 79. A C C E D B D C B B B E D A C B C B C/E/E/C/E C/E/C/E/C C D 67. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) A seleção de pessoal pode ser considerada uma das estratégias para minimizar a insatisfação no trabalho. D B D A B E/C/E/E E/E/C/C/E C E C D CERTO CERTO D D C E/E/C/E/E A E C E A 23. é a mais flexível. seleção de pessoal e avaliação de desempenho. 36. 31. devendo as organizações. (E) IV e V. 32. 30. Julgue os itens seguintes. estabelecer metas e ações específicas relativas ao processo seletivo. 43. (A) A análise de cargo pode ser entendida como uma descrição detalhada das tarefas de um cargo. (TJPA/2006 – PSICÓLOGO – CESPE) A descrição e análise de cargos é uma ação que. 49. referentes a tais ações. deficiência e problemas de relevância. A deficiência do critério significa que o critério real não abrange adequadamente todo o conteúdo teórico de avaliação. 65. (B) I e III. 85. 80.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Estão certos apenas os itens (A) I e II. 47. (B) Diferentes métodos podem ser utilizados para proceder a uma análise de cargos. 19. 74. D A C A D D C C/C/E/E/C E/C/E/E E/C/C/C/C C/E/E/E/C A C B B A B D E/C/C/C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 04. 03. 11. 84. (II) Os testes psicológicos são formados por uma série de problemas ou questões que avaliam uma característica individual específica. (C) II e V. 62. 28. 42.br 131 . 29. permitindo maior interação com os ocupantes e maior profundidade dos dados. 07. IV As tarefas devem ser periodicamente analisadas apenas por meio de entrevistas com as gerências. 56. 83. III A empresa deve utilizar técnicas mistas de recrutamento de pessoal. 50.com 83. 68. 54. 35.ibrapi. (IV) Critério real de avaliação de desempenho é o modo pelo qual um critério teórico é operacionalizado ou avaliado. 55. 76. 84. 78. O uso de múltiplos itens aumenta a confiabilidade e a validade de um teste psicológico. 24. 38. julgue os itens subseqüentes. 48. habilidades e capacidades que o ocupante deve possuir para desempenhá-lo bem. (C) A entrevista. a conferência técnica e o diário. (D) A análise de cargos fomenta as ações de recrutamento e seleção de pessoal. 15. 77. 69. para tal. 41. 10. 14. 17. V Os testes psicométricos utilizados não precisam ter validade. assinale o opção incorreta. I A organização deve analisar mensalmente a quantidade e as justificativas das licenças médicas. a aplicação de questionários estruturados. essa análise visa sistematizar o conjunto de conhecimentos. 27. deve ser realizada de forma sistematizada e revista periodicamente pela organização. 26. 06. a entrevista. relacionando-o com outros.

..... 155 Formato da Função de Recursos Humanos..................................................... 136 Treinamento...................................................... 151 Perspectiva voltada para os clientes ............... desenvolvimento e educação........................................................................................................................................... 154 Entrelaçando Sustentabilidade ....................................................................... 151 Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 141 Planejamento Estratégico .......................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www............................. gestão do conhecimento e capital intelectual....................................................................................................................................... 141 Gestão Estratégica – Introdução...................................................................................................... 154 Treinamento............... 156 GABARITO – Módulo V ... 151 Perspectiva voltada para os processos internos ................................ 138 Limitações do treinamento corporativo tradicional ..........com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico...................... 137 Efeitos do treinamento na produtividade organizacional ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................com....... 133 Etapas do Treinamento ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 163 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi................................. 150 Perspectiva Financeira................................................................................................................................ 133 Conceitos .......... 146 Capital Intelectual..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................br 132 .................................................................................................. 153 Modelo de gestão....... 152 Administração Estratégica de Recursos Humanos ......................................................................................................................................................................... 152 Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 135 Técnicas Utilizadas ............ 149 Balanced Scorecard.............................................................................. 138 Avaliação do Treinamento.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 139 O Sistema de Treinamento .................................. diversidade e Gestão de Pessoas .........................................ibrapi......................................................... 153 A Gestão Estratégica de Pessoas.com SUMÁRIO Módulo V Módulo V _____________________________________________________________________________ 133 19 Treinamento e Desenvolvimento.. 134 Evolução Histórica ......................................................................................................................................... 142 Identidade Organizacional........................................................ 155 Exercícios – Módulo V........................ 140 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico.................... 154 Os Recursos Humanos Estratégicos ............................................................................................................................................................................................................................................................................

conhecimentos e atitudes”. Nos dois primeiros (curto e médio prazos). interno + volvere – mudar de posição) é entendido pelo autor como o processo de realizar a progressão de uma pessoa em diferentes direções. Conceitos O entendimento conceitual do que vem a ser treinamento e desenvolvimento apresenta uma multiplicidade de visões e conceitos. e McELROY. o treinamento também influencia o comprometimento instrumental. Conhecimento inovador – é aquele que serve para questionar as ações repetitivas de uma organização. obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos”. que é a capacidade de aprender novas habilidades. preparando-a para questões mais complexas e abrangentes com base no seu potencial. procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo.43). Os efeitos das práticas de treinamento também estão ligados à adoção de outras práticas como os sistemas de sugestões. usamos a expressão “treinamento e desenvolvimento de pessoal”.com Módulo V 19 Treinamento e Desenvolvimento Usando a referência sistêmica para a Administração de Recursos Humanos. ingrediente importante na formação de equipes multifuncionais (GOUSSEVSKAIA e outros. habilidades. Potencial mental – o qual é a velocidade de aprendizagem de uma pessoa ou grupo. desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização. • Segundo Carvalho (1993): “treinamento é o processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro. para que os benefícios do treinamento possam ser convertidos em idéias. o treinamento deve ser direcionado para a ampliação das habilidades das pessoas em uma organização. círculos de qualidade. Este último já foi tratado em capítulo anterior. p. p. esta parte trata do subsistema de Desenvolvimento. que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão. através de apropriados hábitos de pensamento e ação. Chiavenato.ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. entre outras que enfatizam a participação. com objetivos de longo prazo.br 133 . a questão é abordada como educação profissional. não podendo ser guardado num sistema de padronização. Para Chiavenato (1997). 1999. afirmou que “as pessoas têm incrível aptidão para o desenvolvimento.com. Partindo-se do pressuposto de que uma organização competitiva é aquela que conta com pessoas mais habilidosas do que seus concorrentes. a qual envolve três etapas interdependentes: • • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. maior a avaliação do “custo” de desligar-se da empresa e maior o comprometimento instrumental (PFEFFER e VEIGA. seja no curto. enquanto no longo prazo falamos de “desenvolvimento organizacional”. Já o desenvolvimento (do latin des – para ênfase + en – para dentro. Alguns autores já constataram que há uma relação entre as práticas de treinamento e o comprometimento afetivo das pessoas com seu trabalho e ela está vinculada à percepção do indivíduo sobre impacto dos treinamentos sobre o sentimento de competência e auto-valorização despertado. em 1995. As ações de treinamento devem prever a multidisciplinaridade de capacitações. Conhecimento operacional – é o que esta contida nas operações repetitivas de uma organização e pode ser guardado em um sistema de padronização. Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização. somente pelas pessoas.115). produtos e processos. Esse conceito de habilidade está ligado a: • • • • Processo cognitivo – é o processo de aquisição de conhecimento pelas pessoas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Além disso. é a de relacionar o treinamento e desenvolvimento a educação. estando associado à percepção de quanto os conhecimentos adquiridos são “transferíveis” para outras experiências de trabalho – quanto mais especializados. no médio ou no longo prazos. 2001). as quais o utilizam unicamente de forma voluntária. sendo limitado a uma determinada quantidade por dia. 1999. criando novas soluções. procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais. o qual tem o objetivo de aperfeiçoar e proporcionar o crescimento das pessoas da organização. para as quais ela não esta habituada. Uma idéia que se tornou consenso entre muitos autores. Para Ferreira e outros (1999. Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação. além do treinamento (que pressupõe a capacitação para a execução de determinada tarefa) existe ainda a perspectiva da educação (que pressupõe o desenvolvimento da capacidade de análise e solução de problemas). de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.

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Etapas do Treinamento
A implementação das políticas de Treinamento compreende fundamentalmente quatro etapas, como descreveremos a seguir.

Diagnóstico:
O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.

Desenho do programa de treinamento:
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos). O programa de treinamento pode trabalhar com dois tipos de habilidade:

Habilidade reprodutiva: pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem depois do domínio básico, uma vez que se constitui numa série de ações reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prática. Envolve agilidade, rapidez, precisão, discriminação perceptiva. Habilidade produtiva: envolve um elemento de solução de problemas cada vez que a habilidade é praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque sempre há detalhes diferentes nas situações apresentadas. A experiência cresce com a prática; envolve percepção, interpretação, planejamento, decisão, entre outros.

Aplicação ou implementação A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho. Avaliação e acompanhamento
Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A avaliação pode ser feita de diversas formas:
• •

Avaliação de reações: grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade, etc. Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas práticas) e desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios). Avaliação do comportamento no cargo: este tipo de avaliação é feito por diferentes instrumentos, como: o Amostragem de atividades: registro da observação do comportamento do treinando no trabalho; o Diário do observador: o observador faz anotações sobre o treinando; o Autodiário: o formulário é preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do observador; o Entrevistas e questionários: são feitas perguntas aos treinandos referentes ao seu comportamento ou a seus superiores.

Avaliação do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização. A avaliação pode ser realizada em um prazo de 45 dias após a execução do treinamento. A criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prática o que se aprendeu, e o comprometimento da cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento.

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Evolução Histórica
Apesar de ser uma necessidade inquestionável associada à execução de qualquer tipo de projeto, atividade ou tarefa, o conceito de treinamento evoluiu muito no decorrer dos tempos e também as técnicas e instrumentos usados para transmissão e assimilação do que se pretendia desenvolver em termos de capacidade, habilidade e conhecimento.

Treinamento no trabalho (ou instrução direta): foi primeira técnica de treinamento de que se tem registro e trata-se de treinamento face-a-face, no qual o aprendiz acompanha o desenvolvimento da atividade realizada por aquele que a domina. Essa forma de treinamento predominou na Antigüidade, quando o volume de produção era baixo e as tarefas (basicamente artesanais) não necessitavam de conhecimento especializado. O “treinamento no trabalho” é uma técnica que se consolidou na história do treinamento corporativo, sendo grandemente utilizada nos dias de hoje. Feedback imediato e aplicação direta da aprendizagem são as principais vantagens do “treinamento no trabalho”. Uma vez que esse treinamento é realizado durante a execução da tarefa e em uma relação de um treinador para um treinando, tende a não ser eficiente se o volume de produção e o número de pessoas a serem treinadas forem altos.

A crescente especialização funcional, a expansão dos mercados e o aumento da produção gerados pela Revolução Industrial suscitaram a necessidade do desenvolvimento de novas técnicas de treinamento. O conhecimento dos artefatos utilizados na então sociedade agrária e artesanal era inadequado às demandas da sociedade industrial em formação. Para o treinamento de um grande número de operários no manejo das máquinas, foram criadas salas de aula dentro das fábricas. No século XIX esta prática estava consolidada. O fato de um único especialista capacitar dezenas de operários em um pequeno período tem sido considerado a principal vantagem dessa prática. Por outro lado, a Revolução Industrial marca historicamente o afastamento das atividades de treinamento do locus da realização da tarefa para a qual o indivíduo está sendo preparado. Imprime, também, a necessidade de transferir conhecimentos absorvidos de forma teórica e abstrata em uma sala de aula para o ambiente real de suas atividades futuras. O feedback sobre a adequabilidade das ações na realização das tarefas deixou de ser imediato, uma vez que nem o especialista nem o supervisor poderiam acompanhar sistematicamente o desenvolvimento das atividades dos operários (SLEIGHT, 1993).

Treinamento por simulação: técnica desenvolvida por volta de 1900, cujo objetivo era o de potencializar as vantagens do “treinamento no trabalho” e do “treinamento em sala de aula”. Sleight, 1993, afirmou que: “No treinamento por simulação, uma sala de aula, [...] localizada tão perto quanto possível do departamento para o qual o trabalhador está sendo treinado, é preparada com as mesmas máquinas que serão utilizadas na produção”. Essa técnica foi muito utilizada no período entre as duas grandes guerras mundiais. Como principais vantagens dessa técnica podem-se destacar: a) a dispensabilidade da conversão do conhecimento abstrato em conhecimento aplicado em função da simulação em ambiente real; e b) a possibilidade de feedback imediato na realização das atividades. O elevado custo em função da necessidade de duplicação da linha de produção é considerado uma desvantagem da técnica. Treinamento de instrução no trabalho (JIT – job instruction training): desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos EUA durante o período das grandes guerras mundiais. O método era adequado para tarefas operacionais, principalmente a de manipulação de artefatos e operação de equipamentos, e era baseado em quatro etapas principais: 1. Preparar o treinando; 2. Apresentar o trabalho passo a passo; 3. Avaliar o desempenho do treinando na realização da tarefa; e 4. Inspecionar regularmente a atividade. Grande parte dos modelos atuais de desenvolvimento de habilidades é um aperfeiçoamento desse modelo geral de “treinamento de instrução no trabalho” desenvolvido pelos militares. Embora muitos aperfeiçoamentos tenham sido realizados desde a década de 30, os modelos atuais ainda refletem a visão do desenvolvimento de habilidades para o trabalho como uma atividade que se realiza de forma procedural e prescritiva (GAGNÉ, 1974; TORRACO, 1999).

Após a Segunda Guerra Mundial, com a consolidação das teorias administrativas como uma “ciência” que objetivava a racionalização organizacional, departamentos de treinamento foram estabelecidos para auxiliar no aumento da eficiência das organizações. Nesse contexto, os próprios departamentos de treinamento precisavam formular métodos eficientes de treinamento para que pudessem auxiliar no aumento da eficiência da organização. Dois conceitos principais foram utilizados nessa busca: Análise Funcional: tem por objetivo reunir e fornecer informações sobre os vários fatores considerados

determinantes no desempenho das atividades próprias de um cargo ou função. Desse modo, descrevemse e hierarquizam-se as tarefas e procedimentos do trabalhador, identificam-se as condições necessárias ao desempenho profissional, indicam-se equipamentos e materiais exigidos e delineia-se o perfil psicofísico adequado ao eficaz exercício da função.
Comportamentalismo (behaviorismo): A abordagem de Skinner foi utilizada na medida em que oferecia respostas sobre a natureza da aprendizagem de comportamentos, interpretada pelos departamentos de treinamento como facilitadora da aquisição dos comportamentos desejáveis, identificados na análise funcional. Skinner propôs a utilização de instrumentos para ensinar (máquinas), de forma a diminuir as dificuldades associadas ao atendimento a um grande número de alunos. Programas lineares foram desenvolvidos, os quais poderiam ser acompanhados pela própria máquina, por meio de avaliações sistemáticas de reforço.
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Instrução Programada (individualized automated instruction): desenvolvida a partir desses conceitos ,é uma proposta de treinamento linear no qual o material é apresentado passo a passo, encadeado progressivamente de acordo com os critérios do especialista em conteúdo. Essa técnica pode ser viabilizada por meio de materiais impressos ou por qualquer outro meio. A instrução programada apresenta feedback imediato, com respostas objetivas, entretanto não tem sido hábil em avaliar respostas dissertativas (SLEIGHT, 1993). Essa dificuldade ainda persiste nos treinamentos baseados em computador (CBTs – computer based training), mesmo sendo estes mais sofisticados pela possibilidade da utilização de multimídia e, eventualmente, por serem pautados por outras propostas pedagógicas (como, por exemplo, o construtivismo). CBTs são extensivamente utilizados em organizações privadas e governamentais atualmente (CONE, 2000).

Apoio ao trabalho (job support): No final do século XX, uma técnica denominada “apoio ao trabalho” (job support) foi desenvolvida como um recurso auxiliar ao trabalhador em sua busca por informações necessárias para o desempenho eficaz de sua função. Exemplos de ferramentas de “apoio ao trabalho” incluem: a) manuais com informações procedurais; b) bases de dados com documentos, registros de experiências, etc.; c) sistemas de informações gerenciais; e d) sistemas inteligentes de apoio à decisão, como sistemas especialistas, sistemas híbridos, entre outros. Treinamento baseado em tecnologia (TBT): é a área do conhecimento que realiza o planejamento e o desenvolvimento de sistemas tecnológicos para treinamento de pessoal. Há alguns anos, o TBT era utilizado em computadores de grande porte (mainframes), disquetes, fitas de áudio ou vídeo. Algum tempo depois passaram a ser utilizados CDROMs multimídia e videodiscos interativos. Mais recentemente, internet e intranets tornaram-se os meios mais utilizados para a “entrega” de sistemas desenvolvidos com tecnologia mais sofisticada, como inteligência artificial e simulações com realidade virtual (RAVET e LAYTE, 1997; KRUSE e KEIL, 1999). Além de TBT, outros termos são comumente utilizados como sinônimos, embora existam diferenças conceituais entre eles: treinamento baseado em computador (CBT); instrução baseada em computador (CBI); educação baseada em computador (CBE); treinamento baseado na web (WBT); treinamento baseado na internet (IBT); treinamento baseado em browser (BBT); entre outros. Internet: tem se configurado em um mecanismo econômico para a distribuição de treinamento baseado em computador. Tutoriais inteligentes: configuram-se em sistemas que combinam algumas características do TBT tradicional, como um ambiente de aprendizagem passo-a-passo, com ferramentas da inteligência artificial desenhadas de tal forma a ajustar os conteúdos de aprendizagem às necessidades do treinando e a possibilitar a interação aperfeiçoada entre treinando e sistema. Aprendizagem baseada em objetos: diz respeito a uma crescente tendência na qual os conteúdos de aprendizagem são transformados em pequenas unidades independentes de conhecimento, que podem ser armazenadas em bibliotecas e reutilizadas em uma grande variedade de treinamentos. A utilização de objetos de conhecimento tem o potencial de alterar o foco do treinamento, hoje grandemente calcado em programas personalizados, para uma customização em massa do treinamento, realizada em tempo real pelo aprendiz. Tecnologias associadas: como reconhecimento de voz e realidade virtual, estão sendo utilizadas para complementar o ambiente de aprendizagem, oferecendo ao treinando possibilidade de interagir de forma mais natural em ambientes “reais”. Transformar o treinando em agente transformador de seu ambiente de aprendizagem em situações muito similares às da realidade tradicional é o objetivo dessas tecnologias associadas ao treinamento. De forma crescente, o treinamento passa a ser considerado uma estratégia e um meio fundamental para a promoção da eficiência organizacional. Escolas profissionais foram criadas para preparar adolescentes e adultos para o mercado de trabalho (ex.: Senai e Senac). Universidades têm flexibilizado seus currículos de forma a se aproximarem da realidade organizacional. A partir da década de 60, no Brasil, programas de trainee passam a ser prática comum em grandes corporações, especialmente nas transnacionais.

Os principais desenvolvimentos e tecnologias utilizados nessa área são:
• •

Treinamento Formal x Treinamento Informal
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Treinamento formal: diz respeito às iniciativas organizacionais planejadas, estruturadas, com currículo ou temas definidos, e focadas no desenvolvimento de competências consideradas importantes para a organização. Treinamento informal: ocorre quando a aquisição de conhecimentos relacionados à tarefa é decorrente, ou configura-se em efeito secundário, da realização de outras atividades. Entretanto, o treinamento informal não é, necessariamente, não planejado ou sem foco. Toda e qualquer atividade ou habilidade ensinada ao corpo funcional que pode ser útil ao desenvolvimento de suas atividades é considerada como treinamento informal.

Técnicas Utilizadas
Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o objetivo é ministrar informação, experiência e

conhecimento relacionados às atividades, ou em classe, quando utilizam a sala de aula. Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos, desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.
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De acordo com Bontis et al. entrevista. • Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos. Edvinsson e Malone. pois às vezes não existe solução ideal. sob a supervisão do instrutor. que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade. podem ser utilizadas: • Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão. a fim de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes. inventados ou adaptados. Existem. Do ponto de vista desta pesquisa. Brennan e Connel. A simulação pode ser de domínio cognitivo. gestão do conhecimento e capital intelectual A relação entre treinamento e gestão do conhecimento pode ser estabelecida na medida em que o treinamento se configura como uma forma de aumentar o estoque de conhecimentos em uma organização. Petty e Guthrie. predominantemente como ouvintes. • • • • Harrison e Sullivan. este pode ser sumarizado como o estoque de conhecimento individual de uma organização. o importante é verificar que grande parte dos elementos do capital humano pode ser desenvolvida por meio de programas de capacitação.ibrapi. dependendo da situação em questão. desenvolvendo atitudes e valores. Para a compreensão do conceito. levando o grupo a formular algumas conclusões.br 137 . A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo. sendo representado pelos seus funcionários. de domínio psicomotor. funcionários geram capital intelectual por meio de suas competências.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio de ensino. aqui. • Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. de domínio reativo. A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas. Treinamento. o treinamento também se torna uma variável importante na compreensão da composição do capital intelectual de uma organização. que envolve as reações frente a fenômenos sociais. existe um crescente consenso na área. uma vez que contribui para o desenvolvimento de três dimensões do conhecimento organizacional: • • • Amplitude e a profundidade do conhecimento. e as de domínio interativo. 2000: é o conhecimento que pode ser convertido em lucro.ideal. Os dados podem ser extraídos de casos reais. supervisão.com.com Além do apoio dos recursos pedagógicos. Estas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais. Pesquisas indicam que o treinamento tem um papel importante a desempenhar no aumento do estoque de conhecimento de uma organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Competência e Conhecimento exploratório e explorável. a seleção de estratégias instrucionais é outro passo importante. aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas. enquanto os treinandos adotam uma postura mais passiva. alguns são apresentados. proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes.. • Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situação real. que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderança. o Analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para tomá-las. psicomotoras e afetivas. Capital intelectual Ao se estabelecer a relação entre treinamento e estoque de conhecimento organizacional. 2000: é o valor econômico de duas categorias de ativos intangíveis de uma empresa: (1) o capital organizacional (‘estrutural’). Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise e o aumento da sensibilidade. Capital intelectual tem sido compreendido por uma variedade de conceituações convergentes. prejudicando o grau de absorção dos conteúdos. apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível. dois pontos importantes a ser considerados: o Evitar pensar numa única solução . 1998: é igual à soma do capital humano e capital estrutural de uma organização A relação entre o treinamento e o capital intelectual se dá por meio do aumento do capital humano proporcionado pelo primeiro. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 2000: é a diferença entre o valor financeiro e o valor de mercado de uma organização. Embora as definições não sejam inteiramente idênticas. • Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações. que consiste nas rotinas organizacionais desenvolvidas para facilitar o desenvolvimento de novos produtos e processos e diz respeito à aprendizagem de rotinas que refinam produtos e processos que possam gerar novos conhecimentos tecnológicos. (2000). e o (2) capital humano. Agregando-se a compreensão de vários autores sobre o capital humano. quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões. • Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. sendo que o instrutor é responsável por organizar as discussões. Dentre algumas técnicas.

Luiz Carlos Ferreira de. pois muitas vezes o funcionário não identifica a conexão direta do treinamento com o seu trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Adaptado de CARVALHO. São Paulo: Makron Books. Limitações do treinamento corporativo tradicional As noções de treinamento como um departamento funcional. treinamento para seus funcionários na expectativa de obter retorno sobre esse investimento. p. seguindo a lógica apresentada na figura abaixo. Alguns estudos afirmam que as perspectivas tradicionais do treinamento não atingem seus objetivos em função dos seguintes tipos de problema: • Falta de foco definido. relacionadas principalmente com a dificuldade de: a) Obterem-se dados relacionados à produtividade. na competitividade e. Para que seja eficaz o sistema de treinamento tem de estar focado nas necessidades de negócio e estratégias da empresa. sendo demandado por tais necessidades. A autora atribui isso às seguintes características dos profissionais de treinamento e desenvolvimento: • Não compreendem a relação entre treinamento e outras intervenções para o aumento do desempenho organizacional. competitividade e lucratividade das organizações. • A falta de consideração pelas percepções e objetivos individuais das pessoas.br 138 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Regalbuto afirmou que grande parte dos programas de treinamento. e • Dissociação de outras iniciativas organizacionais. e • Medem os resultados de suas atividades através do número de pessoas treinadas em sala de aula. estão sendo crescentemente questionadas. • A falta de ligação com os planos estratégicos da empresa. e c) Estabelecer-se a direção das relações causais: o treinamento faz que a organização aumente a produtividade ou um desempenho melhor (ou pior) impulsiona investimentos em treinamento? Grande parte dos estudos realizados. O estabelecimento de relações diretas entre treinamento e aumento de produtividade tem se configurado em uma tarefa complexa. da forma como estão delineados e oferecidos. das quais destacam-se as mais freqüentes são: • A dificuldade em distinguir os resultados de sua realização ou não.ibrapi. • A capacidade de identificar se um determinado problema na organização prescinde da realização de treinamento e desenvolvimento para eficazmente ser solucionado. 1994. Essas atividades geralmente requerem um considerável investimento financeiro por parte da organização. Em 1993. não trazem retorno para a organização. tem resultado em correlações positivas entre educação ou treinamento e aumento de produtividade. • Falta de apoio por parte da gerência. centralizado. sejam estudos de caso. b) Elaborar-se a contrapartida operacional a definições constitutivas de diferentes tipos de treinamento. e o retorno ocorre em taxas pequenas. • Falta de planejamento e de realização sistemática baseados em indicadores de efetividade de um delineamento de treinamento.70.com Efeitos do treinamento na produtividade organizacional Organizações promovem e subsidiam. total ou parcialmente. que determina uma lista de cursos e workshops. Existem estudos que apontam as dificuldades envolvidas na mensuração dos retornos da educação e treinamento formais. • As deficiências de conceituação educacional e pedagógica para realização das atividades. caracterizados pela prescrição e linearidade. na lucratividade organizacional futura. e os oferece ao corpo diretivo para aprovação e encaminhamento. conseqüentemente. pesquisas comparativas em setores da economia ou entre países.com. In Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. que chegam inclusive a pôr em dúvida a sua utilidade. compreendido como um aumento na produtividade. Problemas com a eficácia dos treinamentos Quanto à eficácia e eficiência do sistema de treinamento existe uma série de questionamentos.

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Avaliação da mudança do comportamento no trabalho. 1998). Palestrantes cativantes geram avaliações positivas. Diz respeito ao retorno sobre o investimento do que foi direcionado ao treinamento de pessoal (GOLDWASSER. Realizada em cerca de 2% dos cursos (WATKINGS et al. o treinamento deve gerar mudanças comportamentais observáveis. ou ainda por meio de uma demonstração alternativa da absorção do conhecimento. Realizada em cerca de 11% dos cursos (WATKINGS et al. 1998). Os programas de treinamento tendem a ser pautados por uma abordagem behaviorista.. Os modelos de avaliação utilizados atualmente são derivações praticamente inalteradas do método desenvolvido por Kirkpatrick em 1959. O delineamento e a avaliação do treinamento tendem a não levar em consideração os objetivos organizacionais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mas elas não se configuram em indicadores sobre a efetividade de um programa de treinamento. O foco do treinamento é direcionado à eficiência e não necessariamente à eficácia das tarefas. O delineamento do treinamento – levantamento de necessidades.. Nesta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a avaliação de nível 1 é a mais amplamente utilizada nas organizações. Avaliação da aprendizagem – avalia se o treinando absorveu o conteúdo do treinamento... • • • • • • • Foram constatados os seguintes problemas associados à avaliação de programas de treinamento: • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Avaliação do Treinamento A avaliação do treinamento é uma das etapas cuja necessidade e importância é consensual entre os especialistas. 1998). Essa verificação pode ser realizada por meio de um teste (oral ou escrito). Conhecer um conteúdo não significa a predisposição a utiliza-lo em suas atividades. como a operação de uma máquina. 1998). et al. como mostrado na tabela abaixo: Nível Descrição Avaliação de reação – avalia as reações imediatas do treinando. as quais não possuem. Nível 4 • A avaliação de nível 1 fornece algumas informações relevantes sobre a satisfação do treinando com o curso. Essa abordagem não leva em consideração as motivações e crenças que delineiam a cognição e que podem alterar comportamentos previamente “aprendidos” em treinamentos. O contexto organizacional pode favorecer ou dificultar a transformação do conhecimento adquirido no treinamento em ações concretas em direção aos objetivos organizacionais. necessariamente.br 139 . Esse modelo é descritivo e composto de quatro níveis progressivos de avaliação de treinamento. 1998). especialmente em termos de satisfação com o curso. planejamento. A avaliação de nível 4 é a menos utilizada e visa medir os resultados de programas de treinamento para as organizações. 2001).ibrapi. correlação positiva com a aprendizagem. A avaliação do treinamento é realizada ex post facto e de forma transversal.. Análise Não é um indicador de efetividade de um programa de treinamento. et al. Realizada em cerca de 34% dos cursos (WATKINGS. A avaliação de nível 2 mantém seu foco na verificação da capacidade de absorver e de repetir os conteúdos disseminados durante um treinamento. medida universal de sucesso de um programa. execução e avaliação – não considera O contexto organizacional. Realizada em cerca de 92% dos cursos (WATKINGS.com. por exemplo. Verifica se o treinando é capaz de repetir os conteúdos transmitidos em um programa de treinamento. Também denominada de transferência de treinamento (OLIAN et al. a avaliação de nível 3 verifica se os treinandos estão agindo da forma que foram ensinados. A avaliação de nível 3 pode ser equacionada com transferência de treinamento e diz respeito ao grau de continuidade entre a aprendizagem no contexto de um programa de treinamento e os comportamentos e resultados no ambiente de trabalho. É a avaliação que indica se os objetivos do treinamento foram alcançados e tem sido considerada um “gargalo” para o alcance exitoso dos objetivos do treinamento. Mesmo assim. Avaliação do impacto do treinamento no desempenho organizacional.

como mostrado na próxima tabela: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com Como alternativas de solução para esses problemas surge uma alteração no desenho e na implementação de programas de treinamento. como. Uma visão do treinamento como custo e apoio. como pequenas variações ou complementos. Esse é um dos grandes limites das pesquisas relacionadas ao treinamento. Para Aumento do desempenho como a medida primária de efetividade. sistêmico na organização. por exemplo. suscetível a cortes no orçamento e downsizing. refletida em resultados em níveis superiores de análise. O Sistema de Treinamento Já o sistema de treinamento e desenvolvimento se apresenta tipicamente em uma seqüência de quatro etapas. p. Um foco nos resultados organizacionais. mais centralizadas ou descentralizadas.br 140 . Um foco nos resultados da educação ou treinamento. com maior foco no desempenho. Estas etapas compõem a maioria dos sistemas de treinamento e desenvolvimento das empresas. aprendizagem. Treinamento como um recurso competitivo. Idalberto. como. por exemplo. São Paulo: Atlas. Treinamento e outras intervenções como respostas táticas a problemas maiores. Recursos humanos. Este sistema é adotado nas organizações com diferentes abordagens. o qual esta tese pretende abranger com o desenvolvimento de um modelo de aprendizagem organizacional baseado em treinamento de pessoal. A transferência vertical refere-se à propagação dos resultados do treinamento individual. Um sistema de aumento integrado de desempenho. Intervenções definidas como treinamento ou balizadas como pertencentes a iniciativas da área de recursos humanos sem comunicação entre si. conforme mostrado na tabela abaixo: De Aprendizagem como um fim em si mesma. 1997.com. pela linha ou combinadamente • Acompanhamento • Verificação ou medição • Comparação da situação atual com a anterior Retroação Resultados insatisfatórios Resultados satisfatórios Baseado em CHIAVENATO. talvez ainda mais importante durante períodos de recessão. Ed. Diagnóstico de Situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e Controle Levantamento de necessidades de treinamento Promoção do treinamento Execução do treinamento Avaliação dos resultados do treinamento • Alcance dos • • • • objetivos da organização Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho Resultado da avaliação de desempenho Análise de problemas de produção Análise de relatórios e outros dados • • • • • • • Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Quanto treinar Quem treinará • Aplicação dos programas pela assessoria. Um dos aspectos mais negligenciados nas pesquisas sobre o treinamento diz respeito à identificação dos fatores que influenciam na efetividade do processo de transferência vertical. aumento na produtividade. compacta 4ed. como o grupal e o organizacional. Tecnologias que focam o desempenho como resposta estratégica a necessidades igualmente estratégicas relacionadas à produtividade e às pessoas.512.ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. as quais são resumidamente descritas na figura a seguir.

fatores competitivos .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.objetivos estratégicos. um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial.necessidade de redução de custos e preços. Na evolução da competição empresarial. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Os governos cada vez menores. aumentando a complexidade da gestão. exigindo das empresas um posicionamento definido e reconhecido pelo mercado. concentrando a maioria de suas etapas junto ao órgão onde está localizado o empregado.com. Com relação à gestão empresarial. São Paulo: Atlas.ibrapi. desde uma situação repetitiva até outra surpreendente. 1997. com redução de subsídios. sistemas e programas Descentralizado Excessivamente descentralizado • • • • • • • • • Execução Avaliação de resultados Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Baseado em CHIAVENATO. justamente para contribuir no posicionamento que a empresa deve definir. Na gestão empresarial atual. Substituição do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e conseqüente aumento das exigências de qualidade nas relações cliente-fornecedor . MCDONNELL. mudança e descontinuidade. é premissa – impulsionada pelo aumento do nível de exigência dos consumidores. O sistema de gestão é um ingrediente crucial da capacidade de resposta a mudanças do ambiente. A gestão desta capacidade de resposta acompanha o incremento no nível de turbulência do ambiente. compacta 4ed. 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico Gestão Estratégica – Introdução As empresas buscam a competitividade no intuito de sustentação e sobrevivência no longo prazo. O ambiente empresarial é mais turbulento e complexo. Expansão da gestão ambiental. A tendência de compressão de margens já é realidade . Neste cenário. Explosão tecnológica. o que impõe uma compreensão melhor e um efetivo gerenciamento das atividades da empresa. pode-se citar: • • • • • • • • • A qualidade não é mais um objetivo. envolvendo fatores. com o conhecimento se multiplicando. recursos e variáveis externas e internas. o que possibilita atender melhor as necessidades de do órgão e uma maior participação e interação do empregado no seu processo de capacitação. decide o que fazer e põe em prática suas decisões (ANSOFF. diagnostica seus impactos.513.e os requisitos internos da empresa . as exigências do mercado foram se somando a fatores já esperados de desempenho empresarial. passando por expansão. Recursos humanos. que é definida por esses autores como a combinação de variabilidade (complexidade e novidade relativa) e previsibilidade do ambiente (rapidez da mudança e visibilidade do futuro).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Modelo Excessivamente centralizado Centralizado • • • • • • • Órgão de treinamento (função de assessoria) Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Avaliação de resultados Órgão onde está o empregado (Responsabilidade de linha) • Nenhuma responsabilidade de linha • Execução Equilibrado • Levantamento de necessidades • Programação • Levantamento de necessidades • Realização de controles • Proposição de políticas. envolvendo seu planejamento e controle. Os mesmos apresentam uma escala de turbulência (ver Tabela 01). Idalberto. As relações de poder passando de imposição para negociação e de individualismo para parceria. Questionamento da função social das organizações. influências.uma empresa não pode ser competitiva de forma isolada. entende-se que nos dias atuais o planejamento estratégico se impõe. Uma tendência geral é que o sistema seja mais descentralizado do que descentralizado. fora da economia. p. tornando mais ativo no mesmo.br 141 . Globalização dos mercados e formação de blocos econômicos. Ed. Redução acentuada do ciclo de vida dos produtos. pois determina o modo pelo qual a administração percebe os desafios. não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico. 1993). Competitividade é atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes . • Ao longo das últimas décadas. é preciso gerenciar o negócio da empresa.

ibrapi. planejamento sem ação é só ilusão. A capacidade de reação da potencialidade da empresa equipara-se à agressividade de sua estratégia. subordinando-se a estes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Na década passada. 1981). por si só. Na tentativa de garantir a implantação ou operacionalização do planejamento estratégico. objetivando a riqueza incremental dos acionistas. o modelo de Sink e Tuttle. a lógica do Capital Intelectual. Um deles é o EVA (Economic Value Added). Trabalhos recentes de Scheibler (2003) e Redi (2003) fazem propostas de integração entre o BSC e a Qualidade Total. ao desdobramento de diretrizes. Também se difundiu. Algumas definições prévias se fazem necessárias para continuar o capítulo com uma perspectiva histórica. • A agressividade estratégica é descrita por duas características: o grau de descontinuidade com relação ao passado e a oportunidade da introdução dos novos produtos da empresa. São empreendedores.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O que parece ser definitivo é a necessidade de adequação dos atuais sistemas de medição de desempenho. O passado é reconhecido apenas como algo a não ser repetido. O BSC é bastante discutido acadêmica e empresarialmente e vem recebendo notoriedade. Planejamento Estratégico A estratégia é o primeiro elemento do modelo integrado de gestão (MEIO) proposto neste trabalho. que a estrutura deve existir para garantir o bom funcionamento dos processos. não deve ser considerado hegemônico. O modelo do BSC. 1993): • • A agressividade do comportamento estratégico equipara-se à turbulência do ambiente. o criativo inventa novos fatores (ANSOFF. diferenciando-se na sua estruturação.. 1993). entre outros. 1993). Um plano não implantado é só um plano. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. melhorando sua implantação. a administração estratégica torna-se vital para o sucesso e até mesmo para a sobrevivência de uma empresa. Ainda. todavia. e que 10% das estratégias formuladas são implantadas com êxito. apoiando o controle estratégico. Pressupõem a habilidade de perceber tendências de mudança e criar novas idéias. sendo usado inclusive como referência para o quesito “medição de desempenho” em alguns prêmios de gestão. Porém.com Nos níveis de descontinuidade ou de surpresa. Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas mostrando que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que sua qualidade em si. As mentalidades estratégica e criativa se concentram no futuro. Não se nega a necessidade da estrutura funcional. necessária para auxiliar a compreensão do problema estratégico e suas soluções ao longo do tempo. ou ainda. constituindo-se como uma alternativa frente a outros modelos de avaliação de desempenho que também começam a se consolidar no meio empresarial. assim como qualquer outro. colocando as pessoas e a tecnologia de informação como grandes alavancadores de competitividade. A medição de desempenho deve retratar as definições realizadas. MCDONNELL.com. todas as definições estratégicas. A implantação estratégica (ações) se dá ao nível dos processos organizacionais. em termos. 1994) e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos. um quadro equilibrado de indicadores que facilita a comunicação e o entendimento das estratégias. o sistema de indicadores exerce o papel de desdobrar metas aos processos e retornar seu desempenho. MCDONNELL. a proposta de Rummler e Brache. Os processos empresariais são muitas vezes interfuncionais. Pouco adianta então um desempenho excelente de uma área ou departamento. A hipótese de sucesso estratégico afirma que o potencial de desempenho de uma empresa é otimizado quando (ANSOFF. difundido no Brasil pelo movimento da Qualidade Total a partir da década de 80. entre as quais pode-se destacar o modelo de Hronec – Desempenho Quantum. O desempenho ótimo de uma área será invalidado pelo desempenho ruim de outra que participe de determinado processo. Novos modelos de avaliação de desempenho têm ganhado notoriedade dos meios acadêmicos e empresariais. Entende-se. como uma necessidade nos tempos atuais. o planejamento estratégico. produtos. Demais acadêmicos e consultores empresariais apresentam suas contribuições. clientes. concluindo que o verdadeiro problema não é má estratégia e sim má execução. Não têm vínculo sentimental com mercados. Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC). não garante sucesso empresarial. jogadores. Os componentes da potencialidade da empresa apóiam-se mutuamente. são efetivamente compostos nos processos e atividades operacionais da empresa. Em termos de capacidade de reação da potencialidade da empresa vai desde a procura por estabilidade. norteando os demais elementos. o cliente é atendido por processos interfuncionais (HRONEC. bem como os indicadores de desempenho. onde efetivamente as ações são efetivadas. e os processos são priorizados pelo seu impacto estratégico. As empresas são tradicionalmente organizadas funcionalmente. qual seja. Portanto. Este sistema pode ser comparado. Uma característica que distingue uma empresa criadora de ambiente das empresas motivadas pela produção ou pelo marketing é sua dedicação total à criatividade. passando pela busca de eficiência operacional até a busca de criatividade para alcançar eficácia estratégica (ANSOFF. por setores ou departamentos.br 142 . alterando o foco de avaliação contábil para uma visão mais econômica. tolerantes ao fracasso. como o PNQ – Prêmio Nacional para a Qualidade. Esses novos modelos vêm preencher as lacunas existentes nos sistemas de medição de desempenho tradicionais. MCDONNELL. O estratégico identifica os fatores críticos para o sucesso. Por si. podendo ser melhorados em função dos fatores importantes que contribuem na consecução dos objetivos da empresa. o planejamento estratégico não produz ações nem mudanças visíveis na empresa – sua resultante é apenas um conjunto de planos e intenções (ANSOFF et al. a gestão por atividades ou o gerenciamento de processos também é elemento vital para a consecução dos objetivos empresariais.

planejamento de potencialidades e gestão de mudanças. • Agiliza e fundamenta decisões . responsável pelo desenvolvimento de uma ou mais AENs. Se as tendências do ambiente organizacional da era pós-industrial continuarem a apresentar mudança acelerada de tecnologia. mas traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los. e tampouco se acredita que este seja extrapolável (ANSOFF. A questão não é saber o que acontecerá amanhã. as empresas precisam focar muito bem suas ações. 1993). mercado/clientes.com. MCDONNELL. • Otimiza alocação e recursos . Campos (1993) usa uma linguagem metafórica em sua definição de planejamento estratégico. Área Estratégica de Negócio (AEN): área de oportunidades de negócio definida por uma curva específica de ciclo de vida de demanda e tecnologia. A seguir apresentam-se definições de alguns autores sobre o assunto.Facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente. acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. ou seja. apresenta-se inicialmente um pequeno glossário de conceitos e siglas. novas preferências dos consumidores e novas práticas administrativas. obtidos a partir do ponto de vista do cliente. o que evidencia a necessidade de uma gestão estratégica mais ampla. A estratégia precisa ser planejada. Bonelli et al. executada e controlada. • Reforça a motivação. serviço. Os programas de melhoria sem a visão estratégica muitas vezes atacam problemas que não necessariamente têm influência externa. • Uma diferença básica entre o planejamento de longo prazo (PLP) e o planejamento estratégico (PE) envolve suas respectivas visões do futuro.Alicerça o orçamento da organização. Oliveira (1999) apresenta também sua definição como o processo gerencial que permite estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. considerando seu ambiente atual e futuro. Planejamento Estratégico (PE): procedimento sistemático de gestão empreendedora que baseia a estratégia futura da empresa num exame de alternativas novas. não se espera que o futuro seja um progresso em relação ao passado. escopo principal deste trabalho.Cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante. por meio de um comportamento pró-ativo. com base numa extrapolação de séries passadas. 1981).com A necessidade das empresas construírem seu plano estratégico é colocada. etc. • Melhora o controle. • Estabelece o contexto para planos funcionais. mas sim o que fazer para evitar ser surpreendido com as incertezas do amanhã. Unidade Estratégica de Negócio (UEN): unidade da empresa. (1994) entendem FCS como dimensões competitivas prioritárias.Alinha os esforços de todos para o atendimento de objetivos comuns. descrevendo-o como a arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa. não se pretende adivinhar o futuro. um número cada vez maior de empresas deverá abraçar a chamada administração estratégica (RADOSEVICH. Com o planejamento estratégico.ibrapi. entraria nisso agora?’’ Como principais vantagens do Planejamento Estratégico.br 143 . a programação e a elaboração de orçamentos de longo prazo. novas tendências sociais. Com recursos escassos. parceiros e fornecedores. Compreende PE. • Direção única para todos . Kotler (1998) faz sua definição como o processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação. estes programas às vezes pecam por uma visão exclusivamente interna.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. uma organização precisa desafiar o status quo através do questionamento: ’’Se eu estivesse nesse negócio. No PLP. fazendo com que as prioridades possam estar mal definidas em termos de resultados efetivamente importantes para a posição competitiva da empresa. Administração Estratégica (AE): processo de gestão do relacionamento de uma empresa com seu ambiente. no PE. novos produtos e processos. Para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992). Planejamento Estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro. não somente o planejamento. Fator Crítico de Sucesso (FCS): elemento da postura competitiva que é essencial para assegurar uma posição competitiva de destaque numa AEN. concorrentes. com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Para facilitar a compreensão e evitar dúvidas. baseado nos conceitos definidos por Ansoff e McDonnell (1993): • • • • • Planejamento de Longo Prazo (PLP): procedimento sistemático para o estabelecimento de metas de longo prazo. pode-se citar: • Visão de conjunto . Para Drucker (1994) apud Rhoden (2000). canal de distribuição. a cada três anos. visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial. • Melhor capacidade de adaptação .Aprofunda o conhecimento sobre a organização. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Sistematiza ciclos de melhoria contínua da organização. para então se discutir como fazer o planejamento estratégico.

no dicionário (pode. assim como a personalidade para o indivíduo. através de um padrão de comportamento. Neste caso. que não houve controle (MINTZBERG et al. Para Ansoff e McDonnell (1993). Sob esta nuança. p. na teoria de jogos. os autores colocam: [. O conceito de estratégia não precisa estar atrelado a um planejamento racional ou consciente. colocando: 2. Estratégia como Plano: diretriz para lidar com determinada situação. especificamente nos seus ambientes competitivos. a outra. apresenta as definições de Mintzberg e complementa cada uma delas.. 1994). Estratégia como Posição: como força mediadora entre a organização e o meio ambiente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (iv) Cria uma vantagem de mercado sustentável.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com. 4. Ela induz à competição direta. a estratégia olha para baixo – para o “x” que marca o ponto em que o produto encontra o cliente – bem como para fora – para o mercado. É essencialmente uma estratégia descritiva que inclui a escolha do nicho de uma organização e suas regras de decisão para lidar com aquele nicho.19). 2. Também denominada de estratégia realizada. nenhuma estratégia pode ser plenamente deliberada e poucas podem ser plenamente emergentes. Estratégia como Padrão de Comportamento: consistência em comportamento ao longo do tempo. 2000). mas de uma maneira enraizada de perceber o mundo. Minzberg et al. Os autores acrescentam que há necessidade de misturar os estilos. a estratégia levanta questões intrigantes sobre intenção e comportamento dentro de um contexto coletivo. 3. 1998): (i) Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa. é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. 2000. cujas características são: (i) O processo de formulação não resulta em ações imediatas. Estratégia como Posição: a localização de determinados produtos em determinados mercados. Estratégia como Truque: uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente. (iii) Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros. (1992). Estratégia como Padrão de Comportamento: definição que engloba o comportamento resultante do plano. nas cabeças dos estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da empresa (MINTZBERG et al. 5. segundo Oliveira (1999). (iii) Torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica da empresa a leve onde quer ir. Analogamente. 4. através de suas intenções ou de suas ações – os indivíduos unidos pelo modo de pensar. incompletas e incertas.] como posição. apesar da concorrência intensa e obstinada. Como perspectiva. 2000.. (v) Exige feedback.br 144 . (vi) Estratégia e objetivos são intercambiáveis. ou não. Praticamente. Estratégia como Perspectiva: a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. acrescentando: “Ambas as definições parecem válidas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado” (MINTZBERG et al. Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. não é (MINTZBERG et al.ibrapi. pelo comportamento em comum. e não a atividade a ser desenvolvida. a estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. na administração. mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil. entre o contexto interno e o externo. ser formalizado. olha para dentro – na organização. para ter controle sem interromper o processo de aprendizado. 3. (vi) Os objetivos representam os fins. Neste caso. geral ou específico). Estipula apenas direções gerais. (ii) Deve gerar projetos estratégicos. PETERSON. em suas análises. A estratégia como plano também é denominada de Estratégia Intencionada ou Pretendida. em momentos e níveis. a estratégia está focalizada na ação. Estratégia. 2000.. É uma perspectiva compartilhada pelos membros da organização. (ii) Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa. citando Wright et al. Para os autores. p. Comparando as duas definições.19). Rhoden (2000). Muito utilizada na área militar. Esta definição é compatível com as precedentes: uma posição pode ser previamente selecionada e aspirada através de um plano (ou manobra) e/ ou pode ser alcançada. (2000) apresentam 5 definições para estratégia: 1..com Estratégia Uma estratégia atua da seguinte forma (TIFFANY. Estratégia como Truque: a verdadeira estratégia pode ser apenas uma ameaça.18). Representa como os líderes tentam estabelecer a direção para as organizações. A primeira sugere nenhum aprendizado. a estratégia está para a organização. para colocá-las em cursos pré-determinados. Encoraja a olhar as organizações no seu contexto.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (iv) Baseia-se em informações agregadas.. 1. enquanto a estratégia representa os meios. 5. p. Estratégia como Plano: planos para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização. uma concepção: todas as estratégias são abstrações e existem somente nas mentes dos interessados (citando Drucker. Ela figura como um conceito. mesmo procurando manter a posição. mudar a perspectiva. os autores apresentam a abordagem de plano como olhar para frente e a de padrão como olhar para trás. Comparando as duas definições.. Estratégia como Perspectiva: O conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida.

O principal problema é o comportamento indesejado e não a insuficiência de conhecimento. ou seja. JARNIOU. ele se parece com uma programação estratégica que costuma dificultar o pensamento estratégico. deve haver a dominância de uma cultura estratégica dentro da organização. 1993).com. 1981). que envolve a capacitação estratégica. • Resposta estratégica em tempo real por meio da administração de questões. não só aprender. não haverá administração estratégica a não ser que a organização queira e seja capaz de avaliar criticamente seu próprio conceito de administração e sua própria prática administrativa. e passam a considerar fatores políticos e comportamentais. o desdobramento estruturado e qualificado da estratégia no dia-a-dia da organização. Para Ansoff e McDonnell (1993). Dado o escopo desta tese. Aceitação de novos métodos administrativos. MCDONNELL. mas de reeducação . colocando que a tarefa da Administração Estratégica é levar a cabo o plano estratégico e efetuar de fato a adaptação estratégica da empresa. quando se discute Administração Estratégica. capaz de responder prontamente às variações contínuas do ambiente. Nota-se nas definições de PE. para fins deste trabalho. Administração estratégica O PE. Consciência dos processos de aprendizagem. Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. busca-se mais do que o simples planejamento estratégico. o que interessa é a administração estratégica.com Pensamento estratégico Para Rhoden (2000). Tornou-se necessária a ampliação do conceito para administração estratégica. Bartee (1981) assevera que pensar é diferente de agir estrategicamente. Saber é principalmente saber sobre e muito pouco saber como. Ansoff et al. A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas (ANSOFF. É preciso se preocupar com gerentes. As características desta cultura são (TABATONI. (iii) Projeto organizacional (a potencialidade organizacional futura). A Administração Estratégica é um enfoque novo que consiste na Administração da Postura Estratégica e na Administração de Questões em tempo real (ANSOFF. processos. Capacidade de administrar conflitos. JARNIOU. 1981): • • • • • • • • • Consciência da mudança como estado normal. 1981). implantação e controle do planejamento. Para Certo e Peter (1993). desaprender. considera-se basicamente a adaptação da empresa ao ambiente. o pensamento estratégico envolve um conceito mais amplo que o Planejamento Estratégico. (1981) reconhecem a necessidade da mudança de enfoque. uma ênfase em descobrir uma forma adequada de relação empresa-meio. DEAS. Compreende o seguinte: • O posicionamento da empresa pela estratégia e pelo planejamento de potencialidades. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. levando os administradores a se embaraçarem com números ao invés de terem uma visão real da situação. Para esses autores. ou seja. o desenvolvimento de um novo comportamento na organização. mediante a pesquisa e a implantação de estratégias inovadoras. (iv) Gestão da mudança (implanta os planos de reação e potencialidade). MCDONNELL.. A administração estratégica é uma administração normativa da mudança (TABATONI. Ou seja. Capacidade de reelaboração dos métodos administrativos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que deveriam ser levados em conta no processo de formulação de estratégias.. Aceitação de trabalho em ambiente multicultural e em estruturas politicamente ambíguas. Yoshihara (1981) reforça isso. já nas definições de Administração Estratégica.ibrapi.br 145 . Maior interesse na aquisição de potencialidades do que no lucro imediato. • A gestão sistemática da resistência durante a implantação da estratégia. (ii) Planejamento estratégico (reação estratégica futura). estrutura. Adicionalmente. ou seja. Prontidão em iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controlar. a inclusão de novas variáveis e um deslocamento para a implantação do plano. A preparação do gerente estratégico não é questão de educação. foi inventado para combater a saturação do crescimento e a obsolescência tecnológica. isto é. Deve-se promover a administração estratégica – um fenômeno comportamental – e não a formulação de um plano (DAVOUS.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 1993). Conforme o Planejamento tem sido praticado. a administração estratégica pode ser vista pelo relacionamento de quatro atividades: (i) Diagnóstico estratégico (necessidade de uma nova resposta estratégica). Prontidão para ação em condições de risco e incerteza. um processo lógico e analítico de escolha da posição futura da empresa no ambiente.

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Identidade Organizacional
Esta primeira fase diz respeito a algumas definições que explicitam uma visão geral da organização em termos de propósito e conduta.

Negócio
A definição do negócio envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa. Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização. Negócio reflete os elos comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambições de expansão e diversificação (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Isso pode limitar a percepção de oportunidades e ameaças à empresa. Na definição de negócio, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes (ver Tabela 03). A definição de Negócio Restrito limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. Já numa definição de Negócio Amplo, o produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado. Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco, evidenciam o efeito da abertura de escopo proporcionado pela redefinição de seus negócios.

Missão
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Pode-se dizer que, em nível corporativo, é a razão de ser da empresa, em nível de negócio, o papel que a empresa deve desempenhar dentro dele. A definição da missão delimita e permite a busca da competência. Na declaração da missão, deve-se responder às perguntas (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001): • • • O que? (associado ao negócio); Para quem? (mercado, cliente); Como? (desafio, diferencial).

Ansoff e McDonnell (1993) elencam os principais grupos de interesse e suas aspirações, o que deve ser considerado na razão de ser da empresa: • • • Sociedade – Crescimento econômico, imposto de renda, distribuição de renda, preservação do ambiente; Comunidade – Bem-estar; Acionistas – Lucro e valorização do capital; Credores – Estabilidade do lucro; Clientes – Preço, qualidade, variedade, serviço, satisfação; Administradores – Lucro, poder, reconhecimento; Empregados – Emprego, salário, lazer, condições satisfatórias. Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum; Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes; Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais; Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização; Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.


• • • • • • • •

Alguns aspectos mostram a importância e objetivos da declaração da Missão da organização, quais sejam:

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

Princípios e valores
Um aspecto importante no processo de Adaptação Organizacional é a questão cultural. A maneira como se vê o mundo é a fonte da forma de pensar e agir. Segundo Schein (1980) apud Rhoden (2000), cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais... As pessoas são motivadas e tomam decisões com base em seus sistemas de crenças e valores, normalmente inconscientes.
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Os princípios ou valores ou crenças são guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro. Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. São profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança. Os valores são a base da cultura corporativa, dando às pessoas um senso de ação comum e servindo de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação (SCOTT et al., 1998). A importância e objetivos da formalização dos Valores são, entre outros: • • • • • Explicitar a ética e moral da organização; Motivar as pessoas à ação; Orientar o comportamento; Clarificar as responsabilidades sociais; Impulsionar para conquistas extraordinárias.

O desafio das empresas está em transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento de uma empresa ou grupo, devendo influenciar positivamente o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Geralmente, os princípios ou valores são associados aos temas: Clientes, Qualidade, Comunidade, RH, Ecologia, Imagem, Inovação e Tecnologia, Ética, entre outros. Algumas empresas definem seu conjunto de valores ou princípios, resumindo-os em documentos intitulados: “código de conduta” ou “código de ética”. Uma discussão interessante é feita por Sink e Tuttle (1993), na qual se coloca o papel dos valores de proporcionar uma estabilidade dinâmica no mundo em transformação. As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade. Os valores proporcionam essa constância. O desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância de propósitos. Os autores reforçam que os valores precisam ser explícitos e vividos com coerência: “o símbolo sem o respaldo da ação terá pouco ou nenhum impacto, quando não negativo”.

Visão de futuro
A Visão de Futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Como dizem Hamel e Prahalad (1995), não se pode criar o futuro, lucrar com ele, sem imaginá-lo. O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições (TIFFANY; PETERSON, 1998): • Como será seu setor; • Em que mercados você vai competir; • Que produtos e serviços vai oferecer; • Que valor vai oferecer aos clientes; • Que vantagens de longo prazo terá; • Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa. Criar uma visão de futuro é construir uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. Dito de outra forma, a visão pinta um quadro de onde se quer que e empresa chegue, e o que se quer que ela seja. Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentaram essa obsessão por anos na busca da liderança (HAMEL; PRAHALAD, 1989, p. 68). Essa obsessão pela liderança do mercado amplamente difundida, aceita e compartilhada por todos os membros da organização é o que os autores chamam de Intenção Estratégica. Para Rhoden (2000), a intenção estratégica envolve o direcionamento da organização para a essência da conquista de mercado: a motivação das pessoas. Representa uma forma de pensar e agir. Abre espaço para a improvisação e requer criatividade para inovações que podem se constituir em vantagens competitivas futuras, chamadas de inovações estratégicas. Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores chamam de Visão com a Intenção Estratégica proposta por Hamel e Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a intenção cria um desajuste substancial entre os recursos e as aspirações da empresa. Os autores apontam direção, descoberta e destino como os atributos da intenção estratégica.

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Os principais motivos por que se estabelece uma Visão de Futuro são: • • • • • • • Controlar melhor o destino da empresa; Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado; Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais; Tornar o comportamento incongruente mais perceptível; Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe; Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio; Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça do ambiente.

Na construção da Visão se imagina como a empresa estará no futuro. O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado. Algumas características são de grande importância. A Visão dever ser: • • • • • Clara, abrangente e detalhada; Desafiadora e inspiradora; Compartilhada pelas pessoas da organização; Motivadora e inovadora; Desenvolvida pelo líder.

Uma discussão importante diz respeito ao momento em que se deve desenvolver a Visão de Futuro. Se esta for feita antes da análise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e sonhadora, dado que não leva em conta as restrições ambientais; caso contrário, pode ser realista demais, impedindo uma projeção mais inspiradora. Davous e Deas (1981) colocam duas perguntas: (i) O que gostaríamos de ser? Uma projeção ideal, sem restrições; (ii) O que podemos ser? Uma projeção realista, considerando restrições presentes e potenciais futuras. Esta abordagem reforça a comparação proposta por Mintzberg et al. (2000) no tocante à definição de estratégia como Perspectiva (pergunta 1) e como Posição (pergunta 2). A Visão é o ponto de partida para os objetivos organizacionais. Além de definir o objetivo é preciso medir o sucesso rumo à Visão. Para tal, muitas empresas fazem um desdobramento desta visão em objetivos estratégicos gerais, chamando-os de macro-objetivos ou direcionadores. A Figura 03 ilustra isto resumidamente. Depois de analisado o ambiente empresarial, o que será discutido no próximo item, estes direcionadores podem ser revistos, mesclando, assim, Perspectiva e Posição. Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os meios (como) para alcançá-los, bem como indicadores para acompanhar a consecução dos mesmos. Na seqüência deste trabalho, esta vinculação entre estratégia e indicadores será aprofundada.

Objetivos
Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados em quatro categorias (ANSOFF; MCDONNELL, 1993): 1. 2. 3. 4. Objetivos de desempenho (crescimento e rentabilidade); Objetivos de risco (participação da empresa em áreas de oportunidades importantes); Objetivos de sinergia (compartilhamento de potencialidades entre as UENs); Objetivos sociais (atividades filantrópicas externas ao comportamento de geração de lucros).

Tanto hoje como no futuro, a empresa será um servo de muitos senhores. Um processo de formulação de objetivos e metas deve começar com a identificação da missão da empresa que abrange a lista de aspirações dos grupos influentes de interesse (stakeholders). A perseguição unilateral do lucro trouxe efeitos colaterais indesejados. A não preocupação com a mutação dos valores da sociedade fez com que esta rejeitasse a empresa (ANSOFF et al., 1981). Ou seja, há décadas, a responsabilidade social da empresa passou a ser uma preocupação importante. Numa visão do sistema empresa do ponto de vista social, o Input seria normas de comportamento social e o Output, a imagem da empresa. Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem da empresa como socialmente útil e legítima é a tarefa mais urgente e ao mesmo tempo mais difícil de ser levada a cabo pelos administradores. Esta discussão mostra que o sucesso da empresa depende bastante de como e por quem as interligações entre ela e seu ambiente são controladas e regulamentadas, pois as aspirações dos interessados conflitam umas com as outras. Deve-se escolher as que a empresa deva atender em resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja mais qualificada para atender (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

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com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. MALONE.ibrapi. O CI está representado no que a empresa está fazendo atualmente (hoje). relacionamento com clientes (capital de clientes). criaram um modelo para a geração de relatórios. Esses fatores de sucesso. MALONE. poder de inovação. combinados.br 149 . O marco no desenvolvimento do modelo do Capital Intelectual. cultura e filosofia da empresa. O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na idéia de que o valor real do desempenho de uma empresa estava em sua habilidade para criar valor sustentável pela adoção de uma visão empresarial e sua estratégia resultante. Cliente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. É o que pode ser negociado. p. A partir desta estratégia. Em outubro de 1994. 1998). 1998). e Humano. Renovação e Desenvolvimento. o qual é dividido em Capital de Inovação e Capital de Processos. foco na Renovação e Desenvolvimento. habilidades dos empregados. Processo. propriedade intelectual. foi dado pela Skandia. Para Edvinson e Malone (1998). 2002).15). Ainda. e o que a empresa está fazendo para o futuro (amanhã). MALONE (1998. softwares. podia-se determinar os fatores de sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON. experiência. o Capital Estrutural pode ser decomposto em Capital de Clientes e Capital Organizacional. experiência – que pode ser usada para gerar riqueza (STEWART. a revista Fortune publicou um artigo intitulado: “O ativo mais valioso de sua empresa: o Capital Intelectual” (EDVINSSON.com Capital Intelectual A origem do Capital Intelectual está ligada à lacuna significativa entre os valores do Balanço Patrimonial das empresas e a avaliação que delas fazem os investidores. Ou seja: CI = Capital Humano + Capital Estrutural Onde: • Capital Humano: Conhecimento. constituindo a matéria intelectual – conhecimento. Focos do capital intelectual A gestão do CI é fundamentada pela definição de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros (CORDEIRO. informação. uma empresa de seguros e de serviços financeiros na Escandinávia. O Capital Intelectual pode ser representado pela diferença entre o Valor de Mercado da empresa e seu Valor Contábil (EDVINSON.com. divididos em cinco focos: Financeiro. que desenvolveu um relatório suplementar ao seu relatório anual contábil-financeiro. 1998). porém. Este desdobramento pode ser visualizado da Figura 29. chamado Business Navigator. clientes e processos. marcas registradas. • Capital Estrutural: Equipamentos. o Capital Intelectual pode ser decomposto em Capital Humano e Capital Estrutural.

para as quais as capacidades de investimentos a longo prazo e os relacionamentos com os clientes não eram vistos como fatores críticos para o sucesso organizacional. trata-se da qualidade do preparo da empresa para o futuro. através de treinamento dos funcionários. • Infra-Estrutura. O objetivo é tornar mais clara a visão estratégica e transformá-la em ação. Os criadores da abordagem definem o BSC da seguinte forma: “O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. As ferramentas mais modernas podem se constituir em vantagens competitivas. fornecedores. • Duração do cliente. A avaliação do CI relativo ao cliente consiste em encontrar os parâmetros que melhor captem relações eficazes e inteligentes entre empresa e cliente.com.ibrapi. independentemente do nível de sofisticação tecnológica”. desenvolvida na década de 90 por Robert Kaplan e David Norton. caso deva ter um valor. • Empregados. Foco humano Segundo Edvinsson e Malone (1998. precisa materializar-se em receitas para a empresa. Além disso.br 150 . • Papel do cliente. que eram adequadas para as empresas da era industrial. “uma empresa sem a dimensão de um fator humano bem sucedido. em algum ponto. • Parceiros Estratégicos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O BSC fornece informações relacionadas aos processos de negócio e aos resultados obtidos. substituindo as estruturas organizacionais hierárquicas e exigindo muito da liderança da instituição. Enfim. o Capital Humano nas organizações modernas se encontram divididos nos empregados de escritório.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. forçando as empresas a participar de uma corrida para garantir a plena satisfação de seus clientes – e isso cria um conjunto novo de desafios. Podendo levar décadas ou horas. custos fixos menores e lucros maiores. estar formando uma base de clientes leais que manterão a empresa saudável por décadas. • Atração no Mercado. p. • Suporte ao cliente. nos guerreiros da estrada e nos ciganos corporativos. Balanced Scorecard O que é o Balanced Scorecard? O Balanced Scorecard – BSC – é uma abordagem nova aplicada ao gerenciamento estratégico. Essas medidas. possibilitando melhorar continuamente o desempenho estratégico da corporação. processos. • Sucesso do cliente. Foco no cliente O sucesso cria suas próprias expectativas. etc. precisa ser convertido em moeda. Entre os parâmetros.com Foco financeiro O demonstrativo financeiro é um subconjunto do relatório mais amplo de CI. processo. mas. Foco na renovação e desenvolvimento Consiste em descobrir o potencial ocioso dos ativos intangíveis. essas medidas apresentam informações históricas sobre os eventos. fará com que todas as demais atividades de criação de valor não dêem certo. no entanto. funcionários. o BSC foi desenvolvido para oferecer uma prescrição clara de como as organizações devem utilizar medidas para equilibrar suas perspectivas de gestão. índices de satisfação dos clientes. todo Capital Intelectual. Para os autores. Os autores sugerem a criação de um índice de atração do cliente (multiplicação dos parâmetros). nos teletrabalhadores. estabelecendo o que a empresa está fazendo no presente a fim de preparar-se adequadamente para captar oportunidades futuras nos seguintes pontos: • Clientes. eram inadequadas para orientar e avaliar os passos que as empresas da era da informação precisam tomar para que consigam criar valor futuro por meio de investimento em clientes. • Produtos e Serviços. encontram-se: • Tipo de cliente. A empresa que é punida por operar com margens menores pode. desenvolvimento de novos produtos. na realidade. Foco no processo Aqui se trata do papel da tecnologia no apoio a criação de valor global da empresa. e outros análogos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Com base em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de gerenciamento. Uma tecnologia pode levar meses para ser desenvolvida e anos para se transformar em um produto efetivo. financeiro e renovação e desenvolvimento) que determinam o equilíbrio entre as pessoas e a instituição. desistência de mercados decadentes. a disposição dos empregados. 113). Contudo. São as interações entre os quatro focos (clientes. tecnologia e inovação”. necessitam também se traduzir como receitas mais elevadas. medindo o sucesso do relacionamento da empresa com ele.

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com. a abordagem fornece insumos para que o planejamento estratégico seja feito de forma concisa e clara. O Balanced Scorecard é uma representação da estratégia. os tipos certos de clientes. A partir dessa percepção podem ser definidos os objetivos principais e as medições a serem feitas.. equilibrando-a sob a ótica das quatro perspectivas citadas acima. No entanto. entre as perspectivas interna e externa de desempenho”. entre indicadores de tendências e ocorrências e. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com A abordagem sugere que a organização seja vista por quatro perspectivas e. entre medidas financeiras e não-financeiras. exceto em casos muito raros. A partir dessa visão balanceada e integrada. deve-se levar em conta uma medida desenvolvida recentemente.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. conseqüentemente. o que precisa ser de fato oferecido e melhorado. que passam a servir como foco para os objetivos e as medições a serem definidos para as outras três perspectivas. a manutenção e a otimização do desempenho desses processos. Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras óbvias como receita. aos clientes e à gestão financeira da organização. Os sistemas de medição de desempenho e gestão estratégica se alicerçam nesse “retrato” passado. as ações tomadas devem enfatizar os tipos certos de satisfação e. Clientes satisfeitos significam clientes mantidos e referências para novos negócios. nos processos internos e nos investimentos a serem feitos em recursos humanos e sistemas. lucro. existem também os clientes cuja relação custobenefício de atendimento e satisfação se mostra desfavorável e que podem até causar a impressão de que a empresa estaria melhor sem eles. começando com os objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os às iniciativas focadas nos clientes. o BSC “reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo. sejam desenvolvidas métricas. Assim sendo. etc. de forma que a combinação desses aspectos resulte no desempenho econômico esperado.ibrapi. sem risco. coletados dados e feitas análises relativa a cada uma dessas perspectivas: • • • • Aprendizagem e crescimento Processos de negócio Clientes Finanças Ainda segundo os criadores da abordagem. mas também dos gestores e dos acionistas. Perspectiva voltada para os clientes A força motriz que leva ao sucesso financeiro. Todas as medições deveriam ser parte de um relacionamento causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho financeiro sustentável no longo prazo. então. Cada empresa tem um subconjunto de “melhores clientes”. conhecida como: Valor Econômico Agregado. é importante endereçar as estratégias para o atendimento e a geração de satisfação para os grupos corretos de clientes. tanto para aspectos relacionados à aprendizagem e ao crescimento. ainda. Ela expressa a quantia adicionada a partir dos esforços corporativos. ou seja. Perspectiva Financeira O BSC estimula as organizações no sentido de identificarem seus objetivos financeiros específicos e vincular a estratégia organizacional a esses objetivos. Por outro lado. é a satisfação dos clientes. particularmente. As medidas dos índices de satisfação dos clientes refletem os aspectos que realmente importam para eles e. tornando-se capazes de avaliar a performance corporativa. Um dos aspectos mais prioritários da gestão é a definição de mecanismos que permitam que as empresas operem bem por aquela que seria a ótica de seus clientes. aos processos de negócio. Dessa forma pode ser estabelecido um elo ainda mais forte entre os objetivos focados nos clientes e as melhorias percebidas nos resultados financeiros da organização. aqueles que contribuem de forma mais significativa para um determinado tipo de medição do desempenho financeiro. Usando a abordagem BSC focada nos clientes é possível obterem-se medidas que possam ser suportadas também pelas medidas associadas aos processos internos que são mais críticos com relação às expectativas desses clientes. considerando o valor que deveria ter sido gerado. pelos donos do capital investido em cada área.br 151 . Perspectiva voltada para os processos internos A satisfação dos clientes é alcançada pelas atividades operacionais da organização. Os objetivos e as medições dessa perspectiva possibilitam. a partir dessa percepção. redundando em satisfação não apenas externa. dos clientes.

a flexibilidade e a motivação estão por trás dos resultados financeiros. foram empreendidos esforços focados na inspeção e nos testes aplicados ao final da linha de produção.br 152 . • Retroalimentação relacionada aos próprios métodos de medição e às formas de monitoramento a serem usadas. no coletivo. Só então seria possível dar atenção à correção dos subconjuntos de processos. então haverá uma forma de reduzirem-se os defeitos e definitivamente aumentar a qualidade do produto final. exibição e análise. O efeito pode ser fenomenal. melhoria contínua. aprender e melhorar nos níveis individuais. mas que não se mostram capazes de aplicar efetivamente o conceito. melhores resultados para o todo. Esses dados deveriam ser examinados pelos gerentes para que se determinassem as causas dos desvios.ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A habilidade. O simples fato de tudo depender das pessoas que constituem uma organização deveria ser capaz de ocasionar a percepção de que o sucesso sustentável é impulsionado pela velocidade com que a empresa consegue aprender a fazer novas coisas e a criar novas formas de se fazerem as coisas antigas. orientando melhorias contínuas desses processos • Tendências de desempenho no decorrer do tempo. quando combinada com uma redução idêntica nos desperdícios. Contudo. pode resultar em aumentos de até 15% nos lucros. as métricas devem ser desenvolvidas com base nas prioridades do plano estratégico. esse é um aspecto que os gerentes não podem se dar ao luxo de ignorar. da satisfação dos clientes e dos processos medidos pelas outras perspectivas do BSC. bem como os processos que apresentassem problemas. As operações são executadas pelas pessoas que compõem a organização.com Com essa abordagem. • Informações quantitativas de entrada para os métodos de projeção e para os modelos de sistemas de apoio à decisão. Esse processo top-down (do macro para o detalhe) pode revelar áreas inteiramente novas dentro dos processos de negócio em que a organização pode levar vantagem. Os processos são então projetados para coletar informações relevantes a essas métricas e reduzi-las à formas numéricas. se quiser alcançar resultados financeiros de longo prazo. fortalecimento dos funcionários (empowerment) e. o BSC disponibiliza um veículo para que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e relacionada aos processos de negócio integrados. na medida em que as medidas são coletadas a monitoradas. Isso cria um processo de “dupla retroalimentação”. Métricas voltadas aos resultados Você não pode otimizar o que você não pode medir. são exigidas a implementarem contínuas melhorias nos produtos e serviços que oferecem. • Retroalimentação diagnóstica referentes aos vários processos. Isso recai pesadamente sobre a habilidade que a organização demonstra ter para inovar. Ele percebeu que os desvios são criados em todos os passos de um processo de produção e as causas desses desvios precisam ser identificadas e corrigidas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. gerando.com. O problema com essa abordagem – como exposto por Deming – é que as verdadeiras causas dos defeitos nunca eram identificadas. Deming enfatizou que todos os processos de negócio deveriam ser parte de um sistema com retroalimentação cíclica. uma redução de 1% nos custos dos processos. No intuito de proteger os clientes de estarem obtendo produtos de baixa qualidade. conseqüentemente. As pessoas envolvidas no processo de tomada de decisões examinam os resultados apresentados para os diferentes processos medidos e as estratégias. gerenciamento baseado em medidas e dupla retroalimentação (feedback). incluindo qualidade sob a ótica do cliente. principalmente. mas acrescenta retroalimentação relacionada aos resultados das estratégias de negócio. Nas atividades tradicionais da indústria. “controle de qualidade” e “zero defeito” eram as palavras-chave. abrindo espaço para ineficiências devidas à rejeição de defeitos. rastreando-os para orientarem a condução corporativa. As expectativas dos clientes estão em constante mudança e as empresas. em vez de simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas departamentais. Com esse enfoque.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. apesar de apregoarem a verdade de que seu maior ativo são as pessoas. Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação A metodologia BSC é construída sobre alguns conceitos de idéias de gerenciamento como o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Para estabelecer tal processo. o qual disponibiliza as principais diretrizes para o negócio e os critérios a serem observados pela coleta de dados referentes às medições. Com base nisso. Assim sendo. O BSC incorpora essa retroalimentação em torno das saídas dos processos de negócio. o BSC aumenta a importância de investimento voltado não apenas às tradicionais áreas de investimento como equipamentos e pesquisas. mas também nos recursos humanos – criando uma “organização-aprendiz”. Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação É comum encontrarmos organizações que. Isso representa uma das maiores oportunidades para que se usufruam os benefícios que o Balanced Scorecard tem para oferecer com relação aos sistemas tradicionais de medição e avaliação de desempenho departamental. Se isso puder ser feito. como nos programas de qualidade. o valor das métricas está relacionado à sua capacidade de fornecimento de base factual para definição de: • Informações estratégicas que mostrem aos tomadores de decisão a situação atual da organização por diferentes perspectivas. permitindo armazenamento.

Esse conjunto de dados e informações necessárias à medição do desempenho podem ser de diferentes tipos. Ao posicionar esta área na estrutura orgânica da empresa. gestão sustentável. fornecedores. O papel estratégico do RH pode ser percebido na busca por integração e compatibilização dos pensamentos e objetivos de todas as áreas da empresa. determinados pela organização. a responsabilidade pela área funcional de RH deveria se estender a todos os executivos da empresa. citam-se: • Gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa. funcionem como elo entre suas políticas. Assim. como planejamento. Torna-se necessário. dentre outras. na reciprocidade. pois agregam novas formas de organização do trabalho. que demandam pessoas em processo de constante adaptação. as pessoas mudam o conjunto de expectativas em relação às organizações e ao seu trabalho e esse novo quadro contextual pressiona as organizações a buscar novas formas de Gestão de Pessoas baseadas na aprendizagem da organização e das pessoas. Além disso. Muitas empresas ainda tratam as pessoas como um insumo que precisa ser administrado e que.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Os Critérios Baldrige (Baldrige Criteria booklet – 1997) reforçam esse conceito da gestão baseada em fatos: “As organizações modernas dependem de medições e análises de desempenho. aumentando a precisão das tomadas de decisões voltadas ao longo prazo. agregando valor por meio do capital humano. funcionários e financeiras. assim como na implementação dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos de Gestão de Pessoas. Uma das definições para a Adminsitração Estratégica de Recursos Humanos – AERH – foi dada por Dessler em 2004: “A união da administração de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”. algumas mudanças no contexto externo estão impulsionando as empresas a revisarem seu modo de gerir pessoas. Nesses casos. Trabalho flexível. é intrínseca a necessidade de que as organizações estejam preparadas para gerenciar a diversidade em todos os possíveis alcances que venha a ter esse conceito. de modo a alterar o perfil dos resultados e. comparações competitivas. é necessário considerar a real função da administração de RH que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa em questões relacionadas à qualidade dos talentos que compõem a organização. pode ser mais benéfico. Esse assessoramento deve ser feito definindo-se as diretrizes da empresa.com. A AERH tem como principal foco de atuação a otimização dos resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte.com Gestão baseadas em fatos O objetivo que orienta a elaboração de métricas e processos de medição é permitir que os gerentes enxerguem a empresa com mais clareza e com base em múltiplas perspectivas. são apenas alguns dos desafios que enfrentam as organizações e demonstram a real necessidade de conviver com a diversidade nas mais variadas situações. é fundamental que princípios gerais. a Gestão de Pessoas pode ser caracterizada como: “Um conjunto de políticas e práticas que permitam a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DUTRA. suas saídas e resultados. mais flexíveis e ágeis. na prática. de tal forma que. Por conta dessas mudanças. projeções e relações de causa-e-efeito. Entretanto. produtividade e qualidade total. Dentre os princípios que devem orientar a implementação de um modelo de gestão estratégica de pessoas. otimização das operações e comparações relacionadas ao desempenho da empresa com relação aos concorrentes ou à aplicação das melhores práticas de mercado para o ramo de atividade em que atuam. mesmo com as grandes evoluções tecnológicas. Administração Estratégica de Recursos Humanos O ambiente organizacional está cada vez mais complexo e as inquietações que o cercam ampliam-se para incluir questões das mais diversas ordens. 2002). estruturas. desenvolver uma sintonia entre a gestão estratégica da organização e a gestão estratégica das pessoas. incluindo: clientes. desempenho referente aos produtos e serviços. estratégias de cooperação. responsabilidade sócio-ambiental. mercado. dos lucros da empresa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Quando isso acontece.br 153 . aspectos que não estariam claros sem esse processo de exame. processos e práticas operacionais. comprometidas. A função de recursos humanos como parceira estratégica da organização inclui a participação desta área na formulação das estratégias da empresa. As análises devem lançar mão desses dados para determinar tendências. políticas de manutenção do RH. portanto. pode ocorrer também uma desvalorização da força do valor estratégico do método. identificar as interdependências encadeadas e exigidas entre os objetivos que orientam as medidas oriundas de cada perspectiva e fazer com que as pessoas se relacionem com o alcance desses objetivos. Neste ambiente complexo. na sua concepção. Aplicando a abordagem às equipes e às pessoas A implementação do BSC nos níveis de equipe e individual pode ser problemática: os papéis podem não ter medidas que correspondam prontamente a todas as perspectivas da abordagem e a tentativa de forçar um enquadramento pode levar a medições desnecessárias. As medidas devem ser derivadas a partir da estratégia traçada e fornecer dados e informações críticas a respeito dos principais processos.ibrapi. as informações e os processos de análise dão suporte a vários propósitos corporativos. a tônica da Gestão de Pessoas ainda é o controle sobre os indivíduos. operações. Modelo de gestão Para que o modelo de gestão de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado. na clareza de visão por parte das organizações e das pessoas. atualizadas com as tendências do mercado e em um processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento. revisão do desempenho. e Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. portanto.

já do ponto de vista do funcionário. diversidade e Gestão de Pessoas No contexto da sustentabilidade a Gestão de Pessoas vem ocupando um lugar preponderante em grande medida pelas mudanças que se visualizam para organizações na transição para este novo contexto da gestão. o trabalho como multiplicidade de atividades e a economia como multiplicidade de economias de forma que a sustentabilidade é incorporada como um novo valor social que traz consigo novos conceitos tais como: desmaterialização dos produtos. para que o pessoal de RH atinja o perfil de parceiro estratégico do negócio. Para esse autor há soluções para os principais problemas de nosso tempo. cultural e tecnológico a partir de um novo contexto valorativo em termos de produtos. como “pessoas de negócios” e depois como pessoal de Recursos Humanos. Este novo modelo considera o ambiente como fator escasso. Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais Gestão do conhecimento Criatividade e inovação contínuas no trabalho Modelo de gestão múltiplo. Segundo um estudo conduzido pelo Centro de Organizações Eficazes. os autores recorrem à teoria dos sistemas e à mensuração de sistemas. Entrelaçando Sustentabilidade . os profissionais de recursos humanos deveriam se enxergar. e ao mesmo tempo. Segundo Jamrog e Overholt (2004). A Gestão Estratégica de Pessoas A área de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo passando de um visão meramente burocrática para uma visão estratégica das questões humanas no ambiente organizacional. no nosso pensamento e nos nossos valores e. Segundo Marras (2000).br 154 . Os Recursos Humanos Estratégicos Para Jamrog e Overholt (2004). Mudanças significativas vêm sido propostas nessa área – como a remuneração variável por meio de bônus – stock options.ibrapi. possivelmente o RH não estaria medindo adequadamente seu papel para gerar impactos nos negócios. assumindo o papel de fazer a interface com outras áreas do conhecimento onde se destacam a psicologia e a sociologia. A principal tendência observada quanto à gestão estratégica de RH é a busca de “participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas”. 2005). mas os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias. diferenciar e manter os talentos internos da organização” e a de a área oferecer “apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais”. ou seja. do ponto de vista sistêmico.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. dentre outros. relações e processos organizacionais (MANZINI e VEZZOLI. ele precisa alcançar o que foi chamado de eficácia organizacional. os funcionários assumiram um papel preponderante na busca de vantagem competitiva. porém requerem uma mudança radical em nossas percepções. simboliza a forma pela qual a organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho. Os autores sugerem que essa lacuna entre as expectativas dos profissionais de RH se tornarem parceiros estratégicos e a sua concretização seria decorrente de falhas na forma de medir resultados da área. 2004). Estudos conduzidos pela Escola de Negócios da Universidade de Michigan mostraram que 43% dos impactos de RH na performance da organização foi a partir de sua contribuição estratégica (Jamrog e Overholt.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Destacam-se ainda a tendência de “criação de processos visando identificar. No entanto. as únicas soluções viáveis são as soluções “sustentáveis”. a remuneração representa um dos principais componentes de custo de seus processos e produtos. Do ponto de vista da empresa. No atual contexto. primeiramente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Ou seja. estão interligados e são interdependentes. contemplando diferentes vínculos de trabalho e relacionamento com os funcionários Auto-desenvolvimento. nos sistemas técnicos e na necessidade de bem-estar social. citam-se: a atuação da área como parceira na definição e a disseminação e manutenção das estratégias e como integradora dos processos de gestão de pessoas entre si e aos objetivos de negócio da organização. Capra (2005) alerta que os problemas de nosso tempo são sistêmicos. a transição do estágio atual para o da sustentabilidade exigirá um grande esforço de articulação entre inovações de caráter social. um cenário praticável de sustentabilidade. Assim. Dentre as tendências percebidas na dimensão gestão estratégica de recursos humanos. eles não gastam muito tempo realizando esses tipos de atividades (Jamrog e Overholt. ecologia industrial. A eficácia organizacional é a medida de quão bem as organizações atingem suas missões através das suas estratégias essenciais. de acordo com Manzini e Vezzoli (2005). para se entender como os recursos humanos impactam na eficácia organizacional. apesar da expectativa destes em alcançar tal êxito. os profissionais de RH não estariam obtendo sucesso como parceiros estratégicos do negócio. produtos amigáveis. por exemplo. o que foi determinante para o surgimento da Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH). apesar do crescente número de profissionais acreditarem se encaixar no perfil do parceiro estratégico.com. não devem se limitar à atuação de retaguarda. Gestão de Remuneração Trata-se de um processo crucial para o sucesso de qualquer organização e ganha particular importância por seu significado para as relações entre pessoas e empresas.com • • • • • • Gestão por competências. emerge de uma mudança que invista profundamente. Assim. Assim. ou seja. 2004). gradativamente a Administração de Recursos Humanos incorporou a responsabilidade de estudar os fenômenos colaterais que envolvem a relação dos seres humanos com as organizações.

Grande destaque também deve ser dado para a implantação de sistemas de definição de salários baseados na competência.com. gestores de pessoas etc.com É consensual a importância atribuída à necessidade de criação de novos processos de gestão da compensação do desempenho dos funcionários. desenvolvimento e educação Uma das dimensões do modelo de gestão de pessoas para a qual os analistas conferem maior importância está vinculada aos processos de gestão da capacitação e do desenvolvimento dos funcionários. A “descentralização das decisões de gestão de pessoas para os gerentes de negócio” e o “fornecimento de novos processos e conhecimento em gestão de pessoas para os clientes internos” se mostram elementos essenciais na configuração do formato organizacional da função de recursos humanos para os próximos cinco anos. tais como: educação corporativa. Também se destacam a “gestão de treinamento.br 155 . gestão da aprendizagem. O conceito de “competência” aparece como principal elemento articulador dos novos processos de remuneração.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Todas essas mudanças certamente se refletem na estrutura. destaca-se como tendência de maior relevância nessa dimensão do modelo de gestão de pessoas. Desafios da Gestão Estratégica de Recursos Humanos • Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial. como a atração e retenção de talentos. Formato da Função de Recursos Humanos Outro componente importante na conformação do modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a função RH se organiza e opera. de novos talentos e do aprendizado organizacional. organização e forma de atuação da área. relacionado a outras tendências já detectadas. A gestão de carreiras. desenvolvimento e educação por competências” e o “feedback freqüente aos funcionários”. Trata-se de um objetivo importante. Novamente aqui o conceito de competências aparece como elemento fundamental do modelo. o estímulo ao comprometimento e à motivação do funcionário e o vínculo mais estreito entre desempenho e resultados organizacionais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A velha estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional não comportaria a flexibilidade exigida por processos integrados estrategicamente orientados como os aqui apresentados.) • Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições) Treinamento.ibrapi. “compatibilizando o desenvolvimento das pessoas com o da organização”. São inúmeras as tendências projetadas para essa área.

III. (V) A formação de trainees visa à capacitação e. III . (I) O levantamento das necessidades de treinamento deve iniciar-se a partir do interesse do empregado. significa a análise do potencial do funcionário com base no seu desempenho comprovado.com Exercícios – Módulo V 1. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Na avaliação de um Programa de Treinamento.área educacional da empresa.determinação de necessidades. incorporação e reprogramação.área corporativa da empresa. 3. ou não. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Assinale a opção correta.linha. IV .planejamento e programação. II . Fase de III _____________ sob responsabilidade da IV _____________. VII .dos gerentes de linha. (C) Identificação dos interesses organizacionais. busca de parcerias estratégicas.avaliação de reação e VI . (E) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionário para ocupar cargos técnicos. (C) I . III .avaliação de reação e VI . divulgação e aplicação. 4.compartilhada entre área de recursos humanos. (B) I . (D) Treinamento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 2. (D) I .execução e VI . (II) A avaliação do impacto dos programas de capacitação depende da adequada mensuração da relação capacitação-desempenho.área de recursos humanos. IV .avaliação de resultados. (A) Treinamento. Spector (2002) classifica os critérios de treinamento em dois níveis importantes.planejamento e programação.avaliação de reação e VI .avaliação de processo. 5. (PETROBRAS/2001 – ADM.recursos humanos. um dos quais é o critério do nível de desempenho que: (A) (B) (C) (D) Avalia o que uma pessoa é capaz de fazer ao final do treinamento dentro do ambiente de treinamento.exclusiva da área de recursos humanos. significa a preparação do funcionário para a execução de uma função específica.MUNIC. V . IV. VII . (PREF. II .avaliação. IV . num sentido restrito. (IV) O desenvolvimento de RH está diretamente relacionado à aplicação da habilidade desenvolvida à tarefa.ibrapi. V . III .JÚNIOR – CESPE) Julgue os itens abaixo.avaliação. à motivação mediante a valorização de posições técnicas e gerenciais. o que lhe foi ensinado no treinamento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.determinação de necessidades.br 156 . (A) I-especificação dos cargos. gerentes de linha e treinandos. V . num sentido restrito. Mede o que a pessoa aprendeu e o que é capaz de demonstrar por meio de seu comportamento. VII . em si.linha. pesquisa de clima organizacional e elaboração dos planos de treinamento.execução e VI .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.compartilhada entre área de recursos humanos. constituindo-se de uma seqüência programada de eventos.avaliação de desempenho. desenho. (B) Identificação dos interesses organizacionais. no âmbito da gestão de pessoas. V . VII . implementação e avaliação. acerca de capacitação de recursos humanos (RH). II . (C) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionário para execução de competências específicas do cargo. elaboração dos conteúdos a serem praticados durante o treinamento. Observa se os comportamentos da pessoa traduzem.com.descrição de cargos. Indique a opção que completa corretamente a frase acima. ao mesmo tempo.de instituições de ensino. gerentes de linha e treinandos. responsabilidade do gerente de II _____________. VII . III . (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) O treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. em termos de seus conhecimentos e habilidades.área de produção. identificação dos interesses dos colaboradores e acionistas e formulação do plano de treinamento. (B) Desenvolvimento. Indica quais são os efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente de trabalho.avaliação de processo. II .área gerencial. IV .escolha de métodos instrucionais. significa a preparação do funcionário para o exercício de funções futuras.de negócios.recursos humanos. II .escolha de métodos instrucionais. avaliação. Fase de V _____________ e fase VI _____________ sob responsabilidade VII _____________. Fase de I _____________. (E) Se refere a quanto os sujeitos gostaram do treinamento e quanto eles acreditam ter aprendido. (III) A avaliação de reação é realizada após os eventos de capacitação. (E) Diagnóstico.planejamento e programação. V . (D) Análise das avaliações de desempenho.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) O treinamento de pessoal é um processo cíclico e contínuo composto por quatro etapas: (A) Aplicação. análise das descrições de cargo. (E) I .

ibrapi. Aplicação prática de conceitos lógicos e predeterminados. (C) O grupo de valores da empresa. a redução no fluxo da produção. a ampliação do conhecimento das pessoas. motivação dos colaboradores. o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional. Pressupostos teóricos que se aplicam à realidade empresarial. 10. Convicções arraigadas. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O processo de desenvolvimento envolve três estratos. a redução de custos financeiros gerais. (B) A redução de custos financeiros. receptividade individual para o exercício de novas funções e tarefas. a melhoria na qualidade dos produtos e serviços. a redução de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado. Conservadorismo. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Treinar pessoas é qualificá-las para o melhor desempenho de tarefas.com. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O estudo de caso é uma técnica de treinamento em grupo baseada em (A) (B) (C) (D) (E) Debates fechados que visam a encontrar várias soluções teóricas para problemas práticos do dia-adia de trabalho. que se superpõem. o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.br 157 .aprendizagem (E) Aprendizagem .treinamento (D) Desenvolvimento . a pesquisa de clima organizacional e os últimos resultados apresentados pela empresa. Provas de conhecimentos práticos.gestão por competências 9. (E) A redução dos índices de manutenção das máquinas. deve proporcionar resultados. possibilidades de resultados econômicos a médio e longo prazo. sabemos que alguns aspectos da personalidade são fundamentais para a elaboração de programas de treinamento. EXCETO: (A) (B) (C) (D) (E) 7. Baixa auto-estima. funções e rotinas. (B) O treinamento. São eles: (A) O nicho de negócio onde a empresa atua. em recursos humanos. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Nos esforços direcionados para o treinamento e o desenvolvimento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Neste sentido. tais como (A) A melhoria no desenvolvimento de novos serviços. (C) O favorecimento no processo de melhoria e ampliação das habilidades das pessoas. os valores empresariais e o nicho de negócio no qual a empresa atua 11. podemos considerar como principais objetivos de um programa de treinamento. a redução dos índices de manutenção das máquinas. (E) A pesquisa de clima organizacional. as mudanças positivas de atitudes e de comportamentos das pessoas. Preconceitos. a melhoria no desenvolvimento de novos produtos.treinamento (B) Treinamento . Abertura para a experiência. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente as lacunas a seguir. a redução de custos financeiros e administrativos Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. incentivo à qualificação das equipes. a análise de mercado e os resultados das avaliações de desempenho.desenvolvimento (C) Aprendizagem . Os programas de ________________ possuem foco no desempenho nas atividades de trabalho atuais. (A) Desenvolvimento .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Já os programas de _______________ possuem foco nas habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. (D) O levantamento de necessidades de treinamento. (D) A redução no fluxo da produção. Que aspecto da personalidade os indivíduos usam para adquirir conhecimentos? (A) (B) (C) (D) (E) 8.com 6. Discussões organizadas e sistemáticas de casos tomados da vida real. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O treinamento. a redução dos índices de falha nos equipamentos. melhoria da qualidade e quantidade da produção.

recursos humanos e financeiros disponíveis. quando se diferenciam por serem aplicadas antes ou depois do ingresso no trabalho. implementação. a iniciação. na seqüência em que normalmente ocorrem. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. realização. com os companheiros de trabalho. os efeitos especiais. a adequação de linguagem. entre outros fatores. (E) Trabalho em equipe. avaliação. a repetição. Os problemas de desempenho presentes. a projeção e o impacto das informações. O impacto das informações. com o público a que a organização serve e com os objetivos desta. (III) As técnicas de treinamento podem ser classificadas. avaliação. definição de cursos. a focalização e a compatibilização de objetivos. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há uma modalidade de treinamento que visa à ambientação do funcionário à organização e apresenta informações que retratam o perfil geral de seu ambiente de trabalho. programação. 16. é importante definir uma postura diante do treinamento (método) e procurar utilizar procedimentos (técnicas) coerentes com essa postura.ibrapi. (D) A população-alvo e as condições gerais (tempo. De comunicação. a transferência e a retroinformação. Comportamentais. escolha a que melhor representa as principais etapas de um processo de treinamento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. De integração.com 12. O impacto das informações. pois esse é o tempo necessário para que mudanças de comportamento ocorram.com. avaliação. execução. a relevância. dramatização. 17. a colagem. Pesquisa de campo. avaliação de aprendizagem. execução. 13. 14. jogos. entre outros aspectos. (A) (B) (C) (D) (E) Os cargos a serem ocupados futuramente na organização. em função dos objetivos que se pretenda atingir. Diagnóstico de necessidades. debates. Análise de necessidades. julgue os itens a seguir.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. material. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A respeito de métodos e técnicas de treinamento. Pesquisa organizacional. a aprendizagem contínua. etc. geralmente. A focalização. (C) Para garantir bons resultados. a suposição. são diferentes meios ou técnicas que podem ser utilizados em situações de treinamento. a simulação e a focalização. Administrativos. (SEBRAE/2001 – CESPE) Acerca de treinamento e desenvolvimento. no local que julgar mais propício. a identificação e os recursos audiovisuais. experiência individual em laboratório. Questões de aprendizagem técnica. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento de necessidades. Tal modalidade diz respeito a treinamentos (A) (B) (C) (D) (E) Técnico-operacionais. e sim técnicas mais adequadas ou menos adequadas. (II) A avaliação de reação deve ocorrer de sessenta a noventa dias após o treinamento. deve-se focar nas carências atuais da organização. planejamento. 15. planejamento. a colagem. (V) As principais aplicações do treinamento a distância são em tecnologias complexas e em mudanças comportamentais. avaliação de reação. Questões de aprendizagem operacionais. O desenvolvimento de pessoas focaliza. A adequação. pois permitem ao treinando alocar seu tempo da forma que lhe for mais conveniente. busca contribuir para uma aproximação maior do empregado com seu empregador. verificação de resultados. programação.) são fatores pouco relevantes para a determinação dos métodos e técnicas de treinamento. (I) No levantamento de necessidades de treinamento. pela redução da rotatividade de pessoal e dos níveis de absenteísmo. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O desenho de um treinamento para adultos deve considerar como princípios de aprendizagem (A) (B) (C) (D) (E) A participação. evitando que preocupações com problemas passados ou objetivos futuros deturpem a análise das necessidades presentes e a alocação dos esforços. quanto ao tempo. é incorreto afirmar que (A) Não existem técnicas melhores ou piores em qualquer circunstância.br 158 . Em geral. (IV) A eficiência de um treinamento pode ser avaliada. O presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Dentre as alternativas abaixo. resguardados os ajustamentos exigidos pelas condições de aprendizagem e finalidades do programa. (B) Princípios universais de aprendizagem são válidos para situações de sala de aula convencional e para situações de treinamento. implementação.

Estabelecer o planejamento estratégico da organização. é necessário dar o treinamento apenas para aqueles que apresentarem um maior nível de auto-eficácia antes do treinamento. (I) Para realizar uma avaliação de necessidades de treinamento adequada. levando-se em conta metas organizacionais. na cultura organizacional. (D) Aprendizado a distância pode ser uma excelente alternativa para indivíduos com baixa disciplina e tolerabilidade para aprendizado presencial. (C) O impacto da capacitação se mede no desempenho imediato e específico. comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do mesmo. (V) Como um indicador de efeito do treinamento na organização. (C) Efetuar uma comparação entre os períodos pré e pós-treinamento. ao instrutor e às condições em que o módulo de treinamento foi realizado. julgue os itens seguintes. I. assinale a opção incorreta. (E) O treinamento técnico busca o desenvolvimento de habilidades específicas para o desempenho de cargos especializados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que se caracteriza por (A) Verificar o que foi assimilado pelas pessoas treinadas durante o módulo de treinamento. Captar no mercado os recursos necessários ao funcionamento da organização. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que responde corretamente a tendência da área de recursos humanos voltada para resultados. buscando-se identificar mudanças no perfil cultural individual e. otimização da qualidade. Quanto a esses tipos de treinamento. (E) Comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho. (D) Analisar os efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos indivíduos. Criar capital intelectual por meio da gestão do conhecimento. II. (D) O treinamento comportamental tem a finalidade de desenvolver atitudes para um relacionamento saudável no trabalho em equipe. dos colegas e dos clientes. (IV) Para garantir que os técnicos apliquem no trabalho o que aprenderem no treinamento. redução do absenteísmo. 21. de planejamento e de avaliação.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre capacitação de pessoas. (B) Compreender como os treinandos reagiram ao conteúdo. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Existem diferentes níveis de avaliação das atividades de treinamento. (E) Auto-aprendizado é uma modalidade de capacitação restrita aos denominados autodidatas. o avaliador poderia comparar a taxa de peças de reposição indevidamente trocadas na rede de lojas autorizadas antes e depois do treinamento. conseqüentemente. (D) apenas II e IV estão corretos. tendo em vista que esse é um processo de transferência vertical somativa. (A) O treinamento atitudinal desenvolve competências para resolução de conflitos. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Considere que uma fábrica de produtos eletrônicos possui uma rede de lojas autorizadas de assistência técnica espalhada pelo país. (C) O treinamento técnico-operacional visa ao aperfeiçoamento e à capacitação para o desempenho de um cargo específico. como por exemplo. (B) Desenvolvimento busca aumentar as competências individuais de forma independente da organização.com 18.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. se estão colocando em prática um novo método de trabalho abordado durante o treinamento. (A) Treinamento está relacionado à tarefa. 19. (E) apenas III e IV estão corretos.br 159 . uso da criatividade e elaboração de projetos. Essa rede objetiva prestar serviços de pós-venda para os consumidores dos produtos da fábrica e. (II) Para garantir a aprendizagem dos treinandos. a fábrica procura capacitar os técnicos das lojas autorizadas. Ser parceiro estratégico da organização. sem definição de comportamentos esperados dos técnicos ao final do treinamento. (C) apenas I e II estão corretos. II e III estão corretos. o psicólogo deve redigir objetivos genéricos do treinamento. (III) Uma estratégia válida para avaliar a aprendizagem dos técnicos em diagnosticar problemas em aparelhos eletrônicos seria pedir para descreverem o processo de identificação da causa de cada problema. (AFC/2002 – DESENV.com. que variam em função da natureza do conteúdo e dos objetivos a serem alcançados. tais como: aumento da eficiência. a respeito da ação de treinamento de pessoal. (A) apenas I. IV. III. Um deles é a avaliação de resultados. bem como distinguir os técnicos que necessitam de capacitação. como forma de garantir a qualidade dos serviços de assistência técnica. III e IV estão corretos. poder-se-ia aplicar um modelo de papel ocupacional como forma de identificar as competências prioritárias a serem treinadas. (B) apenas II. (B) O treinamento de integração tem por objetivo aproximar o trabalhador do empregador. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. etc. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O sistema de treinamento envolve ações diagnósticas. Tendo em vista essa situação. 20. 22. Podem existir diversos tipos de treinamento.ibrapi.

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Indique a opção correta. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa. Ascensão salarial por meio de promoções a outros níveis. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. e não na pessoa. das competências requeridas e existentes. (C) à análise de cargos. (B) à gestão por competências. (II) crenças e valores. ( ) técnicas de recrutamento. O PERH pressupõe um processo gerencial de motivação e mudanças na cultura da organização sob responsabilidade direta da área de recursos humanos. 25. (C) E – E – O – E – O (D) E – O – E – O – E (E) O – E – O – E – O 27. seleção e treinamento. Possui a remuneração como fator de custo. V. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não interpreta corretamente elementos-chave de (A) A dimensão integração do PERH com a estratégia do negócio diz respeito a uma avaliação contínua e sistemática (B) (C) (D) (E) de oportunidades e ameaças. (C) A estratégia de socialização é seqüencial quando proporciona informações explícitas sobre a seqüência de atividades das quais os novatos irão participar na organização. (E) ao desenvolvimento organizacional.com 23. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito das estratégias de socialização. na tecnologia de modo a preparar programas específicos de atuação. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas. V. V. classifique as alternativas a seguir em (E) para aquelas que se referem ao nível estratégico e (O) para aquelas que se referem ao nível operacional. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira.ibrapi. F. V. 24. indique a opção incorreta. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo. integrada e temporal. F (B) V. (D) ao clima organizacional. V. programas e atividades de recursos humanos. (A) A estratégia de socialização é coletiva quando os novos empregados participam juntos de experiências comuns de aprendizagem para produzir respostas padronizadas às situações.com. Recompensa o desempenho e os resultados. F. O PERH se constitui num processo contínuo de análise e avaliação do quantitativo de recursos humanos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito da administração de recursos humanos. (A) à pesquisa salarial. F (C) F. F (E) F. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra. A base do sistema é a avaliação de cargos. indique (A) (B) (C) (D) (E) 28. ( ) procedimentos para o registro e controle de administração de recursos humanos.br 160 . (IV) relações interpessoais. e. ( ) decisões que visam melhorar o grau de relacionamento entre empregado e organização. V Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH). Um dos objetivos do PERH é prever e antecipar mudanças nos negócios da empresa. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do sistema de remuneração estratégica. (E) A estratégia de socialização é variável quando produz o máximo de ansiedade e funciona como forte agente motivador de conformidade. ( ) grau de identificação do empregado com a organização. 26. F. (V) salários e benefícios referem-se. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. (B) A estratégia de socialização é formal quando os novos empregados são separados dos outros membros da organização enquanto aprendem seu papel. (III) chefia e liderança. Uma das fases do PERH se refere ao desenvolvimento de políticas. V. Possui foco no cargo. (D) A estratégia de socialização é isolada quando os membros experientes da organização servem de modelo para os novatos. V (D) F. sob uma visão sistêmica. ( ) regras de gestão e política salariais. (A) V. F. (A) E – E – O – O – E (B) O – O – E – O – E a opção correta. forças e fraquezas da organização. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVE SUPERIOR – ESAF) Os itens (I) entendimento da missão.

informações e conhecimento são categorias análogas porque são todas formas distintas de compreensão da realidade.com 29.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta em relação à gestão do conhecimento (A) Conhecimento tácito está relacionado a descobertas ainda não realizadas. V. A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêem o delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as oportunidades. (A) A Gestão Estratégica de Pessoas pressupõe a organização de um quadro de pessoal alinhado com os objetivos (B) (C) (D) (E) organizacionais. A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso de direção e continuidade a longo prazo. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (E) E – E – T – T – O 30. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra. não requer envolvimento da direção para o seu desenvolvimento. V. V. F. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. V (E) F. (C) Conhecimento explícito está presente apenas em patentes e outras modalidades de reconhecimento da propriedade intelectual. F. A Gestão de Pessoas por Competências prevê que as pessoas possuam seus objetivos individuais e que esses objetivos sejam alijados em detrimento dos objetivos da Organização. V. A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de atividades. (A) O planejamento estratégico se constitui em um processo de implementação e controle estratégico que permeia (B) (C) (D) (E) 32. F.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ibrapi. O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos específicos. F (D) F.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. V (B) V. F. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Assinale a opção correta. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos sistemas de informações para recursos humanos. F 33. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Considerando modelos de Gestão de Pessoas. embora tema estratégico. V. V. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo. assinale a opção correta. aplicação de recursos e cronogramas. classifique as alternativas a seguir em (E) para os itens referentes a sistemas estratégicos. Na Gestão Estratégica de Pessoas a concretização da missão organizacional independe do direcionamento dos esforços das pessoas para esse fim. (T) para os itens referentes a sistemas táticos e (O) para os itens referentes a sistemas operacionais. todos os níveis organizacionais. 31. (A) O – T – O – E – T (C) T – T – O – E – E (B) O – O – T – T – E (D) T – O – T – T – E e do capital intelectual.br 161 .com. processos ou gestão. A Gestão de Pessoas na Administração Pública não se atém a questões relativas à missão ou à visão organizacional que são temas atinentes à iniciativa privada. (E) Capital estrutural está relacionado a conhecimento que sustenta tecnologias diferenciadoras de produtos. F (C) F. A Gestão de Pessoas. (B) Conhecimentos sobre clientes são ativos intangíveis. (A) V. ( ) recrutamento ( ) análise de rotatividade ( ) controle de folha de pagamento ( ) planejamento de sucessão ( ) eficácia do treinamento Indique a opção correta. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas. (D) Dados. (AFC/2002 – DESENV.

Insatisfação e motivação. planejamento de carreira e avaliação de desempenho. treinamento e desenvolvimento e clima organizacional. como uma das formas das organizações obterem vantagem competitiva.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. recrutamento e seleção de pessoal. INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre o conceito de gestão estratégica. administração de cargos e salários e treinamento e desenvolvimento. (D) Planejamento de pessoal. ou seja. A sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional. (CHESF/2002 – ADMINISTRADOR – CESPE) Assinale a opção correta. administração de cargos e salários. (B) Planejamento de pessoal. A visão estratégica deve refletir o pensamento estratégico do líder. As estratégias tendem a reproduzir o status quo.com. Motivação no trabalho e distorções perceptivas. é pôr em prática uma estratégia tanto no nível microssocial quanto no nível macrossocial. Com relação a essa frase é correto afirmar que: 37. A estratégia emerge das interações entre o planejado e o realizado. A experiência profissional acumulada na organização. administração de cargos e salários ou planejamento de carreira.br 162 . A formulação estratégica é a primeira etapa seqüencial e cronológica do processo de gestão estratégica. avaliação de desempenho. (E) A vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais. recrutamento e seleção de pessoal. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Na gestão por competências. dois aspectos são considerados relevantes antes mesmo que atribuições sejam alocadas. recrutamento e seleção de pessoal. outros implementam. (MINC/2006 – ARH – FGV) A gestão estratégica numa organização pode ser entendida como o conjunto de decisões tomadas previamente acerca do que deve ser feito em longo prazo. O modo como as pessoas distorcem os fatos e como se satisfazem no trabalho. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção correta. 38. Distorções perceptivas e como as pessoas atribuem causas aos eventos. quem planeja não implementa.ibrapi. em síntese. Gestão. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. administração de cargos e salários. (C) Planejamento de pessoal. O processo de gestão estratégica é uma responsabilidade da direção da organização. normativo. em relação à noção de gestão estratégica. Para elaborar um modelo de gestão de pessoas tendo por inspiração o parágrafo anterior sobre gestão estratégica. (A) (B) (C) (D) (E) Uns planejam. operacionalmente as estratégias devem direcionar a gestão das organizações. Distorções perceptivas e fantasias inconscientes. de ação e de avaliação são seqüenciais e cronológicos.com 34. O pensamento estratégico deve estar referenciado no plano. recrutamento e seleção de pessoal. (A) (B) (C) (D) (E) 35.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (E) Planejamento de pessoal. (B) A vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar requisitos básicos para preenchimento de cargos. 36. O controle estratégico é aquele que proporciona redirecionamentos. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) A gestão por competências tem sido apontada por vários autores (A) A vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabelece entre as lideranças dos funcionários e a direção da organização. (C) A vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que se implanta na organização. (AFC/2002 – DESENV. (A) (B) (C) (D) (E) No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende O estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. recrutamento e seleção de pessoal. quem implementa não planeja. O valor social agregado ao produto ou serviço da organização. devem-se compor as estratégias de gestão de pessoas com as seguintes atividades: (A) Planejamento de pessoal. (D) A vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. planejamento de carreira. Os momentos prospectivos. As realizações da pessoa em determinado contexto. O planejamento está baseado no plano. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) 39.

ou seja. 15. 43. (D) Atitudes são sempre circunstanciais e. 38. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O responsável pelo treinamento e desenvolvimento de gerentes em uma grande multinacional do setor farmacêutico incentiva a construção de competências essenciais que originarão produtos inovadores. 14. 43. 25. 27. 16. (C) A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes. (B) Competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sobrevivência da empresa. 20. A A E/E/C/C/E A B D C A C/E/E/E/C A D 23. concebidos como um conjunto de eventos independentes das atividades profissionais. 17.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 31. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Assinale a opção que não apresenta uma característica da administração estratégica de recursos humanos. 19. 39. Desta forma. (AFC/2002 – DESENV. 29. A competência essencial é: (A) (B) (C) (D) (E) Uma competência específica que só pode ser desenvolvida por quem a direção superior indicar. 30. Uma capacitação básica que permite que a organização possa competir e crescer. GABARITO – Módulo V 01. E D C E B E D B B C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 22. mas sim uma competência relevante para a excelência organizacional que é a competência essencial. A competência adquirida ao longo de um programa para executivos do primeiro escalão organizacional. (E) A certificação de competências deve estar direta e automaticamente relacionada à promoção. 02. não podem ser modeladas. Uma competência centrada no estamento superior e indelegável. na origem das funções organizacionais. (C) Competências individuais que compreendam as competências gerenciais.ibrapi.com 40. (A) (B) (C) (D) (E) Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo. Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho.br 163 . 26.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre gestão de competências. 18. em seus programas de Gestão de Competências. 03. 11. 04.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (D) Competências presentes entre os grupos e pessoas de cada área. 36. 28. há uma competência que não está necessariamente relacionada a algum atributo de cargo. algo que está na essência. 10. 41. portanto.com. E/C/C/E/C E D B B D D A C B C 12. (A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo. 07. (MINC/2006 – ARH– FGV) A gestão por competências é mais uma contribuição dos teóricos da administração que visa ao melhor desenvolvimento do pessoal da estrutura superior da organização. 09. 41. Enfatiza a escolha e a tomada de decisão. 13. ele incentiva o desenvolvimento de (A) Competências específicas a cada uma das áreas vitais da empresa. 42. 08. 42. 05. 37. 06. A B D E D D B B C A C 34. essencial. Considera todas as pessoas da empresa. (B) Habilidades interpessoais são mais importantes que habilidades técnicas. Contudo. Como a própria palavra diz. 33. 24. 32. Está integrada com a estratégia evolutiva e com as demais estratégias funcionais da organização. 40. (E) Programas de formação e treinamento gerenciais. 21. 35.