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Administração de Recursos Humanos
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SUMÁRIO GERAL
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4 Análise e desenvolvimento organizacional______________________________________________________ 20 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica _________________________________________ 23 Clima organizacional ________________________________________________________________________ 25 Poder nas organizações _____________________________________________________________________ 25 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento ____________________ 26 Suporte organizacional e Comprometimento ____________________________________________________ 28 Educação nas Organizações _________________________________________________________________ 29 Paradigmas em educação ____________________________________________________________________ 32 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação _______________________________________ 47 Pesquisa e intervenção nas organizações ______________________________________________________ 57 Saúde e Qualidade de vida no trabalho_________________________________________________________ 59 Técnicas de Administração de Recursos Humanos ______________________________________________ 89 Técnicas de ARH ___________________________________________________________________________ 90 Políticas de RH _____________________________________________________________________________ 98 Cargos e Salários__________________________________________________________________________ 100 Gestão por Competência ___________________________________________________________________ 110 Avaliação de Desempenho __________________________________________________________________ 113 Treinamento e Desenvolvimento _____________________________________________________________ 133 Gestão estratégica e Planejamento estratégico _________________________________________________ 141

Módulo II ______________________________________________________________________________ 20

Módulo III ______________________________________________________________________________ 47

Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89

Módulo V _____________________________________________________________________________ 133

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Sumário Módulo I
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4

Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber ................................................................................................................................5 Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol .............................................................................................................6 Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo..................................................................................................................6 Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss ................................................................................................................................7 Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy .............................................................................................7 Tipos de sistemas: fechado e aberto. ........................................................................................................................................8 Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist.......................................................................................................................9 Teoria Neoclássica da Administração (1954).............................................................................................................................9 Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow ......................................................................................9 Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg .........................................................................................................................10 Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor .................................................................................................................................10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford .................................................................................10 Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) ..........................................................................................................11 Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)..........................................11 Exercícios – Módulo I _____________________________________________________________________________ 14 GABARITO – Módulo I .............................................................................................................................................................18

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O que contava era o valor de uso e não o valor de troca. produzindo para si e também para todos os habitantes do feudo. por sua vez. muito embora com concepções e atividades que diferem substancialmente do trabalho nos dias atuais.C. um processo de transformação da natureza. independente.. embora seja. ampliaram-se. até o século III d. séculos de V a XV. passam a ter uma relação servil de trabalho. o labor do trabalho. criação de animais e formas rudimentares de cultivo. em que predomina a economia de mercado. O primeiro é um processo de transformação da natureza para a satisfação das necessidades vitais do homem. e nem com o sentido de "regulamentar. castigo. em função de sua utilidade ou capacidade de satisfazer a necessidade humana. sendo criadas as relações de clientela. Na estrutura da sociedade antiga não havia conglomeração de mercados interdependentes. que impulsionaram o desenvolvimento humano.com Módulo I Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho A origem do trabalho está busca humana de satisfazer suas necessidades biológicas de sobrevivência. ou seja. No Período Clássico. organizar". associando o trabalho a uma necessidade que leva à fadiga e que resulta de uma maldição. a partir do século III a. criando novas relações. os trabalhadores passaram a ser os servos que.com. dever. para processá-los. As grandes religiões. porém não eram combinadas numa unidade ou num subsistema diferenciado de sociedade.br 4 .). Na medida em que essas necessidades foram sendo satisfeitas. o trabalho foi considerado pelos antigos como a essência da servidão e.C. Por muito tempo. nascem importantes civilizações permitindo contatos inter-regionais e intercâmbios culturais. o denominado Feudalismo. Nos séculos IV e V já na Era Cristã. que caracteriza a economia moderna.ibrapi. alcançando diferentes povos e civilizações. Podese perceber que a concepção de valor e de riqueza tinha alicerces diferentes dos que norteiam atualmente a produção e a distribuição no Ocidente. era realizado por aqueles que tinham perdido a liberdade.políticos de época mantendo estreitas relações com o poder dominante. então. que são o Judaísmo. associada a trabaculum. "casa ou unidade doméstica". uma diversificação de atividades que perdurou até o final da Idade Antiga. e é no Período Neolítico. no qual os antigos agricultores batiam os cereais. O segundo. Isso fica claro na Bíblia.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. suas atividades eram discutidas e registradas. Após a instalação do Império Romano. era atividade dos escravos. suplício que substituiu o da cruz. por isso mesmo. em favor de camponeses dependentes chamados coloni. e este. Na Idade Média. construindo as bases da Revolução Industrial. Tripalium era um instrumento feito de três paus aguçados. então. o trabalho era visto em função do produto. da vida migratória à sedentária. É por meio do trabalho que o homem cria coisas extraídas da natureza. o sentido não possuía a amplitude atual. Com a expansão e diversificação nas sociedades antigas o trabalho se universaliza. Associa-se também à palavra trabalho o verbo do latim vulgar tripaliare que significava "torturar sobre o trepalium". O valor do produto como mercadoria não passa do valor de uso para outra pessoa. Diferencia. Na sociedade grega. Durante o processo de civilização da humanidade. ocorre uma mudança no modo de produção escravagista visto na Antiguidade. de pura subsistência. com o aparecimento dos primeiros seres humanos. Não havia nessa época obrigação dos povos "progredirem" materialmente. Os bens materiais só tinham valor pela sua utilização e a produção e a distribuição não se correlacionavam a interesses econômicos específicos de posse de bens. As preocupações da Igreja com as questões do trabalho possuem uma correlação direta com os contextos sócioeconômico. a transformação das relações humanas passou de grupos caçadores e pescadores a agricultores. apesar de as atividades agrícolas continuarem sendo a ocupação predominante. No decorrer da Idade Média há uma ascensão das atividades de comércio e de artesanato.19) cita: "comerás o pão com o suor de teu rosto". ou seja. responsabilidade. havendo.C. Essas “comunidades” não possuíam classes sociais e viviam da caça.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o valor de uma mercadoria em relação às outras. a escravatura substituiu efetivamente outras formas de trabalho dependente. que surgem as primeiras "comunidades tribais". a palavra trabalho significou experiência dolorosa. que em Gênesis (3. pesca. a servidão por dívidas e as principais formas de trabalho dependente são instituídas. com ponta de ferro. a escravatura recuou em favor do trabalho. Com o aumento dessas comunidades. Com esse princípio bíblico o trabalho tem o sentido de obrigação. conhecida no mundo cristão como instrumento de tortura. que vem do latim vulgar tripalium. cativeiro. no campo. por não terem a posse da terra. mencionado como uma armação constituída por três troncos. na sua maior parte. emprestando-lhe certa permanência e durabilidade histórica. padecimento. às vezes. O significado da palavra trabalho de sofrimento e punição acompanhou a história da evolução do trabalho. todas focadas em como manter a sobrevivência da espécie. o Cristianismo e o Islamismo fazem nascer uma nova concepção de trabalho. para responder àquilo que é um desejo do ser humano. tornando-se Roma o centro do comércio internacional. o comércio foi fortalecido. associado à noção de punição e maldição. Desta forma. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ou seja. O conceito de trabalho inicia-se na Pré-História (4000 a. administrar. Etimologicamente a palavra "economia" vem do grego oikos. que passaram a evoluir junto com a história do próprio homem. surgindo novas demandas de trabalho e formação de riquezas. convertendo o mundo num espaço de objetos partilhados.

dividida por áreas e acompanhando a produção mínima de cada operário.com 1 As principais teorias Por várias vezes já usamos o termo “organização”.não precisava nenhum tipo de conhecimento para ser realizado. Trabalho em Conjunto . de que o traço mais relevante da sociedade ocidental. são rateados por toda a produção.ibrapi. 5. Para garantir maior produção com menor custo. Henry Ford. Tempos modernos – Chaplin. procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades.rendimento proporcional à produção.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. econômicas.divisão das tarefas. cada qual com operações igualmente simples. 9. Abordagem Fechada . nem experiência anterior.estudos de cada movimento dos operários buscando a melhor maneira de executar uma tarefa.trabalho dividido em várias etapas. ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. na medida em que quanto mais se produzia.com. Incentivo Salarial . reconhecimento pelo trabalho. Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber O Modelo burocrático da administração de Max Weber partiu da premissa. Superespecialização do Operário . A economia de escala conseguida só foi possível na época por conta da produção em massa. das forças sociais. ele acreditava que era preciso adotar os seguintes itens: 1.produzir um mínimo estabelecido pela empresa. que se completava com o trabalho de vários outros operadores. Exploração dos Empregados . Homo Economicus . 2. para coordenação entre as operações e outras. trabalhando unicamente numa operação. Nesse processo das organizações nasceram as teorias advindas de momentos históricos da sociedade humana. 12. monótonas e desvinculadas de um todo.cada operador detinha o conhecimento da sua operação e de nada mais. 6. assim como da padronização das peças e produtos. Desconhecimento do processo global . como o do projeto do carro e dos equipamentos projetados unicamente para a fabricação deste. ao organizar a produção de carros de sua fábrica contribuiu de forma definitiva para a abordagem clássica da administração e para a chamada produção em massa. no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos. As principais características da organização do trabalho fordista são: • • • Divisão do trabalho . enfatizando tempos e métodos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. qualquer operador era facilmente substituído. Gerentes Planejam. Divisão do Trabalho . Ênfase na Eficiência . Operários Executam . 4. suas influências diretas e indiretas ao ambiente da empresa. execução de tarefas repetitivas. 3. Tempo-Padrão . tecnológicas e culturais. nem instrução. o que torna o controle do trabalho mais fácil de ser realizado pela supervisão. 11. 13. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. sem participação dos operários. para providenciar insumos para a linha de montagem. aumento de produtividade e remuneração proporcional ao volume produzido.interesse dos funcionários e da administração podem ser conciliados (altos salários x baixos custos de produção). A velocidade de produção garantida pela linha de montagem . Intercambiabilidade de operadores: trabalho simplificado e desqualificado . desta forma. tampouco treinamento.não existiam leis trabalhistas que protegessem os funcionários.cada funcionário como uma peça de uma máquina. Organização é o termo usado quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcançarem objetivos comuns e está associado à produção de bens e serviços.na linha de montagem. cada operador era responsável por uma operação pequena. buscando através da simplicidade de cada tarefa. menos custava cada unidade: custos fixos.br 5 . Construiu um modelo ideal. e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. Supevisão .a empresa não levava em consideração o mercado.planejamento exclusivo das gerências. como resultado da especialização de trabalhadores. sem levar em consideração sua condição de ser humano. apenas remunera pela produção. Administração Científica (1903) – Frederick Taylor Desenvolveu técnicas de racionalização do trabalho e a busca de uma organização científica do trabalho. Aparecimento de trabalhadores indiretos: para fixar os operadores de linha de montagem nos seus postos. e essas teorias ajudam a entender processos essenciais do ambiente. Seleção Científica do Trabalhador – desempenho de tarefas compatíveis com a capacidade e treino para a função. processos e máquinas. • • A padronização da produção não só diminuiu os custos dos veículos produzidos como induziu a um conceito diferente. políticas. era o agrupamento social em organizações. 10. Ex. simples.mais importante do que aumentar o ritmo de toda a linha de montagem propicia uma velocidade única para todos os operadores. 7. muitas vezes não sabia para que se destinava a peça por ele fabricada. 8.a administração científica não considera a auto-realização. rigorosamente controlado. foram criadas várias outras funções: para limpeza do local de trabalho. sem nos preocuparmos com a conceituação. Enfoque Mecanicista do Ser Humano . no século XX.

resultando em conceitos teóricos diferentes para formar a Escola Comportamental. mas os cientistas se depararam com o que chamaram de fatores psicológicos. Formalização: regras definidas e formalizadas por escrito. o foco no homem e seu grupo social. Estabilidade do pessoal . a remuneração deve ser justa para que a empresa funcione. As conclusões da pesquisa apontaram para a importância de fatores psicológicos e sociais para a produtividade da empresa. Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica. comunicação e comportamento na organização. 4. devem servir como diretriz para o administrador: 1.com.o poder de decisão associado ao cargo corresponde à responsabilidade pelo andamento da função. Essas duas abordagens têm em comum.com Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia.reflete visão de Fayol. 2. Teoria das Relações Humanas (1932) . 12. inspirada na estrutura militar. Hierarquia . Impessoalidade: o sistema formalizado funciona tanto com uma pessoa quanto com outra.obediência a regras e ordens. 5.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Nas primeiras etapas os pesquisadores pretendiam verificar a correlação entre a intensidade da iluminação e a eficiência das operadoras. o trabalho deve ser dividido para facilitar o treinamento e ganhar eficiência na execução das tarefas. 2. em que o trabalho havia sido dividido em operações simples e repetitivas executadas basicamente por moças. 7. organizar. Eqüidade .refere-se ao envolvimento das pessoas com a empresa. Unidade de direção . a economia e a antropologia. inaugurando uma nova fase da Teoria da Administração.Henri Fayol Define o ato de administrar a partir de cinco funções básicas: prever. de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema. 6.cada funcionário deve ter um único chefe. Segundo Weber. 4. Profissionalização dos funcionários: buscando sempre o aprimoramento. 6. sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia. Iniciativa . foi longa e composta de várias etapas. Na década de 20 se inicia uma preocupação humanista na administração. para o bem da empresa. Disciplina .ibrapi. de que a eficiência está ligada à ausência de distúrbios. posteriormente esta disciplina recebeu a influência de outras áreas de conhecimento como a sociologia. E para conseguir essa eficiência. Subordinação do interesse individual ao interesse geral . Teoria Clássica da Administração (1916) .Fayol pressupõe que as pessoas devem agir desta maneira.a comunicação deve obedecer a cadeia de superiores/subordinados.manter o pessoal sempre que possível nas mesmas funções. situada no bairro de Hawthorne de Chicago. Ordem . seja na ordem material (disposição das coisas) seja na ordem social (posicionamento das pessoas de acordo com uma estrutura pré arranjada) 11. As idéias centrais desta abordagem podem ser resumidas como: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. liderança. a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais: 1. 10. a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. A experiência de Hawthorne. tendo o mesmo planejamento e controle: um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. coordenar e controlar.br 6 .as decisões devem ser centralizadas em quem tem autoridade sobre o assunto. União do pessoal . A Western Eletric fabricava equipamentos telefônicos e a pesquisa foi realizada num departamento de montagem de relés. A visão de Fayol sobre a administração representa bastante bem a visão clássica e pode ser melhor entendida através dos 14 princípios universais que.para ele. Autoridade e responsabilidade . Divisão do trabalho . 8.Elton Mayo Inicia em 1927 uma experiência na fábrica da Western Eletric. 9. 7.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 3. 8. Competência técnica e Meritocracia: escolha dos funcionários e cargos por seu mérito e capacidades – com necessidade de formas de avaliação objetivas. com o uso da psicologia industrial para compreender o comportamento organizacional. 5. 3. Unidade de comando . segundo ele. sem a posse dos mesmos. Hierarquia: o sistema organizado em pirâmide.a empresa deve garantir tratamento semelhante para as pessoas. Completa previsibilidade do funcionamento: comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. Separação entre propriedade e administração: limite em administrativar. 13.exige-se para os gerentes 14. Centralização . os temas de motivação. de maneira que tarefas com mesmo objetivo subordinem-se a um mesmo cargo. Este entendimento da administração pode ser observado ainda hoje na estrutura de manuais de administração. Remuneração do pessoal .semelhante à Administração Científica. comandar. sendo a burocracia como o modelo de organização eficiente por excelência.os cargos devem ser agrupados por objetivos.

(exército. que passaram a ler os escritos de Marx segundo uma visão estruturalista segundo a qual com os homens seriam apenas apêndices das estruturas econômicas. afeto. Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados. 2002. enquanto que na segunda parte expande suas considerações numa teoria da história e da mudança social. pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo. Desta forma. 2. Segundo Mayo. a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas. A teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. isto é. planos. Desta forma. em meados da década de 1950. Algumas definições que auxiliam na aplicação prática dessa teoria são: a) b) c) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim. ambiente externo. hospital. criando assim uma auto-regulação regenerativa. no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. os estruturalistas. meio externo. destinado a processar o fluxo de informação. Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que. que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes. variáveis endógenas. projetos. Sistema de informação: Subsistema do sistema administrativo. Estes princípios da abordagem de Relações Humanas se baseiam no pressuposto que a natureza humana segue um modelo que pode ser descrito como “homo social” e três são as principais características desse modelo: a) b) c) o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. Exemplos: empresa. Exemplos: sistema contábil. no sentido de se ajustar aos padrões do grupo. aprovação social. prestígio e auto-realização. 1979). constituídos de pessoas. O pensamento selvagem. Na primeira parte do livro ele descreve sua teoria da cultura e do pensamento. Em Hawthorne. o homem é. o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas. objetivos. pois cada um dos elementos. de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. escola. visando a um objetivo estabelecido.” (Chiavenato. Claude Lévi-Strauss considerado o fundador da Antropologia Estruturalista. também interagem entre si as organizações. ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior. prisões). metas. igrejas. controle de desempenho. isto é. Exemplos: rotina de seleção e controle de produção e materiais. É o caso dos operários que “amarram” a produção para não ferir a quota de produção estabelecida e imposta pelo grupo informal. p. Além disso. materiais e procedimentos. a fim de atingir objetivos específicos. variáveis exógenas. conjuntamente. em que pesem as diferenças individuais.br d) Alguns elementos dos sistemas são: 1. Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss Concentra-se no estudo das organizações. a organização e uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si. condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica. na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. todo homem possui necessidades de segurança. chamando-o de materialismo histórico e dialético. As organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas. o nível de produção é resultante da integração social. a evolução desses sistemas são ininterruptas e os sistemas se autoregulam. Karl Marx tinha um pensamento prático e político que muitos entenderam como sendo um método a determinar a realidade. para os das interações entre as organizações sociais. especialmente à produção de bens e serviços econômicos ou socialmente valiosos. Os grupos informais constituem regras sociais às quais o indivíduo se submete. no qual existem relações complexas e não triviais entre os elementos constitutivos.ibrapi. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A ênfase principal desta abordagem é sobre a organização informal. observando todas as suas interdependências.com 7 . o conjunto de relações interpessoais não regulamentadas na empresa que correm paralelamente à organização formal. que mais tarde veio a ser denominado de marxismo. interface. processamento. uma organização realimentada e autogerenciada gera um sistema. Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy Propôs o estudo sistemas globais.com. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 35). “a qualquer desvio das normas grupais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Em 1962 LéviStrauss publicou aquele que para muitas pessoas é seu trabalho mais importante. Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas. Diretrizes. Exemplo: sistema econômico. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas. hospitais. a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Seguindo esta linha de raciocínio. sendo um sistema realimentado necessariamente um sistema dinâmico. 2. formam um todo unitário com determinado objetivo de efetuar determinada função (OLIVEIRA. sistema de controle de qualidade. Assim.com 1. cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam. escolas. destinados a processar uma tarefa administrativa específica. a um só tempo. equipamentos. Entrada (input). muitas vezes em detrimento das normas oficiais da empresa. e não criadores diretos destas. As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar objetivos ou propósitos. saída (output). desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados.

Ruído. em que não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho. os efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo são contra-intuitivos e devem ser analisados pela construção e validação de um modelo. regulador. descreve o funcionamento real das barreiras que separam o sistema de seu meio ambiente. Tipos de sistemas: fechado e aberto. sem intercâmbio da matéria com o meio têm como característica principal a tendência inerente à movimentação para um equilíbrio estático e à entropia.br 8 . buscando a eqüifinalidade. homeostase. a autonomia de funcionamento de um sistema e à diferenciação entre sistema e meio ambiente. em construção e destruição de componentes materiais. Todas as partes de um sistema são relacionados. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Alguns dos princípios da dinâmica do sistema são: 2. Segundo Bertalanffy. caminhando para a desordem e conseqüente declínio. isto é. o que ocasiona graus de abertura de sistema.ibrapi. as fronteiras de sistema referem-se aos tipos de condições de barreira entre o sistema e o seu meio. três conceitos inter-relacionados estão presentes: a abertura de sistema refere-se à capacidade que o sistema tem de ser receptivo a todos os tipos de input.com 3. Desta forma. um sistema mantido em importação e exportação. Assim. Sensor.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo. controle. Assim. 4.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Laços positivos (amplificadores) e laços negativos (estabilizadores). a codificação de sistema é a principal maneira de agir a fim de assegurar especificações para a observação de informação e de energia. Eqüifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes. 5. retroação. uma alteração numa das partes do sistema causa necessariamente uma mudança em todas as demais. Entropia é a tendência que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório. a organização é um sistema aberto. sem permitir um repouso estático. servomecanismo. entropia. 1. Isso significa que a otimização dos objetivos requer uma integração do próprio sistema. Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um sistema. Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variáveis do sistema e em razão dos muitos laços que interligam os subsistemas. cibernética de Segunda ordem. menores serão as oscilações produzidas por uma perturbação e mais rápida será a volta ao equilíbrio. Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. Os sistema fechados. anti-sistema. redundância. medidor. correção. por isso. 3.com.

A abordagem sóciotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser dissociadas. ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. a organização enquanto sistema de produção recebe (importa) matéria-primas (energia. processa essas matérias-prima. já se preocupava. necessidades de auto-estima. pelo fascínio ou pela sedução.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. coloca que as necessidades dos seres humanos são hierarquizadas da seguinte forma: 5. e que as de ordem superior só se manifestam quando as de ordem inferior estão satisfeitas. necessidades de segurança. As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes: • • • • • Ênfase na prática da administração Reafirmação dos postulados clássicos Ênfase nos princípios gerais de administração Ênfase nos objetivos e nos resultados Ecletismo Teoria do Comportamento Organizacional (1957) . embora não haja uma ligação determinística entre elas. George Terry. processamento e saída (output). subsistema social . De acordo com pesquisas realizadas por Trist e Emery. Segundo este modelo.com. a aprendizagem contínua.br 9 . retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias. Maslow afirma que há uma hierarquia destas necessidades humanas. A corrente sóciotécnica tem como base a teoria geral dos sistemas. quando reconhecidos por um gerente de recursos humanos. De uma forma geral. egostatus e auto-realização) . 1997). William Newman. do Instituto Tavistock. as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais. 2. Morris Hurley. Emery. Uma técnica não determina um único modo de organização. Teoria Neoclássica da Administração (1954) Tem como autores: Peter F. o seu nível de qualificação: formação e experiência. que são exportados conforme exigências do meio ambiente (Santos et al. 4. que classifica as empresas como sistemas abertos sóciotécnicos. necessidades de participação. as máquinas. e as superiores ou secundárias (sociais. estimulando o comprometimento organizacional e melhorando o desempenho. Subsistema técnico . novas abordagens.com Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist A corrente Sóciotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres. Harold Koontz. as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho. Esta teoria representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração. o trabalho deve apresentar algumas propriedades para estimular o comprometimento daquele que o realiza.as tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização. sendo a empresa um sistema sóciotécnico no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema inteiro. Os temas abordados pelas abordagens clássica e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje. 1. sob a coordenação de E.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiológicas e de segurança) são básicas ou primárias e enquanto não estão satisfeitas o ser humano não se motivaria pelas próximas. as instalações. Esses elementos. 3. Ralph Davis. a organização é concebida como um sistema sóciotécnico. as organizações buscam de maneira contínua o comprometimento de seus empregados. De acordo com a abordagem sociotécnica. através de uma conversão. Eric Trist. O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada (input) . Trist e de F. em compreender as condições que levam ao comprometimento organizacional.ibrapi. Assim. tais como o desafio. Drucker. informações. e consolidando assim essa ciência. entre outros. o reconhecimento e o controle pelo amor. nos anos 50. Michael Jucius. Cyril O’Donnell. em energia. a formalização do comportamento sem necessidade de julgamentos pessoais no trabalho. recursos) do meio ambiente. do Instituto Tavistock de Londres. mas toda mudança técnica tem incidentes sobre a organização e inversamente. necessidades fisiológicas. 2. Louis Allen. inclusive as condicionantes temporais para cada operação (Santos et al. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. aplicando novos pontos de vista. ampliando o campo de atuação do administrador. informação. o trabalho deve ser organizado de maneira a corresponder às motivações extrínsecas e intrínsecas dos trabalhadores. produtos acabados ou semi-acabados e serviços. ligadas à vida social da pessoa. em suas pesquisas a partir da década de 50 do século passado.Abraham Maslow Com a Teoria da Hierarquização das Necessidades Humanas. 1997). necessidade de auto-realização. envolvendo o ambiente de trabalho.os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas. estimulam o comprometimento daquele que realiza um determinado trabalho. os equipamentos. estruturado em dois subsistemas: 1. Ernest Dale.

acessibilidades tecnológicas. apenas uma situação de nenhuma satisfação. Assim sendo. modificando seu comportamento. não provocam o interesse da pessoa. basta lhes proporcionar condições para o seu desenvolvimento. • Interdependência e responsabilidades compartilhadas. quando são ótimos. e são: • Confiança e crença recíprocas. relações com os superiores.ibrapi. relações interpessoais.com Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg Coloca que vários fatores influenciam a satisfação do trabalhador. já que estão diretamente ligados ao que ela executa. É importante perceber que a presença desses fatores não é responsável diretamente pela motivação dos empregados.br 10 . componentes de prevenção. benefícios sociais. Leland Bradford. o grupo social. portanto.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Principais fatores higiênicos: salário. sendo extrínsecos à tarefa. Resumindo. os cargos eram criados tendo-se em vista o atendimento dos princípios da economia e da eficiência. motivando-o. Essa denominação de “extrínsecos” se deve ao fato de que esses fatores estão no ambiente em que as pessoas estão inseridas. autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York. clima de relacionamento entre a empresa e funcionários. Com isso. mas quando são controlados. o ambiente global. A segunda classe de fatores foi chamada de motivadores e são responsáveis pela satisfação dos operadores com o trabalho. necessariamente. é natural que as empresas julguem que a administração deve dirigir os esforços do pessoal. como a responsabilidade e a realização contidas no trabalho. a consideração desses fatores gerava mudança nas políticas de recompensa. 3. tendo em vista as necessidades da organização. quando ausentes não provocam necessariamente insatisfação. sob condições corretas desejam trabalhar. Os diversos modelos de D. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Participação e responsabilidade multigrupal. está nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. política da companhia e outros. considerando aspectos como liderança. prefere ser dirigido. os fatores higiênicos eram tidos como o único referencial de motivação. 2. isto é. focalizando vários de seus aspectos como as mudanças ambientais. Com base na idéia tradicional (e ultrapassada) de que o trabalho era uma atividade não prazerosa. controlando suas ações. 4. as organizações. para que esta possa se adaptar melhor às crescentes exigências da evolução. destinada a mudar atitudes. • Tomada de decisões descentralizada.O. são “remédios” contra a insatisfação. elas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. se o objetivo era fazer com que as pessoas trabalhassem intensamente. o que deixava de lado a necessidade de gerarem-se desafios e estimular-se a criatividade. o indivíduo ressaltando suas motivações. Mais uma vez referenciando “eras remotas”. O Desenvolvimento Organizacional é uma busca educacional complexa. contemplando as condições nas quais são realizadas as atividades de trabalho. e descreve dois modelos de administração que chamou de. consideram quatro variáveis: 1. e que constituem a base da Administração Participativa. as mudanças nos valores sociais. São chamados “intrínsecos” justamente por poderem ser controlados pela própria pessoa. principalmente voltados a prêmios e incentivos salariais. estuda a administração como responsável por moldar comportamento administrativo.O. Destaque-se que a presença dos fatores motivadores é capaz de gerar satisfação e por isso são considerados mais efetivos do que os higiênicos. mas apenas como elemento de redução da insatisfação. E já outros fatores . São. Com tal concepção do ser humano. regulamentos internos e etc. comportamentos e a estrutura da organização. os avanços nas comunicações. Estes fatores são preventivos. focando os impactos decorrentes dessas mudanças. evita-se a insatisfação (não se criando. São fatores intrínsecos á tarefa. A primeira classe de fatores foi chamada de higiênicos . trazem o interesse da pessoa pelo trabalho. Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor Da mesma forma. numa referência à saúde pública e à medicina preventiva. relações interpessoais. valores. ou seja. comunicação. políticas e diretrizes da empresa. e se relacionam com o meio ambiente.com. acreditam que administrar consiste em “fazer fazer”. é indiferente às necessidades da organização e resistente à mudança. conflitos. São aspectos definidos pela organização e por isso extrapolam o controle das pessoas. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford O Desenvolvimento Organizacional surge de um misto entre a Teoria Comportamental e a Abordagem dos Sistemas. 1964). condições de trabalho. São eles: condições de trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. alguns provocam reações negativas e contrárias à empresa. A ênfase do D. um clima motivacional adequado). ou seja. servem para prevenir a insatisfação no trabalho. Já a Teoria Y coloca que as pessoas não são passivas nem resistentes às necessidades da organização. em que o contrário da insatisfação é nenhuma insatisfação. quando estão presentes. A Teoria X parte da convicção que o homem não gosta de responsabilidade. atitudes e necessidades contínuas. tipo de chefia. Estão portanto relacionados ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas realizadas.

que dá lugar à ordem que. e a mudança de paradigma. Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Pesquisa de A. imprevisível e desenvolve-se em ciclos. 3. origina novas formas de caos. movidos apenas pelo seu próprio interesse egoísta (self-interest). passa para outro nível. A Teoria do caos é baseada nos sistemas dinâmicos não-lineares. Solução de conflitos através da negociação ou da solução de problemas. à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos. por sua vez.com • • Compartilhamento de responsabilidade e de controle entre os membros pertencentes. A Teoria da competitividade é a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrênciais.com. fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. já em ambientes instáveis e turbulentos os sistemas orgânicos prevalecem. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional. a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. e quando o curso dos acontecimentos completa um círculo. Porém o movimento pendular das mudanças não se limita a repetir os mesmos acontecimentos. na historia industrial dos últimos cem anos. promoviam o crescimento econômico e a inovação tecnológica. A conclusão de Chandler é de que. Sears e Standard Oil. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias. inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações. a economia é o estudo do processo de produção. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão. levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. circulação e consumo dos bens e serviços. David Ricardo ou John Stuart Mill. abandonando o reducionismo que tem pautado a investigação científica em todos os campos. a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo. que lhe permitam ampliar. Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. como Adam Smith. que exigem diferentes estruturas organizacionais. e coordenação. ou conservar de forma duradoura. e traz a idéia de que uma pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis. Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência. a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. Adam Smith é considerado o mais importante teórico do liberalismo econômico e procurou demonstrar que a riqueza das nações resultava da atuação de indivíduos que. Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. pois acumularam mais recursos do que era necessário. 4.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento. tal como uma espiral.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. e dando lugar à criatividade e ao caos. uma posição sustentável no mercado. distribuição. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala 2. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. isto é.ibrapi. General Motors. No mundo globalizado observa-se que essa dinâmica é constante. Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade) Para os economistas clássicos. Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas. os sistemas mecanicistas sobrevivem. organização. Chandler Jr. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1. Teoria da Complexidade é a abordagem transdisciplinar dos fenômenos. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima.br 11 . Segundo esta teoria há uma tendência das contingências a que o ser humano está exposto e ao qual se adapta: em ambientes imutáveis e estáveis. um desses ciclos em espiral é o caos. – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado.

ibrapi. Estilos de Administração. Estilos de Administração. comunicações e dinâmica de grupo. Vroom Levi-Strauss Karl Marx Max Weber ESTRUTURA PESSOAS • • • • Teoria dos Sistemas (1951) Ludwig Von Bertalanffy PESSOAS • Abordagem Sociotécnica (1953) E. Abordagem de sistema aberto. Racionalidade Organizacional . Organização informal.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • Auto-semelhança • • Imprecisão • • Conectividade • • Construtivismo • • Correlação • • Criticabilidade • Diversidade • Emergência • Fluxo • Imprevisibilidade Inclusão Metadimensionalidade Paradoxo Aderência Potencialidade Retorno Ressonância Rizomas Virtualidade Novos paradigmas : representação do padrão de modelos a serem seguidos. Múltipla abordagem: Organização formal e informal.com Alguns dos conceitos que compõem a complexidade: • Auto-organização • • Amplificação por flutuações • • Artificialidade • • Autoconsistência • • Autopoiese (o sistema se organiza de forma • que o único produto seja ele mesmo). Trist F. Motivação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. liderança. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada. uma referência inicial para novos estudos e pesquisas. Princípios gerais da Administração. Integração dos objetivos organizacionais individuais ESTRUTURA • Teoria Comportamento Organizacional (1957) McGregor Maslow Hezberg PESSOAS • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Organização Formal Burocrática. Análise intra-organizacional e interorganizacional. Abordagem de sistema aberto. Teoria das Decisões. ESTRUTURA • Henri Fayol ESTRUTURA • Elton Mayo Victor H. Emery Peter F.com. Quadro resumido das teorias: TEORIA PRINCIPAIS NOMES ÊNFASE ENFOQUES Administração Científica (1903) Teoria da burocracia (1909) Teoria Clássica da Administração (1916) Teoria das Relações Humanas (1932) Teoria Estruturalista (1947) Frederick Taylor Henry Ford Max Weber TAREFA • Racionalização do trabalho no nível operacional. Teoria das decisões. Ernest Dale Harold Koontz Cyril O’Donnell Drucker AMBIENTE / TECNOLOGIA • Teoria Neoclássica da Administração (1954) • Análise intra-organizacional e análise ambiental.br 12 . Organização Formal.

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. pode ser vista como a preferência de cada pessoa por um determinado resultado ou por uma recompensa. Abordagem de sistema aberto. portanto. ser amigo do chefe não vai fazer diferença Com isso. Vroom equacionou o seguinte: Força Motivacional = Valência x Expectância x Instrumentalidade Com base nessa teoria tornou-se possível estudar formas de criação de motivadores que levassem ao comprometimento e envolvimento das pessoas em programas que exigem participação coletiva como os programas de qualidade. A idéia foi baseada na concepção de que as pessoas estão sujeitas a três fatores motivacionais quando precisam tomar decisões: Valência: intensidade com que uma recompensa é desejada. Abordagem de sistema aberto Novas Abordagens na Administração (1990) Adam Smith David Ricardo • Caos e complexidade. Também é necessário que o indivíduo perceba o sistema como sendo justo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Victor Vroom.br 13 .com. tarefas e níveis de esforço. COMPETITIVIDADE • Aprendizagem organizacional. Expectância: estimativa da probabilidade de que o esforço empreendido redunde no bom desempenho da escolha. Teoria da Expectância – Victor Vroom (1964) Diante da necessidade de entender melhor as alternativas de escolha quanto a empregos. é recompensado quem obtém desempenho satisfatório.ibrapi. Espera-se. Instrumentalidade: estimativa da probabilidade de que o bom desempenho implique na recompensa esperada. criou um modelo que supostamente teria capacidade preditiva quanto aos benefícios associados a essa opções. a simples conclusão de uma tarefa. as pessoas deverão avaliar subjetivamente a chance de que a organização reconheça e valorize o desempenho por meio das recompensas esperadas. Como conseqüência dessa estimativa. por exemplo. em 1964. que as pessoas façam um julgamento subjetivo a respeito da probabilidade da organização valorizar o desempenho e fornecer recompensas com base no desempenho. Como bom desempenho aqui podemos entender. Esse modelo ficou conhecido como Modelo multiplicativo VIE. Capital Intelectual. A.com Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Teoria da Contingência (1972) Leland Bradford PESSOAS • Mudança organizacional planejada. ou seja: “valência x instrumentalidade x expectância”.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Essa variável define justamente a relação entre esforço e desempenho. às vezes. Chandler Jr AMBIENTE / TECNOLOGIA • • Análise ambiental (imperativo ambiental). Assim.

com.com Exercícios – Módulo I 1. segundo Maslow. (A) Existem dimensões inconscientes nas organizações que não podem tornar-se consciente. Fordismo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 2. assinale a opção correta.ADM – CESPE) Assinale a opção correta. segundo Herzberg. Toyotismo. um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperação. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Quanto às mudanças organizacionais.ibrapi. (B) Os fatores higiênicos estão. Gregor. (D) Na abordagem comportamental-cognitivista.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. as inovações tecnológicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o homem como apêndice da máquina foram recebidas com forte resistência dos trabalhadores. (B) A resistência a mudança pode ocorrer em função da falta de relação entre produtividade e bem-estar. predominante no passado. relativamente à motivação. (INCA/2005 – RH / NCE. indivíduos do tipo X são automotivados. melhor aproveitamento dos tempos e movimentos e padronização da produção e controle de qualidade realizado por amostragem e lotes de produtos já elaborados. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Em relação às diferentes abordagens por meio das quais o poder é estudado. o dispêndio físico. que ocorreu nos decênios 60-70 do século passado. (I) Historicamente. Neoliberalismo. aos poucos. restritos às condições de higiene do ambiente de trabalho e do trabalhador. Monetarismo. (VII) Para muitos autores. restritos aos incentivos financeiros. (II) Apesar do temor generalizado de que a introdução da máquina no contexto da industrialização promoveria a supressão completa do trabalho humano no processo produtivo. (D) A idéia de expectância. relaciona determinados fatores motivacionais a níveis hierárquicos das organizações. (A) Os fatores motivacionais estão. (IV) Com as novas tecnologias da informação. (C) Os valores do trabalho mais nucleares formam a identidade da organizaçã e são imutáveis. 3. e. exerce influência sobre os jogos de poder. baseia-se nas expectativas dos indivíduos em função da relação esforço/desempenho/recompensa/valor. Taylorismo. (C) Um dos princípios da abordagem psicossociológica considera que o inconsciente organizacional é um depositário dos simbolismos recalcados. reacendeu o debate sobre o fim do trabalho. O que se altera nos processos de mudança são os comportamentos. o advento da revolução informacional modifica o trabalho monótono e repetitivo e o controle burocrático instaurando. (A) A abordagem sistêmica enfatiza o perfil profissiográfico do gestor e sua capacidade de influenciar resultados. (VI) As transformações que se operam no mundo do trabalho não têm produzido efeitos no âmbito da reestruturação produtiva brasileira. tal perspectiva não se efetivou. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. prevalece o foco nas relações sociopsíquicas e nos processos mentais da organização. (D) Os jogos de poder são os maiores bloqueadores das mudanças organizacionais. assinale a opção correta. (V) As mudanças produzidas pela sociedade da informação não vêm acompanhadas de impactos no perfil das profissões. (CHESF/2002 . (C) A hierarquia das necessidades. acerca das transformações do mundo do trabalho.PSI – CESPE) Julgue os itens que se seguem. (E) Segundo Mc. 4. é paulatinamente substituído pelas exigências cognitivas na execução das tarefas.UFRJ) Ganhos de produtividade baseados na racionalização. (ANVISA/2004 .br 14 . segundo Vroom. segundo Herzberg. como tal. (B) A abordagem humanista tem foco na relação indivíduo-ambiente-cliente como uma das bases de poder. (III) A denominada Revolução Microeletrônica. são características da seguinte filosofia de administração: (A) (B) (C) (D) (E) 5.

Trabalha na interação do sistema gerencial com o sistema social. A tese básica da corrente que veio a ser chamada de Relações Humanas era: (A) Que a expressão “Relações Humanas”. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. a Administração Científica do Trabalho.com 6.NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista.A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem situacional. II . geraram uma reação à escola clássica da Administração. deslocava-se inconscientemente o foco da indústria para a pessoa. mais do que a anterior. concentram-se as pesquisas de estilos de liderança e natureza do relacionamento entre o líder e os membros do grupo. (E) Que o ser humano é o principal elemento do processo produtivo e que era preciso focalizar nele o eixo dessa disciplina.UFRJ) McGregor aponta que há quatro variáveis principais implicadas na liderança: (1) as características do líder. por ser mais abrangente. (B) Que os fatores humanos influenciavam a produção. Segundo o autor.br 15 . Consiste na interação dos sistemas de tarefas. (D) Somente a afirmativa II está correta. Uma propriedade do indivíduo. sua estrutura.Sob a perspectiva da teoria da contingência. (ELETRONORTE/2006 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A conclusão deste autor é de que a liderança é: (A) (B) (C) (D) (E) 8. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. Trabalha na ação isolada dos sistemas social. (ELETRONORTE/2006 . III . Uma variável dependente. 7. Uma variável interveniente. Sampaio diz que a prática da chamada Psicologia Industrial resumia-se inicialmente à seleção e à colocação profissional. (E) Somente a afirmativa III está correta. Necessidades de auto-realização. Necessidades afetivas. gerando menos resistência. social e gerencial. (2) as atitudes. gerou uma crítica ao ideário taylorista. econômico e político. dava conta. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Incentivos organizacionais. a natureza das tarefas a serem realizadas. Atua na interação do sistema humano com o sistema técnico. iniciados em 1924. necessidades e outras características pessoais dos seguidores.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas. conhecida como Escola das Relações Humanas. Consiste na interação do sistema de tarefas com o sistema administrativo. e (4) o meio social. (D) Que. os estudos de Hawthorne.UFRJ) Sobre a organização de trabalho concebida como um sistema sóciotécnico é correto afirmar: (A) (B) (C) (D) (E) 9. (B) Somente a afirmativa I está correta. (3) características da organização. Neste ideário. administrativo e técnico. (C) Que a justaposição do termo “Humanas” a “Relações” tornava a disciplina mais palatável. considere as afirmativas abaixo: I .ibrapi. de seu complexo campo de atividades. com a mudança do nome. ressaltando as condições ambientais exclusivas e fatores internos inerentes de cada organização. Nessa perspectiva. (C) Somente as afirmativas I e III estão corretas. Um traço de personalidade.UFRJ) Ao examinar a evolução teórico-prática da Psicologia do Trabalho. o modelo da hierarquia das necessidades de Maslow supõe que a última classe de incentivos que sucede as demais na hierarquia motivacional numa situação de trabalho consiste em: (A) (B) (C) (D) (E) Necessidades fisiológicas. Uma relação complexa entre essas variáveis.com. tais como finalidade.A teoria neoclássica das organizações. 10. pesquisadores perceberam que a interação entre as dimensões estruturais (mecanicistas) e humanas (comportamentais) das organizações sofriam influência de forças externas.NCE/UFRJ) Ao longo do século XX várias eras organizacionais se configuraram numa evolução do pensamento administrativo. Necessidades de reconhecimento social. ressaltando que os sentimentos e as relações entre as pessoas participavam de modo significativo do sucesso do trabalhador.

(TJ/MA/2004 . estrutura organizacional. necessidades de auto-realização. a luta pela saúde identifica-se com: (A) (B) (C) (D) (E) Subsistência.com.MUNIC. necessidade de estima e necessidade de segurança. necessidades de afiliação e amor. cultura). necessidades de afiliação e amor. (C) Automotivação. 16. antropologia cultural (economia). O trabalho pode ser uma fonte de satisfação para o trabalhador. Assinale a alternativa que não corresponde a um pressuposto dessa teoria: (A) (B) (C) (D) (E) O esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural quanto a diversão e o repouso. Num contexto em que a morbidade é elevada. (E) Sociologia (comportamento de grupos. (MINC/FGV/2006 . (B) Sociologia (comportamento de grupos. (PREF. antropologia econômica (economia)." Em relação à classe operária do século XIX. (B) Necessidades fisiológicas. necessidades de estima. necessidades fisiológicas. necessidade de estima e necessidade de auto-realização. necessidades de estima. antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa). (E) Necessidades de estima. (PREF. (D) Sociologia (suicídio e anonimato).ARH) Além da ênfase técnica da administração científica.BUÍQUE/2006 .IPAD) Assinale a alternativa que corresponde à ordem correta da hierarquização. (C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade satisfaz simultaneamente vários motivos. Benefícios. São elas: (A) Sociologia (suicídio e anonimato). o comportamento organizacional foi também influenciado por outras disciplinas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. diversidade e cultura). necessidades de afiliação e amor. necessidades de afiliação e amor. necessidades fisiológicas. O homem comum é indiferente às necessidades organizacionais. As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes à mudança. antropologia econômica (economia). ciência política (logística reversa). (D) Motivação é um termo que abrange qualquer comportamento dirigido para um objetivo. para o operário.com 11. Condições ótimas de trabalho.ibrapi. diversidade e cultura). ciência política (competição e carreira nas organizações). Sacrifícios. da mais básica para a mais elevada. (C) Sociologia (comportamento de grupos. necessidades fisiológicas. necessidades fisiológicas. uma teoria muito difundida é a de Douglas Mc Gregor. diversidade). 15. é preciso que seja assegurado outro aspecto independentemente da doença. Enfermidades. (MINC/FGV/2006 . necessidade de auto-realização. necessidades de afiliação e amor e necessidade de segurança. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. chamada de teoria Y. 12. (B) Os motivos primários são motivos aprendidos que são inatos ou aparecem com a maturação.ESAG) Sobre motivação apenas NÃO podemos afirmar que: (A) Usualmente a motivação é cíclica. das necessidades de acordo com Maslow: (A) Necessidades de segurança. (E) Motivação. necessidades de auto-realização.IPAD) Com relação à motivação humana em situação de trabalho.br 16 . necessidades de segurança. 13. (C) Necessidade de auto-realização. 14. ciência política (distribuição de poder nas organizações). é não morrer. antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa. estrutura organizacional. ciência política (input e output). O indivíduo comum não tem aversão ao trabalho. (D) Necessidades de segurança. ciência política (logística reversa). estrutura organizacional. (MINC/FGV/2006 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.MUNIC.BUÍQUE/2006 .ARH) A motivação intrínseca é caracterizada pela: (A) Habitualidade de aumentos salariais.ARH) "Viver. (B) Presença de variáveis tangíveis. (D) Habitualidade de quaisquer ações produtivas.

(PREF. (CEAGESP/SP/2006 . à racionalização dos métodos de trabalho e à eficiência. (TJ/PA/2006 .Os indivíduos têm um desejo de manter e demonstrar um senso de controle e eficiência.IPAD) São características do novo paradigma que tem gerado mudanças significativas no mundo do trabalho todas as opções abaixo com exceção de: (A) (B) (C) (D) (E) O trabalho como algo que traz satisfação e bem–estar para o indivíduo e não somente recompensas financeiras. muitos trabalhos restritos à administradores como Kurt Lewin. analise as seguintes afirmativas: I . 19. No entanto. Uma área de especialização dentro da administração é o Desenvolvimento organizacional. (C) Constantes e rápidas mutações do ambiente.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (TJ/PA – PSI/2006 . assinale a opção incorreta. a estrutura organizacional deve adaptar-se às condições do ambiente. Visão sistêmica dos processos organizacionais. É sobretudo no decorrer do século XX que. um dos conceitos essenciais para que se entenda a resistência organizacional à mudança.BUÍQUE/2006 . (E) 1. Marque a alternativa INCORRETA: (A) A Escola de Administração científica estava principalmente interessada em fazer cumprir uma filosofia básica que consistia em encontrar. (A) A análise do trabalho tende a deixar de ser somente a descrição do cargo atual e agrega uma visão prospectiva que busca integrar a perspectiva das mudanças no trabalho. praticamente não havia pesquisa sistemática a esse respeito e o administrar era uma sucessão de medidas tomadas ao acaso. esse profissional ainda não é demandado com relação às políticas de ações organizacionais. no sentido de realizar tarefas originalmente consideradas de outros profissionais e que hoje são incorporadas ao leque de competências do psicólogo organizacional.ARH) Uma das idéias centrais do Movimento da Administração Científica é de que o homem é um ser eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação disponíveis . deu ênfase à organização formal.CESPE) Com base na teoria geral da administração.A autovalorização refere-se ao desejo do indivíduo de alcançar e manter altos níveis de auto-estima. como também nas teorias psicológicas construídas com vista ao melhor entendimento do comportamento humano.br 17 . 18.T. bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles. Ausência de preocupação com questões que possam afetar o meio ambiente. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira. entre elas a atuação do psicólogo organizacional. sem nenhuma colaboração entre psicólogos e administradores. Respeito ao direito dos consumidores. às suas necessidades psicológicas e à liderança em lugar da autoridade hierárquica formal.MUNIC. (C) Somente 3 é verdadeira (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. (C) O psicólogo organizacional passou a ser demandado em decisões de nível estratégico. (PREF. (B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar ênfase às expectativas dos empregados. Formulações básicas de muitas das escolas em Administração foram calcadas não somente nas pesquisas. Tendo em vista que o psicólogo deve estar atento a essas mudanças que transformaram algumas práticas de trabalho e criaram outras. 21.BUÍQUE/2006 . a nível dos movimentos feitos por seu executante.A preservação da auto-imagem significa que os indivíduos tentam manter a estabilidade do seu eu ao longo do tempo e nas diversas situações.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Cooperação. (B) Somente 2 é verdadeira. (D) Segundo a teoria da contingência. através de uma análise cuidadosa do trabalho.com. ou escola clássica. (D) As atividades de recrutamento e seleção são amplamente terceirizadas por empresas que agregam psicólogos autônomos e contratados. (B) Houve uma ampliação no cargo do psicólogo. assinale a opção incorreta. ocorre no M.I.CESPE) O contexto sociotecnológico e o desenvolvimento científico influenciam as práticas sociais. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 20.ibrapi.MUNIC. II . a “única maneira certa”de executá-lo. (A) A teoria clássica. III .IPAD) Com relação às necessidades humanas relacionadas à posse psicológica.com 17. contribuindo com os processos de mudança implementados. necessidade contínua de adaptação e interação entre o indivíduo e a organização são pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional. e subordinou o interesse individual ao interesse da organização. Até que fossem divulgados os pressupostos básicos da Administração científica. 2 e 3 são verdadeiras.

Está(ão) correta(s) apenas: (A) I (B) I e II (C) I e III (D) I. Uso do reforço positivo ou do reforço negativo para o controle do comportamento. D C B B C/C/C/C/E/E/C B A E C B A E C B D B E D B C C C A Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 13. a capacidade de exercer influência sobre pessoas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (CEAGESP/SP/2006 . 05. 23. ele não se dará. Motivar o grupo para contribuir com a organização e aceitar responsabilidades. 03. II e III (E) II e III 23.br 18 . Uma das formas de relação com o poder é o empowerment que significa: (A) (B) (C) (D) Transferir aos funcionários poder e recursos incentivando-os a se responsabilizarem pelo que fazem. 09. Processos nos quais os superiores compartilham com os liderados o poder de decisão. 04. 07. 06. 11. 15. GABARITO – Módulo I 01.com 22. 10. 16. representa uma reação ao modelo simplista do homo economicus. 19 20. (III) O processo cooperativo dentro das organizações leva para os behavioristas da Administração a conotação de que ele deva vir de encontro direta ou indiretamente ao atendimento dos objetivos pessoais. 17. 12. (II) Com relação à escola de Relações Humanas.ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Um recurso utilizado pelo líder para influenciar os seus liderados é o poder. 21. 18.ARH) Em relação à Escola Behaviorista dentro da Teoria Geral da Administração: (I) Para os behavioristas da Administração é fundamental o estudo de aspectos ligados ao processo de tomada de decisões e o exame das diferentes formas de autoridade. do contrário. 02. 08.com. 14. (TJMA/2004 – PSICÓLOGO – ESAG) A liderança envolve um processo de influência e atribuí a quem a usa. 22. o líder.

........................................................................................................................................................................20 Cultura organizacional: conceitos......................36 GABARITO – Módulo II ......................................................30 Aprendizagem Organizacional .....................31 Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional ...........................................................................................27 Competência individual ......................................................................O) .........................................................................................................................................................30 Dinâmica Social na Empresa ................................................................................................................32 O Ciclo de Aprendizagem Organizacional...............................................................25 Poder nas organizações..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.................................................................................................................................................................32 8 Paradigmas em educação ......................................................................................................................................................................................................................ibrapi...................................................................................................28 Educação nas Organizações ..................................................................29 Desenvolvimento Organizacional (D.............................................................................................................25 Comportamento humano nas organizações.......................................................... elementos e dinâmica ..................................................45 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.......................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.....................25 Comportamento humano no trabalho: motivação............................................................................................................................................................................................................................................... satisfação e comprometimento ..33 Exercícios – Módulo II ................................................................................................................32 A organização aprendiz .........................................................................................................................29 Aprendizado ...........com Sumário Módulo II Módulo II ______________________________________________________________________________ 20 1 2 3 4 5 6 7 Análise e desenvolvimento organizacional.........com.....................................................................32 Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores...........................................................26 Suporte organizacional e Comprometimento...23 Clima organizacional .............br 19 ............20 Monitoramento do clima: ..............................................................................................

social e cultural de organizações feitas em grande escala”. O D.br 20 . A análise organizacional tem se mostrado um caminho útil para a condução de processos de mudança e para a compreensão da realidade das organizações.O. busca uma visão macro de toda a organização. buscando compreender não somente as partes como também os inter-relacionamentos entre essas partes. Etzioni (1976:13). como resultante da Teoria Comportamental. seu ambiente. (5) staff de apoio – pessoas envolvidas com atividades que não seja a atividade-fim. é uma área da Administração de Recursos Humanos que enxerga a organização sob uma ótica sistêmica. Envolve quatro passos principais: especificar completamente as tarefas (desenvolvimento da tarefa). que é a base para sua existência. essa adaptação não pode ser feita a esmo. seus objetivos e estratégias. 1 Análise e desenvolvimento organizacional As organizações formam-se a partir de um princípio simples. com estruturas mal adaptadas a organização tende ao fracasso e deixa de existir. envolvendo aspectos econômicos. culturais. Para que a organização evolua cria-se a sua estrutura. As cinco partes básicas de uma organização são: (1) gerência operacional – membros operadores.com Módulo II ". Análise individual: identifica as pessoas que precisam de treinamento e o tipo de treinamento adequado a cada pessoa. “fundamenta-se no fato de que o indivíduo sozinho é incapaz de satisfazer todas as suas necessidades”. Com a teoria clássica de Max Weber. exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação para que consigam sobreviver. de acordo com sua participação em atividades político-religiosas. considerando elementos comportamentais e objetiva o aperfeiçoamento da empresa no que diz respeito à sua eficácia. que é um mecanismo adaptável para permitir que a organização funcione. os cidadãos das sociedades modernas nascem em hospitais. Contudo. ligadas às atividades-meio da organização. se operarem separadamente.O) surgiu a partir de 1962. Baseia-se fundamentalmente nas informações obtidas a partir das avaliações de desempenho. requerendo antevisão e planejamento prévio por parte dos gestores. entre outros. trabalham em uma ou outra organização e. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O enfoque está no longo prazo e é realizado por intervenções aplicadas nos processos e na estrutura da organização.com. (2) gerência estratética – pessoas encarregadas da responsabilidade global. seu contexto organizacional. da organização e do ambiente.. O mundo globalizado caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. a perspectiva estrutural tomou novo impulso ao longo dos tempos. que não conseguem realizar seus objetivos de modo eficaz. sua cultura organizacional e sua tecnologia. através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem. A dinâmica dos ambientes organizacionais exige que as organizações estejam preparadas para perseguirem “alvos móveis” e sempre flexíveis e adaptáveis mudanças. são educados em escolas. ou seja. sociais. como aumentos de salários e promoções. aptidão e habilidade – CAH). Schein (1982:10) Organização é um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas para produzir bens ou serviços. e por isso. o ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico.ibrapi. (4) tecnoestrutura – analistas. Em resumo. políticos. especificar cãs capacidades necessárias para realização das tarefas (análise de conhecimento. desenvolvimento de programas de treinamento a partir da relação entre os CAHs e as tarefas..com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A análise organizacional pode ser subdividida no intuito de facilitar a compreensão dos objetivos específicos e a definição de técnicas aplicáveis especificamente em cada área: • Análise da tarefa: usada para determinar os objetivos de treinamento relacionados ao desempenho de certas atividades ou operações do cargo. os membros das sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfação material. Para uma análise organizacional é preciso buscar na organização a ser analisada. ou seja. também com freqüência ocupam lugares nas organizações complexas. que visa diagnosticar as forças e as fraquezas dos recursos humanos disponíveis e avaliá-los para subsidiar as decisões administrativas. Busca compreender os valores e crenças compartilhados pelos membros da organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento. técnicos. no sentido de obter mudança e flexibilidade nas organizações. Resulta em uma relação de atividades ou operações e das condições sob as quais o cargo é desempenhado. os objetivos e estratégias. (3) média gerência – cadeia de gerentes que têm autoridade formal. A Análise Organizacional visa compreender a situação da organização através dos seus elementos constituintes. • Desenvolvimento Organizacional (D. a sua estrutura. São coletividades de partes. agrupar as tarefas em conjuntos homogêneos para torná-las usáveis e administráveis (desenvolvimento do agrupamento de tarefas).

O. Compreende a descrição do sistema organizacional e de seus subsistemas e da relação entre os elementos. é o comprometimento e a participação de todas as camadas estruturais. tecnológicas – percebidas na infra-estrutura de tecnologia da empresa (máquinas e equipamentos). • • • • • • • Visão sistêmica e integrada da organização Aplicação de agentes de mudança. o que poderia ser visto como sendo o coração do D.O. Processos do D. A segunda é a elaboração do que se conhece como “diagnóstico organizacional”. advindo de forças exógenas (externas) e de forças endógenas (internas e relacionadas à estrutura e aos comportamentos). Aplicação prática de conceitos e modelos.ibrapi. confiança e responsabilidade compartilhada. condição necessária para que as respostas dadas às mudanças sejam eficazes e eficientes. visando resolver uma situação-problema específica. comportamentos. e culturais – referentes a pessoas. envolvendo componentes de relacionamento e comunicação. O Desenvolvimento Organizacional deve considerar a necessidade de interação entre a organização e o indivíduo. que é o principal instrumento do Desenvolvimento Organizacional. É importante ressalvar que as mudanças também são percebidas de forma sistêmica e integrada. Natureza da Mudança Compromisso ideológico Objetivo da Mudança Objetivo da Análise Comprometer as pessoas com o Saber a diferença entre a realidade ideal administrativo e o ideal administrativos Readaptar a organização às necessidades pro-vocadas pelo ambiente Recriar um novo significado organizacional Alterar as relações sociais (influenciar o outro) Buscar uma nova visão de si próprio Causas e regularidades atrás da desordem aparente Conhecer os objetivos das ações sociais e seus condicionantes Conhecer as intenções das pessoas para agir Conhecer o significado que se atribui à vida organizacional Imperativo ambiental Reinterpretação crítica da mudança Intenção social Transformação individual Pressupostos Básicos do D. Utilização de técnicas de desenvolvimento e crescimento de grupos e equipes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Um fator crítico de sucesso para o D. dividindo-se em processos com objetivos (saídas ou outputs) específicos.O. promovendo um aprendizado experimental e não apenas teórico. que é justamente a implementação das ações de intervenções. usando insumos (entradas ou inputs) específicos e aplicando técnicas e ferramentas que permitam a transformação das entradas nas saídas esperadas. interpretando-as e construindo um diagnóstico que contempla os principais problemas e estabelece as prioridades para as ações a serem tomadas.com. Atuação analítica sobre os problemas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. As mudanças ocorrem de forma rápida e constante.O. de produtos e serviços (relacionadas aos objetivos principais da organização). inter-relacionanando cada um desses tipos específicos. Isso é feito com base na priorização definida e aplicando-se as técnicas de intervenção apropriadas em cada caso.O.br 21 . processo que usa como insumo as análises feitas anteriormente. visando mapear áreas de problemas e aspectos cujo tratamento será importante para o sucesso do programa de desenvolvimento. Esse diagnóstico é usado pela terceira etapa. configurando-se como um procedimento adaptável às contingências percebidas. inclusive no que diz respeito à dissonância que às vezes existe entre os objetivos e as expectativas organizacionais e aqueles percebidos por cada pessoa. que são pessoas responsáveis por provocar e estimular as mudanças dentro de seus grupos ou na organização como um todo. buscando caminhos de resolução pela aplicação da pesquisa-ação. O Desenvolvimento Organizacional se dá de forma estruturada.com Essas mudanças podem ser estruturais – impactando elementos como o organograma da empresa e a matriz de papéis e responsabilidades e o fluxo das informações. Características do D. expectativas e necessidades.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A primeira etapa é a coleta e análise de dados que começa com o planejamento e a definição dos dados a serem coletados e estudados e dos métodos a serem utilizados nas atividades de análise. Fornecimento de feedback (retroação) Flexibilidade.

levando ao bloqueio ou à paralisação do relacionamento. todos esses espectros de ação devem ser devidamente considerados e tratados. demonstrando preocupação não apenas com suas posturas. que é uma abordagem da Psicologia para terapias de grupo. • Aperfeiçoar a estrutura e a qualidade do sistema de comunicações. • Cruzadas ou Bloqueadas: ocorrem se uma das partes não aceita o papel em que é enquadrada. sobre a organização como um todo. à diminuição da ansiedade e à redução do conflito intergrupal. o D.O.com. Elas podem ser: • Paralelas: ocorrem se uma das partes aceita o papel que lhe é atribuído pela outra parte visando facilitar a comunicação e o entendimento e dando fluência ao relacionamento.). sendo o primeiro as tendências trazidas (tendência à lealdade.O. O objetivo é analisar o relacionamento entre as pessoas tratando comportamentos subjetivos (o que se pensa) e comportamentos objetivos (o que se faz). • Mudar a motivação da equipe de trabalho. • Aplicações dos Programas de D. ou.com Por ser um processo contínuo e cíclico. Reduzse o nível de defesa.ibrapi. • Tornar a organização um lugar mais consistente com as demandas individuais e ambientais. ou seja. não se consegue o nível de naturalidade necessário para que os problemas aflorem. Para duas ou mais pessoas (interpessoal) Os programas de Desenvolvimento Organizacional utilizam a Análise Transacional (AT). o segundo referindo-se à educação. Seus efeitos são inegáveis no que diz respeito à melhoria da competência individual e interpessoal. Esses comportamentos geram alterações nos pensamentos. Esse treinamento consiste da formação de grupos com cerca de dez pessoas orientadas por um líder e tem o objetivo de desenvolver a sensibilidade das pessoas quanto à sua forma de construir e manter relacionamentos interpessoais. ou seja. Dito de outra forma.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. sobre o funcionamento interno de um grupo. • Posições de Vida: atitudes que retratam uma visão da realidade que orienta todas as transações. sobre a relação entre grupos.O. Essa avaliação pode implicar em revisão do diagnóstico feito. a avaliação dos resultados obtidos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho. levando as pessoas para um contexto simulado que dá abertura para ações e reações mais espontâneas. etc. • Mudar a cultura organizacional. • Modificar uma estratégia administrativa. São elementos de análise: • Estados do EU: cada pessoa se comporta de forma própria diante das situações com que se deparam. é aplicado de cima para baixo. àquilo que provém do mundo externo à pessoa. nas ações e até nos sentimentos e são conhecidos como "estados do eu". à rebeldia. Os participantes são levados ao autoconhecimento e ao conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas. É necessária uma quarta fase. • Mudar os aspectos formais da organização.O. • Enfrentar os problemas das organizações. • Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas. já que cada um é capaz de provocar reflexos no comportamento e até na forma de funcionar da organização. sobre os relacionamentos interpessoais. Isso é feito diferenciando-se os conceitos de caráter e de personalidade. • Melhorar a colaboração intergrupal. As pessoas. de forma geral. Para resolver esse problema o D. tendem a apresentar comportamentos defensivos com relação às suas próprias ações. O objetivo da Análise Transacional é provocar o reconhecimento dos contextos em que se dão as comunicações e torná-las mais abertas. • Transações: são o mecanismo pelo qual acontecem as relações interpessoais e podem estar associadas a diferentes formas de comunicação ou mensagem passada. levando ao autodiagnóstico das relações pessoais. • Tipos de Intervenção Promovida As intervenções promovidas pelo D. Isso é feito é usando um ambiente conhecido como “laboratório de sensitividade”. de hostilidade e de medo com relação a si mesmo e a terceiros. mas também com o efeito que por elas será causado. que possibilita o isolamento da situação real (hierarquias e funções). Com base na visão sistêmica a respeito da organização. lança mão do treinamento da sensitividade. quando estão inseridas em seu “ambiente real de trabalho”. quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelos mesmo tipo de treinamento. podem ser agrupadas de acordo com seu foco.br 22 . se será aplicada sobre indivíduos de forma isolada. deixando-os mascarados pela atmosfera cotidiana que envolve cada indivíduo. não se encerra com a conclusão da etapa de implementação das ações. provocando a realização de mais uma iteração (ciclo). Individualmente (intrapessoal) É comum encontrarmos dificuldades quando as buscas por situações-problema são feitas dentro do próprio ambiente de trabalho e com todas as posições hierárquicas e funcionais reais. além do aperfeiçoamento da comunicação interpessoal pela eliminação de suas barreiras. Aumenta-se a criatividade. começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos. • Adaptar a organização a um novo ambiente à mudanças. Geralmente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. É uma dinâmica de grupo para reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais e sua sensibilidade quanto a relacionamentos interpessoais. honestas e claras. à passividade.

usa-se a técnica de desenvolvimento de equipes. usa-se uma técnica conhecida como “Consultoria de Processos”. por conseguinte. p. e com isso servem. p. 19) Desta forma. É uma técnica de enfoque sócio-terapêutico e visa melhorar a saúde da organização. Cada grupo apresenta os resultados das avaliações e são feitas perguntas a respeito do que foi percebido. de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica. Criam-se situações em que cada grupo é coordenado por um consultor em processos humanos e informacionais e ele trabalha como um elemento externo provocando intervenções junto ao grupo.” Schein (1985. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. É uma técnica comumente usada quando ocorrem grandes mudanças organizacionais (como fusões. 50) coloca que a cultura é um conjunto de "modos de pensar. distinta de outras”. mas o caminho natural é o estabelecimento do entendimento recíproco.com. de sentir e de agir mais ou menos formalizados. desde o individual até o nível corporativo.com Comportamento e funcionamento interno dos grupos (intragrupal) Visando sensibilizar os membros de um grupo (ou de uma equipe) com relação aos processos interno com que estão relacionados. compartilhadas coletivamente nas dimensões psicológica. As culturas organizacionais pressupõem a existência dos grupos como espaços propícios ao processo de socialização e definidos como conjunto de duas ou mais pessoas em relação de interação e interdependência. reciprocamente conscientes da presença e dos papéis de cada um.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Cooperação e relacionamento entre grupos (intergrupal) Quando são percebidas relações conflituosas entre grupos. incorporações. que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e. com outras culturas organizacionais. A cultura tem funções específicas. Bowditch e Buono (1992) sugerem que um grupo consiste de duas ou mais pessoas. levando ao aumento da eficácia. Nesse mesmo nível de ação (intragrupal). Essa técnica tem a capacidade de estimular o aprendizado em vários níveis. Os primeiros momentos de trocas tendem a ser tensos. que distingue o grupo de outros grupos. pensar e sentir com relação a esses problemas. otimizando as comunicações entre áreas e departamentos. ao aumento da qualidade das colaborações. Após a coleta inicial. que também usa um consultor (interno ou externo) para promover a auto-avaliação e também a avaliação do comportamento do outro (em analogia à imagem projetada por um espelho). usa-se a técnica conhecida como “Reuniões de Confrontação”.). psicológica e simbolicamente compartilhados que geram uma identidade. que consiste em agrupar funcionários de diferentes níveis hierárquicos e de diferentes áreas e realizar críticas que levem à convergência de opiniões e. dinâmico e dirigido para um objetivo final do qual os membros participam. elementos e dinâmica A Cultura organizacional pode ser definida como “o padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna. e que foram aprendidos e partilhados por uma pluralidade de pessoas. para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber. portanto. compartilhando metas em comum e interagindo de forma dirigida por essas metas. Aktouf (1994. Infra-organizacional Retroação de dados Intergrupal Reuniões de confrontação Intragrupal Consultoria de processos Desenvolvimento de equipes Análise Transacional Interpessoal Intrapessoal Treinamento da Sensitividade 2 Cultura organizacional: conceitos. Atribuição de traços característicos de comportamento social. estrutural ou objetiva e simbólica. os dados passam por uma triagem e são analisados visando o planejamento de ações corretivas de problemas identificados. etc. para integrar estas pessoas em uma coletividade. O intuito é promover e aumentar a compreensão das pessoas a respeito das dinâmicas inerentes ao trabalho em grupo e suas relações de trabalho. capazes de agir de maneira unitária. que são a Integração das pessoas e criação de um sentimento de pertencer a um grupo de indivíduos incumbidos de determinadas tarefas.br 23 . que para esse estudo são as organizações.ibrapi. em caráter contínuo. ou que garantam a manutenção dos elementos positivos identificados. Técnica de aplicabilidade geral (infra-organizacional) A “Retroação” (feedback) é também conhecida como “técnica de levantamento e fornecimento de informações” e é uma técnica que promove mudanças comportamentais com base na percepção de que pessoas mais informadas tendem a agir de forma mais organizada e criativa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. São aplicados questionários e entrevistas que possibilitam a coleta de dados a respeito de aspectos específicos e impressões pessoais e coletivas a respeito da forma pela qual a organização vem sendo conduzida.

consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização.br 24 . analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Os autores do D. para que exista a renovação e a revitalização. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade.com Toda organização tem a sua cultura própria. os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Cada organização é um sistema complexo e humano. tradições e hábitos. com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional.com. enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados. deve-se mudar a cultura organizacional. dependendo de condições internas ou externas. mas sofre alterações ao longo do tempo.O. A cultura de uma organização não é estática e permanente. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura. uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. com características próprias.ibrapi. isto é. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes.

2. à empresa como um todo. Abraham Kaplan – Define poder como a habilidade de uma pessoa ou grupo de influenciar o comportamento alheio. Dentre os vários indicadores utilizados para se obter uma melhor compreensão do comportamento humano dentro das organizações. p. reafirmando a importância do poder LEAVITT et al (1973) em RODRIGUES (1994). b) c) d) 3 Clima organizacional O termo clima é usado para expressar os sentimentos que os funcionários têm em relação ao seu ambiente de trabalho. a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. se torna impossível assegurar a satisfação do cliente externo. encontrase o estudo do clima organizacional. 5. a organização precisa ter capacidade inovadora. essencialmente. para poder adaptar e integrar novas atividades. 6). o clima de uma organização diz respeito. ou seja.(Coda. de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico. deve ter as seguintes características: a) adaptabilidade.ibrapi. destacando o poder legislador contra o autoritarismo e o poder coercitivo. 4. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliação contínua das ações implementadas em decorrência dos resultados observados. Portanto.. Monitoramento do clima: 1. e é também motivo de disputa. projeta o futuro dos administradores como administradores – diplomatas. para ser adaptável. sejam elas intra ou extraorganizacionais. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da organização. Em resumo. mudar as probabilidades de que outros responderão de certas maneiras a estímulos específicos. Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos aspectos desfavoráveis e manutenção dos pontos positivos diagnosticados. Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam”.br 25 . favorecendo formas participativas e estratégicas de planejamento e gestão. coalizões. Comunicação: divulgação. manobras estratégicas. ou seja. 6. à percepção sobre a qualidade de vida no trabalho. E. status. Para Barçante e Castro (1995:75). quando dissociada da satisfação do empregado.com. ou seja.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mas para o comprometimento do participante. sabotagens. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados. uma posição favorável ou realização. bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado. capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. senso de identidade. árbitros. ou seja. isto é. portanto. Dentre os papéis dos gestores ou lideranças o exercício do poder e sua influência representa uma parcela significativa. perspectiva exata do meio ambiente. para todos os membros da organização. “o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. integração entre os participantes. Por isso. aos clientes e a si mesmo. o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização. identificando os focos de satisfação e insatisfação presentes no ambiente da organização. cujos resultados fornecem dados sobre a evolução da cultura na empresa. (2) ser receptiva e transparente a novas idéias. comportamentos que podem ser considerados antiéticos. sendo. uma percepção realista a uma capacidade de investigar. a organização deve: (1) ser flexível. “é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho”. 4 Poder nas organizações O poder no mundo organizacional representa domínio. negociadores. 1998.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. diagnosticar e compreender o meio ambiente. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente organizacional. 3.com Para mudar a cultura e o clima organizacionais. dos resultados da pesquisa e das ações que serão implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima.

discurso. O tipo que obedece é o ‘apóstolo’”. • Poder de especialista – influência baseada em habilidades específicas ou em conhecimentos. cujo direito de mando está legitimado pelas regras estatuídas no âmbito de uma competência concreta cuja legitimação e especialização se baseiam na utilidade objetiva e nas exigências profissionais estipuladas para a atividade do funcionário. “Subordinados” seriam os empregados. “membros da associação”. Poder e Liderança Apesar de haver uma conotação negativa associada ao significado da palavra poder. Fatores como carisma. “Funcionários nomeados pelo dono” seriam os chefes. Patrões – chefes – empregados.4” Voltando à divisão hierárquica das empresas apontada no primeiro capítulo deste trabalho. não autônoma e nem autocéfala). sendo ela própria e todas as suas partes algo como ‘empresas’. a forma de dominação mais semelhante à exercida na Casa-Grande e nas empresas seria esta. numa associação com fins utilitários ou numa união de qualquer outra natureza que disponha de um quadro administrativo numeroso e hierarquicamente articulado. O poder está associado à capacidade de influência que uma pessoa tem sobre outra. Denomina-se ‘pessoal de serviço’ uma empresa ou parte dela. mas pela sua participação em uma associação mais ampla.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. São estes os pontos: • Poder de recompensa – submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros. qualidade física. ou negando-os). a dominação tradicional.) Correspondem naturalmente ao tipo de dominação legal não apenas a estrutura moderna do Estado do Município..com. O seu tipo mais puro é o da dominação patriarcal (.. e os que obedecem são os ‘súditos’ (.) o conteúdo das ordens está fixado pela tradição: por fidelidade 4. • Poder de referência – influência baseada na posse.) o tipo daquele que manda é o ‘superior’. camaradas).. • Poder coercitivo – baseado no medo. A associação que domina é eleita ou nomeada. de trações pessoais ou recursos desejados. segurança moral).com A sustentação do poder personificam as formas de relacionamento entre aquele que detém o poder e aquele que é influenciado por este. Para ele.) O tipo daquele que manda é o ‘senhor’. • Organização – a mais importante fonte de poder nas sociedades modernas..3” E mais adiante Weber explica que.ibrapi. As fontes de poder são: • Personalidade – ligada aos traços pessoais (liderança. na dominação legal: “aquele que manda também obedece a uma regra no momento em que emite uma ordem (. cujos regulamentos e órgãos executivos não são definidos apenas internamente. do herói guerreiro e do grande demagogo (. conhecimento.. • Poder legítimo – é o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização.. com um pagamento fixo. Isso se dá porque os líderes influenciam as pessoas a fazer coisas através do uso do poder e da autoridade. poder intelectual ou de oratória (. a dominação tradicional e a dominação carismática.. e os subordinados são membros da associação (cidadãos. Aceita-se sem discussão que há necessidade de organização toda vez que se procura ou se necessita de poder. Na dominação legal. cujas condições de serviço se baseiam num contrato. revelações ou heroísmo. heterônoma ou heterocéfala (isto é. tem relação importante com o poder condicionado.. portanto.br 26 . • Propriedade (riqueza) – fornece um aspecto de autoridade segurança de propósito. dando-lhe autonomia para decidir e gerenciar recursos (liberando-os.. A dominação carismática segundo Max Weber se dá “em virtude de devoção afetiva à pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e. a faculdades mágicas. Max Weber aponta em sua obra Metodologia das Ciências Sociais os três “tipos puros” de dominação legítima. por uma pessoa. A autoridade está relacionada à existência formal e reconhecida de direito de uma pessoa sobre outra. Já a dominação tradicional segundo Max Weber é aquela que “existe em virtude da crença na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais de há muito tempo existentes. graduado conforme a hierarquia do cargo e não conforme o volume de trabalho e direito de ascensão profissional de acordo com regras fixas (. O quadro administrativo consiste em funcionários nomeados pelo dono.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. há uma “face positiva” do poder que se apresenta como fundamento para o estabelecimento da liderança. na capacidade do detentor de distribuir punições e sanções.. mas também a relação de domínio numa empresa capitalista privada. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. há a dominação legal.. O tipo do funcionário é aquele de formação profissional específica.) Seus tipos mais puros são a dominação do profeta.) o tipo que manda é o ‘líder’.” Com base nas idéias de Weber.. particularmente. talento têm potencial para aumentar essa influência e intensificar a relação de poder. a “idéia básica” é que “qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente no que diz respeito à sua forma. mental.

conforme dito por DAVIS e NEWSTRON. Nesse sentido. Com as atenções voltadas para a produtividade. mas freqüentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer. O primeiro – formal – é reflexo da racionalidade. satisfação e Comportamento humano nas organizações A imprevisibilidade do comportamento humano nas organizações decorre da diversidade percebida nas necessidades humanas e em seus sistemas de valores. o simples fato de promover uma organização funcional que simplesmente administre grupos formados por pessoas que executem tarefas semelhantes não leva à percepção apropriada dos aspectos que precisam ser tratados. aos modelos clássicos descritos na literatura sociológica e da administração [. mas nem sempre as situações de conflito são tratadas adequadamente. é retirada). não funcionam exatamente como deveriam. representando tão-somente uma diretriz de conduta definida pelos gestores. O reforço pode ser de dois tipos: • • Reforço positivo: aumenta a probabilidade de um comportamento pela presença (positividade) de uma recompensa (estímulo) Reforço negativo: também aumenta a probabilidade de um comportamento porém desta vez pela a ausência (retirada) de um estímulo aversivo (que cause desprazer) após o organismo apresentar o comportamento pretendido (como quando uma pedra que estava dentro do sapato. mas a idealização [. sendo um tipo de estímulo capaz de fazer com que um determinado comportamento. associando satisfação e produtividade. incomodando. Elogio Um dos reforçadores positivos para o comportamento humano é o elogio. Em uma organização são percebidos comportamentos formais e comportamentos informais e eles nem sempre são iguais. O comportamento informal.] é bastante útil como ponto de partida. portanto.com. seja repetido a partir daquele momento. Há que se perceber. afirmou que: “As organizações. 1997. Estudos mostram que há uma sutil separação entre os comportamentos normativos (funcionais) e o comportamento cidadão e que esses dois tipos às vezes se confundem. além de variarem enormemente de uma pessoa para outra”. Além disso. considerando-se a integração entre os elementos formais (estrutura administrativa) e os informais (relacionamentos). é comum haver divergências entre os interesses pessoais e os interesses organizacionais. Além disso. já que o comprometimento da pessoa com aquilo que faz acaba resultando em posturas de maior abrangência do que aquelas estritamente funcionais.. são facilmente perceptíveis. para uma boa compreensão da forma de funcionamento de uma organização não basta definir planos baseados estritamente na estrutura formal – o organograma.F. sugestão de soluções para problemas emergentes. Trata-se. É fato que o desempenho é afetado pela percepção dessas necessidades e da forma pela qual vêm sendo satisfeitas. etc.ibrapi. São exemplos: ajudas aos colegas. Na verdade. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. existe nas organizações um comportamento conhecido como “comportamento cidadão” que está associado às posturas adotadas extra-função. que o tempo de assimilação do efeito do elogio sobre os comportamentos pode variar em cada caso. exigindo um certo grau de acompanhamento até que se consolide o resultado esperado. mas que extrapolam o conjunto de ações funcionalmente esperadas para o cargo exercido. no qual se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a compõem”. As relações interpessoais são o ponto-chave a ser observado. o que também tem potencial para gerar comportamentos que acabam por influenciar posturas individuais.Skinner. contudo. pois equipara-se. é necessário empreender esforços na construção de um ambiente de trabalho mais humanizado. por sua vez. Está associado à descrição de uma ação capaz de modificar a freqüência de um dado comportamento. Algumas vezes. Comportamento Cidadão Segundo Meyer e Allen..] tais modelos apresentam a organização como um sistema altamente racional e impessoal. trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. visando a estabelecer um padrão de funcionamento à organização... condição vital para o mapeamento real do cenário e definição de políticas efetivas. na verdade. 1991: “Quando as pessoas entram numa organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Bases do comportamento humano Reforço Esse é um conceito do comportamentalismo de B. preparado para atender os indivíduos relação às suas necessidades profissionais no trabalho.com Comportamento comprometimento 5 humano no trabalho: motivação. O caráter multidisciplinar da ARH tem levado as organizações a estudarem a complexidade das relações organizacionais. sendo reflexo de suas buscas individuais por qualidade de vida. de comportamentos assumidos no contexto de trabalho. retrata o comportamento real das pessoas. que tenha sido elogiado. Isso tem levado as organizações à busca por um conhecimento mais profundo e por técnicas e ferramentas que permitam avaliar melhor os relacionamentos existentes nos ambientes de trabalho. participação voluntária em atividades ligadas ao trabalho. TANNENBAUM.br 27 . em 1973. maximizando a primeira para atingir a segunda. em vários aspectos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

6 Suporte organizacional e Comprometimento Comprometimento Dentre os temas mais tratados no estudo do comportamento humano nas organizações. O comprometimento retrata a força do vínculo entre a pessoa e aquilo com que está envolvida. Por outro lado. A satisfação é justamente esse equilíbrio e se dá pela extinção da necessidade. Uma pessoa desajustada costuma apresentar características como mudanças freqüentes de emprego. Expectativas de remuneração: diversos estudos apontam para uma relação positiva entre o nível de atendimento das expectativas de remuneração e o comprometimento dos empregados. porque há uma tendência de que o comportamento que se quer evitar seja novamente percebido com a retirada do estímulo. acidentes de trabalho. é importante avaliar os antecedentes. enquanto que no reforçamento negativo a freqüência do bom desempenho aumenta com a retirada do estímulo aversivo. educação. autonomia. faltas. sendo possível que seja específica a uma dimensão de análise e por isto não claramente refletida nas medidas gerais. Características do trabalho: variedade de habilidades. etc.com. condição que o mantém em eterna busca por uma situação de equilíbrio. maior a mobilidade e atratividade do profissional no mercado. Além disso.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A motivação justifica os motivos que levam o ser humano a assumir esta ou aquela postura. O ajustamento reflete a busca pela satisfação dessas necessidades e é um estado contínuo. resumiu pesquisas anteriores a esse respeito enfatizando seis fatores: • • Idade e tempo de empresa: ambos relacionados positivamente com o comprometimento organizacional. estão a motivação e o comprometimento.br 28 . ou seja. consideradas tensões internas. tempo na organização. conflito e sobrecarga. sendo eles a motivação. a organização. Gênero: as evidências indicam que as mulheres tendem a ser mais comprometidas que os homens. Antecedentes do comprometimento São elementos que favorecem ou prejudicam o nível de comprometimento percebido na pessoa com relação à organização e àquilo que executa. gerando reações indesejadas. sexo. não é bem vista na abordagem moderna de gestão de pessoas. mas como provável conseqüência de práticas de gestão que priorizam o atendimento das expectativas dos colaboradores e a criação de condições que estimulem a sua identificação com a organização. Experiências no trabalho: relações líder-grupo. ética do trabalho. • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Não se trata de reforçamento negativo. 1992. sem a identificação de causalidade. inovação e escopo. Características do “papel”: ambigüidade. porque causa apenas uma redução na freqüência com que o comportamento se apresenta. O uso desse recurso. É nesse ponto que a organização usufrui os benefícios ou sofre os impactos gerados em seu desempenho pelo nível de comprometimento existente. coesão do grupo. Segundo BASTOS. no entanto. os correlatos e os conseqüentes do comprometimento. aumento de responsabilidades e autonomia. há uma associação entre esse estímulo e outros que acontecem ao mesmo tempo. Desempenho do empregado: pesquisas anteriores descobriram que a relação entre desempenho e comprometimento é fraca. resultado coerente com o que acontece nas organizações modernas: quanto maior o nível de escolaridade. as quais provocam ações que visam a satisfazê-las. o que é surpreendente ao se considerar que o comprometimento está geralmente associado às oportunidades de carreira.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o envolvimento no trabalho. a presença de necessidades não satisfeitas gera frustrações e desequilíbrio. Conseqüentes são os reflexos criados pelo comprometimento e são percebidos na permanência ou abandono do emprego e no desempenho no trabalho. em 1992.com Punição É um instrumento que visa a acelerar a extinção de um comportamento fortemente condicionado. interdependência de tarefas. este item foi relacionado negativamente ao comprometimento. Estudos afirmam que o ser humano está em um processo ininterrupto de ajustamento/desajustamento. Os antecedentes são agrupados da seguinte forma: • • • • Características pessoais: idade. Nível de escolaridade: em diversos estudos. o stress e a satisfação no trabalho. Posição hierárquica e estilo de gestão: embora algumas pesquisas sugiram que a posição hierárquica pouco influi no comprometimento do indivíduo com a organização. há evidências consideráveis de que o poder na tomada de decisões e o grau de autonomia na função estão relacionados com o comprometimento. Ajustamento no trabalho A energia gasta pela pessoa ao assumir um determinado comportamento pode ter sua origem nas necessidades individuais. estimulando reações que atinjam novamente um ponto de equilíbrio. Por “correlatos” entendem-se os elementos com estreito relacionamento com o comprometimento organizacional. nível ocupacional e salário. percepção da competência pessoal.ibrapi. Fink.

Dito de outra forma: Competência é o conjunto de conhecimentos. valores. São citados como antecedentes do comprometimento instrumental: • A percepção do indivíduo de que seus investimentos em treinamento e educação não são “transferíveis” para outras organizações. Os elementos motivacionais do comprometimento organizacional são complexos e acabam por caracterizar a análise do comprometimento sob a ótica da busca por estabilidade e preservação do status quo. enfatizando as experiências de trabalho e classificando esses antecedentes da seguinte maneira: • Características Organizacionais – apontam para a relação entre o comprometimento afetivo e determinadas características organizacionais (descentralização. Continua dizendo que a competência extrapola o conhecimento armazenado e as qualificações. indicando dois conjuntos de variáveis como importantes nos estudos sobre antecedentes do comprometimento: percepção de suporte organizacional ao desempenho e imagem organizacional. habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem. como se poderia pensar. bem como a variedade e a abrangência das atividades. é importante apresentarmos o conceito de “competência”. Para entender esse contexto. além de assumir iniciativas. enfocando experiências de trabalho individuais. outros caracterizam tipos individualistas. Características Pessoais – tratam da relação de variáveis de personalidade com o comprometimento afetivo. no Brasil. ZAFIRIAN afirma que a competência pode ser aprendida face às mudanças da atualidade. trata-se o fenômeno conhecido como “Aprendizagem Organizacional”. Por fim. • • Meyer e Allen também observaram que as experiências de trabalho desenvolvem a percepção de que a organização provê suporte e age com justiça. Além disso. A dinâmica social que se desenvolve na organização influi em seu desempenho e em seu desenvolvimento (ou degradação). Antecedentes do Comprometimento Afetivo Meyer e Allen tratam tanto os aspectos individuais como os organizacionais. abrangendo a capacidade de aprender e entender novas situações. integridade e justiça). quanto mais opções. Meyer e Allen ressaltam também que idade e tempo de empresa são variáveis que não influenciam diretamente o comprometimento instrumental. • Alternativas – a existência de opções de escolha alternativas à decisão de permanecer na organização atual. definiu competência como sendo um resultado do cruzamento de três variáveis: a formação da pessoa (no âmbito pessoal. investimentos ou alternativas percebidos e reconhecidos pelos indivíduos. A aprendizagem organizacional possibilita que o indivíduo s adapte à organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Um outro aspecto que também colabora para o aumento do nível de comprometimento afetivo é a inserção das pessoas nos processos de tomada de decisão. LE BOTERF. destaque-se a importância de que sejam percebidas relações consistentes entre o papel do empregado e o comprometimento afetivo. compartilham esses conhecimentos. valorizando as contribuições individuais e potencializando seu sentimento pessoal de importância e competência. sua educação formal (em termos de estudos) e sua experiência profissional.com Borges-Andrade e Pilati (1999) reforçam essa idéia de que. elas apresentam correlação com o comprometimento apenas quando representam. no contexto em questão. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o grau de autonomia e a valorização de novas idéias. grau de autonomia e variedade de habilidades utilizadas na função influenciam o nível de comprometimento afetivo percebido. é flexível com relação às demandas por inovação. que é o que estaremos tratando neste capítulo. mas também da sua viabilidade conforme suas necessidades pessoais. menor o comprometimento instrumental. dinheiro ou esforço no caso de saída da organização. • A percepção de pouca atratividade das alternativas vislumbradas – pesquisas indicam que os indivíduos avaliam alternativas ao emprego não apenas em termos da sua disponibilidade.com. Alguns desses valores constituem-se em motivações e interesses coletivistas. ou seja. Falar de competência é falar da capacitação das pessoas para executarem esta ou aquela tarefa. 7 Educação nas Organizações As pessoas possuem diferentes níveis e tipos de capacidades e diferentes níveis de dedicação naquilo que se propõem a fazer. Tudo isso e mais o poder de inovação.br 29 . dentre outros elementos. Experiências de Trabalho – aqui são percebidas as relações mais fortes e consistentes com o comprometimento afetivo. as variáveis “macro” (percepção de suporte e justiça) são mais importantes que as variáveis “micro” (características demográficas. em 1994. social). • O papel de “provedor” familiar – indivíduos que assumem este papel costumam atribuir mais valor aos “custos” de deixar a organização. pessoais e ocupacionais) enquanto preditoras do comprometimento. cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de uma empresa. o comprometimento instrumental deriva do reconhecimento das pessoas com relação aos custos associados à sua saída da organização e pode ser estudado com base em duas variáveis: • Investimentos – fatores associados a perda de tempo. usam.ibrapi. bem como a comunicação das políticas organizacionais. o relacionamento dos empregados com seus supervisores ou líderes também influencia o desenvolvimento do comprometimento afetivo. Competência individual Antes de começarmos a falar da aprendizagem organizacional propriamente dita. Antecedentes do Comprometimento Instrumental Ainda segundo Meyer e Allen. Variáveis como o desafio do trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

Isto posto. partindo do individual para o coletivo. enquanto o modelo cognitivo tenta expandir essa concepção baseando-se em dados objetivos. Aprendizado O aprendizado é um processo contínuo dentro das organizações. A aprendizagem.ibrapi. Para que isso seja uma realidade. podendo influir ou não em mudanças perceptíveis de comportamento. • Estrutura organizacional aberta à inovação. o que torna imprescindível entender os princípios da aprendizagem individual para que se possa analisar e entender corretamente o processo de aprendizagem organizacional. ou seja. Habilidade criadora. respostas e conseqüências. Competências sobre a organização. • Estratégia que permita flexibilidade. ao seu caráter e à vontade de desempenhar a tarefa. FLEURY afirma que a sinergia no trabalho em equipe é a argamassa que mantém a empresa unida e isso estaria associado a essa competência social. e Competências sociais. A construção da organização em termos de preparo para enfrentar as mudanças e alcançar seus objetivos estratégicos depende da predisposição das pessoas em aprender a todo momento e da busca ininterrupta do desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. em grau de importância. já que o primeiro não pode ocorrer de forma independente e dissociada do segundo. mas também saber que nem sempre as mudanças nos comportamentos é fruto de aprendizagem. Capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência. Vem a preencher as deficiências que a empresa enfrenta ao longo de seu trabalho. A aprendizagem organizacional vem sendo estudada com base nas raízes teóricas da Psicologia da Aprendizagem. comportando tanto a percepção do ambiente externo quanto a definição de novos comportamentos. comportamentais e dados subjetivos. Mais ainda. Existem duas abordagens distintas para os principais modelos de aprendizagem: o comportamental e o cognitivo. vincula-se o aprendizado organizacional ao aprendizado das pessoas. Utilização da capacidade criativa de seus funcionários. Estudiosos apontam ainda para o fato de que a competência social precede. mas detém sistemas cognitivos e memória e desenvolvem rotinas que vão sendo incorporadas de forma explícita ou de forma inconsciente. havemos de considerar que a aprendizagem organizacional tem potencial para gerar mudança de novos comportamentos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Aprendizagem Organizacional Uma organização não pode pensar. a aprendizagem organizacional pode ser impactada por quatro fatores: • Cultura de aprendizagem.com. Competências de serviço. Habilidade em compartilhar insights. é um processo que decorre da prática ou de experiências anteriores. É o processo pelo qual as ações são aperfeiçoadas com base em compreensão e entendimentos mais nítidos. O aprendizado organizacional se dá como a somatória “enriquecida” dos aprendizados individuais. Sistema de informações precisos e com formato que facilita o uso. Segundo FIOL e LYLES (1985). segundo esses autores. 1997). além do know-how. estando associada à autonomia da pessoa. cultura e mudar o comportamento. ROBBINS aponta características básicas das empresas abertas e voltadas para a aprendizagem organizacional: • • • • • • • • • • Reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento. Esse impacto se dá de forma cíclica e nas duas vias. experiências e informações individuais. É interessante compreender que a aprendizagem organizacional pode ser vista simultaneamente por essas duas óticas. Estímulo à experimentação e aprendizado através da detecção de erros. e • Ambiente no qual a organização está inserida.com O mesmo ZAFIRIAN distingue cinco tipos de competências: • • • • • Competências sobre processos. O modelo comportamental estuda as relações entre estímulos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Busca ativa das informações do ambiente onde se inserem. os demais tipos de competência. na memória organizacional (FLEURY e FLEURY. Competências sobre técnicas. Assim. ele podem gerar e reforçar a aprendizagem e também ser gerados e criados por ela.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Capacidade de questionar valores. Portanto a aprendizagem é uma dinâmica. o modelo cognitivo busca explicar a assimilação de conceitos e a solução de problemas considerando crenças e percepções que influem na assimilação da realidade a que as pessoas estão de contínuo sujeitas.br 30 . Capacidade de desenvolver o know-why.

de retroações recebidas daqueles com quem a organização interage. O gráfico ao lado mostra essa tipificação com base em dois critérios: (1) Capacidade para mudança / Capacidade para aprender. • Tendência à ação individual: atribuição de maior grau de importância aos efeitos individuais da aprendizagem do que a elementos mais corporativos como a cultura organizacional. mas tendem a preferir que elas ocorram pelos “moldes antigos”. essa relação pode ser conflituosa e requerer cuidados. etc. Aceitam as mudanças. Com isso. Neste ponto temos que destacar a importância de que se criem condições para que as pessoas estejam sempre inseridas em contextos que favoreçam a aprendizagem. São precipitados e agem sem planejamento prévio. ou seja. o nível de incerteza ambiental como indicativo do nível de aprendizagem exigido. mais ainda. restringe-se o estímulo a aprendizagem à busca pelo alinhamento com o ambiente externo.ibrapi. criando bloqueios para todo e qualquer aprendizado. São essas trocas que mantêm a organização viva e em movimento. ou seja. A visão das organizações sob a ótica sistêmica fortalece a percepção de que a aprendizagem organizacional representa um dos mecanismos diretamente ligados à busca pelo equilíbrio (homeostase) e a instauração da entropia negativa.com. ou não têm vontade de aprender. mas não têm capacidade de aprender. na maior parte dos casos. São normalmente indivíduos com hábitos enraizados e que tendem a permanecer onde estão. findando por realizar as mudanças sem o devido embasamento (que seria criado por novos aprendizados). A aprendizagem organizacional é um processo e não uma inteligência e. mas esse processo se dá com muitas dificuldades. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Como o perfil “aprendiz” é obviamente o ideal. • Tendência à aprendizagem planejada: tratamento da aprendizagem organizacional como um processo estritamente voluntário e planejado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. colaborando com o desempenho e o desenvolvimento organizacional. das evolução das normas. demonstrando absoluta incapacidade para solucionarem problemas ou encararem desafios. da inserção de novas tecnologias.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ou seja.com A aprendizagem organizacional decorre de estímulos oriundos do mercado. pessoas que demonstram grande capacidade para aprender e ao mesmo tempo grande disposição para o aprendizado. existem tendências que podem desviar a aprendizagem organizacional: • Tendência à melhoria: associação da aprendizagem organizacional com a obrigatoriedade de geração de efeitos e resultados sempre positivamente. Dinâmica Social na Empresa NOER. Compreendendo os tipos apresentados: • Derrotados: pessoas com tendência à infelicidade ou à depressão. Só assim serão percebidos os benefícios das “parcelas individuais” sobre o contexto organizacional como um todo. A mudança é uma ameaça. • Entrincheirados: demonstram alguma capacidade de aprender e mudar. O ponto de partida aqui é perceber que as pessoas não se encontram definitivamente em qualquer dessas classificações. Segundo HUYSMAN (2001). mas demonstram ter grande capacidade para implementá-las da melhor forma possível. São criativos e suas idéias e ações têm potencial para gerar excelentes resultados. dando-lhes autonomia e espaço para estarem sempre se desenvolvendo. incapazes de resolver novos problemas e enfrentar novos desafios. podendo ir de um tipo para outro por causa de mudanças comportamentais provocadas por diferentes fatores sociais. O resultado é percebido na obstinação por aprendizados específicos e. quando na verdade existem elementos que provocam nos indivíduos o surgimento involuntário de novas idéias e visões a respeito das tarefas com que estão envolvidos e do ambiente de trabalho de que fazem parte. • Aprendizes: não apenas se sentem bem diante das mudanças. • Loroteiros: sentem-se bem diante das mudanças. Isso torna suas idéias e ações inconsistentes. uma pessoa tipificada como “aprendiz” pode estar subordinada a outra de qualquer outro tipo. segundo critérios e idéias inovadoras. após a percepção de uma mudança. tudo volte a ser como antes. e assim por diante. as estruturas de poder. Posicionam-se sempre como quem espera que. em 1997.br 31 . e (2) Bem-estar com a mudança / Disposição para o aprendizado: Um dos focos dessa análise repousa sobre a grande diversidade de combinações possíveis para os relacionamentos de trabalho. apresentou a classificação dos “quatro rótulos” para o desenvolvimento da dinâmica entre os papéis representados pelos membros de uma organização. nem toda aprendizagem implica em melhorias. • Tendência à adaptação ambiental: percepção da aprendizagem organizacional como instrumento para ações corretivas e/ou adaptativas relacionadas às questões ambientais. pronta para enfrentar os desafios inerentes ao cenário das mudanças contínuas. desconsiderando-se outros caminhos que certamente existem.

e. em algumas áreas. 7. O líder. há acesso. Aprendizagem contínua: a aprendizagem é incorporada ao trabalho para que as pessoas possam aprender no local de trabalho. O Ciclo de Aprendizagem Organizacional De acordo com DIXON e ROSS. Desempenho do conhecimento Melhora nos produtos e serviços por causa de aprendizagem e capacidade de conhecimento (principais indicadores de capital intelectual). A avaliação tem o seu foco na memorização e na assimilação. espera-se que os grupos trabalhem e aprendam juntos. a responsabilidade é distribuída na hora de tomar decisões para motivar as pessoas a aprender aquilo que será de sua responsabilidade. Existem oportunidades para educação e crescimento permanentes. a colaboração é valorizada pela cultura e recompensada.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O silêncio e a disciplina são essenciais para desencadear o ensino reprodutivo e conservador. Daí surgiu a divisão do conhecimento em áreas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. São exploradas positivamente não apenas as capacidades individuais. deixando-se para os alunos apenas a função passiva de assimilação. A conseqüência mais imediata foi o isolamento dos professores em seus campos de atuação e sua atuação caracterizada pela busca da reprodução do conhecimento. estimulando as pessoas a estarem em busca contínua de novas idéias e percepções que venham a colaborar com o alcance dos objetivos traçados. 1999) A organização aprendiz O papel dos líderes nos processos de transformações e mudanças organizacionais é fundamental para que a empresa tenha capacidade para evoluir continuamente e preservar e aumentar seu diferencial competitivo. dos cursos em disciplinas e das disciplinas em especificidades. O modelo de ensino calcado em “escute. Monitoramento ambiental: as pessoas são ajudadas a ver o efeito de seu trabalho em toda a empresa. nesse contexto. os sistemas são mantidos. influência trazida do século XIX. 5. Liderança: os líderes modelam. 3. a liderança utiliza a aprendizagem estrategicamente para obter resultados nos negócios. mas o que se percebe é a sua projeção para o campo dos relacionamentos interpessoais. Esse cenário é característicos das organizações conhecidas como “organizações aprendizes”. examinam o ambiente e usam as informações para ajustar as práticas do trabalho. feedback e experimentação. das áreas em cursos. Captura e compartilhamento de aprendizagem: sistemas de alta e baixa tecnologia para compartilhar a aprendizagem são criados e integrados com o trabalho. O professor finda por ser o único responsável pela pesquisa de conteúdo e transmissão do conhecimento. Esse paradigma parte do pressuposto de que a aprendizagem será otimizada a partir da divisão do todo e da tentativa de se agruparem “assuntos semelhantes”. Questionamento e diálogo: as pessoas desenvolvem habilidades de raciocínio produtivo para expressar seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a opinião dos outros.ibrapi. Delegação: as pessoas são envolvidas em estabelecer. 8 Paradigmas em educação As abordagens adotadas em educação ainda apresentam uma tendência fortemente “newtoniano-cartesiano”. 8. as mudanças comportamentais começam nos indivíduos e se propagam para a esfera organizacional. 1999. a aquisição do conhecimento se dá em fases distintas e isso é representado na figura abaixo: Ciclo de aprendizagem organizacional (DIXON e ROSS. a cultura é modificada para apoiar o questionamento. 4.br 32 . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Como vimos. ter e implementar uma visão coletiva. a organização é ligada às suas comunidades. decore e repita” tem sido proposto em todos os níveis de ensino. o professor adquire credibilidade pelo número de alunos que são reprovados na sua disciplina. age como um facilitador para as transições. Ele consegue agregar sua equipe e obter altos níveis de comprometimento com o que se quer fazer. gerando competências também interpessoais e potencializando essa somatória de efeitos. 6.com. Desempenho financeiro: estado de saúde financeira e recursos disponíveis para crescimento. inclusive no ensino superior. 2. Aprendizagem em equipe: o trabalho é criado para usar grupos para acessar diferentes modos de pensar. memorização e reprodução daquilo que lhes fora apresentado. leia. prestigiam e apóiam a aprendizagem.com Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional 1.

torna-se relevante que os professores reflitam sobre esses paradigmas conservadores e busquem maneiras de ultrapassá-los. 16) torna-se relevante: Embora quase todos percebam que o mundo ao redor está se transformando de forma contínua apresentando resultados cada vez mais preocupantes em todo o mundo e a grande maioria dos professores continua privilegiando a velha maneira como foram ensinados.com. Sendo assim. Desta reflexão. caberia colocar dentro dos paradigmas conservadores as tendências pedagógicas: tradicional. são produtos da ação histórica. Paradigmas conservadores Os professores.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 16) acrescenta: Desde o início do trabalho. em especial. Programas visualmente agradáveis. Os paradigmas afetam toda a sociedade e. Para fins didáticos. A contribuição de Moraes (1997. em especial no final do século 20. Cada abordagem pedagógica tem uma influência direta dos paradigmas da época e caracterizam uma opção metodológica. atendendo ao paradigma da Sociedade de Produção de Massa. observamos que a maioria das propostas de uso da tecnologia informacional na educação se apoiava numa visão tradicionalista. As transformações aceleradas e contundentes. formassem homens dóceis. 129): "um paradigma é aquilo que os membros de uma comunidade científica partilham e. Enquanto prática social. Torna-se importante à reflexão do professor que o simples uso da tecnologia não caracteriza uma prática inovadora. acredita-se que a caracterização da prática pedagógica está fortemente alicerçada nos paradigmas que a própria sociedade vai construindo ao longo da história. o professor pode oferecer uma ação pedagógica inovadora. reflexivos e investigadores contínuos em suas áreas de atuação. A preocupação centra-se na proposição de uma prática pedagógica inovadora. Portanto. que utilize a tecnologia como instrumental para tornar os alunos críticos. ingenuamente. os paradigmas que influenciaram a prática pedagógica em dois blocos: os paradigmas conservadores e os paradigmas inovadores. em sua grande maioria. bonitos e até criativos podem continuar representando o paradigma instrucionista ao colocar no recurso tecnológico uma série de informações a ser repassada ao aluno. a fragmentação da prática pedagógica. fazem pensar sobre o trato pedagógico que se dá aos estudantes e as exigências que a sociedade vêm fazendo para a comunidade em geral. não se trata de entender o paradigma como um sistema fechado. inversamente. p. p. valores e posicionamentos éticos em frente a uma comunidade determinada. p. Os alunos responsivos. Os paradigmas conservadores caracterizam uma prática pedagógica que se preocupa com a reprodução fragmentada do conhecimento. parece residir a dificuldade dos docentes em alterarem suas práticas pedagógicas e buscarem referenciais em novos paradigmas de trabalho educativo. mas analisar criticamente a possibilidade ou não de adotá-los. o professor altera seu paradigma cartesiano de oferecer ensino aos alunos. Na realidade. mas vão sendo construídos cotidianamente e acabam se interpenetrando e criando novos pressupostos e novos referenciais que caracterizam diferentes posturas na sociedade. alicerçaram uma prática pedagógica assemelhada à produção de uma fábrica. muitas vezes. A sistematização de diferentes tendências pedagógicas que foram estruturadas sob influência dos paradigmas conservadores é tarefa complexa. assim como o homem.. afastando o aprendiz do processo de construção do conhecimento que produz seres incompetentes. obedientes ao comando do professor na posição de meros receptores. tendem a reproduzir as metodologias que vivenciaram no seu processo educativo. acéticos e reprodutores do conhecimento alheio. nem acoplá-lo à pertinência de um modelo que vem se construindo ao longo dos séculos. Moraes (1997. a educação. passivos e copiadores por excelência. reforçando o velho ensino. o que se tem observado é um descompasso com o avanço paradigmático que a sociedade vem desenvolvendo. ou troca o caderno e o quadro de giz pelo monitor do computador? Com referência a essa preocupação. escolanovista e tecnicista. construir e reconstruir conhecimento. O desafio das mudanças históricas substanciais na virada do século e em especial do paradigma da ciência.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. portanto. Nessa assertiva.. Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores A educação. Acredita-se que a reflexão sobre a caminhada histórica na educação permite dividir. para fins didáticos. Dessa forma. Nesse contexto. os recursos informatizados.com Por muitos anos. Todas essas abordagens. uma comunidade científica consiste em homens que partilham um paradigma". a prática pedagógica torna-se mais ampla do que o rótulo que nela se coloca. conseqüentemente. incapazes de criar. pensar. aparece uma nova indagação: Será que ao utilizar recursos didáticos e. acreditou-se que bastaria instrumentalizar o professor com procedimentos técnicos para a renovação da prática.ibrapi. principalmente quando se entende que a realidade é muito mais rica e dinâmica do que uma classificação tipológica. levam ao repensar do sistema educacional como um todo e.br 33 . em especial. O fato é que estes paradigmas não se sucedem linearmente. os paradigmas propostos e construídos pelos próprios homens vêm acompanhados de crenças. sem refletir sobre o significado de uma nova prática pedagógica que utilize esses novos instrumentos. cabe a contribuição relevante de Kuhn (1996. salvaguardadas as caracterizações próprias para cada época em que foram propostas. continuamos preservando e expandindo a velha forma como fomos educados. a economia e a sociedade. Ao utilizar tecnologia. A grande ênfase no produto permitiu aos professores que. apresentando como essência à reprodução do conhecimento. nem têm uma demarcação de tempo para começar ou terminar. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Na educação. que reforça a fragmentação do conhecimento e. nesse contexto a prática pedagógica que vem sendo desenvolvida nos meios acadêmicos. O século 19 e grande parte do século 20.

O pensamento newtonianocartesiano possibilitou a fragmentação. de exigência de diálogo. os professores.ibrapi. de inter-relacionamento. são responsáveis pela construção de uma sociedade mais justa e igualitária. A sociedade passa a exigir profissionais que tenham capacidade de tomar decisões. O paradigma inovador tem como pressuposto essencial uma prática pedagógica que possibilite a produção do conhecimento. O novo paradigma da ciência. de interdependência. de conexão. tornam os paradigmas conservadores e obsoletos. global para que a mente humana funcione de modo mais harmonioso no sentido de colaborar para a construção de uma sociedade mais ordenada. que será revelada mediante uma construção ativa em que o indivíduo participe" (Moraes. críticos e transformadores. Moraes (1997) propõe o encontro das abordagens construtivista. 22). 20) acrescenta: A ciência está exigindo uma nova visão de mundo. e com ele as expectativas e necessidades dos homens passaram a ter outras perspectivas. levou a realizar uma pesquisa com a seguinte problematização: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. dos pressupostos e referenciais de três abordagens que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento: abordagem progressista. de teia. de interconexão. Boaventura Santos (1987). provocando. optou-se por provocar um grupo de docentes. aponta para a construção de uma aliança. Mas a proposta. que atenda a esses pressupostos inovadores citados. Para que se atenda a esse paradigma inovador. a ruptura do todo. para propor um paradigma emergente na prática pedagógica. sim. Por exemplo. acredita-se na necessidade de repensar o papel da educação. Capra (1996) denomina a nova visão de mundo como uma "teia da vida". por conseqüência. Por outro lado acreditamos na necessidade de construção e reconstrução do homem e do mundo. 1997. gerado com base na teoria da relatividade e na teoria da física quântica. A superação da visão cartesiana de mundo demanda repensar o sistema de valores que estão subjacentes a esse paradigma. Prigogine (1986) e Capra (1996). como paradigma sistêmico. enfim. demanda reconhecer que todos os seres são interdependentes. ao inovar os profissionais e. p. A educação não deve ser vista como limitada a um espaço no tempo ou um espaço físico. com uma visão quântica. nesse processo. p. os que freqüentam o mestrado de Educação da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). autônomos. com base em um enfoque mais holístico e em um modo menos fragmentado de ver um mundo e nos posicionarmos diante dele. em nossa realidade. de trabalho coletivo e compartilhado. reflexivos. levou a ver o mundo como partes desconectadas. reconhecendo a importância de diálogos que precisam ser restabelecidos. Behrens (1999) denominam o avanço como paradigma emergente. Já não podemos prescindir de uma visão mais ampla. nesse momento histórico. de um grande encontro. O mundo mudou. O envolvimento com a formação continuada dos docentes universitários e. à memorização e à cópia vigente na ação docente do professor universitário. Moraes (1997). o paradigma inovador caracteriza-se pela produção do conhecimento e permite um encontro de abordagens e tendências pedagógicas que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento ou da informação. Nesse contexto. que sejam autônomos. de reaproximação das partes do todo. fraterna e estável. e que "nossas vidas estão entrelaçadas com o mundo atual. da revolução da informação e da exigência da produção do conhecimento. interacionista. mas. de produção do conhecimento. ensino com pesquisa e visão sistêmica. justa. humana. diferente e não fragmentada. discutirem e analisarem os pressupostos das abordagens que caracterizam a prática pedagógica. sociocultural e transcendente para atender ao paradigma emergente. Brandão e Crema (1991). Nesse movimento de mudança.com. não há uma única abordagem a ser contemplada. portanto. O avanço depende do redimensionamento em relação à reprodução. Pimentel (1993).com Paradigmas inovadores Os avanços tecnológicos e científicos provocaram mudanças na sociedade. que produzam com iniciativa própria. dando ênfase às partes e. Esse processo de mudança afeta profundamente os profissionais de todas as áreas do conhecimento e. E ainda. que partilhem suas conquistas e que estejam em constante formação.br 34 . Na realidade. para produzirem conhecimentos referentes ao paradigma emergente. acredita-se que há necessidade de atender às características de rede. as separações. Buscando uma visão de totalidade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A grande velocidade e o impressionante volume de informações que são produzidos. criativa e transformadora.se em oferecer uma melhor qualidade de vida para os homens. de sistema. um estado permanente do indivíduo. dependem de nossa atuação e nosso contexto. as distinções. de atitude crítica. de uma teia. que saibam trabalhar em grupo. em especial. a educação. O final do século 20 caracteriza-se pelo advento da sociedade do conhecimento. Embora se apresentem variadas denominações. pois ela é articuladora do saber. tendo como um dos eixos fundamentais. onde o trabalho colaborativo está sempre presente. O problema que desencadeou a produção do conhecimento Com a perspectiva de que os professores só alteram seu paradigma se refletirem. A atual abordagem que analisa o mundo em partes independentes já não funciona. por conseqüência. como paradigma holístico. é uma produção do conhecimento que permite aos homens serem éticos. Moraes (1997. O ponto de encontro dessas abordagens é a superação da reprodução e a busca da produção do conhecimento. preocupem. Na liberdade que cada professor e pesquisador tem para dimensionar o novo paradigma. Não se pode apontar uma única abordagem pedagógica para contemplar o paradigma emergente. exige o repensar dos seus papéis e suas funções na sociedade. Nesse contexto. implica um repensar sobre o papel da educação na vida dos homens. além da facilidade de acesso a elas. O paradigma inovador na ciência. Cardoso (1995).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que. em especial. o professor passa a ter um papel fundamental de articulador e mediador entre o conhecimento elaborado e o conhecimento a ser produzido. uma reflexão de que se vive num mundo global.

analisar os paradigmas constituídos na educação superior e o desafio de buscar referenciais para subsidiar as metodologias inovadoras que instiguem a produção do conhecimento. de Brandão e Crema (O novo paradigma holístico: ciência. de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas. se não for um investigador/pesquisador permanente na sua área. instigam seus alunos a buscar soluções que permitam aos homens uma melhor qualidade de vida" (Behrens. 1996). pedag. Alerta-se que. 1991). v. as obras de Demo (Educar pela pesquisa. 91). sendo o treinamento um processo de mudança para o crescimento pessoal e concomitantemente da organização. 1996).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 1999. Est. Assim. Educação e qualidade. espírito crítico e investigativo. principalmente. A instrumentalização do 'aprender a aprender' acompanha o profissional e abre caminho para acessar a universalização da conquista da ciência e das técnicas. Segundo Behrens (1996. crítica e transformadora nas organizações? Como oferecer aos agentes multiplicadores subsídios para produzirem referenciais sobre os paradigmas pedagógicos inovadores na prática educativa? A tônica desta pesquisa foi contemplar um processo que pudesse subsidiá-los para refletirem e construírem uma prática pedagógica inovadora. o treinamento também é considerado uma forma de educação. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. o resgate do ser humano em sua totalidade. mediados pela professora-coordenadora da pesquisa. Desafios modernos na educação. 1994a. as parcerias e a participação crítica e reflexiva dos alunos e dos professores.br 35 . as obras de Paulo Freire (Pedagogia da esperança: um reencontro com a pedagogia do oprimido. p. 196. Já Carvalho (1993) considera a educação a reconstrução continuada de nossa experiência individual. a qual envolve três etapas interdependentes: • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. entre razão-emoção. arte e mística. p. objetivo-subjetivo e sujeito-objeto. Para pesquisar a abordagem do ensino com pesquisa. e de Behrens (Formação continuada dos professores e a prática pedagógica. 1997). como se estruturará uma mudança criativa. Masetto. filosofia. 1996. A pesquisa da abordagem progressista envolveu. com objetivos de longo prazo. 1996). A proposta de aprender a aprender abre a visão de que a educação não tem fim.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Nesse contexto foi proposta a aliança destas abordagens: A visão sistêmica ou holística busca a superação da fragmentação do conhecimento. Instiga o diálogo e a discussão coletiva como forças propulsoras de uma aprendizagem significativa e contempla os trabalhos coletivos. de acordo com a autora. 1987). foram utilizadas. a questão é abordada como educação profissional. Moran. Moran e Masetto (2000.ibrapi. treinar é o estimulo a mudanças de comportamento que direcione a um melhor desempenho profissional. p. ético e sensível. A abordagem progressista tem como pressuposto central a transformação social. os conteúdos transmitidos nas universidades não são suficientes para a vida profissional dos estudantes. Medo e ousadia: o cotidiano do professor.Marilda Aparecida Behrens R./dez. Pesquisa e construção do conhecimento: metodologia científica no caminho de Habermans. 1992. 1997). 1995). embora apresentado separadamente. procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo. Os docentes que optam por uma abordagem progressista. 1993). referente aos conhecimentos teóricos e práticos pesquisados permitiu eleger como relevantes três grandes abordagens para pesquisa: a progressista. e da Global Aliance for Transforming Education – Gate (Educación 2000: una perspectiva holística. principalmente. superação de dualidades propostas no paradigma cartesiano. • Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação. as atitudes antiéticas. Fonte: A prática pedagógica e o desafio do paradigma emergente . convém apresentar a elaboração dos quadros referenciais produzidos pelo grupo de mestrandos. 79-80): O mundo moderno não autoriza um profissional a ter sucesso e competência. p. renova-se dia a dia e avança rapidamente numa sociedade moderna. 92).com. 80. Neste sentido. Segundo Behrens. Para Chiavenato (1997). 383-403. de Cunha (Relação e pesquisa. • Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização. a qual se caracteriza essencialmente em educar para o trabalho. A produção do conhecimento sobre as abordagens inovadoras num paradigma emergente O intercâmbio de informações. procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais. entre outras. desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização. A abordagem holística foi elaborada a partir das obras de Capra (A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos. 1997. 1991). 1994b. Apontadas como tendências relevantes para compor o paradigma emergente. com autonomia. promovem "processos de mudança manifestando-se contra as injustiças sociais. 09). set. bras. sendo um processo profundamente influenciado pelo meio onde existimos. O ensino com pesquisa pode provocar a superação da reprodução para a produção do conhecimento. de Cardoso (A canção da inteireza: uma visão holística da educação. n. levando à formação de um profissional humano. decorar e repetir. Considera o aluno e o professor pesquisadores e produtores dos seus próprios conhecimentos.com Se a maioria dos professores só ensina a copiar. provocando um processo ininterrupto de atualização.. A discussão crítica com os mestrandos. o ensino com pesquisa e a visão sistêmica. corpo-alma. 2000. Brasília. p. considerando o homem com suas inteligências múltiplas. como intelectuais transformadores (Giroux. as injustiças políticas e econômicas. e de Giroux (Os professores como intelectuais transformadores: rumo a uma pedagogia crítica da aprendizagem. Nesse contexto. Para Macian (1987. em todos os momentos foi reforçada a idéia de que o paradigma emergente exige uma interconexão dos referenciais das três abordagens. que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão. a coletivização e a organização pelos próprios mestrandos das produções individuais e coletivas permitiram construir os quadros sinópticos das abordagens. Num processo dialógico.

respectivamente: I – Entropia negativa se refere à satisfação do cliente. Normas de conduta. 2. e homeostase significa a capacidade de busca de equilíbrio do sistema. Teoria Gaia (Lovelock) e Teoria da Racionalidade Humana (Mannheim). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (E) Teoria da Inovação (Argyris). Apenas a afirmativa I está correta. Grupos de encontro. grupos formais. aprendizagem organizacional. (E) Todas as afirmativas estão corretas. e homeostase quer dizer o mesmo que eficiência. (C) Somente a afirmativa III está correta.br 36 . mas NÃO caracteriza o DO. II . para evitar o processo entrópico. hierarquia. Clima organizacional. (ELETRONORTE/2006 –NCE.UFRJ) Na Teoria dos Sistemas.com Exercícios – Módulo II 1. clima organizacional e cultura organizacional. (ELETRONORTE/2006 –NCE. segundo Paulo Roberto Motta (1999). grupos informais. (D) Teoria do Agir Comunicativo (Habbermans). Palestras e debate de filmes. normas de conduta e aprendizagem organizacional. (C) Teoria da Administração Estratégica (Drucker). 3. à desintegração e finalmente à morte.UFRJ) Nas últimas décadas. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é um tipo de treinamento que utiliza vários métodos. III. Teoria da Dissonância Cognitiva. a organização deve ser vista como um sistema social.com. Balanced Score Card (Kaplan) e Teoria da Racionalidade Substantiva (Weber). Um dos métodos que pode ser utilizado em um treinamento desse tipo. são conceitos de entropia negativa e homeostase. (B) Teoria de Campo. Jogos de empresa. (A) (B) (C) (D) (E) Grupos informais. a idéia de transformar a sociedade e de reconstruí-la segundo novos parâmetros inspirou diversos modelos de ação social. é: (A) (B) (C) (D) (E) 5. onde a organização informal é maior que a formal. (Herzberg). (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. (Lewin). Clima organizacional. Assinale a opção que apresenta somente componentes da organização informal. Teoria da Moral Orgânica (Worthy) e das Comunicações Interpessoais (Strong). Modelagem de comportamento. mas não há um modelo único como pré-condição para a eficácia da mudança. cultura organizacional e comunicação. (Festinger) e Teoria dos Dois Fatores. Apenas as afirmativas II e III estão corretas. II . Teoria da Qualidade (Juran) e Desenvolvimento Organizacional (Schein). (ELETRONORTE/2006 –NCE.Entropia negativa quer dizer o processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão. hierarquia e normas de conduta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. à desorganização. Apenas a afirmativa II está correta. cargos. III . Simulações. Apenas a afirmativa III está correta. Todas as afirmativas estão corretas. Cultura organizacional. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta.Entropia negativa significa o mesmo que eficácia.A mudança é inexorável.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.A experiência com transformações no sistema produtivo e na organização do trabalho ensina que a aceitação indiscriminada de métodos de mudança leva à anomia social.UFRJ) São Teorias do Comportamento Humano: (A) Teoria dos Sistemas (Deming). tarefas e grupos informais. (ANEEL/2006 – ESAF) Segundo o enfoque comportamental. Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 4. (B) Somente a afirmativa II está correta. Então é correto afirmar que: IGerenciar a mudança é confrontar-se com ambigüidades. compreender a necessidade de novos produtos e serviços e manter a calma diante da falência daquilo que ajudou a construir. Não foi diferente na ciência administrativa. e homeostase significa a satisfação do empregado.ibrapi.

9. busca do envolvimento das pessoas.rígidos Fechado . Educação e da Teoria dos Sistemas. (B) Técnica que visa o autodiagnóstico das relações interpessoais e se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações. (C) Técnica que reúne grupos orientados por um líder treinado para aumentar a sensibilidade quanto às habilidades e dificuldades de relacionamento. Retroação de dados refere-se a: (A) Técnica de alteração comportamental através de uma reunião de confronto de dois grupos antagônicos. 7.flexíveis Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. uma organização é um sistema _______________. 8. (C) Somente as afirmativas II e IV estão corretas. (C) A integração entre objetivos individuais e objetivos organizacionais e o planejamento da mudança organizacional constituem um processo contínuo e longo. isto é. (D) A eficácia organizacional e o bem-estar dos empregados dependem da aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.Educação para as exigências do mercado. (B) Identificar-se com suas profissões.rígidos Aberto .flexíveis Aberto .independentes .Adoção de práticas participativas. voltados para a preservação da cultura organizacional. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) A revitalização corporativa freqüentemente implica mudanças que incluem alterações de estratégia. equipes de trabalho ou unidades funcionais e com a organização como um todo.interdependentes .independentes . utilização de agentes de mudança da organização.com 6. mas significa muito mais que isso: um reaquecimento da criatividade e da responsabilidade individuais. (E) Apresentar maior tolerância ao erro. Segundo a abordagem organizacional dos sistemas. (A) A constante e rápida mutação do ambiente determina a necessidade de contínua adaptação. educação voltada para os aspectos instrumentais e racionais do trabalho. é INCORRETO afirmar que os profissionais devem: (A) Acreditar que podem afetar o desempenho organizacional. que demanda alguns anos para sua execução. III . (D) Habilitar-se com um alto grau de especialização. (TSE/2006 – CESPE) Com referência aos pressupostos básicos que fundamentam o desenvolvimento organizacional. composto de elementos ou componentes __________________.independentes . (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações. assinale a opção incorreta. a busca da excelência e desenvolvimento de equipes. Já o de Desenvolvimento Organizacional tem seus fundamentos na confluência de conhecimentos oriundos da Psicologia. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas. (D) Técnicas nas quais equipes de funcionários ou gerentes competem tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais. evidenciando a necessidade de se cuidar da interação entre a organização e o ambiente e da interação entre o indivíduo e a organização.interdependentes .br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. II . (E) Nenhuma das afirmativas está corretas.ibrapi. (ANEEL/2006 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. Entre os seus pressupostos estão: IEstímulo à competitividade. tanto maior será a sua possibilidade de organizá-los e agir criativamente. com aprendizagem no nível individual. IV. (B) Todo sistema é social. com limites _______________ (A) (B) (C) (D) (E) Fechado .com 37 . indicando como modelo ideal de desenvolvimento organizacional o que se baseia na ciência do comportamento. (C) Ser incorporados totalmente no processo de lidar com desafios de negócios. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é uma abordagem especial de mudança organizacional apoiada pela alta direção no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e renovação organizacional.Foco na organização como um todo. 10. uma transformação nos relacionamentos internos e externos e uma modificação no comportamento em relação ao trabalho. ajustamento e reorganização como condição básica de sobrevivência.flexíveis Aberto . monitoramento através do controle e da predição. (B) Somente a afirmativa I está correta. O setor de Treinamento lida com pessoas. melhoria dos processos grupais. (E) Técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe. (D) Somente a afirmativa IV está correta.com. Nesse caso.

AIV – BI. Conflitos organizacionais. os sistemas sociais firmam-se em atitudes. AV – BV AI – BII. permitindo a análise e correção do trabalho. existindo. Ética e valores. Entropia negativa Coluna B (A) (B) (C) (D) (E) BI.com. Entre elas. de importada para expendida e de sobreviver. AIV – BIV. em um sistema aberto. Processo de obtenção de reservas de energia e de informação para AV. negativos ou de indiferença. (II) Katz e Kahn definiram algumas características de sistemas abertos. um sistema não pode alcançar. e as organizações que assim se caracterizam passam a constituir um sistema informal de funções. BII. a cultura baseada no cliente e a cultura baseada em objetivos. partindo AIV. saída — ou output — e retroação ou retroalimentação. (ANEEL/2006 – ESAF) Com base na abordagem organizacional dos sistemas. BIII. hábitos e expectativas dos seres humanos. portanto. AIV – BV. pode armazenar energia e assim adquirir entropia. processamento. AV – BII AI – BIV. Situação em que o todo é maior do que a soma de suas partes. por caminhos diferentes. onde AIII. produzidos pela organização sobre seus integrantes são denominados (A) (B) (C) (D) (E) Normas de conduta. a cultura baseada na precisão e a cultura baseada na autoridade. no que tange à equifinalidade. Por outro lado. Cultura organizacional. o sistema aberto. De acordo com o modelo por eles proposto. seleção e AII. e os valores são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas. os papéis.com 38 . BV. 12. motivações. (UFT/2005-ADM– FCC) Os sentimentos positivos. AIII – BII. (E) A estrutura. a cultura baseada no risco e a cultura baseada no lucro. O funcionário. Coluna A AI. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. AV – BV AI – BIV. Evolução manter a estrutura do sistema. AIII – BI. (III) De acordo com o modelo desenvolvido por Katz e Kahn.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. as normas são as expectativas gerais com caráter de exigência atingindo a todos os incumbidos de um papel no sistema. AII – BV. a atividade de qualquer parte de uma organização afeta a atividade de todas as outras partes. a cultura voltada para recursos. julgue os itens abaixo. uma ênfase nas interrelações entre as partes integrantes da organização. Com relação ao enfoque de sistemas. importando mais energia de seu meio ambiente do que aquela que expende. BIV. os papéis descrevem formas específicas de comportamento associado a determinadas tarefas. na diferenciação. AII – BII. AIV – BIV. (V) Em um sistema social. AI – BV.ibrapi. (IV) Em organizações consideradas como sistemas sociais. Sinergia retenção de características selecionadas no ambiente. os padrões difusos são substituídos por funções mais especializadas. AII – BIV. existe uma tendência geral para maximizar a razão de energia. AIII – BI. hierarquizadas e altamente diferenciadas.com 11. Eqüifinalidade de diferentes condições iniciais e de diversos caminhos. a cultura voltada para metodologias. a cultura voltada para a criatividade. as normas e os valores são os principais componentes do sistema social. 15. AII – BIII. A concorrência. a cultura voltada para processos. AII – BIII. Possibilidade de o sistema alcançar o mesmo estado fi nal. AV – BI 13. indique a opção que relaciona cada conceito da teoria com sua respectiva definição. inclui-se a diferenciação e a equifinalidade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a cultura voltada para sistemas. AV – BIII AI – BII. a cultura baseada no tempo e a cultura baseada em redes. 14. (ANVISA/2004 – CESPE) Cultura organizacional é considerada como uma programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra. Clima organizacional. crenças. Retroalimentação a cooperação é mais produtiva que o isolamento. Nesse sentido. Parte do controle do sistema onde os resultados das ações retornam ao indivíduo. (I) Um sistema pode ser constituído por entrada — ou input —. a cultura baseada na segurança e a cultura baseada nas equipes. AIV – BIII. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE) De acordo com a teoria de sistemas. Funções. AIII – BI. Situação que envolve um processo cíclico de variação. (CEAL/2005 –ARH-FCC) É possível identificar quatro principais “modelos culturais” nas empresas que são a cultura voltada para (A) (B) (C) (D) O mercado. AIII – BIII. partindo de diferentes condições iniciais. um mesmo estado final.

(D) O conjunto de hábitos e crenças. A avaliação do clima organizacional depende de uma pesquisa de clima. (B) O universo simbólico da estrutura familiar se repetindo no mundo corporativo. as crenças não confirmadas. Líderes carismáticos Pressões externas (consumidores. a que NÃO está correta: (A) (B) (C) (D) (E) A pesquisa de clima organizacional é um fim em si mesma. (B) O aspecto econômico. que é regido por normas e procedimentos formais e informais dentro de um contexto fechado. (D) Representada pelas relações entre empresa e mercado. (D) O apego aos costumes. (CEAL/2005 –ARH-FCC) Os principais tipos de reforçadores de culturas organizacionais são (A) O ambiente democrático. atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. (B) Contracultura organizacional. a natureza técnica da empresa. O clima organizacional representa o que as pessoas sentem e como agem em relação à empresa. para evitar surpresas aos dirigentes. que é a reação das pessoas a determinados eventos externos à organização.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (PREF. uma forma de interação e de relacionamento típicos de determinada organização. 18. os resultados financeiros e o sindicato predominante. Somente as afirmativas I e III estão corretas. (MP/RO/2005 – CESGRANRIO) Num campo organizacional.com. (C) Percebida ou experimentada pelos membros da organização. (C) A coesão interna. a rede informal de comunicação.SANTOS/2005 – FCC) A cultura organizacional ou cultura corporativa é (A) A maior expressão da essência do inconsciente na prática das relações humanas no ambiente formal de uma organização estruturada em uma empresa. a atividade exercida e o clima de estabilidade. valores.com 39 . geralmente não explicitadas e aceitas sem qualquer análise prévia.ibrapi. Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 20. (E) O aspecto histórico. (E) Ritos da organização. os resultados consistentes.MUNIC. (C) O reflexo da expectativa de valores presentes no ambiente social. expectativas e valores. II – a Cultura Organizacional não influencia diretamente o Clima Organizacional. estabelecidos por normas. (B) Diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa. que manifestam de forma inconsciente a prática dos valores presentes na empresa. o modelo de participação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. as práticas adotadas e a integração entre as áreas. entre as alternativas abaixo. o modelo de tomada de decisão e a solidariedade grupal. (D) Símbolos da organização. avaliado e monitorado.com 16. Sobre esses conceitos analise as afirmativas a seguir: I – Cultura Organizacional significa um modo de vida. 22. Somente a afirmativa II está correta. III – o Clima Organizacional deve ser constantemente observado. (MINC/2006 – FGV) Considerando que cultura organizacional é o conjunto de valores. assinale a alternativa que constitui elemento formador da cultura organizacional. crenças e padrões de comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização. 21. a rede formal de comunicação. Todas as alternativas estão corretas. (CEAL/2005 –ARH-FCC) O clima organizacional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional (A) Reconhecida pelos consumidores da empresa. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O trabalho dentro das organizações aponta questões relevantes em relação ao clima organizacional. 17. denominam-se: (A) Cultura organizacional. órgãos públicos e concorrência são exemplos) Prêmios e condecorações Programas periódicos de estabelecimento de novos valores e crenças Ritos (ELETRONORTE/2006 –NCE. Somente a afirmativa III está correta. Normas e padrões de conduta não escritos influenciam o clima organizacional. (C) Mito organizacional. A gestão do clima organizacional repousa em um poderoso sistema de comunicação interna. (E) Representada no organograma funcional da empresa. Somente a afirmativa I está correta. dois conceitos são fundamentais: cultura e clima organizacional. (E) A expressão verdadeira da forma pela qual a empresa manifesta sua ação junto ao mercado externo. o modelo de gestão e a osmose geográfica. (A) (B) (C) (D) (E) 19. Indique.UFRJ) Na Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO. um sistema de crenças.

(ANEEL/2006 – ESAF) Complete a frase a seguir.com.. Somente as afirmativas I e II estão corretas. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) No universo organizacional contemporâneo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com 40 . Somente a afirmativa I está correta. (III) Algumas das implicações gerenciais mais importantes da cultura organizacional referem-se às decisões quanto a seleção de pessoal e processo de socialização organizacional. Todas as afirmativas estão corretas. então. privilegiando a discussão de problemas por meio da comunicação entre os níveis hierárquicos superiores.Fornecer o diagnóstico motivacional de uma organização. como forma de doutrinação.Verificar se na tomada de decisão há compartilhamento de responsabilidade e controle dos resultados. Somente a afirmativa II está correta. Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 24. indicando a resposta correta: O conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou. Esses produtos incluem mitos. 26. Entretanto.A facilidade em se atingir respostas eficazes às circunstâncias de mudança é em geral atribuída ao alto grau de especialização das diferentes áreas funcionais dentro da organização (por exemplo. referentes a cultura organizacional. (V) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organização e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema é estabilizado e mantido. Somente a afirmativa I está correta. a disponibilidade à mudança da cultura organizacional deve ser permanente. mas não incluem normas de comportamento e sistemas de valores. Nenhuma das afirmativas está correta. informações e novas tecnologias gerenciais. como no processo de socialização organizacional. aumentando a resistência à mudança e fazendo com que responsabilidade de departamentos separados crie uma estrutura que supostamente seria de cooperação em competição. (II) As estruturas inovativas não utilizam a comunicação horizontal.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. pensar e sentir estes problemas é chamado de _______________________ . (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O planejamento de uma pesquisa de clima organizacional deve ter entre os seus objetivos: I . Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 25. II . Somente a afirmativa II está correta. II . descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e.com 23. finanças etc.ibrapi. marketing. (IV) A cultura organizacional auxilia na estabilidade do sistema social e na compreensão de como as coisas são na organização. produção. (I) Além do papel de definição de fronteira entre as organizações. entretanto. que é reflexiva e auto-organizadora. Todas as afirmativas estão corretas.Procedimentos pouco padronizados e canais de comunicação em rede são freqüentemente incapazes de lidar eficazmente com circunstâncias novas. estrutura. IV . cabe à cultura organizacional a transmissão de determinado sentido de identidade para o indivíduo na organização. (A) (B) (C) (D) (E) Clima organizacional Cultura organizacional Comportamento organizacional Liderança organizacional Aprendizagem organizacional Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. fazendo que ele esteja comprometido com o alcance das metas organizacionais. considere as seguintes afirmações: IA especialização funcional fragmenta os elementos da missão global da organização.). Ela é importante no processo de influenciar o comportamento do empregado. Somente as afirmativas I e III estão corretas. símbolos e cerimônias.Identificar o entendimento da missão pelos membros da organização. III . ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modo correto de perceber.O enfoque mecanicista da organização – racionalidade instrumental ou funcional – se contrasta com a racionalidade substancial dos sistemas atuais. (IBAMA/2003 – CESPE . III . Somente a afirmativa III está correta. que a cultura organizacional não é utilizada. Nesse contexto. ela não facilita a geração de certo nível de comprometimento organizacional. Ressalta-se.Adaptada) Julgue os itens a seguir.

estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados. IV. A cultura organizacional pode ser analisada segundo diferentes níveis: os artefatos visíveis. 3. 2 e 3 são verdadeiras.com. os dirigentes devem escolher e definir os fundamentos para a nova cultura organizacional e eliminar os elementos disfuncionais. pensar. 30. sendo instável.BUÍQUE/2006 – IPAD) Com relação à definição de cultura organizacional realizada por Edgard Shein. Somente 1 é verdadeira. que predomina numa organização em um determinado período. (I) De acordo com a concepção que defende os processos de mudança da cultura organizacional. estabelecer novas diretrizes. 29. na vida particular dos funcionários.com 27. valores e diretrizes formais. e que funcionou bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber. II. e constituem os pilares sobre os quais a cultura da organização se sustenta.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao longo do tempo. fornecer modelos. identificar novos valores e normas. reconhecer a defasagem cultural e preencher as defasagens culturais com os novos valores e normas. (ANEEL/2006 – ESAF) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. III e V I. pensar e sentir em relação a esses problemas. (PREF. julgue os itens subseqüentes.br 2. III e IV II e IV Aponte a resposta que contém apenas as opções corretas. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. os membros da organização devem: identificar os valores e normas vigentes. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas. V. I.com 41 . IV e V I. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). (I) Os valores da organização referem-se a idealizações acerca do que é bom. considere as seguintes afirmativas: 1.ibrapi. II. III e V II. valores e interesses individuais com as necessidades. sentir e perceber a organização por parte de seus membros. também. Somente 3 é verdadeira Somente 2 e 3 são verdadeiras. A cultura organizacional é um conjunto de elementos que evidenciam as formas típicas de comportamento que caracterizam a organização e as bases nas quais esses comportamentos se sustentam. III. julgue os itens seguintes. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho. Somente 2 é verdadeira. A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (A) (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas.MUNIC. os valores que governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes básicos. A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que são prioritárias para a organização e estabelecem padrões a serem seguidos que fornecem um senso de direção comum para todos e um guia para o comportamento diário. (II) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros não são essenciais na formação e na consolidação da cultura organizacional. O nível dos pressupostos inconscientes básicos é o mais difícil de identificar tendo em vista que este nível determina o modo de ser. (A) (B) (C) (D) (E) 28. no contexto sócio-econômico e político da organização como. Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou. (STJ/2004 – CESPE) Acerca das variáveis de comportamento macroorganizacional. (II) Para realizarem a gestão da cultura organizacional conforme as práticas de desenvolvimento organizacional. Com referência a esses aspectos. O clima organizacional é caracterizado pela presença de heróis que personificam os valores e condensam a força da organização com a função de tornar o sucesso atingível. 1. (III) A socialização organizacional é um processo utilizado pelas instituições para adaptar os funcionários à cultura organizacional e inseri-los no conjunto de normas e costumes organizacionais. descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna. desejável e permitido.

(TSE/2006 – CESPE) Julgue os itens abaixo. 32. melhor é o seu desempenho. (C) 3. O clima é influenciado pelo comprometimento dos trabalhadores. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da afirmativa de que o clima organizacional é um produto da cultura. (A) (B) (C) (D) 33. (V) A relevância do aprendizado organizacional deve-se à crescente necessidade de inovação e está relacionada à proliferação de técnicas de gestão do conhecimento. Internet: <http.ufrgs.com. quando é positivo para o clima organizacional. Contudo. O estilo de liderança autocrático é importante em determinadas situações. (B) 2. (III) A questão dos modelos mentais retoma a discussão acerca de cultura organizacional. (C) A liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito. (B) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprometimento organizacional para aqueles trabalhadores mais motivados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Honda e Samsung. julgue os itens a seguir.ibrapi. (B) Os fatores de clima que envolvem comunicação. (TSE/2006 – CESPE) O comportamento organizacional é composto por diversos fatores interdependentes e multivariados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (IV) As disciplinas de aprendizagem são conteúdos curriculares a serem desenvolvidos por programas específicos de desenvolvimento. No Brasil. seguidos por General Electric. considerando os números das amostras. (I) As falhas de aprendizado estão relacionadas à ineficácia dos treinamentos. (PETROBRAS/2001 – ADM. (TSE/2006 – CESPE) As organizações públicas atuais realizam continuamente pesquisa de clima organizacional. 34. assinale a opção correta. O termo já é referenciado pela literatura observada na década de 40 nos EUA e em alguns países europeus.ppga. (D) A pesquisa deve ser quantitativa. por intermédio da difusão do conceito de Organizações que Aprendem (Learning Organization). (D) Quanto maior a satisfação do trabalhador.br/gineit/boletim/Boletim9/artigo. práticas e produtos.htm> (com adaptações). e o que prevalece é um processo de tentativa e erro na construção e disseminação dos conceitos e princípios relacionados à Aprendizagem Organizacional. (A) O salário é um dos principais fatores considerados em pesquisas de clima organizacional.br 42 . (C) A técnica de coleta de dados mais significativa é a entrevista individual e não a coletiva. (A) Satisfação e motivação dos trabalhadores são fatores indiretamente relacionados.//www. com o objetivo de avaliar políticas de recursos humanos e seus efeitos no desempenho e nas relações socioprofissionais de trabalho. Acerca desses fatores. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. Satisfação no trabalho é antecedente de clima positivo. mas foi somente a partir dos anos 80 que algumas organizações começaram a incrementar seu desempenho organizacional por meio dessa estratégia. Os elementos da cultura podem ser classificados em núcleos. O trabalhador motivado é indispensável para a pesquisa de clima. as experiências e as práticas ainda são incipientes. QUESTÃO 21 35. I II III IV A comunicação clara e objetiva é um dos fatores de clima positivo nas organizações. especialmente em empresas grandes. destaca-se o pioneirismo dos trabalhos desenvolvidos pela Shell. assinale a opção correta. gestão e valores são os que permitem avaliar políticas de recursos humanos. Considerando o texto acima e à luz da teoria contemporânea das organizações de aprendizagem. As relações de poder interferem nos modelos de gestão. Marina Nakayama. A pesquisa de clima organizacional pode permitir ações estratégicas voltadas para reorganização dos processos de trabalho. assinale a opção correta. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a questão da aprendizagem nas organizações tomou um rumo mais consistente a partir dos anos 90. Nesse sentido.JÚNIOR – CESPE) A Aprendizagem Organizacional não é um tema recente. cuja origem principal está na obra de Peter Senge (A Quinta Disciplina). que são considerados na literatura como um dos principais antecedentes do clima. relativos ao clima organizacional.com 31. (D) 4. (II) O pensamento sistêmico implica a capacidade de um profissional em compreender a organização como um todo e esta no ambiente. A respeito dessas pesquisas.

os circuitos duplos de aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam a percepção dos indivíduos em um processo de mudança. • A necessidade de implementação de um aprendizado de circuito duplo. (I) Por estar relacionada à produtividade. Atitudes e crenças . o conceito de circuito simples e duplo tem o intuito de distinguir o grau de profundidade e extensão em que as mudanças organizacionais incursas constituem aprendizagem. (AFC/2002 – DESENV. o líder transacional contrata troca de recompensas por esforço. (II) Enquanto o líder transformacional dá atenção pessoal. Dessa maneira.vivências e argumentos .vivências e argumentos. pelo qual as pessoas adquirem.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o processo que questiona as bases para a ação. que enfatiza a necessidade de discernimento crítico acerca das ações organizacionais. Treinamento. assinale a opção incorreta.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos. de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais.comportamentos e percepções . a aprendizagem em circuito duplo implica uma profundidade e uma amplitude de mudanças bem superior àquelas que podem ocorrer em um circuito simples. aumentam sua consciência e compreensão multicultural e confrontam estereótipos. Aptidões e habilidades .com. tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padrões não são atendidos. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. 38. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos circuitos de aprendizagem nas organizações. (D) Nas organizações.com 36.influências e comunicações. Especialização. (C) Nas organizações. Nesse sentido. a empresa deve buscar valorizar o pensamento grupal a fim de melhorar seu desempenho. Comportamentos e percepções . entre as quais o mito de se aprender com a experiência.atitudes e crenças – conhecimentos e sensibilidades. o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo.interações e liderança . Comportamentos e percepções .ibrapi.INSTITUCIONAL – ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que estão na origem das organizações de aprendizagem: • A necessidade de geração de conhecimento como insumo da nova economia. desenvolvem atitudes e habilidades em função de objetivos diretamente relacionados à execução de tarefas. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta corretamente os três conjuntos de elementos que fazem parte do ciclo contínuo de aprendizagem nas organizações.vivências e argumentos.interações e liderança.influências e comunicações . (A) Nas organizações. (E) Nas organizações. entre as quais destaca-se o pensamento sistêmico. (A) Flexibilidade (B) Aprendizagem (C) Solidariedade (D) Mentoria (E) Diversidade 40. A quantidade de itens corretos é igual a: (A) 1 (B) 2 (C) 3 (D) 4 (E) 5 Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • O desaprendizado causado pela reengenharia. conhecimentos. Formação. a coesão do grupo é importante para o seu desempenho. que estão explicitadas nos objetivos e políticas organizacionais é chamado de circuito duplo de aprendizagem. Aperfeiçoamento. promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Em geral. Os participantes dos programas de treinamento para a ___________________ aprendem a valorizar as diferenças individuais. julgue os itens seguintes. • A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que favorecem o aprendizado. (A) (B) (C) (D) (E) Conhecimentos e sensibilidades . o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada. Desenvolvimento. (B) Nas organizações. o processo que habilita a encaminhar as políticas ou atingir os objetivos organizacionais é chamado de circuito simples de aprendizagem. • A percepção de falhas de aprendizagem. 39.com 43 . 37. refere-se a atividades de (A) (B) (C) (D) (E) 41.

interdependência de trabalho. avaliar o sistema de recompensa e punição da organização. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O clima organizacional depende de. (C) Avaliação indireta dos supervisores. diagnosticar as características de personalidade dos indivíduos. analisar a efetividade individual para garantir o aumento da produtividade. assinale a opção incorreta. QUESTÃO 34 43. Nesse contexto. identificar as relações entre as características de personalidade dos gerentes e os incentivos dados aos empregados pela organização. (B) 2. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. julgue os itens que se seguem. 47. III e IV. na atualidade. suporte ao desempenho. considerando as características pessoais. conhecimentos. comprometimento e percepções de justiça. (D) 4. (E) As avaliações do clima organizacional envolvem variáveis da qualidade de vida no trabalho. o psicólogo I II III IV V atua no sistema organizacional. em termos de crescimento no mercado. IV e V. (III) Um diagnóstico do clima da organização não deve incluir indagações voltadas para níveis de satisfação com o relacionamento interpessoal mantido entre as chefias e os subordinados. (D) A pesquisa do clima organizacional deve considerar a relação direta entre desempenho ocupacional e produtividade organizacional. 45. atitudes. (E) Criação de um sistema de recompensas mais adequado à realidade organizacional. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. analisa as tarefas para identificar os requisitos do cargo necessários ao bom desempenho. identifica habilidades. analisa a relação organização-ambiente. (B) Criação de um clima organizacional propiciador de satisfação no trabalho. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os objetivos do diagnóstico da cultura organizacional não incluem o(a) (A) Fornecimento de dados para subsidiar programas de treinamento e de desenvolvimento de pessoal.ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. devem ser incluídos na ____ ___________: o grau de complexidade das tarefas. defende-se que constitui a avaliação da dinâmica de funcionamento da organização. dois fatores: as condições de trabalho e a atuação das gerências. (C) 3. Além da escolaridade. pelo menos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (D) Avaliação da execução das tarefas e do potencial de desempenho. (II) Os componentes do construto clima organizacional. comportamentos e características de personalidade para melhor desempenho no cargo. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto ao clima organizacional. (B) Pesquisas apontam como variáveis antecedentes do clima organizacional fatores de desempenho dos indivíduos na organização. (A) (B) (C) (D) (E) 44. cabe ao psicólogo I II III IV V analisar a organização como sistema. na gestão de recursos humanos e de tarefas. incluem autonomia.com. Estão certos apenas os itens I e II. o nível de conhecimento prévio do trabalho e o nível de responsabilidade (A) Pesquisa salarial (B) Avaliação de desempenho (C) Descrição de cargos (D) Pesquisa de clima organizacional (E) Gestão por competências Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (E) 5. (I) A principal mudança decorrente da evolução do construto clima organizacional é que. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação ao clima organizacional. (C) A abordagem sistêmica da organização considera fatores externos como influenciadores do clima organizacional. (A) Um clima saudável aumenta o comprometimento do indivíduo com a execução das suas atividades profissionais. realiza análise qualitativa dos recursos humanos para executar atividades atuais e futuras na organização. II e III. nos primórdios. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto à avaliação dos fatores motivacionais e de satisfação. 46. era considerado como a avaliação de características da organização e. I e V.br 44 . segundo os teóricos da área.com 42.

A B E/C/C/E/C E/E C B E E E D A B E E/E/C C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 45 . 22. 05. 38. 11. 39. 47. 06. 42. 03. 15.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 27. 10. 28. 45. B D C D E C D E D B C/E/E/E/C A CERTO B E C 17. 09. 26. 12. 14. 46. 37. 16. 41. 02. 13. 04. E E D D C A C A E/E/C/E/E B D E/C C/C E D A 33. 43.com. 20. 40. 29. 19. 24. 18. 44.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 34. 36. 30. 08. 35. 31.com GABARITO – Módulo II 01.ibrapi. 21. 23. 25. 32. 07.

.................................68 Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho .............................................................................................................................................................................................................................................49 Liderança...............................70 Exercícios – Módulo III ..........57 Métodos de Pesquisa Primários.......................................................QVT ..............com Sumário Módulo III Módulo III ______________________________________________________________________________ 47 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação....................................................................60 Custo Humano ..................................................57 Pesquisa Empírica ................59 Carga de Trabalho (saúde) .......................................................................................66 Qualidade de Vida no Trabalho .............................................................................51 Equipes de trabalho .......................................87 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi...........................................47 Grupos e Equipes ...................................................................................................................................................................................................59 Saúde no Trabalho............................. existe ou se cria?..............47 Comunicação grupal .................72 GABARITO – Módulo III ...............58 Pesquisa Qualitativa ......................................................................................................................................................................................................................................................br 46 ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................58 Métodos de Pesquisa Secundários..................58 Pesquisa Organizacional...........................................................ibrapi...........................................com.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................68 Ergonomia..............................................55 10 Pesquisa e intervenção nas organizações ...................................................................................................................................................................59 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho .................................................................................................................................................63 Segurança do Trabalho........com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.................................................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www..............................................

sejam atingidas. Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas – e dividem-se em formais e informais: Grupos Formais: são criados por deliberação e podem ser divididos em permanentes ou temporários. “Sempre que as pessoas trabalham ou jogam em conjunto. divisão. 1995. inseridas em grupos sociais como a família. flexibilidade e capacidade de adaptação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com. valores. a capacidade de otimização dos processos e dos usos de recursos. setor. existem diversas equipes e diversos grupos. nem desejável. estilos próprios. Os grupos vêm antes das equipes.ibrapi. esse grupo é conhecido como grupo de referência. Quando um indivíduo se sente motivado a fazer parte de um grupo. o time de futebol. a escola. etc. de integração das tarefas. elas o fazem em equipe”. Nesses grupos. as necessidades individuais prevalecem sobre as necessidades associadas ao trabalho. enquanto os grupos podem existir sem que isso ocorra. compromissados com propósito. evitando-se o comprometimento dos objetivos relacionados à constituição das equipes. trabalhando na mesma área física. Contudo. Surgem em função de interesses comuns que a estrutura formal não consegue atender. um poderoso e incontestável instrumento de potencialização dos resultados corporativos. Grupos e Equipes Os grupos são formados com base em diferentes critérios. cada um pode pertencer a vários grupos ou equipes”. Esses grupos têm características que os diferenciam dos demais. ou seja. Grupos Informais: sua aplicação é comum nas organizações produtivas quando se quer aumentar a agilidade com que ase consegue adaptação com relação às contínuas mudanças percebidas. é comum que os grupos se formem a partir da participação voluntária das pessoas. e assim por diante. metas de performance e abordagem comuns. etc. etc. comprometidas com um propósito comum.com Módulo III 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação Peter Drucker. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. as equipes têm como característica principal a existência de um objetivo comum a ser alcançado. afirma que o trabalho em equipe não é bom. crenças e valores compartilhados. Já segundo GOLDBARG. crenças. Verticais: membros de diferentes níveis dentro de uma determinada unidade de trabalho (departamento. aumentando sua agilidade. a existência das equipes provém da existência dos grupos. Esse problemas precisam ser identificados e tratados de forma rápida. desde seu nascimento. Moscovici. de relacionamento interpessoal. e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. o desempenho coletivo pode ser impactado por problemas individuais. são normalmente formadas a partir de uma deliberação. dentre outros aspectos positivos. Rodrigues e Amorim. como a busca da qualidade. Além disso. Os grupos informais podem ser dos seguintes tipos: • • • Horizontais: empregados que pertencem mais ou menos à mesma categoria profissional. podem surgir resultados inesperados e negativos. como afinidades pessoais. dentre elas comportamentos. imprimindo nela valores e normas compartilhadas e aceitas pelos outros membros que compõem o grupo. de unidades de trabalho diversas e de localização física variada. com as pessoas gravitando em torno de seus objetivos individuais. A dinâmica com que se dão as mudanças no cenário organizacional (internamente) e no mercado (externamente) exige que as pessoas trabalhem em equipes. afirmaram: “Não é possível. Hardingham. mas é um fato. que surgem porque seus integrantes necessitam uns dos outros para a consecução de metas. Segundo KATZENBACH E SMITH. O desenvolvimento das equipes em uma organização torna-se. da criatividade e da capacidade de resolução de problemas. As pessoas estão. e a qualquer momento. 2001. Desse trabalho conjunto decorrem as melhorias nos processos de comunicação. ou seja.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. As equipes. com seus membros escolhidos mediante avaliação de critérios predeterminados. em 1998: "Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento". o grupo influencia o comportamento da pessoa. 1998. 1995): “Um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares que. Mais ainda. que as atuais metas organizacionais. Se a implantação de uma equipe não for bem planejada e estruturada. diz que: “o objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um Grupo e uma Equipe. dentro de uma organização.br 47 .). etc. ou seja. portanto. 1994: "Equipe é um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. por sua vez. sem a energia positiva originada no interior dos grupos informais". Mistos: integrantes de categorias profissionais diferentes. Assim. quando as pessoas são reunidas em equipes.

conseqüências da preocupação das pessoas umas com as outras. o que cada pessoa apresenta como “comportamento final” é reflexo não apenas de suas individualidades. Decorre disso também a facilidade e a abertura dos processos de comunicação e o comprometimento com os objetivos comuns. Há uma tendência de ajustamento entre os membros de um grupo. valores e crenças compartilhadas pelos membros dos grupos de que fazem parte. Desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe. É inquestionável a existência de papéis e de disputa em torno desses papéis. falando sobre times em 1995.com. como unidade. não devendo ser. na intenção de permanecerem em conformidade com as características do grupo. Tomam decisões objetivas e em grupo. não é necessário que sejam pré-existentes. como sua personalidade. o que torna as pessoas confusas e compromete seu nível de envolvimento. Os membros confiam uns nos outros para obter auxílio. Esse conhecimento pode ser construído pela equipe. Como já dissemos. Goldbarg. Apóiam a liderança e cada um dos membros. Essa linha de raciocínio nos leva a crer que em muitos casos as ações que visam a mudar o comportamento do grupo. Mesmo o líder não é um astro de grandeza superior” A formação de uma equipe depende do desenvolvimento de conhecimentos complementares. ou seja.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O que se nota. o que significa que não é suficiente um entendimento “instantâneo” do que deve ser feito em cada tarefa. Dentre as características das equipes de sucesso. passarão a apresentar individualmente os comportamentos assimilados pelo grupo na forma de normas ou costumes. ajuda na formação do Time. ou ainda demonstram não saber com precisão quais são os resultados esperados. Equipes de Sucesso O sucesso de uma equipe de trabalho está associado ao desempenho e à produtividade que ela apresenta com relação aos objetivos pelos quais foi criada. Apresentam missão e metas claras e por todos compreendidas. afirmou que: “As tarefas e os encargos deverão ser perfeitamente definidos. Todos devem ser importantes e contribuir para o sucesso. Goldbarg. a partir dessa deficiência. Os membros estão cientes do seu potencial e utilizam-no para atingir seus objetivos. mas também das interações mantidas com outras pessoas nos vários contextos sociais em que está inserida. Muitas tarefas podem e devem ser compartilhadas. na maioria dos casos. destacou como deficiência o fato de que alguns líderes acabam por comprometer o “clima” entre os membros ao atribuírem as piores tarefas para os membros que se mostram mais fracos com relação aos outros. o que. nas equipes eficientes percebe-se a existência de objetivos comuns. afirmou que: “Em um Time verdadeiro não devem existir estrelas solitárias. Concentram-se nos resultados. com altos níveis de sinergia. como será descrito mais adiante. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ao redor das quais gravitam todos os outros. seu comportamento acaba por ser influenciado por normas. ou entendem que eles não poderão ser atingidos. Disse ainda que devem ser evitadas as designações compulsórias.ibrapi. em 1995. Quando se forma uma equipe. o que se dá pela influência de uns sobre os outros até que se forme um comportamento ou um conceito coletivo.br 48 . Os papéis ou as funções são atribuições de caráter mais permanente. feedback e motivação. Um dos problemas percebidos nas equipes é justamente a falta de clareza nos objetivos coletivos. Solucionam as discordâncias. sendo necessária uma visão da missão coletiva pela qual se formou a equipe. O que acaba acontecendo é que as pessoas. como também indefinições nos papéis e responsabilidades dos membros. é papel do líder garantir o envolvimento de todos os membros para com esses objetivos e o comprometimento para com seu alcance.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. objetivo de constantes alterações”. Após essa compreensão. Além disso. citam-se: • • • • • • • • • • • • • São confiantes. o que se quer é alcançar otimização e maximização de resultados e isso se dá pela constituição de um ambiente voltado à coletividade. Assim. Por fim. Esclarecem funções e responsabilidades. Funcionam de maneira criativa. são mais eficientes e fáceis do que trabalhar individualmente as pessoas.com Interação grupo x comportamento Ainda que as pessoas mantenham suas características individuais. Baseiam-se nas potencialidades individuais. tanto os pessoais. inclusive. é que os membros deixam de acreditar nos resultados. e Avaliam sua própria eficiência. quanto os técnicos e os profissionais. uma equipe bem-sucedida apresenta características próprias.

Muitos psicólogos trabalhando hoje num campo aplicado estão plenamente conscientes da necessidade de uma cooperação entre Psicologia teórica e aplicada. como adequar o processo de comunicação às variações percebidas nas formas de relacionamento entre as pessoas (e também entre os processos organizacionais). por vezes. então não é possível afirmar que a equipe teve sucesso na execução da tarefa incumbida. existem desafios a serem vencidos. A sobrevivência da equipe: os processos sociais que envolvem a execução do trabalho. De acordo com Kurt Lewin.com. por mais que haja acatamento dessas decisões por parte dos membros. Hackman e Lawler. o contexto em que a equipe está inserida é fato essencial na análise de seu desempenho e de sua efetividade. como unidade de desempenho. Em seu livro. 1979.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. afetar o desempenho coletivo. Nadler.com Decisões coletivas É reconhecido o potencial da tomada coletiva de decisões. finalmente. se o teórico não olhar para problemas aplicados com aversão ou com medo dos problemas sociais. instabilidades e ameaças de desemprego podem exercer fortes influências sobre os comportamentos individuais e. teve que seguir o método custoso. Isto pode ser conseguido em Psicologia. favorecendo a eliminação de comportamentos e decisões que apresentaram maus resultados e a manutenção daquilo que se mostrou positivo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a comunicação é responsável pela transferência de sentimentos e significados entre elas. É nesse cenário que o registro e a análise das “lições aprendidas” ganha importância na manutenção do sucesso das equipes. não poderia ser concluído que a equipe é efetiva pois o resultado final certamente seria a sua desintegração. há redução no nível de comprometimento com elas e também com os resultados delas decorrentes. disse que “se o líder tomar todas as decisões de que a equipe precisa. associam a efetividade das equipes à observação de três critérios fundamentais: • Os resultados produtivos do trabalho em si: devem atingir ou exceder os padrões organizacionais. tanto em relação à quantidade como à qualidade. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe não possui características que o torne pelo menos aceitável. Fatores como transições organizacionais. deve permitir que os membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invés de frustradas. devem manter ou incrementar a possibilidade da equipe sobreviver. garante que essa capacidade de acertar nas decisões e conseguir o comprometimento dos membros com relação a elas é um dos fatores mais críticos para o sucesso de uma equipe. Assim sendo. Chang. quando aliado a metas claras e a um sistema de recompensas apropriado. Esse processo de comunicação consta dos seguintes elementos: • • • • • • Emissor Mensagem Codificação Canal (ou meio) Decodificação Receptor. Caso no grupo sejam desenvolvidos padrões de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua que a convivência em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que os impede de atingir os seus objetivos pessoais. Kelly. e se o psicólogo aplicado perceber que não existe nada tão prático quanto uma boa teoria”. como o foi em Física. Esse instrumento de comunicação. Nestes casos. A satisfação dos membros: a experiência vivida pela equipe. improdutivo e limitado de ensaio e erro. Um outro elemento fundamental para o bom desempenho das equipes é a retroação (feedback). 1965. Tendo em vista o objetivo de se obter comunicação com excelência nas organizações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. então dificilmente poder-se-ia afirmar que a equipe foi bem sucedida. Comunicação grupal Além de ser o elo para os relacionamentos interpessoais e para as interdependências entre as pessoas.br 49 . para a realização das etapas subsequentes do trabalho. o poder será subtraído das pessoas”. • • Além desses elementos influenciadores. ainda que o produto da equipe tenha atingido os padrões de quantidade ou qualidade definidos pela organização. é um preditor de motivação e altos níveis de produtividade e desempenho. psicólogo especializado no estudo dos grupos: “A maior limitação da psicologia aplicada está no fato de que sem o auxílio teórico adequado. Exemplificam este critério afirmando que. 2000.ibrapi. o processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade de se manterem unidos como célula de desempenho. 1999.

Isso torna maior a exigência por eficiência daqueles que ocupam os papéis centrais. onde. usualmente. como resultado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a sobrecarga de informações é maior nas redes centralizadas e os motivos são facilmente deduzidos. por conseguinte. é bom observar que as redes “Em Cadeia” são menos centralizadas do que as “Em Roda”. quando alcança o receptor. que precisa codificá-la antes de transmiti-la. gerando. Contudo. ela sofre uma interferência mental por parte do emissor. às comunicações feitas por mensagens eletrônicas (e-mail) e outras similares. Essa relação também é percebida se analisados os diferentes tipos de trabalho realizados. já que esses naturalmente serão tratados nesse papel central. ou seja. todos se relacionam com todos em termos de comunicação e. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. esse instrumento de otimização nem sempre pode ser usado. ou seja. como aqueles providos pelos sistemas de informação e pela Internet. conflitos e resultados negativos que poderiam ser evitados se houvesse um cuidado maior com o ciclo em sua totalidade. Dentre os tipos acima. pela necessidade de uma pessoa no papel de pivô das comunicações . Essa codificação é decorrente do entendimento e da capacidade de expressão de cada pessoa. mas atividades mais complexas aumentam o nível de envolvimento das pessoas. já que tarefas simples favorecem o uso de redes centralizadas. Isso está relacionado a como a informação é transmitida em termos de emissor/destinatário e direção (de quem para quem) e é conhecido como “redes de comunicação”. Por outro lado. com o advento e a adoção de novas formas de comunicação. As redes centralizadas se mostram mais aplicáveis em contextos nos quais as tarefas são rotineiras e repetitivas.ibrapi. esses riscos são minimizados. Um outro aspecto a ser analisado é o impacto do tipo de rede de comunicação utilizado e a eficiência organizacional. problemas de interpretação de seu significado. preferencialmente permitindo que as pessoas estejam fisicamente próximas e com isso possam lançar mão de outras formas de expressão. enquanto as tarefas mais complexas passam a requerer um fluxo mais livre e otimizado para as informações e tornam as redes descentralizadas mais apropriadas. Isso é mostrado nos diagramas abaixo: Tipos de redes de comunicação: Em cadeia X X X Em círculo (ou Roda) Em Y Descentralizada X Completamente Conectada X T Estudos mostram que as redes descentralizadas são capazes de gerar um ambiente de maior satisfação. O oposto ocorre com as redes completamente conectadas. as pessoas com maiores habilidades de comunicação tendem a tornarem-se líderes. Existem alguns formatos de constituição dessas redes e eles estão muito relacionados ao grau de centralização.com A partir do momento em que uma mensagem é criada.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Quando a comunicação se dá de forma franca e aberta. levando-as a uma participação mais intensa e.com. ela será decodificada. à natural descentralização do processo de comunicação. enquanto nas primeiras há algum nível de comunicação entre partes sem que essa figura central seja acionada. Nas redes centralizadas. mesmo que exista um agente com algum nível de poder de centralização. submetida à capacidade de compreensão da pessoa que a recebe. está associado ao maior nível de insatisfação dos participantes. o tipo em Roda. à existência ou não de um “agente centralizador” e como esse agente atua no recebimento e no envio das informações. Essa divergência entre o que se quer transmitir e o que é efetivamente assimilado é causadora de resistências. como a corporal. potencializando os riscos associados. Após sua transmissão. ou seja. já que nessa última todas as comunicações passam pelo pivô. Isso implica assumir que em muitos casos a mensagem não é recebida com o mesmo significado com que foi concebida inicialmente. Redes de Comunicação A forma pela qual se formaliza a estrutura organizacional dos relacionamentos tem impacto sobre a comunicação. ficam mais satisfeitos por participarem do processo.br 50 . por representar o maior nível de centralização do processo. por exemplo. Para fins de uma comparação final.

ou seja. Quando falamos em liderança nos vem à mente figuras da história ou das religiões que fortes influências exerceram em seus povos.br 51 . o Solicitações de suporte e ajuda. existe ou se cria? Você já deve estar se perguntando porque em um capítulo sobre grupos e equipes ainda não foi falado sobre liderança. funcional. Nesse caso. podemos perceber que os fluxos verticais da comunicação findam por representar caminhos mais formais da informação e por isso são tratados com algum grau de priorização. Um deles é o receio que os subordinados costumam ter com relação ao que estarão passando subliminarmente aos seus superiores.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Além disso. já que ele precisa manter o foco sobre questões “mais nobres”. E o líder também se dá por momentos. o líder é um fenômeno grupal. como seu progresso ou status. O neto do escritor Jorge Amado. assim. ele deve ser ágil e não pode gerar interferências nos caminhos que levam as informações para os níveis superiores. e assim por diante. São conteúdos comumente encontrados nessa direção do fluxo: o Informações relacionadas a diretrizes. o qual trata de qual informação deverá ser gerada. é uma comunicação que se dá sem intermediação.com O Fluxo de Comunicação nas Organizações • Comunicação descendente: relação autoridade-responsabilidade expressa no organograma da organização. Em geral se associa grupos com liderança. Entendemos que o problema deve ser mais matizado para chegar a um entendimento razoável e aplicado aos nossos propósitos. os objetivos devem ser cumpridos e as metas são estabelecidas. o Informação geral sobre a organização. Um grande líder em casa será esposo e pai. que se desse por si só.com. por quem. o Feedback sobre desempenho. em que periodicidade. ele existe em determinada circunstância e lugar histórico e não de forma descontextualizada. quando tinha 10 anos. defendemos que o comportamento é resultado de muitas variáveis. onde as relações de poder são exercidas a diário. Além disso. A partir dessa definição. o dia-a-dia da empresa. Aí existem explicações para tudo. É como se fosse um fato feito. e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. na comunicação que se dá de baixo para cima também pode acontecer filtragem e distorção. No entanto. o Designação de funções e ordens. regras. ou seja. algumas internas ao próprio indivíduo e outras externas a ele. o Pedidos específicos de informação aos níveis mais baixos. possibilitando o contato direto entre membros de departamentos diferentes. Este é o terreno em que queremos discutir sobre liderança. da organização. para quem.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Algumas questões usam um argumento que induz ao erro ao falarem que o subordinado deve filtrar as informações a serem passadas para seu superior no intuito de não inundá-lo com informações operacionais. Liderança. São conteúdo comuns desse fluxo: o Sugestões de melhoria no processo de trabalho. em que formato.ibrapi. procedimentos. • Comunicação ascendente: feedback de dados ou informações dos níveis mais baixos para os níveis da alta administração. passam diretamente do nível hierárquico superior para o inferior. Este sentido do fluxo de informações pode apresentar diversos obstáculos ao sucesso das comunicações. Com isso. Como você já percebeu. como ele! Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Isso é um grande erro!!! O que define qual informação deverá ser passada nesse “caminho” é o que tiver sido definido no “Plano de Gerenciamento de Comunicações”. do mesmo modo que havia explicações contraditórias sobre se somos ou não influenciados pelos grupos. O que nos interessa chamar a atenção é para o cotidiano. o Expressões das reações das pessoas com relação a problemas no trabalho e nos relacionamentos. a hipótese de que pareçam estar buscando aproximações pessoais para se projetarem ou obterem recompensas e promoções. É importante perceber que a filtragem (seleção de conteúdo) não deve ser vista como um mecanismo normal quando a comunicação vai de baixo para cima. é importante perceber que essas mensagens tendem a vir carregadas de um sentido negativo que é o “recado de insatisfação do chefe” com relação ao que está acontecendo. Pois com a liderança se dá o mesmo. um dos problemas que pode ocorrer é que as informações são filtradas ou até mesmo distorcidas na medida em que são transmitidas de um nível para o outro. Um dos principais benefícios associados a essa comunicação entre “pares” (pessoas do mesmo nível hierárquico) é o fomento à cooperação entre colegas e até mesmo entre áreas. O grande problema é que não dizem o que se fazer para liderar. Em geral. Atravessa a cadeia de comando. Foi proposital. como visto acima. pode haver insegurança quanto à adequação do formato e da linguagem. certo dia lhe perguntou porque Jorge Amado também se chamava Jorge. uma pessoa não é líder todo o tempo. objetivos e outros tipos de plano. os subordinados apenas seguem esse plano e partem do princípio de que o plano foi elaborado para contemplar todas as necessidades existentes. nem tampouco no fluxo que dissemina as informações para baixo. • Comunicação lateral: refere-se ao fluxo de informações entre indivíduos do mesmo nível hierárquico. o Informações sobre o progresso com relação às metas traçadas. Por outro lado.

o líder geralmente é a pessoa que em determinadas circunstâncias tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. • Os que analisam a interação entre líderes e seguidores. exercer liderança significa estar centrado nos grupos. Tipos de Liderança • • Formal: é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente. pode pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão. de outro. as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos. nenhuma espontaneidade. Liberal O líder deixa todos à vontade. estamos considerando que liderar é resultado de um processo interativo entre pessoas que têm aspirações e que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional. Mudando as aspirações. que encoraja a participação do empregado. Nem é o mais inteligente. considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques teóricos e metodológicos. pois geralmente estão subordinados a alguém. sobretudo. diretor ou supervisor. a capacidade de enfrentar obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir metas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. a produção foi medíocre. 378). nem formação de grupos de amizade. Todavia.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que é justa e não-arbitrária e que se preocupa não somente com os problemas do trabalho. posição ou até mesmo responsabilidade. sem alterações. o que faz um líder. perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Estilos de Liderança • Autocrática: O líder é duro e impositivo. mas também com os problemas das pessoas. As tarefas se desenvolviam ao acaso. consultivo e orientador. agressividade de um lado. não demonstravam satisfação com relação à situação. Quando este saía ou se ausentava.com. • Os que ressaltam o papel da situação. Embora a atividade dos grupos fosse intensa. dentro de um clima de satisfação. Isto também a história nos conta. Você já reparou que a maioria dos líderes se tornou mais líder depois de mortos que quando estavam vivos? Sanchez (2002). Quer dizer. Portanto.com Então. a maneira de lidar com as pessoas. além de uma impressionante integração grupal. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. passou-se a defender o papel da liderança democrática – perfeitamente compatível com o espírito americano da época –. mas freqüentemente nos esquecem de lembrar. física ou de cultura dos líderes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas. • Os que consideram a análise a partir dos seguidores. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.br 52 . O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. mesmo quando o líder se ausentava. chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. nem iniciativa. • • Teorias de Liderança • Teoria dos Traços: o Afirma que a liderança é resultado das características de personalidade. sem autoridade formal. podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional. nem o mais radical ou conservador. Com base nesta constatação. ou o líder muda com elas ou se muda o líder. designação de poder. Isto significa desenvolver um relacionamento salutar e de apoio mútuo com seus superiores para poder atingir os objetivos organizacionais. preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos fatos ou nos processos. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro. A partir dessa experiência. ou seja. em sistemas institucionais. houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Embora aparentemente gostassem das tarefas. conscientemente ou não. É o processo. com muitas oscilações. Saber conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo. o que se observa é que as pessoas líderes não possuem qualquer traço diferenciador explícito das que não se tornam líderes. conforme Stoner e Freeman (1985). a teoria traz a contribuição de que os líderes eficazes além de possuírem a capacidade de liderar suas equipes precisam ter capacidade de liderar seus superiores. francas e cordiais. com as metas e os objetivos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca àquele que de alguma maneira representa o poder instituído. • Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pág. Informal: indivíduo. todos podem ser líderes. frustração e. • Teoria dos pinos de ligação de Linkert o Esta teoria reforça o fato de que as pessoas que ocupam cargos de chefia são líderes e liderados ao mesmo tempo. na maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das aspirações do grupo.ibrapi. e que são agrupados por ele da seguinte maneira: • Aqueles que se centram na figura do líder. Seu pressuposto é a de que a liderança é nata sendo limitado o seu aprendizado. Como os estudos da liderança negam este pressuposto esta teoria é considerada ao contrário. extremamente comunicativa. Democrática O líder é atuante. nem o mais bonito.

Sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade e também indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo. Esta maturidade depende da disposição do subordinado em assumir responsabilidades e da capacidade do mesmo em relação à tarefa (qualificação ou experiência). governamental ou militar e até mesmo na vida familiar. o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócioemocional e a direção apropriada que os liderados necessitarem.com. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. quer se trate de uma organização empresarial. onde o nível de motivação de uma pessoa para com um objetivo depende da relação de suas expectativas quanto ao valor que a mesma atribui para o alcance de um resultado e do esforço necessário para atingi-lo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A contribuição central desta teoria é que o estilo mais adequado de liderança dependerá da maturidade dos subordinados em relação à tarefa. o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir. Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar". Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade. ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional. Deste modo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • Liderança situacional Surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área têm o conhecimento. o Segundo a teoria motivacional das expectativas. o Tipos de Maturidade: • Maturidade de trabalho: o o Capacidade de fazer alguma coisa.br 53 . "Persuadir". esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança. destacando que o peso do esforço é sempre uma percepção de quanto o indivíduo acredita que terá de despender e que o peso do resultado alcançado depende do valor que o indivíduo atribui ao mesmo e também da percepção que o indivíduo tem de resultados diretos ou recompensas que o esforço poderá trazer. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. por qualquer razão. • Maturidade psicológica: o o Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Disposição ou motivação para fazer alguma coisa e à confiança em si mesmo e ao empenho. estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder. tem confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. "Compartilhar" e "Delegar". referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. esforço versus resultado.ibrapi. facilitando o caminho do(s) liderado(s) de forma a reduzir suas percepções de esforço e vendendo os benefícios dos resultados alcançados de forma a ampliar sua percepção de valor. O líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo. educacional. As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante. Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento.com • Teoria do caminho-meta o Esta teoria é baseada na teoria motivacional das expectativas. o indivíduo efetua um raciocínio de custo versus benefício. Num contexto geral. o Baseada na teoria das expectativas a teoria caminho-meta afirma que o principal papel do líder é motivar sua equipe a alcançar os resultados ou objetivos esperados. é assumido pelo modelo a importância dos líderes ajustarem as suas estratégias de ação de modo a tirarem o máximo rendimento das capacidades dos outros. ou seja. onde define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Sempre que. a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros. como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo.

É mais percebido nos líderes em que há deficiências nos outros tipos de influência. São psicologicamente maduros. como. Trata-se de um tipo de liderança especialmente crítica para a revitalização de empresas existentes. demonstrando coerência entre as ações e as palavras. liderança inspiradora. A seguir veremos algumas táticas freqüentemente usadas: • • • • Liderança pelo exemplo: a influência do líder se dá quando ele é visto como modelo positivo de comportamento. A liderança transacional entende a relação líder – liderado como um processo de troca: trabalho por recompensas. mas ainda não possuem as habilidades necessárias. já que o líder transformacional desenvolve novas visões para a organização e mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas visões. a saber: Para maturidade baixa. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer. Insinuação: se refere a fazer alguém gostar de você. em benefício do grupo de trabalho e da empresa como um todo. mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer. não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio. sua abordagem do processo de liderança é mais centrada na supervisão. ao contrário do líder mais tradicional. Em razão da grande necessidade de adaptação das organizações a um ambiente turbulento. Para maturidade alta.com. capacidade de emocionar e envolver seus seguidores. e de como atingi-los. expressando-se com precisão a respeito de como espera que as coisas sejam feitas. Para maturidade entre baixa e moderada. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. os líderes usam muitas outras táticas de influência para conseguir que as coisas aconteçam. Para maturidade entre moderada e alta. fazendo com que as pessoas olharem além de seus próprios interesses. mais do que líderes focados na visão restrita da tomada de decisão (modelo líder-participação) ou da supervisão (liderança situacional) surge a necessidades de líderes transformadores das organizações e sociedade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Já a liderança transformacional foca os líderes agentes de mudança procurando identificar suas características: visionários. Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de liderança. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. realmente aumenta a performance de uma unidade de negócios de uma empresa. levandoos a promoverem negociações com seus liderados. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. não são seguras de si. • Possuem fé nas pessoas. Uma típica tática de insinuação seria atuar de modo amigável exatamente antes de fazer um pedido. As pessoas possuem capacidade. • Liderança Transformacional É uma combinação de carisma. por não estarem seguras de si mesmas. A assertividade: objetividade e firmeza nas orientações e ordens passadas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Racionalidade: esse tipo de influência é percebido quando o líder se fundamenta na razão e na lógica para orientar e conduzir seu grupo de liderados. são quatro estilos.br • 54 . quase sempre através do uso de habilidades políticas. inspiradores. Stoner e Freeman (1985) apresentam as seguintes características dos líderes transformacionais: • São agentes de mudança. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão. sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. quando e onde devem executar vá rias tarefas. • São orientados por valores. Esta é a contribuição central desta teoria que define dois tipos básicos de liderança: a transacional e a transformacional. de modo a obter cooperação delas quando necessário. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder. • Têm coragem e extroversão. imbuídos de idéias e metas. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo. Troca: método em que o líder abre espaço para retribuições e recompensas associadas ao atendimento das exigências e cumprimento das tarefas. e estímulo intelectual. Determinar Persuadir Compartilhar Delegar Táticas de influências Além dos diversos tipos de poder. O líder transformacional se preocupa em revisar a cultura organizacional e esse tipo de liderança aumenta a consciência das pessoas de importância e do valor de certos prêmios. Os gerentes eficazes tratam as pessoas sempre bem.com o O estilo ideal depende do nível de maturidade do subordinado. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.

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Formação de coalizão: nesse tipo de influência o líder busca simultaneamente conseguir poder e influência junto aos seus subordinados, tratando-se de um arranjo específico de partes trabalhando em conjunto para combinar seu poder, exercendo assim uma influência sobre outro indivíduo ou grupo. Trata-se de conseguir o maior número de aliados possível para cada uma de suas idéias.

Características do líder
• Confiabilidade o Confiança entre líder e liderado, condição de grande importância para gerar um ambiente de trabalho propício para a orientação e o desenvolvimento dos funcionários. o O líder precisa conquistar a confiança de seus liderados. Ele precisa estar presente no dia a dia, estar ao lado dos demais colaboradores, participar das atividades, dividir as vitórias com os mesmos. o Precisa mostrar competência, seriedade e integridade para conduzi-los. o Construindo a confiança, os líderes ajudam a criar a demanda de indivíduos consistentes e confiáveis e a integridade é o mais importante componente da confiança. Visão de longo prazo o Saber interpretar o que está acontecendo e determinar as metas para alcançar um resultado no futuro. o Esta visão precisa ser inspiradora e ser passada de forma clara para os seus funcionários de maneira que estes venham a se comprometer com a mesma. o "Os líderes têm que ser eficazes na determinação da direção a ser seguida por todos e na obtenção do comprometimento para esta caminhada" (KETS DE VRIES, 1997, p.26). Habilidades de Comunicação e Relacionamento o A comunicação é a habilidade para entender o que os outros estão querendo dizer e comunicar decisões e planos de ação de forma clara e objetiva. o O relacionamento é a habilidade de interagir com as pessoas de forma que estas venham a confiar no líder. o O líder tem que conseguir trabalhar com eficiência como membro de grupo para que consiga obter um esforço conjugado da equipe que supervisiona. o Essas habilidades criarão afinidade entre as pessoas e a visão e os objetivos da equipe. Motivador o Dar atenção às necessidades pessoais e de seus subordinados, dar suporte para o que for necessário para o seu desenvolvimento e estimulá-los para novos desafios. Um líder eficaz, "incentiva seus associados e subordinados, elogiando-os e promovendo-os" (DRUCKER, 1996, p.77) o Delegar é importante neste processo pois "aumenta-se a auto-estima e autoconfiança levando-os geralmente a desempenhos além das expectativas" (KETS DE VRIES, 1997, p.28).

Empowerment
Uma importante tendência no uso do poder é os gerentes sistematicamente compartilharem poder e controle com os membros do grupo. Quando compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eficácia pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os membros a se sentirem melhor em relação a si mesmos e a desempenharem suas funções de um modo superior. Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados. A motivação extra deriva de um sentimento de responsabilidade. Um uso importante do empowerment é incrementar o atendimento ao cliente. À medida que o empregado adquire maior autoridade para cuidar dos problemas do cliente, esses problemas podem ser prontamente tratados – às vezes até na mesma hora. Um componente básico do empowerment é o líder aceitar o empregado como sócio na tomada de decisão. Como a experiência e a informação dos membros da equipe são consideradas iguais às do líder, ele compartilha o controle. Tanto o líder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que se deve ser alcançado. A abordagem de parceria do empowerment constrói relações de confiança entre o empregado e o líder.

Equipes de trabalho
Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a influência que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de trabalho. Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção de equipes de trabalho, também chamados de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem se incrementado nos últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto das organizações. Embora exista grande confusão em relação às denominações encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da adoção de uma definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição das suas características e funcionamento.
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Mais diferenças entre grupos e equipes
O resultado apresentado pelos grupos depende basicamente do esforço individual. Nas equipes, além disso, ele depende também do esforço coletivo em torno de um objetivo compartilhado. A responsabilidade pelos resultados também sofre uma variação semelhante, já que nos grupos, como regra geral, ela é percebida individualmente, enquanto que nas equipes a responsabilidade é compartilhada por todos, mesmo que em diferentes níveis. O tipo de relacionamento que os grupos mantêm com a organização também são diferentes daqueles mantidos pelas equipes. A autonomia dada às equipes é maior, ou seja, elas são células semi-autônomas ou autônomas.

Tipos de equipes
Existem diferentes enfoques relacionados à tipificação das equipes e eles podem estar voltados para o tempo de vida da equipe, para a natureza dos objetivos, para as formas de organização, e assim por diante. Quanto ao tempo de vida da equipe: (1) permanentes – têm objetivos perenes, ou seja, que precisarão ser perseguidos indefinidamente; (2) temporárias – quando os objetivos que deram origem à equipe são atingidos, ela é desmontada. Quanto à missão: (1) equipes de trabalho – objetivos voltadas para a manutenção do funcionamento organizacional; (2) equipes de desenvolvimento – visam a aperfeiçoar os processos organizacionais e otimizar os resultados. Podem ser encontrados outros tipos de classificação e as que foram apresentadas servem apenas para exemplificar diferentes formas de se analisar o funcionamento interno de uma equipe e suas relações com a organização.

Fases de desenvolvimento de equipes de trabalho
Após a constituição formal de uma equipe de trabalho, ela entra em um ciclo de desenvolvimento composto por fases bem diferenciáveis e que podem ocorrer linearmente (em seqüência direta), mas também podem apresentar “voltas a estágios anteriores”, o que se daria por mudanças ou pressões vindas do ambiente externo à equipe. A identificação e o reconhecimento dessas fases é útil para a compreensão de momentos de turbulência que ocorrem durante o desenvolvimento das equipes, possibilitando o nível adequado de aceitação ou intervenção. • Formação: refere-se aos contatos e às descobertas iniciais que permitirão não apenas o entendimento do objetivo definido para a equipe, como também o entrosamento das pessoas em torno desse objetivo. São definidas as normas de comportamento e os papéis individuais a serem exercidos no contexto coletivo. É uma fase em que as dúvidas são comuns e é dada por finalizada quando os membros passam a se reconhecer mutuamente como membros da equipe. • Conflito: trata-se da fase em que se dão os ajustes e as negociações internas em torno do que deve ser feito, por quem e como. Começam a surgir disputas pelas posições de liderança e e cada membro envolvido nessas disputas tende a lançar mão de todas as armas ao seu alcance. Embora existam situações que criem verdadeiras batalhas internas, há também os casos em que essas negociações se darão de forma mais pacífica e menos turbulenta. O importante é não ignorar os conflitos, e sim tratá-los, porque fazem parte do processo de estruturação da equipe. • Normatização: nesta fase os conflitos dão lugar à coesão e à identificação dos membros, o que se dá pela construção de relações de maior proximidade, com sentimentos e percepções compartilhados. Percebe-se maior abertura e espontaneidade nos processos de comunicação, acompanhada por maior tolerância às diferenças individuais. Neste momento as lideranças já se firmaram e os papéis e as responsabilidades estão bem definidos. A finalização da fase se dá pela aceitação coletiva das normas de comportamento e dos procedimentos que orientarão a realização das tarefas. • Desempenho: o início desta fase é marcado pela execução das atividades e é a seqüência natural para a aceitação das normas de comportamento e desempenho estabelecidas para o grupo. As energias são canalizadas para a realização das tarefas e por isso a fase também é conhecida como “fase da produtividade”. • Desintegração: o caso que pode ser considerado “normal”ocorre quando são alcançadas as metas traçadas para a equipe, não havendo mais motivos para sua existência. Contudo, uma equipe pode passar pela fase da desintegração se fracassar em sua efetividade. Portanto, é importante destacar que em equipes bem-sucedidas essa fase só será natural nas equipes “temporárias”, cuja desintegração era prevista e planejada.

Equipes autogerenciadas
• O trabalho em equipe pode envolver desde o estabelecimento ao cumprimento de metas, do planejamento estratégico aos objetivos, às políticas, aos sistemas e às estratégias de gestão a serem adotados pela organização. • A participação das equipes de trabalho também se faz importante para implementar as diretrizes estabelecidas pela organização. • O envolvimento dos trabalhadores no processo poderá torná-los mais comprometidos com a organização e com a equipe devido ao grau de participação na tomada de decisões. • São uma das estratégias de gestão utilizadas pelas organizações no empreendimento de modelos organizacionais para manter os trabalhadores mais comprometidos com a organização. • Elas podem ser implantadas pelos dirigentes das organizações como estratégia de gestão, por ser “um conjunto de ações e decisões coerentes a serem executadas para gerir as pessoas, determinando os rumos a serem seguidos, consubstanciados num plano estratégico” (LACOMBE, 2004, p 138) • Visa romper com o paradigma taylorista-fordista e organizar o trabalho em equipes autônomas” • Isso torna a organização mais ágil e flexível e rompe com os procedimentos tradicionais e a conseqüente mentalidade dos trabalhadores nas organizações administradas de forma tradicional.
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• Compreende o ser humano como um ser complexo, diferente da ótica empresarial e gerencial empregada pelos enfoques administrativos, cuja simplicidade mecanicista ainda é dominante. • As equipes autogerenciadas são um modelo que tem no comprometimento organizacional a sua condição para ser efetivada. • As hierarquias funcionais (com ênfase em controle) são substituídas por equipes multifuncionais, com um trabalho mais rápido e horizontal. • A responsabilidade e o comprometimento em relação ao trabalho passaram a ser necessários porque a equipe autogerencia o processo de trabalho (do planejamento das metas à avaliação da equipe quanto aos resultados obtidos).

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Pesquisa e intervenção nas organizações

As pesquisas são realizadas com o objetivo de confirmarem ou não as impressões e opiniões a respeito de alguma coisa. Uma pesquisa é um estudo sistemático de fenômenos segundo princípios científicos e compreender o processo de pesquisa ajuda as pessoas na solução de problemas práticos, na aplicação dos resultados dos estudos relatados por outros e na avaliação da exatidão das alegações feitas a respeito as novas práticas, dos novos equipamentos, etc. É uma busca por soluções úteis, em vez de simplesmente encontrá-las por acaso. A possibilidade de generalização indica o grau com que as conclusões baseadas em uma amostra de pesquisa são aplicáveis ou podem ser generalizadas a outra população, em geral maior. A ciência tem três metas: descrição, predição e explicação. A função descritiva é como tirar um retrato – um quadro do estado de coisas. Os pesquisadores podem descrever níveis de produtividade, número de empregados que se demitem durante o ano, a média dos níveis de satisfação no emprego, etc. Por outro lado, os pesquisadores podem predizer quais empregados serão produtivos, quais mais provavelmente se demitirão e quais estarão insatisfeitos. Essas informações são usadas para selecionar aqueles candidatos que serão melhores funcionários. Por fim, a função explanatória é talvez a mais difícil de ser explicada; é uma afirmação dos motivos pelos quais os eventos ocorrem da forma como ocorrem, tentando encontrar suas causas: por que a produção está em determinado nível, por que os funcionários se demitem, por que estão insatisfeitos e assim por diante.

Pesquisa Empírica
É um procedimento de cinco etapas com um importante circuito de retroação (feedback), ou seja, os resultados da quinta etapa influenciam a primeira etapa nos estudos de pesquisas futuros: • Exposição do problema: definição do problema a ser estudado ou da pergunta a ser respondida; • Projeto do estudo de pesquisa: como seria um projeto voltado à responder essa pergunta ou estudar esse problema? • Mensuração das variáveis: aplicação dos métodos de coleta dos dados e mensuração das variáveis; • Análise dos dados: realização dos procedimentos estatísticos para análise dos dados coletados, ou seja, como dar sentido a todas as informações coletadas. • Conclusões da pesquisa: com base nas análises feitas, enunciado das conclusões cabíveis. As perguntas iniciais se baseiam no conhecimento existente. Uma teoria é uma afirmação que se propõe a explicar as relações entre os fenômenos. À medida que os pesquisadores conduzem os estudos, eles se familiarizam com o problema e podem expandir o alcance de suas perguntas. Quando o início se dá nos dados e o fechamento resulta na teoria, tem-se um método indutivo da ciência (das partes para o todo). Por outro lado, o método dedutivo parte da teoria (baseando-se em intuição ou mesmo em alguma pesquisa anterior) e depois a testa, coletando os dados (do todo para as partes). É recomendado que a pesquisa empírica no estudo de caso combine várias estratégias de coleta de dados, que incluem entrevistas, observações, análise de documentos, uso de diários de campo e técnicas de história de vida. O estudo de caso pode ser único ou múltiplo e se aplica tanto a indivíduos, quanto a grupos, instituições/organizações, eventos ou países (ROESCH, 1999). Uma das dificuldades do estudo de caso, apontada por Goldenberg (2000), é traçar os

Projeto do Estudo da Pesquisa
É um plano que orienta a realização do estudo. A escolha do método depende da natureza do problema a ser estudado, assim como do custo e da viabilidade. As dimensões de comparação das estratégias de pesquisa são: • Pesquisa em ambiente real: em alguns casos, o problema pode ser estudado no ambiente em que ele ocorre naturalmente. Isso é desejável porque não queremos que a estratégia da pesquisa destrua ou distorça o fenômeno estudado. Isso pôde ser observado, por exemplo, nos estudos de Elton Mayo (Experiência de Hawthorne). É verdade que alguns estudos não precisam ser realizados em um ambiente natural, porque se pressupõe que o comportamento sob investiga’~ao seja independente do cenário (por exemplo, um estudo sob a influência da iluminação em um grupo de engenheiros, que poderia certamente ser realizado em laboratório). • Grau de controle: em algumas estratégias de pesquisa o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo. Em outras, muito pouco controle é possível. O baixo grau de controle é comum quando se utiliza o método de pesquisa por questionário. A validade interna refere-se ao grau em que os resultados da pesquisa podem ser atribuídos às variáveis investigadas em vez de outras possíveis explicações para os resultados. A validade externa é o grau com que os resultados de um estudo de pesquisa são pertinentes para os indivíduos e os cenários, além daqueles especificamente examinados no estudo (generalização).

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Nenhum método é perfeito. mas omitirá aquelas que jamais estariam presentes. Métodos de Pesquisa Secundários Enquanto um método de pesquisa primário coleta e gera novas informações sobre determinada questão de pesquisa. O nome é um tanto inadequado. levando a conclusões menos generalizáveis. 1991). objetivo (com relação aos métodos de pesquisa tradicional). Pesquisa Qualitativa Em anos recentes tem havido um crescente interesse de algumas ciências por aquilo que se chama de pesquisa qualitativa. Razões práticas:. 1990. Razões de pesquisa: concentram-se na realização de alguma coisa – compreender o que está acontecendo e por que está acontecendo. mudar alguma situação ou atingir uma meta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Uma experiência bem projetada reproduzirá algumas das condições encontradas no ambiente real. • Quase-experiência: assemelha-se a uma experiência. em vez de ser apenas um investigador neutro. os quais.ibrapi. quanto a perspectiva do pesquisador externo a respeito do que está acontecendo podem ser combinadas para gerar um retrato nítido do grupo. as pessoas no estudo não percebem o cenário como tendo sido criado para condução da pesquisa). Embora agreguem valor à riqueza e ao realismo do estudo. É uma estratégia de pesquisa em que algumas variáveis são manipuladas em um cenário natural (isto é. porque acreditamos que tal resultado seja uma aproximação melhor da “verdade” do que se verificaria em qualquer estudo individual. ao contrário dos cenários organizacionais que ocorrem naturalmente. Às vezes até se sobrepõem às razões práticas e de pesquisa. um método secundário avalia as informações existentes em estudos que usaram métodos primários. mas uma multiplicidade de processos sociais que atuam simultaneamente.concentram-se na realização de alguma coisa – satisfazer alguma necessidade. Víctora. descrita por Fetterman (1998) como a arte e a ciência de descrever um grupo ou uma cultura. 2000. está sendo usado cada vez mais frequentemente. afirmam que “o referencial qualitativo é especialmente adequado para a compreensão em profundidade do contexto em estudo. os participantes são escolhidos aleatoriamente. se o assunto abordado for sigiloso. enquanto a visão externa é chamada de perspectiva teórica. a meta-análise (Hunter e Schimidt. A pesquisa qualitativa frequentemente começa com um exame do motivo pelo qual o investigador está interessado em conduzir a pesquisa. Os etnógrafos acreditam que tanto a perspectiva dos membros do grupo. nenhum oferece um alto grau de naturalidade e controle. • Observação: é um método que pode ser usado quando a pesquisa está examinando comportamentos manifestos. Essa descrição pode ser seriamente comprometida pela presença de idéias preconcebidas sobre como os membros do grupo pesquisado se comportam. É um procedimento estatístico desenvolvido para combinar os resultados de muitos estudos empíricos individuais conduzidos independentemente em um único resultado ou conseqüência. elas também reduzem o controle que o pesquisador tem sobre o todo. em vez de nos basearmos nos resultados de um único estudo.. Eles podem ser formulados para comparar o nível de habilidade dos indivíduos pesquisados e representam um meio de manter o anonimato dos respondentes. O pesquisador testa os efeitos de algumas variáveis sobre os comportamentos. mas com menos controle do que nas experiências em laboratório. Um método de pesquisa secundário em especial.. Em um laboratório o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo. melhorando o controle e permitindo fazer inferências causais mais facilmente. O resultado de um estudo de meta-análise costuma ser chamado de uma “estimativa da relação verdadeira” entre as variáveis examinadas. registrados e categorizados. É um método que requer um envolvimento pessoal maior do investigador em todo o processo de pesquisa. Na natureza. então. Uma abordagem da pesquisa qualitativa é a etnografia . o que não é verdade.com. A pesquisa qualitativa envolve novas maneiras de compreender as perguntas da pesquisa e como essas maneiras influenciam as conclusões a que chegamos sobre o tópico investigado.br 58 . Rosenthal. a escolha aleatória dos participantes do estudo frequentemente não é possível. em temporalidades diferenciadas”. Entre os pressupostos da pesquisa qualitativa está a concepção de que “. a realidade social não é um todo unitário.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mas na verdade oferece um menor controle sobre as variáveis sob investigação. Como método de pesquisa. • Experiências em laboratório: são conduzidas em cenários preparados. porque implica a ausência de quaisquer procedimentos quantitativos (isto é. o comportamento pode ser observado por períodos de tempo prolongados e. isto é. segundo Maxwell (1998). principalmente porque requer substanciais investimentos de tempo e energia. Além disso. análises estatísticas). podem ser de três tipos: • • • Razões pessoais: motivam por incluir um desejo de mudar alguma situação existente ou simplesmente de promover a carreira. a observação não é usada muito frequentemente na Psicologia. principalmente sobre aquelas condições associadas às observações de comportamento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A lógica por trás da meta-análise é que podemos chegar a conclusões mais precisas com relação a determinado tópico de pesquisa se combinarmos ou agregarmos os resultados de muitos estudos que tratam desse tópico.com Métodos de Pesquisa Primários Um método de pesquisa primário é aquele que fornece uma fonte original de dados pertinentes a determinada questão de pesquisa. Além disso. A Visão Interna é chamada de perspectiva de senso comum. Knauth e Hassen. porque as variáveis que ocorrem no cenário natural também são parte da pesquisa. • Questionário: dependem dos auto-relatos dos indivíduos como base par a obtenção de informações.

o que exige o uso de uma ampla variedade de fontes de dados de pesquisa. manter e sempre aperfeiçoar o ambiente de trabalho em suas condições físicas (higiene e segurança). por exemplo. Segundo a OMS: “saúde é um estado completo de bem-estar físico. A Higiene do Trabalho é definida em função de normas e procedimentos que asseguram a saúde dos funcionários.ibrapi. Planos de pensão e aposentadoria e outros voltados aos já aposentados. O autor destaca que esse tipo de estudo surge da necessidade de compreender e estabelecer relações entre fenômenos6 sociais complexos. etc. administração.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o estudo de caso tem se mostrado uma estratégia fértil de produção de conhecimento nas ciências humanas e sociais. Pesquisa Organizacional As pesquisas realizadas nas empresas costumam ter algumas características adicionais distintas. Eles também acreditam que devemos nos concentrar em variáveis independentes que as pessoas que decidem têm o poder de mudar. Entre os empregadores do setor privado. Terceiro. Estudiosos descobriram que as pesquisas conduzidas nas empresas servem para reduzir a lacuna entre a ciência e a prática da Psicologia. O processo de produção de conhecimento na pesquisa qualitativa está sempre aberto para fatores emergentes e os resultados são momentos parciais que se integram constantemente a outras perguntas e abrem novos caminhos à produção científica (REY. Nos experimentos. Serviços e instalações médicas adequados 2.br 59 . No estudo de caso. 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho Saúde no Trabalho Uma organização que proporciona Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – ‘capaz de criar. Higiene do Trabalho Higiene e segurança são dois aspectos centrais quando se quer promover a adequação com relação à preservação da força de trabalho. Serviços adicionais (programas informativos. Essa característica é um dos aspectos que o diferencia de outras estratégias de investigação.com. Raramente são questões propostas para “testar uma teoria”. Entretanto. os aspectos contextuais são fundamentais para a compreensão do objeto de estudo. 2002). Se os resultados se mostram negativos. p.com Outra característica da abordagem qualitativa é ser permanentemente inacabada. rotatividade. Nas empresas. 28).) 4. o fenômeno a ser estudado é propositalmente isolado do seu contexto com o objetivo de analisar apenas algumas variáveis. É opinião consensual entre os especialistas de que a qualidade percebida pelos clientes e no ambiente externo à organização é reflexo da qualidade encontrada internamente. etc. convênios. as empresas têm motivos práticos para realizarem pesquisas. como absenteísmo. se os resultados do estudo se mostram positivos e úteis. se mostrar aos candidatos ao emprego uma prévia muito franca e realista da organização reduz a rotatividade. O estudo de caso é especialmente adequado para as pesquisas que elaboram questões “do tipo ‘como’ ou ‘por que’ sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle” (YIN.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ciclos de avaliação situacional. protegendo-os dos riscos próprios das tarefas com que estão envolvidos. Inserido na perspectiva qualitativa. precisamos estudar variáveis dependentes que são importantes para as pessoas que tomam decisões. Por exemplo. Componentes de um plano de higiene do trabalho: 1. Vem sendo amplamente utilizado em diversas áreas de conhecimento (sociologia. Primeiro. psicologia. Prevenção de riscos à saúde 3. entre outras) como recurso de ensino e registro. Boehm (1980) observou que as perguntas de pesquisas nas empresas inevitavelmente decorrem de problemas organizacionais. A pesquisa organizacional é realizada para melhorar a eficiência da organização. insatisfação com o trabalho. 2001. como o experimento. Argyris (1996) observou que precisamos adquirir ais conhecimento acionável – conhecimento que ajuda a implementar os resultados de pesquisa relevantes nas organizações. então os pesquisadores tentarão persuadir o resto da organização a usar tais procedimentos nos procedimentos de recrutamento e seleção. Ruback e Innes (1988) concluíram que para ter o maior impacto. medicina. É uma área da ARH que se preocupa em diagnosticar e prevenir doenças ocupacionais e isso é feito considerando-se a relação entre o homem e seu ambiente de trabalho. psicológicas e sociais. mental e social e não consiste apenas na ausência de doença ou enfermidade”. isso costuma se traduzir em maior lucratividade. em parte por aumentar a probabilidade da implementação dos resultados da pesquisa pelas organizações. a unidade de pesquisa da organização tentará “vendê-los” para toda a organização. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Trata-se da manutenção de condições pessoais e materiais que sustentem os níveis de saúde dos trabalhadores. Uma segunda característica distinta da pesquisa organizacional é como os resultados serão usados. esses tipos de estudo de caso diferem de seu uso em pesquisa. então a organização procurará produtos ou idéias secundários que sejam úteis. tais como vidas humanas e valores economizados. Previsões de cobertura financeira 5.

exige-se mais do que as capacidades do trabalhador. ou seja. as exigências estão em “equilíbrio” com as capacidades. calor. O equilíbrio a ser buscado reflete a tensão suportável ou administrável pela pessoa (avaliação subjetiva) frente às exigências do trabalho. podem favorecer ou limitar o processo de saúde. e também de elementos que devem ser criados e mantidos. ou seja. relacionamentos. etc. • • • Avaliação da Carga de Trabalho Para avaliar esse componente usam-se. ruídos. radiações. Carga de Trabalho (saúde) Falar sobre carga de trabalho é falar sobre a razão entre o que é exigido pelo exercício do cargo. sendo de grande variabilidade a singularidade. adoecimento e absenteísmo) e positivas (bem-estar e satisfação). normalmente. e assim por diante. para reduzir as conseqüências negativas presentes na situação.com. Ela avalia a carga física. constitui-se no efeito da contrainte sobre as características individuais de cada pessoa. não desprezando os outros. modificação. Em termos matemáticos. r<1 p < q (no nosso caso. as reações internas decorrentes da contrainte. Estes aspectos estão diretamente ligados ao estado de saúde que se consegue para as pessoas que estão no exercício de seus cargos e seu entendimento colabora para o gerenciamento de reações negativas (sofrimento. como controle coercitivo – condições físicas e ambientais inadequadas. podemos perceber que quando o foco está sobre a carga de trabalho as atenções são voltadas para: • Características da organização de trabalho (em turnos alternados. manutenção ou transformação das condições de trabalho. Esse equilíbrio é chamado de “regulação” e representa diferentes cenários de execução em termos de flexibilização. ventilação. Os impactos físicos incluem os campos dos agentes propriamente físicos e dos agentes químicos e biológicos. exige-se menos do que as capacidades do trabalhador.br 60 . luminosidade no local de trabalho). e • Condições psicossociais do ambiente (modos de interação com a chefi a imediata e os colegas de trabalho) que. em termos de capacidades biológicas e psicológicas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Carga externa: é denominada em ergonomia como contrainte e representa impactos que vêm do meio externo sobre o indivíduo. Esses impactos são divididos genericamente em físicos e mentais. poeira.) e a carga mental. dois referenciais: • Observação direta da atividade: métricas que avaliam a relação entre a execução e o desempenho apresentado. ou seja. que medem a a percepção da pessoa a respeito da carga que lhe é imposta e orienta o planejamento e a realização de ações de diagnóstico antecipado de possibilidades de prejuízos à saúde (foco no trabalhador) ou à tarefa (foco na organização) e adequação (prevenção ou tratamento) do que for cabível em cada caso. desenho do posto). reconhecimento. temperatura. horas extras. incentivos financeiros. r>1 p > q (no nosso caso.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.) • Condições sociais (organização informal.vibrações. sonoros. Carga interna: astreinte. no conjunto. • Condições físicas (ruído. há o que se conhece como “sobrecarga de trabalho”. construção de relacionamentos saudáveis. gases. há o que se conhece como “subcarga de trabalho”. táteis. que pode derivar de exigências cognitivas ou emocionais. e as capacidades da pessoa que o exerce. ritmo de produção. etc. ou seja. A carga externa é mais passível de ser avaliada. a carga de trabalho imposta está adequada.) A higiene do trabalho mantém seu foco sobre o primeiro grupo de influenciadores.ibrapi. a quantidade de exigências sobre o corpo humano. jornada. como fomento à qualificação. sanções e punições e má organização do trabalho. Com base nisso.com Objetivos da Higiene do Trabalho • Eliminação das causas das doenças profissionais • Redução dos efeitos prejudiciais causados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de deficiências físicas • Prevenção do agravamento de doenças e lesões • Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade Formas de aplicação • Educação e orientação • Atenção contínua voltada para riscos potenciais • Estudos e observações com relação à implementação de mudanças e seus impactos Influenciadores: • Condições ambientais (iluminação. • Indicadores subjetivos ou privados: métricas fisiológicas e subjetivas. ou seja. a carga sensorial (quantidade e qualidade de estímulos visuais. etc. Essa análise geralmente leva à identificação de componentes nocivos. período de descanso. etc. a razão entre dois números p e q é dada por: r = p e pode ser analisada da seguinte forma: q • • • r=1 p = q (no nosso caso.) • Condições de tempo (duração da jornada.

esgotamento) provocada pela organização do trabalho. Kalsbeek e Leplat. afetos e emoções relacionadas com o esforço. pela interfase.. o Verifica freqüência cardíaca. pois. o O desempenho é verificado utilizando-se tarefas de memória e tarefas de aritméticas ou tarefas mais sofisticadas contra outras menos complexas.. etc.com Medidas da Carga de Trabalho • Medida Fisiológica o Correlaciona estados fisiológicos com estados subjetivos. diâmetro da pupila). • “Carga de trabalho representa o conjunto de esforços desenvolvidos para atender às exigências das tarefas. o que tem direcionado o estudo das razões para adoecimento para as alterações das condições físicas e da forma pela qual o trabalho é organizado. o Verificação da interferência de uma tarefa sobre a(s) outra(s) por medidas de tarefas múltiplas (ex. entre as mais recorrentes. o Questionários. . As físicas compõem as exigências de desempenho corporal necessárias à realização de uma tarefa. Wisner.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. operar tecnologias modernas. eletroencefalograma. geralmente na forma de escalas. Como resultado. gerando ao longo do tempo a particularidade do desgaste do trabalhador” Greco. Eles estão inter-relacionados e são bastante freqüentes.. do tipo.pode sofrer alterações de outras variáveis que não estão diretamente relacionadas com a situação de trabalho.com. embora não seja necessário que uma forte sobrecarga de um trabalho seja acompanhada de uma carga bastante alta nos dois outros domínios” p. o Difícil de utilizar durante a situação de trabalho.ibrapi. método da tarefa dupla). Medida de Execução ou do rendimento por meio da estimativa de tempo. Medida Subjetiva o Avalia os aspectos subjetivos da carga de trabalho. Ex. cansaço. sentimentos. com diferentes graus de complexidade (ex.] carga de trabalho é resultado coletivo de diferentes componentes independentes. Definições do conceito de carga de trabalho segundo a literatura especializada • “A noção de carga de trabalho será. • • Carga de trabalho e saúde do trabalhador A carga de trabalho exerce forte influência sobre a saúde e a satisfação associadas ao exercício de determinadas funções ou cargos. o Pode ser intrusiva ou exigir gastos altos com aquisição de equipamentos e exames laboratoriais. horas de trabalho) ou de fadiga mental (ex.13.Harper21) ou multidimensionais (ex. Cada um deles pode determinar uma sobrecarga.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. resposta galvânica da pele. pressão sangüínea. são criadas medidas relacionadas a novos investimentos e aperfeiçoamentos das competências e habilidades do trabalhador.br 61 . medidas de tarefas primárias). Dentre as conseqüências indesejadas decorrentes do desequilíbrio na carga de trabalho podemos citar a fadiga. a motivação e o desempenho do operador” Charlton. inclusive o trabalho. o As medidas subjetivas são unidimensionais (escalas que avaliam um único aspecto da carga de trabalho. altos níveis de absenteísmo. As mentais agregam um universo de condutas cognitivas e afetivas associadas à elaboração de uma tomada de decisão e seus respectivos processos motivacionais” Cruz e Corrêa • “[. tais como: a carga relacionada à tarefa.. em conjugação com as atividades desempenhadas e a capacidade de trabalho do operador” Moura • “A carga de trabalho depende do conteúdo da tarefa e das limitações temporais nas quais é executada: à pergunta sobre o tipo de atividade focalizada devem-se associar as questões: “quantas vezes por unidade de tempo” e ”durante quanto tempo tal atividade é realizada”? Laville • “[. níveis de hormônio. ocorrências de DORTs – Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho. Laurell e Noriega • “Toda atividade. desgaste. Seligmann-Silva • “As cargas de trabalho são definidas como exigências ou demandas psicobiológicas do processo de trabalho. por exemplo. pelos instrumentos e pelo ambiente (carga funcional). o Verificação do rendimento em uma única tarefa. cognitivo e psíquico. ou testes com perguntas sobre aspectos psicológicos associadas às capacidades e habilidades do trabalhador e às exigências do trabalho. o Medidas de fadiga geral (ex. tem pelo menos três aspectos: físico. Esse conceito abrange os esforços físicos. velocidade do desempenho.] carga de trabalho é composta de pelo menos dois aspectos: físico e mental. os cognitivos e os psicoafetivos (emocionais)”. o esforço.110. quantidades de erros cometidos. atividade ocular (movimentos dos olhos. 1996 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. pode-se afirmar que carga de trabalho é a relação entre constrangimentos impostos pela tarefa. NASATLX ou SWAT)19. tempo de reação. sempre relativa à interação entre um sujeito e as exigências de determinado meio” Leplat e Cuny • “O conceito de carga de trabalho possibilita a análise do processo de trabalho que extrai e sintetiza os elementos que determinam de modo importante o nexo biopsíquico da coletividade operária e confere a esta um modo histórico especifi co de ”andar a vida” p. escala de Cooper. transtornos comportamentais e mentais. Oliveira e Gomes • “A partir de Laville.

Tais pesquisas revelam que situações de medo e de tédio são responsáveis pela emergência do sofrimento. quando existe um compromisso entre o sofrimento e a luta individual e coletiva contra ele. o O uso da criatividade e a possibilidade de expressar uma marca pessoal também são fontes de prazer e. todo o trabalho veicula implicitamente um custo humano que se expressa sob a forma de carga de trabalho. como um constructo dialético. cognitivas e psíquicas inerentes às tarefas e às condições de trabalho disponibilizadas pela organização. frustrações e adormecimento intelectual. significando que o trabalhador se sente incapaz de fazer face às situações convencionais ou erradas. mas o enfrentamento das imposições e pressões do trabalho que causam a desestabilidade psicológica. quando acontece a retenção da informação que destrói a cooperação. e à avaliação que o sujeito faz de seu estado interno. • Medo moral. pela realização de uma tarefa significativa e importante para a organização e a sociedade. O trabalhador tem de fazer o que não fazia antes. o sofrimento é capaz de desestabilizar a identidade e a personalidade. especialmente. as influências deste contexto podem ser positivas ou negativas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. pouca perspectiva de crescimento profissional. ingerências políticas.ibrapi. é razão para o sofrimento. As vivências de sofrimento aparecem associadas à divisão e à padronização de tarefas com subutilização do potencial técnico e da criatividade. Assim. • Sobrecarga do trabalho. organizacionais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Os itens mais relevantes nessas mudanças são a cooperação e a reprovação. impacta no seu bem-estar psíquico.com. o Nessa perspectiva analítica. instrumentais. 1997. e que não pode ser resgatada. nas relações com os clientes e com o público. e esta diferença pode implicar reprovação. o Do ponto de vista social. • Ininteligibilidade das decisões organizacionais. centralização de informações. sendo a partir da construção deste sentido específico que emergem vivências de prazer e de sofrimento. que significa o medo do julgamento dos outros e de não suportar a situação de pressão e adversidade na qual realiza a tarefa. materiais. que gera falta de referência da realidade. às múltiplas determinações do contexto de trabalho (situacionais. as novas formas de sofrimento estão associadas às atuais formas de organização do trabalho. conduzindo a problemas mentais. físicas. mas é uma traição ao próprio eu. o orgulho e admiração pelo que se faz. um risco de perder a identidade. gerando uma “ferida” na sua cidadania. • A criação das incompetências. • Segundo Dejours (1987. a promessa que fez a si mesmo. mas ao mesmo tempo. ou de culpa do superego. por conseguinte. • Tédio por desempenhar tarefas pouco valorizadas. Dessa forma. segundo Pires. 1999). são origens do sofrimento: • A mecanização e robotização das tarefas. rigidez hierárquica. 1993. • As pressões e imposições da organização do trabalho. Por esta razão. • A desestruturação das relações psicoafetivas com os colegas. dando lugar à produção de significações psíquicas e de (re)construção de relações sociais. 1998). o Tem sido estudado pela psicodinâmica do trabalho desde os anos 80. Para Dejours (1995. rentabilidade e qualidade. relação essa definidora da qualidade do bem-estar psíquico do trabalhador. que não passa pela questão moral ou social. Mendes e Linhares (1996) e Mendes e Abrahão (1996) indicam que o prazer é vivenciado quando o trabalho favorece a valorização e reconhecimento. que se reflete em sintomas como a ansiedade e a insatisfação e apontam ainda para: • A relação entre esses sintomas e a incoerência entre o conteúdo da tarefa e as aspirações dos trabalhadores.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Ainda para o autor. com excesso de procedimentos burocráticos. tendo lugar o prazer quando esse sofrimento pode ser transformado. por sua vez. ainda. nas seguintes premissas: • A atividade do sujeito em situação de trabalho: o É um processo permanente de regulação que visa responder adequadamente aos objetivos das tarefas. o trabalho contém vários elementos que influenciam a formação da auto-imagem do trabalhador que. • A despersonalização com relação ao produto. Indicadores de Sofrimento no Trabalho. segundo Jayet (1994) Medo físico relacionado à fragilidade do corpo quando exposto a determinadas condições de trabalho. • Ambivalência entre segurança. sociais). o trabalho envolve diferentes sujeitos em interação com determinada realidade.br 62 . influenciando o sentido particular que ela assume para cada sujeito. e as vivências de prazer-sofrimento têm como um dos resultantes o confronto do sujeito com essa carga que. falta de participação nas decisões e não-reconhecimento. 2001. aliados ao reconhecimento da chefia e dos colegas. é elemento para a normalidade.com Relação entre carga de trabalho e ergonomia A análise da relação entre carga de trabalho e ergonomia é baseada. Pesquisas realizadas por Mendes (1995. • A adaptação à cultura ou ideologia organizacional representada nas pressões do mercado. o Expressa uma modalidade de comportamento do sujeito que tende a ser estruturada sob a forma de estratégias e modos operatórios para responder às exigências físicas. 1994). dependendo do confronto entre o sujeito e a atividade. sendo o saudável não uma adaptação. O prazer-sofrimento é uma vivência subjetiva do próprio trabalhador. gerando a impressão de que não vai dar conta das responsabilidades. a forma como o trabalho é realizado permite a percepção da atividade como significativa ou não. compartilhada coletivamente e influenciada pela atividade de trabalho.

é preciso conhecer os conceitos de tais estados na sua essência.resultante da sobrecarga de trabalho. gerando um sentimento de inatividade. motivações ou desejos. pois pode estar associado justamente à sensação de conforto e prazer no trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. cognitiva e afetiva vis-à-vis as contradições existentes no contexto de produção que obstaculizam e desafiam a inteligência dos trabalhadores. Daqui podemos destacar que o conceito de “custo humano” não é. Estudos feitos por Codo. desconhecendo muitas vezes o significado de seu trabalho no contexto organizacional como um todo. Custo Humano O custo humano expressa o que deve ser despendido pelos trabalhadores (individual e coletivamente) nas esferas física. referindo-se ao Burnout como um sinônimo de estresse. 1994. reflexo da ingratidão da empresa e das recompensas sem considerar as competências.ibrapi. tomada de decisão. ao contrário do que possa parecer.resultante do confronto com a esfera das aspirações. deslocamentos. postura. no contexto: estar esgotado) está normalmente associado a profissões voltadas à ajuda de terceiros. seu desempenho. Para se adaptarem às fontes geradoras do estresse. Esses sentimentos são potencializados pelo estado depressivo. afirma que “enquanto o Taylorismo traça o caminho da disciplina planejada. está na origem não só de numerosos sofrimentos somáticos de determinismo físico direto. procura garantir a suavização e a dissimulação das coerções embutidas nas formas de gerenciar e estruturar a organização do trabalho tanto em suas estruturas hierárquicas quanto nas estruturas de tempo. junto com o estresse propriamente dito.) Cognitiva (aprendizagem. É. etc. Sampaio e Hitomi (1995) afirmam que a vivência e o sofrimento que determinam a saúde da organização e sua forma de funcionar decorrerm do choque entre uma pessoa. ao se tomar medidas. Os sentimentos são: • • • Indignidade: vergonha de ser visto como uma máquina ou não ser mais que um apêndice da máquina. manifestada em um sentimento de desordem. por conseguinte. Composto de três tipos de exigências • • • Física (desgaste energético.) Síndrome de Burnout O termo Burnout (literalmente: estar queimado. às vezes de ser sujo. Incertezas sobre o futuro da organização e seu próprio futuro. para que não ocorram distorções como comumente acontece. sua produtividade e. Dificuldade de poder dar sua contribuição à sociedade. negligenciada ou desconhecida. planejamento.com • • • • • • • • Conflitos entre valores individuais e organizacionais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. relevante associar esse termos relacionando-os com a prática dentro do contexto organizacional. quando na verdade é uma resposta de um estresse crônico. que produz a negação dos problemas. a psicossociologia (Elton Mayo e seus seguidores). nas divisões das tarefas e nos critérios de promoção”. Dúvidas sobre a utilidade social e profissional do seu trabalho. surgem diferentes estados seqüenciados no decorrer do tempo que são conhecidos como “burnout” que. no âmbito mais geral. de não ter mais imaginação ou inteligência. etc. Insatisfação . etc. A gestão do custo humano pode ser feita usando-se estratégias de mediação individual e coletiva que busquem adequar a percepção e as vivências de bem-estar e mal-estar que alcançam os trabalhadores no exercício de seus cargos. levando à desprofissionalização. Inutilidade: falta de qualificação e de finalidade de trabalho. Satisfação .br 63 . Falta de confiança. sejam de prevenção ou tratamento. Falta de reconhecimento retratada na ausência de retribuição financeira ou moral e do não-reconhecimento do mérito pessoal. o qual é nitidamente potencializado pelo esgotamento. um elemento essencialmente negativo. Perda do sentido do trabalho a partir da não-compreensão da lógica das decisões. etc. Esse sofrimento individual decorre de sentimentos causados por diferentes fatores e impacta a saúde da pessoa e. mas também de outras doenças do corpo mediatizadas por algo que atinge o aparelho mental. Este tema chama a atenção dos estudiosos do assunto “Saúde no Trabalho” porque requer a determinação e tomada de ações preventivas e corretivas que impeçam que os impactos negativos se reflitam sobre a saúde das pessoas. têm grande importância na análise da saúde das pessoas em seu ambiente de trabalho. reações afetivas. de culpabilidade.) Afetiva (dispêndio emocional. Desqualificação: sentido repercute não só para si com para o ambiente de trabalho. Sentimento de injustiça. dotada de história própria e a organização do trabalho. Seligmann Silva. Esse esgotamento é retratado por diferentes elementos: • • • Fadiga . Acrescentando que. de vergonha e de fatalidade para lidar com as situações de trabalho. portadora de uma injunção despersonalizante. Muitas vezes. no entanto. em sua qualidade de vida. É imposto externamente e tem influência direta sobre a execução e os resultados relacionados às atividades.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.a satisfação do trabalho ocupa uma posição fundamental na problemática da relação saúde-trabalho. de inutilidade e de depreciação da sua identidade profissional.

pelo consumo de medicamentos psicotrópicos. Angústia . e os conflitos interpessoais com as pessoas que se atende ou seus familiares. determinado por um serviço de atenção personalizada ao usuário. quando estas são tensas. Assim.geradas pelas relações do trabalho. essa avaliação negativa afeta a habilidade na realização do trabalho e a relação com as pessoas que atendem. Maslach e Jackson (1981) afirmavam que Burnout estava estritamente ligado a profissionais de saúde.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. os conhecimentos nos quais se baseia a organização.br 64 . Ansiedade . as burocracias profissionalizadas requerem uma série de condições no ambiente e no clima organizacional para ser funcional. o ambiente em que esta imersa a organização deve ser estável. isto é: com a hierarquia.com. principalmente. uma experiência de estar emocionalmente esgotado. tanto horizontal como verticalmente. Os trabalhadores sentem-se descontentes consigo mesmos e insatisfeitos com seus resultados no trabalho. geralmente decorrentes da vigilância. contribuindo para o sofrimento sentido. e um boa parte do poder permanece nos profissionais. de forma que o próprio profissional exerça o controle sobre seu trabalho e as decisões que o afetam. Também apresentam estruturas muito descentralizadas. da direção. Trata-se de uma experiência subjetiva interna que agrupa sentimentos e atitudes e que tem um semblante negativo para o indivíduo. onde o primeiro pode ser entendido pela situação que os trabalhadores sentem quando já não podem dar mais de si mesmo afetivamente. Alcoolismo. Golembiewski e Doly (apud González. hostilidade e perversidade . dado que implica alterações. Freudenberger (1974). aos prêmios e bonificações. 1995). sobretudo. problemas e disfunções psicofisiológicas com conseqüências nocivas para a pessoa e para a organização. A falta de realização pessoal no trabalho constitui-se como a tendência desses profissionais a avaliar-se negativamente e. é uma situação de esgotamento da energia dos recursos emocionais próprios. encontramos o esgotamento nervoso e despersonalização. Por outro lado.com • • • Frustração . chefia. Gil-Monte e Peiró (1996). Isto faz com que possam controlar uma grande parte das decisões relacionadas com seu próprio trabalho. decepção e perda de interesse pela atividade de trabalho que surge nas profissões que trabalham em contato direto com pessoas em prestação de serviço como conseqüência desse contato diário no seu trabalho. de forma especial. devido a um endurecimento afetivo e os profissionais ainda os responsabilizam de seus problemas. rendimento. Na definição de Maslach e Jackson (1981). supervisão. principalmente relativa à produtividade.resultante de um conflito intra-psíquico. afirma que o Burnout é resultado de esgotamento.em uma organização é facilmente identificada em relação ao desempenho de cada indivíduo. Uma prova a mais da existência e da intensidade do medo é fornecida pelos problemas de sono e.está presente em todos os tipos de ocupações profissionais. empatia e o próprio respeito por seus pacientes. mesmo a falta de apoio no trabalho por parte dos companheiros e supervisores. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. acrescentam que desde a Teoria das Organizações. a organização perde seu caráter de burocracia profissionalizada. são fenômenos característicos destas profissões que aumentam também os sentimentos de “queimar-se”. tensão nervosa e carga psicosensorial – relacionadas ao medo.ibrapi. da concentração e memorização. Agressividade. Um dos processos chave de funcionamento é o processo de diagnóstico de classificação da situação que permite determinar o conjunto de habilidades relevantes e das técnicas atualizadas para resolver o problema do usuário. Ansiedade. Para Mintzberg (1988).. dois desejos. Estas pessoas são vistas por profissionais de forma desumanizada. No plano das relações interpessoais. aquelas que estão expostas a riscos relacionados à integridade física. isto é. são complexos. de uma contradição entre dois impulsos inconciliáveis (duas pulsões. Burnout é entendido como conseqüência de um desajuste entre as necessidades do trabalhador e dos interesses da empresa.).. devido ao contato diário mantido com pessoas que hão de atender como objeto de trabalho. Uso de drogas. ou da administração da organização. Assim. outros trabalhadores. afirmam que este tipo de organização tem embasado seu funcionamento na padronização de comportamentos e procedimento logrados mediante a profissionalização ou socialização dos membros. que são os que devem resolver os problemas concretos das pessoas que atendem. Medo . o interesse. ritmo. A despersonalização pode ser definida como o desenvolvimento de sentimentos e atitudes negativos e cinismo para as pessoas destinatárias do trabalho. conflitivas e prolongadas. para permitir que as habilidades e procedimentos possam ser padronizados. • • • • • A “Síndrome de Burnout” tem sido reconhecida como uma resposta ao estresse laboral crônico integrado. Com respeito ao poder e a hierarquia. que perdiam então.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a excessiva identificação do profissional com o usuário. tem-se a tendência de aumentar os sentimento de Burnout. rotuladas negativamente. a qual se dá por comportamentos e sentimentos negativos. cotas de produção. estas organizações requerem uma distribuição democrática do poder.resultante de um significante conteúdo inadequado às potencialidades e às necessidades do indivíduo.

citado por França e Rodrigues (1997). de tristeza que afeta os pensamentos. e • Investir no aperfeiçoamento profissional e pessoal dos trabalhadores. Assim. além de possibilitar crescimento. ou seja.br 65 . objetivos. 1993).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Para que isso ocorra é necessário que outras condições sejam satisfeitas. horas de trabalho perdidas. Em uma visão biopsicossocial.sensação de ausência de prazer de viver. caracteriza o Burnout emocional da seguinte forma: • Exaustão emocional .corresponde ao desenvolvimento por parte do profissional de atitudes negativas e insensíveis em relação às pessoas com as quais trabalha tratando-as como objetos. • Diminuição da realização e produtividade profissional . prejudicam a interação desta com o trabalho e este ambiente tenha demandas excessivas a ela. • Melhorar as condições sociais e físicas de trabalho. o estresse é o resultado de uma reação que o organismo tem quando estimulado por fatores externos desfavoráveis. • Depressão . transformações. moderadas ou até graves. Sobrecarga de trabalho Exposição a riscos e perigos Assim. tornar-se sempre competente no trabalho. O estresse ocupacional é decorrente das tensões associadas ao trabalho e à vida profissional. e/ou sua saúde física ou mental. Ao se tratar de estresse ocupacional. sinais de ansiedade. França e Rodrigues (1997) acrescentam: • Aumentar a variedade de rotinas. Os agentes estressantes ligados ao trabalho têm origens diversas: condições externas (economia política) e exigências culturais (cobrança social e familiar). tais como a vulnerabilidade orgânica ou uma forma inadequada de avaliar e enfrentar a situação estressante. seu ambiente e as circunstâncias as quais está submetida. principalmente daquelas denominadas de adaptação ou psicossomáticas. 1997). estes mesmos autores. é uma descarga de adrenalina. e que denominou de estresse um conjunto de reações que um organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige um esforço para a ela se adaptar. desinteresse. consideram-no como aquelas situações em que o indivíduo percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador. • Dar melhor suporte social às pessoas. sinais de depressão. A primeira reação do organismo. irritabilidade. surgimento de doenças. nestas circunstâncias. 1983) e finalmente as estratégias organizacionais referem-se em relacionar as estratégias individuais e grupais para que estas sejam eficazes no contexto organizacional.ocorre quando a pessoa percebe nela mesmo a impressão de que não dispõe de recursos suficientes para dar aos outros. o trabalho. sendo que os órgãos que mais sentem são os aparelhos circulatório e o respiratório. apatia e irritação. que é avaliada como uma ameaça ou algo que exige dela mais que suas próprias habilidades ou recursos e que põe em perigo o seu bem estar.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ou que ela não contenha recursos adequados para enfrentar tais situações. e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau de deformidade que uma estrutura sofre quando é submetida a um esforço (França e Rodrigues. O estresse apresenta um alto custo para as empresas pois refletem diretamente na produtividade através de faltas. sentimentos e o comportamento social. o interesse atual pelos efeitos e conseqüências do estresse nos contextos de trabalho responde a várias razões. Estas podem ser breves. que o estresse por si só não é suficiente para desencadear uma enfermidade orgânica ou para provocar uma disfunção significativa na vida da pessoa. • Despersonalização . tanto para os indivíduos como para as organizações (García Izquierdo. quando suas necessidades de realização pessoal e profissional. Dejours (1994) afirmava que não existe trabalho sem sofrimento. Foi Hans Selye em 1926 que utilizou este termo pela primeira vez.com. uso abusivo de álcool. Cabe salientar. estabelecer parâmetros. desperdício de material de trabalho e custos elevados em assistência médica e. mas principalmente aos custos econômicos derivados. para evitar a monotonia. As estratégias individuais referem-se à formação e capacitação profissional. cigarros ou outras drogas. propensão a acidentes. além disso. pode prejudicar a imagem da empresa. Surgem sintomas de cansaço. • Prevenir o excesso de horas extras. reconhecimento e independência pessoal e profissional também causa problemas de insatisfação.geralmente conduz a uma avaliação negativa e baixa de si mesmo. No entanto. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Fisiologicamente. Silva e Marchi (1997) salientam que a mais importante fonte de tensão é a condição interior. Peiró (1986).com Delvaux. França e Rodrigues (1997) afirmam que o estresse constitui-se de uma relação particular entre pessoa. Estresse O termo estresse vem da física. Em se tratando de formas de prevenção de Burnout. explicita como estressores do ambiente físico: • ruído • higiene • iluminação • intoxicação • temperatura • clima e O mesmo estudioso cita como principais demandas estressantes: Trabalho por turnos • • Trabalho noturno • • • disposição do espaço físico para o trabalho (ergonomia).ibrapi. no entanto. As estratégias grupais consistem em buscar o apoio grupal (Shinn e Morch. entre outros. participar de programas de combate ao stress.

segundo Ruiz (1980). • membros superiores. o estresse. da pesquisa feita em 2000. segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde). preparando o corpo para a reação propriamente dita. afirmam que o estresse é um estado intermediário entre saúde e doença. sob o foco da produtividade. Para Lipp (1990). Segundo O’Neill (1980). 10. As estatísticas contidas no Anuário Brasileiro de Proteção (2002). o estresse prolongado é uma das causas do esgotamento. • tronco. É parte do estresse total do indivíduo e se processa de dois modos básicos: sintóxico (tolerância e aceitação) e catotóxica (contra. 1994).adaptada: http://www. • Nos Estados Unidos. médicas e psicológicas voltadas à prevenção de acidentes e fundamentais para um bom desempenho dos funcionários. • Exaustão: consiste em uma extinção da resistência. Os valores de saúde e doença são construídos.145 acidentes (7%).htm) Doenças Ocupacionais As doenças consideradas ocupacionais são a LER/Dort. Premissas do Plano de Segurança • Segurança é uma responsabilidade de linha (ou seja. a hipertensão. • olhos. vulnerabilidade do indivíduo e habilidade em administrá-lo (Lipp e Malagris. etc. 30. Saúde e doença não são fenômenos isolados que possam ser definidos em si mesmos. seja pelo desaparecimento do estressor. atingiu o auge na década de 70.871 acidentes (29%). considerada a doença dos anos 90. a doença ocupacional é um fenômeno mundial: • No Japão.057 acidentes (3%). As políticas de segurança do trabalho devem estar amparadas pelas diretrizes organizacionais básicas e precisam ser desenvolvidas de forma ampla e efetiva. 30. o Brasil ocupa a quarta posição. É a maneira pela qual o corpo se adapta à nova situação.br/ccb/psicologia/revista/textov2n15. (Fonte .ibrapi. o estresse pode ou não levar a um desgaste geral do organismo dependendo da sua intensidade.br 66 .com A relação do homem com a organização do trabalho é origem da carga psíquica do trabalho. • Os meios aplicados à prevenção são determinados pelas condições de trabalho. pela Previdência Social. ramo de atividade. não aceitação). um estado durante o qual o corpo luta contra o agente causador da doença. mostram as partes do corpo mais afetadas pela LER/Dort. e • audição. deve-se ao acirrado avanço tecnológico e à necessidade de certa rapidez nos serviços da sociedade produtiva. Lipp (1990) acrescenta que às vezes as sensações não se identificam como de estresse. ou seja. Ou seja. As desordens psicológicas no trabalho constituem uma das dez freqüentes categorias de “doença” ocupacional. seja pelo cansaço dos mecanismos de resistência. de todos os envolvidos com a atividade-fim da organização) e uma função de staff (realizada por pessoal de apoio organizacional). • cabeça. Essa reação tem três estágios: • Alarme: consiste em uma fase muito rápida de orientação e identificação do perigo. Nem sempre o estresse é prejudicial. Neste sentido Silva e Marchi (1997).709 acidentes (1%). A pressão organizacional leva o indivíduo a estados de stress. restabelecendo o equilíbrio interno. 1995). entre outras manifestações de doenças surgidas no trabalho temos a asma. A doença ocupacional. a fase de resistência.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • No Brasil. nos anos 80. Dos 50 países com mais mortes por acidentes de trabalho classificados pelo Anuário Brasileiro de Proteção (2002). isto ocorre quando a pessoa tenta se adaptar à nova situação. pois estão profundamente vinculados ao contexto sócio-econômico-cultural. é neste caso que o resultado será o da doença ou mesmo um colapso. 3. ocasionando o afastamento de dois terços dos indivíduos do trabalho. • membros inferiores. Quando o rearranjo da organização do trabalho não é mais possível. Segurança do Trabalho Medidas técnicas. 22. localização.406 acidentes (7%). porte. a LER/Dort só foi reconhecida como doença ocupacional em 19874. Então. educacionais.com. na empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o agressor.uel. que pode levar ao Burnout (França e Rodrigues 1997).035 acidentes (9%). • Resistência: pode durar anos. duração. • Na Austrália. quando a relação do trabalhador com a organização é bloqueada. das histórias de acidentes de trabalho e da própria cultura da organização. • pés e tornozelos. • A segurança deve abranger todas as áreas da organização Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. no entanto. o que afeta diretamente a Qualidade de Vida do Trabalho. ocorreram 650 mil casos de LER/Dort. 5. em 1998. o sofrimento começa (Dejours. etc.. • Mãos e punhos totalizam 100.371 acidentes (2%). 25.550 acidentes (9%). sob os princípios que se adota de responsabilidade social e o valor que se dá à preservação das pessoas. trazendo um custo estimado de US$ 15 bilhões a US$ 20 bilhões. Quando se confronta com um agressor (estressor) o corpo reage. é por isso que muitos não se dão conta de que estão neste estado.

biológica. Eles dizem ainda que as doenças como a LER (Lesões por Esforços Repetitivos) /Dort (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) causadas no ambiente de trabalho “constituem-se hoje em importante patologia no contexto organizacional e das relações entre o estresse e o trabalho. Limongi e Rodrigues (1999) confirmam esse fato citando a visão da empresa diante do indivíduo. Princípios: Apoio ativo da administração • Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança • Instruções específicas para cada atividade • Desenvolvimento de visão coletiva e integrada a respeito das políticas de segurança.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. além do comprometimento da imagem da empresa junto à comunidade e à opinião pública”. estresse. • Acidentes de Trabalho Classificam-se em: • • Acidente sem afastamento (o funcionário continua seu trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Extensão do Programa de Segurança para além das fronteiras organizacionais. Esses fatores encontrados pelo indivíduo no ambiente de trabalho trarão a ele um desgaste muito grande. Partindo dessas dimensões. lucros cessantes e outros que possam decorrer de paralisações ou perdas de produtividade associadas à ocorrência do acidente. A relação entre saúde e trabalho A busca por maiores índices de produtividade e de posturas mais agressivas no mercado aumentaram o volume de produção. etc. necessidade de rever condições. A saúde das pessoas pode ser melhorada através do conhecimento das situações que a colocam em risco e do desenvolvimento do comportamento para a situação do posto de trabalho. Considerando que saúde neste contexto refere-se à saúde física e mental do trabalhador. além de fatores sociopsicológicos (o que tem justificado a vinculação dessa área ao órgão de RH). a doença significa queda de produtividade. hipertensão e doenças adquiridas de produtos tóxicos. O aspecto biológico trata das características físicas herdadas ou adquiridas ao longo da vida. apesar de cada uma ter dimensões específicas. descrevendo que: “Para o empregador. O custo indireto do acidente envolve despesas de fabricação. psíquica ou física que permite o ato inseguro). que já está afetado pela própria rotina acirrada do trabalho. doenças mentais.com. pois será preciso que o trabalhador se adapte ao meio. este encontrará diferentes ambientes. pessoas. Uma vez o indivíduo inserido dentro da empresa. psicológica e social. podemos tratar nosso corpo como uma interação biopsicossocial. e estas se influenciam umas às outras. o papel na família. Incapacidade permanente parcial”. O custo direto do acidente é representado pelo total das despesas decorrentes das obrigações para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho. O psicológico aborda os processos afetivos. comprometimento nos resultados da empresa. para a pessoa e para a sociedade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. no trabalho e em grupos e comunidades em que o indivíduo esteja inserido ou ao qual pertença. emocionais e de raciocínio. exigências em termos de qualidade e inovações em termos de produto tem contribuído para alterar a saúde do indivíduo. como normas de segurança. O social inclui as crenças. simulação de acidentes. reduzindo o número de funcionários e reduzindo o tempo de produção. processos de trabalho. passando a compor as estatísticas) Acidente com afastamento (pode resultar em “incapacidade temporária”.br 67 . pode-se analisar que cada indivíduo age de maneiras diferentes em ambientes diferentes. mas o acidente em si deve ser investigado e registrado. • A disseminação e o treinamento trata todos os elementos perceptíveis. na máquina. etc. como LER/Dort. ou seja.com • Deve-se considerar a adaptação da pessoa ao trabalho (seleção de pessoal). inspeção periódica. os funcionários passaram a contrair e apresentar vários tipos de doenças e problemas de saúde. etc. Como resultado. problemas com sindicatos e pressão da fiscalização. ou “incapacidade total permanente”) Principais causadores de acidentes de trabalho Segundo a American Standards Association: • • • • • • O agente (objeto ou substância diretamente relacionados com a lesão) A parte do agente (aquela estreitamente relacionada com a lesão) Condição insegura (física ou mecânica existente no local. O ritmo frenético com que as mudanças vêm ocorrendo em termos de demandas de mercado. Os reflexos de um acidente no trabalho são percebidos como prejudiciais para a organização.) Tipo de acidente (forma ou modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado) Ato inseguro (violação de procedimento aceito como seguro) Fator pessoal de insegurança (característica.ibrapi. modos de gerenciamento. quanto a adaptação do trabalho à pessoa (racionalização do trabalho). os valores. deficiência ou alteração mental. causada por ‘pressões’ surgidas quotidianamente no trabalho”. primeiros socorros.

QVT era apenas uma variável a ser tratada pelos gestores e nada mais do que isso.br 68 . Surgiram expressões como “administração participativa” e “democracia industrial” como alicerces desse movimento. os erros e os conflitos interpessoais e intergrupais percebidos em uma mina de carvão. as paradas na produção. especialmente resultados pessoais relacionando satisfação no trabalho. sem deixar de buscar melhorias para os dois lados. pode-se perceber que há grande influência das experiências vividas no ambiente de trabalho sobre a vida das pessoas. tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional. produtividade baixa e outros problemas organizacionais. já que grande parte de sua capacidade de realização (ou frustração) decorre das vivências trazidas de seus relacionamentos e atividades profissionais. Uma boa definição para QVT foi dada por Entretanto. que disseram: “Qualidade de Vida está associada às reações dos empregados no trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Um ambiente que propicie QVT é geralmente associado à criação de condições para que as pessoas consigam se desenvolver e usar ao máximo sua potencialidade. estreitando a relação entre os sistemas sociais (pessoas) e os sistemas técnicos (estrutura organizacional). mas “contínua”. É a tipificação de um sistema aberto no qual as informações são trazidas do meio externo à organização. Nesse período a QVT era percebida como uma abordagem e não apenas como uma variável a ser considerada. a QVT passou a ser associada a um “modismo passageiro” para aqueles projetos que porventura fracassassem.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. dava-se ênfase maior ao indivíduo. resultando diretamente no bom desempenho da organização como um todo.com Qualidade de Vida no Trabalho . Observe-se que há uma certa sobreposição nas transições entre as etapas. Uma das definições para essa expressão foi dada por Nicholson Ingelgard e Norrgren em 2001. na Inglaterra e a ênfase era a satisfação das pessoas em seus ambientes de trabalho. O conceito de QVT evoluiu no decorrer dos anos. problemas de qualidade.ibrapi. Com base nisso. até mesmo em detrimento da importância dos resultados corporativos. A abordagem sociotécnica.com. No final da década de 70 e até o início da década de 80 a QVT passa a ser vista como uma panacéia para todos os males associados à concorrência estrangeira. Esses estudos foram realizados pelo Tavistock Institute. pois apresentou um novo paradigma sobre como trabalhar. base para todos os estudos e fundamentações de QVT e da busca de seus significados para as organizações e para seus membros. dando-lhes suporte para que alcancem seus objetivos pessoais e também para que esses objetivos estejam o mais alinhados possível com os objetivos organizacionais. Trata-se de um conceito que deve considerar novas formas de ver. criando uma ideologia a respeito da natureza do trabalho e das relações entre os trabalhadores e a organização. contribui para as primeiras pesquisas sobre a QVT. pensar sobre e tratar as pessoas. já que as mudanças não se deram de forma “discreta”. o que se percebeu foi o tratamento da QVT como um método voltado à melhoria do ambiente de trabalho mais produtivo e passível de satisfazer às necessidades individuais e organizacionais. Entre os anos 72 e 75. Ainda no final da década de 60 e até meados da década seguinte. Por fim. é importante encontrarmos um sentido comum para “Qualidade de Vida” em seu sentido mais amplo.QVT Ainda na década de 50. O princípio que rege essa abordagem é a proposição de uma maior organização do trabalho a partir da análise e da reestruturação da tarefa. proposta com os estudos de Eric Trist. saúde mental e segurança”. Deriva-se dessa percepção o caráter centralizado na saúde e na produtividade. A QVT era tratada como “tudo”. refletindo-se positivamente nos resultados corporativos. Antes de entendermos o significado e os reflexos de QVT. tiveram início os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho – QVT. Entre 1975 e 1980 a QVT se transformou em um grande movimento. refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas”. o foco era descobrir novas formas de aumentar a qualidade de vida no trabalho para os indivíduos que faziam parte das organizações. Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho Modelo de Richard Walton Walton apresentou alguns questionamentos que orientam a determinação de seus oito critérios para QVT: • • • • Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser conceituada e como ela pode ser medida? Quais são os critérios apropriados e como eles são inter-relacionados? Como cada um é relacionado à produtividade? São estes critérios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho? Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Fernandes em 1996. trabalhadas pelos sistemas social e técnico (internos à organização) e levadas de volta para esse ambiente externo. • Entre o início da década de 60 e o início da década de 70. A base dos estudos foi o absenteísmo. • • • • • Um dos objetivos da QVT é promover o aumento da satisfação das pessoas em paralelo com o crescimento de sua produtividade. quando afirmou que QVT é “uma gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos. com Eric Trist. em 1950.

Relevância social da vida no trabalho: mede a percepção das pessoas com relação ao valor de seus trabalhos e de suas carreiras. viagens e convívio familiar. na vida e no trabalho de outras pessoas. origem. raça. Essa demonstração de valorização do desenvolvimento se dá em três etapas: o Possibilidade de carreira: é a oportunidade que o indivíduo tem de crescer na empresa e ser reconhecido por colegas. como auxílio recíproco. o Variedade da habilidade: é o grau de possibilidades de utilização de uma larga escala de capacidades e de habilidades do indivíduo. o Normas e rotinas: modo como as normas e rotinas podem influenciar o desenvolvimento do trabalho do indivíduo. Foram enunciados cinco requisitos para esse critério: o Autonomia: é o grau de liberdade que o indivíduo tem de executar seu trabalho.com.com As categorias que embasam a QVT são: • Compensação justa e adequada: o trabalho é tratado como premissa. religião. o Identidade da tarefa: é o grau de medida da tarefa na íntegra e na avaliação do resultado. o Privacidade pessoal: grau de privacidade que o indivíduos possuem dentro da empresa. em relação a outros profissionais do mercado. membros da família e pela comunidade. sem medo de coibição. o Senso comunitário: fator importante existente na empresa. Constitucionalismo na organização do trabalho: trata as normas como elementos fundamentais da QVT na representação de direitos e deveres claros e bem definidos. o senso de comunidade existente entre os indivíduos. O trabalho e o espaço total da vida: mede o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida no trabalho. respeito às individualidades e abertura interpessoal. o orgulho e a satisfação pessoal de estar inserido do contexto da empresa. exigência de carreira. o Responsabilidade social pelos indivíduos: percepção do indivíduo quanto à sua valorização e participação na empresa. o Horário de entrada e saída do trabalho: equilíbrio entre horários de entrada e saída do trabalho e convívio familiar. Também pode ser subdividido em: o Igualdade de oportunidades: ausência de preconceitos (cor. sexo.ibrapi. o Responsabilidade social pelos serviços: a percepção do indivíduo em relação à empresa quanto a qualidade de seus serviços colocados à disposição da sociedade. Esse critério é entendido como: o Direito trabalhista: aqueles preservados por lei e cumpridos pela empresa. sendo subdividido em seis itens: o Jornada de trabalho o Carga de trabalho o Ambiente físico o Material e equipamento o Ambiente saudável o Estresse Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana: mede a QVT com foco nas oportunidades dadas aos funcionários para aplicação de seus conhecimentos e habilidades profissionais. Dá-se importância não apenas à eqüidade interna.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Subdivisão: o Equilíbrio entre jornada de trabalho.br 69 . estilo de vida ou aparência) e ausência de símbolos de “status” ou diferenças hierárquicas muito marcantes. ou seja. o Crescimento pessoal: é o processo contínuo de desenvolvimento das potencialidades do indivíduo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o Segurança de emprego: é a segurança associada à manutenção do emprego do indivíduo. Condições de segurança e saúde do trabalho: mede a QVT com relação às condições do ambiente de trabalho. o Liberdade de expressão: grau de liberdade que o indivíduo possui para expressar seus pontos de vista aos superiores. o Significado da tarefa: é o grau de relevância da tarefa desempenhada dentro ou fora da empresa. Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança: refere-se à medição das oportunidades dadas pela organização às pessoas no sentido de se desenvolverem e crescerem. mas também à externa. o Retroinformação: é grau de informação que o indivíduo recebe sobre seu desempenho no trabalho. Essa categoria mede a adequação da remuneração com relação ao trabalho realizado. sendo a forma de garantia de sobrevivência para as pessoas. o Responsabilidade social da empresa: é como o indivíduo percebe a empresa quanto à sua responsabilidade social. • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Esse critério pode ser subdividido em: o Imagem da empresa: visão do empregado em relação à empresa na qual trabalha e o grau de importância percebida pela sociedade. apoio socioemocional. Integração social na organização do trabalho: tem o objetivo de medir o grau de integração social que permeia a organização. aumentando a segurança do emprego. o Relacionamento: tudo o que está relacionado ao indivíduo no seu trabalho. refletida na preocupação de resolver os problemas da sociedade bem como não lhe causar danos.

bem como a antropometria e a sociedade no trabalho. dos horários e do meio ambiente às exigências do homem. Hendrick (1994): o desenvolvimento e a aplicação da tecnologia de interface do sistema ser humano-máquina. fisiologia e psicologia. ou ergonomia de software (também relatada como ergonomia cognitiva porque trata de como as pessoas conceitualizam e processam a informação). a aplicação dos conhecimentos de anatomia. • Feedback extrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre seu desempenho. em 1983. equipamento e ambiente. superiores ou clientes. pagamento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Essa definição dos cargos deve considerar os seguintes níveis: o o o Elementos organizacionais Elementos ambientais Elementos comportamentais fluxo de trabalho.com. no nível industrial. benefícios e projeto de cargo. cujo objeto é a organização dos sistemas homens-máquina. Associação Brasileira de Ergonomia (Abergo): o estudo da adaptação do trabalho às características fisiológicas e psicológicas do ser humano. Ela compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho. O fluxo do trabalho recebe especial atenção e as práticas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ou ergonomia de hardware. necessidades humanas. isso inclui a tecnologia de interface ser humano-máquina. independência e poder decisório para o indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos utilizados na consecução. Montmollin (1971): é a tecnologia das comunicações homem-máquina. Leplat (1972): é a tecnologia e não uma ciência. Por esse motivo. são o vínculo entre as pessoas e a organização. e particularmente. por meio de sua própria tarefa. dentro de uma perspectiva de aplicação. tecnologia de interface ser humano-ambiente.com Modelo de Werther & Davis A proposta de Werther & Davis. como mostra o quadro 10. Essas variáveis representam a percepção das pessoas com relação às dimensões das tarefas.ibrapi. • Identidade da tarefa: grau em que uma tarefa requer a totalidade do conjunto e das partes identificáveis de um trabalho. propicia uma facilidade do trabalho e um rendimento do esforço humano. por meio de colegas. dos instrumentos. Ergonomics Research Societ: o estudo do relacionamento entre o ser humano e o seu trabalho. também. Ergonomia Ergonomia é um termo que já foi definido por diferentes autores: • Murrel (1965): o estudo científico das relações entre o homem e o seu ambiente de trabalho. isto é. Fernandes (1996) diz que o modelo de Hackman & Oldham (1975) está apoiado em características objetivas do trabalho. Modelo de Hackman e Oldham Esse modelo partiu de estudos sobre o comportamento organizacional. mediante a contribuição de diversas disciplinas científicas que a compõem. na solução de problemas surgidos nesse relacionamento. A proposta manteve o foco sobre a identificação dos aspectos das tarefas capazes de promover maior dedicação por parte das pessoas. quais sejam: supervisão. ou macroergonomia. • Significado da tarefa: impacto substancial da tarefa na vida ou no trabalho de outras pessoas. máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de conforto e eficácia. O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho. segundo esse modelo. e tecnologia de interface usuário-sistema. métodos e espaços de trabalho. percebendo resultados visíveis. um corpo de conhecimentos que. das máquinas. Wisner (1972): é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos. as quais podem ser descritas como: • Variedade das habilidades: grau em que a tarefa requer uma variedade de diferentes atividades na consecução do trabalho. Num nível macro temos a tecnologia de interface organizacão-máquina. que tem sido definida como uma abordagem top-dow do sistema sociotécnico. • Feedback intrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre o seu desempenho. condições de trabalho. Os cargos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ou ergonomia ambiental. International Ergonomics Association (IEA): o estudo científico da relação entre o homem e seus meios. com ênfase na satisfação e no enriquecimento do trabalho e evoluiu para uma Metodologia para o Diagnóstico das Variáveis da QVT. que envolve o uso de um diferente número de habilidades e talentos do empregado. • Autonomia: grau em que a tarefa provê substancial liberdade. realizar a tarefa do começo ao fim. os desenhos dos cargos devem ser reformulados de forma a se obter maior qualidade de vida no trabalho. mantém seu foco sobre os aspectos que influenciam a QVT. • • • • • • • • Grandjean (1968): uma ciência interdisciplinar. condições de trabalho. na própria organização ou no ambiente externo. deve resultar em uma melhor adaptação ao homem dos meios tecnológicos e dos ambientes de trabalho e de vida. enquanto formas para se realizar esse trabalho. Seu objetivo é elaborar.br 70 . A realização de tais objetivos. No nível micro.

Montmollin (1990): tudo o que pode caracterizar uma situação de trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. regulamentos a observar). idade. vantagens sociais. • Sociais: remuneração. Esses fatores são. segurança de emprego. condições de execução (meios técnicos utilizáveis.com Condições de trabalho Essa expressão também apresenta algumas definições cujo entendimento é importante: Leplat e Cuny (1977): o conjunto de fatores que determinam o comportamento do trabalhador.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. qualificação. etc. • Organizacionais: procedimentos prescritos. formação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • Subjetivas características do operador: saúde.ibrapi. • Temporais: horários de trabalho. ambientes físicos. ritmos impostos.. Classificações: • Físicas: características dos instrumentos. antes de mais nada. permitindo ou impedindo a atividade dos trabalhadores.br 71 .. etc. constituídos pelas exigências impostas ao trabalhador: objetivo com critérios de avaliação (fabricar determinado tipo de peça com estas ou aquelas tolerâncias). máquinas.com. ambiente de trabalho.

modelo ligado à teoria Y de McGregor. (I) A teoria de hierarquia das necessidades é uma teoria da motivação em que necessidades de alta ordem. (VI) A identificação de critérios. Precisa-se conseguir atitude de máxima cooperação e ausência de competição predatória otimizando a qualidade do relacionamento e a força do grupo. políticas e a missão da organização. seu objetivo é identificar hábitos destrutivos de comunicação. concentra-se nos estilos e conteúdos das comunicações. provoca elevado nível de resistência no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) Uma das principais competências necessárias aos profissionais de Recursos Humanos no cenário contemporâneo é a capacidade de trabalhar em equipe e de disseminar valores como a cooperação. o líder eficaz conta com alguns traços específicos. (III) A filtragem das informações repassadas pelos subordinados a seus superiores. de modo a tornar o trabalho mais eficaz. como a de estima.ibrapi. a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow. é aplicado na alta gerência. todos os gerentes devem possuir conhecimentos básicos referentes à gestão das atividades-meio.br 72 .com. postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nível de necessidade. não sendo a ela complementar. como a autoconfiança e a inteligência. constitui uma das principais etapas do processo racional de tomada de decisão. que aquelas designadas sem a participação de todos os envolvidos. (HEMOPA/PA/2004 – CESPE) Nas modernas organizações.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (IV) A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente que. autoritário. (II) O comportamento de um líder é motivacional quando proporciona os devidos treinamento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (SEAD/PA/2004 – ADMINISTRADOR – CESPE) Alguns aspectos organizacionais. Assinale a alternativa que se refere à técnica de desenvolvimento de equipe: (A) Consiste em reunir grupos chamados T-Groups (grupos de treinamento) que são treinados para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. implica o envolvimento com a filosofia. são satisfeitas. julgue os itens que se seguem. 3. especialmente por apresentar forte sustentação científica. (SESPA/PA/2004 – CESPE) No que diz respeito aos aspectos gerais das organizações. (II) Com aplicabilidade cada dia maior. baseado na experiência refinada. julgue os itens a seguir. Envolve reforço que serve de retroinformação a respeito da mudança alcançada em um setor. direção. 4. (V) O rumor pode ser considerado como a parte não verificada e falsa do boato. são cruciais a definição clara das atribuições de papéis e de responsabilidades e a melhoria da comunicação interpessoal. de forma a contribuir com os objetivos gerais e específicos estabelecidos para essas áreas de atividade. começando na cúpula da organização. por serem mais motivacionais. Consiste em uma investigação sistemática e conjunta sobre um certo problema gerencial. como a de auto-realização. Nessa tarefa. diferentemente da percepção seletiva. (B) (C) (D) (E) 2. é aplicado de cima para baixo. julgue os itens subseqüentes. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Visa a alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um líder e criticam-se mutuamente. (IX) A cultura organizacional está relacionada com valores. (VII) O processo de tomada de decisão de determinado indivíduo pode ser altamente influenciado pelos critérios com que ele próprio é avaliado. normas e ritos e não com o comprometimento organizacional. (IV) O estilo de liderança relacionado a um sistema explorador. Tendo em vista a dinâmica organizacional. assim como o peso atribuído a cada um deles. são capazes de influir decisivamente no desempenho organizacional. pois permite que os que tomam as decisões utilizem apenas informações relevantes nas suas análises. Acerca desses conhecimentos básicos. (VIII) Uma das principais vantagens da descentralização é motivar o indivíduo no momento em que ele participa do processo de tomada de decisão. (I) O modelo de administração por objetivos e a teoria de determinação de metas estabelecem que as metas definidas de modo participativo são mais eficazmente atingidas. não constitui barreira para uma comunicação eficaz. (I) Desenvolver as equipes é atuar na formação dos grupos e nas relações grupais. apoio e recompensas para o desempenho eficaz de sua equipe. como a motivação e a liderança. (III) De acordo com a teoria comportamental de liderança.com Exercícios – Módulo III 1. opera independentemente da análise racional. Visa o autodiagnóstico das relações interpessoais. tornam-se dominantes à medida que necessidades de baixa ordem.

(V) O poder é essencial para o sucesso do gerente em influenciar pessoas.treinamento (C) Controle . os empregados assumem o papel de supervisor. (B) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo prazo. destino. Nesse sentido. (A) Seleção . discutir. as organizações estão se tornando mais maleáveis no que se refere às demandas dos clientes. facilitam o retorno e são pessoais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br 73 . (III) O empowerment. sugerir. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. julgue os próximos itens. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (C) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais. 7.controle (E) Recompensas . canal. (XII) As melhores equipes de trabalho tendem a ter no máximo 35 indivíduos. implicando interrelação entre os subsistemas: fonte. visto que é difícil conseguir realizar os trabalhos propostos com uma equipe maior.seleção (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) A comunicação é um processo de natureza sistêmica. (XI) Nas equipes de trabalho autogerenciadas. quando fornecem várias pistas. alterar e questionar uma decisão.ibrapi. por ser descentralizado.com. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção correta.recompensas (B) Liderança . incentivando o trabalho independente. (IV) O padrão de liderança pode ser modificado para um mesmo funcionário dependendo da situação envolvida. bem como o grau de dependência que a segunda tem em relação à primeira. embora não haja na liberdade de propor métodos e processos de trabalho e o investimento no trabalho ser individual. 5. a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo. pode-se dizer que o padrão roda. ou empoderamento. (D) Treinamento . 8. e envolve o intercâmbio de pensamentos e opiniões. Por essas características. (II) Equipes funcionais cruzadas são integradas por funcionários de diversas áreas da empresa para compor um conjunto de competências e resolver um problema específico. (I) A informação pode ser entendida como o registro de determinado evento enquanto o dado é um conjunto de informações com um significado específico. assim é correto afirmar que a face positiva do poder é o fundamento da liderança eficaz. (IV) Os canais de comunicação nas organizações podem ser ricos. quando são o oposto do anterior. (I) A gestão participativa se refere ao estilo de administração que permite a participação dos funcionários no sentido de argumentar. por exemplo o grau de liberdade estabelecido pelo líder pode ser alterado em situações de maior eficiência. (D) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das pessoas. ou pobres. As opções básicas que os administradores têm para tentar transformar indivíduos em membros de equipe são: ____ __________.liderança 6. Acerca desse tema. (A) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas. (II) Comunicar é tornar comum a uma ou mais pessoas uma informação.treinamento . físicos. receptor. a organização poderá tomar medidas que flexibilizem tanto os equipamentos quanto o trabalho. por meio de palavras e símbolos. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. (III) O ruído na comunicação refere-se somente a um barulho ou som indesejado que pode tornar a informação ambígua e induzir ao erro. julgue os itens que se seguem.recompensas . (E) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN.com (X) Tendo em vista as constantes transformações do ambiente externo. consiste na participação direta dos funcionários nas decisões. Esse processo assume um papel central para o sucesso das organizações. com exceção do que for concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos trabalhos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a administração participativa não é compatível com a hierarquia. transmissor.seleção .controle . é muito eficiente em tarefas simples e rotineiras. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) O poder se refere à influência que uma pessoa exerce sobre a outra. (XIII) Tendo em vista as redes formais de comunicação. que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações. _______________ e _________________.liderança . mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. Acerca do poder e da liderança organizacional.

com 9. Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras. classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). Os grupos informais permitem que (A) Haja simplificação na coordenação: desenvolvem o talento administrativo e a concentração de poder num único indivíduo. estabelecidas em normas e procedimentos. V. (PREF. (A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para (B) (C) (D) (E) 12. ( ) A definição dos diversos papéis presentes nos grupos de trabalho dificulta o entendimento das expectativas dos componentes. II. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional. MUNIC. uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável. F (C) F. F. V (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. que tenham acesso às informações sobre a tarefa. (B) I. V. Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas. F. I. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações entre líder e subordinados. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Classifique as opções em Verdadeiras (V) e Falsas (F) e assinale a opção correta. F. V. Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado. (D) As comissões permanentes continuem existindo para atender a uma necessidade constante da organização. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção incorreta. pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de oposição. V (E) V. ( ) A existência de padrões morais. IV. II e V. (E) Haja respeito coerente à estrutura formal da organização.com. V. (C) Haja uma coordenação aplicada pelos líderes designados pela empresa e os membros das diversas comissões das empresas empreendam esforços na direção de uma força-tarefa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. F. (B) Os valores sejam compartilhados: dão satisfação social. II e III. F. F. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) Existem grupos formais e informais nas organizações. A respeito desses modelos. aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho. valores e regras de funcionamento auxilia os componentes a saber o que é esperado. 11. F. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. F. (D) IV e V.br 74 . status e segurança. ( ) A linguagem simbólica dos grupos de trabalho determina o grau de percepção e de evolução dos componentes. Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. ( ) O número ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus objetivos e influencia o processo de comunicação. V. F. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. V . 10. III e IV. Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão. (A) V. V (D) V. F (B) F. caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros. (A) I. F. referente à organização de seu trabalho. válido e legítimo em termos de comportamento. III. (E) III e V. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. (C) I. ( ) A determinação de padrões de comportamento em um grupo de trabalho permite compreender a dinâmica de forças e a premência de tomar decisões dos componentes. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação.

à atividade e à organização. Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: (A) Identificação dos interesses dos colaboradores para com a prática do sistema de segurança presente. (D) III. pontua que existe todo um conjunto de fatores que agem como substitutos da liderança. sugere que o fator mais importante que afeta a seleção do estilo do líder é o nível de desenvolvimento (maturidad de um subordinado.com 13. Ruídos na comunicação. V. IV. sugere que a eficácia do líder é determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis adicionais que dizem respeito aos subordinados. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Comunicação pode ser definida como a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para a outra. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipação para que os riscos de acidentes sejam minimizados. III. programas de estimulação dos colaboradores para ações sociais e de segurança na empresa e fora dela. Com relação aos modelos contingenciais e aos principais teóricos envolvidos com o tema da liderança de modo geral. laissez-faire e demagógico. II. como quando um gerente não elogia um subordinado por um trabalho bem feito.com. correlacione as colunas a seguir: I – Modelo Contingencial de Fielder II – Enfoque de Liderança de Kurt Lewin III – Tipos de Liderança de Pichon-Riviére IV – Modelo Situacional de Hersey e Blanchard V – Substitutos da Liderança de Kerr () () () () () afirma a existência de quatro estilos básicos de liderança: democrático. I. MUNIC. desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O estilo de liderança positivo. análise dos incidentes críticos de segurança presentes na organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (B) II. Deixar de agir não pode ser considerado como uma forma de comunicação. 15. expressão utilizada por Pichon-Riviére. treinamento dos colaboradores e implantação de um grupo de normas e procedimentos de segurança e higiene no ambiente de trabalho. busca de parcerias com o mercado para implantação de novos procedimentos. A comunicação descendente em uma empresa significa que o fluxo vai do subordinado ao chefe. Muitas vezes os gerentes pensam que. Análise dos fatores críticos de riscos presentes. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. (C) III.ibrapi. V. sabem que seus empregados tendem a acreditar mais em suas palavras do que em suas ações. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes. Esses fatores são encontrados na tarefa. Porém. III. V. Existem exceções e a principal necessidade a ser atendida pelo líder é identificar quando um estilo diferente deve ser utilizado. organização e empregados. definição de investimentos financeiros com a implantação de um programa de segurança. trabalhou muito com grupos e enfatizou três estilos básicos de liderança freqüentemente encontrados em fenômenos grupais. participativo e considerador nem sempre é o melhor a ser utilizado. enquanto que na ascendente se dá o inverso. Indicação de grupos de colaboradores associados a classes sindicais para análise de sugestões. mas fazem outra.br 75 . II. I. A seqüência correta é: (A) I. II. referem-se às falhas de comunicação devidas exclusivamente à má qualidade do sinal receptor. III. I. I. uma vez que a transmissão da mensagem é apenas o começo e comunicação refere-se tanto ao que o emissor falou quanto ao que o receptor compreendeu. busca de parcerias com sindicatos e entidades de classe e implementação de programas de segurança. ao enviar seus boletins aos subordinados. (E) IV. Com relação aos diferentes meios e tipos de comunicação. (B) (C) (D) (E) 14. (PREF. IV. treinamento das equipes de trabalho e implantação do programa de segurança. isto é um grave erro. Os chamados enfoques contingenciais são modelos desenvolvidos que explicam essas exceções e afirmam que o estilo mais apropriado de liderança depende da análise da natureza da situação enfrentada pelo líder. II. IV. é correto afirmar que: (A) O processo de comunicação de duas vias é o método pelo qual o emissor atinge o receptor com a mensagem. já houve comunicação.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (B) (C) (D) (E) independentemente do modo como isso se dá. V. Os gerentes que falam uma coisa. ações de treinamento com os colaboradores e desenvolvimento de práticas de repreensão àqueles que descumprem as normas e procedimentos de segurança. V. Análise dos interesses corporativos com a prática de uma política de segurança. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança e recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função da segurança. IV. autocrático.

favorável ao equilíbrio mental e à saúde do corpo. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. impedindo sua proliferação. 21. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Analise as afirmativas a seguir: I. respectivamente. medicina ocupacional. ao contrário. (B) Prevenção sanitária. Entre as alternativas abaixo. 20. prevenção ocupacional. levando-o a estados de doenças. Atualmente. medicina ocupacional. existe uma preocupação na saúde do indivíduo neste contexto. Estabelecimento de uma visão de futuro e negação de uma visão do passado. As afirmações acima se referem. (E) Não traz satisfações fora a remuneração adequada. principalmente quanto à forma e ao meio no qual se desempenha a tarefa (Kanaane. III. de insatisfação e desmotivação. Prevenir e reduzir acidentes. Tem por alvo a vigilância sanitária sobre o ambiente. (E) Medicina preventiva. Complexidade e mudanças no caráter individual. muitas vezes.com. 1994). impossibilitam os trabalhadores de exercerem suas atividades. Ambientes organizacionais onde predominam a competitividade e a cobrança de cotas de produtividade.com 76 . principalmente. A eficácia da liderança na organização repousa em atributos pessoais do líder. O sucesso do líder é definido pelo fato dele ser carismático. 18. Quaisquer profissionais que tenham predisposição a doenças psicossomáticas e depressão. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Não é objetivo da segurança do trabalho: (A) (B) (C) (D) (E) Identificar as principais causas de acidentes. Entre estes. respectivamente. Eliminar os acidentes. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Os modelos contigenciais de liderança enfatizam algumas características da liderança nas organizações. possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo hábil. pois se relaciona. assegurando condições ambientais adequadas aos integrantes da organização. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Embora a liderança seja uma função principal do gerenciamento. o trabalho provoca diferentes graus de motivação e satisfação. Controlar o absenteísmo dos funcionários a fim de evitar demissões por justa causa. contra os tóxicos industriais e as condições climáticas. ela não é a mesma coisa que gerenciamento. Liderança e gerenciamento lidam.ibrapi. distúrbios do sono. O indivíduo inserido no contexto organizacional está sujeito a diferentes variáveis que afetam diretamente o seu trabalho.com 16. (B) Reforça o nível de exigência laboral. estresse e a síndrome de Burnout. Trabalhadores envolvidos em atividades monótonas com pouco ou nenhum poder decisório. Funcionários submetidos à pressão em virtude de sua posição de liderança sobre uma equipe. a fim de não representar riscos à vida. medicina preventiva. Objetiva adaptar as pessoas da organização a sua função. prevenindo-as contra os riscos de agentes prejudiciais à saúde. (C) Medicina sanitária. a: (A) Prevenção sanitária. A ineficácia da liderança na organização é explicável pelo comportamento do líder que se volta mais para a tarefa do que para as pessoas. terapia ocupacional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. prevenção sanitária. A organização pode muitas vezes pressionar o indivíduo. Variáveis situacionais determinam o sucesso da liderança na organização. Determinados estilos de liderança garantem o bom desempenho de um grupo de trabalho. medicina preventiva.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Manutenção da ordem e da desordem. medicina ocupacional. Considerando a síndrome de Burnout. Mudanças em um mundo competitivo e complexidade (que requer a manutenção da ordem e da consistência) . encontra-se a fadiga. alcoolismo. 19. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Há casos em que o trabalho é. Tem por objetivo a prevenção e o controle de doenças que. com: (A) (B) (C) (D) (E) Desempenho e confiança. medicina preventiva. Essa declaração é correta porque o trabalho: (A) Não estrutura as relações sociais. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Do ponto de vista psicológico. com a produtividade da empresa. assinale a correta: (A) (B) (C) (D) (E) 17. (C) Pode conferir ao organismo uma maior resistência contra fadiga. medicina preventiva. Corrigir e realizar a manutenção de estruturas físicas. (D) Diminui as resistências do organismo. é correto afirmar que essa condição está comumente associada a: (A) (B) (C) (D) (E) Profissionais cujo objeto de trabalho são pessoas em qualquer tipo de atividade. (D) Prevenção sanitária. II.

deve-se desenvolver constantes treinamentos. (A) Compreensão e aceitação dos empregados pelos empregadores ou supervisores. ou seja. os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho.com. assinale a que. Nos momentos de crise. Deve-se preferir. vibração e iluminação. As idéias são valorizadas. bem como planejamento adequado e cooperação. Entre as afirmações abaixo. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) Ações sobre as condições/higiene no trabalho e de mudança organizacional são práticas que ampliam a proposta de intervenção do psicólogo organizacional. tais como. devido à sua natureza. (III) A saúde psíquica do trabalhador sofre maior influência das variáveis relacionadas à organização do trabalho — controle dos tempos. como depressão. A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. temperatura. por essa razão. O número de acidentes de trabalho depende. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado.ibrapi. apesar de não exercerem impacto na produtividade das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizações. estarão mais propensas a acidentes de trabalho. julgue os itens seguintes. Considerando que isso seja verdadeiro. bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. 25. As condições ambientais. (II) A qualidade de vida no trabalho pode ser definida como um conjunto de ações da organização que abrangem o diagnóstico e a intervenção propondo inovações gerenciais e tecnológicas dentro e fora do ambiente laborativo. bem como pela equipe.com 22. (I) A qualidade de vida no trabalho (QVT) e a melhoria das condições de vida e da saúde têm sido temas de crescente importância. que aquelas que atuam na função há pouco tempo. além de habilidade com que realiza sua tarefa. ansiedade. por exemplo. (VI) Aspectos da organização e do conteúdo do trabalho como a sobrecarga. apesar da intensificação do trabalho e de um possível aumento de exposição a situações estressogênicas. não são apontados como estressores laborais. conflitos e ambigüidade de papel são considerados agentes estressores importantes. (B) Adequação dos funcionários à função onde possam utilizar seus conhecimentos e habilidades. (IV) O burnout é uma síndrome relacionada ao estresse laboral crônico. (E) Maturidade profissional. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 77 . todos participam da discussão. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo. (C) Adequado estímulo à competitividade. também estão relacionados ao estresse laboral crônico. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem. sistema de punições. distúrbios psicossomáticos. Acerca desses movimentos inovadores. Outros transtornos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 23. embora pouco aplicadas. as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo. entre outros fatores — do que das condições físicas de trabalho. que estimula o trabalho. a histeria conversiva. além de sua criatividade. (V) Considerando-se um contexto de reestruturação produtiva. Os conflitos não são explicitados. (D) Espírito de equipe. com vistas a melhorar as condições de desenvolvimento humano na realização do trabalho. 24. (IX) Os DORT são afecções decorrentes da combinação entre as condições de trabalho e determinados traços de personalidade ou psicopatologias como. não se pode relacionar essas condições à saúde e à qualidade de vida das pessoas. Os dirigentes enfrentam as crises. (VII) A ação organizacional conhecida por ginástica laboral associada à adoção de um mobiliário ergonômico são as medidas mais efetivas para a redução dos distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (DORT). (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há fatores que concorrem para o ajustamento no trabalho. controle das ações. (VIII) A sigla LER (lesões por esforços repetitivos) tem sido substituída por relacionar uma única causa (esforços repetitivos) à origem de lesões como a síndrome do túnel do carpo. ao contrário. que responde pela segurança e serenidade. do fator tempo de experiência. tais como ruído. Sendo assim. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. condições ambientais adequadas e remuneração compatível com as funções. fobias. promove o desajustamento. ao desgaste físico e emocional sofrido pelo trabalhador. independentemente da função. Para se evitar acidentes de trabalho. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente. que enfatize e valorize a superprodução e a contínua orientação de cada funcionário.

Entre as estratégias para conquistar a confiança.com 26. aquele que desempenha o papel de facilitador deve (A) Definir com clareza as formas de comunicação e os procedimentos a serem seguidos pelo grupo durante o processo de trabalho. Proteger os discriminados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. II . uma das iniciativas de intervenção contra estresse no campo organizacional são os: A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (C) Dirigir a ação grupal para que os integrantes não se sintam perdidos na realização de reuniões ou outras atividades.a auto-estima e a assertividade. (A) (B) (C) (D) (E) Programas de avaliação reativa. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões.com. Contudo. 28. afeta a saúde dos funcionários. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise das relações interpessoais nos grupos deve ser efetuada a partir de alguns parâmetros. 31. Ser intransigente com os irresponsáveis. (B) 2. 27. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Quando se busca o desenvolvimento de um grupo.ibrapi.a sobrecarga de trabalho e o sistema de recompensa. (B) Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. tais como: comunicação. III . (E) 5. Exercícios de gestão do tempo. (D) O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo. IV .o significado do trabalho e o comprometimento com a carreira. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. V . pertinência. ou seja. pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. pertença.a organização e as condições de trabalho. cooperação. como aquele que a desempenha há mais tempo. Definir claramente os limites. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). (D) Buscar a ruptura de estereotipias de conduta que estejam presentes no acontecer grupal. mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica. verbais e não verbais. (E) Cooperação: caracteriza a disposição positiva ou negativa perante outros membros do grupo. 29. podem afetar o rendimento. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. Grupos de apoio social.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (A) Aprendizagem: refere-se à superação de contradições e à criatividade no enfrentamento de obstáculos. (C) 3. Sendo assim.com 78 . que se revelam na interação grupal. Incentivos ao locus de controle. aprendizagem. entre as alternativas abaixo. por exemplo. Investir no empowerment. atrações e rejeições presentes. sugerem: (A) (B) (C) (D) (E) Estabelecer um tratamento diferenciado. de modo a lhe possibilitar uma atuação mais saudável e criativa. (D) Comunicação: compreende os aspectos explícitos e implícitos. Assinale. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a que apresenta uma afirmação incorreta sobre determinado parâmetro. a confiança desgastada nos líderes de equipes é uma das dificuldades mais freqüentes que impedem as equipes de funcionar. 30. (D) 4. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Muchinsky (2004). (B) Impedir que as animosidades existentes entre os participantes sejam apresentadas objetivamente. a objetividade e a qualidade das ações dos integrantes. (B) Pertença: diz respeito ao grau de identificação entre os integrantes. bem como desses com a tarefa prescrita. (E) Intervir de modo a evitar que os participantes façam referências a situações passadas que tenham causado malestar no grupo. (C) Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo. Investimentos em técnicas de auto-controle. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os preditores do desempenho individual nas organizações incluem I . (E) Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão. (C) Pertinência: envolve aspectos relativos à produção grupal como.os conflitos nas relações interpessoais.

33. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002). uma diferença significativa entre liderança e poder seria a de que o exercício do(a): (A) (B) (C) (D) (E) Poder é uma forma de tornar as coisas mais difíceis para o outro. Liderança decorre de sua posição na hierarquia formal. as experiências têm demonstrado que vale a pena atribuir às equipes algumas responsabilidades.br 79 . Honestidade. Aumentar os resultados. entre estas a de definir as formas de: (A) Participação acionária. não obstante os conceitos sejam inter-relacionados. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002). Necessitam se comunicar. (C) Ascensão funcional. 35. Poder implica maior dependência do outro. (B) Participação nos lucros.com 32. um dos atributos mais estudados e considerados hoje em dia e que constitui a base da liderança é a: (A) (B) (C) (D) (E) Inteligência. e que esses autores consideram prejudiciais à adoção de um trabalho sério de desenvolvimento de equipes. Entre os exageros que circulam. 37. por isso gostam das equipes. (E) Hierarquia salarial. Organização.com.ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002). Produzir coletivamente. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). (D) Propiciar condições para que cada membro possa vir a satisfazer as suas respectivas necessidades. muitas das dificuldades enfrentadas para se trabalhar em equipe se devem ao desconhecimento da complexidade que envolve este tema. eles apontam o mito de que as pessoas: (A) (B) (C) (D) (E) Atrapalham o trabalho em equipe quando são ingênuas. Preferem as equipes porque podem se esconder. Solucionar problemas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (D) Escolha dos benefícios. Embora alguns estudiosos afirmem que as equipes não deveriam decidir sobre seu próprio sistema de recompensas. muitos são os esforços necessários à obtenção de um nível de eficácia no trabalho em equipe. (B) Fazer com que as pessoas abram mão de seus interesses particulares e somente se preocupem com o interesse da equipe. (C) Manter um equilíbrio constante entre os interesses individuais e os coletivos. Trabalham melhor em equipe do que individualmente. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Liderança implica habilidades específicas ou conhecimentos. Entre estes. o emprego da estratégia do “grupo de trabalho” em vez de “equipe de trabalho” seria muito mais adequado em situações nas quais o principal objetivo é: (A) (B) (C) (D) (E) 36. Compartilhar informações. Liderança é um meio de atingir os objetivos do grupo. fora da equipe. existe uma certa incoerência quanto às expectativas que as organizações nutrem em relação ao trabalho em equipe e às práticas utilizadas para reconhecimento e recompensas. Comunicação. Confiança. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Gerar sinergia. por isto escolhem a equipe. (E) Criar um nível de interdependência entre as tarefas que impeça que cada membro pense nos seus respectivos interesses individuais. cuja ênfase é eminentemente individualista. 34. Querem se exibir.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. tais autores assinalam o empenho em: (A) Desenvolver uma dinâmica de interação agradável de forma a permitir que cada um haja conforme os seus interesses.

com. A liderança informacional é a concepção de que existem fontes de influência em um ambiente que podem servir para agir em lugar da liderança formal ou podem substituí-la. (E) 1. Munic. Munic. (B) Segurança no trabalho. Encontrar um sentido para o seu trabalho. 41. Na liderança transformacional o líder influencia e é influenciado pelos seguidores. A liderança transformacional é uma concepção de que a liderança é o produto do carisma. (Pref. (B) O ambiente físico do trabalho. Evitar desgastes emocionais. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Assinale a alternativa incorreta. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Spector (2002). denominam-se programas de: (A) Saúde no trabalho. (B) Somente 2 é verdadeira. (C) O salário e os benefícios recebidos. (Pref. (E) Não participação nas decisões da organização. 2. (C) Somente 3 é verdadeira 43.ibrapi. uma característica que inspira confiança nos outros a apoiar as idéias e convicções de um indivíduo que possui esta característica. (E) 1. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 2 e 3 são verdadeiras. visando a desenvolver as habilidades dos funcionários. as atividades implantadas no âmbito das organizações. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das firmações acima: (A) Somente 1 é verdadeira. A liderança laissez-faire ocorre quando o líder evita assumir posições e resolver conflitos. 40. 2. Munic. Munic. O componente de permanência diz respeito ao sentimento de obrigação do funcionário em permanecer na organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br 80 . (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. A liderança transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer com as outras com o objetivo de trocar bens de valor. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. (C) Somente 3 é verdadeira 42. (Pref. 2 e 3 são verdadeiras. 3.com 38. (Pref. (C) Qualidade de vida no trabalho. O componente afetivo do comprometimento refere-se ao vínculo emocional e à identificação do funcionário com a organização. o relacionamento chefe/colaborador e a redução do estresse. 3.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (D) O ambiente psicológico do trabalho. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmativas abaixo acerca do modelo de comprometimento organizacional de Allen e Meyer: 1. pois indica a capacidade do trabalhador de: (A) (B) (C) (D) (E) Regular a demanda de sobrecarga. 39. (D) Enriquecimento no trabalho. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. com relação às teorias de liderança: (A) A abordagem dos traços representa o primeiro esforço sistemático de organizar os estudos existentes sobre (B) (C) (D) (E) liderança. o “controle percebido” tem sido considerado um importante componente do trabalho nos estudos sobre estresse. (E) Cidadania no trabalho. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado. Comprometer-se com as suas tarefas. Os estudiosos da Universidade de Ohio relegaram a abordagem dos traços propuseram o líder centrado na estrutura versus o líder centrado na consideração. A abordagem dos traços de liderança enfatiza os atributos pessoais dos líderes. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmações abaixo com relação à liderança na concepção de Burns (1979): 1. Tomar decisões sobre tudo o que deve fazer. Afirma-se que o comprometimento de um modo geral reflete a relação do funcionário com a organização e influencia na decisão de continuar ou não na organização. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Davis & Newstrom (1992). Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira. (B) Somente 2 é verdadeira.

entre outros. departamentos etc. de cima para baixo. de delimitação do problema.com. quanto na comunicação de baixo para cima. (Pref. visando à verificação e validação da pesquisa. rotineiras. (C) O absenteísmo pode significar mais que uma ausência ao trabalho quando se consideram linhas de montagem ou processos contínuos. Acerca desse tema. por conseguinte. pois não permite que a informação chegue ao seu destino agregada de detalhes supérfluos. (II) Tanto na comunicação de cima para baixo. Apesar de uma suposta relação. Assinale a alternativa que não corresponde a uma dimensão do cargo: (A) Variedade de habilidades (B) Identidade da tarefa 45. 47. e autoridade a esta relativa. em sua grande maioria. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a filtragem torna o processo de comunicação eficaz. Assim. baixa produtividade e absenteísmo. o pesquisador preocupa-se com a representatividade numérica da amostra que possibilite a generalização dos conceitos teóricos que se quer testar. cujo ponto de partida são as referências do pesquisador. (A) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que as pessoas em uma organização satisfazem suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experiência na empresa. (I) As informações que fluem pelos diversos canais de comunicação em uma organização ocorrem. dos instrumentos de coleta de dados e da exploração do campo. ou seja. pois o ideal das organizações modernas é a ampla e total delegação da responsabilidade. aos funcionários. um dos obstáculos que o pesquisador pode encontrar é a “ilusão da transparência”. Munic. de definição do objeto e dos objetivos. (IV) Mesmo que o tempo disponível para a decisão seja curto para uma tomada de decisão importante. como se o real se mostrasse nitidamente ao observador. (IV) Em uma abordagem qualitativa. (I) A fase exploratória da pesquisa compreende a etapa de escolha do tópico de investigação. adequada e pertinente. (V) Na análise dos dados recolhidos em campo. (B) Tarefas muito fragmentadas. Mas eles tipicamente se defrontam com decisões não-programadas.ibrapi. apesar da possibilidade de perda de alguns conteúdos. buscam conhecer uma maior diversidade de produtos e tecnologias existentes. o que permite ir para a atividade de campo. na realidade das organizações.br 81 . a filtragem de informações. processo de decisões. (D) O absenteísmo está relacionado à organização do trabalho e às variáveis físicas (como o ambiente laboral) e não ao sofrimento psíquico. a melhor opção é decidir em grupo. ávidos por terem seus anseios e necessidades sempre satisfeitos. pois pode gerar uma queda drástica na qualidade dos resultados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (III) Os instrumentos da investigação qualitativa costumam ser facilmente corrigidos e readaptados durante o processo de trabalho. (III) Se a maioria das decisões fosse programada.SOCIAL – CESPE) Acerca da pesquisa qualitativa. pois a informação recebida é oportuna. julgue os itens subseqüentes. 46. Assim é que uma organização descentralizada deve tomar as suas decisões.. (II) O questionário difere do roteiro de entrevista porque pressupõe hipóteses e questões bastante fechadas. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de Hackman e Oldhan afirma que as dimensões do cargo são determinantes para a QVT devido ao fato de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem satisfação no cargo. é essencial para o processo de comunicação dos funcionários e. (V) A tomada de decisão deve ocorrer no nível hierárquico dos integrantes que estiverem mais diretamente ligados à decisão e que tiverem mais domínio da área. e não individualmente. (HEMOPA/PA/2004 – ASSIST. a vida dos gestores seria muito mais fácil. monótonas e desinteressantes podem estar inversamente relacionadas com o absenteísmo. de construção do marco teórico conceitual.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (C) Autonomia (D) Constitucionalismo (E) Significado do trabalho (TJPA/2006 – PSICOLOGIA – CESPE) Ainda sob a perspectiva do tema do texto. dos setores. pois os clientes. uma QVT pobre não acarreta insatisfação. assinale o opção correta a respeito de preditores e conseqüências do absenteísmo. o perigo da compreensão espontânea. sem prever as formas de realizá-la. descentralização. Isso possibilita que o gestor se preocupe com as decisões estratégicas de médio e longo prazos e permite a identificação dos verdadeiros responsáveis pelos resultados positivos ou negativos da tarefa. pois assim a decisão tomada será legítima e eficaz.com 44. um conjunto de preceitos que anteriormente não possuíam grande destaque: comunicação. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) A dinâmica organizacional tornou-se mais intensa. julgue os itens subseqüentes. (VI) Triangulação é um termo usado nas abordagens qualitativas para indicar o uso concomitante de várias técnicas de abordagens e de várias modalidades de análise. O processo de globalização instaurou. fica claro que eles podem ser classificados como gestores eficazes. (VI) Quando gestores delegam toda a responsabilidade relativa a uma tarefa a um subordinado. aquelas que não possuem uma estrutura previamente comprovada em que se basear. de vários informantes e pontos de vista de observação. isto é.

Podem melhorar a formulação do problema. delegar formalmente a devida autoridade. como seu nome sugere. sustenta a não-utilização de dados empíricos. (II) A equipe de trabalho autogerenciada é um grupo de empregados que assume as responsabilidades de seus antigos supervisores: planejamento e escalonamento de trabalho. (V) O licenciamento ambiental segue as etapas de licença prévia. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e a identificar características objetivas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Durante a última reunião do departamento de vendas. (II) A tendência na produção de conhecimentos. pois: (A) Um número pequeno de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. (IV) O método não-experimental é o mais adotado nas pesquisas em psicologia organizacional. fazendo perder as vantagens da condensação. QUESTÃO 33 50. A equipe de trabalho não tem necessidade ou oportunidade de se ocupar de trabalho coletivo além da soma das contribuições individuais de cada membro. no tratamento e na análise dos dados devido à natureza do fenômeno estudado. pode ser necessário que certas partes sejam inacessíveis ao usuário. (BASA/2006 – PSICÓLOGO DO TRABALHO – CESPE) Sobre o processo de produção do conhecimento nas organizações e a sua aplicabilidade. 49. (II) Nessa situação. é adotar abordagens quantitativas e qualitativas de forma complementar para a obtenção de um retrato mais amplo do fenômeno estudado. no entanto. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) (I) Considere a seguinte situação hipotética. enquanto que um número pequeno de intervalos facilita a precisão das informações obtidas. (C) Um número muito pequeno de intervalos facilita a elaboração dos cálculos. (B) Um número muito grande de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. 52. 53.ibrapi. julgue os itens abaixo. os diversos setores da organização são representados em uma planta baixa e os riscos do ambiente. cada vez mais. a buscar a subjetividade na coleta.br 82 . (E) Um número pequeno de intervalos facilita a precisão e a condensação. foram delegadas a Márcio várias tarefas muitas das quais requeriam a coleta de informações em outros departamentos. (IV) No projeto do produto.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. permitindo conclusões menos (B) (C) (D) (E) objetivas. é correto afirmar que o fato ocorreu porque o chefe de Márcio delegou responsabilidade para execução da tarefa sem. Após algumas consultas. (III) A pesquisa em organizações tende. por questões de segurança. (I) O objetivo da ergonomia é buscar a melhor adaptação dos meios tecnológicos de produção e dos ambientes de trabalho ao indivíduo. seleção de membros e avaliação de desempenho uns dos outros. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e identificar características subjetivas. ele se viu frustrado. por cores predefinidas. Permitem identificar casos representativos ou não representativos.com 48. enquanto que um número muito pequeno de intervalos prejudica em demasia a precisão das informações obtidas. porque alguns departamentos repetidamente recusaram-se a dividir informações. (III) Um líder autocrático toma as decisões por si próprio. porém prejudica a condensação. (D) Número muito grande de intervalos leva a cálculos mais simples. (I) A tendência nas organizações é circunscrever a pesquisa nas chamadas universidades corporativas em vez de incentivar o estudo da realidade organizacional para as práticas gerenciais. o levantamento de hipóteses e a determinação da amostra.JÚNIOR – CESPE) Com relação a aspectos de segurança. 51. as técnicas estatísticas: (A) Podem contribuir para verificar informações e reinterpretar observações qualitativas. aumentando a condensação. (II) Em um mapa de riscos. controle coletivo do andamento do trabalho. (I) A principal diferença existente entre grupo de trabalho e equipe de trabalho está no esforço coordenado e sinérgico. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Na análise da informação. grupal ou individual. licença de instalação e licença de funcionamento ou de operação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. enquanto os líderes democráticos solicitam participação e suporte de membros da equipe. (PETROBRAS/2001 – ADM. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) Acerca do processo grupal nas organizações. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) É importante para o avaliador/pesquisador compreender a relação existente entre o número de intervalos e a precisão dos dados. tomadas de decisões táticas e estratégicas. julgue os seguintes itens. julgue os itens subseqüentes. (III) A atribuição da CIPA é coordenar as ações de proteção e segurança do meio ambiente. Esse método. nas organizações. alegando serem sigilosas.com.

58.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. físicas e psicológicas. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem. as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo. (III) As pesquisas sobre os efeitos dos horários flexíveis de trabalho apontam que essa variável leva a uma maior satisfação no trabalho e à redução de sintomas físicos como dores de estômago e de cabeça. Os conflitos não são explicitados. mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica. A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. Para se evitar acidentes de trabalho. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Acerca das questões de saúde no trabalho. (D) Adequadas.com 54. Contudo. quebra de equipamentos e danos a terceiros. Os dirigentes enfrentam as crises. como aquele que a desempenha há mais tempo. independentemente da função. Acidentes. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais (B) (C) (D) (E) fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. julgue os seguintes itens. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Validade é a capacidade de um instrumento produzir medições: (A) Diferenciadas quando aplicadas a um mesmo fenômeno. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo.com. os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. Considerando que isso seja verdadeiro. Riscos ambientais. 55. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 59. Doenças mentais. estarão mais propensas a acidentes de trabalho. Doenças mentais. SEGURANÇA NO TRABALHO (CEAL/2005 – ARH – FCC) A segurança no trabalho envolve três áreas principais de atividades quanto à prevenção de (A) (B) (C) (D) (E) 56. incêndios e roubos. todos participam da discussão. (II) O locus de controle é uma característica pessoal que modera a relação entre estresse e trabalho. podem afetar o rendimento. do fator tempo de experiência. (B) Adequadas e precisas para chegar a conclusões corretas. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e. Mortalidade de terceiros. Sendo assim. 57. da qualidade da resposta emocional e do processo de enfrentamento mobilizados no indivíduo. bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. porém imprecisas para chegar a conclusões corretas.ibrapi. Deve-se preferir. Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão. quebra de equipamentos e danos a terceiros. (E) Alteráveis quando aplicadas a um mesmo fenômeno. Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente. Nos momentos de crise. embora pouco aplicadas. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado. que aquelas que atuam na função há pouco tempo. deve-se desenvolver constantes treinamentos.br 83 . pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo. (I) A natureza e a severidade do estresse dependem das características da demanda. por essa razão. As idéias são valorizadas. gastos com energia e quebra de equipamentos. afeta a saúde dos funcionários. (C) Constantes quando aplicadas a um mesmo fenômeno. Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo. O número de acidentes de trabalho depende.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Sendo assim.

I O indivíduo é a variável de ajuste.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. III As estratégias de compensação podem ser benéficas à saúde. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Em relação à ergonomia da atividade. (PREF. os postos de trabalho são tão somente um dos fatores que podem contribuir para a propagação desses distúrbios. 64. (V) Um posto de trabalho.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O estresse no trabalho é definido como a reação a estímulos que estão presentes no trabalho e geram conseqüências negativas. condições e organização do trabalho. mas a sua ausência pode produzir problemas emocionais. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com o crescimento da incidência de casos de LER/DORT. julgue os itens a seguir.com 60. (D) O ambiente psicológico do trabalho.com. (B) 2. ambientais e sociais não forem levados em conta. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado. portanto. forma de controle. sobretudo nos países ocidentais. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O acompanhamento psicossocial é uma das estratégias de gestão de pessoas bastante eficaz para a prevenção de problemas de desempenho e de saúde nas organizações. (B) Luz. a dois requisitos fundamentais: compatibilidade com as características antropométricas dos usuários e adequação às exigências das tarefas a serem executadas nos postos. julgue os itens a seguir.br 84 .MUNIC. 2 e 3 são verdadeiras. (B) Somente 2 é verdadeira. tanto físicas quanto psicológicas para as pessoas. de natureza multicausal. assinale a que não corresponde a um fator de estresse na vida organizacional: (A) Ruído.MUNIC. (B) O ambiente físico do trabalho.ibrapi. (II) Há um relativo consenso na literatura científica de que a gênese e a evolução de LER/DORT são por definição. principalmente. formigamento. 3. Acerca das características dessa intervenção. assinale a opção correta. como dormência. Dentre as alternativas abaixo. pode revelar-se desconfortável se os fatores organizacionais. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (B) Essa área de atuação do psicólogo teve início nos últimos 10 anos e. II As exigências do trabalho levam os trabalhadores a utilizarem estratégias operatórias.MUNIC. (III) Os aspectos relativos à organização do trabalho — normas.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as seguintes afirmações com relação às influências ambientais na saúde mental do trabalhador. A presença de metas e desafios gerados pelo ambiente de trabalho gera um impacto positivo na saúde mental A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (D) Somente 2 e 3 são verdadeiras. propagou-se nas organizações a idéia de que a principal e mais importante medida corretiva é a reconversão de mobiliário. (IV) LER/DORT se caracterizam por quadros clínicos infecciosos que apresentam uma diversidade de sintomas. A presença de dinheiro não assegura a saúde mental. 61. (E) 1. (A) Somente 1 é verdadeira. horários e metas de produtividade — não têm importância na origem de casos de LER/DORT entre os trabalhadores. A segurança física do ambiente de trabalho não é relevante para o bem estar psíquico. sobretudo. usam-se na intervenção técnicas como grupo focal.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (A) O acompanhamento é mais eficaz quando é realizado de modo coletivo com técnicas de dinâmica de grupo. aquisição de postos de trabalho ergonômicos. (C) A avaliação de desempenho deve ser realizada durante o acompanhamento. por isso. (E) Não participação nas decisões da organização. 2.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (PREF. (C) 3. 65. (C) Somente 3 é verdadeira 62. (D) 4. principalmente. nos membros superiores. (I) Postos de trabalho projetados com critérios ergonômicos devem responder. (D) Sobrecarga de papéis. (C) O salário e os benefícios recebidos. 63. mesmo quando bem projetado do ponto de vista antropométrico. (D) Os casos de depressão relacionados ao trabalho podem ser diagnosticados por meio do acompanhamento psicossocial. Quanto aos aspectos de incidência de LER/DORT. estudadas por Warr (1987): 1. (E) Valorização do trabalho realizado. diminuição de sensibilidade. (C) Conflito de papéis. (PREF. IV O trabalho prescrito nunca corresponde ao trabalho real. sensação de peso e(ou) fadiga que se manifestam.

tornam-se inevitáveis. e não apenas determinados segmentos corporais. da ocorrência e das conseqüências de indicadores críticos no trabalho: retrabalho. (II) As capacidades sensório-motoras modificam-se com o processo de envelhecimento.ibrapi. associado ao defeito crônico de uma vida mental sem saída mantida pela organização do trabalho. (B) As doenças do trabalho são totalmente causadas por condições de trabalho adversas. (A) As doenças profissionais correspondem a doenças inerentes às atividades laborais. assinale a opção correta. e essa condição mantém a vida do sujeito. não difere de outras doenças. ao exporem necessariamente o profissional aos agentes causadores. utilizando alternadamente toda a musculatura corporal. a organização e as relações sociais de trabalho constituem dimensões fundamentais para a análise da gênese. (I) Os indivíduos preferem escolher livremente sua postura. fortalece-se e sente-se valorizado nessa busca constante. (C) Entre as doenças do trabalho ou relacionadas ao trabalho. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Segundo a Organização Mundial de Saúde.br 85 . Acerca dessas categorias. acompanhada de progressiva deterioração identitária. são enquadrados distúrbios nos quais não se identifica apenas um agente causal. a perda do trabalho pode criar doenças psíquicas específicas. com maiores habilidades. os distúrbios de saúde ou doenças relacionados ao trabalho dividem-se em duas categorias: doença profissional e doença do trabalho ou relacionada ao trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. julgue os itens seguintes. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Acerca da inter-relação trabalho e saúde. entre os quais os laborais.com. (D) Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). mais ágil e eficaz. doenças ocupacionais. à segurança e à produtividade requer respeitar e aplicar orientações básicas sobre as características do funcionamento psicofisiológico do ser humano. que são agravadas. A adaptação dos ambientes organizacionais aos seus usuários visando ao conforto. o conhecimento científico está atrelado à interferência social. mas não variam de indivíduo para indivíduo e ao longo do tempo para um mesmo indivíduo. 69.com 66. tem provavelmente um efeito que favorece as descompensações psiconeuróticas. o indivíduo organiza-se coletivamente para gerenciar a carga de trabalho e construir estratégias coletivas de cooperação. mas vários. que se a única forma de sobrevivência para muitos. Nem mesmo as medidas de controle adotadas pela organização são eficazes para evitá-las. (D) Manter-se em seu trabalho sem nenhuma realização. por envolverem a psicodinâmica do trabalho. que. e perdas eventuais não são compensadas por melhores estratégias de percepção e resolução de problemas. estruturando e prevendo todas as conseqüências de trabalho impostas à saúde e integridade do trabalhador. Essas são aspectos cada vez mais abordados. O texto acima se refere à(s) (A) Comissão de Estudos do Trabalho (CET). dependendo das exigências da tarefa e da avaliação de estado de seu meio interno. como os surtos psicóticos e a formação das neuroses. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O trabalho como regulador social é fundamental para a subjetividade humana. todas dependem de negociações entre setores sociais e a legislação de cada país. panes. (IV) As capacidades sensitivas e motoras funcionam dentro de certos limites. ao ambicionar galgar postos de poder e de liderança. erros. insatisfação. fazendo que as pessoas sintam-se sobressaltadas. o qual. com uma visão integral do trabalhador.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. mas isso motiva a pessoa a manter-se no trabalho. proporcionando-lhe qualidade de vida dentro e fora da empresa. como a LER. (C) Norma Regulamentadora (NR-5). tornando-se pontos fundamentais de preocupação para os que lidam com a saúde das pessoas no trabalho. (V) Quando estimulado pecuniariamente ou por outros meios. 68. (B) Para um pessoa. mal-estar. (D) O reconhecimento de determinados distúrbios de saúde que se relacionam ao trabalho. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) É estruturada sob a ótica da ergonomia e da organização do trabalho. (B) Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA). pois a força de trabalho de que dispõem pode ser dispensada a qualquer momento. (C) A ameaça de perder seu trabalho causa a sensação de inutilidade. o indivíduo é compelido a acelerar a sua cadência. 67. Acerca das situações que podem ocorrer quando a produtividade exclui o sujeito. aceleradas ou exacerbadas por exposições nos locais de trabalho. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) As condições. (A) Uma alta exigência de qualificação. Em todos os distúrbios. (III) Quando estimulado e oferecidas condições propícias. vem-se tornando um desafio que contribui para a qualidade de vida do homem no trabalho. desconsiderando os limites de resistência de seu sistema musculoesquelético. assinale a opção correta. considerando-o como um ser independente física e mentalmente.

em grande parte. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 42. força e postura. organizações públicas. O custo é de natureza física.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. gestores.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A cultura e o clima organizacionais são variáveis importantes para o bem-estar psicológico dos indivíduos. O custo humano é negativo e gera problemas de saúde. o cientista em psicologia organizacional e do trabalho está sujeito a normas de produção de conhecimento científico.com. o primeiro passo é identificar os grupos a que ele pertence. (IV) Equipes de trabalho nas quais os membros foram convidados a participar e não foram obrigados a fazer parte dela são mais eficazes na realização de suas tarefas que equipes nas quais os membros são designados independentemente da sua preferência. Acerca dessas exigências. (I) Como todo pesquisador. (A) (B) (C) (D) 74. menor a produtividade. assinale a opção correta. empresas. O treinamento de atitudes pode criar um clima organizacional satisfatório. que dependem de diversos fatores organizacionais. enquanto os que optam pelas abordagens qualitativas definem organizações como projeções da imaginação humana ou construções da mente humana. cognitiva e afetiva. (III) A influência das regras formais da organização sobre comportamentos e desempenhos pode ser superada pela influência de normas informais estabelecidas pelos grupos sociais que existem em todas as organizações. Quanto maior o custo. (II) Em psicologia organizacional e do trabalho. (B) (C) (D) (E) habilidades e regras para gerir o seu desempenho. (I) O interesse pelo estudo da dinâmica subjacente aos grupos sociais é um campo que só recentemente tem despertado o interesse de gestores e pesquisadores.br 86 . (A) A saúde psíquica depende da margem de liberdade dada ao trabalhador para desenvolver competências. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.Quanto ao custo humano do trabalho. Essas normas visam conferir subjetividade na obtenção e tratamento de dados e controle social sobre a pesquisa.com 70. direcionarem os comportamentos e desempenhos dos seus membros o seu aparecimento deve ser coibido pelos gestores. os pesquisadores e profissionais costumam utilizar métodos qualitativos e quantitativos de pesquisa. O trabalhador motivado é mais comprometido com a organização e sabe equilibrar sua carga de trabalho. SAÚDE (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Em relação à saúde psíquica no trabalho. Por essa razão. (A) (B) (C) (D) A cultura organizacional exerce influência sobre a carga de trabalho. sindicatos. Custo humano significa o dispêndio de carga psíquica no trabalho. 73. julgue os itens a seguir. 75. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação aos grupos. A saúde psíquica é pesquisada por meio de questionários. O psicólogo passou a prestar serviços de assessoria e consultoria. As exigências do trabalho são de origem física. Um desses movimentos caracterizou-se por uma atuação do psicólogo em níveis mais complexos e estratégicos das organizações. trabalho informal) e junto a diferentes clientelas (desempregados. assinale a opção incorreta. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) A respeito de grupos e equipes. (I) Uma vez que os grupos informais que surgem no seio da organização têm a capacidade de. entrevistas e observações. o gestor precisa conhecer os grupos existentes na organização para poder compreender as razões subjacentes aos comportamentos daqueles que estão sob seu comando. (II) O comportamento dos membros das organizações reflete. o comportamento defendido pelos grupos informais a que pertencem. sua intervenção passou a ocorrer em diversos tipos de organização (ONGs. assinale a opção correta. executivos). Além disso. (V) A dependência entre membros de equipes de trabalho pode resultar em maior ou menor efetividade. indústrias. 72. razão pela qual poucos resultados consistentes podem ser apontados. Os pesquisadores que optam pela abordagem quantitativa partem dos pressupostos segundo os quais os fenômenos que desejam investigar são mensuráveis e que as organizações são realidades concretas. A pesquisa das condições para a saúde psíquica é sempre guiada por princípios epidemiológicos. Logo. operários. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 41. se o objetivo é mudar o comportamento de um trabalhador.ibrapi. A carga de trabalho é a soma do ritmo com as pressões. (III) Nas últimas duas décadas. aumentar a motivação e promover a saúde psíquica. julgue os itens seguintes. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à pesquisa e à intervenção do psicólogo em organizações. (II) O comportamento do indivíduo está fortemente influenciado pelo grupo ao qual pertence. que devem ser compreendidas em seus significados. dependendo dos aspectos do trabalho em relação aos quais se apresenta.A carga de trabalho é representada pelo número de exigências impostas ao trabalhador para executar determinada tarefa. acima das regras formalmente estabelecidas. julgue os itens a seguir. a atuação do psicólogo em organizações e trabalho passou por movimentos de transformação e inovação. como movimentos. 71.

46. 04. 07. Dessa forma. 24. a do tipo roda é eficiente para contextos de tarefas simples. 38. (I) As pesquisas científicas têm demonstrado. os grupos tendem a preferir lideranças autoritárias. 06. 15. 02. 27. 03. 77. 58. o líder é aquela pessoa que. 76. de forma mais direta. é papel do líder definir as formas de funcionamento do grupo. 56. 25. 42. 65. (IV) Considerando as redes formais de comunicação. como anomalias. 32. (III) A independência entre equipes de trabalho favorece a especialização dos seus membros em relação às tarefas que devem realizar. 09. não existem habilidades adquiridas que façam de alguém um líder em qualquer situação. 29. 78. E E D C D C A C/E/C/E/C E/C/C/E/C C E/C/C A C E/C/C C/C E/E/C E/C C/C/C/E Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. C E/C/C/C/E/E/E/ C/E E C E B E D B E B D C C B C D C B D 41. reiteradamente. C CERTO E/C/E/E E/E/E/E/C/C/C/C/E/C/E /E/E A E/C/E/C E/C/E/C/C E A E E B D A C C C C E E 21. julgue os itens que se seguem. 66. (II) Um gerente eficaz não pode desconsiderar os sistemas de códigos e símbolos utilizados pelos empregados para interpretarem as informações recebidas. as equipes criadas nas organizações não devem ter menos do que três membros nem mais do que oito. 14. 75. 33. 11. julgue os seguintes itens. (II) O fornecimento de informações claras e a utilização de linguagem direta e clara favorecem a comunicação eficaz. 37. 69. 74. em determinadas circunstâncias. GABARITO – Módulo III 01. tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. 30. julgue os itens subseqüentes. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) A liderança constitui um fenômeno que desperta grande interesse entre os gestores organizacionais uma vez que o líder é um indivíduo capaz de exercer influência e afetar comportamentos e desempenhos na organização. 53. 47. (ANATEL/2004 – ANALISTA ADMIN – CESPE) No que se refere à comunicação. cada vez com mais freqüência. (II) Quando a tarefa a ser enfrentada é a solução de problemas complexos. Em relação a essas equipes de trabalho. que o tamanho da equipe afeta diretamente a efetividade. 57. 52. 77. 51. 40. as quais devem ser entendidas como fases naturais do processo. 39. (III) A comunicação vertical pode ser imprecisa em razão da filtragem que os gerentes de linha intermediária fazem. (II) De acordo com a definição atualmente adotada por teóricos da área de liderança. 28.br 87 . 76. (I) Mais em situações de conflito e instabilidade que em situações de não-conflito. o padrão cadeia é menos centralizado que o padrão círculo. 72. 78. 19. 36. 16. 17. 50. 31. (I) Quanto às redes formais de comunicação. e não. as equipes de trabalho oferecem vantagens se comparadas a indivíduos trabalhando isoladamente.com (III) A dinâmica subjacente ao desenvolvimento de grupos nas organizações envolve etapas de conflito. Em relação à liderança. 60. 54. o que contribui. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) As equipes de trabalho constituem unidades de desempenho implementadas. Nessas circunstâncias. 55. uma vez que as funções que desempenha fazem dele um emissor constante de comunicações formais. 64. 34. de acordo com seus interesses. 22. 49.com. E D E D C C/C/E/E/C/C E/E/C/E/C/E C/C E/E C/C/E/C/C E/C/E/E A B B E E E B C/E C/C/E/E/C D 62. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Quanto ao processo de comunicação nas organizações. 12. 08. logo. em decorrência do fenômeno denominado pensamento de grupo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. julgue os itens seguintes. para a efetividade organizacional. 45. 68. 59.ibrapi. Contudo. 79. (I) Gestores organizacionais que dominam as técnicas de gestão da informação podem controlar a comunicação formal e inibir o surgimento de comunicações informais. no âmbito organizacional. 73. 43. 63. 71. 35. 10. 67. 13. 23. 61. 48. 05. 79. 44. a autonomia de trabalho outorgada nessa situação deve ser reduzida. 18.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 70. 26. 20.

.........................................................................................................................................................................................89 Funções da Organização ......................................................................................................................................................................................... 103 Avaliação de cargos ..............................................................................................................com........................................................................................................................................................................................................................ 100 Desenho de cargos............................................................................................................................................................................... 131 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi...........................89 13 Técnicas de ARH........................................com SUMÁRIO Módulo IV Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos.........................................................................................................................................................................94 Testes de Capacidade e Conhecimento ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 111 A Gestão por Competência como uma Nova Tendência .......................................... 106 16 Gestão por Competência ...................................................... 104 Pesquisa salarial .............................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 112 Gestão de Competências x Gestão de Desempenho .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico......................ibrapi....................................... 113 Exercícios – Módulo IV.................................89 Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock):....................................................................................................................96 14 15 Políticas de RH................ 110 Competência da Organização... 113 17 18 Avaliação de Desempenho .........................................................................................98 Cargos e Salários.............................. 105 Formas de Remuneração.............. 100 Análise de Cargos..................................................................................................................... 105 Remuneração...................................................................................................................................................90 Recrutamento.................................................................................................91 Seleção ................................................. 117 GABARITO – Módulo IV................................ 110 Operacionalização ..........89 O Modelo de Katz e Kahn .................................................................................................................................... 112 Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências ............................................................................................................................................................................................................ descrição e análise de cargos.............................................................................br 88 ..........................................................................................................

provocando a movimentação que se contrapõe a ela. mas também é preciso pensar sobre os fatores humanos que permeiam as operações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Sistema social (ou humano): mantém estreito relacionamento com a cultura organizacional. Nesse modelo. ou seja. retroinformação negativa e codificação: a lógica de sobrevivência dos sistemas reside na transformação da energia oriunda de fora do sistema em trabalho ou “combustível” para manutenção da estrutura sistêmica.com. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 3. as trocas se dão de forma contínua e encadeada. além de influenciar a forma pela qual as coisas são feitas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. também conhecido como Modelo de Tavstock. caminhos para tomada de decisões e outras variáveis administrativas. levando à sua aceitação (e conseqüente repasse para a estrutura) ou rejeição. Aliás. 3. onde uma inflamação. ocasionando trocas de energia com os ambientes externos que mantém viva a estrutura organizacional. A interdependência entre as partes é essencial na abordagem sistêmica. 2. Sistema gerencial (ou administrativo): responsável pela definição de objetivos. Essa capacidade é conhecida como processo de codificação. Entropia negativa: a entropia leva à exaustão organizacional. 2. estrutura organizacional. Além disso.ibrapi. Uma outra exigência está relacionada à capacidade de discernimento e seleção das informações que chegam ao sistema. afirmando que para que se tenha uma compreensão precisa dos comportamentos individuais ou atividades de pequenos grupos é necessário considerar os componentes sociais em que eles estão inseridos. estruturas e atividades. as pessoas são responsáveis por conduzir executar as atividades. Importação-transformação-exportação de energia: trata-se da percepção de que as organizações não podem ser vistas como estruturas sociais auto-suficientes ou limitadas às suas fronteiras próprias. Esse é o fundamento do conceito de sistema aberto e deve ser cuidadosamente endereçado. constituído por um sistema de triagem das entradas. dispara imediatamente um conjunto de informações que desencadeia reações de defesa e de busca da retomada do equilíbrio orgânico.com Módulo IV 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos Funções da Organização Técnica: relacionada com a coordenação do trabalho e execução das tarefas com ajuda da tecnologia disponível. Essa teoria vê a organização como uma relação interdependente com seu ambiente. composto por três subsistemas: 1.br 89 . O Modelo de Katz e Kahn Daniel Katz e Robert Kahn criaram um modelo mais amplo e complexo usando a Teoria dos Sistemas. políticas. mais do que permear. Sistema técnico (ou de tarefas): fluxo de trabalho. papéis e algumas outras variáveis técnicas e tecnológicas. Em termos organizacionais. 4. A dinâmica encontrada nos sistemas aberto gera um processo de defesa à tendência entrópica. Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock): A evolução da ARH levou à consideração de que não adianta tratar apenas processos. de modo a fazê-las trabalharem juntas. A retroinformação (feedback) negativa é o componente que permite que os desvios sejam corrigidos e o processo se mantenha dentro dos níveis adequados de funcionamento. procedimentos e regras. Elas precisam interagir com o mundo exterior e trocar “energia” com outros sistemas. Esse mecanismo é muito semelhante ao existente no corpo humano. parte desse insumo se apresenta na forma de informações a respeito do funcionamento da organização e sobre o ambiente ali instalado. por exemplo. repetitivas e combinadas. Essa visão levou à proposição do Sistema Sociotécnico. com valores. o nível motivacional dos membros e suas atividades individuais. Social: referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras. visando aperfeiçoar seus processos de transformação que criam produtos e serviços a partir de insumos. ao caos e a degeneração. Esse “mecanismo de defesa” é conhecido como Entropia Negativa. Sistemas são ciclos de eventos: as trocas de energia entre a organização e os sistemas externos a ela se dão de forma cíclica. recompensas e punições. fazem parte deste subsistema a organização informal. a organização é caracterizada pelos seguintes aspectos (comuns aos sistemas abertos): 1. O elemento social da organização é sabidamente dinâmico e essa dinâmica se dá pela ocorrência de eventos compostos por atividades estruturadas. tecnologia. com normas e com a satisfação das necessidades pessoais. Informação como insumo.

mas a eqüifinalidade continua a existir na organização. independentemente de variações ocorridas na temperatura do ambiente externo). pois trabalha para manter sua temperatura constante. 7.ibrapi. São usados como referência para a compreensão do escopo de ação da organização e também do nível de receptividade de insumos (energias) do ambiente externo. Diferenciação: nas organizações percebe-se a tendência à multiplicação de funções e papéis. O Estado Firme está relacionado ao fluxo contínuo e adequado de energia de dentro do sistema para fora e vice-versa. mantendo os níveis corretos de energia (o corpo humano. levando à especialização destes e à conseqüente diferenciação interna.com. mais uma vez. Estado firme e homeostase dinâmica: trata-se da busca contínua pelo equilíbrio orgânico que mantém o funcionamento organizacional e evitam a entropia. Limites ou fronteiras: são as linhas limítrofes que separam o ambiente interno ao sistema daquele encontrado no mundo exterior. segundo o qual um sistema pode atingir o mesmo estado por uma variedade de caminhos e partindo de diferentes condições iniciais. Eqüifinalidade: Bertalanffy propôs o Princípio da Eqüifinalidade. 6.com 5. 13 Técnicas de ARH As técnicas de ARH têm correlação direta com os subsistemas de RH.br 90 . que são: As Técnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em cada fase do “ciclo de vida” do funcionário na organização e podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas. é uma excelente referência. como mostrado na figura abaixo: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A homeostase é exatamente essa capacidade de equilibrar a organização de acordo com as variações. A homeostase resulta na redução desse número de variações. 8.

A referência a ser tomada nas atividades de recrutamento são as necessidades relacionadas a recursos humanos que tenham sido identificadas pela organização. principalmente entre jovens de 20 a 30 anos. Uma outra definição foi dada por SIVA.M. a ordem de encadeamento entre eles poderá variar e isso se deve à característica contingencial que eles apresentam. Apesar de serem subsistemas interdependentes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Com a proliferação da Internet. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A figura abaixo ilustra esses níveis de variação. Isso deve ser considerado não apenas com um sentido quantitativo. Com base no que foi dito.ibrapi. As organizações apresentam diferentes “níveis de maturidade” em cada um dos subsistemas. Assim sedo. recrutamento pode ser conceituado como: “Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.com Há que se considerar a interação contínua entre esses subsistemas e sua atuação conjunta para formarem o Sistema de ARH em seu sentido mais completo.com. mas projetadas para momentos futuros. de divulgação.P. A partir dessas duas definições do conceito de Recrutamento podemos entender que é o processo responsável por convidar as pessoas a participarem da próxima etapa. Isso significa que a forma de implementação adotada em cada um deles vai depender de diversos elementos e. mas é importante preservar a idéia de que essa representação tem o intuito de mostrar que há diferentes graus de evolução. (2) Avaliação das alternativas disponíveis no mercado.br 91 .J. em que se deverá atrair candidatos potencialmente capacitados para atender às necessidades da instituição. dentre eles. Além disso. podem ocorrer situações em que haja mudança em um deles sem necessariamente implicar mudança nos outros. é importante que o processo de recrutamento avalie as disponibilidades de RH existentes no mercado e defina as técnicas a serem aplicadas em cada contexto. que será a Seleção. Segundo Chiavenato. (3) Análise e definição das técnicas a serem aplicadas. é importante que o recrutamento consiga atrair uma quantidade de interessados suficiente para que após a triagem inicial ainda existam alternativas capazes de preencher as vagas existentes. ou seja.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. podemos enunciar as três etapas do planejamento da fase de recrutamento: (1) Avaliação das necessidades internas. os recrutamentos on-line vêm crescendo muito e se tornando populares. mas analisando-se os perfis profissionais adequados à execução de cada uma das funções organizacionais. através dos meios de comunicação buscar atingir uma população alvo”. sem ter a intenção de uma simbologia numericamente exata: Recrutamento Há uma estreita relação entre os objetivos organizacionais e as pessoas necessárias para atingi-los. forte influência da cultura organizacional.: “Recrutamento é a fase que antecede a seleção. Além das necessidades citadas acima. Cabe ressaltar que essas necessidades podem não ser atuais.

• Aproveitamento de investimentos em formação do pessoal: o retorno normalmente se vê quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. Consiste na escolha de componentes organizacionais (volume de vendas. programas de desenvolvimento de pessoal e planos de gestão de carreiras. de integração e indução à organização. o que se apresenta como redução nos custos. • Maior agilidade: dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Substituição de postos-chave O estudo das características pessoais dos recursos humanos disponíveis. ações e estratégias dos concorrentes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A movimentação pode ser vertical (no caso de promoções). (4) Plano de carreiras. claro. requerendo novos incrementos nos quadros de pessoal para atender a essa demanda.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. não necessita. Mantém seu foco no curto prazo e não teria aplicabilidade para organizações voltadas ao crescimento e à expansão. 4. Uma conseqüência possível para esse quadro é a redução nos preços dos produtos ou serviços. experiências anteriores. há uma visão antecipada dos prováveis remanejamentos e substituições a serem efetivadas futuramente. volume de produção. Exige intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa. A concretização de tais previsões estará sujeita à confirmação das expectativas com relação àquelas pessoas. aspirações e. Baseado na procura estimada do produto ou serviço Este modelo considera que as necessidades de pessoal são influenciadas por uma série de fatores como produtividade.ibrapi. de período experimental. Além disso. (2) evoluções e mudanças tecnológicas que impactem sobre as necessidades de pessoal. 2.br 92 . (3) Cenários do mercado de trabalho relacionados à oferta e procura de oportunidades. • Espírito sadio de competição: as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstrem merecê-las. podendo aumentar a procura por eles no mercado e. como formação acadêmica. disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. horizontal (no caso de transferências e remanejamentos). 3. nessa abordagem. as avaliações de desempenho. estimula a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e de auto-avaliação.com Modelos de Recrutamento Existem diferentes modelos para planejamento das atividades de recrutamento de recursos humanos: 1. • Fonte poderosa de motivação para os empregados: possibilidade de crescimento dentro da organização. • Maior índice de validação e de segurança: o candidato já é conhecido. custos de atendimento de candidatos. ou de informações cadastrais a seu respeito. A partir daí projetam-se os quantitativos de pessoal desejáveis no futuro.) que tenham reflexo direto sobre as necessidades de pessoal e fazer uma análise histórica junto com uma projeção futura dos níveis de recursos humanos envolvidos com o funcionamento daquele componente. Não se leva em conta. permitem que os gestores antevejam as possibilidades de promoção e substituição para os postos-chave de suas organizações. tecnologia. ou diagonal (quando a transferência é acompanhada por promoção). indisponibilidade de insumos e imprevistos como greves de funcionários. sob uma ótica sistêmica (integrada e interdependente) os seguintes elementos como base para o planejamento: (1) volume planejado de produção.com. custo de admissão etc. Assim. já que podem ocorrer variações que demonstrem que uma determinada alternativa já não deve mais ser vista como ideal. nem imprevistos como problemas de infra-estrutura. 5. Recrutamento Interno O recrutamento interno ocorre através da recondução de funcionários através de promoções. Baseado no fluxo de pessoal Este é um modelo simplista e que trata a organização de forma excessivamente conservadora e estática. transferências. na maior parte das vezes. etc. Baseado em segmentos de cargos No modelo baseado em segmentos de cargos as atenções estão voltadas para a camada operacional e é uma técnica mais aplicada em empresas de grande porte. bem como promoções e remanejamentos. Planejamento integrado Este modelo tem se demonstrado como o mais completo e leva em conta. finalmente. é importante notar que aumentos nos níveis de produtividade podem reduzir a quantidade de pessoas envolvidas no processo produtivo. O argumento central é de que existe uma relação direta entre a demanda por recursos humanos e a demanda percebida para o produto ou serviço a ser oferecido ao mercado. Vantagens: • Menor custo: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento. Baseia-se na entrada e saída histórica de recursos humanos. avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos.

que diz: “Em uma estrutura hierárquica. em termos de conhecimentos e habilidades. Vantagens: • "Sangue novo" e experiências novas para a organização: ocasiona sempre uma importação de idéias novas. exames médicos. Em termos individuais. etc. libertação do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com a admissão. O paradoxo aqui é que pode ser gerada uma percepção de que aqueles funcionários que se dedicarem “de corpo e alma” às suas posições atuais dificilmente serão promovidos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Pode ser visto como política de deslealdade da empresa com seu pessoal.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. em 1968. documentação. • Atualização com relação ao “mundo exterior”: a organização. • Carreirismo: a promoção interna pode por de lado a eficiência funcional no exercício das atuais funções. • Interno Externo: Se a empresa opta por realizar primeiro o recrutamento Interno.Laurence J. Nesse caso. olhando apenas para o “próximo cargo” e para o que será necessário adquirir. Os fatores tempo e custo. Um outro problema é a possibilidade de “carreirismo”. jornais. • Deficiência dos processos de avaliação: eventual ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário. • Aproveitamento dos investimentos de terceiros: esforços feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato na preparação e no desenvolvimento profissional. os quais são candidatos naturais à promoção. despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipa de recrutamento. • Mais caro: anúncios. Recrutamento Externo Funciona com candidatos vindos de fora da empresa. a atração e a apresentação dos candidatos. que se refere a situações em que o profissional deixa de se preocupar com suas atribuições atuais. Essa abordagem é adotada quando há urgência por pessoas já qualificadas. • Afeta a política salarial da empresa: influenciando as faixas salariais internas. ou seja. os recrutamentos interno e externo se complementam e podem ser feitos em conjunto. Um dos mecanismos de defesa contra isso é não promover uma pessoa até que ela demonstre ter preenchido todos os requisitos definidos para o próximo nível. no máximo. uma revisão no modo pelo qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. mas não alcança os resultados desejados. candidato em potencial à promoção. • Pode frustrar os funcionários: monopolizando vagas e oportunidades internas. Existem algumas variações quanto forma de realização do recrutamento misto e elas estão basicamente relacionada à ordem em que cada tipo é executado: • Externo Interno: quando o recrutamento externo é realizado. a mensagem passada é a de priorização dos funcionários. • Frustração: os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados. Princípio Peter (Laurence Peter) Patamar de incompetência A expressão “Princípio Peter” refere-se à afirmação feita pelo Dr. permite avaliar o potencial de promoção de qualquer pessoa com base em seu desempenho na posição atual. honorários de agencias de recrutamento. incidindo sobre candidatos reais ou potenciais.com Desvantagens: • Indisponibilidade interna: inexistência de recursos internos adequados para preenchimento das vagas. material de escritório. havendo pessoas com perfil e habilidades adequadas às novas atribuições. receber aumentos salariais. a elas Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. estão presentes de modo decisivo na escolha do processo mais adequado. para alcançá-lo. Quanto mais alto o cargo.com. de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e. Um mecanismo para atenuar esse problema é o “período de experiência”. caracterizando-se como “patamar de incompetência” o nível organizacional em que o desempenho será inevitavelmente ruim. Recrutamento Misto Na prática.br 93 . principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. o “teto” da pessoa em termos de crescimento em uma dada organização. podendo. como sistema. a recepção e triagem inicial. • Em princípio. sem que exista tempo para investir em treinamentos de preparação para as novas atribuições. mantém-se atualizada ao nível do ambiente externo e a par do que ocorre noutras empresas. Desvantagens: • Mais demorado: escolha das técnicas.Peter. mais demorado. quase sempre. todo funcionário tende a subir até alcançar seu patamar de incompetência”. o interesse maior é a entrada de recursos externos e não a transformação da estrutura interna pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. prejudicando a sua atual produtividade no trabalho. há a possibilidade de complementá-lo com o recrutamento interno. formulários. a ordem da seleção. menos seguro: os candidatos são desconhecidos e a empresa muitas vezes não tem meios para verificar seus históricos profissionais. • Necessidade de negociação interna: dificuldades em se conseguir a aprovação de gerentes para liberação dos seus colaboradores mais eficientes.ibrapi. disponíveis ou vinculados a outras organizações. ou seja.

Processo de Seleção de Pessoas A Descrição e Análise do Cargo • Atividades a executar • Responsabilidades B Padrões de desempenho desejados para cada atividade C Especificações das pessoas • Relação das qualidades pessoais necessárias E Comparação para verificar a adequação D Fontes de informação sobre o candidato • Formulário preenchido • Testes de seleção • Referências Decisões Seleção como Processo de Decisão Visto que em muitas vezes o processo de seleção é realizado por equipe de apoio (staff). Por isso dizemos que “a seleção é responsabilidade de linha (dos responsáveis por cada área) e função de staff (apoio)”. se ainda restarem vagas a serem preenchidas. A segunda está subordinada à imparcialidade do processo seletivo e reflete que esse processo não é tendencioso contra determinados grupos de pessoas. As duas metas de qualquer sistema de seleção são contratar candidatos qualificados e avaliar imparcialmente a sua capacidade. O que ocorre é a indicação baseada nos resultados obtidos a partir da aplicação das técnicas e ferramentas usadas. Durante a seleção. Além disso. Não apenas uma idéia atual. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o processo seletivo deve fornecer não apenas um diagnóstico. a seleção pressupõe uma complexa combinação de fatores técnicos e sociais embutidos em uma estrutura legal. deve-se ter em mente que deverão ser selecionados os candidatos com maior potencial para colaborarem com a manutenção. pode ser que os responsáveis pela área em que o recurso será alocado optem por uma “segunda alternativa”. mas também uma projeção para o futuro. ou até mesmo com o aumento. (2) eficiência e eficácia da pessoa no cargo. que ocorre quando as atenções estão voltadas primordialmente à ocupação da vaga.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Trata-se da separação entre os aceitos e os recusados. A primeira está subordinada à validade e reflete que existe uma correspondência entre desempenho das pessoas no processo seletivo e seu desempenho no cargo. Sendo assim.com será dada prioridade. Após esse processo. que são: (1) adequação da pessoa ao cargo. Desta forma.br 94 . não pode haver uma imposição quanto à aceitação dos candidatos aprovados. da eficácia corporativa. O processo seletivo visa solucionar dois problemas básicos. mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Seleção Seleção de pessoal é o procedimento para identificar dentre um grupo de candidatos recrutados aqueles aos quais será oferecida uma posição. Essa tarefa é desempenhada comparando-se os requisitos do cargo com o perfil do candidato. com base em critérios próprios criados por experiências anteriores. a decisão final é sempre de responsabilidade da área solicitante. não havendo tempo para o escalonamento dos métodos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Assim sendo. é realizado o recrutamento externo como um complemento ao anterior.ibrapi. visando a identificar aqueles que apresentarem o maior grau de conformidade para com as exigências associadas à posição que se quer preencher. • Interno // Externo: A última hipótese é a realização simultânea dos recrutamentos interno e externo.

na seleção. Entrevistas de seleção É a técnica mais utilizada. que é a pesquisa dos d elementos que caracterizam um trabalho. Essas técnicas de seleção normalmente são separadas em cinco categorias: 1. Serve para que o selecionador saiba o que buscar e avaliar nos candidatos. resta fazer previsão aproximada do conteúdo e da e x i Importante (!!!): Perfil Profissiográfico g Esta é uma expressão que pode causar confusão e induzir ao erro.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.br 95 . é comum as pessoas pensarem que se trata de alguma descrição do perfil profissional da b pessoa que se submete a um processo seletivo. Tem aplicação na triagem inicial do recrutamento. Requisição de empregado: verificação dos dados na requisição do empregado. a d Essas informações são registradas em uma ficha conhecida como “ficha profissiográfica” que é e usada como referência para que se definam as técnicas de seleção mais apropriadas em cada caso. É g um tipo de codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir e das condições de trabalho o a que estará sujeito. Pela associação da palavra “perfil” com o i prefixo “profissio. a ficha profissiográfica aponta os elementos preditivos de bom desempenho do cargo ou função. especificando as características que o candidato deverá possuir. A entrevista de triagem (no fim do recrutamento) é rápida e superficial. a seleção de pessoal apresenta 3 modelos de comportamento: • Colocação: um candidato para uma vaga. • Seleção: vários candidatos para uma vaga (aprovação ou rejeição) • Classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. incluindo: o• • Condições ambientais e de organização das tarefas Técnicas e ferramentas (instrumental e tecnologia) c Fatores humanos a• r Em síntese. na avaliação do desempenho. embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção.ibrapi. Coleta de Informações sobre o Cargo • • • • • Descrição e análise do cargo: é importante obter informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de seleção se concentre neles. no desligamento. sem possibilidade de rejeição. ou seja.. no aconselhamento e orientação profissional. As Técnicas de Seleção: Com base nas informações coletadas a respeito do cargo. É claro que aí estão incluídos os atributos psicológicos e físicos necessários para que o ocupante d do cargo tenha bom desempenho.”.com. enquanto a entrevista de seleção é mais detalhada e específica. l O perfil profissiográfico está relacionado à descrição e especificação do cargo. Comparações sucessivas do perfil com as diferentes vagas. verificar em empresas semelhantes que tenham cargos comparáveis. Ela resume as informações obtidas a partir da Análise Profissiográfica. às características do i cargo. Análise de mercado: para cargos novos. Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. i Cuidado! Não é nada disso. etc. É a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Como um processo de decisão. define-se as técnicas que serão aplicadas junto aos candidatos recrutados para verificação de conformidade com os requisitos. preenchidos pelo chefe direto. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das anteriores se aplique. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada..

As provas medem capacidade (habilidade atual). fechada. Enfocam principalmente as aptidões e baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas. seus conhecimentos. mas apenas com perguntas específicas visando respostas específicas Escritas: são as provas mais comuns em empresas e escolas Realização: aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa. de maneira uniforme e com tempo determinado. iii. Não diretiva: não especifica questões nem respostas. ii. enquanto os testes psicológico medem aptidões (potencial inato).com Tipos de Entrevista: • • • Totalmente padronizada: estruturada. cordial.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. v. Sua função é analisar essas amostras. sem pressões de tempo. São também conhecidas como exploratórias. sem receios. suas aptidões. Diretiva: não especifica questões. devem ser tomadas posições quanto à aprovação ou rejeição do canditato e sua posição com relação aos demais candidatos. Preparação: a entrevista não pode ser improvisada. mas o tipo de resposta desejada. ii. Gerais: aferem noções de cultura geral ou generalidades Específicas: pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. Esta etapa visa determinar: i. Planejada para ultrapassar as limitações do entrevistador. 4. informais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. O encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista. • 2. como será contatado sobre o resultado ou quais os desdobramentos deste contato. Envolve o ambiente físico e o ambiente psicológico (clima ameno. suas habilidades. Provas de conhecimento ou capacidade Testes psicométricos Testes de personalidade Técnicas de simulação Etapas da Entrevista de Seleção 1. 2. Avaliação: logo que o candidato deixa a sala. direta. O entrevistador recebe um “check-list” de assuntos e colhe respostas ou informações do candidato.br 96 . etc. Objetivos específicos Tipo de entrevista Leitura preliminar do CV do candidato Coleta de informações sobre o candidato Coleta de informações sobre o cargo Ambiente: é um passo que merece atenção especial. 3. • Orais: funcionam como uma entrevista. Ao final. 4. Testes de Capacidade e Conhecimento • Classificação quanto à aplicação: i.O entrevistador provoca estímulos (perguntas) a fim de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação). Testes Psicológicos • • • • • Aplicados para medir o desenvolvimento mental das pessoas. Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente. iii. sobretudo oferecendo informação quanto à ação futura. 3. sem embaraços. o entrevistador deve imediatamente empreender a avaliação. Classificação quanto à área de conhecimento: i. etc. 5. Padronizada quanto às perguntas e questões: permitem resposta aberta. Constituem uma medida objetiva e padronizada de amostras do comportamento das pessoas. 5. ii. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com. enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. examinando-as sob condições pré-definidas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas. iv. Usada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. sem coações ou imposições) Realização (processamento): é a etapa fundamental do processo. O entrevistador precisa saber formular questões de acordo com o andamento da entrevista. sem acanhamentos.

D-48 – teste de inteligência. DAT – avalia raciocínio abstrato. fatigabilidade.ibrapi. para pessoas com escolaridade de nível médio. A-2 – teste de atenção visual. – cartões com figuras. Wartegg – uso de gráfico projetivo. criatividade.A.br 97 . • • • • • • • • • • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Pfister – quadrículos coloridos. avaliando a estrutura da personalidade da pessoa. Usado para cargos que exijam a condução de grupos. Rosenzweig – teste de avaliação projetiva da reação à frustração. raciocínio lógico e abstrato. emoções.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. T. É a predisposição geral ou específica para o aperfeiçoamento no trabalho Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo É estado latente comportamento. rapidez e exatidão. para pessoas com escolaridade de nível médio. uso da linguagem. depressão.com. ambição e intelecto. para avaliação projetiva da dinâmica da personalidade. usados para avaliação de forma projetiva da dinâmica da personalidade. Zulliger – prancha com borrões. V-47 – teste de inteligência verbal.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ADT . relações espaciais.com Aptidão • • • • • • • • Predisposição atividade natural para determinada • • • • • • • • Capacidade Habilidade adquirida Surge depois do treinamento ou aprendizado É avaliada pelo rendimento no trabalho Permite diagnosticar o presente. Palográfico – avalia a personalidade através de traços o ritmo e qualidade de trabalho. onde é avaliada a estrutura e dinâmica da personalidade da pessoa em relação a afetividade. e potencial de Dentre os testes psicológicos mais utilizados em processos de seleção existem (BUENO. 1995): • • PMK – testa a expressão gráfica. de média complexidade. habilidade numérica. casas e figuras humanas. CEPA . entre outros. Usado para pessoas com escolaridade básica e média. a estrutura e dinâmica da personalidade. G-36 e G-38 – teste de inteligência. memória visual. avaliando a eficácia no trabalho. rapidez e exatidão de cálculo e fluência verbal. verbal. para média escolaridade. através dos quais é avaliada. direcionado a cargos que requeiram raciocínio lógico muito acurado. D-70 – teste de inteligência não-verbal altamente complexo. refere-se à habilidade atual do indivíduo É o resultado da aptidão depois de exercitada É a disposição geral ou específica para o trabalho atual Possibilita a colocação imediata em determinado cargo É estado atual e real de comportamento. equilíbrio. de forma projetiva. imaginação. É avaliada por meio de comparações Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo Transforma-se em capacidade por meio de exercício ou treinamento.T.inventário de administração do tempo. entre outros.avaliação de concentração de atenção. agressividade. SSO – avalia a liderança. AC e AC-15 – para mensuração da concentração na atenção. HTP – teste projetivo que avalia as características da personalidade por meio da elaboração de desenhos como árvores. mecânico. de complexidade menor. Existe sem exercício prévio.

– – – – – – – • Fator V: compreensão verbal Fator W: fluência verbal Fator N: rapidez e exatidão com cálculos numéricos Fator S: visão espacial Fator M: facilidade de memorização Fator P: percepção rápida e exata de detalhes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores talentos Maior estabilidade e permanência das pessoas decorrente redução da rotatividade. mas também os elementos que orientam as tomadas de decisão e a definição de objetivos e estratégias. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 14 Políticas de RH O que são Políticas? As políticas são desenvolvidas como instrumento de definição de diretrizes e práticas organizacionais e surgem em função da racionalidade. Cada pessoa tem uma maneira própria de se portar e posicionar diante das situações cotidianas encontradas em uma organização. Contudo.ibrapi.com Teoria Multifatorial de Thurstone • Segundo Thurstone.br 98 . Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo Precisão: é a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa (consistência). Benefícios Associados ao Processo Seletivo • • • • • • • Adequação das pessoas aos cargos e conseqüente satisfação com o emprego Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às funções. da filosofia e da cultura organizacional. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação. a estrutura mental das pessoas é formada por um número relativamente de grandes fatores mais ou menos independentes de si. Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral Menores investimentos e esforços em treinamento. similaridades e diferenças Fator R: raciocínio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes) Para cada fator existe um ou mais testes psicológicos específicos Testes Psicológicos x Entrevistas • Os testes psicológicos apresentam duas importantes características que as entrevistas não conseguem alcançar: – – Validade: é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que se pretende medir. Os autores do termo “Inteligência Emocional” (Peter Salovery e John Mayer) definem 5 áreas de abrangência: – – – – – Conhecer as próprias emoções Administrar as emoções Motivar a si próprio Reconhecer emoções em outras pessoas Manejar relacionamentos. visando uniformizar não apenas as ações. é importante que sejam definidos elementos que norteiem aquela que será a postura coletiva a ser adotada. As políticas constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas e servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência. Inteligência Emocional • • Com o trabalho de Daniel Goleman cai o mito da genialidade intelectual e sobe o conceito de maturidade emocional.com. São regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.

O objetivo maior das políticas de RH é garantir os níveis adequados de recursos humanos devidamente motivados e instruídos para o exercício de suas funções atuais e futuras. manter a atenção sobre a importância de que os funcionários da organização saibam onde poderão chegar e os requisitos para essa evolução no decorrer do tempo. é comum terem dificuldade em diferenciar “políticas” de “procedimentos. tendo-se em vista o universo de cargos dentro da instituição. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. esse trabalho deve ser desenvolvido antes do início das atividades relacionadas ao exercício de um cargo ou função. Essas políticas estão relacionadas a critérios de planejamento. alocação e movimentação interna de recursos humanos. algumas são mais genéricas e podem ser aplicadas em diferentes contextos. no desempenho corporativo. Elas devem seguir alguns critérios a seguir citados”. referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais. é necessário que se desenvolva um trabalho no sentido de determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da instituição. para que não haja lacuna ou desmotivação. considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras e definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis. etc. Cada organização desenvolve a política mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Políticas de RH – Aplicação Para que se possa alcançar efetividade do novo funcionário na organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Políticas de RH – Manutenção Uma organização que se preocupa e entende a influência do elemento humano no contexto organizacional não pode menosprezar a importância dos mecanismos de manutenção desses recursos e também dos níveis adequados de comprometimento. Ao contrário do que possa parecer.com. experiências e potencial de desenvolvimento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ou seja. Elas variam de acordo com o grau de especificidade. devem ser enunciados critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação de desempenho. Com base nas políticas podemse definir procedimentos a serem implantados. de seleção. tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado e posição da organização frente a essas duas variáveis. ou seja. em que condições recrutar e como recrutar. garantindo um tratamento eqüitativo para todos os participantes e uniforme para todas as situações. É a porta de entrada dos recursos humanos na organização e precisam definir também dispositivos que possibilitem a integração natural desses recursos no ambiente interno. comprometendo o funcionamento da organização. temos que perceber aqui um papel importante das Políticas de Aplicação. Esse trabalho compreende também a criação de requisitos ambientais e físicos (como aspectos de higiene e segurança) e bons relacionamentos com entidades representativas como sindicatos.br 99 . As políticas situam o código de valores éticos e são usadas no governo das relações da organização com os empregados. Segundo Chiavenato: “Políticas de recursos humanos são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. fornecedores. que são cursos de ação pré-determinados para orientar o desempenho das operações e atividades. e com base nas características funcionais identificadas. e padrões de qualidade para a admissão quanto às aptidões físicas e intelectuais. Políticas de RH – Suprimento O subsistema de provisão é responsável por modelar os procedimentos de recrutamento – incluindo onde recrutar.ibrapi. As políticas de RH relacionadas ao subsistema de manutenção estabelecem: • • Critérios de remuneração direta. consumidores. acionistas. consequentemente. mas também está relacionada à inserção do funcionário no contexto de trabalho com que estará se relacionando a partir de então. usos e costumes. Os procedimentos visam dar consistência à execução das atividades. fatores que implicariam certamente em queda nos níveis de produtividade e. Políticas de RH As políticas de Recursos Humanos servem como orientação coletiva para que as pessoas adotem posturas ou realizem ações não desejadas. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Isto posto.com Políticas x Procedimentos Quando as pessoas começam a estudar essa parte da Administração de Recursos Humanos. envolvimento e motivação necessários à boa consecução das atividades. Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas. que é justamente o “pensar no futuro”. Por fim. tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da instituição e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado.. por exemplo. Essa integração diz respeito à familiarização com as normas. Critérios de remuneração indireta. enquanto outras são especificamente relacionadas a áreas pontuais da gestão de pessoas..

com Políticas de RH – Desenvolvimento Para que a organização tenha capacidade não apenas de funcionar dentro dos níveis de excelência desejados. isto é. Essas análises se baseiam em critérios que permitem a realização contínua de atividades de auditoria e revisão da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da instituição. As políticas de RH relacionadas ao desenvolvimento estão associadas também à identificação de áreas pontuais que careçam de maior atenção. • Os cargos são preenchidos de acordo com esses dois elementos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. etc. isto é. Desenho de cargos. passando pelo desenvolvimento dos relacionamentos dois-a-dois.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. expressas em termos de educação.com. ou seja. Políticas de RH – Monitoração Há uma máxima de administração que diz: “você não pode controlar o que não pode medir”. são relações entre duas pessoas).br 100 . relacionamentos dentro dos grupos. experiência. • Análise do cargo: preocupa-se com os requisitos necessários ao ocupante. Papel do RH junto aos empregados • Atuar como advogado do interesse dos empregados Ampliar a satisfação dos empregados • Maximizar a satisfação dos empregados no trabalho Garantir que os empregados estejam comprometidos com a empresa e colaborem em tudo • Mediar a relação capital-trabalho • Alinhar o comportamento humano às estratégias Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejável o emprego na organização 15 • • • • • Cargos e Salários Tarefa: atribuídas a cargos horistas Atribuição: atribuídas a cargos mensalistas Função: conjunto de tarefas ou atribuições Cargo: conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional. mas também de crescer e acompanhar a dinâmica imposta pelas condições externas e internas. relação com sua chefia • Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). mas também a ARH em termos de médio e longo prazos. Esses critérios devem focar não apenas o “agora”. descrição e análise de cargos Objetivos da Descrição e da Análise de Cargos • Dar subsídios à elaboração de anúncios. É nesse sentido que são desenvolvidas as políticas de RH voltadas à monitoração dos recursos humanos em uma organização. até o corporativo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Posição: define as relações entre o cargo e os demais cargos da organização (na verdade. por avaliação e classificação de cargos. • Descrição do cargo: relaciona as tarefas. desde o nível intra-pessoal (individual). no organograma. entre grupos e entre os membros da empresa como um todo. • Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais: • Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo) • Como esse conjunto deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho) • A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade). dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos . iniciativa. demarcação do mercado de mão-de-obra onde se deve recrutar ◊ recrutamento • Determinação do perfil do ocupante do cargo para aplicação de baterias de testes apropriadas ◊ seleção • Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento ◊ treinamento • Determinação. das faixas salariais ◊ administração de salários • Estímulo à motivação para facilitar a avaliação de desempenho • Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e para o empregado no desempenho de suas funções • Dados para higiene e segurança industrial.ibrapi. relação com seus subordinados • Aplicar Pessoas – Desenho de Cargos • O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo. Deve ser criado e mantido um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. visando a contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. • A descrição geralmente relata impessoalmente o conteúdo do cargo. Além disso. enquanto as especificações fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho. é necessário que sejam definidos critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições. os deveres e as responsabilidades do cargo. é necessário definirem-se diretrizes para criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional através da mudança do comportamento dos participantes.

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Modelos de Desenho de Cargos

Somente a partir da década de 60 é que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos objetivos organizacionais. A partir daí, começaram a surgir novos modelos: o Modelo clássico ou tradicional Pressuposto básico: o homem é simples apêndice da máquina. A racionalidade que se busca é eminentemente técnica. O desenho é ótimo quando atende os requisitos da tecnologia e dos processos produtivos. Ele é visto de forma lógica e determinística: a decomposição da tarefa. O trabalho é dividido e fragmentado em partes e cada pessoa recebe uma incumbência parcial para executar de maneira rotineira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padrão e os ciclo de produção. Repousa na presunção da estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo, significando um desenho definitivo, não se cogitando a mudança. Ênfase na eficiência das pessoas, sendo o trabalho estudado em termos de tempos e movimentos. Vantagens esperadas: Aprendizado rápido das tarefas (pouco treinamento) Cargos ocupados por pessoas pouco habilitadas, fáceis de selecionar e com baixos salários Operários facilmente remanejáveis Em face da mecanização, pouco cansaço Padronização facilitando controle de qualidade Mecanização possibilitando produção sem erros Controle gerencial feito pela simples observação Resultados Reais Custos da alta rotatividade maiores do que as economias com treinamento Altos índices de absenteísmo exigem trabalhadores extras disponíveis Trabalhadores exigindo maiores salários para se submeterem à repetitividade Problemas de qualidade e produtividade devidos à falta de compromisso pessoal. Rotatividade elevando custos de recrutamento e seleção Baixo comprometimento tornando produção imprevisível Problemas de supervisão aumentam a distância entre trabalhador e gerência. o Modelo humanístico ou de relações humanas Surgiu com a Escola das Relações Humanas na década de 30 em oposição à Administração Científica. O conceito do Homo Economicus passou para o do Homo Social. Na verdade, a Teoria das Relações Humanas não se preocupou com o desenho de cargos e não chegou a oferecer um modelo melhor. O cargo em si é negligenciado, mas o ocupante recebe atenção e consideração quanto às suas necessidades pessoais e não é tratado como uma máquina. O modelo procura incrementar maior interação entre as pessoas e seus superiores e participação em algumas decisões a respeito das tarefas da unidade como um meio de satisfazer às necessidades individuais e aumentar o moral pessoal. Isso não interfere no cumprimento da tarefa, nem afeta o fluxo e a seqüência do trabalho. o Modelo contingencial É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. Neste modelo convergem três variáveis: A estrutura organizacional A tarefa A pessoa. O desenho de cargos considera não apenas a natureza das pessoas, mas também o ambiente em que os cargos operam. Não se baseia na estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas na dinâmica e na contínua ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipo de de trabalho.

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O desenho é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa. Dimensões: Variedade: é o número e a variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Significado da tarefa: é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas. Identidade com a tarefa: é o grau em que o cargo requer que a pesoa complete uma unidade integral do trabalho. O ocupante é capaz de lidar com tarefas completas, que produzem um resultado e não apenas com fragmentos de trabalho incompletos. Retroação: é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. Abordagem Motivacional: Estados Psicológicos Críticos:
• • • •

Se as dimensões profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem três estados psicológicos críticos em seus ocupantes, a saber: Percepção do significado: é o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa. Percepção da responsabilidade: é a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente responsável e ligado aos resultados do trabalho desempenhado. Conhecimento dos resultados: é a compreensão que o ocupante recebe sobre como efetivamente ele desempenha o trabalho Baseadas nas 5 dimensões essenciais e nos 3 estados psicológicos críticos, foi desenvolvida uma abordagem para implementação por meio do aumento de cada característica representada pelas cinco dimensões essenciais e os três estados psicológicos. Isso é feito pelo enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em seis conceitos implementadores. o o Tarefas combinadas: consistem em combinar várias tarefas segregadas em uma só tarefa. Isso aumenta a diversidade do trabalho e a identidade com a tarefa. Formação de unidades naturais de trabalho: consiste em identificar diferentes tarefas a serem executadas, agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las a uma pessoa. Uma unidade natural de trabalho reúne certas partes especializadas funcionalmente de um processo, permitindo uma noção integral do trabalho. Relações diretas com o cliente ou usuário: consistem em estabelecer comunicações diretas entre o ocupante do cargo e os vários usuários internos ou clientes externos de seu serviço, bem como com seus fornecedores. Carga vertical: consiste em uma integração vertical que enriquece o cargo com adição de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Um dos conceitos mais importantes do enriquecimento do cargo é a ampliação vertical pela adição de deveres mais elevados. Abertura de canais de retroação: significa proporcionar uma tarefa que permita informação sobre como a pessoa está realizando seu trabalho, em vez de depender da gerência ou de terceiros. Criação de grupos autônomos: vários trabalhos individuais podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. A dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois o grupo influencia o comportamento individual, criando soluções de trabalho com mais eficácia do que isoladamente.

Nova Abordagem:

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O elemento aplicar competências tem condições de ser amplamente implantado e aprimorado. Atualmente, as atividades de desenho de cargo, cujo resultado é a elaboração de perfil de cargo também conhecida como “descrição de cargo”, são realizadas diretamente com o gestor tendo principalmente a interação da área funcional de remuneração ou recrutamento e seleção, possuindo desta forma um foco direcionado ou para o elemento prover competências ou para o de compensar. Aplicar competências vai muito mais além, é preciso criar um padrão para reestruturação organizacional e desenho de cargos com um foco mais sistêmico, preocupado principalmente com o elemento de direcionar competências. As reestruturações organizacionais que ocorrem na empresa são iniciativas dos gestores das áreas, não possuem um alinhamento, direcionamento ou integração corporativa, o resultado é a mais completa falta de equidade na estrutura organizacional das diversas áreas. Quanto aos aspectos da aplicação dos novos indivíduos contratados, existem outras oportunidades para melhoria, conforme apresentado no capítulo sobre o modelo. O conceito de aplicação vai além de sua integração ao novo cargo, sendo similar ao que ocorre com um técnico de time esportivo, é necessário avaliar o desempenho e vontade do jogador na nova posição e encontrar o melhor ajuste possível sendo este um processo contínuo, dada a constante mutação da organização e dos próprios indivíduos.

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A prática de avaliar se uma pessoa está plenamente identificada ou motivada com o seu cargo, também deve exceder a jurisdição de seu chefe ou líder, pois este pode ser a causa da desmotivação, o que é bastante comum. Desta forma, práticas como pesquisas de opinião, ou o superior imediato do chefe entrevistar formal ou informalmente a pessoa avaliada são recomendáveis. Como as competências do indivíduo não são estáticas, ou seja, este sempre está se desenvolvendo, o ideal é existir um software que tenha seu banco de dados constantemente atualizado quanto a novas competências desenvolvidas, sendo o mesmo utilizado para formação de equipes de projetos. Este software poderia ainda mapear as áreas de interesse dos funcionários. São úteis aqui ainda, todas as práticas de avaliação de potencial e orientação profissional para auxiliar a pessoa a se autoconhecer e conseqüentemente direcionar mais plenamente suas energias motivacionais. Assim, em termos individuais, é necessário incorporar práticas e sistemas que avaliem a performance da pessoa após o período de integração, normalmente de três meses, com o objetivo de buscar aplicar adequadamente as suas competências, alocando-a para atividades que aproveitem melhor suas motivações e talento. No âmbito da organização, é preciso criar um padrão corporativo de reestruturação organizacional e conseqüente desenho de cargos, preferencialmente com clara conexão com o elemento direcionar competências.

Análise de Cargos
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Feita a descrição (identificação do conteúdo – aspectos intrínsecos), segue-se a análise do cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Geralmente a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a todos: Requisitos mentais (instrução, experiência, iniciativa, aptidões, etc.) Requisitos físicos (esforço, concentração, compleição física, etc.) Responsabilidades envolvidas (por pessoas, por material, etc.) Condições de trabalho (ambiente, riscos, etc.)

É o processo de detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. O Desenho foca o conteúdo ( o que faz, como, onde e por que) e a Análise procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir.

Métodos de Descrição e Análise de Cargos
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Observação direta: é um dos mais utilizados e sua aplicação. O analista registra os pontos-chave de sua observação. É o mais aplicado a trabalhos que envolvam operações manuais. Questionário: a análise é efetuada solicitando-se que seja preenchido um questionário de análise de cargo. É mais econômico e rápido elaborar um questionário geral. É fundamental submeter o questionário ao chefe e ao ocupante antes de efetivá-lo. Entrevista direta: é a abordagem mais flexível e produtiva, pois pode obter informações sobre o cargo, sobre a natureza e seqüência das tarefas e sobre “porquês” e “quandos” Métodos mistos: são adotados visando-se reduzir as desvantagens isoladas dos métodos e potencializar-lhes as virtudes.

Fases da Análise de Cargos

Planejamento: o Determinação dos cargos a serem descritos o Elaboração do organograma de cargos o Elaboração do cronograma de trabalho o Escolha dos métodos de análise a serem aplicados o Seleção dos fatores de especificações que serão utilizados: o Critério da generalidade: os fatores devem estar presentes em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados o Critério da variedade ou discriminação: os fatores devem variar de acordo com o cargo. o Dimensionamento dos fatores de especificação (determinação do campo ou amplitude de variação de cada fator) o Graduação dos fatores de especificações (transformar cada fator de variável contínua em discreta), facilitando e simplificando a aplicação. Preparação: o o o o Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos que comporão a equipe de trabalho Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, etc.) Preparação do ambiente (esclarecimentos à Direção, Gerência, Supervisão e a todo o pessoal envolvido). Coleta de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos, relação dos equipoamentos, ferramentas, materiais, formulários, etc. usados pelos ocupantes).

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Avaliação de cargos • • É um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional.ibrapi. Métodos das Categorias Pré-determinadas • • • • • Constitui uma variação do Método do Escalonamento Simples e poderia ser chamado de Método dos Escalonamentos Simultâneos. Definição prévia dos cargos de referência (cargos amostrais) que representam doses variadas. faz-se a aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos. Há duas maneiras de aplicação: o o Definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento (define-se o critério de comparação e os dois pontos extremos). Foi criado por Eugene Benge. o Condições de trabalho. o Habilidades requeridas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com • Execução: o o o o o o Coleta dos dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos (com o ocupante ou com o supervisor imediato) Triagem dos dados coletados Redação provisória da análise do cargo pelo analista Apresentação da redação provisória ao supervisor imediato para ratificação ou retificação Redação definitiva da Análise do Cargo Apresentação da redação definitiva para aprovação final (ao Comitê de Cargos e Salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua oficialização. do critério escolhido. esse método começa com a definição prévia das categorias de cargos. que propôs cinco fatores: o Requisitos mentais. É o mais rudimentar dos métodos porque a comparação é global e sintética.com. o Responsabilidade. A seguir. Método do Escalonamento (simples) • • • Método do Escalonamento (método da comparação simples): consiste em se dispor os cargos em um rol em relação a algum critério de comparação. mas conhecidas. Uma vez definida a estrutura organizacional e feita a análise dos cargos. Em alguns casos é interessante definir um cargo de referência para cada categoria a fim de facilitar o processo de comparação. Métodos da Comparação de Fatores • • Utiliza o princípio do escalonamento e é uma técnica analítica. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentro de uma organização para neutralizar qualquer arbitrariedade.br 104 . É necessário dividir os cargos comparados em conjuntos de cargos que possuam certas características comuns.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. o Requisitos físicos.

E nesse emaranhado não se tem tempo de descobrir. pela participação em horas extras. Essa compensação financeira pode ser direta ou indireta. A remuneração deve funcionar como item motivador. O pagamento é um meio através do qual o empregado visa satisfazer as suas necessidades e de sua família. por exemplo os vendedores que recebem comissão pela venda.ibrapi. a forma de salário com seus benefícios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho. Cabe à empresa definir o nível de importância de cada empregado para a sua organização e incluir em sua planilha diferenciais na remuneração. prêmios e comissões. Através dele as pessoas são inseridas em um “status” dentro da empresa É o salário que mantém um intercâmbio entre os empregados e as organizações. que é bem grande. Sendo assim. que executa tarefas imprescindíveis ao sucesso de uma empresa. Criado por Merrill R. convêm pesquisar e analisar os salários da comunidade através de: o Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado. Sendo assim. é importante o reajuste salarial para a equiparação com o poder aquisitivo do trabalhador. que aceitam trabalhar em qualquer coisa para conseguir meios financeiros para a realização de seus projetos pessoais.. a uma recompensa financeira igual ou maior do que conseguem com o que fazem. O salário pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo um referencial de uma pessoa dentro de uma organização. estão a maioria dos empresários e aqueles que fazem o que gostam mas que lhe dê retorno financeiro necessário à sua sobrevivência está o grupo de trabalhadores especializados como artistas que pelas suas habilidades especiais são bem remunerados no mercado. são os chamados incentivos criados pelas empresas como prêmio aos bons serviços de um empregado. talvez. Entre os que se motivam pelo sucesso financeiro.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. sua verdadeira vocação que os levaria. mas também o equilíbrio externo em relação ao mercado. As pessoas que trabalham em organizações não conseguem perceber bem claramente o que gostam de fazer. na realidade. Para alguns profissionais a remuneração é a bússola que indica sua competência profissional. ou que lhe dê satisfação pessoal. a junção entre a compensação direta e indireta chama-se remuneração. A direta é o pagamento que o empregado recebe em forma de salário. Mas. que atuam diretamente no ego do indivíduo como: reconhecimento. mais não gera satisfação. muitas vezes. A indireta é o pagamento oferecido através de férias. é a compensação a razão pela procura de emprego.br 105 .Lott. segurança e etc. o Promover sua própria pesquisa salarial Remuneração A remuneração é uma forma de compensação ao indivíduo que trabalha. tornou-se o método mais usado nas empresas. A técnica é analítica: cargos são comparados com base em fatores de avaliação em suas partes componentes. as duas correntes devem ser respeitadas. Na verdade. Ele passa a ser tão importante quanto a satisfação profissional. A relação entre remuneração e motivação No mundo empresarial sabe-se que a remuneração acaba com a insatisfação. estará sempre respondendo bem aos incentivos financeiros até um dia descobrir sua verdadeira vocação. Outros seguem a corrente que diz que a remuneração não substitui a motivação interior de quem faz o que gosta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. mais próximo à política financeira. A área que é voltada à recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa é a compensação. expondo a importância da remuneração na vida do trabalhador existe um grupo de pessoas de idade avançada. Pesquisa salarial • • A Administração de Salários procura obter não só o equilíbrio interno de salários. Como esse indivíduo. tempo de serviço.com Métodos de Avaliação por Pontos • • • • Também conhecido como Método de Avaliação por Fatores e Pontos. A complexidade no setor salarial é proporcional à economia inflacionaria. dentro de uma organização. pois aprenderam a desenvolver certas habilidades e por elas recebem a remuneração satisfatória fazendo o que sabem e não o que gostam. é o parceiro mais chegado.com. o Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores atribuídos. gratificações. Existem ainda as recompensas não financeiras.. Esse grupo. adicionais e etc. para um planejamento de vida e de carreira. Assim. por representar a oportunidade de saciar as necessidades vitais das pessoas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Também ainda. assim pensam alguns especialistas. bônus. antes de se definirem as estruturas salariais da empresa.

Contudo. Moura e Claro e Daniele Cristine Nickel) A nova visão da área de Administração de Recursos Humanos – ARH – provocou renovações nas formas de remuneração adotadas. apresentavam bom nível de suporte para a definição dos salários referentes aos cargos operacionais. prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas. pois as empresas estão se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia. Esta é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. já que esses normalmente estão diretamente relacionados ao alcance de metas e resultados. decorrente das mudanças ambientais e da complexidade inerente ao sistema.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. porém esta reduz a realidade da empresa a estruturas departamentalizadas. e. formas de gestão. • Reforça o conservadorismo. a estrutura burocrática. downsizing) e negociação trabalhista.com Formas de Remuneração (Composição com textos da “Coleção Gestão Empresarial” de autoria de Maria Alice P. Os modelos tradicionais eram muito voltados para o cargo e não para a pessoa. Na premissa deste modelo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. a avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa. • Apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de pesquisa salarial. o homem. Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam às atuais demandas organizacionais. dificultando a compreensão dos empregados e dos líderes de equipe ou gerentes. • Mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica.com. linhas de comando e componentes formais da empresa. Tais limitações do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o único parâmetro para a definição de seus salários. Essa nova estratégia privilegia. mudanças na estrutura (fusões. O sistema tradicional é conhecido como remuneração por cargo. não se mostraram adequados quando o objetivo era definir políticas de remuneração para cargos táticos e estratégicos. por acreditarem que esta é uma das formas mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam diretamente. dificulta a evolução do processo de mudança. em função da constante necessidade de revisão. . no alcance das metas organizacionais. entre outros aspectos. tem as seguintes limitações: • Apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema observa-se certa racionalidade. A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa. Algumas empresas têm adotado o sistema de competências ou habilidade. em primeiro lugar. Contudo. o cargo. • Dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos. aquisições. muitas vezes engessando a empresa. que começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas. Como resultados positivos. Torna-se cada vez mais complexo buscar informações salariais no mercado. ou de forma acentuada. • Apresenta custo elevado na manutenção do sistema. • Aplica técnicas estatísticas complexas.br 106 .. focando a realidade do cargo no aqui e agora. decorrente das titulações dos cargos e funções e da multifuncionalidade. em segundo lugar. ou seja. • Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de remuneração. ao desempenho corporativo em seu sentido mais amplo.

p. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. De forma abrangente. Desta forma. 1999). especificando seus principais tipos e peculiaridades. • Além disso. do tipo plano de carreira ou remuneração por competência. Para as empresas existe o desafio de como posicionar e fazer uso do salário variável em suas práticas organizacionais.com. baixou ato oficial sobre a participação nos lucros e as teses de Frederick Taylor propunham. Isto decorre do fato fornecer um horizonte de carreira correlacionando a: conhecimentos. nos Estados Unidos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. facilita o alcance dos equilíbrios interno e externo e permite o controle centralizado dos salários. O sistema de remuneração variável deve ser sinérgico e complementar ao de remuneração fixa e aos benefícios. não motiva as pessoas a um desempenho melhor. Apesar de não ser tão comum nas práticas salariais brasileiras. 1999). Objetivos do Salário Variável O objetivo principal desta prática de remuneração é procurar alinhar e convergir esforços para a melhoria do desempenho da empresa. resumidamente. 1999: “habilidade é capacidade de realização de tarefas ou um conjunto de tarefas em conformidade com padrões exigidos”. buscando o mix ideal de remuneração para cada nível funcional.. gerando um composto de remuneração integrado entre si. incluindo plano de remuneração por competência. Os objetivos apontados levam a remuneração variável a desempenhar um papel chave nas políticas de recursos humanos das empresas que visem a melhorias de desempenho.15).ibrapi. benefícios e os respectivos tipos de remuneração variável para cada grupo funcional.com A escolha da melhor política compensatória. principalmente quando os salários são iguais e os desempenhos desiguais.p. Napoleão I. • Por outro lado. de forma atrelada a resultados – só distribui-se resultados adicionais por meio da remuneração variável. não incorporada ao salário base (GARRIDO. comportamentos e habilidades. sendo este um elemento mais influenciador e do que influenciado. utilizados pelos elementos de prover e desenvolver competências.br 107 . características pessoais. no início do século XX. na França em 1812. Sustentar e fortalecer uma cultura organizacional participativa.35). Fortalecer o sentimento e forma de pensar como “donos do negócio” por parte dos colaboradores. em 1995. A solução é de que cada organização deve alinhar sua política de remuneração às suas estratégias de negócios. pois permite lidar com o mérito das pessoas frente ao papel que desempenham na organização. seus tipos. 1999): • • • • Ampliar a remuneração total. Remuneração Variável: A remuneração variável é uma questão que assume grande importância nos novos contextos organizacionais. 1999): • • • Salário Base (incluindo adicionais) Benefícios Salário Variável ou remuneração variável Neste contexto.. 1999. depende dos objetivos estratégicos da organização e de como as práticas e sistemas do elemento irão adequar-se as práticas e sistemas já existentes dos demais elementos. Estabelecer um vínculo direto entre a remuneração e os resultados esperados. possui forte relação com os elementos prover. Entendendo o poder motivador em Pontes (1988) e o papel estratégico em Wood Jr (1999) e Flanery (1997). são buscados outros objetivos tais como (GARRIDO. um sistema de incentivo remuneratório para aumento da produtividade (XAVIER. por exemplo. conceitos. • A produtividade das pessoas só aumenta e se mantém quando elas também se beneficiam com isso. sendo o salário variável pago de forma pontual. através de sua dinâmica explícita de reconhecimento e recompensa. ao longo de uma linha coerente de desenvolvimento ou grau de dificuldade e suas respectivas faixas salariais.. como componente do composto de remuneração não é uma idéia recente. o composto de remuneração é formado por três componentes (GARRIDO. Já em 1794. A remuneração variável será a seguir apresentada de forma ampla. objetivos e. Remuneração Fixa: • Privilegia a homogeneização e a padronização dos salários. conceituou habilidade como sendo “a utilização do conhecimento para agregar valor para as pessoas” (1995. Albert Gallatin sugeriu a divisão dos lucros em sua industria de vidro. serão abordados introdutoriamente seus principais elementos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Já segundo Campos. Este elemento através do sistema de remuneração fixa. A habilidade relaciona-se a aplicação prática de conhecimentos e aptidões das pessoas. a remuneração variável é entendida como “(. Remuneração por Habilidades: Segundo Wood jr. cabe ressaltar que tal composto deve estar alinhado aos objetivos. o plano acaba por estabelecer os requisitos mínimos e máximos de um cargo. a remuneração variável. estratégias e cultura organizacional desejada. do composto de remuneração na formação da cultura organizacional. Num segundo plano. desenvolver e gerenciar competências.) um sistema de remuneração do resultado cuja premissa básica para reconhecimento e recompensa é o alcance dos objetivos desejados” (XAVIER. dá uma base lógica para a distribuição salarial e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo de trabalho.

blocos de habilidades. treinamento e desenvolvimento e a evolução e controle dos custos na folha de pagamento. referindo-se principalmente ao trabalho gerencial. o que significa que os elementos selecionados são aqueles relacionados às atividades principais e não as acessórias. A utilização do sistema de remuneração por habilidade requer a adoção de alguns conceitos. além da avaliação de desempenho.com. como: O foco da avaliação não está na função.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. aumentar o aprendizado organizacional e superar a gestão tradicional. habilidades. Após 1995. gerando maior flexibilidade. na remuneração por competência os cargos são mais amplos exigindo um conjunto maior de habilidades. preocupando-se com o desenvolvimento contínuo.com A remuneração por habilidades tem o objetivo de buscar a remuneração pelas características pessoais. outras empresas passaram a adotar soluções criativas para estimular e remunerar seus empregados. que se relaciona com o desempenho. treinamento e certificação. a Dupont e a Copesul. Assim o desempenho é um referencial-chave nas habilidades. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Permite custo variável na folha de pagamento. colegas e clientes (360 graus). observação. Além disso. valores e auto-imagem • Habilidades: demonstração de domínio da técnica. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos. Remuneração por Competências Em geral. alinhar as capacidades das pessoas ao direcionamento estratégico da empresa. além de poderem ser melhoradas através de treinamento e desenvolvimento. mas estes são voltados para um conjunto de tarefas inter-relacionadas. Envolve os processos de recrutamento e seleção. A remuneração se baseia nas habilidades certificadas que as pessoas possuem e não com base em seus cargos ocupados. e • Empregados multiespecializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente às mudanças no processo produtivo. aqui. ela estimula a aquisição de novas habilidades e amplia a flexibilidade organizacional através do aumento da polivalência das pessoas. que foca a hierarquia rígida. • A área de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratégico e menos operacional. enquanto as habilidades são utilizadas para avaliar funções técnicas e operacionais.ibrapi. algumas vantagens na adoção da remuneração por habilidade. o que faz com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades. que o mesmo é composto por quatro elementos que afetam o desempenho. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.br 108 . além de extensos programas de treinamento e instrução. O aumento salarial depende da aquisição de novos conhecimentos. A remuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível operacional. Competência é um agrupamento de conhecimentos. as funções bem definidas e as descrições de cargo. Somente em 1995 é que surgiram no cenário brasileiro empresas pioneiras na implantação de um sistema de remuneração baseado em competências e habilidades. competências são mais genéricas do que os blocos de habilidades. ligadas a processos relativamente estáveis. e sim na pessoa. pois sua tendência será acompanhar a modernização dos processos industriais. surgindo em seu lugar o generalista. Apesar de não haver um abandono total das formas tradicionais de remuneração nesta abordagem.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que afeta parte considerável da atividade de alguém. Destacam-se. Os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos: • Baseado no conhecimento: vincula a remuneração ao domínio do conhecimento relacionado a um cargo ou função. tais atividades são passíveis de mensuração. uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas. normalmente restritas. Ainda são necessários para este processo sistemas que avaliem cargos de acordo com as competências necessárias. sendo que nesta última participam da avaliação: superiores. integrando de forma mais significativa os programas de treinamento às necessidades da empresa. A diferença em relação à forma tradicional é que a remuneração baseia-se nas atribuições e tarefas. nos próximos anos. E finalmente para serem utilizados devem ser passíveis de mensuração. comportamentos de performance e características pessoas. comportamentos e características pessoais que compõem o sistema de remuneração. tais como: desenvolvimento de carreira. As competências são compostas por: • Motivações: pensamentos recorrentes que impulsionam o comportamento • Traços: predisposição geral para determinados comportamentos • Conceitos de si próprio: atitudes. • Esta é uma ferramenta de gestão que deverá ser mais utilizada no Brasil. Outro aspecto chave no conceito é o fato de serem parte considerável da atividade de alguém. • Baseado em multi-habilidades: vincula a remuneração ao número de diferentes cargos ou funções (amplitude de conhecimentos) que um funcionário tem capacidade de desempenhar. constituem os atributos básicos das pessoas que agregam valor à organização e são inerentes às pessoas e não ao trabalho em si. Além disso. em decorrência da exigência cada vez maior da busca pela qualidade nos produtos e serviços. tendo em vista que o empregado especialista começa a desaparecer. identificação. ferramenta ou prática • Conhecimentos: informações dominadas a respeito de uma determinada área Este tipo de remuneração cria uma estrutura salarial que remunera as competências das pessoas. uma administração de flexível de salários. dados de mercado sobre níveis de remuneração. utilizado neste trabalho. conhecimentos. certificação e habilitação das habilidades. Cabe destacar que no conceito de competência.

• Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com a competitividade. principalmente do setor industrial. Assim os sistemas e práticas deste elemento são poderosos instrumentos de direcionamento e fomento de quais são as competências individuais desejadas para cada cargo. através de melhor compensação dos indivíduos que aderem ao sistema. • As despesas de rescisão também dependem do perfil de atividades de cada empresa. • Distribuição do lucro: é legalmente regulamentada e significa a distribuição anual de uma parcela dos lucros entre os colaboradores Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional. pois o fato de um indivíduo praticar efetivamente os valores e crenças de uma organização. O bônus em dinheiro é substituído por papéis da empresa. Toda a designação de competências para cada cargo e suas respectivas faixas salariais é direcionada ou referenciada pelas competências organizacionais definidas pelo elemento direcionar competências. Encargos sociais. Com a abertura de mercado. através de símbolos e recompensas não monetários. • Utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema de remuneração. à medida que os salários se tornam mais altos. fazendo. a seguir. • Como a Previdência Social tem um teto de limite para as obrigações sociais. que intencionalmente procurarão estabelecer incentivos que promovam e fortaleçam as competências e performances organizacionais. Destacam-se.com O elemento gerenciar competências também utiliza o referencial de evolução de competências de um cargo já estabelecido no plano de remuneração.00 de salário em empresa privada. • Remuneração por competência: é relacionada com o grau de informação e com o nível de capacitação de cada colaborador. vêm adotando esta ferramenta de gestão de pessoas. • Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo. várias empresas do Paraná.com. pois sempre que houver alteração na estrutura o sistema sofrerá impacto. através de práticas de avaliação de competências. conforme política salarial definida. • Aumenta a motivação dos empregados. e especialmente após a década de 90. A mesma lógica vale para os sistemas de remuneração variável e benefícios. Para cada R$100. pois procura garantir que todos compreenderam os parâmetros do sistema. • Este é um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema. os encargos tendem a diminuir. o custo total passa para R$202.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. uma vez que estes percebem claramente a relação de sua performance com os aumentos salariais. Aqui também são incluídas políticas compensatórias não financeiras que seguem o mesmo raciocínio das demais. Para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de remuneração por competência deve-se observar alguns princípios: • Procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa. • Pesam sobre os salários e são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou anualmente. o percentual da empresa devido ao IAPAS. pode ser uma condição básica para avançar em sua carreira. só que neste caso. • Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa. • Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida.br 109 . • Distribuição de ações: é uma forma de compensação rumo à remuneração flexível. Tais sistemas e práticas fortalecem inclusive os valores e crenças organizacionais.60. • Participação nos resultados: está relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos. principalmente na posição de liderança. • Opção de compra de ações: é a oferta de ações que são vendidas por preço subsidiado ou transferidas aos colaboradores conforme certos critérios. • Usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema.ibrapi. ou seja. O sistema de remuneração por competência no Brasil tem sido mais utilizado a partir da década de 80. a integração entre as áreas possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos.Competências são características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva. • Incluem-se aí os depósitos do FGTS. assim. estabelecendo-se assim uma forte e sistemática ligação entre as competências individuais e as da organização. já direcionando o aumento salarial seguinte. algumas vantagens da utilização da remuneração por competências: • Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades. são recolhidos R$102. além do salário do empregado. • Os encargos sociais no Brasil são os maiores do mundo. tornando-o pouco flexível. avalia o quanto um indivíduo exerce plenamente as competências de sua faixa salarial no respectivo cargo. a diferença na atração e retenção de talentos. o seguro de fica e o 13° Salário.60.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Benefícios Planos de incentivo: • Plano de Bonificação Anual: valor monetário oferecido ao final de cada ano e determinados colaboradores em função de sua contribuição ao desempenho corporativo. • Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa. pois o gerenciamento.

pode-se “construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado” (Hipólito – 2000 P. A adoção da gestão de pessoas fundamentada em competências requer que a empresa identifique com clareza quais as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macroobjetivos estratégicos da organização. a remuneração e o reconhecimento. portanto. Inicialmente. Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas. operação de um equipamento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. negociação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Quanto à sua classificação.com 16 Gestão por Competência A gestão por competência é um tema relativamente recente. ocupação ou tarefa (desenho técnico. seus objetivos. é preciso considerar que uma competência essencial deve. Os primeiros conceitos de competência surgiram nos estudos de Prahalad e Hamel. esse é o sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo. • Operacionalização O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competência passa. conhecimentos altamente perecíveis. Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências. Prever o futuro. relações com o mercado. não é tarefa simples. como o número de competências a serem listadas é a melhor forma de identificação das competências. quando bem elaborada e conduzida. De acordo com os autores. ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. ou visão clara sobre seu futuro.45). trabalho em equipe). a educação continuada. e que está mais voltado para o futuro da organização como um todo. ambiente sócio-político (conhecimento em negócio. Assim. e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para “criar” as oportunidades de realização. devem ser colocadas a serviço do desempenho organizacional as várias dimensões funcionais de gestão de pessoas como a captação e seleção de talentos. adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver. Assim. o aumento de competição entre as empresas. Porém.com. portanto. gerindo recursos humanos de maneira competitiva. orientação para o cliente). muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica. • Competências do Negócio: compreensão do negócio. contudo. em especial. passar por três testes: • Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente. • Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes. pelo fato de . poucas empresas têm posicionamento estratégico claro. Para suprir ou sanar tais deficiências. as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. “as organizações que se esforçarem neste sentido certamente conquistarão uma vantagem competitiva importante sobre as demais” (Wood e Piccarelli. ou competências essenciais. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas. 1999 P. O primeiro passo consiste. necessariamente.com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estável para a instabilidade e generalidade. as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente. as competências individuais devem ser decorrentes das core competencies. mais do que isso. planejamento. Orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da concorrência. na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização. • Competências Sociais: saber ser. • Capacidades de expansão: as competências essenciais são as “portas de entrada para os mercados do futuro”. Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais. em seus funcionários. tendo despertado interesse cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas. a avaliação de desempenho e.ibrapi. as competências podem ser: (Fleury – 1999) Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação. permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. finanças). incluindo atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação. que definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. que são atribuídas à organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. daí a dificuldade em estabelecer quais competências têm que ser desenvolvidas para se chegar a essa estratégia. principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos fatores que fizeram – e fazem .br 110 . e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difusão do sistema: sua difícil conceituação. para a sua estratégia. As competências essenciais devem. Diante de informação como essas. de acordo com os autores. que considera a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva. pela definição e detalhamento da estratégia da empresa. A gestão de competência pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo prazo e. devem dar razão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela. as competências para alcançar os propósitos organizacionais. mas sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado. conceito desenvolvido por PRAHLAD e HAMEL – (FLEURY 1999). Esse processo considera algumas questões. ou seja. que é uma tendência apontada na gestão de pessoas.88). Vários autores têm tentado definir o conceito de competência. o conceito de competência surgiu com base nas core competencies.

competências básicas e essenciais. quando a visão estratégica era determinada pela cúpula da organização e a ela restrita). mas que não são suficientes para manter a sua posição competitiva no mercado. que.1998 – P. pela base tecnológica instalada. remuneração variável e remuneração baseada nas competências envolvidas. à estratégia de negócios adotada e às competências essenciais de cada uma delas. e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados.93). por fim. visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas. Estas políticas levarão a empresa a se preocupar com o sistema de remuneração que vai adotar. passa por três fases” (Kochanski. desenvolve as seguintes atividades. 1998 – P. na prática.com. O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. As competências essenciais. elabora-se o modelo de competência e as respectivas ferramentas – remuneração.24): definição das competências essenciais da organização. um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. • Remuneração por competência. regional. Existem uns relacionamentos intrínsecos entre habilidade básica . além de Ter suas políticas de gestão de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. geralmente. tais como o nível educacional dos funcionários. o grau de especialização de uma empresa.ibrapi.59). com freqüência. “O processo de identificação das competências. A competência básica por sua vez. as chamadas competências essenciais. o número de pedidos de patentes realizados pela empresa. que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações. Estas habilidades básicas. Na seqüência. Desta forma. Para avaliar o grau de obtenção das competências tecnológicas e. nacional ou global).2001 P. confundem competências com traços e características de personalidade (Parry. constituem as competências básicas. obtidas as informações sobre a intenção estratégica da empresa. com a estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com seu índice de rotatividade. por exemplo. por recursos físicos. considerados fundamentais para atrair novos talentos. A migração de um modelo de gestão para outro conduz a mudanças que ocorrem em três aspectos. desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos e. para tal. “A mudança que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gestão de pessoas tradicional e passa adotar uma metodologia de gestão por competência pode ser ilustrada pela figura a seguir” (Fleury e Fleury. de relacionamento e ambiental). as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e. por exemplo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. não se encontram em grande número dentro da organização.com Recomenda-se que se faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa” (Wood e Piccarelli – 1999. como foi observado por Fleury: • Captação de pessoas. Após levantar as competências organizacionais e individuais. a competência essencial. dentre elas: participação nos resultados. por métodos. o terceiro aspecto está relacionado à formação de competências propriamente ditas. âmbito de atuação da organização (local. Competência da Organização “Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas outras dimensões. 2001: P. Podem variar de empresa para empresa. isto é. • Desenvolvimento de competências. por filosofias e conceitos. vários autores sugerem que seja avaliado. dependem das competências tecnológicas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o nível educacional exigido para as funções chave da empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando. Diferencia-se uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. a empresa passa a considerar fundamental a participação do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão. As diferenças de performance das organizações podem ser justificadas por variáveis independentes relacionadas à estrutura organizacional. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. estas competências básicas. por sua vez. visto que elas formam algo que representa o diferencial de mercado que a organização possui. Finalmente.br 111 . reter e desenvolver competências necessárias ao sucesso das estratégias traçadas. detalhamento das competências individuais. programas de carreira. sistemas e ferramentas de que a empresa dispõe. à forma como as organizações gerenciam seus capitais do conhecimento (capital estrutural. com a análise de indicadores. das habilidades técnicas e do conhecimento desenvolvido pelas empresas. isto é. através das mais diversas práticas. são definidas como um pacote de habilidades e tecnologias. visão estratégica (as competências individuais devem contemplar a visão estratégica da organização. intelectual. ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo” (Fleury e Fleyry. mas não as diferenciam. visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos. Esta nova forma de gestão.67). se valem de programas de trainees. que supostamente devem ter uma influência positiva na performance das empresas. Verifica-se que as habilidades básicas são construídas principalmente a partir de capital intelectual – representando pelas habilidades humanas – e pelo capital estrutural – isto é. As competências essenciais são. Esta dimensão pode se tornar uma dimensão positiva das competências essenciais caso esta evolução sirva para aumentar a sua vantagem competitiva.20). dá-se início à elaboração dos níveis de complexidade do trabalho. treinamento. visando adequá-las às necessidades organizacionais. O segundo aspecto envolve as políticas adotadas pela empresa para atrair. pelas práticas organizacionais. ao contrário do que se via no passado. recrutamento e seleção. consequentemente. técnicas. P. É um erro muito comum a definição de listas enormes de competências. Podem até Ter sido competências essenciais no passado. alinhados às competências individuais. A discussão sobre as competências das empresas. é formada por todas capacidades necessárias à existência da organização.

melhores práticas de gestão são desenvolvidas no mercado. O desenvolvimento das competências no novo modelo é também incentivado de forma auto gerida. pois o conflito de culturas entre as empresas que se estão unindo pode levar a diversos problemas. conforme foi visto. Assim. ou seja. o Sistema de Gestão por Competência “representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários” (Kochanski. e foi consenso entre os participantes de pesquisa. No âmbito dos funcionários. instrumentos. impactando a qualidade e produtividade de ambas as empresas. e não somente. Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências O Sistema de Gestão por Competência surge como resposta para muitas preocupações das empresas.26). necessitam de pessoas atualizadas com as tendências de mercado e de seu campo de atualização tanto em termos nacionais como internacionais” (Dutra. há ainda o fator da integração do Brasil em Blocos Econômicos. é uma maior pressão para que as empresas sejam transparentes com as pessoas e possuam processos de comunicação mais eficientes. 1998: P. pois eles vão adquirindo mais e melhores competências. No Brasil a grande maioria dos executivos acha que ocorrerão mudanças significativas ou até mesmo radicais nos próximos anos. No que tange ao cenário mundial. um grande acirramento da competição entre empresas. que antes era somente local. o que vem em resposta a uma das maiores preocupações atuais dos gestores. exigindo das empresas maior mobilidade e flexibilidade na tomada de decisões.br 112 . e para a própria definição do perfil do profissional que atuará nela.13). Esses dois aspectos influem nas relações da empresa com outras áreas geográficas. Por fim. 1999). Assim. que consiste em aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados do negócio. já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. e é acompanhado de forte demanda de profissionais qualificados. No ambiente em que as empresas estão inseridas. Ultimamente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. filosofia e estratégias são a base para a definição das políticas. no entanto. E quanto maior a competição.1998: P. a Gestão por Competência surge como um fator motivacional. a gestão por competência surge como uma alternativa para atrair os profissionais que apresentem características mais ligadas à estratégia da empresa. 26). nesse sentido. econômicas e políticas aparecem como catalisadoras desse processo de mudança. e para revitalizar seus produtos e serviços. daqueles com desempenho muito acima ou muito abaixo da média. às quais. nacionalidades e culturas. que são os que geralmente mais chamam a atenção dos gerentes do dia-a-dia. da “estratégia para a tarefa” (Lawler III. na Gestão de Pessoas. Essas mudanças terão impacto principalmente sobre os princípios.com A Gestão por Competência como uma Nova Tendência A Gestão por competência é apontada como uma tendência de hoje. como condições para sua empregabilidade. serão citadas algumas: “Manter a Gestão de RH coerente com os Negócios é uma preocupação de grande parte das empresas. De acordo com Wood e Piccarelli (1999). 1999: P.1998: P. O sistema de Gestão por Competência acompanha a “velocidade de comercialização de produtos no mercado. 1999). o que amplia o tempo de vida profissional ativa dos funcionários. Também ganham maior atenção com aspectos como integridade física.com. uma vez que as pessoas estão “cada vez mais remetidas e elas mesmas como referência para sua relação com o mundo.26). a questão da empregabilidade é uma das maiores preocupações quando da tomada de decisão na Gestão de Pessoas. a Gestão por Competência surge como fator motivacional e de retenção de talentos. “As competências também proporcionam um método estruturado para remunerar o desempenho de todos os funcionários.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. e. a satisfação dos clientes e a flexibilidade dos mercados atualmente”(Kochancki. estruturas e forma da organização. Segundo Dutra. Entre essas preocupações. gerando assim uma maior expectativa de vida em geral.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.87). práticas. quando imperam os métodos tradicionais”(Kochanski.ibrapi. uma vez que este define as competências requeridas pelos funcionários de “cima para baixo” ou seja. está relacionada com os pontos positivos oferecidos pelo Sistema de Gestão por Competências. as empresas deverão desenvolver princípios e estratégias que se adaptem à cada vez mais rápida globalização da Economia . 1998:P. mas esse aspecto pode também ser transformado em vantagem competitiva. “as empresas hoje demandam uma maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais. estando cada vez mais mobilizadas por valores como autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreiras” (Dutra. o crescimento do setor de serviços na economia é uma característica do desenvolvimento dos países. Daí a necessidade de uma política de Recursos Humanos mais flexível e eficaz para lidar com essa situação. Esse princípio é um dos responsáveis pelo status estratégico que hoje é atribuído ao Sistema de Gestão por Competência” (Wood e Piccarelli. expandindo o leque de oportunidades de negócios. Existe hoje uma “maior exigência de condições concretas para contínuo desenvolvimento”(Dutra 1999) e pressão para que as pessoas continuamente se atualizem. Essa é uma característica que surge como resposta à preocupação das empresas de incentivar o autodesenvolvimento de seus funcionários. além de desenvolver os empregados atuais. muitas são as mudanças que estão ocorrendo. das empresas e dos negócios. vêm ocorrendo mudanças no conjunto de expectativas das pessoas em relação às suas carreiras. psíquica e social. os funcionários passam a gerenciar o próprio desenvolvimento. se souber aproveitar o que há de melhor nas duas culturas. O que acaba ocorrendo. quando se trata de fusões e aquisições. O aspecto humano. De fato. Uma outra tendência do cenário mundial que igualmente gera demanda de práticas mais efetivas de gestão de pessoas é o processo crescente de fusões e aquisições. a maioria das empresas ainda não se adaptou. Há. Ligado a esse fenômeno da Globalização. Algumas mudanças sociais. nesse sentido. que estão fortemente relacionadas ao desenvolvimento do novo modelo de gestão. é um dos pontos de maior complexidade e importância. e .

sem mediações. O resultado alcançado (desempenho) representa. na gestão de competências. um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo. afirmam que os conceitos de competência. quanto a sua capacidade para a realização do trabalho. nada mais é que o reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas. Da mesma forma. No caso da gestão de desempenho. Quando a gestão de desempenho ocorre no nível individual.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais. buscando estimar o valor de sua contribuição para atingir os objetivos organizacionais. apresentando-os feedback de modo a torná-los mais produtivos (PONTES. aliada a outros recursos. principalmente. o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. parecendo ser complementares. portanto. 1989). acompanhar e avaliar. Em outras palavras. por exemplo.com Gestão de Competências x Gestão de Desempenho Tanto a gestão de desempenho quanto a gestão de competências visam a associação do desempenho ou das competências organizacionais com o desempenho ou as competências de seus membros. em termos quantitativos. dessa forma. as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos com a estratégia organizacional. que a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho. mas também de atributos organizacionais. Um outro aspecto que merece ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem com os processos de objetivação e individualização do trabalho e. mas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. é uma preocupação que não deve ser negligenciada dentro de um modelo de gestão humana. assim como gerenciar todo o processo. desempenho e empregabilidade2 remetem. Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que considera a interdependência entre os atos de planejar. por exemplo. principalmente.ibrapi. tanto no nível individual como no organizacional. Para eles. do ponto de vista da competitividade. diz-se que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis. O desafio é fazer com que a empresa seja não apenas qualificada. os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo. mas também qualificante. no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. 17 Avaliação de Desempenho A busca de uma forma de atuar sobre o desempenho das pessoas nas organizações. acabarem constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das organizações. a possibilidade de concentrar a atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivíduo fortaleceria a divisão da sociedade em um núcleo altamente capacitado. na gestão de competências. por parte do indivíduo. por sua vez. Também é entendida como um processo que visa acompanhar o trabalho e os objetivos estabelecidos para indivíduos. Nesse caso. entendida como a função de atrair. ent ão. Somente assim a competência e o desempenho representariam. Isso é feito utilizando-se sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização. Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras. é possível avaliar o trabalhador tomando como parâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado mas também a manifestação. Além disso. considerando suas aptidões e características pessoais (BERGAMINI. habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a avaliação do desempenho é entendida como a avaliação feita sobre uma pessoa subordinada. de conhecimentos.com. uma competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos. s/d). sugere-se a existência de competências organizacionais e humanas. à individualização do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. do corporativo ao individual. portanto. o desempenho e as competências do indivíduo. Tradicionalmente a avaliação de desempenho utilizou uma série de técnicas para operacionalizar as avaliações. nota-se que os processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem. Em termos conceituais. Essas duas abordagens então vêm se fundamentando em um mesmo ponto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. em última instância. A individualização. Hirata (1997) e Spink (1997). faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências. ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. em uma organização. Observam-se. a um sujeito.br 113 . dá origem e sustentação à competência organizacional. o ato de avaliar o esforço e realizações das pessoas frente ao seu trabalho. a objetivação refere-se ao processo de traduzir. é possível inferir que a gestão de competências e a de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional. Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana. Da mesma forma. ao mesmo tempo. Na gestão de competências. até mesmo semelhanças conceituais entre competência e desempenho. A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas ao desempenho ou às competências da organização faz com que as duas estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos. excluída do processo produtivo. Infere-se. Sob esse aspecto. O que envolve. por sua vez. (ou competente) e uma periferia desqualificada e. por exemplo. a própria competência do indivíduo.

• Escalas de incidentes críticos • Métodos de classificação • Método da distribuição força diferenças. 6. 3. • O processo de avaliação tem de ser bem conduzido utilizando-se de salvaguardas para evitar distorções de dados e tendência a todos se avaliarem positivamente.com. Dentre as etapas da administração do desempenho. • Conceitualmente simples • Ajuda a eliminar enfeixamentos e certo dispêndio de tempo para construir as escalas. compacta 4ed. através de negociação e de consenso. Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados – utilização de indicadores quantitativos objetivos e confiáveis. 5. Medidas Subjetivas Técnicas e exemplos • Escalas Gráficas • Listas de verificação Vantagens • Clara.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. as organizações modernas a adotarem esquemas que se relacionam à metodologia da Administração por Objetivos. Ed. consomem muito cobrir maior amplitude. se destaca a de acompanhamento do desempenho. • Em nível não gerencial não considera as condições de trabalho. Limitações • Distorções como tendência central. acompanhamento. • Escalas de escolha forçada multidimensional. visando efetivação e. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. precisa e objetiva Limitações • Não reflete diferentes tipos de ausências (médicas) injustificadas • Não reflete diferenças individuais na quantidade e qualidade do trabalho • Produtividade • Simples. avaliação e melhoria do desempenho. humanos. faz avaliadores pensarem sobre comportamentos específicos e avaliar. • Força. em termos amplos. • O avaliador tem certa dificuldade de registro. precisa e objetiva • Tem dificuldade de medir ao nível gerencial. contínuo e sistematizado de planejamento. São Paulo: Atlas.5. 1996).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Simulações representar a situação real. antagoniza o avaliador. p. ou. 2. A evolução da avaliação do desempenho levou. 4. Adaptado de CHIAVENATO. sendo a avaliação do desempenho neste contexto guiada pelos seguintes parâmetros (CHIAVENATO. Recursos humanos. na qual ocorrem as revisões periódicas do Plano Individual de trabalho. além de treinamento e desenvolvimento pessoal. melhoria do desempenho estabelecido (STOFFEL.trata-se do comportamento necessário ao alcance dos objetivos estabelecidos. Limitações • A situação é restrita e raramente corresponde Técnicas e exemplos • Exercícios situacionais Vantagens • Considera o controle durante períodos de avaliação. podem halo. 1997): 1. (EDWARD. O autor também trata o tema na forma de uma administração do desempenho. Stoffel (1997) conceitua a avaliação do desempenho como o que resulta da análise comparativa que confronta o desempenho esperado (indicadores de resultado) com o desempenho realizado (resultado efetivo) para cada meta estabelecida. Formulação de objetivos consensuais – os objetivos são traçados conjuntamente entre superior e subordinado. fácil de discutir. não forçando-o a escolher duas alternativas indesejáveis e força diferenças onde elas são insignificantes.com Destas suas vantagens e desvantagens são visualizados na tabela abaixo. que é uma metodologia gerencial que busca atingir metas organizacionais e promover o desenvolvimento dos recursos humanos. efeito de multidimensional • Como as escalas gráficas. apresentadas na figura 6. 346. Forças indiferenças. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados – trata-se da internalização consciente dos objetivos por parte do avaliado.ibrapi. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta – uso intenso de comunicação para o avaliado estar consciente da situação de seu esforço/resultado. pode não forçada torna o avaliador atento a influências e inclinações • Considerada uma das mais confiáveis • Avaliação 360° formas de se avaliar fatores subjetivos tais como comportamentos. Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos – os recursos podem ser materiais. atitudes e competências. 1997). Desempenho . • Mais difícil de distorcer e tempo • Difícil de construir. 1997. através de um processo participativo. Inserindo-se no contexto apresentado. dinâmico. Alguém deve receber a última classificação • Quando aplicada em grande grupo.br 114 . ao mundo real. Medidas Objetivas Técnicas e exemplos • Absenteísmo Vantagens • Simples. • Maior acordo entre avaliadores. Idalberto. Este termo foi apresentado por Peter Drucker em 1954 e aborda características mais participativas e fortemente motivadoras. mas não as indica entre as classes. Pode obter desempenho melhor que o normal. falsidade • Como as escalas gráficas.

a definição de metas entre gerente e colaborador. tirando as pessoas da condição de objeto e tornando-as agentes do trabalho” (1997.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. E. Definirem padrões de desempenho. De grande importância na metodologia de Stoffel (1997). d) Representar resultados. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que subsidia os outros sistemas que buscam gerenciar o crescimento humano. • Distribuição de bônus/lucro. • Promover o desenvolvimento das pessoas (STOFFEL. passando-as a figura do administrador ou seu staff (STOFFEL. com o que foi anteriormente estabelecido. • Correções de desempenho. • A implantação do sistema deve ser simples e de modo a proporcionar longa durabilidade ao mesmo. 33). subsidiando com informações outros sistemas ou práticas de gestão humana. • A avaliação do desempenho é a comparação do desempenho obtido. 1997). em equipes e grupos. a qual torna-se dinâmica e participativa. • A avaliação somente será aplicada quando seus resultados puderem ser utilizados de forma imediata. de Frederick Taylor. a metodologia da Administração do Desempenho possui dois objetivos gerais: • Possibilitar o alcance das metas organizacionais. Outro sistema de avaliação do desempenho inspirado nas teorias do TQC é proposto por Böhmerwald (1996). b) Deve limitar-se a competência do colaborador. de forma exclusiva ou combinada: • Reconhecimento e premiação..br 115 . Para Stoffel “tanto o TQC quanto a Administração do Desempenho resgatam o significado do trabalho. • A realização do processo deve ser decidida e divulgada pela direção da organização envolvendo assim o seu comprometimento. Böhmerwald (1996) define avaliação de desempenho como “. além de estabelecer meios para o alcance dos objetivos por meio do plano individual de trabalho (STOFFEL. ou em situações especiais.99). • A avaliação é efetuada por todas as chefias. O modelo proposto por Stoffel (1997) guarda forte relação com o TQC (Total Quality Control) desenvolvido por W.29). a qual vincula-se. retirando intencionalmente do trabalhador atividades como decisões e planejamento e controle relacionado ao seu trabalho. os objetivos gerais se desdobram nos seguintes objetivos específicos (STOFFEL. Deming e J. de forma hierárquica. 1997). planos de carreira. • A avaliação baseia-se em fatos e dados que podem ser avaliados e comparados. e. 1997): • Estimulo aos gerentes e colaboradores para: Negociar metas dos colaboradores. e apóia. Desenvolverem melhorias contínuas. como recrutamento. um meio formal e padronizado destinado a verificar a performance das pessoas nas empresas” (1996. f) Incluir comportamentos ou comportamentos desejados somente se os mesmos forem imprescindíveis para a função. e) Ter redação simples.com. deve se pautar pelos seguintes parâmetros: a) Deve expressar as metas empresariais. o qual no Brasil vem sendo trabalhada por Vicente Falconi Campos. O primeiro complementa que o sistema de avaliação do desempenho possui um conjunto de premissas para a sua correta utilização. sendo o objetivo deste sistema contribuir para o aumento da motivação das pessoas na empresa. p. a saber: a avaliação é um meio. objetiva e direta. os subsistemas de recursos humanos. na busca de mútuos compromissos. O sistema do autor é muito similar ao de Stoffel (1997). Juran. • O processo deve ser inicialmente individual.com Como forma de guiar suas ações. processos e resultados do trabalho e carreira. ainda clientes que avaliem seus fornecedores.ibrapi. é uma forma sistemática de resgatar tais atividades através da interação do subordinado com seu chefe onde são definidos meios para alcance dos resultados esperados e o próprio trabalhador sabe como avaliar e controlar tais resultados através de indicadores estabelecidos. e. também sendo baseado na avaliação objetiva de resultados e possuindo uma dinâmica implícita de administração ou gestão de desempenho. podendo ser utilizado com os seguintes objetivos. • Fornecimento de subsídios para os sistemas da administração de recursos humanos. • Promoções de carreira. • Aumento de salários. e. • Planos de educação e treinamento. através de revisões periódicas de metas. quando houver homogeneidade. partindo do nível mais elevado para a base. proposta por Stoffel 1997. • O desempenho é composto por resultados quantitativos e qualitativos da capacidade e atitude das pessoas. 1997. e.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Na Administração do Desempenho ocorre a síntese da administração do trabalho e a de pessoas. p. sendo negociados e apoiados em indicadores adequados. • Rodízio de pessoas. procurou organizar o trabalho sob a ênfase da especialização. A escola da Administração Científica. não atividades ou processos. A administração do desempenho. treinamento. Proverem condições necessárias ao desempenho.M. trazendo elementos objetivos à relação de avaliação entre gerente/colaborador. c) Ser específica sem ambigüidades. p. Por sua vez. etc.

avaliação do superior pelos subordinados e auto-avaliação. utilizando-se a lógica de que: se for para fazer uma avaliação subjetiva. sendo um sistema meio que alimenta outros sistemas ou processos de gestão humana. devem ser estabelecidas da mesma forma as atitudes e capacidades necessárias as metas de desempenho. elas são compostas por processos.8 compara os elementos presentes nas avaliações pessoais e formais. acompanhamento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Falta de participação no processo.br 116 . Tal desempenho pode ser tanto objetivo como subjetivo e tal avaliação pode ser utilizada para diversos objetivos. • Chefia aplica avaliações de modo distorcido e manipulado. além de indicadores relacionados à empresa. Segundo Böhmerwald (1996).com. etc. • Dificuldade em relacionar objetivamente capacidade. visando um consenso. quando relacionada a objetivos de remuneração. promoções. potencial e personalidade com resultados.ibrapi. • Avaliação do desempenho serve para integrar as práticas de RH.com Em algumas das premissas expostas. Assim o conceito de gestão do desempenho significa: processo de planejamento. • Ênfase nos resultados. tecnológica. SUBJETIVIDADE Preferências pessoais + Nossa maneira de ver = Avaliação pessoal (Juízo) OBJETIVIDADE Referência consensada + Método = Avaliação formal Um dos principais elementos do sistema é o uso de metas. avaliação e melhoria do desempenho. • Dificuldade no estabelecimento de metas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. se pauta por padrões e possui um método para medir os resultados. sendo igualmente importante o estabelecimento de formas de acompanhá-las e registrá-las. processos internos e inovação. Além dos modelos propostos por Stoffel (1997) e Böhmerwald (1996). sendo estes formados por atividades. • Indicadores tendem a ser selecionados e especificados para diferentes necessidades de avaliações. os resultados necessários. trata-se de uma opção consciente que se fundamenta no fato de que uma avaliação formal é mais objetiva. Quando se pretende avaliar competências ou outros fatores subjetivos e isto terá influência na carreira ou remuneração dos indivíduos o recomendado é utilizar a avaliação 360 graus como em Edwards (1996). que prevaleça a opinião de vários pontos de vista ao invés de somente a da chefia imediata conforme proposto no modelo integrado de Böhmerwald (1996). Quanto mais participativo e sistematizado melhor tende a ser a eficácia do sistema e seu impacto motivacional. 1996): • Falta de comprometimento da alta administração. • Temor da chefia sobre os efeitos da avaliação. metodológica e social. Esta ênfase não é gratuita. reduzindo desta forma a subjetividade no processo (BÖHMERWARD. sendo discutidos. grupais e organizacionais que possam ser medidas e comparadas. transparece a ênfase numa postura formalizada para o processo. tais como (CHIAVENATO. • Falta de continuidade. clientes. • A avaliação do desempenho é relacionada com expectativas a respeito de seus resultados sobre eventuais recompensas como dinheiro. existe uma série de tendências na avaliação do desempenho. • Uso de conjuntos de indicadores. A figura 6. A avaliação de desempenho pode ser utilizada para diversos objetivos. O sistema de avaliação do desempenho também é susceptível a problemas de continuidade de seu funcionamento. • Avaliação do desempenho feita através de processos simples e não estruturados. pois ao contrário da avaliação pessoal. Ainda de acordo com o autor. O tipo de avaliação de desempenho utilizada depende do objetivo a que se propõe. precisa e justa. • Não são estabelecidos objetivos para a avaliação de desempenho. 1996). o que leva a desburocratização. • Avaliações que não comparam o desempenho obtido com o previamente estabelecido. as quais devem ser distribuídas pelos chefes aos seus subordinados. a tendência moderna são modelos baseados exclusivamente em indicadores objetivos e metas. 1997): • Indicadores tendem a ser sistêmicos – interligação com o todo organizacional e seus aspectos mais importantes. • Avaliação do desempenho baseando-se em algumas variáveis individuais. ligados a áreas como finanças. • Falta de informação sobre o uso feito dos resultados das avaliações. metas e objetivos alcançados em detrimento do comportamento. o que é freqüentemente causado por (BÖHMERWALD. apoio da gerência. buscando redução da subjetividade. com base no planejamento estratégico e em indicadores ligados aos principais processos empresariais. ao grupo e ao indivíduo. • Avaliação do desempenho como forma de informar as pessoas sobre novos aspectos como sua competência pessoal. Quando o objetivo está relacionado aos sistemas de treinamento e desenvolvimento ou ainda fortalecimento da cultura organizacional. aceitação grupal. fatores subjetivos tais como atitudes e comportamentos podem ser avaliados de forma integrada aos indicadores e metas .

bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (B) Somente a afirmativa II está correta. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta. (E) Ausência de nepotismo. (C) Somente a afirmativa III está correta. (C) Baixo custo de investimento. isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência. (E) Protecionismo e recolocação (outplacement). periculosidade. Relacionamentos em conflito e relacionamentos muito próximos. (MINC/2006 – FGV) O processo de recrutamento externo apresenta diversas vantagens. pois. (B) Manutenção da racionalidade no processo. Colocação de anúncios em jornais e revistas especializadas e conferências e palestras em Universidades e Escolas. mental. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. II. Relacionamentos muito próximos e simpatias e antipatias de superiores. (D) Princípio de Peter.Esforço físico.ibrapi. 3. (C) Apenas a afirmativa III está correta. entre as quais se inclui: (A) Rapidez no processo. No recrutamento externo.. (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. 6. III. (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) Na avaliação de seleção. (E) Todas as afirmativas estão corretas.I.br 117 . III- 2. Funcionários da organização terem muita intimidade com os procedimentos de recrutamento e excesso nas promoções (princípio de Peter).Educação formal. grafologia e provas de aptidão.com.Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa e consultas a banco de dados. Um bem sucedido R.Condições de trabalho. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal.I. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Estudos sobre recrutamento interno (R. tais como: I . Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. (D) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. insalubridade e riscos físicos. são meios usualmente utilizados no processo de seleção para o preenchimento de cargos vagos: Treinamento de integração e avaliação de cargos e salários.. (B) Apenas a afirmativa II está correta. testes de personalidade. Exercícios – Módulo IV (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) O processo de recrutamento pode ser interno e externo. III . O remanejamento é uma técnica improvisada de R. (E) Todas as afirmativas estão corretas.I. 4.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.I. certamente. II . experiência anterior e grau de responsabilidade dos cargos nas empresas em que trabalhou. Conhecer bem as pessoas e mal os cargos caracteriza a orientação profissional como técnica de R. (C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. III.com 18 1. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal. visual e auditivo. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir.) sugerem que: I. (STJ/2004 – CESPE) Julgue os itens a seguir. requer a realização de uma avaliação de desempenho dos funcionários combinada com uma análise e caracterização dos grupos funcionais. 5. (MINC/2006 – FGV) São duas conhecidas limitações nos procedimentos de recrutamento interno: (A) (B) (C) (D) Excesso nas promoções (princípio de Peter) e relacionamentos em conflito. são analisados os atributos do candidato para o preenchimento do cargo. (B) Apenas a afirmativa II está correta. (E) Todas as afirmativas estão corretas.

(A) Com o objetivo de trazer novas pessoas para a equipe. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da entrevista de desligamento. os próprios empregados pediram para sair. visando ajustar sua equipe. eram demitidos. (B) Cláudio optou pelo recrutamento interno por ser mais econômico para a empresa. é correto afirmar: (A) A entrevista de seleção é um processo raramente utilizado. provavelmente. Após assumir sua nova posição. informada pelo relatório mensal de rotatividade de pessoal na empresa. (PREF. priorizando o recrutamento interno.com 7. (TJ/AC/2002 – CESPE) Julgue os itens que se seguem. Iniciou então um procedimento de recrutamento interno.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.BUÍQUE/2006 – IPA) Com relação às técnicas de seleção de pessoas. que resultou na demissão de antigos empregados. e. 11. as pessoas aceitam participar da entrevista de desligamento e dar suas últimas contribuições antes de deixar a empresa. (B) A entrevista de desligamento é a única oportunidade de verificar as opiniões e receber as sugestões dos desligados para a implementação das melhorias organizacionais. solicitou ao DRH uma avaliação sobre as possíveis causas do alto turnover no setor gerenciado por Cláudio. (I) O recrutamento interno é menos oneroso às organizações. tais como raciocínio numérico. A transparência no processo seletivo é desnecessária. sendo provável que o fato de ser um excelente técnico não garante que Cláudio apresente habilidades para gerente. 8. (E) As técnicas de simulação não mais são utilizadas nos processos seletivos. assinale a opção que apresenta uma possível causa para o turnover descrito. assim como a correta comunicação de informações para os candidatos. (A) A entrevista de desligamento é obrigatória. 10. segundo o qual todos têm um nível de incompetência. A escolha das técnicas de seleção deve adequar-se ao tipo de cargo em questão. (C) Cláudio pode ter sido vítima de um processo seletivo equivocado. (D) Os testes psicométricos são utilizados para pesquisar determinados traços ou aspectos da personalidade dos candidatos. (IV) O recrutamento externo é o mais indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual de uma organização. sendo por isso promovido a gerente de produção.MUNIC. porém percebeu o alto custo com anúncios e que essa modalidade era mais insegura e demorada que o recrutamento interno. (D) A orientação sobre a nova inserção no mercado de trabalho para o empregado que deixa a empresa é de sua própria responsabilidade. e por ser fonte de motivação para os empregados. desconhece que iniciou uma situação de conflito de interesses entre os candidatos internos. O recrutamento antecede o processo seletivo. os anúncios em jornais e a indicação de empregados são exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas.MUNIC. porém gera maior nível de atrito entre os empregados.ibrapi. tanto quanto a manutenção do sigilo em relação à identidade do entrevistado. Porém. Cláudio buscou renovar e enriquecer seu setor com novas experiências e competências. alegando a rispidez de Cláudio no trato com a equipe. quando a base de decisão é o custo. determinando a demissão dos novos empregados ao menor deslize deles. Acerca da situação hipotética acima. oferecendo aos próprios empregados a disputa das oportunidades existentes. (TSE/2006 – CESPE) Cláudio sempre exerceu sua função de técnico de produção com excelente nível de competência. A diretoria. (V) Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo são basicamente os mesmos. A seleção é uma comparação entre duas variáveis: o requisito do cargo e o perfil do candidato.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (B) Os testes de personalidade servem para verificar as aptidões do indivíduo. mais seguro. solicitou por várias vezes ao DRH a realização de processos seletivos. desde a sua promoção. (PREF. (II) O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional. 9. Cláudio pode ter sido vítima do “princípio de Peter”. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. uma vez que o novo empregado admitido necessitará adaptar-se às condições vigentes de trabalho. (C) As provas de conhecimento são instrumentos para avaliar nos candidatos o nível de conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo a ser preenchido. que. Ele deveria ter optado por um recrutamento misto. mais rápido. (C) Geralmente. dente outros. sendo indiferente a escolha de um ou de outro. como reconhecimento pelo seu desempenho.BUÍQUE/2006 – IPA) Assinale a alternativa incorreta com relação à seleção de pessoal: (A) (B) (C) (D) (E) A análise e descrição de cargos é de grande importância para o processo seletivo. (III) As agências de emprego. ao passarem pela área de produção. relativos ao recrutamento de pessoal. fluência verbal. assinale a opção correta.br 118 . (D) Ao ser promovido a gerente de produção.com. em dois casos.

que define os parâmetros nos quais as relações de trabalho são constituídas. incluem-se a macroinstância político-econômica. prioritariamente. elas devem estar vinculadas ao planejamento estratégico da organização. No que tange às políticas de recursos humanos. (I) As relações de trabalho são definidas por algumas instâncias e expressam relações de poder entre agentes sociais em interação. devendo ainda ser compreendidas como elementos fundamentais à mediação da relação capitaltrabalho. até se esgotarem as vagas nos grupos. comparativamente. cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do Sistema Nacional de Emprego (SINE-SP) da Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo para disputar as 11. devido a sua curta durabilidade. “Em um ano. Segundo Chiavenato os 98% foram excluídos: (A) Na entrevista diretiva. (B) Por erro de recrutamento. Entre essas instâncias. O mais dramático não é o fato de nove candidatos disputando cada vaga: apenas 1. deixando-se às áreas finalísticas uma função eminentemente técnica. (MP-RO/2005 – ANALISTA EM PSICOLOGIA – CESGRANRIO) No processo de seleção de pessoal. 17. Portanto. Segundo este autor.194 vagas oferecidas pelas empresas. (IV) Uma política de cargos amplos não permite o adequado provimento de especialistas. julgue os seguintes itens. (D) Vários grupos de candidatos e vários grupos de cargos correspondentes. o modelo de classificação considera: (A) Um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. que é comparado com os requisitos exigidos pelos cargos que se pretende preencher até se esgotarem os cargos vagos. no apontamento de mão-de-obra. (D) A descrição de cargos é a base para um processo de recrutamento e seleção efetivo. (I) O órgão de RH deve ser o único responsável pelas decisões e ações concernentes aos empregados. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Partindo de uma notícia publicada no Caderno de Economia do Estado de S. (B) Como prática tradicional da psicologia. (E) No exame médico admissional. apresentar os requisitos exigidos para o cargo. (PETROBRAS/2001 – ADM.875 pessoas foram empregadas. a seleção de pessoal tem sofrido diferentes transformações. em função do tipo de resolução a ser tomada. julgue os itens que se seguem. 16. os princípios que as legitimam.parcial) Acerca da atividade de recursos humanos.ibrapi. porém não de pré-seleção. 14. (II) Gestão de pessoas e gestão de RH são denominações conceitualmente análogas à administração de pessoal. julgue os seguintes itens. pois a adoção do recrutamento externo isoladamente gera motivação dos empregados para se desempenharem melhor. Paulo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Entre as técnicas reconhecidas pelo CFP mais adotadas atualmente em processos seletivos estão as entrevistas. a instância do simbólico e a instância das políticas de recursos humanos. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE . (I) As políticas de recursos humanos não são apenas procedimentos descritivos de modo de funcionamento da organização.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.parcial) Quanto à gestão de pessoas e às relações de trabalho nas organizações. aumentando também o comprometimento. (A) Os recrutamentos interno e externo não devem ser realizados em concomitância. (C) Na avaliação psicológica. os testes psicológicos e grafológicos e as dinâmicas de grupo.com 12. (B) Vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida por aquele que. dado que a mesma fornece informações sobre o perfil profissiográfico que a pessoa deve possuir para ocupar o cargo. 15. sendo que cada grupo de candidatos é comparado com os requisitos exigidos para o grupo de cargos correspondente que se pretende preencher. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE . elas são também o fundamento de uma produção ideológica que têm como função fazer interiorizar certas condutas e. Chiavenato trata da relação entre Mercado de Trabalho – MT. (V) A auditoria de RH baseia-se.JÚNIOR – CESPE) Com relação à gestão contemporânea de RH. menos de 2% dos atendimentos resultou em contratação”. porém mais atraentes do ponto de vista semântico. (C) Vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. (TJ/PA/2006 – CESPE) Com referência ao processo de recrutamento e seleção do psicólogo organizacional no âmbito desse processo. a instância da organização do processo de trabalho. 13. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. simultaneamente. assinale a opção correta. (C) A Internet pode ser usada como um instrumento de recrutamento. Mercado de Recursos Humanos – MRH e recrutamento.br 119 . até se esgotarem as vagas no grupo. (III) Gestão estratégica de RH implica o alinhamento da unidade e das políticas de RH com as estratégias organizacionais. (E) Vários candidatos para apenas um grupo de cargos a ser preenchido por aqueles candidatos que apresentarem os requisitos exigidos para os cargos do grupo. Chiavenato (1999) distingue três modelos de decisão sobre candidatos. (D) Por falta de qualificação.

(A) Escalas gráficas. Identificação do potencial do funcionário e planejamento da carreira.fornece os meios para combater o absenteísmo.promove a integração do empregado à empresa e detecta problemas de supervisão de pessoal. da prática ou do exercício. (B) Somente a afirmativa II está correta. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. (B) As capacidades inatas dos candidatos para exercerem tarefas rotineiras e de baixa complexidade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.serve de base para o sistema de remuneração e. (C) Somente a afirmativa III está correta. de 19. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não expressa corretamente os objetivos de um processo de avaliação de desempenho de funcionários. 23. Na forma de cursos de treinamento a serem realizados.MUNIC. (D) Avaliação por objetivos. visam a avaliar (C) Escolha forçada. justa e aceitável por todos dentro da organização. (B) Método de classificação. (C) O tipo de personalidade que mais se adequa às características da cultura da organização. (E) Objetivamente.com 18. conforme as vagas existentes. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A Avaliação de Desempenho é imprescindível à atividade de Gestão de Pessoas porque: I . conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do estudo. mais eqüitativa. 20.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) Um dos métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho é o método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Definição de plano de melhoria de desempenho e adequação aos padrões da empresa.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) As provas ou testes de conhecimentos e ou de capacidade (A) O quanto os candidatos estão envolvidos e comprometidos com os resultados que produzem. tanto quanto possível. Esse método é denominado (A) Escalas gráficas. Na forma de atribuições a serem desempenhadas no cargo. conseqüentemente. (C) Somente a afirmativa III está correta. (E) Todas as afirmativas estão corretas.” (A) (B) (C) (D) (E) Na forma de referenciais de desempenho ou dimensões da competência. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: “Competências podem ser descritas . 24. (C) Absenteísmo e produtividade.com. III . 21.MUNIC.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. Sobre a avaliação de cargos. dentro de uma estrutura lógica. (B) Incidentes críticos. (A) (B) (C) (D) (E) Indicação para promoção e aumentos salariais. (D) O resultado efetivo que um candidato poderá oferecer para o acréscimo da produtividade da empresa. (D) Somente as afirmativas II e III estão corretas. II . pois se baseia tão somente nos requisitos técnicos exigidos para o cargo. (D) Escalas de incidentes críticos.br 120 . (E) Todas as afirmativas estão corretas. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que expressa corretamente medidas objetivas de desempenho.serve para neutralizar as arbitrariedades por parte das chefias em relação aos subordinados. avalie as afirmativas: I . III . (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional da empresa.. o grau de noções. o clientelismo e o nepotismo. (PREF. para as negociações com sindicatos. (E) Avaliação competências.ibrapi. 22. Adequação do indivíduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas. II . Na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funções. (PREF. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi..serve para criar um sistema de desempenho. Na forma de requisitos de escolaridade ou de experiência. (B) Somente a afirmativa II está correta.identifica o potencial de funcionários para ocupar cargos mais elevados. (E) Distribuição forçada. Definição de pisos salariais e plano de benefícios.

assim como à busca da integração dos interesses de ambas as partes. devendo a entrevista ser um instrumento objetivo de avaliação. os especialistas na área devem considerar os seguintes pontos: avaliação da receptividade da organização às mudanças. pode-se dizer que. a avaliação de desempenho vem sendo considerada como elemento integrador das práticas de recursos humanos. quanto ao planejamento de cargos. por exemplo. 26. de acordo com o método do escalonamento. o treinamento e a avaliação de desempenho. o prazo da previsão das necessidades de recursos humanos deve ser deixado em aberto. tais como a seleção. (II) Reconhecendo que o planejamento de recursos humanos deve ser implantado na forma que melhor se adapte às características de uma empresa. a estratégica e a política. (I) No que tange à avaliação de desempenho. No que tange aos métodos de avaliação de cargos. Nesse sentido. os indicadores tendem a ser sistêmicos. e obtém-se. 27. de modo que uma determinada característica do indivíduo entrevistado não influencie a avaliação global. pela soma desses valores numéricos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 29. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A teoria administrativa contemporânea vem dando cada vez mais importância a questões referentes ao comprometimento organizacional. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) Acerca da atividade de recursos humanos. quanto fornecer insumos para o processo decisório referente ao aumento de remuneração. A abordagem funcionalista está relacionada com técnicas e ferramentas. à motivação. o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo.com. Acerca desse tema. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. A organização conta com vários métodos tradicionais de avaliação de desempenho. entre outras coisas. (D) Capacidade de iniciativa. ao desempenho e às suas relações. (E) Disciplina. mas desencorajando o entrevistado a fazer perguntas acerca da organização. pode-se destacar a presença de três abordagens dominantes: a funcionalista. (III) O principal objetivo da escola behaviorista. exceto: (A) Responsabilidade. Valores numéricos são atribuídos para cada elemento do cargo. (V) A avaliação de cargos é um meio de se determinar o valor relativo de cada cargo dentro de uma estrutura organizacional. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) É objeto de avaliação para desempenho do cargo durante o período de estágio probatório do servidor os seguintes fatores. um valor total. procedimentos e ferramentas específicas. julgue os itens seguintes. é salientar que a conveniência de qualquer atividade deve ser orientada para o enriquecimento ocupacional da pessoa no cargo. demonstrando interesse por ele. de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. (C) Urbanidade. análise de cargos. entrevistas com supervisores e gerentes são algumas das estratégias da abordagem funcionalista para o levantamento de necessidades de treinamento. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos. (I) No que tange às transformações das últimas décadas na área de recursos humanos. A abordagem política diz respeito.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. e sugerir mudanças necessárias de comportamento. (B) Produtividade. julgue os itens a seguir. à intermediação desses conflitos. identificação das necessidades de recursos humanos conforme são percebidas por pessoas que ocupam cargos-chave na empresa. A abordagem estratégica está relacionada com o desenvolvimento de um trabalho conjunto entre as funções tradicionais de recursos humanos e a administração estratégica.com 25.br 121 . aos conflitos gerados na relação entre a organização e o indivíduo. afirma que a motivação se transformou no tempero que mais sabor oferece à gestão de recursos humanos. julgue os itens subseqüentes. (IV) Na abordagem funcionalista. o entrevistador tem um papel fundamental na entrevista de seleção de recursos humanos. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A abordagem funcionalista da administração de recursos humanos construiu-se em torno de técnicas. durante a qual o entrevistador deve fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas e a emissão de opiniões pessoais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. no final. Com relação à abordagem funcionalista. a promoções ou demissões. ouvindo atentamente o entrevistado. e os métodos da avaliação de desempenho tendem a ser cada vez mais elaborados e complexos. A autora e pesquisadora Cecília Bergamini. é extremamente importante estar consciente do efeito de halo ao realizar uma entrevista de avaliação de desempenho. 28. julgue os itens que se seguem. os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. auxiliando de modo eficaz no ato de julgamento do superior com relação ao subordinado. (I) A avaliação de desempenho permite tanto dizer a um subordinado como ele está se saindo. e institucionalização do processo de planejamento de recursos humanos.ibrapi. (I) Avaliação de desempenho. tais como o método das escalas gráficas e o da escolha forçada. (II) Nas tendências contemporâneas da avaliação de desempenho.

Estabelecer uma hierarquia nos cargos em função dos resultados obtidos pelos indivíduos da empresa. uso otimizado dos métodos. tecnologia. não deve ser adotado em outras ações como T&D. do grupo em que ele se encontra e da organização como um todo. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais. Sob essa perspectiva. incluindo-se. (IV) No desenho de cargos. rotinas e ferramentas. (II) Avaliação por escalas gráficas. (III) A organização científica do trabalho (OCT) é uma forma de desenho de cargos racional e tem como lema: há uma maneira mais eficiente de realizar o trabalho. condições sociais de desempenho. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) A avaliação de desempenho é uma prática tradicional da psicologia organizacional. eficiência. dessa forma. (I) O cargo é o conjunto de atividades do funcionário correspondente a uma posição formal na empresa. os subordinados. essa prática tem sido modificada. no modelo contingencial de desenho de cargos. significado das tarefas.ibrapi. o sistema técnico. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) Com relação ao desenho e à descrição de cargos. e a eficácia. os clientes internos e externos. conteúdo do cargo. (I) Avaliar desempenho é uma prática do mundo corporativo que deve ser realizada de forma abrangente. habilidades e experiência — para evitar que a alteração em um deles influencie o outro. autonomia. fragmentação do trabalho. comunicação. conteúdo do cargo. deve-se realizar uma análise de cargo voltada às suas características. comunicação. (III) A avaliação 360º é efetuada com todas as pessoas que trabalham direta ou indiretamente com o avaliando. a avaliação de desempenho procura: (A) Compatibilizar a capacidade dos indivíduos com suas expectativas a fim de estabelecer uma estratégia de (B) (C) (D) (E) carreira. 31. Verificar o comportamento dos indivíduos no trabalho em face dos resultados desejados pela empresa. cumprimento de metas e objetivos e conhecimento do trabalho — e medida do desempenho em cada um dos fatores. o cargo é uma unidade da organização composta por objetivos e deveres que o distingue de outros cargos.LEGISL. tanto em ações e programas quanto em fundamentos teóricos adotados. interação das pessoas. Assim. periódica e contínua. espaço físico.TOCANTINS/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Pontes (2002). contexto do cargo. Avaliar o comportamento do indivíduo com base nos resultados obtidos no processo seletivo. que consiste em comparar fatores de avaliação tais como produtividade. 33. entre outros fatores. da periodicidade — quando faz —. não deve ser abordado de forma integrada com o sistema humano — conhecimentos. dos métodos empregados — como faz — e dos objetivos — porque faz. as cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir são: (A) (B) (C) (D) (E) Variedade. a chefia. determinado por tarefas. são conceitos centrais para a avaliação de desempenho. interação das pessoas.br 122 . (VII) A descrição e a análise de cargos são realizadas para uma aplicabilidade nas organizações. Para cada ação. (IV) A avaliação 360º pressupõe que cada ator e participante do processo avalie o desempenho de um funcionário a partir de fatores e indicadores diferenciados. 32. estabilidade. Contexto do cargo. alcance dos objetivos propostos.com 30. significado das tarefas. Racionalidade. (ASS. (V) Atualmente. Avaliar a capacidade do indivíduo em função de seu futuro profissional na empresa. identidade com a tarefa. julgue os itens a seguir. permanência. retroação. (VI) A descrição de cargos é a especificação das tarefas — o que o funcionário faz —. os pares e os fornecedores. retroação.com. (VI) A eficiência. como por exemplo a seleção de pessoal. Não obstante. Identidade com as tarefas. (V) Os cargos devem ser desenhados para não sofrerem modificações ou necessitarem de melhorias nos processos e métodos planejados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Por isso. Variedade. (II) O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. _ O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Para Chiavenatto (1999). a avaliação de desempenho é efetivada considerando-se o desempenho do indivíduo. autonomia. é um dos mais antigos e mais difundidos métodos de avaliação. eficiência. julgue os itens que se seguem.

Habilidades e atitudes são exemplos de competências comportamentais enquanto que os conhecimentos técnicos ou escolares referem-se ao âmbito das competências técnicas. maximizando a assertividade no resultado do processo. habilidades e atitudes) se correlacionam e atualmente não podem ser compreendidos isoladamente. (D) Acha-se baseado em cuidadosa análise dos cargos e. Por esses motivos. sob as mais variadas situações. dotadas de habilidades não somente no campo técnico. habilidades e os aspectos da personalidade necessários ao pleno exercício de um cargo” refere-se a: (A) (B) (C) (D) (E) Análise de currículo. para tanto. Entrevista de triagem.com 34.br 123 . (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Sistemas de avaliação de desempenho são necessários para uma gestão correta e para o desenvolvimento dos funcionários. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (E) Sua ênfase recai no desempenho atual e objetivos futuros que devem ser. Esse diferencial pode ser entendido como o perfil de competências de cada um. caracterizando as aptidões. Hoje.com. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A tendência atual de mercado pede pessoas competentes. Cada pessoa tem seu próprio conjunto de competências. (C) É um importante instrumento que possibilita o desenvolvimento dos funcionários ao fornecer feedback sobre seus desempenhos. Sobre a avaliação de desempenho. emprega critérios ligados aos mesmos. em qualquer momento. sendo um diferencial competitivo do profissional. preferencialmente. (B) Participação nos lucros é um sistema que distribui imediatamente aos empregados uma parcela dos lucros auferidos pela empresa. é INCORRETO afirmar que: (A) Competência pode ser definida por meio da união de conhecimentos. pessoais e profissionais. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A definição “Produto das informações que são transmitidas pela análise do cargo. trata-se de um processo de verificação da qualidade de atuação dos empregados frente a uma tarefa. (B) Visa avaliar o envolvimento e entrosamento dos funcionários entre si e sua capacidade de liderança e trabalho de equipe. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Com relação às diversas políticas salariais aplicadas em empresas. que a diferencia competitivamente. (C) Um dos principais motivos para o uso de incentivos salariais é o aumento na produtividade e a redução com os custos de mão-de-obra. Ficha profissiográfica. a seleção de profissionais passou a ser vista como uma escolha de competências e se constitui em um desafio capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas. 37. 36. (D) Sistemas de ganhos por produtividade confinam o conhecimento dos empregados ao limite específico de seus cargos. é INCORRETO afirmar que: (A) Em linhas gerais. fixados por supervisores e empregados. o fator “atitude” é entendido como de grande relevância. acontecendo o mesmo com os horistas. Os três fatores (conhecimentos. relacionadas às estratégias competitivas e às abordagens de atuação e diferenciação no mercado. a requisição de empregados e outros instrumentos afins. Dinâmica de grupo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. Efeito halo. Com relação à seleção e à classificação por competências. é correto afirmar que: (A) Os empregados sob esquemas de incentivos ganham mais quando produzem mais. (E) O salário baseado em habilidades reforça a competitividade e aumenta o sentimento de baixa auto-estima pela comparação entre os empregados. A seleção por competências visa a criação de um perfil de capacidades adequadas a cada cargo dentro da organização. mas também no político e comportamental.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. habilidades e ações que possibilitam ao indivíduo agir com segurança e precisão na realização de uma tarefa. tanto no âmbito técnico quanto no comportamental. 35.

com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. para se estruturar esse sistema de informações. Administração. necessários cortes de pessoal por falhas nos processos seletivos (C) Meio de identificar falhas nos processos seletivos. a: Mensuração. Busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições. (MINC/2006 – ARH – FGV) Em relação ao treinamento e desenvolvimento de pessoas. é possível afirmar que existem os seguintes tipos de treinamento. A organização identifica e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. então.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 43. identificação de gargalos. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O avaliador não deve permitir se levar pelas características do avaliado.ibrapi. 40. (D) Projeção. Remanejar pessoas. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) A avaliação de desempenho implica: I. respectivamente. corretamente. O empregado decide e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira.br 124 . Identificação. identificação e mensuração. mensuração e identificação. Assinale-o. Administração.com 38. (C) Identidade. explicita três das razões para se treinarem e desenvolverem pessoas numa organização. recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus recursos humanos. demissões e qualificações dos candidatos. ajustes nos processos de comunicação. atividades de pessoal e características da unidade da organização. e. II. fazer. melhorias planejadas. Caso contrário. (MINC/2006 – ARH – FGV) Plano de carreira é o processo pelo qual: (A) A organização seleciona e avalia os empregados para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender às (B) (C) (D) (E) demandas futuras. Treinamento de integração Treinamento técnico-operacional Treinamento gerencial Treinamento comportamental Treinamento matricial (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O processo de treinamento e desenvolvimento pretende capacitar pessoas a "ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada". E. (A) Identificação de metas. Assinale a alternativa que. (B) Efeito de halo (ou efeito halo). avaliações. comprometimento da alta direção (B) Remanejamento de pessoas. com isso. administração e mensuração. III. Identificação. (E) Parcialidade. após um ano. ao notar certas conseqüências das suas atividades dentro das organizações. 39. (E) Se deve fazer a necessária amostragem-piloto do sistema. (C) Dá apoio ao desenvolvimento com informações sobre os custos de programas de treinamento e o desempenho dos treinados. identificação de metas (D) Remanejamento de pessoas. comprometimento dos treinados 42. administração e identificação. (MINC/2006 – ARH – FGV) Um sistema de informações de recursos humanos é um procedimento sistemático para coletar. A organização identifica os passos necessários para atingir as metas da carreira. é incorreto afirmar que: (A) Pode auxiliar o planejamento fornecendo informações sobre a oferta de pessoal e previsões de demanda. O fenômeno de o avaliador se deixar levar pelo avaliado denomina-se: (A) Negação. manter. (A) (B) (C) (D) (E) Esses três tópicos se relacionam às funções associadas. armazenar. aperfeiçoamento nos procedimentos de recrutamento. e durante o primeiro mês. O empregado decide sobre os passos necessários para atingir as metas da carreira. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (D) Pode contribuir para os planos de remuneração por meio de dados sobre os aumentos salariais e orçamentos. Buscar o desenvolvimento e fornecer subsídios para o alcance do potencial das pessoas e. à exceção de um. identificação de gargalos. (B) Ajuda o processo de recrutamento e seleção com informações sobre igualdade no emprego. (A) (B) (C) (D) (E) 41. mensuração e administração. uma avaliação mais criteriosa. identificação de gargalos. gerar resultados positivos para a organização.com. aperfeiçoamento global da área de gestão de pessoas (E) Identificação de gargalos. pode perder a capacidade de interpretar com clareza e neutralidade seus dados.

(ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que não apresenta um indicador de desempenho de recursos humanos. O recrutamento interno desenvolve a competição entre os indivíduos. 49. (B) Índice de turnover.br 125 . conhecer a história da empresa e conhecimento do negócio (no caso de empresa). (C) Conhecimento do negócio. O recrutamento externo tem maior índice de validade e segurança que o recrutamento interno. O recrutamento interno é uma fonte de motivação para os funcionários. (A) Flexibilização organizacional (D) Análise de cargos (B) Cidadania organizacional (E) Avaliação de desempenho (C) Pesquisa de clima organizacional Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. requisitos físicos.com 44. 47. mas bem mais detalhada. O recrutamento interno é mais rápido que o recrutamento externo. (MINC/2006 – ARH – FGV) As pessoas que atuam em gestão de pessoas necessitam de três competências básicas. (D) Da aprendizagem organizacional. dedicando-se ao treinamento e desenvolvimento do corpo funcional. mas que depois deve ser aberta a todos que assim desejarem. (A) (B) (C) (D) (E) O recrutamento externo é menos econômico que o recrutamento interno.com. conhecer a legislação e promover a integração do corpo funcional. que são: (A) Conhecer a legislação. (E) É uma variante da avaliação de 180 graus. (B) É uma avaliação convencional que procura abordar todas as facetas da pessoa em avaliação. (D) Índice de qualidade de fornecedores.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (MINC/2006 – ARH – FGV) O que é avaliação 360 graus? (A) Não é uma avaliação de desempenho. à exceção de um. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da A ___________________ concentra-se em quatro áreas de requisitos aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: requisitos mentais. a responsabilidade e a autoridade de um cargo são especificações (A) Do desenvolvimento organizacional.ibrapi. (B) Fornecimento das práticas de RH. 48. (B) Do desenho de cargos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Estabelecer o conteúdo. (C) Índice de absenteísmo. fornecimento das práticas de RH e administração da mudança. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do recrutamento de recursos humanos. (D) Conhecer os sistemas de informação. (E) Estar sempre muito bem informado. (D) Uma avaliação realizada pela chefia direta. saber diagnosticar e ser comprometido com os objetivos maiores da organização. (A) Índice de produtividade. os métodos e processos de trabalho. (E) Da gestão por competências. (MINC/2006 – ARH– FGV) Abaixo encontram-se métodos utilizados pelas organizações para desenvolver um plano de cargos e salários. (C) Da pesquisa salarial. (E) Índice de treinamento. conhecer a história da empresa. saber influenciar pessoas. 45. responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. (C) Uma avaliação que é realizada considerando-se o maior número possível de pessoas que tenham alguma relação no ambiente profissional com a pessoa objeto da avaliação. Assinale-o. frase a seguir. (A) (B) (C) (D) (E) Método competitivo Método de comparação de fatores Métodos das categorias predeterminadas Método de avaliação por pontos Método flexível de cargos e salários 46. 50. assinale a opção incorreta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. incidentes críticos e amostragem. (B) De complexidade ponderado. revisão de cargos. (D) Levantamento dos cargos. (E) Quantitativos e não quantitativos. (C) Descrição de cargos. (A) Uma pesquisa de clima organizacional (D) Uma avaliação 360 graus (B) Um sistema de informações de recursos humanos (E) Um sistema estratégico de cargos e salários (C) Uma avaliação de cargos 54. Desempenho pessoal – processos de aprendizagem – clima organizacional. (E) Análise de cargos.br 126 . avaliação das funções. mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliação de desempenho. (C) Da demonstração. 52. Natureza do negócio – tamanho da empresa – localização geográfica. Estudo do comportamento salarial praticado por um certo setor empresarial. amplitude de ação e pesquisa salarial. pesquisa e coleta de informações gerais. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são (D) Objetivos e subjetivos. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento dos salários em diferentes níveis hierárquicos. ___________________ obtém dados e informações no nível do empregado. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Processos de reforço – incidentes críticos – rotinas programadas. por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação considerado mais antigo. Observação direta. (A) (B) (C) (D) (E) Tamanho da empresa – desempenho pessoal – sistemas de informação. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos mais utilizados para descrever e analisar cargos são: 59. (B) Estruturados e desestruturados. do ambiente organizacional. Levantamento dos salários pagos em uma determinada empresa.com 51. Estudo das variações salariais existentes entre determinados profissionais.ibrapi. Esforços emocionais – personalização de atitudes – comparações em pares. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os componentes de um sistema de remuneração funcional são: (A) Descrição dos processos. Observação indireta. Observação. práticas salariais e política de mérito. eqüidade externa. (B) Descrição do valor agregado. 53. do ambiente externo e do macroambiente. eqüidade interna. questionário e entrevista direta. (C) Escalonados e pontuados. avaliação de cargos. (C) Dos fatores críticos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da frase a seguir. Escalas gráficas de mensuração – reforços emocionais – rotinas programadas. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente métodos de avaliação de desempenho. Lucratividade – localização geográfica – clima organizacional. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente fatores que influenciam a remuneração nas organizações. 56. Comparações multipessoais – personalização de atitudes – reforços emocionais. análise descritiva e testes práticos. entrevista indireta e análise do ambiente físico. sendo que no eixo vertical estão os fatores de avaliação e. Trata-se do método: (A) Das escalas gráficas. racionalização dos cargos. (E) De avaliação preditiva. 57. análise do valor agregado. política salarial e pesquisa salarial. classes salariais. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação de desempenho que se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos é denominado de método (A) Misto de avaliação de desempenho. classes salariais e política de remuneração. a gestão e a tomada de decisão nas organizações. 55. (A) Simples e complexos. no eixo horizontal.com. (D) Da avaliação 360°. (B) Dos incidentes críticos. eqüidade externa. faixas salariais. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Pesquisa salarial é o (A) (B) (C) (D) (E) 58. Clima organizacional – localização geográfica – processos de aprendizagem. Estudo de uma amostra salarial de funções operacionais. Estudo de movimentos. (D) Dos objetivos. Levantamento de demandas. com o objetivo de apoiar a análise. (E) Das listas de verificação. política de incentivos e pesquisa interna. (A) (B) (C) (D) (E) Incidentes críticos – comparações multipessoais – escalas gráficas de mensuração.

oferecendo possibilidades de ascenção funcional àqueles que merecem. (I) O efeito de halo é uma das distorções mais freqüentes nas avaliações de desempenho. (II) Em uma empresa.ibrapi. 65. Segue um roteiro previamente estabelecido. Este especialista irá a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. é reduzir o uso da avaliação de desempenho como instrumento de pressão do chefe sobre o subordinado. o recrutamento externo reduz despesas ao aproveitar o treinamento dado por outra empresa. utilizando um formulário de dupla entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação do desempenho. 64. 63. Que o superior irá avaliar o subordinado. projetivos e inventários. pois são menos vulneráveis a fatores externos. (SEBRAE/2001 – CESPE) Quanto ao recrutamento e à seleção. (E) Gerais. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O sistema de remuneração por habilidades reforça os laços entre dois fatores. Presta informações sobre a vaga existente. (III) O início de um processo de seleção eficaz é caracterizado por análise e especificações do cargo a ser preenchido. Que a avaliação será feita por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. O tempo que o indivíduo permanece no cargo e sua experiência. (II) Medidas objetivas de avaliação de desempenho são preferíveis às subjetivas. objetivos e subjetivos. (V) A avaliação do desempenho deve utilizar variáveis abrangentes. (III) A idéia central da avaliação 360º. (IV) A utilização do método da distribuição forçada permite evitar erros como a leniência do avaliador e a tendência central. aspectos de desenvolvimento profissional. de modo a permitir conjugar.com 60.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. e optou pelo método de pesquisa de campo. a apresentação de candidatos externos a um cargo deve ser evitada para que não ocorra a formação de feudos. com o auxílio de um especialista (staff). julgue os itens a seguir. (B) De caráter misto. julgue os seguintes itens. (C) Expressivos. de motivações e de interesses. Oferece oportunidade para que o candidato conheça a empresa.br 127 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (IV) Uma ficha profissiográfica visa consolidar o currículo dos diversos candidatos ao cargo em um modelo padronizado e segundo uma escala definida e de acordo com as necessidades da área demandante. (A) (B) (C) (D) (E) (D) De aptidões. As aspirações dos indivíduos e sua expectativa de pagamentos. Conduz a entrevista de maneira informal. em um único instrumento. 62. A formação escolar do indivíduo e sua experiência. escritos e de realização. (SEBRAE/2001 – CESPE) Em relação à administração do desempenho. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleção são classificados (A) Orais. de forma circular.com. Isto significa (A) Avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. ao permitir ao subordinado avaliar o chefe. Avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. (I) Uma das vantagens do recrutamento interno é provocar uma competição sadia entre o pessoal. enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação dos fatores de avaliação. O desenvolvimento dos indivíduos e sua remuneração. punição e ações corretivas. específicos e práticos. 61. Que ele deve procurar atingir o efeito halo na aplicação do método de escala gráfica. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. necessidades de treinamento. tais como a economia e o comportamento dos concorrentes. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Uma entrevista de seleção é padronizada ou dirigida quando o entrevistador Verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. para garantir o sucesso da avaliação. (V) Embora possa demandar algum treinamento. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O gerente de recursos humanos de uma empresa do setor de cosméticos está implantando uma metodologia de avaliação de desempenho em sua empresa. que são: (A) (B) (C) (D) (E) em O desenvolvimento da competência gerencial e a projeção de carreiras.

responsabilidades.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 67. responsabilidades envolvidas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos. 68. por (A) Ser realizada em ambiente neutro.ibrapi. de tal modo que seus ocupantes devam ser escolhidos e preparados de modo especial. responsabilidades envolvidas. ambiente de trabalho. (E) Os salários são comparados aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho. (E) Envolve a definição das admissões. principalmente. (C) Abrange a escolha. (D) Apresentar um roteiro previamente definido. Possibilitar a transferência de trabalhadores para outras áreas. (C) Os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação integrada ou relativa. (C) É o acúmulo de responsabilidades de uma dada ocupação. (D) É o conjunto de atribuições e responsabilidades que os líderes de equipes têm. Todavia.com. experiência anterior. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Todo sistema de avaliação tende a apresentar algum tipo de problema que pode prejudicar o alcance dos objetivos desejados. deveres e responsabilidades. daqueles que deverão ocupar. (B) Os cargos a serem comparados são divididos em um conjunto de cargos que possuem características comuns e são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e são comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. (D) Compreende o planejamento da carreira do indivíduo.br 128 . (C) Controlar o tempo de duração rigidamente. riscos ambientais. aquelas que poderão ser requeridas para o desempenho em outras funções. (D) Os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. 72. Estimar o potencial dos empregados para outras funções. condições de trabalho. pelos empregados. Isto significa que (A) Os cargos são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. geralmente identificada com uma “vocação profissional”. saúde. atribuindo-se valores numéricos para cada elemento ou aspecto do cargo. Formação escolar. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) Mentais. quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A entrevista estruturada caracteriza-se. pode-se afirmar que (A) Compreende a indicação. 70. por meio do método de avaliação por pontos. a administração iniciou a implantação das estruturas salariais com a avaliação dos cargos. Melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. atribuições. (D) Privilegiar alguma característica marcante do avaliado. Físicos.com 66. Desta forma. posições de maior conteúdo ou gerenciais. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise de cargos geralmente se concentra em quatro áreas de requisitos. um problema comum é o efeito de halo. atribuições. que permite identificar empregados para ocuparem. exercidas por um indivíduo. estão sendo revistos os sistemas de remuneração. (B) Valorizar demasiadamente as qualidades potenciais. Facilitar as relações interpessoais no contexto organizacional. aptidões. 69. que trata de (A) Avaliar um empregado. deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho. pela empresa. a médio ou longo prazo. para não se comprometer ou para não enfrentar situações constrangedoras. e que leva em conta seus objetivos e aspirações. (E) Oferecer a oportunidade de o entrevistado expressarse livremente. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) Em uma nova empresa. um dos principais objetivos desse instrumento é (A) (B) (C) (D) (E) Oferecer aumentos salariais de acordo com o desempenho. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Assinale a alternativa que apresenta a definição correta para cargo. (B) Refere-se ao planejamento efetuado pela organização. ambiente de trabalho. (E) É o conjunto de atividades que compõem o cotidiano das equipes de trabalho nas organizações. Instrucionais. (E) Levar em conta apenas os fatos acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo avaliativo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. demissões e treinamentos a serem efetuados em determinado período de tempo. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A utilização de um sistema de avaliação de desempenho em uma organização pode atender a diversos objetivos. 71. a partir de uma formação profissional básica. posições de maior complexidade e responsabilidade. No que diz respeito ao aspecto psicológico daquele que avalia. de posições consideradas de grande importância para o sucesso organizacional. Mentais. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) No que diz respeito ao plano de carreira. o que dificulta interpretar as demais características com neutralidade e clareza. (C) Forçar a avaliação em classificações centrais ou medianas. (A) É o conjunto de tarefas. ou seja. físicos. condições de trabalho. no futuro. saúde. (B) É estabelecimento de direção em empresas de grande porte. (B) Ser utilizada preferencialmente pela área de RH.

(III) O critério de desempenho real é o modo pelo qual se avalia o desempenho teórico e deve. 78.com 73. políticas. sobre as quais buscará se analisar o fluxo. (A) Nos cargos administrativos. quantidade de vendas. (IV) Um critério real de avaliação de desempenho é uma definição do que é um bom desempenho. QUESTÃO 73 79. responsabilidades por supervisão e controle. tais como assiduidade. compatível ou melhor. sempre que possível. (B) Nos cargos técnicos e especializados. (I) Os padrões de desempenho do sistema de avaliação de desempenho devem estar relacionados com os objetivos estratégicos da organização. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Julgue os itens a seguir. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência. pior. a ênfase recai em tarefas. (AFC/2002 – DESENV. isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. 75. (D) Nos cargos gerenciais. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo. objetivos. (B) maior estabilidade do pessoal e conseqüente aumento do turnover. julgue os seguintes itens. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca da ênfase a ser dada a cada tipo de cargo durante sua revisão e descrição. procura-se analisar as responsabilidades do cargo em relação a estratégias. (E) Remuneração indireta como incentivo. em relação àquele definido na referida lista. (II) Não fornece elementos para treinamento. (B) Avaliação de desempenho relacionada a resultados. (II) Antes da realização da avaliação. (C) maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal e diminuição do rendimento durante o processo de adaptação ao cargo. (I) Pode ser realizada em uma abordagem orientada ao trabalho e(ou) orientada à pessoa. (V) Medidas objetivas de desempenho são aquelas embasadas em comportamentos ou eventos mensuráveis pela organização. (IV) Exemplos de medidas subjetivas de desempenho são as escalas e os formulários utilizados por supervisores para avaliarem seus subordinados. INSTITUCIONAL – ESAF) São características da gestão de remunerações e carreiras contemporâneas. o processo de trabalho e o objetivo da prestação do serviço. assinale a opção incorreta. os tipos de máquinas operadas e os tipos de materiais e ferramentas utilizados para a execução das tarefas. bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. testes de personalidade. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. 76.com. (IV) A utilização de questionários em pequenas amostras aleatórias simples não permite generalizações para a população do cargo. o ciclo. buscando-se analisar a quantidade e a qualidade. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com referência à avaliação de desempenho. (III) Tem como fonte de dados unicamente os ocupantes do cargo. (I) O único objetivo de uma boa avaliação de desempenho é garantir a aferição da produtividade dos servidores.ibrapi. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os indicadores genéricos que podem proporcionar uma avaliação dos resultados da seleção incluem (A) expectativa de que o novo empregado ajuste-se e integre-se às suas funções. (III) Os formulários de avaliação de desempenho devem ser focalizados em traços ou características individuais para se promover uma avaliação mais justa dos avaliados. pois. ser feito de acordo com a análise do cargo.br 129 . os avaliadores devem ser treinados para evitar o efeito de halo e a leniência. (C) Nos cargos operacionais. áreas e órgãos. analisa-se o campo de conhecimento. (V) Uma avaliação de desempenho bem projetada baseia-se nos critérios estabelecidos na análise de cargo. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à avaliação de desempenho. desenvolvimento de carreira e avaliação de desempenho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. exceto: (A) Componente variável na remuneração. (V) Uma escala de avaliação de desempenho do tipo padrão misto possui uma lista de comportamentos que variam em sua eficiência e exige que o avaliador indique se o comportamento do avaliado é. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função. planos de ação. (D) Certificação e premiação de competências. 77. para uma boa descrição. número de acidentes e atrasos. a ênfase recai na produtividade. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal. julgue os seguintes itens. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir. (II) O critério de desempenho teórico é a definição do que venha a ser um padrão adequado de bom desempenho. grafologia e provas de aptidão. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. julgue os itens subseqüentes. a periodicidade e os prazos. (D) menores investimentos e esforços em treinamento. certamente. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à análise de cargo. 74. (C) Estabilidade de funções.

principalmente. o grande desafio passa a ser a busca e preparação das pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados. identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e.br 130 . (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Na busca pela maximização de resultados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (D) Com um plano de sucessão.com.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julgamentos e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador. investindo em seu patrimônio e capital intelectual. são os mais praticados pelas empresas que investem em seu capital intelectual. que são mais representativas do comportamento do empregado ao longo do período de avaliação. (D) Capital humano da empresa.ibrapi. sim. (B) Ser complacente. para se sair bem na execução das tarefas e responsabilidades do cargo. Dessa forma. pois é desnecessário identificar as diferenças sutis de desempenho expressas no dia-a-dia de cada avaliado. a visão e os valores. (C) O plano de sucessão é o antigo plano de carreira. O conceito a que se refere o texto acima não abrange o(a) (A) Gestão por competência. no que diz respeito ao plano de sucessão. o futuro da organização. as empresas estão repensando seus modelos de gestão e. assinale a opção correta. mesmo que potencial. a filosofia de gestão da empresa é conseqüência do estilo pessoal do seu principal executivo. (B) Geralmente. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. (B) Modelo integrado de gestão de recursos humanos. 81. queda dos níveis de produtividade e ainda o fracasso do modelo de avaliação de desempenho. pois isso pode gerar uma desconsideração pelas diferenças existentes entre os avaliados quanto aos padrões de desempenho.com 80. (D) Avaliar pelas ações mais antigas e valorizar as mais recentes. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. em que o foco da atenção não é o futuro de cada profissional e. hoje em dia. para que não ocorram desmotivação. deve-se evitar (A) Olhar o todo. O objetivo é alcançar suas metas mediante o alinhamento entre: a missão. (C) Capital intelectual da empresa. Nesse sentido. O plano de sucessão pode ser considerado o verdadeiro planejamento estratégico de recursos humanos. só prosperará se tiver a participação e aprovação irrestrita desse principal executivo. no sentido de garantia de promoções ao longo do tempo. com base no desenvolvimento técnico do profissional. 82. no futuro. (C) Retratar fielmente o empregado. Qualquer iniciativa na área de recursos humanos. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca dos planos de carreira e de sucessão. Cada cargo na empresa é ocupado por um profissional que tenha talento e competência. (A) Planos de carreira. conseqüentemente. respeitando a área de origem de cada um. a empresa oferece oportunidades para as pessoas conforme os talentos especiais de cada uma. pois uma impressão geral favorável sobre o desempenho de um fator pode resultar em pontuações positivas em todos os fatores.

39. 57. 74. 18.com. A respeito dessa ação. deficiência e problemas de relevância. 36. 43. (B) Diferentes métodos podem ser utilizados para proceder a uma análise de cargos. 56. (D) III e IV. essa análise visa sistematizar o conjunto de conhecimentos. 10. 61. embora não seja necessariamente a técnica mais barata. 55. 59. E C C CERTO C/E CERTO C/E/C/E/E B C/C/C/E/C/E C/C/C/E/E/C/E A B C E D D B E A C E C 45. 28. 76. 19. 51. (I) A observação do trabalho é a maneira mais eficaz de analisar trabalhos cognitivamente complexos como o realizado pelo cientista. Julgue os itens seguintes. 71. 26. (D) A análise de cargos fomenta as ações de recrutamento e seleção de pessoal. isto é. (C) II e V. 27. (IV) Critério real de avaliação de desempenho é o modo pelo qual um critério teórico é operacionalizado ou avaliado. permitindo maior interação com os ocupantes e maior profundidade dos dados. A C C E D B D C B B B E D A C B C B C/E/E/C/E C/E/C/E/C C D 67. para tal. 53. devido a sua aplicabilidade e importância. 66. (TJPA/2006 – PSICÓLOGO – CESPE) A descrição e análise de cargos é uma ação que. uma vez que as características individuais avaliadas deverão corresponder às exigidas para a execução das atividades do trabalho em foco. deve ser realizada de forma sistematizada e revista periodicamente pela organização. 77. 25. A deficiência do critério significa que o critério real não abrange adequadamente todo o conteúdo teórico de avaliação. a conferência técnica e o diário. 54. 35. 37. 30. 75. 03. 20. 84. II As organizações devem ter uma política de promoção e de recompensa. 73. 47. 79. 08. IV As tarefas devem ser periodicamente analisadas apenas por meio de entrevistas com as gerências. (B) I e III. por ser o retrato de um cargo em um momento específico. 24. 63. 33. 72.ibrapi. 09. III A empresa deve utilizar técnicas mistas de recrutamento de pessoal. 85. 62.com 83. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca de análise de tarefas. 21. 50. Este último consiste em o ocupante do cargo registrar suas atividades diárias. 48.br 131 . 65. 38. a entrevista. 17. (III) Um processo de seleção de pessoal tecnicamente correto deve ser desenhado a partir de cuidadosa análise do trabalho. 05. D A C A D D C C/C/E/E/C E/C/E/E E/C/C/C/C C/E/E/E/C A C B B A B D E/C/C/C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. devendo as organizações. 49. 81. 70. 41. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) A seleção de pessoal pode ser considerada uma das estratégias para minimizar a insatisfação no trabalho. não fornece informações relevantes para outras ações nas organizações. I A organização deve analisar mensalmente a quantidade e as justificativas das licenças médicas. a aplicação de questionários estruturados. 29. habilidades e capacidades que o ocupante deve possuir para desempenhá-lo bem. Um critério real pode sofrer contaminação. 02. (E) IV e V. relacionando-o com outros. 11.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (II) Os testes psicológicos são formados por uma série de problemas ou questões que avaliam uma característica individual específica. 82. 46. 04. 22. (A) A análise de cargo pode ser entendida como uma descrição detalhada das tarefas de um cargo. 80. 13. O uso de múltiplos itens aumenta a confiabilidade e a validade de um teste psicológico. 83. 32.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 34. Da mesma forma. referentes a tais ações. 07. 44. 69. estabelecer metas e ações específicas relativas ao processo seletivo. uma representação incompleta do que se deseja avaliar. é a mais flexível. 58. Estão certos apenas os itens (A) I e II. entre eles a observação. 60. 06. 12. 16. 15. 40. 78. 14. Porém. (C) A entrevista. V Os testes psicométricos utilizados não precisam ter validade. 85. julgue os itens subseqüentes. assinale o opção incorreta. 42. seleção de pessoal e avaliação de desempenho. 64. D B D A B E/C/E/E E/E/C/C/E C E C D CERTO CERTO D D C E/E/C/E/E A E C E A 23. 52. 84. 68. GABARITO – Módulo IV 01. 31.

........................................................................................... 141 Planejamento Estratégico ............................................................................................................................................................. 155 Formato da Função de Recursos Humanos.......................................................................................................................................... diversidade e Gestão de Pessoas ........................ 152 Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação .................................................................. 142 Identidade Organizacional...................... gestão do conhecimento e capital intelectual.........................................................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.............................................................................................................................................................................................................................. 151 Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação ................... 163 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.............................................................. 135 Técnicas Utilizadas ........... 151 Perspectiva voltada para os clientes ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 153 A Gestão Estratégica de Pessoas......................................................................................................................................................................................................................................................... 149 Balanced Scorecard................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico..................................................................................................................... 155 Exercícios – Módulo V............................................................. 146 Capital Intelectual............................... 137 Efeitos do treinamento na produtividade organizacional ............................................................................... 152 Administração Estratégica de Recursos Humanos ................................ 156 GABARITO – Módulo V ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 154 Entrelaçando Sustentabilidade ............ 138 Limitações do treinamento corporativo tradicional ......................... 136 Treinamento.................................br 132 ..................................................................................................................................... 150 Perspectiva Financeira......... 139 O Sistema de Treinamento ......ibrapi............................................ desenvolvimento e educação.................................................................................................................................................................................................................................................................... 134 Evolução Histórica ........................................................................................ 151 Perspectiva voltada para os processos internos ....................................................................................................................................................... 141 Gestão Estratégica – Introdução................................................com..................................................................................................................................................................................................................................................... 154 Os Recursos Humanos Estratégicos .......................................... 154 Treinamento.............................................................................................................................. 153 Modelo de gestão............................com SUMÁRIO Módulo V Módulo V _____________________________________________________________________________ 133 19 Treinamento e Desenvolvimento................................................................................................................................................... 133 Conceitos .......................................................................................... 133 Etapas do Treinamento ............................................... 140 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico............................................................................................................................................................................................. 138 Avaliação do Treinamento.....................................

Este último já foi tratado em capítulo anterior.43). Além disso. Para Chiavenato (1997). não podendo ser guardado num sistema de padronização. seja no curto.com. Conhecimento inovador – é aquele que serve para questionar as ações repetitivas de uma organização. interno + volvere – mudar de posição) é entendido pelo autor como o processo de realizar a progressão de uma pessoa em diferentes direções. • Segundo Carvalho (1993): “treinamento é o processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro. além do treinamento (que pressupõe a capacitação para a execução de determinada tarefa) existe ainda a perspectiva da educação (que pressupõe o desenvolvimento da capacidade de análise e solução de problemas). entre outras que enfatizam a participação. para as quais ela não esta habituada. para que os benefícios do treinamento possam ser convertidos em idéias. Nos dois primeiros (curto e médio prazos). afirmou que “as pessoas têm incrível aptidão para o desenvolvimento. Potencial mental – o qual é a velocidade de aprendizagem de uma pessoa ou grupo. Conceitos O entendimento conceitual do que vem a ser treinamento e desenvolvimento apresenta uma multiplicidade de visões e conceitos.com Módulo V 19 Treinamento e Desenvolvimento Usando a referência sistêmica para a Administração de Recursos Humanos. 2001). o treinamento também influencia o comprometimento instrumental. 1999. Para Ferreira e outros (1999. que é a capacidade de aprender novas habilidades. a qual envolve três etapas interdependentes: • • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. 1999. Esse conceito de habilidade está ligado a: • • • • Processo cognitivo – é o processo de aquisição de conhecimento pelas pessoas. círculos de qualidade. procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais. Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação. conhecimentos e atitudes”. p. com objetivos de longo prazo. ingrediente importante na formação de equipes multifuncionais (GOUSSEVSKAIA e outros. maior a avaliação do “custo” de desligar-se da empresa e maior o comprometimento instrumental (PFEFFER e VEIGA. habilidades. desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização. preparando-a para questões mais complexas e abrangentes com base no seu potencial.ibrapi. através de apropriados hábitos de pensamento e ação. Partindo-se do pressuposto de que uma organização competitiva é aquela que conta com pessoas mais habilidosas do que seus concorrentes. e McELROY. de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas. enquanto no longo prazo falamos de “desenvolvimento organizacional”. Chiavenato. em 1995. Os efeitos das práticas de treinamento também estão ligados à adoção de outras práticas como os sistemas de sugestões. p. o treinamento deve ser direcionado para a ampliação das habilidades das pessoas em uma organização. obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos”.115). as quais o utilizam unicamente de forma voluntária. somente pelas pessoas. Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a questão é abordada como educação profissional. As ações de treinamento devem prever a multidisciplinaridade de capacitações. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 133 . estando associado à percepção de quanto os conhecimentos adquiridos são “transferíveis” para outras experiências de trabalho – quanto mais especializados. Alguns autores já constataram que há uma relação entre as práticas de treinamento e o comprometimento afetivo das pessoas com seu trabalho e ela está vinculada à percepção do indivíduo sobre impacto dos treinamentos sobre o sentimento de competência e auto-valorização despertado. é a de relacionar o treinamento e desenvolvimento a educação. sendo limitado a uma determinada quantidade por dia. Já o desenvolvimento (do latin des – para ênfase + en – para dentro. criando novas soluções. o qual tem o objetivo de aperfeiçoar e proporcionar o crescimento das pessoas da organização. Uma idéia que se tornou consenso entre muitos autores. esta parte trata do subsistema de Desenvolvimento. usamos a expressão “treinamento e desenvolvimento de pessoal”. produtos e processos. Conhecimento operacional – é o que esta contida nas operações repetitivas de uma organização e pode ser guardado em um sistema de padronização. procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo. no médio ou no longo prazos.

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Etapas do Treinamento
A implementação das políticas de Treinamento compreende fundamentalmente quatro etapas, como descreveremos a seguir.

Diagnóstico:
O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.

Desenho do programa de treinamento:
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos). O programa de treinamento pode trabalhar com dois tipos de habilidade:

Habilidade reprodutiva: pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem depois do domínio básico, uma vez que se constitui numa série de ações reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prática. Envolve agilidade, rapidez, precisão, discriminação perceptiva. Habilidade produtiva: envolve um elemento de solução de problemas cada vez que a habilidade é praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque sempre há detalhes diferentes nas situações apresentadas. A experiência cresce com a prática; envolve percepção, interpretação, planejamento, decisão, entre outros.

Aplicação ou implementação A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho. Avaliação e acompanhamento
Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A avaliação pode ser feita de diversas formas:
• •

Avaliação de reações: grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade, etc. Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas práticas) e desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios). Avaliação do comportamento no cargo: este tipo de avaliação é feito por diferentes instrumentos, como: o Amostragem de atividades: registro da observação do comportamento do treinando no trabalho; o Diário do observador: o observador faz anotações sobre o treinando; o Autodiário: o formulário é preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do observador; o Entrevistas e questionários: são feitas perguntas aos treinandos referentes ao seu comportamento ou a seus superiores.

Avaliação do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização. A avaliação pode ser realizada em um prazo de 45 dias após a execução do treinamento. A criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prática o que se aprendeu, e o comprometimento da cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento.

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Evolução Histórica
Apesar de ser uma necessidade inquestionável associada à execução de qualquer tipo de projeto, atividade ou tarefa, o conceito de treinamento evoluiu muito no decorrer dos tempos e também as técnicas e instrumentos usados para transmissão e assimilação do que se pretendia desenvolver em termos de capacidade, habilidade e conhecimento.

Treinamento no trabalho (ou instrução direta): foi primeira técnica de treinamento de que se tem registro e trata-se de treinamento face-a-face, no qual o aprendiz acompanha o desenvolvimento da atividade realizada por aquele que a domina. Essa forma de treinamento predominou na Antigüidade, quando o volume de produção era baixo e as tarefas (basicamente artesanais) não necessitavam de conhecimento especializado. O “treinamento no trabalho” é uma técnica que se consolidou na história do treinamento corporativo, sendo grandemente utilizada nos dias de hoje. Feedback imediato e aplicação direta da aprendizagem são as principais vantagens do “treinamento no trabalho”. Uma vez que esse treinamento é realizado durante a execução da tarefa e em uma relação de um treinador para um treinando, tende a não ser eficiente se o volume de produção e o número de pessoas a serem treinadas forem altos.

A crescente especialização funcional, a expansão dos mercados e o aumento da produção gerados pela Revolução Industrial suscitaram a necessidade do desenvolvimento de novas técnicas de treinamento. O conhecimento dos artefatos utilizados na então sociedade agrária e artesanal era inadequado às demandas da sociedade industrial em formação. Para o treinamento de um grande número de operários no manejo das máquinas, foram criadas salas de aula dentro das fábricas. No século XIX esta prática estava consolidada. O fato de um único especialista capacitar dezenas de operários em um pequeno período tem sido considerado a principal vantagem dessa prática. Por outro lado, a Revolução Industrial marca historicamente o afastamento das atividades de treinamento do locus da realização da tarefa para a qual o indivíduo está sendo preparado. Imprime, também, a necessidade de transferir conhecimentos absorvidos de forma teórica e abstrata em uma sala de aula para o ambiente real de suas atividades futuras. O feedback sobre a adequabilidade das ações na realização das tarefas deixou de ser imediato, uma vez que nem o especialista nem o supervisor poderiam acompanhar sistematicamente o desenvolvimento das atividades dos operários (SLEIGHT, 1993).

Treinamento por simulação: técnica desenvolvida por volta de 1900, cujo objetivo era o de potencializar as vantagens do “treinamento no trabalho” e do “treinamento em sala de aula”. Sleight, 1993, afirmou que: “No treinamento por simulação, uma sala de aula, [...] localizada tão perto quanto possível do departamento para o qual o trabalhador está sendo treinado, é preparada com as mesmas máquinas que serão utilizadas na produção”. Essa técnica foi muito utilizada no período entre as duas grandes guerras mundiais. Como principais vantagens dessa técnica podem-se destacar: a) a dispensabilidade da conversão do conhecimento abstrato em conhecimento aplicado em função da simulação em ambiente real; e b) a possibilidade de feedback imediato na realização das atividades. O elevado custo em função da necessidade de duplicação da linha de produção é considerado uma desvantagem da técnica. Treinamento de instrução no trabalho (JIT – job instruction training): desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos EUA durante o período das grandes guerras mundiais. O método era adequado para tarefas operacionais, principalmente a de manipulação de artefatos e operação de equipamentos, e era baseado em quatro etapas principais: 1. Preparar o treinando; 2. Apresentar o trabalho passo a passo; 3. Avaliar o desempenho do treinando na realização da tarefa; e 4. Inspecionar regularmente a atividade. Grande parte dos modelos atuais de desenvolvimento de habilidades é um aperfeiçoamento desse modelo geral de “treinamento de instrução no trabalho” desenvolvido pelos militares. Embora muitos aperfeiçoamentos tenham sido realizados desde a década de 30, os modelos atuais ainda refletem a visão do desenvolvimento de habilidades para o trabalho como uma atividade que se realiza de forma procedural e prescritiva (GAGNÉ, 1974; TORRACO, 1999).

Após a Segunda Guerra Mundial, com a consolidação das teorias administrativas como uma “ciência” que objetivava a racionalização organizacional, departamentos de treinamento foram estabelecidos para auxiliar no aumento da eficiência das organizações. Nesse contexto, os próprios departamentos de treinamento precisavam formular métodos eficientes de treinamento para que pudessem auxiliar no aumento da eficiência da organização. Dois conceitos principais foram utilizados nessa busca: Análise Funcional: tem por objetivo reunir e fornecer informações sobre os vários fatores considerados

determinantes no desempenho das atividades próprias de um cargo ou função. Desse modo, descrevemse e hierarquizam-se as tarefas e procedimentos do trabalhador, identificam-se as condições necessárias ao desempenho profissional, indicam-se equipamentos e materiais exigidos e delineia-se o perfil psicofísico adequado ao eficaz exercício da função.
Comportamentalismo (behaviorismo): A abordagem de Skinner foi utilizada na medida em que oferecia respostas sobre a natureza da aprendizagem de comportamentos, interpretada pelos departamentos de treinamento como facilitadora da aquisição dos comportamentos desejáveis, identificados na análise funcional. Skinner propôs a utilização de instrumentos para ensinar (máquinas), de forma a diminuir as dificuldades associadas ao atendimento a um grande número de alunos. Programas lineares foram desenvolvidos, os quais poderiam ser acompanhados pela própria máquina, por meio de avaliações sistemáticas de reforço.
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Instrução Programada (individualized automated instruction): desenvolvida a partir desses conceitos ,é uma proposta de treinamento linear no qual o material é apresentado passo a passo, encadeado progressivamente de acordo com os critérios do especialista em conteúdo. Essa técnica pode ser viabilizada por meio de materiais impressos ou por qualquer outro meio. A instrução programada apresenta feedback imediato, com respostas objetivas, entretanto não tem sido hábil em avaliar respostas dissertativas (SLEIGHT, 1993). Essa dificuldade ainda persiste nos treinamentos baseados em computador (CBTs – computer based training), mesmo sendo estes mais sofisticados pela possibilidade da utilização de multimídia e, eventualmente, por serem pautados por outras propostas pedagógicas (como, por exemplo, o construtivismo). CBTs são extensivamente utilizados em organizações privadas e governamentais atualmente (CONE, 2000).

Apoio ao trabalho (job support): No final do século XX, uma técnica denominada “apoio ao trabalho” (job support) foi desenvolvida como um recurso auxiliar ao trabalhador em sua busca por informações necessárias para o desempenho eficaz de sua função. Exemplos de ferramentas de “apoio ao trabalho” incluem: a) manuais com informações procedurais; b) bases de dados com documentos, registros de experiências, etc.; c) sistemas de informações gerenciais; e d) sistemas inteligentes de apoio à decisão, como sistemas especialistas, sistemas híbridos, entre outros. Treinamento baseado em tecnologia (TBT): é a área do conhecimento que realiza o planejamento e o desenvolvimento de sistemas tecnológicos para treinamento de pessoal. Há alguns anos, o TBT era utilizado em computadores de grande porte (mainframes), disquetes, fitas de áudio ou vídeo. Algum tempo depois passaram a ser utilizados CDROMs multimídia e videodiscos interativos. Mais recentemente, internet e intranets tornaram-se os meios mais utilizados para a “entrega” de sistemas desenvolvidos com tecnologia mais sofisticada, como inteligência artificial e simulações com realidade virtual (RAVET e LAYTE, 1997; KRUSE e KEIL, 1999). Além de TBT, outros termos são comumente utilizados como sinônimos, embora existam diferenças conceituais entre eles: treinamento baseado em computador (CBT); instrução baseada em computador (CBI); educação baseada em computador (CBE); treinamento baseado na web (WBT); treinamento baseado na internet (IBT); treinamento baseado em browser (BBT); entre outros. Internet: tem se configurado em um mecanismo econômico para a distribuição de treinamento baseado em computador. Tutoriais inteligentes: configuram-se em sistemas que combinam algumas características do TBT tradicional, como um ambiente de aprendizagem passo-a-passo, com ferramentas da inteligência artificial desenhadas de tal forma a ajustar os conteúdos de aprendizagem às necessidades do treinando e a possibilitar a interação aperfeiçoada entre treinando e sistema. Aprendizagem baseada em objetos: diz respeito a uma crescente tendência na qual os conteúdos de aprendizagem são transformados em pequenas unidades independentes de conhecimento, que podem ser armazenadas em bibliotecas e reutilizadas em uma grande variedade de treinamentos. A utilização de objetos de conhecimento tem o potencial de alterar o foco do treinamento, hoje grandemente calcado em programas personalizados, para uma customização em massa do treinamento, realizada em tempo real pelo aprendiz. Tecnologias associadas: como reconhecimento de voz e realidade virtual, estão sendo utilizadas para complementar o ambiente de aprendizagem, oferecendo ao treinando possibilidade de interagir de forma mais natural em ambientes “reais”. Transformar o treinando em agente transformador de seu ambiente de aprendizagem em situações muito similares às da realidade tradicional é o objetivo dessas tecnologias associadas ao treinamento. De forma crescente, o treinamento passa a ser considerado uma estratégia e um meio fundamental para a promoção da eficiência organizacional. Escolas profissionais foram criadas para preparar adolescentes e adultos para o mercado de trabalho (ex.: Senai e Senac). Universidades têm flexibilizado seus currículos de forma a se aproximarem da realidade organizacional. A partir da década de 60, no Brasil, programas de trainee passam a ser prática comum em grandes corporações, especialmente nas transnacionais.

Os principais desenvolvimentos e tecnologias utilizados nessa área são:
• •

Treinamento Formal x Treinamento Informal
• •

Treinamento formal: diz respeito às iniciativas organizacionais planejadas, estruturadas, com currículo ou temas definidos, e focadas no desenvolvimento de competências consideradas importantes para a organização. Treinamento informal: ocorre quando a aquisição de conhecimentos relacionados à tarefa é decorrente, ou configura-se em efeito secundário, da realização de outras atividades. Entretanto, o treinamento informal não é, necessariamente, não planejado ou sem foco. Toda e qualquer atividade ou habilidade ensinada ao corpo funcional que pode ser útil ao desenvolvimento de suas atividades é considerada como treinamento informal.

Técnicas Utilizadas
Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o objetivo é ministrar informação, experiência e

conhecimento relacionados às atividades, ou em classe, quando utilizam a sala de aula. Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos, desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.
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prejudicando o grau de absorção dos conteúdos. dois pontos importantes a ser considerados: o Evitar pensar numa única solução . quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões. que consiste nas rotinas organizacionais desenvolvidas para facilitar o desenvolvimento de novos produtos e processos e diz respeito à aprendizagem de rotinas que refinam produtos e processos que possam gerar novos conhecimentos tecnológicos. que envolve as reações frente a fenômenos sociais. 2000: é a diferença entre o valor financeiro e o valor de mercado de uma organização. de domínio psicomotor. • • • • Harrison e Sullivan. proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes. Capital intelectual tem sido compreendido por uma variedade de conceituações convergentes. o Analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para tomá-las. a fim de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes. supervisão. inventados ou adaptados. • Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. • Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações. apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível. 1998: é igual à soma do capital humano e capital estrutural de uma organização A relação entre o treinamento e o capital intelectual se dá por meio do aumento do capital humano proporcionado pelo primeiro. sendo que o instrutor é responsável por organizar as discussões. aqui. Edvinsson e Malone. e as de domínio interativo. este pode ser sumarizado como o estoque de conhecimento individual de uma organização. que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade. aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas. sendo representado pelos seus funcionários.ideal. uma vez que contribui para o desenvolvimento de três dimensões do conhecimento organizacional: • • • Amplitude e a profundidade do conhecimento. (2000). • Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situação real.ibrapi. e o (2) capital humano. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo.com. A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas. o treinamento também se torna uma variável importante na compreensão da composição do capital intelectual de uma organização. Estas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais. sob a supervisão do instrutor. Pesquisas indicam que o treinamento tem um papel importante a desempenhar no aumento do estoque de conhecimento de uma organização. De acordo com Bontis et al. 2000: é o conhecimento que pode ser convertido em lucro. de domínio reativo. Capital intelectual Ao se estabelecer a relação entre treinamento e estoque de conhecimento organizacional. • Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio de ensino. Treinamento. desenvolvendo atitudes e valores. entrevista. Do ponto de vista desta pesquisa. predominantemente como ouvintes. funcionários geram capital intelectual por meio de suas competências. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 2000: é o valor econômico de duas categorias de ativos intangíveis de uma empresa: (1) o capital organizacional (‘estrutural’). Brennan e Connel. A simulação pode ser de domínio cognitivo. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise e o aumento da sensibilidade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Os dados podem ser extraídos de casos reais. o importante é verificar que grande parte dos elementos do capital humano pode ser desenvolvida por meio de programas de capacitação.br 137 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. Agregando-se a compreensão de vários autores sobre o capital humano. enquanto os treinandos adotam uma postura mais passiva. Existem. a seleção de estratégias instrucionais é outro passo importante. Petty e Guthrie. Embora as definições não sejam inteiramente idênticas. Dentre algumas técnicas. gestão do conhecimento e capital intelectual A relação entre treinamento e gestão do conhecimento pode ser estabelecida na medida em que o treinamento se configura como uma forma de aumentar o estoque de conhecimentos em uma organização. alguns são apresentados. que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderança. Para a compreensão do conceito. Competência e Conhecimento exploratório e explorável. podem ser utilizadas: • Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão. dependendo da situação em questão. psicomotoras e afetivas.com Além do apoio dos recursos pedagógicos.. • Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos. existe um crescente consenso na área. levando o grupo a formular algumas conclusões. pois às vezes não existe solução ideal.

br 138 . Existem estudos que apontam as dificuldades envolvidas na mensuração dos retornos da educação e treinamento formais. Regalbuto afirmou que grande parte dos programas de treinamento. Essas atividades geralmente requerem um considerável investimento financeiro por parte da organização. pesquisas comparativas em setores da economia ou entre países.com. pois muitas vezes o funcionário não identifica a conexão direta do treinamento com o seu trabalho. Alguns estudos afirmam que as perspectivas tradicionais do treinamento não atingem seus objetivos em função dos seguintes tipos de problema: • Falta de foco definido.70. Adaptado de CARVALHO. e o retorno ocorre em taxas pequenas. e • Medem os resultados de suas atividades através do número de pessoas treinadas em sala de aula. Para que seja eficaz o sistema de treinamento tem de estar focado nas necessidades de negócio e estratégias da empresa. centralizado. • Falta de apoio por parte da gerência. p. e • Dissociação de outras iniciativas organizacionais. e os oferece ao corpo diretivo para aprovação e encaminhamento. Problemas com a eficácia dos treinamentos Quanto à eficácia e eficiência do sistema de treinamento existe uma série de questionamentos. • A falta de ligação com os planos estratégicos da empresa. O estabelecimento de relações diretas entre treinamento e aumento de produtividade tem se configurado em uma tarefa complexa. São Paulo: Makron Books. que determina uma lista de cursos e workshops. compreendido como um aumento na produtividade. estão sendo crescentemente questionadas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. sendo demandado por tais necessidades.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com Efeitos do treinamento na produtividade organizacional Organizações promovem e subsidiam. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 1994. da forma como estão delineados e oferecidos. caracterizados pela prescrição e linearidade. • Falta de planejamento e de realização sistemática baseados em indicadores de efetividade de um delineamento de treinamento. total ou parcialmente. na lucratividade organizacional futura. A autora atribui isso às seguintes características dos profissionais de treinamento e desenvolvimento: • Não compreendem a relação entre treinamento e outras intervenções para o aumento do desempenho organizacional. • As deficiências de conceituação educacional e pedagógica para realização das atividades. que chegam inclusive a pôr em dúvida a sua utilidade. Limitações do treinamento corporativo tradicional As noções de treinamento como um departamento funcional. • A capacidade de identificar se um determinado problema na organização prescinde da realização de treinamento e desenvolvimento para eficazmente ser solucionado. seguindo a lógica apresentada na figura abaixo. das quais destacam-se as mais freqüentes são: • A dificuldade em distinguir os resultados de sua realização ou não. tem resultado em correlações positivas entre educação ou treinamento e aumento de produtividade. relacionadas principalmente com a dificuldade de: a) Obterem-se dados relacionados à produtividade. na competitividade e. competitividade e lucratividade das organizações. b) Elaborar-se a contrapartida operacional a definições constitutivas de diferentes tipos de treinamento. sejam estudos de caso. e c) Estabelecer-se a direção das relações causais: o treinamento faz que a organização aumente a produtividade ou um desempenho melhor (ou pior) impulsiona investimentos em treinamento? Grande parte dos estudos realizados. não trazem retorno para a organização. conseqüentemente. Luiz Carlos Ferreira de.ibrapi. Em 1993. • A falta de consideração pelas percepções e objetivos individuais das pessoas. In Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. treinamento para seus funcionários na expectativa de obter retorno sobre esse investimento.

necessariamente. O foco do treinamento é direcionado à eficiência e não necessariamente à eficácia das tarefas. A avaliação de nível 3 pode ser equacionada com transferência de treinamento e diz respeito ao grau de continuidade entre a aprendizagem no contexto de um programa de treinamento e os comportamentos e resultados no ambiente de trabalho. Realizada em cerca de 11% dos cursos (WATKINGS et al.. É a avaliação que indica se os objetivos do treinamento foram alcançados e tem sido considerada um “gargalo” para o alcance exitoso dos objetivos do treinamento. A avaliação de nível 4 é a menos utilizada e visa medir os resultados de programas de treinamento para as organizações. O delineamento do treinamento – levantamento de necessidades. por exemplo. Diz respeito ao retorno sobre o investimento do que foi direcionado ao treinamento de pessoal (GOLDWASSER.. et al. Avaliação da aprendizagem – avalia se o treinando absorveu o conteúdo do treinamento. especialmente em termos de satisfação com o curso. correlação positiva com a aprendizagem. O contexto organizacional pode favorecer ou dificultar a transformação do conhecimento adquirido no treinamento em ações concretas em direção aos objetivos organizacionais. como a operação de uma máquina. mas elas não se configuram em indicadores sobre a efetividade de um programa de treinamento.. Avaliação do impacto do treinamento no desempenho organizacional. Análise Não é um indicador de efetividade de um programa de treinamento. 1998). A avaliação do treinamento é realizada ex post facto e de forma transversal. Nesta. Mesmo assim. Essa verificação pode ser realizada por meio de um teste (oral ou escrito). A avaliação de nível 2 mantém seu foco na verificação da capacidade de absorver e de repetir os conteúdos disseminados durante um treinamento..com Avaliação do Treinamento A avaliação do treinamento é uma das etapas cuja necessidade e importância é consensual entre os especialistas. o treinamento deve gerar mudanças comportamentais observáveis. et al. 1998). ou ainda por meio de uma demonstração alternativa da absorção do conhecimento. Nível 1 Nível 2 Nível 3 Avaliação da mudança do comportamento no trabalho. Essa abordagem não leva em consideração as motivações e crenças que delineiam a cognição e que podem alterar comportamentos previamente “aprendidos” em treinamentos. Realizada em cerca de 2% dos cursos (WATKINGS et al. Os programas de treinamento tendem a ser pautados por uma abordagem behaviorista. como mostrado na tabela abaixo: Nível Descrição Avaliação de reação – avalia as reações imediatas do treinando. Esse modelo é descritivo e composto de quatro níveis progressivos de avaliação de treinamento. Verifica se o treinando é capaz de repetir os conteúdos transmitidos em um programa de treinamento. 1998).ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. as quais não possuem. a avaliação de nível 3 verifica se os treinandos estão agindo da forma que foram ensinados. • • • • • • • Foram constatados os seguintes problemas associados à avaliação de programas de treinamento: • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Conhecer um conteúdo não significa a predisposição a utiliza-lo em suas atividades. Nível 4 • A avaliação de nível 1 fornece algumas informações relevantes sobre a satisfação do treinando com o curso. planejamento. 1998). medida universal de sucesso de um programa.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.. 2001). Também denominada de transferência de treinamento (OLIAN et al. Os modelos de avaliação utilizados atualmente são derivações praticamente inalteradas do método desenvolvido por Kirkpatrick em 1959. Realizada em cerca de 34% dos cursos (WATKINGS.br 139 . a avaliação de nível 1 é a mais amplamente utilizada nas organizações. Palestrantes cativantes geram avaliações positivas. execução e avaliação – não considera O contexto organizacional. 1998). Realizada em cerca de 92% dos cursos (WATKINGS. O delineamento e a avaliação do treinamento tendem a não levar em consideração os objetivos organizacionais.

Para Aumento do desempenho como a medida primária de efetividade. 1997.ibrapi. Estas etapas compõem a maioria dos sistemas de treinamento e desenvolvimento das empresas. o qual esta tese pretende abranger com o desenvolvimento de um modelo de aprendizagem organizacional baseado em treinamento de pessoal. aumento na produtividade. com maior foco no desempenho. Treinamento como um recurso competitivo.br 140 . Intervenções definidas como treinamento ou balizadas como pertencentes a iniciativas da área de recursos humanos sem comunicação entre si. talvez ainda mais importante durante períodos de recessão. por exemplo.512. A transferência vertical refere-se à propagação dos resultados do treinamento individual.com Como alternativas de solução para esses problemas surge uma alteração no desenho e na implementação de programas de treinamento. pela linha ou combinadamente • Acompanhamento • Verificação ou medição • Comparação da situação atual com a anterior Retroação Resultados insatisfatórios Resultados satisfatórios Baseado em CHIAVENATO. conforme mostrado na tabela abaixo: De Aprendizagem como um fim em si mesma. aprendizagem. como o grupal e o organizacional. como pequenas variações ou complementos. Ed.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. como. p. refletida em resultados em níveis superiores de análise. Tecnologias que focam o desempenho como resposta estratégica a necessidades igualmente estratégicas relacionadas à produtividade e às pessoas. São Paulo: Atlas. as quais são resumidamente descritas na figura a seguir. sistêmico na organização. Recursos humanos. Diagnóstico de Situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e Controle Levantamento de necessidades de treinamento Promoção do treinamento Execução do treinamento Avaliação dos resultados do treinamento • Alcance dos • • • • objetivos da organização Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho Resultado da avaliação de desempenho Análise de problemas de produção Análise de relatórios e outros dados • • • • • • • Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Quanto treinar Quem treinará • Aplicação dos programas pela assessoria. Um foco nos resultados organizacionais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. compacta 4ed. como. Um dos aspectos mais negligenciados nas pesquisas sobre o treinamento diz respeito à identificação dos fatores que influenciam na efetividade do processo de transferência vertical. Uma visão do treinamento como custo e apoio. O Sistema de Treinamento Já o sistema de treinamento e desenvolvimento se apresenta tipicamente em uma seqüência de quatro etapas. Esse é um dos grandes limites das pesquisas relacionadas ao treinamento. Um sistema de aumento integrado de desempenho. mais centralizadas ou descentralizadas. como mostrado na próxima tabela: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com. Este sistema é adotado nas organizações com diferentes abordagens. por exemplo. suscetível a cortes no orçamento e downsizing. Um foco nos resultados da educação ou treinamento. Treinamento e outras intervenções como respostas táticas a problemas maiores. Idalberto.

Questionamento da função social das organizações. exigindo das empresas um posicionamento definido e reconhecido pelo mercado.e os requisitos internos da empresa . diagnostica seus impactos.necessidade de redução de custos e preços. 1993). Idalberto. 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico Gestão Estratégica – Introdução As empresas buscam a competitividade no intuito de sustentação e sobrevivência no longo prazo. Na evolução da competição empresarial. compacta 4ed. justamente para contribuir no posicionamento que a empresa deve definir.uma empresa não pode ser competitiva de forma isolada. Na gestão empresarial atual. entende-se que nos dias atuais o planejamento estratégico se impõe. mudança e descontinuidade. A gestão desta capacidade de resposta acompanha o incremento no nível de turbulência do ambiente.513. Explosão tecnológica. o que impõe uma compreensão melhor e um efetivo gerenciamento das atividades da empresa. envolvendo seu planejamento e controle. pode-se citar: • • • • • • • • • A qualidade não é mais um objetivo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. pois determina o modo pelo qual a administração percebe os desafios. desde uma situação repetitiva até outra surpreendente.com.com Modelo Excessivamente centralizado Centralizado • • • • • • • Órgão de treinamento (função de assessoria) Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Avaliação de resultados Órgão onde está o empregado (Responsabilidade de linha) • Nenhuma responsabilidade de linha • Execução Equilibrado • Levantamento de necessidades • Programação • Levantamento de necessidades • Realização de controles • Proposição de políticas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Substituição do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e conseqüente aumento das exigências de qualidade nas relações cliente-fornecedor . Os governos cada vez menores. Neste cenário. tornando mais ativo no mesmo. é premissa – impulsionada pelo aumento do nível de exigência dos consumidores. passando por expansão. fora da economia. influências. um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial. com o conhecimento se multiplicando. Com relação à gestão empresarial. o que possibilita atender melhor as necessidades de do órgão e uma maior participação e interação do empregado no seu processo de capacitação.objetivos estratégicos. Uma tendência geral é que o sistema seja mais descentralizado do que descentralizado. 1997. é preciso gerenciar o negócio da empresa. decide o que fazer e põe em prática suas decisões (ANSOFF. O ambiente empresarial é mais turbulento e complexo. Redução acentuada do ciclo de vida dos produtos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. aumentando a complexidade da gestão.ibrapi. Expansão da gestão ambiental. não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico.br 141 . Os mesmos apresentam uma escala de turbulência (ver Tabela 01). as exigências do mercado foram se somando a fatores já esperados de desempenho empresarial. recursos e variáveis externas e internas. Recursos humanos. com redução de subsídios. Globalização dos mercados e formação de blocos econômicos. p. que é definida por esses autores como a combinação de variabilidade (complexidade e novidade relativa) e previsibilidade do ambiente (rapidez da mudança e visibilidade do futuro).fatores competitivos . sistemas e programas Descentralizado Excessivamente descentralizado • • • • • • • • • Execução Avaliação de resultados Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Baseado em CHIAVENATO. São Paulo: Atlas. • Ao longo das últimas décadas. MCDONNELL. envolvendo fatores. Ed. Competitividade é atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes . O sistema de gestão é um ingrediente crucial da capacidade de resposta a mudanças do ambiente. A tendência de compressão de margens já é realidade . concentrando a maioria de suas etapas junto ao órgão onde está localizado o empregado. As relações de poder passando de imposição para negociação e de individualismo para parceria.

todavia. MCDONNELL. o planejamento estratégico não produz ações nem mudanças visíveis na empresa – sua resultante é apenas um conjunto de planos e intenções (ANSOFF et al. constituindo-se como uma alternativa frente a outros modelos de avaliação de desempenho que também começam a se consolidar no meio empresarial. O modelo do BSC. podendo ser melhorados em função dos fatores importantes que contribuem na consecução dos objetivos da empresa. O estratégico identifica os fatores críticos para o sucesso. 1993). assim como qualquer outro. A hipótese de sucesso estratégico afirma que o potencial de desempenho de uma empresa é otimizado quando (ANSOFF. Algumas definições prévias se fazem necessárias para continuar o capítulo com uma perspectiva histórica. como uma necessidade nos tempos atuais. não garante sucesso empresarial. As mentalidades estratégica e criativa se concentram no futuro. que a estrutura deve existir para garantir o bom funcionamento dos processos. um quadro equilibrado de indicadores que facilita a comunicação e o entendimento das estratégias. Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas mostrando que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que sua qualidade em si. A medição de desempenho deve retratar as definições realizadas.ibrapi. ou ainda. Planejamento Estratégico A estratégia é o primeiro elemento do modelo integrado de gestão (MEIO) proposto neste trabalho. Trabalhos recentes de Scheibler (2003) e Redi (2003) fazem propostas de integração entre o BSC e a Qualidade Total. o modelo de Sink e Tuttle.com Nos níveis de descontinuidade ou de surpresa. Também se difundiu. a gestão por atividades ou o gerenciamento de processos também é elemento vital para a consecução dos objetivos empresariais. A implantação estratégica (ações) se dá ao nível dos processos organizacionais. ao desdobramento de diretrizes. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. são efetivamente compostos nos processos e atividades operacionais da empresa. Pressupõem a habilidade de perceber tendências de mudança e criar novas idéias. Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC). subordinando-se a estes. 1993): • • A agressividade do comportamento estratégico equipara-se à turbulência do ambiente. Não têm vínculo sentimental com mercados. clientes. O BSC é bastante discutido acadêmica e empresarialmente e vem recebendo notoriedade. qual seja. jogadores. concluindo que o verdadeiro problema não é má estratégia e sim má execução. onde efetivamente as ações são efetivadas. apoiando o controle estratégico. bem como os indicadores de desempenho. São empreendedores. tolerantes ao fracasso. MCDONNELL. o cliente é atendido por processos interfuncionais (HRONEC. Em termos de capacidade de reação da potencialidade da empresa vai desde a procura por estabilidade. e que 10% das estratégias formuladas são implantadas com êxito. MCDONNELL. 1994) e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos. Novos modelos de avaliação de desempenho têm ganhado notoriedade dos meios acadêmicos e empresariais. entre outros. O que parece ser definitivo é a necessidade de adequação dos atuais sistemas de medição de desempenho. produtos. norteando os demais elementos. 1993). o sistema de indicadores exerce o papel de desdobrar metas aos processos e retornar seu desempenho. Pouco adianta então um desempenho excelente de uma área ou departamento. Esses novos modelos vêm preencher as lacunas existentes nos sistemas de medição de desempenho tradicionais. entre as quais pode-se destacar o modelo de Hronec – Desempenho Quantum. Na tentativa de garantir a implantação ou operacionalização do planejamento estratégico. Os processos empresariais são muitas vezes interfuncionais. As empresas são tradicionalmente organizadas funcionalmente.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. por si só. melhorando sua implantação. não deve ser considerado hegemônico. Demais acadêmicos e consultores empresariais apresentam suas contribuições. alterando o foco de avaliação contábil para uma visão mais econômica. diferenciando-se na sua estruturação. Os componentes da potencialidade da empresa apóiam-se mutuamente. difundido no Brasil pelo movimento da Qualidade Total a partir da década de 80. passando pela busca de eficiência operacional até a busca de criatividade para alcançar eficácia estratégica (ANSOFF. sendo usado inclusive como referência para o quesito “medição de desempenho” em alguns prêmios de gestão. objetivando a riqueza incremental dos acionistas. Porém. e os processos são priorizados pelo seu impacto estratégico. a lógica do Capital Intelectual. Um plano não implantado é só um plano. como o PNQ – Prêmio Nacional para a Qualidade. • A agressividade estratégica é descrita por duas características: o grau de descontinuidade com relação ao passado e a oportunidade da introdução dos novos produtos da empresa. Ainda. todas as definições estratégicas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 1981). A capacidade de reação da potencialidade da empresa equipara-se à agressividade de sua estratégia. Um deles é o EVA (Economic Value Added). Por si. O passado é reconhecido apenas como algo a não ser repetido. necessária para auxiliar a compreensão do problema estratégico e suas soluções ao longo do tempo..com. Entende-se. Uma característica que distingue uma empresa criadora de ambiente das empresas motivadas pela produção ou pelo marketing é sua dedicação total à criatividade. Não se nega a necessidade da estrutura funcional. Portanto.br 142 . Este sistema pode ser comparado. a administração estratégica torna-se vital para o sucesso e até mesmo para a sobrevivência de uma empresa. o planejamento estratégico. a proposta de Rummler e Brache. planejamento sem ação é só ilusão. Na década passada. o criativo inventa novos fatores (ANSOFF. colocando as pessoas e a tecnologia de informação como grandes alavancadores de competitividade. por setores ou departamentos. O desempenho ótimo de uma área será invalidado pelo desempenho ruim de outra que participe de determinado processo. em termos.

novas tendências sociais.Aprofunda o conhecimento sobre a organização. uma organização precisa desafiar o status quo através do questionamento: ’’Se eu estivesse nesse negócio. novos produtos e processos. (1994) entendem FCS como dimensões competitivas prioritárias. parceiros e fornecedores. • Otimiza alocação e recursos . No PLP. Planejamento Estratégico (PE): procedimento sistemático de gestão empreendedora que baseia a estratégia futura da empresa num exame de alternativas novas. e tampouco se acredita que este seja extrapolável (ANSOFF. canal de distribuição.com A necessidade das empresas construírem seu plano estratégico é colocada. para então se discutir como fazer o planejamento estratégico. entraria nisso agora?’’ Como principais vantagens do Planejamento Estratégico. • Melhora o controle. acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. mercado/clientes. Para Drucker (1994) apud Rhoden (2000). • Agiliza e fundamenta decisões . • Estabelece o contexto para planos funcionais. o que evidencia a necessidade de uma gestão estratégica mais ampla. Planejamento Estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro. MCDONNELL. Oliveira (1999) apresenta também sua definição como o processo gerencial que permite estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. mas sim o que fazer para evitar ser surpreendido com as incertezas do amanhã.com. considerando seu ambiente atual e futuro. pode-se citar: • Visão de conjunto . Bonelli et al. as empresas precisam focar muito bem suas ações. planejamento de potencialidades e gestão de mudanças. A questão não é saber o que acontecerá amanhã. Compreende PE. concorrentes. • Sistematiza ciclos de melhoria contínua da organização. no PE. Para facilitar a compreensão e evitar dúvidas. mas traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los. Para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992). Fator Crítico de Sucesso (FCS): elemento da postura competitiva que é essencial para assegurar uma posição competitiva de destaque numa AEN. novas preferências dos consumidores e novas práticas administrativas. não se pretende adivinhar o futuro. • Melhor capacidade de adaptação . visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial. A estratégia precisa ser planejada. por meio de um comportamento pró-ativo. • Direção única para todos . Área Estratégica de Negócio (AEN): área de oportunidades de negócio definida por uma curva específica de ciclo de vida de demanda e tecnologia. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.ibrapi. não se espera que o futuro seja um progresso em relação ao passado. Se as tendências do ambiente organizacional da era pós-industrial continuarem a apresentar mudança acelerada de tecnologia. Com recursos escassos. Campos (1993) usa uma linguagem metafórica em sua definição de planejamento estratégico.Alinha os esforços de todos para o atendimento de objetivos comuns. estes programas às vezes pecam por uma visão exclusivamente interna. serviço. baseado nos conceitos definidos por Ansoff e McDonnell (1993): • • • • • Planejamento de Longo Prazo (PLP): procedimento sistemático para o estabelecimento de metas de longo prazo. a programação e a elaboração de orçamentos de longo prazo. Com o planejamento estratégico. executada e controlada. com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Kotler (1998) faz sua definição como o processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação. • Reforça a motivação. obtidos a partir do ponto de vista do cliente. fazendo com que as prioridades possam estar mal definidas em termos de resultados efetivamente importantes para a posição competitiva da empresa. Unidade Estratégica de Negócio (UEN): unidade da empresa. 1981). um número cada vez maior de empresas deverá abraçar a chamada administração estratégica (RADOSEVICH. ou seja. Os programas de melhoria sem a visão estratégica muitas vezes atacam problemas que não necessariamente têm influência externa. descrevendo-o como a arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa. Administração Estratégica (AE): processo de gestão do relacionamento de uma empresa com seu ambiente. escopo principal deste trabalho. • Uma diferença básica entre o planejamento de longo prazo (PLP) e o planejamento estratégico (PE) envolve suas respectivas visões do futuro. 1993).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.Facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente. com base numa extrapolação de séries passadas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A seguir apresentam-se definições de alguns autores sobre o assunto. apresenta-se inicialmente um pequeno glossário de conceitos e siglas. não somente o planejamento.br 143 .Alicerça o orçamento da organização.Cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante. responsável pelo desenvolvimento de uma ou mais AENs. a cada três anos. etc.

assim como a personalidade para o indivíduo. 5. Estratégia como Padrão de Comportamento: definição que engloba o comportamento resultante do plano. O conceito de estratégia não precisa estar atrelado a um planejamento racional ou consciente. 1. Comparando as duas definições. (iv) Baseia-se em informações agregadas. Também denominada de estratégia realizada. 4. (vi) Estratégia e objetivos são intercambiáveis. 3.com Estratégia Uma estratégia atua da seguinte forma (TIFFANY. Representa como os líderes tentam estabelecer a direção para as organizações. através de suas intenções ou de suas ações – os indivíduos unidos pelo modo de pensar.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Muito utilizada na área militar. olha para dentro – na organização. PETERSON. mas de uma maneira enraizada de perceber o mundo. É essencialmente uma estratégia descritiva que inclui a escolha do nicho de uma organização e suas regras de decisão para lidar com aquele nicho. Comparando as duas definições. (1992). (ii) Deve gerar projetos estratégicos. Sob esta nuança. Encoraja a olhar as organizações no seu contexto. 2000). a estratégia está para a organização. mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil. apresenta as definições de Mintzberg e complementa cada uma delas. apesar da concorrência intensa e obstinada. p. Neste caso.. Os autores acrescentam que há necessidade de misturar os estilos. 4. Estratégia como Perspectiva: a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. a estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. Estratégia como Plano: diretriz para lidar com determinada situação. 1998): (i) Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa. (ii) Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa. 2000. Ela induz à competição direta. em suas análises. p.. mudar a perspectiva. 1994). especificamente nos seus ambientes competitivos. Estratégia.ibrapi. incompletas e incertas.com. citando Wright et al. Estipula apenas direções gerais. 5. enquanto a estratégia representa os meios. (v) Exige feedback. acrescentando: “Ambas as definições parecem válidas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado” (MINTZBERG et al. Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. ser formalizado. (iv) Cria uma vantagem de mercado sustentável. (iii) Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros. geral ou específico). Como perspectiva.. através de um padrão de comportamento. A estratégia como plano também é denominada de Estratégia Intencionada ou Pretendida. segundo Oliveira (1999). cujas características são: (i) O processo de formulação não resulta em ações imediatas. 2000. os autores colocam: [.18). Analogamente. uma concepção: todas as estratégias são abstrações e existem somente nas mentes dos interessados (citando Drucker. Ela figura como um conceito. Estratégia como Perspectiva: O conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida. (iii) Torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica da empresa a leve onde quer ir. mesmo procurando manter a posição. na teoria de jogos. Neste caso. na administração. Estratégia como Truque: a verdadeira estratégia pode ser apenas uma ameaça. ou não. é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. Estratégia como Plano: planos para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização. A primeira sugere nenhum aprendizado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a estratégia olha para baixo – para o “x” que marca o ponto em que o produto encontra o cliente – bem como para fora – para o mercado.br 144 . nas cabeças dos estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da empresa (MINTZBERG et al. (vi) Os objetivos representam os fins. a outra. colocando: 2. Estratégia como Padrão de Comportamento: consistência em comportamento ao longo do tempo.. a estratégia está focalizada na ação.19). no dicionário (pode. os autores apresentam a abordagem de plano como olhar para frente e a de padrão como olhar para trás.] como posição. 2000. 2. e não a atividade a ser desenvolvida.. entre o contexto interno e o externo. Para os autores. Rhoden (2000). Estratégia como Truque: uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente. p. para colocá-las em cursos pré-determinados. nenhuma estratégia pode ser plenamente deliberada e poucas podem ser plenamente emergentes. não é (MINTZBERG et al. Praticamente. em momentos e níveis. para ter controle sem interromper o processo de aprendizado. É uma perspectiva compartilhada pelos membros da organização. Para Ansoff e McDonnell (1993). Minzberg et al. Estratégia como Posição: a localização de determinados produtos em determinados mercados. a estratégia levanta questões intrigantes sobre intenção e comportamento dentro de um contexto coletivo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.. pelo comportamento em comum. Estratégia como Posição: como força mediadora entre a organização e o meio ambiente. 3.19). que não houve controle (MINTZBERG et al. (2000) apresentam 5 definições para estratégia: 1. Esta definição é compatível com as precedentes: uma posição pode ser previamente selecionada e aspirada através de um plano (ou manobra) e/ ou pode ser alcançada.

1981). É preciso se preocupar com gerentes. foi inventado para combater a saturação do crescimento e a obsolescência tecnológica. O principal problema é o comportamento indesejado e não a insuficiência de conhecimento. Ou seja. Capacidade de reelaboração dos métodos administrativos. A Administração Estratégica é um enfoque novo que consiste na Administração da Postura Estratégica e na Administração de Questões em tempo real (ANSOFF. quando se discute Administração Estratégica. Capacidade de administrar conflitos. Prontidão em iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controlar. deve haver a dominância de uma cultura estratégica dentro da organização.com Pensamento estratégico Para Rhoden (2000)..ibrapi. um processo lógico e analítico de escolha da posição futura da empresa no ambiente. o que interessa é a administração estratégica. mediante a pesquisa e a implantação de estratégias inovadoras. Ansoff et al. JARNIOU. Consciência dos processos de aprendizagem. 1993). As características desta cultura são (TABATONI.br 145 . Aceitação de trabalho em ambiente multicultural e em estruturas politicamente ambíguas. ele se parece com uma programação estratégica que costuma dificultar o pensamento estratégico.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. não haverá administração estratégica a não ser que a organização queira e seja capaz de avaliar criticamente seu próprio conceito de administração e sua própria prática administrativa.. processos. Dado o escopo desta tese. Para esses autores. Prontidão para ação em condições de risco e incerteza. e passam a considerar fatores políticos e comportamentais. Deve-se promover a administração estratégica – um fenômeno comportamental – e não a formulação de um plano (DAVOUS. estrutura. MCDONNELL. não só aprender. 1981): • • • • • • • • • Consciência da mudança como estado normal. mas de reeducação . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 1993). Para Ansoff e McDonnell (1993). ou seja. ou seja.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A preparação do gerente estratégico não é questão de educação. (1981) reconhecem a necessidade da mudança de enfoque. Nota-se nas definições de PE. Bartee (1981) assevera que pensar é diferente de agir estrategicamente. Administração estratégica O PE. busca-se mais do que o simples planejamento estratégico. Adicionalmente. Conforme o Planejamento tem sido praticado. Para Certo e Peter (1993). desaprender. uma ênfase em descobrir uma forma adequada de relação empresa-meio. (iii) Projeto organizacional (a potencialidade organizacional futura). para fins deste trabalho. capaz de responder prontamente às variações contínuas do ambiente. • Resposta estratégica em tempo real por meio da administração de questões. considera-se basicamente a adaptação da empresa ao ambiente. (iv) Gestão da mudança (implanta os planos de reação e potencialidade). Compreende o seguinte: • O posicionamento da empresa pela estratégia e pelo planejamento de potencialidades. 1981). DEAS. implantação e controle do planejamento. Yoshihara (1981) reforça isso. colocando que a tarefa da Administração Estratégica é levar a cabo o plano estratégico e efetuar de fato a adaptação estratégica da empresa. MCDONNELL. Saber é principalmente saber sobre e muito pouco saber como. o desdobramento estruturado e qualificado da estratégia no dia-a-dia da organização. ou seja. A administração estratégica é uma administração normativa da mudança (TABATONI. Tornou-se necessária a ampliação do conceito para administração estratégica. que envolve a capacitação estratégica.com. a inclusão de novas variáveis e um deslocamento para a implantação do plano. isto é. a administração estratégica pode ser vista pelo relacionamento de quatro atividades: (i) Diagnóstico estratégico (necessidade de uma nova resposta estratégica). • A gestão sistemática da resistência durante a implantação da estratégia. Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas (ANSOFF. JARNIOU. já nas definições de Administração Estratégica. (ii) Planejamento estratégico (reação estratégica futura). o pensamento estratégico envolve um conceito mais amplo que o Planejamento Estratégico. Maior interesse na aquisição de potencialidades do que no lucro imediato. que deveriam ser levados em conta no processo de formulação de estratégias. Aceitação de novos métodos administrativos. levando os administradores a se embaraçarem com números ao invés de terem uma visão real da situação. o desenvolvimento de um novo comportamento na organização.

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Identidade Organizacional
Esta primeira fase diz respeito a algumas definições que explicitam uma visão geral da organização em termos de propósito e conduta.

Negócio
A definição do negócio envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa. Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização. Negócio reflete os elos comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambições de expansão e diversificação (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Isso pode limitar a percepção de oportunidades e ameaças à empresa. Na definição de negócio, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes (ver Tabela 03). A definição de Negócio Restrito limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. Já numa definição de Negócio Amplo, o produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado. Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco, evidenciam o efeito da abertura de escopo proporcionado pela redefinição de seus negócios.

Missão
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Pode-se dizer que, em nível corporativo, é a razão de ser da empresa, em nível de negócio, o papel que a empresa deve desempenhar dentro dele. A definição da missão delimita e permite a busca da competência. Na declaração da missão, deve-se responder às perguntas (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001): • • • O que? (associado ao negócio); Para quem? (mercado, cliente); Como? (desafio, diferencial).

Ansoff e McDonnell (1993) elencam os principais grupos de interesse e suas aspirações, o que deve ser considerado na razão de ser da empresa: • • • Sociedade – Crescimento econômico, imposto de renda, distribuição de renda, preservação do ambiente; Comunidade – Bem-estar; Acionistas – Lucro e valorização do capital; Credores – Estabilidade do lucro; Clientes – Preço, qualidade, variedade, serviço, satisfação; Administradores – Lucro, poder, reconhecimento; Empregados – Emprego, salário, lazer, condições satisfatórias. Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum; Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes; Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais; Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização; Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.


• • • • • • • •

Alguns aspectos mostram a importância e objetivos da declaração da Missão da organização, quais sejam:

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

Princípios e valores
Um aspecto importante no processo de Adaptação Organizacional é a questão cultural. A maneira como se vê o mundo é a fonte da forma de pensar e agir. Segundo Schein (1980) apud Rhoden (2000), cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais... As pessoas são motivadas e tomam decisões com base em seus sistemas de crenças e valores, normalmente inconscientes.
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Os princípios ou valores ou crenças são guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro. Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. São profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança. Os valores são a base da cultura corporativa, dando às pessoas um senso de ação comum e servindo de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação (SCOTT et al., 1998). A importância e objetivos da formalização dos Valores são, entre outros: • • • • • Explicitar a ética e moral da organização; Motivar as pessoas à ação; Orientar o comportamento; Clarificar as responsabilidades sociais; Impulsionar para conquistas extraordinárias.

O desafio das empresas está em transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento de uma empresa ou grupo, devendo influenciar positivamente o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Geralmente, os princípios ou valores são associados aos temas: Clientes, Qualidade, Comunidade, RH, Ecologia, Imagem, Inovação e Tecnologia, Ética, entre outros. Algumas empresas definem seu conjunto de valores ou princípios, resumindo-os em documentos intitulados: “código de conduta” ou “código de ética”. Uma discussão interessante é feita por Sink e Tuttle (1993), na qual se coloca o papel dos valores de proporcionar uma estabilidade dinâmica no mundo em transformação. As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade. Os valores proporcionam essa constância. O desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância de propósitos. Os autores reforçam que os valores precisam ser explícitos e vividos com coerência: “o símbolo sem o respaldo da ação terá pouco ou nenhum impacto, quando não negativo”.

Visão de futuro
A Visão de Futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Como dizem Hamel e Prahalad (1995), não se pode criar o futuro, lucrar com ele, sem imaginá-lo. O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições (TIFFANY; PETERSON, 1998): • Como será seu setor; • Em que mercados você vai competir; • Que produtos e serviços vai oferecer; • Que valor vai oferecer aos clientes; • Que vantagens de longo prazo terá; • Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa. Criar uma visão de futuro é construir uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. Dito de outra forma, a visão pinta um quadro de onde se quer que e empresa chegue, e o que se quer que ela seja. Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentaram essa obsessão por anos na busca da liderança (HAMEL; PRAHALAD, 1989, p. 68). Essa obsessão pela liderança do mercado amplamente difundida, aceita e compartilhada por todos os membros da organização é o que os autores chamam de Intenção Estratégica. Para Rhoden (2000), a intenção estratégica envolve o direcionamento da organização para a essência da conquista de mercado: a motivação das pessoas. Representa uma forma de pensar e agir. Abre espaço para a improvisação e requer criatividade para inovações que podem se constituir em vantagens competitivas futuras, chamadas de inovações estratégicas. Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores chamam de Visão com a Intenção Estratégica proposta por Hamel e Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a intenção cria um desajuste substancial entre os recursos e as aspirações da empresa. Os autores apontam direção, descoberta e destino como os atributos da intenção estratégica.

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Os principais motivos por que se estabelece uma Visão de Futuro são: • • • • • • • Controlar melhor o destino da empresa; Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado; Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais; Tornar o comportamento incongruente mais perceptível; Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe; Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio; Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça do ambiente.

Na construção da Visão se imagina como a empresa estará no futuro. O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado. Algumas características são de grande importância. A Visão dever ser: • • • • • Clara, abrangente e detalhada; Desafiadora e inspiradora; Compartilhada pelas pessoas da organização; Motivadora e inovadora; Desenvolvida pelo líder.

Uma discussão importante diz respeito ao momento em que se deve desenvolver a Visão de Futuro. Se esta for feita antes da análise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e sonhadora, dado que não leva em conta as restrições ambientais; caso contrário, pode ser realista demais, impedindo uma projeção mais inspiradora. Davous e Deas (1981) colocam duas perguntas: (i) O que gostaríamos de ser? Uma projeção ideal, sem restrições; (ii) O que podemos ser? Uma projeção realista, considerando restrições presentes e potenciais futuras. Esta abordagem reforça a comparação proposta por Mintzberg et al. (2000) no tocante à definição de estratégia como Perspectiva (pergunta 1) e como Posição (pergunta 2). A Visão é o ponto de partida para os objetivos organizacionais. Além de definir o objetivo é preciso medir o sucesso rumo à Visão. Para tal, muitas empresas fazem um desdobramento desta visão em objetivos estratégicos gerais, chamando-os de macro-objetivos ou direcionadores. A Figura 03 ilustra isto resumidamente. Depois de analisado o ambiente empresarial, o que será discutido no próximo item, estes direcionadores podem ser revistos, mesclando, assim, Perspectiva e Posição. Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os meios (como) para alcançá-los, bem como indicadores para acompanhar a consecução dos mesmos. Na seqüência deste trabalho, esta vinculação entre estratégia e indicadores será aprofundada.

Objetivos
Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados em quatro categorias (ANSOFF; MCDONNELL, 1993): 1. 2. 3. 4. Objetivos de desempenho (crescimento e rentabilidade); Objetivos de risco (participação da empresa em áreas de oportunidades importantes); Objetivos de sinergia (compartilhamento de potencialidades entre as UENs); Objetivos sociais (atividades filantrópicas externas ao comportamento de geração de lucros).

Tanto hoje como no futuro, a empresa será um servo de muitos senhores. Um processo de formulação de objetivos e metas deve começar com a identificação da missão da empresa que abrange a lista de aspirações dos grupos influentes de interesse (stakeholders). A perseguição unilateral do lucro trouxe efeitos colaterais indesejados. A não preocupação com a mutação dos valores da sociedade fez com que esta rejeitasse a empresa (ANSOFF et al., 1981). Ou seja, há décadas, a responsabilidade social da empresa passou a ser uma preocupação importante. Numa visão do sistema empresa do ponto de vista social, o Input seria normas de comportamento social e o Output, a imagem da empresa. Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem da empresa como socialmente útil e legítima é a tarefa mais urgente e ao mesmo tempo mais difícil de ser levada a cabo pelos administradores. Esta discussão mostra que o sucesso da empresa depende bastante de como e por quem as interligações entre ela e seu ambiente são controladas e regulamentadas, pois as aspirações dos interessados conflitam umas com as outras. Deve-se escolher as que a empresa deva atender em resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja mais qualificada para atender (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

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Em outubro de 1994.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. cultura e filosofia da empresa. que desenvolveu um relatório suplementar ao seu relatório anual contábil-financeiro. • Capital Estrutural: Equipamentos. chamado Business Navigator. e Humano.br 149 . divididos em cinco focos: Financeiro.com Capital Intelectual A origem do Capital Intelectual está ligada à lacuna significativa entre os valores do Balanço Patrimonial das empresas e a avaliação que delas fazem os investidores.ibrapi. Ainda. o Capital Intelectual pode ser decomposto em Capital Humano e Capital Estrutural. 1998). Renovação e Desenvolvimento. Ou seja: CI = Capital Humano + Capital Estrutural Onde: • Capital Humano: Conhecimento.com. Este desdobramento pode ser visualizado da Figura 29.15). relacionamento com clientes (capital de clientes). foi dado pela Skandia. Processo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. constituindo a matéria intelectual – conhecimento. a revista Fortune publicou um artigo intitulado: “O ativo mais valioso de sua empresa: o Capital Intelectual” (EDVINSSON. MALONE (1998. O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na idéia de que o valor real do desempenho de uma empresa estava em sua habilidade para criar valor sustentável pela adoção de uma visão empresarial e sua estratégia resultante. foco na Renovação e Desenvolvimento. O CI está representado no que a empresa está fazendo atualmente (hoje). poder de inovação. uma empresa de seguros e de serviços financeiros na Escandinávia. A partir desta estratégia. propriedade intelectual. habilidades dos empregados. experiência – que pode ser usada para gerar riqueza (STEWART. 1998). softwares. MALONE. porém. p. experiência. marcas registradas. podia-se determinar os fatores de sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON. O marco no desenvolvimento do modelo do Capital Intelectual. Esses fatores de sucesso. o qual é dividido em Capital de Inovação e Capital de Processos. e o que a empresa está fazendo para o futuro (amanhã). Cliente. MALONE. É o que pode ser negociado. Para Edvinson e Malone (1998). combinados. o Capital Estrutural pode ser decomposto em Capital de Clientes e Capital Organizacional. criaram um modelo para a geração de relatórios. informação. 2002). 1998). Focos do capital intelectual A gestão do CI é fundamentada pela definição de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros (CORDEIRO. clientes e processos. O Capital Intelectual pode ser representado pela diferença entre o Valor de Mercado da empresa e seu Valor Contábil (EDVINSON. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.

a disposição dos empregados. p. O BSC fornece informações relacionadas aos processos de negócio e aos resultados obtidos. estar formando uma base de clientes leais que manterão a empresa saudável por décadas. São as interações entre os quatro focos (clientes. essas medidas apresentam informações históricas sobre os eventos. mas. o BSC foi desenvolvido para oferecer uma prescrição clara de como as organizações devem utilizar medidas para equilibrar suas perspectivas de gestão. que eram adequadas para as empresas da era industrial. Foco no cliente O sucesso cria suas próprias expectativas. processo.com Foco financeiro O demonstrativo financeiro é um subconjunto do relatório mais amplo de CI. • Suporte ao cliente. Podendo levar décadas ou horas. índices de satisfação dos clientes. o Capital Humano nas organizações modernas se encontram divididos nos empregados de escritório. tecnologia e inovação”. “uma empresa sem a dimensão de um fator humano bem sucedido. Foco na renovação e desenvolvimento Consiste em descobrir o potencial ocioso dos ativos intangíveis. Entre os parâmetros. processos. medindo o sucesso do relacionamento da empresa com ele. A empresa que é punida por operar com margens menores pode. custos fixos menores e lucros maiores. necessitam também se traduzir como receitas mais elevadas. Com base em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de gerenciamento. independentemente do nível de sofisticação tecnológica”. desistência de mercados decadentes. estabelecendo o que a empresa está fazendo no presente a fim de preparar-se adequadamente para captar oportunidades futuras nos seguintes pontos: • Clientes. eram inadequadas para orientar e avaliar os passos que as empresas da era da informação precisam tomar para que consigam criar valor futuro por meio de investimento em clientes. nos guerreiros da estrada e nos ciganos corporativos. nos teletrabalhadores. Além disso. para as quais as capacidades de investimentos a longo prazo e os relacionamentos com os clientes não eram vistos como fatores críticos para o sucesso organizacional. precisa materializar-se em receitas para a empresa.com. Contudo. financeiro e renovação e desenvolvimento) que determinam o equilíbrio entre as pessoas e a instituição. encontram-se: • Tipo de cliente. Para os autores. fará com que todas as demais atividades de criação de valor não dêem certo. O objetivo é tornar mais clara a visão estratégica e transformá-la em ação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • Sucesso do cliente. Uma tecnologia pode levar meses para ser desenvolvida e anos para se transformar em um produto efetivo. desenvolvimento de novos produtos. Enfim. trata-se da qualidade do preparo da empresa para o futuro. todo Capital Intelectual. • Produtos e Serviços. e outros análogos. no entanto. funcionários. forçando as empresas a participar de uma corrida para garantir a plena satisfação de seus clientes – e isso cria um conjunto novo de desafios. • Empregados. • Parceiros Estratégicos. • Infra-Estrutura. desenvolvida na década de 90 por Robert Kaplan e David Norton. etc. na realidade. • Papel do cliente.ibrapi.br 150 . Foco humano Segundo Edvinsson e Malone (1998. Os autores sugerem a criação de um índice de atração do cliente (multiplicação dos parâmetros). substituindo as estruturas organizacionais hierárquicas e exigindo muito da liderança da instituição. • Atração no Mercado. Foco no processo Aqui se trata do papel da tecnologia no apoio a criação de valor global da empresa. através de treinamento dos funcionários. • Duração do cliente.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. precisa ser convertido em moeda. Essas medidas. As ferramentas mais modernas podem se constituir em vantagens competitivas. possibilitando melhorar continuamente o desempenho estratégico da corporação. A avaliação do CI relativo ao cliente consiste em encontrar os parâmetros que melhor captem relações eficazes e inteligentes entre empresa e cliente. fornecedores. em algum ponto. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 113). caso deva ter um valor. Os criadores da abordagem definem o BSC da seguinte forma: “O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Balanced Scorecard O que é o Balanced Scorecard? O Balanced Scorecard – BSC – é uma abordagem nova aplicada ao gerenciamento estratégico.

ainda. coletados dados e feitas análises relativa a cada uma dessas perspectivas: • • • • Aprendizagem e crescimento Processos de negócio Clientes Finanças Ainda segundo os criadores da abordagem. a partir dessa percepção. Os objetivos e as medições dessa perspectiva possibilitam. tornando-se capazes de avaliar a performance corporativa. é a satisfação dos clientes. aos clientes e à gestão financeira da organização. Por outro lado. Um dos aspectos mais prioritários da gestão é a definição de mecanismos que permitam que as empresas operem bem por aquela que seria a ótica de seus clientes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br 151 . Perspectiva voltada para os processos internos A satisfação dos clientes é alcançada pelas atividades operacionais da organização. No entanto. conseqüentemente. Usando a abordagem BSC focada nos clientes é possível obterem-se medidas que possam ser suportadas também pelas medidas associadas aos processos internos que são mais críticos com relação às expectativas desses clientes. Perspectiva Financeira O BSC estimula as organizações no sentido de identificarem seus objetivos financeiros específicos e vincular a estratégia organizacional a esses objetivos. aos processos de negócio. deve-se levar em conta uma medida desenvolvida recentemente. que passam a servir como foco para os objetivos e as medições a serem definidos para as outras três perspectivas. Os sistemas de medição de desempenho e gestão estratégica se alicerçam nesse “retrato” passado. Dessa forma pode ser estabelecido um elo ainda mais forte entre os objetivos focados nos clientes e as melhorias percebidas nos resultados financeiros da organização. entre as perspectivas interna e externa de desempenho”. conhecida como: Valor Econômico Agregado. A partir dessa visão balanceada e integrada. mas também dos gestores e dos acionistas. é importante endereçar as estratégias para o atendimento e a geração de satisfação para os grupos corretos de clientes. começando com os objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os às iniciativas focadas nos clientes. entre medidas financeiras e não-financeiras. a abordagem fornece insumos para que o planejamento estratégico seja feito de forma concisa e clara. o que precisa ser de fato oferecido e melhorado. pelos donos do capital investido em cada área. nos processos internos e nos investimentos a serem feitos em recursos humanos e sistemas. aqueles que contribuem de forma mais significativa para um determinado tipo de medição do desempenho financeiro.. exceto em casos muito raros. ou seja. Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras óbvias como receita. tanto para aspectos relacionados à aprendizagem e ao crescimento. Clientes satisfeitos significam clientes mantidos e referências para novos negócios. lucro. O Balanced Scorecard é uma representação da estratégia. então. sejam desenvolvidas métricas.com A abordagem sugere que a organização seja vista por quatro perspectivas e. Perspectiva voltada para os clientes A força motriz que leva ao sucesso financeiro. dos clientes. o BSC “reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo. sem risco. os tipos certos de clientes. existem também os clientes cuja relação custobenefício de atendimento e satisfação se mostra desfavorável e que podem até causar a impressão de que a empresa estaria melhor sem eles.com. equilibrando-a sob a ótica das quatro perspectivas citadas acima. As medidas dos índices de satisfação dos clientes refletem os aspectos que realmente importam para eles e. etc. Cada empresa tem um subconjunto de “melhores clientes”.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. as ações tomadas devem enfatizar os tipos certos de satisfação e. Todas as medições deveriam ser parte de um relacionamento causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho financeiro sustentável no longo prazo. Ela expressa a quantia adicionada a partir dos esforços corporativos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. considerando o valor que deveria ter sido gerado.ibrapi. particularmente. entre indicadores de tendências e ocorrências e. A partir dessa percepção podem ser definidos os objetivos principais e as medições a serem feitas. de forma que a combinação desses aspectos resulte no desempenho econômico esperado. redundando em satisfação não apenas externa. a manutenção e a otimização do desempenho desses processos. Assim sendo.

As pessoas envolvidas no processo de tomada de decisões examinam os resultados apresentados para os diferentes processos medidos e as estratégias. Isso representa uma das maiores oportunidades para que se usufruam os benefícios que o Balanced Scorecard tem para oferecer com relação aos sistemas tradicionais de medição e avaliação de desempenho departamental. foram empreendidos esforços focados na inspeção e nos testes aplicados ao final da linha de produção.br 152 . Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação A metodologia BSC é construída sobre alguns conceitos de idéias de gerenciamento como o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). • Retroalimentação relacionada aos próprios métodos de medição e às formas de monitoramento a serem usadas. Com base nisso. • Retroalimentação diagnóstica referentes aos vários processos. abrindo espaço para ineficiências devidas à rejeição de defeitos. o BSC aumenta a importância de investimento voltado não apenas às tradicionais áreas de investimento como equipamentos e pesquisas. permitindo armazenamento. “controle de qualidade” e “zero defeito” eram as palavras-chave. na medida em que as medidas são coletadas a monitoradas. em vez de simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas departamentais. se quiser alcançar resultados financeiros de longo prazo. principalmente. melhoria contínua. quando combinada com uma redução idêntica nos desperdícios. aprender e melhorar nos níveis individuais. Isso cria um processo de “dupla retroalimentação”. mas que não se mostram capazes de aplicar efetivamente o conceito. Para estabelecer tal processo. Nas atividades tradicionais da indústria. Os processos são então projetados para coletar informações relevantes a essas métricas e reduzi-las à formas numéricas. Deming enfatizou que todos os processos de negócio deveriam ser parte de um sistema com retroalimentação cíclica. melhores resultados para o todo. Com esse enfoque.ibrapi. Contudo. incluindo qualidade sob a ótica do cliente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com.com Com essa abordagem. No intuito de proteger os clientes de estarem obtendo produtos de baixa qualidade. Só então seria possível dar atenção à correção dos subconjuntos de processos. o valor das métricas está relacionado à sua capacidade de fornecimento de base factual para definição de: • Informações estratégicas que mostrem aos tomadores de decisão a situação atual da organização por diferentes perspectivas. fortalecimento dos funcionários (empowerment) e.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. mas também nos recursos humanos – criando uma “organização-aprendiz”. no coletivo. gerenciamento baseado em medidas e dupla retroalimentação (feedback). Assim sendo. mas acrescenta retroalimentação relacionada aos resultados das estratégias de negócio. Esses dados deveriam ser examinados pelos gerentes para que se determinassem as causas dos desvios. o BSC disponibiliza um veículo para que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e relacionada aos processos de negócio integrados. A habilidade. • Informações quantitativas de entrada para os métodos de projeção e para os modelos de sistemas de apoio à decisão. o qual disponibiliza as principais diretrizes para o negócio e os critérios a serem observados pela coleta de dados referentes às medições. gerando. conseqüentemente. da satisfação dos clientes e dos processos medidos pelas outras perspectivas do BSC. Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação É comum encontrarmos organizações que. bem como os processos que apresentassem problemas. O problema com essa abordagem – como exposto por Deming – é que as verdadeiras causas dos defeitos nunca eram identificadas. pode resultar em aumentos de até 15% nos lucros. O simples fato de tudo depender das pessoas que constituem uma organização deveria ser capaz de ocasionar a percepção de que o sucesso sustentável é impulsionado pela velocidade com que a empresa consegue aprender a fazer novas coisas e a criar novas formas de se fazerem as coisas antigas. esse é um aspecto que os gerentes não podem se dar ao luxo de ignorar. a flexibilidade e a motivação estão por trás dos resultados financeiros. O efeito pode ser fenomenal. Esse processo top-down (do macro para o detalhe) pode revelar áreas inteiramente novas dentro dos processos de negócio em que a organização pode levar vantagem. O BSC incorpora essa retroalimentação em torno das saídas dos processos de negócio. As operações são executadas pelas pessoas que compõem a organização. orientando melhorias contínuas desses processos • Tendências de desempenho no decorrer do tempo. As expectativas dos clientes estão em constante mudança e as empresas. Métricas voltadas aos resultados Você não pode otimizar o que você não pode medir. exibição e análise. apesar de apregoarem a verdade de que seu maior ativo são as pessoas. então haverá uma forma de reduzirem-se os defeitos e definitivamente aumentar a qualidade do produto final. rastreando-os para orientarem a condução corporativa. as métricas devem ser desenvolvidas com base nas prioridades do plano estratégico. uma redução de 1% nos custos dos processos. são exigidas a implementarem contínuas melhorias nos produtos e serviços que oferecem. Se isso puder ser feito. como nos programas de qualidade. Isso recai pesadamente sobre a habilidade que a organização demonstra ter para inovar.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Ele percebeu que os desvios são criados em todos os passos de um processo de produção e as causas desses desvios precisam ser identificadas e corrigidas.

Além disso. aspectos que não estariam claros sem esse processo de exame. de modo a alterar o perfil dos resultados e. Dentre os princípios que devem orientar a implementação de um modelo de gestão estratégica de pessoas. Neste ambiente complexo. fornecedores. a Gestão de Pessoas pode ser caracterizada como: “Um conjunto de políticas e práticas que permitam a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DUTRA. portanto. As medidas devem ser derivadas a partir da estratégia traçada e fornecer dados e informações críticas a respeito dos principais processos. 2002). identificar as interdependências encadeadas e exigidas entre os objetivos que orientam as medidas oriundas de cada perspectiva e fazer com que as pessoas se relacionem com o alcance desses objetivos. dos lucros da empresa. aumentando a precisão das tomadas de decisões voltadas ao longo prazo. operações. mesmo com as grandes evoluções tecnológicas. Torna-se necessário. Esse assessoramento deve ser feito definindo-se as diretrizes da empresa.ibrapi. na sua concepção. Esse conjunto de dados e informações necessárias à medição do desempenho podem ser de diferentes tipos. desempenho referente aos produtos e serviços. Por conta dessas mudanças. mercado. assim como na implementação dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos de Gestão de Pessoas. revisão do desempenho. é necessário considerar a real função da administração de RH que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa em questões relacionadas à qualidade dos talentos que compõem a organização. as informações e os processos de análise dão suporte a vários propósitos corporativos. Entretanto. As análises devem lançar mão desses dados para determinar tendências. Assim. funcionem como elo entre suas políticas. Muitas empresas ainda tratam as pessoas como um insumo que precisa ser administrado e que.com Gestão baseadas em fatos O objetivo que orienta a elaboração de métricas e processos de medição é permitir que os gerentes enxerguem a empresa com mais clareza e com base em múltiplas perspectivas. citam-se: • Gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa. A função de recursos humanos como parceira estratégica da organização inclui a participação desta área na formulação das estratégias da empresa. como planejamento. Nesses casos. na clareza de visão por parte das organizações e das pessoas. a responsabilidade pela área funcional de RH deveria se estender a todos os executivos da empresa. comparações competitivas. é fundamental que princípios gerais. de tal forma que. Modelo de gestão Para que o modelo de gestão de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado. atualizadas com as tendências do mercado e em um processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento. na prática. Administração Estratégica de Recursos Humanos O ambiente organizacional está cada vez mais complexo e as inquietações que o cercam ampliam-se para incluir questões das mais diversas ordens. determinados pela organização. algumas mudanças no contexto externo estão impulsionando as empresas a revisarem seu modo de gerir pessoas. a tônica da Gestão de Pessoas ainda é o controle sobre os indivíduos. políticas de manutenção do RH. incluindo: clientes.com. estruturas. funcionários e financeiras.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Os Critérios Baldrige (Baldrige Criteria booklet – 1997) reforçam esse conceito da gestão baseada em fatos: “As organizações modernas dependem de medições e análises de desempenho. pode ser mais benéfico. na reciprocidade. mais flexíveis e ágeis. são apenas alguns dos desafios que enfrentam as organizações e demonstram a real necessidade de conviver com a diversidade nas mais variadas situações. as pessoas mudam o conjunto de expectativas em relação às organizações e ao seu trabalho e esse novo quadro contextual pressiona as organizações a buscar novas formas de Gestão de Pessoas baseadas na aprendizagem da organização e das pessoas. O papel estratégico do RH pode ser percebido na busca por integração e compatibilização dos pensamentos e objetivos de todas as áreas da empresa. é intrínseca a necessidade de que as organizações estejam preparadas para gerenciar a diversidade em todos os possíveis alcances que venha a ter esse conceito. que demandam pessoas em processo de constante adaptação. comprometidas. responsabilidade sócio-ambiental. A AERH tem como principal foco de atuação a otimização dos resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. projeções e relações de causa-e-efeito. desenvolver uma sintonia entre a gestão estratégica da organização e a gestão estratégica das pessoas. pois agregam novas formas de organização do trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Quando isso acontece. agregando valor por meio do capital humano. produtividade e qualidade total. Ao posicionar esta área na estrutura orgânica da empresa. Aplicando a abordagem às equipes e às pessoas A implementação do BSC nos níveis de equipe e individual pode ser problemática: os papéis podem não ter medidas que correspondam prontamente a todas as perspectivas da abordagem e a tentativa de forçar um enquadramento pode levar a medições desnecessárias. gestão sustentável. e Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 153 . otimização das operações e comparações relacionadas ao desempenho da empresa com relação aos concorrentes ou à aplicação das melhores práticas de mercado para o ramo de atividade em que atuam. estratégias de cooperação. suas saídas e resultados. Trabalho flexível. Uma das definições para a Adminsitração Estratégica de Recursos Humanos – AERH – foi dada por Dessler em 2004: “A união da administração de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”. processos e práticas operacionais. portanto. dentre outras. pode ocorrer também uma desvalorização da força do valor estratégico do método.

nos sistemas técnicos e na necessidade de bem-estar social. Capra (2005) alerta que os problemas de nosso tempo são sistêmicos. Para esse autor há soluções para os principais problemas de nosso tempo. os profissionais de recursos humanos deveriam se enxergar. Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais Gestão do conhecimento Criatividade e inovação contínuas no trabalho Modelo de gestão múltiplo. o trabalho como multiplicidade de atividades e a economia como multiplicidade de economias de forma que a sustentabilidade é incorporada como um novo valor social que traz consigo novos conceitos tais como: desmaterialização dos produtos. A eficácia organizacional é a medida de quão bem as organizações atingem suas missões através das suas estratégias essenciais. 2004). emerge de uma mudança que invista profundamente. 2004). a remuneração representa um dos principais componentes de custo de seus processos e produtos. dentre outros. produtos amigáveis. relações e processos organizacionais (MANZINI e VEZZOLI.com. de acordo com Manzini e Vezzoli (2005). os autores recorrem à teoria dos sistemas e à mensuração de sistemas. Segundo um estudo conduzido pelo Centro de Organizações Eficazes. Segundo Jamrog e Overholt (2004). do ponto de vista sistêmico. A Gestão Estratégica de Pessoas A área de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo passando de um visão meramente burocrática para uma visão estratégica das questões humanas no ambiente organizacional. os funcionários assumiram um papel preponderante na busca de vantagem competitiva. simboliza a forma pela qual a organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho. mas os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias.br 154 . no nosso pensamento e nos nossos valores e. primeiramente. Assim. um cenário praticável de sustentabilidade. não devem se limitar à atuação de retaguarda. 2005). as únicas soluções viáveis são as soluções “sustentáveis”. diferenciar e manter os talentos internos da organização” e a de a área oferecer “apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais”. a transição do estágio atual para o da sustentabilidade exigirá um grande esforço de articulação entre inovações de caráter social. possivelmente o RH não estaria medindo adequadamente seu papel para gerar impactos nos negócios. apesar da expectativa destes em alcançar tal êxito. Ou seja. ele precisa alcançar o que foi chamado de eficácia organizacional. Os Recursos Humanos Estratégicos Para Jamrog e Overholt (2004). ou seja. eles não gastam muito tempo realizando esses tipos de atividades (Jamrog e Overholt.ibrapi. A principal tendência observada quanto à gestão estratégica de RH é a busca de “participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas”. Entrelaçando Sustentabilidade . para se entender como os recursos humanos impactam na eficácia organizacional. Mudanças significativas vêm sido propostas nessa área – como a remuneração variável por meio de bônus – stock options. diversidade e Gestão de Pessoas No contexto da sustentabilidade a Gestão de Pessoas vem ocupando um lugar preponderante em grande medida pelas mudanças que se visualizam para organizações na transição para este novo contexto da gestão. Estudos conduzidos pela Escola de Negócios da Universidade de Michigan mostraram que 43% dos impactos de RH na performance da organização foi a partir de sua contribuição estratégica (Jamrog e Overholt. e ao mesmo tempo. Do ponto de vista da empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com • • • • • • Gestão por competências. gradativamente a Administração de Recursos Humanos incorporou a responsabilidade de estudar os fenômenos colaterais que envolvem a relação dos seres humanos com as organizações. Destacam-se ainda a tendência de “criação de processos visando identificar. No entanto. Assim. ecologia industrial. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Dentre as tendências percebidas na dimensão gestão estratégica de recursos humanos. Assim. os profissionais de RH não estariam obtendo sucesso como parceiros estratégicos do negócio. por exemplo. Gestão de Remuneração Trata-se de um processo crucial para o sucesso de qualquer organização e ganha particular importância por seu significado para as relações entre pessoas e empresas. apesar do crescente número de profissionais acreditarem se encaixar no perfil do parceiro estratégico. para que o pessoal de RH atinja o perfil de parceiro estratégico do negócio. cultural e tecnológico a partir de um novo contexto valorativo em termos de produtos. citam-se: a atuação da área como parceira na definição e a disseminação e manutenção das estratégias e como integradora dos processos de gestão de pessoas entre si e aos objetivos de negócio da organização. contemplando diferentes vínculos de trabalho e relacionamento com os funcionários Auto-desenvolvimento. assumindo o papel de fazer a interface com outras áreas do conhecimento onde se destacam a psicologia e a sociologia. já do ponto de vista do funcionário. Segundo Marras (2000). ou seja. porém requerem uma mudança radical em nossas percepções. o que foi determinante para o surgimento da Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH). estão interligados e são interdependentes. Os autores sugerem que essa lacuna entre as expectativas dos profissionais de RH se tornarem parceiros estratégicos e a sua concretização seria decorrente de falhas na forma de medir resultados da área. No atual contexto. Este novo modelo considera o ambiente como fator escasso. como “pessoas de negócios” e depois como pessoal de Recursos Humanos.

gestores de pessoas etc. Todas essas mudanças certamente se refletem na estrutura. A velha estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional não comportaria a flexibilidade exigida por processos integrados estrategicamente orientados como os aqui apresentados. Novamente aqui o conceito de competências aparece como elemento fundamental do modelo. desenvolvimento e educação por competências” e o “feedback freqüente aos funcionários”. “compatibilizando o desenvolvimento das pessoas com o da organização”. de novos talentos e do aprendizado organizacional. destaca-se como tendência de maior relevância nessa dimensão do modelo de gestão de pessoas.br 155 . gestão da aprendizagem. Grande destaque também deve ser dado para a implantação de sistemas de definição de salários baseados na competência. Trata-se de um objetivo importante.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Também se destacam a “gestão de treinamento. Desafios da Gestão Estratégica de Recursos Humanos • Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial. O conceito de “competência” aparece como principal elemento articulador dos novos processos de remuneração.) • Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições) Treinamento. A gestão de carreiras.com É consensual a importância atribuída à necessidade de criação de novos processos de gestão da compensação do desempenho dos funcionários. como a atração e retenção de talentos.com. desenvolvimento e educação Uma das dimensões do modelo de gestão de pessoas para a qual os analistas conferem maior importância está vinculada aos processos de gestão da capacitação e do desenvolvimento dos funcionários. A “descentralização das decisões de gestão de pessoas para os gerentes de negócio” e o “fornecimento de novos processos e conhecimento em gestão de pessoas para os clientes internos” se mostram elementos essenciais na configuração do formato organizacional da função de recursos humanos para os próximos cinco anos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Formato da Função de Recursos Humanos Outro componente importante na conformação do modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a função RH se organiza e opera. tais como: educação corporativa. São inúmeras as tendências projetadas para essa área. o estímulo ao comprometimento e à motivação do funcionário e o vínculo mais estreito entre desempenho e resultados organizacionais.ibrapi. organização e forma de atuação da área. relacionado a outras tendências já detectadas.

VII .área de recursos humanos. (V) A formação de trainees visa à capacitação e. análise das descrições de cargo. divulgação e aplicação. Spector (2002) classifica os critérios de treinamento em dois níveis importantes.área gerencial. III .avaliação de desempenho.dos gerentes de linha. Mede o que a pessoa aprendeu e o que é capaz de demonstrar por meio de seu comportamento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. II . 3. VII . 2.avaliação de reação e VI . IV . VII . Observa se os comportamentos da pessoa traduzem. (E) Se refere a quanto os sujeitos gostaram do treinamento e quanto eles acreditam ter aprendido.planejamento e programação. III . gerentes de linha e treinandos. II .ibrapi. (D) Análise das avaliações de desempenho. Indique a opção que completa corretamente a frase acima. em termos de seus conhecimentos e habilidades. (E) Diagnóstico. significa a análise do potencial do funcionário com base no seu desempenho comprovado.área educacional da empresa. acerca de capacitação de recursos humanos (RH).linha. (D) I . (E) I . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. II . (IV) O desenvolvimento de RH está diretamente relacionado à aplicação da habilidade desenvolvida à tarefa. significa a preparação do funcionário para a execução de uma função específica. (D) Treinamento. significa a preparação do funcionário para o exercício de funções futuras. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) O treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. ou não. (B) Desenvolvimento. (PETROBRAS/2001 – ADM. (B) I . (C) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionário para execução de competências específicas do cargo. V . gerentes de linha e treinandos.execução e VI . Fase de I _____________.br 156 . (C) Identificação dos interesses organizacionais. (C) I .linha. VII . num sentido restrito. II .recursos humanos. 4. (A) I-especificação dos cargos. elaboração dos conteúdos a serem praticados durante o treinamento.escolha de métodos instrucionais.execução e VI . IV . (II) A avaliação do impacto dos programas de capacitação depende da adequada mensuração da relação capacitação-desempenho.determinação de necessidades. constituindo-se de uma seqüência programada de eventos. um dos quais é o critério do nível de desempenho que: (A) (B) (C) (D) Avalia o que uma pessoa é capaz de fazer ao final do treinamento dentro do ambiente de treinamento.avaliação de processo.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) O treinamento de pessoal é um processo cíclico e contínuo composto por quatro etapas: (A) Aplicação. implementação e avaliação. o que lhe foi ensinado no treinamento. desenho. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Na avaliação de um Programa de Treinamento.descrição de cargos. VII . (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Assinale a opção correta.avaliação de processo. num sentido restrito.com.recursos humanos. (E) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionário para ocupar cargos técnicos. avaliação. V . Indica quais são os efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente de trabalho.compartilhada entre área de recursos humanos. III. identificação dos interesses dos colaboradores e acionistas e formulação do plano de treinamento. V .avaliação de reação e VI .escolha de métodos instrucionais.avaliação de reação e VI . (III) A avaliação de reação é realizada após os eventos de capacitação.avaliação de resultados. Fase de V _____________ e fase VI _____________ sob responsabilidade VII _____________. V . à motivação mediante a valorização de posições técnicas e gerenciais. (B) Identificação dos interesses organizacionais.com Exercícios – Módulo V 1. III .de negócios. no âmbito da gestão de pessoas.planejamento e programação. IV .JÚNIOR – CESPE) Julgue os itens abaixo.exclusiva da área de recursos humanos.planejamento e programação.de instituições de ensino. Fase de III _____________ sob responsabilidade da IV _____________.avaliação. responsabilidade do gerente de II _____________. em si. II .compartilhada entre área de recursos humanos. IV . ao mesmo tempo. 5. V .MUNIC. (I) O levantamento das necessidades de treinamento deve iniciar-se a partir do interesse do empregado. IV.área de produção. (A) Treinamento.determinação de necessidades. incorporação e reprogramação. busca de parcerias estratégicas. III . (PREF.área corporativa da empresa.avaliação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. pesquisa de clima organizacional e elaboração dos planos de treinamento.

(B) A redução de custos financeiros. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Nos esforços direcionados para o treinamento e o desenvolvimento. 10. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O treinamento.gestão por competências 9.treinamento (D) Desenvolvimento .aprendizagem (E) Aprendizagem . (E) A redução dos índices de manutenção das máquinas. incentivo à qualificação das equipes. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O estudo de caso é uma técnica de treinamento em grupo baseada em (A) (B) (C) (D) (E) Debates fechados que visam a encontrar várias soluções teóricas para problemas práticos do dia-adia de trabalho. possibilidades de resultados econômicos a médio e longo prazo. podemos considerar como principais objetivos de um programa de treinamento. Conservadorismo. a redução dos índices de manutenção das máquinas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. funções e rotinas. a análise de mercado e os resultados das avaliações de desempenho. (C) O favorecimento no processo de melhoria e ampliação das habilidades das pessoas. São eles: (A) O nicho de negócio onde a empresa atua. (B) O treinamento. a redução de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado. (A) Desenvolvimento .ibrapi. o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.com. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Treinar pessoas é qualificá-las para o melhor desempenho de tarefas.br 157 . Que aspecto da personalidade os indivíduos usam para adquirir conhecimentos? (A) (B) (C) (D) (E) 8. (D) O levantamento de necessidades de treinamento. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente as lacunas a seguir. em recursos humanos. EXCETO: (A) (B) (C) (D) (E) 7. (E) A pesquisa de clima organizacional. Neste sentido.treinamento (B) Treinamento . Convicções arraigadas. as mudanças positivas de atitudes e de comportamentos das pessoas. sabemos que alguns aspectos da personalidade são fundamentais para a elaboração de programas de treinamento. a redução de custos financeiros e administrativos Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (D) A redução no fluxo da produção. os valores empresariais e o nicho de negócio no qual a empresa atua 11. a melhoria na qualidade dos produtos e serviços.desenvolvimento (C) Aprendizagem . deve proporcionar resultados. a melhoria no desenvolvimento de novos produtos. a ampliação do conhecimento das pessoas. receptividade individual para o exercício de novas funções e tarefas. Preconceitos. tais como (A) A melhoria no desenvolvimento de novos serviços. Provas de conhecimentos práticos. a redução de custos financeiros gerais. Os programas de ________________ possuem foco no desempenho nas atividades de trabalho atuais. Aplicação prática de conceitos lógicos e predeterminados. o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Abertura para a experiência. Baixa auto-estima.com 6. (C) O grupo de valores da empresa. a redução dos índices de falha nos equipamentos. Já os programas de _______________ possuem foco nas habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. motivação dos colaboradores. melhoria da qualidade e quantidade da produção. Pressupostos teóricos que se aplicam à realidade empresarial. Discussões organizadas e sistemáticas de casos tomados da vida real. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O processo de desenvolvimento envolve três estratos. a pesquisa de clima organizacional e os últimos resultados apresentados pela empresa. que se superpõem. a redução no fluxo da produção.

O desenvolvimento de pessoas focaliza. De integração. 14. Questões de aprendizagem técnica. experiência individual em laboratório. avaliação. (C) Para garantir bons resultados. programação. A adequação. a iniciação. avaliação. e sim técnicas mais adequadas ou menos adequadas. A focalização. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O desenho de um treinamento para adultos deve considerar como princípios de aprendizagem (A) (B) (C) (D) (E) A participação. no local que julgar mais propício. entre outros aspectos. (E) Trabalho em equipe. Pesquisa organizacional. 13. a relevância. Em geral.) são fatores pouco relevantes para a determinação dos métodos e técnicas de treinamento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a transferência e a retroinformação. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento de necessidades. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há uma modalidade de treinamento que visa à ambientação do funcionário à organização e apresenta informações que retratam o perfil geral de seu ambiente de trabalho. O impacto das informações. implementação. a adequação de linguagem. definição de cursos. Comportamentais. planejamento. a aprendizagem contínua. execução. Pesquisa de campo. com os companheiros de trabalho. pois permitem ao treinando alocar seu tempo da forma que lhe for mais conveniente. implementação. quando se diferenciam por serem aplicadas antes ou depois do ingresso no trabalho. a suposição. (A) (B) (C) (D) (E) Os cargos a serem ocupados futuramente na organização. De comunicação. na seqüência em que normalmente ocorrem. (D) A população-alvo e as condições gerais (tempo. a identificação e os recursos audiovisuais. (IV) A eficiência de um treinamento pode ser avaliada. planejamento. (I) No levantamento de necessidades de treinamento. recursos humanos e financeiros disponíveis. realização. a repetição. Administrativos. entre outros fatores. (V) As principais aplicações do treinamento a distância são em tecnologias complexas e em mudanças comportamentais. material. programação. a projeção e o impacto das informações. julgue os itens a seguir. em função dos objetivos que se pretenda atingir. evitando que preocupações com problemas passados ou objetivos futuros deturpem a análise das necessidades presentes e a alocação dos esforços.ibrapi.com. pela redução da rotatividade de pessoal e dos níveis de absenteísmo. execução. com o público a que a organização serve e com os objetivos desta. (III) As técnicas de treinamento podem ser classificadas. jogos. dramatização. a colagem. Diagnóstico de necessidades. é incorreto afirmar que (A) Não existem técnicas melhores ou piores em qualquer circunstância. quanto ao tempo. busca contribuir para uma aproximação maior do empregado com seu empregador. 15. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. são diferentes meios ou técnicas que podem ser utilizados em situações de treinamento. a simulação e a focalização. O presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção. deve-se focar nas carências atuais da organização. debates. 16. 17.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O impacto das informações. (SEBRAE/2001 – CESPE) Acerca de treinamento e desenvolvimento. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Dentre as alternativas abaixo. avaliação de reação. Tal modalidade diz respeito a treinamentos (A) (B) (C) (D) (E) Técnico-operacionais. é importante definir uma postura diante do treinamento (método) e procurar utilizar procedimentos (técnicas) coerentes com essa postura. a focalização e a compatibilização de objetivos. escolha a que melhor representa as principais etapas de um processo de treinamento. os efeitos especiais. avaliação de aprendizagem. geralmente. (II) A avaliação de reação deve ocorrer de sessenta a noventa dias após o treinamento. a colagem. (B) Princípios universais de aprendizagem são válidos para situações de sala de aula convencional e para situações de treinamento. avaliação. Os problemas de desempenho presentes. resguardados os ajustamentos exigidos pelas condições de aprendizagem e finalidades do programa. Questões de aprendizagem operacionais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com 12. Análise de necessidades.br 158 . etc. pois esse é o tempo necessário para que mudanças de comportamento ocorram. verificação de resultados. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A respeito de métodos e técnicas de treinamento.

Estabelecer o planejamento estratégico da organização. a respeito da ação de treinamento de pessoal. 21. que se caracteriza por (A) Verificar o que foi assimilado pelas pessoas treinadas durante o módulo de treinamento. (B) O treinamento de integração tem por objetivo aproximar o trabalhador do empregador. III e IV estão corretos. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O sistema de treinamento envolve ações diagnósticas. ao instrutor e às condições em que o módulo de treinamento foi realizado. Criar capital intelectual por meio da gestão do conhecimento. Essa rede objetiva prestar serviços de pós-venda para os consumidores dos produtos da fábrica e. (IV) Para garantir que os técnicos apliquem no trabalho o que aprenderem no treinamento. (II) Para garantir a aprendizagem dos treinandos. Quanto a esses tipos de treinamento. 19. Podem existir diversos tipos de treinamento. que variam em função da natureza do conteúdo e dos objetivos a serem alcançados. III. bem como distinguir os técnicos que necessitam de capacitação. é necessário dar o treinamento apenas para aqueles que apresentarem um maior nível de auto-eficácia antes do treinamento. o psicólogo deve redigir objetivos genéricos do treinamento. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Considere que uma fábrica de produtos eletrônicos possui uma rede de lojas autorizadas de assistência técnica espalhada pelo país. (E) apenas III e IV estão corretos. (B) Compreender como os treinandos reagiram ao conteúdo. como por exemplo. (C) O impacto da capacitação se mede no desempenho imediato e específico. Tendo em vista essa situação. (C) O treinamento técnico-operacional visa ao aperfeiçoamento e à capacitação para o desempenho de um cargo específico. (D) apenas II e IV estão corretos. comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do mesmo. buscando-se identificar mudanças no perfil cultural individual e. (D) O treinamento comportamental tem a finalidade de desenvolver atitudes para um relacionamento saudável no trabalho em equipe. otimização da qualidade.com. tendo em vista que esse é um processo de transferência vertical somativa. uso da criatividade e elaboração de projetos. (E) O treinamento técnico busca o desenvolvimento de habilidades específicas para o desempenho de cargos especializados.br 159 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. tais como: aumento da eficiência. Captar no mercado os recursos necessários ao funcionamento da organização. levando-se em conta metas organizacionais. II e III estão corretos. julgue os itens seguintes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. conseqüentemente. (A) apenas I. Um deles é a avaliação de resultados. (E) Auto-aprendizado é uma modalidade de capacitação restrita aos denominados autodidatas. a fábrica procura capacitar os técnicos das lojas autorizadas.ibrapi. (I) Para realizar uma avaliação de necessidades de treinamento adequada. 20. (V) Como um indicador de efeito do treinamento na organização. (E) Comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho. (B) Desenvolvimento busca aumentar as competências individuais de forma independente da organização. Ser parceiro estratégico da organização. poder-se-ia aplicar um modelo de papel ocupacional como forma de identificar as competências prioritárias a serem treinadas. o avaliador poderia comparar a taxa de peças de reposição indevidamente trocadas na rede de lojas autorizadas antes e depois do treinamento. de planejamento e de avaliação. na cultura organizacional. (C) apenas I e II estão corretos. IV. (A) Treinamento está relacionado à tarefa. (D) Analisar os efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos indivíduos. assinale a opção incorreta. I. sem definição de comportamentos esperados dos técnicos ao final do treinamento. (C) Efetuar uma comparação entre os períodos pré e pós-treinamento. redução do absenteísmo. dos colegas e dos clientes. (A) O treinamento atitudinal desenvolve competências para resolução de conflitos. etc. (D) Aprendizado a distância pode ser uma excelente alternativa para indivíduos com baixa disciplina e tolerabilidade para aprendizado presencial. (III) Uma estratégia válida para avaliar a aprendizagem dos técnicos em diagnosticar problemas em aparelhos eletrônicos seria pedir para descreverem o processo de identificação da causa de cada problema. (AFC/2002 – DESENV. 22. se estão colocando em prática um novo método de trabalho abordado durante o treinamento.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre capacitação de pessoas. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Existem diferentes níveis de avaliação das atividades de treinamento.com 18. (B) apenas II. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. II. como forma de garantir a qualidade dos serviços de assistência técnica. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que responde corretamente a tendência da área de recursos humanos voltada para resultados.

V. (B) à gestão por competências. O PERH pressupõe um processo gerencial de motivação e mudanças na cultura da organização sob responsabilidade direta da área de recursos humanos. 26. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito da administração de recursos humanos. V. ( ) decisões que visam melhorar o grau de relacionamento entre empregado e organização. (III) chefia e liderança. programas e atividades de recursos humanos. (C) A estratégia de socialização é seqüencial quando proporciona informações explícitas sobre a seqüência de atividades das quais os novatos irão participar na organização. V. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito das estratégias de socialização. F (E) F. (A) E – E – O – O – E (B) O – O – E – O – E a opção correta. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo. das competências requeridas e existentes. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira. seleção e treinamento. Indique a opção correta.ibrapi. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas. (V) salários e benefícios referem-se. Possui foco no cargo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. F. (C) à análise de cargos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. F. 25. ( ) regras de gestão e política salariais. Uma das fases do PERH se refere ao desenvolvimento de políticas. (II) crenças e valores. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVE SUPERIOR – ESAF) Os itens (I) entendimento da missão. ( ) técnicas de recrutamento. integrada e temporal. O PERH se constitui num processo contínuo de análise e avaliação do quantitativo de recursos humanos. V Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH). Ascensão salarial por meio de promoções a outros níveis. ( ) grau de identificação do empregado com a organização. V. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não interpreta corretamente elementos-chave de (A) A dimensão integração do PERH com a estratégia do negócio diz respeito a uma avaliação contínua e sistemática (B) (C) (D) (E) de oportunidades e ameaças. (IV) relações interpessoais. forças e fraquezas da organização. V. V. e não na pessoa. (A) V. (E) A estratégia de socialização é variável quando produz o máximo de ansiedade e funciona como forte agente motivador de conformidade. (C) E – E – O – E – O (D) E – O – E – O – E (E) O – E – O – E – O 27. Possui a remuneração como fator de custo.com 23. A base do sistema é a avaliação de cargos. F.br 160 . classifique as alternativas a seguir em (E) para aquelas que se referem ao nível estratégico e (O) para aquelas que se referem ao nível operacional. (B) A estratégia de socialização é formal quando os novos empregados são separados dos outros membros da organização enquanto aprendem seu papel. (E) ao desenvolvimento organizacional. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. F (B) V. e. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra. F. (A) A estratégia de socialização é coletiva quando os novos empregados participam juntos de experiências comuns de aprendizagem para produzir respostas padronizadas às situações. na tecnologia de modo a preparar programas específicos de atuação. sob uma visão sistêmica. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa. 24. V (D) F. ( ) procedimentos para o registro e controle de administração de recursos humanos. indique (A) (B) (C) (D) (E) 28. (A) à pesquisa salarial.com. indique a opção incorreta. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (D) ao clima organizacional. Um dos objetivos do PERH é prever e antecipar mudanças nos negócios da empresa. F (C) F. (D) A estratégia de socialização é isolada quando os membros experientes da organização servem de modelo para os novatos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do sistema de remuneração estratégica. Recompensa o desempenho e os resultados.

A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso de direção e continuidade a longo prazo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Assinale a opção correta. F (C) F. (C) Conhecimento explícito está presente apenas em patentes e outras modalidades de reconhecimento da propriedade intelectual. (T) para os itens referentes a sistemas táticos e (O) para os itens referentes a sistemas operacionais.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta em relação à gestão do conhecimento (A) Conhecimento tácito está relacionado a descobertas ainda não realizadas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br 161 . classifique as alternativas a seguir em (E) para os itens referentes a sistemas estratégicos. F 33. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra. (E) E – E – T – T – O 30. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo. (A) V. embora tema estratégico. A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêem o delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as oportunidades. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa. V. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Considerando modelos de Gestão de Pessoas. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas. 31. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos sistemas de informações para recursos humanos. V.com 29. O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos específicos. (AFC/2002 – DESENV. (E) Capital estrutural está relacionado a conhecimento que sustenta tecnologias diferenciadoras de produtos. V (E) F.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira. assinale a opção correta. informações e conhecimento são categorias análogas porque são todas formas distintas de compreensão da realidade. aplicação de recursos e cronogramas. V. V. A Gestão de Pessoas por Competências prevê que as pessoas possuam seus objetivos individuais e que esses objetivos sejam alijados em detrimento dos objetivos da Organização. F. V (B) V. não requer envolvimento da direção para o seu desenvolvimento. (B) Conhecimentos sobre clientes são ativos intangíveis. ( ) recrutamento ( ) análise de rotatividade ( ) controle de folha de pagamento ( ) planejamento de sucessão ( ) eficácia do treinamento Indique a opção correta. A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de atividades. F. V.ibrapi. Na Gestão Estratégica de Pessoas a concretização da missão organizacional independe do direcionamento dos esforços das pessoas para esse fim. processos ou gestão. A Gestão de Pessoas. F (D) F. F. A Gestão de Pessoas na Administração Pública não se atém a questões relativas à missão ou à visão organizacional que são temas atinentes à iniciativa privada. V. (A) A Gestão Estratégica de Pessoas pressupõe a organização de um quadro de pessoal alinhado com os objetivos (B) (C) (D) (E) organizacionais. (A) O planejamento estratégico se constitui em um processo de implementação e controle estratégico que permeia (B) (C) (D) (E) 32. (A) O – T – O – E – T (C) T – T – O – E – E (B) O – O – T – T – E (D) T – O – T – T – E e do capital intelectual. (D) Dados. F. todos os níveis organizacionais.

A estratégia emerge das interações entre o planejado e o realizado. avaliação de desempenho. dois aspectos são considerados relevantes antes mesmo que atribuições sejam alocadas. Para elaborar um modelo de gestão de pessoas tendo por inspiração o parágrafo anterior sobre gestão estratégica. 38. A formulação estratégica é a primeira etapa seqüencial e cronológica do processo de gestão estratégica. (AFC/2002 – DESENV. (C) A vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que se implanta na organização. quem planeja não implementa. normativo. planejamento de carreira. (MINC/2006 – ARH – FGV) A gestão estratégica numa organização pode ser entendida como o conjunto de decisões tomadas previamente acerca do que deve ser feito em longo prazo. 36. (C) Planejamento de pessoal. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) 39. devem-se compor as estratégias de gestão de pessoas com as seguintes atividades: (A) Planejamento de pessoal. recrutamento e seleção de pessoal. A experiência profissional acumulada na organização. INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre o conceito de gestão estratégica. (E) A vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais.br 162 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ou seja. planejamento de carreira e avaliação de desempenho. é pôr em prática uma estratégia tanto no nível microssocial quanto no nível macrossocial. Motivação no trabalho e distorções perceptivas. O processo de gestão estratégica é uma responsabilidade da direção da organização. O pensamento estratégico deve estar referenciado no plano. de ação e de avaliação são seqüenciais e cronológicos. administração de cargos e salários e treinamento e desenvolvimento. Insatisfação e motivação. (D) A vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. recrutamento e seleção de pessoal. administração de cargos e salários. (D) Planejamento de pessoal. A sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional. como uma das formas das organizações obterem vantagem competitiva. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) A gestão por competências tem sido apontada por vários autores (A) A vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabelece entre as lideranças dos funcionários e a direção da organização.com 34. administração de cargos e salários ou planejamento de carreira. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção correta.ibrapi. Distorções perceptivas e fantasias inconscientes. (A) (B) (C) (D) (E) Uns planejam. recrutamento e seleção de pessoal. (A) (B) (C) (D) (E) 35. O modo como as pessoas distorcem os fatos e como se satisfazem no trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O controle estratégico é aquele que proporciona redirecionamentos. Gestão. treinamento e desenvolvimento e clima organizacional. em relação à noção de gestão estratégica.com. O valor social agregado ao produto ou serviço da organização. (E) Planejamento de pessoal. (B) A vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar requisitos básicos para preenchimento de cargos. Com relação a essa frase é correto afirmar que: 37. Distorções perceptivas e como as pessoas atribuem causas aos eventos. A visão estratégica deve refletir o pensamento estratégico do líder. recrutamento e seleção de pessoal. recrutamento e seleção de pessoal. outros implementam. operacionalmente as estratégias devem direcionar a gestão das organizações. administração de cargos e salários. (B) Planejamento de pessoal. quem implementa não planeja. As estratégias tendem a reproduzir o status quo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Os momentos prospectivos. em síntese. (A) (B) (C) (D) (E) No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende O estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. O planejamento está baseado no plano. (CHESF/2002 – ADMINISTRADOR – CESPE) Assinale a opção correta. As realizações da pessoa em determinado contexto. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Na gestão por competências.

09. ou seja. 41. (D) Competências presentes entre os grupos e pessoas de cada área. 40. Desta forma. Está integrada com a estratégia evolutiva e com as demais estratégias funcionais da organização. 43. (B) Habilidades interpessoais são mais importantes que habilidades técnicas. (A) (B) (C) (D) (E) Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo. (E) A certificação de competências deve estar direta e automaticamente relacionada à promoção. 14. 13. na origem das funções organizacionais. Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho. 15. Contudo. 36.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre gestão de competências. (A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo. 31. 41. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Assinale a opção que não apresenta uma característica da administração estratégica de recursos humanos. portanto. Uma competência centrada no estamento superior e indelegável. 32. 03.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 42. (MINC/2006 – ARH– FGV) A gestão por competências é mais uma contribuição dos teóricos da administração que visa ao melhor desenvolvimento do pessoal da estrutura superior da organização.com 40.br 163 . 39. A B D E D D B B C A C 34. 26. 33. Enfatiza a escolha e a tomada de decisão. 29.ibrapi. 11. 35. 28. 17. (C) Competências individuais que compreendam as competências gerenciais. 18. essencial. ele incentiva o desenvolvimento de (A) Competências específicas a cada uma das áreas vitais da empresa. 22. (D) Atitudes são sempre circunstanciais e. há uma competência que não está necessariamente relacionada a algum atributo de cargo. E D C E B E D B B C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A A E/E/C/C/E A B D C A C/E/E/E/C A D 23. 16. 25. A competência essencial é: (A) (B) (C) (D) (E) Uma competência específica que só pode ser desenvolvida por quem a direção superior indicar. 04. Como a própria palavra diz. 42. 05. 10. 43.com. 07. (AFC/2002 – DESENV. em seus programas de Gestão de Competências. A competência adquirida ao longo de um programa para executivos do primeiro escalão organizacional. 27. 20. Considera todas as pessoas da empresa. Uma capacitação básica que permite que a organização possa competir e crescer. 37. 08. 21. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O responsável pelo treinamento e desenvolvimento de gerentes em uma grande multinacional do setor farmacêutico incentiva a construção de competências essenciais que originarão produtos inovadores. 38. 19. GABARITO – Módulo V 01. 30. (C) A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes. 24. não podem ser modeladas. concebidos como um conjunto de eventos independentes das atividades profissionais. 02.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. E/C/C/E/C E D B B D D A C B C 12. (B) Competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sobrevivência da empresa. mas sim uma competência relevante para a excelência organizacional que é a competência essencial. (E) Programas de formação e treinamento gerenciais. 06. algo que está na essência.

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