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Administração de Recursos Humanos
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Karina da Rocha e Enrique Rocha

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SUMÁRIO GERAL
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4 Análise e desenvolvimento organizacional______________________________________________________ 20 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica _________________________________________ 23 Clima organizacional ________________________________________________________________________ 25 Poder nas organizações _____________________________________________________________________ 25 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento ____________________ 26 Suporte organizacional e Comprometimento ____________________________________________________ 28 Educação nas Organizações _________________________________________________________________ 29 Paradigmas em educação ____________________________________________________________________ 32 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação _______________________________________ 47 Pesquisa e intervenção nas organizações ______________________________________________________ 57 Saúde e Qualidade de vida no trabalho_________________________________________________________ 59 Técnicas de Administração de Recursos Humanos ______________________________________________ 89 Técnicas de ARH ___________________________________________________________________________ 90 Políticas de RH _____________________________________________________________________________ 98 Cargos e Salários__________________________________________________________________________ 100 Gestão por Competência ___________________________________________________________________ 110 Avaliação de Desempenho __________________________________________________________________ 113 Treinamento e Desenvolvimento _____________________________________________________________ 133 Gestão estratégica e Planejamento estratégico _________________________________________________ 141

Módulo II ______________________________________________________________________________ 20

Módulo III ______________________________________________________________________________ 47

Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89

Módulo V _____________________________________________________________________________ 133

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Sumário Módulo I
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4

Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber ................................................................................................................................5 Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol .............................................................................................................6 Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo..................................................................................................................6 Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss ................................................................................................................................7 Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy .............................................................................................7 Tipos de sistemas: fechado e aberto. ........................................................................................................................................8 Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist.......................................................................................................................9 Teoria Neoclássica da Administração (1954).............................................................................................................................9 Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow ......................................................................................9 Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg .........................................................................................................................10 Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor .................................................................................................................................10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford .................................................................................10 Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) ..........................................................................................................11 Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)..........................................11 Exercícios – Módulo I _____________________________________________________________________________ 14 GABARITO – Módulo I .............................................................................................................................................................18

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Com o aumento dessas comunidades. criação de animais e formas rudimentares de cultivo. associado à noção de punição e maldição. os trabalhadores passaram a ser os servos que. a partir do século III a. o valor de uma mercadoria em relação às outras. apesar de as atividades agrícolas continuarem sendo a ocupação predominante. por não terem a posse da terra. O primeiro é um processo de transformação da natureza para a satisfação das necessidades vitais do homem. Com esse princípio bíblico o trabalho tem o sentido de obrigação.C. emprestando-lhe certa permanência e durabilidade histórica. e é no Período Neolítico. castigo. que surgem as primeiras "comunidades tribais". muito embora com concepções e atividades que diferem substancialmente do trabalho nos dias atuais. o comércio foi fortalecido. com ponta de ferro. até o século III d. Na estrutura da sociedade antiga não havia conglomeração de mercados interdependentes. Na medida em que essas necessidades foram sendo satisfeitas.com. o trabalho foi considerado pelos antigos como a essência da servidão e. organizar".com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. era atividade dos escravos. ou seja. Por muito tempo. ou seja. um processo de transformação da natureza. Desta forma. No Período Clássico. que em Gênesis (3. cativeiro. ocorre uma mudança no modo de produção escravagista visto na Antiguidade. a transformação das relações humanas passou de grupos caçadores e pescadores a agricultores. O que contava era o valor de uso e não o valor de troca. o labor do trabalho. suplício que substituiu o da cruz. embora seja. associando o trabalho a uma necessidade que leva à fadiga e que resulta de uma maldição. de pura subsistência. Isso fica claro na Bíblia. então. o denominado Feudalismo. era realizado por aqueles que tinham perdido a liberdade. surgindo novas demandas de trabalho e formação de riquezas. pesca.19) cita: "comerás o pão com o suor de teu rosto". sendo criadas as relações de clientela. passam a ter uma relação servil de trabalho. suas atividades eram discutidas e registradas. Não havia nessa época obrigação dos povos "progredirem" materialmente. para processá-los. No decorrer da Idade Média há uma ascensão das atividades de comércio e de artesanato. Associa-se também à palavra trabalho o verbo do latim vulgar tripaliare que significava "torturar sobre o trepalium". por isso mesmo. Nos séculos IV e V já na Era Cristã. em função de sua utilidade ou capacidade de satisfazer a necessidade humana. então. todas focadas em como manter a sobrevivência da espécie. Podese perceber que a concepção de valor e de riqueza tinha alicerces diferentes dos que norteiam atualmente a produção e a distribuição no Ocidente.políticos de época mantendo estreitas relações com o poder dominante. Os bens materiais só tinham valor pela sua utilização e a produção e a distribuição não se correlacionavam a interesses econômicos específicos de posse de bens. É por meio do trabalho que o homem cria coisas extraídas da natureza. o sentido não possuía a amplitude atual. O segundo.ibrapi. que são o Judaísmo. porém não eram combinadas numa unidade ou num subsistema diferenciado de sociedade. Etimologicamente a palavra "economia" vem do grego oikos. ou seja. Na sociedade grega. da vida migratória à sedentária. em favor de camponeses dependentes chamados coloni. independente. conhecida no mundo cristão como instrumento de tortura. ampliaram-se. às vezes. e este. que passaram a evoluir junto com a história do próprio homem.com Módulo I Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho A origem do trabalho está busca humana de satisfazer suas necessidades biológicas de sobrevivência. alcançando diferentes povos e civilizações. O valor do produto como mercadoria não passa do valor de uso para outra pessoa. em que predomina a economia de mercado. com o aparecimento dos primeiros seres humanos.C. dever. associada a trabaculum. Com a expansão e diversificação nas sociedades antigas o trabalho se universaliza. no qual os antigos agricultores batiam os cereais.C. Durante o processo de civilização da humanidade. As preocupações da Igreja com as questões do trabalho possuem uma correlação direta com os contextos sócioeconômico. O significado da palavra trabalho de sofrimento e punição acompanhou a história da evolução do trabalho. produzindo para si e também para todos os habitantes do feudo. por sua vez. responsabilidade. Diferencia. a escravatura recuou em favor do trabalho. mencionado como uma armação constituída por três troncos. séculos de V a XV. a escravatura substituiu efetivamente outras formas de trabalho dependente. e nem com o sentido de "regulamentar. "casa ou unidade doméstica". que impulsionaram o desenvolvimento humano. que caracteriza a economia moderna. o Cristianismo e o Islamismo fazem nascer uma nova concepção de trabalho. Essas “comunidades” não possuíam classes sociais e viviam da caça.br 4 . havendo. construindo as bases da Revolução Industrial. nascem importantes civilizações permitindo contatos inter-regionais e intercâmbios culturais. Na Idade Média. As grandes religiões. o trabalho era visto em função do produto. a palavra trabalho significou experiência dolorosa. criando novas relações. padecimento. Após a instalação do Império Romano. O conceito de trabalho inicia-se na Pré-História (4000 a.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. na sua maior parte.. a servidão por dívidas e as principais formas de trabalho dependente são instituídas. tornando-se Roma o centro do comércio internacional. Tripalium era um instrumento feito de três paus aguçados. convertendo o mundo num espaço de objetos partilhados. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. no campo. que vem do latim vulgar tripalium. uma diversificação de atividades que perdurou até o final da Idade Antiga. para responder àquilo que é um desejo do ser humano.). administrar.

Administração Científica (1903) – Frederick Taylor Desenvolveu técnicas de racionalização do trabalho e a busca de uma organização científica do trabalho. processos e máquinas. Ênfase na Eficiência .cada funcionário como uma peça de uma máquina. Desconhecimento do processo global .na linha de montagem. 2. apenas remunera pela produção. Gerentes Planejam. cada operador era responsável por uma operação pequena. o que torna o controle do trabalho mais fácil de ser realizado pela supervisão. como o do projeto do carro e dos equipamentos projetados unicamente para a fabricação deste. • • A padronização da produção não só diminuiu os custos dos veículos produzidos como induziu a um conceito diferente. cada qual com operações igualmente simples. 4. Abordagem Fechada . que se completava com o trabalho de vários outros operadores. e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. Tempo-Padrão . 13.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. foram criadas várias outras funções: para limpeza do local de trabalho. no século XX.planejamento exclusivo das gerências. Aparecimento de trabalhadores indiretos: para fixar os operadores de linha de montagem nos seus postos. 9. Incentivo Salarial .ibrapi. para providenciar insumos para a linha de montagem.produzir um mínimo estabelecido pela empresa. qualquer operador era facilmente substituído. Trabalho em Conjunto . 11.br 5 .rendimento proporcional à produção. na medida em que quanto mais se produzia. 3. 7.com 1 As principais teorias Por várias vezes já usamos o termo “organização”. ao organizar a produção de carros de sua fábrica contribuiu de forma definitiva para a abordagem clássica da administração e para a chamada produção em massa. Nesse processo das organizações nasceram as teorias advindas de momentos históricos da sociedade humana. reconhecimento pelo trabalho. e essas teorias ajudam a entender processos essenciais do ambiente. sem participação dos operários. ele acreditava que era preciso adotar os seguintes itens: 1. A economia de escala conseguida só foi possível na época por conta da produção em massa. desta forma. 6. procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. 5. Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber O Modelo burocrático da administração de Max Weber partiu da premissa. 8. aumento de produtividade e remuneração proporcional ao volume produzido. são rateados por toda a produção. execução de tarefas repetitivas. de que o traço mais relevante da sociedade ocidental. Henry Ford. Para garantir maior produção com menor custo.trabalho dividido em várias etapas. Seleção Científica do Trabalhador – desempenho de tarefas compatíveis com a capacidade e treino para a função. assim como da padronização das peças e produtos. nem instrução.divisão das tarefas. monótonas e desvinculadas de um todo. 10. políticas. Exploração dos Empregados .dividida por áreas e acompanhando a produção mínima de cada operário. rigorosamente controlado. simples. Supevisão . Operários Executam . 12. sem levar em consideração sua condição de ser humano. para coordenação entre as operações e outras. no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos. Superespecialização do Operário . Tempos modernos – Chaplin. enfatizando tempos e métodos. suas influências diretas e indiretas ao ambiente da empresa. era o agrupamento social em organizações.a administração científica não considera a auto-realização.interesse dos funcionários e da administração podem ser conciliados (altos salários x baixos custos de produção). Divisão do Trabalho . Organização é o termo usado quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcançarem objetivos comuns e está associado à produção de bens e serviços.não existiam leis trabalhistas que protegessem os funcionários. muitas vezes não sabia para que se destinava a peça por ele fabricada. sem nos preocuparmos com a conceituação. trabalhando unicamente numa operação. Ex. Intercambiabilidade de operadores: trabalho simplificado e desqualificado .estudos de cada movimento dos operários buscando a melhor maneira de executar uma tarefa. As principais características da organização do trabalho fordista são: • • • Divisão do trabalho . como resultado da especialização de trabalhadores.cada operador detinha o conhecimento da sua operação e de nada mais.não precisava nenhum tipo de conhecimento para ser realizado. Construiu um modelo ideal.a empresa não levava em consideração o mercado.com. econômicas.mais importante do que aumentar o ritmo de toda a linha de montagem propicia uma velocidade única para todos os operadores. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Enfoque Mecanicista do Ser Humano .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. nem experiência anterior. A velocidade de produção garantida pela linha de montagem . ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. menos custava cada unidade: custos fixos. tecnológicas e culturais. buscando através da simplicidade de cada tarefa. das forças sociais. tampouco treinamento. Homo Economicus .

Este entendimento da administração pode ser observado ainda hoje na estrutura de manuais de administração. 9. 8. a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. 7. posteriormente esta disciplina recebeu a influência de outras áreas de conhecimento como a sociologia.refere-se ao envolvimento das pessoas com a empresa. os temas de motivação. inaugurando uma nova fase da Teoria da Administração. 6. As conclusões da pesquisa apontaram para a importância de fatores psicológicos e sociais para a produtividade da empresa. de maneira que tarefas com mesmo objetivo subordinem-se a um mesmo cargo.Elton Mayo Inicia em 1927 uma experiência na fábrica da Western Eletric.o poder de decisão associado ao cargo corresponde à responsabilidade pelo andamento da função. E para conseguir essa eficiência.cada funcionário deve ter um único chefe. Autoridade e responsabilidade . comunicação e comportamento na organização. 6. segundo ele. Segundo Weber.para ele. Teoria das Relações Humanas (1932) . Unidade de comando . Essas duas abordagens têm em comum. 3. Subordinação do interesse individual ao interesse geral . mas os cientistas se depararam com o que chamaram de fatores psicológicos. Iniciativa . de que a eficiência está ligada à ausência de distúrbios.reflete visão de Fayol.Henri Fayol Define o ato de administrar a partir de cinco funções básicas: prever. 8. Divisão do trabalho . Ordem . de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema. resultando em conceitos teóricos diferentes para formar a Escola Comportamental. 2. 5.obediência a regras e ordens. organizar. sem a posse dos mesmos. A Western Eletric fabricava equipamentos telefônicos e a pesquisa foi realizada num departamento de montagem de relés. Impessoalidade: o sistema formalizado funciona tanto com uma pessoa quanto com outra. As idéias centrais desta abordagem podem ser resumidas como: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.semelhante à Administração Científica. Competência técnica e Meritocracia: escolha dos funcionários e cargos por seu mérito e capacidades – com necessidade de formas de avaliação objetivas. sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia.manter o pessoal sempre que possível nas mesmas funções. tendo o mesmo planejamento e controle: um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. Completa previsibilidade do funcionamento: comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. para o bem da empresa. foi longa e composta de várias etapas. Teoria Clássica da Administração (1916) .a comunicação deve obedecer a cadeia de superiores/subordinados. 10. Unidade de direção . A visão de Fayol sobre a administração representa bastante bem a visão clássica e pode ser melhor entendida através dos 14 princípios universais que.as decisões devem ser centralizadas em quem tem autoridade sobre o assunto.ibrapi. sendo a burocracia como o modelo de organização eficiente por excelência. comandar. a economia e a antropologia. Remuneração do pessoal . Disciplina . Nas primeiras etapas os pesquisadores pretendiam verificar a correlação entre a intensidade da iluminação e a eficiência das operadoras. 4. 7. Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica. Eqüidade . o foco no homem e seu grupo social.a empresa deve garantir tratamento semelhante para as pessoas. seja na ordem material (disposição das coisas) seja na ordem social (posicionamento das pessoas de acordo com uma estrutura pré arranjada) 11. Estabilidade do pessoal . União do pessoal . A experiência de Hawthorne.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Centralização . o trabalho deve ser dividido para facilitar o treinamento e ganhar eficiência na execução das tarefas. 12. 2. a remuneração deve ser justa para que a empresa funcione.com. devem servir como diretriz para o administrador: 1. coordenar e controlar.os cargos devem ser agrupados por objetivos. inspirada na estrutura militar.exige-se para os gerentes 14. Formalização: regras definidas e formalizadas por escrito. Na década de 20 se inicia uma preocupação humanista na administração. Profissionalização dos funcionários: buscando sempre o aprimoramento.br 6 .Fayol pressupõe que as pessoas devem agir desta maneira. situada no bairro de Hawthorne de Chicago. 13. em que o trabalho havia sido dividido em operações simples e repetitivas executadas basicamente por moças. com o uso da psicologia industrial para compreender o comportamento organizacional. Hierarquia: o sistema organizado em pirâmide. 5.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia. 4. liderança. a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais: 1. Hierarquia . 3. Separação entre propriedade e administração: limite em administrativar.

todo homem possui necessidades de segurança. a fim de atingir objetivos específicos. Karl Marx tinha um pensamento prático e político que muitos entenderam como sendo um método a determinar a realidade. destinado a processar o fluxo de informação.com 1. conjuntamente. a evolução desses sistemas são ininterruptas e os sistemas se autoregulam. Exemplos: empresa. pois cada um dos elementos. observando todas as suas interdependências. de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. 2002. p. objetivos. uma organização realimentada e autogerenciada gera um sistema. meio externo. igrejas. escola. em que pesem as diferenças individuais. também interagem entre si as organizações. saída (output). controle de desempenho. constituídos de pessoas. Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados. As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar objetivos ou propósitos. Algumas definições que auxiliam na aplicação prática dessa teoria são: a) b) c) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim. escolas. desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados. O pensamento selvagem. A teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas.br d) Alguns elementos dos sistemas são: 1. isto é. Os grupos informais constituem regras sociais às quais o indivíduo se submete. formam um todo unitário com determinado objetivo de efetuar determinada função (OLIVEIRA. o homem é. em meados da década de 1950. Exemplos: sistema contábil. isto é. Desta forma. Exemplos: rotina de seleção e controle de produção e materiais. ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior. interface. Em 1962 LéviStrauss publicou aquele que para muitas pessoas é seu trabalho mais importante. os estruturalistas. a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas. sistema de controle de qualidade. que passaram a ler os escritos de Marx segundo uma visão estruturalista segundo a qual com os homens seriam apenas apêndices das estruturas econômicas. condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica.com. materiais e procedimentos. A ênfase principal desta abordagem é sobre a organização informal. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais. Segundo Mayo. hospital. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. prestígio e auto-realização. chamando-o de materialismo histórico e dialético. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. sendo um sistema realimentado necessariamente um sistema dinâmico. destinados a processar uma tarefa administrativa específica. muitas vezes em detrimento das normas oficiais da empresa. 35). aprovação social. no sentido de se ajustar aos padrões do grupo. 2. Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy Propôs o estudo sistemas globais. o conjunto de relações interpessoais não regulamentadas na empresa que correm paralelamente à organização formal. hospitais.” (Chiavenato. Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que. o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas. (exército. Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss Concentra-se no estudo das organizações. As organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas. Estes princípios da abordagem de Relações Humanas se baseiam no pressuposto que a natureza humana segue um modelo que pode ser descrito como “homo social” e três são as principais características desse modelo: a) b) c) o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. Sistema de informação: Subsistema do sistema administrativo. projetos. planos. a organização e uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si. e não criadores diretos destas. ambiente externo. afeto. Exemplo: sistema econômico. enquanto que na segunda parte expande suas considerações numa teoria da história e da mudança social. para os das interações entre as organizações sociais. no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. Além disso.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. prisões). o nível de produção é resultante da integração social. É o caso dos operários que “amarram” a produção para não ferir a quota de produção estabelecida e imposta pelo grupo informal. Assim. variáveis endógenas. a um só tempo. 1979). equipamentos. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas. criando assim uma auto-regulação regenerativa. que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes. 2. Diretrizes. Na primeira parte do livro ele descreve sua teoria da cultura e do pensamento. metas. na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam. que mais tarde veio a ser denominado de marxismo. processamento. pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo. visando a um objetivo estabelecido. variáveis exógenas.com 7 . no qual existem relações complexas e não triviais entre os elementos constitutivos. Em Hawthorne. Claude Lévi-Strauss considerado o fundador da Antropologia Estruturalista. Entrada (input).ibrapi. “a qualquer desvio das normas grupais. especialmente à produção de bens e serviços econômicos ou socialmente valiosos. Desta forma. Seguindo esta linha de raciocínio.

por isso. regulador. o que ocasiona graus de abertura de sistema. medidor. os efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo são contra-intuitivos e devem ser analisados pela construção e validação de um modelo. Entropia é a tendência que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório. entropia. 1. Assim. Os sistema fechados. 4. 5. um sistema mantido em importação e exportação. buscando a eqüifinalidade. Todas as partes de um sistema são relacionados. menores serão as oscilações produzidas por uma perturbação e mais rápida será a volta ao equilíbrio. Isso significa que a otimização dos objetivos requer uma integração do próprio sistema. em que não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho. Tipos de sistemas: fechado e aberto. Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um sistema. Segundo Bertalanffy. isto é. Laços positivos (amplificadores) e laços negativos (estabilizadores). Eqüifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes. homeostase.com 3. a codificação de sistema é a principal maneira de agir a fim de assegurar especificações para a observação de informação e de energia.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. três conceitos inter-relacionados estão presentes: a abertura de sistema refere-se à capacidade que o sistema tem de ser receptivo a todos os tipos de input. Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. descreve o funcionamento real das barreiras que separam o sistema de seu meio ambiente. as fronteiras de sistema referem-se aos tipos de condições de barreira entre o sistema e o seu meio. a organização é um sistema aberto. controle. em construção e destruição de componentes materiais.com. anti-sistema. uma alteração numa das partes do sistema causa necessariamente uma mudança em todas as demais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. sem intercâmbio da matéria com o meio têm como característica principal a tendência inerente à movimentação para um equilíbrio estático e à entropia. a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo. retroação. 3.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. correção. Desta forma. Alguns dos princípios da dinâmica do sistema são: 2. Ruído.br 8 . redundância. a autonomia de funcionamento de um sistema e à diferenciação entre sistema e meio ambiente. Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variáveis do sistema e em razão dos muitos laços que interligam os subsistemas. caminhando para a desordem e conseqüente declínio. Assim. sem permitir um repouso estático. servomecanismo. Sensor.ibrapi. cibernética de Segunda ordem.

processa essas matérias-prima.com. egostatus e auto-realização) . necessidades de segurança. 4. Ernest Dale. O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada (input) . De acordo com pesquisas realizadas por Trist e Emery. através de uma conversão. as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que são exportados conforme exigências do meio ambiente (Santos et al. o trabalho deve ser organizado de maneira a corresponder às motivações extrínsecas e intrínsecas dos trabalhadores. a organização enquanto sistema de produção recebe (importa) matéria-primas (energia. A corrente sóciotécnica tem como base a teoria geral dos sistemas. mas toda mudança técnica tem incidentes sobre a organização e inversamente. Os temas abordados pelas abordagens clássica e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje. informação. recursos) do meio ambiente. necessidade de auto-realização. tais como o desafio.br 9 . 1997). subsistema social . Louis Allen. o reconhecimento e o controle pelo amor. Drucker. o trabalho deve apresentar algumas propriedades para estimular o comprometimento daquele que o realiza. As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes: • • • • • Ênfase na prática da administração Reafirmação dos postulados clássicos Ênfase nos princípios gerais de administração Ênfase nos objetivos e nos resultados Ecletismo Teoria do Comportamento Organizacional (1957) . os equipamentos. 2. 2. em energia. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Assim. Ralph Davis. nos anos 50. Esta teoria representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração. Segundo este modelo.os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas. que classifica as empresas como sistemas abertos sóciotécnicos. do Instituto Tavistock de Londres. informações. a formalização do comportamento sem necessidade de julgamentos pessoais no trabalho. as instalações. 1997). Maslow afirma que há uma hierarquia destas necessidades humanas. as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho. As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiológicas e de segurança) são básicas ou primárias e enquanto não estão satisfeitas o ser humano não se motivaria pelas próximas. novas abordagens. e consolidando assim essa ciência. Michael Jucius. necessidades de participação. entre outros. De acordo com a abordagem sociotécnica. as máquinas. necessidades de auto-estima.com Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist A corrente Sóciotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres. e que as de ordem superior só se manifestam quando as de ordem inferior estão satisfeitas. ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. A abordagem sóciotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser dissociadas. envolvendo o ambiente de trabalho. já se preocupava. ampliando o campo de atuação do administrador. retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias. processamento e saída (output). ligadas à vida social da pessoa. Esses elementos. aplicando novos pontos de vista. estruturado em dois subsistemas: 1. Harold Koontz. do Instituto Tavistock. William Newman. em suas pesquisas a partir da década de 50 do século passado. e as superiores ou secundárias (sociais. Teoria Neoclássica da Administração (1954) Tem como autores: Peter F. Emery. em compreender as condições que levam ao comprometimento organizacional. De uma forma geral.as tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização. inclusive as condicionantes temporais para cada operação (Santos et al. as organizações buscam de maneira contínua o comprometimento de seus empregados. a organização é concebida como um sistema sóciotécnico. a aprendizagem contínua. quando reconhecidos por um gerente de recursos humanos. Cyril O’Donnell. 1. Morris Hurley. necessidades fisiológicas. o seu nível de qualificação: formação e experiência. pelo fascínio ou pela sedução.ibrapi. coloca que as necessidades dos seres humanos são hierarquizadas da seguinte forma: 5. 3. sendo a empresa um sistema sóciotécnico no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema inteiro. Trist e de F. estimulando o comprometimento organizacional e melhorando o desempenho. embora não haja uma ligação determinística entre elas. Uma técnica não determina um único modo de organização. Subsistema técnico . produtos acabados ou semi-acabados e serviços. George Terry. estimulam o comprometimento daquele que realiza um determinado trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.Abraham Maslow Com a Teoria da Hierarquização das Necessidades Humanas. sob a coordenação de E. Eric Trist.

prefere ser dirigido.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. principalmente voltados a prêmios e incentivos salariais. componentes de prevenção. é natural que as empresas julguem que a administração deve dirigir os esforços do pessoal. Com base na idéia tradicional (e ultrapassada) de que o trabalho era uma atividade não prazerosa. não provocam o interesse da pessoa. apenas uma situação de nenhuma satisfação. focando os impactos decorrentes dessas mudanças. Com isso. o grupo social. evita-se a insatisfação (não se criando. benefícios sociais. políticas e diretrizes da empresa. já que estão diretamente ligados ao que ela executa. comunicação. isto é. controlando suas ações. A ênfase do D. as mudanças nos valores sociais. servem para prevenir a insatisfação no trabalho.com. e que constituem a base da Administração Participativa. Leland Bradford. o ambiente global.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor Da mesma forma. São eles: condições de trabalho. quando estão presentes. Principais fatores higiênicos: salário. A primeira classe de fatores foi chamada de higiênicos . política da companhia e outros. Com tal concepção do ser humano. regulamentos internos e etc. São aspectos definidos pela organização e por isso extrapolam o controle das pessoas. A Teoria X parte da convicção que o homem não gosta de responsabilidade. condições de trabalho. um clima motivacional adequado). autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York. Essa denominação de “extrínsecos” se deve ao fato de que esses fatores estão no ambiente em que as pessoas estão inseridas. quando ausentes não provocam necessariamente insatisfação. conflitos. se o objetivo era fazer com que as pessoas trabalhassem intensamente. 4.O. O Desenvolvimento Organizacional é uma busca educacional complexa. como a responsabilidade e a realização contidas no trabalho. sendo extrínsecos à tarefa. contemplando as condições nas quais são realizadas as atividades de trabalho. considerando aspectos como liderança. necessariamente. 1964). clima de relacionamento entre a empresa e funcionários. os cargos eram criados tendo-se em vista o atendimento dos princípios da economia e da eficiência. • Participação e responsabilidade multigrupal.br 10 . comportamentos e a estrutura da organização. modificando seu comportamento. São. basta lhes proporcionar condições para o seu desenvolvimento. acessibilidades tecnológicas. em que o contrário da insatisfação é nenhuma insatisfação. as organizações. está nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. é indiferente às necessidades da organização e resistente à mudança. trazem o interesse da pessoa pelo trabalho. Resumindo. para que esta possa se adaptar melhor às crescentes exigências da evolução. motivando-o. e se relacionam com o meio ambiente. e descreve dois modelos de administração que chamou de. mas apenas como elemento de redução da insatisfação. alguns provocam reações negativas e contrárias à empresa. São chamados “intrínsecos” justamente por poderem ser controlados pela própria pessoa. atitudes e necessidades contínuas. ou seja. Estão portanto relacionados ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas realizadas. relações interpessoais. Assim sendo. numa referência à saúde pública e à medicina preventiva.O. a consideração desses fatores gerava mudança nas políticas de recompensa. estuda a administração como responsável por moldar comportamento administrativo. o indivíduo ressaltando suas motivações. São fatores intrínsecos á tarefa. focalizando vários de seus aspectos como as mudanças ambientais. acreditam que administrar consiste em “fazer fazer”. são “remédios” contra a insatisfação. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford O Desenvolvimento Organizacional surge de um misto entre a Teoria Comportamental e a Abordagem dos Sistemas. Estes fatores são preventivos. mas quando são controlados. • Interdependência e responsabilidades compartilhadas. Destaque-se que a presença dos fatores motivadores é capaz de gerar satisfação e por isso são considerados mais efetivos do que os higiênicos. Já a Teoria Y coloca que as pessoas não são passivas nem resistentes às necessidades da organização. Os diversos modelos de D.ibrapi. destinada a mudar atitudes. portanto. A segunda classe de fatores foi chamada de motivadores e são responsáveis pela satisfação dos operadores com o trabalho. relações com os superiores. 2. 3. sob condições corretas desejam trabalhar.com Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg Coloca que vários fatores influenciam a satisfação do trabalhador. elas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. valores. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. relações interpessoais. • Tomada de decisões descentralizada. tendo em vista as necessidades da organização. os avanços nas comunicações. E já outros fatores . tipo de chefia. quando são ótimos. É importante perceber que a presença desses fatores não é responsável diretamente pela motivação dos empregados. e são: • Confiança e crença recíprocas. Mais uma vez referenciando “eras remotas”. o que deixava de lado a necessidade de gerarem-se desafios e estimular-se a criatividade. consideram quatro variáveis: 1. os fatores higiênicos eram tidos como o único referencial de motivação. ou seja.

Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento.ibrapi. e a mudança de paradigma. e quando o curso dos acontecimentos completa um círculo. No mundo globalizado observa-se que essa dinâmica é constante. A conclusão de Chandler é de que. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional. Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. Sears e Standard Oil.br 11 . tal como uma espiral. Solução de conflitos através da negociação ou da solução de problemas. A Teoria da competitividade é a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrênciais. David Ricardo ou John Stuart Mill. isto é. os sistemas mecanicistas sobrevivem. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. General Motors. na historia industrial dos últimos cem anos. que lhe permitam ampliar. e dando lugar à criatividade e ao caos. a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo. A Teoria do caos é baseada nos sistemas dinâmicos não-lineares. Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. distribuição. e traz a idéia de que uma pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1. enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. Pesquisa de A. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. 4. por sua vez. como Adam Smith. que dá lugar à ordem que. a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. uma posição sustentável no mercado. a economia é o estudo do processo de produção. e coordenação. pois acumularam mais recursos do que era necessário. Segundo esta teoria há uma tendência das contingências a que o ser humano está exposto e ao qual se adapta: em ambientes imutáveis e estáveis. Teoria da Complexidade é a abordagem transdisciplinar dos fenômenos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. origina novas formas de caos. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala 2. circulação e consumo dos bens e serviços. Adam Smith é considerado o mais importante teórico do liberalismo econômico e procurou demonstrar que a riqueza das nações resultava da atuação de indivíduos que. organização. um desses ciclos em espiral é o caos. imprevisível e desenvolve-se em ciclos. Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas. ou conservar de forma duradoura. Chandler Jr. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias. já em ambientes instáveis e turbulentos os sistemas orgânicos prevalecem. Porém o movimento pendular das mudanças não se limita a repetir os mesmos acontecimentos. 3.com • • Compartilhamento de responsabilidade e de controle entre os membros pertencentes. promoviam o crescimento econômico e a inovação tecnológica. levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência. abandonando o reducionismo que tem pautado a investigação científica em todos os campos.com. Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade) Para os economistas clássicos. inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações. a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização. fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos. movidos apenas pelo seu próprio interesse egoísta (self-interest). que exigem diferentes estruturas organizacionais. passa para outro nível.

Teoria das Decisões. Trist F.com. Quadro resumido das teorias: TEORIA PRINCIPAIS NOMES ÊNFASE ENFOQUES Administração Científica (1903) Teoria da burocracia (1909) Teoria Clássica da Administração (1916) Teoria das Relações Humanas (1932) Teoria Estruturalista (1947) Frederick Taylor Henry Ford Max Weber TAREFA • Racionalização do trabalho no nível operacional. Racionalidade Organizacional .ibrapi.com Alguns dos conceitos que compõem a complexidade: • Auto-organização • • Amplificação por flutuações • • Artificialidade • • Autoconsistência • • Autopoiese (o sistema se organiza de forma • que o único produto seja ele mesmo). Princípios gerais da Administração.br 12 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Abordagem de sistema aberto. Estilos de Administração. Vroom Levi-Strauss Karl Marx Max Weber ESTRUTURA PESSOAS • • • • Teoria dos Sistemas (1951) Ludwig Von Bertalanffy PESSOAS • Abordagem Sociotécnica (1953) E. Organização Formal Burocrática. Emery Peter F. ESTRUTURA • Henri Fayol ESTRUTURA • Elton Mayo Victor H. Integração dos objetivos organizacionais individuais ESTRUTURA • Teoria Comportamento Organizacional (1957) McGregor Maslow Hezberg PESSOAS • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Abordagem de sistema aberto. Análise intra-organizacional e interorganizacional. Organização informal. Motivação. liderança. Organização Formal. Teoria das decisões. • Auto-semelhança • • Imprecisão • • Conectividade • • Construtivismo • • Correlação • • Criticabilidade • Diversidade • Emergência • Fluxo • Imprevisibilidade Inclusão Metadimensionalidade Paradoxo Aderência Potencialidade Retorno Ressonância Rizomas Virtualidade Novos paradigmas : representação do padrão de modelos a serem seguidos. comunicações e dinâmica de grupo. Estilos de Administração. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada. Ernest Dale Harold Koontz Cyril O’Donnell Drucker AMBIENTE / TECNOLOGIA • Teoria Neoclássica da Administração (1954) • Análise intra-organizacional e análise ambiental. uma referência inicial para novos estudos e pesquisas.

com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. portanto. Abordagem de sistema aberto Novas Abordagens na Administração (1990) Adam Smith David Ricardo • Caos e complexidade.com. pode ser vista como a preferência de cada pessoa por um determinado resultado ou por uma recompensa. por exemplo. ser amigo do chefe não vai fazer diferença Com isso.com Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Teoria da Contingência (1972) Leland Bradford PESSOAS • Mudança organizacional planejada. é recompensado quem obtém desempenho satisfatório. às vezes. COMPETITIVIDADE • Aprendizagem organizacional. Chandler Jr AMBIENTE / TECNOLOGIA • • Análise ambiental (imperativo ambiental). Também é necessário que o indivíduo perceba o sistema como sendo justo. Esse modelo ficou conhecido como Modelo multiplicativo VIE. Como conseqüência dessa estimativa. Como bom desempenho aqui podemos entender.ibrapi. Victor Vroom. criou um modelo que supostamente teria capacidade preditiva quanto aos benefícios associados a essa opções. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ou seja: “valência x instrumentalidade x expectância”. A idéia foi baseada na concepção de que as pessoas estão sujeitas a três fatores motivacionais quando precisam tomar decisões: Valência: intensidade com que uma recompensa é desejada. Instrumentalidade: estimativa da probabilidade de que o bom desempenho implique na recompensa esperada. Expectância: estimativa da probabilidade de que o esforço empreendido redunde no bom desempenho da escolha. Essa variável define justamente a relação entre esforço e desempenho. A.br 13 . tarefas e níveis de esforço. em 1964.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a simples conclusão de uma tarefa. as pessoas deverão avaliar subjetivamente a chance de que a organização reconheça e valorize o desempenho por meio das recompensas esperadas. Vroom equacionou o seguinte: Força Motivacional = Valência x Expectância x Instrumentalidade Com base nessa teoria tornou-se possível estudar formas de criação de motivadores que levassem ao comprometimento e envolvimento das pessoas em programas que exigem participação coletiva como os programas de qualidade. Abordagem de sistema aberto. Espera-se. Capital Intelectual. Assim. que as pessoas façam um julgamento subjetivo a respeito da probabilidade da organização valorizar o desempenho e fornecer recompensas com base no desempenho. Teoria da Expectância – Victor Vroom (1964) Diante da necessidade de entender melhor as alternativas de escolha quanto a empregos.

assinale a opção correta. que ocorreu nos decênios 60-70 do século passado. são características da seguinte filosofia de administração: (A) (B) (C) (D) (E) 5. um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperação.com. (II) Apesar do temor generalizado de que a introdução da máquina no contexto da industrialização promoveria a supressão completa do trabalho humano no processo produtivo. segundo Vroom.ADM – CESPE) Assinale a opção correta.br 14 . restritos às condições de higiene do ambiente de trabalho e do trabalhador. 3. Fordismo. (A) Os fatores motivacionais estão. prevalece o foco nas relações sociopsíquicas e nos processos mentais da organização. (ANVISA/2004 . segundo Herzberg. Toyotismo. o advento da revolução informacional modifica o trabalho monótono e repetitivo e o controle burocrático instaurando. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. como tal. (I) Historicamente. (VII) Para muitos autores. (VI) As transformações que se operam no mundo do trabalho não têm produzido efeitos no âmbito da reestruturação produtiva brasileira. Neoliberalismo. predominante no passado. segundo Maslow. 4. assinale a opção correta. melhor aproveitamento dos tempos e movimentos e padronização da produção e controle de qualidade realizado por amostragem e lotes de produtos já elaborados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 2. (CHESF/2002 . (IV) Com as novas tecnologias da informação. (C) Um dos princípios da abordagem psicossociológica considera que o inconsciente organizacional é um depositário dos simbolismos recalcados. (D) Na abordagem comportamental-cognitivista. (INCA/2005 – RH / NCE. (A) A abordagem sistêmica enfatiza o perfil profissiográfico do gestor e sua capacidade de influenciar resultados. relaciona determinados fatores motivacionais a níveis hierárquicos das organizações. (B) A abordagem humanista tem foco na relação indivíduo-ambiente-cliente como uma das bases de poder. (C) Os valores do trabalho mais nucleares formam a identidade da organizaçã e são imutáveis. acerca das transformações do mundo do trabalho. aos poucos. (V) As mudanças produzidas pela sociedade da informação não vêm acompanhadas de impactos no perfil das profissões. Gregor. (D) A idéia de expectância.UFRJ) Ganhos de produtividade baseados na racionalização. (A) Existem dimensões inconscientes nas organizações que não podem tornar-se consciente. relativamente à motivação. reacendeu o debate sobre o fim do trabalho. tal perspectiva não se efetivou. (III) A denominada Revolução Microeletrônica. o dispêndio físico. (C) A hierarquia das necessidades.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.PSI – CESPE) Julgue os itens que se seguem. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Em relação às diferentes abordagens por meio das quais o poder é estudado. O que se altera nos processos de mudança são os comportamentos. é paulatinamente substituído pelas exigências cognitivas na execução das tarefas. (B) A resistência a mudança pode ocorrer em função da falta de relação entre produtividade e bem-estar. exerce influência sobre os jogos de poder. segundo Herzberg. Monetarismo. as inovações tecnológicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o homem como apêndice da máquina foram recebidas com forte resistência dos trabalhadores.ibrapi. (D) Os jogos de poder são os maiores bloqueadores das mudanças organizacionais. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Quanto às mudanças organizacionais. restritos aos incentivos financeiros. e. indivíduos do tipo X são automotivados.com Exercícios – Módulo I 1. Taylorismo. baseia-se nas expectativas dos indivíduos em função da relação esforço/desempenho/recompensa/valor. (B) Os fatores higiênicos estão. (E) Segundo Mc.

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. pesquisadores perceberam que a interação entre as dimensões estruturais (mecanicistas) e humanas (comportamentais) das organizações sofriam influência de forças externas. Sampaio diz que a prática da chamada Psicologia Industrial resumia-se inicialmente à seleção e à colocação profissional. necessidades e outras características pessoais dos seguidores. a Administração Científica do Trabalho. ressaltando que os sentimentos e as relações entre as pessoas participavam de modo significativo do sucesso do trabalhador. tais como finalidade. (E) Somente a afirmativa III está correta.ibrapi. Uma relação complexa entre essas variáveis. deslocava-se inconscientemente o foco da indústria para a pessoa. gerando menos resistência. Segundo o autor. 7. Um traço de personalidade. III . o modelo da hierarquia das necessidades de Maslow supõe que a última classe de incentivos que sucede as demais na hierarquia motivacional numa situação de trabalho consiste em: (A) (B) (C) (D) (E) Necessidades fisiológicas. conhecida como Escola das Relações Humanas. geraram uma reação à escola clássica da Administração. A tese básica da corrente que veio a ser chamada de Relações Humanas era: (A) Que a expressão “Relações Humanas”. Consiste na interação dos sistemas de tarefas. (D) Somente a afirmativa II está correta. ressaltando as condições ambientais exclusivas e fatores internos inerentes de cada organização. concentram-se as pesquisas de estilos de liderança e natureza do relacionamento entre o líder e os membros do grupo. Trabalha na interação do sistema gerencial com o sistema social. Incentivos organizacionais. (2) as atitudes. econômico e político. gerou uma crítica ao ideário taylorista. Necessidades de auto-realização. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas. Consiste na interação do sistema de tarefas com o sistema administrativo. Trabalha na ação isolada dos sistemas social.UFRJ) Sobre a organização de trabalho concebida como um sistema sóciotécnico é correto afirmar: (A) (B) (C) (D) (E) 9. por ser mais abrangente. de seu complexo campo de atividades. Uma variável interveniente. (B) Que os fatores humanos influenciavam a produção. Uma propriedade do indivíduo.A teoria neoclássica das organizações. A conclusão deste autor é de que a liderança é: (A) (B) (C) (D) (E) 8. sua estrutura. (3) características da organização. social e gerencial. II . dava conta. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. Necessidades afetivas. administrativo e técnico. (E) Que o ser humano é o principal elemento do processo produtivo e que era preciso focalizar nele o eixo dessa disciplina. Nessa perspectiva. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE.NCE/UFRJ) Ao longo do século XX várias eras organizacionais se configuraram numa evolução do pensamento administrativo.UFRJ) Ao examinar a evolução teórico-prática da Psicologia do Trabalho.com.NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista.UFRJ) McGregor aponta que há quatro variáveis principais implicadas na liderança: (1) as características do líder. (D) Que. (C) Que a justaposição do termo “Humanas” a “Relações” tornava a disciplina mais palatável. (C) Somente as afirmativas I e III estão corretas. 10. Neste ideário. com a mudança do nome. mais do que a anterior. Necessidades de reconhecimento social. a natureza das tarefas a serem realizadas. iniciados em 1924. Atua na interação do sistema humano com o sistema técnico.com 6. (ELETRONORTE/2006 . os estudos de Hawthorne. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. (ELETRONORTE/2006 .br 15 . Uma variável dependente. e (4) o meio social. considere as afirmativas abaixo: I .Sob a perspectiva da teoria da contingência.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (B) Somente a afirmativa I está correta.A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem situacional.

necessidades de afiliação e amor. antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa. antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa). (C) Sociologia (comportamento de grupos. O indivíduo comum não tem aversão ao trabalho. necessidades fisiológicas. 16. necessidades de afiliação e amor. (TJ/MA/2004 . uma teoria muito difundida é a de Douglas Mc Gregor. Benefícios. é não morrer. antropologia econômica (economia). 12.ARH) "Viver. (E) Motivação. para o operário. necessidades de segurança." Em relação à classe operária do século XIX. necessidades de afiliação e amor. São elas: (A) Sociologia (suicídio e anonimato).MUNIC. necessidades de afiliação e amor e necessidade de segurança.BUÍQUE/2006 .ARH) A motivação intrínseca é caracterizada pela: (A) Habitualidade de aumentos salariais. (D) Habitualidade de quaisquer ações produtivas. 15. necessidades de auto-realização. necessidades fisiológicas. necessidades de estima. diversidade). ciência política (distribuição de poder nas organizações).com 11. a luta pela saúde identifica-se com: (A) (B) (C) (D) (E) Subsistência.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Condições ótimas de trabalho. necessidades fisiológicas. necessidades de estima. (D) Sociologia (suicídio e anonimato). (B) Os motivos primários são motivos aprendidos que são inatos ou aparecem com a maturação. Assinale a alternativa que não corresponde a um pressuposto dessa teoria: (A) (B) (C) (D) (E) O esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural quanto a diversão e o repouso. diversidade e cultura). necessidades de auto-realização. O homem comum é indiferente às necessidades organizacionais. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação para o trabalhador. (MINC/FGV/2006 . necessidade de estima e necessidade de auto-realização. ciência política (logística reversa). Enfermidades. chamada de teoria Y. Sacrifícios. (C) Automotivação. 13. (D) Necessidades de segurança. (C) Necessidade de auto-realização. necessidade de auto-realização. (MINC/FGV/2006 . As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes à mudança. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. necessidades fisiológicas. (PREF. (E) Necessidades de estima. (PREF. da mais básica para a mais elevada.ibrapi. diversidade e cultura). antropologia cultural (economia). 14.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ESAG) Sobre motivação apenas NÃO podemos afirmar que: (A) Usualmente a motivação é cíclica. ciência política (input e output). necessidade de estima e necessidade de segurança. (C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade satisfaz simultaneamente vários motivos. antropologia econômica (economia). Num contexto em que a morbidade é elevada.IPAD) Assinale a alternativa que corresponde à ordem correta da hierarquização.IPAD) Com relação à motivação humana em situação de trabalho. das necessidades de acordo com Maslow: (A) Necessidades de segurança.br 16 . estrutura organizacional. (E) Sociologia (comportamento de grupos. (B) Presença de variáveis tangíveis.com. ciência política (logística reversa). é preciso que seja assegurado outro aspecto independentemente da doença. cultura). estrutura organizacional.BUÍQUE/2006 .MUNIC.ARH) Além da ênfase técnica da administração científica. ciência política (competição e carreira nas organizações). necessidades de afiliação e amor. (B) Necessidades fisiológicas. (D) Motivação é um termo que abrange qualquer comportamento dirigido para um objetivo. (MINC/FGV/2006 . (B) Sociologia (comportamento de grupos. estrutura organizacional. o comportamento organizacional foi também influenciado por outras disciplinas.

BUÍQUE/2006 . 19. Tendo em vista que o psicólogo deve estar atento a essas mudanças que transformaram algumas práticas de trabalho e criaram outras.com 17. muitos trabalhos restritos à administradores como Kurt Lewin.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 18. um dos conceitos essenciais para que se entenda a resistência organizacional à mudança. a “única maneira certa”de executá-lo. (B) Somente 2 é verdadeira.BUÍQUE/2006 . (B) Houve uma ampliação no cargo do psicólogo.Os indivíduos têm um desejo de manter e demonstrar um senso de controle e eficiência.ARH) Uma das idéias centrais do Movimento da Administração Científica é de que o homem é um ser eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação disponíveis .MUNIC. (CEAGESP/SP/2006 .CESPE) O contexto sociotecnológico e o desenvolvimento científico influenciam as práticas sociais. 20.T. Ausência de preocupação com questões que possam afetar o meio ambiente. (B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar ênfase às expectativas dos empregados. analise as seguintes afirmativas: I . (A) A análise do trabalho tende a deixar de ser somente a descrição do cargo atual e agrega uma visão prospectiva que busca integrar a perspectiva das mudanças no trabalho. bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles. assinale a opção incorreta. e subordinou o interesse individual ao interesse da organização. deu ênfase à organização formal.A preservação da auto-imagem significa que os indivíduos tentam manter a estabilidade do seu eu ao longo do tempo e nas diversas situações. (PREF. Até que fossem divulgados os pressupostos básicos da Administração científica. a nível dos movimentos feitos por seu executante. praticamente não havia pesquisa sistemática a esse respeito e o administrar era uma sucessão de medidas tomadas ao acaso. (D) Segundo a teoria da contingência.A autovalorização refere-se ao desejo do indivíduo de alcançar e manter altos níveis de auto-estima.ibrapi. contribuindo com os processos de mudança implementados. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira. através de uma análise cuidadosa do trabalho. como também nas teorias psicológicas construídas com vista ao melhor entendimento do comportamento humano. à racionalização dos métodos de trabalho e à eficiência. a estrutura organizacional deve adaptar-se às condições do ambiente. (TJ/PA – PSI/2006 . Visão sistêmica dos processos organizacionais.com. (C) O psicólogo organizacional passou a ser demandado em decisões de nível estratégico. sem nenhuma colaboração entre psicólogos e administradores. Marque a alternativa INCORRETA: (A) A Escola de Administração científica estava principalmente interessada em fazer cumprir uma filosofia básica que consistia em encontrar.IPAD) Com relação às necessidades humanas relacionadas à posse psicológica. às suas necessidades psicológicas e à liderança em lugar da autoridade hierárquica formal. (C) Somente 3 é verdadeira (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. Respeito ao direito dos consumidores.br 17 . ocorre no M. ou escola clássica. É sobretudo no decorrer do século XX que. assinale a opção incorreta. entre elas a atuação do psicólogo organizacional. (TJ/PA/2006 .IPAD) São características do novo paradigma que tem gerado mudanças significativas no mundo do trabalho todas as opções abaixo com exceção de: (A) (B) (C) (D) (E) O trabalho como algo que traz satisfação e bem–estar para o indivíduo e não somente recompensas financeiras. no sentido de realizar tarefas originalmente consideradas de outros profissionais e que hoje são incorporadas ao leque de competências do psicólogo organizacional. 2 e 3 são verdadeiras. esse profissional ainda não é demandado com relação às políticas de ações organizacionais. Uma área de especialização dentro da administração é o Desenvolvimento organizacional. (A) A teoria clássica. (C) Constantes e rápidas mutações do ambiente. necessidade contínua de adaptação e interação entre o indivíduo e a organização são pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional. 21.MUNIC.I. (D) As atividades de recrutamento e seleção são amplamente terceirizadas por empresas que agregam psicólogos autônomos e contratados. Formulações básicas de muitas das escolas em Administração foram calcadas não somente nas pesquisas. (PREF.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (E) 1. II .CESPE) Com base na teoria geral da administração. Cooperação. III . No entanto.

09. Motivar o grupo para contribuir com a organização e aceitar responsabilidades. representa uma reação ao modelo simplista do homo economicus. 05. (TJMA/2004 – PSICÓLOGO – ESAG) A liderança envolve um processo de influência e atribuí a quem a usa. 10. Processos nos quais os superiores compartilham com os liderados o poder de decisão. 04. 15. 19 20. (II) Com relação à escola de Relações Humanas. 11. 16. 21.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 18. (CEAGESP/SP/2006 . Uso do reforço positivo ou do reforço negativo para o controle do comportamento. 14. D C B B C/C/C/C/E/E/C B A E C B A E C B D B E D B C C C A Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 18 . 23.com 22. o líder. a capacidade de exercer influência sobre pessoas. 07. 08. Um recurso utilizado pelo líder para influenciar os seus liderados é o poder.ibrapi. 06.com. Está(ão) correta(s) apenas: (A) I (B) I e II (C) I e III (D) I. 17. ele não se dará. 02. 12. 13. (III) O processo cooperativo dentro das organizações leva para os behavioristas da Administração a conotação de que ele deva vir de encontro direta ou indiretamente ao atendimento dos objetivos pessoais. 03. 22. do contrário. Uma das formas de relação com o poder é o empowerment que significa: (A) (B) (C) (D) Transferir aos funcionários poder e recursos incentivando-os a se responsabilizarem pelo que fazem.ARH) Em relação à Escola Behaviorista dentro da Teoria Geral da Administração: (I) Para os behavioristas da Administração é fundamental o estudo de aspectos ligados ao processo de tomada de decisões e o exame das diferentes formas de autoridade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. II e III (E) II e III 23. GABARITO – Módulo I 01.

...IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www..............com......25 Comportamento humano no trabalho: motivação.........................................31 Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional .........................36 GABARITO – Módulo II .................................................................................................................................................................................................... satisfação e comprometimento ......................................................................................28 Educação nas Organizações ...................................................................29 Aprendizado ..............................................................................................................................................................................................................................45 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.................................................................32 Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores.....................................................25 Comportamento humano nas organizações.....................................................................................................................................................................................................20 Cultura organizacional: conceitos....................................................................br 19 ........................................................25 Poder nas organizações..............................32 O Ciclo de Aprendizagem Organizacional................................................................................................................29 Desenvolvimento Organizacional (D...................................................................................................................................32 8 Paradigmas em educação ........30 Aprendizagem Organizacional .......................ibrapi..............................................................................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.....O) .............................................................................................................................26 Suporte organizacional e Comprometimento......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................27 Competência individual ........................................................ elementos e dinâmica ...........................................................................33 Exercícios – Módulo II .............................................com Sumário Módulo II Módulo II ______________________________________________________________________________ 20 1 2 3 4 5 6 7 Análise e desenvolvimento organizacional..................................................23 Clima organizacional ....................................................20 Monitoramento do clima: ............................................................................................................................32 A organização aprendiz ........................................................................................30 Dinâmica Social na Empresa ..............................................................................

Busca compreender os valores e crenças compartilhados pelos membros da organização. através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem. A Análise Organizacional visa compreender a situação da organização através dos seus elementos constituintes.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. envolvendo aspectos econômicos. O D. “fundamenta-se no fato de que o indivíduo sozinho é incapaz de satisfazer todas as suas necessidades”. de acordo com sua participação em atividades político-religiosas. São coletividades de partes. Em resumo.. aptidão e habilidade – CAH). os membros das sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfação material. considerando elementos comportamentais e objetiva o aperfeiçoamento da empresa no que diz respeito à sua eficácia.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. com estruturas mal adaptadas a organização tende ao fracasso e deixa de existir. é uma área da Administração de Recursos Humanos que enxerga a organização sob uma ótica sistêmica. os cidadãos das sociedades modernas nascem em hospitais. 1 Análise e desenvolvimento organizacional As organizações formam-se a partir de um princípio simples. (4) tecnoestrutura – analistas. entre outros. busca uma visão macro de toda a organização. sua cultura organizacional e sua tecnologia. que é a base para sua existência. A dinâmica dos ambientes organizacionais exige que as organizações estejam preparadas para perseguirem “alvos móveis” e sempre flexíveis e adaptáveis mudanças. Contudo. sociais. Envolve quatro passos principais: especificar completamente as tarefas (desenvolvimento da tarefa). requerendo antevisão e planejamento prévio por parte dos gestores. buscando compreender não somente as partes como também os inter-relacionamentos entre essas partes. Resulta em uma relação de atividades ou operações e das condições sob as quais o cargo é desempenhado.br 20 . (3) média gerência – cadeia de gerentes que têm autoridade formal.. A análise organizacional tem se mostrado um caminho útil para a condução de processos de mudança e para a compreensão da realidade das organizações. Com a teoria clássica de Max Weber. como aumentos de salários e promoções. exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação para que consigam sobreviver. se operarem separadamente. (2) gerência estratética – pessoas encarregadas da responsabilidade global. no sentido de obter mudança e flexibilidade nas organizações. são educados em escolas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. essa adaptação não pode ser feita a esmo. (5) staff de apoio – pessoas envolvidas com atividades que não seja a atividade-fim. Baseia-se fundamentalmente nas informações obtidas a partir das avaliações de desempenho. que visa diagnosticar as forças e as fraquezas dos recursos humanos disponíveis e avaliá-los para subsidiar as decisões administrativas. A análise organizacional pode ser subdividida no intuito de facilitar a compreensão dos objetivos específicos e a definição de técnicas aplicáveis especificamente em cada área: • Análise da tarefa: usada para determinar os objetivos de treinamento relacionados ao desempenho de certas atividades ou operações do cargo.O) surgiu a partir de 1962. Para que a organização evolua cria-se a sua estrutura. seu ambiente. como resultante da Teoria Comportamental. seus objetivos e estratégias. O mundo globalizado caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. Análise individual: identifica as pessoas que precisam de treinamento e o tipo de treinamento adequado a cada pessoa. especificar cãs capacidades necessárias para realização das tarefas (análise de conhecimento. desenvolvimento de programas de treinamento a partir da relação entre os CAHs e as tarefas. • Desenvolvimento Organizacional (D. Etzioni (1976:13). o ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico. ou seja. a sua estrutura. trabalham em uma ou outra organização e. agrupar as tarefas em conjuntos homogêneos para torná-las usáveis e administráveis (desenvolvimento do agrupamento de tarefas).O. os objetivos e estratégias. social e cultural de organizações feitas em grande escala”. ligadas às atividades-meio da organização. também com freqüência ocupam lugares nas organizações complexas. Para uma análise organizacional é preciso buscar na organização a ser analisada. políticos. no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento. que é um mecanismo adaptável para permitir que a organização funcione. seu contexto organizacional. O enfoque está no longo prazo e é realizado por intervenções aplicadas nos processos e na estrutura da organização.ibrapi. técnicos. a perspectiva estrutural tomou novo impulso ao longo dos tempos. ou seja. e por isso. Schein (1982:10) Organização é um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas para produzir bens ou serviços.com Módulo II ". As cinco partes básicas de uma organização são: (1) gerência operacional – membros operadores. que não conseguem realizar seus objetivos de modo eficaz. da organização e do ambiente. culturais.

envolvendo componentes de relacionamento e comunicação. o que poderia ser visto como sendo o coração do D.O.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Esse diagnóstico é usado pela terceira etapa. usando insumos (entradas ou inputs) específicos e aplicando técnicas e ferramentas que permitam a transformação das entradas nas saídas esperadas. e culturais – referentes a pessoas. Compreende a descrição do sistema organizacional e de seus subsistemas e da relação entre os elementos. promovendo um aprendizado experimental e não apenas teórico. interpretando-as e construindo um diagnóstico que contempla os principais problemas e estabelece as prioridades para as ações a serem tomadas.O. de produtos e serviços (relacionadas aos objetivos principais da organização). dividindo-se em processos com objetivos (saídas ou outputs) específicos. inclusive no que diz respeito à dissonância que às vezes existe entre os objetivos e as expectativas organizacionais e aqueles percebidos por cada pessoa. • • • • • • • Visão sistêmica e integrada da organização Aplicação de agentes de mudança.ibrapi.O. É importante ressalvar que as mudanças também são percebidas de forma sistêmica e integrada. confiança e responsabilidade compartilhada. Processos do D. A primeira etapa é a coleta e análise de dados que começa com o planejamento e a definição dos dados a serem coletados e estudados e dos métodos a serem utilizados nas atividades de análise. Atuação analítica sobre os problemas. que é justamente a implementação das ações de intervenções. configurando-se como um procedimento adaptável às contingências percebidas. tecnológicas – percebidas na infra-estrutura de tecnologia da empresa (máquinas e equipamentos). processo que usa como insumo as análises feitas anteriormente. que são pessoas responsáveis por provocar e estimular as mudanças dentro de seus grupos ou na organização como um todo. condição necessária para que as respostas dadas às mudanças sejam eficazes e eficientes. que é o principal instrumento do Desenvolvimento Organizacional. inter-relacionanando cada um desses tipos específicos. Características do D. O Desenvolvimento Organizacional deve considerar a necessidade de interação entre a organização e o indivíduo.O.br 21 . visando mapear áreas de problemas e aspectos cujo tratamento será importante para o sucesso do programa de desenvolvimento. buscando caminhos de resolução pela aplicação da pesquisa-ação. Um fator crítico de sucesso para o D. advindo de forças exógenas (externas) e de forças endógenas (internas e relacionadas à estrutura e aos comportamentos). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Fornecimento de feedback (retroação) Flexibilidade. Aplicação prática de conceitos e modelos. expectativas e necessidades. Utilização de técnicas de desenvolvimento e crescimento de grupos e equipes.O.com. visando resolver uma situação-problema específica. A segunda é a elaboração do que se conhece como “diagnóstico organizacional”.com Essas mudanças podem ser estruturais – impactando elementos como o organograma da empresa e a matriz de papéis e responsabilidades e o fluxo das informações. comportamentos. Isso é feito com base na priorização definida e aplicando-se as técnicas de intervenção apropriadas em cada caso. As mudanças ocorrem de forma rápida e constante. Natureza da Mudança Compromisso ideológico Objetivo da Mudança Objetivo da Análise Comprometer as pessoas com o Saber a diferença entre a realidade ideal administrativo e o ideal administrativos Readaptar a organização às necessidades pro-vocadas pelo ambiente Recriar um novo significado organizacional Alterar as relações sociais (influenciar o outro) Buscar uma nova visão de si próprio Causas e regularidades atrás da desordem aparente Conhecer os objetivos das ações sociais e seus condicionantes Conhecer as intenções das pessoas para agir Conhecer o significado que se atribui à vida organizacional Imperativo ambiental Reinterpretação crítica da mudança Intenção social Transformação individual Pressupostos Básicos do D. O Desenvolvimento Organizacional se dá de forma estruturada. é o comprometimento e a participação de todas as camadas estruturais.

• Tornar a organização um lugar mais consistente com as demandas individuais e ambientais. honestas e claras. • Aplicações dos Programas de D. ou seja. etc. São elementos de análise: • Estados do EU: cada pessoa se comporta de forma própria diante das situações com que se deparam. • Adaptar a organização a um novo ambiente à mudanças. • Mudar a cultura organizacional. Geralmente. quando estão inseridas em seu “ambiente real de trabalho”. Individualmente (intrapessoal) É comum encontrarmos dificuldades quando as buscas por situações-problema são feitas dentro do próprio ambiente de trabalho e com todas as posições hierárquicas e funcionais reais.br 22 . que é uma abordagem da Psicologia para terapias de grupo. Isso é feito é usando um ambiente conhecido como “laboratório de sensitividade”. • Modificar uma estratégia administrativa. • Cruzadas ou Bloqueadas: ocorrem se uma das partes não aceita o papel em que é enquadrada. • Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas. à passividade. já que cada um é capaz de provocar reflexos no comportamento e até na forma de funcionar da organização. Elas podem ser: • Paralelas: ocorrem se uma das partes aceita o papel que lhe é atribuído pela outra parte visando facilitar a comunicação e o entendimento e dando fluência ao relacionamento. Isso é feito diferenciando-se os conceitos de caráter e de personalidade. O objetivo é analisar o relacionamento entre as pessoas tratando comportamentos subjetivos (o que se pensa) e comportamentos objetivos (o que se faz). quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelos mesmo tipo de treinamento. Esses comportamentos geram alterações nos pensamentos. à rebeldia. É necessária uma quarta fase. o D. provocando a realização de mais uma iteração (ciclo). que possibilita o isolamento da situação real (hierarquias e funções). • Mudar os aspectos formais da organização. a avaliação dos resultados obtidos. mas também com o efeito que por elas será causado. • Enfrentar os problemas das organizações. não se encerra com a conclusão da etapa de implementação das ações.O. podem ser agrupadas de acordo com seu foco. Para resolver esse problema o D. à diminuição da ansiedade e à redução do conflito intergrupal.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. sobre os relacionamentos interpessoais. sobre a relação entre grupos.com. Seus efeitos são inegáveis no que diz respeito à melhoria da competência individual e interpessoal. além do aperfeiçoamento da comunicação interpessoal pela eliminação de suas barreiras. demonstrando preocupação não apenas com suas posturas. deixando-os mascarados pela atmosfera cotidiana que envolve cada indivíduo. Reduzse o nível de defesa. começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos. levando ao autodiagnóstico das relações pessoais. Esse treinamento consiste da formação de grupos com cerca de dez pessoas orientadas por um líder e tem o objetivo de desenvolver a sensibilidade das pessoas quanto à sua forma de construir e manter relacionamentos interpessoais. não se consegue o nível de naturalidade necessário para que os problemas aflorem. Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho. Com base na visão sistêmica a respeito da organização.O. sobre o funcionamento interno de um grupo. Para duas ou mais pessoas (interpessoal) Os programas de Desenvolvimento Organizacional utilizam a Análise Transacional (AT). é aplicado de cima para baixo. nas ações e até nos sentimentos e são conhecidos como "estados do eu". O objetivo da Análise Transacional é provocar o reconhecimento dos contextos em que se dão as comunicações e torná-las mais abertas.ibrapi. o segundo referindo-se à educação. Essa avaliação pode implicar em revisão do diagnóstico feito. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Tipos de Intervenção Promovida As intervenções promovidas pelo D. As pessoas. Os participantes são levados ao autoconhecimento e ao conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas. sendo o primeiro as tendências trazidas (tendência à lealdade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • Posições de Vida: atitudes que retratam uma visão da realidade que orienta todas as transações. àquilo que provém do mundo externo à pessoa. tendem a apresentar comportamentos defensivos com relação às suas próprias ações.com Por ser um processo contínuo e cíclico. ou. de forma geral. se será aplicada sobre indivíduos de forma isolada. sobre a organização como um todo. levando as pessoas para um contexto simulado que dá abertura para ações e reações mais espontâneas.O. • Mudar a motivação da equipe de trabalho. todos esses espectros de ação devem ser devidamente considerados e tratados.). • Aperfeiçoar a estrutura e a qualidade do sistema de comunicações. ou seja. levando ao bloqueio ou à paralisação do relacionamento. lança mão do treinamento da sensitividade. Aumenta-se a criatividade.O. É uma dinâmica de grupo para reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais e sua sensibilidade quanto a relacionamentos interpessoais. Dito de outra forma. de hostilidade e de medo com relação a si mesmo e a terceiros. • Melhorar a colaboração intergrupal. • Transações: são o mecanismo pelo qual acontecem as relações interpessoais e podem estar associadas a diferentes formas de comunicação ou mensagem passada.

otimizando as comunicações entre áreas e departamentos. levando ao aumento da eficácia. com outras culturas organizacionais. estrutural ou objetiva e simbólica. reciprocamente conscientes da presença e dos papéis de cada um.com Comportamento e funcionamento interno dos grupos (intragrupal) Visando sensibilizar os membros de um grupo (ou de uma equipe) com relação aos processos interno com que estão relacionados. dinâmico e dirigido para um objetivo final do qual os membros participam. que consiste em agrupar funcionários de diferentes níveis hierárquicos e de diferentes áreas e realizar críticas que levem à convergência de opiniões e. Os primeiros momentos de trocas tendem a ser tensos. A cultura tem funções específicas. ao aumento da qualidade das colaborações. psicológica e simbolicamente compartilhados que geram uma identidade. compartilhando metas em comum e interagindo de forma dirigida por essas metas. pensar e sentir com relação a esses problemas. para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber. usa-se a técnica conhecida como “Reuniões de Confrontação”. 50) coloca que a cultura é um conjunto de "modos de pensar. portanto. compartilhadas coletivamente nas dimensões psicológica. de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica. que para esse estudo são as organizações. As culturas organizacionais pressupõem a existência dos grupos como espaços propícios ao processo de socialização e definidos como conjunto de duas ou mais pessoas em relação de interação e interdependência. 19) Desta forma. Após a coleta inicial. Essa técnica tem a capacidade de estimular o aprendizado em vários níveis. distinta de outras”.” Schein (1985. É uma técnica comumente usada quando ocorrem grandes mudanças organizacionais (como fusões. ou que garantam a manutenção dos elementos positivos identificados.com. p. que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e. que também usa um consultor (interno ou externo) para promover a auto-avaliação e também a avaliação do comportamento do outro (em analogia à imagem projetada por um espelho). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. incorporações. O intuito é promover e aumentar a compreensão das pessoas a respeito das dinâmicas inerentes ao trabalho em grupo e suas relações de trabalho. usa-se a técnica de desenvolvimento de equipes. Aktouf (1994. que são a Integração das pessoas e criação de um sentimento de pertencer a um grupo de indivíduos incumbidos de determinadas tarefas. os dados passam por uma triagem e são analisados visando o planejamento de ações corretivas de problemas identificados. São aplicados questionários e entrevistas que possibilitam a coleta de dados a respeito de aspectos específicos e impressões pessoais e coletivas a respeito da forma pela qual a organização vem sendo conduzida. Atribuição de traços característicos de comportamento social. usa-se uma técnica conhecida como “Consultoria de Processos”. Infra-organizacional Retroação de dados Intergrupal Reuniões de confrontação Intragrupal Consultoria de processos Desenvolvimento de equipes Análise Transacional Interpessoal Intrapessoal Treinamento da Sensitividade 2 Cultura organizacional: conceitos. desde o individual até o nível corporativo. por conseguinte. Cooperação e relacionamento entre grupos (intergrupal) Quando são percebidas relações conflituosas entre grupos. e que foram aprendidos e partilhados por uma pluralidade de pessoas. para integrar estas pessoas em uma coletividade. capazes de agir de maneira unitária. É uma técnica de enfoque sócio-terapêutico e visa melhorar a saúde da organização. Criam-se situações em que cada grupo é coordenado por um consultor em processos humanos e informacionais e ele trabalha como um elemento externo provocando intervenções junto ao grupo.br 23 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Nesse mesmo nível de ação (intragrupal). que distingue o grupo de outros grupos. Cada grupo apresenta os resultados das avaliações e são feitas perguntas a respeito do que foi percebido. e com isso servem. Técnica de aplicabilidade geral (infra-organizacional) A “Retroação” (feedback) é também conhecida como “técnica de levantamento e fornecimento de informações” e é uma técnica que promove mudanças comportamentais com base na percepção de que pessoas mais informadas tendem a agir de forma mais organizada e criativa. p.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. em caráter contínuo. Bowditch e Buono (1992) sugerem que um grupo consiste de duas ou mais pessoas.). etc. elementos e dinâmica A Cultura organizacional pode ser definida como “o padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna.ibrapi. mas o caminho natural é o estabelecimento do entendimento recíproco. de sentir e de agir mais ou menos formalizados.

com características próprias. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. para que exista a renovação e a revitalização. Os autores do D. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado. A cultura de uma organização não é estática e permanente. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Cada organização é um sistema complexo e humano.com Toda organização tem a sua cultura própria. isto é. com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.com.O. uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver.ibrapi. enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.br 24 . A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. dependendo de condições internas ou externas. mas sofre alterações ao longo do tempo. deve-se mudar a cultura organizacional. tradições e hábitos.

a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Comunicação: divulgação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. E. quando dissociada da satisfação do empregado. sabotagens. 6). p.(Coda. Portanto. Monitoramento do clima: 1.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 2. comportamentos que podem ser considerados antiéticos. o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização. 5. dos resultados da pesquisa e das ações que serão implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima. sendo. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados. Para Barçante e Castro (1995:75). reafirmando a importância do poder LEAVITT et al (1973) em RODRIGUES (1994). ou seja. “o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento. encontrase o estudo do clima organizacional. ou seja.com. identificando os focos de satisfação e insatisfação presentes no ambiente da organização. ou seja.br 25 . isto é. 4.ibrapi. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliação contínua das ações implementadas em decorrência dos resultados observados. Aqui não há lugar para alienação do empregado. e é também motivo de disputa. para ser adaptável. sejam elas intra ou extraorganizacionais. essencialmente. deve ter as seguintes características: a) adaptabilidade. o clima de uma organização diz respeito. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente organizacional. à empresa como um todo. capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. senso de identidade. coalizões. Dentre os vários indicadores utilizados para se obter uma melhor compreensão do comportamento humano dentro das organizações. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. aos clientes e a si mesmo. a organização precisa ter capacidade inovadora. Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos aspectos desfavoráveis e manutenção dos pontos positivos diagnosticados. Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam”. negociadores. diagnosticar e compreender o meio ambiente. perspectiva exata do meio ambiente. árbitros. Em resumo. destacando o poder legislador contra o autoritarismo e o poder coercitivo. favorecendo formas participativas e estratégicas de planejamento e gestão. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da organização. bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. (2) ser receptiva e transparente a novas idéias. para poder adaptar e integrar novas atividades. cujos resultados fornecem dados sobre a evolução da cultura na empresa. ou seja. portanto. b) c) d) 3 Clima organizacional O termo clima é usado para expressar os sentimentos que os funcionários têm em relação ao seu ambiente de trabalho. uma percepção realista a uma capacidade de investigar. Abraham Kaplan – Define poder como a habilidade de uma pessoa ou grupo de influenciar o comportamento alheio. manobras estratégicas.. para todos os membros da organização. a organização deve: (1) ser flexível. se torna impossível assegurar a satisfação do cliente externo. status. uma posição favorável ou realização. integração entre os participantes. “é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho”. de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico. 3. 4 Poder nas organizações O poder no mundo organizacional representa domínio.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mudar as probabilidades de que outros responderão de certas maneiras a estímulos específicos. projeta o futuro dos administradores como administradores – diplomatas. 6. Dentre os papéis dos gestores ou lideranças o exercício do poder e sua influência representa uma parcela significativa.com Para mudar a cultura e o clima organizacionais. à percepção sobre a qualidade de vida no trabalho. Por isso. mas para o comprometimento do participante. 1998.

não autônoma e nem autocéfala). Poder e Liderança Apesar de haver uma conotação negativa associada ao significado da palavra poder.ibrapi. e os subordinados são membros da associação (cidadãos. “Funcionários nomeados pelo dono” seriam os chefes.br 26 . mas pela sua participação em uma associação mais ampla.) o conteúdo das ordens está fixado pela tradição: por fidelidade 4. Fatores como carisma. camaradas). há uma “face positiva” do poder que se apresenta como fundamento para o estabelecimento da liderança. a faculdades mágicas. Já a dominação tradicional segundo Max Weber é aquela que “existe em virtude da crença na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais de há muito tempo existentes.. Para ele. graduado conforme a hierarquia do cargo e não conforme o volume de trabalho e direito de ascensão profissional de acordo com regras fixas (. A autoridade está relacionada à existência formal e reconhecida de direito de uma pessoa sobre outra.. O tipo que obedece é o ‘apóstolo’”.. “Subordinados” seriam os empregados.) Seus tipos mais puros são a dominação do profeta. O poder está associado à capacidade de influência que uma pessoa tem sobre outra. a dominação tradicional e a dominação carismática. São estes os pontos: • Poder de recompensa – submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros. discurso. As fontes de poder são: • Personalidade – ligada aos traços pessoais (liderança. particularmente.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mas também a relação de domínio numa empresa capitalista privada..4” Voltando à divisão hierárquica das empresas apontada no primeiro capítulo deste trabalho..com A sustentação do poder personificam as formas de relacionamento entre aquele que detém o poder e aquele que é influenciado por este. • Propriedade (riqueza) – fornece um aspecto de autoridade segurança de propósito. do herói guerreiro e do grande demagogo (. segurança moral). sendo ela própria e todas as suas partes algo como ‘empresas’. dando-lhe autonomia para decidir e gerenciar recursos (liberando-os. • Poder de referência – influência baseada na posse. Denomina-se ‘pessoal de serviço’ uma empresa ou parte dela. “membros da associação”.” Com base nas idéias de Weber. Na dominação legal. • Organização – a mais importante fonte de poder nas sociedades modernas. qualidade física. há a dominação legal. poder intelectual ou de oratória (. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. tem relação importante com o poder condicionado. O seu tipo mais puro é o da dominação patriarcal (. cujas condições de serviço se baseiam num contrato.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. de trações pessoais ou recursos desejados. heterônoma ou heterocéfala (isto é. a dominação tradicional. conhecimento. O tipo do funcionário é aquele de formação profissional específica. numa associação com fins utilitários ou numa união de qualquer outra natureza que disponha de um quadro administrativo numeroso e hierarquicamente articulado.) Correspondem naturalmente ao tipo de dominação legal não apenas a estrutura moderna do Estado do Município. • Poder coercitivo – baseado no medo.3” E mais adiante Weber explica que. ou negando-os). com um pagamento fixo. Isso se dá porque os líderes influenciam as pessoas a fazer coisas através do uso do poder e da autoridade. O quadro administrativo consiste em funcionários nomeados pelo dono. Patrões – chefes – empregados.. Max Weber aponta em sua obra Metodologia das Ciências Sociais os três “tipos puros” de dominação legítima. A dominação carismática segundo Max Weber se dá “em virtude de devoção afetiva à pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e. A associação que domina é eleita ou nomeada.) O tipo daquele que manda é o ‘senhor’.. cujos regulamentos e órgãos executivos não são definidos apenas internamente.. • Poder legítimo – é o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização. a “idéia básica” é que “qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente no que diz respeito à sua forma. na capacidade do detentor de distribuir punições e sanções. • Poder de especialista – influência baseada em habilidades específicas ou em conhecimentos. mental.) o tipo daquele que manda é o ‘superior’. e os que obedecem são os ‘súditos’ (. cujo direito de mando está legitimado pelas regras estatuídas no âmbito de uma competência concreta cuja legitimação e especialização se baseiam na utilidade objetiva e nas exigências profissionais estipuladas para a atividade do funcionário. revelações ou heroísmo. portanto.. a forma de dominação mais semelhante à exercida na Casa-Grande e nas empresas seria esta. por uma pessoa.. na dominação legal: “aquele que manda também obedece a uma regra no momento em que emite uma ordem (.) o tipo que manda é o ‘líder’. Aceita-se sem discussão que há necessidade de organização toda vez que se procura ou se necessita de poder..com. talento têm potencial para aumentar essa influência e intensificar a relação de poder..

na verdade. Nesse sentido.] tais modelos apresentam a organização como um sistema altamente racional e impessoal. Além disso. Na verdade. além de variarem enormemente de uma pessoa para outra”. para uma boa compreensão da forma de funcionamento de uma organização não basta definir planos baseados estritamente na estrutura formal – o organograma. existe nas organizações um comportamento conhecido como “comportamento cidadão” que está associado às posturas adotadas extra-função. aos modelos clássicos descritos na literatura sociológica e da administração [. mas nem sempre as situações de conflito são tratadas adequadamente. TANNENBAUM.ibrapi.. Em uma organização são percebidos comportamentos formais e comportamentos informais e eles nem sempre são iguais. no qual se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a compõem”. são facilmente perceptíveis. Algumas vezes. satisfação e Comportamento humano nas organizações A imprevisibilidade do comportamento humano nas organizações decorre da diversidade percebida nas necessidades humanas e em seus sistemas de valores. incomodando. em 1973. é retirada). portanto. visando a estabelecer um padrão de funcionamento à organização. Trata-se. associando satisfação e produtividade. São exemplos: ajudas aos colegas. Estudos mostram que há uma sutil separação entre os comportamentos normativos (funcionais) e o comportamento cidadão e que esses dois tipos às vezes se confundem. O caráter multidisciplinar da ARH tem levado as organizações a estudarem a complexidade das relações organizacionais. participação voluntária em atividades ligadas ao trabalho. sugestão de soluções para problemas emergentes. sendo reflexo de suas buscas individuais por qualidade de vida. é comum haver divergências entre os interesses pessoais e os interesses organizacionais. representando tão-somente uma diretriz de conduta definida pelos gestores. Bases do comportamento humano Reforço Esse é um conceito do comportamentalismo de B. O comportamento informal.br 27 .. considerando-se a integração entre os elementos formais (estrutura administrativa) e os informais (relacionamentos). Está associado à descrição de uma ação capaz de modificar a freqüência de um dado comportamento. em vários aspectos. é necessário empreender esforços na construção de um ambiente de trabalho mais humanizado. não funcionam exatamente como deveriam.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que o tempo de assimilação do efeito do elogio sobre os comportamentos pode variar em cada caso. Há que se perceber. O reforço pode ser de dois tipos: • • Reforço positivo: aumenta a probabilidade de um comportamento pela presença (positividade) de uma recompensa (estímulo) Reforço negativo: também aumenta a probabilidade de um comportamento porém desta vez pela a ausência (retirada) de um estímulo aversivo (que cause desprazer) após o organismo apresentar o comportamento pretendido (como quando uma pedra que estava dentro do sapato. É fato que o desempenho é afetado pela percepção dessas necessidades e da forma pela qual vêm sendo satisfeitas. que tenha sido elogiado. seja repetido a partir daquele momento.Skinner. mas a idealização [. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. contudo. Elogio Um dos reforçadores positivos para o comportamento humano é o elogio. Isso tem levado as organizações à busca por um conhecimento mais profundo e por técnicas e ferramentas que permitam avaliar melhor os relacionamentos existentes nos ambientes de trabalho. Além disso. pois equipara-se.com. o que também tem potencial para gerar comportamentos que acabam por influenciar posturas individuais. O primeiro – formal – é reflexo da racionalidade. trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. Comportamento Cidadão Segundo Meyer e Allen. mas freqüentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer. exigindo um certo grau de acompanhamento até que se consolide o resultado esperado. Com as atenções voltadas para a produtividade. mas que extrapolam o conjunto de ações funcionalmente esperadas para o cargo exercido.. retrata o comportamento real das pessoas. As relações interpessoais são o ponto-chave a ser observado.F. o simples fato de promover uma organização funcional que simplesmente administre grupos formados por pessoas que executem tarefas semelhantes não leva à percepção apropriada dos aspectos que precisam ser tratados. sendo um tipo de estímulo capaz de fazer com que um determinado comportamento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. por sua vez. preparado para atender os indivíduos relação às suas necessidades profissionais no trabalho. 1997.com Comportamento comprometimento 5 humano no trabalho: motivação. afirmou que: “As organizações.. já que o comprometimento da pessoa com aquilo que faz acaba resultando em posturas de maior abrangência do que aquelas estritamente funcionais. 1991: “Quando as pessoas entram numa organização. maximizando a primeira para atingir a segunda. etc.] é bastante útil como ponto de partida. conforme dito por DAVIS e NEWSTRON. condição vital para o mapeamento real do cenário e definição de políticas efetivas. de comportamentos assumidos no contexto de trabalho.

há uma associação entre esse estímulo e outros que acontecem ao mesmo tempo. sexo. A satisfação é justamente esse equilíbrio e se dá pela extinção da necessidade. consideradas tensões internas. maior a mobilidade e atratividade do profissional no mercado. • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Segundo BASTOS. etc. Gênero: as evidências indicam que as mulheres tendem a ser mais comprometidas que os homens. tempo na organização. porque causa apenas uma redução na freqüência com que o comportamento se apresenta. ética do trabalho. percepção da competência pessoal. condição que o mantém em eterna busca por uma situação de equilíbrio. A motivação justifica os motivos que levam o ser humano a assumir esta ou aquela postura.com Punição É um instrumento que visa a acelerar a extinção de um comportamento fortemente condicionado. conflito e sobrecarga. É nesse ponto que a organização usufrui os benefícios ou sofre os impactos gerados em seu desempenho pelo nível de comprometimento existente. faltas. não é bem vista na abordagem moderna de gestão de pessoas. autonomia. a organização. o stress e a satisfação no trabalho. as quais provocam ações que visam a satisfazê-las.ibrapi. enquanto que no reforçamento negativo a freqüência do bom desempenho aumenta com a retirada do estímulo aversivo. O uso desse recurso. Estudos afirmam que o ser humano está em um processo ininterrupto de ajustamento/desajustamento. interdependência de tarefas. Experiências no trabalho: relações líder-grupo. Desempenho do empregado: pesquisas anteriores descobriram que a relação entre desempenho e comprometimento é fraca. estimulando reações que atinjam novamente um ponto de equilíbrio. a presença de necessidades não satisfeitas gera frustrações e desequilíbrio. sem a identificação de causalidade. Conseqüentes são os reflexos criados pelo comprometimento e são percebidos na permanência ou abandono do emprego e no desempenho no trabalho. O comprometimento retrata a força do vínculo entre a pessoa e aquilo com que está envolvida. resultado coerente com o que acontece nas organizações modernas: quanto maior o nível de escolaridade. Características do “papel”: ambigüidade. ou seja. Antecedentes do comprometimento São elementos que favorecem ou prejudicam o nível de comprometimento percebido na pessoa com relação à organização e àquilo que executa. sendo possível que seja específica a uma dimensão de análise e por isto não claramente refletida nas medidas gerais.br 28 . Por “correlatos” entendem-se os elementos com estreito relacionamento com o comprometimento organizacional.com. aumento de responsabilidades e autonomia. Não se trata de reforçamento negativo. porque há uma tendência de que o comportamento que se quer evitar seja novamente percebido com a retirada do estímulo. este item foi relacionado negativamente ao comprometimento. coesão do grupo. Posição hierárquica e estilo de gestão: embora algumas pesquisas sugiram que a posição hierárquica pouco influi no comprometimento do indivíduo com a organização. Além disso. é importante avaliar os antecedentes. Características do trabalho: variedade de habilidades. há evidências consideráveis de que o poder na tomada de decisões e o grau de autonomia na função estão relacionados com o comprometimento. estão a motivação e o comprometimento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O ajustamento reflete a busca pela satisfação dessas necessidades e é um estado contínuo. Expectativas de remuneração: diversos estudos apontam para uma relação positiva entre o nível de atendimento das expectativas de remuneração e o comprometimento dos empregados. Os antecedentes são agrupados da seguinte forma: • • • • Características pessoais: idade. sendo eles a motivação. Uma pessoa desajustada costuma apresentar características como mudanças freqüentes de emprego. mas como provável conseqüência de práticas de gestão que priorizam o atendimento das expectativas dos colaboradores e a criação de condições que estimulem a sua identificação com a organização. educação. Fink. resumiu pesquisas anteriores a esse respeito enfatizando seis fatores: • • Idade e tempo de empresa: ambos relacionados positivamente com o comprometimento organizacional. no entanto. inovação e escopo. Nível de escolaridade: em diversos estudos. em 1992. Ajustamento no trabalho A energia gasta pela pessoa ao assumir um determinado comportamento pode ter sua origem nas necessidades individuais. os correlatos e os conseqüentes do comprometimento. 1992. nível ocupacional e salário. o que é surpreendente ao se considerar que o comprometimento está geralmente associado às oportunidades de carreira. Por outro lado. 6 Suporte organizacional e Comprometimento Comprometimento Dentre os temas mais tratados no estudo do comportamento humano nas organizações. gerando reações indesejadas. o envolvimento no trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. acidentes de trabalho.

ibrapi. abrangendo a capacidade de aprender e entender novas situações. investimentos ou alternativas percebidos e reconhecidos pelos indivíduos.com Borges-Andrade e Pilati (1999) reforçam essa idéia de que. é flexível com relação às demandas por inovação. usam. valorizando as contribuições individuais e potencializando seu sentimento pessoal de importância e competência. cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de uma empresa. é importante apresentarmos o conceito de “competência”. no Brasil. ou seja. Por fim. elas apresentam correlação com o comprometimento apenas quando representam. integridade e justiça). Tudo isso e mais o poder de inovação. sua educação formal (em termos de estudos) e sua experiência profissional. • • Meyer e Allen também observaram que as experiências de trabalho desenvolvem a percepção de que a organização provê suporte e age com justiça. indicando dois conjuntos de variáveis como importantes nos estudos sobre antecedentes do comprometimento: percepção de suporte organizacional ao desempenho e imagem organizacional.br 29 . social). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Variáveis como o desafio do trabalho. como se poderia pensar. pessoais e ocupacionais) enquanto preditoras do comprometimento. enfocando experiências de trabalho individuais. enfatizando as experiências de trabalho e classificando esses antecedentes da seguinte maneira: • Características Organizacionais – apontam para a relação entre o comprometimento afetivo e determinadas características organizacionais (descentralização. outros caracterizam tipos individualistas. Além disso. trata-se o fenômeno conhecido como “Aprendizagem Organizacional”.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Um outro aspecto que também colabora para o aumento do nível de comprometimento afetivo é a inserção das pessoas nos processos de tomada de decisão. o relacionamento dos empregados com seus supervisores ou líderes também influencia o desenvolvimento do comprometimento afetivo. Antecedentes do Comprometimento Afetivo Meyer e Allen tratam tanto os aspectos individuais como os organizacionais. grau de autonomia e variedade de habilidades utilizadas na função influenciam o nível de comprometimento afetivo percebido. • Alternativas – a existência de opções de escolha alternativas à decisão de permanecer na organização atual. ZAFIRIAN afirma que a competência pode ser aprendida face às mudanças da atualidade. o grau de autonomia e a valorização de novas idéias. compartilham esses conhecimentos. bem como a comunicação das políticas organizacionais. destaque-se a importância de que sejam percebidas relações consistentes entre o papel do empregado e o comprometimento afetivo. A dinâmica social que se desenvolve na organização influi em seu desempenho e em seu desenvolvimento (ou degradação). Competência individual Antes de começarmos a falar da aprendizagem organizacional propriamente dita. que é o que estaremos tratando neste capítulo. São citados como antecedentes do comprometimento instrumental: • A percepção do indivíduo de que seus investimentos em treinamento e educação não são “transferíveis” para outras organizações. Os elementos motivacionais do comprometimento organizacional são complexos e acabam por caracterizar a análise do comprometimento sob a ótica da busca por estabilidade e preservação do status quo. habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem. Falar de competência é falar da capacitação das pessoas para executarem esta ou aquela tarefa. além de assumir iniciativas. Alguns desses valores constituem-se em motivações e interesses coletivistas. bem como a variedade e a abrangência das atividades. Para entender esse contexto. mas também da sua viabilidade conforme suas necessidades pessoais. valores. A aprendizagem organizacional possibilita que o indivíduo s adapte à organização. Meyer e Allen ressaltam também que idade e tempo de empresa são variáveis que não influenciam diretamente o comprometimento instrumental. Continua dizendo que a competência extrapola o conhecimento armazenado e as qualificações. 7 Educação nas Organizações As pessoas possuem diferentes níveis e tipos de capacidades e diferentes níveis de dedicação naquilo que se propõem a fazer. em 1994. Experiências de Trabalho – aqui são percebidas as relações mais fortes e consistentes com o comprometimento afetivo. Dito de outra forma: Competência é o conjunto de conhecimentos. quanto mais opções. Características Pessoais – tratam da relação de variáveis de personalidade com o comprometimento afetivo. • O papel de “provedor” familiar – indivíduos que assumem este papel costumam atribuir mais valor aos “custos” de deixar a organização. • A percepção de pouca atratividade das alternativas vislumbradas – pesquisas indicam que os indivíduos avaliam alternativas ao emprego não apenas em termos da sua disponibilidade. as variáveis “macro” (percepção de suporte e justiça) são mais importantes que as variáveis “micro” (características demográficas.com.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. dinheiro ou esforço no caso de saída da organização. no contexto em questão. Antecedentes do Comprometimento Instrumental Ainda segundo Meyer e Allen. definiu competência como sendo um resultado do cruzamento de três variáveis: a formação da pessoa (no âmbito pessoal. dentre outros elementos. menor o comprometimento instrumental. o comprometimento instrumental deriva do reconhecimento das pessoas com relação aos custos associados à sua saída da organização e pode ser estudado com base em duas variáveis: • Investimentos – fatores associados a perda de tempo. LE BOTERF.

enquanto o modelo cognitivo tenta expandir essa concepção baseando-se em dados objetivos. A aprendizagem organizacional vem sendo estudada com base nas raízes teóricas da Psicologia da Aprendizagem. mas detém sistemas cognitivos e memória e desenvolvem rotinas que vão sendo incorporadas de forma explícita ou de forma inconsciente. O modelo comportamental estuda as relações entre estímulos. Aprendizagem Organizacional Uma organização não pode pensar.ibrapi. Utilização da capacidade criativa de seus funcionários. É interessante compreender que a aprendizagem organizacional pode ser vista simultaneamente por essas duas óticas. na memória organizacional (FLEURY e FLEURY. Portanto a aprendizagem é uma dinâmica. Assim. ROBBINS aponta características básicas das empresas abertas e voltadas para a aprendizagem organizacional: • • • • • • • • • • Reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento. comportando tanto a percepção do ambiente externo quanto a definição de novos comportamentos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Segundo FIOL e LYLES (1985). Isto posto. Competências de serviço. e • Ambiente no qual a organização está inserida. O aprendizado organizacional se dá como a somatória “enriquecida” dos aprendizados individuais. Sistema de informações precisos e com formato que facilita o uso. Habilidade criadora. Capacidade de questionar valores. Aprendizado O aprendizado é um processo contínuo dentro das organizações. segundo esses autores. além do know-how. os demais tipos de competência. 1997). já que o primeiro não pode ocorrer de forma independente e dissociada do segundo. Habilidade em compartilhar insights. mas também saber que nem sempre as mudanças nos comportamentos é fruto de aprendizagem. podendo influir ou não em mudanças perceptíveis de comportamento. Estudiosos apontam ainda para o fato de que a competência social precede.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. em grau de importância. cultura e mudar o comportamento. Capacidade de desenvolver o know-why. estando associada à autonomia da pessoa. ou seja. o que torna imprescindível entender os princípios da aprendizagem individual para que se possa analisar e entender corretamente o processo de aprendizagem organizacional. vincula-se o aprendizado organizacional ao aprendizado das pessoas. comportamentais e dados subjetivos. Competências sobre a organização. experiências e informações individuais. É o processo pelo qual as ações são aperfeiçoadas com base em compreensão e entendimentos mais nítidos.br 30 . FLEURY afirma que a sinergia no trabalho em equipe é a argamassa que mantém a empresa unida e isso estaria associado a essa competência social. a aprendizagem organizacional pode ser impactada por quatro fatores: • Cultura de aprendizagem. Para que isso seja uma realidade. respostas e conseqüências. Esse impacto se dá de forma cíclica e nas duas vias. havemos de considerar que a aprendizagem organizacional tem potencial para gerar mudança de novos comportamentos.com O mesmo ZAFIRIAN distingue cinco tipos de competências: • • • • • Competências sobre processos. partindo do individual para o coletivo. • Estrutura organizacional aberta à inovação. A construção da organização em termos de preparo para enfrentar as mudanças e alcançar seus objetivos estratégicos depende da predisposição das pessoas em aprender a todo momento e da busca ininterrupta do desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. ele podem gerar e reforçar a aprendizagem e também ser gerados e criados por ela.com.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Competências sobre técnicas. ao seu caráter e à vontade de desempenhar a tarefa. Busca ativa das informações do ambiente onde se inserem. e Competências sociais. Vem a preencher as deficiências que a empresa enfrenta ao longo de seu trabalho. o modelo cognitivo busca explicar a assimilação de conceitos e a solução de problemas considerando crenças e percepções que influem na assimilação da realidade a que as pessoas estão de contínuo sujeitas. A aprendizagem. Existem duas abordagens distintas para os principais modelos de aprendizagem: o comportamental e o cognitivo. Estímulo à experimentação e aprendizado através da detecção de erros. Capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência. • Estratégia que permita flexibilidade. Mais ainda. é um processo que decorre da prática ou de experiências anteriores.

O gráfico ao lado mostra essa tipificação com base em dois critérios: (1) Capacidade para mudança / Capacidade para aprender. apresentou a classificação dos “quatro rótulos” para o desenvolvimento da dinâmica entre os papéis representados pelos membros de uma organização. incapazes de resolver novos problemas e enfrentar novos desafios. ou seja. O ponto de partida aqui é perceber que as pessoas não se encontram definitivamente em qualquer dessas classificações. Dinâmica Social na Empresa NOER. • Entrincheirados: demonstram alguma capacidade de aprender e mudar. Com isso. A mudança é uma ameaça. da inserção de novas tecnologias.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. existem tendências que podem desviar a aprendizagem organizacional: • Tendência à melhoria: associação da aprendizagem organizacional com a obrigatoriedade de geração de efeitos e resultados sempre positivamente. ou não têm vontade de aprender. restringe-se o estímulo a aprendizagem à busca pelo alinhamento com o ambiente externo. colaborando com o desempenho e o desenvolvimento organizacional. de retroações recebidas daqueles com quem a organização interage. uma pessoa tipificada como “aprendiz” pode estar subordinada a outra de qualquer outro tipo. mas esse processo se dá com muitas dificuldades. ou seja. mas tendem a preferir que elas ocorram pelos “moldes antigos”. Segundo HUYSMAN (2001). • Aprendizes: não apenas se sentem bem diante das mudanças. Só assim serão percebidos os benefícios das “parcelas individuais” sobre o contexto organizacional como um todo. na maior parte dos casos.com A aprendizagem organizacional decorre de estímulos oriundos do mercado.com. O resultado é percebido na obstinação por aprendizados específicos e. das evolução das normas. Aceitam as mudanças. Isso torna suas idéias e ações inconsistentes. demonstrando absoluta incapacidade para solucionarem problemas ou encararem desafios. • Tendência à aprendizagem planejada: tratamento da aprendizagem organizacional como um processo estritamente voluntário e planejado. as estruturas de poder. tudo volte a ser como antes. e (2) Bem-estar com a mudança / Disposição para o aprendizado: Um dos focos dessa análise repousa sobre a grande diversidade de combinações possíveis para os relacionamentos de trabalho. São essas trocas que mantêm a organização viva e em movimento. mas demonstram ter grande capacidade para implementá-las da melhor forma possível. A aprendizagem organizacional é um processo e não uma inteligência e. pronta para enfrentar os desafios inerentes ao cenário das mudanças contínuas. Posicionam-se sempre como quem espera que. nem toda aprendizagem implica em melhorias. A visão das organizações sob a ótica sistêmica fortalece a percepção de que a aprendizagem organizacional representa um dos mecanismos diretamente ligados à busca pelo equilíbrio (homeostase) e a instauração da entropia negativa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. pessoas que demonstram grande capacidade para aprender e ao mesmo tempo grande disposição para o aprendizado. São precipitados e agem sem planejamento prévio. em 1997. São criativos e suas idéias e ações têm potencial para gerar excelentes resultados.ibrapi. essa relação pode ser conflituosa e requerer cuidados. e assim por diante. etc. após a percepção de uma mudança. • Tendência à ação individual: atribuição de maior grau de importância aos efeitos individuais da aprendizagem do que a elementos mais corporativos como a cultura organizacional. Neste ponto temos que destacar a importância de que se criem condições para que as pessoas estejam sempre inseridas em contextos que favoreçam a aprendizagem. dando-lhes autonomia e espaço para estarem sempre se desenvolvendo.br 31 . mas não têm capacidade de aprender. quando na verdade existem elementos que provocam nos indivíduos o surgimento involuntário de novas idéias e visões a respeito das tarefas com que estão envolvidos e do ambiente de trabalho de que fazem parte. Como o perfil “aprendiz” é obviamente o ideal. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. criando bloqueios para todo e qualquer aprendizado. • Loroteiros: sentem-se bem diante das mudanças. Compreendendo os tipos apresentados: • Derrotados: pessoas com tendência à infelicidade ou à depressão. desconsiderando-se outros caminhos que certamente existem. ou seja. o nível de incerteza ambiental como indicativo do nível de aprendizagem exigido. podendo ir de um tipo para outro por causa de mudanças comportamentais provocadas por diferentes fatores sociais. segundo critérios e idéias inovadoras. São normalmente indivíduos com hábitos enraizados e que tendem a permanecer onde estão. mais ainda. • Tendência à adaptação ambiental: percepção da aprendizagem organizacional como instrumento para ações corretivas e/ou adaptativas relacionadas às questões ambientais. findando por realizar as mudanças sem o devido embasamento (que seria criado por novos aprendizados).

O silêncio e a disciplina são essenciais para desencadear o ensino reprodutivo e conservador. a liderança utiliza a aprendizagem estrategicamente para obter resultados nos negócios. dos cursos em disciplinas e das disciplinas em especificidades. deixando-se para os alunos apenas a função passiva de assimilação. o professor adquire credibilidade pelo número de alunos que são reprovados na sua disciplina. Daí surgiu a divisão do conhecimento em áreas. O modelo de ensino calcado em “escute. há acesso. em algumas áreas. Aprendizagem contínua: a aprendizagem é incorporada ao trabalho para que as pessoas possam aprender no local de trabalho. ter e implementar uma visão coletiva. feedback e experimentação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional 1. 8. a responsabilidade é distribuída na hora de tomar decisões para motivar as pessoas a aprender aquilo que será de sua responsabilidade. age como um facilitador para as transições. a colaboração é valorizada pela cultura e recompensada. 1999. A avaliação tem o seu foco na memorização e na assimilação.com. O professor finda por ser o único responsável pela pesquisa de conteúdo e transmissão do conhecimento. Liderança: os líderes modelam. Ele consegue agregar sua equipe e obter altos níveis de comprometimento com o que se quer fazer. estimulando as pessoas a estarem em busca contínua de novas idéias e percepções que venham a colaborar com o alcance dos objetivos traçados. a cultura é modificada para apoiar o questionamento.ibrapi. os sistemas são mantidos. O líder. influência trazida do século XIX. 3. Questionamento e diálogo: as pessoas desenvolvem habilidades de raciocínio produtivo para expressar seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a opinião dos outros. prestigiam e apóiam a aprendizagem. das áreas em cursos. Existem oportunidades para educação e crescimento permanentes. as mudanças comportamentais começam nos indivíduos e se propagam para a esfera organizacional. gerando competências também interpessoais e potencializando essa somatória de efeitos. 5. e. Captura e compartilhamento de aprendizagem: sistemas de alta e baixa tecnologia para compartilhar a aprendizagem são criados e integrados com o trabalho. Como vimos.br 32 . São exploradas positivamente não apenas as capacidades individuais. A conseqüência mais imediata foi o isolamento dos professores em seus campos de atuação e sua atuação caracterizada pela busca da reprodução do conhecimento. a aquisição do conhecimento se dá em fases distintas e isso é representado na figura abaixo: Ciclo de aprendizagem organizacional (DIXON e ROSS. inclusive no ensino superior. decore e repita” tem sido proposto em todos os níveis de ensino. Delegação: as pessoas são envolvidas em estabelecer. Esse paradigma parte do pressuposto de que a aprendizagem será otimizada a partir da divisão do todo e da tentativa de se agruparem “assuntos semelhantes”. nesse contexto. memorização e reprodução daquilo que lhes fora apresentado. Aprendizagem em equipe: o trabalho é criado para usar grupos para acessar diferentes modos de pensar.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. mas o que se percebe é a sua projeção para o campo dos relacionamentos interpessoais. 4. espera-se que os grupos trabalhem e aprendam juntos. 2. Desempenho financeiro: estado de saúde financeira e recursos disponíveis para crescimento. leia. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Monitoramento ambiental: as pessoas são ajudadas a ver o efeito de seu trabalho em toda a empresa. 6. Esse cenário é característicos das organizações conhecidas como “organizações aprendizes”. O Ciclo de Aprendizagem Organizacional De acordo com DIXON e ROSS. examinam o ambiente e usam as informações para ajustar as práticas do trabalho. Desempenho do conhecimento Melhora nos produtos e serviços por causa de aprendizagem e capacidade de conhecimento (principais indicadores de capital intelectual). 8 Paradigmas em educação As abordagens adotadas em educação ainda apresentam uma tendência fortemente “newtoniano-cartesiano”. 7. 1999) A organização aprendiz O papel dos líderes nos processos de transformações e mudanças organizacionais é fundamental para que a empresa tenha capacidade para evoluir continuamente e preservar e aumentar seu diferencial competitivo. a organização é ligada às suas comunidades.

valores e posicionamentos éticos em frente a uma comunidade determinada. p. As transformações aceleradas e contundentes. mas analisar criticamente a possibilidade ou não de adotá-los. o que se tem observado é um descompasso com o avanço paradigmático que a sociedade vem desenvolvendo. a economia e a sociedade. passivos e copiadores por excelência. nem acoplá-lo à pertinência de um modelo que vem se construindo ao longo dos séculos. os paradigmas que influenciaram a prática pedagógica em dois blocos: os paradigmas conservadores e os paradigmas inovadores. formassem homens dóceis. o professor altera seu paradigma cartesiano de oferecer ensino aos alunos. O século 19 e grande parte do século 20. Na realidade. a educação. que utilize a tecnologia como instrumental para tornar os alunos críticos. cabe a contribuição relevante de Kuhn (1996. observamos que a maioria das propostas de uso da tecnologia informacional na educação se apoiava numa visão tradicionalista. Moraes (1997. ingenuamente. Nesse contexto. conseqüentemente. 16) acrescenta: Desde o início do trabalho. em especial no final do século 20.com Por muitos anos. Os paradigmas afetam toda a sociedade e. O desafio das mudanças históricas substanciais na virada do século e em especial do paradigma da ciência. p. o professor pode oferecer uma ação pedagógica inovadora. em sua grande maioria. atendendo ao paradigma da Sociedade de Produção de Massa. apresentando como essência à reprodução do conhecimento. inversamente. continuamos preservando e expandindo a velha forma como fomos educados. Para fins didáticos. não se trata de entender o paradigma como um sistema fechado.br 33 . nem têm uma demarcação de tempo para começar ou terminar. em especial. Enquanto prática social. 129): "um paradigma é aquilo que os membros de uma comunidade científica partilham e. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. acreditou-se que bastaria instrumentalizar o professor com procedimentos técnicos para a renovação da prática. em especial. Torna-se importante à reflexão do professor que o simples uso da tecnologia não caracteriza uma prática inovadora. Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores A educação. incapazes de criar. torna-se relevante que os professores reflitam sobre esses paradigmas conservadores e busquem maneiras de ultrapassá-los. reflexivos e investigadores contínuos em suas áreas de atuação. obedientes ao comando do professor na posição de meros receptores. muitas vezes. mas vão sendo construídos cotidianamente e acabam se interpenetrando e criando novos pressupostos e novos referenciais que caracterizam diferentes posturas na sociedade. ou troca o caderno e o quadro de giz pelo monitor do computador? Com referência a essa preocupação. afastando o aprendiz do processo de construção do conhecimento que produz seres incompetentes. acredita-se que a caracterização da prática pedagógica está fortemente alicerçada nos paradigmas que a própria sociedade vai construindo ao longo da história. alicerçaram uma prática pedagógica assemelhada à produção de uma fábrica. portanto. aparece uma nova indagação: Será que ao utilizar recursos didáticos e. Sendo assim.. O fato é que estes paradigmas não se sucedem linearmente. reforçando o velho ensino. caberia colocar dentro dos paradigmas conservadores as tendências pedagógicas: tradicional. salvaguardadas as caracterizações próprias para cada época em que foram propostas. tendem a reproduzir as metodologias que vivenciaram no seu processo educativo. acéticos e reprodutores do conhecimento alheio. escolanovista e tecnicista. Portanto. levam ao repensar do sistema educacional como um todo e. Cada abordagem pedagógica tem uma influência direta dos paradigmas da época e caracterizam uma opção metodológica. para fins didáticos. Todas essas abordagens. os paradigmas propostos e construídos pelos próprios homens vêm acompanhados de crenças. 16) torna-se relevante: Embora quase todos percebam que o mundo ao redor está se transformando de forma contínua apresentando resultados cada vez mais preocupantes em todo o mundo e a grande maioria dos professores continua privilegiando a velha maneira como foram ensinados. Paradigmas conservadores Os professores. A preocupação centra-se na proposição de uma prática pedagógica inovadora. A sistematização de diferentes tendências pedagógicas que foram estruturadas sob influência dos paradigmas conservadores é tarefa complexa. são produtos da ação histórica. Programas visualmente agradáveis. Desta reflexão. principalmente quando se entende que a realidade é muito mais rica e dinâmica do que uma classificação tipológica. a fragmentação da prática pedagógica. pensar. Acredita-se que a reflexão sobre a caminhada histórica na educação permite dividir. fazem pensar sobre o trato pedagógico que se dá aos estudantes e as exigências que a sociedade vêm fazendo para a comunidade em geral. p. A contribuição de Moraes (1997. uma comunidade científica consiste em homens que partilham um paradigma". Os alunos responsivos. Dessa forma. sem refletir sobre o significado de uma nova prática pedagógica que utilize esses novos instrumentos. nesse contexto a prática pedagógica que vem sendo desenvolvida nos meios acadêmicos. parece residir a dificuldade dos docentes em alterarem suas práticas pedagógicas e buscarem referenciais em novos paradigmas de trabalho educativo.. Os paradigmas conservadores caracterizam uma prática pedagógica que se preocupa com a reprodução fragmentada do conhecimento. os recursos informatizados. A grande ênfase no produto permitiu aos professores que.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. assim como o homem. a prática pedagógica torna-se mais ampla do que o rótulo que nela se coloca. Ao utilizar tecnologia. bonitos e até criativos podem continuar representando o paradigma instrucionista ao colocar no recurso tecnológico uma série de informações a ser repassada ao aluno. Na educação.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. Nessa assertiva. construir e reconstruir conhecimento. que reforça a fragmentação do conhecimento e.

é uma produção do conhecimento que permite aos homens serem éticos. que saibam trabalhar em grupo. interacionista.br 34 . críticos e transformadores. O novo paradigma da ciência. Capra (1996) denomina a nova visão de mundo como uma "teia da vida". A educação não deve ser vista como limitada a um espaço no tempo ou um espaço físico. tendo como um dos eixos fundamentais. Para que se atenda a esse paradigma inovador.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. dando ênfase às partes e. E ainda. 1997. O paradigma inovador na ciência. que. com base em um enfoque mais holístico e em um modo menos fragmentado de ver um mundo e nos posicionarmos diante dele. de interconexão. as separações. sociocultural e transcendente para atender ao paradigma emergente. levou a ver o mundo como partes desconectadas. Embora se apresentem variadas denominações. Brandão e Crema (1991). implica um repensar sobre o papel da educação na vida dos homens. O ponto de encontro dessas abordagens é a superação da reprodução e a busca da produção do conhecimento. mas. o paradigma inovador caracteriza-se pela produção do conhecimento e permite um encontro de abordagens e tendências pedagógicas que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento ou da informação. de sistema. que sejam autônomos. reflexivos. que produzam com iniciativa própria. A grande velocidade e o impressionante volume de informações que são produzidos.com. O pensamento newtonianocartesiano possibilitou a fragmentação. como paradigma holístico. portanto. Behrens (1999) denominam o avanço como paradigma emergente. enfim. nesse processo. por conseqüência. não há uma única abordagem a ser contemplada.com Paradigmas inovadores Os avanços tecnológicos e científicos provocaram mudanças na sociedade. exige o repensar dos seus papéis e suas funções na sociedade. Nesse contexto. da revolução da informação e da exigência da produção do conhecimento. a educação. a ruptura do todo. um estado permanente do indivíduo. O final do século 20 caracteriza-se pelo advento da sociedade do conhecimento. de um grande encontro. uma reflexão de que se vive num mundo global. que atenda a esses pressupostos inovadores citados. onde o trabalho colaborativo está sempre presente.ibrapi. humana. de reaproximação das partes do todo. e com ele as expectativas e necessidades dos homens passaram a ter outras perspectivas. à memorização e à cópia vigente na ação docente do professor universitário. em especial. as distinções. provocando. levou a realizar uma pesquisa com a seguinte problematização: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Nesse movimento de mudança. Já não podemos prescindir de uma visão mais ampla. A atual abordagem que analisa o mundo em partes independentes já não funciona. optou-se por provocar um grupo de docentes. O mundo mudou. para propor um paradigma emergente na prática pedagógica. A sociedade passa a exigir profissionais que tenham capacidade de tomar decisões. preocupem. e que "nossas vidas estão entrelaçadas com o mundo atual. sim. Na liberdade que cada professor e pesquisador tem para dimensionar o novo paradigma. Na realidade. fraterna e estável. de teia. tornam os paradigmas conservadores e obsoletos. de conexão. A superação da visão cartesiana de mundo demanda repensar o sistema de valores que estão subjacentes a esse paradigma. global para que a mente humana funcione de modo mais harmonioso no sentido de colaborar para a construção de uma sociedade mais ordenada. pois ela é articuladora do saber. o professor passa a ter um papel fundamental de articulador e mediador entre o conhecimento elaborado e o conhecimento a ser produzido. gerado com base na teoria da relatividade e na teoria da física quântica. discutirem e analisarem os pressupostos das abordagens que caracterizam a prática pedagógica. reconhecendo a importância de diálogos que precisam ser restabelecidos. demanda reconhecer que todos os seres são interdependentes. Não se pode apontar uma única abordagem pedagógica para contemplar o paradigma emergente. p. Mas a proposta. Pimentel (1993). de produção do conhecimento. acredita-se na necessidade de repensar o papel da educação. Por outro lado acreditamos na necessidade de construção e reconstrução do homem e do mundo. 22). são responsáveis pela construção de uma sociedade mais justa e igualitária. 20) acrescenta: A ciência está exigindo uma nova visão de mundo. Boaventura Santos (1987). p. O problema que desencadeou a produção do conhecimento Com a perspectiva de que os professores só alteram seu paradigma se refletirem. Por exemplo. de exigência de diálogo. acredita-se que há necessidade de atender às características de rede. que partilhem suas conquistas e que estejam em constante formação. nesse momento histórico.se em oferecer uma melhor qualidade de vida para os homens. como paradigma sistêmico. além da facilidade de acesso a elas. criativa e transformadora. dos pressupostos e referenciais de três abordagens que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento: abordagem progressista. Prigogine (1986) e Capra (1996). O avanço depende do redimensionamento em relação à reprodução. para produzirem conhecimentos referentes ao paradigma emergente. Buscando uma visão de totalidade. diferente e não fragmentada. com uma visão quântica. de inter-relacionamento. Nesse contexto. por conseqüência. Moraes (1997. de uma teia. Moraes (1997) propõe o encontro das abordagens construtivista. autônomos. de atitude crítica. Moraes (1997). em nossa realidade. dependem de nossa atuação e nosso contexto. aponta para a construção de uma aliança. os professores. os que freqüentam o mestrado de Educação da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). O envolvimento com a formação continuada dos docentes universitários e. de trabalho coletivo e compartilhado. de interdependência. Cardoso (1995).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que será revelada mediante uma construção ativa em que o indivíduo participe" (Moraes. O paradigma inovador tem como pressuposto essencial uma prática pedagógica que possibilite a produção do conhecimento. ao inovar os profissionais e. em especial. justa. Esse processo de mudança afeta profundamente os profissionais de todas as áreas do conhecimento e. ensino com pesquisa e visão sistêmica.

• Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação. 1996). A proposta de aprender a aprender abre a visão de que a educação não tem fim. 1997). os conteúdos transmitidos nas universidades não são suficientes para a vida profissional dos estudantes. Já Carvalho (1993) considera a educação a reconstrução continuada de nossa experiência individual. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. Moran e Masetto (2000. Segundo Behrens (1996. pedag. procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo. de Brandão e Crema (O novo paradigma holístico: ciência. sendo o treinamento um processo de mudança para o crescimento pessoal e concomitantemente da organização. 196. p. em todos os momentos foi reforçada a idéia de que o paradigma emergente exige uma interconexão dos referenciais das três abordagens. 91). foram utilizadas. 383-403. set. O ensino com pesquisa pode provocar a superação da reprodução para a produção do conhecimento. treinar é o estimulo a mudanças de comportamento que direcione a um melhor desempenho profissional. p. n. de Cardoso (A canção da inteireza: uma visão holística da educação. arte e mística. 09). Nesse contexto foi proposta a aliança destas abordagens: A visão sistêmica ou holística busca a superação da fragmentação do conhecimento. instigam seus alunos a buscar soluções que permitam aos homens uma melhor qualidade de vida" (Behrens. p. 2000. as parcerias e a participação crítica e reflexiva dos alunos e dos professores. promovem "processos de mudança manifestando-se contra as injustiças sociais. Medo e ousadia: o cotidiano do professor. A pesquisa da abordagem progressista envolveu. Assim. procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais. embora apresentado separadamente. • Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização. Alerta-se que. Neste sentido. 1996). 1994b. Brasília. sendo um processo profundamente influenciado pelo meio onde existimos. entre razão-emoção. as obras de Paulo Freire (Pedagogia da esperança: um reencontro com a pedagogia do oprimido. analisar os paradigmas constituídos na educação superior e o desafio de buscar referenciais para subsidiar as metodologias inovadoras que instiguem a produção do conhecimento./dez. convém apresentar a elaboração dos quadros referenciais produzidos pelo grupo de mestrandos. como se estruturará uma mudança criativa. principalmente. as atitudes antiéticas. e de Giroux (Os professores como intelectuais transformadores: rumo a uma pedagogia crítica da aprendizagem. que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão. com autonomia. entre outras. Est. provocando um processo ininterrupto de atualização. mediados pela professora-coordenadora da pesquisa. Para Macian (1987. Num processo dialógico. Para pesquisar a abordagem do ensino com pesquisa. a qual envolve três etapas interdependentes: • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. corpo-alma. principalmente. 79-80): O mundo moderno não autoriza um profissional a ter sucesso e competência. 1993). 1999. objetivo-subjetivo e sujeito-objeto. espírito crítico e investigativo. 1987). 1992. de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Para Chiavenato (1997). 1996. Fonte: A prática pedagógica e o desafio do paradigma emergente . decorar e repetir. A produção do conhecimento sobre as abordagens inovadoras num paradigma emergente O intercâmbio de informações. Considera o aluno e o professor pesquisadores e produtores dos seus próprios conhecimentos. v. 1997.Marilda Aparecida Behrens R. A discussão crítica com os mestrandos. de acordo com a autora. 1994a. filosofia. as obras de Demo (Educar pela pesquisa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a coletivização e a organização pelos próprios mestrandos das produções individuais e coletivas permitiram construir os quadros sinópticos das abordagens. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Desafios modernos na educação. 1997). superação de dualidades propostas no paradigma cartesiano. o treinamento também é considerado uma forma de educação. Segundo Behrens. Masetto. 1991). Nesse contexto. A instrumentalização do 'aprender a aprender' acompanha o profissional e abre caminho para acessar a universalização da conquista da ciência e das técnicas. Apontadas como tendências relevantes para compor o paradigma emergente. 1991). e da Global Aliance for Transforming Education – Gate (Educación 2000: una perspectiva holística. p. Educação e qualidade. de Cunha (Relação e pesquisa. considerando o homem com suas inteligências múltiplas. a questão é abordada como educação profissional. 1996). o ensino com pesquisa e a visão sistêmica. ético e sensível. Moran. levando à formação de um profissional humano. A abordagem progressista tem como pressuposto central a transformação social. Os docentes que optam por uma abordagem progressista. 92). desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização. a qual se caracteriza essencialmente em educar para o trabalho. referente aos conhecimentos teóricos e práticos pesquisados permitiu eleger como relevantes três grandes abordagens para pesquisa: a progressista.ibrapi. A abordagem holística foi elaborada a partir das obras de Capra (A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos. renova-se dia a dia e avança rapidamente numa sociedade moderna.com. 80. o resgate do ser humano em sua totalidade. crítica e transformadora nas organizações? Como oferecer aos agentes multiplicadores subsídios para produzirem referenciais sobre os paradigmas pedagógicos inovadores na prática educativa? A tônica desta pesquisa foi contemplar um processo que pudesse subsidiá-los para refletirem e construírem uma prática pedagógica inovadora. p. com objetivos de longo prazo. Instiga o diálogo e a discussão coletiva como forças propulsoras de uma aprendizagem significativa e contempla os trabalhos coletivos.br 35 .. como intelectuais transformadores (Giroux. Pesquisa e construção do conhecimento: metodologia científica no caminho de Habermans. 1995). se não for um investigador/pesquisador permanente na sua área. as injustiças políticas e econômicas.com Se a maioria dos professores só ensina a copiar. bras. e de Behrens (Formação continuada dos professores e a prática pedagógica.

(Festinger) e Teoria dos Dois Fatores. Modelagem de comportamento. Clima organizacional. Teoria Gaia (Lovelock) e Teoria da Racionalidade Humana (Mannheim). hierarquia. Teoria da Dissonância Cognitiva. a organização deve ser vista como um sistema social. Simulações.ibrapi. (C) Teoria da Administração Estratégica (Drucker). II . segundo Paulo Roberto Motta (1999). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. à desintegração e finalmente à morte. 2. III . Apenas a afirmativa I está correta. a idéia de transformar a sociedade e de reconstruí-la segundo novos parâmetros inspirou diversos modelos de ação social. (E) Todas as afirmativas estão corretas. (ANEEL/2006 – ESAF) Segundo o enfoque comportamental. cargos. III. é: (A) (B) (C) (D) (E) 5. Normas de conduta. para evitar o processo entrópico. Teoria da Moral Orgânica (Worthy) e das Comunicações Interpessoais (Strong). Grupos de encontro. Não foi diferente na ciência administrativa. Clima organizacional. grupos formais. Jogos de empresa. Todas as afirmativas estão corretas. (B) Teoria de Campo. respectivamente: I – Entropia negativa se refere à satisfação do cliente. Assinale a opção que apresenta somente componentes da organização informal. II . Cultura organizacional. Apenas as afirmativas II e III estão corretas. Apenas a afirmativa III está correta. Balanced Score Card (Kaplan) e Teoria da Racionalidade Substantiva (Weber). mas não há um modelo único como pré-condição para a eficácia da mudança. (ELETRONORTE/2006 –NCE.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. aprendizagem organizacional.A mudança é inexorável. clima organizacional e cultura organizacional. Apenas a afirmativa II está correta.A experiência com transformações no sistema produtivo e na organização do trabalho ensina que a aceitação indiscriminada de métodos de mudança leva à anomia social.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. grupos informais. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. Teoria da Qualidade (Juran) e Desenvolvimento Organizacional (Schein). à desorganização. Palestras e debate de filmes. (Lewin).UFRJ) Na Teoria dos Sistemas. cultura organizacional e comunicação.com. e homeostase significa a satisfação do empregado. (ELETRONORTE/2006 –NCE.com Exercícios – Módulo II 1.UFRJ) São Teorias do Comportamento Humano: (A) Teoria dos Sistemas (Deming). compreender a necessidade de novos produtos e serviços e manter a calma diante da falência daquilo que ajudou a construir.UFRJ) Nas últimas décadas. hierarquia e normas de conduta. Então é correto afirmar que: IGerenciar a mudança é confrontar-se com ambigüidades. normas de conduta e aprendizagem organizacional. 3. (B) Somente a afirmativa II está correta. (ELETRONORTE/2006 –NCE. são conceitos de entropia negativa e homeostase. (Herzberg). e homeostase quer dizer o mesmo que eficiência. e homeostase significa a capacidade de busca de equilíbrio do sistema. (D) Teoria do Agir Comunicativo (Habbermans). (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é um tipo de treinamento que utiliza vários métodos. (A) (B) (C) (D) (E) Grupos informais. (E) Teoria da Inovação (Argyris). Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 4.Entropia negativa significa o mesmo que eficácia. tarefas e grupos informais. mas NÃO caracteriza o DO.br 36 . onde a organização informal é maior que a formal. (C) Somente a afirmativa III está correta. Um dos métodos que pode ser utilizado em um treinamento desse tipo.Entropia negativa quer dizer o processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão.

uma organização é um sistema _______________. (E) Apresentar maior tolerância ao erro. a busca da excelência e desenvolvimento de equipes. (TSE/2006 – CESPE) Com referência aos pressupostos básicos que fundamentam o desenvolvimento organizacional. isto é. evidenciando a necessidade de se cuidar da interação entre a organização e o ambiente e da interação entre o indivíduo e a organização.interdependentes . assinale a opção incorreta. Já o de Desenvolvimento Organizacional tem seus fundamentos na confluência de conhecimentos oriundos da Psicologia. (C) Somente as afirmativas II e IV estão corretas. (C) A integração entre objetivos individuais e objetivos organizacionais e o planejamento da mudança organizacional constituem um processo contínuo e longo.ibrapi. que demanda alguns anos para sua execução. Entre os seus pressupostos estão: IEstímulo à competitividade.rígidos Aberto . ajustamento e reorganização como condição básica de sobrevivência. é INCORRETO afirmar que os profissionais devem: (A) Acreditar que podem afetar o desempenho organizacional. Segundo a abordagem organizacional dos sistemas. (D) Técnicas nas quais equipes de funcionários ou gerentes competem tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais. Nesse caso. (D) Somente a afirmativa IV está correta. (C) Ser incorporados totalmente no processo de lidar com desafios de negócios. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações. voltados para a preservação da cultura organizacional. uma transformação nos relacionamentos internos e externos e uma modificação no comportamento em relação ao trabalho. 9. melhoria dos processos grupais. composto de elementos ou componentes __________________.flexíveis Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. equipes de trabalho ou unidades funcionais e com a organização como um todo.com 37 . com aprendizagem no nível individual. (E) Nenhuma das afirmativas está corretas. utilização de agentes de mudança da organização. 8. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) A revitalização corporativa freqüentemente implica mudanças que incluem alterações de estratégia. tanto maior será a sua possibilidade de organizá-los e agir criativamente. (B) Todo sistema é social.rígidos Fechado . 10. Retroação de dados refere-se a: (A) Técnica de alteração comportamental através de uma reunião de confronto de dois grupos antagônicos.flexíveis Aberto . (E) Técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe. 7. O setor de Treinamento lida com pessoas.Foco na organização como um todo. monitoramento através do controle e da predição. (ANEEL/2006 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas. indicando como modelo ideal de desenvolvimento organizacional o que se baseia na ciência do comportamento. mas significa muito mais que isso: um reaquecimento da criatividade e da responsabilidade individuais. (C) Técnica que reúne grupos orientados por um líder treinado para aumentar a sensibilidade quanto às habilidades e dificuldades de relacionamento. (D) A eficácia organizacional e o bem-estar dos empregados dependem da aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana.interdependentes .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.Adoção de práticas participativas. (B) Técnica que visa o autodiagnóstico das relações interpessoais e se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações. IV. (B) Identificar-se com suas profissões. (A) A constante e rápida mutação do ambiente determina a necessidade de contínua adaptação.Educação para as exigências do mercado. III . II .independentes .independentes .br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com 6.flexíveis Aberto . educação voltada para os aspectos instrumentais e racionais do trabalho. Educação e da Teoria dos Sistemas. (B) Somente a afirmativa I está correta. busca do envolvimento das pessoas. (D) Habilitar-se com um alto grau de especialização. com limites _______________ (A) (B) (C) (D) (E) Fechado .com.independentes . (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é uma abordagem especial de mudança organizacional apoiada pela alta direção no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e renovação organizacional.

as normas são as expectativas gerais com caráter de exigência atingindo a todos os incumbidos de um papel no sistema. Conflitos organizacionais. os sistemas sociais firmam-se em atitudes. Clima organizacional. Retroalimentação a cooperação é mais produtiva que o isolamento. na diferenciação. hierarquizadas e altamente diferenciadas. AV – BV AI – BII. pode armazenar energia e assim adquirir entropia. a cultura voltada para a criatividade. Cultura organizacional. a cultura baseada no tempo e a cultura baseada em redes. os padrões difusos são substituídos por funções mais especializadas. Situação em que o todo é maior do que a soma de suas partes. por caminhos diferentes. Sinergia retenção de características selecionadas no ambiente. no que tange à equifinalidade. Eqüifinalidade de diferentes condições iniciais e de diversos caminhos. (E) A estrutura. motivações. BII. AV – BII AI – BIV. uma ênfase nas interrelações entre as partes integrantes da organização. 15. AII – BIV. a cultura baseada no cliente e a cultura baseada em objetivos. AV – BV AI – BIV. De acordo com o modelo por eles proposto. processamento. Processo de obtenção de reservas de energia e de informação para AV. indique a opção que relaciona cada conceito da teoria com sua respectiva definição. Ética e valores. um sistema não pode alcançar. a cultura baseada na segurança e a cultura baseada nas equipes. onde AIII. (CEAL/2005 –ARH-FCC) É possível identificar quatro principais “modelos culturais” nas empresas que são a cultura voltada para (A) (B) (C) (D) O mercado. (V) Em um sistema social. Por outro lado. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. AII – BIII. AI – BV. (ANVISA/2004 – CESPE) Cultura organizacional é considerada como uma programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra. a atividade de qualquer parte de uma organização afeta a atividade de todas as outras partes. produzidos pela organização sobre seus integrantes são denominados (A) (B) (C) (D) (E) Normas de conduta. inclui-se a diferenciação e a equifinalidade. AIII – BI. (III) De acordo com o modelo desenvolvido por Katz e Kahn. Evolução manter a estrutura do sistema. um mesmo estado final. (ANEEL/2006 – ESAF) Com base na abordagem organizacional dos sistemas. Nesse sentido. Com relação ao enfoque de sistemas. Situação que envolve um processo cíclico de variação. Parte do controle do sistema onde os resultados das ações retornam ao indivíduo. portanto. (UFT/2005-ADM– FCC) Os sentimentos positivos. O funcionário. e os valores são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas.ibrapi. Coluna A AI. Possibilidade de o sistema alcançar o mesmo estado fi nal. existindo. AIV – BIV. Entre elas. AIII – BII. AIII – BI. A concorrência. em um sistema aberto. saída — ou output — e retroação ou retroalimentação. permitindo a análise e correção do trabalho. a cultura voltada para metodologias.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. partindo AIV. Funções. 14. (II) Katz e Kahn definiram algumas características de sistemas abertos. os papéis descrevem formas específicas de comportamento associado a determinadas tarefas. BIII. negativos ou de indiferença. (I) Um sistema pode ser constituído por entrada — ou input —. AIII – BI. AIV – BIV. e as organizações que assim se caracterizam passam a constituir um sistema informal de funções. BIV. a cultura voltada para processos. importando mais energia de seu meio ambiente do que aquela que expende.com 11. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE) De acordo com a teoria de sistemas. AII – BIII.com 38 . AII – BII.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Entropia negativa Coluna B (A) (B) (C) (D) (E) BI. partindo de diferentes condições iniciais. os papéis. 12. a cultura voltada para sistemas. AII – BV. crenças. hábitos e expectativas dos seres humanos. BV. a cultura baseada no risco e a cultura baseada no lucro. existe uma tendência geral para maximizar a razão de energia. (IV) Em organizações consideradas como sistemas sociais. o sistema aberto. as normas e os valores são os principais componentes do sistema social. AIV – BI. seleção e AII. de importada para expendida e de sobreviver. a cultura voltada para recursos.com. AIII – BIII. AIV – BIII. AV – BIII AI – BII. julgue os itens abaixo. a cultura baseada na precisão e a cultura baseada na autoridade. AIV – BV. AV – BI 13.

A avaliação do clima organizacional depende de uma pesquisa de clima. atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. (C) Mito organizacional. a natureza técnica da empresa. que é a reação das pessoas a determinados eventos externos à organização. Todas as alternativas estão corretas. 18. geralmente não explicitadas e aceitas sem qualquer análise prévia. Somente a afirmativa II está correta.ibrapi. (E) O aspecto histórico. III – o Clima Organizacional deve ser constantemente observado. (E) Ritos da organização. Líderes carismáticos Pressões externas (consumidores.com. (MINC/2006 – FGV) Considerando que cultura organizacional é o conjunto de valores. II – a Cultura Organizacional não influencia diretamente o Clima Organizacional. entre as alternativas abaixo. uma forma de interação e de relacionamento típicos de determinada organização. (C) O reflexo da expectativa de valores presentes no ambiente social. 21. um sistema de crenças. o modelo de participação. Somente a afirmativa III está correta. 17. denominam-se: (A) Cultura organizacional. (D) Representada pelas relações entre empresa e mercado. Somente as afirmativas I e III estão corretas. (B) Contracultura organizacional. dois conceitos são fundamentais: cultura e clima organizacional. O clima organizacional representa o que as pessoas sentem e como agem em relação à empresa. (PREF. Sobre esses conceitos analise as afirmativas a seguir: I – Cultura Organizacional significa um modo de vida. (MP/RO/2005 – CESGRANRIO) Num campo organizacional.UFRJ) Na Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO. (CEAL/2005 –ARH-FCC) Os principais tipos de reforçadores de culturas organizacionais são (A) O ambiente democrático. que manifestam de forma inconsciente a prática dos valores presentes na empresa. (B) O aspecto econômico.com 16. (C) Percebida ou experimentada pelos membros da organização. que é regido por normas e procedimentos formais e informais dentro de um contexto fechado. para evitar surpresas aos dirigentes. (A) (B) (C) (D) (E) 19. crenças e padrões de comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização. (D) Símbolos da organização. (D) O conjunto de hábitos e crenças. (E) Representada no organograma funcional da empresa. (B) O universo simbólico da estrutura familiar se repetindo no mundo corporativo. as crenças não confirmadas. os resultados consistentes. 22.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A gestão do clima organizacional repousa em um poderoso sistema de comunicação interna. (CEAL/2005 –ARH-FCC) O clima organizacional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional (A) Reconhecida pelos consumidores da empresa. Normas e padrões de conduta não escritos influenciam o clima organizacional. Somente a afirmativa I está correta. expectativas e valores. o modelo de gestão e a osmose geográfica. a que NÃO está correta: (A) (B) (C) (D) (E) A pesquisa de clima organizacional é um fim em si mesma.com 39 .br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) Diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa. (E) A expressão verdadeira da forma pela qual a empresa manifesta sua ação junto ao mercado externo. assinale a alternativa que constitui elemento formador da cultura organizacional. Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 20. avaliado e monitorado. Indique. valores. a atividade exercida e o clima de estabilidade. (C) A coesão interna. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O trabalho dentro das organizações aponta questões relevantes em relação ao clima organizacional.MUNIC. as práticas adotadas e a integração entre as áreas. (D) O apego aos costumes. a rede formal de comunicação. estabelecidos por normas.SANTOS/2005 – FCC) A cultura organizacional ou cultura corporativa é (A) A maior expressão da essência do inconsciente na prática das relações humanas no ambiente formal de uma organização estruturada em uma empresa. a rede informal de comunicação. os resultados financeiros e o sindicato predominante. o modelo de tomada de decisão e a solidariedade grupal. órgãos públicos e concorrência são exemplos) Prêmios e condecorações Programas periódicos de estabelecimento de novos valores e crenças Ritos (ELETRONORTE/2006 –NCE. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

. (A) (B) (C) (D) (E) Clima organizacional Cultura organizacional Comportamento organizacional Liderança organizacional Aprendizagem organizacional Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. III . descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e. Todas as afirmativas estão corretas. IV . Somente as afirmativas I e III estão corretas. Ressalta-se.O enfoque mecanicista da organização – racionalidade instrumental ou funcional – se contrasta com a racionalidade substancial dos sistemas atuais. como forma de doutrinação.ibrapi. como no processo de socialização organizacional. então. estrutura. II . (I) Além do papel de definição de fronteira entre as organizações. ela não facilita a geração de certo nível de comprometimento organizacional. Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 24. indicando a resposta correta: O conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou.). (V) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organização e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema é estabilizado e mantido. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O planejamento de uma pesquisa de clima organizacional deve ter entre os seus objetivos: I . fazendo que ele esteja comprometido com o alcance das metas organizacionais. (ANEEL/2006 – ESAF) Complete a frase a seguir. marketing. mas não incluem normas de comportamento e sistemas de valores.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Somente a afirmativa II está correta. Nesse contexto. aumentando a resistência à mudança e fazendo com que responsabilidade de departamentos separados crie uma estrutura que supostamente seria de cooperação em competição. cabe à cultura organizacional a transmissão de determinado sentido de identidade para o indivíduo na organização. Somente a afirmativa II está correta.com. que a cultura organizacional não é utilizada. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) No universo organizacional contemporâneo. (III) Algumas das implicações gerenciais mais importantes da cultura organizacional referem-se às decisões quanto a seleção de pessoal e processo de socialização organizacional. Nenhuma das afirmativas está correta. Esses produtos incluem mitos. finanças etc. entretanto. Todas as afirmativas estão corretas. Somente a afirmativa I está correta. informações e novas tecnologias gerenciais. Entretanto. pensar e sentir estes problemas é chamado de _______________________ .Procedimentos pouco padronizados e canais de comunicação em rede são freqüentemente incapazes de lidar eficazmente com circunstâncias novas. ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modo correto de perceber. Ela é importante no processo de influenciar o comportamento do empregado. (IBAMA/2003 – CESPE . a disponibilidade à mudança da cultura organizacional deve ser permanente. considere as seguintes afirmações: IA especialização funcional fragmenta os elementos da missão global da organização.Identificar o entendimento da missão pelos membros da organização.com 23. Somente a afirmativa III está correta.Verificar se na tomada de decisão há compartilhamento de responsabilidade e controle dos resultados. III . Somente a afirmativa I está correta. privilegiando a discussão de problemas por meio da comunicação entre os níveis hierárquicos superiores. II . Somente as afirmativas I e II estão corretas.Adaptada) Julgue os itens a seguir. símbolos e cerimônias. (II) As estruturas inovativas não utilizam a comunicação horizontal. que é reflexiva e auto-organizadora. referentes a cultura organizacional. produção.com 40 . Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 25. (IV) A cultura organizacional auxilia na estabilidade do sistema social e na compreensão de como as coisas são na organização.Fornecer o diagnóstico motivacional de uma organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.A facilidade em se atingir respostas eficazes às circunstâncias de mudança é em geral atribuída ao alto grau de especialização das diferentes áreas funcionais dentro da organização (por exemplo. 26.

II. O nível dos pressupostos inconscientes básicos é o mais difícil de identificar tendo em vista que este nível determina o modo de ser. na vida particular dos funcionários. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ibrapi. I. e constituem os pilares sobre os quais a cultura da organização se sustenta. sentir e perceber a organização por parte de seus membros. conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao longo do tempo. II. 1. III e V II. Com referência a esses aspectos.com 41 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados. (ANEEL/2006 – ESAF) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. 3. (A) (B) (C) (D) (E) 28. 2 e 3 são verdadeiras. no contexto sócio-econômico e político da organização como. Somente 1 é verdadeira. 30. III e IV II e IV Aponte a resposta que contém apenas as opções corretas. (PREF. considere as seguintes afirmativas: 1.BUÍQUE/2006 – IPAD) Com relação à definição de cultura organizacional realizada por Edgard Shein. os valores que governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes básicos. (STJ/2004 – CESPE) Acerca das variáveis de comportamento macroorganizacional. (II) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros não são essenciais na formação e na consolidação da cultura organizacional. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas. descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna. identificar novos valores e normas. reconhecer a defasagem cultural e preencher as defasagens culturais com os novos valores e normas.MUNIC. também. sendo instável. os dirigentes devem escolher e definir os fundamentos para a nova cultura organizacional e eliminar os elementos disfuncionais. valores e diretrizes formais. que predomina numa organização em um determinado período.com.com 27. os membros da organização devem: identificar os valores e normas vigentes. Somente 2 é verdadeira. III e V I.br 2. (III) A socialização organizacional é um processo utilizado pelas instituições para adaptar os funcionários à cultura organizacional e inseri-los no conjunto de normas e costumes organizacionais. e que funcionou bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber. valores e interesses individuais com as necessidades. A cultura organizacional é um conjunto de elementos que evidenciam as formas típicas de comportamento que caracterizam a organização e as bases nas quais esses comportamentos se sustentam. A cultura organizacional pode ser analisada segundo diferentes níveis: os artefatos visíveis. estabelecer novas diretrizes. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho. O clima organizacional é caracterizado pela presença de heróis que personificam os valores e condensam a força da organização com a função de tornar o sucesso atingível. pensar. III. julgue os itens seguintes. desejável e permitido. IV e V I. (II) Para realizarem a gestão da cultura organizacional conforme as práticas de desenvolvimento organizacional. A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que são prioritárias para a organização e estabelecem padrões a serem seguidos que fornecem um senso de direção comum para todos e um guia para o comportamento diário. IV. (I) De acordo com a concepção que defende os processos de mudança da cultura organizacional. Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou. A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (A) (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. julgue os itens subseqüentes. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas. 29. pensar e sentir em relação a esses problemas. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). (I) Os valores da organização referem-se a idealizações acerca do que é bom. V. Somente 3 é verdadeira Somente 2 e 3 são verdadeiras. fornecer modelos.

relativos ao clima organizacional. A pesquisa de clima organizacional pode permitir ações estratégicas voltadas para reorganização dos processos de trabalho. 32. destaca-se o pioneirismo dos trabalhos desenvolvidos pela Shell. gestão e valores são os que permitem avaliar políticas de recursos humanos. Satisfação no trabalho é antecedente de clima positivo.ibrapi.JÚNIOR – CESPE) A Aprendizagem Organizacional não é um tema recente. A respeito dessas pesquisas. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da afirmativa de que o clima organizacional é um produto da cultura. Considerando o texto acima e à luz da teoria contemporânea das organizações de aprendizagem. (C) A liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito. por intermédio da difusão do conceito de Organizações que Aprendem (Learning Organization). mas foi somente a partir dos anos 80 que algumas organizações começaram a incrementar seu desempenho organizacional por meio dessa estratégia. quando é positivo para o clima organizacional.htm> (com adaptações). considerando os números das amostras. (B) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprometimento organizacional para aqueles trabalhadores mais motivados. Marina Nakayama. I II III IV A comunicação clara e objetiva é um dos fatores de clima positivo nas organizações. Os elementos da cultura podem ser classificados em núcleos.br 42 . Honda e Samsung. (PETROBRAS/2001 – ADM. (A) Satisfação e motivação dos trabalhadores são fatores indiretamente relacionados. (C) A técnica de coleta de dados mais significativa é a entrevista individual e não a coletiva. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) Os fatores de clima que envolvem comunicação. (D) A pesquisa deve ser quantitativa. cuja origem principal está na obra de Peter Senge (A Quinta Disciplina). 34. seguidos por General Electric. especialmente em empresas grandes. O trabalhador motivado é indispensável para a pesquisa de clima. (C) 3.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Acerca desses fatores. as experiências e as práticas ainda são incipientes.//www. O clima é influenciado pelo comprometimento dos trabalhadores. Internet: <http. a questão da aprendizagem nas organizações tomou um rumo mais consistente a partir dos anos 90. assinale a opção correta.ufrgs.com. O estilo de liderança autocrático é importante em determinadas situações. (III) A questão dos modelos mentais retoma a discussão acerca de cultura organizacional. As relações de poder interferem nos modelos de gestão. que são considerados na literatura como um dos principais antecedentes do clima.ppga. com o objetivo de avaliar políticas de recursos humanos e seus efeitos no desempenho e nas relações socioprofissionais de trabalho. O termo já é referenciado pela literatura observada na década de 40 nos EUA e em alguns países europeus. (I) As falhas de aprendizado estão relacionadas à ineficácia dos treinamentos. QUESTÃO 21 35. assinale a opção correta. (TSE/2006 – CESPE) O comportamento organizacional é composto por diversos fatores interdependentes e multivariados. (V) A relevância do aprendizado organizacional deve-se à crescente necessidade de inovação e está relacionada à proliferação de técnicas de gestão do conhecimento.com 31. (IV) As disciplinas de aprendizagem são conteúdos curriculares a serem desenvolvidos por programas específicos de desenvolvimento. Contudo. (B) 2. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (D) Quanto maior a satisfação do trabalhador. assinale a opção correta. (D) 4. (TSE/2006 – CESPE) As organizações públicas atuais realizam continuamente pesquisa de clima organizacional. No Brasil. e o que prevalece é um processo de tentativa e erro na construção e disseminação dos conceitos e princípios relacionados à Aprendizagem Organizacional. práticas e produtos. Nesse sentido. (A) (B) (C) (D) 33. melhor é o seu desempenho. (A) O salário é um dos principais fatores considerados em pesquisas de clima organizacional. (TSE/2006 – CESPE) Julgue os itens abaixo.br/gineit/boletim/Boletim9/artigo. (II) O pensamento sistêmico implica a capacidade de um profissional em compreender a organização como um todo e esta no ambiente. julgue os itens a seguir.

(A) Nas organizações. refere-se a atividades de (A) (B) (C) (D) (E) 41. Os participantes dos programas de treinamento para a ___________________ aprendem a valorizar as diferenças individuais. o líder transacional contrata troca de recompensas por esforço. pelo qual as pessoas adquirem. 37. (C) Nas organizações.com 36.comportamentos e percepções . (A) Flexibilidade (B) Aprendizagem (C) Solidariedade (D) Mentoria (E) Diversidade 40. o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada. a empresa deve buscar valorizar o pensamento grupal a fim de melhorar seu desempenho.vivências e argumentos. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que favorecem o aprendizado. 39. (A) (B) (C) (D) (E) Conhecimentos e sensibilidades . o processo que habilita a encaminhar as políticas ou atingir os objetivos organizacionais é chamado de circuito simples de aprendizagem. Aptidões e habilidades . A quantidade de itens corretos é igual a: (A) 1 (B) 2 (C) 3 (D) 4 (E) 5 Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ibrapi. a coesão do grupo é importante para o seu desempenho.interações e liderança . (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. (B) Nas organizações. (AFC/2002 – DESENV.com 43 . o processo que questiona as bases para a ação.interações e liderança. Especialização. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Em geral. Formação. Treinamento. entre as quais o mito de se aprender com a experiência.atitudes e crenças – conhecimentos e sensibilidades. aumentam sua consciência e compreensão multicultural e confrontam estereótipos. tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padrões não são atendidos. (I) Por estar relacionada à produtividade. promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas. os circuitos duplos de aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam a percepção dos indivíduos em um processo de mudança. o conceito de circuito simples e duplo tem o intuito de distinguir o grau de profundidade e extensão em que as mudanças organizacionais incursas constituem aprendizagem.com. Desenvolvimento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo. (E) Nas organizações. Atitudes e crenças . 38. Nesse sentido. que estão explicitadas nos objetivos e políticas organizacionais é chamado de circuito duplo de aprendizagem. entre as quais destaca-se o pensamento sistêmico. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos circuitos de aprendizagem nas organizações. conhecimentos.vivências e argumentos . (D) Nas organizações.influências e comunicações . Comportamentos e percepções . julgue os itens seguintes. assinale a opção incorreta. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. que enfatiza a necessidade de discernimento crítico acerca das ações organizacionais. • O desaprendizado causado pela reengenharia. • A necessidade de implementação de um aprendizado de circuito duplo. (II) Enquanto o líder transformacional dá atenção pessoal.vivências e argumentos. de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. desenvolvem atitudes e habilidades em função de objetivos diretamente relacionados à execução de tarefas. Aperfeiçoamento. Dessa maneira.influências e comunicações.INSTITUCIONAL – ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que estão na origem das organizações de aprendizagem: • A necessidade de geração de conhecimento como insumo da nova economia. • A percepção de falhas de aprendizagem. a aprendizagem em circuito duplo implica uma profundidade e uma amplitude de mudanças bem superior àquelas que podem ocorrer em um circuito simples. Comportamentos e percepções . (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta corretamente os três conjuntos de elementos que fazem parte do ciclo contínuo de aprendizagem nas organizações.

avaliar o sistema de recompensa e punição da organização. (C) A abordagem sistêmica da organização considera fatores externos como influenciadores do clima organizacional. considerando as características pessoais. na gestão de recursos humanos e de tarefas. Estão certos apenas os itens I e II. o nível de conhecimento prévio do trabalho e o nível de responsabilidade (A) Pesquisa salarial (B) Avaliação de desempenho (C) Descrição de cargos (D) Pesquisa de clima organizacional (E) Gestão por competências Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. identifica habilidades. 46. (D) Avaliação da execução das tarefas e do potencial de desempenho. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. (D) A pesquisa do clima organizacional deve considerar a relação direta entre desempenho ocupacional e produtividade organizacional. IV e V. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (III) Um diagnóstico do clima da organização não deve incluir indagações voltadas para níveis de satisfação com o relacionamento interpessoal mantido entre as chefias e os subordinados. III e IV. Além da escolaridade. conhecimentos. era considerado como a avaliação de características da organização e. (C) 3.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. defende-se que constitui a avaliação da dinâmica de funcionamento da organização. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os objetivos do diagnóstico da cultura organizacional não incluem o(a) (A) Fornecimento de dados para subsidiar programas de treinamento e de desenvolvimento de pessoal. (B) 2. analisa as tarefas para identificar os requisitos do cargo necessários ao bom desempenho. (II) Os componentes do construto clima organizacional. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação ao clima organizacional. suporte ao desempenho. (E) 5. segundo os teóricos da área. (D) 4. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O clima organizacional depende de. em termos de crescimento no mercado. pelo menos. julgue os itens que se seguem. assinale a opção incorreta. I e V.br 44 . (I) A principal mudança decorrente da evolução do construto clima organizacional é que.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. analisar a efetividade individual para garantir o aumento da produtividade. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto à avaliação dos fatores motivacionais e de satisfação. realiza análise qualitativa dos recursos humanos para executar atividades atuais e futuras na organização. QUESTÃO 34 43. cabe ao psicólogo I II III IV V analisar a organização como sistema. 47. (B) Criação de um clima organizacional propiciador de satisfação no trabalho. (E) Criação de um sistema de recompensas mais adequado à realidade organizacional. interdependência de trabalho. analisa a relação organização-ambiente. diagnosticar as características de personalidade dos indivíduos. dois fatores: as condições de trabalho e a atuação das gerências. identificar as relações entre as características de personalidade dos gerentes e os incentivos dados aos empregados pela organização. II e III. (E) As avaliações do clima organizacional envolvem variáveis da qualidade de vida no trabalho. o psicólogo I II III IV V atua no sistema organizacional.ibrapi. devem ser incluídos na ____ ___________: o grau de complexidade das tarefas. na atualidade.com 42. 45. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto ao clima organizacional. incluem autonomia. atitudes. (C) Avaliação indireta dos supervisores. nos primórdios. (A) (B) (C) (D) (E) 44. comprometimento e percepções de justiça.com. comportamentos e características de personalidade para melhor desempenho no cargo. (A) Um clima saudável aumenta o comprometimento do indivíduo com a execução das suas atividades profissionais. (B) Pesquisas apontam como variáveis antecedentes do clima organizacional fatores de desempenho dos indivíduos na organização. Nesse contexto.

29. 28. 16.br 45 . 09.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 34. 06. 07. 39. 46. 47.com. 42. 23. 40. 31. 13.ibrapi. 26. 10. 03. 04. 30. 32. 14. 38. 02. E E D D C A C A E/E/C/E/E B D E/C C/C E D A 33. 22.com GABARITO – Módulo II 01. B D C D E C D E D B C/E/E/E/C A CERTO B E C 17. 27. 41. 20. 36. 43. 24. A B E/C/C/E/C E/E C B E E E D A B E E/E/C C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 05. 11. 18. 21. 15. 08. 19. 35. 45.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 12. 37. 44. 25.

................................................................................................ existe ou se cria?.......................................................................................................47 Grupos e Equipes .........................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico..................................................................................................................................................................................................59 Saúde no Trabalho..........................................................................................................................................................................................................................58 Pesquisa Organizacional...........................br 46 ...........................................................................................QVT ..............................................................................................................................................................................................................68 Ergonomia.......66 Qualidade de Vida no Trabalho ...68 Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................58 Métodos de Pesquisa Secundários.....................57 Métodos de Pesquisa Primários.......................47 Comunicação grupal ...........................................................................70 Exercícios – Módulo III ......................................................................................60 Custo Humano ........................................................................................................................................................................................55 10 Pesquisa e intervenção nas organizações .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www..................................................................................................................................................58 Pesquisa Qualitativa ...................................59 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho ....................51 Equipes de trabalho ............................................com Sumário Módulo III Módulo III ______________________________________________________________________________ 47 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação...............................................63 Segurança do Trabalho.............................................................................................................................ibrapi....................................87 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.........................................................................................................................................................59 Carga de Trabalho (saúde) ...................................................................................................................................................................49 Liderança...........................................................................................................................................................................com.............................72 GABARITO – Módulo III .......................................................................................................57 Pesquisa Empírica ................................................................................................................................................................

como afinidades pessoais. em 1998: "Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento". e assim por diante. elas o fazem em equipe”. Contudo. 2001. de relacionamento interpessoal. 1995. existem diversas equipes e diversos grupos. que surgem porque seus integrantes necessitam uns dos outros para a consecução de metas. Assim. Rodrigues e Amorim. afirmaram: “Não é possível. nem desejável. Hardingham. imprimindo nela valores e normas compartilhadas e aceitas pelos outros membros que compõem o grupo. inseridas em grupos sociais como a família. crenças e valores compartilhados. metas de performance e abordagem comuns. as necessidades individuais prevalecem sobre as necessidades associadas ao trabalho. comprometidas com um propósito comum.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Os grupos informais podem ser dos seguintes tipos: • • • Horizontais: empregados que pertencem mais ou menos à mesma categoria profissional. etc. Nesses grupos. dentre outros aspectos positivos. crenças. com as pessoas gravitando em torno de seus objetivos individuais. com seus membros escolhidos mediante avaliação de critérios predeterminados. As equipes. Mistos: integrantes de categorias profissionais diferentes. o time de futebol. afirma que o trabalho em equipe não é bom. Quando um indivíduo se sente motivado a fazer parte de um grupo. portanto. enquanto os grupos podem existir sem que isso ocorra. 1998. diz que: “o objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um Grupo e uma Equipe. setor. sejam atingidas. e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. As pessoas estão. evitando-se o comprometimento dos objetivos relacionados à constituição das equipes. Grupos e Equipes Os grupos são formados com base em diferentes critérios. Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas – e dividem-se em formais e informais: Grupos Formais: são criados por deliberação e podem ser divididos em permanentes ou temporários. flexibilidade e capacidade de adaptação. Desse trabalho conjunto decorrem as melhorias nos processos de comunicação. quando as pessoas são reunidas em equipes. a capacidade de otimização dos processos e dos usos de recursos. são normalmente formadas a partir de uma deliberação. e a qualquer momento.com. a existência das equipes provém da existência dos grupos. “Sempre que as pessoas trabalham ou jogam em conjunto. Os grupos vêm antes das equipes. Esse problemas precisam ser identificados e tratados de forma rápida. as equipes têm como característica principal a existência de um objetivo comum a ser alcançado. trabalhando na mesma área física. dentro de uma organização. etc. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. podem surgir resultados inesperados e negativos. Verticais: membros de diferentes níveis dentro de uma determinada unidade de trabalho (departamento. Mais ainda. o desempenho coletivo pode ser impactado por problemas individuais. O desenvolvimento das equipes em uma organização torna-se. dentre elas comportamentos. 1994: "Equipe é um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. por sua vez. como a busca da qualidade. estilos próprios. A dinâmica com que se dão as mudanças no cenário organizacional (internamente) e no mercado (externamente) exige que as pessoas trabalhem em equipes. mas é um fato. ou seja. é comum que os grupos se formem a partir da participação voluntária das pessoas. Além disso. Surgem em função de interesses comuns que a estrutura formal não consegue atender. cada um pode pertencer a vários grupos ou equipes”. ou seja.). de unidades de trabalho diversas e de localização física variada.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. valores. aumentando sua agilidade. Já segundo GOLDBARG. sem a energia positiva originada no interior dos grupos informais". Grupos Informais: sua aplicação é comum nas organizações produtivas quando se quer aumentar a agilidade com que ase consegue adaptação com relação às contínuas mudanças percebidas. que as atuais metas organizacionais.br 47 .com Módulo III 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação Peter Drucker. desde seu nascimento. etc. compromissados com propósito. 1995): “Um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares que. a escola.ibrapi. Esses grupos têm características que os diferenciam dos demais. Se a implantação de uma equipe não for bem planejada e estruturada. etc. Moscovici. de integração das tarefas. Segundo KATZENBACH E SMITH. ou seja. esse grupo é conhecido como grupo de referência. um poderoso e incontestável instrumento de potencialização dos resultados corporativos. da criatividade e da capacidade de resolução de problemas. o grupo influencia o comportamento da pessoa. divisão.

conseqüências da preocupação das pessoas umas com as outras. passarão a apresentar individualmente os comportamentos assimilados pelo grupo na forma de normas ou costumes. nas equipes eficientes percebe-se a existência de objetivos comuns. como sua personalidade. Esclarecem funções e responsabilidades. Tomam decisões objetivas e em grupo. Equipes de Sucesso O sucesso de uma equipe de trabalho está associado ao desempenho e à produtividade que ela apresenta com relação aos objetivos pelos quais foi criada. como será descrito mais adiante.com Interação grupo x comportamento Ainda que as pessoas mantenham suas características individuais. Solucionam as discordâncias. Há uma tendência de ajustamento entre os membros de um grupo. ou entendem que eles não poderão ser atingidos. sendo necessária uma visão da missão coletiva pela qual se formou a equipe. seu comportamento acaba por ser influenciado por normas. o que se quer é alcançar otimização e maximização de resultados e isso se dá pela constituição de um ambiente voltado à coletividade. Baseiam-se nas potencialidades individuais. não é necessário que sejam pré-existentes. Esse conhecimento pode ser construído pela equipe. Os membros estão cientes do seu potencial e utilizam-no para atingir seus objetivos. O que se nota. Por fim. Goldbarg.ibrapi. Desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe. Dentre as características das equipes de sucesso. na maioria dos casos. quanto os técnicos e os profissionais. ou seja. em 1995. Concentram-se nos resultados. o que torna as pessoas confusas e compromete seu nível de envolvimento. como unidade. Após essa compreensão. ajuda na formação do Time. Como já dissemos. Apresentam missão e metas claras e por todos compreendidas. com altos níveis de sinergia. Um dos problemas percebidos nas equipes é justamente a falta de clareza nos objetivos coletivos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Essa linha de raciocínio nos leva a crer que em muitos casos as ações que visam a mudar o comportamento do grupo. ou ainda demonstram não saber com precisão quais são os resultados esperados. falando sobre times em 1995. Além disso. não devendo ser. inclusive. Assim. o que significa que não é suficiente um entendimento “instantâneo” do que deve ser feito em cada tarefa. o que cada pessoa apresenta como “comportamento final” é reflexo não apenas de suas individualidades. o que. Apóiam a liderança e cada um dos membros. Disse ainda que devem ser evitadas as designações compulsórias. o que se dá pela influência de uns sobre os outros até que se forme um comportamento ou um conceito coletivo. O que acaba acontecendo é que as pessoas. Funcionam de maneira criativa. como também indefinições nos papéis e responsabilidades dos membros. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Goldbarg. Mesmo o líder não é um astro de grandeza superior” A formação de uma equipe depende do desenvolvimento de conhecimentos complementares. é papel do líder garantir o envolvimento de todos os membros para com esses objetivos e o comprometimento para com seu alcance.br 48 . Quando se forma uma equipe. feedback e motivação. e Avaliam sua própria eficiência.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Todos devem ser importantes e contribuir para o sucesso. Decorre disso também a facilidade e a abertura dos processos de comunicação e o comprometimento com os objetivos comuns. Muitas tarefas podem e devem ser compartilhadas. valores e crenças compartilhadas pelos membros dos grupos de que fazem parte. Os membros confiam uns nos outros para obter auxílio. destacou como deficiência o fato de que alguns líderes acabam por comprometer o “clima” entre os membros ao atribuírem as piores tarefas para os membros que se mostram mais fracos com relação aos outros. afirmou que: “Em um Time verdadeiro não devem existir estrelas solitárias. afirmou que: “As tarefas e os encargos deverão ser perfeitamente definidos. a partir dessa deficiência. É inquestionável a existência de papéis e de disputa em torno desses papéis.com. é que os membros deixam de acreditar nos resultados. Os papéis ou as funções são atribuições de caráter mais permanente. objetivo de constantes alterações”. na intenção de permanecerem em conformidade com as características do grupo. uma equipe bem-sucedida apresenta características próprias. citam-se: • • • • • • • • • • • • • São confiantes. são mais eficientes e fáceis do que trabalhar individualmente as pessoas. ao redor das quais gravitam todos os outros. tanto os pessoais. mas também das interações mantidas com outras pessoas nos vários contextos sociais em que está inserida.

ibrapi. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe não possui características que o torne pelo menos aceitável. Esse processo de comunicação consta dos seguintes elementos: • • • • • • Emissor Mensagem Codificação Canal (ou meio) Decodificação Receptor. teve que seguir o método custoso. finalmente. Assim sendo.br 49 . ainda que o produto da equipe tenha atingido os padrões de quantidade ou qualidade definidos pela organização. Chang. garante que essa capacidade de acertar nas decisões e conseguir o comprometimento dos membros com relação a elas é um dos fatores mais críticos para o sucesso de uma equipe. por mais que haja acatamento dessas decisões por parte dos membros. é um preditor de motivação e altos níveis de produtividade e desempenho. Esse instrumento de comunicação. Fatores como transições organizacionais. 1965. afetar o desempenho coletivo. então dificilmente poder-se-ia afirmar que a equipe foi bem sucedida. o poder será subtraído das pessoas”. Muitos psicólogos trabalhando hoje num campo aplicado estão plenamente conscientes da necessidade de uma cooperação entre Psicologia teórica e aplicada. por vezes. Um outro elemento fundamental para o bom desempenho das equipes é a retroação (feedback). psicólogo especializado no estudo dos grupos: “A maior limitação da psicologia aplicada está no fato de que sem o auxílio teórico adequado. então não é possível afirmar que a equipe teve sucesso na execução da tarefa incumbida. 2000. instabilidades e ameaças de desemprego podem exercer fortes influências sobre os comportamentos individuais e. 1979. A sobrevivência da equipe: os processos sociais que envolvem a execução do trabalho. Exemplificam este critério afirmando que. a comunicação é responsável pela transferência de sentimentos e significados entre elas. quando aliado a metas claras e a um sistema de recompensas apropriado. É nesse cenário que o registro e a análise das “lições aprendidas” ganha importância na manutenção do sucesso das equipes. Nestes casos. deve permitir que os membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invés de frustradas. disse que “se o líder tomar todas as decisões de que a equipe precisa. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Kelly. Comunicação grupal Além de ser o elo para os relacionamentos interpessoais e para as interdependências entre as pessoas.com Decisões coletivas É reconhecido o potencial da tomada coletiva de decisões. não poderia ser concluído que a equipe é efetiva pois o resultado final certamente seria a sua desintegração. para a realização das etapas subsequentes do trabalho. 1999. o contexto em que a equipe está inserida é fato essencial na análise de seu desempenho e de sua efetividade. Tendo em vista o objetivo de se obter comunicação com excelência nas organizações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. devem manter ou incrementar a possibilidade da equipe sobreviver. improdutivo e limitado de ensaio e erro. Em seu livro. associam a efetividade das equipes à observação de três critérios fundamentais: • Os resultados produtivos do trabalho em si: devem atingir ou exceder os padrões organizacionais. A satisfação dos membros: a experiência vivida pela equipe. há redução no nível de comprometimento com elas e também com os resultados delas decorrentes. se o teórico não olhar para problemas aplicados com aversão ou com medo dos problemas sociais. Nadler. Isto pode ser conseguido em Psicologia. como adequar o processo de comunicação às variações percebidas nas formas de relacionamento entre as pessoas (e também entre os processos organizacionais). favorecendo a eliminação de comportamentos e decisões que apresentaram maus resultados e a manutenção daquilo que se mostrou positivo. tanto em relação à quantidade como à qualidade. como unidade de desempenho. como o foi em Física. existem desafios a serem vencidos.com. Caso no grupo sejam desenvolvidos padrões de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua que a convivência em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que os impede de atingir os seus objetivos pessoais. De acordo com Kurt Lewin. • • Além desses elementos influenciadores. o processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade de se manterem unidos como célula de desempenho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Hackman e Lawler. e se o psicólogo aplicado perceber que não existe nada tão prático quanto uma boa teoria”.

Isso é mostrado nos diagramas abaixo: Tipos de redes de comunicação: Em cadeia X X X Em círculo (ou Roda) Em Y Descentralizada X Completamente Conectada X T Estudos mostram que as redes descentralizadas são capazes de gerar um ambiente de maior satisfação. quando alcança o receptor. já que nessa última todas as comunicações passam pelo pivô. Essa divergência entre o que se quer transmitir e o que é efetivamente assimilado é causadora de resistências. é bom observar que as redes “Em Cadeia” são menos centralizadas do que as “Em Roda”. a sobrecarga de informações é maior nas redes centralizadas e os motivos são facilmente deduzidos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O oposto ocorre com as redes completamente conectadas. esses riscos são minimizados. ou seja. todos se relacionam com todos em termos de comunicação e. que precisa codificá-la antes de transmiti-la. ou seja. à existência ou não de um “agente centralizador” e como esse agente atua no recebimento e no envio das informações.com A partir do momento em que uma mensagem é criada. por representar o maior nível de centralização do processo. enquanto nas primeiras há algum nível de comunicação entre partes sem que essa figura central seja acionada. ou seja.com. submetida à capacidade de compreensão da pessoa que a recebe. preferencialmente permitindo que as pessoas estejam fisicamente próximas e com isso possam lançar mão de outras formas de expressão.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Redes de Comunicação A forma pela qual se formaliza a estrutura organizacional dos relacionamentos tem impacto sobre a comunicação. ela será decodificada.br 50 . com o advento e a adoção de novas formas de comunicação. pela necessidade de uma pessoa no papel de pivô das comunicações . As redes centralizadas se mostram mais aplicáveis em contextos nos quais as tarefas são rotineiras e repetitivas. Um outro aspecto a ser analisado é o impacto do tipo de rede de comunicação utilizado e a eficiência organizacional. Nas redes centralizadas. potencializando os riscos associados. como resultado. ficam mais satisfeitos por participarem do processo. Para fins de uma comparação final. as pessoas com maiores habilidades de comunicação tendem a tornarem-se líderes. está associado ao maior nível de insatisfação dos participantes. mesmo que exista um agente com algum nível de poder de centralização.ibrapi. às comunicações feitas por mensagens eletrônicas (e-mail) e outras similares. Essa codificação é decorrente do entendimento e da capacidade de expressão de cada pessoa. conflitos e resultados negativos que poderiam ser evitados se houvesse um cuidado maior com o ciclo em sua totalidade. já que tarefas simples favorecem o uso de redes centralizadas. levando-as a uma participação mais intensa e. Por outro lado. gerando. Dentre os tipos acima. como aqueles providos pelos sistemas de informação e pela Internet. por conseguinte. Isso torna maior a exigência por eficiência daqueles que ocupam os papéis centrais. mas atividades mais complexas aumentam o nível de envolvimento das pessoas. Quando a comunicação se dá de forma franca e aberta. Isso implica assumir que em muitos casos a mensagem não é recebida com o mesmo significado com que foi concebida inicialmente. esse instrumento de otimização nem sempre pode ser usado. como a corporal. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Existem alguns formatos de constituição dessas redes e eles estão muito relacionados ao grau de centralização. Isso está relacionado a como a informação é transmitida em termos de emissor/destinatário e direção (de quem para quem) e é conhecido como “redes de comunicação”. já que esses naturalmente serão tratados nesse papel central. por exemplo. problemas de interpretação de seu significado. Após sua transmissão. o tipo em Roda. Essa relação também é percebida se analisados os diferentes tipos de trabalho realizados. onde. enquanto as tarefas mais complexas passam a requerer um fluxo mais livre e otimizado para as informações e tornam as redes descentralizadas mais apropriadas. ela sofre uma interferência mental por parte do emissor. à natural descentralização do processo de comunicação. Contudo. usualmente.

• Comunicação ascendente: feedback de dados ou informações dos níveis mais baixos para os níveis da alta administração. No entanto. o qual trata de qual informação deverá ser gerada. Um dos principais benefícios associados a essa comunicação entre “pares” (pessoas do mesmo nível hierárquico) é o fomento à cooperação entre colegas e até mesmo entre áreas. o Informação geral sobre a organização. Um deles é o receio que os subordinados costumam ter com relação ao que estarão passando subliminarmente aos seus superiores. um dos problemas que pode ocorrer é que as informações são filtradas ou até mesmo distorcidas na medida em que são transmitidas de um nível para o outro. é uma comunicação que se dá sem intermediação. onde as relações de poder são exercidas a diário. quando tinha 10 anos. Isso é um grande erro!!! O que define qual informação deverá ser passada nesse “caminho” é o que tiver sido definido no “Plano de Gerenciamento de Comunicações”. Foi proposital. São conteúdo comuns desse fluxo: o Sugestões de melhoria no processo de trabalho. o Expressões das reações das pessoas com relação a problemas no trabalho e nos relacionamentos. que se desse por si só. a hipótese de que pareçam estar buscando aproximações pessoais para se projetarem ou obterem recompensas e promoções. passam diretamente do nível hierárquico superior para o inferior. São conteúdos comumente encontrados nessa direção do fluxo: o Informações relacionadas a diretrizes. Este sentido do fluxo de informações pode apresentar diversos obstáculos ao sucesso das comunicações. o dia-a-dia da empresa. É como se fosse um fato feito. em que formato. Como você já percebeu.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Nesse caso. por quem. O neto do escritor Jorge Amado. objetivos e outros tipos de plano. podemos perceber que os fluxos verticais da comunicação findam por representar caminhos mais formais da informação e por isso são tratados com algum grau de priorização. Este é o terreno em que queremos discutir sobre liderança. É importante perceber que a filtragem (seleção de conteúdo) não deve ser vista como um mecanismo normal quando a comunicação vai de baixo para cima. Aí existem explicações para tudo. procedimentos. Liderança. regras. certo dia lhe perguntou porque Jorge Amado também se chamava Jorge. existe ou se cria? Você já deve estar se perguntando porque em um capítulo sobre grupos e equipes ainda não foi falado sobre liderança. da organização. é importante perceber que essas mensagens tendem a vir carregadas de um sentido negativo que é o “recado de insatisfação do chefe” com relação ao que está acontecendo. Além disso. o Informações sobre o progresso com relação às metas traçadas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. e assim por diante. Quando falamos em liderança nos vem à mente figuras da história ou das religiões que fortes influências exerceram em seus povos. já que ele precisa manter o foco sobre questões “mais nobres”. ou seja. Em geral. O que nos interessa chamar a atenção é para o cotidiano. o Pedidos específicos de informação aos níveis mais baixos. Um grande líder em casa será esposo e pai. Pois com a liderança se dá o mesmo. assim. Entendemos que o problema deve ser mais matizado para chegar a um entendimento razoável e aplicado aos nossos propósitos. pode haver insegurança quanto à adequação do formato e da linguagem. Por outro lado. Com isso. como seu progresso ou status. defendemos que o comportamento é resultado de muitas variáveis. ele existe em determinada circunstância e lugar histórico e não de forma descontextualizada. o Solicitações de suporte e ajuda. nem tampouco no fluxo que dissemina as informações para baixo. funcional.com O Fluxo de Comunicação nas Organizações • Comunicação descendente: relação autoridade-responsabilidade expressa no organograma da organização.br 51 . o Designação de funções e ordens. o líder é um fenômeno grupal. o Feedback sobre desempenho. A partir dessa definição. do mesmo modo que havia explicações contraditórias sobre se somos ou não influenciados pelos grupos. em que periodicidade. na comunicação que se dá de baixo para cima também pode acontecer filtragem e distorção. Além disso. como visto acima. os objetivos devem ser cumpridos e as metas são estabelecidas. e existem tratados sobre este tema para todos os gostos.ibrapi. ou seja. Em geral se associa grupos com liderança. possibilitando o contato direto entre membros de departamentos diferentes. O grande problema é que não dizem o que se fazer para liderar. Algumas questões usam um argumento que induz ao erro ao falarem que o subordinado deve filtrar as informações a serem passadas para seu superior no intuito de não inundá-lo com informações operacionais. uma pessoa não é líder todo o tempo. para quem. • Comunicação lateral: refere-se ao fluxo de informações entre indivíduos do mesmo nível hierárquico. os subordinados apenas seguem esse plano e partem do princípio de que o plano foi elaborado para contemplar todas as necessidades existentes.com. como ele! Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. E o líder também se dá por momentos. algumas internas ao próprio indivíduo e outras externas a ele. Atravessa a cadeia de comando. ele deve ser ágil e não pode gerar interferências nos caminhos que levam as informações para os níveis superiores.

mas freqüentemente nos esquecem de lembrar. • Os que consideram a análise a partir dos seguidores. Embora aparentemente gostassem das tarefas. • Teoria dos pinos de ligação de Linkert o Esta teoria reforça o fato de que as pessoas que ocupam cargos de chefia são líderes e liderados ao mesmo tempo. consultivo e orientador. Saber conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo. Você já reparou que a maioria dos líderes se tornou mais líder depois de mortos que quando estavam vivos? Sanchez (2002). conscientemente ou não. francas e cordiais. sem alterações. ou o líder muda com elas ou se muda o líder. a capacidade de enfrentar obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir metas. Portanto. • Os que ressaltam o papel da situação. a teoria traz a contribuição de que os líderes eficazes além de possuírem a capacidade de liderar suas equipes precisam ter capacidade de liderar seus superiores. Mudando as aspirações. agressividade de um lado. na maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das aspirações do grupo. Como os estudos da liderança negam este pressuposto esta teoria é considerada ao contrário. podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional. Nem é o mais inteligente. extremamente comunicativa. frustração e. dentro de um clima de satisfação. e que são agrupados por ele da seguinte maneira: • Aqueles que se centram na figura do líder. pois geralmente estão subordinados a alguém. exercer liderança significa estar centrado nos grupos. Isto também a história nos conta. Tipos de Liderança • • Formal: é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente. nem iniciativa. nem o mais bonito. conforme Stoner e Freeman (1985). O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas. com muitas oscilações. a produção foi medíocre. as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos. Democrática O líder é atuante. Informal: indivíduo. Quer dizer. • Os que analisam a interação entre líderes e seguidores. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques teóricos e metodológicos. Todavia. mas também com os problemas das pessoas. o que se observa é que as pessoas líderes não possuem qualquer traço diferenciador explícito das que não se tornam líderes. estamos considerando que liderar é resultado de um processo interativo entre pessoas que têm aspirações e que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional. • • Teorias de Liderança • Teoria dos Traços: o Afirma que a liderança é resultado das características de personalidade.com. física ou de cultura dos líderes. além de uma impressionante integração grupal. perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. sem autoridade formal. Com base nesta constatação. diretor ou supervisor.com Então. Estilos de Liderança • Autocrática: O líder é duro e impositivo. nenhuma espontaneidade. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. passou-se a defender o papel da liderança democrática – perfeitamente compatível com o espírito americano da época –.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. todos podem ser líderes. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. posição ou até mesmo responsabilidade. preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos fatos ou nos processos. de outro. que encoraja a participação do empregado. houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Quando este saía ou se ausentava. É o processo. o que faz um líder. nem o mais radical ou conservador. a maneira de lidar com as pessoas. As tarefas se desenvolviam ao acaso. Seu pressuposto é a de que a liderança é nata sendo limitado o seu aprendizado. sobretudo. • Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pág. A partir dessa experiência. 378). Embora a atividade dos grupos fosse intensa. Isto significa desenvolver um relacionamento salutar e de apoio mútuo com seus superiores para poder atingir os objetivos organizacionais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão. nem formação de grupos de amizade.br 52 . Liberal O líder deixa todos à vontade. ou seja. com as metas e os objetivos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca àquele que de alguma maneira representa o poder instituído. o líder geralmente é a pessoa que em determinadas circunstâncias tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. designação de poder. em sistemas institucionais. que é justa e não-arbitrária e que se preocupa não somente com os problemas do trabalho.ibrapi. não demonstravam satisfação com relação à situação. pode pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança. mesmo quando o líder se ausentava.

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. quer se trate de uma organização empresarial. destacando que o peso do esforço é sempre uma percepção de quanto o indivíduo acredita que terá de despender e que o peso do resultado alcançado depende do valor que o indivíduo atribui ao mesmo e também da percepção que o indivíduo tem de resultados diretos ou recompensas que o esforço poderá trazer. A contribuição central desta teoria é que o estilo mais adequado de liderança dependerá da maturidade dos subordinados em relação à tarefa. é assumido pelo modelo a importância dos líderes ajustarem as suas estratégias de ação de modo a tirarem o máximo rendimento das capacidades dos outros. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área têm o conhecimento. esforço versus resultado. o indivíduo efetua um raciocínio de custo versus benefício. Deste modo. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Disposição ou motivação para fazer alguma coisa e à confiança em si mesmo e ao empenho. a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros. As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante. Num contexto geral. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. o Baseada na teoria das expectativas a teoria caminho-meta afirma que o principal papel do líder é motivar sua equipe a alcançar os resultados ou objetivos esperados. o Segundo a teoria motivacional das expectativas. "Persuadir".br 53 . onde o nível de motivação de uma pessoa para com um objetivo depende da relação de suas expectativas quanto ao valor que a mesma atribui para o alcance de um resultado e do esforço necessário para atingi-lo. referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. educacional.com. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional. O líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo. onde define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. ou seja. como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo. Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar". "Compartilhar" e "Delegar". Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. governamental ou militar e até mesmo na vida familiar. Sempre que. o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócioemocional e a direção apropriada que os liderados necessitarem. A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade.ibrapi. o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir. Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. por qualquer razão. • Liderança situacional Surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança. Sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade e também indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo. estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder. facilitando o caminho do(s) liderado(s) de forma a reduzir suas percepções de esforço e vendendo os benefícios dos resultados alcançados de forma a ampliar sua percepção de valor. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável.com • Teoria do caminho-meta o Esta teoria é baseada na teoria motivacional das expectativas. o Tipos de Maturidade: • Maturidade de trabalho: o o Capacidade de fazer alguma coisa. tem confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança. • Maturidade psicológica: o o Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Esta maturidade depende da disposição do subordinado em assumir responsabilidades e da capacidade do mesmo em relação à tarefa (qualificação ou experiência).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

Para maturidade entre baixa e moderada.com o O estilo ideal depende do nível de maturidade do subordinado. quase sempre através do uso de habilidades políticas. O líder transformacional se preocupa em revisar a cultura organizacional e esse tipo de liderança aumenta a consciência das pessoas de importância e do valor de certos prêmios. Insinuação: se refere a fazer alguém gostar de você. capacidade de emocionar e envolver seus seguidores. inspiradores. É mais percebido nos líderes em que há deficiências nos outros tipos de influência. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo. • São orientados por valores. Stoner e Freeman (1985) apresentam as seguintes características dos líderes transformacionais: • São agentes de mudança. de modo a obter cooperação delas quando necessário. são quatro estilos. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. e estímulo intelectual. ao contrário do líder mais tradicional. Esta é a contribuição central desta teoria que define dois tipos básicos de liderança: a transacional e a transformacional.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a saber: Para maturidade baixa. levandoos a promoverem negociações com seus liderados. quando e onde devem executar vá rias tarefas.br • 54 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A seguir veremos algumas táticas freqüentemente usadas: • • • • Liderança pelo exemplo: a influência do líder se dá quando ele é visto como modelo positivo de comportamento. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades. Determinar Persuadir Compartilhar Delegar Táticas de influências Além dos diversos tipos de poder. • Possuem fé nas pessoas. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. por não estarem seguras de si mesmas. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. fazendo com que as pessoas olharem além de seus próprios interesses. não são seguras de si. Uma típica tática de insinuação seria atuar de modo amigável exatamente antes de fazer um pedido. expressando-se com precisão a respeito de como espera que as coisas sejam feitas. mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer. liderança inspiradora. Racionalidade: esse tipo de influência é percebido quando o líder se fundamenta na razão e na lógica para orientar e conduzir seu grupo de liderados. não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio. mas ainda não possuem as habilidades necessárias. • Liderança Transformacional É uma combinação de carisma. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. Trata-se de um tipo de liderança especialmente crítica para a revitalização de empresas existentes. sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder. imbuídos de idéias e metas.ibrapi. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão. já que o líder transformacional desenvolve novas visões para a organização e mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas visões. Já a liderança transformacional foca os líderes agentes de mudança procurando identificar suas características: visionários. Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de liderança. Para maturidade alta.com. A assertividade: objetividade e firmeza nas orientações e ordens passadas. Troca: método em que o líder abre espaço para retribuições e recompensas associadas ao atendimento das exigências e cumprimento das tarefas. • Têm coragem e extroversão. mais do que líderes focados na visão restrita da tomada de decisão (modelo líder-participação) ou da supervisão (liderança situacional) surge a necessidades de líderes transformadores das organizações e sociedade. e de como atingi-los. demonstrando coerência entre as ações e as palavras. como. Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade. realmente aumenta a performance de uma unidade de negócios de uma empresa. os líderes usam muitas outras táticas de influência para conseguir que as coisas aconteçam. em benefício do grupo de trabalho e da empresa como um todo. A liderança transacional entende a relação líder – liderado como um processo de troca: trabalho por recompensas. Os gerentes eficazes tratam as pessoas sempre bem. sua abordagem do processo de liderança é mais centrada na supervisão. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer. Em razão da grande necessidade de adaptação das organizações a um ambiente turbulento. São psicologicamente maduros.

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Formação de coalizão: nesse tipo de influência o líder busca simultaneamente conseguir poder e influência junto aos seus subordinados, tratando-se de um arranjo específico de partes trabalhando em conjunto para combinar seu poder, exercendo assim uma influência sobre outro indivíduo ou grupo. Trata-se de conseguir o maior número de aliados possível para cada uma de suas idéias.

Características do líder
• Confiabilidade o Confiança entre líder e liderado, condição de grande importância para gerar um ambiente de trabalho propício para a orientação e o desenvolvimento dos funcionários. o O líder precisa conquistar a confiança de seus liderados. Ele precisa estar presente no dia a dia, estar ao lado dos demais colaboradores, participar das atividades, dividir as vitórias com os mesmos. o Precisa mostrar competência, seriedade e integridade para conduzi-los. o Construindo a confiança, os líderes ajudam a criar a demanda de indivíduos consistentes e confiáveis e a integridade é o mais importante componente da confiança. Visão de longo prazo o Saber interpretar o que está acontecendo e determinar as metas para alcançar um resultado no futuro. o Esta visão precisa ser inspiradora e ser passada de forma clara para os seus funcionários de maneira que estes venham a se comprometer com a mesma. o "Os líderes têm que ser eficazes na determinação da direção a ser seguida por todos e na obtenção do comprometimento para esta caminhada" (KETS DE VRIES, 1997, p.26). Habilidades de Comunicação e Relacionamento o A comunicação é a habilidade para entender o que os outros estão querendo dizer e comunicar decisões e planos de ação de forma clara e objetiva. o O relacionamento é a habilidade de interagir com as pessoas de forma que estas venham a confiar no líder. o O líder tem que conseguir trabalhar com eficiência como membro de grupo para que consiga obter um esforço conjugado da equipe que supervisiona. o Essas habilidades criarão afinidade entre as pessoas e a visão e os objetivos da equipe. Motivador o Dar atenção às necessidades pessoais e de seus subordinados, dar suporte para o que for necessário para o seu desenvolvimento e estimulá-los para novos desafios. Um líder eficaz, "incentiva seus associados e subordinados, elogiando-os e promovendo-os" (DRUCKER, 1996, p.77) o Delegar é importante neste processo pois "aumenta-se a auto-estima e autoconfiança levando-os geralmente a desempenhos além das expectativas" (KETS DE VRIES, 1997, p.28).

Empowerment
Uma importante tendência no uso do poder é os gerentes sistematicamente compartilharem poder e controle com os membros do grupo. Quando compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eficácia pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os membros a se sentirem melhor em relação a si mesmos e a desempenharem suas funções de um modo superior. Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados. A motivação extra deriva de um sentimento de responsabilidade. Um uso importante do empowerment é incrementar o atendimento ao cliente. À medida que o empregado adquire maior autoridade para cuidar dos problemas do cliente, esses problemas podem ser prontamente tratados – às vezes até na mesma hora. Um componente básico do empowerment é o líder aceitar o empregado como sócio na tomada de decisão. Como a experiência e a informação dos membros da equipe são consideradas iguais às do líder, ele compartilha o controle. Tanto o líder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que se deve ser alcançado. A abordagem de parceria do empowerment constrói relações de confiança entre o empregado e o líder.

Equipes de trabalho
Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a influência que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de trabalho. Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção de equipes de trabalho, também chamados de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem se incrementado nos últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto das organizações. Embora exista grande confusão em relação às denominações encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da adoção de uma definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição das suas características e funcionamento.
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Mais diferenças entre grupos e equipes
O resultado apresentado pelos grupos depende basicamente do esforço individual. Nas equipes, além disso, ele depende também do esforço coletivo em torno de um objetivo compartilhado. A responsabilidade pelos resultados também sofre uma variação semelhante, já que nos grupos, como regra geral, ela é percebida individualmente, enquanto que nas equipes a responsabilidade é compartilhada por todos, mesmo que em diferentes níveis. O tipo de relacionamento que os grupos mantêm com a organização também são diferentes daqueles mantidos pelas equipes. A autonomia dada às equipes é maior, ou seja, elas são células semi-autônomas ou autônomas.

Tipos de equipes
Existem diferentes enfoques relacionados à tipificação das equipes e eles podem estar voltados para o tempo de vida da equipe, para a natureza dos objetivos, para as formas de organização, e assim por diante. Quanto ao tempo de vida da equipe: (1) permanentes – têm objetivos perenes, ou seja, que precisarão ser perseguidos indefinidamente; (2) temporárias – quando os objetivos que deram origem à equipe são atingidos, ela é desmontada. Quanto à missão: (1) equipes de trabalho – objetivos voltadas para a manutenção do funcionamento organizacional; (2) equipes de desenvolvimento – visam a aperfeiçoar os processos organizacionais e otimizar os resultados. Podem ser encontrados outros tipos de classificação e as que foram apresentadas servem apenas para exemplificar diferentes formas de se analisar o funcionamento interno de uma equipe e suas relações com a organização.

Fases de desenvolvimento de equipes de trabalho
Após a constituição formal de uma equipe de trabalho, ela entra em um ciclo de desenvolvimento composto por fases bem diferenciáveis e que podem ocorrer linearmente (em seqüência direta), mas também podem apresentar “voltas a estágios anteriores”, o que se daria por mudanças ou pressões vindas do ambiente externo à equipe. A identificação e o reconhecimento dessas fases é útil para a compreensão de momentos de turbulência que ocorrem durante o desenvolvimento das equipes, possibilitando o nível adequado de aceitação ou intervenção. • Formação: refere-se aos contatos e às descobertas iniciais que permitirão não apenas o entendimento do objetivo definido para a equipe, como também o entrosamento das pessoas em torno desse objetivo. São definidas as normas de comportamento e os papéis individuais a serem exercidos no contexto coletivo. É uma fase em que as dúvidas são comuns e é dada por finalizada quando os membros passam a se reconhecer mutuamente como membros da equipe. • Conflito: trata-se da fase em que se dão os ajustes e as negociações internas em torno do que deve ser feito, por quem e como. Começam a surgir disputas pelas posições de liderança e e cada membro envolvido nessas disputas tende a lançar mão de todas as armas ao seu alcance. Embora existam situações que criem verdadeiras batalhas internas, há também os casos em que essas negociações se darão de forma mais pacífica e menos turbulenta. O importante é não ignorar os conflitos, e sim tratá-los, porque fazem parte do processo de estruturação da equipe. • Normatização: nesta fase os conflitos dão lugar à coesão e à identificação dos membros, o que se dá pela construção de relações de maior proximidade, com sentimentos e percepções compartilhados. Percebe-se maior abertura e espontaneidade nos processos de comunicação, acompanhada por maior tolerância às diferenças individuais. Neste momento as lideranças já se firmaram e os papéis e as responsabilidades estão bem definidos. A finalização da fase se dá pela aceitação coletiva das normas de comportamento e dos procedimentos que orientarão a realização das tarefas. • Desempenho: o início desta fase é marcado pela execução das atividades e é a seqüência natural para a aceitação das normas de comportamento e desempenho estabelecidas para o grupo. As energias são canalizadas para a realização das tarefas e por isso a fase também é conhecida como “fase da produtividade”. • Desintegração: o caso que pode ser considerado “normal”ocorre quando são alcançadas as metas traçadas para a equipe, não havendo mais motivos para sua existência. Contudo, uma equipe pode passar pela fase da desintegração se fracassar em sua efetividade. Portanto, é importante destacar que em equipes bem-sucedidas essa fase só será natural nas equipes “temporárias”, cuja desintegração era prevista e planejada.

Equipes autogerenciadas
• O trabalho em equipe pode envolver desde o estabelecimento ao cumprimento de metas, do planejamento estratégico aos objetivos, às políticas, aos sistemas e às estratégias de gestão a serem adotados pela organização. • A participação das equipes de trabalho também se faz importante para implementar as diretrizes estabelecidas pela organização. • O envolvimento dos trabalhadores no processo poderá torná-los mais comprometidos com a organização e com a equipe devido ao grau de participação na tomada de decisões. • São uma das estratégias de gestão utilizadas pelas organizações no empreendimento de modelos organizacionais para manter os trabalhadores mais comprometidos com a organização. • Elas podem ser implantadas pelos dirigentes das organizações como estratégia de gestão, por ser “um conjunto de ações e decisões coerentes a serem executadas para gerir as pessoas, determinando os rumos a serem seguidos, consubstanciados num plano estratégico” (LACOMBE, 2004, p 138) • Visa romper com o paradigma taylorista-fordista e organizar o trabalho em equipes autônomas” • Isso torna a organização mais ágil e flexível e rompe com os procedimentos tradicionais e a conseqüente mentalidade dos trabalhadores nas organizações administradas de forma tradicional.
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• Compreende o ser humano como um ser complexo, diferente da ótica empresarial e gerencial empregada pelos enfoques administrativos, cuja simplicidade mecanicista ainda é dominante. • As equipes autogerenciadas são um modelo que tem no comprometimento organizacional a sua condição para ser efetivada. • As hierarquias funcionais (com ênfase em controle) são substituídas por equipes multifuncionais, com um trabalho mais rápido e horizontal. • A responsabilidade e o comprometimento em relação ao trabalho passaram a ser necessários porque a equipe autogerencia o processo de trabalho (do planejamento das metas à avaliação da equipe quanto aos resultados obtidos).

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Pesquisa e intervenção nas organizações

As pesquisas são realizadas com o objetivo de confirmarem ou não as impressões e opiniões a respeito de alguma coisa. Uma pesquisa é um estudo sistemático de fenômenos segundo princípios científicos e compreender o processo de pesquisa ajuda as pessoas na solução de problemas práticos, na aplicação dos resultados dos estudos relatados por outros e na avaliação da exatidão das alegações feitas a respeito as novas práticas, dos novos equipamentos, etc. É uma busca por soluções úteis, em vez de simplesmente encontrá-las por acaso. A possibilidade de generalização indica o grau com que as conclusões baseadas em uma amostra de pesquisa são aplicáveis ou podem ser generalizadas a outra população, em geral maior. A ciência tem três metas: descrição, predição e explicação. A função descritiva é como tirar um retrato – um quadro do estado de coisas. Os pesquisadores podem descrever níveis de produtividade, número de empregados que se demitem durante o ano, a média dos níveis de satisfação no emprego, etc. Por outro lado, os pesquisadores podem predizer quais empregados serão produtivos, quais mais provavelmente se demitirão e quais estarão insatisfeitos. Essas informações são usadas para selecionar aqueles candidatos que serão melhores funcionários. Por fim, a função explanatória é talvez a mais difícil de ser explicada; é uma afirmação dos motivos pelos quais os eventos ocorrem da forma como ocorrem, tentando encontrar suas causas: por que a produção está em determinado nível, por que os funcionários se demitem, por que estão insatisfeitos e assim por diante.

Pesquisa Empírica
É um procedimento de cinco etapas com um importante circuito de retroação (feedback), ou seja, os resultados da quinta etapa influenciam a primeira etapa nos estudos de pesquisas futuros: • Exposição do problema: definição do problema a ser estudado ou da pergunta a ser respondida; • Projeto do estudo de pesquisa: como seria um projeto voltado à responder essa pergunta ou estudar esse problema? • Mensuração das variáveis: aplicação dos métodos de coleta dos dados e mensuração das variáveis; • Análise dos dados: realização dos procedimentos estatísticos para análise dos dados coletados, ou seja, como dar sentido a todas as informações coletadas. • Conclusões da pesquisa: com base nas análises feitas, enunciado das conclusões cabíveis. As perguntas iniciais se baseiam no conhecimento existente. Uma teoria é uma afirmação que se propõe a explicar as relações entre os fenômenos. À medida que os pesquisadores conduzem os estudos, eles se familiarizam com o problema e podem expandir o alcance de suas perguntas. Quando o início se dá nos dados e o fechamento resulta na teoria, tem-se um método indutivo da ciência (das partes para o todo). Por outro lado, o método dedutivo parte da teoria (baseando-se em intuição ou mesmo em alguma pesquisa anterior) e depois a testa, coletando os dados (do todo para as partes). É recomendado que a pesquisa empírica no estudo de caso combine várias estratégias de coleta de dados, que incluem entrevistas, observações, análise de documentos, uso de diários de campo e técnicas de história de vida. O estudo de caso pode ser único ou múltiplo e se aplica tanto a indivíduos, quanto a grupos, instituições/organizações, eventos ou países (ROESCH, 1999). Uma das dificuldades do estudo de caso, apontada por Goldenberg (2000), é traçar os

Projeto do Estudo da Pesquisa
É um plano que orienta a realização do estudo. A escolha do método depende da natureza do problema a ser estudado, assim como do custo e da viabilidade. As dimensões de comparação das estratégias de pesquisa são: • Pesquisa em ambiente real: em alguns casos, o problema pode ser estudado no ambiente em que ele ocorre naturalmente. Isso é desejável porque não queremos que a estratégia da pesquisa destrua ou distorça o fenômeno estudado. Isso pôde ser observado, por exemplo, nos estudos de Elton Mayo (Experiência de Hawthorne). É verdade que alguns estudos não precisam ser realizados em um ambiente natural, porque se pressupõe que o comportamento sob investiga’~ao seja independente do cenário (por exemplo, um estudo sob a influência da iluminação em um grupo de engenheiros, que poderia certamente ser realizado em laboratório). • Grau de controle: em algumas estratégias de pesquisa o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo. Em outras, muito pouco controle é possível. O baixo grau de controle é comum quando se utiliza o método de pesquisa por questionário. A validade interna refere-se ao grau em que os resultados da pesquisa podem ser atribuídos às variáveis investigadas em vez de outras possíveis explicações para os resultados. A validade externa é o grau com que os resultados de um estudo de pesquisa são pertinentes para os indivíduos e os cenários, além daqueles especificamente examinados no estudo (generalização).

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levando a conclusões menos generalizáveis. principalmente porque requer substanciais investimentos de tempo e energia. 2000. os quais. segundo Maxwell (1998). • Quase-experiência: assemelha-se a uma experiência.com Métodos de Pesquisa Primários Um método de pesquisa primário é aquele que fornece uma fonte original de dados pertinentes a determinada questão de pesquisa. mas na verdade oferece um menor controle sobre as variáveis sob investigação. a observação não é usada muito frequentemente na Psicologia. Como método de pesquisa. ao contrário dos cenários organizacionais que ocorrem naturalmente. nenhum oferece um alto grau de naturalidade e controle. 1990. em vez de ser apenas um investigador neutro. mudar alguma situação ou atingir uma meta. Rosenthal. a meta-análise (Hunter e Schimidt. a escolha aleatória dos participantes do estudo frequentemente não é possível. objetivo (com relação aos métodos de pesquisa tradicional). Na natureza. Além disso. A Visão Interna é chamada de perspectiva de senso comum.. mas com menos controle do que nas experiências em laboratório. 1991). então. a realidade social não é um todo unitário. A lógica por trás da meta-análise é que podemos chegar a conclusões mais precisas com relação a determinado tópico de pesquisa se combinarmos ou agregarmos os resultados de muitos estudos que tratam desse tópico. • Observação: é um método que pode ser usado quando a pesquisa está examinando comportamentos manifestos. se o assunto abordado for sigiloso. Knauth e Hassen. Além disso. enquanto a visão externa é chamada de perspectiva teórica. porque as variáveis que ocorrem no cenário natural também são parte da pesquisa. Razões de pesquisa: concentram-se na realização de alguma coisa – compreender o que está acontecendo e por que está acontecendo. análises estatísticas). um método secundário avalia as informações existentes em estudos que usaram métodos primários. elas também reduzem o controle que o pesquisador tem sobre o todo. • Experiências em laboratório: são conduzidas em cenários preparados. em vez de nos basearmos nos resultados de um único estudo. o que não é verdade. Os etnógrafos acreditam que tanto a perspectiva dos membros do grupo. A pesquisa qualitativa frequentemente começa com um exame do motivo pelo qual o investigador está interessado em conduzir a pesquisa. podem ser de três tipos: • • • Razões pessoais: motivam por incluir um desejo de mudar alguma situação existente ou simplesmente de promover a carreira. em temporalidades diferenciadas”. as pessoas no estudo não percebem o cenário como tendo sido criado para condução da pesquisa). os participantes são escolhidos aleatoriamente. O nome é um tanto inadequado. Víctora. Métodos de Pesquisa Secundários Enquanto um método de pesquisa primário coleta e gera novas informações sobre determinada questão de pesquisa. Razões práticas:. Eles podem ser formulados para comparar o nível de habilidade dos indivíduos pesquisados e representam um meio de manter o anonimato dos respondentes. mas omitirá aquelas que jamais estariam presentes. afirmam que “o referencial qualitativo é especialmente adequado para a compreensão em profundidade do contexto em estudo.concentram-se na realização de alguma coisa – satisfazer alguma necessidade.com. Às vezes até se sobrepõem às razões práticas e de pesquisa. Uma abordagem da pesquisa qualitativa é a etnografia .ibrapi.br 58 . isto é. principalmente sobre aquelas condições associadas às observações de comportamento. descrita por Fetterman (1998) como a arte e a ciência de descrever um grupo ou uma cultura. Pesquisa Qualitativa Em anos recentes tem havido um crescente interesse de algumas ciências por aquilo que se chama de pesquisa qualitativa. porque implica a ausência de quaisquer procedimentos quantitativos (isto é. Uma experiência bem projetada reproduzirá algumas das condições encontradas no ambiente real. Entre os pressupostos da pesquisa qualitativa está a concepção de que “. É uma estratégia de pesquisa em que algumas variáveis são manipuladas em um cenário natural (isto é.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Um método de pesquisa secundário em especial. A pesquisa qualitativa envolve novas maneiras de compreender as perguntas da pesquisa e como essas maneiras influenciam as conclusões a que chegamos sobre o tópico investigado. • Questionário: dependem dos auto-relatos dos indivíduos como base par a obtenção de informações. Nenhum método é perfeito. mas uma multiplicidade de processos sociais que atuam simultaneamente.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Embora agreguem valor à riqueza e ao realismo do estudo.. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Em um laboratório o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo. o comportamento pode ser observado por períodos de tempo prolongados e. melhorando o controle e permitindo fazer inferências causais mais facilmente. porque acreditamos que tal resultado seja uma aproximação melhor da “verdade” do que se verificaria em qualquer estudo individual. O resultado de um estudo de meta-análise costuma ser chamado de uma “estimativa da relação verdadeira” entre as variáveis examinadas. Essa descrição pode ser seriamente comprometida pela presença de idéias preconcebidas sobre como os membros do grupo pesquisado se comportam. está sendo usado cada vez mais frequentemente. quanto a perspectiva do pesquisador externo a respeito do que está acontecendo podem ser combinadas para gerar um retrato nítido do grupo. É um método que requer um envolvimento pessoal maior do investigador em todo o processo de pesquisa. É um procedimento estatístico desenvolvido para combinar os resultados de muitos estudos empíricos individuais conduzidos independentemente em um único resultado ou conseqüência. O pesquisador testa os efeitos de algumas variáveis sobre os comportamentos. registrados e categorizados.

por exemplo. 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho Saúde no Trabalho Uma organização que proporciona Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – ‘capaz de criar. Essa característica é um dos aspectos que o diferencia de outras estratégias de investigação. Uma segunda característica distinta da pesquisa organizacional é como os resultados serão usados. Por exemplo. manter e sempre aperfeiçoar o ambiente de trabalho em suas condições físicas (higiene e segurança). então a organização procurará produtos ou idéias secundários que sejam úteis. psicológicas e sociais. Previsões de cobertura financeira 5. etc. 28). Vem sendo amplamente utilizado em diversas áreas de conhecimento (sociologia. convênios. a unidade de pesquisa da organização tentará “vendê-los” para toda a organização. Argyris (1996) observou que precisamos adquirir ais conhecimento acionável – conhecimento que ajuda a implementar os resultados de pesquisa relevantes nas organizações. os aspectos contextuais são fundamentais para a compreensão do objeto de estudo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. então os pesquisadores tentarão persuadir o resto da organização a usar tais procedimentos nos procedimentos de recrutamento e seleção. O estudo de caso é especialmente adequado para as pesquisas que elaboram questões “do tipo ‘como’ ou ‘por que’ sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle” (YIN. esses tipos de estudo de caso diferem de seu uso em pesquisa. o fenômeno a ser estudado é propositalmente isolado do seu contexto com o objetivo de analisar apenas algumas variáveis. se os resultados do estudo se mostram positivos e úteis. 2001. p. Se os resultados se mostram negativos. Boehm (1980) observou que as perguntas de pesquisas nas empresas inevitavelmente decorrem de problemas organizacionais. ciclos de avaliação situacional. Estudiosos descobriram que as pesquisas conduzidas nas empresas servem para reduzir a lacuna entre a ciência e a prática da Psicologia. tais como vidas humanas e valores economizados. o estudo de caso tem se mostrado uma estratégia fértil de produção de conhecimento nas ciências humanas e sociais. Nas empresas. Planos de pensão e aposentadoria e outros voltados aos já aposentados.ibrapi. entre outras) como recurso de ensino e registro. como absenteísmo. 2002). se mostrar aos candidatos ao emprego uma prévia muito franca e realista da organização reduz a rotatividade. insatisfação com o trabalho. etc. Inserido na perspectiva qualitativa. Entre os empregadores do setor privado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O autor destaca que esse tipo de estudo surge da necessidade de compreender e estabelecer relações entre fenômenos6 sociais complexos. Primeiro. rotatividade. isso costuma se traduzir em maior lucratividade.br 59 . Trata-se da manutenção de condições pessoais e materiais que sustentem os níveis de saúde dos trabalhadores. Raramente são questões propostas para “testar uma teoria”. É uma área da ARH que se preocupa em diagnosticar e prevenir doenças ocupacionais e isso é feito considerando-se a relação entre o homem e seu ambiente de trabalho. precisamos estudar variáveis dependentes que são importantes para as pessoas que tomam decisões. psicologia.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com. administração. protegendo-os dos riscos próprios das tarefas com que estão envolvidos. É opinião consensual entre os especialistas de que a qualidade percebida pelos clientes e no ambiente externo à organização é reflexo da qualidade encontrada internamente. o que exige o uso de uma ampla variedade de fontes de dados de pesquisa. A Higiene do Trabalho é definida em função de normas e procedimentos que asseguram a saúde dos funcionários.com Outra característica da abordagem qualitativa é ser permanentemente inacabada. No estudo de caso. mental e social e não consiste apenas na ausência de doença ou enfermidade”. Terceiro. em parte por aumentar a probabilidade da implementação dos resultados da pesquisa pelas organizações. as empresas têm motivos práticos para realizarem pesquisas. Serviços e instalações médicas adequados 2. Eles também acreditam que devemos nos concentrar em variáveis independentes que as pessoas que decidem têm o poder de mudar. Entretanto. A pesquisa organizacional é realizada para melhorar a eficiência da organização. Componentes de um plano de higiene do trabalho: 1. Pesquisa Organizacional As pesquisas realizadas nas empresas costumam ter algumas características adicionais distintas. Prevenção de riscos à saúde 3. Nos experimentos. O processo de produção de conhecimento na pesquisa qualitativa está sempre aberto para fatores emergentes e os resultados são momentos parciais que se integram constantemente a outras perguntas e abrem novos caminhos à produção científica (REY. Ruback e Innes (1988) concluíram que para ter o maior impacto. Higiene do Trabalho Higiene e segurança são dois aspectos centrais quando se quer promover a adequação com relação à preservação da força de trabalho. como o experimento.) 4. medicina. Segundo a OMS: “saúde é um estado completo de bem-estar físico. Serviços adicionais (programas informativos.

Carga externa: é denominada em ergonomia como contrainte e representa impactos que vêm do meio externo sobre o indivíduo. sendo de grande variabilidade a singularidade. sonoros. ritmo de produção. r<1 p < q (no nosso caso. • Condições físicas (ruído. Esses impactos são divididos genericamente em físicos e mentais. gases. a carga de trabalho imposta está adequada. Carga interna: astreinte. A carga externa é mais passível de ser avaliada. e também de elementos que devem ser criados e mantidos. constitui-se no efeito da contrainte sobre as características individuais de cada pessoa. Ela avalia a carga física. normalmente. calor. ventilação. podemos perceber que quando o foco está sobre a carga de trabalho as atenções são voltadas para: • Características da organização de trabalho (em turnos alternados. O equilíbrio a ser buscado reflete a tensão suportável ou administrável pela pessoa (avaliação subjetiva) frente às exigências do trabalho.ibrapi. poeira. etc. jornada. há o que se conhece como “sobrecarga de trabalho”. e • Condições psicossociais do ambiente (modos de interação com a chefi a imediata e os colegas de trabalho) que. Essa análise geralmente leva à identificação de componentes nocivos.br 60 . ou seja. Com base nisso. modificação. manutenção ou transformação das condições de trabalho.) A higiene do trabalho mantém seu foco sobre o primeiro grupo de influenciadores. incentivos financeiros. r>1 p > q (no nosso caso.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. etc. as exigências estão em “equilíbrio” com as capacidades. Em termos matemáticos. as reações internas decorrentes da contrainte. ou seja. exige-se mais do que as capacidades do trabalhador. ou seja. ou seja. ruídos.) • Condições de tempo (duração da jornada. a quantidade de exigências sobre o corpo humano. podem favorecer ou limitar o processo de saúde. em termos de capacidades biológicas e psicológicas. a carga sensorial (quantidade e qualidade de estímulos visuais.) e a carga mental. que pode derivar de exigências cognitivas ou emocionais. Carga de Trabalho (saúde) Falar sobre carga de trabalho é falar sobre a razão entre o que é exigido pelo exercício do cargo. táteis. adoecimento e absenteísmo) e positivas (bem-estar e satisfação). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e assim por diante. ou seja. a razão entre dois números p e q é dada por: r = p e pode ser analisada da seguinte forma: q • • • r=1 p = q (no nosso caso. que medem a a percepção da pessoa a respeito da carga que lhe é imposta e orienta o planejamento e a realização de ações de diagnóstico antecipado de possibilidades de prejuízos à saúde (foco no trabalhador) ou à tarefa (foco na organização) e adequação (prevenção ou tratamento) do que for cabível em cada caso.com. dois referenciais: • Observação direta da atividade: métricas que avaliam a relação entre a execução e o desempenho apresentado. como controle coercitivo – condições físicas e ambientais inadequadas. Esse equilíbrio é chamado de “regulação” e representa diferentes cenários de execução em termos de flexibilização. não desprezando os outros. reconhecimento. para reduzir as conseqüências negativas presentes na situação. e as capacidades da pessoa que o exerce. temperatura. horas extras. como fomento à qualificação. • Indicadores subjetivos ou privados: métricas fisiológicas e subjetivas. etc. sanções e punições e má organização do trabalho. Os impactos físicos incluem os campos dos agentes propriamente físicos e dos agentes químicos e biológicos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. relacionamentos. • • • Avaliação da Carga de Trabalho Para avaliar esse componente usam-se. luminosidade no local de trabalho). etc. construção de relacionamentos saudáveis. exige-se menos do que as capacidades do trabalhador. período de descanso. radiações.com Objetivos da Higiene do Trabalho • Eliminação das causas das doenças profissionais • Redução dos efeitos prejudiciais causados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de deficiências físicas • Prevenção do agravamento de doenças e lesões • Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade Formas de aplicação • Educação e orientação • Atenção contínua voltada para riscos potenciais • Estudos e observações com relação à implementação de mudanças e seus impactos Influenciadores: • Condições ambientais (iluminação. desenho do posto). Estes aspectos estão diretamente ligados ao estado de saúde que se consegue para as pessoas que estão no exercício de seus cargos e seu entendimento colabora para o gerenciamento de reações negativas (sofrimento.vibrações. há o que se conhece como “subcarga de trabalho”.) • Condições sociais (organização informal. no conjunto.

resposta galvânica da pele. sentimentos. do tipo. escala de Cooper. ocorrências de DORTs – Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho.ibrapi.. . Definições do conceito de carga de trabalho segundo a literatura especializada • “A noção de carga de trabalho será. cansaço.] carga de trabalho é resultado coletivo de diferentes componentes independentes. o Verificação do rendimento em uma única tarefa. afetos e emoções relacionadas com o esforço. • • Carga de trabalho e saúde do trabalhador A carga de trabalho exerce forte influência sobre a saúde e a satisfação associadas ao exercício de determinadas funções ou cargos. Oliveira e Gomes • “A partir de Laville.. com diferentes graus de complexidade (ex. Wisner. pois. Esse conceito abrange os esforços físicos. Ex. medidas de tarefas primárias). o Pode ser intrusiva ou exigir gastos altos com aquisição de equipamentos e exames laboratoriais. altos níveis de absenteísmo. Dentre as conseqüências indesejadas decorrentes do desequilíbrio na carga de trabalho podemos citar a fadiga. quantidades de erros cometidos. Medida Subjetiva o Avalia os aspectos subjetivos da carga de trabalho. o Verifica freqüência cardíaca.br 61 . o As medidas subjetivas são unidimensionais (escalas que avaliam um único aspecto da carga de trabalho. velocidade do desempenho. o Questionários.] carga de trabalho é composta de pelo menos dois aspectos: físico e mental. inclusive o trabalho. são criadas medidas relacionadas a novos investimentos e aperfeiçoamentos das competências e habilidades do trabalhador. pressão sangüínea. Laurell e Noriega • “Toda atividade. • “Carga de trabalho representa o conjunto de esforços desenvolvidos para atender às exigências das tarefas. Como resultado. tais como: a carga relacionada à tarefa. 1996 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. desgaste... diâmetro da pupila).pode sofrer alterações de outras variáveis que não estão diretamente relacionadas com a situação de trabalho. a motivação e o desempenho do operador” Charlton. o Medidas de fadiga geral (ex.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. As mentais agregam um universo de condutas cognitivas e afetivas associadas à elaboração de uma tomada de decisão e seus respectivos processos motivacionais” Cruz e Corrêa • “[. Kalsbeek e Leplat. tem pelo menos três aspectos: físico. ou testes com perguntas sobre aspectos psicológicos associadas às capacidades e habilidades do trabalhador e às exigências do trabalho. esgotamento) provocada pela organização do trabalho. o esforço. embora não seja necessário que uma forte sobrecarga de um trabalho seja acompanhada de uma carga bastante alta nos dois outros domínios” p.com Medidas da Carga de Trabalho • Medida Fisiológica o Correlaciona estados fisiológicos com estados subjetivos. Eles estão inter-relacionados e são bastante freqüentes.13. As físicas compõem as exigências de desempenho corporal necessárias à realização de uma tarefa. o O desempenho é verificado utilizando-se tarefas de memória e tarefas de aritméticas ou tarefas mais sofisticadas contra outras menos complexas. por exemplo. o Verificação da interferência de uma tarefa sobre a(s) outra(s) por medidas de tarefas múltiplas (ex. níveis de hormônio. Cada um deles pode determinar uma sobrecarga. pelos instrumentos e pelo ambiente (carga funcional). transtornos comportamentais e mentais.Harper21) ou multidimensionais (ex. NASATLX ou SWAT)19. Medida de Execução ou do rendimento por meio da estimativa de tempo. gerando ao longo do tempo a particularidade do desgaste do trabalhador” Greco. o que tem direcionado o estudo das razões para adoecimento para as alterações das condições físicas e da forma pela qual o trabalho é organizado. geralmente na forma de escalas.110. Seligmann-Silva • “As cargas de trabalho são definidas como exigências ou demandas psicobiológicas do processo de trabalho. entre as mais recorrentes. pode-se afirmar que carga de trabalho é a relação entre constrangimentos impostos pela tarefa. eletroencefalograma.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. método da tarefa dupla). operar tecnologias modernas. cognitivo e psíquico. pela interfase. os cognitivos e os psicoafetivos (emocionais)”. etc. em conjugação com as atividades desempenhadas e a capacidade de trabalho do operador” Moura • “A carga de trabalho depende do conteúdo da tarefa e das limitações temporais nas quais é executada: à pergunta sobre o tipo de atividade focalizada devem-se associar as questões: “quantas vezes por unidade de tempo” e ”durante quanto tempo tal atividade é realizada”? Laville • “[. o Difícil de utilizar durante a situação de trabalho. horas de trabalho) ou de fadiga mental (ex. tempo de reação.com. atividade ocular (movimentos dos olhos. sempre relativa à interação entre um sujeito e as exigências de determinado meio” Leplat e Cuny • “O conceito de carga de trabalho possibilita a análise do processo de trabalho que extrai e sintetiza os elementos que determinam de modo importante o nexo biopsíquico da coletividade operária e confere a esta um modo histórico especifi co de ”andar a vida” p.

Ainda para o autor. materiais. frustrações e adormecimento intelectual. sendo a partir da construção deste sentido específico que emergem vivências de prazer e de sofrimento. um risco de perder a identidade. falta de participação nas decisões e não-reconhecimento. quando acontece a retenção da informação que destrói a cooperação. 1998). é razão para o sofrimento. nas relações com os clientes e com o público. • Ininteligibilidade das decisões organizacionais. o Expressa uma modalidade de comportamento do sujeito que tende a ser estruturada sob a forma de estratégias e modos operatórios para responder às exigências físicas. mas ao mesmo tempo. O prazer-sofrimento é uma vivência subjetiva do próprio trabalhador. Indicadores de Sofrimento no Trabalho. 1993. gerando a impressão de que não vai dar conta das responsabilidades. e que não pode ser resgatada. sociais). impacta no seu bem-estar psíquico. o Do ponto de vista social.ibrapi. como um constructo dialético.com Relação entre carga de trabalho e ergonomia A análise da relação entre carga de trabalho e ergonomia é baseada. e à avaliação que o sujeito faz de seu estado interno. o Tem sido estudado pela psicodinâmica do trabalho desde os anos 80. aliados ao reconhecimento da chefia e dos colegas. • As pressões e imposições da organização do trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Para Dejours (1995. tendo lugar o prazer quando esse sofrimento pode ser transformado. e as vivências de prazer-sofrimento têm como um dos resultantes o confronto do sujeito com essa carga que. relação essa definidora da qualidade do bem-estar psíquico do trabalhador. • Tédio por desempenhar tarefas pouco valorizadas. rentabilidade e qualidade. • Sobrecarga do trabalho. O trabalhador tem de fazer o que não fazia antes. instrumentais. 2001. segundo Jayet (1994) Medo físico relacionado à fragilidade do corpo quando exposto a determinadas condições de trabalho. Pesquisas realizadas por Mendes (1995. Por esta razão. a forma como o trabalho é realizado permite a percepção da atividade como significativa ou não. • Medo moral. que significa o medo do julgamento dos outros e de não suportar a situação de pressão e adversidade na qual realiza a tarefa. o trabalho envolve diferentes sujeitos em interação com determinada realidade. e esta diferença pode implicar reprovação.com. com excesso de procedimentos burocráticos. por conseguinte. todo o trabalho veicula implicitamente um custo humano que se expressa sob a forma de carga de trabalho. significando que o trabalhador se sente incapaz de fazer face às situações convencionais ou erradas. que se reflete em sintomas como a ansiedade e a insatisfação e apontam ainda para: • A relação entre esses sintomas e a incoerência entre o conteúdo da tarefa e as aspirações dos trabalhadores. especialmente. são origens do sofrimento: • A mecanização e robotização das tarefas. segundo Pires. • A despersonalização com relação ao produto. por sua vez. pouca perspectiva de crescimento profissional. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Tais pesquisas revelam que situações de medo e de tédio são responsáveis pela emergência do sofrimento. mas é uma traição ao próprio eu. ou de culpa do superego. 1997. sendo o saudável não uma adaptação. ainda. 1999). as influências deste contexto podem ser positivas ou negativas. • A adaptação à cultura ou ideologia organizacional representada nas pressões do mercado. rigidez hierárquica. as novas formas de sofrimento estão associadas às atuais formas de organização do trabalho. quando existe um compromisso entre o sofrimento e a luta individual e coletiva contra ele. gerando uma “ferida” na sua cidadania. físicas. que não passa pela questão moral ou social. • Ambivalência entre segurança. Dessa forma. o orgulho e admiração pelo que se faz. centralização de informações. compartilhada coletivamente e influenciada pela atividade de trabalho. influenciando o sentido particular que ela assume para cada sujeito. pela realização de uma tarefa significativa e importante para a organização e a sociedade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o sofrimento é capaz de desestabilizar a identidade e a personalidade. mas o enfrentamento das imposições e pressões do trabalho que causam a desestabilidade psicológica. conduzindo a problemas mentais. As vivências de sofrimento aparecem associadas à divisão e à padronização de tarefas com subutilização do potencial técnico e da criatividade. Assim. Os itens mais relevantes nessas mudanças são a cooperação e a reprovação. cognitivas e psíquicas inerentes às tarefas e às condições de trabalho disponibilizadas pela organização. o O uso da criatividade e a possibilidade de expressar uma marca pessoal também são fontes de prazer e. nas seguintes premissas: • A atividade do sujeito em situação de trabalho: o É um processo permanente de regulação que visa responder adequadamente aos objetivos das tarefas. dependendo do confronto entre o sujeito e a atividade. Mendes e Linhares (1996) e Mendes e Abrahão (1996) indicam que o prazer é vivenciado quando o trabalho favorece a valorização e reconhecimento. • Segundo Dejours (1987.br 62 . que gera falta de referência da realidade. às múltiplas determinações do contexto de trabalho (situacionais. • A criação das incompetências. dando lugar à produção de significações psíquicas e de (re)construção de relações sociais. o trabalho contém vários elementos que influenciam a formação da auto-imagem do trabalhador que. o Nessa perspectiva analítica. • A desestruturação das relações psicoafetivas com os colegas. ingerências políticas. 1994). organizacionais. é elemento para a normalidade. a promessa que fez a si mesmo.

sejam de prevenção ou tratamento. no contexto: estar esgotado) está normalmente associado a profissões voltadas à ajuda de terceiros. Esse esgotamento é retratado por diferentes elementos: • • • Fadiga .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. para que não ocorram distorções como comumente acontece. às vezes de ser sujo. motivações ou desejos. de inutilidade e de depreciação da sua identidade profissional. o qual é nitidamente potencializado pelo esgotamento. Muitas vezes. a psicossociologia (Elton Mayo e seus seguidores).) Síndrome de Burnout O termo Burnout (literalmente: estar queimado. Os sentimentos são: • • • Indignidade: vergonha de ser visto como uma máquina ou não ser mais que um apêndice da máquina. de não ter mais imaginação ou inteligência. em sua qualidade de vida. gerando um sentimento de inatividade. É imposto externamente e tem influência direta sobre a execução e os resultados relacionados às atividades. deslocamentos. Esses sentimentos são potencializados pelo estado depressivo. planejamento. etc. Perda do sentido do trabalho a partir da não-compreensão da lógica das decisões. Falta de confiança. têm grande importância na análise da saúde das pessoas em seu ambiente de trabalho. Daqui podemos destacar que o conceito de “custo humano” não é. quando na verdade é uma resposta de um estresse crônico.com.br 63 .a satisfação do trabalho ocupa uma posição fundamental na problemática da relação saúde-trabalho. cognitiva e afetiva vis-à-vis as contradições existentes no contexto de produção que obstaculizam e desafiam a inteligência dos trabalhadores. junto com o estresse propriamente dito. Falta de reconhecimento retratada na ausência de retribuição financeira ou moral e do não-reconhecimento do mérito pessoal. sua produtividade e.) Cognitiva (aprendizagem. ao se tomar medidas. Sampaio e Hitomi (1995) afirmam que a vivência e o sofrimento que determinam a saúde da organização e sua forma de funcionar decorrerm do choque entre uma pessoa. tomada de decisão. 1994. reflexo da ingratidão da empresa e das recompensas sem considerar as competências. referindo-se ao Burnout como um sinônimo de estresse. Insatisfação . Seligmann Silva. Dificuldade de poder dar sua contribuição à sociedade. etc. levando à desprofissionalização. que produz a negação dos problemas. Sentimento de injustiça. Estudos feitos por Codo.) Afetiva (dispêndio emocional. A gestão do custo humano pode ser feita usando-se estratégias de mediação individual e coletiva que busquem adequar a percepção e as vivências de bem-estar e mal-estar que alcançam os trabalhadores no exercício de seus cargos. de vergonha e de fatalidade para lidar com as situações de trabalho. relevante associar esse termos relacionando-os com a prática dentro do contexto organizacional. Incertezas sobre o futuro da organização e seu próprio futuro. Satisfação . no entanto. de culpabilidade. Composto de três tipos de exigências • • • Física (desgaste energético. um elemento essencialmente negativo.resultante da sobrecarga de trabalho. etc. seu desempenho. Dúvidas sobre a utilidade social e profissional do seu trabalho.ibrapi. portadora de uma injunção despersonalizante. está na origem não só de numerosos sofrimentos somáticos de determinismo físico direto. nas divisões das tarefas e nos critérios de promoção”. Esse sofrimento individual decorre de sentimentos causados por diferentes fatores e impacta a saúde da pessoa e. manifestada em um sentimento de desordem. pois pode estar associado justamente à sensação de conforto e prazer no trabalho. Desqualificação: sentido repercute não só para si com para o ambiente de trabalho. surgem diferentes estados seqüenciados no decorrer do tempo que são conhecidos como “burnout” que.com • • • • • • • • Conflitos entre valores individuais e organizacionais. Custo Humano O custo humano expressa o que deve ser despendido pelos trabalhadores (individual e coletivamente) nas esferas física. procura garantir a suavização e a dissimulação das coerções embutidas nas formas de gerenciar e estruturar a organização do trabalho tanto em suas estruturas hierárquicas quanto nas estruturas de tempo. negligenciada ou desconhecida. postura. Para se adaptarem às fontes geradoras do estresse. ao contrário do que possa parecer. no âmbito mais geral. reações afetivas.resultante do confronto com a esfera das aspirações. etc. Acrescentando que. por conseguinte. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. mas também de outras doenças do corpo mediatizadas por algo que atinge o aparelho mental. afirma que “enquanto o Taylorismo traça o caminho da disciplina planejada.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. desconhecendo muitas vezes o significado de seu trabalho no contexto organizacional como um todo. é preciso conhecer os conceitos de tais estados na sua essência. dotada de história própria e a organização do trabalho. Inutilidade: falta de qualificação e de finalidade de trabalho. É. Este tema chama a atenção dos estudiosos do assunto “Saúde no Trabalho” porque requer a determinação e tomada de ações preventivas e corretivas que impeçam que os impactos negativos se reflitam sobre a saúde das pessoas.

quando estas são tensas. rendimento. Uso de drogas. pelo consumo de medicamentos psicotrópicos. Medo . Ansiedade . empatia e o próprio respeito por seus pacientes. outros trabalhadores. de uma contradição entre dois impulsos inconciliáveis (duas pulsões. A despersonalização pode ser definida como o desenvolvimento de sentimentos e atitudes negativos e cinismo para as pessoas destinatárias do trabalho. o ambiente em que esta imersa a organização deve ser estável.br 64 . principalmente. No plano das relações interpessoais. sobretudo. que perdiam então. aquelas que estão expostas a riscos relacionados à integridade física.está presente em todos os tipos de ocupações profissionais. decepção e perda de interesse pela atividade de trabalho que surge nas profissões que trabalham em contato direto com pessoas em prestação de serviço como conseqüência desse contato diário no seu trabalho.). chefia. Gil-Monte e Peiró (1996).em uma organização é facilmente identificada em relação ao desempenho de cada indivíduo. e um boa parte do poder permanece nos profissionais. a organização perde seu caráter de burocracia profissionalizada. Burnout é entendido como conseqüência de um desajuste entre as necessidades do trabalhador e dos interesses da empresa. são fenômenos característicos destas profissões que aumentam também os sentimentos de “queimar-se”. da concentração e memorização. Agressividade. Assim. essa avaliação negativa afeta a habilidade na realização do trabalho e a relação com as pessoas que atendem.com. Isto faz com que possam controlar uma grande parte das decisões relacionadas com seu próprio trabalho. Freudenberger (1974). e os conflitos interpessoais com as pessoas que se atende ou seus familiares. Também apresentam estruturas muito descentralizadas. • • • • • A “Síndrome de Burnout” tem sido reconhecida como uma resposta ao estresse laboral crônico integrado. dois desejos. conflitivas e prolongadas. a excessiva identificação do profissional com o usuário. Um dos processos chave de funcionamento é o processo de diagnóstico de classificação da situação que permite determinar o conjunto de habilidades relevantes e das técnicas atualizadas para resolver o problema do usuário. acrescentam que desde a Teoria das Organizações. ritmo. principalmente relativa à produtividade. rotuladas negativamente. a qual se dá por comportamentos e sentimentos negativos. hostilidade e perversidade . mesmo a falta de apoio no trabalho por parte dos companheiros e supervisores. Os trabalhadores sentem-se descontentes consigo mesmos e insatisfeitos com seus resultados no trabalho. contribuindo para o sofrimento sentido. A falta de realização pessoal no trabalho constitui-se como a tendência desses profissionais a avaliar-se negativamente e. determinado por um serviço de atenção personalizada ao usuário. Para Mintzberg (1988). Uma prova a mais da existência e da intensidade do medo é fornecida pelos problemas de sono e. aos prêmios e bonificações. uma experiência de estar emocionalmente esgotado. o interesse. Maslach e Jackson (1981) afirmavam que Burnout estava estritamente ligado a profissionais de saúde. as burocracias profissionalizadas requerem uma série de condições no ambiente e no clima organizacional para ser funcional. de forma que o próprio profissional exerça o controle sobre seu trabalho e as decisões que o afetam. Golembiewski e Doly (apud González. isto é: com a hierarquia.resultante de um significante conteúdo inadequado às potencialidades e às necessidades do indivíduo.. os conhecimentos nos quais se baseia a organização. cotas de produção. estas organizações requerem uma distribuição democrática do poder.com • • • Frustração . de forma especial. tem-se a tendência de aumentar os sentimento de Burnout. Ansiedade. Estas pessoas são vistas por profissionais de forma desumanizada.geradas pelas relações do trabalho. da direção. dado que implica alterações. Trata-se de uma experiência subjetiva interna que agrupa sentimentos e atitudes e que tem um semblante negativo para o indivíduo.resultante de um conflito intra-psíquico. tanto horizontal como verticalmente. que são os que devem resolver os problemas concretos das pessoas que atendem. Com respeito ao poder e a hierarquia. isto é. são complexos. ou da administração da organização. devido ao contato diário mantido com pessoas que hão de atender como objeto de trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. é uma situação de esgotamento da energia dos recursos emocionais próprios. afirmam que este tipo de organização tem embasado seu funcionamento na padronização de comportamentos e procedimento logrados mediante a profissionalização ou socialização dos membros. afirma que o Burnout é resultado de esgotamento. Angústia . 1995).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico..ibrapi. geralmente decorrentes da vigilância. Na definição de Maslach e Jackson (1981).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Alcoolismo. onde o primeiro pode ser entendido pela situação que os trabalhadores sentem quando já não podem dar mais de si mesmo afetivamente. devido a um endurecimento afetivo e os profissionais ainda os responsabilizam de seus problemas. Assim. encontramos o esgotamento nervoso e despersonalização. tensão nervosa e carga psicosensorial – relacionadas ao medo. problemas e disfunções psicofisiológicas com conseqüências nocivas para a pessoa e para a organização. Por outro lado. supervisão. para permitir que as habilidades e procedimentos possam ser padronizados.

Silva e Marchi (1997) salientam que a mais importante fonte de tensão é a condição interior. No entanto. Dejours (1994) afirmava que não existe trabalho sem sofrimento. 1993). • Melhorar as condições sociais e físicas de trabalho. além disso. ou seja. tais como a vulnerabilidade orgânica ou uma forma inadequada de avaliar e enfrentar a situação estressante. França e Rodrigues (1997) afirmam que o estresse constitui-se de uma relação particular entre pessoa. para evitar a monotonia. Sobrecarga de trabalho Exposição a riscos e perigos Assim. A primeira reação do organismo. desinteresse. o trabalho. além de possibilitar crescimento. que o estresse por si só não é suficiente para desencadear uma enfermidade orgânica ou para provocar uma disfunção significativa na vida da pessoa. nestas circunstâncias. e que denominou de estresse um conjunto de reações que um organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige um esforço para a ela se adaptar. Foi Hans Selye em 1926 que utilizou este termo pela primeira vez. ou que ela não contenha recursos adequados para enfrentar tais situações. • Diminuição da realização e produtividade profissional . prejudicam a interação desta com o trabalho e este ambiente tenha demandas excessivas a ela. 1997). principalmente daquelas denominadas de adaptação ou psicossomáticas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. tanto para os indivíduos como para as organizações (García Izquierdo.geralmente conduz a uma avaliação negativa e baixa de si mesmo. reconhecimento e independência pessoal e profissional também causa problemas de insatisfação. consideram-no como aquelas situações em que o indivíduo percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador. • Prevenir o excesso de horas extras. apatia e irritação. mas principalmente aos custos econômicos derivados. objetivos. estes mesmos autores. é uma descarga de adrenalina. caracteriza o Burnout emocional da seguinte forma: • Exaustão emocional . citado por França e Rodrigues (1997). tornar-se sempre competente no trabalho. que é avaliada como uma ameaça ou algo que exige dela mais que suas próprias habilidades ou recursos e que põe em perigo o seu bem estar. • Despersonalização .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. estabelecer parâmetros. irritabilidade.br 65 . explicita como estressores do ambiente físico: • ruído • higiene • iluminação • intoxicação • temperatura • clima e O mesmo estudioso cita como principais demandas estressantes: Trabalho por turnos • • Trabalho noturno • • • disposição do espaço físico para o trabalho (ergonomia). desperdício de material de trabalho e custos elevados em assistência médica e. sendo que os órgãos que mais sentem são os aparelhos circulatório e o respiratório. As estratégias individuais referem-se à formação e capacitação profissional. França e Rodrigues (1997) acrescentam: • Aumentar a variedade de rotinas. Estresse O termo estresse vem da física. O estresse ocupacional é decorrente das tensões associadas ao trabalho e à vida profissional. o interesse atual pelos efeitos e conseqüências do estresse nos contextos de trabalho responde a várias razões. propensão a acidentes. uso abusivo de álcool. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o estresse é o resultado de uma reação que o organismo tem quando estimulado por fatores externos desfavoráveis.ibrapi. sentimentos e o comportamento social. O estresse apresenta um alto custo para as empresas pois refletem diretamente na produtividade através de faltas. e • Investir no aperfeiçoamento profissional e pessoal dos trabalhadores. transformações. Fisiologicamente. Para que isso ocorra é necessário que outras condições sejam satisfeitas. participar de programas de combate ao stress. pode prejudicar a imagem da empresa. • Depressão . Estas podem ser breves.ocorre quando a pessoa percebe nela mesmo a impressão de que não dispõe de recursos suficientes para dar aos outros. 1983) e finalmente as estratégias organizacionais referem-se em relacionar as estratégias individuais e grupais para que estas sejam eficazes no contexto organizacional. Surgem sintomas de cansaço. Os agentes estressantes ligados ao trabalho têm origens diversas: condições externas (economia política) e exigências culturais (cobrança social e familiar). Peiró (1986).com. surgimento de doenças. e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau de deformidade que uma estrutura sofre quando é submetida a um esforço (França e Rodrigues. Em se tratando de formas de prevenção de Burnout. e/ou sua saúde física ou mental. cigarros ou outras drogas. Assim. no entanto. de tristeza que afeta os pensamentos. Cabe salientar. moderadas ou até graves. sinais de depressão.corresponde ao desenvolvimento por parte do profissional de atitudes negativas e insensíveis em relação às pessoas com as quais trabalha tratando-as como objetos. Ao se tratar de estresse ocupacional. As estratégias grupais consistem em buscar o apoio grupal (Shinn e Morch. • Dar melhor suporte social às pessoas.sensação de ausência de prazer de viver. seu ambiente e as circunstâncias as quais está submetida. entre outros. horas de trabalho perdidas.com Delvaux. sinais de ansiedade. Em uma visão biopsicossocial. quando suas necessidades de realização pessoal e profissional.

• Na Austrália. o estresse pode ou não levar a um desgaste geral do organismo dependendo da sua intensidade. a fase de resistência. seja pelo cansaço dos mecanismos de resistência. • Nos Estados Unidos.871 acidentes (29%). 22. Ou seja. localização. deve-se ao acirrado avanço tecnológico e à necessidade de certa rapidez nos serviços da sociedade produtiva.550 acidentes (9%). 30. Quando o rearranjo da organização do trabalho não é mais possível. Lipp (1990) acrescenta que às vezes as sensações não se identificam como de estresse. Essa reação tem três estágios: • Alarme: consiste em uma fase muito rápida de orientação e identificação do perigo. Segurança do Trabalho Medidas técnicas. etc. • membros inferiores. o que afeta diretamente a Qualidade de Vida do Trabalho.145 acidentes (7%). • Exaustão: consiste em uma extinção da resistência. sob o foco da produtividade. pela Previdência Social. e • audição. Os valores de saúde e doença são construídos. o estresse.057 acidentes (3%). ou seja. de todos os envolvidos com a atividade-fim da organização) e uma função de staff (realizada por pessoal de apoio organizacional). • tronco. Então. das histórias de acidentes de trabalho e da própria cultura da organização. a LER/Dort só foi reconhecida como doença ocupacional em 19874. atingiu o auge na década de 70. nos anos 80. ocasionando o afastamento de dois terços dos indivíduos do trabalho. • pés e tornozelos. As estatísticas contidas no Anuário Brasileiro de Proteção (2002). mostram as partes do corpo mais afetadas pela LER/Dort. • Os meios aplicados à prevenção são determinados pelas condições de trabalho. 30. educacionais. • olhos. 5. o estresse prolongado é uma das causas do esgotamento. 3. As políticas de segurança do trabalho devem estar amparadas pelas diretrizes organizacionais básicas e precisam ser desenvolvidas de forma ampla e efetiva. trazendo um custo estimado de US$ 15 bilhões a US$ 20 bilhões. Para Lipp (1990). ramo de atividade. afirmam que o estresse é um estado intermediário entre saúde e doença. preparando o corpo para a reação propriamente dita. Nem sempre o estresse é prejudicial.com. isto ocorre quando a pessoa tenta se adaptar à nova situação. ocorreram 650 mil casos de LER/Dort.371 acidentes (2%). segundo Ruiz (1980). A doença ocupacional. a doença ocupacional é um fenômeno mundial: • No Japão. não aceitação). Segundo O’Neill (1980).br 66 . médicas e psicológicas voltadas à prevenção de acidentes e fundamentais para um bom desempenho dos funcionários. o sofrimento começa (Dejours. o agressor. A pressão organizacional leva o indivíduo a estados de stress. • Resistência: pode durar anos. • cabeça. o Brasil ocupa a quarta posição. na empresa.htm) Doenças Ocupacionais As doenças consideradas ocupacionais são a LER/Dort. Neste sentido Silva e Marchi (1997). da pesquisa feita em 2000.035 acidentes (9%). vulnerabilidade do indivíduo e habilidade em administrá-lo (Lipp e Malagris. sob os princípios que se adota de responsabilidade social e o valor que se dá à preservação das pessoas. duração. 10. • No Brasil. porte.uel.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. entre outras manifestações de doenças surgidas no trabalho temos a asma.com A relação do homem com a organização do trabalho é origem da carga psíquica do trabalho. etc. • membros superiores. Saúde e doença não são fenômenos isolados que possam ser definidos em si mesmos.ibrapi.406 acidentes (7%).adaptada: http://www. 1995). a hipertensão. quando a relação do trabalhador com a organização é bloqueada.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. As desordens psicológicas no trabalho constituem uma das dez freqüentes categorias de “doença” ocupacional.709 acidentes (1%).br/ccb/psicologia/revista/textov2n15. seja pelo desaparecimento do estressor.. Premissas do Plano de Segurança • Segurança é uma responsabilidade de linha (ou seja. no entanto. 1994). • A segurança deve abranger todas as áreas da organização Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. É parte do estresse total do indivíduo e se processa de dois modos básicos: sintóxico (tolerância e aceitação) e catotóxica (contra. • Mãos e punhos totalizam 100. é por isso que muitos não se dão conta de que estão neste estado. restabelecendo o equilíbrio interno. é neste caso que o resultado será o da doença ou mesmo um colapso. (Fonte . Quando se confronta com um agressor (estressor) o corpo reage. que pode levar ao Burnout (França e Rodrigues 1997). É a maneira pela qual o corpo se adapta à nova situação. segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde). 25. Dos 50 países com mais mortes por acidentes de trabalho classificados pelo Anuário Brasileiro de Proteção (2002). em 1998. pois estão profundamente vinculados ao contexto sócio-econômico-cultural. considerada a doença dos anos 90. um estado durante o qual o corpo luta contra o agente causador da doença.

Partindo dessas dimensões. biológica. estresse. Como resultado. deficiência ou alteração mental. no trabalho e em grupos e comunidades em que o indivíduo esteja inserido ou ao qual pertença. hipertensão e doenças adquiridas de produtos tóxicos. exigências em termos de qualidade e inovações em termos de produto tem contribuído para alterar a saúde do indivíduo. a doença significa queda de produtividade. problemas com sindicatos e pressão da fiscalização. • Acidentes de Trabalho Classificam-se em: • • Acidente sem afastamento (o funcionário continua seu trabalho. comprometimento nos resultados da empresa. passando a compor as estatísticas) Acidente com afastamento (pode resultar em “incapacidade temporária”. A relação entre saúde e trabalho A busca por maiores índices de produtividade e de posturas mais agressivas no mercado aumentaram o volume de produção. Uma vez o indivíduo inserido dentro da empresa. Considerando que saúde neste contexto refere-se à saúde física e mental do trabalhador. Esses fatores encontrados pelo indivíduo no ambiente de trabalho trarão a ele um desgaste muito grande. este encontrará diferentes ambientes. e estas se influenciam umas às outras. etc. Limongi e Rodrigues (1999) confirmam esse fato citando a visão da empresa diante do indivíduo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. inspeção periódica. Princípios: Apoio ativo da administração • Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança • Instruções específicas para cada atividade • Desenvolvimento de visão coletiva e integrada a respeito das políticas de segurança. na máquina. O psicológico aborda os processos afetivos. descrevendo que: “Para o empregador. para a pessoa e para a sociedade. mas o acidente em si deve ser investigado e registrado. ou seja. psicológica e social. além de fatores sociopsicológicos (o que tem justificado a vinculação dessa área ao órgão de RH).br 67 . pois será preciso que o trabalhador se adapte ao meio. primeiros socorros. processos de trabalho. como LER/Dort. pode-se analisar que cada indivíduo age de maneiras diferentes em ambientes diferentes. • Extensão do Programa de Segurança para além das fronteiras organizacionais. emocionais e de raciocínio. quanto a adaptação do trabalho à pessoa (racionalização do trabalho). psíquica ou física que permite o ato inseguro). ou “incapacidade total permanente”) Principais causadores de acidentes de trabalho Segundo a American Standards Association: • • • • • • O agente (objeto ou substância diretamente relacionados com a lesão) A parte do agente (aquela estreitamente relacionada com a lesão) Condição insegura (física ou mecânica existente no local. Os reflexos de um acidente no trabalho são percebidos como prejudiciais para a organização. causada por ‘pressões’ surgidas quotidianamente no trabalho”. etc. O aspecto biológico trata das características físicas herdadas ou adquiridas ao longo da vida. etc. modos de gerenciamento. o papel na família. • A disseminação e o treinamento trata todos os elementos perceptíveis. reduzindo o número de funcionários e reduzindo o tempo de produção. pessoas. que já está afetado pela própria rotina acirrada do trabalho. doenças mentais. lucros cessantes e outros que possam decorrer de paralisações ou perdas de produtividade associadas à ocorrência do acidente. Incapacidade permanente parcial”. além do comprometimento da imagem da empresa junto à comunidade e à opinião pública”. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O custo indireto do acidente envolve despesas de fabricação.com • Deve-se considerar a adaptação da pessoa ao trabalho (seleção de pessoal). apesar de cada uma ter dimensões específicas. os valores.) Tipo de acidente (forma ou modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado) Ato inseguro (violação de procedimento aceito como seguro) Fator pessoal de insegurança (característica. O custo direto do acidente é representado pelo total das despesas decorrentes das obrigações para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho. O social inclui as crenças.ibrapi. necessidade de rever condições. O ritmo frenético com que as mudanças vêm ocorrendo em termos de demandas de mercado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A saúde das pessoas pode ser melhorada através do conhecimento das situações que a colocam em risco e do desenvolvimento do comportamento para a situação do posto de trabalho.com. podemos tratar nosso corpo como uma interação biopsicossocial. como normas de segurança. Eles dizem ainda que as doenças como a LER (Lesões por Esforços Repetitivos) /Dort (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) causadas no ambiente de trabalho “constituem-se hoje em importante patologia no contexto organizacional e das relações entre o estresse e o trabalho. simulação de acidentes. os funcionários passaram a contrair e apresentar vários tipos de doenças e problemas de saúde.

os erros e os conflitos interpessoais e intergrupais percebidos em uma mina de carvão. o que se percebeu foi o tratamento da QVT como um método voltado à melhoria do ambiente de trabalho mais produtivo e passível de satisfazer às necessidades individuais e organizacionais. A abordagem sociotécnica. Esses estudos foram realizados pelo Tavistock Institute.ibrapi. Fernandes em 1996.com. refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas”. sem deixar de buscar melhorias para os dois lados. Ainda no final da década de 60 e até meados da década seguinte. o foco era descobrir novas formas de aumentar a qualidade de vida no trabalho para os indivíduos que faziam parte das organizações. pensar sobre e tratar as pessoas. dava-se ênfase maior ao indivíduo. tiveram início os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho – QVT. • • • • • Um dos objetivos da QVT é promover o aumento da satisfação das pessoas em paralelo com o crescimento de sua produtividade. problemas de qualidade. Por fim. saúde mental e segurança”. em 1950. já que as mudanças não se deram de forma “discreta”. já que grande parte de sua capacidade de realização (ou frustração) decorre das vivências trazidas de seus relacionamentos e atividades profissionais. A QVT era tratada como “tudo”. trabalhadas pelos sistemas social e técnico (internos à organização) e levadas de volta para esse ambiente externo.QVT Ainda na década de 50.com Qualidade de Vida no Trabalho . dando-lhes suporte para que alcancem seus objetivos pessoais e também para que esses objetivos estejam o mais alinhados possível com os objetivos organizacionais. estreitando a relação entre os sistemas sociais (pessoas) e os sistemas técnicos (estrutura organizacional). Deriva-se dessa percepção o caráter centralizado na saúde e na produtividade. é importante encontrarmos um sentido comum para “Qualidade de Vida” em seu sentido mais amplo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Surgiram expressões como “administração participativa” e “democracia industrial” como alicerces desse movimento. que disseram: “Qualidade de Vida está associada às reações dos empregados no trabalho. Nesse período a QVT era percebida como uma abordagem e não apenas como uma variável a ser considerada. quando afirmou que QVT é “uma gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos. as paradas na produção. • Entre o início da década de 60 e o início da década de 70. pois apresentou um novo paradigma sobre como trabalhar. Trata-se de um conceito que deve considerar novas formas de ver. tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional. até mesmo em detrimento da importância dos resultados corporativos. proposta com os estudos de Eric Trist. O conceito de QVT evoluiu no decorrer dos anos. Entre os anos 72 e 75. No final da década de 70 e até o início da década de 80 a QVT passa a ser vista como uma panacéia para todos os males associados à concorrência estrangeira. É a tipificação de um sistema aberto no qual as informações são trazidas do meio externo à organização. O princípio que rege essa abordagem é a proposição de uma maior organização do trabalho a partir da análise e da reestruturação da tarefa. refletindo-se positivamente nos resultados corporativos. pode-se perceber que há grande influência das experiências vividas no ambiente de trabalho sobre a vida das pessoas. A base dos estudos foi o absenteísmo. Um ambiente que propicie QVT é geralmente associado à criação de condições para que as pessoas consigam se desenvolver e usar ao máximo sua potencialidade. Antes de entendermos o significado e os reflexos de QVT. Entre 1975 e 1980 a QVT se transformou em um grande movimento. na Inglaterra e a ênfase era a satisfação das pessoas em seus ambientes de trabalho. QVT era apenas uma variável a ser tratada pelos gestores e nada mais do que isso. a QVT passou a ser associada a um “modismo passageiro” para aqueles projetos que porventura fracassassem. criando uma ideologia a respeito da natureza do trabalho e das relações entre os trabalhadores e a organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho Modelo de Richard Walton Walton apresentou alguns questionamentos que orientam a determinação de seus oito critérios para QVT: • • • • Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser conceituada e como ela pode ser medida? Quais são os critérios apropriados e como eles são inter-relacionados? Como cada um é relacionado à produtividade? São estes critérios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho? Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Com base nisso. Uma boa definição para QVT foi dada por Entretanto. base para todos os estudos e fundamentações de QVT e da busca de seus significados para as organizações e para seus membros. contribui para as primeiras pesquisas sobre a QVT. Observe-se que há uma certa sobreposição nas transições entre as etapas.br 68 . especialmente resultados pessoais relacionando satisfação no trabalho. Uma das definições para essa expressão foi dada por Nicholson Ingelgard e Norrgren em 2001. mas “contínua”. resultando diretamente no bom desempenho da organização como um todo. com Eric Trist. produtividade baixa e outros problemas organizacionais.

Integração social na organização do trabalho: tem o objetivo de medir o grau de integração social que permeia a organização. o Horário de entrada e saída do trabalho: equilíbrio entre horários de entrada e saída do trabalho e convívio familiar. o Responsabilidade social pelos serviços: a percepção do indivíduo em relação à empresa quanto a qualidade de seus serviços colocados à disposição da sociedade. ou seja. o Liberdade de expressão: grau de liberdade que o indivíduo possui para expressar seus pontos de vista aos superiores. o Significado da tarefa: é o grau de relevância da tarefa desempenhada dentro ou fora da empresa. Esse critério é entendido como: o Direito trabalhista: aqueles preservados por lei e cumpridos pela empresa. o Identidade da tarefa: é o grau de medida da tarefa na íntegra e na avaliação do resultado. como auxílio recíproco. o orgulho e a satisfação pessoal de estar inserido do contexto da empresa. apoio socioemocional.br 69 . • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança: refere-se à medição das oportunidades dadas pela organização às pessoas no sentido de se desenvolverem e crescerem. o Senso comunitário: fator importante existente na empresa. Constitucionalismo na organização do trabalho: trata as normas como elementos fundamentais da QVT na representação de direitos e deveres claros e bem definidos. Esse critério pode ser subdividido em: o Imagem da empresa: visão do empregado em relação à empresa na qual trabalha e o grau de importância percebida pela sociedade. o Variedade da habilidade: é o grau de possibilidades de utilização de uma larga escala de capacidades e de habilidades do indivíduo. o Privacidade pessoal: grau de privacidade que o indivíduos possuem dentro da empresa. Relevância social da vida no trabalho: mede a percepção das pessoas com relação ao valor de seus trabalhos e de suas carreiras. o Segurança de emprego: é a segurança associada à manutenção do emprego do indivíduo. Também pode ser subdividido em: o Igualdade de oportunidades: ausência de preconceitos (cor. raça. o Responsabilidade social da empresa: é como o indivíduo percebe a empresa quanto à sua responsabilidade social. em relação a outros profissionais do mercado. estilo de vida ou aparência) e ausência de símbolos de “status” ou diferenças hierárquicas muito marcantes. exigência de carreira.com. Subdivisão: o Equilíbrio entre jornada de trabalho.ibrapi.com As categorias que embasam a QVT são: • Compensação justa e adequada: o trabalho é tratado como premissa. o Normas e rotinas: modo como as normas e rotinas podem influenciar o desenvolvimento do trabalho do indivíduo. Dá-se importância não apenas à eqüidade interna. o Crescimento pessoal: é o processo contínuo de desenvolvimento das potencialidades do indivíduo. aumentando a segurança do emprego. Condições de segurança e saúde do trabalho: mede a QVT com relação às condições do ambiente de trabalho. sem medo de coibição. viagens e convívio familiar.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O trabalho e o espaço total da vida: mede o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida no trabalho. o Retroinformação: é grau de informação que o indivíduo recebe sobre seu desempenho no trabalho. refletida na preocupação de resolver os problemas da sociedade bem como não lhe causar danos. respeito às individualidades e abertura interpessoal. o Relacionamento: tudo o que está relacionado ao indivíduo no seu trabalho. sendo subdividido em seis itens: o Jornada de trabalho o Carga de trabalho o Ambiente físico o Material e equipamento o Ambiente saudável o Estresse Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana: mede a QVT com foco nas oportunidades dadas aos funcionários para aplicação de seus conhecimentos e habilidades profissionais. membros da família e pela comunidade. Essa demonstração de valorização do desenvolvimento se dá em três etapas: o Possibilidade de carreira: é a oportunidade que o indivíduo tem de crescer na empresa e ser reconhecido por colegas. Foram enunciados cinco requisitos para esse critério: o Autonomia: é o grau de liberdade que o indivíduo tem de executar seu trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. sexo. Essa categoria mede a adequação da remuneração com relação ao trabalho realizado. origem. na vida e no trabalho de outras pessoas. mas também à externa. o Responsabilidade social pelos indivíduos: percepção do indivíduo quanto à sua valorização e participação na empresa. religião. o senso de comunidade existente entre os indivíduos. sendo a forma de garantia de sobrevivência para as pessoas.

dos horários e do meio ambiente às exigências do homem. condições de trabalho. Hendrick (1994): o desenvolvimento e a aplicação da tecnologia de interface do sistema ser humano-máquina. na solução de problemas surgidos nesse relacionamento. com ênfase na satisfação e no enriquecimento do trabalho e evoluiu para uma Metodologia para o Diagnóstico das Variáveis da QVT. • Significado da tarefa: impacto substancial da tarefa na vida ou no trabalho de outras pessoas. e particularmente. fisiologia e psicologia. um corpo de conhecimentos que. tecnologia de interface ser humano-ambiente. • Feedback intrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre o seu desempenho. mediante a contribuição de diversas disciplinas científicas que a compõem. pagamento. Montmollin (1971): é a tecnologia das comunicações homem-máquina. Modelo de Hackman e Oldham Esse modelo partiu de estudos sobre o comportamento organizacional.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. necessidades humanas. equipamento e ambiente. • • • • • • • • Grandjean (1968): uma ciência interdisciplinar. isso inclui a tecnologia de interface ser humano-máquina. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. mantém seu foco sobre os aspectos que influenciam a QVT. A realização de tais objetivos. como mostra o quadro 10.com. ou macroergonomia. também. • Autonomia: grau em que a tarefa provê substancial liberdade.ibrapi. dentro de uma perspectiva de aplicação. os desenhos dos cargos devem ser reformulados de forma a se obter maior qualidade de vida no trabalho. independência e poder decisório para o indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos utilizados na consecução. ou ergonomia de hardware. segundo esse modelo. e tecnologia de interface usuário-sistema. as quais podem ser descritas como: • Variedade das habilidades: grau em que a tarefa requer uma variedade de diferentes atividades na consecução do trabalho. condições de trabalho. superiores ou clientes. Ergonomia Ergonomia é um termo que já foi definido por diferentes autores: • Murrel (1965): o estudo científico das relações entre o homem e o seu ambiente de trabalho. Num nível macro temos a tecnologia de interface organizacão-máquina. por meio de colegas. Seu objetivo é elaborar. O fluxo do trabalho recebe especial atenção e as práticas. dos instrumentos. bem como a antropometria e a sociedade no trabalho. são o vínculo entre as pessoas e a organização. realizar a tarefa do começo ao fim. No nível micro. benefícios e projeto de cargo. na própria organização ou no ambiente externo. • Feedback extrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre seu desempenho. Os cargos. Ela compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho. International Ergonomics Association (IEA): o estudo científico da relação entre o homem e seus meios. Associação Brasileira de Ergonomia (Abergo): o estudo da adaptação do trabalho às características fisiológicas e psicológicas do ser humano. que tem sido definida como uma abordagem top-dow do sistema sociotécnico. Leplat (1972): é a tecnologia e não uma ciência. Wisner (1972): é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos. quais sejam: supervisão. ou ergonomia de software (também relatada como ergonomia cognitiva porque trata de como as pessoas conceitualizam e processam a informação). • Identidade da tarefa: grau em que uma tarefa requer a totalidade do conjunto e das partes identificáveis de um trabalho. no nível industrial. por meio de sua própria tarefa. percebendo resultados visíveis. cujo objeto é a organização dos sistemas homens-máquina.com Modelo de Werther & Davis A proposta de Werther & Davis. O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho. que envolve o uso de um diferente número de habilidades e talentos do empregado. propicia uma facilidade do trabalho e um rendimento do esforço humano. em 1983. Fernandes (1996) diz que o modelo de Hackman & Oldham (1975) está apoiado em características objetivas do trabalho. métodos e espaços de trabalho. enquanto formas para se realizar esse trabalho. deve resultar em uma melhor adaptação ao homem dos meios tecnológicos e dos ambientes de trabalho e de vida. Essas variáveis representam a percepção das pessoas com relação às dimensões das tarefas. das máquinas.br 70 . Por esse motivo. A proposta manteve o foco sobre a identificação dos aspectos das tarefas capazes de promover maior dedicação por parte das pessoas. Ergonomics Research Societ: o estudo do relacionamento entre o ser humano e o seu trabalho. isto é. ou ergonomia ambiental. a aplicação dos conhecimentos de anatomia. máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de conforto e eficácia. Essa definição dos cargos deve considerar os seguintes níveis: o o o Elementos organizacionais Elementos ambientais Elementos comportamentais fluxo de trabalho.

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Temporais: horários de trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • Organizacionais: procedimentos prescritos. vantagens sociais. ambientes físicos. etc.com Condições de trabalho Essa expressão também apresenta algumas definições cujo entendimento é importante: Leplat e Cuny (1977): o conjunto de fatores que determinam o comportamento do trabalhador. segurança de emprego.. qualificação. máquinas. antes de mais nada. ritmos impostos. condições de execução (meios técnicos utilizáveis. regulamentos a observar). formação.br 71 .com. permitindo ou impedindo a atividade dos trabalhadores. constituídos pelas exigências impostas ao trabalhador: objetivo com critérios de avaliação (fabricar determinado tipo de peça com estas ou aquelas tolerâncias). idade. Montmollin (1990): tudo o que pode caracterizar uma situação de trabalho. etc. ambiente de trabalho. Classificações: • Físicas: características dos instrumentos. Esses fatores são.ibrapi. • Subjetivas características do operador: saúde. • Sociais: remuneração.

postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nível de necessidade. de forma a contribuir com os objetivos gerais e específicos estabelecidos para essas áreas de atividade. Precisa-se conseguir atitude de máxima cooperação e ausência de competição predatória otimizando a qualidade do relacionamento e a força do grupo. (II) Com aplicabilidade cada dia maior. seu objetivo é identificar hábitos destrutivos de comunicação. não sendo a ela complementar. 3. Visa o autodiagnóstico das relações interpessoais. Nessa tarefa. julgue os itens a seguir. (SEAD/PA/2004 – ADMINISTRADOR – CESPE) Alguns aspectos organizacionais. Tendo em vista a dinâmica organizacional. são capazes de influir decisivamente no desempenho organizacional. pois permite que os que tomam as decisões utilizem apenas informações relevantes nas suas análises. assim como o peso atribuído a cada um deles. Assinale a alternativa que se refere à técnica de desenvolvimento de equipe: (A) Consiste em reunir grupos chamados T-Groups (grupos de treinamento) que são treinados para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. começando na cúpula da organização. normas e ritos e não com o comprometimento organizacional. (B) (C) (D) (E) 2. constitui uma das principais etapas do processo racional de tomada de decisão. baseado na experiência refinada. a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow. é aplicado na alta gerência. Envolve reforço que serve de retroinformação a respeito da mudança alcançada em um setor. apoio e recompensas para o desempenho eficaz de sua equipe. é aplicado de cima para baixo. (VIII) Uma das principais vantagens da descentralização é motivar o indivíduo no momento em que ele participa do processo de tomada de decisão. (III) A filtragem das informações repassadas pelos subordinados a seus superiores. (I) A teoria de hierarquia das necessidades é uma teoria da motivação em que necessidades de alta ordem. (II) O comportamento de um líder é motivacional quando proporciona os devidos treinamento. autoritário. são cruciais a definição clara das atribuições de papéis e de responsabilidades e a melhoria da comunicação interpessoal. tornam-se dominantes à medida que necessidades de baixa ordem. especialmente por apresentar forte sustentação científica. opera independentemente da análise racional. como a de estima. concentra-se nos estilos e conteúdos das comunicações. Consiste em uma investigação sistemática e conjunta sobre um certo problema gerencial. não constitui barreira para uma comunicação eficaz.com Exercícios – Módulo III 1. (SESPA/PA/2004 – CESPE) No que diz respeito aos aspectos gerais das organizações. direção.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. de modo a tornar o trabalho mais eficaz.com. (V) O rumor pode ser considerado como a parte não verificada e falsa do boato.ibrapi. Acerca desses conhecimentos básicos. Visa a alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um líder e criticam-se mutuamente. 4. modelo ligado à teoria Y de McGregor. são satisfeitas. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) Uma das principais competências necessárias aos profissionais de Recursos Humanos no cenário contemporâneo é a capacidade de trabalhar em equipe e de disseminar valores como a cooperação. (IX) A cultura organizacional está relacionada com valores. que aquelas designadas sem a participação de todos os envolvidos. (IV) A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente que. por serem mais motivacionais. diferentemente da percepção seletiva. (III) De acordo com a teoria comportamental de liderança. (I) O modelo de administração por objetivos e a teoria de determinação de metas estabelecem que as metas definidas de modo participativo são mais eficazmente atingidas. o líder eficaz conta com alguns traços específicos. (IV) O estilo de liderança relacionado a um sistema explorador. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (VI) A identificação de critérios. (I) Desenvolver as equipes é atuar na formação dos grupos e nas relações grupais. (HEMOPA/PA/2004 – CESPE) Nas modernas organizações. provoca elevado nível de resistência no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais. (VII) O processo de tomada de decisão de determinado indivíduo pode ser altamente influenciado pelos critérios com que ele próprio é avaliado. como a motivação e a liderança.br 72 . políticas e a missão da organização. todos os gerentes devem possuir conhecimentos básicos referentes à gestão das atividades-meio. julgue os itens que se seguem. julgue os itens subseqüentes. implica o envolvimento com a filosofia. como a de auto-realização. como a autoconfiança e a inteligência.

br 73 . (I) A gestão participativa se refere ao estilo de administração que permite a participação dos funcionários no sentido de argumentar. a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo. ou empoderamento. implicando interrelação entre os subsistemas: fonte. que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações. transmissor. embora não haja na liberdade de propor métodos e processos de trabalho e o investimento no trabalho ser individual.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. incentivando o trabalho independente. ou pobres. discutir. visto que é difícil conseguir realizar os trabalhos propostos com uma equipe maior. julgue os próximos itens. Esse processo assume um papel central para o sucesso das organizações.com (X) Tendo em vista as constantes transformações do ambiente externo. receptor. a administração participativa não é compatível com a hierarquia. por ser descentralizado. (XI) Nas equipes de trabalho autogerenciadas. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção correta.recompensas . 8. Nesse sentido.liderança 6.liderança . por meio de palavras e símbolos. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. assim é correto afirmar que a face positiva do poder é o fundamento da liderança eficaz. Acerca desse tema. (XIII) Tendo em vista as redes formais de comunicação.treinamento . _______________ e _________________. sugerir. é muito eficiente em tarefas simples e rotineiras. e envolve o intercâmbio de pensamentos e opiniões. canal. julgue os itens que se seguem. mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. (II) Comunicar é tornar comum a uma ou mais pessoas uma informação. as organizações estão se tornando mais maleáveis no que se refere às demandas dos clientes. físicos.controle .controle (E) Recompensas . (A) Seleção . os empregados assumem o papel de supervisor. com exceção do que for concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos trabalhos. facilitam o retorno e são pessoais. (II) Equipes funcionais cruzadas são integradas por funcionários de diversas áreas da empresa para compor um conjunto de competências e resolver um problema específico. (D) Treinamento .treinamento (C) Controle . quando são o oposto do anterior. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) O poder se refere à influência que uma pessoa exerce sobre a outra. 5. (B) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo prazo. (C) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais. (IV) O padrão de liderança pode ser modificado para um mesmo funcionário dependendo da situação envolvida. bem como o grau de dependência que a segunda tem em relação à primeira. pode-se dizer que o padrão roda.seleção . (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (XII) As melhores equipes de trabalho tendem a ter no máximo 35 indivíduos. (III) O empowerment. Por essas características. por exemplo o grau de liberdade estabelecido pelo líder pode ser alterado em situações de maior eficiência. quando fornecem várias pistas.com.ibrapi. (IV) Os canais de comunicação nas organizações podem ser ricos. (V) O poder é essencial para o sucesso do gerente em influenciar pessoas. (A) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas. (E) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.seleção (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) A comunicação é um processo de natureza sistêmica. (D) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das pessoas. 7. As opções básicas que os administradores têm para tentar transformar indivíduos em membros de equipe são: ____ __________. (III) O ruído na comunicação refere-se somente a um barulho ou som indesejado que pode tornar a informação ambígua e induzir ao erro.recompensas (B) Liderança . Acerca do poder e da liderança organizacional. (I) A informação pode ser entendida como o registro de determinado evento enquanto o dado é um conjunto de informações com um significado específico. alterar e questionar uma decisão. destino. consiste na participação direta dos funcionários nas decisões. a organização poderá tomar medidas que flexibilizem tanto os equipamentos quanto o trabalho.

III. IV.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. F. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações entre líder e subordinados. ( ) A existência de padrões morais. referente à organização de seu trabalho. V (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. (A) V. A respeito desses modelos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. V. F (C) F. F. pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de oposição. 10. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. V . II. Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas. F. (E) III e V. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras. valores e regras de funcionamento auxilia os componentes a saber o que é esperado. que tenham acesso às informações sobre a tarefa. (E) Haja respeito coerente à estrutura formal da organização.br 74 . AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional. V. classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).com 9. Os grupos informais permitem que (A) Haja simplificação na coordenação: desenvolvem o talento administrativo e a concentração de poder num único indivíduo. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) Existem grupos formais e informais nas organizações. ( ) A linguagem simbólica dos grupos de trabalho determina o grau de percepção e de evolução dos componentes. F. F. (B) Os valores sejam compartilhados: dão satisfação social. (C) Haja uma coordenação aplicada pelos líderes designados pela empresa e os membros das diversas comissões das empresas empreendam esforços na direção de uma força-tarefa. (A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para (B) (C) (D) (E) 12.com. I. Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão. F. ( ) O número ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus objetivos e influencia o processo de comunicação. 11. aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho. Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Classifique as opções em Verdadeiras (V) e Falsas (F) e assinale a opção correta. V (D) V. V (E) V. estabelecidas em normas e procedimentos. F. caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável. II e V. (B) I. F. Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado. F (B) F. V. II e III. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção incorreta. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. (D) As comissões permanentes continuem existindo para atender a uma necessidade constante da organização. V. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele. status e segurança. MUNIC. ( ) A definição dos diversos papéis presentes nos grupos de trabalho dificulta o entendimento das expectativas dos componentes. (C) I. (PREF. III e IV. (D) IV e V. ( ) A determinação de padrões de comportamento em um grupo de trabalho permite compreender a dinâmica de forças e a premência de tomar decisões dos componentes. F. (A) I. válido e legítimo em termos de comportamento. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. F.ibrapi. V.

A seqüência correta é: (A) I. IV. 15. I. (C) III. Esses fatores são encontrados na tarefa. II. (B) (C) (D) (E) 14. IV. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. definição de investimentos financeiros com a implantação de um programa de segurança. Com relação aos diferentes meios e tipos de comunicação. Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: (A) Identificação dos interesses dos colaboradores para com a prática do sistema de segurança presente. Indicação de grupos de colaboradores associados a classes sindicais para análise de sugestões. Com relação aos modelos contingenciais e aos principais teóricos envolvidos com o tema da liderança de modo geral. III. II. sabem que seus empregados tendem a acreditar mais em suas palavras do que em suas ações. ao enviar seus boletins aos subordinados. treinamento dos colaboradores e implantação de um grupo de normas e procedimentos de segurança e higiene no ambiente de trabalho. busca de parcerias com sindicatos e entidades de classe e implementação de programas de segurança. III. (D) III. expressão utilizada por Pichon-Riviére. pontua que existe todo um conjunto de fatores que agem como substitutos da liderança.br 75 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. I. A comunicação descendente em uma empresa significa que o fluxo vai do subordinado ao chefe. II. V. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Comunicação pode ser definida como a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para a outra. treinamento das equipes de trabalho e implantação do programa de segurança. IV. correlacione as colunas a seguir: I – Modelo Contingencial de Fielder II – Enfoque de Liderança de Kurt Lewin III – Tipos de Liderança de Pichon-Riviére IV – Modelo Situacional de Hersey e Blanchard V – Substitutos da Liderança de Kerr () () () () () afirma a existência de quatro estilos básicos de liderança: democrático. à atividade e à organização. uma vez que a transmissão da mensagem é apenas o começo e comunicação refere-se tanto ao que o emissor falou quanto ao que o receptor compreendeu. MUNIC. referem-se às falhas de comunicação devidas exclusivamente à má qualidade do sinal receptor. IV. já houve comunicação. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes. (B) II. V.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. II. desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança e recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função da segurança. Análise dos fatores críticos de riscos presentes. (PREF. V. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O estilo de liderança positivo. I. (B) (C) (D) (E) independentemente do modo como isso se dá. enquanto que na ascendente se dá o inverso. (E) IV. busca de parcerias com o mercado para implantação de novos procedimentos. participativo e considerador nem sempre é o melhor a ser utilizado. Os gerentes que falam uma coisa. mas fazem outra.com 13. Deixar de agir não pode ser considerado como uma forma de comunicação.com. como quando um gerente não elogia um subordinado por um trabalho bem feito. I. autocrático. Ruídos na comunicação. isto é um grave erro. V. programas de estimulação dos colaboradores para ações sociais e de segurança na empresa e fora dela. organização e empregados. laissez-faire e demagógico. Porém. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. análise dos incidentes críticos de segurança presentes na organização. Existem exceções e a principal necessidade a ser atendida pelo líder é identificar quando um estilo diferente deve ser utilizado. sugere que a eficácia do líder é determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis adicionais que dizem respeito aos subordinados. Muitas vezes os gerentes pensam que. Os chamados enfoques contingenciais são modelos desenvolvidos que explicam essas exceções e afirmam que o estilo mais apropriado de liderança depende da análise da natureza da situação enfrentada pelo líder. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipação para que os riscos de acidentes sejam minimizados. V. sugere que o fator mais importante que afeta a seleção do estilo do líder é o nível de desenvolvimento (maturidad de um subordinado. III. trabalhou muito com grupos e enfatizou três estilos básicos de liderança freqüentemente encontrados em fenômenos grupais. é correto afirmar que: (A) O processo de comunicação de duas vias é o método pelo qual o emissor atinge o receptor com a mensagem. ações de treinamento com os colaboradores e desenvolvimento de práticas de repreensão àqueles que descumprem as normas e procedimentos de segurança.ibrapi. desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências. Análise dos interesses corporativos com a prática de uma política de segurança.

com: (A) (B) (C) (D) (E) Desempenho e confiança. medicina preventiva. alcoolismo. ao contrário. Variáveis situacionais determinam o sucesso da liderança na organização. 18. a fim de não representar riscos à vida. III. é correto afirmar que essa condição está comumente associada a: (A) (B) (C) (D) (E) Profissionais cujo objeto de trabalho são pessoas em qualquer tipo de atividade. Determinados estilos de liderança garantem o bom desempenho de um grupo de trabalho. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Embora a liderança seja uma função principal do gerenciamento. (B) Prevenção sanitária. medicina preventiva. principalmente. Essa declaração é correta porque o trabalho: (A) Não estrutura as relações sociais. existe uma preocupação na saúde do indivíduo neste contexto. medicina preventiva. Objetiva adaptar as pessoas da organização a sua função. estresse e a síndrome de Burnout. 20. (E) Não traz satisfações fora a remuneração adequada. Estabelecimento de uma visão de futuro e negação de uma visão do passado.com 16. respectivamente. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Do ponto de vista psicológico. ela não é a mesma coisa que gerenciamento. A organização pode muitas vezes pressionar o indivíduo.com. (D) Prevenção sanitária. prevenção ocupacional. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A ineficácia da liderança na organização é explicável pelo comportamento do líder que se volta mais para a tarefa do que para as pessoas. Atualmente. Entre as alternativas abaixo. Entre estes. principalmente quanto à forma e ao meio no qual se desempenha a tarefa (Kanaane. pois se relaciona. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Os modelos contigenciais de liderança enfatizam algumas características da liderança nas organizações. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Não é objetivo da segurança do trabalho: (A) (B) (C) (D) (E) Identificar as principais causas de acidentes. Considerando a síndrome de Burnout. impedindo sua proliferação. medicina ocupacional. Trabalhadores envolvidos em atividades monótonas com pouco ou nenhum poder decisório. o trabalho provoca diferentes graus de motivação e satisfação. medicina preventiva. O indivíduo inserido no contexto organizacional está sujeito a diferentes variáveis que afetam diretamente o seu trabalho. Tem por objetivo a prevenção e o controle de doenças que. Complexidade e mudanças no caráter individual. Liderança e gerenciamento lidam. 1994). encontra-se a fadiga. impossibilitam os trabalhadores de exercerem suas atividades. Funcionários submetidos à pressão em virtude de sua posição de liderança sobre uma equipe. medicina ocupacional. (D) Diminui as resistências do organismo. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Analise as afirmativas a seguir: I. 19. Eliminar os acidentes. prevenção sanitária. de insatisfação e desmotivação. Tem por alvo a vigilância sanitária sobre o ambiente. respectivamente.ibrapi. favorável ao equilíbrio mental e à saúde do corpo. assegurando condições ambientais adequadas aos integrantes da organização. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Há casos em que o trabalho é. possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo hábil. terapia ocupacional. Prevenir e reduzir acidentes. distúrbios do sono. prevenindo-as contra os riscos de agentes prejudiciais à saúde. levando-o a estados de doenças. Quaisquer profissionais que tenham predisposição a doenças psicossomáticas e depressão. (B) Reforça o nível de exigência laboral. (C) Pode conferir ao organismo uma maior resistência contra fadiga.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. contra os tóxicos industriais e as condições climáticas. Corrigir e realizar a manutenção de estruturas físicas. medicina ocupacional. com a produtividade da empresa.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Controlar o absenteísmo dos funcionários a fim de evitar demissões por justa causa. Mudanças em um mundo competitivo e complexidade (que requer a manutenção da ordem e da consistência) .com 76 . As afirmações acima se referem. muitas vezes. (E) Medicina preventiva. 21. II. Ambientes organizacionais onde predominam a competitividade e a cobrança de cotas de produtividade. A eficácia da liderança na organização repousa em atributos pessoais do líder. a: (A) Prevenção sanitária. assinale a correta: (A) (B) (C) (D) (E) 17. Manutenção da ordem e da desordem. O sucesso do líder é definido pelo fato dele ser carismático. (C) Medicina sanitária.

(I) A qualidade de vida no trabalho (QVT) e a melhoria das condições de vida e da saúde têm sido temas de crescente importância. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem.ibrapi. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há fatores que concorrem para o ajustamento no trabalho. entre outros fatores — do que das condições físicas de trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. com vistas a melhorar as condições de desenvolvimento humano na realização do trabalho. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado.com 22. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e. as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo. os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. que aquelas que atuam na função há pouco tempo. (IX) Os DORT são afecções decorrentes da combinação entre as condições de trabalho e determinados traços de personalidade ou psicopatologias como. (IV) O burnout é uma síndrome relacionada ao estresse laboral crônico. 23. 25. embora pouco aplicadas. ansiedade. As idéias são valorizadas. que estimula o trabalho. além de sua criatividade. ao contrário. As condições ambientais. Para se evitar acidentes de trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Os dirigentes enfrentam as crises. conflitos e ambigüidade de papel são considerados agentes estressores importantes. tais como. (E) Maturidade profissional. a histeria conversiva. distúrbios psicossomáticos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (V) Considerando-se um contexto de reestruturação produtiva. por essa razão. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo. assinale a que. 24. (A) Compreensão e aceitação dos empregados pelos empregadores ou supervisores. bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. (VIII) A sigla LER (lesões por esforços repetitivos) tem sido substituída por relacionar uma única causa (esforços repetitivos) à origem de lesões como a síndrome do túnel do carpo. Entre as afirmações abaixo. bem como planejamento adequado e cooperação. condições ambientais adequadas e remuneração compatível com as funções. por exemplo. devido à sua natureza. (B) Adequação dos funcionários à função onde possam utilizar seus conhecimentos e habilidades. não se pode relacionar essas condições à saúde e à qualidade de vida das pessoas. que enfatize e valorize a superprodução e a contínua orientação de cada funcionário. O número de acidentes de trabalho depende.com. não são apontados como estressores laborais. tais como ruído. julgue os itens seguintes. estarão mais propensas a acidentes de trabalho. deve-se desenvolver constantes treinamentos. controle das ações. (C) Adequado estímulo à competitividade. (D) Espírito de equipe. sistema de punições. apesar da intensificação do trabalho e de um possível aumento de exposição a situações estressogênicas. que responde pela segurança e serenidade. ou seja. Outros transtornos. além de habilidade com que realiza sua tarefa. (VII) A ação organizacional conhecida por ginástica laboral associada à adoção de um mobiliário ergonômico são as medidas mais efetivas para a redução dos distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (DORT). A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. apesar de não exercerem impacto na produtividade das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizações. (II) A qualidade de vida no trabalho pode ser definida como um conjunto de ações da organização que abrangem o diagnóstico e a intervenção propondo inovações gerenciais e tecnológicas dentro e fora do ambiente laborativo. do fator tempo de experiência. (III) A saúde psíquica do trabalhador sofre maior influência das variáveis relacionadas à organização do trabalho — controle dos tempos. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente. também estão relacionados ao estresse laboral crônico. Nos momentos de crise. Deve-se preferir. bem como pela equipe. Acerca desses movimentos inovadores. (VI) Aspectos da organização e do conteúdo do trabalho como a sobrecarga. promove o desajustamento. temperatura. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) Ações sobre as condições/higiene no trabalho e de mudança organizacional são práticas que ampliam a proposta de intervenção do psicólogo organizacional. fobias. vibração e iluminação. ao desgaste físico e emocional sofrido pelo trabalhador.br 77 . Sendo assim. todos participam da discussão. Considerando que isso seja verdadeiro. Os conflitos não são explicitados. independentemente da função. como depressão.

(C) Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo. (E) Cooperação: caracteriza a disposição positiva ou negativa perante outros membros do grupo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. IV .com 78 .a organização e as condições de trabalho. III . (C) Dirigir a ação grupal para que os integrantes não se sintam perdidos na realização de reuniões ou outras atividades. (B) Pertença: diz respeito ao grau de identificação entre os integrantes. (C) 3. 27. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise das relações interpessoais nos grupos deve ser efetuada a partir de alguns parâmetros. (D) Comunicação: compreende os aspectos explícitos e implícitos. podem afetar o rendimento. (E) Intervir de modo a evitar que os participantes façam referências a situações passadas que tenham causado malestar no grupo.com. cooperação. (B) 2. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os preditores do desempenho individual nas organizações incluem I . Investimentos em técnicas de auto-controle. aprendizagem. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Muchinsky (2004). bem como desses com a tarefa prescrita. aquele que desempenha o papel de facilitador deve (A) Definir com clareza as formas de comunicação e os procedimentos a serem seguidos pelo grupo durante o processo de trabalho.os conflitos nas relações interpessoais. (E) 5. (D) 4. Entre as estratégias para conquistar a confiança. pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. sugerem: (A) (B) (C) (D) (E) Estabelecer um tratamento diferenciado. (A) Aprendizagem: refere-se à superação de contradições e à criatividade no enfrentamento de obstáculos. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Quando se busca o desenvolvimento de um grupo. verbais e não verbais. (D) Buscar a ruptura de estereotipias de conduta que estejam presentes no acontecer grupal. 28. 31. (C) Pertinência: envolve aspectos relativos à produção grupal como. por exemplo. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Ser intransigente com os irresponsáveis. Sendo assim. Investir no empowerment. II . Grupos de apoio social. entre as alternativas abaixo. (B) Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo.o significado do trabalho e o comprometimento com a carreira. uma das iniciativas de intervenção contra estresse no campo organizacional são os: A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. 29. mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica. (D) O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo. pertença. (A) (B) (C) (D) (E) Programas de avaliação reativa. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões. Definir claramente os limites. atrações e rejeições presentes. pertinência. ou seja. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente.ibrapi. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Proteger os discriminados. a objetividade e a qualidade das ações dos integrantes. Assinale. a confiança desgastada nos líderes de equipes é uma das dificuldades mais freqüentes que impedem as equipes de funcionar. a que apresenta uma afirmação incorreta sobre determinado parâmetro. de modo a lhe possibilitar uma atuação mais saudável e criativa. V . como aquele que a desempenha há mais tempo. (E) Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão. afeta a saúde dos funcionários.a sobrecarga de trabalho e o sistema de recompensa. tais como: comunicação. Exercícios de gestão do tempo. que se revelam na interação grupal.com 26. (B) Impedir que as animosidades existentes entre os participantes sejam apresentadas objetivamente. 30. Contudo.a auto-estima e a assertividade. Incentivos ao locus de controle.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.

cuja ênfase é eminentemente individualista. Comunicação. (C) Manter um equilíbrio constante entre os interesses individuais e os coletivos. Necessitam se comunicar. Liderança decorre de sua posição na hierarquia formal. (B) Participação nos lucros. as experiências têm demonstrado que vale a pena atribuir às equipes algumas responsabilidades. (D) Escolha dos benefícios. Entre os exageros que circulam. Solucionar problemas. muitas das dificuldades enfrentadas para se trabalhar em equipe se devem ao desconhecimento da complexidade que envolve este tema. Produzir coletivamente. (E) Criar um nível de interdependência entre as tarefas que impeça que cada membro pense nos seus respectivos interesses individuais. por isto escolhem a equipe. Confiança. Liderança é um meio de atingir os objetivos do grupo. eles apontam o mito de que as pessoas: (A) (B) (C) (D) (E) Atrapalham o trabalho em equipe quando são ingênuas. Compartilhar informações. (B) Fazer com que as pessoas abram mão de seus interesses particulares e somente se preocupem com o interesse da equipe. por isso gostam das equipes. 34. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Trabalham melhor em equipe do que individualmente. Poder implica maior dependência do outro. tais autores assinalam o empenho em: (A) Desenvolver uma dinâmica de interação agradável de forma a permitir que cada um haja conforme os seus interesses. não obstante os conceitos sejam inter-relacionados. o emprego da estratégia do “grupo de trabalho” em vez de “equipe de trabalho” seria muito mais adequado em situações nas quais o principal objetivo é: (A) (B) (C) (D) (E) 36. e que esses autores consideram prejudiciais à adoção de um trabalho sério de desenvolvimento de equipes. Liderança implica habilidades específicas ou conhecimentos. muitos são os esforços necessários à obtenção de um nível de eficácia no trabalho em equipe. (C) Ascensão funcional. Entre estes. uma diferença significativa entre liderança e poder seria a de que o exercício do(a): (A) (B) (C) (D) (E) Poder é uma forma de tornar as coisas mais difíceis para o outro.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Preferem as equipes porque podem se esconder. fora da equipe. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). (D) Propiciar condições para que cada membro possa vir a satisfazer as suas respectivas necessidades.com.br 79 . (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002). (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002). Embora alguns estudiosos afirmem que as equipes não deveriam decidir sobre seu próprio sistema de recompensas. Aumentar os resultados. Gerar sinergia.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com 32. 37. Querem se exibir. Honestidade. Organização. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). 35. entre estas a de definir as formas de: (A) Participação acionária. 33. (E) Hierarquia salarial. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. existe uma certa incoerência quanto às expectativas que as organizações nutrem em relação ao trabalho em equipe e às práticas utilizadas para reconhecimento e recompensas.ibrapi. um dos atributos mais estudados e considerados hoje em dia e que constitui a base da liderança é a: (A) (B) (C) (D) (E) Inteligência. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002).

Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira. uma característica que inspira confiança nos outros a apoiar as idéias e convicções de um indivíduo que possui esta característica. Tomar decisões sobre tudo o que deve fazer. 41. as atividades implantadas no âmbito das organizações. Munic. 3. A abordagem dos traços de liderança enfatiza os atributos pessoais dos líderes. A liderança transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer com as outras com o objetivo de trocar bens de valor. 2. A liderança laissez-faire ocorre quando o líder evita assumir posições e resolver conflitos. Comprometer-se com as suas tarefas. A liderança informacional é a concepção de que existem fontes de influência em um ambiente que podem servir para agir em lugar da liderança formal ou podem substituí-la. denominam-se programas de: (A) Saúde no trabalho. o “controle percebido” tem sido considerado um importante componente do trabalho nos estudos sobre estresse. O componente afetivo do comprometimento refere-se ao vínculo emocional e à identificação do funcionário com a organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Os estudiosos da Universidade de Ohio relegaram a abordagem dos traços propuseram o líder centrado na estrutura versus o líder centrado na consideração. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmações abaixo com relação à liderança na concepção de Burns (1979): 1. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Davis & Newstrom (1992). 40. (D) Enriquecimento no trabalho. (B) Somente 2 é verdadeira. 2. com relação às teorias de liderança: (A) A abordagem dos traços representa o primeiro esforço sistemático de organizar os estudos existentes sobre (B) (C) (D) (E) liderança. (B) Somente 2 é verdadeira. (Pref. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. Munic. (C) Somente 3 é verdadeira 43. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. Na liderança transformacional o líder influencia e é influenciado pelos seguidores. o relacionamento chefe/colaborador e a redução do estresse. 39. (Pref. (E) Cidadania no trabalho. (Pref.ibrapi. 3. visando a desenvolver as habilidades dos funcionários. Evitar desgastes emocionais. Munic.com 38. (E) 1. Munic. O componente de permanência diz respeito ao sentimento de obrigação do funcionário em permanecer na organização. (B) O ambiente físico do trabalho. (Pref. (D) O ambiente psicológico do trabalho. (C) Somente 3 é verdadeira 42. (C) O salário e os benefícios recebidos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 2 e 3 são verdadeiras. pois indica a capacidade do trabalhador de: (A) (B) (C) (D) (E) Regular a demanda de sobrecarga. (B) Segurança no trabalho. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. (E) 1.br 80 .com. (E) Não participação nas decisões da organização. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmativas abaixo acerca do modelo de comprometimento organizacional de Allen e Meyer: 1. 2 e 3 são verdadeiras. (C) Qualidade de vida no trabalho. Encontrar um sentido para o seu trabalho. Afirma-se que o comprometimento de um modo geral reflete a relação do funcionário com a organização e influencia na decisão de continuar ou não na organização. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Spector (2002). Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das firmações acima: (A) Somente 1 é verdadeira. A liderança transformacional é uma concepção de que a liderança é o produto do carisma. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Assinale a alternativa incorreta.

visando à verificação e validação da pesquisa. Acerca desse tema. em sua grande maioria. e não individualmente.SOCIAL – CESPE) Acerca da pesquisa qualitativa. apesar da possibilidade de perda de alguns conteúdos. uma QVT pobre não acarreta insatisfação. de construção do marco teórico conceitual. um dos obstáculos que o pesquisador pode encontrar é a “ilusão da transparência”. pois pode gerar uma queda drástica na qualidade dos resultados. O processo de globalização instaurou. de definição do objeto e dos objetivos. (IV) Mesmo que o tempo disponível para a decisão seja curto para uma tomada de decisão importante. o perigo da compreensão espontânea. (VI) Quando gestores delegam toda a responsabilidade relativa a uma tarefa a um subordinado. a vida dos gestores seria muito mais fácil.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (III) Se a maioria das decisões fosse programada. a melhor opção é decidir em grupo. um conjunto de preceitos que anteriormente não possuíam grande destaque: comunicação. assinale o opção correta a respeito de preditores e conseqüências do absenteísmo. monótonas e desinteressantes podem estar inversamente relacionadas com o absenteísmo. pois não permite que a informação chegue ao seu destino agregada de detalhes supérfluos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.br 81 . pois os clientes. (C) Autonomia (D) Constitucionalismo (E) Significado do trabalho (TJPA/2006 – PSICOLOGIA – CESPE) Ainda sob a perspectiva do tema do texto. ou seja. julgue os itens subseqüentes. a filtragem torna o processo de comunicação eficaz. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de Hackman e Oldhan afirma que as dimensões do cargo são determinantes para a QVT devido ao fato de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem satisfação no cargo. isto é. (C) O absenteísmo pode significar mais que uma ausência ao trabalho quando se consideram linhas de montagem ou processos contínuos. julgue os itens subseqüentes.ibrapi. (V) A tomada de decisão deve ocorrer no nível hierárquico dos integrantes que estiverem mais diretamente ligados à decisão e que tiverem mais domínio da área. (II) O questionário difere do roteiro de entrevista porque pressupõe hipóteses e questões bastante fechadas. Apesar de uma suposta relação. pois a informação recebida é oportuna. (IV) Em uma abordagem qualitativa. fica claro que eles podem ser classificados como gestores eficazes. Assim. entre outros. cujo ponto de partida são as referências do pesquisador. dos setores. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (II) Tanto na comunicação de cima para baixo. de vários informantes e pontos de vista de observação. Munic. (I) A fase exploratória da pesquisa compreende a etapa de escolha do tópico de investigação. Assinale a alternativa que não corresponde a uma dimensão do cargo: (A) Variedade de habilidades (B) Identidade da tarefa 45. pois o ideal das organizações modernas é a ampla e total delegação da responsabilidade. aos funcionários. pois assim a decisão tomada será legítima e eficaz. descentralização. dos instrumentos de coleta de dados e da exploração do campo. (III) Os instrumentos da investigação qualitativa costumam ser facilmente corrigidos e readaptados durante o processo de trabalho.com. de cima para baixo. (HEMOPA/PA/2004 – ASSIST. de delimitação do problema.com 44. (V) Na análise dos dados recolhidos em campo. como se o real se mostrasse nitidamente ao observador. sem prever as formas de realizá-la. o pesquisador preocupa-se com a representatividade numérica da amostra que possibilite a generalização dos conceitos teóricos que se quer testar. na realidade das organizações. por conseguinte. (B) Tarefas muito fragmentadas. (Pref. o que permite ir para a atividade de campo. ávidos por terem seus anseios e necessidades sempre satisfeitos. (I) As informações que fluem pelos diversos canais de comunicação em uma organização ocorrem. (VI) Triangulação é um termo usado nas abordagens qualitativas para indicar o uso concomitante de várias técnicas de abordagens e de várias modalidades de análise. Isso possibilita que o gestor se preocupe com as decisões estratégicas de médio e longo prazos e permite a identificação dos verdadeiros responsáveis pelos resultados positivos ou negativos da tarefa.. Assim é que uma organização descentralizada deve tomar as suas decisões. 47. rotineiras. e autoridade a esta relativa. baixa produtividade e absenteísmo. buscam conhecer uma maior diversidade de produtos e tecnologias existentes. Mas eles tipicamente se defrontam com decisões não-programadas. adequada e pertinente. processo de decisões. (A) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que as pessoas em uma organização satisfazem suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experiência na empresa. departamentos etc. é essencial para o processo de comunicação dos funcionários e. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) A dinâmica organizacional tornou-se mais intensa. (D) O absenteísmo está relacionado à organização do trabalho e às variáveis físicas (como o ambiente laboral) e não ao sofrimento psíquico. aquelas que não possuem uma estrutura previamente comprovada em que se basear. quanto na comunicação de baixo para cima. 46. a filtragem de informações.

51. (III) Um líder autocrático toma as decisões por si próprio. foram delegadas a Márcio várias tarefas muitas das quais requeriam a coleta de informações em outros departamentos. ele se viu frustrado. aumentando a condensação. Após algumas consultas. (II) Nessa situação. (III) A pesquisa em organizações tende. Esse método. (I) A tendência nas organizações é circunscrever a pesquisa nas chamadas universidades corporativas em vez de incentivar o estudo da realidade organizacional para as práticas gerenciais. controle coletivo do andamento do trabalho. pode ser necessário que certas partes sejam inacessíveis ao usuário. Durante a última reunião do departamento de vendas. grupal ou individual. cada vez mais. as técnicas estatísticas: (A) Podem contribuir para verificar informações e reinterpretar observações qualitativas. (E) Um número pequeno de intervalos facilita a precisão e a condensação. Podem melhorar a formulação do problema.ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. porém prejudica a condensação. sustenta a não-utilização de dados empíricos. delegar formalmente a devida autoridade. permitindo conclusões menos (B) (C) (D) (E) objetivas. a buscar a subjetividade na coleta. seleção de membros e avaliação de desempenho uns dos outros.JÚNIOR – CESPE) Com relação a aspectos de segurança. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) Acerca do processo grupal nas organizações. (BASA/2006 – PSICÓLOGO DO TRABALHO – CESPE) Sobre o processo de produção do conhecimento nas organizações e a sua aplicabilidade. licença de instalação e licença de funcionamento ou de operação.br 82 . 53. como seu nome sugere. (IV) O método não-experimental é o mais adotado nas pesquisas em psicologia organizacional. por questões de segurança. (PETROBRAS/2001 – ADM. (IV) No projeto do produto. (II) A tendência na produção de conhecimentos. enquanto que um número pequeno de intervalos facilita a precisão das informações obtidas. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e identificar características subjetivas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. nas organizações. (B) Um número muito grande de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. Permitem identificar casos representativos ou não representativos. (I) A principal diferença existente entre grupo de trabalho e equipe de trabalho está no esforço coordenado e sinérgico. (III) A atribuição da CIPA é coordenar as ações de proteção e segurança do meio ambiente. (II) Em um mapa de riscos. 52. enquanto os líderes democráticos solicitam participação e suporte de membros da equipe.com. (C) Um número muito pequeno de intervalos facilita a elaboração dos cálculos. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e a identificar características objetivas. julgue os itens abaixo. no tratamento e na análise dos dados devido à natureza do fenômeno estudado. julgue os itens subseqüentes. (II) A equipe de trabalho autogerenciada é um grupo de empregados que assume as responsabilidades de seus antigos supervisores: planejamento e escalonamento de trabalho. (V) O licenciamento ambiental segue as etapas de licença prévia. o levantamento de hipóteses e a determinação da amostra. julgue os seguintes itens.com 48. QUESTÃO 33 50. os diversos setores da organização são representados em uma planta baixa e os riscos do ambiente. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Na análise da informação. pois: (A) Um número pequeno de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. (I) O objetivo da ergonomia é buscar a melhor adaptação dos meios tecnológicos de produção e dos ambientes de trabalho ao indivíduo. porque alguns departamentos repetidamente recusaram-se a dividir informações. alegando serem sigilosas. no entanto. é adotar abordagens quantitativas e qualitativas de forma complementar para a obtenção de um retrato mais amplo do fenômeno estudado. tomadas de decisões táticas e estratégicas. é correto afirmar que o fato ocorreu porque o chefe de Márcio delegou responsabilidade para execução da tarefa sem. 49. por cores predefinidas. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) (I) Considere a seguinte situação hipotética. (D) Número muito grande de intervalos leva a cálculos mais simples. A equipe de trabalho não tem necessidade ou oportunidade de se ocupar de trabalho coletivo além da soma das contribuições individuais de cada membro. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. enquanto que um número muito pequeno de intervalos prejudica em demasia a precisão das informações obtidas. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) É importante para o avaliador/pesquisador compreender a relação existente entre o número de intervalos e a precisão dos dados. fazendo perder as vantagens da condensação.

como aquele que a desempenha há mais tempo. os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. todos participam da discussão. O número de acidentes de trabalho depende. físicas e psicológicas. O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo. (I) A natureza e a severidade do estresse dependem das características da demanda. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. porém imprecisas para chegar a conclusões corretas. Mortalidade de terceiros.ibrapi. quebra de equipamentos e danos a terceiros. Contudo. Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica. bem como por reciclagem em prevenção de acidentes.com 54. Os dirigentes enfrentam as crises. As idéias são valorizadas.br 83 . (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Validade é a capacidade de um instrumento produzir medições: (A) Diferenciadas quando aplicadas a um mesmo fenômeno. julgue os seguintes itens. por essa razão. gastos com energia e quebra de equipamentos. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões. 55. (D) Adequadas. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado. as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Acidentes. da qualidade da resposta emocional e do processo de enfrentamento mobilizados no indivíduo. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem. deve-se desenvolver constantes treinamentos. Nos momentos de crise. (B) Adequadas e precisas para chegar a conclusões corretas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Doenças mentais. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais (B) (C) (D) (E) fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. independentemente da função. Deve-se preferir. estarão mais propensas a acidentes de trabalho. Sendo assim. (E) Alteráveis quando aplicadas a um mesmo fenômeno. Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo. quebra de equipamentos e danos a terceiros. incêndios e roubos. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo. do fator tempo de experiência. Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão. Os conflitos não são explicitados. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. Sendo assim. pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Acerca das questões de saúde no trabalho. SEGURANÇA NO TRABALHO (CEAL/2005 – ARH – FCC) A segurança no trabalho envolve três áreas principais de atividades quanto à prevenção de (A) (B) (C) (D) (E) 56. 59. 57. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente. afeta a saúde dos funcionários. Doenças mentais. Considerando que isso seja verdadeiro. embora pouco aplicadas. (C) Constantes quando aplicadas a um mesmo fenômeno. (III) As pesquisas sobre os efeitos dos horários flexíveis de trabalho apontam que essa variável leva a uma maior satisfação no trabalho e à redução de sintomas físicos como dores de estômago e de cabeça. Para se evitar acidentes de trabalho.com. Riscos ambientais. podem afetar o rendimento. A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. que aquelas que atuam na função há pouco tempo. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e. (II) O locus de controle é uma característica pessoal que modera a relação entre estresse e trabalho. 58.

(C) Somente 3 é verdadeira 62. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Em relação à ergonomia da atividade. formigamento.ibrapi. pode revelar-se desconfortável se os fatores organizacionais.MUNIC. (B) Somente 2 é verdadeira. (IV) LER/DORT se caracterizam por quadros clínicos infecciosos que apresentam uma diversidade de sintomas. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (B) Essa área de atuação do psicólogo teve início nos últimos 10 anos e. forma de controle. (D) O ambiente psicológico do trabalho. horários e metas de produtividade — não têm importância na origem de casos de LER/DORT entre os trabalhadores. Quanto aos aspectos de incidência de LER/DORT. assinale a opção correta. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado. (A) O acompanhamento é mais eficaz quando é realizado de modo coletivo com técnicas de dinâmica de grupo.MUNIC. (PREF. principalmente. (D) 4. III As estratégias de compensação podem ser benéficas à saúde. Acerca das características dessa intervenção. (A) Somente 1 é verdadeira. (C) O salário e os benefícios recebidos. A presença de dinheiro não assegura a saúde mental. aquisição de postos de trabalho ergonômicos. julgue os itens a seguir. propagou-se nas organizações a idéia de que a principal e mais importante medida corretiva é a reconversão de mobiliário. IV O trabalho prescrito nunca corresponde ao trabalho real. mesmo quando bem projetado do ponto de vista antropométrico. (E) 1. (C) A avaliação de desempenho deve ser realizada durante o acompanhamento.com 60. Dentre as alternativas abaixo. A segurança física do ambiente de trabalho não é relevante para o bem estar psíquico. A presença de metas e desafios gerados pelo ambiente de trabalho gera um impacto positivo na saúde mental A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (D) Somente 2 e 3 são verdadeiras. nos membros superiores. 61. (C) Conflito de papéis.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ambientais e sociais não forem levados em conta. (II) Há um relativo consenso na literatura científica de que a gênese e a evolução de LER/DORT são por definição. 2 e 3 são verdadeiras. 65. (C) 3. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com o crescimento da incidência de casos de LER/DORT. de natureza multicausal. como dormência.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O estresse no trabalho é definido como a reação a estímulos que estão presentes no trabalho e geram conseqüências negativas.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as seguintes afirmações com relação às influências ambientais na saúde mental do trabalhador. mas a sua ausência pode produzir problemas emocionais. estudadas por Warr (1987): 1. 3. sensação de peso e(ou) fadiga que se manifestam. (D) Os casos de depressão relacionados ao trabalho podem ser diagnosticados por meio do acompanhamento psicossocial.MUNIC. a dois requisitos fundamentais: compatibilidade com as características antropométricas dos usuários e adequação às exigências das tarefas a serem executadas nos postos. os postos de trabalho são tão somente um dos fatores que podem contribuir para a propagação desses distúrbios. (B) Luz. (B) 2. usam-se na intervenção técnicas como grupo focal. (III) Os aspectos relativos à organização do trabalho — normas. 2. principalmente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. II As exigências do trabalho levam os trabalhadores a utilizarem estratégias operatórias. (PREF. diminuição de sensibilidade. (V) Um posto de trabalho. portanto. (E) Valorização do trabalho realizado. julgue os itens a seguir. (B) O ambiente físico do trabalho. (D) Sobrecarga de papéis.br 84 . 64. sobretudo nos países ocidentais.com. condições e organização do trabalho. (PREF. 63. (E) Não participação nas decisões da organização. por isso. (I) Postos de trabalho projetados com critérios ergonômicos devem responder. I O indivíduo é a variável de ajuste. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O acompanhamento psicossocial é uma das estratégias de gestão de pessoas bastante eficaz para a prevenção de problemas de desempenho e de saúde nas organizações. tanto físicas quanto psicológicas para as pessoas. sobretudo.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. assinale a que não corresponde a um fator de estresse na vida organizacional: (A) Ruído.

(II) As capacidades sensório-motoras modificam-se com o processo de envelhecimento. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) As condições. (C) Entre as doenças do trabalho ou relacionadas ao trabalho. (B) Para um pessoa. a perda do trabalho pode criar doenças psíquicas específicas. (IV) As capacidades sensitivas e motoras funcionam dentro de certos limites. fazendo que as pessoas sintam-se sobressaltadas. que se a única forma de sobrevivência para muitos. da ocorrência e das conseqüências de indicadores críticos no trabalho: retrabalho. e essa condição mantém a vida do sujeito.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Essas são aspectos cada vez mais abordados. como a LER. fortalece-se e sente-se valorizado nessa busca constante. aceleradas ou exacerbadas por exposições nos locais de trabalho. ao exporem necessariamente o profissional aos agentes causadores. (D) Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). à segurança e à produtividade requer respeitar e aplicar orientações básicas sobre as características do funcionamento psicofisiológico do ser humano. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Segundo a Organização Mundial de Saúde. Acerca dessas categorias. panes. os distúrbios de saúde ou doenças relacionados ao trabalho dividem-se em duas categorias: doença profissional e doença do trabalho ou relacionada ao trabalho. o indivíduo organiza-se coletivamente para gerenciar a carga de trabalho e construir estratégias coletivas de cooperação. considerando-o como um ser independente física e mentalmente. (C) Norma Regulamentadora (NR-5). proporcionando-lhe qualidade de vida dentro e fora da empresa. (A) Uma alta exigência de qualificação. (D) O reconhecimento de determinados distúrbios de saúde que se relacionam ao trabalho. vem-se tornando um desafio que contribui para a qualidade de vida do homem no trabalho. mal-estar. que são agravadas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 69. (V) Quando estimulado pecuniariamente ou por outros meios. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O trabalho como regulador social é fundamental para a subjetividade humana. mas vários. por envolverem a psicodinâmica do trabalho.com. mas isso motiva a pessoa a manter-se no trabalho. tornam-se inevitáveis. utilizando alternadamente toda a musculatura corporal. todas dependem de negociações entre setores sociais e a legislação de cada país. não difere de outras doenças. (I) Os indivíduos preferem escolher livremente sua postura. mais ágil e eficaz. (B) Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA). entre os quais os laborais. acompanhada de progressiva deterioração identitária. doenças ocupacionais. com uma visão integral do trabalhador. o qual. a organização e as relações sociais de trabalho constituem dimensões fundamentais para a análise da gênese. o indivíduo é compelido a acelerar a sua cadência. estruturando e prevendo todas as conseqüências de trabalho impostas à saúde e integridade do trabalhador. O texto acima se refere à(s) (A) Comissão de Estudos do Trabalho (CET).br 85 . assinale a opção correta. desconsiderando os limites de resistência de seu sistema musculoesquelético. e perdas eventuais não são compensadas por melhores estratégias de percepção e resolução de problemas. Em todos os distúrbios. ao ambicionar galgar postos de poder e de liderança. (III) Quando estimulado e oferecidas condições propícias. Acerca da inter-relação trabalho e saúde. o conhecimento científico está atrelado à interferência social. insatisfação. erros. tornando-se pontos fundamentais de preocupação para os que lidam com a saúde das pessoas no trabalho. pois a força de trabalho de que dispõem pode ser dispensada a qualquer momento. Acerca das situações que podem ocorrer quando a produtividade exclui o sujeito. mas não variam de indivíduo para indivíduo e ao longo do tempo para um mesmo indivíduo.ibrapi. como os surtos psicóticos e a formação das neuroses. assinale a opção correta. A adaptação dos ambientes organizacionais aos seus usuários visando ao conforto. (B) As doenças do trabalho são totalmente causadas por condições de trabalho adversas. são enquadrados distúrbios nos quais não se identifica apenas um agente causal. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) É estruturada sob a ótica da ergonomia e da organização do trabalho. dependendo das exigências da tarefa e da avaliação de estado de seu meio interno. que. associado ao defeito crônico de uma vida mental sem saída mantida pela organização do trabalho. com maiores habilidades.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 67. 68. (A) As doenças profissionais correspondem a doenças inerentes às atividades laborais.com 66. (C) A ameaça de perder seu trabalho causa a sensação de inutilidade. julgue os itens seguintes. Nem mesmo as medidas de controle adotadas pela organização são eficazes para evitá-las. (D) Manter-se em seu trabalho sem nenhuma realização. tem provavelmente um efeito que favorece as descompensações psiconeuróticas. e não apenas determinados segmentos corporais.

força e postura.ibrapi.br 86 . 73. os pesquisadores e profissionais costumam utilizar métodos qualitativos e quantitativos de pesquisa. enquanto os que optam pelas abordagens qualitativas definem organizações como projeções da imaginação humana ou construções da mente humana. A carga de trabalho é a soma do ritmo com as pressões. assinale a opção incorreta. (A) (B) (C) (D) A cultura organizacional exerce influência sobre a carga de trabalho. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à pesquisa e à intervenção do psicólogo em organizações. em grande parte. menor a produtividade. Acerca dessas exigências.Quanto ao custo humano do trabalho. Custo humano significa o dispêndio de carga psíquica no trabalho. operários. aumentar a motivação e promover a saúde psíquica. o gestor precisa conhecer os grupos existentes na organização para poder compreender as razões subjacentes aos comportamentos daqueles que estão sob seu comando. que devem ser compreendidas em seus significados. (II) Em psicologia organizacional e do trabalho. (A) (B) (C) (D) 74.com 70. (I) Uma vez que os grupos informais que surgem no seio da organização têm a capacidade de. A cultura e o clima organizacionais são variáveis importantes para o bem-estar psicológico dos indivíduos. A saúde psíquica é pesquisada por meio de questionários. empresas. gestores. 72. acima das regras formalmente estabelecidas. o comportamento defendido pelos grupos informais a que pertencem. O trabalhador motivado é mais comprometido com a organização e sabe equilibrar sua carga de trabalho. direcionarem os comportamentos e desempenhos dos seus membros o seu aparecimento deve ser coibido pelos gestores. entrevistas e observações. o cientista em psicologia organizacional e do trabalho está sujeito a normas de produção de conhecimento científico. O treinamento de atitudes pode criar um clima organizacional satisfatório. trabalho informal) e junto a diferentes clientelas (desempregados. A pesquisa das condições para a saúde psíquica é sempre guiada por princípios epidemiológicos. como movimentos. O custo humano é negativo e gera problemas de saúde. que dependem de diversos fatores organizacionais. indústrias. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação aos grupos. Os pesquisadores que optam pela abordagem quantitativa partem dos pressupostos segundo os quais os fenômenos que desejam investigar são mensuráveis e que as organizações são realidades concretas. (V) A dependência entre membros de equipes de trabalho pode resultar em maior ou menor efetividade. julgue os itens a seguir. Quanto maior o custo. organizações públicas. se o objetivo é mudar o comportamento de um trabalhador. executivos). O psicólogo passou a prestar serviços de assessoria e consultoria. 71. razão pela qual poucos resultados consistentes podem ser apontados.A carga de trabalho é representada pelo número de exigências impostas ao trabalhador para executar determinada tarefa. assinale a opção correta. SAÚDE (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Em relação à saúde psíquica no trabalho. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 41. o primeiro passo é identificar os grupos a que ele pertence. a atuação do psicólogo em organizações e trabalho passou por movimentos de transformação e inovação. Logo. sua intervenção passou a ocorrer em diversos tipos de organização (ONGs. (IV) Equipes de trabalho nas quais os membros foram convidados a participar e não foram obrigados a fazer parte dela são mais eficazes na realização de suas tarefas que equipes nas quais os membros são designados independentemente da sua preferência. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 42. sindicatos. assinale a opção correta. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) A respeito de grupos e equipes.com. cognitiva e afetiva. As exigências do trabalho são de origem física. (III) A influência das regras formais da organização sobre comportamentos e desempenhos pode ser superada pela influência de normas informais estabelecidas pelos grupos sociais que existem em todas as organizações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. julgue os itens a seguir. O custo é de natureza física. Por essa razão. 75. Um desses movimentos caracterizou-se por uma atuação do psicólogo em níveis mais complexos e estratégicos das organizações. (B) (C) (D) (E) habilidades e regras para gerir o seu desempenho. (A) A saúde psíquica depende da margem de liberdade dada ao trabalhador para desenvolver competências.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. dependendo dos aspectos do trabalho em relação aos quais se apresenta. (II) O comportamento do indivíduo está fortemente influenciado pelo grupo ao qual pertence. (I) Como todo pesquisador. julgue os itens seguintes. (I) O interesse pelo estudo da dinâmica subjacente aos grupos sociais é um campo que só recentemente tem despertado o interesse de gestores e pesquisadores. Além disso. Essas normas visam conferir subjetividade na obtenção e tratamento de dados e controle social sobre a pesquisa. (II) O comportamento dos membros das organizações reflete. (III) Nas últimas duas décadas.

(ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Quanto ao processo de comunicação nas organizações. 32. 44. 78. a do tipo roda é eficiente para contextos de tarefas simples. logo. 76. 73. 76. tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. C E/C/C/C/E/E/E/ C/E E C E B E D B E B D C C B C D C B D 41. 47. 13. a autonomia de trabalho outorgada nessa situação deve ser reduzida. 61. 30. 28. 16. (I) Mais em situações de conflito e instabilidade que em situações de não-conflito. 08. julgue os seguintes itens. GABARITO – Módulo III 01. as quais devem ser entendidas como fases naturais do processo. 64. 12. 31. 42. 69. 63. 34. 06. 57. uma vez que as funções que desempenha fazem dele um emissor constante de comunicações formais. E E D C D C A C/E/C/E/C E/C/C/E/C C E/C/C A C E/C/C C/C E/E/C E/C C/C/C/E Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 03. 20. de forma mais direta. 38. 15. 78. 54. reiteradamente. 67. 50. 27. 45. os grupos tendem a preferir lideranças autoritárias. (I) Quanto às redes formais de comunicação. 77. como anomalias. (ANATEL/2004 – ANALISTA ADMIN – CESPE) No que se refere à comunicação. 72.br 87 . 77. para a efetividade organizacional. 22. C CERTO E/C/E/E E/E/E/E/C/C/C/C/E/C/E /E/E A E/C/E/C E/C/E/C/C E A E E B D A C C C C E E 21. o padrão cadeia é menos centralizado que o padrão círculo. 52. o líder é aquela pessoa que. (IV) Considerando as redes formais de comunicação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. em decorrência do fenômeno denominado pensamento de grupo. 35. 48. (I) As pesquisas científicas têm demonstrado. Dessa forma. julgue os itens subseqüentes. 26. 51. em determinadas circunstâncias. Contudo. 24. de acordo com seus interesses. 37. (II) Um gerente eficaz não pode desconsiderar os sistemas de códigos e símbolos utilizados pelos empregados para interpretarem as informações recebidas. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) A liderança constitui um fenômeno que desperta grande interesse entre os gestores organizacionais uma vez que o líder é um indivíduo capaz de exercer influência e afetar comportamentos e desempenhos na organização. 10.com. 04. 29. 53. 74. 11. 56. as equipes de trabalho oferecem vantagens se comparadas a indivíduos trabalhando isoladamente. 25.ibrapi.com (III) A dinâmica subjacente ao desenvolvimento de grupos nas organizações envolve etapas de conflito. (III) A independência entre equipes de trabalho favorece a especialização dos seus membros em relação às tarefas que devem realizar. 19. 36. (I) Gestores organizacionais que dominam as técnicas de gestão da informação podem controlar a comunicação formal e inibir o surgimento de comunicações informais. 09. 33. 79. 46. 18. que o tamanho da equipe afeta diretamente a efetividade. 55. (II) Quando a tarefa a ser enfrentada é a solução de problemas complexos. 65. 79. 14. as equipes criadas nas organizações não devem ter menos do que três membros nem mais do que oito. Nessas circunstâncias. Em relação a essas equipes de trabalho. 17. não existem habilidades adquiridas que façam de alguém um líder em qualquer situação. 43. 23. 71.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 49. cada vez com mais freqüência. e não. o que contribui. 39. 58. 02. 68. (II) O fornecimento de informações claras e a utilização de linguagem direta e clara favorecem a comunicação eficaz. (II) De acordo com a definição atualmente adotada por teóricos da área de liderança. é papel do líder definir as formas de funcionamento do grupo. E D E D C C/C/E/E/C/C E/E/C/E/C/E C/C E/E C/C/E/C/C E/C/E/E A B B E E E B C/E C/C/E/E/C D 62. 07. 75. julgue os itens que se seguem. 59. 05. (III) A comunicação vertical pode ser imprecisa em razão da filtragem que os gerentes de linha intermediária fazem. no âmbito organizacional. Em relação à liderança. julgue os itens seguintes. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) As equipes de trabalho constituem unidades de desempenho implementadas. 70. 40. 60. 66.

................................ 111 A Gestão por Competência como uma Nova Tendência ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 105 Remuneração............................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www......................................... 105 Formas de Remuneração......... 110 Operacionalização .........................................................89 Funções da Organização ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico..............94 Testes de Capacidade e Conhecimento ....................... 106 16 Gestão por Competência ...................................... 112 Gestão de Competências x Gestão de Desempenho ................................................................................................................96 14 15 Políticas de RH...........................................................................................91 Seleção ............................................................................................................................................................................. 117 GABARITO – Módulo IV................................................................... 113 17 18 Avaliação de Desempenho .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 100 Análise de Cargos........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 131 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi....................................98 Cargos e Salários.................................com....................................................................................89 Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock):........................ 100 Desenho de cargos............................................................................................................................ descrição e análise de cargos.................................................................................................89 13 Técnicas de ARH...............................................................89 O Modelo de Katz e Kahn ................................................................................................................... 113 Exercícios – Módulo IV....................................................... 104 Pesquisa salarial .....ibrapi.................................................................................................................................com SUMÁRIO Módulo IV Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos......................................................................................................................................................................... 110 Competência da Organização....................................................................br 88 ........................................................90 Recrutamento................................................................................................. 103 Avaliação de cargos ............. 112 Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências ....................................................................................................................

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. caminhos para tomada de decisões e outras variáveis administrativas. A dinâmica encontrada nos sistemas aberto gera um processo de defesa à tendência entrópica. 2. procedimentos e regras. Sistema gerencial (ou administrativo): responsável pela definição de objetivos. o nível motivacional dos membros e suas atividades individuais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. provocando a movimentação que se contrapõe a ela. composto por três subsistemas: 1. visando aperfeiçoar seus processos de transformação que criam produtos e serviços a partir de insumos. ao caos e a degeneração. por exemplo. fazem parte deste subsistema a organização informal. ou seja. Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock): A evolução da ARH levou à consideração de que não adianta tratar apenas processos. Além disso. repetitivas e combinadas. A interdependência entre as partes é essencial na abordagem sistêmica. Essa teoria vê a organização como uma relação interdependente com seu ambiente. Elas precisam interagir com o mundo exterior e trocar “energia” com outros sistemas. as trocas se dão de forma contínua e encadeada. Em termos organizacionais. Social: referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras. a organização é caracterizada pelos seguintes aspectos (comuns aos sistemas abertos): 1. estruturas e atividades. Sistemas são ciclos de eventos: as trocas de energia entre a organização e os sistemas externos a ela se dão de forma cíclica. Entropia negativa: a entropia leva à exaustão organizacional. políticas. retroinformação negativa e codificação: a lógica de sobrevivência dos sistemas reside na transformação da energia oriunda de fora do sistema em trabalho ou “combustível” para manutenção da estrutura sistêmica. 3. de modo a fazê-las trabalharem juntas. O Modelo de Katz e Kahn Daniel Katz e Robert Kahn criaram um modelo mais amplo e complexo usando a Teoria dos Sistemas. Uma outra exigência está relacionada à capacidade de discernimento e seleção das informações que chegam ao sistema. afirmando que para que se tenha uma compreensão precisa dos comportamentos individuais ou atividades de pequenos grupos é necessário considerar os componentes sociais em que eles estão inseridos. tecnologia. 2. Esse é o fundamento do conceito de sistema aberto e deve ser cuidadosamente endereçado. 3. também conhecido como Modelo de Tavstock. onde uma inflamação. estrutura organizacional. as pessoas são responsáveis por conduzir executar as atividades. A retroinformação (feedback) negativa é o componente que permite que os desvios sejam corrigidos e o processo se mantenha dentro dos níveis adequados de funcionamento. além de influenciar a forma pela qual as coisas são feitas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Importação-transformação-exportação de energia: trata-se da percepção de que as organizações não podem ser vistas como estruturas sociais auto-suficientes ou limitadas às suas fronteiras próprias. Nesse modelo. Esse mecanismo é muito semelhante ao existente no corpo humano.com. com valores. O elemento social da organização é sabidamente dinâmico e essa dinâmica se dá pela ocorrência de eventos compostos por atividades estruturadas. dispara imediatamente um conjunto de informações que desencadeia reações de defesa e de busca da retomada do equilíbrio orgânico. Essa visão levou à proposição do Sistema Sociotécnico. recompensas e punições. com normas e com a satisfação das necessidades pessoais. Informação como insumo. Essa capacidade é conhecida como processo de codificação. Sistema técnico (ou de tarefas): fluxo de trabalho.ibrapi. 4.br 89 . Esse “mecanismo de defesa” é conhecido como Entropia Negativa. ocasionando trocas de energia com os ambientes externos que mantém viva a estrutura organizacional.com Módulo IV 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos Funções da Organização Técnica: relacionada com a coordenação do trabalho e execução das tarefas com ajuda da tecnologia disponível. levando à sua aceitação (e conseqüente repasse para a estrutura) ou rejeição. constituído por um sistema de triagem das entradas. mas também é preciso pensar sobre os fatores humanos que permeiam as operações. Sistema social (ou humano): mantém estreito relacionamento com a cultura organizacional. Aliás. papéis e algumas outras variáveis técnicas e tecnológicas. parte desse insumo se apresenta na forma de informações a respeito do funcionamento da organização e sobre o ambiente ali instalado. mais do que permear.

levando à especialização destes e à conseqüente diferenciação interna. mais uma vez. mas a eqüifinalidade continua a existir na organização. Limites ou fronteiras: são as linhas limítrofes que separam o ambiente interno ao sistema daquele encontrado no mundo exterior.br 90 .ibrapi. O Estado Firme está relacionado ao fluxo contínuo e adequado de energia de dentro do sistema para fora e vice-versa. pois trabalha para manter sua temperatura constante.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 7. é uma excelente referência. A homeostase é exatamente essa capacidade de equilibrar a organização de acordo com as variações. segundo o qual um sistema pode atingir o mesmo estado por uma variedade de caminhos e partindo de diferentes condições iniciais. independentemente de variações ocorridas na temperatura do ambiente externo).com 5. Diferenciação: nas organizações percebe-se a tendência à multiplicação de funções e papéis. mantendo os níveis corretos de energia (o corpo humano. como mostrado na figura abaixo: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 6. Eqüifinalidade: Bertalanffy propôs o Princípio da Eqüifinalidade. A homeostase resulta na redução desse número de variações. 13 Técnicas de ARH As técnicas de ARH têm correlação direta com os subsistemas de RH. São usados como referência para a compreensão do escopo de ação da organização e também do nível de receptividade de insumos (energias) do ambiente externo. Estado firme e homeostase dinâmica: trata-se da busca contínua pelo equilíbrio orgânico que mantém o funcionamento organizacional e evitam a entropia. 8. que são: As Técnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em cada fase do “ciclo de vida” do funcionário na organização e podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas.

de divulgação. mas projetadas para momentos futuros. (3) Análise e definição das técnicas a serem aplicadas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Cabe ressaltar que essas necessidades podem não ser atuais. é importante que o processo de recrutamento avalie as disponibilidades de RH existentes no mercado e defina as técnicas a serem aplicadas em cada contexto. Com a proliferação da Internet.: “Recrutamento é a fase que antecede a seleção. principalmente entre jovens de 20 a 30 anos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. em que se deverá atrair candidatos potencialmente capacitados para atender às necessidades da instituição. Isso deve ser considerado não apenas com um sentido quantitativo. através dos meios de comunicação buscar atingir uma população alvo”. que será a Seleção. A figura abaixo ilustra esses níveis de variação. A partir dessas duas definições do conceito de Recrutamento podemos entender que é o processo responsável por convidar as pessoas a participarem da próxima etapa.com Há que se considerar a interação contínua entre esses subsistemas e sua atuação conjunta para formarem o Sistema de ARH em seu sentido mais completo. podemos enunciar as três etapas do planejamento da fase de recrutamento: (1) Avaliação das necessidades internas. recrutamento pode ser conceituado como: “Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. podem ocorrer situações em que haja mudança em um deles sem necessariamente implicar mudança nos outros. As organizações apresentam diferentes “níveis de maturidade” em cada um dos subsistemas. (2) Avaliação das alternativas disponíveis no mercado. mas analisando-se os perfis profissionais adequados à execução de cada uma das funções organizacionais. Além disso. dentre eles.P.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Apesar de serem subsistemas interdependentes.J. forte influência da cultura organizacional. Segundo Chiavenato.com. Assim sedo. Com base no que foi dito. A referência a ser tomada nas atividades de recrutamento são as necessidades relacionadas a recursos humanos que tenham sido identificadas pela organização. ou seja. é importante que o recrutamento consiga atrair uma quantidade de interessados suficiente para que após a triagem inicial ainda existam alternativas capazes de preencher as vagas existentes. Isso significa que a forma de implementação adotada em cada um deles vai depender de diversos elementos e.ibrapi.M. Uma outra definição foi dada por SIVA. a ordem de encadeamento entre eles poderá variar e isso se deve à característica contingencial que eles apresentam. os recrutamentos on-line vêm crescendo muito e se tornando populares. Além das necessidades citadas acima. sem ter a intenção de uma simbologia numericamente exata: Recrutamento Há uma estreita relação entre os objetivos organizacionais e as pessoas necessárias para atingi-los. mas é importante preservar a idéia de que essa representação tem o intuito de mostrar que há diferentes graus de evolução.br 91 .

nem imprevistos como problemas de infra-estrutura. • Espírito sadio de competição: as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstrem merecê-las. nessa abordagem. 2. bem como promoções e remanejamentos. (2) evoluções e mudanças tecnológicas que impactem sobre as necessidades de pessoal. Planejamento integrado Este modelo tem se demonstrado como o mais completo e leva em conta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Baseado na procura estimada do produto ou serviço Este modelo considera que as necessidades de pessoal são influenciadas por uma série de fatores como produtividade. 5. (4) Plano de carreiras. Vantagens: • Menor custo: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento. já que podem ocorrer variações que demonstrem que uma determinada alternativa já não deve mais ser vista como ideal. Não se leva em conta. programas de desenvolvimento de pessoal e planos de gestão de carreiras. Baseado em segmentos de cargos No modelo baseado em segmentos de cargos as atenções estão voltadas para a camada operacional e é uma técnica mais aplicada em empresas de grande porte. as avaliações de desempenho. na maior parte das vezes.) que tenham reflexo direto sobre as necessidades de pessoal e fazer uma análise histórica junto com uma projeção futura dos níveis de recursos humanos envolvidos com o funcionamento daquele componente. • Maior agilidade: dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato. é importante notar que aumentos nos níveis de produtividade podem reduzir a quantidade de pessoas envolvidas no processo produtivo. A partir daí projetam-se os quantitativos de pessoal desejáveis no futuro. etc. ações e estratégias dos concorrentes. custos de atendimento de candidatos. volume de produção. transferências. experiências anteriores. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Além disso. A concretização de tais previsões estará sujeita à confirmação das expectativas com relação àquelas pessoas. há uma visão antecipada dos prováveis remanejamentos e substituições a serem efetivadas futuramente. A movimentação pode ser vertical (no caso de promoções). o que se apresenta como redução nos custos. Consiste na escolha de componentes organizacionais (volume de vendas. ou de informações cadastrais a seu respeito. Substituição de postos-chave O estudo das características pessoais dos recursos humanos disponíveis.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos. • Aproveitamento de investimentos em formação do pessoal: o retorno normalmente se vê quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. sob uma ótica sistêmica (integrada e interdependente) os seguintes elementos como base para o planejamento: (1) volume planejado de produção.com. Baseia-se na entrada e saída histórica de recursos humanos. de período experimental. (3) Cenários do mercado de trabalho relacionados à oferta e procura de oportunidades. • Maior índice de validação e de segurança: o candidato já é conhecido. O argumento central é de que existe uma relação direta entre a demanda por recursos humanos e a demanda percebida para o produto ou serviço a ser oferecido ao mercado. não necessita. claro.ibrapi. podendo aumentar a procura por eles no mercado e. estimula a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e de auto-avaliação.br 92 . como formação acadêmica. Assim. permitem que os gestores antevejam as possibilidades de promoção e substituição para os postos-chave de suas organizações. ou diagonal (quando a transferência é acompanhada por promoção). tecnologia. • Fonte poderosa de motivação para os empregados: possibilidade de crescimento dentro da organização. de integração e indução à organização. Exige intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa. Uma conseqüência possível para esse quadro é a redução nos preços dos produtos ou serviços. finalmente. custo de admissão etc.com Modelos de Recrutamento Existem diferentes modelos para planejamento das atividades de recrutamento de recursos humanos: 1. requerendo novos incrementos nos quadros de pessoal para atender a essa demanda. 4. Recrutamento Interno O recrutamento interno ocorre através da recondução de funcionários através de promoções. disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. horizontal (no caso de transferências e remanejamentos). Mantém seu foco no curto prazo e não teria aplicabilidade para organizações voltadas ao crescimento e à expansão. indisponibilidade de insumos e imprevistos como greves de funcionários. Baseado no fluxo de pessoal Este é um modelo simplista e que trata a organização de forma excessivamente conservadora e estática. 3. aspirações e.

permite avaliar o potencial de promoção de qualquer pessoa com base em seu desempenho na posição atual. de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e. ou seja. • Interno Externo: Se a empresa opta por realizar primeiro o recrutamento Interno. jornais. candidato em potencial à promoção. • Carreirismo: a promoção interna pode por de lado a eficiência funcional no exercício das atuais funções. • Deficiência dos processos de avaliação: eventual ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário. • Em princípio. mais demorado. todo funcionário tende a subir até alcançar seu patamar de incompetência”. olhando apenas para o “próximo cargo” e para o que será necessário adquirir. que se refere a situações em que o profissional deixa de se preocupar com suas atribuições atuais. incidindo sobre candidatos reais ou potenciais.Laurence J.Peter.com. Os fatores tempo e custo. honorários de agencias de recrutamento. quase sempre. formulários. os quais são candidatos naturais à promoção. • Frustração: os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados.br 93 . havendo pessoas com perfil e habilidades adequadas às novas atribuições. Essa abordagem é adotada quando há urgência por pessoas já qualificadas. em termos de conhecimentos e habilidades. • Aproveitamento dos investimentos de terceiros: esforços feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato na preparação e no desenvolvimento profissional. Em termos individuais. Existem algumas variações quanto forma de realização do recrutamento misto e elas estão basicamente relacionada à ordem em que cada tipo é executado: • Externo Interno: quando o recrutamento externo é realizado. material de escritório.ibrapi. em 1968. despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipa de recrutamento. • Afeta a política salarial da empresa: influenciando as faixas salariais internas. • Mais caro: anúncios. Desvantagens: • Mais demorado: escolha das técnicas. Recrutamento Externo Funciona com candidatos vindos de fora da empresa. o interesse maior é a entrada de recursos externos e não a transformação da estrutura interna pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. a elas Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Desvantagens: • Indisponibilidade interna: inexistência de recursos internos adequados para preenchimento das vagas. O paradoxo aqui é que pode ser gerada uma percepção de que aqueles funcionários que se dedicarem “de corpo e alma” às suas posições atuais dificilmente serão promovidos. etc. • Necessidade de negociação interna: dificuldades em se conseguir a aprovação de gerentes para liberação dos seus colaboradores mais eficientes. Princípio Peter (Laurence Peter) Patamar de incompetência A expressão “Princípio Peter” refere-se à afirmação feita pelo Dr. Um dos mecanismos de defesa contra isso é não promover uma pessoa até que ela demonstre ter preenchido todos os requisitos definidos para o próximo nível. há a possibilidade de complementá-lo com o recrutamento interno. documentação. estão presentes de modo decisivo na escolha do processo mais adequado. Pode ser visto como política de deslealdade da empresa com seu pessoal. Um mecanismo para atenuar esse problema é o “período de experiência”. a atração e a apresentação dos candidatos. receber aumentos salariais. como sistema. libertação do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com a admissão. ou seja. os recrutamentos interno e externo se complementam e podem ser feitos em conjunto. mas não alcança os resultados desejados. prejudicando a sua atual produtividade no trabalho. a mensagem passada é a de priorização dos funcionários. que diz: “Em uma estrutura hierárquica. Recrutamento Misto Na prática. Vantagens: • "Sangue novo" e experiências novas para a organização: ocasiona sempre uma importação de idéias novas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a recepção e triagem inicial. principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. uma revisão no modo pelo qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. exames médicos. sem que exista tempo para investir em treinamentos de preparação para as novas atribuições. • Atualização com relação ao “mundo exterior”: a organização. no máximo. menos seguro: os candidatos são desconhecidos e a empresa muitas vezes não tem meios para verificar seus históricos profissionais. mantém-se atualizada ao nível do ambiente externo e a par do que ocorre noutras empresas. caracterizando-se como “patamar de incompetência” o nível organizacional em que o desempenho será inevitavelmente ruim.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. para alcançá-lo. disponíveis ou vinculados a outras organizações. Um outro problema é a possibilidade de “carreirismo”. a ordem da seleção. o “teto” da pessoa em termos de crescimento em uma dada organização. podendo. • Pode frustrar os funcionários: monopolizando vagas e oportunidades internas. Quanto mais alto o cargo. Nesse caso.

Desta forma. A primeira está subordinada à validade e reflete que existe uma correspondência entre desempenho das pessoas no processo seletivo e seu desempenho no cargo. mas também uma projeção para o futuro.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. Após esse processo.com. o processo seletivo deve fornecer não apenas um diagnóstico. Trata-se da separação entre os aceitos e os recusados. não pode haver uma imposição quanto à aceitação dos candidatos aprovados. visando a identificar aqueles que apresentarem o maior grau de conformidade para com as exigências associadas à posição que se quer preencher. • Interno // Externo: A última hipótese é a realização simultânea dos recrutamentos interno e externo. Seleção Seleção de pessoal é o procedimento para identificar dentre um grupo de candidatos recrutados aqueles aos quais será oferecida uma posição. com base em critérios próprios criados por experiências anteriores. mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. O que ocorre é a indicação baseada nos resultados obtidos a partir da aplicação das técnicas e ferramentas usadas. a seleção pressupõe uma complexa combinação de fatores técnicos e sociais embutidos em uma estrutura legal. que ocorre quando as atenções estão voltadas primordialmente à ocupação da vaga. a decisão final é sempre de responsabilidade da área solicitante. A segunda está subordinada à imparcialidade do processo seletivo e reflete que esse processo não é tendencioso contra determinados grupos de pessoas. é realizado o recrutamento externo como um complemento ao anterior.br 94 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que são: (1) adequação da pessoa ao cargo.com será dada prioridade. Essa tarefa é desempenhada comparando-se os requisitos do cargo com o perfil do candidato. ou até mesmo com o aumento. As duas metas de qualquer sistema de seleção são contratar candidatos qualificados e avaliar imparcialmente a sua capacidade. da eficácia corporativa. Processo de Seleção de Pessoas A Descrição e Análise do Cargo • Atividades a executar • Responsabilidades B Padrões de desempenho desejados para cada atividade C Especificações das pessoas • Relação das qualidades pessoais necessárias E Comparação para verificar a adequação D Fontes de informação sobre o candidato • Formulário preenchido • Testes de seleção • Referências Decisões Seleção como Processo de Decisão Visto que em muitas vezes o processo de seleção é realizado por equipe de apoio (staff). Por isso dizemos que “a seleção é responsabilidade de linha (dos responsáveis por cada área) e função de staff (apoio)”. (2) eficiência e eficácia da pessoa no cargo. deve-se ter em mente que deverão ser selecionados os candidatos com maior potencial para colaborarem com a manutenção. Sendo assim. Durante a seleção. não havendo tempo para o escalonamento dos métodos. pode ser que os responsáveis pela área em que o recurso será alocado optem por uma “segunda alternativa”. se ainda restarem vagas a serem preenchidas. Assim sendo. O processo seletivo visa solucionar dois problemas básicos. Não apenas uma idéia atual. Além disso. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.

sem possibilidade de rejeição. É claro que aí estão incluídos os atributos psicológicos e físicos necessários para que o ocupante d do cargo tenha bom desempenho. • Seleção: vários candidatos para uma vaga (aprovação ou rejeição) • Classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. a seleção de pessoal apresenta 3 modelos de comportamento: • Colocação: um candidato para uma vaga.”. às características do i cargo. resta fazer previsão aproximada do conteúdo e da e x i Importante (!!!): Perfil Profissiográfico g Esta é uma expressão que pode causar confusão e induzir ao erro. ou seja. Tem aplicação na triagem inicial do recrutamento. preenchidos pelo chefe direto. na seleção. Serve para que o selecionador saiba o que buscar e avaliar nos candidatos. a ficha profissiográfica aponta os elementos preditivos de bom desempenho do cargo ou função. Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho.ibrapi. etc. enquanto a entrevista de seleção é mais detalhada e específica. i Cuidado! Não é nada disso.br 95 . Hipótese de trabalho: caso nenhuma das anteriores se aplique.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.. que é a pesquisa dos d elementos que caracterizam um trabalho. verificar em empresas semelhantes que tenham cargos comparáveis. Essas técnicas de seleção normalmente são separadas em cinco categorias: 1. É a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Coleta de Informações sobre o Cargo • • • • • Descrição e análise do cargo: é importante obter informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de seleção se concentre neles. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção. É g um tipo de codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir e das condições de trabalho o a que estará sujeito. a d Essas informações são registradas em uma ficha conhecida como “ficha profissiográfica” que é e usada como referência para que se definam as técnicas de seleção mais apropriadas em cada caso.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com Como um processo de decisão. Requisição de empregado: verificação dos dados na requisição do empregado. especificando as características que o candidato deverá possuir. define-se as técnicas que serão aplicadas junto aos candidatos recrutados para verificação de conformidade com os requisitos. incluindo: o• • Condições ambientais e de organização das tarefas Técnicas e ferramentas (instrumental e tecnologia) c Fatores humanos a• r Em síntese. Análise de mercado: para cargos novos. Ela resume as informações obtidas a partir da Análise Profissiográfica. A entrevista de triagem (no fim do recrutamento) é rápida e superficial.com. Comparações sucessivas do perfil com as diferentes vagas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. no aconselhamento e orientação profissional. Entrevistas de seleção É a técnica mais utilizada. é comum as pessoas pensarem que se trata de alguma descrição do perfil profissional da b pessoa que se submete a um processo seletivo. Pela associação da palavra “perfil” com o i prefixo “profissio. no desligamento. l O perfil profissiográfico está relacionado à descrição e especificação do cargo.. na avaliação do desempenho. As Técnicas de Seleção: Com base nas informações coletadas a respeito do cargo.

Sua função é analisar essas amostras. 5. Classificação quanto à área de conhecimento: i. iii. 5. Provas de conhecimento ou capacidade Testes psicométricos Testes de personalidade Técnicas de simulação Etapas da Entrevista de Seleção 1. v. Constituem uma medida objetiva e padronizada de amostras do comportamento das pessoas.O entrevistador provoca estímulos (perguntas) a fim de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação). iv. Esta etapa visa determinar: i. de maneira uniforme e com tempo determinado. Não diretiva: não especifica questões nem respostas.br 96 . Enfocam principalmente as aptidões e baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas. 3. iii. 4. Planejada para ultrapassar as limitações do entrevistador. Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente. examinando-as sob condições pré-definidas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas. mas apenas com perguntas específicas visando respostas específicas Escritas: são as provas mais comuns em empresas e escolas Realização: aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa. ii.ibrapi. sem coações ou imposições) Realização (processamento): é a etapa fundamental do processo. etc. O encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista. cordial. Ao final. suas aptidões. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • 2. Preparação: a entrevista não pode ser improvisada. sobretudo oferecendo informação quanto à ação futura. mas o tipo de resposta desejada. sem embaraços. • Orais: funcionam como uma entrevista. ii. Diretiva: não especifica questões. devem ser tomadas posições quanto à aprovação ou rejeição do canditato e sua posição com relação aos demais candidatos. enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Objetivos específicos Tipo de entrevista Leitura preliminar do CV do candidato Coleta de informações sobre o candidato Coleta de informações sobre o cargo Ambiente: é um passo que merece atenção especial. As provas medem capacidade (habilidade atual). sem pressões de tempo. Gerais: aferem noções de cultura geral ou generalidades Específicas: pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. enquanto os testes psicológico medem aptidões (potencial inato).com. direta. fechada. Testes Psicológicos • • • • • Aplicados para medir o desenvolvimento mental das pessoas. etc. O entrevistador recebe um “check-list” de assuntos e colhe respostas ou informações do candidato. Avaliação: logo que o candidato deixa a sala. 4. 2. 3. informais. como será contatado sobre o resultado ou quais os desdobramentos deste contato. Usada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. Envolve o ambiente físico e o ambiente psicológico (clima ameno. sem receios. ii.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. seus conhecimentos. Padronizada quanto às perguntas e questões: permitem resposta aberta. O entrevistador precisa saber formular questões de acordo com o andamento da entrevista. sem acanhamentos. suas habilidades. o entrevistador deve imediatamente empreender a avaliação.com Tipos de Entrevista: • • • Totalmente padronizada: estruturada. São também conhecidas como exploratórias. Testes de Capacidade e Conhecimento • Classificação quanto à aplicação: i.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

É avaliada por meio de comparações Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo Transforma-se em capacidade por meio de exercício ou treinamento. avaliando a estrutura da personalidade da pessoa. emoções.ibrapi. Rosenzweig – teste de avaliação projetiva da reação à frustração.inventário de administração do tempo. Pfister – quadrículos coloridos.A. imaginação. • • • • • • • • • • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. depressão. rapidez e exatidão. Wartegg – uso de gráfico projetivo. para avaliação projetiva da dinâmica da personalidade. através dos quais é avaliada. de forma projetiva. Usado para pessoas com escolaridade básica e média. T. casas e figuras humanas. Usado para cargos que exijam a condução de grupos. SSO – avalia a liderança. 1995): • • PMK – testa a expressão gráfica. agressividade. usados para avaliação de forma projetiva da dinâmica da personalidade. para média escolaridade. Palográfico – avalia a personalidade através de traços o ritmo e qualidade de trabalho. para pessoas com escolaridade de nível médio.com. e potencial de Dentre os testes psicológicos mais utilizados em processos de seleção existem (BUENO. onde é avaliada a estrutura e dinâmica da personalidade da pessoa em relação a afetividade. Existe sem exercício prévio. habilidade numérica. – cartões com figuras.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. de complexidade menor. fatigabilidade. refere-se à habilidade atual do indivíduo É o resultado da aptidão depois de exercitada É a disposição geral ou específica para o trabalho atual Possibilita a colocação imediata em determinado cargo É estado atual e real de comportamento. verbal. raciocínio lógico e abstrato. uso da linguagem.avaliação de concentração de atenção. ambição e intelecto. criatividade. AC e AC-15 – para mensuração da concentração na atenção. entre outros. relações espaciais. equilíbrio. CEPA . a estrutura e dinâmica da personalidade.com Aptidão • • • • • • • • Predisposição atividade natural para determinada • • • • • • • • Capacidade Habilidade adquirida Surge depois do treinamento ou aprendizado É avaliada pelo rendimento no trabalho Permite diagnosticar o presente. HTP – teste projetivo que avalia as características da personalidade por meio da elaboração de desenhos como árvores. A-2 – teste de atenção visual. ADT . É a predisposição geral ou específica para o aperfeiçoamento no trabalho Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo É estado latente comportamento. para pessoas com escolaridade de nível médio. D-70 – teste de inteligência não-verbal altamente complexo. G-36 e G-38 – teste de inteligência. DAT – avalia raciocínio abstrato. mecânico. Zulliger – prancha com borrões. V-47 – teste de inteligência verbal. D-48 – teste de inteligência. de média complexidade. direcionado a cargos que requeiram raciocínio lógico muito acurado.T. memória visual. entre outros.br 97 . avaliando a eficácia no trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. rapidez e exatidão de cálculo e fluência verbal.

com. a estrutura mental das pessoas é formada por um número relativamente de grandes fatores mais ou menos independentes de si. Benefícios Associados ao Processo Seletivo • • • • • • • Adequação das pessoas aos cargos e conseqüente satisfação com o emprego Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às funções.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Inteligência Emocional • • Com o trabalho de Daniel Goleman cai o mito da genialidade intelectual e sobe o conceito de maturidade emocional. Contudo. – – – – – – – • Fator V: compreensão verbal Fator W: fluência verbal Fator N: rapidez e exatidão com cálculos numéricos Fator S: visão espacial Fator M: facilidade de memorização Fator P: percepção rápida e exata de detalhes. Os autores do termo “Inteligência Emocional” (Peter Salovery e John Mayer) definem 5 áreas de abrangência: – – – – – Conhecer as próprias emoções Administrar as emoções Motivar a si próprio Reconhecer emoções em outras pessoas Manejar relacionamentos. 14 Políticas de RH O que são Políticas? As políticas são desenvolvidas como instrumento de definição de diretrizes e práticas organizacionais e surgem em função da racionalidade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral Menores investimentos e esforços em treinamento. da filosofia e da cultura organizacional. é importante que sejam definidos elementos que norteiem aquela que será a postura coletiva a ser adotada. visando uniformizar não apenas as ações. mas também os elementos que orientam as tomadas de decisão e a definição de objetivos e estratégias. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. similaridades e diferenças Fator R: raciocínio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes) Para cada fator existe um ou mais testes psicológicos específicos Testes Psicológicos x Entrevistas • Os testes psicológicos apresentam duas importantes características que as entrevistas não conseguem alcançar: – – Validade: é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que se pretende medir. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.ibrapi. São regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo Precisão: é a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa (consistência). Cada pessoa tem uma maneira própria de se portar e posicionar diante das situações cotidianas encontradas em uma organização. Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores talentos Maior estabilidade e permanência das pessoas decorrente redução da rotatividade.com Teoria Multifatorial de Thurstone • Segundo Thurstone.br 98 . As políticas constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas e servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência.

experiências e potencial de desenvolvimento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Políticas de RH – Manutenção Uma organização que se preocupa e entende a influência do elemento humano no contexto organizacional não pode menosprezar a importância dos mecanismos de manutenção desses recursos e também dos níveis adequados de comprometimento. ou seja. de seleção. que é justamente o “pensar no futuro”.com Políticas x Procedimentos Quando as pessoas começam a estudar essa parte da Administração de Recursos Humanos. Essa integração diz respeito à familiarização com as normas. Essas políticas estão relacionadas a critérios de planejamento. mas também está relacionada à inserção do funcionário no contexto de trabalho com que estará se relacionando a partir de então. consumidores. Segundo Chiavenato: “Políticas de recursos humanos são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. manter a atenção sobre a importância de que os funcionários da organização saibam onde poderão chegar e os requisitos para essa evolução no decorrer do tempo. acionistas. é comum terem dificuldade em diferenciar “políticas” de “procedimentos. Ao contrário do que possa parecer. tendo-se em vista o universo de cargos dentro da instituição. considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras e definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis. ou seja. algumas são mais genéricas e podem ser aplicadas em diferentes contextos. alocação e movimentação interna de recursos humanos. temos que perceber aqui um papel importante das Políticas de Aplicação. Critérios de remuneração indireta. Os procedimentos visam dar consistência à execução das atividades. Cada organização desenvolve a política mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. envolvimento e motivação necessários à boa consecução das atividades. referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. enquanto outras são especificamente relacionadas a áreas pontuais da gestão de pessoas. tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da instituição e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Políticas de RH – Aplicação Para que se possa alcançar efetividade do novo funcionário na organização.com. é necessário que se desenvolva um trabalho no sentido de determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da instituição. Isto posto. em que condições recrutar e como recrutar. etc. consequentemente. e padrões de qualidade para a admissão quanto às aptidões físicas e intelectuais. tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado e posição da organização frente a essas duas variáveis. O objetivo maior das políticas de RH é garantir os níveis adequados de recursos humanos devidamente motivados e instruídos para o exercício de suas funções atuais e futuras. Políticas de RH As políticas de Recursos Humanos servem como orientação coletiva para que as pessoas adotem posturas ou realizem ações não desejadas. Políticas de RH – Suprimento O subsistema de provisão é responsável por modelar os procedimentos de recrutamento – incluindo onde recrutar. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Com base nas políticas podemse definir procedimentos a serem implantados. Elas devem seguir alguns critérios a seguir citados”..ibrapi. garantindo um tratamento eqüitativo para todos os participantes e uniforme para todas as situações. Esse trabalho compreende também a criação de requisitos ambientais e físicos (como aspectos de higiene e segurança) e bons relacionamentos com entidades representativas como sindicatos. fornecedores. por exemplo. usos e costumes.. e com base nas características funcionais identificadas. para que não haja lacuna ou desmotivação. Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas. fatores que implicariam certamente em queda nos níveis de produtividade e. esse trabalho deve ser desenvolvido antes do início das atividades relacionadas ao exercício de um cargo ou função. As políticas situam o código de valores éticos e são usadas no governo das relações da organização com os empregados. comprometendo o funcionamento da organização. no desempenho corporativo. É a porta de entrada dos recursos humanos na organização e precisam definir também dispositivos que possibilitem a integração natural desses recursos no ambiente interno.br 99 . Por fim. As políticas de RH relacionadas ao subsistema de manutenção estabelecem: • • Critérios de remuneração direta. devem ser enunciados critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação de desempenho. Elas variam de acordo com o grau de especificidade. que são cursos de ação pré-determinados para orientar o desempenho das operações e atividades.

• A descrição geralmente relata impessoalmente o conteúdo do cargo. relacionamentos dentro dos grupos. demarcação do mercado de mão-de-obra onde se deve recrutar ◊ recrutamento • Determinação do perfil do ocupante do cargo para aplicação de baterias de testes apropriadas ◊ seleção • Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento ◊ treinamento • Determinação. Desenho de cargos. são relações entre duas pessoas). É nesse sentido que são desenvolvidas as políticas de RH voltadas à monitoração dos recursos humanos em uma organização. expressas em termos de educação. • Descrição do cargo: relaciona as tarefas. mas também a ARH em termos de médio e longo prazos. mas também de crescer e acompanhar a dinâmica imposta pelas condições externas e internas. por avaliação e classificação de cargos. ou seja. visando a contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. os deveres e as responsabilidades do cargo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. isto é.ibrapi. Além disso. descrição e análise de cargos Objetivos da Descrição e da Análise de Cargos • Dar subsídios à elaboração de anúncios. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Papel do RH junto aos empregados • Atuar como advogado do interesse dos empregados Ampliar a satisfação dos empregados • Maximizar a satisfação dos empregados no trabalho Garantir que os empregados estejam comprometidos com a empresa e colaborem em tudo • Mediar a relação capital-trabalho • Alinhar o comportamento humano às estratégias Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejável o emprego na organização 15 • • • • • Cargos e Salários Tarefa: atribuídas a cargos horistas Atribuição: atribuídas a cargos mensalistas Função: conjunto de tarefas ou atribuições Cargo: conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional. relação com sua chefia • Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). As políticas de RH relacionadas ao desenvolvimento estão associadas também à identificação de áreas pontuais que careçam de maior atenção. isto é. • Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais: • Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo) • Como esse conjunto deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho) • A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade). iniciativa. • Os cargos são preenchidos de acordo com esses dois elementos. entre grupos e entre os membros da empresa como um todo.com Políticas de RH – Desenvolvimento Para que a organização tenha capacidade não apenas de funcionar dentro dos níveis de excelência desejados. • Análise do cargo: preocupa-se com os requisitos necessários ao ocupante. é necessário que sejam definidos critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições. Posição: define as relações entre o cargo e os demais cargos da organização (na verdade. dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos . Deve ser criado e mantido um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. até o corporativo. das faixas salariais ◊ administração de salários • Estímulo à motivação para facilitar a avaliação de desempenho • Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e para o empregado no desempenho de suas funções • Dados para higiene e segurança industrial. no organograma. Esses critérios devem focar não apenas o “agora”. Essas análises se baseiam em critérios que permitem a realização contínua de atividades de auditoria e revisão da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da instituição.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. enquanto as especificações fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho. desde o nível intra-pessoal (individual). etc. Políticas de RH – Monitoração Há uma máxima de administração que diz: “você não pode controlar o que não pode medir”. é necessário definirem-se diretrizes para criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional através da mudança do comportamento dos participantes. passando pelo desenvolvimento dos relacionamentos dois-a-dois.com. relação com seus subordinados • Aplicar Pessoas – Desenho de Cargos • O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo.br 100 . experiência.

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Modelos de Desenho de Cargos

Somente a partir da década de 60 é que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos objetivos organizacionais. A partir daí, começaram a surgir novos modelos: o Modelo clássico ou tradicional Pressuposto básico: o homem é simples apêndice da máquina. A racionalidade que se busca é eminentemente técnica. O desenho é ótimo quando atende os requisitos da tecnologia e dos processos produtivos. Ele é visto de forma lógica e determinística: a decomposição da tarefa. O trabalho é dividido e fragmentado em partes e cada pessoa recebe uma incumbência parcial para executar de maneira rotineira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padrão e os ciclo de produção. Repousa na presunção da estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo, significando um desenho definitivo, não se cogitando a mudança. Ênfase na eficiência das pessoas, sendo o trabalho estudado em termos de tempos e movimentos. Vantagens esperadas: Aprendizado rápido das tarefas (pouco treinamento) Cargos ocupados por pessoas pouco habilitadas, fáceis de selecionar e com baixos salários Operários facilmente remanejáveis Em face da mecanização, pouco cansaço Padronização facilitando controle de qualidade Mecanização possibilitando produção sem erros Controle gerencial feito pela simples observação Resultados Reais Custos da alta rotatividade maiores do que as economias com treinamento Altos índices de absenteísmo exigem trabalhadores extras disponíveis Trabalhadores exigindo maiores salários para se submeterem à repetitividade Problemas de qualidade e produtividade devidos à falta de compromisso pessoal. Rotatividade elevando custos de recrutamento e seleção Baixo comprometimento tornando produção imprevisível Problemas de supervisão aumentam a distância entre trabalhador e gerência. o Modelo humanístico ou de relações humanas Surgiu com a Escola das Relações Humanas na década de 30 em oposição à Administração Científica. O conceito do Homo Economicus passou para o do Homo Social. Na verdade, a Teoria das Relações Humanas não se preocupou com o desenho de cargos e não chegou a oferecer um modelo melhor. O cargo em si é negligenciado, mas o ocupante recebe atenção e consideração quanto às suas necessidades pessoais e não é tratado como uma máquina. O modelo procura incrementar maior interação entre as pessoas e seus superiores e participação em algumas decisões a respeito das tarefas da unidade como um meio de satisfazer às necessidades individuais e aumentar o moral pessoal. Isso não interfere no cumprimento da tarefa, nem afeta o fluxo e a seqüência do trabalho. o Modelo contingencial É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. Neste modelo convergem três variáveis: A estrutura organizacional A tarefa A pessoa. O desenho de cargos considera não apenas a natureza das pessoas, mas também o ambiente em que os cargos operam. Não se baseia na estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas na dinâmica e na contínua ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipo de de trabalho.

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O desenho é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa. Dimensões: Variedade: é o número e a variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Significado da tarefa: é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas. Identidade com a tarefa: é o grau em que o cargo requer que a pesoa complete uma unidade integral do trabalho. O ocupante é capaz de lidar com tarefas completas, que produzem um resultado e não apenas com fragmentos de trabalho incompletos. Retroação: é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. Abordagem Motivacional: Estados Psicológicos Críticos:
• • • •

Se as dimensões profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem três estados psicológicos críticos em seus ocupantes, a saber: Percepção do significado: é o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa. Percepção da responsabilidade: é a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente responsável e ligado aos resultados do trabalho desempenhado. Conhecimento dos resultados: é a compreensão que o ocupante recebe sobre como efetivamente ele desempenha o trabalho Baseadas nas 5 dimensões essenciais e nos 3 estados psicológicos críticos, foi desenvolvida uma abordagem para implementação por meio do aumento de cada característica representada pelas cinco dimensões essenciais e os três estados psicológicos. Isso é feito pelo enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em seis conceitos implementadores. o o Tarefas combinadas: consistem em combinar várias tarefas segregadas em uma só tarefa. Isso aumenta a diversidade do trabalho e a identidade com a tarefa. Formação de unidades naturais de trabalho: consiste em identificar diferentes tarefas a serem executadas, agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las a uma pessoa. Uma unidade natural de trabalho reúne certas partes especializadas funcionalmente de um processo, permitindo uma noção integral do trabalho. Relações diretas com o cliente ou usuário: consistem em estabelecer comunicações diretas entre o ocupante do cargo e os vários usuários internos ou clientes externos de seu serviço, bem como com seus fornecedores. Carga vertical: consiste em uma integração vertical que enriquece o cargo com adição de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Um dos conceitos mais importantes do enriquecimento do cargo é a ampliação vertical pela adição de deveres mais elevados. Abertura de canais de retroação: significa proporcionar uma tarefa que permita informação sobre como a pessoa está realizando seu trabalho, em vez de depender da gerência ou de terceiros. Criação de grupos autônomos: vários trabalhos individuais podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. A dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois o grupo influencia o comportamento individual, criando soluções de trabalho com mais eficácia do que isoladamente.

Nova Abordagem:

o o

o o

O elemento aplicar competências tem condições de ser amplamente implantado e aprimorado. Atualmente, as atividades de desenho de cargo, cujo resultado é a elaboração de perfil de cargo também conhecida como “descrição de cargo”, são realizadas diretamente com o gestor tendo principalmente a interação da área funcional de remuneração ou recrutamento e seleção, possuindo desta forma um foco direcionado ou para o elemento prover competências ou para o de compensar. Aplicar competências vai muito mais além, é preciso criar um padrão para reestruturação organizacional e desenho de cargos com um foco mais sistêmico, preocupado principalmente com o elemento de direcionar competências. As reestruturações organizacionais que ocorrem na empresa são iniciativas dos gestores das áreas, não possuem um alinhamento, direcionamento ou integração corporativa, o resultado é a mais completa falta de equidade na estrutura organizacional das diversas áreas. Quanto aos aspectos da aplicação dos novos indivíduos contratados, existem outras oportunidades para melhoria, conforme apresentado no capítulo sobre o modelo. O conceito de aplicação vai além de sua integração ao novo cargo, sendo similar ao que ocorre com um técnico de time esportivo, é necessário avaliar o desempenho e vontade do jogador na nova posição e encontrar o melhor ajuste possível sendo este um processo contínuo, dada a constante mutação da organização e dos próprios indivíduos.

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A prática de avaliar se uma pessoa está plenamente identificada ou motivada com o seu cargo, também deve exceder a jurisdição de seu chefe ou líder, pois este pode ser a causa da desmotivação, o que é bastante comum. Desta forma, práticas como pesquisas de opinião, ou o superior imediato do chefe entrevistar formal ou informalmente a pessoa avaliada são recomendáveis. Como as competências do indivíduo não são estáticas, ou seja, este sempre está se desenvolvendo, o ideal é existir um software que tenha seu banco de dados constantemente atualizado quanto a novas competências desenvolvidas, sendo o mesmo utilizado para formação de equipes de projetos. Este software poderia ainda mapear as áreas de interesse dos funcionários. São úteis aqui ainda, todas as práticas de avaliação de potencial e orientação profissional para auxiliar a pessoa a se autoconhecer e conseqüentemente direcionar mais plenamente suas energias motivacionais. Assim, em termos individuais, é necessário incorporar práticas e sistemas que avaliem a performance da pessoa após o período de integração, normalmente de três meses, com o objetivo de buscar aplicar adequadamente as suas competências, alocando-a para atividades que aproveitem melhor suas motivações e talento. No âmbito da organização, é preciso criar um padrão corporativo de reestruturação organizacional e conseqüente desenho de cargos, preferencialmente com clara conexão com o elemento direcionar competências.

Análise de Cargos
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Feita a descrição (identificação do conteúdo – aspectos intrínsecos), segue-se a análise do cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Geralmente a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a todos: Requisitos mentais (instrução, experiência, iniciativa, aptidões, etc.) Requisitos físicos (esforço, concentração, compleição física, etc.) Responsabilidades envolvidas (por pessoas, por material, etc.) Condições de trabalho (ambiente, riscos, etc.)

É o processo de detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. O Desenho foca o conteúdo ( o que faz, como, onde e por que) e a Análise procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir.

Métodos de Descrição e Análise de Cargos
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Observação direta: é um dos mais utilizados e sua aplicação. O analista registra os pontos-chave de sua observação. É o mais aplicado a trabalhos que envolvam operações manuais. Questionário: a análise é efetuada solicitando-se que seja preenchido um questionário de análise de cargo. É mais econômico e rápido elaborar um questionário geral. É fundamental submeter o questionário ao chefe e ao ocupante antes de efetivá-lo. Entrevista direta: é a abordagem mais flexível e produtiva, pois pode obter informações sobre o cargo, sobre a natureza e seqüência das tarefas e sobre “porquês” e “quandos” Métodos mistos: são adotados visando-se reduzir as desvantagens isoladas dos métodos e potencializar-lhes as virtudes.

Fases da Análise de Cargos

Planejamento: o Determinação dos cargos a serem descritos o Elaboração do organograma de cargos o Elaboração do cronograma de trabalho o Escolha dos métodos de análise a serem aplicados o Seleção dos fatores de especificações que serão utilizados: o Critério da generalidade: os fatores devem estar presentes em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados o Critério da variedade ou discriminação: os fatores devem variar de acordo com o cargo. o Dimensionamento dos fatores de especificação (determinação do campo ou amplitude de variação de cada fator) o Graduação dos fatores de especificações (transformar cada fator de variável contínua em discreta), facilitando e simplificando a aplicação. Preparação: o o o o Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos que comporão a equipe de trabalho Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, etc.) Preparação do ambiente (esclarecimentos à Direção, Gerência, Supervisão e a todo o pessoal envolvido). Coleta de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos, relação dos equipoamentos, ferramentas, materiais, formulários, etc. usados pelos ocupantes).

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Definição prévia dos cargos de referência (cargos amostrais) que representam doses variadas. Há duas maneiras de aplicação: o o Definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento (define-se o critério de comparação e os dois pontos extremos). faz-se a aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos. Foi criado por Eugene Benge. Procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentro de uma organização para neutralizar qualquer arbitrariedade. no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. o Condições de trabalho.com • Execução: o o o o o o Coleta dos dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos (com o ocupante ou com o supervisor imediato) Triagem dos dados coletados Redação provisória da análise do cargo pelo analista Apresentação da redação provisória ao supervisor imediato para ratificação ou retificação Redação definitiva da Análise do Cargo Apresentação da redação definitiva para aprovação final (ao Comitê de Cargos e Salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua oficialização. É o mais rudimentar dos métodos porque a comparação é global e sintética. Métodos das Categorias Pré-determinadas • • • • • Constitui uma variação do Método do Escalonamento Simples e poderia ser chamado de Método dos Escalonamentos Simultâneos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. do critério escolhido.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Método do Escalonamento (simples) • • • Método do Escalonamento (método da comparação simples): consiste em se dispor os cargos em um rol em relação a algum critério de comparação. Em alguns casos é interessante definir um cargo de referência para cada categoria a fim de facilitar o processo de comparação.com. Avaliação de cargos • • É um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. Métodos da Comparação de Fatores • • Utiliza o princípio do escalonamento e é uma técnica analítica. Uma vez definida a estrutura organizacional e feita a análise dos cargos.ibrapi. esse método começa com a definição prévia das categorias de cargos. o Requisitos físicos.br 104 . mas conhecidas. que propôs cinco fatores: o Requisitos mentais. A seguir. É necessário dividir os cargos comparados em conjuntos de cargos que possuam certas características comuns.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o Responsabilidade. o Habilidades requeridas.

Outros seguem a corrente que diz que a remuneração não substitui a motivação interior de quem faz o que gosta. Assim. a junção entre a compensação direta e indireta chama-se remuneração. Esse grupo. ou que lhe dê satisfação pessoal. pela participação em horas extras.br 105 . tempo de serviço. sua verdadeira vocação que os levaria. estará sempre respondendo bem aos incentivos financeiros até um dia descobrir sua verdadeira vocação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. é a compensação a razão pela procura de emprego. tornou-se o método mais usado nas empresas. dentro de uma organização.com Métodos de Avaliação por Pontos • • • • Também conhecido como Método de Avaliação por Fatores e Pontos. Através dele as pessoas são inseridas em um “status” dentro da empresa É o salário que mantém um intercâmbio entre os empregados e as organizações. Ele passa a ser tão importante quanto a satisfação profissional. segurança e etc. convêm pesquisar e analisar os salários da comunidade através de: o Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado. é o parceiro mais chegado. por exemplo os vendedores que recebem comissão pela venda. Também ainda. A indireta é o pagamento oferecido através de férias. que aceitam trabalhar em qualquer coisa para conseguir meios financeiros para a realização de seus projetos pessoais. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores atribuídos. por representar a oportunidade de saciar as necessidades vitais das pessoas. que atuam diretamente no ego do indivíduo como: reconhecimento. mas também o equilíbrio externo em relação ao mercado. que é bem grande. mais próximo à política financeira. para um planejamento de vida e de carreira. Sendo assim. antes de se definirem as estruturas salariais da empresa.com. E nesse emaranhado não se tem tempo de descobrir. Sendo assim. Entre os que se motivam pelo sucesso financeiro. mais não gera satisfação.. O pagamento é um meio através do qual o empregado visa satisfazer as suas necessidades e de sua família. Criado por Merrill R.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O salário pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo um referencial de uma pessoa dentro de uma organização.ibrapi. prêmios e comissões. muitas vezes. A relação entre remuneração e motivação No mundo empresarial sabe-se que a remuneração acaba com a insatisfação. Na verdade. Cabe à empresa definir o nível de importância de cada empregado para a sua organização e incluir em sua planilha diferenciais na remuneração. as duas correntes devem ser respeitadas. o Promover sua própria pesquisa salarial Remuneração A remuneração é uma forma de compensação ao indivíduo que trabalha. expondo a importância da remuneração na vida do trabalhador existe um grupo de pessoas de idade avançada. que executa tarefas imprescindíveis ao sucesso de uma empresa. A complexidade no setor salarial é proporcional à economia inflacionaria. gratificações. pois aprenderam a desenvolver certas habilidades e por elas recebem a remuneração satisfatória fazendo o que sabem e não o que gostam. talvez.. bônus. A remuneração deve funcionar como item motivador. As pessoas que trabalham em organizações não conseguem perceber bem claramente o que gostam de fazer. adicionais e etc. estão a maioria dos empresários e aqueles que fazem o que gostam mas que lhe dê retorno financeiro necessário à sua sobrevivência está o grupo de trabalhadores especializados como artistas que pelas suas habilidades especiais são bem remunerados no mercado. Existem ainda as recompensas não financeiras. a uma recompensa financeira igual ou maior do que conseguem com o que fazem. Para alguns profissionais a remuneração é a bússola que indica sua competência profissional. Essa compensação financeira pode ser direta ou indireta. é importante o reajuste salarial para a equiparação com o poder aquisitivo do trabalhador. a forma de salário com seus benefícios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho. A técnica é analítica: cargos são comparados com base em fatores de avaliação em suas partes componentes.Lott. Pesquisa salarial • • A Administração de Salários procura obter não só o equilíbrio interno de salários. assim pensam alguns especialistas. o Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas. são os chamados incentivos criados pelas empresas como prêmio aos bons serviços de um empregado. Como esse indivíduo. na realidade. A direta é o pagamento que o empregado recebe em forma de salário.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A área que é voltada à recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa é a compensação. Mas.

já que esses normalmente estão diretamente relacionados ao alcance de metas e resultados. entre outros aspectos. Os modelos tradicionais eram muito voltados para o cargo e não para a pessoa. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de remuneração. que começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas. Esta é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam às atuais demandas organizacionais.com Formas de Remuneração (Composição com textos da “Coleção Gestão Empresarial” de autoria de Maria Alice P. • Mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica. Tais limitações do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o único parâmetro para a definição de seus salários. Contudo. linhas de comando e componentes formais da empresa. • Apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de pesquisa salarial. pois as empresas estão se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia. Contudo. prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas. dificultando a compreensão dos empregados e dos líderes de equipe ou gerentes. apresentavam bom nível de suporte para a definição dos salários referentes aos cargos operacionais. o cargo. porém esta reduz a realidade da empresa a estruturas departamentalizadas. .br 106 . tem as seguintes limitações: • Apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema observa-se certa racionalidade. mudanças na estrutura (fusões.com. Na premissa deste modelo. • Apresenta custo elevado na manutenção do sistema. O sistema tradicional é conhecido como remuneração por cargo. o homem. muitas vezes engessando a empresa. decorrente das titulações dos cargos e funções e da multifuncionalidade. • Dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos. A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa. decorrente das mudanças ambientais e da complexidade inerente ao sistema. formas de gestão.ibrapi. em segundo lugar. por acreditarem que esta é uma das formas mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam diretamente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. em primeiro lugar. não se mostraram adequados quando o objetivo era definir políticas de remuneração para cargos táticos e estratégicos. Algumas empresas têm adotado o sistema de competências ou habilidade. ou seja. Moura e Claro e Daniele Cristine Nickel) A nova visão da área de Administração de Recursos Humanos – ARH – provocou renovações nas formas de remuneração adotadas. focando a realidade do cargo no aqui e agora. ao desempenho corporativo em seu sentido mais amplo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. em função da constante necessidade de revisão. a avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa. dificulta a evolução do processo de mudança. no alcance das metas organizacionais. e. Como resultados positivos. • Aplica técnicas estatísticas complexas. • Reforça o conservadorismo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ou de forma acentuada. downsizing) e negociação trabalhista. aquisições. • Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais. Torna-se cada vez mais complexo buscar informações salariais no mercado.. Essa nova estratégia privilegia. a estrutura burocrática.

• Por outro lado. sendo este um elemento mais influenciador e do que influenciado. principalmente quando os salários são iguais e os desempenhos desiguais. por exemplo. A solução é de que cada organização deve alinhar sua política de remuneração às suas estratégias de negócios. dá uma base lógica para a distribuição salarial e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo de trabalho. no início do século XX. gerando um composto de remuneração integrado entre si. A habilidade relaciona-se a aplicação prática de conhecimentos e aptidões das pessoas.) um sistema de remuneração do resultado cuja premissa básica para reconhecimento e recompensa é o alcance dos objetivos desejados” (XAVIER.. Albert Gallatin sugeriu a divisão dos lucros em sua industria de vidro. desenvolver e gerenciar competências. nos Estados Unidos. possui forte relação com os elementos prover. como componente do composto de remuneração não é uma idéia recente.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Sustentar e fortalecer uma cultura organizacional participativa. Este elemento através do sistema de remuneração fixa. o composto de remuneração é formado por três componentes (GARRIDO. Os objetivos apontados levam a remuneração variável a desempenhar um papel chave nas políticas de recursos humanos das empresas que visem a melhorias de desempenho. seus tipos. Napoleão I. Remuneração Fixa: • Privilegia a homogeneização e a padronização dos salários. conceitos. especificando seus principais tipos e peculiaridades. 1999. incluindo plano de remuneração por competência. utilizados pelos elementos de prover e desenvolver competências. do tipo plano de carreira ou remuneração por competência. na França em 1812.p. Para as empresas existe o desafio de como posicionar e fazer uso do salário variável em suas práticas organizacionais. Remuneração Variável: A remuneração variável é uma questão que assume grande importância nos novos contextos organizacionais. 1999: “habilidade é capacidade de realização de tarefas ou um conjunto de tarefas em conformidade com padrões exigidos”. 1999): • • • • Ampliar a remuneração total. o plano acaba por estabelecer os requisitos mínimos e máximos de um cargo. características pessoais. p. em 1995. • Além disso. comportamentos e habilidades. sendo o salário variável pago de forma pontual. resumidamente.. não incorporada ao salário base (GARRIDO. do composto de remuneração na formação da cultura organizacional. 1999). De forma abrangente. Fortalecer o sentimento e forma de pensar como “donos do negócio” por parte dos colaboradores.com A escolha da melhor política compensatória. Objetivos do Salário Variável O objetivo principal desta prática de remuneração é procurar alinhar e convergir esforços para a melhoria do desempenho da empresa. benefícios e os respectivos tipos de remuneração variável para cada grupo funcional. Já em 1794. são buscados outros objetivos tais como (GARRIDO. a remuneração variável é entendida como “(. serão abordados introdutoriamente seus principais elementos. • A produtividade das pessoas só aumenta e se mantém quando elas também se beneficiam com isso. Apesar de não ser tão comum nas práticas salariais brasileiras. não motiva as pessoas a um desempenho melhor. facilita o alcance dos equilíbrios interno e externo e permite o controle centralizado dos salários. A remuneração variável será a seguir apresentada de forma ampla. de forma atrelada a resultados – só distribui-se resultados adicionais por meio da remuneração variável. Estabelecer um vínculo direto entre a remuneração e os resultados esperados. Isto decorre do fato fornecer um horizonte de carreira correlacionando a: conhecimentos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Desta forma. Remuneração por Habilidades: Segundo Wood jr. Já segundo Campos.ibrapi. Entendendo o poder motivador em Pontes (1988) e o papel estratégico em Wood Jr (1999) e Flanery (1997). cabe ressaltar que tal composto deve estar alinhado aos objetivos. 1999): • • • Salário Base (incluindo adicionais) Benefícios Salário Variável ou remuneração variável Neste contexto.15).. um sistema de incentivo remuneratório para aumento da produtividade (XAVIER. pois permite lidar com o mérito das pessoas frente ao papel que desempenham na organização. estratégias e cultura organizacional desejada. através de sua dinâmica explícita de reconhecimento e recompensa. conceituou habilidade como sendo “a utilização do conhecimento para agregar valor para as pessoas” (1995. O sistema de remuneração variável deve ser sinérgico e complementar ao de remuneração fixa e aos benefícios.br 107 . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com. objetivos e. ao longo de uma linha coerente de desenvolvimento ou grau de dificuldade e suas respectivas faixas salariais. buscando o mix ideal de remuneração para cada nível funcional. 1999).35). Num segundo plano. baixou ato oficial sobre a participação nos lucros e as teses de Frederick Taylor propunham. a remuneração variável. depende dos objetivos estratégicos da organização e de como as práticas e sistemas do elemento irão adequar-se as práticas e sistemas já existentes dos demais elementos.

e sim na pessoa. comportamentos e características pessoais que compõem o sistema de remuneração. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. ferramenta ou prática • Conhecimentos: informações dominadas a respeito de uma determinada área Este tipo de remuneração cria uma estrutura salarial que remunera as competências das pessoas. Apesar de não haver um abandono total das formas tradicionais de remuneração nesta abordagem. uma administração de flexível de salários.ibrapi. Ainda são necessários para este processo sistemas que avaliem cargos de acordo com as competências necessárias. enquanto as habilidades são utilizadas para avaliar funções técnicas e operacionais. Após 1995. uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas. sendo que nesta última participam da avaliação: superiores. normalmente restritas. aumentar o aprendizado organizacional e superar a gestão tradicional. na remuneração por competência os cargos são mais amplos exigindo um conjunto maior de habilidades. A remuneração se baseia nas habilidades certificadas que as pessoas possuem e não com base em seus cargos ocupados. conhecimentos. Assim o desempenho é um referencial-chave nas habilidades. que se relaciona com o desempenho. As competências são compostas por: • Motivações: pensamentos recorrentes que impulsionam o comportamento • Traços: predisposição geral para determinados comportamentos • Conceitos de si próprio: atitudes. treinamento e desenvolvimento e a evolução e controle dos custos na folha de pagamento. como: O foco da avaliação não está na função. A diferença em relação à forma tradicional é que a remuneração baseia-se nas atribuições e tarefas. comportamentos de performance e características pessoas. utilizado neste trabalho. aqui. treinamento e certificação.com. O aumento salarial depende da aquisição de novos conhecimentos. Outro aspecto chave no conceito é o fato de serem parte considerável da atividade de alguém. o que significa que os elementos selecionados são aqueles relacionados às atividades principais e não as acessórias. valores e auto-imagem • Habilidades: demonstração de domínio da técnica. Os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos: • Baseado no conhecimento: vincula a remuneração ao domínio do conhecimento relacionado a um cargo ou função. preocupando-se com o desenvolvimento contínuo. certificação e habilitação das habilidades. além da avaliação de desempenho. mas estes são voltados para um conjunto de tarefas inter-relacionadas. além de poderem ser melhoradas através de treinamento e desenvolvimento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. constituem os atributos básicos das pessoas que agregam valor à organização e são inerentes às pessoas e não ao trabalho em si. Remuneração por Competências Em geral. colegas e clientes (360 graus). blocos de habilidades. a Dupont e a Copesul. referindo-se principalmente ao trabalho gerencial. que o mesmo é composto por quatro elementos que afetam o desempenho.com A remuneração por habilidades tem o objetivo de buscar a remuneração pelas características pessoais. Destacam-se. gerando maior flexibilidade. identificação. surgindo em seu lugar o generalista. tais como: desenvolvimento de carreira.br 108 . Além disso. em decorrência da exigência cada vez maior da busca pela qualidade nos produtos e serviços. alinhar as capacidades das pessoas ao direcionamento estratégico da empresa. Além disso.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Envolve os processos de recrutamento e seleção. A utilização do sistema de remuneração por habilidade requer a adoção de alguns conceitos. algumas vantagens na adoção da remuneração por habilidade. que foca a hierarquia rígida. Competência é um agrupamento de conhecimentos. observação. ela estimula a aquisição de novas habilidades e amplia a flexibilidade organizacional através do aumento da polivalência das pessoas. tais atividades são passíveis de mensuração. nos próximos anos. ligadas a processos relativamente estáveis. A remuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível operacional. habilidades. as funções bem definidas e as descrições de cargo. e • Empregados multiespecializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente às mudanças no processo produtivo. competências são mais genéricas do que os blocos de habilidades. E finalmente para serem utilizados devem ser passíveis de mensuração. Somente em 1995 é que surgiram no cenário brasileiro empresas pioneiras na implantação de um sistema de remuneração baseado em competências e habilidades. dados de mercado sobre níveis de remuneração. outras empresas passaram a adotar soluções criativas para estimular e remunerar seus empregados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos. pois sua tendência será acompanhar a modernização dos processos industriais. que afeta parte considerável da atividade de alguém. integrando de forma mais significativa os programas de treinamento às necessidades da empresa. além de extensos programas de treinamento e instrução. • Baseado em multi-habilidades: vincula a remuneração ao número de diferentes cargos ou funções (amplitude de conhecimentos) que um funcionário tem capacidade de desempenhar. • A área de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratégico e menos operacional. o que faz com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades. Cabe destacar que no conceito de competência. • Esta é uma ferramenta de gestão que deverá ser mais utilizada no Brasil. • Permite custo variável na folha de pagamento. tendo em vista que o empregado especialista começa a desaparecer.

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Tais sistemas e práticas fortalecem inclusive os valores e crenças organizacionais. o seguro de fica e o 13° Salário. • Opção de compra de ações: é a oferta de ações que são vendidas por preço subsidiado ou transferidas aos colaboradores conforme certos critérios. Benefícios Planos de incentivo: • Plano de Bonificação Anual: valor monetário oferecido ao final de cada ano e determinados colaboradores em função de sua contribuição ao desempenho corporativo. Para cada R$100. o custo total passa para R$202. Toda a designação de competências para cada cargo e suas respectivas faixas salariais é direcionada ou referenciada pelas competências organizacionais definidas pelo elemento direcionar competências. a seguir.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • As despesas de rescisão também dependem do perfil de atividades de cada empresa. além do salário do empregado. vêm adotando esta ferramenta de gestão de pessoas. que intencionalmente procurarão estabelecer incentivos que promovam e fortaleçam as competências e performances organizacionais. Aqui também são incluídas políticas compensatórias não financeiras que seguem o mesmo raciocínio das demais. pois o gerenciamento. • Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional.br 109 . • Os encargos sociais no Brasil são os maiores do mundo. pois sempre que houver alteração na estrutura o sistema sofrerá impacto. Assim os sistemas e práticas deste elemento são poderosos instrumentos de direcionamento e fomento de quais são as competências individuais desejadas para cada cargo. avalia o quanto um indivíduo exerce plenamente as competências de sua faixa salarial no respectivo cargo. e especialmente após a década de 90. o percentual da empresa devido ao IAPAS. O sistema de remuneração por competência no Brasil tem sido mais utilizado a partir da década de 80. os encargos tendem a diminuir. só que neste caso. conforme política salarial definida.60. • Pesam sobre os salários e são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou anualmente. • Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa. ou seja.Competências são características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva. fazendo. • Distribuição de ações: é uma forma de compensação rumo à remuneração flexível. pois o fato de um indivíduo praticar efetivamente os valores e crenças de uma organização. O bônus em dinheiro é substituído por papéis da empresa. • Como a Previdência Social tem um teto de limite para as obrigações sociais. • Participação nos resultados: está relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos. • Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo. • Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida. uma vez que estes percebem claramente a relação de sua performance com os aumentos salariais. são recolhidos R$102. assim. pois procura garantir que todos compreenderam os parâmetros do sistema. através de símbolos e recompensas não monetários. • Utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema de remuneração. estabelecendo-se assim uma forte e sistemática ligação entre as competências individuais e as da organização. a integração entre as áreas possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos. através de melhor compensação dos indivíduos que aderem ao sistema. principalmente do setor industrial. • Usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema. a diferença na atração e retenção de talentos. • Remuneração por competência: é relacionada com o grau de informação e com o nível de capacitação de cada colaborador. Com a abertura de mercado. à medida que os salários se tornam mais altos. • Incluem-se aí os depósitos do FGTS. tornando-o pouco flexível. • Distribuição do lucro: é legalmente regulamentada e significa a distribuição anual de uma parcela dos lucros entre os colaboradores Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. através de práticas de avaliação de competências. • Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com a competitividade. • Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa.60.com O elemento gerenciar competências também utiliza o referencial de evolução de competências de um cargo já estabelecido no plano de remuneração.00 de salário em empresa privada. algumas vantagens da utilização da remuneração por competências: • Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades.com. • Aumenta a motivação dos empregados.ibrapi. • Este é um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema. já direcionando o aumento salarial seguinte. principalmente na posição de liderança. várias empresas do Paraná. Encargos sociais. Destacam-se. pode ser uma condição básica para avançar em sua carreira. A mesma lógica vale para os sistemas de remuneração variável e benefícios. Para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de remuneração por competência deve-se observar alguns princípios: • Procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa.

muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica. A gestão de competência pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo prazo e.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. as competências para alcançar os propósitos organizacionais. • Capacidades de expansão: as competências essenciais são as “portas de entrada para os mercados do futuro”. Os primeiros conceitos de competência surgiram nos estudos de Prahalad e Hamel. ou visão clara sobre seu futuro. o aumento de competição entre as empresas. as competências individuais devem ser decorrentes das core competencies. seus objetivos. ambiente sócio-político (conhecimento em negócio. em seus funcionários. • Competências do Negócio: compreensão do negócio. portanto. ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. Diante de informação como essas. conceito desenvolvido por PRAHLAD e HAMEL – (FLEURY 1999). conhecimentos altamente perecíveis. orientação para o cliente). mas sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado. Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas. gerindo recursos humanos de maneira competitiva. trabalho em equipe). e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para “criar” as oportunidades de realização. mais do que isso. Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências. • Competências Sociais: saber ser. ou competências essenciais. a remuneração e o reconhecimento. e que está mais voltado para o futuro da organização como um todo. Assim. Quanto à sua classificação. Inicialmente. incluindo atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação. 1999 P. pela definição e detalhamento da estratégia da empresa. relações com o mercado. é preciso considerar que uma competência essencial deve. Prever o futuro. As competências essenciais devem. poucas empresas têm posicionamento estratégico claro. Para suprir ou sanar tais deficiências. que definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. as competências podem ser: (Fleury – 1999) Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação. de acordo com os autores. que são atribuídas à organização.br 110 . • Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes. finanças). negociação. necessariamente. não é tarefa simples. a avaliação de desempenho e. que considera a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva. Porém.com. devem ser colocadas a serviço do desempenho organizacional as várias dimensões funcionais de gestão de pessoas como a captação e seleção de talentos. daí a dificuldade em estabelecer quais competências têm que ser desenvolvidas para se chegar a essa estratégia. Vários autores têm tentado definir o conceito de competência. como o número de competências a serem listadas é a melhor forma de identificação das competências.ibrapi. as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente. Esse processo considera algumas questões.com 16 Gestão por Competência A gestão por competência é um tema relativamente recente. De acordo com os autores. • Operacionalização O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competência passa. a educação continuada. o conceito de competência surgiu com base nas core competencies. e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difusão do sistema: sua difícil conceituação. Orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da concorrência. permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. portanto. ocupação ou tarefa (desenho técnico. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas. Assim. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. tendo despertado interesse cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas. em especial. planejamento. para a sua estratégia. contudo. na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização. que é uma tendência apontada na gestão de pessoas. ou seja.88). “as organizações que se esforçarem neste sentido certamente conquistarão uma vantagem competitiva importante sobre as demais” (Wood e Piccarelli. esse é o sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo. operação de um equipamento.45). as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. A adoção da gestão de pessoas fundamentada em competências requer que a empresa identifique com clareza quais as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macroobjetivos estratégicos da organização. pode-se “construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado” (Hipólito – 2000 P. quando bem elaborada e conduzida. pelo fato de .com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estável para a instabilidade e generalidade. adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver. passar por três testes: • Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente. Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais. O primeiro passo consiste. devem dar razão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela. principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos fatores que fizeram – e fazem .

à forma como as organizações gerenciam seus capitais do conhecimento (capital estrutural. elabora-se o modelo de competência e as respectivas ferramentas – remuneração. • Desenvolvimento de competências. para tal. Competência da Organização “Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas outras dimensões.1998 – P. visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas. são definidas como um pacote de habilidades e tecnologias. geralmente. consequentemente. A discussão sobre as competências das empresas. “A mudança que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gestão de pessoas tradicional e passa adotar uma metodologia de gestão por competência pode ser ilustrada pela figura a seguir” (Fleury e Fleury. dá-se início à elaboração dos níveis de complexidade do trabalho. A competência básica por sua vez. Após levantar as competências organizacionais e individuais. Para avaliar o grau de obtenção das competências tecnológicas e. Diferencia-se uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. por sua vez. o nível educacional exigido para as funções chave da empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando. técnicas.ibrapi. desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos e. alinhados às competências individuais. treinamento. Finalmente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. além de Ter suas políticas de gestão de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados. o terceiro aspecto está relacionado à formação de competências propriamente ditas. • Remuneração por competência. por filosofias e conceitos.2001 P. com a análise de indicadores.59). pelas práticas organizacionais. das habilidades técnicas e do conhecimento desenvolvido pelas empresas. não se encontram em grande número dentro da organização. visando adequá-las às necessidades organizacionais. as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e. Podem variar de empresa para empresa. na prática. tais como o nível educacional dos funcionários.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. por exemplo. 2001: P. detalhamento das competências individuais. ao contrário do que se via no passado. programas de carreira. por fim. Verifica-se que as habilidades básicas são construídas principalmente a partir de capital intelectual – representando pelas habilidades humanas – e pelo capital estrutural – isto é. O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. pela base tecnológica instalada. um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo” (Fleury e Fleyry. o grau de especialização de uma empresa. remuneração variável e remuneração baseada nas competências envolvidas. Estas habilidades básicas. a competência essencial. Esta dimensão pode se tornar uma dimensão positiva das competências essenciais caso esta evolução sirva para aumentar a sua vantagem competitiva. como foi observado por Fleury: • Captação de pessoas. 1998 – P. que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações. P.20).com Recomenda-se que se faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa” (Wood e Piccarelli – 1999. É um erro muito comum a definição de listas enormes de competências. estas competências básicas. obtidas as informações sobre a intenção estratégica da empresa. dependem das competências tecnológicas. Desta forma. que. que supostamente devem ter uma influência positiva na performance das empresas. é formada por todas capacidades necessárias à existência da organização. nacional ou global). âmbito de atuação da organização (local. isto é. o número de pedidos de patentes realizados pela empresa. constituem as competências básicas. através das mais diversas práticas. considerados fundamentais para atrair novos talentos. recrutamento e seleção. As diferenças de performance das organizações podem ser justificadas por variáveis independentes relacionadas à estrutura organizacional.br 111 .67). por recursos físicos. competências básicas e essenciais. Estas políticas levarão a empresa a se preocupar com o sistema de remuneração que vai adotar. visto que elas formam algo que representa o diferencial de mercado que a organização possui. sistemas e ferramentas de que a empresa dispõe.24): definição das competências essenciais da organização. Existem uns relacionamentos intrínsecos entre habilidade básica . por métodos. quando a visão estratégica era determinada pela cúpula da organização e a ela restrita).com. Na seqüência. mas não as diferenciam. reter e desenvolver competências necessárias ao sucesso das estratégias traçadas. com a estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com seu índice de rotatividade. regional. “O processo de identificação das competências. confundem competências com traços e características de personalidade (Parry.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. de relacionamento e ambiental). a empresa passa a considerar fundamental a participação do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão. por exemplo. as chamadas competências essenciais. isto é. vários autores sugerem que seja avaliado. visão estratégica (as competências individuais devem contemplar a visão estratégica da organização. à estratégia de negócios adotada e às competências essenciais de cada uma delas. passa por três fases” (Kochanski. mas que não são suficientes para manter a sua posição competitiva no mercado. com freqüência. dentre elas: participação nos resultados. desenvolve as seguintes atividades. intelectual. As competências essenciais. Esta nova forma de gestão.93). visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos. As competências essenciais são. A migração de um modelo de gestão para outro conduz a mudanças que ocorrem em três aspectos. O segundo aspecto envolve as políticas adotadas pela empresa para atrair. se valem de programas de trainees. Podem até Ter sido competências essenciais no passado.

práticas. De fato. melhores práticas de gestão são desenvolvidas no mercado. se souber aproveitar o que há de melhor nas duas culturas.1998: P. 1998:P. Há. uma vez que as pessoas estão “cada vez mais remetidas e elas mesmas como referência para sua relação com o mundo. nesse sentido. 1999). estruturas e forma da organização. e foi consenso entre os participantes de pesquisa. já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. conforme foi visto. a questão da empregabilidade é uma das maiores preocupações quando da tomada de decisão na Gestão de Pessoas. nacionalidades e culturas. da “estratégia para a tarefa” (Lawler III. quando se trata de fusões e aquisições. No que tange ao cenário mundial. No ambiente em que as empresas estão inseridas. 1998: P. às quais. na Gestão de Pessoas. 1999: P. além de desenvolver os empregados atuais. há ainda o fator da integração do Brasil em Blocos Econômicos. No Brasil a grande maioria dos executivos acha que ocorrerão mudanças significativas ou até mesmo radicais nos próximos anos. E quanto maior a competição. Assim. “As competências também proporcionam um método estruturado para remunerar o desempenho de todos os funcionários. psíquica e social. filosofia e estratégias são a base para a definição das políticas. mas esse aspecto pode também ser transformado em vantagem competitiva.com. Entre essas preocupações.br 112 . que antes era somente local. “as empresas hoje demandam uma maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais. 26). Existe hoje uma “maior exigência de condições concretas para contínuo desenvolvimento”(Dutra 1999) e pressão para que as pessoas continuamente se atualizem. Esse princípio é um dos responsáveis pelo status estratégico que hoje é atribuído ao Sistema de Gestão por Competência” (Wood e Piccarelli. a satisfação dos clientes e a flexibilidade dos mercados atualmente”(Kochancki. as empresas deverão desenvolver princípios e estratégias que se adaptem à cada vez mais rápida globalização da Economia . 1999). instrumentos. Essas mudanças terão impacto principalmente sobre os princípios. a Gestão por Competência surge como um fator motivacional. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.26).ibrapi. pois eles vão adquirindo mais e melhores competências. expandindo o leque de oportunidades de negócios. a Gestão por Competência surge como fator motivacional e de retenção de talentos. ou seja. e para a própria definição do perfil do profissional que atuará nela.13). o que vem em resposta a uma das maiores preocupações atuais dos gestores. o crescimento do setor de serviços na economia é uma característica do desenvolvimento dos países. quando imperam os métodos tradicionais”(Kochanski. necessitam de pessoas atualizadas com as tendências de mercado e de seu campo de atualização tanto em termos nacionais como internacionais” (Dutra.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. daqueles com desempenho muito acima ou muito abaixo da média. O sistema de Gestão por Competência acompanha a “velocidade de comercialização de produtos no mercado. pois o conflito de culturas entre as empresas que se estão unindo pode levar a diversos problemas.com A Gestão por Competência como uma Nova Tendência A Gestão por competência é apontada como uma tendência de hoje. vêm ocorrendo mudanças no conjunto de expectativas das pessoas em relação às suas carreiras. econômicas e políticas aparecem como catalisadoras desse processo de mudança. Também ganham maior atenção com aspectos como integridade física. Daí a necessidade de uma política de Recursos Humanos mais flexível e eficaz para lidar com essa situação. serão citadas algumas: “Manter a Gestão de RH coerente com os Negócios é uma preocupação de grande parte das empresas. De acordo com Wood e Piccarelli (1999). Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências O Sistema de Gestão por Competência surge como resposta para muitas preocupações das empresas.1998: P. Essa é uma característica que surge como resposta à preocupação das empresas de incentivar o autodesenvolvimento de seus funcionários. nesse sentido. O aspecto humano. e não somente. O desenvolvimento das competências no novo modelo é também incentivado de forma auto gerida. os funcionários passam a gerenciar o próprio desenvolvimento. que estão fortemente relacionadas ao desenvolvimento do novo modelo de gestão. e para revitalizar seus produtos e serviços. estando cada vez mais mobilizadas por valores como autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreiras” (Dutra. no entanto. e é acompanhado de forte demanda de profissionais qualificados. das empresas e dos negócios. a maioria das empresas ainda não se adaptou. Segundo Dutra. está relacionada com os pontos positivos oferecidos pelo Sistema de Gestão por Competências.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. e . exigindo das empresas maior mobilidade e flexibilidade na tomada de decisões. a gestão por competência surge como uma alternativa para atrair os profissionais que apresentem características mais ligadas à estratégia da empresa. e. Algumas mudanças sociais. que consiste em aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados do negócio. uma vez que este define as competências requeridas pelos funcionários de “cima para baixo” ou seja. No âmbito dos funcionários.26). é um dos pontos de maior complexidade e importância. Ultimamente. Assim. impactando a qualidade e produtividade de ambas as empresas. o Sistema de Gestão por Competência “representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários” (Kochanski. que são os que geralmente mais chamam a atenção dos gerentes do dia-a-dia. O que acaba ocorrendo. muitas são as mudanças que estão ocorrendo. o que amplia o tempo de vida profissional ativa dos funcionários. gerando assim uma maior expectativa de vida em geral. um grande acirramento da competição entre empresas. Esses dois aspectos influem nas relações da empresa com outras áreas geográficas. Por fim. é uma maior pressão para que as empresas sejam transparentes com as pessoas e possuam processos de comunicação mais eficientes.87). Ligado a esse fenômeno da Globalização. como condições para sua empregabilidade. Uma outra tendência do cenário mundial que igualmente gera demanda de práticas mais efetivas de gestão de pessoas é o processo crescente de fusões e aquisições.

Quando a gestão de desempenho ocorre no nível individual. O desafio é fazer com que a empresa seja não apenas qualificada.com Gestão de Competências x Gestão de Desempenho Tanto a gestão de desempenho quanto a gestão de competências visam a associação do desempenho ou das competências organizacionais com o desempenho ou as competências de seus membros. em uma organização. Além disso. um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo. Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras. Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana. Nesse caso. considerando suas aptidões e características pessoais (BERGAMINI. Da mesma forma. A individualização. a avaliação do desempenho é entendida como a avaliação feita sobre uma pessoa subordinada. ent ão. Hirata (1997) e Spink (1997). s/d). Um outro aspecto que merece ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem com os processos de objetivação e individualização do trabalho e. Infere-se. quanto a sua capacidade para a realização do trabalho.br 113 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. é possível inferir que a gestão de competências e a de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional. Isso é feito utilizando-se sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização. por exemplo. A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas ao desempenho ou às competências da organização faz com que as duas estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos. Sob esse aspecto. mas também de atributos organizacionais. em termos quantitativos. portanto. Na gestão de competências. Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que considera a interdependência entre os atos de planejar. O que envolve. 1989). dessa forma. de conhecimentos. na gestão de competências. acabarem constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das organizações. as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos com a estratégia organizacional. desempenho e empregabilidade2 remetem. o ato de avaliar o esforço e realizações das pessoas frente ao seu trabalho. no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. nota-se que os processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem.com. mas também qualificante. Também é entendida como um processo que visa acompanhar o trabalho e os objetivos estabelecidos para indivíduos. afirmam que os conceitos de competência. sem mediações.ibrapi. Em termos conceituais. aliada a outros recursos. a própria competência do indivíduo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. em última instância. O resultado alcançado (desempenho) representa. acompanhar e avaliar. o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais. uma competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos. Para eles. por exemplo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Em outras palavras. por parte do indivíduo. a um sujeito. Da mesma forma. ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências. a possibilidade de concentrar a atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivíduo fortaleceria a divisão da sociedade em um núcleo altamente capacitado. Tradicionalmente a avaliação de desempenho utilizou uma série de técnicas para operacionalizar as avaliações. 17 Avaliação de Desempenho A busca de uma forma de atuar sobre o desempenho das pessoas nas organizações. do corporativo ao individual. mas. assim como gerenciar todo o processo. Somente assim a competência e o desempenho representariam. é uma preocupação que não deve ser negligenciada dentro de um modelo de gestão humana. por exemplo. apresentando-os feedback de modo a torná-los mais produtivos (PONTES. principalmente. até mesmo semelhanças conceituais entre competência e desempenho. habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. diz-se que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis. do ponto de vista da competitividade. os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo. ao mesmo tempo. entendida como a função de atrair. a objetivação refere-se ao processo de traduzir. tanto no nível individual como no organizacional. nada mais é que o reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas. à individualização do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. é possível avaliar o trabalhador tomando como parâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado mas também a manifestação. habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Essas duas abordagens então vêm se fundamentando em um mesmo ponto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. dá origem e sustentação à competência organizacional. principalmente. No caso da gestão de desempenho. sugere-se a existência de competências organizacionais e humanas. excluída do processo produtivo. (ou competente) e uma periferia desqualificada e. que a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho. o desempenho e as competências do indivíduo. portanto. Observam-se. por sua vez. por sua vez. na gestão de competências. buscando estimar o valor de sua contribuição para atingir os objetivos organizacionais. parecendo ser complementares.

• Conceitualmente simples • Ajuda a eliminar enfeixamentos e certo dispêndio de tempo para construir as escalas. 5. Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados – utilização de indicadores quantitativos objetivos e confiáveis. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta – uso intenso de comunicação para o avaliado estar consciente da situação de seu esforço/resultado. Forças indiferenças. fácil de discutir. precisa e objetiva Limitações • Não reflete diferentes tipos de ausências (médicas) injustificadas • Não reflete diferenças individuais na quantidade e qualidade do trabalho • Produtividade • Simples. 2. podem halo. • Maior acordo entre avaliadores. humanos. pode não forçada torna o avaliador atento a influências e inclinações • Considerada uma das mais confiáveis • Avaliação 360° formas de se avaliar fatores subjetivos tais como comportamentos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. na qual ocorrem as revisões periódicas do Plano Individual de trabalho. dinâmico. compacta 4ed. Pode obter desempenho melhor que o normal. 1997). A evolução da avaliação do desempenho levou. Limitações • Distorções como tendência central. sendo a avaliação do desempenho neste contexto guiada pelos seguintes parâmetros (CHIAVENATO.trata-se do comportamento necessário ao alcance dos objetivos estabelecidos. Recursos humanos. Simulações representar a situação real. • Escalas de escolha forçada multidimensional. se destaca a de acompanhamento do desempenho. Stoffel (1997) conceitua a avaliação do desempenho como o que resulta da análise comparativa que confronta o desempenho esperado (indicadores de resultado) com o desempenho realizado (resultado efetivo) para cada meta estabelecida. 1997): 1. além de treinamento e desenvolvimento pessoal. ao mundo real.5. • O processo de avaliação tem de ser bem conduzido utilizando-se de salvaguardas para evitar distorções de dados e tendência a todos se avaliarem positivamente. melhoria do desempenho estabelecido (STOFFEL. 1997. visando efetivação e. contínuo e sistematizado de planejamento. Medidas Subjetivas Técnicas e exemplos • Escalas Gráficas • Listas de verificação Vantagens • Clara. efeito de multidimensional • Como as escalas gráficas.com Destas suas vantagens e desvantagens são visualizados na tabela abaixo. mas não as indica entre as classes. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. através de um processo participativo.br 114 . 1996). Adaptado de CHIAVENATO. Formulação de objetivos consensuais – os objetivos são traçados conjuntamente entre superior e subordinado. São Paulo: Atlas. Ed. • Força. falsidade • Como as escalas gráficas. p. ou. Este termo foi apresentado por Peter Drucker em 1954 e aborda características mais participativas e fortemente motivadoras. atitudes e competências. • Em nível não gerencial não considera as condições de trabalho. O autor também trata o tema na forma de uma administração do desempenho. Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos – os recursos podem ser materiais. Alguém deve receber a última classificação • Quando aplicada em grande grupo. acompanhamento.com. precisa e objetiva • Tem dificuldade de medir ao nível gerencial. consomem muito cobrir maior amplitude. • Escalas de incidentes críticos • Métodos de classificação • Método da distribuição força diferenças.ibrapi. através de negociação e de consenso. não forçando-o a escolher duas alternativas indesejáveis e força diferenças onde elas são insignificantes. Dentre as etapas da administração do desempenho. 3. apresentadas na figura 6. Desempenho . em termos amplos. as organizações modernas a adotarem esquemas que se relacionam à metodologia da Administração por Objetivos. que é uma metodologia gerencial que busca atingir metas organizacionais e promover o desenvolvimento dos recursos humanos. 6. Medidas Objetivas Técnicas e exemplos • Absenteísmo Vantagens • Simples. avaliação e melhoria do desempenho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (EDWARD. • Mais difícil de distorcer e tempo • Difícil de construir. 4. antagoniza o avaliador. faz avaliadores pensarem sobre comportamentos específicos e avaliar. Inserindo-se no contexto apresentado. Limitações • A situação é restrita e raramente corresponde Técnicas e exemplos • Exercícios situacionais Vantagens • Considera o controle durante períodos de avaliação. 346. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados – trata-se da internalização consciente dos objetivos por parte do avaliado. • O avaliador tem certa dificuldade de registro. Idalberto.

quando houver homogeneidade. procurou organizar o trabalho sob a ênfase da especialização. • Planos de educação e treinamento. os objetivos gerais se desdobram nos seguintes objetivos específicos (STOFFEL. p. sendo o objetivo deste sistema contribuir para o aumento da motivação das pessoas na empresa. • A avaliação do desempenho é a comparação do desempenho obtido. e. além de estabelecer meios para o alcance dos objetivos por meio do plano individual de trabalho (STOFFEL. Para Stoffel “tanto o TQC quanto a Administração do Desempenho resgatam o significado do trabalho. d) Representar resultados. sendo negociados e apoiados em indicadores adequados. De grande importância na metodologia de Stoffel (1997). • Distribuição de bônus/lucro. processos e resultados do trabalho e carreira. treinamento. E. • A avaliação baseia-se em fatos e dados que podem ser avaliados e comparados. deve se pautar pelos seguintes parâmetros: a) Deve expressar as metas empresariais. • Aumento de salários. passando-as a figura do administrador ou seu staff (STOFFEL. • A realização do processo deve ser decidida e divulgada pela direção da organização envolvendo assim o seu comprometimento. e. Definirem padrões de desempenho. tirando as pessoas da condição de objeto e tornando-as agentes do trabalho” (1997. ainda clientes que avaliem seus fornecedores. em equipes e grupos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • A avaliação é efetuada por todas as chefias. de forma exclusiva ou combinada: • Reconhecimento e premiação. retirando intencionalmente do trabalhador atividades como decisões e planejamento e controle relacionado ao seu trabalho. b) Deve limitar-se a competência do colaborador. de forma hierárquica. como recrutamento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a saber: a avaliação é um meio. 33). e) Ter redação simples. ou em situações especiais. e apóia. • Correções de desempenho. 1997). • Rodízio de pessoas. 1997. 1997). proposta por Stoffel 1997. também sendo baseado na avaliação objetiva de resultados e possuindo uma dinâmica implícita de administração ou gestão de desempenho. que subsidia os outros sistemas que buscam gerenciar o crescimento humano. um meio formal e padronizado destinado a verificar a performance das pessoas nas empresas” (1996. Böhmerwald (1996) define avaliação de desempenho como “.ibrapi.com. O sistema do autor é muito similar ao de Stoffel (1997). o qual no Brasil vem sendo trabalhada por Vicente Falconi Campos. a qual torna-se dinâmica e participativa. objetiva e direta.. O modelo proposto por Stoffel (1997) guarda forte relação com o TQC (Total Quality Control) desenvolvido por W. Deming e J. c) Ser específica sem ambigüidades. a qual vincula-se.br 115 . trazendo elementos objetivos à relação de avaliação entre gerente/colaborador. Juran. • A implantação do sistema deve ser simples e de modo a proporcionar longa durabilidade ao mesmo. não atividades ou processos. 1997): • Estimulo aos gerentes e colaboradores para: Negociar metas dos colaboradores. Por sua vez. planos de carreira.com Como forma de guiar suas ações. de Frederick Taylor. f) Incluir comportamentos ou comportamentos desejados somente se os mesmos forem imprescindíveis para a função. • Promover o desenvolvimento das pessoas (STOFFEL. etc. A administração do desempenho. e. Outro sistema de avaliação do desempenho inspirado nas teorias do TQC é proposto por Böhmerwald (1996). através de revisões periódicas de metas. O primeiro complementa que o sistema de avaliação do desempenho possui um conjunto de premissas para a sua correta utilização.M. os subsistemas de recursos humanos. e. Na Administração do Desempenho ocorre a síntese da administração do trabalho e a de pessoas. partindo do nível mais elevado para a base. A escola da Administração Científica. podendo ser utilizado com os seguintes objetivos.99). subsidiando com informações outros sistemas ou práticas de gestão humana. com o que foi anteriormente estabelecido. • O processo deve ser inicialmente individual.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. p. • A avaliação somente será aplicada quando seus resultados puderem ser utilizados de forma imediata. Desenvolverem melhorias contínuas. na busca de mútuos compromissos. p. Proverem condições necessárias ao desempenho. • Fornecimento de subsídios para os sistemas da administração de recursos humanos. a metodologia da Administração do Desempenho possui dois objetivos gerais: • Possibilitar o alcance das metas organizacionais. é uma forma sistemática de resgatar tais atividades através da interação do subordinado com seu chefe onde são definidos meios para alcance dos resultados esperados e o próprio trabalhador sabe como avaliar e controlar tais resultados através de indicadores estabelecidos. • Promoções de carreira. • O desempenho é composto por resultados quantitativos e qualitativos da capacidade e atitude das pessoas. a definição de metas entre gerente e colaborador.29).

Esta ênfase não é gratuita. • Avaliação do desempenho como forma de informar as pessoas sobre novos aspectos como sua competência pessoal. reduzindo desta forma a subjetividade no processo (BÖHMERWARD. trata-se de uma opção consciente que se fundamenta no fato de que uma avaliação formal é mais objetiva. apoio da gerência.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Ainda de acordo com o autor. quando relacionada a objetivos de remuneração. tecnológica. o que é freqüentemente causado por (BÖHMERWALD. sendo estes formados por atividades. • Avaliação do desempenho serve para integrar as práticas de RH. tais como (CHIAVENATO. avaliação do superior pelos subordinados e auto-avaliação. etc. potencial e personalidade com resultados. as quais devem ser distribuídas pelos chefes aos seus subordinados. A figura 6. visando um consenso. Quanto mais participativo e sistematizado melhor tende a ser a eficácia do sistema e seu impacto motivacional. • Falta de continuidade. sendo um sistema meio que alimenta outros sistemas ou processos de gestão humana. fatores subjetivos tais como atitudes e comportamentos podem ser avaliados de forma integrada aos indicadores e metas . SUBJETIVIDADE Preferências pessoais + Nossa maneira de ver = Avaliação pessoal (Juízo) OBJETIVIDADE Referência consensada + Método = Avaliação formal Um dos principais elementos do sistema é o uso de metas. se pauta por padrões e possui um método para medir os resultados. • Ênfase nos resultados. • Temor da chefia sobre os efeitos da avaliação. buscando redução da subjetividade. os resultados necessários. Segundo Böhmerwald (1996). • Dificuldade em relacionar objetivamente capacidade. • Dificuldade no estabelecimento de metas. • Avaliações que não comparam o desempenho obtido com o previamente estabelecido. • Não são estabelecidos objetivos para a avaliação de desempenho. acompanhamento. Quando se pretende avaliar competências ou outros fatores subjetivos e isto terá influência na carreira ou remuneração dos indivíduos o recomendado é utilizar a avaliação 360 graus como em Edwards (1996). 1996). a tendência moderna são modelos baseados exclusivamente em indicadores objetivos e metas. Tal desempenho pode ser tanto objetivo como subjetivo e tal avaliação pode ser utilizada para diversos objetivos. • A avaliação do desempenho é relacionada com expectativas a respeito de seus resultados sobre eventuais recompensas como dinheiro. o que leva a desburocratização. clientes. metas e objetivos alcançados em detrimento do comportamento. que prevaleça a opinião de vários pontos de vista ao invés de somente a da chefia imediata conforme proposto no modelo integrado de Böhmerwald (1996). transparece a ênfase numa postura formalizada para o processo. sendo discutidos.ibrapi. com base no planejamento estratégico e em indicadores ligados aos principais processos empresariais. grupais e organizacionais que possam ser medidas e comparadas. elas são compostas por processos. O sistema de avaliação do desempenho também é susceptível a problemas de continuidade de seu funcionamento. O tipo de avaliação de desempenho utilizada depende do objetivo a que se propõe. • Uso de conjuntos de indicadores. existe uma série de tendências na avaliação do desempenho.com Em algumas das premissas expostas. • Avaliação do desempenho feita através de processos simples e não estruturados. Além dos modelos propostos por Stoffel (1997) e Böhmerwald (1996). ao grupo e ao indivíduo. devem ser estabelecidas da mesma forma as atitudes e capacidades necessárias as metas de desempenho.8 compara os elementos presentes nas avaliações pessoais e formais. metodológica e social. 1997): • Indicadores tendem a ser sistêmicos – interligação com o todo organizacional e seus aspectos mais importantes. • Falta de informação sobre o uso feito dos resultados das avaliações. sendo igualmente importante o estabelecimento de formas de acompanhá-las e registrá-las.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ligados a áreas como finanças. • Falta de participação no processo. • Indicadores tendem a ser selecionados e especificados para diferentes necessidades de avaliações. Assim o conceito de gestão do desempenho significa: processo de planejamento. • Avaliação do desempenho baseando-se em algumas variáveis individuais. processos internos e inovação. precisa e justa. promoções. avaliação e melhoria do desempenho. pois ao contrário da avaliação pessoal. além de indicadores relacionados à empresa. 1996): • Falta de comprometimento da alta administração. A avaliação de desempenho pode ser utilizada para diversos objetivos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com. Quando o objetivo está relacionado aos sistemas de treinamento e desenvolvimento ou ainda fortalecimento da cultura organizacional. aceitação grupal. • Chefia aplica avaliações de modo distorcido e manipulado. utilizando-se a lógica de que: se for para fazer uma avaliação subjetiva.br 116 .

Um bem sucedido R. mental. visual e auditivo. No recrutamento externo. (B) Manutenção da racionalidade no processo. 3.I. Conhecer bem as pessoas e mal os cargos caracteriza a orientação profissional como técnica de R.. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. (MINC/2006 – FGV) O processo de recrutamento externo apresenta diversas vantagens. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (E) Todas as afirmativas estão corretas. pois.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (B) Apenas a afirmativa II está correta.. (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) Na avaliação de seleção.) sugerem que: I. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência.Educação formal. Colocação de anúncios em jornais e revistas especializadas e conferências e palestras em Universidades e Escolas. II . são meios usualmente utilizados no processo de seleção para o preenchimento de cargos vagos: Treinamento de integração e avaliação de cargos e salários. (B) Apenas a afirmativa II está correta. requer a realização de uma avaliação de desempenho dos funcionários combinada com uma análise e caracterização dos grupos funcionais. Relacionamentos em conflito e relacionamentos muito próximos. isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. Funcionários da organização terem muita intimidade com os procedimentos de recrutamento e excesso nas promoções (princípio de Peter). III .ibrapi. (STJ/2004 – CESPE) Julgue os itens a seguir. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal.br 117 . (E) Todas as afirmativas estão corretas. (C) Baixo custo de investimento.I. (E) Todas as afirmativas estão corretas.Esforço físico. insalubridade e riscos físicos.Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa e consultas a banco de dados. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. (B) Somente a afirmativa II está correta. 4. (E) Protecionismo e recolocação (outplacement). (D) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. grafologia e provas de aptidão. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta.com 18 1. III. tais como: I . certamente. periculosidade. 6.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. III.com. II. (MINC/2006 – FGV) São duas conhecidas limitações nos procedimentos de recrutamento interno: (A) (B) (C) (D) Excesso nas promoções (princípio de Peter) e relacionamentos em conflito. bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta. Relacionamentos muito próximos e simpatias e antipatias de superiores. (D) Princípio de Peter. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta. (E) Ausência de nepotismo. Exercícios – Módulo IV (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) O processo de recrutamento pode ser interno e externo. O remanejamento é uma técnica improvisada de R. entre as quais se inclui: (A) Rapidez no processo. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir. são analisados os atributos do candidato para o preenchimento do cargo. III- 2. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Estudos sobre recrutamento interno (R. experiência anterior e grau de responsabilidade dos cargos nas empresas em que trabalhou. (C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.Condições de trabalho. (C) Somente a afirmativa III está correta.I. (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. (C) Apenas a afirmativa III está correta. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função. testes de personalidade.I. 5.

desconhece que iniciou uma situação de conflito de interesses entre os candidatos internos. desde a sua promoção. (D) A orientação sobre a nova inserção no mercado de trabalho para o empregado que deixa a empresa é de sua própria responsabilidade. (D) Ao ser promovido a gerente de produção. 8. relativos ao recrutamento de pessoal. (A) A entrevista de desligamento é obrigatória. e por ser fonte de motivação para os empregados.BUÍQUE/2006 – IPA) Assinale a alternativa incorreta com relação à seleção de pessoal: (A) (B) (C) (D) (E) A análise e descrição de cargos é de grande importância para o processo seletivo. solicitou ao DRH uma avaliação sobre as possíveis causas do alto turnover no setor gerenciado por Cláudio. é correto afirmar: (A) A entrevista de seleção é um processo raramente utilizado. assinale a opção que apresenta uma possível causa para o turnover descrito. (PREF. ao passarem pela área de produção. (B) Os testes de personalidade servem para verificar as aptidões do indivíduo. sendo indiferente a escolha de um ou de outro. (IV) O recrutamento externo é o mais indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual de uma organização. sendo provável que o fato de ser um excelente técnico não garante que Cláudio apresente habilidades para gerente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. sendo por isso promovido a gerente de produção. e. que. quando a base de decisão é o custo. mais rápido. O recrutamento antecede o processo seletivo. porém gera maior nível de atrito entre os empregados.MUNIC. (B) A entrevista de desligamento é a única oportunidade de verificar as opiniões e receber as sugestões dos desligados para a implementação das melhorias organizacionais. Iniciou então um procedimento de recrutamento interno. Acerca da situação hipotética acima.MUNIC. 10. (C) Cláudio pode ter sido vítima de um processo seletivo equivocado. os anúncios em jornais e a indicação de empregados são exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas. visando ajustar sua equipe.ibrapi. alegando a rispidez de Cláudio no trato com a equipe. mais seguro. (B) Cláudio optou pelo recrutamento interno por ser mais econômico para a empresa.com. uma vez que o novo empregado admitido necessitará adaptar-se às condições vigentes de trabalho. (A) Com o objetivo de trazer novas pessoas para a equipe. Cláudio pode ter sido vítima do “princípio de Peter”. tais como raciocínio numérico. Após assumir sua nova posição.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. as pessoas aceitam participar da entrevista de desligamento e dar suas últimas contribuições antes de deixar a empresa. (C) As provas de conhecimento são instrumentos para avaliar nos candidatos o nível de conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo a ser preenchido. (E) As técnicas de simulação não mais são utilizadas nos processos seletivos. fluência verbal. assim como a correta comunicação de informações para os candidatos. informada pelo relatório mensal de rotatividade de pessoal na empresa. (D) Os testes psicométricos são utilizados para pesquisar determinados traços ou aspectos da personalidade dos candidatos. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da entrevista de desligamento. (II) O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional. 11.br 118 . Cláudio buscou renovar e enriquecer seu setor com novas experiências e competências. (III) As agências de emprego. 9. determinando a demissão dos novos empregados ao menor deslize deles. dente outros. (C) Geralmente. (I) O recrutamento interno é menos oneroso às organizações. priorizando o recrutamento interno. oferecendo aos próprios empregados a disputa das oportunidades existentes. como reconhecimento pelo seu desempenho. eram demitidos. assinale a opção correta. A seleção é uma comparação entre duas variáveis: o requisito do cargo e o perfil do candidato. A escolha das técnicas de seleção deve adequar-se ao tipo de cargo em questão.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. segundo o qual todos têm um nível de incompetência. A transparência no processo seletivo é desnecessária.BUÍQUE/2006 – IPA) Com relação às técnicas de seleção de pessoas. os próprios empregados pediram para sair. em dois casos. (V) Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo são basicamente os mesmos. Ele deveria ter optado por um recrutamento misto. (PREF. tanto quanto a manutenção do sigilo em relação à identidade do entrevistado. A diretoria. (TJ/AC/2002 – CESPE) Julgue os itens que se seguem. (TSE/2006 – CESPE) Cláudio sempre exerceu sua função de técnico de produção com excelente nível de competência. Porém. solicitou por várias vezes ao DRH a realização de processos seletivos. que resultou na demissão de antigos empregados. provavelmente. porém percebeu o alto custo com anúncios e que essa modalidade era mais insegura e demorada que o recrutamento interno.com 7.

“Em um ano. Portanto. (I) O órgão de RH deve ser o único responsável pelas decisões e ações concernentes aos empregados. a instância da organização do processo de trabalho. 13. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Partindo de uma notícia publicada no Caderno de Economia do Estado de S. Segundo Chiavenato os 98% foram excluídos: (A) Na entrevista diretiva. porém mais atraentes do ponto de vista semântico. (A) Os recrutamentos interno e externo não devem ser realizados em concomitância. (D) Vários grupos de candidatos e vários grupos de cargos correspondentes. assinale a opção correta. julgue os seguintes itens. (D) A descrição de cargos é a base para um processo de recrutamento e seleção efetivo. 15. (PETROBRAS/2001 – ADM. o modelo de classificação considera: (A) Um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. 14.194 vagas oferecidas pelas empresas. (D) Por falta de qualificação. O mais dramático não é o fato de nove candidatos disputando cada vaga: apenas 1. 16. (E) No exame médico admissional. menos de 2% dos atendimentos resultou em contratação”.br 119 . (C) Na avaliação psicológica. a instância do simbólico e a instância das políticas de recursos humanos.parcial) Quanto à gestão de pessoas e às relações de trabalho nas organizações. em função do tipo de resolução a ser tomada. julgue os itens que se seguem. (IV) Uma política de cargos amplos não permite o adequado provimento de especialistas. pois a adoção do recrutamento externo isoladamente gera motivação dos empregados para se desempenharem melhor. Mercado de Recursos Humanos – MRH e recrutamento. No que tange às políticas de recursos humanos. elas devem estar vinculadas ao planejamento estratégico da organização.parcial) Acerca da atividade de recursos humanos. (I) As relações de trabalho são definidas por algumas instâncias e expressam relações de poder entre agentes sociais em interação. (C) A Internet pode ser usada como um instrumento de recrutamento. os princípios que as legitimam. que é comparado com os requisitos exigidos pelos cargos que se pretende preencher até se esgotarem os cargos vagos. Chiavenato (1999) distingue três modelos de decisão sobre candidatos. cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do Sistema Nacional de Emprego (SINE-SP) da Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo para disputar as 11. Paulo.com. (II) Gestão de pessoas e gestão de RH são denominações conceitualmente análogas à administração de pessoal. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Entre essas instâncias. (V) A auditoria de RH baseia-se.com 12. (III) Gestão estratégica de RH implica o alinhamento da unidade e das políticas de RH com as estratégias organizacionais. aumentando também o comprometimento. deixando-se às áreas finalísticas uma função eminentemente técnica.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE . incluem-se a macroinstância político-econômica. 17. sendo que cada grupo de candidatos é comparado com os requisitos exigidos para o grupo de cargos correspondente que se pretende preencher. (B) Como prática tradicional da psicologia. devendo ainda ser compreendidas como elementos fundamentais à mediação da relação capitaltrabalho. (B) Vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida por aquele que. até se esgotarem as vagas nos grupos. elas são também o fundamento de uma produção ideológica que têm como função fazer interiorizar certas condutas e. devido a sua curta durabilidade. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE . Segundo este autor. os testes psicológicos e grafológicos e as dinâmicas de grupo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Entre as técnicas reconhecidas pelo CFP mais adotadas atualmente em processos seletivos estão as entrevistas. (E) Vários candidatos para apenas um grupo de cargos a ser preenchido por aqueles candidatos que apresentarem os requisitos exigidos para os cargos do grupo. simultaneamente. dado que a mesma fornece informações sobre o perfil profissiográfico que a pessoa deve possuir para ocupar o cargo. apresentar os requisitos exigidos para o cargo.875 pessoas foram empregadas. porém não de pré-seleção. no apontamento de mão-de-obra. Chiavenato trata da relação entre Mercado de Trabalho – MT.ibrapi. prioritariamente. julgue os seguintes itens. (MP-RO/2005 – ANALISTA EM PSICOLOGIA – CESGRANRIO) No processo de seleção de pessoal.JÚNIOR – CESPE) Com relação à gestão contemporânea de RH. comparativamente. a seleção de pessoal tem sofrido diferentes transformações. (TJ/PA/2006 – CESPE) Com referência ao processo de recrutamento e seleção do psicólogo organizacional no âmbito desse processo. que define os parâmetros nos quais as relações de trabalho são constituídas. (B) Por erro de recrutamento. até se esgotarem as vagas no grupo. (C) Vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. (I) As políticas de recursos humanos não são apenas procedimentos descritivos de modo de funcionamento da organização.

22. conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do estudo. (D) O resultado efetivo que um candidato poderá oferecer para o acréscimo da produtividade da empresa. (C) Somente a afirmativa III está correta. (B) As capacidades inatas dos candidatos para exercerem tarefas rotineiras e de baixa complexidade. III . (A) Escalas gráficas.promove a integração do empregado à empresa e detecta problemas de supervisão de pessoal.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) Um dos métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho é o método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. (C) O tipo de personalidade que mais se adequa às características da cultura da organização. conforme as vagas existentes. (B) Somente a afirmativa II está correta. (PREF. Definição de plano de melhoria de desempenho e adequação aos padrões da empresa. Adequação do indivíduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas.. (A) (B) (C) (D) (E) Indicação para promoção e aumentos salariais.serve para neutralizar as arbitrariedades por parte das chefias em relação aos subordinados. (PREF. o clientelismo e o nepotismo. (D) Escalas de incidentes críticos. de 19.fornece os meios para combater o absenteísmo. dentro de uma estrutura lógica. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. o grau de noções. Na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funções. 21. da prática ou do exercício. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não expressa corretamente os objetivos de um processo de avaliação de desempenho de funcionários. Na forma de requisitos de escolaridade ou de experiência. justa e aceitável por todos dentro da organização. (C) Absenteísmo e produtividade.MUNIC. (B) Somente a afirmativa II está correta. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que expressa corretamente medidas objetivas de desempenho. III .identifica o potencial de funcionários para ocupar cargos mais elevados. mais eqüitativa. (E) Distribuição forçada. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A Avaliação de Desempenho é imprescindível à atividade de Gestão de Pessoas porque: I . para as negociações com sindicatos. Esse método é denominado (A) Escalas gráficas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. tanto quanto possível. (B) Incidentes críticos. Identificação do potencial do funcionário e planejamento da carreira.serve de base para o sistema de remuneração e. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. (D) Somente as afirmativas II e III estão corretas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. visam a avaliar (C) Escolha forçada. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional da empresa.com.br 120 . II . (C) Somente a afirmativa III está correta. (E) Objetivamente. (D) Avaliação por objetivos. avalie as afirmativas: I .serve para criar um sistema de desempenho. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: “Competências podem ser descritas . Na forma de atribuições a serem desempenhadas no cargo.com 18. (E) Todas as afirmativas estão corretas.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) As provas ou testes de conhecimentos e ou de capacidade (A) O quanto os candidatos estão envolvidos e comprometidos com os resultados que produzem. 24. Definição de pisos salariais e plano de benefícios. conseqüentemente. (B) Método de classificação. (E) Avaliação competências.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ibrapi. Sobre a avaliação de cargos. (E) Todas as afirmativas estão corretas.” (A) (B) (C) (D) (E) Na forma de referenciais de desempenho ou dimensões da competência. 20. II .. pois se baseia tão somente nos requisitos técnicos exigidos para o cargo. 23.MUNIC. Na forma de cursos de treinamento a serem realizados.

assim como à busca da integração dos interesses de ambas as partes. (I) No que tange à avaliação de desempenho. a promoções ou demissões. é extremamente importante estar consciente do efeito de halo ao realizar uma entrevista de avaliação de desempenho. No que tange aos métodos de avaliação de cargos. julgue os itens seguintes. o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo. 27. de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. (E) Disciplina. (II) Reconhecendo que o planejamento de recursos humanos deve ser implantado na forma que melhor se adapte às características de uma empresa. (I) A avaliação de desempenho permite tanto dizer a um subordinado como ele está se saindo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. entre outras coisas. A abordagem funcionalista está relacionada com técnicas e ferramentas. ao desempenho e às suas relações. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) É objeto de avaliação para desempenho do cargo durante o período de estágio probatório do servidor os seguintes fatores.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A abordagem política diz respeito. durante a qual o entrevistador deve fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas e a emissão de opiniões pessoais. é salientar que a conveniência de qualquer atividade deve ser orientada para o enriquecimento ocupacional da pessoa no cargo. por exemplo. Acerca desse tema. pode-se destacar a presença de três abordagens dominantes: a funcionalista. no final. (B) Produtividade. procedimentos e ferramentas específicas. 29. demonstrando interesse por ele. os indicadores tendem a ser sistêmicos. Nesse sentido. o entrevistador tem um papel fundamental na entrevista de seleção de recursos humanos. (C) Urbanidade. 28. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A teoria administrativa contemporânea vem dando cada vez mais importância a questões referentes ao comprometimento organizacional. e os métodos da avaliação de desempenho tendem a ser cada vez mais elaborados e complexos. (V) A avaliação de cargos é um meio de se determinar o valor relativo de cada cargo dentro de uma estrutura organizacional. o treinamento e a avaliação de desempenho. auxiliando de modo eficaz no ato de julgamento do superior com relação ao subordinado.com. ouvindo atentamente o entrevistado. e institucionalização do processo de planejamento de recursos humanos. quanto fornecer insumos para o processo decisório referente ao aumento de remuneração. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (I) Avaliação de desempenho. à motivação. (IV) Na abordagem funcionalista. um valor total. julgue os itens a seguir. (II) Nas tendências contemporâneas da avaliação de desempenho. julgue os itens subseqüentes. afirma que a motivação se transformou no tempero que mais sabor oferece à gestão de recursos humanos.br 121 . (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) Acerca da atividade de recursos humanos. pela soma desses valores numéricos. A autora e pesquisadora Cecília Bergamini. 26. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos. entrevistas com supervisores e gerentes são algumas das estratégias da abordagem funcionalista para o levantamento de necessidades de treinamento. os especialistas na área devem considerar os seguintes pontos: avaliação da receptividade da organização às mudanças. Com relação à abordagem funcionalista. o prazo da previsão das necessidades de recursos humanos deve ser deixado em aberto. análise de cargos. e obtém-se. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. identificação das necessidades de recursos humanos conforme são percebidas por pessoas que ocupam cargos-chave na empresa. Valores numéricos são atribuídos para cada elemento do cargo. A organização conta com vários métodos tradicionais de avaliação de desempenho. quanto ao planejamento de cargos. A abordagem estratégica está relacionada com o desenvolvimento de um trabalho conjunto entre as funções tradicionais de recursos humanos e a administração estratégica. de modo que uma determinada característica do indivíduo entrevistado não influencie a avaliação global. devendo a entrevista ser um instrumento objetivo de avaliação. julgue os itens que se seguem. e sugerir mudanças necessárias de comportamento. à intermediação desses conflitos. os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. a avaliação de desempenho vem sendo considerada como elemento integrador das práticas de recursos humanos. pode-se dizer que. de acordo com o método do escalonamento. tais como o método das escalas gráficas e o da escolha forçada. aos conflitos gerados na relação entre a organização e o indivíduo. exceto: (A) Responsabilidade.com 25. (III) O principal objetivo da escola behaviorista. (D) Capacidade de iniciativa. (I) No que tange às transformações das últimas décadas na área de recursos humanos. a estratégica e a política. mas desencorajando o entrevistado a fazer perguntas acerca da organização. tais como a seleção. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A abordagem funcionalista da administração de recursos humanos construiu-se em torno de técnicas.ibrapi.

(BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) Com relação ao desenho e à descrição de cargos. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) A avaliação de desempenho é uma prática tradicional da psicologia organizacional. significado das tarefas. 33. comunicação. os clientes internos e externos. contexto do cargo. Por isso. (II) Avaliação por escalas gráficas. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Para Chiavenatto (1999). autonomia. conteúdo do cargo. que consiste em comparar fatores de avaliação tais como produtividade. Racionalidade. o sistema técnico. eficiência.ibrapi. como por exemplo a seleção de pessoal. condições sociais de desempenho. (VI) A eficiência. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais. a avaliação de desempenho é efetivada considerando-se o desempenho do indivíduo. cumprimento de metas e objetivos e conhecimento do trabalho — e medida do desempenho em cada um dos fatores. alcance dos objetivos propostos. determinado por tarefas. do grupo em que ele se encontra e da organização como um todo. dessa forma. (V) Os cargos devem ser desenhados para não sofrerem modificações ou necessitarem de melhorias nos processos e métodos planejados. julgue os itens que se seguem. a chefia. o cargo é uma unidade da organização composta por objetivos e deveres que o distingue de outros cargos. e a eficácia. Avaliar a capacidade do indivíduo em função de seu futuro profissional na empresa. periódica e contínua. Variedade. é um dos mais antigos e mais difundidos métodos de avaliação. comunicação. estabilidade. não deve ser adotado em outras ações como T&D. permanência. retroação. os pares e os fornecedores. julgue os itens a seguir. 31.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (V) Atualmente. uso otimizado dos métodos. (IV) A avaliação 360º pressupõe que cada ator e participante do processo avalie o desempenho de um funcionário a partir de fatores e indicadores diferenciados. Identidade com as tarefas. (I) O cargo é o conjunto de atividades do funcionário correspondente a uma posição formal na empresa.br 122 . 32. no modelo contingencial de desenho de cargos. entre outros fatores. tanto em ações e programas quanto em fundamentos teóricos adotados. Não obstante. rotinas e ferramentas. da periodicidade — quando faz —. eficiência. (I) Avaliar desempenho é uma prática do mundo corporativo que deve ser realizada de forma abrangente. Sob essa perspectiva. tecnologia. autonomia. essa prática tem sido modificada. (VI) A descrição de cargos é a especificação das tarefas — o que o funcionário faz —. são conceitos centrais para a avaliação de desempenho. (VII) A descrição e a análise de cargos são realizadas para uma aplicabilidade nas organizações. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais. os subordinados. retroação. fragmentação do trabalho. (III) A organização científica do trabalho (OCT) é uma forma de desenho de cargos racional e tem como lema: há uma maneira mais eficiente de realizar o trabalho. Contexto do cargo. incluindo-se. interação das pessoas. dos métodos empregados — como faz — e dos objetivos — porque faz. Assim. Verificar o comportamento dos indivíduos no trabalho em face dos resultados desejados pela empresa. (IV) No desenho de cargos. identidade com a tarefa. _ O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo. deve-se realizar uma análise de cargo voltada às suas características. a avaliação de desempenho procura: (A) Compatibilizar a capacidade dos indivíduos com suas expectativas a fim de estabelecer uma estratégia de (B) (C) (D) (E) carreira. Estabelecer uma hierarquia nos cargos em função dos resultados obtidos pelos indivíduos da empresa. as cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir são: (A) (B) (C) (D) (E) Variedade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.TOCANTINS/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Pontes (2002). habilidades e experiência — para evitar que a alteração em um deles influencie o outro.com 30. Para cada ação. não deve ser abordado de forma integrada com o sistema humano — conhecimentos. (III) A avaliação 360º é efetuada com todas as pessoas que trabalham direta ou indiretamente com o avaliando. Avaliar o comportamento do indivíduo com base nos resultados obtidos no processo seletivo.com. (ASS. significado das tarefas. (II) O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo. interação das pessoas.LEGISL. espaço físico. conteúdo do cargo.

emprega critérios ligados aos mesmos. Cada pessoa tem seu próprio conjunto de competências. é INCORRETO afirmar que: (A) Competência pode ser definida por meio da união de conhecimentos. Por esses motivos. que a diferencia competitivamente. em qualquer momento. é correto afirmar que: (A) Os empregados sob esquemas de incentivos ganham mais quando produzem mais. Dinâmica de grupo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 37. Sobre a avaliação de desempenho. relacionadas às estratégias competitivas e às abordagens de atuação e diferenciação no mercado. pessoais e profissionais. Os três fatores (conhecimentos. habilidades e ações que possibilitam ao indivíduo agir com segurança e precisão na realização de uma tarefa. a requisição de empregados e outros instrumentos afins. (E) Sua ênfase recai no desempenho atual e objetivos futuros que devem ser. maximizando a assertividade no resultado do processo. Entrevista de triagem. caracterizando as aptidões.com 34.br 123 . (B) Visa avaliar o envolvimento e entrosamento dos funcionários entre si e sua capacidade de liderança e trabalho de equipe. fixados por supervisores e empregados. Esse diferencial pode ser entendido como o perfil de competências de cada um. Efeito halo. Hoje. (D) Sistemas de ganhos por produtividade confinam o conhecimento dos empregados ao limite específico de seus cargos. acontecendo o mesmo com os horistas. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A definição “Produto das informações que são transmitidas pela análise do cargo. dotadas de habilidades não somente no campo técnico. mas também no político e comportamental. Habilidades e atitudes são exemplos de competências comportamentais enquanto que os conhecimentos técnicos ou escolares referem-se ao âmbito das competências técnicas. sob as mais variadas situações. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. trata-se de um processo de verificação da qualidade de atuação dos empregados frente a uma tarefa. 36. tanto no âmbito técnico quanto no comportamental. habilidades e os aspectos da personalidade necessários ao pleno exercício de um cargo” refere-se a: (A) (B) (C) (D) (E) Análise de currículo. (D) Acha-se baseado em cuidadosa análise dos cargos e. sendo um diferencial competitivo do profissional. a seleção de profissionais passou a ser vista como uma escolha de competências e se constitui em um desafio capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas. (C) É um importante instrumento que possibilita o desenvolvimento dos funcionários ao fornecer feedback sobre seus desempenhos. habilidades e atitudes) se correlacionam e atualmente não podem ser compreendidos isoladamente. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Sistemas de avaliação de desempenho são necessários para uma gestão correta e para o desenvolvimento dos funcionários.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (E) O salário baseado em habilidades reforça a competitividade e aumenta o sentimento de baixa auto-estima pela comparação entre os empregados. (C) Um dos principais motivos para o uso de incentivos salariais é o aumento na produtividade e a redução com os custos de mão-de-obra. Ficha profissiográfica. Com relação à seleção e à classificação por competências. A seleção por competências visa a criação de um perfil de capacidades adequadas a cada cargo dentro da organização. (B) Participação nos lucros é um sistema que distribui imediatamente aos empregados uma parcela dos lucros auferidos pela empresa.ibrapi. o fator “atitude” é entendido como de grande relevância. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A tendência atual de mercado pede pessoas competentes.com. preferencialmente. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Com relação às diversas políticas salariais aplicadas em empresas. 35. é INCORRETO afirmar que: (A) Em linhas gerais. para tanto.

é incorreto afirmar que: (A) Pode auxiliar o planejamento fornecendo informações sobre a oferta de pessoal e previsões de demanda. 39. fazer. (A) (B) (C) (D) (E) Esses três tópicos se relacionam às funções associadas. II. administração e mensuração. O fenômeno de o avaliador se deixar levar pelo avaliado denomina-se: (A) Negação. após um ano. a: Mensuração. explicita três das razões para se treinarem e desenvolverem pessoas numa organização. aperfeiçoamento global da área de gestão de pessoas (E) Identificação de gargalos. à exceção de um. O empregado decide e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. e.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ao notar certas conseqüências das suas atividades dentro das organizações. mensuração e identificação.ibrapi. (B) Ajuda o processo de recrutamento e seleção com informações sobre igualdade no emprego. aperfeiçoamento nos procedimentos de recrutamento.br 124 . (B) Efeito de halo (ou efeito halo). Busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) A avaliação de desempenho implica: I. manter. pode perder a capacidade de interpretar com clareza e neutralidade seus dados. (MINC/2006 – ARH – FGV) Em relação ao treinamento e desenvolvimento de pessoas. mensuração e administração. identificação de metas (D) Remanejamento de pessoas. comprometimento dos treinados 42. Remanejar pessoas. (C) Dá apoio ao desenvolvimento com informações sobre os custos de programas de treinamento e o desempenho dos treinados. O empregado decide sobre os passos necessários para atingir as metas da carreira. e durante o primeiro mês.com. Administração.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. E. é possível afirmar que existem os seguintes tipos de treinamento. armazenar. Identificação. respectivamente. (E) Parcialidade. com isso. identificação de gargalos. demissões e qualificações dos candidatos.com 38. identificação de gargalos. Assinale-o. (A) Identificação de metas. identificação e mensuração. (MINC/2006 – ARH – FGV) Um sistema de informações de recursos humanos é um procedimento sistemático para coletar. para se estruturar esse sistema de informações. A organização identifica os passos necessários para atingir as metas da carreira. (D) Projeção. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Identificação. 43. III. Assinale a alternativa que. A organização identifica e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. (E) Se deve fazer a necessária amostragem-piloto do sistema. Buscar o desenvolvimento e fornecer subsídios para o alcance do potencial das pessoas e. gerar resultados positivos para a organização. Administração. uma avaliação mais criteriosa. comprometimento da alta direção (B) Remanejamento de pessoas. melhorias planejadas. recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus recursos humanos. necessários cortes de pessoal por falhas nos processos seletivos (C) Meio de identificar falhas nos processos seletivos. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O avaliador não deve permitir se levar pelas características do avaliado. (MINC/2006 – ARH – FGV) Plano de carreira é o processo pelo qual: (A) A organização seleciona e avalia os empregados para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender às (B) (C) (D) (E) demandas futuras. então. avaliações. (C) Identidade. identificação de gargalos. Treinamento de integração Treinamento técnico-operacional Treinamento gerencial Treinamento comportamental Treinamento matricial (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O processo de treinamento e desenvolvimento pretende capacitar pessoas a "ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada". (A) (B) (C) (D) (E) 41. ajustes nos processos de comunicação. (D) Pode contribuir para os planos de remuneração por meio de dados sobre os aumentos salariais e orçamentos. Caso contrário. 40. atividades de pessoal e características da unidade da organização. administração e identificação. corretamente.

(ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Estabelecer o conteúdo. a responsabilidade e a autoridade de um cargo são especificações (A) Do desenvolvimento organizacional. (E) É uma variante da avaliação de 180 graus. (A) Flexibilização organizacional (D) Análise de cargos (B) Cidadania organizacional (E) Avaliação de desempenho (C) Pesquisa de clima organizacional Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (E) Índice de treinamento. 49.com 44.br 125 . conhecer a história da empresa e conhecimento do negócio (no caso de empresa). (C) Uma avaliação que é realizada considerando-se o maior número possível de pessoas que tenham alguma relação no ambiente profissional com a pessoa objeto da avaliação. (MINC/2006 – ARH– FGV) Abaixo encontram-se métodos utilizados pelas organizações para desenvolver um plano de cargos e salários. (B) É uma avaliação convencional que procura abordar todas as facetas da pessoa em avaliação. (B) Do desenho de cargos. à exceção de um. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da A ___________________ concentra-se em quatro áreas de requisitos aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: requisitos mentais. requisitos físicos. conhecer a legislação e promover a integração do corpo funcional. (D) Uma avaliação realizada pela chefia direta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 45. dedicando-se ao treinamento e desenvolvimento do corpo funcional. (A) (B) (C) (D) (E) Método competitivo Método de comparação de fatores Métodos das categorias predeterminadas Método de avaliação por pontos Método flexível de cargos e salários 46. (MINC/2006 – ARH – FGV) O que é avaliação 360 graus? (A) Não é uma avaliação de desempenho. (D) Da aprendizagem organizacional. Assinale-o. (C) Conhecimento do negócio. frase a seguir.com. (A) (B) (C) (D) (E) O recrutamento externo é menos econômico que o recrutamento interno. mas bem mais detalhada. 50. (E) Estar sempre muito bem informado.ibrapi. (MINC/2006 – ARH – FGV) As pessoas que atuam em gestão de pessoas necessitam de três competências básicas. (D) Conhecer os sistemas de informação. (C) Da pesquisa salarial. responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. O recrutamento externo tem maior índice de validade e segurança que o recrutamento interno. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do recrutamento de recursos humanos. mas que depois deve ser aberta a todos que assim desejarem. fornecimento das práticas de RH e administração da mudança. (A) Índice de produtividade. conhecer a história da empresa. saber influenciar pessoas. que são: (A) Conhecer a legislação. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que não apresenta um indicador de desempenho de recursos humanos. os métodos e processos de trabalho. assinale a opção incorreta. (E) Da gestão por competências. saber diagnosticar e ser comprometido com os objetivos maiores da organização. 48. (D) Índice de qualidade de fornecedores. O recrutamento interno desenvolve a competição entre os indivíduos. O recrutamento interno é mais rápido que o recrutamento externo. (C) Índice de absenteísmo. (B) Fornecimento das práticas de RH. (B) Índice de turnover. 47. O recrutamento interno é uma fonte de motivação para os funcionários.

Desempenho pessoal – processos de aprendizagem – clima organizacional. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os componentes de um sistema de remuneração funcional são: (A) Descrição dos processos. Clima organizacional – localização geográfica – processos de aprendizagem. faixas salariais. (B) De complexidade ponderado. (E) Quantitativos e não quantitativos. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos mais utilizados para descrever e analisar cargos são: 59. práticas salariais e política de mérito. com o objetivo de apoiar a análise. mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliação de desempenho. Levantamento dos salários pagos em uma determinada empresa. (A) Simples e complexos. 57. Natureza do negócio – tamanho da empresa – localização geográfica. (C) Escalonados e pontuados. Trata-se do método: (A) Das escalas gráficas. entrevista indireta e análise do ambiente físico. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente métodos de avaliação de desempenho. (B) Estruturados e desestruturados. Estudo de uma amostra salarial de funções operacionais. eqüidade externa. pesquisa e coleta de informações gerais. Esforços emocionais – personalização de atitudes – comparações em pares. a gestão e a tomada de decisão nas organizações. política salarial e pesquisa salarial. do ambiente organizacional. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação de desempenho que se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos é denominado de método (A) Misto de avaliação de desempenho. incidentes críticos e amostragem. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Pesquisa salarial é o (A) (B) (C) (D) (E) 58. racionalização dos cargos.com. amplitude de ação e pesquisa salarial. política de incentivos e pesquisa interna. Lucratividade – localização geográfica – clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) Incidentes críticos – comparações multipessoais – escalas gráficas de mensuração. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento dos salários em diferentes níveis hierárquicos. Observação. por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada. Estudo das variações salariais existentes entre determinados profissionais. avaliação de cargos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da frase a seguir.com 51. análise do valor agregado. Escalas gráficas de mensuração – reforços emocionais – rotinas programadas. revisão de cargos. 55. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são (D) Objetivos e subjetivos. (D) Da avaliação 360°. (C) Da demonstração. questionário e entrevista direta. (D) Dos objetivos. (E) De avaliação preditiva. no eixo horizontal. (A) Uma pesquisa de clima organizacional (D) Uma avaliação 360 graus (B) Um sistema de informações de recursos humanos (E) Um sistema estratégico de cargos e salários (C) Uma avaliação de cargos 54. (C) Descrição de cargos. (D) Levantamento dos cargos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Processos de reforço – incidentes críticos – rotinas programadas. os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação considerado mais antigo. Observação direta. avaliação das funções.ibrapi. 56. eqüidade externa. (E) Das listas de verificação. ___________________ obtém dados e informações no nível do empregado.br 126 . Levantamento de demandas. (B) Descrição do valor agregado. classes salariais. eqüidade interna.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Estudo de movimentos. (A) (B) (C) (D) (E) Tamanho da empresa – desempenho pessoal – sistemas de informação. 53. classes salariais e política de remuneração. análise descritiva e testes práticos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente fatores que influenciam a remuneração nas organizações. (B) Dos incidentes críticos. (E) Análise de cargos. 52. Estudo do comportamento salarial praticado por um certo setor empresarial. Observação indireta. sendo que no eixo vertical estão os fatores de avaliação e. Comparações multipessoais – personalização de atitudes – reforços emocionais. do ambiente externo e do macroambiente. (C) Dos fatores críticos.

(SEBRAE/2001 – CESPE) Quanto ao recrutamento e à seleção. julgue os itens a seguir. de motivações e de interesses.ibrapi. (IV) Uma ficha profissiográfica visa consolidar o currículo dos diversos candidatos ao cargo em um modelo padronizado e segundo uma escala definida e de acordo com as necessidades da área demandante. 65. Que o superior irá avaliar o subordinado. (III) A idéia central da avaliação 360º. objetivos e subjetivos. Este especialista irá a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. 63. tais como a economia e o comportamento dos concorrentes. punição e ações corretivas. é reduzir o uso da avaliação de desempenho como instrumento de pressão do chefe sobre o subordinado. que são: (A) (B) (C) (D) (E) em O desenvolvimento da competência gerencial e a projeção de carreiras. necessidades de treinamento. A formação escolar do indivíduo e sua experiência. específicos e práticos. Segue um roteiro previamente estabelecido. de forma circular. 62. utilizando um formulário de dupla entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação do desempenho. (SEBRAE/2001 – CESPE) Em relação à administração do desempenho. escritos e de realização.com. o recrutamento externo reduz despesas ao aproveitar o treinamento dado por outra empresa. de modo a permitir conjugar. Oferece oportunidade para que o candidato conheça a empresa. (A) (B) (C) (D) (E) (D) De aptidões. enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação dos fatores de avaliação. (E) Gerais. (II) Medidas objetivas de avaliação de desempenho são preferíveis às subjetivas. (IV) A utilização do método da distribuição forçada permite evitar erros como a leniência do avaliador e a tendência central. pois são menos vulneráveis a fatores externos. Presta informações sobre a vaga existente. Isto significa (A) Avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. aspectos de desenvolvimento profissional. (III) O início de um processo de seleção eficaz é caracterizado por análise e especificações do cargo a ser preenchido. em um único instrumento. (B) De caráter misto. projetivos e inventários. (I) Uma das vantagens do recrutamento interno é provocar uma competição sadia entre o pessoal. As aspirações dos indivíduos e sua expectativa de pagamentos. Que ele deve procurar atingir o efeito halo na aplicação do método de escala gráfica. (V) Embora possa demandar algum treinamento. oferecendo possibilidades de ascenção funcional àqueles que merecem.com 60. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O sistema de remuneração por habilidades reforça os laços entre dois fatores. Conduz a entrevista de maneira informal. (I) O efeito de halo é uma das distorções mais freqüentes nas avaliações de desempenho. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Uma entrevista de seleção é padronizada ou dirigida quando o entrevistador Verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. para garantir o sucesso da avaliação. Que a avaliação será feita por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. a apresentação de candidatos externos a um cargo deve ser evitada para que não ocorra a formação de feudos. O tempo que o indivíduo permanece no cargo e sua experiência. ao permitir ao subordinado avaliar o chefe. 61. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O gerente de recursos humanos de uma empresa do setor de cosméticos está implantando uma metodologia de avaliação de desempenho em sua empresa.br 127 . (II) Em uma empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O desenvolvimento dos indivíduos e sua remuneração. (V) A avaliação do desempenho deve utilizar variáveis abrangentes. Avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. e optou pelo método de pesquisa de campo. com o auxílio de um especialista (staff). (C) Expressivos. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleção são classificados (A) Orais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. julgue os seguintes itens. 64.

atribuições. (E) É o conjunto de atividades que compõem o cotidiano das equipes de trabalho nas organizações. ambiente de trabalho. (C) Os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação integrada ou relativa. 67. (D) Compreende o planejamento da carreira do indivíduo. por meio do método de avaliação por pontos. condições de trabalho. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) Em uma nova empresa. um dos principais objetivos desse instrumento é (A) (B) (C) (D) (E) Oferecer aumentos salariais de acordo com o desempenho. experiência anterior. 70. 68. (B) Os cargos a serem comparados são divididos em um conjunto de cargos que possuem características comuns e são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e são comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. por (A) Ser realizada em ambiente neutro. geralmente identificada com uma “vocação profissional”. Estimar o potencial dos empregados para outras funções. o que dificulta interpretar as demais características com neutralidade e clareza. atribuições. responsabilidades envolvidas. saúde. que permite identificar empregados para ocuparem. 71. posições de maior conteúdo ou gerenciais. pela empresa. (E) Os salários são comparados aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho. ambiente de trabalho. Isto significa que (A) Os cargos são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. (C) É o acúmulo de responsabilidades de uma dada ocupação. quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo. físicos. Possibilitar a transferência de trabalhadores para outras áreas. aquelas que poderão ser requeridas para o desempenho em outras funções. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) Valorizar demasiadamente as qualidades potenciais. atribuindo-se valores numéricos para cada elemento ou aspecto do cargo. demissões e treinamentos a serem efetuados em determinado período de tempo. deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho. Melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. (B) Ser utilizada preferencialmente pela área de RH. (C) Forçar a avaliação em classificações centrais ou medianas. riscos ambientais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a partir de uma formação profissional básica. (D) É o conjunto de atribuições e responsabilidades que os líderes de equipes têm. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) No que diz respeito ao plano de carreira. a médio ou longo prazo. Mentais. pelos empregados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (C) Abrange a escolha. e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos. 69. (C) Controlar o tempo de duração rigidamente. 72. Instrucionais. que trata de (A) Avaliar um empregado. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A utilização de um sistema de avaliação de desempenho em uma organização pode atender a diversos objetivos. aptidões.br 128 . (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Todo sistema de avaliação tende a apresentar algum tipo de problema que pode prejudicar o alcance dos objetivos desejados. saúde. No que diz respeito ao aspecto psicológico daquele que avalia. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise de cargos geralmente se concentra em quatro áreas de requisitos. e que leva em conta seus objetivos e aspirações. posições de maior complexidade e responsabilidade. (E) Envolve a definição das admissões. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A entrevista estruturada caracteriza-se. condições de trabalho. Facilitar as relações interpessoais no contexto organizacional. ou seja. (D) Privilegiar alguma característica marcante do avaliado. (B) Refere-se ao planejamento efetuado pela organização.com 66. estão sendo revistos os sistemas de remuneração. Formação escolar. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Assinale a alternativa que apresenta a definição correta para cargo. responsabilidades. de posições consideradas de grande importância para o sucesso organizacional. no futuro. um problema comum é o efeito de halo.com. (D) Os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. (B) É estabelecimento de direção em empresas de grande porte. (E) Levar em conta apenas os fatos acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo avaliativo. de tal modo que seus ocupantes devam ser escolhidos e preparados de modo especial. a administração iniciou a implantação das estruturas salariais com a avaliação dos cargos. para não se comprometer ou para não enfrentar situações constrangedoras. exercidas por um indivíduo. Desta forma. Físicos. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) Mentais. principalmente. deveres e responsabilidades. pode-se afirmar que (A) Compreende a indicação. (E) Oferecer a oportunidade de o entrevistado expressarse livremente. daqueles que deverão ocupar. responsabilidades envolvidas. (A) É o conjunto de tarefas. Todavia.ibrapi. (D) Apresentar um roteiro previamente definido.

analisa-se o campo de conhecimento. (AFC/2002 – DESENV. o processo de trabalho e o objetivo da prestação do serviço. testes de personalidade. responsabilidades por supervisão e controle. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função. os tipos de máquinas operadas e os tipos de materiais e ferramentas utilizados para a execução das tarefas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. procura-se analisar as responsabilidades do cargo em relação a estratégias. (IV) A utilização de questionários em pequenas amostras aleatórias simples não permite generalizações para a população do cargo. (IV) Um critério real de avaliação de desempenho é uma definição do que é um bom desempenho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. os avaliadores devem ser treinados para evitar o efeito de halo e a leniência. (A) Nos cargos administrativos. a periodicidade e os prazos. (I) Pode ser realizada em uma abordagem orientada ao trabalho e(ou) orientada à pessoa. (B) maior estabilidade do pessoal e conseqüente aumento do turnover. bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho. objetivos. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca da ênfase a ser dada a cada tipo de cargo durante sua revisão e descrição. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir. sempre que possível. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência. (B) Avaliação de desempenho relacionada a resultados. compatível ou melhor. sobre as quais buscará se analisar o fluxo. (II) Não fornece elementos para treinamento. áreas e órgãos. buscando-se analisar a quantidade e a qualidade. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à avaliação de desempenho. o ciclo. políticas. (V) Uma avaliação de desempenho bem projetada baseia-se nos critérios estabelecidos na análise de cargo. ser feito de acordo com a análise do cargo. (D) Nos cargos gerenciais. para uma boa descrição. (E) Remuneração indireta como incentivo. desenvolvimento de carreira e avaliação de desempenho. pior.ibrapi. em relação àquele definido na referida lista. (II) Antes da realização da avaliação. (V) Uma escala de avaliação de desempenho do tipo padrão misto possui uma lista de comportamentos que variam em sua eficiência e exige que o avaliador indique se o comportamento do avaliado é. 75. pois. (C) Nos cargos operacionais. 78. julgue os seguintes itens. número de acidentes e atrasos. 74. (C) Estabilidade de funções.com. (IV) Exemplos de medidas subjetivas de desempenho são as escalas e os formulários utilizados por supervisores para avaliarem seus subordinados. (III) Tem como fonte de dados unicamente os ocupantes do cargo. 77. julgue os seguintes itens. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os indicadores genéricos que podem proporcionar uma avaliação dos resultados da seleção incluem (A) expectativa de que o novo empregado ajuste-se e integre-se às suas funções. (II) O critério de desempenho teórico é a definição do que venha a ser um padrão adequado de bom desempenho. 76. QUESTÃO 73 79. INSTITUCIONAL – ESAF) São características da gestão de remunerações e carreiras contemporâneas. (D) Certificação e premiação de competências. (V) Medidas objetivas de desempenho são aquelas embasadas em comportamentos ou eventos mensuráveis pela organização. a ênfase recai na produtividade. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. (D) menores investimentos e esforços em treinamento. planos de ação. isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. tais como assiduidade. exceto: (A) Componente variável na remuneração. (III) Os formulários de avaliação de desempenho devem ser focalizados em traços ou características individuais para se promover uma avaliação mais justa dos avaliados. a ênfase recai em tarefas. grafologia e provas de aptidão. (I) Os padrões de desempenho do sistema de avaliação de desempenho devem estar relacionados com os objetivos estratégicos da organização. quantidade de vendas. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à análise de cargo. (C) maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal e diminuição do rendimento durante o processo de adaptação ao cargo. assinale a opção incorreta. (B) Nos cargos técnicos e especializados.br 129 . certamente. julgue os itens subseqüentes. (I) O único objetivo de uma boa avaliação de desempenho é garantir a aferição da produtividade dos servidores. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Julgue os itens a seguir. (III) O critério de desempenho real é o modo pelo qual se avalia o desempenho teórico e deve.com 73. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com referência à avaliação de desempenho.

pois uma impressão geral favorável sobre o desempenho de um fator pode resultar em pontuações positivas em todos os fatores. (C) Capital intelectual da empresa. no que diz respeito ao plano de sucessão. respeitando a área de origem de cada um. as empresas estão repensando seus modelos de gestão e. (A) Planos de carreira. a empresa oferece oportunidades para as pessoas conforme os talentos especiais de cada uma. o futuro da organização.ibrapi. só prosperará se tiver a participação e aprovação irrestrita desse principal executivo. em que o foco da atenção não é o futuro de cada profissional e. assinale a opção correta. Dessa forma. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. no sentido de garantia de promoções ao longo do tempo. (B) Ser complacente. O conceito a que se refere o texto acima não abrange o(a) (A) Gestão por competência. no futuro. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que são mais representativas do comportamento do empregado ao longo do período de avaliação. hoje em dia. a filosofia de gestão da empresa é conseqüência do estilo pessoal do seu principal executivo. para que não ocorram desmotivação. O plano de sucessão pode ser considerado o verdadeiro planejamento estratégico de recursos humanos. (D) Capital humano da empresa. investindo em seu patrimônio e capital intelectual. com base no desenvolvimento técnico do profissional. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca dos planos de carreira e de sucessão. mesmo que potencial. a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano. pois é desnecessário identificar as diferenças sutis de desempenho expressas no dia-a-dia de cada avaliado. deve-se evitar (A) Olhar o todo.com. sim. (D) Com um plano de sucessão. queda dos níveis de produtividade e ainda o fracasso do modelo de avaliação de desempenho. (C) O plano de sucessão é o antigo plano de carreira. são os mais praticados pelas empresas que investem em seu capital intelectual. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julgamentos e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. principalmente. Qualquer iniciativa na área de recursos humanos. o grande desafio passa a ser a busca e preparação das pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados. a visão e os valores. para se sair bem na execução das tarefas e responsabilidades do cargo. O objetivo é alcançar suas metas mediante o alinhamento entre: a missão. 81. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Na busca pela maximização de resultados. identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. conseqüentemente. (B) Modelo integrado de gestão de recursos humanos. (C) Retratar fielmente o empregado. (D) Avaliar pelas ações mais antigas e valorizar as mais recentes. pois isso pode gerar uma desconsideração pelas diferenças existentes entre os avaliados quanto aos padrões de desempenho. Cada cargo na empresa é ocupado por um profissional que tenha talento e competência.com 80. Nesse sentido.br 130 . 82. (B) Geralmente.

Estão certos apenas os itens (A) I e II. 04. (IV) Critério real de avaliação de desempenho é o modo pelo qual um critério teórico é operacionalizado ou avaliado. 27. 34. estabelecer metas e ações específicas relativas ao processo seletivo. 74. 37. (E) IV e V.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 15. 53. 58.com.br 131 . referentes a tais ações. 78. para tal. 21. 17. 79. 13. 39. 54. 08. habilidades e capacidades que o ocupante deve possuir para desempenhá-lo bem. 35.ibrapi. 10. seleção de pessoal e avaliação de desempenho. a entrevista. D B D A B E/C/E/E E/E/C/C/E C E C D CERTO CERTO D D C E/E/C/E/E A E C E A 23. 55. Este último consiste em o ocupante do cargo registrar suas atividades diárias. 20. devendo as organizações.com 83. deficiência e problemas de relevância. 33. 85. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) A seleção de pessoal pode ser considerada uma das estratégias para minimizar a insatisfação no trabalho. 28. 81. embora não seja necessariamente a técnica mais barata. permitindo maior interação com os ocupantes e maior profundidade dos dados. 82. 48. (B) I e III. 14. IV As tarefas devem ser periodicamente analisadas apenas por meio de entrevistas com as gerências. 85. 42. II As organizações devem ter uma política de promoção e de recompensa. 19. 25. não fornece informações relevantes para outras ações nas organizações. 65. Da mesma forma. 26. III A empresa deve utilizar técnicas mistas de recrutamento de pessoal. O uso de múltiplos itens aumenta a confiabilidade e a validade de um teste psicológico. 02. 62. entre eles a observação. 16. (TJPA/2006 – PSICÓLOGO – CESPE) A descrição e análise de cargos é uma ação que. 06. julgue os itens subseqüentes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 84. 51. é a mais flexível. isto é. 63. (A) A análise de cargo pode ser entendida como uma descrição detalhada das tarefas de um cargo. Porém. (C) II e V. Um critério real pode sofrer contaminação. (D) III e IV. 12. 60. A C C E D B D C B B B E D A C B C B C/E/E/C/E C/E/C/E/C C D 67. devido a sua aplicabilidade e importância. 83. 38. 80. A deficiência do critério significa que o critério real não abrange adequadamente todo o conteúdo teórico de avaliação. 36. 24. 30. (C) A entrevista. 56. Julgue os itens seguintes. 61. 73. 84. 31. relacionando-o com outros. 05. a conferência técnica e o diário. 40. 75. E C C CERTO C/E CERTO C/E/C/E/E B C/C/C/E/C/E C/C/C/E/E/C/E A B C E D D B E A C E C 45. V Os testes psicométricos utilizados não precisam ter validade. 71. I A organização deve analisar mensalmente a quantidade e as justificativas das licenças médicas. 70. 22. 43. 72. D A C A D D C C/C/E/E/C E/C/E/E E/C/C/C/C C/E/E/E/C A C B B A B D E/C/C/C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 47. por ser o retrato de um cargo em um momento específico. 44. 03. 29. 77. assinale o opção incorreta. 18. 09. 76. (III) Um processo de seleção de pessoal tecnicamente correto deve ser desenhado a partir de cuidadosa análise do trabalho. (II) Os testes psicológicos são formados por uma série de problemas ou questões que avaliam uma característica individual específica. 57. (D) A análise de cargos fomenta as ações de recrutamento e seleção de pessoal. 52. 32. a aplicação de questionários estruturados. 07. 68. (I) A observação do trabalho é a maneira mais eficaz de analisar trabalhos cognitivamente complexos como o realizado pelo cientista. essa análise visa sistematizar o conjunto de conhecimentos. 66. 11. 64. 41. uma representação incompleta do que se deseja avaliar. 69. GABARITO – Módulo IV 01. 46. 49. A respeito dessa ação. 59. uma vez que as características individuais avaliadas deverão corresponder às exigidas para a execução das atividades do trabalho em foco. (B) Diferentes métodos podem ser utilizados para proceder a uma análise de cargos. deve ser realizada de forma sistematizada e revista periodicamente pela organização. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca de análise de tarefas. 50.

...........IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www................... 140 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico....................................................................................................................................................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico................................................................................................................................ 151 Perspectiva voltada para os clientes ....................................................................................................... 135 Técnicas Utilizadas ............................................... 154 Entrelaçando Sustentabilidade ................................................... 133 Etapas do Treinamento .................................................................................................................................. 138 Limitações do treinamento corporativo tradicional ......................... 133 Conceitos .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................com......................................... 141 Planejamento Estratégico ....................................................... 138 Avaliação do Treinamento..... 154 Treinamento................................................................................. gestão do conhecimento e capital intelectual......br 132 ..............................................................................................ibrapi.................................................................................................................................................... 163 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi....................................................................... diversidade e Gestão de Pessoas .. 134 Evolução Histórica ..................................................................................................................... 137 Efeitos do treinamento na produtividade organizacional .......................................................................................................................................................................................................................com SUMÁRIO Módulo V Módulo V _____________________________________________________________________________ 133 19 Treinamento e Desenvolvimento...................................................................................... desenvolvimento e educação................................................................................ 152 Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação ..................................................................................... 142 Identidade Organizacional............................................................................................................ 151 Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação .................................................................................................... 152 Administração Estratégica de Recursos Humanos ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 154 Os Recursos Humanos Estratégicos .................................................................................................................... 156 GABARITO – Módulo V ............................................................................................................................ 151 Perspectiva voltada para os processos internos ................... 149 Balanced Scorecard....................................................................................................................................................................................... 153 Modelo de gestão...................................................................................................... 155 Exercícios – Módulo V............................................................................................................................................................................ 146 Capital Intelectual......................................................................................................................... 155 Formato da Função de Recursos Humanos....................................................................................................................................... 150 Perspectiva Financeira................. 139 O Sistema de Treinamento ............................................................................................................................................................................. 141 Gestão Estratégica – Introdução..... 153 A Gestão Estratégica de Pessoas.............................................. 136 Treinamento..............................................................................................................................................................

as quais o utilizam unicamente de forma voluntária. através de apropriados hábitos de pensamento e ação.br 133 .ibrapi. Partindo-se do pressuposto de que uma organização competitiva é aquela que conta com pessoas mais habilidosas do que seus concorrentes. • Segundo Carvalho (1993): “treinamento é o processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro. entre outras que enfatizam a participação. criando novas soluções. Conhecimento operacional – é o que esta contida nas operações repetitivas de uma organização e pode ser guardado em um sistema de padronização. desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização. Uma idéia que se tornou consenso entre muitos autores. em 1995. de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas. o treinamento deve ser direcionado para a ampliação das habilidades das pessoas em uma organização. Já o desenvolvimento (do latin des – para ênfase + en – para dentro. procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo.com Módulo V 19 Treinamento e Desenvolvimento Usando a referência sistêmica para a Administração de Recursos Humanos. é a de relacionar o treinamento e desenvolvimento a educação. que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão. Nos dois primeiros (curto e médio prazos).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. interno + volvere – mudar de posição) é entendido pelo autor como o processo de realizar a progressão de uma pessoa em diferentes direções. sendo limitado a uma determinada quantidade por dia. a qual envolve três etapas interdependentes: • • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. estando associado à percepção de quanto os conhecimentos adquiridos são “transferíveis” para outras experiências de trabalho – quanto mais especializados. Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. p. e McELROY.115). seja no curto. além do treinamento (que pressupõe a capacitação para a execução de determinada tarefa) existe ainda a perspectiva da educação (que pressupõe o desenvolvimento da capacidade de análise e solução de problemas). no médio ou no longo prazos. esta parte trata do subsistema de Desenvolvimento. Conhecimento inovador – é aquele que serve para questionar as ações repetitivas de uma organização. enquanto no longo prazo falamos de “desenvolvimento organizacional”. círculos de qualidade. Para Chiavenato (1997). 2001). habilidades. Conceitos O entendimento conceitual do que vem a ser treinamento e desenvolvimento apresenta uma multiplicidade de visões e conceitos. que é a capacidade de aprender novas habilidades. para as quais ela não esta habituada. somente pelas pessoas. 1999. procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais. obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos”. com objetivos de longo prazo. As ações de treinamento devem prever a multidisciplinaridade de capacitações. usamos a expressão “treinamento e desenvolvimento de pessoal”. produtos e processos. Chiavenato. não podendo ser guardado num sistema de padronização. Para Ferreira e outros (1999. a questão é abordada como educação profissional.com. o treinamento também influencia o comprometimento instrumental. para que os benefícios do treinamento possam ser convertidos em idéias. Além disso. o qual tem o objetivo de aperfeiçoar e proporcionar o crescimento das pessoas da organização. Esse conceito de habilidade está ligado a: • • • • Processo cognitivo – é o processo de aquisição de conhecimento pelas pessoas. Este último já foi tratado em capítulo anterior. p. afirmou que “as pessoas têm incrível aptidão para o desenvolvimento. preparando-a para questões mais complexas e abrangentes com base no seu potencial. Os efeitos das práticas de treinamento também estão ligados à adoção de outras práticas como os sistemas de sugestões. Alguns autores já constataram que há uma relação entre as práticas de treinamento e o comprometimento afetivo das pessoas com seu trabalho e ela está vinculada à percepção do indivíduo sobre impacto dos treinamentos sobre o sentimento de competência e auto-valorização despertado. Potencial mental – o qual é a velocidade de aprendizagem de uma pessoa ou grupo. Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação.43). maior a avaliação do “custo” de desligar-se da empresa e maior o comprometimento instrumental (PFEFFER e VEIGA. 1999. conhecimentos e atitudes”. ingrediente importante na formação de equipes multifuncionais (GOUSSEVSKAIA e outros. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.

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Etapas do Treinamento
A implementação das políticas de Treinamento compreende fundamentalmente quatro etapas, como descreveremos a seguir.

Diagnóstico:
O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.

Desenho do programa de treinamento:
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos). O programa de treinamento pode trabalhar com dois tipos de habilidade:

Habilidade reprodutiva: pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem depois do domínio básico, uma vez que se constitui numa série de ações reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prática. Envolve agilidade, rapidez, precisão, discriminação perceptiva. Habilidade produtiva: envolve um elemento de solução de problemas cada vez que a habilidade é praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque sempre há detalhes diferentes nas situações apresentadas. A experiência cresce com a prática; envolve percepção, interpretação, planejamento, decisão, entre outros.

Aplicação ou implementação A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho. Avaliação e acompanhamento
Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A avaliação pode ser feita de diversas formas:
• •

Avaliação de reações: grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade, etc. Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas práticas) e desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios). Avaliação do comportamento no cargo: este tipo de avaliação é feito por diferentes instrumentos, como: o Amostragem de atividades: registro da observação do comportamento do treinando no trabalho; o Diário do observador: o observador faz anotações sobre o treinando; o Autodiário: o formulário é preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do observador; o Entrevistas e questionários: são feitas perguntas aos treinandos referentes ao seu comportamento ou a seus superiores.

Avaliação do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização. A avaliação pode ser realizada em um prazo de 45 dias após a execução do treinamento. A criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prática o que se aprendeu, e o comprometimento da cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento.

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Evolução Histórica
Apesar de ser uma necessidade inquestionável associada à execução de qualquer tipo de projeto, atividade ou tarefa, o conceito de treinamento evoluiu muito no decorrer dos tempos e também as técnicas e instrumentos usados para transmissão e assimilação do que se pretendia desenvolver em termos de capacidade, habilidade e conhecimento.

Treinamento no trabalho (ou instrução direta): foi primeira técnica de treinamento de que se tem registro e trata-se de treinamento face-a-face, no qual o aprendiz acompanha o desenvolvimento da atividade realizada por aquele que a domina. Essa forma de treinamento predominou na Antigüidade, quando o volume de produção era baixo e as tarefas (basicamente artesanais) não necessitavam de conhecimento especializado. O “treinamento no trabalho” é uma técnica que se consolidou na história do treinamento corporativo, sendo grandemente utilizada nos dias de hoje. Feedback imediato e aplicação direta da aprendizagem são as principais vantagens do “treinamento no trabalho”. Uma vez que esse treinamento é realizado durante a execução da tarefa e em uma relação de um treinador para um treinando, tende a não ser eficiente se o volume de produção e o número de pessoas a serem treinadas forem altos.

A crescente especialização funcional, a expansão dos mercados e o aumento da produção gerados pela Revolução Industrial suscitaram a necessidade do desenvolvimento de novas técnicas de treinamento. O conhecimento dos artefatos utilizados na então sociedade agrária e artesanal era inadequado às demandas da sociedade industrial em formação. Para o treinamento de um grande número de operários no manejo das máquinas, foram criadas salas de aula dentro das fábricas. No século XIX esta prática estava consolidada. O fato de um único especialista capacitar dezenas de operários em um pequeno período tem sido considerado a principal vantagem dessa prática. Por outro lado, a Revolução Industrial marca historicamente o afastamento das atividades de treinamento do locus da realização da tarefa para a qual o indivíduo está sendo preparado. Imprime, também, a necessidade de transferir conhecimentos absorvidos de forma teórica e abstrata em uma sala de aula para o ambiente real de suas atividades futuras. O feedback sobre a adequabilidade das ações na realização das tarefas deixou de ser imediato, uma vez que nem o especialista nem o supervisor poderiam acompanhar sistematicamente o desenvolvimento das atividades dos operários (SLEIGHT, 1993).

Treinamento por simulação: técnica desenvolvida por volta de 1900, cujo objetivo era o de potencializar as vantagens do “treinamento no trabalho” e do “treinamento em sala de aula”. Sleight, 1993, afirmou que: “No treinamento por simulação, uma sala de aula, [...] localizada tão perto quanto possível do departamento para o qual o trabalhador está sendo treinado, é preparada com as mesmas máquinas que serão utilizadas na produção”. Essa técnica foi muito utilizada no período entre as duas grandes guerras mundiais. Como principais vantagens dessa técnica podem-se destacar: a) a dispensabilidade da conversão do conhecimento abstrato em conhecimento aplicado em função da simulação em ambiente real; e b) a possibilidade de feedback imediato na realização das atividades. O elevado custo em função da necessidade de duplicação da linha de produção é considerado uma desvantagem da técnica. Treinamento de instrução no trabalho (JIT – job instruction training): desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos EUA durante o período das grandes guerras mundiais. O método era adequado para tarefas operacionais, principalmente a de manipulação de artefatos e operação de equipamentos, e era baseado em quatro etapas principais: 1. Preparar o treinando; 2. Apresentar o trabalho passo a passo; 3. Avaliar o desempenho do treinando na realização da tarefa; e 4. Inspecionar regularmente a atividade. Grande parte dos modelos atuais de desenvolvimento de habilidades é um aperfeiçoamento desse modelo geral de “treinamento de instrução no trabalho” desenvolvido pelos militares. Embora muitos aperfeiçoamentos tenham sido realizados desde a década de 30, os modelos atuais ainda refletem a visão do desenvolvimento de habilidades para o trabalho como uma atividade que se realiza de forma procedural e prescritiva (GAGNÉ, 1974; TORRACO, 1999).

Após a Segunda Guerra Mundial, com a consolidação das teorias administrativas como uma “ciência” que objetivava a racionalização organizacional, departamentos de treinamento foram estabelecidos para auxiliar no aumento da eficiência das organizações. Nesse contexto, os próprios departamentos de treinamento precisavam formular métodos eficientes de treinamento para que pudessem auxiliar no aumento da eficiência da organização. Dois conceitos principais foram utilizados nessa busca: Análise Funcional: tem por objetivo reunir e fornecer informações sobre os vários fatores considerados

determinantes no desempenho das atividades próprias de um cargo ou função. Desse modo, descrevemse e hierarquizam-se as tarefas e procedimentos do trabalhador, identificam-se as condições necessárias ao desempenho profissional, indicam-se equipamentos e materiais exigidos e delineia-se o perfil psicofísico adequado ao eficaz exercício da função.
Comportamentalismo (behaviorismo): A abordagem de Skinner foi utilizada na medida em que oferecia respostas sobre a natureza da aprendizagem de comportamentos, interpretada pelos departamentos de treinamento como facilitadora da aquisição dos comportamentos desejáveis, identificados na análise funcional. Skinner propôs a utilização de instrumentos para ensinar (máquinas), de forma a diminuir as dificuldades associadas ao atendimento a um grande número de alunos. Programas lineares foram desenvolvidos, os quais poderiam ser acompanhados pela própria máquina, por meio de avaliações sistemáticas de reforço.
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Instrução Programada (individualized automated instruction): desenvolvida a partir desses conceitos ,é uma proposta de treinamento linear no qual o material é apresentado passo a passo, encadeado progressivamente de acordo com os critérios do especialista em conteúdo. Essa técnica pode ser viabilizada por meio de materiais impressos ou por qualquer outro meio. A instrução programada apresenta feedback imediato, com respostas objetivas, entretanto não tem sido hábil em avaliar respostas dissertativas (SLEIGHT, 1993). Essa dificuldade ainda persiste nos treinamentos baseados em computador (CBTs – computer based training), mesmo sendo estes mais sofisticados pela possibilidade da utilização de multimídia e, eventualmente, por serem pautados por outras propostas pedagógicas (como, por exemplo, o construtivismo). CBTs são extensivamente utilizados em organizações privadas e governamentais atualmente (CONE, 2000).

Apoio ao trabalho (job support): No final do século XX, uma técnica denominada “apoio ao trabalho” (job support) foi desenvolvida como um recurso auxiliar ao trabalhador em sua busca por informações necessárias para o desempenho eficaz de sua função. Exemplos de ferramentas de “apoio ao trabalho” incluem: a) manuais com informações procedurais; b) bases de dados com documentos, registros de experiências, etc.; c) sistemas de informações gerenciais; e d) sistemas inteligentes de apoio à decisão, como sistemas especialistas, sistemas híbridos, entre outros. Treinamento baseado em tecnologia (TBT): é a área do conhecimento que realiza o planejamento e o desenvolvimento de sistemas tecnológicos para treinamento de pessoal. Há alguns anos, o TBT era utilizado em computadores de grande porte (mainframes), disquetes, fitas de áudio ou vídeo. Algum tempo depois passaram a ser utilizados CDROMs multimídia e videodiscos interativos. Mais recentemente, internet e intranets tornaram-se os meios mais utilizados para a “entrega” de sistemas desenvolvidos com tecnologia mais sofisticada, como inteligência artificial e simulações com realidade virtual (RAVET e LAYTE, 1997; KRUSE e KEIL, 1999). Além de TBT, outros termos são comumente utilizados como sinônimos, embora existam diferenças conceituais entre eles: treinamento baseado em computador (CBT); instrução baseada em computador (CBI); educação baseada em computador (CBE); treinamento baseado na web (WBT); treinamento baseado na internet (IBT); treinamento baseado em browser (BBT); entre outros. Internet: tem se configurado em um mecanismo econômico para a distribuição de treinamento baseado em computador. Tutoriais inteligentes: configuram-se em sistemas que combinam algumas características do TBT tradicional, como um ambiente de aprendizagem passo-a-passo, com ferramentas da inteligência artificial desenhadas de tal forma a ajustar os conteúdos de aprendizagem às necessidades do treinando e a possibilitar a interação aperfeiçoada entre treinando e sistema. Aprendizagem baseada em objetos: diz respeito a uma crescente tendência na qual os conteúdos de aprendizagem são transformados em pequenas unidades independentes de conhecimento, que podem ser armazenadas em bibliotecas e reutilizadas em uma grande variedade de treinamentos. A utilização de objetos de conhecimento tem o potencial de alterar o foco do treinamento, hoje grandemente calcado em programas personalizados, para uma customização em massa do treinamento, realizada em tempo real pelo aprendiz. Tecnologias associadas: como reconhecimento de voz e realidade virtual, estão sendo utilizadas para complementar o ambiente de aprendizagem, oferecendo ao treinando possibilidade de interagir de forma mais natural em ambientes “reais”. Transformar o treinando em agente transformador de seu ambiente de aprendizagem em situações muito similares às da realidade tradicional é o objetivo dessas tecnologias associadas ao treinamento. De forma crescente, o treinamento passa a ser considerado uma estratégia e um meio fundamental para a promoção da eficiência organizacional. Escolas profissionais foram criadas para preparar adolescentes e adultos para o mercado de trabalho (ex.: Senai e Senac). Universidades têm flexibilizado seus currículos de forma a se aproximarem da realidade organizacional. A partir da década de 60, no Brasil, programas de trainee passam a ser prática comum em grandes corporações, especialmente nas transnacionais.

Os principais desenvolvimentos e tecnologias utilizados nessa área são:
• •

Treinamento Formal x Treinamento Informal
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Treinamento formal: diz respeito às iniciativas organizacionais planejadas, estruturadas, com currículo ou temas definidos, e focadas no desenvolvimento de competências consideradas importantes para a organização. Treinamento informal: ocorre quando a aquisição de conhecimentos relacionados à tarefa é decorrente, ou configura-se em efeito secundário, da realização de outras atividades. Entretanto, o treinamento informal não é, necessariamente, não planejado ou sem foco. Toda e qualquer atividade ou habilidade ensinada ao corpo funcional que pode ser útil ao desenvolvimento de suas atividades é considerada como treinamento informal.

Técnicas Utilizadas
Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o objetivo é ministrar informação, experiência e

conhecimento relacionados às atividades, ou em classe, quando utilizam a sala de aula. Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos, desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.
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com. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo. podem ser utilizadas: • Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão. que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade. aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas.ideal. Embora as definições não sejam inteiramente idênticas. Do ponto de vista desta pesquisa. levando o grupo a formular algumas conclusões. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. alguns são apresentados. funcionários geram capital intelectual por meio de suas competências. e as de domínio interativo. aqui. sob a supervisão do instrutor. entrevista. apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível. sendo representado pelos seus funcionários. prejudicando o grau de absorção dos conteúdos. Estas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais. predominantemente como ouvintes. 2000: é o conhecimento que pode ser convertido em lucro. que envolve as reações frente a fenômenos sociais. Treinamento. proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes. Capital intelectual Ao se estabelecer a relação entre treinamento e estoque de conhecimento organizacional. • • • • Harrison e Sullivan. e o (2) capital humano. • Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. desenvolvendo atitudes e valores. A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas. 2000: é o valor econômico de duas categorias de ativos intangíveis de uma empresa: (1) o capital organizacional (‘estrutural’). gestão do conhecimento e capital intelectual A relação entre treinamento e gestão do conhecimento pode ser estabelecida na medida em que o treinamento se configura como uma forma de aumentar o estoque de conhecimentos em uma organização. o Analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para tomá-las. dois pontos importantes a ser considerados: o Evitar pensar numa única solução . supervisão. enquanto os treinandos adotam uma postura mais passiva. de domínio reativo. de domínio psicomotor.br 137 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. dependendo da situação em questão. 1998: é igual à soma do capital humano e capital estrutural de uma organização A relação entre o treinamento e o capital intelectual se dá por meio do aumento do capital humano proporcionado pelo primeiro. • Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. Os dados podem ser extraídos de casos reais. psicomotoras e afetivas. Para a compreensão do conceito. que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderança. inventados ou adaptados.ibrapi. uma vez que contribui para o desenvolvimento de três dimensões do conhecimento organizacional: • • • Amplitude e a profundidade do conhecimento. Dentre algumas técnicas. Edvinsson e Malone. A simulação pode ser de domínio cognitivo. • Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações. Pesquisas indicam que o treinamento tem um papel importante a desempenhar no aumento do estoque de conhecimento de uma organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. pois às vezes não existe solução ideal. a fim de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes. • Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio de ensino. 2000: é a diferença entre o valor financeiro e o valor de mercado de uma organização. • Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situação real. este pode ser sumarizado como o estoque de conhecimento individual de uma organização. Existem. a seleção de estratégias instrucionais é outro passo importante. quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões. (2000). que consiste nas rotinas organizacionais desenvolvidas para facilitar o desenvolvimento de novos produtos e processos e diz respeito à aprendizagem de rotinas que refinam produtos e processos que possam gerar novos conhecimentos tecnológicos. • Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise e o aumento da sensibilidade. De acordo com Bontis et al.com Além do apoio dos recursos pedagógicos. Competência e Conhecimento exploratório e explorável. existe um crescente consenso na área. Capital intelectual tem sido compreendido por uma variedade de conceituações convergentes. o treinamento também se torna uma variável importante na compreensão da composição do capital intelectual de uma organização. sendo que o instrutor é responsável por organizar as discussões. Petty e Guthrie. Agregando-se a compreensão de vários autores sobre o capital humano. Brennan e Connel. o importante é verificar que grande parte dos elementos do capital humano pode ser desenvolvida por meio de programas de capacitação..

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. treinamento para seus funcionários na expectativa de obter retorno sobre esse investimento. Adaptado de CARVALHO. Limitações do treinamento corporativo tradicional As noções de treinamento como um departamento funcional. na competitividade e. O estabelecimento de relações diretas entre treinamento e aumento de produtividade tem se configurado em uma tarefa complexa. sendo demandado por tais necessidades. seguindo a lógica apresentada na figura abaixo. Essas atividades geralmente requerem um considerável investimento financeiro por parte da organização. tem resultado em correlações positivas entre educação ou treinamento e aumento de produtividade. conseqüentemente. • As deficiências de conceituação educacional e pedagógica para realização das atividades. e o retorno ocorre em taxas pequenas. • A falta de ligação com os planos estratégicos da empresa. das quais destacam-se as mais freqüentes são: • A dificuldade em distinguir os resultados de sua realização ou não. In Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. e c) Estabelecer-se a direção das relações causais: o treinamento faz que a organização aumente a produtividade ou um desempenho melhor (ou pior) impulsiona investimentos em treinamento? Grande parte dos estudos realizados. que chegam inclusive a pôr em dúvida a sua utilidade. São Paulo: Makron Books. e • Medem os resultados de suas atividades através do número de pessoas treinadas em sala de aula.ibrapi. caracterizados pela prescrição e linearidade. Em 1993.br 138 . e • Dissociação de outras iniciativas organizacionais. estão sendo crescentemente questionadas. relacionadas principalmente com a dificuldade de: a) Obterem-se dados relacionados à produtividade. b) Elaborar-se a contrapartida operacional a definições constitutivas de diferentes tipos de treinamento. 1994. • Falta de planejamento e de realização sistemática baseados em indicadores de efetividade de um delineamento de treinamento.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • A capacidade de identificar se um determinado problema na organização prescinde da realização de treinamento e desenvolvimento para eficazmente ser solucionado. A autora atribui isso às seguintes características dos profissionais de treinamento e desenvolvimento: • Não compreendem a relação entre treinamento e outras intervenções para o aumento do desempenho organizacional. sejam estudos de caso. e os oferece ao corpo diretivo para aprovação e encaminhamento.com Efeitos do treinamento na produtividade organizacional Organizações promovem e subsidiam. que determina uma lista de cursos e workshops. pesquisas comparativas em setores da economia ou entre países. não trazem retorno para a organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Luiz Carlos Ferreira de. p. • Falta de apoio por parte da gerência. centralizado. Regalbuto afirmou que grande parte dos programas de treinamento.70. compreendido como um aumento na produtividade. competitividade e lucratividade das organizações. na lucratividade organizacional futura. pois muitas vezes o funcionário não identifica a conexão direta do treinamento com o seu trabalho. Existem estudos que apontam as dificuldades envolvidas na mensuração dos retornos da educação e treinamento formais. total ou parcialmente. da forma como estão delineados e oferecidos. Para que seja eficaz o sistema de treinamento tem de estar focado nas necessidades de negócio e estratégias da empresa. Problemas com a eficácia dos treinamentos Quanto à eficácia e eficiência do sistema de treinamento existe uma série de questionamentos. • A falta de consideração pelas percepções e objetivos individuais das pessoas. Alguns estudos afirmam que as perspectivas tradicionais do treinamento não atingem seus objetivos em função dos seguintes tipos de problema: • Falta de foco definido.

O delineamento do treinamento – levantamento de necessidades. por exemplo.. Avaliação da aprendizagem – avalia se o treinando absorveu o conteúdo do treinamento. Nesta. Verifica se o treinando é capaz de repetir os conteúdos transmitidos em um programa de treinamento. 1998). O contexto organizacional pode favorecer ou dificultar a transformação do conhecimento adquirido no treinamento em ações concretas em direção aos objetivos organizacionais.com. Os programas de treinamento tendem a ser pautados por uma abordagem behaviorista. Conhecer um conteúdo não significa a predisposição a utiliza-lo em suas atividades. Os modelos de avaliação utilizados atualmente são derivações praticamente inalteradas do método desenvolvido por Kirkpatrick em 1959.. A avaliação de nível 2 mantém seu foco na verificação da capacidade de absorver e de repetir os conteúdos disseminados durante um treinamento. como a operação de uma máquina. et al.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 1998). 1998). Realizada em cerca de 11% dos cursos (WATKINGS et al. as quais não possuem.br 139 . A avaliação do treinamento é realizada ex post facto e de forma transversal. Realizada em cerca de 92% dos cursos (WATKINGS. execução e avaliação – não considera O contexto organizacional. especialmente em termos de satisfação com o curso. Diz respeito ao retorno sobre o investimento do que foi direcionado ao treinamento de pessoal (GOLDWASSER. O delineamento e a avaliação do treinamento tendem a não levar em consideração os objetivos organizacionais. A avaliação de nível 4 é a menos utilizada e visa medir os resultados de programas de treinamento para as organizações. mas elas não se configuram em indicadores sobre a efetividade de um programa de treinamento. 1998). É a avaliação que indica se os objetivos do treinamento foram alcançados e tem sido considerada um “gargalo” para o alcance exitoso dos objetivos do treinamento. medida universal de sucesso de um programa. Avaliação do impacto do treinamento no desempenho organizacional. et al. Nível 1 Nível 2 Nível 3 Avaliação da mudança do comportamento no trabalho. correlação positiva com a aprendizagem.com Avaliação do Treinamento A avaliação do treinamento é uma das etapas cuja necessidade e importância é consensual entre os especialistas. necessariamente. Também denominada de transferência de treinamento (OLIAN et al. Análise Não é um indicador de efetividade de um programa de treinamento. Mesmo assim. Realizada em cerca de 2% dos cursos (WATKINGS et al. como mostrado na tabela abaixo: Nível Descrição Avaliação de reação – avalia as reações imediatas do treinando. Essa verificação pode ser realizada por meio de um teste (oral ou escrito). 1998). Palestrantes cativantes geram avaliações positivas. • • • • • • • Foram constatados os seguintes problemas associados à avaliação de programas de treinamento: • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.. o treinamento deve gerar mudanças comportamentais observáveis.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. Realizada em cerca de 34% dos cursos (WATKINGS. A avaliação de nível 3 pode ser equacionada com transferência de treinamento e diz respeito ao grau de continuidade entre a aprendizagem no contexto de um programa de treinamento e os comportamentos e resultados no ambiente de trabalho.. O foco do treinamento é direcionado à eficiência e não necessariamente à eficácia das tarefas. Nível 4 • A avaliação de nível 1 fornece algumas informações relevantes sobre a satisfação do treinando com o curso. Esse modelo é descritivo e composto de quatro níveis progressivos de avaliação de treinamento. ou ainda por meio de uma demonstração alternativa da absorção do conhecimento. Essa abordagem não leva em consideração as motivações e crenças que delineiam a cognição e que podem alterar comportamentos previamente “aprendidos” em treinamentos. a avaliação de nível 3 verifica se os treinandos estão agindo da forma que foram ensinados. planejamento. 2001). a avaliação de nível 1 é a mais amplamente utilizada nas organizações..

Para Aumento do desempenho como a medida primária de efetividade. Estas etapas compõem a maioria dos sistemas de treinamento e desenvolvimento das empresas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Como alternativas de solução para esses problemas surge uma alteração no desenho e na implementação de programas de treinamento. Um sistema de aumento integrado de desempenho. Treinamento como um recurso competitivo. 1997. as quais são resumidamente descritas na figura a seguir. Tecnologias que focam o desempenho como resposta estratégica a necessidades igualmente estratégicas relacionadas à produtividade e às pessoas. Treinamento e outras intervenções como respostas táticas a problemas maiores.512. Um dos aspectos mais negligenciados nas pesquisas sobre o treinamento diz respeito à identificação dos fatores que influenciam na efetividade do processo de transferência vertical. como pequenas variações ou complementos. pela linha ou combinadamente • Acompanhamento • Verificação ou medição • Comparação da situação atual com a anterior Retroação Resultados insatisfatórios Resultados satisfatórios Baseado em CHIAVENATO. aumento na produtividade. p. mais centralizadas ou descentralizadas. como.br 140 . A transferência vertical refere-se à propagação dos resultados do treinamento individual. aprendizagem. suscetível a cortes no orçamento e downsizing. Esse é um dos grandes limites das pesquisas relacionadas ao treinamento. Diagnóstico de Situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e Controle Levantamento de necessidades de treinamento Promoção do treinamento Execução do treinamento Avaliação dos resultados do treinamento • Alcance dos • • • • objetivos da organização Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho Resultado da avaliação de desempenho Análise de problemas de produção Análise de relatórios e outros dados • • • • • • • Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Quanto treinar Quem treinará • Aplicação dos programas pela assessoria. com maior foco no desempenho. Ed. Uma visão do treinamento como custo e apoio. Um foco nos resultados organizacionais. Idalberto.com. São Paulo: Atlas. compacta 4ed. Um foco nos resultados da educação ou treinamento.ibrapi. Este sistema é adotado nas organizações com diferentes abordagens. conforme mostrado na tabela abaixo: De Aprendizagem como um fim em si mesma. O Sistema de Treinamento Já o sistema de treinamento e desenvolvimento se apresenta tipicamente em uma seqüência de quatro etapas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. por exemplo. sistêmico na organização. o qual esta tese pretende abranger com o desenvolvimento de um modelo de aprendizagem organizacional baseado em treinamento de pessoal. como. refletida em resultados em níveis superiores de análise. Intervenções definidas como treinamento ou balizadas como pertencentes a iniciativas da área de recursos humanos sem comunicação entre si. como mostrado na próxima tabela: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. por exemplo. Recursos humanos. talvez ainda mais importante durante períodos de recessão. como o grupal e o organizacional.

é preciso gerenciar o negócio da empresa. influências. Os mesmos apresentam uma escala de turbulência (ver Tabela 01). mudança e descontinuidade. pois determina o modo pelo qual a administração percebe os desafios. Substituição do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e conseqüente aumento das exigências de qualidade nas relações cliente-fornecedor . Idalberto. aumentando a complexidade da gestão. é premissa – impulsionada pelo aumento do nível de exigência dos consumidores. Na gestão empresarial atual. concentrando a maioria de suas etapas junto ao órgão onde está localizado o empregado. fora da economia. O sistema de gestão é um ingrediente crucial da capacidade de resposta a mudanças do ambiente. compacta 4ed. São Paulo: Atlas. Com relação à gestão empresarial. pode-se citar: • • • • • • • • • A qualidade não é mais um objetivo. Redução acentuada do ciclo de vida dos produtos. um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial. Uma tendência geral é que o sistema seja mais descentralizado do que descentralizado. Os governos cada vez menores.br 141 . as exigências do mercado foram se somando a fatores já esperados de desempenho empresarial.fatores competitivos . • Ao longo das últimas décadas. Ed. decide o que fazer e põe em prática suas decisões (ANSOFF. MCDONNELL. 1993).uma empresa não pode ser competitiva de forma isolada. diagnostica seus impactos. recursos e variáveis externas e internas. p. As relações de poder passando de imposição para negociação e de individualismo para parceria.ibrapi. Neste cenário. desde uma situação repetitiva até outra surpreendente. que é definida por esses autores como a combinação de variabilidade (complexidade e novidade relativa) e previsibilidade do ambiente (rapidez da mudança e visibilidade do futuro). exigindo das empresas um posicionamento definido e reconhecido pelo mercado. Competitividade é atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes . o que possibilita atender melhor as necessidades de do órgão e uma maior participação e interação do empregado no seu processo de capacitação. não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico.e os requisitos internos da empresa .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico Gestão Estratégica – Introdução As empresas buscam a competitividade no intuito de sustentação e sobrevivência no longo prazo.objetivos estratégicos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.necessidade de redução de custos e preços. Globalização dos mercados e formação de blocos econômicos. A tendência de compressão de margens já é realidade . Explosão tecnológica.com Modelo Excessivamente centralizado Centralizado • • • • • • • Órgão de treinamento (função de assessoria) Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Avaliação de resultados Órgão onde está o empregado (Responsabilidade de linha) • Nenhuma responsabilidade de linha • Execução Equilibrado • Levantamento de necessidades • Programação • Levantamento de necessidades • Realização de controles • Proposição de políticas. Expansão da gestão ambiental. 1997. sistemas e programas Descentralizado Excessivamente descentralizado • • • • • • • • • Execução Avaliação de resultados Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Baseado em CHIAVENATO.513.com. com redução de subsídios. tornando mais ativo no mesmo. passando por expansão. envolvendo fatores. Na evolução da competição empresarial. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. com o conhecimento se multiplicando. O ambiente empresarial é mais turbulento e complexo. envolvendo seu planejamento e controle. A gestão desta capacidade de resposta acompanha o incremento no nível de turbulência do ambiente. o que impõe uma compreensão melhor e um efetivo gerenciamento das atividades da empresa. entende-se que nos dias atuais o planejamento estratégico se impõe. Recursos humanos. Questionamento da função social das organizações. justamente para contribuir no posicionamento que a empresa deve definir.

O desempenho ótimo de uma área será invalidado pelo desempenho ruim de outra que participe de determinado processo. são efetivamente compostos nos processos e atividades operacionais da empresa. MCDONNELL. o planejamento estratégico. jogadores. não garante sucesso empresarial. alterando o foco de avaliação contábil para uma visão mais econômica. planejamento sem ação é só ilusão.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A implantação estratégica (ações) se dá ao nível dos processos organizacionais. 1993): • • A agressividade do comportamento estratégico equipara-se à turbulência do ambiente. diferenciando-se na sua estruturação. objetivando a riqueza incremental dos acionistas. Trabalhos recentes de Scheibler (2003) e Redi (2003) fazem propostas de integração entre o BSC e a Qualidade Total. Os componentes da potencialidade da empresa apóiam-se mutuamente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.. 1993). e os processos são priorizados pelo seu impacto estratégico. As mentalidades estratégica e criativa se concentram no futuro. Um plano não implantado é só um plano. norteando os demais elementos. todavia. Na década passada. Ainda. O BSC é bastante discutido acadêmica e empresarialmente e vem recebendo notoriedade. onde efetivamente as ações são efetivadas. o planejamento estratégico não produz ações nem mudanças visíveis na empresa – sua resultante é apenas um conjunto de planos e intenções (ANSOFF et al. entre as quais pode-se destacar o modelo de Hronec – Desempenho Quantum. O passado é reconhecido apenas como algo a não ser repetido. Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC). não deve ser considerado hegemônico. Em termos de capacidade de reação da potencialidade da empresa vai desde a procura por estabilidade. todas as definições estratégicas. a proposta de Rummler e Brache. como o PNQ – Prêmio Nacional para a Qualidade. O estratégico identifica os fatores críticos para o sucesso. assim como qualquer outro. ou ainda. difundido no Brasil pelo movimento da Qualidade Total a partir da década de 80. a gestão por atividades ou o gerenciamento de processos também é elemento vital para a consecução dos objetivos empresariais. MCDONNELL. A capacidade de reação da potencialidade da empresa equipara-se à agressividade de sua estratégia. O modelo do BSC. clientes. a administração estratégica torna-se vital para o sucesso e até mesmo para a sobrevivência de uma empresa. um quadro equilibrado de indicadores que facilita a comunicação e o entendimento das estratégias. o sistema de indicadores exerce o papel de desdobrar metas aos processos e retornar seu desempenho. Demais acadêmicos e consultores empresariais apresentam suas contribuições. tolerantes ao fracasso. entre outros. O que parece ser definitivo é a necessidade de adequação dos atuais sistemas de medição de desempenho. colocando as pessoas e a tecnologia de informação como grandes alavancadores de competitividade. Este sistema pode ser comparado. produtos. Entende-se. Pressupõem a habilidade de perceber tendências de mudança e criar novas idéias. por si só. sendo usado inclusive como referência para o quesito “medição de desempenho” em alguns prêmios de gestão. podendo ser melhorados em função dos fatores importantes que contribuem na consecução dos objetivos da empresa. Por si. constituindo-se como uma alternativa frente a outros modelos de avaliação de desempenho que também começam a se consolidar no meio empresarial.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. melhorando sua implantação. Esses novos modelos vêm preencher as lacunas existentes nos sistemas de medição de desempenho tradicionais. • A agressividade estratégica é descrita por duas características: o grau de descontinuidade com relação ao passado e a oportunidade da introdução dos novos produtos da empresa. o modelo de Sink e Tuttle. o cliente é atendido por processos interfuncionais (HRONEC.ibrapi. bem como os indicadores de desempenho.com. passando pela busca de eficiência operacional até a busca de criatividade para alcançar eficácia estratégica (ANSOFF. a lógica do Capital Intelectual. A hipótese de sucesso estratégico afirma que o potencial de desempenho de uma empresa é otimizado quando (ANSOFF. 1994) e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos. Os processos empresariais são muitas vezes interfuncionais. apoiando o controle estratégico. o criativo inventa novos fatores (ANSOFF. Algumas definições prévias se fazem necessárias para continuar o capítulo com uma perspectiva histórica. Também se difundiu. 1993). Pouco adianta então um desempenho excelente de uma área ou departamento. Porém.com Nos níveis de descontinuidade ou de surpresa. Não se nega a necessidade da estrutura funcional. em termos. Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas mostrando que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que sua qualidade em si. São empreendedores. e que 10% das estratégias formuladas são implantadas com êxito. Na tentativa de garantir a implantação ou operacionalização do planejamento estratégico. subordinando-se a estes. Planejamento Estratégico A estratégia é o primeiro elemento do modelo integrado de gestão (MEIO) proposto neste trabalho. como uma necessidade nos tempos atuais.br 142 . A medição de desempenho deve retratar as definições realizadas. concluindo que o verdadeiro problema não é má estratégia e sim má execução. Uma característica que distingue uma empresa criadora de ambiente das empresas motivadas pela produção ou pelo marketing é sua dedicação total à criatividade. necessária para auxiliar a compreensão do problema estratégico e suas soluções ao longo do tempo. ao desdobramento de diretrizes. As empresas são tradicionalmente organizadas funcionalmente. 1981). Portanto. Não têm vínculo sentimental com mercados. qual seja. Um deles é o EVA (Economic Value Added). que a estrutura deve existir para garantir o bom funcionamento dos processos. MCDONNELL. Novos modelos de avaliação de desempenho têm ganhado notoriedade dos meios acadêmicos e empresariais. por setores ou departamentos.

escopo principal deste trabalho. • Uma diferença básica entre o planejamento de longo prazo (PLP) e o planejamento estratégico (PE) envolve suas respectivas visões do futuro. uma organização precisa desafiar o status quo através do questionamento: ’’Se eu estivesse nesse negócio. Para facilitar a compreensão e evitar dúvidas. • Reforça a motivação. ou seja. • Melhor capacidade de adaptação .Aprofunda o conhecimento sobre a organização. Fator Crítico de Sucesso (FCS): elemento da postura competitiva que é essencial para assegurar uma posição competitiva de destaque numa AEN. no PE. acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. Oliveira (1999) apresenta também sua definição como o processo gerencial que permite estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. novos produtos e processos. visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial. concorrentes. • Melhora o controle. Administração Estratégica (AE): processo de gestão do relacionamento de uma empresa com seu ambiente. Área Estratégica de Negócio (AEN): área de oportunidades de negócio definida por uma curva específica de ciclo de vida de demanda e tecnologia. para então se discutir como fazer o planejamento estratégico. obtidos a partir do ponto de vista do cliente. um número cada vez maior de empresas deverá abraçar a chamada administração estratégica (RADOSEVICH. Bonelli et al. apresenta-se inicialmente um pequeno glossário de conceitos e siglas. mas sim o que fazer para evitar ser surpreendido com as incertezas do amanhã. por meio de um comportamento pró-ativo. planejamento de potencialidades e gestão de mudanças. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Agiliza e fundamenta decisões . Planejamento Estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro. No PLP.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. descrevendo-o como a arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa. Para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992). as empresas precisam focar muito bem suas ações. 1981). Com recursos escassos.Cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante. MCDONNELL. considerando seu ambiente atual e futuro. (1994) entendem FCS como dimensões competitivas prioritárias. Unidade Estratégica de Negócio (UEN): unidade da empresa. baseado nos conceitos definidos por Ansoff e McDonnell (1993): • • • • • Planejamento de Longo Prazo (PLP): procedimento sistemático para o estabelecimento de metas de longo prazo. Com o planejamento estratégico.com. 1993). • Sistematiza ciclos de melhoria contínua da organização. com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Planejamento Estratégico (PE): procedimento sistemático de gestão empreendedora que baseia a estratégia futura da empresa num exame de alternativas novas. Para Drucker (1994) apud Rhoden (2000). Se as tendências do ambiente organizacional da era pós-industrial continuarem a apresentar mudança acelerada de tecnologia. a programação e a elaboração de orçamentos de longo prazo.ibrapi.Alinha os esforços de todos para o atendimento de objetivos comuns. entraria nisso agora?’’ Como principais vantagens do Planejamento Estratégico. a cada três anos. responsável pelo desenvolvimento de uma ou mais AENs. canal de distribuição. serviço. Campos (1993) usa uma linguagem metafórica em sua definição de planejamento estratégico. etc. • Direção única para todos . pode-se citar: • Visão de conjunto .Alicerça o orçamento da organização. parceiros e fornecedores. estes programas às vezes pecam por uma visão exclusivamente interna. mercado/clientes. não somente o planejamento. com base numa extrapolação de séries passadas. • Otimiza alocação e recursos .com A necessidade das empresas construírem seu plano estratégico é colocada. e tampouco se acredita que este seja extrapolável (ANSOFF. Os programas de melhoria sem a visão estratégica muitas vezes atacam problemas que não necessariamente têm influência externa. novas tendências sociais. Compreende PE. A seguir apresentam-se definições de alguns autores sobre o assunto. fazendo com que as prioridades possam estar mal definidas em termos de resultados efetivamente importantes para a posição competitiva da empresa.br 143 . Kotler (1998) faz sua definição como o processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação. o que evidencia a necessidade de uma gestão estratégica mais ampla. executada e controlada. não se espera que o futuro seja um progresso em relação ao passado. novas preferências dos consumidores e novas práticas administrativas. não se pretende adivinhar o futuro. • Estabelece o contexto para planos funcionais.Facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente. mas traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los. A estratégia precisa ser planejada. A questão não é saber o que acontecerá amanhã.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

enquanto a estratégia representa os meios. Representa como os líderes tentam estabelecer a direção para as organizações. mas de uma maneira enraizada de perceber o mundo. segundo Oliveira (1999). a estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sob esta nuança.. Para Ansoff e McDonnell (1993). incompletas e incertas. mesmo procurando manter a posição. apresenta as definições de Mintzberg e complementa cada uma delas. Também denominada de estratégia realizada. acrescentando: “Ambas as definições parecem válidas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado” (MINTZBERG et al. olha para dentro – na organização. Estratégia como Padrão de Comportamento: consistência em comportamento ao longo do tempo. Estratégia como Padrão de Comportamento: definição que engloba o comportamento resultante do plano. 2000. citando Wright et al. A estratégia como plano também é denominada de Estratégia Intencionada ou Pretendida. em suas análises.. na administração. a estratégia está para a organização. mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil. Analogamente. na teoria de jogos.. 3. 4. 2. Estratégia como Truque: a verdadeira estratégia pode ser apenas uma ameaça. Estipula apenas direções gerais. Como perspectiva. (ii) Deve gerar projetos estratégicos. O conceito de estratégia não precisa estar atrelado a um planejamento racional ou consciente. os autores colocam: [. (2000) apresentam 5 definições para estratégia: 1. para ter controle sem interromper o processo de aprendizado. Muito utilizada na área militar. Ela induz à competição direta. Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. a estratégia levanta questões intrigantes sobre intenção e comportamento dentro de um contexto coletivo. 1998): (i) Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa. Neste caso. pelo comportamento em comum. 2000. p. em momentos e níveis. Estratégia como Plano: planos para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização. Ela figura como um conceito. 1994). Para os autores. p. cujas características são: (i) O processo de formulação não resulta em ações imediatas. Os autores acrescentam que há necessidade de misturar os estilos. (v) Exige feedback. geral ou específico). 1. os autores apresentam a abordagem de plano como olhar para frente e a de padrão como olhar para trás. Encoraja a olhar as organizações no seu contexto. Estratégia. (vi) Estratégia e objetivos são intercambiáveis.19). Praticamente. Estratégia como Posição: a localização de determinados produtos em determinados mercados. (iv) Baseia-se em informações agregadas. É uma perspectiva compartilhada pelos membros da organização. (ii) Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa.18). Minzberg et al.com Estratégia Uma estratégia atua da seguinte forma (TIFFANY. 5.ibrapi. 3. A primeira sugere nenhum aprendizado. através de suas intenções ou de suas ações – os indivíduos unidos pelo modo de pensar. é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. nenhuma estratégia pode ser plenamente deliberada e poucas podem ser plenamente emergentes.. ou não.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Estratégia como Perspectiva: O conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida. (iv) Cria uma vantagem de mercado sustentável. especificamente nos seus ambientes competitivos. Rhoden (2000).br 144 . entre o contexto interno e o externo. Estratégia como Plano: diretriz para lidar com determinada situação.19). (vi) Os objetivos representam os fins.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. nas cabeças dos estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da empresa (MINTZBERG et al. p. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (iii) Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros. 2000). para colocá-las em cursos pré-determinados. ser formalizado. e não a atividade a ser desenvolvida. através de um padrão de comportamento. a estratégia olha para baixo – para o “x” que marca o ponto em que o produto encontra o cliente – bem como para fora – para o mercado.. que não houve controle (MINTZBERG et al. 5.] como posição. assim como a personalidade para o indivíduo. Comparando as duas definições. 4. no dicionário (pode. uma concepção: todas as estratégias são abstrações e existem somente nas mentes dos interessados (citando Drucker. Estratégia como Posição: como força mediadora entre a organização e o meio ambiente.com. Estratégia como Perspectiva: a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. Neste caso. 2000. Esta definição é compatível com as precedentes: uma posição pode ser previamente selecionada e aspirada através de um plano (ou manobra) e/ ou pode ser alcançada. (iii) Torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica da empresa a leve onde quer ir. É essencialmente uma estratégia descritiva que inclui a escolha do nicho de uma organização e suas regras de decisão para lidar com aquele nicho. Estratégia como Truque: uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente. apesar da concorrência intensa e obstinada.. PETERSON. a outra. não é (MINTZBERG et al. mudar a perspectiva. colocando: 2. a estratégia está focalizada na ação. (1992). Comparando as duas definições.

a administração estratégica pode ser vista pelo relacionamento de quatro atividades: (i) Diagnóstico estratégico (necessidade de uma nova resposta estratégica). 1993). Nota-se nas definições de PE. Prontidão em iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controlar. para fins deste trabalho. A Administração Estratégica é um enfoque novo que consiste na Administração da Postura Estratégica e na Administração de Questões em tempo real (ANSOFF. A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas (ANSOFF. Aceitação de trabalho em ambiente multicultural e em estruturas politicamente ambíguas.. a inclusão de novas variáveis e um deslocamento para a implantação do plano. considera-se basicamente a adaptação da empresa ao ambiente. (iv) Gestão da mudança (implanta os planos de reação e potencialidade). o pensamento estratégico envolve um conceito mais amplo que o Planejamento Estratégico. Saber é principalmente saber sobre e muito pouco saber como. Deve-se promover a administração estratégica – um fenômeno comportamental – e não a formulação de um plano (DAVOUS. JARNIOU. Tornou-se necessária a ampliação do conceito para administração estratégica. implantação e controle do planejamento. que envolve a capacitação estratégica. JARNIOU. já nas definições de Administração Estratégica. e passam a considerar fatores políticos e comportamentais. 1981). (iii) Projeto organizacional (a potencialidade organizacional futura). estrutura. Bartee (1981) assevera que pensar é diferente de agir estrategicamente. 1981). Consciência dos processos de aprendizagem. • Resposta estratégica em tempo real por meio da administração de questões. ele se parece com uma programação estratégica que costuma dificultar o pensamento estratégico. ou seja. mas de reeducação . Yoshihara (1981) reforça isso. Prontidão para ação em condições de risco e incerteza. Adicionalmente. ou seja..com Pensamento estratégico Para Rhoden (2000). o desdobramento estruturado e qualificado da estratégia no dia-a-dia da organização. desaprender. o desenvolvimento de um novo comportamento na organização. 1993). não só aprender. O principal problema é o comportamento indesejado e não a insuficiência de conhecimento. quando se discute Administração Estratégica. Administração estratégica O PE. É preciso se preocupar com gerentes. A preparação do gerente estratégico não é questão de educação. DEAS. o que interessa é a administração estratégica. (1981) reconhecem a necessidade da mudança de enfoque. Para Certo e Peter (1993). levando os administradores a se embaraçarem com números ao invés de terem uma visão real da situação. um processo lógico e analítico de escolha da posição futura da empresa no ambiente.br 145 . Ansoff et al. colocando que a tarefa da Administração Estratégica é levar a cabo o plano estratégico e efetuar de fato a adaptação estratégica da empresa. que deveriam ser levados em conta no processo de formulação de estratégias. Dado o escopo desta tese. Capacidade de administrar conflitos. Maior interesse na aquisição de potencialidades do que no lucro imediato. Compreende o seguinte: • O posicionamento da empresa pela estratégia e pelo planejamento de potencialidades. ou seja. MCDONNELL. Ou seja.ibrapi. As características desta cultura são (TABATONI. busca-se mais do que o simples planejamento estratégico.com. não haverá administração estratégica a não ser que a organização queira e seja capaz de avaliar criticamente seu próprio conceito de administração e sua própria prática administrativa. Para Ansoff e McDonnell (1993). • A gestão sistemática da resistência durante a implantação da estratégia. capaz de responder prontamente às variações contínuas do ambiente.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. processos. deve haver a dominância de uma cultura estratégica dentro da organização. Aceitação de novos métodos administrativos. Para esses autores. mediante a pesquisa e a implantação de estratégias inovadoras. foi inventado para combater a saturação do crescimento e a obsolescência tecnológica. Capacidade de reelaboração dos métodos administrativos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (ii) Planejamento estratégico (reação estratégica futura). 1981): • • • • • • • • • Consciência da mudança como estado normal. uma ênfase em descobrir uma forma adequada de relação empresa-meio.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. MCDONNELL. A administração estratégica é uma administração normativa da mudança (TABATONI. Conforme o Planejamento tem sido praticado. Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. isto é.

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Identidade Organizacional
Esta primeira fase diz respeito a algumas definições que explicitam uma visão geral da organização em termos de propósito e conduta.

Negócio
A definição do negócio envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa. Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização. Negócio reflete os elos comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambições de expansão e diversificação (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Isso pode limitar a percepção de oportunidades e ameaças à empresa. Na definição de negócio, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes (ver Tabela 03). A definição de Negócio Restrito limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. Já numa definição de Negócio Amplo, o produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado. Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco, evidenciam o efeito da abertura de escopo proporcionado pela redefinição de seus negócios.

Missão
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Pode-se dizer que, em nível corporativo, é a razão de ser da empresa, em nível de negócio, o papel que a empresa deve desempenhar dentro dele. A definição da missão delimita e permite a busca da competência. Na declaração da missão, deve-se responder às perguntas (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001): • • • O que? (associado ao negócio); Para quem? (mercado, cliente); Como? (desafio, diferencial).

Ansoff e McDonnell (1993) elencam os principais grupos de interesse e suas aspirações, o que deve ser considerado na razão de ser da empresa: • • • Sociedade – Crescimento econômico, imposto de renda, distribuição de renda, preservação do ambiente; Comunidade – Bem-estar; Acionistas – Lucro e valorização do capital; Credores – Estabilidade do lucro; Clientes – Preço, qualidade, variedade, serviço, satisfação; Administradores – Lucro, poder, reconhecimento; Empregados – Emprego, salário, lazer, condições satisfatórias. Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum; Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes; Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais; Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização; Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.


• • • • • • • •

Alguns aspectos mostram a importância e objetivos da declaração da Missão da organização, quais sejam:

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

Princípios e valores
Um aspecto importante no processo de Adaptação Organizacional é a questão cultural. A maneira como se vê o mundo é a fonte da forma de pensar e agir. Segundo Schein (1980) apud Rhoden (2000), cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais... As pessoas são motivadas e tomam decisões com base em seus sistemas de crenças e valores, normalmente inconscientes.
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Os princípios ou valores ou crenças são guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro. Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. São profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança. Os valores são a base da cultura corporativa, dando às pessoas um senso de ação comum e servindo de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação (SCOTT et al., 1998). A importância e objetivos da formalização dos Valores são, entre outros: • • • • • Explicitar a ética e moral da organização; Motivar as pessoas à ação; Orientar o comportamento; Clarificar as responsabilidades sociais; Impulsionar para conquistas extraordinárias.

O desafio das empresas está em transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento de uma empresa ou grupo, devendo influenciar positivamente o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Geralmente, os princípios ou valores são associados aos temas: Clientes, Qualidade, Comunidade, RH, Ecologia, Imagem, Inovação e Tecnologia, Ética, entre outros. Algumas empresas definem seu conjunto de valores ou princípios, resumindo-os em documentos intitulados: “código de conduta” ou “código de ética”. Uma discussão interessante é feita por Sink e Tuttle (1993), na qual se coloca o papel dos valores de proporcionar uma estabilidade dinâmica no mundo em transformação. As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade. Os valores proporcionam essa constância. O desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância de propósitos. Os autores reforçam que os valores precisam ser explícitos e vividos com coerência: “o símbolo sem o respaldo da ação terá pouco ou nenhum impacto, quando não negativo”.

Visão de futuro
A Visão de Futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Como dizem Hamel e Prahalad (1995), não se pode criar o futuro, lucrar com ele, sem imaginá-lo. O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições (TIFFANY; PETERSON, 1998): • Como será seu setor; • Em que mercados você vai competir; • Que produtos e serviços vai oferecer; • Que valor vai oferecer aos clientes; • Que vantagens de longo prazo terá; • Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa. Criar uma visão de futuro é construir uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. Dito de outra forma, a visão pinta um quadro de onde se quer que e empresa chegue, e o que se quer que ela seja. Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentaram essa obsessão por anos na busca da liderança (HAMEL; PRAHALAD, 1989, p. 68). Essa obsessão pela liderança do mercado amplamente difundida, aceita e compartilhada por todos os membros da organização é o que os autores chamam de Intenção Estratégica. Para Rhoden (2000), a intenção estratégica envolve o direcionamento da organização para a essência da conquista de mercado: a motivação das pessoas. Representa uma forma de pensar e agir. Abre espaço para a improvisação e requer criatividade para inovações que podem se constituir em vantagens competitivas futuras, chamadas de inovações estratégicas. Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores chamam de Visão com a Intenção Estratégica proposta por Hamel e Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a intenção cria um desajuste substancial entre os recursos e as aspirações da empresa. Os autores apontam direção, descoberta e destino como os atributos da intenção estratégica.

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Os principais motivos por que se estabelece uma Visão de Futuro são: • • • • • • • Controlar melhor o destino da empresa; Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado; Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais; Tornar o comportamento incongruente mais perceptível; Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe; Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio; Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça do ambiente.

Na construção da Visão se imagina como a empresa estará no futuro. O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado. Algumas características são de grande importância. A Visão dever ser: • • • • • Clara, abrangente e detalhada; Desafiadora e inspiradora; Compartilhada pelas pessoas da organização; Motivadora e inovadora; Desenvolvida pelo líder.

Uma discussão importante diz respeito ao momento em que se deve desenvolver a Visão de Futuro. Se esta for feita antes da análise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e sonhadora, dado que não leva em conta as restrições ambientais; caso contrário, pode ser realista demais, impedindo uma projeção mais inspiradora. Davous e Deas (1981) colocam duas perguntas: (i) O que gostaríamos de ser? Uma projeção ideal, sem restrições; (ii) O que podemos ser? Uma projeção realista, considerando restrições presentes e potenciais futuras. Esta abordagem reforça a comparação proposta por Mintzberg et al. (2000) no tocante à definição de estratégia como Perspectiva (pergunta 1) e como Posição (pergunta 2). A Visão é o ponto de partida para os objetivos organizacionais. Além de definir o objetivo é preciso medir o sucesso rumo à Visão. Para tal, muitas empresas fazem um desdobramento desta visão em objetivos estratégicos gerais, chamando-os de macro-objetivos ou direcionadores. A Figura 03 ilustra isto resumidamente. Depois de analisado o ambiente empresarial, o que será discutido no próximo item, estes direcionadores podem ser revistos, mesclando, assim, Perspectiva e Posição. Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os meios (como) para alcançá-los, bem como indicadores para acompanhar a consecução dos mesmos. Na seqüência deste trabalho, esta vinculação entre estratégia e indicadores será aprofundada.

Objetivos
Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados em quatro categorias (ANSOFF; MCDONNELL, 1993): 1. 2. 3. 4. Objetivos de desempenho (crescimento e rentabilidade); Objetivos de risco (participação da empresa em áreas de oportunidades importantes); Objetivos de sinergia (compartilhamento de potencialidades entre as UENs); Objetivos sociais (atividades filantrópicas externas ao comportamento de geração de lucros).

Tanto hoje como no futuro, a empresa será um servo de muitos senhores. Um processo de formulação de objetivos e metas deve começar com a identificação da missão da empresa que abrange a lista de aspirações dos grupos influentes de interesse (stakeholders). A perseguição unilateral do lucro trouxe efeitos colaterais indesejados. A não preocupação com a mutação dos valores da sociedade fez com que esta rejeitasse a empresa (ANSOFF et al., 1981). Ou seja, há décadas, a responsabilidade social da empresa passou a ser uma preocupação importante. Numa visão do sistema empresa do ponto de vista social, o Input seria normas de comportamento social e o Output, a imagem da empresa. Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem da empresa como socialmente útil e legítima é a tarefa mais urgente e ao mesmo tempo mais difícil de ser levada a cabo pelos administradores. Esta discussão mostra que o sucesso da empresa depende bastante de como e por quem as interligações entre ela e seu ambiente são controladas e regulamentadas, pois as aspirações dos interessados conflitam umas com as outras. Deve-se escolher as que a empresa deva atender em resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja mais qualificada para atender (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

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Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. constituindo a matéria intelectual – conhecimento. 1998). o Capital Estrutural pode ser decomposto em Capital de Clientes e Capital Organizacional. • Capital Estrutural: Equipamentos. cultura e filosofia da empresa. clientes e processos. Em outubro de 1994. propriedade intelectual.15). relacionamento com clientes (capital de clientes). informação. e o que a empresa está fazendo para o futuro (amanhã). Ainda. MALONE. e Humano. podia-se determinar os fatores de sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON.com Capital Intelectual A origem do Capital Intelectual está ligada à lacuna significativa entre os valores do Balanço Patrimonial das empresas e a avaliação que delas fazem os investidores. Cliente. 2002). Processo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a revista Fortune publicou um artigo intitulado: “O ativo mais valioso de sua empresa: o Capital Intelectual” (EDVINSSON. É o que pode ser negociado. o Capital Intelectual pode ser decomposto em Capital Humano e Capital Estrutural. uma empresa de seguros e de serviços financeiros na Escandinávia. marcas registradas. Esses fatores de sucesso. Ou seja: CI = Capital Humano + Capital Estrutural Onde: • Capital Humano: Conhecimento. O marco no desenvolvimento do modelo do Capital Intelectual. MALONE. porém. O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na idéia de que o valor real do desempenho de uma empresa estava em sua habilidade para criar valor sustentável pela adoção de uma visão empresarial e sua estratégia resultante. A partir desta estratégia.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com. chamado Business Navigator. experiência – que pode ser usada para gerar riqueza (STEWART. 1998). Este desdobramento pode ser visualizado da Figura 29. foi dado pela Skandia. foco na Renovação e Desenvolvimento. combinados. experiência. criaram um modelo para a geração de relatórios. O Capital Intelectual pode ser representado pela diferença entre o Valor de Mercado da empresa e seu Valor Contábil (EDVINSON. O CI está representado no que a empresa está fazendo atualmente (hoje). Para Edvinson e Malone (1998). que desenvolveu um relatório suplementar ao seu relatório anual contábil-financeiro.br 149 . MALONE (1998. softwares. Renovação e Desenvolvimento. p. divididos em cinco focos: Financeiro. habilidades dos empregados. poder de inovação. 1998). o qual é dividido em Capital de Inovação e Capital de Processos.ibrapi. Focos do capital intelectual A gestão do CI é fundamentada pela definição de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros (CORDEIRO.

• Suporte ao cliente. Uma tecnologia pode levar meses para ser desenvolvida e anos para se transformar em um produto efetivo. • Papel do cliente. Podendo levar décadas ou horas. eram inadequadas para orientar e avaliar os passos que as empresas da era da informação precisam tomar para que consigam criar valor futuro por meio de investimento em clientes. na realidade. fará com que todas as demais atividades de criação de valor não dêem certo. • Duração do cliente. • Atração no Mercado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. possibilitando melhorar continuamente o desempenho estratégico da corporação. estabelecendo o que a empresa está fazendo no presente a fim de preparar-se adequadamente para captar oportunidades futuras nos seguintes pontos: • Clientes. Entre os parâmetros. Enfim. encontram-se: • Tipo de cliente. o Capital Humano nas organizações modernas se encontram divididos nos empregados de escritório. Os autores sugerem a criação de um índice de atração do cliente (multiplicação dos parâmetros). Balanced Scorecard O que é o Balanced Scorecard? O Balanced Scorecard – BSC – é uma abordagem nova aplicada ao gerenciamento estratégico. precisa materializar-se em receitas para a empresa. Foco no processo Aqui se trata do papel da tecnologia no apoio a criação de valor global da empresa. em algum ponto. Para os autores. custos fixos menores e lucros maiores. 113). necessitam também se traduzir como receitas mais elevadas.com Foco financeiro O demonstrativo financeiro é um subconjunto do relatório mais amplo de CI. Além disso. A avaliação do CI relativo ao cliente consiste em encontrar os parâmetros que melhor captem relações eficazes e inteligentes entre empresa e cliente. O BSC fornece informações relacionadas aos processos de negócio e aos resultados obtidos. a disposição dos empregados. através de treinamento dos funcionários. • Parceiros Estratégicos. mas. processo. São as interações entre os quatro focos (clientes. no entanto. todo Capital Intelectual. A empresa que é punida por operar com margens menores pode. Essas medidas. substituindo as estruturas organizacionais hierárquicas e exigindo muito da liderança da instituição. etc. e outros análogos. desenvolvimento de novos produtos. funcionários. “uma empresa sem a dimensão de um fator humano bem sucedido. o BSC foi desenvolvido para oferecer uma prescrição clara de como as organizações devem utilizar medidas para equilibrar suas perspectivas de gestão. nos teletrabalhadores. O objetivo é tornar mais clara a visão estratégica e transformá-la em ação. • Produtos e Serviços. trata-se da qualidade do preparo da empresa para o futuro.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. medindo o sucesso do relacionamento da empresa com ele. • Infra-Estrutura.ibrapi. Com base em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de gerenciamento.com. índices de satisfação dos clientes. desenvolvida na década de 90 por Robert Kaplan e David Norton. Os criadores da abordagem definem o BSC da seguinte forma: “O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. • Empregados. independentemente do nível de sofisticação tecnológica”. Foco humano Segundo Edvinsson e Malone (1998. estar formando uma base de clientes leais que manterão a empresa saudável por décadas. tecnologia e inovação”. As ferramentas mais modernas podem se constituir em vantagens competitivas. Foco no cliente O sucesso cria suas próprias expectativas. financeiro e renovação e desenvolvimento) que determinam o equilíbrio entre as pessoas e a instituição. • Sucesso do cliente. fornecedores. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. precisa ser convertido em moeda. Foco na renovação e desenvolvimento Consiste em descobrir o potencial ocioso dos ativos intangíveis. para as quais as capacidades de investimentos a longo prazo e os relacionamentos com os clientes não eram vistos como fatores críticos para o sucesso organizacional. p. essas medidas apresentam informações históricas sobre os eventos.br 150 . Contudo. processos. desistência de mercados decadentes. nos guerreiros da estrada e nos ciganos corporativos. que eram adequadas para as empresas da era industrial. forçando as empresas a participar de uma corrida para garantir a plena satisfação de seus clientes – e isso cria um conjunto novo de desafios. caso deva ter um valor.

pelos donos do capital investido em cada área. Perspectiva voltada para os processos internos A satisfação dos clientes é alcançada pelas atividades operacionais da organização. entre medidas financeiras e não-financeiras. que passam a servir como foco para os objetivos e as medições a serem definidos para as outras três perspectivas. Um dos aspectos mais prioritários da gestão é a definição de mecanismos que permitam que as empresas operem bem por aquela que seria a ótica de seus clientes.. os tipos certos de clientes. tanto para aspectos relacionados à aprendizagem e ao crescimento. Os objetivos e as medições dessa perspectiva possibilitam. Ela expressa a quantia adicionada a partir dos esforços corporativos. Clientes satisfeitos significam clientes mantidos e referências para novos negócios.br 151 . sem risco. Cada empresa tem um subconjunto de “melhores clientes”.ibrapi. considerando o valor que deveria ter sido gerado. é importante endereçar as estratégias para o atendimento e a geração de satisfação para os grupos corretos de clientes. a partir dessa percepção. aqueles que contribuem de forma mais significativa para um determinado tipo de medição do desempenho financeiro. as ações tomadas devem enfatizar os tipos certos de satisfação e. As medidas dos índices de satisfação dos clientes refletem os aspectos que realmente importam para eles e. entre as perspectivas interna e externa de desempenho”. A partir dessa percepção podem ser definidos os objetivos principais e as medições a serem feitas. lucro. O Balanced Scorecard é uma representação da estratégia.com A abordagem sugere que a organização seja vista por quatro perspectivas e. é a satisfação dos clientes. entre indicadores de tendências e ocorrências e. começando com os objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os às iniciativas focadas nos clientes. a abordagem fornece insumos para que o planejamento estratégico seja feito de forma concisa e clara. redundando em satisfação não apenas externa. a manutenção e a otimização do desempenho desses processos. conhecida como: Valor Econômico Agregado. Por outro lado. exceto em casos muito raros. Assim sendo. equilibrando-a sob a ótica das quatro perspectivas citadas acima. conseqüentemente. sejam desenvolvidas métricas. etc.com. aos processos de negócio. Os sistemas de medição de desempenho e gestão estratégica se alicerçam nesse “retrato” passado. Usando a abordagem BSC focada nos clientes é possível obterem-se medidas que possam ser suportadas também pelas medidas associadas aos processos internos que são mais críticos com relação às expectativas desses clientes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. coletados dados e feitas análises relativa a cada uma dessas perspectivas: • • • • Aprendizagem e crescimento Processos de negócio Clientes Finanças Ainda segundo os criadores da abordagem. tornando-se capazes de avaliar a performance corporativa. Perspectiva voltada para os clientes A força motriz que leva ao sucesso financeiro. dos clientes. Todas as medições deveriam ser parte de um relacionamento causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho financeiro sustentável no longo prazo. o que precisa ser de fato oferecido e melhorado. aos clientes e à gestão financeira da organização. deve-se levar em conta uma medida desenvolvida recentemente. A partir dessa visão balanceada e integrada. Perspectiva Financeira O BSC estimula as organizações no sentido de identificarem seus objetivos financeiros específicos e vincular a estratégia organizacional a esses objetivos. Dessa forma pode ser estabelecido um elo ainda mais forte entre os objetivos focados nos clientes e as melhorias percebidas nos resultados financeiros da organização. de forma que a combinação desses aspectos resulte no desempenho econômico esperado. No entanto. nos processos internos e nos investimentos a serem feitos em recursos humanos e sistemas. o BSC “reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. então. ou seja. mas também dos gestores e dos acionistas. particularmente.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras óbvias como receita. existem também os clientes cuja relação custobenefício de atendimento e satisfação se mostra desfavorável e que podem até causar a impressão de que a empresa estaria melhor sem eles. ainda.

o valor das métricas está relacionado à sua capacidade de fornecimento de base factual para definição de: • Informações estratégicas que mostrem aos tomadores de decisão a situação atual da organização por diferentes perspectivas. em vez de simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas departamentais. o BSC disponibiliza um veículo para que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e relacionada aos processos de negócio integrados. bem como os processos que apresentassem problemas. gerenciamento baseado em medidas e dupla retroalimentação (feedback). As operações são executadas pelas pessoas que compõem a organização. Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação A metodologia BSC é construída sobre alguns conceitos de idéias de gerenciamento como o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). o BSC aumenta a importância de investimento voltado não apenas às tradicionais áreas de investimento como equipamentos e pesquisas. Deming enfatizou que todos os processos de negócio deveriam ser parte de um sistema com retroalimentação cíclica. Para estabelecer tal processo. Com base nisso. Com esse enfoque. foram empreendidos esforços focados na inspeção e nos testes aplicados ao final da linha de produção. Assim sendo. O BSC incorpora essa retroalimentação em torno das saídas dos processos de negócio. As pessoas envolvidas no processo de tomada de decisões examinam os resultados apresentados para os diferentes processos medidos e as estratégias. principalmente. Isso cria um processo de “dupla retroalimentação”. No intuito de proteger os clientes de estarem obtendo produtos de baixa qualidade. “controle de qualidade” e “zero defeito” eram as palavras-chave. gerando. como nos programas de qualidade. As expectativas dos clientes estão em constante mudança e as empresas. então haverá uma forma de reduzirem-se os defeitos e definitivamente aumentar a qualidade do produto final. fortalecimento dos funcionários (empowerment) e. Isso representa uma das maiores oportunidades para que se usufruam os benefícios que o Balanced Scorecard tem para oferecer com relação aos sistemas tradicionais de medição e avaliação de desempenho departamental. a flexibilidade e a motivação estão por trás dos resultados financeiros. Ele percebeu que os desvios são criados em todos os passos de um processo de produção e as causas desses desvios precisam ser identificadas e corrigidas. são exigidas a implementarem contínuas melhorias nos produtos e serviços que oferecem. • Retroalimentação relacionada aos próprios métodos de medição e às formas de monitoramento a serem usadas. na medida em que as medidas são coletadas a monitoradas. apesar de apregoarem a verdade de que seu maior ativo são as pessoas. Só então seria possível dar atenção à correção dos subconjuntos de processos. da satisfação dos clientes e dos processos medidos pelas outras perspectivas do BSC.com.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. melhoria contínua. Contudo. mas também nos recursos humanos – criando uma “organização-aprendiz”. mas acrescenta retroalimentação relacionada aos resultados das estratégias de negócio. O simples fato de tudo depender das pessoas que constituem uma organização deveria ser capaz de ocasionar a percepção de que o sucesso sustentável é impulsionado pela velocidade com que a empresa consegue aprender a fazer novas coisas e a criar novas formas de se fazerem as coisas antigas. aprender e melhorar nos níveis individuais. orientando melhorias contínuas desses processos • Tendências de desempenho no decorrer do tempo. Esses dados deveriam ser examinados pelos gerentes para que se determinassem as causas dos desvios. esse é um aspecto que os gerentes não podem se dar ao luxo de ignorar. exibição e análise. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 152 . o qual disponibiliza as principais diretrizes para o negócio e os critérios a serem observados pela coleta de dados referentes às medições.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A habilidade. O efeito pode ser fenomenal. mas que não se mostram capazes de aplicar efetivamente o conceito. uma redução de 1% nos custos dos processos. pode resultar em aumentos de até 15% nos lucros. permitindo armazenamento. Nas atividades tradicionais da indústria. Se isso puder ser feito. Os processos são então projetados para coletar informações relevantes a essas métricas e reduzi-las à formas numéricas. incluindo qualidade sob a ótica do cliente. Esse processo top-down (do macro para o detalhe) pode revelar áreas inteiramente novas dentro dos processos de negócio em que a organização pode levar vantagem. Métricas voltadas aos resultados Você não pode otimizar o que você não pode medir. abrindo espaço para ineficiências devidas à rejeição de defeitos. O problema com essa abordagem – como exposto por Deming – é que as verdadeiras causas dos defeitos nunca eram identificadas. as métricas devem ser desenvolvidas com base nas prioridades do plano estratégico. melhores resultados para o todo. rastreando-os para orientarem a condução corporativa.ibrapi. Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação É comum encontrarmos organizações que. quando combinada com uma redução idêntica nos desperdícios. conseqüentemente. • Retroalimentação diagnóstica referentes aos vários processos.com Com essa abordagem. no coletivo. • Informações quantitativas de entrada para os métodos de projeção e para os modelos de sistemas de apoio à decisão. se quiser alcançar resultados financeiros de longo prazo. Isso recai pesadamente sobre a habilidade que a organização demonstra ter para inovar.

Modelo de gestão Para que o modelo de gestão de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado. dos lucros da empresa. pode ser mais benéfico. Neste ambiente complexo. projeções e relações de causa-e-efeito.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. na prática. suas saídas e resultados. estruturas. desempenho referente aos produtos e serviços. e Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. processos e práticas operacionais. as informações e os processos de análise dão suporte a vários propósitos corporativos. Os Critérios Baldrige (Baldrige Criteria booklet – 1997) reforçam esse conceito da gestão baseada em fatos: “As organizações modernas dependem de medições e análises de desempenho. Esse assessoramento deve ser feito definindo-se as diretrizes da empresa. Nesses casos. a tônica da Gestão de Pessoas ainda é o controle sobre os indivíduos. na clareza de visão por parte das organizações e das pessoas. Administração Estratégica de Recursos Humanos O ambiente organizacional está cada vez mais complexo e as inquietações que o cercam ampliam-se para incluir questões das mais diversas ordens. assim como na implementação dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos de Gestão de Pessoas. identificar as interdependências encadeadas e exigidas entre os objetivos que orientam as medidas oriundas de cada perspectiva e fazer com que as pessoas se relacionem com o alcance desses objetivos. Além disso.br 153 . Muitas empresas ainda tratam as pessoas como um insumo que precisa ser administrado e que. desenvolver uma sintonia entre a gestão estratégica da organização e a gestão estratégica das pessoas. dentre outras. revisão do desempenho. citam-se: • Gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa. Ao posicionar esta área na estrutura orgânica da empresa. responsabilidade sócio-ambiental. de modo a alterar o perfil dos resultados e. comparações competitivas. As análises devem lançar mão desses dados para determinar tendências. Torna-se necessário. mesmo com as grandes evoluções tecnológicas. agregando valor por meio do capital humano. A função de recursos humanos como parceira estratégica da organização inclui a participação desta área na formulação das estratégias da empresa. otimização das operações e comparações relacionadas ao desempenho da empresa com relação aos concorrentes ou à aplicação das melhores práticas de mercado para o ramo de atividade em que atuam. Quando isso acontece. na reciprocidade. que demandam pessoas em processo de constante adaptação. pode ocorrer também uma desvalorização da força do valor estratégico do método. pois agregam novas formas de organização do trabalho. A AERH tem como principal foco de atuação a otimização dos resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. é necessário considerar a real função da administração de RH que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa em questões relacionadas à qualidade dos talentos que compõem a organização. Trabalho flexível. mercado. como planejamento. incluindo: clientes. Aplicando a abordagem às equipes e às pessoas A implementação do BSC nos níveis de equipe e individual pode ser problemática: os papéis podem não ter medidas que correspondam prontamente a todas as perspectivas da abordagem e a tentativa de forçar um enquadramento pode levar a medições desnecessárias. as pessoas mudam o conjunto de expectativas em relação às organizações e ao seu trabalho e esse novo quadro contextual pressiona as organizações a buscar novas formas de Gestão de Pessoas baseadas na aprendizagem da organização e das pessoas. mais flexíveis e ágeis. funcionários e financeiras. comprometidas. Entretanto. 2002). Dentre os princípios que devem orientar a implementação de um modelo de gestão estratégica de pessoas. a Gestão de Pessoas pode ser caracterizada como: “Um conjunto de políticas e práticas que permitam a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DUTRA. portanto. funcionem como elo entre suas políticas. de tal forma que. algumas mudanças no contexto externo estão impulsionando as empresas a revisarem seu modo de gerir pessoas. Assim. determinados pela organização. políticas de manutenção do RH. é intrínseca a necessidade de que as organizações estejam preparadas para gerenciar a diversidade em todos os possíveis alcances que venha a ter esse conceito. na sua concepção. é fundamental que princípios gerais.com.com Gestão baseadas em fatos O objetivo que orienta a elaboração de métricas e processos de medição é permitir que os gerentes enxerguem a empresa com mais clareza e com base em múltiplas perspectivas. gestão sustentável. As medidas devem ser derivadas a partir da estratégia traçada e fornecer dados e informações críticas a respeito dos principais processos. a responsabilidade pela área funcional de RH deveria se estender a todos os executivos da empresa. produtividade e qualidade total. aspectos que não estariam claros sem esse processo de exame. aumentando a precisão das tomadas de decisões voltadas ao longo prazo. são apenas alguns dos desafios que enfrentam as organizações e demonstram a real necessidade de conviver com a diversidade nas mais variadas situações. operações. portanto. estratégias de cooperação. O papel estratégico do RH pode ser percebido na busca por integração e compatibilização dos pensamentos e objetivos de todas as áreas da empresa. Esse conjunto de dados e informações necessárias à medição do desempenho podem ser de diferentes tipos. Uma das definições para a Adminsitração Estratégica de Recursos Humanos – AERH – foi dada por Dessler em 2004: “A união da administração de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”.ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Por conta dessas mudanças. atualizadas com as tendências do mercado e em um processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento. fornecedores.

Os Recursos Humanos Estratégicos Para Jamrog e Overholt (2004). eles não gastam muito tempo realizando esses tipos de atividades (Jamrog e Overholt. o trabalho como multiplicidade de atividades e a economia como multiplicidade de economias de forma que a sustentabilidade é incorporada como um novo valor social que traz consigo novos conceitos tais como: desmaterialização dos produtos. Segundo Jamrog e Overholt (2004). para se entender como os recursos humanos impactam na eficácia organizacional. Entrelaçando Sustentabilidade . cultural e tecnológico a partir de um novo contexto valorativo em termos de produtos. Assim. ou seja. A eficácia organizacional é a medida de quão bem as organizações atingem suas missões através das suas estratégias essenciais. Assim. assumindo o papel de fazer a interface com outras áreas do conhecimento onde se destacam a psicologia e a sociologia. para que o pessoal de RH atinja o perfil de parceiro estratégico do negócio. nos sistemas técnicos e na necessidade de bem-estar social. No atual contexto. Estudos conduzidos pela Escola de Negócios da Universidade de Michigan mostraram que 43% dos impactos de RH na performance da organização foi a partir de sua contribuição estratégica (Jamrog e Overholt. Segundo Marras (2000). 2004). produtos amigáveis. mas os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias. estão interligados e são interdependentes. os autores recorrem à teoria dos sistemas e à mensuração de sistemas. Segundo um estudo conduzido pelo Centro de Organizações Eficazes. ele precisa alcançar o que foi chamado de eficácia organizacional. Gestão de Remuneração Trata-se de um processo crucial para o sucesso de qualquer organização e ganha particular importância por seu significado para as relações entre pessoas e empresas. as únicas soluções viáveis são as soluções “sustentáveis”. possivelmente o RH não estaria medindo adequadamente seu papel para gerar impactos nos negócios. no nosso pensamento e nos nossos valores e. diferenciar e manter os talentos internos da organização” e a de a área oferecer “apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais”. A Gestão Estratégica de Pessoas A área de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo passando de um visão meramente burocrática para uma visão estratégica das questões humanas no ambiente organizacional. os funcionários assumiram um papel preponderante na busca de vantagem competitiva. dentre outros. Para esse autor há soluções para os principais problemas de nosso tempo. Destacam-se ainda a tendência de “criação de processos visando identificar. Assim. apesar da expectativa destes em alcançar tal êxito. citam-se: a atuação da área como parceira na definição e a disseminação e manutenção das estratégias e como integradora dos processos de gestão de pessoas entre si e aos objetivos de negócio da organização. apesar do crescente número de profissionais acreditarem se encaixar no perfil do parceiro estratégico. contemplando diferentes vínculos de trabalho e relacionamento com os funcionários Auto-desenvolvimento. Dentre as tendências percebidas na dimensão gestão estratégica de recursos humanos.com. ecologia industrial. porém requerem uma mudança radical em nossas percepções. 2005). No entanto. um cenário praticável de sustentabilidade. Os autores sugerem que essa lacuna entre as expectativas dos profissionais de RH se tornarem parceiros estratégicos e a sua concretização seria decorrente de falhas na forma de medir resultados da área. 2004).br 154 . não devem se limitar à atuação de retaguarda. como “pessoas de negócios” e depois como pessoal de Recursos Humanos. diversidade e Gestão de Pessoas No contexto da sustentabilidade a Gestão de Pessoas vem ocupando um lugar preponderante em grande medida pelas mudanças que se visualizam para organizações na transição para este novo contexto da gestão. Mudanças significativas vêm sido propostas nessa área – como a remuneração variável por meio de bônus – stock options. Este novo modelo considera o ambiente como fator escasso. emerge de uma mudança que invista profundamente. Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais Gestão do conhecimento Criatividade e inovação contínuas no trabalho Modelo de gestão múltiplo. Ou seja. já do ponto de vista do funcionário. os profissionais de RH não estariam obtendo sucesso como parceiros estratégicos do negócio. por exemplo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com • • • • • • Gestão por competências. de acordo com Manzini e Vezzoli (2005).ibrapi. a transição do estágio atual para o da sustentabilidade exigirá um grande esforço de articulação entre inovações de caráter social. a remuneração representa um dos principais componentes de custo de seus processos e produtos. relações e processos organizacionais (MANZINI e VEZZOLI. o que foi determinante para o surgimento da Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH). gradativamente a Administração de Recursos Humanos incorporou a responsabilidade de estudar os fenômenos colaterais que envolvem a relação dos seres humanos com as organizações. simboliza a forma pela qual a organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho. ou seja. A principal tendência observada quanto à gestão estratégica de RH é a busca de “participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas”. Do ponto de vista da empresa. os profissionais de recursos humanos deveriam se enxergar. e ao mesmo tempo. do ponto de vista sistêmico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Capra (2005) alerta que os problemas de nosso tempo são sistêmicos. primeiramente.

tais como: educação corporativa. Desafios da Gestão Estratégica de Recursos Humanos • Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial. Grande destaque também deve ser dado para a implantação de sistemas de definição de salários baseados na competência. A gestão de carreiras.com. O conceito de “competência” aparece como principal elemento articulador dos novos processos de remuneração. Todas essas mudanças certamente se refletem na estrutura. São inúmeras as tendências projetadas para essa área.com É consensual a importância atribuída à necessidade de criação de novos processos de gestão da compensação do desempenho dos funcionários. gestão da aprendizagem. A velha estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional não comportaria a flexibilidade exigida por processos integrados estrategicamente orientados como os aqui apresentados. desenvolvimento e educação Uma das dimensões do modelo de gestão de pessoas para a qual os analistas conferem maior importância está vinculada aos processos de gestão da capacitação e do desenvolvimento dos funcionários. como a atração e retenção de talentos. o estímulo ao comprometimento e à motivação do funcionário e o vínculo mais estreito entre desempenho e resultados organizacionais. Novamente aqui o conceito de competências aparece como elemento fundamental do modelo. A “descentralização das decisões de gestão de pessoas para os gerentes de negócio” e o “fornecimento de novos processos e conhecimento em gestão de pessoas para os clientes internos” se mostram elementos essenciais na configuração do formato organizacional da função de recursos humanos para os próximos cinco anos. gestores de pessoas etc. “compatibilizando o desenvolvimento das pessoas com o da organização”. destaca-se como tendência de maior relevância nessa dimensão do modelo de gestão de pessoas. Também se destacam a “gestão de treinamento. desenvolvimento e educação por competências” e o “feedback freqüente aos funcionários”.br 155 .ibrapi. relacionado a outras tendências já detectadas. Formato da Função de Recursos Humanos Outro componente importante na conformação do modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a função RH se organiza e opera. de novos talentos e do aprendizado organizacional. organização e forma de atuação da área. Trata-se de um objetivo importante.) • Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições) Treinamento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

(B) Identificação dos interesses organizacionais.de negócios.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) O treinamento de pessoal é um processo cíclico e contínuo composto por quatro etapas: (A) Aplicação. avaliação.recursos humanos. (IV) O desenvolvimento de RH está diretamente relacionado à aplicação da habilidade desenvolvida à tarefa. IV .escolha de métodos instrucionais. V . 4. IV . num sentido restrito. III . um dos quais é o critério do nível de desempenho que: (A) (B) (C) (D) Avalia o que uma pessoa é capaz de fazer ao final do treinamento dentro do ambiente de treinamento.área educacional da empresa. (C) I .execução e VI .planejamento e programação. VII . (I) O levantamento das necessidades de treinamento deve iniciar-se a partir do interesse do empregado.avaliação de processo. responsabilidade do gerente de II _____________. 2. ao mesmo tempo. (C) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionário para execução de competências específicas do cargo.avaliação.dos gerentes de linha. à motivação mediante a valorização de posições técnicas e gerenciais. incorporação e reprogramação. II . II . significa a preparação do funcionário para a execução de uma função específica.com Exercícios – Módulo V 1. em termos de seus conhecimentos e habilidades. V .br 156 . pesquisa de clima organizacional e elaboração dos planos de treinamento. (III) A avaliação de reação é realizada após os eventos de capacitação.MUNIC.com. significa a análise do potencial do funcionário com base no seu desempenho comprovado.linha. Indica quais são os efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente de trabalho. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) O treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem.determinação de necessidades.avaliação de resultados. 3.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. desenho. identificação dos interesses dos colaboradores e acionistas e formulação do plano de treinamento. o que lhe foi ensinado no treinamento.planejamento e programação. VII . VII .compartilhada entre área de recursos humanos.avaliação de reação e VI . elaboração dos conteúdos a serem praticados durante o treinamento.área corporativa da empresa.escolha de métodos instrucionais.ibrapi. II . (E) Se refere a quanto os sujeitos gostaram do treinamento e quanto eles acreditam ter aprendido.de instituições de ensino.descrição de cargos. V .avaliação de reação e VI . gerentes de linha e treinandos. Fase de V _____________ e fase VI _____________ sob responsabilidade VII _____________. gerentes de linha e treinandos. (D) Treinamento.área gerencial.recursos humanos. num sentido restrito. III . (E) Diagnóstico. (A) I-especificação dos cargos. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Assinale a opção correta. (E) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionário para ocupar cargos técnicos. (PREF. implementação e avaliação. IV .avaliação de desempenho. análise das descrições de cargo.determinação de necessidades. (A) Treinamento.área de recursos humanos. (C) Identificação dos interesses organizacionais.compartilhada entre área de recursos humanos. Mede o que a pessoa aprendeu e o que é capaz de demonstrar por meio de seu comportamento. em si.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. IV. Spector (2002) classifica os critérios de treinamento em dois níveis importantes. II . (II) A avaliação do impacto dos programas de capacitação depende da adequada mensuração da relação capacitação-desempenho.linha. (D) I . (V) A formação de trainees visa à capacitação e.planejamento e programação. (B) Desenvolvimento. Observa se os comportamentos da pessoa traduzem. II . (D) Análise das avaliações de desempenho.avaliação. acerca de capacitação de recursos humanos (RH). VII . significa a preparação do funcionário para o exercício de funções futuras. busca de parcerias estratégicas. (PETROBRAS/2001 – ADM. III . 5. V .exclusiva da área de recursos humanos. ou não.JÚNIOR – CESPE) Julgue os itens abaixo.área de produção. Fase de I _____________. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Na avaliação de um Programa de Treinamento.execução e VI . III. constituindo-se de uma seqüência programada de eventos. VII . (E) I . V . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. divulgação e aplicação.avaliação de processo.avaliação de reação e VI . III . (B) I . IV . Fase de III _____________ sob responsabilidade da IV _____________. no âmbito da gestão de pessoas. Indique a opção que completa corretamente a frase acima.

a ampliação do conhecimento das pessoas. sabemos que alguns aspectos da personalidade são fundamentais para a elaboração de programas de treinamento. as mudanças positivas de atitudes e de comportamentos das pessoas. a pesquisa de clima organizacional e os últimos resultados apresentados pela empresa. (D) A redução no fluxo da produção. (C) O grupo de valores da empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. melhoria da qualidade e quantidade da produção. (D) O levantamento de necessidades de treinamento. Preconceitos. (B) A redução de custos financeiros. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Treinar pessoas é qualificá-las para o melhor desempenho de tarefas. Neste sentido. a redução de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O processo de desenvolvimento envolve três estratos.br 157 . (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente as lacunas a seguir.com. receptividade individual para o exercício de novas funções e tarefas. a melhoria no desenvolvimento de novos produtos.aprendizagem (E) Aprendizagem . 10.gestão por competências 9. EXCETO: (A) (B) (C) (D) (E) 7. Discussões organizadas e sistemáticas de casos tomados da vida real. que se superpõem. Baixa auto-estima. Provas de conhecimentos práticos. o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. (A) Desenvolvimento . Já os programas de _______________ possuem foco nas habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O treinamento. tais como (A) A melhoria no desenvolvimento de novos serviços.treinamento (D) Desenvolvimento . a redução de custos financeiros e administrativos Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. podemos considerar como principais objetivos de um programa de treinamento. a redução dos índices de falha nos equipamentos. Conservadorismo.desenvolvimento (C) Aprendizagem . Os programas de ________________ possuem foco no desempenho nas atividades de trabalho atuais. Pressupostos teóricos que se aplicam à realidade empresarial. São eles: (A) O nicho de negócio onde a empresa atua. (E) A redução dos índices de manutenção das máquinas. possibilidades de resultados econômicos a médio e longo prazo. (E) A pesquisa de clima organizacional. a redução dos índices de manutenção das máquinas. motivação dos colaboradores. incentivo à qualificação das equipes.treinamento (B) Treinamento .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (B) O treinamento. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Nos esforços direcionados para o treinamento e o desenvolvimento.ibrapi. deve proporcionar resultados. funções e rotinas. a análise de mercado e os resultados das avaliações de desempenho. a redução de custos financeiros gerais. a redução no fluxo da produção. a melhoria na qualidade dos produtos e serviços. Que aspecto da personalidade os indivíduos usam para adquirir conhecimentos? (A) (B) (C) (D) (E) 8. Abertura para a experiência. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O estudo de caso é uma técnica de treinamento em grupo baseada em (A) (B) (C) (D) (E) Debates fechados que visam a encontrar várias soluções teóricas para problemas práticos do dia-adia de trabalho.com 6. Convicções arraigadas. Aplicação prática de conceitos lógicos e predeterminados. os valores empresariais e o nicho de negócio no qual a empresa atua 11. em recursos humanos. o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional. (C) O favorecimento no processo de melhoria e ampliação das habilidades das pessoas.

material. deve-se focar nas carências atuais da organização. programação. pois esse é o tempo necessário para que mudanças de comportamento ocorram. avaliação.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. implementação. a colagem. A adequação. pois permitem ao treinando alocar seu tempo da forma que lhe for mais conveniente. debates. a focalização e a compatibilização de objetivos. definição de cursos. (A) (B) (C) (D) (E) Os cargos a serem ocupados futuramente na organização. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento de necessidades. execução. a simulação e a focalização. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O desenho de um treinamento para adultos deve considerar como princípios de aprendizagem (A) (B) (C) (D) (E) A participação. A focalização. a suposição. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A respeito de métodos e técnicas de treinamento. Pesquisa organizacional. execução. a repetição.com 12. Os problemas de desempenho presentes. a adequação de linguagem. escolha a que melhor representa as principais etapas de um processo de treinamento.) são fatores pouco relevantes para a determinação dos métodos e técnicas de treinamento. Questões de aprendizagem operacionais. com os companheiros de trabalho. os efeitos especiais.br 158 . Diagnóstico de necessidades. é importante definir uma postura diante do treinamento (método) e procurar utilizar procedimentos (técnicas) coerentes com essa postura. (E) Trabalho em equipe. jogos. recursos humanos e financeiros disponíveis. é incorreto afirmar que (A) Não existem técnicas melhores ou piores em qualquer circunstância. O desenvolvimento de pessoas focaliza. a aprendizagem contínua. planejamento. pela redução da rotatividade de pessoal e dos níveis de absenteísmo. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Dentre as alternativas abaixo. etc. avaliação. (I) No levantamento de necessidades de treinamento. 16. a identificação e os recursos audiovisuais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Pesquisa de campo. (SEBRAE/2001 – CESPE) Acerca de treinamento e desenvolvimento. avaliação de aprendizagem.com. (B) Princípios universais de aprendizagem são válidos para situações de sala de aula convencional e para situações de treinamento. 14. verificação de resultados. planejamento. Análise de necessidades. realização. em função dos objetivos que se pretenda atingir. e sim técnicas mais adequadas ou menos adequadas. na seqüência em que normalmente ocorrem. a transferência e a retroinformação. avaliação de reação. De integração. implementação. Comportamentais. Tal modalidade diz respeito a treinamentos (A) (B) (C) (D) (E) Técnico-operacionais. quanto ao tempo. entre outros aspectos. a iniciação. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há uma modalidade de treinamento que visa à ambientação do funcionário à organização e apresenta informações que retratam o perfil geral de seu ambiente de trabalho. evitando que preocupações com problemas passados ou objetivos futuros deturpem a análise das necessidades presentes e a alocação dos esforços. a colagem. Administrativos. dramatização. julgue os itens a seguir. O impacto das informações. 17. (IV) A eficiência de um treinamento pode ser avaliada. 15. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. (C) Para garantir bons resultados. 13. O impacto das informações. (V) As principais aplicações do treinamento a distância são em tecnologias complexas e em mudanças comportamentais. entre outros fatores. experiência individual em laboratório.ibrapi. Em geral. De comunicação. a projeção e o impacto das informações. no local que julgar mais propício. O presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção. (III) As técnicas de treinamento podem ser classificadas. a relevância. avaliação. geralmente. resguardados os ajustamentos exigidos pelas condições de aprendizagem e finalidades do programa. programação. com o público a que a organização serve e com os objetivos desta. (II) A avaliação de reação deve ocorrer de sessenta a noventa dias após o treinamento. (D) A população-alvo e as condições gerais (tempo. quando se diferenciam por serem aplicadas antes ou depois do ingresso no trabalho. Questões de aprendizagem técnica. são diferentes meios ou técnicas que podem ser utilizados em situações de treinamento. busca contribuir para uma aproximação maior do empregado com seu empregador.

Um deles é a avaliação de resultados. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O sistema de treinamento envolve ações diagnósticas. a respeito da ação de treinamento de pessoal. assinale a opção incorreta. (AFC/2002 – DESENV. (B) O treinamento de integração tem por objetivo aproximar o trabalhador do empregador. que variam em função da natureza do conteúdo e dos objetivos a serem alcançados. é necessário dar o treinamento apenas para aqueles que apresentarem um maior nível de auto-eficácia antes do treinamento. (C) Efetuar uma comparação entre os períodos pré e pós-treinamento. uso da criatividade e elaboração de projetos. (D) Aprendizado a distância pode ser uma excelente alternativa para indivíduos com baixa disciplina e tolerabilidade para aprendizado presencial. de planejamento e de avaliação. 19.com. III e IV estão corretos. (B) Desenvolvimento busca aumentar as competências individuais de forma independente da organização. (C) O treinamento técnico-operacional visa ao aperfeiçoamento e à capacitação para o desempenho de um cargo específico. (B) Compreender como os treinandos reagiram ao conteúdo.ibrapi. (I) Para realizar uma avaliação de necessidades de treinamento adequada. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Existem diferentes níveis de avaliação das atividades de treinamento. 20. (E) O treinamento técnico busca o desenvolvimento de habilidades específicas para o desempenho de cargos especializados. como forma de garantir a qualidade dos serviços de assistência técnica. Criar capital intelectual por meio da gestão do conhecimento. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que responde corretamente a tendência da área de recursos humanos voltada para resultados. o psicólogo deve redigir objetivos genéricos do treinamento. como por exemplo. (D) Analisar os efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos indivíduos. (IV) Para garantir que os técnicos apliquem no trabalho o que aprenderem no treinamento. o avaliador poderia comparar a taxa de peças de reposição indevidamente trocadas na rede de lojas autorizadas antes e depois do treinamento. (D) apenas II e IV estão corretos. (C) apenas I e II estão corretos. I. Estabelecer o planejamento estratégico da organização.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre capacitação de pessoas. comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do mesmo. (E) Comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho. (V) Como um indicador de efeito do treinamento na organização. (E) apenas III e IV estão corretos. Podem existir diversos tipos de treinamento. (A) apenas I. (II) Para garantir a aprendizagem dos treinandos. etc. (E) Auto-aprendizado é uma modalidade de capacitação restrita aos denominados autodidatas. redução do absenteísmo. otimização da qualidade. Tendo em vista essa situação. se estão colocando em prática um novo método de trabalho abordado durante o treinamento. (A) Treinamento está relacionado à tarefa. levando-se em conta metas organizacionais. julgue os itens seguintes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. tendo em vista que esse é um processo de transferência vertical somativa.com 18. sem definição de comportamentos esperados dos técnicos ao final do treinamento. dos colegas e dos clientes. que se caracteriza por (A) Verificar o que foi assimilado pelas pessoas treinadas durante o módulo de treinamento.br 159 . (A) O treinamento atitudinal desenvolve competências para resolução de conflitos. bem como distinguir os técnicos que necessitam de capacitação. Captar no mercado os recursos necessários ao funcionamento da organização. tais como: aumento da eficiência. (D) O treinamento comportamental tem a finalidade de desenvolver atitudes para um relacionamento saudável no trabalho em equipe. poder-se-ia aplicar um modelo de papel ocupacional como forma de identificar as competências prioritárias a serem treinadas. Essa rede objetiva prestar serviços de pós-venda para os consumidores dos produtos da fábrica e. Quanto a esses tipos de treinamento. a fábrica procura capacitar os técnicos das lojas autorizadas. conseqüentemente. II e III estão corretos. Ser parceiro estratégico da organização. ao instrutor e às condições em que o módulo de treinamento foi realizado. 21. (III) Uma estratégia válida para avaliar a aprendizagem dos técnicos em diagnosticar problemas em aparelhos eletrônicos seria pedir para descreverem o processo de identificação da causa de cada problema. (B) apenas II. IV. II. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (C) O impacto da capacitação se mede no desempenho imediato e específico. III. na cultura organizacional. 22. buscando-se identificar mudanças no perfil cultural individual e. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Considere que uma fábrica de produtos eletrônicos possui uma rede de lojas autorizadas de assistência técnica espalhada pelo país.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

( ) grau de identificação do empregado com a organização. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Possui a remuneração como fator de custo. das competências requeridas e existentes.ibrapi. e não na pessoa. (III) chefia e liderança. V. (B) A estratégia de socialização é formal quando os novos empregados são separados dos outros membros da organização enquanto aprendem seu papel. F (B) V. (D) A estratégia de socialização é isolada quando os membros experientes da organização servem de modelo para os novatos. na tecnologia de modo a preparar programas específicos de atuação. Ascensão salarial por meio de promoções a outros níveis. seleção e treinamento. (IV) relações interpessoais. Possui foco no cargo. e. indique (A) (B) (C) (D) (E) 28. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito da administração de recursos humanos. ( ) regras de gestão e política salariais. F (C) F. V. F. Recompensa o desempenho e os resultados. A base do sistema é a avaliação de cargos. (A) V.com 23. V. (II) crenças e valores. (A) A estratégia de socialização é coletiva quando os novos empregados participam juntos de experiências comuns de aprendizagem para produzir respostas padronizadas às situações. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não interpreta corretamente elementos-chave de (A) A dimensão integração do PERH com a estratégia do negócio diz respeito a uma avaliação contínua e sistemática (B) (C) (D) (E) de oportunidades e ameaças. F. F. (C) à análise de cargos. F. (A) à pesquisa salarial. programas e atividades de recursos humanos. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira. ( ) decisões que visam melhorar o grau de relacionamento entre empregado e organização. (E) ao desenvolvimento organizacional. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra. (E) A estratégia de socialização é variável quando produz o máximo de ansiedade e funciona como forte agente motivador de conformidade. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito das estratégias de socialização. (C) A estratégia de socialização é seqüencial quando proporciona informações explícitas sobre a seqüência de atividades das quais os novatos irão participar na organização. V. F (E) F. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ( ) procedimentos para o registro e controle de administração de recursos humanos.br 160 . V Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH). (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. 26. O PERH pressupõe um processo gerencial de motivação e mudanças na cultura da organização sob responsabilidade direta da área de recursos humanos. 24. V (D) F. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do sistema de remuneração estratégica. classifique as alternativas a seguir em (E) para aquelas que se referem ao nível estratégico e (O) para aquelas que se referem ao nível operacional. sob uma visão sistêmica. O PERH se constitui num processo contínuo de análise e avaliação do quantitativo de recursos humanos. (B) à gestão por competências. (C) E – E – O – E – O (D) E – O – E – O – E (E) O – E – O – E – O 27. integrada e temporal. Uma das fases do PERH se refere ao desenvolvimento de políticas. (V) salários e benefícios referem-se. V. Um dos objetivos do PERH é prever e antecipar mudanças nos negócios da empresa. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa. indique a opção incorreta. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVE SUPERIOR – ESAF) Os itens (I) entendimento da missão. (A) E – E – O – O – E (B) O – O – E – O – E a opção correta.com. Indique a opção correta. ( ) técnicas de recrutamento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 25. forças e fraquezas da organização. (D) ao clima organizacional. V.

V. informações e conhecimento são categorias análogas porque são todas formas distintas de compreensão da realidade. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra. (A) A Gestão Estratégica de Pessoas pressupõe a organização de um quadro de pessoal alinhado com os objetivos (B) (C) (D) (E) organizacionais. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Considerando modelos de Gestão de Pessoas. todos os níveis organizacionais. V. F. (C) Conhecimento explícito está presente apenas em patentes e outras modalidades de reconhecimento da propriedade intelectual.com. A Gestão de Pessoas na Administração Pública não se atém a questões relativas à missão ou à visão organizacional que são temas atinentes à iniciativa privada. V. (A) O planejamento estratégico se constitui em um processo de implementação e controle estratégico que permeia (B) (C) (D) (E) 32.br 161 . V. aplicação de recursos e cronogramas. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo.ibrapi. A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de atividades. embora tema estratégico. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas. F. F. A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêem o delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as oportunidades. V (E) F. A Gestão de Pessoas. F (D) F. O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos específicos. (D) Dados. (T) para os itens referentes a sistemas táticos e (O) para os itens referentes a sistemas operacionais. V. Na Gestão Estratégica de Pessoas a concretização da missão organizacional independe do direcionamento dos esforços das pessoas para esse fim. ( ) recrutamento ( ) análise de rotatividade ( ) controle de folha de pagamento ( ) planejamento de sucessão ( ) eficácia do treinamento Indique a opção correta. não requer envolvimento da direção para o seu desenvolvimento. classifique as alternativas a seguir em (E) para os itens referentes a sistemas estratégicos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos sistemas de informações para recursos humanos. (E) Capital estrutural está relacionado a conhecimento que sustenta tecnologias diferenciadoras de produtos. V (B) V. (E) E – E – T – T – O 30. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa.com 29. F (C) F. 31. A Gestão de Pessoas por Competências prevê que as pessoas possuam seus objetivos individuais e que esses objetivos sejam alijados em detrimento dos objetivos da Organização. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Assinale a opção correta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. F 33. processos ou gestão. (A) O – T – O – E – T (C) T – T – O – E – E (B) O – O – T – T – E (D) T – O – T – T – E e do capital intelectual. A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso de direção e continuidade a longo prazo. F. V. (AFC/2002 – DESENV. (A) V. assinale a opção correta. (B) Conhecimentos sobre clientes são ativos intangíveis. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta em relação à gestão do conhecimento (A) Conhecimento tácito está relacionado a descobertas ainda não realizadas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira.

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. recrutamento e seleção de pessoal. (AFC/2002 – DESENV. A formulação estratégica é a primeira etapa seqüencial e cronológica do processo de gestão estratégica. O valor social agregado ao produto ou serviço da organização. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Na gestão por competências. Com relação a essa frase é correto afirmar que: 37. O modo como as pessoas distorcem os fatos e como se satisfazem no trabalho. outros implementam. Para elaborar um modelo de gestão de pessoas tendo por inspiração o parágrafo anterior sobre gestão estratégica. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção correta. recrutamento e seleção de pessoal. 36. (C) Planejamento de pessoal. devem-se compor as estratégias de gestão de pessoas com as seguintes atividades: (A) Planejamento de pessoal. A visão estratégica deve refletir o pensamento estratégico do líder. operacionalmente as estratégias devem direcionar a gestão das organizações. A estratégia emerge das interações entre o planejado e o realizado. (D) Planejamento de pessoal. (A) (B) (C) (D) (E) Uns planejam. (B) A vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar requisitos básicos para preenchimento de cargos. normativo. O controle estratégico é aquele que proporciona redirecionamentos. O processo de gestão estratégica é uma responsabilidade da direção da organização. administração de cargos e salários. (E) A vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais. 38. (MINC/2006 – ARH – FGV) A gestão estratégica numa organização pode ser entendida como o conjunto de decisões tomadas previamente acerca do que deve ser feito em longo prazo. Os momentos prospectivos. (E) Planejamento de pessoal.ibrapi. quem planeja não implementa. recrutamento e seleção de pessoal. avaliação de desempenho. administração de cargos e salários ou planejamento de carreira. A experiência profissional acumulada na organização. ou seja. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) A gestão por competências tem sido apontada por vários autores (A) A vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabelece entre as lideranças dos funcionários e a direção da organização. As estratégias tendem a reproduzir o status quo. (CHESF/2002 – ADMINISTRADOR – CESPE) Assinale a opção correta.com 34. Gestão. é pôr em prática uma estratégia tanto no nível microssocial quanto no nível macrossocial. de ação e de avaliação são seqüenciais e cronológicos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (C) A vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que se implanta na organização. treinamento e desenvolvimento e clima organizacional. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) 39. Distorções perceptivas e fantasias inconscientes. O planejamento está baseado no plano. INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre o conceito de gestão estratégica. recrutamento e seleção de pessoal. (A) (B) (C) (D) (E) 35. em relação à noção de gestão estratégica. planejamento de carreira e avaliação de desempenho. O pensamento estratégico deve estar referenciado no plano.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.br 162 .com. A sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional. recrutamento e seleção de pessoal. planejamento de carreira. Motivação no trabalho e distorções perceptivas. (A) (B) (C) (D) (E) No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende O estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. Distorções perceptivas e como as pessoas atribuem causas aos eventos. administração de cargos e salários e treinamento e desenvolvimento. As realizações da pessoa em determinado contexto. quem implementa não planeja. (D) A vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. Insatisfação e motivação. em síntese. administração de cargos e salários. (B) Planejamento de pessoal. dois aspectos são considerados relevantes antes mesmo que atribuições sejam alocadas. como uma das formas das organizações obterem vantagem competitiva.

em seus programas de Gestão de Competências. 15. 37. 09. 35. 10. Como a própria palavra diz. (AFC/2002 – DESENV. na origem das funções organizacionais. 41. (C) Competências individuais que compreendam as competências gerenciais. 40. 38.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com 40. A competência essencial é: (A) (B) (C) (D) (E) Uma competência específica que só pode ser desenvolvida por quem a direção superior indicar. E/C/C/E/C E D B B D D A C B C 12. 36. 39.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre gestão de competências. E D C E B E D B B C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 43. ou seja. 19.ibrapi. 29. (A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo. 42. 41. (D) Atitudes são sempre circunstanciais e. 30. 32. ele incentiva o desenvolvimento de (A) Competências específicas a cada uma das áreas vitais da empresa. (E) A certificação de competências deve estar direta e automaticamente relacionada à promoção. 17. 42. 14. (MINC/2006 – ARH– FGV) A gestão por competências é mais uma contribuição dos teóricos da administração que visa ao melhor desenvolvimento do pessoal da estrutura superior da organização. 33.com. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O responsável pelo treinamento e desenvolvimento de gerentes em uma grande multinacional do setor farmacêutico incentiva a construção de competências essenciais que originarão produtos inovadores. portanto.br 163 . 24. Desta forma. 43. 21. algo que está na essência. 25. 03. (B) Habilidades interpessoais são mais importantes que habilidades técnicas. 08. 18. há uma competência que não está necessariamente relacionada a algum atributo de cargo. A A E/E/C/C/E A B D C A C/E/E/E/C A D 23. 22. (E) Programas de formação e treinamento gerenciais. Está integrada com a estratégia evolutiva e com as demais estratégias funcionais da organização. mas sim uma competência relevante para a excelência organizacional que é a competência essencial. Enfatiza a escolha e a tomada de decisão. 04. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Assinale a opção que não apresenta uma característica da administração estratégica de recursos humanos. Uma capacitação básica que permite que a organização possa competir e crescer. (B) Competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sobrevivência da empresa. 13. essencial. concebidos como um conjunto de eventos independentes das atividades profissionais. 20. (D) Competências presentes entre os grupos e pessoas de cada área. 28. 06. 07. A competência adquirida ao longo de um programa para executivos do primeiro escalão organizacional. 02. não podem ser modeladas. 05. 31. Uma competência centrada no estamento superior e indelegável. Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho. Contudo. GABARITO – Módulo V 01. Considera todas as pessoas da empresa. 16.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 27. (A) (B) (C) (D) (E) Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo. A B D E D D B B C A C 34. (C) A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes. 26. 11.

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