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Administração de Recursos Humanos
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Karina da Rocha e Enrique Rocha

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SUMÁRIO GERAL
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4 Análise e desenvolvimento organizacional______________________________________________________ 20 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica _________________________________________ 23 Clima organizacional ________________________________________________________________________ 25 Poder nas organizações _____________________________________________________________________ 25 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento ____________________ 26 Suporte organizacional e Comprometimento ____________________________________________________ 28 Educação nas Organizações _________________________________________________________________ 29 Paradigmas em educação ____________________________________________________________________ 32 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação _______________________________________ 47 Pesquisa e intervenção nas organizações ______________________________________________________ 57 Saúde e Qualidade de vida no trabalho_________________________________________________________ 59 Técnicas de Administração de Recursos Humanos ______________________________________________ 89 Técnicas de ARH ___________________________________________________________________________ 90 Políticas de RH _____________________________________________________________________________ 98 Cargos e Salários__________________________________________________________________________ 100 Gestão por Competência ___________________________________________________________________ 110 Avaliação de Desempenho __________________________________________________________________ 113 Treinamento e Desenvolvimento _____________________________________________________________ 133 Gestão estratégica e Planejamento estratégico _________________________________________________ 141

Módulo II ______________________________________________________________________________ 20

Módulo III ______________________________________________________________________________ 47

Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89

Módulo V _____________________________________________________________________________ 133

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Sumário Módulo I
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4

Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber ................................................................................................................................5 Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol .............................................................................................................6 Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo..................................................................................................................6 Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss ................................................................................................................................7 Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy .............................................................................................7 Tipos de sistemas: fechado e aberto. ........................................................................................................................................8 Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist.......................................................................................................................9 Teoria Neoclássica da Administração (1954).............................................................................................................................9 Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow ......................................................................................9 Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg .........................................................................................................................10 Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor .................................................................................................................................10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford .................................................................................10 Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) ..........................................................................................................11 Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)..........................................11 Exercícios – Módulo I _____________________________________________________________________________ 14 GABARITO – Módulo I .............................................................................................................................................................18

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Diferencia. Tripalium era um instrumento feito de três paus aguçados. Durante o processo de civilização da humanidade.políticos de época mantendo estreitas relações com o poder dominante. Não havia nessa época obrigação dos povos "progredirem" materialmente. associada a trabaculum. passam a ter uma relação servil de trabalho. responsabilidade. Nos séculos IV e V já na Era Cristã. a transformação das relações humanas passou de grupos caçadores e pescadores a agricultores. o Cristianismo e o Islamismo fazem nascer uma nova concepção de trabalho. e nem com o sentido de "regulamentar. embora seja. o trabalho era visto em função do produto. independente.C. criação de animais e formas rudimentares de cultivo. na sua maior parte. Associa-se também à palavra trabalho o verbo do latim vulgar tripaliare que significava "torturar sobre o trepalium".com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. suplício que substituiu o da cruz. organizar". alcançando diferentes povos e civilizações. em função de sua utilidade ou capacidade de satisfazer a necessidade humana.br 4 . As preocupações da Igreja com as questões do trabalho possuem uma correlação direta com os contextos sócioeconômico.C. criando novas relações. Na medida em que essas necessidades foram sendo satisfeitas. havendo. Na estrutura da sociedade antiga não havia conglomeração de mercados interdependentes. surgindo novas demandas de trabalho e formação de riquezas. produzindo para si e também para todos os habitantes do feudo. apesar de as atividades agrícolas continuarem sendo a ocupação predominante. Desta forma. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a servidão por dívidas e as principais formas de trabalho dependente são instituídas. Etimologicamente a palavra "economia" vem do grego oikos. então. No decorrer da Idade Média há uma ascensão das atividades de comércio e de artesanato. séculos de V a XV. no qual os antigos agricultores batiam os cereais. Com esse princípio bíblico o trabalho tem o sentido de obrigação. padecimento. porém não eram combinadas numa unidade ou num subsistema diferenciado de sociedade. ou seja. ou seja. Na Idade Média. Isso fica claro na Bíblia.). O que contava era o valor de uso e não o valor de troca. Com a expansão e diversificação nas sociedades antigas o trabalho se universaliza. o trabalho foi considerado pelos antigos como a essência da servidão e.com Módulo I Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho A origem do trabalho está busca humana de satisfazer suas necessidades biológicas de sobrevivência. sendo criadas as relações de clientela. os trabalhadores passaram a ser os servos que. administrar. nascem importantes civilizações permitindo contatos inter-regionais e intercâmbios culturais. com ponta de ferro. muito embora com concepções e atividades que diferem substancialmente do trabalho nos dias atuais. da vida migratória à sedentária. que passaram a evoluir junto com a história do próprio homem. era atividade dos escravos. As grandes religiões. Podese perceber que a concepção de valor e de riqueza tinha alicerces diferentes dos que norteiam atualmente a produção e a distribuição no Ocidente. para processá-los. "casa ou unidade doméstica". a escravatura recuou em favor do trabalho. até o século III d. o comércio foi fortalecido. emprestando-lhe certa permanência e durabilidade histórica. a palavra trabalho significou experiência dolorosa. era realizado por aqueles que tinham perdido a liberdade. o valor de uma mercadoria em relação às outras. para responder àquilo que é um desejo do ser humano. o denominado Feudalismo. todas focadas em como manter a sobrevivência da espécie. de pura subsistência.com. É por meio do trabalho que o homem cria coisas extraídas da natureza. mencionado como uma armação constituída por três troncos. o labor do trabalho. suas atividades eram discutidas e registradas. por isso mesmo. cativeiro.ibrapi. O conceito de trabalho inicia-se na Pré-História (4000 a. Após a instalação do Império Romano. uma diversificação de atividades que perdurou até o final da Idade Antiga. Os bens materiais só tinham valor pela sua utilização e a produção e a distribuição não se correlacionavam a interesses econômicos específicos de posse de bens. pesca. a escravatura substituiu efetivamente outras formas de trabalho dependente. com o aparecimento dos primeiros seres humanos. que caracteriza a economia moderna. Por muito tempo. O significado da palavra trabalho de sofrimento e punição acompanhou a história da evolução do trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.19) cita: "comerás o pão com o suor de teu rosto". associado à noção de punição e maldição. que vem do latim vulgar tripalium. um processo de transformação da natureza. a partir do século III a. Com o aumento dessas comunidades. O valor do produto como mercadoria não passa do valor de uso para outra pessoa. No Período Clássico. construindo as bases da Revolução Industrial. no campo. em que predomina a economia de mercado. em favor de camponeses dependentes chamados coloni. ampliaram-se. O segundo. que em Gênesis (3. por sua vez. convertendo o mundo num espaço de objetos partilhados.. e é no Período Neolítico. ou seja. então. que surgem as primeiras "comunidades tribais". conhecida no mundo cristão como instrumento de tortura. Na sociedade grega. Essas “comunidades” não possuíam classes sociais e viviam da caça. associando o trabalho a uma necessidade que leva à fadiga e que resulta de uma maldição.C. ocorre uma mudança no modo de produção escravagista visto na Antiguidade. que impulsionaram o desenvolvimento humano. O primeiro é um processo de transformação da natureza para a satisfação das necessidades vitais do homem. e este. que são o Judaísmo. dever. castigo. por não terem a posse da terra. o sentido não possuía a amplitude atual. às vezes. tornando-se Roma o centro do comércio internacional.

das forças sociais. Gerentes Planejam. Divisão do Trabalho . trabalhando unicamente numa operação. 12. o que torna o controle do trabalho mais fácil de ser realizado pela supervisão. de que o traço mais relevante da sociedade ocidental. 2. Tempos modernos – Chaplin. assim como da padronização das peças e produtos. ele acreditava que era preciso adotar os seguintes itens: 1. cada qual com operações igualmente simples. Administração Científica (1903) – Frederick Taylor Desenvolveu técnicas de racionalização do trabalho e a busca de uma organização científica do trabalho. Desconhecimento do processo global . Aparecimento de trabalhadores indiretos: para fixar os operadores de linha de montagem nos seus postos. Ex. para providenciar insumos para a linha de montagem. procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades. ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas.não precisava nenhum tipo de conhecimento para ser realizado. no século XX. Supevisão . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Abordagem Fechada . Homo Economicus . Para garantir maior produção com menor custo. como o do projeto do carro e dos equipamentos projetados unicamente para a fabricação deste. tampouco treinamento.cada operador detinha o conhecimento da sua operação e de nada mais. 8. nem instrução.mais importante do que aumentar o ritmo de toda a linha de montagem propicia uma velocidade única para todos os operadores. apenas remunera pela produção. A economia de escala conseguida só foi possível na época por conta da produção em massa. aumento de produtividade e remuneração proporcional ao volume produzido. Trabalho em Conjunto . execução de tarefas repetitivas. monótonas e desvinculadas de um todo.interesse dos funcionários e da administração podem ser conciliados (altos salários x baixos custos de produção). 13. foram criadas várias outras funções: para limpeza do local de trabalho. As principais características da organização do trabalho fordista são: • • • Divisão do trabalho . qualquer operador era facilmente substituído.a administração científica não considera a auto-realização. sem levar em consideração sua condição de ser humano. e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. enfatizando tempos e métodos. e essas teorias ajudam a entender processos essenciais do ambiente. reconhecimento pelo trabalho. 10. 3. era o agrupamento social em organizações. sem nos preocuparmos com a conceituação.cada funcionário como uma peça de uma máquina.divisão das tarefas. suas influências diretas e indiretas ao ambiente da empresa.com.rendimento proporcional à produção. rigorosamente controlado.produzir um mínimo estabelecido pela empresa. Enfoque Mecanicista do Ser Humano . são rateados por toda a produção. sem participação dos operários. nem experiência anterior. Exploração dos Empregados .trabalho dividido em várias etapas. Seleção Científica do Trabalhador – desempenho de tarefas compatíveis com a capacidade e treino para a função. tecnológicas e culturais. políticas. A velocidade de produção garantida pela linha de montagem .ibrapi. Ênfase na Eficiência .br 5 . para coordenação entre as operações e outras.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. muitas vezes não sabia para que se destinava a peça por ele fabricada. Intercambiabilidade de operadores: trabalho simplificado e desqualificado . menos custava cada unidade: custos fixos. 7.a empresa não levava em consideração o mercado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Organização é o termo usado quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcançarem objetivos comuns e está associado à produção de bens e serviços. Superespecialização do Operário . 4. ao organizar a produção de carros de sua fábrica contribuiu de forma definitiva para a abordagem clássica da administração e para a chamada produção em massa. como resultado da especialização de trabalhadores. Operários Executam . no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos. Henry Ford. • • A padronização da produção não só diminuiu os custos dos veículos produzidos como induziu a um conceito diferente. 6. desta forma. que se completava com o trabalho de vários outros operadores.na linha de montagem. buscando através da simplicidade de cada tarefa. cada operador era responsável por uma operação pequena.planejamento exclusivo das gerências. 11. processos e máquinas. na medida em que quanto mais se produzia.com 1 As principais teorias Por várias vezes já usamos o termo “organização”. Nesse processo das organizações nasceram as teorias advindas de momentos históricos da sociedade humana.dividida por áreas e acompanhando a produção mínima de cada operário. Incentivo Salarial .não existiam leis trabalhistas que protegessem os funcionários. econômicas. 9. Tempo-Padrão . Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber O Modelo burocrático da administração de Max Weber partiu da premissa. simples. Construiu um modelo ideal. 5.estudos de cada movimento dos operários buscando a melhor maneira de executar uma tarefa.

a remuneração deve ser justa para que a empresa funcione. de maneira que tarefas com mesmo objetivo subordinem-se a um mesmo cargo. Separação entre propriedade e administração: limite em administrativar. 8. Teoria Clássica da Administração (1916) . organizar.br 6 .manter o pessoal sempre que possível nas mesmas funções. Subordinação do interesse individual ao interesse geral . resultando em conceitos teóricos diferentes para formar a Escola Comportamental.os cargos devem ser agrupados por objetivos. Formalização: regras definidas e formalizadas por escrito. As idéias centrais desta abordagem podem ser resumidas como: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A visão de Fayol sobre a administração representa bastante bem a visão clássica e pode ser melhor entendida através dos 14 princípios universais que. 2. o trabalho deve ser dividido para facilitar o treinamento e ganhar eficiência na execução das tarefas. a economia e a antropologia. Este entendimento da administração pode ser observado ainda hoje na estrutura de manuais de administração. A experiência de Hawthorne. em que o trabalho havia sido dividido em operações simples e repetitivas executadas basicamente por moças. sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia. 12.ibrapi.exige-se para os gerentes 14. Autoridade e responsabilidade . a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Nas primeiras etapas os pesquisadores pretendiam verificar a correlação entre a intensidade da iluminação e a eficiência das operadoras. Eqüidade . 7. 10. segundo ele. Competência técnica e Meritocracia: escolha dos funcionários e cargos por seu mérito e capacidades – com necessidade de formas de avaliação objetivas.Henri Fayol Define o ato de administrar a partir de cinco funções básicas: prever. seja na ordem material (disposição das coisas) seja na ordem social (posicionamento das pessoas de acordo com uma estrutura pré arranjada) 11. Hierarquia: o sistema organizado em pirâmide. inaugurando uma nova fase da Teoria da Administração. Hierarquia . Profissionalização dos funcionários: buscando sempre o aprimoramento. 4. 9. Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica. os temas de motivação. coordenar e controlar. Centralização . Teoria das Relações Humanas (1932) . A Western Eletric fabricava equipamentos telefônicos e a pesquisa foi realizada num departamento de montagem de relés. situada no bairro de Hawthorne de Chicago. mas os cientistas se depararam com o que chamaram de fatores psicológicos.Elton Mayo Inicia em 1927 uma experiência na fábrica da Western Eletric. a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais: 1.para ele. para o bem da empresa. As conclusões da pesquisa apontaram para a importância de fatores psicológicos e sociais para a produtividade da empresa.o poder de decisão associado ao cargo corresponde à responsabilidade pelo andamento da função. foi longa e composta de várias etapas.obediência a regras e ordens. Completa previsibilidade do funcionamento: comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. sem a posse dos mesmos. Ordem . 13. Unidade de direção .reflete visão de Fayol. 8. 6. de que a eficiência está ligada à ausência de distúrbios. comandar. Remuneração do pessoal .as decisões devem ser centralizadas em quem tem autoridade sobre o assunto. inspirada na estrutura militar. Impessoalidade: o sistema formalizado funciona tanto com uma pessoa quanto com outra. Iniciativa .Fayol pressupõe que as pessoas devem agir desta maneira. comunicação e comportamento na organização. Segundo Weber. devem servir como diretriz para o administrador: 1. liderança. sendo a burocracia como o modelo de organização eficiente por excelência. União do pessoal . Divisão do trabalho . 6. 3. com o uso da psicologia industrial para compreender o comportamento organizacional.a comunicação deve obedecer a cadeia de superiores/subordinados. Na década de 20 se inicia uma preocupação humanista na administração.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.a empresa deve garantir tratamento semelhante para as pessoas. 7. posteriormente esta disciplina recebeu a influência de outras áreas de conhecimento como a sociologia. Unidade de comando . de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema. E para conseguir essa eficiência. o foco no homem e seu grupo social.com. Disciplina .refere-se ao envolvimento das pessoas com a empresa.cada funcionário deve ter um único chefe. 4. tendo o mesmo planejamento e controle: um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. 3.com Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia. 5. 2. Estabilidade do pessoal .semelhante à Administração Científica. Essas duas abordagens têm em comum. 5.

a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. escolas.com 7 . isto é. destinados a processar uma tarefa administrativa específica. variáveis endógenas.com 1. visando a um objetivo estabelecido. (exército. conjuntamente. destinado a processar o fluxo de informação. condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica. Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados.com. sendo um sistema realimentado necessariamente um sistema dinâmico. a organização e uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si. O pensamento selvagem. Karl Marx tinha um pensamento prático e político que muitos entenderam como sendo um método a determinar a realidade. o homem é. saída (output). Os grupos informais constituem regras sociais às quais o indivíduo se submete. a fim de atingir objetivos específicos. formam um todo unitário com determinado objetivo de efetuar determinada função (OLIVEIRA. processamento. o nível de produção é resultante da integração social. Em Hawthorne. de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. controle de desempenho. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas. os estruturalistas. constituídos de pessoas. As organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas. a um só tempo. 2. Claude Lévi-Strauss considerado o fundador da Antropologia Estruturalista. criando assim uma auto-regulação regenerativa. Segundo Mayo. enquanto que na segunda parte expande suas considerações numa teoria da história e da mudança social. Na primeira parte do livro ele descreve sua teoria da cultura e do pensamento. Algumas definições que auxiliam na aplicação prática dessa teoria são: a) b) c) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim. Exemplos: rotina de seleção e controle de produção e materiais. que mais tarde veio a ser denominado de marxismo. e não criadores diretos destas. Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas. Exemplos: sistema contábil. todo homem possui necessidades de segurança. desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados. pois cada um dos elementos. Estes princípios da abordagem de Relações Humanas se baseiam no pressuposto que a natureza humana segue um modelo que pode ser descrito como “homo social” e três são as principais características desse modelo: a) b) c) o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. Assim. Exemplo: sistema econômico. As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar objetivos ou propósitos. Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss Concentra-se no estudo das organizações. Diretrizes. meio externo. Em 1962 LéviStrauss publicou aquele que para muitas pessoas é seu trabalho mais importante. no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. especialmente à produção de bens e serviços econômicos ou socialmente valiosos. materiais e procedimentos. que passaram a ler os escritos de Marx segundo uma visão estruturalista segundo a qual com os homens seriam apenas apêndices das estruturas econômicas. que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes. cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam. Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy Propôs o estudo sistemas globais. isto é. hospital. afeto. muitas vezes em detrimento das normas oficiais da empresa. equipamentos. Exemplos: empresa. em que pesem as diferenças individuais. 1979). chamando-o de materialismo histórico e dialético. em meados da década de 1950. Desta forma. Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que. É o caso dos operários que “amarram” a produção para não ferir a quota de produção estabelecida e imposta pelo grupo informal. na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. p. metas. objetivos. o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas. prisões). hospitais. observando todas as suas interdependências.” (Chiavenato. no qual existem relações complexas e não triviais entre os elementos constitutivos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Sistema de informação: Subsistema do sistema administrativo. planos. sistema de controle de qualidade. para os das interações entre as organizações sociais. Além disso. Desta forma. 2. variáveis exógenas. A teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. a evolução desses sistemas são ininterruptas e os sistemas se autoregulam. 2002. escola. A ênfase principal desta abordagem é sobre a organização informal. interface. uma organização realimentada e autogerenciada gera um sistema. no sentido de se ajustar aos padrões do grupo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Entrada (input). o conjunto de relações interpessoais não regulamentadas na empresa que correm paralelamente à organização formal. “a qualquer desvio das normas grupais. ambiente externo. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior. a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas. prestígio e auto-realização. 35). aprovação social. igrejas. projetos. pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo. também interagem entre si as organizações. Seguindo esta linha de raciocínio.ibrapi.br d) Alguns elementos dos sistemas são: 1.

Segundo Bertalanffy. caminhando para a desordem e conseqüente declínio. correção. Laços positivos (amplificadores) e laços negativos (estabilizadores). um sistema mantido em importação e exportação. menores serão as oscilações produzidas por uma perturbação e mais rápida será a volta ao equilíbrio. homeostase. a organização é um sistema aberto. os efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo são contra-intuitivos e devem ser analisados pela construção e validação de um modelo. Assim.br 8 . Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variáveis do sistema e em razão dos muitos laços que interligam os subsistemas. Os sistema fechados. controle. 1. regulador. o que ocasiona graus de abertura de sistema. Sensor. entropia. Tipos de sistemas: fechado e aberto. anti-sistema. buscando a eqüifinalidade. uma alteração numa das partes do sistema causa necessariamente uma mudança em todas as demais. Desta forma. Alguns dos princípios da dinâmica do sistema são: 2. cibernética de Segunda ordem.com. Todas as partes de um sistema são relacionados. Assim. a codificação de sistema é a principal maneira de agir a fim de assegurar especificações para a observação de informação e de energia. Eqüifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes. a autonomia de funcionamento de um sistema e à diferenciação entre sistema e meio ambiente. a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. sem intercâmbio da matéria com o meio têm como característica principal a tendência inerente à movimentação para um equilíbrio estático e à entropia.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. em construção e destruição de componentes materiais. 5. isto é. retroação. por isso. três conceitos inter-relacionados estão presentes: a abertura de sistema refere-se à capacidade que o sistema tem de ser receptivo a todos os tipos de input. descreve o funcionamento real das barreiras que separam o sistema de seu meio ambiente. Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. medidor. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com 3. em que não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho. Entropia é a tendência que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório. sem permitir um repouso estático. servomecanismo. 3.ibrapi. as fronteiras de sistema referem-se aos tipos de condições de barreira entre o sistema e o seu meio. 4. Ruído. Isso significa que a otimização dos objetivos requer uma integração do próprio sistema. Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um sistema. redundância.

George Terry. William Newman. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A corrente sóciotécnica tem como base a teoria geral dos sistemas. Trist e de F. a organização enquanto sistema de produção recebe (importa) matéria-primas (energia. estimulando o comprometimento organizacional e melhorando o desempenho. Harold Koontz. necessidade de auto-realização. Esta teoria representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração. e que as de ordem superior só se manifestam quando as de ordem inferior estão satisfeitas. inclusive as condicionantes temporais para cada operação (Santos et al.com. Subsistema técnico . Segundo este modelo. tais como o desafio. Louis Allen. 1. Teoria Neoclássica da Administração (1954) Tem como autores: Peter F. mas toda mudança técnica tem incidentes sobre a organização e inversamente. subsistema social . Eric Trist. estruturado em dois subsistemas: 1. ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. o seu nível de qualificação: formação e experiência. as instalações. recursos) do meio ambiente. embora não haja uma ligação determinística entre elas. quando reconhecidos por um gerente de recursos humanos. Maslow afirma que há uma hierarquia destas necessidades humanas.ibrapi. sob a coordenação de E.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. através de uma conversão. 4. em suas pesquisas a partir da década de 50 do século passado. que classifica as empresas como sistemas abertos sóciotécnicos. Michael Jucius. Os temas abordados pelas abordagens clássica e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje. as organizações buscam de maneira contínua o comprometimento de seus empregados.os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas. egostatus e auto-realização) . aplicando novos pontos de vista. o trabalho deve ser organizado de maneira a corresponder às motivações extrínsecas e intrínsecas dos trabalhadores.br 9 . novas abordagens. em energia. As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiológicas e de segurança) são básicas ou primárias e enquanto não estão satisfeitas o ser humano não se motivaria pelas próximas. o trabalho deve apresentar algumas propriedades para estimular o comprometimento daquele que o realiza. entre outros. sendo a empresa um sistema sóciotécnico no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema inteiro. o reconhecimento e o controle pelo amor. e consolidando assim essa ciência. informações. necessidades de segurança. em compreender as condições que levam ao comprometimento organizacional. necessidades de auto-estima. necessidades fisiológicas. Emery. A abordagem sóciotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser dissociadas.Abraham Maslow Com a Teoria da Hierarquização das Necessidades Humanas. estimulam o comprometimento daquele que realiza um determinado trabalho.as tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização. coloca que as necessidades dos seres humanos são hierarquizadas da seguinte forma: 5.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. pelo fascínio ou pela sedução. processa essas matérias-prima. já se preocupava. as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais. processamento e saída (output). produtos acabados ou semi-acabados e serviços. De acordo com a abordagem sociotécnica. O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada (input) . De uma forma geral. as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho. envolvendo o ambiente de trabalho. do Instituto Tavistock de Londres. a formalização do comportamento sem necessidade de julgamentos pessoais no trabalho. De acordo com pesquisas realizadas por Trist e Emery. Uma técnica não determina um único modo de organização. Ralph Davis. 1997). Drucker. Morris Hurley. Assim. Ernest Dale. ligadas à vida social da pessoa. os equipamentos. a aprendizagem contínua. que são exportados conforme exigências do meio ambiente (Santos et al. 2. as máquinas. ampliando o campo de atuação do administrador. a organização é concebida como um sistema sóciotécnico. retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias. e as superiores ou secundárias (sociais. 2. As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes: • • • • • Ênfase na prática da administração Reafirmação dos postulados clássicos Ênfase nos princípios gerais de administração Ênfase nos objetivos e nos resultados Ecletismo Teoria do Comportamento Organizacional (1957) . nos anos 50. Esses elementos. do Instituto Tavistock. necessidades de participação. 1997). informação. 3. Cyril O’Donnell.com Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist A corrente Sóciotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres.

clima de relacionamento entre a empresa e funcionários. A segunda classe de fatores foi chamada de motivadores e são responsáveis pela satisfação dos operadores com o trabalho. Assim sendo. necessariamente. numa referência à saúde pública e à medicina preventiva. regulamentos internos e etc. basta lhes proporcionar condições para o seu desenvolvimento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. comunicação. como a responsabilidade e a realização contidas no trabalho. condições de trabalho. Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor Da mesma forma. principalmente voltados a prêmios e incentivos salariais. comportamentos e a estrutura da organização. focando os impactos decorrentes dessas mudanças. apenas uma situação de nenhuma satisfação. a consideração desses fatores gerava mudança nas políticas de recompensa. modificando seu comportamento. A primeira classe de fatores foi chamada de higiênicos . relações interpessoais. 2. focalizando vários de seus aspectos como as mudanças ambientais. São aspectos definidos pela organização e por isso extrapolam o controle das pessoas. Leland Bradford. A ênfase do D. é indiferente às necessidades da organização e resistente à mudança. e descreve dois modelos de administração que chamou de. o indivíduo ressaltando suas motivações. Já a Teoria Y coloca que as pessoas não são passivas nem resistentes às necessidades da organização. relações com os superiores. São fatores intrínsecos á tarefa. contemplando as condições nas quais são realizadas as atividades de trabalho. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford O Desenvolvimento Organizacional surge de um misto entre a Teoria Comportamental e a Abordagem dos Sistemas. atitudes e necessidades contínuas. 4. valores. considerando aspectos como liderança. destinada a mudar atitudes. é natural que as empresas julguem que a administração deve dirigir os esforços do pessoal. servem para prevenir a insatisfação no trabalho. Com base na idéia tradicional (e ultrapassada) de que o trabalho era uma atividade não prazerosa. controlando suas ações. se o objetivo era fazer com que as pessoas trabalhassem intensamente. E já outros fatores . mas quando são controlados. evita-se a insatisfação (não se criando. relações interpessoais.ibrapi. • Participação e responsabilidade multigrupal. acessibilidades tecnológicas. • Interdependência e responsabilidades compartilhadas. o grupo social. consideram quatro variáveis: 1. Com tal concepção do ser humano.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. acreditam que administrar consiste em “fazer fazer”. São chamados “intrínsecos” justamente por poderem ser controlados pela própria pessoa. alguns provocam reações negativas e contrárias à empresa. 3. em que o contrário da insatisfação é nenhuma insatisfação. sendo extrínsecos à tarefa. benefícios sociais. portanto. Estão portanto relacionados ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas realizadas. o ambiente global.com.br 10 . os avanços nas comunicações. isto é.O.O.com Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg Coloca que vários fatores influenciam a satisfação do trabalhador. Os diversos modelos de D. Mais uma vez referenciando “eras remotas”. ou seja. ou seja. sob condições corretas desejam trabalhar.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. e se relacionam com o meio ambiente. quando estão presentes. motivando-o. Estes fatores são preventivos. conflitos. O Desenvolvimento Organizacional é uma busca educacional complexa. São. não provocam o interesse da pessoa. componentes de prevenção. já que estão diretamente ligados ao que ela executa. quando são ótimos. São eles: condições de trabalho. prefere ser dirigido. trazem o interesse da pessoa pelo trabalho. política da companhia e outros. mas apenas como elemento de redução da insatisfação. está nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. tipo de chefia. as mudanças nos valores sociais. e que constituem a base da Administração Participativa. as organizações. 1964). para que esta possa se adaptar melhor às crescentes exigências da evolução. quando ausentes não provocam necessariamente insatisfação. e são: • Confiança e crença recíprocas. Essa denominação de “extrínsecos” se deve ao fato de que esses fatores estão no ambiente em que as pessoas estão inseridas. o que deixava de lado a necessidade de gerarem-se desafios e estimular-se a criatividade. A Teoria X parte da convicção que o homem não gosta de responsabilidade. Destaque-se que a presença dos fatores motivadores é capaz de gerar satisfação e por isso são considerados mais efetivos do que os higiênicos. são “remédios” contra a insatisfação. os fatores higiênicos eram tidos como o único referencial de motivação. Resumindo. os cargos eram criados tendo-se em vista o atendimento dos princípios da economia e da eficiência. elas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Com isso. autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York. Principais fatores higiênicos: salário. É importante perceber que a presença desses fatores não é responsável diretamente pela motivação dos empregados. estuda a administração como responsável por moldar comportamento administrativo. políticas e diretrizes da empresa. tendo em vista as necessidades da organização. um clima motivacional adequado). • Tomada de decisões descentralizada.

Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. na historia industrial dos últimos cem anos.com. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados. Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência.br 11 . Segundo esta teoria há uma tendência das contingências a que o ser humano está exposto e ao qual se adapta: em ambientes imutáveis e estáveis. pois acumularam mais recursos do que era necessário.ibrapi. Pesquisa de A. organização. à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos.com • • Compartilhamento de responsabilidade e de controle entre os membros pertencentes. fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. distribuição. David Ricardo ou John Stuart Mill. e dando lugar à criatividade e ao caos. General Motors. e a mudança de paradigma. um desses ciclos em espiral é o caos. os sistemas mecanicistas sobrevivem. imprevisível e desenvolve-se em ciclos. a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. 3. isto é. Sears e Standard Oil. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. 4. a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. passa para outro nível. que lhe permitam ampliar. Chandler Jr. a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo. e traz a idéia de que uma pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis. – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont. Porém o movimento pendular das mudanças não se limita a repetir os mesmos acontecimentos. Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade) Para os economistas clássicos. levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. ou conservar de forma duradoura. A Teoria da competitividade é a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrênciais. A conclusão de Chandler é de que. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. e coordenação.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que exigem diferentes estruturas organizacionais. No mundo globalizado observa-se que essa dinâmica é constante. origina novas formas de caos. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. que dá lugar à ordem que. já em ambientes instáveis e turbulentos os sistemas orgânicos prevalecem. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. uma posição sustentável no mercado. Adam Smith é considerado o mais importante teórico do liberalismo econômico e procurou demonstrar que a riqueza das nações resultava da atuação de indivíduos que. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão. circulação e consumo dos bens e serviços. Solução de conflitos através da negociação ou da solução de problemas. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias. como Adam Smith. por sua vez. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1. enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala 2. tal como uma espiral. abandonando o reducionismo que tem pautado a investigação científica em todos os campos. Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações. Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas. promoviam o crescimento econômico e a inovação tecnológica. Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Teoria da Complexidade é a abordagem transdisciplinar dos fenômenos. a economia é o estudo do processo de produção. movidos apenas pelo seu próprio interesse egoísta (self-interest). A Teoria do caos é baseada nos sistemas dinâmicos não-lineares. e quando o curso dos acontecimentos completa um círculo.

Organização informal. Vroom Levi-Strauss Karl Marx Max Weber ESTRUTURA PESSOAS • • • • Teoria dos Sistemas (1951) Ludwig Von Bertalanffy PESSOAS • Abordagem Sociotécnica (1953) E. Trist F.ibrapi. Organização Formal Burocrática. comunicações e dinâmica de grupo.com Alguns dos conceitos que compõem a complexidade: • Auto-organização • • Amplificação por flutuações • • Artificialidade • • Autoconsistência • • Autopoiese (o sistema se organiza de forma • que o único produto seja ele mesmo). Princípios gerais da Administração. Estilos de Administração.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Racionalidade Organizacional . Organização Formal. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada. Ernest Dale Harold Koontz Cyril O’Donnell Drucker AMBIENTE / TECNOLOGIA • Teoria Neoclássica da Administração (1954) • Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Estilos de Administração. Quadro resumido das teorias: TEORIA PRINCIPAIS NOMES ÊNFASE ENFOQUES Administração Científica (1903) Teoria da burocracia (1909) Teoria Clássica da Administração (1916) Teoria das Relações Humanas (1932) Teoria Estruturalista (1947) Frederick Taylor Henry Ford Max Weber TAREFA • Racionalização do trabalho no nível operacional. Integração dos objetivos organizacionais individuais ESTRUTURA • Teoria Comportamento Organizacional (1957) McGregor Maslow Hezberg PESSOAS • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Teoria das decisões. Emery Peter F. Análise intra-organizacional e interorganizacional. Teoria das Decisões. uma referência inicial para novos estudos e pesquisas. Motivação.br 12 . • Auto-semelhança • • Imprecisão • • Conectividade • • Construtivismo • • Correlação • • Criticabilidade • Diversidade • Emergência • Fluxo • Imprevisibilidade Inclusão Metadimensionalidade Paradoxo Aderência Potencialidade Retorno Ressonância Rizomas Virtualidade Novos paradigmas : representação do padrão de modelos a serem seguidos. ESTRUTURA • Henri Fayol ESTRUTURA • Elton Mayo Victor H. liderança. Abordagem de sistema aberto.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ibrapi. Instrumentalidade: estimativa da probabilidade de que o bom desempenho implique na recompensa esperada. Abordagem de sistema aberto. a simples conclusão de uma tarefa. Como bom desempenho aqui podemos entender. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. criou um modelo que supostamente teria capacidade preditiva quanto aos benefícios associados a essa opções. Também é necessário que o indivíduo perceba o sistema como sendo justo. por exemplo. Victor Vroom. ou seja: “valência x instrumentalidade x expectância”. portanto. é recompensado quem obtém desempenho satisfatório. que as pessoas façam um julgamento subjetivo a respeito da probabilidade da organização valorizar o desempenho e fornecer recompensas com base no desempenho.br 13 . pode ser vista como a preferência de cada pessoa por um determinado resultado ou por uma recompensa. Abordagem de sistema aberto Novas Abordagens na Administração (1990) Adam Smith David Ricardo • Caos e complexidade. Como conseqüência dessa estimativa. A idéia foi baseada na concepção de que as pessoas estão sujeitas a três fatores motivacionais quando precisam tomar decisões: Valência: intensidade com que uma recompensa é desejada.com Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Teoria da Contingência (1972) Leland Bradford PESSOAS • Mudança organizacional planejada. ser amigo do chefe não vai fazer diferença Com isso. Chandler Jr AMBIENTE / TECNOLOGIA • • Análise ambiental (imperativo ambiental). em 1964. Expectância: estimativa da probabilidade de que o esforço empreendido redunde no bom desempenho da escolha. Assim.com. COMPETITIVIDADE • Aprendizagem organizacional. tarefas e níveis de esforço. Esse modelo ficou conhecido como Modelo multiplicativo VIE. Espera-se. Capital Intelectual. Teoria da Expectância – Victor Vroom (1964) Diante da necessidade de entender melhor as alternativas de escolha quanto a empregos. as pessoas deverão avaliar subjetivamente a chance de que a organização reconheça e valorize o desempenho por meio das recompensas esperadas. A. às vezes. Essa variável define justamente a relação entre esforço e desempenho. Vroom equacionou o seguinte: Força Motivacional = Valência x Expectância x Instrumentalidade Com base nessa teoria tornou-se possível estudar formas de criação de motivadores que levassem ao comprometimento e envolvimento das pessoas em programas que exigem participação coletiva como os programas de qualidade.

(D) A idéia de expectância. indivíduos do tipo X são automotivados. (INCA/2005 – RH / NCE. relativamente à motivação. melhor aproveitamento dos tempos e movimentos e padronização da produção e controle de qualidade realizado por amostragem e lotes de produtos já elaborados. (B) A resistência a mudança pode ocorrer em função da falta de relação entre produtividade e bem-estar. Fordismo. reacendeu o debate sobre o fim do trabalho. Toyotismo. restritos às condições de higiene do ambiente de trabalho e do trabalhador.ADM – CESPE) Assinale a opção correta. Monetarismo. assinale a opção correta. (D) Os jogos de poder são os maiores bloqueadores das mudanças organizacionais. acerca das transformações do mundo do trabalho. o dispêndio físico. Gregor. 3. segundo Vroom.UFRJ) Ganhos de produtividade baseados na racionalização. o advento da revolução informacional modifica o trabalho monótono e repetitivo e o controle burocrático instaurando. baseia-se nas expectativas dos indivíduos em função da relação esforço/desempenho/recompensa/valor. (IV) Com as novas tecnologias da informação. as inovações tecnológicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o homem como apêndice da máquina foram recebidas com forte resistência dos trabalhadores. (C) Os valores do trabalho mais nucleares formam a identidade da organizaçã e são imutáveis. segundo Herzberg. segundo Maslow. exerce influência sobre os jogos de poder. (II) Apesar do temor generalizado de que a introdução da máquina no contexto da industrialização promoveria a supressão completa do trabalho humano no processo produtivo. (V) As mudanças produzidas pela sociedade da informação não vêm acompanhadas de impactos no perfil das profissões. (ANVISA/2004 . um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperação. (A) Existem dimensões inconscientes nas organizações que não podem tornar-se consciente. restritos aos incentivos financeiros. tal perspectiva não se efetivou.com Exercícios – Módulo I 1. e. (VII) Para muitos autores. Taylorismo. (I) Historicamente. 4. O que se altera nos processos de mudança são os comportamentos. Neoliberalismo. (III) A denominada Revolução Microeletrônica.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (C) A hierarquia das necessidades. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Quanto às mudanças organizacionais. são características da seguinte filosofia de administração: (A) (B) (C) (D) (E) 5. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (A) A abordagem sistêmica enfatiza o perfil profissiográfico do gestor e sua capacidade de influenciar resultados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 2.ibrapi. (B) A abordagem humanista tem foco na relação indivíduo-ambiente-cliente como uma das bases de poder.com. (CHESF/2002 . (E) Segundo Mc. como tal. que ocorreu nos decênios 60-70 do século passado. aos poucos. (VI) As transformações que se operam no mundo do trabalho não têm produzido efeitos no âmbito da reestruturação produtiva brasileira. relaciona determinados fatores motivacionais a níveis hierárquicos das organizações. assinale a opção correta. (D) Na abordagem comportamental-cognitivista.br 14 . (C) Um dos princípios da abordagem psicossociológica considera que o inconsciente organizacional é um depositário dos simbolismos recalcados.PSI – CESPE) Julgue os itens que se seguem. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Em relação às diferentes abordagens por meio das quais o poder é estudado. (A) Os fatores motivacionais estão. é paulatinamente substituído pelas exigências cognitivas na execução das tarefas. predominante no passado. segundo Herzberg. (B) Os fatores higiênicos estão. prevalece o foco nas relações sociopsíquicas e nos processos mentais da organização.

(ELETRONORTE/2006 . social e gerencial.com. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. Necessidades de auto-realização. (E) Somente a afirmativa III está correta. ressaltando as condições ambientais exclusivas e fatores internos inerentes de cada organização. Uma variável dependente. Neste ideário. o modelo da hierarquia das necessidades de Maslow supõe que a última classe de incentivos que sucede as demais na hierarquia motivacional numa situação de trabalho consiste em: (A) (B) (C) (D) (E) Necessidades fisiológicas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (B) Que os fatores humanos influenciavam a produção. gerou uma crítica ao ideário taylorista. ressaltando que os sentimentos e as relações entre as pessoas participavam de modo significativo do sucesso do trabalhador. a natureza das tarefas a serem realizadas. Sampaio diz que a prática da chamada Psicologia Industrial resumia-se inicialmente à seleção e à colocação profissional. (E) Que o ser humano é o principal elemento do processo produtivo e que era preciso focalizar nele o eixo dessa disciplina. tais como finalidade. III . 7. (C) Que a justaposição do termo “Humanas” a “Relações” tornava a disciplina mais palatável. (ELETRONORTE/2006 . II . (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. com a mudança do nome.NCE/UFRJ) Ao longo do século XX várias eras organizacionais se configuraram numa evolução do pensamento administrativo. Trabalha na ação isolada dos sistemas social. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Incentivos organizacionais. A tese básica da corrente que veio a ser chamada de Relações Humanas era: (A) Que a expressão “Relações Humanas”.UFRJ) Ao examinar a evolução teórico-prática da Psicologia do Trabalho. administrativo e técnico. 10. por ser mais abrangente. deslocava-se inconscientemente o foco da indústria para a pessoa.NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista. Nessa perspectiva. concentram-se as pesquisas de estilos de liderança e natureza do relacionamento entre o líder e os membros do grupo. Consiste na interação do sistema de tarefas com o sistema administrativo.Sob a perspectiva da teoria da contingência.UFRJ) Sobre a organização de trabalho concebida como um sistema sóciotécnico é correto afirmar: (A) (B) (C) (D) (E) 9. considere as afirmativas abaixo: I . Um traço de personalidade.UFRJ) McGregor aponta que há quatro variáveis principais implicadas na liderança: (1) as características do líder. iniciados em 1924. Consiste na interação dos sistemas de tarefas. (2) as atitudes.A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem situacional. dava conta.com 6. a Administração Científica do Trabalho. Uma propriedade do indivíduo. geraram uma reação à escola clássica da Administração. de seu complexo campo de atividades. pesquisadores perceberam que a interação entre as dimensões estruturais (mecanicistas) e humanas (comportamentais) das organizações sofriam influência de forças externas. e (4) o meio social. Uma variável interveniente.br 15 . (3) características da organização.A teoria neoclássica das organizações. Atua na interação do sistema humano com o sistema técnico. Trabalha na interação do sistema gerencial com o sistema social. A conclusão deste autor é de que a liderança é: (A) (B) (C) (D) (E) 8. (B) Somente a afirmativa I está correta. sua estrutura. conhecida como Escola das Relações Humanas. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas. mais do que a anterior. os estudos de Hawthorne. econômico e político. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. (D) Que. Uma relação complexa entre essas variáveis. Necessidades afetivas. (C) Somente as afirmativas I e III estão corretas. Segundo o autor. Necessidades de reconhecimento social. necessidades e outras características pessoais dos seguidores.ibrapi. gerando menos resistência. (D) Somente a afirmativa II está correta.

com.IPAD) Com relação à motivação humana em situação de trabalho.ARH) Além da ênfase técnica da administração científica. diversidade e cultura). necessidades de afiliação e amor. chamada de teoria Y. necessidades de afiliação e amor. necessidades de auto-realização.BUÍQUE/2006 . (B) Presença de variáveis tangíveis. necessidades fisiológicas. para o operário. ciência política (input e output). (D) Sociologia (suicídio e anonimato).ESAG) Sobre motivação apenas NÃO podemos afirmar que: (A) Usualmente a motivação é cíclica. (B) Necessidades fisiológicas. necessidade de estima e necessidade de auto-realização. Assinale a alternativa que não corresponde a um pressuposto dessa teoria: (A) (B) (C) (D) (E) O esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural quanto a diversão e o repouso. São elas: (A) Sociologia (suicídio e anonimato). é preciso que seja assegurado outro aspecto independentemente da doença. (MINC/FGV/2006 . Enfermidades. (PREF. O homem comum é indiferente às necessidades organizacionais. 13. necessidades de afiliação e amor. cultura). necessidade de estima e necessidade de segurança. antropologia econômica (economia). (C) Sociologia (comportamento de grupos.MUNIC. (B) Os motivos primários são motivos aprendidos que são inatos ou aparecem com a maturação.ARH) "Viver. (E) Motivação. antropologia cultural (economia). necessidades de afiliação e amor e necessidade de segurança. Condições ótimas de trabalho. estrutura organizacional. necessidades fisiológicas. ciência política (competição e carreira nas organizações).BUÍQUE/2006 . diversidade e cultura). (PREF. antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa.ARH) A motivação intrínseca é caracterizada pela: (A) Habitualidade de aumentos salariais. estrutura organizacional. é não morrer. necessidades de estima. necessidades fisiológicas. (D) Necessidades de segurança. ciência política (distribuição de poder nas organizações). (D) Habitualidade de quaisquer ações produtivas. (C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade satisfaz simultaneamente vários motivos. necessidades de afiliação e amor. (D) Motivação é um termo que abrange qualquer comportamento dirigido para um objetivo. O indivíduo comum não tem aversão ao trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. necessidade de auto-realização. (B) Sociologia (comportamento de grupos. (C) Necessidade de auto-realização. (MINC/FGV/2006 .br 16 . uma teoria muito difundida é a de Douglas Mc Gregor. estrutura organizacional. As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes à mudança.IPAD) Assinale a alternativa que corresponde à ordem correta da hierarquização. 15. ciência política (logística reversa).MUNIC. Sacrifícios. (E) Necessidades de estima. 12. ciência política (logística reversa). 16. antropologia econômica (economia). (C) Automotivação. o comportamento organizacional foi também influenciado por outras disciplinas." Em relação à classe operária do século XIX. da mais básica para a mais elevada. antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa). necessidades de segurança. 14. diversidade). necessidades fisiológicas. das necessidades de acordo com Maslow: (A) Necessidades de segurança. (E) Sociologia (comportamento de grupos. necessidades de estima.ibrapi. Benefícios. necessidades de auto-realização.com 11. Num contexto em que a morbidade é elevada. (TJ/MA/2004 . a luta pela saúde identifica-se com: (A) (B) (C) (D) (E) Subsistência. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (MINC/FGV/2006 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação para o trabalhador.

Ausência de preocupação com questões que possam afetar o meio ambiente.BUÍQUE/2006 . 21.A autovalorização refere-se ao desejo do indivíduo de alcançar e manter altos níveis de auto-estima.br 17 .IPAD) Com relação às necessidades humanas relacionadas à posse psicológica. (A) A teoria clássica. No entanto. (B) Houve uma ampliação no cargo do psicólogo. assinale a opção incorreta.com. esse profissional ainda não é demandado com relação às políticas de ações organizacionais. (C) Somente 3 é verdadeira (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. no sentido de realizar tarefas originalmente consideradas de outros profissionais e que hoje são incorporadas ao leque de competências do psicólogo organizacional.I. contribuindo com os processos de mudança implementados. ou escola clássica.A preservação da auto-imagem significa que os indivíduos tentam manter a estabilidade do seu eu ao longo do tempo e nas diversas situações. (A) A análise do trabalho tende a deixar de ser somente a descrição do cargo atual e agrega uma visão prospectiva que busca integrar a perspectiva das mudanças no trabalho.MUNIC.ARH) Uma das idéias centrais do Movimento da Administração Científica é de que o homem é um ser eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação disponíveis . bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles. sem nenhuma colaboração entre psicólogos e administradores. ocorre no M. deu ênfase à organização formal. Respeito ao direito dos consumidores. a “única maneira certa”de executá-lo. Até que fossem divulgados os pressupostos básicos da Administração científica. (B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar ênfase às expectativas dos empregados. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Marque a alternativa INCORRETA: (A) A Escola de Administração científica estava principalmente interessada em fazer cumprir uma filosofia básica que consistia em encontrar. um dos conceitos essenciais para que se entenda a resistência organizacional à mudança. Cooperação. (PREF. (CEAGESP/SP/2006 .BUÍQUE/2006 . como também nas teorias psicológicas construídas com vista ao melhor entendimento do comportamento humano. (C) Constantes e rápidas mutações do ambiente.IPAD) São características do novo paradigma que tem gerado mudanças significativas no mundo do trabalho todas as opções abaixo com exceção de: (A) (B) (C) (D) (E) O trabalho como algo que traz satisfação e bem–estar para o indivíduo e não somente recompensas financeiras. 2 e 3 são verdadeiras. e subordinou o interesse individual ao interesse da organização. analise as seguintes afirmativas: I . a nível dos movimentos feitos por seu executante.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. muitos trabalhos restritos à administradores como Kurt Lewin. III .com 17. praticamente não havia pesquisa sistemática a esse respeito e o administrar era uma sucessão de medidas tomadas ao acaso. necessidade contínua de adaptação e interação entre o indivíduo e a organização são pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional. a estrutura organizacional deve adaptar-se às condições do ambiente. (D) Segundo a teoria da contingência. É sobretudo no decorrer do século XX que.MUNIC. Visão sistêmica dos processos organizacionais. (D) As atividades de recrutamento e seleção são amplamente terceirizadas por empresas que agregam psicólogos autônomos e contratados.CESPE) O contexto sociotecnológico e o desenvolvimento científico influenciam as práticas sociais. às suas necessidades psicológicas e à liderança em lugar da autoridade hierárquica formal.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. entre elas a atuação do psicólogo organizacional. (E) 1. 20. (TJ/PA – PSI/2006 . II . Uma área de especialização dentro da administração é o Desenvolvimento organizacional. (PREF. Tendo em vista que o psicólogo deve estar atento a essas mudanças que transformaram algumas práticas de trabalho e criaram outras. através de uma análise cuidadosa do trabalho. 19. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira.CESPE) Com base na teoria geral da administração. à racionalização dos métodos de trabalho e à eficiência. Formulações básicas de muitas das escolas em Administração foram calcadas não somente nas pesquisas. (B) Somente 2 é verdadeira. (C) O psicólogo organizacional passou a ser demandado em decisões de nível estratégico. 18. assinale a opção incorreta. (TJ/PA/2006 .ibrapi.Os indivíduos têm um desejo de manter e demonstrar um senso de controle e eficiência.T.

04. D C B B C/C/C/C/E/E/C B A E C B A E C B D B E D B C C C A Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com 22. 15. 13.br 18 .com. 02. (TJMA/2004 – PSICÓLOGO – ESAG) A liderança envolve um processo de influência e atribuí a quem a usa. (III) O processo cooperativo dentro das organizações leva para os behavioristas da Administração a conotação de que ele deva vir de encontro direta ou indiretamente ao atendimento dos objetivos pessoais. Uso do reforço positivo ou do reforço negativo para o controle do comportamento. 18. o líder. 09. Motivar o grupo para contribuir com a organização e aceitar responsabilidades. ele não se dará. representa uma reação ao modelo simplista do homo economicus. 16. 10. 23. Processos nos quais os superiores compartilham com os liderados o poder de decisão. 22.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 06. 21. (II) Com relação à escola de Relações Humanas. 03. II e III (E) II e III 23. Uma das formas de relação com o poder é o empowerment que significa: (A) (B) (C) (D) Transferir aos funcionários poder e recursos incentivando-os a se responsabilizarem pelo que fazem. 12. Um recurso utilizado pelo líder para influenciar os seus liderados é o poder.ARH) Em relação à Escola Behaviorista dentro da Teoria Geral da Administração: (I) Para os behavioristas da Administração é fundamental o estudo de aspectos ligados ao processo de tomada de decisões e o exame das diferentes formas de autoridade. Está(ão) correta(s) apenas: (A) I (B) I e II (C) I e III (D) I. GABARITO – Módulo I 01. 08. 05. 07. 19 20. 17. (CEAGESP/SP/2006 . 11. 14.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a capacidade de exercer influência sobre pessoas. do contrário.ibrapi.

................................................................................................................................................................................25 Comportamento humano no trabalho: motivação.................................33 Exercícios – Módulo II ...........................................................................................................................................................................com Sumário Módulo II Módulo II ______________________________________________________________________________ 20 1 2 3 4 5 6 7 Análise e desenvolvimento organizacional....................................................30 Dinâmica Social na Empresa .......................................................................................................................25 Comportamento humano nas organizações............................................................................................................................................................................................................................................................................25 Poder nas organizações................23 Clima organizacional .............IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www................27 Competência individual ..........................................................................................................................................................................................................................32 Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores....................................................................................................29 Desenvolvimento Organizacional (D......................................30 Aprendizagem Organizacional .........br 19 ...........................................................................................................................................................O) .................................................................................................................................................................................20 Cultura organizacional: conceitos..................................................28 Educação nas Organizações .......................................................................................................................36 GABARITO – Módulo II .................................................................................................. satisfação e comprometimento ...........32 O Ciclo de Aprendizagem Organizacional...................................................................................................................................................................................................com................ elementos e dinâmica ..............................................29 Aprendizado ..................................................................31 Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional ...................................................26 Suporte organizacional e Comprometimento.............com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico...............................32 A organização aprendiz .......................................32 8 Paradigmas em educação ...............................................................ibrapi....................................20 Monitoramento do clima: .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................45 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.........

ou seja. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Baseia-se fundamentalmente nas informações obtidas a partir das avaliações de desempenho. a perspectiva estrutural tomou novo impulso ao longo dos tempos. o ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico. A dinâmica dos ambientes organizacionais exige que as organizações estejam preparadas para perseguirem “alvos móveis” e sempre flexíveis e adaptáveis mudanças. com estruturas mal adaptadas a organização tende ao fracasso e deixa de existir. também com freqüência ocupam lugares nas organizações complexas. • Desenvolvimento Organizacional (D. Busca compreender os valores e crenças compartilhados pelos membros da organização. no sentido de obter mudança e flexibilidade nas organizações. de acordo com sua participação em atividades político-religiosas. se operarem separadamente.br 20 . Schein (1982:10) Organização é um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas para produzir bens ou serviços. essa adaptação não pode ser feita a esmo. seu contexto organizacional. Com a teoria clássica de Max Weber. A análise organizacional pode ser subdividida no intuito de facilitar a compreensão dos objetivos específicos e a definição de técnicas aplicáveis especificamente em cada área: • Análise da tarefa: usada para determinar os objetivos de treinamento relacionados ao desempenho de certas atividades ou operações do cargo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a sua estrutura. aptidão e habilidade – CAH). os cidadãos das sociedades modernas nascem em hospitais. Contudo. que é um mecanismo adaptável para permitir que a organização funcione. especificar cãs capacidades necessárias para realização das tarefas (análise de conhecimento.com. agrupar as tarefas em conjuntos homogêneos para torná-las usáveis e administráveis (desenvolvimento do agrupamento de tarefas). “fundamenta-se no fato de que o indivíduo sozinho é incapaz de satisfazer todas as suas necessidades”. e por isso.. (3) média gerência – cadeia de gerentes que têm autoridade formal. Para que a organização evolua cria-se a sua estrutura. 1 Análise e desenvolvimento organizacional As organizações formam-se a partir de um princípio simples.com Módulo II ". os membros das sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfação material. no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento. que não conseguem realizar seus objetivos de modo eficaz. A análise organizacional tem se mostrado um caminho útil para a condução de processos de mudança e para a compreensão da realidade das organizações. Envolve quatro passos principais: especificar completamente as tarefas (desenvolvimento da tarefa). (5) staff de apoio – pessoas envolvidas com atividades que não seja a atividade-fim. como aumentos de salários e promoções.ibrapi. O enfoque está no longo prazo e é realizado por intervenções aplicadas nos processos e na estrutura da organização. seus objetivos e estratégias. entre outros. desenvolvimento de programas de treinamento a partir da relação entre os CAHs e as tarefas. (2) gerência estratética – pessoas encarregadas da responsabilidade global. sociais. O D. (4) tecnoestrutura – analistas. ou seja. que visa diagnosticar as forças e as fraquezas dos recursos humanos disponíveis e avaliá-los para subsidiar as decisões administrativas. Para uma análise organizacional é preciso buscar na organização a ser analisada. como resultante da Teoria Comportamental. Etzioni (1976:13). Resulta em uma relação de atividades ou operações e das condições sob as quais o cargo é desempenhado.O. Em resumo. é uma área da Administração de Recursos Humanos que enxerga a organização sob uma ótica sistêmica..IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem. busca uma visão macro de toda a organização. O mundo globalizado caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. envolvendo aspectos econômicos. requerendo antevisão e planejamento prévio por parte dos gestores. São coletividades de partes.O) surgiu a partir de 1962. são educados em escolas. buscando compreender não somente as partes como também os inter-relacionamentos entre essas partes. As cinco partes básicas de uma organização são: (1) gerência operacional – membros operadores. considerando elementos comportamentais e objetiva o aperfeiçoamento da empresa no que diz respeito à sua eficácia. que é a base para sua existência. sua cultura organizacional e sua tecnologia. políticos. A Análise Organizacional visa compreender a situação da organização através dos seus elementos constituintes. Análise individual: identifica as pessoas que precisam de treinamento e o tipo de treinamento adequado a cada pessoa. da organização e do ambiente. social e cultural de organizações feitas em grande escala”. trabalham em uma ou outra organização e. ligadas às atividades-meio da organização. técnicos. seu ambiente. exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação para que consigam sobreviver. culturais. os objetivos e estratégias.

dividindo-se em processos com objetivos (saídas ou outputs) específicos. usando insumos (entradas ou inputs) específicos e aplicando técnicas e ferramentas que permitam a transformação das entradas nas saídas esperadas. que são pessoas responsáveis por provocar e estimular as mudanças dentro de seus grupos ou na organização como um todo. buscando caminhos de resolução pela aplicação da pesquisa-ação.br 21 . A primeira etapa é a coleta e análise de dados que começa com o planejamento e a definição dos dados a serem coletados e estudados e dos métodos a serem utilizados nas atividades de análise. As mudanças ocorrem de forma rápida e constante.com. Utilização de técnicas de desenvolvimento e crescimento de grupos e equipes. e culturais – referentes a pessoas.O. o que poderia ser visto como sendo o coração do D. Compreende a descrição do sistema organizacional e de seus subsistemas e da relação entre os elementos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.O. advindo de forças exógenas (externas) e de forças endógenas (internas e relacionadas à estrutura e aos comportamentos).ibrapi.O. expectativas e necessidades. tecnológicas – percebidas na infra-estrutura de tecnologia da empresa (máquinas e equipamentos). É importante ressalvar que as mudanças também são percebidas de forma sistêmica e integrada. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.O. Características do D. interpretando-as e construindo um diagnóstico que contempla os principais problemas e estabelece as prioridades para as ações a serem tomadas. Isso é feito com base na priorização definida e aplicando-se as técnicas de intervenção apropriadas em cada caso. O Desenvolvimento Organizacional deve considerar a necessidade de interação entre a organização e o indivíduo.com Essas mudanças podem ser estruturais – impactando elementos como o organograma da empresa e a matriz de papéis e responsabilidades e o fluxo das informações. envolvendo componentes de relacionamento e comunicação. Aplicação prática de conceitos e modelos. Esse diagnóstico é usado pela terceira etapa. promovendo um aprendizado experimental e não apenas teórico. O Desenvolvimento Organizacional se dá de forma estruturada. A segunda é a elaboração do que se conhece como “diagnóstico organizacional”.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. visando mapear áreas de problemas e aspectos cujo tratamento será importante para o sucesso do programa de desenvolvimento. inter-relacionanando cada um desses tipos específicos. • • • • • • • Visão sistêmica e integrada da organização Aplicação de agentes de mudança. de produtos e serviços (relacionadas aos objetivos principais da organização). Um fator crítico de sucesso para o D. inclusive no que diz respeito à dissonância que às vezes existe entre os objetivos e as expectativas organizacionais e aqueles percebidos por cada pessoa. Natureza da Mudança Compromisso ideológico Objetivo da Mudança Objetivo da Análise Comprometer as pessoas com o Saber a diferença entre a realidade ideal administrativo e o ideal administrativos Readaptar a organização às necessidades pro-vocadas pelo ambiente Recriar um novo significado organizacional Alterar as relações sociais (influenciar o outro) Buscar uma nova visão de si próprio Causas e regularidades atrás da desordem aparente Conhecer os objetivos das ações sociais e seus condicionantes Conhecer as intenções das pessoas para agir Conhecer o significado que se atribui à vida organizacional Imperativo ambiental Reinterpretação crítica da mudança Intenção social Transformação individual Pressupostos Básicos do D. visando resolver uma situação-problema específica. processo que usa como insumo as análises feitas anteriormente. que é o principal instrumento do Desenvolvimento Organizacional. Atuação analítica sobre os problemas. Fornecimento de feedback (retroação) Flexibilidade. Processos do D. comportamentos. configurando-se como um procedimento adaptável às contingências percebidas. que é justamente a implementação das ações de intervenções. é o comprometimento e a participação de todas as camadas estruturais.O. condição necessária para que as respostas dadas às mudanças sejam eficazes e eficientes. confiança e responsabilidade compartilhada.

quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelos mesmo tipo de treinamento. • Adaptar a organização a um novo ambiente à mudanças. Seus efeitos são inegáveis no que diz respeito à melhoria da competência individual e interpessoal. ou.O.O. • Mudar a cultura organizacional. é aplicado de cima para baixo. à rebeldia. Com base na visão sistêmica a respeito da organização. à passividade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mas também com o efeito que por elas será causado. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Mudar a motivação da equipe de trabalho. levando ao bloqueio ou à paralisação do relacionamento. que é uma abordagem da Psicologia para terapias de grupo. Elas podem ser: • Paralelas: ocorrem se uma das partes aceita o papel que lhe é atribuído pela outra parte visando facilitar a comunicação e o entendimento e dando fluência ao relacionamento.).O. além do aperfeiçoamento da comunicação interpessoal pela eliminação de suas barreiras. O objetivo é analisar o relacionamento entre as pessoas tratando comportamentos subjetivos (o que se pensa) e comportamentos objetivos (o que se faz). etc. • Tipos de Intervenção Promovida As intervenções promovidas pelo D. sobre os relacionamentos interpessoais. provocando a realização de mais uma iteração (ciclo). • Transações: são o mecanismo pelo qual acontecem as relações interpessoais e podem estar associadas a diferentes formas de comunicação ou mensagem passada. Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho. levando as pessoas para um contexto simulado que dá abertura para ações e reações mais espontâneas. não se consegue o nível de naturalidade necessário para que os problemas aflorem. • Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas. ou seja. já que cada um é capaz de provocar reflexos no comportamento e até na forma de funcionar da organização. podem ser agrupadas de acordo com seu foco. de hostilidade e de medo com relação a si mesmo e a terceiros. levando ao autodiagnóstico das relações pessoais. • Enfrentar os problemas das organizações. Para duas ou mais pessoas (interpessoal) Os programas de Desenvolvimento Organizacional utilizam a Análise Transacional (AT). tendem a apresentar comportamentos defensivos com relação às suas próprias ações. a avaliação dos resultados obtidos. • Mudar os aspectos formais da organização. não se encerra com a conclusão da etapa de implementação das ações. demonstrando preocupação não apenas com suas posturas. Reduzse o nível de defesa. Essa avaliação pode implicar em revisão do diagnóstico feito. É necessária uma quarta fase. Para resolver esse problema o D. lança mão do treinamento da sensitividade. honestas e claras.br 22 . nas ações e até nos sentimentos e são conhecidos como "estados do eu". • Modificar uma estratégia administrativa. sendo o primeiro as tendências trazidas (tendência à lealdade. o D. à diminuição da ansiedade e à redução do conflito intergrupal. sobre o funcionamento interno de um grupo. Isso é feito é usando um ambiente conhecido como “laboratório de sensitividade”. Esses comportamentos geram alterações nos pensamentos. Geralmente. quando estão inseridas em seu “ambiente real de trabalho”. o segundo referindo-se à educação. Esse treinamento consiste da formação de grupos com cerca de dez pessoas orientadas por um líder e tem o objetivo de desenvolver a sensibilidade das pessoas quanto à sua forma de construir e manter relacionamentos interpessoais. de forma geral. ou seja. • Cruzadas ou Bloqueadas: ocorrem se uma das partes não aceita o papel em que é enquadrada. Os participantes são levados ao autoconhecimento e ao conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas. • Tornar a organização um lugar mais consistente com as demandas individuais e ambientais. • Melhorar a colaboração intergrupal. É uma dinâmica de grupo para reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais e sua sensibilidade quanto a relacionamentos interpessoais. se será aplicada sobre indivíduos de forma isolada. sobre a organização como um todo. O objetivo da Análise Transacional é provocar o reconhecimento dos contextos em que se dão as comunicações e torná-las mais abertas. Isso é feito diferenciando-se os conceitos de caráter e de personalidade. Individualmente (intrapessoal) É comum encontrarmos dificuldades quando as buscas por situações-problema são feitas dentro do próprio ambiente de trabalho e com todas as posições hierárquicas e funcionais reais. que possibilita o isolamento da situação real (hierarquias e funções).com Por ser um processo contínuo e cíclico. começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.O.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. àquilo que provém do mundo externo à pessoa. • Posições de Vida: atitudes que retratam uma visão da realidade que orienta todas as transações. São elementos de análise: • Estados do EU: cada pessoa se comporta de forma própria diante das situações com que se deparam.com. • Aperfeiçoar a estrutura e a qualidade do sistema de comunicações. • Aplicações dos Programas de D. todos esses espectros de ação devem ser devidamente considerados e tratados. Dito de outra forma. deixando-os mascarados pela atmosfera cotidiana que envolve cada indivíduo. As pessoas. sobre a relação entre grupos. Aumenta-se a criatividade.ibrapi.

de sentir e de agir mais ou menos formalizados. p. Após a coleta inicial. 19) Desta forma. A cultura tem funções específicas. e que foram aprendidos e partilhados por uma pluralidade de pessoas. levando ao aumento da eficácia. ao aumento da qualidade das colaborações. ou que garantam a manutenção dos elementos positivos identificados. elementos e dinâmica A Cultura organizacional pode ser definida como “o padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna. Nesse mesmo nível de ação (intragrupal). capazes de agir de maneira unitária. Os primeiros momentos de trocas tendem a ser tensos. Essa técnica tem a capacidade de estimular o aprendizado em vários níveis. desde o individual até o nível corporativo. psicológica e simbolicamente compartilhados que geram uma identidade. etc. compartilhadas coletivamente nas dimensões psicológica. Aktouf (1994. otimizando as comunicações entre áreas e departamentos. É uma técnica comumente usada quando ocorrem grandes mudanças organizacionais (como fusões. Bowditch e Buono (1992) sugerem que um grupo consiste de duas ou mais pessoas. em caráter contínuo. os dados passam por uma triagem e são analisados visando o planejamento de ações corretivas de problemas identificados. usa-se uma técnica conhecida como “Consultoria de Processos”. para integrar estas pessoas em uma coletividade. distinta de outras”.br 23 . que distingue o grupo de outros grupos. Criam-se situações em que cada grupo é coordenado por um consultor em processos humanos e informacionais e ele trabalha como um elemento externo provocando intervenções junto ao grupo. estrutural ou objetiva e simbólica. Técnica de aplicabilidade geral (infra-organizacional) A “Retroação” (feedback) é também conhecida como “técnica de levantamento e fornecimento de informações” e é uma técnica que promove mudanças comportamentais com base na percepção de que pessoas mais informadas tendem a agir de forma mais organizada e criativa. p. compartilhando metas em comum e interagindo de forma dirigida por essas metas. e com isso servem. As culturas organizacionais pressupõem a existência dos grupos como espaços propícios ao processo de socialização e definidos como conjunto de duas ou mais pessoas em relação de interação e interdependência. É uma técnica de enfoque sócio-terapêutico e visa melhorar a saúde da organização. com outras culturas organizacionais. que consiste em agrupar funcionários de diferentes níveis hierárquicos e de diferentes áreas e realizar críticas que levem à convergência de opiniões e.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 50) coloca que a cultura é um conjunto de "modos de pensar. que são a Integração das pessoas e criação de um sentimento de pertencer a um grupo de indivíduos incumbidos de determinadas tarefas. Cooperação e relacionamento entre grupos (intergrupal) Quando são percebidas relações conflituosas entre grupos. pensar e sentir com relação a esses problemas. que para esse estudo são as organizações.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. São aplicados questionários e entrevistas que possibilitam a coleta de dados a respeito de aspectos específicos e impressões pessoais e coletivas a respeito da forma pela qual a organização vem sendo conduzida. O intuito é promover e aumentar a compreensão das pessoas a respeito das dinâmicas inerentes ao trabalho em grupo e suas relações de trabalho.com. usa-se a técnica conhecida como “Reuniões de Confrontação”. para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. reciprocamente conscientes da presença e dos papéis de cada um. por conseguinte. usa-se a técnica de desenvolvimento de equipes. mas o caminho natural é o estabelecimento do entendimento recíproco. que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e. Cada grupo apresenta os resultados das avaliações e são feitas perguntas a respeito do que foi percebido. Infra-organizacional Retroação de dados Intergrupal Reuniões de confrontação Intragrupal Consultoria de processos Desenvolvimento de equipes Análise Transacional Interpessoal Intrapessoal Treinamento da Sensitividade 2 Cultura organizacional: conceitos.).ibrapi. de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica. portanto.” Schein (1985. que também usa um consultor (interno ou externo) para promover a auto-avaliação e também a avaliação do comportamento do outro (em analogia à imagem projetada por um espelho). incorporações.com Comportamento e funcionamento interno dos grupos (intragrupal) Visando sensibilizar os membros de um grupo (ou de uma equipe) com relação aos processos interno com que estão relacionados. Atribuição de traços característicos de comportamento social. dinâmico e dirigido para um objetivo final do qual os membros participam.

uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano.com. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes.ibrapi. dependendo de condições internas ou externas. Os autores do D. com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura. analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores.O. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade. A cultura de uma organização não é estática e permanente. os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. isto é. tradições e hábitos.br 24 .com Toda organização tem a sua cultura própria. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. com características próprias. deve-se mudar a cultura organizacional. para que exista a renovação e a revitalização. mas sofre alterações ao longo do tempo. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver.

Monitoramento do clima: 1. isto é. mudar as probabilidades de que outros responderão de certas maneiras a estímulos específicos. “é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho”. Comunicação: divulgação. integração entre os participantes. para ser adaptável. árbitros. negociadores.(Coda. sejam elas intra ou extraorganizacionais.com. 3.ibrapi. se torna impossível assegurar a satisfação do cliente externo. uma posição favorável ou realização. projeta o futuro dos administradores como administradores – diplomatas. 6). para poder adaptar e integrar novas atividades. essencialmente. quando dissociada da satisfação do empregado. ou seja. Em resumo. “o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento. 6. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da organização. 4.br 25 . Dentre os vários indicadores utilizados para se obter uma melhor compreensão do comportamento humano dentro das organizações. b) c) d) 3 Clima organizacional O termo clima é usado para expressar os sentimentos que os funcionários têm em relação ao seu ambiente de trabalho. ou seja. à empresa como um todo. portanto. à percepção sobre a qualidade de vida no trabalho. cujos resultados fornecem dados sobre a evolução da cultura na empresa. Para Barçante e Castro (1995:75). ou seja. Dentre os papéis dos gestores ou lideranças o exercício do poder e sua influência representa uma parcela significativa. destacando o poder legislador contra o autoritarismo e o poder coercitivo. mas para o comprometimento do participante. identificando os focos de satisfação e insatisfação presentes no ambiente da organização. Aqui não há lugar para alienação do empregado. 4 Poder nas organizações O poder no mundo organizacional representa domínio. perspectiva exata do meio ambiente. e é também motivo de disputa. para todos os membros da organização. comportamentos que podem ser considerados antiéticos. manobras estratégicas. dos resultados da pesquisa e das ações que serão implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima. Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam”.. uma percepção realista a uma capacidade de investigar. o clima de uma organização diz respeito. (2) ser receptiva e transparente a novas idéias. 5. encontrase o estudo do clima organizacional. status. p. senso de identidade. de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico. diagnosticar e compreender o meio ambiente.com Para mudar a cultura e o clima organizacionais. capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. 2. E. sendo. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. reafirmando a importância do poder LEAVITT et al (1973) em RODRIGUES (1994). a organização precisa ter capacidade inovadora. o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização. Por isso. sabotagens. ou seja. Portanto. Abraham Kaplan – Define poder como a habilidade de uma pessoa ou grupo de influenciar o comportamento alheio. aos clientes e a si mesmo. Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos aspectos desfavoráveis e manutenção dos pontos positivos diagnosticados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. deve ter as seguintes características: a) adaptabilidade. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados. coalizões. bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente organizacional. 1998.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a organização deve: (1) ser flexível. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliação contínua das ações implementadas em decorrência dos resultados observados. favorecendo formas participativas e estratégicas de planejamento e gestão.

• Propriedade (riqueza) – fornece um aspecto de autoridade segurança de propósito... A associação que domina é eleita ou nomeada. e os subordinados são membros da associação (cidadãos.) O tipo daquele que manda é o ‘senhor’.com A sustentação do poder personificam as formas de relacionamento entre aquele que detém o poder e aquele que é influenciado por este.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a “idéia básica” é que “qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente no que diz respeito à sua forma. e os que obedecem são os ‘súditos’ (. A autoridade está relacionada à existência formal e reconhecida de direito de uma pessoa sobre outra. há a dominação legal.br 26 . na dominação legal: “aquele que manda também obedece a uma regra no momento em que emite uma ordem (..com. “Funcionários nomeados pelo dono” seriam os chefes.ibrapi.. Isso se dá porque os líderes influenciam as pessoas a fazer coisas através do uso do poder e da autoridade.. Na dominação legal.) Seus tipos mais puros são a dominação do profeta. mas pela sua participação em uma associação mais ampla. conhecimento.” Com base nas idéias de Weber. Patrões – chefes – empregados. São estes os pontos: • Poder de recompensa – submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros. não autônoma e nem autocéfala).. Para ele.. As fontes de poder são: • Personalidade – ligada aos traços pessoais (liderança. • Poder de referência – influência baseada na posse. sendo ela própria e todas as suas partes algo como ‘empresas’.. • Poder de especialista – influência baseada em habilidades específicas ou em conhecimentos. O tipo do funcionário é aquele de formação profissional específica. Já a dominação tradicional segundo Max Weber é aquela que “existe em virtude da crença na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais de há muito tempo existentes.4” Voltando à divisão hierárquica das empresas apontada no primeiro capítulo deste trabalho.3” E mais adiante Weber explica que.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O quadro administrativo consiste em funcionários nomeados pelo dono. O tipo que obedece é o ‘apóstolo’”. heterônoma ou heterocéfala (isto é. A dominação carismática segundo Max Weber se dá “em virtude de devoção afetiva à pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e. há uma “face positiva” do poder que se apresenta como fundamento para o estabelecimento da liderança. poder intelectual ou de oratória (. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a dominação tradicional. do herói guerreiro e do grande demagogo (.) o tipo que manda é o ‘líder’. dando-lhe autonomia para decidir e gerenciar recursos (liberando-os. qualidade física. O poder está associado à capacidade de influência que uma pessoa tem sobre outra. de trações pessoais ou recursos desejados. • Poder coercitivo – baseado no medo. camaradas). segurança moral). mental. Poder e Liderança Apesar de haver uma conotação negativa associada ao significado da palavra poder. a faculdades mágicas.. O seu tipo mais puro é o da dominação patriarcal (. mas também a relação de domínio numa empresa capitalista privada. “Subordinados” seriam os empregados. Fatores como carisma. cujo direito de mando está legitimado pelas regras estatuídas no âmbito de uma competência concreta cuja legitimação e especialização se baseiam na utilidade objetiva e nas exigências profissionais estipuladas para a atividade do funcionário. portanto. cujos regulamentos e órgãos executivos não são definidos apenas internamente. tem relação importante com o poder condicionado... revelações ou heroísmo. numa associação com fins utilitários ou numa união de qualquer outra natureza que disponha de um quadro administrativo numeroso e hierarquicamente articulado. “membros da associação”. cujas condições de serviço se baseiam num contrato. particularmente. Denomina-se ‘pessoal de serviço’ uma empresa ou parte dela. • Organização – a mais importante fonte de poder nas sociedades modernas. com um pagamento fixo. Max Weber aponta em sua obra Metodologia das Ciências Sociais os três “tipos puros” de dominação legítima.) o tipo daquele que manda é o ‘superior’. ou negando-os).. graduado conforme a hierarquia do cargo e não conforme o volume de trabalho e direito de ascensão profissional de acordo com regras fixas (. na capacidade do detentor de distribuir punições e sanções. talento têm potencial para aumentar essa influência e intensificar a relação de poder. • Poder legítimo – é o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização.) o conteúdo das ordens está fixado pela tradição: por fidelidade 4. a dominação tradicional e a dominação carismática.) Correspondem naturalmente ao tipo de dominação legal não apenas a estrutura moderna do Estado do Município. por uma pessoa. discurso. a forma de dominação mais semelhante à exercida na Casa-Grande e nas empresas seria esta. Aceita-se sem discussão que há necessidade de organização toda vez que se procura ou se necessita de poder.

incomodando. é retirada). O comportamento informal. mas a idealização [. Comportamento Cidadão Segundo Meyer e Allen..IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mas que extrapolam o conjunto de ações funcionalmente esperadas para o cargo exercido. 1991: “Quando as pessoas entram numa organização. sendo reflexo de suas buscas individuais por qualidade de vida. o que também tem potencial para gerar comportamentos que acabam por influenciar posturas individuais..com. O caráter multidisciplinar da ARH tem levado as organizações a estudarem a complexidade das relações organizacionais. É fato que o desempenho é afetado pela percepção dessas necessidades e da forma pela qual vêm sendo satisfeitas. São exemplos: ajudas aos colegas. mas freqüentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Bases do comportamento humano Reforço Esse é um conceito do comportamentalismo de B. é comum haver divergências entre os interesses pessoais e os interesses organizacionais. são facilmente perceptíveis. retrata o comportamento real das pessoas. conforme dito por DAVIS e NEWSTRON. na verdade. Algumas vezes. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. preparado para atender os indivíduos relação às suas necessidades profissionais no trabalho. afirmou que: “As organizações. participação voluntária em atividades ligadas ao trabalho. Isso tem levado as organizações à busca por um conhecimento mais profundo e por técnicas e ferramentas que permitam avaliar melhor os relacionamentos existentes nos ambientes de trabalho. Além disso. aos modelos clássicos descritos na literatura sociológica e da administração [. visando a estabelecer um padrão de funcionamento à organização. TANNENBAUM. pois equipara-se. O reforço pode ser de dois tipos: • • Reforço positivo: aumenta a probabilidade de um comportamento pela presença (positividade) de uma recompensa (estímulo) Reforço negativo: também aumenta a probabilidade de um comportamento porém desta vez pela a ausência (retirada) de um estímulo aversivo (que cause desprazer) após o organismo apresentar o comportamento pretendido (como quando uma pedra que estava dentro do sapato.] é bastante útil como ponto de partida. Elogio Um dos reforçadores positivos para o comportamento humano é o elogio. Na verdade. Estudos mostram que há uma sutil separação entre os comportamentos normativos (funcionais) e o comportamento cidadão e que esses dois tipos às vezes se confundem. mas nem sempre as situações de conflito são tratadas adequadamente. é necessário empreender esforços na construção de um ambiente de trabalho mais humanizado. o simples fato de promover uma organização funcional que simplesmente administre grupos formados por pessoas que executem tarefas semelhantes não leva à percepção apropriada dos aspectos que precisam ser tratados.br 27 . contudo. O primeiro – formal – é reflexo da racionalidade. As relações interpessoais são o ponto-chave a ser observado. exigindo um certo grau de acompanhamento até que se consolide o resultado esperado. Está associado à descrição de uma ação capaz de modificar a freqüência de um dado comportamento.] tais modelos apresentam a organização como um sistema altamente racional e impessoal. Trata-se. Nesse sentido. representando tão-somente uma diretriz de conduta definida pelos gestores. Há que se perceber. em vários aspectos. para uma boa compreensão da forma de funcionamento de uma organização não basta definir planos baseados estritamente na estrutura formal – o organograma. etc. Em uma organização são percebidos comportamentos formais e comportamentos informais e eles nem sempre são iguais. em 1973.com Comportamento comprometimento 5 humano no trabalho: motivação.ibrapi. seja repetido a partir daquele momento. Com as atenções voltadas para a produtividade. condição vital para o mapeamento real do cenário e definição de políticas efetivas. por sua vez. Além disso. que o tempo de assimilação do efeito do elogio sobre os comportamentos pode variar em cada caso. associando satisfação e produtividade. existe nas organizações um comportamento conhecido como “comportamento cidadão” que está associado às posturas adotadas extra-função.F. maximizando a primeira para atingir a segunda. que tenha sido elogiado. trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho.Skinner.. de comportamentos assumidos no contexto de trabalho. sugestão de soluções para problemas emergentes. já que o comprometimento da pessoa com aquilo que faz acaba resultando em posturas de maior abrangência do que aquelas estritamente funcionais.. sendo um tipo de estímulo capaz de fazer com que um determinado comportamento. satisfação e Comportamento humano nas organizações A imprevisibilidade do comportamento humano nas organizações decorre da diversidade percebida nas necessidades humanas e em seus sistemas de valores. não funcionam exatamente como deveriam. além de variarem enormemente de uma pessoa para outra”. considerando-se a integração entre os elementos formais (estrutura administrativa) e os informais (relacionamentos). 1997. no qual se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a compõem”. portanto.

Características do “papel”: ambigüidade.ibrapi. Por outro lado. Não se trata de reforçamento negativo. Uma pessoa desajustada costuma apresentar características como mudanças freqüentes de emprego. Os antecedentes são agrupados da seguinte forma: • • • • Características pessoais: idade. é importante avaliar os antecedentes. 6 Suporte organizacional e Comprometimento Comprometimento Dentre os temas mais tratados no estudo do comportamento humano nas organizações. interdependência de tarefas. estão a motivação e o comprometimento. ética do trabalho. É nesse ponto que a organização usufrui os benefícios ou sofre os impactos gerados em seu desempenho pelo nível de comprometimento existente. este item foi relacionado negativamente ao comprometimento. Nível de escolaridade: em diversos estudos. não é bem vista na abordagem moderna de gestão de pessoas. sendo eles a motivação. o stress e a satisfação no trabalho. Desempenho do empregado: pesquisas anteriores descobriram que a relação entre desempenho e comprometimento é fraca. Expectativas de remuneração: diversos estudos apontam para uma relação positiva entre o nível de atendimento das expectativas de remuneração e o comprometimento dos empregados. resultado coerente com o que acontece nas organizações modernas: quanto maior o nível de escolaridade. faltas. etc.br 28 . Segundo BASTOS. Características do trabalho: variedade de habilidades. acidentes de trabalho. Antecedentes do comprometimento São elementos que favorecem ou prejudicam o nível de comprometimento percebido na pessoa com relação à organização e àquilo que executa.com Punição É um instrumento que visa a acelerar a extinção de um comportamento fortemente condicionado. inovação e escopo. Por “correlatos” entendem-se os elementos com estreito relacionamento com o comprometimento organizacional. gerando reações indesejadas. ou seja. resumiu pesquisas anteriores a esse respeito enfatizando seis fatores: • • Idade e tempo de empresa: ambos relacionados positivamente com o comprometimento organizacional. O uso desse recurso. Fink. nível ocupacional e salário. aumento de responsabilidades e autonomia. há uma associação entre esse estímulo e outros que acontecem ao mesmo tempo. os correlatos e os conseqüentes do comprometimento. no entanto. Gênero: as evidências indicam que as mulheres tendem a ser mais comprometidas que os homens. enquanto que no reforçamento negativo a freqüência do bom desempenho aumenta com a retirada do estímulo aversivo. Posição hierárquica e estilo de gestão: embora algumas pesquisas sugiram que a posição hierárquica pouco influi no comprometimento do indivíduo com a organização. condição que o mantém em eterna busca por uma situação de equilíbrio. maior a mobilidade e atratividade do profissional no mercado. Ajustamento no trabalho A energia gasta pela pessoa ao assumir um determinado comportamento pode ter sua origem nas necessidades individuais. Estudos afirmam que o ser humano está em um processo ininterrupto de ajustamento/desajustamento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. as quais provocam ações que visam a satisfazê-las. em 1992. a presença de necessidades não satisfeitas gera frustrações e desequilíbrio. mas como provável conseqüência de práticas de gestão que priorizam o atendimento das expectativas dos colaboradores e a criação de condições que estimulem a sua identificação com a organização. O comprometimento retrata a força do vínculo entre a pessoa e aquilo com que está envolvida. a organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. consideradas tensões internas. sexo. tempo na organização. O ajustamento reflete a busca pela satisfação dessas necessidades e é um estado contínuo. o envolvimento no trabalho. A satisfação é justamente esse equilíbrio e se dá pela extinção da necessidade. o que é surpreendente ao se considerar que o comprometimento está geralmente associado às oportunidades de carreira. educação. Conseqüentes são os reflexos criados pelo comprometimento e são percebidos na permanência ou abandono do emprego e no desempenho no trabalho. Além disso.com. autonomia. A motivação justifica os motivos que levam o ser humano a assumir esta ou aquela postura. 1992. há evidências consideráveis de que o poder na tomada de decisões e o grau de autonomia na função estão relacionados com o comprometimento. coesão do grupo. percepção da competência pessoal. sendo possível que seja específica a uma dimensão de análise e por isto não claramente refletida nas medidas gerais. sem a identificação de causalidade. porque há uma tendência de que o comportamento que se quer evitar seja novamente percebido com a retirada do estímulo. porque causa apenas uma redução na freqüência com que o comportamento se apresenta. conflito e sobrecarga. Experiências no trabalho: relações líder-grupo. estimulando reações que atinjam novamente um ponto de equilíbrio. • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.

ZAFIRIAN afirma que a competência pode ser aprendida face às mudanças da atualidade. indicando dois conjuntos de variáveis como importantes nos estudos sobre antecedentes do comprometimento: percepção de suporte organizacional ao desempenho e imagem organizacional. como se poderia pensar. no contexto em questão. valores. outros caracterizam tipos individualistas. integridade e justiça). compartilham esses conhecimentos. • Alternativas – a existência de opções de escolha alternativas à decisão de permanecer na organização atual. dentre outros elementos. o grau de autonomia e a valorização de novas idéias.br 29 . 7 Educação nas Organizações As pessoas possuem diferentes níveis e tipos de capacidades e diferentes níveis de dedicação naquilo que se propõem a fazer. • A percepção de pouca atratividade das alternativas vislumbradas – pesquisas indicam que os indivíduos avaliam alternativas ao emprego não apenas em termos da sua disponibilidade. abrangendo a capacidade de aprender e entender novas situações.com Borges-Andrade e Pilati (1999) reforçam essa idéia de que. Além disso. além de assumir iniciativas. A aprendizagem organizacional possibilita que o indivíduo s adapte à organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. trata-se o fenômeno conhecido como “Aprendizagem Organizacional”. valorizando as contribuições individuais e potencializando seu sentimento pessoal de importância e competência. Por fim.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Antecedentes do Comprometimento Instrumental Ainda segundo Meyer e Allen. social). habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem. bem como a comunicação das políticas organizacionais. Experiências de Trabalho – aqui são percebidas as relações mais fortes e consistentes com o comprometimento afetivo. destaque-se a importância de que sejam percebidas relações consistentes entre o papel do empregado e o comprometimento afetivo. • O papel de “provedor” familiar – indivíduos que assumem este papel costumam atribuir mais valor aos “custos” de deixar a organização. elas apresentam correlação com o comprometimento apenas quando representam. Falar de competência é falar da capacitação das pessoas para executarem esta ou aquela tarefa. pessoais e ocupacionais) enquanto preditoras do comprometimento. Alguns desses valores constituem-se em motivações e interesses coletivistas. no Brasil. A dinâmica social que se desenvolve na organização influi em seu desempenho e em seu desenvolvimento (ou degradação). mas também da sua viabilidade conforme suas necessidades pessoais. Meyer e Allen ressaltam também que idade e tempo de empresa são variáveis que não influenciam diretamente o comprometimento instrumental. investimentos ou alternativas percebidos e reconhecidos pelos indivíduos. grau de autonomia e variedade de habilidades utilizadas na função influenciam o nível de comprometimento afetivo percebido. em 1994. dinheiro ou esforço no caso de saída da organização. usam. Características Pessoais – tratam da relação de variáveis de personalidade com o comprometimento afetivo. cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de uma empresa. é importante apresentarmos o conceito de “competência”. que é o que estaremos tratando neste capítulo. Dito de outra forma: Competência é o conjunto de conhecimentos. Os elementos motivacionais do comprometimento organizacional são complexos e acabam por caracterizar a análise do comprometimento sob a ótica da busca por estabilidade e preservação do status quo. Para entender esse contexto.ibrapi. LE BOTERF. menor o comprometimento instrumental. o comprometimento instrumental deriva do reconhecimento das pessoas com relação aos custos associados à sua saída da organização e pode ser estudado com base em duas variáveis: • Investimentos – fatores associados a perda de tempo. Antecedentes do Comprometimento Afetivo Meyer e Allen tratam tanto os aspectos individuais como os organizacionais. enfocando experiências de trabalho individuais. bem como a variedade e a abrangência das atividades. quanto mais opções. • • Meyer e Allen também observaram que as experiências de trabalho desenvolvem a percepção de que a organização provê suporte e age com justiça. é flexível com relação às demandas por inovação. sua educação formal (em termos de estudos) e sua experiência profissional. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ou seja. as variáveis “macro” (percepção de suporte e justiça) são mais importantes que as variáveis “micro” (características demográficas. enfatizando as experiências de trabalho e classificando esses antecedentes da seguinte maneira: • Características Organizacionais – apontam para a relação entre o comprometimento afetivo e determinadas características organizacionais (descentralização. São citados como antecedentes do comprometimento instrumental: • A percepção do indivíduo de que seus investimentos em treinamento e educação não são “transferíveis” para outras organizações. Continua dizendo que a competência extrapola o conhecimento armazenado e as qualificações. o relacionamento dos empregados com seus supervisores ou líderes também influencia o desenvolvimento do comprometimento afetivo. definiu competência como sendo um resultado do cruzamento de três variáveis: a formação da pessoa (no âmbito pessoal.com. Variáveis como o desafio do trabalho. Tudo isso e mais o poder de inovação. Competência individual Antes de começarmos a falar da aprendizagem organizacional propriamente dita. Um outro aspecto que também colabora para o aumento do nível de comprometimento afetivo é a inserção das pessoas nos processos de tomada de decisão.

Competências sobre técnicas. Competências sobre a organização. mas detém sistemas cognitivos e memória e desenvolvem rotinas que vão sendo incorporadas de forma explícita ou de forma inconsciente. Isto posto. e Competências sociais. ou seja. partindo do individual para o coletivo. é um processo que decorre da prática ou de experiências anteriores. Mais ainda. ele podem gerar e reforçar a aprendizagem e também ser gerados e criados por ela. Estudiosos apontam ainda para o fato de que a competência social precede. Para que isso seja uma realidade. • Estratégia que permita flexibilidade. Utilização da capacidade criativa de seus funcionários. a aprendizagem organizacional pode ser impactada por quatro fatores: • Cultura de aprendizagem. Existem duas abordagens distintas para os principais modelos de aprendizagem: o comportamental e o cognitivo. em grau de importância. A aprendizagem organizacional vem sendo estudada com base nas raízes teóricas da Psicologia da Aprendizagem. Esse impacto se dá de forma cíclica e nas duas vias. Aprendizagem Organizacional Uma organização não pode pensar. FLEURY afirma que a sinergia no trabalho em equipe é a argamassa que mantém a empresa unida e isso estaria associado a essa competência social. Habilidade criadora. além do know-how. o que torna imprescindível entender os princípios da aprendizagem individual para que se possa analisar e entender corretamente o processo de aprendizagem organizacional. É interessante compreender que a aprendizagem organizacional pode ser vista simultaneamente por essas duas óticas. Sistema de informações precisos e com formato que facilita o uso. segundo esses autores. ROBBINS aponta características básicas das empresas abertas e voltadas para a aprendizagem organizacional: • • • • • • • • • • Reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento. Habilidade em compartilhar insights. respostas e conseqüências. experiências e informações individuais. Busca ativa das informações do ambiente onde se inserem. ao seu caráter e à vontade de desempenhar a tarefa. Capacidade de questionar valores. já que o primeiro não pode ocorrer de forma independente e dissociada do segundo. Vem a preencher as deficiências que a empresa enfrenta ao longo de seu trabalho. Estímulo à experimentação e aprendizado através da detecção de erros. Capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência. Segundo FIOL e LYLES (1985). 1997). na memória organizacional (FLEURY e FLEURY. Aprendizado O aprendizado é um processo contínuo dentro das organizações.ibrapi. havemos de considerar que a aprendizagem organizacional tem potencial para gerar mudança de novos comportamentos.br 30 . O aprendizado organizacional se dá como a somatória “enriquecida” dos aprendizados individuais. Assim. comportando tanto a percepção do ambiente externo quanto a definição de novos comportamentos. A aprendizagem.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A construção da organização em termos de preparo para enfrentar as mudanças e alcançar seus objetivos estratégicos depende da predisposição das pessoas em aprender a todo momento e da busca ininterrupta do desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. vincula-se o aprendizado organizacional ao aprendizado das pessoas. e • Ambiente no qual a organização está inserida. mas também saber que nem sempre as mudanças nos comportamentos é fruto de aprendizagem. enquanto o modelo cognitivo tenta expandir essa concepção baseando-se em dados objetivos. podendo influir ou não em mudanças perceptíveis de comportamento.com. O modelo comportamental estuda as relações entre estímulos.com O mesmo ZAFIRIAN distingue cinco tipos de competências: • • • • • Competências sobre processos. cultura e mudar o comportamento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. comportamentais e dados subjetivos. Competências de serviço. • Estrutura organizacional aberta à inovação. Portanto a aprendizagem é uma dinâmica. o modelo cognitivo busca explicar a assimilação de conceitos e a solução de problemas considerando crenças e percepções que influem na assimilação da realidade a que as pessoas estão de contínuo sujeitas. os demais tipos de competência. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. É o processo pelo qual as ações são aperfeiçoadas com base em compreensão e entendimentos mais nítidos. estando associada à autonomia da pessoa. Capacidade de desenvolver o know-why.

A visão das organizações sob a ótica sistêmica fortalece a percepção de que a aprendizagem organizacional representa um dos mecanismos diretamente ligados à busca pelo equilíbrio (homeostase) e a instauração da entropia negativa. das evolução das normas. o nível de incerteza ambiental como indicativo do nível de aprendizagem exigido. Neste ponto temos que destacar a importância de que se criem condições para que as pessoas estejam sempre inseridas em contextos que favoreçam a aprendizagem. e assim por diante. uma pessoa tipificada como “aprendiz” pode estar subordinada a outra de qualquer outro tipo. findando por realizar as mudanças sem o devido embasamento (que seria criado por novos aprendizados). • Tendência à ação individual: atribuição de maior grau de importância aos efeitos individuais da aprendizagem do que a elementos mais corporativos como a cultura organizacional. São normalmente indivíduos com hábitos enraizados e que tendem a permanecer onde estão.ibrapi. Com isso. Compreendendo os tipos apresentados: • Derrotados: pessoas com tendência à infelicidade ou à depressão. Como o perfil “aprendiz” é obviamente o ideal. São criativos e suas idéias e ações têm potencial para gerar excelentes resultados. • Tendência à adaptação ambiental: percepção da aprendizagem organizacional como instrumento para ações corretivas e/ou adaptativas relacionadas às questões ambientais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com. nem toda aprendizagem implica em melhorias.br 31 . ou não têm vontade de aprender. tudo volte a ser como antes. Dinâmica Social na Empresa NOER. existem tendências que podem desviar a aprendizagem organizacional: • Tendência à melhoria: associação da aprendizagem organizacional com a obrigatoriedade de geração de efeitos e resultados sempre positivamente. Segundo HUYSMAN (2001). • Tendência à aprendizagem planejada: tratamento da aprendizagem organizacional como um processo estritamente voluntário e planejado. restringe-se o estímulo a aprendizagem à busca pelo alinhamento com o ambiente externo. • Aprendizes: não apenas se sentem bem diante das mudanças. apresentou a classificação dos “quatro rótulos” para o desenvolvimento da dinâmica entre os papéis representados pelos membros de uma organização. O ponto de partida aqui é perceber que as pessoas não se encontram definitivamente em qualquer dessas classificações. essa relação pode ser conflituosa e requerer cuidados. de retroações recebidas daqueles com quem a organização interage. São essas trocas que mantêm a organização viva e em movimento. criando bloqueios para todo e qualquer aprendizado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. após a percepção de uma mudança. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A mudança é uma ameaça. São precipitados e agem sem planejamento prévio. mais ainda. mas tendem a preferir que elas ocorram pelos “moldes antigos”. ou seja. etc. • Loroteiros: sentem-se bem diante das mudanças. mas esse processo se dá com muitas dificuldades. Aceitam as mudanças. O resultado é percebido na obstinação por aprendizados específicos e. na maior parte dos casos. colaborando com o desempenho e o desenvolvimento organizacional. dando-lhes autonomia e espaço para estarem sempre se desenvolvendo. em 1997. da inserção de novas tecnologias. Só assim serão percebidos os benefícios das “parcelas individuais” sobre o contexto organizacional como um todo. ou seja. A aprendizagem organizacional é um processo e não uma inteligência e. e (2) Bem-estar com a mudança / Disposição para o aprendizado: Um dos focos dessa análise repousa sobre a grande diversidade de combinações possíveis para os relacionamentos de trabalho.com A aprendizagem organizacional decorre de estímulos oriundos do mercado. podendo ir de um tipo para outro por causa de mudanças comportamentais provocadas por diferentes fatores sociais. desconsiderando-se outros caminhos que certamente existem. demonstrando absoluta incapacidade para solucionarem problemas ou encararem desafios. Isso torna suas idéias e ações inconsistentes. pronta para enfrentar os desafios inerentes ao cenário das mudanças contínuas. segundo critérios e idéias inovadoras. incapazes de resolver novos problemas e enfrentar novos desafios. pessoas que demonstram grande capacidade para aprender e ao mesmo tempo grande disposição para o aprendizado. mas demonstram ter grande capacidade para implementá-las da melhor forma possível. as estruturas de poder. mas não têm capacidade de aprender. • Entrincheirados: demonstram alguma capacidade de aprender e mudar. Posicionam-se sempre como quem espera que. O gráfico ao lado mostra essa tipificação com base em dois critérios: (1) Capacidade para mudança / Capacidade para aprender. ou seja. quando na verdade existem elementos que provocam nos indivíduos o surgimento involuntário de novas idéias e visões a respeito das tarefas com que estão envolvidos e do ambiente de trabalho de que fazem parte.

Aprendizagem em equipe: o trabalho é criado para usar grupos para acessar diferentes modos de pensar. Como vimos. 8 Paradigmas em educação As abordagens adotadas em educação ainda apresentam uma tendência fortemente “newtoniano-cartesiano”. Ele consegue agregar sua equipe e obter altos níveis de comprometimento com o que se quer fazer. e. os sistemas são mantidos. há acesso. inclusive no ensino superior.com Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional 1. Daí surgiu a divisão do conhecimento em áreas. Delegação: as pessoas são envolvidas em estabelecer. feedback e experimentação. a liderança utiliza a aprendizagem estrategicamente para obter resultados nos negócios. estimulando as pessoas a estarem em busca contínua de novas idéias e percepções que venham a colaborar com o alcance dos objetivos traçados. Aprendizagem contínua: a aprendizagem é incorporada ao trabalho para que as pessoas possam aprender no local de trabalho. das áreas em cursos. O modelo de ensino calcado em “escute. Liderança: os líderes modelam.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 3. São exploradas positivamente não apenas as capacidades individuais. Captura e compartilhamento de aprendizagem: sistemas de alta e baixa tecnologia para compartilhar a aprendizagem são criados e integrados com o trabalho. O Ciclo de Aprendizagem Organizacional De acordo com DIXON e ROSS. A conseqüência mais imediata foi o isolamento dos professores em seus campos de atuação e sua atuação caracterizada pela busca da reprodução do conhecimento. as mudanças comportamentais começam nos indivíduos e se propagam para a esfera organizacional. Monitoramento ambiental: as pessoas são ajudadas a ver o efeito de seu trabalho em toda a empresa. age como um facilitador para as transições. 1999. O líder. O silêncio e a disciplina são essenciais para desencadear o ensino reprodutivo e conservador.com. a responsabilidade é distribuída na hora de tomar decisões para motivar as pessoas a aprender aquilo que será de sua responsabilidade. 7. dos cursos em disciplinas e das disciplinas em especificidades. 1999) A organização aprendiz O papel dos líderes nos processos de transformações e mudanças organizacionais é fundamental para que a empresa tenha capacidade para evoluir continuamente e preservar e aumentar seu diferencial competitivo. A avaliação tem o seu foco na memorização e na assimilação.br 32 . mas o que se percebe é a sua projeção para o campo dos relacionamentos interpessoais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Esse paradigma parte do pressuposto de que a aprendizagem será otimizada a partir da divisão do todo e da tentativa de se agruparem “assuntos semelhantes”. decore e repita” tem sido proposto em todos os níveis de ensino. Desempenho do conhecimento Melhora nos produtos e serviços por causa de aprendizagem e capacidade de conhecimento (principais indicadores de capital intelectual).ibrapi. a organização é ligada às suas comunidades. nesse contexto. 6. a aquisição do conhecimento se dá em fases distintas e isso é representado na figura abaixo: Ciclo de aprendizagem organizacional (DIXON e ROSS. deixando-se para os alunos apenas a função passiva de assimilação. 4. a cultura é modificada para apoiar o questionamento. O professor finda por ser o único responsável pela pesquisa de conteúdo e transmissão do conhecimento. Questionamento e diálogo: as pessoas desenvolvem habilidades de raciocínio produtivo para expressar seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a opinião dos outros. 8. gerando competências também interpessoais e potencializando essa somatória de efeitos. leia. o professor adquire credibilidade pelo número de alunos que são reprovados na sua disciplina. ter e implementar uma visão coletiva.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. prestigiam e apóiam a aprendizagem. 5. Desempenho financeiro: estado de saúde financeira e recursos disponíveis para crescimento. influência trazida do século XIX. memorização e reprodução daquilo que lhes fora apresentado. 2. a colaboração é valorizada pela cultura e recompensada. espera-se que os grupos trabalhem e aprendam juntos. examinam o ambiente e usam as informações para ajustar as práticas do trabalho. Existem oportunidades para educação e crescimento permanentes. em algumas áreas. Esse cenário é característicos das organizações conhecidas como “organizações aprendizes”.

apresentando como essência à reprodução do conhecimento.com. portanto. uma comunidade científica consiste em homens que partilham um paradigma". Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores A educação. passivos e copiadores por excelência. ingenuamente. A preocupação centra-se na proposição de uma prática pedagógica inovadora. tendem a reproduzir as metodologias que vivenciaram no seu processo educativo. Dessa forma. acredita-se que a caracterização da prática pedagógica está fortemente alicerçada nos paradigmas que a própria sociedade vai construindo ao longo da história. a educação. 129): "um paradigma é aquilo que os membros de uma comunidade científica partilham e. os paradigmas que influenciaram a prática pedagógica em dois blocos: os paradigmas conservadores e os paradigmas inovadores. Os paradigmas afetam toda a sociedade e. Ao utilizar tecnologia. observamos que a maioria das propostas de uso da tecnologia informacional na educação se apoiava numa visão tradicionalista. nem acoplá-lo à pertinência de um modelo que vem se construindo ao longo dos séculos. principalmente quando se entende que a realidade é muito mais rica e dinâmica do que uma classificação tipológica. o professor altera seu paradigma cartesiano de oferecer ensino aos alunos. Nessa assertiva. em especial. 16) acrescenta: Desde o início do trabalho. mas vão sendo construídos cotidianamente e acabam se interpenetrando e criando novos pressupostos e novos referenciais que caracterizam diferentes posturas na sociedade. Enquanto prática social. p. Moraes (1997. em sua grande maioria. nesse contexto a prática pedagógica que vem sendo desenvolvida nos meios acadêmicos. Paradigmas conservadores Os professores. o professor pode oferecer uma ação pedagógica inovadora. o que se tem observado é um descompasso com o avanço paradigmático que a sociedade vem desenvolvendo. O fato é que estes paradigmas não se sucedem linearmente. torna-se relevante que os professores reflitam sobre esses paradigmas conservadores e busquem maneiras de ultrapassá-los. O século 19 e grande parte do século 20.com Por muitos anos.. salvaguardadas as caracterizações próprias para cada época em que foram propostas. continuamos preservando e expandindo a velha forma como fomos educados. em especial. reflexivos e investigadores contínuos em suas áreas de atuação.ibrapi. Os alunos responsivos. Desta reflexão. A sistematização de diferentes tendências pedagógicas que foram estruturadas sob influência dos paradigmas conservadores é tarefa complexa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A grande ênfase no produto permitiu aos professores que. parece residir a dificuldade dos docentes em alterarem suas práticas pedagógicas e buscarem referenciais em novos paradigmas de trabalho educativo. aparece uma nova indagação: Será que ao utilizar recursos didáticos e.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. acreditou-se que bastaria instrumentalizar o professor com procedimentos técnicos para a renovação da prática. A contribuição de Moraes (1997. não se trata de entender o paradigma como um sistema fechado. mas analisar criticamente a possibilidade ou não de adotá-los. O desafio das mudanças históricas substanciais na virada do século e em especial do paradigma da ciência.br 33 . cabe a contribuição relevante de Kuhn (1996. a prática pedagógica torna-se mais ampla do que o rótulo que nela se coloca. que utilize a tecnologia como instrumental para tornar os alunos críticos. Na realidade. a fragmentação da prática pedagógica. inversamente. que reforça a fragmentação do conhecimento e. Torna-se importante à reflexão do professor que o simples uso da tecnologia não caracteriza uma prática inovadora. conseqüentemente. afastando o aprendiz do processo de construção do conhecimento que produz seres incompetentes. construir e reconstruir conhecimento. assim como o homem. muitas vezes. formassem homens dóceis. Todas essas abordagens. para fins didáticos. As transformações aceleradas e contundentes. Para fins didáticos. Portanto. os paradigmas propostos e construídos pelos próprios homens vêm acompanhados de crenças. levam ao repensar do sistema educacional como um todo e. reforçando o velho ensino. Programas visualmente agradáveis. valores e posicionamentos éticos em frente a uma comunidade determinada. Sendo assim. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. os recursos informatizados. alicerçaram uma prática pedagógica assemelhada à produção de uma fábrica. são produtos da ação histórica. ou troca o caderno e o quadro de giz pelo monitor do computador? Com referência a essa preocupação. p. fazem pensar sobre o trato pedagógico que se dá aos estudantes e as exigências que a sociedade vêm fazendo para a comunidade em geral. nem têm uma demarcação de tempo para começar ou terminar. em especial no final do século 20. Cada abordagem pedagógica tem uma influência direta dos paradigmas da época e caracterizam uma opção metodológica. Acredita-se que a reflexão sobre a caminhada histórica na educação permite dividir. Os paradigmas conservadores caracterizam uma prática pedagógica que se preocupa com a reprodução fragmentada do conhecimento. p. caberia colocar dentro dos paradigmas conservadores as tendências pedagógicas: tradicional. Na educação. bonitos e até criativos podem continuar representando o paradigma instrucionista ao colocar no recurso tecnológico uma série de informações a ser repassada ao aluno. Nesse contexto. atendendo ao paradigma da Sociedade de Produção de Massa.. 16) torna-se relevante: Embora quase todos percebam que o mundo ao redor está se transformando de forma contínua apresentando resultados cada vez mais preocupantes em todo o mundo e a grande maioria dos professores continua privilegiando a velha maneira como foram ensinados. incapazes de criar. a economia e a sociedade. obedientes ao comando do professor na posição de meros receptores. escolanovista e tecnicista. sem refletir sobre o significado de uma nova prática pedagógica que utilize esses novos instrumentos. acéticos e reprodutores do conhecimento alheio. pensar.

com uma visão quântica.se em oferecer uma melhor qualidade de vida para os homens. Já não podemos prescindir de uma visão mais ampla. Buscando uma visão de totalidade. exige o repensar dos seus papéis e suas funções na sociedade. A superação da visão cartesiana de mundo demanda repensar o sistema de valores que estão subjacentes a esse paradigma. O paradigma inovador tem como pressuposto essencial uma prática pedagógica que possibilite a produção do conhecimento.com Paradigmas inovadores Os avanços tecnológicos e científicos provocaram mudanças na sociedade. O paradigma inovador na ciência. mas.br 34 . nesse processo. críticos e transformadores. de sistema. que sejam autônomos. justa. p. diferente e não fragmentada.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Prigogine (1986) e Capra (1996). de reaproximação das partes do todo. acredita-se que há necessidade de atender às características de rede. Boaventura Santos (1987). fraterna e estável. Nesse contexto. por conseqüência. os professores. por conseqüência. dos pressupostos e referenciais de três abordagens que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento: abordagem progressista. Moraes (1997. 22). O envolvimento com a formação continuada dos docentes universitários e. que produzam com iniciativa própria. A atual abordagem que analisa o mundo em partes independentes já não funciona. Cardoso (1995). humana. criativa e transformadora. interacionista. de uma teia. são responsáveis pela construção de uma sociedade mais justa e igualitária. de conexão. as separações. Embora se apresentem variadas denominações. Para que se atenda a esse paradigma inovador. global para que a mente humana funcione de modo mais harmonioso no sentido de colaborar para a construção de uma sociedade mais ordenada. de inter-relacionamento. uma reflexão de que se vive num mundo global. O pensamento newtonianocartesiano possibilitou a fragmentação. Brandão e Crema (1991). aponta para a construção de uma aliança. levou a realizar uma pesquisa com a seguinte problematização: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O mundo mudou. nesse momento histórico. optou-se por provocar um grupo de docentes. sociocultural e transcendente para atender ao paradigma emergente. que atenda a esses pressupostos inovadores citados. A grande velocidade e o impressionante volume de informações que são produzidos. e que "nossas vidas estão entrelaçadas com o mundo atual. sim.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Na liberdade que cada professor e pesquisador tem para dimensionar o novo paradigma. gerado com base na teoria da relatividade e na teoria da física quântica. Nesse contexto. Nesse movimento de mudança. o professor passa a ter um papel fundamental de articulador e mediador entre o conhecimento elaborado e o conhecimento a ser produzido. com base em um enfoque mais holístico e em um modo menos fragmentado de ver um mundo e nos posicionarmos diante dele. demanda reconhecer que todos os seres são interdependentes. reconhecendo a importância de diálogos que precisam ser restabelecidos. para propor um paradigma emergente na prática pedagógica. Moraes (1997).ibrapi. que. em especial. um estado permanente do indivíduo. Capra (1996) denomina a nova visão de mundo como uma "teia da vida". de um grande encontro. tendo como um dos eixos fundamentais. de produção do conhecimento. de interconexão. a ruptura do todo.com. além da facilidade de acesso a elas. Por exemplo. não há uma única abordagem a ser contemplada. Behrens (1999) denominam o avanço como paradigma emergente. como paradigma sistêmico. Esse processo de mudança afeta profundamente os profissionais de todas as áreas do conhecimento e. é uma produção do conhecimento que permite aos homens serem éticos. da revolução da informação e da exigência da produção do conhecimento. pois ela é articuladora do saber. 1997. as distinções. dependem de nossa atuação e nosso contexto. provocando. à memorização e à cópia vigente na ação docente do professor universitário. de interdependência. Pimentel (1993). a educação. implica um repensar sobre o papel da educação na vida dos homens. Na realidade. Mas a proposta. enfim. em especial. o paradigma inovador caracteriza-se pela produção do conhecimento e permite um encontro de abordagens e tendências pedagógicas que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento ou da informação. ensino com pesquisa e visão sistêmica. reflexivos. onde o trabalho colaborativo está sempre presente. 20) acrescenta: A ciência está exigindo uma nova visão de mundo. A educação não deve ser vista como limitada a um espaço no tempo ou um espaço físico. em nossa realidade. que saibam trabalhar em grupo. p. Moraes (1997) propõe o encontro das abordagens construtivista. portanto. O avanço depende do redimensionamento em relação à reprodução. discutirem e analisarem os pressupostos das abordagens que caracterizam a prática pedagógica. A sociedade passa a exigir profissionais que tenham capacidade de tomar decisões. Por outro lado acreditamos na necessidade de construção e reconstrução do homem e do mundo. O novo paradigma da ciência. de teia. E ainda. de trabalho coletivo e compartilhado. como paradigma holístico. tornam os paradigmas conservadores e obsoletos. preocupem. acredita-se na necessidade de repensar o papel da educação. Não se pode apontar uma única abordagem pedagógica para contemplar o paradigma emergente. autônomos. ao inovar os profissionais e. O problema que desencadeou a produção do conhecimento Com a perspectiva de que os professores só alteram seu paradigma se refletirem. que partilhem suas conquistas e que estejam em constante formação. que será revelada mediante uma construção ativa em que o indivíduo participe" (Moraes. de atitude crítica. de exigência de diálogo. O final do século 20 caracteriza-se pelo advento da sociedade do conhecimento. os que freqüentam o mestrado de Educação da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). levou a ver o mundo como partes desconectadas. O ponto de encontro dessas abordagens é a superação da reprodução e a busca da produção do conhecimento. e com ele as expectativas e necessidades dos homens passaram a ter outras perspectivas. para produzirem conhecimentos referentes ao paradigma emergente. dando ênfase às partes e.

1991). decorar e repetir. as atitudes antiéticas. que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão. A discussão crítica com os mestrandos. as injustiças políticas e econômicas. o ensino com pesquisa e a visão sistêmica. Segundo Behrens. instigam seus alunos a buscar soluções que permitam aos homens uma melhor qualidade de vida" (Behrens. renova-se dia a dia e avança rapidamente numa sociedade moderna. e de Behrens (Formação continuada dos professores e a prática pedagógica. se não for um investigador/pesquisador permanente na sua área.br 35 . analisar os paradigmas constituídos na educação superior e o desafio de buscar referenciais para subsidiar as metodologias inovadoras que instiguem a produção do conhecimento.. as obras de Paulo Freire (Pedagogia da esperança: um reencontro com a pedagogia do oprimido. a qual se caracteriza essencialmente em educar para o trabalho.Marilda Aparecida Behrens R. procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais. Educação e qualidade. p. e da Global Aliance for Transforming Education – Gate (Educación 2000: una perspectiva holística. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. 1997). objetivo-subjetivo e sujeito-objeto. bras. arte e mística. Os docentes que optam por uma abordagem progressista. sendo o treinamento um processo de mudança para o crescimento pessoal e concomitantemente da organização. • Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização. procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo. Apontadas como tendências relevantes para compor o paradigma emergente. principalmente. A abordagem progressista tem como pressuposto central a transformação social. A abordagem holística foi elaborada a partir das obras de Capra (A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos.ibrapi. • Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação. Já Carvalho (1993) considera a educação a reconstrução continuada de nossa experiência individual. 1999. a questão é abordada como educação profissional. as obras de Demo (Educar pela pesquisa. considerando o homem com suas inteligências múltiplas. 1994a. 1987). Para pesquisar a abordagem do ensino com pesquisa. os conteúdos transmitidos nas universidades não são suficientes para a vida profissional dos estudantes. Considera o aluno e o professor pesquisadores e produtores dos seus próprios conhecimentos. 1993). 1997. sendo um processo profundamente influenciado pelo meio onde existimos.com. Alerta-se que. set. mediados pela professora-coordenadora da pesquisa. de Cunha (Relação e pesquisa. entre outras. 1996). 1996). de acordo com a autora. Medo e ousadia: o cotidiano do professor. referente aos conhecimentos teóricos e práticos pesquisados permitiu eleger como relevantes três grandes abordagens para pesquisa: a progressista. Masetto. e de Giroux (Os professores como intelectuais transformadores: rumo a uma pedagogia crítica da aprendizagem. 91). A proposta de aprender a aprender abre a visão de que a educação não tem fim. foram utilizadas./dez. filosofia. Fonte: A prática pedagógica e o desafio do paradigma emergente . treinar é o estimulo a mudanças de comportamento que direcione a um melhor desempenho profissional. provocando um processo ininterrupto de atualização. 80. 383-403. Segundo Behrens (1996. com objetivos de longo prazo. 79-80): O mundo moderno não autoriza um profissional a ter sucesso e competência. Nesse contexto foi proposta a aliança destas abordagens: A visão sistêmica ou holística busca a superação da fragmentação do conhecimento. Brasília. a coletivização e a organização pelos próprios mestrandos das produções individuais e coletivas permitiram construir os quadros sinópticos das abordagens. as parcerias e a participação crítica e reflexiva dos alunos e dos professores.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. em todos os momentos foi reforçada a idéia de que o paradigma emergente exige uma interconexão dos referenciais das três abordagens. espírito crítico e investigativo. crítica e transformadora nas organizações? Como oferecer aos agentes multiplicadores subsídios para produzirem referenciais sobre os paradigmas pedagógicos inovadores na prática educativa? A tônica desta pesquisa foi contemplar um processo que pudesse subsidiá-los para refletirem e construírem uma prática pedagógica inovadora.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 196. p. desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização. A instrumentalização do 'aprender a aprender' acompanha o profissional e abre caminho para acessar a universalização da conquista da ciência e das técnicas. Para Chiavenato (1997).com Se a maioria dos professores só ensina a copiar. 2000. v. convém apresentar a elaboração dos quadros referenciais produzidos pelo grupo de mestrandos. o treinamento também é considerado uma forma de educação. Assim. com autonomia. 1996. de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas. ético e sensível. a qual envolve três etapas interdependentes: • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. Pesquisa e construção do conhecimento: metodologia científica no caminho de Habermans. 1997). 09). embora apresentado separadamente. 1995). 1991). o resgate do ser humano em sua totalidade. 92). entre razão-emoção. principalmente. 1994b. A pesquisa da abordagem progressista envolveu. superação de dualidades propostas no paradigma cartesiano. corpo-alma. de Cardoso (A canção da inteireza: uma visão holística da educação. n. promovem "processos de mudança manifestando-se contra as injustiças sociais. O ensino com pesquisa pode provocar a superação da reprodução para a produção do conhecimento. A produção do conhecimento sobre as abordagens inovadoras num paradigma emergente O intercâmbio de informações. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Instiga o diálogo e a discussão coletiva como forças propulsoras de uma aprendizagem significativa e contempla os trabalhos coletivos. Est. pedag. p. Neste sentido. 1992. como intelectuais transformadores (Giroux. de Brandão e Crema (O novo paradigma holístico: ciência. p. p. levando à formação de um profissional humano. Num processo dialógico. Para Macian (1987. Nesse contexto. 1996). Moran e Masetto (2000. Desafios modernos na educação. Moran. como se estruturará uma mudança criativa.

Entropia negativa significa o mesmo que eficácia. Apenas a afirmativa I está correta. Simulações. (A) (B) (C) (D) (E) Grupos informais. 3. (ANEEL/2006 – ESAF) Segundo o enfoque comportamental. (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. II . Assinale a opção que apresenta somente componentes da organização informal. (B) Somente a afirmativa II está correta. (Herzberg). Teoria Gaia (Lovelock) e Teoria da Racionalidade Humana (Mannheim). grupos informais. à desintegração e finalmente à morte. Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 4. II . normas de conduta e aprendizagem organizacional. e homeostase quer dizer o mesmo que eficiência. Então é correto afirmar que: IGerenciar a mudança é confrontar-se com ambigüidades.A experiência com transformações no sistema produtivo e na organização do trabalho ensina que a aceitação indiscriminada de métodos de mudança leva à anomia social.A mudança é inexorável. a organização deve ser vista como um sistema social. compreender a necessidade de novos produtos e serviços e manter a calma diante da falência daquilo que ajudou a construir. hierarquia e normas de conduta. Apenas a afirmativa III está correta. cultura organizacional e comunicação. e homeostase significa a satisfação do empregado. Balanced Score Card (Kaplan) e Teoria da Racionalidade Substantiva (Weber).UFRJ) São Teorias do Comportamento Humano: (A) Teoria dos Sistemas (Deming). Teoria da Moral Orgânica (Worthy) e das Comunicações Interpessoais (Strong).com Exercícios – Módulo II 1. onde a organização informal é maior que a formal. cargos. (C) Teoria da Administração Estratégica (Drucker). Modelagem de comportamento. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é um tipo de treinamento que utiliza vários métodos. é: (A) (B) (C) (D) (E) 5.Entropia negativa quer dizer o processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão. Normas de conduta. (ELETRONORTE/2006 –NCE. (E) Teoria da Inovação (Argyris). aprendizagem organizacional. III. Cultura organizacional. para evitar o processo entrópico. (E) Todas as afirmativas estão corretas. são conceitos de entropia negativa e homeostase. e homeostase significa a capacidade de busca de equilíbrio do sistema. (ELETRONORTE/2006 –NCE. a idéia de transformar a sociedade e de reconstruí-la segundo novos parâmetros inspirou diversos modelos de ação social. Um dos métodos que pode ser utilizado em um treinamento desse tipo. Apenas as afirmativas II e III estão corretas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Todas as afirmativas estão corretas. Não foi diferente na ciência administrativa. Clima organizacional. tarefas e grupos informais. (Lewin). clima organizacional e cultura organizacional. grupos formais. (D) Teoria do Agir Comunicativo (Habbermans). à desorganização.UFRJ) Nas últimas décadas. (ELETRONORTE/2006 –NCE.UFRJ) Na Teoria dos Sistemas. Apenas a afirmativa II está correta. Grupos de encontro. hierarquia.br 36 . mas não há um modelo único como pré-condição para a eficácia da mudança. Jogos de empresa. 2.com. (C) Somente a afirmativa III está correta. Teoria da Qualidade (Juran) e Desenvolvimento Organizacional (Schein). segundo Paulo Roberto Motta (1999). mas NÃO caracteriza o DO. (B) Teoria de Campo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Palestras e debate de filmes. III . respectivamente: I – Entropia negativa se refere à satisfação do cliente.ibrapi. Teoria da Dissonância Cognitiva. Clima organizacional. (Festinger) e Teoria dos Dois Fatores.

Educação e da Teoria dos Sistemas. utilização de agentes de mudança da organização. é INCORRETO afirmar que os profissionais devem: (A) Acreditar que podem afetar o desempenho organizacional.Foco na organização como um todo.independentes . (B) Identificar-se com suas profissões. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é uma abordagem especial de mudança organizacional apoiada pela alta direção no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e renovação organizacional. Retroação de dados refere-se a: (A) Técnica de alteração comportamental através de uma reunião de confronto de dois grupos antagônicos.rígidos Fechado . Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas.Educação para as exigências do mercado. uma organização é um sistema _______________. O setor de Treinamento lida com pessoas. (D) Habilitar-se com um alto grau de especialização.flexíveis Aberto .independentes . (B) Técnica que visa o autodiagnóstico das relações interpessoais e se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações. (C) Ser incorporados totalmente no processo de lidar com desafios de negócios. composto de elementos ou componentes __________________. busca do envolvimento das pessoas. (C) A integração entre objetivos individuais e objetivos organizacionais e o planejamento da mudança organizacional constituem um processo contínuo e longo. Segundo a abordagem organizacional dos sistemas. Nesse caso. isto é. 10. (D) A eficácia organizacional e o bem-estar dos empregados dependem da aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana. evidenciando a necessidade de se cuidar da interação entre a organização e o ambiente e da interação entre o indivíduo e a organização.com 37 . II . 8. a busca da excelência e desenvolvimento de equipes. que demanda alguns anos para sua execução. voltados para a preservação da cultura organizacional. uma transformação nos relacionamentos internos e externos e uma modificação no comportamento em relação ao trabalho.com 6.interdependentes .Adoção de práticas participativas. (A) A constante e rápida mutação do ambiente determina a necessidade de contínua adaptação.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações. com aprendizagem no nível individual. melhoria dos processos grupais. monitoramento através do controle e da predição. (B) Somente a afirmativa I está correta.com. (D) Somente a afirmativa IV está correta. III . (TSE/2006 – CESPE) Com referência aos pressupostos básicos que fundamentam o desenvolvimento organizacional.interdependentes .independentes . indicando como modelo ideal de desenvolvimento organizacional o que se baseia na ciência do comportamento. educação voltada para os aspectos instrumentais e racionais do trabalho. 7. (ANEEL/2006 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. assinale a opção incorreta. (C) Técnica que reúne grupos orientados por um líder treinado para aumentar a sensibilidade quanto às habilidades e dificuldades de relacionamento.flexíveis Aberto . ajustamento e reorganização como condição básica de sobrevivência.ibrapi. (E) Técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) A revitalização corporativa freqüentemente implica mudanças que incluem alterações de estratégia. (B) Todo sistema é social. equipes de trabalho ou unidades funcionais e com a organização como um todo. IV. (E) Apresentar maior tolerância ao erro. com limites _______________ (A) (B) (C) (D) (E) Fechado .flexíveis Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 9. Entre os seus pressupostos estão: IEstímulo à competitividade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.rígidos Aberto . (C) Somente as afirmativas II e IV estão corretas. Já o de Desenvolvimento Organizacional tem seus fundamentos na confluência de conhecimentos oriundos da Psicologia. (D) Técnicas nas quais equipes de funcionários ou gerentes competem tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais. (E) Nenhuma das afirmativas está corretas. tanto maior será a sua possibilidade de organizá-los e agir criativamente. mas significa muito mais que isso: um reaquecimento da criatividade e da responsabilidade individuais.

(IV) Em organizações consideradas como sistemas sociais. AIII – BII. saída — ou output — e retroação ou retroalimentação. pode armazenar energia e assim adquirir entropia. Conflitos organizacionais. e os valores são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas. onde AIII. BIII. de importada para expendida e de sobreviver. partindo de diferentes condições iniciais. a cultura voltada para sistemas. Retroalimentação a cooperação é mais produtiva que o isolamento. AIII – BI. A concorrência. a cultura baseada no risco e a cultura baseada no lucro. julgue os itens abaixo. O funcionário. portanto. AV – BII AI – BIV. AIII – BIII. indique a opção que relaciona cada conceito da teoria com sua respectiva definição. a atividade de qualquer parte de uma organização afeta a atividade de todas as outras partes. motivações. AV – BI 13. Entre elas. em um sistema aberto. inclui-se a diferenciação e a equifinalidade. Nesse sentido. Clima organizacional. Eqüifinalidade de diferentes condições iniciais e de diversos caminhos. BV. Entropia negativa Coluna B (A) (B) (C) (D) (E) BI. 12. AV – BIII AI – BII. De acordo com o modelo por eles proposto. Por outro lado. as normas e os valores são os principais componentes do sistema social. (ANVISA/2004 – CESPE) Cultura organizacional é considerada como uma programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra. AIV – BI. a cultura baseada na precisão e a cultura baseada na autoridade. 14. o sistema aberto. (UFT/2005-ADM– FCC) Os sentimentos positivos. partindo AIV. AIII – BI. Coluna A AI. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Funções. AIV – BIV. Sinergia retenção de características selecionadas no ambiente. Ética e valores.com 11. (ANEEL/2006 – ESAF) Com base na abordagem organizacional dos sistemas.com 38 . a cultura voltada para a criatividade. Com relação ao enfoque de sistemas. (III) De acordo com o modelo desenvolvido por Katz e Kahn. BIV. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE) De acordo com a teoria de sistemas. no que tange à equifinalidade. Processo de obtenção de reservas de energia e de informação para AV. (CEAL/2005 –ARH-FCC) É possível identificar quatro principais “modelos culturais” nas empresas que são a cultura voltada para (A) (B) (C) (D) O mercado.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. existe uma tendência geral para maximizar a razão de energia. seleção e AII. um mesmo estado final. os papéis. AII – BII. existindo. os sistemas sociais firmam-se em atitudes. (II) Katz e Kahn definiram algumas características de sistemas abertos. importando mais energia de seu meio ambiente do que aquela que expende. AII – BV. AIV – BV.com. crenças. AIV – BIV. Situação que envolve um processo cíclico de variação. um sistema não pode alcançar.ibrapi. AII – BIII. e as organizações que assim se caracterizam passam a constituir um sistema informal de funções. AI – BV. permitindo a análise e correção do trabalho. os padrões difusos são substituídos por funções mais especializadas. hierarquizadas e altamente diferenciadas. na diferenciação. Parte do controle do sistema onde os resultados das ações retornam ao indivíduo. a cultura baseada no tempo e a cultura baseada em redes. produzidos pela organização sobre seus integrantes são denominados (A) (B) (C) (D) (E) Normas de conduta. uma ênfase nas interrelações entre as partes integrantes da organização. (I) Um sistema pode ser constituído por entrada — ou input —. Evolução manter a estrutura do sistema. AV – BV AI – BII. por caminhos diferentes. (E) A estrutura. AIV – BIII. Possibilidade de o sistema alcançar o mesmo estado fi nal. hábitos e expectativas dos seres humanos. processamento. a cultura voltada para recursos. AIII – BI. a cultura voltada para processos. BII. os papéis descrevem formas específicas de comportamento associado a determinadas tarefas. Cultura organizacional. AII – BIII. 15. a cultura voltada para metodologias. a cultura baseada no cliente e a cultura baseada em objetivos. negativos ou de indiferença. a cultura baseada na segurança e a cultura baseada nas equipes. AII – BIV. Situação em que o todo é maior do que a soma de suas partes. as normas são as expectativas gerais com caráter de exigência atingindo a todos os incumbidos de um papel no sistema. (V) Em um sistema social. AV – BV AI – BIV.

Somente as afirmativas I e III estão corretas.SANTOS/2005 – FCC) A cultura organizacional ou cultura corporativa é (A) A maior expressão da essência do inconsciente na prática das relações humanas no ambiente formal de uma organização estruturada em uma empresa. (D) O conjunto de hábitos e crenças. (MP/RO/2005 – CESGRANRIO) Num campo organizacional. a atividade exercida e o clima de estabilidade. (E) Ritos da organização. a rede informal de comunicação.com 39 . (E) O aspecto histórico. Normas e padrões de conduta não escritos influenciam o clima organizacional. (C) A coesão interna. (D) Símbolos da organização. órgãos públicos e concorrência são exemplos) Prêmios e condecorações Programas periódicos de estabelecimento de novos valores e crenças Ritos (ELETRONORTE/2006 –NCE. avaliado e monitorado. (C) Percebida ou experimentada pelos membros da organização. A gestão do clima organizacional repousa em um poderoso sistema de comunicação interna. o modelo de gestão e a osmose geográfica. a natureza técnica da empresa. III – o Clima Organizacional deve ser constantemente observado. a rede formal de comunicação. (C) Mito organizacional. o modelo de participação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. os resultados financeiros e o sindicato predominante. Somente a afirmativa III está correta. que é regido por normas e procedimentos formais e informais dentro de um contexto fechado. (D) Representada pelas relações entre empresa e mercado. (A) (B) (C) (D) (E) 19. crenças e padrões de comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização.ibrapi. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. para evitar surpresas aos dirigentes. geralmente não explicitadas e aceitas sem qualquer análise prévia. Somente a afirmativa I está correta. valores. Sobre esses conceitos analise as afirmativas a seguir: I – Cultura Organizacional significa um modo de vida. (MINC/2006 – FGV) Considerando que cultura organizacional é o conjunto de valores. (D) O apego aos costumes. O clima organizacional representa o que as pessoas sentem e como agem em relação à empresa. um sistema de crenças. dois conceitos são fundamentais: cultura e clima organizacional. Somente a afirmativa II está correta. (PREF. (B) Diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa. (B) O aspecto econômico. Todas as alternativas estão corretas. (CEAL/2005 –ARH-FCC) O clima organizacional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional (A) Reconhecida pelos consumidores da empresa. (E) Representada no organograma funcional da empresa. atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 20. as crenças não confirmadas.com. que manifestam de forma inconsciente a prática dos valores presentes na empresa. A avaliação do clima organizacional depende de uma pesquisa de clima. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O trabalho dentro das organizações aponta questões relevantes em relação ao clima organizacional. estabelecidos por normas. assinale a alternativa que constitui elemento formador da cultura organizacional. 17. uma forma de interação e de relacionamento típicos de determinada organização. (E) A expressão verdadeira da forma pela qual a empresa manifesta sua ação junto ao mercado externo.com 16. (CEAL/2005 –ARH-FCC) Os principais tipos de reforçadores de culturas organizacionais são (A) O ambiente democrático. (C) O reflexo da expectativa de valores presentes no ambiente social. o modelo de tomada de decisão e a solidariedade grupal. os resultados consistentes. Indique.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) O universo simbólico da estrutura familiar se repetindo no mundo corporativo. expectativas e valores. 18. 22. II – a Cultura Organizacional não influencia diretamente o Clima Organizacional. entre as alternativas abaixo. que é a reação das pessoas a determinados eventos externos à organização. as práticas adotadas e a integração entre as áreas.UFRJ) Na Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO. a que NÃO está correta: (A) (B) (C) (D) (E) A pesquisa de clima organizacional é um fim em si mesma. 21. denominam-se: (A) Cultura organizacional.MUNIC. (B) Contracultura organizacional. Líderes carismáticos Pressões externas (consumidores.

. (I) Além do papel de definição de fronteira entre as organizações. III . que é reflexiva e auto-organizadora. estrutura.). Ressalta-se. como forma de doutrinação. (V) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organização e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema é estabilizado e mantido. então. marketing. fazendo que ele esteja comprometido com o alcance das metas organizacionais. II . (II) As estruturas inovativas não utilizam a comunicação horizontal. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O planejamento de uma pesquisa de clima organizacional deve ter entre os seus objetivos: I . III .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) No universo organizacional contemporâneo. IV . considere as seguintes afirmações: IA especialização funcional fragmenta os elementos da missão global da organização. cabe à cultura organizacional a transmissão de determinado sentido de identidade para o indivíduo na organização. Todas as afirmativas estão corretas. (ANEEL/2006 – ESAF) Complete a frase a seguir. Nenhuma das afirmativas está correta. Esses produtos incluem mitos.O enfoque mecanicista da organização – racionalidade instrumental ou funcional – se contrasta com a racionalidade substancial dos sistemas atuais. ela não facilita a geração de certo nível de comprometimento organizacional. Todas as afirmativas estão corretas. 26.com 23. como no processo de socialização organizacional.Procedimentos pouco padronizados e canais de comunicação em rede são freqüentemente incapazes de lidar eficazmente com circunstâncias novas. símbolos e cerimônias.Verificar se na tomada de decisão há compartilhamento de responsabilidade e controle dos resultados. (A) (B) (C) (D) (E) Clima organizacional Cultura organizacional Comportamento organizacional Liderança organizacional Aprendizagem organizacional Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.Fornecer o diagnóstico motivacional de uma organização.A facilidade em se atingir respostas eficazes às circunstâncias de mudança é em geral atribuída ao alto grau de especialização das diferentes áreas funcionais dentro da organização (por exemplo.Adaptada) Julgue os itens a seguir. II . (III) Algumas das implicações gerenciais mais importantes da cultura organizacional referem-se às decisões quanto a seleção de pessoal e processo de socialização organizacional. (IV) A cultura organizacional auxilia na estabilidade do sistema social e na compreensão de como as coisas são na organização. mas não incluem normas de comportamento e sistemas de valores. aumentando a resistência à mudança e fazendo com que responsabilidade de departamentos separados crie uma estrutura que supostamente seria de cooperação em competição. privilegiando a discussão de problemas por meio da comunicação entre os níveis hierárquicos superiores. que a cultura organizacional não é utilizada. Ela é importante no processo de influenciar o comportamento do empregado.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a disponibilidade à mudança da cultura organizacional deve ser permanente. Nesse contexto. Entretanto. Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 25. Somente as afirmativas I e II estão corretas.Identificar o entendimento da missão pelos membros da organização. Somente a afirmativa III está correta. finanças etc. entretanto. pensar e sentir estes problemas é chamado de _______________________ .com 40 . referentes a cultura organizacional. Somente a afirmativa II está correta.com. (IBAMA/2003 – CESPE .ibrapi. Somente a afirmativa I está correta. Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 24. Somente as afirmativas I e III estão corretas. descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e. ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modo correto de perceber. Somente a afirmativa I está correta. informações e novas tecnologias gerenciais. indicando a resposta correta: O conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou. Somente a afirmativa II está correta. produção.

III e IV II e IV Aponte a resposta que contém apenas as opções corretas. os membros da organização devem: identificar os valores e normas vigentes. estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados. na vida particular dos funcionários. III e V I. no contexto sócio-econômico e político da organização como. sendo instável. conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao longo do tempo. desejável e permitido. 2 e 3 são verdadeiras. (ANEEL/2006 – ESAF) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (A) (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas. descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna. julgue os itens subseqüentes. (II) Para realizarem a gestão da cultura organizacional conforme as práticas de desenvolvimento organizacional. valores e diretrizes formais. A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que são prioritárias para a organização e estabelecem padrões a serem seguidos que fornecem um senso de direção comum para todos e um guia para o comportamento diário. (I) De acordo com a concepção que defende os processos de mudança da cultura organizacional.MUNIC. valores e interesses individuais com as necessidades. e que funcionou bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber. (III) A socialização organizacional é um processo utilizado pelas instituições para adaptar os funcionários à cultura organizacional e inseri-los no conjunto de normas e costumes organizacionais. também. 30. Somente 1 é verdadeira. IV e V I. 1. (PREF. os dirigentes devem escolher e definir os fundamentos para a nova cultura organizacional e eliminar os elementos disfuncionais.BUÍQUE/2006 – IPAD) Com relação à definição de cultura organizacional realizada por Edgard Shein. II. III e V II.com. 29. II. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). pensar. O clima organizacional é caracterizado pela presença de heróis que personificam os valores e condensam a força da organização com a função de tornar o sucesso atingível. A cultura organizacional pode ser analisada segundo diferentes níveis: os artefatos visíveis. Com referência a esses aspectos. Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou.com 27. considere as seguintes afirmativas: 1. Somente 2 é verdadeira. os valores que governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes básicos. (STJ/2004 – CESPE) Acerca das variáveis de comportamento macroorganizacional. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho. reconhecer a defasagem cultural e preencher as defasagens culturais com os novos valores e normas. (II) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros não são essenciais na formação e na consolidação da cultura organizacional.ibrapi. identificar novos valores e normas. I.br 2. 3. estabelecer novas diretrizes. A cultura organizacional é um conjunto de elementos que evidenciam as formas típicas de comportamento que caracterizam a organização e as bases nas quais esses comportamentos se sustentam. e constituem os pilares sobre os quais a cultura da organização se sustenta. que predomina numa organização em um determinado período. III. O nível dos pressupostos inconscientes básicos é o mais difícil de identificar tendo em vista que este nível determina o modo de ser. fornecer modelos. Somente 3 é verdadeira Somente 2 e 3 são verdadeiras. IV. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. sentir e perceber a organização por parte de seus membros.com 41 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (I) Os valores da organização referem-se a idealizações acerca do que é bom. pensar e sentir em relação a esses problemas. julgue os itens seguintes. V. (A) (B) (C) (D) (E) 28.

Nesse sentido.JÚNIOR – CESPE) A Aprendizagem Organizacional não é um tema recente. (PETROBRAS/2001 – ADM. Marina Nakayama. O clima é influenciado pelo comprometimento dos trabalhadores. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. gestão e valores são os que permitem avaliar políticas de recursos humanos.//www. QUESTÃO 21 35. considerando os números das amostras. Internet: <http. O estilo de liderança autocrático é importante em determinadas situações.ppga. (TSE/2006 – CESPE) Julgue os itens abaixo. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. relativos ao clima organizacional. O termo já é referenciado pela literatura observada na década de 40 nos EUA e em alguns países europeus. (B) 2. destaca-se o pioneirismo dos trabalhos desenvolvidos pela Shell. O trabalhador motivado é indispensável para a pesquisa de clima. quando é positivo para o clima organizacional. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da afirmativa de que o clima organizacional é um produto da cultura. assinale a opção correta. (IV) As disciplinas de aprendizagem são conteúdos curriculares a serem desenvolvidos por programas específicos de desenvolvimento.ufrgs. assinale a opção correta. No Brasil. assinale a opção correta. (I) As falhas de aprendizado estão relacionadas à ineficácia dos treinamentos. cuja origem principal está na obra de Peter Senge (A Quinta Disciplina). e o que prevalece é um processo de tentativa e erro na construção e disseminação dos conceitos e princípios relacionados à Aprendizagem Organizacional. (TSE/2006 – CESPE) O comportamento organizacional é composto por diversos fatores interdependentes e multivariados.br/gineit/boletim/Boletim9/artigo.com.com 31. (III) A questão dos modelos mentais retoma a discussão acerca de cultura organizacional. mas foi somente a partir dos anos 80 que algumas organizações começaram a incrementar seu desempenho organizacional por meio dessa estratégia. a questão da aprendizagem nas organizações tomou um rumo mais consistente a partir dos anos 90. (D) Quanto maior a satisfação do trabalhador. As relações de poder interferem nos modelos de gestão. (C) A técnica de coleta de dados mais significativa é a entrevista individual e não a coletiva. A respeito dessas pesquisas. (A) Satisfação e motivação dos trabalhadores são fatores indiretamente relacionados.htm> (com adaptações). (C) 3. 34. (A) (B) (C) (D) 33.ibrapi. Satisfação no trabalho é antecedente de clima positivo. A pesquisa de clima organizacional pode permitir ações estratégicas voltadas para reorganização dos processos de trabalho. (D) 4. Considerando o texto acima e à luz da teoria contemporânea das organizações de aprendizagem. que são considerados na literatura como um dos principais antecedentes do clima. (TSE/2006 – CESPE) As organizações públicas atuais realizam continuamente pesquisa de clima organizacional. Os elementos da cultura podem ser classificados em núcleos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Contudo.br 42 . (B) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprometimento organizacional para aqueles trabalhadores mais motivados. 32. (V) A relevância do aprendizado organizacional deve-se à crescente necessidade de inovação e está relacionada à proliferação de técnicas de gestão do conhecimento. Acerca desses fatores. julgue os itens a seguir. (A) O salário é um dos principais fatores considerados em pesquisas de clima organizacional. seguidos por General Electric. (C) A liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito. com o objetivo de avaliar políticas de recursos humanos e seus efeitos no desempenho e nas relações socioprofissionais de trabalho. especialmente em empresas grandes. melhor é o seu desempenho. Honda e Samsung. (II) O pensamento sistêmico implica a capacidade de um profissional em compreender a organização como um todo e esta no ambiente. I II III IV A comunicação clara e objetiva é um dos fatores de clima positivo nas organizações. (B) Os fatores de clima que envolvem comunicação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. práticas e produtos. as experiências e as práticas ainda são incipientes. (D) A pesquisa deve ser quantitativa. por intermédio da difusão do conceito de Organizações que Aprendem (Learning Organization).

o conceito de circuito simples e duplo tem o intuito de distinguir o grau de profundidade e extensão em que as mudanças organizacionais incursas constituem aprendizagem.interações e liderança.vivências e argumentos. • A percepção de falhas de aprendizagem. (C) Nas organizações. que enfatiza a necessidade de discernimento crítico acerca das ações organizacionais. Os participantes dos programas de treinamento para a ___________________ aprendem a valorizar as diferenças individuais. Comportamentos e percepções .com. Comportamentos e percepções .vivências e argumentos . (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir.vivências e argumentos. Desenvolvimento. o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo. entre as quais destaca-se o pensamento sistêmico.interações e liderança . de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta corretamente os três conjuntos de elementos que fazem parte do ciclo contínuo de aprendizagem nas organizações. (B) Nas organizações.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.influências e comunicações. a aprendizagem em circuito duplo implica uma profundidade e uma amplitude de mudanças bem superior àquelas que podem ocorrer em um circuito simples. (AFC/2002 – DESENV. Nesse sentido. 38. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Em geral.influências e comunicações . (A) Flexibilidade (B) Aprendizagem (C) Solidariedade (D) Mentoria (E) Diversidade 40. (D) Nas organizações. pelo qual as pessoas adquirem. o processo que questiona as bases para a ação. (E) Nas organizações. (II) Enquanto o líder transformacional dá atenção pessoal. Formação. Treinamento. • A necessidade de implementação de um aprendizado de circuito duplo. • A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que favorecem o aprendizado. a empresa deve buscar valorizar o pensamento grupal a fim de melhorar seu desempenho.atitudes e crenças – conhecimentos e sensibilidades. Aptidões e habilidades . que estão explicitadas nos objetivos e políticas organizacionais é chamado de circuito duplo de aprendizagem. aumentam sua consciência e compreensão multicultural e confrontam estereótipos. o líder transacional contrata troca de recompensas por esforço. Aperfeiçoamento. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos circuitos de aprendizagem nas organizações. Especialização.com 36. 37.com 43 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. refere-se a atividades de (A) (B) (C) (D) (E) 41. desenvolvem atitudes e habilidades em função de objetivos diretamente relacionados à execução de tarefas. a coesão do grupo é importante para o seu desempenho. Dessa maneira. A quantidade de itens corretos é igual a: (A) 1 (B) 2 (C) 3 (D) 4 (E) 5 Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. assinale a opção incorreta.INSTITUCIONAL – ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que estão na origem das organizações de aprendizagem: • A necessidade de geração de conhecimento como insumo da nova economia. conhecimentos. o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada. (A) (B) (C) (D) (E) Conhecimentos e sensibilidades . (I) Por estar relacionada à produtividade. promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas. Atitudes e crenças . os circuitos duplos de aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam a percepção dos indivíduos em um processo de mudança.ibrapi. entre as quais o mito de se aprender com a experiência. • O desaprendizado causado pela reengenharia. o processo que habilita a encaminhar as políticas ou atingir os objetivos organizacionais é chamado de circuito simples de aprendizagem. julgue os itens seguintes.comportamentos e percepções . tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padrões não são atendidos. (A) Nas organizações. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. 39.

diagnosticar as características de personalidade dos indivíduos. considerando as características pessoais. (C) 3. (A) Um clima saudável aumenta o comprometimento do indivíduo com a execução das suas atividades profissionais. o nível de conhecimento prévio do trabalho e o nível de responsabilidade (A) Pesquisa salarial (B) Avaliação de desempenho (C) Descrição de cargos (D) Pesquisa de clima organizacional (E) Gestão por competências Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação ao clima organizacional.br 44 . era considerado como a avaliação de características da organização e. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. analisar a efetividade individual para garantir o aumento da produtividade. suporte ao desempenho. dois fatores: as condições de trabalho e a atuação das gerências.com 42. III e IV. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os objetivos do diagnóstico da cultura organizacional não incluem o(a) (A) Fornecimento de dados para subsidiar programas de treinamento e de desenvolvimento de pessoal. identificar as relações entre as características de personalidade dos gerentes e os incentivos dados aos empregados pela organização. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O clima organizacional depende de. julgue os itens que se seguem. analisa a relação organização-ambiente. defende-se que constitui a avaliação da dinâmica de funcionamento da organização. cabe ao psicólogo I II III IV V analisar a organização como sistema. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. II e III. (D) Avaliação da execução das tarefas e do potencial de desempenho. (III) Um diagnóstico do clima da organização não deve incluir indagações voltadas para níveis de satisfação com o relacionamento interpessoal mantido entre as chefias e os subordinados. Nesse contexto. atitudes. o psicólogo I II III IV V atua no sistema organizacional. interdependência de trabalho. em termos de crescimento no mercado. (E) Criação de um sistema de recompensas mais adequado à realidade organizacional. (E) 5. (A) (B) (C) (D) (E) 44. (I) A principal mudança decorrente da evolução do construto clima organizacional é que. devem ser incluídos na ____ ___________: o grau de complexidade das tarefas. QUESTÃO 34 43. (D) 4. pelo menos. I e V. na atualidade. identifica habilidades. realiza análise qualitativa dos recursos humanos para executar atividades atuais e futuras na organização. (B) Criação de um clima organizacional propiciador de satisfação no trabalho. conhecimentos. analisa as tarefas para identificar os requisitos do cargo necessários ao bom desempenho.com. segundo os teóricos da área. Estão certos apenas os itens I e II. nos primórdios. (C) A abordagem sistêmica da organização considera fatores externos como influenciadores do clima organizacional. comprometimento e percepções de justiça. 45. assinale a opção incorreta. na gestão de recursos humanos e de tarefas. (C) Avaliação indireta dos supervisores. 47. Além da escolaridade. (II) Os componentes do construto clima organizacional. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto ao clima organizacional. comportamentos e características de personalidade para melhor desempenho no cargo. (D) A pesquisa do clima organizacional deve considerar a relação direta entre desempenho ocupacional e produtividade organizacional.ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (B) Pesquisas apontam como variáveis antecedentes do clima organizacional fatores de desempenho dos indivíduos na organização. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto à avaliação dos fatores motivacionais e de satisfação.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. incluem autonomia. (B) 2. (E) As avaliações do clima organizacional envolvem variáveis da qualidade de vida no trabalho. IV e V. 46. avaliar o sistema de recompensa e punição da organização.

21. 20.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. E E D D C A C A E/E/C/E/E B D E/C C/C E D A 33. 34.br 45 . 18. 47. 35. 28. 31. 45.ibrapi. 46.com. 36. 07. 09. 40. 08. 12.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 14. 19. 29. 06. 02. 38. 03. 44. 26. 37. 41. 24. A B E/C/C/E/C E/E C B E E E D A B E E/E/C C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 43. 42. 30. 11.com GABARITO – Módulo II 01. 15. 05. 23. 16. B D C D E C D E D B C/E/E/E/C A CERTO B E C 17. 32. 04. 39. 27. 13. 22. 25. 10.

.....................................................................................................................51 Equipes de trabalho ....................57 Pesquisa Empírica ............................................................................................................................................................................................................................................................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www........................................................br 46 ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................55 10 Pesquisa e intervenção nas organizações ..................................................................................................com.............................66 Qualidade de Vida no Trabalho .........................................................................................................59 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho ......................................49 Liderança..........................................................................................................................68 Ergonomia...........................58 Métodos de Pesquisa Secundários........................................................................................................................................63 Segurança do Trabalho...............................................QVT ......................................................................................60 Custo Humano ............................................................................................70 Exercícios – Módulo III ........58 Pesquisa Qualitativa ...........................57 Métodos de Pesquisa Primários.ibrapi..........................................72 GABARITO – Módulo III ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................47 Grupos e Equipes ...........................................59 Saúde no Trabalho..........................87 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi........................com Sumário Módulo III Módulo III ______________________________________________________________________________ 47 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... existe ou se cria?..................................................................................................................................................................58 Pesquisa Organizacional............................................................68 Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho ....................................................................................59 Carga de Trabalho (saúde) ........................................................................................................................47 Comunicação grupal ..........................................................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.........................................................................

o time de futebol. a escola. Os grupos vêm antes das equipes. em 1998: "Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento". o desempenho coletivo pode ser impactado por problemas individuais.com Módulo III 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação Peter Drucker. enquanto os grupos podem existir sem que isso ocorra. compromissados com propósito. existem diversas equipes e diversos grupos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Esses grupos têm características que os diferenciam dos demais. esse grupo é conhecido como grupo de referência. Quando um indivíduo se sente motivado a fazer parte de um grupo. 1994: "Equipe é um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. elas o fazem em equipe”. como afinidades pessoais. de relacionamento interpessoal. podem surgir resultados inesperados e negativos. Além disso. Grupos Informais: sua aplicação é comum nas organizações produtivas quando se quer aumentar a agilidade com que ase consegue adaptação com relação às contínuas mudanças percebidas. imprimindo nela valores e normas compartilhadas e aceitas pelos outros membros que compõem o grupo.br 47 .). sejam atingidas. Moscovici. divisão. As pessoas estão. Nesses grupos. A dinâmica com que se dão as mudanças no cenário organizacional (internamente) e no mercado (externamente) exige que as pessoas trabalhem em equipes. 1995): “Um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares que. o grupo influencia o comportamento da pessoa. etc. desde seu nascimento. ou seja. Já segundo GOLDBARG. 1995. que as atuais metas organizacionais. como a busca da qualidade. etc.com. e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. trabalhando na mesma área física. Rodrigues e Amorim. dentro de uma organização. diz que: “o objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um Grupo e uma Equipe. Grupos e Equipes Os grupos são formados com base em diferentes critérios. as necessidades individuais prevalecem sobre as necessidades associadas ao trabalho. é comum que os grupos se formem a partir da participação voluntária das pessoas. valores. portanto.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. nem desejável. afirma que o trabalho em equipe não é bom. Os grupos informais podem ser dos seguintes tipos: • • • Horizontais: empregados que pertencem mais ou menos à mesma categoria profissional. um poderoso e incontestável instrumento de potencialização dos resultados corporativos. crenças. setor. a existência das equipes provém da existência dos grupos. flexibilidade e capacidade de adaptação. Desse trabalho conjunto decorrem as melhorias nos processos de comunicação. de integração das tarefas. dentre elas comportamentos. etc. afirmaram: “Não é possível. aumentando sua agilidade. dentre outros aspectos positivos. 1998. comprometidas com um propósito comum. Mais ainda. cada um pode pertencer a vários grupos ou equipes”. Se a implantação de uma equipe não for bem planejada e estruturada. 2001. “Sempre que as pessoas trabalham ou jogam em conjunto. e a qualquer momento. Segundo KATZENBACH E SMITH. mas é um fato. sem a energia positiva originada no interior dos grupos informais". que surgem porque seus integrantes necessitam uns dos outros para a consecução de metas. inseridas em grupos sociais como a família. Mistos: integrantes de categorias profissionais diferentes. são normalmente formadas a partir de uma deliberação. estilos próprios. a capacidade de otimização dos processos e dos usos de recursos. ou seja. com seus membros escolhidos mediante avaliação de critérios predeterminados. crenças e valores compartilhados. Contudo. Verticais: membros de diferentes níveis dentro de uma determinada unidade de trabalho (departamento.ibrapi. ou seja. as equipes têm como característica principal a existência de um objetivo comum a ser alcançado. O desenvolvimento das equipes em uma organização torna-se. Hardingham. Esse problemas precisam ser identificados e tratados de forma rápida. por sua vez. quando as pessoas são reunidas em equipes. As equipes. metas de performance e abordagem comuns. Surgem em função de interesses comuns que a estrutura formal não consegue atender. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. etc. de unidades de trabalho diversas e de localização física variada. evitando-se o comprometimento dos objetivos relacionados à constituição das equipes. Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas – e dividem-se em formais e informais: Grupos Formais: são criados por deliberação e podem ser divididos em permanentes ou temporários. da criatividade e da capacidade de resolução de problemas. e assim por diante. com as pessoas gravitando em torno de seus objetivos individuais. Assim.

Decorre disso também a facilidade e a abertura dos processos de comunicação e o comprometimento com os objetivos comuns. Baseiam-se nas potencialidades individuais. é papel do líder garantir o envolvimento de todos os membros para com esses objetivos e o comprometimento para com seu alcance. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.ibrapi. como sua personalidade. Apresentam missão e metas claras e por todos compreendidas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ou seja. Equipes de Sucesso O sucesso de uma equipe de trabalho está associado ao desempenho e à produtividade que ela apresenta com relação aos objetivos pelos quais foi criada. mas também das interações mantidas com outras pessoas nos vários contextos sociais em que está inserida. Um dos problemas percebidos nas equipes é justamente a falta de clareza nos objetivos coletivos. Desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe. em 1995. Concentram-se nos resultados. Os membros confiam uns nos outros para obter auxílio. Solucionam as discordâncias. ao redor das quais gravitam todos os outros. Goldbarg. sendo necessária uma visão da missão coletiva pela qual se formou a equipe. tanto os pessoais.br 48 . como também indefinições nos papéis e responsabilidades dos membros. feedback e motivação. Essa linha de raciocínio nos leva a crer que em muitos casos as ações que visam a mudar o comportamento do grupo. Como já dissemos. É inquestionável a existência de papéis e de disputa em torno desses papéis. na intenção de permanecerem em conformidade com as características do grupo. citam-se: • • • • • • • • • • • • • São confiantes. como unidade. falando sobre times em 1995. o que torna as pessoas confusas e compromete seu nível de envolvimento. a partir dessa deficiência. na maioria dos casos. Todos devem ser importantes e contribuir para o sucesso. objetivo de constantes alterações”.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. com altos níveis de sinergia. não devendo ser. Os papéis ou as funções são atribuições de caráter mais permanente. destacou como deficiência o fato de que alguns líderes acabam por comprometer o “clima” entre os membros ao atribuírem as piores tarefas para os membros que se mostram mais fracos com relação aos outros. Quando se forma uma equipe. Por fim. quanto os técnicos e os profissionais. Após essa compreensão. Esclarecem funções e responsabilidades. como será descrito mais adiante. valores e crenças compartilhadas pelos membros dos grupos de que fazem parte. nas equipes eficientes percebe-se a existência de objetivos comuns. afirmou que: “As tarefas e os encargos deverão ser perfeitamente definidos. Dentre as características das equipes de sucesso. e Avaliam sua própria eficiência. o que cada pessoa apresenta como “comportamento final” é reflexo não apenas de suas individualidades. Disse ainda que devem ser evitadas as designações compulsórias. Esse conhecimento pode ser construído pela equipe. o que significa que não é suficiente um entendimento “instantâneo” do que deve ser feito em cada tarefa. ou ainda demonstram não saber com precisão quais são os resultados esperados. O que acaba acontecendo é que as pessoas. seu comportamento acaba por ser influenciado por normas. Goldbarg.com Interação grupo x comportamento Ainda que as pessoas mantenham suas características individuais.com. passarão a apresentar individualmente os comportamentos assimilados pelo grupo na forma de normas ou costumes. o que se quer é alcançar otimização e maximização de resultados e isso se dá pela constituição de um ambiente voltado à coletividade. ou entendem que eles não poderão ser atingidos. inclusive. Há uma tendência de ajustamento entre os membros de um grupo. Além disso. não é necessário que sejam pré-existentes. Mesmo o líder não é um astro de grandeza superior” A formação de uma equipe depende do desenvolvimento de conhecimentos complementares. conseqüências da preocupação das pessoas umas com as outras. Assim. são mais eficientes e fáceis do que trabalhar individualmente as pessoas. Os membros estão cientes do seu potencial e utilizam-no para atingir seus objetivos. Apóiam a liderança e cada um dos membros. é que os membros deixam de acreditar nos resultados. ajuda na formação do Time. Muitas tarefas podem e devem ser compartilhadas. uma equipe bem-sucedida apresenta características próprias. o que se dá pela influência de uns sobre os outros até que se forme um comportamento ou um conceito coletivo. o que. Tomam decisões objetivas e em grupo. O que se nota. afirmou que: “Em um Time verdadeiro não devem existir estrelas solitárias. Funcionam de maneira criativa.

psicólogo especializado no estudo dos grupos: “A maior limitação da psicologia aplicada está no fato de que sem o auxílio teórico adequado.br 49 . Kelly.com. como adequar o processo de comunicação às variações percebidas nas formas de relacionamento entre as pessoas (e também entre os processos organizacionais). tanto em relação à quantidade como à qualidade. a comunicação é responsável pela transferência de sentimentos e significados entre elas. disse que “se o líder tomar todas as decisões de que a equipe precisa. finalmente. e se o psicólogo aplicado perceber que não existe nada tão prático quanto uma boa teoria”. o processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade de se manterem unidos como célula de desempenho. 1979. Esse processo de comunicação consta dos seguintes elementos: • • • • • • Emissor Mensagem Codificação Canal (ou meio) Decodificação Receptor. Tendo em vista o objetivo de se obter comunicação com excelência nas organizações. associam a efetividade das equipes à observação de três critérios fundamentais: • Os resultados produtivos do trabalho em si: devem atingir ou exceder os padrões organizacionais. Caso no grupo sejam desenvolvidos padrões de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua que a convivência em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que os impede de atingir os seus objetivos pessoais. Muitos psicólogos trabalhando hoje num campo aplicado estão plenamente conscientes da necessidade de uma cooperação entre Psicologia teórica e aplicada. o poder será subtraído das pessoas”. Em seu livro. Nestes casos. A sobrevivência da equipe: os processos sociais que envolvem a execução do trabalho. se o teórico não olhar para problemas aplicados com aversão ou com medo dos problemas sociais. há redução no nível de comprometimento com elas e também com os resultados delas decorrentes. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. devem manter ou incrementar a possibilidade da equipe sobreviver. deve permitir que os membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invés de frustradas. É nesse cenário que o registro e a análise das “lições aprendidas” ganha importância na manutenção do sucesso das equipes. instabilidades e ameaças de desemprego podem exercer fortes influências sobre os comportamentos individuais e. 1965. Esse instrumento de comunicação. Assim sendo. 1999. então não é possível afirmar que a equipe teve sucesso na execução da tarefa incumbida. por mais que haja acatamento dessas decisões por parte dos membros. quando aliado a metas claras e a um sistema de recompensas apropriado. improdutivo e limitado de ensaio e erro. 2000. Hackman e Lawler. teve que seguir o método custoso. Comunicação grupal Além de ser o elo para os relacionamentos interpessoais e para as interdependências entre as pessoas. existem desafios a serem vencidos. Fatores como transições organizacionais. De acordo com Kurt Lewin. garante que essa capacidade de acertar nas decisões e conseguir o comprometimento dos membros com relação a elas é um dos fatores mais críticos para o sucesso de uma equipe. Um outro elemento fundamental para o bom desempenho das equipes é a retroação (feedback). Chang. como unidade de desempenho. favorecendo a eliminação de comportamentos e decisões que apresentaram maus resultados e a manutenção daquilo que se mostrou positivo. Exemplificam este critério afirmando que. ainda que o produto da equipe tenha atingido os padrões de quantidade ou qualidade definidos pela organização. é um preditor de motivação e altos níveis de produtividade e desempenho. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe não possui características que o torne pelo menos aceitável.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. por vezes. afetar o desempenho coletivo. o contexto em que a equipe está inserida é fato essencial na análise de seu desempenho e de sua efetividade. para a realização das etapas subsequentes do trabalho.com Decisões coletivas É reconhecido o potencial da tomada coletiva de decisões. • • Além desses elementos influenciadores.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. então dificilmente poder-se-ia afirmar que a equipe foi bem sucedida. Nadler.ibrapi. não poderia ser concluído que a equipe é efetiva pois o resultado final certamente seria a sua desintegração. como o foi em Física. A satisfação dos membros: a experiência vivida pela equipe. Isto pode ser conseguido em Psicologia.

está associado ao maior nível de insatisfação dos participantes. por conseguinte.ibrapi. ficam mais satisfeitos por participarem do processo. Essa divergência entre o que se quer transmitir e o que é efetivamente assimilado é causadora de resistências. Para fins de uma comparação final. por exemplo. onde. O oposto ocorre com as redes completamente conectadas. Após sua transmissão. à natural descentralização do processo de comunicação. potencializando os riscos associados. como resultado. As redes centralizadas se mostram mais aplicáveis em contextos nos quais as tarefas são rotineiras e repetitivas. Essa codificação é decorrente do entendimento e da capacidade de expressão de cada pessoa. Quando a comunicação se dá de forma franca e aberta. esse instrumento de otimização nem sempre pode ser usado. Isso implica assumir que em muitos casos a mensagem não é recebida com o mesmo significado com que foi concebida inicialmente. Essa relação também é percebida se analisados os diferentes tipos de trabalho realizados. gerando. Por outro lado. por representar o maior nível de centralização do processo. mas atividades mais complexas aumentam o nível de envolvimento das pessoas. como a corporal. o tipo em Roda. a sobrecarga de informações é maior nas redes centralizadas e os motivos são facilmente deduzidos. conflitos e resultados negativos que poderiam ser evitados se houvesse um cuidado maior com o ciclo em sua totalidade. às comunicações feitas por mensagens eletrônicas (e-mail) e outras similares. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ou seja.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. enquanto as tarefas mais complexas passam a requerer um fluxo mais livre e otimizado para as informações e tornam as redes descentralizadas mais apropriadas. ou seja. enquanto nas primeiras há algum nível de comunicação entre partes sem que essa figura central seja acionada. mesmo que exista um agente com algum nível de poder de centralização. Existem alguns formatos de constituição dessas redes e eles estão muito relacionados ao grau de centralização. quando alcança o receptor. pela necessidade de uma pessoa no papel de pivô das comunicações . que precisa codificá-la antes de transmiti-la. já que tarefas simples favorecem o uso de redes centralizadas.com A partir do momento em que uma mensagem é criada. problemas de interpretação de seu significado. Nas redes centralizadas. usualmente. é bom observar que as redes “Em Cadeia” são menos centralizadas do que as “Em Roda”. Redes de Comunicação A forma pela qual se formaliza a estrutura organizacional dos relacionamentos tem impacto sobre a comunicação.com. submetida à capacidade de compreensão da pessoa que a recebe. preferencialmente permitindo que as pessoas estejam fisicamente próximas e com isso possam lançar mão de outras formas de expressão. esses riscos são minimizados. ela será decodificada. Isso está relacionado a como a informação é transmitida em termos de emissor/destinatário e direção (de quem para quem) e é conhecido como “redes de comunicação”. como aqueles providos pelos sistemas de informação e pela Internet. todos se relacionam com todos em termos de comunicação e. as pessoas com maiores habilidades de comunicação tendem a tornarem-se líderes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Um outro aspecto a ser analisado é o impacto do tipo de rede de comunicação utilizado e a eficiência organizacional. levando-as a uma participação mais intensa e. com o advento e a adoção de novas formas de comunicação. já que esses naturalmente serão tratados nesse papel central. à existência ou não de um “agente centralizador” e como esse agente atua no recebimento e no envio das informações. Contudo. já que nessa última todas as comunicações passam pelo pivô. ou seja. ela sofre uma interferência mental por parte do emissor. Dentre os tipos acima. Isso torna maior a exigência por eficiência daqueles que ocupam os papéis centrais. Isso é mostrado nos diagramas abaixo: Tipos de redes de comunicação: Em cadeia X X X Em círculo (ou Roda) Em Y Descentralizada X Completamente Conectada X T Estudos mostram que as redes descentralizadas são capazes de gerar um ambiente de maior satisfação.br 50 .

Foi proposital. o qual trata de qual informação deverá ser gerada. é importante perceber que essas mensagens tendem a vir carregadas de um sentido negativo que é o “recado de insatisfação do chefe” com relação ao que está acontecendo. A partir dessa definição. existe ou se cria? Você já deve estar se perguntando porque em um capítulo sobre grupos e equipes ainda não foi falado sobre liderança. na comunicação que se dá de baixo para cima também pode acontecer filtragem e distorção.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Com isso. o Solicitações de suporte e ajuda. No entanto. onde as relações de poder são exercidas a diário. O que nos interessa chamar a atenção é para o cotidiano. é uma comunicação que se dá sem intermediação. Além disso. o Expressões das reações das pessoas com relação a problemas no trabalho e nos relacionamentos. • Comunicação ascendente: feedback de dados ou informações dos níveis mais baixos para os níveis da alta administração. quando tinha 10 anos. Entendemos que o problema deve ser mais matizado para chegar a um entendimento razoável e aplicado aos nossos propósitos. ou seja. São conteúdos comumente encontrados nessa direção do fluxo: o Informações relacionadas a diretrizes. Um dos principais benefícios associados a essa comunicação entre “pares” (pessoas do mesmo nível hierárquico) é o fomento à cooperação entre colegas e até mesmo entre áreas. procedimentos.br 51 . o dia-a-dia da empresa. já que ele precisa manter o foco sobre questões “mais nobres”. Isso é um grande erro!!! O que define qual informação deverá ser passada nesse “caminho” é o que tiver sido definido no “Plano de Gerenciamento de Comunicações”. que se desse por si só. a hipótese de que pareçam estar buscando aproximações pessoais para se projetarem ou obterem recompensas e promoções. como ele! Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o Informação geral sobre a organização. possibilitando o contato direto entre membros de departamentos diferentes. e assim por diante. um dos problemas que pode ocorrer é que as informações são filtradas ou até mesmo distorcidas na medida em que são transmitidas de um nível para o outro. Em geral se associa grupos com liderança. Atravessa a cadeia de comando. funcional. da organização. ou seja. os subordinados apenas seguem esse plano e partem do princípio de que o plano foi elaborado para contemplar todas as necessidades existentes. em que periodicidade.ibrapi. Um deles é o receio que os subordinados costumam ter com relação ao que estarão passando subliminarmente aos seus superiores. Algumas questões usam um argumento que induz ao erro ao falarem que o subordinado deve filtrar as informações a serem passadas para seu superior no intuito de não inundá-lo com informações operacionais. O grande problema é que não dizem o que se fazer para liderar. como visto acima. algumas internas ao próprio indivíduo e outras externas a ele. certo dia lhe perguntou porque Jorge Amado também se chamava Jorge.com. Por outro lado. É como se fosse um fato feito. nem tampouco no fluxo que dissemina as informações para baixo. regras. Nesse caso. Pois com a liderança se dá o mesmo. e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. Em geral. Liderança. para quem. E o líder também se dá por momentos. Como você já percebeu. o líder é um fenômeno grupal. pode haver insegurança quanto à adequação do formato e da linguagem. objetivos e outros tipos de plano.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o Feedback sobre desempenho. passam diretamente do nível hierárquico superior para o inferior. assim. o Designação de funções e ordens. por quem.com O Fluxo de Comunicação nas Organizações • Comunicação descendente: relação autoridade-responsabilidade expressa no organograma da organização. o Informações sobre o progresso com relação às metas traçadas. • Comunicação lateral: refere-se ao fluxo de informações entre indivíduos do mesmo nível hierárquico. uma pessoa não é líder todo o tempo. como seu progresso ou status. Este é o terreno em que queremos discutir sobre liderança. do mesmo modo que havia explicações contraditórias sobre se somos ou não influenciados pelos grupos. Um grande líder em casa será esposo e pai. o Pedidos específicos de informação aos níveis mais baixos. É importante perceber que a filtragem (seleção de conteúdo) não deve ser vista como um mecanismo normal quando a comunicação vai de baixo para cima. ele existe em determinada circunstância e lugar histórico e não de forma descontextualizada. os objetivos devem ser cumpridos e as metas são estabelecidas. em que formato. Quando falamos em liderança nos vem à mente figuras da história ou das religiões que fortes influências exerceram em seus povos. O neto do escritor Jorge Amado. Além disso. Aí existem explicações para tudo. Este sentido do fluxo de informações pode apresentar diversos obstáculos ao sucesso das comunicações. ele deve ser ágil e não pode gerar interferências nos caminhos que levam as informações para os níveis superiores. podemos perceber que os fluxos verticais da comunicação findam por representar caminhos mais formais da informação e por isso são tratados com algum grau de priorização. São conteúdo comuns desse fluxo: o Sugestões de melhoria no processo de trabalho. defendemos que o comportamento é resultado de muitas variáveis.

Isto também a história nos conta. • Os que analisam a interação entre líderes e seguidores. o que faz um líder. a produção foi medíocre. Todavia. Seu pressuposto é a de que a liderança é nata sendo limitado o seu aprendizado. As tarefas se desenvolviam ao acaso. frustração e. as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos. mas freqüentemente nos esquecem de lembrar. mesmo quando o líder se ausentava. agressividade de um lado. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão. Quer dizer. Isto significa desenvolver um relacionamento salutar e de apoio mútuo com seus superiores para poder atingir os objetivos organizacionais. não demonstravam satisfação com relação à situação. Estilos de Liderança • Autocrática: O líder é duro e impositivo. • Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pág. 378). Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas. sobretudo. pode pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança.com. Tipos de Liderança • • Formal: é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente. a capacidade de enfrentar obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir metas. Como os estudos da liderança negam este pressuposto esta teoria é considerada ao contrário. sem alterações. com as metas e os objetivos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca àquele que de alguma maneira representa o poder instituído. • Teoria dos pinos de ligação de Linkert o Esta teoria reforça o fato de que as pessoas que ocupam cargos de chefia são líderes e liderados ao mesmo tempo. extremamente comunicativa. considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques teóricos e metodológicos. podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional. dentro de um clima de satisfação. Saber conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo. É o processo. nem o mais bonito. • Os que consideram a análise a partir dos seguidores. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. física ou de cultura dos líderes. diretor ou supervisor. • • Teorias de Liderança • Teoria dos Traços: o Afirma que a liderança é resultado das características de personalidade. Nem é o mais inteligente. Você já reparou que a maioria dos líderes se tornou mais líder depois de mortos que quando estavam vivos? Sanchez (2002). Embora a atividade dos grupos fosse intensa. exercer liderança significa estar centrado nos grupos. Portanto. e que são agrupados por ele da seguinte maneira: • Aqueles que se centram na figura do líder.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. • Os que ressaltam o papel da situação. Liberal O líder deixa todos à vontade. Mudando as aspirações.br 52 . Com base nesta constatação. que encoraja a participação do empregado. o que se observa é que as pessoas líderes não possuem qualquer traço diferenciador explícito das que não se tornam líderes. pois geralmente estão subordinados a alguém. a teoria traz a contribuição de que os líderes eficazes além de possuírem a capacidade de liderar suas equipes precisam ter capacidade de liderar seus superiores. mas também com os problemas das pessoas. Democrática O líder é atuante. nem iniciativa. estamos considerando que liderar é resultado de um processo interativo entre pessoas que têm aspirações e que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional. a maneira de lidar com as pessoas. conforme Stoner e Freeman (1985). Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. posição ou até mesmo responsabilidade. com muitas oscilações. além de uma impressionante integração grupal. que é justa e não-arbitrária e que se preocupa não somente com os problemas do trabalho. na maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das aspirações do grupo. sem autoridade formal. ou o líder muda com elas ou se muda o líder. todos podem ser líderes. A partir dessa experiência. passou-se a defender o papel da liderança democrática – perfeitamente compatível com o espírito americano da época –. designação de poder. o líder geralmente é a pessoa que em determinadas circunstâncias tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence.ibrapi. perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. nem o mais radical ou conservador.com Então. conscientemente ou não. Informal: indivíduo. de outro. nenhuma espontaneidade. Embora aparentemente gostassem das tarefas. francas e cordiais. preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos fatos ou nos processos. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro. ou seja. em sistemas institucionais. chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. consultivo e orientador.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Quando este saía ou se ausentava. houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. nem formação de grupos de amizade.

como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo. Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar".com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. O líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com. é assumido pelo modelo a importância dos líderes ajustarem as suas estratégias de ação de modo a tirarem o máximo rendimento das capacidades dos outros. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Sempre que. Num contexto geral. referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante. educacional. destacando que o peso do esforço é sempre uma percepção de quanto o indivíduo acredita que terá de despender e que o peso do resultado alcançado depende do valor que o indivíduo atribui ao mesmo e também da percepção que o indivíduo tem de resultados diretos ou recompensas que o esforço poderá trazer. "Compartilhar" e "Delegar".com • Teoria do caminho-meta o Esta teoria é baseada na teoria motivacional das expectativas. • Liderança situacional Surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. onde o nível de motivação de uma pessoa para com um objetivo depende da relação de suas expectativas quanto ao valor que a mesma atribui para o alcance de um resultado e do esforço necessário para atingi-lo. A contribuição central desta teoria é que o estilo mais adequado de liderança dependerá da maturidade dos subordinados em relação à tarefa. o Segundo a teoria motivacional das expectativas. quer se trate de uma organização empresarial. o Baseada na teoria das expectativas a teoria caminho-meta afirma que o principal papel do líder é motivar sua equipe a alcançar os resultados ou objetivos esperados. onde define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. esforço versus resultado. Disposição ou motivação para fazer alguma coisa e à confiança em si mesmo e ao empenho. por qualquer razão. A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros. ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional. "Persuadir".br 53 . o indivíduo efetua um raciocínio de custo versus benefício. facilitando o caminho do(s) liderado(s) de forma a reduzir suas percepções de esforço e vendendo os benefícios dos resultados alcançados de forma a ampliar sua percepção de valor. Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócioemocional e a direção apropriada que os liderados necessitarem. tem confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. ou seja. o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir. Sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade e também indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área têm o conhecimento. esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança. • Maturidade psicológica: o o Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. governamental ou militar e até mesmo na vida familiar. Esta maturidade depende da disposição do subordinado em assumir responsabilidades e da capacidade do mesmo em relação à tarefa (qualificação ou experiência). o Tipos de Maturidade: • Maturidade de trabalho: o o Capacidade de fazer alguma coisa. Deste modo.ibrapi.

capacidade de emocionar e envolver seus seguidores. Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de liderança. Determinar Persuadir Compartilhar Delegar Táticas de influências Além dos diversos tipos de poder. realmente aumenta a performance de uma unidade de negócios de uma empresa. quase sempre através do uso de habilidades políticas. sua abordagem do processo de liderança é mais centrada na supervisão. quando e onde devem executar vá rias tarefas. Para maturidade entre baixa e moderada. Troca: método em que o líder abre espaço para retribuições e recompensas associadas ao atendimento das exigências e cumprimento das tarefas. fazendo com que as pessoas olharem além de seus próprios interesses. imbuídos de idéias e metas.com o O estilo ideal depende do nível de maturidade do subordinado. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão. expressando-se com precisão a respeito de como espera que as coisas sejam feitas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. É mais percebido nos líderes em que há deficiências nos outros tipos de influência. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Já a liderança transformacional foca os líderes agentes de mudança procurando identificar suas características: visionários. demonstrando coerência entre as ações e as palavras. sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. • Possuem fé nas pessoas. não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio.com. inspiradores. levandoos a promoverem negociações com seus liderados. • Liderança Transformacional É uma combinação de carisma. • São orientados por valores. de modo a obter cooperação delas quando necessário. os líderes usam muitas outras táticas de influência para conseguir que as coisas aconteçam. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer. A seguir veremos algumas táticas freqüentemente usadas: • • • • Liderança pelo exemplo: a influência do líder se dá quando ele é visto como modelo positivo de comportamento. e estímulo intelectual. As pessoas possuem capacidade. Os gerentes eficazes tratam as pessoas sempre bem. e de como atingi-los. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. mais do que líderes focados na visão restrita da tomada de decisão (modelo líder-participação) ou da supervisão (liderança situacional) surge a necessidades de líderes transformadores das organizações e sociedade. Stoner e Freeman (1985) apresentam as seguintes características dos líderes transformacionais: • São agentes de mudança. • Têm coragem e extroversão.br • 54 . em benefício do grupo de trabalho e da empresa como um todo. não são seguras de si. Racionalidade: esse tipo de influência é percebido quando o líder se fundamenta na razão e na lógica para orientar e conduzir seu grupo de liderados. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades. Insinuação: se refere a fazer alguém gostar de você. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. mas ainda não possuem as habilidades necessárias. Para maturidade alta. Em razão da grande necessidade de adaptação das organizações a um ambiente turbulento. como. são quatro estilos. Uma típica tática de insinuação seria atuar de modo amigável exatamente antes de fazer um pedido. a saber: Para maturidade baixa. A liderança transacional entende a relação líder – liderado como um processo de troca: trabalho por recompensas. Trata-se de um tipo de liderança especialmente crítica para a revitalização de empresas existentes. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades.ibrapi. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. São psicologicamente maduros. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. já que o líder transformacional desenvolve novas visões para a organização e mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas visões. mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer. por não estarem seguras de si mesmas. ao contrário do líder mais tradicional. Para maturidade entre moderada e alta. liderança inspiradora. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Esta é a contribuição central desta teoria que define dois tipos básicos de liderança: a transacional e a transformacional. O líder transformacional se preocupa em revisar a cultura organizacional e esse tipo de liderança aumenta a consciência das pessoas de importância e do valor de certos prêmios. A assertividade: objetividade e firmeza nas orientações e ordens passadas.

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Formação de coalizão: nesse tipo de influência o líder busca simultaneamente conseguir poder e influência junto aos seus subordinados, tratando-se de um arranjo específico de partes trabalhando em conjunto para combinar seu poder, exercendo assim uma influência sobre outro indivíduo ou grupo. Trata-se de conseguir o maior número de aliados possível para cada uma de suas idéias.

Características do líder
• Confiabilidade o Confiança entre líder e liderado, condição de grande importância para gerar um ambiente de trabalho propício para a orientação e o desenvolvimento dos funcionários. o O líder precisa conquistar a confiança de seus liderados. Ele precisa estar presente no dia a dia, estar ao lado dos demais colaboradores, participar das atividades, dividir as vitórias com os mesmos. o Precisa mostrar competência, seriedade e integridade para conduzi-los. o Construindo a confiança, os líderes ajudam a criar a demanda de indivíduos consistentes e confiáveis e a integridade é o mais importante componente da confiança. Visão de longo prazo o Saber interpretar o que está acontecendo e determinar as metas para alcançar um resultado no futuro. o Esta visão precisa ser inspiradora e ser passada de forma clara para os seus funcionários de maneira que estes venham a se comprometer com a mesma. o "Os líderes têm que ser eficazes na determinação da direção a ser seguida por todos e na obtenção do comprometimento para esta caminhada" (KETS DE VRIES, 1997, p.26). Habilidades de Comunicação e Relacionamento o A comunicação é a habilidade para entender o que os outros estão querendo dizer e comunicar decisões e planos de ação de forma clara e objetiva. o O relacionamento é a habilidade de interagir com as pessoas de forma que estas venham a confiar no líder. o O líder tem que conseguir trabalhar com eficiência como membro de grupo para que consiga obter um esforço conjugado da equipe que supervisiona. o Essas habilidades criarão afinidade entre as pessoas e a visão e os objetivos da equipe. Motivador o Dar atenção às necessidades pessoais e de seus subordinados, dar suporte para o que for necessário para o seu desenvolvimento e estimulá-los para novos desafios. Um líder eficaz, "incentiva seus associados e subordinados, elogiando-os e promovendo-os" (DRUCKER, 1996, p.77) o Delegar é importante neste processo pois "aumenta-se a auto-estima e autoconfiança levando-os geralmente a desempenhos além das expectativas" (KETS DE VRIES, 1997, p.28).

Empowerment
Uma importante tendência no uso do poder é os gerentes sistematicamente compartilharem poder e controle com os membros do grupo. Quando compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eficácia pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os membros a se sentirem melhor em relação a si mesmos e a desempenharem suas funções de um modo superior. Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados. A motivação extra deriva de um sentimento de responsabilidade. Um uso importante do empowerment é incrementar o atendimento ao cliente. À medida que o empregado adquire maior autoridade para cuidar dos problemas do cliente, esses problemas podem ser prontamente tratados – às vezes até na mesma hora. Um componente básico do empowerment é o líder aceitar o empregado como sócio na tomada de decisão. Como a experiência e a informação dos membros da equipe são consideradas iguais às do líder, ele compartilha o controle. Tanto o líder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que se deve ser alcançado. A abordagem de parceria do empowerment constrói relações de confiança entre o empregado e o líder.

Equipes de trabalho
Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a influência que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de trabalho. Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção de equipes de trabalho, também chamados de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem se incrementado nos últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto das organizações. Embora exista grande confusão em relação às denominações encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da adoção de uma definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição das suas características e funcionamento.
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Mais diferenças entre grupos e equipes
O resultado apresentado pelos grupos depende basicamente do esforço individual. Nas equipes, além disso, ele depende também do esforço coletivo em torno de um objetivo compartilhado. A responsabilidade pelos resultados também sofre uma variação semelhante, já que nos grupos, como regra geral, ela é percebida individualmente, enquanto que nas equipes a responsabilidade é compartilhada por todos, mesmo que em diferentes níveis. O tipo de relacionamento que os grupos mantêm com a organização também são diferentes daqueles mantidos pelas equipes. A autonomia dada às equipes é maior, ou seja, elas são células semi-autônomas ou autônomas.

Tipos de equipes
Existem diferentes enfoques relacionados à tipificação das equipes e eles podem estar voltados para o tempo de vida da equipe, para a natureza dos objetivos, para as formas de organização, e assim por diante. Quanto ao tempo de vida da equipe: (1) permanentes – têm objetivos perenes, ou seja, que precisarão ser perseguidos indefinidamente; (2) temporárias – quando os objetivos que deram origem à equipe são atingidos, ela é desmontada. Quanto à missão: (1) equipes de trabalho – objetivos voltadas para a manutenção do funcionamento organizacional; (2) equipes de desenvolvimento – visam a aperfeiçoar os processos organizacionais e otimizar os resultados. Podem ser encontrados outros tipos de classificação e as que foram apresentadas servem apenas para exemplificar diferentes formas de se analisar o funcionamento interno de uma equipe e suas relações com a organização.

Fases de desenvolvimento de equipes de trabalho
Após a constituição formal de uma equipe de trabalho, ela entra em um ciclo de desenvolvimento composto por fases bem diferenciáveis e que podem ocorrer linearmente (em seqüência direta), mas também podem apresentar “voltas a estágios anteriores”, o que se daria por mudanças ou pressões vindas do ambiente externo à equipe. A identificação e o reconhecimento dessas fases é útil para a compreensão de momentos de turbulência que ocorrem durante o desenvolvimento das equipes, possibilitando o nível adequado de aceitação ou intervenção. • Formação: refere-se aos contatos e às descobertas iniciais que permitirão não apenas o entendimento do objetivo definido para a equipe, como também o entrosamento das pessoas em torno desse objetivo. São definidas as normas de comportamento e os papéis individuais a serem exercidos no contexto coletivo. É uma fase em que as dúvidas são comuns e é dada por finalizada quando os membros passam a se reconhecer mutuamente como membros da equipe. • Conflito: trata-se da fase em que se dão os ajustes e as negociações internas em torno do que deve ser feito, por quem e como. Começam a surgir disputas pelas posições de liderança e e cada membro envolvido nessas disputas tende a lançar mão de todas as armas ao seu alcance. Embora existam situações que criem verdadeiras batalhas internas, há também os casos em que essas negociações se darão de forma mais pacífica e menos turbulenta. O importante é não ignorar os conflitos, e sim tratá-los, porque fazem parte do processo de estruturação da equipe. • Normatização: nesta fase os conflitos dão lugar à coesão e à identificação dos membros, o que se dá pela construção de relações de maior proximidade, com sentimentos e percepções compartilhados. Percebe-se maior abertura e espontaneidade nos processos de comunicação, acompanhada por maior tolerância às diferenças individuais. Neste momento as lideranças já se firmaram e os papéis e as responsabilidades estão bem definidos. A finalização da fase se dá pela aceitação coletiva das normas de comportamento e dos procedimentos que orientarão a realização das tarefas. • Desempenho: o início desta fase é marcado pela execução das atividades e é a seqüência natural para a aceitação das normas de comportamento e desempenho estabelecidas para o grupo. As energias são canalizadas para a realização das tarefas e por isso a fase também é conhecida como “fase da produtividade”. • Desintegração: o caso que pode ser considerado “normal”ocorre quando são alcançadas as metas traçadas para a equipe, não havendo mais motivos para sua existência. Contudo, uma equipe pode passar pela fase da desintegração se fracassar em sua efetividade. Portanto, é importante destacar que em equipes bem-sucedidas essa fase só será natural nas equipes “temporárias”, cuja desintegração era prevista e planejada.

Equipes autogerenciadas
• O trabalho em equipe pode envolver desde o estabelecimento ao cumprimento de metas, do planejamento estratégico aos objetivos, às políticas, aos sistemas e às estratégias de gestão a serem adotados pela organização. • A participação das equipes de trabalho também se faz importante para implementar as diretrizes estabelecidas pela organização. • O envolvimento dos trabalhadores no processo poderá torná-los mais comprometidos com a organização e com a equipe devido ao grau de participação na tomada de decisões. • São uma das estratégias de gestão utilizadas pelas organizações no empreendimento de modelos organizacionais para manter os trabalhadores mais comprometidos com a organização. • Elas podem ser implantadas pelos dirigentes das organizações como estratégia de gestão, por ser “um conjunto de ações e decisões coerentes a serem executadas para gerir as pessoas, determinando os rumos a serem seguidos, consubstanciados num plano estratégico” (LACOMBE, 2004, p 138) • Visa romper com o paradigma taylorista-fordista e organizar o trabalho em equipes autônomas” • Isso torna a organização mais ágil e flexível e rompe com os procedimentos tradicionais e a conseqüente mentalidade dos trabalhadores nas organizações administradas de forma tradicional.
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• Compreende o ser humano como um ser complexo, diferente da ótica empresarial e gerencial empregada pelos enfoques administrativos, cuja simplicidade mecanicista ainda é dominante. • As equipes autogerenciadas são um modelo que tem no comprometimento organizacional a sua condição para ser efetivada. • As hierarquias funcionais (com ênfase em controle) são substituídas por equipes multifuncionais, com um trabalho mais rápido e horizontal. • A responsabilidade e o comprometimento em relação ao trabalho passaram a ser necessários porque a equipe autogerencia o processo de trabalho (do planejamento das metas à avaliação da equipe quanto aos resultados obtidos).

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Pesquisa e intervenção nas organizações

As pesquisas são realizadas com o objetivo de confirmarem ou não as impressões e opiniões a respeito de alguma coisa. Uma pesquisa é um estudo sistemático de fenômenos segundo princípios científicos e compreender o processo de pesquisa ajuda as pessoas na solução de problemas práticos, na aplicação dos resultados dos estudos relatados por outros e na avaliação da exatidão das alegações feitas a respeito as novas práticas, dos novos equipamentos, etc. É uma busca por soluções úteis, em vez de simplesmente encontrá-las por acaso. A possibilidade de generalização indica o grau com que as conclusões baseadas em uma amostra de pesquisa são aplicáveis ou podem ser generalizadas a outra população, em geral maior. A ciência tem três metas: descrição, predição e explicação. A função descritiva é como tirar um retrato – um quadro do estado de coisas. Os pesquisadores podem descrever níveis de produtividade, número de empregados que se demitem durante o ano, a média dos níveis de satisfação no emprego, etc. Por outro lado, os pesquisadores podem predizer quais empregados serão produtivos, quais mais provavelmente se demitirão e quais estarão insatisfeitos. Essas informações são usadas para selecionar aqueles candidatos que serão melhores funcionários. Por fim, a função explanatória é talvez a mais difícil de ser explicada; é uma afirmação dos motivos pelos quais os eventos ocorrem da forma como ocorrem, tentando encontrar suas causas: por que a produção está em determinado nível, por que os funcionários se demitem, por que estão insatisfeitos e assim por diante.

Pesquisa Empírica
É um procedimento de cinco etapas com um importante circuito de retroação (feedback), ou seja, os resultados da quinta etapa influenciam a primeira etapa nos estudos de pesquisas futuros: • Exposição do problema: definição do problema a ser estudado ou da pergunta a ser respondida; • Projeto do estudo de pesquisa: como seria um projeto voltado à responder essa pergunta ou estudar esse problema? • Mensuração das variáveis: aplicação dos métodos de coleta dos dados e mensuração das variáveis; • Análise dos dados: realização dos procedimentos estatísticos para análise dos dados coletados, ou seja, como dar sentido a todas as informações coletadas. • Conclusões da pesquisa: com base nas análises feitas, enunciado das conclusões cabíveis. As perguntas iniciais se baseiam no conhecimento existente. Uma teoria é uma afirmação que se propõe a explicar as relações entre os fenômenos. À medida que os pesquisadores conduzem os estudos, eles se familiarizam com o problema e podem expandir o alcance de suas perguntas. Quando o início se dá nos dados e o fechamento resulta na teoria, tem-se um método indutivo da ciência (das partes para o todo). Por outro lado, o método dedutivo parte da teoria (baseando-se em intuição ou mesmo em alguma pesquisa anterior) e depois a testa, coletando os dados (do todo para as partes). É recomendado que a pesquisa empírica no estudo de caso combine várias estratégias de coleta de dados, que incluem entrevistas, observações, análise de documentos, uso de diários de campo e técnicas de história de vida. O estudo de caso pode ser único ou múltiplo e se aplica tanto a indivíduos, quanto a grupos, instituições/organizações, eventos ou países (ROESCH, 1999). Uma das dificuldades do estudo de caso, apontada por Goldenberg (2000), é traçar os

Projeto do Estudo da Pesquisa
É um plano que orienta a realização do estudo. A escolha do método depende da natureza do problema a ser estudado, assim como do custo e da viabilidade. As dimensões de comparação das estratégias de pesquisa são: • Pesquisa em ambiente real: em alguns casos, o problema pode ser estudado no ambiente em que ele ocorre naturalmente. Isso é desejável porque não queremos que a estratégia da pesquisa destrua ou distorça o fenômeno estudado. Isso pôde ser observado, por exemplo, nos estudos de Elton Mayo (Experiência de Hawthorne). É verdade que alguns estudos não precisam ser realizados em um ambiente natural, porque se pressupõe que o comportamento sob investiga’~ao seja independente do cenário (por exemplo, um estudo sob a influência da iluminação em um grupo de engenheiros, que poderia certamente ser realizado em laboratório). • Grau de controle: em algumas estratégias de pesquisa o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo. Em outras, muito pouco controle é possível. O baixo grau de controle é comum quando se utiliza o método de pesquisa por questionário. A validade interna refere-se ao grau em que os resultados da pesquisa podem ser atribuídos às variáveis investigadas em vez de outras possíveis explicações para os resultados. A validade externa é o grau com que os resultados de um estudo de pesquisa são pertinentes para os indivíduos e os cenários, além daqueles especificamente examinados no estudo (generalização).

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em vez de ser apenas um investigador neutro. mudar alguma situação ou atingir uma meta. Víctora. Na natureza. Essa descrição pode ser seriamente comprometida pela presença de idéias preconcebidas sobre como os membros do grupo pesquisado se comportam.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.concentram-se na realização de alguma coisa – satisfazer alguma necessidade. Knauth e Hassen. Uma experiência bem projetada reproduzirá algumas das condições encontradas no ambiente real. isto é. Nenhum método é perfeito. um método secundário avalia as informações existentes em estudos que usaram métodos primários. Em um laboratório o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo. mas omitirá aquelas que jamais estariam presentes. a escolha aleatória dos participantes do estudo frequentemente não é possível. principalmente sobre aquelas condições associadas às observações de comportamento. principalmente porque requer substanciais investimentos de tempo e energia. Às vezes até se sobrepõem às razões práticas e de pesquisa. os participantes são escolhidos aleatoriamente. Além disso. Razões práticas:. registrados e categorizados. O pesquisador testa os efeitos de algumas variáveis sobre os comportamentos.com. a realidade social não é um todo unitário. Os etnógrafos acreditam que tanto a perspectiva dos membros do grupo. segundo Maxwell (1998). A Visão Interna é chamada de perspectiva de senso comum. melhorando o controle e permitindo fazer inferências causais mais facilmente. O nome é um tanto inadequado. o comportamento pode ser observado por períodos de tempo prolongados e. Como método de pesquisa. A lógica por trás da meta-análise é que podemos chegar a conclusões mais precisas com relação a determinado tópico de pesquisa se combinarmos ou agregarmos os resultados de muitos estudos que tratam desse tópico. mas com menos controle do que nas experiências em laboratório. • Quase-experiência: assemelha-se a uma experiência. as pessoas no estudo não percebem o cenário como tendo sido criado para condução da pesquisa). mas uma multiplicidade de processos sociais que atuam simultaneamente.. porque implica a ausência de quaisquer procedimentos quantitativos (isto é. A pesquisa qualitativa frequentemente começa com um exame do motivo pelo qual o investigador está interessado em conduzir a pesquisa. É um método que requer um envolvimento pessoal maior do investigador em todo o processo de pesquisa.. A pesquisa qualitativa envolve novas maneiras de compreender as perguntas da pesquisa e como essas maneiras influenciam as conclusões a que chegamos sobre o tópico investigado. Além disso. É uma estratégia de pesquisa em que algumas variáveis são manipuladas em um cenário natural (isto é. Embora agreguem valor à riqueza e ao realismo do estudo. descrita por Fetterman (1998) como a arte e a ciência de descrever um grupo ou uma cultura. O resultado de um estudo de meta-análise costuma ser chamado de uma “estimativa da relação verdadeira” entre as variáveis examinadas. porque acreditamos que tal resultado seja uma aproximação melhor da “verdade” do que se verificaria em qualquer estudo individual.com Métodos de Pesquisa Primários Um método de pesquisa primário é aquele que fornece uma fonte original de dados pertinentes a determinada questão de pesquisa.ibrapi. afirmam que “o referencial qualitativo é especialmente adequado para a compreensão em profundidade do contexto em estudo. 2000. enquanto a visão externa é chamada de perspectiva teórica. mas na verdade oferece um menor controle sobre as variáveis sob investigação. ao contrário dos cenários organizacionais que ocorrem naturalmente. nenhum oferece um alto grau de naturalidade e controle. os quais. • Questionário: dependem dos auto-relatos dos indivíduos como base par a obtenção de informações. em vez de nos basearmos nos resultados de um único estudo. a meta-análise (Hunter e Schimidt. análises estatísticas). em temporalidades diferenciadas”. Razões de pesquisa: concentram-se na realização de alguma coisa – compreender o que está acontecendo e por que está acontecendo. Pesquisa Qualitativa Em anos recentes tem havido um crescente interesse de algumas ciências por aquilo que se chama de pesquisa qualitativa. É um procedimento estatístico desenvolvido para combinar os resultados de muitos estudos empíricos individuais conduzidos independentemente em um único resultado ou conseqüência.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Uma abordagem da pesquisa qualitativa é a etnografia . Um método de pesquisa secundário em especial. a observação não é usada muito frequentemente na Psicologia. elas também reduzem o controle que o pesquisador tem sobre o todo. objetivo (com relação aos métodos de pesquisa tradicional). Entre os pressupostos da pesquisa qualitativa está a concepção de que “. 1991). 1990. quanto a perspectiva do pesquisador externo a respeito do que está acontecendo podem ser combinadas para gerar um retrato nítido do grupo. Rosenthal. podem ser de três tipos: • • • Razões pessoais: motivam por incluir um desejo de mudar alguma situação existente ou simplesmente de promover a carreira. porque as variáveis que ocorrem no cenário natural também são parte da pesquisa. • Observação: é um método que pode ser usado quando a pesquisa está examinando comportamentos manifestos. • Experiências em laboratório: são conduzidas em cenários preparados. está sendo usado cada vez mais frequentemente. então.br 58 . Eles podem ser formulados para comparar o nível de habilidade dos indivíduos pesquisados e representam um meio de manter o anonimato dos respondentes. levando a conclusões menos generalizáveis. Métodos de Pesquisa Secundários Enquanto um método de pesquisa primário coleta e gera novas informações sobre determinada questão de pesquisa. se o assunto abordado for sigiloso. o que não é verdade. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.

Higiene do Trabalho Higiene e segurança são dois aspectos centrais quando se quer promover a adequação com relação à preservação da força de trabalho. Argyris (1996) observou que precisamos adquirir ais conhecimento acionável – conhecimento que ajuda a implementar os resultados de pesquisa relevantes nas organizações. psicológicas e sociais. Pesquisa Organizacional As pesquisas realizadas nas empresas costumam ter algumas características adicionais distintas. os aspectos contextuais são fundamentais para a compreensão do objeto de estudo. mental e social e não consiste apenas na ausência de doença ou enfermidade”. medicina. Nos experimentos. Inserido na perspectiva qualitativa. administração. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. se mostrar aos candidatos ao emprego uma prévia muito franca e realista da organização reduz a rotatividade. o fenômeno a ser estudado é propositalmente isolado do seu contexto com o objetivo de analisar apenas algumas variáveis. Serviços e instalações médicas adequados 2. O processo de produção de conhecimento na pesquisa qualitativa está sempre aberto para fatores emergentes e os resultados são momentos parciais que se integram constantemente a outras perguntas e abrem novos caminhos à produção científica (REY. Vem sendo amplamente utilizado em diversas áreas de conhecimento (sociologia. convênios.com.ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Nas empresas. 28). como absenteísmo. Se os resultados se mostram negativos. Ruback e Innes (1988) concluíram que para ter o maior impacto. O autor destaca que esse tipo de estudo surge da necessidade de compreender e estabelecer relações entre fenômenos6 sociais complexos.com Outra característica da abordagem qualitativa é ser permanentemente inacabada. esses tipos de estudo de caso diferem de seu uso em pesquisa. o estudo de caso tem se mostrado uma estratégia fértil de produção de conhecimento nas ciências humanas e sociais. etc. por exemplo. o que exige o uso de uma ampla variedade de fontes de dados de pesquisa. 2002). então a organização procurará produtos ou idéias secundários que sejam úteis. A pesquisa organizacional é realizada para melhorar a eficiência da organização. psicologia. insatisfação com o trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. etc. como o experimento. É opinião consensual entre os especialistas de que a qualidade percebida pelos clientes e no ambiente externo à organização é reflexo da qualidade encontrada internamente. protegendo-os dos riscos próprios das tarefas com que estão envolvidos. É uma área da ARH que se preocupa em diagnosticar e prevenir doenças ocupacionais e isso é feito considerando-se a relação entre o homem e seu ambiente de trabalho. Terceiro.) 4. a unidade de pesquisa da organização tentará “vendê-los” para toda a organização. Uma segunda característica distinta da pesquisa organizacional é como os resultados serão usados. manter e sempre aperfeiçoar o ambiente de trabalho em suas condições físicas (higiene e segurança). em parte por aumentar a probabilidade da implementação dos resultados da pesquisa pelas organizações. rotatividade. Estudiosos descobriram que as pesquisas conduzidas nas empresas servem para reduzir a lacuna entre a ciência e a prática da Psicologia. Eles também acreditam que devemos nos concentrar em variáveis independentes que as pessoas que decidem têm o poder de mudar. Raramente são questões propostas para “testar uma teoria”. Planos de pensão e aposentadoria e outros voltados aos já aposentados. então os pesquisadores tentarão persuadir o resto da organização a usar tais procedimentos nos procedimentos de recrutamento e seleção. Entretanto. Entre os empregadores do setor privado. Segundo a OMS: “saúde é um estado completo de bem-estar físico.br 59 . tais como vidas humanas e valores economizados. ciclos de avaliação situacional. O estudo de caso é especialmente adequado para as pesquisas que elaboram questões “do tipo ‘como’ ou ‘por que’ sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle” (YIN. Trata-se da manutenção de condições pessoais e materiais que sustentem os níveis de saúde dos trabalhadores. entre outras) como recurso de ensino e registro. precisamos estudar variáveis dependentes que são importantes para as pessoas que tomam decisões. Boehm (1980) observou que as perguntas de pesquisas nas empresas inevitavelmente decorrem de problemas organizacionais. Por exemplo. Prevenção de riscos à saúde 3. isso costuma se traduzir em maior lucratividade. Componentes de um plano de higiene do trabalho: 1. No estudo de caso. as empresas têm motivos práticos para realizarem pesquisas. se os resultados do estudo se mostram positivos e úteis. Primeiro. Serviços adicionais (programas informativos. 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho Saúde no Trabalho Uma organização que proporciona Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – ‘capaz de criar. Essa característica é um dos aspectos que o diferencia de outras estratégias de investigação. p. 2001. Previsões de cobertura financeira 5. A Higiene do Trabalho é definida em função de normas e procedimentos que asseguram a saúde dos funcionários.

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.) • Condições de tempo (duração da jornada. podem favorecer ou limitar o processo de saúde. O equilíbrio a ser buscado reflete a tensão suportável ou administrável pela pessoa (avaliação subjetiva) frente às exigências do trabalho. a carga sensorial (quantidade e qualidade de estímulos visuais. temperatura. incentivos financeiros. constitui-se no efeito da contrainte sobre as características individuais de cada pessoa. Em termos matemáticos. Carga externa: é denominada em ergonomia como contrainte e representa impactos que vêm do meio externo sobre o indivíduo.ibrapi. etc. Esses impactos são divididos genericamente em físicos e mentais. e assim por diante. reconhecimento. em termos de capacidades biológicas e psicológicas. relacionamentos. sonoros. há o que se conhece como “subcarga de trabalho”. Os impactos físicos incluem os campos dos agentes propriamente físicos e dos agentes químicos e biológicos. como controle coercitivo – condições físicas e ambientais inadequadas.br 60 . no conjunto. horas extras.) e a carga mental. Esse equilíbrio é chamado de “regulação” e representa diferentes cenários de execução em termos de flexibilização. sanções e punições e má organização do trabalho. modificação. manutenção ou transformação das condições de trabalho. e as capacidades da pessoa que o exerce. calor. exige-se mais do que as capacidades do trabalhador. sendo de grande variabilidade a singularidade. ou seja. etc. etc. Carga de Trabalho (saúde) Falar sobre carga de trabalho é falar sobre a razão entre o que é exigido pelo exercício do cargo. Ela avalia a carga física. a carga de trabalho imposta está adequada. radiações. construção de relacionamentos saudáveis. que medem a a percepção da pessoa a respeito da carga que lhe é imposta e orienta o planejamento e a realização de ações de diagnóstico antecipado de possibilidades de prejuízos à saúde (foco no trabalhador) ou à tarefa (foco na organização) e adequação (prevenção ou tratamento) do que for cabível em cada caso. ou seja. exige-se menos do que as capacidades do trabalhador. ou seja. táteis. as reações internas decorrentes da contrainte. • Indicadores subjetivos ou privados: métricas fisiológicas e subjetivas. adoecimento e absenteísmo) e positivas (bem-estar e satisfação). não desprezando os outros. etc. para reduzir as conseqüências negativas presentes na situação. podemos perceber que quando o foco está sobre a carga de trabalho as atenções são voltadas para: • Características da organização de trabalho (em turnos alternados.com Objetivos da Higiene do Trabalho • Eliminação das causas das doenças profissionais • Redução dos efeitos prejudiciais causados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de deficiências físicas • Prevenção do agravamento de doenças e lesões • Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade Formas de aplicação • Educação e orientação • Atenção contínua voltada para riscos potenciais • Estudos e observações com relação à implementação de mudanças e seus impactos Influenciadores: • Condições ambientais (iluminação. ruídos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Estes aspectos estão diretamente ligados ao estado de saúde que se consegue para as pessoas que estão no exercício de seus cargos e seu entendimento colabora para o gerenciamento de reações negativas (sofrimento. dois referenciais: • Observação direta da atividade: métricas que avaliam a relação entre a execução e o desempenho apresentado. poeira. normalmente. r>1 p > q (no nosso caso. jornada. que pode derivar de exigências cognitivas ou emocionais.) A higiene do trabalho mantém seu foco sobre o primeiro grupo de influenciadores. gases. luminosidade no local de trabalho). r<1 p < q (no nosso caso. e também de elementos que devem ser criados e mantidos.vibrações. como fomento à qualificação. A carga externa é mais passível de ser avaliada. desenho do posto). as exigências estão em “equilíbrio” com as capacidades. ritmo de produção.com. há o que se conhece como “sobrecarga de trabalho”.) • Condições sociais (organização informal. ou seja. e • Condições psicossociais do ambiente (modos de interação com a chefi a imediata e os colegas de trabalho) que. período de descanso. Essa análise geralmente leva à identificação de componentes nocivos. ou seja. a razão entre dois números p e q é dada por: r = p e pode ser analisada da seguinte forma: q • • • r=1 p = q (no nosso caso. • • • Avaliação da Carga de Trabalho Para avaliar esse componente usam-se. Com base nisso. ventilação. a quantidade de exigências sobre o corpo humano. • Condições físicas (ruído. Carga interna: astreinte.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

inclusive o trabalho. NASATLX ou SWAT)19. método da tarefa dupla). tempo de reação. Esse conceito abrange os esforços físicos. transtornos comportamentais e mentais. pode-se afirmar que carga de trabalho é a relação entre constrangimentos impostos pela tarefa. Ex. níveis de hormônio. pelos instrumentos e pelo ambiente (carga funcional).] carga de trabalho é resultado coletivo de diferentes componentes independentes. Eles estão inter-relacionados e são bastante freqüentes. o O desempenho é verificado utilizando-se tarefas de memória e tarefas de aritméticas ou tarefas mais sofisticadas contra outras menos complexas. do tipo. • “Carga de trabalho representa o conjunto de esforços desenvolvidos para atender às exigências das tarefas. eletroencefalograma..] carga de trabalho é composta de pelo menos dois aspectos: físico e mental.com Medidas da Carga de Trabalho • Medida Fisiológica o Correlaciona estados fisiológicos com estados subjetivos. afetos e emoções relacionadas com o esforço. o Medidas de fadiga geral (ex. por exemplo. cognitivo e psíquico. escala de Cooper. etc. cansaço. • • Carga de trabalho e saúde do trabalhador A carga de trabalho exerce forte influência sobre a saúde e a satisfação associadas ao exercício de determinadas funções ou cargos. o Verificação do rendimento em uma única tarefa. Medida de Execução ou do rendimento por meio da estimativa de tempo. operar tecnologias modernas. sentimentos. o que tem direcionado o estudo das razões para adoecimento para as alterações das condições físicas e da forma pela qual o trabalho é organizado. gerando ao longo do tempo a particularidade do desgaste do trabalhador” Greco. Definições do conceito de carga de trabalho segundo a literatura especializada • “A noção de carga de trabalho será. geralmente na forma de escalas.br 61 . Laurell e Noriega • “Toda atividade. diâmetro da pupila). o Verificação da interferência de uma tarefa sobre a(s) outra(s) por medidas de tarefas múltiplas (ex. ocorrências de DORTs – Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho. 1996 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o esforço. horas de trabalho) ou de fadiga mental (ex. atividade ocular (movimentos dos olhos. o As medidas subjetivas são unidimensionais (escalas que avaliam um único aspecto da carga de trabalho. Wisner.Harper21) ou multidimensionais (ex.. As físicas compõem as exigências de desempenho corporal necessárias à realização de uma tarefa. Como resultado. velocidade do desempenho. pela interfase. medidas de tarefas primárias). As mentais agregam um universo de condutas cognitivas e afetivas associadas à elaboração de uma tomada de decisão e seus respectivos processos motivacionais” Cruz e Corrêa • “[. Medida Subjetiva o Avalia os aspectos subjetivos da carga de trabalho. os cognitivos e os psicoafetivos (emocionais)”.ibrapi. Cada um deles pode determinar uma sobrecarga. em conjugação com as atividades desempenhadas e a capacidade de trabalho do operador” Moura • “A carga de trabalho depende do conteúdo da tarefa e das limitações temporais nas quais é executada: à pergunta sobre o tipo de atividade focalizada devem-se associar as questões: “quantas vezes por unidade de tempo” e ”durante quanto tempo tal atividade é realizada”? Laville • “[. sempre relativa à interação entre um sujeito e as exigências de determinado meio” Leplat e Cuny • “O conceito de carga de trabalho possibilita a análise do processo de trabalho que extrai e sintetiza os elementos que determinam de modo importante o nexo biopsíquico da coletividade operária e confere a esta um modo histórico especifi co de ”andar a vida” p. Seligmann-Silva • “As cargas de trabalho são definidas como exigências ou demandas psicobiológicas do processo de trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. tem pelo menos três aspectos: físico. com diferentes graus de complexidade (ex. esgotamento) provocada pela organização do trabalho. são criadas medidas relacionadas a novos investimentos e aperfeiçoamentos das competências e habilidades do trabalhador.com. a motivação e o desempenho do operador” Charlton.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. desgaste. ou testes com perguntas sobre aspectos psicológicos associadas às capacidades e habilidades do trabalhador e às exigências do trabalho. o Difícil de utilizar durante a situação de trabalho.pode sofrer alterações de outras variáveis que não estão diretamente relacionadas com a situação de trabalho.110... quantidades de erros cometidos. o Questionários. o Verifica freqüência cardíaca. Dentre as conseqüências indesejadas decorrentes do desequilíbrio na carga de trabalho podemos citar a fadiga. pressão sangüínea. Oliveira e Gomes • “A partir de Laville. resposta galvânica da pele. Kalsbeek e Leplat. entre as mais recorrentes. o Pode ser intrusiva ou exigir gastos altos com aquisição de equipamentos e exames laboratoriais. .13. pois. altos níveis de absenteísmo. tais como: a carga relacionada à tarefa. embora não seja necessário que uma forte sobrecarga de um trabalho seja acompanhada de uma carga bastante alta nos dois outros domínios” p.

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • As pressões e imposições da organização do trabalho. que não passa pela questão moral ou social. por sua vez.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. materiais. Para Dejours (1995. o trabalho envolve diferentes sujeitos em interação com determinada realidade. organizacionais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. centralização de informações. a promessa que fez a si mesmo. o Do ponto de vista social. • Sobrecarga do trabalho. e esta diferença pode implicar reprovação. Pesquisas realizadas por Mendes (1995. dando lugar à produção de significações psíquicas e de (re)construção de relações sociais.com. especialmente. 2001. rigidez hierárquica. um risco de perder a identidade. sociais). gerando a impressão de que não vai dar conta das responsabilidades. físicas. conduzindo a problemas mentais. segundo Jayet (1994) Medo físico relacionado à fragilidade do corpo quando exposto a determinadas condições de trabalho. aliados ao reconhecimento da chefia e dos colegas. o Tem sido estudado pela psicodinâmica do trabalho desde os anos 80. dependendo do confronto entre o sujeito e a atividade.br 62 . gerando uma “ferida” na sua cidadania. instrumentais. o Nessa perspectiva analítica. a forma como o trabalho é realizado permite a percepção da atividade como significativa ou não. o trabalho contém vários elementos que influenciam a formação da auto-imagem do trabalhador que. Por esta razão. relação essa definidora da qualidade do bem-estar psíquico do trabalhador.com Relação entre carga de trabalho e ergonomia A análise da relação entre carga de trabalho e ergonomia é baseada. como um constructo dialético. O trabalhador tem de fazer o que não fazia antes. as influências deste contexto podem ser positivas ou negativas. que gera falta de referência da realidade. • Tédio por desempenhar tarefas pouco valorizadas. são origens do sofrimento: • A mecanização e robotização das tarefas. segundo Pires. o Expressa uma modalidade de comportamento do sujeito que tende a ser estruturada sob a forma de estratégias e modos operatórios para responder às exigências físicas. 1998). nas seguintes premissas: • A atividade do sujeito em situação de trabalho: o É um processo permanente de regulação que visa responder adequadamente aos objetivos das tarefas. pela realização de uma tarefa significativa e importante para a organização e a sociedade. nas relações com os clientes e com o público. • A despersonalização com relação ao produto. Ainda para o autor. influenciando o sentido particular que ela assume para cada sujeito. quando existe um compromisso entre o sofrimento e a luta individual e coletiva contra ele. e as vivências de prazer-sofrimento têm como um dos resultantes o confronto do sujeito com essa carga que. • A adaptação à cultura ou ideologia organizacional representada nas pressões do mercado.ibrapi. Indicadores de Sofrimento no Trabalho. com excesso de procedimentos burocráticos. compartilhada coletivamente e influenciada pela atividade de trabalho. 1994). que se reflete em sintomas como a ansiedade e a insatisfação e apontam ainda para: • A relação entre esses sintomas e a incoerência entre o conteúdo da tarefa e as aspirações dos trabalhadores. mas o enfrentamento das imposições e pressões do trabalho que causam a desestabilidade psicológica. cognitivas e psíquicas inerentes às tarefas e às condições de trabalho disponibilizadas pela organização. o sofrimento é capaz de desestabilizar a identidade e a personalidade. impacta no seu bem-estar psíquico. é razão para o sofrimento. • Ambivalência entre segurança. 1993. ingerências políticas. • A criação das incompetências. 1999). as novas formas de sofrimento estão associadas às atuais formas de organização do trabalho. • A desestruturação das relações psicoafetivas com os colegas. 1997. às múltiplas determinações do contexto de trabalho (situacionais. Mendes e Linhares (1996) e Mendes e Abrahão (1996) indicam que o prazer é vivenciado quando o trabalho favorece a valorização e reconhecimento. o O uso da criatividade e a possibilidade de expressar uma marca pessoal também são fontes de prazer e. Dessa forma. • Segundo Dejours (1987. e à avaliação que o sujeito faz de seu estado interno. pouca perspectiva de crescimento profissional. As vivências de sofrimento aparecem associadas à divisão e à padronização de tarefas com subutilização do potencial técnico e da criatividade. significando que o trabalhador se sente incapaz de fazer face às situações convencionais ou erradas. sendo a partir da construção deste sentido específico que emergem vivências de prazer e de sofrimento. • Ininteligibilidade das decisões organizacionais. o orgulho e admiração pelo que se faz. tendo lugar o prazer quando esse sofrimento pode ser transformado. e que não pode ser resgatada. Assim. O prazer-sofrimento é uma vivência subjetiva do próprio trabalhador. todo o trabalho veicula implicitamente um custo humano que se expressa sob a forma de carga de trabalho. Tais pesquisas revelam que situações de medo e de tédio são responsáveis pela emergência do sofrimento. frustrações e adormecimento intelectual. quando acontece a retenção da informação que destrói a cooperação. mas ao mesmo tempo. por conseguinte. ou de culpa do superego. • Medo moral. rentabilidade e qualidade. sendo o saudável não uma adaptação. que significa o medo do julgamento dos outros e de não suportar a situação de pressão e adversidade na qual realiza a tarefa. é elemento para a normalidade. ainda. mas é uma traição ao próprio eu. falta de participação nas decisões e não-reconhecimento. Os itens mais relevantes nessas mudanças são a cooperação e a reprovação.

com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. mas também de outras doenças do corpo mediatizadas por algo que atinge o aparelho mental. deslocamentos. o qual é nitidamente potencializado pelo esgotamento. Esse esgotamento é retratado por diferentes elementos: • • • Fadiga .) Afetiva (dispêndio emocional. cognitiva e afetiva vis-à-vis as contradições existentes no contexto de produção que obstaculizam e desafiam a inteligência dos trabalhadores. é preciso conhecer os conceitos de tais estados na sua essência. portadora de uma injunção despersonalizante. Dúvidas sobre a utilidade social e profissional do seu trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a psicossociologia (Elton Mayo e seus seguidores). um elemento essencialmente negativo. etc. pois pode estar associado justamente à sensação de conforto e prazer no trabalho. às vezes de ser sujo. ao contrário do que possa parecer. A gestão do custo humano pode ser feita usando-se estratégias de mediação individual e coletiva que busquem adequar a percepção e as vivências de bem-estar e mal-estar que alcançam os trabalhadores no exercício de seus cargos. dotada de história própria e a organização do trabalho. surgem diferentes estados seqüenciados no decorrer do tempo que são conhecidos como “burnout” que. É imposto externamente e tem influência direta sobre a execução e os resultados relacionados às atividades. Esses sentimentos são potencializados pelo estado depressivo. É. de inutilidade e de depreciação da sua identidade profissional.br 63 . levando à desprofissionalização. por conseguinte. Desqualificação: sentido repercute não só para si com para o ambiente de trabalho.com. tomada de decisão. Incertezas sobre o futuro da organização e seu próprio futuro. têm grande importância na análise da saúde das pessoas em seu ambiente de trabalho. sejam de prevenção ou tratamento. que produz a negação dos problemas. referindo-se ao Burnout como um sinônimo de estresse.) Síndrome de Burnout O termo Burnout (literalmente: estar queimado. de não ter mais imaginação ou inteligência. gerando um sentimento de inatividade. manifestada em um sentimento de desordem.resultante do confronto com a esfera das aspirações. Insatisfação . Custo Humano O custo humano expressa o que deve ser despendido pelos trabalhadores (individual e coletivamente) nas esferas física. no âmbito mais geral.ibrapi. Seligmann Silva. nas divisões das tarefas e nos critérios de promoção”. no entanto. junto com o estresse propriamente dito.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ao se tomar medidas. sua produtividade e. Dificuldade de poder dar sua contribuição à sociedade.com • • • • • • • • Conflitos entre valores individuais e organizacionais. Estudos feitos por Codo.a satisfação do trabalho ocupa uma posição fundamental na problemática da relação saúde-trabalho. desconhecendo muitas vezes o significado de seu trabalho no contexto organizacional como um todo. Para se adaptarem às fontes geradoras do estresse. Satisfação . relevante associar esse termos relacionando-os com a prática dentro do contexto organizacional. Os sentimentos são: • • • Indignidade: vergonha de ser visto como uma máquina ou não ser mais que um apêndice da máquina. Acrescentando que. de culpabilidade. 1994. Inutilidade: falta de qualificação e de finalidade de trabalho. etc. reações afetivas. no contexto: estar esgotado) está normalmente associado a profissões voltadas à ajuda de terceiros. Este tema chama a atenção dos estudiosos do assunto “Saúde no Trabalho” porque requer a determinação e tomada de ações preventivas e corretivas que impeçam que os impactos negativos se reflitam sobre a saúde das pessoas. postura. Sentimento de injustiça. Perda do sentido do trabalho a partir da não-compreensão da lógica das decisões. seu desempenho. afirma que “enquanto o Taylorismo traça o caminho da disciplina planejada. Sampaio e Hitomi (1995) afirmam que a vivência e o sofrimento que determinam a saúde da organização e sua forma de funcionar decorrerm do choque entre uma pessoa. para que não ocorram distorções como comumente acontece. Falta de reconhecimento retratada na ausência de retribuição financeira ou moral e do não-reconhecimento do mérito pessoal. Muitas vezes. Daqui podemos destacar que o conceito de “custo humano” não é. etc. está na origem não só de numerosos sofrimentos somáticos de determinismo físico direto. motivações ou desejos. negligenciada ou desconhecida. procura garantir a suavização e a dissimulação das coerções embutidas nas formas de gerenciar e estruturar a organização do trabalho tanto em suas estruturas hierárquicas quanto nas estruturas de tempo. Falta de confiança. planejamento. reflexo da ingratidão da empresa e das recompensas sem considerar as competências. Composto de três tipos de exigências • • • Física (desgaste energético. em sua qualidade de vida. etc. quando na verdade é uma resposta de um estresse crônico. de vergonha e de fatalidade para lidar com as situações de trabalho.) Cognitiva (aprendizagem.resultante da sobrecarga de trabalho. Esse sofrimento individual decorre de sentimentos causados por diferentes fatores e impacta a saúde da pessoa e.

ibrapi. de forma especial. de uma contradição entre dois impulsos inconciliáveis (duas pulsões. Maslach e Jackson (1981) afirmavam que Burnout estava estritamente ligado a profissionais de saúde. acrescentam que desde a Teoria das Organizações. isto é. dado que implica alterações.resultante de um significante conteúdo inadequado às potencialidades e às necessidades do indivíduo. onde o primeiro pode ser entendido pela situação que os trabalhadores sentem quando já não podem dar mais de si mesmo afetivamente. Uma prova a mais da existência e da intensidade do medo é fornecida pelos problemas de sono e. sobretudo. são complexos. tensão nervosa e carga psicosensorial – relacionadas ao medo.resultante de um conflito intra-psíquico. as burocracias profissionalizadas requerem uma série de condições no ambiente e no clima organizacional para ser funcional. pelo consumo de medicamentos psicotrópicos. principalmente. rendimento. e os conflitos interpessoais com as pessoas que se atende ou seus familiares. o interesse. Agressividade. que são os que devem resolver os problemas concretos das pessoas que atendem. devido a um endurecimento afetivo e os profissionais ainda os responsabilizam de seus problemas. Para Mintzberg (1988). os conhecimentos nos quais se baseia a organização.. Assim. Gil-Monte e Peiró (1996). quando estas são tensas. Uso de drogas. devido ao contato diário mantido com pessoas que hão de atender como objeto de trabalho. Por outro lado. Medo . decepção e perda de interesse pela atividade de trabalho que surge nas profissões que trabalham em contato direto com pessoas em prestação de serviço como conseqüência desse contato diário no seu trabalho. a excessiva identificação do profissional com o usuário. afirmam que este tipo de organização tem embasado seu funcionamento na padronização de comportamentos e procedimento logrados mediante a profissionalização ou socialização dos membros. problemas e disfunções psicofisiológicas com conseqüências nocivas para a pessoa e para a organização. ritmo. conflitivas e prolongadas. 1995). Freudenberger (1974). chefia. empatia e o próprio respeito por seus pacientes. Um dos processos chave de funcionamento é o processo de diagnóstico de classificação da situação que permite determinar o conjunto de habilidades relevantes e das técnicas atualizadas para resolver o problema do usuário..IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A despersonalização pode ser definida como o desenvolvimento de sentimentos e atitudes negativos e cinismo para as pessoas destinatárias do trabalho. hostilidade e perversidade . cotas de produção. rotuladas negativamente. isto é: com a hierarquia. Assim. Angústia . Golembiewski e Doly (apud González. A falta de realização pessoal no trabalho constitui-se como a tendência desses profissionais a avaliar-se negativamente e.está presente em todos os tipos de ocupações profissionais. contribuindo para o sofrimento sentido.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Com respeito ao poder e a hierarquia. No plano das relações interpessoais. que perdiam então. a qual se dá por comportamentos e sentimentos negativos. para permitir que as habilidades e procedimentos possam ser padronizados. tem-se a tendência de aumentar os sentimento de Burnout. Na definição de Maslach e Jackson (1981). • • • • • A “Síndrome de Burnout” tem sido reconhecida como uma resposta ao estresse laboral crônico integrado. ou da administração da organização. Estas pessoas são vistas por profissionais de forma desumanizada. Ansiedade . determinado por um serviço de atenção personalizada ao usuário.com • • • Frustração . geralmente decorrentes da vigilância. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. supervisão. Isto faz com que possam controlar uma grande parte das decisões relacionadas com seu próprio trabalho. e um boa parte do poder permanece nos profissionais.geradas pelas relações do trabalho.br 64 . aquelas que estão expostas a riscos relacionados à integridade física. principalmente relativa à produtividade. tanto horizontal como verticalmente. da concentração e memorização. é uma situação de esgotamento da energia dos recursos emocionais próprios. Alcoolismo. Também apresentam estruturas muito descentralizadas. mesmo a falta de apoio no trabalho por parte dos companheiros e supervisores. estas organizações requerem uma distribuição democrática do poder.em uma organização é facilmente identificada em relação ao desempenho de cada indivíduo. são fenômenos característicos destas profissões que aumentam também os sentimentos de “queimar-se”.com. uma experiência de estar emocionalmente esgotado. a organização perde seu caráter de burocracia profissionalizada. Os trabalhadores sentem-se descontentes consigo mesmos e insatisfeitos com seus resultados no trabalho. afirma que o Burnout é resultado de esgotamento. essa avaliação negativa afeta a habilidade na realização do trabalho e a relação com as pessoas que atendem. Trata-se de uma experiência subjetiva interna que agrupa sentimentos e atitudes e que tem um semblante negativo para o indivíduo. de forma que o próprio profissional exerça o controle sobre seu trabalho e as decisões que o afetam. dois desejos. Burnout é entendido como conseqüência de um desajuste entre as necessidades do trabalhador e dos interesses da empresa. Ansiedade.). da direção. aos prêmios e bonificações. encontramos o esgotamento nervoso e despersonalização. o ambiente em que esta imersa a organização deve ser estável. outros trabalhadores.

explicita como estressores do ambiente físico: • ruído • higiene • iluminação • intoxicação • temperatura • clima e O mesmo estudioso cita como principais demandas estressantes: Trabalho por turnos • • Trabalho noturno • • • disposição do espaço físico para o trabalho (ergonomia). é uma descarga de adrenalina. propensão a acidentes. Em uma visão biopsicossocial. • Diminuição da realização e produtividade profissional . caracteriza o Burnout emocional da seguinte forma: • Exaustão emocional . Foi Hans Selye em 1926 que utilizou este termo pela primeira vez. além disso. Estas podem ser breves. reconhecimento e independência pessoal e profissional também causa problemas de insatisfação. tornar-se sempre competente no trabalho. As estratégias grupais consistem em buscar o apoio grupal (Shinn e Morch.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o estresse é o resultado de uma reação que o organismo tem quando estimulado por fatores externos desfavoráveis. estes mesmos autores. consideram-no como aquelas situações em que o indivíduo percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador. sinais de depressão. prejudicam a interação desta com o trabalho e este ambiente tenha demandas excessivas a ela. • Melhorar as condições sociais e físicas de trabalho. tanto para os indivíduos como para as organizações (García Izquierdo. de tristeza que afeta os pensamentos. Cabe salientar. Para que isso ocorra é necessário que outras condições sejam satisfeitas. 1993). pode prejudicar a imagem da empresa. citado por França e Rodrigues (1997). para evitar a monotonia.ibrapi. Assim. e que denominou de estresse um conjunto de reações que um organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige um esforço para a ela se adaptar.ocorre quando a pessoa percebe nela mesmo a impressão de que não dispõe de recursos suficientes para dar aos outros. uso abusivo de álcool. mas principalmente aos custos econômicos derivados. sentimentos e o comportamento social. Dejours (1994) afirmava que não existe trabalho sem sofrimento.sensação de ausência de prazer de viver. Ao se tratar de estresse ocupacional. Peiró (1986). tais como a vulnerabilidade orgânica ou uma forma inadequada de avaliar e enfrentar a situação estressante. desperdício de material de trabalho e custos elevados em assistência médica e. ou que ela não contenha recursos adequados para enfrentar tais situações. Fisiologicamente. Surgem sintomas de cansaço. moderadas ou até graves. quando suas necessidades de realização pessoal e profissional.br 65 . e • Investir no aperfeiçoamento profissional e pessoal dos trabalhadores. objetivos. As estratégias individuais referem-se à formação e capacitação profissional. • Prevenir o excesso de horas extras. participar de programas de combate ao stress. França e Rodrigues (1997) afirmam que o estresse constitui-se de uma relação particular entre pessoa. sendo que os órgãos que mais sentem são os aparelhos circulatório e o respiratório. • Despersonalização .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A primeira reação do organismo. principalmente daquelas denominadas de adaptação ou psicossomáticas. Em se tratando de formas de prevenção de Burnout. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 1983) e finalmente as estratégias organizacionais referem-se em relacionar as estratégias individuais e grupais para que estas sejam eficazes no contexto organizacional. França e Rodrigues (1997) acrescentam: • Aumentar a variedade de rotinas. 1997). cigarros ou outras drogas. Estresse O termo estresse vem da física.com. seu ambiente e as circunstâncias as quais está submetida. desinteresse. o trabalho.geralmente conduz a uma avaliação negativa e baixa de si mesmo. Sobrecarga de trabalho Exposição a riscos e perigos Assim. ou seja. O estresse ocupacional é decorrente das tensões associadas ao trabalho e à vida profissional. • Dar melhor suporte social às pessoas. surgimento de doenças. e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau de deformidade que uma estrutura sofre quando é submetida a um esforço (França e Rodrigues. o interesse atual pelos efeitos e conseqüências do estresse nos contextos de trabalho responde a várias razões. transformações.com Delvaux. irritabilidade. e/ou sua saúde física ou mental. entre outros. nestas circunstâncias. No entanto. sinais de ansiedade. que é avaliada como uma ameaça ou algo que exige dela mais que suas próprias habilidades ou recursos e que põe em perigo o seu bem estar. apatia e irritação. além de possibilitar crescimento. no entanto. Os agentes estressantes ligados ao trabalho têm origens diversas: condições externas (economia política) e exigências culturais (cobrança social e familiar). Silva e Marchi (1997) salientam que a mais importante fonte de tensão é a condição interior. estabelecer parâmetros. que o estresse por si só não é suficiente para desencadear uma enfermidade orgânica ou para provocar uma disfunção significativa na vida da pessoa. • Depressão .corresponde ao desenvolvimento por parte do profissional de atitudes negativas e insensíveis em relação às pessoas com as quais trabalha tratando-as como objetos. horas de trabalho perdidas. O estresse apresenta um alto custo para as empresas pois refletem diretamente na produtividade através de faltas.

22. • Mãos e punhos totalizam 100. segundo Ruiz (1980). • Nos Estados Unidos. Quando o rearranjo da organização do trabalho não é mais possível. pela Previdência Social. sob os princípios que se adota de responsabilidade social e o valor que se dá à preservação das pessoas.035 acidentes (9%). preparando o corpo para a reação propriamente dita.371 acidentes (2%).adaptada: http://www. etc. de todos os envolvidos com a atividade-fim da organização) e uma função de staff (realizada por pessoal de apoio organizacional). vulnerabilidade do indivíduo e habilidade em administrá-lo (Lipp e Malagris. quando a relação do trabalhador com a organização é bloqueada. • cabeça. é neste caso que o resultado será o da doença ou mesmo um colapso. restabelecendo o equilíbrio interno. • pés e tornozelos. a fase de resistência. mostram as partes do corpo mais afetadas pela LER/Dort. duração. • Os meios aplicados à prevenção são determinados pelas condições de trabalho. a doença ocupacional é um fenômeno mundial: • No Japão.550 acidentes (9%).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Lipp (1990) acrescenta que às vezes as sensações não se identificam como de estresse. Segurança do Trabalho Medidas técnicas. das histórias de acidentes de trabalho e da própria cultura da organização. sob o foco da produtividade.com. ocorreram 650 mil casos de LER/Dort. • Resistência: pode durar anos. trazendo um custo estimado de US$ 15 bilhões a US$ 20 bilhões. o agressor. As políticas de segurança do trabalho devem estar amparadas pelas diretrizes organizacionais básicas e precisam ser desenvolvidas de forma ampla e efetiva. é por isso que muitos não se dão conta de que estão neste estado. da pesquisa feita em 2000. Essa reação tem três estágios: • Alarme: consiste em uma fase muito rápida de orientação e identificação do perigo. • membros inferiores. A doença ocupacional. 30. segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde). 3. considerada a doença dos anos 90. porte. o Brasil ocupa a quarta posição.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. seja pelo desaparecimento do estressor. Nem sempre o estresse é prejudicial. a LER/Dort só foi reconhecida como doença ocupacional em 19874. • olhos.com A relação do homem com a organização do trabalho é origem da carga psíquica do trabalho. afirmam que o estresse é um estado intermediário entre saúde e doença. em 1998. médicas e psicológicas voltadas à prevenção de acidentes e fundamentais para um bom desempenho dos funcionários. pois estão profundamente vinculados ao contexto sócio-econômico-cultural. atingiu o auge na década de 70.br/ccb/psicologia/revista/textov2n15.406 acidentes (7%). A pressão organizacional leva o indivíduo a estados de stress. Quando se confronta com um agressor (estressor) o corpo reage. nos anos 80. o estresse. As desordens psicológicas no trabalho constituem uma das dez freqüentes categorias de “doença” ocupacional. É parte do estresse total do indivíduo e se processa de dois modos básicos: sintóxico (tolerância e aceitação) e catotóxica (contra. É a maneira pela qual o corpo se adapta à nova situação. o sofrimento começa (Dejours. a hipertensão. localização. • No Brasil. 10. não aceitação). 1995).br 66 . 25.uel. Segundo O’Neill (1980). ou seja. ocasionando o afastamento de dois terços dos indivíduos do trabalho. Saúde e doença não são fenômenos isolados que possam ser definidos em si mesmos. • Na Austrália.. entre outras manifestações de doenças surgidas no trabalho temos a asma.ibrapi. Dos 50 países com mais mortes por acidentes de trabalho classificados pelo Anuário Brasileiro de Proteção (2002). que pode levar ao Burnout (França e Rodrigues 1997). Ou seja.145 acidentes (7%). ramo de atividade. educacionais. Para Lipp (1990).871 acidentes (29%).057 acidentes (3%). (Fonte .htm) Doenças Ocupacionais As doenças consideradas ocupacionais são a LER/Dort. etc. • A segurança deve abranger todas as áreas da organização Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e • audição.709 acidentes (1%). Então. o que afeta diretamente a Qualidade de Vida do Trabalho. isto ocorre quando a pessoa tenta se adaptar à nova situação. • Exaustão: consiste em uma extinção da resistência. Neste sentido Silva e Marchi (1997). um estado durante o qual o corpo luta contra o agente causador da doença. seja pelo cansaço dos mecanismos de resistência. no entanto. 30. Premissas do Plano de Segurança • Segurança é uma responsabilidade de linha (ou seja. As estatísticas contidas no Anuário Brasileiro de Proteção (2002). 5. o estresse pode ou não levar a um desgaste geral do organismo dependendo da sua intensidade. o estresse prolongado é uma das causas do esgotamento. • tronco. 1994). na empresa. Os valores de saúde e doença são construídos. deve-se ao acirrado avanço tecnológico e à necessidade de certa rapidez nos serviços da sociedade produtiva. • membros superiores.

para a pessoa e para a sociedade. Eles dizem ainda que as doenças como a LER (Lesões por Esforços Repetitivos) /Dort (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) causadas no ambiente de trabalho “constituem-se hoje em importante patologia no contexto organizacional e das relações entre o estresse e o trabalho. problemas com sindicatos e pressão da fiscalização. emocionais e de raciocínio. biológica. além do comprometimento da imagem da empresa junto à comunidade e à opinião pública”. • Extensão do Programa de Segurança para além das fronteiras organizacionais. A relação entre saúde e trabalho A busca por maiores índices de produtividade e de posturas mais agressivas no mercado aumentaram o volume de produção. descrevendo que: “Para o empregador. causada por ‘pressões’ surgidas quotidianamente no trabalho”. este encontrará diferentes ambientes. pessoas. na máquina. • Acidentes de Trabalho Classificam-se em: • • Acidente sem afastamento (o funcionário continua seu trabalho. ou “incapacidade total permanente”) Principais causadores de acidentes de trabalho Segundo a American Standards Association: • • • • • • O agente (objeto ou substância diretamente relacionados com a lesão) A parte do agente (aquela estreitamente relacionada com a lesão) Condição insegura (física ou mecânica existente no local. exigências em termos de qualidade e inovações em termos de produto tem contribuído para alterar a saúde do indivíduo. Como resultado. ou seja. pois será preciso que o trabalhador se adapte ao meio. Incapacidade permanente parcial”. quanto a adaptação do trabalho à pessoa (racionalização do trabalho). os funcionários passaram a contrair e apresentar vários tipos de doenças e problemas de saúde. processos de trabalho. etc. Os reflexos de um acidente no trabalho são percebidos como prejudiciais para a organização. estresse. psíquica ou física que permite o ato inseguro). psicológica e social. podemos tratar nosso corpo como uma interação biopsicossocial.ibrapi.com • Deve-se considerar a adaptação da pessoa ao trabalho (seleção de pessoal). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e estas se influenciam umas às outras. reduzindo o número de funcionários e reduzindo o tempo de produção. Uma vez o indivíduo inserido dentro da empresa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. modos de gerenciamento. Princípios: Apoio ativo da administração • Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança • Instruções específicas para cada atividade • Desenvolvimento de visão coletiva e integrada a respeito das políticas de segurança. Esses fatores encontrados pelo indivíduo no ambiente de trabalho trarão a ele um desgaste muito grande. o papel na família.br 67 . Partindo dessas dimensões. O ritmo frenético com que as mudanças vêm ocorrendo em termos de demandas de mercado. necessidade de rever condições. Limongi e Rodrigues (1999) confirmam esse fato citando a visão da empresa diante do indivíduo. hipertensão e doenças adquiridas de produtos tóxicos. deficiência ou alteração mental. inspeção periódica. primeiros socorros. etc. mas o acidente em si deve ser investigado e registrado. os valores. passando a compor as estatísticas) Acidente com afastamento (pode resultar em “incapacidade temporária”. como LER/Dort. doenças mentais. no trabalho e em grupos e comunidades em que o indivíduo esteja inserido ou ao qual pertença. a doença significa queda de produtividade. além de fatores sociopsicológicos (o que tem justificado a vinculação dessa área ao órgão de RH). etc.com. Considerando que saúde neste contexto refere-se à saúde física e mental do trabalhador. • A disseminação e o treinamento trata todos os elementos perceptíveis. O psicológico aborda os processos afetivos. simulação de acidentes. A saúde das pessoas pode ser melhorada através do conhecimento das situações que a colocam em risco e do desenvolvimento do comportamento para a situação do posto de trabalho. O social inclui as crenças. que já está afetado pela própria rotina acirrada do trabalho. O custo indireto do acidente envolve despesas de fabricação. pode-se analisar que cada indivíduo age de maneiras diferentes em ambientes diferentes.) Tipo de acidente (forma ou modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado) Ato inseguro (violação de procedimento aceito como seguro) Fator pessoal de insegurança (característica.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. apesar de cada uma ter dimensões específicas. comprometimento nos resultados da empresa. O custo direto do acidente é representado pelo total das despesas decorrentes das obrigações para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho. lucros cessantes e outros que possam decorrer de paralisações ou perdas de produtividade associadas à ocorrência do acidente. O aspecto biológico trata das características físicas herdadas ou adquiridas ao longo da vida. como normas de segurança.

saúde mental e segurança”. especialmente resultados pessoais relacionando satisfação no trabalho. Nesse período a QVT era percebida como uma abordagem e não apenas como uma variável a ser considerada.ibrapi. o foco era descobrir novas formas de aumentar a qualidade de vida no trabalho para os indivíduos que faziam parte das organizações. quando afirmou que QVT é “uma gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos. dando-lhes suporte para que alcancem seus objetivos pessoais e também para que esses objetivos estejam o mais alinhados possível com os objetivos organizacionais. com Eric Trist. o que se percebeu foi o tratamento da QVT como um método voltado à melhoria do ambiente de trabalho mais produtivo e passível de satisfazer às necessidades individuais e organizacionais.br 68 . Surgiram expressões como “administração participativa” e “democracia industrial” como alicerces desse movimento. proposta com os estudos de Eric Trist. No final da década de 70 e até o início da década de 80 a QVT passa a ser vista como uma panacéia para todos os males associados à concorrência estrangeira. estreitando a relação entre os sistemas sociais (pessoas) e os sistemas técnicos (estrutura organizacional). A abordagem sociotécnica. Por fim. que disseram: “Qualidade de Vida está associada às reações dos empregados no trabalho. trabalhadas pelos sistemas social e técnico (internos à organização) e levadas de volta para esse ambiente externo. pois apresentou um novo paradigma sobre como trabalhar.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. até mesmo em detrimento da importância dos resultados corporativos. na Inglaterra e a ênfase era a satisfação das pessoas em seus ambientes de trabalho. sem deixar de buscar melhorias para os dois lados. Uma das definições para essa expressão foi dada por Nicholson Ingelgard e Norrgren em 2001. refletindo-se positivamente nos resultados corporativos. pensar sobre e tratar as pessoas. tiveram início os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho – QVT. problemas de qualidade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. já que grande parte de sua capacidade de realização (ou frustração) decorre das vivências trazidas de seus relacionamentos e atividades profissionais. produtividade baixa e outros problemas organizacionais. Deriva-se dessa percepção o caráter centralizado na saúde e na produtividade. já que as mudanças não se deram de forma “discreta”. Um ambiente que propicie QVT é geralmente associado à criação de condições para que as pessoas consigam se desenvolver e usar ao máximo sua potencialidade. é importante encontrarmos um sentido comum para “Qualidade de Vida” em seu sentido mais amplo. a QVT passou a ser associada a um “modismo passageiro” para aqueles projetos que porventura fracassassem. base para todos os estudos e fundamentações de QVT e da busca de seus significados para as organizações e para seus membros. • • • • • Um dos objetivos da QVT é promover o aumento da satisfação das pessoas em paralelo com o crescimento de sua produtividade. em 1950. Observe-se que há uma certa sobreposição nas transições entre as etapas.com. refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas”. A base dos estudos foi o absenteísmo. contribui para as primeiras pesquisas sobre a QVT. mas “contínua”.QVT Ainda na década de 50. Ainda no final da década de 60 e até meados da década seguinte. Esses estudos foram realizados pelo Tavistock Institute. Entre 1975 e 1980 a QVT se transformou em um grande movimento. • Entre o início da década de 60 e o início da década de 70. Entre os anos 72 e 75. dava-se ênfase maior ao indivíduo.com Qualidade de Vida no Trabalho . O princípio que rege essa abordagem é a proposição de uma maior organização do trabalho a partir da análise e da reestruturação da tarefa. resultando diretamente no bom desempenho da organização como um todo. Com base nisso. tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional. criando uma ideologia a respeito da natureza do trabalho e das relações entre os trabalhadores e a organização. Fernandes em 1996. pode-se perceber que há grande influência das experiências vividas no ambiente de trabalho sobre a vida das pessoas. Antes de entendermos o significado e os reflexos de QVT. É a tipificação de um sistema aberto no qual as informações são trazidas do meio externo à organização. Uma boa definição para QVT foi dada por Entretanto. A QVT era tratada como “tudo”. as paradas na produção. QVT era apenas uma variável a ser tratada pelos gestores e nada mais do que isso. O conceito de QVT evoluiu no decorrer dos anos. os erros e os conflitos interpessoais e intergrupais percebidos em uma mina de carvão. Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho Modelo de Richard Walton Walton apresentou alguns questionamentos que orientam a determinação de seus oito critérios para QVT: • • • • Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser conceituada e como ela pode ser medida? Quais são os critérios apropriados e como eles são inter-relacionados? Como cada um é relacionado à produtividade? São estes critérios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho? Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Trata-se de um conceito que deve considerar novas formas de ver.

o Crescimento pessoal: é o processo contínuo de desenvolvimento das potencialidades do indivíduo.com. religião.br 69 . o Identidade da tarefa: é o grau de medida da tarefa na íntegra e na avaliação do resultado. Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança: refere-se à medição das oportunidades dadas pela organização às pessoas no sentido de se desenvolverem e crescerem. Integração social na organização do trabalho: tem o objetivo de medir o grau de integração social que permeia a organização. o Responsabilidade social pelos indivíduos: percepção do indivíduo quanto à sua valorização e participação na empresa. o Responsabilidade social pelos serviços: a percepção do indivíduo em relação à empresa quanto a qualidade de seus serviços colocados à disposição da sociedade. sendo a forma de garantia de sobrevivência para as pessoas. o Normas e rotinas: modo como as normas e rotinas podem influenciar o desenvolvimento do trabalho do indivíduo. raça. o Significado da tarefa: é o grau de relevância da tarefa desempenhada dentro ou fora da empresa. o Segurança de emprego: é a segurança associada à manutenção do emprego do indivíduo. sendo subdividido em seis itens: o Jornada de trabalho o Carga de trabalho o Ambiente físico o Material e equipamento o Ambiente saudável o Estresse Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana: mede a QVT com foco nas oportunidades dadas aos funcionários para aplicação de seus conhecimentos e habilidades profissionais. o orgulho e a satisfação pessoal de estar inserido do contexto da empresa. Subdivisão: o Equilíbrio entre jornada de trabalho. origem. Esse critério pode ser subdividido em: o Imagem da empresa: visão do empregado em relação à empresa na qual trabalha e o grau de importância percebida pela sociedade. viagens e convívio familiar. membros da família e pela comunidade. o Horário de entrada e saída do trabalho: equilíbrio entre horários de entrada e saída do trabalho e convívio familiar.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Constitucionalismo na organização do trabalho: trata as normas como elementos fundamentais da QVT na representação de direitos e deveres claros e bem definidos. o Retroinformação: é grau de informação que o indivíduo recebe sobre seu desempenho no trabalho. o Liberdade de expressão: grau de liberdade que o indivíduo possui para expressar seus pontos de vista aos superiores. mas também à externa. exigência de carreira. Relevância social da vida no trabalho: mede a percepção das pessoas com relação ao valor de seus trabalhos e de suas carreiras.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Dá-se importância não apenas à eqüidade interna. o Privacidade pessoal: grau de privacidade que o indivíduos possuem dentro da empresa. respeito às individualidades e abertura interpessoal. O trabalho e o espaço total da vida: mede o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida no trabalho. Essa demonstração de valorização do desenvolvimento se dá em três etapas: o Possibilidade de carreira: é a oportunidade que o indivíduo tem de crescer na empresa e ser reconhecido por colegas. Foram enunciados cinco requisitos para esse critério: o Autonomia: é o grau de liberdade que o indivíduo tem de executar seu trabalho. estilo de vida ou aparência) e ausência de símbolos de “status” ou diferenças hierárquicas muito marcantes. aumentando a segurança do emprego. • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Essa categoria mede a adequação da remuneração com relação ao trabalho realizado. sem medo de coibição. o Responsabilidade social da empresa: é como o indivíduo percebe a empresa quanto à sua responsabilidade social. o Relacionamento: tudo o que está relacionado ao indivíduo no seu trabalho. apoio socioemocional. como auxílio recíproco. o Variedade da habilidade: é o grau de possibilidades de utilização de uma larga escala de capacidades e de habilidades do indivíduo.com As categorias que embasam a QVT são: • Compensação justa e adequada: o trabalho é tratado como premissa. Condições de segurança e saúde do trabalho: mede a QVT com relação às condições do ambiente de trabalho. o Senso comunitário: fator importante existente na empresa. o senso de comunidade existente entre os indivíduos. Também pode ser subdividido em: o Igualdade de oportunidades: ausência de preconceitos (cor. em relação a outros profissionais do mercado. ou seja. na vida e no trabalho de outras pessoas. refletida na preocupação de resolver os problemas da sociedade bem como não lhe causar danos. Esse critério é entendido como: o Direito trabalhista: aqueles preservados por lei e cumpridos pela empresa.ibrapi. sexo.

na própria organização ou no ambiente externo. dentro de uma perspectiva de aplicação. Modelo de Hackman e Oldham Esse modelo partiu de estudos sobre o comportamento organizacional. Essa definição dos cargos deve considerar os seguintes níveis: o o o Elementos organizacionais Elementos ambientais Elementos comportamentais fluxo de trabalho. das máquinas. • Autonomia: grau em que a tarefa provê substancial liberdade. na solução de problemas surgidos nesse relacionamento. com ênfase na satisfação e no enriquecimento do trabalho e evoluiu para uma Metodologia para o Diagnóstico das Variáveis da QVT. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. cujo objeto é a organização dos sistemas homens-máquina. por meio de sua própria tarefa. dos horários e do meio ambiente às exigências do homem. em 1983. Wisner (1972): é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos. Leplat (1972): é a tecnologia e não uma ciência. que tem sido definida como uma abordagem top-dow do sistema sociotécnico. e tecnologia de interface usuário-sistema.br 70 . métodos e espaços de trabalho. O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho. máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de conforto e eficácia. superiores ou clientes. os desenhos dos cargos devem ser reformulados de forma a se obter maior qualidade de vida no trabalho. necessidades humanas. condições de trabalho. Montmollin (1971): é a tecnologia das comunicações homem-máquina. também. ou ergonomia de software (também relatada como ergonomia cognitiva porque trata de como as pessoas conceitualizam e processam a informação). um corpo de conhecimentos que. mantém seu foco sobre os aspectos que influenciam a QVT. • Significado da tarefa: impacto substancial da tarefa na vida ou no trabalho de outras pessoas. • Feedback intrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre o seu desempenho. Os cargos. as quais podem ser descritas como: • Variedade das habilidades: grau em que a tarefa requer uma variedade de diferentes atividades na consecução do trabalho.com. • • • • • • • • Grandjean (1968): uma ciência interdisciplinar. e particularmente. são o vínculo entre as pessoas e a organização. no nível industrial. bem como a antropometria e a sociedade no trabalho. segundo esse modelo. International Ergonomics Association (IEA): o estudo científico da relação entre o homem e seus meios. como mostra o quadro 10. pagamento. realizar a tarefa do começo ao fim. quais sejam: supervisão. enquanto formas para se realizar esse trabalho. independência e poder decisório para o indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos utilizados na consecução. Fernandes (1996) diz que o modelo de Hackman & Oldham (1975) está apoiado em características objetivas do trabalho. benefícios e projeto de cargo. isto é.com Modelo de Werther & Davis A proposta de Werther & Davis. equipamento e ambiente. Num nível macro temos a tecnologia de interface organizacão-máquina.ibrapi. que envolve o uso de um diferente número de habilidades e talentos do empregado. por meio de colegas. O fluxo do trabalho recebe especial atenção e as práticas. a aplicação dos conhecimentos de anatomia. ou ergonomia de hardware. A proposta manteve o foco sobre a identificação dos aspectos das tarefas capazes de promover maior dedicação por parte das pessoas. isso inclui a tecnologia de interface ser humano-máquina. Ela compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho. Ergonomics Research Societ: o estudo do relacionamento entre o ser humano e o seu trabalho. • Identidade da tarefa: grau em que uma tarefa requer a totalidade do conjunto e das partes identificáveis de um trabalho. • Feedback extrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre seu desempenho. Associação Brasileira de Ergonomia (Abergo): o estudo da adaptação do trabalho às características fisiológicas e psicológicas do ser humano. mediante a contribuição de diversas disciplinas científicas que a compõem. ou ergonomia ambiental. deve resultar em uma melhor adaptação ao homem dos meios tecnológicos e dos ambientes de trabalho e de vida. Seu objetivo é elaborar. Ergonomia Ergonomia é um termo que já foi definido por diferentes autores: • Murrel (1965): o estudo científico das relações entre o homem e o seu ambiente de trabalho. Hendrick (1994): o desenvolvimento e a aplicação da tecnologia de interface do sistema ser humano-máquina.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Essas variáveis representam a percepção das pessoas com relação às dimensões das tarefas. dos instrumentos. Por esse motivo. percebendo resultados visíveis. condições de trabalho. No nível micro. ou macroergonomia. tecnologia de interface ser humano-ambiente. A realização de tais objetivos. fisiologia e psicologia. propicia uma facilidade do trabalho e um rendimento do esforço humano.

constituídos pelas exigências impostas ao trabalhador: objetivo com critérios de avaliação (fabricar determinado tipo de peça com estas ou aquelas tolerâncias). • Sociais: remuneração. ambientes físicos. Esses fatores são. • Organizacionais: procedimentos prescritos. condições de execução (meios técnicos utilizáveis.com Condições de trabalho Essa expressão também apresenta algumas definições cujo entendimento é importante: Leplat e Cuny (1977): o conjunto de fatores que determinam o comportamento do trabalhador. • Temporais: horários de trabalho. máquinas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. vantagens sociais. etc. etc.ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.. Montmollin (1990): tudo o que pode caracterizar uma situação de trabalho. permitindo ou impedindo a atividade dos trabalhadores. • Subjetivas características do operador: saúde. segurança de emprego.. ritmos impostos. ambiente de trabalho. regulamentos a observar).com. idade. qualificação.br 71 . Classificações: • Físicas: características dos instrumentos. antes de mais nada. formação.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

(SEAD/PA/2004 – ADMINISTRADOR – CESPE) Alguns aspectos organizacionais. são capazes de influir decisivamente no desempenho organizacional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (I) Desenvolver as equipes é atuar na formação dos grupos e nas relações grupais. (I) A teoria de hierarquia das necessidades é uma teoria da motivação em que necessidades de alta ordem. o líder eficaz conta com alguns traços específicos. Acerca desses conhecimentos básicos. Tendo em vista a dinâmica organizacional. (IX) A cultura organizacional está relacionada com valores. (HEMOPA/PA/2004 – CESPE) Nas modernas organizações. (SESPA/PA/2004 – CESPE) No que diz respeito aos aspectos gerais das organizações.ibrapi. políticas e a missão da organização. constitui uma das principais etapas do processo racional de tomada de decisão. apoio e recompensas para o desempenho eficaz de sua equipe. Precisa-se conseguir atitude de máxima cooperação e ausência de competição predatória otimizando a qualidade do relacionamento e a força do grupo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (VI) A identificação de critérios. concentra-se nos estilos e conteúdos das comunicações. são cruciais a definição clara das atribuições de papéis e de responsabilidades e a melhoria da comunicação interpessoal. Assinale a alternativa que se refere à técnica de desenvolvimento de equipe: (A) Consiste em reunir grupos chamados T-Groups (grupos de treinamento) que são treinados para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. (IV) A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente que. é aplicado de cima para baixo. (I) O modelo de administração por objetivos e a teoria de determinação de metas estabelecem que as metas definidas de modo participativo são mais eficazmente atingidas. como a de auto-realização. de forma a contribuir com os objetivos gerais e específicos estabelecidos para essas áreas de atividade. Nessa tarefa. autoritário. baseado na experiência refinada.br 72 . (II) Com aplicabilidade cada dia maior. provoca elevado nível de resistência no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais. (V) O rumor pode ser considerado como a parte não verificada e falsa do boato. (B) (C) (D) (E) 2. não constitui barreira para uma comunicação eficaz. assim como o peso atribuído a cada um deles. não sendo a ela complementar. opera independentemente da análise racional. postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nível de necessidade. (III) A filtragem das informações repassadas pelos subordinados a seus superiores. Consiste em uma investigação sistemática e conjunta sobre um certo problema gerencial. diferentemente da percepção seletiva. Visa o autodiagnóstico das relações interpessoais. por serem mais motivacionais. como a motivação e a liderança. de modo a tornar o trabalho mais eficaz. normas e ritos e não com o comprometimento organizacional. 3. Envolve reforço que serve de retroinformação a respeito da mudança alcançada em um setor. implica o envolvimento com a filosofia. (IV) O estilo de liderança relacionado a um sistema explorador.com. 4. julgue os itens que se seguem. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (VII) O processo de tomada de decisão de determinado indivíduo pode ser altamente influenciado pelos critérios com que ele próprio é avaliado. (II) O comportamento de um líder é motivacional quando proporciona os devidos treinamento. julgue os itens subseqüentes. pois permite que os que tomam as decisões utilizem apenas informações relevantes nas suas análises. tornam-se dominantes à medida que necessidades de baixa ordem. como a de estima. (VIII) Uma das principais vantagens da descentralização é motivar o indivíduo no momento em que ele participa do processo de tomada de decisão. a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow. modelo ligado à teoria Y de McGregor. todos os gerentes devem possuir conhecimentos básicos referentes à gestão das atividades-meio.com Exercícios – Módulo III 1. é aplicado na alta gerência. como a autoconfiança e a inteligência. seu objetivo é identificar hábitos destrutivos de comunicação. começando na cúpula da organização. julgue os itens a seguir. Visa a alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um líder e criticam-se mutuamente. especialmente por apresentar forte sustentação científica. são satisfeitas. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) Uma das principais competências necessárias aos profissionais de Recursos Humanos no cenário contemporâneo é a capacidade de trabalhar em equipe e de disseminar valores como a cooperação. (III) De acordo com a teoria comportamental de liderança. que aquelas designadas sem a participação de todos os envolvidos. direção.

controle . receptor. sugerir. (C) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais. (III) O empowerment. ou empoderamento.br 73 . 7. consiste na participação direta dos funcionários nas decisões. Por essas características. alterar e questionar uma decisão. as organizações estão se tornando mais maleáveis no que se refere às demandas dos clientes.ibrapi. embora não haja na liberdade de propor métodos e processos de trabalho e o investimento no trabalho ser individual. transmissor. discutir. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. (II) Comunicar é tornar comum a uma ou mais pessoas uma informação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (II) Equipes funcionais cruzadas são integradas por funcionários de diversas áreas da empresa para compor um conjunto de competências e resolver um problema específico.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. quando são o oposto do anterior. (A) Seleção .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Acerca do poder e da liderança organizacional. (I) A gestão participativa se refere ao estilo de administração que permite a participação dos funcionários no sentido de argumentar.liderança . (IV) Os canais de comunicação nas organizações podem ser ricos. mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. 8.treinamento .controle (E) Recompensas . As opções básicas que os administradores têm para tentar transformar indivíduos em membros de equipe são: ____ __________.seleção (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) A comunicação é um processo de natureza sistêmica. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. julgue os itens que se seguem. (IV) O padrão de liderança pode ser modificado para um mesmo funcionário dependendo da situação envolvida. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. destino. (D) Treinamento .com (X) Tendo em vista as constantes transformações do ambiente externo. (B) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo prazo. Esse processo assume um papel central para o sucesso das organizações. (XI) Nas equipes de trabalho autogerenciadas. (V) O poder é essencial para o sucesso do gerente em influenciar pessoas.recompensas . Acerca desse tema.treinamento (C) Controle . com exceção do que for concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos trabalhos.com. (XIII) Tendo em vista as redes formais de comunicação.liderança 6.recompensas (B) Liderança . implicando interrelação entre os subsistemas: fonte. (E) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores. a administração participativa não é compatível com a hierarquia. incentivando o trabalho independente. é muito eficiente em tarefas simples e rotineiras. 5. (III) O ruído na comunicação refere-se somente a um barulho ou som indesejado que pode tornar a informação ambígua e induzir ao erro. ou pobres. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção correta. a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo. assim é correto afirmar que a face positiva do poder é o fundamento da liderança eficaz. físicos. canal. por meio de palavras e símbolos. a organização poderá tomar medidas que flexibilizem tanto os equipamentos quanto o trabalho. que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações. visto que é difícil conseguir realizar os trabalhos propostos com uma equipe maior. por exemplo o grau de liberdade estabelecido pelo líder pode ser alterado em situações de maior eficiência.seleção . Nesse sentido. bem como o grau de dependência que a segunda tem em relação à primeira. (D) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das pessoas. e envolve o intercâmbio de pensamentos e opiniões. facilitam o retorno e são pessoais. quando fornecem várias pistas. pode-se dizer que o padrão roda. _______________ e _________________. os empregados assumem o papel de supervisor. (I) A informação pode ser entendida como o registro de determinado evento enquanto o dado é um conjunto de informações com um significado específico. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) O poder se refere à influência que uma pessoa exerce sobre a outra. julgue os próximos itens. (A) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas. (XII) As melhores equipes de trabalho tendem a ter no máximo 35 indivíduos. por ser descentralizado.

AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional. V. V . II e V. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele. 10. (E) Haja respeito coerente à estrutura formal da organização. (A) V.com 9. IV. que tenham acesso às informações sobre a tarefa. V (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. F. V. V. Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas. F. (B) I. F. (E) III e V. ( ) O número ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus objetivos e influencia o processo de comunicação. V (E) V. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. (D) IV e V.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho. válido e legítimo em termos de comportamento. III. MUNIC. Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão. F. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN.com. (PREF. V.br 74 . F. status e segurança. V (D) V. referente à organização de seu trabalho. ( ) A determinação de padrões de comportamento em um grupo de trabalho permite compreender a dinâmica de forças e a premência de tomar decisões dos componentes. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) Existem grupos formais e informais nas organizações. ( ) A existência de padrões morais. (A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para (B) (C) (D) (E) 12. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras. uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável. Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado. II e III. F. (C) Haja uma coordenação aplicada pelos líderes designados pela empresa e os membros das diversas comissões das empresas empreendam esforços na direção de uma força-tarefa. caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros. I. classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. F. F. 11. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. (A) I. F (C) F. (D) As comissões permanentes continuem existindo para atender a uma necessidade constante da organização. F. F. ( ) A definição dos diversos papéis presentes nos grupos de trabalho dificulta o entendimento das expectativas dos componentes. II. valores e regras de funcionamento auxilia os componentes a saber o que é esperado. pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de oposição.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (C) I. ( ) A linguagem simbólica dos grupos de trabalho determina o grau de percepção e de evolução dos componentes. A respeito desses modelos. III e IV.ibrapi. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Classifique as opções em Verdadeiras (V) e Falsas (F) e assinale a opção correta. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção incorreta. (B) Os valores sejam compartilhados: dão satisfação social. Os grupos informais permitem que (A) Haja simplificação na coordenação: desenvolvem o talento administrativo e a concentração de poder num único indivíduo. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. F (B) F. V. estabelecidas em normas e procedimentos. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações entre líder e subordinados.

IV. busca de parcerias com o mercado para implantação de novos procedimentos. mas fazem outra. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes. desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências. II. programas de estimulação dos colaboradores para ações sociais e de segurança na empresa e fora dela.com. I. organização e empregados. V. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O estilo de liderança positivo. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Comunicação pode ser definida como a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para a outra.ibrapi. participativo e considerador nem sempre é o melhor a ser utilizado. II. ações de treinamento com os colaboradores e desenvolvimento de práticas de repreensão àqueles que descumprem as normas e procedimentos de segurança. Deixar de agir não pode ser considerado como uma forma de comunicação. Análise dos interesses corporativos com a prática de uma política de segurança. Análise dos fatores críticos de riscos presentes. isto é um grave erro. como quando um gerente não elogia um subordinado por um trabalho bem feito. pontua que existe todo um conjunto de fatores que agem como substitutos da liderança. Com relação aos diferentes meios e tipos de comunicação. Muitas vezes os gerentes pensam que. uma vez que a transmissão da mensagem é apenas o começo e comunicação refere-se tanto ao que o emissor falou quanto ao que o receptor compreendeu. Esses fatores são encontrados na tarefa. enquanto que na ascendente se dá o inverso. já houve comunicação. análise dos incidentes críticos de segurança presentes na organização. autocrático. V. Os chamados enfoques contingenciais são modelos desenvolvidos que explicam essas exceções e afirmam que o estilo mais apropriado de liderança depende da análise da natureza da situação enfrentada pelo líder. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipação para que os riscos de acidentes sejam minimizados. (C) III. I.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. II. III. Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: (A) Identificação dos interesses dos colaboradores para com a prática do sistema de segurança presente. V. V. II. (B) II. I. sugere que a eficácia do líder é determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis adicionais que dizem respeito aos subordinados. (D) III. III. à atividade e à organização. (E) IV. correlacione as colunas a seguir: I – Modelo Contingencial de Fielder II – Enfoque de Liderança de Kurt Lewin III – Tipos de Liderança de Pichon-Riviére IV – Modelo Situacional de Hersey e Blanchard V – Substitutos da Liderança de Kerr () () () () () afirma a existência de quatro estilos básicos de liderança: democrático. Indicação de grupos de colaboradores associados a classes sindicais para análise de sugestões. IV. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com 13. Com relação aos modelos contingenciais e aos principais teóricos envolvidos com o tema da liderança de modo geral. IV. treinamento dos colaboradores e implantação de um grupo de normas e procedimentos de segurança e higiene no ambiente de trabalho. IV. A seqüência correta é: (A) I. desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança e recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função da segurança.br 75 . MUNIC. sabem que seus empregados tendem a acreditar mais em suas palavras do que em suas ações. Porém. referem-se às falhas de comunicação devidas exclusivamente à má qualidade do sinal receptor. Os gerentes que falam uma coisa. laissez-faire e demagógico. 15. (B) (C) (D) (E) 14. trabalhou muito com grupos e enfatizou três estilos básicos de liderança freqüentemente encontrados em fenômenos grupais. ao enviar seus boletins aos subordinados. treinamento das equipes de trabalho e implantação do programa de segurança. I.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. expressão utilizada por Pichon-Riviére. (PREF. III. sugere que o fator mais importante que afeta a seleção do estilo do líder é o nível de desenvolvimento (maturidad de um subordinado. Ruídos na comunicação. A comunicação descendente em uma empresa significa que o fluxo vai do subordinado ao chefe. busca de parcerias com sindicatos e entidades de classe e implementação de programas de segurança. é correto afirmar que: (A) O processo de comunicação de duas vias é o método pelo qual o emissor atinge o receptor com a mensagem. definição de investimentos financeiros com a implantação de um programa de segurança. (B) (C) (D) (E) independentemente do modo como isso se dá. V. Existem exceções e a principal necessidade a ser atendida pelo líder é identificar quando um estilo diferente deve ser utilizado.

19. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Do ponto de vista psicológico. estresse e a síndrome de Burnout. prevenindo-as contra os riscos de agentes prejudiciais à saúde. Considerando a síndrome de Burnout.com.ibrapi. Ambientes organizacionais onde predominam a competitividade e a cobrança de cotas de produtividade. ela não é a mesma coisa que gerenciamento. Quaisquer profissionais que tenham predisposição a doenças psicossomáticas e depressão. a: (A) Prevenção sanitária. Variáveis situacionais determinam o sucesso da liderança na organização. medicina preventiva. Estabelecimento de uma visão de futuro e negação de uma visão do passado. Tem por alvo a vigilância sanitária sobre o ambiente. com a produtividade da empresa. Essa declaração é correta porque o trabalho: (A) Não estrutura as relações sociais. possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo hábil. Atualmente. respectivamente. O indivíduo inserido no contexto organizacional está sujeito a diferentes variáveis que afetam diretamente o seu trabalho. medicina ocupacional. 18. é correto afirmar que essa condição está comumente associada a: (A) (B) (C) (D) (E) Profissionais cujo objeto de trabalho são pessoas em qualquer tipo de atividade. medicina preventiva. Eliminar os acidentes. medicina preventiva. contra os tóxicos industriais e as condições climáticas. Controlar o absenteísmo dos funcionários a fim de evitar demissões por justa causa. III. II. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Embora a liderança seja uma função principal do gerenciamento. terapia ocupacional. assegurando condições ambientais adequadas aos integrantes da organização. alcoolismo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. medicina ocupacional. impedindo sua proliferação. 21.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (D) Prevenção sanitária. encontra-se a fadiga. distúrbios do sono. O sucesso do líder é definido pelo fato dele ser carismático. existe uma preocupação na saúde do indivíduo neste contexto. o trabalho provoca diferentes graus de motivação e satisfação. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Os modelos contigenciais de liderança enfatizam algumas características da liderança nas organizações. Determinados estilos de liderança garantem o bom desempenho de um grupo de trabalho. ao contrário. (E) Não traz satisfações fora a remuneração adequada. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Não é objetivo da segurança do trabalho: (A) (B) (C) (D) (E) Identificar as principais causas de acidentes. Corrigir e realizar a manutenção de estruturas físicas. prevenção sanitária. A organização pode muitas vezes pressionar o indivíduo. (D) Diminui as resistências do organismo. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Há casos em que o trabalho é. impossibilitam os trabalhadores de exercerem suas atividades. (C) Medicina sanitária.com 76 . (B) Reforça o nível de exigência laboral. 1994). (E) Medicina preventiva. muitas vezes. (C) Pode conferir ao organismo uma maior resistência contra fadiga. medicina preventiva. Trabalhadores envolvidos em atividades monótonas com pouco ou nenhum poder decisório. 20. Complexidade e mudanças no caráter individual. As afirmações acima se referem. Objetiva adaptar as pessoas da organização a sua função. com: (A) (B) (C) (D) (E) Desempenho e confiança. medicina ocupacional. prevenção ocupacional. Funcionários submetidos à pressão em virtude de sua posição de liderança sobre uma equipe. A ineficácia da liderança na organização é explicável pelo comportamento do líder que se volta mais para a tarefa do que para as pessoas. Mudanças em um mundo competitivo e complexidade (que requer a manutenção da ordem e da consistência) . Prevenir e reduzir acidentes. levando-o a estados de doenças. (B) Prevenção sanitária. Manutenção da ordem e da desordem.com 16. Liderança e gerenciamento lidam. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Entre as alternativas abaixo. principalmente. Entre estes. Tem por objetivo a prevenção e o controle de doenças que. principalmente quanto à forma e ao meio no qual se desempenha a tarefa (Kanaane. respectivamente. de insatisfação e desmotivação. assinale a correta: (A) (B) (C) (D) (E) 17. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Analise as afirmativas a seguir: I. pois se relaciona. A eficácia da liderança na organização repousa em atributos pessoais do líder. favorável ao equilíbrio mental e à saúde do corpo. a fim de não representar riscos à vida.

que enfatize e valorize a superprodução e a contínua orientação de cada funcionário. (D) Espírito de equipe. bem como planejamento adequado e cooperação. Entre as afirmações abaixo. Para se evitar acidentes de trabalho. apesar de não exercerem impacto na produtividade das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizações.ibrapi. (C) Adequado estímulo à competitividade. bem como pela equipe. Nos momentos de crise. além de sua criatividade. Outros transtornos. (VIII) A sigla LER (lesões por esforços repetitivos) tem sido substituída por relacionar uma única causa (esforços repetitivos) à origem de lesões como a síndrome do túnel do carpo. sistema de punições. Considerando que isso seja verdadeiro. estarão mais propensas a acidentes de trabalho. (I) A qualidade de vida no trabalho (QVT) e a melhoria das condições de vida e da saúde têm sido temas de crescente importância. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) Ações sobre as condições/higiene no trabalho e de mudança organizacional são práticas que ampliam a proposta de intervenção do psicólogo organizacional. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem. 24. (VII) A ação organizacional conhecida por ginástica laboral associada à adoção de um mobiliário ergonômico são as medidas mais efetivas para a redução dos distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (DORT). (E) Maturidade profissional. (VI) Aspectos da organização e do conteúdo do trabalho como a sobrecarga. devido à sua natureza. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. tais como. As idéias são valorizadas.com 22. 23.br 77 . além de habilidade com que realiza sua tarefa. entre outros fatores — do que das condições físicas de trabalho. como depressão. 25. não se pode relacionar essas condições à saúde e à qualidade de vida das pessoas. ao desgaste físico e emocional sofrido pelo trabalhador. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. temperatura. os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. que estimula o trabalho. fobias. ansiedade. A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. ou seja. condições ambientais adequadas e remuneração compatível com as funções. controle das ações. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há fatores que concorrem para o ajustamento no trabalho. promove o desajustamento. que responde pela segurança e serenidade. julgue os itens seguintes. (III) A saúde psíquica do trabalhador sofre maior influência das variáveis relacionadas à organização do trabalho — controle dos tempos. ao contrário. Sendo assim. (IV) O burnout é uma síndrome relacionada ao estresse laboral crônico. conflitos e ambigüidade de papel são considerados agentes estressores importantes. por essa razão. assinale a que. as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e. com vistas a melhorar as condições de desenvolvimento humano na realização do trabalho. a histeria conversiva. apesar da intensificação do trabalho e de um possível aumento de exposição a situações estressogênicas. não são apontados como estressores laborais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que aquelas que atuam na função há pouco tempo. Acerca desses movimentos inovadores. (B) Adequação dos funcionários à função onde possam utilizar seus conhecimentos e habilidades.com. O número de acidentes de trabalho depende. distúrbios psicossomáticos. todos participam da discussão. do fator tempo de experiência. deve-se desenvolver constantes treinamentos. bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. independentemente da função. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado. As condições ambientais. (A) Compreensão e aceitação dos empregados pelos empregadores ou supervisores. por exemplo. (V) Considerando-se um contexto de reestruturação produtiva. Os dirigentes enfrentam as crises. tais como ruído. Deve-se preferir. Os conflitos não são explicitados. (II) A qualidade de vida no trabalho pode ser definida como um conjunto de ações da organização que abrangem o diagnóstico e a intervenção propondo inovações gerenciais e tecnológicas dentro e fora do ambiente laborativo. vibração e iluminação. embora pouco aplicadas. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo. também estão relacionados ao estresse laboral crônico. (IX) Os DORT são afecções decorrentes da combinação entre as condições de trabalho e determinados traços de personalidade ou psicopatologias como.

Ser intransigente com os irresponsáveis.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a objetividade e a qualidade das ações dos integrantes.a auto-estima e a assertividade. (D) O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo. (C) Dirigir a ação grupal para que os integrantes não se sintam perdidos na realização de reuniões ou outras atividades. (D) 4. Investimentos em técnicas de auto-controle. 30.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.o significado do trabalho e o comprometimento com a carreira. (D) Comunicação: compreende os aspectos explícitos e implícitos.com 26. (E) 5.com. Grupos de apoio social. (E) Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão.os conflitos nas relações interpessoais. II . podem afetar o rendimento. (C) 3. 28. atrações e rejeições presentes. Entre as estratégias para conquistar a confiança. sugerem: (A) (B) (C) (D) (E) Estabelecer um tratamento diferenciado. (B) 2. aquele que desempenha o papel de facilitador deve (A) Definir com clareza as formas de comunicação e os procedimentos a serem seguidos pelo grupo durante o processo de trabalho. Definir claramente os limites. afeta a saúde dos funcionários. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Quando se busca o desenvolvimento de um grupo. Investir no empowerment. pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. (C) Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo. 27. (D) Buscar a ruptura de estereotipias de conduta que estejam presentes no acontecer grupal. (B) Impedir que as animosidades existentes entre os participantes sejam apresentadas objetivamente. a confiança desgastada nos líderes de equipes é uma das dificuldades mais freqüentes que impedem as equipes de funcionar. mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica.a organização e as condições de trabalho. Contudo. III . (C) Pertinência: envolve aspectos relativos à produção grupal como. tais como: comunicação. (A) (B) (C) (D) (E) Programas de avaliação reativa. (E) Intervir de modo a evitar que os participantes façam referências a situações passadas que tenham causado malestar no grupo. aprendizagem. 31. como aquele que a desempenha há mais tempo. (E) Cooperação: caracteriza a disposição positiva ou negativa perante outros membros do grupo. (B) Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. IV . (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os preditores do desempenho individual nas organizações incluem I . uma das iniciativas de intervenção contra estresse no campo organizacional são os: A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. a que apresenta uma afirmação incorreta sobre determinado parâmetro. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Exercícios de gestão do tempo.com 78 . cooperação. que se revelam na interação grupal.a sobrecarga de trabalho e o sistema de recompensa. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise das relações interpessoais nos grupos deve ser efetuada a partir de alguns parâmetros. verbais e não verbais. (A) Aprendizagem: refere-se à superação de contradições e à criatividade no enfrentamento de obstáculos. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). 29. Sendo assim. Proteger os discriminados. pertença. (B) Pertença: diz respeito ao grau de identificação entre os integrantes. ou seja. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. por exemplo. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões. de modo a lhe possibilitar uma atuação mais saudável e criativa. bem como desses com a tarefa prescrita. entre as alternativas abaixo. pertinência. Incentivos ao locus de controle. V . (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Muchinsky (2004).ibrapi. Assinale.

não obstante os conceitos sejam inter-relacionados. um dos atributos mais estudados e considerados hoje em dia e que constitui a base da liderança é a: (A) (B) (C) (D) (E) Inteligência. Confiança. Liderança é um meio de atingir os objetivos do grupo. Compartilhar informações. eles apontam o mito de que as pessoas: (A) (B) (C) (D) (E) Atrapalham o trabalho em equipe quando são ingênuas. cuja ênfase é eminentemente individualista. (C) Manter um equilíbrio constante entre os interesses individuais e os coletivos. (D) Escolha dos benefícios. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002). Necessitam se comunicar. existe uma certa incoerência quanto às expectativas que as organizações nutrem em relação ao trabalho em equipe e às práticas utilizadas para reconhecimento e recompensas. por isto escolhem a equipe. Solucionar problemas. Honestidade. uma diferença significativa entre liderança e poder seria a de que o exercício do(a): (A) (B) (C) (D) (E) Poder é uma forma de tornar as coisas mais difíceis para o outro. o emprego da estratégia do “grupo de trabalho” em vez de “equipe de trabalho” seria muito mais adequado em situações nas quais o principal objetivo é: (A) (B) (C) (D) (E) 36. muitas das dificuldades enfrentadas para se trabalhar em equipe se devem ao desconhecimento da complexidade que envolve este tema. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). (D) Propiciar condições para que cada membro possa vir a satisfazer as suas respectivas necessidades. Organização. 35. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Comunicação. as experiências têm demonstrado que vale a pena atribuir às equipes algumas responsabilidades. Produzir coletivamente. fora da equipe. (E) Criar um nível de interdependência entre as tarefas que impeça que cada membro pense nos seus respectivos interesses individuais. Trabalham melhor em equipe do que individualmente.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Embora alguns estudiosos afirmem que as equipes não deveriam decidir sobre seu próprio sistema de recompensas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Liderança decorre de sua posição na hierarquia formal. Querem se exibir. 34. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002). 37.com. (B) Participação nos lucros.br 79 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 33. Poder implica maior dependência do outro. Preferem as equipes porque podem se esconder. Liderança implica habilidades específicas ou conhecimentos. por isso gostam das equipes. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002). e que esses autores consideram prejudiciais à adoção de um trabalho sério de desenvolvimento de equipes. Entre estes. (B) Fazer com que as pessoas abram mão de seus interesses particulares e somente se preocupem com o interesse da equipe. (C) Ascensão funcional. Aumentar os resultados. tais autores assinalam o empenho em: (A) Desenvolver uma dinâmica de interação agradável de forma a permitir que cada um haja conforme os seus interesses. Entre os exageros que circulam. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). entre estas a de definir as formas de: (A) Participação acionária. muitos são os esforços necessários à obtenção de um nível de eficácia no trabalho em equipe.ibrapi.com 32. (E) Hierarquia salarial. Gerar sinergia.

(B) O ambiente físico do trabalho. 2. 2 e 3 são verdadeiras. A abordagem dos traços de liderança enfatiza os atributos pessoais dos líderes. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. Evitar desgastes emocionais. (C) Qualidade de vida no trabalho. (E) 1. com relação às teorias de liderança: (A) A abordagem dos traços representa o primeiro esforço sistemático de organizar os estudos existentes sobre (B) (C) (D) (E) liderança. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmações abaixo com relação à liderança na concepção de Burns (1979): 1. Munic. (E) Cidadania no trabalho. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira. Encontrar um sentido para o seu trabalho. (Pref. Comprometer-se com as suas tarefas. (E) Não participação nas decisões da organização. (Pref. Na liderança transformacional o líder influencia e é influenciado pelos seguidores. O componente afetivo do comprometimento refere-se ao vínculo emocional e à identificação do funcionário com a organização. 3.ibrapi.com 38.br 80 . Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 2 e 3 são verdadeiras. 39. as atividades implantadas no âmbito das organizações. A liderança laissez-faire ocorre quando o líder evita assumir posições e resolver conflitos. uma característica que inspira confiança nos outros a apoiar as idéias e convicções de um indivíduo que possui esta característica. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmativas abaixo acerca do modelo de comprometimento organizacional de Allen e Meyer: 1. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) Somente 2 é verdadeira. (Pref. 40. 3.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. denominam-se programas de: (A) Saúde no trabalho. A liderança transformacional é uma concepção de que a liderança é o produto do carisma. (C) Somente 3 é verdadeira 43. pois indica a capacidade do trabalhador de: (A) (B) (C) (D) (E) Regular a demanda de sobrecarga. (D) Enriquecimento no trabalho. Munic. Munic. Munic. visando a desenvolver as habilidades dos funcionários. A liderança informacional é a concepção de que existem fontes de influência em um ambiente que podem servir para agir em lugar da liderança formal ou podem substituí-la. (B) Segurança no trabalho. 41. (B) Somente 2 é verdadeira. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Assinale a alternativa incorreta. o relacionamento chefe/colaborador e a redução do estresse. O componente de permanência diz respeito ao sentimento de obrigação do funcionário em permanecer na organização. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Spector (2002). Tomar decisões sobre tudo o que deve fazer. Os estudiosos da Universidade de Ohio relegaram a abordagem dos traços propuseram o líder centrado na estrutura versus o líder centrado na consideração. (E) 1. (C) Somente 3 é verdadeira 42. Afirma-se que o comprometimento de um modo geral reflete a relação do funcionário com a organização e influencia na decisão de continuar ou não na organização.com. A liderança transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer com as outras com o objetivo de trocar bens de valor. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das firmações acima: (A) Somente 1 é verdadeira. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Davis & Newstrom (1992). (Pref. (C) O salário e os benefícios recebidos. (D) O ambiente psicológico do trabalho. o “controle percebido” tem sido considerado um importante componente do trabalho nos estudos sobre estresse. 2. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras.

(IV) Em uma abordagem qualitativa. (V) Na análise dos dados recolhidos em campo. como se o real se mostrasse nitidamente ao observador. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de Hackman e Oldhan afirma que as dimensões do cargo são determinantes para a QVT devido ao fato de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem satisfação no cargo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 46. de construção do marco teórico conceitual. de cima para baixo. um dos obstáculos que o pesquisador pode encontrar é a “ilusão da transparência”. em sua grande maioria. isto é.com. buscam conhecer uma maior diversidade de produtos e tecnologias existentes.SOCIAL – CESPE) Acerca da pesquisa qualitativa. rotineiras. processo de decisões. pois a informação recebida é oportuna. (VI) Quando gestores delegam toda a responsabilidade relativa a uma tarefa a um subordinado. adequada e pertinente. pois assim a decisão tomada será legítima e eficaz. visando à verificação e validação da pesquisa. monótonas e desinteressantes podem estar inversamente relacionadas com o absenteísmo. descentralização. (II) Tanto na comunicação de cima para baixo. (D) O absenteísmo está relacionado à organização do trabalho e às variáveis físicas (como o ambiente laboral) e não ao sofrimento psíquico. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) A dinâmica organizacional tornou-se mais intensa. apesar da possibilidade de perda de alguns conteúdos. entre outros. baixa produtividade e absenteísmo. Assinale a alternativa que não corresponde a uma dimensão do cargo: (A) Variedade de habilidades (B) Identidade da tarefa 45. (V) A tomada de decisão deve ocorrer no nível hierárquico dos integrantes que estiverem mais diretamente ligados à decisão e que tiverem mais domínio da área. (C) O absenteísmo pode significar mais que uma ausência ao trabalho quando se consideram linhas de montagem ou processos contínuos. Assim é que uma organização descentralizada deve tomar as suas decisões. Acerca desse tema. Assim. cujo ponto de partida são as referências do pesquisador. dos instrumentos de coleta de dados e da exploração do campo. o que permite ir para a atividade de campo. é essencial para o processo de comunicação dos funcionários e. julgue os itens subseqüentes. aos funcionários. quanto na comunicação de baixo para cima. e autoridade a esta relativa.ibrapi. de vários informantes e pontos de vista de observação. departamentos etc. (IV) Mesmo que o tempo disponível para a decisão seja curto para uma tomada de decisão importante. (III) Os instrumentos da investigação qualitativa costumam ser facilmente corrigidos e readaptados durante o processo de trabalho. na realidade das organizações. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. aquelas que não possuem uma estrutura previamente comprovada em que se basear. (III) Se a maioria das decisões fosse programada. (I) As informações que fluem pelos diversos canais de comunicação em uma organização ocorrem. (B) Tarefas muito fragmentadas. e não individualmente. o pesquisador preocupa-se com a representatividade numérica da amostra que possibilite a generalização dos conceitos teóricos que se quer testar. 47. a filtragem de informações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. fica claro que eles podem ser classificados como gestores eficazes. (C) Autonomia (D) Constitucionalismo (E) Significado do trabalho (TJPA/2006 – PSICOLOGIA – CESPE) Ainda sob a perspectiva do tema do texto. pois o ideal das organizações modernas é a ampla e total delegação da responsabilidade. (HEMOPA/PA/2004 – ASSIST. por conseguinte. (VI) Triangulação é um termo usado nas abordagens qualitativas para indicar o uso concomitante de várias técnicas de abordagens e de várias modalidades de análise. Apesar de uma suposta relação. ávidos por terem seus anseios e necessidades sempre satisfeitos. a vida dos gestores seria muito mais fácil. pois pode gerar uma queda drástica na qualidade dos resultados. sem prever as formas de realizá-la. Munic. um conjunto de preceitos que anteriormente não possuíam grande destaque: comunicação. a filtragem torna o processo de comunicação eficaz.br 81 . (II) O questionário difere do roteiro de entrevista porque pressupõe hipóteses e questões bastante fechadas. pois não permite que a informação chegue ao seu destino agregada de detalhes supérfluos. dos setores.. pois os clientes. julgue os itens subseqüentes. de delimitação do problema. (A) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que as pessoas em uma organização satisfazem suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experiência na empresa. (Pref. de definição do objeto e dos objetivos. a melhor opção é decidir em grupo.com 44. ou seja. O processo de globalização instaurou. o perigo da compreensão espontânea. Mas eles tipicamente se defrontam com decisões não-programadas. Isso possibilita que o gestor se preocupe com as decisões estratégicas de médio e longo prazos e permite a identificação dos verdadeiros responsáveis pelos resultados positivos ou negativos da tarefa. (I) A fase exploratória da pesquisa compreende a etapa de escolha do tópico de investigação. assinale o opção correta a respeito de preditores e conseqüências do absenteísmo. uma QVT pobre não acarreta insatisfação.

(GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) (I) Considere a seguinte situação hipotética. Após algumas consultas. (III) A pesquisa em organizações tende. aumentando a condensação.com. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) É importante para o avaliador/pesquisador compreender a relação existente entre o número de intervalos e a precisão dos dados. é correto afirmar que o fato ocorreu porque o chefe de Márcio delegou responsabilidade para execução da tarefa sem. ele se viu frustrado.ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. nas organizações. (V) O licenciamento ambiental segue as etapas de licença prévia. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e identificar características subjetivas. no tratamento e na análise dos dados devido à natureza do fenômeno estudado. A equipe de trabalho não tem necessidade ou oportunidade de se ocupar de trabalho coletivo além da soma das contribuições individuais de cada membro. (B) Um número muito grande de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. julgue os itens abaixo. (II) A tendência na produção de conhecimentos. 51. grupal ou individual. a buscar a subjetividade na coleta. o levantamento de hipóteses e a determinação da amostra. licença de instalação e licença de funcionamento ou de operação. (BASA/2006 – PSICÓLOGO DO TRABALHO – CESPE) Sobre o processo de produção do conhecimento nas organizações e a sua aplicabilidade. (I) O objetivo da ergonomia é buscar a melhor adaptação dos meios tecnológicos de produção e dos ambientes de trabalho ao indivíduo. (D) Número muito grande de intervalos leva a cálculos mais simples. por questões de segurança. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 52. 53. cada vez mais. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Na análise da informação. as técnicas estatísticas: (A) Podem contribuir para verificar informações e reinterpretar observações qualitativas. (E) Um número pequeno de intervalos facilita a precisão e a condensação. no entanto. os diversos setores da organização são representados em uma planta baixa e os riscos do ambiente. é adotar abordagens quantitativas e qualitativas de forma complementar para a obtenção de um retrato mais amplo do fenômeno estudado.JÚNIOR – CESPE) Com relação a aspectos de segurança. alegando serem sigilosas. Durante a última reunião do departamento de vendas. (III) A atribuição da CIPA é coordenar as ações de proteção e segurança do meio ambiente. 49.com 48. (II) A equipe de trabalho autogerenciada é um grupo de empregados que assume as responsabilidades de seus antigos supervisores: planejamento e escalonamento de trabalho. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e a identificar características objetivas. pode ser necessário que certas partes sejam inacessíveis ao usuário. QUESTÃO 33 50. seleção de membros e avaliação de desempenho uns dos outros. permitindo conclusões menos (B) (C) (D) (E) objetivas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. porém prejudica a condensação. (PETROBRAS/2001 – ADM. Esse método. enquanto que um número muito pequeno de intervalos prejudica em demasia a precisão das informações obtidas. porque alguns departamentos repetidamente recusaram-se a dividir informações. Permitem identificar casos representativos ou não representativos. (II) Em um mapa de riscos. julgue os seguintes itens. julgue os itens subseqüentes. por cores predefinidas. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) Acerca do processo grupal nas organizações. tomadas de decisões táticas e estratégicas. (IV) O método não-experimental é o mais adotado nas pesquisas em psicologia organizacional. sustenta a não-utilização de dados empíricos. controle coletivo do andamento do trabalho. (II) Nessa situação.br 82 . (I) A tendência nas organizações é circunscrever a pesquisa nas chamadas universidades corporativas em vez de incentivar o estudo da realidade organizacional para as práticas gerenciais. foram delegadas a Márcio várias tarefas muitas das quais requeriam a coleta de informações em outros departamentos. pois: (A) Um número pequeno de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. (C) Um número muito pequeno de intervalos facilita a elaboração dos cálculos. enquanto que um número pequeno de intervalos facilita a precisão das informações obtidas. Podem melhorar a formulação do problema. fazendo perder as vantagens da condensação. delegar formalmente a devida autoridade. (IV) No projeto do produto. como seu nome sugere. (I) A principal diferença existente entre grupo de trabalho e equipe de trabalho está no esforço coordenado e sinérgico. enquanto os líderes democráticos solicitam participação e suporte de membros da equipe. (III) Um líder autocrático toma as decisões por si próprio.

os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e. (B) Adequadas e precisas para chegar a conclusões corretas. 57. Acidentes. as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo. (D) Adequadas. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado. Doenças mentais. julgue os seguintes itens. O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo. (II) O locus de controle é uma característica pessoal que modera a relação entre estresse e trabalho. (E) Alteráveis quando aplicadas a um mesmo fenômeno. gastos com energia e quebra de equipamentos. 55. incêndios e roubos. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem. Sendo assim.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. Considerando que isso seja verdadeiro.ibrapi. físicas e psicológicas. porém imprecisas para chegar a conclusões corretas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente. (C) Constantes quando aplicadas a um mesmo fenômeno. embora pouco aplicadas. Nos momentos de crise. O número de acidentes de trabalho depende. estarão mais propensas a acidentes de trabalho. Riscos ambientais. Deve-se preferir. 59. Os dirigentes enfrentam as crises. todos participam da discussão. como aquele que a desempenha há mais tempo. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Validade é a capacidade de um instrumento produzir medições: (A) Diferenciadas quando aplicadas a um mesmo fenômeno. quebra de equipamentos e danos a terceiros. SEGURANÇA NO TRABALHO (CEAL/2005 – ARH – FCC) A segurança no trabalho envolve três áreas principais de atividades quanto à prevenção de (A) (B) (C) (D) (E) 56. bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. Doenças mentais. que aquelas que atuam na função há pouco tempo. por essa razão. Sendo assim.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. deve-se desenvolver constantes treinamentos. independentemente da função. Mortalidade de terceiros. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Acerca das questões de saúde no trabalho. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo.com. mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica.com 54. Os conflitos não são explicitados. afeta a saúde dos funcionários. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais (B) (C) (D) (E) fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. podem afetar o rendimento. Contudo. quebra de equipamentos e danos a terceiros. da qualidade da resposta emocional e do processo de enfrentamento mobilizados no indivíduo. Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões.br 83 . pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. (III) As pesquisas sobre os efeitos dos horários flexíveis de trabalho apontam que essa variável leva a uma maior satisfação no trabalho e à redução de sintomas físicos como dores de estômago e de cabeça. Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. As idéias são valorizadas. (I) A natureza e a severidade do estresse dependem das características da demanda. 58. do fator tempo de experiência. Para se evitar acidentes de trabalho.

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. portanto. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Em relação à ergonomia da atividade. A segurança física do ambiente de trabalho não é relevante para o bem estar psíquico. sobretudo nos países ocidentais. (C) A avaliação de desempenho deve ser realizada durante o acompanhamento. (E) Não participação nas decisões da organização. pode revelar-se desconfortável se os fatores organizacionais. (C) 3. sobretudo. Acerca das características dessa intervenção. 63. forma de controle. (B) Luz.ibrapi. como dormência.br 84 . (D) O ambiente psicológico do trabalho. usam-se na intervenção técnicas como grupo focal. 64. (IV) LER/DORT se caracterizam por quadros clínicos infecciosos que apresentam uma diversidade de sintomas. (B) 2. tanto físicas quanto psicológicas para as pessoas. diminuição de sensibilidade.MUNIC. (PREF. 2 e 3 são verdadeiras. (PREF. horários e metas de produtividade — não têm importância na origem de casos de LER/DORT entre os trabalhadores. formigamento. (D) Os casos de depressão relacionados ao trabalho podem ser diagnosticados por meio do acompanhamento psicossocial.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. julgue os itens a seguir.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. IV O trabalho prescrito nunca corresponde ao trabalho real. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com o crescimento da incidência de casos de LER/DORT.MUNIC. A presença de dinheiro não assegura a saúde mental.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. (III) Os aspectos relativos à organização do trabalho — normas. ambientais e sociais não forem levados em conta. (B) O ambiente físico do trabalho. (B) Somente 2 é verdadeira.MUNIC. (B) Essa área de atuação do psicólogo teve início nos últimos 10 anos e. de natureza multicausal.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O estresse no trabalho é definido como a reação a estímulos que estão presentes no trabalho e geram conseqüências negativas. (A) O acompanhamento é mais eficaz quando é realizado de modo coletivo com técnicas de dinâmica de grupo. julgue os itens a seguir. A presença de metas e desafios gerados pelo ambiente de trabalho gera um impacto positivo na saúde mental A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (D) Somente 2 e 3 são verdadeiras. (PREF. Dentre as alternativas abaixo. assinale a que não corresponde a um fator de estresse na vida organizacional: (A) Ruído. os postos de trabalho são tão somente um dos fatores que podem contribuir para a propagação desses distúrbios. (C) Conflito de papéis.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as seguintes afirmações com relação às influências ambientais na saúde mental do trabalhador. I O indivíduo é a variável de ajuste. aquisição de postos de trabalho ergonômicos. (V) Um posto de trabalho. (A) Somente 1 é verdadeira. (C) O salário e os benefícios recebidos. estudadas por Warr (1987): 1. 65. 61. Quanto aos aspectos de incidência de LER/DORT. (E) 1. (D) Sobrecarga de papéis. mas a sua ausência pode produzir problemas emocionais. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O acompanhamento psicossocial é uma das estratégias de gestão de pessoas bastante eficaz para a prevenção de problemas de desempenho e de saúde nas organizações. propagou-se nas organizações a idéia de que a principal e mais importante medida corretiva é a reconversão de mobiliário. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado. (II) Há um relativo consenso na literatura científica de que a gênese e a evolução de LER/DORT são por definição. (I) Postos de trabalho projetados com critérios ergonômicos devem responder. por isso. (E) Valorização do trabalho realizado. condições e organização do trabalho. (C) Somente 3 é verdadeira 62. assinale a opção correta. principalmente. principalmente. 3. 2. II As exigências do trabalho levam os trabalhadores a utilizarem estratégias operatórias. (D) 4.com 60. mesmo quando bem projetado do ponto de vista antropométrico. nos membros superiores. sensação de peso e(ou) fadiga que se manifestam. III As estratégias de compensação podem ser benéficas à saúde. a dois requisitos fundamentais: compatibilidade com as características antropométricas dos usuários e adequação às exigências das tarefas a serem executadas nos postos. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1.com.

pois a força de trabalho de que dispõem pode ser dispensada a qualquer momento. o indivíduo organiza-se coletivamente para gerenciar a carga de trabalho e construir estratégias coletivas de cooperação. a perda do trabalho pode criar doenças psíquicas específicas.ibrapi. dependendo das exigências da tarefa e da avaliação de estado de seu meio interno.com. tornam-se inevitáveis. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O trabalho como regulador social é fundamental para a subjetividade humana. proporcionando-lhe qualidade de vida dentro e fora da empresa. o indivíduo é compelido a acelerar a sua cadência. (I) Os indivíduos preferem escolher livremente sua postura. panes. ao exporem necessariamente o profissional aos agentes causadores. Acerca das situações que podem ocorrer quando a produtividade exclui o sujeito. (C) A ameaça de perder seu trabalho causa a sensação de inutilidade. (A) Uma alta exigência de qualificação. (B) As doenças do trabalho são totalmente causadas por condições de trabalho adversas.br 85 . assinale a opção correta. ao ambicionar galgar postos de poder e de liderança. (A) As doenças profissionais correspondem a doenças inerentes às atividades laborais. por envolverem a psicodinâmica do trabalho. mas vários. Nem mesmo as medidas de controle adotadas pela organização são eficazes para evitá-las. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) É estruturada sob a ótica da ergonomia e da organização do trabalho. acompanhada de progressiva deterioração identitária. (C) Norma Regulamentadora (NR-5). (B) Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA). considerando-o como um ser independente física e mentalmente. Essas são aspectos cada vez mais abordados. associado ao defeito crônico de uma vida mental sem saída mantida pela organização do trabalho. (B) Para um pessoa. (III) Quando estimulado e oferecidas condições propícias. mas isso motiva a pessoa a manter-se no trabalho. (D) Manter-se em seu trabalho sem nenhuma realização. como os surtos psicóticos e a formação das neuroses. estruturando e prevendo todas as conseqüências de trabalho impostas à saúde e integridade do trabalhador. que. 67. mas não variam de indivíduo para indivíduo e ao longo do tempo para um mesmo indivíduo. insatisfação. e perdas eventuais não são compensadas por melhores estratégias de percepção e resolução de problemas. não difere de outras doenças. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. com uma visão integral do trabalhador. a organização e as relações sociais de trabalho constituem dimensões fundamentais para a análise da gênese.com 66. e essa condição mantém a vida do sujeito. que são agravadas. fortalece-se e sente-se valorizado nessa busca constante. (D) O reconhecimento de determinados distúrbios de saúde que se relacionam ao trabalho. (C) Entre as doenças do trabalho ou relacionadas ao trabalho. erros. tornando-se pontos fundamentais de preocupação para os que lidam com a saúde das pessoas no trabalho. 69. são enquadrados distúrbios nos quais não se identifica apenas um agente causal. da ocorrência e das conseqüências de indicadores críticos no trabalho: retrabalho. à segurança e à produtividade requer respeitar e aplicar orientações básicas sobre as características do funcionamento psicofisiológico do ser humano. tem provavelmente um efeito que favorece as descompensações psiconeuróticas. com maiores habilidades. A adaptação dos ambientes organizacionais aos seus usuários visando ao conforto. e não apenas determinados segmentos corporais. Em todos os distúrbios. como a LER. (IV) As capacidades sensitivas e motoras funcionam dentro de certos limites. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Segundo a Organização Mundial de Saúde. Acerca da inter-relação trabalho e saúde. (D) Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). mal-estar. o qual. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) As condições. doenças ocupacionais. que se a única forma de sobrevivência para muitos. julgue os itens seguintes. aceleradas ou exacerbadas por exposições nos locais de trabalho. assinale a opção correta. vem-se tornando um desafio que contribui para a qualidade de vida do homem no trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o conhecimento científico está atrelado à interferência social. todas dependem de negociações entre setores sociais e a legislação de cada país. fazendo que as pessoas sintam-se sobressaltadas. (II) As capacidades sensório-motoras modificam-se com o processo de envelhecimento. os distúrbios de saúde ou doenças relacionados ao trabalho dividem-se em duas categorias: doença profissional e doença do trabalho ou relacionada ao trabalho. entre os quais os laborais. Acerca dessas categorias. mais ágil e eficaz. O texto acima se refere à(s) (A) Comissão de Estudos do Trabalho (CET). desconsiderando os limites de resistência de seu sistema musculoesquelético. utilizando alternadamente toda a musculatura corporal.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 68. (V) Quando estimulado pecuniariamente ou por outros meios.

com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que devem ser compreendidas em seus significados. As exigências do trabalho são de origem física. que dependem de diversos fatores organizacionais. (A) (B) (C) (D) A cultura organizacional exerce influência sobre a carga de trabalho. sua intervenção passou a ocorrer em diversos tipos de organização (ONGs. o cientista em psicologia organizacional e do trabalho está sujeito a normas de produção de conhecimento científico. (I) Uma vez que os grupos informais que surgem no seio da organização têm a capacidade de. Um desses movimentos caracterizou-se por uma atuação do psicólogo em níveis mais complexos e estratégicos das organizações. O custo é de natureza física.com. empresas. sindicatos. Logo. Além disso. enquanto os que optam pelas abordagens qualitativas definem organizações como projeções da imaginação humana ou construções da mente humana. julgue os itens seguintes. O trabalhador motivado é mais comprometido com a organização e sabe equilibrar sua carga de trabalho. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação aos grupos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A saúde psíquica é pesquisada por meio de questionários.Quanto ao custo humano do trabalho. 72. (III) Nas últimas duas décadas. o primeiro passo é identificar os grupos a que ele pertence. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) A respeito de grupos e equipes. Quanto maior o custo. 73. se o objetivo é mudar o comportamento de um trabalhador. o gestor precisa conhecer os grupos existentes na organização para poder compreender as razões subjacentes aos comportamentos daqueles que estão sob seu comando. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 42. o comportamento defendido pelos grupos informais a que pertencem.br 86 . entrevistas e observações. O psicólogo passou a prestar serviços de assessoria e consultoria. Os pesquisadores que optam pela abordagem quantitativa partem dos pressupostos segundo os quais os fenômenos que desejam investigar são mensuráveis e que as organizações são realidades concretas.ibrapi. gestores. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 41. A pesquisa das condições para a saúde psíquica é sempre guiada por princípios epidemiológicos. (I) Como todo pesquisador. Acerca dessas exigências. como movimentos. 75.com 70. direcionarem os comportamentos e desempenhos dos seus membros o seu aparecimento deve ser coibido pelos gestores. operários. os pesquisadores e profissionais costumam utilizar métodos qualitativos e quantitativos de pesquisa. (II) Em psicologia organizacional e do trabalho. trabalho informal) e junto a diferentes clientelas (desempregados. assinale a opção correta. (II) O comportamento do indivíduo está fortemente influenciado pelo grupo ao qual pertence. Por essa razão. Custo humano significa o dispêndio de carga psíquica no trabalho. menor a produtividade. (I) O interesse pelo estudo da dinâmica subjacente aos grupos sociais é um campo que só recentemente tem despertado o interesse de gestores e pesquisadores. (V) A dependência entre membros de equipes de trabalho pode resultar em maior ou menor efetividade. organizações públicas. dependendo dos aspectos do trabalho em relação aos quais se apresenta. acima das regras formalmente estabelecidas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. julgue os itens a seguir. (II) O comportamento dos membros das organizações reflete. (III) A influência das regras formais da organização sobre comportamentos e desempenhos pode ser superada pela influência de normas informais estabelecidas pelos grupos sociais que existem em todas as organizações. SAÚDE (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Em relação à saúde psíquica no trabalho. a atuação do psicólogo em organizações e trabalho passou por movimentos de transformação e inovação. A cultura e o clima organizacionais são variáveis importantes para o bem-estar psicológico dos indivíduos. força e postura. (A) (B) (C) (D) 74. Essas normas visam conferir subjetividade na obtenção e tratamento de dados e controle social sobre a pesquisa. O treinamento de atitudes pode criar um clima organizacional satisfatório. executivos). razão pela qual poucos resultados consistentes podem ser apontados. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à pesquisa e à intervenção do psicólogo em organizações. A carga de trabalho é a soma do ritmo com as pressões. (IV) Equipes de trabalho nas quais os membros foram convidados a participar e não foram obrigados a fazer parte dela são mais eficazes na realização de suas tarefas que equipes nas quais os membros são designados independentemente da sua preferência. em grande parte. julgue os itens a seguir.A carga de trabalho é representada pelo número de exigências impostas ao trabalhador para executar determinada tarefa. cognitiva e afetiva. assinale a opção correta. assinale a opção incorreta. O custo humano é negativo e gera problemas de saúde. (A) A saúde psíquica depende da margem de liberdade dada ao trabalhador para desenvolver competências. aumentar a motivação e promover a saúde psíquica. indústrias. 71. (B) (C) (D) (E) habilidades e regras para gerir o seu desempenho.

67. não existem habilidades adquiridas que façam de alguém um líder em qualquer situação. 18. C E/C/C/C/E/E/E/ C/E E C E B E D B E B D C C B C D C B D 41.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 27. 72. 54. logo. (ANATEL/2004 – ANALISTA ADMIN – CESPE) No que se refere à comunicação. cada vez com mais freqüência. de forma mais direta. 63. 31. como anomalias. 61. 04. 50. E E D C D C A C/E/C/E/C E/C/C/E/C C E/C/C A C E/C/C C/C E/E/C E/C C/C/C/E Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (I) Gestores organizacionais que dominam as técnicas de gestão da informação podem controlar a comunicação formal e inibir o surgimento de comunicações informais. julgue os seguintes itens. 36. 15. E D E D C C/C/E/E/C/C E/E/C/E/C/E C/C E/E C/C/E/C/C E/C/E/E A B B E E E B C/E C/C/E/E/C D 62. para a efetividade organizacional. 46. 74. 33. 78. julgue os itens subseqüentes. é papel do líder definir as formas de funcionamento do grupo. 23. 76. (III) A comunicação vertical pode ser imprecisa em razão da filtragem que os gerentes de linha intermediária fazem. 75. (II) De acordo com a definição atualmente adotada por teóricos da área de liderança. e não. 06. 16. 12. 66. 73. (IV) Considerando as redes formais de comunicação. em determinadas circunstâncias. julgue os itens seguintes. as quais devem ser entendidas como fases naturais do processo. 53. 19. julgue os itens que se seguem. 47. 77. 79. 37. Em relação a essas equipes de trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Quanto ao processo de comunicação nas organizações. 22. (II) Um gerente eficaz não pode desconsiderar os sistemas de códigos e símbolos utilizados pelos empregados para interpretarem as informações recebidas.com (III) A dinâmica subjacente ao desenvolvimento de grupos nas organizações envolve etapas de conflito. 77. 56. (I) Quanto às redes formais de comunicação. 55. GABARITO – Módulo III 01. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) A liderança constitui um fenômeno que desperta grande interesse entre os gestores organizacionais uma vez que o líder é um indivíduo capaz de exercer influência e afetar comportamentos e desempenhos na organização. as equipes criadas nas organizações não devem ter menos do que três membros nem mais do que oito. 35.br 87 . 29. C CERTO E/C/E/E E/E/E/E/C/C/C/C/E/C/E /E/E A E/C/E/C E/C/E/C/C E A E E B D A C C C C E E 21. 68. 25. de acordo com seus interesses. 40. Contudo. em decorrência do fenômeno denominado pensamento de grupo. 39. 38. 79. 32. 49. (II) Quando a tarefa a ser enfrentada é a solução de problemas complexos. 71. (I) As pesquisas científicas têm demonstrado. 69. 17. 20. 52. 70. 76. Dessa forma. 26. 78. 42. 34. 11. 57. reiteradamente. a autonomia de trabalho outorgada nessa situação deve ser reduzida. 13. 45. (II) O fornecimento de informações claras e a utilização de linguagem direta e clara favorecem a comunicação eficaz. 51. 59. 09. os grupos tendem a preferir lideranças autoritárias. no âmbito organizacional. 05. tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. o padrão cadeia é menos centralizado que o padrão círculo. 30. Em relação à liderança. as equipes de trabalho oferecem vantagens se comparadas a indivíduos trabalhando isoladamente. 65. a do tipo roda é eficiente para contextos de tarefas simples. Nessas circunstâncias. uma vez que as funções que desempenha fazem dele um emissor constante de comunicações formais. (III) A independência entre equipes de trabalho favorece a especialização dos seus membros em relação às tarefas que devem realizar. 14. que o tamanho da equipe afeta diretamente a efetividade. 64. 60. 07. o que contribui. 03. 02. (I) Mais em situações de conflito e instabilidade que em situações de não-conflito. 24. 28. 44.ibrapi. 10. 43. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) As equipes de trabalho constituem unidades de desempenho implementadas.com. o líder é aquela pessoa que. 08. 58. 48.

................................................................................. 103 Avaliação de cargos ....... 105 Remuneração............................................................................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................br 88 ................................................................................................................................................ 111 A Gestão por Competência como uma Nova Tendência ................. 112 Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências ..............................................................ibrapi............. 117 GABARITO – Módulo IV...........................................................96 14 15 Políticas de RH.................................................................................................................................................com SUMÁRIO Módulo IV Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos.......................................... descrição e análise de cargos.................................................................................................................. 112 Gestão de Competências x Gestão de Desempenho .......................................................................................................89 13 Técnicas de ARH..........................................................................................................................................................................94 Testes de Capacidade e Conhecimento ...................................................................................................................................................................................................................................... 110 Competência da Organização...........................................................................................................................com................................................................................................................................89 O Modelo de Katz e Kahn ............................................................................................................................................................ 113 17 18 Avaliação de Desempenho .................................................................................... 131 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.....................................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www..................................................................................................................................... 104 Pesquisa salarial ....89 Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock):................... 110 Operacionalização .................................................................................................................................................91 Seleção ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 100 Análise de Cargos........................................................................98 Cargos e Salários.................... 105 Formas de Remuneração.................................................................................................. 113 Exercícios – Módulo IV........................................................................90 Recrutamento........................ 100 Desenho de cargos..................................................................................................................................................................................................................................................... 106 16 Gestão por Competência .......................................89 Funções da Organização .......................................................................................................................................

Entropia negativa: a entropia leva à exaustão organizacional. além de influenciar a forma pela qual as coisas são feitas. dispara imediatamente um conjunto de informações que desencadeia reações de defesa e de busca da retomada do equilíbrio orgânico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com. recompensas e punições. onde uma inflamação. Essa visão levou à proposição do Sistema Sociotécnico. estruturas e atividades. 2. Esse “mecanismo de defesa” é conhecido como Entropia Negativa. Informação como insumo. as pessoas são responsáveis por conduzir executar as atividades. A dinâmica encontrada nos sistemas aberto gera um processo de defesa à tendência entrópica. por exemplo. Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock): A evolução da ARH levou à consideração de que não adianta tratar apenas processos.com Módulo IV 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos Funções da Organização Técnica: relacionada com a coordenação do trabalho e execução das tarefas com ajuda da tecnologia disponível. Sistema social (ou humano): mantém estreito relacionamento com a cultura organizacional. a organização é caracterizada pelos seguintes aspectos (comuns aos sistemas abertos): 1. Elas precisam interagir com o mundo exterior e trocar “energia” com outros sistemas. composto por três subsistemas: 1. 4. Essa teoria vê a organização como uma relação interdependente com seu ambiente. Sistemas são ciclos de eventos: as trocas de energia entre a organização e os sistemas externos a ela se dão de forma cíclica. tecnologia. com valores. Sistema técnico (ou de tarefas): fluxo de trabalho. políticas. 2. também conhecido como Modelo de Tavstock. Em termos organizacionais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. estrutura organizacional. Social: referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras. mas também é preciso pensar sobre os fatores humanos que permeiam as operações. as trocas se dão de forma contínua e encadeada.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Importação-transformação-exportação de energia: trata-se da percepção de que as organizações não podem ser vistas como estruturas sociais auto-suficientes ou limitadas às suas fronteiras próprias. provocando a movimentação que se contrapõe a ela. A retroinformação (feedback) negativa é o componente que permite que os desvios sejam corrigidos e o processo se mantenha dentro dos níveis adequados de funcionamento. com normas e com a satisfação das necessidades pessoais. ou seja. ao caos e a degeneração. parte desse insumo se apresenta na forma de informações a respeito do funcionamento da organização e sobre o ambiente ali instalado. caminhos para tomada de decisões e outras variáveis administrativas. procedimentos e regras. Sistema gerencial (ou administrativo): responsável pela definição de objetivos. Uma outra exigência está relacionada à capacidade de discernimento e seleção das informações que chegam ao sistema. afirmando que para que se tenha uma compreensão precisa dos comportamentos individuais ou atividades de pequenos grupos é necessário considerar os componentes sociais em que eles estão inseridos. A interdependência entre as partes é essencial na abordagem sistêmica. o nível motivacional dos membros e suas atividades individuais. Esse mecanismo é muito semelhante ao existente no corpo humano. O Modelo de Katz e Kahn Daniel Katz e Robert Kahn criaram um modelo mais amplo e complexo usando a Teoria dos Sistemas. Nesse modelo. levando à sua aceitação (e conseqüente repasse para a estrutura) ou rejeição.br 89 . ocasionando trocas de energia com os ambientes externos que mantém viva a estrutura organizacional. Aliás. repetitivas e combinadas.ibrapi. retroinformação negativa e codificação: a lógica de sobrevivência dos sistemas reside na transformação da energia oriunda de fora do sistema em trabalho ou “combustível” para manutenção da estrutura sistêmica. 3. de modo a fazê-las trabalharem juntas. constituído por um sistema de triagem das entradas. mais do que permear. Além disso. Esse é o fundamento do conceito de sistema aberto e deve ser cuidadosamente endereçado. papéis e algumas outras variáveis técnicas e tecnológicas. visando aperfeiçoar seus processos de transformação que criam produtos e serviços a partir de insumos. fazem parte deste subsistema a organização informal. 3. Essa capacidade é conhecida como processo de codificação. O elemento social da organização é sabidamente dinâmico e essa dinâmica se dá pela ocorrência de eventos compostos por atividades estruturadas.

pois trabalha para manter sua temperatura constante. 13 Técnicas de ARH As técnicas de ARH têm correlação direta com os subsistemas de RH. mantendo os níveis corretos de energia (o corpo humano. 6. é uma excelente referência. Diferenciação: nas organizações percebe-se a tendência à multiplicação de funções e papéis.ibrapi.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. São usados como referência para a compreensão do escopo de ação da organização e também do nível de receptividade de insumos (energias) do ambiente externo. Estado firme e homeostase dinâmica: trata-se da busca contínua pelo equilíbrio orgânico que mantém o funcionamento organizacional e evitam a entropia. como mostrado na figura abaixo: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O Estado Firme está relacionado ao fluxo contínuo e adequado de energia de dentro do sistema para fora e vice-versa. mas a eqüifinalidade continua a existir na organização. Limites ou fronteiras: são as linhas limítrofes que separam o ambiente interno ao sistema daquele encontrado no mundo exterior. 7.com 5.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. segundo o qual um sistema pode atingir o mesmo estado por uma variedade de caminhos e partindo de diferentes condições iniciais. 8. mais uma vez. independentemente de variações ocorridas na temperatura do ambiente externo). A homeostase resulta na redução desse número de variações. que são: As Técnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em cada fase do “ciclo de vida” do funcionário na organização e podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas.br 90 . A homeostase é exatamente essa capacidade de equilibrar a organização de acordo com as variações. levando à especialização destes e à conseqüente diferenciação interna. Eqüifinalidade: Bertalanffy propôs o Princípio da Eqüifinalidade.

Isso deve ser considerado não apenas com um sentido quantitativo. forte influência da cultura organizacional. Isso significa que a forma de implementação adotada em cada um deles vai depender de diversos elementos e.J. Com base no que foi dito. a ordem de encadeamento entre eles poderá variar e isso se deve à característica contingencial que eles apresentam. que será a Seleção. Uma outra definição foi dada por SIVA. Além das necessidades citadas acima.br 91 . (2) Avaliação das alternativas disponíveis no mercado. Apesar de serem subsistemas interdependentes. mas projetadas para momentos futuros.P. A figura abaixo ilustra esses níveis de variação. é importante que o processo de recrutamento avalie as disponibilidades de RH existentes no mercado e defina as técnicas a serem aplicadas em cada contexto. Além disso.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (3) Análise e definição das técnicas a serem aplicadas. recrutamento pode ser conceituado como: “Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. Cabe ressaltar que essas necessidades podem não ser atuais. As organizações apresentam diferentes “níveis de maturidade” em cada um dos subsistemas.: “Recrutamento é a fase que antecede a seleção. principalmente entre jovens de 20 a 30 anos.ibrapi. dentre eles. Segundo Chiavenato. podem ocorrer situações em que haja mudança em um deles sem necessariamente implicar mudança nos outros. A partir dessas duas definições do conceito de Recrutamento podemos entender que é o processo responsável por convidar as pessoas a participarem da próxima etapa. sem ter a intenção de uma simbologia numericamente exata: Recrutamento Há uma estreita relação entre os objetivos organizacionais e as pessoas necessárias para atingi-los. A referência a ser tomada nas atividades de recrutamento são as necessidades relacionadas a recursos humanos que tenham sido identificadas pela organização. em que se deverá atrair candidatos potencialmente capacitados para atender às necessidades da instituição. de divulgação. podemos enunciar as três etapas do planejamento da fase de recrutamento: (1) Avaliação das necessidades internas. mas analisando-se os perfis profissionais adequados à execução de cada uma das funções organizacionais.com Há que se considerar a interação contínua entre esses subsistemas e sua atuação conjunta para formarem o Sistema de ARH em seu sentido mais completo. mas é importante preservar a idéia de que essa representação tem o intuito de mostrar que há diferentes graus de evolução. os recrutamentos on-line vêm crescendo muito e se tornando populares.M. Assim sedo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ou seja. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Com a proliferação da Internet. é importante que o recrutamento consiga atrair uma quantidade de interessados suficiente para que após a triagem inicial ainda existam alternativas capazes de preencher as vagas existentes.com. através dos meios de comunicação buscar atingir uma população alvo”.

Mantém seu foco no curto prazo e não teria aplicabilidade para organizações voltadas ao crescimento e à expansão.com. Exige intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa. aspirações e. finalmente. • Maior agilidade: dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato. Planejamento integrado Este modelo tem se demonstrado como o mais completo e leva em conta. as avaliações de desempenho. Baseado na procura estimada do produto ou serviço Este modelo considera que as necessidades de pessoal são influenciadas por uma série de fatores como produtividade. Uma conseqüência possível para esse quadro é a redução nos preços dos produtos ou serviços.br 92 . • Fonte poderosa de motivação para os empregados: possibilidade de crescimento dentro da organização. O argumento central é de que existe uma relação direta entre a demanda por recursos humanos e a demanda percebida para o produto ou serviço a ser oferecido ao mercado. 2. 5. 4. Assim. o que se apresenta como redução nos custos. A concretização de tais previsões estará sujeita à confirmação das expectativas com relação àquelas pessoas. Consiste na escolha de componentes organizacionais (volume de vendas. avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos. Recrutamento Interno O recrutamento interno ocorre através da recondução de funcionários através de promoções. de período experimental. requerendo novos incrementos nos quadros de pessoal para atender a essa demanda. programas de desenvolvimento de pessoal e planos de gestão de carreiras.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. transferências. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. sob uma ótica sistêmica (integrada e interdependente) os seguintes elementos como base para o planejamento: (1) volume planejado de produção. Baseado em segmentos de cargos No modelo baseado em segmentos de cargos as atenções estão voltadas para a camada operacional e é uma técnica mais aplicada em empresas de grande porte. já que podem ocorrer variações que demonstrem que uma determinada alternativa já não deve mais ser vista como ideal. de integração e indução à organização. disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. horizontal (no caso de transferências e remanejamentos). 3. (3) Cenários do mercado de trabalho relacionados à oferta e procura de oportunidades. ou diagonal (quando a transferência é acompanhada por promoção). há uma visão antecipada dos prováveis remanejamentos e substituições a serem efetivadas futuramente. ou de informações cadastrais a seu respeito. Vantagens: • Menor custo: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento. não necessita. Baseado no fluxo de pessoal Este é um modelo simplista e que trata a organização de forma excessivamente conservadora e estática. Além disso. nessa abordagem. bem como promoções e remanejamentos. Substituição de postos-chave O estudo das características pessoais dos recursos humanos disponíveis. tecnologia. ações e estratégias dos concorrentes. claro.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. como formação acadêmica. Não se leva em conta. (2) evoluções e mudanças tecnológicas que impactem sobre as necessidades de pessoal.) que tenham reflexo direto sobre as necessidades de pessoal e fazer uma análise histórica junto com uma projeção futura dos níveis de recursos humanos envolvidos com o funcionamento daquele componente. nem imprevistos como problemas de infra-estrutura. indisponibilidade de insumos e imprevistos como greves de funcionários. A movimentação pode ser vertical (no caso de promoções). é importante notar que aumentos nos níveis de produtividade podem reduzir a quantidade de pessoas envolvidas no processo produtivo. estimula a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e de auto-avaliação. na maior parte das vezes. • Maior índice de validação e de segurança: o candidato já é conhecido. custos de atendimento de candidatos. etc. experiências anteriores. A partir daí projetam-se os quantitativos de pessoal desejáveis no futuro. • Aproveitamento de investimentos em formação do pessoal: o retorno normalmente se vê quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.com Modelos de Recrutamento Existem diferentes modelos para planejamento das atividades de recrutamento de recursos humanos: 1. Baseia-se na entrada e saída histórica de recursos humanos.ibrapi. permitem que os gestores antevejam as possibilidades de promoção e substituição para os postos-chave de suas organizações. podendo aumentar a procura por eles no mercado e. custo de admissão etc. • Espírito sadio de competição: as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstrem merecê-las. (4) Plano de carreiras. volume de produção.

olhando apenas para o “próximo cargo” e para o que será necessário adquirir. Desvantagens: • Mais demorado: escolha das técnicas. a recepção e triagem inicial. o “teto” da pessoa em termos de crescimento em uma dada organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.Laurence J. Quanto mais alto o cargo. Recrutamento Externo Funciona com candidatos vindos de fora da empresa. ou seja. como sistema. Recrutamento Misto Na prática. sem que exista tempo para investir em treinamentos de preparação para as novas atribuições. mais demorado. • Atualização com relação ao “mundo exterior”: a organização. prejudicando a sua atual produtividade no trabalho. todo funcionário tende a subir até alcançar seu patamar de incompetência”. em termos de conhecimentos e habilidades. etc. receber aumentos salariais. a elas Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Essa abordagem é adotada quando há urgência por pessoas já qualificadas. candidato em potencial à promoção. estão presentes de modo decisivo na escolha do processo mais adequado. Um mecanismo para atenuar esse problema é o “período de experiência”.ibrapi. • Em princípio. que se refere a situações em que o profissional deixa de se preocupar com suas atribuições atuais. quase sempre. formulários. documentação. • Necessidade de negociação interna: dificuldades em se conseguir a aprovação de gerentes para liberação dos seus colaboradores mais eficientes. Existem algumas variações quanto forma de realização do recrutamento misto e elas estão basicamente relacionada à ordem em que cada tipo é executado: • Externo Interno: quando o recrutamento externo é realizado. a ordem da seleção.br 93 . os quais são candidatos naturais à promoção. Um outro problema é a possibilidade de “carreirismo”. no máximo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. honorários de agencias de recrutamento. • Afeta a política salarial da empresa: influenciando as faixas salariais internas. a atração e a apresentação dos candidatos. incidindo sobre candidatos reais ou potenciais. • Mais caro: anúncios. em 1968. Vantagens: • "Sangue novo" e experiências novas para a organização: ocasiona sempre uma importação de idéias novas. Pode ser visto como política de deslealdade da empresa com seu pessoal. o interesse maior é a entrada de recursos externos e não a transformação da estrutura interna pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. a mensagem passada é a de priorização dos funcionários. material de escritório. disponíveis ou vinculados a outras organizações. Nesse caso. • Aproveitamento dos investimentos de terceiros: esforços feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato na preparação e no desenvolvimento profissional. permite avaliar o potencial de promoção de qualquer pessoa com base em seu desempenho na posição atual. havendo pessoas com perfil e habilidades adequadas às novas atribuições. • Frustração: os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados. de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e. uma revisão no modo pelo qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. libertação do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com a admissão. O paradoxo aqui é que pode ser gerada uma percepção de que aqueles funcionários que se dedicarem “de corpo e alma” às suas posições atuais dificilmente serão promovidos. • Interno Externo: Se a empresa opta por realizar primeiro o recrutamento Interno. • Pode frustrar os funcionários: monopolizando vagas e oportunidades internas.com. para alcançá-lo. Princípio Peter (Laurence Peter) Patamar de incompetência A expressão “Princípio Peter” refere-se à afirmação feita pelo Dr. • Carreirismo: a promoção interna pode por de lado a eficiência funcional no exercício das atuais funções. Em termos individuais. mas não alcança os resultados desejados. • Deficiência dos processos de avaliação: eventual ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário. Os fatores tempo e custo. menos seguro: os candidatos são desconhecidos e a empresa muitas vezes não tem meios para verificar seus históricos profissionais. Um dos mecanismos de defesa contra isso é não promover uma pessoa até que ela demonstre ter preenchido todos os requisitos definidos para o próximo nível. os recrutamentos interno e externo se complementam e podem ser feitos em conjunto. ou seja. podendo. jornais.Peter. que diz: “Em uma estrutura hierárquica. caracterizando-se como “patamar de incompetência” o nível organizacional em que o desempenho será inevitavelmente ruim. mantém-se atualizada ao nível do ambiente externo e a par do que ocorre noutras empresas. exames médicos. despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipa de recrutamento.com Desvantagens: • Indisponibilidade interna: inexistência de recursos internos adequados para preenchimento das vagas. há a possibilidade de complementá-lo com o recrutamento interno.

Seleção Seleção de pessoal é o procedimento para identificar dentre um grupo de candidatos recrutados aqueles aos quais será oferecida uma posição. não havendo tempo para o escalonamento dos métodos. o processo seletivo deve fornecer não apenas um diagnóstico. não pode haver uma imposição quanto à aceitação dos candidatos aprovados. • Interno // Externo: A última hipótese é a realização simultânea dos recrutamentos interno e externo. Não apenas uma idéia atual. O que ocorre é a indicação baseada nos resultados obtidos a partir da aplicação das técnicas e ferramentas usadas.br 94 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. As duas metas de qualquer sistema de seleção são contratar candidatos qualificados e avaliar imparcialmente a sua capacidade. com base em critérios próprios criados por experiências anteriores. que são: (1) adequação da pessoa ao cargo. Desta forma. mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis.com. Essa tarefa é desempenhada comparando-se os requisitos do cargo com o perfil do candidato. Após esse processo. O processo seletivo visa solucionar dois problemas básicos. que ocorre quando as atenções estão voltadas primordialmente à ocupação da vaga. Durante a seleção.ibrapi. visando a identificar aqueles que apresentarem o maior grau de conformidade para com as exigências associadas à posição que se quer preencher. é realizado o recrutamento externo como um complemento ao anterior. Processo de Seleção de Pessoas A Descrição e Análise do Cargo • Atividades a executar • Responsabilidades B Padrões de desempenho desejados para cada atividade C Especificações das pessoas • Relação das qualidades pessoais necessárias E Comparação para verificar a adequação D Fontes de informação sobre o candidato • Formulário preenchido • Testes de seleção • Referências Decisões Seleção como Processo de Decisão Visto que em muitas vezes o processo de seleção é realizado por equipe de apoio (staff). mas também uma projeção para o futuro. se ainda restarem vagas a serem preenchidas. deve-se ter em mente que deverão ser selecionados os candidatos com maior potencial para colaborarem com a manutenção. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a seleção pressupõe uma complexa combinação de fatores técnicos e sociais embutidos em uma estrutura legal. (2) eficiência e eficácia da pessoa no cargo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Por isso dizemos que “a seleção é responsabilidade de linha (dos responsáveis por cada área) e função de staff (apoio)”.com será dada prioridade. Trata-se da separação entre os aceitos e os recusados. da eficácia corporativa. Assim sendo. a decisão final é sempre de responsabilidade da área solicitante. Sendo assim. pode ser que os responsáveis pela área em que o recurso será alocado optem por uma “segunda alternativa”. Além disso. A primeira está subordinada à validade e reflete que existe uma correspondência entre desempenho das pessoas no processo seletivo e seu desempenho no cargo. A segunda está subordinada à imparcialidade do processo seletivo e reflete que esse processo não é tendencioso contra determinados grupos de pessoas. ou até mesmo com o aumento.

Tem aplicação na triagem inicial do recrutamento. i Cuidado! Não é nada disso. às características do i cargo. Entrevistas de seleção É a técnica mais utilizada... no aconselhamento e orientação profissional. a seleção de pessoal apresenta 3 modelos de comportamento: • Colocação: um candidato para uma vaga.com Como um processo de decisão. Pela associação da palavra “perfil” com o i prefixo “profissio. Análise de mercado: para cargos novos. embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção. Comparações sucessivas do perfil com as diferentes vagas.”. preenchidos pelo chefe direto. Coleta de Informações sobre o Cargo • • • • • Descrição e análise do cargo: é importante obter informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de seleção se concentre neles. Essas técnicas de seleção normalmente são separadas em cinco categorias: 1. As Técnicas de Seleção: Com base nas informações coletadas a respeito do cargo. Requisição de empregado: verificação dos dados na requisição do empregado. l O perfil profissiográfico está relacionado à descrição e especificação do cargo. É a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. define-se as técnicas que serão aplicadas junto aos candidatos recrutados para verificação de conformidade com os requisitos. a d Essas informações são registradas em uma ficha conhecida como “ficha profissiográfica” que é e usada como referência para que se definam as técnicas de seleção mais apropriadas em cada caso. que é a pesquisa dos d elementos que caracterizam um trabalho. especificando as características que o candidato deverá possuir. verificar em empresas semelhantes que tenham cargos comparáveis.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. A entrevista de triagem (no fim do recrutamento) é rápida e superficial. ou seja. Ela resume as informações obtidas a partir da Análise Profissiográfica. é comum as pessoas pensarem que se trata de alguma descrição do perfil profissional da b pessoa que se submete a um processo seletivo. incluindo: o• • Condições ambientais e de organização das tarefas Técnicas e ferramentas (instrumental e tecnologia) c Fatores humanos a• r Em síntese. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. etc.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.br 95 . enquanto a entrevista de seleção é mais detalhada e específica.ibrapi. sem possibilidade de rejeição. É g um tipo de codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir e das condições de trabalho o a que estará sujeito. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das anteriores se aplique. É claro que aí estão incluídos os atributos psicológicos e físicos necessários para que o ocupante d do cargo tenha bom desempenho. Serve para que o selecionador saiba o que buscar e avaliar nos candidatos. na avaliação do desempenho. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. • Seleção: vários candidatos para uma vaga (aprovação ou rejeição) • Classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. a ficha profissiográfica aponta os elementos preditivos de bom desempenho do cargo ou função. na seleção. no desligamento. resta fazer previsão aproximada do conteúdo e da e x i Importante (!!!): Perfil Profissiográfico g Esta é uma expressão que pode causar confusão e induzir ao erro.com.

Sua função é analisar essas amostras. suas habilidades. O encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista. iii. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. como será contatado sobre o resultado ou quais os desdobramentos deste contato. 2. Avaliação: logo que o candidato deixa a sala. Padronizada quanto às perguntas e questões: permitem resposta aberta. • 2.ibrapi.com Tipos de Entrevista: • • • Totalmente padronizada: estruturada. 5. sem coações ou imposições) Realização (processamento): é a etapa fundamental do processo. etc. sem receios. 4. Não diretiva: não especifica questões nem respostas. suas aptidões. Classificação quanto à área de conhecimento: i. Testes Psicológicos • • • • • Aplicados para medir o desenvolvimento mental das pessoas. cordial. As provas medem capacidade (habilidade atual). sem embaraços. Gerais: aferem noções de cultura geral ou generalidades Específicas: pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. Enfocam principalmente as aptidões e baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas. Usada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. v. enquanto os testes psicológico medem aptidões (potencial inato). Planejada para ultrapassar as limitações do entrevistador. Ao final. iii.br 96 . sem pressões de tempo. ii. 4. O entrevistador precisa saber formular questões de acordo com o andamento da entrevista. O entrevistador recebe um “check-list” de assuntos e colhe respostas ou informações do candidato. o entrevistador deve imediatamente empreender a avaliação. ii. Provas de conhecimento ou capacidade Testes psicométricos Testes de personalidade Técnicas de simulação Etapas da Entrevista de Seleção 1. Envolve o ambiente físico e o ambiente psicológico (clima ameno.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • Orais: funcionam como uma entrevista. sem acanhamentos. examinando-as sob condições pré-definidas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas. Objetivos específicos Tipo de entrevista Leitura preliminar do CV do candidato Coleta de informações sobre o candidato Coleta de informações sobre o cargo Ambiente: é um passo que merece atenção especial. devem ser tomadas posições quanto à aprovação ou rejeição do canditato e sua posição com relação aos demais candidatos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 3. Constituem uma medida objetiva e padronizada de amostras do comportamento das pessoas. informais. seus conhecimentos.com. fechada. mas o tipo de resposta desejada. ii. São também conhecidas como exploratórias.O entrevistador provoca estímulos (perguntas) a fim de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação). iv. Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente. 5. sobretudo oferecendo informação quanto à ação futura. Diretiva: não especifica questões. enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Esta etapa visa determinar: i. Preparação: a entrevista não pode ser improvisada. direta. mas apenas com perguntas específicas visando respostas específicas Escritas: são as provas mais comuns em empresas e escolas Realização: aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa. de maneira uniforme e com tempo determinado. Testes de Capacidade e Conhecimento • Classificação quanto à aplicação: i. 3. etc.

DAT – avalia raciocínio abstrato. D-70 – teste de inteligência não-verbal altamente complexo. criatividade. ambição e intelecto. Zulliger – prancha com borrões. avaliando a estrutura da personalidade da pessoa. uso da linguagem. a estrutura e dinâmica da personalidade. onde é avaliada a estrutura e dinâmica da personalidade da pessoa em relação a afetividade. – cartões com figuras. casas e figuras humanas. refere-se à habilidade atual do indivíduo É o resultado da aptidão depois de exercitada É a disposição geral ou específica para o trabalho atual Possibilita a colocação imediata em determinado cargo É estado atual e real de comportamento. HTP – teste projetivo que avalia as características da personalidade por meio da elaboração de desenhos como árvores. agressividade. Usado para cargos que exijam a condução de grupos.ibrapi. G-36 e G-38 – teste de inteligência. É a predisposição geral ou específica para o aperfeiçoamento no trabalho Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo É estado latente comportamento. direcionado a cargos que requeiram raciocínio lógico muito acurado. CEPA .inventário de administração do tempo. entre outros. 1995): • • PMK – testa a expressão gráfica. rapidez e exatidão de cálculo e fluência verbal. emoções.T. e potencial de Dentre os testes psicológicos mais utilizados em processos de seleção existem (BUENO. • • • • • • • • • • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ADT . Rosenzweig – teste de avaliação projetiva da reação à frustração. de forma projetiva.com Aptidão • • • • • • • • Predisposição atividade natural para determinada • • • • • • • • Capacidade Habilidade adquirida Surge depois do treinamento ou aprendizado É avaliada pelo rendimento no trabalho Permite diagnosticar o presente. para pessoas com escolaridade de nível médio. Palográfico – avalia a personalidade através de traços o ritmo e qualidade de trabalho. verbal. V-47 – teste de inteligência verbal. relações espaciais. É avaliada por meio de comparações Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo Transforma-se em capacidade por meio de exercício ou treinamento. memória visual. SSO – avalia a liderança.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Pfister – quadrículos coloridos.br 97 . entre outros.A. através dos quais é avaliada. Existe sem exercício prévio. avaliando a eficácia no trabalho. imaginação. para média escolaridade. rapidez e exatidão.avaliação de concentração de atenção. fatigabilidade. usados para avaliação de forma projetiva da dinâmica da personalidade. T. Usado para pessoas com escolaridade básica e média. para avaliação projetiva da dinâmica da personalidade. habilidade numérica. raciocínio lógico e abstrato. AC e AC-15 – para mensuração da concentração na atenção. A-2 – teste de atenção visual. equilíbrio. D-48 – teste de inteligência.com. Wartegg – uso de gráfico projetivo. mecânico. depressão.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. de complexidade menor. para pessoas com escolaridade de nível médio. de média complexidade.

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo Precisão: é a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa (consistência). Contudo. Os autores do termo “Inteligência Emocional” (Peter Salovery e John Mayer) definem 5 áreas de abrangência: – – – – – Conhecer as próprias emoções Administrar as emoções Motivar a si próprio Reconhecer emoções em outras pessoas Manejar relacionamentos. similaridades e diferenças Fator R: raciocínio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes) Para cada fator existe um ou mais testes psicológicos específicos Testes Psicológicos x Entrevistas • Os testes psicológicos apresentam duas importantes características que as entrevistas não conseguem alcançar: – – Validade: é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que se pretende medir. – – – – – – – • Fator V: compreensão verbal Fator W: fluência verbal Fator N: rapidez e exatidão com cálculos numéricos Fator S: visão espacial Fator M: facilidade de memorização Fator P: percepção rápida e exata de detalhes. Benefícios Associados ao Processo Seletivo • • • • • • • Adequação das pessoas aos cargos e conseqüente satisfação com o emprego Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às funções. é importante que sejam definidos elementos que norteiem aquela que será a postura coletiva a ser adotada. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação. São regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. da filosofia e da cultura organizacional.com. a estrutura mental das pessoas é formada por um número relativamente de grandes fatores mais ou menos independentes de si. mas também os elementos que orientam as tomadas de decisão e a definição de objetivos e estratégias.com Teoria Multifatorial de Thurstone • Segundo Thurstone. Cada pessoa tem uma maneira própria de se portar e posicionar diante das situações cotidianas encontradas em uma organização. Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral Menores investimentos e esforços em treinamento. visando uniformizar não apenas as ações.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 14 Políticas de RH O que são Políticas? As políticas são desenvolvidas como instrumento de definição de diretrizes e práticas organizacionais e surgem em função da racionalidade. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 98 . Inteligência Emocional • • Com o trabalho de Daniel Goleman cai o mito da genialidade intelectual e sobe o conceito de maturidade emocional. Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores talentos Maior estabilidade e permanência das pessoas decorrente redução da rotatividade. As políticas constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas e servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência.ibrapi.

é necessário que se desenvolva um trabalho no sentido de determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da instituição.ibrapi. que são cursos de ação pré-determinados para orientar o desempenho das operações e atividades. ou seja. temos que perceber aqui um papel importante das Políticas de Aplicação. para que não haja lacuna ou desmotivação. Elas variam de acordo com o grau de especificidade. esse trabalho deve ser desenvolvido antes do início das atividades relacionadas ao exercício de um cargo ou função..br 99 . As políticas de RH relacionadas ao subsistema de manutenção estabelecem: • • Critérios de remuneração direta. garantindo um tratamento eqüitativo para todos os participantes e uniforme para todas as situações.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. fornecedores. Políticas de RH As políticas de Recursos Humanos servem como orientação coletiva para que as pessoas adotem posturas ou realizem ações não desejadas. Elas devem seguir alguns critérios a seguir citados”. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. por exemplo. considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras e definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis. enquanto outras são especificamente relacionadas a áreas pontuais da gestão de pessoas. tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado e posição da organização frente a essas duas variáveis. etc. experiências e potencial de desenvolvimento. manter a atenção sobre a importância de que os funcionários da organização saibam onde poderão chegar e os requisitos para essa evolução no decorrer do tempo. Essas políticas estão relacionadas a critérios de planejamento. Critérios de remuneração indireta. alocação e movimentação interna de recursos humanos. tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da instituição e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado. devem ser enunciados critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação de desempenho. O objetivo maior das políticas de RH é garantir os níveis adequados de recursos humanos devidamente motivados e instruídos para o exercício de suas funções atuais e futuras. Ao contrário do que possa parecer. algumas são mais genéricas e podem ser aplicadas em diferentes contextos. e padrões de qualidade para a admissão quanto às aptidões físicas e intelectuais. Por fim.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Políticas x Procedimentos Quando as pessoas começam a estudar essa parte da Administração de Recursos Humanos. comprometendo o funcionamento da organização. usos e costumes. Essa integração diz respeito à familiarização com as normas. mas também está relacionada à inserção do funcionário no contexto de trabalho com que estará se relacionando a partir de então. e com base nas características funcionais identificadas. Cada organização desenvolve a política mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades.. consumidores. acionistas. no desempenho corporativo. de seleção. referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais. ou seja. é comum terem dificuldade em diferenciar “políticas” de “procedimentos. Os procedimentos visam dar consistência à execução das atividades. tendo-se em vista o universo de cargos dentro da instituição. Segundo Chiavenato: “Políticas de recursos humanos são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Políticas de RH – Aplicação Para que se possa alcançar efetividade do novo funcionário na organização. em que condições recrutar e como recrutar. Esse trabalho compreende também a criação de requisitos ambientais e físicos (como aspectos de higiene e segurança) e bons relacionamentos com entidades representativas como sindicatos. fatores que implicariam certamente em queda nos níveis de produtividade e. que é justamente o “pensar no futuro”.com. Isto posto. Com base nas políticas podemse definir procedimentos a serem implantados. É a porta de entrada dos recursos humanos na organização e precisam definir também dispositivos que possibilitem a integração natural desses recursos no ambiente interno. As políticas situam o código de valores éticos e são usadas no governo das relações da organização com os empregados. envolvimento e motivação necessários à boa consecução das atividades. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Políticas de RH – Suprimento O subsistema de provisão é responsável por modelar os procedimentos de recrutamento – incluindo onde recrutar. consequentemente. Políticas de RH – Manutenção Uma organização que se preocupa e entende a influência do elemento humano no contexto organizacional não pode menosprezar a importância dos mecanismos de manutenção desses recursos e também dos níveis adequados de comprometimento. Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas.

passando pelo desenvolvimento dos relacionamentos dois-a-dois. expressas em termos de educação.com. relacionamentos dentro dos grupos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. enquanto as especificações fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho. • Descrição do cargo: relaciona as tarefas. até o corporativo.br 100 . Além disso. • Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais: • Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo) • Como esse conjunto deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho) • A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade).ibrapi. das faixas salariais ◊ administração de salários • Estímulo à motivação para facilitar a avaliação de desempenho • Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e para o empregado no desempenho de suas funções • Dados para higiene e segurança industrial. etc. As políticas de RH relacionadas ao desenvolvimento estão associadas também à identificação de áreas pontuais que careçam de maior atenção. Desenho de cargos. mas também de crescer e acompanhar a dinâmica imposta pelas condições externas e internas. ou seja. são relações entre duas pessoas). mas também a ARH em termos de médio e longo prazos. Posição: define as relações entre o cargo e os demais cargos da organização (na verdade. desde o nível intra-pessoal (individual). descrição e análise de cargos Objetivos da Descrição e da Análise de Cargos • Dar subsídios à elaboração de anúncios. no organograma. é necessário que sejam definidos critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições. relação com sua chefia • Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). iniciativa. isto é. Papel do RH junto aos empregados • Atuar como advogado do interesse dos empregados Ampliar a satisfação dos empregados • Maximizar a satisfação dos empregados no trabalho Garantir que os empregados estejam comprometidos com a empresa e colaborem em tudo • Mediar a relação capital-trabalho • Alinhar o comportamento humano às estratégias Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejável o emprego na organização 15 • • • • • Cargos e Salários Tarefa: atribuídas a cargos horistas Atribuição: atribuídas a cargos mensalistas Função: conjunto de tarefas ou atribuições Cargo: conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional. os deveres e as responsabilidades do cargo. • Os cargos são preenchidos de acordo com esses dois elementos. Políticas de RH – Monitoração Há uma máxima de administração que diz: “você não pode controlar o que não pode medir”. isto é. Deve ser criado e mantido um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. por avaliação e classificação de cargos. • Análise do cargo: preocupa-se com os requisitos necessários ao ocupante. experiência. dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos . visando a contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. • A descrição geralmente relata impessoalmente o conteúdo do cargo.com Políticas de RH – Desenvolvimento Para que a organização tenha capacidade não apenas de funcionar dentro dos níveis de excelência desejados. É nesse sentido que são desenvolvidas as políticas de RH voltadas à monitoração dos recursos humanos em uma organização. Esses critérios devem focar não apenas o “agora”. entre grupos e entre os membros da empresa como um todo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. demarcação do mercado de mão-de-obra onde se deve recrutar ◊ recrutamento • Determinação do perfil do ocupante do cargo para aplicação de baterias de testes apropriadas ◊ seleção • Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento ◊ treinamento • Determinação.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Essas análises se baseiam em critérios que permitem a realização contínua de atividades de auditoria e revisão da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da instituição. é necessário definirem-se diretrizes para criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional através da mudança do comportamento dos participantes. relação com seus subordinados • Aplicar Pessoas – Desenho de Cargos • O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo.

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Modelos de Desenho de Cargos

Somente a partir da década de 60 é que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos objetivos organizacionais. A partir daí, começaram a surgir novos modelos: o Modelo clássico ou tradicional Pressuposto básico: o homem é simples apêndice da máquina. A racionalidade que se busca é eminentemente técnica. O desenho é ótimo quando atende os requisitos da tecnologia e dos processos produtivos. Ele é visto de forma lógica e determinística: a decomposição da tarefa. O trabalho é dividido e fragmentado em partes e cada pessoa recebe uma incumbência parcial para executar de maneira rotineira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padrão e os ciclo de produção. Repousa na presunção da estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo, significando um desenho definitivo, não se cogitando a mudança. Ênfase na eficiência das pessoas, sendo o trabalho estudado em termos de tempos e movimentos. Vantagens esperadas: Aprendizado rápido das tarefas (pouco treinamento) Cargos ocupados por pessoas pouco habilitadas, fáceis de selecionar e com baixos salários Operários facilmente remanejáveis Em face da mecanização, pouco cansaço Padronização facilitando controle de qualidade Mecanização possibilitando produção sem erros Controle gerencial feito pela simples observação Resultados Reais Custos da alta rotatividade maiores do que as economias com treinamento Altos índices de absenteísmo exigem trabalhadores extras disponíveis Trabalhadores exigindo maiores salários para se submeterem à repetitividade Problemas de qualidade e produtividade devidos à falta de compromisso pessoal. Rotatividade elevando custos de recrutamento e seleção Baixo comprometimento tornando produção imprevisível Problemas de supervisão aumentam a distância entre trabalhador e gerência. o Modelo humanístico ou de relações humanas Surgiu com a Escola das Relações Humanas na década de 30 em oposição à Administração Científica. O conceito do Homo Economicus passou para o do Homo Social. Na verdade, a Teoria das Relações Humanas não se preocupou com o desenho de cargos e não chegou a oferecer um modelo melhor. O cargo em si é negligenciado, mas o ocupante recebe atenção e consideração quanto às suas necessidades pessoais e não é tratado como uma máquina. O modelo procura incrementar maior interação entre as pessoas e seus superiores e participação em algumas decisões a respeito das tarefas da unidade como um meio de satisfazer às necessidades individuais e aumentar o moral pessoal. Isso não interfere no cumprimento da tarefa, nem afeta o fluxo e a seqüência do trabalho. o Modelo contingencial É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. Neste modelo convergem três variáveis: A estrutura organizacional A tarefa A pessoa. O desenho de cargos considera não apenas a natureza das pessoas, mas também o ambiente em que os cargos operam. Não se baseia na estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas na dinâmica e na contínua ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipo de de trabalho.

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O desenho é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa. Dimensões: Variedade: é o número e a variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Significado da tarefa: é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas. Identidade com a tarefa: é o grau em que o cargo requer que a pesoa complete uma unidade integral do trabalho. O ocupante é capaz de lidar com tarefas completas, que produzem um resultado e não apenas com fragmentos de trabalho incompletos. Retroação: é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. Abordagem Motivacional: Estados Psicológicos Críticos:
• • • •

Se as dimensões profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem três estados psicológicos críticos em seus ocupantes, a saber: Percepção do significado: é o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa. Percepção da responsabilidade: é a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente responsável e ligado aos resultados do trabalho desempenhado. Conhecimento dos resultados: é a compreensão que o ocupante recebe sobre como efetivamente ele desempenha o trabalho Baseadas nas 5 dimensões essenciais e nos 3 estados psicológicos críticos, foi desenvolvida uma abordagem para implementação por meio do aumento de cada característica representada pelas cinco dimensões essenciais e os três estados psicológicos. Isso é feito pelo enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em seis conceitos implementadores. o o Tarefas combinadas: consistem em combinar várias tarefas segregadas em uma só tarefa. Isso aumenta a diversidade do trabalho e a identidade com a tarefa. Formação de unidades naturais de trabalho: consiste em identificar diferentes tarefas a serem executadas, agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las a uma pessoa. Uma unidade natural de trabalho reúne certas partes especializadas funcionalmente de um processo, permitindo uma noção integral do trabalho. Relações diretas com o cliente ou usuário: consistem em estabelecer comunicações diretas entre o ocupante do cargo e os vários usuários internos ou clientes externos de seu serviço, bem como com seus fornecedores. Carga vertical: consiste em uma integração vertical que enriquece o cargo com adição de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Um dos conceitos mais importantes do enriquecimento do cargo é a ampliação vertical pela adição de deveres mais elevados. Abertura de canais de retroação: significa proporcionar uma tarefa que permita informação sobre como a pessoa está realizando seu trabalho, em vez de depender da gerência ou de terceiros. Criação de grupos autônomos: vários trabalhos individuais podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. A dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois o grupo influencia o comportamento individual, criando soluções de trabalho com mais eficácia do que isoladamente.

Nova Abordagem:

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o o

O elemento aplicar competências tem condições de ser amplamente implantado e aprimorado. Atualmente, as atividades de desenho de cargo, cujo resultado é a elaboração de perfil de cargo também conhecida como “descrição de cargo”, são realizadas diretamente com o gestor tendo principalmente a interação da área funcional de remuneração ou recrutamento e seleção, possuindo desta forma um foco direcionado ou para o elemento prover competências ou para o de compensar. Aplicar competências vai muito mais além, é preciso criar um padrão para reestruturação organizacional e desenho de cargos com um foco mais sistêmico, preocupado principalmente com o elemento de direcionar competências. As reestruturações organizacionais que ocorrem na empresa são iniciativas dos gestores das áreas, não possuem um alinhamento, direcionamento ou integração corporativa, o resultado é a mais completa falta de equidade na estrutura organizacional das diversas áreas. Quanto aos aspectos da aplicação dos novos indivíduos contratados, existem outras oportunidades para melhoria, conforme apresentado no capítulo sobre o modelo. O conceito de aplicação vai além de sua integração ao novo cargo, sendo similar ao que ocorre com um técnico de time esportivo, é necessário avaliar o desempenho e vontade do jogador na nova posição e encontrar o melhor ajuste possível sendo este um processo contínuo, dada a constante mutação da organização e dos próprios indivíduos.

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A prática de avaliar se uma pessoa está plenamente identificada ou motivada com o seu cargo, também deve exceder a jurisdição de seu chefe ou líder, pois este pode ser a causa da desmotivação, o que é bastante comum. Desta forma, práticas como pesquisas de opinião, ou o superior imediato do chefe entrevistar formal ou informalmente a pessoa avaliada são recomendáveis. Como as competências do indivíduo não são estáticas, ou seja, este sempre está se desenvolvendo, o ideal é existir um software que tenha seu banco de dados constantemente atualizado quanto a novas competências desenvolvidas, sendo o mesmo utilizado para formação de equipes de projetos. Este software poderia ainda mapear as áreas de interesse dos funcionários. São úteis aqui ainda, todas as práticas de avaliação de potencial e orientação profissional para auxiliar a pessoa a se autoconhecer e conseqüentemente direcionar mais plenamente suas energias motivacionais. Assim, em termos individuais, é necessário incorporar práticas e sistemas que avaliem a performance da pessoa após o período de integração, normalmente de três meses, com o objetivo de buscar aplicar adequadamente as suas competências, alocando-a para atividades que aproveitem melhor suas motivações e talento. No âmbito da organização, é preciso criar um padrão corporativo de reestruturação organizacional e conseqüente desenho de cargos, preferencialmente com clara conexão com o elemento direcionar competências.

Análise de Cargos
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Feita a descrição (identificação do conteúdo – aspectos intrínsecos), segue-se a análise do cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Geralmente a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a todos: Requisitos mentais (instrução, experiência, iniciativa, aptidões, etc.) Requisitos físicos (esforço, concentração, compleição física, etc.) Responsabilidades envolvidas (por pessoas, por material, etc.) Condições de trabalho (ambiente, riscos, etc.)

É o processo de detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. O Desenho foca o conteúdo ( o que faz, como, onde e por que) e a Análise procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir.

Métodos de Descrição e Análise de Cargos
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Observação direta: é um dos mais utilizados e sua aplicação. O analista registra os pontos-chave de sua observação. É o mais aplicado a trabalhos que envolvam operações manuais. Questionário: a análise é efetuada solicitando-se que seja preenchido um questionário de análise de cargo. É mais econômico e rápido elaborar um questionário geral. É fundamental submeter o questionário ao chefe e ao ocupante antes de efetivá-lo. Entrevista direta: é a abordagem mais flexível e produtiva, pois pode obter informações sobre o cargo, sobre a natureza e seqüência das tarefas e sobre “porquês” e “quandos” Métodos mistos: são adotados visando-se reduzir as desvantagens isoladas dos métodos e potencializar-lhes as virtudes.

Fases da Análise de Cargos

Planejamento: o Determinação dos cargos a serem descritos o Elaboração do organograma de cargos o Elaboração do cronograma de trabalho o Escolha dos métodos de análise a serem aplicados o Seleção dos fatores de especificações que serão utilizados: o Critério da generalidade: os fatores devem estar presentes em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados o Critério da variedade ou discriminação: os fatores devem variar de acordo com o cargo. o Dimensionamento dos fatores de especificação (determinação do campo ou amplitude de variação de cada fator) o Graduação dos fatores de especificações (transformar cada fator de variável contínua em discreta), facilitando e simplificando a aplicação. Preparação: o o o o Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos que comporão a equipe de trabalho Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, etc.) Preparação do ambiente (esclarecimentos à Direção, Gerência, Supervisão e a todo o pessoal envolvido). Coleta de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos, relação dos equipoamentos, ferramentas, materiais, formulários, etc. usados pelos ocupantes).

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A seguir. o Requisitos físicos. Métodos da Comparação de Fatores • • Utiliza o princípio do escalonamento e é uma técnica analítica. Método do Escalonamento (simples) • • • Método do Escalonamento (método da comparação simples): consiste em se dispor os cargos em um rol em relação a algum critério de comparação.ibrapi.br 104 . esse método começa com a definição prévia das categorias de cargos. Foi criado por Eugene Benge. Métodos das Categorias Pré-determinadas • • • • • Constitui uma variação do Método do Escalonamento Simples e poderia ser chamado de Método dos Escalonamentos Simultâneos. o Condições de trabalho.com. no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que propôs cinco fatores: o Requisitos mentais. Procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentro de uma organização para neutralizar qualquer arbitrariedade. É o mais rudimentar dos métodos porque a comparação é global e sintética.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Uma vez definida a estrutura organizacional e feita a análise dos cargos. Avaliação de cargos • • É um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. o Responsabilidade. o Habilidades requeridas.com • Execução: o o o o o o Coleta dos dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos (com o ocupante ou com o supervisor imediato) Triagem dos dados coletados Redação provisória da análise do cargo pelo analista Apresentação da redação provisória ao supervisor imediato para ratificação ou retificação Redação definitiva da Análise do Cargo Apresentação da redação definitiva para aprovação final (ao Comitê de Cargos e Salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua oficialização. Definição prévia dos cargos de referência (cargos amostrais) que representam doses variadas. É necessário dividir os cargos comparados em conjuntos de cargos que possuam certas características comuns. mas conhecidas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. do critério escolhido. Há duas maneiras de aplicação: o o Definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento (define-se o critério de comparação e os dois pontos extremos). Em alguns casos é interessante definir um cargo de referência para cada categoria a fim de facilitar o processo de comparação. faz-se a aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos.

. talvez. a forma de salário com seus benefícios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. assim pensam alguns especialistas. estará sempre respondendo bem aos incentivos financeiros até um dia descobrir sua verdadeira vocação. o Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas. Criado por Merrill R. pela participação em horas extras. ou que lhe dê satisfação pessoal. Mas.Lott. é importante o reajuste salarial para a equiparação com o poder aquisitivo do trabalhador. O pagamento é um meio através do qual o empregado visa satisfazer as suas necessidades e de sua família. na realidade. tempo de serviço. a junção entre a compensação direta e indireta chama-se remuneração. mais próximo à política financeira. para um planejamento de vida e de carreira. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Para alguns profissionais a remuneração é a bússola que indica sua competência profissional. Pesquisa salarial • • A Administração de Salários procura obter não só o equilíbrio interno de salários. bônus. que é bem grande. que executa tarefas imprescindíveis ao sucesso de uma empresa. a uma recompensa financeira igual ou maior do que conseguem com o que fazem. por exemplo os vendedores que recebem comissão pela venda. dentro de uma organização. sua verdadeira vocação que os levaria. A indireta é o pagamento oferecido através de férias. é a compensação a razão pela procura de emprego. é o parceiro mais chegado. Ele passa a ser tão importante quanto a satisfação profissional. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores atribuídos. Também ainda. prêmios e comissões. que atuam diretamente no ego do indivíduo como: reconhecimento. são os chamados incentivos criados pelas empresas como prêmio aos bons serviços de um empregado.br 105 . As pessoas que trabalham em organizações não conseguem perceber bem claramente o que gostam de fazer. o Promover sua própria pesquisa salarial Remuneração A remuneração é uma forma de compensação ao indivíduo que trabalha. Existem ainda as recompensas não financeiras. A área que é voltada à recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa é a compensação. Cabe à empresa definir o nível de importância de cada empregado para a sua organização e incluir em sua planilha diferenciais na remuneração.com Métodos de Avaliação por Pontos • • • • Também conhecido como Método de Avaliação por Fatores e Pontos. segurança e etc. muitas vezes. E nesse emaranhado não se tem tempo de descobrir. A técnica é analítica: cargos são comparados com base em fatores de avaliação em suas partes componentes.. Assim. Através dele as pessoas são inseridas em um “status” dentro da empresa É o salário que mantém um intercâmbio entre os empregados e as organizações.com.ibrapi. Sendo assim. que aceitam trabalhar em qualquer coisa para conseguir meios financeiros para a realização de seus projetos pessoais. convêm pesquisar e analisar os salários da comunidade através de: o Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado. antes de se definirem as estruturas salariais da empresa. por representar a oportunidade de saciar as necessidades vitais das pessoas. as duas correntes devem ser respeitadas. estão a maioria dos empresários e aqueles que fazem o que gostam mas que lhe dê retorno financeiro necessário à sua sobrevivência está o grupo de trabalhadores especializados como artistas que pelas suas habilidades especiais são bem remunerados no mercado. tornou-se o método mais usado nas empresas. A direta é o pagamento que o empregado recebe em forma de salário. pois aprenderam a desenvolver certas habilidades e por elas recebem a remuneração satisfatória fazendo o que sabem e não o que gostam. A remuneração deve funcionar como item motivador. Como esse indivíduo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A relação entre remuneração e motivação No mundo empresarial sabe-se que a remuneração acaba com a insatisfação. gratificações. Entre os que se motivam pelo sucesso financeiro. expondo a importância da remuneração na vida do trabalhador existe um grupo de pessoas de idade avançada. Na verdade. A complexidade no setor salarial é proporcional à economia inflacionaria. Sendo assim. mais não gera satisfação. mas também o equilíbrio externo em relação ao mercado. adicionais e etc. Esse grupo. O salário pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo um referencial de uma pessoa dentro de uma organização. Essa compensação financeira pode ser direta ou indireta. Outros seguem a corrente que diz que a remuneração não substitui a motivação interior de quem faz o que gosta.

a avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa. ao desempenho corporativo em seu sentido mais amplo. • Reforça o conservadorismo. • Apresenta custo elevado na manutenção do sistema. Na premissa deste modelo. pois as empresas estão se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia. Como resultados positivos. downsizing) e negociação trabalhista.ibrapi. tem as seguintes limitações: • Apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema observa-se certa racionalidade. . apresentavam bom nível de suporte para a definição dos salários referentes aos cargos operacionais. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de remuneração. • Apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de pesquisa salarial. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Algumas empresas têm adotado o sistema de competências ou habilidade. não se mostraram adequados quando o objetivo era definir políticas de remuneração para cargos táticos e estratégicos.com.. • Mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica. focando a realidade do cargo no aqui e agora. entre outros aspectos. em primeiro lugar. a estrutura burocrática. • Aplica técnicas estatísticas complexas. muitas vezes engessando a empresa. aquisições. formas de gestão. Contudo. e. prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas. o cargo. A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa. ou seja. Os modelos tradicionais eram muito voltados para o cargo e não para a pessoa. que começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas. Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam às atuais demandas organizacionais.br 106 . • Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais. dificulta a evolução do processo de mudança. O sistema tradicional é conhecido como remuneração por cargo. • Dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos. linhas de comando e componentes formais da empresa. Esta é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. em segundo lugar. o homem. dificultando a compreensão dos empregados e dos líderes de equipe ou gerentes. por acreditarem que esta é uma das formas mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam diretamente.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. no alcance das metas organizacionais. Moura e Claro e Daniele Cristine Nickel) A nova visão da área de Administração de Recursos Humanos – ARH – provocou renovações nas formas de remuneração adotadas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. em função da constante necessidade de revisão. decorrente das titulações dos cargos e funções e da multifuncionalidade.com Formas de Remuneração (Composição com textos da “Coleção Gestão Empresarial” de autoria de Maria Alice P. Torna-se cada vez mais complexo buscar informações salariais no mercado. Tais limitações do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o único parâmetro para a definição de seus salários. decorrente das mudanças ambientais e da complexidade inerente ao sistema. mudanças na estrutura (fusões. Essa nova estratégia privilegia. ou de forma acentuada. porém esta reduz a realidade da empresa a estruturas departamentalizadas. Contudo. já que esses normalmente estão diretamente relacionados ao alcance de metas e resultados.

serão abordados introdutoriamente seus principais elementos.p. comportamentos e habilidades. objetivos e. 1999): • • • • Ampliar a remuneração total. Estabelecer um vínculo direto entre a remuneração e os resultados esperados. estratégias e cultura organizacional desejada.com. 1999: “habilidade é capacidade de realização de tarefas ou um conjunto de tarefas em conformidade com padrões exigidos”. Remuneração Fixa: • Privilegia a homogeneização e a padronização dos salários. pois permite lidar com o mérito das pessoas frente ao papel que desempenham na organização. características pessoais. por exemplo. • Além disso. do composto de remuneração na formação da cultura organizacional. facilita o alcance dos equilíbrios interno e externo e permite o controle centralizado dos salários. Remuneração Variável: A remuneração variável é uma questão que assume grande importância nos novos contextos organizacionais.br 107 . como componente do composto de remuneração não é uma idéia recente. 1999.35).. incluindo plano de remuneração por competência. Remuneração por Habilidades: Segundo Wood jr.ibrapi. possui forte relação com os elementos prover. um sistema de incentivo remuneratório para aumento da produtividade (XAVIER. a remuneração variável. A habilidade relaciona-se a aplicação prática de conhecimentos e aptidões das pessoas. o composto de remuneração é formado por três componentes (GARRIDO. especificando seus principais tipos e peculiaridades.. p. Apesar de não ser tão comum nas práticas salariais brasileiras. benefícios e os respectivos tipos de remuneração variável para cada grupo funcional.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ao longo de uma linha coerente de desenvolvimento ou grau de dificuldade e suas respectivas faixas salariais.com A escolha da melhor política compensatória.15). sendo o salário variável pago de forma pontual. A remuneração variável será a seguir apresentada de forma ampla. Sustentar e fortalecer uma cultura organizacional participativa. Albert Gallatin sugeriu a divisão dos lucros em sua industria de vidro. na França em 1812. através de sua dinâmica explícita de reconhecimento e recompensa. • Por outro lado. Objetivos do Salário Variável O objetivo principal desta prática de remuneração é procurar alinhar e convergir esforços para a melhoria do desempenho da empresa. Este elemento através do sistema de remuneração fixa. dá uma base lógica para a distribuição salarial e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo de trabalho. buscando o mix ideal de remuneração para cada nível funcional. Isto decorre do fato fornecer um horizonte de carreira correlacionando a: conhecimentos. De forma abrangente. baixou ato oficial sobre a participação nos lucros e as teses de Frederick Taylor propunham. depende dos objetivos estratégicos da organização e de como as práticas e sistemas do elemento irão adequar-se as práticas e sistemas já existentes dos demais elementos. desenvolver e gerenciar competências. Para as empresas existe o desafio de como posicionar e fazer uso do salário variável em suas práticas organizacionais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a remuneração variável é entendida como “(. de forma atrelada a resultados – só distribui-se resultados adicionais por meio da remuneração variável. Fortalecer o sentimento e forma de pensar como “donos do negócio” por parte dos colaboradores. em 1995. não motiva as pessoas a um desempenho melhor. A solução é de que cada organização deve alinhar sua política de remuneração às suas estratégias de negócios. 1999). Napoleão I. do tipo plano de carreira ou remuneração por competência.) um sistema de remuneração do resultado cuja premissa básica para reconhecimento e recompensa é o alcance dos objetivos desejados” (XAVIER. conceitos. resumidamente. O sistema de remuneração variável deve ser sinérgico e complementar ao de remuneração fixa e aos benefícios. • A produtividade das pessoas só aumenta e se mantém quando elas também se beneficiam com isso. não incorporada ao salário base (GARRIDO. gerando um composto de remuneração integrado entre si. seus tipos. principalmente quando os salários são iguais e os desempenhos desiguais. Os objetivos apontados levam a remuneração variável a desempenhar um papel chave nas políticas de recursos humanos das empresas que visem a melhorias de desempenho. são buscados outros objetivos tais como (GARRIDO. conceituou habilidade como sendo “a utilização do conhecimento para agregar valor para as pessoas” (1995.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. no início do século XX. 1999): • • • Salário Base (incluindo adicionais) Benefícios Salário Variável ou remuneração variável Neste contexto. cabe ressaltar que tal composto deve estar alinhado aos objetivos. o plano acaba por estabelecer os requisitos mínimos e máximos de um cargo. utilizados pelos elementos de prover e desenvolver competências. nos Estados Unidos. 1999). Desta forma. Entendendo o poder motivador em Pontes (1988) e o papel estratégico em Wood Jr (1999) e Flanery (1997).. Já segundo Campos. Num segundo plano. Já em 1794. sendo este um elemento mais influenciador e do que influenciado.

Assim o desempenho é um referencial-chave nas habilidades. o que faz com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades. na remuneração por competência os cargos são mais amplos exigindo um conjunto maior de habilidades. tais atividades são passíveis de mensuração. treinamento e desenvolvimento e a evolução e controle dos custos na folha de pagamento. Remuneração por Competências Em geral. sendo que nesta última participam da avaliação: superiores. aqui. que afeta parte considerável da atividade de alguém. normalmente restritas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. tais como: desenvolvimento de carreira. colegas e clientes (360 graus). Competência é um agrupamento de conhecimentos. uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas. O aumento salarial depende da aquisição de novos conhecimentos. • Permite custo variável na folha de pagamento. gerando maior flexibilidade. a Dupont e a Copesul. como: O foco da avaliação não está na função. competências são mais genéricas do que os blocos de habilidades. enquanto as habilidades são utilizadas para avaliar funções técnicas e operacionais. em decorrência da exigência cada vez maior da busca pela qualidade nos produtos e serviços. treinamento e certificação. • Esta é uma ferramenta de gestão que deverá ser mais utilizada no Brasil. Os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos: • Baseado no conhecimento: vincula a remuneração ao domínio do conhecimento relacionado a um cargo ou função. nos próximos anos. aumentar o aprendizado organizacional e superar a gestão tradicional. blocos de habilidades. comportamentos de performance e características pessoas. • A área de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratégico e menos operacional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que foca a hierarquia rígida. Destacam-se. As competências são compostas por: • Motivações: pensamentos recorrentes que impulsionam o comportamento • Traços: predisposição geral para determinados comportamentos • Conceitos de si próprio: atitudes. o que significa que os elementos selecionados são aqueles relacionados às atividades principais e não as acessórias. ligadas a processos relativamente estáveis. valores e auto-imagem • Habilidades: demonstração de domínio da técnica. dados de mercado sobre níveis de remuneração.com. Além disso. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. e • Empregados multiespecializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente às mudanças no processo produtivo. ela estimula a aquisição de novas habilidades e amplia a flexibilidade organizacional através do aumento da polivalência das pessoas. tendo em vista que o empregado especialista começa a desaparecer. comportamentos e características pessoais que compõem o sistema de remuneração. alinhar as capacidades das pessoas ao direcionamento estratégico da empresa. A utilização do sistema de remuneração por habilidade requer a adoção de alguns conceitos. E finalmente para serem utilizados devem ser passíveis de mensuração.ibrapi. surgindo em seu lugar o generalista. Envolve os processos de recrutamento e seleção. Ainda são necessários para este processo sistemas que avaliem cargos de acordo com as competências necessárias. além da avaliação de desempenho. preocupando-se com o desenvolvimento contínuo. outras empresas passaram a adotar soluções criativas para estimular e remunerar seus empregados. integrando de forma mais significativa os programas de treinamento às necessidades da empresa.br 108 . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Cabe destacar que no conceito de competência. pois sua tendência será acompanhar a modernização dos processos industriais.com A remuneração por habilidades tem o objetivo de buscar a remuneração pelas características pessoais. habilidades. e sim na pessoa. Após 1995. mas estes são voltados para um conjunto de tarefas inter-relacionadas. além de extensos programas de treinamento e instrução. utilizado neste trabalho. A diferença em relação à forma tradicional é que a remuneração baseia-se nas atribuições e tarefas. Somente em 1995 é que surgiram no cenário brasileiro empresas pioneiras na implantação de um sistema de remuneração baseado em competências e habilidades. Apesar de não haver um abandono total das formas tradicionais de remuneração nesta abordagem. A remuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível operacional. uma administração de flexível de salários. conhecimentos. além de poderem ser melhoradas através de treinamento e desenvolvimento. identificação. observação. Outro aspecto chave no conceito é o fato de serem parte considerável da atividade de alguém. certificação e habilitação das habilidades. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos. as funções bem definidas e as descrições de cargo. constituem os atributos básicos das pessoas que agregam valor à organização e são inerentes às pessoas e não ao trabalho em si. que o mesmo é composto por quatro elementos que afetam o desempenho. referindo-se principalmente ao trabalho gerencial. • Baseado em multi-habilidades: vincula a remuneração ao número de diferentes cargos ou funções (amplitude de conhecimentos) que um funcionário tem capacidade de desempenhar. que se relaciona com o desempenho. algumas vantagens na adoção da remuneração por habilidade. ferramenta ou prática • Conhecimentos: informações dominadas a respeito de uma determinada área Este tipo de remuneração cria uma estrutura salarial que remunera as competências das pessoas. A remuneração se baseia nas habilidades certificadas que as pessoas possuem e não com base em seus cargos ocupados. Além disso.

• Como a Previdência Social tem um teto de limite para as obrigações sociais.br 109 .Competências são características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva. à medida que os salários se tornam mais altos. Destacam-se.ibrapi. assim. O sistema de remuneração por competência no Brasil tem sido mais utilizado a partir da década de 80. ou seja. Tais sistemas e práticas fortalecem inclusive os valores e crenças organizacionais. Toda a designação de competências para cada cargo e suas respectivas faixas salariais é direcionada ou referenciada pelas competências organizacionais definidas pelo elemento direcionar competências. pois o fato de um indivíduo praticar efetivamente os valores e crenças de uma organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. além do salário do empregado. conforme política salarial definida. • Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa. Com a abertura de mercado. A mesma lógica vale para os sistemas de remuneração variável e benefícios. • Pesam sobre os salários e são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou anualmente. avalia o quanto um indivíduo exerce plenamente as competências de sua faixa salarial no respectivo cargo. pode ser uma condição básica para avançar em sua carreira. • Aumenta a motivação dos empregados. • Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa. principalmente do setor industrial. • Distribuição de ações: é uma forma de compensação rumo à remuneração flexível. • Utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema de remuneração. • Incluem-se aí os depósitos do FGTS. Aqui também são incluídas políticas compensatórias não financeiras que seguem o mesmo raciocínio das demais. através de práticas de avaliação de competências. Benefícios Planos de incentivo: • Plano de Bonificação Anual: valor monetário oferecido ao final de cada ano e determinados colaboradores em função de sua contribuição ao desempenho corporativo. Para cada R$100.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional. e especialmente após a década de 90. várias empresas do Paraná. a integração entre as áreas possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos. são recolhidos R$102. Para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de remuneração por competência deve-se observar alguns princípios: • Procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa. fazendo. • Remuneração por competência: é relacionada com o grau de informação e com o nível de capacitação de cada colaborador. através de símbolos e recompensas não monetários. • Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida. • Usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema. • Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo. uma vez que estes percebem claramente a relação de sua performance com os aumentos salariais. estabelecendo-se assim uma forte e sistemática ligação entre as competências individuais e as da organização. • Os encargos sociais no Brasil são os maiores do mundo.00 de salário em empresa privada. o percentual da empresa devido ao IAPAS. vêm adotando esta ferramenta de gestão de pessoas. a seguir. O bônus em dinheiro é substituído por papéis da empresa.60. já direcionando o aumento salarial seguinte.60. algumas vantagens da utilização da remuneração por competências: • Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades. Encargos sociais. só que neste caso. o seguro de fica e o 13° Salário. a diferença na atração e retenção de talentos. através de melhor compensação dos indivíduos que aderem ao sistema. os encargos tendem a diminuir. • Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com a competitividade. • Distribuição do lucro: é legalmente regulamentada e significa a distribuição anual de uma parcela dos lucros entre os colaboradores Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Participação nos resultados: está relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos. pois o gerenciamento. • Este é um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema. principalmente na posição de liderança. pois sempre que houver alteração na estrutura o sistema sofrerá impacto. • As despesas de rescisão também dependem do perfil de atividades de cada empresa. que intencionalmente procurarão estabelecer incentivos que promovam e fortaleçam as competências e performances organizacionais. pois procura garantir que todos compreenderam os parâmetros do sistema. • Opção de compra de ações: é a oferta de ações que são vendidas por preço subsidiado ou transferidas aos colaboradores conforme certos critérios.com.com O elemento gerenciar competências também utiliza o referencial de evolução de competências de um cargo já estabelecido no plano de remuneração. Assim os sistemas e práticas deste elemento são poderosos instrumentos de direcionamento e fomento de quais são as competências individuais desejadas para cada cargo. tornando-o pouco flexível. o custo total passa para R$202.

pelo fato de . a remuneração e o reconhecimento. Inicialmente. Esse processo considera algumas questões. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. A gestão de competência pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo prazo e.com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estável para a instabilidade e generalidade. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas. ocupação ou tarefa (desenho técnico. operação de um equipamento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. planejamento. gerindo recursos humanos de maneira competitiva. contudo. portanto. devem ser colocadas a serviço do desempenho organizacional as várias dimensões funcionais de gestão de pessoas como a captação e seleção de talentos. portanto.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 1999 P. Assim.br 110 . é preciso considerar que uma competência essencial deve. as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização.45). como o número de competências a serem listadas é a melhor forma de identificação das competências. a avaliação de desempenho e. Vários autores têm tentado definir o conceito de competência. Assim. • Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes. as competências para alcançar os propósitos organizacionais. em especial. conceito desenvolvido por PRAHLAD e HAMEL – (FLEURY 1999). que considera a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva. pela definição e detalhamento da estratégia da empresa. • Competências Sociais: saber ser.ibrapi. e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para “criar” as oportunidades de realização. de acordo com os autores. mas sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado. Os primeiros conceitos de competência surgiram nos estudos de Prahalad e Hamel. pode-se “construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado” (Hipólito – 2000 P.88). Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências. ambiente sócio-político (conhecimento em negócio. ou visão clara sobre seu futuro. • Competências do Negócio: compreensão do negócio. na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização. adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver. ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. Porém. • Capacidades de expansão: as competências essenciais são as “portas de entrada para os mercados do futuro”. mais do que isso. “as organizações que se esforçarem neste sentido certamente conquistarão uma vantagem competitiva importante sobre as demais” (Wood e Piccarelli. tendo despertado interesse cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas. orientação para o cliente). devem dar razão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela. A adoção da gestão de pessoas fundamentada em competências requer que a empresa identifique com clareza quais as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macroobjetivos estratégicos da organização. não é tarefa simples. passar por três testes: • Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente. o aumento de competição entre as empresas. a educação continuada. As competências essenciais devem. que é uma tendência apontada na gestão de pessoas. ou competências essenciais. finanças).com 16 Gestão por Competência A gestão por competência é um tema relativamente recente. esse é o sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo. as competências individuais devem ser decorrentes das core competencies. De acordo com os autores. Orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da concorrência. principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos fatores que fizeram – e fazem . Para suprir ou sanar tais deficiências. relações com o mercado. seus objetivos. necessariamente. quando bem elaborada e conduzida. ou seja. e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difusão do sistema: sua difícil conceituação. Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais. as competências podem ser: (Fleury – 1999) Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação. O primeiro passo consiste. conhecimentos altamente perecíveis. trabalho em equipe). poucas empresas têm posicionamento estratégico claro. que são atribuídas à organização.com. que definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente. daí a dificuldade em estabelecer quais competências têm que ser desenvolvidas para se chegar a essa estratégia. muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica. negociação. e que está mais voltado para o futuro da organização como um todo. • Operacionalização O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competência passa. incluindo atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação. Prever o futuro. Quanto à sua classificação. para a sua estratégia. em seus funcionários. o conceito de competência surgiu com base nas core competencies. Diante de informação como essas. Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas.

pela base tecnológica instalada. Podem variar de empresa para empresa. a empresa passa a considerar fundamental a participação do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão. O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. por fim.1998 – P. à estratégia de negócios adotada e às competências essenciais de cada uma delas. passa por três fases” (Kochanski. reter e desenvolver competências necessárias ao sucesso das estratégias traçadas. um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. as chamadas competências essenciais. Para avaliar o grau de obtenção das competências tecnológicas e. As competências essenciais. nacional ou global). com a análise de indicadores.24): definição das competências essenciais da organização. considerados fundamentais para atrair novos talentos. treinamento.93). As competências essenciais são. Existem uns relacionamentos intrínsecos entre habilidade básica . que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações. o grau de especialização de uma empresa. por filosofias e conceitos. intelectual. competências básicas e essenciais. ao contrário do que se via no passado. constituem as competências básicas. Podem até Ter sido competências essenciais no passado. A discussão sobre as competências das empresas. visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas. e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados. confundem competências com traços e características de personalidade (Parry. visto que elas formam algo que representa o diferencial de mercado que a organização possui. • Remuneração por competência. mas não as diferenciam. detalhamento das competências individuais. desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos e. o número de pedidos de patentes realizados pela empresa. programas de carreira. isto é.59). alinhados às competências individuais. como foi observado por Fleury: • Captação de pessoas. 2001: P. que supostamente devem ter uma influência positiva na performance das empresas. tais como o nível educacional dos funcionários. as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e. Verifica-se que as habilidades básicas são construídas principalmente a partir de capital intelectual – representando pelas habilidades humanas – e pelo capital estrutural – isto é. dá-se início à elaboração dos níveis de complexidade do trabalho. a competência essencial. que.2001 P. As diferenças de performance das organizações podem ser justificadas por variáveis independentes relacionadas à estrutura organizacional. das habilidades técnicas e do conhecimento desenvolvido pelas empresas. na prática. • Desenvolvimento de competências. consequentemente.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. para tal. vários autores sugerem que seja avaliado. obtidas as informações sobre a intenção estratégica da empresa. Após levantar as competências organizacionais e individuais.20).67). dentre elas: participação nos resultados. Na seqüência. o nível educacional exigido para as funções chave da empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando. Competência da Organização “Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas outras dimensões. técnicas.com. por métodos. âmbito de atuação da organização (local. à forma como as organizações gerenciam seus capitais do conhecimento (capital estrutural. mas que não são suficientes para manter a sua posição competitiva no mercado. remuneração variável e remuneração baseada nas competências envolvidas. com a estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com seu índice de rotatividade. Esta nova forma de gestão. É um erro muito comum a definição de listas enormes de competências. se valem de programas de trainees. desenvolve as seguintes atividades. ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo” (Fleury e Fleyry. “O processo de identificação das competências.com Recomenda-se que se faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa” (Wood e Piccarelli – 1999. além de Ter suas políticas de gestão de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. elabora-se o modelo de competência e as respectivas ferramentas – remuneração. geralmente. dependem das competências tecnológicas. isto é. A migração de um modelo de gestão para outro conduz a mudanças que ocorrem em três aspectos. Diferencia-se uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. através das mais diversas práticas. Esta dimensão pode se tornar uma dimensão positiva das competências essenciais caso esta evolução sirva para aumentar a sua vantagem competitiva.br 111 . são definidas como um pacote de habilidades e tecnologias. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. recrutamento e seleção. Finalmente. A competência básica por sua vez. visando adequá-las às necessidades organizacionais. não se encontram em grande número dentro da organização. visão estratégica (as competências individuais devem contemplar a visão estratégica da organização. pelas práticas organizacionais.ibrapi. visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos. Estas políticas levarão a empresa a se preocupar com o sistema de remuneração que vai adotar. quando a visão estratégica era determinada pela cúpula da organização e a ela restrita). regional. estas competências básicas. por sua vez. por exemplo. O segundo aspecto envolve as políticas adotadas pela empresa para atrair. por exemplo. com freqüência. é formada por todas capacidades necessárias à existência da organização. o terceiro aspecto está relacionado à formação de competências propriamente ditas. Estas habilidades básicas. por recursos físicos. 1998 – P. sistemas e ferramentas de que a empresa dispõe. de relacionamento e ambiental). “A mudança que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gestão de pessoas tradicional e passa adotar uma metodologia de gestão por competência pode ser ilustrada pela figura a seguir” (Fleury e Fleury. Desta forma. P.

que antes era somente local. e foi consenso entre os participantes de pesquisa.com A Gestão por Competência como uma Nova Tendência A Gestão por competência é apontada como uma tendência de hoje. a Gestão por Competência surge como um fator motivacional. Essa é uma característica que surge como resposta à preocupação das empresas de incentivar o autodesenvolvimento de seus funcionários.26). No Brasil a grande maioria dos executivos acha que ocorrerão mudanças significativas ou até mesmo radicais nos próximos anos. se souber aproveitar o que há de melhor nas duas culturas. “as empresas hoje demandam uma maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais. o Sistema de Gestão por Competência “representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários” (Kochanski. e. Esse princípio é um dos responsáveis pelo status estratégico que hoje é atribuído ao Sistema de Gestão por Competência” (Wood e Piccarelli. Existe hoje uma “maior exigência de condições concretas para contínuo desenvolvimento”(Dutra 1999) e pressão para que as pessoas continuamente se atualizem. estando cada vez mais mobilizadas por valores como autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreiras” (Dutra. Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências O Sistema de Gestão por Competência surge como resposta para muitas preocupações das empresas. nacionalidades e culturas. a maioria das empresas ainda não se adaptou. e para revitalizar seus produtos e serviços. impactando a qualidade e produtividade de ambas as empresas. Assim. os funcionários passam a gerenciar o próprio desenvolvimento. O desenvolvimento das competências no novo modelo é também incentivado de forma auto gerida. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. expandindo o leque de oportunidades de negócios. Ligado a esse fenômeno da Globalização. é um dos pontos de maior complexidade e importância. nesse sentido. econômicas e políticas aparecem como catalisadoras desse processo de mudança. o que amplia o tempo de vida profissional ativa dos funcionários. De fato. da “estratégia para a tarefa” (Lawler III. o crescimento do setor de serviços na economia é uma característica do desenvolvimento dos países. práticas. na Gestão de Pessoas. serão citadas algumas: “Manter a Gestão de RH coerente com os Negócios é uma preocupação de grande parte das empresas.87). estruturas e forma da organização. Entre essas preocupações. conforme foi visto. Essas mudanças terão impacto principalmente sobre os princípios. gerando assim uma maior expectativa de vida em geral. quando se trata de fusões e aquisições. vêm ocorrendo mudanças no conjunto de expectativas das pessoas em relação às suas carreiras. a gestão por competência surge como uma alternativa para atrair os profissionais que apresentem características mais ligadas à estratégia da empresa.13).br 112 . nesse sentido. instrumentos. uma vez que este define as competências requeridas pelos funcionários de “cima para baixo” ou seja. muitas são as mudanças que estão ocorrendo. No que tange ao cenário mundial. já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. uma vez que as pessoas estão “cada vez mais remetidas e elas mesmas como referência para sua relação com o mundo. 26). De acordo com Wood e Piccarelli (1999). Algumas mudanças sociais. Ultimamente. das empresas e dos negócios.26). pois eles vão adquirindo mais e melhores competências.com. Assim. 1998: P. filosofia e estratégias são a base para a definição das políticas. “As competências também proporcionam um método estruturado para remunerar o desempenho de todos os funcionários. pois o conflito de culturas entre as empresas que se estão unindo pode levar a diversos problemas. 1999). quando imperam os métodos tradicionais”(Kochanski. um grande acirramento da competição entre empresas. como condições para sua empregabilidade. O que acaba ocorrendo. Há. 1999). Também ganham maior atenção com aspectos como integridade física. e para a própria definição do perfil do profissional que atuará nela. há ainda o fator da integração do Brasil em Blocos Econômicos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O sistema de Gestão por Competência acompanha a “velocidade de comercialização de produtos no mercado. necessitam de pessoas atualizadas com as tendências de mercado e de seu campo de atualização tanto em termos nacionais como internacionais” (Dutra. No âmbito dos funcionários. Por fim. E quanto maior a competição.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o que vem em resposta a uma das maiores preocupações atuais dos gestores. Segundo Dutra. Daí a necessidade de uma política de Recursos Humanos mais flexível e eficaz para lidar com essa situação. Esses dois aspectos influem nas relações da empresa com outras áreas geográficas. a questão da empregabilidade é uma das maiores preocupações quando da tomada de decisão na Gestão de Pessoas. 1999: P. e não somente. e . às quais. é uma maior pressão para que as empresas sejam transparentes com as pessoas e possuam processos de comunicação mais eficientes. daqueles com desempenho muito acima ou muito abaixo da média. que são os que geralmente mais chamam a atenção dos gerentes do dia-a-dia. Uma outra tendência do cenário mundial que igualmente gera demanda de práticas mais efetivas de gestão de pessoas é o processo crescente de fusões e aquisições. melhores práticas de gestão são desenvolvidas no mercado. O aspecto humano. No ambiente em que as empresas estão inseridas. mas esse aspecto pode também ser transformado em vantagem competitiva. que consiste em aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados do negócio. no entanto.1998: P. ou seja. e é acompanhado de forte demanda de profissionais qualificados. além de desenvolver os empregados atuais. as empresas deverão desenvolver princípios e estratégias que se adaptem à cada vez mais rápida globalização da Economia . a satisfação dos clientes e a flexibilidade dos mercados atualmente”(Kochancki. psíquica e social. exigindo das empresas maior mobilidade e flexibilidade na tomada de decisões. que estão fortemente relacionadas ao desenvolvimento do novo modelo de gestão. 1998:P.ibrapi.1998: P. a Gestão por Competência surge como fator motivacional e de retenção de talentos. está relacionada com os pontos positivos oferecidos pelo Sistema de Gestão por Competências.

na gestão de competências. por exemplo. as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos com a estratégia organizacional. sugere-se a existência de competências organizacionais e humanas. que a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho. Hirata (1997) e Spink (1997). aliada a outros recursos. Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que considera a interdependência entre os atos de planejar. por sua vez. Essas duas abordagens então vêm se fundamentando em um mesmo ponto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. apresentando-os feedback de modo a torná-los mais produtivos (PONTES. 17 Avaliação de Desempenho A busca de uma forma de atuar sobre o desempenho das pessoas nas organizações. O resultado alcançado (desempenho) representa. nada mais é que o reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas. O que envolve. é possível avaliar o trabalhador tomando como parâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado mas também a manifestação. uma competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos. Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras. os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo. ao mesmo tempo. No caso da gestão de desempenho. habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Também é entendida como um processo que visa acompanhar o trabalho e os objetivos estabelecidos para indivíduos. em última instância. no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. Na gestão de competências. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. até mesmo semelhanças conceituais entre competência e desempenho. buscando estimar o valor de sua contribuição para atingir os objetivos organizacionais.br 113 . A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas ao desempenho ou às competências da organização faz com que as duas estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos. o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. portanto. Para eles. acompanhar e avaliar. do ponto de vista da competitividade. habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. desempenho e empregabilidade2 remetem. principalmente. por parte do indivíduo. excluída do processo produtivo. Tradicionalmente a avaliação de desempenho utilizou uma série de técnicas para operacionalizar as avaliações. entendida como a função de atrair. A individualização. Quando a gestão de desempenho ocorre no nível individual. Da mesma forma. s/d). parecendo ser complementares. Em outras palavras. faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências. Em termos conceituais. um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo. tanto no nível individual como no organizacional. a um sujeito. o desempenho e as competências do indivíduo. principalmente. O desafio é fazer com que a empresa seja não apenas qualificada. mas. considerando suas aptidões e características pessoais (BERGAMINI. a objetivação refere-se ao processo de traduzir. ent ão. Somente assim a competência e o desempenho representariam. Sob esse aspecto. de conhecimentos. afirmam que os conceitos de competência. Observam-se. nota-se que os processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem. quanto a sua capacidade para a realização do trabalho. Da mesma forma. em termos quantitativos. a própria competência do indivíduo. do corporativo ao individual. Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana. o ato de avaliar o esforço e realizações das pessoas frente ao seu trabalho.ibrapi. à individualização do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. dá origem e sustentação à competência organizacional. acabarem constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das organizações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. por sua vez. 1989). por exemplo. Nesse caso. a possibilidade de concentrar a atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivíduo fortaleceria a divisão da sociedade em um núcleo altamente capacitado. Além disso.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Infere-se. Isso é feito utilizando-se sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização.com. assim como gerenciar todo o processo. é possível inferir que a gestão de competências e a de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional. em uma organização.com Gestão de Competências x Gestão de Desempenho Tanto a gestão de desempenho quanto a gestão de competências visam a associação do desempenho ou das competências organizacionais com o desempenho ou as competências de seus membros. ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. dessa forma. a avaliação do desempenho é entendida como a avaliação feita sobre uma pessoa subordinada. mas também qualificante. desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais. sem mediações. Um outro aspecto que merece ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem com os processos de objetivação e individualização do trabalho e. portanto. é uma preocupação que não deve ser negligenciada dentro de um modelo de gestão humana. na gestão de competências. por exemplo. (ou competente) e uma periferia desqualificada e. diz-se que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis. mas também de atributos organizacionais.

br 114 . Medidas Objetivas Técnicas e exemplos • Absenteísmo Vantagens • Simples. precisa e objetiva • Tem dificuldade de medir ao nível gerencial. Inserindo-se no contexto apresentado. 1996). atitudes e competências. • Escalas de incidentes críticos • Métodos de classificação • Método da distribuição força diferenças.com Destas suas vantagens e desvantagens são visualizados na tabela abaixo. 1997). • Força. humanos.com. Formulação de objetivos consensuais – os objetivos são traçados conjuntamente entre superior e subordinado. além de treinamento e desenvolvimento pessoal.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. podem halo. Pode obter desempenho melhor que o normal. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta – uso intenso de comunicação para o avaliado estar consciente da situação de seu esforço/resultado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 346. Idalberto. fácil de discutir. precisa e objetiva Limitações • Não reflete diferentes tipos de ausências (médicas) injustificadas • Não reflete diferenças individuais na quantidade e qualidade do trabalho • Produtividade • Simples. antagoniza o avaliador. • Conceitualmente simples • Ajuda a eliminar enfeixamentos e certo dispêndio de tempo para construir as escalas. contínuo e sistematizado de planejamento. • O avaliador tem certa dificuldade de registro. as organizações modernas a adotarem esquemas que se relacionam à metodologia da Administração por Objetivos. 5. compacta 4ed. ao mundo real. Medidas Subjetivas Técnicas e exemplos • Escalas Gráficas • Listas de verificação Vantagens • Clara. Desempenho . 1997): 1. p. na qual ocorrem as revisões periódicas do Plano Individual de trabalho. Forças indiferenças. mas não as indica entre as classes. apresentadas na figura 6. • Mais difícil de distorcer e tempo • Difícil de construir. Stoffel (1997) conceitua a avaliação do desempenho como o que resulta da análise comparativa que confronta o desempenho esperado (indicadores de resultado) com o desempenho realizado (resultado efetivo) para cada meta estabelecida. dinâmico.trata-se do comportamento necessário ao alcance dos objetivos estabelecidos. acompanhamento. avaliação e melhoria do desempenho. (EDWARD. Limitações • A situação é restrita e raramente corresponde Técnicas e exemplos • Exercícios situacionais Vantagens • Considera o controle durante períodos de avaliação. efeito de multidimensional • Como as escalas gráficas. Este termo foi apresentado por Peter Drucker em 1954 e aborda características mais participativas e fortemente motivadoras. • Escalas de escolha forçada multidimensional. Ed. falsidade • Como as escalas gráficas. • Maior acordo entre avaliadores. consomem muito cobrir maior amplitude. Simulações representar a situação real. através de negociação e de consenso. Limitações • Distorções como tendência central. pode não forçada torna o avaliador atento a influências e inclinações • Considerada uma das mais confiáveis • Avaliação 360° formas de se avaliar fatores subjetivos tais como comportamentos. ou.5. • Em nível não gerencial não considera as condições de trabalho. Recursos humanos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • O processo de avaliação tem de ser bem conduzido utilizando-se de salvaguardas para evitar distorções de dados e tendência a todos se avaliarem positivamente. Adaptado de CHIAVENATO. A evolução da avaliação do desempenho levou. O autor também trata o tema na forma de uma administração do desempenho. melhoria do desempenho estabelecido (STOFFEL. faz avaliadores pensarem sobre comportamentos específicos e avaliar. sendo a avaliação do desempenho neste contexto guiada pelos seguintes parâmetros (CHIAVENATO. 1997. não forçando-o a escolher duas alternativas indesejáveis e força diferenças onde elas são insignificantes. que é uma metodologia gerencial que busca atingir metas organizacionais e promover o desenvolvimento dos recursos humanos. através de um processo participativo. 3. Dentre as etapas da administração do desempenho. em termos amplos. 2. Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados – utilização de indicadores quantitativos objetivos e confiáveis. 6. visando efetivação e. Alguém deve receber a última classificação • Quando aplicada em grande grupo.ibrapi. Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos – os recursos podem ser materiais. 4. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados – trata-se da internalização consciente dos objetivos por parte do avaliado. São Paulo: Atlas. se destaca a de acompanhamento do desempenho.

O sistema do autor é muito similar ao de Stoffel (1997). • A implantação do sistema deve ser simples e de modo a proporcionar longa durabilidade ao mesmo. Na Administração do Desempenho ocorre a síntese da administração do trabalho e a de pessoas. • Aumento de salários. trazendo elementos objetivos à relação de avaliação entre gerente/colaborador. • A avaliação somente será aplicada quando seus resultados puderem ser utilizados de forma imediata. 1997). como recrutamento. o qual no Brasil vem sendo trabalhada por Vicente Falconi Campos. Deming e J.. através de revisões periódicas de metas. f) Incluir comportamentos ou comportamentos desejados somente se os mesmos forem imprescindíveis para a função. a qual vincula-se. e. 1997. objetiva e direta. • Correções de desempenho. tirando as pessoas da condição de objeto e tornando-as agentes do trabalho” (1997. retirando intencionalmente do trabalhador atividades como decisões e planejamento e controle relacionado ao seu trabalho. 1997). Desenvolverem melhorias contínuas. e.29). deve se pautar pelos seguintes parâmetros: a) Deve expressar as metas empresariais. De grande importância na metodologia de Stoffel (1997). p. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. além de estabelecer meios para o alcance dos objetivos por meio do plano individual de trabalho (STOFFEL. e) Ter redação simples. • Planos de educação e treinamento. b) Deve limitar-se a competência do colaborador. subsidiando com informações outros sistemas ou práticas de gestão humana. • O desempenho é composto por resultados quantitativos e qualitativos da capacidade e atitude das pessoas. é uma forma sistemática de resgatar tais atividades através da interação do subordinado com seu chefe onde são definidos meios para alcance dos resultados esperados e o próprio trabalhador sabe como avaliar e controlar tais resultados através de indicadores estabelecidos. proposta por Stoffel 1997. de forma exclusiva ou combinada: • Reconhecimento e premiação. ou em situações especiais. a saber: a avaliação é um meio. Proverem condições necessárias ao desempenho. O modelo proposto por Stoffel (1997) guarda forte relação com o TQC (Total Quality Control) desenvolvido por W.com Como forma de guiar suas ações. d) Representar resultados. • Rodízio de pessoas. de forma hierárquica. Juran. e. não atividades ou processos.br 115 . A escola da Administração Científica. com o que foi anteriormente estabelecido. etc. passando-as a figura do administrador ou seu staff (STOFFEL. a qual torna-se dinâmica e participativa. c) Ser específica sem ambigüidades. • O processo deve ser inicialmente individual. p. Böhmerwald (1996) define avaliação de desempenho como “. • Distribuição de bônus/lucro. • Promover o desenvolvimento das pessoas (STOFFEL. de Frederick Taylor.99). • Fornecimento de subsídios para os sistemas da administração de recursos humanos. E. um meio formal e padronizado destinado a verificar a performance das pessoas nas empresas” (1996. também sendo baseado na avaliação objetiva de resultados e possuindo uma dinâmica implícita de administração ou gestão de desempenho. Outro sistema de avaliação do desempenho inspirado nas teorias do TQC é proposto por Böhmerwald (1996). ainda clientes que avaliem seus fornecedores. 1997): • Estimulo aos gerentes e colaboradores para: Negociar metas dos colaboradores. • A realização do processo deve ser decidida e divulgada pela direção da organização envolvendo assim o seu comprometimento. treinamento. sendo negociados e apoiados em indicadores adequados. p. processos e resultados do trabalho e carreira. • A avaliação baseia-se em fatos e dados que podem ser avaliados e comparados. planos de carreira.ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a definição de metas entre gerente e colaborador. sendo o objetivo deste sistema contribuir para o aumento da motivação das pessoas na empresa. podendo ser utilizado com os seguintes objetivos. os subsistemas de recursos humanos. • A avaliação do desempenho é a comparação do desempenho obtido. na busca de mútuos compromissos. em equipes e grupos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que subsidia os outros sistemas que buscam gerenciar o crescimento humano. procurou organizar o trabalho sob a ênfase da especialização. partindo do nível mais elevado para a base. • Promoções de carreira. Definirem padrões de desempenho.com. a metodologia da Administração do Desempenho possui dois objetivos gerais: • Possibilitar o alcance das metas organizacionais. 33). e apóia. os objetivos gerais se desdobram nos seguintes objetivos específicos (STOFFEL. Por sua vez. A administração do desempenho. O primeiro complementa que o sistema de avaliação do desempenho possui um conjunto de premissas para a sua correta utilização.M. quando houver homogeneidade. e. Para Stoffel “tanto o TQC quanto a Administração do Desempenho resgatam o significado do trabalho. • A avaliação é efetuada por todas as chefias.

1996). • Falta de participação no processo. buscando redução da subjetividade. • Avaliação do desempenho baseando-se em algumas variáveis individuais. Ainda de acordo com o autor. potencial e personalidade com resultados. • Não são estabelecidos objetivos para a avaliação de desempenho. promoções. que prevaleça a opinião de vários pontos de vista ao invés de somente a da chefia imediata conforme proposto no modelo integrado de Böhmerwald (1996). avaliação e melhoria do desempenho. o que leva a desburocratização. • A avaliação do desempenho é relacionada com expectativas a respeito de seus resultados sobre eventuais recompensas como dinheiro. sendo discutidos. reduzindo desta forma a subjetividade no processo (BÖHMERWARD. ao grupo e ao indivíduo. acompanhamento. aceitação grupal. transparece a ênfase numa postura formalizada para o processo. • Dificuldade em relacionar objetivamente capacidade. quando relacionada a objetivos de remuneração. Esta ênfase não é gratuita. sendo igualmente importante o estabelecimento de formas de acompanhá-las e registrá-las. visando um consenso. pois ao contrário da avaliação pessoal. a tendência moderna são modelos baseados exclusivamente em indicadores objetivos e metas. • Falta de informação sobre o uso feito dos resultados das avaliações. • Chefia aplica avaliações de modo distorcido e manipulado. Quanto mais participativo e sistematizado melhor tende a ser a eficácia do sistema e seu impacto motivacional. A figura 6.com. grupais e organizacionais que possam ser medidas e comparadas. Quando se pretende avaliar competências ou outros fatores subjetivos e isto terá influência na carreira ou remuneração dos indivíduos o recomendado é utilizar a avaliação 360 graus como em Edwards (1996). as quais devem ser distribuídas pelos chefes aos seus subordinados. se pauta por padrões e possui um método para medir os resultados. com base no planejamento estratégico e em indicadores ligados aos principais processos empresariais. existe uma série de tendências na avaliação do desempenho. sendo um sistema meio que alimenta outros sistemas ou processos de gestão humana. • Avaliação do desempenho como forma de informar as pessoas sobre novos aspectos como sua competência pessoal. Segundo Böhmerwald (1996). • Avaliação do desempenho feita através de processos simples e não estruturados. fatores subjetivos tais como atitudes e comportamentos podem ser avaliados de forma integrada aos indicadores e metas . Quando o objetivo está relacionado aos sistemas de treinamento e desenvolvimento ou ainda fortalecimento da cultura organizacional. tecnológica.ibrapi. elas são compostas por processos. • Indicadores tendem a ser selecionados e especificados para diferentes necessidades de avaliações.com Em algumas das premissas expostas. precisa e justa. Além dos modelos propostos por Stoffel (1997) e Böhmerwald (1996). • Avaliações que não comparam o desempenho obtido com o previamente estabelecido. ligados a áreas como finanças. Tal desempenho pode ser tanto objetivo como subjetivo e tal avaliação pode ser utilizada para diversos objetivos. 1997): • Indicadores tendem a ser sistêmicos – interligação com o todo organizacional e seus aspectos mais importantes. devem ser estabelecidas da mesma forma as atitudes e capacidades necessárias as metas de desempenho. A avaliação de desempenho pode ser utilizada para diversos objetivos. O tipo de avaliação de desempenho utilizada depende do objetivo a que se propõe. • Dificuldade no estabelecimento de metas. • Temor da chefia sobre os efeitos da avaliação. trata-se de uma opção consciente que se fundamenta no fato de que uma avaliação formal é mais objetiva. 1996): • Falta de comprometimento da alta administração. SUBJETIVIDADE Preferências pessoais + Nossa maneira de ver = Avaliação pessoal (Juízo) OBJETIVIDADE Referência consensada + Método = Avaliação formal Um dos principais elementos do sistema é o uso de metas. • Ênfase nos resultados. apoio da gerência. além de indicadores relacionados à empresa.br 116 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • Avaliação do desempenho serve para integrar as práticas de RH.8 compara os elementos presentes nas avaliações pessoais e formais. etc.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. clientes. processos internos e inovação. • Uso de conjuntos de indicadores. Assim o conceito de gestão do desempenho significa: processo de planejamento. O sistema de avaliação do desempenho também é susceptível a problemas de continuidade de seu funcionamento. utilizando-se a lógica de que: se for para fazer uma avaliação subjetiva. metodológica e social. • Falta de continuidade. metas e objetivos alcançados em detrimento do comportamento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. avaliação do superior pelos subordinados e auto-avaliação. tais como (CHIAVENATO. o que é freqüentemente causado por (BÖHMERWALD. os resultados necessários. sendo estes formados por atividades.

mental. III- 2. (MINC/2006 – FGV) O processo de recrutamento externo apresenta diversas vantagens. (B) Manutenção da racionalidade no processo. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. pois. (B) Somente a afirmativa II está correta. (C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. (C) Somente a afirmativa III está correta.. III. (B) Apenas a afirmativa II está correta. (E) Protecionismo e recolocação (outplacement). (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência. isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. (E) Todas as afirmativas estão corretas.. Relacionamentos em conflito e relacionamentos muito próximos. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Estudos sobre recrutamento interno (R.br 117 .Condições de trabalho. Relacionamentos muito próximos e simpatias e antipatias de superiores. visual e auditivo.ibrapi. 4. Colocação de anúncios em jornais e revistas especializadas e conferências e palestras em Universidades e Escolas. Conhecer bem as pessoas e mal os cargos caracteriza a orientação profissional como técnica de R.com 18 1. experiência anterior e grau de responsabilidade dos cargos nas empresas em que trabalhou. requer a realização de uma avaliação de desempenho dos funcionários combinada com uma análise e caracterização dos grupos funcionais.) sugerem que: I. insalubridade e riscos físicos.I. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. (D) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. testes de personalidade. Funcionários da organização terem muita intimidade com os procedimentos de recrutamento e excesso nas promoções (princípio de Peter).I. (E) Todas as afirmativas estão corretas. tais como: I . Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta. (C) Baixo custo de investimento. entre as quais se inclui: (A) Rapidez no processo. Um bem sucedido R. O remanejamento é uma técnica improvisada de R. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. são meios usualmente utilizados no processo de seleção para o preenchimento de cargos vagos: Treinamento de integração e avaliação de cargos e salários. (D) Princípio de Peter. Exercícios – Módulo IV (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) O processo de recrutamento pode ser interno e externo. II .I. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir. III . (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta.Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa e consultas a banco de dados. periculosidade. (C) Apenas a afirmativa III está correta.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. certamente. 5. (E) Todas as afirmativas estão corretas. No recrutamento externo.Educação formal. 3.com.I. II. (B) Apenas a afirmativa II está correta. são analisados os atributos do candidato para o preenchimento do cargo. grafologia e provas de aptidão. 6. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) Na avaliação de seleção. (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.Esforço físico. (MINC/2006 – FGV) São duas conhecidas limitações nos procedimentos de recrutamento interno: (A) (B) (C) (D) Excesso nas promoções (princípio de Peter) e relacionamentos em conflito. III. bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal. (STJ/2004 – CESPE) Julgue os itens a seguir. (E) Ausência de nepotismo.

Iniciou então um procedimento de recrutamento interno. alegando a rispidez de Cláudio no trato com a equipe. relativos ao recrutamento de pessoal. (PREF. assinale a opção que apresenta uma possível causa para o turnover descrito. (C) Geralmente. Cláudio buscou renovar e enriquecer seu setor com novas experiências e competências. (TSE/2006 – CESPE) Cláudio sempre exerceu sua função de técnico de produção com excelente nível de competência. Acerca da situação hipotética acima.com 7.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. desde a sua promoção. e por ser fonte de motivação para os empregados. (II) O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional. (D) Ao ser promovido a gerente de produção. (B) A entrevista de desligamento é a única oportunidade de verificar as opiniões e receber as sugestões dos desligados para a implementação das melhorias organizacionais. tais como raciocínio numérico. oferecendo aos próprios empregados a disputa das oportunidades existentes. 11. sendo por isso promovido a gerente de produção. assim como a correta comunicação de informações para os candidatos. dente outros. solicitou por várias vezes ao DRH a realização de processos seletivos. (E) As técnicas de simulação não mais são utilizadas nos processos seletivos. (I) O recrutamento interno é menos oneroso às organizações. 10. ao passarem pela área de produção. e. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da entrevista de desligamento. desconhece que iniciou uma situação de conflito de interesses entre os candidatos internos. A transparência no processo seletivo é desnecessária. porém gera maior nível de atrito entre os empregados. Porém. (III) As agências de emprego. porém percebeu o alto custo com anúncios e que essa modalidade era mais insegura e demorada que o recrutamento interno. mais rápido. (B) Os testes de personalidade servem para verificar as aptidões do indivíduo.br 118 . que. informada pelo relatório mensal de rotatividade de pessoal na empresa. como reconhecimento pelo seu desempenho. os próprios empregados pediram para sair.ibrapi. em dois casos. O recrutamento antecede o processo seletivo. (C) As provas de conhecimento são instrumentos para avaliar nos candidatos o nível de conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo a ser preenchido.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (B) Cláudio optou pelo recrutamento interno por ser mais econômico para a empresa.MUNIC. priorizando o recrutamento interno. (C) Cláudio pode ter sido vítima de um processo seletivo equivocado. sendo provável que o fato de ser um excelente técnico não garante que Cláudio apresente habilidades para gerente. tanto quanto a manutenção do sigilo em relação à identidade do entrevistado. uma vez que o novo empregado admitido necessitará adaptar-se às condições vigentes de trabalho. solicitou ao DRH uma avaliação sobre as possíveis causas do alto turnover no setor gerenciado por Cláudio. (D) Os testes psicométricos são utilizados para pesquisar determinados traços ou aspectos da personalidade dos candidatos. provavelmente. (IV) O recrutamento externo é o mais indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual de uma organização. Após assumir sua nova posição. A escolha das técnicas de seleção deve adequar-se ao tipo de cargo em questão. (A) Com o objetivo de trazer novas pessoas para a equipe. (A) A entrevista de desligamento é obrigatória. A diretoria. A seleção é uma comparação entre duas variáveis: o requisito do cargo e o perfil do candidato.BUÍQUE/2006 – IPA) Com relação às técnicas de seleção de pessoas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. é correto afirmar: (A) A entrevista de seleção é um processo raramente utilizado. (PREF. mais seguro. 9.com. que resultou na demissão de antigos empregados. visando ajustar sua equipe. (D) A orientação sobre a nova inserção no mercado de trabalho para o empregado que deixa a empresa é de sua própria responsabilidade. fluência verbal. Cláudio pode ter sido vítima do “princípio de Peter”. os anúncios em jornais e a indicação de empregados são exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas. (TJ/AC/2002 – CESPE) Julgue os itens que se seguem. (V) Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo são basicamente os mesmos. quando a base de decisão é o custo. determinando a demissão dos novos empregados ao menor deslize deles. assinale a opção correta. sendo indiferente a escolha de um ou de outro. as pessoas aceitam participar da entrevista de desligamento e dar suas últimas contribuições antes de deixar a empresa. Ele deveria ter optado por um recrutamento misto.MUNIC. segundo o qual todos têm um nível de incompetência.BUÍQUE/2006 – IPA) Assinale a alternativa incorreta com relação à seleção de pessoal: (A) (B) (C) (D) (E) A análise e descrição de cargos é de grande importância para o processo seletivo. eram demitidos. 8.

julgue os seguintes itens. menos de 2% dos atendimentos resultou em contratação”. devido a sua curta durabilidade. (E) No exame médico admissional.com. 14. (D) Por falta de qualificação. elas devem estar vinculadas ao planejamento estratégico da organização. que é comparado com os requisitos exigidos pelos cargos que se pretende preencher até se esgotarem os cargos vagos. (B) Como prática tradicional da psicologia. julgue os itens que se seguem. porém mais atraentes do ponto de vista semântico. no apontamento de mão-de-obra.875 pessoas foram empregadas. devendo ainda ser compreendidas como elementos fundamentais à mediação da relação capitaltrabalho.br 119 . (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE .JÚNIOR – CESPE) Com relação à gestão contemporânea de RH.com 12. (II) Gestão de pessoas e gestão de RH são denominações conceitualmente análogas à administração de pessoal. 17. a seleção de pessoal tem sofrido diferentes transformações. (B) Por erro de recrutamento. a instância da organização do processo de trabalho. Entre as técnicas reconhecidas pelo CFP mais adotadas atualmente em processos seletivos estão as entrevistas. até se esgotarem as vagas nos grupos. elas são também o fundamento de uma produção ideológica que têm como função fazer interiorizar certas condutas e.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. aumentando também o comprometimento. em função do tipo de resolução a ser tomada. (B) Vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida por aquele que. Entre essas instâncias. (E) Vários candidatos para apenas um grupo de cargos a ser preenchido por aqueles candidatos que apresentarem os requisitos exigidos para os cargos do grupo.ibrapi. Chiavenato trata da relação entre Mercado de Trabalho – MT. a instância do simbólico e a instância das políticas de recursos humanos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Mercado de Recursos Humanos – MRH e recrutamento. (III) Gestão estratégica de RH implica o alinhamento da unidade e das políticas de RH com as estratégias organizacionais. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE .194 vagas oferecidas pelas empresas. incluem-se a macroinstância político-econômica. 16. (D) Vários grupos de candidatos e vários grupos de cargos correspondentes. que define os parâmetros nos quais as relações de trabalho são constituídas. deixando-se às áreas finalísticas uma função eminentemente técnica. os testes psicológicos e grafológicos e as dinâmicas de grupo. dado que a mesma fornece informações sobre o perfil profissiográfico que a pessoa deve possuir para ocupar o cargo. (A) Os recrutamentos interno e externo não devem ser realizados em concomitância. julgue os seguintes itens. simultaneamente. 13. Segundo este autor.parcial) Acerca da atividade de recursos humanos. (D) A descrição de cargos é a base para um processo de recrutamento e seleção efetivo. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Partindo de uma notícia publicada no Caderno de Economia do Estado de S. até se esgotarem as vagas no grupo. O mais dramático não é o fato de nove candidatos disputando cada vaga: apenas 1. cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do Sistema Nacional de Emprego (SINE-SP) da Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo para disputar as 11. “Em um ano. Chiavenato (1999) distingue três modelos de decisão sobre candidatos. (I) O órgão de RH deve ser o único responsável pelas decisões e ações concernentes aos empregados. prioritariamente.parcial) Quanto à gestão de pessoas e às relações de trabalho nas organizações. Paulo. 15. apresentar os requisitos exigidos para o cargo. (I) As políticas de recursos humanos não são apenas procedimentos descritivos de modo de funcionamento da organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (PETROBRAS/2001 – ADM. (C) A Internet pode ser usada como um instrumento de recrutamento. (MP-RO/2005 – ANALISTA EM PSICOLOGIA – CESGRANRIO) No processo de seleção de pessoal. pois a adoção do recrutamento externo isoladamente gera motivação dos empregados para se desempenharem melhor. o modelo de classificação considera: (A) Um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. Portanto. (I) As relações de trabalho são definidas por algumas instâncias e expressam relações de poder entre agentes sociais em interação. (TJ/PA/2006 – CESPE) Com referência ao processo de recrutamento e seleção do psicólogo organizacional no âmbito desse processo. sendo que cada grupo de candidatos é comparado com os requisitos exigidos para o grupo de cargos correspondente que se pretende preencher. Segundo Chiavenato os 98% foram excluídos: (A) Na entrevista diretiva. os princípios que as legitimam. (IV) Uma política de cargos amplos não permite o adequado provimento de especialistas. porém não de pré-seleção. comparativamente. (C) Na avaliação psicológica. (V) A auditoria de RH baseia-se. (C) Vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. No que tange às políticas de recursos humanos. assinale a opção correta.

promove a integração do empregado à empresa e detecta problemas de supervisão de pessoal.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (E) Todas as afirmativas estão corretas.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) Um dos métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho é o método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. 21. (C) Somente a afirmativa III está correta. o clientelismo e o nepotismo.identifica o potencial de funcionários para ocupar cargos mais elevados. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não expressa corretamente os objetivos de um processo de avaliação de desempenho de funcionários. (C) Absenteísmo e produtividade. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: “Competências podem ser descritas . II . III . Na forma de atribuições a serem desempenhadas no cargo.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) As provas ou testes de conhecimentos e ou de capacidade (A) O quanto os candidatos estão envolvidos e comprometidos com os resultados que produzem.fornece os meios para combater o absenteísmo. dentro de uma estrutura lógica. conseqüentemente. visam a avaliar (C) Escolha forçada. da prática ou do exercício.” (A) (B) (C) (D) (E) Na forma de referenciais de desempenho ou dimensões da competência. (PREF. (B) As capacidades inatas dos candidatos para exercerem tarefas rotineiras e de baixa complexidade. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. Adequação do indivíduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas. (E) Todas as afirmativas estão corretas. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. (C) Somente a afirmativa III está correta. (E) Avaliação competências. o grau de noções.com.serve para criar um sistema de desempenho. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional da empresa. Sobre a avaliação de cargos.. Esse método é denominado (A) Escalas gráficas. (E) Distribuição forçada.br 120 . tanto quanto possível.ibrapi.serve de base para o sistema de remuneração e. (B) Método de classificação. Definição de pisos salariais e plano de benefícios.. (B) Incidentes críticos.serve para neutralizar as arbitrariedades por parte das chefias em relação aos subordinados.MUNIC. justa e aceitável por todos dentro da organização. (B) Somente a afirmativa II está correta. Na forma de requisitos de escolaridade ou de experiência. (PREF. (D) Escalas de incidentes críticos. de 19. pois se baseia tão somente nos requisitos técnicos exigidos para o cargo. 22.com 18. para as negociações com sindicatos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 23. Identificação do potencial do funcionário e planejamento da carreira. II . 20. conforme as vagas existentes. mais eqüitativa. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que expressa corretamente medidas objetivas de desempenho. (D) O resultado efetivo que um candidato poderá oferecer para o acréscimo da produtividade da empresa. Definição de plano de melhoria de desempenho e adequação aos padrões da empresa. (D) Avaliação por objetivos. (B) Somente a afirmativa II está correta. (C) O tipo de personalidade que mais se adequa às características da cultura da organização. conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do estudo. Na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funções.MUNIC. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. III . (A) (B) (C) (D) (E) Indicação para promoção e aumentos salariais. avalie as afirmativas: I . (D) Somente as afirmativas II e III estão corretas. 24. (A) Escalas gráficas. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A Avaliação de Desempenho é imprescindível à atividade de Gestão de Pessoas porque: I . (E) Objetivamente. Na forma de cursos de treinamento a serem realizados. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas.

Acerca desse tema. por exemplo. é extremamente importante estar consciente do efeito de halo ao realizar uma entrevista de avaliação de desempenho. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. e os métodos da avaliação de desempenho tendem a ser cada vez mais elaborados e complexos. o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo. Com relação à abordagem funcionalista. 29. auxiliando de modo eficaz no ato de julgamento do superior com relação ao subordinado. a estratégica e a política. os especialistas na área devem considerar os seguintes pontos: avaliação da receptividade da organização às mudanças. (V) A avaliação de cargos é um meio de se determinar o valor relativo de cada cargo dentro de uma estrutura organizacional. identificação das necessidades de recursos humanos conforme são percebidas por pessoas que ocupam cargos-chave na empresa. os indicadores tendem a ser sistêmicos. à motivação. A organização conta com vários métodos tradicionais de avaliação de desempenho.br 121 . julgue os itens a seguir. (C) Urbanidade. Nesse sentido. No que tange aos métodos de avaliação de cargos. (I) No que tange à avaliação de desempenho. exceto: (A) Responsabilidade. (II) Nas tendências contemporâneas da avaliação de desempenho. entre outras coisas. 28. quanto fornecer insumos para o processo decisório referente ao aumento de remuneração. no final.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (I) Avaliação de desempenho. ao desempenho e às suas relações. julgue os itens seguintes. (B) Produtividade. (E) Disciplina. o entrevistador tem um papel fundamental na entrevista de seleção de recursos humanos. e institucionalização do processo de planejamento de recursos humanos. julgue os itens subseqüentes. (III) O principal objetivo da escola behaviorista. (I) A avaliação de desempenho permite tanto dizer a um subordinado como ele está se saindo. entrevistas com supervisores e gerentes são algumas das estratégias da abordagem funcionalista para o levantamento de necessidades de treinamento. A abordagem estratégica está relacionada com o desenvolvimento de um trabalho conjunto entre as funções tradicionais de recursos humanos e a administração estratégica. análise de cargos. a avaliação de desempenho vem sendo considerada como elemento integrador das práticas de recursos humanos. 27. à intermediação desses conflitos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. quanto ao planejamento de cargos.com. tais como o método das escalas gráficas e o da escolha forçada. um valor total. (II) Reconhecendo que o planejamento de recursos humanos deve ser implantado na forma que melhor se adapte às características de uma empresa. mas desencorajando o entrevistado a fazer perguntas acerca da organização. 26. A abordagem política diz respeito. é salientar que a conveniência de qualquer atividade deve ser orientada para o enriquecimento ocupacional da pessoa no cargo. demonstrando interesse por ele. tais como a seleção. o treinamento e a avaliação de desempenho. de modo que uma determinada característica do indivíduo entrevistado não influencie a avaliação global. (D) Capacidade de iniciativa. e sugerir mudanças necessárias de comportamento. o prazo da previsão das necessidades de recursos humanos deve ser deixado em aberto. os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. procedimentos e ferramentas específicas. de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais.ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A abordagem funcionalista da administração de recursos humanos construiu-se em torno de técnicas.com 25. e obtém-se. a promoções ou demissões. (I) No que tange às transformações das últimas décadas na área de recursos humanos. de acordo com o método do escalonamento. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos. pela soma desses valores numéricos. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) Acerca da atividade de recursos humanos. A autora e pesquisadora Cecília Bergamini. A abordagem funcionalista está relacionada com técnicas e ferramentas. devendo a entrevista ser um instrumento objetivo de avaliação. pode-se destacar a presença de três abordagens dominantes: a funcionalista. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A teoria administrativa contemporânea vem dando cada vez mais importância a questões referentes ao comprometimento organizacional. durante a qual o entrevistador deve fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas e a emissão de opiniões pessoais. ouvindo atentamente o entrevistado. afirma que a motivação se transformou no tempero que mais sabor oferece à gestão de recursos humanos. assim como à busca da integração dos interesses de ambas as partes. pode-se dizer que. aos conflitos gerados na relação entre a organização e o indivíduo. Valores numéricos são atribuídos para cada elemento do cargo. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) É objeto de avaliação para desempenho do cargo durante o período de estágio probatório do servidor os seguintes fatores. (IV) Na abordagem funcionalista. julgue os itens que se seguem.

a avaliação de desempenho é efetivada considerando-se o desempenho do indivíduo. essa prática tem sido modificada. eficiência. conteúdo do cargo. comunicação. dos métodos empregados — como faz — e dos objetivos — porque faz. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Para Chiavenatto (1999). _ O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo. (III) A avaliação 360º é efetuada com todas as pessoas que trabalham direta ou indiretamente com o avaliando. alcance dos objetivos propostos. retroação. da periodicidade — quando faz —. interação das pessoas. Sob essa perspectiva. (II) O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo. tanto em ações e programas quanto em fundamentos teóricos adotados. como por exemplo a seleção de pessoal. Estabelecer uma hierarquia nos cargos em função dos resultados obtidos pelos indivíduos da empresa. 31. as cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir são: (A) (B) (C) (D) (E) Variedade. estabilidade. rotinas e ferramentas. e a eficácia. Avaliar a capacidade do indivíduo em função de seu futuro profissional na empresa.ibrapi. Assim. Verificar o comportamento dos indivíduos no trabalho em face dos resultados desejados pela empresa. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. periódica e contínua. condições sociais de desempenho. autonomia. a chefia. (I) Avaliar desempenho é uma prática do mundo corporativo que deve ser realizada de forma abrangente. entre outros fatores. uso otimizado dos métodos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (VI) A eficiência. não deve ser adotado em outras ações como T&D. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais. espaço físico. fragmentação do trabalho. autonomia. (VI) A descrição de cargos é a especificação das tarefas — o que o funcionário faz —. interação das pessoas. (IV) A avaliação 360º pressupõe que cada ator e participante do processo avalie o desempenho de um funcionário a partir de fatores e indicadores diferenciados. contexto do cargo. são conceitos centrais para a avaliação de desempenho. Por isso. julgue os itens que se seguem. 33. comunicação. Para cada ação. (I) O cargo é o conjunto de atividades do funcionário correspondente a uma posição formal na empresa. Avaliar o comportamento do indivíduo com base nos resultados obtidos no processo seletivo. identidade com a tarefa.br 122 . é um dos mais antigos e mais difundidos métodos de avaliação. eficiência. (V) Atualmente. Contexto do cargo. dessa forma. o sistema técnico. conteúdo do cargo. significado das tarefas. significado das tarefas. incluindo-se. a avaliação de desempenho procura: (A) Compatibilizar a capacidade dos indivíduos com suas expectativas a fim de estabelecer uma estratégia de (B) (C) (D) (E) carreira. Racionalidade.LEGISL. retroação. (II) Avaliação por escalas gráficas. os subordinados. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) A avaliação de desempenho é uma prática tradicional da psicologia organizacional.com 30. Identidade com as tarefas. não deve ser abordado de forma integrada com o sistema humano — conhecimentos. (VII) A descrição e a análise de cargos são realizadas para uma aplicabilidade nas organizações. permanência. Variedade. 32. (III) A organização científica do trabalho (OCT) é uma forma de desenho de cargos racional e tem como lema: há uma maneira mais eficiente de realizar o trabalho. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) Com relação ao desenho e à descrição de cargos. os clientes internos e externos. determinado por tarefas. o cargo é uma unidade da organização composta por objetivos e deveres que o distingue de outros cargos. deve-se realizar uma análise de cargo voltada às suas características. cumprimento de metas e objetivos e conhecimento do trabalho — e medida do desempenho em cada um dos fatores. do grupo em que ele se encontra e da organização como um todo. (IV) No desenho de cargos. habilidades e experiência — para evitar que a alteração em um deles influencie o outro. que consiste em comparar fatores de avaliação tais como produtividade. tecnologia.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Não obstante. (ASS.com. os pares e os fornecedores. no modelo contingencial de desenho de cargos.TOCANTINS/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Pontes (2002). (V) Os cargos devem ser desenhados para não sofrerem modificações ou necessitarem de melhorias nos processos e métodos planejados. julgue os itens a seguir.

fixados por supervisores e empregados. Os três fatores (conhecimentos. emprega critérios ligados aos mesmos. Habilidades e atitudes são exemplos de competências comportamentais enquanto que os conhecimentos técnicos ou escolares referem-se ao âmbito das competências técnicas. habilidades e os aspectos da personalidade necessários ao pleno exercício de um cargo” refere-se a: (A) (B) (C) (D) (E) Análise de currículo. trata-se de um processo de verificação da qualidade de atuação dos empregados frente a uma tarefa. 36.br 123 . (C) Um dos principais motivos para o uso de incentivos salariais é o aumento na produtividade e a redução com os custos de mão-de-obra. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) Visa avaliar o envolvimento e entrosamento dos funcionários entre si e sua capacidade de liderança e trabalho de equipe. Por esses motivos. é INCORRETO afirmar que: (A) Em linhas gerais. que a diferencia competitivamente. maximizando a assertividade no resultado do processo. Entrevista de triagem. Ficha profissiográfica. é correto afirmar que: (A) Os empregados sob esquemas de incentivos ganham mais quando produzem mais. sob as mais variadas situações. dotadas de habilidades não somente no campo técnico. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Sistemas de avaliação de desempenho são necessários para uma gestão correta e para o desenvolvimento dos funcionários. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A tendência atual de mercado pede pessoas competentes. pessoais e profissionais. (E) O salário baseado em habilidades reforça a competitividade e aumenta o sentimento de baixa auto-estima pela comparação entre os empregados. habilidades e ações que possibilitam ao indivíduo agir com segurança e precisão na realização de uma tarefa. a requisição de empregados e outros instrumentos afins. 37. Efeito halo. Com relação à seleção e à classificação por competências.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A seleção por competências visa a criação de um perfil de capacidades adequadas a cada cargo dentro da organização. é INCORRETO afirmar que: (A) Competência pode ser definida por meio da união de conhecimentos.com 34. Esse diferencial pode ser entendido como o perfil de competências de cada um.com. o fator “atitude” é entendido como de grande relevância. a seleção de profissionais passou a ser vista como uma escolha de competências e se constitui em um desafio capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas. caracterizando as aptidões. Hoje. para tanto. relacionadas às estratégias competitivas e às abordagens de atuação e diferenciação no mercado. (B) Participação nos lucros é um sistema que distribui imediatamente aos empregados uma parcela dos lucros auferidos pela empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. sendo um diferencial competitivo do profissional. (D) Sistemas de ganhos por produtividade confinam o conhecimento dos empregados ao limite específico de seus cargos. Sobre a avaliação de desempenho. (C) É um importante instrumento que possibilita o desenvolvimento dos funcionários ao fornecer feedback sobre seus desempenhos. Dinâmica de grupo. mas também no político e comportamental. 35. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Com relação às diversas políticas salariais aplicadas em empresas. (D) Acha-se baseado em cuidadosa análise dos cargos e. preferencialmente.ibrapi. (E) Sua ênfase recai no desempenho atual e objetivos futuros que devem ser. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A definição “Produto das informações que são transmitidas pela análise do cargo. tanto no âmbito técnico quanto no comportamental. acontecendo o mesmo com os horistas. habilidades e atitudes) se correlacionam e atualmente não podem ser compreendidos isoladamente. Cada pessoa tem seu próprio conjunto de competências. em qualquer momento.

identificação de gargalos. mensuração e identificação. Buscar o desenvolvimento e fornecer subsídios para o alcance do potencial das pessoas e. administração e mensuração. O fenômeno de o avaliador se deixar levar pelo avaliado denomina-se: (A) Negação. (D) Pode contribuir para os planos de remuneração por meio de dados sobre os aumentos salariais e orçamentos. identificação e mensuração. Assinale-o. recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus recursos humanos. Identificação. necessários cortes de pessoal por falhas nos processos seletivos (C) Meio de identificar falhas nos processos seletivos. a: Mensuração. armazenar. (D) Projeção. II. para se estruturar esse sistema de informações. comprometimento dos treinados 42. Caso contrário. (A) (B) (C) (D) (E) Esses três tópicos se relacionam às funções associadas. Identificação. (E) Se deve fazer a necessária amostragem-piloto do sistema. explicita três das razões para se treinarem e desenvolverem pessoas numa organização. III. avaliações. (C) Identidade. demissões e qualificações dos candidatos. E. fazer. administração e identificação. então. (E) Parcialidade. (MINC/2006 – ARH – FGV) Plano de carreira é o processo pelo qual: (A) A organização seleciona e avalia os empregados para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender às (B) (C) (D) (E) demandas futuras. atividades de pessoal e características da unidade da organização. é possível afirmar que existem os seguintes tipos de treinamento. e durante o primeiro mês. Administração. identificação de metas (D) Remanejamento de pessoas. Busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições. (MINC/2006 – ARH – FGV) Um sistema de informações de recursos humanos é um procedimento sistemático para coletar. Assinale a alternativa que.ibrapi. (C) Dá apoio ao desenvolvimento com informações sobre os custos de programas de treinamento e o desempenho dos treinados. melhorias planejadas. Remanejar pessoas. identificação de gargalos. (B) Efeito de halo (ou efeito halo).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (A) Identificação de metas. aperfeiçoamento nos procedimentos de recrutamento. comprometimento da alta direção (B) Remanejamento de pessoas. e. mensuração e administração. manter. (B) Ajuda o processo de recrutamento e seleção com informações sobre igualdade no emprego. corretamente.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (A) (B) (C) (D) (E) 41. 43. respectivamente. à exceção de um. Treinamento de integração Treinamento técnico-operacional Treinamento gerencial Treinamento comportamental Treinamento matricial (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O processo de treinamento e desenvolvimento pretende capacitar pessoas a "ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada". após um ano. identificação de gargalos. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O avaliador não deve permitir se levar pelas características do avaliado. pode perder a capacidade de interpretar com clareza e neutralidade seus dados. é incorreto afirmar que: (A) Pode auxiliar o planejamento fornecendo informações sobre a oferta de pessoal e previsões de demanda. ao notar certas conseqüências das suas atividades dentro das organizações.com 38. (MINC/2006 – ARH – FGV) Em relação ao treinamento e desenvolvimento de pessoas. gerar resultados positivos para a organização. ajustes nos processos de comunicação. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) A avaliação de desempenho implica: I. A organização identifica os passos necessários para atingir as metas da carreira. uma avaliação mais criteriosa. A organização identifica e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. com isso. 40. O empregado decide e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. Administração.br 124 . O empregado decide sobre os passos necessários para atingir as metas da carreira. 39. aperfeiçoamento global da área de gestão de pessoas (E) Identificação de gargalos.

(A) (B) (C) (D) (E) O recrutamento externo é menos econômico que o recrutamento interno. (E) Estar sempre muito bem informado. (D) Conhecer os sistemas de informação. 48. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Estabelecer o conteúdo. (C) Da pesquisa salarial. (B) É uma avaliação convencional que procura abordar todas as facetas da pessoa em avaliação. Assinale-o. (D) Uma avaliação realizada pela chefia direta. saber influenciar pessoas. responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. (MINC/2006 – ARH – FGV) O que é avaliação 360 graus? (A) Não é uma avaliação de desempenho. O recrutamento externo tem maior índice de validade e segurança que o recrutamento interno. (E) Da gestão por competências.com. (B) Índice de turnover. saber diagnosticar e ser comprometido com os objetivos maiores da organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 49. (D) Da aprendizagem organizacional. conhecer a história da empresa e conhecimento do negócio (no caso de empresa).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que não apresenta um indicador de desempenho de recursos humanos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da A ___________________ concentra-se em quatro áreas de requisitos aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: requisitos mentais. (B) Do desenho de cargos. O recrutamento interno é mais rápido que o recrutamento externo. mas que depois deve ser aberta a todos que assim desejarem.com 44. conhecer a legislação e promover a integração do corpo funcional. os métodos e processos de trabalho. a responsabilidade e a autoridade de um cargo são especificações (A) Do desenvolvimento organizacional. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do recrutamento de recursos humanos. 47. frase a seguir. dedicando-se ao treinamento e desenvolvimento do corpo funcional. O recrutamento interno desenvolve a competição entre os indivíduos. fornecimento das práticas de RH e administração da mudança. que são: (A) Conhecer a legislação. (E) É uma variante da avaliação de 180 graus. (A) Flexibilização organizacional (D) Análise de cargos (B) Cidadania organizacional (E) Avaliação de desempenho (C) Pesquisa de clima organizacional Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (MINC/2006 – ARH– FGV) Abaixo encontram-se métodos utilizados pelas organizações para desenvolver um plano de cargos e salários. 45. (C) Índice de absenteísmo. 50. (E) Índice de treinamento. (MINC/2006 – ARH – FGV) As pessoas que atuam em gestão de pessoas necessitam de três competências básicas. (B) Fornecimento das práticas de RH. (C) Conhecimento do negócio. conhecer a história da empresa.ibrapi. requisitos físicos. (A) Índice de produtividade.br 125 . à exceção de um. O recrutamento interno é uma fonte de motivação para os funcionários. (D) Índice de qualidade de fornecedores. mas bem mais detalhada. (C) Uma avaliação que é realizada considerando-se o maior número possível de pessoas que tenham alguma relação no ambiente profissional com a pessoa objeto da avaliação. assinale a opção incorreta. (A) (B) (C) (D) (E) Método competitivo Método de comparação de fatores Métodos das categorias predeterminadas Método de avaliação por pontos Método flexível de cargos e salários 46.

revisão de cargos. (E) Das listas de verificação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação considerado mais antigo. (D) Da avaliação 360°. Levantamento de demandas. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação de desempenho que se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos é denominado de método (A) Misto de avaliação de desempenho. 52. avaliação de cargos. análise do valor agregado.com. questionário e entrevista direta. política de incentivos e pesquisa interna. política salarial e pesquisa salarial. mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliação de desempenho. do ambiente organizacional. entrevista indireta e análise do ambiente físico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (B) Estruturados e desestruturados. com o objetivo de apoiar a análise. racionalização dos cargos. classes salariais e política de remuneração. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente métodos de avaliação de desempenho. (A) Simples e complexos. Observação. Processos de reforço – incidentes críticos – rotinas programadas. Levantamento dos salários pagos em uma determinada empresa. no eixo horizontal. (A) (B) (C) (D) (E) Tamanho da empresa – desempenho pessoal – sistemas de informação. (E) Análise de cargos. 53. (E) De avaliação preditiva. 55. classes salariais. Esforços emocionais – personalização de atitudes – comparações em pares. Desempenho pessoal – processos de aprendizagem – clima organizacional. por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada. os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores. (C) Descrição de cargos. (C) Dos fatores críticos. (D) Levantamento dos cargos. (E) Quantitativos e não quantitativos. eqüidade externa. do ambiente externo e do macroambiente. faixas salariais. Observação indireta. Escalas gráficas de mensuração – reforços emocionais – rotinas programadas. 57.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. incidentes críticos e amostragem. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento dos salários em diferentes níveis hierárquicos. Observação direta. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos mais utilizados para descrever e analisar cargos são: 59. Estudo do comportamento salarial praticado por um certo setor empresarial. avaliação das funções. Natureza do negócio – tamanho da empresa – localização geográfica. Estudo de uma amostra salarial de funções operacionais. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são (D) Objetivos e subjetivos. (B) Dos incidentes críticos. sendo que no eixo vertical estão os fatores de avaliação e. (B) Descrição do valor agregado. Estudo de movimentos.br 126 . Trata-se do método: (A) Das escalas gráficas. eqüidade interna. (B) De complexidade ponderado. amplitude de ação e pesquisa salarial.ibrapi. (C) Da demonstração. (A) Uma pesquisa de clima organizacional (D) Uma avaliação 360 graus (B) Um sistema de informações de recursos humanos (E) Um sistema estratégico de cargos e salários (C) Uma avaliação de cargos 54. a gestão e a tomada de decisão nas organizações. (C) Escalonados e pontuados. Estudo das variações salariais existentes entre determinados profissionais. eqüidade externa. Clima organizacional – localização geográfica – processos de aprendizagem. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Pesquisa salarial é o (A) (B) (C) (D) (E) 58. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente fatores que influenciam a remuneração nas organizações. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da frase a seguir. análise descritiva e testes práticos. (A) (B) (C) (D) (E) Incidentes críticos – comparações multipessoais – escalas gráficas de mensuração. ___________________ obtém dados e informações no nível do empregado.com 51. Lucratividade – localização geográfica – clima organizacional. pesquisa e coleta de informações gerais. (D) Dos objetivos. Comparações multipessoais – personalização de atitudes – reforços emocionais. práticas salariais e política de mérito. 56. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os componentes de um sistema de remuneração funcional são: (A) Descrição dos processos.

Que a avaliação será feita por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. 61.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (B) De caráter misto. de modo a permitir conjugar. e optou pelo método de pesquisa de campo. Conduz a entrevista de maneira informal. (C) Expressivos. escritos e de realização. aspectos de desenvolvimento profissional. (E) Gerais. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Uma entrevista de seleção é padronizada ou dirigida quando o entrevistador Verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. (SEBRAE/2001 – CESPE) Quanto ao recrutamento e à seleção. 64. 62. a apresentação de candidatos externos a um cargo deve ser evitada para que não ocorra a formação de feudos. julgue os seguintes itens. 65. de forma circular. Segue um roteiro previamente estabelecido. Isto significa (A) Avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. (II) Em uma empresa. (III) O início de um processo de seleção eficaz é caracterizado por análise e especificações do cargo a ser preenchido.com 60. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleção são classificados (A) Orais. punição e ações corretivas. Este especialista irá a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. (SEBRAE/2001 – CESPE) Em relação à administração do desempenho. (IV) A utilização do método da distribuição forçada permite evitar erros como a leniência do avaliador e a tendência central. é reduzir o uso da avaliação de desempenho como instrumento de pressão do chefe sobre o subordinado. enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação dos fatores de avaliação. de motivações e de interesses. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O gerente de recursos humanos de uma empresa do setor de cosméticos está implantando uma metodologia de avaliação de desempenho em sua empresa. 63. (A) (B) (C) (D) (E) (D) De aptidões. (IV) Uma ficha profissiográfica visa consolidar o currículo dos diversos candidatos ao cargo em um modelo padronizado e segundo uma escala definida e de acordo com as necessidades da área demandante. (I) O efeito de halo é uma das distorções mais freqüentes nas avaliações de desempenho. (II) Medidas objetivas de avaliação de desempenho são preferíveis às subjetivas. utilizando um formulário de dupla entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação do desempenho. oferecendo possibilidades de ascenção funcional àqueles que merecem. ao permitir ao subordinado avaliar o chefe.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Presta informações sobre a vaga existente. o recrutamento externo reduz despesas ao aproveitar o treinamento dado por outra empresa. julgue os itens a seguir. pois são menos vulneráveis a fatores externos.ibrapi. (V) Embora possa demandar algum treinamento. em um único instrumento. (I) Uma das vantagens do recrutamento interno é provocar uma competição sadia entre o pessoal. Oferece oportunidade para que o candidato conheça a empresa. específicos e práticos. (III) A idéia central da avaliação 360º. As aspirações dos indivíduos e sua expectativa de pagamentos. para garantir o sucesso da avaliação.com.br 127 . tais como a economia e o comportamento dos concorrentes. O desenvolvimento dos indivíduos e sua remuneração. Avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Que o superior irá avaliar o subordinado. projetivos e inventários. com o auxílio de um especialista (staff). (V) A avaliação do desempenho deve utilizar variáveis abrangentes. O tempo que o indivíduo permanece no cargo e sua experiência. A formação escolar do indivíduo e sua experiência. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O sistema de remuneração por habilidades reforça os laços entre dois fatores. que são: (A) (B) (C) (D) (E) em O desenvolvimento da competência gerencial e a projeção de carreiras. Que ele deve procurar atingir o efeito halo na aplicação do método de escala gráfica. objetivos e subjetivos. necessidades de treinamento. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.

demissões e treinamentos a serem efetuados em determinado período de tempo. Todavia. por (A) Ser realizada em ambiente neutro. um dos principais objetivos desse instrumento é (A) (B) (C) (D) (E) Oferecer aumentos salariais de acordo com o desempenho. a partir de uma formação profissional básica. posições de maior complexidade e responsabilidade.br 128 . pelos empregados. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) Mentais. físicos. (B) Ser utilizada preferencialmente pela área de RH. estão sendo revistos os sistemas de remuneração. a administração iniciou a implantação das estruturas salariais com a avaliação dos cargos. pela empresa. condições de trabalho. no futuro.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. responsabilidades envolvidas. Possibilitar a transferência de trabalhadores para outras áreas. que permite identificar empregados para ocuparem. riscos ambientais. um problema comum é o efeito de halo. (E) Oferecer a oportunidade de o entrevistado expressarse livremente. Instrucionais. (C) Abrange a escolha. Desta forma. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A utilização de um sistema de avaliação de desempenho em uma organização pode atender a diversos objetivos. (C) É o acúmulo de responsabilidades de uma dada ocupação. deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho. 72. (B) Os cargos a serem comparados são divididos em um conjunto de cargos que possuem características comuns e são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e são comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Todo sistema de avaliação tende a apresentar algum tipo de problema que pode prejudicar o alcance dos objetivos desejados. quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo. condições de trabalho. atribuições.com. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise de cargos geralmente se concentra em quatro áreas de requisitos. a médio ou longo prazo. (C) Controlar o tempo de duração rigidamente. (D) Os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. Isto significa que (A) Os cargos são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. aquelas que poderão ser requeridas para o desempenho em outras funções. (A) É o conjunto de tarefas. (B) Valorizar demasiadamente as qualidades potenciais. exercidas por um indivíduo. (D) Compreende o planejamento da carreira do indivíduo. Facilitar as relações interpessoais no contexto organizacional. de tal modo que seus ocupantes devam ser escolhidos e preparados de modo especial. daqueles que deverão ocupar. Formação escolar. que trata de (A) Avaliar um empregado. 71. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (D) Privilegiar alguma característica marcante do avaliado. experiência anterior. por meio do método de avaliação por pontos. 68. saúde. principalmente. (D) É o conjunto de atribuições e responsabilidades que os líderes de equipes têm. saúde. Estimar o potencial dos empregados para outras funções. e que leva em conta seus objetivos e aspirações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Assinale a alternativa que apresenta a definição correta para cargo. Melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. aptidões. responsabilidades envolvidas. e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos. Mentais. pode-se afirmar que (A) Compreende a indicação. ou seja. geralmente identificada com uma “vocação profissional”. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) No que diz respeito ao plano de carreira. 70. (E) É o conjunto de atividades que compõem o cotidiano das equipes de trabalho nas organizações. (C) Forçar a avaliação em classificações centrais ou medianas. (C) Os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação integrada ou relativa. ambiente de trabalho. atribuindo-se valores numéricos para cada elemento ou aspecto do cargo. Físicos. responsabilidades. (B) Refere-se ao planejamento efetuado pela organização.ibrapi. atribuições. para não se comprometer ou para não enfrentar situações constrangedoras. 67. (D) Apresentar um roteiro previamente definido. deveres e responsabilidades. (E) Os salários são comparados aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho. 69. ambiente de trabalho.com 66. (E) Levar em conta apenas os fatos acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo avaliativo. posições de maior conteúdo ou gerenciais. (E) Envolve a definição das admissões. o que dificulta interpretar as demais características com neutralidade e clareza. de posições consideradas de grande importância para o sucesso organizacional. No que diz respeito ao aspecto psicológico daquele que avalia. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A entrevista estruturada caracteriza-se. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) Em uma nova empresa. (B) É estabelecimento de direção em empresas de grande porte.

procura-se analisar as responsabilidades do cargo em relação a estratégias. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. áreas e órgãos. desenvolvimento de carreira e avaliação de desempenho. (C) Estabilidade de funções. políticas. (E) Remuneração indireta como incentivo. (III) Os formulários de avaliação de desempenho devem ser focalizados em traços ou características individuais para se promover uma avaliação mais justa dos avaliados. (I) Os padrões de desempenho do sistema de avaliação de desempenho devem estar relacionados com os objetivos estratégicos da organização. (V) Medidas objetivas de desempenho são aquelas embasadas em comportamentos ou eventos mensuráveis pela organização. a ênfase recai em tarefas. pior. 76. planos de ação. tais como assiduidade. quantidade de vendas. ser feito de acordo com a análise do cargo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (II) Não fornece elementos para treinamento. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à análise de cargo. em relação àquele definido na referida lista. os avaliadores devem ser treinados para evitar o efeito de halo e a leniência. número de acidentes e atrasos. sobre as quais buscará se analisar o fluxo. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca da ênfase a ser dada a cada tipo de cargo durante sua revisão e descrição. (IV) A utilização de questionários em pequenas amostras aleatórias simples não permite generalizações para a população do cargo. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à avaliação de desempenho. QUESTÃO 73 79. compatível ou melhor. INSTITUCIONAL – ESAF) São características da gestão de remunerações e carreiras contemporâneas. julgue os seguintes itens.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal.com. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com referência à avaliação de desempenho. (III) Tem como fonte de dados unicamente os ocupantes do cargo. julgue os seguintes itens. certamente. (I) O único objetivo de uma boa avaliação de desempenho é garantir a aferição da produtividade dos servidores. (V) Uma escala de avaliação de desempenho do tipo padrão misto possui uma lista de comportamentos que variam em sua eficiência e exige que o avaliador indique se o comportamento do avaliado é. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo. exceto: (A) Componente variável na remuneração. (C) Nos cargos operacionais. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência. (B) Avaliação de desempenho relacionada a resultados. (I) Pode ser realizada em uma abordagem orientada ao trabalho e(ou) orientada à pessoa. 74. (D) Nos cargos gerenciais. (B) Nos cargos técnicos e especializados. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Julgue os itens a seguir. julgue os itens subseqüentes. buscando-se analisar a quantidade e a qualidade. sempre que possível.br 129 . (D) Certificação e premiação de competências. 75. (IV) Um critério real de avaliação de desempenho é uma definição do que é um bom desempenho. os tipos de máquinas operadas e os tipos de materiais e ferramentas utilizados para a execução das tarefas. o ciclo. o processo de trabalho e o objetivo da prestação do serviço. (V) Uma avaliação de desempenho bem projetada baseia-se nos critérios estabelecidos na análise de cargo. (C) maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal e diminuição do rendimento durante o processo de adaptação ao cargo. isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir. (II) Antes da realização da avaliação. (II) O critério de desempenho teórico é a definição do que venha a ser um padrão adequado de bom desempenho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. analisa-se o campo de conhecimento. 78. (D) menores investimentos e esforços em treinamento. (AFC/2002 – DESENV. (III) O critério de desempenho real é o modo pelo qual se avalia o desempenho teórico e deve. (IV) Exemplos de medidas subjetivas de desempenho são as escalas e os formulários utilizados por supervisores para avaliarem seus subordinados. assinale a opção incorreta. para uma boa descrição. 77. responsabilidades por supervisão e controle. pois.com 73. (A) Nos cargos administrativos. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os indicadores genéricos que podem proporcionar uma avaliação dos resultados da seleção incluem (A) expectativa de que o novo empregado ajuste-se e integre-se às suas funções. objetivos. grafologia e provas de aptidão. testes de personalidade.ibrapi. a periodicidade e os prazos. (B) maior estabilidade do pessoal e conseqüente aumento do turnover. a ênfase recai na produtividade.

(TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julgamentos e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador. as empresas estão repensando seus modelos de gestão e. (D) Capital humano da empresa. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca dos planos de carreira e de sucessão. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. pois é desnecessário identificar as diferenças sutis de desempenho expressas no dia-a-dia de cada avaliado. com base no desenvolvimento técnico do profissional. Qualquer iniciativa na área de recursos humanos. (C) Retratar fielmente o empregado. (D) Avaliar pelas ações mais antigas e valorizar as mais recentes.ibrapi. conseqüentemente. pois isso pode gerar uma desconsideração pelas diferenças existentes entre os avaliados quanto aos padrões de desempenho. no sentido de garantia de promoções ao longo do tempo. só prosperará se tiver a participação e aprovação irrestrita desse principal executivo. O objetivo é alcançar suas metas mediante o alinhamento entre: a missão. o grande desafio passa a ser a busca e preparação das pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados. para se sair bem na execução das tarefas e responsabilidades do cargo. são os mais praticados pelas empresas que investem em seu capital intelectual. (D) Com um plano de sucessão. (C) Capital intelectual da empresa. Nesse sentido.br 130 . a visão e os valores. principalmente. assinale a opção correta. pois uma impressão geral favorável sobre o desempenho de um fator pode resultar em pontuações positivas em todos os fatores. (C) O plano de sucessão é o antigo plano de carreira.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O conceito a que se refere o texto acima não abrange o(a) (A) Gestão por competência. no que diz respeito ao plano de sucessão. no futuro. Dessa forma. o futuro da organização. (B) Geralmente. (A) Planos de carreira.com. (B) Modelo integrado de gestão de recursos humanos. respeitando a área de origem de cada um. em que o foco da atenção não é o futuro de cada profissional e. 81. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Na busca pela maximização de resultados. hoje em dia. que são mais representativas do comportamento do empregado ao longo do período de avaliação. deve-se evitar (A) Olhar o todo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (B) Ser complacente. sim. Cada cargo na empresa é ocupado por um profissional que tenha talento e competência. O plano de sucessão pode ser considerado o verdadeiro planejamento estratégico de recursos humanos. queda dos níveis de produtividade e ainda o fracasso do modelo de avaliação de desempenho. investindo em seu patrimônio e capital intelectual. para que não ocorram desmotivação. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. mesmo que potencial. a empresa oferece oportunidades para as pessoas conforme os talentos especiais de cada uma. 82. a filosofia de gestão da empresa é conseqüência do estilo pessoal do seu principal executivo.com 80. identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e. a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano.

33. 74. deve ser realizada de forma sistematizada e revista periodicamente pela organização. 04. (I) A observação do trabalho é a maneira mais eficaz de analisar trabalhos cognitivamente complexos como o realizado pelo cientista. embora não seja necessariamente a técnica mais barata. 39. 72. Porém. 71. 32. 61. 58. 07. 15. para tal. 09. 36. (D) III e IV. 21. isto é. Estão certos apenas os itens (A) I e II. 38. A deficiência do critério significa que o critério real não abrange adequadamente todo o conteúdo teórico de avaliação. uma representação incompleta do que se deseja avaliar. 12. deficiência e problemas de relevância. 69. julgue os itens subseqüentes. 17. 13. (II) Os testes psicológicos são formados por uma série de problemas ou questões que avaliam uma característica individual específica. 11. uma vez que as características individuais avaliadas deverão corresponder às exigidas para a execução das atividades do trabalho em foco. 64. entre eles a observação. 47. 37. 06. E C C CERTO C/E CERTO C/E/C/E/E B C/C/C/E/C/E C/C/C/E/E/C/E A B C E D D B E A C E C 45. 35. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) A seleção de pessoal pode ser considerada uma das estratégias para minimizar a insatisfação no trabalho. 62. A C C E D B D C B B B E D A C B C B C/E/E/C/E C/E/C/E/C C D 67. 66. 30. 65. 84. (C) II e V. 85. estabelecer metas e ações específicas relativas ao processo seletivo. 84. 50.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (TJPA/2006 – PSICÓLOGO – CESPE) A descrição e análise de cargos é uma ação que. 76. 16. 81. 54. relacionando-o com outros. (C) A entrevista.ibrapi. 14. 44. IV As tarefas devem ser periodicamente analisadas apenas por meio de entrevistas com as gerências. (III) Um processo de seleção de pessoal tecnicamente correto deve ser desenhado a partir de cuidadosa análise do trabalho. 40. V Os testes psicométricos utilizados não precisam ter validade. referentes a tais ações.com. A respeito dessa ação. 42. (IV) Critério real de avaliação de desempenho é o modo pelo qual um critério teórico é operacionalizado ou avaliado. 26. 08. Da mesma forma. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca de análise de tarefas. 25. D A C A D D C C/C/E/E/C E/C/E/E E/C/C/C/C C/E/E/E/C A C B B A B D E/C/C/C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 49. I A organização deve analisar mensalmente a quantidade e as justificativas das licenças médicas. 10. (B) I e III. 78. assinale o opção incorreta. 52. GABARITO – Módulo IV 01. 63.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 05. 59. 28. essa análise visa sistematizar o conjunto de conhecimentos. por ser o retrato de um cargo em um momento específico. habilidades e capacidades que o ocupante deve possuir para desempenhá-lo bem. permitindo maior interação com os ocupantes e maior profundidade dos dados. 29. 83. Um critério real pode sofrer contaminação. 53. 70. 57. 56. 18. 79. 75. 55. é a mais flexível. a entrevista. Este último consiste em o ocupante do cargo registrar suas atividades diárias. 51. 85. 60. 24. 68. 34. 82. devido a sua aplicabilidade e importância. a aplicação de questionários estruturados. a conferência técnica e o diário.com 83. (B) Diferentes métodos podem ser utilizados para proceder a uma análise de cargos. 19.br 131 . Julgue os itens seguintes. seleção de pessoal e avaliação de desempenho. 02. 77. 48. (D) A análise de cargos fomenta as ações de recrutamento e seleção de pessoal. 41. 43. 46. (E) IV e V. II As organizações devem ter uma política de promoção e de recompensa. (A) A análise de cargo pode ser entendida como uma descrição detalhada das tarefas de um cargo. III A empresa deve utilizar técnicas mistas de recrutamento de pessoal. 73. 27. O uso de múltiplos itens aumenta a confiabilidade e a validade de um teste psicológico. 80. 31. 20. 22. não fornece informações relevantes para outras ações nas organizações. 03. devendo as organizações. D B D A B E/C/E/E E/E/C/C/E C E C D CERTO CERTO D D C E/E/C/E/E A E C E A 23.

............................................... 135 Técnicas Utilizadas .... 153 Modelo de gestão.................................................................................................................................... 163 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi................................................ 133 Conceitos ...................................................................................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www....................................................................................................................................... 150 Perspectiva Financeira................................................................................................................................................................................................................................... 154 Os Recursos Humanos Estratégicos ........................................................................................................................................................ 141 Gestão Estratégica – Introdução....................................................................................... 151 Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação ................................................................................................................. 154 Treinamento.............................................. 152 Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação .................................... 133 Etapas do Treinamento .............................................................................. 153 A Gestão Estratégica de Pessoas............................................................................................................................................................................ 156 GABARITO – Módulo V ...................... 138 Limitações do treinamento corporativo tradicional ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ gestão do conhecimento e capital intelectual......................... 151 Perspectiva voltada para os clientes ...........................................................................................................com SUMÁRIO Módulo V Módulo V _____________________________________________________________________________ 133 19 Treinamento e Desenvolvimento... 142 Identidade Organizacional............... 151 Perspectiva voltada para os processos internos .................................. 137 Efeitos do treinamento na produtividade organizacional ................................................................................................................................................................................................................................... diversidade e Gestão de Pessoas ..................................................................................................br 132 ....................... 146 Capital Intelectual....................................................................................................................................................ibrapi................. 141 Planejamento Estratégico .............................................................................. 155 Exercícios – Módulo V....................... 134 Evolução Histórica .......................... 138 Avaliação do Treinamento................................................................................................................................................... 154 Entrelaçando Sustentabilidade ............................... 139 O Sistema de Treinamento ....................................................................................................... 136 Treinamento.........................................................................................................................................................................................................................com..................................... 152 Administração Estratégica de Recursos Humanos ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 155 Formato da Função de Recursos Humanos.................................................................................... desenvolvimento e educação.................................................... 140 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico.........................................................................................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico........................................... 149 Balanced Scorecard....................................................................................................................................

Alguns autores já constataram que há uma relação entre as práticas de treinamento e o comprometimento afetivo das pessoas com seu trabalho e ela está vinculada à percepção do indivíduo sobre impacto dos treinamentos sobre o sentimento de competência e auto-valorização despertado. o qual tem o objetivo de aperfeiçoar e proporcionar o crescimento das pessoas da organização. o treinamento também influencia o comprometimento instrumental. somente pelas pessoas.43). habilidades.com Módulo V 19 Treinamento e Desenvolvimento Usando a referência sistêmica para a Administração de Recursos Humanos. que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão. 2001). preparando-a para questões mais complexas e abrangentes com base no seu potencial. obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos”. Esse conceito de habilidade está ligado a: • • • • Processo cognitivo – é o processo de aquisição de conhecimento pelas pessoas. e McELROY. afirmou que “as pessoas têm incrível aptidão para o desenvolvimento. estando associado à percepção de quanto os conhecimentos adquiridos são “transferíveis” para outras experiências de trabalho – quanto mais especializados. produtos e processos. esta parte trata do subsistema de Desenvolvimento. para as quais ela não esta habituada. Os efeitos das práticas de treinamento também estão ligados à adoção de outras práticas como os sistemas de sugestões. em 1995. a questão é abordada como educação profissional. de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas.com. p. desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização. círculos de qualidade. é a de relacionar o treinamento e desenvolvimento a educação. Uma idéia que se tornou consenso entre muitos autores. Partindo-se do pressuposto de que uma organização competitiva é aquela que conta com pessoas mais habilidosas do que seus concorrentes. 1999.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que é a capacidade de aprender novas habilidades. Já o desenvolvimento (do latin des – para ênfase + en – para dentro. criando novas soluções. procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais. entre outras que enfatizam a participação. Para Chiavenato (1997). com objetivos de longo prazo. conhecimentos e atitudes”.ibrapi. Potencial mental – o qual é a velocidade de aprendizagem de uma pessoa ou grupo. Conhecimento operacional – é o que esta contida nas operações repetitivas de uma organização e pode ser guardado em um sistema de padronização. ingrediente importante na formação de equipes multifuncionais (GOUSSEVSKAIA e outros. seja no curto. As ações de treinamento devem prever a multidisciplinaridade de capacitações. Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação. procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo. Chiavenato. usamos a expressão “treinamento e desenvolvimento de pessoal”. no médio ou no longo prazos. através de apropriados hábitos de pensamento e ação. Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização. não podendo ser guardado num sistema de padronização.br 133 . maior a avaliação do “custo” de desligar-se da empresa e maior o comprometimento instrumental (PFEFFER e VEIGA. Para Ferreira e outros (1999. além do treinamento (que pressupõe a capacitação para a execução de determinada tarefa) existe ainda a perspectiva da educação (que pressupõe o desenvolvimento da capacidade de análise e solução de problemas). as quais o utilizam unicamente de forma voluntária.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. sendo limitado a uma determinada quantidade por dia. p. Conhecimento inovador – é aquele que serve para questionar as ações repetitivas de uma organização. para que os benefícios do treinamento possam ser convertidos em idéias. enquanto no longo prazo falamos de “desenvolvimento organizacional”. a qual envolve três etapas interdependentes: • • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. Nos dois primeiros (curto e médio prazos). Além disso.115). • Segundo Carvalho (1993): “treinamento é o processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro. o treinamento deve ser direcionado para a ampliação das habilidades das pessoas em uma organização. interno + volvere – mudar de posição) é entendido pelo autor como o processo de realizar a progressão de uma pessoa em diferentes direções. 1999. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Este último já foi tratado em capítulo anterior. Conceitos O entendimento conceitual do que vem a ser treinamento e desenvolvimento apresenta uma multiplicidade de visões e conceitos.

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Etapas do Treinamento
A implementação das políticas de Treinamento compreende fundamentalmente quatro etapas, como descreveremos a seguir.

Diagnóstico:
O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.

Desenho do programa de treinamento:
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos). O programa de treinamento pode trabalhar com dois tipos de habilidade:

Habilidade reprodutiva: pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem depois do domínio básico, uma vez que se constitui numa série de ações reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prática. Envolve agilidade, rapidez, precisão, discriminação perceptiva. Habilidade produtiva: envolve um elemento de solução de problemas cada vez que a habilidade é praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque sempre há detalhes diferentes nas situações apresentadas. A experiência cresce com a prática; envolve percepção, interpretação, planejamento, decisão, entre outros.

Aplicação ou implementação A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho. Avaliação e acompanhamento
Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A avaliação pode ser feita de diversas formas:
• •

Avaliação de reações: grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade, etc. Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas práticas) e desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios). Avaliação do comportamento no cargo: este tipo de avaliação é feito por diferentes instrumentos, como: o Amostragem de atividades: registro da observação do comportamento do treinando no trabalho; o Diário do observador: o observador faz anotações sobre o treinando; o Autodiário: o formulário é preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do observador; o Entrevistas e questionários: são feitas perguntas aos treinandos referentes ao seu comportamento ou a seus superiores.

Avaliação do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização. A avaliação pode ser realizada em um prazo de 45 dias após a execução do treinamento. A criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prática o que se aprendeu, e o comprometimento da cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento.

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Evolução Histórica
Apesar de ser uma necessidade inquestionável associada à execução de qualquer tipo de projeto, atividade ou tarefa, o conceito de treinamento evoluiu muito no decorrer dos tempos e também as técnicas e instrumentos usados para transmissão e assimilação do que se pretendia desenvolver em termos de capacidade, habilidade e conhecimento.

Treinamento no trabalho (ou instrução direta): foi primeira técnica de treinamento de que se tem registro e trata-se de treinamento face-a-face, no qual o aprendiz acompanha o desenvolvimento da atividade realizada por aquele que a domina. Essa forma de treinamento predominou na Antigüidade, quando o volume de produção era baixo e as tarefas (basicamente artesanais) não necessitavam de conhecimento especializado. O “treinamento no trabalho” é uma técnica que se consolidou na história do treinamento corporativo, sendo grandemente utilizada nos dias de hoje. Feedback imediato e aplicação direta da aprendizagem são as principais vantagens do “treinamento no trabalho”. Uma vez que esse treinamento é realizado durante a execução da tarefa e em uma relação de um treinador para um treinando, tende a não ser eficiente se o volume de produção e o número de pessoas a serem treinadas forem altos.

A crescente especialização funcional, a expansão dos mercados e o aumento da produção gerados pela Revolução Industrial suscitaram a necessidade do desenvolvimento de novas técnicas de treinamento. O conhecimento dos artefatos utilizados na então sociedade agrária e artesanal era inadequado às demandas da sociedade industrial em formação. Para o treinamento de um grande número de operários no manejo das máquinas, foram criadas salas de aula dentro das fábricas. No século XIX esta prática estava consolidada. O fato de um único especialista capacitar dezenas de operários em um pequeno período tem sido considerado a principal vantagem dessa prática. Por outro lado, a Revolução Industrial marca historicamente o afastamento das atividades de treinamento do locus da realização da tarefa para a qual o indivíduo está sendo preparado. Imprime, também, a necessidade de transferir conhecimentos absorvidos de forma teórica e abstrata em uma sala de aula para o ambiente real de suas atividades futuras. O feedback sobre a adequabilidade das ações na realização das tarefas deixou de ser imediato, uma vez que nem o especialista nem o supervisor poderiam acompanhar sistematicamente o desenvolvimento das atividades dos operários (SLEIGHT, 1993).

Treinamento por simulação: técnica desenvolvida por volta de 1900, cujo objetivo era o de potencializar as vantagens do “treinamento no trabalho” e do “treinamento em sala de aula”. Sleight, 1993, afirmou que: “No treinamento por simulação, uma sala de aula, [...] localizada tão perto quanto possível do departamento para o qual o trabalhador está sendo treinado, é preparada com as mesmas máquinas que serão utilizadas na produção”. Essa técnica foi muito utilizada no período entre as duas grandes guerras mundiais. Como principais vantagens dessa técnica podem-se destacar: a) a dispensabilidade da conversão do conhecimento abstrato em conhecimento aplicado em função da simulação em ambiente real; e b) a possibilidade de feedback imediato na realização das atividades. O elevado custo em função da necessidade de duplicação da linha de produção é considerado uma desvantagem da técnica. Treinamento de instrução no trabalho (JIT – job instruction training): desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos EUA durante o período das grandes guerras mundiais. O método era adequado para tarefas operacionais, principalmente a de manipulação de artefatos e operação de equipamentos, e era baseado em quatro etapas principais: 1. Preparar o treinando; 2. Apresentar o trabalho passo a passo; 3. Avaliar o desempenho do treinando na realização da tarefa; e 4. Inspecionar regularmente a atividade. Grande parte dos modelos atuais de desenvolvimento de habilidades é um aperfeiçoamento desse modelo geral de “treinamento de instrução no trabalho” desenvolvido pelos militares. Embora muitos aperfeiçoamentos tenham sido realizados desde a década de 30, os modelos atuais ainda refletem a visão do desenvolvimento de habilidades para o trabalho como uma atividade que se realiza de forma procedural e prescritiva (GAGNÉ, 1974; TORRACO, 1999).

Após a Segunda Guerra Mundial, com a consolidação das teorias administrativas como uma “ciência” que objetivava a racionalização organizacional, departamentos de treinamento foram estabelecidos para auxiliar no aumento da eficiência das organizações. Nesse contexto, os próprios departamentos de treinamento precisavam formular métodos eficientes de treinamento para que pudessem auxiliar no aumento da eficiência da organização. Dois conceitos principais foram utilizados nessa busca: Análise Funcional: tem por objetivo reunir e fornecer informações sobre os vários fatores considerados

determinantes no desempenho das atividades próprias de um cargo ou função. Desse modo, descrevemse e hierarquizam-se as tarefas e procedimentos do trabalhador, identificam-se as condições necessárias ao desempenho profissional, indicam-se equipamentos e materiais exigidos e delineia-se o perfil psicofísico adequado ao eficaz exercício da função.
Comportamentalismo (behaviorismo): A abordagem de Skinner foi utilizada na medida em que oferecia respostas sobre a natureza da aprendizagem de comportamentos, interpretada pelos departamentos de treinamento como facilitadora da aquisição dos comportamentos desejáveis, identificados na análise funcional. Skinner propôs a utilização de instrumentos para ensinar (máquinas), de forma a diminuir as dificuldades associadas ao atendimento a um grande número de alunos. Programas lineares foram desenvolvidos, os quais poderiam ser acompanhados pela própria máquina, por meio de avaliações sistemáticas de reforço.
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Instrução Programada (individualized automated instruction): desenvolvida a partir desses conceitos ,é uma proposta de treinamento linear no qual o material é apresentado passo a passo, encadeado progressivamente de acordo com os critérios do especialista em conteúdo. Essa técnica pode ser viabilizada por meio de materiais impressos ou por qualquer outro meio. A instrução programada apresenta feedback imediato, com respostas objetivas, entretanto não tem sido hábil em avaliar respostas dissertativas (SLEIGHT, 1993). Essa dificuldade ainda persiste nos treinamentos baseados em computador (CBTs – computer based training), mesmo sendo estes mais sofisticados pela possibilidade da utilização de multimídia e, eventualmente, por serem pautados por outras propostas pedagógicas (como, por exemplo, o construtivismo). CBTs são extensivamente utilizados em organizações privadas e governamentais atualmente (CONE, 2000).

Apoio ao trabalho (job support): No final do século XX, uma técnica denominada “apoio ao trabalho” (job support) foi desenvolvida como um recurso auxiliar ao trabalhador em sua busca por informações necessárias para o desempenho eficaz de sua função. Exemplos de ferramentas de “apoio ao trabalho” incluem: a) manuais com informações procedurais; b) bases de dados com documentos, registros de experiências, etc.; c) sistemas de informações gerenciais; e d) sistemas inteligentes de apoio à decisão, como sistemas especialistas, sistemas híbridos, entre outros. Treinamento baseado em tecnologia (TBT): é a área do conhecimento que realiza o planejamento e o desenvolvimento de sistemas tecnológicos para treinamento de pessoal. Há alguns anos, o TBT era utilizado em computadores de grande porte (mainframes), disquetes, fitas de áudio ou vídeo. Algum tempo depois passaram a ser utilizados CDROMs multimídia e videodiscos interativos. Mais recentemente, internet e intranets tornaram-se os meios mais utilizados para a “entrega” de sistemas desenvolvidos com tecnologia mais sofisticada, como inteligência artificial e simulações com realidade virtual (RAVET e LAYTE, 1997; KRUSE e KEIL, 1999). Além de TBT, outros termos são comumente utilizados como sinônimos, embora existam diferenças conceituais entre eles: treinamento baseado em computador (CBT); instrução baseada em computador (CBI); educação baseada em computador (CBE); treinamento baseado na web (WBT); treinamento baseado na internet (IBT); treinamento baseado em browser (BBT); entre outros. Internet: tem se configurado em um mecanismo econômico para a distribuição de treinamento baseado em computador. Tutoriais inteligentes: configuram-se em sistemas que combinam algumas características do TBT tradicional, como um ambiente de aprendizagem passo-a-passo, com ferramentas da inteligência artificial desenhadas de tal forma a ajustar os conteúdos de aprendizagem às necessidades do treinando e a possibilitar a interação aperfeiçoada entre treinando e sistema. Aprendizagem baseada em objetos: diz respeito a uma crescente tendência na qual os conteúdos de aprendizagem são transformados em pequenas unidades independentes de conhecimento, que podem ser armazenadas em bibliotecas e reutilizadas em uma grande variedade de treinamentos. A utilização de objetos de conhecimento tem o potencial de alterar o foco do treinamento, hoje grandemente calcado em programas personalizados, para uma customização em massa do treinamento, realizada em tempo real pelo aprendiz. Tecnologias associadas: como reconhecimento de voz e realidade virtual, estão sendo utilizadas para complementar o ambiente de aprendizagem, oferecendo ao treinando possibilidade de interagir de forma mais natural em ambientes “reais”. Transformar o treinando em agente transformador de seu ambiente de aprendizagem em situações muito similares às da realidade tradicional é o objetivo dessas tecnologias associadas ao treinamento. De forma crescente, o treinamento passa a ser considerado uma estratégia e um meio fundamental para a promoção da eficiência organizacional. Escolas profissionais foram criadas para preparar adolescentes e adultos para o mercado de trabalho (ex.: Senai e Senac). Universidades têm flexibilizado seus currículos de forma a se aproximarem da realidade organizacional. A partir da década de 60, no Brasil, programas de trainee passam a ser prática comum em grandes corporações, especialmente nas transnacionais.

Os principais desenvolvimentos e tecnologias utilizados nessa área são:
• •

Treinamento Formal x Treinamento Informal
• •

Treinamento formal: diz respeito às iniciativas organizacionais planejadas, estruturadas, com currículo ou temas definidos, e focadas no desenvolvimento de competências consideradas importantes para a organização. Treinamento informal: ocorre quando a aquisição de conhecimentos relacionados à tarefa é decorrente, ou configura-se em efeito secundário, da realização de outras atividades. Entretanto, o treinamento informal não é, necessariamente, não planejado ou sem foco. Toda e qualquer atividade ou habilidade ensinada ao corpo funcional que pode ser útil ao desenvolvimento de suas atividades é considerada como treinamento informal.

Técnicas Utilizadas
Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o objetivo é ministrar informação, experiência e

conhecimento relacionados às atividades, ou em classe, quando utilizam a sala de aula. Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos, desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.
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gestão do conhecimento e capital intelectual A relação entre treinamento e gestão do conhecimento pode ser estabelecida na medida em que o treinamento se configura como uma forma de aumentar o estoque de conhecimentos em uma organização. dois pontos importantes a ser considerados: o Evitar pensar numa única solução . Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise e o aumento da sensibilidade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a seleção de estratégias instrucionais é outro passo importante.com Além do apoio dos recursos pedagógicos. o treinamento também se torna uma variável importante na compreensão da composição do capital intelectual de uma organização. inventados ou adaptados. uma vez que contribui para o desenvolvimento de três dimensões do conhecimento organizacional: • • • Amplitude e a profundidade do conhecimento. supervisão. apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível. sendo que o instrutor é responsável por organizar as discussões. Dentre algumas técnicas. (2000). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Agregando-se a compreensão de vários autores sobre o capital humano. Petty e Guthrie. Existem. sob a supervisão do instrutor. aqui. Edvinsson e Malone. pois às vezes não existe solução ideal. A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas. Embora as definições não sejam inteiramente idênticas. Competência e Conhecimento exploratório e explorável. dependendo da situação em questão. a fim de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes. de domínio psicomotor. • Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio de ensino. que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderança. prejudicando o grau de absorção dos conteúdos. sendo representado pelos seus funcionários. que consiste nas rotinas organizacionais desenvolvidas para facilitar o desenvolvimento de novos produtos e processos e diz respeito à aprendizagem de rotinas que refinam produtos e processos que possam gerar novos conhecimentos tecnológicos. 1998: é igual à soma do capital humano e capital estrutural de uma organização A relação entre o treinamento e o capital intelectual se dá por meio do aumento do capital humano proporcionado pelo primeiro. De acordo com Bontis et al. existe um crescente consenso na área. 2000: é o valor econômico de duas categorias de ativos intangíveis de uma empresa: (1) o capital organizacional (‘estrutural’). podem ser utilizadas: • Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão. de domínio reativo. 2000: é a diferença entre o valor financeiro e o valor de mercado de uma organização. o Analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para tomá-las. A simulação pode ser de domínio cognitivo. predominantemente como ouvintes.. Capital intelectual Ao se estabelecer a relação entre treinamento e estoque de conhecimento organizacional. • Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações. Para a compreensão do conceito. • Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. • Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos. • • • • Harrison e Sullivan. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo. que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade. Estas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais. funcionários geram capital intelectual por meio de suas competências. e o (2) capital humano. desenvolvendo atitudes e valores. aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas. que envolve as reações frente a fenômenos sociais.com. o importante é verificar que grande parte dos elementos do capital humano pode ser desenvolvida por meio de programas de capacitação. Treinamento. e as de domínio interativo. proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes. Capital intelectual tem sido compreendido por uma variedade de conceituações convergentes. enquanto os treinandos adotam uma postura mais passiva. este pode ser sumarizado como o estoque de conhecimento individual de uma organização. entrevista.br 137 . Pesquisas indicam que o treinamento tem um papel importante a desempenhar no aumento do estoque de conhecimento de uma organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Do ponto de vista desta pesquisa. • Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. levando o grupo a formular algumas conclusões. • Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situação real. Brennan e Connel. 2000: é o conhecimento que pode ser convertido em lucro.ideal. Os dados podem ser extraídos de casos reais. quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões. alguns são apresentados.ibrapi. psicomotoras e afetivas.

• Falta de apoio por parte da gerência. que chegam inclusive a pôr em dúvida a sua utilidade. e os oferece ao corpo diretivo para aprovação e encaminhamento. • A capacidade de identificar se um determinado problema na organização prescinde da realização de treinamento e desenvolvimento para eficazmente ser solucionado. Para que seja eficaz o sistema de treinamento tem de estar focado nas necessidades de negócio e estratégias da empresa.com. • A falta de ligação com os planos estratégicos da empresa. pesquisas comparativas em setores da economia ou entre países. Luiz Carlos Ferreira de. estão sendo crescentemente questionadas. • A falta de consideração pelas percepções e objetivos individuais das pessoas. e • Dissociação de outras iniciativas organizacionais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e o retorno ocorre em taxas pequenas. das quais destacam-se as mais freqüentes são: • A dificuldade em distinguir os resultados de sua realização ou não. Existem estudos que apontam as dificuldades envolvidas na mensuração dos retornos da educação e treinamento formais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Em 1993. que determina uma lista de cursos e workshops. O estabelecimento de relações diretas entre treinamento e aumento de produtividade tem se configurado em uma tarefa complexa. Alguns estudos afirmam que as perspectivas tradicionais do treinamento não atingem seus objetivos em função dos seguintes tipos de problema: • Falta de foco definido. In Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. competitividade e lucratividade das organizações. A autora atribui isso às seguintes características dos profissionais de treinamento e desenvolvimento: • Não compreendem a relação entre treinamento e outras intervenções para o aumento do desempenho organizacional.com Efeitos do treinamento na produtividade organizacional Organizações promovem e subsidiam. p. São Paulo: Makron Books. e • Medem os resultados de suas atividades através do número de pessoas treinadas em sala de aula. tem resultado em correlações positivas entre educação ou treinamento e aumento de produtividade. caracterizados pela prescrição e linearidade. sejam estudos de caso. não trazem retorno para a organização. Limitações do treinamento corporativo tradicional As noções de treinamento como um departamento funcional.br 138 .ibrapi. Problemas com a eficácia dos treinamentos Quanto à eficácia e eficiência do sistema de treinamento existe uma série de questionamentos. total ou parcialmente. Adaptado de CARVALHO. 1994. na competitividade e. • Falta de planejamento e de realização sistemática baseados em indicadores de efetividade de um delineamento de treinamento. na lucratividade organizacional futura. sendo demandado por tais necessidades. centralizado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. treinamento para seus funcionários na expectativa de obter retorno sobre esse investimento. da forma como estão delineados e oferecidos. Essas atividades geralmente requerem um considerável investimento financeiro por parte da organização. Regalbuto afirmou que grande parte dos programas de treinamento. compreendido como um aumento na produtividade. relacionadas principalmente com a dificuldade de: a) Obterem-se dados relacionados à produtividade.70. b) Elaborar-se a contrapartida operacional a definições constitutivas de diferentes tipos de treinamento. pois muitas vezes o funcionário não identifica a conexão direta do treinamento com o seu trabalho. e c) Estabelecer-se a direção das relações causais: o treinamento faz que a organização aumente a produtividade ou um desempenho melhor (ou pior) impulsiona investimentos em treinamento? Grande parte dos estudos realizados. • As deficiências de conceituação educacional e pedagógica para realização das atividades. seguindo a lógica apresentada na figura abaixo. conseqüentemente.

O foco do treinamento é direcionado à eficiência e não necessariamente à eficácia das tarefas. et al. 1998). Análise Não é um indicador de efetividade de um programa de treinamento. como a operação de uma máquina. a avaliação de nível 3 verifica se os treinandos estão agindo da forma que foram ensinados. Realizada em cerca de 92% dos cursos (WATKINGS.. 1998).com Avaliação do Treinamento A avaliação do treinamento é uma das etapas cuja necessidade e importância é consensual entre os especialistas. O delineamento e a avaliação do treinamento tendem a não levar em consideração os objetivos organizacionais. Nível 4 • A avaliação de nível 1 fornece algumas informações relevantes sobre a satisfação do treinando com o curso. Palestrantes cativantes geram avaliações positivas. A avaliação do treinamento é realizada ex post facto e de forma transversal. Nível 1 Nível 2 Nível 3 Avaliação da mudança do comportamento no trabalho. 1998). Também denominada de transferência de treinamento (OLIAN et al. Realizada em cerca de 11% dos cursos (WATKINGS et al. et al. necessariamente. mas elas não se configuram em indicadores sobre a efetividade de um programa de treinamento.com. O contexto organizacional pode favorecer ou dificultar a transformação do conhecimento adquirido no treinamento em ações concretas em direção aos objetivos organizacionais. como mostrado na tabela abaixo: Nível Descrição Avaliação de reação – avalia as reações imediatas do treinando. Essa verificação pode ser realizada por meio de um teste (oral ou escrito). a avaliação de nível 1 é a mais amplamente utilizada nas organizações. Mesmo assim. 1998). especialmente em termos de satisfação com o curso.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. medida universal de sucesso de um programa. A avaliação de nível 2 mantém seu foco na verificação da capacidade de absorver e de repetir os conteúdos disseminados durante um treinamento. A avaliação de nível 4 é a menos utilizada e visa medir os resultados de programas de treinamento para as organizações.. Esse modelo é descritivo e composto de quatro níveis progressivos de avaliação de treinamento.br 139 . Avaliação do impacto do treinamento no desempenho organizacional.. o treinamento deve gerar mudanças comportamentais observáveis. Realizada em cerca de 34% dos cursos (WATKINGS.. Os modelos de avaliação utilizados atualmente são derivações praticamente inalteradas do método desenvolvido por Kirkpatrick em 1959. ou ainda por meio de uma demonstração alternativa da absorção do conhecimento. Verifica se o treinando é capaz de repetir os conteúdos transmitidos em um programa de treinamento. • • • • • • • Foram constatados os seguintes problemas associados à avaliação de programas de treinamento: • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. correlação positiva com a aprendizagem.. A avaliação de nível 3 pode ser equacionada com transferência de treinamento e diz respeito ao grau de continuidade entre a aprendizagem no contexto de um programa de treinamento e os comportamentos e resultados no ambiente de trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Conhecer um conteúdo não significa a predisposição a utiliza-lo em suas atividades. Essa abordagem não leva em consideração as motivações e crenças que delineiam a cognição e que podem alterar comportamentos previamente “aprendidos” em treinamentos. por exemplo. Realizada em cerca de 2% dos cursos (WATKINGS et al. 2001). É a avaliação que indica se os objetivos do treinamento foram alcançados e tem sido considerada um “gargalo” para o alcance exitoso dos objetivos do treinamento. as quais não possuem. planejamento. Os programas de treinamento tendem a ser pautados por uma abordagem behaviorista. 1998).ibrapi. Diz respeito ao retorno sobre o investimento do que foi direcionado ao treinamento de pessoal (GOLDWASSER. Nesta. Avaliação da aprendizagem – avalia se o treinando absorveu o conteúdo do treinamento. execução e avaliação – não considera O contexto organizacional. O delineamento do treinamento – levantamento de necessidades.

como mostrado na próxima tabela: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. refletida em resultados em níveis superiores de análise. como.512. Esse é um dos grandes limites das pesquisas relacionadas ao treinamento. Um dos aspectos mais negligenciados nas pesquisas sobre o treinamento diz respeito à identificação dos fatores que influenciam na efetividade do processo de transferência vertical. Tecnologias que focam o desempenho como resposta estratégica a necessidades igualmente estratégicas relacionadas à produtividade e às pessoas. Diagnóstico de Situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e Controle Levantamento de necessidades de treinamento Promoção do treinamento Execução do treinamento Avaliação dos resultados do treinamento • Alcance dos • • • • objetivos da organização Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho Resultado da avaliação de desempenho Análise de problemas de produção Análise de relatórios e outros dados • • • • • • • Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Quanto treinar Quem treinará • Aplicação dos programas pela assessoria. talvez ainda mais importante durante períodos de recessão. Um foco nos resultados da educação ou treinamento. Uma visão do treinamento como custo e apoio. A transferência vertical refere-se à propagação dos resultados do treinamento individual. as quais são resumidamente descritas na figura a seguir. Estas etapas compõem a maioria dos sistemas de treinamento e desenvolvimento das empresas. Este sistema é adotado nas organizações com diferentes abordagens. por exemplo. Um foco nos resultados organizacionais. suscetível a cortes no orçamento e downsizing. Treinamento como um recurso competitivo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br 140 . O Sistema de Treinamento Já o sistema de treinamento e desenvolvimento se apresenta tipicamente em uma seqüência de quatro etapas. São Paulo: Atlas. 1997. aumento na produtividade. pela linha ou combinadamente • Acompanhamento • Verificação ou medição • Comparação da situação atual com a anterior Retroação Resultados insatisfatórios Resultados satisfatórios Baseado em CHIAVENATO. sistêmico na organização. Treinamento e outras intervenções como respostas táticas a problemas maiores. aprendizagem. Para Aumento do desempenho como a medida primária de efetividade. Idalberto. Um sistema de aumento integrado de desempenho. como o grupal e o organizacional.ibrapi. o qual esta tese pretende abranger com o desenvolvimento de um modelo de aprendizagem organizacional baseado em treinamento de pessoal. Recursos humanos.com Como alternativas de solução para esses problemas surge uma alteração no desenho e na implementação de programas de treinamento. com maior foco no desempenho. como pequenas variações ou complementos. compacta 4ed. conforme mostrado na tabela abaixo: De Aprendizagem como um fim em si mesma. como. por exemplo.com. mais centralizadas ou descentralizadas. Intervenções definidas como treinamento ou balizadas como pertencentes a iniciativas da área de recursos humanos sem comunicação entre si. Ed.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. p.

Redução acentuada do ciclo de vida dos produtos. é preciso gerenciar o negócio da empresa. As relações de poder passando de imposição para negociação e de individualismo para parceria.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. p.ibrapi. Uma tendência geral é que o sistema seja mais descentralizado do que descentralizado. o que impõe uma compreensão melhor e um efetivo gerenciamento das atividades da empresa. decide o que fazer e põe em prática suas decisões (ANSOFF. o que possibilita atender melhor as necessidades de do órgão e uma maior participação e interação do empregado no seu processo de capacitação. é premissa – impulsionada pelo aumento do nível de exigência dos consumidores. passando por expansão. Neste cenário. justamente para contribuir no posicionamento que a empresa deve definir. Os governos cada vez menores. que é definida por esses autores como a combinação de variabilidade (complexidade e novidade relativa) e previsibilidade do ambiente (rapidez da mudança e visibilidade do futuro).com Modelo Excessivamente centralizado Centralizado • • • • • • • Órgão de treinamento (função de assessoria) Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Avaliação de resultados Órgão onde está o empregado (Responsabilidade de linha) • Nenhuma responsabilidade de linha • Execução Equilibrado • Levantamento de necessidades • Programação • Levantamento de necessidades • Realização de controles • Proposição de políticas. Questionamento da função social das organizações.e os requisitos internos da empresa . concentrando a maioria de suas etapas junto ao órgão onde está localizado o empregado. O ambiente empresarial é mais turbulento e complexo. O sistema de gestão é um ingrediente crucial da capacidade de resposta a mudanças do ambiente. envolvendo seu planejamento e controle.objetivos estratégicos. Globalização dos mercados e formação de blocos econômicos. A gestão desta capacidade de resposta acompanha o incremento no nível de turbulência do ambiente. com redução de subsídios.fatores competitivos . 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico Gestão Estratégica – Introdução As empresas buscam a competitividade no intuito de sustentação e sobrevivência no longo prazo. pois determina o modo pelo qual a administração percebe os desafios. entende-se que nos dias atuais o planejamento estratégico se impõe. • Ao longo das últimas décadas. sistemas e programas Descentralizado Excessivamente descentralizado • • • • • • • • • Execução Avaliação de resultados Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Baseado em CHIAVENATO. fora da economia.necessidade de redução de custos e preços. compacta 4ed.br 141 . recursos e variáveis externas e internas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.513. Na gestão empresarial atual. Recursos humanos. A tendência de compressão de margens já é realidade . 1993). Com relação à gestão empresarial. MCDONNELL. as exigências do mercado foram se somando a fatores já esperados de desempenho empresarial.uma empresa não pode ser competitiva de forma isolada. um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial. pode-se citar: • • • • • • • • • A qualidade não é mais um objetivo. Expansão da gestão ambiental.com. influências. Na evolução da competição empresarial. Idalberto. exigindo das empresas um posicionamento definido e reconhecido pelo mercado. com o conhecimento se multiplicando. 1997. desde uma situação repetitiva até outra surpreendente. mudança e descontinuidade. não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico. Substituição do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e conseqüente aumento das exigências de qualidade nas relações cliente-fornecedor . Ed. envolvendo fatores. Os mesmos apresentam uma escala de turbulência (ver Tabela 01). Explosão tecnológica. aumentando a complexidade da gestão. São Paulo: Atlas. Competitividade é atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes . diagnostica seus impactos. tornando mais ativo no mesmo.

ou ainda. o sistema de indicadores exerce o papel de desdobrar metas aos processos e retornar seu desempenho. concluindo que o verdadeiro problema não é má estratégia e sim má execução. o planejamento estratégico. todas as definições estratégicas. • A agressividade estratégica é descrita por duas características: o grau de descontinuidade com relação ao passado e a oportunidade da introdução dos novos produtos da empresa. podendo ser melhorados em função dos fatores importantes que contribuem na consecução dos objetivos da empresa. Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas mostrando que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que sua qualidade em si. A capacidade de reação da potencialidade da empresa equipara-se à agressividade de sua estratégia. As mentalidades estratégica e criativa se concentram no futuro. norteando os demais elementos. Esses novos modelos vêm preencher as lacunas existentes nos sistemas de medição de desempenho tradicionais. A medição de desempenho deve retratar as definições realizadas. o criativo inventa novos fatores (ANSOFF. O passado é reconhecido apenas como algo a não ser repetido. Também se difundiu. Não têm vínculo sentimental com mercados. 1994) e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos. a proposta de Rummler e Brache. bem como os indicadores de desempenho. não deve ser considerado hegemônico. apoiando o controle estratégico.ibrapi. qual seja. MCDONNELL. difundido no Brasil pelo movimento da Qualidade Total a partir da década de 80.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Um deles é o EVA (Economic Value Added). necessária para auxiliar a compreensão do problema estratégico e suas soluções ao longo do tempo. Ainda. subordinando-se a estes. ao desdobramento de diretrizes. passando pela busca de eficiência operacional até a busca de criatividade para alcançar eficácia estratégica (ANSOFF. melhorando sua implantação. O modelo do BSC. assim como qualquer outro. um quadro equilibrado de indicadores que facilita a comunicação e o entendimento das estratégias. todavia. que a estrutura deve existir para garantir o bom funcionamento dos processos. alterando o foco de avaliação contábil para uma visão mais econômica. O desempenho ótimo de uma área será invalidado pelo desempenho ruim de outra que participe de determinado processo.br 142 . 1993): • • A agressividade do comportamento estratégico equipara-se à turbulência do ambiente. Pouco adianta então um desempenho excelente de uma área ou departamento. Um plano não implantado é só um plano. Os processos empresariais são muitas vezes interfuncionais. a lógica do Capital Intelectual.com Nos níveis de descontinuidade ou de surpresa. entre as quais pode-se destacar o modelo de Hronec – Desempenho Quantum. A hipótese de sucesso estratégico afirma que o potencial de desempenho de uma empresa é otimizado quando (ANSOFF. MCDONNELL. são efetivamente compostos nos processos e atividades operacionais da empresa. O que parece ser definitivo é a necessidade de adequação dos atuais sistemas de medição de desempenho. Os componentes da potencialidade da empresa apóiam-se mutuamente. por setores ou departamentos. constituindo-se como uma alternativa frente a outros modelos de avaliação de desempenho que também começam a se consolidar no meio empresarial. Trabalhos recentes de Scheibler (2003) e Redi (2003) fazem propostas de integração entre o BSC e a Qualidade Total. jogadores. Na década passada. colocando as pessoas e a tecnologia de informação como grandes alavancadores de competitividade. A implantação estratégica (ações) se dá ao nível dos processos organizacionais. entre outros. Demais acadêmicos e consultores empresariais apresentam suas contribuições. São empreendedores. o cliente é atendido por processos interfuncionais (HRONEC. como uma necessidade nos tempos atuais. Novos modelos de avaliação de desempenho têm ganhado notoriedade dos meios acadêmicos e empresariais. Este sistema pode ser comparado. Por si. Entende-se. e que 10% das estratégias formuladas são implantadas com êxito. o planejamento estratégico não produz ações nem mudanças visíveis na empresa – sua resultante é apenas um conjunto de planos e intenções (ANSOFF et al.. diferenciando-se na sua estruturação. Algumas definições prévias se fazem necessárias para continuar o capítulo com uma perspectiva histórica. como o PNQ – Prêmio Nacional para a Qualidade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. em termos. 1993). Portanto. a administração estratégica torna-se vital para o sucesso e até mesmo para a sobrevivência de uma empresa. Pressupõem a habilidade de perceber tendências de mudança e criar novas idéias. por si só. onde efetivamente as ações são efetivadas. planejamento sem ação é só ilusão. Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC). As empresas são tradicionalmente organizadas funcionalmente. sendo usado inclusive como referência para o quesito “medição de desempenho” em alguns prêmios de gestão.com. produtos. a gestão por atividades ou o gerenciamento de processos também é elemento vital para a consecução dos objetivos empresariais. Em termos de capacidade de reação da potencialidade da empresa vai desde a procura por estabilidade. Planejamento Estratégico A estratégia é o primeiro elemento do modelo integrado de gestão (MEIO) proposto neste trabalho. 1981). Porém. Uma característica que distingue uma empresa criadora de ambiente das empresas motivadas pela produção ou pelo marketing é sua dedicação total à criatividade. 1993). não garante sucesso empresarial. O BSC é bastante discutido acadêmica e empresarialmente e vem recebendo notoriedade. e os processos são priorizados pelo seu impacto estratégico. tolerantes ao fracasso. Na tentativa de garantir a implantação ou operacionalização do planejamento estratégico. clientes. objetivando a riqueza incremental dos acionistas. o modelo de Sink e Tuttle. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. MCDONNELL. O estratégico identifica os fatores críticos para o sucesso. Não se nega a necessidade da estrutura funcional.

A seguir apresentam-se definições de alguns autores sobre o assunto. a cada três anos. escopo principal deste trabalho. por meio de um comportamento pró-ativo. o que evidencia a necessidade de uma gestão estratégica mais ampla.Alinha os esforços de todos para o atendimento de objetivos comuns. pode-se citar: • Visão de conjunto . as empresas precisam focar muito bem suas ações. Planejamento Estratégico (PE): procedimento sistemático de gestão empreendedora que baseia a estratégia futura da empresa num exame de alternativas novas. • Uma diferença básica entre o planejamento de longo prazo (PLP) e o planejamento estratégico (PE) envolve suas respectivas visões do futuro. Fator Crítico de Sucesso (FCS): elemento da postura competitiva que é essencial para assegurar uma posição competitiva de destaque numa AEN. • Estabelece o contexto para planos funcionais. • Melhora o controle. apresenta-se inicialmente um pequeno glossário de conceitos e siglas. mercado/clientes. ou seja. no PE. Compreende PE. concorrentes. obtidos a partir do ponto de vista do cliente. e tampouco se acredita que este seja extrapolável (ANSOFF. considerando seu ambiente atual e futuro. (1994) entendem FCS como dimensões competitivas prioritárias.Facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente. • Direção única para todos . 1981). A estratégia precisa ser planejada. canal de distribuição. com base numa extrapolação de séries passadas. novos produtos e processos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. etc. Bonelli et al.br 143 . Área Estratégica de Negócio (AEN): área de oportunidades de negócio definida por uma curva específica de ciclo de vida de demanda e tecnologia. entraria nisso agora?’’ Como principais vantagens do Planejamento Estratégico. um número cada vez maior de empresas deverá abraçar a chamada administração estratégica (RADOSEVICH. Kotler (1998) faz sua definição como o processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação. não somente o planejamento. • Otimiza alocação e recursos . visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial. • Agiliza e fundamenta decisões . estes programas às vezes pecam por uma visão exclusivamente interna.com A necessidade das empresas construírem seu plano estratégico é colocada.Cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante. Para Drucker (1994) apud Rhoden (2000). parceiros e fornecedores. mas sim o que fazer para evitar ser surpreendido com as incertezas do amanhã. MCDONNELL. para então se discutir como fazer o planejamento estratégico. uma organização precisa desafiar o status quo através do questionamento: ’’Se eu estivesse nesse negócio.com. não se pretende adivinhar o futuro. Unidade Estratégica de Negócio (UEN): unidade da empresa. fazendo com que as prioridades possam estar mal definidas em termos de resultados efetivamente importantes para a posição competitiva da empresa. Planejamento Estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro. novas preferências dos consumidores e novas práticas administrativas. Com o planejamento estratégico. Para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992). No PLP.Alicerça o orçamento da organização.Aprofunda o conhecimento sobre a organização. novas tendências sociais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Com recursos escassos. Oliveira (1999) apresenta também sua definição como o processo gerencial que permite estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. mas traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los. A questão não é saber o que acontecerá amanhã. • Sistematiza ciclos de melhoria contínua da organização. Os programas de melhoria sem a visão estratégica muitas vezes atacam problemas que não necessariamente têm influência externa. com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Campos (1993) usa uma linguagem metafórica em sua definição de planejamento estratégico. baseado nos conceitos definidos por Ansoff e McDonnell (1993): • • • • • Planejamento de Longo Prazo (PLP): procedimento sistemático para o estabelecimento de metas de longo prazo. Administração Estratégica (AE): processo de gestão do relacionamento de uma empresa com seu ambiente. não se espera que o futuro seja um progresso em relação ao passado. Para facilitar a compreensão e evitar dúvidas. executada e controlada.ibrapi. acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. • Reforça a motivação. serviço. responsável pelo desenvolvimento de uma ou mais AENs. a programação e a elaboração de orçamentos de longo prazo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • Melhor capacidade de adaptação . planejamento de potencialidades e gestão de mudanças. Se as tendências do ambiente organizacional da era pós-industrial continuarem a apresentar mudança acelerada de tecnologia. descrevendo-o como a arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa. 1993).

3. olha para dentro – na organização. a estratégia olha para baixo – para o “x” que marca o ponto em que o produto encontra o cliente – bem como para fora – para o mercado. que não houve controle (MINTZBERG et al. Analogamente.com. 5. a estratégia está para a organização.com Estratégia Uma estratégia atua da seguinte forma (TIFFANY. Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. pelo comportamento em comum. 2000. (iv) Baseia-se em informações agregadas. Estratégia como Padrão de Comportamento: definição que engloba o comportamento resultante do plano. cujas características são: (i) O processo de formulação não resulta em ações imediatas. acrescentando: “Ambas as definições parecem válidas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado” (MINTZBERG et al. é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. a estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. Estratégia como Perspectiva: O conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida. assim como a personalidade para o indivíduo. (iv) Cria uma vantagem de mercado sustentável. nas cabeças dos estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da empresa (MINTZBERG et al. especificamente nos seus ambientes competitivos. Ela figura como um conceito. não é (MINTZBERG et al. A estratégia como plano também é denominada de Estratégia Intencionada ou Pretendida. a estratégia está focalizada na ação. 3. Estratégia como Plano: diretriz para lidar com determinada situação. É essencialmente uma estratégia descritiva que inclui a escolha do nicho de uma organização e suas regras de decisão para lidar com aquele nicho. Minzberg et al. 1994).ibrapi. geral ou específico). Para Ansoff e McDonnell (1993). os autores apresentam a abordagem de plano como olhar para frente e a de padrão como olhar para trás. (1992).. 2. Estratégia como Posição: como força mediadora entre a organização e o meio ambiente. (iii) Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros..] como posição. p.19). em suas análises.19). mudar a perspectiva. (vi) Estratégia e objetivos são intercambiáveis. p. Ela induz à competição direta. ser formalizado. na teoria de jogos. Estratégia como Perspectiva: a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. (v) Exige feedback. (ii) Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa. 1. Comparando as duas definições. os autores colocam: [. 1998): (i) Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa. A primeira sugere nenhum aprendizado. (iii) Torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica da empresa a leve onde quer ir. Estratégia como Truque: a verdadeira estratégia pode ser apenas uma ameaça. Como perspectiva. Estratégia como Plano: planos para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização. O conceito de estratégia não precisa estar atrelado a um planejamento racional ou consciente. Neste caso. Também denominada de estratégia realizada.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Comparando as duas definições. incompletas e incertas. para colocá-las em cursos pré-determinados. Estratégia como Posição: a localização de determinados produtos em determinados mercados. (ii) Deve gerar projetos estratégicos. 2000). segundo Oliveira (1999). uma concepção: todas as estratégias são abstrações e existem somente nas mentes dos interessados (citando Drucker. mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil. (vi) Os objetivos representam os fins. na administração. enquanto a estratégia representa os meios. (2000) apresentam 5 definições para estratégia: 1. para ter controle sem interromper o processo de aprendizado. apesar da concorrência intensa e obstinada. 2000. 4. Representa como os líderes tentam estabelecer a direção para as organizações. através de suas intenções ou de suas ações – os indivíduos unidos pelo modo de pensar. Estratégia.18). Para os autores. colocando: 2. Os autores acrescentam que há necessidade de misturar os estilos. Rhoden (2000). Estratégia como Truque: uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente. citando Wright et al. 5. em momentos e níveis. e não a atividade a ser desenvolvida.. 2000. PETERSON. Praticamente. Estipula apenas direções gerais. ou não. apresenta as definições de Mintzberg e complementa cada uma delas. através de um padrão de comportamento.. É uma perspectiva compartilhada pelos membros da organização. mas de uma maneira enraizada de perceber o mundo.br 144 .. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Esta definição é compatível com as precedentes: uma posição pode ser previamente selecionada e aspirada através de um plano (ou manobra) e/ ou pode ser alcançada. 4. Estratégia como Padrão de Comportamento: consistência em comportamento ao longo do tempo. Sob esta nuança. nenhuma estratégia pode ser plenamente deliberada e poucas podem ser plenamente emergentes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.. no dicionário (pode. mesmo procurando manter a posição. Neste caso. entre o contexto interno e o externo. Encoraja a olhar as organizações no seu contexto. Muito utilizada na área militar. p. a estratégia levanta questões intrigantes sobre intenção e comportamento dentro de um contexto coletivo. a outra.

DEAS. A Administração Estratégica é um enfoque novo que consiste na Administração da Postura Estratégica e na Administração de Questões em tempo real (ANSOFF.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 1993). (ii) Planejamento estratégico (reação estratégica futura). implantação e controle do planejamento. Dado o escopo desta tese. Yoshihara (1981) reforça isso. 1993). um processo lógico e analítico de escolha da posição futura da empresa no ambiente. A administração estratégica é uma administração normativa da mudança (TABATONI. ou seja. que deveriam ser levados em conta no processo de formulação de estratégias. não haverá administração estratégica a não ser que a organização queira e seja capaz de avaliar criticamente seu próprio conceito de administração e sua própria prática administrativa. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Capacidade de administrar conflitos. • A gestão sistemática da resistência durante a implantação da estratégia. que envolve a capacitação estratégica. para fins deste trabalho. quando se discute Administração Estratégica. o desenvolvimento de um novo comportamento na organização. (iv) Gestão da mudança (implanta os planos de reação e potencialidade). já nas definições de Administração Estratégica. Deve-se promover a administração estratégica – um fenômeno comportamental – e não a formulação de um plano (DAVOUS. Aceitação de trabalho em ambiente multicultural e em estruturas politicamente ambíguas. A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas (ANSOFF. Nota-se nas definições de PE. Adicionalmente. Conforme o Planejamento tem sido praticado. levando os administradores a se embaraçarem com números ao invés de terem uma visão real da situação. Ou seja. desaprender. JARNIOU. MCDONNELL. 1981). Para esses autores. o desdobramento estruturado e qualificado da estratégia no dia-a-dia da organização. e passam a considerar fatores políticos e comportamentais. a inclusão de novas variáveis e um deslocamento para a implantação do plano. Compreende o seguinte: • O posicionamento da empresa pela estratégia e pelo planejamento de potencialidades. Ansoff et al. É preciso se preocupar com gerentes. Para Ansoff e McDonnell (1993). a administração estratégica pode ser vista pelo relacionamento de quatro atividades: (i) Diagnóstico estratégico (necessidade de uma nova resposta estratégica).. 1981): • • • • • • • • • Consciência da mudança como estado normal..ibrapi. • Resposta estratégica em tempo real por meio da administração de questões. isto é. (iii) Projeto organizacional (a potencialidade organizacional futura). O principal problema é o comportamento indesejado e não a insuficiência de conhecimento. ele se parece com uma programação estratégica que costuma dificultar o pensamento estratégico.com. o pensamento estratégico envolve um conceito mais amplo que o Planejamento Estratégico. não só aprender. Bartee (1981) assevera que pensar é diferente de agir estrategicamente. Para Certo e Peter (1993). ou seja. considera-se basicamente a adaptação da empresa ao ambiente. capaz de responder prontamente às variações contínuas do ambiente. busca-se mais do que o simples planejamento estratégico. Prontidão para ação em condições de risco e incerteza. processos. foi inventado para combater a saturação do crescimento e a obsolescência tecnológica. Capacidade de reelaboração dos métodos administrativos.com Pensamento estratégico Para Rhoden (2000). deve haver a dominância de uma cultura estratégica dentro da organização. o que interessa é a administração estratégica. Administração estratégica O PE. estrutura. As características desta cultura são (TABATONI. Consciência dos processos de aprendizagem. mediante a pesquisa e a implantação de estratégias inovadoras. 1981). Prontidão em iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controlar. uma ênfase em descobrir uma forma adequada de relação empresa-meio. Aceitação de novos métodos administrativos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. mas de reeducação .br 145 . Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. A preparação do gerente estratégico não é questão de educação. ou seja. MCDONNELL. JARNIOU. (1981) reconhecem a necessidade da mudança de enfoque. Maior interesse na aquisição de potencialidades do que no lucro imediato. Saber é principalmente saber sobre e muito pouco saber como. colocando que a tarefa da Administração Estratégica é levar a cabo o plano estratégico e efetuar de fato a adaptação estratégica da empresa. Tornou-se necessária a ampliação do conceito para administração estratégica.

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Identidade Organizacional
Esta primeira fase diz respeito a algumas definições que explicitam uma visão geral da organização em termos de propósito e conduta.

Negócio
A definição do negócio envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa. Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização. Negócio reflete os elos comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambições de expansão e diversificação (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Isso pode limitar a percepção de oportunidades e ameaças à empresa. Na definição de negócio, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes (ver Tabela 03). A definição de Negócio Restrito limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. Já numa definição de Negócio Amplo, o produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado. Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco, evidenciam o efeito da abertura de escopo proporcionado pela redefinição de seus negócios.

Missão
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Pode-se dizer que, em nível corporativo, é a razão de ser da empresa, em nível de negócio, o papel que a empresa deve desempenhar dentro dele. A definição da missão delimita e permite a busca da competência. Na declaração da missão, deve-se responder às perguntas (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001): • • • O que? (associado ao negócio); Para quem? (mercado, cliente); Como? (desafio, diferencial).

Ansoff e McDonnell (1993) elencam os principais grupos de interesse e suas aspirações, o que deve ser considerado na razão de ser da empresa: • • • Sociedade – Crescimento econômico, imposto de renda, distribuição de renda, preservação do ambiente; Comunidade – Bem-estar; Acionistas – Lucro e valorização do capital; Credores – Estabilidade do lucro; Clientes – Preço, qualidade, variedade, serviço, satisfação; Administradores – Lucro, poder, reconhecimento; Empregados – Emprego, salário, lazer, condições satisfatórias. Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum; Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes; Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais; Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização; Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.


• • • • • • • •

Alguns aspectos mostram a importância e objetivos da declaração da Missão da organização, quais sejam:

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

Princípios e valores
Um aspecto importante no processo de Adaptação Organizacional é a questão cultural. A maneira como se vê o mundo é a fonte da forma de pensar e agir. Segundo Schein (1980) apud Rhoden (2000), cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais... As pessoas são motivadas e tomam decisões com base em seus sistemas de crenças e valores, normalmente inconscientes.
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Os princípios ou valores ou crenças são guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro. Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. São profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança. Os valores são a base da cultura corporativa, dando às pessoas um senso de ação comum e servindo de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação (SCOTT et al., 1998). A importância e objetivos da formalização dos Valores são, entre outros: • • • • • Explicitar a ética e moral da organização; Motivar as pessoas à ação; Orientar o comportamento; Clarificar as responsabilidades sociais; Impulsionar para conquistas extraordinárias.

O desafio das empresas está em transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento de uma empresa ou grupo, devendo influenciar positivamente o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Geralmente, os princípios ou valores são associados aos temas: Clientes, Qualidade, Comunidade, RH, Ecologia, Imagem, Inovação e Tecnologia, Ética, entre outros. Algumas empresas definem seu conjunto de valores ou princípios, resumindo-os em documentos intitulados: “código de conduta” ou “código de ética”. Uma discussão interessante é feita por Sink e Tuttle (1993), na qual se coloca o papel dos valores de proporcionar uma estabilidade dinâmica no mundo em transformação. As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade. Os valores proporcionam essa constância. O desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância de propósitos. Os autores reforçam que os valores precisam ser explícitos e vividos com coerência: “o símbolo sem o respaldo da ação terá pouco ou nenhum impacto, quando não negativo”.

Visão de futuro
A Visão de Futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Como dizem Hamel e Prahalad (1995), não se pode criar o futuro, lucrar com ele, sem imaginá-lo. O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições (TIFFANY; PETERSON, 1998): • Como será seu setor; • Em que mercados você vai competir; • Que produtos e serviços vai oferecer; • Que valor vai oferecer aos clientes; • Que vantagens de longo prazo terá; • Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa. Criar uma visão de futuro é construir uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. Dito de outra forma, a visão pinta um quadro de onde se quer que e empresa chegue, e o que se quer que ela seja. Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentaram essa obsessão por anos na busca da liderança (HAMEL; PRAHALAD, 1989, p. 68). Essa obsessão pela liderança do mercado amplamente difundida, aceita e compartilhada por todos os membros da organização é o que os autores chamam de Intenção Estratégica. Para Rhoden (2000), a intenção estratégica envolve o direcionamento da organização para a essência da conquista de mercado: a motivação das pessoas. Representa uma forma de pensar e agir. Abre espaço para a improvisação e requer criatividade para inovações que podem se constituir em vantagens competitivas futuras, chamadas de inovações estratégicas. Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores chamam de Visão com a Intenção Estratégica proposta por Hamel e Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a intenção cria um desajuste substancial entre os recursos e as aspirações da empresa. Os autores apontam direção, descoberta e destino como os atributos da intenção estratégica.

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Os principais motivos por que se estabelece uma Visão de Futuro são: • • • • • • • Controlar melhor o destino da empresa; Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado; Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais; Tornar o comportamento incongruente mais perceptível; Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe; Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio; Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça do ambiente.

Na construção da Visão se imagina como a empresa estará no futuro. O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado. Algumas características são de grande importância. A Visão dever ser: • • • • • Clara, abrangente e detalhada; Desafiadora e inspiradora; Compartilhada pelas pessoas da organização; Motivadora e inovadora; Desenvolvida pelo líder.

Uma discussão importante diz respeito ao momento em que se deve desenvolver a Visão de Futuro. Se esta for feita antes da análise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e sonhadora, dado que não leva em conta as restrições ambientais; caso contrário, pode ser realista demais, impedindo uma projeção mais inspiradora. Davous e Deas (1981) colocam duas perguntas: (i) O que gostaríamos de ser? Uma projeção ideal, sem restrições; (ii) O que podemos ser? Uma projeção realista, considerando restrições presentes e potenciais futuras. Esta abordagem reforça a comparação proposta por Mintzberg et al. (2000) no tocante à definição de estratégia como Perspectiva (pergunta 1) e como Posição (pergunta 2). A Visão é o ponto de partida para os objetivos organizacionais. Além de definir o objetivo é preciso medir o sucesso rumo à Visão. Para tal, muitas empresas fazem um desdobramento desta visão em objetivos estratégicos gerais, chamando-os de macro-objetivos ou direcionadores. A Figura 03 ilustra isto resumidamente. Depois de analisado o ambiente empresarial, o que será discutido no próximo item, estes direcionadores podem ser revistos, mesclando, assim, Perspectiva e Posição. Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os meios (como) para alcançá-los, bem como indicadores para acompanhar a consecução dos mesmos. Na seqüência deste trabalho, esta vinculação entre estratégia e indicadores será aprofundada.

Objetivos
Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados em quatro categorias (ANSOFF; MCDONNELL, 1993): 1. 2. 3. 4. Objetivos de desempenho (crescimento e rentabilidade); Objetivos de risco (participação da empresa em áreas de oportunidades importantes); Objetivos de sinergia (compartilhamento de potencialidades entre as UENs); Objetivos sociais (atividades filantrópicas externas ao comportamento de geração de lucros).

Tanto hoje como no futuro, a empresa será um servo de muitos senhores. Um processo de formulação de objetivos e metas deve começar com a identificação da missão da empresa que abrange a lista de aspirações dos grupos influentes de interesse (stakeholders). A perseguição unilateral do lucro trouxe efeitos colaterais indesejados. A não preocupação com a mutação dos valores da sociedade fez com que esta rejeitasse a empresa (ANSOFF et al., 1981). Ou seja, há décadas, a responsabilidade social da empresa passou a ser uma preocupação importante. Numa visão do sistema empresa do ponto de vista social, o Input seria normas de comportamento social e o Output, a imagem da empresa. Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem da empresa como socialmente útil e legítima é a tarefa mais urgente e ao mesmo tempo mais difícil de ser levada a cabo pelos administradores. Esta discussão mostra que o sucesso da empresa depende bastante de como e por quem as interligações entre ela e seu ambiente são controladas e regulamentadas, pois as aspirações dos interessados conflitam umas com as outras. Deve-se escolher as que a empresa deva atender em resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja mais qualificada para atender (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

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porém. podia-se determinar os fatores de sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON. Ou seja: CI = Capital Humano + Capital Estrutural Onde: • Capital Humano: Conhecimento. O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na idéia de que o valor real do desempenho de uma empresa estava em sua habilidade para criar valor sustentável pela adoção de uma visão empresarial e sua estratégia resultante. o qual é dividido em Capital de Inovação e Capital de Processos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. relacionamento com clientes (capital de clientes). uma empresa de seguros e de serviços financeiros na Escandinávia. Ainda. constituindo a matéria intelectual – conhecimento. experiência – que pode ser usada para gerar riqueza (STEWART. Processo. Em outubro de 1994. MALONE. habilidades dos empregados. O Capital Intelectual pode ser representado pela diferença entre o Valor de Mercado da empresa e seu Valor Contábil (EDVINSON. 1998). 1998). O marco no desenvolvimento do modelo do Capital Intelectual. divididos em cinco focos: Financeiro. O CI está representado no que a empresa está fazendo atualmente (hoje). experiência. É o que pode ser negociado. A partir desta estratégia. foi dado pela Skandia. combinados. p. a revista Fortune publicou um artigo intitulado: “O ativo mais valioso de sua empresa: o Capital Intelectual” (EDVINSSON. 2002). o Capital Estrutural pode ser decomposto em Capital de Clientes e Capital Organizacional.com Capital Intelectual A origem do Capital Intelectual está ligada à lacuna significativa entre os valores do Balanço Patrimonial das empresas e a avaliação que delas fazem os investidores. Renovação e Desenvolvimento. e Humano. softwares. MALONE. foco na Renovação e Desenvolvimento. e o que a empresa está fazendo para o futuro (amanhã). Esses fatores de sucesso. chamado Business Navigator. criaram um modelo para a geração de relatórios. propriedade intelectual.ibrapi. Este desdobramento pode ser visualizado da Figura 29. 1998). Para Edvinson e Malone (1998). MALONE (1998. • Capital Estrutural: Equipamentos.br 149 . clientes e processos. poder de inovação. Focos do capital intelectual A gestão do CI é fundamentada pela definição de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros (CORDEIRO.com. marcas registradas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. informação.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Cliente. que desenvolveu um relatório suplementar ao seu relatório anual contábil-financeiro. cultura e filosofia da empresa.15). o Capital Intelectual pode ser decomposto em Capital Humano e Capital Estrutural.

trata-se da qualidade do preparo da empresa para o futuro. essas medidas apresentam informações históricas sobre os eventos.com. precisa materializar-se em receitas para a empresa. São as interações entre os quatro focos (clientes. mas. A avaliação do CI relativo ao cliente consiste em encontrar os parâmetros que melhor captem relações eficazes e inteligentes entre empresa e cliente.ibrapi. desistência de mercados decadentes. Foco na renovação e desenvolvimento Consiste em descobrir o potencial ocioso dos ativos intangíveis. Com base em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de gerenciamento. Os criadores da abordagem definem o BSC da seguinte forma: “O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Os autores sugerem a criação de um índice de atração do cliente (multiplicação dos parâmetros). índices de satisfação dos clientes. desenvolvimento de novos produtos. • Produtos e Serviços. nos guerreiros da estrada e nos ciganos corporativos. O BSC fornece informações relacionadas aos processos de negócio e aos resultados obtidos. custos fixos menores e lucros maiores. possibilitando melhorar continuamente o desempenho estratégico da corporação. A empresa que é punida por operar com margens menores pode. estar formando uma base de clientes leais que manterão a empresa saudável por décadas. • Papel do cliente.com Foco financeiro O demonstrativo financeiro é um subconjunto do relatório mais amplo de CI. Para os autores. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. “uma empresa sem a dimensão de um fator humano bem sucedido. fornecedores. O objetivo é tornar mais clara a visão estratégica e transformá-la em ação. o BSC foi desenvolvido para oferecer uma prescrição clara de como as organizações devem utilizar medidas para equilibrar suas perspectivas de gestão. substituindo as estruturas organizacionais hierárquicas e exigindo muito da liderança da instituição. etc.br 150 . Foco no processo Aqui se trata do papel da tecnologia no apoio a criação de valor global da empresa. • Empregados. eram inadequadas para orientar e avaliar os passos que as empresas da era da informação precisam tomar para que consigam criar valor futuro por meio de investimento em clientes. Além disso. medindo o sucesso do relacionamento da empresa com ele. forçando as empresas a participar de uma corrida para garantir a plena satisfação de seus clientes – e isso cria um conjunto novo de desafios. todo Capital Intelectual. através de treinamento dos funcionários. Contudo. funcionários. a disposição dos empregados. o Capital Humano nas organizações modernas se encontram divididos nos empregados de escritório. p. Foco humano Segundo Edvinsson e Malone (1998. Foco no cliente O sucesso cria suas próprias expectativas. Podendo levar décadas ou horas. Essas medidas. Enfim. • Infra-Estrutura. Uma tecnologia pode levar meses para ser desenvolvida e anos para se transformar em um produto efetivo. • Suporte ao cliente. financeiro e renovação e desenvolvimento) que determinam o equilíbrio entre as pessoas e a instituição. caso deva ter um valor. e outros análogos. • Sucesso do cliente. fará com que todas as demais atividades de criação de valor não dêem certo. necessitam também se traduzir como receitas mais elevadas. nos teletrabalhadores. • Duração do cliente. • Parceiros Estratégicos. que eram adequadas para as empresas da era industrial. precisa ser convertido em moeda. independentemente do nível de sofisticação tecnológica”. • Atração no Mercado. processo. na realidade. Entre os parâmetros. processos. encontram-se: • Tipo de cliente. desenvolvida na década de 90 por Robert Kaplan e David Norton. para as quais as capacidades de investimentos a longo prazo e os relacionamentos com os clientes não eram vistos como fatores críticos para o sucesso organizacional. em algum ponto. tecnologia e inovação”. Balanced Scorecard O que é o Balanced Scorecard? O Balanced Scorecard – BSC – é uma abordagem nova aplicada ao gerenciamento estratégico.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 113). no entanto. As ferramentas mais modernas podem se constituir em vantagens competitivas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. estabelecendo o que a empresa está fazendo no presente a fim de preparar-se adequadamente para captar oportunidades futuras nos seguintes pontos: • Clientes.

No entanto. Um dos aspectos mais prioritários da gestão é a definição de mecanismos que permitam que as empresas operem bem por aquela que seria a ótica de seus clientes. equilibrando-a sob a ótica das quatro perspectivas citadas acima. O Balanced Scorecard é uma representação da estratégia. conhecida como: Valor Econômico Agregado. A partir dessa percepção podem ser definidos os objetivos principais e as medições a serem feitas. Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras óbvias como receita. Perspectiva voltada para os processos internos A satisfação dos clientes é alcançada pelas atividades operacionais da organização. particularmente. então. deve-se levar em conta uma medida desenvolvida recentemente.com. o que precisa ser de fato oferecido e melhorado. Dessa forma pode ser estabelecido um elo ainda mais forte entre os objetivos focados nos clientes e as melhorias percebidas nos resultados financeiros da organização.com A abordagem sugere que a organização seja vista por quatro perspectivas e. é importante endereçar as estratégias para o atendimento e a geração de satisfação para os grupos corretos de clientes. conseqüentemente. lucro. tanto para aspectos relacionados à aprendizagem e ao crescimento. de forma que a combinação desses aspectos resulte no desempenho econômico esperado. que passam a servir como foco para os objetivos e as medições a serem definidos para as outras três perspectivas. exceto em casos muito raros. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. etc.. Os objetivos e as medições dessa perspectiva possibilitam. nos processos internos e nos investimentos a serem feitos em recursos humanos e sistemas. ainda. começando com os objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os às iniciativas focadas nos clientes. aos processos de negócio. Cada empresa tem um subconjunto de “melhores clientes”. entre medidas financeiras e não-financeiras. Perspectiva Financeira O BSC estimula as organizações no sentido de identificarem seus objetivos financeiros específicos e vincular a estratégia organizacional a esses objetivos. redundando em satisfação não apenas externa. existem também os clientes cuja relação custobenefício de atendimento e satisfação se mostra desfavorável e que podem até causar a impressão de que a empresa estaria melhor sem eles. As medidas dos índices de satisfação dos clientes refletem os aspectos que realmente importam para eles e. a abordagem fornece insumos para que o planejamento estratégico seja feito de forma concisa e clara. considerando o valor que deveria ter sido gerado. Clientes satisfeitos significam clientes mantidos e referências para novos negócios. Por outro lado. Todas as medições deveriam ser parte de um relacionamento causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho financeiro sustentável no longo prazo. ou seja. as ações tomadas devem enfatizar os tipos certos de satisfação e.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Perspectiva voltada para os clientes A força motriz que leva ao sucesso financeiro. o BSC “reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo. aqueles que contribuem de forma mais significativa para um determinado tipo de medição do desempenho financeiro. coletados dados e feitas análises relativa a cada uma dessas perspectivas: • • • • Aprendizagem e crescimento Processos de negócio Clientes Finanças Ainda segundo os criadores da abordagem. é a satisfação dos clientes. entre indicadores de tendências e ocorrências e.ibrapi. a partir dessa percepção. entre as perspectivas interna e externa de desempenho”. Usando a abordagem BSC focada nos clientes é possível obterem-se medidas que possam ser suportadas também pelas medidas associadas aos processos internos que são mais críticos com relação às expectativas desses clientes. dos clientes. sejam desenvolvidas métricas. Os sistemas de medição de desempenho e gestão estratégica se alicerçam nesse “retrato” passado. aos clientes e à gestão financeira da organização. a manutenção e a otimização do desempenho desses processos. Assim sendo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. os tipos certos de clientes. A partir dessa visão balanceada e integrada.br 151 . pelos donos do capital investido em cada área. Ela expressa a quantia adicionada a partir dos esforços corporativos. sem risco. mas também dos gestores e dos acionistas. tornando-se capazes de avaliar a performance corporativa.

mas que não se mostram capazes de aplicar efetivamente o conceito. Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação A metodologia BSC é construída sobre alguns conceitos de idéias de gerenciamento como o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). exibição e análise. então haverá uma forma de reduzirem-se os defeitos e definitivamente aumentar a qualidade do produto final. esse é um aspecto que os gerentes não podem se dar ao luxo de ignorar. como nos programas de qualidade. Nas atividades tradicionais da indústria.com Com essa abordagem. a flexibilidade e a motivação estão por trás dos resultados financeiros. apesar de apregoarem a verdade de que seu maior ativo são as pessoas. na medida em que as medidas são coletadas a monitoradas. principalmente. Assim sendo. Os processos são então projetados para coletar informações relevantes a essas métricas e reduzi-las à formas numéricas. “controle de qualidade” e “zero defeito” eram as palavras-chave. o qual disponibiliza as principais diretrizes para o negócio e os critérios a serem observados pela coleta de dados referentes às medições. No intuito de proteger os clientes de estarem obtendo produtos de baixa qualidade. O simples fato de tudo depender das pessoas que constituem uma organização deveria ser capaz de ocasionar a percepção de que o sucesso sustentável é impulsionado pela velocidade com que a empresa consegue aprender a fazer novas coisas e a criar novas formas de se fazerem as coisas antigas. As pessoas envolvidas no processo de tomada de decisões examinam os resultados apresentados para os diferentes processos medidos e as estratégias. aprender e melhorar nos níveis individuais. pode resultar em aumentos de até 15% nos lucros. fortalecimento dos funcionários (empowerment) e. Ele percebeu que os desvios são criados em todos os passos de um processo de produção e as causas desses desvios precisam ser identificadas e corrigidas. se quiser alcançar resultados financeiros de longo prazo. mas também nos recursos humanos – criando uma “organização-aprendiz”. Se isso puder ser feito. conseqüentemente.com.br 152 . orientando melhorias contínuas desses processos • Tendências de desempenho no decorrer do tempo. Para estabelecer tal processo. quando combinada com uma redução idêntica nos desperdícios. permitindo armazenamento. As expectativas dos clientes estão em constante mudança e as empresas.ibrapi. da satisfação dos clientes e dos processos medidos pelas outras perspectivas do BSC. Contudo. • Retroalimentação relacionada aos próprios métodos de medição e às formas de monitoramento a serem usadas. O BSC incorpora essa retroalimentação em torno das saídas dos processos de negócio. o BSC disponibiliza um veículo para que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e relacionada aos processos de negócio integrados. Só então seria possível dar atenção à correção dos subconjuntos de processos. Com esse enfoque. bem como os processos que apresentassem problemas. o BSC aumenta a importância de investimento voltado não apenas às tradicionais áreas de investimento como equipamentos e pesquisas. rastreando-os para orientarem a condução corporativa. O efeito pode ser fenomenal. no coletivo. melhores resultados para o todo. mas acrescenta retroalimentação relacionada aos resultados das estratégias de negócio. Isso cria um processo de “dupla retroalimentação”.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. melhoria contínua. Deming enfatizou que todos os processos de negócio deveriam ser parte de um sistema com retroalimentação cíclica. • Retroalimentação diagnóstica referentes aos vários processos. Métricas voltadas aos resultados Você não pode otimizar o que você não pode medir. o valor das métricas está relacionado à sua capacidade de fornecimento de base factual para definição de: • Informações estratégicas que mostrem aos tomadores de decisão a situação atual da organização por diferentes perspectivas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. abrindo espaço para ineficiências devidas à rejeição de defeitos. incluindo qualidade sob a ótica do cliente. gerenciamento baseado em medidas e dupla retroalimentação (feedback).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Com base nisso. Isso representa uma das maiores oportunidades para que se usufruam os benefícios que o Balanced Scorecard tem para oferecer com relação aos sistemas tradicionais de medição e avaliação de desempenho departamental. • Informações quantitativas de entrada para os métodos de projeção e para os modelos de sistemas de apoio à decisão. O problema com essa abordagem – como exposto por Deming – é que as verdadeiras causas dos defeitos nunca eram identificadas. Isso recai pesadamente sobre a habilidade que a organização demonstra ter para inovar. Esse processo top-down (do macro para o detalhe) pode revelar áreas inteiramente novas dentro dos processos de negócio em que a organização pode levar vantagem. Esses dados deveriam ser examinados pelos gerentes para que se determinassem as causas dos desvios. uma redução de 1% nos custos dos processos. em vez de simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas departamentais. foram empreendidos esforços focados na inspeção e nos testes aplicados ao final da linha de produção. Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação É comum encontrarmos organizações que. As operações são executadas pelas pessoas que compõem a organização. as métricas devem ser desenvolvidas com base nas prioridades do plano estratégico. gerando. A habilidade. são exigidas a implementarem contínuas melhorias nos produtos e serviços que oferecem.

são apenas alguns dos desafios que enfrentam as organizações e demonstram a real necessidade de conviver com a diversidade nas mais variadas situações. e Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. políticas de manutenção do RH. suas saídas e resultados. de tal forma que.com. Uma das definições para a Adminsitração Estratégica de Recursos Humanos – AERH – foi dada por Dessler em 2004: “A união da administração de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”. operações. As medidas devem ser derivadas a partir da estratégia traçada e fornecer dados e informações críticas a respeito dos principais processos. comparações competitivas. fornecedores. de modo a alterar o perfil dos resultados e. como planejamento. gestão sustentável. Torna-se necessário. na clareza de visão por parte das organizações e das pessoas. desempenho referente aos produtos e serviços. dos lucros da empresa. As análises devem lançar mão desses dados para determinar tendências. pode ser mais benéfico. Além disso. a tônica da Gestão de Pessoas ainda é o controle sobre os indivíduos. otimização das operações e comparações relacionadas ao desempenho da empresa com relação aos concorrentes ou à aplicação das melhores práticas de mercado para o ramo de atividade em que atuam. algumas mudanças no contexto externo estão impulsionando as empresas a revisarem seu modo de gerir pessoas. é intrínseca a necessidade de que as organizações estejam preparadas para gerenciar a diversidade em todos os possíveis alcances que venha a ter esse conceito. dentre outras.ibrapi. pois agregam novas formas de organização do trabalho. as informações e os processos de análise dão suporte a vários propósitos corporativos. funcionários e financeiras. A AERH tem como principal foco de atuação a otimização dos resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. na sua concepção. citam-se: • Gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa. mercado. determinados pela organização. que demandam pessoas em processo de constante adaptação. desenvolver uma sintonia entre a gestão estratégica da organização e a gestão estratégica das pessoas. pode ocorrer também uma desvalorização da força do valor estratégico do método. Administração Estratégica de Recursos Humanos O ambiente organizacional está cada vez mais complexo e as inquietações que o cercam ampliam-se para incluir questões das mais diversas ordens. aspectos que não estariam claros sem esse processo de exame. é necessário considerar a real função da administração de RH que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa em questões relacionadas à qualidade dos talentos que compõem a organização. Entretanto. Neste ambiente complexo. O papel estratégico do RH pode ser percebido na busca por integração e compatibilização dos pensamentos e objetivos de todas as áreas da empresa. incluindo: clientes. mais flexíveis e ágeis. Esse assessoramento deve ser feito definindo-se as diretrizes da empresa. projeções e relações de causa-e-efeito. responsabilidade sócio-ambiental. Dentre os princípios que devem orientar a implementação de um modelo de gestão estratégica de pessoas. 2002). Esse conjunto de dados e informações necessárias à medição do desempenho podem ser de diferentes tipos. A função de recursos humanos como parceira estratégica da organização inclui a participação desta área na formulação das estratégias da empresa. mesmo com as grandes evoluções tecnológicas. estruturas. Trabalho flexível. estratégias de cooperação. é fundamental que princípios gerais. Quando isso acontece. as pessoas mudam o conjunto de expectativas em relação às organizações e ao seu trabalho e esse novo quadro contextual pressiona as organizações a buscar novas formas de Gestão de Pessoas baseadas na aprendizagem da organização e das pessoas. Modelo de gestão Para que o modelo de gestão de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado. a responsabilidade pela área funcional de RH deveria se estender a todos os executivos da empresa. identificar as interdependências encadeadas e exigidas entre os objetivos que orientam as medidas oriundas de cada perspectiva e fazer com que as pessoas se relacionem com o alcance desses objetivos. processos e práticas operacionais. Ao posicionar esta área na estrutura orgânica da empresa. atualizadas com as tendências do mercado e em um processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento. Nesses casos. a Gestão de Pessoas pode ser caracterizada como: “Um conjunto de políticas e práticas que permitam a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DUTRA. portanto. Os Critérios Baldrige (Baldrige Criteria booklet – 1997) reforçam esse conceito da gestão baseada em fatos: “As organizações modernas dependem de medições e análises de desempenho.br 153 . na reciprocidade.com Gestão baseadas em fatos O objetivo que orienta a elaboração de métricas e processos de medição é permitir que os gerentes enxerguem a empresa com mais clareza e com base em múltiplas perspectivas. Muitas empresas ainda tratam as pessoas como um insumo que precisa ser administrado e que. agregando valor por meio do capital humano.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Por conta dessas mudanças. assim como na implementação dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos de Gestão de Pessoas. portanto.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. revisão do desempenho. produtividade e qualidade total. comprometidas. Aplicando a abordagem às equipes e às pessoas A implementação do BSC nos níveis de equipe e individual pode ser problemática: os papéis podem não ter medidas que correspondam prontamente a todas as perspectivas da abordagem e a tentativa de forçar um enquadramento pode levar a medições desnecessárias. aumentando a precisão das tomadas de decisões voltadas ao longo prazo. funcionem como elo entre suas políticas. na prática. Assim.

Assim. e ao mesmo tempo. 2005). possivelmente o RH não estaria medindo adequadamente seu papel para gerar impactos nos negócios. Entrelaçando Sustentabilidade . como “pessoas de negócios” e depois como pessoal de Recursos Humanos. diferenciar e manter os talentos internos da organização” e a de a área oferecer “apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais”.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. do ponto de vista sistêmico. estão interligados e são interdependentes. Os autores sugerem que essa lacuna entre as expectativas dos profissionais de RH se tornarem parceiros estratégicos e a sua concretização seria decorrente de falhas na forma de medir resultados da área. no nosso pensamento e nos nossos valores e. a remuneração representa um dos principais componentes de custo de seus processos e produtos. A eficácia organizacional é a medida de quão bem as organizações atingem suas missões através das suas estratégias essenciais. Assim. os profissionais de recursos humanos deveriam se enxergar. Estudos conduzidos pela Escola de Negócios da Universidade de Michigan mostraram que 43% dos impactos de RH na performance da organização foi a partir de sua contribuição estratégica (Jamrog e Overholt. Ou seja. Destacam-se ainda a tendência de “criação de processos visando identificar. Gestão de Remuneração Trata-se de um processo crucial para o sucesso de qualquer organização e ganha particular importância por seu significado para as relações entre pessoas e empresas. os funcionários assumiram um papel preponderante na busca de vantagem competitiva. ecologia industrial.ibrapi. emerge de uma mudança que invista profundamente. ele precisa alcançar o que foi chamado de eficácia organizacional. contemplando diferentes vínculos de trabalho e relacionamento com os funcionários Auto-desenvolvimento. A principal tendência observada quanto à gestão estratégica de RH é a busca de “participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas”. por exemplo. Este novo modelo considera o ambiente como fator escasso. apesar do crescente número de profissionais acreditarem se encaixar no perfil do parceiro estratégico. No atual contexto. ou seja. eles não gastam muito tempo realizando esses tipos de atividades (Jamrog e Overholt. 2004). Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais Gestão do conhecimento Criatividade e inovação contínuas no trabalho Modelo de gestão múltiplo. primeiramente. gradativamente a Administração de Recursos Humanos incorporou a responsabilidade de estudar os fenômenos colaterais que envolvem a relação dos seres humanos com as organizações. No entanto. Mudanças significativas vêm sido propostas nessa área – como a remuneração variável por meio de bônus – stock options. relações e processos organizacionais (MANZINI e VEZZOLI. diversidade e Gestão de Pessoas No contexto da sustentabilidade a Gestão de Pessoas vem ocupando um lugar preponderante em grande medida pelas mudanças que se visualizam para organizações na transição para este novo contexto da gestão. dentre outros. simboliza a forma pela qual a organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho. mas os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias.com • • • • • • Gestão por competências. apesar da expectativa destes em alcançar tal êxito. Segundo Marras (2000).br 154 . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Assim. Para esse autor há soluções para os principais problemas de nosso tempo. o trabalho como multiplicidade de atividades e a economia como multiplicidade de economias de forma que a sustentabilidade é incorporada como um novo valor social que traz consigo novos conceitos tais como: desmaterialização dos produtos. Dentre as tendências percebidas na dimensão gestão estratégica de recursos humanos. assumindo o papel de fazer a interface com outras áreas do conhecimento onde se destacam a psicologia e a sociologia.com. o que foi determinante para o surgimento da Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH). de acordo com Manzini e Vezzoli (2005). os profissionais de RH não estariam obtendo sucesso como parceiros estratégicos do negócio. nos sistemas técnicos e na necessidade de bem-estar social. já do ponto de vista do funcionário. citam-se: a atuação da área como parceira na definição e a disseminação e manutenção das estratégias e como integradora dos processos de gestão de pessoas entre si e aos objetivos de negócio da organização. Segundo um estudo conduzido pelo Centro de Organizações Eficazes. Os Recursos Humanos Estratégicos Para Jamrog e Overholt (2004). para se entender como os recursos humanos impactam na eficácia organizacional. a transição do estágio atual para o da sustentabilidade exigirá um grande esforço de articulação entre inovações de caráter social. Segundo Jamrog e Overholt (2004). produtos amigáveis. Do ponto de vista da empresa. cultural e tecnológico a partir de um novo contexto valorativo em termos de produtos. porém requerem uma mudança radical em nossas percepções.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 2004). A Gestão Estratégica de Pessoas A área de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo passando de um visão meramente burocrática para uma visão estratégica das questões humanas no ambiente organizacional. para que o pessoal de RH atinja o perfil de parceiro estratégico do negócio. um cenário praticável de sustentabilidade. não devem se limitar à atuação de retaguarda. os autores recorrem à teoria dos sistemas e à mensuração de sistemas. Capra (2005) alerta que os problemas de nosso tempo são sistêmicos. ou seja. as únicas soluções viáveis são as soluções “sustentáveis”.

desenvolvimento e educação por competências” e o “feedback freqüente aos funcionários”. gestores de pessoas etc.br 155 . Novamente aqui o conceito de competências aparece como elemento fundamental do modelo. Formato da Função de Recursos Humanos Outro componente importante na conformação do modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a função RH se organiza e opera. tais como: educação corporativa. “compatibilizando o desenvolvimento das pessoas com o da organização”. São inúmeras as tendências projetadas para essa área.) • Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições) Treinamento. relacionado a outras tendências já detectadas. de novos talentos e do aprendizado organizacional. Desafios da Gestão Estratégica de Recursos Humanos • Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial. Grande destaque também deve ser dado para a implantação de sistemas de definição de salários baseados na competência. gestão da aprendizagem. destaca-se como tendência de maior relevância nessa dimensão do modelo de gestão de pessoas. A gestão de carreiras. como a atração e retenção de talentos. Todas essas mudanças certamente se refletem na estrutura.com É consensual a importância atribuída à necessidade de criação de novos processos de gestão da compensação do desempenho dos funcionários.ibrapi. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O conceito de “competência” aparece como principal elemento articulador dos novos processos de remuneração. o estímulo ao comprometimento e à motivação do funcionário e o vínculo mais estreito entre desempenho e resultados organizacionais. Também se destacam a “gestão de treinamento. organização e forma de atuação da área.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com. A “descentralização das decisões de gestão de pessoas para os gerentes de negócio” e o “fornecimento de novos processos e conhecimento em gestão de pessoas para os clientes internos” se mostram elementos essenciais na configuração do formato organizacional da função de recursos humanos para os próximos cinco anos. Trata-se de um objetivo importante. desenvolvimento e educação Uma das dimensões do modelo de gestão de pessoas para a qual os analistas conferem maior importância está vinculada aos processos de gestão da capacitação e do desenvolvimento dos funcionários.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A velha estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional não comportaria a flexibilidade exigida por processos integrados estrategicamente orientados como os aqui apresentados.

V . em si. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Assinale a opção correta. (D) Análise das avaliações de desempenho. (II) A avaliação do impacto dos programas de capacitação depende da adequada mensuração da relação capacitação-desempenho. VII . 3. Observa se os comportamentos da pessoa traduzem.recursos humanos.planejamento e programação.avaliação. em termos de seus conhecimentos e habilidades.área de produção. IV . implementação e avaliação.área de recursos humanos.avaliação de reação e VI . VII . elaboração dos conteúdos a serem praticados durante o treinamento. avaliação. busca de parcerias estratégicas.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) O treinamento de pessoal é um processo cíclico e contínuo composto por quatro etapas: (A) Aplicação. IV .avaliação de reação e VI . V . II . gerentes de linha e treinandos.planejamento e programação. Fase de I _____________. (B) Identificação dos interesses organizacionais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. II . (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Na avaliação de um Programa de Treinamento.execução e VI .compartilhada entre área de recursos humanos.br 156 . Fase de V _____________ e fase VI _____________ sob responsabilidade VII _____________. IV.com. III . 2. (E) I . (B) I . ao mesmo tempo. (E) Se refere a quanto os sujeitos gostaram do treinamento e quanto eles acreditam ter aprendido. significa a análise do potencial do funcionário com base no seu desempenho comprovado.recursos humanos. no âmbito da gestão de pessoas. divulgação e aplicação. (IV) O desenvolvimento de RH está diretamente relacionado à aplicação da habilidade desenvolvida à tarefa.escolha de métodos instrucionais. (I) O levantamento das necessidades de treinamento deve iniciar-se a partir do interesse do empregado. à motivação mediante a valorização de posições técnicas e gerenciais. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) O treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem.de instituições de ensino.escolha de métodos instrucionais. Indica quais são os efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente de trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.exclusiva da área de recursos humanos. significa a preparação do funcionário para a execução de uma função específica. num sentido restrito. 5.descrição de cargos. (A) Treinamento. V .área corporativa da empresa. (PETROBRAS/2001 – ADM. desenho. num sentido restrito. Fase de III _____________ sob responsabilidade da IV _____________.com Exercícios – Módulo V 1.linha. II .avaliação de reação e VI . (D) I . gerentes de linha e treinandos. V . IV .área gerencial.de negócios. (C) Identificação dos interesses organizacionais. (III) A avaliação de reação é realizada após os eventos de capacitação. acerca de capacitação de recursos humanos (RH).MUNIC. V . (B) Desenvolvimento. Spector (2002) classifica os critérios de treinamento em dois níveis importantes. IV .ibrapi. um dos quais é o critério do nível de desempenho que: (A) (B) (C) (D) Avalia o que uma pessoa é capaz de fazer ao final do treinamento dentro do ambiente de treinamento.avaliação de resultados. constituindo-se de uma seqüência programada de eventos. III. (E) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionário para ocupar cargos técnicos. Indique a opção que completa corretamente a frase acima. VII . análise das descrições de cargo. 4. (E) Diagnóstico.JÚNIOR – CESPE) Julgue os itens abaixo.avaliação.planejamento e programação.avaliação de processo.avaliação de desempenho. identificação dos interesses dos colaboradores e acionistas e formulação do plano de treinamento.compartilhada entre área de recursos humanos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (V) A formação de trainees visa à capacitação e. pesquisa de clima organizacional e elaboração dos planos de treinamento.determinação de necessidades. ou não. (C) I . (D) Treinamento. III . II .avaliação de processo. (A) I-especificação dos cargos.execução e VI . incorporação e reprogramação. significa a preparação do funcionário para o exercício de funções futuras. VII . responsabilidade do gerente de II _____________. (C) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionário para execução de competências específicas do cargo. (PREF.área educacional da empresa. III .linha. III .dos gerentes de linha. o que lhe foi ensinado no treinamento. II . Mede o que a pessoa aprendeu e o que é capaz de demonstrar por meio de seu comportamento. VII .determinação de necessidades.

EXCETO: (A) (B) (C) (D) (E) 7. as mudanças positivas de atitudes e de comportamentos das pessoas. Neste sentido. Que aspecto da personalidade os indivíduos usam para adquirir conhecimentos? (A) (B) (C) (D) (E) 8.br 157 . Aplicação prática de conceitos lógicos e predeterminados.ibrapi. funções e rotinas. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O processo de desenvolvimento envolve três estratos. (A) Desenvolvimento .treinamento (B) Treinamento . (D) O levantamento de necessidades de treinamento. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente as lacunas a seguir. possibilidades de resultados econômicos a médio e longo prazo. Preconceitos. motivação dos colaboradores. a redução de custos financeiros e administrativos Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O treinamento.com 6. (B) O treinamento. a análise de mercado e os resultados das avaliações de desempenho. a redução dos índices de falha nos equipamentos.treinamento (D) Desenvolvimento . (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Nos esforços direcionados para o treinamento e o desenvolvimento. Provas de conhecimentos práticos. a redução no fluxo da produção. os valores empresariais e o nicho de negócio no qual a empresa atua 11. (D) A redução no fluxo da produção.gestão por competências 9. melhoria da qualidade e quantidade da produção. Os programas de ________________ possuem foco no desempenho nas atividades de trabalho atuais.aprendizagem (E) Aprendizagem . (E) A pesquisa de clima organizacional.com. Pressupostos teóricos que se aplicam à realidade empresarial. a redução de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado. Já os programas de _______________ possuem foco nas habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. em recursos humanos. o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. a pesquisa de clima organizacional e os últimos resultados apresentados pela empresa. a redução dos índices de manutenção das máquinas. sabemos que alguns aspectos da personalidade são fundamentais para a elaboração de programas de treinamento. São eles: (A) O nicho de negócio onde a empresa atua. tais como (A) A melhoria no desenvolvimento de novos serviços.desenvolvimento (C) Aprendizagem . (CEAL/2005 – ARH – FCC) O estudo de caso é uma técnica de treinamento em grupo baseada em (A) (B) (C) (D) (E) Debates fechados que visam a encontrar várias soluções teóricas para problemas práticos do dia-adia de trabalho. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Treinar pessoas é qualificá-las para o melhor desempenho de tarefas. (C) O grupo de valores da empresa. (B) A redução de custos financeiros. a ampliação do conhecimento das pessoas. (C) O favorecimento no processo de melhoria e ampliação das habilidades das pessoas. 10. o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a redução de custos financeiros gerais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a melhoria no desenvolvimento de novos produtos. que se superpõem. receptividade individual para o exercício de novas funções e tarefas. Conservadorismo. incentivo à qualificação das equipes. deve proporcionar resultados. podemos considerar como principais objetivos de um programa de treinamento. Abertura para a experiência. Discussões organizadas e sistemáticas de casos tomados da vida real. Convicções arraigadas. Baixa auto-estima. (E) A redução dos índices de manutenção das máquinas. a melhoria na qualidade dos produtos e serviços.

De comunicação. 15. 16. a aprendizagem contínua. Comportamentais. avaliação de aprendizagem. escolha a que melhor representa as principais etapas de um processo de treinamento. material. a adequação de linguagem. A adequação. 14. etc. Pesquisa de campo. pois permitem ao treinando alocar seu tempo da forma que lhe for mais conveniente. (E) Trabalho em equipe. (II) A avaliação de reação deve ocorrer de sessenta a noventa dias após o treinamento. Questões de aprendizagem operacionais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (III) As técnicas de treinamento podem ser classificadas. é importante definir uma postura diante do treinamento (método) e procurar utilizar procedimentos (técnicas) coerentes com essa postura. programação. avaliação.com 12. a colagem. Análise de necessidades. De integração. com os companheiros de trabalho. (SEBRAE/2001 – CESPE) Acerca de treinamento e desenvolvimento. a identificação e os recursos audiovisuais. a focalização e a compatibilização de objetivos. planejamento. no local que julgar mais propício. Diagnóstico de necessidades. a simulação e a focalização. a colagem. execução. planejamento.ibrapi. dramatização. Os problemas de desempenho presentes. Administrativos. (B) Princípios universais de aprendizagem são válidos para situações de sala de aula convencional e para situações de treinamento. definição de cursos. implementação. a transferência e a retroinformação. a repetição. a suposição. Pesquisa organizacional. entre outros aspectos. e sim técnicas mais adequadas ou menos adequadas. (C) Para garantir bons resultados. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. são diferentes meios ou técnicas que podem ser utilizados em situações de treinamento. julgue os itens a seguir. pois esse é o tempo necessário para que mudanças de comportamento ocorram. O impacto das informações.br 158 . na seqüência em que normalmente ocorrem. A focalização. programação. Em geral. deve-se focar nas carências atuais da organização. avaliação. implementação. pela redução da rotatividade de pessoal e dos níveis de absenteísmo. (D) A população-alvo e as condições gerais (tempo. (IV) A eficiência de um treinamento pode ser avaliada. 13. quanto ao tempo. jogos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Questões de aprendizagem técnica. execução. experiência individual em laboratório. Tal modalidade diz respeito a treinamentos (A) (B) (C) (D) (E) Técnico-operacionais. (V) As principais aplicações do treinamento a distância são em tecnologias complexas e em mudanças comportamentais. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Dentre as alternativas abaixo. a relevância. O desenvolvimento de pessoas focaliza.) são fatores pouco relevantes para a determinação dos métodos e técnicas de treinamento. verificação de resultados. realização. com o público a que a organização serve e com os objetivos desta. a projeção e o impacto das informações. busca contribuir para uma aproximação maior do empregado com seu empregador. é incorreto afirmar que (A) Não existem técnicas melhores ou piores em qualquer circunstância. evitando que preocupações com problemas passados ou objetivos futuros deturpem a análise das necessidades presentes e a alocação dos esforços. 17. os efeitos especiais. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há uma modalidade de treinamento que visa à ambientação do funcionário à organização e apresenta informações que retratam o perfil geral de seu ambiente de trabalho. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A respeito de métodos e técnicas de treinamento.com. avaliação de reação. resguardados os ajustamentos exigidos pelas condições de aprendizagem e finalidades do programa. (A) (B) (C) (D) (E) Os cargos a serem ocupados futuramente na organização. entre outros fatores. quando se diferenciam por serem aplicadas antes ou depois do ingresso no trabalho. debates.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção. O impacto das informações. em função dos objetivos que se pretenda atingir. a iniciação. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento de necessidades. avaliação. (I) No levantamento de necessidades de treinamento. geralmente. recursos humanos e financeiros disponíveis. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O desenho de um treinamento para adultos deve considerar como princípios de aprendizagem (A) (B) (C) (D) (E) A participação.

etc. (B) O treinamento de integração tem por objetivo aproximar o trabalhador do empregador. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (D) apenas II e IV estão corretos. ao instrutor e às condições em que o módulo de treinamento foi realizado. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Considere que uma fábrica de produtos eletrônicos possui uma rede de lojas autorizadas de assistência técnica espalhada pelo país.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Quanto a esses tipos de treinamento. como forma de garantir a qualidade dos serviços de assistência técnica. o avaliador poderia comparar a taxa de peças de reposição indevidamente trocadas na rede de lojas autorizadas antes e depois do treinamento. julgue os itens seguintes. é necessário dar o treinamento apenas para aqueles que apresentarem um maior nível de auto-eficácia antes do treinamento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 19. (A) apenas I. a fábrica procura capacitar os técnicos das lojas autorizadas. dos colegas e dos clientes. (I) Para realizar uma avaliação de necessidades de treinamento adequada. Podem existir diversos tipos de treinamento. que se caracteriza por (A) Verificar o que foi assimilado pelas pessoas treinadas durante o módulo de treinamento. (E) O treinamento técnico busca o desenvolvimento de habilidades específicas para o desempenho de cargos especializados. (A) O treinamento atitudinal desenvolve competências para resolução de conflitos. buscando-se identificar mudanças no perfil cultural individual e. (II) Para garantir a aprendizagem dos treinandos. otimização da qualidade. levando-se em conta metas organizacionais. comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do mesmo. (C) O impacto da capacitação se mede no desempenho imediato e específico. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O sistema de treinamento envolve ações diagnósticas. (D) Analisar os efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos indivíduos. (C) apenas I e II estão corretos. na cultura organizacional. (C) O treinamento técnico-operacional visa ao aperfeiçoamento e à capacitação para o desempenho de um cargo específico. IV. Estabelecer o planejamento estratégico da organização. o psicólogo deve redigir objetivos genéricos do treinamento. 21. que variam em função da natureza do conteúdo e dos objetivos a serem alcançados. bem como distinguir os técnicos que necessitam de capacitação. III. (C) Efetuar uma comparação entre os períodos pré e pós-treinamento. se estão colocando em prática um novo método de trabalho abordado durante o treinamento.br 159 . Ser parceiro estratégico da organização. (IV) Para garantir que os técnicos apliquem no trabalho o que aprenderem no treinamento. de planejamento e de avaliação. (AFC/2002 – DESENV. Captar no mercado os recursos necessários ao funcionamento da organização. III e IV estão corretos. (E) Auto-aprendizado é uma modalidade de capacitação restrita aos denominados autodidatas. tais como: aumento da eficiência. 20. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Existem diferentes níveis de avaliação das atividades de treinamento. assinale a opção incorreta. (B) Compreender como os treinandos reagiram ao conteúdo. poder-se-ia aplicar um modelo de papel ocupacional como forma de identificar as competências prioritárias a serem treinadas. redução do absenteísmo. II e III estão corretos. uso da criatividade e elaboração de projetos. Criar capital intelectual por meio da gestão do conhecimento.ibrapi. conseqüentemente. I. tendo em vista que esse é um processo de transferência vertical somativa. 22.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre capacitação de pessoas. (D) Aprendizado a distância pode ser uma excelente alternativa para indivíduos com baixa disciplina e tolerabilidade para aprendizado presencial. (V) Como um indicador de efeito do treinamento na organização. Essa rede objetiva prestar serviços de pós-venda para os consumidores dos produtos da fábrica e. a respeito da ação de treinamento de pessoal. II. Um deles é a avaliação de resultados. (III) Uma estratégia válida para avaliar a aprendizagem dos técnicos em diagnosticar problemas em aparelhos eletrônicos seria pedir para descreverem o processo de identificação da causa de cada problema. (E) Comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que responde corretamente a tendência da área de recursos humanos voltada para resultados.com. (A) Treinamento está relacionado à tarefa. (D) O treinamento comportamental tem a finalidade de desenvolver atitudes para um relacionamento saudável no trabalho em equipe. Tendo em vista essa situação. (B) apenas II.com 18. sem definição de comportamentos esperados dos técnicos ao final do treinamento. como por exemplo. (B) Desenvolvimento busca aumentar as competências individuais de forma independente da organização. (E) apenas III e IV estão corretos.

classifique as alternativas a seguir em (E) para aquelas que se referem ao nível estratégico e (O) para aquelas que se referem ao nível operacional. O PERH pressupõe um processo gerencial de motivação e mudanças na cultura da organização sob responsabilidade direta da área de recursos humanos. (D) A estratégia de socialização é isolada quando os membros experientes da organização servem de modelo para os novatos. (B) A estratégia de socialização é formal quando os novos empregados são separados dos outros membros da organização enquanto aprendem seu papel. (A) à pesquisa salarial. Indique a opção correta. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVE SUPERIOR – ESAF) Os itens (I) entendimento da missão. integrada e temporal. (B) à gestão por competências. F. Um dos objetivos do PERH é prever e antecipar mudanças nos negócios da empresa.br 160 . (C) E – E – O – E – O (D) E – O – E – O – E (E) O – E – O – E – O 27. ( ) decisões que visam melhorar o grau de relacionamento entre empregado e organização. V (D) F. e não na pessoa. Possui foco no cargo. (II) crenças e valores. (D) ao clima organizacional. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. V. F. F.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (III) chefia e liderança. na tecnologia de modo a preparar programas específicos de atuação. indique (A) (B) (C) (D) (E) 28.ibrapi. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira. sob uma visão sistêmica. seleção e treinamento. (IV) relações interpessoais. programas e atividades de recursos humanos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do sistema de remuneração estratégica. 25. V.com. F (B) V. e. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito das estratégias de socialização. (A) E – E – O – O – E (B) O – O – E – O – E a opção correta. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra. 26. (A) A estratégia de socialização é coletiva quando os novos empregados participam juntos de experiências comuns de aprendizagem para produzir respostas padronizadas às situações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ( ) grau de identificação do empregado com a organização. (A) V. indique a opção incorreta. Possui a remuneração como fator de custo. O PERH se constitui num processo contínuo de análise e avaliação do quantitativo de recursos humanos. (C) à análise de cargos. F (C) F.com 23. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não interpreta corretamente elementos-chave de (A) A dimensão integração do PERH com a estratégia do negócio diz respeito a uma avaliação contínua e sistemática (B) (C) (D) (E) de oportunidades e ameaças. 24. V Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH). (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito da administração de recursos humanos. ( ) técnicas de recrutamento. Recompensa o desempenho e os resultados. V. V. V. Uma das fases do PERH se refere ao desenvolvimento de políticas. das competências requeridas e existentes. ( ) procedimentos para o registro e controle de administração de recursos humanos. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo. ( ) regras de gestão e política salariais. F (E) F. A base do sistema é a avaliação de cargos. V. Ascensão salarial por meio de promoções a outros níveis. forças e fraquezas da organização. (E) ao desenvolvimento organizacional. (E) A estratégia de socialização é variável quando produz o máximo de ansiedade e funciona como forte agente motivador de conformidade. (V) salários e benefícios referem-se. F. (C) A estratégia de socialização é seqüencial quando proporciona informações explícitas sobre a seqüência de atividades das quais os novatos irão participar na organização.

(ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Assinale a opção correta. F (C) F. V (E) F. (E) Capital estrutural está relacionado a conhecimento que sustenta tecnologias diferenciadoras de produtos. A Gestão de Pessoas na Administração Pública não se atém a questões relativas à missão ou à visão organizacional que são temas atinentes à iniciativa privada. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas. O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos específicos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. V. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra.br 161 . ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira. (A) V. F (D) F. (E) E – E – T – T – O 30. F. (A) A Gestão Estratégica de Pessoas pressupõe a organização de um quadro de pessoal alinhado com os objetivos (B) (C) (D) (E) organizacionais. aplicação de recursos e cronogramas. (AFC/2002 – DESENV. F 33. (T) para os itens referentes a sistemas táticos e (O) para os itens referentes a sistemas operacionais. assinale a opção correta. todos os níveis organizacionais.ibrapi. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. informações e conhecimento são categorias análogas porque são todas formas distintas de compreensão da realidade. A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de atividades. V.com 29. classifique as alternativas a seguir em (E) para os itens referentes a sistemas estratégicos. (B) Conhecimentos sobre clientes são ativos intangíveis. embora tema estratégico. não requer envolvimento da direção para o seu desenvolvimento. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa. V. F. (C) Conhecimento explícito está presente apenas em patentes e outras modalidades de reconhecimento da propriedade intelectual.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta em relação à gestão do conhecimento (A) Conhecimento tácito está relacionado a descobertas ainda não realizadas. 31. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo. A Gestão de Pessoas por Competências prevê que as pessoas possuam seus objetivos individuais e que esses objetivos sejam alijados em detrimento dos objetivos da Organização. F. V (B) V. processos ou gestão. F.com. A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso de direção e continuidade a longo prazo. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. ( ) recrutamento ( ) análise de rotatividade ( ) controle de folha de pagamento ( ) planejamento de sucessão ( ) eficácia do treinamento Indique a opção correta. (A) O – T – O – E – T (C) T – T – O – E – E (B) O – O – T – T – E (D) T – O – T – T – E e do capital intelectual. (D) Dados. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos sistemas de informações para recursos humanos. A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêem o delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as oportunidades. A Gestão de Pessoas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Na Gestão Estratégica de Pessoas a concretização da missão organizacional independe do direcionamento dos esforços das pessoas para esse fim. V. (A) O planejamento estratégico se constitui em um processo de implementação e controle estratégico que permeia (B) (C) (D) (E) 32. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Considerando modelos de Gestão de Pessoas. V. V.

administração de cargos e salários e treinamento e desenvolvimento. recrutamento e seleção de pessoal. quem implementa não planeja. 36. em síntese. O controle estratégico é aquele que proporciona redirecionamentos. administração de cargos e salários. dois aspectos são considerados relevantes antes mesmo que atribuições sejam alocadas. quem planeja não implementa. Os momentos prospectivos. O processo de gestão estratégica é uma responsabilidade da direção da organização. Com relação a essa frase é correto afirmar que: 37. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) 39. O modo como as pessoas distorcem os fatos e como se satisfazem no trabalho. (D) A vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. devem-se compor as estratégias de gestão de pessoas com as seguintes atividades: (A) Planejamento de pessoal. (B) Planejamento de pessoal. (C) A vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que se implanta na organização. (CHESF/2002 – ADMINISTRADOR – CESPE) Assinale a opção correta. A experiência profissional acumulada na organização. O pensamento estratégico deve estar referenciado no plano.com. em relação à noção de gestão estratégica. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Na gestão por competências. avaliação de desempenho.com 34. A estratégia emerge das interações entre o planejado e o realizado. planejamento de carreira e avaliação de desempenho. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) A gestão por competências tem sido apontada por vários autores (A) A vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabelece entre as lideranças dos funcionários e a direção da organização.ibrapi. (C) Planejamento de pessoal. Insatisfação e motivação. (A) (B) (C) (D) (E) 35. Distorções perceptivas e como as pessoas atribuem causas aos eventos. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção correta. administração de cargos e salários. (E) Planejamento de pessoal. recrutamento e seleção de pessoal. A visão estratégica deve refletir o pensamento estratégico do líder.br 162 . recrutamento e seleção de pessoal. As realizações da pessoa em determinado contexto. As estratégias tendem a reproduzir o status quo. Distorções perceptivas e fantasias inconscientes. como uma das formas das organizações obterem vantagem competitiva. (A) (B) (C) (D) (E) Uns planejam. treinamento e desenvolvimento e clima organizacional. O planejamento está baseado no plano. outros implementam. (A) (B) (C) (D) (E) No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende O estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. operacionalmente as estratégias devem direcionar a gestão das organizações. A formulação estratégica é a primeira etapa seqüencial e cronológica do processo de gestão estratégica. Para elaborar um modelo de gestão de pessoas tendo por inspiração o parágrafo anterior sobre gestão estratégica. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. planejamento de carreira. INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre o conceito de gestão estratégica. Gestão. 38. recrutamento e seleção de pessoal. normativo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (E) A vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais. A sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional. O valor social agregado ao produto ou serviço da organização. (MINC/2006 – ARH – FGV) A gestão estratégica numa organização pode ser entendida como o conjunto de decisões tomadas previamente acerca do que deve ser feito em longo prazo. administração de cargos e salários ou planejamento de carreira. ou seja. Motivação no trabalho e distorções perceptivas. de ação e de avaliação são seqüenciais e cronológicos. recrutamento e seleção de pessoal. (D) Planejamento de pessoal. (AFC/2002 – DESENV. (B) A vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar requisitos básicos para preenchimento de cargos. é pôr em prática uma estratégia tanto no nível microssocial quanto no nível macrossocial.

26. 24. 13. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O responsável pelo treinamento e desenvolvimento de gerentes em uma grande multinacional do setor farmacêutico incentiva a construção de competências essenciais que originarão produtos inovadores. 08. A competência essencial é: (A) (B) (C) (D) (E) Uma competência específica que só pode ser desenvolvida por quem a direção superior indicar. 04. 05. 14. 29. 10. Considera todas as pessoas da empresa. na origem das funções organizacionais.com. (C) Competências individuais que compreendam as competências gerenciais. 09. Está integrada com a estratégia evolutiva e com as demais estratégias funcionais da organização. há uma competência que não está necessariamente relacionada a algum atributo de cargo. essencial. (B) Competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sobrevivência da empresa. concebidos como um conjunto de eventos independentes das atividades profissionais. algo que está na essência. portanto.ibrapi. (B) Habilidades interpessoais são mais importantes que habilidades técnicas. A competência adquirida ao longo de um programa para executivos do primeiro escalão organizacional. Uma competência centrada no estamento superior e indelegável. 07. 06. 27. E/C/C/E/C E D B B D D A C B C 12. 33. 19. (A) (B) (C) (D) (E) Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo. Uma capacitação básica que permite que a organização possa competir e crescer. 17. (C) A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes. 40. 22. E D C E B E D B B C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ou seja. 03.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Contudo. 02. em seus programas de Gestão de Competências.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre gestão de competências. 31. 43. 16. Enfatiza a escolha e a tomada de decisão. (AFC/2002 – DESENV. 38. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Assinale a opção que não apresenta uma característica da administração estratégica de recursos humanos. 28.br 163 . GABARITO – Módulo V 01. 36. 41. 25. mas sim uma competência relevante para a excelência organizacional que é a competência essencial. 37. 35. 30. ele incentiva o desenvolvimento de (A) Competências específicas a cada uma das áreas vitais da empresa. 41. (D) Atitudes são sempre circunstanciais e. Como a própria palavra diz. 15. 42. não podem ser modeladas. (E) A certificação de competências deve estar direta e automaticamente relacionada à promoção. Desta forma. (E) Programas de formação e treinamento gerenciais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (MINC/2006 – ARH– FGV) A gestão por competências é mais uma contribuição dos teóricos da administração que visa ao melhor desenvolvimento do pessoal da estrutura superior da organização. 11. 39. 21.com 40. (D) Competências presentes entre os grupos e pessoas de cada área. 20. 42. A B D E D D B B C A C 34. Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho. A A E/E/C/C/E A B D C A C/E/E/E/C A D 23. 32. (A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo. 43. 18.

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