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Administração de Recursos Humanos
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Karina da Rocha e Enrique Rocha

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SUMÁRIO GERAL
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4 Análise e desenvolvimento organizacional______________________________________________________ 20 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica _________________________________________ 23 Clima organizacional ________________________________________________________________________ 25 Poder nas organizações _____________________________________________________________________ 25 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento ____________________ 26 Suporte organizacional e Comprometimento ____________________________________________________ 28 Educação nas Organizações _________________________________________________________________ 29 Paradigmas em educação ____________________________________________________________________ 32 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação _______________________________________ 47 Pesquisa e intervenção nas organizações ______________________________________________________ 57 Saúde e Qualidade de vida no trabalho_________________________________________________________ 59 Técnicas de Administração de Recursos Humanos ______________________________________________ 89 Técnicas de ARH ___________________________________________________________________________ 90 Políticas de RH _____________________________________________________________________________ 98 Cargos e Salários__________________________________________________________________________ 100 Gestão por Competência ___________________________________________________________________ 110 Avaliação de Desempenho __________________________________________________________________ 113 Treinamento e Desenvolvimento _____________________________________________________________ 133 Gestão estratégica e Planejamento estratégico _________________________________________________ 141

Módulo II ______________________________________________________________________________ 20

Módulo III ______________________________________________________________________________ 47

Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89

Módulo V _____________________________________________________________________________ 133

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Sumário Módulo I
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4

Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber ................................................................................................................................5 Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol .............................................................................................................6 Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo..................................................................................................................6 Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss ................................................................................................................................7 Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy .............................................................................................7 Tipos de sistemas: fechado e aberto. ........................................................................................................................................8 Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist.......................................................................................................................9 Teoria Neoclássica da Administração (1954).............................................................................................................................9 Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow ......................................................................................9 Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg .........................................................................................................................10 Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor .................................................................................................................................10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford .................................................................................10 Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) ..........................................................................................................11 Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)..........................................11 Exercícios – Módulo I _____________________________________________________________________________ 14 GABARITO – Módulo I .............................................................................................................................................................18

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era atividade dos escravos. um processo de transformação da natureza. nascem importantes civilizações permitindo contatos inter-regionais e intercâmbios culturais. ou seja. associando o trabalho a uma necessidade que leva à fadiga e que resulta de uma maldição. Na estrutura da sociedade antiga não havia conglomeração de mercados interdependentes. o trabalho foi considerado pelos antigos como a essência da servidão e. às vezes. passam a ter uma relação servil de trabalho. tornando-se Roma o centro do comércio internacional. ou seja. uma diversificação de atividades que perdurou até o final da Idade Antiga. O significado da palavra trabalho de sofrimento e punição acompanhou a história da evolução do trabalho. com ponta de ferro. No decorrer da Idade Média há uma ascensão das atividades de comércio e de artesanato. que vem do latim vulgar tripalium. em função de sua utilidade ou capacidade de satisfazer a necessidade humana. surgindo novas demandas de trabalho e formação de riquezas. o Cristianismo e o Islamismo fazem nascer uma nova concepção de trabalho. para processá-los.). associada a trabaculum. Tripalium era um instrumento feito de três paus aguçados. Nos séculos IV e V já na Era Cristã. criando novas relações.. suas atividades eram discutidas e registradas. de pura subsistência. e nem com o sentido de "regulamentar. As preocupações da Igreja com as questões do trabalho possuem uma correlação direta com os contextos sócioeconômico. a servidão por dívidas e as principais formas de trabalho dependente são instituídas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. para responder àquilo que é um desejo do ser humano. em favor de camponeses dependentes chamados coloni. que impulsionaram o desenvolvimento humano. e é no Período Neolítico. O conceito de trabalho inicia-se na Pré-História (4000 a. Podese perceber que a concepção de valor e de riqueza tinha alicerces diferentes dos que norteiam atualmente a produção e a distribuição no Ocidente. e este. por não terem a posse da terra.19) cita: "comerás o pão com o suor de teu rosto". criação de animais e formas rudimentares de cultivo. ocorre uma mudança no modo de produção escravagista visto na Antiguidade. O valor do produto como mercadoria não passa do valor de uso para outra pessoa. É por meio do trabalho que o homem cria coisas extraídas da natureza. Após a instalação do Império Romano. com o aparecimento dos primeiros seres humanos.C. o comércio foi fortalecido. a transformação das relações humanas passou de grupos caçadores e pescadores a agricultores. ou seja.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que em Gênesis (3. conhecida no mundo cristão como instrumento de tortura. padecimento. dever.br 4 . Com o aumento dessas comunidades. porém não eram combinadas numa unidade ou num subsistema diferenciado de sociedade. associado à noção de punição e maldição. mencionado como uma armação constituída por três troncos. O primeiro é um processo de transformação da natureza para a satisfação das necessidades vitais do homem.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.C. emprestando-lhe certa permanência e durabilidade histórica. então. na sua maior parte. pesca. a palavra trabalho significou experiência dolorosa. Com a expansão e diversificação nas sociedades antigas o trabalho se universaliza. No Período Clássico.C. muito embora com concepções e atividades que diferem substancialmente do trabalho nos dias atuais. no campo. Os bens materiais só tinham valor pela sua utilização e a produção e a distribuição não se correlacionavam a interesses econômicos específicos de posse de bens. por isso mesmo.ibrapi. Na sociedade grega. construindo as bases da Revolução Industrial. o valor de uma mercadoria em relação às outras.com. Não havia nessa época obrigação dos povos "progredirem" materialmente. organizar". Desta forma. Por muito tempo. produzindo para si e também para todos os habitantes do feudo. Diferencia. embora seja. era realizado por aqueles que tinham perdido a liberdade. Associa-se também à palavra trabalho o verbo do latim vulgar tripaliare que significava "torturar sobre o trepalium". até o século III d. ampliaram-se. O que contava era o valor de uso e não o valor de troca. independente. que são o Judaísmo. Isso fica claro na Bíblia. os trabalhadores passaram a ser os servos que. que passaram a evoluir junto com a história do próprio homem. sendo criadas as relações de clientela.políticos de época mantendo estreitas relações com o poder dominante. Na medida em que essas necessidades foram sendo satisfeitas. administrar. a escravatura substituiu efetivamente outras formas de trabalho dependente. alcançando diferentes povos e civilizações. o denominado Feudalismo. Durante o processo de civilização da humanidade. todas focadas em como manter a sobrevivência da espécie. havendo. em que predomina a economia de mercado. castigo. Etimologicamente a palavra "economia" vem do grego oikos. da vida migratória à sedentária. O segundo. que surgem as primeiras "comunidades tribais". cativeiro. As grandes religiões.com Módulo I Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho A origem do trabalho está busca humana de satisfazer suas necessidades biológicas de sobrevivência. o sentido não possuía a amplitude atual. no qual os antigos agricultores batiam os cereais. convertendo o mundo num espaço de objetos partilhados. "casa ou unidade doméstica". a escravatura recuou em favor do trabalho. Com esse princípio bíblico o trabalho tem o sentido de obrigação. suplício que substituiu o da cruz. séculos de V a XV. o labor do trabalho. por sua vez. responsabilidade. que caracteriza a economia moderna. o trabalho era visto em função do produto. Essas “comunidades” não possuíam classes sociais e viviam da caça. a partir do século III a. então. Na Idade Média. apesar de as atividades agrícolas continuarem sendo a ocupação predominante.

são rateados por toda a produção. ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas.ibrapi. Enfoque Mecanicista do Ser Humano . Homo Economicus . cada operador era responsável por uma operação pequena.a administração científica não considera a auto-realização. Tempos modernos – Chaplin. 10. reconhecimento pelo trabalho. Aparecimento de trabalhadores indiretos: para fixar os operadores de linha de montagem nos seus postos. Para garantir maior produção com menor custo. das forças sociais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Desconhecimento do processo global . 5. e essas teorias ajudam a entender processos essenciais do ambiente.rendimento proporcional à produção. 9. 6. sem nos preocuparmos com a conceituação. como o do projeto do carro e dos equipamentos projetados unicamente para a fabricação deste. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. monótonas e desvinculadas de um todo. como resultado da especialização de trabalhadores. Supevisão . 12. Seleção Científica do Trabalhador – desempenho de tarefas compatíveis com a capacidade e treino para a função. cada qual com operações igualmente simples. Superespecialização do Operário . procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. As principais características da organização do trabalho fordista são: • • • Divisão do trabalho . muitas vezes não sabia para que se destinava a peça por ele fabricada. Intercambiabilidade de operadores: trabalho simplificado e desqualificado . Operários Executam . 3. Divisão do Trabalho .trabalho dividido em várias etapas. Trabalho em Conjunto . Organização é o termo usado quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcançarem objetivos comuns e está associado à produção de bens e serviços. no século XX.mais importante do que aumentar o ritmo de toda a linha de montagem propicia uma velocidade única para todos os operadores. econômicas. desta forma. nem experiência anterior. A velocidade de produção garantida pela linha de montagem . o que torna o controle do trabalho mais fácil de ser realizado pela supervisão. apenas remunera pela produção.com.cada operador detinha o conhecimento da sua operação e de nada mais. Nesse processo das organizações nasceram as teorias advindas de momentos históricos da sociedade humana.planejamento exclusivo das gerências.br 5 .cada funcionário como uma peça de uma máquina. 8. nem instrução. ao organizar a produção de carros de sua fábrica contribuiu de forma definitiva para a abordagem clássica da administração e para a chamada produção em massa.não precisava nenhum tipo de conhecimento para ser realizado.produzir um mínimo estabelecido pela empresa. que se completava com o trabalho de vários outros operadores. foram criadas várias outras funções: para limpeza do local de trabalho. sem participação dos operários. rigorosamente controlado. Abordagem Fechada . políticas. • • A padronização da produção não só diminuiu os custos dos veículos produzidos como induziu a um conceito diferente. Construiu um modelo ideal. Henry Ford. Ex. Tempo-Padrão . 7.não existiam leis trabalhistas que protegessem os funcionários.com 1 As principais teorias Por várias vezes já usamos o termo “organização”. no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos. A economia de escala conseguida só foi possível na época por conta da produção em massa.a empresa não levava em consideração o mercado. trabalhando unicamente numa operação. suas influências diretas e indiretas ao ambiente da empresa.estudos de cada movimento dos operários buscando a melhor maneira de executar uma tarefa. ele acreditava que era preciso adotar os seguintes itens: 1. Exploração dos Empregados . qualquer operador era facilmente substituído.interesse dos funcionários e da administração podem ser conciliados (altos salários x baixos custos de produção). processos e máquinas. era o agrupamento social em organizações. Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber O Modelo burocrático da administração de Max Weber partiu da premissa. sem levar em consideração sua condição de ser humano.dividida por áreas e acompanhando a produção mínima de cada operário. 2. enfatizando tempos e métodos. 4.divisão das tarefas. Gerentes Planejam. assim como da padronização das peças e produtos. e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. aumento de produtividade e remuneração proporcional ao volume produzido. para coordenação entre as operações e outras. execução de tarefas repetitivas. simples.na linha de montagem. menos custava cada unidade: custos fixos. para providenciar insumos para a linha de montagem. tecnológicas e culturais. tampouco treinamento. de que o traço mais relevante da sociedade ocidental. Administração Científica (1903) – Frederick Taylor Desenvolveu técnicas de racionalização do trabalho e a busca de uma organização científica do trabalho. 13. 11. Incentivo Salarial . Ênfase na Eficiência . na medida em que quanto mais se produzia. buscando através da simplicidade de cada tarefa.

3. coordenar e controlar. 6. 4. 3. Remuneração do pessoal .com. 8. inaugurando uma nova fase da Teoria da Administração. o trabalho deve ser dividido para facilitar o treinamento e ganhar eficiência na execução das tarefas.a comunicação deve obedecer a cadeia de superiores/subordinados.Fayol pressupõe que as pessoas devem agir desta maneira. 10. organizar.exige-se para os gerentes 14.os cargos devem ser agrupados por objetivos. sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 2. 6.manter o pessoal sempre que possível nas mesmas funções. a economia e a antropologia. Eqüidade . Hierarquia . mas os cientistas se depararam com o que chamaram de fatores psicológicos.a empresa deve garantir tratamento semelhante para as pessoas.Elton Mayo Inicia em 1927 uma experiência na fábrica da Western Eletric. para o bem da empresa. devem servir como diretriz para o administrador: 1. 5. Ordem . Segundo Weber. A visão de Fayol sobre a administração representa bastante bem a visão clássica e pode ser melhor entendida através dos 14 princípios universais que. de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema. posteriormente esta disciplina recebeu a influência de outras áreas de conhecimento como a sociologia. E para conseguir essa eficiência. de maneira que tarefas com mesmo objetivo subordinem-se a um mesmo cargo.ibrapi. 2.com Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia. Estabilidade do pessoal .obediência a regras e ordens. Teoria Clássica da Administração (1916) . Unidade de direção . 12. Subordinação do interesse individual ao interesse geral . a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais: 1. 7. A experiência de Hawthorne. inspirada na estrutura militar. Autoridade e responsabilidade . Competência técnica e Meritocracia: escolha dos funcionários e cargos por seu mérito e capacidades – com necessidade de formas de avaliação objetivas.semelhante à Administração Científica. seja na ordem material (disposição das coisas) seja na ordem social (posicionamento das pessoas de acordo com uma estrutura pré arranjada) 11. comunicação e comportamento na organização. Na década de 20 se inicia uma preocupação humanista na administração. 13. A Western Eletric fabricava equipamentos telefônicos e a pesquisa foi realizada num departamento de montagem de relés.br 6 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. situada no bairro de Hawthorne de Chicago.Henri Fayol Define o ato de administrar a partir de cinco funções básicas: prever.o poder de decisão associado ao cargo corresponde à responsabilidade pelo andamento da função. 7. liderança. sendo a burocracia como o modelo de organização eficiente por excelência. 4. comandar. Formalização: regras definidas e formalizadas por escrito.refere-se ao envolvimento das pessoas com a empresa.reflete visão de Fayol. Disciplina . a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Este entendimento da administração pode ser observado ainda hoje na estrutura de manuais de administração. Essas duas abordagens têm em comum. tendo o mesmo planejamento e controle: um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. Profissionalização dos funcionários: buscando sempre o aprimoramento. a remuneração deve ser justa para que a empresa funcione. segundo ele. resultando em conceitos teóricos diferentes para formar a Escola Comportamental. Separação entre propriedade e administração: limite em administrativar. os temas de motivação. 9. de que a eficiência está ligada à ausência de distúrbios. Hierarquia: o sistema organizado em pirâmide. 5. As idéias centrais desta abordagem podem ser resumidas como: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o foco no homem e seu grupo social. Divisão do trabalho . As conclusões da pesquisa apontaram para a importância de fatores psicológicos e sociais para a produtividade da empresa.para ele.as decisões devem ser centralizadas em quem tem autoridade sobre o assunto. sem a posse dos mesmos. Centralização . Completa previsibilidade do funcionamento: comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. Unidade de comando . Teoria das Relações Humanas (1932) . com o uso da psicologia industrial para compreender o comportamento organizacional. Impessoalidade: o sistema formalizado funciona tanto com uma pessoa quanto com outra. em que o trabalho havia sido dividido em operações simples e repetitivas executadas basicamente por moças. Nas primeiras etapas os pesquisadores pretendiam verificar a correlação entre a intensidade da iluminação e a eficiência das operadoras. Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica. 8. Iniciativa .cada funcionário deve ter um único chefe. foi longa e composta de várias etapas. União do pessoal .

interface.com 1. Exemplos: rotina de seleção e controle de produção e materiais. processamento. na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. a organização e uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si. muitas vezes em detrimento das normas oficiais da empresa. ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior. o conjunto de relações interpessoais não regulamentadas na empresa que correm paralelamente à organização formal. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas. meio externo. no sentido de se ajustar aos padrões do grupo.” (Chiavenato. 2002. ambiente externo. Exemplo: sistema econômico. observando todas as suas interdependências. pois cada um dos elementos. no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. a um só tempo. Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas. destinado a processar o fluxo de informação. a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas. Algumas definições que auxiliam na aplicação prática dessa teoria são: a) b) c) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim. As organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas. todo homem possui necessidades de segurança.ibrapi. Diretrizes. projetos. também interagem entre si as organizações. Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que. planos. no qual existem relações complexas e não triviais entre os elementos constitutivos. Karl Marx tinha um pensamento prático e político que muitos entenderam como sendo um método a determinar a realidade. Desta forma. isto é. objetivos. o homem é. saída (output). O pensamento selvagem. variáveis exógenas. equipamentos. igrejas. Em 1962 LéviStrauss publicou aquele que para muitas pessoas é seu trabalho mais importante.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A ênfase principal desta abordagem é sobre a organização informal. Seguindo esta linha de raciocínio.br d) Alguns elementos dos sistemas são: 1. Entrada (input). condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica. variáveis endógenas. Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy Propôs o estudo sistemas globais. metas. escola. em que pesem as diferenças individuais. Segundo Mayo. Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados. a fim de atingir objetivos específicos. escolas. hospital. que mais tarde veio a ser denominado de marxismo. É o caso dos operários que “amarram” a produção para não ferir a quota de produção estabelecida e imposta pelo grupo informal. Claude Lévi-Strauss considerado o fundador da Antropologia Estruturalista.com. em meados da década de 1950. As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar objetivos ou propósitos. pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo. (exército. 1979). materiais e procedimentos. enquanto que na segunda parte expande suas considerações numa teoria da história e da mudança social. p. e não criadores diretos destas. especialmente à produção de bens e serviços econômicos ou socialmente valiosos. 2. sistema de controle de qualidade. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Além disso. aprovação social. “a qualquer desvio das normas grupais. criando assim uma auto-regulação regenerativa. de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. Exemplos: empresa. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais. Em Hawthorne. 2. conjuntamente. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas. formam um todo unitário com determinado objetivo de efetuar determinada função (OLIVEIRA. chamando-o de materialismo histórico e dialético. Exemplos: sistema contábil. afeto. controle de desempenho. Estes princípios da abordagem de Relações Humanas se baseiam no pressuposto que a natureza humana segue um modelo que pode ser descrito como “homo social” e três são as principais características desse modelo: a) b) c) o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam. o nível de produção é resultante da integração social. constituídos de pessoas. Sistema de informação: Subsistema do sistema administrativo. isto é. Assim. sendo um sistema realimentado necessariamente um sistema dinâmico. Desta forma. Na primeira parte do livro ele descreve sua teoria da cultura e do pensamento. 35). desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados. a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. destinados a processar uma tarefa administrativa específica. Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss Concentra-se no estudo das organizações. prestígio e auto-realização. que passaram a ler os escritos de Marx segundo uma visão estruturalista segundo a qual com os homens seriam apenas apêndices das estruturas econômicas. que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes. prisões). para os das interações entre as organizações sociais. a evolução desses sistemas são ininterruptas e os sistemas se autoregulam. visando a um objetivo estabelecido. os estruturalistas. uma organização realimentada e autogerenciada gera um sistema. A teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Os grupos informais constituem regras sociais às quais o indivíduo se submete.com 7 . hospitais.

Entropia é a tendência que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório. Sensor. medidor.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. por isso. a autonomia de funcionamento de um sistema e à diferenciação entre sistema e meio ambiente. homeostase. 4. 3. Assim. Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo.br 8 . os efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo são contra-intuitivos e devem ser analisados pela construção e validação de um modelo. cibernética de Segunda ordem. Alguns dos princípios da dinâmica do sistema são: 2. Desta forma.com 3. anti-sistema. Os sistema fechados. Assim. isto é. retroação. Isso significa que a otimização dos objetivos requer uma integração do próprio sistema. servomecanismo. Ruído. Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um sistema. Laços positivos (amplificadores) e laços negativos (estabilizadores).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. sem intercâmbio da matéria com o meio têm como característica principal a tendência inerente à movimentação para um equilíbrio estático e à entropia. em que não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho. sem permitir um repouso estático. redundância. a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo. um sistema mantido em importação e exportação. entropia. a codificação de sistema é a principal maneira de agir a fim de assegurar especificações para a observação de informação e de energia. 5. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. correção. 1. Tipos de sistemas: fechado e aberto. uma alteração numa das partes do sistema causa necessariamente uma mudança em todas as demais.com.ibrapi. Segundo Bertalanffy. o que ocasiona graus de abertura de sistema. Eqüifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes. descreve o funcionamento real das barreiras que separam o sistema de seu meio ambiente. buscando a eqüifinalidade. Todas as partes de um sistema são relacionados. a organização é um sistema aberto. três conceitos inter-relacionados estão presentes: a abertura de sistema refere-se à capacidade que o sistema tem de ser receptivo a todos os tipos de input. caminhando para a desordem e conseqüente declínio. regulador. controle. menores serão as oscilações produzidas por uma perturbação e mais rápida será a volta ao equilíbrio. Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variáveis do sistema e em razão dos muitos laços que interligam os subsistemas. as fronteiras de sistema referem-se aos tipos de condições de barreira entre o sistema e o seu meio. em construção e destruição de componentes materiais.

a organização enquanto sistema de produção recebe (importa) matéria-primas (energia. 1997). que são exportados conforme exigências do meio ambiente (Santos et al. através de uma conversão. em suas pesquisas a partir da década de 50 do século passado. o reconhecimento e o controle pelo amor.ibrapi. ligadas à vida social da pessoa. processa essas matérias-prima. egostatus e auto-realização) . as instalações. Teoria Neoclássica da Administração (1954) Tem como autores: Peter F. As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes: • • • • • Ênfase na prática da administração Reafirmação dos postulados clássicos Ênfase nos princípios gerais de administração Ênfase nos objetivos e nos resultados Ecletismo Teoria do Comportamento Organizacional (1957) . Morris Hurley. necessidades de segurança. 2. Cyril O’Donnell.Abraham Maslow Com a Teoria da Hierarquização das Necessidades Humanas. as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho. estruturado em dois subsistemas: 1. Harold Koontz. 1997). quando reconhecidos por um gerente de recursos humanos. Trist e de F. 3. ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais. a organização é concebida como um sistema sóciotécnico. em energia. Assim.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mas toda mudança técnica tem incidentes sobre a organização e inversamente.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. embora não haja uma ligação determinística entre elas. 4. a formalização do comportamento sem necessidade de julgamentos pessoais no trabalho. em compreender as condições que levam ao comprometimento organizacional. De acordo com pesquisas realizadas por Trist e Emery. necessidades de auto-estima. que classifica as empresas como sistemas abertos sóciotécnicos. e as superiores ou secundárias (sociais. necessidade de auto-realização. as máquinas. estimulando o comprometimento organizacional e melhorando o desempenho. George Terry.br 9 . Louis Allen. Ralph Davis. coloca que as necessidades dos seres humanos são hierarquizadas da seguinte forma: 5. processamento e saída (output). Subsistema técnico .com Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist A corrente Sóciotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres. Segundo este modelo. recursos) do meio ambiente. Os temas abordados pelas abordagens clássica e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje. Drucker. Michael Jucius. e consolidando assim essa ciência. 2. necessidades fisiológicas. o seu nível de qualificação: formação e experiência. sob a coordenação de E. estimulam o comprometimento daquele que realiza um determinado trabalho. A corrente sóciotécnica tem como base a teoria geral dos sistemas. entre outros. novas abordagens.com. do Instituto Tavistock de Londres. os equipamentos. a aprendizagem contínua. e que as de ordem superior só se manifestam quando as de ordem inferior estão satisfeitas. retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias. William Newman. envolvendo o ambiente de trabalho. O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada (input) . De uma forma geral. As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiológicas e de segurança) são básicas ou primárias e enquanto não estão satisfeitas o ser humano não se motivaria pelas próximas. De acordo com a abordagem sociotécnica. Emery. Eric Trist. nos anos 50. subsistema social . Ernest Dale. Esta teoria representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração. necessidades de participação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. produtos acabados ou semi-acabados e serviços. pelo fascínio ou pela sedução. ampliando o campo de atuação do administrador. tais como o desafio. já se preocupava.os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas. aplicando novos pontos de vista. 1. as organizações buscam de maneira contínua o comprometimento de seus empregados. A abordagem sóciotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser dissociadas. Esses elementos. do Instituto Tavistock. Uma técnica não determina um único modo de organização. informações. sendo a empresa um sistema sóciotécnico no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema inteiro. Maslow afirma que há uma hierarquia destas necessidades humanas.as tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização. inclusive as condicionantes temporais para cada operação (Santos et al. informação. o trabalho deve apresentar algumas propriedades para estimular o comprometimento daquele que o realiza. o trabalho deve ser organizado de maneira a corresponder às motivações extrínsecas e intrínsecas dos trabalhadores.

Estão portanto relacionados ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas realizadas. considerando aspectos como liderança. numa referência à saúde pública e à medicina preventiva. • Tomada de decisões descentralizada. basta lhes proporcionar condições para o seu desenvolvimento.ibrapi. Principais fatores higiênicos: salário. São. se o objetivo era fazer com que as pessoas trabalhassem intensamente. conflitos. Com isso. trazem o interesse da pessoa pelo trabalho. é indiferente às necessidades da organização e resistente à mudança. mas apenas como elemento de redução da insatisfação. São fatores intrínsecos á tarefa. o que deixava de lado a necessidade de gerarem-se desafios e estimular-se a criatividade. Assim sendo. está nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. clima de relacionamento entre a empresa e funcionários. ou seja. benefícios sociais. relações com os superiores. Já a Teoria Y coloca que as pessoas não são passivas nem resistentes às necessidades da organização. e descreve dois modelos de administração que chamou de. condições de trabalho. 1964). atitudes e necessidades contínuas. apenas uma situação de nenhuma satisfação. motivando-o. quando são ótimos. mas quando são controlados. os avanços nas comunicações. os fatores higiênicos eram tidos como o único referencial de motivação. a consideração desses fatores gerava mudança nas políticas de recompensa. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford O Desenvolvimento Organizacional surge de um misto entre a Teoria Comportamental e a Abordagem dos Sistemas. Estes fatores são preventivos. acessibilidades tecnológicas. e se relacionam com o meio ambiente. um clima motivacional adequado). sob condições corretas desejam trabalhar. comunicação. São aspectos definidos pela organização e por isso extrapolam o controle das pessoas. as mudanças nos valores sociais. 3. em que o contrário da insatisfação é nenhuma insatisfação. Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor Da mesma forma. É importante perceber que a presença desses fatores não é responsável diretamente pela motivação dos empregados. consideram quatro variáveis: 1. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. evita-se a insatisfação (não se criando. e são: • Confiança e crença recíprocas. não provocam o interesse da pessoa. como a responsabilidade e a realização contidas no trabalho. as organizações. destinada a mudar atitudes. Com tal concepção do ser humano. para que esta possa se adaptar melhor às crescentes exigências da evolução. sendo extrínsecos à tarefa. contemplando as condições nas quais são realizadas as atividades de trabalho. e que constituem a base da Administração Participativa. estuda a administração como responsável por moldar comportamento administrativo. é natural que as empresas julguem que a administração deve dirigir os esforços do pessoal.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. política da companhia e outros.O. o grupo social. relações interpessoais. acreditam que administrar consiste em “fazer fazer”. O Desenvolvimento Organizacional é uma busca educacional complexa. • Participação e responsabilidade multigrupal.O. Destaque-se que a presença dos fatores motivadores é capaz de gerar satisfação e por isso são considerados mais efetivos do que os higiênicos. Mais uma vez referenciando “eras remotas”. • Interdependência e responsabilidades compartilhadas. São chamados “intrínsecos” justamente por poderem ser controlados pela própria pessoa. A primeira classe de fatores foi chamada de higiênicos . 2. quando estão presentes. focalizando vários de seus aspectos como as mudanças ambientais. ou seja. focando os impactos decorrentes dessas mudanças. elas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. são “remédios” contra a insatisfação.com. os cargos eram criados tendo-se em vista o atendimento dos princípios da economia e da eficiência. necessariamente. modificando seu comportamento.br 10 . componentes de prevenção.com Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg Coloca que vários fatores influenciam a satisfação do trabalhador. servem para prevenir a insatisfação no trabalho. alguns provocam reações negativas e contrárias à empresa. regulamentos internos e etc. autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York. o indivíduo ressaltando suas motivações. controlando suas ações. Os diversos modelos de D. Essa denominação de “extrínsecos” se deve ao fato de que esses fatores estão no ambiente em que as pessoas estão inseridas. políticas e diretrizes da empresa. prefere ser dirigido. A ênfase do D. Com base na idéia tradicional (e ultrapassada) de que o trabalho era uma atividade não prazerosa. São eles: condições de trabalho. isto é. relações interpessoais. A Teoria X parte da convicção que o homem não gosta de responsabilidade. 4. E já outros fatores . A segunda classe de fatores foi chamada de motivadores e são responsáveis pela satisfação dos operadores com o trabalho. já que estão diretamente ligados ao que ela executa. Leland Bradford. tipo de chefia. Resumindo. comportamentos e a estrutura da organização. principalmente voltados a prêmios e incentivos salariais. quando ausentes não provocam necessariamente insatisfação.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. tendo em vista as necessidades da organização. valores. o ambiente global. portanto.

origina novas formas de caos. um desses ciclos em espiral é o caos. promoviam o crescimento econômico e a inovação tecnológica. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional. ou conservar de forma duradoura. No mundo globalizado observa-se que essa dinâmica é constante. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento. Adam Smith é considerado o mais importante teórico do liberalismo econômico e procurou demonstrar que a riqueza das nações resultava da atuação de indivíduos que. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão. movidos apenas pelo seu próprio interesse egoísta (self-interest). isto é. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala 2. Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade) Para os economistas clássicos. Porém o movimento pendular das mudanças não se limita a repetir os mesmos acontecimentos. que dá lugar à ordem que. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Pesquisa de A. A Teoria da competitividade é a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrênciais. na historia industrial dos últimos cem anos. já em ambientes instáveis e turbulentos os sistemas orgânicos prevalecem. Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. tal como uma espiral. Teoria da Complexidade é a abordagem transdisciplinar dos fenômenos. Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas. – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont. que lhe permitam ampliar. Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado.ibrapi. Chandler Jr. enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. organização. Segundo esta teoria há uma tendência das contingências a que o ser humano está exposto e ao qual se adapta: em ambientes imutáveis e estáveis. que exigem diferentes estruturas organizacionais. A conclusão de Chandler é de que. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1. a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização. a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo. circulação e consumo dos bens e serviços. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência.com • • Compartilhamento de responsabilidade e de controle entre os membros pertencentes. passa para outro nível. uma posição sustentável no mercado. a economia é o estudo do processo de produção. A Teoria do caos é baseada nos sistemas dinâmicos não-lineares. e quando o curso dos acontecimentos completa um círculo. abandonando o reducionismo que tem pautado a investigação científica em todos os campos. à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos. e coordenação. como Adam Smith. 3.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. pois acumularam mais recursos do que era necessário. Solução de conflitos através da negociação ou da solução de problemas. General Motors.com. Sears e Standard Oil. distribuição. 4. e traz a idéia de que uma pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis.br 11 . os sistemas mecanicistas sobrevivem. por sua vez. e a mudança de paradigma. levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. e dando lugar à criatividade e ao caos. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados. inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias. David Ricardo ou John Stuart Mill. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. imprevisível e desenvolve-se em ciclos. fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

Organização Formal.com. Quadro resumido das teorias: TEORIA PRINCIPAIS NOMES ÊNFASE ENFOQUES Administração Científica (1903) Teoria da burocracia (1909) Teoria Clássica da Administração (1916) Teoria das Relações Humanas (1932) Teoria Estruturalista (1947) Frederick Taylor Henry Ford Max Weber TAREFA • Racionalização do trabalho no nível operacional. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Abordagem de sistema aberto. Estilos de Administração. Integração dos objetivos organizacionais individuais ESTRUTURA • Teoria Comportamento Organizacional (1957) McGregor Maslow Hezberg PESSOAS • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. uma referência inicial para novos estudos e pesquisas. ESTRUTURA • Henri Fayol ESTRUTURA • Elton Mayo Victor H. Teoria das decisões. liderança.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Organização Formal Burocrática. • Auto-semelhança • • Imprecisão • • Conectividade • • Construtivismo • • Correlação • • Criticabilidade • Diversidade • Emergência • Fluxo • Imprevisibilidade Inclusão Metadimensionalidade Paradoxo Aderência Potencialidade Retorno Ressonância Rizomas Virtualidade Novos paradigmas : representação do padrão de modelos a serem seguidos. Motivação.ibrapi. Estilos de Administração. Trist F. Teoria das Decisões. Análise intra-organizacional e interorganizacional. Racionalidade Organizacional . Organização informal. Vroom Levi-Strauss Karl Marx Max Weber ESTRUTURA PESSOAS • • • • Teoria dos Sistemas (1951) Ludwig Von Bertalanffy PESSOAS • Abordagem Sociotécnica (1953) E. Ernest Dale Harold Koontz Cyril O’Donnell Drucker AMBIENTE / TECNOLOGIA • Teoria Neoclássica da Administração (1954) • Análise intra-organizacional e análise ambiental.com Alguns dos conceitos que compõem a complexidade: • Auto-organização • • Amplificação por flutuações • • Artificialidade • • Autoconsistência • • Autopoiese (o sistema se organiza de forma • que o único produto seja ele mesmo). comunicações e dinâmica de grupo. Emery Peter F.br 12 . Princípios gerais da Administração. Abordagem de sistema aberto. Múltipla abordagem: Organização formal e informal.

com Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Teoria da Contingência (1972) Leland Bradford PESSOAS • Mudança organizacional planejada. Capital Intelectual. a simples conclusão de uma tarefa. portanto. pode ser vista como a preferência de cada pessoa por um determinado resultado ou por uma recompensa. Também é necessário que o indivíduo perceba o sistema como sendo justo. por exemplo. Instrumentalidade: estimativa da probabilidade de que o bom desempenho implique na recompensa esperada. Assim.com.br 13 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ou seja: “valência x instrumentalidade x expectância”. Teoria da Expectância – Victor Vroom (1964) Diante da necessidade de entender melhor as alternativas de escolha quanto a empregos. Chandler Jr AMBIENTE / TECNOLOGIA • • Análise ambiental (imperativo ambiental). que as pessoas façam um julgamento subjetivo a respeito da probabilidade da organização valorizar o desempenho e fornecer recompensas com base no desempenho. Espera-se. ser amigo do chefe não vai fazer diferença Com isso.ibrapi. Abordagem de sistema aberto. Essa variável define justamente a relação entre esforço e desempenho. Esse modelo ficou conhecido como Modelo multiplicativo VIE. Como bom desempenho aqui podemos entender. é recompensado quem obtém desempenho satisfatório. COMPETITIVIDADE • Aprendizagem organizacional.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Expectância: estimativa da probabilidade de que o esforço empreendido redunde no bom desempenho da escolha. às vezes. as pessoas deverão avaliar subjetivamente a chance de que a organização reconheça e valorize o desempenho por meio das recompensas esperadas. em 1964. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A. Abordagem de sistema aberto Novas Abordagens na Administração (1990) Adam Smith David Ricardo • Caos e complexidade. Victor Vroom. tarefas e níveis de esforço. Vroom equacionou o seguinte: Força Motivacional = Valência x Expectância x Instrumentalidade Com base nessa teoria tornou-se possível estudar formas de criação de motivadores que levassem ao comprometimento e envolvimento das pessoas em programas que exigem participação coletiva como os programas de qualidade. A idéia foi baseada na concepção de que as pessoas estão sujeitas a três fatores motivacionais quando precisam tomar decisões: Valência: intensidade com que uma recompensa é desejada. Como conseqüência dessa estimativa. criou um modelo que supostamente teria capacidade preditiva quanto aos benefícios associados a essa opções.

(D) Na abordagem comportamental-cognitivista. (II) Apesar do temor generalizado de que a introdução da máquina no contexto da industrialização promoveria a supressão completa do trabalho humano no processo produtivo. (VII) Para muitos autores. segundo Vroom. reacendeu o debate sobre o fim do trabalho. o dispêndio físico. (A) A abordagem sistêmica enfatiza o perfil profissiográfico do gestor e sua capacidade de influenciar resultados. baseia-se nas expectativas dos indivíduos em função da relação esforço/desempenho/recompensa/valor. (E) Segundo Mc. exerce influência sobre os jogos de poder.com Exercícios – Módulo I 1.com. (B) A resistência a mudança pode ocorrer em função da falta de relação entre produtividade e bem-estar. um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperação. assinale a opção correta. 4. (IV) Com as novas tecnologias da informação. Monetarismo.ADM – CESPE) Assinale a opção correta. (C) A hierarquia das necessidades. Gregor. são características da seguinte filosofia de administração: (A) (B) (C) (D) (E) 5. (D) A idéia de expectância. (C) Os valores do trabalho mais nucleares formam a identidade da organizaçã e são imutáveis.UFRJ) Ganhos de produtividade baseados na racionalização. Toyotismo. predominante no passado. (B) A abordagem humanista tem foco na relação indivíduo-ambiente-cliente como uma das bases de poder. (III) A denominada Revolução Microeletrônica. restritos às condições de higiene do ambiente de trabalho e do trabalhador. (A) Existem dimensões inconscientes nas organizações que não podem tornar-se consciente. segundo Maslow. (VI) As transformações que se operam no mundo do trabalho não têm produzido efeitos no âmbito da reestruturação produtiva brasileira. 3. (A) Os fatores motivacionais estão. (B) Os fatores higiênicos estão. aos poucos. tal perspectiva não se efetivou. Taylorismo. (D) Os jogos de poder são os maiores bloqueadores das mudanças organizacionais. assinale a opção correta. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Quanto às mudanças organizacionais. O que se altera nos processos de mudança são os comportamentos. restritos aos incentivos financeiros. as inovações tecnológicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o homem como apêndice da máquina foram recebidas com forte resistência dos trabalhadores. (I) Historicamente. prevalece o foco nas relações sociopsíquicas e nos processos mentais da organização. e. relaciona determinados fatores motivacionais a níveis hierárquicos das organizações. (V) As mudanças produzidas pela sociedade da informação não vêm acompanhadas de impactos no perfil das profissões. melhor aproveitamento dos tempos e movimentos e padronização da produção e controle de qualidade realizado por amostragem e lotes de produtos já elaborados.br 14 . que ocorreu nos decênios 60-70 do século passado. o advento da revolução informacional modifica o trabalho monótono e repetitivo e o controle burocrático instaurando. (ANVISA/2004 . segundo Herzberg.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (CHESF/2002 . (TSE/2006 – PSI /CESPE) Em relação às diferentes abordagens por meio das quais o poder é estudado. como tal.PSI – CESPE) Julgue os itens que se seguem.ibrapi. (INCA/2005 – RH / NCE. Neoliberalismo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. indivíduos do tipo X são automotivados. 2. Fordismo. segundo Herzberg. é paulatinamente substituído pelas exigências cognitivas na execução das tarefas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. relativamente à motivação. acerca das transformações do mundo do trabalho. (C) Um dos princípios da abordagem psicossociológica considera que o inconsciente organizacional é um depositário dos simbolismos recalcados.

II . gerando menos resistência. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. Consiste na interação dos sistemas de tarefas.A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem situacional. (3) características da organização. o modelo da hierarquia das necessidades de Maslow supõe que a última classe de incentivos que sucede as demais na hierarquia motivacional numa situação de trabalho consiste em: (A) (B) (C) (D) (E) Necessidades fisiológicas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com 6. (2) as atitudes. a natureza das tarefas a serem realizadas. sua estrutura. Necessidades afetivas. iniciados em 1924. Trabalha na ação isolada dos sistemas social. conhecida como Escola das Relações Humanas. geraram uma reação à escola clássica da Administração. (C) Que a justaposição do termo “Humanas” a “Relações” tornava a disciplina mais palatável. (ELETRONORTE/2006 .ibrapi. Uma relação complexa entre essas variáveis. A conclusão deste autor é de que a liderança é: (A) (B) (C) (D) (E) 8. 10. Trabalha na interação do sistema gerencial com o sistema social. Segundo o autor. dava conta. concentram-se as pesquisas de estilos de liderança e natureza do relacionamento entre o líder e os membros do grupo. (B) Somente a afirmativa I está correta. tais como finalidade. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. (E) Somente a afirmativa III está correta. a Administração Científica do Trabalho.UFRJ) Ao examinar a evolução teórico-prática da Psicologia do Trabalho. Uma variável dependente. Uma variável interveniente. administrativo e técnico. Um traço de personalidade. Uma propriedade do indivíduo. econômico e político. Necessidades de auto-realização. Nessa perspectiva. A tese básica da corrente que veio a ser chamada de Relações Humanas era: (A) Que a expressão “Relações Humanas”.NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista.UFRJ) Sobre a organização de trabalho concebida como um sistema sóciotécnico é correto afirmar: (A) (B) (C) (D) (E) 9. pesquisadores perceberam que a interação entre as dimensões estruturais (mecanicistas) e humanas (comportamentais) das organizações sofriam influência de forças externas. Incentivos organizacionais. os estudos de Hawthorne.Sob a perspectiva da teoria da contingência.com. Atua na interação do sistema humano com o sistema técnico. (C) Somente as afirmativas I e III estão corretas. considere as afirmativas abaixo: I .br 15 . Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas. (D) Que. de seu complexo campo de atividades. ressaltando que os sentimentos e as relações entre as pessoas participavam de modo significativo do sucesso do trabalhador. (B) Que os fatores humanos influenciavam a produção.NCE/UFRJ) Ao longo do século XX várias eras organizacionais se configuraram numa evolução do pensamento administrativo. (D) Somente a afirmativa II está correta.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. gerou uma crítica ao ideário taylorista. e (4) o meio social. Necessidades de reconhecimento social. necessidades e outras características pessoais dos seguidores. (E) Que o ser humano é o principal elemento do processo produtivo e que era preciso focalizar nele o eixo dessa disciplina. III . Consiste na interação do sistema de tarefas com o sistema administrativo. ressaltando as condições ambientais exclusivas e fatores internos inerentes de cada organização. com a mudança do nome. (ELETRONORTE/2006 . (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 7.UFRJ) McGregor aponta que há quatro variáveis principais implicadas na liderança: (1) as características do líder. Neste ideário. Sampaio diz que a prática da chamada Psicologia Industrial resumia-se inicialmente à seleção e à colocação profissional. mais do que a anterior. deslocava-se inconscientemente o foco da indústria para a pessoa. social e gerencial. por ser mais abrangente.A teoria neoclássica das organizações.

chamada de teoria Y. a luta pela saúde identifica-se com: (A) (B) (C) (D) (E) Subsistência. (C) Necessidade de auto-realização. Condições ótimas de trabalho. O homem comum é indiferente às necessidades organizacionais. (MINC/FGV/2006 . necessidades de auto-realização. (E) Motivação. (TJ/MA/2004 .MUNIC. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação para o trabalhador. (D) Sociologia (suicídio e anonimato). uma teoria muito difundida é a de Douglas Mc Gregor. (D) Habitualidade de quaisquer ações produtivas. necessidades de afiliação e amor e necessidade de segurança. 15. 16. O indivíduo comum não tem aversão ao trabalho. (B) Necessidades fisiológicas. (D) Motivação é um termo que abrange qualquer comportamento dirigido para um objetivo.ARH) Além da ênfase técnica da administração científica. cultura). (C) Sociologia (comportamento de grupos. (C) Automotivação. diversidade e cultura).BUÍQUE/2006 . (E) Sociologia (comportamento de grupos. 13. para o operário. necessidades de afiliação e amor. diversidade). Num contexto em que a morbidade é elevada. necessidades de afiliação e amor. ciência política (competição e carreira nas organizações). antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa). (D) Necessidades de segurança. necessidades de afiliação e amor. antropologia cultural (economia).IPAD) Com relação à motivação humana em situação de trabalho. necessidades de segurança. necessidades de auto-realização. (MINC/FGV/2006 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. necessidades fisiológicas. estrutura organizacional. necessidades fisiológicas.ARH) A motivação intrínseca é caracterizada pela: (A) Habitualidade de aumentos salariais. São elas: (A) Sociologia (suicídio e anonimato). estrutura organizacional. (B) Sociologia (comportamento de grupos. ciência política (logística reversa).com. estrutura organizacional.ibrapi. necessidades fisiológicas. ciência política (input e output). antropologia econômica (economia). das necessidades de acordo com Maslow: (A) Necessidades de segurança. necessidades fisiológicas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (E) Necessidades de estima. diversidade e cultura).MUNIC. 12. da mais básica para a mais elevada. Benefícios.ESAG) Sobre motivação apenas NÃO podemos afirmar que: (A) Usualmente a motivação é cíclica. antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa. Assinale a alternativa que não corresponde a um pressuposto dessa teoria: (A) (B) (C) (D) (E) O esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural quanto a diversão e o repouso.BUÍQUE/2006 . (B) Presença de variáveis tangíveis. (B) Os motivos primários são motivos aprendidos que são inatos ou aparecem com a maturação. necessidades de estima." Em relação à classe operária do século XIX.com 11. Enfermidades.br 16 . necessidades de afiliação e amor.ARH) "Viver. o comportamento organizacional foi também influenciado por outras disciplinas. é não morrer. 14. As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes à mudança. (PREF.IPAD) Assinale a alternativa que corresponde à ordem correta da hierarquização. necessidade de auto-realização. necessidades de estima. é preciso que seja assegurado outro aspecto independentemente da doença. necessidade de estima e necessidade de auto-realização. necessidade de estima e necessidade de segurança. ciência política (logística reversa). ciência política (distribuição de poder nas organizações). (C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade satisfaz simultaneamente vários motivos. (MINC/FGV/2006 . (PREF. Sacrifícios. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. antropologia econômica (economia).

2 e 3 são verdadeiras. à racionalização dos métodos de trabalho e à eficiência.ARH) Uma das idéias centrais do Movimento da Administração Científica é de que o homem é um ser eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação disponíveis .MUNIC. 21. II . (TJ/PA/2006 . (D) As atividades de recrutamento e seleção são amplamente terceirizadas por empresas que agregam psicólogos autônomos e contratados. bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles. (D) Segundo a teoria da contingência. necessidade contínua de adaptação e interação entre o indivíduo e a organização são pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional. através de uma análise cuidadosa do trabalho. no sentido de realizar tarefas originalmente consideradas de outros profissionais e que hoje são incorporadas ao leque de competências do psicólogo organizacional.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (C) O psicólogo organizacional passou a ser demandado em decisões de nível estratégico. às suas necessidades psicológicas e à liderança em lugar da autoridade hierárquica formal. deu ênfase à organização formal.T. Ausência de preocupação com questões que possam afetar o meio ambiente. Cooperação. (B) Somente 2 é verdadeira. 20.CESPE) Com base na teoria geral da administração. (A) A teoria clássica. um dos conceitos essenciais para que se entenda a resistência organizacional à mudança. 18. ocorre no M. (C) Somente 3 é verdadeira (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. Tendo em vista que o psicólogo deve estar atento a essas mudanças que transformaram algumas práticas de trabalho e criaram outras.BUÍQUE/2006 . (PREF. assinale a opção incorreta. analise as seguintes afirmativas: I . (B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar ênfase às expectativas dos empregados. Marque a alternativa INCORRETA: (A) A Escola de Administração científica estava principalmente interessada em fazer cumprir uma filosofia básica que consistia em encontrar. Até que fossem divulgados os pressupostos básicos da Administração científica. a nível dos movimentos feitos por seu executante. Uma área de especialização dentro da administração é o Desenvolvimento organizacional. É sobretudo no decorrer do século XX que.Os indivíduos têm um desejo de manter e demonstrar um senso de controle e eficiência. Formulações básicas de muitas das escolas em Administração foram calcadas não somente nas pesquisas. Respeito ao direito dos consumidores. entre elas a atuação do psicólogo organizacional. ou escola clássica. praticamente não havia pesquisa sistemática a esse respeito e o administrar era uma sucessão de medidas tomadas ao acaso. Visão sistêmica dos processos organizacionais. (TJ/PA – PSI/2006 . (A) A análise do trabalho tende a deixar de ser somente a descrição do cargo atual e agrega uma visão prospectiva que busca integrar a perspectiva das mudanças no trabalho. (C) Constantes e rápidas mutações do ambiente.CESPE) O contexto sociotecnológico e o desenvolvimento científico influenciam as práticas sociais. muitos trabalhos restritos à administradores como Kurt Lewin. a estrutura organizacional deve adaptar-se às condições do ambiente. No entanto. a “única maneira certa”de executá-lo.ibrapi.BUÍQUE/2006 . (B) Houve uma ampliação no cargo do psicólogo.MUNIC.A preservação da auto-imagem significa que os indivíduos tentam manter a estabilidade do seu eu ao longo do tempo e nas diversas situações. assinale a opção incorreta. como também nas teorias psicológicas construídas com vista ao melhor entendimento do comportamento humano.IPAD) São características do novo paradigma que tem gerado mudanças significativas no mundo do trabalho todas as opções abaixo com exceção de: (A) (B) (C) (D) (E) O trabalho como algo que traz satisfação e bem–estar para o indivíduo e não somente recompensas financeiras. 19.com. (PREF.I. (E) 1.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. III . (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. esse profissional ainda não é demandado com relação às políticas de ações organizacionais. e subordinou o interesse individual ao interesse da organização. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira.br 17 . sem nenhuma colaboração entre psicólogos e administradores. contribuindo com os processos de mudança implementados.IPAD) Com relação às necessidades humanas relacionadas à posse psicológica.A autovalorização refere-se ao desejo do indivíduo de alcançar e manter altos níveis de auto-estima.com 17. (CEAGESP/SP/2006 .

ARH) Em relação à Escola Behaviorista dentro da Teoria Geral da Administração: (I) Para os behavioristas da Administração é fundamental o estudo de aspectos ligados ao processo de tomada de decisões e o exame das diferentes formas de autoridade. 18. 04. do contrário. 23. (III) O processo cooperativo dentro das organizações leva para os behavioristas da Administração a conotação de que ele deva vir de encontro direta ou indiretamente ao atendimento dos objetivos pessoais. 14. (CEAGESP/SP/2006 . 10.com 22. a capacidade de exercer influência sobre pessoas. II e III (E) II e III 23. 06. Motivar o grupo para contribuir com a organização e aceitar responsabilidades.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 09. 02. 12.ibrapi. 08. Está(ão) correta(s) apenas: (A) I (B) I e II (C) I e III (D) I. o líder. (II) Com relação à escola de Relações Humanas.br 18 . 13. (TJMA/2004 – PSICÓLOGO – ESAG) A liderança envolve um processo de influência e atribuí a quem a usa. 16. Processos nos quais os superiores compartilham com os liderados o poder de decisão. representa uma reação ao modelo simplista do homo economicus. Uso do reforço positivo ou do reforço negativo para o controle do comportamento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 11. 22. Uma das formas de relação com o poder é o empowerment que significa: (A) (B) (C) (D) Transferir aos funcionários poder e recursos incentivando-os a se responsabilizarem pelo que fazem. D C B B C/C/C/C/E/E/C B A E C B A E C B D B E D B C C C A Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 21.com. 15. 05. 03. 19 20. ele não se dará. 07. Um recurso utilizado pelo líder para influenciar os seus liderados é o poder. GABARITO – Módulo I 01. 17.

....25 Poder nas organizações............................................29 Desenvolvimento Organizacional (D.........23 Clima organizacional ........................................................................................................................25 Comportamento humano no trabalho: motivação..........................................................................................................................................................................................................................................29 Aprendizado ..com Sumário Módulo II Módulo II ______________________________________________________________________________ 20 1 2 3 4 5 6 7 Análise e desenvolvimento organizacional.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................20 Cultura organizacional: conceitos............................................................................................. elementos e dinâmica ..................................................................................................................30 Dinâmica Social na Empresa ...............................................................................32 A organização aprendiz ................ satisfação e comprometimento .........................................................................................................................................................................................................com..............................................................................................................................................................................................30 Aprendizagem Organizacional ...................32 O Ciclo de Aprendizagem Organizacional...............33 Exercícios – Módulo II ......................................32 Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores......................................................................................................................................................................36 GABARITO – Módulo II .......26 Suporte organizacional e Comprometimento...........................ibrapi................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico......27 Competência individual ...........................................28 Educação nas Organizações .................................31 Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional .........................................................................................................32 8 Paradigmas em educação .........................................................................................................................................................45 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi....................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.............................................................................................................25 Comportamento humano nas organizações................................................................................................................................br 19 ............20 Monitoramento do clima: ....................................................................................................................O) ...........................................................................................................................................................................

As cinco partes básicas de uma organização são: (1) gerência operacional – membros operadores. Busca compreender os valores e crenças compartilhados pelos membros da organização. no sentido de obter mudança e flexibilidade nas organizações. entre outros. trabalham em uma ou outra organização e.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. seu contexto organizacional. Análise individual: identifica as pessoas que precisam de treinamento e o tipo de treinamento adequado a cada pessoa. Para uma análise organizacional é preciso buscar na organização a ser analisada. A Análise Organizacional visa compreender a situação da organização através dos seus elementos constituintes. ligadas às atividades-meio da organização. (3) média gerência – cadeia de gerentes que têm autoridade formal. a sua estrutura.ibrapi. O mundo globalizado caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. requerendo antevisão e planejamento prévio por parte dos gestores. A análise organizacional tem se mostrado um caminho útil para a condução de processos de mudança e para a compreensão da realidade das organizações... considerando elementos comportamentais e objetiva o aperfeiçoamento da empresa no que diz respeito à sua eficácia. ou seja. buscando compreender não somente as partes como também os inter-relacionamentos entre essas partes. como aumentos de salários e promoções. São coletividades de partes. (2) gerência estratética – pessoas encarregadas da responsabilidade global. desenvolvimento de programas de treinamento a partir da relação entre os CAHs e as tarefas.br 20 . através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem. que é um mecanismo adaptável para permitir que a organização funcione. agrupar as tarefas em conjuntos homogêneos para torná-las usáveis e administráveis (desenvolvimento do agrupamento de tarefas). os membros das sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfação material.O) surgiu a partir de 1962. • Desenvolvimento Organizacional (D. Com a teoria clássica de Max Weber. seu ambiente. social e cultural de organizações feitas em grande escala”. como resultante da Teoria Comportamental. que não conseguem realizar seus objetivos de modo eficaz. (5) staff de apoio – pessoas envolvidas com atividades que não seja a atividade-fim.com Módulo II ". Envolve quatro passos principais: especificar completamente as tarefas (desenvolvimento da tarefa). com estruturas mal adaptadas a organização tende ao fracasso e deixa de existir. “fundamenta-se no fato de que o indivíduo sozinho é incapaz de satisfazer todas as suas necessidades”. aptidão e habilidade – CAH). Schein (1982:10) Organização é um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas para produzir bens ou serviços. também com freqüência ocupam lugares nas organizações complexas. culturais. Resulta em uma relação de atividades ou operações e das condições sob as quais o cargo é desempenhado.O. envolvendo aspectos econômicos. da organização e do ambiente. sua cultura organizacional e sua tecnologia. os objetivos e estratégias. exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação para que consigam sobreviver. no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento. que é a base para sua existência. ou seja. se operarem separadamente. técnicos. busca uma visão macro de toda a organização. sociais. de acordo com sua participação em atividades político-religiosas. (4) tecnoestrutura – analistas. seus objetivos e estratégias. Etzioni (1976:13). O D. que visa diagnosticar as forças e as fraquezas dos recursos humanos disponíveis e avaliá-los para subsidiar as decisões administrativas.com. A dinâmica dos ambientes organizacionais exige que as organizações estejam preparadas para perseguirem “alvos móveis” e sempre flexíveis e adaptáveis mudanças. são educados em escolas. O enfoque está no longo prazo e é realizado por intervenções aplicadas nos processos e na estrutura da organização. Baseia-se fundamentalmente nas informações obtidas a partir das avaliações de desempenho. essa adaptação não pode ser feita a esmo. Contudo. A análise organizacional pode ser subdividida no intuito de facilitar a compreensão dos objetivos específicos e a definição de técnicas aplicáveis especificamente em cada área: • Análise da tarefa: usada para determinar os objetivos de treinamento relacionados ao desempenho de certas atividades ou operações do cargo. políticos. Em resumo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico. Para que a organização evolua cria-se a sua estrutura. a perspectiva estrutural tomou novo impulso ao longo dos tempos. é uma área da Administração de Recursos Humanos que enxerga a organização sob uma ótica sistêmica. especificar cãs capacidades necessárias para realização das tarefas (análise de conhecimento. e por isso. os cidadãos das sociedades modernas nascem em hospitais. 1 Análise e desenvolvimento organizacional As organizações formam-se a partir de um princípio simples.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

O. tecnológicas – percebidas na infra-estrutura de tecnologia da empresa (máquinas e equipamentos). • • • • • • • Visão sistêmica e integrada da organização Aplicação de agentes de mudança. advindo de forças exógenas (externas) e de forças endógenas (internas e relacionadas à estrutura e aos comportamentos).O. As mudanças ocorrem de forma rápida e constante. usando insumos (entradas ou inputs) específicos e aplicando técnicas e ferramentas que permitam a transformação das entradas nas saídas esperadas. Esse diagnóstico é usado pela terceira etapa. interpretando-as e construindo um diagnóstico que contempla os principais problemas e estabelece as prioridades para as ações a serem tomadas. envolvendo componentes de relacionamento e comunicação. Características do D.O. visando mapear áreas de problemas e aspectos cujo tratamento será importante para o sucesso do programa de desenvolvimento. A segunda é a elaboração do que se conhece como “diagnóstico organizacional”. Compreende a descrição do sistema organizacional e de seus subsistemas e da relação entre os elementos. visando resolver uma situação-problema específica. promovendo um aprendizado experimental e não apenas teórico. Isso é feito com base na priorização definida e aplicando-se as técnicas de intervenção apropriadas em cada caso. comportamentos. O Desenvolvimento Organizacional deve considerar a necessidade de interação entre a organização e o indivíduo. Utilização de técnicas de desenvolvimento e crescimento de grupos e equipes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. processo que usa como insumo as análises feitas anteriormente. o que poderia ser visto como sendo o coração do D.ibrapi. que é o principal instrumento do Desenvolvimento Organizacional.br 21 . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que é justamente a implementação das ações de intervenções. configurando-se como um procedimento adaptável às contingências percebidas.O. O Desenvolvimento Organizacional se dá de forma estruturada. inter-relacionanando cada um desses tipos específicos. A primeira etapa é a coleta e análise de dados que começa com o planejamento e a definição dos dados a serem coletados e estudados e dos métodos a serem utilizados nas atividades de análise. de produtos e serviços (relacionadas aos objetivos principais da organização). confiança e responsabilidade compartilhada. é o comprometimento e a participação de todas as camadas estruturais. Atuação analítica sobre os problemas. Aplicação prática de conceitos e modelos. Fornecimento de feedback (retroação) Flexibilidade. Natureza da Mudança Compromisso ideológico Objetivo da Mudança Objetivo da Análise Comprometer as pessoas com o Saber a diferença entre a realidade ideal administrativo e o ideal administrativos Readaptar a organização às necessidades pro-vocadas pelo ambiente Recriar um novo significado organizacional Alterar as relações sociais (influenciar o outro) Buscar uma nova visão de si próprio Causas e regularidades atrás da desordem aparente Conhecer os objetivos das ações sociais e seus condicionantes Conhecer as intenções das pessoas para agir Conhecer o significado que se atribui à vida organizacional Imperativo ambiental Reinterpretação crítica da mudança Intenção social Transformação individual Pressupostos Básicos do D.com. Processos do D. dividindo-se em processos com objetivos (saídas ou outputs) específicos. É importante ressalvar que as mudanças também são percebidas de forma sistêmica e integrada.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que são pessoas responsáveis por provocar e estimular as mudanças dentro de seus grupos ou na organização como um todo. buscando caminhos de resolução pela aplicação da pesquisa-ação. expectativas e necessidades.O. condição necessária para que as respostas dadas às mudanças sejam eficazes e eficientes.com Essas mudanças podem ser estruturais – impactando elementos como o organograma da empresa e a matriz de papéis e responsabilidades e o fluxo das informações. e culturais – referentes a pessoas. Um fator crítico de sucesso para o D. inclusive no que diz respeito à dissonância que às vezes existe entre os objetivos e as expectativas organizacionais e aqueles percebidos por cada pessoa.

ou seja. • Adaptar a organização a um novo ambiente à mudanças. Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho. levando ao bloqueio ou à paralisação do relacionamento. que possibilita o isolamento da situação real (hierarquias e funções). • Aplicações dos Programas de D. sobre o funcionamento interno de um grupo. é aplicado de cima para baixo.O. Individualmente (intrapessoal) É comum encontrarmos dificuldades quando as buscas por situações-problema são feitas dentro do próprio ambiente de trabalho e com todas as posições hierárquicas e funcionais reais. o D. sobre a relação entre grupos. sobre os relacionamentos interpessoais. Esses comportamentos geram alterações nos pensamentos. Os participantes são levados ao autoconhecimento e ao conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas.). quando estão inseridas em seu “ambiente real de trabalho”. • Mudar a cultura organizacional. Seus efeitos são inegáveis no que diz respeito à melhoria da competência individual e interpessoal. sendo o primeiro as tendências trazidas (tendência à lealdade. à diminuição da ansiedade e à redução do conflito intergrupal. nas ações e até nos sentimentos e são conhecidos como "estados do eu". • Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas. É necessária uma quarta fase. etc. à rebeldia. lança mão do treinamento da sensitividade. Isso é feito é usando um ambiente conhecido como “laboratório de sensitividade”. podem ser agrupadas de acordo com seu foco. • Tornar a organização um lugar mais consistente com as demandas individuais e ambientais.ibrapi. ou. tendem a apresentar comportamentos defensivos com relação às suas próprias ações. Com base na visão sistêmica a respeito da organização.O. Aumenta-se a criatividade. • Mudar a motivação da equipe de trabalho. não se encerra com a conclusão da etapa de implementação das ações. quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelos mesmo tipo de treinamento. • Mudar os aspectos formais da organização. de forma geral. • Cruzadas ou Bloqueadas: ocorrem se uma das partes não aceita o papel em que é enquadrada.com Por ser um processo contínuo e cíclico. começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos. Reduzse o nível de defesa. Esse treinamento consiste da formação de grupos com cerca de dez pessoas orientadas por um líder e tem o objetivo de desenvolver a sensibilidade das pessoas quanto à sua forma de construir e manter relacionamentos interpessoais. levando ao autodiagnóstico das relações pessoais. ou seja. não se consegue o nível de naturalidade necessário para que os problemas aflorem. sobre a organização como um todo. Para duas ou mais pessoas (interpessoal) Os programas de Desenvolvimento Organizacional utilizam a Análise Transacional (AT). deixando-os mascarados pela atmosfera cotidiana que envolve cada indivíduo. Geralmente.O. • Transações: são o mecanismo pelo qual acontecem as relações interpessoais e podem estar associadas a diferentes formas de comunicação ou mensagem passada. a avaliação dos resultados obtidos. que é uma abordagem da Psicologia para terapias de grupo. mas também com o efeito que por elas será causado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br 22 .O. além do aperfeiçoamento da comunicação interpessoal pela eliminação de suas barreiras. provocando a realização de mais uma iteração (ciclo). • Aperfeiçoar a estrutura e a qualidade do sistema de comunicações. As pessoas. àquilo que provém do mundo externo à pessoa. o segundo referindo-se à educação. demonstrando preocupação não apenas com suas posturas.com. • Enfrentar os problemas das organizações. levando as pessoas para um contexto simulado que dá abertura para ações e reações mais espontâneas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. todos esses espectros de ação devem ser devidamente considerados e tratados. se será aplicada sobre indivíduos de forma isolada. honestas e claras. Essa avaliação pode implicar em revisão do diagnóstico feito. • Posições de Vida: atitudes que retratam uma visão da realidade que orienta todas as transações. à passividade. • Modificar uma estratégia administrativa. Dito de outra forma. • Tipos de Intervenção Promovida As intervenções promovidas pelo D. já que cada um é capaz de provocar reflexos no comportamento e até na forma de funcionar da organização. O objetivo da Análise Transacional é provocar o reconhecimento dos contextos em que se dão as comunicações e torná-las mais abertas. • Melhorar a colaboração intergrupal. de hostilidade e de medo com relação a si mesmo e a terceiros. São elementos de análise: • Estados do EU: cada pessoa se comporta de forma própria diante das situações com que se deparam. Para resolver esse problema o D. Elas podem ser: • Paralelas: ocorrem se uma das partes aceita o papel que lhe é atribuído pela outra parte visando facilitar a comunicação e o entendimento e dando fluência ao relacionamento. É uma dinâmica de grupo para reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais e sua sensibilidade quanto a relacionamentos interpessoais. Isso é feito diferenciando-se os conceitos de caráter e de personalidade. O objetivo é analisar o relacionamento entre as pessoas tratando comportamentos subjetivos (o que se pensa) e comportamentos objetivos (o que se faz). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.

desde o individual até o nível corporativo. compartilhadas coletivamente nas dimensões psicológica. mas o caminho natural é o estabelecimento do entendimento recíproco. Criam-se situações em que cada grupo é coordenado por um consultor em processos humanos e informacionais e ele trabalha como um elemento externo provocando intervenções junto ao grupo. de sentir e de agir mais ou menos formalizados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. São aplicados questionários e entrevistas que possibilitam a coleta de dados a respeito de aspectos específicos e impressões pessoais e coletivas a respeito da forma pela qual a organização vem sendo conduzida. etc. de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica.com. capazes de agir de maneira unitária. que para esse estudo são as organizações. Atribuição de traços característicos de comportamento social. usa-se a técnica de desenvolvimento de equipes. Bowditch e Buono (1992) sugerem que um grupo consiste de duas ou mais pessoas. Essa técnica tem a capacidade de estimular o aprendizado em vários níveis. 19) Desta forma.ibrapi. pensar e sentir com relação a esses problemas.br 23 . usa-se uma técnica conhecida como “Consultoria de Processos”. usa-se a técnica conhecida como “Reuniões de Confrontação”. O intuito é promover e aumentar a compreensão das pessoas a respeito das dinâmicas inerentes ao trabalho em grupo e suas relações de trabalho. Após a coleta inicial. por conseguinte.). para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber. e que foram aprendidos e partilhados por uma pluralidade de pessoas. Infra-organizacional Retroação de dados Intergrupal Reuniões de confrontação Intragrupal Consultoria de processos Desenvolvimento de equipes Análise Transacional Interpessoal Intrapessoal Treinamento da Sensitividade 2 Cultura organizacional: conceitos. 50) coloca que a cultura é um conjunto de "modos de pensar. elementos e dinâmica A Cultura organizacional pode ser definida como “o padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. compartilhando metas em comum e interagindo de forma dirigida por essas metas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que são a Integração das pessoas e criação de um sentimento de pertencer a um grupo de indivíduos incumbidos de determinadas tarefas. que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e.” Schein (1985. os dados passam por uma triagem e são analisados visando o planejamento de ações corretivas de problemas identificados. p. Técnica de aplicabilidade geral (infra-organizacional) A “Retroação” (feedback) é também conhecida como “técnica de levantamento e fornecimento de informações” e é uma técnica que promove mudanças comportamentais com base na percepção de que pessoas mais informadas tendem a agir de forma mais organizada e criativa. levando ao aumento da eficácia. psicológica e simbolicamente compartilhados que geram uma identidade. dinâmico e dirigido para um objetivo final do qual os membros participam. Aktouf (1994. que consiste em agrupar funcionários de diferentes níveis hierárquicos e de diferentes áreas e realizar críticas que levem à convergência de opiniões e. portanto.com Comportamento e funcionamento interno dos grupos (intragrupal) Visando sensibilizar os membros de um grupo (ou de uma equipe) com relação aos processos interno com que estão relacionados. A cultura tem funções específicas. Cada grupo apresenta os resultados das avaliações e são feitas perguntas a respeito do que foi percebido. em caráter contínuo. que distingue o grupo de outros grupos. Cooperação e relacionamento entre grupos (intergrupal) Quando são percebidas relações conflituosas entre grupos. As culturas organizacionais pressupõem a existência dos grupos como espaços propícios ao processo de socialização e definidos como conjunto de duas ou mais pessoas em relação de interação e interdependência. e com isso servem. que também usa um consultor (interno ou externo) para promover a auto-avaliação e também a avaliação do comportamento do outro (em analogia à imagem projetada por um espelho). É uma técnica de enfoque sócio-terapêutico e visa melhorar a saúde da organização. p. reciprocamente conscientes da presença e dos papéis de cada um. É uma técnica comumente usada quando ocorrem grandes mudanças organizacionais (como fusões. com outras culturas organizacionais. Os primeiros momentos de trocas tendem a ser tensos. incorporações. distinta de outras”. estrutural ou objetiva e simbólica. ou que garantam a manutenção dos elementos positivos identificados. ao aumento da qualidade das colaborações. otimizando as comunicações entre áreas e departamentos. Nesse mesmo nível de ação (intragrupal). para integrar estas pessoas em uma coletividade.

A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores.br 24 . com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. deve-se mudar a cultura organizacional. tradições e hábitos. enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade. A cultura de uma organização não é estática e permanente.O. os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. dependendo de condições internas ou externas. uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. para que exista a renovação e a revitalização. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Cada organização é um sistema complexo e humano. com características próprias.com.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização.ibrapi. Os autores do D. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver.com Toda organização tem a sua cultura própria. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado. mas sofre alterações ao longo do tempo. analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. isto é. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura.

com Para mudar a cultura e o clima organizacionais. favorecendo formas participativas e estratégicas de planejamento e gestão. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da organização. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente organizacional.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o clima de uma organização diz respeito. a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. dos resultados da pesquisa e das ações que serão implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima. para poder adaptar e integrar novas atividades. 5. senso de identidade. mas para o comprometimento do participante. ou seja. sendo. 6. E. reafirmando a importância do poder LEAVITT et al (1973) em RODRIGUES (1994). isto é. encontrase o estudo do clima organizacional. ou seja. 4. b) c) d) 3 Clima organizacional O termo clima é usado para expressar os sentimentos que os funcionários têm em relação ao seu ambiente de trabalho. “é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho”. “o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento. comportamentos que podem ser considerados antiéticos. Por isso. árbitros. portanto. de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico. Dentre os papéis dos gestores ou lideranças o exercício do poder e sua influência representa uma parcela significativa. quando dissociada da satisfação do empregado. coalizões. negociadores. à empresa como um todo. Portanto. Abraham Kaplan – Define poder como a habilidade de uma pessoa ou grupo de influenciar o comportamento alheio. bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Dentre os vários indicadores utilizados para se obter uma melhor compreensão do comportamento humano dentro das organizações. capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente.. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliação contínua das ações implementadas em decorrência dos resultados observados. diagnosticar e compreender o meio ambiente. 4 Poder nas organizações O poder no mundo organizacional representa domínio. aos clientes e a si mesmo.ibrapi. ou seja.(Coda. essencialmente. cujos resultados fornecem dados sobre a evolução da cultura na empresa. p. integração entre os participantes. destacando o poder legislador contra o autoritarismo e o poder coercitivo. Em resumo. a organização precisa ter capacidade inovadora. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. Aqui não há lugar para alienação do empregado. para todos os membros da organização. Monitoramento do clima: 1. status. se torna impossível assegurar a satisfação do cliente externo.com. manobras estratégicas. sejam elas intra ou extraorganizacionais. mudar as probabilidades de que outros responderão de certas maneiras a estímulos específicos. sabotagens. a organização deve: (1) ser flexível. (2) ser receptiva e transparente a novas idéias. 6). identificando os focos de satisfação e insatisfação presentes no ambiente da organização. 2. ou seja. e é também motivo de disputa. uma percepção realista a uma capacidade de investigar. o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização. Para Barçante e Castro (1995:75). Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam”.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. deve ter as seguintes características: a) adaptabilidade. para ser adaptável. uma posição favorável ou realização.br 25 . Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos aspectos desfavoráveis e manutenção dos pontos positivos diagnosticados. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados. Comunicação: divulgação. 1998. perspectiva exata do meio ambiente. 3. projeta o futuro dos administradores como administradores – diplomatas. à percepção sobre a qualidade de vida no trabalho.

. Já a dominação tradicional segundo Max Weber é aquela que “existe em virtude da crença na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais de há muito tempo existentes. discurso. dando-lhe autonomia para decidir e gerenciar recursos (liberando-os. “Subordinados” seriam os empregados.) Seus tipos mais puros são a dominação do profeta. do herói guerreiro e do grande demagogo (. qualidade física. ou negando-os). de trações pessoais ou recursos desejados. Para ele. mental.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.) Correspondem naturalmente ao tipo de dominação legal não apenas a estrutura moderna do Estado do Município.) o conteúdo das ordens está fixado pela tradição: por fidelidade 4.. mas também a relação de domínio numa empresa capitalista privada. conhecimento.3” E mais adiante Weber explica que. camaradas).) o tipo daquele que manda é o ‘superior’. Fatores como carisma. • Poder de referência – influência baseada na posse. segurança moral). na capacidade do detentor de distribuir punições e sanções.) o tipo que manda é o ‘líder’. poder intelectual ou de oratória (.. São estes os pontos: • Poder de recompensa – submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros. cujas condições de serviço se baseiam num contrato.br 26 . • Poder coercitivo – baseado no medo. Isso se dá porque os líderes influenciam as pessoas a fazer coisas através do uso do poder e da autoridade. a dominação tradicional. • Propriedade (riqueza) – fornece um aspecto de autoridade segurança de propósito. O quadro administrativo consiste em funcionários nomeados pelo dono... não autônoma e nem autocéfala). por uma pessoa. A associação que domina é eleita ou nomeada.ibrapi. Na dominação legal. com um pagamento fixo.com A sustentação do poder personificam as formas de relacionamento entre aquele que detém o poder e aquele que é influenciado por este. a faculdades mágicas.. e os que obedecem são os ‘súditos’ (. “Funcionários nomeados pelo dono” seriam os chefes. portanto. O tipo do funcionário é aquele de formação profissional específica. A autoridade está relacionada à existência formal e reconhecida de direito de uma pessoa sobre outra. mas pela sua participação em uma associação mais ampla. heterônoma ou heterocéfala (isto é. O tipo que obedece é o ‘apóstolo’”.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.” Com base nas idéias de Weber.com.. Poder e Liderança Apesar de haver uma conotação negativa associada ao significado da palavra poder. • Organização – a mais importante fonte de poder nas sociedades modernas. na dominação legal: “aquele que manda também obedece a uma regra no momento em que emite uma ordem (. a “idéia básica” é que “qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente no que diz respeito à sua forma. O seu tipo mais puro é o da dominação patriarcal (... particularmente.4” Voltando à divisão hierárquica das empresas apontada no primeiro capítulo deste trabalho. A dominação carismática segundo Max Weber se dá “em virtude de devoção afetiva à pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e. cujo direito de mando está legitimado pelas regras estatuídas no âmbito de uma competência concreta cuja legitimação e especialização se baseiam na utilidade objetiva e nas exigências profissionais estipuladas para a atividade do funcionário. há uma “face positiva” do poder que se apresenta como fundamento para o estabelecimento da liderança. Denomina-se ‘pessoal de serviço’ uma empresa ou parte dela. tem relação importante com o poder condicionado. Max Weber aponta em sua obra Metodologia das Ciências Sociais os três “tipos puros” de dominação legítima. há a dominação legal. Aceita-se sem discussão que há necessidade de organização toda vez que se procura ou se necessita de poder. numa associação com fins utilitários ou numa união de qualquer outra natureza que disponha de um quadro administrativo numeroso e hierarquicamente articulado. • Poder legítimo – é o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização. As fontes de poder são: • Personalidade – ligada aos traços pessoais (liderança.. sendo ela própria e todas as suas partes algo como ‘empresas’. cujos regulamentos e órgãos executivos não são definidos apenas internamente.. revelações ou heroísmo. • Poder de especialista – influência baseada em habilidades específicas ou em conhecimentos. e os subordinados são membros da associação (cidadãos. talento têm potencial para aumentar essa influência e intensificar a relação de poder. a forma de dominação mais semelhante à exercida na Casa-Grande e nas empresas seria esta. O poder está associado à capacidade de influência que uma pessoa tem sobre outra. a dominação tradicional e a dominação carismática. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi..) O tipo daquele que manda é o ‘senhor’. graduado conforme a hierarquia do cargo e não conforme o volume de trabalho e direito de ascensão profissional de acordo com regras fixas (. Patrões – chefes – empregados. “membros da associação”.

são facilmente perceptíveis. é necessário empreender esforços na construção de um ambiente de trabalho mais humanizado. aos modelos clássicos descritos na literatura sociológica e da administração [. sugestão de soluções para problemas emergentes. contudo. afirmou que: “As organizações. Além disso. Algumas vezes. Há que se perceber. 1991: “Quando as pessoas entram numa organização. Comportamento Cidadão Segundo Meyer e Allen. retrata o comportamento real das pessoas. etc. que tenha sido elogiado. de comportamentos assumidos no contexto de trabalho.] é bastante útil como ponto de partida. TANNENBAUM. É fato que o desempenho é afetado pela percepção dessas necessidades e da forma pela qual vêm sendo satisfeitas. além de variarem enormemente de uma pessoa para outra”. O reforço pode ser de dois tipos: • • Reforço positivo: aumenta a probabilidade de um comportamento pela presença (positividade) de uma recompensa (estímulo) Reforço negativo: também aumenta a probabilidade de um comportamento porém desta vez pela a ausência (retirada) de um estímulo aversivo (que cause desprazer) após o organismo apresentar o comportamento pretendido (como quando uma pedra que estava dentro do sapato. portanto. Nesse sentido. São exemplos: ajudas aos colegas. As relações interpessoais são o ponto-chave a ser observado. Além disso. condição vital para o mapeamento real do cenário e definição de políticas efetivas. não funcionam exatamente como deveriam. trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. Está associado à descrição de uma ação capaz de modificar a freqüência de um dado comportamento. Estudos mostram que há uma sutil separação entre os comportamentos normativos (funcionais) e o comportamento cidadão e que esses dois tipos às vezes se confundem. O primeiro – formal – é reflexo da racionalidade. mas que extrapolam o conjunto de ações funcionalmente esperadas para o cargo exercido. Isso tem levado as organizações à busca por um conhecimento mais profundo e por técnicas e ferramentas que permitam avaliar melhor os relacionamentos existentes nos ambientes de trabalho. O caráter multidisciplinar da ARH tem levado as organizações a estudarem a complexidade das relações organizacionais.F. em 1973. seja repetido a partir daquele momento.ibrapi.Skinner. mas freqüentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer. considerando-se a integração entre os elementos formais (estrutura administrativa) e os informais (relacionamentos).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.. conforme dito por DAVIS e NEWSTRON. Em uma organização são percebidos comportamentos formais e comportamentos informais e eles nem sempre são iguais. é comum haver divergências entre os interesses pessoais e os interesses organizacionais. Bases do comportamento humano Reforço Esse é um conceito do comportamentalismo de B. o simples fato de promover uma organização funcional que simplesmente administre grupos formados por pessoas que executem tarefas semelhantes não leva à percepção apropriada dos aspectos que precisam ser tratados. incomodando. existe nas organizações um comportamento conhecido como “comportamento cidadão” que está associado às posturas adotadas extra-função. Na verdade.. associando satisfação e produtividade. mas nem sempre as situações de conflito são tratadas adequadamente. pois equipara-se. Com as atenções voltadas para a produtividade. O comportamento informal. mas a idealização [. Elogio Um dos reforçadores positivos para o comportamento humano é o elogio. para uma boa compreensão da forma de funcionamento de uma organização não basta definir planos baseados estritamente na estrutura formal – o organograma. preparado para atender os indivíduos relação às suas necessidades profissionais no trabalho. sendo reflexo de suas buscas individuais por qualidade de vida.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que o tempo de assimilação do efeito do elogio sobre os comportamentos pode variar em cada caso.. já que o comprometimento da pessoa com aquilo que faz acaba resultando em posturas de maior abrangência do que aquelas estritamente funcionais. representando tão-somente uma diretriz de conduta definida pelos gestores. em vários aspectos.br 27 . por sua vez.. satisfação e Comportamento humano nas organizações A imprevisibilidade do comportamento humano nas organizações decorre da diversidade percebida nas necessidades humanas e em seus sistemas de valores. o que também tem potencial para gerar comportamentos que acabam por influenciar posturas individuais. maximizando a primeira para atingir a segunda. sendo um tipo de estímulo capaz de fazer com que um determinado comportamento. na verdade. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com.] tais modelos apresentam a organização como um sistema altamente racional e impessoal. visando a estabelecer um padrão de funcionamento à organização.com Comportamento comprometimento 5 humano no trabalho: motivação. é retirada). 1997. participação voluntária em atividades ligadas ao trabalho. Trata-se. no qual se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a compõem”. exigindo um certo grau de acompanhamento até que se consolide o resultado esperado.

sendo possível que seja específica a uma dimensão de análise e por isto não claramente refletida nas medidas gerais. Nível de escolaridade: em diversos estudos. Segundo BASTOS. gerando reações indesejadas. faltas. educação. sem a identificação de causalidade. Posição hierárquica e estilo de gestão: embora algumas pesquisas sugiram que a posição hierárquica pouco influi no comprometimento do indivíduo com a organização. os correlatos e os conseqüentes do comprometimento. interdependência de tarefas. etc. inovação e escopo. resultado coerente com o que acontece nas organizações modernas: quanto maior o nível de escolaridade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. em 1992. porque causa apenas uma redução na freqüência com que o comportamento se apresenta. Por outro lado. acidentes de trabalho. Não se trata de reforçamento negativo. aumento de responsabilidades e autonomia. Ajustamento no trabalho A energia gasta pela pessoa ao assumir um determinado comportamento pode ter sua origem nas necessidades individuais. A satisfação é justamente esse equilíbrio e se dá pela extinção da necessidade. resumiu pesquisas anteriores a esse respeito enfatizando seis fatores: • • Idade e tempo de empresa: ambos relacionados positivamente com o comprometimento organizacional. estão a motivação e o comprometimento. • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o que é surpreendente ao se considerar que o comprometimento está geralmente associado às oportunidades de carreira. não é bem vista na abordagem moderna de gestão de pessoas. o stress e a satisfação no trabalho. percepção da competência pessoal. conflito e sobrecarga. a presença de necessidades não satisfeitas gera frustrações e desequilíbrio. 1992. há uma associação entre esse estímulo e outros que acontecem ao mesmo tempo. mas como provável conseqüência de práticas de gestão que priorizam o atendimento das expectativas dos colaboradores e a criação de condições que estimulem a sua identificação com a organização. Antecedentes do comprometimento São elementos que favorecem ou prejudicam o nível de comprometimento percebido na pessoa com relação à organização e àquilo que executa. consideradas tensões internas. Além disso. Desempenho do empregado: pesquisas anteriores descobriram que a relação entre desempenho e comprometimento é fraca. ou seja. enquanto que no reforçamento negativo a freqüência do bom desempenho aumenta com a retirada do estímulo aversivo.com.br 28 . porque há uma tendência de que o comportamento que se quer evitar seja novamente percebido com a retirada do estímulo. sexo. autonomia. O uso desse recurso.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 6 Suporte organizacional e Comprometimento Comprometimento Dentre os temas mais tratados no estudo do comportamento humano nas organizações. Uma pessoa desajustada costuma apresentar características como mudanças freqüentes de emprego. Os antecedentes são agrupados da seguinte forma: • • • • Características pessoais: idade. condição que o mantém em eterna busca por uma situação de equilíbrio. Experiências no trabalho: relações líder-grupo. Características do trabalho: variedade de habilidades. Estudos afirmam que o ser humano está em um processo ininterrupto de ajustamento/desajustamento. o envolvimento no trabalho. Conseqüentes são os reflexos criados pelo comprometimento e são percebidos na permanência ou abandono do emprego e no desempenho no trabalho. O ajustamento reflete a busca pela satisfação dessas necessidades e é um estado contínuo. maior a mobilidade e atratividade do profissional no mercado. Fink.ibrapi. é importante avaliar os antecedentes. as quais provocam ações que visam a satisfazê-las. ética do trabalho. Gênero: as evidências indicam que as mulheres tendem a ser mais comprometidas que os homens. tempo na organização. nível ocupacional e salário.com Punição É um instrumento que visa a acelerar a extinção de um comportamento fortemente condicionado. Expectativas de remuneração: diversos estudos apontam para uma relação positiva entre o nível de atendimento das expectativas de remuneração e o comprometimento dos empregados. coesão do grupo. estimulando reações que atinjam novamente um ponto de equilíbrio. É nesse ponto que a organização usufrui os benefícios ou sofre os impactos gerados em seu desempenho pelo nível de comprometimento existente. este item foi relacionado negativamente ao comprometimento. A motivação justifica os motivos que levam o ser humano a assumir esta ou aquela postura. Características do “papel”: ambigüidade. sendo eles a motivação. há evidências consideráveis de que o poder na tomada de decisões e o grau de autonomia na função estão relacionados com o comprometimento. a organização. Por “correlatos” entendem-se os elementos com estreito relacionamento com o comprometimento organizacional. O comprometimento retrata a força do vínculo entre a pessoa e aquilo com que está envolvida. no entanto.

investimentos ou alternativas percebidos e reconhecidos pelos indivíduos. enfocando experiências de trabalho individuais. enfatizando as experiências de trabalho e classificando esses antecedentes da seguinte maneira: • Características Organizacionais – apontam para a relação entre o comprometimento afetivo e determinadas características organizacionais (descentralização. é flexível com relação às demandas por inovação. Meyer e Allen ressaltam também que idade e tempo de empresa são variáveis que não influenciam diretamente o comprometimento instrumental. grau de autonomia e variedade de habilidades utilizadas na função influenciam o nível de comprometimento afetivo percebido. Competência individual Antes de começarmos a falar da aprendizagem organizacional propriamente dita. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Tudo isso e mais o poder de inovação. Continua dizendo que a competência extrapola o conhecimento armazenado e as qualificações. 7 Educação nas Organizações As pessoas possuem diferentes níveis e tipos de capacidades e diferentes níveis de dedicação naquilo que se propõem a fazer. Um outro aspecto que também colabora para o aumento do nível de comprometimento afetivo é a inserção das pessoas nos processos de tomada de decisão. usam. Por fim. no Brasil. LE BOTERF. bem como a comunicação das políticas organizacionais. abrangendo a capacidade de aprender e entender novas situações. A dinâmica social que se desenvolve na organização influi em seu desempenho e em seu desenvolvimento (ou degradação). o comprometimento instrumental deriva do reconhecimento das pessoas com relação aos custos associados à sua saída da organização e pode ser estudado com base em duas variáveis: • Investimentos – fatores associados a perda de tempo. Dito de outra forma: Competência é o conjunto de conhecimentos. ZAFIRIAN afirma que a competência pode ser aprendida face às mudanças da atualidade. menor o comprometimento instrumental. as variáveis “macro” (percepção de suporte e justiça) são mais importantes que as variáveis “micro” (características demográficas. é importante apresentarmos o conceito de “competência”. o relacionamento dos empregados com seus supervisores ou líderes também influencia o desenvolvimento do comprometimento afetivo. Antecedentes do Comprometimento Afetivo Meyer e Allen tratam tanto os aspectos individuais como os organizacionais. Experiências de Trabalho – aqui são percebidas as relações mais fortes e consistentes com o comprometimento afetivo. o grau de autonomia e a valorização de novas idéias. elas apresentam correlação com o comprometimento apenas quando representam. indicando dois conjuntos de variáveis como importantes nos estudos sobre antecedentes do comprometimento: percepção de suporte organizacional ao desempenho e imagem organizacional. Falar de competência é falar da capacitação das pessoas para executarem esta ou aquela tarefa. Os elementos motivacionais do comprometimento organizacional são complexos e acabam por caracterizar a análise do comprometimento sob a ótica da busca por estabilidade e preservação do status quo. no contexto em questão. definiu competência como sendo um resultado do cruzamento de três variáveis: a formação da pessoa (no âmbito pessoal.ibrapi. Para entender esse contexto. habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem. quanto mais opções. Além disso. outros caracterizam tipos individualistas. mas também da sua viabilidade conforme suas necessidades pessoais. integridade e justiça). social). São citados como antecedentes do comprometimento instrumental: • A percepção do indivíduo de que seus investimentos em treinamento e educação não são “transferíveis” para outras organizações. que é o que estaremos tratando neste capítulo. destaque-se a importância de que sejam percebidas relações consistentes entre o papel do empregado e o comprometimento afetivo. como se poderia pensar.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. além de assumir iniciativas. Características Pessoais – tratam da relação de variáveis de personalidade com o comprometimento afetivo. cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de uma empresa. dinheiro ou esforço no caso de saída da organização. ou seja. trata-se o fenômeno conhecido como “Aprendizagem Organizacional”. Alguns desses valores constituem-se em motivações e interesses coletivistas. valores. bem como a variedade e a abrangência das atividades. em 1994. sua educação formal (em termos de estudos) e sua experiência profissional.br 29 . compartilham esses conhecimentos. valorizando as contribuições individuais e potencializando seu sentimento pessoal de importância e competência. A aprendizagem organizacional possibilita que o indivíduo s adapte à organização. dentre outros elementos. • Alternativas – a existência de opções de escolha alternativas à decisão de permanecer na organização atual. Antecedentes do Comprometimento Instrumental Ainda segundo Meyer e Allen. • O papel de “provedor” familiar – indivíduos que assumem este papel costumam atribuir mais valor aos “custos” de deixar a organização. Variáveis como o desafio do trabalho. • A percepção de pouca atratividade das alternativas vislumbradas – pesquisas indicam que os indivíduos avaliam alternativas ao emprego não apenas em termos da sua disponibilidade. • • Meyer e Allen também observaram que as experiências de trabalho desenvolvem a percepção de que a organização provê suporte e age com justiça.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. pessoais e ocupacionais) enquanto preditoras do comprometimento.com Borges-Andrade e Pilati (1999) reforçam essa idéia de que.

Existem duas abordagens distintas para os principais modelos de aprendizagem: o comportamental e o cognitivo.com. a aprendizagem organizacional pode ser impactada por quatro fatores: • Cultura de aprendizagem. Capacidade de questionar valores. comportamentais e dados subjetivos. Para que isso seja uma realidade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O aprendizado organizacional se dá como a somatória “enriquecida” dos aprendizados individuais.ibrapi. ao seu caráter e à vontade de desempenhar a tarefa. estando associada à autonomia da pessoa. • Estrutura organizacional aberta à inovação. mas também saber que nem sempre as mudanças nos comportamentos é fruto de aprendizagem. É interessante compreender que a aprendizagem organizacional pode ser vista simultaneamente por essas duas óticas. cultura e mudar o comportamento. A aprendizagem. Competências sobre técnicas. Competências de serviço. é um processo que decorre da prática ou de experiências anteriores. mas detém sistemas cognitivos e memória e desenvolvem rotinas que vão sendo incorporadas de forma explícita ou de forma inconsciente. havemos de considerar que a aprendizagem organizacional tem potencial para gerar mudança de novos comportamentos. respostas e conseqüências. em grau de importância. A aprendizagem organizacional vem sendo estudada com base nas raízes teóricas da Psicologia da Aprendizagem. Mais ainda. Sistema de informações precisos e com formato que facilita o uso. ou seja. Portanto a aprendizagem é uma dinâmica. Capacidade de desenvolver o know-why. segundo esses autores. Habilidade em compartilhar insights. experiências e informações individuais. ROBBINS aponta características básicas das empresas abertas e voltadas para a aprendizagem organizacional: • • • • • • • • • • Reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento. Isto posto. FLEURY afirma que a sinergia no trabalho em equipe é a argamassa que mantém a empresa unida e isso estaria associado a essa competência social. comportando tanto a percepção do ambiente externo quanto a definição de novos comportamentos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Esse impacto se dá de forma cíclica e nas duas vias. o que torna imprescindível entender os princípios da aprendizagem individual para que se possa analisar e entender corretamente o processo de aprendizagem organizacional. na memória organizacional (FLEURY e FLEURY. O modelo comportamental estuda as relações entre estímulos. Capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência. • Estratégia que permita flexibilidade. Utilização da capacidade criativa de seus funcionários. Estudiosos apontam ainda para o fato de que a competência social precede.br 30 . É o processo pelo qual as ações são aperfeiçoadas com base em compreensão e entendimentos mais nítidos. 1997). partindo do individual para o coletivo. Busca ativa das informações do ambiente onde se inserem. enquanto o modelo cognitivo tenta expandir essa concepção baseando-se em dados objetivos. além do know-how. Segundo FIOL e LYLES (1985). vincula-se o aprendizado organizacional ao aprendizado das pessoas.com O mesmo ZAFIRIAN distingue cinco tipos de competências: • • • • • Competências sobre processos. Vem a preencher as deficiências que a empresa enfrenta ao longo de seu trabalho. os demais tipos de competência. podendo influir ou não em mudanças perceptíveis de comportamento. e • Ambiente no qual a organização está inserida. ele podem gerar e reforçar a aprendizagem e também ser gerados e criados por ela. Aprendizagem Organizacional Uma organização não pode pensar. A construção da organização em termos de preparo para enfrentar as mudanças e alcançar seus objetivos estratégicos depende da predisposição das pessoas em aprender a todo momento e da busca ininterrupta do desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. Assim. Habilidade criadora. Competências sobre a organização. Aprendizado O aprendizado é um processo contínuo dentro das organizações. já que o primeiro não pode ocorrer de forma independente e dissociada do segundo. o modelo cognitivo busca explicar a assimilação de conceitos e a solução de problemas considerando crenças e percepções que influem na assimilação da realidade a que as pessoas estão de contínuo sujeitas. Estímulo à experimentação e aprendizado através da detecção de erros.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. e Competências sociais.

Aceitam as mudanças.com A aprendizagem organizacional decorre de estímulos oriundos do mercado. restringe-se o estímulo a aprendizagem à busca pelo alinhamento com o ambiente externo. Compreendendo os tipos apresentados: • Derrotados: pessoas com tendência à infelicidade ou à depressão. de retroações recebidas daqueles com quem a organização interage.com. pronta para enfrentar os desafios inerentes ao cenário das mudanças contínuas. São normalmente indivíduos com hábitos enraizados e que tendem a permanecer onde estão. • Tendência à aprendizagem planejada: tratamento da aprendizagem organizacional como um processo estritamente voluntário e planejado. após a percepção de uma mudança. o nível de incerteza ambiental como indicativo do nível de aprendizagem exigido. etc. incapazes de resolver novos problemas e enfrentar novos desafios. A aprendizagem organizacional é um processo e não uma inteligência e. ou seja. findando por realizar as mudanças sem o devido embasamento (que seria criado por novos aprendizados). existem tendências que podem desviar a aprendizagem organizacional: • Tendência à melhoria: associação da aprendizagem organizacional com a obrigatoriedade de geração de efeitos e resultados sempre positivamente. desconsiderando-se outros caminhos que certamente existem. demonstrando absoluta incapacidade para solucionarem problemas ou encararem desafios. ou seja. criando bloqueios para todo e qualquer aprendizado. mas demonstram ter grande capacidade para implementá-las da melhor forma possível. uma pessoa tipificada como “aprendiz” pode estar subordinada a outra de qualquer outro tipo. dando-lhes autonomia e espaço para estarem sempre se desenvolvendo. ou não têm vontade de aprender. • Aprendizes: não apenas se sentem bem diante das mudanças. Segundo HUYSMAN (2001). as estruturas de poder. essa relação pode ser conflituosa e requerer cuidados. Com isso. quando na verdade existem elementos que provocam nos indivíduos o surgimento involuntário de novas idéias e visões a respeito das tarefas com que estão envolvidos e do ambiente de trabalho de que fazem parte. O ponto de partida aqui é perceber que as pessoas não se encontram definitivamente em qualquer dessas classificações. mais ainda. O resultado é percebido na obstinação por aprendizados específicos e. segundo critérios e idéias inovadoras. • Loroteiros: sentem-se bem diante das mudanças. mas tendem a preferir que elas ocorram pelos “moldes antigos”. Dinâmica Social na Empresa NOER. • Tendência à adaptação ambiental: percepção da aprendizagem organizacional como instrumento para ações corretivas e/ou adaptativas relacionadas às questões ambientais. Neste ponto temos que destacar a importância de que se criem condições para que as pessoas estejam sempre inseridas em contextos que favoreçam a aprendizagem. A mudança é uma ameaça. São precipitados e agem sem planejamento prévio. Como o perfil “aprendiz” é obviamente o ideal. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O gráfico ao lado mostra essa tipificação com base em dois critérios: (1) Capacidade para mudança / Capacidade para aprender. podendo ir de um tipo para outro por causa de mudanças comportamentais provocadas por diferentes fatores sociais. • Tendência à ação individual: atribuição de maior grau de importância aos efeitos individuais da aprendizagem do que a elementos mais corporativos como a cultura organizacional. mas esse processo se dá com muitas dificuldades. São criativos e suas idéias e ações têm potencial para gerar excelentes resultados. ou seja. A visão das organizações sob a ótica sistêmica fortalece a percepção de que a aprendizagem organizacional representa um dos mecanismos diretamente ligados à busca pelo equilíbrio (homeostase) e a instauração da entropia negativa.br 31 . Posicionam-se sempre como quem espera que. na maior parte dos casos. da inserção de novas tecnologias. São essas trocas que mantêm a organização viva e em movimento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. colaborando com o desempenho e o desenvolvimento organizacional. mas não têm capacidade de aprender. Só assim serão percebidos os benefícios das “parcelas individuais” sobre o contexto organizacional como um todo. e (2) Bem-estar com a mudança / Disposição para o aprendizado: Um dos focos dessa análise repousa sobre a grande diversidade de combinações possíveis para os relacionamentos de trabalho. das evolução das normas. pessoas que demonstram grande capacidade para aprender e ao mesmo tempo grande disposição para o aprendizado. e assim por diante. em 1997.ibrapi. nem toda aprendizagem implica em melhorias. • Entrincheirados: demonstram alguma capacidade de aprender e mudar. tudo volte a ser como antes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. apresentou a classificação dos “quatro rótulos” para o desenvolvimento da dinâmica entre os papéis representados pelos membros de uma organização. Isso torna suas idéias e ações inconsistentes.

O Ciclo de Aprendizagem Organizacional De acordo com DIXON e ROSS. há acesso. dos cursos em disciplinas e das disciplinas em especificidades. O silêncio e a disciplina são essenciais para desencadear o ensino reprodutivo e conservador. 8 Paradigmas em educação As abordagens adotadas em educação ainda apresentam uma tendência fortemente “newtoniano-cartesiano”. ter e implementar uma visão coletiva. o professor adquire credibilidade pelo número de alunos que são reprovados na sua disciplina. 5. Monitoramento ambiental: as pessoas são ajudadas a ver o efeito de seu trabalho em toda a empresa. a organização é ligada às suas comunidades. examinam o ambiente e usam as informações para ajustar as práticas do trabalho. memorização e reprodução daquilo que lhes fora apresentado. em algumas áreas. Desempenho do conhecimento Melhora nos produtos e serviços por causa de aprendizagem e capacidade de conhecimento (principais indicadores de capital intelectual). estimulando as pessoas a estarem em busca contínua de novas idéias e percepções que venham a colaborar com o alcance dos objetivos traçados. Como vimos. Delegação: as pessoas são envolvidas em estabelecer. Liderança: os líderes modelam. age como um facilitador para as transições. mas o que se percebe é a sua projeção para o campo dos relacionamentos interpessoais. espera-se que os grupos trabalhem e aprendam juntos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. São exploradas positivamente não apenas as capacidades individuais. a colaboração é valorizada pela cultura e recompensada.ibrapi. as mudanças comportamentais começam nos indivíduos e se propagam para a esfera organizacional. e. Esse paradigma parte do pressuposto de que a aprendizagem será otimizada a partir da divisão do todo e da tentativa de se agruparem “assuntos semelhantes”. A avaliação tem o seu foco na memorização e na assimilação. influência trazida do século XIX. a cultura é modificada para apoiar o questionamento. A conseqüência mais imediata foi o isolamento dos professores em seus campos de atuação e sua atuação caracterizada pela busca da reprodução do conhecimento. 1999. 3.com Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional 1. 7. nesse contexto.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Esse cenário é característicos das organizações conhecidas como “organizações aprendizes”. Aprendizagem contínua: a aprendizagem é incorporada ao trabalho para que as pessoas possam aprender no local de trabalho. inclusive no ensino superior. Existem oportunidades para educação e crescimento permanentes.br 32 . 6. O professor finda por ser o único responsável pela pesquisa de conteúdo e transmissão do conhecimento.com. decore e repita” tem sido proposto em todos os níveis de ensino. Desempenho financeiro: estado de saúde financeira e recursos disponíveis para crescimento. 1999) A organização aprendiz O papel dos líderes nos processos de transformações e mudanças organizacionais é fundamental para que a empresa tenha capacidade para evoluir continuamente e preservar e aumentar seu diferencial competitivo. Ele consegue agregar sua equipe e obter altos níveis de comprometimento com o que se quer fazer. feedback e experimentação. O líder. gerando competências também interpessoais e potencializando essa somatória de efeitos. deixando-se para os alunos apenas a função passiva de assimilação. Captura e compartilhamento de aprendizagem: sistemas de alta e baixa tecnologia para compartilhar a aprendizagem são criados e integrados com o trabalho. 4. das áreas em cursos. a aquisição do conhecimento se dá em fases distintas e isso é representado na figura abaixo: Ciclo de aprendizagem organizacional (DIXON e ROSS. 2. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a responsabilidade é distribuída na hora de tomar decisões para motivar as pessoas a aprender aquilo que será de sua responsabilidade. prestigiam e apóiam a aprendizagem. Daí surgiu a divisão do conhecimento em áreas. Aprendizagem em equipe: o trabalho é criado para usar grupos para acessar diferentes modos de pensar. leia. O modelo de ensino calcado em “escute. Questionamento e diálogo: as pessoas desenvolvem habilidades de raciocínio produtivo para expressar seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a opinião dos outros. a liderança utiliza a aprendizagem estrategicamente para obter resultados nos negócios. os sistemas são mantidos. 8.

16) torna-se relevante: Embora quase todos percebam que o mundo ao redor está se transformando de forma contínua apresentando resultados cada vez mais preocupantes em todo o mundo e a grande maioria dos professores continua privilegiando a velha maneira como foram ensinados. a educação. acreditou-se que bastaria instrumentalizar o professor com procedimentos técnicos para a renovação da prática. Paradigmas conservadores Os professores. a fragmentação da prática pedagógica. p.. Ao utilizar tecnologia. sem refletir sobre o significado de uma nova prática pedagógica que utilize esses novos instrumentos. atendendo ao paradigma da Sociedade de Produção de Massa. A grande ênfase no produto permitiu aos professores que. Na realidade. em especial. o que se tem observado é um descompasso com o avanço paradigmático que a sociedade vem desenvolvendo. O século 19 e grande parte do século 20. que utilize a tecnologia como instrumental para tornar os alunos críticos.com.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A sistematização de diferentes tendências pedagógicas que foram estruturadas sob influência dos paradigmas conservadores é tarefa complexa. 129): "um paradigma é aquilo que os membros de uma comunidade científica partilham e. observamos que a maioria das propostas de uso da tecnologia informacional na educação se apoiava numa visão tradicionalista. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Programas visualmente agradáveis. Os alunos responsivos. parece residir a dificuldade dos docentes em alterarem suas práticas pedagógicas e buscarem referenciais em novos paradigmas de trabalho educativo. mas vão sendo construídos cotidianamente e acabam se interpenetrando e criando novos pressupostos e novos referenciais que caracterizam diferentes posturas na sociedade. passivos e copiadores por excelência. Acredita-se que a reflexão sobre a caminhada histórica na educação permite dividir. portanto. cabe a contribuição relevante de Kuhn (1996. Todas essas abordagens. tendem a reproduzir as metodologias que vivenciaram no seu processo educativo. os paradigmas que influenciaram a prática pedagógica em dois blocos: os paradigmas conservadores e os paradigmas inovadores. escolanovista e tecnicista. que reforça a fragmentação do conhecimento e. nesse contexto a prática pedagógica que vem sendo desenvolvida nos meios acadêmicos. em especial. afastando o aprendiz do processo de construção do conhecimento que produz seres incompetentes. alicerçaram uma prática pedagógica assemelhada à produção de uma fábrica. conseqüentemente. continuamos preservando e expandindo a velha forma como fomos educados. p. caberia colocar dentro dos paradigmas conservadores as tendências pedagógicas: tradicional. os recursos informatizados. a economia e a sociedade. o professor altera seu paradigma cartesiano de oferecer ensino aos alunos. Desta reflexão. Dessa forma. Os paradigmas conservadores caracterizam uma prática pedagógica que se preocupa com a reprodução fragmentada do conhecimento. acredita-se que a caracterização da prática pedagógica está fortemente alicerçada nos paradigmas que a própria sociedade vai construindo ao longo da história.com Por muitos anos. o professor pode oferecer uma ação pedagógica inovadora. p. O desafio das mudanças históricas substanciais na virada do século e em especial do paradigma da ciência. 16) acrescenta: Desde o início do trabalho. os paradigmas propostos e construídos pelos próprios homens vêm acompanhados de crenças. a prática pedagógica torna-se mais ampla do que o rótulo que nela se coloca. apresentando como essência à reprodução do conhecimento. A contribuição de Moraes (1997.. aparece uma nova indagação: Será que ao utilizar recursos didáticos e. Os paradigmas afetam toda a sociedade e.br 33 . Sendo assim. levam ao repensar do sistema educacional como um todo e. construir e reconstruir conhecimento. reflexivos e investigadores contínuos em suas áreas de atuação. acéticos e reprodutores do conhecimento alheio. valores e posicionamentos éticos em frente a uma comunidade determinada. Para fins didáticos. fazem pensar sobre o trato pedagógico que se dá aos estudantes e as exigências que a sociedade vêm fazendo para a comunidade em geral. muitas vezes. incapazes de criar. Nessa assertiva. Torna-se importante à reflexão do professor que o simples uso da tecnologia não caracteriza uma prática inovadora. principalmente quando se entende que a realidade é muito mais rica e dinâmica do que uma classificação tipológica. nem têm uma demarcação de tempo para começar ou terminar. Cada abordagem pedagógica tem uma influência direta dos paradigmas da época e caracterizam uma opção metodológica.ibrapi. reforçando o velho ensino. Nesse contexto. Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores A educação. Portanto. não se trata de entender o paradigma como um sistema fechado. A preocupação centra-se na proposição de uma prática pedagógica inovadora. em especial no final do século 20. As transformações aceleradas e contundentes. formassem homens dóceis. nem acoplá-lo à pertinência de um modelo que vem se construindo ao longo dos séculos. em sua grande maioria. pensar. torna-se relevante que os professores reflitam sobre esses paradigmas conservadores e busquem maneiras de ultrapassá-los. obedientes ao comando do professor na posição de meros receptores. salvaguardadas as caracterizações próprias para cada época em que foram propostas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. para fins didáticos. são produtos da ação histórica. mas analisar criticamente a possibilidade ou não de adotá-los. O fato é que estes paradigmas não se sucedem linearmente. Na educação. Moraes (1997. bonitos e até criativos podem continuar representando o paradigma instrucionista ao colocar no recurso tecnológico uma série de informações a ser repassada ao aluno. uma comunidade científica consiste em homens que partilham um paradigma". Enquanto prática social. inversamente. ou troca o caderno e o quadro de giz pelo monitor do computador? Com referência a essa preocupação. ingenuamente. assim como o homem.

Prigogine (1986) e Capra (1996). Esse processo de mudança afeta profundamente os profissionais de todas as áreas do conhecimento e.se em oferecer uma melhor qualidade de vida para os homens. A sociedade passa a exigir profissionais que tenham capacidade de tomar decisões. enfim. de inter-relacionamento. levou a ver o mundo como partes desconectadas. 22). de conexão. O problema que desencadeou a produção do conhecimento Com a perspectiva de que os professores só alteram seu paradigma se refletirem. Buscando uma visão de totalidade. portanto. de exigência de diálogo. interacionista. que saibam trabalhar em grupo. aponta para a construção de uma aliança. acredita-se que há necessidade de atender às características de rede. fraterna e estável.ibrapi. em especial. 20) acrescenta: A ciência está exigindo uma nova visão de mundo. tornam os paradigmas conservadores e obsoletos. com base em um enfoque mais holístico e em um modo menos fragmentado de ver um mundo e nos posicionarmos diante dele. E ainda. Boaventura Santos (1987).com Paradigmas inovadores Os avanços tecnológicos e científicos provocaram mudanças na sociedade. levou a realizar uma pesquisa com a seguinte problematização: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. de produção do conhecimento. de um grande encontro. provocando. além da facilidade de acesso a elas. O paradigma inovador na ciência. o paradigma inovador caracteriza-se pela produção do conhecimento e permite um encontro de abordagens e tendências pedagógicas que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento ou da informação. e que "nossas vidas estão entrelaçadas com o mundo atual. Por exemplo. é uma produção do conhecimento que permite aos homens serem éticos. O avanço depende do redimensionamento em relação à reprodução. por conseqüência. sociocultural e transcendente para atender ao paradigma emergente. autônomos. críticos e transformadores. Moraes (1997. nesse processo. diferente e não fragmentada. nesse momento histórico. O ponto de encontro dessas abordagens é a superação da reprodução e a busca da produção do conhecimento. que partilhem suas conquistas e que estejam em constante formação. com uma visão quântica. que produzam com iniciativa própria. criativa e transformadora. humana. em especial. para propor um paradigma emergente na prática pedagógica. Moraes (1997). dependem de nossa atuação e nosso contexto. de reaproximação das partes do todo. O mundo mudou. Para que se atenda a esse paradigma inovador.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a ruptura do todo. preocupem. os que freqüentam o mestrado de Educação da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). A atual abordagem que analisa o mundo em partes independentes já não funciona. para produzirem conhecimentos referentes ao paradigma emergente. de trabalho coletivo e compartilhado. são responsáveis pela construção de uma sociedade mais justa e igualitária. ensino com pesquisa e visão sistêmica. um estado permanente do indivíduo. Behrens (1999) denominam o avanço como paradigma emergente. de uma teia. como paradigma sistêmico. dando ênfase às partes e. global para que a mente humana funcione de modo mais harmonioso no sentido de colaborar para a construção de uma sociedade mais ordenada. ao inovar os profissionais e. que será revelada mediante uma construção ativa em que o indivíduo participe" (Moraes. não há uma única abordagem a ser contemplada. Mas a proposta. Já não podemos prescindir de uma visão mais ampla. a educação. Embora se apresentem variadas denominações. as distinções. que atenda a esses pressupostos inovadores citados. Moraes (1997) propõe o encontro das abordagens construtivista. Nesse contexto. Pimentel (1993). reconhecendo a importância de diálogos que precisam ser restabelecidos. Brandão e Crema (1991). acredita-se na necessidade de repensar o papel da educação. gerado com base na teoria da relatividade e na teoria da física quântica. os professores. Não se pode apontar uma única abordagem pedagógica para contemplar o paradigma emergente. justa. pois ela é articuladora do saber. O final do século 20 caracteriza-se pelo advento da sociedade do conhecimento. O paradigma inovador tem como pressuposto essencial uma prática pedagógica que possibilite a produção do conhecimento. de interdependência. o professor passa a ter um papel fundamental de articulador e mediador entre o conhecimento elaborado e o conhecimento a ser produzido. Por outro lado acreditamos na necessidade de construção e reconstrução do homem e do mundo. implica um repensar sobre o papel da educação na vida dos homens. tendo como um dos eixos fundamentais. dos pressupostos e referenciais de três abordagens que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento: abordagem progressista. A grande velocidade e o impressionante volume de informações que são produzidos. demanda reconhecer que todos os seres são interdependentes. exige o repensar dos seus papéis e suas funções na sociedade. Nesse movimento de mudança. Cardoso (1995).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. p. as separações. O novo paradigma da ciência. 1997. O pensamento newtonianocartesiano possibilitou a fragmentação. Na realidade.br 34 . de sistema. uma reflexão de que se vive num mundo global. discutirem e analisarem os pressupostos das abordagens que caracterizam a prática pedagógica. onde o trabalho colaborativo está sempre presente. sim. A educação não deve ser vista como limitada a um espaço no tempo ou um espaço físico. de teia. e com ele as expectativas e necessidades dos homens passaram a ter outras perspectivas. O envolvimento com a formação continuada dos docentes universitários e.com. reflexivos. p. de interconexão. em nossa realidade. Nesse contexto. que. Na liberdade que cada professor e pesquisador tem para dimensionar o novo paradigma. Capra (1996) denomina a nova visão de mundo como uma "teia da vida". mas. por conseqüência. A superação da visão cartesiana de mundo demanda repensar o sistema de valores que estão subjacentes a esse paradigma. à memorização e à cópia vigente na ação docente do professor universitário. como paradigma holístico. de atitude crítica. que sejam autônomos. optou-se por provocar um grupo de docentes. da revolução da informação e da exigência da produção do conhecimento.

com objetivos de longo prazo. p. Já Carvalho (1993) considera a educação a reconstrução continuada de nossa experiência individual. instigam seus alunos a buscar soluções que permitam aos homens uma melhor qualidade de vida" (Behrens. Moran e Masetto (2000. os conteúdos transmitidos nas universidades não são suficientes para a vida profissional dos estudantes. a qual se caracteriza essencialmente em educar para o trabalho. de acordo com a autora. 1996). Medo e ousadia: o cotidiano do professor. • Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização. entre razão-emoção. procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A pesquisa da abordagem progressista envolveu. de Cunha (Relação e pesquisa. n. se não for um investigador/pesquisador permanente na sua área. 1997. Masetto. Desafios modernos na educação. 80. A abordagem progressista tem como pressuposto central a transformação social. renova-se dia a dia e avança rapidamente numa sociedade moderna. o ensino com pesquisa e a visão sistêmica. Para pesquisar a abordagem do ensino com pesquisa. Apontadas como tendências relevantes para compor o paradigma emergente.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. foram utilizadas.. p. Neste sentido. Instiga o diálogo e a discussão coletiva como forças propulsoras de uma aprendizagem significativa e contempla os trabalhos coletivos. a qual envolve três etapas interdependentes: • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. crítica e transformadora nas organizações? Como oferecer aos agentes multiplicadores subsídios para produzirem referenciais sobre os paradigmas pedagógicos inovadores na prática educativa? A tônica desta pesquisa foi contemplar um processo que pudesse subsidiá-los para refletirem e construírem uma prática pedagógica inovadora. desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização.Marilda Aparecida Behrens R. referente aos conhecimentos teóricos e práticos pesquisados permitiu eleger como relevantes três grandes abordagens para pesquisa: a progressista. • Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação. p. a questão é abordada como educação profissional. as obras de Demo (Educar pela pesquisa. pedag. A produção do conhecimento sobre as abordagens inovadoras num paradigma emergente O intercâmbio de informações. promovem "processos de mudança manifestando-se contra as injustiças sociais. de Brandão e Crema (O novo paradigma holístico: ciência.com Se a maioria dos professores só ensina a copiar. 1995). com autonomia. 91). 1999. Assim. de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas. O ensino com pesquisa pode provocar a superação da reprodução para a produção do conhecimento. 1991). 383-403. 09). principalmente. 1996. como se estruturará uma mudança criativa. bras. principalmente. Para Chiavenato (1997). Considera o aluno e o professor pesquisadores e produtores dos seus próprios conhecimentos. de Cardoso (A canção da inteireza: uma visão holística da educação. 1987). 196. Nesse contexto. convém apresentar a elaboração dos quadros referenciais produzidos pelo grupo de mestrandos. 79-80): O mundo moderno não autoriza um profissional a ter sucesso e competência. ético e sensível. 1997). que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão. Educação e qualidade./dez. o resgate do ser humano em sua totalidade. o treinamento também é considerado uma forma de educação. superação de dualidades propostas no paradigma cartesiano. analisar os paradigmas constituídos na educação superior e o desafio de buscar referenciais para subsidiar as metodologias inovadoras que instiguem a produção do conhecimento. p. embora apresentado separadamente. e de Behrens (Formação continuada dos professores e a prática pedagógica. A instrumentalização do 'aprender a aprender' acompanha o profissional e abre caminho para acessar a universalização da conquista da ciência e das técnicas. A discussão crítica com os mestrandos. Os docentes que optam por uma abordagem progressista. entre outras. corpo-alma. a coletivização e a organização pelos próprios mestrandos das produções individuais e coletivas permitiram construir os quadros sinópticos das abordagens. as atitudes antiéticas. 92). 1993). provocando um processo ininterrupto de atualização. 1994a. v. 1997). as injustiças políticas e econômicas. 1994b. levando à formação de um profissional humano. procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais. Brasília. as obras de Paulo Freire (Pedagogia da esperança: um reencontro com a pedagogia do oprimido.ibrapi.br 35 . considerando o homem com suas inteligências múltiplas.com. Pesquisa e construção do conhecimento: metodologia científica no caminho de Habermans. Nesse contexto foi proposta a aliança destas abordagens: A visão sistêmica ou holística busca a superação da fragmentação do conhecimento. Est. Para Macian (1987. sendo um processo profundamente influenciado pelo meio onde existimos. 1996). 1996). treinar é o estimulo a mudanças de comportamento que direcione a um melhor desempenho profissional. Num processo dialógico. set. A abordagem holística foi elaborada a partir das obras de Capra (A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos. objetivo-subjetivo e sujeito-objeto. Alerta-se que. Moran. Segundo Behrens. como intelectuais transformadores (Giroux.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. filosofia. p. Fonte: A prática pedagógica e o desafio do paradigma emergente . A proposta de aprender a aprender abre a visão de que a educação não tem fim. em todos os momentos foi reforçada a idéia de que o paradigma emergente exige uma interconexão dos referenciais das três abordagens. 1992. sendo o treinamento um processo de mudança para o crescimento pessoal e concomitantemente da organização. e da Global Aliance for Transforming Education – Gate (Educación 2000: una perspectiva holística. espírito crítico e investigativo. mediados pela professora-coordenadora da pesquisa. 2000. Segundo Behrens (1996. decorar e repetir. as parcerias e a participação crítica e reflexiva dos alunos e dos professores. 1991). e de Giroux (Os professores como intelectuais transformadores: rumo a uma pedagogia crítica da aprendizagem. arte e mística.

Cultura organizacional. são conceitos de entropia negativa e homeostase. Simulações. Teoria da Qualidade (Juran) e Desenvolvimento Organizacional (Schein). (E) Teoria da Inovação (Argyris). III . (Herzberg). é: (A) (B) (C) (D) (E) 5. Jogos de empresa. Teoria da Moral Orgânica (Worthy) e das Comunicações Interpessoais (Strong). e homeostase quer dizer o mesmo que eficiência. segundo Paulo Roberto Motta (1999). mas não há um modelo único como pré-condição para a eficácia da mudança. grupos formais. à desintegração e finalmente à morte. (ELETRONORTE/2006 –NCE. Teoria da Dissonância Cognitiva. a idéia de transformar a sociedade e de reconstruí-la segundo novos parâmetros inspirou diversos modelos de ação social.com.A experiência com transformações no sistema produtivo e na organização do trabalho ensina que a aceitação indiscriminada de métodos de mudança leva à anomia social. Apenas a afirmativa I está correta. 2. (E) Todas as afirmativas estão corretas. (Lewin). Clima organizacional. (Festinger) e Teoria dos Dois Fatores. respectivamente: I – Entropia negativa se refere à satisfação do cliente. (ELETRONORTE/2006 –NCE. (C) Somente a afirmativa III está correta.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Balanced Score Card (Kaplan) e Teoria da Racionalidade Substantiva (Weber). III. para evitar o processo entrópico.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. aprendizagem organizacional. (ELETRONORTE/2006 –NCE. Normas de conduta.Entropia negativa quer dizer o processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão.A mudança é inexorável. Apenas a afirmativa III está correta. Então é correto afirmar que: IGerenciar a mudança é confrontar-se com ambigüidades. e homeostase significa a capacidade de busca de equilíbrio do sistema. II . (B) Somente a afirmativa II está correta.Entropia negativa significa o mesmo que eficácia. e homeostase significa a satisfação do empregado.ibrapi. Palestras e debate de filmes. Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 4. Um dos métodos que pode ser utilizado em um treinamento desse tipo.UFRJ) São Teorias do Comportamento Humano: (A) Teoria dos Sistemas (Deming). Não foi diferente na ciência administrativa. a organização deve ser vista como um sistema social. (ANEEL/2006 – ESAF) Segundo o enfoque comportamental. Todas as afirmativas estão corretas.UFRJ) Na Teoria dos Sistemas. Clima organizacional.UFRJ) Nas últimas décadas.br 36 . cultura organizacional e comunicação. Teoria Gaia (Lovelock) e Teoria da Racionalidade Humana (Mannheim). II . Assinale a opção que apresenta somente componentes da organização informal. 3. hierarquia e normas de conduta. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) Teoria de Campo. Apenas a afirmativa II está correta. (D) Teoria do Agir Comunicativo (Habbermans). (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é um tipo de treinamento que utiliza vários métodos. (A) (B) (C) (D) (E) Grupos informais. Modelagem de comportamento. Grupos de encontro. (C) Teoria da Administração Estratégica (Drucker). normas de conduta e aprendizagem organizacional. mas NÃO caracteriza o DO. clima organizacional e cultura organizacional. hierarquia.com Exercícios – Módulo II 1. Apenas as afirmativas II e III estão corretas. cargos. compreender a necessidade de novos produtos e serviços e manter a calma diante da falência daquilo que ajudou a construir. onde a organização informal é maior que a formal. (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. tarefas e grupos informais. grupos informais. à desorganização.

uma transformação nos relacionamentos internos e externos e uma modificação no comportamento em relação ao trabalho. mas significa muito mais que isso: um reaquecimento da criatividade e da responsabilidade individuais. (B) Somente a afirmativa I está correta.independentes . (E) Apresentar maior tolerância ao erro. utilização de agentes de mudança da organização. 8. Educação e da Teoria dos Sistemas. III . (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações.flexíveis Aberto .independentes . educação voltada para os aspectos instrumentais e racionais do trabalho. Já o de Desenvolvimento Organizacional tem seus fundamentos na confluência de conhecimentos oriundos da Psicologia.Adoção de práticas participativas. uma organização é um sistema _______________. Segundo a abordagem organizacional dos sistemas.flexíveis Aberto .com 6.interdependentes . equipes de trabalho ou unidades funcionais e com a organização como um todo. (TSE/2006 – CESPE) Com referência aos pressupostos básicos que fundamentam o desenvolvimento organizacional.flexíveis Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. monitoramento através do controle e da predição. isto é. (A) A constante e rápida mutação do ambiente determina a necessidade de contínua adaptação.ibrapi. composto de elementos ou componentes __________________. (B) Todo sistema é social. (ANEEL/2006 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. com limites _______________ (A) (B) (C) (D) (E) Fechado . que demanda alguns anos para sua execução. ajustamento e reorganização como condição básica de sobrevivência. melhoria dos processos grupais. Nesse caso. com aprendizagem no nível individual. é INCORRETO afirmar que os profissionais devem: (A) Acreditar que podem afetar o desempenho organizacional. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é uma abordagem especial de mudança organizacional apoiada pela alta direção no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e renovação organizacional. a busca da excelência e desenvolvimento de equipes. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) A revitalização corporativa freqüentemente implica mudanças que incluem alterações de estratégia. (D) Habilitar-se com um alto grau de especialização. tanto maior será a sua possibilidade de organizá-los e agir criativamente. O setor de Treinamento lida com pessoas. 9. (E) Técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe. Entre os seus pressupostos estão: IEstímulo à competitividade.com. (B) Técnica que visa o autodiagnóstico das relações interpessoais e se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas. (E) Nenhuma das afirmativas está corretas. voltados para a preservação da cultura organizacional.Foco na organização como um todo.rígidos Fechado .interdependentes . (C) Somente as afirmativas II e IV estão corretas. Retroação de dados refere-se a: (A) Técnica de alteração comportamental através de uma reunião de confronto de dois grupos antagônicos. busca do envolvimento das pessoas. (D) Somente a afirmativa IV está correta. 7. (D) Técnicas nas quais equipes de funcionários ou gerentes competem tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais.com 37 . (C) Ser incorporados totalmente no processo de lidar com desafios de negócios.Educação para as exigências do mercado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. assinale a opção incorreta. (C) A integração entre objetivos individuais e objetivos organizacionais e o planejamento da mudança organizacional constituem um processo contínuo e longo. II . evidenciando a necessidade de se cuidar da interação entre a organização e o ambiente e da interação entre o indivíduo e a organização.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (C) Técnica que reúne grupos orientados por um líder treinado para aumentar a sensibilidade quanto às habilidades e dificuldades de relacionamento.rígidos Aberto . (D) A eficácia organizacional e o bem-estar dos empregados dependem da aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana. (B) Identificar-se com suas profissões. 10. indicando como modelo ideal de desenvolvimento organizacional o que se baseia na ciência do comportamento.independentes . IV.

AIII – BI. AV – BV AI – BIV. BII. saída — ou output — e retroação ou retroalimentação. a cultura voltada para recursos. (I) Um sistema pode ser constituído por entrada — ou input —. Eqüifinalidade de diferentes condições iniciais e de diversos caminhos. seleção e AII. um mesmo estado final. a atividade de qualquer parte de uma organização afeta a atividade de todas as outras partes. a cultura voltada para processos. hábitos e expectativas dos seres humanos. Parte do controle do sistema onde os resultados das ações retornam ao indivíduo. (III) De acordo com o modelo desenvolvido por Katz e Kahn. BV. De acordo com o modelo por eles proposto. na diferenciação. Coluna A AI.com 11. Clima organizacional. e os valores são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas. as normas são as expectativas gerais com caráter de exigência atingindo a todos os incumbidos de um papel no sistema. de importada para expendida e de sobreviver. AIV – BIV. AII – BII. os papéis descrevem formas específicas de comportamento associado a determinadas tarefas. (CEAL/2005 –ARH-FCC) É possível identificar quatro principais “modelos culturais” nas empresas que são a cultura voltada para (A) (B) (C) (D) O mercado. AIII – BI. a cultura baseada na segurança e a cultura baseada nas equipes. a cultura baseada na precisão e a cultura baseada na autoridade. permitindo a análise e correção do trabalho. AIV – BI. AII – BIII. AV – BII AI – BIV. por caminhos diferentes.com 38 . BIV. (II) Katz e Kahn definiram algumas características de sistemas abertos. a cultura baseada no cliente e a cultura baseada em objetivos. crenças. AIII – BI. AV – BI 13. as normas e os valores são os principais componentes do sistema social. os papéis. Retroalimentação a cooperação é mais produtiva que o isolamento. (V) Em um sistema social. indique a opção que relaciona cada conceito da teoria com sua respectiva definição. Nesse sentido. a cultura baseada no risco e a cultura baseada no lucro. os sistemas sociais firmam-se em atitudes.com. produzidos pela organização sobre seus integrantes são denominados (A) (B) (C) (D) (E) Normas de conduta. (E) A estrutura. a cultura voltada para a criatividade. processamento. no que tange à equifinalidade. os padrões difusos são substituídos por funções mais especializadas. partindo de diferentes condições iniciais. AIV – BIII. motivações. 12. julgue os itens abaixo. em um sistema aberto. negativos ou de indiferença. Processo de obtenção de reservas de energia e de informação para AV.ibrapi. Entre elas. (ANEEL/2006 – ESAF) Com base na abordagem organizacional dos sistemas. AI – BV. 15. Evolução manter a estrutura do sistema. AIV – BV. Entropia negativa Coluna B (A) (B) (C) (D) (E) BI. AV – BIII AI – BII. o sistema aberto. AIV – BIV. portanto. AII – BIII. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE) De acordo com a teoria de sistemas. um sistema não pode alcançar. Funções. Ética e valores. AIII – BIII. existindo. (ANVISA/2004 – CESPE) Cultura organizacional é considerada como uma programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra. importando mais energia de seu meio ambiente do que aquela que expende. Cultura organizacional. existe uma tendência geral para maximizar a razão de energia. AIII – BII. e as organizações que assim se caracterizam passam a constituir um sistema informal de funções. a cultura baseada no tempo e a cultura baseada em redes. (UFT/2005-ADM– FCC) Os sentimentos positivos. a cultura voltada para metodologias.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A concorrência. 14. hierarquizadas e altamente diferenciadas. AV – BV AI – BII. Possibilidade de o sistema alcançar o mesmo estado fi nal. Sinergia retenção de características selecionadas no ambiente. onde AIII. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Situação que envolve um processo cíclico de variação. AII – BIV. Por outro lado.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (IV) Em organizações consideradas como sistemas sociais. a cultura voltada para sistemas. inclui-se a diferenciação e a equifinalidade. Conflitos organizacionais. Situação em que o todo é maior do que a soma de suas partes. pode armazenar energia e assim adquirir entropia. O funcionário. AII – BV. uma ênfase nas interrelações entre as partes integrantes da organização. partindo AIV. BIII. Com relação ao enfoque de sistemas.

os resultados consistentes. II – a Cultura Organizacional não influencia diretamente o Clima Organizacional.com. Somente a afirmativa II está correta. o modelo de tomada de decisão e a solidariedade grupal. atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. 17. (C) Mito organizacional. denominam-se: (A) Cultura organizacional.UFRJ) Na Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO. que é a reação das pessoas a determinados eventos externos à organização. entre as alternativas abaixo. 21.SANTOS/2005 – FCC) A cultura organizacional ou cultura corporativa é (A) A maior expressão da essência do inconsciente na prática das relações humanas no ambiente formal de uma organização estruturada em uma empresa. crenças e padrões de comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização. Sobre esses conceitos analise as afirmativas a seguir: I – Cultura Organizacional significa um modo de vida. (D) O conjunto de hábitos e crenças.com 39 . O clima organizacional representa o que as pessoas sentem e como agem em relação à empresa. (C) A coesão interna.com 16. (D) Símbolos da organização. valores. (CEAL/2005 –ARH-FCC) O clima organizacional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional (A) Reconhecida pelos consumidores da empresa. que é regido por normas e procedimentos formais e informais dentro de um contexto fechado. (C) Percebida ou experimentada pelos membros da organização.MUNIC. a natureza técnica da empresa. os resultados financeiros e o sindicato predominante.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a rede informal de comunicação. uma forma de interação e de relacionamento típicos de determinada organização. o modelo de participação. geralmente não explicitadas e aceitas sem qualquer análise prévia. (CEAL/2005 –ARH-FCC) Os principais tipos de reforçadores de culturas organizacionais são (A) O ambiente democrático. (B) O aspecto econômico. o modelo de gestão e a osmose geográfica. a que NÃO está correta: (A) (B) (C) (D) (E) A pesquisa de clima organizacional é um fim em si mesma. Normas e padrões de conduta não escritos influenciam o clima organizacional. (MP/RO/2005 – CESGRANRIO) Num campo organizacional. Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 20. (E) O aspecto histórico. avaliado e monitorado. A gestão do clima organizacional repousa em um poderoso sistema de comunicação interna. (D) O apego aos costumes. assinale a alternativa que constitui elemento formador da cultura organizacional. expectativas e valores. (PREF. (E) Representada no organograma funcional da empresa. estabelecidos por normas. Somente a afirmativa I está correta. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. para evitar surpresas aos dirigentes. (D) Representada pelas relações entre empresa e mercado. a rede formal de comunicação. que manifestam de forma inconsciente a prática dos valores presentes na empresa. (B) Diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa. 18. (MINC/2006 – FGV) Considerando que cultura organizacional é o conjunto de valores. III – o Clima Organizacional deve ser constantemente observado. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O trabalho dentro das organizações aponta questões relevantes em relação ao clima organizacional. 22. a atividade exercida e o clima de estabilidade.ibrapi. (A) (B) (C) (D) (E) 19. Indique. (E) Ritos da organização. (B) Contracultura organizacional. as práticas adotadas e a integração entre as áreas. Todas as alternativas estão corretas. as crenças não confirmadas. dois conceitos são fundamentais: cultura e clima organizacional. um sistema de crenças.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) O universo simbólico da estrutura familiar se repetindo no mundo corporativo. órgãos públicos e concorrência são exemplos) Prêmios e condecorações Programas periódicos de estabelecimento de novos valores e crenças Ritos (ELETRONORTE/2006 –NCE. A avaliação do clima organizacional depende de uma pesquisa de clima. (C) O reflexo da expectativa de valores presentes no ambiente social. Somente a afirmativa III está correta. Líderes carismáticos Pressões externas (consumidores. (E) A expressão verdadeira da forma pela qual a empresa manifesta sua ação junto ao mercado externo. Somente as afirmativas I e III estão corretas.

(ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) No universo organizacional contemporâneo. Entretanto. Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 24. (A) (B) (C) (D) (E) Clima organizacional Cultura organizacional Comportamento organizacional Liderança organizacional Aprendizagem organizacional Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. estrutura. (IV) A cultura organizacional auxilia na estabilidade do sistema social e na compreensão de como as coisas são na organização. II . Todas as afirmativas estão corretas. considere as seguintes afirmações: IA especialização funcional fragmenta os elementos da missão global da organização. privilegiando a discussão de problemas por meio da comunicação entre os níveis hierárquicos superiores. (II) As estruturas inovativas não utilizam a comunicação horizontal. Somente as afirmativas I e II estão corretas. pensar e sentir estes problemas é chamado de _______________________ .Verificar se na tomada de decisão há compartilhamento de responsabilidade e controle dos resultados. Nesse contexto. cabe à cultura organizacional a transmissão de determinado sentido de identidade para o indivíduo na organização.A facilidade em se atingir respostas eficazes às circunstâncias de mudança é em geral atribuída ao alto grau de especialização das diferentes áreas funcionais dentro da organização (por exemplo. (V) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organização e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema é estabilizado e mantido. IV . Somente a afirmativa I está correta. ela não facilita a geração de certo nível de comprometimento organizacional. III . III .com.ibrapi. entretanto. Somente a afirmativa II está correta. Nenhuma das afirmativas está correta. (I) Além do papel de definição de fronteira entre as organizações.Fornecer o diagnóstico motivacional de uma organização. como forma de doutrinação. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O planejamento de uma pesquisa de clima organizacional deve ter entre os seus objetivos: I .com 40 . II . mas não incluem normas de comportamento e sistemas de valores. marketing.Identificar o entendimento da missão pelos membros da organização. Todas as afirmativas estão corretas. a disponibilidade à mudança da cultura organizacional deve ser permanente. (III) Algumas das implicações gerenciais mais importantes da cultura organizacional referem-se às decisões quanto a seleção de pessoal e processo de socialização organizacional.Procedimentos pouco padronizados e canais de comunicação em rede são freqüentemente incapazes de lidar eficazmente com circunstâncias novas. aumentando a resistência à mudança e fazendo com que responsabilidade de departamentos separados crie uma estrutura que supostamente seria de cooperação em competição.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. então. produção. Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 25. finanças etc. Esses produtos incluem mitos. fazendo que ele esteja comprometido com o alcance das metas organizacionais. que a cultura organizacional não é utilizada. indicando a resposta correta: O conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou.Adaptada) Julgue os itens a seguir. Somente a afirmativa III está correta. como no processo de socialização organizacional. 26. descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e. que é reflexiva e auto-organizadora. referentes a cultura organizacional. Somente as afirmativas I e III estão corretas. Somente a afirmativa I está correta.O enfoque mecanicista da organização – racionalidade instrumental ou funcional – se contrasta com a racionalidade substancial dos sistemas atuais. (ANEEL/2006 – ESAF) Complete a frase a seguir. Ela é importante no processo de influenciar o comportamento do empregado. Somente a afirmativa II está correta.. símbolos e cerimônias.com 23. ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modo correto de perceber. Ressalta-se.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.). informações e novas tecnologias gerenciais. (IBAMA/2003 – CESPE .

Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com 27. I. (II) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros não são essenciais na formação e na consolidação da cultura organizacional. A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (A) (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 29. 3. 1. Somente 3 é verdadeira Somente 2 e 3 são verdadeiras. reconhecer a defasagem cultural e preencher as defasagens culturais com os novos valores e normas. valores e diretrizes formais. sentir e perceber a organização por parte de seus membros. (PREF. Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou. pensar. (I) De acordo com a concepção que defende os processos de mudança da cultura organizacional. III. valores e interesses individuais com as necessidades. Com referência a esses aspectos. estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados. IV e V I. pensar e sentir em relação a esses problemas. estabelecer novas diretrizes. III e V I. os dirigentes devem escolher e definir os fundamentos para a nova cultura organizacional e eliminar os elementos disfuncionais.BUÍQUE/2006 – IPAD) Com relação à definição de cultura organizacional realizada por Edgard Shein. III e V II. os valores que governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes básicos. A cultura organizacional é um conjunto de elementos que evidenciam as formas típicas de comportamento que caracterizam a organização e as bases nas quais esses comportamentos se sustentam. que predomina numa organização em um determinado período. II. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).MUNIC. 2 e 3 são verdadeiras. e que funcionou bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Somente 2 é verdadeira. considere as seguintes afirmativas: 1. (A) (B) (C) (D) (E) 28. II. desejável e permitido. julgue os itens subseqüentes. IV. no contexto sócio-econômico e político da organização como. (STJ/2004 – CESPE) Acerca das variáveis de comportamento macroorganizacional. e constituem os pilares sobre os quais a cultura da organização se sustenta. (ANEEL/2006 – ESAF) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. 30. A cultura organizacional pode ser analisada segundo diferentes níveis: os artefatos visíveis. conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao longo do tempo. A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que são prioritárias para a organização e estabelecem padrões a serem seguidos que fornecem um senso de direção comum para todos e um guia para o comportamento diário. sendo instável.br 2. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas. descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho. O clima organizacional é caracterizado pela presença de heróis que personificam os valores e condensam a força da organização com a função de tornar o sucesso atingível.com 41 . (II) Para realizarem a gestão da cultura organizacional conforme as práticas de desenvolvimento organizacional. (III) A socialização organizacional é um processo utilizado pelas instituições para adaptar os funcionários à cultura organizacional e inseri-los no conjunto de normas e costumes organizacionais.com. fornecer modelos.ibrapi. também. julgue os itens seguintes. V. (I) Os valores da organização referem-se a idealizações acerca do que é bom. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas. os membros da organização devem: identificar os valores e normas vigentes. na vida particular dos funcionários. O nível dos pressupostos inconscientes básicos é o mais difícil de identificar tendo em vista que este nível determina o modo de ser. III e IV II e IV Aponte a resposta que contém apenas as opções corretas. Somente 1 é verdadeira. identificar novos valores e normas.

cuja origem principal está na obra de Peter Senge (A Quinta Disciplina). (PETROBRAS/2001 – ADM. Acerca desses fatores.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (TSE/2006 – CESPE) O comportamento organizacional é composto por diversos fatores interdependentes e multivariados. considerando os números das amostras.br 42 . (B) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprometimento organizacional para aqueles trabalhadores mais motivados. No Brasil. (C) A técnica de coleta de dados mais significativa é a entrevista individual e não a coletiva. (B) 2. Satisfação no trabalho é antecedente de clima positivo. especialmente em empresas grandes. por intermédio da difusão do conceito de Organizações que Aprendem (Learning Organization).ibrapi. 34. (IV) As disciplinas de aprendizagem são conteúdos curriculares a serem desenvolvidos por programas específicos de desenvolvimento. Os elementos da cultura podem ser classificados em núcleos. (V) A relevância do aprendizado organizacional deve-se à crescente necessidade de inovação e está relacionada à proliferação de técnicas de gestão do conhecimento. seguidos por General Electric. Contudo. gestão e valores são os que permitem avaliar políticas de recursos humanos. assinale a opção correta. relativos ao clima organizacional. (C) 3. que são considerados na literatura como um dos principais antecedentes do clima. (D) A pesquisa deve ser quantitativa. O termo já é referenciado pela literatura observada na década de 40 nos EUA e em alguns países europeus. QUESTÃO 21 35.ufrgs. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da afirmativa de que o clima organizacional é um produto da cultura. quando é positivo para o clima organizacional.com 31. destaca-se o pioneirismo dos trabalhos desenvolvidos pela Shell.JÚNIOR – CESPE) A Aprendizagem Organizacional não é um tema recente. (D) Quanto maior a satisfação do trabalhador. O clima é influenciado pelo comprometimento dos trabalhadores. (B) Os fatores de clima que envolvem comunicação. práticas e produtos.//www.ppga. (TSE/2006 – CESPE) As organizações públicas atuais realizam continuamente pesquisa de clima organizacional. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (III) A questão dos modelos mentais retoma a discussão acerca de cultura organizacional. A respeito dessas pesquisas. Honda e Samsung. com o objetivo de avaliar políticas de recursos humanos e seus efeitos no desempenho e nas relações socioprofissionais de trabalho.br/gineit/boletim/Boletim9/artigo. (A) Satisfação e motivação dos trabalhadores são fatores indiretamente relacionados. 32. e o que prevalece é um processo de tentativa e erro na construção e disseminação dos conceitos e princípios relacionados à Aprendizagem Organizacional. Considerando o texto acima e à luz da teoria contemporânea das organizações de aprendizagem. julgue os itens a seguir. mas foi somente a partir dos anos 80 que algumas organizações começaram a incrementar seu desempenho organizacional por meio dessa estratégia. assinale a opção correta. (A) (B) (C) (D) 33. (D) 4. O trabalhador motivado é indispensável para a pesquisa de clima. Marina Nakayama. Internet: <http. (II) O pensamento sistêmico implica a capacidade de um profissional em compreender a organização como um todo e esta no ambiente. as experiências e as práticas ainda são incipientes. I II III IV A comunicação clara e objetiva é um dos fatores de clima positivo nas organizações. (C) A liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito.com. (I) As falhas de aprendizado estão relacionadas à ineficácia dos treinamentos. A pesquisa de clima organizacional pode permitir ações estratégicas voltadas para reorganização dos processos de trabalho. O estilo de liderança autocrático é importante em determinadas situações. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (A) O salário é um dos principais fatores considerados em pesquisas de clima organizacional.htm> (com adaptações). (TSE/2006 – CESPE) Julgue os itens abaixo. As relações de poder interferem nos modelos de gestão. melhor é o seu desempenho. a questão da aprendizagem nas organizações tomou um rumo mais consistente a partir dos anos 90. Nesse sentido.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. assinale a opção correta.

promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas. Especialização. (C) Nas organizações. julgue os itens seguintes.influências e comunicações. a aprendizagem em circuito duplo implica uma profundidade e uma amplitude de mudanças bem superior àquelas que podem ocorrer em um circuito simples. A quantidade de itens corretos é igual a: (A) 1 (B) 2 (C) 3 (D) 4 (E) 5 Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (E) Nas organizações. Nesse sentido. Dessa maneira.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com. assinale a opção incorreta.interações e liderança . (I) Por estar relacionada à produtividade. o processo que habilita a encaminhar as políticas ou atingir os objetivos organizacionais é chamado de circuito simples de aprendizagem. o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo. aumentam sua consciência e compreensão multicultural e confrontam estereótipos. (A) Nas organizações. o conceito de circuito simples e duplo tem o intuito de distinguir o grau de profundidade e extensão em que as mudanças organizacionais incursas constituem aprendizagem. pelo qual as pessoas adquirem.comportamentos e percepções . Aptidões e habilidades . 38. • O desaprendizado causado pela reengenharia. Desenvolvimento. (A) Flexibilidade (B) Aprendizagem (C) Solidariedade (D) Mentoria (E) Diversidade 40. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Em geral. que estão explicitadas nos objetivos e políticas organizacionais é chamado de circuito duplo de aprendizagem.atitudes e crenças – conhecimentos e sensibilidades. entre as quais o mito de se aprender com a experiência. de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais.vivências e argumentos . (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir.ibrapi. refere-se a atividades de (A) (B) (C) (D) (E) 41.influências e comunicações . Comportamentos e percepções . (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos circuitos de aprendizagem nas organizações.vivências e argumentos. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos. • A percepção de falhas de aprendizagem. o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada. desenvolvem atitudes e habilidades em função de objetivos diretamente relacionados à execução de tarefas.interações e liderança. • A necessidade de implementação de um aprendizado de circuito duplo. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. conhecimentos. Comportamentos e percepções . (D) Nas organizações. o processo que questiona as bases para a ação. os circuitos duplos de aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam a percepção dos indivíduos em um processo de mudança. o líder transacional contrata troca de recompensas por esforço.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com 36. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta corretamente os três conjuntos de elementos que fazem parte do ciclo contínuo de aprendizagem nas organizações. (II) Enquanto o líder transformacional dá atenção pessoal. Formação. entre as quais destaca-se o pensamento sistêmico. tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padrões não são atendidos. 37. Atitudes e crenças . (B) Nas organizações. a coesão do grupo é importante para o seu desempenho.com 43 .vivências e argumentos. a empresa deve buscar valorizar o pensamento grupal a fim de melhorar seu desempenho. que enfatiza a necessidade de discernimento crítico acerca das ações organizacionais. (AFC/2002 – DESENV.INSTITUCIONAL – ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que estão na origem das organizações de aprendizagem: • A necessidade de geração de conhecimento como insumo da nova economia. 39. (A) (B) (C) (D) (E) Conhecimentos e sensibilidades . Os participantes dos programas de treinamento para a ___________________ aprendem a valorizar as diferenças individuais. Treinamento. • A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que favorecem o aprendizado. Aperfeiçoamento.

(ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. IV e V. (III) Um diagnóstico do clima da organização não deve incluir indagações voltadas para níveis de satisfação com o relacionamento interpessoal mantido entre as chefias e os subordinados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (B) Pesquisas apontam como variáveis antecedentes do clima organizacional fatores de desempenho dos indivíduos na organização. Nesse contexto. comprometimento e percepções de justiça. Além da escolaridade. na gestão de recursos humanos e de tarefas.com 42. o nível de conhecimento prévio do trabalho e o nível de responsabilidade (A) Pesquisa salarial (B) Avaliação de desempenho (C) Descrição de cargos (D) Pesquisa de clima organizacional (E) Gestão por competências Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. suporte ao desempenho. (B) 2. QUESTÃO 34 43. (B) Criação de um clima organizacional propiciador de satisfação no trabalho. interdependência de trabalho. 47. pelo menos.ibrapi. II e III. (E) As avaliações do clima organizacional envolvem variáveis da qualidade de vida no trabalho. (A) (B) (C) (D) (E) 44. devem ser incluídos na ____ ___________: o grau de complexidade das tarefas. I e V. analisar a efetividade individual para garantir o aumento da produtividade. (A) Um clima saudável aumenta o comprometimento do indivíduo com a execução das suas atividades profissionais. 45. incluem autonomia. diagnosticar as características de personalidade dos indivíduos. analisa a relação organização-ambiente. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os objetivos do diagnóstico da cultura organizacional não incluem o(a) (A) Fornecimento de dados para subsidiar programas de treinamento e de desenvolvimento de pessoal. era considerado como a avaliação de características da organização e. julgue os itens que se seguem. avaliar o sistema de recompensa e punição da organização. identificar as relações entre as características de personalidade dos gerentes e os incentivos dados aos empregados pela organização.br 44 . (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação ao clima organizacional. analisa as tarefas para identificar os requisitos do cargo necessários ao bom desempenho. cabe ao psicólogo I II III IV V analisar a organização como sistema. segundo os teóricos da área. em termos de crescimento no mercado. (C) A abordagem sistêmica da organização considera fatores externos como influenciadores do clima organizacional. nos primórdios. na atualidade. 46. (D) Avaliação da execução das tarefas e do potencial de desempenho. defende-se que constitui a avaliação da dinâmica de funcionamento da organização. dois fatores: as condições de trabalho e a atuação das gerências. (C) Avaliação indireta dos supervisores. (I) A principal mudança decorrente da evolução do construto clima organizacional é que. assinale a opção incorreta. considerando as características pessoais.com. comportamentos e características de personalidade para melhor desempenho no cargo. (E) 5. (D) A pesquisa do clima organizacional deve considerar a relação direta entre desempenho ocupacional e produtividade organizacional. (C) 3. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O clima organizacional depende de. (II) Os componentes do construto clima organizacional. III e IV. realiza análise qualitativa dos recursos humanos para executar atividades atuais e futuras na organização. identifica habilidades. o psicólogo I II III IV V atua no sistema organizacional. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto ao clima organizacional. (D) 4. (E) Criação de um sistema de recompensas mais adequado à realidade organizacional. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. conhecimentos. Estão certos apenas os itens I e II. atitudes. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto à avaliação dos fatores motivacionais e de satisfação.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

28.br 45 . 38. 16. 45. 42.com GABARITO – Módulo II 01. 24. 03. 08. 46. 31. 12. 26. 15. 11.com. 14. 20. A B E/C/C/E/C E/E C B E E E D A B E E/E/C C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 47. 30. 36. 23. 19. 34. 29. 37. 02.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 18. 06.ibrapi. 40. 43. 35. 27. 25. 22. 13. E E D D C A C A E/E/C/E/E B D E/C C/C E D A 33. B D C D E C D E D B C/E/E/E/C A CERTO B E C 17. 41. 39.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 21. 09. 44. 07. 04. 10. 05. 32.

.............................................57 Pesquisa Empírica .......................................................................................................................................................................................................................................................68 Ergonomia........................................58 Métodos de Pesquisa Secundários.........................................................................................................................60 Custo Humano ..........................................58 Pesquisa Qualitativa ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................59 Carga de Trabalho (saúde) ......................................................................................................................................................................................... existe ou se cria?.......................................................................com.................................................................................................................................................................................................................................................................................49 Liderança....................................................................................................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www........................47 Grupos e Equipes ........com Sumário Módulo III Módulo III ______________________________________________________________________________ 47 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação............................47 Comunicação grupal ...................................................................................66 Qualidade de Vida no Trabalho .....................................................................................................................................br 46 ..........................................................................................................................................70 Exercícios – Módulo III .................................................................58 Pesquisa Organizacional...................ibrapi................................................68 Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho ................................................................87 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi................................................................................................57 Métodos de Pesquisa Primários...................................................................................QVT .................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico...................................................................................63 Segurança do Trabalho...................................................................59 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho ......................................51 Equipes de trabalho ....................................55 10 Pesquisa e intervenção nas organizações ................................59 Saúde no Trabalho......................................................................72 GABARITO – Módulo III .....................................................................................................................................................................................................................................................

Verticais: membros de diferentes níveis dentro de uma determinada unidade de trabalho (departamento. por sua vez. 1998. trabalhando na mesma área física. A dinâmica com que se dão as mudanças no cenário organizacional (internamente) e no mercado (externamente) exige que as pessoas trabalhem em equipes. que as atuais metas organizacionais. ou seja. as necessidades individuais prevalecem sobre as necessidades associadas ao trabalho. o time de futebol. afirma que o trabalho em equipe não é bom. Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas – e dividem-se em formais e informais: Grupos Formais: são criados por deliberação e podem ser divididos em permanentes ou temporários. com as pessoas gravitando em torno de seus objetivos individuais. aumentando sua agilidade. divisão. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. enquanto os grupos podem existir sem que isso ocorra. de integração das tarefas. ou seja. evitando-se o comprometimento dos objetivos relacionados à constituição das equipes.com. crenças e valores compartilhados. crenças. inseridas em grupos sociais como a família. ou seja. sem a energia positiva originada no interior dos grupos informais". portanto. com seus membros escolhidos mediante avaliação de critérios predeterminados. da criatividade e da capacidade de resolução de problemas. Assim. compromissados com propósito. etc. Desse trabalho conjunto decorrem as melhorias nos processos de comunicação. mas é um fato. desde seu nascimento. Hardingham. As equipes. é comum que os grupos se formem a partir da participação voluntária das pessoas.com Módulo III 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação Peter Drucker. 2001. Já segundo GOLDBARG.br 47 . são normalmente formadas a partir de uma deliberação. a capacidade de otimização dos processos e dos usos de recursos. dentro de uma organização. e a qualquer momento. a existência das equipes provém da existência dos grupos. sejam atingidas. a escola. 1995. estilos próprios. Os grupos informais podem ser dos seguintes tipos: • • • Horizontais: empregados que pertencem mais ou menos à mesma categoria profissional. Rodrigues e Amorim. um poderoso e incontestável instrumento de potencialização dos resultados corporativos. cada um pode pertencer a vários grupos ou equipes”. Se a implantação de uma equipe não for bem planejada e estruturada. Esse problemas precisam ser identificados e tratados de forma rápida. esse grupo é conhecido como grupo de referência. 1995): “Um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares que. o desempenho coletivo pode ser impactado por problemas individuais. afirmaram: “Não é possível. em 1998: "Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento".ibrapi. etc. imprimindo nela valores e normas compartilhadas e aceitas pelos outros membros que compõem o grupo. setor. de unidades de trabalho diversas e de localização física variada. etc. quando as pessoas são reunidas em equipes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. valores. o grupo influencia o comportamento da pessoa.). elas o fazem em equipe”. O desenvolvimento das equipes em uma organização torna-se. Nesses grupos. diz que: “o objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um Grupo e uma Equipe. Esses grupos têm características que os diferenciam dos demais. de relacionamento interpessoal. Mistos: integrantes de categorias profissionais diferentes. podem surgir resultados inesperados e negativos. comprometidas com um propósito comum. como a busca da qualidade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. nem desejável. Mais ainda. Segundo KATZENBACH E SMITH. Contudo. Grupos Informais: sua aplicação é comum nas organizações produtivas quando se quer aumentar a agilidade com que ase consegue adaptação com relação às contínuas mudanças percebidas. 1994: "Equipe é um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. Surgem em função de interesses comuns que a estrutura formal não consegue atender. flexibilidade e capacidade de adaptação. Além disso. Moscovici. metas de performance e abordagem comuns. Quando um indivíduo se sente motivado a fazer parte de um grupo. “Sempre que as pessoas trabalham ou jogam em conjunto. e assim por diante. existem diversas equipes e diversos grupos. Os grupos vêm antes das equipes. As pessoas estão. como afinidades pessoais. dentre elas comportamentos. dentre outros aspectos positivos. e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. as equipes têm como característica principal a existência de um objetivo comum a ser alcançado. Grupos e Equipes Os grupos são formados com base em diferentes critérios. que surgem porque seus integrantes necessitam uns dos outros para a consecução de metas. etc.

Essa linha de raciocínio nos leva a crer que em muitos casos as ações que visam a mudar o comportamento do grupo. Disse ainda que devem ser evitadas as designações compulsórias. a partir dessa deficiência. seu comportamento acaba por ser influenciado por normas. Goldbarg. Além disso. passarão a apresentar individualmente os comportamentos assimilados pelo grupo na forma de normas ou costumes. ao redor das quais gravitam todos os outros. O que se nota. o que cada pessoa apresenta como “comportamento final” é reflexo não apenas de suas individualidades. Assim. Muitas tarefas podem e devem ser compartilhadas. Quando se forma uma equipe. é que os membros deixam de acreditar nos resultados.ibrapi. É inquestionável a existência de papéis e de disputa em torno desses papéis. ou entendem que eles não poderão ser atingidos. Baseiam-se nas potencialidades individuais. conseqüências da preocupação das pessoas umas com as outras. Os membros confiam uns nos outros para obter auxílio. Apresentam missão e metas claras e por todos compreendidas. com altos níveis de sinergia. Desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe. ajuda na formação do Time.com Interação grupo x comportamento Ainda que as pessoas mantenham suas características individuais.com.br 48 . Os papéis ou as funções são atribuições de caráter mais permanente. na maioria dos casos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o que torna as pessoas confusas e compromete seu nível de envolvimento. feedback e motivação. tanto os pessoais. Mesmo o líder não é um astro de grandeza superior” A formação de uma equipe depende do desenvolvimento de conhecimentos complementares. nas equipes eficientes percebe-se a existência de objetivos comuns. na intenção de permanecerem em conformidade com as características do grupo. como também indefinições nos papéis e responsabilidades dos membros. Um dos problemas percebidos nas equipes é justamente a falta de clareza nos objetivos coletivos. quanto os técnicos e os profissionais. e Avaliam sua própria eficiência.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. mas também das interações mantidas com outras pessoas nos vários contextos sociais em que está inserida. Esse conhecimento pode ser construído pela equipe. sendo necessária uma visão da missão coletiva pela qual se formou a equipe. Apóiam a liderança e cada um dos membros. ou ainda demonstram não saber com precisão quais são os resultados esperados. Dentre as características das equipes de sucesso. ou seja. afirmou que: “Em um Time verdadeiro não devem existir estrelas solitárias. Após essa compreensão. como será descrito mais adiante. como sua personalidade. em 1995. Esclarecem funções e responsabilidades. é papel do líder garantir o envolvimento de todos os membros para com esses objetivos e o comprometimento para com seu alcance. Como já dissemos. o que se quer é alcançar otimização e maximização de resultados e isso se dá pela constituição de um ambiente voltado à coletividade. Funcionam de maneira criativa. inclusive. Solucionam as discordâncias. Goldbarg. falando sobre times em 1995. Todos devem ser importantes e contribuir para o sucesso. O que acaba acontecendo é que as pessoas. objetivo de constantes alterações”. não devendo ser. o que significa que não é suficiente um entendimento “instantâneo” do que deve ser feito em cada tarefa. Decorre disso também a facilidade e a abertura dos processos de comunicação e o comprometimento com os objetivos comuns. como unidade. Concentram-se nos resultados. citam-se: • • • • • • • • • • • • • São confiantes. não é necessário que sejam pré-existentes. o que se dá pela influência de uns sobre os outros até que se forme um comportamento ou um conceito coletivo. Tomam decisões objetivas e em grupo. Por fim.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. afirmou que: “As tarefas e os encargos deverão ser perfeitamente definidos. valores e crenças compartilhadas pelos membros dos grupos de que fazem parte. Há uma tendência de ajustamento entre os membros de um grupo. Os membros estão cientes do seu potencial e utilizam-no para atingir seus objetivos. destacou como deficiência o fato de que alguns líderes acabam por comprometer o “clima” entre os membros ao atribuírem as piores tarefas para os membros que se mostram mais fracos com relação aos outros. o que. Equipes de Sucesso O sucesso de uma equipe de trabalho está associado ao desempenho e à produtividade que ela apresenta com relação aos objetivos pelos quais foi criada. são mais eficientes e fáceis do que trabalhar individualmente as pessoas. uma equipe bem-sucedida apresenta características próprias.

instabilidades e ameaças de desemprego podem exercer fortes influências sobre os comportamentos individuais e. Isto pode ser conseguido em Psicologia. 1979. Caso no grupo sejam desenvolvidos padrões de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua que a convivência em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que os impede de atingir os seus objetivos pessoais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. teve que seguir o método custoso. Kelly. disse que “se o líder tomar todas as decisões de que a equipe precisa. tanto em relação à quantidade como à qualidade. psicólogo especializado no estudo dos grupos: “A maior limitação da psicologia aplicada está no fato de que sem o auxílio teórico adequado. garante que essa capacidade de acertar nas decisões e conseguir o comprometimento dos membros com relação a elas é um dos fatores mais críticos para o sucesso de uma equipe. então não é possível afirmar que a equipe teve sucesso na execução da tarefa incumbida.ibrapi. há redução no nível de comprometimento com elas e também com os resultados delas decorrentes. ainda que o produto da equipe tenha atingido os padrões de quantidade ou qualidade definidos pela organização. De acordo com Kurt Lewin. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe não possui características que o torne pelo menos aceitável. Em seu livro. não poderia ser concluído que a equipe é efetiva pois o resultado final certamente seria a sua desintegração. É nesse cenário que o registro e a análise das “lições aprendidas” ganha importância na manutenção do sucesso das equipes. deve permitir que os membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invés de frustradas. a comunicação é responsável pela transferência de sentimentos e significados entre elas. Fatores como transições organizacionais. • • Além desses elementos influenciadores. existem desafios a serem vencidos. Esse processo de comunicação consta dos seguintes elementos: • • • • • • Emissor Mensagem Codificação Canal (ou meio) Decodificação Receptor. Comunicação grupal Além de ser o elo para os relacionamentos interpessoais e para as interdependências entre as pessoas. favorecendo a eliminação de comportamentos e decisões que apresentaram maus resultados e a manutenção daquilo que se mostrou positivo. Exemplificam este critério afirmando que. quando aliado a metas claras e a um sistema de recompensas apropriado. para a realização das etapas subsequentes do trabalho. o contexto em que a equipe está inserida é fato essencial na análise de seu desempenho e de sua efetividade. A sobrevivência da equipe: os processos sociais que envolvem a execução do trabalho. o poder será subtraído das pessoas”. por vezes. e se o psicólogo aplicado perceber que não existe nada tão prático quanto uma boa teoria”. Muitos psicólogos trabalhando hoje num campo aplicado estão plenamente conscientes da necessidade de uma cooperação entre Psicologia teórica e aplicada. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. finalmente.com Decisões coletivas É reconhecido o potencial da tomada coletiva de decisões. Nadler.br 49 . Tendo em vista o objetivo de se obter comunicação com excelência nas organizações. afetar o desempenho coletivo. por mais que haja acatamento dessas decisões por parte dos membros. 2000. Chang. Assim sendo. Um outro elemento fundamental para o bom desempenho das equipes é a retroação (feedback). como o foi em Física. como adequar o processo de comunicação às variações percebidas nas formas de relacionamento entre as pessoas (e também entre os processos organizacionais). é um preditor de motivação e altos níveis de produtividade e desempenho. 1965. como unidade de desempenho.com. 1999. Hackman e Lawler. o processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade de se manterem unidos como célula de desempenho. Esse instrumento de comunicação. então dificilmente poder-se-ia afirmar que a equipe foi bem sucedida. associam a efetividade das equipes à observação de três critérios fundamentais: • Os resultados produtivos do trabalho em si: devem atingir ou exceder os padrões organizacionais. se o teórico não olhar para problemas aplicados com aversão ou com medo dos problemas sociais. devem manter ou incrementar a possibilidade da equipe sobreviver.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A satisfação dos membros: a experiência vivida pela equipe. improdutivo e limitado de ensaio e erro. Nestes casos.

onde. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Um outro aspecto a ser analisado é o impacto do tipo de rede de comunicação utilizado e a eficiência organizacional.br 50 . enquanto as tarefas mais complexas passam a requerer um fluxo mais livre e otimizado para as informações e tornam as redes descentralizadas mais apropriadas. O oposto ocorre com as redes completamente conectadas. Para fins de uma comparação final. Essa codificação é decorrente do entendimento e da capacidade de expressão de cada pessoa. usualmente. ou seja. com o advento e a adoção de novas formas de comunicação. Contudo. já que esses naturalmente serão tratados nesse papel central. é bom observar que as redes “Em Cadeia” são menos centralizadas do que as “Em Roda”. Redes de Comunicação A forma pela qual se formaliza a estrutura organizacional dos relacionamentos tem impacto sobre a comunicação. Nas redes centralizadas. esses riscos são minimizados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Essa relação também é percebida se analisados os diferentes tipos de trabalho realizados. todos se relacionam com todos em termos de comunicação e. o tipo em Roda. pela necessidade de uma pessoa no papel de pivô das comunicações . Isso torna maior a exigência por eficiência daqueles que ocupam os papéis centrais.com. quando alcança o receptor. problemas de interpretação de seu significado. submetida à capacidade de compreensão da pessoa que a recebe. às comunicações feitas por mensagens eletrônicas (e-mail) e outras similares. por exemplo. Isso está relacionado a como a informação é transmitida em termos de emissor/destinatário e direção (de quem para quem) e é conhecido como “redes de comunicação”. está associado ao maior nível de insatisfação dos participantes.com A partir do momento em que uma mensagem é criada. por representar o maior nível de centralização do processo. ou seja. gerando. Existem alguns formatos de constituição dessas redes e eles estão muito relacionados ao grau de centralização. Por outro lado. conflitos e resultados negativos que poderiam ser evitados se houvesse um cuidado maior com o ciclo em sua totalidade. potencializando os riscos associados. já que tarefas simples favorecem o uso de redes centralizadas. ela sofre uma interferência mental por parte do emissor. esse instrumento de otimização nem sempre pode ser usado. mesmo que exista um agente com algum nível de poder de centralização. já que nessa última todas as comunicações passam pelo pivô. Dentre os tipos acima. como aqueles providos pelos sistemas de informação e pela Internet. as pessoas com maiores habilidades de comunicação tendem a tornarem-se líderes. ela será decodificada. à natural descentralização do processo de comunicação. por conseguinte. levando-as a uma participação mais intensa e.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ficam mais satisfeitos por participarem do processo. como a corporal. ou seja. mas atividades mais complexas aumentam o nível de envolvimento das pessoas. Essa divergência entre o que se quer transmitir e o que é efetivamente assimilado é causadora de resistências. Após sua transmissão. enquanto nas primeiras há algum nível de comunicação entre partes sem que essa figura central seja acionada. à existência ou não de um “agente centralizador” e como esse agente atua no recebimento e no envio das informações. Quando a comunicação se dá de forma franca e aberta. Isso implica assumir que em muitos casos a mensagem não é recebida com o mesmo significado com que foi concebida inicialmente.ibrapi. que precisa codificá-la antes de transmiti-la. preferencialmente permitindo que as pessoas estejam fisicamente próximas e com isso possam lançar mão de outras formas de expressão. como resultado. As redes centralizadas se mostram mais aplicáveis em contextos nos quais as tarefas são rotineiras e repetitivas. a sobrecarga de informações é maior nas redes centralizadas e os motivos são facilmente deduzidos. Isso é mostrado nos diagramas abaixo: Tipos de redes de comunicação: Em cadeia X X X Em círculo (ou Roda) Em Y Descentralizada X Completamente Conectada X T Estudos mostram que as redes descentralizadas são capazes de gerar um ambiente de maior satisfação.

nem tampouco no fluxo que dissemina as informações para baixo. uma pessoa não é líder todo o tempo. Um dos principais benefícios associados a essa comunicação entre “pares” (pessoas do mesmo nível hierárquico) é o fomento à cooperação entre colegas e até mesmo entre áreas. assim. como seu progresso ou status. o Expressões das reações das pessoas com relação a problemas no trabalho e nos relacionamentos. o Designação de funções e ordens. pode haver insegurança quanto à adequação do formato e da linguagem. em que periodicidade.ibrapi. São conteúdos comumente encontrados nessa direção do fluxo: o Informações relacionadas a diretrizes. os subordinados apenas seguem esse plano e partem do princípio de que o plano foi elaborado para contemplar todas as necessidades existentes. e assim por diante.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ou seja. ele existe em determinada circunstância e lugar histórico e não de forma descontextualizada. Este é o terreno em que queremos discutir sobre liderança. ou seja. São conteúdo comuns desse fluxo: o Sugestões de melhoria no processo de trabalho. ele deve ser ágil e não pode gerar interferências nos caminhos que levam as informações para os níveis superiores. por quem. Foi proposital. é importante perceber que essas mensagens tendem a vir carregadas de um sentido negativo que é o “recado de insatisfação do chefe” com relação ao que está acontecendo. o Informações sobre o progresso com relação às metas traçadas. Entendemos que o problema deve ser mais matizado para chegar a um entendimento razoável e aplicado aos nossos propósitos. e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. Nesse caso.br 51 . A partir dessa definição. algumas internas ao próprio indivíduo e outras externas a ele.com O Fluxo de Comunicação nas Organizações • Comunicação descendente: relação autoridade-responsabilidade expressa no organograma da organização. já que ele precisa manter o foco sobre questões “mais nobres”. • Comunicação lateral: refere-se ao fluxo de informações entre indivíduos do mesmo nível hierárquico. existe ou se cria? Você já deve estar se perguntando porque em um capítulo sobre grupos e equipes ainda não foi falado sobre liderança. Este sentido do fluxo de informações pode apresentar diversos obstáculos ao sucesso das comunicações. onde as relações de poder são exercidas a diário. do mesmo modo que havia explicações contraditórias sobre se somos ou não influenciados pelos grupos. é uma comunicação que se dá sem intermediação. o qual trata de qual informação deverá ser gerada. Um grande líder em casa será esposo e pai. na comunicação que se dá de baixo para cima também pode acontecer filtragem e distorção. quando tinha 10 anos. defendemos que o comportamento é resultado de muitas variáveis. regras. os objetivos devem ser cumpridos e as metas são estabelecidas. como visto acima. Em geral se associa grupos com liderança. em que formato. Aí existem explicações para tudo. para quem. como ele! Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. objetivos e outros tipos de plano. O que nos interessa chamar a atenção é para o cotidiano. um dos problemas que pode ocorrer é que as informações são filtradas ou até mesmo distorcidas na medida em que são transmitidas de um nível para o outro. Com isso. podemos perceber que os fluxos verticais da comunicação findam por representar caminhos mais formais da informação e por isso são tratados com algum grau de priorização. É importante perceber que a filtragem (seleção de conteúdo) não deve ser vista como um mecanismo normal quando a comunicação vai de baixo para cima. E o líder também se dá por momentos. o Informação geral sobre a organização. No entanto. que se desse por si só. Pois com a liderança se dá o mesmo. certo dia lhe perguntou porque Jorge Amado também se chamava Jorge. O neto do escritor Jorge Amado.com. Quando falamos em liderança nos vem à mente figuras da história ou das religiões que fortes influências exerceram em seus povos. procedimentos. Em geral.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Além disso. Por outro lado. Como você já percebeu. passam diretamente do nível hierárquico superior para o inferior. possibilitando o contato direto entre membros de departamentos diferentes. Algumas questões usam um argumento que induz ao erro ao falarem que o subordinado deve filtrar as informações a serem passadas para seu superior no intuito de não inundá-lo com informações operacionais. o Feedback sobre desempenho. funcional. Liderança. Além disso. o Solicitações de suporte e ajuda. Isso é um grande erro!!! O que define qual informação deverá ser passada nesse “caminho” é o que tiver sido definido no “Plano de Gerenciamento de Comunicações”. o Pedidos específicos de informação aos níveis mais baixos. • Comunicação ascendente: feedback de dados ou informações dos níveis mais baixos para os níveis da alta administração. o dia-a-dia da empresa. o líder é um fenômeno grupal. da organização. Um deles é o receio que os subordinados costumam ter com relação ao que estarão passando subliminarmente aos seus superiores. É como se fosse um fato feito. O grande problema é que não dizem o que se fazer para liderar. Atravessa a cadeia de comando. a hipótese de que pareçam estar buscando aproximações pessoais para se projetarem ou obterem recompensas e promoções.

o líder geralmente é a pessoa que em determinadas circunstâncias tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. • Os que analisam a interação entre líderes e seguidores. a maneira de lidar com as pessoas. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas. com muitas oscilações. Isto significa desenvolver um relacionamento salutar e de apoio mútuo com seus superiores para poder atingir os objetivos organizacionais. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. e que são agrupados por ele da seguinte maneira: • Aqueles que se centram na figura do líder. que encoraja a participação do empregado. É o processo. Como os estudos da liderança negam este pressuposto esta teoria é considerada ao contrário. • Os que ressaltam o papel da situação. diretor ou supervisor.com Então. designação de poder. o que faz um líder.com. na maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das aspirações do grupo. mas também com os problemas das pessoas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. sem alterações. considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques teóricos e metodológicos. mas freqüentemente nos esquecem de lembrar. agressividade de um lado. a produção foi medíocre. sobretudo. nem formação de grupos de amizade. francas e cordiais. Isto também a história nos conta. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. conscientemente ou não. exercer liderança significa estar centrado nos grupos. Estilos de Liderança • Autocrática: O líder é duro e impositivo. as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos. não demonstravam satisfação com relação à situação. todos podem ser líderes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. nem o mais bonito. perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. A partir dessa experiência. chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. extremamente comunicativa.ibrapi. Informal: indivíduo. Liberal O líder deixa todos à vontade. • • Teorias de Liderança • Teoria dos Traços: o Afirma que a liderança é resultado das características de personalidade. frustração e. dentro de um clima de satisfação. preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos fatos ou nos processos. Mudando as aspirações. sem autoridade formal. em sistemas institucionais. o que se observa é que as pessoas líderes não possuem qualquer traço diferenciador explícito das que não se tornam líderes. estamos considerando que liderar é resultado de um processo interativo entre pessoas que têm aspirações e que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional. passou-se a defender o papel da liderança democrática – perfeitamente compatível com o espírito americano da época –. Portanto. Você já reparou que a maioria dos líderes se tornou mais líder depois de mortos que quando estavam vivos? Sanchez (2002). consultivo e orientador. Embora a atividade dos grupos fosse intensa.br 52 . mesmo quando o líder se ausentava. pois geralmente estão subordinados a alguém. Embora aparentemente gostassem das tarefas. de outro. nem iniciativa. posição ou até mesmo responsabilidade. a teoria traz a contribuição de que os líderes eficazes além de possuírem a capacidade de liderar suas equipes precisam ter capacidade de liderar seus superiores. As tarefas se desenvolviam ao acaso. Com base nesta constatação. 378). física ou de cultura dos líderes. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão. • Teoria dos pinos de ligação de Linkert o Esta teoria reforça o fato de que as pessoas que ocupam cargos de chefia são líderes e liderados ao mesmo tempo. Saber conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo. Quer dizer. ou seja. Democrática O líder é atuante. Tipos de Liderança • • Formal: é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente. podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional. pode pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança. Nem é o mais inteligente. Seu pressuposto é a de que a liderança é nata sendo limitado o seu aprendizado. nenhuma espontaneidade. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro. além de uma impressionante integração grupal. Todavia. conforme Stoner e Freeman (1985).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Quando este saía ou se ausentava. • Os que consideram a análise a partir dos seguidores. • Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pág. houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. a capacidade de enfrentar obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir metas. que é justa e não-arbitrária e que se preocupa não somente com os problemas do trabalho. ou o líder muda com elas ou se muda o líder. nem o mais radical ou conservador. com as metas e os objetivos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca àquele que de alguma maneira representa o poder instituído.

esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. onde o nível de motivação de uma pessoa para com um objetivo depende da relação de suas expectativas quanto ao valor que a mesma atribui para o alcance de um resultado e do esforço necessário para atingi-lo. "Persuadir". destacando que o peso do esforço é sempre uma percepção de quanto o indivíduo acredita que terá de despender e que o peso do resultado alcançado depende do valor que o indivíduo atribui ao mesmo e também da percepção que o indivíduo tem de resultados diretos ou recompensas que o esforço poderá trazer. Sempre que. o Tipos de Maturidade: • Maturidade de trabalho: o o Capacidade de fazer alguma coisa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar". Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir. o Baseada na teoria das expectativas a teoria caminho-meta afirma que o principal papel do líder é motivar sua equipe a alcançar os resultados ou objetivos esperados. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. quer se trate de uma organização empresarial. • Liderança situacional Surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança. O líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo. Esta maturidade depende da disposição do subordinado em assumir responsabilidades e da capacidade do mesmo em relação à tarefa (qualificação ou experiência). A contribuição central desta teoria é que o estilo mais adequado de liderança dependerá da maturidade dos subordinados em relação à tarefa. o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócioemocional e a direção apropriada que os liderados necessitarem. educacional. As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante. Num contexto geral. onde define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Deste modo. esforço versus resultado. o Segundo a teoria motivacional das expectativas. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área têm o conhecimento. estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder. facilitando o caminho do(s) liderado(s) de forma a reduzir suas percepções de esforço e vendendo os benefícios dos resultados alcançados de forma a ampliar sua percepção de valor. como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. "Compartilhar" e "Delegar". A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade.com • Teoria do caminho-meta o Esta teoria é baseada na teoria motivacional das expectativas. • Maturidade psicológica: o o Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. por qualquer razão.com. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional. a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros. é assumido pelo modelo a importância dos líderes ajustarem as suas estratégias de ação de modo a tirarem o máximo rendimento das capacidades dos outros. referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. o indivíduo efetua um raciocínio de custo versus benefício. Sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade e também indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo.br 53 . ou seja.ibrapi. tem confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. governamental ou militar e até mesmo na vida familiar. Disposição ou motivação para fazer alguma coisa e à confiança em si mesmo e ao empenho.

A seguir veremos algumas táticas freqüentemente usadas: • • • • Liderança pelo exemplo: a influência do líder se dá quando ele é visto como modelo positivo de comportamento. sua abordagem do processo de liderança é mais centrada na supervisão. os líderes usam muitas outras táticas de influência para conseguir que as coisas aconteçam. • Possuem fé nas pessoas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mais do que líderes focados na visão restrita da tomada de decisão (modelo líder-participação) ou da supervisão (liderança situacional) surge a necessidades de líderes transformadores das organizações e sociedade. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo. de modo a obter cooperação delas quando necessário. Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de liderança. • Liderança Transformacional É uma combinação de carisma. Stoner e Freeman (1985) apresentam as seguintes características dos líderes transformacionais: • São agentes de mudança. em benefício do grupo de trabalho e da empresa como um todo. e estímulo intelectual. • São orientados por valores. imbuídos de idéias e metas. quando e onde devem executar vá rias tarefas. Esta é a contribuição central desta teoria que define dois tipos básicos de liderança: a transacional e a transformacional. realmente aumenta a performance de uma unidade de negócios de uma empresa. Para maturidade entre baixa e moderada. não são seguras de si. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades. inspiradores. são quatro estilos. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão. • Têm coragem e extroversão. mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.com.br • 54 . Troca: método em que o líder abre espaço para retribuições e recompensas associadas ao atendimento das exigências e cumprimento das tarefas. fazendo com que as pessoas olharem além de seus próprios interesses. Trata-se de um tipo de liderança especialmente crítica para a revitalização de empresas existentes. Os gerentes eficazes tratam as pessoas sempre bem. Determinar Persuadir Compartilhar Delegar Táticas de influências Além dos diversos tipos de poder. liderança inspiradora. Para maturidade alta.com o O estilo ideal depende do nível de maturidade do subordinado.ibrapi. sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. As pessoas possuem capacidade. expressando-se com precisão a respeito de como espera que as coisas sejam feitas. A assertividade: objetividade e firmeza nas orientações e ordens passadas. capacidade de emocionar e envolver seus seguidores. É mais percebido nos líderes em que há deficiências nos outros tipos de influência. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Em razão da grande necessidade de adaptação das organizações a um ambiente turbulento. demonstrando coerência entre as ações e as palavras. Para maturidade entre moderada e alta. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Já a liderança transformacional foca os líderes agentes de mudança procurando identificar suas características: visionários. e de como atingi-los. não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio. ao contrário do líder mais tradicional. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. como. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder. A liderança transacional entende a relação líder – liderado como um processo de troca: trabalho por recompensas. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. levandoos a promoverem negociações com seus liderados. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer. Racionalidade: esse tipo de influência é percebido quando o líder se fundamenta na razão e na lógica para orientar e conduzir seu grupo de liderados. São psicologicamente maduros. Uma típica tática de insinuação seria atuar de modo amigável exatamente antes de fazer um pedido. por não estarem seguras de si mesmas. Insinuação: se refere a fazer alguém gostar de você. já que o líder transformacional desenvolve novas visões para a organização e mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas visões. mas ainda não possuem as habilidades necessárias. quase sempre através do uso de habilidades políticas. a saber: Para maturidade baixa. O líder transformacional se preocupa em revisar a cultura organizacional e esse tipo de liderança aumenta a consciência das pessoas de importância e do valor de certos prêmios.

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Formação de coalizão: nesse tipo de influência o líder busca simultaneamente conseguir poder e influência junto aos seus subordinados, tratando-se de um arranjo específico de partes trabalhando em conjunto para combinar seu poder, exercendo assim uma influência sobre outro indivíduo ou grupo. Trata-se de conseguir o maior número de aliados possível para cada uma de suas idéias.

Características do líder
• Confiabilidade o Confiança entre líder e liderado, condição de grande importância para gerar um ambiente de trabalho propício para a orientação e o desenvolvimento dos funcionários. o O líder precisa conquistar a confiança de seus liderados. Ele precisa estar presente no dia a dia, estar ao lado dos demais colaboradores, participar das atividades, dividir as vitórias com os mesmos. o Precisa mostrar competência, seriedade e integridade para conduzi-los. o Construindo a confiança, os líderes ajudam a criar a demanda de indivíduos consistentes e confiáveis e a integridade é o mais importante componente da confiança. Visão de longo prazo o Saber interpretar o que está acontecendo e determinar as metas para alcançar um resultado no futuro. o Esta visão precisa ser inspiradora e ser passada de forma clara para os seus funcionários de maneira que estes venham a se comprometer com a mesma. o "Os líderes têm que ser eficazes na determinação da direção a ser seguida por todos e na obtenção do comprometimento para esta caminhada" (KETS DE VRIES, 1997, p.26). Habilidades de Comunicação e Relacionamento o A comunicação é a habilidade para entender o que os outros estão querendo dizer e comunicar decisões e planos de ação de forma clara e objetiva. o O relacionamento é a habilidade de interagir com as pessoas de forma que estas venham a confiar no líder. o O líder tem que conseguir trabalhar com eficiência como membro de grupo para que consiga obter um esforço conjugado da equipe que supervisiona. o Essas habilidades criarão afinidade entre as pessoas e a visão e os objetivos da equipe. Motivador o Dar atenção às necessidades pessoais e de seus subordinados, dar suporte para o que for necessário para o seu desenvolvimento e estimulá-los para novos desafios. Um líder eficaz, "incentiva seus associados e subordinados, elogiando-os e promovendo-os" (DRUCKER, 1996, p.77) o Delegar é importante neste processo pois "aumenta-se a auto-estima e autoconfiança levando-os geralmente a desempenhos além das expectativas" (KETS DE VRIES, 1997, p.28).

Empowerment
Uma importante tendência no uso do poder é os gerentes sistematicamente compartilharem poder e controle com os membros do grupo. Quando compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eficácia pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os membros a se sentirem melhor em relação a si mesmos e a desempenharem suas funções de um modo superior. Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados. A motivação extra deriva de um sentimento de responsabilidade. Um uso importante do empowerment é incrementar o atendimento ao cliente. À medida que o empregado adquire maior autoridade para cuidar dos problemas do cliente, esses problemas podem ser prontamente tratados – às vezes até na mesma hora. Um componente básico do empowerment é o líder aceitar o empregado como sócio na tomada de decisão. Como a experiência e a informação dos membros da equipe são consideradas iguais às do líder, ele compartilha o controle. Tanto o líder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que se deve ser alcançado. A abordagem de parceria do empowerment constrói relações de confiança entre o empregado e o líder.

Equipes de trabalho
Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a influência que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de trabalho. Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção de equipes de trabalho, também chamados de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem se incrementado nos últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto das organizações. Embora exista grande confusão em relação às denominações encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da adoção de uma definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição das suas características e funcionamento.
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Mais diferenças entre grupos e equipes
O resultado apresentado pelos grupos depende basicamente do esforço individual. Nas equipes, além disso, ele depende também do esforço coletivo em torno de um objetivo compartilhado. A responsabilidade pelos resultados também sofre uma variação semelhante, já que nos grupos, como regra geral, ela é percebida individualmente, enquanto que nas equipes a responsabilidade é compartilhada por todos, mesmo que em diferentes níveis. O tipo de relacionamento que os grupos mantêm com a organização também são diferentes daqueles mantidos pelas equipes. A autonomia dada às equipes é maior, ou seja, elas são células semi-autônomas ou autônomas.

Tipos de equipes
Existem diferentes enfoques relacionados à tipificação das equipes e eles podem estar voltados para o tempo de vida da equipe, para a natureza dos objetivos, para as formas de organização, e assim por diante. Quanto ao tempo de vida da equipe: (1) permanentes – têm objetivos perenes, ou seja, que precisarão ser perseguidos indefinidamente; (2) temporárias – quando os objetivos que deram origem à equipe são atingidos, ela é desmontada. Quanto à missão: (1) equipes de trabalho – objetivos voltadas para a manutenção do funcionamento organizacional; (2) equipes de desenvolvimento – visam a aperfeiçoar os processos organizacionais e otimizar os resultados. Podem ser encontrados outros tipos de classificação e as que foram apresentadas servem apenas para exemplificar diferentes formas de se analisar o funcionamento interno de uma equipe e suas relações com a organização.

Fases de desenvolvimento de equipes de trabalho
Após a constituição formal de uma equipe de trabalho, ela entra em um ciclo de desenvolvimento composto por fases bem diferenciáveis e que podem ocorrer linearmente (em seqüência direta), mas também podem apresentar “voltas a estágios anteriores”, o que se daria por mudanças ou pressões vindas do ambiente externo à equipe. A identificação e o reconhecimento dessas fases é útil para a compreensão de momentos de turbulência que ocorrem durante o desenvolvimento das equipes, possibilitando o nível adequado de aceitação ou intervenção. • Formação: refere-se aos contatos e às descobertas iniciais que permitirão não apenas o entendimento do objetivo definido para a equipe, como também o entrosamento das pessoas em torno desse objetivo. São definidas as normas de comportamento e os papéis individuais a serem exercidos no contexto coletivo. É uma fase em que as dúvidas são comuns e é dada por finalizada quando os membros passam a se reconhecer mutuamente como membros da equipe. • Conflito: trata-se da fase em que se dão os ajustes e as negociações internas em torno do que deve ser feito, por quem e como. Começam a surgir disputas pelas posições de liderança e e cada membro envolvido nessas disputas tende a lançar mão de todas as armas ao seu alcance. Embora existam situações que criem verdadeiras batalhas internas, há também os casos em que essas negociações se darão de forma mais pacífica e menos turbulenta. O importante é não ignorar os conflitos, e sim tratá-los, porque fazem parte do processo de estruturação da equipe. • Normatização: nesta fase os conflitos dão lugar à coesão e à identificação dos membros, o que se dá pela construção de relações de maior proximidade, com sentimentos e percepções compartilhados. Percebe-se maior abertura e espontaneidade nos processos de comunicação, acompanhada por maior tolerância às diferenças individuais. Neste momento as lideranças já se firmaram e os papéis e as responsabilidades estão bem definidos. A finalização da fase se dá pela aceitação coletiva das normas de comportamento e dos procedimentos que orientarão a realização das tarefas. • Desempenho: o início desta fase é marcado pela execução das atividades e é a seqüência natural para a aceitação das normas de comportamento e desempenho estabelecidas para o grupo. As energias são canalizadas para a realização das tarefas e por isso a fase também é conhecida como “fase da produtividade”. • Desintegração: o caso que pode ser considerado “normal”ocorre quando são alcançadas as metas traçadas para a equipe, não havendo mais motivos para sua existência. Contudo, uma equipe pode passar pela fase da desintegração se fracassar em sua efetividade. Portanto, é importante destacar que em equipes bem-sucedidas essa fase só será natural nas equipes “temporárias”, cuja desintegração era prevista e planejada.

Equipes autogerenciadas
• O trabalho em equipe pode envolver desde o estabelecimento ao cumprimento de metas, do planejamento estratégico aos objetivos, às políticas, aos sistemas e às estratégias de gestão a serem adotados pela organização. • A participação das equipes de trabalho também se faz importante para implementar as diretrizes estabelecidas pela organização. • O envolvimento dos trabalhadores no processo poderá torná-los mais comprometidos com a organização e com a equipe devido ao grau de participação na tomada de decisões. • São uma das estratégias de gestão utilizadas pelas organizações no empreendimento de modelos organizacionais para manter os trabalhadores mais comprometidos com a organização. • Elas podem ser implantadas pelos dirigentes das organizações como estratégia de gestão, por ser “um conjunto de ações e decisões coerentes a serem executadas para gerir as pessoas, determinando os rumos a serem seguidos, consubstanciados num plano estratégico” (LACOMBE, 2004, p 138) • Visa romper com o paradigma taylorista-fordista e organizar o trabalho em equipes autônomas” • Isso torna a organização mais ágil e flexível e rompe com os procedimentos tradicionais e a conseqüente mentalidade dos trabalhadores nas organizações administradas de forma tradicional.
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• Compreende o ser humano como um ser complexo, diferente da ótica empresarial e gerencial empregada pelos enfoques administrativos, cuja simplicidade mecanicista ainda é dominante. • As equipes autogerenciadas são um modelo que tem no comprometimento organizacional a sua condição para ser efetivada. • As hierarquias funcionais (com ênfase em controle) são substituídas por equipes multifuncionais, com um trabalho mais rápido e horizontal. • A responsabilidade e o comprometimento em relação ao trabalho passaram a ser necessários porque a equipe autogerencia o processo de trabalho (do planejamento das metas à avaliação da equipe quanto aos resultados obtidos).

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Pesquisa e intervenção nas organizações

As pesquisas são realizadas com o objetivo de confirmarem ou não as impressões e opiniões a respeito de alguma coisa. Uma pesquisa é um estudo sistemático de fenômenos segundo princípios científicos e compreender o processo de pesquisa ajuda as pessoas na solução de problemas práticos, na aplicação dos resultados dos estudos relatados por outros e na avaliação da exatidão das alegações feitas a respeito as novas práticas, dos novos equipamentos, etc. É uma busca por soluções úteis, em vez de simplesmente encontrá-las por acaso. A possibilidade de generalização indica o grau com que as conclusões baseadas em uma amostra de pesquisa são aplicáveis ou podem ser generalizadas a outra população, em geral maior. A ciência tem três metas: descrição, predição e explicação. A função descritiva é como tirar um retrato – um quadro do estado de coisas. Os pesquisadores podem descrever níveis de produtividade, número de empregados que se demitem durante o ano, a média dos níveis de satisfação no emprego, etc. Por outro lado, os pesquisadores podem predizer quais empregados serão produtivos, quais mais provavelmente se demitirão e quais estarão insatisfeitos. Essas informações são usadas para selecionar aqueles candidatos que serão melhores funcionários. Por fim, a função explanatória é talvez a mais difícil de ser explicada; é uma afirmação dos motivos pelos quais os eventos ocorrem da forma como ocorrem, tentando encontrar suas causas: por que a produção está em determinado nível, por que os funcionários se demitem, por que estão insatisfeitos e assim por diante.

Pesquisa Empírica
É um procedimento de cinco etapas com um importante circuito de retroação (feedback), ou seja, os resultados da quinta etapa influenciam a primeira etapa nos estudos de pesquisas futuros: • Exposição do problema: definição do problema a ser estudado ou da pergunta a ser respondida; • Projeto do estudo de pesquisa: como seria um projeto voltado à responder essa pergunta ou estudar esse problema? • Mensuração das variáveis: aplicação dos métodos de coleta dos dados e mensuração das variáveis; • Análise dos dados: realização dos procedimentos estatísticos para análise dos dados coletados, ou seja, como dar sentido a todas as informações coletadas. • Conclusões da pesquisa: com base nas análises feitas, enunciado das conclusões cabíveis. As perguntas iniciais se baseiam no conhecimento existente. Uma teoria é uma afirmação que se propõe a explicar as relações entre os fenômenos. À medida que os pesquisadores conduzem os estudos, eles se familiarizam com o problema e podem expandir o alcance de suas perguntas. Quando o início se dá nos dados e o fechamento resulta na teoria, tem-se um método indutivo da ciência (das partes para o todo). Por outro lado, o método dedutivo parte da teoria (baseando-se em intuição ou mesmo em alguma pesquisa anterior) e depois a testa, coletando os dados (do todo para as partes). É recomendado que a pesquisa empírica no estudo de caso combine várias estratégias de coleta de dados, que incluem entrevistas, observações, análise de documentos, uso de diários de campo e técnicas de história de vida. O estudo de caso pode ser único ou múltiplo e se aplica tanto a indivíduos, quanto a grupos, instituições/organizações, eventos ou países (ROESCH, 1999). Uma das dificuldades do estudo de caso, apontada por Goldenberg (2000), é traçar os

Projeto do Estudo da Pesquisa
É um plano que orienta a realização do estudo. A escolha do método depende da natureza do problema a ser estudado, assim como do custo e da viabilidade. As dimensões de comparação das estratégias de pesquisa são: • Pesquisa em ambiente real: em alguns casos, o problema pode ser estudado no ambiente em que ele ocorre naturalmente. Isso é desejável porque não queremos que a estratégia da pesquisa destrua ou distorça o fenômeno estudado. Isso pôde ser observado, por exemplo, nos estudos de Elton Mayo (Experiência de Hawthorne). É verdade que alguns estudos não precisam ser realizados em um ambiente natural, porque se pressupõe que o comportamento sob investiga’~ao seja independente do cenário (por exemplo, um estudo sob a influência da iluminação em um grupo de engenheiros, que poderia certamente ser realizado em laboratório). • Grau de controle: em algumas estratégias de pesquisa o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo. Em outras, muito pouco controle é possível. O baixo grau de controle é comum quando se utiliza o método de pesquisa por questionário. A validade interna refere-se ao grau em que os resultados da pesquisa podem ser atribuídos às variáveis investigadas em vez de outras possíveis explicações para os resultados. A validade externa é o grau com que os resultados de um estudo de pesquisa são pertinentes para os indivíduos e os cenários, além daqueles especificamente examinados no estudo (generalização).

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o comportamento pode ser observado por períodos de tempo prolongados e. nenhum oferece um alto grau de naturalidade e controle. É um procedimento estatístico desenvolvido para combinar os resultados de muitos estudos empíricos individuais conduzidos independentemente em um único resultado ou conseqüência. porque implica a ausência de quaisquer procedimentos quantitativos (isto é. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Uma experiência bem projetada reproduzirá algumas das condições encontradas no ambiente real.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. porque as variáveis que ocorrem no cenário natural também são parte da pesquisa. um método secundário avalia as informações existentes em estudos que usaram métodos primários.concentram-se na realização de alguma coisa – satisfazer alguma necessidade. Essa descrição pode ser seriamente comprometida pela presença de idéias preconcebidas sobre como os membros do grupo pesquisado se comportam. Embora agreguem valor à riqueza e ao realismo do estudo. • Quase-experiência: assemelha-se a uma experiência. É um método que requer um envolvimento pessoal maior do investigador em todo o processo de pesquisa. Como método de pesquisa. mudar alguma situação ou atingir uma meta. Em um laboratório o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo. principalmente sobre aquelas condições associadas às observações de comportamento. A lógica por trás da meta-análise é que podemos chegar a conclusões mais precisas com relação a determinado tópico de pesquisa se combinarmos ou agregarmos os resultados de muitos estudos que tratam desse tópico. a observação não é usada muito frequentemente na Psicologia. a escolha aleatória dos participantes do estudo frequentemente não é possível. Razões práticas:. segundo Maxwell (1998).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. em temporalidades diferenciadas”. o que não é verdade. Além disso. em vez de nos basearmos nos resultados de um único estudo. O pesquisador testa os efeitos de algumas variáveis sobre os comportamentos. as pessoas no estudo não percebem o cenário como tendo sido criado para condução da pesquisa). Pesquisa Qualitativa Em anos recentes tem havido um crescente interesse de algumas ciências por aquilo que se chama de pesquisa qualitativa.ibrapi. O resultado de um estudo de meta-análise costuma ser chamado de uma “estimativa da relação verdadeira” entre as variáveis examinadas. quanto a perspectiva do pesquisador externo a respeito do que está acontecendo podem ser combinadas para gerar um retrato nítido do grupo. isto é. Rosenthal. mas com menos controle do que nas experiências em laboratório. Víctora. então. a realidade social não é um todo unitário. O nome é um tanto inadequado. análises estatísticas). • Observação: é um método que pode ser usado quando a pesquisa está examinando comportamentos manifestos. A Visão Interna é chamada de perspectiva de senso comum.. Um método de pesquisa secundário em especial. principalmente porque requer substanciais investimentos de tempo e energia. levando a conclusões menos generalizáveis. 1991). Os etnógrafos acreditam que tanto a perspectiva dos membros do grupo. os participantes são escolhidos aleatoriamente.com Métodos de Pesquisa Primários Um método de pesquisa primário é aquele que fornece uma fonte original de dados pertinentes a determinada questão de pesquisa. Eles podem ser formulados para comparar o nível de habilidade dos indivíduos pesquisados e representam um meio de manter o anonimato dos respondentes. Uma abordagem da pesquisa qualitativa é a etnografia .br 58 . Na natureza. os quais. • Questionário: dependem dos auto-relatos dos indivíduos como base par a obtenção de informações. Entre os pressupostos da pesquisa qualitativa está a concepção de que “. • Experiências em laboratório: são conduzidas em cenários preparados. em vez de ser apenas um investigador neutro. 1990. ao contrário dos cenários organizacionais que ocorrem naturalmente. afirmam que “o referencial qualitativo é especialmente adequado para a compreensão em profundidade do contexto em estudo. mas omitirá aquelas que jamais estariam presentes. Às vezes até se sobrepõem às razões práticas e de pesquisa.. se o assunto abordado for sigiloso. Razões de pesquisa: concentram-se na realização de alguma coisa – compreender o que está acontecendo e por que está acontecendo. podem ser de três tipos: • • • Razões pessoais: motivam por incluir um desejo de mudar alguma situação existente ou simplesmente de promover a carreira. 2000. Nenhum método é perfeito. objetivo (com relação aos métodos de pesquisa tradicional). enquanto a visão externa é chamada de perspectiva teórica. Métodos de Pesquisa Secundários Enquanto um método de pesquisa primário coleta e gera novas informações sobre determinada questão de pesquisa. descrita por Fetterman (1998) como a arte e a ciência de descrever um grupo ou uma cultura. a meta-análise (Hunter e Schimidt. É uma estratégia de pesquisa em que algumas variáveis são manipuladas em um cenário natural (isto é. Knauth e Hassen. registrados e categorizados. elas também reduzem o controle que o pesquisador tem sobre o todo.com. mas na verdade oferece um menor controle sobre as variáveis sob investigação. melhorando o controle e permitindo fazer inferências causais mais facilmente. mas uma multiplicidade de processos sociais que atuam simultaneamente. está sendo usado cada vez mais frequentemente. porque acreditamos que tal resultado seja uma aproximação melhor da “verdade” do que se verificaria em qualquer estudo individual. A pesquisa qualitativa envolve novas maneiras de compreender as perguntas da pesquisa e como essas maneiras influenciam as conclusões a que chegamos sobre o tópico investigado. Além disso. A pesquisa qualitativa frequentemente começa com um exame do motivo pelo qual o investigador está interessado em conduzir a pesquisa.

O processo de produção de conhecimento na pesquisa qualitativa está sempre aberto para fatores emergentes e os resultados são momentos parciais que se integram constantemente a outras perguntas e abrem novos caminhos à produção científica (REY. isso costuma se traduzir em maior lucratividade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Essa característica é um dos aspectos que o diferencia de outras estratégias de investigação. Componentes de um plano de higiene do trabalho: 1.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. medicina. os aspectos contextuais são fundamentais para a compreensão do objeto de estudo. em parte por aumentar a probabilidade da implementação dos resultados da pesquisa pelas organizações. o estudo de caso tem se mostrado uma estratégia fértil de produção de conhecimento nas ciências humanas e sociais. Nas empresas. a unidade de pesquisa da organização tentará “vendê-los” para toda a organização. Inserido na perspectiva qualitativa. se os resultados do estudo se mostram positivos e úteis. Entre os empregadores do setor privado. Por exemplo. É uma área da ARH que se preocupa em diagnosticar e prevenir doenças ocupacionais e isso é feito considerando-se a relação entre o homem e seu ambiente de trabalho. Terceiro.) 4. então a organização procurará produtos ou idéias secundários que sejam úteis. ciclos de avaliação situacional. Pesquisa Organizacional As pesquisas realizadas nas empresas costumam ter algumas características adicionais distintas. No estudo de caso. então os pesquisadores tentarão persuadir o resto da organização a usar tais procedimentos nos procedimentos de recrutamento e seleção. como o experimento. Ruback e Innes (1988) concluíram que para ter o maior impacto. o que exige o uso de uma ampla variedade de fontes de dados de pesquisa. mental e social e não consiste apenas na ausência de doença ou enfermidade”. 28). Serviços e instalações médicas adequados 2. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A pesquisa organizacional é realizada para melhorar a eficiência da organização. insatisfação com o trabalho. manter e sempre aperfeiçoar o ambiente de trabalho em suas condições físicas (higiene e segurança). esses tipos de estudo de caso diferem de seu uso em pesquisa. psicologia. Previsões de cobertura financeira 5. Vem sendo amplamente utilizado em diversas áreas de conhecimento (sociologia. Raramente são questões propostas para “testar uma teoria”. Se os resultados se mostram negativos. Segundo a OMS: “saúde é um estado completo de bem-estar físico. Higiene do Trabalho Higiene e segurança são dois aspectos centrais quando se quer promover a adequação com relação à preservação da força de trabalho. Argyris (1996) observou que precisamos adquirir ais conhecimento acionável – conhecimento que ajuda a implementar os resultados de pesquisa relevantes nas organizações. Estudiosos descobriram que as pesquisas conduzidas nas empresas servem para reduzir a lacuna entre a ciência e a prática da Psicologia. Planos de pensão e aposentadoria e outros voltados aos já aposentados. protegendo-os dos riscos próprios das tarefas com que estão envolvidos. entre outras) como recurso de ensino e registro.br 59 . etc.ibrapi. Eles também acreditam que devemos nos concentrar em variáveis independentes que as pessoas que decidem têm o poder de mudar. Primeiro. etc. Trata-se da manutenção de condições pessoais e materiais que sustentem os níveis de saúde dos trabalhadores. rotatividade. Boehm (1980) observou que as perguntas de pesquisas nas empresas inevitavelmente decorrem de problemas organizacionais. É opinião consensual entre os especialistas de que a qualidade percebida pelos clientes e no ambiente externo à organização é reflexo da qualidade encontrada internamente. Prevenção de riscos à saúde 3. 2001. administração. p. A Higiene do Trabalho é definida em função de normas e procedimentos que asseguram a saúde dos funcionários. convênios. 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho Saúde no Trabalho Uma organização que proporciona Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – ‘capaz de criar. O autor destaca que esse tipo de estudo surge da necessidade de compreender e estabelecer relações entre fenômenos6 sociais complexos. 2002).com. precisamos estudar variáveis dependentes que são importantes para as pessoas que tomam decisões. Uma segunda característica distinta da pesquisa organizacional é como os resultados serão usados. as empresas têm motivos práticos para realizarem pesquisas. o fenômeno a ser estudado é propositalmente isolado do seu contexto com o objetivo de analisar apenas algumas variáveis. como absenteísmo. tais como vidas humanas e valores economizados. Nos experimentos. O estudo de caso é especialmente adequado para as pesquisas que elaboram questões “do tipo ‘como’ ou ‘por que’ sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle” (YIN. se mostrar aos candidatos ao emprego uma prévia muito franca e realista da organização reduz a rotatividade. por exemplo. psicológicas e sociais. Serviços adicionais (programas informativos.com Outra característica da abordagem qualitativa é ser permanentemente inacabada. Entretanto.

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. exige-se mais do que as capacidades do trabalhador. calor. Estes aspectos estão diretamente ligados ao estado de saúde que se consegue para as pessoas que estão no exercício de seus cargos e seu entendimento colabora para o gerenciamento de reações negativas (sofrimento. ou seja. • • • Avaliação da Carga de Trabalho Para avaliar esse componente usam-se.com. para reduzir as conseqüências negativas presentes na situação.br 60 . temperatura. ruídos. ou seja. não desprezando os outros. Os impactos físicos incluem os campos dos agentes propriamente físicos e dos agentes químicos e biológicos. Esses impactos são divididos genericamente em físicos e mentais. construção de relacionamentos saudáveis. e também de elementos que devem ser criados e mantidos. ventilação. há o que se conhece como “subcarga de trabalho”. sendo de grande variabilidade a singularidade. as reações internas decorrentes da contrainte.) A higiene do trabalho mantém seu foco sobre o primeiro grupo de influenciadores. as exigências estão em “equilíbrio” com as capacidades. Em termos matemáticos. normalmente. etc. podemos perceber que quando o foco está sobre a carga de trabalho as atenções são voltadas para: • Características da organização de trabalho (em turnos alternados. podem favorecer ou limitar o processo de saúde. sonoros. que medem a a percepção da pessoa a respeito da carga que lhe é imposta e orienta o planejamento e a realização de ações de diagnóstico antecipado de possibilidades de prejuízos à saúde (foco no trabalhador) ou à tarefa (foco na organização) e adequação (prevenção ou tratamento) do que for cabível em cada caso.com Objetivos da Higiene do Trabalho • Eliminação das causas das doenças profissionais • Redução dos efeitos prejudiciais causados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de deficiências físicas • Prevenção do agravamento de doenças e lesões • Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade Formas de aplicação • Educação e orientação • Atenção contínua voltada para riscos potenciais • Estudos e observações com relação à implementação de mudanças e seus impactos Influenciadores: • Condições ambientais (iluminação. etc.ibrapi. táteis. ou seja. há o que se conhece como “sobrecarga de trabalho”.vibrações. desenho do posto). gases. no conjunto. radiações. Essa análise geralmente leva à identificação de componentes nocivos. poeira. Esse equilíbrio é chamado de “regulação” e representa diferentes cenários de execução em termos de flexibilização. ou seja. • Indicadores subjetivos ou privados: métricas fisiológicas e subjetivas. que pode derivar de exigências cognitivas ou emocionais. como fomento à qualificação. ritmo de produção. como controle coercitivo – condições físicas e ambientais inadequadas. horas extras. ou seja. etc. e assim por diante. a carga sensorial (quantidade e qualidade de estímulos visuais. Com base nisso. jornada. constitui-se no efeito da contrainte sobre as características individuais de cada pessoa.) e a carga mental. a carga de trabalho imposta está adequada. a razão entre dois números p e q é dada por: r = p e pode ser analisada da seguinte forma: q • • • r=1 p = q (no nosso caso. em termos de capacidades biológicas e psicológicas. Carga de Trabalho (saúde) Falar sobre carga de trabalho é falar sobre a razão entre o que é exigido pelo exercício do cargo. dois referenciais: • Observação direta da atividade: métricas que avaliam a relação entre a execução e o desempenho apresentado. e as capacidades da pessoa que o exerce. reconhecimento. incentivos financeiros. a quantidade de exigências sobre o corpo humano. etc. adoecimento e absenteísmo) e positivas (bem-estar e satisfação). O equilíbrio a ser buscado reflete a tensão suportável ou administrável pela pessoa (avaliação subjetiva) frente às exigências do trabalho. Carga interna: astreinte. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Condições físicas (ruído. modificação. sanções e punições e má organização do trabalho. período de descanso. luminosidade no local de trabalho). A carga externa é mais passível de ser avaliada. relacionamentos.) • Condições sociais (organização informal. manutenção ou transformação das condições de trabalho. Carga externa: é denominada em ergonomia como contrainte e representa impactos que vêm do meio externo sobre o indivíduo. exige-se menos do que as capacidades do trabalhador.) • Condições de tempo (duração da jornada.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Ela avalia a carga física. r>1 p > q (no nosso caso. e • Condições psicossociais do ambiente (modos de interação com a chefi a imediata e os colegas de trabalho) que. r<1 p < q (no nosso caso.

escala de Cooper. etc. transtornos comportamentais e mentais. Medida de Execução ou do rendimento por meio da estimativa de tempo. são criadas medidas relacionadas a novos investimentos e aperfeiçoamentos das competências e habilidades do trabalhador. Oliveira e Gomes • “A partir de Laville.] carga de trabalho é composta de pelo menos dois aspectos: físico e mental. • • Carga de trabalho e saúde do trabalhador A carga de trabalho exerce forte influência sobre a saúde e a satisfação associadas ao exercício de determinadas funções ou cargos. altos níveis de absenteísmo. Dentre as conseqüências indesejadas decorrentes do desequilíbrio na carga de trabalho podemos citar a fadiga. horas de trabalho) ou de fadiga mental (ex. quantidades de erros cometidos. em conjugação com as atividades desempenhadas e a capacidade de trabalho do operador” Moura • “A carga de trabalho depende do conteúdo da tarefa e das limitações temporais nas quais é executada: à pergunta sobre o tipo de atividade focalizada devem-se associar as questões: “quantas vezes por unidade de tempo” e ”durante quanto tempo tal atividade é realizada”? Laville • “[.ibrapi. ou testes com perguntas sobre aspectos psicológicos associadas às capacidades e habilidades do trabalhador e às exigências do trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.br 61 . gerando ao longo do tempo a particularidade do desgaste do trabalhador” Greco. embora não seja necessário que uma forte sobrecarga de um trabalho seja acompanhada de uma carga bastante alta nos dois outros domínios” p. o O desempenho é verificado utilizando-se tarefas de memória e tarefas de aritméticas ou tarefas mais sofisticadas contra outras menos complexas.pode sofrer alterações de outras variáveis que não estão diretamente relacionadas com a situação de trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. As mentais agregam um universo de condutas cognitivas e afetivas associadas à elaboração de uma tomada de decisão e seus respectivos processos motivacionais” Cruz e Corrêa • “[.110. do tipo. o Verificação da interferência de uma tarefa sobre a(s) outra(s) por medidas de tarefas múltiplas (ex. níveis de hormônio. o que tem direcionado o estudo das razões para adoecimento para as alterações das condições físicas e da forma pela qual o trabalho é organizado. o Verificação do rendimento em uma única tarefa. cognitivo e psíquico. sempre relativa à interação entre um sujeito e as exigências de determinado meio” Leplat e Cuny • “O conceito de carga de trabalho possibilita a análise do processo de trabalho que extrai e sintetiza os elementos que determinam de modo importante o nexo biopsíquico da coletividade operária e confere a esta um modo histórico especifi co de ”andar a vida” p. atividade ocular (movimentos dos olhos.Harper21) ou multidimensionais (ex. pressão sangüínea. ocorrências de DORTs – Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho. velocidade do desempenho. com diferentes graus de complexidade (ex. inclusive o trabalho. esgotamento) provocada pela organização do trabalho. método da tarefa dupla). Definições do conceito de carga de trabalho segundo a literatura especializada • “A noção de carga de trabalho será. o As medidas subjetivas são unidimensionais (escalas que avaliam um único aspecto da carga de trabalho.. pode-se afirmar que carga de trabalho é a relação entre constrangimentos impostos pela tarefa. desgaste.com. o esforço. As físicas compõem as exigências de desempenho corporal necessárias à realização de uma tarefa. eletroencefalograma. entre as mais recorrentes. cansaço. os cognitivos e os psicoafetivos (emocionais)”. NASATLX ou SWAT)19. tem pelo menos três aspectos: físico. Como resultado. pela interfase. o Difícil de utilizar durante a situação de trabalho. por exemplo.com Medidas da Carga de Trabalho • Medida Fisiológica o Correlaciona estados fisiológicos com estados subjetivos. • “Carga de trabalho representa o conjunto de esforços desenvolvidos para atender às exigências das tarefas. . Kalsbeek e Leplat. Seligmann-Silva • “As cargas de trabalho são definidas como exigências ou demandas psicobiológicas do processo de trabalho. pelos instrumentos e pelo ambiente (carga funcional).. Cada um deles pode determinar uma sobrecarga. tempo de reação. Esse conceito abrange os esforços físicos. sentimentos. o Pode ser intrusiva ou exigir gastos altos com aquisição de equipamentos e exames laboratoriais. Eles estão inter-relacionados e são bastante freqüentes. a motivação e o desempenho do operador” Charlton. geralmente na forma de escalas. tais como: a carga relacionada à tarefa. Ex. diâmetro da pupila). o Questionários. Wisner.. 1996 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Medida Subjetiva o Avalia os aspectos subjetivos da carga de trabalho.13. medidas de tarefas primárias). o Verifica freqüência cardíaca. resposta galvânica da pele. afetos e emoções relacionadas com o esforço. o Medidas de fadiga geral (ex..] carga de trabalho é resultado coletivo de diferentes componentes independentes. Laurell e Noriega • “Toda atividade. pois. operar tecnologias modernas.

• Segundo Dejours (1987. Indicadores de Sofrimento no Trabalho. significando que o trabalhador se sente incapaz de fazer face às situações convencionais ou erradas. • Ambivalência entre segurança. Para Dejours (1995.ibrapi. como um constructo dialético. pouca perspectiva de crescimento profissional. o trabalho envolve diferentes sujeitos em interação com determinada realidade. mas ao mesmo tempo. As vivências de sofrimento aparecem associadas à divisão e à padronização de tarefas com subutilização do potencial técnico e da criatividade. que se reflete em sintomas como a ansiedade e a insatisfação e apontam ainda para: • A relação entre esses sintomas e a incoerência entre o conteúdo da tarefa e as aspirações dos trabalhadores. é razão para o sofrimento. são origens do sofrimento: • A mecanização e robotização das tarefas. pela realização de uma tarefa significativa e importante para a organização e a sociedade. a promessa que fez a si mesmo. e as vivências de prazer-sofrimento têm como um dos resultantes o confronto do sujeito com essa carga que. as novas formas de sofrimento estão associadas às atuais formas de organização do trabalho. • A criação das incompetências. • A despersonalização com relação ao produto. Por esta razão. 1994).com Relação entre carga de trabalho e ergonomia A análise da relação entre carga de trabalho e ergonomia é baseada. mas o enfrentamento das imposições e pressões do trabalho que causam a desestabilidade psicológica. 2001. a forma como o trabalho é realizado permite a percepção da atividade como significativa ou não. relação essa definidora da qualidade do bem-estar psíquico do trabalhador. dando lugar à produção de significações psíquicas e de (re)construção de relações sociais. Assim. Ainda para o autor. sendo o saudável não uma adaptação. • Medo moral. • Tédio por desempenhar tarefas pouco valorizadas. O prazer-sofrimento é uma vivência subjetiva do próprio trabalhador. ou de culpa do superego. frustrações e adormecimento intelectual. falta de participação nas decisões e não-reconhecimento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 1993. e esta diferença pode implicar reprovação. às múltiplas determinações do contexto de trabalho (situacionais. que gera falta de referência da realidade. influenciando o sentido particular que ela assume para cada sujeito. 1998). sendo a partir da construção deste sentido específico que emergem vivências de prazer e de sofrimento. • Ininteligibilidade das decisões organizacionais. é elemento para a normalidade. rentabilidade e qualidade. rigidez hierárquica. sociais). que significa o medo do julgamento dos outros e de não suportar a situação de pressão e adversidade na qual realiza a tarefa. nas seguintes premissas: • A atividade do sujeito em situação de trabalho: o É um processo permanente de regulação que visa responder adequadamente aos objetivos das tarefas. nas relações com os clientes e com o público. ainda. compartilhada coletivamente e influenciada pela atividade de trabalho. segundo Pires. • A adaptação à cultura ou ideologia organizacional representada nas pressões do mercado. gerando uma “ferida” na sua cidadania. físicas.br 62 . organizacionais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. centralização de informações. por conseguinte. quando existe um compromisso entre o sofrimento e a luta individual e coletiva contra ele. especialmente. instrumentais. gerando a impressão de que não vai dar conta das responsabilidades. aliados ao reconhecimento da chefia e dos colegas. • A desestruturação das relações psicoafetivas com os colegas. Tais pesquisas revelam que situações de medo e de tédio são responsáveis pela emergência do sofrimento. o Tem sido estudado pela psicodinâmica do trabalho desde os anos 80. o O uso da criatividade e a possibilidade de expressar uma marca pessoal também são fontes de prazer e. com excesso de procedimentos burocráticos. que não passa pela questão moral ou social. impacta no seu bem-estar psíquico. o trabalho contém vários elementos que influenciam a formação da auto-imagem do trabalhador que. o Expressa uma modalidade de comportamento do sujeito que tende a ser estruturada sob a forma de estratégias e modos operatórios para responder às exigências físicas. Mendes e Linhares (1996) e Mendes e Abrahão (1996) indicam que o prazer é vivenciado quando o trabalho favorece a valorização e reconhecimento. • As pressões e imposições da organização do trabalho. materiais. por sua vez. tendo lugar o prazer quando esse sofrimento pode ser transformado. Os itens mais relevantes nessas mudanças são a cooperação e a reprovação. 1997. e que não pode ser resgatada. O trabalhador tem de fazer o que não fazia antes. cognitivas e psíquicas inerentes às tarefas e às condições de trabalho disponibilizadas pela organização. mas é uma traição ao próprio eu. o Do ponto de vista social. o orgulho e admiração pelo que se faz. quando acontece a retenção da informação que destrói a cooperação. segundo Jayet (1994) Medo físico relacionado à fragilidade do corpo quando exposto a determinadas condições de trabalho. • Sobrecarga do trabalho. todo o trabalho veicula implicitamente um custo humano que se expressa sob a forma de carga de trabalho. o sofrimento é capaz de desestabilizar a identidade e a personalidade. ingerências políticas. um risco de perder a identidade. as influências deste contexto podem ser positivas ou negativas. 1999). o Nessa perspectiva analítica.com. conduzindo a problemas mentais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Pesquisas realizadas por Mendes (1995. e à avaliação que o sujeito faz de seu estado interno. dependendo do confronto entre o sujeito e a atividade. Dessa forma.

portadora de uma injunção despersonalizante. Dificuldade de poder dar sua contribuição à sociedade. Esse sofrimento individual decorre de sentimentos causados por diferentes fatores e impacta a saúde da pessoa e. afirma que “enquanto o Taylorismo traça o caminho da disciplina planejada. mas também de outras doenças do corpo mediatizadas por algo que atinge o aparelho mental. etc. reações afetivas. Dúvidas sobre a utilidade social e profissional do seu trabalho. Os sentimentos são: • • • Indignidade: vergonha de ser visto como uma máquina ou não ser mais que um apêndice da máquina. Inutilidade: falta de qualificação e de finalidade de trabalho. referindo-se ao Burnout como um sinônimo de estresse. de vergonha e de fatalidade para lidar com as situações de trabalho. Para se adaptarem às fontes geradoras do estresse.br 63 . Desqualificação: sentido repercute não só para si com para o ambiente de trabalho. no entanto. negligenciada ou desconhecida. Acrescentando que. de inutilidade e de depreciação da sua identidade profissional. Seligmann Silva. É. é preciso conhecer os conceitos de tais estados na sua essência. Falta de reconhecimento retratada na ausência de retribuição financeira ou moral e do não-reconhecimento do mérito pessoal. pois pode estar associado justamente à sensação de conforto e prazer no trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. motivações ou desejos. Insatisfação . procura garantir a suavização e a dissimulação das coerções embutidas nas formas de gerenciar e estruturar a organização do trabalho tanto em suas estruturas hierárquicas quanto nas estruturas de tempo.com • • • • • • • • Conflitos entre valores individuais e organizacionais. Estudos feitos por Codo. de não ter mais imaginação ou inteligência. no contexto: estar esgotado) está normalmente associado a profissões voltadas à ajuda de terceiros. gerando um sentimento de inatividade. etc. de culpabilidade. às vezes de ser sujo. Satisfação . sejam de prevenção ou tratamento. reflexo da ingratidão da empresa e das recompensas sem considerar as competências. surgem diferentes estados seqüenciados no decorrer do tempo que são conhecidos como “burnout” que. quando na verdade é uma resposta de um estresse crônico. dotada de história própria e a organização do trabalho.) Afetiva (dispêndio emocional. Sampaio e Hitomi (1995) afirmam que a vivência e o sofrimento que determinam a saúde da organização e sua forma de funcionar decorrerm do choque entre uma pessoa.) Cognitiva (aprendizagem. relevante associar esse termos relacionando-os com a prática dentro do contexto organizacional. no âmbito mais geral.ibrapi. para que não ocorram distorções como comumente acontece.com. tomada de decisão. têm grande importância na análise da saúde das pessoas em seu ambiente de trabalho. ao contrário do que possa parecer. o qual é nitidamente potencializado pelo esgotamento. ao se tomar medidas. etc. junto com o estresse propriamente dito. cognitiva e afetiva vis-à-vis as contradições existentes no contexto de produção que obstaculizam e desafiam a inteligência dos trabalhadores. levando à desprofissionalização. postura. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.) Síndrome de Burnout O termo Burnout (literalmente: estar queimado. Custo Humano O custo humano expressa o que deve ser despendido pelos trabalhadores (individual e coletivamente) nas esferas física. Esse esgotamento é retratado por diferentes elementos: • • • Fadiga . Perda do sentido do trabalho a partir da não-compreensão da lógica das decisões. deslocamentos. Daqui podemos destacar que o conceito de “custo humano” não é. nas divisões das tarefas e nos critérios de promoção”. por conseguinte. desconhecendo muitas vezes o significado de seu trabalho no contexto organizacional como um todo. Este tema chama a atenção dos estudiosos do assunto “Saúde no Trabalho” porque requer a determinação e tomada de ações preventivas e corretivas que impeçam que os impactos negativos se reflitam sobre a saúde das pessoas. em sua qualidade de vida. Composto de três tipos de exigências • • • Física (desgaste energético. Sentimento de injustiça. É imposto externamente e tem influência direta sobre a execução e os resultados relacionados às atividades. planejamento. Falta de confiança. a psicossociologia (Elton Mayo e seus seguidores). A gestão do custo humano pode ser feita usando-se estratégias de mediação individual e coletiva que busquem adequar a percepção e as vivências de bem-estar e mal-estar que alcançam os trabalhadores no exercício de seus cargos. manifestada em um sentimento de desordem. Muitas vezes. sua produtividade e. etc. que produz a negação dos problemas. Incertezas sobre o futuro da organização e seu próprio futuro.resultante do confronto com a esfera das aspirações.resultante da sobrecarga de trabalho. um elemento essencialmente negativo. 1994.a satisfação do trabalho ocupa uma posição fundamental na problemática da relação saúde-trabalho. está na origem não só de numerosos sofrimentos somáticos de determinismo físico direto. Esses sentimentos são potencializados pelo estado depressivo. seu desempenho.

da direção. a organização perde seu caráter de burocracia profissionalizada. Uso de drogas. Golembiewski e Doly (apud González. Burnout é entendido como conseqüência de um desajuste entre as necessidades do trabalhador e dos interesses da empresa. de forma especial. Assim. tem-se a tendência de aumentar os sentimento de Burnout.resultante de um conflito intra-psíquico. determinado por um serviço de atenção personalizada ao usuário. Estas pessoas são vistas por profissionais de forma desumanizada. supervisão. afirma que o Burnout é resultado de esgotamento. Na definição de Maslach e Jackson (1981). uma experiência de estar emocionalmente esgotado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.está presente em todos os tipos de ocupações profissionais. hostilidade e perversidade . Por outro lado. conflitivas e prolongadas. o interesse. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. de forma que o próprio profissional exerça o controle sobre seu trabalho e as decisões que o afetam. outros trabalhadores. e um boa parte do poder permanece nos profissionais. geralmente decorrentes da vigilância. aquelas que estão expostas a riscos relacionados à integridade física. Freudenberger (1974). tanto horizontal como verticalmente. Maslach e Jackson (1981) afirmavam que Burnout estava estritamente ligado a profissionais de saúde.com • • • Frustração . No plano das relações interpessoais. aos prêmios e bonificações. são complexos.resultante de um significante conteúdo inadequado às potencialidades e às necessidades do indivíduo. quando estas são tensas. principalmente. cotas de produção. a qual se dá por comportamentos e sentimentos negativos. a excessiva identificação do profissional com o usuário. devido a um endurecimento afetivo e os profissionais ainda os responsabilizam de seus problemas. acrescentam que desde a Teoria das Organizações. encontramos o esgotamento nervoso e despersonalização.em uma organização é facilmente identificada em relação ao desempenho de cada indivíduo. ou da administração da organização. Medo ..IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Um dos processos chave de funcionamento é o processo de diagnóstico de classificação da situação que permite determinar o conjunto de habilidades relevantes e das técnicas atualizadas para resolver o problema do usuário. para permitir que as habilidades e procedimentos possam ser padronizados. chefia. Ansiedade . Trata-se de uma experiência subjetiva interna que agrupa sentimentos e atitudes e que tem um semblante negativo para o indivíduo.. Os trabalhadores sentem-se descontentes consigo mesmos e insatisfeitos com seus resultados no trabalho. isto é. A falta de realização pessoal no trabalho constitui-se como a tendência desses profissionais a avaliar-se negativamente e. rotuladas negativamente.br 64 . Angústia . A despersonalização pode ser definida como o desenvolvimento de sentimentos e atitudes negativos e cinismo para as pessoas destinatárias do trabalho. Ansiedade.com. isto é: com a hierarquia. Para Mintzberg (1988).ibrapi. as burocracias profissionalizadas requerem uma série de condições no ambiente e no clima organizacional para ser funcional.geradas pelas relações do trabalho. • • • • • A “Síndrome de Burnout” tem sido reconhecida como uma resposta ao estresse laboral crônico integrado. principalmente relativa à produtividade. de uma contradição entre dois impulsos inconciliáveis (duas pulsões. Assim. 1995). problemas e disfunções psicofisiológicas com conseqüências nocivas para a pessoa e para a organização. Também apresentam estruturas muito descentralizadas. são fenômenos característicos destas profissões que aumentam também os sentimentos de “queimar-se”. o ambiente em que esta imersa a organização deve ser estável. mesmo a falta de apoio no trabalho por parte dos companheiros e supervisores. rendimento. Com respeito ao poder e a hierarquia. devido ao contato diário mantido com pessoas que hão de atender como objeto de trabalho. Isto faz com que possam controlar uma grande parte das decisões relacionadas com seu próprio trabalho. tensão nervosa e carga psicosensorial – relacionadas ao medo. afirmam que este tipo de organização tem embasado seu funcionamento na padronização de comportamentos e procedimento logrados mediante a profissionalização ou socialização dos membros. contribuindo para o sofrimento sentido. Agressividade. que são os que devem resolver os problemas concretos das pessoas que atendem. que perdiam então. onde o primeiro pode ser entendido pela situação que os trabalhadores sentem quando já não podem dar mais de si mesmo afetivamente. empatia e o próprio respeito por seus pacientes. estas organizações requerem uma distribuição democrática do poder.). Alcoolismo. decepção e perda de interesse pela atividade de trabalho que surge nas profissões que trabalham em contato direto com pessoas em prestação de serviço como conseqüência desse contato diário no seu trabalho. Gil-Monte e Peiró (1996). dado que implica alterações. essa avaliação negativa afeta a habilidade na realização do trabalho e a relação com as pessoas que atendem. da concentração e memorização. dois desejos. Uma prova a mais da existência e da intensidade do medo é fornecida pelos problemas de sono e. sobretudo. e os conflitos interpessoais com as pessoas que se atende ou seus familiares. pelo consumo de medicamentos psicotrópicos. ritmo. é uma situação de esgotamento da energia dos recursos emocionais próprios. os conhecimentos nos quais se baseia a organização.

França e Rodrigues (1997) afirmam que o estresse constitui-se de uma relação particular entre pessoa. Cabe salientar. O estresse apresenta um alto custo para as empresas pois refletem diretamente na produtividade através de faltas. tanto para os indivíduos como para as organizações (García Izquierdo. O estresse ocupacional é decorrente das tensões associadas ao trabalho e à vida profissional. o interesse atual pelos efeitos e conseqüências do estresse nos contextos de trabalho responde a várias razões. As estratégias individuais referem-se à formação e capacitação profissional. Para que isso ocorra é necessário que outras condições sejam satisfeitas. no entanto. Foi Hans Selye em 1926 que utilizou este termo pela primeira vez. citado por França e Rodrigues (1997). pode prejudicar a imagem da empresa. sendo que os órgãos que mais sentem são os aparelhos circulatório e o respiratório. objetivos. principalmente daquelas denominadas de adaptação ou psicossomáticas. além de possibilitar crescimento. moderadas ou até graves. Estas podem ser breves. sinais de ansiedade. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. desperdício de material de trabalho e custos elevados em assistência médica e. consideram-no como aquelas situações em que o indivíduo percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador. cigarros ou outras drogas.com. nestas circunstâncias.corresponde ao desenvolvimento por parte do profissional de atitudes negativas e insensíveis em relação às pessoas com as quais trabalha tratando-as como objetos. Os agentes estressantes ligados ao trabalho têm origens diversas: condições externas (economia política) e exigências culturais (cobrança social e familiar).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o trabalho.ocorre quando a pessoa percebe nela mesmo a impressão de que não dispõe de recursos suficientes para dar aos outros.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. quando suas necessidades de realização pessoal e profissional. seu ambiente e as circunstâncias as quais está submetida. participar de programas de combate ao stress. e • Investir no aperfeiçoamento profissional e pessoal dos trabalhadores. surgimento de doenças. França e Rodrigues (1997) acrescentam: • Aumentar a variedade de rotinas. tornar-se sempre competente no trabalho. ou que ela não contenha recursos adequados para enfrentar tais situações. horas de trabalho perdidas. • Despersonalização . 1997). • Depressão . estes mesmos autores. irritabilidade. explicita como estressores do ambiente físico: • ruído • higiene • iluminação • intoxicação • temperatura • clima e O mesmo estudioso cita como principais demandas estressantes: Trabalho por turnos • • Trabalho noturno • • • disposição do espaço físico para o trabalho (ergonomia).sensação de ausência de prazer de viver. • Melhorar as condições sociais e físicas de trabalho. caracteriza o Burnout emocional da seguinte forma: • Exaustão emocional . reconhecimento e independência pessoal e profissional também causa problemas de insatisfação.ibrapi. que é avaliada como uma ameaça ou algo que exige dela mais que suas próprias habilidades ou recursos e que põe em perigo o seu bem estar. além disso. As estratégias grupais consistem em buscar o apoio grupal (Shinn e Morch. Ao se tratar de estresse ocupacional. sentimentos e o comportamento social. Fisiologicamente.br 65 . • Dar melhor suporte social às pessoas. é uma descarga de adrenalina. apatia e irritação. • Prevenir o excesso de horas extras. e que denominou de estresse um conjunto de reações que um organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige um esforço para a ela se adaptar. Peiró (1986). de tristeza que afeta os pensamentos. No entanto. que o estresse por si só não é suficiente para desencadear uma enfermidade orgânica ou para provocar uma disfunção significativa na vida da pessoa. Silva e Marchi (1997) salientam que a mais importante fonte de tensão é a condição interior. Estresse O termo estresse vem da física. Sobrecarga de trabalho Exposição a riscos e perigos Assim.geralmente conduz a uma avaliação negativa e baixa de si mesmo. A primeira reação do organismo. para evitar a monotonia. e/ou sua saúde física ou mental. entre outros. mas principalmente aos custos econômicos derivados. 1993). ou seja. estabelecer parâmetros. uso abusivo de álcool. prejudicam a interação desta com o trabalho e este ambiente tenha demandas excessivas a ela. desinteresse. Surgem sintomas de cansaço. 1983) e finalmente as estratégias organizacionais referem-se em relacionar as estratégias individuais e grupais para que estas sejam eficazes no contexto organizacional.com Delvaux. propensão a acidentes. • Diminuição da realização e produtividade profissional . Em uma visão biopsicossocial. o estresse é o resultado de uma reação que o organismo tem quando estimulado por fatores externos desfavoráveis. sinais de depressão. Dejours (1994) afirmava que não existe trabalho sem sofrimento. Em se tratando de formas de prevenção de Burnout. tais como a vulnerabilidade orgânica ou uma forma inadequada de avaliar e enfrentar a situação estressante. transformações. Assim. e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau de deformidade que uma estrutura sofre quando é submetida a um esforço (França e Rodrigues.

• Mãos e punhos totalizam 100. segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde). Segurança do Trabalho Medidas técnicas. deve-se ao acirrado avanço tecnológico e à necessidade de certa rapidez nos serviços da sociedade produtiva. que pode levar ao Burnout (França e Rodrigues 1997). É parte do estresse total do indivíduo e se processa de dois modos básicos: sintóxico (tolerância e aceitação) e catotóxica (contra. 1994). Dos 50 países com mais mortes por acidentes de trabalho classificados pelo Anuário Brasileiro de Proteção (2002). é neste caso que o resultado será o da doença ou mesmo um colapso. atingiu o auge na década de 70.com. Quando o rearranjo da organização do trabalho não é mais possível.br/ccb/psicologia/revista/textov2n15. • membros superiores. 22. considerada a doença dos anos 90. Lipp (1990) acrescenta que às vezes as sensações não se identificam como de estresse. Nem sempre o estresse é prejudicial. na empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 25. Saúde e doença não são fenômenos isolados que possam ser definidos em si mesmos. • tronco. • cabeça. o estresse.uel. (Fonte . no entanto. 3. entre outras manifestações de doenças surgidas no trabalho temos a asma. • Resistência: pode durar anos.. ocorreram 650 mil casos de LER/Dort. das histórias de acidentes de trabalho e da própria cultura da organização. • pés e tornozelos. ocasionando o afastamento de dois terços dos indivíduos do trabalho. o sofrimento começa (Dejours. • Na Austrália. pois estão profundamente vinculados ao contexto sócio-econômico-cultural. trazendo um custo estimado de US$ 15 bilhões a US$ 20 bilhões. a doença ocupacional é um fenômeno mundial: • No Japão.br 66 . em 1998.ibrapi. Premissas do Plano de Segurança • Segurança é uma responsabilidade de linha (ou seja. • membros inferiores. mostram as partes do corpo mais afetadas pela LER/Dort. 10. ou seja. sob os princípios que se adota de responsabilidade social e o valor que se dá à preservação das pessoas. • Nos Estados Unidos. educacionais. Quando se confronta com um agressor (estressor) o corpo reage. 1995). localização. um estado durante o qual o corpo luta contra o agente causador da doença. 30. • olhos. Ou seja.406 acidentes (7%). o estresse pode ou não levar a um desgaste geral do organismo dependendo da sua intensidade. seja pelo cansaço dos mecanismos de resistência. médicas e psicológicas voltadas à prevenção de acidentes e fundamentais para um bom desempenho dos funcionários.709 acidentes (1%). da pesquisa feita em 2000.com A relação do homem com a organização do trabalho é origem da carga psíquica do trabalho. As desordens psicológicas no trabalho constituem uma das dez freqüentes categorias de “doença” ocupacional.057 acidentes (3%). • A segurança deve abranger todas as áreas da organização Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. isto ocorre quando a pessoa tenta se adaptar à nova situação. 30. a fase de resistência. É a maneira pela qual o corpo se adapta à nova situação. etc. Segundo O’Neill (1980). o estresse prolongado é uma das causas do esgotamento. segundo Ruiz (1980). não aceitação). • No Brasil. seja pelo desaparecimento do estressor. duração. de todos os envolvidos com a atividade-fim da organização) e uma função de staff (realizada por pessoal de apoio organizacional). ramo de atividade. vulnerabilidade do indivíduo e habilidade em administrá-lo (Lipp e Malagris. a LER/Dort só foi reconhecida como doença ocupacional em 19874. pela Previdência Social.371 acidentes (2%). é por isso que muitos não se dão conta de que estão neste estado. o que afeta diretamente a Qualidade de Vida do Trabalho. preparando o corpo para a reação propriamente dita. restabelecendo o equilíbrio interno. Os valores de saúde e doença são construídos. porte. afirmam que o estresse é um estado intermediário entre saúde e doença.adaptada: http://www. As políticas de segurança do trabalho devem estar amparadas pelas diretrizes organizacionais básicas e precisam ser desenvolvidas de forma ampla e efetiva. nos anos 80. quando a relação do trabalhador com a organização é bloqueada.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.htm) Doenças Ocupacionais As doenças consideradas ocupacionais são a LER/Dort.145 acidentes (7%). • Os meios aplicados à prevenção são determinados pelas condições de trabalho. Então. e • audição. etc.871 acidentes (29%). sob o foco da produtividade. 5. Para Lipp (1990). o Brasil ocupa a quarta posição.550 acidentes (9%).035 acidentes (9%). a hipertensão. A doença ocupacional. Neste sentido Silva e Marchi (1997). o agressor. Essa reação tem três estágios: • Alarme: consiste em uma fase muito rápida de orientação e identificação do perigo. A pressão organizacional leva o indivíduo a estados de stress. • Exaustão: consiste em uma extinção da resistência. As estatísticas contidas no Anuário Brasileiro de Proteção (2002).

O custo direto do acidente é representado pelo total das despesas decorrentes das obrigações para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho. os valores. O psicológico aborda os processos afetivos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • Acidentes de Trabalho Classificam-se em: • • Acidente sem afastamento (o funcionário continua seu trabalho. apesar de cada uma ter dimensões específicas. mas o acidente em si deve ser investigado e registrado. deficiência ou alteração mental. ou “incapacidade total permanente”) Principais causadores de acidentes de trabalho Segundo a American Standards Association: • • • • • • O agente (objeto ou substância diretamente relacionados com a lesão) A parte do agente (aquela estreitamente relacionada com a lesão) Condição insegura (física ou mecânica existente no local. O ritmo frenético com que as mudanças vêm ocorrendo em termos de demandas de mercado.br 67 . O social inclui as crenças. Como resultado. estresse. problemas com sindicatos e pressão da fiscalização. O aspecto biológico trata das características físicas herdadas ou adquiridas ao longo da vida. pessoas. necessidade de rever condições. este encontrará diferentes ambientes. primeiros socorros. como normas de segurança. passando a compor as estatísticas) Acidente com afastamento (pode resultar em “incapacidade temporária”. como LER/Dort. causada por ‘pressões’ surgidas quotidianamente no trabalho”. Incapacidade permanente parcial”. etc.com. modos de gerenciamento. hipertensão e doenças adquiridas de produtos tóxicos. Limongi e Rodrigues (1999) confirmam esse fato citando a visão da empresa diante do indivíduo. etc.) Tipo de acidente (forma ou modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado) Ato inseguro (violação de procedimento aceito como seguro) Fator pessoal de insegurança (característica. inspeção periódica. A saúde das pessoas pode ser melhorada através do conhecimento das situações que a colocam em risco e do desenvolvimento do comportamento para a situação do posto de trabalho. emocionais e de raciocínio. reduzindo o número de funcionários e reduzindo o tempo de produção. ou seja. para a pessoa e para a sociedade. Considerando que saúde neste contexto refere-se à saúde física e mental do trabalhador. doenças mentais. exigências em termos de qualidade e inovações em termos de produto tem contribuído para alterar a saúde do indivíduo. comprometimento nos resultados da empresa. que já está afetado pela própria rotina acirrada do trabalho. e estas se influenciam umas às outras. podemos tratar nosso corpo como uma interação biopsicossocial. • A disseminação e o treinamento trata todos os elementos perceptíveis. Eles dizem ainda que as doenças como a LER (Lesões por Esforços Repetitivos) /Dort (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) causadas no ambiente de trabalho “constituem-se hoje em importante patologia no contexto organizacional e das relações entre o estresse e o trabalho. descrevendo que: “Para o empregador. psíquica ou física que permite o ato inseguro). os funcionários passaram a contrair e apresentar vários tipos de doenças e problemas de saúde. Os reflexos de um acidente no trabalho são percebidos como prejudiciais para a organização. pois será preciso que o trabalhador se adapte ao meio. etc.com • Deve-se considerar a adaptação da pessoa ao trabalho (seleção de pessoal). simulação de acidentes. A relação entre saúde e trabalho A busca por maiores índices de produtividade e de posturas mais agressivas no mercado aumentaram o volume de produção. o papel na família. Princípios: Apoio ativo da administração • Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança • Instruções específicas para cada atividade • Desenvolvimento de visão coletiva e integrada a respeito das políticas de segurança. Esses fatores encontrados pelo indivíduo no ambiente de trabalho trarão a ele um desgaste muito grande. além do comprometimento da imagem da empresa junto à comunidade e à opinião pública”.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Uma vez o indivíduo inserido dentro da empresa. quanto a adaptação do trabalho à pessoa (racionalização do trabalho). na máquina. lucros cessantes e outros que possam decorrer de paralisações ou perdas de produtividade associadas à ocorrência do acidente. no trabalho e em grupos e comunidades em que o indivíduo esteja inserido ou ao qual pertença. • Extensão do Programa de Segurança para além das fronteiras organizacionais.ibrapi. além de fatores sociopsicológicos (o que tem justificado a vinculação dessa área ao órgão de RH). psicológica e social. a doença significa queda de produtividade. pode-se analisar que cada indivíduo age de maneiras diferentes em ambientes diferentes. Partindo dessas dimensões. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O custo indireto do acidente envolve despesas de fabricação. processos de trabalho. biológica.

• Entre o início da década de 60 e o início da década de 70. A abordagem sociotécnica. Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho Modelo de Richard Walton Walton apresentou alguns questionamentos que orientam a determinação de seus oito critérios para QVT: • • • • Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser conceituada e como ela pode ser medida? Quais são os critérios apropriados e como eles são inter-relacionados? Como cada um é relacionado à produtividade? São estes critérios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho? Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Por fim. Um ambiente que propicie QVT é geralmente associado à criação de condições para que as pessoas consigam se desenvolver e usar ao máximo sua potencialidade. pode-se perceber que há grande influência das experiências vividas no ambiente de trabalho sobre a vida das pessoas. refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas”. A base dos estudos foi o absenteísmo. os erros e os conflitos interpessoais e intergrupais percebidos em uma mina de carvão. estreitando a relação entre os sistemas sociais (pessoas) e os sistemas técnicos (estrutura organizacional). Uma das definições para essa expressão foi dada por Nicholson Ingelgard e Norrgren em 2001. Esses estudos foram realizados pelo Tavistock Institute. Entre 1975 e 1980 a QVT se transformou em um grande movimento. tiveram início os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho – QVT. que disseram: “Qualidade de Vida está associada às reações dos empregados no trabalho. Antes de entendermos o significado e os reflexos de QVT. O conceito de QVT evoluiu no decorrer dos anos. Fernandes em 1996. Observe-se que há uma certa sobreposição nas transições entre as etapas. proposta com os estudos de Eric Trist. saúde mental e segurança”. especialmente resultados pessoais relacionando satisfação no trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O princípio que rege essa abordagem é a proposição de uma maior organização do trabalho a partir da análise e da reestruturação da tarefa. é importante encontrarmos um sentido comum para “Qualidade de Vida” em seu sentido mais amplo.com. as paradas na produção.QVT Ainda na década de 50.br 68 . No final da década de 70 e até o início da década de 80 a QVT passa a ser vista como uma panacéia para todos os males associados à concorrência estrangeira. Surgiram expressões como “administração participativa” e “democracia industrial” como alicerces desse movimento. Uma boa definição para QVT foi dada por Entretanto. dava-se ênfase maior ao indivíduo. resultando diretamente no bom desempenho da organização como um todo. com Eric Trist. trabalhadas pelos sistemas social e técnico (internos à organização) e levadas de volta para esse ambiente externo. • • • • • Um dos objetivos da QVT é promover o aumento da satisfação das pessoas em paralelo com o crescimento de sua produtividade. problemas de qualidade. o foco era descobrir novas formas de aumentar a qualidade de vida no trabalho para os indivíduos que faziam parte das organizações. mas “contínua”. contribui para as primeiras pesquisas sobre a QVT. QVT era apenas uma variável a ser tratada pelos gestores e nada mais do que isso. já que as mudanças não se deram de forma “discreta”.ibrapi. Nesse período a QVT era percebida como uma abordagem e não apenas como uma variável a ser considerada. sem deixar de buscar melhorias para os dois lados. até mesmo em detrimento da importância dos resultados corporativos. pois apresentou um novo paradigma sobre como trabalhar. Entre os anos 72 e 75. Trata-se de um conceito que deve considerar novas formas de ver.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. pensar sobre e tratar as pessoas. tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional. Com base nisso. A QVT era tratada como “tudo”.com Qualidade de Vida no Trabalho . dando-lhes suporte para que alcancem seus objetivos pessoais e também para que esses objetivos estejam o mais alinhados possível com os objetivos organizacionais. em 1950. Deriva-se dessa percepção o caráter centralizado na saúde e na produtividade. Ainda no final da década de 60 e até meados da década seguinte. já que grande parte de sua capacidade de realização (ou frustração) decorre das vivências trazidas de seus relacionamentos e atividades profissionais. É a tipificação de um sistema aberto no qual as informações são trazidas do meio externo à organização. o que se percebeu foi o tratamento da QVT como um método voltado à melhoria do ambiente de trabalho mais produtivo e passível de satisfazer às necessidades individuais e organizacionais. a QVT passou a ser associada a um “modismo passageiro” para aqueles projetos que porventura fracassassem. produtividade baixa e outros problemas organizacionais. base para todos os estudos e fundamentações de QVT e da busca de seus significados para as organizações e para seus membros. refletindo-se positivamente nos resultados corporativos. na Inglaterra e a ênfase era a satisfação das pessoas em seus ambientes de trabalho. criando uma ideologia a respeito da natureza do trabalho e das relações entre os trabalhadores e a organização. quando afirmou que QVT é “uma gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos.

exigência de carreira. raça. origem. • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O trabalho e o espaço total da vida: mede o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida no trabalho. sexo. estilo de vida ou aparência) e ausência de símbolos de “status” ou diferenças hierárquicas muito marcantes. apoio socioemocional. o Normas e rotinas: modo como as normas e rotinas podem influenciar o desenvolvimento do trabalho do indivíduo. Subdivisão: o Equilíbrio entre jornada de trabalho. o orgulho e a satisfação pessoal de estar inserido do contexto da empresa. Essa categoria mede a adequação da remuneração com relação ao trabalho realizado.ibrapi. Esse critério é entendido como: o Direito trabalhista: aqueles preservados por lei e cumpridos pela empresa. o Privacidade pessoal: grau de privacidade que o indivíduos possuem dentro da empresa. o Identidade da tarefa: é o grau de medida da tarefa na íntegra e na avaliação do resultado. o Horário de entrada e saída do trabalho: equilíbrio entre horários de entrada e saída do trabalho e convívio familiar. na vida e no trabalho de outras pessoas. o Liberdade de expressão: grau de liberdade que o indivíduo possui para expressar seus pontos de vista aos superiores. viagens e convívio familiar. Constitucionalismo na organização do trabalho: trata as normas como elementos fundamentais da QVT na representação de direitos e deveres claros e bem definidos. religião. Condições de segurança e saúde do trabalho: mede a QVT com relação às condições do ambiente de trabalho. o Responsabilidade social pelos serviços: a percepção do indivíduo em relação à empresa quanto a qualidade de seus serviços colocados à disposição da sociedade. sendo a forma de garantia de sobrevivência para as pessoas. Integração social na organização do trabalho: tem o objetivo de medir o grau de integração social que permeia a organização. refletida na preocupação de resolver os problemas da sociedade bem como não lhe causar danos. o Variedade da habilidade: é o grau de possibilidades de utilização de uma larga escala de capacidades e de habilidades do indivíduo. o Relacionamento: tudo o que está relacionado ao indivíduo no seu trabalho. Relevância social da vida no trabalho: mede a percepção das pessoas com relação ao valor de seus trabalhos e de suas carreiras. o Segurança de emprego: é a segurança associada à manutenção do emprego do indivíduo. Essa demonstração de valorização do desenvolvimento se dá em três etapas: o Possibilidade de carreira: é a oportunidade que o indivíduo tem de crescer na empresa e ser reconhecido por colegas. como auxílio recíproco. aumentando a segurança do emprego.com As categorias que embasam a QVT são: • Compensação justa e adequada: o trabalho é tratado como premissa. o Responsabilidade social da empresa: é como o indivíduo percebe a empresa quanto à sua responsabilidade social. em relação a outros profissionais do mercado. ou seja. respeito às individualidades e abertura interpessoal.com. sendo subdividido em seis itens: o Jornada de trabalho o Carga de trabalho o Ambiente físico o Material e equipamento o Ambiente saudável o Estresse Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana: mede a QVT com foco nas oportunidades dadas aos funcionários para aplicação de seus conhecimentos e habilidades profissionais. membros da família e pela comunidade.br 69 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. sem medo de coibição. Foram enunciados cinco requisitos para esse critério: o Autonomia: é o grau de liberdade que o indivíduo tem de executar seu trabalho. Também pode ser subdividido em: o Igualdade de oportunidades: ausência de preconceitos (cor.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. o Significado da tarefa: é o grau de relevância da tarefa desempenhada dentro ou fora da empresa. mas também à externa. o senso de comunidade existente entre os indivíduos. Esse critério pode ser subdividido em: o Imagem da empresa: visão do empregado em relação à empresa na qual trabalha e o grau de importância percebida pela sociedade. o Retroinformação: é grau de informação que o indivíduo recebe sobre seu desempenho no trabalho. o Responsabilidade social pelos indivíduos: percepção do indivíduo quanto à sua valorização e participação na empresa. Dá-se importância não apenas à eqüidade interna. o Crescimento pessoal: é o processo contínuo de desenvolvimento das potencialidades do indivíduo. Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança: refere-se à medição das oportunidades dadas pela organização às pessoas no sentido de se desenvolverem e crescerem. o Senso comunitário: fator importante existente na empresa.

mantém seu foco sobre os aspectos que influenciam a QVT. máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de conforto e eficácia.com Modelo de Werther & Davis A proposta de Werther & Davis. e tecnologia de interface usuário-sistema. como mostra o quadro 10. que tem sido definida como uma abordagem top-dow do sistema sociotécnico. Montmollin (1971): é a tecnologia das comunicações homem-máquina. a aplicação dos conhecimentos de anatomia. A proposta manteve o foco sobre a identificação dos aspectos das tarefas capazes de promover maior dedicação por parte das pessoas. Seu objetivo é elaborar. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O fluxo do trabalho recebe especial atenção e as práticas. • Autonomia: grau em que a tarefa provê substancial liberdade. Num nível macro temos a tecnologia de interface organizacão-máquina. dentro de uma perspectiva de aplicação. que envolve o uso de um diferente número de habilidades e talentos do empregado. cujo objeto é a organização dos sistemas homens-máquina. bem como a antropometria e a sociedade no trabalho. Ergonomics Research Societ: o estudo do relacionamento entre o ser humano e o seu trabalho. No nível micro. necessidades humanas. pagamento. Essas variáveis representam a percepção das pessoas com relação às dimensões das tarefas. ou macroergonomia. ou ergonomia de software (também relatada como ergonomia cognitiva porque trata de como as pessoas conceitualizam e processam a informação).br 70 . • Feedback extrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre seu desempenho. das máquinas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. equipamento e ambiente. quais sejam: supervisão. dos instrumentos. também. Ela compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho. • • • • • • • • Grandjean (1968): uma ciência interdisciplinar. condições de trabalho. no nível industrial. Modelo de Hackman e Oldham Esse modelo partiu de estudos sobre o comportamento organizacional. Hendrick (1994): o desenvolvimento e a aplicação da tecnologia de interface do sistema ser humano-máquina. ou ergonomia de hardware. com ênfase na satisfação e no enriquecimento do trabalho e evoluiu para uma Metodologia para o Diagnóstico das Variáveis da QVT. Essa definição dos cargos deve considerar os seguintes níveis: o o o Elementos organizacionais Elementos ambientais Elementos comportamentais fluxo de trabalho. enquanto formas para se realizar esse trabalho. mediante a contribuição de diversas disciplinas científicas que a compõem. superiores ou clientes. um corpo de conhecimentos que. benefícios e projeto de cargo. dos horários e do meio ambiente às exigências do homem. O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho.com. Leplat (1972): é a tecnologia e não uma ciência. Wisner (1972): é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos. métodos e espaços de trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. deve resultar em uma melhor adaptação ao homem dos meios tecnológicos e dos ambientes de trabalho e de vida. Fernandes (1996) diz que o modelo de Hackman & Oldham (1975) está apoiado em características objetivas do trabalho. A realização de tais objetivos. tecnologia de interface ser humano-ambiente. • Feedback intrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre o seu desempenho. • Identidade da tarefa: grau em que uma tarefa requer a totalidade do conjunto e das partes identificáveis de um trabalho. ou ergonomia ambiental. International Ergonomics Association (IEA): o estudo científico da relação entre o homem e seus meios. são o vínculo entre as pessoas e a organização. segundo esse modelo. Ergonomia Ergonomia é um termo que já foi definido por diferentes autores: • Murrel (1965): o estudo científico das relações entre o homem e o seu ambiente de trabalho. na própria organização ou no ambiente externo. os desenhos dos cargos devem ser reformulados de forma a se obter maior qualidade de vida no trabalho. em 1983. isso inclui a tecnologia de interface ser humano-máquina. Por esse motivo. as quais podem ser descritas como: • Variedade das habilidades: grau em que a tarefa requer uma variedade de diferentes atividades na consecução do trabalho. Os cargos. percebendo resultados visíveis. por meio de sua própria tarefa. fisiologia e psicologia. isto é.ibrapi. Associação Brasileira de Ergonomia (Abergo): o estudo da adaptação do trabalho às características fisiológicas e psicológicas do ser humano. e particularmente. independência e poder decisório para o indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos utilizados na consecução. condições de trabalho. propicia uma facilidade do trabalho e um rendimento do esforço humano. na solução de problemas surgidos nesse relacionamento. realizar a tarefa do começo ao fim. por meio de colegas. • Significado da tarefa: impacto substancial da tarefa na vida ou no trabalho de outras pessoas.

br 71 ... Montmollin (1990): tudo o que pode caracterizar uma situação de trabalho. vantagens sociais. segurança de emprego. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. constituídos pelas exigências impostas ao trabalhador: objetivo com critérios de avaliação (fabricar determinado tipo de peça com estas ou aquelas tolerâncias). máquinas. condições de execução (meios técnicos utilizáveis. ambiente de trabalho.com. permitindo ou impedindo a atividade dos trabalhadores. • Subjetivas características do operador: saúde. Esses fatores são. etc. ambientes físicos. • Organizacionais: procedimentos prescritos. idade. • Temporais: horários de trabalho. ritmos impostos. • Sociais: remuneração. etc.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Classificações: • Físicas: características dos instrumentos. antes de mais nada. qualificação.com Condições de trabalho Essa expressão também apresenta algumas definições cujo entendimento é importante: Leplat e Cuny (1977): o conjunto de fatores que determinam o comportamento do trabalhador. regulamentos a observar).ibrapi. formação.

(IX) A cultura organizacional está relacionada com valores. é aplicado na alta gerência. Precisa-se conseguir atitude de máxima cooperação e ausência de competição predatória otimizando a qualidade do relacionamento e a força do grupo. direção. (B) (C) (D) (E) 2.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Visa a alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um líder e criticam-se mutuamente. Envolve reforço que serve de retroinformação a respeito da mudança alcançada em um setor. (I) Desenvolver as equipes é atuar na formação dos grupos e nas relações grupais. todos os gerentes devem possuir conhecimentos básicos referentes à gestão das atividades-meio. opera independentemente da análise racional. Nessa tarefa. postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nível de necessidade. Assinale a alternativa que se refere à técnica de desenvolvimento de equipe: (A) Consiste em reunir grupos chamados T-Groups (grupos de treinamento) que são treinados para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. como a motivação e a liderança. julgue os itens que se seguem. Consiste em uma investigação sistemática e conjunta sobre um certo problema gerencial. como a de auto-realização. implica o envolvimento com a filosofia. como a autoconfiança e a inteligência.com.br 72 . seu objetivo é identificar hábitos destrutivos de comunicação. constitui uma das principais etapas do processo racional de tomada de decisão. (I) A teoria de hierarquia das necessidades é uma teoria da motivação em que necessidades de alta ordem.com Exercícios – Módulo III 1. Tendo em vista a dinâmica organizacional. (VI) A identificação de critérios.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (SESPA/PA/2004 – CESPE) No que diz respeito aos aspectos gerais das organizações. 3. de modo a tornar o trabalho mais eficaz. políticas e a missão da organização. especialmente por apresentar forte sustentação científica. tornam-se dominantes à medida que necessidades de baixa ordem. por serem mais motivacionais. julgue os itens subseqüentes. (I) O modelo de administração por objetivos e a teoria de determinação de metas estabelecem que as metas definidas de modo participativo são mais eficazmente atingidas. a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow. o líder eficaz conta com alguns traços específicos. Visa o autodiagnóstico das relações interpessoais. de forma a contribuir com os objetivos gerais e específicos estabelecidos para essas áreas de atividade. como a de estima. (III) De acordo com a teoria comportamental de liderança. assim como o peso atribuído a cada um deles. (HEMOPA/PA/2004 – CESPE) Nas modernas organizações. pois permite que os que tomam as decisões utilizem apenas informações relevantes nas suas análises. julgue os itens a seguir. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) Uma das principais competências necessárias aos profissionais de Recursos Humanos no cenário contemporâneo é a capacidade de trabalhar em equipe e de disseminar valores como a cooperação. são capazes de influir decisivamente no desempenho organizacional. apoio e recompensas para o desempenho eficaz de sua equipe. é aplicado de cima para baixo. concentra-se nos estilos e conteúdos das comunicações. diferentemente da percepção seletiva. são satisfeitas. (VIII) Uma das principais vantagens da descentralização é motivar o indivíduo no momento em que ele participa do processo de tomada de decisão. não sendo a ela complementar. (II) O comportamento de um líder é motivacional quando proporciona os devidos treinamento. (II) Com aplicabilidade cada dia maior. não constitui barreira para uma comunicação eficaz. (VII) O processo de tomada de decisão de determinado indivíduo pode ser altamente influenciado pelos critérios com que ele próprio é avaliado. baseado na experiência refinada. (IV) A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente que. que aquelas designadas sem a participação de todos os envolvidos. (SEAD/PA/2004 – ADMINISTRADOR – CESPE) Alguns aspectos organizacionais. são cruciais a definição clara das atribuições de papéis e de responsabilidades e a melhoria da comunicação interpessoal. normas e ritos e não com o comprometimento organizacional. (V) O rumor pode ser considerado como a parte não verificada e falsa do boato. (IV) O estilo de liderança relacionado a um sistema explorador. 4. autoritário. Acerca desses conhecimentos básicos. provoca elevado nível de resistência no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais. modelo ligado à teoria Y de McGregor. (III) A filtragem das informações repassadas pelos subordinados a seus superiores. começando na cúpula da organização.ibrapi.

controle . implicando interrelação entre os subsistemas: fonte. (XI) Nas equipes de trabalho autogerenciadas. julgue os itens que se seguem. (XIII) Tendo em vista as redes formais de comunicação. 8.com. e envolve o intercâmbio de pensamentos e opiniões. alterar e questionar uma decisão. sugerir. Acerca desse tema.ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Acerca do poder e da liderança organizacional. (V) O poder é essencial para o sucesso do gerente em influenciar pessoas. consiste na participação direta dos funcionários nas decisões. (D) Treinamento . Por essas características. as organizações estão se tornando mais maleáveis no que se refere às demandas dos clientes.seleção . 7. Esse processo assume um papel central para o sucesso das organizações. (I) A gestão participativa se refere ao estilo de administração que permite a participação dos funcionários no sentido de argumentar.recompensas .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. é muito eficiente em tarefas simples e rotineiras. Nesse sentido. por exemplo o grau de liberdade estabelecido pelo líder pode ser alterado em situações de maior eficiência.controle (E) Recompensas . (A) Seleção . (A) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas.com (X) Tendo em vista as constantes transformações do ambiente externo.seleção (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) A comunicação é um processo de natureza sistêmica. (III) O empowerment. embora não haja na liberdade de propor métodos e processos de trabalho e o investimento no trabalho ser individual. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. destino. ou empoderamento. transmissor. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. (IV) Os canais de comunicação nas organizações podem ser ricos. canal. quando são o oposto do anterior. mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.treinamento (C) Controle . AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção correta. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações.br 73 . (B) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo prazo. quando fornecem várias pistas. bem como o grau de dependência que a segunda tem em relação à primeira. (D) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das pessoas. (I) A informação pode ser entendida como o registro de determinado evento enquanto o dado é um conjunto de informações com um significado específico. (II) Comunicar é tornar comum a uma ou mais pessoas uma informação. com exceção do que for concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos trabalhos. incentivando o trabalho independente. As opções básicas que os administradores têm para tentar transformar indivíduos em membros de equipe são: ____ __________. facilitam o retorno e são pessoais. ou pobres. (C) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais. visto que é difícil conseguir realizar os trabalhos propostos com uma equipe maior. (E) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores. (III) O ruído na comunicação refere-se somente a um barulho ou som indesejado que pode tornar a informação ambígua e induzir ao erro. discutir. 5. físicos. a administração participativa não é compatível com a hierarquia. por meio de palavras e símbolos. (II) Equipes funcionais cruzadas são integradas por funcionários de diversas áreas da empresa para compor um conjunto de competências e resolver um problema específico. (IV) O padrão de liderança pode ser modificado para um mesmo funcionário dependendo da situação envolvida. pode-se dizer que o padrão roda. os empregados assumem o papel de supervisor. a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo.liderança .treinamento .recompensas (B) Liderança . receptor.liderança 6. _______________ e _________________. julgue os próximos itens. assim é correto afirmar que a face positiva do poder é o fundamento da liderança eficaz. a organização poderá tomar medidas que flexibilizem tanto os equipamentos quanto o trabalho. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) O poder se refere à influência que uma pessoa exerce sobre a outra. por ser descentralizado. (XII) As melhores equipes de trabalho tendem a ter no máximo 35 indivíduos.

O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. (A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para (B) (C) (D) (E) 12. ( ) O número ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus objetivos e influencia o processo de comunicação. pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de oposição. (D) IV e V. (C) Haja uma coordenação aplicada pelos líderes designados pela empresa e os membros das diversas comissões das empresas empreendam esforços na direção de uma força-tarefa. F. V (E) V. V . F. MUNIC. F. Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras. V. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Os grupos informais permitem que (A) Haja simplificação na coordenação: desenvolvem o talento administrativo e a concentração de poder num único indivíduo. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações entre líder e subordinados. F. ( ) A existência de padrões morais. V. (E) Haja respeito coerente à estrutura formal da organização.com 9. (B) Os valores sejam compartilhados: dão satisfação social. II e V. Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado. ( ) A determinação de padrões de comportamento em um grupo de trabalho permite compreender a dinâmica de forças e a premência de tomar decisões dos componentes. que tenham acesso às informações sobre a tarefa. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. (PREF. aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho. estabelecidas em normas e procedimentos. ( ) A definição dos diversos papéis presentes nos grupos de trabalho dificulta o entendimento das expectativas dos componentes. II e III. uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável. (B) I. (D) As comissões permanentes continuem existindo para atender a uma necessidade constante da organização. V (D) V. IV. válido e legítimo em termos de comportamento. (E) III e V. 11. (C) I. caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele. referente à organização de seu trabalho. III e IV. Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas. F. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Classifique as opções em Verdadeiras (V) e Falsas (F) e assinale a opção correta. III. (A) I. ( ) A linguagem simbólica dos grupos de trabalho determina o grau de percepção e de evolução dos componentes. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. status e segurança. F (B) F. V. 10. valores e regras de funcionamento auxilia os componentes a saber o que é esperado. classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) Existem grupos formais e informais nas organizações. F. V. I. V (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. II. (A) V.ibrapi. F. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN.br 74 .com. F. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção incorreta.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. F. F. A respeito desses modelos. V. O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. F (C) F.

(D) III. V. enquanto que na ascendente se dá o inverso. programas de estimulação dos colaboradores para ações sociais e de segurança na empresa e fora dela. Os chamados enfoques contingenciais são modelos desenvolvidos que explicam essas exceções e afirmam que o estilo mais apropriado de liderança depende da análise da natureza da situação enfrentada pelo líder. expressão utilizada por Pichon-Riviére. Existem exceções e a principal necessidade a ser atendida pelo líder é identificar quando um estilo diferente deve ser utilizado. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Comunicação pode ser definida como a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para a outra. uma vez que a transmissão da mensagem é apenas o começo e comunicação refere-se tanto ao que o emissor falou quanto ao que o receptor compreendeu. correlacione as colunas a seguir: I – Modelo Contingencial de Fielder II – Enfoque de Liderança de Kurt Lewin III – Tipos de Liderança de Pichon-Riviére IV – Modelo Situacional de Hersey e Blanchard V – Substitutos da Liderança de Kerr () () () () () afirma a existência de quatro estilos básicos de liderança: democrático. III. V. (PREF. ações de treinamento com os colaboradores e desenvolvimento de práticas de repreensão àqueles que descumprem as normas e procedimentos de segurança. Deixar de agir não pode ser considerado como uma forma de comunicação. IV. Os gerentes que falam uma coisa. Com relação aos modelos contingenciais e aos principais teóricos envolvidos com o tema da liderança de modo geral. A comunicação descendente em uma empresa significa que o fluxo vai do subordinado ao chefe. organização e empregados. (B) (C) (D) (E) independentemente do modo como isso se dá. laissez-faire e demagógico. autocrático. V.com 13. II.br 75 . (E) IV. mas fazem outra. busca de parcerias com sindicatos e entidades de classe e implementação de programas de segurança.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. referem-se às falhas de comunicação devidas exclusivamente à má qualidade do sinal receptor. V. Ruídos na comunicação. treinamento dos colaboradores e implantação de um grupo de normas e procedimentos de segurança e higiene no ambiente de trabalho. treinamento das equipes de trabalho e implantação do programa de segurança. III. sugere que o fator mais importante que afeta a seleção do estilo do líder é o nível de desenvolvimento (maturidad de um subordinado. pontua que existe todo um conjunto de fatores que agem como substitutos da liderança. I. (C) III.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: (A) Identificação dos interesses dos colaboradores para com a prática do sistema de segurança presente. busca de parcerias com o mercado para implantação de novos procedimentos. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. análise dos incidentes críticos de segurança presentes na organização. Muitas vezes os gerentes pensam que. isto é um grave erro. MUNIC. III. A seqüência correta é: (A) I. como quando um gerente não elogia um subordinado por um trabalho bem feito. Análise dos interesses corporativos com a prática de uma política de segurança. I. Indicação de grupos de colaboradores associados a classes sindicais para análise de sugestões. I. II. sabem que seus empregados tendem a acreditar mais em suas palavras do que em suas ações. (B) II. desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança e recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função da segurança. IV. ao enviar seus boletins aos subordinados. sugere que a eficácia do líder é determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis adicionais que dizem respeito aos subordinados. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O estilo de liderança positivo. V. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes. II. IV. participativo e considerador nem sempre é o melhor a ser utilizado. II. Com relação aos diferentes meios e tipos de comunicação. Esses fatores são encontrados na tarefa. já houve comunicação. I. IV. à atividade e à organização. trabalhou muito com grupos e enfatizou três estilos básicos de liderança freqüentemente encontrados em fenômenos grupais.ibrapi. Análise dos fatores críticos de riscos presentes. desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 15. Porém. definição de investimentos financeiros com a implantação de um programa de segurança.com. (B) (C) (D) (E) 14. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipação para que os riscos de acidentes sejam minimizados. é correto afirmar que: (A) O processo de comunicação de duas vias é o método pelo qual o emissor atinge o receptor com a mensagem.

o trabalho provoca diferentes graus de motivação e satisfação. As afirmações acima se referem. Entre as alternativas abaixo. medicina preventiva. Ambientes organizacionais onde predominam a competitividade e a cobrança de cotas de produtividade. Variáveis situacionais determinam o sucesso da liderança na organização. 21. impedindo sua proliferação. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Há casos em que o trabalho é. O sucesso do líder é definido pelo fato dele ser carismático. A ineficácia da liderança na organização é explicável pelo comportamento do líder que se volta mais para a tarefa do que para as pessoas. a fim de não representar riscos à vida. Essa declaração é correta porque o trabalho: (A) Não estrutura as relações sociais. respectivamente. (C) Medicina sanitária. medicina ocupacional. a: (A) Prevenção sanitária. medicina preventiva. principalmente. medicina preventiva. impossibilitam os trabalhadores de exercerem suas atividades. A eficácia da liderança na organização repousa em atributos pessoais do líder. (C) Pode conferir ao organismo uma maior resistência contra fadiga. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Liderança e gerenciamento lidam. estresse e a síndrome de Burnout. Entre estes. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Do ponto de vista psicológico. assinale a correta: (A) (B) (C) (D) (E) 17. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Analise as afirmativas a seguir: I. Atualmente. (D) Diminui as resistências do organismo.com 16. 1994).br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo hábil. favorável ao equilíbrio mental e à saúde do corpo. respectivamente. principalmente quanto à forma e ao meio no qual se desempenha a tarefa (Kanaane. Manutenção da ordem e da desordem. distúrbios do sono. medicina ocupacional. III. é correto afirmar que essa condição está comumente associada a: (A) (B) (C) (D) (E) Profissionais cujo objeto de trabalho são pessoas em qualquer tipo de atividade. (D) Prevenção sanitária. ao contrário. prevenindo-as contra os riscos de agentes prejudiciais à saúde. Funcionários submetidos à pressão em virtude de sua posição de liderança sobre uma equipe. Determinados estilos de liderança garantem o bom desempenho de um grupo de trabalho. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Não é objetivo da segurança do trabalho: (A) (B) (C) (D) (E) Identificar as principais causas de acidentes. terapia ocupacional. Objetiva adaptar as pessoas da organização a sua função. (B) Prevenção sanitária. A organização pode muitas vezes pressionar o indivíduo. assegurando condições ambientais adequadas aos integrantes da organização.ibrapi. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Os modelos contigenciais de liderança enfatizam algumas características da liderança nas organizações. Tem por alvo a vigilância sanitária sobre o ambiente. Corrigir e realizar a manutenção de estruturas físicas. com a produtividade da empresa. Estabelecimento de uma visão de futuro e negação de uma visão do passado. medicina preventiva. Prevenir e reduzir acidentes.com. O indivíduo inserido no contexto organizacional está sujeito a diferentes variáveis que afetam diretamente o seu trabalho. alcoolismo. contra os tóxicos industriais e as condições climáticas. 20. prevenção sanitária. Complexidade e mudanças no caráter individual. prevenção ocupacional. com: (A) (B) (C) (D) (E) Desempenho e confiança. Eliminar os acidentes. Trabalhadores envolvidos em atividades monótonas com pouco ou nenhum poder decisório. Tem por objetivo a prevenção e o controle de doenças que. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Embora a liderança seja uma função principal do gerenciamento. (E) Não traz satisfações fora a remuneração adequada. (B) Reforça o nível de exigência laboral. (E) Medicina preventiva.com 76 . 19. muitas vezes. 18. Mudanças em um mundo competitivo e complexidade (que requer a manutenção da ordem e da consistência) . II. medicina ocupacional. de insatisfação e desmotivação. encontra-se a fadiga. pois se relaciona.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Quaisquer profissionais que tenham predisposição a doenças psicossomáticas e depressão. existe uma preocupação na saúde do indivíduo neste contexto. levando-o a estados de doenças. Controlar o absenteísmo dos funcionários a fim de evitar demissões por justa causa. Considerando a síndrome de Burnout. ela não é a mesma coisa que gerenciamento.

do fator tempo de experiência. A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. (IV) O burnout é uma síndrome relacionada ao estresse laboral crônico. todos participam da discussão. (III) A saúde psíquica do trabalhador sofre maior influência das variáveis relacionadas à organização do trabalho — controle dos tempos.br 77 . Acerca desses movimentos inovadores. a histeria conversiva. ao desgaste físico e emocional sofrido pelo trabalhador. fobias. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e. ou seja. ansiedade. Entre as afirmações abaixo. (E) Maturidade profissional. Outros transtornos. tais como. que aquelas que atuam na função há pouco tempo. que estimula o trabalho. Sendo assim. por essa razão. 23. (VII) A ação organizacional conhecida por ginástica laboral associada à adoção de um mobiliário ergonômico são as medidas mais efetivas para a redução dos distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (DORT). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (II) A qualidade de vida no trabalho pode ser definida como um conjunto de ações da organização que abrangem o diagnóstico e a intervenção propondo inovações gerenciais e tecnológicas dentro e fora do ambiente laborativo. promove o desajustamento. (I) A qualidade de vida no trabalho (QVT) e a melhoria das condições de vida e da saúde têm sido temas de crescente importância. Os dirigentes enfrentam as crises. bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. As idéias são valorizadas. conflitos e ambigüidade de papel são considerados agentes estressores importantes. tais como ruído. As condições ambientais. devido à sua natureza. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há fatores que concorrem para o ajustamento no trabalho. 24. distúrbios psicossomáticos. que responde pela segurança e serenidade. (A) Compreensão e aceitação dos empregados pelos empregadores ou supervisores. O número de acidentes de trabalho depende. (IX) Os DORT são afecções decorrentes da combinação entre as condições de trabalho e determinados traços de personalidade ou psicopatologias como. além de sua criatividade. deve-se desenvolver constantes treinamentos.com. (VI) Aspectos da organização e do conteúdo do trabalho como a sobrecarga. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado. controle das ações. julgue os itens seguintes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (B) Adequação dos funcionários à função onde possam utilizar seus conhecimentos e habilidades. não são apontados como estressores laborais. bem como pela equipe. (V) Considerando-se um contexto de reestruturação produtiva. Nos momentos de crise. (D) Espírito de equipe. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente. apesar de não exercerem impacto na produtividade das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizações. (C) Adequado estímulo à competitividade. por exemplo. Deve-se preferir. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo. as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo. estarão mais propensas a acidentes de trabalho. como depressão. Para se evitar acidentes de trabalho. Considerando que isso seja verdadeiro. condições ambientais adequadas e remuneração compatível com as funções. (VIII) A sigla LER (lesões por esforços repetitivos) tem sido substituída por relacionar uma única causa (esforços repetitivos) à origem de lesões como a síndrome do túnel do carpo.com 22. apesar da intensificação do trabalho e de um possível aumento de exposição a situações estressogênicas. também estão relacionados ao estresse laboral crônico. independentemente da função.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. bem como planejamento adequado e cooperação. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) Ações sobre as condições/higiene no trabalho e de mudança organizacional são práticas que ampliam a proposta de intervenção do psicólogo organizacional. não se pode relacionar essas condições à saúde e à qualidade de vida das pessoas. 25. sistema de punições. ao contrário. os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. além de habilidade com que realiza sua tarefa. com vistas a melhorar as condições de desenvolvimento humano na realização do trabalho. embora pouco aplicadas. entre outros fatores — do que das condições físicas de trabalho. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem.ibrapi. temperatura. que enfatize e valorize a superprodução e a contínua orientação de cada funcionário. assinale a que. vibração e iluminação. Os conflitos não são explicitados.

mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica. de modo a lhe possibilitar uma atuação mais saudável e criativa.com 78 . cooperação. (E) Intervir de modo a evitar que os participantes façam referências a situações passadas que tenham causado malestar no grupo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Ser intransigente com os irresponsáveis. (D) Buscar a ruptura de estereotipias de conduta que estejam presentes no acontecer grupal. ou seja. podem afetar o rendimento. (A) (B) (C) (D) (E) Programas de avaliação reativa. entre as alternativas abaixo. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os preditores do desempenho individual nas organizações incluem I . Contudo. Assinale.os conflitos nas relações interpessoais. (D) 4. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Muchinsky (2004). Grupos de apoio social. que se revelam na interação grupal. (E) 5. (C) Dirigir a ação grupal para que os integrantes não se sintam perdidos na realização de reuniões ou outras atividades. Proteger os discriminados. (A) Aprendizagem: refere-se à superação de contradições e à criatividade no enfrentamento de obstáculos. bem como desses com a tarefa prescrita. (B) Pertença: diz respeito ao grau de identificação entre os integrantes. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Quando se busca o desenvolvimento de um grupo.o significado do trabalho e o comprometimento com a carreira. Incentivos ao locus de controle. 31. sugerem: (A) (B) (C) (D) (E) Estabelecer um tratamento diferenciado. 30. aprendizagem. Investimentos em técnicas de auto-controle. pertença. Exercícios de gestão do tempo. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões. (E) Cooperação: caracteriza a disposição positiva ou negativa perante outros membros do grupo. (C) Pertinência: envolve aspectos relativos à produção grupal como. 27. III . (E) Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão. Sendo assim. (C) 3.a organização e as condições de trabalho. (B) Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. atrações e rejeições presentes. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo.com 26. (D) Comunicação: compreende os aspectos explícitos e implícitos.com. (B) 2. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise das relações interpessoais nos grupos deve ser efetuada a partir de alguns parâmetros. 29. como aquele que a desempenha há mais tempo. Definir claramente os limites. afeta a saúde dos funcionários. a confiança desgastada nos líderes de equipes é uma das dificuldades mais freqüentes que impedem as equipes de funcionar. tais como: comunicação. aquele que desempenha o papel de facilitador deve (A) Definir com clareza as formas de comunicação e os procedimentos a serem seguidos pelo grupo durante o processo de trabalho.a sobrecarga de trabalho e o sistema de recompensa. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ibrapi. (B) Impedir que as animosidades existentes entre os participantes sejam apresentadas objetivamente. Investir no empowerment. verbais e não verbais. a que apresenta uma afirmação incorreta sobre determinado parâmetro. uma das iniciativas de intervenção contra estresse no campo organizacional são os: A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. IV . II . Entre as estratégias para conquistar a confiança. (C) Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo. pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. V .br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.a auto-estima e a assertividade. (D) O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). por exemplo. a objetividade e a qualidade das ações dos integrantes. pertinência. 28.

Entre os exageros que circulam. 37. Preferem as equipes porque podem se esconder. muitas das dificuldades enfrentadas para se trabalhar em equipe se devem ao desconhecimento da complexidade que envolve este tema. eles apontam o mito de que as pessoas: (A) (B) (C) (D) (E) Atrapalham o trabalho em equipe quando são ingênuas. 34. (D) Escolha dos benefícios. as experiências têm demonstrado que vale a pena atribuir às equipes algumas responsabilidades. um dos atributos mais estudados e considerados hoje em dia e que constitui a base da liderança é a: (A) (B) (C) (D) (E) Inteligência. por isso gostam das equipes.ibrapi. (D) Propiciar condições para que cada membro possa vir a satisfazer as suas respectivas necessidades. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Compartilhar informações. fora da equipe. uma diferença significativa entre liderança e poder seria a de que o exercício do(a): (A) (B) (C) (D) (E) Poder é uma forma de tornar as coisas mais difíceis para o outro. existe uma certa incoerência quanto às expectativas que as organizações nutrem em relação ao trabalho em equipe e às práticas utilizadas para reconhecimento e recompensas.br 79 . Organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Aumentar os resultados. Poder implica maior dependência do outro. Liderança decorre de sua posição na hierarquia formal. (C) Ascensão funcional. Honestidade. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002). (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002). e que esses autores consideram prejudiciais à adoção de um trabalho sério de desenvolvimento de equipes. (C) Manter um equilíbrio constante entre os interesses individuais e os coletivos. 35. Confiança. Comunicação. muitos são os esforços necessários à obtenção de um nível de eficácia no trabalho em equipe.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Solucionar problemas. por isto escolhem a equipe. Embora alguns estudiosos afirmem que as equipes não deveriam decidir sobre seu próprio sistema de recompensas. (E) Criar um nível de interdependência entre as tarefas que impeça que cada membro pense nos seus respectivos interesses individuais. Querem se exibir. cuja ênfase é eminentemente individualista. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 33. (E) Hierarquia salarial. Liderança é um meio de atingir os objetivos do grupo. (B) Fazer com que as pessoas abram mão de seus interesses particulares e somente se preocupem com o interesse da equipe. tais autores assinalam o empenho em: (A) Desenvolver uma dinâmica de interação agradável de forma a permitir que cada um haja conforme os seus interesses. o emprego da estratégia do “grupo de trabalho” em vez de “equipe de trabalho” seria muito mais adequado em situações nas quais o principal objetivo é: (A) (B) (C) (D) (E) 36. Gerar sinergia. Trabalham melhor em equipe do que individualmente.com 32. Entre estes. não obstante os conceitos sejam inter-relacionados.com. Liderança implica habilidades específicas ou conhecimentos. Produzir coletivamente. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002). (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Necessitam se comunicar. entre estas a de definir as formas de: (A) Participação acionária. (B) Participação nos lucros.

2 e 3 são verdadeiras. A liderança transformacional é uma concepção de que a liderança é o produto do carisma. (E) Não participação nas decisões da organização. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmações abaixo com relação à liderança na concepção de Burns (1979): 1. as atividades implantadas no âmbito das organizações. 2 e 3 são verdadeiras. (C) Somente 3 é verdadeira 43. (Pref. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira. (D) Enriquecimento no trabalho. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Assinale a alternativa incorreta. Os estudiosos da Universidade de Ohio relegaram a abordagem dos traços propuseram o líder centrado na estrutura versus o líder centrado na consideração. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. (C) O salário e os benefícios recebidos. 40. o relacionamento chefe/colaborador e a redução do estresse. (E) 1. 41. Evitar desgastes emocionais. A liderança transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer com as outras com o objetivo de trocar bens de valor. visando a desenvolver as habilidades dos funcionários. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmativas abaixo acerca do modelo de comprometimento organizacional de Allen e Meyer: 1. o “controle percebido” tem sido considerado um importante componente do trabalho nos estudos sobre estresse. Munic. Munic. O componente de permanência diz respeito ao sentimento de obrigação do funcionário em permanecer na organização. (E) Cidadania no trabalho. Na liderança transformacional o líder influencia e é influenciado pelos seguidores.br 80 . (Pref. 2. (C) Somente 3 é verdadeira 42. Munic.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (Pref. O componente afetivo do comprometimento refere-se ao vínculo emocional e à identificação do funcionário com a organização. pois indica a capacidade do trabalhador de: (A) (B) (C) (D) (E) Regular a demanda de sobrecarga. 2.ibrapi. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) Segurança no trabalho. (Pref. A abordagem dos traços de liderança enfatiza os atributos pessoais dos líderes. A liderança laissez-faire ocorre quando o líder evita assumir posições e resolver conflitos. Munic. com relação às teorias de liderança: (A) A abordagem dos traços representa o primeiro esforço sistemático de organizar os estudos existentes sobre (B) (C) (D) (E) liderança. (B) Somente 2 é verdadeira. Afirma-se que o comprometimento de um modo geral reflete a relação do funcionário com a organização e influencia na decisão de continuar ou não na organização.com. (E) 1. (B) O ambiente físico do trabalho. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das firmações acima: (A) Somente 1 é verdadeira.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. denominam-se programas de: (A) Saúde no trabalho. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Spector (2002). uma característica que inspira confiança nos outros a apoiar as idéias e convicções de um indivíduo que possui esta característica. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Davis & Newstrom (1992).com 38. (B) Somente 2 é verdadeira. 3. Tomar decisões sobre tudo o que deve fazer. 3. 39. (D) O ambiente psicológico do trabalho. Comprometer-se com as suas tarefas. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. Encontrar um sentido para o seu trabalho. (C) Qualidade de vida no trabalho. A liderança informacional é a concepção de que existem fontes de influência em um ambiente que podem servir para agir em lugar da liderança formal ou podem substituí-la. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado.

aquelas que não possuem uma estrutura previamente comprovada em que se basear. pois a informação recebida é oportuna. como se o real se mostrasse nitidamente ao observador. ávidos por terem seus anseios e necessidades sempre satisfeitos.com 44. e autoridade a esta relativa. processo de decisões. (I) As informações que fluem pelos diversos canais de comunicação em uma organização ocorrem. (HEMOPA/PA/2004 – ASSIST. dos instrumentos de coleta de dados e da exploração do campo. de vários informantes e pontos de vista de observação. (V) Na análise dos dados recolhidos em campo. cujo ponto de partida são as referências do pesquisador. um dos obstáculos que o pesquisador pode encontrar é a “ilusão da transparência”. a vida dos gestores seria muito mais fácil. em sua grande maioria. e não individualmente. a filtragem de informações. a filtragem torna o processo de comunicação eficaz. pois pode gerar uma queda drástica na qualidade dos resultados.ibrapi. (III) Os instrumentos da investigação qualitativa costumam ser facilmente corrigidos e readaptados durante o processo de trabalho. o perigo da compreensão espontânea. descentralização. dos setores. ou seja. pois assim a decisão tomada será legítima e eficaz. pois os clientes. aos funcionários.. (Pref. um conjunto de preceitos que anteriormente não possuíam grande destaque: comunicação. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) A dinâmica organizacional tornou-se mais intensa. Munic. 46. de construção do marco teórico conceitual.br 81 . (C) O absenteísmo pode significar mais que uma ausência ao trabalho quando se consideram linhas de montagem ou processos contínuos. 47. quanto na comunicação de baixo para cima. o pesquisador preocupa-se com a representatividade numérica da amostra que possibilite a generalização dos conceitos teóricos que se quer testar. O processo de globalização instaurou. (VI) Quando gestores delegam toda a responsabilidade relativa a uma tarefa a um subordinado. Assim. na realidade das organizações. (C) Autonomia (D) Constitucionalismo (E) Significado do trabalho (TJPA/2006 – PSICOLOGIA – CESPE) Ainda sob a perspectiva do tema do texto. Apesar de uma suposta relação. pois não permite que a informação chegue ao seu destino agregada de detalhes supérfluos. o que permite ir para a atividade de campo. é essencial para o processo de comunicação dos funcionários e. visando à verificação e validação da pesquisa. rotineiras. Acerca desse tema. adequada e pertinente. isto é. Assinale a alternativa que não corresponde a uma dimensão do cargo: (A) Variedade de habilidades (B) Identidade da tarefa 45. de cima para baixo. de definição do objeto e dos objetivos. monótonas e desinteressantes podem estar inversamente relacionadas com o absenteísmo. apesar da possibilidade de perda de alguns conteúdos. (I) A fase exploratória da pesquisa compreende a etapa de escolha do tópico de investigação. (II) O questionário difere do roteiro de entrevista porque pressupõe hipóteses e questões bastante fechadas. sem prever as formas de realizá-la. (D) O absenteísmo está relacionado à organização do trabalho e às variáveis físicas (como o ambiente laboral) e não ao sofrimento psíquico.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. fica claro que eles podem ser classificados como gestores eficazes. (III) Se a maioria das decisões fosse programada. (IV) Mesmo que o tempo disponível para a decisão seja curto para uma tomada de decisão importante. uma QVT pobre não acarreta insatisfação. (II) Tanto na comunicação de cima para baixo. pois o ideal das organizações modernas é a ampla e total delegação da responsabilidade.SOCIAL – CESPE) Acerca da pesquisa qualitativa. (A) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que as pessoas em uma organização satisfazem suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experiência na empresa. julgue os itens subseqüentes. (V) A tomada de decisão deve ocorrer no nível hierárquico dos integrantes que estiverem mais diretamente ligados à decisão e que tiverem mais domínio da área. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. julgue os itens subseqüentes. Assim é que uma organização descentralizada deve tomar as suas decisões. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de Hackman e Oldhan afirma que as dimensões do cargo são determinantes para a QVT devido ao fato de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem satisfação no cargo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. de delimitação do problema. entre outros. a melhor opção é decidir em grupo. departamentos etc. baixa produtividade e absenteísmo. (IV) Em uma abordagem qualitativa. por conseguinte. Isso possibilita que o gestor se preocupe com as decisões estratégicas de médio e longo prazos e permite a identificação dos verdadeiros responsáveis pelos resultados positivos ou negativos da tarefa. assinale o opção correta a respeito de preditores e conseqüências do absenteísmo.com. buscam conhecer uma maior diversidade de produtos e tecnologias existentes. Mas eles tipicamente se defrontam com decisões não-programadas. (VI) Triangulação é um termo usado nas abordagens qualitativas para indicar o uso concomitante de várias técnicas de abordagens e de várias modalidades de análise. (B) Tarefas muito fragmentadas.

52.br 82 . permitindo conclusões menos (B) (C) (D) (E) objetivas. Após algumas consultas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com. ele se viu frustrado. (I) A tendência nas organizações é circunscrever a pesquisa nas chamadas universidades corporativas em vez de incentivar o estudo da realidade organizacional para as práticas gerenciais. enquanto que um número muito pequeno de intervalos prejudica em demasia a precisão das informações obtidas. (II) A equipe de trabalho autogerenciada é um grupo de empregados que assume as responsabilidades de seus antigos supervisores: planejamento e escalonamento de trabalho. (V) O licenciamento ambiental segue as etapas de licença prévia. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e a identificar características objetivas. (III) Um líder autocrático toma as decisões por si próprio. (IV) O método não-experimental é o mais adotado nas pesquisas em psicologia organizacional. julgue os itens abaixo. alegando serem sigilosas. Permitem identificar casos representativos ou não representativos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. sustenta a não-utilização de dados empíricos. pode ser necessário que certas partes sejam inacessíveis ao usuário. enquanto os líderes democráticos solicitam participação e suporte de membros da equipe. no tratamento e na análise dos dados devido à natureza do fenômeno estudado. Esse método. tomadas de decisões táticas e estratégicas. (IV) No projeto do produto. grupal ou individual. nas organizações. é adotar abordagens quantitativas e qualitativas de forma complementar para a obtenção de um retrato mais amplo do fenômeno estudado. (BASA/2006 – PSICÓLOGO DO TRABALHO – CESPE) Sobre o processo de produção do conhecimento nas organizações e a sua aplicabilidade. (II) Em um mapa de riscos. 51. como seu nome sugere. julgue os seguintes itens. (E) Um número pequeno de intervalos facilita a precisão e a condensação. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e identificar características subjetivas. por questões de segurança. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) Acerca do processo grupal nas organizações. (III) A pesquisa em organizações tende. é correto afirmar que o fato ocorreu porque o chefe de Márcio delegou responsabilidade para execução da tarefa sem. o levantamento de hipóteses e a determinação da amostra. (I) A principal diferença existente entre grupo de trabalho e equipe de trabalho está no esforço coordenado e sinérgico. (C) Um número muito pequeno de intervalos facilita a elaboração dos cálculos. no entanto. a buscar a subjetividade na coleta. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (I) O objetivo da ergonomia é buscar a melhor adaptação dos meios tecnológicos de produção e dos ambientes de trabalho ao indivíduo. aumentando a condensação. controle coletivo do andamento do trabalho. (B) Um número muito grande de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. seleção de membros e avaliação de desempenho uns dos outros. foram delegadas a Márcio várias tarefas muitas das quais requeriam a coleta de informações em outros departamentos. (II) Nessa situação. Durante a última reunião do departamento de vendas. delegar formalmente a devida autoridade. 53. as técnicas estatísticas: (A) Podem contribuir para verificar informações e reinterpretar observações qualitativas. julgue os itens subseqüentes. Podem melhorar a formulação do problema. (III) A atribuição da CIPA é coordenar as ações de proteção e segurança do meio ambiente. porém prejudica a condensação. por cores predefinidas. A equipe de trabalho não tem necessidade ou oportunidade de se ocupar de trabalho coletivo além da soma das contribuições individuais de cada membro.ibrapi. (PETROBRAS/2001 – ADM.JÚNIOR – CESPE) Com relação a aspectos de segurança.com 48. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) É importante para o avaliador/pesquisador compreender a relação existente entre o número de intervalos e a precisão dos dados. enquanto que um número pequeno de intervalos facilita a precisão das informações obtidas. licença de instalação e licença de funcionamento ou de operação. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Na análise da informação. os diversos setores da organização são representados em uma planta baixa e os riscos do ambiente. (D) Número muito grande de intervalos leva a cálculos mais simples. porque alguns departamentos repetidamente recusaram-se a dividir informações. pois: (A) Um número pequeno de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) (I) Considere a seguinte situação hipotética. cada vez mais. (II) A tendência na produção de conhecimentos. QUESTÃO 33 50. 49. fazendo perder as vantagens da condensação.

bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão. SEGURANÇA NO TRABALHO (CEAL/2005 – ARH – FCC) A segurança no trabalho envolve três áreas principais de atividades quanto à prevenção de (A) (B) (C) (D) (E) 56. A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. Sendo assim. (III) As pesquisas sobre os efeitos dos horários flexíveis de trabalho apontam que essa variável leva a uma maior satisfação no trabalho e à redução de sintomas físicos como dores de estômago e de cabeça.ibrapi.com. (C) Constantes quando aplicadas a um mesmo fenômeno. O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo.com 54. (D) Adequadas. quebra de equipamentos e danos a terceiros. O número de acidentes de trabalho depende. julgue os seguintes itens. Os dirigentes enfrentam as crises. Contudo. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e. da qualidade da resposta emocional e do processo de enfrentamento mobilizados no indivíduo. gastos com energia e quebra de equipamentos.br 83 . Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo. (II) O locus de controle é uma característica pessoal que modera a relação entre estresse e trabalho. físicas e psicológicas. que aquelas que atuam na função há pouco tempo. as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo. Para se evitar acidentes de trabalho. (E) Alteráveis quando aplicadas a um mesmo fenômeno. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais (B) (C) (D) (E) fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. 57. Considerando que isso seja verdadeiro. independentemente da função. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Deve-se preferir. Sendo assim. (B) Adequadas e precisas para chegar a conclusões corretas. incêndios e roubos. estarão mais propensas a acidentes de trabalho. 59. Doenças mentais. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado. quebra de equipamentos e danos a terceiros. (I) A natureza e a severidade do estresse dependem das características da demanda. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. 55. embora pouco aplicadas. do fator tempo de experiência. Mortalidade de terceiros. Doenças mentais. mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica. podem afetar o rendimento. Riscos ambientais. por essa razão. afeta a saúde dos funcionários. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Validade é a capacidade de um instrumento produzir medições: (A) Diferenciadas quando aplicadas a um mesmo fenômeno. Acidentes. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo. Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões. deve-se desenvolver constantes treinamentos. 58. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Acerca das questões de saúde no trabalho. todos participam da discussão. As idéias são valorizadas. Os conflitos não são explicitados. os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. porém imprecisas para chegar a conclusões corretas. como aquele que a desempenha há mais tempo. Nos momentos de crise.

(E) Não participação nas decisões da organização. sobretudo nos países ocidentais. usam-se na intervenção técnicas como grupo focal.com 60. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com o crescimento da incidência de casos de LER/DORT. A presença de dinheiro não assegura a saúde mental. (D) 4. 2 e 3 são verdadeiras. estudadas por Warr (1987): 1. 61. (PREF. 64.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O estresse no trabalho é definido como a reação a estímulos que estão presentes no trabalho e geram conseqüências negativas. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Em relação à ergonomia da atividade. (C) A avaliação de desempenho deve ser realizada durante o acompanhamento. (III) Os aspectos relativos à organização do trabalho — normas. III As estratégias de compensação podem ser benéficas à saúde. (D) Sobrecarga de papéis. nos membros superiores. propagou-se nas organizações a idéia de que a principal e mais importante medida corretiva é a reconversão de mobiliário.ibrapi.MUNIC. (PREF.MUNIC. (E) 1. (D) O ambiente psicológico do trabalho. ambientais e sociais não forem levados em conta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. condições e organização do trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. (E) Valorização do trabalho realizado. mas a sua ausência pode produzir problemas emocionais. tanto físicas quanto psicológicas para as pessoas. A presença de metas e desafios gerados pelo ambiente de trabalho gera um impacto positivo na saúde mental A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (D) Somente 2 e 3 são verdadeiras. (B) 2. de natureza multicausal. (C) Somente 3 é verdadeira 62. IV O trabalho prescrito nunca corresponde ao trabalho real. julgue os itens a seguir. (B) Essa área de atuação do psicólogo teve início nos últimos 10 anos e. julgue os itens a seguir. assinale a opção correta.MUNIC. portanto. (C) 3. os postos de trabalho são tão somente um dos fatores que podem contribuir para a propagação desses distúrbios. como dormência. sensação de peso e(ou) fadiga que se manifestam. (B) Somente 2 é verdadeira. assinale a que não corresponde a um fator de estresse na vida organizacional: (A) Ruído. 3. (A) Somente 1 é verdadeira. 63. principalmente. A segurança física do ambiente de trabalho não é relevante para o bem estar psíquico.br 84 . forma de controle. II As exigências do trabalho levam os trabalhadores a utilizarem estratégias operatórias. Acerca das características dessa intervenção. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado. (D) Os casos de depressão relacionados ao trabalho podem ser diagnosticados por meio do acompanhamento psicossocial. principalmente. (B) O ambiente físico do trabalho. (A) O acompanhamento é mais eficaz quando é realizado de modo coletivo com técnicas de dinâmica de grupo. (II) Há um relativo consenso na literatura científica de que a gênese e a evolução de LER/DORT são por definição. (V) Um posto de trabalho. (C) Conflito de papéis. sobretudo. formigamento. (IV) LER/DORT se caracterizam por quadros clínicos infecciosos que apresentam uma diversidade de sintomas. (PREF. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O acompanhamento psicossocial é uma das estratégias de gestão de pessoas bastante eficaz para a prevenção de problemas de desempenho e de saúde nas organizações. a dois requisitos fundamentais: compatibilidade com as características antropométricas dos usuários e adequação às exigências das tarefas a serem executadas nos postos. (C) O salário e os benefícios recebidos. Quanto aos aspectos de incidência de LER/DORT. aquisição de postos de trabalho ergonômicos. (I) Postos de trabalho projetados com critérios ergonômicos devem responder. 2. Dentre as alternativas abaixo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as seguintes afirmações com relação às influências ambientais na saúde mental do trabalhador. diminuição de sensibilidade. mesmo quando bem projetado do ponto de vista antropométrico. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (B) Luz. pode revelar-se desconfortável se os fatores organizacionais. 65. I O indivíduo é a variável de ajuste. por isso.com. horários e metas de produtividade — não têm importância na origem de casos de LER/DORT entre os trabalhadores.

proporcionando-lhe qualidade de vida dentro e fora da empresa. 68. O texto acima se refere à(s) (A) Comissão de Estudos do Trabalho (CET). todas dependem de negociações entre setores sociais e a legislação de cada país. (IV) As capacidades sensitivas e motoras funcionam dentro de certos limites. 69. acompanhada de progressiva deterioração identitária. 67. (B) Para um pessoa. o conhecimento científico está atrelado à interferência social. não difere de outras doenças. e perdas eventuais não são compensadas por melhores estratégias de percepção e resolução de problemas. são enquadrados distúrbios nos quais não se identifica apenas um agente causal. associado ao defeito crônico de uma vida mental sem saída mantida pela organização do trabalho. Nem mesmo as medidas de controle adotadas pela organização são eficazes para evitá-las. com maiores habilidades. (D) O reconhecimento de determinados distúrbios de saúde que se relacionam ao trabalho. a organização e as relações sociais de trabalho constituem dimensões fundamentais para a análise da gênese.ibrapi. (B) Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA). tornando-se pontos fundamentais de preocupação para os que lidam com a saúde das pessoas no trabalho. (C) Norma Regulamentadora (NR-5). mas isso motiva a pessoa a manter-se no trabalho. (C) A ameaça de perder seu trabalho causa a sensação de inutilidade. a perda do trabalho pode criar doenças psíquicas específicas. à segurança e à produtividade requer respeitar e aplicar orientações básicas sobre as características do funcionamento psicofisiológico do ser humano. vem-se tornando um desafio que contribui para a qualidade de vida do homem no trabalho. pois a força de trabalho de que dispõem pode ser dispensada a qualquer momento. considerando-o como um ser independente física e mentalmente. (V) Quando estimulado pecuniariamente ou por outros meios. (A) As doenças profissionais correspondem a doenças inerentes às atividades laborais. (III) Quando estimulado e oferecidas condições propícias. Acerca dessas categorias.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. como os surtos psicóticos e a formação das neuroses. os distúrbios de saúde ou doenças relacionados ao trabalho dividem-se em duas categorias: doença profissional e doença do trabalho ou relacionada ao trabalho. Acerca das situações que podem ocorrer quando a produtividade exclui o sujeito. fortalece-se e sente-se valorizado nessa busca constante. desconsiderando os limites de resistência de seu sistema musculoesquelético. A adaptação dos ambientes organizacionais aos seus usuários visando ao conforto. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O trabalho como regulador social é fundamental para a subjetividade humana. da ocorrência e das conseqüências de indicadores críticos no trabalho: retrabalho. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) As condições. ao exporem necessariamente o profissional aos agentes causadores. Essas são aspectos cada vez mais abordados. dependendo das exigências da tarefa e da avaliação de estado de seu meio interno.com. (B) As doenças do trabalho são totalmente causadas por condições de trabalho adversas. insatisfação. que são agravadas. e não apenas determinados segmentos corporais. o indivíduo organiza-se coletivamente para gerenciar a carga de trabalho e construir estratégias coletivas de cooperação. o indivíduo é compelido a acelerar a sua cadência. (II) As capacidades sensório-motoras modificam-se com o processo de envelhecimento. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) É estruturada sob a ótica da ergonomia e da organização do trabalho. estruturando e prevendo todas as conseqüências de trabalho impostas à saúde e integridade do trabalhador. fazendo que as pessoas sintam-se sobressaltadas. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Segundo a Organização Mundial de Saúde. assinale a opção correta. o qual.com 66. por envolverem a psicodinâmica do trabalho. Em todos os distúrbios. erros. (D) Manter-se em seu trabalho sem nenhuma realização. assinale a opção correta.br 85 . doenças ocupacionais. ao ambicionar galgar postos de poder e de liderança. (C) Entre as doenças do trabalho ou relacionadas ao trabalho. que. (D) Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). entre os quais os laborais. tornam-se inevitáveis. com uma visão integral do trabalhador. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. mal-estar. utilizando alternadamente toda a musculatura corporal. mas não variam de indivíduo para indivíduo e ao longo do tempo para um mesmo indivíduo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mais ágil e eficaz. (I) Os indivíduos preferem escolher livremente sua postura. aceleradas ou exacerbadas por exposições nos locais de trabalho. tem provavelmente um efeito que favorece as descompensações psiconeuróticas. panes. que se a única forma de sobrevivência para muitos. e essa condição mantém a vida do sujeito. Acerca da inter-relação trabalho e saúde. mas vários. julgue os itens seguintes. como a LER. (A) Uma alta exigência de qualificação.

(IV) Equipes de trabalho nas quais os membros foram convidados a participar e não foram obrigados a fazer parte dela são mais eficazes na realização de suas tarefas que equipes nas quais os membros são designados independentemente da sua preferência. Custo humano significa o dispêndio de carga psíquica no trabalho. sindicatos. acima das regras formalmente estabelecidas. em grande parte.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. direcionarem os comportamentos e desempenhos dos seus membros o seu aparecimento deve ser coibido pelos gestores. razão pela qual poucos resultados consistentes podem ser apontados. Essas normas visam conferir subjetividade na obtenção e tratamento de dados e controle social sobre a pesquisa. A pesquisa das condições para a saúde psíquica é sempre guiada por princípios epidemiológicos. assinale a opção incorreta. julgue os itens seguintes. (II) Em psicologia organizacional e do trabalho. enquanto os que optam pelas abordagens qualitativas definem organizações como projeções da imaginação humana ou construções da mente humana.ibrapi. (A) (B) (C) (D) 74. A cultura e o clima organizacionais são variáveis importantes para o bem-estar psicológico dos indivíduos. 75.com. O trabalhador motivado é mais comprometido com a organização e sabe equilibrar sua carga de trabalho. o primeiro passo é identificar os grupos a que ele pertence. Logo.A carga de trabalho é representada pelo número de exigências impostas ao trabalhador para executar determinada tarefa. O psicólogo passou a prestar serviços de assessoria e consultoria. O custo humano é negativo e gera problemas de saúde. operários.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (I) O interesse pelo estudo da dinâmica subjacente aos grupos sociais é um campo que só recentemente tem despertado o interesse de gestores e pesquisadores. Além disso. entrevistas e observações. SAÚDE (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Em relação à saúde psíquica no trabalho. como movimentos. (III) A influência das regras formais da organização sobre comportamentos e desempenhos pode ser superada pela influência de normas informais estabelecidas pelos grupos sociais que existem em todas as organizações. Acerca dessas exigências.Quanto ao custo humano do trabalho. julgue os itens a seguir. que dependem de diversos fatores organizacionais. 71. (A) A saúde psíquica depende da margem de liberdade dada ao trabalhador para desenvolver competências. aumentar a motivação e promover a saúde psíquica. (II) O comportamento do indivíduo está fortemente influenciado pelo grupo ao qual pertence. Os pesquisadores que optam pela abordagem quantitativa partem dos pressupostos segundo os quais os fenômenos que desejam investigar são mensuráveis e que as organizações são realidades concretas. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 42. Um desses movimentos caracterizou-se por uma atuação do psicólogo em níveis mais complexos e estratégicos das organizações. assinale a opção correta. organizações públicas. (I) Uma vez que os grupos informais que surgem no seio da organização têm a capacidade de. sua intervenção passou a ocorrer em diversos tipos de organização (ONGs. gestores. (I) Como todo pesquisador. A saúde psíquica é pesquisada por meio de questionários. indústrias. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 41. (B) (C) (D) (E) habilidades e regras para gerir o seu desempenho. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) A respeito de grupos e equipes. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação aos grupos. As exigências do trabalho são de origem física. (V) A dependência entre membros de equipes de trabalho pode resultar em maior ou menor efetividade. Quanto maior o custo. (A) (B) (C) (D) A cultura organizacional exerce influência sobre a carga de trabalho. cognitiva e afetiva.com 70. empresas. o gestor precisa conhecer os grupos existentes na organização para poder compreender as razões subjacentes aos comportamentos daqueles que estão sob seu comando. A carga de trabalho é a soma do ritmo com as pressões. julgue os itens a seguir. assinale a opção correta. que devem ser compreendidas em seus significados. O treinamento de atitudes pode criar um clima organizacional satisfatório. o comportamento defendido pelos grupos informais a que pertencem. (II) O comportamento dos membros das organizações reflete. 73. O custo é de natureza física. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à pesquisa e à intervenção do psicólogo em organizações. trabalho informal) e junto a diferentes clientelas (desempregados. se o objetivo é mudar o comportamento de um trabalhador. os pesquisadores e profissionais costumam utilizar métodos qualitativos e quantitativos de pesquisa. a atuação do psicólogo em organizações e trabalho passou por movimentos de transformação e inovação. 72. o cientista em psicologia organizacional e do trabalho está sujeito a normas de produção de conhecimento científico. executivos).br 86 . Por essa razão. menor a produtividade. dependendo dos aspectos do trabalho em relação aos quais se apresenta. (III) Nas últimas duas décadas. força e postura.

64. 08. 51. 78. 42. GABARITO – Módulo III 01. 09. 74. 25. o que contribui. 39. C CERTO E/C/E/E E/E/E/E/C/C/C/C/E/C/E /E/E A E/C/E/C E/C/E/C/C E A E E B D A C C C C E E 21. 73. em determinadas circunstâncias. é papel do líder definir as formas de funcionamento do grupo. (I) Quanto às redes formais de comunicação. (II) Quando a tarefa a ser enfrentada é a solução de problemas complexos. 35. 16. 79. 71. 02. (III) A independência entre equipes de trabalho favorece a especialização dos seus membros em relação às tarefas que devem realizar. em decorrência do fenômeno denominado pensamento de grupo. 70. 77. 49. 59. a autonomia de trabalho outorgada nessa situação deve ser reduzida. 05. 31. os grupos tendem a preferir lideranças autoritárias. 55. cada vez com mais freqüência. (I) Mais em situações de conflito e instabilidade que em situações de não-conflito. C E/C/C/C/E/E/E/ C/E E C E B E D B E B D C C B C D C B D 41. 14. 33. Nessas circunstâncias. (III) A comunicação vertical pode ser imprecisa em razão da filtragem que os gerentes de linha intermediária fazem. (II) O fornecimento de informações claras e a utilização de linguagem direta e clara favorecem a comunicação eficaz. como anomalias. 03. para a efetividade organizacional. 17.ibrapi. as equipes de trabalho oferecem vantagens se comparadas a indivíduos trabalhando isoladamente. o padrão cadeia é menos centralizado que o padrão círculo. julgue os itens subseqüentes. 61. as equipes criadas nas organizações não devem ter menos do que três membros nem mais do que oito. 27. de acordo com seus interesses. 15. 48. que o tamanho da equipe afeta diretamente a efetividade. E E D C D C A C/E/C/E/C E/C/C/E/C C E/C/C A C E/C/C C/C E/E/C E/C C/C/C/E Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. E D E D C C/C/E/E/C/C E/E/C/E/C/E C/C E/E C/C/E/C/C E/C/E/E A B B E E E B C/E C/C/E/E/C D 62. 23. 19. reiteradamente. (II) Um gerente eficaz não pode desconsiderar os sistemas de códigos e símbolos utilizados pelos empregados para interpretarem as informações recebidas. 28. 36. o líder é aquela pessoa que. 04. 69. 12. (ANATEL/2004 – ANALISTA ADMIN – CESPE) No que se refere à comunicação. 50. 45. julgue os itens que se seguem. 78. 20. 46. no âmbito organizacional. Dessa forma. 76. 24.br 87 . não existem habilidades adquiridas que façam de alguém um líder em qualquer situação. tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. 06.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. julgue os seguintes itens. 67. 13. (I) Gestores organizacionais que dominam as técnicas de gestão da informação podem controlar a comunicação formal e inibir o surgimento de comunicações informais. 54. 18. julgue os itens seguintes. uma vez que as funções que desempenha fazem dele um emissor constante de comunicações formais. 57. 65. 07. 40. 47. (IV) Considerando as redes formais de comunicação. 77. 34. 38. 76. de forma mais direta. logo. 66. 58. 53.com (III) A dinâmica subjacente ao desenvolvimento de grupos nas organizações envolve etapas de conflito. (I) As pesquisas científicas têm demonstrado. as quais devem ser entendidas como fases naturais do processo. 26. 68. Contudo. Em relação a essas equipes de trabalho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 43. 37. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Quanto ao processo de comunicação nas organizações. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) As equipes de trabalho constituem unidades de desempenho implementadas. 29.com. 30. 11. a do tipo roda é eficiente para contextos de tarefas simples. 10. 63. (II) De acordo com a definição atualmente adotada por teóricos da área de liderança. 44. 32. 79. 52. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) A liderança constitui um fenômeno que desperta grande interesse entre os gestores organizacionais uma vez que o líder é um indivíduo capaz de exercer influência e afetar comportamentos e desempenhos na organização. 56. 22. e não. Em relação à liderança. 75. 60. 72.

.....................................................................................................................br 88 ...........com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.................................................... 113 Exercícios – Módulo IV.......................................... 100 Análise de Cargos...................................................................................................................................................................................................................... 112 Gestão de Competências x Gestão de Desempenho ..................... 104 Pesquisa salarial ...................................................................... 100 Desenho de cargos......................................................................... 110 Competência da Organização..........................................com.............. 105 Remuneração...IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www....................................................................................98 Cargos e Salários................................................................................................................................................................................................................................................................ 103 Avaliação de cargos ............................................96 14 15 Políticas de RH....................................................... 111 A Gestão por Competência como uma Nova Tendência ...................................................................................... 113 17 18 Avaliação de Desempenho .......................................................................................................................................................... 131 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.........................................................................................................................................................................................................................................89 13 Técnicas de ARH.........................................................................................................................................................91 Seleção ........................................................................................................................................................................................................................................................... 110 Operacionalização ........................................................................... 105 Formas de Remuneração..................................................... 106 16 Gestão por Competência ........................90 Recrutamento.................................................................................................. 117 GABARITO – Módulo IV.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... descrição e análise de cargos...................................................89 Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock):..................................................................................................................................................89 O Modelo de Katz e Kahn ................................................................................................................................89 Funções da Organização ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................94 Testes de Capacidade e Conhecimento ...................com SUMÁRIO Módulo IV Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos... 112 Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências ..............ibrapi...................

fazem parte deste subsistema a organização informal. mas também é preciso pensar sobre os fatores humanos que permeiam as operações. mais do que permear. 2. Entropia negativa: a entropia leva à exaustão organizacional. 3. o nível motivacional dos membros e suas atividades individuais. levando à sua aceitação (e conseqüente repasse para a estrutura) ou rejeição. composto por três subsistemas: 1. Informação como insumo. Esse mecanismo é muito semelhante ao existente no corpo humano.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. estrutura organizacional. parte desse insumo se apresenta na forma de informações a respeito do funcionamento da organização e sobre o ambiente ali instalado. Nesse modelo.br 89 . O elemento social da organização é sabidamente dinâmico e essa dinâmica se dá pela ocorrência de eventos compostos por atividades estruturadas. caminhos para tomada de decisões e outras variáveis administrativas. 2. também conhecido como Modelo de Tavstock. Importação-transformação-exportação de energia: trata-se da percepção de que as organizações não podem ser vistas como estruturas sociais auto-suficientes ou limitadas às suas fronteiras próprias. A retroinformação (feedback) negativa é o componente que permite que os desvios sejam corrigidos e o processo se mantenha dentro dos níveis adequados de funcionamento. 3. Sistema gerencial (ou administrativo): responsável pela definição de objetivos. A interdependência entre as partes é essencial na abordagem sistêmica. repetitivas e combinadas. Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock): A evolução da ARH levou à consideração de que não adianta tratar apenas processos. com normas e com a satisfação das necessidades pessoais. ocasionando trocas de energia com os ambientes externos que mantém viva a estrutura organizacional. O Modelo de Katz e Kahn Daniel Katz e Robert Kahn criaram um modelo mais amplo e complexo usando a Teoria dos Sistemas. as pessoas são responsáveis por conduzir executar as atividades. por exemplo. procedimentos e regras. dispara imediatamente um conjunto de informações que desencadeia reações de defesa e de busca da retomada do equilíbrio orgânico. papéis e algumas outras variáveis técnicas e tecnológicas. tecnologia. ou seja. Elas precisam interagir com o mundo exterior e trocar “energia” com outros sistemas. Sistemas são ciclos de eventos: as trocas de energia entre a organização e os sistemas externos a ela se dão de forma cíclica. as trocas se dão de forma contínua e encadeada. constituído por um sistema de triagem das entradas. além de influenciar a forma pela qual as coisas são feitas. visando aperfeiçoar seus processos de transformação que criam produtos e serviços a partir de insumos. Essa capacidade é conhecida como processo de codificação. onde uma inflamação. afirmando que para que se tenha uma compreensão precisa dos comportamentos individuais ou atividades de pequenos grupos é necessário considerar os componentes sociais em que eles estão inseridos. ao caos e a degeneração. políticas. estruturas e atividades. com valores.com Módulo IV 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos Funções da Organização Técnica: relacionada com a coordenação do trabalho e execução das tarefas com ajuda da tecnologia disponível. 4. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Uma outra exigência está relacionada à capacidade de discernimento e seleção das informações que chegam ao sistema. Social: referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras. A dinâmica encontrada nos sistemas aberto gera um processo de defesa à tendência entrópica. Em termos organizacionais. retroinformação negativa e codificação: a lógica de sobrevivência dos sistemas reside na transformação da energia oriunda de fora do sistema em trabalho ou “combustível” para manutenção da estrutura sistêmica.ibrapi. a organização é caracterizada pelos seguintes aspectos (comuns aos sistemas abertos): 1. Além disso. Essa teoria vê a organização como uma relação interdependente com seu ambiente. Esse é o fundamento do conceito de sistema aberto e deve ser cuidadosamente endereçado. provocando a movimentação que se contrapõe a ela. Esse “mecanismo de defesa” é conhecido como Entropia Negativa. Aliás. recompensas e punições. de modo a fazê-las trabalharem juntas. Sistema social (ou humano): mantém estreito relacionamento com a cultura organizacional. Essa visão levou à proposição do Sistema Sociotécnico.com. Sistema técnico (ou de tarefas): fluxo de trabalho.

Limites ou fronteiras: são as linhas limítrofes que separam o ambiente interno ao sistema daquele encontrado no mundo exterior. independentemente de variações ocorridas na temperatura do ambiente externo). pois trabalha para manter sua temperatura constante.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. O Estado Firme está relacionado ao fluxo contínuo e adequado de energia de dentro do sistema para fora e vice-versa. 13 Técnicas de ARH As técnicas de ARH têm correlação direta com os subsistemas de RH. mantendo os níveis corretos de energia (o corpo humano. Eqüifinalidade: Bertalanffy propôs o Princípio da Eqüifinalidade. 6. que são: As Técnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em cada fase do “ciclo de vida” do funcionário na organização e podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas. como mostrado na figura abaixo: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A homeostase resulta na redução desse número de variações. São usados como referência para a compreensão do escopo de ação da organização e também do nível de receptividade de insumos (energias) do ambiente externo. é uma excelente referência. Diferenciação: nas organizações percebe-se a tendência à multiplicação de funções e papéis.com 5. Estado firme e homeostase dinâmica: trata-se da busca contínua pelo equilíbrio orgânico que mantém o funcionamento organizacional e evitam a entropia.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A homeostase é exatamente essa capacidade de equilibrar a organização de acordo com as variações. 7. segundo o qual um sistema pode atingir o mesmo estado por uma variedade de caminhos e partindo de diferentes condições iniciais. mas a eqüifinalidade continua a existir na organização. 8.com. mais uma vez. levando à especialização destes e à conseqüente diferenciação interna.br 90 .

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Isso deve ser considerado não apenas com um sentido quantitativo. dentre eles.J. em que se deverá atrair candidatos potencialmente capacitados para atender às necessidades da instituição. de divulgação. podem ocorrer situações em que haja mudança em um deles sem necessariamente implicar mudança nos outros. recrutamento pode ser conceituado como: “Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. que será a Seleção. Com base no que foi dito. Segundo Chiavenato. forte influência da cultura organizacional. As organizações apresentam diferentes “níveis de maturidade” em cada um dos subsistemas. (2) Avaliação das alternativas disponíveis no mercado. ou seja. Uma outra definição foi dada por SIVA. é importante que o recrutamento consiga atrair uma quantidade de interessados suficiente para que após a triagem inicial ainda existam alternativas capazes de preencher as vagas existentes.com.com Há que se considerar a interação contínua entre esses subsistemas e sua atuação conjunta para formarem o Sistema de ARH em seu sentido mais completo. principalmente entre jovens de 20 a 30 anos. A figura abaixo ilustra esses níveis de variação.: “Recrutamento é a fase que antecede a seleção. A referência a ser tomada nas atividades de recrutamento são as necessidades relacionadas a recursos humanos que tenham sido identificadas pela organização. é importante que o processo de recrutamento avalie as disponibilidades de RH existentes no mercado e defina as técnicas a serem aplicadas em cada contexto. os recrutamentos on-line vêm crescendo muito e se tornando populares. Cabe ressaltar que essas necessidades podem não ser atuais.M.br 91 . Além das necessidades citadas acima. através dos meios de comunicação buscar atingir uma população alvo”. mas é importante preservar a idéia de que essa representação tem o intuito de mostrar que há diferentes graus de evolução. Isso significa que a forma de implementação adotada em cada um deles vai depender de diversos elementos e. A partir dessas duas definições do conceito de Recrutamento podemos entender que é o processo responsável por convidar as pessoas a participarem da próxima etapa. (3) Análise e definição das técnicas a serem aplicadas. mas analisando-se os perfis profissionais adequados à execução de cada uma das funções organizacionais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. sem ter a intenção de uma simbologia numericamente exata: Recrutamento Há uma estreita relação entre os objetivos organizacionais e as pessoas necessárias para atingi-los. Com a proliferação da Internet. mas projetadas para momentos futuros.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Assim sedo. a ordem de encadeamento entre eles poderá variar e isso se deve à característica contingencial que eles apresentam.ibrapi. Além disso.P. Apesar de serem subsistemas interdependentes. podemos enunciar as três etapas do planejamento da fase de recrutamento: (1) Avaliação das necessidades internas.

(4) Plano de carreiras. ou de informações cadastrais a seu respeito. Vantagens: • Menor custo: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento. nessa abordagem. nem imprevistos como problemas de infra-estrutura. volume de produção. ou diagonal (quando a transferência é acompanhada por promoção). claro. Não se leva em conta. • Espírito sadio de competição: as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstrem merecê-las.com. já que podem ocorrer variações que demonstrem que uma determinada alternativa já não deve mais ser vista como ideal. Além disso. de período experimental. 2. Baseado na procura estimada do produto ou serviço Este modelo considera que as necessidades de pessoal são influenciadas por uma série de fatores como produtividade. 3.ibrapi. aspirações e. Baseado em segmentos de cargos No modelo baseado em segmentos de cargos as atenções estão voltadas para a camada operacional e é uma técnica mais aplicada em empresas de grande porte. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Aproveitamento de investimentos em formação do pessoal: o retorno normalmente se vê quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. A movimentação pode ser vertical (no caso de promoções). Consiste na escolha de componentes organizacionais (volume de vendas. tecnologia. permitem que os gestores antevejam as possibilidades de promoção e substituição para os postos-chave de suas organizações. Assim. indisponibilidade de insumos e imprevistos como greves de funcionários. é importante notar que aumentos nos níveis de produtividade podem reduzir a quantidade de pessoas envolvidas no processo produtivo. Exige intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa. Baseia-se na entrada e saída histórica de recursos humanos. Recrutamento Interno O recrutamento interno ocorre através da recondução de funcionários através de promoções. • Maior agilidade: dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato.) que tenham reflexo direto sobre as necessidades de pessoal e fazer uma análise histórica junto com uma projeção futura dos níveis de recursos humanos envolvidos com o funcionamento daquele componente. transferências. requerendo novos incrementos nos quadros de pessoal para atender a essa demanda. 5. as avaliações de desempenho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • Fonte poderosa de motivação para os empregados: possibilidade de crescimento dentro da organização. horizontal (no caso de transferências e remanejamentos). programas de desenvolvimento de pessoal e planos de gestão de carreiras. o que se apresenta como redução nos custos. bem como promoções e remanejamentos. custos de atendimento de candidatos. de integração e indução à organização. estimula a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e de auto-avaliação. como formação acadêmica. A partir daí projetam-se os quantitativos de pessoal desejáveis no futuro. A concretização de tais previsões estará sujeita à confirmação das expectativas com relação àquelas pessoas. custo de admissão etc. etc. Mantém seu foco no curto prazo e não teria aplicabilidade para organizações voltadas ao crescimento e à expansão. disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. na maior parte das vezes.br 92 . Planejamento integrado Este modelo tem se demonstrado como o mais completo e leva em conta. ações e estratégias dos concorrentes.com Modelos de Recrutamento Existem diferentes modelos para planejamento das atividades de recrutamento de recursos humanos: 1. Uma conseqüência possível para esse quadro é a redução nos preços dos produtos ou serviços. 4. Substituição de postos-chave O estudo das características pessoais dos recursos humanos disponíveis. Baseado no fluxo de pessoal Este é um modelo simplista e que trata a organização de forma excessivamente conservadora e estática. finalmente. (3) Cenários do mercado de trabalho relacionados à oferta e procura de oportunidades. • Maior índice de validação e de segurança: o candidato já é conhecido. (2) evoluções e mudanças tecnológicas que impactem sobre as necessidades de pessoal. experiências anteriores. sob uma ótica sistêmica (integrada e interdependente) os seguintes elementos como base para o planejamento: (1) volume planejado de produção.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. há uma visão antecipada dos prováveis remanejamentos e substituições a serem efetivadas futuramente. podendo aumentar a procura por eles no mercado e. não necessita. avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos. O argumento central é de que existe uma relação direta entre a demanda por recursos humanos e a demanda percebida para o produto ou serviço a ser oferecido ao mercado.

etc. Existem algumas variações quanto forma de realização do recrutamento misto e elas estão basicamente relacionada à ordem em que cada tipo é executado: • Externo Interno: quando o recrutamento externo é realizado. Um dos mecanismos de defesa contra isso é não promover uma pessoa até que ela demonstre ter preenchido todos os requisitos definidos para o próximo nível. • Pode frustrar os funcionários: monopolizando vagas e oportunidades internas. ou seja. a mensagem passada é a de priorização dos funcionários. estão presentes de modo decisivo na escolha do processo mais adequado. em 1968. exames médicos. • Deficiência dos processos de avaliação: eventual ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário. incidindo sobre candidatos reais ou potenciais. sem que exista tempo para investir em treinamentos de preparação para as novas atribuições.com. principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. a recepção e triagem inicial. despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipa de recrutamento. Essa abordagem é adotada quando há urgência por pessoas já qualificadas.br 93 . a ordem da seleção. • Em princípio. o “teto” da pessoa em termos de crescimento em uma dada organização. os quais são candidatos naturais à promoção. a elas Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Recrutamento Misto Na prática. O paradoxo aqui é que pode ser gerada uma percepção de que aqueles funcionários que se dedicarem “de corpo e alma” às suas posições atuais dificilmente serão promovidos. mas não alcança os resultados desejados. Recrutamento Externo Funciona com candidatos vindos de fora da empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. permite avaliar o potencial de promoção de qualquer pessoa com base em seu desempenho na posição atual. como sistema. todo funcionário tende a subir até alcançar seu patamar de incompetência”. • Interno Externo: Se a empresa opta por realizar primeiro o recrutamento Interno.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • Carreirismo: a promoção interna pode por de lado a eficiência funcional no exercício das atuais funções.Laurence J. receber aumentos salariais. Princípio Peter (Laurence Peter) Patamar de incompetência A expressão “Princípio Peter” refere-se à afirmação feita pelo Dr. prejudicando a sua atual produtividade no trabalho. os recrutamentos interno e externo se complementam e podem ser feitos em conjunto. quase sempre. olhando apenas para o “próximo cargo” e para o que será necessário adquirir. havendo pessoas com perfil e habilidades adequadas às novas atribuições. • Afeta a política salarial da empresa: influenciando as faixas salariais internas. documentação. jornais. no máximo. Quanto mais alto o cargo. Um outro problema é a possibilidade de “carreirismo”. o interesse maior é a entrada de recursos externos e não a transformação da estrutura interna pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. • Necessidade de negociação interna: dificuldades em se conseguir a aprovação de gerentes para liberação dos seus colaboradores mais eficientes. Pode ser visto como política de deslealdade da empresa com seu pessoal. material de escritório. libertação do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com a admissão. que diz: “Em uma estrutura hierárquica. Desvantagens: • Mais demorado: escolha das técnicas. • Frustração: os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados. em termos de conhecimentos e habilidades. mais demorado. • Mais caro: anúncios. que se refere a situações em que o profissional deixa de se preocupar com suas atribuições atuais.com Desvantagens: • Indisponibilidade interna: inexistência de recursos internos adequados para preenchimento das vagas. • Atualização com relação ao “mundo exterior”: a organização. caracterizando-se como “patamar de incompetência” o nível organizacional em que o desempenho será inevitavelmente ruim. • Aproveitamento dos investimentos de terceiros: esforços feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato na preparação e no desenvolvimento profissional. Nesse caso. Em termos individuais. formulários. de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e. honorários de agencias de recrutamento. a atração e a apresentação dos candidatos. menos seguro: os candidatos são desconhecidos e a empresa muitas vezes não tem meios para verificar seus históricos profissionais. há a possibilidade de complementá-lo com o recrutamento interno.ibrapi.Peter. Um mecanismo para atenuar esse problema é o “período de experiência”. ou seja. Vantagens: • "Sangue novo" e experiências novas para a organização: ocasiona sempre uma importação de idéias novas. disponíveis ou vinculados a outras organizações. para alcançá-lo. mantém-se atualizada ao nível do ambiente externo e a par do que ocorre noutras empresas. Os fatores tempo e custo. candidato em potencial à promoção. uma revisão no modo pelo qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. podendo.

br 94 .ibrapi. não havendo tempo para o escalonamento dos métodos. deve-se ter em mente que deverão ser selecionados os candidatos com maior potencial para colaborarem com a manutenção. é realizado o recrutamento externo como um complemento ao anterior. • Interno // Externo: A última hipótese é a realização simultânea dos recrutamentos interno e externo. a seleção pressupõe uma complexa combinação de fatores técnicos e sociais embutidos em uma estrutura legal. Durante a seleção. que ocorre quando as atenções estão voltadas primordialmente à ocupação da vaga. que são: (1) adequação da pessoa ao cargo. Além disso. (2) eficiência e eficácia da pessoa no cargo. O processo seletivo visa solucionar dois problemas básicos. Não apenas uma idéia atual. Processo de Seleção de Pessoas A Descrição e Análise do Cargo • Atividades a executar • Responsabilidades B Padrões de desempenho desejados para cada atividade C Especificações das pessoas • Relação das qualidades pessoais necessárias E Comparação para verificar a adequação D Fontes de informação sobre o candidato • Formulário preenchido • Testes de seleção • Referências Decisões Seleção como Processo de Decisão Visto que em muitas vezes o processo de seleção é realizado por equipe de apoio (staff). não pode haver uma imposição quanto à aceitação dos candidatos aprovados. Por isso dizemos que “a seleção é responsabilidade de linha (dos responsáveis por cada área) e função de staff (apoio)”. Assim sendo. A segunda está subordinada à imparcialidade do processo seletivo e reflete que esse processo não é tendencioso contra determinados grupos de pessoas. As duas metas de qualquer sistema de seleção são contratar candidatos qualificados e avaliar imparcialmente a sua capacidade. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Seleção Seleção de pessoal é o procedimento para identificar dentre um grupo de candidatos recrutados aqueles aos quais será oferecida uma posição. mas também uma projeção para o futuro.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Trata-se da separação entre os aceitos e os recusados. mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. A primeira está subordinada à validade e reflete que existe uma correspondência entre desempenho das pessoas no processo seletivo e seu desempenho no cargo. Essa tarefa é desempenhada comparando-se os requisitos do cargo com o perfil do candidato. visando a identificar aqueles que apresentarem o maior grau de conformidade para com as exigências associadas à posição que se quer preencher.com será dada prioridade. com base em critérios próprios criados por experiências anteriores. ou até mesmo com o aumento.com. pode ser que os responsáveis pela área em que o recurso será alocado optem por uma “segunda alternativa”. Após esse processo. da eficácia corporativa. Desta forma. se ainda restarem vagas a serem preenchidas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a decisão final é sempre de responsabilidade da área solicitante. O que ocorre é a indicação baseada nos resultados obtidos a partir da aplicação das técnicas e ferramentas usadas. Sendo assim. o processo seletivo deve fornecer não apenas um diagnóstico.

a d Essas informações são registradas em uma ficha conhecida como “ficha profissiográfica” que é e usada como referência para que se definam as técnicas de seleção mais apropriadas em cada caso. ou seja. i Cuidado! Não é nada disso. Pela associação da palavra “perfil” com o i prefixo “profissio.”.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada.ibrapi. na avaliação do desempenho. Tem aplicação na triagem inicial do recrutamento. incluindo: o• • Condições ambientais e de organização das tarefas Técnicas e ferramentas (instrumental e tecnologia) c Fatores humanos a• r Em síntese.br 95 . Essas técnicas de seleção normalmente são separadas em cinco categorias: 1. a ficha profissiográfica aponta os elementos preditivos de bom desempenho do cargo ou função. especificando as características que o candidato deverá possuir. é comum as pessoas pensarem que se trata de alguma descrição do perfil profissional da b pessoa que se submete a um processo seletivo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. l O perfil profissiográfico está relacionado à descrição e especificação do cargo. Coleta de Informações sobre o Cargo • • • • • Descrição e análise do cargo: é importante obter informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de seleção se concentre neles. etc. As Técnicas de Seleção: Com base nas informações coletadas a respeito do cargo. Serve para que o selecionador saiba o que buscar e avaliar nos candidatos. embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção. na seleção. É claro que aí estão incluídos os atributos psicológicos e físicos necessários para que o ocupante d do cargo tenha bom desempenho. A entrevista de triagem (no fim do recrutamento) é rápida e superficial. sem possibilidade de rejeição. no desligamento. no aconselhamento e orientação profissional. preenchidos pelo chefe direto. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das anteriores se aplique. define-se as técnicas que serão aplicadas junto aos candidatos recrutados para verificação de conformidade com os requisitos. É g um tipo de codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir e das condições de trabalho o a que estará sujeito. Entrevistas de seleção É a técnica mais utilizada. Análise de mercado: para cargos novos. Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. enquanto a entrevista de seleção é mais detalhada e específica. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Ela resume as informações obtidas a partir da Análise Profissiográfica. verificar em empresas semelhantes que tenham cargos comparáveis. Comparações sucessivas do perfil com as diferentes vagas. resta fazer previsão aproximada do conteúdo e da e x i Importante (!!!): Perfil Profissiográfico g Esta é uma expressão que pode causar confusão e induzir ao erro. • Seleção: vários candidatos para uma vaga (aprovação ou rejeição) • Classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. às características do i cargo. que é a pesquisa dos d elementos que caracterizam um trabalho. a seleção de pessoal apresenta 3 modelos de comportamento: • Colocação: um candidato para uma vaga.com. Requisição de empregado: verificação dos dados na requisição do empregado.com Como um processo de decisão.. É a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.

fechada. Gerais: aferem noções de cultura geral ou generalidades Específicas: pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. O entrevistador precisa saber formular questões de acordo com o andamento da entrevista.br 96 . Usada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. enquanto os testes psicológico medem aptidões (potencial inato). etc. Padronizada quanto às perguntas e questões: permitem resposta aberta. iii. Objetivos específicos Tipo de entrevista Leitura preliminar do CV do candidato Coleta de informações sobre o candidato Coleta de informações sobre o cargo Ambiente: é um passo que merece atenção especial. Esta etapa visa determinar: i. sem receios. 4. sem pressões de tempo. o entrevistador deve imediatamente empreender a avaliação. Preparação: a entrevista não pode ser improvisada.ibrapi. sobretudo oferecendo informação quanto à ação futura. O encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista. • Orais: funcionam como uma entrevista. cordial. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente. devem ser tomadas posições quanto à aprovação ou rejeição do canditato e sua posição com relação aos demais candidatos.com.com Tipos de Entrevista: • • • Totalmente padronizada: estruturada. examinando-as sob condições pré-definidas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. v. sem coações ou imposições) Realização (processamento): é a etapa fundamental do processo. informais. 5. sem acanhamentos. 4. como será contatado sobre o resultado ou quais os desdobramentos deste contato. ii. Enfocam principalmente as aptidões e baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas. direta. suas habilidades. seus conhecimentos. Não diretiva: não especifica questões nem respostas. Provas de conhecimento ou capacidade Testes psicométricos Testes de personalidade Técnicas de simulação Etapas da Entrevista de Seleção 1. Sua função é analisar essas amostras. 2. suas aptidões. mas o tipo de resposta desejada. mas apenas com perguntas específicas visando respostas específicas Escritas: são as provas mais comuns em empresas e escolas Realização: aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa. Ao final. iv.O entrevistador provoca estímulos (perguntas) a fim de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação). enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Testes de Capacidade e Conhecimento • Classificação quanto à aplicação: i.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Diretiva: não especifica questões. Classificação quanto à área de conhecimento: i. • 2. Avaliação: logo que o candidato deixa a sala. São também conhecidas como exploratórias. O entrevistador recebe um “check-list” de assuntos e colhe respostas ou informações do candidato. iii. de maneira uniforme e com tempo determinado. 3. 3. Envolve o ambiente físico e o ambiente psicológico (clima ameno. ii. sem embaraços. As provas medem capacidade (habilidade atual). etc. Testes Psicológicos • • • • • Aplicados para medir o desenvolvimento mental das pessoas. Planejada para ultrapassar as limitações do entrevistador. Constituem uma medida objetiva e padronizada de amostras do comportamento das pessoas. ii. 5.

G-36 e G-38 – teste de inteligência. • • • • • • • • • • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. de forma projetiva.br 97 . rapidez e exatidão de cálculo e fluência verbal. – cartões com figuras. T. entre outros. avaliando a eficácia no trabalho. Existe sem exercício prévio. de complexidade menor. Palográfico – avalia a personalidade através de traços o ritmo e qualidade de trabalho.com. casas e figuras humanas. uso da linguagem. É a predisposição geral ou específica para o aperfeiçoamento no trabalho Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo É estado latente comportamento. imaginação. É avaliada por meio de comparações Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo Transforma-se em capacidade por meio de exercício ou treinamento. avaliando a estrutura da personalidade da pessoa. relações espaciais. para avaliação projetiva da dinâmica da personalidade. SSO – avalia a liderança. para média escolaridade.com Aptidão • • • • • • • • Predisposição atividade natural para determinada • • • • • • • • Capacidade Habilidade adquirida Surge depois do treinamento ou aprendizado É avaliada pelo rendimento no trabalho Permite diagnosticar o presente. fatigabilidade.inventário de administração do tempo. ambição e intelecto. Usado para pessoas com escolaridade básica e média. depressão. criatividade. equilíbrio. para pessoas com escolaridade de nível médio. emoções. CEPA . A-2 – teste de atenção visual.ibrapi. V-47 – teste de inteligência verbal. para pessoas com escolaridade de nível médio. verbal. habilidade numérica.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Rosenzweig – teste de avaliação projetiva da reação à frustração. D-48 – teste de inteligência. Usado para cargos que exijam a condução de grupos. Wartegg – uso de gráfico projetivo. refere-se à habilidade atual do indivíduo É o resultado da aptidão depois de exercitada É a disposição geral ou específica para o trabalho atual Possibilita a colocação imediata em determinado cargo É estado atual e real de comportamento. rapidez e exatidão. através dos quais é avaliada. direcionado a cargos que requeiram raciocínio lógico muito acurado. memória visual. Zulliger – prancha com borrões. DAT – avalia raciocínio abstrato. Pfister – quadrículos coloridos. 1995): • • PMK – testa a expressão gráfica. raciocínio lógico e abstrato. onde é avaliada a estrutura e dinâmica da personalidade da pessoa em relação a afetividade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.avaliação de concentração de atenção. agressividade.T. de média complexidade. e potencial de Dentre os testes psicológicos mais utilizados em processos de seleção existem (BUENO. usados para avaliação de forma projetiva da dinâmica da personalidade.A. HTP – teste projetivo que avalia as características da personalidade por meio da elaboração de desenhos como árvores. D-70 – teste de inteligência não-verbal altamente complexo. AC e AC-15 – para mensuração da concentração na atenção. a estrutura e dinâmica da personalidade. ADT . entre outros. mecânico.

Cada pessoa tem uma maneira própria de se portar e posicionar diante das situações cotidianas encontradas em uma organização.br 98 . As políticas constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas e servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Inteligência Emocional • • Com o trabalho de Daniel Goleman cai o mito da genialidade intelectual e sobe o conceito de maturidade emocional. da filosofia e da cultura organizacional. Benefícios Associados ao Processo Seletivo • • • • • • • Adequação das pessoas aos cargos e conseqüente satisfação com o emprego Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às funções. São regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. 14 Políticas de RH O que são Políticas? As políticas são desenvolvidas como instrumento de definição de diretrizes e práticas organizacionais e surgem em função da racionalidade. Contudo. mas também os elementos que orientam as tomadas de decisão e a definição de objetivos e estratégias. Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral Menores investimentos e esforços em treinamento.com. Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo Precisão: é a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa (consistência). é importante que sejam definidos elementos que norteiem aquela que será a postura coletiva a ser adotada.ibrapi. – – – – – – – • Fator V: compreensão verbal Fator W: fluência verbal Fator N: rapidez e exatidão com cálculos numéricos Fator S: visão espacial Fator M: facilidade de memorização Fator P: percepção rápida e exata de detalhes. a estrutura mental das pessoas é formada por um número relativamente de grandes fatores mais ou menos independentes de si. visando uniformizar não apenas as ações. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com Teoria Multifatorial de Thurstone • Segundo Thurstone. similaridades e diferenças Fator R: raciocínio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes) Para cada fator existe um ou mais testes psicológicos específicos Testes Psicológicos x Entrevistas • Os testes psicológicos apresentam duas importantes características que as entrevistas não conseguem alcançar: – – Validade: é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que se pretende medir. Os autores do termo “Inteligência Emocional” (Peter Salovery e John Mayer) definem 5 áreas de abrangência: – – – – – Conhecer as próprias emoções Administrar as emoções Motivar a si próprio Reconhecer emoções em outras pessoas Manejar relacionamentos. Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores talentos Maior estabilidade e permanência das pessoas decorrente redução da rotatividade.

com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. e padrões de qualidade para a admissão quanto às aptidões físicas e intelectuais. mas também está relacionada à inserção do funcionário no contexto de trabalho com que estará se relacionando a partir de então. Cada organização desenvolve a política mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. As políticas situam o código de valores éticos e são usadas no governo das relações da organização com os empregados. Políticas de RH – Suprimento O subsistema de provisão é responsável por modelar os procedimentos de recrutamento – incluindo onde recrutar.. fatores que implicariam certamente em queda nos níveis de produtividade e. É a porta de entrada dos recursos humanos na organização e precisam definir também dispositivos que possibilitem a integração natural desses recursos no ambiente interno. é comum terem dificuldade em diferenciar “políticas” de “procedimentos. enquanto outras são especificamente relacionadas a áreas pontuais da gestão de pessoas.ibrapi. experiências e potencial de desenvolvimento.com Políticas x Procedimentos Quando as pessoas começam a estudar essa parte da Administração de Recursos Humanos. Elas variam de acordo com o grau de especificidade. Com base nas políticas podemse definir procedimentos a serem implantados. Ao contrário do que possa parecer. acionistas. em que condições recrutar e como recrutar. Elas devem seguir alguns critérios a seguir citados”. considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras e definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis. ou seja. Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas. Políticas de RH As políticas de Recursos Humanos servem como orientação coletiva para que as pessoas adotem posturas ou realizem ações não desejadas. no desempenho corporativo. que são cursos de ação pré-determinados para orientar o desempenho das operações e atividades. As políticas de RH relacionadas ao subsistema de manutenção estabelecem: • • Critérios de remuneração direta..IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. garantindo um tratamento eqüitativo para todos os participantes e uniforme para todas as situações. Segundo Chiavenato: “Políticas de recursos humanos são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. de seleção. envolvimento e motivação necessários à boa consecução das atividades. por exemplo. consumidores. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. ou seja.br 99 . para que não haja lacuna ou desmotivação. consequentemente. etc. Essas políticas estão relacionadas a critérios de planejamento. manter a atenção sobre a importância de que os funcionários da organização saibam onde poderão chegar e os requisitos para essa evolução no decorrer do tempo. Os procedimentos visam dar consistência à execução das atividades.com. Políticas de RH – Aplicação Para que se possa alcançar efetividade do novo funcionário na organização. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. usos e costumes. Isto posto. fornecedores. alocação e movimentação interna de recursos humanos. Critérios de remuneração indireta. esse trabalho deve ser desenvolvido antes do início das atividades relacionadas ao exercício de um cargo ou função. Políticas de RH – Manutenção Uma organização que se preocupa e entende a influência do elemento humano no contexto organizacional não pode menosprezar a importância dos mecanismos de manutenção desses recursos e também dos níveis adequados de comprometimento. tendo-se em vista o universo de cargos dentro da instituição. algumas são mais genéricas e podem ser aplicadas em diferentes contextos. devem ser enunciados critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação de desempenho. e com base nas características funcionais identificadas. que é justamente o “pensar no futuro”. tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da instituição e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado. Essa integração diz respeito à familiarização com as normas. O objetivo maior das políticas de RH é garantir os níveis adequados de recursos humanos devidamente motivados e instruídos para o exercício de suas funções atuais e futuras. comprometendo o funcionamento da organização. tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado e posição da organização frente a essas duas variáveis. referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais. é necessário que se desenvolva um trabalho no sentido de determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da instituição. temos que perceber aqui um papel importante das Políticas de Aplicação. Por fim. Esse trabalho compreende também a criação de requisitos ambientais e físicos (como aspectos de higiene e segurança) e bons relacionamentos com entidades representativas como sindicatos.

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. são relações entre duas pessoas).ibrapi. isto é. mas também a ARH em termos de médio e longo prazos.com. • Descrição do cargo: relaciona as tarefas. Essas análises se baseiam em critérios que permitem a realização contínua de atividades de auditoria e revisão da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da instituição.br 100 . enquanto as especificações fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho. relação com sua chefia • Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). • A descrição geralmente relata impessoalmente o conteúdo do cargo. • Os cargos são preenchidos de acordo com esses dois elementos. expressas em termos de educação. iniciativa. entre grupos e entre os membros da empresa como um todo. é necessário definirem-se diretrizes para criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional através da mudança do comportamento dos participantes. Papel do RH junto aos empregados • Atuar como advogado do interesse dos empregados Ampliar a satisfação dos empregados • Maximizar a satisfação dos empregados no trabalho Garantir que os empregados estejam comprometidos com a empresa e colaborem em tudo • Mediar a relação capital-trabalho • Alinhar o comportamento humano às estratégias Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejável o emprego na organização 15 • • • • • Cargos e Salários Tarefa: atribuídas a cargos horistas Atribuição: atribuídas a cargos mensalistas Função: conjunto de tarefas ou atribuições Cargo: conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional. das faixas salariais ◊ administração de salários • Estímulo à motivação para facilitar a avaliação de desempenho • Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e para o empregado no desempenho de suas funções • Dados para higiene e segurança industrial.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Deve ser criado e mantido um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. As políticas de RH relacionadas ao desenvolvimento estão associadas também à identificação de áreas pontuais que careçam de maior atenção. passando pelo desenvolvimento dos relacionamentos dois-a-dois. Posição: define as relações entre o cargo e os demais cargos da organização (na verdade. descrição e análise de cargos Objetivos da Descrição e da Análise de Cargos • Dar subsídios à elaboração de anúncios. no organograma. • Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais: • Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo) • Como esse conjunto deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho) • A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. até o corporativo.com Políticas de RH – Desenvolvimento Para que a organização tenha capacidade não apenas de funcionar dentro dos níveis de excelência desejados. relação com seus subordinados • Aplicar Pessoas – Desenho de Cargos • O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo. mas também de crescer e acompanhar a dinâmica imposta pelas condições externas e internas. Além disso. os deveres e as responsabilidades do cargo. Desenho de cargos. experiência. isto é. desde o nível intra-pessoal (individual). É nesse sentido que são desenvolvidas as políticas de RH voltadas à monitoração dos recursos humanos em uma organização. dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos . etc. visando a contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. relacionamentos dentro dos grupos. demarcação do mercado de mão-de-obra onde se deve recrutar ◊ recrutamento • Determinação do perfil do ocupante do cargo para aplicação de baterias de testes apropriadas ◊ seleção • Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento ◊ treinamento • Determinação. Políticas de RH – Monitoração Há uma máxima de administração que diz: “você não pode controlar o que não pode medir”. por avaliação e classificação de cargos. ou seja. Esses critérios devem focar não apenas o “agora”. é necessário que sejam definidos critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições. • Análise do cargo: preocupa-se com os requisitos necessários ao ocupante.

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Modelos de Desenho de Cargos

Somente a partir da década de 60 é que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos objetivos organizacionais. A partir daí, começaram a surgir novos modelos: o Modelo clássico ou tradicional Pressuposto básico: o homem é simples apêndice da máquina. A racionalidade que se busca é eminentemente técnica. O desenho é ótimo quando atende os requisitos da tecnologia e dos processos produtivos. Ele é visto de forma lógica e determinística: a decomposição da tarefa. O trabalho é dividido e fragmentado em partes e cada pessoa recebe uma incumbência parcial para executar de maneira rotineira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padrão e os ciclo de produção. Repousa na presunção da estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo, significando um desenho definitivo, não se cogitando a mudança. Ênfase na eficiência das pessoas, sendo o trabalho estudado em termos de tempos e movimentos. Vantagens esperadas: Aprendizado rápido das tarefas (pouco treinamento) Cargos ocupados por pessoas pouco habilitadas, fáceis de selecionar e com baixos salários Operários facilmente remanejáveis Em face da mecanização, pouco cansaço Padronização facilitando controle de qualidade Mecanização possibilitando produção sem erros Controle gerencial feito pela simples observação Resultados Reais Custos da alta rotatividade maiores do que as economias com treinamento Altos índices de absenteísmo exigem trabalhadores extras disponíveis Trabalhadores exigindo maiores salários para se submeterem à repetitividade Problemas de qualidade e produtividade devidos à falta de compromisso pessoal. Rotatividade elevando custos de recrutamento e seleção Baixo comprometimento tornando produção imprevisível Problemas de supervisão aumentam a distância entre trabalhador e gerência. o Modelo humanístico ou de relações humanas Surgiu com a Escola das Relações Humanas na década de 30 em oposição à Administração Científica. O conceito do Homo Economicus passou para o do Homo Social. Na verdade, a Teoria das Relações Humanas não se preocupou com o desenho de cargos e não chegou a oferecer um modelo melhor. O cargo em si é negligenciado, mas o ocupante recebe atenção e consideração quanto às suas necessidades pessoais e não é tratado como uma máquina. O modelo procura incrementar maior interação entre as pessoas e seus superiores e participação em algumas decisões a respeito das tarefas da unidade como um meio de satisfazer às necessidades individuais e aumentar o moral pessoal. Isso não interfere no cumprimento da tarefa, nem afeta o fluxo e a seqüência do trabalho. o Modelo contingencial É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. Neste modelo convergem três variáveis: A estrutura organizacional A tarefa A pessoa. O desenho de cargos considera não apenas a natureza das pessoas, mas também o ambiente em que os cargos operam. Não se baseia na estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas na dinâmica e na contínua ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipo de de trabalho.

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O desenho é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa. Dimensões: Variedade: é o número e a variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Significado da tarefa: é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas. Identidade com a tarefa: é o grau em que o cargo requer que a pesoa complete uma unidade integral do trabalho. O ocupante é capaz de lidar com tarefas completas, que produzem um resultado e não apenas com fragmentos de trabalho incompletos. Retroação: é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. Abordagem Motivacional: Estados Psicológicos Críticos:
• • • •

Se as dimensões profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem três estados psicológicos críticos em seus ocupantes, a saber: Percepção do significado: é o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa. Percepção da responsabilidade: é a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente responsável e ligado aos resultados do trabalho desempenhado. Conhecimento dos resultados: é a compreensão que o ocupante recebe sobre como efetivamente ele desempenha o trabalho Baseadas nas 5 dimensões essenciais e nos 3 estados psicológicos críticos, foi desenvolvida uma abordagem para implementação por meio do aumento de cada característica representada pelas cinco dimensões essenciais e os três estados psicológicos. Isso é feito pelo enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em seis conceitos implementadores. o o Tarefas combinadas: consistem em combinar várias tarefas segregadas em uma só tarefa. Isso aumenta a diversidade do trabalho e a identidade com a tarefa. Formação de unidades naturais de trabalho: consiste em identificar diferentes tarefas a serem executadas, agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las a uma pessoa. Uma unidade natural de trabalho reúne certas partes especializadas funcionalmente de um processo, permitindo uma noção integral do trabalho. Relações diretas com o cliente ou usuário: consistem em estabelecer comunicações diretas entre o ocupante do cargo e os vários usuários internos ou clientes externos de seu serviço, bem como com seus fornecedores. Carga vertical: consiste em uma integração vertical que enriquece o cargo com adição de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Um dos conceitos mais importantes do enriquecimento do cargo é a ampliação vertical pela adição de deveres mais elevados. Abertura de canais de retroação: significa proporcionar uma tarefa que permita informação sobre como a pessoa está realizando seu trabalho, em vez de depender da gerência ou de terceiros. Criação de grupos autônomos: vários trabalhos individuais podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. A dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois o grupo influencia o comportamento individual, criando soluções de trabalho com mais eficácia do que isoladamente.

Nova Abordagem:

o o

o o

O elemento aplicar competências tem condições de ser amplamente implantado e aprimorado. Atualmente, as atividades de desenho de cargo, cujo resultado é a elaboração de perfil de cargo também conhecida como “descrição de cargo”, são realizadas diretamente com o gestor tendo principalmente a interação da área funcional de remuneração ou recrutamento e seleção, possuindo desta forma um foco direcionado ou para o elemento prover competências ou para o de compensar. Aplicar competências vai muito mais além, é preciso criar um padrão para reestruturação organizacional e desenho de cargos com um foco mais sistêmico, preocupado principalmente com o elemento de direcionar competências. As reestruturações organizacionais que ocorrem na empresa são iniciativas dos gestores das áreas, não possuem um alinhamento, direcionamento ou integração corporativa, o resultado é a mais completa falta de equidade na estrutura organizacional das diversas áreas. Quanto aos aspectos da aplicação dos novos indivíduos contratados, existem outras oportunidades para melhoria, conforme apresentado no capítulo sobre o modelo. O conceito de aplicação vai além de sua integração ao novo cargo, sendo similar ao que ocorre com um técnico de time esportivo, é necessário avaliar o desempenho e vontade do jogador na nova posição e encontrar o melhor ajuste possível sendo este um processo contínuo, dada a constante mutação da organização e dos próprios indivíduos.

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A prática de avaliar se uma pessoa está plenamente identificada ou motivada com o seu cargo, também deve exceder a jurisdição de seu chefe ou líder, pois este pode ser a causa da desmotivação, o que é bastante comum. Desta forma, práticas como pesquisas de opinião, ou o superior imediato do chefe entrevistar formal ou informalmente a pessoa avaliada são recomendáveis. Como as competências do indivíduo não são estáticas, ou seja, este sempre está se desenvolvendo, o ideal é existir um software que tenha seu banco de dados constantemente atualizado quanto a novas competências desenvolvidas, sendo o mesmo utilizado para formação de equipes de projetos. Este software poderia ainda mapear as áreas de interesse dos funcionários. São úteis aqui ainda, todas as práticas de avaliação de potencial e orientação profissional para auxiliar a pessoa a se autoconhecer e conseqüentemente direcionar mais plenamente suas energias motivacionais. Assim, em termos individuais, é necessário incorporar práticas e sistemas que avaliem a performance da pessoa após o período de integração, normalmente de três meses, com o objetivo de buscar aplicar adequadamente as suas competências, alocando-a para atividades que aproveitem melhor suas motivações e talento. No âmbito da organização, é preciso criar um padrão corporativo de reestruturação organizacional e conseqüente desenho de cargos, preferencialmente com clara conexão com o elemento direcionar competências.

Análise de Cargos
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Feita a descrição (identificação do conteúdo – aspectos intrínsecos), segue-se a análise do cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Geralmente a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a todos: Requisitos mentais (instrução, experiência, iniciativa, aptidões, etc.) Requisitos físicos (esforço, concentração, compleição física, etc.) Responsabilidades envolvidas (por pessoas, por material, etc.) Condições de trabalho (ambiente, riscos, etc.)

É o processo de detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. O Desenho foca o conteúdo ( o que faz, como, onde e por que) e a Análise procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir.

Métodos de Descrição e Análise de Cargos
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Observação direta: é um dos mais utilizados e sua aplicação. O analista registra os pontos-chave de sua observação. É o mais aplicado a trabalhos que envolvam operações manuais. Questionário: a análise é efetuada solicitando-se que seja preenchido um questionário de análise de cargo. É mais econômico e rápido elaborar um questionário geral. É fundamental submeter o questionário ao chefe e ao ocupante antes de efetivá-lo. Entrevista direta: é a abordagem mais flexível e produtiva, pois pode obter informações sobre o cargo, sobre a natureza e seqüência das tarefas e sobre “porquês” e “quandos” Métodos mistos: são adotados visando-se reduzir as desvantagens isoladas dos métodos e potencializar-lhes as virtudes.

Fases da Análise de Cargos

Planejamento: o Determinação dos cargos a serem descritos o Elaboração do organograma de cargos o Elaboração do cronograma de trabalho o Escolha dos métodos de análise a serem aplicados o Seleção dos fatores de especificações que serão utilizados: o Critério da generalidade: os fatores devem estar presentes em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados o Critério da variedade ou discriminação: os fatores devem variar de acordo com o cargo. o Dimensionamento dos fatores de especificação (determinação do campo ou amplitude de variação de cada fator) o Graduação dos fatores de especificações (transformar cada fator de variável contínua em discreta), facilitando e simplificando a aplicação. Preparação: o o o o Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos que comporão a equipe de trabalho Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, etc.) Preparação do ambiente (esclarecimentos à Direção, Gerência, Supervisão e a todo o pessoal envolvido). Coleta de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos, relação dos equipoamentos, ferramentas, materiais, formulários, etc. usados pelos ocupantes).

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Uma vez definida a estrutura organizacional e feita a análise dos cargos.ibrapi. esse método começa com a definição prévia das categorias de cargos.com • Execução: o o o o o o Coleta dos dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos (com o ocupante ou com o supervisor imediato) Triagem dos dados coletados Redação provisória da análise do cargo pelo analista Apresentação da redação provisória ao supervisor imediato para ratificação ou retificação Redação definitiva da Análise do Cargo Apresentação da redação definitiva para aprovação final (ao Comitê de Cargos e Salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua oficialização. Procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentro de uma organização para neutralizar qualquer arbitrariedade.br 104 . o Responsabilidade. faz-se a aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos. Em alguns casos é interessante definir um cargo de referência para cada categoria a fim de facilitar o processo de comparação. que propôs cinco fatores: o Requisitos mentais. Método do Escalonamento (simples) • • • Método do Escalonamento (método da comparação simples): consiste em se dispor os cargos em um rol em relação a algum critério de comparação. o Habilidades requeridas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A seguir. o Condições de trabalho. Avaliação de cargos • • É um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. o Requisitos físicos. do critério escolhido. É o mais rudimentar dos métodos porque a comparação é global e sintética.com. Métodos da Comparação de Fatores • • Utiliza o princípio do escalonamento e é uma técnica analítica. É necessário dividir os cargos comparados em conjuntos de cargos que possuam certas características comuns. Há duas maneiras de aplicação: o o Definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento (define-se o critério de comparação e os dois pontos extremos). Métodos das Categorias Pré-determinadas • • • • • Constitui uma variação do Método do Escalonamento Simples e poderia ser chamado de Método dos Escalonamentos Simultâneos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mas conhecidas. Definição prévia dos cargos de referência (cargos amostrais) que representam doses variadas. Foi criado por Eugene Benge.

O pagamento é um meio através do qual o empregado visa satisfazer as suas necessidades e de sua família. Como esse indivíduo. A indireta é o pagamento oferecido através de férias. Também ainda. que é bem grande. mais não gera satisfação. As pessoas que trabalham em organizações não conseguem perceber bem claramente o que gostam de fazer. Entre os que se motivam pelo sucesso financeiro. por representar a oportunidade de saciar as necessidades vitais das pessoas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.Lott. antes de se definirem as estruturas salariais da empresa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A complexidade no setor salarial é proporcional à economia inflacionaria.. Outros seguem a corrente que diz que a remuneração não substitui a motivação interior de quem faz o que gosta.com Métodos de Avaliação por Pontos • • • • Também conhecido como Método de Avaliação por Fatores e Pontos. é a compensação a razão pela procura de emprego.ibrapi. A técnica é analítica: cargos são comparados com base em fatores de avaliação em suas partes componentes. Através dele as pessoas são inseridas em um “status” dentro da empresa É o salário que mantém um intercâmbio entre os empregados e as organizações. mais próximo à política financeira. é o parceiro mais chegado. que executa tarefas imprescindíveis ao sucesso de uma empresa. muitas vezes. o Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas.. são os chamados incentivos criados pelas empresas como prêmio aos bons serviços de um empregado. Sendo assim. estará sempre respondendo bem aos incentivos financeiros até um dia descobrir sua verdadeira vocação. estão a maioria dos empresários e aqueles que fazem o que gostam mas que lhe dê retorno financeiro necessário à sua sobrevivência está o grupo de trabalhadores especializados como artistas que pelas suas habilidades especiais são bem remunerados no mercado. O salário pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo um referencial de uma pessoa dentro de uma organização. E nesse emaranhado não se tem tempo de descobrir.br 105 . Cabe à empresa definir o nível de importância de cada empregado para a sua organização e incluir em sua planilha diferenciais na remuneração. expondo a importância da remuneração na vida do trabalhador existe um grupo de pessoas de idade avançada. adicionais e etc. tempo de serviço. que atuam diretamente no ego do indivíduo como: reconhecimento. segurança e etc. A área que é voltada à recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa é a compensação. tornou-se o método mais usado nas empresas. A remuneração deve funcionar como item motivador. convêm pesquisar e analisar os salários da comunidade através de: o Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado. Existem ainda as recompensas não financeiras. a junção entre a compensação direta e indireta chama-se remuneração. Ele passa a ser tão importante quanto a satisfação profissional. o Promover sua própria pesquisa salarial Remuneração A remuneração é uma forma de compensação ao indivíduo que trabalha. bônus. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores atribuídos. prêmios e comissões. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Criado por Merrill R. na realidade. talvez. a uma recompensa financeira igual ou maior do que conseguem com o que fazem. mas também o equilíbrio externo em relação ao mercado. dentro de uma organização. gratificações. A direta é o pagamento que o empregado recebe em forma de salário. é importante o reajuste salarial para a equiparação com o poder aquisitivo do trabalhador. assim pensam alguns especialistas. Para alguns profissionais a remuneração é a bússola que indica sua competência profissional. pois aprenderam a desenvolver certas habilidades e por elas recebem a remuneração satisfatória fazendo o que sabem e não o que gostam. A relação entre remuneração e motivação No mundo empresarial sabe-se que a remuneração acaba com a insatisfação. ou que lhe dê satisfação pessoal. Essa compensação financeira pode ser direta ou indireta. as duas correntes devem ser respeitadas. sua verdadeira vocação que os levaria. Mas. Assim. Esse grupo. Pesquisa salarial • • A Administração de Salários procura obter não só o equilíbrio interno de salários. Sendo assim. a forma de salário com seus benefícios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho.com. para um planejamento de vida e de carreira. pela participação em horas extras. Na verdade. por exemplo os vendedores que recebem comissão pela venda. que aceitam trabalhar em qualquer coisa para conseguir meios financeiros para a realização de seus projetos pessoais.

Essa nova estratégia privilegia. • Apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de pesquisa salarial. Contudo. em função da constante necessidade de revisão. que começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas.br 106 .com. porém esta reduz a realidade da empresa a estruturas departamentalizadas. mudanças na estrutura (fusões. . Algumas empresas têm adotado o sistema de competências ou habilidade. formas de gestão. a avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa. • Apresenta custo elevado na manutenção do sistema.com Formas de Remuneração (Composição com textos da “Coleção Gestão Empresarial” de autoria de Maria Alice P. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de remuneração. em segundo lugar..ibrapi. Como resultados positivos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. downsizing) e negociação trabalhista. ou de forma acentuada. em primeiro lugar. • Mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica. muitas vezes engessando a empresa. pois as empresas estão se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia. Os modelos tradicionais eram muito voltados para o cargo e não para a pessoa. decorrente das mudanças ambientais e da complexidade inerente ao sistema. a estrutura burocrática. Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam às atuais demandas organizacionais. Tais limitações do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o único parâmetro para a definição de seus salários. A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o homem. aquisições. • Dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos. • Reforça o conservadorismo. ou seja. por acreditarem que esta é uma das formas mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam diretamente. O sistema tradicional é conhecido como remuneração por cargo. linhas de comando e componentes formais da empresa. prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas. Moura e Claro e Daniele Cristine Nickel) A nova visão da área de Administração de Recursos Humanos – ARH – provocou renovações nas formas de remuneração adotadas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Aplica técnicas estatísticas complexas. o cargo. não se mostraram adequados quando o objetivo era definir políticas de remuneração para cargos táticos e estratégicos. tem as seguintes limitações: • Apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema observa-se certa racionalidade. Contudo. dificultando a compreensão dos empregados e dos líderes de equipe ou gerentes. Na premissa deste modelo. já que esses normalmente estão diretamente relacionados ao alcance de metas e resultados. ao desempenho corporativo em seu sentido mais amplo. Torna-se cada vez mais complexo buscar informações salariais no mercado. • Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais. apresentavam bom nível de suporte para a definição dos salários referentes aos cargos operacionais. no alcance das metas organizacionais. e. entre outros aspectos. Esta é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. dificulta a evolução do processo de mudança. focando a realidade do cargo no aqui e agora. decorrente das titulações dos cargos e funções e da multifuncionalidade.

Napoleão I. principalmente quando os salários são iguais e os desempenhos desiguais.. incluindo plano de remuneração por competência. conceitos. benefícios e os respectivos tipos de remuneração variável para cada grupo funcional. nos Estados Unidos. não incorporada ao salário base (GARRIDO.com A escolha da melhor política compensatória. o composto de remuneração é formado por três componentes (GARRIDO. Os objetivos apontados levam a remuneração variável a desempenhar um papel chave nas políticas de recursos humanos das empresas que visem a melhorias de desempenho. • Além disso. dá uma base lógica para a distribuição salarial e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo de trabalho. em 1995. 1999. a remuneração variável é entendida como “(. p. 1999: “habilidade é capacidade de realização de tarefas ou um conjunto de tarefas em conformidade com padrões exigidos”. Entendendo o poder motivador em Pontes (1988) e o papel estratégico em Wood Jr (1999) e Flanery (1997).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Albert Gallatin sugeriu a divisão dos lucros em sua industria de vidro. Este elemento através do sistema de remuneração fixa. pois permite lidar com o mérito das pessoas frente ao papel que desempenham na organização. 1999): • • • • Ampliar a remuneração total. objetivos e. Remuneração Variável: A remuneração variável é uma questão que assume grande importância nos novos contextos organizacionais.15). conceituou habilidade como sendo “a utilização do conhecimento para agregar valor para as pessoas” (1995. através de sua dinâmica explícita de reconhecimento e recompensa. resumidamente. a remuneração variável. do composto de remuneração na formação da cultura organizacional. A habilidade relaciona-se a aplicação prática de conhecimentos e aptidões das pessoas. no início do século XX. como componente do composto de remuneração não é uma idéia recente.br 107 . 1999). possui forte relação com os elementos prover.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. são buscados outros objetivos tais como (GARRIDO. O sistema de remuneração variável deve ser sinérgico e complementar ao de remuneração fixa e aos benefícios. características pessoais.com. comportamentos e habilidades. estratégias e cultura organizacional desejada. sendo o salário variável pago de forma pontual. serão abordados introdutoriamente seus principais elementos. Sustentar e fortalecer uma cultura organizacional participativa.ibrapi. Já segundo Campos. na França em 1812. buscando o mix ideal de remuneração para cada nível funcional. um sistema de incentivo remuneratório para aumento da produtividade (XAVIER. Remuneração por Habilidades: Segundo Wood jr.p. Num segundo plano. 1999): • • • Salário Base (incluindo adicionais) Benefícios Salário Variável ou remuneração variável Neste contexto. A solução é de que cada organização deve alinhar sua política de remuneração às suas estratégias de negócios. Remuneração Fixa: • Privilegia a homogeneização e a padronização dos salários. de forma atrelada a resultados – só distribui-se resultados adicionais por meio da remuneração variável. Já em 1794. Fortalecer o sentimento e forma de pensar como “donos do negócio” por parte dos colaboradores. depende dos objetivos estratégicos da organização e de como as práticas e sistemas do elemento irão adequar-se as práticas e sistemas já existentes dos demais elementos. A remuneração variável será a seguir apresentada de forma ampla. Para as empresas existe o desafio de como posicionar e fazer uso do salário variável em suas práticas organizacionais.. desenvolver e gerenciar competências. facilita o alcance dos equilíbrios interno e externo e permite o controle centralizado dos salários. • A produtividade das pessoas só aumenta e se mantém quando elas também se beneficiam com isso. baixou ato oficial sobre a participação nos lucros e as teses de Frederick Taylor propunham. Objetivos do Salário Variável O objetivo principal desta prática de remuneração é procurar alinhar e convergir esforços para a melhoria do desempenho da empresa. por exemplo. Apesar de não ser tão comum nas práticas salariais brasileiras. • Por outro lado. cabe ressaltar que tal composto deve estar alinhado aos objetivos. Estabelecer um vínculo direto entre a remuneração e os resultados esperados. seus tipos. Isto decorre do fato fornecer um horizonte de carreira correlacionando a: conhecimentos.. ao longo de uma linha coerente de desenvolvimento ou grau de dificuldade e suas respectivas faixas salariais. sendo este um elemento mais influenciador e do que influenciado. gerando um composto de remuneração integrado entre si. não motiva as pessoas a um desempenho melhor. De forma abrangente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.) um sistema de remuneração do resultado cuja premissa básica para reconhecimento e recompensa é o alcance dos objetivos desejados” (XAVIER.35). Desta forma. o plano acaba por estabelecer os requisitos mínimos e máximos de um cargo. 1999). especificando seus principais tipos e peculiaridades. do tipo plano de carreira ou remuneração por competência. utilizados pelos elementos de prover e desenvolver competências.

E finalmente para serem utilizados devem ser passíveis de mensuração. tais como: desenvolvimento de carreira. tendo em vista que o empregado especialista começa a desaparecer. competências são mais genéricas do que os blocos de habilidades. • Permite custo variável na folha de pagamento. A remuneração se baseia nas habilidades certificadas que as pessoas possuem e não com base em seus cargos ocupados. e sim na pessoa. além da avaliação de desempenho. Competência é um agrupamento de conhecimentos. ferramenta ou prática • Conhecimentos: informações dominadas a respeito de uma determinada área Este tipo de remuneração cria uma estrutura salarial que remunera as competências das pessoas. conhecimentos. em decorrência da exigência cada vez maior da busca pela qualidade nos produtos e serviços. • A área de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratégico e menos operacional. constituem os atributos básicos das pessoas que agregam valor à organização e são inerentes às pessoas e não ao trabalho em si. que foca a hierarquia rígida. • Esta é uma ferramenta de gestão que deverá ser mais utilizada no Brasil. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 108 . identificação. enquanto as habilidades são utilizadas para avaliar funções técnicas e operacionais. como: O foco da avaliação não está na função. a Dupont e a Copesul. outras empresas passaram a adotar soluções criativas para estimular e remunerar seus empregados. valores e auto-imagem • Habilidades: demonstração de domínio da técnica. A diferença em relação à forma tradicional é que a remuneração baseia-se nas atribuições e tarefas. gerando maior flexibilidade. comportamentos e características pessoais que compõem o sistema de remuneração. As competências são compostas por: • Motivações: pensamentos recorrentes que impulsionam o comportamento • Traços: predisposição geral para determinados comportamentos • Conceitos de si próprio: atitudes. A utilização do sistema de remuneração por habilidade requer a adoção de alguns conceitos. O aumento salarial depende da aquisição de novos conhecimentos. utilizado neste trabalho. que o mesmo é composto por quatro elementos que afetam o desempenho. que afeta parte considerável da atividade de alguém. e • Empregados multiespecializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente às mudanças no processo produtivo. Somente em 1995 é que surgiram no cenário brasileiro empresas pioneiras na implantação de um sistema de remuneração baseado em competências e habilidades. • Baseado em multi-habilidades: vincula a remuneração ao número de diferentes cargos ou funções (amplitude de conhecimentos) que um funcionário tem capacidade de desempenhar.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. alinhar as capacidades das pessoas ao direcionamento estratégico da empresa.com. certificação e habilitação das habilidades. o que significa que os elementos selecionados são aqueles relacionados às atividades principais e não as acessórias. pois sua tendência será acompanhar a modernização dos processos industriais. Cabe destacar que no conceito de competência. Ainda são necessários para este processo sistemas que avaliem cargos de acordo com as competências necessárias. Apesar de não haver um abandono total das formas tradicionais de remuneração nesta abordagem. Remuneração por Competências Em geral. aqui. A remuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível operacional. Envolve os processos de recrutamento e seleção. blocos de habilidades. habilidades. colegas e clientes (360 graus). normalmente restritas. integrando de forma mais significativa os programas de treinamento às necessidades da empresa. comportamentos de performance e características pessoas. ligadas a processos relativamente estáveis. dados de mercado sobre níveis de remuneração. preocupando-se com o desenvolvimento contínuo. além de extensos programas de treinamento e instrução. o que faz com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades. treinamento e certificação. tais atividades são passíveis de mensuração. ela estimula a aquisição de novas habilidades e amplia a flexibilidade organizacional através do aumento da polivalência das pessoas. sendo que nesta última participam da avaliação: superiores. aumentar o aprendizado organizacional e superar a gestão tradicional. nos próximos anos. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Além disso. Destacam-se. uma administração de flexível de salários. treinamento e desenvolvimento e a evolução e controle dos custos na folha de pagamento. Os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos: • Baseado no conhecimento: vincula a remuneração ao domínio do conhecimento relacionado a um cargo ou função. observação. uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas. mas estes são voltados para um conjunto de tarefas inter-relacionadas. além de poderem ser melhoradas através de treinamento e desenvolvimento. na remuneração por competência os cargos são mais amplos exigindo um conjunto maior de habilidades.ibrapi. surgindo em seu lugar o generalista. algumas vantagens na adoção da remuneração por habilidade. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos. Outro aspecto chave no conceito é o fato de serem parte considerável da atividade de alguém. as funções bem definidas e as descrições de cargo. referindo-se principalmente ao trabalho gerencial. Além disso. que se relaciona com o desempenho. Assim o desempenho é um referencial-chave nas habilidades.com A remuneração por habilidades tem o objetivo de buscar a remuneração pelas características pessoais. Após 1995.

Para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de remuneração por competência deve-se observar alguns princípios: • Procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa. avalia o quanto um indivíduo exerce plenamente as competências de sua faixa salarial no respectivo cargo. são recolhidos R$102. uma vez que estes percebem claramente a relação de sua performance com os aumentos salariais. pois o gerenciamento.br 109 . O bônus em dinheiro é substituído por papéis da empresa. conforme política salarial definida. • Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com a competitividade. principalmente do setor industrial. • Distribuição de ações: é uma forma de compensação rumo à remuneração flexível.com O elemento gerenciar competências também utiliza o referencial de evolução de competências de um cargo já estabelecido no plano de remuneração.00 de salário em empresa privada. assim. através de melhor compensação dos indivíduos que aderem ao sistema. • Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional. principalmente na posição de liderança. • Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Destacam-se. à medida que os salários se tornam mais altos. • As despesas de rescisão também dependem do perfil de atividades de cada empresa. • Distribuição do lucro: é legalmente regulamentada e significa a distribuição anual de uma parcela dos lucros entre os colaboradores Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Este é um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema. Tais sistemas e práticas fortalecem inclusive os valores e crenças organizacionais. • Incluem-se aí os depósitos do FGTS. • Pesam sobre os salários e são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou anualmente. pois o fato de um indivíduo praticar efetivamente os valores e crenças de uma organização. várias empresas do Paraná.60. e especialmente após a década de 90. • Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa. já direcionando o aumento salarial seguinte. • Aumenta a motivação dos empregados. só que neste caso. além do salário do empregado. a integração entre as áreas possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos. A mesma lógica vale para os sistemas de remuneração variável e benefícios. • Usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o seguro de fica e o 13° Salário.ibrapi. Com a abertura de mercado.60. que intencionalmente procurarão estabelecer incentivos que promovam e fortaleçam as competências e performances organizacionais. o percentual da empresa devido ao IAPAS. os encargos tendem a diminuir. o custo total passa para R$202. • Como a Previdência Social tem um teto de limite para as obrigações sociais. a seguir. vêm adotando esta ferramenta de gestão de pessoas. • Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo. algumas vantagens da utilização da remuneração por competências: • Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades. a diferença na atração e retenção de talentos. • Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida. pois procura garantir que todos compreenderam os parâmetros do sistema. tornando-o pouco flexível. Toda a designação de competências para cada cargo e suas respectivas faixas salariais é direcionada ou referenciada pelas competências organizacionais definidas pelo elemento direcionar competências. através de símbolos e recompensas não monetários. pode ser uma condição básica para avançar em sua carreira.com. Aqui também são incluídas políticas compensatórias não financeiras que seguem o mesmo raciocínio das demais. Encargos sociais. Benefícios Planos de incentivo: • Plano de Bonificação Anual: valor monetário oferecido ao final de cada ano e determinados colaboradores em função de sua contribuição ao desempenho corporativo. fazendo. estabelecendo-se assim uma forte e sistemática ligação entre as competências individuais e as da organização. • Os encargos sociais no Brasil são os maiores do mundo. Para cada R$100.Competências são características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva. • Remuneração por competência: é relacionada com o grau de informação e com o nível de capacitação de cada colaborador. ou seja. pois sempre que houver alteração na estrutura o sistema sofrerá impacto. Assim os sistemas e práticas deste elemento são poderosos instrumentos de direcionamento e fomento de quais são as competências individuais desejadas para cada cargo. • Utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema de remuneração. O sistema de remuneração por competência no Brasil tem sido mais utilizado a partir da década de 80. • Participação nos resultados: está relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos. através de práticas de avaliação de competências. • Opção de compra de ações: é a oferta de ações que são vendidas por preço subsidiado ou transferidas aos colaboradores conforme certos critérios.

ambiente sócio-político (conhecimento em negócio. em especial. que considera a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva. pode-se “construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado” (Hipólito – 2000 P.com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estável para a instabilidade e generalidade. o aumento de competição entre as empresas. tendo despertado interesse cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas. e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para “criar” as oportunidades de realização. pela definição e detalhamento da estratégia da empresa. de acordo com os autores. As competências essenciais devem. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas. portanto. 1999 P. o conceito de competência surgiu com base nas core competencies. não é tarefa simples. • Competências Sociais: saber ser. permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. para a sua estratégia. a avaliação de desempenho e. Assim.88).ibrapi. muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. finanças). • Operacionalização O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competência passa. “as organizações que se esforçarem neste sentido certamente conquistarão uma vantagem competitiva importante sobre as demais” (Wood e Piccarelli. Inicialmente. conceito desenvolvido por PRAHLAD e HAMEL – (FLEURY 1999). Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais. Porém. O primeiro passo consiste. orientação para o cliente). a educação continuada. Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas. as competências para alcançar os propósitos organizacionais.br 110 . A adoção da gestão de pessoas fundamentada em competências requer que a empresa identifique com clareza quais as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macroobjetivos estratégicos da organização. relações com o mercado. mais do que isso. Orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da concorrência. devem dar razão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela. seus objetivos. e que está mais voltado para o futuro da organização como um todo. ou competências essenciais. as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente. ou visão clara sobre seu futuro.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. gerindo recursos humanos de maneira competitiva. na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização. • Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes. planejamento. quando bem elaborada e conduzida. em seus funcionários. incluindo atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação. que é uma tendência apontada na gestão de pessoas. passar por três testes: • Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente. é preciso considerar que uma competência essencial deve. operação de um equipamento.com 16 Gestão por Competência A gestão por competência é um tema relativamente recente. Para suprir ou sanar tais deficiências. a remuneração e o reconhecimento. Diante de informação como essas. ocupação ou tarefa (desenho técnico. • Capacidades de expansão: as competências essenciais são as “portas de entrada para os mercados do futuro”. Prever o futuro. Esse processo considera algumas questões. adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. as competências individuais devem ser decorrentes das core competencies. que definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. que são atribuídas à organização. pelo fato de . principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos fatores que fizeram – e fazem . Assim. ou seja.com. Quanto à sua classificação. De acordo com os autores. poucas empresas têm posicionamento estratégico claro. portanto. necessariamente. daí a dificuldade em estabelecer quais competências têm que ser desenvolvidas para se chegar a essa estratégia. Os primeiros conceitos de competência surgiram nos estudos de Prahalad e Hamel. A gestão de competência pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo prazo e. contudo. como o número de competências a serem listadas é a melhor forma de identificação das competências. Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências. negociação. conhecimentos altamente perecíveis. e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difusão do sistema: sua difícil conceituação. devem ser colocadas a serviço do desempenho organizacional as várias dimensões funcionais de gestão de pessoas como a captação e seleção de talentos. • Competências do Negócio: compreensão do negócio. as competências podem ser: (Fleury – 1999) Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação. as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. trabalho em equipe).45). mas sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado. Vários autores têm tentado definir o conceito de competência. esse é o sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo. ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral.

É um erro muito comum a definição de listas enormes de competências. vários autores sugerem que seja avaliado. por exemplo. sistemas e ferramentas de que a empresa dispõe. nacional ou global). 1998 – P. • Desenvolvimento de competências. • Remuneração por competência. Podem até Ter sido competências essenciais no passado. para tal. à estratégia de negócios adotada e às competências essenciais de cada uma delas. A discussão sobre as competências das empresas. na prática. a empresa passa a considerar fundamental a participação do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão. não se encontram em grande número dentro da organização. 2001: P.20). desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos e.24): definição das competências essenciais da organização.com Recomenda-se que se faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa” (Wood e Piccarelli – 1999. por filosofias e conceitos. as chamadas competências essenciais. ao contrário do que se via no passado. que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações. visão estratégica (as competências individuais devem contemplar a visão estratégica da organização. As competências essenciais. como foi observado por Fleury: • Captação de pessoas. O segundo aspecto envolve as políticas adotadas pela empresa para atrair. geralmente. Estas habilidades básicas. recrutamento e seleção. P. técnicas. confundem competências com traços e características de personalidade (Parry.93). O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. programas de carreira. quando a visão estratégica era determinada pela cúpula da organização e a ela restrita). “O processo de identificação das competências. as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e. Podem variar de empresa para empresa. Diferencia-se uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. à forma como as organizações gerenciam seus capitais do conhecimento (capital estrutural.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. passa por três fases” (Kochanski. a competência essencial. estas competências básicas.com. dentre elas: participação nos resultados. Verifica-se que as habilidades básicas são construídas principalmente a partir de capital intelectual – representando pelas habilidades humanas – e pelo capital estrutural – isto é. Na seqüência. dá-se início à elaboração dos níveis de complexidade do trabalho. elabora-se o modelo de competência e as respectivas ferramentas – remuneração. visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos. Existem uns relacionamentos intrínsecos entre habilidade básica . isto é. e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados. mas que não são suficientes para manter a sua posição competitiva no mercado. através das mais diversas práticas. de relacionamento e ambiental). intelectual. pela base tecnológica instalada. por métodos. isto é. âmbito de atuação da organização (local. detalhamento das competências individuais. treinamento. é formada por todas capacidades necessárias à existência da organização. um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. por sua vez. Esta nova forma de gestão. competências básicas e essenciais. o grau de especialização de uma empresa. dependem das competências tecnológicas. reter e desenvolver competências necessárias ao sucesso das estratégias traçadas. “A mudança que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gestão de pessoas tradicional e passa adotar uma metodologia de gestão por competência pode ser ilustrada pela figura a seguir” (Fleury e Fleury. As competências essenciais são. considerados fundamentais para atrair novos talentos. A migração de um modelo de gestão para outro conduz a mudanças que ocorrem em três aspectos. remuneração variável e remuneração baseada nas competências envolvidas. visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas. das habilidades técnicas e do conhecimento desenvolvido pelas empresas. com freqüência. que. com a análise de indicadores. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. visto que elas formam algo que representa o diferencial de mercado que a organização possui. desenvolve as seguintes atividades.ibrapi. que supostamente devem ter uma influência positiva na performance das empresas. além de Ter suas políticas de gestão de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. A competência básica por sua vez. Desta forma. Finalmente. Esta dimensão pode se tornar uma dimensão positiva das competências essenciais caso esta evolução sirva para aumentar a sua vantagem competitiva.2001 P. constituem as competências básicas. por fim. mas não as diferenciam.1998 – P. pelas práticas organizacionais. As diferenças de performance das organizações podem ser justificadas por variáveis independentes relacionadas à estrutura organizacional. Para avaliar o grau de obtenção das competências tecnológicas e. obtidas as informações sobre a intenção estratégica da empresa.59).br 111 . Estas políticas levarão a empresa a se preocupar com o sistema de remuneração que vai adotar. por exemplo. ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo” (Fleury e Fleyry. o nível educacional exigido para as funções chave da empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando. se valem de programas de trainees. por recursos físicos. o terceiro aspecto está relacionado à formação de competências propriamente ditas. alinhados às competências individuais. com a estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com seu índice de rotatividade.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.67). Competência da Organização “Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas outras dimensões. são definidas como um pacote de habilidades e tecnologias. consequentemente. Após levantar as competências organizacionais e individuais. visando adequá-las às necessidades organizacionais. regional. tais como o nível educacional dos funcionários. o número de pedidos de patentes realizados pela empresa.

como condições para sua empregabilidade.ibrapi. No Brasil a grande maioria dos executivos acha que ocorrerão mudanças significativas ou até mesmo radicais nos próximos anos.1998: P. Essas mudanças terão impacto principalmente sobre os princípios. Entre essas preocupações. é um dos pontos de maior complexidade e importância. Assim. as empresas deverão desenvolver princípios e estratégias que se adaptem à cada vez mais rápida globalização da Economia . na Gestão de Pessoas. que antes era somente local. e para a própria definição do perfil do profissional que atuará nela. às quais. Há. 1999). melhores práticas de gestão são desenvolvidas no mercado. quando imperam os métodos tradicionais”(Kochanski. Daí a necessidade de uma política de Recursos Humanos mais flexível e eficaz para lidar com essa situação. daqueles com desempenho muito acima ou muito abaixo da média.87). que são os que geralmente mais chamam a atenção dos gerentes do dia-a-dia.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Algumas mudanças sociais. O desenvolvimento das competências no novo modelo é também incentivado de forma auto gerida. práticas. a Gestão por Competência surge como um fator motivacional. O aspecto humano. e é acompanhado de forte demanda de profissionais qualificados. O que acaba ocorrendo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 1999: P. mas esse aspecto pode também ser transformado em vantagem competitiva. Essa é uma característica que surge como resposta à preocupação das empresas de incentivar o autodesenvolvimento de seus funcionários. econômicas e políticas aparecem como catalisadoras desse processo de mudança. e foi consenso entre os participantes de pesquisa.com A Gestão por Competência como uma Nova Tendência A Gestão por competência é apontada como uma tendência de hoje. Uma outra tendência do cenário mundial que igualmente gera demanda de práticas mais efetivas de gestão de pessoas é o processo crescente de fusões e aquisições. Segundo Dutra. uma vez que este define as competências requeridas pelos funcionários de “cima para baixo” ou seja. um grande acirramento da competição entre empresas. Por fim. No que tange ao cenário mundial. pois eles vão adquirindo mais e melhores competências. De fato. Existe hoje uma “maior exigência de condições concretas para contínuo desenvolvimento”(Dutra 1999) e pressão para que as pessoas continuamente se atualizem. nesse sentido. 1999). está relacionada com os pontos positivos oferecidos pelo Sistema de Gestão por Competências. e não somente. necessitam de pessoas atualizadas com as tendências de mercado e de seu campo de atualização tanto em termos nacionais como internacionais” (Dutra.13). gerando assim uma maior expectativa de vida em geral. e . nacionalidades e culturas. o crescimento do setor de serviços na economia é uma característica do desenvolvimento dos países. O sistema de Gestão por Competência acompanha a “velocidade de comercialização de produtos no mercado. e para revitalizar seus produtos e serviços. o que vem em resposta a uma das maiores preocupações atuais dos gestores. que estão fortemente relacionadas ao desenvolvimento do novo modelo de gestão. no entanto. muitas são as mudanças que estão ocorrendo. e. “As competências também proporcionam um método estruturado para remunerar o desempenho de todos os funcionários. quando se trata de fusões e aquisições. Ultimamente. a questão da empregabilidade é uma das maiores preocupações quando da tomada de decisão na Gestão de Pessoas.com. se souber aproveitar o que há de melhor nas duas culturas. o que amplia o tempo de vida profissional ativa dos funcionários. da “estratégia para a tarefa” (Lawler III.1998: P. conforme foi visto. ou seja. que consiste em aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados do negócio. 1998: P. a Gestão por Competência surge como fator motivacional e de retenção de talentos. os funcionários passam a gerenciar o próprio desenvolvimento. Esses dois aspectos influem nas relações da empresa com outras áreas geográficas. No âmbito dos funcionários. além de desenvolver os empregados atuais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Assim.26). Ligado a esse fenômeno da Globalização. a satisfação dos clientes e a flexibilidade dos mercados atualmente”(Kochancki. De acordo com Wood e Piccarelli (1999).br 112 . instrumentos. serão citadas algumas: “Manter a Gestão de RH coerente com os Negócios é uma preocupação de grande parte das empresas. estruturas e forma da organização. Esse princípio é um dos responsáveis pelo status estratégico que hoje é atribuído ao Sistema de Gestão por Competência” (Wood e Piccarelli. psíquica e social. 26). Também ganham maior atenção com aspectos como integridade física. filosofia e estratégias são a base para a definição das políticas. E quanto maior a competição. impactando a qualidade e produtividade de ambas as empresas.26). expandindo o leque de oportunidades de negócios. pois o conflito de culturas entre as empresas que se estão unindo pode levar a diversos problemas. estando cada vez mais mobilizadas por valores como autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreiras” (Dutra. No ambiente em que as empresas estão inseridas. “as empresas hoje demandam uma maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais. a gestão por competência surge como uma alternativa para atrair os profissionais que apresentem características mais ligadas à estratégia da empresa. das empresas e dos negócios. Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências O Sistema de Gestão por Competência surge como resposta para muitas preocupações das empresas. a maioria das empresas ainda não se adaptou. exigindo das empresas maior mobilidade e flexibilidade na tomada de decisões. já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. há ainda o fator da integração do Brasil em Blocos Econômicos. é uma maior pressão para que as empresas sejam transparentes com as pessoas e possuam processos de comunicação mais eficientes. uma vez que as pessoas estão “cada vez mais remetidas e elas mesmas como referência para sua relação com o mundo. nesse sentido. o Sistema de Gestão por Competência “representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários” (Kochanski. vêm ocorrendo mudanças no conjunto de expectativas das pessoas em relação às suas carreiras. 1998:P.

apresentando-os feedback de modo a torná-los mais produtivos (PONTES. Somente assim a competência e o desempenho representariam. Hirata (1997) e Spink (1997). acabarem constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das organizações. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. por exemplo. mas também de atributos organizacionais. Em termos conceituais. Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana. O que envolve. 17 Avaliação de Desempenho A busca de uma forma de atuar sobre o desempenho das pessoas nas organizações. a possibilidade de concentrar a atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivíduo fortaleceria a divisão da sociedade em um núcleo altamente capacitado. é possível avaliar o trabalhador tomando como parâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado mas também a manifestação. o desempenho e as competências do indivíduo. Um outro aspecto que merece ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem com os processos de objetivação e individualização do trabalho e. é possível inferir que a gestão de competências e a de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional. Da mesma forma. por parte do indivíduo. Da mesma forma. mas também qualificante. A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas ao desempenho ou às competências da organização faz com que as duas estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos. tanto no nível individual como no organizacional. principalmente. portanto. Tradicionalmente a avaliação de desempenho utilizou uma série de técnicas para operacionalizar as avaliações. do ponto de vista da competitividade. sugere-se a existência de competências organizacionais e humanas. do corporativo ao individual.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências. à individualização do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. mas. ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. Para eles.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. de conhecimentos. O desafio é fazer com que a empresa seja não apenas qualificada. Quando a gestão de desempenho ocorre no nível individual. considerando suas aptidões e características pessoais (BERGAMINI. afirmam que os conceitos de competência.com. Observam-se. que a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho. a avaliação do desempenho é entendida como a avaliação feita sobre uma pessoa subordinada. os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo. No caso da gestão de desempenho. em uma organização.com Gestão de Competências x Gestão de Desempenho Tanto a gestão de desempenho quanto a gestão de competências visam a associação do desempenho ou das competências organizacionais com o desempenho ou as competências de seus membros. a um sujeito. ent ão. a objetivação refere-se ao processo de traduzir. até mesmo semelhanças conceituais entre competência e desempenho. dá origem e sustentação à competência organizacional. s/d). as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos com a estratégia organizacional. Sob esse aspecto. Isso é feito utilizando-se sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização. ao mesmo tempo. por exemplo. 1989). assim como gerenciar todo o processo. em última instância. Essas duas abordagens então vêm se fundamentando em um mesmo ponto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. é uma preocupação que não deve ser negligenciada dentro de um modelo de gestão humana. entendida como a função de atrair. dessa forma.br 113 . Na gestão de competências. quanto a sua capacidade para a realização do trabalho. buscando estimar o valor de sua contribuição para atingir os objetivos organizacionais. Infere-se.ibrapi. uma competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos. aliada a outros recursos. parecendo ser complementares. diz-se que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis. Também é entendida como um processo que visa acompanhar o trabalho e os objetivos estabelecidos para indivíduos. Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras. nada mais é que o reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas. na gestão de competências. Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que considera a interdependência entre os atos de planejar. por sua vez. desempenho e empregabilidade2 remetem. o ato de avaliar o esforço e realizações das pessoas frente ao seu trabalho. A individualização. Além disso. por exemplo. o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. por sua vez. desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais. portanto. acompanhar e avaliar. habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. O resultado alcançado (desempenho) representa. no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. nota-se que os processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem. (ou competente) e uma periferia desqualificada e. na gestão de competências. excluída do processo produtivo. a própria competência do indivíduo. Em outras palavras. principalmente. sem mediações. Nesse caso. em termos quantitativos. um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo.

se destaca a de acompanhamento do desempenho. efeito de multidimensional • Como as escalas gráficas. podem halo. • Força. • Maior acordo entre avaliadores. Medidas Subjetivas Técnicas e exemplos • Escalas Gráficas • Listas de verificação Vantagens • Clara. atitudes e competências. Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados – utilização de indicadores quantitativos objetivos e confiáveis. acompanhamento. Limitações • Distorções como tendência central. São Paulo: Atlas. • O processo de avaliação tem de ser bem conduzido utilizando-se de salvaguardas para evitar distorções de dados e tendência a todos se avaliarem positivamente. (EDWARD. 6. mas não as indica entre as classes. Adaptado de CHIAVENATO. • Mais difícil de distorcer e tempo • Difícil de construir. que é uma metodologia gerencial que busca atingir metas organizacionais e promover o desenvolvimento dos recursos humanos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. através de um processo participativo. Dentre as etapas da administração do desempenho. • Escalas de escolha forçada multidimensional.com Destas suas vantagens e desvantagens são visualizados na tabela abaixo. 1997): 1. • Conceitualmente simples • Ajuda a eliminar enfeixamentos e certo dispêndio de tempo para construir as escalas. 1997). consomem muito cobrir maior amplitude. compacta 4ed. p. através de negociação e de consenso. • Em nível não gerencial não considera as condições de trabalho. 2. antagoniza o avaliador. • O avaliador tem certa dificuldade de registro. além de treinamento e desenvolvimento pessoal. humanos. avaliação e melhoria do desempenho.5. não forçando-o a escolher duas alternativas indesejáveis e força diferenças onde elas são insignificantes. Formulação de objetivos consensuais – os objetivos são traçados conjuntamente entre superior e subordinado. fácil de discutir. 3. 4. em termos amplos. Medidas Objetivas Técnicas e exemplos • Absenteísmo Vantagens • Simples. Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos – os recursos podem ser materiais. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados – trata-se da internalização consciente dos objetivos por parte do avaliado. 346. precisa e objetiva • Tem dificuldade de medir ao nível gerencial. Pode obter desempenho melhor que o normal. Stoffel (1997) conceitua a avaliação do desempenho como o que resulta da análise comparativa que confronta o desempenho esperado (indicadores de resultado) com o desempenho realizado (resultado efetivo) para cada meta estabelecida. 1996). Desempenho . Limitações • A situação é restrita e raramente corresponde Técnicas e exemplos • Exercícios situacionais Vantagens • Considera o controle durante períodos de avaliação. melhoria do desempenho estabelecido (STOFFEL. falsidade • Como as escalas gráficas.com. 1997. pode não forçada torna o avaliador atento a influências e inclinações • Considerada uma das mais confiáveis • Avaliação 360° formas de se avaliar fatores subjetivos tais como comportamentos. Este termo foi apresentado por Peter Drucker em 1954 e aborda características mais participativas e fortemente motivadoras. Recursos humanos. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta – uso intenso de comunicação para o avaliado estar consciente da situação de seu esforço/resultado. Ed. Alguém deve receber a última classificação • Quando aplicada em grande grupo.br 114 . 5. O autor também trata o tema na forma de uma administração do desempenho. dinâmico. precisa e objetiva Limitações • Não reflete diferentes tipos de ausências (médicas) injustificadas • Não reflete diferenças individuais na quantidade e qualidade do trabalho • Produtividade • Simples.ibrapi. Inserindo-se no contexto apresentado. Idalberto. contínuo e sistematizado de planejamento. Simulações representar a situação real.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Forças indiferenças.trata-se do comportamento necessário ao alcance dos objetivos estabelecidos. ao mundo real. • Escalas de incidentes críticos • Métodos de classificação • Método da distribuição força diferenças.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. as organizações modernas a adotarem esquemas que se relacionam à metodologia da Administração por Objetivos. sendo a avaliação do desempenho neste contexto guiada pelos seguintes parâmetros (CHIAVENATO. faz avaliadores pensarem sobre comportamentos específicos e avaliar. na qual ocorrem as revisões periódicas do Plano Individual de trabalho. A evolução da avaliação do desempenho levou. ou. apresentadas na figura 6. visando efetivação e.

p. • O processo deve ser inicialmente individual.29). • O desempenho é composto por resultados quantitativos e qualitativos da capacidade e atitude das pessoas. • Fornecimento de subsídios para os sistemas da administração de recursos humanos.ibrapi. objetiva e direta. em equipes e grupos. e. E. quando houver homogeneidade. trazendo elementos objetivos à relação de avaliação entre gerente/colaborador. a saber: a avaliação é um meio.br 115 . e. Para Stoffel “tanto o TQC quanto a Administração do Desempenho resgatam o significado do trabalho. passando-as a figura do administrador ou seu staff (STOFFEL. e. e apóia. a metodologia da Administração do Desempenho possui dois objetivos gerais: • Possibilitar o alcance das metas organizacionais. o qual no Brasil vem sendo trabalhada por Vicente Falconi Campos. de forma hierárquica. p. • Aumento de salários. Desenvolverem melhorias contínuas. ainda clientes que avaliem seus fornecedores. De grande importância na metodologia de Stoffel (1997). • A avaliação baseia-se em fatos e dados que podem ser avaliados e comparados.99). Definirem padrões de desempenho. retirando intencionalmente do trabalhador atividades como decisões e planejamento e controle relacionado ao seu trabalho. sendo negociados e apoiados em indicadores adequados. um meio formal e padronizado destinado a verificar a performance das pessoas nas empresas” (1996. também sendo baseado na avaliação objetiva de resultados e possuindo uma dinâmica implícita de administração ou gestão de desempenho. O primeiro complementa que o sistema de avaliação do desempenho possui um conjunto de premissas para a sua correta utilização. não atividades ou processos. O modelo proposto por Stoffel (1997) guarda forte relação com o TQC (Total Quality Control) desenvolvido por W. etc. de Frederick Taylor. ou em situações especiais. d) Representar resultados. deve se pautar pelos seguintes parâmetros: a) Deve expressar as metas empresariais. planos de carreira. sendo o objetivo deste sistema contribuir para o aumento da motivação das pessoas na empresa. e. através de revisões periódicas de metas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Por sua vez. • Distribuição de bônus/lucro. processos e resultados do trabalho e carreira. com o que foi anteriormente estabelecido. • A avaliação é efetuada por todas as chefias. O sistema do autor é muito similar ao de Stoffel (1997). • A avaliação do desempenho é a comparação do desempenho obtido. • Rodízio de pessoas. 1997. é uma forma sistemática de resgatar tais atividades através da interação do subordinado com seu chefe onde são definidos meios para alcance dos resultados esperados e o próprio trabalhador sabe como avaliar e controlar tais resultados através de indicadores estabelecidos. • Promover o desenvolvimento das pessoas (STOFFEL. a qual torna-se dinâmica e participativa. na busca de mútuos compromissos. procurou organizar o trabalho sob a ênfase da especialização. b) Deve limitar-se a competência do colaborador.com. partindo do nível mais elevado para a base. • Promoções de carreira. • A implantação do sistema deve ser simples e de modo a proporcionar longa durabilidade ao mesmo. • A avaliação somente será aplicada quando seus resultados puderem ser utilizados de forma imediata. e) Ter redação simples. Na Administração do Desempenho ocorre a síntese da administração do trabalho e a de pessoas.com Como forma de guiar suas ações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a qual vincula-se. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. c) Ser específica sem ambigüidades. treinamento. os objetivos gerais se desdobram nos seguintes objetivos específicos (STOFFEL. Outro sistema de avaliação do desempenho inspirado nas teorias do TQC é proposto por Böhmerwald (1996).. 1997): • Estimulo aos gerentes e colaboradores para: Negociar metas dos colaboradores. p. de forma exclusiva ou combinada: • Reconhecimento e premiação. subsidiando com informações outros sistemas ou práticas de gestão humana. • Correções de desempenho. • A realização do processo deve ser decidida e divulgada pela direção da organização envolvendo assim o seu comprometimento. os subsistemas de recursos humanos. que subsidia os outros sistemas que buscam gerenciar o crescimento humano. 1997). tirando as pessoas da condição de objeto e tornando-as agentes do trabalho” (1997. Deming e J. a definição de metas entre gerente e colaborador. podendo ser utilizado com os seguintes objetivos. além de estabelecer meios para o alcance dos objetivos por meio do plano individual de trabalho (STOFFEL. 33).M. como recrutamento. Böhmerwald (1996) define avaliação de desempenho como “. A escola da Administração Científica. A administração do desempenho. Proverem condições necessárias ao desempenho. • Planos de educação e treinamento. proposta por Stoffel 1997. f) Incluir comportamentos ou comportamentos desejados somente se os mesmos forem imprescindíveis para a função. Juran. 1997).

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Uso de conjuntos de indicadores. metas e objetivos alcançados em detrimento do comportamento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. sendo estes formados por atividades. • Ênfase nos resultados. tecnológica. os resultados necessários. • Avaliação do desempenho feita através de processos simples e não estruturados. existe uma série de tendências na avaliação do desempenho. Quanto mais participativo e sistematizado melhor tende a ser a eficácia do sistema e seu impacto motivacional. as quais devem ser distribuídas pelos chefes aos seus subordinados.ibrapi. • Indicadores tendem a ser selecionados e especificados para diferentes necessidades de avaliações. apoio da gerência. sendo discutidos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • A avaliação do desempenho é relacionada com expectativas a respeito de seus resultados sobre eventuais recompensas como dinheiro.com. potencial e personalidade com resultados. clientes. Quando o objetivo está relacionado aos sistemas de treinamento e desenvolvimento ou ainda fortalecimento da cultura organizacional.com Em algumas das premissas expostas. • Dificuldade em relacionar objetivamente capacidade. se pauta por padrões e possui um método para medir os resultados. sendo igualmente importante o estabelecimento de formas de acompanhá-las e registrá-las. • Falta de participação no processo. com base no planejamento estratégico e em indicadores ligados aos principais processos empresariais. etc. transparece a ênfase numa postura formalizada para o processo. • Não são estabelecidos objetivos para a avaliação de desempenho. visando um consenso. A avaliação de desempenho pode ser utilizada para diversos objetivos. Além dos modelos propostos por Stoffel (1997) e Böhmerwald (1996). o que é freqüentemente causado por (BÖHMERWALD. fatores subjetivos tais como atitudes e comportamentos podem ser avaliados de forma integrada aos indicadores e metas . Segundo Böhmerwald (1996). sendo um sistema meio que alimenta outros sistemas ou processos de gestão humana. • Falta de informação sobre o uso feito dos resultados das avaliações. A figura 6. SUBJETIVIDADE Preferências pessoais + Nossa maneira de ver = Avaliação pessoal (Juízo) OBJETIVIDADE Referência consensada + Método = Avaliação formal Um dos principais elementos do sistema é o uso de metas. • Avaliações que não comparam o desempenho obtido com o previamente estabelecido. reduzindo desta forma a subjetividade no processo (BÖHMERWARD. Quando se pretende avaliar competências ou outros fatores subjetivos e isto terá influência na carreira ou remuneração dos indivíduos o recomendado é utilizar a avaliação 360 graus como em Edwards (1996). • Chefia aplica avaliações de modo distorcido e manipulado. avaliação do superior pelos subordinados e auto-avaliação. grupais e organizacionais que possam ser medidas e comparadas. • Avaliação do desempenho baseando-se em algumas variáveis individuais. • Dificuldade no estabelecimento de metas. pois ao contrário da avaliação pessoal. 1996): • Falta de comprometimento da alta administração. 1996).br 116 . quando relacionada a objetivos de remuneração. Esta ênfase não é gratuita. • Temor da chefia sobre os efeitos da avaliação. • Avaliação do desempenho serve para integrar as práticas de RH. tais como (CHIAVENATO. avaliação e melhoria do desempenho. utilizando-se a lógica de que: se for para fazer uma avaliação subjetiva. devem ser estabelecidas da mesma forma as atitudes e capacidades necessárias as metas de desempenho. • Falta de continuidade. Ainda de acordo com o autor. • Avaliação do desempenho como forma de informar as pessoas sobre novos aspectos como sua competência pessoal. buscando redução da subjetividade. Assim o conceito de gestão do desempenho significa: processo de planejamento. elas são compostas por processos. ao grupo e ao indivíduo.8 compara os elementos presentes nas avaliações pessoais e formais. aceitação grupal. precisa e justa. que prevaleça a opinião de vários pontos de vista ao invés de somente a da chefia imediata conforme proposto no modelo integrado de Böhmerwald (1996). acompanhamento. processos internos e inovação. a tendência moderna são modelos baseados exclusivamente em indicadores objetivos e metas. O sistema de avaliação do desempenho também é susceptível a problemas de continuidade de seu funcionamento. O tipo de avaliação de desempenho utilizada depende do objetivo a que se propõe. metodológica e social. 1997): • Indicadores tendem a ser sistêmicos – interligação com o todo organizacional e seus aspectos mais importantes. Tal desempenho pode ser tanto objetivo como subjetivo e tal avaliação pode ser utilizada para diversos objetivos. ligados a áreas como finanças. além de indicadores relacionados à empresa. promoções. o que leva a desburocratização. trata-se de uma opção consciente que se fundamenta no fato de que uma avaliação formal é mais objetiva.

II. isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. 4.Condições de trabalho. 3. Relacionamentos muito próximos e simpatias e antipatias de superiores. (C) Apenas a afirmativa III está correta.I. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. (E) Ausência de nepotismo. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta. visual e auditivo.Esforço físico. No recrutamento externo. Um bem sucedido R. Relacionamentos em conflito e relacionamentos muito próximos. requer a realização de uma avaliação de desempenho dos funcionários combinada com uma análise e caracterização dos grupos funcionais. (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) Na avaliação de seleção. (B) Somente a afirmativa II está correta.) sugerem que: I. mental. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal. III. tais como: I . III. testes de personalidade. (E) Todas as afirmativas estão corretas. 5.I. (D) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. (D) Princípio de Peter.I. (B) Apenas a afirmativa II está correta. periculosidade. III- 2.com.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Estudos sobre recrutamento interno (R. II . (E) Todas as afirmativas estão corretas. Funcionários da organização terem muita intimidade com os procedimentos de recrutamento e excesso nas promoções (princípio de Peter). (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função. bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho.Educação formal.ibrapi. (STJ/2004 – CESPE) Julgue os itens a seguir. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com 18 1. experiência anterior e grau de responsabilidade dos cargos nas empresas em que trabalhou.I. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta. III .Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa e consultas a banco de dados. Conhecer bem as pessoas e mal os cargos caracteriza a orientação profissional como técnica de R. Exercícios – Módulo IV (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) O processo de recrutamento pode ser interno e externo. 6.br 117 . grafologia e provas de aptidão. (MINC/2006 – FGV) São duas conhecidas limitações nos procedimentos de recrutamento interno: (A) (B) (C) (D) Excesso nas promoções (princípio de Peter) e relacionamentos em conflito.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. insalubridade e riscos físicos. (E) Protecionismo e recolocação (outplacement). pois. (C) Somente a afirmativa III está correta. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.. (B) Apenas a afirmativa II está correta. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir. são meios usualmente utilizados no processo de seleção para o preenchimento de cargos vagos: Treinamento de integração e avaliação de cargos e salários. Colocação de anúncios em jornais e revistas especializadas e conferências e palestras em Universidades e Escolas. (E) Todas as afirmativas estão corretas. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência. (MINC/2006 – FGV) O processo de recrutamento externo apresenta diversas vantagens. entre as quais se inclui: (A) Rapidez no processo.. O remanejamento é uma técnica improvisada de R. (B) Manutenção da racionalidade no processo. certamente. (C) Baixo custo de investimento. são analisados os atributos do candidato para o preenchimento do cargo. (C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.

10. A seleção é uma comparação entre duas variáveis: o requisito do cargo e o perfil do candidato. sendo por isso promovido a gerente de produção.com 7. (B) Cláudio optou pelo recrutamento interno por ser mais econômico para a empresa. (III) As agências de emprego. Acerca da situação hipotética acima. (IV) O recrutamento externo é o mais indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual de uma organização. Cláudio pode ter sido vítima do “princípio de Peter”. (PREF.br 118 . (A) Com o objetivo de trazer novas pessoas para a equipe. (D) Os testes psicométricos são utilizados para pesquisar determinados traços ou aspectos da personalidade dos candidatos. (TJ/AC/2002 – CESPE) Julgue os itens que se seguem. (B) Os testes de personalidade servem para verificar as aptidões do indivíduo. informada pelo relatório mensal de rotatividade de pessoal na empresa. mais seguro. Cláudio buscou renovar e enriquecer seu setor com novas experiências e competências. porém percebeu o alto custo com anúncios e que essa modalidade era mais insegura e demorada que o recrutamento interno. dente outros. eram demitidos. 11. (I) O recrutamento interno é menos oneroso às organizações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. assim como a correta comunicação de informações para os candidatos. desde a sua promoção. os anúncios em jornais e a indicação de empregados são exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas. oferecendo aos próprios empregados a disputa das oportunidades existentes. relativos ao recrutamento de pessoal. assinale a opção que apresenta uma possível causa para o turnover descrito. alegando a rispidez de Cláudio no trato com a equipe. como reconhecimento pelo seu desempenho. mais rápido. as pessoas aceitam participar da entrevista de desligamento e dar suas últimas contribuições antes de deixar a empresa. uma vez que o novo empregado admitido necessitará adaptar-se às condições vigentes de trabalho. assinale a opção correta.MUNIC. (V) Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo são basicamente os mesmos. (D) Ao ser promovido a gerente de produção. Após assumir sua nova posição. A diretoria. sendo provável que o fato de ser um excelente técnico não garante que Cláudio apresente habilidades para gerente. (D) A orientação sobre a nova inserção no mercado de trabalho para o empregado que deixa a empresa é de sua própria responsabilidade. (B) A entrevista de desligamento é a única oportunidade de verificar as opiniões e receber as sugestões dos desligados para a implementação das melhorias organizacionais. quando a base de decisão é o custo. em dois casos.MUNIC. segundo o qual todos têm um nível de incompetência. porém gera maior nível de atrito entre os empregados. sendo indiferente a escolha de um ou de outro. Porém. A escolha das técnicas de seleção deve adequar-se ao tipo de cargo em questão. solicitou ao DRH uma avaliação sobre as possíveis causas do alto turnover no setor gerenciado por Cláudio. e por ser fonte de motivação para os empregados. tanto quanto a manutenção do sigilo em relação à identidade do entrevistado. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da entrevista de desligamento. (II) O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional. 9. A transparência no processo seletivo é desnecessária. provavelmente. que. fluência verbal. 8. solicitou por várias vezes ao DRH a realização de processos seletivos. priorizando o recrutamento interno. (TSE/2006 – CESPE) Cláudio sempre exerceu sua função de técnico de produção com excelente nível de competência. (A) A entrevista de desligamento é obrigatória. (PREF. O recrutamento antecede o processo seletivo.BUÍQUE/2006 – IPA) Assinale a alternativa incorreta com relação à seleção de pessoal: (A) (B) (C) (D) (E) A análise e descrição de cargos é de grande importância para o processo seletivo. que resultou na demissão de antigos empregados. e. ao passarem pela área de produção. (E) As técnicas de simulação não mais são utilizadas nos processos seletivos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (C) As provas de conhecimento são instrumentos para avaliar nos candidatos o nível de conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo a ser preenchido.BUÍQUE/2006 – IPA) Com relação às técnicas de seleção de pessoas.ibrapi.com. (C) Geralmente. os próprios empregados pediram para sair. Ele deveria ter optado por um recrutamento misto. Iniciou então um procedimento de recrutamento interno. desconhece que iniciou uma situação de conflito de interesses entre os candidatos internos. (C) Cláudio pode ter sido vítima de um processo seletivo equivocado. tais como raciocínio numérico. determinando a demissão dos novos empregados ao menor deslize deles. visando ajustar sua equipe. é correto afirmar: (A) A entrevista de seleção é um processo raramente utilizado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.

Paulo. a seleção de pessoal tem sofrido diferentes transformações. Chiavenato trata da relação entre Mercado de Trabalho – MT. (B) Vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida por aquele que. deixando-se às áreas finalísticas uma função eminentemente técnica. aumentando também o comprometimento. incluem-se a macroinstância político-econômica. até se esgotarem as vagas no grupo. dado que a mesma fornece informações sobre o perfil profissiográfico que a pessoa deve possuir para ocupar o cargo. julgue os seguintes itens. porém não de pré-seleção. que é comparado com os requisitos exigidos pelos cargos que se pretende preencher até se esgotarem os cargos vagos. simultaneamente. a instância do simbólico e a instância das políticas de recursos humanos. (C) Na avaliação psicológica. No que tange às políticas de recursos humanos. 14.875 pessoas foram empregadas. (D) Por falta de qualificação.194 vagas oferecidas pelas empresas. (E) No exame médico admissional.com 12. O mais dramático não é o fato de nove candidatos disputando cada vaga: apenas 1. elas devem estar vinculadas ao planejamento estratégico da organização. 13. (I) O órgão de RH deve ser o único responsável pelas decisões e ações concernentes aos empregados. 16. (E) Vários candidatos para apenas um grupo de cargos a ser preenchido por aqueles candidatos que apresentarem os requisitos exigidos para os cargos do grupo. sendo que cada grupo de candidatos é comparado com os requisitos exigidos para o grupo de cargos correspondente que se pretende preencher. (D) Vários grupos de candidatos e vários grupos de cargos correspondentes. no apontamento de mão-de-obra. (B) Por erro de recrutamento. Portanto.com. (C) A Internet pode ser usada como um instrumento de recrutamento. pois a adoção do recrutamento externo isoladamente gera motivação dos empregados para se desempenharem melhor. Mercado de Recursos Humanos – MRH e recrutamento. até se esgotarem as vagas nos grupos. porém mais atraentes do ponto de vista semântico. a instância da organização do processo de trabalho.ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. elas são também o fundamento de uma produção ideológica que têm como função fazer interiorizar certas condutas e. assinale a opção correta. Segundo este autor. (TJ/PA/2006 – CESPE) Com referência ao processo de recrutamento e seleção do psicólogo organizacional no âmbito desse processo. 17. Entre essas instâncias. os princípios que as legitimam. (D) A descrição de cargos é a base para um processo de recrutamento e seleção efetivo. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE . comparativamente. 15. (V) A auditoria de RH baseia-se. em função do tipo de resolução a ser tomada. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Partindo de uma notícia publicada no Caderno de Economia do Estado de S. (IV) Uma política de cargos amplos não permite o adequado provimento de especialistas. o modelo de classificação considera: (A) Um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. que define os parâmetros nos quais as relações de trabalho são constituídas. Chiavenato (1999) distingue três modelos de decisão sobre candidatos. menos de 2% dos atendimentos resultou em contratação”. apresentar os requisitos exigidos para o cargo.parcial) Quanto à gestão de pessoas e às relações de trabalho nas organizações. prioritariamente. Segundo Chiavenato os 98% foram excluídos: (A) Na entrevista diretiva.JÚNIOR – CESPE) Com relação à gestão contemporânea de RH. (II) Gestão de pessoas e gestão de RH são denominações conceitualmente análogas à administração de pessoal. devido a sua curta durabilidade. julgue os itens que se seguem.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do Sistema Nacional de Emprego (SINE-SP) da Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo para disputar as 11. (C) Vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. (A) Os recrutamentos interno e externo não devem ser realizados em concomitância. julgue os seguintes itens.br 119 . (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE . os testes psicológicos e grafológicos e as dinâmicas de grupo. Entre as técnicas reconhecidas pelo CFP mais adotadas atualmente em processos seletivos estão as entrevistas. (III) Gestão estratégica de RH implica o alinhamento da unidade e das políticas de RH com as estratégias organizacionais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (PETROBRAS/2001 – ADM.parcial) Acerca da atividade de recursos humanos. (I) As políticas de recursos humanos não são apenas procedimentos descritivos de modo de funcionamento da organização. (MP-RO/2005 – ANALISTA EM PSICOLOGIA – CESGRANRIO) No processo de seleção de pessoal. (I) As relações de trabalho são definidas por algumas instâncias e expressam relações de poder entre agentes sociais em interação. devendo ainda ser compreendidas como elementos fundamentais à mediação da relação capitaltrabalho. (B) Como prática tradicional da psicologia. “Em um ano.

(B) Somente a afirmativa II está correta.promove a integração do empregado à empresa e detecta problemas de supervisão de pessoal. (C) Somente a afirmativa III está correta.” (A) (B) (C) (D) (E) Na forma de referenciais de desempenho ou dimensões da competência.. 24. (A) (B) (C) (D) (E) Indicação para promoção e aumentos salariais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) Somente a afirmativa II está correta. mais eqüitativa. II . Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. (A) Escalas gráficas.identifica o potencial de funcionários para ocupar cargos mais elevados. III . tanto quanto possível.serve de base para o sistema de remuneração e.MUNIC. Adequação do indivíduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. Definição de plano de melhoria de desempenho e adequação aos padrões da empresa. conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do estudo. (B) Incidentes críticos. (D) Escalas de incidentes críticos. justa e aceitável por todos dentro da organização. II . Na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funções. Na forma de atribuições a serem desempenhadas no cargo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) Um dos métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho é o método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. 21. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: “Competências podem ser descritas . Identificação do potencial do funcionário e planejamento da carreira.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 23. (E) Todas as afirmativas estão corretas. Na forma de requisitos de escolaridade ou de experiência.fornece os meios para combater o absenteísmo. (PREF. (E) Objetivamente. da prática ou do exercício. para as negociações com sindicatos..com. (C) O tipo de personalidade que mais se adequa às características da cultura da organização.br 120 . (E) Distribuição forçada. visam a avaliar (C) Escolha forçada.com 18. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que expressa corretamente medidas objetivas de desempenho. conseqüentemente. Na forma de cursos de treinamento a serem realizados. 20. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional da empresa.MUNIC. 22. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não expressa corretamente os objetivos de um processo de avaliação de desempenho de funcionários. III . (B) As capacidades inatas dos candidatos para exercerem tarefas rotineiras e de baixa complexidade.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) As provas ou testes de conhecimentos e ou de capacidade (A) O quanto os candidatos estão envolvidos e comprometidos com os resultados que produzem. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. pois se baseia tão somente nos requisitos técnicos exigidos para o cargo. Sobre a avaliação de cargos. (D) Avaliação por objetivos. (C) Absenteísmo e produtividade. conforme as vagas existentes. (D) O resultado efetivo que um candidato poderá oferecer para o acréscimo da produtividade da empresa. dentro de uma estrutura lógica. (C) Somente a afirmativa III está correta. Esse método é denominado (A) Escalas gráficas. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A Avaliação de Desempenho é imprescindível à atividade de Gestão de Pessoas porque: I . Definição de pisos salariais e plano de benefícios. de 19.ibrapi. avalie as afirmativas: I .serve para criar um sistema de desempenho. (B) Método de classificação.serve para neutralizar as arbitrariedades por parte das chefias em relação aos subordinados. o grau de noções. o clientelismo e o nepotismo. (E) Todas as afirmativas estão corretas. (PREF. (E) Avaliação competências. (D) Somente as afirmativas II e III estão corretas.

28. procedimentos e ferramentas específicas.com. a estratégica e a política. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (III) O principal objetivo da escola behaviorista. 26. A abordagem política diz respeito. julgue os itens que se seguem. a avaliação de desempenho vem sendo considerada como elemento integrador das práticas de recursos humanos.ibrapi. um valor total. julgue os itens subseqüentes. é salientar que a conveniência de qualquer atividade deve ser orientada para o enriquecimento ocupacional da pessoa no cargo. afirma que a motivação se transformou no tempero que mais sabor oferece à gestão de recursos humanos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. (IV) Na abordagem funcionalista. (V) A avaliação de cargos é um meio de se determinar o valor relativo de cada cargo dentro de uma estrutura organizacional. (II) Reconhecendo que o planejamento de recursos humanos deve ser implantado na forma que melhor se adapte às características de uma empresa. o entrevistador tem um papel fundamental na entrevista de seleção de recursos humanos. (B) Produtividade. identificação das necessidades de recursos humanos conforme são percebidas por pessoas que ocupam cargos-chave na empresa. a promoções ou demissões. pode-se dizer que. (II) Nas tendências contemporâneas da avaliação de desempenho. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A abordagem funcionalista da administração de recursos humanos construiu-se em torno de técnicas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 29.com 25. de acordo com o método do escalonamento. A autora e pesquisadora Cecília Bergamini. é extremamente importante estar consciente do efeito de halo ao realizar uma entrevista de avaliação de desempenho. o prazo da previsão das necessidades de recursos humanos deve ser deixado em aberto. e institucionalização do processo de planejamento de recursos humanos. entrevistas com supervisores e gerentes são algumas das estratégias da abordagem funcionalista para o levantamento de necessidades de treinamento. ao desempenho e às suas relações. Acerca desse tema. demonstrando interesse por ele. e obtém-se. Valores numéricos são atribuídos para cada elemento do cargo. de modo que uma determinada característica do indivíduo entrevistado não influencie a avaliação global. auxiliando de modo eficaz no ato de julgamento do superior com relação ao subordinado. e os métodos da avaliação de desempenho tendem a ser cada vez mais elaborados e complexos. pela soma desses valores numéricos. o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo. no final. julgue os itens seguintes. o treinamento e a avaliação de desempenho. (I) Avaliação de desempenho. quanto ao planejamento de cargos. os especialistas na área devem considerar os seguintes pontos: avaliação da receptividade da organização às mudanças. (E) Disciplina. à intermediação desses conflitos. A abordagem estratégica está relacionada com o desenvolvimento de um trabalho conjunto entre as funções tradicionais de recursos humanos e a administração estratégica. Nesse sentido. (I) No que tange à avaliação de desempenho. durante a qual o entrevistador deve fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas e a emissão de opiniões pessoais. (C) Urbanidade. por exemplo. Com relação à abordagem funcionalista. julgue os itens a seguir. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. ouvindo atentamente o entrevistado. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) Acerca da atividade de recursos humanos. pode-se destacar a presença de três abordagens dominantes: a funcionalista. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A teoria administrativa contemporânea vem dando cada vez mais importância a questões referentes ao comprometimento organizacional.br 121 . entre outras coisas. análise de cargos. os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. (I) No que tange às transformações das últimas décadas na área de recursos humanos. A organização conta com vários métodos tradicionais de avaliação de desempenho. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) É objeto de avaliação para desempenho do cargo durante o período de estágio probatório do servidor os seguintes fatores. 27. A abordagem funcionalista está relacionada com técnicas e ferramentas. à motivação. exceto: (A) Responsabilidade. quanto fornecer insumos para o processo decisório referente ao aumento de remuneração. os indicadores tendem a ser sistêmicos. (I) A avaliação de desempenho permite tanto dizer a um subordinado como ele está se saindo. tais como a seleção. assim como à busca da integração dos interesses de ambas as partes. devendo a entrevista ser um instrumento objetivo de avaliação. aos conflitos gerados na relação entre a organização e o indivíduo. e sugerir mudanças necessárias de comportamento. (D) Capacidade de iniciativa. mas desencorajando o entrevistado a fazer perguntas acerca da organização. No que tange aos métodos de avaliação de cargos. tais como o método das escalas gráficas e o da escolha forçada. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos.

tecnologia.LEGISL. (I) O cargo é o conjunto de atividades do funcionário correspondente a uma posição formal na empresa. é um dos mais antigos e mais difundidos métodos de avaliação. autonomia. que consiste em comparar fatores de avaliação tais como produtividade. permanência. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Para Chiavenatto (1999). estabilidade. essa prática tem sido modificada. (II) Avaliação por escalas gráficas. alcance dos objetivos propostos. (VI) A eficiência. a chefia. como por exemplo a seleção de pessoal.com. incluindo-se.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. os subordinados. Não obstante. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais. tanto em ações e programas quanto em fundamentos teóricos adotados. condições sociais de desempenho. (IV) A avaliação 360º pressupõe que cada ator e participante do processo avalie o desempenho de um funcionário a partir de fatores e indicadores diferenciados. Contexto do cargo. o cargo é uma unidade da organização composta por objetivos e deveres que o distingue de outros cargos. Por isso. (II) O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo. rotinas e ferramentas. Variedade. comunicação. (III) A avaliação 360º é efetuada com todas as pessoas que trabalham direta ou indiretamente com o avaliando. espaço físico. conteúdo do cargo. retroação. (IV) No desenho de cargos. Identidade com as tarefas. cumprimento de metas e objetivos e conhecimento do trabalho — e medida do desempenho em cada um dos fatores. do grupo em que ele se encontra e da organização como um todo. eficiência. Avaliar a capacidade do indivíduo em função de seu futuro profissional na empresa. interação das pessoas. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) Com relação ao desenho e à descrição de cargos. fragmentação do trabalho. (ASS. da periodicidade — quando faz —. (I) Avaliar desempenho é uma prática do mundo corporativo que deve ser realizada de forma abrangente.TOCANTINS/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Pontes (2002). são conceitos centrais para a avaliação de desempenho. (VII) A descrição e a análise de cargos são realizadas para uma aplicabilidade nas organizações. os clientes internos e externos. contexto do cargo. a avaliação de desempenho procura: (A) Compatibilizar a capacidade dos indivíduos com suas expectativas a fim de estabelecer uma estratégia de (B) (C) (D) (E) carreira. não deve ser adotado em outras ações como T&D. Assim. 33. não deve ser abordado de forma integrada com o sistema humano — conhecimentos.com 30.ibrapi. autonomia.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. dos métodos empregados — como faz — e dos objetivos — porque faz. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. determinado por tarefas. uso otimizado dos métodos. e a eficácia. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais. os pares e os fornecedores. dessa forma. a avaliação de desempenho é efetivada considerando-se o desempenho do indivíduo. (VI) A descrição de cargos é a especificação das tarefas — o que o funcionário faz —. significado das tarefas. _ O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo. (V) Atualmente. habilidades e experiência — para evitar que a alteração em um deles influencie o outro. interação das pessoas. Avaliar o comportamento do indivíduo com base nos resultados obtidos no processo seletivo. julgue os itens a seguir. Racionalidade. Sob essa perspectiva. retroação. identidade com a tarefa. eficiência. o sistema técnico. julgue os itens que se seguem. entre outros fatores.br 122 . no modelo contingencial de desenho de cargos. comunicação. (III) A organização científica do trabalho (OCT) é uma forma de desenho de cargos racional e tem como lema: há uma maneira mais eficiente de realizar o trabalho. 32. Verificar o comportamento dos indivíduos no trabalho em face dos resultados desejados pela empresa. 31. Para cada ação. deve-se realizar uma análise de cargo voltada às suas características. as cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir são: (A) (B) (C) (D) (E) Variedade. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) A avaliação de desempenho é uma prática tradicional da psicologia organizacional. conteúdo do cargo. periódica e contínua. Estabelecer uma hierarquia nos cargos em função dos resultados obtidos pelos indivíduos da empresa. (V) Os cargos devem ser desenhados para não sofrerem modificações ou necessitarem de melhorias nos processos e métodos planejados. significado das tarefas.

emprega critérios ligados aos mesmos. (B) Participação nos lucros é um sistema que distribui imediatamente aos empregados uma parcela dos lucros auferidos pela empresa. fixados por supervisores e empregados. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A tendência atual de mercado pede pessoas competentes. (D) Acha-se baseado em cuidadosa análise dos cargos e.com. (B) Visa avaliar o envolvimento e entrosamento dos funcionários entre si e sua capacidade de liderança e trabalho de equipe. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A definição “Produto das informações que são transmitidas pela análise do cargo. Sobre a avaliação de desempenho. Efeito halo. a requisição de empregados e outros instrumentos afins. Habilidades e atitudes são exemplos de competências comportamentais enquanto que os conhecimentos técnicos ou escolares referem-se ao âmbito das competências técnicas. pessoais e profissionais. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Com relação às diversas políticas salariais aplicadas em empresas. Entrevista de triagem. habilidades e atitudes) se correlacionam e atualmente não podem ser compreendidos isoladamente. tanto no âmbito técnico quanto no comportamental. é INCORRETO afirmar que: (A) Competência pode ser definida por meio da união de conhecimentos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A seleção por competências visa a criação de um perfil de capacidades adequadas a cada cargo dentro da organização. sob as mais variadas situações. (C) Um dos principais motivos para o uso de incentivos salariais é o aumento na produtividade e a redução com os custos de mão-de-obra. preferencialmente.br 123 . Ficha profissiográfica. para tanto. (C) É um importante instrumento que possibilita o desenvolvimento dos funcionários ao fornecer feedback sobre seus desempenhos. sendo um diferencial competitivo do profissional. (E) O salário baseado em habilidades reforça a competitividade e aumenta o sentimento de baixa auto-estima pela comparação entre os empregados. que a diferencia competitivamente. em qualquer momento. Cada pessoa tem seu próprio conjunto de competências. acontecendo o mesmo com os horistas. 36. trata-se de um processo de verificação da qualidade de atuação dos empregados frente a uma tarefa. mas também no político e comportamental. o fator “atitude” é entendido como de grande relevância. 35.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Os três fatores (conhecimentos. maximizando a assertividade no resultado do processo. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Sistemas de avaliação de desempenho são necessários para uma gestão correta e para o desenvolvimento dos funcionários.ibrapi. (D) Sistemas de ganhos por produtividade confinam o conhecimento dos empregados ao limite específico de seus cargos. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. relacionadas às estratégias competitivas e às abordagens de atuação e diferenciação no mercado. habilidades e os aspectos da personalidade necessários ao pleno exercício de um cargo” refere-se a: (A) (B) (C) (D) (E) Análise de currículo. dotadas de habilidades não somente no campo técnico. Hoje. caracterizando as aptidões. Esse diferencial pode ser entendido como o perfil de competências de cada um. (E) Sua ênfase recai no desempenho atual e objetivos futuros que devem ser. Por esses motivos. Dinâmica de grupo. é INCORRETO afirmar que: (A) Em linhas gerais. é correto afirmar que: (A) Os empregados sob esquemas de incentivos ganham mais quando produzem mais. a seleção de profissionais passou a ser vista como uma escolha de competências e se constitui em um desafio capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas. 37. habilidades e ações que possibilitam ao indivíduo agir com segurança e precisão na realização de uma tarefa. Com relação à seleção e à classificação por competências.com 34.

Assinale-o. (A) Identificação de metas. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O avaliador não deve permitir se levar pelas características do avaliado. A organização identifica e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. 43. Buscar o desenvolvimento e fornecer subsídios para o alcance do potencial das pessoas e. Busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições. pode perder a capacidade de interpretar com clareza e neutralidade seus dados. com isso. II. comprometimento dos treinados 42. identificação e mensuração.com. 39. ajustes nos processos de comunicação. necessários cortes de pessoal por falhas nos processos seletivos (C) Meio de identificar falhas nos processos seletivos. III. comprometimento da alta direção (B) Remanejamento de pessoas. (MINC/2006 – ARH – FGV) Plano de carreira é o processo pelo qual: (A) A organização seleciona e avalia os empregados para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender às (B) (C) (D) (E) demandas futuras. Administração. E. a: Mensuração.ibrapi. Identificação. demissões e qualificações dos candidatos. ao notar certas conseqüências das suas atividades dentro das organizações. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) A avaliação de desempenho implica: I. (MINC/2006 – ARH – FGV) Um sistema de informações de recursos humanos é um procedimento sistemático para coletar. armazenar. A organização identifica os passos necessários para atingir as metas da carreira. (C) Dá apoio ao desenvolvimento com informações sobre os custos de programas de treinamento e o desempenho dos treinados. corretamente. Assinale a alternativa que. (A) (B) (C) (D) (E) 41. mensuração e administração. manter.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. explicita três das razões para se treinarem e desenvolverem pessoas numa organização. e durante o primeiro mês. então. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) Ajuda o processo de recrutamento e seleção com informações sobre igualdade no emprego. Caso contrário. (A) (B) (C) (D) (E) Esses três tópicos se relacionam às funções associadas. O fenômeno de o avaliador se deixar levar pelo avaliado denomina-se: (A) Negação. (D) Pode contribuir para os planos de remuneração por meio de dados sobre os aumentos salariais e orçamentos. é possível afirmar que existem os seguintes tipos de treinamento. respectivamente. administração e identificação. identificação de metas (D) Remanejamento de pessoas.com 38. O empregado decide e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. 40.br 124 . aperfeiçoamento global da área de gestão de pessoas (E) Identificação de gargalos. (E) Se deve fazer a necessária amostragem-piloto do sistema. fazer. identificação de gargalos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. atividades de pessoal e características da unidade da organização. recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus recursos humanos. identificação de gargalos. após um ano. (MINC/2006 – ARH – FGV) Em relação ao treinamento e desenvolvimento de pessoas. e. (C) Identidade. Administração. (D) Projeção. para se estruturar esse sistema de informações. identificação de gargalos. Identificação. gerar resultados positivos para a organização. avaliações. melhorias planejadas. é incorreto afirmar que: (A) Pode auxiliar o planejamento fornecendo informações sobre a oferta de pessoal e previsões de demanda. uma avaliação mais criteriosa. Remanejar pessoas. administração e mensuração. à exceção de um. mensuração e identificação. aperfeiçoamento nos procedimentos de recrutamento. (B) Efeito de halo (ou efeito halo). O empregado decide sobre os passos necessários para atingir as metas da carreira. Treinamento de integração Treinamento técnico-operacional Treinamento gerencial Treinamento comportamental Treinamento matricial (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O processo de treinamento e desenvolvimento pretende capacitar pessoas a "ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada". (E) Parcialidade.

mas bem mais detalhada. (C) Da pesquisa salarial. requisitos físicos. (D) Da aprendizagem organizacional. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Estabelecer o conteúdo. responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. 50. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da A ___________________ concentra-se em quatro áreas de requisitos aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: requisitos mentais. (MINC/2006 – ARH – FGV) As pessoas que atuam em gestão de pessoas necessitam de três competências básicas. saber diagnosticar e ser comprometido com os objetivos maiores da organização. (C) Índice de absenteísmo. (D) Conhecer os sistemas de informação. à exceção de um.br 125 .com. conhecer a legislação e promover a integração do corpo funcional. dedicando-se ao treinamento e desenvolvimento do corpo funcional. 49. (A) Flexibilização organizacional (D) Análise de cargos (B) Cidadania organizacional (E) Avaliação de desempenho (C) Pesquisa de clima organizacional Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 47. (C) Uma avaliação que é realizada considerando-se o maior número possível de pessoas que tenham alguma relação no ambiente profissional com a pessoa objeto da avaliação. 48. a responsabilidade e a autoridade de um cargo são especificações (A) Do desenvolvimento organizacional.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 45. (E) Da gestão por competências. conhecer a história da empresa e conhecimento do negócio (no caso de empresa). (E) Índice de treinamento. (E) É uma variante da avaliação de 180 graus. assinale a opção incorreta. (MINC/2006 – ARH – FGV) O que é avaliação 360 graus? (A) Não é uma avaliação de desempenho. (E) Estar sempre muito bem informado. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do recrutamento de recursos humanos. (A) (B) (C) (D) (E) O recrutamento externo é menos econômico que o recrutamento interno.ibrapi. (A) (B) (C) (D) (E) Método competitivo Método de comparação de fatores Métodos das categorias predeterminadas Método de avaliação por pontos Método flexível de cargos e salários 46. Assinale-o. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que não apresenta um indicador de desempenho de recursos humanos. frase a seguir.com 44. que são: (A) Conhecer a legislação. (B) É uma avaliação convencional que procura abordar todas as facetas da pessoa em avaliação. (B) Índice de turnover. fornecimento das práticas de RH e administração da mudança. conhecer a história da empresa. mas que depois deve ser aberta a todos que assim desejarem. (MINC/2006 – ARH– FGV) Abaixo encontram-se métodos utilizados pelas organizações para desenvolver um plano de cargos e salários. O recrutamento interno desenvolve a competição entre os indivíduos. (D) Índice de qualidade de fornecedores. (C) Conhecimento do negócio. O recrutamento interno é uma fonte de motivação para os funcionários. (D) Uma avaliação realizada pela chefia direta. (A) Índice de produtividade. O recrutamento externo tem maior índice de validade e segurança que o recrutamento interno. (B) Fornecimento das práticas de RH. os métodos e processos de trabalho. (B) Do desenho de cargos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. O recrutamento interno é mais rápido que o recrutamento externo. saber influenciar pessoas.

(E) Análise de cargos.ibrapi. amplitude de ação e pesquisa salarial. faixas salariais. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Pesquisa salarial é o (A) (B) (C) (D) (E) 58. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento dos salários em diferentes níveis hierárquicos. (C) Descrição de cargos. entrevista indireta e análise do ambiente físico. (B) De complexidade ponderado. Lucratividade – localização geográfica – clima organizacional. revisão de cargos. 57. com o objetivo de apoiar a análise. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação considerado mais antigo. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente métodos de avaliação de desempenho. (C) Escalonados e pontuados. Levantamento de demandas. (C) Dos fatores críticos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente fatores que influenciam a remuneração nas organizações. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos mais utilizados para descrever e analisar cargos são: 59. (D) Levantamento dos cargos. Processos de reforço – incidentes críticos – rotinas programadas. Estudo de movimentos. (C) Da demonstração.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os componentes de um sistema de remuneração funcional são: (A) Descrição dos processos. Comparações multipessoais – personalização de atitudes – reforços emocionais. por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada. (E) De avaliação preditiva. 52. ___________________ obtém dados e informações no nível do empregado. incidentes críticos e amostragem. avaliação de cargos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da frase a seguir. do ambiente organizacional. (D) Da avaliação 360°. (D) Dos objetivos. avaliação das funções. 55. (B) Dos incidentes críticos. os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores. (A) (B) (C) (D) (E) Tamanho da empresa – desempenho pessoal – sistemas de informação. classes salariais e política de remuneração. práticas salariais e política de mérito. Levantamento dos salários pagos em uma determinada empresa.br 126 . questionário e entrevista direta. racionalização dos cargos. do ambiente externo e do macroambiente. (A) Simples e complexos. sendo que no eixo vertical estão os fatores de avaliação e. eqüidade interna. classes salariais. Estudo do comportamento salarial praticado por um certo setor empresarial. (A) Uma pesquisa de clima organizacional (D) Uma avaliação 360 graus (B) Um sistema de informações de recursos humanos (E) Um sistema estratégico de cargos e salários (C) Uma avaliação de cargos 54. (A) (B) (C) (D) (E) Incidentes críticos – comparações multipessoais – escalas gráficas de mensuração. Observação direta. análise do valor agregado. 56. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são (D) Objetivos e subjetivos. Estudo de uma amostra salarial de funções operacionais. Estudo das variações salariais existentes entre determinados profissionais. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação de desempenho que se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos é denominado de método (A) Misto de avaliação de desempenho. política de incentivos e pesquisa interna. mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliação de desempenho. análise descritiva e testes práticos.com. Natureza do negócio – tamanho da empresa – localização geográfica. (E) Das listas de verificação. 53. Trata-se do método: (A) Das escalas gráficas. política salarial e pesquisa salarial. Desempenho pessoal – processos de aprendizagem – clima organizacional. Clima organizacional – localização geográfica – processos de aprendizagem. eqüidade externa. (E) Quantitativos e não quantitativos. no eixo horizontal. Esforços emocionais – personalização de atitudes – comparações em pares. (B) Estruturados e desestruturados. eqüidade externa.com 51. (B) Descrição do valor agregado. Escalas gráficas de mensuração – reforços emocionais – rotinas programadas. Observação indireta. Observação. pesquisa e coleta de informações gerais. a gestão e a tomada de decisão nas organizações.

de forma circular. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleção são classificados (A) Orais. (SEBRAE/2001 – CESPE) Em relação à administração do desempenho. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Uma entrevista de seleção é padronizada ou dirigida quando o entrevistador Verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. que são: (A) (B) (C) (D) (E) em O desenvolvimento da competência gerencial e a projeção de carreiras. enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação dos fatores de avaliação. Oferece oportunidade para que o candidato conheça a empresa. (II) Em uma empresa. (E) Gerais. (V) A avaliação do desempenho deve utilizar variáveis abrangentes. 61. (I) Uma das vantagens do recrutamento interno é provocar uma competição sadia entre o pessoal. punição e ações corretivas. 65. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. As aspirações dos indivíduos e sua expectativa de pagamentos. para garantir o sucesso da avaliação.br 127 . ao permitir ao subordinado avaliar o chefe. (A) (B) (C) (D) (E) (D) De aptidões. (C) Expressivos. Este especialista irá a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. projetivos e inventários. Que a avaliação será feita por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. A formação escolar do indivíduo e sua experiência. necessidades de treinamento. (I) O efeito de halo é uma das distorções mais freqüentes nas avaliações de desempenho. com o auxílio de um especialista (staff). 62. a apresentação de candidatos externos a um cargo deve ser evitada para que não ocorra a formação de feudos. julgue os itens a seguir. (B) De caráter misto. tais como a economia e o comportamento dos concorrentes. (SEBRAE/2001 – CESPE) Quanto ao recrutamento e à seleção. Segue um roteiro previamente estabelecido. 63. (II) Medidas objetivas de avaliação de desempenho são preferíveis às subjetivas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O sistema de remuneração por habilidades reforça os laços entre dois fatores. oferecendo possibilidades de ascenção funcional àqueles que merecem. em um único instrumento. é reduzir o uso da avaliação de desempenho como instrumento de pressão do chefe sobre o subordinado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (III) O início de um processo de seleção eficaz é caracterizado por análise e especificações do cargo a ser preenchido. (IV) A utilização do método da distribuição forçada permite evitar erros como a leniência do avaliador e a tendência central. Conduz a entrevista de maneira informal. (V) Embora possa demandar algum treinamento. específicos e práticos. (IV) Uma ficha profissiográfica visa consolidar o currículo dos diversos candidatos ao cargo em um modelo padronizado e segundo uma escala definida e de acordo com as necessidades da área demandante. Presta informações sobre a vaga existente. de modo a permitir conjugar. o recrutamento externo reduz despesas ao aproveitar o treinamento dado por outra empresa. (III) A idéia central da avaliação 360º. Isto significa (A) Avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados.ibrapi. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O gerente de recursos humanos de uma empresa do setor de cosméticos está implantando uma metodologia de avaliação de desempenho em sua empresa. utilizando um formulário de dupla entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação do desempenho. O desenvolvimento dos indivíduos e sua remuneração.com 60. 64. Que ele deve procurar atingir o efeito halo na aplicação do método de escala gráfica. objetivos e subjetivos. aspectos de desenvolvimento profissional. de motivações e de interesses. e optou pelo método de pesquisa de campo. pois são menos vulneráveis a fatores externos. O tempo que o indivíduo permanece no cargo e sua experiência. julgue os seguintes itens.com. escritos e de realização. Que o superior irá avaliar o subordinado.

67. a partir de uma formação profissional básica. Estimar o potencial dos empregados para outras funções. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) No que diz respeito ao plano de carreira. (B) Refere-se ao planejamento efetuado pela organização. Formação escolar. a administração iniciou a implantação das estruturas salariais com a avaliação dos cargos. (C) Forçar a avaliação em classificações centrais ou medianas. posições de maior conteúdo ou gerenciais. (E) Os salários são comparados aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho. 72. Desta forma. experiência anterior. Isto significa que (A) Os cargos são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. a médio ou longo prazo. Instrucionais. pela empresa. Melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. pode-se afirmar que (A) Compreende a indicação. deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho. atribuições. (D) Privilegiar alguma característica marcante do avaliado. por meio do método de avaliação por pontos. pelos empregados. 69. que trata de (A) Avaliar um empregado. demissões e treinamentos a serem efetuados em determinado período de tempo. que permite identificar empregados para ocuparem. (E) Levar em conta apenas os fatos acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo avaliativo. (E) É o conjunto de atividades que compõem o cotidiano das equipes de trabalho nas organizações. e que leva em conta seus objetivos e aspirações.com 66. 71. e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos. atribuindo-se valores numéricos para cada elemento ou aspecto do cargo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ambiente de trabalho. (B) Os cargos a serem comparados são divididos em um conjunto de cargos que possuem características comuns e são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e são comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. condições de trabalho. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise de cargos geralmente se concentra em quatro áreas de requisitos. responsabilidades envolvidas. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) Mentais. aquelas que poderão ser requeridas para o desempenho em outras funções. (B) Ser utilizada preferencialmente pela área de RH. saúde. Todavia. atribuições. ou seja. riscos ambientais. (D) Apresentar um roteiro previamente definido. principalmente. (D) Compreende o planejamento da carreira do indivíduo. no futuro.br 128 . responsabilidades envolvidas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. deveres e responsabilidades.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. exercidas por um indivíduo. aptidões. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Todo sistema de avaliação tende a apresentar algum tipo de problema que pode prejudicar o alcance dos objetivos desejados. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A entrevista estruturada caracteriza-se. 70. Mentais. (B) É estabelecimento de direção em empresas de grande porte. (D) Os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. (D) É o conjunto de atribuições e responsabilidades que os líderes de equipes têm. Facilitar as relações interpessoais no contexto organizacional. (B) Valorizar demasiadamente as qualidades potenciais. (C) Os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação integrada ou relativa.com. para não se comprometer ou para não enfrentar situações constrangedoras. um dos principais objetivos desse instrumento é (A) (B) (C) (D) (E) Oferecer aumentos salariais de acordo com o desempenho. posições de maior complexidade e responsabilidade. 68. Físicos. responsabilidades. o que dificulta interpretar as demais características com neutralidade e clareza. quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo. Possibilitar a transferência de trabalhadores para outras áreas. estão sendo revistos os sistemas de remuneração. por (A) Ser realizada em ambiente neutro. (E) Oferecer a oportunidade de o entrevistado expressarse livremente. No que diz respeito ao aspecto psicológico daquele que avalia.ibrapi. saúde. condições de trabalho. (C) É o acúmulo de responsabilidades de uma dada ocupação. (C) Controlar o tempo de duração rigidamente. daqueles que deverão ocupar. físicos. geralmente identificada com uma “vocação profissional”. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) Em uma nova empresa. ambiente de trabalho. (A) É o conjunto de tarefas. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A utilização de um sistema de avaliação de desempenho em uma organização pode atender a diversos objetivos. (E) Envolve a definição das admissões. de posições consideradas de grande importância para o sucesso organizacional. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Assinale a alternativa que apresenta a definição correta para cargo. (C) Abrange a escolha. de tal modo que seus ocupantes devam ser escolhidos e preparados de modo especial. um problema comum é o efeito de halo.

(B) Nos cargos técnicos e especializados. ser feito de acordo com a análise do cargo. compatível ou melhor. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os indicadores genéricos que podem proporcionar uma avaliação dos resultados da seleção incluem (A) expectativa de que o novo empregado ajuste-se e integre-se às suas funções. (III) Tem como fonte de dados unicamente os ocupantes do cargo. (V) Medidas objetivas de desempenho são aquelas embasadas em comportamentos ou eventos mensuráveis pela organização. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à avaliação de desempenho. INSTITUCIONAL – ESAF) São características da gestão de remunerações e carreiras contemporâneas. (E) Remuneração indireta como incentivo. sobre as quais buscará se analisar o fluxo. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca da ênfase a ser dada a cada tipo de cargo durante sua revisão e descrição. (I) Os padrões de desempenho do sistema de avaliação de desempenho devem estar relacionados com os objetivos estratégicos da organização. responsabilidades por supervisão e controle.br 129 . (D) Certificação e premiação de competências. políticas. o processo de trabalho e o objetivo da prestação do serviço. buscando-se analisar a quantidade e a qualidade. objetivos. para uma boa descrição. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com referência à avaliação de desempenho. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à análise de cargo. áreas e órgãos. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência. (IV) Exemplos de medidas subjetivas de desempenho são as escalas e os formulários utilizados por supervisores para avaliarem seus subordinados. a periodicidade e os prazos. (C) Estabilidade de funções. (II) Antes da realização da avaliação. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir. a ênfase recai na produtividade. planos de ação. (B) maior estabilidade do pessoal e conseqüente aumento do turnover. 75. (II) O critério de desempenho teórico é a definição do que venha a ser um padrão adequado de bom desempenho. em relação àquele definido na referida lista. 77. (IV) A utilização de questionários em pequenas amostras aleatórias simples não permite generalizações para a população do cargo. analisa-se o campo de conhecimento. julgue os seguintes itens. sempre que possível. (II) Não fornece elementos para treinamento.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (A) Nos cargos administrativos. (V) Uma avaliação de desempenho bem projetada baseia-se nos critérios estabelecidos na análise de cargo. (C) maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal e diminuição do rendimento durante o processo de adaptação ao cargo. tais como assiduidade. procura-se analisar as responsabilidades do cargo em relação a estratégias. os avaliadores devem ser treinados para evitar o efeito de halo e a leniência. 74. pior. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Julgue os itens a seguir. (IV) Um critério real de avaliação de desempenho é uma definição do que é um bom desempenho. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo. os tipos de máquinas operadas e os tipos de materiais e ferramentas utilizados para a execução das tarefas. isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. (D) menores investimentos e esforços em treinamento. (I) O único objetivo de uma boa avaliação de desempenho é garantir a aferição da produtividade dos servidores. julgue os seguintes itens. 76. a ênfase recai em tarefas. bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho. testes de personalidade. (III) Os formulários de avaliação de desempenho devem ser focalizados em traços ou características individuais para se promover uma avaliação mais justa dos avaliados. (AFC/2002 – DESENV. desenvolvimento de carreira e avaliação de desempenho. (B) Avaliação de desempenho relacionada a resultados.com. o ciclo. QUESTÃO 73 79. 78. quantidade de vendas. assinale a opção incorreta. (D) Nos cargos gerenciais.com 73. (V) Uma escala de avaliação de desempenho do tipo padrão misto possui uma lista de comportamentos que variam em sua eficiência e exige que o avaliador indique se o comportamento do avaliado é. (C) Nos cargos operacionais. (III) O critério de desempenho real é o modo pelo qual se avalia o desempenho teórico e deve. pois. certamente. número de acidentes e atrasos. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função. julgue os itens subseqüentes. grafologia e provas de aptidão.ibrapi. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (I) Pode ser realizada em uma abordagem orientada ao trabalho e(ou) orientada à pessoa. exceto: (A) Componente variável na remuneração.

no futuro.ibrapi. O plano de sucessão pode ser considerado o verdadeiro planejamento estratégico de recursos humanos. (D) Com um plano de sucessão. identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e. a empresa oferece oportunidades para as pessoas conforme os talentos especiais de cada uma.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Qualquer iniciativa na área de recursos humanos. Nesse sentido. investindo em seu patrimônio e capital intelectual. (D) Avaliar pelas ações mais antigas e valorizar as mais recentes. para que não ocorram desmotivação. (A) Planos de carreira. (D) Capital humano da empresa. mesmo que potencial. 82. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. hoje em dia. só prosperará se tiver a participação e aprovação irrestrita desse principal executivo. com base no desenvolvimento técnico do profissional. queda dos níveis de produtividade e ainda o fracasso do modelo de avaliação de desempenho. no sentido de garantia de promoções ao longo do tempo. (B) Modelo integrado de gestão de recursos humanos. O objetivo é alcançar suas metas mediante o alinhamento entre: a missão. (C) Capital intelectual da empresa. principalmente. que são mais representativas do comportamento do empregado ao longo do período de avaliação. 81. para se sair bem na execução das tarefas e responsabilidades do cargo. pois é desnecessário identificar as diferenças sutis de desempenho expressas no dia-a-dia de cada avaliado. no que diz respeito ao plano de sucessão. em que o foco da atenção não é o futuro de cada profissional e. pois isso pode gerar uma desconsideração pelas diferenças existentes entre os avaliados quanto aos padrões de desempenho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com. respeitando a área de origem de cada um. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Na busca pela maximização de resultados. o grande desafio passa a ser a busca e preparação das pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados. são os mais praticados pelas empresas que investem em seu capital intelectual. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca dos planos de carreira e de sucessão. a visão e os valores. deve-se evitar (A) Olhar o todo. o futuro da organização. as empresas estão repensando seus modelos de gestão e. Cada cargo na empresa é ocupado por um profissional que tenha talento e competência. Dessa forma. sim. conseqüentemente. (B) Geralmente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. pois uma impressão geral favorável sobre o desempenho de um fator pode resultar em pontuações positivas em todos os fatores.com 80. a filosofia de gestão da empresa é conseqüência do estilo pessoal do seu principal executivo. (C) Retratar fielmente o empregado. (C) O plano de sucessão é o antigo plano de carreira. (B) Ser complacente. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julgamentos e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador. a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano. O conceito a que se refere o texto acima não abrange o(a) (A) Gestão por competência.br 130 . assinale a opção correta.

(D) A análise de cargos fomenta as ações de recrutamento e seleção de pessoal. isto é. 39.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. entre eles a observação. devendo as organizações. Julgue os itens seguintes. 04.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 19. devido a sua aplicabilidade e importância. A C C E D B D C B B B E D A C B C B C/E/E/C/E C/E/C/E/C C D 67. 10. 60. 52. 28. 06. 62. 02. III A empresa deve utilizar técnicas mistas de recrutamento de pessoal. (II) Os testes psicológicos são formados por uma série de problemas ou questões que avaliam uma característica individual específica. 22. (C) A entrevista. 53. 68. assinale o opção incorreta. uma representação incompleta do que se deseja avaliar. 33. 35. E C C CERTO C/E CERTO C/E/C/E/E B C/C/C/E/C/E C/C/C/E/E/C/E A B C E D D B E A C E C 45. 55. 46. a aplicação de questionários estruturados. 18. 20. 31. 47. O uso de múltiplos itens aumenta a confiabilidade e a validade de um teste psicológico. 32. referentes a tais ações. 29. embora não seja necessariamente a técnica mais barata. deve ser realizada de forma sistematizada e revista periodicamente pela organização.br 131 . 40. 37. 07.com. Este último consiste em o ocupante do cargo registrar suas atividades diárias.ibrapi. 30. 72. 58. 63. 48. 49. (D) III e IV. 24. 13. 51. 65. a conferência técnica e o diário. IV As tarefas devem ser periodicamente analisadas apenas por meio de entrevistas com as gerências. 80. para tal. permitindo maior interação com os ocupantes e maior profundidade dos dados. 79. A respeito dessa ação. 74. 69. 83. I A organização deve analisar mensalmente a quantidade e as justificativas das licenças médicas. habilidades e capacidades que o ocupante deve possuir para desempenhá-lo bem. estabelecer metas e ações específicas relativas ao processo seletivo. (E) IV e V. 34. 76. a entrevista. GABARITO – Módulo IV 01. V Os testes psicométricos utilizados não precisam ter validade. (TJPA/2006 – PSICÓLOGO – CESPE) A descrição e análise de cargos é uma ação que. 44. 84. (A) A análise de cargo pode ser entendida como uma descrição detalhada das tarefas de um cargo. (I) A observação do trabalho é a maneira mais eficaz de analisar trabalhos cognitivamente complexos como o realizado pelo cientista. 14. Porém. Da mesma forma. 71. (III) Um processo de seleção de pessoal tecnicamente correto deve ser desenhado a partir de cuidadosa análise do trabalho. D B D A B E/C/E/E E/E/C/C/E C E C D CERTO CERTO D D C E/E/C/E/E A E C E A 23. (C) II e V. 17. (IV) Critério real de avaliação de desempenho é o modo pelo qual um critério teórico é operacionalizado ou avaliado. 50. 21. (B) I e III. Estão certos apenas os itens (A) I e II. 78. 08. 09. 59. 12. 82. uma vez que as características individuais avaliadas deverão corresponder às exigidas para a execução das atividades do trabalho em foco. é a mais flexível. 11. 03. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca de análise de tarefas. 25. por ser o retrato de um cargo em um momento específico. 85. 70. II As organizações devem ter uma política de promoção e de recompensa. 75. 84. 36. 16. relacionando-o com outros. D A C A D D C C/C/E/E/C E/C/E/E E/C/C/C/C C/E/E/E/C A C B B A B D E/C/C/C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) Diferentes métodos podem ser utilizados para proceder a uma análise de cargos. julgue os itens subseqüentes. 85. Um critério real pode sofrer contaminação. 64. 66. não fornece informações relevantes para outras ações nas organizações. 57. 27. 81. 77. essa análise visa sistematizar o conjunto de conhecimentos. 54. 38. 26. 61. 73. seleção de pessoal e avaliação de desempenho. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) A seleção de pessoal pode ser considerada uma das estratégias para minimizar a insatisfação no trabalho. 56. 42. 15. A deficiência do critério significa que o critério real não abrange adequadamente todo o conteúdo teórico de avaliação. 05. deficiência e problemas de relevância.com 83. 41. 43.

.......................................................................................................................................................... 151 Perspectiva voltada para os clientes ......................... 133 Conceitos ........................................................................................................................... 151 Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação .....................................................................................com SUMÁRIO Módulo V Módulo V _____________________________________________________________________________ 133 19 Treinamento e Desenvolvimento..........................................ibrapi..... 136 Treinamento............................................... 141 Gestão Estratégica – Introdução........................................... desenvolvimento e educação.......................................... 138 Avaliação do Treinamento......................... 151 Perspectiva voltada para os processos internos ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 146 Capital Intelectual................................................................................................................................................................................................................................ 149 Balanced Scorecard................................................................................................. 135 Técnicas Utilizadas .............................................. 139 O Sistema de Treinamento ..................................................... 152 Administração Estratégica de Recursos Humanos .............................................................................................................. 155 Formato da Função de Recursos Humanos.......... 153 Modelo de gestão....IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www........................... 154 Entrelaçando Sustentabilidade ...................................................................................br 132 ......................................................................................................................................................................................................... 156 GABARITO – Módulo V ............ gestão do conhecimento e capital intelectual.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 134 Evolução Histórica ......................................................................................... 141 Planejamento Estratégico ..................................................................................................................................... 154 Treinamento............................................................................................................................................ 152 Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação .................................................................................................................................................... 138 Limitações do treinamento corporativo tradicional ........ 137 Efeitos do treinamento na produtividade organizacional ..................com................................................................................................................................................................................................................................................................. 163 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi............ diversidade e Gestão de Pessoas .......................................................................................................................................................... 150 Perspectiva Financeira...................................................................................................................................................................................................................................... 140 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico....................... 153 A Gestão Estratégica de Pessoas................................................................................................................................................................................................................................. 142 Identidade Organizacional...............................................................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico............................................................................. 155 Exercícios – Módulo V.... 133 Etapas do Treinamento ............................... 154 Os Recursos Humanos Estratégicos ...........................................

não podendo ser guardado num sistema de padronização. 1999. as quais o utilizam unicamente de forma voluntária. Já o desenvolvimento (do latin des – para ênfase + en – para dentro. Uma idéia que se tornou consenso entre muitos autores. o qual tem o objetivo de aperfeiçoar e proporcionar o crescimento das pessoas da organização. Este último já foi tratado em capítulo anterior. desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização. somente pelas pessoas. Para Ferreira e outros (1999. em 1995. 1999. é a de relacionar o treinamento e desenvolvimento a educação. esta parte trata do subsistema de Desenvolvimento. Nos dois primeiros (curto e médio prazos). no médio ou no longo prazos.com. com objetivos de longo prazo. Esse conceito de habilidade está ligado a: • • • • Processo cognitivo – é o processo de aquisição de conhecimento pelas pessoas. conhecimentos e atitudes”. produtos e processos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Chiavenato. de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas. 2001). procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo. o treinamento deve ser direcionado para a ampliação das habilidades das pessoas em uma organização. que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão. habilidades.com Módulo V 19 Treinamento e Desenvolvimento Usando a referência sistêmica para a Administração de Recursos Humanos. p. Alguns autores já constataram que há uma relação entre as práticas de treinamento e o comprometimento afetivo das pessoas com seu trabalho e ela está vinculada à percepção do indivíduo sobre impacto dos treinamentos sobre o sentimento de competência e auto-valorização despertado. Para Chiavenato (1997). sendo limitado a uma determinada quantidade por dia. Conhecimento inovador – é aquele que serve para questionar as ações repetitivas de uma organização. enquanto no longo prazo falamos de “desenvolvimento organizacional”. Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização. a qual envolve três etapas interdependentes: • • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. p. • Segundo Carvalho (1993): “treinamento é o processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro. obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos”. a questão é abordada como educação profissional.ibrapi. seja no curto. estando associado à percepção de quanto os conhecimentos adquiridos são “transferíveis” para outras experiências de trabalho – quanto mais especializados. círculos de qualidade. que é a capacidade de aprender novas habilidades. Os efeitos das práticas de treinamento também estão ligados à adoção de outras práticas como os sistemas de sugestões. criando novas soluções. Conceitos O entendimento conceitual do que vem a ser treinamento e desenvolvimento apresenta uma multiplicidade de visões e conceitos. preparando-a para questões mais complexas e abrangentes com base no seu potencial. As ações de treinamento devem prever a multidisciplinaridade de capacitações. maior a avaliação do “custo” de desligar-se da empresa e maior o comprometimento instrumental (PFEFFER e VEIGA. entre outras que enfatizam a participação. Conhecimento operacional – é o que esta contida nas operações repetitivas de uma organização e pode ser guardado em um sistema de padronização. e McELROY. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. além do treinamento (que pressupõe a capacitação para a execução de determinada tarefa) existe ainda a perspectiva da educação (que pressupõe o desenvolvimento da capacidade de análise e solução de problemas). através de apropriados hábitos de pensamento e ação. Além disso.43). o treinamento também influencia o comprometimento instrumental. procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais.115).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação. para que os benefícios do treinamento possam ser convertidos em idéias. para as quais ela não esta habituada. afirmou que “as pessoas têm incrível aptidão para o desenvolvimento. ingrediente importante na formação de equipes multifuncionais (GOUSSEVSKAIA e outros. Potencial mental – o qual é a velocidade de aprendizagem de uma pessoa ou grupo.br 133 . usamos a expressão “treinamento e desenvolvimento de pessoal”. Partindo-se do pressuposto de que uma organização competitiva é aquela que conta com pessoas mais habilidosas do que seus concorrentes. interno + volvere – mudar de posição) é entendido pelo autor como o processo de realizar a progressão de uma pessoa em diferentes direções.

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Etapas do Treinamento
A implementação das políticas de Treinamento compreende fundamentalmente quatro etapas, como descreveremos a seguir.

Diagnóstico:
O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.

Desenho do programa de treinamento:
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos). O programa de treinamento pode trabalhar com dois tipos de habilidade:

Habilidade reprodutiva: pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem depois do domínio básico, uma vez que se constitui numa série de ações reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prática. Envolve agilidade, rapidez, precisão, discriminação perceptiva. Habilidade produtiva: envolve um elemento de solução de problemas cada vez que a habilidade é praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque sempre há detalhes diferentes nas situações apresentadas. A experiência cresce com a prática; envolve percepção, interpretação, planejamento, decisão, entre outros.

Aplicação ou implementação A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho. Avaliação e acompanhamento
Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A avaliação pode ser feita de diversas formas:
• •

Avaliação de reações: grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade, etc. Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas práticas) e desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios). Avaliação do comportamento no cargo: este tipo de avaliação é feito por diferentes instrumentos, como: o Amostragem de atividades: registro da observação do comportamento do treinando no trabalho; o Diário do observador: o observador faz anotações sobre o treinando; o Autodiário: o formulário é preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do observador; o Entrevistas e questionários: são feitas perguntas aos treinandos referentes ao seu comportamento ou a seus superiores.

Avaliação do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização. A avaliação pode ser realizada em um prazo de 45 dias após a execução do treinamento. A criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prática o que se aprendeu, e o comprometimento da cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento.

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Evolução Histórica
Apesar de ser uma necessidade inquestionável associada à execução de qualquer tipo de projeto, atividade ou tarefa, o conceito de treinamento evoluiu muito no decorrer dos tempos e também as técnicas e instrumentos usados para transmissão e assimilação do que se pretendia desenvolver em termos de capacidade, habilidade e conhecimento.

Treinamento no trabalho (ou instrução direta): foi primeira técnica de treinamento de que se tem registro e trata-se de treinamento face-a-face, no qual o aprendiz acompanha o desenvolvimento da atividade realizada por aquele que a domina. Essa forma de treinamento predominou na Antigüidade, quando o volume de produção era baixo e as tarefas (basicamente artesanais) não necessitavam de conhecimento especializado. O “treinamento no trabalho” é uma técnica que se consolidou na história do treinamento corporativo, sendo grandemente utilizada nos dias de hoje. Feedback imediato e aplicação direta da aprendizagem são as principais vantagens do “treinamento no trabalho”. Uma vez que esse treinamento é realizado durante a execução da tarefa e em uma relação de um treinador para um treinando, tende a não ser eficiente se o volume de produção e o número de pessoas a serem treinadas forem altos.

A crescente especialização funcional, a expansão dos mercados e o aumento da produção gerados pela Revolução Industrial suscitaram a necessidade do desenvolvimento de novas técnicas de treinamento. O conhecimento dos artefatos utilizados na então sociedade agrária e artesanal era inadequado às demandas da sociedade industrial em formação. Para o treinamento de um grande número de operários no manejo das máquinas, foram criadas salas de aula dentro das fábricas. No século XIX esta prática estava consolidada. O fato de um único especialista capacitar dezenas de operários em um pequeno período tem sido considerado a principal vantagem dessa prática. Por outro lado, a Revolução Industrial marca historicamente o afastamento das atividades de treinamento do locus da realização da tarefa para a qual o indivíduo está sendo preparado. Imprime, também, a necessidade de transferir conhecimentos absorvidos de forma teórica e abstrata em uma sala de aula para o ambiente real de suas atividades futuras. O feedback sobre a adequabilidade das ações na realização das tarefas deixou de ser imediato, uma vez que nem o especialista nem o supervisor poderiam acompanhar sistematicamente o desenvolvimento das atividades dos operários (SLEIGHT, 1993).

Treinamento por simulação: técnica desenvolvida por volta de 1900, cujo objetivo era o de potencializar as vantagens do “treinamento no trabalho” e do “treinamento em sala de aula”. Sleight, 1993, afirmou que: “No treinamento por simulação, uma sala de aula, [...] localizada tão perto quanto possível do departamento para o qual o trabalhador está sendo treinado, é preparada com as mesmas máquinas que serão utilizadas na produção”. Essa técnica foi muito utilizada no período entre as duas grandes guerras mundiais. Como principais vantagens dessa técnica podem-se destacar: a) a dispensabilidade da conversão do conhecimento abstrato em conhecimento aplicado em função da simulação em ambiente real; e b) a possibilidade de feedback imediato na realização das atividades. O elevado custo em função da necessidade de duplicação da linha de produção é considerado uma desvantagem da técnica. Treinamento de instrução no trabalho (JIT – job instruction training): desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos EUA durante o período das grandes guerras mundiais. O método era adequado para tarefas operacionais, principalmente a de manipulação de artefatos e operação de equipamentos, e era baseado em quatro etapas principais: 1. Preparar o treinando; 2. Apresentar o trabalho passo a passo; 3. Avaliar o desempenho do treinando na realização da tarefa; e 4. Inspecionar regularmente a atividade. Grande parte dos modelos atuais de desenvolvimento de habilidades é um aperfeiçoamento desse modelo geral de “treinamento de instrução no trabalho” desenvolvido pelos militares. Embora muitos aperfeiçoamentos tenham sido realizados desde a década de 30, os modelos atuais ainda refletem a visão do desenvolvimento de habilidades para o trabalho como uma atividade que se realiza de forma procedural e prescritiva (GAGNÉ, 1974; TORRACO, 1999).

Após a Segunda Guerra Mundial, com a consolidação das teorias administrativas como uma “ciência” que objetivava a racionalização organizacional, departamentos de treinamento foram estabelecidos para auxiliar no aumento da eficiência das organizações. Nesse contexto, os próprios departamentos de treinamento precisavam formular métodos eficientes de treinamento para que pudessem auxiliar no aumento da eficiência da organização. Dois conceitos principais foram utilizados nessa busca: Análise Funcional: tem por objetivo reunir e fornecer informações sobre os vários fatores considerados

determinantes no desempenho das atividades próprias de um cargo ou função. Desse modo, descrevemse e hierarquizam-se as tarefas e procedimentos do trabalhador, identificam-se as condições necessárias ao desempenho profissional, indicam-se equipamentos e materiais exigidos e delineia-se o perfil psicofísico adequado ao eficaz exercício da função.
Comportamentalismo (behaviorismo): A abordagem de Skinner foi utilizada na medida em que oferecia respostas sobre a natureza da aprendizagem de comportamentos, interpretada pelos departamentos de treinamento como facilitadora da aquisição dos comportamentos desejáveis, identificados na análise funcional. Skinner propôs a utilização de instrumentos para ensinar (máquinas), de forma a diminuir as dificuldades associadas ao atendimento a um grande número de alunos. Programas lineares foram desenvolvidos, os quais poderiam ser acompanhados pela própria máquina, por meio de avaliações sistemáticas de reforço.
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Instrução Programada (individualized automated instruction): desenvolvida a partir desses conceitos ,é uma proposta de treinamento linear no qual o material é apresentado passo a passo, encadeado progressivamente de acordo com os critérios do especialista em conteúdo. Essa técnica pode ser viabilizada por meio de materiais impressos ou por qualquer outro meio. A instrução programada apresenta feedback imediato, com respostas objetivas, entretanto não tem sido hábil em avaliar respostas dissertativas (SLEIGHT, 1993). Essa dificuldade ainda persiste nos treinamentos baseados em computador (CBTs – computer based training), mesmo sendo estes mais sofisticados pela possibilidade da utilização de multimídia e, eventualmente, por serem pautados por outras propostas pedagógicas (como, por exemplo, o construtivismo). CBTs são extensivamente utilizados em organizações privadas e governamentais atualmente (CONE, 2000).

Apoio ao trabalho (job support): No final do século XX, uma técnica denominada “apoio ao trabalho” (job support) foi desenvolvida como um recurso auxiliar ao trabalhador em sua busca por informações necessárias para o desempenho eficaz de sua função. Exemplos de ferramentas de “apoio ao trabalho” incluem: a) manuais com informações procedurais; b) bases de dados com documentos, registros de experiências, etc.; c) sistemas de informações gerenciais; e d) sistemas inteligentes de apoio à decisão, como sistemas especialistas, sistemas híbridos, entre outros. Treinamento baseado em tecnologia (TBT): é a área do conhecimento que realiza o planejamento e o desenvolvimento de sistemas tecnológicos para treinamento de pessoal. Há alguns anos, o TBT era utilizado em computadores de grande porte (mainframes), disquetes, fitas de áudio ou vídeo. Algum tempo depois passaram a ser utilizados CDROMs multimídia e videodiscos interativos. Mais recentemente, internet e intranets tornaram-se os meios mais utilizados para a “entrega” de sistemas desenvolvidos com tecnologia mais sofisticada, como inteligência artificial e simulações com realidade virtual (RAVET e LAYTE, 1997; KRUSE e KEIL, 1999). Além de TBT, outros termos são comumente utilizados como sinônimos, embora existam diferenças conceituais entre eles: treinamento baseado em computador (CBT); instrução baseada em computador (CBI); educação baseada em computador (CBE); treinamento baseado na web (WBT); treinamento baseado na internet (IBT); treinamento baseado em browser (BBT); entre outros. Internet: tem se configurado em um mecanismo econômico para a distribuição de treinamento baseado em computador. Tutoriais inteligentes: configuram-se em sistemas que combinam algumas características do TBT tradicional, como um ambiente de aprendizagem passo-a-passo, com ferramentas da inteligência artificial desenhadas de tal forma a ajustar os conteúdos de aprendizagem às necessidades do treinando e a possibilitar a interação aperfeiçoada entre treinando e sistema. Aprendizagem baseada em objetos: diz respeito a uma crescente tendência na qual os conteúdos de aprendizagem são transformados em pequenas unidades independentes de conhecimento, que podem ser armazenadas em bibliotecas e reutilizadas em uma grande variedade de treinamentos. A utilização de objetos de conhecimento tem o potencial de alterar o foco do treinamento, hoje grandemente calcado em programas personalizados, para uma customização em massa do treinamento, realizada em tempo real pelo aprendiz. Tecnologias associadas: como reconhecimento de voz e realidade virtual, estão sendo utilizadas para complementar o ambiente de aprendizagem, oferecendo ao treinando possibilidade de interagir de forma mais natural em ambientes “reais”. Transformar o treinando em agente transformador de seu ambiente de aprendizagem em situações muito similares às da realidade tradicional é o objetivo dessas tecnologias associadas ao treinamento. De forma crescente, o treinamento passa a ser considerado uma estratégia e um meio fundamental para a promoção da eficiência organizacional. Escolas profissionais foram criadas para preparar adolescentes e adultos para o mercado de trabalho (ex.: Senai e Senac). Universidades têm flexibilizado seus currículos de forma a se aproximarem da realidade organizacional. A partir da década de 60, no Brasil, programas de trainee passam a ser prática comum em grandes corporações, especialmente nas transnacionais.

Os principais desenvolvimentos e tecnologias utilizados nessa área são:
• •

Treinamento Formal x Treinamento Informal
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Treinamento formal: diz respeito às iniciativas organizacionais planejadas, estruturadas, com currículo ou temas definidos, e focadas no desenvolvimento de competências consideradas importantes para a organização. Treinamento informal: ocorre quando a aquisição de conhecimentos relacionados à tarefa é decorrente, ou configura-se em efeito secundário, da realização de outras atividades. Entretanto, o treinamento informal não é, necessariamente, não planejado ou sem foco. Toda e qualquer atividade ou habilidade ensinada ao corpo funcional que pode ser útil ao desenvolvimento de suas atividades é considerada como treinamento informal.

Técnicas Utilizadas
Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o objetivo é ministrar informação, experiência e

conhecimento relacionados às atividades, ou em classe, quando utilizam a sala de aula. Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos, desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.
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uma vez que contribui para o desenvolvimento de três dimensões do conhecimento organizacional: • • • Amplitude e a profundidade do conhecimento. a fim de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes. • Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo. sendo representado pelos seus funcionários. dependendo da situação em questão. Estas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais. funcionários geram capital intelectual por meio de suas competências. existe um crescente consenso na área.com Além do apoio dos recursos pedagógicos. • Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio de ensino. Treinamento. psicomotoras e afetivas. alguns são apresentados. Edvinsson e Malone.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ideal. Brennan e Connel. prejudicando o grau de absorção dos conteúdos. e o (2) capital humano. este pode ser sumarizado como o estoque de conhecimento individual de uma organização. levando o grupo a formular algumas conclusões. Do ponto de vista desta pesquisa. a seleção de estratégias instrucionais é outro passo importante. de domínio reativo. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise e o aumento da sensibilidade. desenvolvendo atitudes e valores. Existem.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. e as de domínio interativo. entrevista. aqui. proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes. Petty e Guthrie. sendo que o instrutor é responsável por organizar as discussões. Embora as definições não sejam inteiramente idênticas. gestão do conhecimento e capital intelectual A relação entre treinamento e gestão do conhecimento pode ser estabelecida na medida em que o treinamento se configura como uma forma de aumentar o estoque de conhecimentos em uma organização. Capital intelectual Ao se estabelecer a relação entre treinamento e estoque de conhecimento organizacional. predominantemente como ouvintes. aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas. sob a supervisão do instrutor. o Analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para tomá-las. que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderança. quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões. Pesquisas indicam que o treinamento tem um papel importante a desempenhar no aumento do estoque de conhecimento de uma organização. 1998: é igual à soma do capital humano e capital estrutural de uma organização A relação entre o treinamento e o capital intelectual se dá por meio do aumento do capital humano proporcionado pelo primeiro. o importante é verificar que grande parte dos elementos do capital humano pode ser desenvolvida por meio de programas de capacitação. • Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações. enquanto os treinandos adotam uma postura mais passiva. que envolve as reações frente a fenômenos sociais. • • • • Harrison e Sullivan. dois pontos importantes a ser considerados: o Evitar pensar numa única solução .br 137 . podem ser utilizadas: • Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão. • Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. Os dados podem ser extraídos de casos reais. Capital intelectual tem sido compreendido por uma variedade de conceituações convergentes. Agregando-se a compreensão de vários autores sobre o capital humano. (2000). 2000: é a diferença entre o valor financeiro e o valor de mercado de uma organização. • Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situação real. que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade. De acordo com Bontis et al. apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A simulação pode ser de domínio cognitivo. supervisão. o treinamento também se torna uma variável importante na compreensão da composição do capital intelectual de uma organização. que consiste nas rotinas organizacionais desenvolvidas para facilitar o desenvolvimento de novos produtos e processos e diz respeito à aprendizagem de rotinas que refinam produtos e processos que possam gerar novos conhecimentos tecnológicos. 2000: é o valor econômico de duas categorias de ativos intangíveis de uma empresa: (1) o capital organizacional (‘estrutural’). A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas. inventados ou adaptados. Dentre algumas técnicas. Competência e Conhecimento exploratório e explorável. • Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos. 2000: é o conhecimento que pode ser convertido em lucro. de domínio psicomotor.ibrapi..com. pois às vezes não existe solução ideal. Para a compreensão do conceito.

• A capacidade de identificar se um determinado problema na organização prescinde da realização de treinamento e desenvolvimento para eficazmente ser solucionado. Existem estudos que apontam as dificuldades envolvidas na mensuração dos retornos da educação e treinamento formais. p.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Essas atividades geralmente requerem um considerável investimento financeiro por parte da organização. seguindo a lógica apresentada na figura abaixo. compreendido como um aumento na produtividade. competitividade e lucratividade das organizações. na lucratividade organizacional futura. relacionadas principalmente com a dificuldade de: a) Obterem-se dados relacionados à produtividade. • Falta de planejamento e de realização sistemática baseados em indicadores de efetividade de um delineamento de treinamento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. e • Medem os resultados de suas atividades através do número de pessoas treinadas em sala de aula. Limitações do treinamento corporativo tradicional As noções de treinamento como um departamento funcional. e o retorno ocorre em taxas pequenas. que chegam inclusive a pôr em dúvida a sua utilidade. da forma como estão delineados e oferecidos. e • Dissociação de outras iniciativas organizacionais. Alguns estudos afirmam que as perspectivas tradicionais do treinamento não atingem seus objetivos em função dos seguintes tipos de problema: • Falta de foco definido. total ou parcialmente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. centralizado. • A falta de consideração pelas percepções e objetivos individuais das pessoas.com Efeitos do treinamento na produtividade organizacional Organizações promovem e subsidiam. treinamento para seus funcionários na expectativa de obter retorno sobre esse investimento.com. In Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. e c) Estabelecer-se a direção das relações causais: o treinamento faz que a organização aumente a produtividade ou um desempenho melhor (ou pior) impulsiona investimentos em treinamento? Grande parte dos estudos realizados. 1994. que determina uma lista de cursos e workshops.br 138 . • A falta de ligação com os planos estratégicos da empresa. pois muitas vezes o funcionário não identifica a conexão direta do treinamento com o seu trabalho. não trazem retorno para a organização. O estabelecimento de relações diretas entre treinamento e aumento de produtividade tem se configurado em uma tarefa complexa.ibrapi. • Falta de apoio por parte da gerência.70. São Paulo: Makron Books. das quais destacam-se as mais freqüentes são: • A dificuldade em distinguir os resultados de sua realização ou não. Luiz Carlos Ferreira de. • As deficiências de conceituação educacional e pedagógica para realização das atividades. Adaptado de CARVALHO. sejam estudos de caso. A autora atribui isso às seguintes características dos profissionais de treinamento e desenvolvimento: • Não compreendem a relação entre treinamento e outras intervenções para o aumento do desempenho organizacional. pesquisas comparativas em setores da economia ou entre países. estão sendo crescentemente questionadas. Em 1993. Para que seja eficaz o sistema de treinamento tem de estar focado nas necessidades de negócio e estratégias da empresa. Problemas com a eficácia dos treinamentos Quanto à eficácia e eficiência do sistema de treinamento existe uma série de questionamentos. na competitividade e. conseqüentemente. sendo demandado por tais necessidades. caracterizados pela prescrição e linearidade. Regalbuto afirmou que grande parte dos programas de treinamento. tem resultado em correlações positivas entre educação ou treinamento e aumento de produtividade. e os oferece ao corpo diretivo para aprovação e encaminhamento. b) Elaborar-se a contrapartida operacional a definições constitutivas de diferentes tipos de treinamento.

2001). Mesmo assim. Essa verificação pode ser realizada por meio de um teste (oral ou escrito). Também denominada de transferência de treinamento (OLIAN et al.. planejamento.. Os modelos de avaliação utilizados atualmente são derivações praticamente inalteradas do método desenvolvido por Kirkpatrick em 1959.com. Nível 4 • A avaliação de nível 1 fornece algumas informações relevantes sobre a satisfação do treinando com o curso.br 139 . mas elas não se configuram em indicadores sobre a efetividade de um programa de treinamento. como a operação de uma máquina. Verifica se o treinando é capaz de repetir os conteúdos transmitidos em um programa de treinamento. A avaliação de nível 2 mantém seu foco na verificação da capacidade de absorver e de repetir os conteúdos disseminados durante um treinamento..com Avaliação do Treinamento A avaliação do treinamento é uma das etapas cuja necessidade e importância é consensual entre os especialistas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Conhecer um conteúdo não significa a predisposição a utiliza-lo em suas atividades. medida universal de sucesso de um programa. 1998). Os programas de treinamento tendem a ser pautados por uma abordagem behaviorista. necessariamente. Nesta.. 1998). Análise Não é um indicador de efetividade de um programa de treinamento. correlação positiva com a aprendizagem. O foco do treinamento é direcionado à eficiência e não necessariamente à eficácia das tarefas. a avaliação de nível 1 é a mais amplamente utilizada nas organizações. Nível 1 Nível 2 Nível 3 Avaliação da mudança do comportamento no trabalho. • • • • • • • Foram constatados os seguintes problemas associados à avaliação de programas de treinamento: • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A avaliação de nível 4 é a menos utilizada e visa medir os resultados de programas de treinamento para as organizações. Realizada em cerca de 11% dos cursos (WATKINGS et al. 1998). 1998). o treinamento deve gerar mudanças comportamentais observáveis. et al.. Avaliação da aprendizagem – avalia se o treinando absorveu o conteúdo do treinamento. Esse modelo é descritivo e composto de quatro níveis progressivos de avaliação de treinamento. et al. O delineamento e a avaliação do treinamento tendem a não levar em consideração os objetivos organizacionais. a avaliação de nível 3 verifica se os treinandos estão agindo da forma que foram ensinados. O contexto organizacional pode favorecer ou dificultar a transformação do conhecimento adquirido no treinamento em ações concretas em direção aos objetivos organizacionais. Realizada em cerca de 92% dos cursos (WATKINGS. como mostrado na tabela abaixo: Nível Descrição Avaliação de reação – avalia as reações imediatas do treinando. Avaliação do impacto do treinamento no desempenho organizacional. Essa abordagem não leva em consideração as motivações e crenças que delineiam a cognição e que podem alterar comportamentos previamente “aprendidos” em treinamentos. A avaliação do treinamento é realizada ex post facto e de forma transversal. Diz respeito ao retorno sobre o investimento do que foi direcionado ao treinamento de pessoal (GOLDWASSER. 1998). Realizada em cerca de 2% dos cursos (WATKINGS et al. as quais não possuem. O delineamento do treinamento – levantamento de necessidades. A avaliação de nível 3 pode ser equacionada com transferência de treinamento e diz respeito ao grau de continuidade entre a aprendizagem no contexto de um programa de treinamento e os comportamentos e resultados no ambiente de trabalho. Realizada em cerca de 34% dos cursos (WATKINGS. É a avaliação que indica se os objetivos do treinamento foram alcançados e tem sido considerada um “gargalo” para o alcance exitoso dos objetivos do treinamento. especialmente em termos de satisfação com o curso. execução e avaliação – não considera O contexto organizacional. Palestrantes cativantes geram avaliações positivas. ou ainda por meio de uma demonstração alternativa da absorção do conhecimento.ibrapi. por exemplo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

sistêmico na organização.br 140 . com maior foco no desempenho.512. São Paulo: Atlas. Diagnóstico de Situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e Controle Levantamento de necessidades de treinamento Promoção do treinamento Execução do treinamento Avaliação dos resultados do treinamento • Alcance dos • • • • objetivos da organização Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho Resultado da avaliação de desempenho Análise de problemas de produção Análise de relatórios e outros dados • • • • • • • Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Quanto treinar Quem treinará • Aplicação dos programas pela assessoria. Um dos aspectos mais negligenciados nas pesquisas sobre o treinamento diz respeito à identificação dos fatores que influenciam na efetividade do processo de transferência vertical.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Um foco nos resultados organizacionais. mais centralizadas ou descentralizadas. Um sistema de aumento integrado de desempenho. compacta 4ed. como. conforme mostrado na tabela abaixo: De Aprendizagem como um fim em si mesma.com. as quais são resumidamente descritas na figura a seguir. Este sistema é adotado nas organizações com diferentes abordagens. Treinamento e outras intervenções como respostas táticas a problemas maiores. refletida em resultados em níveis superiores de análise. Recursos humanos. A transferência vertical refere-se à propagação dos resultados do treinamento individual. por exemplo. Esse é um dos grandes limites das pesquisas relacionadas ao treinamento. Para Aumento do desempenho como a medida primária de efetividade. pela linha ou combinadamente • Acompanhamento • Verificação ou medição • Comparação da situação atual com a anterior Retroação Resultados insatisfatórios Resultados satisfatórios Baseado em CHIAVENATO. talvez ainda mais importante durante períodos de recessão. o qual esta tese pretende abranger com o desenvolvimento de um modelo de aprendizagem organizacional baseado em treinamento de pessoal. Intervenções definidas como treinamento ou balizadas como pertencentes a iniciativas da área de recursos humanos sem comunicação entre si.ibrapi. Treinamento como um recurso competitivo. Estas etapas compõem a maioria dos sistemas de treinamento e desenvolvimento das empresas. por exemplo. O Sistema de Treinamento Já o sistema de treinamento e desenvolvimento se apresenta tipicamente em uma seqüência de quatro etapas. Ed. Idalberto. 1997. Uma visão do treinamento como custo e apoio. p.com Como alternativas de solução para esses problemas surge uma alteração no desenho e na implementação de programas de treinamento. Tecnologias que focam o desempenho como resposta estratégica a necessidades igualmente estratégicas relacionadas à produtividade e às pessoas. Um foco nos resultados da educação ou treinamento. suscetível a cortes no orçamento e downsizing. como.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. como pequenas variações ou complementos. como o grupal e o organizacional. aumento na produtividade. como mostrado na próxima tabela: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. aprendizagem.

as exigências do mercado foram se somando a fatores já esperados de desempenho empresarial. mudança e descontinuidade.necessidade de redução de custos e preços. pode-se citar: • • • • • • • • • A qualidade não é mais um objetivo. influências. fora da economia. Na evolução da competição empresarial. Explosão tecnológica.objetivos estratégicos. O sistema de gestão é um ingrediente crucial da capacidade de resposta a mudanças do ambiente. As relações de poder passando de imposição para negociação e de individualismo para parceria. pois determina o modo pelo qual a administração percebe os desafios.uma empresa não pode ser competitiva de forma isolada.br 141 . Questionamento da função social das organizações. compacta 4ed. envolvendo seu planejamento e controle.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Com relação à gestão empresarial. p. A tendência de compressão de margens já é realidade . Ed. Substituição do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e conseqüente aumento das exigências de qualidade nas relações cliente-fornecedor . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.ibrapi. um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial. A gestão desta capacidade de resposta acompanha o incremento no nível de turbulência do ambiente.com Modelo Excessivamente centralizado Centralizado • • • • • • • Órgão de treinamento (função de assessoria) Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Avaliação de resultados Órgão onde está o empregado (Responsabilidade de linha) • Nenhuma responsabilidade de linha • Execução Equilibrado • Levantamento de necessidades • Programação • Levantamento de necessidades • Realização de controles • Proposição de políticas. o que possibilita atender melhor as necessidades de do órgão e uma maior participação e interação do empregado no seu processo de capacitação. tornando mais ativo no mesmo. recursos e variáveis externas e internas. entende-se que nos dias atuais o planejamento estratégico se impõe. com redução de subsídios. Neste cenário. é preciso gerenciar o negócio da empresa.com. 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico Gestão Estratégica – Introdução As empresas buscam a competitividade no intuito de sustentação e sobrevivência no longo prazo. O ambiente empresarial é mais turbulento e complexo. 1997. Os governos cada vez menores. desde uma situação repetitiva até outra surpreendente. que é definida por esses autores como a combinação de variabilidade (complexidade e novidade relativa) e previsibilidade do ambiente (rapidez da mudança e visibilidade do futuro). passando por expansão. não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico. Expansão da gestão ambiental. • Ao longo das últimas décadas. diagnostica seus impactos. Os mesmos apresentam uma escala de turbulência (ver Tabela 01). MCDONNELL. exigindo das empresas um posicionamento definido e reconhecido pelo mercado. justamente para contribuir no posicionamento que a empresa deve definir. com o conhecimento se multiplicando.513. sistemas e programas Descentralizado Excessivamente descentralizado • • • • • • • • • Execução Avaliação de resultados Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Baseado em CHIAVENATO. envolvendo fatores. concentrando a maioria de suas etapas junto ao órgão onde está localizado o empregado. Recursos humanos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. decide o que fazer e põe em prática suas decisões (ANSOFF. Redução acentuada do ciclo de vida dos produtos. Idalberto. o que impõe uma compreensão melhor e um efetivo gerenciamento das atividades da empresa. 1993). é premissa – impulsionada pelo aumento do nível de exigência dos consumidores. aumentando a complexidade da gestão. Na gestão empresarial atual.fatores competitivos . Globalização dos mercados e formação de blocos econômicos. Competitividade é atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes . Uma tendência geral é que o sistema seja mais descentralizado do que descentralizado. São Paulo: Atlas.e os requisitos internos da empresa .

passando pela busca de eficiência operacional até a busca de criatividade para alcançar eficácia estratégica (ANSOFF.. tolerantes ao fracasso. objetivando a riqueza incremental dos acionistas. MCDONNELL. • A agressividade estratégica é descrita por duas características: o grau de descontinuidade com relação ao passado e a oportunidade da introdução dos novos produtos da empresa. subordinando-se a estes. podendo ser melhorados em função dos fatores importantes que contribuem na consecução dos objetivos da empresa. Uma característica que distingue uma empresa criadora de ambiente das empresas motivadas pela produção ou pelo marketing é sua dedicação total à criatividade. A capacidade de reação da potencialidade da empresa equipara-se à agressividade de sua estratégia. melhorando sua implantação. a proposta de Rummler e Brache. Pouco adianta então um desempenho excelente de uma área ou departamento. são efetivamente compostos nos processos e atividades operacionais da empresa. por si só. 1981). todavia. concluindo que o verdadeiro problema não é má estratégia e sim má execução.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Os processos empresariais são muitas vezes interfuncionais. MCDONNELL. necessária para auxiliar a compreensão do problema estratégico e suas soluções ao longo do tempo. Pressupõem a habilidade de perceber tendências de mudança e criar novas idéias. O que parece ser definitivo é a necessidade de adequação dos atuais sistemas de medição de desempenho. constituindo-se como uma alternativa frente a outros modelos de avaliação de desempenho que também começam a se consolidar no meio empresarial. Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas mostrando que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que sua qualidade em si. a lógica do Capital Intelectual. todas as definições estratégicas. 1994) e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos. entre outros. ao desdobramento de diretrizes. assim como qualquer outro. o criativo inventa novos fatores (ANSOFF. A medição de desempenho deve retratar as definições realizadas. São empreendedores. apoiando o controle estratégico. Em termos de capacidade de reação da potencialidade da empresa vai desde a procura por estabilidade. Entende-se. o planejamento estratégico. Novos modelos de avaliação de desempenho têm ganhado notoriedade dos meios acadêmicos e empresariais.br 142 . norteando os demais elementos. Porém. a administração estratégica torna-se vital para o sucesso e até mesmo para a sobrevivência de uma empresa. o sistema de indicadores exerce o papel de desdobrar metas aos processos e retornar seu desempenho. Os componentes da potencialidade da empresa apóiam-se mutuamente. Na tentativa de garantir a implantação ou operacionalização do planejamento estratégico. e os processos são priorizados pelo seu impacto estratégico. que a estrutura deve existir para garantir o bom funcionamento dos processos. O modelo do BSC.ibrapi. alterando o foco de avaliação contábil para uma visão mais econômica. planejamento sem ação é só ilusão. qual seja. Esses novos modelos vêm preencher as lacunas existentes nos sistemas de medição de desempenho tradicionais. onde efetivamente as ações são efetivadas. 1993). 1993): • • A agressividade do comportamento estratégico equipara-se à turbulência do ambiente. O estratégico identifica os fatores críticos para o sucesso. não deve ser considerado hegemônico. o cliente é atendido por processos interfuncionais (HRONEC. Algumas definições prévias se fazem necessárias para continuar o capítulo com uma perspectiva histórica. O passado é reconhecido apenas como algo a não ser repetido. Planejamento Estratégico A estratégia é o primeiro elemento do modelo integrado de gestão (MEIO) proposto neste trabalho.com. Por si. O BSC é bastante discutido acadêmica e empresarialmente e vem recebendo notoriedade. em termos. jogadores. um quadro equilibrado de indicadores que facilita a comunicação e o entendimento das estratégias. As empresas são tradicionalmente organizadas funcionalmente. como uma necessidade nos tempos atuais. As mentalidades estratégica e criativa se concentram no futuro. a gestão por atividades ou o gerenciamento de processos também é elemento vital para a consecução dos objetivos empresariais. Na década passada. como o PNQ – Prêmio Nacional para a Qualidade. Também se difundiu. Um deles é o EVA (Economic Value Added). e que 10% das estratégias formuladas são implantadas com êxito. por setores ou departamentos. clientes. MCDONNELL. O desempenho ótimo de uma área será invalidado pelo desempenho ruim de outra que participe de determinado processo. Demais acadêmicos e consultores empresariais apresentam suas contribuições. diferenciando-se na sua estruturação. Este sistema pode ser comparado. entre as quais pode-se destacar o modelo de Hronec – Desempenho Quantum. colocando as pessoas e a tecnologia de informação como grandes alavancadores de competitividade. difundido no Brasil pelo movimento da Qualidade Total a partir da década de 80. não garante sucesso empresarial. 1993). Ainda. A implantação estratégica (ações) se dá ao nível dos processos organizacionais. bem como os indicadores de desempenho. o planejamento estratégico não produz ações nem mudanças visíveis na empresa – sua resultante é apenas um conjunto de planos e intenções (ANSOFF et al. A hipótese de sucesso estratégico afirma que o potencial de desempenho de uma empresa é otimizado quando (ANSOFF. o modelo de Sink e Tuttle. produtos. Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC). Não se nega a necessidade da estrutura funcional. Não têm vínculo sentimental com mercados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Portanto. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Um plano não implantado é só um plano. ou ainda. Trabalhos recentes de Scheibler (2003) e Redi (2003) fazem propostas de integração entre o BSC e a Qualidade Total.com Nos níveis de descontinuidade ou de surpresa. sendo usado inclusive como referência para o quesito “medição de desempenho” em alguns prêmios de gestão.

não somente o planejamento. mercado/clientes. executada e controlada. Para Drucker (1994) apud Rhoden (2000). com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. considerando seu ambiente atual e futuro. não se pretende adivinhar o futuro. para então se discutir como fazer o planejamento estratégico.com A necessidade das empresas construírem seu plano estratégico é colocada. fazendo com que as prioridades possam estar mal definidas em termos de resultados efetivamente importantes para a posição competitiva da empresa. MCDONNELL. acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. Com recursos escassos. serviço. Planejamento Estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro. • Direção única para todos . uma organização precisa desafiar o status quo através do questionamento: ’’Se eu estivesse nesse negócio. planejamento de potencialidades e gestão de mudanças. baseado nos conceitos definidos por Ansoff e McDonnell (1993): • • • • • Planejamento de Longo Prazo (PLP): procedimento sistemático para o estabelecimento de metas de longo prazo. escopo principal deste trabalho.br 143 . Unidade Estratégica de Negócio (UEN): unidade da empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Compreende PE. entraria nisso agora?’’ Como principais vantagens do Planejamento Estratégico. A seguir apresentam-se definições de alguns autores sobre o assunto. visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial. Com o planejamento estratégico.Facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente. e tampouco se acredita que este seja extrapolável (ANSOFF. a cada três anos. • Melhor capacidade de adaptação . obtidos a partir do ponto de vista do cliente. Se as tendências do ambiente organizacional da era pós-industrial continuarem a apresentar mudança acelerada de tecnologia. • Estabelece o contexto para planos funcionais.Alicerça o orçamento da organização. novas preferências dos consumidores e novas práticas administrativas. Fator Crítico de Sucesso (FCS): elemento da postura competitiva que é essencial para assegurar uma posição competitiva de destaque numa AEN. mas traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los. apresenta-se inicialmente um pequeno glossário de conceitos e siglas.Cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante. canal de distribuição. um número cada vez maior de empresas deverá abraçar a chamada administração estratégica (RADOSEVICH. concorrentes. ou seja.ibrapi. Kotler (1998) faz sua definição como o processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação. A questão não é saber o que acontecerá amanhã. 1981).Alinha os esforços de todos para o atendimento de objetivos comuns. • Uma diferença básica entre o planejamento de longo prazo (PLP) e o planejamento estratégico (PE) envolve suas respectivas visões do futuro. novos produtos e processos. no PE. (1994) entendem FCS como dimensões competitivas prioritárias. pode-se citar: • Visão de conjunto . mas sim o que fazer para evitar ser surpreendido com as incertezas do amanhã. • Reforça a motivação. Para facilitar a compreensão e evitar dúvidas. Administração Estratégica (AE): processo de gestão do relacionamento de uma empresa com seu ambiente. • Agiliza e fundamenta decisões . não se espera que o futuro seja um progresso em relação ao passado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Oliveira (1999) apresenta também sua definição como o processo gerencial que permite estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. novas tendências sociais. responsável pelo desenvolvimento de uma ou mais AENs.com. Área Estratégica de Negócio (AEN): área de oportunidades de negócio definida por uma curva específica de ciclo de vida de demanda e tecnologia. • Otimiza alocação e recursos . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. as empresas precisam focar muito bem suas ações. etc. No PLP. por meio de um comportamento pró-ativo. com base numa extrapolação de séries passadas.Aprofunda o conhecimento sobre a organização. Planejamento Estratégico (PE): procedimento sistemático de gestão empreendedora que baseia a estratégia futura da empresa num exame de alternativas novas. o que evidencia a necessidade de uma gestão estratégica mais ampla. Campos (1993) usa uma linguagem metafórica em sua definição de planejamento estratégico. descrevendo-o como a arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa. • Sistematiza ciclos de melhoria contínua da organização. Para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992). A estratégia precisa ser planejada. a programação e a elaboração de orçamentos de longo prazo. 1993). estes programas às vezes pecam por uma visão exclusivamente interna. Os programas de melhoria sem a visão estratégica muitas vezes atacam problemas que não necessariamente têm influência externa. Bonelli et al. parceiros e fornecedores. • Melhora o controle.

2000. a outra.19). Estratégia como Posição: como força mediadora entre a organização e o meio ambiente. no dicionário (pode. É uma perspectiva compartilhada pelos membros da organização. (iv) Cria uma vantagem de mercado sustentável. Neste caso. na administração. Neste caso. na teoria de jogos. p. para colocá-las em cursos pré-determinados. O conceito de estratégia não precisa estar atrelado a um planejamento racional ou consciente. assim como a personalidade para o indivíduo.] como posição. Muito utilizada na área militar.com. a estratégia olha para baixo – para o “x” que marca o ponto em que o produto encontra o cliente – bem como para fora – para o mercado. 2000. Analogamente. Sob esta nuança. mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil. é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. Como perspectiva. mudar a perspectiva. cujas características são: (i) O processo de formulação não resulta em ações imediatas. Estratégia como Padrão de Comportamento: definição que engloba o comportamento resultante do plano. colocando: 2. 1. Estratégia como Plano: planos para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização. Ela induz à competição direta.18). (1992). Estratégia como Perspectiva: a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. especificamente nos seus ambientes competitivos.. Estipula apenas direções gerais.br 144 . e não a atividade a ser desenvolvida. Estratégia como Posição: a localização de determinados produtos em determinados mercados. 3. Encoraja a olhar as organizações no seu contexto. em suas análises. não é (MINTZBERG et al. 1994). para ter controle sem interromper o processo de aprendizado. Estratégia como Truque: a verdadeira estratégia pode ser apenas uma ameaça. Esta definição é compatível com as precedentes: uma posição pode ser previamente selecionada e aspirada através de um plano (ou manobra) e/ ou pode ser alcançada. 2. PETERSON. (iii) Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros. Rhoden (2000). (v) Exige feedback.19). a estratégia está para a organização. É essencialmente uma estratégia descritiva que inclui a escolha do nicho de uma organização e suas regras de decisão para lidar com aquele nicho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. entre o contexto interno e o externo.. Ela figura como um conceito. (ii) Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa. os autores apresentam a abordagem de plano como olhar para frente e a de padrão como olhar para trás. 4. (vi) Os objetivos representam os fins. Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Estratégia como Perspectiva: O conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida. Estratégia como Padrão de Comportamento: consistência em comportamento ao longo do tempo. 2000. A primeira sugere nenhum aprendizado. Os autores acrescentam que há necessidade de misturar os estilos. pelo comportamento em comum. (vi) Estratégia e objetivos são intercambiáveis. A estratégia como plano também é denominada de Estratégia Intencionada ou Pretendida. 5. Praticamente. Também denominada de estratégia realizada. uma concepção: todas as estratégias são abstrações e existem somente nas mentes dos interessados (citando Drucker. mas de uma maneira enraizada de perceber o mundo. através de um padrão de comportamento. acrescentando: “Ambas as definições parecem válidas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado” (MINTZBERG et al. Para Ansoff e McDonnell (1993).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Minzberg et al. 1998): (i) Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a estratégia está focalizada na ação. Para os autores. (iii) Torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica da empresa a leve onde quer ir. (iv) Baseia-se em informações agregadas. Estratégia como Plano: diretriz para lidar com determinada situação. incompletas e incertas. 4. Estratégia como Truque: uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente.. (ii) Deve gerar projetos estratégicos. enquanto a estratégia representa os meios..com Estratégia Uma estratégia atua da seguinte forma (TIFFANY. apresenta as definições de Mintzberg e complementa cada uma delas. nenhuma estratégia pode ser plenamente deliberada e poucas podem ser plenamente emergentes. Comparando as duas definições. através de suas intenções ou de suas ações – os indivíduos unidos pelo modo de pensar. citando Wright et al. 2000). geral ou específico). mesmo procurando manter a posição. p. em momentos e níveis. ou não. Estratégia. nas cabeças dos estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da empresa (MINTZBERG et al. ser formalizado.ibrapi. a estratégia levanta questões intrigantes sobre intenção e comportamento dentro de um contexto coletivo. Comparando as duas definições. segundo Oliveira (1999). que não houve controle (MINTZBERG et al. apesar da concorrência intensa e obstinada. (2000) apresentam 5 definições para estratégia: 1. 5. olha para dentro – na organização. p. os autores colocam: [. a estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato... 3. Representa como os líderes tentam estabelecer a direção para as organizações.

já nas definições de Administração Estratégica. Adicionalmente. A Administração Estratégica é um enfoque novo que consiste na Administração da Postura Estratégica e na Administração de Questões em tempo real (ANSOFF. Yoshihara (1981) reforça isso. Administração estratégica O PE. A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas (ANSOFF. e passam a considerar fatores políticos e comportamentais. Dado o escopo desta tese. o que interessa é a administração estratégica. Prontidão em iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controlar. As características desta cultura são (TABATONI. a administração estratégica pode ser vista pelo relacionamento de quatro atividades: (i) Diagnóstico estratégico (necessidade de uma nova resposta estratégica). Capacidade de reelaboração dos métodos administrativos. Tornou-se necessária a ampliação do conceito para administração estratégica. mediante a pesquisa e a implantação de estratégias inovadoras. Para esses autores. ele se parece com uma programação estratégica que costuma dificultar o pensamento estratégico. Para Ansoff e McDonnell (1993).. (ii) Planejamento estratégico (reação estratégica futura). Aceitação de novos métodos administrativos. implantação e controle do planejamento. estrutura. uma ênfase em descobrir uma forma adequada de relação empresa-meio. colocando que a tarefa da Administração Estratégica é levar a cabo o plano estratégico e efetuar de fato a adaptação estratégica da empresa. Maior interesse na aquisição de potencialidades do que no lucro imediato. • A gestão sistemática da resistência durante a implantação da estratégia. o desdobramento estruturado e qualificado da estratégia no dia-a-dia da organização. o pensamento estratégico envolve um conceito mais amplo que o Planejamento Estratégico.com. levando os administradores a se embaraçarem com números ao invés de terem uma visão real da situação. JARNIOU. que deveriam ser levados em conta no processo de formulação de estratégias. A preparação do gerente estratégico não é questão de educação. isto é. ou seja. busca-se mais do que o simples planejamento estratégico. Deve-se promover a administração estratégica – um fenômeno comportamental – e não a formulação de um plano (DAVOUS. • Resposta estratégica em tempo real por meio da administração de questões. A administração estratégica é uma administração normativa da mudança (TABATONI. a inclusão de novas variáveis e um deslocamento para a implantação do plano. um processo lógico e analítico de escolha da posição futura da empresa no ambiente. Para Certo e Peter (1993). Nota-se nas definições de PE. DEAS.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 1981). Prontidão para ação em condições de risco e incerteza. MCDONNELL. 1993). ou seja. O principal problema é o comportamento indesejado e não a insuficiência de conhecimento. foi inventado para combater a saturação do crescimento e a obsolescência tecnológica. que envolve a capacitação estratégica. Compreende o seguinte: • O posicionamento da empresa pela estratégia e pelo planejamento de potencialidades. quando se discute Administração Estratégica. JARNIOU. o desenvolvimento de um novo comportamento na organização. Capacidade de administrar conflitos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 1993). ou seja. Ou seja. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. capaz de responder prontamente às variações contínuas do ambiente. Conforme o Planejamento tem sido praticado. (1981) reconhecem a necessidade da mudança de enfoque. (iv) Gestão da mudança (implanta os planos de reação e potencialidade). (iii) Projeto organizacional (a potencialidade organizacional futura). Aceitação de trabalho em ambiente multicultural e em estruturas politicamente ambíguas. processos. 1981). É preciso se preocupar com gerentes. Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. desaprender.. Ansoff et al. considera-se basicamente a adaptação da empresa ao ambiente. MCDONNELL. 1981): • • • • • • • • • Consciência da mudança como estado normal. não haverá administração estratégica a não ser que a organização queira e seja capaz de avaliar criticamente seu próprio conceito de administração e sua própria prática administrativa. Bartee (1981) assevera que pensar é diferente de agir estrategicamente. deve haver a dominância de uma cultura estratégica dentro da organização. Consciência dos processos de aprendizagem.com Pensamento estratégico Para Rhoden (2000). Saber é principalmente saber sobre e muito pouco saber como. mas de reeducação . para fins deste trabalho.ibrapi. não só aprender.br 145 .

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Identidade Organizacional
Esta primeira fase diz respeito a algumas definições que explicitam uma visão geral da organização em termos de propósito e conduta.

Negócio
A definição do negócio envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa. Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização. Negócio reflete os elos comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambições de expansão e diversificação (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Isso pode limitar a percepção de oportunidades e ameaças à empresa. Na definição de negócio, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes (ver Tabela 03). A definição de Negócio Restrito limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. Já numa definição de Negócio Amplo, o produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado. Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco, evidenciam o efeito da abertura de escopo proporcionado pela redefinição de seus negócios.

Missão
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Pode-se dizer que, em nível corporativo, é a razão de ser da empresa, em nível de negócio, o papel que a empresa deve desempenhar dentro dele. A definição da missão delimita e permite a busca da competência. Na declaração da missão, deve-se responder às perguntas (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001): • • • O que? (associado ao negócio); Para quem? (mercado, cliente); Como? (desafio, diferencial).

Ansoff e McDonnell (1993) elencam os principais grupos de interesse e suas aspirações, o que deve ser considerado na razão de ser da empresa: • • • Sociedade – Crescimento econômico, imposto de renda, distribuição de renda, preservação do ambiente; Comunidade – Bem-estar; Acionistas – Lucro e valorização do capital; Credores – Estabilidade do lucro; Clientes – Preço, qualidade, variedade, serviço, satisfação; Administradores – Lucro, poder, reconhecimento; Empregados – Emprego, salário, lazer, condições satisfatórias. Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum; Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes; Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais; Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização; Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.


• • • • • • • •

Alguns aspectos mostram a importância e objetivos da declaração da Missão da organização, quais sejam:

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

Princípios e valores
Um aspecto importante no processo de Adaptação Organizacional é a questão cultural. A maneira como se vê o mundo é a fonte da forma de pensar e agir. Segundo Schein (1980) apud Rhoden (2000), cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais... As pessoas são motivadas e tomam decisões com base em seus sistemas de crenças e valores, normalmente inconscientes.
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Os princípios ou valores ou crenças são guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro. Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. São profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança. Os valores são a base da cultura corporativa, dando às pessoas um senso de ação comum e servindo de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação (SCOTT et al., 1998). A importância e objetivos da formalização dos Valores são, entre outros: • • • • • Explicitar a ética e moral da organização; Motivar as pessoas à ação; Orientar o comportamento; Clarificar as responsabilidades sociais; Impulsionar para conquistas extraordinárias.

O desafio das empresas está em transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento de uma empresa ou grupo, devendo influenciar positivamente o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Geralmente, os princípios ou valores são associados aos temas: Clientes, Qualidade, Comunidade, RH, Ecologia, Imagem, Inovação e Tecnologia, Ética, entre outros. Algumas empresas definem seu conjunto de valores ou princípios, resumindo-os em documentos intitulados: “código de conduta” ou “código de ética”. Uma discussão interessante é feita por Sink e Tuttle (1993), na qual se coloca o papel dos valores de proporcionar uma estabilidade dinâmica no mundo em transformação. As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade. Os valores proporcionam essa constância. O desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância de propósitos. Os autores reforçam que os valores precisam ser explícitos e vividos com coerência: “o símbolo sem o respaldo da ação terá pouco ou nenhum impacto, quando não negativo”.

Visão de futuro
A Visão de Futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Como dizem Hamel e Prahalad (1995), não se pode criar o futuro, lucrar com ele, sem imaginá-lo. O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições (TIFFANY; PETERSON, 1998): • Como será seu setor; • Em que mercados você vai competir; • Que produtos e serviços vai oferecer; • Que valor vai oferecer aos clientes; • Que vantagens de longo prazo terá; • Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa. Criar uma visão de futuro é construir uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. Dito de outra forma, a visão pinta um quadro de onde se quer que e empresa chegue, e o que se quer que ela seja. Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentaram essa obsessão por anos na busca da liderança (HAMEL; PRAHALAD, 1989, p. 68). Essa obsessão pela liderança do mercado amplamente difundida, aceita e compartilhada por todos os membros da organização é o que os autores chamam de Intenção Estratégica. Para Rhoden (2000), a intenção estratégica envolve o direcionamento da organização para a essência da conquista de mercado: a motivação das pessoas. Representa uma forma de pensar e agir. Abre espaço para a improvisação e requer criatividade para inovações que podem se constituir em vantagens competitivas futuras, chamadas de inovações estratégicas. Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores chamam de Visão com a Intenção Estratégica proposta por Hamel e Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a intenção cria um desajuste substancial entre os recursos e as aspirações da empresa. Os autores apontam direção, descoberta e destino como os atributos da intenção estratégica.

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Os principais motivos por que se estabelece uma Visão de Futuro são: • • • • • • • Controlar melhor o destino da empresa; Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado; Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais; Tornar o comportamento incongruente mais perceptível; Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe; Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio; Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça do ambiente.

Na construção da Visão se imagina como a empresa estará no futuro. O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado. Algumas características são de grande importância. A Visão dever ser: • • • • • Clara, abrangente e detalhada; Desafiadora e inspiradora; Compartilhada pelas pessoas da organização; Motivadora e inovadora; Desenvolvida pelo líder.

Uma discussão importante diz respeito ao momento em que se deve desenvolver a Visão de Futuro. Se esta for feita antes da análise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e sonhadora, dado que não leva em conta as restrições ambientais; caso contrário, pode ser realista demais, impedindo uma projeção mais inspiradora. Davous e Deas (1981) colocam duas perguntas: (i) O que gostaríamos de ser? Uma projeção ideal, sem restrições; (ii) O que podemos ser? Uma projeção realista, considerando restrições presentes e potenciais futuras. Esta abordagem reforça a comparação proposta por Mintzberg et al. (2000) no tocante à definição de estratégia como Perspectiva (pergunta 1) e como Posição (pergunta 2). A Visão é o ponto de partida para os objetivos organizacionais. Além de definir o objetivo é preciso medir o sucesso rumo à Visão. Para tal, muitas empresas fazem um desdobramento desta visão em objetivos estratégicos gerais, chamando-os de macro-objetivos ou direcionadores. A Figura 03 ilustra isto resumidamente. Depois de analisado o ambiente empresarial, o que será discutido no próximo item, estes direcionadores podem ser revistos, mesclando, assim, Perspectiva e Posição. Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os meios (como) para alcançá-los, bem como indicadores para acompanhar a consecução dos mesmos. Na seqüência deste trabalho, esta vinculação entre estratégia e indicadores será aprofundada.

Objetivos
Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados em quatro categorias (ANSOFF; MCDONNELL, 1993): 1. 2. 3. 4. Objetivos de desempenho (crescimento e rentabilidade); Objetivos de risco (participação da empresa em áreas de oportunidades importantes); Objetivos de sinergia (compartilhamento de potencialidades entre as UENs); Objetivos sociais (atividades filantrópicas externas ao comportamento de geração de lucros).

Tanto hoje como no futuro, a empresa será um servo de muitos senhores. Um processo de formulação de objetivos e metas deve começar com a identificação da missão da empresa que abrange a lista de aspirações dos grupos influentes de interesse (stakeholders). A perseguição unilateral do lucro trouxe efeitos colaterais indesejados. A não preocupação com a mutação dos valores da sociedade fez com que esta rejeitasse a empresa (ANSOFF et al., 1981). Ou seja, há décadas, a responsabilidade social da empresa passou a ser uma preocupação importante. Numa visão do sistema empresa do ponto de vista social, o Input seria normas de comportamento social e o Output, a imagem da empresa. Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem da empresa como socialmente útil e legítima é a tarefa mais urgente e ao mesmo tempo mais difícil de ser levada a cabo pelos administradores. Esta discussão mostra que o sucesso da empresa depende bastante de como e por quem as interligações entre ela e seu ambiente são controladas e regulamentadas, pois as aspirações dos interessados conflitam umas com as outras. Deve-se escolher as que a empresa deva atender em resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja mais qualificada para atender (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

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MALONE. informação. porém. propriedade intelectual. p. Este desdobramento pode ser visualizado da Figura 29. clientes e processos. a revista Fortune publicou um artigo intitulado: “O ativo mais valioso de sua empresa: o Capital Intelectual” (EDVINSSON.ibrapi. Cliente. O Capital Intelectual pode ser representado pela diferença entre o Valor de Mercado da empresa e seu Valor Contábil (EDVINSON. Renovação e Desenvolvimento. poder de inovação. 2002). Em outubro de 1994. habilidades dos empregados. foco na Renovação e Desenvolvimento. Ou seja: CI = Capital Humano + Capital Estrutural Onde: • Capital Humano: Conhecimento. A partir desta estratégia.15). O marco no desenvolvimento do modelo do Capital Intelectual. marcas registradas. MALONE (1998. O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na idéia de que o valor real do desempenho de uma empresa estava em sua habilidade para criar valor sustentável pela adoção de uma visão empresarial e sua estratégia resultante. experiência. criaram um modelo para a geração de relatórios.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. foi dado pela Skandia. podia-se determinar os fatores de sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON. Esses fatores de sucesso. • Capital Estrutural: Equipamentos. Processo. 1998). Para Edvinson e Malone (1998).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. e o que a empresa está fazendo para o futuro (amanhã).br 149 . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o Capital Estrutural pode ser decomposto em Capital de Clientes e Capital Organizacional. O CI está representado no que a empresa está fazendo atualmente (hoje).com Capital Intelectual A origem do Capital Intelectual está ligada à lacuna significativa entre os valores do Balanço Patrimonial das empresas e a avaliação que delas fazem os investidores.com. chamado Business Navigator. MALONE. cultura e filosofia da empresa. Focos do capital intelectual A gestão do CI é fundamentada pela definição de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros (CORDEIRO. softwares. divididos em cinco focos: Financeiro. Ainda. 1998). constituindo a matéria intelectual – conhecimento. que desenvolveu um relatório suplementar ao seu relatório anual contábil-financeiro. uma empresa de seguros e de serviços financeiros na Escandinávia. o qual é dividido em Capital de Inovação e Capital de Processos. e Humano. relacionamento com clientes (capital de clientes). É o que pode ser negociado. o Capital Intelectual pode ser decomposto em Capital Humano e Capital Estrutural. 1998). combinados. experiência – que pode ser usada para gerar riqueza (STEWART.

São as interações entre os quatro focos (clientes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Balanced Scorecard O que é o Balanced Scorecard? O Balanced Scorecard – BSC – é uma abordagem nova aplicada ao gerenciamento estratégico. Além disso. no entanto. • Empregados. Enfim. independentemente do nível de sofisticação tecnológica”. forçando as empresas a participar de uma corrida para garantir a plena satisfação de seus clientes – e isso cria um conjunto novo de desafios. Contudo. através de treinamento dos funcionários. • Suporte ao cliente. p. fará com que todas as demais atividades de criação de valor não dêem certo. Essas medidas. nos guerreiros da estrada e nos ciganos corporativos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. precisa materializar-se em receitas para a empresa. medindo o sucesso do relacionamento da empresa com ele. para as quais as capacidades de investimentos a longo prazo e os relacionamentos com os clientes não eram vistos como fatores críticos para o sucesso organizacional. mas. Foco humano Segundo Edvinsson e Malone (1998. processos. • Parceiros Estratégicos. precisa ser convertido em moeda. As ferramentas mais modernas podem se constituir em vantagens competitivas. • Infra-Estrutura. encontram-se: • Tipo de cliente. Os autores sugerem a criação de um índice de atração do cliente (multiplicação dos parâmetros). Para os autores. caso deva ter um valor.ibrapi. Foco no processo Aqui se trata do papel da tecnologia no apoio a criação de valor global da empresa.br 150 . essas medidas apresentam informações históricas sobre os eventos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. desenvolvida na década de 90 por Robert Kaplan e David Norton. necessitam também se traduzir como receitas mais elevadas. eram inadequadas para orientar e avaliar os passos que as empresas da era da informação precisam tomar para que consigam criar valor futuro por meio de investimento em clientes. O BSC fornece informações relacionadas aos processos de negócio e aos resultados obtidos. custos fixos menores e lucros maiores. todo Capital Intelectual. tecnologia e inovação”. Foco no cliente O sucesso cria suas próprias expectativas. índices de satisfação dos clientes. possibilitando melhorar continuamente o desempenho estratégico da corporação. 113). a disposição dos empregados. Uma tecnologia pode levar meses para ser desenvolvida e anos para se transformar em um produto efetivo. etc. na realidade. desistência de mercados decadentes. trata-se da qualidade do preparo da empresa para o futuro. funcionários. O objetivo é tornar mais clara a visão estratégica e transformá-la em ação. Com base em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de gerenciamento.com Foco financeiro O demonstrativo financeiro é um subconjunto do relatório mais amplo de CI. fornecedores. substituindo as estruturas organizacionais hierárquicas e exigindo muito da liderança da instituição. Entre os parâmetros. • Papel do cliente. • Duração do cliente. • Produtos e Serviços. A avaliação do CI relativo ao cliente consiste em encontrar os parâmetros que melhor captem relações eficazes e inteligentes entre empresa e cliente. o BSC foi desenvolvido para oferecer uma prescrição clara de como as organizações devem utilizar medidas para equilibrar suas perspectivas de gestão. A empresa que é punida por operar com margens menores pode. o Capital Humano nas organizações modernas se encontram divididos nos empregados de escritório. estar formando uma base de clientes leais que manterão a empresa saudável por décadas. “uma empresa sem a dimensão de um fator humano bem sucedido. que eram adequadas para as empresas da era industrial. estabelecendo o que a empresa está fazendo no presente a fim de preparar-se adequadamente para captar oportunidades futuras nos seguintes pontos: • Clientes. nos teletrabalhadores. Os criadores da abordagem definem o BSC da seguinte forma: “O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. e outros análogos. processo. Podendo levar décadas ou horas.com. • Atração no Mercado. Foco na renovação e desenvolvimento Consiste em descobrir o potencial ocioso dos ativos intangíveis. • Sucesso do cliente. financeiro e renovação e desenvolvimento) que determinam o equilíbrio entre as pessoas e a instituição. em algum ponto. desenvolvimento de novos produtos.

aqueles que contribuem de forma mais significativa para um determinado tipo de medição do desempenho financeiro. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. existem também os clientes cuja relação custobenefício de atendimento e satisfação se mostra desfavorável e que podem até causar a impressão de que a empresa estaria melhor sem eles. entre as perspectivas interna e externa de desempenho”. entre indicadores de tendências e ocorrências e. Um dos aspectos mais prioritários da gestão é a definição de mecanismos que permitam que as empresas operem bem por aquela que seria a ótica de seus clientes. sejam desenvolvidas métricas. No entanto. Os sistemas de medição de desempenho e gestão estratégica se alicerçam nesse “retrato” passado. que passam a servir como foco para os objetivos e as medições a serem definidos para as outras três perspectivas. deve-se levar em conta uma medida desenvolvida recentemente.com A abordagem sugere que a organização seja vista por quatro perspectivas e. conhecida como: Valor Econômico Agregado. Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras óbvias como receita. a manutenção e a otimização do desempenho desses processos. é a satisfação dos clientes. As medidas dos índices de satisfação dos clientes refletem os aspectos que realmente importam para eles e. A partir dessa percepção podem ser definidos os objetivos principais e as medições a serem feitas. conseqüentemente.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. tanto para aspectos relacionados à aprendizagem e ao crescimento. nos processos internos e nos investimentos a serem feitos em recursos humanos e sistemas. Os objetivos e as medições dessa perspectiva possibilitam. é importante endereçar as estratégias para o atendimento e a geração de satisfação para os grupos corretos de clientes. a partir dessa percepção. sem risco. ou seja. as ações tomadas devem enfatizar os tipos certos de satisfação e. o que precisa ser de fato oferecido e melhorado. os tipos certos de clientes. Todas as medições deveriam ser parte de um relacionamento causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho financeiro sustentável no longo prazo. Por outro lado. Perspectiva voltada para os processos internos A satisfação dos clientes é alcançada pelas atividades operacionais da organização. pelos donos do capital investido em cada área. Perspectiva Financeira O BSC estimula as organizações no sentido de identificarem seus objetivos financeiros específicos e vincular a estratégia organizacional a esses objetivos. etc.com. então. mas também dos gestores e dos acionistas. Usando a abordagem BSC focada nos clientes é possível obterem-se medidas que possam ser suportadas também pelas medidas associadas aos processos internos que são mais críticos com relação às expectativas desses clientes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. considerando o valor que deveria ter sido gerado.. Perspectiva voltada para os clientes A força motriz que leva ao sucesso financeiro. A partir dessa visão balanceada e integrada. a abordagem fornece insumos para que o planejamento estratégico seja feito de forma concisa e clara. tornando-se capazes de avaliar a performance corporativa. começando com os objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os às iniciativas focadas nos clientes.br 151 . o BSC “reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo. O Balanced Scorecard é uma representação da estratégia. Dessa forma pode ser estabelecido um elo ainda mais forte entre os objetivos focados nos clientes e as melhorias percebidas nos resultados financeiros da organização. Assim sendo. Cada empresa tem um subconjunto de “melhores clientes”. particularmente. Ela expressa a quantia adicionada a partir dos esforços corporativos. ainda. de forma que a combinação desses aspectos resulte no desempenho econômico esperado. aos processos de negócio. dos clientes. aos clientes e à gestão financeira da organização. lucro. exceto em casos muito raros. equilibrando-a sob a ótica das quatro perspectivas citadas acima. redundando em satisfação não apenas externa. entre medidas financeiras e não-financeiras. Clientes satisfeitos significam clientes mantidos e referências para novos negócios.ibrapi. coletados dados e feitas análises relativa a cada uma dessas perspectivas: • • • • Aprendizagem e crescimento Processos de negócio Clientes Finanças Ainda segundo os criadores da abordagem.

A habilidade. esse é um aspecto que os gerentes não podem se dar ao luxo de ignorar. As pessoas envolvidas no processo de tomada de decisões examinam os resultados apresentados para os diferentes processos medidos e as estratégias. O simples fato de tudo depender das pessoas que constituem uma organização deveria ser capaz de ocasionar a percepção de que o sucesso sustentável é impulsionado pela velocidade com que a empresa consegue aprender a fazer novas coisas e a criar novas formas de se fazerem as coisas antigas. Deming enfatizou que todos os processos de negócio deveriam ser parte de um sistema com retroalimentação cíclica. melhoria contínua. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.ibrapi. As operações são executadas pelas pessoas que compõem a organização. exibição e análise. Os processos são então projetados para coletar informações relevantes a essas métricas e reduzi-las à formas numéricas. conseqüentemente. gerando. Se isso puder ser feito. mas também nos recursos humanos – criando uma “organização-aprendiz”. mas acrescenta retroalimentação relacionada aos resultados das estratégias de negócio. apesar de apregoarem a verdade de que seu maior ativo são as pessoas. principalmente. melhores resultados para o todo. Só então seria possível dar atenção à correção dos subconjuntos de processos. O efeito pode ser fenomenal. Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação A metodologia BSC é construída sobre alguns conceitos de idéias de gerenciamento como o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM).br 152 . o BSC aumenta a importância de investimento voltado não apenas às tradicionais áreas de investimento como equipamentos e pesquisas. foram empreendidos esforços focados na inspeção e nos testes aplicados ao final da linha de produção. Métricas voltadas aos resultados Você não pode otimizar o que você não pode medir. abrindo espaço para ineficiências devidas à rejeição de defeitos. da satisfação dos clientes e dos processos medidos pelas outras perspectivas do BSC. Isso representa uma das maiores oportunidades para que se usufruam os benefícios que o Balanced Scorecard tem para oferecer com relação aos sistemas tradicionais de medição e avaliação de desempenho departamental. As expectativas dos clientes estão em constante mudança e as empresas. são exigidas a implementarem contínuas melhorias nos produtos e serviços que oferecem. Contudo. No intuito de proteger os clientes de estarem obtendo produtos de baixa qualidade. se quiser alcançar resultados financeiros de longo prazo. uma redução de 1% nos custos dos processos. Isso recai pesadamente sobre a habilidade que a organização demonstra ter para inovar. o qual disponibiliza as principais diretrizes para o negócio e os critérios a serem observados pela coleta de dados referentes às medições. quando combinada com uma redução idêntica nos desperdícios. “controle de qualidade” e “zero defeito” eram as palavras-chave. Esse processo top-down (do macro para o detalhe) pode revelar áreas inteiramente novas dentro dos processos de negócio em que a organização pode levar vantagem. Isso cria um processo de “dupla retroalimentação”. fortalecimento dos funcionários (empowerment) e. Ele percebeu que os desvios são criados em todos os passos de um processo de produção e as causas desses desvios precisam ser identificadas e corrigidas. incluindo qualidade sob a ótica do cliente. • Retroalimentação relacionada aos próprios métodos de medição e às formas de monitoramento a serem usadas. permitindo armazenamento. • Retroalimentação diagnóstica referentes aos vários processos. aprender e melhorar nos níveis individuais.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. na medida em que as medidas são coletadas a monitoradas. o BSC disponibiliza um veículo para que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e relacionada aos processos de negócio integrados. orientando melhorias contínuas desses processos • Tendências de desempenho no decorrer do tempo.com. no coletivo. O problema com essa abordagem – como exposto por Deming – é que as verdadeiras causas dos defeitos nunca eram identificadas. pode resultar em aumentos de até 15% nos lucros. Para estabelecer tal processo. Esses dados deveriam ser examinados pelos gerentes para que se determinassem as causas dos desvios.com Com essa abordagem. rastreando-os para orientarem a condução corporativa. a flexibilidade e a motivação estão por trás dos resultados financeiros. bem como os processos que apresentassem problemas. Nas atividades tradicionais da indústria. Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação É comum encontrarmos organizações que. como nos programas de qualidade. mas que não se mostram capazes de aplicar efetivamente o conceito. gerenciamento baseado em medidas e dupla retroalimentação (feedback). Com base nisso.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. as métricas devem ser desenvolvidas com base nas prioridades do plano estratégico. em vez de simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas departamentais. O BSC incorpora essa retroalimentação em torno das saídas dos processos de negócio. então haverá uma forma de reduzirem-se os defeitos e definitivamente aumentar a qualidade do produto final. o valor das métricas está relacionado à sua capacidade de fornecimento de base factual para definição de: • Informações estratégicas que mostrem aos tomadores de decisão a situação atual da organização por diferentes perspectivas. Assim sendo. Com esse enfoque. • Informações quantitativas de entrada para os métodos de projeção e para os modelos de sistemas de apoio à decisão.

mesmo com as grandes evoluções tecnológicas. na clareza de visão por parte das organizações e das pessoas. desempenho referente aos produtos e serviços. desenvolver uma sintonia entre a gestão estratégica da organização e a gestão estratégica das pessoas. aumentando a precisão das tomadas de decisões voltadas ao longo prazo.com Gestão baseadas em fatos O objetivo que orienta a elaboração de métricas e processos de medição é permitir que os gerentes enxerguem a empresa com mais clareza e com base em múltiplas perspectivas. pois agregam novas formas de organização do trabalho. incluindo: clientes. políticas de manutenção do RH. O papel estratégico do RH pode ser percebido na busca por integração e compatibilização dos pensamentos e objetivos de todas as áreas da empresa. Torna-se necessário. agregando valor por meio do capital humano. que demandam pessoas em processo de constante adaptação. pode ser mais benéfico. portanto. Esse conjunto de dados e informações necessárias à medição do desempenho podem ser de diferentes tipos. Assim. Modelo de gestão Para que o modelo de gestão de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado. comprometidas. Quando isso acontece.com. Esse assessoramento deve ser feito definindo-se as diretrizes da empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. otimização das operações e comparações relacionadas ao desempenho da empresa com relação aos concorrentes ou à aplicação das melhores práticas de mercado para o ramo de atividade em que atuam. A AERH tem como principal foco de atuação a otimização dos resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. Entretanto.ibrapi. estratégias de cooperação. é fundamental que princípios gerais. fornecedores. aspectos que não estariam claros sem esse processo de exame. mais flexíveis e ágeis. estruturas. Além disso. a tônica da Gestão de Pessoas ainda é o controle sobre os indivíduos. operações. responsabilidade sócio-ambiental. A função de recursos humanos como parceira estratégica da organização inclui a participação desta área na formulação das estratégias da empresa. como planejamento. funcionários e financeiras. são apenas alguns dos desafios que enfrentam as organizações e demonstram a real necessidade de conviver com a diversidade nas mais variadas situações. Os Critérios Baldrige (Baldrige Criteria booklet – 1997) reforçam esse conceito da gestão baseada em fatos: “As organizações modernas dependem de medições e análises de desempenho. produtividade e qualidade total. a Gestão de Pessoas pode ser caracterizada como: “Um conjunto de políticas e práticas que permitam a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DUTRA. 2002). e Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. gestão sustentável.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. é necessário considerar a real função da administração de RH que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa em questões relacionadas à qualidade dos talentos que compõem a organização. mercado. projeções e relações de causa-e-efeito. dos lucros da empresa. pode ocorrer também uma desvalorização da força do valor estratégico do método. é intrínseca a necessidade de que as organizações estejam preparadas para gerenciar a diversidade em todos os possíveis alcances que venha a ter esse conceito. Aplicando a abordagem às equipes e às pessoas A implementação do BSC nos níveis de equipe e individual pode ser problemática: os papéis podem não ter medidas que correspondam prontamente a todas as perspectivas da abordagem e a tentativa de forçar um enquadramento pode levar a medições desnecessárias. na prática. a responsabilidade pela área funcional de RH deveria se estender a todos os executivos da empresa. funcionem como elo entre suas políticas. Uma das definições para a Adminsitração Estratégica de Recursos Humanos – AERH – foi dada por Dessler em 2004: “A união da administração de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”.br 153 . na sua concepção. Ao posicionar esta área na estrutura orgânica da empresa. citam-se: • Gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa. Trabalho flexível. As análises devem lançar mão desses dados para determinar tendências. de modo a alterar o perfil dos resultados e. Administração Estratégica de Recursos Humanos O ambiente organizacional está cada vez mais complexo e as inquietações que o cercam ampliam-se para incluir questões das mais diversas ordens. as pessoas mudam o conjunto de expectativas em relação às organizações e ao seu trabalho e esse novo quadro contextual pressiona as organizações a buscar novas formas de Gestão de Pessoas baseadas na aprendizagem da organização e das pessoas. revisão do desempenho. Muitas empresas ainda tratam as pessoas como um insumo que precisa ser administrado e que. portanto. de tal forma que. na reciprocidade. comparações competitivas. atualizadas com as tendências do mercado e em um processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento. processos e práticas operacionais. Dentre os princípios que devem orientar a implementação de um modelo de gestão estratégica de pessoas. Por conta dessas mudanças. suas saídas e resultados. dentre outras. assim como na implementação dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos de Gestão de Pessoas. as informações e os processos de análise dão suporte a vários propósitos corporativos. determinados pela organização. algumas mudanças no contexto externo estão impulsionando as empresas a revisarem seu modo de gerir pessoas. Neste ambiente complexo. As medidas devem ser derivadas a partir da estratégia traçada e fornecer dados e informações críticas a respeito dos principais processos. Nesses casos. identificar as interdependências encadeadas e exigidas entre os objetivos que orientam as medidas oriundas de cada perspectiva e fazer com que as pessoas se relacionem com o alcance desses objetivos.

como “pessoas de negócios” e depois como pessoal de Recursos Humanos.br 154 . o que foi determinante para o surgimento da Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH). do ponto de vista sistêmico. não devem se limitar à atuação de retaguarda. relações e processos organizacionais (MANZINI e VEZZOLI. Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais Gestão do conhecimento Criatividade e inovação contínuas no trabalho Modelo de gestão múltiplo. os profissionais de recursos humanos deveriam se enxergar. já do ponto de vista do funcionário. Segundo um estudo conduzido pelo Centro de Organizações Eficazes. no nosso pensamento e nos nossos valores e. Segundo Jamrog e Overholt (2004). um cenário praticável de sustentabilidade. a remuneração representa um dos principais componentes de custo de seus processos e produtos. as únicas soluções viáveis são as soluções “sustentáveis”. mas os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias. No atual contexto.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com. Para esse autor há soluções para os principais problemas de nosso tempo. Segundo Marras (2000). apesar da expectativa destes em alcançar tal êxito. ecologia industrial. gradativamente a Administração de Recursos Humanos incorporou a responsabilidade de estudar os fenômenos colaterais que envolvem a relação dos seres humanos com as organizações. emerge de uma mudança que invista profundamente. Assim. nos sistemas técnicos e na necessidade de bem-estar social.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A eficácia organizacional é a medida de quão bem as organizações atingem suas missões através das suas estratégias essenciais. simboliza a forma pela qual a organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho. e ao mesmo tempo. 2005). primeiramente. possivelmente o RH não estaria medindo adequadamente seu papel para gerar impactos nos negócios. Os autores sugerem que essa lacuna entre as expectativas dos profissionais de RH se tornarem parceiros estratégicos e a sua concretização seria decorrente de falhas na forma de medir resultados da área. Mudanças significativas vêm sido propostas nessa área – como a remuneração variável por meio de bônus – stock options. Os Recursos Humanos Estratégicos Para Jamrog e Overholt (2004). Destacam-se ainda a tendência de “criação de processos visando identificar. porém requerem uma mudança radical em nossas percepções. os profissionais de RH não estariam obtendo sucesso como parceiros estratégicos do negócio. os funcionários assumiram um papel preponderante na busca de vantagem competitiva. No entanto. citam-se: a atuação da área como parceira na definição e a disseminação e manutenção das estratégias e como integradora dos processos de gestão de pessoas entre si e aos objetivos de negócio da organização. Entrelaçando Sustentabilidade . para que o pessoal de RH atinja o perfil de parceiro estratégico do negócio. 2004). produtos amigáveis. Este novo modelo considera o ambiente como fator escasso. ou seja. contemplando diferentes vínculos de trabalho e relacionamento com os funcionários Auto-desenvolvimento. a transição do estágio atual para o da sustentabilidade exigirá um grande esforço de articulação entre inovações de caráter social. Assim. dentre outros. por exemplo. de acordo com Manzini e Vezzoli (2005).ibrapi. apesar do crescente número de profissionais acreditarem se encaixar no perfil do parceiro estratégico. Assim. ou seja. estão interligados e são interdependentes. para se entender como os recursos humanos impactam na eficácia organizacional. 2004). Estudos conduzidos pela Escola de Negócios da Universidade de Michigan mostraram que 43% dos impactos de RH na performance da organização foi a partir de sua contribuição estratégica (Jamrog e Overholt. A principal tendência observada quanto à gestão estratégica de RH é a busca de “participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas”. cultural e tecnológico a partir de um novo contexto valorativo em termos de produtos. diferenciar e manter os talentos internos da organização” e a de a área oferecer “apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais”. Do ponto de vista da empresa. Dentre as tendências percebidas na dimensão gestão estratégica de recursos humanos.com • • • • • • Gestão por competências. Capra (2005) alerta que os problemas de nosso tempo são sistêmicos. Ou seja. ele precisa alcançar o que foi chamado de eficácia organizacional. o trabalho como multiplicidade de atividades e a economia como multiplicidade de economias de forma que a sustentabilidade é incorporada como um novo valor social que traz consigo novos conceitos tais como: desmaterialização dos produtos. A Gestão Estratégica de Pessoas A área de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo passando de um visão meramente burocrática para uma visão estratégica das questões humanas no ambiente organizacional. diversidade e Gestão de Pessoas No contexto da sustentabilidade a Gestão de Pessoas vem ocupando um lugar preponderante em grande medida pelas mudanças que se visualizam para organizações na transição para este novo contexto da gestão. eles não gastam muito tempo realizando esses tipos de atividades (Jamrog e Overholt. os autores recorrem à teoria dos sistemas e à mensuração de sistemas. assumindo o papel de fazer a interface com outras áreas do conhecimento onde se destacam a psicologia e a sociologia. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Gestão de Remuneração Trata-se de um processo crucial para o sucesso de qualquer organização e ganha particular importância por seu significado para as relações entre pessoas e empresas.

Todas essas mudanças certamente se refletem na estrutura.com É consensual a importância atribuída à necessidade de criação de novos processos de gestão da compensação do desempenho dos funcionários. “compatibilizando o desenvolvimento das pessoas com o da organização”. destaca-se como tendência de maior relevância nessa dimensão do modelo de gestão de pessoas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. gestores de pessoas etc. Desafios da Gestão Estratégica de Recursos Humanos • Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial. desenvolvimento e educação Uma das dimensões do modelo de gestão de pessoas para a qual os analistas conferem maior importância está vinculada aos processos de gestão da capacitação e do desenvolvimento dos funcionários. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. gestão da aprendizagem. de novos talentos e do aprendizado organizacional.ibrapi. Grande destaque também deve ser dado para a implantação de sistemas de definição de salários baseados na competência. São inúmeras as tendências projetadas para essa área. o estímulo ao comprometimento e à motivação do funcionário e o vínculo mais estreito entre desempenho e resultados organizacionais. O conceito de “competência” aparece como principal elemento articulador dos novos processos de remuneração. Trata-se de um objetivo importante.br 155 . desenvolvimento e educação por competências” e o “feedback freqüente aos funcionários”. como a atração e retenção de talentos. relacionado a outras tendências já detectadas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A “descentralização das decisões de gestão de pessoas para os gerentes de negócio” e o “fornecimento de novos processos e conhecimento em gestão de pessoas para os clientes internos” se mostram elementos essenciais na configuração do formato organizacional da função de recursos humanos para os próximos cinco anos. Formato da Função de Recursos Humanos Outro componente importante na conformação do modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a função RH se organiza e opera.com. tais como: educação corporativa. organização e forma de atuação da área. Também se destacam a “gestão de treinamento.) • Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições) Treinamento. A velha estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional não comportaria a flexibilidade exigida por processos integrados estrategicamente orientados como os aqui apresentados. A gestão de carreiras. Novamente aqui o conceito de competências aparece como elemento fundamental do modelo.

JÚNIOR – CESPE) Julgue os itens abaixo. (III) A avaliação de reação é realizada após os eventos de capacitação.br 156 . IV. em termos de seus conhecimentos e habilidades. II .de instituições de ensino. Indique a opção que completa corretamente a frase acima. IV . pesquisa de clima organizacional e elaboração dos planos de treinamento. Mede o que a pessoa aprendeu e o que é capaz de demonstrar por meio de seu comportamento. VII . Fase de V _____________ e fase VI _____________ sob responsabilidade VII _____________.recursos humanos. um dos quais é o critério do nível de desempenho que: (A) (B) (C) (D) Avalia o que uma pessoa é capaz de fazer ao final do treinamento dentro do ambiente de treinamento.ibrapi.avaliação. V . divulgação e aplicação.avaliação de reação e VI .planejamento e programação. III .com. III. V .linha. 3. Fase de I _____________. ao mesmo tempo.escolha de métodos instrucionais. (E) Se refere a quanto os sujeitos gostaram do treinamento e quanto eles acreditam ter aprendido.compartilhada entre área de recursos humanos. 4. (I) O levantamento das necessidades de treinamento deve iniciar-se a partir do interesse do empregado. VII . (C) I . VII . (B) Desenvolvimento.com Exercícios – Módulo V 1.planejamento e programação.área corporativa da empresa. VII . análise das descrições de cargo. (A) I-especificação dos cargos. Observa se os comportamentos da pessoa traduzem. identificação dos interesses dos colaboradores e acionistas e formulação do plano de treinamento.MUNIC. significa a preparação do funcionário para o exercício de funções futuras. II . (PREF.dos gerentes de linha. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Na avaliação de um Programa de Treinamento.recursos humanos. o que lhe foi ensinado no treinamento.compartilhada entre área de recursos humanos.avaliação de reação e VI .avaliação. Spector (2002) classifica os critérios de treinamento em dois níveis importantes.avaliação de processo. significa a análise do potencial do funcionário com base no seu desempenho comprovado. (D) I .escolha de métodos instrucionais. elaboração dos conteúdos a serem praticados durante o treinamento.avaliação de processo. II . (II) A avaliação do impacto dos programas de capacitação depende da adequada mensuração da relação capacitação-desempenho. gerentes de linha e treinandos. (PETROBRAS/2001 – ADM. II . gerentes de linha e treinandos. (E) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionário para ocupar cargos técnicos. acerca de capacitação de recursos humanos (RH). (B) Identificação dos interesses organizacionais. (D) Treinamento.avaliação de desempenho.área gerencial. num sentido restrito. desenho. responsabilidade do gerente de II _____________.determinação de necessidades. (E) I .exclusiva da área de recursos humanos.avaliação de reação e VI . III .área educacional da empresa. (IV) O desenvolvimento de RH está diretamente relacionado à aplicação da habilidade desenvolvida à tarefa. (A) Treinamento.avaliação de resultados.de negócios. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. IV . (D) Análise das avaliações de desempenho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. IV .SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) O treinamento de pessoal é um processo cíclico e contínuo composto por quatro etapas: (A) Aplicação. V . em si.área de produção. 5. III .determinação de necessidades. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Assinale a opção correta. IV . busca de parcerias estratégicas. no âmbito da gestão de pessoas. Fase de III _____________ sob responsabilidade da IV _____________. (C) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionário para execução de competências específicas do cargo. V .área de recursos humanos. implementação e avaliação. incorporação e reprogramação. significa a preparação do funcionário para a execução de uma função específica. 2. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) O treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. (E) Diagnóstico.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (V) A formação de trainees visa à capacitação e. III . num sentido restrito.execução e VI . constituindo-se de uma seqüência programada de eventos. avaliação. (C) Identificação dos interesses organizacionais. (B) I .linha.execução e VI . ou não. V . VII . Indica quais são os efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente de trabalho. II .planejamento e programação. à motivação mediante a valorização de posições técnicas e gerenciais.descrição de cargos.

deve proporcionar resultados. EXCETO: (A) (B) (C) (D) (E) 7.ibrapi. São eles: (A) O nicho de negócio onde a empresa atua. funções e rotinas.com 6. Os programas de ________________ possuem foco no desempenho nas atividades de trabalho atuais. (D) O levantamento de necessidades de treinamento. melhoria da qualidade e quantidade da produção. Abertura para a experiência. Que aspecto da personalidade os indivíduos usam para adquirir conhecimentos? (A) (B) (C) (D) (E) 8.treinamento (B) Treinamento .aprendizagem (E) Aprendizagem . tais como (A) A melhoria no desenvolvimento de novos serviços. o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. Neste sentido. (E) A redução dos índices de manutenção das máquinas. a melhoria no desenvolvimento de novos produtos.gestão por competências 9. Conservadorismo. (C) O favorecimento no processo de melhoria e ampliação das habilidades das pessoas. Preconceitos. Já os programas de _______________ possuem foco nas habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. a redução de custos financeiros gerais. as mudanças positivas de atitudes e de comportamentos das pessoas. Pressupostos teóricos que se aplicam à realidade empresarial. Aplicação prática de conceitos lógicos e predeterminados. incentivo à qualificação das equipes.desenvolvimento (C) Aprendizagem . 10. (A) Desenvolvimento .br 157 . possibilidades de resultados econômicos a médio e longo prazo. a análise de mercado e os resultados das avaliações de desempenho. a redução de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado. a ampliação do conhecimento das pessoas. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente as lacunas a seguir. a redução dos índices de manutenção das máquinas. Provas de conhecimentos práticos. o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional.treinamento (D) Desenvolvimento . (CEAL/2005 – ARH – FCC) O treinamento. motivação dos colaboradores. (B) A redução de custos financeiros.com. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O estudo de caso é uma técnica de treinamento em grupo baseada em (A) (B) (C) (D) (E) Debates fechados que visam a encontrar várias soluções teóricas para problemas práticos do dia-adia de trabalho. podemos considerar como principais objetivos de um programa de treinamento. (E) A pesquisa de clima organizacional. que se superpõem. os valores empresariais e o nicho de negócio no qual a empresa atua 11. a melhoria na qualidade dos produtos e serviços. Convicções arraigadas. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Treinar pessoas é qualificá-las para o melhor desempenho de tarefas. a redução de custos financeiros e administrativos Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (C) O grupo de valores da empresa. a redução dos índices de falha nos equipamentos. em recursos humanos. a redução no fluxo da produção.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Baixa auto-estima. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Nos esforços direcionados para o treinamento e o desenvolvimento. receptividade individual para o exercício de novas funções e tarefas. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O processo de desenvolvimento envolve três estratos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (B) O treinamento. Discussões organizadas e sistemáticas de casos tomados da vida real. a pesquisa de clima organizacional e os últimos resultados apresentados pela empresa. sabemos que alguns aspectos da personalidade são fundamentais para a elaboração de programas de treinamento. (D) A redução no fluxo da produção.

a projeção e o impacto das informações. Pesquisa organizacional. pela redução da rotatividade de pessoal e dos níveis de absenteísmo. a transferência e a retroinformação. (E) Trabalho em equipe. avaliação. implementação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. pois permitem ao treinando alocar seu tempo da forma que lhe for mais conveniente. com os companheiros de trabalho. resguardados os ajustamentos exigidos pelas condições de aprendizagem e finalidades do programa. entre outros aspectos. (B) Princípios universais de aprendizagem são válidos para situações de sala de aula convencional e para situações de treinamento. A adequação. planejamento. quando se diferenciam por serem aplicadas antes ou depois do ingresso no trabalho. 13. quanto ao tempo. e sim técnicas mais adequadas ou menos adequadas. a relevância. avaliação de reação. (A) (B) (C) (D) (E) Os cargos a serem ocupados futuramente na organização. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há uma modalidade de treinamento que visa à ambientação do funcionário à organização e apresenta informações que retratam o perfil geral de seu ambiente de trabalho. Questões de aprendizagem técnica. a iniciação. recursos humanos e financeiros disponíveis. avaliação. Em geral. Tal modalidade diz respeito a treinamentos (A) (B) (C) (D) (E) Técnico-operacionais. é importante definir uma postura diante do treinamento (método) e procurar utilizar procedimentos (técnicas) coerentes com essa postura. (D) A população-alvo e as condições gerais (tempo. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. debates. (II) A avaliação de reação deve ocorrer de sessenta a noventa dias após o treinamento. geralmente. entre outros fatores.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. etc. julgue os itens a seguir. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento de necessidades. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A respeito de métodos e técnicas de treinamento. a colagem. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O desenho de um treinamento para adultos deve considerar como princípios de aprendizagem (A) (B) (C) (D) (E) A participação. 16. (IV) A eficiência de um treinamento pode ser avaliada. O desenvolvimento de pessoas focaliza. 17. O impacto das informações. 14. De integração. (C) Para garantir bons resultados. planejamento. a identificação e os recursos audiovisuais. (V) As principais aplicações do treinamento a distância são em tecnologias complexas e em mudanças comportamentais. programação. avaliação. a aprendizagem contínua. com o público a que a organização serve e com os objetivos desta. Administrativos. Comportamentais. a simulação e a focalização.br 158 . realização. Diagnóstico de necessidades. pois esse é o tempo necessário para que mudanças de comportamento ocorram. busca contribuir para uma aproximação maior do empregado com seu empregador. verificação de resultados. Os problemas de desempenho presentes. (III) As técnicas de treinamento podem ser classificadas. os efeitos especiais. é incorreto afirmar que (A) Não existem técnicas melhores ou piores em qualquer circunstância. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Dentre as alternativas abaixo.com 12. a adequação de linguagem. material. dramatização. experiência individual em laboratório. a focalização e a compatibilização de objetivos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. deve-se focar nas carências atuais da organização. Questões de aprendizagem operacionais. a colagem. Pesquisa de campo. O impacto das informações. a suposição. na seqüência em que normalmente ocorrem. implementação.ibrapi. A focalização. (SEBRAE/2001 – CESPE) Acerca de treinamento e desenvolvimento. 15. (I) No levantamento de necessidades de treinamento. em função dos objetivos que se pretenda atingir. programação. evitando que preocupações com problemas passados ou objetivos futuros deturpem a análise das necessidades presentes e a alocação dos esforços. execução. O presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção. De comunicação. avaliação de aprendizagem. a repetição.) são fatores pouco relevantes para a determinação dos métodos e técnicas de treinamento. no local que julgar mais propício. escolha a que melhor representa as principais etapas de um processo de treinamento.com. definição de cursos. Análise de necessidades. jogos. execução. são diferentes meios ou técnicas que podem ser utilizados em situações de treinamento.

(D) Aprendizado a distância pode ser uma excelente alternativa para indivíduos com baixa disciplina e tolerabilidade para aprendizado presencial. que variam em função da natureza do conteúdo e dos objetivos a serem alcançados. a respeito da ação de treinamento de pessoal. (D) apenas II e IV estão corretos. otimização da qualidade. IV. comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do mesmo. (B) O treinamento de integração tem por objetivo aproximar o trabalhador do empregador. (E) O treinamento técnico busca o desenvolvimento de habilidades específicas para o desempenho de cargos especializados. o psicólogo deve redigir objetivos genéricos do treinamento. bem como distinguir os técnicos que necessitam de capacitação. Quanto a esses tipos de treinamento. (C) Efetuar uma comparação entre os períodos pré e pós-treinamento. 21. 20. (E) apenas III e IV estão corretos. Ser parceiro estratégico da organização. Estabelecer o planejamento estratégico da organização. tendo em vista que esse é um processo de transferência vertical somativa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Tendo em vista essa situação. conseqüentemente. II.com 18. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que responde corretamente a tendência da área de recursos humanos voltada para resultados. (C) O treinamento técnico-operacional visa ao aperfeiçoamento e à capacitação para o desempenho de um cargo específico. redução do absenteísmo. que se caracteriza por (A) Verificar o que foi assimilado pelas pessoas treinadas durante o módulo de treinamento. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Existem diferentes níveis de avaliação das atividades de treinamento. (A) Treinamento está relacionado à tarefa. (II) Para garantir a aprendizagem dos treinandos. Um deles é a avaliação de resultados. 22. como forma de garantir a qualidade dos serviços de assistência técnica. (C) apenas I e II estão corretos. se estão colocando em prática um novo método de trabalho abordado durante o treinamento. (IV) Para garantir que os técnicos apliquem no trabalho o que aprenderem no treinamento. buscando-se identificar mudanças no perfil cultural individual e.ibrapi. (B) Desenvolvimento busca aumentar as competências individuais de forma independente da organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (AFC/2002 – DESENV. III. de planejamento e de avaliação. Podem existir diversos tipos de treinamento. tais como: aumento da eficiência. (C) O impacto da capacitação se mede no desempenho imediato e específico. dos colegas e dos clientes.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre capacitação de pessoas. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Considere que uma fábrica de produtos eletrônicos possui uma rede de lojas autorizadas de assistência técnica espalhada pelo país. (B) apenas II. (A) apenas I. (E) Comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho. etc. o avaliador poderia comparar a taxa de peças de reposição indevidamente trocadas na rede de lojas autorizadas antes e depois do treinamento. (E) Auto-aprendizado é uma modalidade de capacitação restrita aos denominados autodidatas.br 159 . (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O sistema de treinamento envolve ações diagnósticas. (III) Uma estratégia válida para avaliar a aprendizagem dos técnicos em diagnosticar problemas em aparelhos eletrônicos seria pedir para descreverem o processo de identificação da causa de cada problema. (V) Como um indicador de efeito do treinamento na organização. a fábrica procura capacitar os técnicos das lojas autorizadas. Essa rede objetiva prestar serviços de pós-venda para os consumidores dos produtos da fábrica e. julgue os itens seguintes. Captar no mercado os recursos necessários ao funcionamento da organização. ao instrutor e às condições em que o módulo de treinamento foi realizado. (D) Analisar os efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos indivíduos. é necessário dar o treinamento apenas para aqueles que apresentarem um maior nível de auto-eficácia antes do treinamento.com. (B) Compreender como os treinandos reagiram ao conteúdo. (D) O treinamento comportamental tem a finalidade de desenvolver atitudes para um relacionamento saudável no trabalho em equipe. levando-se em conta metas organizacionais. II e III estão corretos. como por exemplo. sem definição de comportamentos esperados dos técnicos ao final do treinamento. (A) O treinamento atitudinal desenvolve competências para resolução de conflitos. uso da criatividade e elaboração de projetos. poder-se-ia aplicar um modelo de papel ocupacional como forma de identificar as competências prioritárias a serem treinadas. 19. na cultura organizacional. assinale a opção incorreta. III e IV estão corretos. Criar capital intelectual por meio da gestão do conhecimento. I. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (I) Para realizar uma avaliação de necessidades de treinamento adequada.

( ) decisões que visam melhorar o grau de relacionamento entre empregado e organização. e não na pessoa. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira. Possui foco no cargo. V Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH).com 23. 25. (B) A estratégia de socialização é formal quando os novos empregados são separados dos outros membros da organização enquanto aprendem seu papel. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas. na tecnologia de modo a preparar programas específicos de atuação. indique (A) (B) (C) (D) (E) 28. ( ) grau de identificação do empregado com a organização. F (E) F. sob uma visão sistêmica. forças e fraquezas da organização. V (D) F. F. A base do sistema é a avaliação de cargos. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não interpreta corretamente elementos-chave de (A) A dimensão integração do PERH com a estratégia do negócio diz respeito a uma avaliação contínua e sistemática (B) (C) (D) (E) de oportunidades e ameaças. Uma das fases do PERH se refere ao desenvolvimento de políticas. (E) ao desenvolvimento organizacional. (A) à pesquisa salarial. F. V. O PERH pressupõe um processo gerencial de motivação e mudanças na cultura da organização sob responsabilidade direta da área de recursos humanos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do sistema de remuneração estratégica. classifique as alternativas a seguir em (E) para aquelas que se referem ao nível estratégico e (O) para aquelas que se referem ao nível operacional. (C) E – E – O – E – O (D) E – O – E – O – E (E) O – E – O – E – O 27.com. (V) salários e benefícios referem-se. ( ) regras de gestão e política salariais. (D) A estratégia de socialização é isolada quando os membros experientes da organização servem de modelo para os novatos. ( ) técnicas de recrutamento. (III) chefia e liderança. (C) A estratégia de socialização é seqüencial quando proporciona informações explícitas sobre a seqüência de atividades das quais os novatos irão participar na organização. F (C) F. F. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa.br 160 . O PERH se constitui num processo contínuo de análise e avaliação do quantitativo de recursos humanos. 24. Recompensa o desempenho e os resultados. integrada e temporal. indique a opção incorreta. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito da administração de recursos humanos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (E) A estratégia de socialização é variável quando produz o máximo de ansiedade e funciona como forte agente motivador de conformidade. (B) à gestão por competências. V. Possui a remuneração como fator de custo. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVE SUPERIOR – ESAF) Os itens (I) entendimento da missão. V. (A) V. (C) à análise de cargos. ( ) procedimentos para o registro e controle de administração de recursos humanos. (II) crenças e valores. (IV) relações interpessoais. (D) ao clima organizacional. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. (A) E – E – O – O – E (B) O – O – E – O – E a opção correta. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra. Ascensão salarial por meio de promoções a outros níveis. seleção e treinamento. V. e. das competências requeridas e existentes. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo. V. V. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito das estratégias de socialização. (A) A estratégia de socialização é coletiva quando os novos empregados participam juntos de experiências comuns de aprendizagem para produzir respostas padronizadas às situações. 26. Um dos objetivos do PERH é prever e antecipar mudanças nos negócios da empresa. F (B) V. F.ibrapi. programas e atividades de recursos humanos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Indique a opção correta.

informações e conhecimento são categorias análogas porque são todas formas distintas de compreensão da realidade. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Considerando modelos de Gestão de Pessoas. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos sistemas de informações para recursos humanos. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira. A Gestão de Pessoas na Administração Pública não se atém a questões relativas à missão ou à visão organizacional que são temas atinentes à iniciativa privada. (B) Conhecimentos sobre clientes são ativos intangíveis.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta em relação à gestão do conhecimento (A) Conhecimento tácito está relacionado a descobertas ainda não realizadas. V. F. classifique as alternativas a seguir em (E) para os itens referentes a sistemas estratégicos. F (D) F. (A) O – T – O – E – T (C) T – T – O – E – E (B) O – O – T – T – E (D) T – O – T – T – E e do capital intelectual. O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos específicos. (D) Dados. não requer envolvimento da direção para o seu desenvolvimento. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra. (E) E – E – T – T – O 30. processos ou gestão. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo.ibrapi. V (B) V. assinale a opção correta. V. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas. F. F 33. (E) Capital estrutural está relacionado a conhecimento que sustenta tecnologias diferenciadoras de produtos. (A) V. A Gestão de Pessoas por Competências prevê que as pessoas possuam seus objetivos individuais e que esses objetivos sejam alijados em detrimento dos objetivos da Organização. A Gestão de Pessoas. A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso de direção e continuidade a longo prazo. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. Na Gestão Estratégica de Pessoas a concretização da missão organizacional independe do direcionamento dos esforços das pessoas para esse fim. F (C) F. V. V. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com. (C) Conhecimento explícito está presente apenas em patentes e outras modalidades de reconhecimento da propriedade intelectual. (A) O planejamento estratégico se constitui em um processo de implementação e controle estratégico que permeia (B) (C) (D) (E) 32.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. V. (AFC/2002 – DESENV. A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de atividades. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa. (A) A Gestão Estratégica de Pessoas pressupõe a organização de um quadro de pessoal alinhado com os objetivos (B) (C) (D) (E) organizacionais. 31. F. ( ) recrutamento ( ) análise de rotatividade ( ) controle de folha de pagamento ( ) planejamento de sucessão ( ) eficácia do treinamento Indique a opção correta.com 29. F.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. V. todos os níveis organizacionais.br 161 . A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêem o delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as oportunidades. aplicação de recursos e cronogramas. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Assinale a opção correta. V (E) F. (T) para os itens referentes a sistemas táticos e (O) para os itens referentes a sistemas operacionais. embora tema estratégico.

O planejamento está baseado no plano. A formulação estratégica é a primeira etapa seqüencial e cronológica do processo de gestão estratégica. planejamento de carreira. Motivação no trabalho e distorções perceptivas. recrutamento e seleção de pessoal. Gestão. devem-se compor as estratégias de gestão de pessoas com as seguintes atividades: (A) Planejamento de pessoal. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção correta. normativo. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) A gestão por competências tem sido apontada por vários autores (A) A vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabelece entre as lideranças dos funcionários e a direção da organização. (A) (B) (C) (D) (E) Uns planejam. As realizações da pessoa em determinado contexto. (A) (B) (C) (D) (E) 35. operacionalmente as estratégias devem direcionar a gestão das organizações. O pensamento estratégico deve estar referenciado no plano. treinamento e desenvolvimento e clima organizacional. A experiência profissional acumulada na organização. como uma das formas das organizações obterem vantagem competitiva. A sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional.ibrapi. administração de cargos e salários ou planejamento de carreira. quem implementa não planeja. recrutamento e seleção de pessoal. (MINC/2006 – ARH – FGV) A gestão estratégica numa organização pode ser entendida como o conjunto de decisões tomadas previamente acerca do que deve ser feito em longo prazo. O processo de gestão estratégica é uma responsabilidade da direção da organização. O valor social agregado ao produto ou serviço da organização. (B) A vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar requisitos básicos para preenchimento de cargos. A visão estratégica deve refletir o pensamento estratégico do líder. Insatisfação e motivação. (B) Planejamento de pessoal.br 162 . ou seja. A estratégia emerge das interações entre o planejado e o realizado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. outros implementam. Com relação a essa frase é correto afirmar que: 37. 36. dois aspectos são considerados relevantes antes mesmo que atribuições sejam alocadas. 38. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) 39. administração de cargos e salários. (C) Planejamento de pessoal.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (CHESF/2002 – ADMINISTRADOR – CESPE) Assinale a opção correta. (E) Planejamento de pessoal. Para elaborar um modelo de gestão de pessoas tendo por inspiração o parágrafo anterior sobre gestão estratégica. (E) A vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais. (AFC/2002 – DESENV. administração de cargos e salários.com. (D) A vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. As estratégias tendem a reproduzir o status quo. é pôr em prática uma estratégia tanto no nível microssocial quanto no nível macrossocial. (C) A vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que se implanta na organização. Distorções perceptivas e fantasias inconscientes. Distorções perceptivas e como as pessoas atribuem causas aos eventos. em relação à noção de gestão estratégica. (A) (B) (C) (D) (E) No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende O estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. O controle estratégico é aquele que proporciona redirecionamentos. avaliação de desempenho. recrutamento e seleção de pessoal. INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre o conceito de gestão estratégica. planejamento de carreira e avaliação de desempenho. O modo como as pessoas distorcem os fatos e como se satisfazem no trabalho. recrutamento e seleção de pessoal. em síntese. Os momentos prospectivos.com 34. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Na gestão por competências. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. recrutamento e seleção de pessoal. (D) Planejamento de pessoal. administração de cargos e salários e treinamento e desenvolvimento. de ação e de avaliação são seqüenciais e cronológicos. quem planeja não implementa.

concebidos como um conjunto de eventos independentes das atividades profissionais. Contudo. 19. 22. (MINC/2006 – ARH– FGV) A gestão por competências é mais uma contribuição dos teóricos da administração que visa ao melhor desenvolvimento do pessoal da estrutura superior da organização. 27. (D) Competências presentes entre os grupos e pessoas de cada área. 30. essencial. Uma competência centrada no estamento superior e indelegável. 39. A B D E D D B B C A C 34.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre gestão de competências. A competência essencial é: (A) (B) (C) (D) (E) Uma competência específica que só pode ser desenvolvida por quem a direção superior indicar. 41. Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho. (AFC/2002 – DESENV. na origem das funções organizacionais. 41. 43. Uma capacitação básica que permite que a organização possa competir e crescer. 26. 28. 38. Considera todas as pessoas da empresa.br 163 . (B) Competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sobrevivência da empresa. 17. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Assinale a opção que não apresenta uma característica da administração estratégica de recursos humanos. 36. 08. 42. 06. Como a própria palavra diz. (A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo. (E) A certificação de competências deve estar direta e automaticamente relacionada à promoção. A competência adquirida ao longo de um programa para executivos do primeiro escalão organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo. (D) Atitudes são sempre circunstanciais e. 31. A A E/E/C/C/E A B D C A C/E/E/E/C A D 23. algo que está na essência. Desta forma. 21. E D C E B E D B B C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (E) Programas de formação e treinamento gerenciais. (C) A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes. 04. não podem ser modeladas. em seus programas de Gestão de Competências. 25. Está integrada com a estratégia evolutiva e com as demais estratégias funcionais da organização. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O responsável pelo treinamento e desenvolvimento de gerentes em uma grande multinacional do setor farmacêutico incentiva a construção de competências essenciais que originarão produtos inovadores. portanto. 42.com 40. 14. 02. 05. Enfatiza a escolha e a tomada de decisão. 09. 43. 03. 18. 32. 24.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. E/C/C/E/C E D B B D D A C B C 12. ele incentiva o desenvolvimento de (A) Competências específicas a cada uma das áreas vitais da empresa. 10. 29. 13. (B) Habilidades interpessoais são mais importantes que habilidades técnicas. (C) Competências individuais que compreendam as competências gerenciais. 33. GABARITO – Módulo V 01. 35. mas sim uma competência relevante para a excelência organizacional que é a competência essencial. 20.ibrapi. 11. há uma competência que não está necessariamente relacionada a algum atributo de cargo. 15.com. 40. 37. ou seja. 16. 07.

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