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Administração de Recursos Humanos
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Karina da Rocha e Enrique Rocha

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SUMÁRIO GERAL
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4 Análise e desenvolvimento organizacional______________________________________________________ 20 Cultura organizacional: conceitos, elementos e dinâmica _________________________________________ 23 Clima organizacional ________________________________________________________________________ 25 Poder nas organizações _____________________________________________________________________ 25 Comportamento humano no trabalho: motivação, satisfação e comprometimento ____________________ 26 Suporte organizacional e Comprometimento ____________________________________________________ 28 Educação nas Organizações _________________________________________________________________ 29 Paradigmas em educação ____________________________________________________________________ 32 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação _______________________________________ 47 Pesquisa e intervenção nas organizações ______________________________________________________ 57 Saúde e Qualidade de vida no trabalho_________________________________________________________ 59 Técnicas de Administração de Recursos Humanos ______________________________________________ 89 Técnicas de ARH ___________________________________________________________________________ 90 Políticas de RH _____________________________________________________________________________ 98 Cargos e Salários__________________________________________________________________________ 100 Gestão por Competência ___________________________________________________________________ 110 Avaliação de Desempenho __________________________________________________________________ 113 Treinamento e Desenvolvimento _____________________________________________________________ 133 Gestão estratégica e Planejamento estratégico _________________________________________________ 141

Módulo II ______________________________________________________________________________ 20

Módulo III ______________________________________________________________________________ 47

Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89

Módulo V _____________________________________________________________________________ 133

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Sumário Módulo I
Módulo I ________________________________________________________________________________ 4
1 2 Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho ___________ Erro! Indicador não definido. As principais mudanças nas organizações ______________________________________________________ 4

Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber ................................................................................................................................5 Teoria Clássica da Administração (1916) - Henri Fayol .............................................................................................................6 Teoria das Relações Humanas (1932) - Elton Mayo..................................................................................................................6 Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss ................................................................................................................................7 Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy .............................................................................................7 Tipos de sistemas: fechado e aberto. ........................................................................................................................................8 Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist.......................................................................................................................9 Teoria Neoclássica da Administração (1954).............................................................................................................................9 Teoria do Comportamento Organizacional (1957) - Abraham Maslow ......................................................................................9 Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg .........................................................................................................................10 Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor .................................................................................................................................10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford .................................................................................10 Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) ..........................................................................................................11 Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade)..........................................11 Exercícios – Módulo I _____________________________________________________________________________ 14 GABARITO – Módulo I .............................................................................................................................................................18

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os trabalhadores passaram a ser os servos que. organizar".C. o trabalho era visto em função do produto. pesca. que caracteriza a economia moderna. que impulsionaram o desenvolvimento humano. por isso mesmo. No Período Clássico. ou seja. a partir do século III a. e nem com o sentido de "regulamentar. uma diversificação de atividades que perdurou até o final da Idade Antiga. por sua vez. o Cristianismo e o Islamismo fazem nascer uma nova concepção de trabalho. Na Idade Média. No decorrer da Idade Média há uma ascensão das atividades de comércio e de artesanato. Com o aumento dessas comunidades.br 4 . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Na sociedade grega.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. porém não eram combinadas numa unidade ou num subsistema diferenciado de sociedade. o labor do trabalho. então. a servidão por dívidas e as principais formas de trabalho dependente são instituídas. suplício que substituiu o da cruz. um processo de transformação da natureza.políticos de época mantendo estreitas relações com o poder dominante. construindo as bases da Revolução Industrial. associada a trabaculum. O segundo. que surgem as primeiras "comunidades tribais".C. com ponta de ferro. era atividade dos escravos. apesar de as atividades agrícolas continuarem sendo a ocupação predominante.com. responsabilidade. Na medida em que essas necessidades foram sendo satisfeitas. Durante o processo de civilização da humanidade. Essas “comunidades” não possuíam classes sociais e viviam da caça. criação de animais e formas rudimentares de cultivo. O que contava era o valor de uso e não o valor de troca. O significado da palavra trabalho de sofrimento e punição acompanhou a história da evolução do trabalho. O conceito de trabalho inicia-se na Pré-História (4000 a. convertendo o mundo num espaço de objetos partilhados. era realizado por aqueles que tinham perdido a liberdade. a palavra trabalho significou experiência dolorosa. Os bens materiais só tinham valor pela sua utilização e a produção e a distribuição não se correlacionavam a interesses econômicos específicos de posse de bens. Por muito tempo. o comércio foi fortalecido. então. administrar.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a escravatura substituiu efetivamente outras formas de trabalho dependente. ampliaram-se. a transformação das relações humanas passou de grupos caçadores e pescadores a agricultores. havendo. Etimologicamente a palavra "economia" vem do grego oikos. que em Gênesis (3. padecimento. tornando-se Roma o centro do comércio internacional. nascem importantes civilizações permitindo contatos inter-regionais e intercâmbios culturais. o denominado Feudalismo. Associa-se também à palavra trabalho o verbo do latim vulgar tripaliare que significava "torturar sobre o trepalium". suas atividades eram discutidas e registradas. e é no Período Neolítico. dever. independente.. produzindo para si e também para todos os habitantes do feudo. emprestando-lhe certa permanência e durabilidade histórica. no campo. As preocupações da Igreja com as questões do trabalho possuem uma correlação direta com os contextos sócioeconômico. na sua maior parte. em que predomina a economia de mercado. mencionado como uma armação constituída por três troncos.). ou seja.ibrapi. Na estrutura da sociedade antiga não havia conglomeração de mercados interdependentes. às vezes. que são o Judaísmo. que passaram a evoluir junto com a história do próprio homem. que vem do latim vulgar tripalium. em função de sua utilidade ou capacidade de satisfazer a necessidade humana. Nos séculos IV e V já na Era Cristã. em favor de camponeses dependentes chamados coloni. para responder àquilo que é um desejo do ser humano. para processá-los. conhecida no mundo cristão como instrumento de tortura. o valor de uma mercadoria em relação às outras. Não havia nessa época obrigação dos povos "progredirem" materialmente. Com esse princípio bíblico o trabalho tem o sentido de obrigação. O primeiro é um processo de transformação da natureza para a satisfação das necessidades vitais do homem. passam a ter uma relação servil de trabalho. sendo criadas as relações de clientela. o sentido não possuía a amplitude atual. da vida migratória à sedentária. É por meio do trabalho que o homem cria coisas extraídas da natureza. o trabalho foi considerado pelos antigos como a essência da servidão e. séculos de V a XV. criando novas relações. Isso fica claro na Bíblia. embora seja. Diferencia. por não terem a posse da terra. todas focadas em como manter a sobrevivência da espécie. As grandes religiões. castigo. até o século III d. com o aparecimento dos primeiros seres humanos. alcançando diferentes povos e civilizações. Podese perceber que a concepção de valor e de riqueza tinha alicerces diferentes dos que norteiam atualmente a produção e a distribuição no Ocidente. a escravatura recuou em favor do trabalho. O valor do produto como mercadoria não passa do valor de uso para outra pessoa. associado à noção de punição e maldição.com Módulo I Um breve histórico sobre as transformações no mundo do trabalho A origem do trabalho está busca humana de satisfazer suas necessidades biológicas de sobrevivência. ou seja. cativeiro. Com a expansão e diversificação nas sociedades antigas o trabalho se universaliza. Após a instalação do Império Romano. de pura subsistência.C. Desta forma. associando o trabalho a uma necessidade que leva à fadiga e que resulta de uma maldição.19) cita: "comerás o pão com o suor de teu rosto". Tripalium era um instrumento feito de três paus aguçados. e este. no qual os antigos agricultores batiam os cereais. muito embora com concepções e atividades que diferem substancialmente do trabalho nos dias atuais. "casa ou unidade doméstica". ocorre uma mudança no modo de produção escravagista visto na Antiguidade. surgindo novas demandas de trabalho e formação de riquezas.

planejamento exclusivo das gerências. 4. qualquer operador era facilmente substituído.não existiam leis trabalhistas que protegessem os funcionários. foram criadas várias outras funções: para limpeza do local de trabalho. Desconhecimento do processo global .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Aparecimento de trabalhadores indiretos: para fixar os operadores de linha de montagem nos seus postos. procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades.interesse dos funcionários e da administração podem ser conciliados (altos salários x baixos custos de produção).dividida por áreas e acompanhando a produção mínima de cada operário. como resultado da especialização de trabalhadores. Tempo-Padrão . processos e máquinas. muitas vezes não sabia para que se destinava a peça por ele fabricada. Supevisão . aumento de produtividade e remuneração proporcional ao volume produzido. Ênfase na Eficiência .ibrapi. sem participação dos operários. 2. Seleção Científica do Trabalhador – desempenho de tarefas compatíveis com a capacidade e treino para a função.br 5 . políticas.mais importante do que aumentar o ritmo de toda a linha de montagem propicia uma velocidade única para todos os operadores. Trabalho em Conjunto . que se completava com o trabalho de vários outros operadores. Gerentes Planejam.cada funcionário como uma peça de uma máquina. Exploração dos Empregados . Superespecialização do Operário .divisão das tarefas. nem experiência anterior. o que torna o controle do trabalho mais fácil de ser realizado pela supervisão. Intercambiabilidade de operadores: trabalho simplificado e desqualificado . trabalhando unicamente numa operação.a administração científica não considera a auto-realização. como o do projeto do carro e dos equipamentos projetados unicamente para a fabricação deste. Enfoque Mecanicista do Ser Humano . suas influências diretas e indiretas ao ambiente da empresa. Nesse processo das organizações nasceram as teorias advindas de momentos históricos da sociedade humana. monótonas e desvinculadas de um todo. Construiu um modelo ideal. Para garantir maior produção com menor custo. Abordagem Fechada . Divisão do Trabalho . execução de tarefas repetitivas. e essas teorias ajudam a entender processos essenciais do ambiente.trabalho dividido em várias etapas.na linha de montagem. 3. assim como da padronização das peças e produtos. A velocidade de produção garantida pela linha de montagem . 9. econômicas. simples. Homo Economicus . 10. rigorosamente controlado. tecnológicas e culturais. sem nos preocuparmos com a conceituação. • • A padronização da produção não só diminuiu os custos dos veículos produzidos como induziu a um conceito diferente. Tempos modernos – Chaplin.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. As principais características da organização do trabalho fordista são: • • • Divisão do trabalho . 7. Operários Executam . de que o traço mais relevante da sociedade ocidental. no século XX. ao organizar a produção de carros de sua fábrica contribuiu de forma definitiva para a abordagem clássica da administração e para a chamada produção em massa. 11.produzir um mínimo estabelecido pela empresa. menos custava cada unidade: custos fixos. Teoria da Burocracia (1909) – Max Weber O Modelo burocrático da administração de Max Weber partiu da premissa. Henry Ford. reconhecimento pelo trabalho. enfatizando tempos e métodos. são rateados por toda a produção. Incentivo Salarial . 13. Organização é o termo usado quando temos mais de duas pessoas trabalhando de forma organizada e coordenada no intuito de alcançarem objetivos comuns e está associado à produção de bens e serviços.estudos de cada movimento dos operários buscando a melhor maneira de executar uma tarefa. era o agrupamento social em organizações. desta forma. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. nem instrução. 5.não precisava nenhum tipo de conhecimento para ser realizado. Ex. das forças sociais. para coordenação entre as operações e outras. apenas remunera pela produção. tampouco treinamento. A economia de escala conseguida só foi possível na época por conta da produção em massa. e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. buscando através da simplicidade de cada tarefa.com. 6. 8. no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos. cada operador era responsável por uma operação pequena.rendimento proporcional à produção. Administração Científica (1903) – Frederick Taylor Desenvolveu técnicas de racionalização do trabalho e a busca de uma organização científica do trabalho. na medida em que quanto mais se produzia.com 1 As principais teorias Por várias vezes já usamos o termo “organização”. ele acreditava que era preciso adotar os seguintes itens: 1. para providenciar insumos para a linha de montagem.cada operador detinha o conhecimento da sua operação e de nada mais. sem levar em consideração sua condição de ser humano.a empresa não levava em consideração o mercado. cada qual com operações igualmente simples. 12. ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas.

liderança. de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema. mas os cientistas se depararam com o que chamaram de fatores psicológicos. segundo ele. sem a posse dos mesmos. A visão de Fayol sobre a administração representa bastante bem a visão clássica e pode ser melhor entendida através dos 14 princípios universais que. 12.Henri Fayol Define o ato de administrar a partir de cinco funções básicas: prever.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Iniciativa . Profissionalização dos funcionários: buscando sempre o aprimoramento. tendo o mesmo planejamento e controle: um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. Competência técnica e Meritocracia: escolha dos funcionários e cargos por seu mérito e capacidades – com necessidade de formas de avaliação objetivas. 2. 2. Teoria das Relações Humanas (1932) . os temas de motivação. Estabilidade do pessoal .br 6 .exige-se para os gerentes 14. As idéias centrais desta abordagem podem ser resumidas como: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. inspirada na estrutura militar. situada no bairro de Hawthorne de Chicago. 6. Centralização . Ordem . Este entendimento da administração pode ser observado ainda hoje na estrutura de manuais de administração. Hierarquia .a empresa deve garantir tratamento semelhante para as pessoas.os cargos devem ser agrupados por objetivos. 7. de maneira que tarefas com mesmo objetivo subordinem-se a um mesmo cargo. a economia e a antropologia. de que a eficiência está ligada à ausência de distúrbios. A experiência de Hawthorne. E para conseguir essa eficiência. posteriormente esta disciplina recebeu a influência de outras áreas de conhecimento como a sociologia. 3.semelhante à Administração Científica. Remuneração do pessoal . Completa previsibilidade do funcionamento: comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. com o uso da psicologia industrial para compreender o comportamento organizacional. 13. sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia. o trabalho deve ser dividido para facilitar o treinamento e ganhar eficiência na execução das tarefas. Separação entre propriedade e administração: limite em administrativar. Formalização: regras definidas e formalizadas por escrito. A Western Eletric fabricava equipamentos telefônicos e a pesquisa foi realizada num departamento de montagem de relés. 5. comandar. Impessoalidade: o sistema formalizado funciona tanto com uma pessoa quanto com outra. Hierarquia: o sistema organizado em pirâmide. seja na ordem material (disposição das coisas) seja na ordem social (posicionamento das pessoas de acordo com uma estrutura pré arranjada) 11. 8. 8. 7. Essas duas abordagens têm em comum. Segundo Weber. Subordinação do interesse individual ao interesse geral . 9.cada funcionário deve ter um único chefe. resultando em conceitos teóricos diferentes para formar a Escola Comportamental. Eqüidade . para o bem da empresa. a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. 5. 3. As conclusões da pesquisa apontaram para a importância de fatores psicológicos e sociais para a produtividade da empresa. coordenar e controlar.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Unidade de direção .ibrapi. organizar.Elton Mayo Inicia em 1927 uma experiência na fábrica da Western Eletric.com.com Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia. 4. sendo a burocracia como o modelo de organização eficiente por excelência. o foco no homem e seu grupo social. em que o trabalho havia sido dividido em operações simples e repetitivas executadas basicamente por moças. Nas primeiras etapas os pesquisadores pretendiam verificar a correlação entre a intensidade da iluminação e a eficiência das operadoras.para ele. Divisão do trabalho . 4. inaugurando uma nova fase da Teoria da Administração.refere-se ao envolvimento das pessoas com a empresa.a comunicação deve obedecer a cadeia de superiores/subordinados.reflete visão de Fayol. Autoridade e responsabilidade . foi longa e composta de várias etapas. devem servir como diretriz para o administrador: 1. Na década de 20 se inicia uma preocupação humanista na administração.obediência a regras e ordens.Fayol pressupõe que as pessoas devem agir desta maneira. Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica.o poder de decisão associado ao cargo corresponde à responsabilidade pelo andamento da função. União do pessoal . a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais: 1.manter o pessoal sempre que possível nas mesmas funções. a remuneração deve ser justa para que a empresa funcione. 10. 6.as decisões devem ser centralizadas em quem tem autoridade sobre o assunto. Unidade de comando . Teoria Clássica da Administração (1916) . comunicação e comportamento na organização. Disciplina .

2.com 7 . Os grupos informais constituem regras sociais às quais o indivíduo se submete. metas. uma organização realimentada e autogerenciada gera um sistema. o homem é. A ênfase principal desta abordagem é sobre a organização informal. Exemplos: rotina de seleção e controle de produção e materiais. Além disso. p. 1979). no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. visando a um objetivo estabelecido. O pensamento selvagem. isto é. formam um todo unitário com determinado objetivo de efetuar determinada função (OLIVEIRA. e não criadores diretos destas. Sistema de informação: Subsistema do sistema administrativo. igrejas.com 1.ibrapi. a um só tempo. a evolução desses sistemas são ininterruptas e os sistemas se autoregulam. As organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas.br d) Alguns elementos dos sistemas são: 1. a organização e uma unidade social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si. que passaram a ler os escritos de Marx segundo uma visão estruturalista segundo a qual com os homens seriam apenas apêndices das estruturas econômicas. Algumas definições que auxiliam na aplicação prática dessa teoria são: a) b) c) Sistemas: Conjunto estruturado visando a um fim. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. sistema de controle de qualidade. observando todas as suas interdependências. o indivíduo sofria punições sociais ou morais dos colegas. 2002. condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica.” (Chiavenato. na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. de modo que o todo seja mais do que a soma das partes. que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes. todo homem possui necessidades de segurança. objetivos. Exemplos: sistema contábil. Desta forma. 35). Entrada (input). escolas. muitas vezes em detrimento das normas oficiais da empresa. isto é. os estruturalistas. Claude Lévi-Strauss considerado o fundador da Antropologia Estruturalista. pois cada um dos elementos. Em Hawthorne. pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo. desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais. Diretrizes. As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar objetivos ou propósitos. afeto. interface. É o caso dos operários que “amarram” a produção para não ferir a quota de produção estabelecida e imposta pelo grupo informal. Teoria Geral dos Sistemas (1951) – Karl Ludwig Von Bertalanffy Propôs o estudo sistemas globais. destinado a processar o fluxo de informação. Segundo Mayo. chamando-o de materialismo histórico e dialético. Karl Marx tinha um pensamento prático e político que muitos entenderam como sendo um método a determinar a realidade. aprovação social. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas. variáveis endógenas. planos. prestígio e auto-realização. a fim de atingir objetivos específicos. Exemplos: empresa. Estes princípios da abordagem de Relações Humanas se baseiam no pressuposto que a natureza humana segue um modelo que pode ser descrito como “homo social” e três são as principais características desse modelo: a) b) c) o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. constituídos de pessoas. escola. o conjunto de relações interpessoais não regulamentadas na empresa que correm paralelamente à organização formal.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ambiente externo. Em 1962 LéviStrauss publicou aquele que para muitas pessoas é seu trabalho mais importante. a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. em que pesem as diferenças individuais. cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam.com. criando assim uma auto-regulação regenerativa. em meados da década de 1950. também interagem entre si as organizações. Exemplo: sistema econômico. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. no sentido de se ajustar aos padrões do grupo. no qual existem relações complexas e não triviais entre os elementos constitutivos. projetos. sendo um sistema realimentado necessariamente um sistema dinâmico. variáveis exógenas. ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior. prisões). Sistema Administrativo: Conjunto de recursos estruturados. saída (output). o nível de produção é resultante da integração social. conjuntamente. Assim. para os das interações entre as organizações sociais. hospital. (exército. 2. especialmente à produção de bens e serviços econômicos ou socialmente valiosos. a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas. Teoria Estruturalista (1947) – Lévi Strauss Concentra-se no estudo das organizações. processamento. materiais e procedimentos. Seguindo esta linha de raciocínio. “a qualquer desvio das normas grupais. Na primeira parte do livro ele descreve sua teoria da cultura e do pensamento. meio externo. Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que. Desta forma. A teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. enquanto que na segunda parte expande suas considerações numa teoria da história e da mudança social. que mais tarde veio a ser denominado de marxismo. controle de desempenho. hospitais. destinados a processar uma tarefa administrativa específica. equipamentos. Sistema Operacional: Conjunto de atividades estruturadas.

a organização como sistema fechado tende a aumentar a entropia com o passar do tempo.com. o que ocasiona graus de abertura de sistema.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. entropia. Todas as partes de um sistema são relacionados. 1. Os sistema fechados. em que não há mais potencial para a transformação de energia ou trabalho. em construção e destruição de componentes materiais. os efeitos das mudanças que incidem sobre o modelo são contra-intuitivos e devem ser analisados pela construção e validação de um modelo. Tipos de sistemas: fechado e aberto. correção. servomecanismo. redundância. Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variáveis do sistema e em razão dos muitos laços que interligam os subsistemas. Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. a organização é um sistema aberto. as fronteiras de sistema referem-se aos tipos de condições de barreira entre o sistema e o seu meio. anti-sistema. retroação. Segundo Bertalanffy.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 4. descreve o funcionamento real das barreiras que separam o sistema de seu meio ambiente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. controle. Eqüifinalidade do sistema significa que um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes. a autonomia de funcionamento de um sistema e à diferenciação entre sistema e meio ambiente. por isso. Ruído. uma alteração numa das partes do sistema causa necessariamente uma mudança em todas as demais. medidor. menores serão as oscilações produzidas por uma perturbação e mais rápida será a volta ao equilíbrio. 5. Sensor. homeostase. cibernética de Segunda ordem.com 3. um sistema mantido em importação e exportação. sem intercâmbio da matéria com o meio têm como característica principal a tendência inerente à movimentação para um equilíbrio estático e à entropia.br 8 . Desta forma. a codificação de sistema é a principal maneira de agir a fim de assegurar especificações para a observação de informação e de energia. Assim.ibrapi. sem permitir um repouso estático. buscando a eqüifinalidade. três conceitos inter-relacionados estão presentes: a abertura de sistema refere-se à capacidade que o sistema tem de ser receptivo a todos os tipos de input. regulador. Isso significa que a otimização dos objetivos requer uma integração do próprio sistema. isto é. Laços positivos (amplificadores) e laços negativos (estabilizadores). caminhando para a desordem e conseqüente declínio. Entropia é a tendência que todos os sistemas fechados apresentam de passar a um estado caótico ou aleatório. Assim. Alguns dos princípios da dinâmica do sistema são: 2. Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um sistema. 3.

Eric Trist. sendo a empresa um sistema sóciotécnico no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema inteiro. sob a coordenação de E. 2. As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes: • • • • • Ênfase na prática da administração Reafirmação dos postulados clássicos Ênfase nos princípios gerais de administração Ênfase nos objetivos e nos resultados Ecletismo Teoria do Comportamento Organizacional (1957) . processamento e saída (output). embora não haja uma ligação determinística entre elas. De acordo com pesquisas realizadas por Trist e Emery. em suas pesquisas a partir da década de 50 do século passado. o reconhecimento e o controle pelo amor. recursos) do meio ambiente. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o trabalho deve apresentar algumas propriedades para estimular o comprometimento daquele que o realiza. necessidades de auto-estima. processa essas matérias-prima. necessidades de segurança. Ralph Davis. Michael Jucius. as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais. 1997). em compreender as condições que levam ao comprometimento organizacional. 1. que classifica as empresas como sistemas abertos sóciotécnicos. ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. e que as de ordem superior só se manifestam quando as de ordem inferior estão satisfeitas. a aprendizagem contínua. a organização é concebida como um sistema sóciotécnico. entre outros. Louis Allen. estruturado em dois subsistemas: 1. a formalização do comportamento sem necessidade de julgamentos pessoais no trabalho. Segundo este modelo.com Abordagem Sociotécnica (1951) – Emery e Trist A corrente Sóciotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock de Londres. De acordo com a abordagem sociotécnica. aplicando novos pontos de vista. De uma forma geral. as instalações. Trist e de F. 3. em energia. o seu nível de qualificação: formação e experiência. necessidades fisiológicas. através de uma conversão. Morris Hurley. George Terry. O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada (input) . necessidades de participação.os trabalhadores com suas características fisiológicas e psicológicas. as organizações buscam de maneira contínua o comprometimento de seus empregados. 4. coloca que as necessidades dos seres humanos são hierarquizadas da seguinte forma: 5. Emery.br 9 . Harold Koontz. Esses elementos. ampliando o campo de atuação do administrador. Uma técnica não determina um único modo de organização. A abordagem sóciotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser dissociadas. Maslow afirma que há uma hierarquia destas necessidades humanas. Assim. as máquinas. estimulam o comprometimento daquele que realiza um determinado trabalho.Abraham Maslow Com a Teoria da Hierarquização das Necessidades Humanas. informações. egostatus e auto-realização) . já se preocupava. informação. ligadas à vida social da pessoa. e consolidando assim essa ciência. e as superiores ou secundárias (sociais.ibrapi. pelo fascínio ou pela sedução. necessidade de auto-realização. produtos acabados ou semi-acabados e serviços. Ernest Dale. Os temas abordados pelas abordagens clássica e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje. mas toda mudança técnica tem incidentes sobre a organização e inversamente. quando reconhecidos por um gerente de recursos humanos. do Instituto Tavistock de Londres.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Subsistema técnico . Esta teoria representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração.as tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização. subsistema social . envolvendo o ambiente de trabalho. que são exportados conforme exigências do meio ambiente (Santos et al. os equipamentos. o trabalho deve ser organizado de maneira a corresponder às motivações extrínsecas e intrínsecas dos trabalhadores. inclusive as condicionantes temporais para cada operação (Santos et al. A corrente sóciotécnica tem como base a teoria geral dos sistemas. novas abordagens. Cyril O’Donnell. nos anos 50. William Newman. Teoria Neoclássica da Administração (1954) Tem como autores: Peter F. 1997). 2.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. as relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho. tais como o desafio. do Instituto Tavistock. estimulando o comprometimento organizacional e melhorando o desempenho. Drucker.com. retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias. As duas primeiras classes de necessidades humanas (fisiológicas e de segurança) são básicas ou primárias e enquanto não estão satisfeitas o ser humano não se motivaria pelas próximas. a organização enquanto sistema de produção recebe (importa) matéria-primas (energia.

um clima motivacional adequado). condições de trabalho. motivando-o. Teoria X e Teoria Y –Douglas McGregor Da mesma forma. Assim sendo. o indivíduo ressaltando suas motivações. componentes de prevenção. servem para prevenir a insatisfação no trabalho.com Teoria dos Dois Fatores –Frederick Herzberg Coloca que vários fatores influenciam a satisfação do trabalhador. não provocam o interesse da pessoa. sob condições corretas desejam trabalhar. 2. Principais fatores higiênicos: salário. estuda a administração como responsável por moldar comportamento administrativo. 3.com. se o objetivo era fazer com que as pessoas trabalhassem intensamente. Estes fatores são preventivos.O. as mudanças nos valores sociais. 4. basta lhes proporcionar condições para o seu desenvolvimento.br 10 . clima de relacionamento entre a empresa e funcionários. mas apenas como elemento de redução da insatisfação. A segunda classe de fatores foi chamada de motivadores e são responsáveis pela satisfação dos operadores com o trabalho. principalmente voltados a prêmios e incentivos salariais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • Interdependência e responsabilidades compartilhadas. São chamados “intrínsecos” justamente por poderem ser controlados pela própria pessoa. em que o contrário da insatisfação é nenhuma insatisfação. está nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. o ambiente global. relações com os superiores. sendo extrínsecos à tarefa. apenas uma situação de nenhuma satisfação. modificando seu comportamento. É importante perceber que a presença desses fatores não é responsável diretamente pela motivação dos empregados. Destaque-se que a presença dos fatores motivadores é capaz de gerar satisfação e por isso são considerados mais efetivos do que os higiênicos. controlando suas ações. os cargos eram criados tendo-se em vista o atendimento dos princípios da economia e da eficiência. ou seja. Com isso. os avanços nas comunicações. o que deixava de lado a necessidade de gerarem-se desafios e estimular-se a criatividade. e se relacionam com o meio ambiente. quando ausentes não provocam necessariamente insatisfação. Já a Teoria Y coloca que as pessoas não são passivas nem resistentes às necessidades da organização. comunicação. Leland Bradford. as organizações. relações interpessoais. • Participação e responsabilidade multigrupal. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) – é Leland Bradford O Desenvolvimento Organizacional surge de um misto entre a Teoria Comportamental e a Abordagem dos Sistemas. políticas e diretrizes da empresa. atitudes e necessidades contínuas. como a responsabilidade e a realização contidas no trabalho. política da companhia e outros. portanto. focando os impactos decorrentes dessas mudanças. Resumindo. Essa denominação de “extrínsecos” se deve ao fato de que esses fatores estão no ambiente em que as pessoas estão inseridas. A Teoria X parte da convicção que o homem não gosta de responsabilidade. isto é. trazem o interesse da pessoa pelo trabalho. consideram quatro variáveis: 1. elas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. numa referência à saúde pública e à medicina preventiva. e que constituem a base da Administração Participativa. os fatores higiênicos eram tidos como o único referencial de motivação. E já outros fatores .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O Desenvolvimento Organizacional é uma busca educacional complexa. quando estão presentes. ou seja. relações interpessoais. tipo de chefia. alguns provocam reações negativas e contrárias à empresa. contemplando as condições nas quais são realizadas as atividades de trabalho. já que estão diretamente ligados ao que ela executa.ibrapi. São. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Os diversos modelos de D. evita-se a insatisfação (não se criando.O. Mais uma vez referenciando “eras remotas”. para que esta possa se adaptar melhor às crescentes exigências da evolução. focalizando vários de seus aspectos como as mudanças ambientais. São fatores intrínsecos á tarefa. mas quando são controlados. necessariamente. e são: • Confiança e crença recíprocas. é indiferente às necessidades da organização e resistente à mudança. quando são ótimos. conflitos. São aspectos definidos pela organização e por isso extrapolam o controle das pessoas. destinada a mudar atitudes. • Tomada de decisões descentralizada. são “remédios” contra a insatisfação. a consideração desses fatores gerava mudança nas políticas de recompensa. comportamentos e a estrutura da organização. A primeira classe de fatores foi chamada de higiênicos . Com base na idéia tradicional (e ultrapassada) de que o trabalho era uma atividade não prazerosa. regulamentos internos e etc. A ênfase do D. benefícios sociais. Com tal concepção do ser humano. e descreve dois modelos de administração que chamou de. São eles: condições de trabalho. considerando aspectos como liderança. acessibilidades tecnológicas. é natural que as empresas julguem que a administração deve dirigir os esforços do pessoal. valores. autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York. o grupo social. acreditam que administrar consiste em “fazer fazer”. 1964). prefere ser dirigido. tendo em vista as necessidades da organização. Estão portanto relacionados ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas realizadas.

pois acumularam mais recursos do que era necessário. à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos. Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial (1972) Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Chandler Jr.br 11 . uma posição sustentável no mercado. 3. imprevisível e desenvolve-se em ciclos. por sua vez. que exigem diferentes estruturas organizacionais. 4. Segundo esta teoria há uma tendência das contingências a que o ser humano está exposto e ao qual se adapta: em ambientes imutáveis e estáveis. um desses ciclos em espiral é o caos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados. e coordenação. e quando o curso dos acontecimentos completa um círculo.com. Solução de conflitos através da negociação ou da solução de problemas.com • • Compartilhamento de responsabilidade e de controle entre os membros pertencentes. como Adam Smith. enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias.ibrapi. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento. e dando lugar à criatividade e ao caos. Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. Novas Abordagens na Administração (1990) Teoria da Competitividade (Caos e Complexidade) Para os economistas clássicos. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional. David Ricardo ou John Stuart Mill. abandonando o reducionismo que tem pautado a investigação científica em todos os campos. organização. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações. na historia industrial dos últimos cem anos. tal como uma espiral. a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala 2. General Motors. os sistemas mecanicistas sobrevivem. Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas. promoviam o crescimento econômico e a inovação tecnológica. A conclusão de Chandler é de que. movidos apenas pelo seu próprio interesse egoísta (self-interest). Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. passa para outro nível. já em ambientes instáveis e turbulentos os sistemas orgânicos prevalecem. isto é. A Teoria do caos é baseada nos sistemas dinâmicos não-lineares. e traz a idéia de que uma pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis. Sears e Standard Oil. fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo. Adam Smith é considerado o mais importante teórico do liberalismo econômico e procurou demonstrar que a riqueza das nações resultava da atuação de indivíduos que. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização. origina novas formas de caos. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão. Teoria da Complexidade é a abordagem transdisciplinar dos fenômenos. ou conservar de forma duradoura. No mundo globalizado observa-se que essa dinâmica é constante. A Teoria da competitividade é a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrênciais. Pesquisa de A. distribuição. Porém o movimento pendular das mudanças não se limita a repetir os mesmos acontecimentos. a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas: 1. que dá lugar à ordem que. Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência. e a mudança de paradigma. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. circulação e consumo dos bens e serviços. a economia é o estudo do processo de produção. que lhe permitam ampliar.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

Abordagem de sistema aberto. Abordagem de sistema aberto. Análise intra-organizacional e interorganizacional. Ernest Dale Harold Koontz Cyril O’Donnell Drucker AMBIENTE / TECNOLOGIA • Teoria Neoclássica da Administração (1954) • Análise intra-organizacional e análise ambiental. Estilos de Administração.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Trist F. Vroom Levi-Strauss Karl Marx Max Weber ESTRUTURA PESSOAS • • • • Teoria dos Sistemas (1951) Ludwig Von Bertalanffy PESSOAS • Abordagem Sociotécnica (1953) E. Organização Formal.com Alguns dos conceitos que compõem a complexidade: • Auto-organização • • Amplificação por flutuações • • Artificialidade • • Autoconsistência • • Autopoiese (o sistema se organiza de forma • que o único produto seja ele mesmo). Princípios gerais da Administração. Emery Peter F.ibrapi. uma referência inicial para novos estudos e pesquisas. Racionalidade Organizacional . Quadro resumido das teorias: TEORIA PRINCIPAIS NOMES ÊNFASE ENFOQUES Administração Científica (1903) Teoria da burocracia (1909) Teoria Clássica da Administração (1916) Teoria das Relações Humanas (1932) Teoria Estruturalista (1947) Frederick Taylor Henry Ford Max Weber TAREFA • Racionalização do trabalho no nível operacional. Teoria das Decisões. Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Organização Formal Burocrática.com. comunicações e dinâmica de grupo. Estilos de Administração. Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada. ESTRUTURA • Henri Fayol ESTRUTURA • Elton Mayo Victor H. • Auto-semelhança • • Imprecisão • • Conectividade • • Construtivismo • • Correlação • • Criticabilidade • Diversidade • Emergência • Fluxo • Imprevisibilidade Inclusão Metadimensionalidade Paradoxo Aderência Potencialidade Retorno Ressonância Rizomas Virtualidade Novos paradigmas : representação do padrão de modelos a serem seguidos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. liderança. Integração dos objetivos organizacionais individuais ESTRUTURA • Teoria Comportamento Organizacional (1957) McGregor Maslow Hezberg PESSOAS • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Motivação. Organização informal.br 12 . Teoria das decisões.

Como bom desempenho aqui podemos entender. Abordagem de sistema aberto. Espera-se. Abordagem de sistema aberto Novas Abordagens na Administração (1990) Adam Smith David Ricardo • Caos e complexidade. Vroom equacionou o seguinte: Força Motivacional = Valência x Expectância x Instrumentalidade Com base nessa teoria tornou-se possível estudar formas de criação de motivadores que levassem ao comprometimento e envolvimento das pessoas em programas que exigem participação coletiva como os programas de qualidade. Expectância: estimativa da probabilidade de que o esforço empreendido redunde no bom desempenho da escolha. Chandler Jr AMBIENTE / TECNOLOGIA • • Análise ambiental (imperativo ambiental). A idéia foi baseada na concepção de que as pessoas estão sujeitas a três fatores motivacionais quando precisam tomar decisões: Valência: intensidade com que uma recompensa é desejada. por exemplo. às vezes. Também é necessário que o indivíduo perceba o sistema como sendo justo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.ibrapi. COMPETITIVIDADE • Aprendizagem organizacional. Victor Vroom. Instrumentalidade: estimativa da probabilidade de que o bom desempenho implique na recompensa esperada.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Essa variável define justamente a relação entre esforço e desempenho. em 1964. ou seja: “valência x instrumentalidade x expectância”. é recompensado quem obtém desempenho satisfatório.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que as pessoas façam um julgamento subjetivo a respeito da probabilidade da organização valorizar o desempenho e fornecer recompensas com base no desempenho. Teoria da Expectância – Victor Vroom (1964) Diante da necessidade de entender melhor as alternativas de escolha quanto a empregos.com. Capital Intelectual. A. criou um modelo que supostamente teria capacidade preditiva quanto aos benefícios associados a essa opções. portanto. Esse modelo ficou conhecido como Modelo multiplicativo VIE. Como conseqüência dessa estimativa. Assim.com Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962) Teoria da Contingência (1972) Leland Bradford PESSOAS • Mudança organizacional planejada. a simples conclusão de uma tarefa. ser amigo do chefe não vai fazer diferença Com isso. tarefas e níveis de esforço. pode ser vista como a preferência de cada pessoa por um determinado resultado ou por uma recompensa.br 13 . as pessoas deverão avaliar subjetivamente a chance de que a organização reconheça e valorize o desempenho por meio das recompensas esperadas.

com Exercícios – Módulo I 1. (III) A denominada Revolução Microeletrônica. como tal. 3. (CHESF/2002 .ADM – CESPE) Assinale a opção correta. (II) Apesar do temor generalizado de que a introdução da máquina no contexto da industrialização promoveria a supressão completa do trabalho humano no processo produtivo. é paulatinamente substituído pelas exigências cognitivas na execução das tarefas. (C) Um dos princípios da abordagem psicossociológica considera que o inconsciente organizacional é um depositário dos simbolismos recalcados. (C) A hierarquia das necessidades. assinale a opção correta. são características da seguinte filosofia de administração: (A) (B) (C) (D) (E) 5.com. (V) As mudanças produzidas pela sociedade da informação não vêm acompanhadas de impactos no perfil das profissões.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (VII) Para muitos autores. segundo Herzberg. Gregor. (D) Os jogos de poder são os maiores bloqueadores das mudanças organizacionais. baseia-se nas expectativas dos indivíduos em função da relação esforço/desempenho/recompensa/valor. um trabalho que convoca o saber criativo e a cooperação. Fordismo. (A) Os fatores motivacionais estão. 2. (I) Historicamente. (C) Os valores do trabalho mais nucleares formam a identidade da organizaçã e são imutáveis. (D) A idéia de expectância. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Quanto às mudanças organizacionais. (VI) As transformações que se operam no mundo do trabalho não têm produzido efeitos no âmbito da reestruturação produtiva brasileira. o advento da revolução informacional modifica o trabalho monótono e repetitivo e o controle burocrático instaurando. melhor aproveitamento dos tempos e movimentos e padronização da produção e controle de qualidade realizado por amostragem e lotes de produtos já elaborados. Toyotismo. as inovações tecnológicas radicais que alteraram os modos de trabalhar com o intuito de colocar o homem como apêndice da máquina foram recebidas com forte resistência dos trabalhadores.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e. (A) A abordagem sistêmica enfatiza o perfil profissiográfico do gestor e sua capacidade de influenciar resultados. Taylorismo. Neoliberalismo. que ocorreu nos decênios 60-70 do século passado.UFRJ) Ganhos de produtividade baseados na racionalização. O que se altera nos processos de mudança são os comportamentos. assinale a opção correta. Monetarismo. indivíduos do tipo X são automotivados. aos poucos. relativamente à motivação. segundo Maslow. (E) Segundo Mc. (B) A abordagem humanista tem foco na relação indivíduo-ambiente-cliente como uma das bases de poder. segundo Vroom. reacendeu o debate sobre o fim do trabalho. predominante no passado. 4. o dispêndio físico. (A) Existem dimensões inconscientes nas organizações que não podem tornar-se consciente.br 14 . (B) A resistência a mudança pode ocorrer em função da falta de relação entre produtividade e bem-estar. restritos aos incentivos financeiros. exerce influência sobre os jogos de poder. (INCA/2005 – RH / NCE. segundo Herzberg. tal perspectiva não se efetivou. acerca das transformações do mundo do trabalho. prevalece o foco nas relações sociopsíquicas e nos processos mentais da organização. (ANVISA/2004 .ibrapi. (B) Os fatores higiênicos estão.PSI – CESPE) Julgue os itens que se seguem. (TSE/2006 – PSI /CESPE) Em relação às diferentes abordagens por meio das quais o poder é estudado. restritos às condições de higiene do ambiente de trabalho e do trabalhador. relaciona determinados fatores motivacionais a níveis hierárquicos das organizações. (IV) Com as novas tecnologias da informação. (D) Na abordagem comportamental-cognitivista.

sua estrutura. Trabalha na interação do sistema gerencial com o sistema social.br 15 . (B) Que os fatores humanos influenciavam a produção. (E) Que o ser humano é o principal elemento do processo produtivo e que era preciso focalizar nele o eixo dessa disciplina.UFRJ) Ao examinar a evolução teórico-prática da Psicologia do Trabalho. (D) Que. o modelo da hierarquia das necessidades de Maslow supõe que a última classe de incentivos que sucede as demais na hierarquia motivacional numa situação de trabalho consiste em: (A) (B) (C) (D) (E) Necessidades fisiológicas. dava conta. concentram-se as pesquisas de estilos de liderança e natureza do relacionamento entre o líder e os membros do grupo. Atua na interação do sistema humano com o sistema técnico. Uma propriedade do indivíduo. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE.UFRJ) Sobre a organização de trabalho concebida como um sistema sóciotécnico é correto afirmar: (A) (B) (C) (D) (E) 9.A teoria dos sistemas desenvolve uma abordagem situacional. por ser mais abrangente. iniciados em 1924. Segundo o autor. Uma variável dependente. a Administração Científica do Trabalho. gerou uma crítica ao ideário taylorista. tais como finalidade. A tese básica da corrente que veio a ser chamada de Relações Humanas era: (A) Que a expressão “Relações Humanas”. (2) as atitudes. Um traço de personalidade. Uma variável interveniente.NCE/UFRJ) Ao longo do século XX várias eras organizacionais se configuraram numa evolução do pensamento administrativo. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. Incentivos organizacionais.Sob a perspectiva da teoria da contingência. 10.ibrapi. geraram uma reação à escola clássica da Administração.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Trabalha na ação isolada dos sistemas social. Consiste na interação do sistema de tarefas com o sistema administrativo. administrativo e técnico. II . Nessa perspectiva. Necessidades de auto-realização. deslocava-se inconscientemente o foco da indústria para a pessoa. com a mudança do nome. (ELETRONORTE/2006 . a natureza das tarefas a serem realizadas. os estudos de Hawthorne.com.NCE/UFRJ) Numa perspectiva humanista. (C) Somente as afirmativas I e III estão corretas. A conclusão deste autor é de que a liderança é: (A) (B) (C) (D) (E) 8. considere as afirmativas abaixo: I . (ELETRONORTE/2006 .A teoria neoclássica das organizações. Uma relação complexa entre essas variáveis.com 6. Neste ideário. social e gerencial. de seu complexo campo de atividades. e (4) o meio social. (B) Somente a afirmativa I está correta. (ELETRONORTE/2006 – PSI /NCE. Necessidades de reconhecimento social. (E) Somente a afirmativa III está correta. ressaltando que os sentimentos e as relações entre as pessoas participavam de modo significativo do sucesso do trabalhador.UFRJ) McGregor aponta que há quatro variáveis principais implicadas na liderança: (1) as características do líder. Necessidades afetivas. (3) características da organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 7. pesquisadores perceberam que a interação entre as dimensões estruturais (mecanicistas) e humanas (comportamentais) das organizações sofriam influência de forças externas. conhecida como Escola das Relações Humanas. (D) Somente a afirmativa II está correta. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas. econômico e político. necessidades e outras características pessoais dos seguidores. III . Consiste na interação dos sistemas de tarefas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. ressaltando as condições ambientais exclusivas e fatores internos inerentes de cada organização. mais do que a anterior. (C) Que a justaposição do termo “Humanas” a “Relações” tornava a disciplina mais palatável. Sampaio diz que a prática da chamada Psicologia Industrial resumia-se inicialmente à seleção e à colocação profissional. gerando menos resistência.

" Em relação à classe operária do século XIX. estrutura organizacional. ciência política (input e output). 12. cultura). 14. Num contexto em que a morbidade é elevada. Condições ótimas de trabalho. antropologia econômica (economia).com 11. Assinale a alternativa que não corresponde a um pressuposto dessa teoria: (A) (B) (C) (D) (E) O esforço físico e mental para o trabalhador é tão natural quanto a diversão e o repouso. (E) Necessidades de estima. necessidades de afiliação e amor.IPAD) Assinale a alternativa que corresponde à ordem correta da hierarquização. (C) Automotivação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.MUNIC.IPAD) Com relação à motivação humana em situação de trabalho. (B) Necessidades fisiológicas. ciência política (logística reversa). (B) Presença de variáveis tangíveis. é preciso que seja assegurado outro aspecto independentemente da doença. diversidade e cultura). antropologia econômica (economia). (D) Necessidades de segurança. estrutura organizacional.com.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. necessidades fisiológicas. é não morrer.BUÍQUE/2006 . das necessidades de acordo com Maslow: (A) Necessidades de segurança. o comportamento organizacional foi também influenciado por outras disciplinas. 13. (PREF. (MINC/FGV/2006 . ciência política (competição e carreira nas organizações). necessidades de afiliação e amor. antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa). (E) Motivação. necessidades de segurança. (E) Sociologia (comportamento de grupos.ARH) "Viver. O homem comum é indiferente às necessidades organizacionais. necessidade de auto-realização.ARH) Além da ênfase técnica da administração científica.MUNIC. (C) Os motivos convergem quando um tipo de atividade satisfaz simultaneamente vários motivos. ciência política (logística reversa). diversidade).ibrapi. (PREF. necessidade de estima e necessidade de segurança. Enfermidades. para o operário.BUÍQUE/2006 . (D) Habitualidade de quaisquer ações produtivas. (C) Sociologia (comportamento de grupos.br 16 . necessidades de auto-realização. uma teoria muito difundida é a de Douglas Mc Gregor. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação para o trabalhador. Benefícios. necessidades de auto-realização. chamada de teoria Y. (MINC/FGV/2006 . a luta pela saúde identifica-se com: (A) (B) (C) (D) (E) Subsistência.ARH) A motivação intrínseca é caracterizada pela: (A) Habitualidade de aumentos salariais. 15. necessidades de afiliação e amor e necessidade de segurança. necessidades fisiológicas. As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes à mudança. estrutura organizacional. (B) Sociologia (comportamento de grupos. necessidades de afiliação e amor.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. diversidade e cultura). da mais básica para a mais elevada. Sacrifícios. 16.ESAG) Sobre motivação apenas NÃO podemos afirmar que: (A) Usualmente a motivação é cíclica. necessidade de estima e necessidade de auto-realização. necessidades de estima. (D) Sociologia (suicídio e anonimato). antropologia cultural (valores e costumes de uma empresa. necessidades fisiológicas. antropologia cultural (economia). O indivíduo comum não tem aversão ao trabalho. (TJ/MA/2004 . (MINC/FGV/2006 . necessidades fisiológicas. São elas: (A) Sociologia (suicídio e anonimato). (D) Motivação é um termo que abrange qualquer comportamento dirigido para um objetivo. necessidades de afiliação e amor. (B) Os motivos primários são motivos aprendidos que são inatos ou aparecem com a maturação. ciência política (distribuição de poder nas organizações). necessidades de estima. (C) Necessidade de auto-realização.

a nível dos movimentos feitos por seu executante. a “única maneira certa”de executá-lo. deu ênfase à organização formal. necessidade contínua de adaptação e interação entre o indivíduo e a organização são pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional. No entanto.BUÍQUE/2006 . (PREF. analise as seguintes afirmativas: I .T. contribuindo com os processos de mudança implementados. (C) O psicólogo organizacional passou a ser demandado em decisões de nível estratégico. ocorre no M.BUÍQUE/2006 .Os indivíduos têm um desejo de manter e demonstrar um senso de controle e eficiência. Uma área de especialização dentro da administração é o Desenvolvimento organizacional. 18. muitos trabalhos restritos à administradores como Kurt Lewin. esse profissional ainda não é demandado com relação às políticas de ações organizacionais. (B) Somente 2 é verdadeira.CESPE) Com base na teoria geral da administração. (B) Houve uma ampliação no cargo do psicólogo. às suas necessidades psicológicas e à liderança em lugar da autoridade hierárquica formal. entre elas a atuação do psicólogo organizacional. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.A autovalorização refere-se ao desejo do indivíduo de alcançar e manter altos níveis de auto-estima. (CEAGESP/SP/2006 . 21. assinale a opção incorreta. como também nas teorias psicológicas construídas com vista ao melhor entendimento do comportamento humano.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 19. (D) Segundo a teoria da contingência. bem como as conseqüências da opção por qualquer um deles. (B) A teoria comportamental foi a primeira teoria a dar ênfase às expectativas dos empregados. 2 e 3 são verdadeiras. assinale a opção incorreta. através de uma análise cuidadosa do trabalho. II . Marque a alternativa INCORRETA: (A) A Escola de Administração científica estava principalmente interessada em fazer cumprir uma filosofia básica que consistia em encontrar. (PREF. ou escola clássica.ARH) Uma das idéias centrais do Movimento da Administração Científica é de que o homem é um ser eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece todos os cursos de ação disponíveis .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Cooperação. à racionalização dos métodos de trabalho e à eficiência. (TJ/PA/2006 . sem nenhuma colaboração entre psicólogos e administradores.IPAD) São características do novo paradigma que tem gerado mudanças significativas no mundo do trabalho todas as opções abaixo com exceção de: (A) (B) (C) (D) (E) O trabalho como algo que traz satisfação e bem–estar para o indivíduo e não somente recompensas financeiras. Respeito ao direito dos consumidores. III . Visão sistêmica dos processos organizacionais.IPAD) Com relação às necessidades humanas relacionadas à posse psicológica.MUNIC. e subordinou o interesse individual ao interesse da organização. (E) 1.MUNIC. (A) A teoria clássica. Até que fossem divulgados os pressupostos básicos da Administração científica.A preservação da auto-imagem significa que os indivíduos tentam manter a estabilidade do seu eu ao longo do tempo e nas diversas situações.ibrapi. Ausência de preocupação com questões que possam afetar o meio ambiente. Tendo em vista que o psicólogo deve estar atento a essas mudanças que transformaram algumas práticas de trabalho e criaram outras. a estrutura organizacional deve adaptar-se às condições do ambiente. 20. no sentido de realizar tarefas originalmente consideradas de outros profissionais e que hoje são incorporadas ao leque de competências do psicólogo organizacional.I. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira.com 17. (A) A análise do trabalho tende a deixar de ser somente a descrição do cargo atual e agrega uma visão prospectiva que busca integrar a perspectiva das mudanças no trabalho. (C) Somente 3 é verdadeira (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. (C) Constantes e rápidas mutações do ambiente.br 17 . (D) As atividades de recrutamento e seleção são amplamente terceirizadas por empresas que agregam psicólogos autônomos e contratados. (TJ/PA – PSI/2006 . um dos conceitos essenciais para que se entenda a resistência organizacional à mudança.com. É sobretudo no decorrer do século XX que.CESPE) O contexto sociotecnológico e o desenvolvimento científico influenciam as práticas sociais. Formulações básicas de muitas das escolas em Administração foram calcadas não somente nas pesquisas. praticamente não havia pesquisa sistemática a esse respeito e o administrar era uma sucessão de medidas tomadas ao acaso.

ARH) Em relação à Escola Behaviorista dentro da Teoria Geral da Administração: (I) Para os behavioristas da Administração é fundamental o estudo de aspectos ligados ao processo de tomada de decisões e o exame das diferentes formas de autoridade. Processos nos quais os superiores compartilham com os liderados o poder de decisão. 21. 07. GABARITO – Módulo I 01. 13. 16. 03.ibrapi. 08. Uso do reforço positivo ou do reforço negativo para o controle do comportamento. Motivar o grupo para contribuir com a organização e aceitar responsabilidades. a capacidade de exercer influência sobre pessoas. D C B B C/C/C/C/E/E/C B A E C B A E C B D B E D B C C C A Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 23. 17.com 22. Está(ão) correta(s) apenas: (A) I (B) I e II (C) I e III (D) I. Uma das formas de relação com o poder é o empowerment que significa: (A) (B) (C) (D) Transferir aos funcionários poder e recursos incentivando-os a se responsabilizarem pelo que fazem. 22. do contrário. 05. 04. representa uma reação ao modelo simplista do homo economicus. 09. 15.com.br 18 . o líder. 14.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 19 20. 11. 10. 18. (TJMA/2004 – PSICÓLOGO – ESAG) A liderança envolve um processo de influência e atribuí a quem a usa. (CEAGESP/SP/2006 . II e III (E) II e III 23. (III) O processo cooperativo dentro das organizações leva para os behavioristas da Administração a conotação de que ele deva vir de encontro direta ou indiretamente ao atendimento dos objetivos pessoais. 06. 12.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (II) Com relação à escola de Relações Humanas. 02. ele não se dará. Um recurso utilizado pelo líder para influenciar os seus liderados é o poder.

...................................br 19 ..............................................................................................................................................................................................................................................................................33 Exercícios – Módulo II ......................................................................................................45 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi........................................................................................................................................................................32 A organização aprendiz ................................................................................................................................................................................................................ elementos e dinâmica .................25 Comportamento humano nas organizações...............................................................29 Aprendizado ........................ satisfação e comprometimento ....................................................................com..............32 O Ciclo de Aprendizagem Organizacional..............................................................................................25 Poder nas organizações.........................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico...........................................................................20 Cultura organizacional: conceitos...........................................................................................................................................27 Competência individual .................................36 GABARITO – Módulo II ........................................................................................................30 Dinâmica Social na Empresa ..................................................................................32 Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores.................................................................23 Clima organizacional .................................................30 Aprendizagem Organizacional .....26 Suporte organizacional e Comprometimento.........................28 Educação nas Organizações .............................................................................................................................25 Comportamento humano no trabalho: motivação...................................................................................32 8 Paradigmas em educação .............com Sumário Módulo II Módulo II ______________________________________________________________________________ 20 1 2 3 4 5 6 7 Análise e desenvolvimento organizacional......................................................................O) .............................................................................20 Monitoramento do clima: .............IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.........................................................................................................................................................................................31 Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional .........................................................................................................ibrapi...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................29 Desenvolvimento Organizacional (D..........................................

br 20 . os cidadãos das sociedades modernas nascem em hospitais. no sentido de obter mudança e flexibilidade nas organizações. seus objetivos e estratégias. social e cultural de organizações feitas em grande escala”. culturais. Em resumo. Etzioni (1976:13).O.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Envolve quatro passos principais: especificar completamente as tarefas (desenvolvimento da tarefa). A análise organizacional tem se mostrado um caminho útil para a condução de processos de mudança e para a compreensão da realidade das organizações. O enfoque está no longo prazo e é realizado por intervenções aplicadas nos processos e na estrutura da organização. Baseia-se fundamentalmente nas informações obtidas a partir das avaliações de desempenho. como resultante da Teoria Comportamental.. Para uma análise organizacional é preciso buscar na organização a ser analisada. também com freqüência ocupam lugares nas organizações complexas. sociais. “fundamenta-se no fato de que o indivíduo sozinho é incapaz de satisfazer todas as suas necessidades”. (2) gerência estratética – pessoas encarregadas da responsabilidade global. se operarem separadamente. buscando compreender não somente as partes como também os inter-relacionamentos entre essas partes. aptidão e habilidade – CAH). O D. que visa diagnosticar as forças e as fraquezas dos recursos humanos disponíveis e avaliá-los para subsidiar as decisões administrativas.. através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem. Schein (1982:10) Organização é um grupo coordenado de pessoas que realizam tarefas para produzir bens ou serviços. é uma área da Administração de Recursos Humanos que enxerga a organização sob uma ótica sistêmica. da organização e do ambiente. seu contexto organizacional. Análise individual: identifica as pessoas que precisam de treinamento e o tipo de treinamento adequado a cada pessoa. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A análise organizacional pode ser subdividida no intuito de facilitar a compreensão dos objetivos específicos e a definição de técnicas aplicáveis especificamente em cada área: • Análise da tarefa: usada para determinar os objetivos de treinamento relacionados ao desempenho de certas atividades ou operações do cargo. entre outros. de acordo com sua participação em atividades político-religiosas. Com a teoria clássica de Max Weber. políticos. a sua estrutura. (5) staff de apoio – pessoas envolvidas com atividades que não seja a atividade-fim. (3) média gerência – cadeia de gerentes que têm autoridade formal.O) surgiu a partir de 1962.com Módulo II ". técnicos. e por isso. desenvolvimento de programas de treinamento a partir da relação entre os CAHs e as tarefas. especificar cãs capacidades necessárias para realização das tarefas (análise de conhecimento. As cinco partes básicas de uma organização são: (1) gerência operacional – membros operadores. que não conseguem realizar seus objetivos de modo eficaz. A Análise Organizacional visa compreender a situação da organização através dos seus elementos constituintes. que é a base para sua existência. essa adaptação não pode ser feita a esmo. (4) tecnoestrutura – analistas. busca uma visão macro de toda a organização. os membros das sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfação material. O mundo globalizado caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. Busca compreender os valores e crenças compartilhados pelos membros da organização. agrupar as tarefas em conjuntos homogêneos para torná-las usáveis e administráveis (desenvolvimento do agrupamento de tarefas). • Desenvolvimento Organizacional (D. considerando elementos comportamentais e objetiva o aperfeiçoamento da empresa no que diz respeito à sua eficácia. ou seja. 1 Análise e desenvolvimento organizacional As organizações formam-se a partir de um princípio simples. seu ambiente. ou seja.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.ibrapi. sua cultura organizacional e sua tecnologia. são educados em escolas. com estruturas mal adaptadas a organização tende ao fracasso e deixa de existir. A dinâmica dos ambientes organizacionais exige que as organizações estejam preparadas para perseguirem “alvos móveis” e sempre flexíveis e adaptáveis mudanças. o ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico. Para que a organização evolua cria-se a sua estrutura. no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento. Resulta em uma relação de atividades ou operações e das condições sob as quais o cargo é desempenhado. trabalham em uma ou outra organização e.com. os objetivos e estratégias. requerendo antevisão e planejamento prévio por parte dos gestores. envolvendo aspectos econômicos. São coletividades de partes. a perspectiva estrutural tomou novo impulso ao longo dos tempos. Contudo. que é um mecanismo adaptável para permitir que a organização funcione. ligadas às atividades-meio da organização. exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação para que consigam sobreviver. como aumentos de salários e promoções.

O. interpretando-as e construindo um diagnóstico que contempla os principais problemas e estabelece as prioridades para as ações a serem tomadas. A segunda é a elaboração do que se conhece como “diagnóstico organizacional”. processo que usa como insumo as análises feitas anteriormente. o que poderia ser visto como sendo o coração do D. As mudanças ocorrem de forma rápida e constante. Atuação analítica sobre os problemas. O Desenvolvimento Organizacional deve considerar a necessidade de interação entre a organização e o indivíduo. configurando-se como um procedimento adaptável às contingências percebidas.com Essas mudanças podem ser estruturais – impactando elementos como o organograma da empresa e a matriz de papéis e responsabilidades e o fluxo das informações. Características do D. buscando caminhos de resolução pela aplicação da pesquisa-ação.com.O. A primeira etapa é a coleta e análise de dados que começa com o planejamento e a definição dos dados a serem coletados e estudados e dos métodos a serem utilizados nas atividades de análise. visando resolver uma situação-problema específica.O. Utilização de técnicas de desenvolvimento e crescimento de grupos e equipes.ibrapi. que é o principal instrumento do Desenvolvimento Organizacional. É importante ressalvar que as mudanças também são percebidas de forma sistêmica e integrada. advindo de forças exógenas (externas) e de forças endógenas (internas e relacionadas à estrutura e aos comportamentos). tecnológicas – percebidas na infra-estrutura de tecnologia da empresa (máquinas e equipamentos). Processos do D. O Desenvolvimento Organizacional se dá de forma estruturada. Natureza da Mudança Compromisso ideológico Objetivo da Mudança Objetivo da Análise Comprometer as pessoas com o Saber a diferença entre a realidade ideal administrativo e o ideal administrativos Readaptar a organização às necessidades pro-vocadas pelo ambiente Recriar um novo significado organizacional Alterar as relações sociais (influenciar o outro) Buscar uma nova visão de si próprio Causas e regularidades atrás da desordem aparente Conhecer os objetivos das ações sociais e seus condicionantes Conhecer as intenções das pessoas para agir Conhecer o significado que se atribui à vida organizacional Imperativo ambiental Reinterpretação crítica da mudança Intenção social Transformação individual Pressupostos Básicos do D. inter-relacionanando cada um desses tipos específicos. que é justamente a implementação das ações de intervenções.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • • • • • • • Visão sistêmica e integrada da organização Aplicação de agentes de mudança.br 21 . envolvendo componentes de relacionamento e comunicação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. expectativas e necessidades. Fornecimento de feedback (retroação) Flexibilidade. Esse diagnóstico é usado pela terceira etapa. comportamentos. Isso é feito com base na priorização definida e aplicando-se as técnicas de intervenção apropriadas em cada caso.O. que são pessoas responsáveis por provocar e estimular as mudanças dentro de seus grupos ou na organização como um todo. de produtos e serviços (relacionadas aos objetivos principais da organização). visando mapear áreas de problemas e aspectos cujo tratamento será importante para o sucesso do programa de desenvolvimento. Um fator crítico de sucesso para o D. usando insumos (entradas ou inputs) específicos e aplicando técnicas e ferramentas que permitam a transformação das entradas nas saídas esperadas. condição necessária para que as respostas dadas às mudanças sejam eficazes e eficientes. e culturais – referentes a pessoas.O. inclusive no que diz respeito à dissonância que às vezes existe entre os objetivos e as expectativas organizacionais e aqueles percebidos por cada pessoa. confiança e responsabilidade compartilhada. promovendo um aprendizado experimental e não apenas teórico. é o comprometimento e a participação de todas as camadas estruturais. Compreende a descrição do sistema organizacional e de seus subsistemas e da relação entre os elementos. Aplicação prática de conceitos e modelos. dividindo-se em processos com objetivos (saídas ou outputs) específicos.

• Mudar a cultura organizacional. etc. • Adaptar a organização a um novo ambiente à mudanças.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • Aplicações dos Programas de D. nas ações e até nos sentimentos e são conhecidos como "estados do eu". Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. levando as pessoas para um contexto simulado que dá abertura para ações e reações mais espontâneas. o D. São elementos de análise: • Estados do EU: cada pessoa se comporta de forma própria diante das situações com que se deparam. levando ao bloqueio ou à paralisação do relacionamento. é aplicado de cima para baixo. Essa avaliação pode implicar em revisão do diagnóstico feito. Seus efeitos são inegáveis no que diz respeito à melhoria da competência individual e interpessoal. Individualmente (intrapessoal) É comum encontrarmos dificuldades quando as buscas por situações-problema são feitas dentro do próprio ambiente de trabalho e com todas as posições hierárquicas e funcionais reais. à rebeldia. começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos. já que cada um é capaz de provocar reflexos no comportamento e até na forma de funcionar da organização. de forma geral. Geralmente. Esse treinamento consiste da formação de grupos com cerca de dez pessoas orientadas por um líder e tem o objetivo de desenvolver a sensibilidade das pessoas quanto à sua forma de construir e manter relacionamentos interpessoais. Esses comportamentos geram alterações nos pensamentos. Aumenta-se a criatividade. Isso é feito é usando um ambiente conhecido como “laboratório de sensitividade”. Isso é feito diferenciando-se os conceitos de caráter e de personalidade. • Mudar os aspectos formais da organização. • Tornar a organização um lugar mais consistente com as demandas individuais e ambientais.O. não se encerra com a conclusão da etapa de implementação das ações. Para duas ou mais pessoas (interpessoal) Os programas de Desenvolvimento Organizacional utilizam a Análise Transacional (AT). demonstrando preocupação não apenas com suas posturas.ibrapi. O objetivo da Análise Transacional é provocar o reconhecimento dos contextos em que se dão as comunicações e torná-las mais abertas. sobre a organização como um todo. mas também com o efeito que por elas será causado. levando ao autodiagnóstico das relações pessoais. O objetivo é analisar o relacionamento entre as pessoas tratando comportamentos subjetivos (o que se pensa) e comportamentos objetivos (o que se faz). o segundo referindo-se à educação. se será aplicada sobre indivíduos de forma isolada. podem ser agrupadas de acordo com seu foco.). É necessária uma quarta fase. que possibilita o isolamento da situação real (hierarquias e funções). • Transações: são o mecanismo pelo qual acontecem as relações interpessoais e podem estar associadas a diferentes formas de comunicação ou mensagem passada. Dito de outra forma. Para resolver esse problema o D. não se consegue o nível de naturalidade necessário para que os problemas aflorem. • Posições de Vida: atitudes que retratam uma visão da realidade que orienta todas as transações. Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de trabalho. provocando a realização de mais uma iteração (ciclo). sobre o funcionamento interno de um grupo. • Modificar uma estratégia administrativa. sobre a relação entre grupos. • Tipos de Intervenção Promovida As intervenções promovidas pelo D. ou seja. • Melhorar o planejamento e o estabelecimento de metas. Reduzse o nível de defesa. quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais indivíduos que não passaram ainda pelos mesmo tipo de treinamento.O. que é uma abordagem da Psicologia para terapias de grupo.O. • Cruzadas ou Bloqueadas: ocorrem se uma das partes não aceita o papel em que é enquadrada. É uma dinâmica de grupo para reeducar o comportamento humano e melhorar as relações sociais e sua sensibilidade quanto a relacionamentos interpessoais. todos esses espectros de ação devem ser devidamente considerados e tratados.O.com. lança mão do treinamento da sensitividade. de hostilidade e de medo com relação a si mesmo e a terceiros. Com base na visão sistêmica a respeito da organização. ou. honestas e claras.br 22 . Os participantes são levados ao autoconhecimento e ao conhecimento do impacto que o indivíduo exerce sobre as outras pessoas. a avaliação dos resultados obtidos. sobre os relacionamentos interpessoais. • Melhorar a colaboração intergrupal.com Por ser um processo contínuo e cíclico. quando estão inseridas em seu “ambiente real de trabalho”. • Mudar a motivação da equipe de trabalho. à diminuição da ansiedade e à redução do conflito intergrupal. tendem a apresentar comportamentos defensivos com relação às suas próprias ações. àquilo que provém do mundo externo à pessoa. ou seja. à passividade. • Aperfeiçoar a estrutura e a qualidade do sistema de comunicações. As pessoas. Elas podem ser: • Paralelas: ocorrem se uma das partes aceita o papel que lhe é atribuído pela outra parte visando facilitar a comunicação e o entendimento e dando fluência ao relacionamento. sendo o primeiro as tendências trazidas (tendência à lealdade. • Enfrentar os problemas das organizações. além do aperfeiçoamento da comunicação interpessoal pela eliminação de suas barreiras. deixando-os mascarados pela atmosfera cotidiana que envolve cada indivíduo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

que também usa um consultor (interno ou externo) para promover a auto-avaliação e também a avaliação do comportamento do outro (em analogia à imagem projetada por um espelho). pensar e sentir com relação a esses problemas. Criam-se situações em que cada grupo é coordenado por um consultor em processos humanos e informacionais e ele trabalha como um elemento externo provocando intervenções junto ao grupo. A cultura tem funções específicas. Infra-organizacional Retroação de dados Intergrupal Reuniões de confrontação Intragrupal Consultoria de processos Desenvolvimento de equipes Análise Transacional Interpessoal Intrapessoal Treinamento da Sensitividade 2 Cultura organizacional: conceitos. Cada grupo apresenta os resultados das avaliações e são feitas perguntas a respeito do que foi percebido. otimizando as comunicações entre áreas e departamentos. que distingue o grupo de outros grupos. elementos e dinâmica A Cultura organizacional pode ser definida como “o padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna. de sentir e de agir mais ou menos formalizados. Após a coleta inicial. em caráter contínuo. O intuito é promover e aumentar a compreensão das pessoas a respeito das dinâmicas inerentes ao trabalho em grupo e suas relações de trabalho. que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e. Técnica de aplicabilidade geral (infra-organizacional) A “Retroação” (feedback) é também conhecida como “técnica de levantamento e fornecimento de informações” e é uma técnica que promove mudanças comportamentais com base na percepção de que pessoas mais informadas tendem a agir de forma mais organizada e criativa. 19) Desta forma. com outras culturas organizacionais. Os primeiros momentos de trocas tendem a ser tensos. para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber.com. portanto. 50) coloca que a cultura é um conjunto de "modos de pensar. compartilhadas coletivamente nas dimensões psicológica. e que foram aprendidos e partilhados por uma pluralidade de pessoas. psicológica e simbolicamente compartilhados que geram uma identidade. e com isso servem.ibrapi. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. para integrar estas pessoas em uma coletividade. As culturas organizacionais pressupõem a existência dos grupos como espaços propícios ao processo de socialização e definidos como conjunto de duas ou mais pessoas em relação de interação e interdependência.com Comportamento e funcionamento interno dos grupos (intragrupal) Visando sensibilizar os membros de um grupo (ou de uma equipe) com relação aos processos interno com que estão relacionados. ao aumento da qualidade das colaborações. Nesse mesmo nível de ação (intragrupal). usa-se a técnica de desenvolvimento de equipes. levando ao aumento da eficácia. estrutural ou objetiva e simbólica. os dados passam por uma triagem e são analisados visando o planejamento de ações corretivas de problemas identificados. Aktouf (1994. usa-se a técnica conhecida como “Reuniões de Confrontação”. p. Essa técnica tem a capacidade de estimular o aprendizado em vários níveis. incorporações. que para esse estudo são as organizações. É uma técnica comumente usada quando ocorrem grandes mudanças organizacionais (como fusões. dinâmico e dirigido para um objetivo final do qual os membros participam. que consiste em agrupar funcionários de diferentes níveis hierárquicos e de diferentes áreas e realizar críticas que levem à convergência de opiniões e. por conseguinte. Atribuição de traços característicos de comportamento social. reciprocamente conscientes da presença e dos papéis de cada um.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. de maneira ao mesmo tempo objetiva e simbólica.” Schein (1985.br 23 . p. ou que garantam a manutenção dos elementos positivos identificados.). compartilhando metas em comum e interagindo de forma dirigida por essas metas. distinta de outras”. São aplicados questionários e entrevistas que possibilitam a coleta de dados a respeito de aspectos específicos e impressões pessoais e coletivas a respeito da forma pela qual a organização vem sendo conduzida. que são a Integração das pessoas e criação de um sentimento de pertencer a um grupo de indivíduos incumbidos de determinadas tarefas. É uma técnica de enfoque sócio-terapêutico e visa melhorar a saúde da organização. etc. Cooperação e relacionamento entre grupos (intergrupal) Quando são percebidas relações conflituosas entre grupos. capazes de agir de maneira unitária. mas o caminho natural é o estabelecimento do entendimento recíproco. desde o individual até o nível corporativo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. usa-se uma técnica conhecida como “Consultoria de Processos”. Bowditch e Buono (1992) sugerem que um grupo consiste de duas ou mais pessoas.

dependendo de condições internas ou externas. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização.br 24 . deve-se mudar a cultura organizacional. A cultura de uma organização não é estática e permanente. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. mas sofre alterações ao longo do tempo.O. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores. isto é. com características próprias.com Toda organização tem a sua cultura própria. Os autores do D. enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados. analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade.ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura. com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. tradições e hábitos. uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano. os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. para que exista a renovação e a revitalização.com.

Para Barçante e Castro (1995:75). ou seja. aos clientes e a si mesmo. “é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho”. Comunicação: divulgação.com Para mudar a cultura e o clima organizacionais. o clima de uma organização diz respeito. negociadores. sejam elas intra ou extraorganizacionais. uma posição favorável ou realização. capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. para poder adaptar e integrar novas atividades. destacando o poder legislador contra o autoritarismo e o poder coercitivo. Portanto. integração entre os participantes. a organização precisa ter capacidade inovadora. 4. “o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da organização. status. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente organizacional. E. identificando os focos de satisfação e insatisfação presentes no ambiente da organização. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados. p. Dentre os vários indicadores utilizados para se obter uma melhor compreensão do comportamento humano dentro das organizações. a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. 6).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br 25 . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização. (2) ser receptiva e transparente a novas idéias. Dentre os papéis dos gestores ou lideranças o exercício do poder e sua influência representa uma parcela significativa. 1998. projeta o futuro dos administradores como administradores – diplomatas. Abraham Kaplan – Define poder como a habilidade de uma pessoa ou grupo de influenciar o comportamento alheio. b) c) d) 3 Clima organizacional O termo clima é usado para expressar os sentimentos que os funcionários têm em relação ao seu ambiente de trabalho. 6. sendo. coalizões. manobras estratégicas. encontrase o estudo do clima organizacional. quando dissociada da satisfação do empregado. para ser adaptável. portanto.com. essencialmente. comportamentos que podem ser considerados antiéticos. ou seja. Aqui não há lugar para alienação do empregado. mudar as probabilidades de que outros responderão de certas maneiras a estímulos específicos. à percepção sobre a qualidade de vida no trabalho. uma percepção realista a uma capacidade de investigar. Por isso. perspectiva exata do meio ambiente. e é também motivo de disputa. reafirmando a importância do poder LEAVITT et al (1973) em RODRIGUES (1994). ou seja.. sabotagens. para todos os membros da organização. de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico. mas para o comprometimento do participante. dos resultados da pesquisa e das ações que serão implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima. 2. à empresa como um todo. Monitoramento do clima: 1. Em resumo. isto é. diagnosticar e compreender o meio ambiente. Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos aspectos desfavoráveis e manutenção dos pontos positivos diagnosticados. 4 Poder nas organizações O poder no mundo organizacional representa domínio. favorecendo formas participativas e estratégicas de planejamento e gestão. deve ter as seguintes características: a) adaptabilidade.ibrapi.(Coda. 5. ou seja. se torna impossível assegurar a satisfação do cliente externo. bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam”. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliação contínua das ações implementadas em decorrência dos resultados observados. árbitros.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. cujos resultados fornecem dados sobre a evolução da cultura na empresa. 3. senso de identidade. a organização deve: (1) ser flexível.

Aceita-se sem discussão que há necessidade de organização toda vez que se procura ou se necessita de poder. e os que obedecem são os ‘súditos’ (. cujo direito de mando está legitimado pelas regras estatuídas no âmbito de uma competência concreta cuja legitimação e especialização se baseiam na utilidade objetiva e nas exigências profissionais estipuladas para a atividade do funcionário. • Propriedade (riqueza) – fornece um aspecto de autoridade segurança de propósito.. particularmente.. de trações pessoais ou recursos desejados.br 26 . discurso. • Poder de referência – influência baseada na posse. São estes os pontos: • Poder de recompensa – submissão obtida com base na capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros.. O quadro administrativo consiste em funcionários nomeados pelo dono. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. segurança moral). e os subordinados são membros da associação (cidadãos. Fatores como carisma.) Seus tipos mais puros são a dominação do profeta. “Funcionários nomeados pelo dono” seriam os chefes.. Poder e Liderança Apesar de haver uma conotação negativa associada ao significado da palavra poder. “Subordinados” seriam os empregados..com. Patrões – chefes – empregados. Isso se dá porque os líderes influenciam as pessoas a fazer coisas através do uso do poder e da autoridade. O seu tipo mais puro é o da dominação patriarcal (. camaradas).) o conteúdo das ordens está fixado pela tradição: por fidelidade 4.3” E mais adiante Weber explica que. há uma “face positiva” do poder que se apresenta como fundamento para o estabelecimento da liderança.ibrapi. • Poder de especialista – influência baseada em habilidades específicas ou em conhecimentos. na capacidade do detentor de distribuir punições e sanções. numa associação com fins utilitários ou numa união de qualquer outra natureza que disponha de um quadro administrativo numeroso e hierarquicamente articulado. sendo ela própria e todas as suas partes algo como ‘empresas’. mas pela sua participação em uma associação mais ampla. mental.) O tipo daquele que manda é o ‘senhor’. • Poder legítimo – é o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização.) o tipo daquele que manda é o ‘superior’.. heterônoma ou heterocéfala (isto é. dando-lhe autonomia para decidir e gerenciar recursos (liberando-os. O poder está associado à capacidade de influência que uma pessoa tem sobre outra. a “idéia básica” é que “qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente no que diz respeito à sua forma.com A sustentação do poder personificam as formas de relacionamento entre aquele que detém o poder e aquele que é influenciado por este. ou negando-os). Max Weber aponta em sua obra Metodologia das Ciências Sociais os três “tipos puros” de dominação legítima. A associação que domina é eleita ou nomeada.) Correspondem naturalmente ao tipo de dominação legal não apenas a estrutura moderna do Estado do Município. com um pagamento fixo. cujas condições de serviço se baseiam num contrato. tem relação importante com o poder condicionado. Na dominação legal.. a dominação tradicional. revelações ou heroísmo.. portanto.. a dominação tradicional e a dominação carismática. • Poder coercitivo – baseado no medo. conhecimento. “membros da associação”.. A dominação carismática segundo Max Weber se dá “em virtude de devoção afetiva à pessoa do senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e. As fontes de poder são: • Personalidade – ligada aos traços pessoais (liderança.. O tipo do funcionário é aquele de formação profissional específica. Denomina-se ‘pessoal de serviço’ uma empresa ou parte dela.4” Voltando à divisão hierárquica das empresas apontada no primeiro capítulo deste trabalho. Para ele. do herói guerreiro e do grande demagogo (.” Com base nas idéias de Weber. a forma de dominação mais semelhante à exercida na Casa-Grande e nas empresas seria esta. graduado conforme a hierarquia do cargo e não conforme o volume de trabalho e direito de ascensão profissional de acordo com regras fixas (.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.) o tipo que manda é o ‘líder’. não autônoma e nem autocéfala). • Organização – a mais importante fonte de poder nas sociedades modernas. por uma pessoa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. na dominação legal: “aquele que manda também obedece a uma regra no momento em que emite uma ordem (. a faculdades mágicas. O tipo que obedece é o ‘apóstolo’”. Já a dominação tradicional segundo Max Weber é aquela que “existe em virtude da crença na santidade das ordenações e dos poderes senhoriais de há muito tempo existentes. qualidade física. A autoridade está relacionada à existência formal e reconhecida de direito de uma pessoa sobre outra.. há a dominação legal. talento têm potencial para aumentar essa influência e intensificar a relação de poder. poder intelectual ou de oratória (. cujos regulamentos e órgãos executivos não são definidos apenas internamente. mas também a relação de domínio numa empresa capitalista privada.

O caráter multidisciplinar da ARH tem levado as organizações a estudarem a complexidade das relações organizacionais. contudo. Comportamento Cidadão Segundo Meyer e Allen. visando a estabelecer um padrão de funcionamento à organização. portanto. condição vital para o mapeamento real do cenário e definição de políticas efetivas. Estudos mostram que há uma sutil separação entre os comportamentos normativos (funcionais) e o comportamento cidadão e que esses dois tipos às vezes se confundem. já que o comprometimento da pessoa com aquilo que faz acaba resultando em posturas de maior abrangência do que aquelas estritamente funcionais.br 27 .. incomodando. Além disso. Algumas vezes. existe nas organizações um comportamento conhecido como “comportamento cidadão” que está associado às posturas adotadas extra-função. associando satisfação e produtividade. considerando-se a integração entre os elementos formais (estrutura administrativa) e os informais (relacionamentos). Trata-se. Isso tem levado as organizações à busca por um conhecimento mais profundo e por técnicas e ferramentas que permitam avaliar melhor os relacionamentos existentes nos ambientes de trabalho. pois equipara-se.com. em 1973. trazem consigo certas forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. Na verdade. Com as atenções voltadas para a produtividade. satisfação e Comportamento humano nas organizações A imprevisibilidade do comportamento humano nas organizações decorre da diversidade percebida nas necessidades humanas e em seus sistemas de valores.. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 1997. exigindo um certo grau de acompanhamento até que se consolide o resultado esperado. mas a idealização [. As relações interpessoais são o ponto-chave a ser observado. é retirada). de comportamentos assumidos no contexto de trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Elogio Um dos reforçadores positivos para o comportamento humano é o elogio. 1991: “Quando as pessoas entram numa organização. participação voluntária em atividades ligadas ao trabalho.Skinner. preparado para atender os indivíduos relação às suas necessidades profissionais no trabalho. retrata o comportamento real das pessoas. Nesse sentido. sendo reflexo de suas buscas individuais por qualidade de vida. afirmou que: “As organizações. mas que extrapolam o conjunto de ações funcionalmente esperadas para o cargo exercido. o simples fato de promover uma organização funcional que simplesmente administre grupos formados por pessoas que executem tarefas semelhantes não leva à percepção apropriada dos aspectos que precisam ser tratados. aos modelos clássicos descritos na literatura sociológica e da administração [. representando tão-somente uma diretriz de conduta definida pelos gestores. Bases do comportamento humano Reforço Esse é um conceito do comportamentalismo de B. o que também tem potencial para gerar comportamentos que acabam por influenciar posturas individuais. O primeiro – formal – é reflexo da racionalidade.] tais modelos apresentam a organização como um sistema altamente racional e impessoal. mas nem sempre as situações de conflito são tratadas adequadamente.F. além de variarem enormemente de uma pessoa para outra”. é comum haver divergências entre os interesses pessoais e os interesses organizacionais.] é bastante útil como ponto de partida. na verdade. seja repetido a partir daquele momento. TANNENBAUM. Em uma organização são percebidos comportamentos formais e comportamentos informais e eles nem sempre são iguais. Está associado à descrição de uma ação capaz de modificar a freqüência de um dado comportamento. É fato que o desempenho é afetado pela percepção dessas necessidades e da forma pela qual vêm sendo satisfeitas.. não funcionam exatamente como deveriam.. por sua vez. em vários aspectos. sendo um tipo de estímulo capaz de fazer com que um determinado comportamento. mas freqüentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e satisfazer. Além disso. Há que se perceber. que o tempo de assimilação do efeito do elogio sobre os comportamentos pode variar em cada caso. no qual se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a compõem”.com Comportamento comprometimento 5 humano no trabalho: motivação. maximizando a primeira para atingir a segunda. O comportamento informal. O reforço pode ser de dois tipos: • • Reforço positivo: aumenta a probabilidade de um comportamento pela presença (positividade) de uma recompensa (estímulo) Reforço negativo: também aumenta a probabilidade de um comportamento porém desta vez pela a ausência (retirada) de um estímulo aversivo (que cause desprazer) após o organismo apresentar o comportamento pretendido (como quando uma pedra que estava dentro do sapato. são facilmente perceptíveis. sugestão de soluções para problemas emergentes. São exemplos: ajudas aos colegas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. é necessário empreender esforços na construção de um ambiente de trabalho mais humanizado. conforme dito por DAVIS e NEWSTRON. etc.ibrapi. que tenha sido elogiado. para uma boa compreensão da forma de funcionamento de uma organização não basta definir planos baseados estritamente na estrutura formal – o organograma.

O comprometimento retrata a força do vínculo entre a pessoa e aquilo com que está envolvida. O ajustamento reflete a busca pela satisfação dessas necessidades e é um estado contínuo. Antecedentes do comprometimento São elementos que favorecem ou prejudicam o nível de comprometimento percebido na pessoa com relação à organização e àquilo que executa.com Punição É um instrumento que visa a acelerar a extinção de um comportamento fortemente condicionado. há uma associação entre esse estímulo e outros que acontecem ao mesmo tempo. o que é surpreendente ao se considerar que o comprometimento está geralmente associado às oportunidades de carreira. porque há uma tendência de que o comportamento que se quer evitar seja novamente percebido com a retirada do estímulo. o envolvimento no trabalho. autonomia. ética do trabalho. sem a identificação de causalidade. • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. as quais provocam ações que visam a satisfazê-las. coesão do grupo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. faltas. no entanto. Gênero: as evidências indicam que as mulheres tendem a ser mais comprometidas que os homens. inovação e escopo. Por outro lado.br 28 . Nível de escolaridade: em diversos estudos. 6 Suporte organizacional e Comprometimento Comprometimento Dentre os temas mais tratados no estudo do comportamento humano nas organizações. conflito e sobrecarga. Por “correlatos” entendem-se os elementos com estreito relacionamento com o comprometimento organizacional. educação. ou seja. aumento de responsabilidades e autonomia. acidentes de trabalho. resultado coerente com o que acontece nas organizações modernas: quanto maior o nível de escolaridade. Não se trata de reforçamento negativo. Uma pessoa desajustada costuma apresentar características como mudanças freqüentes de emprego. A satisfação é justamente esse equilíbrio e se dá pela extinção da necessidade. maior a mobilidade e atratividade do profissional no mercado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. percepção da competência pessoal. os correlatos e os conseqüentes do comprometimento. este item foi relacionado negativamente ao comprometimento. estão a motivação e o comprometimento. Ajustamento no trabalho A energia gasta pela pessoa ao assumir um determinado comportamento pode ter sua origem nas necessidades individuais.com.ibrapi. porque causa apenas uma redução na freqüência com que o comportamento se apresenta. O uso desse recurso. sexo. nível ocupacional e salário. Características do “papel”: ambigüidade. o stress e a satisfação no trabalho. Desempenho do empregado: pesquisas anteriores descobriram que a relação entre desempenho e comprometimento é fraca. consideradas tensões internas. Segundo BASTOS. tempo na organização. mas como provável conseqüência de práticas de gestão que priorizam o atendimento das expectativas dos colaboradores e a criação de condições que estimulem a sua identificação com a organização. sendo eles a motivação. Características do trabalho: variedade de habilidades. 1992. enquanto que no reforçamento negativo a freqüência do bom desempenho aumenta com a retirada do estímulo aversivo. resumiu pesquisas anteriores a esse respeito enfatizando seis fatores: • • Idade e tempo de empresa: ambos relacionados positivamente com o comprometimento organizacional. em 1992. a organização. É nesse ponto que a organização usufrui os benefícios ou sofre os impactos gerados em seu desempenho pelo nível de comprometimento existente. Fink. a presença de necessidades não satisfeitas gera frustrações e desequilíbrio. sendo possível que seja específica a uma dimensão de análise e por isto não claramente refletida nas medidas gerais. há evidências consideráveis de que o poder na tomada de decisões e o grau de autonomia na função estão relacionados com o comprometimento. Posição hierárquica e estilo de gestão: embora algumas pesquisas sugiram que a posição hierárquica pouco influi no comprometimento do indivíduo com a organização. interdependência de tarefas. Experiências no trabalho: relações líder-grupo. Os antecedentes são agrupados da seguinte forma: • • • • Características pessoais: idade. etc. Conseqüentes são os reflexos criados pelo comprometimento e são percebidos na permanência ou abandono do emprego e no desempenho no trabalho. gerando reações indesejadas. é importante avaliar os antecedentes. Além disso. condição que o mantém em eterna busca por uma situação de equilíbrio. estimulando reações que atinjam novamente um ponto de equilíbrio. A motivação justifica os motivos que levam o ser humano a assumir esta ou aquela postura. Estudos afirmam que o ser humano está em um processo ininterrupto de ajustamento/desajustamento. não é bem vista na abordagem moderna de gestão de pessoas. Expectativas de remuneração: diversos estudos apontam para uma relação positiva entre o nível de atendimento das expectativas de remuneração e o comprometimento dos empregados.

Características Pessoais – tratam da relação de variáveis de personalidade com o comprometimento afetivo. ZAFIRIAN afirma que a competência pode ser aprendida face às mudanças da atualidade. mas também da sua viabilidade conforme suas necessidades pessoais. menor o comprometimento instrumental. além de assumir iniciativas. elas apresentam correlação com o comprometimento apenas quando representam. o comprometimento instrumental deriva do reconhecimento das pessoas com relação aos custos associados à sua saída da organização e pode ser estudado com base em duas variáveis: • Investimentos – fatores associados a perda de tempo. investimentos ou alternativas percebidos e reconhecidos pelos indivíduos. trata-se o fenômeno conhecido como “Aprendizagem Organizacional”. Antecedentes do Comprometimento Instrumental Ainda segundo Meyer e Allen. dentre outros elementos. dinheiro ou esforço no caso de saída da organização. grau de autonomia e variedade de habilidades utilizadas na função influenciam o nível de comprometimento afetivo percebido. Falar de competência é falar da capacitação das pessoas para executarem esta ou aquela tarefa. outros caracterizam tipos individualistas. • Alternativas – a existência de opções de escolha alternativas à decisão de permanecer na organização atual. em 1994. Um outro aspecto que também colabora para o aumento do nível de comprometimento afetivo é a inserção das pessoas nos processos de tomada de decisão. é importante apresentarmos o conceito de “competência”. definiu competência como sendo um resultado do cruzamento de três variáveis: a formação da pessoa (no âmbito pessoal. Tudo isso e mais o poder de inovação. no Brasil. habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem. indicando dois conjuntos de variáveis como importantes nos estudos sobre antecedentes do comprometimento: percepção de suporte organizacional ao desempenho e imagem organizacional.br 29 . quanto mais opções. A aprendizagem organizacional possibilita que o indivíduo s adapte à organização. pessoais e ocupacionais) enquanto preditoras do comprometimento. bem como a variedade e a abrangência das atividades. as variáveis “macro” (percepção de suporte e justiça) são mais importantes que as variáveis “micro” (características demográficas. usam. o relacionamento dos empregados com seus supervisores ou líderes também influencia o desenvolvimento do comprometimento afetivo. • • Meyer e Allen também observaram que as experiências de trabalho desenvolvem a percepção de que a organização provê suporte e age com justiça. Meyer e Allen ressaltam também que idade e tempo de empresa são variáveis que não influenciam diretamente o comprometimento instrumental. Para entender esse contexto.ibrapi. valorizando as contribuições individuais e potencializando seu sentimento pessoal de importância e competência. • A percepção de pouca atratividade das alternativas vislumbradas – pesquisas indicam que os indivíduos avaliam alternativas ao emprego não apenas em termos da sua disponibilidade. enfatizando as experiências de trabalho e classificando esses antecedentes da seguinte maneira: • Características Organizacionais – apontam para a relação entre o comprometimento afetivo e determinadas características organizacionais (descentralização. compartilham esses conhecimentos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Variáveis como o desafio do trabalho. que é o que estaremos tratando neste capítulo. como se poderia pensar. Por fim.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. destaque-se a importância de que sejam percebidas relações consistentes entre o papel do empregado e o comprometimento afetivo. Competência individual Antes de começarmos a falar da aprendizagem organizacional propriamente dita. o grau de autonomia e a valorização de novas idéias. A dinâmica social que se desenvolve na organização influi em seu desempenho e em seu desenvolvimento (ou degradação). valores. ou seja.com Borges-Andrade e Pilati (1999) reforçam essa idéia de que. Continua dizendo que a competência extrapola o conhecimento armazenado e as qualificações. Os elementos motivacionais do comprometimento organizacional são complexos e acabam por caracterizar a análise do comprometimento sob a ótica da busca por estabilidade e preservação do status quo. Antecedentes do Comprometimento Afetivo Meyer e Allen tratam tanto os aspectos individuais como os organizacionais. Além disso. bem como a comunicação das políticas organizacionais. 7 Educação nas Organizações As pessoas possuem diferentes níveis e tipos de capacidades e diferentes níveis de dedicação naquilo que se propõem a fazer. Dito de outra forma: Competência é o conjunto de conhecimentos. • O papel de “provedor” familiar – indivíduos que assumem este papel costumam atribuir mais valor aos “custos” de deixar a organização. integridade e justiça). LE BOTERF. Experiências de Trabalho – aqui são percebidas as relações mais fortes e consistentes com o comprometimento afetivo. cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de uma empresa. é flexível com relação às demandas por inovação. enfocando experiências de trabalho individuais. Alguns desses valores constituem-se em motivações e interesses coletivistas. abrangendo a capacidade de aprender e entender novas situações. no contexto em questão. social).com. sua educação formal (em termos de estudos) e sua experiência profissional. São citados como antecedentes do comprometimento instrumental: • A percepção do indivíduo de que seus investimentos em treinamento e educação não são “transferíveis” para outras organizações.

FLEURY afirma que a sinergia no trabalho em equipe é a argamassa que mantém a empresa unida e isso estaria associado a essa competência social. Competências de serviço. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Segundo FIOL e LYLES (1985).com. A construção da organização em termos de preparo para enfrentar as mudanças e alcançar seus objetivos estratégicos depende da predisposição das pessoas em aprender a todo momento e da busca ininterrupta do desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. havemos de considerar que a aprendizagem organizacional tem potencial para gerar mudança de novos comportamentos. comportando tanto a percepção do ambiente externo quanto a definição de novos comportamentos. já que o primeiro não pode ocorrer de forma independente e dissociada do segundo.br 30 . estando associada à autonomia da pessoa. o modelo cognitivo busca explicar a assimilação de conceitos e a solução de problemas considerando crenças e percepções que influem na assimilação da realidade a que as pessoas estão de contínuo sujeitas. Busca ativa das informações do ambiente onde se inserem. enquanto o modelo cognitivo tenta expandir essa concepção baseando-se em dados objetivos. e Competências sociais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Estímulo à experimentação e aprendizado através da detecção de erros. Portanto a aprendizagem é uma dinâmica. O aprendizado organizacional se dá como a somatória “enriquecida” dos aprendizados individuais. cultura e mudar o comportamento. Mais ainda. é um processo que decorre da prática ou de experiências anteriores.com O mesmo ZAFIRIAN distingue cinco tipos de competências: • • • • • Competências sobre processos. Existem duas abordagens distintas para os principais modelos de aprendizagem: o comportamental e o cognitivo. Capacidade em articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência. • Estrutura organizacional aberta à inovação. os demais tipos de competência. Assim. além do know-how. É o processo pelo qual as ações são aperfeiçoadas com base em compreensão e entendimentos mais nítidos. ao seu caráter e à vontade de desempenhar a tarefa. respostas e conseqüências. em grau de importância. podendo influir ou não em mudanças perceptíveis de comportamento. Competências sobre a organização. Para que isso seja uma realidade. Utilização da capacidade criativa de seus funcionários. segundo esses autores. Estudiosos apontam ainda para o fato de que a competência social precede. experiências e informações individuais. Sistema de informações precisos e com formato que facilita o uso. Habilidade em compartilhar insights.ibrapi. 1997). a aprendizagem organizacional pode ser impactada por quatro fatores: • Cultura de aprendizagem. partindo do individual para o coletivo. Capacidade de desenvolver o know-why. Habilidade criadora. mas detém sistemas cognitivos e memória e desenvolvem rotinas que vão sendo incorporadas de forma explícita ou de forma inconsciente. A aprendizagem organizacional vem sendo estudada com base nas raízes teóricas da Psicologia da Aprendizagem.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. na memória organizacional (FLEURY e FLEURY. Aprendizagem Organizacional Uma organização não pode pensar. Aprendizado O aprendizado é um processo contínuo dentro das organizações. A aprendizagem. vincula-se o aprendizado organizacional ao aprendizado das pessoas. • Estratégia que permita flexibilidade. comportamentais e dados subjetivos. e • Ambiente no qual a organização está inserida. O modelo comportamental estuda as relações entre estímulos. ROBBINS aponta características básicas das empresas abertas e voltadas para a aprendizagem organizacional: • • • • • • • • • • Reconhecimento explícito do valor econômico do conhecimento. Capacidade de questionar valores. É interessante compreender que a aprendizagem organizacional pode ser vista simultaneamente por essas duas óticas. Isto posto. mas também saber que nem sempre as mudanças nos comportamentos é fruto de aprendizagem. ele podem gerar e reforçar a aprendizagem e também ser gerados e criados por ela. Competências sobre técnicas. Vem a preencher as deficiências que a empresa enfrenta ao longo de seu trabalho. Esse impacto se dá de forma cíclica e nas duas vias. o que torna imprescindível entender os princípios da aprendizagem individual para que se possa analisar e entender corretamente o processo de aprendizagem organizacional. ou seja.

ibrapi. Como o perfil “aprendiz” é obviamente o ideal. colaborando com o desempenho e o desenvolvimento organizacional.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. e assim por diante. • Aprendizes: não apenas se sentem bem diante das mudanças. Isso torna suas idéias e ações inconsistentes. criando bloqueios para todo e qualquer aprendizado. São essas trocas que mantêm a organização viva e em movimento. existem tendências que podem desviar a aprendizagem organizacional: • Tendência à melhoria: associação da aprendizagem organizacional com a obrigatoriedade de geração de efeitos e resultados sempre positivamente. • Tendência à aprendizagem planejada: tratamento da aprendizagem organizacional como um processo estritamente voluntário e planejado. as estruturas de poder. demonstrando absoluta incapacidade para solucionarem problemas ou encararem desafios. mais ainda. Com isso. segundo critérios e idéias inovadoras. restringe-se o estímulo a aprendizagem à busca pelo alinhamento com o ambiente externo. tudo volte a ser como antes. na maior parte dos casos. O ponto de partida aqui é perceber que as pessoas não se encontram definitivamente em qualquer dessas classificações. • Entrincheirados: demonstram alguma capacidade de aprender e mudar. dando-lhes autonomia e espaço para estarem sempre se desenvolvendo. • Loroteiros: sentem-se bem diante das mudanças. São normalmente indivíduos com hábitos enraizados e que tendem a permanecer onde estão.br 31 .com A aprendizagem organizacional decorre de estímulos oriundos do mercado. mas tendem a preferir que elas ocorram pelos “moldes antigos”. ou seja. em 1997. O resultado é percebido na obstinação por aprendizados específicos e. O gráfico ao lado mostra essa tipificação com base em dois critérios: (1) Capacidade para mudança / Capacidade para aprender. Neste ponto temos que destacar a importância de que se criem condições para que as pessoas estejam sempre inseridas em contextos que favoreçam a aprendizagem. • Tendência à ação individual: atribuição de maior grau de importância aos efeitos individuais da aprendizagem do que a elementos mais corporativos como a cultura organizacional. Posicionam-se sempre como quem espera que. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. São criativos e suas idéias e ações têm potencial para gerar excelentes resultados. Só assim serão percebidos os benefícios das “parcelas individuais” sobre o contexto organizacional como um todo. pessoas que demonstram grande capacidade para aprender e ao mesmo tempo grande disposição para o aprendizado. incapazes de resolver novos problemas e enfrentar novos desafios. nem toda aprendizagem implica em melhorias. ou não têm vontade de aprender. uma pessoa tipificada como “aprendiz” pode estar subordinada a outra de qualquer outro tipo. quando na verdade existem elementos que provocam nos indivíduos o surgimento involuntário de novas idéias e visões a respeito das tarefas com que estão envolvidos e do ambiente de trabalho de que fazem parte. essa relação pode ser conflituosa e requerer cuidados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o nível de incerteza ambiental como indicativo do nível de aprendizagem exigido. mas não têm capacidade de aprender. da inserção de novas tecnologias. ou seja. mas esse processo se dá com muitas dificuldades. das evolução das normas. São precipitados e agem sem planejamento prévio. de retroações recebidas daqueles com quem a organização interage. A visão das organizações sob a ótica sistêmica fortalece a percepção de que a aprendizagem organizacional representa um dos mecanismos diretamente ligados à busca pelo equilíbrio (homeostase) e a instauração da entropia negativa. podendo ir de um tipo para outro por causa de mudanças comportamentais provocadas por diferentes fatores sociais. Compreendendo os tipos apresentados: • Derrotados: pessoas com tendência à infelicidade ou à depressão. Aceitam as mudanças. ou seja. Segundo HUYSMAN (2001). e (2) Bem-estar com a mudança / Disposição para o aprendizado: Um dos focos dessa análise repousa sobre a grande diversidade de combinações possíveis para os relacionamentos de trabalho. findando por realizar as mudanças sem o devido embasamento (que seria criado por novos aprendizados). Dinâmica Social na Empresa NOER. A mudança é uma ameaça. • Tendência à adaptação ambiental: percepção da aprendizagem organizacional como instrumento para ações corretivas e/ou adaptativas relacionadas às questões ambientais. apresentou a classificação dos “quatro rótulos” para o desenvolvimento da dinâmica entre os papéis representados pelos membros de uma organização. etc. mas demonstram ter grande capacidade para implementá-las da melhor forma possível. pronta para enfrentar os desafios inerentes ao cenário das mudanças contínuas. A aprendizagem organizacional é um processo e não uma inteligência e. desconsiderando-se outros caminhos que certamente existem. após a percepção de uma mudança.

as mudanças comportamentais começam nos indivíduos e se propagam para a esfera organizacional. O professor finda por ser o único responsável pela pesquisa de conteúdo e transmissão do conhecimento. espera-se que os grupos trabalhem e aprendam juntos. O modelo de ensino calcado em “escute. feedback e experimentação. 1999.com. 8 Paradigmas em educação As abordagens adotadas em educação ainda apresentam uma tendência fortemente “newtoniano-cartesiano”. Captura e compartilhamento de aprendizagem: sistemas de alta e baixa tecnologia para compartilhar a aprendizagem são criados e integrados com o trabalho. Esse cenário é característicos das organizações conhecidas como “organizações aprendizes”. deixando-se para os alunos apenas a função passiva de assimilação. Ele consegue agregar sua equipe e obter altos níveis de comprometimento com o que se quer fazer. inclusive no ensino superior. 2. a colaboração é valorizada pela cultura e recompensada.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br 32 . 4. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O silêncio e a disciplina são essenciais para desencadear o ensino reprodutivo e conservador. dos cursos em disciplinas e das disciplinas em especificidades. 1999) A organização aprendiz O papel dos líderes nos processos de transformações e mudanças organizacionais é fundamental para que a empresa tenha capacidade para evoluir continuamente e preservar e aumentar seu diferencial competitivo. em algumas áreas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a responsabilidade é distribuída na hora de tomar decisões para motivar as pessoas a aprender aquilo que será de sua responsabilidade.ibrapi. São exploradas positivamente não apenas as capacidades individuais. Esse paradigma parte do pressuposto de que a aprendizagem será otimizada a partir da divisão do todo e da tentativa de se agruparem “assuntos semelhantes”. há acesso. das áreas em cursos. 5. Aprendizagem contínua: a aprendizagem é incorporada ao trabalho para que as pessoas possam aprender no local de trabalho. prestigiam e apóiam a aprendizagem. leia. O Ciclo de Aprendizagem Organizacional De acordo com DIXON e ROSS. age como um facilitador para as transições. estimulando as pessoas a estarem em busca contínua de novas idéias e percepções que venham a colaborar com o alcance dos objetivos traçados. Daí surgiu a divisão do conhecimento em áreas. Desempenho financeiro: estado de saúde financeira e recursos disponíveis para crescimento. Desempenho do conhecimento Melhora nos produtos e serviços por causa de aprendizagem e capacidade de conhecimento (principais indicadores de capital intelectual). Questionamento e diálogo: as pessoas desenvolvem habilidades de raciocínio produtivo para expressar seus pontos de vista e capacidade para ouvir e perguntar a opinião dos outros. a organização é ligada às suas comunidades. os sistemas são mantidos. a aquisição do conhecimento se dá em fases distintas e isso é representado na figura abaixo: Ciclo de aprendizagem organizacional (DIXON e ROSS. Existem oportunidades para educação e crescimento permanentes. a cultura é modificada para apoiar o questionamento. Liderança: os líderes modelam. 8.com Fatores que favorecem a Aprendizagem Organizacional 1. mas o que se percebe é a sua projeção para o campo dos relacionamentos interpessoais. A avaliação tem o seu foco na memorização e na assimilação. Como vimos. gerando competências também interpessoais e potencializando essa somatória de efeitos. Aprendizagem em equipe: o trabalho é criado para usar grupos para acessar diferentes modos de pensar. 6. ter e implementar uma visão coletiva. Delegação: as pessoas são envolvidas em estabelecer. influência trazida do século XIX. examinam o ambiente e usam as informações para ajustar as práticas do trabalho. 3. memorização e reprodução daquilo que lhes fora apresentado. A conseqüência mais imediata foi o isolamento dos professores em seus campos de atuação e sua atuação caracterizada pela busca da reprodução do conhecimento. a liderança utiliza a aprendizagem estrategicamente para obter resultados nos negócios. nesse contexto. 7. O líder. e. decore e repita” tem sido proposto em todos os níveis de ensino. o professor adquire credibilidade pelo número de alunos que são reprovados na sua disciplina. Monitoramento ambiental: as pessoas são ajudadas a ver o efeito de seu trabalho em toda a empresa.

As transformações aceleradas e contundentes. Enquanto prática social. a educação. em especial no final do século 20.ibrapi. o que se tem observado é um descompasso com o avanço paradigmático que a sociedade vem desenvolvendo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A grande ênfase no produto permitiu aos professores que. O século 19 e grande parte do século 20. nem acoplá-lo à pertinência de um modelo que vem se construindo ao longo dos séculos. reforçando o velho ensino. mas analisar criticamente a possibilidade ou não de adotá-los. construir e reconstruir conhecimento. escolanovista e tecnicista. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. A contribuição de Moraes (1997. A preocupação centra-se na proposição de uma prática pedagógica inovadora. para fins didáticos. 16) acrescenta: Desde o início do trabalho. Nessa assertiva. sem refletir sobre o significado de uma nova prática pedagógica que utilize esses novos instrumentos. 16) torna-se relevante: Embora quase todos percebam que o mundo ao redor está se transformando de forma contínua apresentando resultados cada vez mais preocupantes em todo o mundo e a grande maioria dos professores continua privilegiando a velha maneira como foram ensinados. levam ao repensar do sistema educacional como um todo e. Torna-se importante à reflexão do professor que o simples uso da tecnologia não caracteriza uma prática inovadora. Moraes (1997. Os alunos responsivos. O fato é que estes paradigmas não se sucedem linearmente. O desafio das mudanças históricas substanciais na virada do século e em especial do paradigma da ciência. a fragmentação da prática pedagógica. reflexivos e investigadores contínuos em suas áreas de atuação. o professor altera seu paradigma cartesiano de oferecer ensino aos alunos. aparece uma nova indagação: Será que ao utilizar recursos didáticos e. inversamente. Os paradigmas afetam toda a sociedade e. em especial. alicerçaram uma prática pedagógica assemelhada à produção de uma fábrica. Acredita-se que a reflexão sobre a caminhada histórica na educação permite dividir. Dessa forma. Ao utilizar tecnologia.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. p. atendendo ao paradigma da Sociedade de Produção de Massa. acéticos e reprodutores do conhecimento alheio. 129): "um paradigma é aquilo que os membros de uma comunidade científica partilham e. em especial.. os paradigmas que influenciaram a prática pedagógica em dois blocos: os paradigmas conservadores e os paradigmas inovadores. caberia colocar dentro dos paradigmas conservadores as tendências pedagógicas: tradicional. mas vão sendo construídos cotidianamente e acabam se interpenetrando e criando novos pressupostos e novos referenciais que caracterizam diferentes posturas na sociedade.com. afastando o aprendiz do processo de construção do conhecimento que produz seres incompetentes.. fazem pensar sobre o trato pedagógico que se dá aos estudantes e as exigências que a sociedade vêm fazendo para a comunidade em geral. Nesse contexto. continuamos preservando e expandindo a velha forma como fomos educados. observamos que a maioria das propostas de uso da tecnologia informacional na educação se apoiava numa visão tradicionalista. formassem homens dóceis. nesse contexto a prática pedagógica que vem sendo desenvolvida nos meios acadêmicos. incapazes de criar. em sua grande maioria. torna-se relevante que os professores reflitam sobre esses paradigmas conservadores e busquem maneiras de ultrapassá-los. uma comunidade científica consiste em homens que partilham um paradigma". Os paradigmas conservadores caracterizam uma prática pedagógica que se preocupa com a reprodução fragmentada do conhecimento. Desta reflexão. valores e posicionamentos éticos em frente a uma comunidade determinada. a prática pedagógica torna-se mais ampla do que o rótulo que nela se coloca. a economia e a sociedade. Na educação. A sistematização de diferentes tendências pedagógicas que foram estruturadas sob influência dos paradigmas conservadores é tarefa complexa. muitas vezes. Programas visualmente agradáveis. passivos e copiadores por excelência. Todas essas abordagens. principalmente quando se entende que a realidade é muito mais rica e dinâmica do que uma classificação tipológica. assim como o homem. que utilize a tecnologia como instrumental para tornar os alunos críticos. são produtos da ação histórica. que reforça a fragmentação do conhecimento e. p. bonitos e até criativos podem continuar representando o paradigma instrucionista ao colocar no recurso tecnológico uma série de informações a ser repassada ao aluno. tendem a reproduzir as metodologias que vivenciaram no seu processo educativo.com Por muitos anos. Na realidade. cabe a contribuição relevante de Kuhn (1996. acredita-se que a caracterização da prática pedagógica está fortemente alicerçada nos paradigmas que a própria sociedade vai construindo ao longo da história. ou troca o caderno e o quadro de giz pelo monitor do computador? Com referência a essa preocupação. Sendo assim. o professor pode oferecer uma ação pedagógica inovadora. ingenuamente. p. os paradigmas propostos e construídos pelos próprios homens vêm acompanhados de crenças. os recursos informatizados. portanto. Paradigmas conservadores Os professores. não se trata de entender o paradigma como um sistema fechado. salvaguardadas as caracterizações próprias para cada época em que foram propostas. parece residir a dificuldade dos docentes em alterarem suas práticas pedagógicas e buscarem referenciais em novos paradigmas de trabalho educativo. conseqüentemente. apresentando como essência à reprodução do conhecimento. Paradigmas tradicionais x Paradigmas inovadores A educação. Para fins didáticos. pensar. nem têm uma demarcação de tempo para começar ou terminar.br 33 . obedientes ao comando do professor na posição de meros receptores. Cada abordagem pedagógica tem uma influência direta dos paradigmas da época e caracterizam uma opção metodológica. acreditou-se que bastaria instrumentalizar o professor com procedimentos técnicos para a renovação da prática. Portanto.

provocando. para propor um paradigma emergente na prática pedagógica. preocupem. acredita-se na necessidade de repensar o papel da educação.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Paradigmas inovadores Os avanços tecnológicos e científicos provocaram mudanças na sociedade. são responsáveis pela construção de uma sociedade mais justa e igualitária.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. que partilhem suas conquistas e que estejam em constante formação. que. de teia. p. p. ensino com pesquisa e visão sistêmica. Já não podemos prescindir de uma visão mais ampla. acredita-se que há necessidade de atender às características de rede. optou-se por provocar um grupo de docentes. além da facilidade de acesso a elas. de conexão. pois ela é articuladora do saber. fraterna e estável. Por outro lado acreditamos na necessidade de construção e reconstrução do homem e do mundo. enfim. e com ele as expectativas e necessidades dos homens passaram a ter outras perspectivas. Esse processo de mudança afeta profundamente os profissionais de todas as áreas do conhecimento e. A superação da visão cartesiana de mundo demanda repensar o sistema de valores que estão subjacentes a esse paradigma. Buscando uma visão de totalidade. o paradigma inovador caracteriza-se pela produção do conhecimento e permite um encontro de abordagens e tendências pedagógicas que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento ou da informação. Mas a proposta. Capra (1996) denomina a nova visão de mundo como uma "teia da vida". autônomos. Behrens (1999) denominam o avanço como paradigma emergente. Para que se atenda a esse paradigma inovador. Brandão e Crema (1991). mas. exige o repensar dos seus papéis e suas funções na sociedade. de produção do conhecimento. nesse momento histórico. A sociedade passa a exigir profissionais que tenham capacidade de tomar decisões. por conseqüência. Cardoso (1995). dependem de nossa atuação e nosso contexto. O ponto de encontro dessas abordagens é a superação da reprodução e a busca da produção do conhecimento. Moraes (1997). por conseqüência. portanto. em especial. que atenda a esses pressupostos inovadores citados. de interdependência. como paradigma sistêmico. O paradigma inovador na ciência. a educação. de um grande encontro. para produzirem conhecimentos referentes ao paradigma emergente. de atitude crítica. levou a realizar uma pesquisa com a seguinte problematização: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. O envolvimento com a formação continuada dos docentes universitários e. O pensamento newtonianocartesiano possibilitou a fragmentação. um estado permanente do indivíduo. de interconexão. de uma teia. discutirem e analisarem os pressupostos das abordagens que caracterizam a prática pedagógica. de reaproximação das partes do todo. Pimentel (1993). E ainda. Nesse contexto. 20) acrescenta: A ciência está exigindo uma nova visão de mundo. Por exemplo. as separações. Na realidade. o professor passa a ter um papel fundamental de articulador e mediador entre o conhecimento elaborado e o conhecimento a ser produzido. Nesse movimento de mudança. tendo como um dos eixos fundamentais. aponta para a construção de uma aliança. não há uma única abordagem a ser contemplada. O paradigma inovador tem como pressuposto essencial uma prática pedagógica que possibilite a produção do conhecimento. Não se pode apontar uma única abordagem pedagógica para contemplar o paradigma emergente. de exigência de diálogo. que produzam com iniciativa própria.ibrapi. justa. O final do século 20 caracteriza-se pelo advento da sociedade do conhecimento. gerado com base na teoria da relatividade e na teoria da física quântica. A educação não deve ser vista como limitada a um espaço no tempo ou um espaço físico. de inter-relacionamento. de trabalho coletivo e compartilhado. O mundo mudou. com base em um enfoque mais holístico e em um modo menos fragmentado de ver um mundo e nos posicionarmos diante dele. os que freqüentam o mestrado de Educação da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). O novo paradigma da ciência. diferente e não fragmentada. Boaventura Santos (1987). implica um repensar sobre o papel da educação na vida dos homens. A grande velocidade e o impressionante volume de informações que são produzidos. ao inovar os profissionais e. Nesse contexto. 1997. O problema que desencadeou a produção do conhecimento Com a perspectiva de que os professores só alteram seu paradigma se refletirem. tornam os paradigmas conservadores e obsoletos. que saibam trabalhar em grupo. como paradigma holístico. interacionista. dos pressupostos e referenciais de três abordagens que possam atender às exigências da sociedade do conhecimento: abordagem progressista. é uma produção do conhecimento que permite aos homens serem éticos.com. as distinções. humana. críticos e transformadores.se em oferecer uma melhor qualidade de vida para os homens. em nossa realidade. Prigogine (1986) e Capra (1996). os professores. nesse processo. criativa e transformadora. demanda reconhecer que todos os seres são interdependentes. onde o trabalho colaborativo está sempre presente. dando ênfase às partes e. levou a ver o mundo como partes desconectadas. 22). sociocultural e transcendente para atender ao paradigma emergente. de sistema. da revolução da informação e da exigência da produção do conhecimento. reflexivos. em especial. reconhecendo a importância de diálogos que precisam ser restabelecidos. uma reflexão de que se vive num mundo global. Moraes (1997) propõe o encontro das abordagens construtivista. à memorização e à cópia vigente na ação docente do professor universitário. global para que a mente humana funcione de modo mais harmonioso no sentido de colaborar para a construção de uma sociedade mais ordenada. Na liberdade que cada professor e pesquisador tem para dimensionar o novo paradigma. que sejam autônomos.br 34 . Embora se apresentem variadas denominações. sim. A atual abordagem que analisa o mundo em partes independentes já não funciona. que será revelada mediante uma construção ativa em que o indivíduo participe" (Moraes. e que "nossas vidas estão entrelaçadas com o mundo atual. a ruptura do todo. Moraes (1997. com uma visão quântica. O avanço depende do redimensionamento em relação à reprodução.

p. principalmente. 1997). procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo. e da Global Aliance for Transforming Education – Gate (Educación 2000: una perspectiva holística. as injustiças políticas e econômicas. A discussão crítica com os mestrandos. considerando o homem com suas inteligências múltiplas. que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão. Desafios modernos na educação. Neste sentido. o ensino com pesquisa e a visão sistêmica. 80. de Cardoso (A canção da inteireza: uma visão holística da educação. Medo e ousadia: o cotidiano do professor. de Brandão e Crema (O novo paradigma holístico: ciência. treinar é o estimulo a mudanças de comportamento que direcione a um melhor desempenho profissional. Nesse contexto.com. 1991). set. 1999. Já Carvalho (1993) considera a educação a reconstrução continuada de nossa experiência individual. 1994a. entre outras. 196. 1996). Para pesquisar a abordagem do ensino com pesquisa. convém apresentar a elaboração dos quadros referenciais produzidos pelo grupo de mestrandos. de Cunha (Relação e pesquisa. Os docentes que optam por uma abordagem progressista. A produção do conhecimento sobre as abordagens inovadoras num paradigma emergente O intercâmbio de informações.Marilda Aparecida Behrens R. Num processo dialógico. Moran e Masetto (2000. A pesquisa da abordagem progressista envolveu. a questão é abordada como educação profissional. com objetivos de longo prazo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 2000.com Se a maioria dos professores só ensina a copiar. 1996. 79-80): O mundo moderno não autoriza um profissional a ter sucesso e competência. • Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. como intelectuais transformadores (Giroux. 1993). embora apresentado separadamente. v. Apontadas como tendências relevantes para compor o paradigma emergente. sendo um processo profundamente influenciado pelo meio onde existimos. de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas. desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização.. 1997). Segundo Behrens (1996. a qual envolve três etapas interdependentes: • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. de acordo com a autora. 1994b. 91). 1997. 383-403. decorar e repetir. Para Chiavenato (1997). p. crítica e transformadora nas organizações? Como oferecer aos agentes multiplicadores subsídios para produzirem referenciais sobre os paradigmas pedagógicos inovadores na prática educativa? A tônica desta pesquisa foi contemplar um processo que pudesse subsidiá-los para refletirem e construírem uma prática pedagógica inovadora. ético e sensível. Para Macian (1987. Segundo Behrens. 1996). principalmente. Fonte: A prática pedagógica e o desafio do paradigma emergente . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 1991). corpo-alma. Pesquisa e construção do conhecimento: metodologia científica no caminho de Habermans. arte e mística. bras. n.ibrapi. • Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação. a coletivização e a organização pelos próprios mestrandos das produções individuais e coletivas permitiram construir os quadros sinópticos das abordagens. as obras de Demo (Educar pela pesquisa.br 35 . Assim. as obras de Paulo Freire (Pedagogia da esperança: um reencontro com a pedagogia do oprimido. sendo o treinamento um processo de mudança para o crescimento pessoal e concomitantemente da organização. promovem "processos de mudança manifestando-se contra as injustiças sociais. pedag. foram utilizadas. A instrumentalização do 'aprender a aprender' acompanha o profissional e abre caminho para acessar a universalização da conquista da ciência e das técnicas. Educação e qualidade. provocando um processo ininterrupto de atualização. como se estruturará uma mudança criativa. mediados pela professora-coordenadora da pesquisa. superação de dualidades propostas no paradigma cartesiano. Masetto. espírito crítico e investigativo. Considera o aluno e o professor pesquisadores e produtores dos seus próprios conhecimentos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o resgate do ser humano em sua totalidade./dez. p. Est. 92). objetivo-subjetivo e sujeito-objeto. A abordagem holística foi elaborada a partir das obras de Capra (A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos. Nesse contexto foi proposta a aliança destas abordagens: A visão sistêmica ou holística busca a superação da fragmentação do conhecimento. referente aos conhecimentos teóricos e práticos pesquisados permitiu eleger como relevantes três grandes abordagens para pesquisa: a progressista. Alerta-se que. o treinamento também é considerado uma forma de educação. procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais. filosofia. O ensino com pesquisa pode provocar a superação da reprodução para a produção do conhecimento. e de Behrens (Formação continuada dos professores e a prática pedagógica. A abordagem progressista tem como pressuposto central a transformação social. a qual se caracteriza essencialmente em educar para o trabalho. A proposta de aprender a aprender abre a visão de que a educação não tem fim. analisar os paradigmas constituídos na educação superior e o desafio de buscar referenciais para subsidiar as metodologias inovadoras que instiguem a produção do conhecimento. levando à formação de um profissional humano. 1987). as parcerias e a participação crítica e reflexiva dos alunos e dos professores. as atitudes antiéticas. em todos os momentos foi reforçada a idéia de que o paradigma emergente exige uma interconexão dos referenciais das três abordagens. Instiga o diálogo e a discussão coletiva como forças propulsoras de uma aprendizagem significativa e contempla os trabalhos coletivos. p. renova-se dia a dia e avança rapidamente numa sociedade moderna. os conteúdos transmitidos nas universidades não são suficientes para a vida profissional dos estudantes. p. 1996). 09). instigam seus alunos a buscar soluções que permitam aos homens uma melhor qualidade de vida" (Behrens. Brasília. e de Giroux (Os professores como intelectuais transformadores: rumo a uma pedagogia crítica da aprendizagem. 1992. se não for um investigador/pesquisador permanente na sua área. Moran. com autonomia. 1995). entre razão-emoção.

hierarquia e normas de conduta.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.UFRJ) Na Teoria dos Sistemas. à desintegração e finalmente à morte. Palestras e debate de filmes. são conceitos de entropia negativa e homeostase.Entropia negativa significa o mesmo que eficácia. Cultura organizacional. Simulações. (C) Somente a afirmativa III está correta. Todas as afirmativas estão corretas.A mudança é inexorável. Apenas as afirmativas II e III estão corretas. Clima organizacional. cargos. mas não há um modelo único como pré-condição para a eficácia da mudança. (ELETRONORTE/2006 –NCE. (Lewin). normas de conduta e aprendizagem organizacional. Balanced Score Card (Kaplan) e Teoria da Racionalidade Substantiva (Weber). Então é correto afirmar que: IGerenciar a mudança é confrontar-se com ambigüidades. 3. Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 4. grupos formais. (ANEEL/2006 – ESAF) Segundo o enfoque comportamental. (Herzberg). Teoria da Moral Orgânica (Worthy) e das Comunicações Interpessoais (Strong). Teoria da Dissonância Cognitiva. (ELETRONORTE/2006 –NCE. Apenas a afirmativa I está correta. 2.ibrapi.UFRJ) São Teorias do Comportamento Humano: (A) Teoria dos Sistemas (Deming). à desorganização. aprendizagem organizacional. Apenas a afirmativa II está correta. (C) Teoria da Administração Estratégica (Drucker). mas NÃO caracteriza o DO. III. (ELETRONORTE/2006 –NCE.Entropia negativa quer dizer o processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão. a idéia de transformar a sociedade e de reconstruí-la segundo novos parâmetros inspirou diversos modelos de ação social. Jogos de empresa. II . cultura organizacional e comunicação.A experiência com transformações no sistema produtivo e na organização do trabalho ensina que a aceitação indiscriminada de métodos de mudança leva à anomia social. é: (A) (B) (C) (D) (E) 5. III .br 36 . (D) Teoria do Agir Comunicativo (Habbermans). para evitar o processo entrópico. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. segundo Paulo Roberto Motta (1999). Assinale a opção que apresenta somente componentes da organização informal. Não foi diferente na ciência administrativa. (B) Teoria de Campo. (A) (B) (C) (D) (E) Grupos informais. (Festinger) e Teoria dos Dois Fatores. Teoria da Qualidade (Juran) e Desenvolvimento Organizacional (Schein). onde a organização informal é maior que a formal. compreender a necessidade de novos produtos e serviços e manter a calma diante da falência daquilo que ajudou a construir. e homeostase significa a capacidade de busca de equilíbrio do sistema. (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é um tipo de treinamento que utiliza vários métodos. II . Teoria Gaia (Lovelock) e Teoria da Racionalidade Humana (Mannheim). (E) Teoria da Inovação (Argyris). grupos informais. Um dos métodos que pode ser utilizado em um treinamento desse tipo. Grupos de encontro. Clima organizacional. respectivamente: I – Entropia negativa se refere à satisfação do cliente.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. hierarquia.com Exercícios – Módulo II 1. a organização deve ser vista como um sistema social. clima organizacional e cultura organizacional. Apenas a afirmativa III está correta.com. e homeostase significa a satisfação do empregado. (E) Todas as afirmativas estão corretas. tarefas e grupos informais. e homeostase quer dizer o mesmo que eficiência. (B) Somente a afirmativa II está correta. Modelagem de comportamento.UFRJ) Nas últimas décadas. Normas de conduta.

flexíveis Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. III .rígidos Fechado . mas significa muito mais que isso: um reaquecimento da criatividade e da responsabilidade individuais.com 37 . composto de elementos ou componentes __________________. (C) Ser incorporados totalmente no processo de lidar com desafios de negócios. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) A revitalização corporativa freqüentemente implica mudanças que incluem alterações de estratégia.Adoção de práticas participativas. indicando como modelo ideal de desenvolvimento organizacional o que se baseia na ciência do comportamento. (D) A eficácia organizacional e o bem-estar dos empregados dependem da aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana. (E) Técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe. assinale a opção incorreta. 7.flexíveis Aberto . (C) A integração entre objetivos individuais e objetivos organizacionais e o planejamento da mudança organizacional constituem um processo contínuo e longo. evidenciando a necessidade de se cuidar da interação entre a organização e o ambiente e da interação entre o indivíduo e a organização. que demanda alguns anos para sua execução. a busca da excelência e desenvolvimento de equipes. (B) Todo sistema é social. monitoramento através do controle e da predição. uma organização é um sistema _______________.interdependentes . II . 10. O setor de Treinamento lida com pessoas. tanto maior será a sua possibilidade de organizá-los e agir criativamente. equipes de trabalho ou unidades funcionais e com a organização como um todo. Entre os seus pressupostos estão: IEstímulo à competitividade. ajustamento e reorganização como condição básica de sobrevivência.Foco na organização como um todo.ibrapi. isto é.interdependentes . busca do envolvimento das pessoas. 9.flexíveis Aberto . (TSE/2006 – CESPE) Com referência aos pressupostos básicos que fundamentam o desenvolvimento organizacional. IV. com limites _______________ (A) (B) (C) (D) (E) Fechado .br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Segundo a abordagem organizacional dos sistemas. Assinale se: (A) Todas as afirmativas estão corretas.Educação para as exigências do mercado.com 6.rígidos Aberto .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (D) Técnicas nas quais equipes de funcionários ou gerentes competem tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações. com aprendizagem no nível individual.independentes . Retroação de dados refere-se a: (A) Técnica de alteração comportamental através de uma reunião de confronto de dois grupos antagônicos. melhoria dos processos grupais. (B) Técnica que visa o autodiagnóstico das relações interpessoais e se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações. educação voltada para os aspectos instrumentais e racionais do trabalho. 8. (B) Somente a afirmativa I está correta.com. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O desenvolvimento organizacional é uma abordagem especial de mudança organizacional apoiada pela alta direção no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e renovação organizacional. (B) Identificar-se com suas profissões.independentes . é INCORRETO afirmar que os profissionais devem: (A) Acreditar que podem afetar o desempenho organizacional. (D) Habilitar-se com um alto grau de especialização. (C) Técnica que reúne grupos orientados por um líder treinado para aumentar a sensibilidade quanto às habilidades e dificuldades de relacionamento. utilização de agentes de mudança da organização. (E) Apresentar maior tolerância ao erro. (A) A constante e rápida mutação do ambiente determina a necessidade de contínua adaptação. Já o de Desenvolvimento Organizacional tem seus fundamentos na confluência de conhecimentos oriundos da Psicologia. (C) Somente as afirmativas II e IV estão corretas. (E) Nenhuma das afirmativas está corretas. uma transformação nos relacionamentos internos e externos e uma modificação no comportamento em relação ao trabalho. Nesse caso. (D) Somente a afirmativa IV está correta. (ANEEL/2006 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta.independentes . Educação e da Teoria dos Sistemas. voltados para a preservação da cultura organizacional.

(CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE) De acordo com a teoria de sistemas. a cultura voltada para a criatividade. AV – BII AI – BIV. a atividade de qualquer parte de uma organização afeta a atividade de todas as outras partes. negativos ou de indiferença.ibrapi. AIV – BV. a cultura voltada para recursos. AII – BV. Entre elas. De acordo com o modelo por eles proposto. (I) Um sistema pode ser constituído por entrada — ou input —. produzidos pela organização sobre seus integrantes são denominados (A) (B) (C) (D) (E) Normas de conduta. as normas são as expectativas gerais com caráter de exigência atingindo a todos os incumbidos de um papel no sistema. pode armazenar energia e assim adquirir entropia. BII. Conflitos organizacionais.com 38 . AIII – BI. BIII. AII – BII. 14. AIV – BIII. (CEAL/2005 –ARH-FCC) É possível identificar quatro principais “modelos culturais” nas empresas que são a cultura voltada para (A) (B) (C) (D) O mercado. AIII – BI. (V) Em um sistema social. Sinergia retenção de características selecionadas no ambiente. julgue os itens abaixo. a cultura baseada no cliente e a cultura baseada em objetivos. Possibilidade de o sistema alcançar o mesmo estado fi nal. e os valores são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas. partindo de diferentes condições iniciais. Entropia negativa Coluna B (A) (B) (C) (D) (E) BI. Nesse sentido. a cultura voltada para sistemas. AV – BV AI – BII. motivações. a cultura baseada no tempo e a cultura baseada em redes. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. BV. AII – BIV. AV – BI 13. AIV – BIV. AIII – BIII. Clima organizacional. os sistemas sociais firmam-se em atitudes. importando mais energia de seu meio ambiente do que aquela que expende. existe uma tendência geral para maximizar a razão de energia. onde AIII. uma ênfase nas interrelações entre as partes integrantes da organização. Coluna A AI.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. AV – BV AI – BIV. Cultura organizacional. portanto. os padrões difusos são substituídos por funções mais especializadas. AIII – BII. AII – BIII. 12. a cultura baseada no risco e a cultura baseada no lucro. as normas e os valores são os principais componentes do sistema social. AIV – BI. um sistema não pode alcançar. de importada para expendida e de sobreviver. inclui-se a diferenciação e a equifinalidade. AIII – BI. AI – BV. a cultura baseada na precisão e a cultura baseada na autoridade. (IV) Em organizações consideradas como sistemas sociais. A concorrência. por caminhos diferentes.com 11. a cultura voltada para processos. hábitos e expectativas dos seres humanos. (UFT/2005-ADM– FCC) Os sentimentos positivos. Situação que envolve um processo cíclico de variação. O funcionário. e as organizações que assim se caracterizam passam a constituir um sistema informal de funções. existindo. processamento. Funções. (II) Katz e Kahn definiram algumas características de sistemas abertos. Ética e valores. (ANVISA/2004 – CESPE) Cultura organizacional é considerada como uma programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra. BIV. (E) A estrutura. Por outro lado. hierarquizadas e altamente diferenciadas. (III) De acordo com o modelo desenvolvido por Katz e Kahn. na diferenciação. partindo AIV. Retroalimentação a cooperação é mais produtiva que o isolamento. Parte do controle do sistema onde os resultados das ações retornam ao indivíduo. AV – BIII AI – BII. 15.com. Evolução manter a estrutura do sistema. os papéis. um mesmo estado final. a cultura baseada na segurança e a cultura baseada nas equipes. o sistema aberto. Com relação ao enfoque de sistemas. AII – BIII. crenças. a cultura voltada para metodologias. Eqüifinalidade de diferentes condições iniciais e de diversos caminhos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. os papéis descrevem formas específicas de comportamento associado a determinadas tarefas. (ANEEL/2006 – ESAF) Com base na abordagem organizacional dos sistemas. permitindo a análise e correção do trabalho. indique a opção que relaciona cada conceito da teoria com sua respectiva definição. Processo de obtenção de reservas de energia e de informação para AV. AIV – BIV. em um sistema aberto. Situação em que o todo é maior do que a soma de suas partes. no que tange à equifinalidade. seleção e AII. saída — ou output — e retroação ou retroalimentação.

MUNIC. expectativas e valores. (CEAL/2005 –ARH-FCC) Os principais tipos de reforçadores de culturas organizacionais são (A) O ambiente democrático. o modelo de gestão e a osmose geográfica.ibrapi. um sistema de crenças. (D) Símbolos da organização. Todas as alternativas estão corretas. 17. a natureza técnica da empresa. (C) O reflexo da expectativa de valores presentes no ambiente social. o modelo de participação. o modelo de tomada de decisão e a solidariedade grupal. A gestão do clima organizacional repousa em um poderoso sistema de comunicação interna. crenças e padrões de comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização. Assinale: (A) (B) (C) (D) (E) 20. (B) Diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O trabalho dentro das organizações aponta questões relevantes em relação ao clima organizacional. (MINC/2006 – FGV) Considerando que cultura organizacional é o conjunto de valores. que é regido por normas e procedimentos formais e informais dentro de um contexto fechado. a rede formal de comunicação. A avaliação do clima organizacional depende de uma pesquisa de clima. (C) Percebida ou experimentada pelos membros da organização. (E) Representada no organograma funcional da empresa. estabelecidos por normas. Sobre esses conceitos analise as afirmativas a seguir: I – Cultura Organizacional significa um modo de vida.com. uma forma de interação e de relacionamento típicos de determinada organização. denominam-se: (A) Cultura organizacional. Indique.SANTOS/2005 – FCC) A cultura organizacional ou cultura corporativa é (A) A maior expressão da essência do inconsciente na prática das relações humanas no ambiente formal de uma organização estruturada em uma empresa. (CEAL/2005 –ARH-FCC) O clima organizacional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional (A) Reconhecida pelos consumidores da empresa. Somente a afirmativa II está correta. III – o Clima Organizacional deve ser constantemente observado.com 16. a que NÃO está correta: (A) (B) (C) (D) (E) A pesquisa de clima organizacional é um fim em si mesma. (E) A expressão verdadeira da forma pela qual a empresa manifesta sua ação junto ao mercado externo. as crenças não confirmadas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. entre as alternativas abaixo. assinale a alternativa que constitui elemento formador da cultura organizacional. os resultados consistentes. (B) O universo simbólico da estrutura familiar se repetindo no mundo corporativo. 18. O clima organizacional representa o que as pessoas sentem e como agem em relação à empresa. valores. (E) O aspecto histórico. atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. (B) O aspecto econômico. (B) Contracultura organizacional.UFRJ) Na Teoria do Desenvolvimento Organizacional – DO. dois conceitos são fundamentais: cultura e clima organizacional. as práticas adotadas e a integração entre as áreas. (C) A coesão interna. Somente a afirmativa III está correta. Líderes carismáticos Pressões externas (consumidores. (MP/RO/2005 – CESGRANRIO) Num campo organizacional. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (E) Ritos da organização. que manifestam de forma inconsciente a prática dos valores presentes na empresa. a atividade exercida e o clima de estabilidade.com 39 . 21. para evitar surpresas aos dirigentes. Normas e padrões de conduta não escritos influenciam o clima organizacional.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. que é a reação das pessoas a determinados eventos externos à organização. 22. órgãos públicos e concorrência são exemplos) Prêmios e condecorações Programas periódicos de estabelecimento de novos valores e crenças Ritos (ELETRONORTE/2006 –NCE. os resultados financeiros e o sindicato predominante. (C) Mito organizacional. avaliado e monitorado. a rede informal de comunicação. (PREF. Somente as afirmativas I e III estão corretas. II – a Cultura Organizacional não influencia diretamente o Clima Organizacional. (D) Representada pelas relações entre empresa e mercado. (D) O conjunto de hábitos e crenças. Somente a afirmativa I está correta. (A) (B) (C) (D) (E) 19. (D) O apego aos costumes. geralmente não explicitadas e aceitas sem qualquer análise prévia.

(ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) O planejamento de uma pesquisa de clima organizacional deve ter entre os seus objetivos: I . indicando a resposta correta: O conjunto de suposições fundamentais que um grupo inventou. então. Nesse contexto. mas não incluem normas de comportamento e sistemas de valores. (IV) A cultura organizacional auxilia na estabilidade do sistema social e na compreensão de como as coisas são na organização. Somente a afirmativa III está correta. Somente as afirmativas I e III estão corretas. pensar e sentir estes problemas é chamado de _______________________ . símbolos e cerimônias. Somente as afirmativas I e II estão corretas.. Somente a afirmativa I está correta. Somente a afirmativa II está correta.com 40 . (IBAMA/2003 – CESPE . (III) Algumas das implicações gerenciais mais importantes da cultura organizacional referem-se às decisões quanto a seleção de pessoal e processo de socialização organizacional. aumentando a resistência à mudança e fazendo com que responsabilidade de departamentos separados crie uma estrutura que supostamente seria de cooperação em competição. cabe à cultura organizacional a transmissão de determinado sentido de identidade para o indivíduo na organização. 26. Nenhuma das afirmativas está correta.ibrapi. II . II . considere as seguintes afirmações: IA especialização funcional fragmenta os elementos da missão global da organização. que é reflexiva e auto-organizadora.).Fornecer o diagnóstico motivacional de uma organização. finanças etc. Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 24. Entretanto. marketing. (ANEEL/2006 – ESAF) Complete a frase a seguir. que a cultura organizacional não é utilizada.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. como no processo de socialização organizacional. estrutura. (I) Além do papel de definição de fronteira entre as organizações. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) No universo organizacional contemporâneo. ser ensinado aos novos membros de uma organização como o modo correto de perceber. III .Verificar se na tomada de decisão há compartilhamento de responsabilidade e controle dos resultados. III . fazendo que ele esteja comprometido com o alcance das metas organizacionais.com 23. ela não facilita a geração de certo nível de comprometimento organizacional. a disponibilidade à mudança da cultura organizacional deve ser permanente. descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e. IV . Todas as afirmativas estão corretas.A facilidade em se atingir respostas eficazes às circunstâncias de mudança é em geral atribuída ao alto grau de especialização das diferentes áreas funcionais dentro da organização (por exemplo. (V) Cultura organizacional pode ser compreendida como sistema de significados partilhados pelos membros de determinada organização e como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema é estabilizado e mantido.Adaptada) Julgue os itens a seguir. informações e novas tecnologias gerenciais.com. Ela é importante no processo de influenciar o comportamento do empregado. (II) As estruturas inovativas não utilizam a comunicação horizontal. Todas as afirmativas estão corretas. Somente a afirmativa II está correta.Procedimentos pouco padronizados e canais de comunicação em rede são freqüentemente incapazes de lidar eficazmente com circunstâncias novas. referentes a cultura organizacional.Identificar o entendimento da missão pelos membros da organização. (A) (B) (C) (D) (E) Clima organizacional Cultura organizacional Comportamento organizacional Liderança organizacional Aprendizagem organizacional Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Somente a afirmativa I está correta. Ressalta-se. como forma de doutrinação. Esses produtos incluem mitos. privilegiando a discussão de problemas por meio da comunicação entre os níveis hierárquicos superiores.O enfoque mecanicista da organização – racionalidade instrumental ou funcional – se contrasta com a racionalidade substancial dos sistemas atuais. entretanto.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. produção. Assinale se: (A) (B) (C) (D) (E) 25.

estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados. III. III e V II. valores e interesses individuais com as necessidades. III e IV II e IV Aponte a resposta que contém apenas as opções corretas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. conforme a influência que sofre de algumas variáveis ao longo do tempo.BUÍQUE/2006 – IPAD) Com relação à definição de cultura organizacional realizada por Edgard Shein. Com referência a esses aspectos. pensar e sentir em relação a esses problemas. (PREF. reconhecer a defasagem cultural e preencher as defasagens culturais com os novos valores e normas. IV e V I.com 41 . na vida particular dos funcionários. A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (A) (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. também. Somente 2 é verdadeira. IV. V. (I) Os valores da organização referem-se a idealizações acerca do que é bom. estabelecer novas diretrizes. (I) De acordo com a concepção que defende os processos de mudança da cultura organizacional. O clima organizacional é caracterizado pela presença de heróis que personificam os valores e condensam a força da organização com a função de tornar o sucesso atingível. valores e diretrizes formais. O clima organizacional é afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho.com. no contexto sócio-econômico e político da organização como. os membros da organização devem: identificar os valores e normas vigentes. que predomina numa organização em um determinado período. A cultura organizacional é o elo entre o nível individual e o nível organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas. 2 e 3 são verdadeiras.MUNIC. O nível dos pressupostos inconscientes básicos é o mais difícil de identificar tendo em vista que este nível determina o modo de ser. Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou. os dirigentes devem escolher e definir os fundamentos para a nova cultura organizacional e eliminar os elementos disfuncionais. II. (ANEEL/2006 – ESAF) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional.ibrapi. Somente 3 é verdadeira Somente 2 e 3 são verdadeiras. Somente 1 é verdadeira. A cultura organizacional é formada por valores que definem questões que são prioritárias para a organização e estabelecem padrões a serem seguidos que fornecem um senso de direção comum para todos e um guia para o comportamento diário. (II) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros não são essenciais na formação e na consolidação da cultura organizacional. 1. 3. III e V I. desejável e permitido. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). A cultura organizacional pode ser analisada segundo diferentes níveis: os artefatos visíveis.com 27. e constituem os pilares sobre os quais a cultura da organização se sustenta. identificar novos valores e normas. sendo instável. julgue os itens subseqüentes. II. julgue os itens seguintes. descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna. 29. 30. sentir e perceber a organização por parte de seus membros. (II) Para realizarem a gestão da cultura organizacional conforme as práticas de desenvolvimento organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) 28. considere as seguintes afirmativas: 1. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (STJ/2004 – CESPE) Acerca das variáveis de comportamento macroorganizacional.br 2. (III) A socialização organizacional é um processo utilizado pelas instituições para adaptar os funcionários à cultura organizacional e inseri-los no conjunto de normas e costumes organizacionais. A cultura organizacional é um conjunto de elementos que evidenciam as formas típicas de comportamento que caracterizam a organização e as bases nas quais esses comportamentos se sustentam. fornecer modelos. O clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas. os valores que governam o comportamento das pessoas e os pressupostos inconscientes básicos. pensar. I. e que funcionou bem o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber.

34. assinale a opção correta. assinale a opção correta. (B) 2. (D) 4. quando é positivo para o clima organizacional. (B) Os fatores de clima que envolvem comunicação. a questão da aprendizagem nas organizações tomou um rumo mais consistente a partir dos anos 90. cuja origem principal está na obra de Peter Senge (A Quinta Disciplina). O clima é influenciado pelo comprometimento dos trabalhadores. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.br 42 . e o que prevalece é um processo de tentativa e erro na construção e disseminação dos conceitos e princípios relacionados à Aprendizagem Organizacional. destaca-se o pioneirismo dos trabalhos desenvolvidos pela Shell. Internet: <http. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. Honda e Samsung. O trabalhador motivado é indispensável para a pesquisa de clima.ibrapi. (IV) As disciplinas de aprendizagem são conteúdos curriculares a serem desenvolvidos por programas específicos de desenvolvimento. As relações de poder interferem nos modelos de gestão. 32. (TSE/2006 – CESPE) Julgue os itens abaixo. (C) A liderança depende do perfil do líder e do trabalho prescrito. relativos ao clima organizacional. Satisfação no trabalho é antecedente de clima positivo. QUESTÃO 21 35. especialmente em empresas grandes. seguidos por General Electric. por intermédio da difusão do conceito de Organizações que Aprendem (Learning Organization). (A) Satisfação e motivação dos trabalhadores são fatores indiretamente relacionados. considerando os números das amostras. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da afirmativa de que o clima organizacional é um produto da cultura. (C) A técnica de coleta de dados mais significativa é a entrevista individual e não a coletiva. Contudo.br/gineit/boletim/Boletim9/artigo. Considerando o texto acima e à luz da teoria contemporânea das organizações de aprendizagem.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (I) As falhas de aprendizado estão relacionadas à ineficácia dos treinamentos. Os elementos da cultura podem ser classificados em núcleos. (D) Quanto maior a satisfação do trabalhador. (TSE/2006 – CESPE) As organizações públicas atuais realizam continuamente pesquisa de clima organizacional. (II) O pensamento sistêmico implica a capacidade de um profissional em compreender a organização como um todo e esta no ambiente. (TSE/2006 – CESPE) O comportamento organizacional é composto por diversos fatores interdependentes e multivariados. Nesse sentido.htm> (com adaptações). O termo já é referenciado pela literatura observada na década de 40 nos EUA e em alguns países europeus. Acerca desses fatores. (A) O salário é um dos principais fatores considerados em pesquisas de clima organizacional. (D) A pesquisa deve ser quantitativa. I II III IV A comunicação clara e objetiva é um dos fatores de clima positivo nas organizações.ppga. melhor é o seu desempenho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (A) (B) (C) (D) 33.JÚNIOR – CESPE) A Aprendizagem Organizacional não é um tema recente. (B) O comprometimento com a carreira tende a ser maior do que o comprometimento organizacional para aqueles trabalhadores mais motivados.com. (III) A questão dos modelos mentais retoma a discussão acerca de cultura organizacional. julgue os itens a seguir. (PETROBRAS/2001 – ADM.//www. (V) A relevância do aprendizado organizacional deve-se à crescente necessidade de inovação e está relacionada à proliferação de técnicas de gestão do conhecimento. assinale a opção correta. as experiências e as práticas ainda são incipientes. O estilo de liderança autocrático é importante em determinadas situações. (C) 3. que são considerados na literatura como um dos principais antecedentes do clima. No Brasil. práticas e produtos.com 31. mas foi somente a partir dos anos 80 que algumas organizações começaram a incrementar seu desempenho organizacional por meio dessa estratégia. com o objetivo de avaliar políticas de recursos humanos e seus efeitos no desempenho e nas relações socioprofissionais de trabalho. Marina Nakayama. A pesquisa de clima organizacional pode permitir ações estratégicas voltadas para reorganização dos processos de trabalho. A respeito dessas pesquisas.ufrgs. gestão e valores são os que permitem avaliar políticas de recursos humanos.

INSTITUCIONAL – ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que estão na origem das organizações de aprendizagem: • A necessidade de geração de conhecimento como insumo da nova economia. (E) Nas organizações. • A necessidade de implementação de um aprendizado de circuito duplo.ibrapi. o processo que questiona as bases para a ação. o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada.com. (D) Nas organizações. a aprendizagem em circuito duplo implica uma profundidade e uma amplitude de mudanças bem superior àquelas que podem ocorrer em um circuito simples. conhecimentos. Atitudes e crenças .vivências e argumentos. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos circuitos de aprendizagem nas organizações. tratando cada empregado individualmente e intervindo apenas se os padrões não são atendidos. (II) Enquanto o líder transformacional dá atenção pessoal. 37. (B) Nas organizações. 38. Nesse sentido. (A) (B) (C) (D) (E) Conhecimentos e sensibilidades . (AFC/2002 – DESENV. (I) Por estar relacionada à produtividade. A quantidade de itens corretos é igual a: (A) 1 (B) 2 (C) 3 (D) 4 (E) 5 Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (A) Nas organizações.com 43 .br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Dessa maneira. a coesão do grupo é importante para o seu desempenho. pelo qual as pessoas adquirem. o líder transacional contrata troca de recompensas por esforço. assinale a opção incorreta. promete recompensas para o bom desempenho e inspira ao comunicar altas expectativas.influências e comunicações. • O desaprendizado causado pela reengenharia. de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. aumentam sua consciência e compreensão multicultural e confrontam estereótipos. desenvolvem atitudes e habilidades em função de objetivos diretamente relacionados à execução de tarefas.vivências e argumentos . Aperfeiçoamento.com 36.interações e liderança. Aptidões e habilidades . Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos.vivências e argumentos.atitudes e crenças – conhecimentos e sensibilidades. Os participantes dos programas de treinamento para a ___________________ aprendem a valorizar as diferenças individuais. Treinamento. entre as quais o mito de se aprender com a experiência. os circuitos duplos de aprendizagem tratam dos pressupostos que orientam a percepção dos indivíduos em um processo de mudança. Especialização. (A) Flexibilidade (B) Aprendizagem (C) Solidariedade (D) Mentoria (E) Diversidade 40. que enfatiza a necessidade de discernimento crítico acerca das ações organizacionais.comportamentos e percepções . o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (C) Nas organizações. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. julgue os itens seguintes. 39. entre as quais destaca-se o pensamento sistêmico. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização.influências e comunicações .interações e liderança . Desenvolvimento. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta corretamente os três conjuntos de elementos que fazem parte do ciclo contínuo de aprendizagem nas organizações. refere-se a atividades de (A) (B) (C) (D) (E) 41. Comportamentos e percepções . • A percepção de falhas de aprendizagem. o processo que habilita a encaminhar as políticas ou atingir os objetivos organizacionais é chamado de circuito simples de aprendizagem. o conceito de circuito simples e duplo tem o intuito de distinguir o grau de profundidade e extensão em que as mudanças organizacionais incursas constituem aprendizagem. a empresa deve buscar valorizar o pensamento grupal a fim de melhorar seu desempenho. Comportamentos e percepções . • A necessidade de desenvolvimento de disciplinas que favorecem o aprendizado. Formação. que estão explicitadas nos objetivos e políticas organizacionais é chamado de circuito duplo de aprendizagem. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Em geral.

analisa a relação organização-ambiente. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a lacuna da frase a seguir. o psicólogo I II III IV V atua no sistema organizacional. era considerado como a avaliação de características da organização e. nos primórdios. suporte ao desempenho. dois fatores: as condições de trabalho e a atuação das gerências. (D) 4. identificar as relações entre as características de personalidade dos gerentes e os incentivos dados aos empregados pela organização. pelo menos.ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (C) Avaliação indireta dos supervisores. I e V.com. (B) 2. Nesse contexto. (B) Pesquisas apontam como variáveis antecedentes do clima organizacional fatores de desempenho dos indivíduos na organização. (D) Avaliação da execução das tarefas e do potencial de desempenho. conhecimentos. IV e V. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto ao clima organizacional. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os objetivos do diagnóstico da cultura organizacional não incluem o(a) (A) Fornecimento de dados para subsidiar programas de treinamento e de desenvolvimento de pessoal. (III) Um diagnóstico do clima da organização não deve incluir indagações voltadas para níveis de satisfação com o relacionamento interpessoal mantido entre as chefias e os subordinados. II e III. (II) Os componentes do construto clima organizacional. comprometimento e percepções de justiça. identifica habilidades. em termos de crescimento no mercado. considerando as características pessoais. (B) Criação de um clima organizacional propiciador de satisfação no trabalho. (E) 5. incluem autonomia. analisa as tarefas para identificar os requisitos do cargo necessários ao bom desempenho. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação ao clima organizacional. segundo os teóricos da área. avaliar o sistema de recompensa e punição da organização. cabe ao psicólogo I II III IV V analisar a organização como sistema. julgue os itens que se seguem. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Quanto à avaliação dos fatores motivacionais e de satisfação. assinale a opção incorreta. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O clima organizacional depende de. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (E) Criação de um sistema de recompensas mais adequado à realidade organizacional. o nível de conhecimento prévio do trabalho e o nível de responsabilidade (A) Pesquisa salarial (B) Avaliação de desempenho (C) Descrição de cargos (D) Pesquisa de clima organizacional (E) Gestão por competências Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Além da escolaridade. na atualidade. Estão certos apenas os itens I e II. (C) A abordagem sistêmica da organização considera fatores externos como influenciadores do clima organizacional. devem ser incluídos na ____ ___________: o grau de complexidade das tarefas. (E) As avaliações do clima organizacional envolvem variáveis da qualidade de vida no trabalho. comportamentos e características de personalidade para melhor desempenho no cargo. III e IV. 45. analisar a efetividade individual para garantir o aumento da produtividade. (A) (B) (C) (D) (E) 44. 47. atitudes. defende-se que constitui a avaliação da dinâmica de funcionamento da organização. (C) 3. QUESTÃO 34 43.br 44 . (A) Um clima saudável aumenta o comprometimento do indivíduo com a execução das suas atividades profissionais. (D) A pesquisa do clima organizacional deve considerar a relação direta entre desempenho ocupacional e produtividade organizacional. na gestão de recursos humanos e de tarefas. interdependência de trabalho. (I) A principal mudança decorrente da evolução do construto clima organizacional é que. 46.com 42.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. diagnosticar as características de personalidade dos indivíduos. realiza análise qualitativa dos recursos humanos para executar atividades atuais e futuras na organização.

25. 04. 23. 18.br 45 . 39. 45. 37. 19. 24. 40. 28. 16. 26. 14. 42. 02. 22.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 36. 38. 31.ibrapi. 41. 09.com GABARITO – Módulo II 01. 21. 12. 46. 10. 08. 15. 20. B D C D E C D E D B C/E/E/E/C A CERTO B E C 17.com. 32. 13.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 29. 44. 35. 03. A B E/C/C/E/C E/E C B E E E D A B E E/E/C C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 47. 43. 27. 05. 06. 07. E E D D C A C A E/E/C/E/E B D E/C C/C E D A 33. 34. 30. 11.

......................87 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi................................................................................................................................................................................................47 Comunicação grupal ...........com..........................................................................................................66 Qualidade de Vida no Trabalho .......................................................................................................55 10 Pesquisa e intervenção nas organizações ..............................68 Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho .....................................................................................................................................................................................................................................................................................ibrapi....................................58 Pesquisa Qualitativa ...............................................................................................................................QVT ...............................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.................................................................................................................................................................................................................49 Liderança..............................................59 Carga de Trabalho (saúde) ..........................................................................com Sumário Módulo III Módulo III ______________________________________________________________________________ 47 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação...............................................................................................................................................72 GABARITO – Módulo III ...........................br 46 ..........................................................................................57 Pesquisa Empírica ........70 Exercícios – Módulo III ......................58 Pesquisa Organizacional.............................................................................................................................................................................................................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico....................51 Equipes de trabalho ...............................................................................................................................................................60 Custo Humano ...........................................................................................................63 Segurança do Trabalho.........................................................................................57 Métodos de Pesquisa Primários.....................................................................................................................................................................................................................................................................47 Grupos e Equipes ...............................68 Ergonomia..............59 Saúde no Trabalho.........................................................................................................................................58 Métodos de Pesquisa Secundários...........................................59 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho ........................................................................................... existe ou se cria?......................................................................................................................................................................................................................................................................................

Grupos e Equipes Os grupos são formados com base em diferentes critérios. o time de futebol. um poderoso e incontestável instrumento de potencialização dos resultados corporativos. Assim. Contudo. etc. cada um pode pertencer a vários grupos ou equipes”.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 2001. mas é um fato. Se a implantação de uma equipe não for bem planejada e estruturada. como afinidades pessoais. Mistos: integrantes de categorias profissionais diferentes. de unidades de trabalho diversas e de localização física variada. dentro de uma organização. metas de performance e abordagem comuns. a existência das equipes provém da existência dos grupos. que as atuais metas organizacionais. o desempenho coletivo pode ser impactado por problemas individuais. a capacidade de otimização dos processos e dos usos de recursos. as equipes têm como característica principal a existência de um objetivo comum a ser alcançado. evitando-se o comprometimento dos objetivos relacionados à constituição das equipes. Os grupos vêm antes das equipes. valores. etc. sem a energia positiva originada no interior dos grupos informais". com seus membros escolhidos mediante avaliação de critérios predeterminados. setor. com as pessoas gravitando em torno de seus objetivos individuais. comprometidas com um propósito comum.ibrapi. Desse trabalho conjunto decorrem as melhorias nos processos de comunicação. As pessoas estão. esse grupo é conhecido como grupo de referência.br 47 .). ou seja. Um conjunto de pessoas trabalhando juntas é apenas um conjunto de pessoas – e dividem-se em formais e informais: Grupos Formais: são criados por deliberação e podem ser divididos em permanentes ou temporários. aumentando sua agilidade. Esse problemas precisam ser identificados e tratados de forma rápida. é comum que os grupos se formem a partir da participação voluntária das pessoas. compromissados com propósito. Quando um indivíduo se sente motivado a fazer parte de um grupo. sejam atingidas. As equipes. 1995. de relacionamento interpessoal. etc. dentre outros aspectos positivos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Rodrigues e Amorim. Surgem em função de interesses comuns que a estrutura formal não consegue atender. e a qualquer momento. 1998. afirma que o trabalho em equipe não é bom. Moscovici. 1994: "Equipe é um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares. as necessidades individuais prevalecem sobre as necessidades associadas ao trabalho. Nesses grupos. Verticais: membros de diferentes níveis dentro de uma determinada unidade de trabalho (departamento. podem surgir resultados inesperados e negativos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. crenças. A dinâmica com que se dão as mudanças no cenário organizacional (internamente) e no mercado (externamente) exige que as pessoas trabalhem em equipes. portanto. desde seu nascimento. O desenvolvimento das equipes em uma organização torna-se. quando as pessoas são reunidas em equipes. flexibilidade e capacidade de adaptação. Grupos Informais: sua aplicação é comum nas organizações produtivas quando se quer aumentar a agilidade com que ase consegue adaptação com relação às contínuas mudanças percebidas. como a busca da qualidade. inseridas em grupos sociais como a família. Segundo KATZENBACH E SMITH. Mais ainda. Esses grupos têm características que os diferenciam dos demais. trabalhando na mesma área física. o grupo influencia o comportamento da pessoa. da criatividade e da capacidade de resolução de problemas. imprimindo nela valores e normas compartilhadas e aceitas pelos outros membros que compõem o grupo. enquanto os grupos podem existir sem que isso ocorra. diz que: “o objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um Grupo e uma Equipe. dentre elas comportamentos. que surgem porque seus integrantes necessitam uns dos outros para a consecução de metas. a escola. afirmaram: “Não é possível. e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis”. crenças e valores compartilhados. por sua vez. Já segundo GOLDBARG. de integração das tarefas. existem diversas equipes e diversos grupos.com Módulo III 9 Relacionamento Interpessoal e Processos de Comunicação Peter Drucker. são normalmente formadas a partir de uma deliberação. ou seja. elas o fazem em equipe”. Os grupos informais podem ser dos seguintes tipos: • • • Horizontais: empregados que pertencem mais ou menos à mesma categoria profissional. etc. ou seja. divisão. Hardingham. nem desejável. 1995): “Um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares que. em 1998: "Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento". “Sempre que as pessoas trabalham ou jogam em conjunto. estilos próprios. Além disso.com. e assim por diante.

ajuda na formação do Time. citam-se: • • • • • • • • • • • • • São confiantes. falando sobre times em 1995. na intenção de permanecerem em conformidade com as características do grupo. Como já dissemos. como será descrito mais adiante. Um dos problemas percebidos nas equipes é justamente a falta de clareza nos objetivos coletivos. Apóiam a liderança e cada um dos membros. Essa linha de raciocínio nos leva a crer que em muitos casos as ações que visam a mudar o comportamento do grupo. mas também das interações mantidas com outras pessoas nos vários contextos sociais em que está inserida. Há uma tendência de ajustamento entre os membros de um grupo. O que acaba acontecendo é que as pessoas. quanto os técnicos e os profissionais. Esclarecem funções e responsabilidades. Os membros confiam uns nos outros para obter auxílio. são mais eficientes e fáceis do que trabalhar individualmente as pessoas. e Avaliam sua própria eficiência. ou ainda demonstram não saber com precisão quais são os resultados esperados. uma equipe bem-sucedida apresenta características próprias. O que se nota. é que os membros deixam de acreditar nos resultados. afirmou que: “Em um Time verdadeiro não devem existir estrelas solitárias. a partir dessa deficiência. conseqüências da preocupação das pessoas umas com as outras. Esse conhecimento pode ser construído pela equipe. inclusive. o que. Quando se forma uma equipe. Decorre disso também a facilidade e a abertura dos processos de comunicação e o comprometimento com os objetivos comuns. É inquestionável a existência de papéis e de disputa em torno desses papéis. sendo necessária uma visão da missão coletiva pela qual se formou a equipe. na maioria dos casos. como também indefinições nos papéis e responsabilidades dos membros. objetivo de constantes alterações”. Disse ainda que devem ser evitadas as designações compulsórias. o que se quer é alcançar otimização e maximização de resultados e isso se dá pela constituição de um ambiente voltado à coletividade. Funcionam de maneira criativa. Os papéis ou as funções são atribuições de caráter mais permanente. em 1995. feedback e motivação. Goldbarg. Equipes de Sucesso O sucesso de uma equipe de trabalho está associado ao desempenho e à produtividade que ela apresenta com relação aos objetivos pelos quais foi criada.com Interação grupo x comportamento Ainda que as pessoas mantenham suas características individuais. Muitas tarefas podem e devem ser compartilhadas.br 48 .com. Todos devem ser importantes e contribuir para o sucesso. valores e crenças compartilhadas pelos membros dos grupos de que fazem parte. Concentram-se nos resultados. destacou como deficiência o fato de que alguns líderes acabam por comprometer o “clima” entre os membros ao atribuírem as piores tarefas para os membros que se mostram mais fracos com relação aos outros. Dentre as características das equipes de sucesso. Apresentam missão e metas claras e por todos compreendidas. Tomam decisões objetivas e em grupo. ou seja. Os membros estão cientes do seu potencial e utilizam-no para atingir seus objetivos. não devendo ser.ibrapi. como unidade. Goldbarg. Após essa compreensão. nas equipes eficientes percebe-se a existência de objetivos comuns. Assim.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. tanto os pessoais. o que torna as pessoas confusas e compromete seu nível de envolvimento. o que cada pessoa apresenta como “comportamento final” é reflexo não apenas de suas individualidades. seu comportamento acaba por ser influenciado por normas. Baseiam-se nas potencialidades individuais. Solucionam as discordâncias. Por fim. o que significa que não é suficiente um entendimento “instantâneo” do que deve ser feito em cada tarefa. Além disso. Desenvolvem um ambiente de trabalho em equipe. Mesmo o líder não é um astro de grandeza superior” A formação de uma equipe depende do desenvolvimento de conhecimentos complementares. passarão a apresentar individualmente os comportamentos assimilados pelo grupo na forma de normas ou costumes. com altos níveis de sinergia. como sua personalidade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. ao redor das quais gravitam todos os outros. ou entendem que eles não poderão ser atingidos. o que se dá pela influência de uns sobre os outros até que se forme um comportamento ou um conceito coletivo. é papel do líder garantir o envolvimento de todos os membros para com esses objetivos e o comprometimento para com seu alcance. afirmou que: “As tarefas e os encargos deverão ser perfeitamente definidos. não é necessário que sejam pré-existentes. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.

improdutivo e limitado de ensaio e erro. é um preditor de motivação e altos níveis de produtividade e desempenho. Muitos psicólogos trabalhando hoje num campo aplicado estão plenamente conscientes da necessidade de uma cooperação entre Psicologia teórica e aplicada. não poderia ser concluído que a equipe é efetiva pois o resultado final certamente seria a sua desintegração. quando aliado a metas claras e a um sistema de recompensas apropriado. Fatores como transições organizacionais. psicólogo especializado no estudo dos grupos: “A maior limitação da psicologia aplicada está no fato de que sem o auxílio teórico adequado. Tendo em vista o objetivo de se obter comunicação com excelência nas organizações. como adequar o processo de comunicação às variações percebidas nas formas de relacionamento entre as pessoas (e também entre os processos organizacionais).com Decisões coletivas É reconhecido o potencial da tomada coletiva de decisões. Comunicação grupal Além de ser o elo para os relacionamentos interpessoais e para as interdependências entre as pessoas. por mais que haja acatamento dessas decisões por parte dos membros. Exemplificam este critério afirmando que. Esse processo de comunicação consta dos seguintes elementos: • • • • • • Emissor Mensagem Codificação Canal (ou meio) Decodificação Receptor. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe não possui características que o torne pelo menos aceitável. Isto pode ser conseguido em Psicologia. Chang. ainda que o produto da equipe tenha atingido os padrões de quantidade ou qualidade definidos pela organização. instabilidades e ameaças de desemprego podem exercer fortes influências sobre os comportamentos individuais e.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 2000. Nadler.ibrapi. o contexto em que a equipe está inserida é fato essencial na análise de seu desempenho e de sua efetividade. para a realização das etapas subsequentes do trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A sobrevivência da equipe: os processos sociais que envolvem a execução do trabalho. a comunicação é responsável pela transferência de sentimentos e significados entre elas. disse que “se o líder tomar todas as decisões de que a equipe precisa. associam a efetividade das equipes à observação de três critérios fundamentais: • Os resultados produtivos do trabalho em si: devem atingir ou exceder os padrões organizacionais. Um outro elemento fundamental para o bom desempenho das equipes é a retroação (feedback). Nestes casos. Hackman e Lawler. tanto em relação à quantidade como à qualidade. o processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade de se manterem unidos como célula de desempenho. devem manter ou incrementar a possibilidade da equipe sobreviver. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Esse instrumento de comunicação. 1965. como unidade de desempenho. 1999.com. afetar o desempenho coletivo. existem desafios a serem vencidos. deve permitir que os membros tenham as suas necessidades individuais satisfeitas ao invés de frustradas. Em seu livro. favorecendo a eliminação de comportamentos e decisões que apresentaram maus resultados e a manutenção daquilo que se mostrou positivo. Assim sendo. A satisfação dos membros: a experiência vivida pela equipe. 1979. o poder será subtraído das pessoas”. garante que essa capacidade de acertar nas decisões e conseguir o comprometimento dos membros com relação a elas é um dos fatores mais críticos para o sucesso de uma equipe. e se o psicólogo aplicado perceber que não existe nada tão prático quanto uma boa teoria”. teve que seguir o método custoso. então dificilmente poder-se-ia afirmar que a equipe foi bem sucedida. Caso no grupo sejam desenvolvidos padrões de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles conclua que a convivência em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que os impede de atingir os seus objetivos pessoais. É nesse cenário que o registro e a análise das “lições aprendidas” ganha importância na manutenção do sucesso das equipes. se o teórico não olhar para problemas aplicados com aversão ou com medo dos problemas sociais. De acordo com Kurt Lewin. Kelly.br 49 . como o foi em Física. por vezes. então não é possível afirmar que a equipe teve sucesso na execução da tarefa incumbida. finalmente. • • Além desses elementos influenciadores. há redução no nível de comprometimento com elas e também com os resultados delas decorrentes.

Quando a comunicação se dá de forma franca e aberta. Nas redes centralizadas. Essa relação também é percebida se analisados os diferentes tipos de trabalho realizados. ela sofre uma interferência mental por parte do emissor. pela necessidade de uma pessoa no papel de pivô das comunicações . O oposto ocorre com as redes completamente conectadas. é bom observar que as redes “Em Cadeia” são menos centralizadas do que as “Em Roda”. como resultado. mas atividades mais complexas aumentam o nível de envolvimento das pessoas. já que nessa última todas as comunicações passam pelo pivô. por conseguinte.ibrapi. como aqueles providos pelos sistemas de informação e pela Internet. ou seja. a sobrecarga de informações é maior nas redes centralizadas e os motivos são facilmente deduzidos. Redes de Comunicação A forma pela qual se formaliza a estrutura organizacional dos relacionamentos tem impacto sobre a comunicação. por exemplo. quando alcança o receptor. Para fins de uma comparação final. com o advento e a adoção de novas formas de comunicação. problemas de interpretação de seu significado. Isso é mostrado nos diagramas abaixo: Tipos de redes de comunicação: Em cadeia X X X Em círculo (ou Roda) Em Y Descentralizada X Completamente Conectada X T Estudos mostram que as redes descentralizadas são capazes de gerar um ambiente de maior satisfação. já que tarefas simples favorecem o uso de redes centralizadas. Isso está relacionado a como a informação é transmitida em termos de emissor/destinatário e direção (de quem para quem) e é conhecido como “redes de comunicação”.com A partir do momento em que uma mensagem é criada. como a corporal. gerando. já que esses naturalmente serão tratados nesse papel central. Após sua transmissão. Contudo. à natural descentralização do processo de comunicação. submetida à capacidade de compreensão da pessoa que a recebe. Essa divergência entre o que se quer transmitir e o que é efetivamente assimilado é causadora de resistências. ou seja. ficam mais satisfeitos por participarem do processo. usualmente. ou seja. onde. enquanto nas primeiras há algum nível de comunicação entre partes sem que essa figura central seja acionada. Isso torna maior a exigência por eficiência daqueles que ocupam os papéis centrais. que precisa codificá-la antes de transmiti-la.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mesmo que exista um agente com algum nível de poder de centralização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. as pessoas com maiores habilidades de comunicação tendem a tornarem-se líderes. à existência ou não de um “agente centralizador” e como esse agente atua no recebimento e no envio das informações. ela será decodificada. Um outro aspecto a ser analisado é o impacto do tipo de rede de comunicação utilizado e a eficiência organizacional.com. levando-as a uma participação mais intensa e. enquanto as tarefas mais complexas passam a requerer um fluxo mais livre e otimizado para as informações e tornam as redes descentralizadas mais apropriadas. Existem alguns formatos de constituição dessas redes e eles estão muito relacionados ao grau de centralização. potencializando os riscos associados. esses riscos são minimizados. por representar o maior nível de centralização do processo. esse instrumento de otimização nem sempre pode ser usado. o tipo em Roda. todos se relacionam com todos em termos de comunicação e.br 50 . Essa codificação é decorrente do entendimento e da capacidade de expressão de cada pessoa. As redes centralizadas se mostram mais aplicáveis em contextos nos quais as tarefas são rotineiras e repetitivas. está associado ao maior nível de insatisfação dos participantes. às comunicações feitas por mensagens eletrônicas (e-mail) e outras similares. preferencialmente permitindo que as pessoas estejam fisicamente próximas e com isso possam lançar mão de outras formas de expressão. Dentre os tipos acima. conflitos e resultados negativos que poderiam ser evitados se houvesse um cuidado maior com o ciclo em sua totalidade. Por outro lado. Isso implica assumir que em muitos casos a mensagem não é recebida com o mesmo significado com que foi concebida inicialmente.

e existem tratados sobre este tema para todos os gostos. procedimentos. No entanto.com. Um dos principais benefícios associados a essa comunicação entre “pares” (pessoas do mesmo nível hierárquico) é o fomento à cooperação entre colegas e até mesmo entre áreas. A partir dessa definição. o Informação geral sobre a organização.com O Fluxo de Comunicação nas Organizações • Comunicação descendente: relação autoridade-responsabilidade expressa no organograma da organização. ou seja. como visto acima. podemos perceber que os fluxos verticais da comunicação findam por representar caminhos mais formais da informação e por isso são tratados com algum grau de priorização. possibilitando o contato direto entre membros de departamentos diferentes. Em geral. em que periodicidade. Entendemos que o problema deve ser mais matizado para chegar a um entendimento razoável e aplicado aos nossos propósitos. ele deve ser ágil e não pode gerar interferências nos caminhos que levam as informações para os níveis superiores. ele existe em determinada circunstância e lugar histórico e não de forma descontextualizada. o Designação de funções e ordens. Como você já percebeu. pode haver insegurança quanto à adequação do formato e da linguagem. Em geral se associa grupos com liderança. existe ou se cria? Você já deve estar se perguntando porque em um capítulo sobre grupos e equipes ainda não foi falado sobre liderança. objetivos e outros tipos de plano. Este sentido do fluxo de informações pode apresentar diversos obstáculos ao sucesso das comunicações. é importante perceber que essas mensagens tendem a vir carregadas de um sentido negativo que é o “recado de insatisfação do chefe” com relação ao que está acontecendo. algumas internas ao próprio indivíduo e outras externas a ele. Atravessa a cadeia de comando. uma pessoa não é líder todo o tempo. é uma comunicação que se dá sem intermediação. O grande problema é que não dizem o que se fazer para liderar. Um deles é o receio que os subordinados costumam ter com relação ao que estarão passando subliminarmente aos seus superiores.ibrapi. o Feedback sobre desempenho. defendemos que o comportamento é resultado de muitas variáveis. São conteúdo comuns desse fluxo: o Sugestões de melhoria no processo de trabalho. O que nos interessa chamar a atenção é para o cotidiano. para quem. do mesmo modo que havia explicações contraditórias sobre se somos ou não influenciados pelos grupos. Liderança. São conteúdos comumente encontrados nessa direção do fluxo: o Informações relacionadas a diretrizes.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o líder é um fenômeno grupal. o dia-a-dia da empresa. assim. ou seja. Este é o terreno em que queremos discutir sobre liderança. • Comunicação ascendente: feedback de dados ou informações dos níveis mais baixos para os níveis da alta administração. o Pedidos específicos de informação aos níveis mais baixos. o Expressões das reações das pessoas com relação a problemas no trabalho e nos relacionamentos.br 51 . Com isso. funcional. que se desse por si só.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Por outro lado. já que ele precisa manter o foco sobre questões “mais nobres”. • Comunicação lateral: refere-se ao fluxo de informações entre indivíduos do mesmo nível hierárquico. o qual trata de qual informação deverá ser gerada. por quem. O neto do escritor Jorge Amado. Isso é um grande erro!!! O que define qual informação deverá ser passada nesse “caminho” é o que tiver sido definido no “Plano de Gerenciamento de Comunicações”. certo dia lhe perguntou porque Jorge Amado também se chamava Jorge. a hipótese de que pareçam estar buscando aproximações pessoais para se projetarem ou obterem recompensas e promoções. na comunicação que se dá de baixo para cima também pode acontecer filtragem e distorção. Um grande líder em casa será esposo e pai. os subordinados apenas seguem esse plano e partem do princípio de que o plano foi elaborado para contemplar todas as necessidades existentes. E o líder também se dá por momentos. como seu progresso ou status. nem tampouco no fluxo que dissemina as informações para baixo. o Informações sobre o progresso com relação às metas traçadas. Quando falamos em liderança nos vem à mente figuras da história ou das religiões que fortes influências exerceram em seus povos. quando tinha 10 anos. e assim por diante. o Solicitações de suporte e ajuda. regras. os objetivos devem ser cumpridos e as metas são estabelecidas. Além disso. Aí existem explicações para tudo. da organização. Nesse caso. Pois com a liderança se dá o mesmo. um dos problemas que pode ocorrer é que as informações são filtradas ou até mesmo distorcidas na medida em que são transmitidas de um nível para o outro. Foi proposital. em que formato. Algumas questões usam um argumento que induz ao erro ao falarem que o subordinado deve filtrar as informações a serem passadas para seu superior no intuito de não inundá-lo com informações operacionais. como ele! Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. É importante perceber que a filtragem (seleção de conteúdo) não deve ser vista como um mecanismo normal quando a comunicação vai de baixo para cima. passam diretamente do nível hierárquico superior para o inferior. onde as relações de poder são exercidas a diário. É como se fosse um fato feito. Além disso.

Como os estudos da liderança negam este pressuposto esta teoria é considerada ao contrário. nenhuma espontaneidade. Estilos de Liderança • Autocrática: O líder é duro e impositivo.com. podendo ou não possuir cargos ou apoio institucional. Embora a atividade dos grupos fosse intensa. Todavia. Mudando as aspirações. pois geralmente estão subordinados a alguém. Quando este saía ou se ausentava. mas freqüentemente nos esquecem de lembrar. 378). posição ou até mesmo responsabilidade. Com base nesta constatação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Portanto.ibrapi. houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos.com Então. Informal: indivíduo. o que faz um líder. consultivo e orientador. e que são agrupados por ele da seguinte maneira: • Aqueles que se centram na figura do líder. chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. sem alterações. a produção foi medíocre. considera que as diversas formas de conceber a liderança é reflexo de diferentes enfoques teóricos e metodológicos. • Os que ressaltam o papel da situação. Democrática O líder é atuante. mesmo quando o líder se ausentava. as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos. pode pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança. que encoraja a participação do empregado. de outro. designação de poder. As tarefas se desenvolviam ao acaso. Você já reparou que a maioria dos líderes se tornou mais líder depois de mortos que quando estavam vivos? Sanchez (2002). • Os que analisam a interação entre líderes e seguidores. dentro de um clima de satisfação. mas também com os problemas das pessoas. Embora aparentemente gostassem das tarefas. ou o líder muda com elas ou se muda o líder. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. o líder geralmente é a pessoa que em determinadas circunstâncias tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. nem o mais bonito. nem iniciativa. • Teoria dos pinos de ligação de Linkert o Esta teoria reforça o fato de que as pessoas que ocupam cargos de chefia são líderes e liderados ao mesmo tempo. perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. física ou de cultura dos líderes. É o processo. A partir dessa experiência. • Os enfoques que tentam integrar todos esses aspectos (pág. conscientemente ou não. a maneira de lidar com as pessoas. além de uma impressionante integração grupal. francas e cordiais. sobretudo. agressividade de um lado. em sistemas institucionais. exercer liderança significa estar centrado nos grupos. Nem é o mais inteligente. o que se observa é que as pessoas líderes não possuem qualquer traço diferenciador explícito das que não se tornam líderes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas. estamos considerando que liderar é resultado de um processo interativo entre pessoas que têm aspirações e que devem ser cumpridas em um determinado espaço institucional. todos podem ser líderes. a capacidade de enfrentar obstáculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir metas. conforme Stoner e Freeman (1985). frustração e. extremamente comunicativa. • • Teorias de Liderança • Teoria dos Traços: o Afirma que a liderança é resultado das características de personalidade. com muitas oscilações. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão.br 52 . • Os que consideram a análise a partir dos seguidores. nem o mais radical ou conservador. a teoria traz a contribuição de que os líderes eficazes além de possuírem a capacidade de liderar suas equipes precisam ter capacidade de liderar seus superiores. diretor ou supervisor. sem autoridade formal. não demonstravam satisfação com relação à situação. preferindo centrar as explicações nas figuras e não nos fatos ou nos processos. com as metas e os objetivos organizacionais é o desafio de liderança que se coloca àquele que de alguma maneira representa o poder instituído. ou seja. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. nem formação de grupos de amizade. Isto significa desenvolver um relacionamento salutar e de apoio mútuo com seus superiores para poder atingir os objetivos organizacionais. Seu pressuposto é a de que a liderança é nata sendo limitado o seu aprendizado. Tipos de Liderança • • Formal: é alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente. Saber conjugar os objetivos e aspirações dos que estão envolvidos nesse processo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. na maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das aspirações do grupo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Isto também a história nos conta. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro. passou-se a defender o papel da liderança democrática – perfeitamente compatível com o espírito americano da época –. Liberal O líder deixa todos à vontade. que é justa e não-arbitrária e que se preocupa não somente com os problemas do trabalho. Quer dizer.

Esta maturidade depende da disposição do subordinado em assumir responsabilidades e da capacidade do mesmo em relação à tarefa (qualificação ou experiência). é assumido pelo modelo a importância dos líderes ajustarem as suas estratégias de ação de modo a tirarem o máximo rendimento das capacidades dos outros. ou seja. o Segundo a teoria motivacional das expectativas. destacando que o peso do esforço é sempre uma percepção de quanto o indivíduo acredita que terá de despender e que o peso do resultado alcançado depende do valor que o indivíduo atribui ao mesmo e também da percepção que o indivíduo tem de resultados diretos ou recompensas que o esforço poderá trazer. referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. tem confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área têm o conhecimento.com. o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir. por qualquer razão. Sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade e também indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas.br 53 . o Baseada na teoria das expectativas a teoria caminho-meta afirma que o principal papel do líder é motivar sua equipe a alcançar os resultados ou objetivos esperados.ibrapi. onde define-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. "Compartilhar" e "Delegar". facilitando o caminho do(s) liderado(s) de forma a reduzir suas percepções de esforço e vendendo os benefícios dos resultados alcançados de forma a ampliar sua percepção de valor. As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante. • Liderança situacional Surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança. governamental ou militar e até mesmo na vida familiar. A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade. A contribuição central desta teoria é que o estilo mais adequado de liderança dependerá da maturidade dos subordinados em relação à tarefa. Num contexto geral. Deste modo. como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo. esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança. educacional. Sempre que. Disposição ou motivação para fazer alguma coisa e à confiança em si mesmo e ao empenho. esforço versus resultado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. o Tipos de Maturidade: • Maturidade de trabalho: o o Capacidade de fazer alguma coisa. o indivíduo efetua um raciocínio de custo versus benefício. se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. onde o nível de motivação de uma pessoa para com um objetivo depende da relação de suas expectativas quanto ao valor que a mesma atribui para o alcance de um resultado e do esforço necessário para atingi-lo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo. "Persuadir". o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócioemocional e a direção apropriada que os liderados necessitarem. • Maturidade psicológica: o o Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros. quer se trate de uma organização empresarial.com • Teoria do caminho-meta o Esta teoria é baseada na teoria motivacional das expectativas. ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional. Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar".

As pessoas possuem capacidade. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. mais do que líderes focados na visão restrita da tomada de decisão (modelo líder-participação) ou da supervisão (liderança situacional) surge a necessidades de líderes transformadores das organizações e sociedade. Racionalidade: esse tipo de influência é percebido quando o líder se fundamenta na razão e na lógica para orientar e conduzir seu grupo de liderados. liderança inspiradora. • Têm coragem e extroversão. O líder transformacional se preocupa em revisar a cultura organizacional e esse tipo de liderança aumenta a consciência das pessoas de importância e do valor de certos prêmios. sua abordagem do processo de liderança é mais centrada na supervisão. Para maturidade entre baixa e moderada. inspiradores. em benefício do grupo de trabalho e da empresa como um todo. não são seguras de si. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a saber: Para maturidade baixa. Trata-se de um tipo de liderança especialmente crítica para a revitalização de empresas existentes. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. Esta é a contribuição central desta teoria que define dois tipos básicos de liderança: a transacional e a transformacional. mas ainda não possuem as habilidades necessárias. • Possuem fé nas pessoas. já que o líder transformacional desenvolve novas visões para a organização e mobiliza os empregados para aceitar e trabalhar no sentido de realizar essas visões.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ao contrário do líder mais tradicional. São psicologicamente maduros. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. Determinar Persuadir Compartilhar Delegar Táticas de influências Além dos diversos tipos de poder. mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer.com. Insinuação: se refere a fazer alguém gostar de você. os líderes usam muitas outras táticas de influência para conseguir que as coisas aconteçam. sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. quase sempre através do uso de habilidades políticas. Stoner e Freeman (1985) apresentam as seguintes características dos líderes transformacionais: • São agentes de mudança. Para maturidade alta. levandoos a promoverem negociações com seus liderados. • Liderança Transformacional É uma combinação de carisma. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo. Os gerentes eficazes tratam as pessoas sempre bem. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer. demonstrando coerência entre as ações e as palavras. A assertividade: objetividade e firmeza nas orientações e ordens passadas. • São orientados por valores. não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio. imbuídos de idéias e metas. por não estarem seguras de si mesmas. Pesquisas recentes indicam que o estilo transformacional de liderança. A seguir veremos algumas táticas freqüentemente usadas: • • • • Liderança pelo exemplo: a influência do líder se dá quando ele é visto como modelo positivo de comportamento. são quatro estilos. fazendo com que as pessoas olharem além de seus próprios interesses.br • 54 . Troca: método em que o líder abre espaço para retribuições e recompensas associadas ao atendimento das exigências e cumprimento das tarefas. A liderança transacional entende a relação líder – liderado como um processo de troca: trabalho por recompensas. realmente aumenta a performance de uma unidade de negócios de uma empresa. quando e onde devem executar vá rias tarefas. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades. capacidade de emocionar e envolver seus seguidores. e de como atingi-los. como. e estímulo intelectual. É mais percebido nos líderes em que há deficiências nos outros tipos de influência. Já a liderança transformacional foca os líderes agentes de mudança procurando identificar suas características: visionários. Uma típica tática de insinuação seria atuar de modo amigável exatamente antes de fazer um pedido. expressando-se com precisão a respeito de como espera que as coisas sejam feitas.ibrapi.com o O estilo ideal depende do nível de maturidade do subordinado. ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. de modo a obter cooperação delas quando necessário. Para maturidade entre moderada e alta. Em razão da grande necessidade de adaptação das organizações a um ambiente turbulento.

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Formação de coalizão: nesse tipo de influência o líder busca simultaneamente conseguir poder e influência junto aos seus subordinados, tratando-se de um arranjo específico de partes trabalhando em conjunto para combinar seu poder, exercendo assim uma influência sobre outro indivíduo ou grupo. Trata-se de conseguir o maior número de aliados possível para cada uma de suas idéias.

Características do líder
• Confiabilidade o Confiança entre líder e liderado, condição de grande importância para gerar um ambiente de trabalho propício para a orientação e o desenvolvimento dos funcionários. o O líder precisa conquistar a confiança de seus liderados. Ele precisa estar presente no dia a dia, estar ao lado dos demais colaboradores, participar das atividades, dividir as vitórias com os mesmos. o Precisa mostrar competência, seriedade e integridade para conduzi-los. o Construindo a confiança, os líderes ajudam a criar a demanda de indivíduos consistentes e confiáveis e a integridade é o mais importante componente da confiança. Visão de longo prazo o Saber interpretar o que está acontecendo e determinar as metas para alcançar um resultado no futuro. o Esta visão precisa ser inspiradora e ser passada de forma clara para os seus funcionários de maneira que estes venham a se comprometer com a mesma. o "Os líderes têm que ser eficazes na determinação da direção a ser seguida por todos e na obtenção do comprometimento para esta caminhada" (KETS DE VRIES, 1997, p.26). Habilidades de Comunicação e Relacionamento o A comunicação é a habilidade para entender o que os outros estão querendo dizer e comunicar decisões e planos de ação de forma clara e objetiva. o O relacionamento é a habilidade de interagir com as pessoas de forma que estas venham a confiar no líder. o O líder tem que conseguir trabalhar com eficiência como membro de grupo para que consiga obter um esforço conjugado da equipe que supervisiona. o Essas habilidades criarão afinidade entre as pessoas e a visão e os objetivos da equipe. Motivador o Dar atenção às necessidades pessoais e de seus subordinados, dar suporte para o que for necessário para o seu desenvolvimento e estimulá-los para novos desafios. Um líder eficaz, "incentiva seus associados e subordinados, elogiando-os e promovendo-os" (DRUCKER, 1996, p.77) o Delegar é importante neste processo pois "aumenta-se a auto-estima e autoconfiança levando-os geralmente a desempenhos além das expectativas" (KETS DE VRIES, 1997, p.28).

Empowerment
Uma importante tendência no uso do poder é os gerentes sistematicamente compartilharem poder e controle com os membros do grupo. Quando compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eficácia pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com os membros do grupo capacita os membros a se sentirem melhor em relação a si mesmos e a desempenharem suas funções de um modo superior. Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados. A motivação extra deriva de um sentimento de responsabilidade. Um uso importante do empowerment é incrementar o atendimento ao cliente. À medida que o empregado adquire maior autoridade para cuidar dos problemas do cliente, esses problemas podem ser prontamente tratados – às vezes até na mesma hora. Um componente básico do empowerment é o líder aceitar o empregado como sócio na tomada de decisão. Como a experiência e a informação dos membros da equipe são consideradas iguais às do líder, ele compartilha o controle. Tanto o líder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que se deve ser alcançado. A abordagem de parceria do empowerment constrói relações de confiança entre o empregado e o líder.

Equipes de trabalho
Ao longo deste capítulo tem sido apresentado o que são os grupos, a influência que exercem sobre o comportamento dos seus membros e algumas características da dinâmica do seu funcionamento. Ao falar dos grupos nas organizações foi dito que podem afetar os resultados do desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organização. Tomando como base os mesmos princípios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo específico de grupo será focalizado nesta parte do capítulo: as equipes de trabalho. Para quem percorre os cenários organizacionais é evidente que a adoção de equipes de trabalho, também chamados de grupos de trabalho, círculos de qualidade, comitês de gestão, ou simplesmente times, tem se incrementado nos últimos anos. Este incremento responde, em última instância, à procura de mecanismos que favoreçam a eficácia do desempenho dos indivíduos, portanto das organizações. Embora exista grande confusão em relação às denominações encontradas, maior precisão pode ser conseguida a partir da adoção de uma definição precisa do que são as equipes de trabalho, assim como da descrição das suas características e funcionamento.
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Mais diferenças entre grupos e equipes
O resultado apresentado pelos grupos depende basicamente do esforço individual. Nas equipes, além disso, ele depende também do esforço coletivo em torno de um objetivo compartilhado. A responsabilidade pelos resultados também sofre uma variação semelhante, já que nos grupos, como regra geral, ela é percebida individualmente, enquanto que nas equipes a responsabilidade é compartilhada por todos, mesmo que em diferentes níveis. O tipo de relacionamento que os grupos mantêm com a organização também são diferentes daqueles mantidos pelas equipes. A autonomia dada às equipes é maior, ou seja, elas são células semi-autônomas ou autônomas.

Tipos de equipes
Existem diferentes enfoques relacionados à tipificação das equipes e eles podem estar voltados para o tempo de vida da equipe, para a natureza dos objetivos, para as formas de organização, e assim por diante. Quanto ao tempo de vida da equipe: (1) permanentes – têm objetivos perenes, ou seja, que precisarão ser perseguidos indefinidamente; (2) temporárias – quando os objetivos que deram origem à equipe são atingidos, ela é desmontada. Quanto à missão: (1) equipes de trabalho – objetivos voltadas para a manutenção do funcionamento organizacional; (2) equipes de desenvolvimento – visam a aperfeiçoar os processos organizacionais e otimizar os resultados. Podem ser encontrados outros tipos de classificação e as que foram apresentadas servem apenas para exemplificar diferentes formas de se analisar o funcionamento interno de uma equipe e suas relações com a organização.

Fases de desenvolvimento de equipes de trabalho
Após a constituição formal de uma equipe de trabalho, ela entra em um ciclo de desenvolvimento composto por fases bem diferenciáveis e que podem ocorrer linearmente (em seqüência direta), mas também podem apresentar “voltas a estágios anteriores”, o que se daria por mudanças ou pressões vindas do ambiente externo à equipe. A identificação e o reconhecimento dessas fases é útil para a compreensão de momentos de turbulência que ocorrem durante o desenvolvimento das equipes, possibilitando o nível adequado de aceitação ou intervenção. • Formação: refere-se aos contatos e às descobertas iniciais que permitirão não apenas o entendimento do objetivo definido para a equipe, como também o entrosamento das pessoas em torno desse objetivo. São definidas as normas de comportamento e os papéis individuais a serem exercidos no contexto coletivo. É uma fase em que as dúvidas são comuns e é dada por finalizada quando os membros passam a se reconhecer mutuamente como membros da equipe. • Conflito: trata-se da fase em que se dão os ajustes e as negociações internas em torno do que deve ser feito, por quem e como. Começam a surgir disputas pelas posições de liderança e e cada membro envolvido nessas disputas tende a lançar mão de todas as armas ao seu alcance. Embora existam situações que criem verdadeiras batalhas internas, há também os casos em que essas negociações se darão de forma mais pacífica e menos turbulenta. O importante é não ignorar os conflitos, e sim tratá-los, porque fazem parte do processo de estruturação da equipe. • Normatização: nesta fase os conflitos dão lugar à coesão e à identificação dos membros, o que se dá pela construção de relações de maior proximidade, com sentimentos e percepções compartilhados. Percebe-se maior abertura e espontaneidade nos processos de comunicação, acompanhada por maior tolerância às diferenças individuais. Neste momento as lideranças já se firmaram e os papéis e as responsabilidades estão bem definidos. A finalização da fase se dá pela aceitação coletiva das normas de comportamento e dos procedimentos que orientarão a realização das tarefas. • Desempenho: o início desta fase é marcado pela execução das atividades e é a seqüência natural para a aceitação das normas de comportamento e desempenho estabelecidas para o grupo. As energias são canalizadas para a realização das tarefas e por isso a fase também é conhecida como “fase da produtividade”. • Desintegração: o caso que pode ser considerado “normal”ocorre quando são alcançadas as metas traçadas para a equipe, não havendo mais motivos para sua existência. Contudo, uma equipe pode passar pela fase da desintegração se fracassar em sua efetividade. Portanto, é importante destacar que em equipes bem-sucedidas essa fase só será natural nas equipes “temporárias”, cuja desintegração era prevista e planejada.

Equipes autogerenciadas
• O trabalho em equipe pode envolver desde o estabelecimento ao cumprimento de metas, do planejamento estratégico aos objetivos, às políticas, aos sistemas e às estratégias de gestão a serem adotados pela organização. • A participação das equipes de trabalho também se faz importante para implementar as diretrizes estabelecidas pela organização. • O envolvimento dos trabalhadores no processo poderá torná-los mais comprometidos com a organização e com a equipe devido ao grau de participação na tomada de decisões. • São uma das estratégias de gestão utilizadas pelas organizações no empreendimento de modelos organizacionais para manter os trabalhadores mais comprometidos com a organização. • Elas podem ser implantadas pelos dirigentes das organizações como estratégia de gestão, por ser “um conjunto de ações e decisões coerentes a serem executadas para gerir as pessoas, determinando os rumos a serem seguidos, consubstanciados num plano estratégico” (LACOMBE, 2004, p 138) • Visa romper com o paradigma taylorista-fordista e organizar o trabalho em equipes autônomas” • Isso torna a organização mais ágil e flexível e rompe com os procedimentos tradicionais e a conseqüente mentalidade dos trabalhadores nas organizações administradas de forma tradicional.
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• Compreende o ser humano como um ser complexo, diferente da ótica empresarial e gerencial empregada pelos enfoques administrativos, cuja simplicidade mecanicista ainda é dominante. • As equipes autogerenciadas são um modelo que tem no comprometimento organizacional a sua condição para ser efetivada. • As hierarquias funcionais (com ênfase em controle) são substituídas por equipes multifuncionais, com um trabalho mais rápido e horizontal. • A responsabilidade e o comprometimento em relação ao trabalho passaram a ser necessários porque a equipe autogerencia o processo de trabalho (do planejamento das metas à avaliação da equipe quanto aos resultados obtidos).

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Pesquisa e intervenção nas organizações

As pesquisas são realizadas com o objetivo de confirmarem ou não as impressões e opiniões a respeito de alguma coisa. Uma pesquisa é um estudo sistemático de fenômenos segundo princípios científicos e compreender o processo de pesquisa ajuda as pessoas na solução de problemas práticos, na aplicação dos resultados dos estudos relatados por outros e na avaliação da exatidão das alegações feitas a respeito as novas práticas, dos novos equipamentos, etc. É uma busca por soluções úteis, em vez de simplesmente encontrá-las por acaso. A possibilidade de generalização indica o grau com que as conclusões baseadas em uma amostra de pesquisa são aplicáveis ou podem ser generalizadas a outra população, em geral maior. A ciência tem três metas: descrição, predição e explicação. A função descritiva é como tirar um retrato – um quadro do estado de coisas. Os pesquisadores podem descrever níveis de produtividade, número de empregados que se demitem durante o ano, a média dos níveis de satisfação no emprego, etc. Por outro lado, os pesquisadores podem predizer quais empregados serão produtivos, quais mais provavelmente se demitirão e quais estarão insatisfeitos. Essas informações são usadas para selecionar aqueles candidatos que serão melhores funcionários. Por fim, a função explanatória é talvez a mais difícil de ser explicada; é uma afirmação dos motivos pelos quais os eventos ocorrem da forma como ocorrem, tentando encontrar suas causas: por que a produção está em determinado nível, por que os funcionários se demitem, por que estão insatisfeitos e assim por diante.

Pesquisa Empírica
É um procedimento de cinco etapas com um importante circuito de retroação (feedback), ou seja, os resultados da quinta etapa influenciam a primeira etapa nos estudos de pesquisas futuros: • Exposição do problema: definição do problema a ser estudado ou da pergunta a ser respondida; • Projeto do estudo de pesquisa: como seria um projeto voltado à responder essa pergunta ou estudar esse problema? • Mensuração das variáveis: aplicação dos métodos de coleta dos dados e mensuração das variáveis; • Análise dos dados: realização dos procedimentos estatísticos para análise dos dados coletados, ou seja, como dar sentido a todas as informações coletadas. • Conclusões da pesquisa: com base nas análises feitas, enunciado das conclusões cabíveis. As perguntas iniciais se baseiam no conhecimento existente. Uma teoria é uma afirmação que se propõe a explicar as relações entre os fenômenos. À medida que os pesquisadores conduzem os estudos, eles se familiarizam com o problema e podem expandir o alcance de suas perguntas. Quando o início se dá nos dados e o fechamento resulta na teoria, tem-se um método indutivo da ciência (das partes para o todo). Por outro lado, o método dedutivo parte da teoria (baseando-se em intuição ou mesmo em alguma pesquisa anterior) e depois a testa, coletando os dados (do todo para as partes). É recomendado que a pesquisa empírica no estudo de caso combine várias estratégias de coleta de dados, que incluem entrevistas, observações, análise de documentos, uso de diários de campo e técnicas de história de vida. O estudo de caso pode ser único ou múltiplo e se aplica tanto a indivíduos, quanto a grupos, instituições/organizações, eventos ou países (ROESCH, 1999). Uma das dificuldades do estudo de caso, apontada por Goldenberg (2000), é traçar os

Projeto do Estudo da Pesquisa
É um plano que orienta a realização do estudo. A escolha do método depende da natureza do problema a ser estudado, assim como do custo e da viabilidade. As dimensões de comparação das estratégias de pesquisa são: • Pesquisa em ambiente real: em alguns casos, o problema pode ser estudado no ambiente em que ele ocorre naturalmente. Isso é desejável porque não queremos que a estratégia da pesquisa destrua ou distorça o fenômeno estudado. Isso pôde ser observado, por exemplo, nos estudos de Elton Mayo (Experiência de Hawthorne). É verdade que alguns estudos não precisam ser realizados em um ambiente natural, porque se pressupõe que o comportamento sob investiga’~ao seja independente do cenário (por exemplo, um estudo sob a influência da iluminação em um grupo de engenheiros, que poderia certamente ser realizado em laboratório). • Grau de controle: em algumas estratégias de pesquisa o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo. Em outras, muito pouco controle é possível. O baixo grau de controle é comum quando se utiliza o método de pesquisa por questionário. A validade interna refere-se ao grau em que os resultados da pesquisa podem ser atribuídos às variáveis investigadas em vez de outras possíveis explicações para os resultados. A validade externa é o grau com que os resultados de um estudo de pesquisa são pertinentes para os indivíduos e os cenários, além daqueles especificamente examinados no estudo (generalização).

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em vez de ser apenas um investigador neutro. porque implica a ausência de quaisquer procedimentos quantitativos (isto é.. Nenhum método é perfeito. • Quase-experiência: assemelha-se a uma experiência. Os etnógrafos acreditam que tanto a perspectiva dos membros do grupo..com. É um procedimento estatístico desenvolvido para combinar os resultados de muitos estudos empíricos individuais conduzidos independentemente em um único resultado ou conseqüência. isto é. Embora agreguem valor à riqueza e ao realismo do estudo. Knauth e Hassen. Pesquisa Qualitativa Em anos recentes tem havido um crescente interesse de algumas ciências por aquilo que se chama de pesquisa qualitativa.br 58 . o comportamento pode ser observado por períodos de tempo prolongados e. está sendo usado cada vez mais frequentemente. levando a conclusões menos generalizáveis.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Razões de pesquisa: concentram-se na realização de alguma coisa – compreender o que está acontecendo e por que está acontecendo. Um método de pesquisa secundário em especial. Eles podem ser formulados para comparar o nível de habilidade dos indivíduos pesquisados e representam um meio de manter o anonimato dos respondentes. É um método que requer um envolvimento pessoal maior do investigador em todo o processo de pesquisa. a observação não é usada muito frequentemente na Psicologia. mas na verdade oferece um menor controle sobre as variáveis sob investigação. os quais. porque acreditamos que tal resultado seja uma aproximação melhor da “verdade” do que se verificaria em qualquer estudo individual. enquanto a visão externa é chamada de perspectiva teórica. Além disso. Rosenthal. registrados e categorizados. os participantes são escolhidos aleatoriamente. em vez de nos basearmos nos resultados de um único estudo. um método secundário avalia as informações existentes em estudos que usaram métodos primários. principalmente porque requer substanciais investimentos de tempo e energia. mas com menos controle do que nas experiências em laboratório. podem ser de três tipos: • • • Razões pessoais: motivam por incluir um desejo de mudar alguma situação existente ou simplesmente de promover a carreira.ibrapi. melhorando o controle e permitindo fazer inferências causais mais facilmente. Uma abordagem da pesquisa qualitativa é a etnografia . O pesquisador testa os efeitos de algumas variáveis sobre os comportamentos. se o assunto abordado for sigiloso. 1990. 2000. as pessoas no estudo não percebem o cenário como tendo sido criado para condução da pesquisa). Às vezes até se sobrepõem às razões práticas e de pesquisa. • Questionário: dependem dos auto-relatos dos indivíduos como base par a obtenção de informações. mas omitirá aquelas que jamais estariam presentes. então. A lógica por trás da meta-análise é que podemos chegar a conclusões mais precisas com relação a determinado tópico de pesquisa se combinarmos ou agregarmos os resultados de muitos estudos que tratam desse tópico. • Observação: é um método que pode ser usado quando a pesquisa está examinando comportamentos manifestos. elas também reduzem o controle que o pesquisador tem sobre o todo.com Métodos de Pesquisa Primários Um método de pesquisa primário é aquele que fornece uma fonte original de dados pertinentes a determinada questão de pesquisa. mudar alguma situação ou atingir uma meta. a realidade social não é um todo unitário. Uma experiência bem projetada reproduzirá algumas das condições encontradas no ambiente real. afirmam que “o referencial qualitativo é especialmente adequado para a compreensão em profundidade do contexto em estudo. segundo Maxwell (1998). em temporalidades diferenciadas”. mas uma multiplicidade de processos sociais que atuam simultaneamente.concentram-se na realização de alguma coisa – satisfazer alguma necessidade. Métodos de Pesquisa Secundários Enquanto um método de pesquisa primário coleta e gera novas informações sobre determinada questão de pesquisa. principalmente sobre aquelas condições associadas às observações de comportamento. Na natureza. Entre os pressupostos da pesquisa qualitativa está a concepção de que “. análises estatísticas). a escolha aleatória dos participantes do estudo frequentemente não é possível. O resultado de um estudo de meta-análise costuma ser chamado de uma “estimativa da relação verdadeira” entre as variáveis examinadas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Além disso. nenhum oferece um alto grau de naturalidade e controle. ao contrário dos cenários organizacionais que ocorrem naturalmente. Como método de pesquisa. quanto a perspectiva do pesquisador externo a respeito do que está acontecendo podem ser combinadas para gerar um retrato nítido do grupo. a meta-análise (Hunter e Schimidt. A pesquisa qualitativa frequentemente começa com um exame do motivo pelo qual o investigador está interessado em conduzir a pesquisa. Víctora. Essa descrição pode ser seriamente comprometida pela presença de idéias preconcebidas sobre como os membros do grupo pesquisado se comportam. • Experiências em laboratório: são conduzidas em cenários preparados. O nome é um tanto inadequado. A pesquisa qualitativa envolve novas maneiras de compreender as perguntas da pesquisa e como essas maneiras influenciam as conclusões a que chegamos sobre o tópico investigado. porque as variáveis que ocorrem no cenário natural também são parte da pesquisa. descrita por Fetterman (1998) como a arte e a ciência de descrever um grupo ou uma cultura. 1991). A Visão Interna é chamada de perspectiva de senso comum. É uma estratégia de pesquisa em que algumas variáveis são manipuladas em um cenário natural (isto é. Razões práticas:. objetivo (com relação aos métodos de pesquisa tradicional). o que não é verdade. Em um laboratório o pesquisador tem um alto grau de controle sobre a condução do estudo.

O autor destaca que esse tipo de estudo surge da necessidade de compreender e estabelecer relações entre fenômenos6 sociais complexos. Se os resultados se mostram negativos. Raramente são questões propostas para “testar uma teoria”. 11 Saúde e Qualidade de vida no trabalho Saúde no Trabalho Uma organização que proporciona Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – ‘capaz de criar. ciclos de avaliação situacional. os aspectos contextuais são fundamentais para a compreensão do objeto de estudo. Higiene do Trabalho Higiene e segurança são dois aspectos centrais quando se quer promover a adequação com relação à preservação da força de trabalho. rotatividade. se mostrar aos candidatos ao emprego uma prévia muito franca e realista da organização reduz a rotatividade. O processo de produção de conhecimento na pesquisa qualitativa está sempre aberto para fatores emergentes e os resultados são momentos parciais que se integram constantemente a outras perguntas e abrem novos caminhos à produção científica (REY.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. p. Pesquisa Organizacional As pesquisas realizadas nas empresas costumam ter algumas características adicionais distintas. Argyris (1996) observou que precisamos adquirir ais conhecimento acionável – conhecimento que ajuda a implementar os resultados de pesquisa relevantes nas organizações. esses tipos de estudo de caso diferem de seu uso em pesquisa. Ruback e Innes (1988) concluíram que para ter o maior impacto. administração. Planos de pensão e aposentadoria e outros voltados aos já aposentados. se os resultados do estudo se mostram positivos e úteis. 28). Entretanto.com. então a organização procurará produtos ou idéias secundários que sejam úteis. É uma área da ARH que se preocupa em diagnosticar e prevenir doenças ocupacionais e isso é feito considerando-se a relação entre o homem e seu ambiente de trabalho. Uma segunda característica distinta da pesquisa organizacional é como os resultados serão usados. Eles também acreditam que devemos nos concentrar em variáveis independentes que as pessoas que decidem têm o poder de mudar. psicológicas e sociais. convênios. etc. Inserido na perspectiva qualitativa. Terceiro. manter e sempre aperfeiçoar o ambiente de trabalho em suas condições físicas (higiene e segurança). as empresas têm motivos práticos para realizarem pesquisas. Nas empresas. A Higiene do Trabalho é definida em função de normas e procedimentos que asseguram a saúde dos funcionários. Serviços adicionais (programas informativos. Previsões de cobertura financeira 5. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. como o experimento. Primeiro. Componentes de um plano de higiene do trabalho: 1. o que exige o uso de uma ampla variedade de fontes de dados de pesquisa. o estudo de caso tem se mostrado uma estratégia fértil de produção de conhecimento nas ciências humanas e sociais. insatisfação com o trabalho. 2002). tais como vidas humanas e valores economizados. entre outras) como recurso de ensino e registro. por exemplo.br 59 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.) 4. o fenômeno a ser estudado é propositalmente isolado do seu contexto com o objetivo de analisar apenas algumas variáveis. Por exemplo. a unidade de pesquisa da organização tentará “vendê-los” para toda a organização. Essa característica é um dos aspectos que o diferencia de outras estratégias de investigação. Prevenção de riscos à saúde 3. A pesquisa organizacional é realizada para melhorar a eficiência da organização. então os pesquisadores tentarão persuadir o resto da organização a usar tais procedimentos nos procedimentos de recrutamento e seleção. protegendo-os dos riscos próprios das tarefas com que estão envolvidos. No estudo de caso. medicina. etc. em parte por aumentar a probabilidade da implementação dos resultados da pesquisa pelas organizações. isso costuma se traduzir em maior lucratividade. Entre os empregadores do setor privado. Estudiosos descobriram que as pesquisas conduzidas nas empresas servem para reduzir a lacuna entre a ciência e a prática da Psicologia.com Outra característica da abordagem qualitativa é ser permanentemente inacabada. Trata-se da manutenção de condições pessoais e materiais que sustentem os níveis de saúde dos trabalhadores. Nos experimentos.ibrapi. 2001. psicologia. mental e social e não consiste apenas na ausência de doença ou enfermidade”. precisamos estudar variáveis dependentes que são importantes para as pessoas que tomam decisões. O estudo de caso é especialmente adequado para as pesquisas que elaboram questões “do tipo ‘como’ ou ‘por que’ sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle” (YIN. Serviços e instalações médicas adequados 2. É opinião consensual entre os especialistas de que a qualidade percebida pelos clientes e no ambiente externo à organização é reflexo da qualidade encontrada internamente. como absenteísmo. Boehm (1980) observou que as perguntas de pesquisas nas empresas inevitavelmente decorrem de problemas organizacionais. Segundo a OMS: “saúde é um estado completo de bem-estar físico. Vem sendo amplamente utilizado em diversas áreas de conhecimento (sociologia.

com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • Condições físicas (ruído. ou seja. r<1 p < q (no nosso caso. ventilação. ou seja.com. exige-se mais do que as capacidades do trabalhador. a razão entre dois números p e q é dada por: r = p e pode ser analisada da seguinte forma: q • • • r=1 p = q (no nosso caso. Carga interna: astreinte. há o que se conhece como “sobrecarga de trabalho”. que medem a a percepção da pessoa a respeito da carga que lhe é imposta e orienta o planejamento e a realização de ações de diagnóstico antecipado de possibilidades de prejuízos à saúde (foco no trabalhador) ou à tarefa (foco na organização) e adequação (prevenção ou tratamento) do que for cabível em cada caso. construção de relacionamentos saudáveis. etc. manutenção ou transformação das condições de trabalho. podemos perceber que quando o foco está sobre a carga de trabalho as atenções são voltadas para: • Características da organização de trabalho (em turnos alternados. sonoros. a carga de trabalho imposta está adequada. horas extras.) e a carga mental. normalmente.) • Condições de tempo (duração da jornada. em termos de capacidades biológicas e psicológicas. r>1 p > q (no nosso caso.) A higiene do trabalho mantém seu foco sobre o primeiro grupo de influenciadores. exige-se menos do que as capacidades do trabalhador. há o que se conhece como “subcarga de trabalho”. ou seja.br 60 . adoecimento e absenteísmo) e positivas (bem-estar e satisfação). radiações.com Objetivos da Higiene do Trabalho • Eliminação das causas das doenças profissionais • Redução dos efeitos prejudiciais causados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de deficiências físicas • Prevenção do agravamento de doenças e lesões • Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade Formas de aplicação • Educação e orientação • Atenção contínua voltada para riscos potenciais • Estudos e observações com relação à implementação de mudanças e seus impactos Influenciadores: • Condições ambientais (iluminação. a quantidade de exigências sobre o corpo humano. a carga sensorial (quantidade e qualidade de estímulos visuais. como fomento à qualificação. não desprezando os outros. ruídos. Carga externa: é denominada em ergonomia como contrainte e representa impactos que vêm do meio externo sobre o indivíduo. Com base nisso. que pode derivar de exigências cognitivas ou emocionais. táteis. relacionamentos. para reduzir as conseqüências negativas presentes na situação. Essa análise geralmente leva à identificação de componentes nocivos.ibrapi. Estes aspectos estão diretamente ligados ao estado de saúde que se consegue para as pessoas que estão no exercício de seus cargos e seu entendimento colabora para o gerenciamento de reações negativas (sofrimento. como controle coercitivo – condições físicas e ambientais inadequadas. Em termos matemáticos. incentivos financeiros. calor. podem favorecer ou limitar o processo de saúde. etc. gases. e assim por diante. e • Condições psicossociais do ambiente (modos de interação com a chefi a imediata e os colegas de trabalho) que. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e as capacidades da pessoa que o exerce. • • • Avaliação da Carga de Trabalho Para avaliar esse componente usam-se. Esses impactos são divididos genericamente em físicos e mentais. Ela avalia a carga física. sendo de grande variabilidade a singularidade. A carga externa é mais passível de ser avaliada. sanções e punições e má organização do trabalho. modificação. ou seja. etc. dois referenciais: • Observação direta da atividade: métricas que avaliam a relação entre a execução e o desempenho apresentado.vibrações.) • Condições sociais (organização informal. Esse equilíbrio é chamado de “regulação” e representa diferentes cenários de execução em termos de flexibilização. Os impactos físicos incluem os campos dos agentes propriamente físicos e dos agentes químicos e biológicos. ritmo de produção. no conjunto.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. as exigências estão em “equilíbrio” com as capacidades. temperatura. as reações internas decorrentes da contrainte. e também de elementos que devem ser criados e mantidos. luminosidade no local de trabalho). O equilíbrio a ser buscado reflete a tensão suportável ou administrável pela pessoa (avaliação subjetiva) frente às exigências do trabalho. Carga de Trabalho (saúde) Falar sobre carga de trabalho é falar sobre a razão entre o que é exigido pelo exercício do cargo. poeira. desenho do posto). período de descanso. reconhecimento. • Indicadores subjetivos ou privados: métricas fisiológicas e subjetivas. constitui-se no efeito da contrainte sobre as características individuais de cada pessoa. ou seja. etc. jornada.

Dentre as conseqüências indesejadas decorrentes do desequilíbrio na carga de trabalho podemos citar a fadiga. sempre relativa à interação entre um sujeito e as exigências de determinado meio” Leplat e Cuny • “O conceito de carga de trabalho possibilita a análise do processo de trabalho que extrai e sintetiza os elementos que determinam de modo importante o nexo biopsíquico da coletividade operária e confere a esta um modo histórico especifi co de ”andar a vida” p.] carga de trabalho é resultado coletivo de diferentes componentes independentes. o esforço. em conjugação com as atividades desempenhadas e a capacidade de trabalho do operador” Moura • “A carga de trabalho depende do conteúdo da tarefa e das limitações temporais nas quais é executada: à pergunta sobre o tipo de atividade focalizada devem-se associar as questões: “quantas vezes por unidade de tempo” e ”durante quanto tempo tal atividade é realizada”? Laville • “[. medidas de tarefas primárias). inclusive o trabalho. o Verifica freqüência cardíaca. Esse conceito abrange os esforços físicos. As físicas compõem as exigências de desempenho corporal necessárias à realização de uma tarefa. níveis de hormônio. pois. quantidades de erros cometidos. a motivação e o desempenho do operador” Charlton. diâmetro da pupila).] carga de trabalho é composta de pelo menos dois aspectos: físico e mental. ocorrências de DORTs – Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho. desgaste. pode-se afirmar que carga de trabalho é a relação entre constrangimentos impostos pela tarefa. • • Carga de trabalho e saúde do trabalhador A carga de trabalho exerce forte influência sobre a saúde e a satisfação associadas ao exercício de determinadas funções ou cargos. etc.. Eles estão inter-relacionados e são bastante freqüentes. método da tarefa dupla). altos níveis de absenteísmo. o Medidas de fadiga geral (ex.Harper21) ou multidimensionais (ex.ibrapi. ou testes com perguntas sobre aspectos psicológicos associadas às capacidades e habilidades do trabalhador e às exigências do trabalho. Seligmann-Silva • “As cargas de trabalho são definidas como exigências ou demandas psicobiológicas do processo de trabalho.13. Como resultado. tem pelo menos três aspectos: físico.com. atividade ocular (movimentos dos olhos. pressão sangüínea. embora não seja necessário que uma forte sobrecarga de um trabalho seja acompanhada de uma carga bastante alta nos dois outros domínios” p. . cansaço. do tipo. por exemplo. NASATLX ou SWAT)19. Laurell e Noriega • “Toda atividade. eletroencefalograma. o Pode ser intrusiva ou exigir gastos altos com aquisição de equipamentos e exames laboratoriais. velocidade do desempenho. geralmente na forma de escalas. cognitivo e psíquico. o Verificação do rendimento em uma única tarefa.. 1996 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. gerando ao longo do tempo a particularidade do desgaste do trabalhador” Greco. o As medidas subjetivas são unidimensionais (escalas que avaliam um único aspecto da carga de trabalho.. o Difícil de utilizar durante a situação de trabalho. Oliveira e Gomes • “A partir de Laville. os cognitivos e os psicoafetivos (emocionais)”. afetos e emoções relacionadas com o esforço. o Questionários. o O desempenho é verificado utilizando-se tarefas de memória e tarefas de aritméticas ou tarefas mais sofisticadas contra outras menos complexas. pelos instrumentos e pelo ambiente (carga funcional).com Medidas da Carga de Trabalho • Medida Fisiológica o Correlaciona estados fisiológicos com estados subjetivos. Medida Subjetiva o Avalia os aspectos subjetivos da carga de trabalho.pode sofrer alterações de outras variáveis que não estão diretamente relacionadas com a situação de trabalho. Kalsbeek e Leplat. com diferentes graus de complexidade (ex. o Verificação da interferência de uma tarefa sobre a(s) outra(s) por medidas de tarefas múltiplas (ex. Medida de Execução ou do rendimento por meio da estimativa de tempo.br 61 .. tempo de reação. As mentais agregam um universo de condutas cognitivas e afetivas associadas à elaboração de uma tomada de decisão e seus respectivos processos motivacionais” Cruz e Corrêa • “[. tais como: a carga relacionada à tarefa. Ex. horas de trabalho) ou de fadiga mental (ex.110. o que tem direcionado o estudo das razões para adoecimento para as alterações das condições físicas e da forma pela qual o trabalho é organizado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Definições do conceito de carga de trabalho segundo a literatura especializada • “A noção de carga de trabalho será.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. pela interfase. • “Carga de trabalho representa o conjunto de esforços desenvolvidos para atender às exigências das tarefas. escala de Cooper. operar tecnologias modernas. transtornos comportamentais e mentais. entre as mais recorrentes. Wisner. sentimentos. Cada um deles pode determinar uma sobrecarga. esgotamento) provocada pela organização do trabalho. são criadas medidas relacionadas a novos investimentos e aperfeiçoamentos das competências e habilidades do trabalhador. resposta galvânica da pele.

Para Dejours (1995. com excesso de procedimentos burocráticos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. são origens do sofrimento: • A mecanização e robotização das tarefas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. nas relações com os clientes e com o público. por sua vez. quando existe um compromisso entre o sofrimento e a luta individual e coletiva contra ele. As vivências de sofrimento aparecem associadas à divisão e à padronização de tarefas com subutilização do potencial técnico e da criatividade. por conseguinte. O prazer-sofrimento é uma vivência subjetiva do próprio trabalhador. a forma como o trabalho é realizado permite a percepção da atividade como significativa ou não. instrumentais. impacta no seu bem-estar psíquico. que não passa pela questão moral ou social. que significa o medo do julgamento dos outros e de não suportar a situação de pressão e adversidade na qual realiza a tarefa. o Tem sido estudado pela psicodinâmica do trabalho desde os anos 80. o Do ponto de vista social. e as vivências de prazer-sofrimento têm como um dos resultantes o confronto do sujeito com essa carga que. o Expressa uma modalidade de comportamento do sujeito que tende a ser estruturada sob a forma de estratégias e modos operatórios para responder às exigências físicas. o trabalho contém vários elementos que influenciam a formação da auto-imagem do trabalhador que. materiais. rigidez hierárquica. 1994). • A adaptação à cultura ou ideologia organizacional representada nas pressões do mercado. ainda. pela realização de uma tarefa significativa e importante para a organização e a sociedade. Dessa forma. gerando a impressão de que não vai dar conta das responsabilidades. o sofrimento é capaz de desestabilizar a identidade e a personalidade. dependendo do confronto entre o sujeito e a atividade.com Relação entre carga de trabalho e ergonomia A análise da relação entre carga de trabalho e ergonomia é baseada. • Sobrecarga do trabalho. mas ao mesmo tempo. é elemento para a normalidade. aliados ao reconhecimento da chefia e dos colegas. o Nessa perspectiva analítica. Os itens mais relevantes nessas mudanças são a cooperação e a reprovação. às múltiplas determinações do contexto de trabalho (situacionais. é razão para o sofrimento. as novas formas de sofrimento estão associadas às atuais formas de organização do trabalho. as influências deste contexto podem ser positivas ou negativas. influenciando o sentido particular que ela assume para cada sujeito.br 62 . o O uso da criatividade e a possibilidade de expressar uma marca pessoal também são fontes de prazer e. um risco de perder a identidade. • A despersonalização com relação ao produto. significando que o trabalhador se sente incapaz de fazer face às situações convencionais ou erradas. falta de participação nas decisões e não-reconhecimento. Tais pesquisas revelam que situações de medo e de tédio são responsáveis pela emergência do sofrimento. dando lugar à produção de significações psíquicas e de (re)construção de relações sociais. • Medo moral. 1993. sociais). • A desestruturação das relações psicoafetivas com os colegas. Por esta razão. segundo Pires. todo o trabalho veicula implicitamente um custo humano que se expressa sob a forma de carga de trabalho. o orgulho e admiração pelo que se faz. e que não pode ser resgatada. Assim. a promessa que fez a si mesmo. 1997. que se reflete em sintomas como a ansiedade e a insatisfação e apontam ainda para: • A relação entre esses sintomas e a incoerência entre o conteúdo da tarefa e as aspirações dos trabalhadores. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. cognitivas e psíquicas inerentes às tarefas e às condições de trabalho disponibilizadas pela organização. Mendes e Linhares (1996) e Mendes e Abrahão (1996) indicam que o prazer é vivenciado quando o trabalho favorece a valorização e reconhecimento.ibrapi. especialmente. quando acontece a retenção da informação que destrói a cooperação. sendo a partir da construção deste sentido específico que emergem vivências de prazer e de sofrimento. relação essa definidora da qualidade do bem-estar psíquico do trabalhador. conduzindo a problemas mentais. centralização de informações. frustrações e adormecimento intelectual. segundo Jayet (1994) Medo físico relacionado à fragilidade do corpo quando exposto a determinadas condições de trabalho. • Segundo Dejours (1987. 1999). Pesquisas realizadas por Mendes (1995. e esta diferença pode implicar reprovação. como um constructo dialético. 2001. • Ininteligibilidade das decisões organizacionais. 1998). físicas. ingerências políticas. compartilhada coletivamente e influenciada pela atividade de trabalho. O trabalhador tem de fazer o que não fazia antes. que gera falta de referência da realidade. pouca perspectiva de crescimento profissional. mas é uma traição ao próprio eu. Indicadores de Sofrimento no Trabalho. o trabalho envolve diferentes sujeitos em interação com determinada realidade. gerando uma “ferida” na sua cidadania. rentabilidade e qualidade. tendo lugar o prazer quando esse sofrimento pode ser transformado. sendo o saudável não uma adaptação. mas o enfrentamento das imposições e pressões do trabalho que causam a desestabilidade psicológica. e à avaliação que o sujeito faz de seu estado interno. nas seguintes premissas: • A atividade do sujeito em situação de trabalho: o É um processo permanente de regulação que visa responder adequadamente aos objetivos das tarefas. • A criação das incompetências.com. • Tédio por desempenhar tarefas pouco valorizadas. • Ambivalência entre segurança. ou de culpa do superego. organizacionais. Ainda para o autor. • As pressões e imposições da organização do trabalho.

Sentimento de injustiça. quando na verdade é uma resposta de um estresse crônico. É.) Afetiva (dispêndio emocional. Esse sofrimento individual decorre de sentimentos causados por diferentes fatores e impacta a saúde da pessoa e. Satisfação . manifestada em um sentimento de desordem. no âmbito mais geral. têm grande importância na análise da saúde das pessoas em seu ambiente de trabalho. está na origem não só de numerosos sofrimentos somáticos de determinismo físico direto. negligenciada ou desconhecida. dotada de história própria e a organização do trabalho. portadora de uma injunção despersonalizante. reações afetivas. Daqui podemos destacar que o conceito de “custo humano” não é. etc. Estudos feitos por Codo. Inutilidade: falta de qualificação e de finalidade de trabalho. mas também de outras doenças do corpo mediatizadas por algo que atinge o aparelho mental. a psicossociologia (Elton Mayo e seus seguidores). A gestão do custo humano pode ser feita usando-se estratégias de mediação individual e coletiva que busquem adequar a percepção e as vivências de bem-estar e mal-estar que alcançam os trabalhadores no exercício de seus cargos. Os sentimentos são: • • • Indignidade: vergonha de ser visto como uma máquina ou não ser mais que um apêndice da máquina. cognitiva e afetiva vis-à-vis as contradições existentes no contexto de produção que obstaculizam e desafiam a inteligência dos trabalhadores. Falta de reconhecimento retratada na ausência de retribuição financeira ou moral e do não-reconhecimento do mérito pessoal. referindo-se ao Burnout como um sinônimo de estresse. postura. Insatisfação . de vergonha e de fatalidade para lidar com as situações de trabalho. no entanto. ao se tomar medidas. É imposto externamente e tem influência direta sobre a execução e os resultados relacionados às atividades. um elemento essencialmente negativo. por conseguinte. Custo Humano O custo humano expressa o que deve ser despendido pelos trabalhadores (individual e coletivamente) nas esferas física. Desqualificação: sentido repercute não só para si com para o ambiente de trabalho.a satisfação do trabalho ocupa uma posição fundamental na problemática da relação saúde-trabalho. sejam de prevenção ou tratamento. Falta de confiança. às vezes de ser sujo. etc.resultante da sobrecarga de trabalho. nas divisões das tarefas e nos critérios de promoção”.com. de não ter mais imaginação ou inteligência. é preciso conhecer os conceitos de tais estados na sua essência. Incertezas sobre o futuro da organização e seu próprio futuro.resultante do confronto com a esfera das aspirações. motivações ou desejos. gerando um sentimento de inatividade. reflexo da ingratidão da empresa e das recompensas sem considerar as competências. deslocamentos. surgem diferentes estados seqüenciados no decorrer do tempo que são conhecidos como “burnout” que.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. seu desempenho.) Síndrome de Burnout O termo Burnout (literalmente: estar queimado. etc. procura garantir a suavização e a dissimulação das coerções embutidas nas formas de gerenciar e estruturar a organização do trabalho tanto em suas estruturas hierárquicas quanto nas estruturas de tempo. pois pode estar associado justamente à sensação de conforto e prazer no trabalho. Muitas vezes. afirma que “enquanto o Taylorismo traça o caminho da disciplina planejada. ao contrário do que possa parecer.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com • • • • • • • • Conflitos entre valores individuais e organizacionais. de culpabilidade. sua produtividade e. para que não ocorram distorções como comumente acontece.) Cognitiva (aprendizagem. Seligmann Silva. Composto de três tipos de exigências • • • Física (desgaste energético. planejamento. que produz a negação dos problemas. no contexto: estar esgotado) está normalmente associado a profissões voltadas à ajuda de terceiros.br 63 . Este tema chama a atenção dos estudiosos do assunto “Saúde no Trabalho” porque requer a determinação e tomada de ações preventivas e corretivas que impeçam que os impactos negativos se reflitam sobre a saúde das pessoas. Dúvidas sobre a utilidade social e profissional do seu trabalho. Acrescentando que. em sua qualidade de vida. o qual é nitidamente potencializado pelo esgotamento. Esse esgotamento é retratado por diferentes elementos: • • • Fadiga . desconhecendo muitas vezes o significado de seu trabalho no contexto organizacional como um todo. Dificuldade de poder dar sua contribuição à sociedade. Para se adaptarem às fontes geradoras do estresse. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 1994. Sampaio e Hitomi (1995) afirmam que a vivência e o sofrimento que determinam a saúde da organização e sua forma de funcionar decorrerm do choque entre uma pessoa. tomada de decisão. relevante associar esse termos relacionando-os com a prática dentro do contexto organizacional. Perda do sentido do trabalho a partir da não-compreensão da lógica das decisões. Esses sentimentos são potencializados pelo estado depressivo. etc.ibrapi. junto com o estresse propriamente dito. levando à desprofissionalização. de inutilidade e de depreciação da sua identidade profissional.

sobretudo. dado que implica alterações. as burocracias profissionalizadas requerem uma série de condições no ambiente e no clima organizacional para ser funcional. tem-se a tendência de aumentar os sentimento de Burnout. principalmente relativa à produtividade. rendimento. Isto faz com que possam controlar uma grande parte das decisões relacionadas com seu próprio trabalho. Assim. os conhecimentos nos quais se baseia a organização.). mesmo a falta de apoio no trabalho por parte dos companheiros e supervisores. Medo . outros trabalhadores. Um dos processos chave de funcionamento é o processo de diagnóstico de classificação da situação que permite determinar o conjunto de habilidades relevantes e das técnicas atualizadas para resolver o problema do usuário. quando estas são tensas. supervisão. Ansiedade . dois desejos. empatia e o próprio respeito por seus pacientes. ritmo. Trata-se de uma experiência subjetiva interna que agrupa sentimentos e atitudes e que tem um semblante negativo para o indivíduo. o ambiente em que esta imersa a organização deve ser estável. a organização perde seu caráter de burocracia profissionalizada. essa avaliação negativa afeta a habilidade na realização do trabalho e a relação com as pessoas que atendem. devido ao contato diário mantido com pessoas que hão de atender como objeto de trabalho. onde o primeiro pode ser entendido pela situação que os trabalhadores sentem quando já não podem dar mais de si mesmo afetivamente. hostilidade e perversidade . A falta de realização pessoal no trabalho constitui-se como a tendência desses profissionais a avaliar-se negativamente e. aquelas que estão expostas a riscos relacionados à integridade física. para permitir que as habilidades e procedimentos possam ser padronizados. Uma prova a mais da existência e da intensidade do medo é fornecida pelos problemas de sono e. Alcoolismo. conflitivas e prolongadas. aos prêmios e bonificações.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. da concentração e memorização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. de forma que o próprio profissional exerça o controle sobre seu trabalho e as decisões que o afetam. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. uma experiência de estar emocionalmente esgotado. Angústia . Na definição de Maslach e Jackson (1981). e os conflitos interpessoais com as pessoas que se atende ou seus familiares.. No plano das relações interpessoais. A despersonalização pode ser definida como o desenvolvimento de sentimentos e atitudes negativos e cinismo para as pessoas destinatárias do trabalho.br 64 .resultante de um conflito intra-psíquico. devido a um endurecimento afetivo e os profissionais ainda os responsabilizam de seus problemas. a qual se dá por comportamentos e sentimentos negativos. que perdiam então. estas organizações requerem uma distribuição democrática do poder. Ansiedade. principalmente.em uma organização é facilmente identificada em relação ao desempenho de cada indivíduo. geralmente decorrentes da vigilância. Freudenberger (1974). é uma situação de esgotamento da energia dos recursos emocionais próprios.geradas pelas relações do trabalho. e um boa parte do poder permanece nos profissionais. Maslach e Jackson (1981) afirmavam que Burnout estava estritamente ligado a profissionais de saúde. isto é: com a hierarquia. Estas pessoas são vistas por profissionais de forma desumanizada. Com respeito ao poder e a hierarquia.com • • • Frustração . rotuladas negativamente. Golembiewski e Doly (apud González. afirmam que este tipo de organização tem embasado seu funcionamento na padronização de comportamentos e procedimento logrados mediante a profissionalização ou socialização dos membros. afirma que o Burnout é resultado de esgotamento. cotas de produção. de forma especial. determinado por um serviço de atenção personalizada ao usuário. problemas e disfunções psicofisiológicas com conseqüências nocivas para a pessoa e para a organização. pelo consumo de medicamentos psicotrópicos. Assim. isto é. contribuindo para o sofrimento sentido. Para Mintzberg (1988). encontramos o esgotamento nervoso e despersonalização. • • • • • A “Síndrome de Burnout” tem sido reconhecida como uma resposta ao estresse laboral crônico integrado. Gil-Monte e Peiró (1996). Também apresentam estruturas muito descentralizadas. chefia. são complexos. o interesse. de uma contradição entre dois impulsos inconciliáveis (duas pulsões.ibrapi. Os trabalhadores sentem-se descontentes consigo mesmos e insatisfeitos com seus resultados no trabalho. acrescentam que desde a Teoria das Organizações. Agressividade. tensão nervosa e carga psicosensorial – relacionadas ao medo. Uso de drogas.. decepção e perda de interesse pela atividade de trabalho que surge nas profissões que trabalham em contato direto com pessoas em prestação de serviço como conseqüência desse contato diário no seu trabalho. ou da administração da organização. 1995). Por outro lado. Burnout é entendido como conseqüência de um desajuste entre as necessidades do trabalhador e dos interesses da empresa. tanto horizontal como verticalmente. que são os que devem resolver os problemas concretos das pessoas que atendem. da direção. são fenômenos característicos destas profissões que aumentam também os sentimentos de “queimar-se”.com. a excessiva identificação do profissional com o usuário.resultante de um significante conteúdo inadequado às potencialidades e às necessidades do indivíduo.está presente em todos os tipos de ocupações profissionais.

Para que isso ocorra é necessário que outras condições sejam satisfeitas. e/ou sua saúde física ou mental. 1993). Em uma visão biopsicossocial. participar de programas de combate ao stress. França e Rodrigues (1997) acrescentam: • Aumentar a variedade de rotinas. que é avaliada como uma ameaça ou algo que exige dela mais que suas próprias habilidades ou recursos e que põe em perigo o seu bem estar. o interesse atual pelos efeitos e conseqüências do estresse nos contextos de trabalho responde a várias razões. explicita como estressores do ambiente físico: • ruído • higiene • iluminação • intoxicação • temperatura • clima e O mesmo estudioso cita como principais demandas estressantes: Trabalho por turnos • • Trabalho noturno • • • disposição do espaço físico para o trabalho (ergonomia).ibrapi. principalmente daquelas denominadas de adaptação ou psicossomáticas. quando suas necessidades de realização pessoal e profissional. As estratégias grupais consistem em buscar o apoio grupal (Shinn e Morch. e • Investir no aperfeiçoamento profissional e pessoal dos trabalhadores. desperdício de material de trabalho e custos elevados em assistência médica e. consideram-no como aquelas situações em que o indivíduo percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. sinais de ansiedade. estes mesmos autores. Surgem sintomas de cansaço. sentimentos e o comportamento social. propensão a acidentes. Silva e Marchi (1997) salientam que a mais importante fonte de tensão é a condição interior. mas principalmente aos custos econômicos derivados. além disso. Sobrecarga de trabalho Exposição a riscos e perigos Assim. 1983) e finalmente as estratégias organizacionais referem-se em relacionar as estratégias individuais e grupais para que estas sejam eficazes no contexto organizacional. • Depressão . horas de trabalho perdidas. • Diminuição da realização e produtividade profissional . o estresse é o resultado de uma reação que o organismo tem quando estimulado por fatores externos desfavoráveis. reconhecimento e independência pessoal e profissional também causa problemas de insatisfação. prejudicam a interação desta com o trabalho e este ambiente tenha demandas excessivas a ela. O estresse apresenta um alto custo para as empresas pois refletem diretamente na produtividade através de faltas. Fisiologicamente. sinais de depressão.ocorre quando a pessoa percebe nela mesmo a impressão de que não dispõe de recursos suficientes para dar aos outros. Os agentes estressantes ligados ao trabalho têm origens diversas: condições externas (economia política) e exigências culturais (cobrança social e familiar). Ao se tratar de estresse ocupacional. ou que ela não contenha recursos adequados para enfrentar tais situações. além de possibilitar crescimento. é uma descarga de adrenalina. O estresse ocupacional é decorrente das tensões associadas ao trabalho e à vida profissional.br 65 . Assim. • Despersonalização . que o estresse por si só não é suficiente para desencadear uma enfermidade orgânica ou para provocar uma disfunção significativa na vida da pessoa. • Melhorar as condições sociais e físicas de trabalho.corresponde ao desenvolvimento por parte do profissional de atitudes negativas e insensíveis em relação às pessoas com as quais trabalha tratando-as como objetos. nestas circunstâncias. o trabalho. desinteresse. ou seja. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Em se tratando de formas de prevenção de Burnout. tornar-se sempre competente no trabalho. Cabe salientar. As estratégias individuais referem-se à formação e capacitação profissional.com Delvaux. e neste campo do conhecimento tem o sentido de grau de deformidade que uma estrutura sofre quando é submetida a um esforço (França e Rodrigues. apatia e irritação.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. França e Rodrigues (1997) afirmam que o estresse constitui-se de uma relação particular entre pessoa. citado por França e Rodrigues (1997). uso abusivo de álcool. e que denominou de estresse um conjunto de reações que um organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige um esforço para a ela se adaptar. Foi Hans Selye em 1926 que utilizou este termo pela primeira vez. tais como a vulnerabilidade orgânica ou uma forma inadequada de avaliar e enfrentar a situação estressante. • Dar melhor suporte social às pessoas. sendo que os órgãos que mais sentem são os aparelhos circulatório e o respiratório. entre outros. A primeira reação do organismo. estabelecer parâmetros. No entanto.geralmente conduz a uma avaliação negativa e baixa de si mesmo. de tristeza que afeta os pensamentos. surgimento de doenças. pode prejudicar a imagem da empresa. Dejours (1994) afirmava que não existe trabalho sem sofrimento.sensação de ausência de prazer de viver. 1997). Estresse O termo estresse vem da física. cigarros ou outras drogas. para evitar a monotonia.com. transformações. moderadas ou até graves. Estas podem ser breves. no entanto. irritabilidade. objetivos. Peiró (1986). seu ambiente e as circunstâncias as quais está submetida. • Prevenir o excesso de horas extras. caracteriza o Burnout emocional da seguinte forma: • Exaustão emocional . tanto para os indivíduos como para as organizações (García Izquierdo.

Para Lipp (1990). localização. • Nos Estados Unidos. Segundo O’Neill (1980). deve-se ao acirrado avanço tecnológico e à necessidade de certa rapidez nos serviços da sociedade produtiva. pois estão profundamente vinculados ao contexto sócio-econômico-cultural. ocorreram 650 mil casos de LER/Dort. • membros inferiores. sob os princípios que se adota de responsabilidade social e o valor que se dá à preservação das pessoas. e • audição. É a maneira pela qual o corpo se adapta à nova situação. da pesquisa feita em 2000. a LER/Dort só foi reconhecida como doença ocupacional em 19874. afirmam que o estresse é um estado intermediário entre saúde e doença. a hipertensão. o agressor. educacionais.371 acidentes (2%). Essa reação tem três estágios: • Alarme: consiste em uma fase muito rápida de orientação e identificação do perigo. ramo de atividade. (Fonte . nos anos 80. mostram as partes do corpo mais afetadas pela LER/Dort. A doença ocupacional. é neste caso que o resultado será o da doença ou mesmo um colapso. sob o foco da produtividade. Segurança do Trabalho Medidas técnicas. • No Brasil. • Mãos e punhos totalizam 100. duração. Os valores de saúde e doença são construídos. segundo Ruiz (1980). quando a relação do trabalhador com a organização é bloqueada. a fase de resistência.br 66 . • Na Austrália. o Brasil ocupa a quarta posição.550 acidentes (9%). • cabeça. Premissas do Plano de Segurança • Segurança é uma responsabilidade de linha (ou seja. a doença ocupacional é um fenômeno mundial: • No Japão.br/ccb/psicologia/revista/textov2n15. segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde). vulnerabilidade do indivíduo e habilidade em administrá-lo (Lipp e Malagris.709 acidentes (1%). As estatísticas contidas no Anuário Brasileiro de Proteção (2002). o que afeta diretamente a Qualidade de Vida do Trabalho. porte.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Saúde e doença não são fenômenos isolados que possam ser definidos em si mesmos.057 acidentes (3%). A pressão organizacional leva o indivíduo a estados de stress. Quando se confronta com um agressor (estressor) o corpo reage. • tronco. Então. • Resistência: pode durar anos. seja pelo desaparecimento do estressor. 3. Dos 50 países com mais mortes por acidentes de trabalho classificados pelo Anuário Brasileiro de Proteção (2002). 25. • membros superiores.406 acidentes (7%). preparando o corpo para a reação propriamente dita. 10. • pés e tornozelos. • olhos.adaptada: http://www. trazendo um custo estimado de US$ 15 bilhões a US$ 20 bilhões.871 acidentes (29%).com A relação do homem com a organização do trabalho é origem da carga psíquica do trabalho. • Exaustão: consiste em uma extinção da resistência. seja pelo cansaço dos mecanismos de resistência. considerada a doença dos anos 90.uel. As políticas de segurança do trabalho devem estar amparadas pelas diretrizes organizacionais básicas e precisam ser desenvolvidas de forma ampla e efetiva. As desordens psicológicas no trabalho constituem uma das dez freqüentes categorias de “doença” ocupacional. Nem sempre o estresse é prejudicial. das histórias de acidentes de trabalho e da própria cultura da organização. 1995). Ou seja. Lipp (1990) acrescenta que às vezes as sensações não se identificam como de estresse. 22.com. em 1998. o sofrimento começa (Dejours. médicas e psicológicas voltadas à prevenção de acidentes e fundamentais para um bom desempenho dos funcionários. pela Previdência Social. de todos os envolvidos com a atividade-fim da organização) e uma função de staff (realizada por pessoal de apoio organizacional). o estresse pode ou não levar a um desgaste geral do organismo dependendo da sua intensidade.145 acidentes (7%). etc. 30. na empresa. um estado durante o qual o corpo luta contra o agente causador da doença. 1994). ou seja. ocasionando o afastamento de dois terços dos indivíduos do trabalho. que pode levar ao Burnout (França e Rodrigues 1997). o estresse prolongado é uma das causas do esgotamento. • Os meios aplicados à prevenção são determinados pelas condições de trabalho. etc. não aceitação).. atingiu o auge na década de 70.035 acidentes (9%). Quando o rearranjo da organização do trabalho não é mais possível. é por isso que muitos não se dão conta de que estão neste estado. o estresse. 30. • A segurança deve abranger todas as áreas da organização Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. entre outras manifestações de doenças surgidas no trabalho temos a asma.htm) Doenças Ocupacionais As doenças consideradas ocupacionais são a LER/Dort. isto ocorre quando a pessoa tenta se adaptar à nova situação. restabelecendo o equilíbrio interno. no entanto. Neste sentido Silva e Marchi (1997). 5. É parte do estresse total do indivíduo e se processa de dois modos básicos: sintóxico (tolerância e aceitação) e catotóxica (contra.

este encontrará diferentes ambientes. que já está afetado pela própria rotina acirrada do trabalho. deficiência ou alteração mental. Limongi e Rodrigues (1999) confirmam esse fato citando a visão da empresa diante do indivíduo. estresse. Uma vez o indivíduo inserido dentro da empresa. Os reflexos de um acidente no trabalho são percebidos como prejudiciais para a organização. Considerando que saúde neste contexto refere-se à saúde física e mental do trabalhador. A relação entre saúde e trabalho A busca por maiores índices de produtividade e de posturas mais agressivas no mercado aumentaram o volume de produção. comprometimento nos resultados da empresa. psicológica e social. na máquina. etc. a doença significa queda de produtividade. exigências em termos de qualidade e inovações em termos de produto tem contribuído para alterar a saúde do indivíduo. podemos tratar nosso corpo como uma interação biopsicossocial. além do comprometimento da imagem da empresa junto à comunidade e à opinião pública”.com • Deve-se considerar a adaptação da pessoa ao trabalho (seleção de pessoal). Esses fatores encontrados pelo indivíduo no ambiente de trabalho trarão a ele um desgaste muito grande. O psicológico aborda os processos afetivos. biológica. emocionais e de raciocínio. etc. apesar de cada uma ter dimensões específicas.com. O custo indireto do acidente envolve despesas de fabricação. causada por ‘pressões’ surgidas quotidianamente no trabalho”. quanto a adaptação do trabalho à pessoa (racionalização do trabalho). psíquica ou física que permite o ato inseguro). etc. ou seja. A saúde das pessoas pode ser melhorada através do conhecimento das situações que a colocam em risco e do desenvolvimento do comportamento para a situação do posto de trabalho. reduzindo o número de funcionários e reduzindo o tempo de produção. pois será preciso que o trabalhador se adapte ao meio. primeiros socorros. Incapacidade permanente parcial”. O aspecto biológico trata das características físicas herdadas ou adquiridas ao longo da vida. Eles dizem ainda que as doenças como a LER (Lesões por Esforços Repetitivos) /Dort (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) causadas no ambiente de trabalho “constituem-se hoje em importante patologia no contexto organizacional e das relações entre o estresse e o trabalho. para a pessoa e para a sociedade. o papel na família. necessidade de rever condições. hipertensão e doenças adquiridas de produtos tóxicos. Como resultado. além de fatores sociopsicológicos (o que tem justificado a vinculação dessa área ao órgão de RH).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. O custo direto do acidente é representado pelo total das despesas decorrentes das obrigações para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho. simulação de acidentes. no trabalho e em grupos e comunidades em que o indivíduo esteja inserido ou ao qual pertença. Princípios: Apoio ativo da administração • Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança • Instruções específicas para cada atividade • Desenvolvimento de visão coletiva e integrada a respeito das políticas de segurança. como LER/Dort. passando a compor as estatísticas) Acidente com afastamento (pode resultar em “incapacidade temporária”. processos de trabalho. pessoas. os funcionários passaram a contrair e apresentar vários tipos de doenças e problemas de saúde. descrevendo que: “Para o empregador. lucros cessantes e outros que possam decorrer de paralisações ou perdas de produtividade associadas à ocorrência do acidente.br 67 . inspeção periódica.) Tipo de acidente (forma ou modo de contato entre o agente do acidente e o acidentado) Ato inseguro (violação de procedimento aceito como seguro) Fator pessoal de insegurança (característica. Partindo dessas dimensões. problemas com sindicatos e pressão da fiscalização. ou “incapacidade total permanente”) Principais causadores de acidentes de trabalho Segundo a American Standards Association: • • • • • • O agente (objeto ou substância diretamente relacionados com a lesão) A parte do agente (aquela estreitamente relacionada com a lesão) Condição insegura (física ou mecânica existente no local. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. • Acidentes de Trabalho Classificam-se em: • • Acidente sem afastamento (o funcionário continua seu trabalho. O social inclui as crenças. • A disseminação e o treinamento trata todos os elementos perceptíveis. O ritmo frenético com que as mudanças vêm ocorrendo em termos de demandas de mercado. mas o acidente em si deve ser investigado e registrado. pode-se analisar que cada indivíduo age de maneiras diferentes em ambientes diferentes. • Extensão do Programa de Segurança para além das fronteiras organizacionais. e estas se influenciam umas às outras. modos de gerenciamento. os valores. doenças mentais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. como normas de segurança.

o que se percebeu foi o tratamento da QVT como um método voltado à melhoria do ambiente de trabalho mais produtivo e passível de satisfazer às necessidades individuais e organizacionais. Observe-se que há uma certa sobreposição nas transições entre as etapas. problemas de qualidade.br 68 . saúde mental e segurança”. as paradas na produção. Deriva-se dessa percepção o caráter centralizado na saúde e na produtividade. Uma das definições para essa expressão foi dada por Nicholson Ingelgard e Norrgren em 2001. refletindo-se positivamente nos resultados corporativos. que disseram: “Qualidade de Vida está associada às reações dos empregados no trabalho. A QVT era tratada como “tudo”. contribui para as primeiras pesquisas sobre a QVT. refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas”. os erros e os conflitos interpessoais e intergrupais percebidos em uma mina de carvão. Entre os anos 72 e 75. O conceito de QVT evoluiu no decorrer dos anos. quando afirmou que QVT é “uma gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos. Métodos de Avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho Modelo de Richard Walton Walton apresentou alguns questionamentos que orientam a determinação de seus oito critérios para QVT: • • • • Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser conceituada e como ela pode ser medida? Quais são os critérios apropriados e como eles são inter-relacionados? Como cada um é relacionado à produtividade? São estes critérios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho? Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. até mesmo em detrimento da importância dos resultados corporativos. Fernandes em 1996. é importante encontrarmos um sentido comum para “Qualidade de Vida” em seu sentido mais amplo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional. dava-se ênfase maior ao indivíduo. especialmente resultados pessoais relacionando satisfação no trabalho. A abordagem sociotécnica. Entre 1975 e 1980 a QVT se transformou em um grande movimento. criando uma ideologia a respeito da natureza do trabalho e das relações entre os trabalhadores e a organização. estreitando a relação entre os sistemas sociais (pessoas) e os sistemas técnicos (estrutura organizacional). pode-se perceber que há grande influência das experiências vividas no ambiente de trabalho sobre a vida das pessoas. já que grande parte de sua capacidade de realização (ou frustração) decorre das vivências trazidas de seus relacionamentos e atividades profissionais. • • • • • Um dos objetivos da QVT é promover o aumento da satisfação das pessoas em paralelo com o crescimento de sua produtividade. Trata-se de um conceito que deve considerar novas formas de ver. Esses estudos foram realizados pelo Tavistock Institute. • Entre o início da década de 60 e o início da década de 70. Antes de entendermos o significado e os reflexos de QVT. em 1950. proposta com os estudos de Eric Trist. produtividade baixa e outros problemas organizacionais. Surgiram expressões como “administração participativa” e “democracia industrial” como alicerces desse movimento. pensar sobre e tratar as pessoas. pois apresentou um novo paradigma sobre como trabalhar.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. É a tipificação de um sistema aberto no qual as informações são trazidas do meio externo à organização. tiveram início os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho – QVT.QVT Ainda na década de 50. a QVT passou a ser associada a um “modismo passageiro” para aqueles projetos que porventura fracassassem. dando-lhes suporte para que alcancem seus objetivos pessoais e também para que esses objetivos estejam o mais alinhados possível com os objetivos organizacionais.com. Um ambiente que propicie QVT é geralmente associado à criação de condições para que as pessoas consigam se desenvolver e usar ao máximo sua potencialidade. Uma boa definição para QVT foi dada por Entretanto. QVT era apenas uma variável a ser tratada pelos gestores e nada mais do que isso. Por fim. Com base nisso. Ainda no final da década de 60 e até meados da década seguinte. A base dos estudos foi o absenteísmo. Nesse período a QVT era percebida como uma abordagem e não apenas como uma variável a ser considerada. já que as mudanças não se deram de forma “discreta”. na Inglaterra e a ênfase era a satisfação das pessoas em seus ambientes de trabalho. o foco era descobrir novas formas de aumentar a qualidade de vida no trabalho para os indivíduos que faziam parte das organizações. O princípio que rege essa abordagem é a proposição de uma maior organização do trabalho a partir da análise e da reestruturação da tarefa. mas “contínua”. No final da década de 70 e até o início da década de 80 a QVT passa a ser vista como uma panacéia para todos os males associados à concorrência estrangeira. trabalhadas pelos sistemas social e técnico (internos à organização) e levadas de volta para esse ambiente externo. com Eric Trist. resultando diretamente no bom desempenho da organização como um todo. base para todos os estudos e fundamentações de QVT e da busca de seus significados para as organizações e para seus membros.com Qualidade de Vida no Trabalho . sem deixar de buscar melhorias para os dois lados.ibrapi.

o Senso comunitário: fator importante existente na empresa. sendo a forma de garantia de sobrevivência para as pessoas. na vida e no trabalho de outras pessoas. o senso de comunidade existente entre os indivíduos. o orgulho e a satisfação pessoal de estar inserido do contexto da empresa. religião. o Retroinformação: é grau de informação que o indivíduo recebe sobre seu desempenho no trabalho. o Privacidade pessoal: grau de privacidade que o indivíduos possuem dentro da empresa. o Liberdade de expressão: grau de liberdade que o indivíduo possui para expressar seus pontos de vista aos superiores. como auxílio recíproco. Subdivisão: o Equilíbrio entre jornada de trabalho. Também pode ser subdividido em: o Igualdade de oportunidades: ausência de preconceitos (cor.ibrapi. Esse critério é entendido como: o Direito trabalhista: aqueles preservados por lei e cumpridos pela empresa. o Relacionamento: tudo o que está relacionado ao indivíduo no seu trabalho. viagens e convívio familiar. Relevância social da vida no trabalho: mede a percepção das pessoas com relação ao valor de seus trabalhos e de suas carreiras. • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o Identidade da tarefa: é o grau de medida da tarefa na íntegra e na avaliação do resultado.br 69 . Essa categoria mede a adequação da remuneração com relação ao trabalho realizado. Essa demonstração de valorização do desenvolvimento se dá em três etapas: o Possibilidade de carreira: é a oportunidade que o indivíduo tem de crescer na empresa e ser reconhecido por colegas. Esse critério pode ser subdividido em: o Imagem da empresa: visão do empregado em relação à empresa na qual trabalha e o grau de importância percebida pela sociedade. ou seja. Constitucionalismo na organização do trabalho: trata as normas como elementos fundamentais da QVT na representação de direitos e deveres claros e bem definidos. exigência de carreira. o Normas e rotinas: modo como as normas e rotinas podem influenciar o desenvolvimento do trabalho do indivíduo. o Horário de entrada e saída do trabalho: equilíbrio entre horários de entrada e saída do trabalho e convívio familiar. Dá-se importância não apenas à eqüidade interna. o Responsabilidade social pelos indivíduos: percepção do indivíduo quanto à sua valorização e participação na empresa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. sendo subdividido em seis itens: o Jornada de trabalho o Carga de trabalho o Ambiente físico o Material e equipamento o Ambiente saudável o Estresse Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana: mede a QVT com foco nas oportunidades dadas aos funcionários para aplicação de seus conhecimentos e habilidades profissionais. o Segurança de emprego: é a segurança associada à manutenção do emprego do indivíduo. respeito às individualidades e abertura interpessoal. O trabalho e o espaço total da vida: mede o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida no trabalho.com. origem. Foram enunciados cinco requisitos para esse critério: o Autonomia: é o grau de liberdade que o indivíduo tem de executar seu trabalho. aumentando a segurança do emprego. estilo de vida ou aparência) e ausência de símbolos de “status” ou diferenças hierárquicas muito marcantes. em relação a outros profissionais do mercado.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o Variedade da habilidade: é o grau de possibilidades de utilização de uma larga escala de capacidades e de habilidades do indivíduo. apoio socioemocional. membros da família e pela comunidade.com As categorias que embasam a QVT são: • Compensação justa e adequada: o trabalho é tratado como premissa. mas também à externa. Integração social na organização do trabalho: tem o objetivo de medir o grau de integração social que permeia a organização. Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança: refere-se à medição das oportunidades dadas pela organização às pessoas no sentido de se desenvolverem e crescerem. sexo. sem medo de coibição. o Responsabilidade social pelos serviços: a percepção do indivíduo em relação à empresa quanto a qualidade de seus serviços colocados à disposição da sociedade. raça. o Crescimento pessoal: é o processo contínuo de desenvolvimento das potencialidades do indivíduo. o Responsabilidade social da empresa: é como o indivíduo percebe a empresa quanto à sua responsabilidade social. o Significado da tarefa: é o grau de relevância da tarefa desempenhada dentro ou fora da empresa. Condições de segurança e saúde do trabalho: mede a QVT com relação às condições do ambiente de trabalho. refletida na preocupação de resolver os problemas da sociedade bem como não lhe causar danos.

com. isto é. percebendo resultados visíveis. condições de trabalho. • Feedback intrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre o seu desempenho. benefícios e projeto de cargo. necessidades humanas. das máquinas. Wisner (1972): é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos. Num nível macro temos a tecnologia de interface organizacão-máquina. Por esse motivo. No nível micro. ou macroergonomia. métodos e espaços de trabalho. as quais podem ser descritas como: • Variedade das habilidades: grau em que a tarefa requer uma variedade de diferentes atividades na consecução do trabalho. • • • • • • • • Grandjean (1968): uma ciência interdisciplinar. os desenhos dos cargos devem ser reformulados de forma a se obter maior qualidade de vida no trabalho. International Ergonomics Association (IEA): o estudo científico da relação entre o homem e seus meios. O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho. ou ergonomia de hardware. O fluxo do trabalho recebe especial atenção e as práticas. realizar a tarefa do começo ao fim. enquanto formas para se realizar esse trabalho. condições de trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. dos instrumentos. como mostra o quadro 10. Ergonomia Ergonomia é um termo que já foi definido por diferentes autores: • Murrel (1965): o estudo científico das relações entre o homem e o seu ambiente de trabalho. também. na solução de problemas surgidos nesse relacionamento. e tecnologia de interface usuário-sistema. dentro de uma perspectiva de aplicação. um corpo de conhecimentos que. Montmollin (1971): é a tecnologia das comunicações homem-máquina. Seu objetivo é elaborar. Associação Brasileira de Ergonomia (Abergo): o estudo da adaptação do trabalho às características fisiológicas e psicológicas do ser humano. em 1983. Leplat (1972): é a tecnologia e não uma ciência. Os cargos.br 70 . • Significado da tarefa: impacto substancial da tarefa na vida ou no trabalho de outras pessoas. Fernandes (1996) diz que o modelo de Hackman & Oldham (1975) está apoiado em características objetivas do trabalho. Essas variáveis representam a percepção das pessoas com relação às dimensões das tarefas. pagamento. por meio de colegas. isso inclui a tecnologia de interface ser humano-máquina. superiores ou clientes. com ênfase na satisfação e no enriquecimento do trabalho e evoluiu para uma Metodologia para o Diagnóstico das Variáveis da QVT.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. mantém seu foco sobre os aspectos que influenciam a QVT. que envolve o uso de um diferente número de habilidades e talentos do empregado. que tem sido definida como uma abordagem top-dow do sistema sociotécnico.com Modelo de Werther & Davis A proposta de Werther & Davis. Hendrick (1994): o desenvolvimento e a aplicação da tecnologia de interface do sistema ser humano-máquina. a aplicação dos conhecimentos de anatomia. são o vínculo entre as pessoas e a organização. ou ergonomia ambiental. Ergonomics Research Societ: o estudo do relacionamento entre o ser humano e o seu trabalho. por meio de sua própria tarefa. • Autonomia: grau em que a tarefa provê substancial liberdade. ou ergonomia de software (também relatada como ergonomia cognitiva porque trata de como as pessoas conceitualizam e processam a informação).ibrapi. dos horários e do meio ambiente às exigências do homem. segundo esse modelo. propicia uma facilidade do trabalho e um rendimento do esforço humano. tecnologia de interface ser humano-ambiente. independência e poder decisório para o indivíduo no planejamento do trabalho e na determinação dos procedimentos utilizados na consecução. Essa definição dos cargos deve considerar os seguintes níveis: o o o Elementos organizacionais Elementos ambientais Elementos comportamentais fluxo de trabalho. máquinas e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de conforto e eficácia. A realização de tais objetivos. no nível industrial. na própria organização ou no ambiente externo. Modelo de Hackman e Oldham Esse modelo partiu de estudos sobre o comportamento organizacional. • Identidade da tarefa: grau em que uma tarefa requer a totalidade do conjunto e das partes identificáveis de um trabalho. fisiologia e psicologia. bem como a antropometria e a sociedade no trabalho. mediante a contribuição de diversas disciplinas científicas que a compõem. • Feedback extrínseco: grau em que o indivíduo recebe informações claras sobre seu desempenho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. deve resultar em uma melhor adaptação ao homem dos meios tecnológicos e dos ambientes de trabalho e de vida. quais sejam: supervisão. e particularmente. Ela compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho. A proposta manteve o foco sobre a identificação dos aspectos das tarefas capazes de promover maior dedicação por parte das pessoas. cujo objeto é a organização dos sistemas homens-máquina. equipamento e ambiente.

ambiente de trabalho. qualificação. máquinas. etc. • Organizacionais: procedimentos prescritos. formação. etc.br 71 . idade. condições de execução (meios técnicos utilizáveis. ambientes físicos. ritmos impostos. segurança de emprego. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Montmollin (1990): tudo o que pode caracterizar uma situação de trabalho. Esses fatores são. constituídos pelas exigências impostas ao trabalhador: objetivo com critérios de avaliação (fabricar determinado tipo de peça com estas ou aquelas tolerâncias). • Sociais: remuneração. vantagens sociais. regulamentos a observar).. • Subjetivas características do operador: saúde. permitindo ou impedindo a atividade dos trabalhadores.com Condições de trabalho Essa expressão também apresenta algumas definições cujo entendimento é importante: Leplat e Cuny (1977): o conjunto de fatores que determinam o comportamento do trabalhador.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. antes de mais nada. Classificações: • Físicas: características dos instrumentos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico..ibrapi.com. • Temporais: horários de trabalho.

(III) De acordo com a teoria comportamental de liderança. (VI) A identificação de critérios. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. concentra-se nos estilos e conteúdos das comunicações. Precisa-se conseguir atitude de máxima cooperação e ausência de competição predatória otimizando a qualidade do relacionamento e a força do grupo. como a de auto-realização. assim como o peso atribuído a cada um deles. Envolve reforço que serve de retroinformação a respeito da mudança alcançada em um setor. Nessa tarefa. (I) O modelo de administração por objetivos e a teoria de determinação de metas estabelecem que as metas definidas de modo participativo são mais eficazmente atingidas. como a autoconfiança e a inteligência. tornam-se dominantes à medida que necessidades de baixa ordem. Visa o autodiagnóstico das relações interpessoais. políticas e a missão da organização. baseado na experiência refinada. é aplicado na alta gerência. (IV) O estilo de liderança relacionado a um sistema explorador. como a de estima.com. Assinale a alternativa que se refere à técnica de desenvolvimento de equipe: (A) Consiste em reunir grupos chamados T-Groups (grupos de treinamento) que são treinados para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. julgue os itens que se seguem. provoca elevado nível de resistência no que diz respeito ao alcance dos objetivos organizacionais. (I) Desenvolver as equipes é atuar na formação dos grupos e nas relações grupais. Acerca desses conhecimentos básicos. constitui uma das principais etapas do processo racional de tomada de decisão. não constitui barreira para uma comunicação eficaz. (V) O rumor pode ser considerado como a parte não verificada e falsa do boato. (IX) A cultura organizacional está relacionada com valores. julgue os itens subseqüentes. Consiste em uma investigação sistemática e conjunta sobre um certo problema gerencial. (HEMOPA/PA/2004 – CESPE) Nas modernas organizações. não sendo a ela complementar. pois permite que os que tomam as decisões utilizem apenas informações relevantes nas suas análises. Visa a alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um líder e criticam-se mutuamente. começando na cúpula da organização. 3. por serem mais motivacionais. (I) A teoria de hierarquia das necessidades é uma teoria da motivação em que necessidades de alta ordem. 4.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (VII) O processo de tomada de decisão de determinado indivíduo pode ser altamente influenciado pelos critérios com que ele próprio é avaliado. Tendo em vista a dinâmica organizacional. de modo a tornar o trabalho mais eficaz. especialmente por apresentar forte sustentação científica. (B) (C) (D) (E) 2. (III) A filtragem das informações repassadas pelos subordinados a seus superiores. (IV) A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente que. como a motivação e a liderança. postula que necessidades insatisfeitas motivam e necessidades satisfeitas desencadeiam o movimento para um novo nível de necessidade. (II) O comportamento de um líder é motivacional quando proporciona os devidos treinamento. modelo ligado à teoria Y de McGregor. autoritário. (VIII) Uma das principais vantagens da descentralização é motivar o indivíduo no momento em que ele participa do processo de tomada de decisão. todos os gerentes devem possuir conhecimentos básicos referentes à gestão das atividades-meio. (II) Com aplicabilidade cada dia maior. diferentemente da percepção seletiva. opera independentemente da análise racional.ibrapi. (SEAD/PA/2004 – ADMINISTRADOR – CESPE) Alguns aspectos organizacionais. a teoria de hierarquia de necessidades de Maslow. são capazes de influir decisivamente no desempenho organizacional.com Exercícios – Módulo III 1. que aquelas designadas sem a participação de todos os envolvidos.br 72 . julgue os itens a seguir. (ELETRONORTE/2006 – PED06 – NCE/UFRJ) Uma das principais competências necessárias aos profissionais de Recursos Humanos no cenário contemporâneo é a capacidade de trabalhar em equipe e de disseminar valores como a cooperação. implica o envolvimento com a filosofia. são satisfeitas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. direção. (SESPA/PA/2004 – CESPE) No que diz respeito aos aspectos gerais das organizações. seu objetivo é identificar hábitos destrutivos de comunicação. é aplicado de cima para baixo. o líder eficaz conta com alguns traços específicos. são cruciais a definição clara das atribuições de papéis e de responsabilidades e a melhoria da comunicação interpessoal. de forma a contribuir com os objetivos gerais e específicos estabelecidos para essas áreas de atividade. normas e ritos e não com o comprometimento organizacional. apoio e recompensas para o desempenho eficaz de sua equipe.

(BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) O poder se refere à influência que uma pessoa exerce sobre a outra. transmissor. ou pobres. _______________ e _________________. (XI) Nas equipes de trabalho autogerenciadas. as organizações estão se tornando mais maleáveis no que se refere às demandas dos clientes. por ser descentralizado. os empregados assumem o papel de supervisor.seleção . As opções básicas que os administradores têm para tentar transformar indivíduos em membros de equipe são: ____ __________. quando fornecem várias pistas. (C) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais. sugerir. facilitam o retorno e são pessoais. por meio de palavras e símbolos. 8. consiste na participação direta dos funcionários nas decisões. a organização poderá tomar medidas que flexibilizem tanto os equipamentos quanto o trabalho. receptor. por exemplo o grau de liberdade estabelecido pelo líder pode ser alterado em situações de maior eficiência.treinamento . alterar e questionar uma decisão. a administração participativa não é compatível com a hierarquia. 5. a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo. destino.br 73 . (V) O poder é essencial para o sucesso do gerente em influenciar pessoas. visto que é difícil conseguir realizar os trabalhos propostos com uma equipe maior.recompensas (B) Liderança . (B) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo prazo. quando são o oposto do anterior. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas da frase a seguir e assinale a opção correta. julgue os próximos itens. com exceção do que for concernente ao planejamento e ao controle do andamento dos trabalhos.com.com (X) Tendo em vista as constantes transformações do ambiente externo. discutir. Por essas características. que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações. (A) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas. (D) Treinamento . (I) A informação pode ser entendida como o registro de determinado evento enquanto o dado é um conjunto de informações com um significado específico. mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção correta. Nesse sentido. (XIII) Tendo em vista as redes formais de comunicação. Acerca do poder e da liderança organizacional. (IV) O padrão de liderança pode ser modificado para um mesmo funcionário dependendo da situação envolvida. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. é muito eficiente em tarefas simples e rotineiras. canal. (E) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.controle (E) Recompensas . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (III) O ruído na comunicação refere-se somente a um barulho ou som indesejado que pode tornar a informação ambígua e induzir ao erro. físicos. (D) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das pessoas. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN.seleção (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) A comunicação é um processo de natureza sistêmica. pode-se dizer que o padrão roda.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ou empoderamento.liderança 6. e envolve o intercâmbio de pensamentos e opiniões. Acerca desse tema. (II) Comunicar é tornar comum a uma ou mais pessoas uma informação. implicando interrelação entre os subsistemas: fonte. embora não haja na liberdade de propor métodos e processos de trabalho e o investimento no trabalho ser individual.controle . (A) Seleção . (II) Equipes funcionais cruzadas são integradas por funcionários de diversas áreas da empresa para compor um conjunto de competências e resolver um problema específico. bem como o grau de dependência que a segunda tem em relação à primeira. incentivando o trabalho independente.liderança . (XII) As melhores equipes de trabalho tendem a ter no máximo 35 indivíduos. (IV) Os canais de comunicação nas organizações podem ser ricos. 7.ibrapi. julgue os itens que se seguem. assim é correto afirmar que a face positiva do poder é o fundamento da liderança eficaz. (III) O empowerment.treinamento (C) Controle .recompensas . Esse processo assume um papel central para o sucesso das organizações. (I) A gestão participativa se refere ao estilo de administração que permite a participação dos funcionários no sentido de argumentar.

II e V. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Classifique as opções em Verdadeiras (V) e Falsas (F) e assinale a opção correta. V. A eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e quanto de controle a situação proporciona a ele. classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). uma vez que uma coordenação continua sendo indispensável. I. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. (PREF. F. Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturação das relações entre as unidades autônomas. F. ( ) A definição dos diversos papéis presentes nos grupos de trabalho dificulta o entendimento das expectativas dos componentes. (B) Os valores sejam compartilhados: dão satisfação social. F. F. estabelecidas em normas e procedimentos. V (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. III e IV. V . Aponte a resposta que contém apenas as opções verdadeiras. (C) I. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) Existem grupos formais e informais nas organizações. (D) IV e V. MUNIC. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Assinale a opção incorreta. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. F. ( ) A existência de padrões morais.com 9. (D) As comissões permanentes continuem existindo para atender a uma necessidade constante da organização. O grau de favorabilidade da situação para o líder é definido pelas relações entre líder e subordinados. F.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. F. IV. válido e legítimo em termos de comportamento. que tenham acesso às informações sobre a tarefa. 10. (C) Haja uma coordenação aplicada pelos líderes designados pela empresa e os membros das diversas comissões das empresas empreendam esforços na direção de uma força-tarefa. aos recursos disponíveis e aos padrões de desempenho. (A) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informação da organização para (B) (C) (D) (E) 12. V (D) V. V. referente à organização de seu trabalho. III. O estabelecimento de valores e padrões da situação pelo líder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. Os grupos informais permitem que (A) Haja simplificação na coordenação: desenvolvem o talento administrativo e a concentração de poder num único indivíduo. V. V.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. F. F (C) F. II e III. ( ) O número ideal de componentes de um grupo de trabalho depende de seus objetivos e influencia o processo de comunicação. (B) I. V (E) V. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMIN. status e segurança. (E) III e V. pelo grau de estruturação da tarefa e pelo poder de oposição. caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interação entre seus membros. ( ) A determinação de padrões de comportamento em um grupo de trabalho permite compreender a dinâmica de forças e a premência de tomar decisões dos componentes.ibrapi. A respeito desses modelos. (E) Haja respeito coerente à estrutura formal da organização.br 74 . O líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajustá-lo à situação. 11. Equipes de trabalho autogerenciadas pressupõe a descentralização para que tenham uma margem de iniciativa e de decisão. Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores. valores e regras de funcionamento auxilia os componentes a saber o que é esperado. AREA 1 PROVA 2 – ESAF) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderança situacional. V. Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado. II. F. (A) I. F (B) F. O comportamento do líder diante da situação é capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. F.com. (A) V. ( ) A linguagem simbólica dos grupos de trabalho determina o grau de percepção e de evolução dos componentes.

Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. sugere que o fator mais importante que afeta a seleção do estilo do líder é o nível de desenvolvimento (maturidad de um subordinado. treinamento dos colaboradores e implantação de um grupo de normas e procedimentos de segurança e higiene no ambiente de trabalho. análise dos incidentes críticos de segurança presentes na organização. II. já houve comunicação. Os chamados enfoques contingenciais são modelos desenvolvidos que explicam essas exceções e afirmam que o estilo mais apropriado de liderança depende da análise da natureza da situação enfrentada pelo líder. Deixar de agir não pode ser considerado como uma forma de comunicação. sabem que seus empregados tendem a acreditar mais em suas palavras do que em suas ações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. organização e empregados.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. II. (B) (C) (D) (E) independentemente do modo como isso se dá. (D) III. DE SANTOS/2005 – PSICOLOGIA GERAL – FCC) A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. (E) IV. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) O estilo de liderança positivo. uma vez que a transmissão da mensagem é apenas o começo e comunicação refere-se tanto ao que o emissor falou quanto ao que o receptor compreendeu. laissez-faire e demagógico. Existem exceções e a principal necessidade a ser atendida pelo líder é identificar quando um estilo diferente deve ser utilizado. trabalhou muito com grupos e enfatizou três estilos básicos de liderança freqüentemente encontrados em fenômenos grupais. IV. é correto afirmar que: (A) O processo de comunicação de duas vias é o método pelo qual o emissor atinge o receptor com a mensagem.com. (C) III. MUNIC. I. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Comunicação pode ser definida como a transferência de informação e compreensão de uma pessoa para a outra. Os gerentes que falam uma coisa. (B) II. Porém. I. busca de parcerias com sindicatos e entidades de classe e implementação de programas de segurança.ibrapi. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipação para que os riscos de acidentes sejam minimizados. desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências. isto é um grave erro. programas de estimulação dos colaboradores para ações sociais e de segurança na empresa e fora dela.com 13. IV. Esses fatores são encontrados na tarefa. Ruídos na comunicação. treinamento das equipes de trabalho e implantação do programa de segurança. V. II. Análise dos interesses corporativos com a prática de uma política de segurança. III. (B) (C) (D) (E) 14. III. pontua que existe todo um conjunto de fatores que agem como substitutos da liderança. A seqüência correta é: (A) I. II. Com relação aos modelos contingenciais e aos principais teóricos envolvidos com o tema da liderança de modo geral. participativo e considerador nem sempre é o melhor a ser utilizado. IV. Indicação de grupos de colaboradores associados a classes sindicais para análise de sugestões. correlacione as colunas a seguir: I – Modelo Contingencial de Fielder II – Enfoque de Liderança de Kurt Lewin III – Tipos de Liderança de Pichon-Riviére IV – Modelo Situacional de Hersey e Blanchard V – Substitutos da Liderança de Kerr () () () () () afirma a existência de quatro estilos básicos de liderança: democrático. IV. ações de treinamento com os colaboradores e desenvolvimento de práticas de repreensão àqueles que descumprem as normas e procedimentos de segurança. à atividade e à organização. 15. busca de parcerias com o mercado para implantação de novos procedimentos. enquanto que na ascendente se dá o inverso. (PREF. Análise dos fatores críticos de riscos presentes. definição de investimentos financeiros com a implantação de um programa de segurança. V. V. ao enviar seus boletins aos subordinados. I. I. expressão utilizada por Pichon-Riviére. Muitas vezes os gerentes pensam que. referem-se às falhas de comunicação devidas exclusivamente à má qualidade do sinal receptor. autocrático. V. sugere que a eficácia do líder é determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis adicionais que dizem respeito aos subordinados. desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança e recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função da segurança.br 75 . mas fazem outra. V. A comunicação descendente em uma empresa significa que o fluxo vai do subordinado ao chefe. Com relação aos diferentes meios e tipos de comunicação. Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: (A) Identificação dos interesses dos colaboradores para com a prática do sistema de segurança presente. como quando um gerente não elogia um subordinado por um trabalho bem feito. III.

Manutenção da ordem e da desordem. Determinados estilos de liderança garantem o bom desempenho de um grupo de trabalho. ao contrário. medicina preventiva. Entre as alternativas abaixo. 21. impedindo sua proliferação. Trabalhadores envolvidos em atividades monótonas com pouco ou nenhum poder decisório. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. medicina preventiva.com 16. Tem por alvo a vigilância sanitária sobre o ambiente. prevenção sanitária. levando-o a estados de doenças. distúrbios do sono. o trabalho provoca diferentes graus de motivação e satisfação. II. Essa declaração é correta porque o trabalho: (A) Não estrutura as relações sociais. respectivamente. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Do ponto de vista psicológico. favorável ao equilíbrio mental e à saúde do corpo. (D) Diminui as resistências do organismo. A eficácia da liderança na organização repousa em atributos pessoais do líder. estresse e a síndrome de Burnout. Objetiva adaptar as pessoas da organização a sua função. Liderança e gerenciamento lidam. com: (A) (B) (C) (D) (E) Desempenho e confiança. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Os modelos contigenciais de liderança enfatizam algumas características da liderança nas organizações. Quaisquer profissionais que tenham predisposição a doenças psicossomáticas e depressão. Complexidade e mudanças no caráter individual. Funcionários submetidos à pressão em virtude de sua posição de liderança sobre uma equipe. medicina preventiva. medicina ocupacional. impossibilitam os trabalhadores de exercerem suas atividades. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Embora a liderança seja uma função principal do gerenciamento. é correto afirmar que essa condição está comumente associada a: (A) (B) (C) (D) (E) Profissionais cujo objeto de trabalho são pessoas em qualquer tipo de atividade.com. Controlar o absenteísmo dos funcionários a fim de evitar demissões por justa causa. pois se relaciona. Ambientes organizacionais onde predominam a competitividade e a cobrança de cotas de produtividade. muitas vezes. respectivamente. (B) Reforça o nível de exigência laboral. principalmente quanto à forma e ao meio no qual se desempenha a tarefa (Kanaane. Mudanças em um mundo competitivo e complexidade (que requer a manutenção da ordem e da consistência) . Tem por objetivo a prevenção e o controle de doenças que. A ineficácia da liderança na organização é explicável pelo comportamento do líder que se volta mais para a tarefa do que para as pessoas. a fim de não representar riscos à vida. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Analise as afirmativas a seguir: I. prevenção ocupacional. prevenindo-as contra os riscos de agentes prejudiciais à saúde. (E) Medicina preventiva. ela não é a mesma coisa que gerenciamento. III. O indivíduo inserido no contexto organizacional está sujeito a diferentes variáveis que afetam diretamente o seu trabalho. principalmente. (C) Pode conferir ao organismo uma maior resistência contra fadiga. O sucesso do líder é definido pelo fato dele ser carismático. Prevenir e reduzir acidentes. (D) Prevenção sanitária. (C) Medicina sanitária. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Há casos em que o trabalho é. alcoolismo. As afirmações acima se referem. existe uma preocupação na saúde do indivíduo neste contexto. Entre estes. terapia ocupacional.ibrapi. medicina preventiva. a: (A) Prevenção sanitária. de insatisfação e desmotivação. Variáveis situacionais determinam o sucesso da liderança na organização. A organização pode muitas vezes pressionar o indivíduo. medicina ocupacional. 20. Corrigir e realizar a manutenção de estruturas físicas. Eliminar os acidentes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Não é objetivo da segurança do trabalho: (A) (B) (C) (D) (E) Identificar as principais causas de acidentes. 19. assegurando condições ambientais adequadas aos integrantes da organização. com a produtividade da empresa. encontra-se a fadiga. 1994). Considerando a síndrome de Burnout. Atualmente. contra os tóxicos industriais e as condições climáticas. medicina ocupacional. (E) Não traz satisfações fora a remuneração adequada. 18. (B) Prevenção sanitária. possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo hábil. assinale a correta: (A) (B) (C) (D) (E) 17. Estabelecimento de uma visão de futuro e negação de uma visão do passado.com 76 .

Nos momentos de crise. ao contrário. 23. (C) Adequado estímulo à competitividade. sistema de punições.com 22. A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. como depressão.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado. Outros transtornos. por essa razão. que aquelas que atuam na função há pouco tempo. todos participam da discussão. independentemente da função. estarão mais propensas a acidentes de trabalho. (III) A saúde psíquica do trabalhador sofre maior influência das variáveis relacionadas à organização do trabalho — controle dos tempos. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem. condições ambientais adequadas e remuneração compatível com as funções. apesar de não exercerem impacto na produtividade das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizações. as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo. ansiedade. As condições ambientais. Acerca desses movimentos inovadores.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há fatores que concorrem para o ajustamento no trabalho. bem como pela equipe. julgue os itens seguintes. (I) A qualidade de vida no trabalho (QVT) e a melhoria das condições de vida e da saúde têm sido temas de crescente importância. (II) A qualidade de vida no trabalho pode ser definida como um conjunto de ações da organização que abrangem o diagnóstico e a intervenção propondo inovações gerenciais e tecnológicas dentro e fora do ambiente laborativo. (D) Espírito de equipe. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente. tais como. (IX) Os DORT são afecções decorrentes da combinação entre as condições de trabalho e determinados traços de personalidade ou psicopatologias como. O número de acidentes de trabalho depende. (VIII) A sigla LER (lesões por esforços repetitivos) tem sido substituída por relacionar uma única causa (esforços repetitivos) à origem de lesões como a síndrome do túnel do carpo. que responde pela segurança e serenidade. do fator tempo de experiência. que estimula o trabalho. também estão relacionados ao estresse laboral crônico. (E) Maturidade profissional.br 77 . não são apontados como estressores laborais. bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. temperatura. Os dirigentes enfrentam as crises. 24.com. (VII) A ação organizacional conhecida por ginástica laboral associada à adoção de um mobiliário ergonômico são as medidas mais efetivas para a redução dos distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho (DORT). Sendo assim. 25. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e. a histeria conversiva. tais como ruído. (A) Compreensão e aceitação dos empregados pelos empregadores ou supervisores. distúrbios psicossomáticos. Deve-se preferir. Considerando que isso seja verdadeiro. vibração e iluminação. promove o desajustamento. Entre as afirmações abaixo. fobias. apesar da intensificação do trabalho e de um possível aumento de exposição a situações estressogênicas. controle das ações. bem como planejamento adequado e cooperação. além de sua criatividade. assinale a que. por exemplo. (VI) Aspectos da organização e do conteúdo do trabalho como a sobrecarga. deve-se desenvolver constantes treinamentos. ou seja. (B) Adequação dos funcionários à função onde possam utilizar seus conhecimentos e habilidades. além de habilidade com que realiza sua tarefa. entre outros fatores — do que das condições físicas de trabalho. conflitos e ambigüidade de papel são considerados agentes estressores importantes. com vistas a melhorar as condições de desenvolvimento humano na realização do trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Os conflitos não são explicitados. que enfatize e valorize a superprodução e a contínua orientação de cada funcionário. devido à sua natureza. os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. (V) Considerando-se um contexto de reestruturação produtiva. não se pode relacionar essas condições à saúde e à qualidade de vida das pessoas. As idéias são valorizadas.ibrapi. (IV) O burnout é uma síndrome relacionada ao estresse laboral crônico. ao desgaste físico e emocional sofrido pelo trabalhador. embora pouco aplicadas. Para se evitar acidentes de trabalho. (BASA/2006 – CARGO 16 – CESPE) Ações sobre as condições/higiene no trabalho e de mudança organizacional são práticas que ampliam a proposta de intervenção do psicólogo organizacional. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo.

ou seja. aquele que desempenha o papel de facilitador deve (A) Definir com clareza as formas de comunicação e os procedimentos a serem seguidos pelo grupo durante o processo de trabalho. 28. verbais e não verbais. Investir no empowerment. V . IV . Sendo assim. Exercícios de gestão do tempo. (E) Intervir de modo a evitar que os participantes façam referências a situações passadas que tenham causado malestar no grupo.a organização e as condições de trabalho. (B) Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. a que apresenta uma afirmação incorreta sobre determinado parâmetro. (D) 4. 27. pertença. (C) Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo. uma das iniciativas de intervenção contra estresse no campo organizacional são os: A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. (D) Buscar a ruptura de estereotipias de conduta que estejam presentes no acontecer grupal. (D) O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo. Grupos de apoio social. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. entre as alternativas abaixo. Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.br Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. por exemplo.ibrapi. Definir claramente os limites. pertinência. podem afetar o rendimento. a confiança desgastada nos líderes de equipes é uma das dificuldades mais freqüentes que impedem as equipes de funcionar. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise das relações interpessoais nos grupos deve ser efetuada a partir de alguns parâmetros. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões. Contudo. Investimentos em técnicas de auto-controle. (B) Impedir que as animosidades existentes entre os participantes sejam apresentadas objetivamente.a sobrecarga de trabalho e o sistema de recompensa. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. Proteger os discriminados. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Muchinsky (2004). cooperação. a objetividade e a qualidade das ações dos integrantes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.os conflitos nas relações interpessoais.a auto-estima e a assertividade. afeta a saúde dos funcionários. (C) Pertinência: envolve aspectos relativos à produção grupal como. (E) Cooperação: caracteriza a disposição positiva ou negativa perante outros membros do grupo. (B) Pertença: diz respeito ao grau de identificação entre os integrantes.com. II . (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). que se revelam na interação grupal. 31. como aquele que a desempenha há mais tempo. tais como: comunicação. Entre as estratégias para conquistar a confiança. aprendizagem. pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. (A) Aprendizagem: refere-se à superação de contradições e à criatividade no enfrentamento de obstáculos. mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica. 29. Incentivos ao locus de controle. (C) 3. de modo a lhe possibilitar uma atuação mais saudável e criativa.com 26. (E) Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão. III . (D) Comunicação: compreende os aspectos explícitos e implícitos. Ser intransigente com os irresponsáveis. atrações e rejeições presentes. (C) Dirigir a ação grupal para que os integrantes não se sintam perdidos na realização de reuniões ou outras atividades. sugerem: (A) (B) (C) (D) (E) Estabelecer um tratamento diferenciado. (A) (B) (C) (D) (E) Programas de avaliação reativa. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Os preditores do desempenho individual nas organizações incluem I . (B) 2. Assinale. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Quando se busca o desenvolvimento de um grupo.com 78 . bem como desses com a tarefa prescrita. 30.o significado do trabalho e o comprometimento com a carreira. (E) 5.

fora da equipe. 37. Liderança decorre de sua posição na hierarquia formal. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (B) Fazer com que as pessoas abram mão de seus interesses particulares e somente se preocupem com o interesse da equipe. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins (2002). 33. um dos atributos mais estudados e considerados hoje em dia e que constitui a base da liderança é a: (A) (B) (C) (D) (E) Inteligência. (D) Escolha dos benefícios. muitas das dificuldades enfrentadas para se trabalhar em equipe se devem ao desconhecimento da complexidade que envolve este tema. Embora alguns estudiosos afirmem que as equipes não deveriam decidir sobre seu próprio sistema de recompensas. Produzir coletivamente. cuja ênfase é eminentemente individualista.br 79 . (D) Propiciar condições para que cada membro possa vir a satisfazer as suas respectivas necessidades. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Entre os exageros que circulam. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). Necessitam se comunicar. não obstante os conceitos sejam inter-relacionados. (B) Participação nos lucros. Confiança. Preferem as equipes porque podem se esconder.com. Gerar sinergia. (E) Criar um nível de interdependência entre as tarefas que impeça que cada membro pense nos seus respectivos interesses individuais. 35. (C) Ascensão funcional. Organização. Solucionar problemas. Honestidade.com 32. as experiências têm demonstrado que vale a pena atribuir às equipes algumas responsabilidades. Compartilhar informações. (E) Hierarquia salarial. por isso gostam das equipes. Poder implica maior dependência do outro. Comunicação. entre estas a de definir as formas de: (A) Participação acionária. Liderança é um meio de atingir os objetivos do grupo. tais autores assinalam o empenho em: (A) Desenvolver uma dinâmica de interação agradável de forma a permitir que cada um haja conforme os seus interesses. Liderança implica habilidades específicas ou conhecimentos. Querem se exibir.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. existe uma certa incoerência quanto às expectativas que as organizações nutrem em relação ao trabalho em equipe e às práticas utilizadas para reconhecimento e recompensas.ibrapi. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins(2002). o emprego da estratégia do “grupo de trabalho” em vez de “equipe de trabalho” seria muito mais adequado em situações nas quais o principal objetivo é: (A) (B) (C) (D) (E) 36. uma diferença significativa entre liderança e poder seria a de que o exercício do(a): (A) (B) (C) (D) (E) Poder é uma forma de tornar as coisas mais difíceis para o outro. e que esses autores consideram prejudiciais à adoção de um trabalho sério de desenvolvimento de equipes. eles apontam o mito de que as pessoas: (A) (B) (C) (D) (E) Atrapalham o trabalho em equipe quando são ingênuas. muitos são os esforços necessários à obtenção de um nível de eficácia no trabalho em equipe. 34. Aumentar os resultados. Entre estes. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Robbins & Finley (1997). (C) Manter um equilíbrio constante entre os interesses individuais e os coletivos. por isto escolhem a equipe. Trabalham melhor em equipe do que individualmente.

com 38. (D) Enriquecimento no trabalho. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. 40. com relação às teorias de liderança: (A) A abordagem dos traços representa o primeiro esforço sistemático de organizar os estudos existentes sobre (B) (C) (D) (E) liderança. 2 e 3 são verdadeiras. (C) Somente 3 é verdadeira 43. Munic. (B) Somente 2 é verdadeira. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima: (A) Somente 1 é verdadeira. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Davis & Newstrom (1992). denominam-se programas de: (A) Saúde no trabalho. Comprometer-se com as suas tarefas. A abordagem dos traços de liderança enfatiza os atributos pessoais dos líderes. (Pref. A liderança transformacional é uma concepção de que a liderança é o produto do carisma. 2.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 3. (Pref. o relacionamento chefe/colaborador e a redução do estresse. (B) Somente 2 é verdadeira.com. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmativas abaixo acerca do modelo de comprometimento organizacional de Allen e Meyer: 1. (E) Cidadania no trabalho. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado.br 80 . Na liderança transformacional o líder influencia e é influenciado pelos seguidores. 41. Encontrar um sentido para o seu trabalho. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as afirmações abaixo com relação à liderança na concepção de Burns (1979): 1. 39. Munic. pois indica a capacidade do trabalhador de: (A) (B) (C) (D) (E) Regular a demanda de sobrecarga. 2 e 3 são verdadeiras. (D) Somente 1 e 2 são verdadeiras. 3. visando a desenvolver as habilidades dos funcionários. o “controle percebido” tem sido considerado um importante componente do trabalho nos estudos sobre estresse.ibrapi. uma característica que inspira confiança nos outros a apoiar as idéias e convicções de um indivíduo que possui esta característica. O componente afetivo do comprometimento refere-se ao vínculo emocional e à identificação do funcionário com a organização. Evitar desgastes emocionais. A liderança laissez-faire ocorre quando o líder evita assumir posições e resolver conflitos. O componente de permanência diz respeito ao sentimento de obrigação do funcionário em permanecer na organização. Tomar decisões sobre tudo o que deve fazer. as atividades implantadas no âmbito das organizações. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (Pref. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Assinale a alternativa incorreta. Os estudiosos da Universidade de Ohio relegaram a abordagem dos traços propuseram o líder centrado na estrutura versus o líder centrado na consideração. (E) 1. (B) O ambiente físico do trabalho. (D) O ambiente psicológico do trabalho. A liderança informacional é a concepção de que existem fontes de influência em um ambiente que podem servir para agir em lugar da liderança formal ou podem substituí-la. Munic. (Pref. Afirma-se que o comprometimento de um modo geral reflete a relação do funcionário com a organização e influencia na decisão de continuar ou não na organização. A liderança transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer com as outras com o objetivo de trocar bens de valor. (E) 1. (C) Qualidade de vida no trabalho. 2. Munic. (B) Segurança no trabalho. (C) Somente 3 é verdadeira 42. (PODER LEGISLATIVO-TO/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Spector (2002). (C) O salário e os benefícios recebidos. Assinale a alternativa que corresponde à análise correta das firmações acima: (A) Somente 1 é verdadeira. (E) Não participação nas decisões da organização.

Assinale a alternativa que não corresponde a uma dimensão do cargo: (A) Variedade de habilidades (B) Identidade da tarefa 45. julgue os itens subseqüentes. como se o real se mostrasse nitidamente ao observador.com.com 44. o perigo da compreensão espontânea. (B) Tarefas muito fragmentadas. Apesar de uma suposta relação. baixa produtividade e absenteísmo. pois pode gerar uma queda drástica na qualidade dos resultados.. um dos obstáculos que o pesquisador pode encontrar é a “ilusão da transparência”. é essencial para o processo de comunicação dos funcionários e. por conseguinte. buscam conhecer uma maior diversidade de produtos e tecnologias existentes. 47. Munic. de cima para baixo. rotineiras. pois assim a decisão tomada será legítima e eficaz. (I) As informações que fluem pelos diversos canais de comunicação em uma organização ocorrem. (Pref. julgue os itens subseqüentes. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. de delimitação do problema. um conjunto de preceitos que anteriormente não possuíam grande destaque: comunicação. fica claro que eles podem ser classificados como gestores eficazes. departamentos etc. adequada e pertinente. uma QVT pobre não acarreta insatisfação. sem prever as formas de realizá-la.SOCIAL – CESPE) Acerca da pesquisa qualitativa. (IV) Mesmo que o tempo disponível para a decisão seja curto para uma tomada de decisão importante. o pesquisador preocupa-se com a representatividade numérica da amostra que possibilite a generalização dos conceitos teóricos que se quer testar. pois não permite que a informação chegue ao seu destino agregada de detalhes supérfluos. (HEMOPA/PA/2004 – ASSIST. (C) O absenteísmo pode significar mais que uma ausência ao trabalho quando se consideram linhas de montagem ou processos contínuos. a filtragem torna o processo de comunicação eficaz. (D) O absenteísmo está relacionado à organização do trabalho e às variáveis físicas (como o ambiente laboral) e não ao sofrimento psíquico. Isso possibilita que o gestor se preocupe com as decisões estratégicas de médio e longo prazos e permite a identificação dos verdadeiros responsáveis pelos resultados positivos ou negativos da tarefa. assinale o opção correta a respeito de preditores e conseqüências do absenteísmo. apesar da possibilidade de perda de alguns conteúdos. Acerca desse tema. (I) A fase exploratória da pesquisa compreende a etapa de escolha do tópico de investigação. ávidos por terem seus anseios e necessidades sempre satisfeitos. entre outros. e não individualmente. (VI) Quando gestores delegam toda a responsabilidade relativa a uma tarefa a um subordinado. quanto na comunicação de baixo para cima. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) A dinâmica organizacional tornou-se mais intensa. aquelas que não possuem uma estrutura previamente comprovada em que se basear. e autoridade a esta relativa. (A) A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que as pessoas em uma organização satisfazem suas demandas e necessidades pessoais por meio da sua experiência na empresa. pois os clientes. de Buíque/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) de Hackman e Oldhan afirma que as dimensões do cargo são determinantes para a QVT devido ao fato de oferecerem recompensas intrínsecas que produzem satisfação no cargo. 46. (II) Tanto na comunicação de cima para baixo. na realidade das organizações. a filtragem de informações. (IV) Em uma abordagem qualitativa. Assim é que uma organização descentralizada deve tomar as suas decisões. (III) Se a maioria das decisões fosse programada. processo de decisões. o que permite ir para a atividade de campo. O processo de globalização instaurou. de vários informantes e pontos de vista de observação. pois a informação recebida é oportuna. em sua grande maioria. (II) O questionário difere do roteiro de entrevista porque pressupõe hipóteses e questões bastante fechadas. aos funcionários. (VI) Triangulação é um termo usado nas abordagens qualitativas para indicar o uso concomitante de várias técnicas de abordagens e de várias modalidades de análise. de definição do objeto e dos objetivos. a melhor opção é decidir em grupo.br 81 . monótonas e desinteressantes podem estar inversamente relacionadas com o absenteísmo. isto é. a vida dos gestores seria muito mais fácil. de construção do marco teórico conceitual. descentralização. pois o ideal das organizações modernas é a ampla e total delegação da responsabilidade. ou seja. (V) A tomada de decisão deve ocorrer no nível hierárquico dos integrantes que estiverem mais diretamente ligados à decisão e que tiverem mais domínio da área.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (V) Na análise dos dados recolhidos em campo. Assim. cujo ponto de partida são as referências do pesquisador. dos instrumentos de coleta de dados e da exploração do campo.ibrapi. Mas eles tipicamente se defrontam com decisões não-programadas. visando à verificação e validação da pesquisa. (C) Autonomia (D) Constitucionalismo (E) Significado do trabalho (TJPA/2006 – PSICOLOGIA – CESPE) Ainda sob a perspectiva do tema do texto. (III) Os instrumentos da investigação qualitativa costumam ser facilmente corrigidos e readaptados durante o processo de trabalho. dos setores.

(II) A tendência na produção de conhecimentos. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e a identificar características objetivas. seleção de membros e avaliação de desempenho uns dos outros. QUESTÃO 33 50. (III) A atribuição da CIPA é coordenar as ações de proteção e segurança do meio ambiente. Após algumas consultas. (I) A tendência nas organizações é circunscrever a pesquisa nas chamadas universidades corporativas em vez de incentivar o estudo da realidade organizacional para as práticas gerenciais. no entanto.JÚNIOR – CESPE) Com relação a aspectos de segurança. 49. pois: (A) Um número pequeno de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. no tratamento e na análise dos dados devido à natureza do fenômeno estudado. alegando serem sigilosas. (II) Nessa situação. é correto afirmar que o fato ocorreu porque o chefe de Márcio delegou responsabilidade para execução da tarefa sem. o levantamento de hipóteses e a determinação da amostra.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (E) Um número pequeno de intervalos facilita a precisão e a condensação. enquanto que um número pequeno de intervalos facilita a precisão das informações obtidas. (II) Em um mapa de riscos. julgue os itens subseqüentes. licença de instalação e licença de funcionamento ou de operação. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) É importante para o avaliador/pesquisador compreender a relação existente entre o número de intervalos e a precisão dos dados. (PETROBRAS/2001 – ADM. Permitem identificar casos representativos ou não representativos. (BASA/2006 – PSICÓLOGO DO TRABALHO – CESPE) Sobre o processo de produção do conhecimento nas organizações e a sua aplicabilidade. 53. fazendo perder as vantagens da condensação. nas organizações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (C) Um número muito pequeno de intervalos facilita a elaboração dos cálculos. os diversos setores da organização são representados em uma planta baixa e os riscos do ambiente. 52. julgue os seguintes itens. (III) A pesquisa em organizações tende. A equipe de trabalho não tem necessidade ou oportunidade de se ocupar de trabalho coletivo além da soma das contribuições individuais de cada membro. por cores predefinidas. foram delegadas a Márcio várias tarefas muitas das quais requeriam a coleta de informações em outros departamentos. aumentando a condensação. enquanto os líderes democráticos solicitam participação e suporte de membros da equipe. a buscar a subjetividade na coleta. Podem melhorar a formulação do problema. sustenta a não-utilização de dados empíricos.com 48. (B) Um número muito grande de intervalos leva a cálculos mais laboriosos. julgue os itens abaixo. Ajudam a evitar perguntas rotineiras e identificar características subjetivas. delegar formalmente a devida autoridade.br 82 . é adotar abordagens quantitativas e qualitativas de forma complementar para a obtenção de um retrato mais amplo do fenômeno estudado. 51. as técnicas estatísticas: (A) Podem contribuir para verificar informações e reinterpretar observações qualitativas. (V) O licenciamento ambiental segue as etapas de licença prévia. porque alguns departamentos repetidamente recusaram-se a dividir informações. permitindo conclusões menos (B) (C) (D) (E) objetivas. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) (I) Considere a seguinte situação hipotética. porém prejudica a condensação. enquanto que um número muito pequeno de intervalos prejudica em demasia a precisão das informações obtidas. grupal ou individual. pode ser necessário que certas partes sejam inacessíveis ao usuário. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (III) Um líder autocrático toma as decisões por si próprio. (IV) O método não-experimental é o mais adotado nas pesquisas em psicologia organizacional. ele se viu frustrado.com. Durante a última reunião do departamento de vendas. (GDF/SAG/ADM/2004 – CARGO 1 – CESPE) Acerca do processo grupal nas organizações. como seu nome sugere. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Na análise da informação. cada vez mais. controle coletivo do andamento do trabalho.ibrapi. (II) A equipe de trabalho autogerenciada é um grupo de empregados que assume as responsabilidades de seus antigos supervisores: planejamento e escalonamento de trabalho. por questões de segurança. Esse método. (D) Número muito grande de intervalos leva a cálculos mais simples. (I) O objetivo da ergonomia é buscar a melhor adaptação dos meios tecnológicos de produção e dos ambientes de trabalho ao indivíduo. tomadas de decisões táticas e estratégicas. (I) A principal diferença existente entre grupo de trabalho e equipe de trabalho está no esforço coordenado e sinérgico. (IV) No projeto do produto.

os trabalhadores mais jovens por apresentarem maior capacidade para controlarem os acidentes de trabalho. SEGURANÇA NO TRABALHO (CEAL/2005 – ARH – FCC) A segurança no trabalho envolve três áreas principais de atividades quanto à prevenção de (A) (B) (C) (D) (E) 56. Para se evitar acidentes de trabalho. Doenças mentais. mas o efeito real sobre o indivíduo difere segundo o grau do seu treino e sua técnica. quebra de equipamentos e danos a terceiros. por essa razão. bem como por reciclagem em prevenção de acidentes. porém imprecisas para chegar a conclusões corretas. afeta a saúde dos funcionários. (II) O locus de controle é uma característica pessoal que modera a relação entre estresse e trabalho. O número de acidentes de trabalho depende. As idéias são valorizadas. gastos com energia e quebra de equipamentos. que aquelas que atuam na função há pouco tempo.com.ibrapi. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Acerca das questões de saúde no trabalho. Nos momentos de crise. Tanto aquele funcionário que adquiriu a técnica há pouco tempo. Contudo. (E) Alteráveis quando aplicadas a um mesmo fenômeno.br 83 . estarão mais propensas a acidentes de trabalho. as pessoas que exercem a mesma atividade ocupacional há muito tempo. podem afetar o rendimento. Doenças mentais. Riscos ambientais. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Validade é a capacidade de um instrumento produzir medições: (A) Diferenciadas quando aplicadas a um mesmo fenômeno. (I) A natureza e a severidade do estresse dependem das características da demanda. físicas e psicológicas. Mortalidade de terceiros. A idade do trabalhador está diretamente relacionada com a possibilidade de risco de acidentes de trabalho. Aquele funcionário que não recebeu treinamento adequado à função tenderá a apresentar um desempenho rebaixado sob condições tensas e de pressão. não serão afetados pelas tensões e pressões do ambiente. o trabalhador deve passar por rodízio de (B) (C) (D) (E) atividades constantemente. Os conflitos não são explicitados. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Os acidentes de trabalho podem ser atribuídos à maior experiência do trabalhador e a algumas características do próprio indivíduo. 59. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Tensões.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. embora pouco aplicadas. independentemente da função. todos participam da discussão. (III) As pesquisas sobre os efeitos dos horários flexíveis de trabalho apontam que essa variável leva a uma maior satisfação no trabalho e à redução de sintomas físicos como dores de estômago e de cabeça. O desempenho do trabalhador em condições de tensão e pressão trará prejuízos para a produção em pouco tempo. além da salubridade do trabalho e do sistema de produção empregado. 58. incêndios e roubos. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A doença organizacional é perceptível quando se torna possível observar que (A) (B) (C) (D) (E) Os funcionários dizem abertamente o que sentem. do fator tempo de experiência. é correto afirmar que (A) A experiência é um fator de risco profissional e. Os dirigentes enfrentam as crises. 57. pressões ou outros aspectos num ambiente de trabalho. da qualidade da resposta emocional e do processo de enfrentamento mobilizados no indivíduo. como aquele que a desempenha há mais tempo. Sendo assim.com 54. deve-se desenvolver constantes treinamentos. (B) Adequadas e precisas para chegar a conclusões corretas. Suportar as condições de tensão e pressão depende também de treino. julgue os seguintes itens. Sendo assim. Acidentes. quebra de equipamentos e danos a terceiros. Considerando que isso seja verdadeiro. (C) Constantes quando aplicadas a um mesmo fenômeno. Deve-se preferir. 55. pode-se afirmar que (A) O funcionário mais qualificado mantém o seu ritmo de trabalho em situações de tensão e pressão de forma mais (B) (C) (D) (E) fácil que aqueles funcionários especializados há pouco tempo. (D) Adequadas.

ibrapi. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O acompanhamento psicossocial é uma das estratégias de gestão de pessoas bastante eficaz para a prevenção de problemas de desempenho e de saúde nas organizações. (IV) LER/DORT se caracterizam por quadros clínicos infecciosos que apresentam uma diversidade de sintomas. de natureza multicausal. (I) Postos de trabalho projetados com critérios ergonômicos devem responder. assinale a opção correta. 63. (C) 3. (C) Somente 3 é verdadeira 62. (PREF. usam-se na intervenção técnicas como grupo focal. principalmente. portanto. estudadas por Warr (1987): 1. 2. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Em relação à ergonomia da atividade. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com o crescimento da incidência de casos de LER/DORT. horários e metas de produtividade — não têm importância na origem de casos de LER/DORT entre os trabalhadores. (C) A avaliação de desempenho deve ser realizada durante o acompanhamento. (E) Não participação nas decisões da organização. (A) Somente 1 é verdadeira. (E) 1.com 60. propagou-se nas organizações a idéia de que a principal e mais importante medida corretiva é a reconversão de mobiliário. sobretudo. julgue os itens a seguir.MUNIC. pode revelar-se desconfortável se os fatores organizacionais. como dormência. II As exigências do trabalho levam os trabalhadores a utilizarem estratégias operatórias. 2 e 3 são verdadeiras.MUNIC.com. I O indivíduo é a variável de ajuste. aquisição de postos de trabalho ergonômicos. (C) O salário e os benefícios recebidos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. mesmo quando bem projetado do ponto de vista antropométrico. (D) 4.MUNIC. Assinale dentre as alternativas abaixo aquela que não corresponde a um desses fatores: (A) A satisfação com o trabalho executado. A presença de dinheiro não assegura a saúde mental. 64. IV O trabalho prescrito nunca corresponde ao trabalho real.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (V) Um posto de trabalho.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) O estresse no trabalho é definido como a reação a estímulos que estão presentes no trabalho e geram conseqüências negativas. (E) Valorização do trabalho realizado. Dentre as alternativas abaixo. formigamento. 61. tanto físicas quanto psicológicas para as pessoas. ambientais e sociais não forem levados em conta. (PREF. os postos de trabalho são tão somente um dos fatores que podem contribuir para a propagação desses distúrbios. (A) O acompanhamento é mais eficaz quando é realizado de modo coletivo com técnicas de dinâmica de grupo. (D) O ambiente psicológico do trabalho. (B) O ambiente físico do trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (III) Os aspectos relativos à organização do trabalho — normas. 3.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é construída a partir da percepção pelo funcionário de vários fatores. (PREF. (B) 2. (C) Conflito de papéis. julgue os itens a seguir. Quanto aos aspectos de incidência de LER/DORT. forma de controle. A segurança física do ambiente de trabalho não é relevante para o bem estar psíquico. diminuição de sensibilidade. 65. sobretudo nos países ocidentais.br 84 . a dois requisitos fundamentais: compatibilidade com as características antropométricas dos usuários e adequação às exigências das tarefas a serem executadas nos postos. nos membros superiores. III As estratégias de compensação podem ser benéficas à saúde. (B) Somente 2 é verdadeira. condições e organização do trabalho. (B) Essa área de atuação do psicólogo teve início nos últimos 10 anos e. sensação de peso e(ou) fadiga que se manifestam. (D) Sobrecarga de papéis. A quantidade de itens certos é igual a (A) 1. por isso. Acerca das características dessa intervenção. A presença de metas e desafios gerados pelo ambiente de trabalho gera um impacto positivo na saúde mental A alternativa que corresponde à análise correta das afirmativas acima é: (D) Somente 2 e 3 são verdadeiras. (B) Luz. assinale a que não corresponde a um fator de estresse na vida organizacional: (A) Ruído. (D) Os casos de depressão relacionados ao trabalho podem ser diagnosticados por meio do acompanhamento psicossocial.BUÍQUE/2006 – PSICÓLOGO – IPAD) Considere as seguintes afirmações com relação às influências ambientais na saúde mental do trabalhador. mas a sua ausência pode produzir problemas emocionais. principalmente. (II) Há um relativo consenso na literatura científica de que a gênese e a evolução de LER/DORT são por definição.

considerando-o como um ser independente física e mentalmente. todas dependem de negociações entre setores sociais e a legislação de cada país. o indivíduo é compelido a acelerar a sua cadência. (C) Entre as doenças do trabalho ou relacionadas ao trabalho. (B) As doenças do trabalho são totalmente causadas por condições de trabalho adversas. (III) Quando estimulado e oferecidas condições propícias. Em todos os distúrbios. com uma visão integral do trabalhador. O texto acima se refere à(s) (A) Comissão de Estudos do Trabalho (CET). 68. Essas são aspectos cada vez mais abordados. mas vários. tem provavelmente um efeito que favorece as descompensações psiconeuróticas. (C) A ameaça de perder seu trabalho causa a sensação de inutilidade. (V) Quando estimulado pecuniariamente ou por outros meios. associado ao defeito crônico de uma vida mental sem saída mantida pela organização do trabalho. estruturando e prevendo todas as conseqüências de trabalho impostas à saúde e integridade do trabalhador. Nem mesmo as medidas de controle adotadas pela organização são eficazes para evitá-las. o conhecimento científico está atrelado à interferência social. como a LER. 67. Acerca dessas categorias. e não apenas determinados segmentos corporais. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) O trabalho como regulador social é fundamental para a subjetividade humana. acompanhada de progressiva deterioração identitária. e essa condição mantém a vida do sujeito. A adaptação dos ambientes organizacionais aos seus usuários visando ao conforto. da ocorrência e das conseqüências de indicadores críticos no trabalho: retrabalho. são enquadrados distúrbios nos quais não se identifica apenas um agente causal. pois a força de trabalho de que dispõem pode ser dispensada a qualquer momento. (I) Os indivíduos preferem escolher livremente sua postura. o qual. com maiores habilidades. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) É estruturada sob a ótica da ergonomia e da organização do trabalho. doenças ocupacionais. mal-estar. mais ágil e eficaz. o indivíduo organiza-se coletivamente para gerenciar a carga de trabalho e construir estratégias coletivas de cooperação. não difere de outras doenças. julgue os itens seguintes. ao ambicionar galgar postos de poder e de liderança. que. entre os quais os laborais.ibrapi. erros. Acerca das situações que podem ocorrer quando a produtividade exclui o sujeito. proporcionando-lhe qualidade de vida dentro e fora da empresa. desconsiderando os limites de resistência de seu sistema musculoesquelético. como os surtos psicóticos e a formação das neuroses. assinale a opção correta. (IV) As capacidades sensitivas e motoras funcionam dentro de certos limites. (B) Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA). panes.com 66. assinale a opção correta. ao exporem necessariamente o profissional aos agentes causadores.br 85 . a perda do trabalho pode criar doenças psíquicas específicas.com. os distúrbios de saúde ou doenças relacionados ao trabalho dividem-se em duas categorias: doença profissional e doença do trabalho ou relacionada ao trabalho. mas não variam de indivíduo para indivíduo e ao longo do tempo para um mesmo indivíduo. que são agravadas. (D) Manter-se em seu trabalho sem nenhuma realização. à segurança e à produtividade requer respeitar e aplicar orientações básicas sobre as características do funcionamento psicofisiológico do ser humano. aceleradas ou exacerbadas por exposições nos locais de trabalho. (C) Norma Regulamentadora (NR-5). (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Segundo a Organização Mundial de Saúde. mas isso motiva a pessoa a manter-se no trabalho. insatisfação. (D) O reconhecimento de determinados distúrbios de saúde que se relacionam ao trabalho. (A) Uma alta exigência de qualificação. tornando-se pontos fundamentais de preocupação para os que lidam com a saúde das pessoas no trabalho. fazendo que as pessoas sintam-se sobressaltadas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. utilizando alternadamente toda a musculatura corporal. por envolverem a psicodinâmica do trabalho. (D) Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). a organização e as relações sociais de trabalho constituem dimensões fundamentais para a análise da gênese. (II) As capacidades sensório-motoras modificam-se com o processo de envelhecimento. fortalece-se e sente-se valorizado nessa busca constante. (A) As doenças profissionais correspondem a doenças inerentes às atividades laborais. tornam-se inevitáveis. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) As condições. dependendo das exigências da tarefa e da avaliação de estado de seu meio interno. Acerca da inter-relação trabalho e saúde. vem-se tornando um desafio que contribui para a qualidade de vida do homem no trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. que se a única forma de sobrevivência para muitos. (B) Para um pessoa. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e perdas eventuais não são compensadas por melhores estratégias de percepção e resolução de problemas. 69.

que dependem de diversos fatores organizacionais. O psicólogo passou a prestar serviços de assessoria e consultoria.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A cultura e o clima organizacionais são variáveis importantes para o bem-estar psicológico dos indivíduos. Logo. (II) Em psicologia organizacional e do trabalho. Essas normas visam conferir subjetividade na obtenção e tratamento de dados e controle social sobre a pesquisa. trabalho informal) e junto a diferentes clientelas (desempregados. O custo humano é negativo e gera problemas de saúde. julgue os itens a seguir. 73. (II) O comportamento dos membros das organizações reflete. (I) Uma vez que os grupos informais que surgem no seio da organização têm a capacidade de. como movimentos. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à pesquisa e à intervenção do psicólogo em organizações. (V) A dependência entre membros de equipes de trabalho pode resultar em maior ou menor efetividade. assinale a opção correta. (I) O interesse pelo estudo da dinâmica subjacente aos grupos sociais é um campo que só recentemente tem despertado o interesse de gestores e pesquisadores. o gestor precisa conhecer os grupos existentes na organização para poder compreender as razões subjacentes aos comportamentos daqueles que estão sob seu comando. 75. que devem ser compreendidas em seus significados. gestores. (III) A influência das regras formais da organização sobre comportamentos e desempenhos pode ser superada pela influência de normas informais estabelecidas pelos grupos sociais que existem em todas as organizações. (I) Como todo pesquisador.com 70. indústrias. Além disso. (III) Nas últimas duas décadas. A pesquisa das condições para a saúde psíquica é sempre guiada por princípios epidemiológicos. sua intervenção passou a ocorrer em diversos tipos de organização (ONGs. direcionarem os comportamentos e desempenhos dos seus membros o seu aparecimento deve ser coibido pelos gestores. (IV) Equipes de trabalho nas quais os membros foram convidados a participar e não foram obrigados a fazer parte dela são mais eficazes na realização de suas tarefas que equipes nas quais os membros são designados independentemente da sua preferência.Quanto ao custo humano do trabalho. empresas. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 41. julgue os itens a seguir. (A) A saúde psíquica depende da margem de liberdade dada ao trabalhador para desenvolver competências. acima das regras formalmente estabelecidas. 71. (A) (B) (C) (D) A cultura organizacional exerce influência sobre a carga de trabalho. razão pela qual poucos resultados consistentes podem ser apontados. os pesquisadores e profissionais costumam utilizar métodos qualitativos e quantitativos de pesquisa. SAÚDE (CHESF/2002 – ARH – CESPE) Em relação à saúde psíquica no trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Um desses movimentos caracterizou-se por uma atuação do psicólogo em níveis mais complexos e estratégicos das organizações. entrevistas e observações. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Em relação aos grupos. A saúde psíquica é pesquisada por meio de questionários. o cientista em psicologia organizacional e do trabalho está sujeito a normas de produção de conhecimento científico.com. Por essa razão. executivos). força e postura. As exigências do trabalho são de origem física. 72. assinale a opção incorreta. (II) O comportamento do indivíduo está fortemente influenciado pelo grupo ao qual pertence. sindicatos. assinale a opção correta. o comportamento defendido pelos grupos informais a que pertencem. a atuação do psicólogo em organizações e trabalho passou por movimentos de transformação e inovação. cognitiva e afetiva. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) A respeito de grupos e equipes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (A) (B) (C) (D) 74. organizações públicas.A carga de trabalho é representada pelo número de exigências impostas ao trabalhador para executar determinada tarefa. em grande parte. O trabalhador motivado é mais comprometido com a organização e sabe equilibrar sua carga de trabalho. Custo humano significa o dispêndio de carga psíquica no trabalho. se o objetivo é mudar o comportamento de um trabalhador. Os pesquisadores que optam pela abordagem quantitativa partem dos pressupostos segundo os quais os fenômenos que desejam investigar são mensuráveis e que as organizações são realidades concretas. dependendo dos aspectos do trabalho em relação aos quais se apresenta. operários. Quanto maior o custo. (B) (C) (D) (E) habilidades e regras para gerir o seu desempenho. o primeiro passo é identificar os grupos a que ele pertence. O custo é de natureza física. O treinamento de atitudes pode criar um clima organizacional satisfatório. aumentar a motivação e promover a saúde psíquica. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) 42.br 86 . A carga de trabalho é a soma do ritmo com as pressões. enquanto os que optam pelas abordagens qualitativas definem organizações como projeções da imaginação humana ou construções da mente humana. menor a produtividade. Acerca dessas exigências. julgue os itens seguintes.ibrapi.

07. 77. 10. é papel do líder definir as formas de funcionamento do grupo. 66.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. logo. 77. 70. E E D C D C A C/E/C/E/C E/C/C/E/C C E/C/C A C E/C/C C/C E/E/C E/C C/C/C/E Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (III) A independência entre equipes de trabalho favorece a especialização dos seus membros em relação às tarefas que devem realizar. 03. (I) As pesquisas científicas têm demonstrado. 65. 15. uma vez que as funções que desempenha fazem dele um emissor constante de comunicações formais. 18. 71. 52. de acordo com seus interesses. julgue os itens subseqüentes. 37. 16. 60. 63. 02. tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence. Em relação a essas equipes de trabalho. (II) O fornecimento de informações claras e a utilização de linguagem direta e clara favorecem a comunicação eficaz. e não. 48. 45. 23. 54. reiteradamente. 17. não existem habilidades adquiridas que façam de alguém um líder em qualquer situação. 20. 05. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) As equipes de trabalho constituem unidades de desempenho implementadas. as equipes de trabalho oferecem vantagens se comparadas a indivíduos trabalhando isoladamente. 72. que o tamanho da equipe afeta diretamente a efetividade. 46. para a efetividade organizacional. o líder é aquela pessoa que. a do tipo roda é eficiente para contextos de tarefas simples. as equipes criadas nas organizações não devem ter menos do que três membros nem mais do que oito. E D E D C C/C/E/E/C/C E/E/C/E/C/E C/C E/E C/C/E/C/C E/C/E/E A B B E E E B C/E C/C/E/E/C D 62. 75. julgue os itens que se seguem. 51.com. Contudo. 47. 13. 31. GABARITO – Módulo III 01. C CERTO E/C/E/E E/E/E/E/C/C/C/C/E/C/E /E/E A E/C/E/C E/C/E/C/C E A E E B D A C C C C E E 21.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 76. o padrão cadeia é menos centralizado que o padrão círculo. 78. 26. como anomalias. 36. 50. 61. 68. 34. 27. (II) Quando a tarefa a ser enfrentada é a solução de problemas complexos. Nessas circunstâncias. (II) Um gerente eficaz não pode desconsiderar os sistemas de códigos e símbolos utilizados pelos empregados para interpretarem as informações recebidas.ibrapi. (I) Mais em situações de conflito e instabilidade que em situações de não-conflito. 29. 56. 08. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) A liderança constitui um fenômeno que desperta grande interesse entre os gestores organizacionais uma vez que o líder é um indivíduo capaz de exercer influência e afetar comportamentos e desempenhos na organização. 28. 39. (III) A comunicação vertical pode ser imprecisa em razão da filtragem que os gerentes de linha intermediária fazem. 76. 57. 42. 06. o que contribui.com (III) A dinâmica subjacente ao desenvolvimento de grupos nas organizações envolve etapas de conflito. 30. 25. 73. 78. no âmbito organizacional. as quais devem ser entendidas como fases naturais do processo. 53. 59. 55. Em relação à liderança. (ANVISA/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Quanto ao processo de comunicação nas organizações. 43. Dessa forma. (I) Gestores organizacionais que dominam as técnicas de gestão da informação podem controlar a comunicação formal e inibir o surgimento de comunicações informais. 40. 74. em determinadas circunstâncias. julgue os itens seguintes. 69. 09. 22. 33. julgue os seguintes itens. C E/C/C/C/E/E/E/ C/E E C E B E D B E B D C C B C D C B D 41. 04. 35. (ANATEL/2004 – ANALISTA ADMIN – CESPE) No que se refere à comunicação. em decorrência do fenômeno denominado pensamento de grupo. (IV) Considerando as redes formais de comunicação. cada vez com mais freqüência. 38. 19. 44. 24. 49. 14. 64. de forma mais direta. (II) De acordo com a definição atualmente adotada por teóricos da área de liderança. 79. 12. 58. 32. a autonomia de trabalho outorgada nessa situação deve ser reduzida. os grupos tendem a preferir lideranças autoritárias. 67. 11. 79.br 87 . (I) Quanto às redes formais de comunicação.

.............................................................................................................................................................................................................. 117 GABARITO – Módulo IV........................90 Recrutamento.................................................................................................................................................................................. 100 Análise de Cargos......................................................................89 O Modelo de Katz e Kahn ....................................................................................................................................................................................com SUMÁRIO Módulo IV Módulo IV ______________________________________________________________________________ 89 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos........ 113 Exercícios – Módulo IV....................................................................br 88 .................................... 110 Competência da Organização........89 Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock):........................96 14 15 Políticas de RH.........................................................................................................................................................................91 Seleção ..................................................................................................................................................98 Cargos e Salários......................................................... 112 Gestão de Competências x Gestão de Desempenho ........ 103 Avaliação de cargos ........... 100 Desenho de cargos............................................................................................................................................................................................................................. 105 Formas de Remuneração.................................................................................................................................................................. descrição e análise de cargos.............................................................. 131 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................89 Funções da Organização ..................... 112 Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências ....................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www............................................................................................................................................94 Testes de Capacidade e Conhecimento ............................................................. 105 Remuneração.................... 106 16 Gestão por Competência .......................................................................................................................................................................ibrapi................................................................................................................................................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.............................................................................................................................89 13 Técnicas de ARH........................... 104 Pesquisa salarial ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 110 Operacionalização ..................................................................................................................... 113 17 18 Avaliação de Desempenho .................................................................................................................. 111 A Gestão por Competência como uma Nova Tendência ..........................................com.................................................

O elemento social da organização é sabidamente dinâmico e essa dinâmica se dá pela ocorrência de eventos compostos por atividades estruturadas. O Modelo de Katz e Kahn Daniel Katz e Robert Kahn criaram um modelo mais amplo e complexo usando a Teoria dos Sistemas. Essa capacidade é conhecida como processo de codificação. retroinformação negativa e codificação: a lógica de sobrevivência dos sistemas reside na transformação da energia oriunda de fora do sistema em trabalho ou “combustível” para manutenção da estrutura sistêmica. procedimentos e regras. Essa teoria vê a organização como uma relação interdependente com seu ambiente. recompensas e punições.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. as trocas se dão de forma contínua e encadeada. fazem parte deste subsistema a organização informal.ibrapi. estruturas e atividades. levando à sua aceitação (e conseqüente repasse para a estrutura) ou rejeição. 3. Sistema Sociotécnico (Modelo de Tavistock): A evolução da ARH levou à consideração de que não adianta tratar apenas processos. a organização é caracterizada pelos seguintes aspectos (comuns aos sistemas abertos): 1. onde uma inflamação. A interdependência entre as partes é essencial na abordagem sistêmica. papéis e algumas outras variáveis técnicas e tecnológicas. Esse é o fundamento do conceito de sistema aberto e deve ser cuidadosamente endereçado. parte desse insumo se apresenta na forma de informações a respeito do funcionamento da organização e sobre o ambiente ali instalado. Essa visão levou à proposição do Sistema Sociotécnico. Social: referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras. Importação-transformação-exportação de energia: trata-se da percepção de que as organizações não podem ser vistas como estruturas sociais auto-suficientes ou limitadas às suas fronteiras próprias. mais do que permear. Elas precisam interagir com o mundo exterior e trocar “energia” com outros sistemas. Sistema gerencial (ou administrativo): responsável pela definição de objetivos. por exemplo. com valores. Sistema social (ou humano): mantém estreito relacionamento com a cultura organizacional. afirmando que para que se tenha uma compreensão precisa dos comportamentos individuais ou atividades de pequenos grupos é necessário considerar os componentes sociais em que eles estão inseridos. tecnologia. com normas e com a satisfação das necessidades pessoais. o nível motivacional dos membros e suas atividades individuais. Esse “mecanismo de defesa” é conhecido como Entropia Negativa. além de influenciar a forma pela qual as coisas são feitas. provocando a movimentação que se contrapõe a ela. Em termos organizacionais. caminhos para tomada de decisões e outras variáveis administrativas. composto por três subsistemas: 1. A dinâmica encontrada nos sistemas aberto gera um processo de defesa à tendência entrópica.com Módulo IV 12 Técnicas de Administração de Recursos Humanos Funções da Organização Técnica: relacionada com a coordenação do trabalho e execução das tarefas com ajuda da tecnologia disponível. mas também é preciso pensar sobre os fatores humanos que permeiam as operações. A retroinformação (feedback) negativa é o componente que permite que os desvios sejam corrigidos e o processo se mantenha dentro dos níveis adequados de funcionamento. ou seja. 3. 2. ao caos e a degeneração. políticas. Além disso. 4. Entropia negativa: a entropia leva à exaustão organizacional.br 89 . as pessoas são responsáveis por conduzir executar as atividades. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. visando aperfeiçoar seus processos de transformação que criam produtos e serviços a partir de insumos. Sistema técnico (ou de tarefas): fluxo de trabalho. 2.com. dispara imediatamente um conjunto de informações que desencadeia reações de defesa e de busca da retomada do equilíbrio orgânico. repetitivas e combinadas. Sistemas são ciclos de eventos: as trocas de energia entre a organização e os sistemas externos a ela se dão de forma cíclica. Nesse modelo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. também conhecido como Modelo de Tavstock. Esse mecanismo é muito semelhante ao existente no corpo humano. Aliás. Informação como insumo. de modo a fazê-las trabalharem juntas. constituído por um sistema de triagem das entradas. estrutura organizacional. Uma outra exigência está relacionada à capacidade de discernimento e seleção das informações que chegam ao sistema. ocasionando trocas de energia com os ambientes externos que mantém viva a estrutura organizacional.

Estado firme e homeostase dinâmica: trata-se da busca contínua pelo equilíbrio orgânico que mantém o funcionamento organizacional e evitam a entropia.ibrapi. A homeostase resulta na redução desse número de variações. Limites ou fronteiras: são as linhas limítrofes que separam o ambiente interno ao sistema daquele encontrado no mundo exterior.com 5. é uma excelente referência. 7. mantendo os níveis corretos de energia (o corpo humano.br 90 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. A homeostase é exatamente essa capacidade de equilibrar a organização de acordo com as variações. como mostrado na figura abaixo: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. pois trabalha para manter sua temperatura constante. mais uma vez.com. levando à especialização destes e à conseqüente diferenciação interna. Eqüifinalidade: Bertalanffy propôs o Princípio da Eqüifinalidade. 8. O Estado Firme está relacionado ao fluxo contínuo e adequado de energia de dentro do sistema para fora e vice-versa. que são: As Técnicas de ARH consistem nos instrumentos utilizados em cada fase do “ciclo de vida” do funcionário na organização e podem ser aplicadas direta ou indiretamente sobre as pessoas. mas a eqüifinalidade continua a existir na organização. 6. São usados como referência para a compreensão do escopo de ação da organização e também do nível de receptividade de insumos (energias) do ambiente externo. segundo o qual um sistema pode atingir o mesmo estado por uma variedade de caminhos e partindo de diferentes condições iniciais. Diferenciação: nas organizações percebe-se a tendência à multiplicação de funções e papéis. independentemente de variações ocorridas na temperatura do ambiente externo). 13 Técnicas de ARH As técnicas de ARH têm correlação direta com os subsistemas de RH.

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.: “Recrutamento é a fase que antecede a seleção. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. recrutamento pode ser conceituado como: “Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. Com a proliferação da Internet. Cabe ressaltar que essas necessidades podem não ser atuais. forte influência da cultura organizacional. mas analisando-se os perfis profissionais adequados à execução de cada uma das funções organizacionais. Segundo Chiavenato.com Há que se considerar a interação contínua entre esses subsistemas e sua atuação conjunta para formarem o Sistema de ARH em seu sentido mais completo. (3) Análise e definição das técnicas a serem aplicadas. que será a Seleção. podemos enunciar as três etapas do planejamento da fase de recrutamento: (1) Avaliação das necessidades internas. Isso significa que a forma de implementação adotada em cada um deles vai depender de diversos elementos e. os recrutamentos on-line vêm crescendo muito e se tornando populares. sem ter a intenção de uma simbologia numericamente exata: Recrutamento Há uma estreita relação entre os objetivos organizacionais e as pessoas necessárias para atingi-los. dentre eles.J. principalmente entre jovens de 20 a 30 anos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a ordem de encadeamento entre eles poderá variar e isso se deve à característica contingencial que eles apresentam. A figura abaixo ilustra esses níveis de variação. Com base no que foi dito. mas é importante preservar a idéia de que essa representação tem o intuito de mostrar que há diferentes graus de evolução. Além das necessidades citadas acima. Assim sedo. Uma outra definição foi dada por SIVA. Além disso. mas projetadas para momentos futuros. podem ocorrer situações em que haja mudança em um deles sem necessariamente implicar mudança nos outros. é importante que o processo de recrutamento avalie as disponibilidades de RH existentes no mercado e defina as técnicas a serem aplicadas em cada contexto. As organizações apresentam diferentes “níveis de maturidade” em cada um dos subsistemas. Apesar de serem subsistemas interdependentes. ou seja.br 91 . A referência a ser tomada nas atividades de recrutamento são as necessidades relacionadas a recursos humanos que tenham sido identificadas pela organização. (2) Avaliação das alternativas disponíveis no mercado. é importante que o recrutamento consiga atrair uma quantidade de interessados suficiente para que após a triagem inicial ainda existam alternativas capazes de preencher as vagas existentes.ibrapi. através dos meios de comunicação buscar atingir uma população alvo”. Isso deve ser considerado não apenas com um sentido quantitativo.com. em que se deverá atrair candidatos potencialmente capacitados para atender às necessidades da instituição. A partir dessas duas definições do conceito de Recrutamento podemos entender que é o processo responsável por convidar as pessoas a participarem da próxima etapa.P. de divulgação.M.

A movimentação pode ser vertical (no caso de promoções). indisponibilidade de insumos e imprevistos como greves de funcionários.com Modelos de Recrutamento Existem diferentes modelos para planejamento das atividades de recrutamento de recursos humanos: 1. estimula a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e de auto-avaliação. custos de atendimento de candidatos. finalmente. requerendo novos incrementos nos quadros de pessoal para atender a essa demanda. • Maior índice de validação e de segurança: o candidato já é conhecido. disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. experiências anteriores. • Aproveitamento de investimentos em formação do pessoal: o retorno normalmente se vê quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. A concretização de tais previsões estará sujeita à confirmação das expectativas com relação àquelas pessoas. Recrutamento Interno O recrutamento interno ocorre através da recondução de funcionários através de promoções.ibrapi. volume de produção. Vantagens: • Menor custo: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento. 2. (2) evoluções e mudanças tecnológicas que impactem sobre as necessidades de pessoal. (3) Cenários do mercado de trabalho relacionados à oferta e procura de oportunidades. há uma visão antecipada dos prováveis remanejamentos e substituições a serem efetivadas futuramente. as avaliações de desempenho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. claro. horizontal (no caso de transferências e remanejamentos). • Espírito sadio de competição: as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstrem merecê-las. não necessita. de período experimental. Além disso. ou de informações cadastrais a seu respeito. Baseado em segmentos de cargos No modelo baseado em segmentos de cargos as atenções estão voltadas para a camada operacional e é uma técnica mais aplicada em empresas de grande porte. • Fonte poderosa de motivação para os empregados: possibilidade de crescimento dentro da organização. O argumento central é de que existe uma relação direta entre a demanda por recursos humanos e a demanda percebida para o produto ou serviço a ser oferecido ao mercado. permitem que os gestores antevejam as possibilidades de promoção e substituição para os postos-chave de suas organizações. Exige intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa. A partir daí projetam-se os quantitativos de pessoal desejáveis no futuro. tecnologia. Não se leva em conta. Assim. o que se apresenta como redução nos custos. Mantém seu foco no curto prazo e não teria aplicabilidade para organizações voltadas ao crescimento e à expansão. (4) Plano de carreiras. Baseado na procura estimada do produto ou serviço Este modelo considera que as necessidades de pessoal são influenciadas por uma série de fatores como produtividade. de integração e indução à organização. ou diagonal (quando a transferência é acompanhada por promoção). 4. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. nem imprevistos como problemas de infra-estrutura. transferências. sob uma ótica sistêmica (integrada e interdependente) os seguintes elementos como base para o planejamento: (1) volume planejado de produção. como formação acadêmica.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. na maior parte das vezes. Substituição de postos-chave O estudo das características pessoais dos recursos humanos disponíveis. já que podem ocorrer variações que demonstrem que uma determinada alternativa já não deve mais ser vista como ideal.br 92 .com.) que tenham reflexo direto sobre as necessidades de pessoal e fazer uma análise histórica junto com uma projeção futura dos níveis de recursos humanos envolvidos com o funcionamento daquele componente. 5. custo de admissão etc. é importante notar que aumentos nos níveis de produtividade podem reduzir a quantidade de pessoas envolvidas no processo produtivo. 3. etc. Baseia-se na entrada e saída histórica de recursos humanos. nessa abordagem. Consiste na escolha de componentes organizacionais (volume de vendas. Baseado no fluxo de pessoal Este é um modelo simplista e que trata a organização de forma excessivamente conservadora e estática. aspirações e. Planejamento integrado Este modelo tem se demonstrado como o mais completo e leva em conta. Uma conseqüência possível para esse quadro é a redução nos preços dos produtos ou serviços. avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos. podendo aumentar a procura por eles no mercado e. • Maior agilidade: dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato. bem como promoções e remanejamentos. programas de desenvolvimento de pessoal e planos de gestão de carreiras. ações e estratégias dos concorrentes.

• Pode frustrar os funcionários: monopolizando vagas e oportunidades internas. exames médicos. estão presentes de modo decisivo na escolha do processo mais adequado. libertação do candidato do outro emprego ou de outros compromissos e com a admissão. todo funcionário tende a subir até alcançar seu patamar de incompetência”. Recrutamento Misto Na prática. o interesse maior é a entrada de recursos externos e não a transformação da estrutura interna pela abertura de oportunidade aos recursos existentes. prejudicando a sua atual produtividade no trabalho. receber aumentos salariais. formulários. jornais. uma revisão no modo pelo qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. os quais são candidatos naturais à promoção. • Aproveitamento dos investimentos de terceiros: esforços feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato na preparação e no desenvolvimento profissional. Quanto mais alto o cargo. Existem algumas variações quanto forma de realização do recrutamento misto e elas estão basicamente relacionada à ordem em que cada tipo é executado: • Externo Interno: quando o recrutamento externo é realizado.Laurence J. caracterizando-se como “patamar de incompetência” o nível organizacional em que o desempenho será inevitavelmente ruim. no máximo. Nesse caso. Vantagens: • "Sangue novo" e experiências novas para a organização: ocasiona sempre uma importação de idéias novas. candidato em potencial à promoção. havendo pessoas com perfil e habilidades adequadas às novas atribuições.ibrapi. documentação. • Atualização com relação ao “mundo exterior”: a organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. podendo. sem que exista tempo para investir em treinamentos de preparação para as novas atribuições. Os fatores tempo e custo. • Em princípio. ou seja. há a possibilidade de complementá-lo com o recrutamento interno. menos seguro: os candidatos são desconhecidos e a empresa muitas vezes não tem meios para verificar seus históricos profissionais. Essa abordagem é adotada quando há urgência por pessoas já qualificadas. Princípio Peter (Laurence Peter) Patamar de incompetência A expressão “Princípio Peter” refere-se à afirmação feita pelo Dr. Um mecanismo para atenuar esse problema é o “período de experiência”. disponíveis ou vinculados a outras organizações.br 93 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a ordem da seleção.Peter. a mensagem passada é a de priorização dos funcionários. Desvantagens: • Mais demorado: escolha das técnicas. quase sempre. que se refere a situações em que o profissional deixa de se preocupar com suas atribuições atuais. Em termos individuais. • Mais caro: anúncios. material de escritório. mais demorado. de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e. O paradoxo aqui é que pode ser gerada uma percepção de que aqueles funcionários que se dedicarem “de corpo e alma” às suas posições atuais dificilmente serão promovidos.com. despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipa de recrutamento. mas não alcança os resultados desejados. em 1968. permite avaliar o potencial de promoção de qualquer pessoa com base em seu desempenho na posição atual. em termos de conhecimentos e habilidades. como sistema. honorários de agencias de recrutamento. para alcançá-lo. • Interno Externo: Se a empresa opta por realizar primeiro o recrutamento Interno. Um outro problema é a possibilidade de “carreirismo”. • Frustração: os funcionários não escolhidos podem ficar frustrados. o “teto” da pessoa em termos de crescimento em uma dada organização. incidindo sobre candidatos reais ou potenciais. a recepção e triagem inicial. • Afeta a política salarial da empresa: influenciando as faixas salariais internas. Pode ser visto como política de deslealdade da empresa com seu pessoal. • Deficiência dos processos de avaliação: eventual ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funcionário. • Carreirismo: a promoção interna pode por de lado a eficiência funcional no exercício das atuais funções. que diz: “Em uma estrutura hierárquica. ou seja. olhando apenas para o “próximo cargo” e para o que será necessário adquirir. Um dos mecanismos de defesa contra isso é não promover uma pessoa até que ela demonstre ter preenchido todos os requisitos definidos para o próximo nível.com Desvantagens: • Indisponibilidade interna: inexistência de recursos internos adequados para preenchimento das vagas. etc. mantém-se atualizada ao nível do ambiente externo e a par do que ocorre noutras empresas. os recrutamentos interno e externo se complementam e podem ser feitos em conjunto. • Necessidade de negociação interna: dificuldades em se conseguir a aprovação de gerentes para liberação dos seus colaboradores mais eficientes. Recrutamento Externo Funciona com candidatos vindos de fora da empresa. principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. a atração e a apresentação dos candidatos. a elas Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.

Sendo assim. O processo seletivo visa solucionar dois problemas básicos. Trata-se da separação entre os aceitos e os recusados. Assim sendo. Durante a seleção. que ocorre quando as atenções estão voltadas primordialmente à ocupação da vaga. (2) eficiência e eficácia da pessoa no cargo. deve-se ter em mente que deverão ser selecionados os candidatos com maior potencial para colaborarem com a manutenção. com base em critérios próprios criados por experiências anteriores. Por isso dizemos que “a seleção é responsabilidade de linha (dos responsáveis por cada área) e função de staff (apoio)”. mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Após esse processo. que são: (1) adequação da pessoa ao cargo. visando a identificar aqueles que apresentarem o maior grau de conformidade para com as exigências associadas à posição que se quer preencher. da eficácia corporativa. Seleção Seleção de pessoal é o procedimento para identificar dentre um grupo de candidatos recrutados aqueles aos quais será oferecida uma posição.com será dada prioridade.br 94 . se ainda restarem vagas a serem preenchidas. • Interno // Externo: A última hipótese é a realização simultânea dos recrutamentos interno e externo. O que ocorre é a indicação baseada nos resultados obtidos a partir da aplicação das técnicas e ferramentas usadas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a decisão final é sempre de responsabilidade da área solicitante. Não apenas uma idéia atual. Essa tarefa é desempenhada comparando-se os requisitos do cargo com o perfil do candidato. não havendo tempo para o escalonamento dos métodos. Desta forma. A primeira está subordinada à validade e reflete que existe uma correspondência entre desempenho das pessoas no processo seletivo e seu desempenho no cargo. pode ser que os responsáveis pela área em que o recurso será alocado optem por uma “segunda alternativa”. ou até mesmo com o aumento. o processo seletivo deve fornecer não apenas um diagnóstico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.ibrapi. A segunda está subordinada à imparcialidade do processo seletivo e reflete que esse processo não é tendencioso contra determinados grupos de pessoas.com. é realizado o recrutamento externo como um complemento ao anterior. Além disso. As duas metas de qualquer sistema de seleção são contratar candidatos qualificados e avaliar imparcialmente a sua capacidade. não pode haver uma imposição quanto à aceitação dos candidatos aprovados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. a seleção pressupõe uma complexa combinação de fatores técnicos e sociais embutidos em uma estrutura legal. mas também uma projeção para o futuro. Processo de Seleção de Pessoas A Descrição e Análise do Cargo • Atividades a executar • Responsabilidades B Padrões de desempenho desejados para cada atividade C Especificações das pessoas • Relação das qualidades pessoais necessárias E Comparação para verificar a adequação D Fontes de informação sobre o candidato • Formulário preenchido • Testes de seleção • Referências Decisões Seleção como Processo de Decisão Visto que em muitas vezes o processo de seleção é realizado por equipe de apoio (staff).

l O perfil profissiográfico está relacionado à descrição e especificação do cargo.ibrapi.com. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das anteriores se aplique. Coleta de Informações sobre o Cargo • • • • • Descrição e análise do cargo: é importante obter informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de seleção se concentre neles. a ficha profissiográfica aponta os elementos preditivos de bom desempenho do cargo ou função. é comum as pessoas pensarem que se trata de alguma descrição do perfil profissional da b pessoa que se submete a um processo seletivo. Requisição de empregado: verificação dos dados na requisição do empregado. Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e criteriosa dos chefes diretos a respeito dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. i Cuidado! Não é nada disso. etc. É g um tipo de codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir e das condições de trabalho o a que estará sujeito. enquanto a entrevista de seleção é mais detalhada e específica. Tem aplicação na triagem inicial do recrutamento.com Como um processo de decisão.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. As Técnicas de Seleção: Com base nas informações coletadas a respeito do cargo. Ela resume as informações obtidas a partir da Análise Profissiográfica. Análise de mercado: para cargos novos. a seleção de pessoal apresenta 3 modelos de comportamento: • Colocação: um candidato para uma vaga. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Serve para que o selecionador saiba o que buscar e avaliar nos candidatos. embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção. a d Essas informações são registradas em uma ficha conhecida como “ficha profissiográfica” que é e usada como referência para que se definam as técnicas de seleção mais apropriadas em cada caso. define-se as técnicas que serão aplicadas junto aos candidatos recrutados para verificação de conformidade com os requisitos. na seleção. preenchidos pelo chefe direto. Pela associação da palavra “perfil” com o i prefixo “profissio. que é a pesquisa dos d elementos que caracterizam um trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.. A entrevista de triagem (no fim do recrutamento) é rápida e superficial. no desligamento. verificar em empresas semelhantes que tenham cargos comparáveis. • Seleção: vários candidatos para uma vaga (aprovação ou rejeição) • Classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. na avaliação do desempenho. especificando as características que o candidato deverá possuir. É a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. resta fazer previsão aproximada do conteúdo e da e x i Importante (!!!): Perfil Profissiográfico g Esta é uma expressão que pode causar confusão e induzir ao erro. sem possibilidade de rejeição. Essas técnicas de seleção normalmente são separadas em cinco categorias: 1. incluindo: o• • Condições ambientais e de organização das tarefas Técnicas e ferramentas (instrumental e tecnologia) c Fatores humanos a• r Em síntese. Comparações sucessivas do perfil com as diferentes vagas. ou seja. É claro que aí estão incluídos os atributos psicológicos e físicos necessários para que o ocupante d do cargo tenha bom desempenho. no aconselhamento e orientação profissional.br 95 . às características do i cargo.”. Entrevistas de seleção É a técnica mais utilizada..

Preparação: a entrevista não pode ser improvisada. Enfocam principalmente as aptidões e baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas. Envolve o ambiente físico e o ambiente psicológico (clima ameno. o entrevistador deve imediatamente empreender a avaliação. O encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista. Avaliação: logo que o candidato deixa a sala. • 2.O entrevistador provoca estímulos (perguntas) a fim de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação). Provas de conhecimento ou capacidade Testes psicométricos Testes de personalidade Técnicas de simulação Etapas da Entrevista de Seleção 1. enquanto os testes psicológico medem aptidões (potencial inato).com Tipos de Entrevista: • • • Totalmente padronizada: estruturada. 3. 4. sem embaraços. Esta etapa visa determinar: i. devem ser tomadas posições quanto à aprovação ou rejeição do canditato e sua posição com relação aos demais candidatos. seus conhecimentos. 4. enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente. Ao final. sem coações ou imposições) Realização (processamento): é a etapa fundamental do processo. etc. Constituem uma medida objetiva e padronizada de amostras do comportamento das pessoas. de maneira uniforme e com tempo determinado. informais. etc. suas aptidões. Sua função é analisar essas amostras. Testes Psicológicos • • • • • Aplicados para medir o desenvolvimento mental das pessoas. 5.com. Não diretiva: não especifica questões nem respostas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. v. Usada apenas para conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. 5. Planejada para ultrapassar as limitações do entrevistador. ii.br 96 . iv. iii. direta. Objetivos específicos Tipo de entrevista Leitura preliminar do CV do candidato Coleta de informações sobre o candidato Coleta de informações sobre o cargo Ambiente: é um passo que merece atenção especial. Testes de Capacidade e Conhecimento • Classificação quanto à aplicação: i. O entrevistador recebe um “check-list” de assuntos e colhe respostas ou informações do candidato. Gerais: aferem noções de cultura geral ou generalidades Específicas: pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. como será contatado sobre o resultado ou quais os desdobramentos deste contato. mas apenas com perguntas específicas visando respostas específicas Escritas: são as provas mais comuns em empresas e escolas Realização: aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa. sem pressões de tempo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 3. ii. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. sobretudo oferecendo informação quanto à ação futura. Padronizada quanto às perguntas e questões: permitem resposta aberta. ii.ibrapi. suas habilidades. examinando-as sob condições pré-definidas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas. sem acanhamentos. As provas medem capacidade (habilidade atual). 2. • Orais: funcionam como uma entrevista. cordial. mas o tipo de resposta desejada. O entrevistador precisa saber formular questões de acordo com o andamento da entrevista. iii. sem receios. Classificação quanto à área de conhecimento: i. São também conhecidas como exploratórias. fechada. Diretiva: não especifica questões.

para média escolaridade. SSO – avalia a liderança. para avaliação projetiva da dinâmica da personalidade. depressão. – cartões com figuras. habilidade numérica. A-2 – teste de atenção visual. usados para avaliação de forma projetiva da dinâmica da personalidade. D-70 – teste de inteligência não-verbal altamente complexo. D-48 – teste de inteligência. avaliando a eficácia no trabalho. G-36 e G-38 – teste de inteligência. ambição e intelecto. É a predisposição geral ou específica para o aperfeiçoamento no trabalho Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo É estado latente comportamento. entre outros. Wartegg – uso de gráfico projetivo. criatividade.A. Rosenzweig – teste de avaliação projetiva da reação à frustração. AC e AC-15 – para mensuração da concentração na atenção.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. raciocínio lógico e abstrato. verbal. 1995): • • PMK – testa a expressão gráfica. mecânico. através dos quais é avaliada. relações espaciais. CEPA . casas e figuras humanas. rapidez e exatidão de cálculo e fluência verbal. a estrutura e dinâmica da personalidade. Pfister – quadrículos coloridos.T.com.inventário de administração do tempo. onde é avaliada a estrutura e dinâmica da personalidade da pessoa em relação a afetividade. T. Existe sem exercício prévio. DAT – avalia raciocínio abstrato. e potencial de Dentre os testes psicológicos mais utilizados em processos de seleção existem (BUENO. Palográfico – avalia a personalidade através de traços o ritmo e qualidade de trabalho.com Aptidão • • • • • • • • Predisposição atividade natural para determinada • • • • • • • • Capacidade Habilidade adquirida Surge depois do treinamento ou aprendizado É avaliada pelo rendimento no trabalho Permite diagnosticar o presente.avaliação de concentração de atenção. para pessoas com escolaridade de nível médio. HTP – teste projetivo que avalia as características da personalidade por meio da elaboração de desenhos como árvores. memória visual. emoções. avaliando a estrutura da personalidade da pessoa. • • • • • • • • • • • • • • • • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.ibrapi. de média complexidade. ADT . imaginação. refere-se à habilidade atual do indivíduo É o resultado da aptidão depois de exercitada É a disposição geral ou específica para o trabalho atual Possibilita a colocação imediata em determinado cargo É estado atual e real de comportamento. entre outros.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Zulliger – prancha com borrões. V-47 – teste de inteligência verbal. direcionado a cargos que requeiram raciocínio lógico muito acurado.br 97 . É avaliada por meio de comparações Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo Transforma-se em capacidade por meio de exercício ou treinamento. de complexidade menor. agressividade. fatigabilidade. Usado para cargos que exijam a condução de grupos. rapidez e exatidão. Usado para pessoas com escolaridade básica e média. para pessoas com escolaridade de nível médio. uso da linguagem. equilíbrio. de forma projetiva.

14 Políticas de RH O que são Políticas? As políticas são desenvolvidas como instrumento de definição de diretrizes e práticas organizacionais e surgem em função da racionalidade. da filosofia e da cultura organizacional.com Teoria Multifatorial de Thurstone • Segundo Thurstone. – – – – – – – • Fator V: compreensão verbal Fator W: fluência verbal Fator N: rapidez e exatidão com cálculos numéricos Fator S: visão espacial Fator M: facilidade de memorização Fator P: percepção rápida e exata de detalhes.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Cada pessoa tem uma maneira própria de se portar e posicionar diante das situações cotidianas encontradas em uma organização. São regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.ibrapi. Contudo. Os autores do termo “Inteligência Emocional” (Peter Salovery e John Mayer) definem 5 áreas de abrangência: – – – – – Conhecer as próprias emoções Administrar as emoções Motivar a si próprio Reconhecer emoções em outras pessoas Manejar relacionamentos. Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral Menores investimentos e esforços em treinamento. similaridades e diferenças Fator R: raciocínio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou raciocínio dedutivo ou abstrato (do todo para as partes) Para cada fator existe um ou mais testes psicológicos específicos Testes Psicológicos x Entrevistas • Os testes psicológicos apresentam duas importantes características que as entrevistas não conseguem alcançar: – – Validade: é a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que se pretende medir. Inteligência Emocional • • Com o trabalho de Daniel Goleman cai o mito da genialidade intelectual e sobe o conceito de maturidade emocional.br 98 . As políticas constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de suas funções específicas e servem para prover respostas às questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência. Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores talentos Maior estabilidade e permanência das pessoas decorrente redução da rotatividade. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação. Benefícios Associados ao Processo Seletivo • • • • • • • Adequação das pessoas aos cargos e conseqüente satisfação com o emprego Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às funções. Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo Precisão: é a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa (consistência). a estrutura mental das pessoas é formada por um número relativamente de grandes fatores mais ou menos independentes de si. visando uniformizar não apenas as ações.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. mas também os elementos que orientam as tomadas de decisão e a definição de objetivos e estratégias.com. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. é importante que sejam definidos elementos que norteiem aquela que será a postura coletiva a ser adotada.

comprometendo o funcionamento da organização. que é justamente o “pensar no futuro”. é comum terem dificuldade em diferenciar “políticas” de “procedimentos. Políticas de RH – Aplicação Para que se possa alcançar efetividade do novo funcionário na organização. Com base nas políticas podemse definir procedimentos a serem implantados. Cada organização desenvolve a política mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Os procedimentos visam dar consistência à execução das atividades. manter a atenção sobre a importância de que os funcionários da organização saibam onde poderão chegar e os requisitos para essa evolução no decorrer do tempo. algumas são mais genéricas e podem ser aplicadas em diferentes contextos. Elas variam de acordo com o grau de especificidade. é necessário que se desenvolva um trabalho no sentido de determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da instituição. ou seja. Ao contrário do que possa parecer. Políticas de RH As políticas de Recursos Humanos servem como orientação coletiva para que as pessoas adotem posturas ou realizem ações não desejadas. Essas políticas estão relacionadas a critérios de planejamento. O objetivo maior das políticas de RH é garantir os níveis adequados de recursos humanos devidamente motivados e instruídos para o exercício de suas funções atuais e futuras. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. garantindo um tratamento eqüitativo para todos os participantes e uniforme para todas as situações. e com base nas características funcionais identificadas. consumidores. no desempenho corporativo. devem ser enunciados critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação de desempenho.. temos que perceber aqui um papel importante das Políticas de Aplicação. fatores que implicariam certamente em queda nos níveis de produtividade e. que são cursos de ação pré-determinados para orientar o desempenho das operações e atividades. acionistas. Segundo Chiavenato: “Políticas de recursos humanos são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.br 99 . envolvimento e motivação necessários à boa consecução das atividades. etc. tendo-se em vista o universo de cargos dentro da instituição. fornecedores. referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais. Critérios de remuneração indireta. e padrões de qualidade para a admissão quanto às aptidões físicas e intelectuais. experiências e potencial de desenvolvimento. considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras e definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis.ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Políticas de RH – Manutenção Uma organização que se preocupa e entende a influência do elemento humano no contexto organizacional não pode menosprezar a importância dos mecanismos de manutenção desses recursos e também dos níveis adequados de comprometimento. esse trabalho deve ser desenvolvido antes do início das atividades relacionadas ao exercício de um cargo ou função. Elas devem seguir alguns critérios a seguir citados”. Esse trabalho compreende também a criação de requisitos ambientais e físicos (como aspectos de higiene e segurança) e bons relacionamentos com entidades representativas como sindicatos. mas também está relacionada à inserção do funcionário no contexto de trabalho com que estará se relacionando a partir de então. As políticas de RH relacionadas ao subsistema de manutenção estabelecem: • • Critérios de remuneração direta. É a porta de entrada dos recursos humanos na organização e precisam definir também dispositivos que possibilitem a integração natural desses recursos no ambiente interno. consequentemente. por exemplo. Por fim. enquanto outras são especificamente relacionadas a áreas pontuais da gestão de pessoas. tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado e posição da organização frente a essas duas variáveis. ou seja. Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas. Isto posto.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. usos e costumes. Políticas de RH – Suprimento O subsistema de provisão é responsável por modelar os procedimentos de recrutamento – incluindo onde recrutar. em que condições recrutar e como recrutar. de seleção.com. alocação e movimentação interna de recursos humanos. As políticas situam o código de valores éticos e são usadas no governo das relações da organização com os empregados. Essa integração diz respeito à familiarização com as normas.. tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da instituição e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado.com Políticas x Procedimentos Quando as pessoas começam a estudar essa parte da Administração de Recursos Humanos. para que não haja lacuna ou desmotivação.

Posição: define as relações entre o cargo e os demais cargos da organização (na verdade. • Descrição do cargo: relaciona as tarefas. relacionamentos dentro dos grupos. visando a contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização. desde o nível intra-pessoal (individual).ibrapi. descrição e análise de cargos Objetivos da Descrição e da Análise de Cargos • Dar subsídios à elaboração de anúncios. no organograma. etc. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. isto é. Políticas de RH – Monitoração Há uma máxima de administração que diz: “você não pode controlar o que não pode medir”.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. demarcação do mercado de mão-de-obra onde se deve recrutar ◊ recrutamento • Determinação do perfil do ocupante do cargo para aplicação de baterias de testes apropriadas ◊ seleção • Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento ◊ treinamento • Determinação. mas também a ARH em termos de médio e longo prazos. até o corporativo. relação com seus subordinados • Aplicar Pessoas – Desenho de Cargos • O desenho de cargos envolve a especificação do conteúdo de cada cargo. é necessário que sejam definidos critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições. Esses critérios devem focar não apenas o “agora”. experiência.com. mas também de crescer e acompanhar a dinâmica imposta pelas condições externas e internas. das faixas salariais ◊ administração de salários • Estímulo à motivação para facilitar a avaliação de desempenho • Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e para o empregado no desempenho de suas funções • Dados para higiene e segurança industrial. entre grupos e entre os membros da empresa como um todo. • A descrição geralmente relata impessoalmente o conteúdo do cargo. iniciativa. É nesse sentido que são desenvolvidas as políticas de RH voltadas à monitoração dos recursos humanos em uma organização. é necessário definirem-se diretrizes para criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional através da mudança do comportamento dos participantes. os deveres e as responsabilidades do cargo. ou seja.br 100 . relação com sua chefia • Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). Essas análises se baseiam em critérios que permitem a realização contínua de atividades de auditoria e revisão da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da instituição. • Os cargos são preenchidos de acordo com esses dois elementos. As políticas de RH relacionadas ao desenvolvimento estão associadas também à identificação de áreas pontuais que careçam de maior atenção.com Políticas de RH – Desenvolvimento Para que a organização tenha capacidade não apenas de funcionar dentro dos níveis de excelência desejados. Desenho de cargos. • Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais: • Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo) • Como esse conjunto deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho) • A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade). dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos . Papel do RH junto aos empregados • Atuar como advogado do interesse dos empregados Ampliar a satisfação dos empregados • Maximizar a satisfação dos empregados no trabalho Garantir que os empregados estejam comprometidos com a empresa e colaborem em tudo • Mediar a relação capital-trabalho • Alinhar o comportamento humano às estratégias Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que torne desejável o emprego na organização 15 • • • • • Cargos e Salários Tarefa: atribuídas a cargos horistas Atribuição: atribuídas a cargos mensalistas Função: conjunto de tarefas ou atribuições Cargo: conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional. enquanto as especificações fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho. passando pelo desenvolvimento dos relacionamentos dois-a-dois. expressas em termos de educação. por avaliação e classificação de cargos. Além disso. isto é. • Análise do cargo: preocupa-se com os requisitos necessários ao ocupante. Deve ser criado e mantido um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização. são relações entre duas pessoas).

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Modelos de Desenho de Cargos

Somente a partir da década de 60 é que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos objetivos organizacionais. A partir daí, começaram a surgir novos modelos: o Modelo clássico ou tradicional Pressuposto básico: o homem é simples apêndice da máquina. A racionalidade que se busca é eminentemente técnica. O desenho é ótimo quando atende os requisitos da tecnologia e dos processos produtivos. Ele é visto de forma lógica e determinística: a decomposição da tarefa. O trabalho é dividido e fragmentado em partes e cada pessoa recebe uma incumbência parcial para executar de maneira rotineira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padrão e os ciclo de produção. Repousa na presunção da estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo, significando um desenho definitivo, não se cogitando a mudança. Ênfase na eficiência das pessoas, sendo o trabalho estudado em termos de tempos e movimentos. Vantagens esperadas: Aprendizado rápido das tarefas (pouco treinamento) Cargos ocupados por pessoas pouco habilitadas, fáceis de selecionar e com baixos salários Operários facilmente remanejáveis Em face da mecanização, pouco cansaço Padronização facilitando controle de qualidade Mecanização possibilitando produção sem erros Controle gerencial feito pela simples observação Resultados Reais Custos da alta rotatividade maiores do que as economias com treinamento Altos índices de absenteísmo exigem trabalhadores extras disponíveis Trabalhadores exigindo maiores salários para se submeterem à repetitividade Problemas de qualidade e produtividade devidos à falta de compromisso pessoal. Rotatividade elevando custos de recrutamento e seleção Baixo comprometimento tornando produção imprevisível Problemas de supervisão aumentam a distância entre trabalhador e gerência. o Modelo humanístico ou de relações humanas Surgiu com a Escola das Relações Humanas na década de 30 em oposição à Administração Científica. O conceito do Homo Economicus passou para o do Homo Social. Na verdade, a Teoria das Relações Humanas não se preocupou com o desenho de cargos e não chegou a oferecer um modelo melhor. O cargo em si é negligenciado, mas o ocupante recebe atenção e consideração quanto às suas necessidades pessoais e não é tratado como uma máquina. O modelo procura incrementar maior interação entre as pessoas e seus superiores e participação em algumas decisões a respeito das tarefas da unidade como um meio de satisfazer às necessidades individuais e aumentar o moral pessoal. Isso não interfere no cumprimento da tarefa, nem afeta o fluxo e a seqüência do trabalho. o Modelo contingencial É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas. Neste modelo convergem três variáveis: A estrutura organizacional A tarefa A pessoa. O desenho de cargos considera não apenas a natureza das pessoas, mas também o ambiente em que os cargos operam. Não se baseia na estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais, mas na dinâmica e na contínua ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipo de de trabalho.

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O desenho é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa. Dimensões: Variedade: é o número e a variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Significado da tarefa: é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas. Identidade com a tarefa: é o grau em que o cargo requer que a pesoa complete uma unidade integral do trabalho. O ocupante é capaz de lidar com tarefas completas, que produzem um resultado e não apenas com fragmentos de trabalho incompletos. Retroação: é o grau de informação de retorno que o ocupante recebe para poder avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados. Abordagem Motivacional: Estados Psicológicos Críticos:
• • • •

Se as dimensões profundas estão presentes em um cargo, é provável que elas criem três estados psicológicos críticos em seus ocupantes, a saber: Percepção do significado: é o grau em que o ocupante do cargo experimenta seu trabalho como importante, valioso e contribuindo para alguma coisa. Percepção da responsabilidade: é a profundidade com que o ocupante se sente pessoalmente responsável e ligado aos resultados do trabalho desempenhado. Conhecimento dos resultados: é a compreensão que o ocupante recebe sobre como efetivamente ele desempenha o trabalho Baseadas nas 5 dimensões essenciais e nos 3 estados psicológicos críticos, foi desenvolvida uma abordagem para implementação por meio do aumento de cada característica representada pelas cinco dimensões essenciais e os três estados psicológicos. Isso é feito pelo enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e grupais em seis conceitos implementadores. o o Tarefas combinadas: consistem em combinar várias tarefas segregadas em uma só tarefa. Isso aumenta a diversidade do trabalho e a identidade com a tarefa. Formação de unidades naturais de trabalho: consiste em identificar diferentes tarefas a serem executadas, agrupá-las em módulos significativos e atribuí-las a uma pessoa. Uma unidade natural de trabalho reúne certas partes especializadas funcionalmente de um processo, permitindo uma noção integral do trabalho. Relações diretas com o cliente ou usuário: consistem em estabelecer comunicações diretas entre o ocupante do cargo e os vários usuários internos ou clientes externos de seu serviço, bem como com seus fornecedores. Carga vertical: consiste em uma integração vertical que enriquece o cargo com adição de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. Um dos conceitos mais importantes do enriquecimento do cargo é a ampliação vertical pela adição de deveres mais elevados. Abertura de canais de retroação: significa proporcionar uma tarefa que permita informação sobre como a pessoa está realizando seu trabalho, em vez de depender da gerência ou de terceiros. Criação de grupos autônomos: vários trabalhos individuais podem ser transferidos para grupos interativos ou equipes de trabalho. A dinâmica que ocorre dentro dos grupos proporciona maior satisfação, pois o grupo influencia o comportamento individual, criando soluções de trabalho com mais eficácia do que isoladamente.

Nova Abordagem:

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O elemento aplicar competências tem condições de ser amplamente implantado e aprimorado. Atualmente, as atividades de desenho de cargo, cujo resultado é a elaboração de perfil de cargo também conhecida como “descrição de cargo”, são realizadas diretamente com o gestor tendo principalmente a interação da área funcional de remuneração ou recrutamento e seleção, possuindo desta forma um foco direcionado ou para o elemento prover competências ou para o de compensar. Aplicar competências vai muito mais além, é preciso criar um padrão para reestruturação organizacional e desenho de cargos com um foco mais sistêmico, preocupado principalmente com o elemento de direcionar competências. As reestruturações organizacionais que ocorrem na empresa são iniciativas dos gestores das áreas, não possuem um alinhamento, direcionamento ou integração corporativa, o resultado é a mais completa falta de equidade na estrutura organizacional das diversas áreas. Quanto aos aspectos da aplicação dos novos indivíduos contratados, existem outras oportunidades para melhoria, conforme apresentado no capítulo sobre o modelo. O conceito de aplicação vai além de sua integração ao novo cargo, sendo similar ao que ocorre com um técnico de time esportivo, é necessário avaliar o desempenho e vontade do jogador na nova posição e encontrar o melhor ajuste possível sendo este um processo contínuo, dada a constante mutação da organização e dos próprios indivíduos.

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A prática de avaliar se uma pessoa está plenamente identificada ou motivada com o seu cargo, também deve exceder a jurisdição de seu chefe ou líder, pois este pode ser a causa da desmotivação, o que é bastante comum. Desta forma, práticas como pesquisas de opinião, ou o superior imediato do chefe entrevistar formal ou informalmente a pessoa avaliada são recomendáveis. Como as competências do indivíduo não são estáticas, ou seja, este sempre está se desenvolvendo, o ideal é existir um software que tenha seu banco de dados constantemente atualizado quanto a novas competências desenvolvidas, sendo o mesmo utilizado para formação de equipes de projetos. Este software poderia ainda mapear as áreas de interesse dos funcionários. São úteis aqui ainda, todas as práticas de avaliação de potencial e orientação profissional para auxiliar a pessoa a se autoconhecer e conseqüentemente direcionar mais plenamente suas energias motivacionais. Assim, em termos individuais, é necessário incorporar práticas e sistemas que avaliem a performance da pessoa após o período de integração, normalmente de três meses, com o objetivo de buscar aplicar adequadamente as suas competências, alocando-a para atividades que aproveitem melhor suas motivações e talento. No âmbito da organização, é preciso criar um padrão corporativo de reestruturação organizacional e conseqüente desenho de cargos, preferencialmente com clara conexão com o elemento direcionar competências.

Análise de Cargos
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Feita a descrição (identificação do conteúdo – aspectos intrínsecos), segue-se a análise do cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Geralmente a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a todos: Requisitos mentais (instrução, experiência, iniciativa, aptidões, etc.) Requisitos físicos (esforço, concentração, compleição física, etc.) Responsabilidades envolvidas (por pessoas, por material, etc.) Condições de trabalho (ambiente, riscos, etc.)

É o processo de detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. O Desenho foca o conteúdo ( o que faz, como, onde e por que) e a Análise procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir.

Métodos de Descrição e Análise de Cargos
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Observação direta: é um dos mais utilizados e sua aplicação. O analista registra os pontos-chave de sua observação. É o mais aplicado a trabalhos que envolvam operações manuais. Questionário: a análise é efetuada solicitando-se que seja preenchido um questionário de análise de cargo. É mais econômico e rápido elaborar um questionário geral. É fundamental submeter o questionário ao chefe e ao ocupante antes de efetivá-lo. Entrevista direta: é a abordagem mais flexível e produtiva, pois pode obter informações sobre o cargo, sobre a natureza e seqüência das tarefas e sobre “porquês” e “quandos” Métodos mistos: são adotados visando-se reduzir as desvantagens isoladas dos métodos e potencializar-lhes as virtudes.

Fases da Análise de Cargos

Planejamento: o Determinação dos cargos a serem descritos o Elaboração do organograma de cargos o Elaboração do cronograma de trabalho o Escolha dos métodos de análise a serem aplicados o Seleção dos fatores de especificações que serão utilizados: o Critério da generalidade: os fatores devem estar presentes em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados o Critério da variedade ou discriminação: os fatores devem variar de acordo com o cargo. o Dimensionamento dos fatores de especificação (determinação do campo ou amplitude de variação de cada fator) o Graduação dos fatores de especificações (transformar cada fator de variável contínua em discreta), facilitando e simplificando a aplicação. Preparação: o o o o Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos que comporão a equipe de trabalho Preparação do material de trabalho (formulários, impressos, etc.) Preparação do ambiente (esclarecimentos à Direção, Gerência, Supervisão e a todo o pessoal envolvido). Coleta de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos, relação dos equipoamentos, ferramentas, materiais, formulários, etc. usados pelos ocupantes).

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É o mais rudimentar dos métodos porque a comparação é global e sintética. A seguir. Foi criado por Eugene Benge. que propôs cinco fatores: o Requisitos mentais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.br 104 . Avaliação de cargos • • É um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. Procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentro de uma organização para neutralizar qualquer arbitrariedade. o Requisitos físicos. É necessário dividir os cargos comparados em conjuntos de cargos que possuam certas características comuns. Métodos da Comparação de Fatores • • Utiliza o princípio do escalonamento e é uma técnica analítica. faz-se a aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos. o Habilidades requeridas.com. mas conhecidas. o Condições de trabalho.com • Execução: o o o o o o Coleta dos dados sobre os cargos através dos métodos de análise escolhidos (com o ocupante ou com o supervisor imediato) Triagem dos dados coletados Redação provisória da análise do cargo pelo analista Apresentação da redação provisória ao supervisor imediato para ratificação ou retificação Redação definitiva da Análise do Cargo Apresentação da redação definitiva para aprovação final (ao Comitê de Cargos e Salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua oficialização. Métodos das Categorias Pré-determinadas • • • • • Constitui uma variação do Método do Escalonamento Simples e poderia ser chamado de Método dos Escalonamentos Simultâneos. do critério escolhido. esse método começa com a definição prévia das categorias de cargos. Uma vez definida a estrutura organizacional e feita a análise dos cargos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Definição prévia dos cargos de referência (cargos amostrais) que representam doses variadas. Há duas maneiras de aplicação: o o Definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento (define-se o critério de comparação e os dois pontos extremos). Em alguns casos é interessante definir um cargo de referência para cada categoria a fim de facilitar o processo de comparação. Método do Escalonamento (simples) • • • Método do Escalonamento (método da comparação simples): consiste em se dispor os cargos em um rol em relação a algum critério de comparação. o Responsabilidade.ibrapi.

para um planejamento de vida e de carreira. por representar a oportunidade de saciar as necessidades vitais das pessoas. são os chamados incentivos criados pelas empresas como prêmio aos bons serviços de um empregado. Sendo assim. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores atribuídos. as duas correntes devem ser respeitadas. é o parceiro mais chegado. As pessoas que trabalham em organizações não conseguem perceber bem claramente o que gostam de fazer. pela participação em horas extras. que aceitam trabalhar em qualquer coisa para conseguir meios financeiros para a realização de seus projetos pessoais. A remuneração deve funcionar como item motivador.Lott. sua verdadeira vocação que os levaria. A complexidade no setor salarial é proporcional à economia inflacionaria.ibrapi. a uma recompensa financeira igual ou maior do que conseguem com o que fazem. Através dele as pessoas são inseridas em um “status” dentro da empresa É o salário que mantém um intercâmbio entre os empregados e as organizações.. que é bem grande.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Mas. adicionais e etc. que executa tarefas imprescindíveis ao sucesso de uma empresa. que atuam diretamente no ego do indivíduo como: reconhecimento.com Métodos de Avaliação por Pontos • • • • Também conhecido como Método de Avaliação por Fatores e Pontos. a junção entre a compensação direta e indireta chama-se remuneração. antes de se definirem as estruturas salariais da empresa. estão a maioria dos empresários e aqueles que fazem o que gostam mas que lhe dê retorno financeiro necessário à sua sobrevivência está o grupo de trabalhadores especializados como artistas que pelas suas habilidades especiais são bem remunerados no mercado. O pagamento é um meio através do qual o empregado visa satisfazer as suas necessidades e de sua família. expondo a importância da remuneração na vida do trabalhador existe um grupo de pessoas de idade avançada. Sendo assim. A indireta é o pagamento oferecido através de férias. na realidade. assim pensam alguns especialistas. pois aprenderam a desenvolver certas habilidades e por elas recebem a remuneração satisfatória fazendo o que sabem e não o que gostam. Pesquisa salarial • • A Administração de Salários procura obter não só o equilíbrio interno de salários. Essa compensação financeira pode ser direta ou indireta. Criado por Merrill R. tempo de serviço. muitas vezes. a forma de salário com seus benefícios sociais se constitui em elemento essencial no mercado de trabalho. Ele passa a ser tão importante quanto a satisfação profissional. estará sempre respondendo bem aos incentivos financeiros até um dia descobrir sua verdadeira vocação. mais não gera satisfação. A técnica é analítica: cargos são comparados com base em fatores de avaliação em suas partes componentes. segurança e etc. Também ainda. tornou-se o método mais usado nas empresas. convêm pesquisar e analisar os salários da comunidade através de: o Uso de pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado. Assim. Na verdade. mais próximo à política financeira. mas também o equilíbrio externo em relação ao mercado. Existem ainda as recompensas não financeiras.br 105 . talvez. o Promover sua própria pesquisa salarial Remuneração A remuneração é uma forma de compensação ao indivíduo que trabalha. ou que lhe dê satisfação pessoal. dentro de uma organização. Entre os que se motivam pelo sucesso financeiro. é importante o reajuste salarial para a equiparação com o poder aquisitivo do trabalhador. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Para alguns profissionais a remuneração é a bússola que indica sua competência profissional. A área que é voltada à recompensa do trabalhador pelas tarefas que ele executa é a compensação. A relação entre remuneração e motivação No mundo empresarial sabe-se que a remuneração acaba com a insatisfação.com. bônus. O salário pode ser definido como pagamento de um trabalho sendo um referencial de uma pessoa dentro de uma organização. prêmios e comissões. Cabe à empresa definir o nível de importância de cada empregado para a sua organização e incluir em sua planilha diferenciais na remuneração. Como esse indivíduo.. por exemplo os vendedores que recebem comissão pela venda. gratificações. o Uso de pesquisas feitas por empresas especializadas. Esse grupo. A direta é o pagamento que o empregado recebe em forma de salário. Outros seguem a corrente que diz que a remuneração não substitui a motivação interior de quem faz o que gosta. E nesse emaranhado não se tem tempo de descobrir. é a compensação a razão pela procura de emprego.

ou seja. ou de forma acentuada. apresentavam bom nível de suporte para a definição dos salários referentes aos cargos operacionais. • Mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica. o homem. mudanças na estrutura (fusões. em função da constante necessidade de revisão. decorrente das mudanças ambientais e da complexidade inerente ao sistema. • Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais. dificulta a evolução do processo de mudança. porém esta reduz a realidade da empresa a estruturas departamentalizadas.ibrapi. Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam às atuais demandas organizacionais. Torna-se cada vez mais complexo buscar informações salariais no mercado. tem as seguintes limitações: • Apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema observa-se certa racionalidade. A remuneração por competência ou habilidade consiste numa nova estratégia para administrar os cargos e os salários da empresa. pois as empresas estão se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia. O sistema tradicional é conhecido como remuneração por cargo. muitas vezes engessando a empresa. • Apresenta custo elevado na manutenção do sistema. Esta é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. já que esses normalmente estão diretamente relacionados ao alcance de metas e resultados. entre outros aspectos. Como resultados positivos. não se mostraram adequados quando o objetivo era definir políticas de remuneração para cargos táticos e estratégicos. aquisições. a avaliação é feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa. dificultando a compreensão dos empregados e dos líderes de equipe ou gerentes. ao desempenho corporativo em seu sentido mais amplo. o cargo. a estrutura burocrática. Moura e Claro e Daniele Cristine Nickel) A nova visão da área de Administração de Recursos Humanos – ARH – provocou renovações nas formas de remuneração adotadas. downsizing) e negociação trabalhista. . formas de gestão.br 106 . decorrente das titulações dos cargos e funções e da multifuncionalidade. Na premissa deste modelo. por acreditarem que esta é uma das formas mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam diretamente..IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com. • Apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de pesquisa salarial.com Formas de Remuneração (Composição com textos da “Coleção Gestão Empresarial” de autoria de Maria Alice P.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. focando a realidade do cargo no aqui e agora. • Reforça o conservadorismo. • Dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos. linhas de comando e componentes formais da empresa. e. em segundo lugar. Os modelos tradicionais eram muito voltados para o cargo e não para a pessoa. Essa nova estratégia privilegia. no alcance das metas organizacionais. que começa a ocupar espaço nos programas de gestão de pessoas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Tais limitações do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o único parâmetro para a definição de seus salários. prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas. em primeiro lugar. • Aplica técnicas estatísticas complexas. Contudo. Algumas empresas têm adotado o sistema de competências ou habilidade. Contudo. Isto é o que a diferencia dos modelos tradicionais de remuneração.

. 1999: “habilidade é capacidade de realização de tarefas ou um conjunto de tarefas em conformidade com padrões exigidos”. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.15). de forma atrelada a resultados – só distribui-se resultados adicionais por meio da remuneração variável. Já segundo Campos. Objetivos do Salário Variável O objetivo principal desta prática de remuneração é procurar alinhar e convergir esforços para a melhoria do desempenho da empresa. • A produtividade das pessoas só aumenta e se mantém quando elas também se beneficiam com isso. resumidamente. em 1995. conceitos. A solução é de que cada organização deve alinhar sua política de remuneração às suas estratégias de negócios. Os objetivos apontados levam a remuneração variável a desempenhar um papel chave nas políticas de recursos humanos das empresas que visem a melhorias de desempenho. Estabelecer um vínculo direto entre a remuneração e os resultados esperados. sendo o salário variável pago de forma pontual. não incorporada ao salário base (GARRIDO. utilizados pelos elementos de prover e desenvolver competências.35).com A escolha da melhor política compensatória. O sistema de remuneração variável deve ser sinérgico e complementar ao de remuneração fixa e aos benefícios. Remuneração Variável: A remuneração variável é uma questão que assume grande importância nos novos contextos organizacionais. Para as empresas existe o desafio de como posicionar e fazer uso do salário variável em suas práticas organizacionais. Sustentar e fortalecer uma cultura organizacional participativa. Isto decorre do fato fornecer um horizonte de carreira correlacionando a: conhecimentos. por exemplo. não motiva as pessoas a um desempenho melhor. sendo este um elemento mais influenciador e do que influenciado. conceituou habilidade como sendo “a utilização do conhecimento para agregar valor para as pessoas” (1995. 1999.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. como componente do composto de remuneração não é uma idéia recente. principalmente quando os salários são iguais e os desempenhos desiguais.. Napoleão I. A remuneração variável será a seguir apresentada de forma ampla. Já em 1794. do tipo plano de carreira ou remuneração por competência. • Por outro lado. dá uma base lógica para a distribuição salarial e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo de trabalho. ao longo de uma linha coerente de desenvolvimento ou grau de dificuldade e suas respectivas faixas salariais.br 107 . Num segundo plano.. Albert Gallatin sugeriu a divisão dos lucros em sua industria de vidro. A habilidade relaciona-se a aplicação prática de conhecimentos e aptidões das pessoas. um sistema de incentivo remuneratório para aumento da produtividade (XAVIER. nos Estados Unidos. Fortalecer o sentimento e forma de pensar como “donos do negócio” por parte dos colaboradores.p. a remuneração variável é entendida como “(. 1999). características pessoais. depende dos objetivos estratégicos da organização e de como as práticas e sistemas do elemento irão adequar-se as práticas e sistemas já existentes dos demais elementos. Remuneração por Habilidades: Segundo Wood jr. objetivos e. o composto de remuneração é formado por três componentes (GARRIDO. desenvolver e gerenciar competências. o plano acaba por estabelecer os requisitos mínimos e máximos de um cargo. são buscados outros objetivos tais como (GARRIDO. na França em 1812. Este elemento através do sistema de remuneração fixa. buscando o mix ideal de remuneração para cada nível funcional. Apesar de não ser tão comum nas práticas salariais brasileiras. estratégias e cultura organizacional desejada. benefícios e os respectivos tipos de remuneração variável para cada grupo funcional. De forma abrangente. • Além disso. comportamentos e habilidades.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. possui forte relação com os elementos prover. p. gerando um composto de remuneração integrado entre si. facilita o alcance dos equilíbrios interno e externo e permite o controle centralizado dos salários. Desta forma. através de sua dinâmica explícita de reconhecimento e recompensa. incluindo plano de remuneração por competência. baixou ato oficial sobre a participação nos lucros e as teses de Frederick Taylor propunham. 1999): • • • • Ampliar a remuneração total. a remuneração variável. no início do século XX.) um sistema de remuneração do resultado cuja premissa básica para reconhecimento e recompensa é o alcance dos objetivos desejados” (XAVIER. serão abordados introdutoriamente seus principais elementos. cabe ressaltar que tal composto deve estar alinhado aos objetivos. pois permite lidar com o mérito das pessoas frente ao papel que desempenham na organização. especificando seus principais tipos e peculiaridades.com. Remuneração Fixa: • Privilegia a homogeneização e a padronização dos salários. 1999). seus tipos.ibrapi. 1999): • • • Salário Base (incluindo adicionais) Benefícios Salário Variável ou remuneração variável Neste contexto. Entendendo o poder motivador em Pontes (1988) e o papel estratégico em Wood Jr (1999) e Flanery (1997). do composto de remuneração na formação da cultura organizacional.

Outro aspecto chave no conceito é o fato de serem parte considerável da atividade de alguém. dados de mercado sobre níveis de remuneração. utilizado neste trabalho. O aumento salarial depende da aquisição de novos conhecimentos. uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas. mas estes são voltados para um conjunto de tarefas inter-relacionadas. que o mesmo é composto por quatro elementos que afetam o desempenho. e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Somente em 1995 é que surgiram no cenário brasileiro empresas pioneiras na implantação de um sistema de remuneração baseado em competências e habilidades. e sim na pessoa. • A área de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratégico e menos operacional.com. outras empresas passaram a adotar soluções criativas para estimular e remunerar seus empregados. valores e auto-imagem • Habilidades: demonstração de domínio da técnica. e • Empregados multiespecializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente às mudanças no processo produtivo. o que significa que os elementos selecionados são aqueles relacionados às atividades principais e não as acessórias. enquanto as habilidades são utilizadas para avaliar funções técnicas e operacionais. as funções bem definidas e as descrições de cargo. comportamentos e características pessoais que compõem o sistema de remuneração. Apesar de não haver um abandono total das formas tradicionais de remuneração nesta abordagem. como: O foco da avaliação não está na função. Após 1995. • Permite custo variável na folha de pagamento. Envolve os processos de recrutamento e seleção. referindo-se principalmente ao trabalho gerencial. tais como: desenvolvimento de carreira. tais atividades são passíveis de mensuração. que foca a hierarquia rígida. treinamento e desenvolvimento e a evolução e controle dos custos na folha de pagamento. ligadas a processos relativamente estáveis. nos próximos anos. certificação e habilitação das habilidades. além de extensos programas de treinamento e instrução. integrando de forma mais significativa os programas de treinamento às necessidades da empresa. normalmente restritas. As competências são compostas por: • Motivações: pensamentos recorrentes que impulsionam o comportamento • Traços: predisposição geral para determinados comportamentos • Conceitos de si próprio: atitudes. algumas vantagens na adoção da remuneração por habilidade. Remuneração por Competências Em geral. comportamentos de performance e características pessoas. Cabe destacar que no conceito de competência. a Dupont e a Copesul. blocos de habilidades. sendo que nesta última participam da avaliação: superiores. além de poderem ser melhoradas através de treinamento e desenvolvimento. colegas e clientes (360 graus). preocupando-se com o desenvolvimento contínuo. A diferença em relação à forma tradicional é que a remuneração baseia-se nas atribuições e tarefas. A remuneração se baseia nas habilidades certificadas que as pessoas possuem e não com base em seus cargos ocupados. A utilização do sistema de remuneração por habilidade requer a adoção de alguns conceitos. ela estimula a aquisição de novas habilidades e amplia a flexibilidade organizacional através do aumento da polivalência das pessoas.ibrapi. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. tendo em vista que o empregado especialista começa a desaparecer. gerando maior flexibilidade. aumentar o aprendizado organizacional e superar a gestão tradicional. habilidades. alinhar as capacidades das pessoas ao direcionamento estratégico da empresa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. em decorrência da exigência cada vez maior da busca pela qualidade nos produtos e serviços. • Baseado em multi-habilidades: vincula a remuneração ao número de diferentes cargos ou funções (amplitude de conhecimentos) que um funcionário tem capacidade de desempenhar. constituem os atributos básicos das pessoas que agregam valor à organização e são inerentes às pessoas e não ao trabalho em si. Os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em dois tipos: • Baseado no conhecimento: vincula a remuneração ao domínio do conhecimento relacionado a um cargo ou função. que se relaciona com o desempenho. uma administração de flexível de salários. o que faz com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades. A remuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível operacional. na remuneração por competência os cargos são mais amplos exigindo um conjunto maior de habilidades. identificação. pois sua tendência será acompanhar a modernização dos processos industriais. E finalmente para serem utilizados devem ser passíveis de mensuração. Assim o desempenho é um referencial-chave nas habilidades. observação. além da avaliação de desempenho. surgindo em seu lugar o generalista. ferramenta ou prática • Conhecimentos: informações dominadas a respeito de uma determinada área Este tipo de remuneração cria uma estrutura salarial que remunera as competências das pessoas. treinamento e certificação. Além disso.com A remuneração por habilidades tem o objetivo de buscar a remuneração pelas características pessoais. competências são mais genéricas do que os blocos de habilidades. Além disso. aqui. Ainda são necessários para este processo sistemas que avaliem cargos de acordo com as competências necessárias.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Competência é um agrupamento de conhecimentos. Destacam-se.br 108 . que afeta parte considerável da atividade de alguém. • Esta é uma ferramenta de gestão que deverá ser mais utilizada no Brasil. conhecimentos. que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos.

Com a abertura de mercado. • As despesas de rescisão também dependem do perfil de atividades de cada empresa. uma vez que estes percebem claramente a relação de sua performance com os aumentos salariais. só que neste caso.00 de salário em empresa privada. os encargos tendem a diminuir. • Usar e abusar da comunicação interna para disseminar o sistema. • Distribuição do lucro: é legalmente regulamentada e significa a distribuição anual de uma parcela dos lucros entre os colaboradores Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. estabelecendo-se assim uma forte e sistemática ligação entre as competências individuais e as da organização. Encargos sociais. fazendo. pois procura garantir que todos compreenderam os parâmetros do sistema. pois sempre que houver alteração na estrutura o sistema sofrerá impacto. • Opção de compra de ações: é a oferta de ações que são vendidas por preço subsidiado ou transferidas aos colaboradores conforme certos critérios. ou seja. conforme política salarial definida.60. Destacam-se. A mesma lógica vale para os sistemas de remuneração variável e benefícios. Para cada R$100. através de melhor compensação dos indivíduos que aderem ao sistema. e especialmente após a década de 90. • Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional. o custo total passa para R$202. • Remuneração por competência: é relacionada com o grau de informação e com o nível de capacitação de cada colaborador. Toda a designação de competências para cada cargo e suas respectivas faixas salariais é direcionada ou referenciada pelas competências organizacionais definidas pelo elemento direcionar competências. à medida que os salários se tornam mais altos.com. Tais sistemas e práticas fortalecem inclusive os valores e crenças organizacionais. assim. O bônus em dinheiro é substituído por papéis da empresa. principalmente do setor industrial. a diferença na atração e retenção de talentos. O sistema de remuneração por competência no Brasil tem sido mais utilizado a partir da década de 80. o percentual da empresa devido ao IAPAS. Para a obtenção de sucesso na construção de um sistema de remuneração por competência deve-se observar alguns princípios: • Procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa. tornando-o pouco flexível. • Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida. Assim os sistemas e práticas deste elemento são poderosos instrumentos de direcionamento e fomento de quais são as competências individuais desejadas para cada cargo.ibrapi. através de símbolos e recompensas não monetários. através de práticas de avaliação de competências. • Este é um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema. várias empresas do Paraná. • Incluem-se aí os depósitos do FGTS. avalia o quanto um indivíduo exerce plenamente as competências de sua faixa salarial no respectivo cargo.br 109 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a seguir. são recolhidos R$102. algumas vantagens da utilização da remuneração por competências: • Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades.com O elemento gerenciar competências também utiliza o referencial de evolução de competências de um cargo já estabelecido no plano de remuneração. • Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo. principalmente na posição de liderança. • Como a Previdência Social tem um teto de limite para as obrigações sociais. além do salário do empregado. • Aumenta a motivação dos empregados. Benefícios Planos de incentivo: • Plano de Bonificação Anual: valor monetário oferecido ao final de cada ano e determinados colaboradores em função de sua contribuição ao desempenho corporativo. • Pesam sobre os salários e são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou anualmente. • Participação nos resultados: está relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos. Aqui também são incluídas políticas compensatórias não financeiras que seguem o mesmo raciocínio das demais.60. o seguro de fica e o 13° Salário.Competências são características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva. • Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa. • Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa. pois o fato de um indivíduo praticar efetivamente os valores e crenças de uma organização. pode ser uma condição básica para avançar em sua carreira. • Os encargos sociais no Brasil são os maiores do mundo. vêm adotando esta ferramenta de gestão de pessoas. a integração entre as áreas possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos. já direcionando o aumento salarial seguinte.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. • Utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema de remuneração. que intencionalmente procurarão estabelecer incentivos que promovam e fortaleçam as competências e performances organizacionais. pois o gerenciamento. • Distribuição de ações: é uma forma de compensação rumo à remuneração flexível. • Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com a competitividade.

devem dar razão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela. seus objetivos. passar por três testes: • Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente. o aumento de competição entre as empresas. que considera a participação dos funcionários como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie vantagem competitiva. as competências tendem a estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. e que está mais voltado para o futuro da organização como um todo. Esse é o chamado Modelo de Gestão por Competências. incluindo atitudes e comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação. gerindo recursos humanos de maneira competitiva. Porém. As competências essenciais devem. planejamento. 1999 P. Esse processo considera algumas questões. ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. que é uma tendência apontada na gestão de pessoas. de acordo com os autores. • Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes. necessariamente. mais do que isso. ambiente sócio-político (conhecimento em negócio. esse é o sistema que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm por base o elemento cargo. tendo despertado interesse cada vez maior nos responsáveis pelo gerenciamento de pessoas. as competências para alcançar os propósitos organizacionais. contudo. em seus funcionários. pela definição e detalhamento da estratégia da empresa. O primeiro passo consiste. em especial. portanto.com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura estável para a instabilidade e generalidade. conceito desenvolvido por PRAHLAD e HAMEL – (FLEURY 1999). o conceito de competência surgiu com base nas core competencies. orientação para o cliente). ou seja. Inicialmente. Vários autores têm tentado definir o conceito de competência. muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica. portanto. que são atribuídas à organização. que definiram competência essencial como o conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização. permitir uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. • Operacionalização O processo de operacionalização de um sistema de Gestão por Competência passa. A gestão de competência pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo prazo e. ou visão clara sobre seu futuro. • Competências Sociais: saber ser. Nos anos 90 começou a tomar forma um modelo estruturado de gestão de pessoas. na identificação das competências organizacionais que adicionem valor à estratégia da organização. e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia que pressupõe que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão consistente para “criar” as oportunidades de realização. Quanto à sua classificação.45). a avaliação de desempenho e. as competências podem ser: (Fleury – 1999) Competências Técnicas/Profissionais: específicas para uma operação. operação de um equipamento.88).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Diante de informação como essas. pelo fato de . as posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se sustente.com. mas sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado. Assim. devem ser colocadas a serviço do desempenho organizacional as várias dimensões funcionais de gestão de pessoas como a captação e seleção de talentos.br 110 . e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difusão do sistema: sua difícil conceituação. principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade são alguns dos fatores que fizeram – e fazem . A adoção da gestão de pessoas fundamentada em competências requer que a empresa identifique com clareza quais as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macroobjetivos estratégicos da organização. • Competências do Negócio: compreensão do negócio.com 16 Gestão por Competência A gestão por competência é um tema relativamente recente.ibrapi. como o número de competências a serem listadas é a melhor forma de identificação das competências. a educação continuada. Prever o futuro. Assim. relações com o mercado. negociação. adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver. para a sua estratégia. Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais. daí a dificuldade em estabelecer quais competências têm que ser desenvolvidas para se chegar a essa estratégia. poucas empresas têm posicionamento estratégico claro. “as organizações que se esforçarem neste sentido certamente conquistarão uma vantagem competitiva importante sobre as demais” (Wood e Piccarelli. Para suprir ou sanar tais deficiências. Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas. conhecimentos altamente perecíveis. trabalho em equipe). Orientadas por um conjunto de competências que as diferenciem da concorrência. a remuneração e o reconhecimento. finanças). De acordo com os autores. pode-se “construir um modelo que transforme necessidades de mercado em respostas para o mercado” (Hipólito – 2000 P. quando bem elaborada e conduzida. Os primeiros conceitos de competência surgiram nos estudos de Prahalad e Hamel. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. é preciso considerar que uma competência essencial deve. não é tarefa simples. ocupação ou tarefa (desenho técnico. as competências individuais devem ser decorrentes das core competencies. • Capacidades de expansão: as competências essenciais são as “portas de entrada para os mercados do futuro”. ou competências essenciais.

ibrapi. técnicas. Existem uns relacionamentos intrínsecos entre habilidade básica . isto é. visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos. a empresa passa a considerar fundamental a participação do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão. nacional ou global). Após levantar as competências organizacionais e individuais. vários autores sugerem que seja avaliado. com a estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com seu índice de rotatividade. pela base tecnológica instalada. um grupo de habilidades que permitem às empresas entregar um benefício fundamental aos seus clientes. visando adequá-las às necessidades organizacionais. dependem das competências tecnológicas. à forma como as organizações gerenciam seus capitais do conhecimento (capital estrutural. • Remuneração por competência. na prática. remuneração variável e remuneração baseada nas competências envolvidas. O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. Finalmente. Para avaliar o grau de obtenção das competências tecnológicas e. por exemplo. é formada por todas capacidades necessárias à existência da organização. dentre elas: participação nos resultados. 1998 – P. por sua vez. o número de pedidos de patentes realizados pela empresa. elabora-se o modelo de competência e as respectivas ferramentas – remuneração. através das mais diversas práticas. são definidas como um pacote de habilidades e tecnologias. por filosofias e conceitos.67). tais como o nível educacional dos funcionários. Desta forma. âmbito de atuação da organização (local. reter e desenvolver competências necessárias ao sucesso das estratégias traçadas. não se encontram em grande número dentro da organização. por fim. que supostamente devem ter uma influência positiva na performance das empresas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Estas políticas levarão a empresa a se preocupar com o sistema de remuneração que vai adotar. como foi observado por Fleury: • Captação de pessoas. É um erro muito comum a definição de listas enormes de competências. por recursos físicos. treinamento.com Recomenda-se que se faça uma lista “ao mesmo tempo sintética e completa” (Wood e Piccarelli – 1999. ao contrário do que se via no passado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Estas habilidades básicas. Na seqüência. Competência da Organização “Para tratar a competência no plano das organizações é preciso considerar duas outras dimensões. além de Ter suas políticas de gestão de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. a competência essencial. A competência básica por sua vez. intelectual. o terceiro aspecto está relacionado à formação de competências propriamente ditas.24): definição das competências essenciais da organização.2001 P. passa por três fases” (Kochanski. as chamadas competências essenciais. recrutamento e seleção. • Desenvolvimento de competências. visão estratégica (as competências individuais devem contemplar a visão estratégica da organização. confundem competências com traços e características de personalidade (Parry. desdobramento em competências coletivas por áreas ou grupos e. visto que elas formam algo que representa o diferencial de mercado que a organização possui. geralmente. das habilidades técnicas e do conhecimento desenvolvido pelas empresas. e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados. Esta dimensão pode se tornar uma dimensão positiva das competências essenciais caso esta evolução sirva para aumentar a sua vantagem competitiva. Verifica-se que as habilidades básicas são construídas principalmente a partir de capital intelectual – representando pelas habilidades humanas – e pelo capital estrutural – isto é. sistemas e ferramentas de que a empresa dispõe. dá-se início à elaboração dos níveis de complexidade do trabalho. à estratégia de negócios adotada e às competências essenciais de cada uma delas. com a análise de indicadores. visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas. quando a visão estratégica era determinada pela cúpula da organização e a ela restrita).20).93). consequentemente. ligadas às transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo” (Fleury e Fleyry. por exemplo.59). o grau de especialização de uma empresa. A discussão sobre as competências das empresas. isto é. com freqüência. alinhados às competências individuais. obtidas as informações sobre a intenção estratégica da empresa.1998 – P. por métodos. “O processo de identificação das competências. 2001: P. O segundo aspecto envolve as políticas adotadas pela empresa para atrair. que. “A mudança que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gestão de pessoas tradicional e passa adotar uma metodologia de gestão por competência pode ser ilustrada pela figura a seguir” (Fleury e Fleury.br 111 . programas de carreira. mas não as diferenciam. As diferenças de performance das organizações podem ser justificadas por variáveis independentes relacionadas à estrutura organizacional. as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e. P. o nível educacional exigido para as funções chave da empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando. de relacionamento e ambiental). Esta nova forma de gestão.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com. estas competências básicas. Podem variar de empresa para empresa. considerados fundamentais para atrair novos talentos. constituem as competências básicas. As competências essenciais. para tal. se valem de programas de trainees. Diferencia-se uma competência essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. A migração de um modelo de gestão para outro conduz a mudanças que ocorrem em três aspectos. desenvolve as seguintes atividades. detalhamento das competências individuais. mas que não são suficientes para manter a sua posição competitiva no mercado. regional. Podem até Ter sido competências essenciais no passado. competências básicas e essenciais. As competências essenciais são. que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações. pelas práticas organizacionais.

a Gestão por Competência surge como um fator motivacional. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 1999). serão citadas algumas: “Manter a Gestão de RH coerente com os Negócios é uma preocupação de grande parte das empresas.13). expandindo o leque de oportunidades de negócios. melhores práticas de gestão são desenvolvidas no mercado. a satisfação dos clientes e a flexibilidade dos mercados atualmente”(Kochancki. conforme foi visto. Entre essas preocupações. o que amplia o tempo de vida profissional ativa dos funcionários. no entanto. o Sistema de Gestão por Competência “representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários” (Kochanski.26).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. nesse sentido.87).com A Gestão por Competência como uma Nova Tendência A Gestão por competência é apontada como uma tendência de hoje. uma vez que as pessoas estão “cada vez mais remetidas e elas mesmas como referência para sua relação com o mundo. impactando a qualidade e produtividade de ambas as empresas. Essa é uma característica que surge como resposta à preocupação das empresas de incentivar o autodesenvolvimento de seus funcionários. No âmbito dos funcionários. há ainda o fator da integração do Brasil em Blocos Econômicos. vêm ocorrendo mudanças no conjunto de expectativas das pessoas em relação às suas carreiras. o crescimento do setor de serviços na economia é uma característica do desenvolvimento dos países. econômicas e políticas aparecem como catalisadoras desse processo de mudança. das empresas e dos negócios. nacionalidades e culturas. nesse sentido. as empresas deverão desenvolver princípios e estratégias que se adaptem à cada vez mais rápida globalização da Economia . quando se trata de fusões e aquisições. se souber aproveitar o que há de melhor nas duas culturas.com. Ligado a esse fenômeno da Globalização. Ultimamente. que estão fortemente relacionadas ao desenvolvimento do novo modelo de gestão. De acordo com Wood e Piccarelli (1999). instrumentos.ibrapi. No ambiente em que as empresas estão inseridas.br 112 . O aspecto humano. pois eles vão adquirindo mais e melhores competências. estruturas e forma da organização. Esses dois aspectos influem nas relações da empresa com outras áreas geográficas. que são os que geralmente mais chamam a atenção dos gerentes do dia-a-dia. 1999). O sistema de Gestão por Competência acompanha a “velocidade de comercialização de produtos no mercado. que consiste em aumentar o comprometimento dos funcionários com os resultados do negócio. Essas mudanças terão impacto principalmente sobre os princípios. mas esse aspecto pode também ser transformado em vantagem competitiva. que antes era somente local. 26).1998: P.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. e é acompanhado de forte demanda de profissionais qualificados. é uma maior pressão para que as empresas sejam transparentes com as pessoas e possuam processos de comunicação mais eficientes. uma vez que este define as competências requeridas pelos funcionários de “cima para baixo” ou seja. Há. e. No que tange ao cenário mundial. De fato. psíquica e social. os funcionários passam a gerenciar o próprio desenvolvimento. práticas. Segundo Dutra. No Brasil a grande maioria dos executivos acha que ocorrerão mudanças significativas ou até mesmo radicais nos próximos anos. 1998:P. Por fim. 1998: P. já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. quando imperam os métodos tradicionais”(Kochanski. Uma outra tendência do cenário mundial que igualmente gera demanda de práticas mais efetivas de gestão de pessoas é o processo crescente de fusões e aquisições. está relacionada com os pontos positivos oferecidos pelo Sistema de Gestão por Competências. o que vem em resposta a uma das maiores preocupações atuais dos gestores. Assim. Daí a necessidade de uma política de Recursos Humanos mais flexível e eficaz para lidar com essa situação. a questão da empregabilidade é uma das maiores preocupações quando da tomada de decisão na Gestão de Pessoas. estando cada vez mais mobilizadas por valores como autonomia e liberdade nas suas escolhas de carreiras” (Dutra.1998: P. a maioria das empresas ainda não se adaptou. “As competências também proporcionam um método estruturado para remunerar o desempenho de todos os funcionários. O que acaba ocorrendo. e para a própria definição do perfil do profissional que atuará nela. filosofia e estratégias são a base para a definição das políticas. e foi consenso entre os participantes de pesquisa. da “estratégia para a tarefa” (Lawler III. gerando assim uma maior expectativa de vida em geral. daqueles com desempenho muito acima ou muito abaixo da média. além de desenvolver os empregados atuais. 1999: P. ou seja. como condições para sua empregabilidade. pois o conflito de culturas entre as empresas que se estão unindo pode levar a diversos problemas.26). e para revitalizar seus produtos e serviços. é um dos pontos de maior complexidade e importância. na Gestão de Pessoas. Existe hoje uma “maior exigência de condições concretas para contínuo desenvolvimento”(Dutra 1999) e pressão para que as pessoas continuamente se atualizem. “as empresas hoje demandam uma maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais. necessitam de pessoas atualizadas com as tendências de mercado e de seu campo de atualização tanto em termos nacionais como internacionais” (Dutra. e não somente. a Gestão por Competência surge como fator motivacional e de retenção de talentos. Assim. Algumas mudanças sociais. exigindo das empresas maior mobilidade e flexibilidade na tomada de decisões. E quanto maior a competição. a gestão por competência surge como uma alternativa para atrair os profissionais que apresentem características mais ligadas à estratégia da empresa. um grande acirramento da competição entre empresas. Vantagens oferecidas pelo Sistema de Gestão por Competências O Sistema de Gestão por Competência surge como resposta para muitas preocupações das empresas. Também ganham maior atenção com aspectos como integridade física. às quais. muitas são as mudanças que estão ocorrendo. e . O desenvolvimento das competências no novo modelo é também incentivado de forma auto gerida. Esse princípio é um dos responsáveis pelo status estratégico que hoje é atribuído ao Sistema de Gestão por Competência” (Wood e Piccarelli.

Quando a gestão de desempenho ocorre no nível individual. (ou competente) e uma periferia desqualificada e. em última instância. habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Infere-se. um valor econômico para a organização e um valor social para o indivíduo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a avaliação do desempenho é entendida como a avaliação feita sobre uma pessoa subordinada. ent ão. O que envolve. principalmente.com. entendida como a função de atrair. Isso é feito utilizando-se sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização. ao mesmo tempo. Sob esse aspecto. sugere-se a existência de competências organizacionais e humanas. em uma organização. Da mesma forma. por sua vez. apresentando-os feedback de modo a torná-los mais produtivos (PONTES. acompanhar e avaliar. dessa forma. nada mais é que o reforço ao individualismo como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas. a possibilidade de concentrar a atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivíduo fortaleceria a divisão da sociedade em um núcleo altamente capacitado. na gestão de competências. quanto a sua capacidade para a realização do trabalho. o ato de avaliar o esforço e realizações das pessoas frente ao seu trabalho. Em termos conceituais. acabarem constituindo-se em mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das organizações. à individualização do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. principalmente. No caso da gestão de desempenho. por exemplo. mas. nota-se que os processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem. o desempenho e as competências do indivíduo. Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras. a objetivação refere-se ao processo de traduzir. no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros. A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas ao desempenho ou às competências da organização faz com que as duas estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos. mas também de atributos organizacionais. s/d). do ponto de vista da competitividade. as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos com a estratégia organizacional. assim como gerenciar todo o processo. ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. Em outras palavras. é uma preocupação que não deve ser negligenciada dentro de um modelo de gestão humana. excluída do processo produtivo. desempenho e empregabilidade2 remetem. Da mesma forma.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.ibrapi. Além disso. o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. por parte do indivíduo. a um sujeito. que a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho. diz-se que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis. Também é entendida como um processo que visa acompanhar o trabalho e os objetivos estabelecidos para indivíduos. em termos quantitativos. Observam-se. Um outro aspecto que merece ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem com os processos de objetivação e individualização do trabalho e. parecendo ser complementares. buscando estimar o valor de sua contribuição para atingir os objetivos organizacionais. Essas duas abordagens então vêm se fundamentando em um mesmo ponto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por ela. 17 Avaliação de Desempenho A busca de uma forma de atuar sobre o desempenho das pessoas nas organizações. por exemplo. portanto. aliada a outros recursos. dá origem e sustentação à competência organizacional. tanto no nível individual como no organizacional. Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que considera a interdependência entre os atos de planejar. é possível inferir que a gestão de competências e a de desempenho devam ter como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional. de conhecimentos. desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais. Hirata (1997) e Spink (1997). Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana. O resultado alcançado (desempenho) representa. sem mediações. portanto. afirmam que os conceitos de competência. mas também qualificante. os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo. por sua vez. Tradicionalmente a avaliação de desempenho utilizou uma série de técnicas para operacionalizar as avaliações. na gestão de competências.com Gestão de Competências x Gestão de Desempenho Tanto a gestão de desempenho quanto a gestão de competências visam a associação do desempenho ou das competências organizacionais com o desempenho ou as competências de seus membros. Para eles. O desafio é fazer com que a empresa seja não apenas qualificada. faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências. é possível avaliar o trabalhador tomando como parâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado mas também a manifestação. até mesmo semelhanças conceituais entre competência e desempenho. Somente assim a competência e o desempenho representariam. Nesse caso. por exemplo. Na gestão de competências. habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. 1989). a própria competência do indivíduo. considerando suas aptidões e características pessoais (BERGAMINI. A individualização. do corporativo ao individual. uma competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos.br 113 .

Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta – uso intenso de comunicação para o avaliado estar consciente da situação de seu esforço/resultado. p. • O processo de avaliação tem de ser bem conduzido utilizando-se de salvaguardas para evitar distorções de dados e tendência a todos se avaliarem positivamente. • Em nível não gerencial não considera as condições de trabalho. antagoniza o avaliador. apresentadas na figura 6.trata-se do comportamento necessário ao alcance dos objetivos estabelecidos. mas não as indica entre as classes. Adaptado de CHIAVENATO. melhoria do desempenho estabelecido (STOFFEL. sendo a avaliação do desempenho neste contexto guiada pelos seguintes parâmetros (CHIAVENATO.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. avaliação e melhoria do desempenho. em termos amplos. Constante medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados – utilização de indicadores quantitativos objetivos e confiáveis. compacta 4ed. Limitações • A situação é restrita e raramente corresponde Técnicas e exemplos • Exercícios situacionais Vantagens • Considera o controle durante períodos de avaliação. Atuação e negociação com o gerente na alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos – os recursos podem ser materiais. São Paulo: Atlas. • Conceitualmente simples • Ajuda a eliminar enfeixamentos e certo dispêndio de tempo para construir as escalas. Limitações • Distorções como tendência central. fácil de discutir. O autor também trata o tema na forma de uma administração do desempenho. A evolução da avaliação do desempenho levou. dinâmico. precisa e objetiva Limitações • Não reflete diferentes tipos de ausências (médicas) injustificadas • Não reflete diferenças individuais na quantidade e qualidade do trabalho • Produtividade • Simples.com Destas suas vantagens e desvantagens são visualizados na tabela abaixo. • Mais difícil de distorcer e tempo • Difícil de construir. as organizações modernas a adotarem esquemas que se relacionam à metodologia da Administração por Objetivos. através de negociação e de consenso. acompanhamento. efeito de multidimensional • Como as escalas gráficas. falsidade • Como as escalas gráficas. Ed. através de um processo participativo. 1997). Dentre as etapas da administração do desempenho. Inserindo-se no contexto apresentado. precisa e objetiva • Tem dificuldade de medir ao nível gerencial. • O avaliador tem certa dificuldade de registro. humanos. Pode obter desempenho melhor que o normal.5. faz avaliadores pensarem sobre comportamentos específicos e avaliar. Alguém deve receber a última classificação • Quando aplicada em grande grupo. 1997. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados – trata-se da internalização consciente dos objetivos por parte do avaliado. não forçando-o a escolher duas alternativas indesejáveis e força diferenças onde elas são insignificantes. Este termo foi apresentado por Peter Drucker em 1954 e aborda características mais participativas e fortemente motivadoras. na qual ocorrem as revisões periódicas do Plano Individual de trabalho. ou. • Força. atitudes e competências.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Desempenho . 1996).com. 6. Recursos humanos. • Maior acordo entre avaliadores. Stoffel (1997) conceitua a avaliação do desempenho como o que resulta da análise comparativa que confronta o desempenho esperado (indicadores de resultado) com o desempenho realizado (resultado efetivo) para cada meta estabelecida. Medidas Subjetivas Técnicas e exemplos • Escalas Gráficas • Listas de verificação Vantagens • Clara. • Escalas de incidentes críticos • Métodos de classificação • Método da distribuição força diferenças. (EDWARD. consomem muito cobrir maior amplitude. contínuo e sistematizado de planejamento. 5. Idalberto. • Escalas de escolha forçada multidimensional. 1997): 1. além de treinamento e desenvolvimento pessoal. Formulação de objetivos consensuais – os objetivos são traçados conjuntamente entre superior e subordinado. 2. 4.br 114 . se destaca a de acompanhamento do desempenho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 346. podem halo. Simulações representar a situação real. ao mundo real. 3. pode não forçada torna o avaliador atento a influências e inclinações • Considerada uma das mais confiáveis • Avaliação 360° formas de se avaliar fatores subjetivos tais como comportamentos. Medidas Objetivas Técnicas e exemplos • Absenteísmo Vantagens • Simples. visando efetivação e. Forças indiferenças. que é uma metodologia gerencial que busca atingir metas organizacionais e promover o desenvolvimento dos recursos humanos.ibrapi.

partindo do nível mais elevado para a base. a saber: a avaliação é um meio. Definirem padrões de desempenho. treinamento. • A avaliação baseia-se em fatos e dados que podem ser avaliados e comparados. a qual torna-se dinâmica e participativa. a qual vincula-se. Outro sistema de avaliação do desempenho inspirado nas teorias do TQC é proposto por Böhmerwald (1996). p. • Promoções de carreira. através de revisões periódicas de metas. podendo ser utilizado com os seguintes objetivos. proposta por Stoffel 1997. procurou organizar o trabalho sob a ênfase da especialização. • Planos de educação e treinamento. • A avaliação do desempenho é a comparação do desempenho obtido. d) Representar resultados. • Correções de desempenho. Desenvolverem melhorias contínuas.99).M. b) Deve limitar-se a competência do colaborador. 1997). e. 33). um meio formal e padronizado destinado a verificar a performance das pessoas nas empresas” (1996. • Distribuição de bônus/lucro. ou em situações especiais. com o que foi anteriormente estabelecido.com. O primeiro complementa que o sistema de avaliação do desempenho possui um conjunto de premissas para a sua correta utilização. • Fornecimento de subsídios para os sistemas da administração de recursos humanos. que subsidia os outros sistemas que buscam gerenciar o crescimento humano. e. planos de carreira.br 115 . • A avaliação é efetuada por todas as chefias. p. A escola da Administração Científica. O sistema do autor é muito similar ao de Stoffel (1997). sendo o objetivo deste sistema contribuir para o aumento da motivação das pessoas na empresa. o qual no Brasil vem sendo trabalhada por Vicente Falconi Campos. ainda clientes que avaliem seus fornecedores. e) Ter redação simples. processos e resultados do trabalho e carreira.29). quando houver homogeneidade. Juran. • O desempenho é composto por resultados quantitativos e qualitativos da capacidade e atitude das pessoas. também sendo baseado na avaliação objetiva de resultados e possuindo uma dinâmica implícita de administração ou gestão de desempenho. tirando as pessoas da condição de objeto e tornando-as agentes do trabalho” (1997. Böhmerwald (1996) define avaliação de desempenho como “. De grande importância na metodologia de Stoffel (1997). de forma exclusiva ou combinada: • Reconhecimento e premiação. E. Por sua vez. e apóia.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. p. na busca de mútuos compromissos. passando-as a figura do administrador ou seu staff (STOFFEL. em equipes e grupos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. retirando intencionalmente do trabalhador atividades como decisões e planejamento e controle relacionado ao seu trabalho.com Como forma de guiar suas ações. • Aumento de salários. de Frederick Taylor. de forma hierárquica. Deming e J. A administração do desempenho. f) Incluir comportamentos ou comportamentos desejados somente se os mesmos forem imprescindíveis para a função. subsidiando com informações outros sistemas ou práticas de gestão humana. sendo negociados e apoiados em indicadores adequados. Na Administração do Desempenho ocorre a síntese da administração do trabalho e a de pessoas. O modelo proposto por Stoffel (1997) guarda forte relação com o TQC (Total Quality Control) desenvolvido por W. deve se pautar pelos seguintes parâmetros: a) Deve expressar as metas empresariais. é uma forma sistemática de resgatar tais atividades através da interação do subordinado com seu chefe onde são definidos meios para alcance dos resultados esperados e o próprio trabalhador sabe como avaliar e controlar tais resultados através de indicadores estabelecidos. além de estabelecer meios para o alcance dos objetivos por meio do plano individual de trabalho (STOFFEL. não atividades ou processos.. Proverem condições necessárias ao desempenho. • Rodízio de pessoas. Para Stoffel “tanto o TQC quanto a Administração do Desempenho resgatam o significado do trabalho. e. • A avaliação somente será aplicada quando seus resultados puderem ser utilizados de forma imediata. objetiva e direta. os objetivos gerais se desdobram nos seguintes objetivos específicos (STOFFEL. 1997): • Estimulo aos gerentes e colaboradores para: Negociar metas dos colaboradores. c) Ser específica sem ambigüidades. etc. 1997). trazendo elementos objetivos à relação de avaliação entre gerente/colaborador. • A implantação do sistema deve ser simples e de modo a proporcionar longa durabilidade ao mesmo. e. • A realização do processo deve ser decidida e divulgada pela direção da organização envolvendo assim o seu comprometimento. • Promover o desenvolvimento das pessoas (STOFFEL. • O processo deve ser inicialmente individual. 1997. a definição de metas entre gerente e colaborador. como recrutamento.ibrapi. os subsistemas de recursos humanos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a metodologia da Administração do Desempenho possui dois objetivos gerais: • Possibilitar o alcance das metas organizacionais.

• Avaliação do desempenho serve para integrar as práticas de RH. • Avaliação do desempenho baseando-se em algumas variáveis individuais. que prevaleça a opinião de vários pontos de vista ao invés de somente a da chefia imediata conforme proposto no modelo integrado de Böhmerwald (1996). trata-se de uma opção consciente que se fundamenta no fato de que uma avaliação formal é mais objetiva. com base no planejamento estratégico e em indicadores ligados aos principais processos empresariais. • Avaliação do desempenho como forma de informar as pessoas sobre novos aspectos como sua competência pessoal. grupais e organizacionais que possam ser medidas e comparadas. O sistema de avaliação do desempenho também é susceptível a problemas de continuidade de seu funcionamento. processos internos e inovação. Quando o objetivo está relacionado aos sistemas de treinamento e desenvolvimento ou ainda fortalecimento da cultura organizacional. O tipo de avaliação de desempenho utilizada depende do objetivo a que se propõe. • Chefia aplica avaliações de modo distorcido e manipulado. além de indicadores relacionados à empresa.br 116 . avaliação do superior pelos subordinados e auto-avaliação. • Temor da chefia sobre os efeitos da avaliação. utilizando-se a lógica de que: se for para fazer uma avaliação subjetiva. metodológica e social. buscando redução da subjetividade. ligados a áreas como finanças.8 compara os elementos presentes nas avaliações pessoais e formais.com Em algumas das premissas expostas. sendo estes formados por atividades. Assim o conceito de gestão do desempenho significa: processo de planejamento. tecnológica.com. metas e objetivos alcançados em detrimento do comportamento. 1996). • Dificuldade em relacionar objetivamente capacidade. elas são compostas por processos. os resultados necessários. sendo um sistema meio que alimenta outros sistemas ou processos de gestão humana. precisa e justa. o que leva a desburocratização. • A avaliação do desempenho é relacionada com expectativas a respeito de seus resultados sobre eventuais recompensas como dinheiro. • Avaliação do desempenho feita através de processos simples e não estruturados. Quanto mais participativo e sistematizado melhor tende a ser a eficácia do sistema e seu impacto motivacional. fatores subjetivos tais como atitudes e comportamentos podem ser avaliados de forma integrada aos indicadores e metas . se pauta por padrões e possui um método para medir os resultados. etc. sendo igualmente importante o estabelecimento de formas de acompanhá-las e registrá-las. clientes. Quando se pretende avaliar competências ou outros fatores subjetivos e isto terá influência na carreira ou remuneração dos indivíduos o recomendado é utilizar a avaliação 360 graus como em Edwards (1996). aceitação grupal. sendo discutidos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. o que é freqüentemente causado por (BÖHMERWALD. transparece a ênfase numa postura formalizada para o processo. quando relacionada a objetivos de remuneração. • Falta de participação no processo. SUBJETIVIDADE Preferências pessoais + Nossa maneira de ver = Avaliação pessoal (Juízo) OBJETIVIDADE Referência consensada + Método = Avaliação formal Um dos principais elementos do sistema é o uso de metas. visando um consenso. • Falta de informação sobre o uso feito dos resultados das avaliações. potencial e personalidade com resultados. reduzindo desta forma a subjetividade no processo (BÖHMERWARD. • Falta de continuidade. • Ênfase nos resultados. • Indicadores tendem a ser selecionados e especificados para diferentes necessidades de avaliações. as quais devem ser distribuídas pelos chefes aos seus subordinados. A figura 6. acompanhamento. avaliação e melhoria do desempenho. pois ao contrário da avaliação pessoal. Ainda de acordo com o autor. tais como (CHIAVENATO. promoções. • Uso de conjuntos de indicadores. • Avaliações que não comparam o desempenho obtido com o previamente estabelecido. a tendência moderna são modelos baseados exclusivamente em indicadores objetivos e metas. • Dificuldade no estabelecimento de metas. devem ser estabelecidas da mesma forma as atitudes e capacidades necessárias as metas de desempenho. Esta ênfase não é gratuita. Tal desempenho pode ser tanto objetivo como subjetivo e tal avaliação pode ser utilizada para diversos objetivos. 1996): • Falta de comprometimento da alta administração.ibrapi. • Não são estabelecidos objetivos para a avaliação de desempenho. Segundo Böhmerwald (1996). ao grupo e ao indivíduo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 1997): • Indicadores tendem a ser sistêmicos – interligação com o todo organizacional e seus aspectos mais importantes. apoio da gerência.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. existe uma série de tendências na avaliação do desempenho. A avaliação de desempenho pode ser utilizada para diversos objetivos. Além dos modelos propostos por Stoffel (1997) e Böhmerwald (1996).

III- 2.) sugerem que: I.com. visual e auditivo. requer a realização de uma avaliação de desempenho dos funcionários combinada com uma análise e caracterização dos grupos funcionais. (C) Apenas a afirmativa III está correta. Colocação de anúncios em jornais e revistas especializadas e conferências e palestras em Universidades e Escolas. 4. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal. (D) Apenas as afirmativas I e III estão corretas. grafologia e provas de aptidão.I.Educação formal. (B) Somente a afirmativa II está correta. No recrutamento externo. (E) Protecionismo e recolocação (outplacement).ibrapi. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Estudos sobre recrutamento interno (R. II. III . III. (C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho. (C) Baixo custo de investimento.I.br 117 . (E) Todas as afirmativas estão corretas. (D) Princípio de Peter. insalubridade e riscos físicos. Funcionários da organização terem muita intimidade com os procedimentos de recrutamento e excesso nas promoções (princípio de Peter). testes de personalidade.. periculosidade.I. mental. (D) Apenas as afirmativas II e III estão corretas. Um bem sucedido R. 3.com 18 1. Conhecer bem as pessoas e mal os cargos caracteriza a orientação profissional como técnica de R. 6. Relacionamentos muito próximos e simpatias e antipatias de superiores. Relacionamentos em conflito e relacionamentos muito próximos. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência..Apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa e consultas a banco de dados. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir. (B) Manutenção da racionalidade no processo. isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. III. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. II . (B) Apenas a afirmativa II está correta. (C) Somente a afirmativa III está correta.Esforço físico. pois. (B) Apenas a afirmativa II está correta.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. tais como: I . (STJ/2004 – CESPE) Julgue os itens a seguir. experiência anterior e grau de responsabilidade dos cargos nas empresas em que trabalhou. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. (MINC/2006 – FGV) São duas conhecidas limitações nos procedimentos de recrutamento interno: (A) (B) (C) (D) Excesso nas promoções (princípio de Peter) e relacionamentos em conflito.I. entre as quais se inclui: (A) Rapidez no processo.Condições de trabalho. certamente. Exercícios – Módulo IV (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) O processo de recrutamento pode ser interno e externo. (E) Ausência de nepotismo. são analisados os atributos do candidato para o preenchimento do cargo.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. são meios usualmente utilizados no processo de seleção para o preenchimento de cargos vagos: Treinamento de integração e avaliação de cargos e salários. (E) Todas as afirmativas estão corretas. O remanejamento é uma técnica improvisada de R. (ELETRONORTE/2006 – ADM58 – NCE/UFRJ) Na avaliação de seleção. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função. Assinale: (A) Apenas a afirmativa I está correta. (E) Todas as afirmativas estão corretas. 5. (MINC/2006 – FGV) O processo de recrutamento externo apresenta diversas vantagens.

MUNIC. como reconhecimento pelo seu desempenho. e. (III) As agências de emprego. (E) As técnicas de simulação não mais são utilizadas nos processos seletivos. provavelmente. fluência verbal. (B) Cláudio optou pelo recrutamento interno por ser mais econômico para a empresa. determinando a demissão dos novos empregados ao menor deslize deles. 8. Cláudio buscou renovar e enriquecer seu setor com novas experiências e competências.BUÍQUE/2006 – IPA) Assinale a alternativa incorreta com relação à seleção de pessoal: (A) (B) (C) (D) (E) A análise e descrição de cargos é de grande importância para o processo seletivo. os anúncios em jornais e a indicação de empregados são exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes externas. uma vez que o novo empregado admitido necessitará adaptar-se às condições vigentes de trabalho. quando a base de decisão é o custo.MUNIC. (I) O recrutamento interno é menos oneroso às organizações. (TSE/2006 – CESPE) Acerca da entrevista de desligamento. solicitou ao DRH uma avaliação sobre as possíveis causas do alto turnover no setor gerenciado por Cláudio. as pessoas aceitam participar da entrevista de desligamento e dar suas últimas contribuições antes de deixar a empresa. eram demitidos.com. visando ajustar sua equipe. (C) Geralmente. mais rápido. A transparência no processo seletivo é desnecessária. é correto afirmar: (A) A entrevista de seleção é um processo raramente utilizado. (A) A entrevista de desligamento é obrigatória. (B) Os testes de personalidade servem para verificar as aptidões do indivíduo. 10.ibrapi. Após assumir sua nova posição. solicitou por várias vezes ao DRH a realização de processos seletivos. priorizando o recrutamento interno. dente outros. assim como a correta comunicação de informações para os candidatos. desde a sua promoção.com 7. (IV) O recrutamento externo é o mais indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual de uma organização. assinale a opção correta.br 118 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. sendo indiferente a escolha de um ou de outro. (A) Com o objetivo de trazer novas pessoas para a equipe. e por ser fonte de motivação para os empregados. (V) Os custos envolvidos em recrutamento interno ou externo são basicamente os mesmos.BUÍQUE/2006 – IPA) Com relação às técnicas de seleção de pessoas. (PREF. desconhece que iniciou uma situação de conflito de interesses entre os candidatos internos. (D) A orientação sobre a nova inserção no mercado de trabalho para o empregado que deixa a empresa é de sua própria responsabilidade. (D) Ao ser promovido a gerente de produção. (II) O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional. ao passarem pela área de produção. assinale a opção que apresenta uma possível causa para o turnover descrito. (PREF. que resultou na demissão de antigos empregados. (B) A entrevista de desligamento é a única oportunidade de verificar as opiniões e receber as sugestões dos desligados para a implementação das melhorias organizacionais. relativos ao recrutamento de pessoal. Ele deveria ter optado por um recrutamento misto. que. Iniciou então um procedimento de recrutamento interno. (TSE/2006 – CESPE) Cláudio sempre exerceu sua função de técnico de produção com excelente nível de competência. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Porém. (TJ/AC/2002 – CESPE) Julgue os itens que se seguem. 9. porém gera maior nível de atrito entre os empregados. A diretoria. A seleção é uma comparação entre duas variáveis: o requisito do cargo e o perfil do candidato. alegando a rispidez de Cláudio no trato com a equipe. (D) Os testes psicométricos são utilizados para pesquisar determinados traços ou aspectos da personalidade dos candidatos. os próprios empregados pediram para sair. Acerca da situação hipotética acima. sendo provável que o fato de ser um excelente técnico não garante que Cláudio apresente habilidades para gerente. sendo por isso promovido a gerente de produção. informada pelo relatório mensal de rotatividade de pessoal na empresa. A escolha das técnicas de seleção deve adequar-se ao tipo de cargo em questão. mais seguro. tais como raciocínio numérico. (C) As provas de conhecimento são instrumentos para avaliar nos candidatos o nível de conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo a ser preenchido. em dois casos. tanto quanto a manutenção do sigilo em relação à identidade do entrevistado. segundo o qual todos têm um nível de incompetência. (C) Cláudio pode ter sido vítima de um processo seletivo equivocado.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 11. oferecendo aos próprios empregados a disputa das oportunidades existentes. Cláudio pode ter sido vítima do “princípio de Peter”. O recrutamento antecede o processo seletivo. porém percebeu o alto custo com anúncios e que essa modalidade era mais insegura e demorada que o recrutamento interno.

(MP-RO/2005 – ANALISTA EM PSICOLOGIA – CESGRANRIO) No processo de seleção de pessoal. (V) A auditoria de RH baseia-se. Segundo Chiavenato os 98% foram excluídos: (A) Na entrevista diretiva.parcial) Quanto à gestão de pessoas e às relações de trabalho nas organizações. 16. 17. Paulo. (PETROBRAS/2001 – ADM. a instância da organização do processo de trabalho. Chiavenato (1999) distingue três modelos de decisão sobre candidatos. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE . (I) As relações de trabalho são definidas por algumas instâncias e expressam relações de poder entre agentes sociais em interação. (B) Por erro de recrutamento. Segundo este autor. até se esgotarem as vagas nos grupos. (I) As políticas de recursos humanos não são apenas procedimentos descritivos de modo de funcionamento da organização. (D) Por falta de qualificação. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – CESPE . julgue os seguintes itens. apresentar os requisitos exigidos para o cargo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (I) O órgão de RH deve ser o único responsável pelas decisões e ações concernentes aos empregados. “Em um ano. O mais dramático não é o fato de nove candidatos disputando cada vaga: apenas 1. (C) Na avaliação psicológica. a instância do simbólico e a instância das políticas de recursos humanos. (D) Vários grupos de candidatos e vários grupos de cargos correspondentes. porém não de pré-seleção. (E) No exame médico admissional. sendo que cada grupo de candidatos é comparado com os requisitos exigidos para o grupo de cargos correspondente que se pretende preencher.br 119 . (B) Como prática tradicional da psicologia. 13. simultaneamente. (TJ/PA/2006 – CESPE) Com referência ao processo de recrutamento e seleção do psicólogo organizacional no âmbito desse processo. Portanto. que é comparado com os requisitos exigidos pelos cargos que se pretende preencher até se esgotarem os cargos vagos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. deixando-se às áreas finalísticas uma função eminentemente técnica. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Partindo de uma notícia publicada no Caderno de Economia do Estado de S.ibrapi. (III) Gestão estratégica de RH implica o alinhamento da unidade e das políticas de RH com as estratégias organizacionais. comparativamente. (IV) Uma política de cargos amplos não permite o adequado provimento de especialistas. a seleção de pessoal tem sofrido diferentes transformações. elas devem estar vinculadas ao planejamento estratégico da organização. No que tange às políticas de recursos humanos. (A) Os recrutamentos interno e externo não devem ser realizados em concomitância.com 12.parcial) Acerca da atividade de recursos humanos. (E) Vários candidatos para apenas um grupo de cargos a ser preenchido por aqueles candidatos que apresentarem os requisitos exigidos para os cargos do grupo. (C) Vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. devendo ainda ser compreendidas como elementos fundamentais à mediação da relação capitaltrabalho. 15.194 vagas oferecidas pelas empresas. (B) Vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida por aquele que. Chiavenato trata da relação entre Mercado de Trabalho – MT. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 14. os princípios que as legitimam. Entre essas instâncias. o modelo de classificação considera: (A) Um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. (D) A descrição de cargos é a base para um processo de recrutamento e seleção efetivo. Entre as técnicas reconhecidas pelo CFP mais adotadas atualmente em processos seletivos estão as entrevistas. que define os parâmetros nos quais as relações de trabalho são constituídas. devido a sua curta durabilidade. incluem-se a macroinstância político-econômica. cerca de 100 mil pessoas foram atendidas no posto central do Sistema Nacional de Emprego (SINE-SP) da Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo para disputar as 11. no apontamento de mão-de-obra. até se esgotarem as vagas no grupo. os testes psicológicos e grafológicos e as dinâmicas de grupo.875 pessoas foram empregadas. menos de 2% dos atendimentos resultou em contratação”. julgue os seguintes itens. (C) A Internet pode ser usada como um instrumento de recrutamento. (II) Gestão de pessoas e gestão de RH são denominações conceitualmente análogas à administração de pessoal. porém mais atraentes do ponto de vista semântico. assinale a opção correta. Mercado de Recursos Humanos – MRH e recrutamento. dado que a mesma fornece informações sobre o perfil profissiográfico que a pessoa deve possuir para ocupar o cargo. em função do tipo de resolução a ser tomada. julgue os itens que se seguem. prioritariamente.JÚNIOR – CESPE) Com relação à gestão contemporânea de RH. elas são também o fundamento de uma produção ideológica que têm como função fazer interiorizar certas condutas e. pois a adoção do recrutamento externo isoladamente gera motivação dos empregados para se desempenharem melhor. aumentando também o comprometimento.com.

mais eqüitativa. (C) Somente a afirmativa III está correta. (E) Todas as afirmativas estão corretas. Na forma de atribuições a serem desempenhadas no cargo. conhecimentos e habilidades adquiridas por meio do estudo. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que completa corretamente a frase a seguir: “Competências podem ser descritas . (B) Somente a afirmativa II está correta. Adequação do indivíduo ao cargo e oportunidade de conhecer problemas.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) Um dos métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho é o método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. para as negociações com sindicatos. (PREF. dentro de uma estrutura lógica. 24. (E) Avaliação competências. II .identifica o potencial de funcionários para ocupar cargos mais elevados.. (B) As capacidades inatas dos candidatos para exercerem tarefas rotineiras e de baixa complexidade. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta.. Sobre a avaliação de cargos.serve para neutralizar as arbitrariedades por parte das chefias em relação aos subordinados. II . pois se baseia tão somente nos requisitos técnicos exigidos para o cargo. (A) Escalas gráficas. tanto quanto possível.” (A) (B) (C) (D) (E) Na forma de referenciais de desempenho ou dimensões da competência.MUNIC. (PREF. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que expressa corretamente medidas objetivas de desempenho.serve para criar um sistema de desempenho. 23. (A) (B) (C) (D) (E) Indicação para promoção e aumentos salariais. visam a avaliar (C) Escolha forçada. conseqüentemente. (B) Incidentes críticos.br 120 . Identificação do potencial do funcionário e planejamento da carreira.promove a integração do empregado à empresa e detecta problemas de supervisão de pessoal. (E) Todas as afirmativas estão corretas. (C) Somente a afirmativa III está correta. conforme as vagas existentes. Definição de plano de melhoria de desempenho e adequação aos padrões da empresa. (D) O resultado efetivo que um candidato poderá oferecer para o acréscimo da produtividade da empresa. (D) Escalas de incidentes críticos.com 18. Na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funções.com.ibrapi.fornece os meios para combater o absenteísmo.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. III . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (E) Distribuição forçada. (C) Absenteísmo e produtividade. da prática ou do exercício. o grau de noções.MUNIC. (D) Somente as afirmativas II e III estão corretas. Definição de pisos salariais e plano de benefícios.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (C) O tipo de personalidade que mais se adequa às características da cultura da organização. 22. (E) Objetivamente. 21. Esse método é denominado (A) Escalas gráficas. o clientelismo e o nepotismo. Na forma de requisitos de escolaridade ou de experiência. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional da empresa. (B) Somente a afirmativa II está correta.serve de base para o sistema de remuneração e. de 19. (D) Avaliação por objetivos. Na forma de cursos de treinamento a serem realizados. Assinale: (A) Somente a afirmativa I está correta. (ELETRONORTE/2006 – ADMINISTRADOR – NCE/UFRJ) A Avaliação de Desempenho é imprescindível à atividade de Gestão de Pessoas porque: I . 20. (D) Somente as afirmativas I e III estão corretas. III . (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não expressa corretamente os objetivos de um processo de avaliação de desempenho de funcionários. (B) Método de classificação. avalie as afirmativas: I .SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) As provas ou testes de conhecimentos e ou de capacidade (A) O quanto os candidatos estão envolvidos e comprometidos com os resultados que produzem. justa e aceitável por todos dentro da organização.

27. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A teoria administrativa contemporânea vem dando cada vez mais importância a questões referentes ao comprometimento organizacional. A abordagem política diz respeito. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) É objeto de avaliação para desempenho do cargo durante o período de estágio probatório do servidor os seguintes fatores. 28. (II) Nas tendências contemporâneas da avaliação de desempenho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. a estratégica e a política. de forma que ele possa atingir os objetivos organizacionais. (IV) Na abordagem funcionalista. ao desempenho e às suas relações. aos conflitos gerados na relação entre a organização e o indivíduo. de modo que uma determinada característica do indivíduo entrevistado não influencie a avaliação global. por exemplo. quanto ao planejamento de cargos. auxiliando de modo eficaz no ato de julgamento do superior com relação ao subordinado. julgue os itens que se seguem.com. A abordagem funcionalista está relacionada com técnicas e ferramentas. de acordo com o método do escalonamento. o entrevistador tem um papel fundamental na entrevista de seleção de recursos humanos. demonstrando interesse por ele. um valor total. exceto: (A) Responsabilidade. durante a qual o entrevistador deve fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas e a emissão de opiniões pessoais. assim como à busca da integração dos interesses de ambas as partes. julgue os itens a seguir. (E) Disciplina. (II) Reconhecendo que o planejamento de recursos humanos deve ser implantado na forma que melhor se adapte às características de uma empresa. (D) Capacidade de iniciativa.ibrapi. (V) A avaliação de cargos é um meio de se determinar o valor relativo de cada cargo dentro de uma estrutura organizacional. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) Acerca da atividade de recursos humanos. (I) Avaliação de desempenho. julgue os itens seguintes. identificação das necessidades de recursos humanos conforme são percebidas por pessoas que ocupam cargos-chave na empresa. afirma que a motivação se transformou no tempero que mais sabor oferece à gestão de recursos humanos. pode-se dizer que. procedimentos e ferramentas específicas. os especialistas na área devem considerar os seguintes pontos: avaliação da receptividade da organização às mudanças. o treinamento e a avaliação de desempenho. entre outras coisas. (I) No que tange à avaliação de desempenho. e sugerir mudanças necessárias de comportamento. Com relação aos elementos do comportamento organizacional que são de fundamental importância para o gerente de recursos humanos. Com relação à abordagem funcionalista.br 121 . julgue os itens subseqüentes. Valores numéricos são atribuídos para cada elemento do cargo. 29. e institucionalização do processo de planejamento de recursos humanos. ouvindo atentamente o entrevistado. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A administração de recursos humanos significa lidar com pessoas que integram a organização. a promoções ou demissões.com 25. A organização conta com vários métodos tradicionais de avaliação de desempenho. pela soma desses valores numéricos. mas desencorajando o entrevistado a fazer perguntas acerca da organização. tais como o método das escalas gráficas e o da escolha forçada. No que tange aos métodos de avaliação de cargos. o prazo da previsão das necessidades de recursos humanos deve ser deixado em aberto. à intermediação desses conflitos. (CÂMARA DOS DEPUTADOS/2002 – RH – CESPE) A abordagem funcionalista da administração de recursos humanos construiu-se em torno de técnicas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 26. (I) A avaliação de desempenho permite tanto dizer a um subordinado como ele está se saindo. pode-se destacar a presença de três abordagens dominantes: a funcionalista.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. e os métodos da avaliação de desempenho tendem a ser cada vez mais elaborados e complexos. tais como a seleção. no final. a avaliação de desempenho vem sendo considerada como elemento integrador das práticas de recursos humanos. A abordagem estratégica está relacionada com o desenvolvimento de um trabalho conjunto entre as funções tradicionais de recursos humanos e a administração estratégica. (III) O principal objetivo da escola behaviorista. (I) No que tange às transformações das últimas décadas na área de recursos humanos. os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. e obtém-se. Nesse sentido. é extremamente importante estar consciente do efeito de halo ao realizar uma entrevista de avaliação de desempenho. (B) Produtividade. análise de cargos. devendo a entrevista ser um instrumento objetivo de avaliação. à motivação. (C) Urbanidade. entrevistas com supervisores e gerentes são algumas das estratégias da abordagem funcionalista para o levantamento de necessidades de treinamento. Acerca desse tema. o gerente de recursos humanos busca desenvolver mecanismos para satisfazer as necessidades do indivíduo. quanto fornecer insumos para o processo decisório referente ao aumento de remuneração. A autora e pesquisadora Cecília Bergamini. os indicadores tendem a ser sistêmicos. é salientar que a conveniência de qualquer atividade deve ser orientada para o enriquecimento ocupacional da pessoa no cargo.

essa prática tem sido modificada. contexto do cargo. (III) A organização científica do trabalho (OCT) é uma forma de desenho de cargos racional e tem como lema: há uma maneira mais eficiente de realizar o trabalho. (V) Atualmente. (II) Avaliação por escalas gráficas. julgue os itens a seguir.com. Contexto do cargo. (ASS. (I) Avaliar desempenho é uma prática do mundo corporativo que deve ser realizada de forma abrangente. significado das tarefas. é um dos mais antigos e mais difundidos métodos de avaliação. Não obstante. Racionalidade. a avaliação de desempenho é efetivada considerando-se o desempenho do indivíduo. tecnologia. Variedade. uso otimizado dos métodos. os pares e os fornecedores. interação das pessoas.TOCANTINS/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Segundo Pontes (2002). retroação. determinado por tarefas. os subordinados. interação das pessoas. Estabelecer uma hierarquia nos cargos em função dos resultados obtidos pelos indivíduos da empresa. identidade com a tarefa.br 122 . 31. significado das tarefas. Avaliar o comportamento do indivíduo com base nos resultados obtidos no processo seletivo. Assim. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais. conteúdo do cargo. (VI) A descrição de cargos é a especificação das tarefas — o que o funcionário faz —. eficiência. incluindo-se. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) A avaliação de desempenho é uma prática tradicional da psicologia organizacional. cumprimento de metas e objetivos e conhecimento do trabalho — e medida do desempenho em cada um dos fatores. 32. o cargo é uma unidade da organização composta por objetivos e deveres que o distingue de outros cargos. no modelo contingencial de desenho de cargos. rotinas e ferramentas.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (VI) A eficiência. comunicação. alcance dos objetivos propostos. (IV) No desenho de cargos. condições sociais de desempenho. dos métodos empregados — como faz — e dos objetivos — porque faz. Avaliar a capacidade do indivíduo em função de seu futuro profissional na empresa. e a eficácia. (II) O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo. Por isso. estabilidade. as cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir são: (A) (B) (C) (D) (E) Variedade. Para cada ação. Verificar o comportamento dos indivíduos no trabalho em face dos resultados desejados pela empresa. a chefia. julgue os itens que se seguem. 33. (VII) A descrição e a análise de cargos são realizadas para uma aplicabilidade nas organizações. não deve ser abordado de forma integrada com o sistema humano — conhecimentos. dessa forma. tarefas e procedimentos de trabalho a fim de atingir os objetivos organizacionais. que consiste em comparar fatores de avaliação tais como produtividade. _ O desenho de cargos (job design) pode ser entendido como a relação entre conteúdo. deve-se realizar uma análise de cargo voltada às suas características. entre outros fatores. (V) Os cargos devem ser desenhados para não sofrerem modificações ou necessitarem de melhorias nos processos e métodos planejados. comunicação. são conceitos centrais para a avaliação de desempenho. permanência. (BASA/2006 – PSICOLOGIA DO TRABALHO – CESPE) Com relação ao desenho e à descrição de cargos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Identidade com as tarefas. periódica e contínua. eficiência. retroação.ibrapi. Sob essa perspectiva. a avaliação de desempenho procura: (A) Compatibilizar a capacidade dos indivíduos com suas expectativas a fim de estabelecer uma estratégia de (B) (C) (D) (E) carreira. como por exemplo a seleção de pessoal.com 30. os clientes internos e externos. tanto em ações e programas quanto em fundamentos teóricos adotados. autonomia. da periodicidade — quando faz —. fragmentação do trabalho. (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Para Chiavenatto (1999). não deve ser adotado em outras ações como T&D. (I) O cargo é o conjunto de atividades do funcionário correspondente a uma posição formal na empresa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. espaço físico. (III) A avaliação 360º é efetuada com todas as pessoas que trabalham direta ou indiretamente com o avaliando. (IV) A avaliação 360º pressupõe que cada ator e participante do processo avalie o desempenho de um funcionário a partir de fatores e indicadores diferenciados. o sistema técnico. habilidades e experiência — para evitar que a alteração em um deles influencie o outro. autonomia. conteúdo do cargo.LEGISL. do grupo em que ele se encontra e da organização como um todo.

relacionadas às estratégias competitivas e às abordagens de atuação e diferenciação no mercado. 35. para tanto. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A definição “Produto das informações que são transmitidas pela análise do cargo. em qualquer momento. 36. a requisição de empregados e outros instrumentos afins. Hoje. habilidades e atitudes) se correlacionam e atualmente não podem ser compreendidos isoladamente. (D) Sistemas de ganhos por produtividade confinam o conhecimento dos empregados ao limite específico de seus cargos. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Com relação às diversas políticas salariais aplicadas em empresas. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Dinâmica de grupo. é INCORRETO afirmar que: (A) Em linhas gerais. (B) Visa avaliar o envolvimento e entrosamento dos funcionários entre si e sua capacidade de liderança e trabalho de equipe. (D) Acha-se baseado em cuidadosa análise dos cargos e. habilidades e os aspectos da personalidade necessários ao pleno exercício de um cargo” refere-se a: (A) (B) (C) (D) (E) Análise de currículo. A seleção por competências visa a criação de um perfil de capacidades adequadas a cada cargo dentro da organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico.com. (C) Um dos principais motivos para o uso de incentivos salariais é o aumento na produtividade e a redução com os custos de mão-de-obra. é INCORRETO afirmar que: (A) Competência pode ser definida por meio da união de conhecimentos. pessoais e profissionais.br 123 .ibrapi. preferencialmente. sendo um diferencial competitivo do profissional. (C) É um importante instrumento que possibilita o desenvolvimento dos funcionários ao fornecer feedback sobre seus desempenhos. Cada pessoa tem seu próprio conjunto de competências. Entrevista de triagem. trata-se de um processo de verificação da qualidade de atuação dos empregados frente a uma tarefa. (E) O salário baseado em habilidades reforça a competitividade e aumenta o sentimento de baixa auto-estima pela comparação entre os empregados. Sobre a avaliação de desempenho. a seleção de profissionais passou a ser vista como uma escolha de competências e se constitui em um desafio capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas. Habilidades e atitudes são exemplos de competências comportamentais enquanto que os conhecimentos técnicos ou escolares referem-se ao âmbito das competências técnicas. maximizando a assertividade no resultado do processo. habilidades e ações que possibilitam ao indivíduo agir com segurança e precisão na realização de uma tarefa. Efeito halo. Com relação à seleção e à classificação por competências. (E) Sua ênfase recai no desempenho atual e objetivos futuros que devem ser. sob as mais variadas situações. é correto afirmar que: (A) Os empregados sob esquemas de incentivos ganham mais quando produzem mais. que a diferencia competitivamente. 37. acontecendo o mesmo com os horistas. caracterizando as aptidões.com 34. Os três fatores (conhecimentos. Ficha profissiográfica. fixados por supervisores e empregados. (B) Participação nos lucros é um sistema que distribui imediatamente aos empregados uma parcela dos lucros auferidos pela empresa. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Sistemas de avaliação de desempenho são necessários para uma gestão correta e para o desenvolvimento dos funcionários. Por esses motivos. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) A tendência atual de mercado pede pessoas competentes. dotadas de habilidades não somente no campo técnico. Esse diferencial pode ser entendido como o perfil de competências de cada um. o fator “atitude” é entendido como de grande relevância. mas também no político e comportamental.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. tanto no âmbito técnico quanto no comportamental. emprega critérios ligados aos mesmos.

IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. aperfeiçoamento global da área de gestão de pessoas (E) Identificação de gargalos. O empregado decide e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. Busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições. O fenômeno de o avaliador se deixar levar pelo avaliado denomina-se: (A) Negação. (C) Identidade. Buscar o desenvolvimento e fornecer subsídios para o alcance do potencial das pessoas e. com isso. demissões e qualificações dos candidatos. à exceção de um. explicita três das razões para se treinarem e desenvolverem pessoas numa organização. fazer. (A) (B) (C) (D) (E) Esses três tópicos se relacionam às funções associadas. então. 39. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. e durante o primeiro mês. E. aperfeiçoamento nos procedimentos de recrutamento. Treinamento de integração Treinamento técnico-operacional Treinamento gerencial Treinamento comportamental Treinamento matricial (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O processo de treinamento e desenvolvimento pretende capacitar pessoas a "ocupar determinadas posições na organização e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada". ao notar certas conseqüências das suas atividades dentro das organizações. (A) (B) (C) (D) (E) 41. Caso contrário.com. avaliações. O empregado decide sobre os passos necessários para atingir as metas da carreira. pode perder a capacidade de interpretar com clareza e neutralidade seus dados. (MINC/2006 – ARH – FGV) Em relação ao treinamento e desenvolvimento de pessoas. III. corretamente. Administração. administração e identificação. identificação de metas (D) Remanejamento de pessoas. (D) Pode contribuir para os planos de remuneração por meio de dados sobre os aumentos salariais e orçamentos. administração e mensuração. melhorias planejadas. é possível afirmar que existem os seguintes tipos de treinamento. Administração. comprometimento da alta direção (B) Remanejamento de pessoas. gerar resultados positivos para a organização. Remanejar pessoas.br 124 . ajustes nos processos de comunicação. A organização identifica e implementa os passos necessários para atingir as metas da carreira. A organização identifica os passos necessários para atingir as metas da carreira. (E) Se deve fazer a necessária amostragem-piloto do sistema. respectivamente. a: Mensuração. para se estruturar esse sistema de informações. após um ano. II. (D) Projeção. uma avaliação mais criteriosa. (MINC/2006 – ARH – FGV) Um sistema de informações de recursos humanos é um procedimento sistemático para coletar. identificação e mensuração. armazenar. recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus recursos humanos. mensuração e administração. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) A avaliação de desempenho implica: I. identificação de gargalos. 43. (A) Identificação de metas. atividades de pessoal e características da unidade da organização. identificação de gargalos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (MINC/2006 – ARH – FGV) Plano de carreira é o processo pelo qual: (A) A organização seleciona e avalia os empregados para obter um grupo de pessoas qualificadas a atender às (B) (C) (D) (E) demandas futuras. (E) Parcialidade. necessários cortes de pessoal por falhas nos processos seletivos (C) Meio de identificar falhas nos processos seletivos. mensuração e identificação. (B) Efeito de halo (ou efeito halo). (B) Ajuda o processo de recrutamento e seleção com informações sobre igualdade no emprego. comprometimento dos treinados 42. Identificação. identificação de gargalos. é incorreto afirmar que: (A) Pode auxiliar o planejamento fornecendo informações sobre a oferta de pessoal e previsões de demanda. Assinale a alternativa que.ibrapi. manter. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) O avaliador não deve permitir se levar pelas características do avaliado. Identificação. e. Assinale-o.com 38. (C) Dá apoio ao desenvolvimento com informações sobre os custos de programas de treinamento e o desempenho dos treinados. 40.

(ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Estabelecer o conteúdo. assinale a opção incorreta. (A) (B) (C) (D) (E) Método competitivo Método de comparação de fatores Métodos das categorias predeterminadas Método de avaliação por pontos Método flexível de cargos e salários 46. 49. (MINC/2006 – ARH– FGV) Abaixo encontram-se métodos utilizados pelas organizações para desenvolver um plano de cargos e salários. (B) Fornecimento das práticas de RH. os métodos e processos de trabalho. que são: (A) Conhecer a legislação.com. (E) Da gestão por competências. (D) Da aprendizagem organizacional. responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. (E) Estar sempre muito bem informado. (B) Índice de turnover.ibrapi. (E) É uma variante da avaliação de 180 graus. (B) É uma avaliação convencional que procura abordar todas as facetas da pessoa em avaliação.com 44. (C) Índice de absenteísmo. (C) Uma avaliação que é realizada considerando-se o maior número possível de pessoas que tenham alguma relação no ambiente profissional com a pessoa objeto da avaliação. dedicando-se ao treinamento e desenvolvimento do corpo funcional. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que não apresenta um indicador de desempenho de recursos humanos.br 125 . mas que depois deve ser aberta a todos que assim desejarem. fornecimento das práticas de RH e administração da mudança. (A) (B) (C) (D) (E) O recrutamento externo é menos econômico que o recrutamento interno. 50. requisitos físicos. mas bem mais detalhada. à exceção de um. (A) Flexibilização organizacional (D) Análise de cargos (B) Cidadania organizacional (E) Avaliação de desempenho (C) Pesquisa de clima organizacional Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do recrutamento de recursos humanos. (D) Conhecer os sistemas de informação. a responsabilidade e a autoridade de um cargo são especificações (A) Do desenvolvimento organizacional. saber influenciar pessoas. conhecer a legislação e promover a integração do corpo funcional. (MINC/2006 – ARH – FGV) As pessoas que atuam em gestão de pessoas necessitam de três competências básicas. (D) Uma avaliação realizada pela chefia direta. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da A ___________________ concentra-se em quatro áreas de requisitos aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo: requisitos mentais. 45. conhecer a história da empresa e conhecimento do negócio (no caso de empresa). (C) Da pesquisa salarial. O recrutamento interno é mais rápido que o recrutamento externo. (MINC/2006 – ARH – FGV) O que é avaliação 360 graus? (A) Não é uma avaliação de desempenho. 47. frase a seguir. Assinale-o. (C) Conhecimento do negócio.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. conhecer a história da empresa. (E) Índice de treinamento. (A) Índice de produtividade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. 48. O recrutamento externo tem maior índice de validade e segurança que o recrutamento interno. O recrutamento interno desenvolve a competição entre os indivíduos. (D) Índice de qualidade de fornecedores. O recrutamento interno é uma fonte de motivação para os funcionários. saber diagnosticar e ser comprometido com os objetivos maiores da organização. (B) Do desenho de cargos.

53. 56. eqüidade externa. faixas salariais. por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada. Esforços emocionais – personalização de atitudes – comparações em pares. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento dos salários em diferentes níveis hierárquicos. (E) Das listas de verificação. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os componentes de um sistema de remuneração funcional são: (A) Descrição dos processos. Processos de reforço – incidentes críticos – rotinas programadas. (E) Análise de cargos. (B) Descrição do valor agregado. Desempenho pessoal – processos de aprendizagem – clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) Incidentes críticos – comparações multipessoais – escalas gráficas de mensuração. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação de desempenho que se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos é denominado de método (A) Misto de avaliação de desempenho. Levantamento dos salários pagos em uma determinada empresa. (A) Uma pesquisa de clima organizacional (D) Uma avaliação 360 graus (B) Um sistema de informações de recursos humanos (E) Um sistema estratégico de cargos e salários (C) Uma avaliação de cargos 54. entrevista indireta e análise do ambiente físico. revisão de cargos. no eixo horizontal. política de incentivos e pesquisa interna. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente a lacuna da frase a seguir. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Pesquisa salarial é o (A) (B) (C) (D) (E) 58. Observação indireta. a gestão e a tomada de decisão nas organizações. com o objetivo de apoiar a análise. 52. análise descritiva e testes práticos. Natureza do negócio – tamanho da empresa – localização geográfica. do ambiente organizacional. mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliação de desempenho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. política salarial e pesquisa salarial. Estudo de movimentos. pesquisa e coleta de informações gerais. incidentes críticos e amostragem. (D) Levantamento dos cargos. Escalas gráficas de mensuração – reforços emocionais – rotinas programadas.com. amplitude de ação e pesquisa salarial. Comparações multipessoais – personalização de atitudes – reforços emocionais. sendo que no eixo vertical estão os fatores de avaliação e.com 51. (B) De complexidade ponderado. (E) De avaliação preditiva. (A) Simples e complexos. Levantamento de demandas. Observação direta. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 55. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O método de avaliação considerado mais antigo. racionalização dos cargos. eqüidade externa. Clima organizacional – localização geográfica – processos de aprendizagem. (B) Estruturados e desestruturados. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos tradicionais de avaliação de cargos são (D) Objetivos e subjetivos. classes salariais e política de remuneração. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os métodos mais utilizados para descrever e analisar cargos são: 59. (E) Quantitativos e não quantitativos.ibrapi. Estudo de uma amostra salarial de funções operacionais. (C) Dos fatores críticos. (B) Dos incidentes críticos. Trata-se do método: (A) Das escalas gráficas. (A) (B) (C) (D) (E) Tamanho da empresa – desempenho pessoal – sistemas de informação. (C) Descrição de cargos. Observação. 57. os graus de medição do desempenho em cada um desses fatores. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente fatores que influenciam a remuneração nas organizações. eqüidade interna. Lucratividade – localização geográfica – clima organizacional. questionário e entrevista direta. avaliação das funções. (D) Dos objetivos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. práticas salariais e política de mérito. avaliação de cargos. do ambiente externo e do macroambiente.br 126 . Estudo das variações salariais existentes entre determinados profissionais. análise do valor agregado. ___________________ obtém dados e informações no nível do empregado. classes salariais. Estudo do comportamento salarial praticado por um certo setor empresarial. (C) Escalonados e pontuados. (C) Da demonstração. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que apresenta somente métodos de avaliação de desempenho. (D) Da avaliação 360°.

ibrapi. em um único instrumento.com 60.com. 64. 61.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. julgue os itens a seguir. pois são menos vulneráveis a fatores externos. 65. de forma circular. 62. Presta informações sobre a vaga existente. (E) Gerais. específicos e práticos. (III) A idéia central da avaliação 360º. a apresentação de candidatos externos a um cargo deve ser evitada para que não ocorra a formação de feudos. (I) O efeito de halo é uma das distorções mais freqüentes nas avaliações de desempenho. (I) Uma das vantagens do recrutamento interno é provocar uma competição sadia entre o pessoal. com o auxílio de um especialista (staff). (SEBRAE/2001 – CESPE) Em relação à administração do desempenho. para garantir o sucesso da avaliação. punição e ações corretivas. (IV) A utilização do método da distribuição forçada permite evitar erros como a leniência do avaliador e a tendência central. ao permitir ao subordinado avaliar o chefe. Avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. (C) Expressivos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (IV) Uma ficha profissiográfica visa consolidar o currículo dos diversos candidatos ao cargo em um modelo padronizado e segundo uma escala definida e de acordo com as necessidades da área demandante. 63. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O gerente de recursos humanos de uma empresa do setor de cosméticos está implantando uma metodologia de avaliação de desempenho em sua empresa. (II) Medidas objetivas de avaliação de desempenho são preferíveis às subjetivas. (B) (C) (D) (E) Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (II) Em uma empresa. (V) A avaliação do desempenho deve utilizar variáveis abrangentes. Que a avaliação será feita por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. (III) O início de um processo de seleção eficaz é caracterizado por análise e especificações do cargo a ser preenchido. Este especialista irá a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. As aspirações dos indivíduos e sua expectativa de pagamentos. de modo a permitir conjugar. A formação escolar do indivíduo e sua experiência. (A) (B) (C) (D) (E) (D) De aptidões. escritos e de realização. O desenvolvimento dos indivíduos e sua remuneração. Que o superior irá avaliar o subordinado. aspectos de desenvolvimento profissional. Oferece oportunidade para que o candidato conheça a empresa. Isto significa (A) Avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. (B) De caráter misto. Que ele deve procurar atingir o efeito halo na aplicação do método de escala gráfica. O tempo que o indivíduo permanece no cargo e sua experiência. que são: (A) (B) (C) (D) (E) em O desenvolvimento da competência gerencial e a projeção de carreiras. Conduz a entrevista de maneira informal.br 127 . (CEAL/2005 – ARH – FCC) O sistema de remuneração por habilidades reforça os laços entre dois fatores. de motivações e de interesses. enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação dos fatores de avaliação. objetivos e subjetivos. tais como a economia e o comportamento dos concorrentes. julgue os seguintes itens. utilizando um formulário de dupla entrada no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação do desempenho. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Os testes de personalidade utilizados em processos de seleção são classificados (A) Orais. (SEBRAE/2001 – CESPE) Quanto ao recrutamento e à seleção. é reduzir o uso da avaliação de desempenho como instrumento de pressão do chefe sobre o subordinado. necessidades de treinamento. Segue um roteiro previamente estabelecido. o recrutamento externo reduz despesas ao aproveitar o treinamento dado por outra empresa. projetivos e inventários. (V) Embora possa demandar algum treinamento. e optou pelo método de pesquisa de campo. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Uma entrevista de seleção é padronizada ou dirigida quando o entrevistador Verifica cuidadosamente o estilo de vida do candidato. oferecendo possibilidades de ascenção funcional àqueles que merecem.

(TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) No que diz respeito ao plano de carreira. 68. Facilitar as relações interpessoais no contexto organizacional. No que diz respeito ao aspecto psicológico daquele que avalia. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A utilização de um sistema de avaliação de desempenho em uma organização pode atender a diversos objetivos. exercidas por um indivíduo. a administração iniciou a implantação das estruturas salariais com a avaliação dos cargos. e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos.com 66. (D) Apresentar um roteiro previamente definido. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) Mentais. físicos.com. para não se comprometer ou para não enfrentar situações constrangedoras. Físicos. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Assinale a alternativa que apresenta a definição correta para cargo. estão sendo revistos os sistemas de remuneração. e que leva em conta seus objetivos e aspirações. principalmente. a médio ou longo prazo. posições de maior conteúdo ou gerenciais. de posições consideradas de grande importância para o sucesso organizacional. (B) É estabelecimento de direção em empresas de grande porte. atribuindo-se valores numéricos para cada elemento ou aspecto do cargo. atribuições. (A) É o conjunto de tarefas. (D) É o conjunto de atribuições e responsabilidades que os líderes de equipes têm. um dos principais objetivos desse instrumento é (A) (B) (C) (D) (E) Oferecer aumentos salariais de acordo com o desempenho. (E) Envolve a definição das admissões. (D) Privilegiar alguma característica marcante do avaliado. um problema comum é o efeito de halo. que permite identificar empregados para ocuparem.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. experiência anterior. daqueles que deverão ocupar. (C) Abrange a escolha. por (A) Ser realizada em ambiente neutro. 67. Possibilitar a transferência de trabalhadores para outras áreas. ambiente de trabalho. responsabilidades envolvidas. pelos empregados. deveres e responsabilidades. ambiente de trabalho. 70. (C) É o acúmulo de responsabilidades de uma dada ocupação. (B) Ser utilizada preferencialmente pela área de RH. de tal modo que seus ocupantes devam ser escolhidos e preparados de modo especial. (E) Levar em conta apenas os fatos acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo avaliativo. pela empresa. a partir de uma formação profissional básica.ibrapi.br 128 . saúde. 71. 69. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Todo sistema de avaliação tende a apresentar algum tipo de problema que pode prejudicar o alcance dos objetivos desejados. Melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. aquelas que poderão ser requeridas para o desempenho em outras funções. (C) Forçar a avaliação em classificações centrais ou medianas. (E) É o conjunto de atividades que compõem o cotidiano das equipes de trabalho nas organizações. 72. (E) Os salários são comparados aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (C) Os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação integrada ou relativa. ou seja. (D) Os cargos são comparados por meio de fatores de avaliação em suas partes componentes. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) Em uma nova empresa. (D) Compreende o planejamento da carreira do indivíduo. Instrucionais. responsabilidades. Formação escolar. Mentais. por meio do método de avaliação por pontos. atribuições. demissões e treinamentos a serem efetuados em determinado período de tempo. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A entrevista estruturada caracteriza-se. o que dificulta interpretar as demais características com neutralidade e clareza. quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo. riscos ambientais. (E) Oferecer a oportunidade de o entrevistado expressarse livremente. (B) Valorizar demasiadamente as qualidades potenciais. saúde. aptidões. Desta forma. condições de trabalho. posições de maior complexidade e responsabilidade. pode-se afirmar que (A) Compreende a indicação. deixando-se levar por valores ou atitudes que este possui fora do ambiente de trabalho. Estimar o potencial dos empregados para outras funções. (C) Controlar o tempo de duração rigidamente. condições de trabalho. no futuro. (B) Refere-se ao planejamento efetuado pela organização. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A análise de cargos geralmente se concentra em quatro áreas de requisitos. que trata de (A) Avaliar um empregado. geralmente identificada com uma “vocação profissional”. responsabilidades envolvidas. (B) Os cargos a serem comparados são divididos em um conjunto de cargos que possuem características comuns e são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e são comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência. Todavia.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Isto significa que (A) Os cargos são dispostos em um rol em relação a algum critério de avaliação e comparados com os demais em função do critério escolhido como base de referência.

77. o processo de trabalho e o objetivo da prestação do serviço. 78. (V) Medidas objetivas de desempenho são aquelas embasadas em comportamentos ou eventos mensuráveis pela organização. 76. (B) maior estabilidade do pessoal e conseqüente aumento do turnover. (IV) A utilização de questionários em pequenas amostras aleatórias simples não permite generalizações para a população do cargo. (II) O critério de desempenho teórico é a definição do que venha a ser um padrão adequado de bom desempenho. (III) Tem como fonte de dados unicamente os ocupantes do cargo. (I) O único objetivo de uma boa avaliação de desempenho é garantir a aferição da produtividade dos servidores. (III) Os formulários de avaliação de desempenho devem ser focalizados em traços ou características individuais para se promover uma avaliação mais justa dos avaliados. QUESTÃO 73 79. (C) maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal e diminuição do rendimento durante o processo de adaptação ao cargo. (D) Nos cargos gerenciais. os tipos de máquinas operadas e os tipos de materiais e ferramentas utilizados para a execução das tarefas. julgue os seguintes itens. responsabilidades por supervisão e controle. julgue os seguintes itens.ibrapi. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os indicadores genéricos que podem proporcionar uma avaliação dos resultados da seleção incluem (A) expectativa de que o novo empregado ajuste-se e integre-se às suas funções. isso resulta em um melhor funcionamento organizacional. (D) Certificação e premiação de competências. (III) O critério de desempenho real é o modo pelo qual se avalia o desempenho teórico e deve. (I) Pode ser realizada em uma abordagem orientada ao trabalho e(ou) orientada à pessoa. INSTITUCIONAL – ESAF) São características da gestão de remunerações e carreiras contemporâneas. (E) Remuneração indireta como incentivo. procura-se analisar as responsabilidades do cargo em relação a estratégias. tais como assiduidade. quantidade de vendas. (C) Estabilidade de funções. (D) menores investimentos e esforços em treinamento. 74. buscando-se analisar a quantidade e a qualidade. analisa-se o campo de conhecimento. que versam acerca de recrutamento e seleção de pessoal. julgue os itens subseqüentes. (III) O psicólogo deve usar apenas métodos cientificamente válidos para a seleção de pessoal. (I) Os padrões de desempenho do sistema de avaliação de desempenho devem estar relacionados com os objetivos estratégicos da organização. (IV) Exemplos de medidas subjetivas de desempenho são as escalas e os formulários utilizados por supervisores para avaliarem seus subordinados. o ciclo. planos de ação. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Julgue os itens a seguir. (II) O psicólogo deverá estabelecer o critério de desempenho para a função.com 73. assinale a opção incorreta. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca da ênfase a ser dada a cada tipo de cargo durante sua revisão e descrição. certamente. objetivos.com. (V) Uma escala de avaliação de desempenho do tipo padrão misto possui uma lista de comportamentos que variam em sua eficiência e exige que o avaliador indique se o comportamento do avaliado é. (C) Nos cargos operacionais. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Com referência à avaliação de desempenho. exceto: (A) Componente variável na remuneração. 75. número de acidentes e atrasos. ser feito de acordo com a análise do cargo. áreas e órgãos. (B) Nos cargos técnicos e especializados. sempre que possível. a ênfase recai na produtividade. testes de personalidade. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à análise de cargo. grafologia e provas de aptidão. (B) Avaliação de desempenho relacionada a resultados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. os avaliadores devem ser treinados para evitar o efeito de halo e a leniência. (A) Nos cargos administrativos. compatível ou melhor. (V) Uma avaliação de desempenho bem projetada baseia-se nos critérios estabelecidos na análise de cargo.br 129 . pois. desenvolvimento de carreira e avaliação de desempenho. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (IV) O uso de testes fidedignos em processos de seleção significa que esses testes medem adequadamente o que pretendem medir. para uma boa descrição. bem como o fator de previsão do critério de desempenho no trabalho. em relação àquele definido na referida lista. a periodicidade e os prazos. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo. políticas. (TJAC/2002 – PSICÓLOGO – CESPE) Quanto à avaliação de desempenho. sobre as quais buscará se analisar o fluxo. a ênfase recai em tarefas. (II) Antes da realização da avaliação. (II) Não fornece elementos para treinamento. (I) São técnicas psicológicas válidas: testes de inteligência. pior. (AFC/2002 – DESENV. (IV) Um critério real de avaliação de desempenho é uma definição do que é um bom desempenho.

(A) Planos de carreira. sim. no futuro. para que não ocorram desmotivação. deve-se evitar (A) Olhar o todo. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. (C) Retratar fielmente o empregado. o futuro da organização. Qualquer iniciativa na área de recursos humanos. Cada cargo na empresa é ocupado por um profissional que tenha talento e competência.com. a empresa oferece oportunidades para as pessoas conforme os talentos especiais de cada uma. a visão e os valores. (C) Capital intelectual da empresa. Dessa forma.com 80.br 130 . conseqüentemente. são os mais praticados pelas empresas que investem em seu capital intelectual. o grande desafio passa a ser a busca e preparação das pessoas que ajudarão a empresa a atingir os resultados. a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano. O conceito a que se refere o texto acima não abrange o(a) (A) Gestão por competência. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca dos planos de carreira e de sucessão. respeitando a área de origem de cada um. (D) Com um plano de sucessão. que são mais representativas do comportamento do empregado ao longo do período de avaliação. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Na busca pela maximização de resultados. pois é desnecessário identificar as diferenças sutis de desempenho expressas no dia-a-dia de cada avaliado. (B) Modelo integrado de gestão de recursos humanos. investindo em seu patrimônio e capital intelectual. (TSE/2007 – PSICÓLOGO – CESPE) Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julgamentos e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador. hoje em dia.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (D) Capital humano da empresa. principalmente. em que o foco da atenção não é o futuro de cada profissional e. mesmo que potencial. pois uma impressão geral favorável sobre o desempenho de um fator pode resultar em pontuações positivas em todos os fatores.ibrapi. 81. Nesse sentido. com base no desenvolvimento técnico do profissional. assinale a opção correta. só prosperará se tiver a participação e aprovação irrestrita desse principal executivo. no sentido de garantia de promoções ao longo do tempo. (B) Geralmente. as empresas estão repensando seus modelos de gestão e. pois isso pode gerar uma desconsideração pelas diferenças existentes entre os avaliados quanto aos padrões de desempenho. identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. (C) O plano de sucessão é o antigo plano de carreira. O objetivo é alcançar suas metas mediante o alinhamento entre: a missão. a filosofia de gestão da empresa é conseqüência do estilo pessoal do seu principal executivo. queda dos níveis de produtividade e ainda o fracasso do modelo de avaliação de desempenho. (B) Ser complacente. para se sair bem na execução das tarefas e responsabilidades do cargo. 82.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (D) Avaliar pelas ações mais antigas e valorizar as mais recentes. O plano de sucessão pode ser considerado o verdadeiro planejamento estratégico de recursos humanos. no que diz respeito ao plano de sucessão.

77. (A) A análise de cargo pode ser entendida como uma descrição detalhada das tarefas de um cargo. (D) A análise de cargos fomenta as ações de recrutamento e seleção de pessoal. D A C A D D C C/C/E/E/C E/C/E/E E/C/C/C/C C/E/E/E/C A C B B A B D E/C/C/C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. 59. 11. V Os testes psicométricos utilizados não precisam ter validade. Estão certos apenas os itens (A) I e II. 85. 31. (GDF-SGA/2004 – PSICÓLOGO – CESPE) Acerca de análise de tarefas. 55. isto é. 08. não fornece informações relevantes para outras ações nas organizações. 85. permitindo maior interação com os ocupantes e maior profundidade dos dados. 84. 32. 72. III A empresa deve utilizar técnicas mistas de recrutamento de pessoal. a aplicação de questionários estruturados. devendo as organizações. 58. a entrevista. (II) Os testes psicológicos são formados por uma série de problemas ou questões que avaliam uma característica individual específica. (E) IV e V. uma representação incompleta do que se deseja avaliar. 71. 38.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (D) III e IV. 80. A respeito dessa ação. deficiência e problemas de relevância. 65. 42. 03. seleção de pessoal e avaliação de desempenho. 09. 83. referentes a tais ações. essa análise visa sistematizar o conjunto de conhecimentos. 63. 12. 74. GABARITO – Módulo IV 01. 30. 14. 60. (IV) Critério real de avaliação de desempenho é o modo pelo qual um critério teórico é operacionalizado ou avaliado. habilidades e capacidades que o ocupante deve possuir para desempenhá-lo bem. 51. para tal. 02. é a mais flexível. (TJPA/2006 – PSICÓLOGO – CESPE) A descrição e análise de cargos é uma ação que. 40. 28. 39. 41. 24. 47. 27. entre eles a observação. 70.com 83. 56. 10. 84. 53. Porém. 81. 15. 52. 06. 46. 22. 20. 25. I A organização deve analisar mensalmente a quantidade e as justificativas das licenças médicas. julgue os itens subseqüentes. estabelecer metas e ações específicas relativas ao processo seletivo. 44. 62. 05. (B) I e III. 36. 17. 18. a conferência técnica e o diário. 43. 35. II As organizações devem ter uma política de promoção e de recompensa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Julgue os itens seguintes. por ser o retrato de um cargo em um momento específico. 50. 19. assinale o opção incorreta. embora não seja necessariamente a técnica mais barata. uma vez que as características individuais avaliadas deverão corresponder às exigidas para a execução das atividades do trabalho em foco. IV As tarefas devem ser periodicamente analisadas apenas por meio de entrevistas com as gerências. 61. 26. 33. 16. Um critério real pode sofrer contaminação. relacionando-o com outros. 68. 66.ibrapi. (B) Diferentes métodos podem ser utilizados para proceder a uma análise de cargos. (I) A observação do trabalho é a maneira mais eficaz de analisar trabalhos cognitivamente complexos como o realizado pelo cientista. 76. A C C E D B D C B B B E D A C B C B C/E/E/C/E C/E/C/E/C C D 67. 79. E C C CERTO C/E CERTO C/E/C/E/E B C/C/C/E/C/E C/C/C/E/E/C/E A B C E D D B E A C E C 45. D B D A B E/C/E/E E/E/C/C/E C E C D CERTO CERTO D D C E/E/C/E/E A E C E A 23. 34. 13. 69. O uso de múltiplos itens aumenta a confiabilidade e a validade de um teste psicológico. devido a sua aplicabilidade e importância. 82.br 131 . 75. deve ser realizada de forma sistematizada e revista periodicamente pela organização. Da mesma forma. 07. 49. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) A seleção de pessoal pode ser considerada uma das estratégias para minimizar a insatisfação no trabalho. 73. 21. 04. 29. 48. 78. (C) II e V. 57. Este último consiste em o ocupante do cargo registrar suas atividades diárias. (III) Um processo de seleção de pessoal tecnicamente correto deve ser desenhado a partir de cuidadosa análise do trabalho. 37. (C) A entrevista.com. A deficiência do critério significa que o critério real não abrange adequadamente todo o conteúdo teórico de avaliação. 64. 54.

.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................ibrapi................................................................................................................................................................................................................. 141 Gestão Estratégica – Introdução............................................................................com....................... 154 Os Recursos Humanos Estratégicos .......... desenvolvimento e educação....................................................... 134 Evolução Histórica ................................................................................................................................. 136 Treinamento................................................................................................... 163 Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi..................com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico........................................... 133 Conceitos .............................................................................................................................................................................. 153 Modelo de gestão.. 155 Formato da Função de Recursos Humanos................................... 151 Perspectiva voltada para os clientes ......... 150 Perspectiva Financeira............... 153 A Gestão Estratégica de Pessoas............................................................................................................... 138 Limitações do treinamento corporativo tradicional ...................................................................................................................................................... 138 Avaliação do Treinamento.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 137 Efeitos do treinamento na produtividade organizacional ............................................................................................................................................................................................................................................. 151 Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação ................................................................................................................................................ 155 Exercícios – Módulo V............................................... 141 Planejamento Estratégico ............................................................................................................................................................ 146 Capital Intelectual.................................................................................................................................. 152 Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação ......................................br 132 ........................................................................................................com SUMÁRIO Módulo V Módulo V _____________________________________________________________________________ 133 19 Treinamento e Desenvolvimento............... 140 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico........................................................................................... 151 Perspectiva voltada para os processos internos ........ 152 Administração Estratégica de Recursos Humanos .................. 149 Balanced Scorecard...................... 154 Treinamento....................................................................................................................................................................................................................................................................... 139 O Sistema de Treinamento ......................................... 133 Etapas do Treinamento ........................................................................... 135 Técnicas Utilizadas ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 156 GABARITO – Módulo V ..................................... 142 Identidade Organizacional................................................... 154 Entrelaçando Sustentabilidade . diversidade e Gestão de Pessoas ................... gestão do conhecimento e capital intelectual.........................................................................................................................................IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Alguns autores já constataram que há uma relação entre as práticas de treinamento e o comprometimento afetivo das pessoas com seu trabalho e ela está vinculada à percepção do indivíduo sobre impacto dos treinamentos sobre o sentimento de competência e auto-valorização despertado. o treinamento deve ser direcionado para a ampliação das habilidades das pessoas em uma organização. seja no curto.115). procurando dotá-la de conhecimentos que transcendam àqueles presentes nas suas ocupações atuais. Partindo-se do pressuposto de que uma organização competitiva é aquela que conta com pessoas mais habilidosas do que seus concorrentes. enquanto no longo prazo falamos de “desenvolvimento organizacional”. Além disso. afirmou que “as pessoas têm incrível aptidão para o desenvolvimento. obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos”. o treinamento também influencia o comprometimento instrumental. somente pelas pessoas. é a de relacionar o treinamento e desenvolvimento a educação. Conhecimento operacional – é o que esta contida nas operações repetitivas de uma organização e pode ser guardado em um sistema de padronização. Para Ferreira e outros (1999. Chiavenato. sendo limitado a uma determinada quantidade por dia. Nos dois primeiros (curto e médio prazos). produtos e processos. não podendo ser guardado num sistema de padronização. que é a capacidade de aprender novas habilidades. estando associado à percepção de quanto os conhecimentos adquiridos são “transferíveis” para outras experiências de trabalho – quanto mais especializados. para as quais ela não esta habituada. entre outras que enfatizam a participação. a questão é abordada como educação profissional. 2001). no médio ou no longo prazos. Conceitos O entendimento conceitual do que vem a ser treinamento e desenvolvimento apresenta uma multiplicidade de visões e conceitos. esta parte trata do subsistema de Desenvolvimento. ingrediente importante na formação de equipes multifuncionais (GOUSSEVSKAIA e outros. círculos de qualidade. desenvolvimento e aperfeiçoamento de uma pessoa em uma determinada carreira em uma organização. com objetivos de longo prazo. 1999. Desenvolvimento profissional – trata-se da educação que procura a ampliação. as quais o utilizam unicamente de forma voluntária. maior a avaliação do “custo” de desligar-se da empresa e maior o comprometimento instrumental (PFEFFER e VEIGA. e McELROY. Já o desenvolvimento (do latin des – para ênfase + en – para dentro. em 1995. conhecimentos e atitudes”. As ações de treinamento devem prever a multidisciplinaridade de capacitações.43). usamos a expressão “treinamento e desenvolvimento de pessoal”. Os efeitos das práticas de treinamento também estão ligados à adoção de outras práticas como os sistemas de sugestões. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.ibrapi. a qual envolve três etapas interdependentes: • • Formação profissional – é o enfoque institucionalizado ou não. criando novas soluções. Conhecimento inovador – é aquele que serve para questionar as ações repetitivas de uma organização. Esse conceito de habilidade está ligado a: • • • • Processo cognitivo – é o processo de aquisição de conhecimento pelas pessoas. além do treinamento (que pressupõe a capacitação para a execução de determinada tarefa) existe ainda a perspectiva da educação (que pressupõe o desenvolvimento da capacidade de análise e solução de problemas). para que os benefícios do treinamento possam ser convertidos em idéias. 1999. • Segundo Carvalho (1993): “treinamento é o processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro. Potencial mental – o qual é a velocidade de aprendizagem de uma pessoa ou grupo. de modo que ela assume no médio prazo atribuições mais complexas ou numerosas. Uma idéia que se tornou consenso entre muitos autores.com Módulo V 19 Treinamento e Desenvolvimento Usando a referência sistêmica para a Administração de Recursos Humanos. interno + volvere – mudar de posição) é entendido pelo autor como o processo de realizar a progressão de uma pessoa em diferentes direções.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. através de apropriados hábitos de pensamento e ação. o qual tem o objetivo de aperfeiçoar e proporcionar o crescimento das pessoas da organização.br 133 . Para Chiavenato (1997). preparando-a para questões mais complexas e abrangentes com base no seu potencial. p. habilidades. Treinamento – a qual procura adaptar a pessoa a uma organização. p.com. procurando no curto prazo dar-lhe elementos para que exerça determinado cargo. que procura dar formação e preparo para o desempenho de uma profissão.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Este último já foi tratado em capítulo anterior.

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Etapas do Treinamento
A implementação das políticas de Treinamento compreende fundamentalmente quatro etapas, como descreveremos a seguir.

Diagnóstico:
O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.

Desenho do programa de treinamento:
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações de treinamento a partir do diagnóstico das necessidades. Este deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Envolve identificar o que fazer (metas); como (estratégias) e por que fazer (objetivos). O programa de treinamento pode trabalhar com dois tipos de habilidade:

Habilidade reprodutiva: pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem depois do domínio básico, uma vez que se constitui numa série de ações reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prática. Envolve agilidade, rapidez, precisão, discriminação perceptiva. Habilidade produtiva: envolve um elemento de solução de problemas cada vez que a habilidade é praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque sempre há detalhes diferentes nas situações apresentadas. A experiência cresce com a prática; envolve percepção, interpretação, planejamento, decisão, entre outros.

Aplicação ou implementação A aplicação ou implementação depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho. Avaliação e acompanhamento
Trata-se da etapa final do processo de treinamento. Avalia-se, aqui, se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A avaliação pode ser feita de diversas formas:
• •

Avaliação de reações: grau de percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade, etc. Avaliação da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com questões abertas), aprimoramento de habilidades (provas práticas) e desenvolvimento de atitudes (técnicas de observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios). Avaliação do comportamento no cargo: este tipo de avaliação é feito por diferentes instrumentos, como: o Amostragem de atividades: registro da observação do comportamento do treinando no trabalho; o Diário do observador: o observador faz anotações sobre o treinando; o Autodiário: o formulário é preenchido pelo próprio treinando, sem a presença do observador; o Entrevistas e questionários: são feitas perguntas aos treinandos referentes ao seu comportamento ou a seus superiores.

Avaliação do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização. A avaliação pode ser realizada em um prazo de 45 dias após a execução do treinamento. A criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prática o que se aprendeu, e o comprometimento da cúpula são fundamentais para o sucesso do treinamento.

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Evolução Histórica
Apesar de ser uma necessidade inquestionável associada à execução de qualquer tipo de projeto, atividade ou tarefa, o conceito de treinamento evoluiu muito no decorrer dos tempos e também as técnicas e instrumentos usados para transmissão e assimilação do que se pretendia desenvolver em termos de capacidade, habilidade e conhecimento.

Treinamento no trabalho (ou instrução direta): foi primeira técnica de treinamento de que se tem registro e trata-se de treinamento face-a-face, no qual o aprendiz acompanha o desenvolvimento da atividade realizada por aquele que a domina. Essa forma de treinamento predominou na Antigüidade, quando o volume de produção era baixo e as tarefas (basicamente artesanais) não necessitavam de conhecimento especializado. O “treinamento no trabalho” é uma técnica que se consolidou na história do treinamento corporativo, sendo grandemente utilizada nos dias de hoje. Feedback imediato e aplicação direta da aprendizagem são as principais vantagens do “treinamento no trabalho”. Uma vez que esse treinamento é realizado durante a execução da tarefa e em uma relação de um treinador para um treinando, tende a não ser eficiente se o volume de produção e o número de pessoas a serem treinadas forem altos.

A crescente especialização funcional, a expansão dos mercados e o aumento da produção gerados pela Revolução Industrial suscitaram a necessidade do desenvolvimento de novas técnicas de treinamento. O conhecimento dos artefatos utilizados na então sociedade agrária e artesanal era inadequado às demandas da sociedade industrial em formação. Para o treinamento de um grande número de operários no manejo das máquinas, foram criadas salas de aula dentro das fábricas. No século XIX esta prática estava consolidada. O fato de um único especialista capacitar dezenas de operários em um pequeno período tem sido considerado a principal vantagem dessa prática. Por outro lado, a Revolução Industrial marca historicamente o afastamento das atividades de treinamento do locus da realização da tarefa para a qual o indivíduo está sendo preparado. Imprime, também, a necessidade de transferir conhecimentos absorvidos de forma teórica e abstrata em uma sala de aula para o ambiente real de suas atividades futuras. O feedback sobre a adequabilidade das ações na realização das tarefas deixou de ser imediato, uma vez que nem o especialista nem o supervisor poderiam acompanhar sistematicamente o desenvolvimento das atividades dos operários (SLEIGHT, 1993).

Treinamento por simulação: técnica desenvolvida por volta de 1900, cujo objetivo era o de potencializar as vantagens do “treinamento no trabalho” e do “treinamento em sala de aula”. Sleight, 1993, afirmou que: “No treinamento por simulação, uma sala de aula, [...] localizada tão perto quanto possível do departamento para o qual o trabalhador está sendo treinado, é preparada com as mesmas máquinas que serão utilizadas na produção”. Essa técnica foi muito utilizada no período entre as duas grandes guerras mundiais. Como principais vantagens dessa técnica podem-se destacar: a) a dispensabilidade da conversão do conhecimento abstrato em conhecimento aplicado em função da simulação em ambiente real; e b) a possibilidade de feedback imediato na realização das atividades. O elevado custo em função da necessidade de duplicação da linha de produção é considerado uma desvantagem da técnica. Treinamento de instrução no trabalho (JIT – job instruction training): desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos EUA durante o período das grandes guerras mundiais. O método era adequado para tarefas operacionais, principalmente a de manipulação de artefatos e operação de equipamentos, e era baseado em quatro etapas principais: 1. Preparar o treinando; 2. Apresentar o trabalho passo a passo; 3. Avaliar o desempenho do treinando na realização da tarefa; e 4. Inspecionar regularmente a atividade. Grande parte dos modelos atuais de desenvolvimento de habilidades é um aperfeiçoamento desse modelo geral de “treinamento de instrução no trabalho” desenvolvido pelos militares. Embora muitos aperfeiçoamentos tenham sido realizados desde a década de 30, os modelos atuais ainda refletem a visão do desenvolvimento de habilidades para o trabalho como uma atividade que se realiza de forma procedural e prescritiva (GAGNÉ, 1974; TORRACO, 1999).

Após a Segunda Guerra Mundial, com a consolidação das teorias administrativas como uma “ciência” que objetivava a racionalização organizacional, departamentos de treinamento foram estabelecidos para auxiliar no aumento da eficiência das organizações. Nesse contexto, os próprios departamentos de treinamento precisavam formular métodos eficientes de treinamento para que pudessem auxiliar no aumento da eficiência da organização. Dois conceitos principais foram utilizados nessa busca: Análise Funcional: tem por objetivo reunir e fornecer informações sobre os vários fatores considerados

determinantes no desempenho das atividades próprias de um cargo ou função. Desse modo, descrevemse e hierarquizam-se as tarefas e procedimentos do trabalhador, identificam-se as condições necessárias ao desempenho profissional, indicam-se equipamentos e materiais exigidos e delineia-se o perfil psicofísico adequado ao eficaz exercício da função.
Comportamentalismo (behaviorismo): A abordagem de Skinner foi utilizada na medida em que oferecia respostas sobre a natureza da aprendizagem de comportamentos, interpretada pelos departamentos de treinamento como facilitadora da aquisição dos comportamentos desejáveis, identificados na análise funcional. Skinner propôs a utilização de instrumentos para ensinar (máquinas), de forma a diminuir as dificuldades associadas ao atendimento a um grande número de alunos. Programas lineares foram desenvolvidos, os quais poderiam ser acompanhados pela própria máquina, por meio de avaliações sistemáticas de reforço.
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Instrução Programada (individualized automated instruction): desenvolvida a partir desses conceitos ,é uma proposta de treinamento linear no qual o material é apresentado passo a passo, encadeado progressivamente de acordo com os critérios do especialista em conteúdo. Essa técnica pode ser viabilizada por meio de materiais impressos ou por qualquer outro meio. A instrução programada apresenta feedback imediato, com respostas objetivas, entretanto não tem sido hábil em avaliar respostas dissertativas (SLEIGHT, 1993). Essa dificuldade ainda persiste nos treinamentos baseados em computador (CBTs – computer based training), mesmo sendo estes mais sofisticados pela possibilidade da utilização de multimídia e, eventualmente, por serem pautados por outras propostas pedagógicas (como, por exemplo, o construtivismo). CBTs são extensivamente utilizados em organizações privadas e governamentais atualmente (CONE, 2000).

Apoio ao trabalho (job support): No final do século XX, uma técnica denominada “apoio ao trabalho” (job support) foi desenvolvida como um recurso auxiliar ao trabalhador em sua busca por informações necessárias para o desempenho eficaz de sua função. Exemplos de ferramentas de “apoio ao trabalho” incluem: a) manuais com informações procedurais; b) bases de dados com documentos, registros de experiências, etc.; c) sistemas de informações gerenciais; e d) sistemas inteligentes de apoio à decisão, como sistemas especialistas, sistemas híbridos, entre outros. Treinamento baseado em tecnologia (TBT): é a área do conhecimento que realiza o planejamento e o desenvolvimento de sistemas tecnológicos para treinamento de pessoal. Há alguns anos, o TBT era utilizado em computadores de grande porte (mainframes), disquetes, fitas de áudio ou vídeo. Algum tempo depois passaram a ser utilizados CDROMs multimídia e videodiscos interativos. Mais recentemente, internet e intranets tornaram-se os meios mais utilizados para a “entrega” de sistemas desenvolvidos com tecnologia mais sofisticada, como inteligência artificial e simulações com realidade virtual (RAVET e LAYTE, 1997; KRUSE e KEIL, 1999). Além de TBT, outros termos são comumente utilizados como sinônimos, embora existam diferenças conceituais entre eles: treinamento baseado em computador (CBT); instrução baseada em computador (CBI); educação baseada em computador (CBE); treinamento baseado na web (WBT); treinamento baseado na internet (IBT); treinamento baseado em browser (BBT); entre outros. Internet: tem se configurado em um mecanismo econômico para a distribuição de treinamento baseado em computador. Tutoriais inteligentes: configuram-se em sistemas que combinam algumas características do TBT tradicional, como um ambiente de aprendizagem passo-a-passo, com ferramentas da inteligência artificial desenhadas de tal forma a ajustar os conteúdos de aprendizagem às necessidades do treinando e a possibilitar a interação aperfeiçoada entre treinando e sistema. Aprendizagem baseada em objetos: diz respeito a uma crescente tendência na qual os conteúdos de aprendizagem são transformados em pequenas unidades independentes de conhecimento, que podem ser armazenadas em bibliotecas e reutilizadas em uma grande variedade de treinamentos. A utilização de objetos de conhecimento tem o potencial de alterar o foco do treinamento, hoje grandemente calcado em programas personalizados, para uma customização em massa do treinamento, realizada em tempo real pelo aprendiz. Tecnologias associadas: como reconhecimento de voz e realidade virtual, estão sendo utilizadas para complementar o ambiente de aprendizagem, oferecendo ao treinando possibilidade de interagir de forma mais natural em ambientes “reais”. Transformar o treinando em agente transformador de seu ambiente de aprendizagem em situações muito similares às da realidade tradicional é o objetivo dessas tecnologias associadas ao treinamento. De forma crescente, o treinamento passa a ser considerado uma estratégia e um meio fundamental para a promoção da eficiência organizacional. Escolas profissionais foram criadas para preparar adolescentes e adultos para o mercado de trabalho (ex.: Senai e Senac). Universidades têm flexibilizado seus currículos de forma a se aproximarem da realidade organizacional. A partir da década de 60, no Brasil, programas de trainee passam a ser prática comum em grandes corporações, especialmente nas transnacionais.

Os principais desenvolvimentos e tecnologias utilizados nessa área são:
• •

Treinamento Formal x Treinamento Informal
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Treinamento formal: diz respeito às iniciativas organizacionais planejadas, estruturadas, com currículo ou temas definidos, e focadas no desenvolvimento de competências consideradas importantes para a organização. Treinamento informal: ocorre quando a aquisição de conhecimentos relacionados à tarefa é decorrente, ou configura-se em efeito secundário, da realização de outras atividades. Entretanto, o treinamento informal não é, necessariamente, não planejado ou sem foco. Toda e qualquer atividade ou habilidade ensinada ao corpo funcional que pode ser útil ao desenvolvimento de suas atividades é considerada como treinamento informal.

Técnicas Utilizadas
Os treinamentos podem ser realizados no próprio cargo, quando o objetivo é ministrar informação, experiência e

conhecimento relacionados às atividades, ou em classe, quando utilizam a sala de aula. Existem muitos recursos pedagógicos, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravações de áudio, videoteipe, videocassete e multimeios; recursos visuais, como slides, transparências, fotos, desenhos, quadro de giz, imantógrafo (pincéis hidrográficos), flip chart, álbum seriado (diversas folhas impressas sustentadas por um cavalete), cartazes; teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail; e tecnologia de multimídia.
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a fim de aumentar o interesse e a motivação entre os participantes.br 137 . De acordo com Bontis et al. • Técnicas de simulação: o comportamento a ser exibido após a aprendizagem deve ser praticado adequadamente durante o processo de instrução por meio de atividades práticas. o Analisar as decisões (debriefing) e o processo que foi seguido para tomá-las. quando envolve a tarefa de solução de problemas de planejamento de estratégias ou de tomada de decisões. a seleção de estratégias instrucionais é outro passo importante. pois às vezes não existe solução ideal. Edvinsson e Malone. aqui. Do ponto de vista desta pesquisa. • Aulas expositivas: o treinador apresenta as informações. de domínio reativo. • Dinâmicas de grupo: utilizam a interação entre os membros do grupo como principal meio de ensino. 2000: é a diferença entre o valor financeiro e o valor de mercado de uma organização.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Competência e Conhecimento exploratório e explorável. 2000: é o valor econômico de duas categorias de ativos intangíveis de uma empresa: (1) o capital organizacional (‘estrutural’). Treinamento. Capital intelectual Ao se estabelecer a relação entre treinamento e estoque de conhecimento organizacional. • • • • Harrison e Sullivan. aplicando-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas. • Workshop: o instrutor apresenta informações e o grupo aplica as informações a uma situação real. supervisão. Estas podem ser mescladas às técnicas individuais e grupais. Brennan e Connel. A principal desvantagem é que as aulas podem tornar-se cansativas. inventados ou adaptados. desenvolvendo atitudes e valores. entrevista. podem ser utilizadas: • Seminários: preparação prévia de um tópico para discussão.com. apenas aspectos positivos e negativos de cada solução possível. de domínio psicomotor. Para a compreensão do conceito. o treinamento também se torna uma variável importante na compreensão da composição do capital intelectual de uma organização. 2000: é o conhecimento que pode ser convertido em lucro. sob a supervisão do instrutor. Dentre algumas técnicas.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. dependendo da situação em questão. gestão do conhecimento e capital intelectual A relação entre treinamento e gestão do conhecimento pode ser estabelecida na medida em que o treinamento se configura como uma forma de aumentar o estoque de conhecimentos em uma organização. Capital intelectual tem sido compreendido por uma variedade de conceituações convergentes. Petty e Guthrie. Pesquisas indicam que o treinamento tem um papel importante a desempenhar no aumento do estoque de conhecimento de uma organização. (2000). funcionários geram capital intelectual por meio de suas competências. dois pontos importantes a ser considerados: o Evitar pensar numa única solução . e o (2) capital humano. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. proteção de equipamentos caros e sensíveis contra o manuseio de pessoas inexperientes. 1998: é igual à soma do capital humano e capital estrutural de uma organização A relação entre o treinamento e o capital intelectual se dá por meio do aumento do capital humano proporcionado pelo primeiro.ibrapi. A vantagem é que se consegue transmitir uma grande quantidade de informações num curto espaço de tempo. levando o grupo a formular algumas conclusões. uma vez que contribui para o desenvolvimento de três dimensões do conhecimento organizacional: • • • Amplitude e a profundidade do conhecimento. sendo representado pelos seus funcionários. sendo que o instrutor é responsável por organizar as discussões. este pode ser sumarizado como o estoque de conhecimento individual de uma organização. existe um crescente consenso na área. A simulação pode ser de domínio cognitivo. Agregando-se a compreensão de vários autores sobre o capital humano. Os dados podem ser extraídos de casos reais.com Além do apoio dos recursos pedagógicos. predominantemente como ouvintes.ideal. Envolve técnicas que promovem a solução criativa de problemas complexos e técnicas que estimulam a auto-análise e o aumento da sensibilidade. o importante é verificar que grande parte dos elementos do capital humano pode ser desenvolvida por meio de programas de capacitação.. que consiste nas rotinas organizacionais desenvolvidas para facilitar o desenvolvimento de novos produtos e processos e diz respeito à aprendizagem de rotinas que refinam produtos e processos que possam gerar novos conhecimentos tecnológicos. • Estudo de caso: é uma forma de simulação voltada para o fornecimento de oportunidades de participação no mesmo tipo de processo decisório que o trabalho futuro exigirá. e as de domínio interativo. prejudicando o grau de absorção dos conteúdos. que apresenta como vantagens a eliminação dos perigos do treinamento em serviço e as possíveis perdas da produtividade. • Jogos: simula a realidade e envolve a competição entre os indivíduos. alguns são apresentados. Existem. que envolvem situações de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderança. que envolve as reações frente a fenômenos sociais. Embora as definições não sejam inteiramente idênticas. enquanto os treinandos adotam uma postura mais passiva. psicomotoras e afetivas.

• Falta de planejamento e de realização sistemática baseados em indicadores de efetividade de um delineamento de treinamento. caracterizados pela prescrição e linearidade. Para que seja eficaz o sistema de treinamento tem de estar focado nas necessidades de negócio e estratégias da empresa. In Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. treinamento para seus funcionários na expectativa de obter retorno sobre esse investimento.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. • A falta de consideração pelas percepções e objetivos individuais das pessoas. Existem estudos que apontam as dificuldades envolvidas na mensuração dos retornos da educação e treinamento formais. relacionadas principalmente com a dificuldade de: a) Obterem-se dados relacionados à produtividade. e o retorno ocorre em taxas pequenas. sejam estudos de caso. centralizado. Problemas com a eficácia dos treinamentos Quanto à eficácia e eficiência do sistema de treinamento existe uma série de questionamentos. Adaptado de CARVALHO. Regalbuto afirmou que grande parte dos programas de treinamento. e • Dissociação de outras iniciativas organizacionais. pesquisas comparativas em setores da economia ou entre países. que chegam inclusive a pôr em dúvida a sua utilidade. Essas atividades geralmente requerem um considerável investimento financeiro por parte da organização. estão sendo crescentemente questionadas. A autora atribui isso às seguintes características dos profissionais de treinamento e desenvolvimento: • Não compreendem a relação entre treinamento e outras intervenções para o aumento do desempenho organizacional. p. Em 1993. pois muitas vezes o funcionário não identifica a conexão direta do treinamento com o seu trabalho. São Paulo: Makron Books.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.70. Luiz Carlos Ferreira de. tem resultado em correlações positivas entre educação ou treinamento e aumento de produtividade. • A capacidade de identificar se um determinado problema na organização prescinde da realização de treinamento e desenvolvimento para eficazmente ser solucionado. da forma como estão delineados e oferecidos.br 138 . Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Alguns estudos afirmam que as perspectivas tradicionais do treinamento não atingem seus objetivos em função dos seguintes tipos de problema: • Falta de foco definido. • A falta de ligação com os planos estratégicos da empresa. e • Medem os resultados de suas atividades através do número de pessoas treinadas em sala de aula.com. das quais destacam-se as mais freqüentes são: • A dificuldade em distinguir os resultados de sua realização ou não. que determina uma lista de cursos e workshops. conseqüentemente. competitividade e lucratividade das organizações. O estabelecimento de relações diretas entre treinamento e aumento de produtividade tem se configurado em uma tarefa complexa. b) Elaborar-se a contrapartida operacional a definições constitutivas de diferentes tipos de treinamento. compreendido como um aumento na produtividade. na competitividade e.ibrapi. não trazem retorno para a organização. • Falta de apoio por parte da gerência. na lucratividade organizacional futura. sendo demandado por tais necessidades. e os oferece ao corpo diretivo para aprovação e encaminhamento.com Efeitos do treinamento na produtividade organizacional Organizações promovem e subsidiam. seguindo a lógica apresentada na figura abaixo. e c) Estabelecer-se a direção das relações causais: o treinamento faz que a organização aumente a produtividade ou um desempenho melhor (ou pior) impulsiona investimentos em treinamento? Grande parte dos estudos realizados. total ou parcialmente. Limitações do treinamento corporativo tradicional As noções de treinamento como um departamento funcional. • As deficiências de conceituação educacional e pedagógica para realização das atividades. 1994.

como mostrado na tabela abaixo: Nível Descrição Avaliação de reação – avalia as reações imediatas do treinando. Essa verificação pode ser realizada por meio de um teste (oral ou escrito).com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Nível 1 Nível 2 Nível 3 Avaliação da mudança do comportamento no trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.. Mesmo assim. A avaliação do treinamento é realizada ex post facto e de forma transversal. Avaliação da aprendizagem – avalia se o treinando absorveu o conteúdo do treinamento.. Realizada em cerca de 2% dos cursos (WATKINGS et al. ou ainda por meio de uma demonstração alternativa da absorção do conhecimento. É a avaliação que indica se os objetivos do treinamento foram alcançados e tem sido considerada um “gargalo” para o alcance exitoso dos objetivos do treinamento. Nesta.ibrapi. O delineamento e a avaliação do treinamento tendem a não levar em consideração os objetivos organizacionais. O contexto organizacional pode favorecer ou dificultar a transformação do conhecimento adquirido no treinamento em ações concretas em direção aos objetivos organizacionais. execução e avaliação – não considera O contexto organizacional.br 139 . Também denominada de transferência de treinamento (OLIAN et al. medida universal de sucesso de um programa. planejamento. correlação positiva com a aprendizagem. necessariamente. Os programas de treinamento tendem a ser pautados por uma abordagem behaviorista. Verifica se o treinando é capaz de repetir os conteúdos transmitidos em um programa de treinamento. 1998). A avaliação de nível 4 é a menos utilizada e visa medir os resultados de programas de treinamento para as organizações.. Essa abordagem não leva em consideração as motivações e crenças que delineiam a cognição e que podem alterar comportamentos previamente “aprendidos” em treinamentos. Esse modelo é descritivo e composto de quatro níveis progressivos de avaliação de treinamento. O foco do treinamento é direcionado à eficiência e não necessariamente à eficácia das tarefas. 1998). Realizada em cerca de 92% dos cursos (WATKINGS.com Avaliação do Treinamento A avaliação do treinamento é uma das etapas cuja necessidade e importância é consensual entre os especialistas. por exemplo. como a operação de uma máquina. Diz respeito ao retorno sobre o investimento do que foi direcionado ao treinamento de pessoal (GOLDWASSER.. especialmente em termos de satisfação com o curso. o treinamento deve gerar mudanças comportamentais observáveis. A avaliação de nível 2 mantém seu foco na verificação da capacidade de absorver e de repetir os conteúdos disseminados durante um treinamento. O delineamento do treinamento – levantamento de necessidades.com. 1998). Realizada em cerca de 34% dos cursos (WATKINGS. Palestrantes cativantes geram avaliações positivas. et al. et al. Avaliação do impacto do treinamento no desempenho organizacional. 1998). mas elas não se configuram em indicadores sobre a efetividade de um programa de treinamento. A avaliação de nível 3 pode ser equacionada com transferência de treinamento e diz respeito ao grau de continuidade entre a aprendizagem no contexto de um programa de treinamento e os comportamentos e resultados no ambiente de trabalho. Conhecer um conteúdo não significa a predisposição a utiliza-lo em suas atividades. as quais não possuem. 1998). Os modelos de avaliação utilizados atualmente são derivações praticamente inalteradas do método desenvolvido por Kirkpatrick em 1959. a avaliação de nível 3 verifica se os treinandos estão agindo da forma que foram ensinados. a avaliação de nível 1 é a mais amplamente utilizada nas organizações.. Realizada em cerca de 11% dos cursos (WATKINGS et al. Análise Não é um indicador de efetividade de um programa de treinamento. Nível 4 • A avaliação de nível 1 fornece algumas informações relevantes sobre a satisfação do treinando com o curso. 2001). • • • • • • • Foram constatados os seguintes problemas associados à avaliação de programas de treinamento: • Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.

conforme mostrado na tabela abaixo: De Aprendizagem como um fim em si mesma. refletida em resultados em níveis superiores de análise. o qual esta tese pretende abranger com o desenvolvimento de um modelo de aprendizagem organizacional baseado em treinamento de pessoal. Uma visão do treinamento como custo e apoio. como o grupal e o organizacional. mais centralizadas ou descentralizadas. como pequenas variações ou complementos. Recursos humanos. como mostrado na próxima tabela: Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Um foco nos resultados organizacionais.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. pela linha ou combinadamente • Acompanhamento • Verificação ou medição • Comparação da situação atual com a anterior Retroação Resultados insatisfatórios Resultados satisfatórios Baseado em CHIAVENATO. 1997. aprendizagem. as quais são resumidamente descritas na figura a seguir.com Como alternativas de solução para esses problemas surge uma alteração no desenho e na implementação de programas de treinamento.ibrapi. Um foco nos resultados da educação ou treinamento. São Paulo: Atlas. Tecnologias que focam o desempenho como resposta estratégica a necessidades igualmente estratégicas relacionadas à produtividade e às pessoas. Estas etapas compõem a maioria dos sistemas de treinamento e desenvolvimento das empresas. Esse é um dos grandes limites das pesquisas relacionadas ao treinamento. Intervenções definidas como treinamento ou balizadas como pertencentes a iniciativas da área de recursos humanos sem comunicação entre si. Um sistema de aumento integrado de desempenho. Treinamento e outras intervenções como respostas táticas a problemas maiores. Ed. compacta 4ed. por exemplo. Treinamento como um recurso competitivo. Este sistema é adotado nas organizações com diferentes abordagens.br 140 . A transferência vertical refere-se à propagação dos resultados do treinamento individual. Para Aumento do desempenho como a medida primária de efetividade. O Sistema de Treinamento Já o sistema de treinamento e desenvolvimento se apresenta tipicamente em uma seqüência de quatro etapas. talvez ainda mais importante durante períodos de recessão. como. Idalberto. Um dos aspectos mais negligenciados nas pesquisas sobre o treinamento diz respeito à identificação dos fatores que influenciam na efetividade do processo de transferência vertical. por exemplo. Diagnóstico de Situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e Controle Levantamento de necessidades de treinamento Promoção do treinamento Execução do treinamento Avaliação dos resultados do treinamento • Alcance dos • • • • objetivos da organização Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho Resultado da avaliação de desempenho Análise de problemas de produção Análise de relatórios e outros dados • • • • • • • Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Quanto treinar Quem treinará • Aplicação dos programas pela assessoria. com maior foco no desempenho. aumento na produtividade.512. como. suscetível a cortes no orçamento e downsizing.com.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. sistêmico na organização. p.

envolvendo seu planejamento e controle. não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico. 1993). p. Os governos cada vez menores. O sistema de gestão é um ingrediente crucial da capacidade de resposta a mudanças do ambiente. Com relação à gestão empresarial.513. o que possibilita atender melhor as necessidades de do órgão e uma maior participação e interação do empregado no seu processo de capacitação.necessidade de redução de custos e preços. recursos e variáveis externas e internas.e os requisitos internos da empresa . justamente para contribuir no posicionamento que a empresa deve definir. pode-se citar: • • • • • • • • • A qualidade não é mais um objetivo. envolvendo fatores. Questionamento da função social das organizações. Idalberto. Recursos humanos.com. Expansão da gestão ambiental. Substituição do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e conseqüente aumento das exigências de qualidade nas relações cliente-fornecedor . Na evolução da competição empresarial. um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial. desde uma situação repetitiva até outra surpreendente.ibrapi. MCDONNELL. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. com redução de subsídios. Os mesmos apresentam uma escala de turbulência (ver Tabela 01). Uma tendência geral é que o sistema seja mais descentralizado do que descentralizado. Competitividade é atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes . entende-se que nos dias atuais o planejamento estratégico se impõe. compacta 4ed. Globalização dos mercados e formação de blocos econômicos. decide o que fazer e põe em prática suas decisões (ANSOFF. Ed. que é definida por esses autores como a combinação de variabilidade (complexidade e novidade relativa) e previsibilidade do ambiente (rapidez da mudança e visibilidade do futuro). tornando mais ativo no mesmo.objetivos estratégicos. as exigências do mercado foram se somando a fatores já esperados de desempenho empresarial. diagnostica seus impactos. fora da economia.com Modelo Excessivamente centralizado Centralizado • • • • • • • Órgão de treinamento (função de assessoria) Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Avaliação de resultados Órgão onde está o empregado (Responsabilidade de linha) • Nenhuma responsabilidade de linha • Execução Equilibrado • Levantamento de necessidades • Programação • Levantamento de necessidades • Realização de controles • Proposição de políticas. Na gestão empresarial atual. influências. pois determina o modo pelo qual a administração percebe os desafios. 20 Gestão estratégica e Planejamento estratégico Gestão Estratégica – Introdução As empresas buscam a competitividade no intuito de sustentação e sobrevivência no longo prazo. • Ao longo das últimas décadas. é preciso gerenciar o negócio da empresa. exigindo das empresas um posicionamento definido e reconhecido pelo mercado. Redução acentuada do ciclo de vida dos produtos. O ambiente empresarial é mais turbulento e complexo. As relações de poder passando de imposição para negociação e de individualismo para parceria.fatores competitivos . sistemas e programas Descentralizado Excessivamente descentralizado • • • • • • • • • Execução Avaliação de resultados Programação Execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades Programação Execução Avaliação de resultados Baseado em CHIAVENATO. São Paulo: Atlas. passando por expansão. é premissa – impulsionada pelo aumento do nível de exigência dos consumidores. Neste cenário. 1997. concentrando a maioria de suas etapas junto ao órgão onde está localizado o empregado. aumentando a complexidade da gestão.br 141 .IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. com o conhecimento se multiplicando. Explosão tecnológica. o que impõe uma compreensão melhor e um efetivo gerenciamento das atividades da empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A tendência de compressão de margens já é realidade . A gestão desta capacidade de resposta acompanha o incremento no nível de turbulência do ambiente. mudança e descontinuidade.uma empresa não pode ser competitiva de forma isolada.

planejamento sem ação é só ilusão. por si só. Porém. O que parece ser definitivo é a necessidade de adequação dos atuais sistemas de medição de desempenho.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. apoiando o controle estratégico. podendo ser melhorados em função dos fatores importantes que contribuem na consecução dos objetivos da empresa. Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas mostrando que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que sua qualidade em si. objetivando a riqueza incremental dos acionistas. a administração estratégica torna-se vital para o sucesso e até mesmo para a sobrevivência de uma empresa. Novos modelos de avaliação de desempenho têm ganhado notoriedade dos meios acadêmicos e empresariais. em termos.com.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. As empresas são tradicionalmente organizadas funcionalmente. e os processos são priorizados pelo seu impacto estratégico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Planejamento Estratégico A estratégia é o primeiro elemento do modelo integrado de gestão (MEIO) proposto neste trabalho. • A agressividade estratégica é descrita por duas características: o grau de descontinuidade com relação ao passado e a oportunidade da introdução dos novos produtos da empresa. A hipótese de sucesso estratégico afirma que o potencial de desempenho de uma empresa é otimizado quando (ANSOFF. A implantação estratégica (ações) se dá ao nível dos processos organizacionais. a gestão por atividades ou o gerenciamento de processos também é elemento vital para a consecução dos objetivos empresariais. Um deles é o EVA (Economic Value Added). por setores ou departamentos. o criativo inventa novos fatores (ANSOFF. não deve ser considerado hegemônico. e que 10% das estratégias formuladas são implantadas com êxito. entre as quais pode-se destacar o modelo de Hronec – Desempenho Quantum. Portanto. a lógica do Capital Intelectual. bem como os indicadores de desempenho. não garante sucesso empresarial. colocando as pessoas e a tecnologia de informação como grandes alavancadores de competitividade. A capacidade de reação da potencialidade da empresa equipara-se à agressividade de sua estratégia. alterando o foco de avaliação contábil para uma visão mais econômica. concluindo que o verdadeiro problema não é má estratégia e sim má execução. Algumas definições prévias se fazem necessárias para continuar o capítulo com uma perspectiva histórica. a proposta de Rummler e Brache.br 142 . O passado é reconhecido apenas como algo a não ser repetido. produtos. Por si. jogadores. difundido no Brasil pelo movimento da Qualidade Total a partir da década de 80. o cliente é atendido por processos interfuncionais (HRONEC. Em termos de capacidade de reação da potencialidade da empresa vai desde a procura por estabilidade. Não se nega a necessidade da estrutura funcional. Pouco adianta então um desempenho excelente de uma área ou departamento. necessária para auxiliar a compreensão do problema estratégico e suas soluções ao longo do tempo. O desempenho ótimo de uma área será invalidado pelo desempenho ruim de outra que participe de determinado processo. Um plano não implantado é só um plano. Demais acadêmicos e consultores empresariais apresentam suas contribuições. constituindo-se como uma alternativa frente a outros modelos de avaliação de desempenho que também começam a se consolidar no meio empresarial. como uma necessidade nos tempos atuais. MCDONNELL. ao desdobramento de diretrizes. ou ainda. que a estrutura deve existir para garantir o bom funcionamento dos processos. como o PNQ – Prêmio Nacional para a Qualidade. sendo usado inclusive como referência para o quesito “medição de desempenho” em alguns prêmios de gestão. 1993): • • A agressividade do comportamento estratégico equipara-se à turbulência do ambiente. um quadro equilibrado de indicadores que facilita a comunicação e o entendimento das estratégias. Na tentativa de garantir a implantação ou operacionalização do planejamento estratégico. subordinando-se a estes. Entende-se. Na década passada. Esses novos modelos vêm preencher as lacunas existentes nos sistemas de medição de desempenho tradicionais. todas as definições estratégicas.. MCDONNELL. tolerantes ao fracasso. passando pela busca de eficiência operacional até a busca de criatividade para alcançar eficácia estratégica (ANSOFF. Trabalhos recentes de Scheibler (2003) e Redi (2003) fazem propostas de integração entre o BSC e a Qualidade Total. Este sistema pode ser comparado. Também se difundiu. 1993). O estratégico identifica os fatores críticos para o sucesso. Não têm vínculo sentimental com mercados. Os processos empresariais são muitas vezes interfuncionais. qual seja. o planejamento estratégico não produz ações nem mudanças visíveis na empresa – sua resultante é apenas um conjunto de planos e intenções (ANSOFF et al. assim como qualquer outro. O modelo do BSC. 1994) e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos.com Nos níveis de descontinuidade ou de surpresa. São empreendedores. MCDONNELL. 1981). 1993). todavia.ibrapi. norteando os demais elementos. o sistema de indicadores exerce o papel de desdobrar metas aos processos e retornar seu desempenho. Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC). As mentalidades estratégica e criativa se concentram no futuro. entre outros. A medição de desempenho deve retratar as definições realizadas. Ainda. Os componentes da potencialidade da empresa apóiam-se mutuamente. Pressupõem a habilidade de perceber tendências de mudança e criar novas idéias. melhorando sua implantação. onde efetivamente as ações são efetivadas. o planejamento estratégico. clientes. Uma característica que distingue uma empresa criadora de ambiente das empresas motivadas pela produção ou pelo marketing é sua dedicação total à criatividade. são efetivamente compostos nos processos e atividades operacionais da empresa. o modelo de Sink e Tuttle. diferenciando-se na sua estruturação. O BSC é bastante discutido acadêmica e empresarialmente e vem recebendo notoriedade.

Planejamento Estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro. • Sistematiza ciclos de melhoria contínua da organização. Administração Estratégica (AE): processo de gestão do relacionamento de uma empresa com seu ambiente. (1994) entendem FCS como dimensões competitivas prioritárias.Aprofunda o conhecimento sobre a organização. Com o planejamento estratégico. serviço. Se as tendências do ambiente organizacional da era pós-industrial continuarem a apresentar mudança acelerada de tecnologia. a programação e a elaboração de orçamentos de longo prazo. MCDONNELL. visando manter ou melhorar posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial. concorrentes. Compreende PE. obtidos a partir do ponto de vista do cliente. novas tendências sociais. • Direção única para todos . a cada três anos. baseado nos conceitos definidos por Ansoff e McDonnell (1993): • • • • • Planejamento de Longo Prazo (PLP): procedimento sistemático para o estabelecimento de metas de longo prazo. Com recursos escassos. Área Estratégica de Negócio (AEN): área de oportunidades de negócio definida por uma curva específica de ciclo de vida de demanda e tecnologia. No PLP. Kotler (1998) faz sua definição como o processo gerencial que busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em permanente modificação.ibrapi. não somente o planejamento. e tampouco se acredita que este seja extrapolável (ANSOFF. Campos (1993) usa uma linguagem metafórica em sua definição de planejamento estratégico. Para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992). as empresas precisam focar muito bem suas ações. Fator Crítico de Sucesso (FCS): elemento da postura competitiva que é essencial para assegurar uma posição competitiva de destaque numa AEN. não se pretende adivinhar o futuro. mas traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. responsável pelo desenvolvimento de uma ou mais AENs. novas preferências dos consumidores e novas práticas administrativas. 1981). • Agiliza e fundamenta decisões . para então se discutir como fazer o planejamento estratégico. planejamento de potencialidades e gestão de mudanças. acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. por meio de um comportamento pró-ativo. executada e controlada.Alicerça o orçamento da organização. canal de distribuição. A estratégia precisa ser planejada. • Melhor capacidade de adaptação .com. Os programas de melhoria sem a visão estratégica muitas vezes atacam problemas que não necessariamente têm influência externa. Oliveira (1999) apresenta também sua definição como o processo gerencial que permite estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa. etc. Bonelli et al. parceiros e fornecedores.Cria um consenso natural entre os líderes empresarias sobre o que é importante. • Otimiza alocação e recursos . A questão não é saber o que acontecerá amanhã. uma organização precisa desafiar o status quo através do questionamento: ’’Se eu estivesse nesse negócio.Facilita a reestruturação organizacional frente às mudanças do ambiente. no PE.com A necessidade das empresas construírem seu plano estratégico é colocada. Para Drucker (1994) apud Rhoden (2000). ou seja. • Uma diferença básica entre o planejamento de longo prazo (PLP) e o planejamento estratégico (PE) envolve suas respectivas visões do futuro. • Reforça a motivação. mercado/clientes. descrevendo-o como a arte gerencial de posicionar os meios disponíveis de sua empresa. 1993).IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. considerando seu ambiente atual e futuro. Unidade Estratégica de Negócio (UEN): unidade da empresa. mas sim o que fazer para evitar ser surpreendido com as incertezas do amanhã. A seguir apresentam-se definições de alguns autores sobre o assunto.Alinha os esforços de todos para o atendimento de objetivos comuns. Para facilitar a compreensão e evitar dúvidas. Planejamento Estratégico (PE): procedimento sistemático de gestão empreendedora que baseia a estratégia futura da empresa num exame de alternativas novas. escopo principal deste trabalho. não se espera que o futuro seja um progresso em relação ao passado. novos produtos e processos. entraria nisso agora?’’ Como principais vantagens do Planejamento Estratégico. • Melhora o controle. pode-se citar: • Visão de conjunto . • Estabelece o contexto para planos funcionais. com base numa extrapolação de séries passadas. um número cada vez maior de empresas deverá abraçar a chamada administração estratégica (RADOSEVICH. apresenta-se inicialmente um pequeno glossário de conceitos e siglas.br 143 . estes programas às vezes pecam por uma visão exclusivamente interna. com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. fazendo com que as prioridades possam estar mal definidas em termos de resultados efetivamente importantes para a posição competitiva da empresa. o que evidencia a necessidade de uma gestão estratégica mais ampla.

Para Ansoff e McDonnell (1993). Estratégia como Posição: como força mediadora entre a organização e o meio ambiente. Estratégia como Padrão de Comportamento: consistência em comportamento ao longo do tempo.19). Encoraja a olhar as organizações no seu contexto. Estratégia. p. Esta definição é compatível com as precedentes: uma posição pode ser previamente selecionada e aspirada através de um plano (ou manobra) e/ ou pode ser alcançada. cujas características são: (i) O processo de formulação não resulta em ações imediatas. incompletas e incertas. mudar a perspectiva. Ela figura como um conceito. 1994). Estratégia como Plano: diretriz para lidar com determinada situação. Rhoden (2000). 2000). O conceito de estratégia não precisa estar atrelado a um planejamento racional ou consciente. Sob esta nuança. (ii) Deve gerar projetos estratégicos. assim como a personalidade para o indivíduo. 2000. Estratégia como Plano: planos para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. e não a atividade a ser desenvolvida. Neste caso. a estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato. 1998): (i) Descreve como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa. nas cabeças dos estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da empresa (MINTZBERG et al. para colocá-las em cursos pré-determinados. olha para dentro – na organização. que não houve controle (MINTZBERG et al. (vi) Estratégia e objetivos são intercambiáveis. (iii) Torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica da empresa a leve onde quer ir. Estratégia como Truque: uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente. apresenta as definições de Mintzberg e complementa cada uma delas. p. enquanto a estratégia representa os meios. mas de uma maneira enraizada de perceber o mundo. 2000. Estratégia como Padrão de Comportamento: definição que engloba o comportamento resultante do plano. (vi) Os objetivos representam os fins.. através de suas intenções ou de suas ações – os indivíduos unidos pelo modo de pensar. para ter controle sem interromper o processo de aprendizado. p. 3. (v) Exige feedback.. a outra. 2. na teoria de jogos. (iii) Orienta a alocação e o emprego dos recursos humanos e financeiros.. 5. Neste caso. através de um padrão de comportamento. na administração.ibrapi. no dicionário (pode. Minzberg et al. não é (MINTZBERG et al. colocando: 2. Estratégia como Posição: a localização de determinados produtos em determinados mercados. a estratégia olha para baixo – para o “x” que marca o ponto em que o produto encontra o cliente – bem como para fora – para o mercado. nenhuma estratégia pode ser plenamente deliberada e poucas podem ser plenamente emergentes. entre o contexto interno e o externo. Estipula apenas direções gerais. 4. Os autores acrescentam que há necessidade de misturar os estilos. Estratégia como Perspectiva: O conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida. em suas análises. A estratégia como plano também é denominada de Estratégia Intencionada ou Pretendida.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. ou não. É essencialmente uma estratégia descritiva que inclui a escolha do nicho de uma organização e suas regras de decisão para lidar com aquele nicho. 2000. 4. mesmo procurando manter a posição.. PETERSON. Estratégia como Perspectiva: a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. Para os autores. Praticamente. a estratégia levanta questões intrigantes sobre intenção e comportamento dentro de um contexto coletivo. geral ou específico).com Estratégia Uma estratégia atua da seguinte forma (TIFFANY. em momentos e níveis. acrescentando: “Ambas as definições parecem válidas: as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado” (MINTZBERG et al. Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. (iv) Baseia-se em informações agregadas. a estratégia está focalizada na ação. Comparando as duas definições. a estratégia está para a organização.. mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil. pelo comportamento em comum. Como perspectiva. Ela induz à competição direta. ser formalizado. citando Wright et al. É uma perspectiva compartilhada pelos membros da organização. apesar da concorrência intensa e obstinada. (iv) Cria uma vantagem de mercado sustentável. (ii) Leva em consideração os valores pessoais e sociais que cercam a empresa. Também denominada de estratégia realizada. 3.br 144 .. segundo Oliveira (1999). é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos e desafios da empresa. 5. Muito utilizada na área militar. Representa como os líderes tentam estabelecer a direção para as organizações. especificamente nos seus ambientes competitivos.com. (2000) apresentam 5 definições para estratégia: 1. (1992). Analogamente. uma concepção: todas as estratégias são abstrações e existem somente nas mentes dos interessados (citando Drucker. A primeira sugere nenhum aprendizado. 1. os autores apresentam a abordagem de plano como olhar para frente e a de padrão como olhar para trás. Comparando as duas definições. os autores colocam: [.] como posição.18). Estratégia como Truque: a verdadeira estratégia pode ser apenas uma ameaça.19).

Aceitação de trabalho em ambiente multicultural e em estruturas politicamente ambíguas. A Administração Estratégica é um enfoque novo que consiste na Administração da Postura Estratégica e na Administração de Questões em tempo real (ANSOFF. Capacidade de reelaboração dos métodos administrativos. JARNIOU. (ii) Planejamento estratégico (reação estratégica futura). Para esses autores. (iii) Projeto organizacional (a potencialidade organizacional futura). capaz de responder prontamente às variações contínuas do ambiente. (1981) reconhecem a necessidade da mudança de enfoque. MCDONNELL. a administração estratégica pode ser vista pelo relacionamento de quatro atividades: (i) Diagnóstico estratégico (necessidade de uma nova resposta estratégica).. e passam a considerar fatores políticos e comportamentais. ou seja. Ou seja. DEAS. isto é. ou seja. não haverá administração estratégica a não ser que a organização queira e seja capaz de avaliar criticamente seu próprio conceito de administração e sua própria prática administrativa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Conforme o Planejamento tem sido praticado. Deve-se promover a administração estratégica – um fenômeno comportamental – e não a formulação de um plano (DAVOUS.ibrapi. Nota-se nas definições de PE. o que interessa é a administração estratégica. 1981): • • • • • • • • • Consciência da mudança como estado normal. Adicionalmente. que envolve a capacitação estratégica. ou seja. Para Certo e Peter (1993). • A gestão sistemática da resistência durante a implantação da estratégia. A administração estratégica é uma administração normativa da mudança (TABATONI. 1993). foi inventado para combater a saturação do crescimento e a obsolescência tecnológica. MCDONNELL. Ansoff et al. considera-se basicamente a adaptação da empresa ao ambiente. O principal problema é o comportamento indesejado e não a insuficiência de conhecimento. A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas (ANSOFF. (iv) Gestão da mudança (implanta os planos de reação e potencialidade). Dado o escopo desta tese. As características desta cultura são (TABATONI. Prontidão para ação em condições de risco e incerteza. Prontidão em iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controlar.. o desdobramento estruturado e qualificado da estratégia no dia-a-dia da organização. • Resposta estratégica em tempo real por meio da administração de questões. o pensamento estratégico envolve um conceito mais amplo que o Planejamento Estratégico. Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Aceitação de novos métodos administrativos. Bartee (1981) assevera que pensar é diferente de agir estrategicamente. desaprender.com. o desenvolvimento de um novo comportamento na organização. Administração estratégica O PE. já nas definições de Administração Estratégica. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. um processo lógico e analítico de escolha da posição futura da empresa no ambiente.com Pensamento estratégico Para Rhoden (2000). deve haver a dominância de uma cultura estratégica dentro da organização. processos. estrutura.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. não só aprender.br 145 . colocando que a tarefa da Administração Estratégica é levar a cabo o plano estratégico e efetuar de fato a adaptação estratégica da empresa. 1993). Capacidade de administrar conflitos. mas de reeducação . uma ênfase em descobrir uma forma adequada de relação empresa-meio. que deveriam ser levados em conta no processo de formulação de estratégias. Consciência dos processos de aprendizagem. mediante a pesquisa e a implantação de estratégias inovadoras. ele se parece com uma programação estratégica que costuma dificultar o pensamento estratégico. levando os administradores a se embaraçarem com números ao invés de terem uma visão real da situação. A preparação do gerente estratégico não é questão de educação. Compreende o seguinte: • O posicionamento da empresa pela estratégia e pelo planejamento de potencialidades. Saber é principalmente saber sobre e muito pouco saber como. a inclusão de novas variáveis e um deslocamento para a implantação do plano. JARNIOU. 1981). busca-se mais do que o simples planejamento estratégico. Para Ansoff e McDonnell (1993). É preciso se preocupar com gerentes. Yoshihara (1981) reforça isso. 1981). Tornou-se necessária a ampliação do conceito para administração estratégica. quando se discute Administração Estratégica. Maior interesse na aquisição de potencialidades do que no lucro imediato. para fins deste trabalho. implantação e controle do planejamento.

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Identidade Organizacional
Esta primeira fase diz respeito a algumas definições que explicitam uma visão geral da organização em termos de propósito e conduta.

Negócio
A definição do negócio envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa. Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização. Negócio reflete os elos comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa e, ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambições de expansão e diversificação (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Isso pode limitar a percepção de oportunidades e ameaças à empresa. Na definição de negócio, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes (ver Tabela 03). A definição de Negócio Restrito limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. Já numa definição de Negócio Amplo, o produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado. Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco, evidenciam o efeito da abertura de escopo proporcionado pela redefinição de seus negócios.

Missão
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização existe. Pode-se dizer que, em nível corporativo, é a razão de ser da empresa, em nível de negócio, o papel que a empresa deve desempenhar dentro dele. A definição da missão delimita e permite a busca da competência. Na declaração da missão, deve-se responder às perguntas (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001): • • • O que? (associado ao negócio); Para quem? (mercado, cliente); Como? (desafio, diferencial).

Ansoff e McDonnell (1993) elencam os principais grupos de interesse e suas aspirações, o que deve ser considerado na razão de ser da empresa: • • • Sociedade – Crescimento econômico, imposto de renda, distribuição de renda, preservação do ambiente; Comunidade – Bem-estar; Acionistas – Lucro e valorização do capital; Credores – Estabilidade do lucro; Clientes – Preço, qualidade, variedade, serviço, satisfação; Administradores – Lucro, poder, reconhecimento; Empregados – Emprego, salário, lazer, condições satisfatórias. Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum; Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes; Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais; Ela estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização; Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.


• • • • • • • •

Alguns aspectos mostram a importância e objetivos da declaração da Missão da organização, quais sejam:

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.

Princípios e valores
Um aspecto importante no processo de Adaptação Organizacional é a questão cultural. A maneira como se vê o mundo é a fonte da forma de pensar e agir. Segundo Schein (1980) apud Rhoden (2000), cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto à: julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais... As pessoas são motivadas e tomam decisões com base em seus sistemas de crenças e valores, normalmente inconscientes.
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Os princípios ou valores ou crenças são guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro. Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas não por regras, ou supervisores, mas pela compreensão dos mais importantes valores sustentados pela organização. Valores são fontes de força, porque dão às pessoas o poder de agir. São profundos e emocionais e normalmente dificultam a mudança. Os valores são a base da cultura corporativa, dando às pessoas um senso de ação comum e servindo de referência para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação (SCOTT et al., 1998). A importância e objetivos da formalização dos Valores são, entre outros: • • • • • Explicitar a ética e moral da organização; Motivar as pessoas à ação; Orientar o comportamento; Clarificar as responsabilidades sociais; Impulsionar para conquistas extraordinárias.

O desafio das empresas está em transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento de uma empresa ou grupo, devendo influenciar positivamente o comportamento das pessoas em todas as suas atividades. Geralmente, os princípios ou valores são associados aos temas: Clientes, Qualidade, Comunidade, RH, Ecologia, Imagem, Inovação e Tecnologia, Ética, entre outros. Algumas empresas definem seu conjunto de valores ou princípios, resumindo-os em documentos intitulados: “código de conduta” ou “código de ética”. Uma discussão interessante é feita por Sink e Tuttle (1993), na qual se coloca o papel dos valores de proporcionar uma estabilidade dinâmica no mundo em transformação. As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade. Os valores proporcionam essa constância. O desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância de propósitos. Os autores reforçam que os valores precisam ser explícitos e vividos com coerência: “o símbolo sem o respaldo da ação terá pouco ou nenhum impacto, quando não negativo”.

Visão de futuro
A Visão de Futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Como dizem Hamel e Prahalad (1995), não se pode criar o futuro, lucrar com ele, sem imaginá-lo. O Planejamento Estratégico traça uma visão específica do futuro de sua empresa, que contém as seguintes descrições (TIFFANY; PETERSON, 1998): • Como será seu setor; • Em que mercados você vai competir; • Que produtos e serviços vai oferecer; • Que valor vai oferecer aos clientes; • Que vantagens de longo prazo terá; • Quais serão o porte e a lucratividade de sua empresa. Criar uma visão de futuro é construir uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. Dito de outra forma, a visão pinta um quadro de onde se quer que e empresa chegue, e o que se quer que ela seja. Empresas que chegaram à liderança global nos últimos 20 anos invariavelmente começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram, em todos os níveis da organização, uma obsessão por vencer e sustentaram essa obsessão por anos na busca da liderança (HAMEL; PRAHALAD, 1989, p. 68). Essa obsessão pela liderança do mercado amplamente difundida, aceita e compartilhada por todos os membros da organização é o que os autores chamam de Intenção Estratégica. Para Rhoden (2000), a intenção estratégica envolve o direcionamento da organização para a essência da conquista de mercado: a motivação das pessoas. Representa uma forma de pensar e agir. Abre espaço para a improvisação e requer criatividade para inovações que podem se constituir em vantagens competitivas futuras, chamadas de inovações estratégicas. Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores chamam de Visão com a Intenção Estratégica proposta por Hamel e Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a intenção cria um desajuste substancial entre os recursos e as aspirações da empresa. Os autores apontam direção, descoberta e destino como os atributos da intenção estratégica.

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Os principais motivos por que se estabelece uma Visão de Futuro são: • • • • • • • Controlar melhor o destino da empresa; Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado; Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais; Tornar o comportamento incongruente mais perceptível; Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe; Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio; Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça do ambiente.

Na construção da Visão se imagina como a empresa estará no futuro. O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu resultado. Algumas características são de grande importância. A Visão dever ser: • • • • • Clara, abrangente e detalhada; Desafiadora e inspiradora; Compartilhada pelas pessoas da organização; Motivadora e inovadora; Desenvolvida pelo líder.

Uma discussão importante diz respeito ao momento em que se deve desenvolver a Visão de Futuro. Se esta for feita antes da análise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e sonhadora, dado que não leva em conta as restrições ambientais; caso contrário, pode ser realista demais, impedindo uma projeção mais inspiradora. Davous e Deas (1981) colocam duas perguntas: (i) O que gostaríamos de ser? Uma projeção ideal, sem restrições; (ii) O que podemos ser? Uma projeção realista, considerando restrições presentes e potenciais futuras. Esta abordagem reforça a comparação proposta por Mintzberg et al. (2000) no tocante à definição de estratégia como Perspectiva (pergunta 1) e como Posição (pergunta 2). A Visão é o ponto de partida para os objetivos organizacionais. Além de definir o objetivo é preciso medir o sucesso rumo à Visão. Para tal, muitas empresas fazem um desdobramento desta visão em objetivos estratégicos gerais, chamando-os de macro-objetivos ou direcionadores. A Figura 03 ilustra isto resumidamente. Depois de analisado o ambiente empresarial, o que será discutido no próximo item, estes direcionadores podem ser revistos, mesclando, assim, Perspectiva e Posição. Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os meios (como) para alcançá-los, bem como indicadores para acompanhar a consecução dos mesmos. Na seqüência deste trabalho, esta vinculação entre estratégia e indicadores será aprofundada.

Objetivos
Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados em quatro categorias (ANSOFF; MCDONNELL, 1993): 1. 2. 3. 4. Objetivos de desempenho (crescimento e rentabilidade); Objetivos de risco (participação da empresa em áreas de oportunidades importantes); Objetivos de sinergia (compartilhamento de potencialidades entre as UENs); Objetivos sociais (atividades filantrópicas externas ao comportamento de geração de lucros).

Tanto hoje como no futuro, a empresa será um servo de muitos senhores. Um processo de formulação de objetivos e metas deve começar com a identificação da missão da empresa que abrange a lista de aspirações dos grupos influentes de interesse (stakeholders). A perseguição unilateral do lucro trouxe efeitos colaterais indesejados. A não preocupação com a mutação dos valores da sociedade fez com que esta rejeitasse a empresa (ANSOFF et al., 1981). Ou seja, há décadas, a responsabilidade social da empresa passou a ser uma preocupação importante. Numa visão do sistema empresa do ponto de vista social, o Input seria normas de comportamento social e o Output, a imagem da empresa. Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem da empresa como socialmente útil e legítima é a tarefa mais urgente e ao mesmo tempo mais difícil de ser levada a cabo pelos administradores. Esta discussão mostra que o sucesso da empresa depende bastante de como e por quem as interligações entre ela e seu ambiente são controladas e regulamentadas, pois as aspirações dos interessados conflitam umas com as outras. Deve-se escolher as que a empresa deva atender em resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja mais qualificada para atender (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

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• Capital Estrutural: Equipamentos. experiência. o Capital Intelectual pode ser decomposto em Capital Humano e Capital Estrutural.ibrapi. uma empresa de seguros e de serviços financeiros na Escandinávia. softwares. divididos em cinco focos: Financeiro. 1998). propriedade intelectual. a revista Fortune publicou um artigo intitulado: “O ativo mais valioso de sua empresa: o Capital Intelectual” (EDVINSSON.com. informação. criaram um modelo para a geração de relatórios. Ainda. 1998). porém. Ou seja: CI = Capital Humano + Capital Estrutural Onde: • Capital Humano: Conhecimento. Esses fatores de sucesso. e o que a empresa está fazendo para o futuro (amanhã). Renovação e Desenvolvimento. É o que pode ser negociado. Focos do capital intelectual A gestão do CI é fundamentada pela definição de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros (CORDEIRO. clientes e processos. MALONE (1998.15). O marco no desenvolvimento do modelo do Capital Intelectual. o Capital Estrutural pode ser decomposto em Capital de Clientes e Capital Organizacional. Processo. e Humano. Este desdobramento pode ser visualizado da Figura 29. marcas registradas. que desenvolveu um relatório suplementar ao seu relatório anual contábil-financeiro. Em outubro de 1994. podia-se determinar os fatores de sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON. MALONE. O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na idéia de que o valor real do desempenho de uma empresa estava em sua habilidade para criar valor sustentável pela adoção de uma visão empresarial e sua estratégia resultante.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. foco na Renovação e Desenvolvimento. A partir desta estratégia.com Capital Intelectual A origem do Capital Intelectual está ligada à lacuna significativa entre os valores do Balanço Patrimonial das empresas e a avaliação que delas fazem os investidores. poder de inovação. habilidades dos empregados. o qual é dividido em Capital de Inovação e Capital de Processos. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Cliente. relacionamento com clientes (capital de clientes). O Capital Intelectual pode ser representado pela diferença entre o Valor de Mercado da empresa e seu Valor Contábil (EDVINSON. cultura e filosofia da empresa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. experiência – que pode ser usada para gerar riqueza (STEWART. O CI está representado no que a empresa está fazendo atualmente (hoje). combinados. constituindo a matéria intelectual – conhecimento. chamado Business Navigator. MALONE. 2002). 1998). foi dado pela Skandia.br 149 . p. Para Edvinson e Malone (1998).

A avaliação do CI relativo ao cliente consiste em encontrar os parâmetros que melhor captem relações eficazes e inteligentes entre empresa e cliente. 113). desistência de mercados decadentes. • Papel do cliente. eram inadequadas para orientar e avaliar os passos que as empresas da era da informação precisam tomar para que consigam criar valor futuro por meio de investimento em clientes. possibilitando melhorar continuamente o desempenho estratégico da corporação. estabelecendo o que a empresa está fazendo no presente a fim de preparar-se adequadamente para captar oportunidades futuras nos seguintes pontos: • Clientes. O objetivo é tornar mais clara a visão estratégica e transformá-la em ação. substituindo as estruturas organizacionais hierárquicas e exigindo muito da liderança da instituição. Essas medidas. São as interações entre os quatro focos (clientes. fornecedores. funcionários. Contudo. Foco humano Segundo Edvinsson e Malone (1998. encontram-se: • Tipo de cliente. O BSC fornece informações relacionadas aos processos de negócio e aos resultados obtidos. através de treinamento dos funcionários. • Duração do cliente. • Suporte ao cliente. • Atração no Mercado. fará com que todas as demais atividades de criação de valor não dêem certo. Os criadores da abordagem definem o BSC da seguinte forma: “O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. o Capital Humano nas organizações modernas se encontram divididos nos empregados de escritório. • Empregados. Entre os parâmetros. Foco no cliente O sucesso cria suas próprias expectativas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. todo Capital Intelectual. que eram adequadas para as empresas da era industrial. para as quais as capacidades de investimentos a longo prazo e os relacionamentos com os clientes não eram vistos como fatores críticos para o sucesso organizacional. índices de satisfação dos clientes. Além disso. • Sucesso do cliente. necessitam também se traduzir como receitas mais elevadas. precisa materializar-se em receitas para a empresa. Podendo levar décadas ou horas. processos. • Produtos e Serviços. Balanced Scorecard O que é o Balanced Scorecard? O Balanced Scorecard – BSC – é uma abordagem nova aplicada ao gerenciamento estratégico. Uma tecnologia pode levar meses para ser desenvolvida e anos para se transformar em um produto efetivo. A empresa que é punida por operar com margens menores pode. caso deva ter um valor.br 150 . Enfim.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a disposição dos empregados. e outros análogos. Para os autores. As ferramentas mais modernas podem se constituir em vantagens competitivas. Os autores sugerem a criação de um índice de atração do cliente (multiplicação dos parâmetros). processo. na realidade. estar formando uma base de clientes leais que manterão a empresa saudável por décadas. forçando as empresas a participar de uma corrida para garantir a plena satisfação de seus clientes – e isso cria um conjunto novo de desafios. • Parceiros Estratégicos. custos fixos menores e lucros maiores.ibrapi. medindo o sucesso do relacionamento da empresa com ele. Foco no processo Aqui se trata do papel da tecnologia no apoio a criação de valor global da empresa. tecnologia e inovação”. trata-se da qualidade do preparo da empresa para o futuro. em algum ponto. nos guerreiros da estrada e nos ciganos corporativos. p. no entanto. etc. financeiro e renovação e desenvolvimento) que determinam o equilíbrio entre as pessoas e a instituição. desenvolvimento de novos produtos.com. precisa ser convertido em moeda. “uma empresa sem a dimensão de um fator humano bem sucedido. desenvolvida na década de 90 por Robert Kaplan e David Norton. nos teletrabalhadores. mas. Foco na renovação e desenvolvimento Consiste em descobrir o potencial ocioso dos ativos intangíveis.com Foco financeiro O demonstrativo financeiro é um subconjunto do relatório mais amplo de CI. Com base em alguns pontos fracos e vagos de outras abordagens de gerenciamento. essas medidas apresentam informações históricas sobre os eventos. o BSC foi desenvolvido para oferecer uma prescrição clara de como as organizações devem utilizar medidas para equilibrar suas perspectivas de gestão. independentemente do nível de sofisticação tecnológica”. • Infra-Estrutura.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www.

Perspectiva voltada para os processos internos A satisfação dos clientes é alcançada pelas atividades operacionais da organização. que passam a servir como foco para os objetivos e as medições a serem definidos para as outras três perspectivas. aos processos de negócio. Os objetivos e as medições dessa perspectiva possibilitam. etc. começando com os objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os às iniciativas focadas nos clientes. é a satisfação dos clientes. sem risco.br 151 . Um dos aspectos mais prioritários da gestão é a definição de mecanismos que permitam que as empresas operem bem por aquela que seria a ótica de seus clientes. Os sistemas de medição de desempenho e gestão estratégica se alicerçam nesse “retrato” passado. as ações tomadas devem enfatizar os tipos certos de satisfação e. ou seja. particularmente. nos processos internos e nos investimentos a serem feitos em recursos humanos e sistemas. tornando-se capazes de avaliar a performance corporativa. é importante endereçar as estratégias para o atendimento e a geração de satisfação para os grupos corretos de clientes. tanto para aspectos relacionados à aprendizagem e ao crescimento. conhecida como: Valor Econômico Agregado. redundando em satisfação não apenas externa. Usando a abordagem BSC focada nos clientes é possível obterem-se medidas que possam ser suportadas também pelas medidas associadas aos processos internos que são mais críticos com relação às expectativas desses clientes. de forma que a combinação desses aspectos resulte no desempenho econômico esperado. Ela expressa a quantia adicionada a partir dos esforços corporativos. Assim sendo. sejam desenvolvidas métricas. A partir dessa percepção podem ser definidos os objetivos principais e as medições a serem feitas. Todas as medições deveriam ser parte de um relacionamento causa-e-efeito que culmine na melhoria do desempenho financeiro sustentável no longo prazo. então.com. Por outro lado. os tipos certos de clientes.com A abordagem sugere que a organização seja vista por quatro perspectivas e. As medidas dos índices de satisfação dos clientes refletem os aspectos que realmente importam para eles e. a partir dessa percepção. mas também dos gestores e dos acionistas. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. existem também os clientes cuja relação custobenefício de atendimento e satisfação se mostra desfavorável e que podem até causar a impressão de que a empresa estaria melhor sem eles. ainda. O Balanced Scorecard é uma representação da estratégia. A partir dessa visão balanceada e integrada..com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Perspectiva Financeira O BSC estimula as organizações no sentido de identificarem seus objetivos financeiros específicos e vincular a estratégia organizacional a esses objetivos. o BSC “reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo. aos clientes e à gestão financeira da organização. equilibrando-a sob a ótica das quatro perspectivas citadas acima. considerando o valor que deveria ter sido gerado. Clientes satisfeitos significam clientes mantidos e referências para novos negócios. conseqüentemente. Cada empresa tem um subconjunto de “melhores clientes”. entre indicadores de tendências e ocorrências e.ibrapi. Em vez de considerar simplesmente as medidas financeiras óbvias como receita. dos clientes. a abordagem fornece insumos para que o planejamento estratégico seja feito de forma concisa e clara. a manutenção e a otimização do desempenho desses processos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. deve-se levar em conta uma medida desenvolvida recentemente. entre medidas financeiras e não-financeiras. coletados dados e feitas análises relativa a cada uma dessas perspectivas: • • • • Aprendizagem e crescimento Processos de negócio Clientes Finanças Ainda segundo os criadores da abordagem. o que precisa ser de fato oferecido e melhorado. Perspectiva voltada para os clientes A força motriz que leva ao sucesso financeiro. aqueles que contribuem de forma mais significativa para um determinado tipo de medição do desempenho financeiro. lucro. Dessa forma pode ser estabelecido um elo ainda mais forte entre os objetivos focados nos clientes e as melhorias percebidas nos resultados financeiros da organização. No entanto. pelos donos do capital investido em cada área. exceto em casos muito raros. entre as perspectivas interna e externa de desempenho”.

como nos programas de qualidade. Nas atividades tradicionais da indústria. Os processos são então projetados para coletar informações relevantes a essas métricas e reduzi-las à formas numéricas. As expectativas dos clientes estão em constante mudança e as empresas. no coletivo. Esses dados deveriam ser examinados pelos gerentes para que se determinassem as causas dos desvios. Isso recai pesadamente sobre a habilidade que a organização demonstra ter para inovar. orientando melhorias contínuas desses processos • Tendências de desempenho no decorrer do tempo. Métricas voltadas aos resultados Você não pode otimizar o que você não pode medir. Isso representa uma das maiores oportunidades para que se usufruam os benefícios que o Balanced Scorecard tem para oferecer com relação aos sistemas tradicionais de medição e avaliação de desempenho departamental. As pessoas envolvidas no processo de tomada de decisões examinam os resultados apresentados para os diferentes processos medidos e as estratégias. Assim sendo. apesar de apregoarem a verdade de que seu maior ativo são as pessoas. se quiser alcançar resultados financeiros de longo prazo. aprender e melhorar nos níveis individuais. gerando. exibição e análise. pode resultar em aumentos de até 15% nos lucros. o qual disponibiliza as principais diretrizes para o negócio e os critérios a serem observados pela coleta de dados referentes às medições. bem como os processos que apresentassem problemas. fortalecimento dos funcionários (empowerment) e. A habilidade.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. permitindo armazenamento. Ele percebeu que os desvios são criados em todos os passos de um processo de produção e as causas desses desvios precisam ser identificadas e corrigidas.com Com essa abordagem. o BSC aumenta a importância de investimento voltado não apenas às tradicionais áreas de investimento como equipamentos e pesquisas. melhores resultados para o todo. Para estabelecer tal processo. foram empreendidos esforços focados na inspeção e nos testes aplicados ao final da linha de produção. principalmente. mas também nos recursos humanos – criando uma “organização-aprendiz”. • Retroalimentação diagnóstica referentes aos vários processos. então haverá uma forma de reduzirem-se os defeitos e definitivamente aumentar a qualidade do produto final. Com base nisso. Gerenciamento baseado em medidas e Dupla Retroalimentação A metodologia BSC é construída sobre alguns conceitos de idéias de gerenciamento como o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Contudo. quando combinada com uma redução idêntica nos desperdícios. No intuito de proteger os clientes de estarem obtendo produtos de baixa qualidade. O problema com essa abordagem – como exposto por Deming – é que as verdadeiras causas dos defeitos nunca eram identificadas. o BSC disponibiliza um veículo para que o foco esteja em uma cadeia de valores completa e relacionada aos processos de negócio integrados. na medida em que as medidas são coletadas a monitoradas. O simples fato de tudo depender das pessoas que constituem uma organização deveria ser capaz de ocasionar a percepção de que o sucesso sustentável é impulsionado pela velocidade com que a empresa consegue aprender a fazer novas coisas e a criar novas formas de se fazerem as coisas antigas. são exigidas a implementarem contínuas melhorias nos produtos e serviços que oferecem. O efeito pode ser fenomenal. o valor das métricas está relacionado à sua capacidade de fornecimento de base factual para definição de: • Informações estratégicas que mostrem aos tomadores de decisão a situação atual da organização por diferentes perspectivas.br 152 . abrindo espaço para ineficiências devidas à rejeição de defeitos. incluindo qualidade sob a ótica do cliente. da satisfação dos clientes e dos processos medidos pelas outras perspectivas do BSC. esse é um aspecto que os gerentes não podem se dar ao luxo de ignorar. uma redução de 1% nos custos dos processos. conseqüentemente. Com esse enfoque. O BSC incorpora essa retroalimentação em torno das saídas dos processos de negócio. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Isso cria um processo de “dupla retroalimentação”.com. Perspectiva voltada para a aprendizagem e a inovação É comum encontrarmos organizações que. • Informações quantitativas de entrada para os métodos de projeção e para os modelos de sistemas de apoio à decisão. Só então seria possível dar atenção à correção dos subconjuntos de processos.ibrapi. As operações são executadas pelas pessoas que compõem a organização. “controle de qualidade” e “zero defeito” eram as palavras-chave. mas que não se mostram capazes de aplicar efetivamente o conceito. Deming enfatizou que todos os processos de negócio deveriam ser parte de um sistema com retroalimentação cíclica. melhoria contínua.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. mas acrescenta retroalimentação relacionada aos resultados das estratégias de negócio. rastreando-os para orientarem a condução corporativa. gerenciamento baseado em medidas e dupla retroalimentação (feedback). Se isso puder ser feito. as métricas devem ser desenvolvidas com base nas prioridades do plano estratégico. Esse processo top-down (do macro para o detalhe) pode revelar áreas inteiramente novas dentro dos processos de negócio em que a organização pode levar vantagem. em vez de simplesmente medir o desempenho dentro das estruturas departamentais. a flexibilidade e a motivação estão por trás dos resultados financeiros. • Retroalimentação relacionada aos próprios métodos de medição e às formas de monitoramento a serem usadas.

mercado. Administração Estratégica de Recursos Humanos O ambiente organizacional está cada vez mais complexo e as inquietações que o cercam ampliam-se para incluir questões das mais diversas ordens. incluindo: clientes. agregando valor por meio do capital humano. desenvolver uma sintonia entre a gestão estratégica da organização e a gestão estratégica das pessoas. Esse conjunto de dados e informações necessárias à medição do desempenho podem ser de diferentes tipos.com. citam-se: • Gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa. pode ocorrer também uma desvalorização da força do valor estratégico do método. na prática. são apenas alguns dos desafios que enfrentam as organizações e demonstram a real necessidade de conviver com a diversidade nas mais variadas situações. que demandam pessoas em processo de constante adaptação. pode ser mais benéfico.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Assim. processos e práticas operacionais. políticas de manutenção do RH. funcionem como elo entre suas políticas. é fundamental que princípios gerais. Aplicando a abordagem às equipes e às pessoas A implementação do BSC nos níveis de equipe e individual pode ser problemática: os papéis podem não ter medidas que correspondam prontamente a todas as perspectivas da abordagem e a tentativa de forçar um enquadramento pode levar a medições desnecessárias. Muitas empresas ainda tratam as pessoas como um insumo que precisa ser administrado e que. operações. otimização das operações e comparações relacionadas ao desempenho da empresa com relação aos concorrentes ou à aplicação das melhores práticas de mercado para o ramo de atividade em que atuam. Além disso. a Gestão de Pessoas pode ser caracterizada como: “Um conjunto de políticas e práticas que permitam a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DUTRA. na reciprocidade. desempenho referente aos produtos e serviços. de modo a alterar o perfil dos resultados e. projeções e relações de causa-e-efeito. responsabilidade sócio-ambiental. na clareza de visão por parte das organizações e das pessoas. aspectos que não estariam claros sem esse processo de exame. como planejamento. Modelo de gestão Para que o modelo de gestão de pessoas seja integrado e estrategicamente orientado. O papel estratégico do RH pode ser percebido na busca por integração e compatibilização dos pensamentos e objetivos de todas as áreas da empresa. funcionários e financeiras. é necessário considerar a real função da administração de RH que é assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa em questões relacionadas à qualidade dos talentos que compõem a organização. Nesses casos. suas saídas e resultados. As análises devem lançar mão desses dados para determinar tendências. é intrínseca a necessidade de que as organizações estejam preparadas para gerenciar a diversidade em todos os possíveis alcances que venha a ter esse conceito. identificar as interdependências encadeadas e exigidas entre os objetivos que orientam as medidas oriundas de cada perspectiva e fazer com que as pessoas se relacionem com o alcance desses objetivos. Quando isso acontece. e Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. dentre outras. estratégias de cooperação. comparações competitivas. gestão sustentável. Ao posicionar esta área na estrutura orgânica da empresa. Entretanto. As medidas devem ser derivadas a partir da estratégia traçada e fornecer dados e informações críticas a respeito dos principais processos. produtividade e qualidade total. portanto. na sua concepção. mesmo com as grandes evoluções tecnológicas. as informações e os processos de análise dão suporte a vários propósitos corporativos. a responsabilidade pela área funcional de RH deveria se estender a todos os executivos da empresa. as pessoas mudam o conjunto de expectativas em relação às organizações e ao seu trabalho e esse novo quadro contextual pressiona as organizações a buscar novas formas de Gestão de Pessoas baseadas na aprendizagem da organização e das pessoas. 2002). dos lucros da empresa. estruturas. Neste ambiente complexo. pois agregam novas formas de organização do trabalho. assim como na implementação dessa estratégia por meio da aplicação consistente dos instrumentos de Gestão de Pessoas.ibrapi. fornecedores. A função de recursos humanos como parceira estratégica da organização inclui a participação desta área na formulação das estratégias da empresa. atualizadas com as tendências do mercado e em um processo contínuo de aprimoramento e aperfeiçoamento. Torna-se necessário. Dentre os princípios que devem orientar a implementação de um modelo de gestão estratégica de pessoas. Trabalho flexível.com Gestão baseadas em fatos O objetivo que orienta a elaboração de métricas e processos de medição é permitir que os gerentes enxerguem a empresa com mais clareza e com base em múltiplas perspectivas. revisão do desempenho. de tal forma que. mais flexíveis e ágeis. portanto. aumentando a precisão das tomadas de decisões voltadas ao longo prazo. Esse assessoramento deve ser feito definindo-se as diretrizes da empresa. A AERH tem como principal foco de atuação a otimização dos resultados da empresa e o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. comprometidas. algumas mudanças no contexto externo estão impulsionando as empresas a revisarem seu modo de gerir pessoas. determinados pela organização. Por conta dessas mudanças.br 153 .com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a tônica da Gestão de Pessoas ainda é o controle sobre os indivíduos. Os Critérios Baldrige (Baldrige Criteria booklet – 1997) reforçam esse conceito da gestão baseada em fatos: “As organizações modernas dependem de medições e análises de desempenho. Uma das definições para a Adminsitração Estratégica de Recursos Humanos – AERH – foi dada por Dessler em 2004: “A união da administração de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”.

o que foi determinante para o surgimento da Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH). os funcionários assumiram um papel preponderante na busca de vantagem competitiva. Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais Gestão do conhecimento Criatividade e inovação contínuas no trabalho Modelo de gestão múltiplo. A eficácia organizacional é a medida de quão bem as organizações atingem suas missões através das suas estratégias essenciais. ou seja. a transição do estágio atual para o da sustentabilidade exigirá um grande esforço de articulação entre inovações de caráter social. simboliza a forma pela qual a organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho. No entanto. a remuneração representa um dos principais componentes de custo de seus processos e produtos. Segundo um estudo conduzido pelo Centro de Organizações Eficazes. do ponto de vista sistêmico. Para esse autor há soluções para os principais problemas de nosso tempo. ele precisa alcançar o que foi chamado de eficácia organizacional. citam-se: a atuação da área como parceira na definição e a disseminação e manutenção das estratégias e como integradora dos processos de gestão de pessoas entre si e aos objetivos de negócio da organização. possivelmente o RH não estaria medindo adequadamente seu papel para gerar impactos nos negócios. nos sistemas técnicos e na necessidade de bem-estar social. Assim. emerge de uma mudança que invista profundamente. não devem se limitar à atuação de retaguarda. Os autores sugerem que essa lacuna entre as expectativas dos profissionais de RH se tornarem parceiros estratégicos e a sua concretização seria decorrente de falhas na forma de medir resultados da área. o trabalho como multiplicidade de atividades e a economia como multiplicidade de economias de forma que a sustentabilidade é incorporada como um novo valor social que traz consigo novos conceitos tais como: desmaterialização dos produtos. Destacam-se ainda a tendência de “criação de processos visando identificar. Mudanças significativas vêm sido propostas nessa área – como a remuneração variável por meio de bônus – stock options. 2005). 2004). estão interligados e são interdependentes. eles não gastam muito tempo realizando esses tipos de atividades (Jamrog e Overholt. de acordo com Manzini e Vezzoli (2005). Capra (2005) alerta que os problemas de nosso tempo são sistêmicos. no nosso pensamento e nos nossos valores e. Este novo modelo considera o ambiente como fator escasso. Os Recursos Humanos Estratégicos Para Jamrog e Overholt (2004). para se entender como os recursos humanos impactam na eficácia organizacional. porém requerem uma mudança radical em nossas percepções. Entrelaçando Sustentabilidade .br 154 . apesar do crescente número de profissionais acreditarem se encaixar no perfil do parceiro estratégico. Dentre as tendências percebidas na dimensão gestão estratégica de recursos humanos. produtos amigáveis.com. os profissionais de recursos humanos deveriam se enxergar. Gestão de Remuneração Trata-se de um processo crucial para o sucesso de qualquer organização e ganha particular importância por seu significado para as relações entre pessoas e empresas. gradativamente a Administração de Recursos Humanos incorporou a responsabilidade de estudar os fenômenos colaterais que envolvem a relação dos seres humanos com as organizações. A principal tendência observada quanto à gestão estratégica de RH é a busca de “participação dos gerentes na formulação e implementação das estratégias corporativas”. Do ponto de vista da empresa.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Ou seja. já do ponto de vista do funcionário. No atual contexto. 2004). e ao mesmo tempo. Segundo Marras (2000). relações e processos organizacionais (MANZINI e VEZZOLI. diferenciar e manter os talentos internos da organização” e a de a área oferecer “apoio em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais”. cultural e tecnológico a partir de um novo contexto valorativo em termos de produtos. como “pessoas de negócios” e depois como pessoal de Recursos Humanos. os profissionais de RH não estariam obtendo sucesso como parceiros estratégicos do negócio. A Gestão Estratégica de Pessoas A área de Recursos Humanos evoluiu ao longo do tempo passando de um visão meramente burocrática para uma visão estratégica das questões humanas no ambiente organizacional. assumindo o papel de fazer a interface com outras áreas do conhecimento onde se destacam a psicologia e a sociologia. Segundo Jamrog e Overholt (2004). para que o pessoal de RH atinja o perfil de parceiro estratégico do negócio. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. mas os próprios profissionais de RH devem ser envolvidos no processo de concepção e disseminação das estratégias. por exemplo. diversidade e Gestão de Pessoas No contexto da sustentabilidade a Gestão de Pessoas vem ocupando um lugar preponderante em grande medida pelas mudanças que se visualizam para organizações na transição para este novo contexto da gestão. Estudos conduzidos pela Escola de Negócios da Universidade de Michigan mostraram que 43% dos impactos de RH na performance da organização foi a partir de sua contribuição estratégica (Jamrog e Overholt.ibrapi. ou seja. primeiramente. ecologia industrial. apesar da expectativa destes em alcançar tal êxito.com • • • • • • Gestão por competências. Assim. contemplando diferentes vínculos de trabalho e relacionamento com os funcionários Auto-desenvolvimento. dentre outros.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. um cenário praticável de sustentabilidade. Assim. os autores recorrem à teoria dos sistemas e à mensuração de sistemas. as únicas soluções viáveis são as soluções “sustentáveis”.

como a atração e retenção de talentos. tais como: educação corporativa. de novos talentos e do aprendizado organizacional. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.) • Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico (fusões e aquisições) Treinamento. Grande destaque também deve ser dado para a implantação de sistemas de definição de salários baseados na competência. relacionado a outras tendências já detectadas. destaca-se como tendência de maior relevância nessa dimensão do modelo de gestão de pessoas. Formato da Função de Recursos Humanos Outro componente importante na conformação do modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a função RH se organiza e opera. desenvolvimento e educação por competências” e o “feedback freqüente aos funcionários”. “compatibilizando o desenvolvimento das pessoas com o da organização”. São inúmeras as tendências projetadas para essa área. gestores de pessoas etc. gestão da aprendizagem.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. o estímulo ao comprometimento e à motivação do funcionário e o vínculo mais estreito entre desempenho e resultados organizacionais. Trata-se de um objetivo importante.com É consensual a importância atribuída à necessidade de criação de novos processos de gestão da compensação do desempenho dos funcionários. Desafios da Gestão Estratégica de Recursos Humanos • Alinhar as pessoas/desempenho/competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais • Desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial. O conceito de “competência” aparece como principal elemento articulador dos novos processos de remuneração. Também se destacam a “gestão de treinamento. A gestão de carreiras.ibrapi. desenvolvimento e educação Uma das dimensões do modelo de gestão de pessoas para a qual os analistas conferem maior importância está vinculada aos processos de gestão da capacitação e do desenvolvimento dos funcionários.com. Novamente aqui o conceito de competências aparece como elemento fundamental do modelo. Todas essas mudanças certamente se refletem na estrutura.br 155 . A “descentralização das decisões de gestão de pessoas para os gerentes de negócio” e o “fornecimento de novos processos e conhecimento em gestão de pessoas para os clientes internos” se mostram elementos essenciais na configuração do formato organizacional da função de recursos humanos para os próximos cinco anos. A velha estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional não comportaria a flexibilidade exigida por processos integrados estrategicamente orientados como os aqui apresentados.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. organização e forma de atuação da área.

área de recursos humanos. V . pesquisa de clima organizacional e elaboração dos planos de treinamento.determinação de necessidades. (II) A avaliação do impacto dos programas de capacitação depende da adequada mensuração da relação capacitação-desempenho. significa a análise do potencial do funcionário com base no seu desempenho comprovado.MUNIC.compartilhada entre área de recursos humanos. (III) A avaliação de reação é realizada após os eventos de capacitação. Fase de III _____________ sob responsabilidade da IV _____________.compartilhada entre área de recursos humanos.avaliação. gerentes de linha e treinandos. incorporação e reprogramação. IV.avaliação.escolha de métodos instrucionais.JÚNIOR – CESPE) Julgue os itens abaixo. III . constituindo-se de uma seqüência programada de eventos. num sentido restrito.avaliação de resultados. Indica quais são os efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente de trabalho. III . V . (PETROBRAS/2001 – ADM.avaliação de processo. 2. ou não. (A) I-especificação dos cargos. II .descrição de cargos. VII .ibrapi. II . busca de parcerias estratégicas.SANTOS/2005 – PSICOLOGIA – FCC) O treinamento de pessoal é um processo cíclico e contínuo composto por quatro etapas: (A) Aplicação. (B) I . VII . (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) O treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. (C) O desenvolvimento de pessoal visa preparar o funcionário para execução de competências específicas do cargo. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Assinale a opção correta.planejamento e programação. análise das descrições de cargo.de instituições de ensino. (B) Desenvolvimento. (A) Treinamento. (D) Treinamento.com. implementação e avaliação. elaboração dos conteúdos a serem praticados durante o treinamento.avaliação de reação e VI . Mede o que a pessoa aprendeu e o que é capaz de demonstrar por meio de seu comportamento. IV . 4. identificação dos interesses dos colaboradores e acionistas e formulação do plano de treinamento.recursos humanos.área de produção.execução e VI . II . um dos quais é o critério do nível de desempenho que: (A) (B) (C) (D) Avalia o que uma pessoa é capaz de fazer ao final do treinamento dentro do ambiente de treinamento. significa a preparação do funcionário para o exercício de funções futuras. responsabilidade do gerente de II _____________. ao mesmo tempo. (V) A formação de trainees visa à capacitação e. (C) Identificação dos interesses organizacionais. (D) I . IV . 5. acerca de capacitação de recursos humanos (RH). VII .planejamento e programação. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Spector (2002) classifica os critérios de treinamento em dois níveis importantes. (IV) O desenvolvimento de RH está diretamente relacionado à aplicação da habilidade desenvolvida à tarefa.área gerencial. (PREF. Fase de V _____________ e fase VI _____________ sob responsabilidade VII _____________. divulgação e aplicação.br 156 .área educacional da empresa. (E) I . (D) Análise das avaliações de desempenho. VII .avaliação de reação e VI . V .avaliação de reação e VI . III. (E) O treinamento de pessoal visa desenvolver atitudes gerenciais no funcionário para ocupar cargos técnicos. IV . à motivação mediante a valorização de posições técnicas e gerenciais.área corporativa da empresa. Indique a opção que completa corretamente a frase acima. (C) I . num sentido restrito.avaliação de desempenho. V . em termos de seus conhecimentos e habilidades. VII . IV .exclusiva da área de recursos humanos. III . V . (E) Se refere a quanto os sujeitos gostaram do treinamento e quanto eles acreditam ter aprendido.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. gerentes de linha e treinandos.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. no âmbito da gestão de pessoas.execução e VI . (E) Diagnóstico.linha. em si.linha. II . (CASA DA MOEDA/2005 – PSICÓLOGO – CESGRANRIO) Na avaliação de um Programa de Treinamento.determinação de necessidades. (I) O levantamento das necessidades de treinamento deve iniciar-se a partir do interesse do empregado.com Exercícios – Módulo V 1. Fase de I _____________.avaliação de processo. avaliação. significa a preparação do funcionário para a execução de uma função específica.recursos humanos.escolha de métodos instrucionais.dos gerentes de linha. o que lhe foi ensinado no treinamento. 3. desenho.planejamento e programação. (B) Identificação dos interesses organizacionais. Observa se os comportamentos da pessoa traduzem.de negócios. III . II .

que se superpõem. Aplicação prática de conceitos lógicos e predeterminados. Os programas de ________________ possuem foco no desempenho nas atividades de trabalho atuais. (B) A redução de custos financeiros.com 6. tais como (A) A melhoria no desenvolvimento de novos serviços.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. a redução de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Indique a opção que preenche corretamente as lacunas a seguir. os valores empresariais e o nicho de negócio no qual a empresa atua 11.aprendizagem (E) Aprendizagem . a melhoria na qualidade dos produtos e serviços. o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional. motivação dos colaboradores. (A) Desenvolvimento . o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. sabemos que alguns aspectos da personalidade são fundamentais para a elaboração de programas de treinamento.desenvolvimento (C) Aprendizagem . (C) O grupo de valores da empresa. Conservadorismo.treinamento (B) Treinamento . melhoria da qualidade e quantidade da produção. possibilidades de resultados econômicos a médio e longo prazo. receptividade individual para o exercício de novas funções e tarefas. em recursos humanos. Que aspecto da personalidade os indivíduos usam para adquirir conhecimentos? (A) (B) (C) (D) (E) 8. Provas de conhecimentos práticos. a melhoria no desenvolvimento de novos produtos. (E) A pesquisa de clima organizacional. (C) O favorecimento no processo de melhoria e ampliação das habilidades das pessoas. a redução no fluxo da produção. a redução dos índices de falha nos equipamentos. a redução de custos financeiros e administrativos Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. funções e rotinas. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O processo de desenvolvimento envolve três estratos. a ampliação do conhecimento das pessoas. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Nos esforços direcionados para o treinamento e o desenvolvimento. Neste sentido. incentivo à qualificação das equipes. Baixa auto-estima. (B) O treinamento. Discussões organizadas e sistemáticas de casos tomados da vida real. as mudanças positivas de atitudes e de comportamentos das pessoas. a análise de mercado e os resultados das avaliações de desempenho. (D) A redução no fluxo da produção. a redução dos índices de manutenção das máquinas.com. a redução de custos financeiros gerais. podemos considerar como principais objetivos de um programa de treinamento. Preconceitos. EXCETO: (A) (B) (C) (D) (E) 7.gestão por competências 9. deve proporcionar resultados. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O estudo de caso é uma técnica de treinamento em grupo baseada em (A) (B) (C) (D) (E) Debates fechados que visam a encontrar várias soluções teóricas para problemas práticos do dia-adia de trabalho.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Já os programas de _______________ possuem foco nas habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. Convicções arraigadas. (E) A redução dos índices de manutenção das máquinas. Pressupostos teóricos que se aplicam à realidade empresarial.ibrapi. 10. (D) O levantamento de necessidades de treinamento. a pesquisa de clima organizacional e os últimos resultados apresentados pela empresa. São eles: (A) O nicho de negócio onde a empresa atua.br 157 . Abertura para a experiência.treinamento (D) Desenvolvimento . (CEAL/2005 – ARH – FCC) O treinamento. (ELETRONORTE/2006 – PSI17 – NCE/UFRJ) Treinar pessoas é qualificá-las para o melhor desempenho de tarefas.

com os companheiros de trabalho. 14. material. realização. planejamento. na seqüência em que normalmente ocorrem. a focalização e a compatibilização de objetivos. (III) As técnicas de treinamento podem ser classificadas. 15. (IV) A eficiência de um treinamento pode ser avaliada. avaliação. a iniciação. definição de cursos. pois permitem ao treinando alocar seu tempo da forma que lhe for mais conveniente. busca contribuir para uma aproximação maior do empregado com seu empregador. (II) A avaliação de reação deve ocorrer de sessenta a noventa dias após o treinamento. julgue os itens a seguir. avaliação de aprendizagem.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Os problemas de desempenho presentes.) são fatores pouco relevantes para a determinação dos métodos e técnicas de treinamento. De comunicação. Pesquisa organizacional. programação. a relevância. é incorreto afirmar que (A) Não existem técnicas melhores ou piores em qualquer circunstância. Tal modalidade diz respeito a treinamentos (A) (B) (C) (D) (E) Técnico-operacionais.com 12. a colagem. pois esse é o tempo necessário para que mudanças de comportamento ocorram. quando se diferenciam por serem aplicadas antes ou depois do ingresso no trabalho. evitando que preocupações com problemas passados ou objetivos futuros deturpem a análise das necessidades presentes e a alocação dos esforços. 13. Questões de aprendizagem técnica. em função dos objetivos que se pretenda atingir. escolha a que melhor representa as principais etapas de um processo de treinamento.br 158 . O impacto das informações. Administrativos. O presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção. a colagem. dramatização. a aprendizagem contínua. a suposição. avaliação. quanto ao tempo. 16. implementação. etc. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) A respeito de métodos e técnicas de treinamento. verificação de resultados. (I) No levantamento de necessidades de treinamento. (C) Para garantir bons resultados. implementação. 17. a repetição. avaliação. resguardados os ajustamentos exigidos pelas condições de aprendizagem e finalidades do programa. entre outros fatores. (CEAL/2005 – ARH – FCC) O desenho de um treinamento para adultos deve considerar como princípios de aprendizagem (A) (B) (C) (D) (E) A participação. Questões de aprendizagem operacionais. a simulação e a focalização. os efeitos especiais. entre outros aspectos. Pesquisa de campo. com o público a que a organização serve e com os objetivos desta. (D) A população-alvo e as condições gerais (tempo. pela redução da rotatividade de pessoal e dos níveis de absenteísmo. (CEAL/2005 – ARH – FCC) Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. a projeção e o impacto das informações. (A) (B) (C) (D) (E) Levantamento de necessidades. são diferentes meios ou técnicas que podem ser utilizados em situações de treinamento. O impacto das informações.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. é importante definir uma postura diante do treinamento (método) e procurar utilizar procedimentos (técnicas) coerentes com essa postura. a transferência e a retroinformação. Análise de necessidades. a identificação e os recursos audiovisuais. (A) (B) (C) (D) (E) Os cargos a serem ocupados futuramente na organização. Diagnóstico de necessidades. Em geral. jogos. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Dentre as alternativas abaixo. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Há uma modalidade de treinamento que visa à ambientação do funcionário à organização e apresenta informações que retratam o perfil geral de seu ambiente de trabalho. deve-se focar nas carências atuais da organização. execução. De integração. A focalização. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. no local que julgar mais propício. geralmente. avaliação de reação. planejamento.com. (E) Trabalho em equipe. A adequação. recursos humanos e financeiros disponíveis. programação. execução. Comportamentais. (V) As principais aplicações do treinamento a distância são em tecnologias complexas e em mudanças comportamentais. (SEBRAE/2001 – CESPE) Acerca de treinamento e desenvolvimento. (B) Princípios universais de aprendizagem são válidos para situações de sala de aula convencional e para situações de treinamento. e sim técnicas mais adequadas ou menos adequadas. a adequação de linguagem. O desenvolvimento de pessoas focaliza.ibrapi. experiência individual em laboratório. debates.

(E) apenas III e IV estão corretos. (II) Para garantir a aprendizagem dos treinandos. (AFC/2002 – DESENV.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (B) apenas II. comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do mesmo. o avaliador poderia comparar a taxa de peças de reposição indevidamente trocadas na rede de lojas autorizadas antes e depois do treinamento. I. IV.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre capacitação de pessoas. (A) Treinamento está relacionado à tarefa. Estabelecer o planejamento estratégico da organização. Ser parceiro estratégico da organização. (STJ/2004 – PSICOLOGIA – CESPE) Considere que uma fábrica de produtos eletrônicos possui uma rede de lojas autorizadas de assistência técnica espalhada pelo país.com 18. ao instrutor e às condições em que o módulo de treinamento foi realizado. (CHESF/2002 – ARH – CESPE) O sistema de treinamento envolve ações diagnósticas. (C) apenas I e II estão corretos. a fábrica procura capacitar os técnicos das lojas autorizadas. tais como: aumento da eficiência. bem como distinguir os técnicos que necessitam de capacitação. 19.br 159 . 20. otimização da qualidade. Criar capital intelectual por meio da gestão do conhecimento. (B) Compreender como os treinandos reagiram ao conteúdo. (E) Auto-aprendizado é uma modalidade de capacitação restrita aos denominados autodidatas. (C) O impacto da capacitação se mede no desempenho imediato e específico. (A) O treinamento atitudinal desenvolve competências para resolução de conflitos. (C) Efetuar uma comparação entre os períodos pré e pós-treinamento. Podem existir diversos tipos de treinamento. (I) Para realizar uma avaliação de necessidades de treinamento adequada. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção que responde corretamente a tendência da área de recursos humanos voltada para resultados. (D) apenas II e IV estão corretos.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. Quanto a esses tipos de treinamento. dos colegas e dos clientes. (E) O treinamento técnico busca o desenvolvimento de habilidades específicas para o desempenho de cargos especializados. (V) Como um indicador de efeito do treinamento na organização. levando-se em conta metas organizacionais. (D) Aprendizado a distância pode ser uma excelente alternativa para indivíduos com baixa disciplina e tolerabilidade para aprendizado presencial. (B) O treinamento de integração tem por objetivo aproximar o trabalhador do empregador. Essa rede objetiva prestar serviços de pós-venda para os consumidores dos produtos da fábrica e. 21. III e IV estão corretos. (C) O treinamento técnico-operacional visa ao aperfeiçoamento e à capacitação para o desempenho de um cargo específico. (III) Uma estratégia válida para avaliar a aprendizagem dos técnicos em diagnosticar problemas em aparelhos eletrônicos seria pedir para descreverem o processo de identificação da causa de cada problema. 22. como forma de garantir a qualidade dos serviços de assistência técnica.com. (A) apenas I. é necessário dar o treinamento apenas para aqueles que apresentarem um maior nível de auto-eficácia antes do treinamento. de planejamento e de avaliação. etc. (TRF/2002 – PSICÓLOGO – VUNESP) Existem diferentes níveis de avaliação das atividades de treinamento. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. buscando-se identificar mudanças no perfil cultural individual e. (IV) Para garantir que os técnicos apliquem no trabalho o que aprenderem no treinamento. (D) O treinamento comportamental tem a finalidade de desenvolver atitudes para um relacionamento saudável no trabalho em equipe. julgue os itens seguintes. sem definição de comportamentos esperados dos técnicos ao final do treinamento. poder-se-ia aplicar um modelo de papel ocupacional como forma de identificar as competências prioritárias a serem treinadas. II e III estão corretos. se estão colocando em prática um novo método de trabalho abordado durante o treinamento.ibrapi. Captar no mercado os recursos necessários ao funcionamento da organização. como por exemplo. conseqüentemente. (E) Comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho. uso da criatividade e elaboração de projetos. assinale a opção incorreta. (D) Analisar os efeitos do treinamento sobre crenças e valores dos indivíduos. redução do absenteísmo. o psicólogo deve redigir objetivos genéricos do treinamento. que se caracteriza por (A) Verificar o que foi assimilado pelas pessoas treinadas durante o módulo de treinamento. II. (B) Desenvolvimento busca aumentar as competências individuais de forma independente da organização. Tendo em vista essa situação. III. na cultura organizacional. Um deles é a avaliação de resultados. tendo em vista que esse é um processo de transferência vertical somativa. que variam em função da natureza do conteúdo e dos objetivos a serem alcançados. a respeito da ação de treinamento de pessoal.

(ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. Um dos objetivos do PERH é prever e antecipar mudanças nos negócios da empresa. V Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH).br 160 . A base do sistema é a avaliação de cargos. e. (D) A estratégia de socialização é isolada quando os membros experientes da organização servem de modelo para os novatos. (A) V. V. F. programas e atividades de recursos humanos. V. indique (A) (B) (C) (D) (E) 28. na tecnologia de modo a preparar programas específicos de atuação. (D) ao clima organizacional. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito da administração de recursos humanos. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Escolha a opção que não interpreta corretamente elementos-chave de (A) A dimensão integração do PERH com a estratégia do negócio diz respeito a uma avaliação contínua e sistemática (B) (C) (D) (E) de oportunidades e ameaças. F. F. F (C) F. seleção e treinamento. Ascensão salarial por meio de promoções a outros níveis. (II) crenças e valores. (C) E – E – O – E – O (D) E – O – E – O – E (E) O – E – O – E – O 27.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. V. (E) A estratégia de socialização é variável quando produz o máximo de ansiedade e funciona como forte agente motivador de conformidade.ibrapi. Recompensa o desempenho e os resultados. ( ) técnicas de recrutamento.com 23. (B) à gestão por competências. (V) salários e benefícios referem-se. ( ) grau de identificação do empregado com a organização. F (B) V. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito do sistema de remuneração estratégica. V.com. (E) ao desenvolvimento organizacional. Uma das fases do PERH se refere ao desenvolvimento de políticas. 26. 25. 24. ( ) procedimentos para o registro e controle de administração de recursos humanos. integrada e temporal. (III) chefia e liderança. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito das estratégias de socialização. (A) E – E – O – O – E (B) O – O – E – O – E a opção correta. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. classifique as alternativas a seguir em (E) para aquelas que se referem ao nível estratégico e (O) para aquelas que se referem ao nível operacional.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. Possui foco no cargo. V. sob uma visão sistêmica. e não na pessoa. V (D) F. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVE SUPERIOR – ESAF) Os itens (I) entendimento da missão. Indique a opção correta. (B) A estratégia de socialização é formal quando os novos empregados são separados dos outros membros da organização enquanto aprendem seu papel. O PERH pressupõe um processo gerencial de motivação e mudanças na cultura da organização sob responsabilidade direta da área de recursos humanos. (IV) relações interpessoais. ( ) decisões que visam melhorar o grau de relacionamento entre empregado e organização. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo. V. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa. das competências requeridas e existentes. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas. (A) A estratégia de socialização é coletiva quando os novos empregados participam juntos de experiências comuns de aprendizagem para produzir respostas padronizadas às situações. indique a opção incorreta. (A) à pesquisa salarial. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira. (C) A estratégia de socialização é seqüencial quando proporciona informações explícitas sobre a seqüência de atividades das quais os novatos irão participar na organização. F. O PERH se constitui num processo contínuo de análise e avaliação do quantitativo de recursos humanos. Possui a remuneração como fator de custo. forças e fraquezas da organização. F (E) F. ( ) regras de gestão e política salariais. (C) à análise de cargos.

V (E) F. (A) V. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Assinale a opção correta. não requer envolvimento da direção para o seu desenvolvimento. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) A respeito dos sistemas de informações para recursos humanos. (A) O planejamento estratégico se constitui em um processo de implementação e controle estratégico que permeia (B) (C) (D) (E) 32.br 161 . A Gestão de Pessoas na Administração Pública não se atém a questões relativas à missão ou à visão organizacional que são temas atinentes à iniciativa privada. F.com. A gestão estratégia tem como objetivo definir planos de atividades.ibrapi. ( ) Alguns dos fatores que afetam o planejamento estratégico de recursos humanos são: mudanças tecnológicas e planejamento da carreira. informações e conhecimento são categorias análogas porque são todas formas distintas de compreensão da realidade. F 33. F (D) F.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. A Gestão de Pessoas por Competências prevê que as pessoas possuam seus objetivos individuais e que esses objetivos sejam alijados em detrimento dos objetivos da Organização. (E) Capital estrutural está relacionado a conhecimento que sustenta tecnologias diferenciadoras de produtos.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta em relação à gestão do conhecimento (A) Conhecimento tácito está relacionado a descobertas ainda não realizadas. (A) A Gestão Estratégica de Pessoas pressupõe a organização de um quadro de pessoal alinhado com os objetivos (B) (C) (D) (E) organizacionais. V. ( ) recrutamento ( ) análise de rotatividade ( ) controle de folha de pagamento ( ) planejamento de sucessão ( ) eficácia do treinamento Indique a opção correta. O planejamento estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos específicos. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos tem como objetivo estabelecer a quantidade e qualidade da mãode-obra. A Gestão de Pessoas. V (B) V. que tem como um dos objetivos alinhar-se a gestão estratégica da empresa.com 29. F. A gestão estratégica e o planejamento estratégico prevêem o delineamento de cenários econômicos de modo a otimizar as oportunidades. 31. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos baseia-se no estudo de séries históricas de mercados interno e externo. V. (D) Dados. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Considerando modelos de Gestão de Pessoas. F. Na Gestão Estratégica de Pessoas a concretização da missão organizacional independe do direcionamento dos esforços das pessoas para esse fim. embora tema estratégico. (E) E – E – T – T – O 30. (A) O – T – O – E – T (C) T – T – O – E – E (B) O – O – T – T – E (D) T – O – T – T – E e do capital intelectual. V. (T) para os itens referentes a sistemas táticos e (O) para os itens referentes a sistemas operacionais. processos ou gestão. V. F. ( ) O planejamento estratégico de recursos humanos está evoluindo para gestão estratégica de pessoas. F (C) F. aplicação de recursos e cronogramas. A gestão estratégica é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização senso de direção e continuidade a longo prazo. (B) Conhecimentos sobre clientes são ativos intangíveis. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESAF) Indique se as frases a seguir são Verdadeiras (V) ou Falsas (F) e assinale a opção correta. (AFC/2002 – DESENV. (C) Conhecimento explícito está presente apenas em patentes e outras modalidades de reconhecimento da propriedade intelectual. classifique as alternativas a seguir em (E) para os itens referentes a sistemas estratégicos. assinale a opção correta. V. V. todos os níveis organizacionais.

recrutamento e seleção de pessoal. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) Indique a opção correta. Gestão. administração de cargos e salários e treinamento e desenvolvimento. O modo como as pessoas distorcem os fatos e como se satisfazem no trabalho. é pôr em prática uma estratégia tanto no nível microssocial quanto no nível macrossocial. (A) (B) (C) (D) (E) No seu sentido mais amplo por competências humanas se entende O estoque de qualificações que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. quem planeja não implementa. Para elaborar um modelo de gestão de pessoas tendo por inspiração o parágrafo anterior sobre gestão estratégica. O planejamento está baseado no plano. A experiência profissional acumulada na organização. (A) (B) (C) (D) (E) 35. quem implementa não planeja. O processo de gestão estratégica é uma responsabilidade da direção da organização. (ANEEL/2006 – ANALISTA ADM – ESAF) A gestão por competências tem sido apontada por vários autores (A) A vantagem competitiva provém do processo de negociação que se estabelece entre as lideranças dos funcionários e a direção da organização. (D) Planejamento de pessoal. em relação à noção de gestão estratégica. administração de cargos e salários ou planejamento de carreira. (E) A vantagem competitiva provém do esforço de relacionar as aptidões do quadro de funcionários a resultados organizacionais. A formulação estratégica é a primeira etapa seqüencial e cronológica do processo de gestão estratégica. treinamento e desenvolvimento e clima organizacional. (C) A vantagem competitiva provém do processo de remuneração variável que se implanta na organização. Distorções perceptivas e fantasias inconscientes. recrutamento e seleção de pessoal. recrutamento e seleção de pessoal. (E) Planejamento de pessoal.br 162 . (B) A vantagem competitiva provém do esforço da organização em identificar requisitos básicos para preenchimento de cargos. administração de cargos e salários. devem-se compor as estratégias de gestão de pessoas com as seguintes atividades: (A) Planejamento de pessoal. ou seja. 36. administração de cargos e salários. dois aspectos são considerados relevantes antes mesmo que atribuições sejam alocadas. As realizações da pessoa em determinado contexto. normativo. (CHESF/2002 – ADMINISTRADOR – CESPE) Assinale a opção correta. São eles: (A) (B) (C) (D) (E) 39. operacionalmente as estratégias devem direcionar a gestão das organizações. Motivação no trabalho e distorções perceptivas.com 34. A sinergia entre qualificações e desempenho individual e organizacional. (B) Planejamento de pessoal. (A) (B) (C) (D) (E) Uns planejam. Insatisfação e motivação. O pensamento estratégico deve estar referenciado no plano.com. Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi.ibrapi. As estratégias tendem a reproduzir o status quo. O controle estratégico é aquele que proporciona redirecionamentos. recrutamento e seleção de pessoal. (D) A vantagem competitiva provém do esforço de capacitação voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. A estratégia emerge das interações entre o planejado e o realizado. Com relação a essa frase é correto afirmar que: 37.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. (C) Planejamento de pessoal. recrutamento e seleção de pessoal. avaliação de desempenho. O valor social agregado ao produto ou serviço da organização. INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre o conceito de gestão estratégica. (AFC/2002 – DESENV.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. outros implementam. Os momentos prospectivos. Distorções perceptivas e como as pessoas atribuem causas aos eventos. (MINC/2006 – ARH – FGV) A gestão estratégica numa organização pode ser entendida como o conjunto de decisões tomadas previamente acerca do que deve ser feito em longo prazo. A visão estratégica deve refletir o pensamento estratégico do líder. (MINC/2006 – PSICÓLOGO – FGV) Na gestão por competências. planejamento de carreira e avaliação de desempenho. planejamento de carreira. como uma das formas das organizações obterem vantagem competitiva. de ação e de avaliação são seqüenciais e cronológicos. em síntese. 38.

38. na origem das funções organizacionais. 28. 36. 43.com Enrique Rocha enrique@e-raciociniologico. 07. 42. 30. E/C/C/E/C E D B B D D A C B C 12. Considera todas as pessoas da empresa.IBRAPI – Instituto Brasileiro de Psicoterapias Integradas www. (D) Atitudes são sempre circunstanciais e. 19. 20. 11. 06. 21. 31. 29. portanto. 04. 42. (AFC/2002 – DESENV. Contudo. 35. 41. essencial. 37. Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho. não podem ser modeladas. 15. (C) Competências individuais que compreendam as competências gerenciais. em seus programas de Gestão de Competências. (ENAP/2005 – TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR – ESAF) Assinale a opção que não apresenta uma característica da administração estratégica de recursos humanos. 13. (MINC/2006 – ARH– FGV) A gestão por competências é mais uma contribuição dos teóricos da administração que visa ao melhor desenvolvimento do pessoal da estrutura superior da organização. ele incentiva o desenvolvimento de (A) Competências específicas a cada uma das áreas vitais da empresa. (B) Habilidades interpessoais são mais importantes que habilidades técnicas. ou seja. mas sim uma competência relevante para a excelência organizacional que é a competência essencial.com 40. 10. (D) Competências presentes entre os grupos e pessoas de cada área. 27. concebidos como um conjunto de eventos independentes das atividades profissionais.br 163 . há uma competência que não está necessariamente relacionada a algum atributo de cargo. Desta forma. 03. GABARITO – Módulo V 01. (A) Conhecimentos devem estar estritamente vinculados aos requisitos do cargo. 43. 09. 16. 14. 08.ibrapi. (BNDES/2002 – ADMINISTRADOR – VUNESP) O responsável pelo treinamento e desenvolvimento de gerentes em uma grande multinacional do setor farmacêutico incentiva a construção de competências essenciais que originarão produtos inovadores. Uma capacitação básica que permite que a organização possa competir e crescer. A competência essencial é: (A) (B) (C) (D) (E) Uma competência específica que só pode ser desenvolvida por quem a direção superior indicar. Enfatiza a escolha e a tomada de decisão. (C) A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes. 22.com. (E) A certificação de competências deve estar direta e automaticamente relacionada à promoção. 33. algo que está na essência. 02. 41. A A E/E/C/C/E A B D C A C/E/E/E/C A D 23. 17. 32. A competência adquirida ao longo de um programa para executivos do primeiro escalão organizacional. Está integrada com a estratégia evolutiva e com as demais estratégias funcionais da organização. Como a própria palavra diz. (E) Programas de formação e treinamento gerenciais. 26. 40. A B D E D D B B C A C 34. (A) (B) (C) (D) (E) Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo. 25. 24. 18. (B) Competências que diferenciam a empresa perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sobrevivência da empresa. 05. E D C E B E D B B C Karina da Rocha karinadarocha@ibrapi. Uma competência centrada no estamento superior e indelegável. 39.INSTITUCIONAL – ESAF) Assinale a opção correta sobre gestão de competências.

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