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CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

MÓDULO I MÓDULO II MÓDULO III MÓDULO IV TOTAL


PARCIAL

20 pontos 20 pontos 20 pontos 20 pontos 80 pontos

PARTICIPAÇÃO NO CURSO FÓRUM TEMÁTICO TOTAL


PARCIAL

5 pontos 15 pontos 20 pontos

TOTAL GERAL 100 pontos

CALENDÁRIO
DIA ATIVIDADE

Início do curso. Ambientação na plataforma do curso.


15 de março Abertura do Fórum de apresentação dos alunos e dos tutores.

Prazo final para a participação no Fórum de Apresentação. O não


cumprimento da atividade proposta, implicará na reprovação do
24 de março aluno e consequente convocação daqueles que estiverem
aguardando a segunda chamada.

25 de março Convocação de alunos inscritos em 2ª chamada.

11 de abril Prazo final para envio da Avaliação Final do Módulo I.

03 de maio Prazo final para o envio da Avaliação Final do Módulo II.

12 de maio Fórum Temático - debate sobre tema a ser sugerido pelo Professor-Tutor.
a
24 de maio

03 de junho Prazo final para o envio da Avaliação Final do Módulo III.

27 de junho Prazo final para o envio da Avaliação Final do Módulo IV.

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29 de junho Prazo final para a correção das avaliações.

30 de junho Término do curso. Encerramento do acesso à plataforma

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Certificação Eletrônica:

Conseguindo desempenho suficiente nas atividades programadas, você estará apto à CERTIFICAÇÃO.
Decorridos 10 dias após a data de conclusão do curso, entre com seu nome de usuário e senha e clique no
ícone Emitir certificado.

Você terá a opção de imprimir o CERTIFICADO e uma DECLARAÇÃO com o conteúdo programático. Poderá
também salvar o arquivo, para posterior impressão.

Caso deseje uma impressão especial, bastará utilizar papel com gramatura ou textura
diferenciada.

O ILB não fornece autenticação digital ou quaisquer outras comprovações além do certificado e
da declaração emitidos eletronicamente e impressos pelo próprio aluno.

Suporte Técnico

O Núcleo Web do ILB oferece apoio a problemas de acesso ao ambiente virtual de


aprendizagem e orientações para a utilização dos recursos e ferramentas de EaD.

E-mail: ilbead@senado.gov.br
(Identifique a mensagem, informando seu nome completo e o curso em que está inscrito.)
Telefone: (00+55) (61) 3303-1475
Horários de atendimento ao aluno virtual: 10h às 12 h e 15h às 17h
(dias úteis)

Confira os ícones utilizados neste curso:

Acesse o texto sugerido Comunique-se


Exercício de autoavaliação

Assista ao filme ou ao vídeo Literatura sugerida

Avaliação Final de Módulo

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Atenção Conclusão

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Sugestões para um bom estudo:

As atitudes do estudante a distância, traduzidas em hábitos de estudo, são fatores que ajudam
o aluno a persistir e permanecer no curso, determinando o sucesso final. Nossas sugestões para
que você tenha um bom aproveitamento são as seguintes:

• administre bem seu tempo - assegure-se de que terá disponibilidade para se dedicar ao estudo;

• consulte com regularidade a agenda contendo o cronograma do curso - o não cumprimento de


algumas das datas implicará o cancelamento de sua matrícula;

• procure realizar as atividades dentro dos prazos previstos - eles são planejados de forma a otimizar
os resultados pretendidos e a pontualidade demonstra seu compromisso com o processo de
aprendizagem;

• execute as atividades propostas em sequência de unidades/módulos - os exercícios respondidos fora


da ordem ficam aguardando a vez para serem corrigidos e você corre o risco de se esquecer de
retomá-los;

• sempre que acessar a plataforma, navegue pelos ambientes de estudo para ver se algo novo foi
acrescentado;

• a plataforma é o melhor canal de comunicação com a tutoria - recorra preferencialmente ao tutor


para sanar suas dúvidas de conteúdo; utilize o botão “Mensagem” no menu “Comunicação”.

• participe dos fóruns de debates - eles são instrumentos valiosíssimos de interação com o grupo,
além de integrarem a avaliação.

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Do que se trata
O curso trata especialmente de quatro grandes temas, voltados ao ambiente do Poder Legislativo: Teorias
Administrativas, Gestão Estratégica com foco na Administração Pública; Gestão de Pessoas e das
Organizações; e Gestão de Processos.

Em seu escopo, é abordado o ambiente de mudança a que todos nos vemos envolvidos nestas últimas
décadas, da ótica do Estado Brasileiro e das grandes tendências mundiais com vistas a um planejamento mais
direcionado e uma visão mais abrangente do processo de Administração Pública.

O conteúdo programático foi cuidadosamente desenvolvido para atender às necessidades e anseios próprios da
Administração Pública. Pretende, pois, fornecer aos agentes públicos, em linguagem clara e objetiva, o
embasamento teórico e o instrumental prático que muito contribuirá para a qualidade e eficácia das ações que,
seguramente, serão empreendidas no contexto organizacional de atuação de cada um.

Esse ícone indica o acesso a aula no sistema Breeze, por meio do qual o aluno poderá ouvir a

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aula gravada em áudio.

O curso pode ser visualizado e ouvido por meio de outra ferramenta – Breeze, que já está incorporada no curso.
Os arquivos abertos em sua extensão permitirão que o aluno acompanhe visualmente e audivelmente as aulas,
como se estivesse dentro de uma sala de aula. Para ouvir o curso, é necessário que o computador tenha caixas
de sons (embutidas ou não), e, assim como o Adobe (extensão PDF), é necessário instalar um software, tipo
Media Player, da Microsoft, ou similar. Existem softwares livres para essa finalidade e possível de serem
baixados (download) gratuitamente pela internet. Isso também permitirá que os portadores de cuidados
especiais (deficientes visuais, por exemplo), acompanhem o curso sem maiores prejuízos.

aula 01 - Conceitos Básicos e Antecedentes Históricos

aula gravada em áudio

Antecedentes Históricos

Nas sociedades primitivas, a caçada de um animal para o sustento era um empreendimento que envolvia
planejamento, decisão de trabalho, estabelecimento dos líderes e das tarefas. A Administração revela-se nos
dias de hoje como uma área do conhecimento humano permeado de complexidades e desafios. O profissional
que utiliza a Administração como meio de vida costuma solucionar problemas, dimensionar recursos, planejar
aplicações, desenvolver estratégias, efetuar diagnósticos, enfim, tudo que for ligado à organização. De acordo
com Koontz (1989), “todo administrador possui cinco funções básicas: planejamento, organização, controle,
seleção e direção de todo tipo de empresa e em qualquer nível”.

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

Anos Autores Eventos

4000 aC Egípcios Necessidade de planejar, organizar


e controlar.

2600 aC Egípcios Descentralização na organização

2000 aC Egípcios Necessidade de ordens escritas.


Uso de consultoria de Staff

1800 aC Hamurabi (Babilônia) Uso de controle escrito e


testemunhal; estabelecimento de
salário mínimo.

1491 aC Hebreus Conceito de organização; princípio


escalar; princípio da execução.

600 aC Nabuconodosor (Babilônia) Controle de produção e incentivos


salariais

500 aC Mencius (China) Necessidade de sistemas e


padrões

400 aC Sócrates (Grécia) Ciro (Pérsia) Enunciado da universalidade da


Platão (Grécia) Administração. Necessidade de
Relações Humanas; estudo
movimentos; arranjo físico e

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manuseio de materiais. Princípio da


Especialização.

175 aC Cato (Roma) Descrição de funções

284 Dioclécio (Roma) Delegação de Autoridades

1436 Arzenal de Venenza Contabilidade de custos; balanços


contábeis; controle de inventários;
linha de montagem; Administração
de pessoal; padronização.

1525 Niccoló Machiavelli (Itália) Princípio do consenso e de coesão


na organização; enunciado das
qualidades de liderança; táticas
políticas.

1767 Sir James Stuart (Inglaterra) Teoria da fonte de autoridade,


impacto de automação;
diferenciação entre gerentes e
operários; especialização.

1776 Adam Smith (Inglaterra) Princípio de especialização dos


operários; conceito de controle.

1799 Eli Whitney (Estados Unidos) Método Cientifico; contabilidade de


custos e controle de qualidade;
amplitude administrativa.

1800 James Watt Mathew Boulton Procedimentos padronizados de


(Inglaterra) operação; especificações; métodos
de trabalho; planejamento; incentivo
salarial; tempos padrões;
gratificações natalinas; auditoria.

1810 Robert Owen (Inglaterra) Praticas de pessoal; treinamento


dos operários; planos de casas
para os operários.

1932 Charles Bobbage (Inglaterra) Ênfase na abordagem cientifica e


na especialização; decisão do
trabalho; estudo de temos e
movimentos; contabilidade de
custos; efeito das cores na
eficiência do operário.

1856 Daniel C. Mc Callum (EUA) Uso do organograma para a


estrutura organizacional;
Administração sistemática em
ferrovias.

1886 Henry Metcalfe (Estados Unidos) Arte de Administração, ciência da


Administração.

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1900 Frederick W. Taylor (Estado Administração Cientifica;


Unidos) cooperação entre operários e
gerência; prêmios de produção;
princípio de execução; estudos de
tempos e métodos; ênfase no
planejamento e controle.

Fonte: CHIAVENATO, 2000, P. 22-23pagina 02

No final do século XIX, as poucas organizações que existiam eram muito pequenas: oficinas, artesãos
independentes, lavradores e até profissionais autônomos que trabalhavam por conta própria. No início do século
XX, surge a história da Administração, mas para seu surgimento foram necessários séculos de preparação.

Conceitos Básicos

Como acabamos de ver, a Administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos.
Mas, afinal, o que é administrar? A palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência), que significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é,
aquele que presta um serviço a alguém. No entanto, segundo Chiavenato (2000), “administrar nada mais é do
que conduzir racionalmente as atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não”.

Toda organização precisa ser administrada para alcançar seus objetivos com a maior eficiência e economia de
ações e de recursos; ou seja, administrar é buscar otimizar resultados com os recursos disponíveis.

A tarefa básica é fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente (eficiência é a qualidade de fazer
com excelência, sem perdas ou desperdícios de tempo, dinheiro ou energia; é aquilo ou aquele que chega ao
resultado, que produz o seu efeito específico, com qualidade e competência, com nenhum ou com o mínimo de
erros) e, ao mesmo tempo, eficaz (eficácia é a realização perfeita de determinada tarefa ou função, que produz
o resultado pretendido).

Você já sabe diferenciar eficácia de eficiência? O eficiente vai além do eficaz. A eficiência tem uma gradação:
uma pessoa, máquina ou organização pode ser mais ou menos eficiente que outra. Uma secretária pode ser
mais eficiente hoje do que amanhã. Já a eficácia implica ser ou não ser: uma medicação, por exemplo, ou é
eficaz ou não é.

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A seguir, detalharemos uma visão ampla, comparativa, e, sobretudo, crítica de cada teoria da Administração. Já
nos próximos módulos, abordaremos mais detalhadamente cada teoria.

Como surgiram as teorias administrativas?

Cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas organizacionais relevantes de sua época, embora cada
qual valorize uma ou algumas das cinco variáveis básicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente.
É importante ressaltar que, para continuarem sempre úteis e aplicáveis, as teorias administrativas precisam se
adaptar às mudanças e incertezas que surgem no decorrer do tempo, mas sempre agindo em prol da
organização.

Através da Administração Científica de Taylor, a Teoria Geral da Administração teve como primeira e principal
finalidade alcançar a eficiência industrial, elevando a racionalização do trabalho com ênfase nas tarefas.

Em seguida, já com ênfase na estrutura organizacional, a Teoria Clássica de Fayol, que definiu os princípios
gerais da Administração e as funções do administrador, e a Teoria da Burocracia de Weber buscaram a

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racionalização do trabalho. No mesmo foco, a Teoria Estruturalista promoveu a análise dentro das organizações
e do ambiente organizacional.

Mediante a Teoria das Relações Humanas, a ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas
pessoas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental, baseada na psicologia organizacional e,
posteriormente, pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

Podemos verificar que a ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, que veio a ser complementada
com a Teoria das Contingências, que parte do princípio de que a Administração depende das circunstâncias
ambientais e tecnológicas da organização.

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A seguir, veremos as principais influências que contribuíram para a Administração:

Influências dos Filósofos

Várias influências contribuíram para o desenvolvimento da história da Administração. A influência de filósofos


como o grego Sócrates, que analisou a Administração como a habilidade pessoal separada do conhecimento
técnico e da experiência; o seu discípulo Platão, que expôs os problemas políticos e sociais decorrentes do
desenvolvimento cultural e social dos gregos; e Aristóteles, discípulo de Platão, que abriu a perspectiva do
conhecimento humano, dando o impulso inicial à filosofia, cosmologia, nosologia, metafísica, ciências naturais
e lógica.

Com a filosofia moderna, surge o filósofo inglês Francis Bacon, fundador da lógica moderna baseada em
separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório, e René Descartes, filósofo
francês que criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à matemática e à geometria da época,
viabilizando a implementação dos princípios da divisão do trabalho, da ordem e do controle.

Influência da Organização da Igreja Católica

A organização eclesiástica serviu de modelo administrativo para as organizações, inexperientes à época.


Nesse momento, apenas a igreja possuía um modelo estruturado por uma hierarquia de autoridade (um Estado
maior e uma coordenação funcional para a integração).

Influência da Organização da Militar

A organização militar influenciou a Administração através do conceito de hierarquia e também do princípio de


direção, que preceitua que todo soldado precisa saber perfeitamente aquilo que deve fazer e o que se espera
dele.

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Influência da Revolução Industrial

Com a Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou
completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem
econômica, política e social.

Quais os fatores que impulsionaram essas mudanças? Podemos citar a ruptura das estruturas corporativas da
Idade Média, o avanço tecnológico, a aplicação dos progressos científicos à produção, a descoberta de novas
formas de energia, a enorme ampliação de mercados e a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de
produção.

Como você agiria se trabalhasse em uma empresa que vivesse em plena revolução Industrial?

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Fonte: www.geojornal2003.hpg.ig.com.br

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Influência dos Economistas Liberais


A partir do século XVIII, economistas liberais, como Adam Smith, reforçaram a importância do planejamento e
da organização dentro das funções organizacionais, e proporcionaram razoável suporte para o aparecimento de
alguns princípios de Administração. Tais princípios influenciaram, inclusive, economistas não liberais, como Karl
Marx e Friedrich Engels, que, a partir do início do século XIX, promoveram o surgimento do socialismo e do
sindicalismo, impulsionando as empresas capitalistas a implantarem métodos e processos de racionalização do
trabalho e remuneração adequada.

Influência dos Pioneiros e Empreendedores

Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa que exigisse os serviços de um
administrador em tempo integral, pois as empresas industriais eram pequenas e geralmente gerenciadas pela
própria família. Na virada do século XX, grandes empresas passaram a entender que não era apenas uma
questão de habilidade pessoal dirigir uma empresa e sim algo mais complexo. Foi nesse momento que os
capitães da indústria (pioneiros e empreendedores) cederam seu lugar para os organizadores.

Enfim, as condições para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando, porém quais
fatores podem ser relevantes para o seu surgimento? Segundo Chiavenato (2000), esses fatores podem ser
classificados em:

• “Desenvolvimento tecnológico: que proporcionou um crescente número de empresas e nações concorrendo


nos mercados mundiais;

• Livre comércio;

• Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores;

• Aumento da capacidade de investimento de capital e elevação dos níveis de ponto de equilíbrio;

• Rapidez do ritmo de mudança tecnológica: que torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos
de produção;

• Crescimento dos negócios das empresas”.

Em um curso a distância, o estudante tem um papel central no


estabelecimento de uma relação de qualidade com o conteúdo proposto.
Procure organizar-se para ter o melhor aproveitamento possível do curso.

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conclusão

Conclusão

Nesse contexto, percebemos que a ciência de administrar a existência do homem em uma sociedade vem
evoluindo conforme suas necessidades. Não é suficiente administrar as empresas, é necessário administrar as
pessoas, os recursos escassos e o crescimento sustentável, tudo isso, sem esquecer da responsabilidade sócio
-ambiental, com o objetivo de proporcionar qualidade de vida à sociedade e seus membros.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 1

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas


que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em
Avaliações.

aula 02 - A Administração Científica

aula gravada em áudio

Administração Científica

As idéias de dois engenheiros constituem as bases da Abordagem Clássica da Administração. Dividida em duas
orientações bem distintas: a de Frederick Taylor (norte-americano), que desenvolveu a escola da Administração
Científica com ênfase nas tarefas, e a de Henry Fayol (francês), que foi o precursor da Teoria Clássica com a
preocupação básica de aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos
componentes da organização e suas relações estruturais. Daí a ênfase na estrutura e na fisiologia.

Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a


mensuração.

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O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, ao


empregado. Dessa forma, é importante o interesse comum entre empregados e empregadores.

Mas quem foi Taylor?

Frederick W. Taylor, engenheiro, norte-americano, foi o precursor da Administração Científica.

A escola da Administração Científica, criada por Taylor no início do século XX, tinha a preocupação de eliminar
o desperdício e elevar a produtividade mediante a aplicação de técnicas da engenharia industrial.

Fonte:http://www.etsu.edu/cas/.jpg

No primeiro estágio de sua obra, Taylor, preocupado com a necessidade de criar melhores condições para
remunerar os operários, apesar de considerá-los irresponsáveis, vadios e negligentes, voltou-se para a
racionalização do trabalho dos operários que mais produzissem, prática não vigente à época, quando vigorava o
sistema de pagamento por peças produzidas ou tarefas. Determinava-se um padrão médio de produtividade e
os operários que produzissem além da cota média eram melhor remunerados. O sistema ficou conhecido como
“mais-valia”.

Para Taylor, os operários não possuem capacidade para analisar e estabelecer racionalmente o processo mais
eficiente. Com a Administração Científica ocorre a divisão de responsabilidades: a Administração fica com o
planejamento e a supervisão, enquanto o trabalhador executa a tarefa.

Já na segunda etapa, Taylor preocupou-se em definir os princípios de Administração (a ser detalhada mais
tarde, ainda nesta módulo).

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Estudo dos Tempos e Movimentos e Análise do Trabalho

O instrumento básico para a racionalização do método de trabalho dos operários era o estudo de tempos e
movimentos, ou seja; determinar o tempo médio que um operário comum levaria para execução da tarefa,
permitindo, assim, a fixação dos tempos padrões para execução das tarefas; eliminar movimentos inúteis;
distribuir uniformemente cada tarefa; melhorar o rendimento e a eficiência do operário e oferecer uma base
uniforme de salários, segundo a produtividade desses operários.

Os objetivos desse processo são o treinamento dos operários, o estabelecimento de normas de execução, a
adaptação do operário à própria tarefa e a maior especialização das atividades.

Fragmentação das Tarefas e Especialização do Operário

Outra finalidade do estudo dos tempos e movimentos era elevar sua produtividade, e conseqüentemente, a
limitação de cada operário à execução de uma única tarefa de maneira repetitiva e padronizada, resultando na

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linha de montagem como sua principal aplicação. A idéia básica era que a eficiência aumentava com a
especialização.

Taylor, em sua Administração Científica, buscou organizar e descrever os cargos e as tarefas para a
racionalização do trabalho operário.

Mas você sabe qual a diferença entre cargo e tarefa?

Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa dentro da organização, enquanto que cargo é o conjunto de
tarefas executadas de maneira rotineira e específica.

Uma vez analisada, racionalizada e padronizada, a tarefa e seu tempo de execução são atribuídos ao operário
que, selecionado e treinado, estará pronto para colaborar com a empresa, trabalhando dentro dos padrões de
tempo previstos.

Com essa finalidade, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios por
produção com base no tempo padrão e na convicção de que salário constitui a única fonte de motivação. Em
outras palavras, o homem procurava o trabalho não porque gostava de trabalhar, mas pela necessidade de
sobreviver. Esse conceito deu origem ao termo “homo economicus”.

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Na Administração Científica verificou-se que a eficiência não depende somente do incentivo salarial e do
método de trabalho, mas também das condições físicas do ambiente de trabalho (ventilação, ruídos, iluminação
etc).

Observou-se também que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se os supervisores continuavam a
trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver os escalões mais elevados, os engenheiros da
Administração Científica passaram a se preocupar com os princípios de Administração capazes de vulgarizar o
comportamento dos gerentes e chefes.

Organização Funcional

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou da especialização das
funções. Taylor foi um dos defensores da organização funcional e acreditava que a especialização do operário
deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência, por meio da estrutura funcional.

Princípios da Administração Científica de Taylor

– Princípio de Planejamento: substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método de


trabalho;

– Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores prepará-los e treiná-los, de acordo com suas
aptidões;

– Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que este está sendo executado de acordo com
métodos estabelecidos;

– Princípio da Execução: Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução da tarefa seja
organizada.

Você sabe quem foi Henry FORD?

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Embora Ford não tenha inventado o automóvel, nem mesmo a linha de


montagem, Ford inovou na organização do trabalho, estabelecendo o
salário mínimo de cinco dólares por dia e a jornada diária de oito horas,
enquanto na, época, a jornada variava entre dez e doze horas.

Fonte: http://www.americaslibrary.gov

Através da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produção em série e em
massa. Para tanto, Ford adotou três princípios básicos:

- princípio da intensificação (diminuir o tempo de produção);

- princípio da economicidade (estoque mínimo e alta velocidade de vendas);

- princípio da produtividade.

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Críticas à Administração Científica


A maior crítica relativa à influência negativa que os conceitos de Taylor tiveram na gestão de empresas – mais
especificamente nas indústrias – pode ser claramente observada no filme de Charles Chaplin: "Tempos
Modernos". O filme é uma crítica muito bem humorada sobre a força da supervisão no controle das tarefas dos
operários.

As teorias desenvolvidas por Taylor sofreram críticas por serem mecanicistas e, até mesmo, motivadas no
sentido da exploração do trabalhador como se fosse uma máquina, principalmente a partir da contribuição de
psicólogos e sociólogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, e o surgimento da Escola de Relações
Humanas.

A partir daí, os estudos de Taylor são vistos como distorcidos, do ponto de vista do trabalhador. Vejamos, a
seguir, as principais críticas às esses estudos:

- a visão do operário como uma simples peça no processo de produção;

- a submissão do operário a uma supervisão rigorosa e opressiva;

- a superespecialização que robotiza o operário;

- a visão microscópica do homem, isolado como um apêndice da máquina industrial;

- a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios;

- a abordagem incompleta, envolvendo apenas a organização formal;

- a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida da empresa;

- a abordagem prescritiva, normativa e típica de sistema fechado.

O mecanicismo de sua teoria é o que impõe tarefas repetitivas aos operários em prol de uma maior produção e
não se preocupa se o trabalhador possui outros interesses e motivações, senão os representados pela

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recompensa financeira (homo economicus).

Em caso de dúvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educação


a Distância do ILB (menu "Comunicação" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele
está à sua disposição.

conclusão

Conclusão

A Administração Científica, pode ser considerada para alguns como eficaz por focar na racionalização do
método de trabalho dos operários, por determinar o tempo médio de cada operário para executar uma
determinada tarefa, por eliminar movimentos inúteis, dentre outros elementos citados nesta aula.

Porém, outras pessoas acreditam que essa escola é incapaz de ver o operário como ser humano e sim como
uma máquina. A partir daí, a escola peca por não analisar as necessidades e motivos que levam o homem a
trabalhar com mais entusiasmo.

Apesar de várias críticas, Taylor recebe o título de "Pai da Administração Científica", sendo o primeiro a
dimensionar tempos e movimentos nas atividades produtivas.

Taylor foi duramente criticado por considerar o trabalhador como sendo preguiçoso e dedicado tão somente aos
ganhos materiais. Entretanto, foi o primeiro a expressar sua mentalidade pragmática através do estudo de
tempos e movimentos de tarefas, proporcionando o início de um rigor um pouco mais científico nos locais de
trabalho, até então apenas observado empiricamente.

Por isso, a Administração Científica inaugura as teorias administrativas e baliza as demais por seu foco nas
tarefas, pelo predomínio da organização formal e pelos níveis de mensuração da produção nunca antes
experimentado pelas indústrias.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 2

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas


que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em
Avaliações".

aula 03 - Teoria Clássica

aula gravada em áudio

TEORIA CLÁSSICA

Assim como Taylor, Fayol dedicou sua vida à introdução do método científico na administração das empresas.
Entretanto, como vimos no capítulo anterior, enquanto nos Estados Unidos Taylor realizava seus estudos
partindo das funções do operário chegando às atribuições da gerência, na França, Fayol, em 1916, realizava
suas pesquisas no sentido inverso, seguindo uma hierarquia do topo para a base da pirâmide.

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Fonte: http://hsci.cas.ou.edu/images/jpg-100dpi-10in/misc/Wren/Portraits/Fayol.jpg

Mas você sabe quem foi Henry Fayol?

Ele foi o responsável pela fundação da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e, aos 19 anos, formou-se
em Engenharia de Minas, indo trabalhar em uma indústria metalúrgica e de mineração de carvão – Compagni
Comenantry Four Chambault et Decazeville, onde começou como engenheiro e chegou ao cargo de diretor
(1888 a 1918). Fayol desenvolveu um conjunto de "princípios de Administração geral" que considerava útil para
toda situação administrativa em qualquer tipo de empresa.

A partir da Primeira Guerra Mundial, o Fayolismo adquiriu impulso e popularidade, tornando-se conhecido como
“uma escola de chefes”.

Funções básicas da empresa

Para Fayol, toda empresa deveria ter seis funções básicas:

As funções técnicas estavam relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa. Já as funções
comerciais referenciavam-se com a compra e venda de bens. Enquanto que as funções financeiras
correspondiam ao gerenciamento de capitais, as funções de segurança eram responsáveis por zelar pelos bens
e pelas pessoas. As funções contábeis eram relacionadas aos registros, balanços, estatísticas e custos da
empresa. E por fim, como responsável pela integração dessas funções, temos as funções administrativas.
Atualmente, essa visão de Fayol está totalmente ultrapassada, tendo as funções sido substituídas por áreas.

Como você montaria um organograma com as funções de cada visão? Você seria capaz de criar outras áreas?

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Mostraremos, a seguir, como a maioria das organizações do século XX se dividem:

Funções do Administrador
A teoria Clássica é caracterizada por definir as funções do administrador e como este deve agir no trabalho.
Fayol definiu que a função administrativa é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos de
uma organização e não importa se é o diretor, o gerente, o chefe ou o supervisor, pois todos são
administradores, logo todos desempenham atividades de previsão, organização, comando, controle e
coordenação.

O gráfico a seguir mostra claramente a proporcionalidade da função administrativa nos diferentes níveis
hierárquicos da empresa e quanto mais se sobe na escala, mais aumenta a extensão e o volume das funções
administrativas.

Diferença entre Administração e Organização


Agora que já sabemos as funções básicas da Administração e do administrador, você saberia definir o que é
Administração? Algumas pessoas podem reconhecer Administração como sinônimo de organização. Para
Fayol, Administração é um todo, e a organização uma de suas partes, abrangendo somente o estabelecimento
da estrutura.

Os autores Clássicos utilizam o conceito de elementos da Administração ou funções do administrador para


formar o processo administrativo. Você já é capaz de descrevê-los?

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Os Princípios Gerais da Administração

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Segundo Fayol, tais princípios são universais, maleáveis e podem ser aplicados em qualquer circunstância,
tempo ou lugar. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos
de Taylor.

1- Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o chefe até os operários da fábrica, favorecendo,
dessa forma, a eficiência da produção e aumentando a produtividade.

2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores de atribuírem ações aos seus
subordinados que terão a responsabilidade de cumpri-las.

3- Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando o ditado popular:
“tem muito cacique e pouco índio”.

4- Unidade de direção – uma cabeça e um plano centralizados possibilitam agrupar atividades com os mesmos
objetivos.

5- Disciplina - regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o
caos na organização.

6- Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os
interesses individuais.

7- Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

8- Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

9- Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

10- Ordem - um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11- Eqüidade - A justiça deve prevalecer, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

12- Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta é negativa ao desempenho da empresa e o moral dos
funcionários.

13- Iniciativa - capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14- Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação na equipe.

A sua organização pessoal e a disponibilidade de um tempo diário e preciso para os


estudos poderá contribuir para um melhor aproveitamento do curso.

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Teoria da Administração
Os autores da Teoria Clássica, através de um ensino organizado, com métodos pré-estabelecidos e com a
finalidade de formar administradores a partir de suas aptidões e qualidades pessoais, substituíram o empirismo
e a improvisação por técnicas científicas. Nessa época, essa idéia era vista como novidade.

A Teoria Clássica pouco evoluiu em termos de teoria da organização, não tendo se desligado, nesse aspecto,
do passado. Enquanto Taylor defendia o controle de um operário por diversos supervisores, cada um
especializado em um aspecto da tarefa do operário, como foi visto na unidade anterior. Fayol defendia o
conceito de unidade de comando, segundo o qual um operário deve ter apenas um chefe.

Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a execução)
e do todo para as partes (da síntese para a análise).

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Divisão do Trabalho
A idéia básica era a de que as organizações com maior divisão de trabalho seriam mais eficientes do que
aquelas com pouca divisão do trabalho. Para a Teoria Clássica a divisão do trabalho é essencial para a razão
da organização. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível
operário, a Teoria Clássica se preocupava com a divisão dos departamentos, divisões, seções, etc., no nível
gerencial.

Em qualquer organização, é impossível definir atividades sem enquadrá-las em duas direções:

Verticalmente: quando a hierarquia define a graduação das responsabilidades (níveis de controle);

Horizontalmente: em um mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção passa a ser responsável por
uma atividade específica e própria (níveis de especialização).

É importante ressaltar que a divisão do trabalho no sentido horizontal é chamada de departamentalização.


Naquela época, quanto mais departamentalizada a organização, mais eficiente ela seria. Mais adiante, em outra
unidade, estudaremos a departamentalização.

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Organização Linear
Os autores Clássicos consideravam a estrutura organizacional baseada na autoridade linear (decorrente do
princípio da unidade de comando), ou seja, cada superior tinha autoridade única, absoluta e direta sobre seus
subordinados. Isso é o oposto da supervisão funcional.

Conceitos de Linha e Staff


Para Fayol, a Organização Linear era mais simples e seus princípios eram:

1. unidade de comando: cada pessoa tem um único chefe;

2. unidade de direção: planos para conduzir os objetivos da organização;

3. centralização da autoridade: no topo deve estar a autoridade máxima;

4. cadeia escalar: autoridade de comando.

Elementos da Administração
Fayol acreditava que quanto maior a organização e a divisão do trabalho, maiores seriam as necessidades de
coordenação para assegurar a eficiência da organização.

Os cinco elementos que compõem a Administração: previsão, organização, comando, coordenação e controle
constituem as chamadas funções do administrador, mas os seguidores de Fayol não aceitaram tais elementos.
Cada autor clássico define ao seu modo os elementos da Administração, mas não se afastam muito da
concepção Fayloriana.

Veja, a seguir, os elementos da Administração, ou seja, as funções do administrador para Urwick e Gulick:

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Princípios de Urwick

– Princípio da especialização: Cada pessoa deve exercer uma função;

– Princípio da autoridade: Deve haver uma linha de autoridade claramente definida;

– Princípio da amplitude administrativa: Cada superior deve ter um número determinado de subordinados;

– Princípio da definição: Os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo deverão ser considerados
por escrito e comunicado a todos.

Críticas à Administração Clássica


Várias críticas foram atribuídas à Teoria Clássica. Dentre elas, podemos destacar a abordagem simplificada da
organização formal, com esquemas pré-estabelecidos de como o administrador deve proceder, e os princípios
da Teoria Clássica (divisão do trabalho, especialização, unidade de comando e amplitude de controle), que
deveriam ser seguidos para a máxima eficiência, deixando de lado a organização informal.

Os autores clássicos fundamentam seus conceitos apenas em observações, deixando implícito a ausência de
trabalhos experimentais para dar base científica a suas afirmações e princípios, em suma, falta comprovação
científica para as afirmações dos autores clássicos.

O comportamento deste período fez com que a Teoria Clássica recebesse o nome de teoria da máquina por
causa do comportamento mecânico da organização.

Outra crítica pode ser observada, segundo SCOTT (1967), “a teoria da organização formal não ignorava os
problemas humanos da organização, porém não conseguia dar um tratamento sistemático à interação entre as
pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial” Em outros
termos, a abordagem está incompleta, pois não considera o comportamento humano na organização.

conclusão

Conclusão

A Teoria Clássica teve uma consideração muito relevante para o administrador. Para essa Escola, os
administradores são as pessoas que estão em posição de destaque na organização, seja diretor ou supervisor,
recebem as funções de administrar.

Fayol dividiu em cinco níveis as funções administrativas, o famoso POC3 – Planejar, Organizar, Comandar,
Coordenar e Controlar. Apesar de algumas críticas, Fayol abordou um assunto muito importante e o mesmo
perdura até os dias atuais.

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Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 3

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aula 04 - A Ênfase nas Relações Humanas

aula gravada em áudio

A ÊNFASE NAS RELAÇÕES HUMANAS

A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina, o método de trabalho, a organização
formal e os princípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e grupos
sociais.

Fonte: http://www.drbrioschi.com.br

Escola das Relações Humanas


A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões
obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente
um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

A Teoria Humanística surgiu com a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo
americano. Esta teoria foi criada graças ao desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente
a Psicologia e a Sociologia.

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas

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e sempre se caracterizou pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que lhe rendeu um clima
organizacional sadio.

Durante mais de 20 anos não se constatou nenhuma greve ou manifestação, e um diagnóstico preliminar nos
diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

Fonte: www.rn.gov.br/.../noticias.asp?idnoticia=2801

Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases:

Primeira fase – buscou-se estabelecer a existência de uma relação entre uma maior iluminação no local de
trabalho e um aumento na produtividade. Entretanto, o resultado da pesquisa mostrou que, ao se reduzir a
iluminação, a produção do grupo que estava sendo analisado também aumentava. Os pesquisadores
verificaram que a eficiência dos operários era afetada por condições de natureza psicológica. Tentaram eliminar
ou neutralizar o fator psicológico, até então estranho e impertinente.

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Segunda fase – a sala de provas de montagem de relés, com a finalidade de realizar um estudo da fadiga no
trabalho e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período
de trabalho.

Terceira fase – o programa de entrevistas, onde anualmente seriam entrevistados todos os funcionários da
empresa, tinha por objetivo desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotarem posturas tão
diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir dessa fase, as pesquisas passaram a ter um
enfoque nas relações humanas e não mais na parte científica.

Quarta fase – a sala de observações da montagem de terminais, que visava analisar a organização informal dos
operários.

Algumas conclusões da Experiência de Hawthorne

A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas,
que veio a se estabelecer logo em seguida. Destacamos, a seguir, as principais conclusões:

O nível de produção é resultante da integração social, das normas sociais e expectativas que envolvem o
empregado, e não de sua capacidade física ou fisiológica (como afirmava a Teoria Clássica). É a capacidade
social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência.

O comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem
isoladamente, mas como membros de grupos informais, que compõem a organização como um conjunto
desses grupos, que são os definidores das quotas de produção e das punições aos indivíduos que saem das
normas grupais (teoria de organização informal).

As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os
indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação social.
Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.

Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem

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mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao
administrador melhores resultados de seus subordinados.

A importância do conteúdo do cargo: a maior especialização e, portanto, a maior fragmentação do trabalho não
é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização
defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente.

Os aspectos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano, passam a merecer
atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

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A civilização industrializada e o homem


Dentro da abordagem humanística, surge uma grande incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da
empresa e os objetivos individuaisdo empregado. Assim, todos os métodos convergem para a eficiência e não
para a cooperação e objetivos humanos. Daí a necessidade de um tratamento preventivo do conflito industrial
através de uma Administração humanizada. Imagine que a empresa em que você trabalha obtém excelentes
resultados financeiros, porém o clima pesado da empresa não o (a) deixa à vontade. Você já parou para pensar
nisto? O que fazer para melhorar esta situação?

Funções básicas da Organização Industrial


Como podemos ver, alguns dos novos conceitos sobre Administração surgiram através da experiência de
Hawthorne, cujos relatores - Roethlisberg e Dickson - descreveram que toda organização industrial deve buscar
duas formas para manter equilíbrio interno na organização:

- a função econômica - visa produzir bens ou serviços através de equilíbrio externo, preocupação fundamental
da Teória Clássica;

- a função social - é responsável por proporcionar equilíbrio interno, gerando satisfação a seus participantes.

Essas duas funções são subsistemas interdependentes. Assim, é fundamental que permaneçam em estado de
equilíbrio para que não haja reação contrária de uma das partes.

E então, você já é capaz de distinguir a Administração Científica, de Taylor (ênfase nas tarefas) e a Teoria
Clássica, de Fayol (ênfase na estrutura) com a Teoria das Relações Humanas, cujo precursor foi Elton Mayo
(ênfase nas pessoas)?

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O quadro a seguir mostra claramente uma comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações
Humanas:

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Críticas à abordagem da Teoria das Relações Humanas

Assim como na Administração Científica e na Teoria Clássica, a abordagem humanística foi alvo de muitas
críticas, dentre as quais destacaremos algumas:

Os fatores considerados importantes para a Teoria Clássica era rigidamente combatido pela Teoria das
Relações Humanas, e, portanto, mal focalizados. As variáveis que uma escola considerava importantes eram
ignoradas pela outra, perdendo, muitas vezes, o senso crítico.

Em seguida, as restrições decorrentes da disponibilidade de poucas variáveis a serem analisadas e a limitação


destas apenas às fábricas resultou numa impossibilidade de generalização de resultados.

Além disso, a Teoria Humanística tinha visão idealizada do operário feliz e integrado ao ambiente de trabalho. A
produtividade do operário não pode estar condicionada a sua felicidade e, conseqüentemente, não são
diretamente proporcionais (funcionários infelizes podem ser produtivos). Você só é capaz de produzir quando
está feliz?

Existia uma supervalorização do fator "Integração Grupal" com relação à produtividade. Tal fator representa
apenas uma característica capaz de influenciar na produtividade.

Outra crítica que deve ser abordada é o fato de que os funcionários, naquela época, eram iludidos a participar
de decisões em reuniões enquanto, na verdade, suas idéias e insatisfações estavam sendo espionadas.

E, por fim, a Teoria Humanística não forneceu critérios de gestão, não esclareceu o que pode ou não pode ser
feito para obtenção de melhores resultados. Além disso, não apresentou nenhuma visão sócio-econômica
realista das relações empresa-funcionário.

conclusão

Conclusão

A Escola das Relações Humanas preocupou-se com aquilo que as outras demais nem sequer comentaram: o
homem.

Essa escola viu a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, porém, acredita-se que ela
exagerou e esqueceu assuntos, também importantes, no quesito administrar.

A crítica de "operários felizes, porém improdutivos" foi perpetuada pelos estudiosos no assunto.

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Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 4

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aula 05 - A Origem da Burocracia, suas Funções e Disfunções

aula gravada em áudio

A ORIGEM DA BUROCRACIA, SUAS FUNÇÕES E DISFUNÇÕES

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração a partir da década de 40, quando surgiram as
críticas à Teoria Clássica e à Teoria das Relações Humanas. Nessa época, as empresas passaram a exigir
modelos organizacionais mais definidos devido ao crescente tamanho e complexidade das empresas. Ambas
teorias revelam dois pontos de vista extremamente opostos e incompletos sobre a organização, gerando a
necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.

Assim, tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as formas de
organização humana e, principalmente, as empresas. Max Weber, sociólogo alemão, propôs um modelo
intitulado de Teoria da Burocracia em Administração, segundo a qual “a burocracia é uma forma de organização
humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim
de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos” CHIAVENATO (2000).

Origens da Burocracia
A burocracia teve sua origem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento. Nesse sentido,
salienta Max Weber, o moderno sistema de produção, racional e capitalista não se originou das mudanças
tecnológicas nem das relações de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas
sociais morais, às quais denominou ética protestante.

Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de
racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas, ocorridas inicialmente em países protestantes
– como Inglaterra e Holanda – e não em países católicos. As semelhanças entre o protestantismo e o
comportamento capitalista são impressionantes, porquanto essas três formas de racionalidade se apoiaram nas
mudanças religiosas.

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Tipos de Sociedade

Weber distingue três tipos de sociedade, vamos ver quais são?

- Sociedade Tradicional: possui características patriarcais de cunho patrimonialista, que detém a posse e o
domínio de um patrimônio. Como exemplo podemos destacar a família, os clãs e os feudos medievais.

- Sociedade Carismática: podemos caracterizá-la como partidos políticos, grupos religiosos, ou seja, é um tipo
de sociedade na qual há uma forte conotação mística/arbitrária ou dogmática/ideológica.

- Sociedade Legal, Racional ou Burocrática: é constituída de uma sociedade onde predominam normas e
regras impessoais que se sobrepõem à vontade individual, ao arbítrio e às emoções. São sociedades onde a
racionalidade é empregada como meio de se alcançar os objetivos dessa sociedade. Como exemplo podemos
citar as empresas, os exércitos e até mesmo os Estados Modernos.

Tipos de Autoridades

Pare e pense no significado da palavra autoridade. Será que você pensou na mesma idéia que Weber
pensava? Para ele, “autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja
obedecido”. Naquela época, para cada tipo de sociedade deveria existir um tipo de autoridade correspondente.
Vejamos quais são:

– Autoridade Tradicional acontece quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores e concordam com
um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. Na verdade, trata-se de um conjunto
de normas consideradas legítimas e das quais deriva o comando. O governante é visto como uma pessoa que
alcançou tal posição exclusivamente por procedimentos legais (como nomeação, eleições, concursos etc.) e é
em virtude de sua posição alcançada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e
regulamentos sancionados legalmente.

– Autoridade Carismática é o tipo do poder que adquire facilmente características revolucionárias, sendo,
portanto, instável e sem base racional. Normalmente ocorre quando os subordinados se identificam com o
superior e atendem suas ordens com grande facilidade. Você costuma ser uma pessoa carismática? Caso
afirmativo, você poderia ter, naquela época, autoridade carismática. Vejamos algumas das inúmeras
personalidades carismáticas no mundo? Airton Senna, Gandhi, Princesa Diana, Madre Tereza de Calcutá...

Fonte: http://assets.in.gr/auto/news/imagens/big/

– Autoridade Legal, Racional ou Burocrática acontece quando os subordinados concordam com as normas e
leis previamente estabelecidas e racionalmente definidas. Costuma ter fundamento legal.

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Desenvolvimento da Burocracia

Weber identificou três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

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O primeiro é a racionalização de transações econômicas: através de uma economia monetária, a moeda passa
a assumir o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e
o fortalecimento da administração burocrática. Outro fator é o crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas
administrativas do Estado Moderno e, por último, a superioridade técnica sobre qualquer outra forma de
organização em termos de eficiência.

Características da Burocracia segundo Weber

Geralmente, a burocracia é visualizada em uma empresa ou organização onde o “papelório” se multiplica e se


avoluma, impedindo as soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado com o sentido de apego
dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome
de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si.

O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário. A burocracia é a organização eficiente por
excelência; e, para conseguir essa eficiência, a burocracia especifica, antecipada e detalhadamente, como as
coisas deverão ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características principais:

caráter legal das normas e regulamentos: a burocracia é uma organização definida por regulamentos e normas
previamente estabelecidas, por escrito, para assegurar uma interpretação ordenada e única do estatuto da
empresa (privada), com capacidade de regular tudo que ocorra dentro da organização, possibilitando a
padronização das atividades da organização burocrática e conferindo aos chefes poder de repressão sobre os
empregados, com meios capazes de corrigir e impor disciplina.

caráter formal das comunicações: as regras da burocracia, as decisões e ações administrativas são formuladas,
registradas e comunicadas por escrito, com o objetivo de proporcionar comprovação e documentação
adequadas. Logo, elas devem ser detalhadas, para serem interpretadas univocamente por todos os membros
da organização.

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caráter racional e divisão do trabalho: A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática
divisão do trabalho para atender a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a
eficiência da organização. Cada empregado deve saber qual a sua tarefa, sua capacidade de comando sobre
os outros e, sobretudo, quais são seus limites de direitos e poderes, para não interferir na competência alheia
nem prejudicar a estrutura existente. Assim, as tarefas administrativas são altamente diferenciadas e
especializadas, e as atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos.

impessoalidade nas relações: a administração da burocracia não considera as pessoas como tal, mas como
ocupantes de cargos e de funções. Assim, o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa,
assim como a obediência prestada pelo subordinado ao superior é impessoal. Ele obedece ao superior, não em
consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. Pense, o cargo que você ocupa hoje,
provavelmente, outras pessoas já o ocuparam, certo? A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo
do tempo: as pessoas vêm e vão, os cargos e funções permanecem.

hierarquia da autoridade: cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior, daí a
necessidade da hierarquia da autoridade e fixar as chefias nos diversos escalões de autoridade para
proporcionar a estrutura hierárquica da organização, determinando privilégios e obrigações, estreitamente,
definidos por meio de regras limitadas e específicas. Mas você sabe o que significa o termo autoridade neste
contexto? Serve para reduzir ao mínimo o atrito entre chefe e empregado; o subordinado está protegido da ação
arbitrária do seu superior, dado que as ações de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente
reconhecido de regras.

rotinas e procedimentos estandardizados: O ocupante de um cargo não pode fazer o que quiser, mas, sim, o
que a burocracia impõe que ele faça. Assim, as regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de
cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com rotinas e procedimentos previamente
fixados.

competência técnica e meritocracia: a admissão, a promoção dos funcionários e sua transferência são
baseadas no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Daí a necessidade de exames,
concursos, testes e títulos para admissão e promoção dos funcionários.

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especialização da Administração: o dirigente não é necessariamente o dono do negócio, mas um profissional


especializado na sua administração, assim como o funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua posição
ou seu cargo.

profissionalização dos participantes: cada funcionário da burocracia é um profissional.

completa previsibilidade do funcionamento: tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever as


ocorrências e rotinizar sua execução, para que a eficiência do sistema seja máxima.

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A organização informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social
racional puro de Weber pressupõe que as reações e o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis,
uma vez que tudo estará sob o controle de normas racionais, escritas e legais. A organização informal surge
como uma derivação direta do sistema burocrático, como uma conseqüência da impossibilidade prática de se
bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizações

Vantagens da Burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. Para
ele, comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é o mesmo que comparar a produção da
máquina com outros modos não-mecânicos de produção. As vantagens da burocracia, para Weber, são:

“1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.

2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres.

3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam
através de canais preestabelecidos.

4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro lado, a
informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.

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5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os
procedimentos são definidos por escrito.

6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, os critérios de
seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica.

7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os
limites entre suas responsabilidades e as dos outros.

8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.

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9. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande número de
casos similares é metodicamente tratado dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o
processo decisório, por ser despersonalizado (no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva,
preferências pessoais), elimina a discriminação pessoal.

10. Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as
pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos
particulares, podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica”
CHIAVENATO (2000).

Nessas condições, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo é evitado e as condições de trabalho favorecem


a moralidade econômica e dificultam a corrupção. A eqüidade das normas burocráticas, quase sempre
baseadas em padrões universalísticos de justiça e de tratamento igualitário, tem a virtude de assegurar
cooperação entre um grande número de pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente
cooperadoras.

As pessoas cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcançados pela estrutura total
são altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua própria parte para que o objetivo seja alcançado.

Racionalidade Burocrática

O fato de uma organização ser racional não implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no
que concerne às suas próprias metas e aspirações. Assim, Weber usa o termo burocratização referindo-se
também às formas de agir e de pensar, que existem não somente no contexto organizacional, mas que
permeiam toda a vida social. Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de organização
criada pelo homem, Weber temia que essa grande eficiência, cujos resultados, advinham, da crescente
burocratização do mundo moderno, fosse uma enorme ameaça à liberdade individual e às instituições
democráticas das sociedades ocidentais.

página 07

Dilemas da Burocracia

De um lado, existem pressões constantes de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras
normas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras
burocráticas tende a se enfraquecer gradativamente. A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas,
principalmente quando repugnam os desejos da pessoa, exige um nível de renúncia que é difícil de se manter.

Assim, as organizações burocráticas apresentam uma tendência a se desfazerem, seja na direção carismática,
seja na tradicional, onde as relações disciplinares são mais "naturais" e "afetuosas", e menos separadas das
outras. A racionalidade da estrutura racional é frágil e precisa ser constantemente protegida contra pressões
externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e não para outros.

Disfunções da Burocracia

Ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia, que a conduzem à máxima eficiência,
Weber notou também as conseqüências imprevistas (ou indesejadas). Às conseqüências imprevistas, deu-se o
nome de disfunções da burocracia.

Veja a seguir as características e as disfunções da burocracia

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conclusão

Conclusão

A burocracia surgiu para organizar e impor regras às empresas e aos funcionários. Possui um caráter racional
com um enfoque extremamente hierárquico. Weber acreditava na excelência da burocracia e suas rotinas, pois
assim, o controle das atividades se tornava mais fácil.

Podemos ver inúmeras empresas burocráticas, com seus procedimentos e regras imutáveis. Dependendo do
tipo de empresa, poderá tender a entropia. Pois as mudanças globais pedem que as empresas as sigam a fim
de permanecerem competitivas no mercado.

Em suma, as causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia não leva
em conta a chamada organização informal que existe, fatalmente, em qualquer tipo de organização, e nem se
preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz
variações no desempenho das atividades organizacionais.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 5

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão
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aula 06 - Tipos de Organização

aula gravada em áudio

TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

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Uma organização começa quase sempre quando uma pessoa necessita de mais alguém para fazer alguma
coisa, ou seja, quando estabelecida, a organização é feita de pessoas que se relacionam e cooperam para fazer
algo em comum. Com estas observações em mente, podemos buscar uma definição de organização que
incorpore os elementos enunciados. As organizações, segundo Hall (1984), são entidades complexas que
contêm uma série de elementos e são afetadas por fatores diversificados.

Fonte: http://www.dfait-maeci.gc.ca/trade/ner/site/images

Autores clássicos da Administração, como Fayol (1841-1925), nos deixaram alguns princípios de organização
do trabalho que são aplicados universalmente até os dias de hoje. Vamos resumi-los? Divisão do trabalho,
especialização, hierarquia, amplitude administrativa e o racionalismo da organização formal.

Para atender a essas características que mudam de acordo com o ambiente institucional, a organização formal
pode ser estruturada por meio de três tipos de organização: linear, funcional e linha-staff.

Seguindo os princípios gerais clássicos da Administração, as organizações podem ser estruturadas de acordo
com a natureza do trabalho e de interesses ou necessidades específicas dos administradores em determinadas
situações.

Mais adiante aparece o organograma de uma organização de estrutura linear.

Mas você sabe o que é um organograma?

O organograma é um instrumento gráfico que representa a estrutura organizacional da empresa (Colenghi,


1997). O organograma tem muitas utilidades, sendo a principal delas a de servir de “meio de comunicação
discreta e inconteste para mostrar às pessoas como se posicionam na empresa, a quem estão subordinadas e
quais são os fluxos de mando e responsabilidade” (Richers, 1986, p. 77).

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A seguir estudaremos cada tipo de organização:

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Organização Linear

A organização linear é o tipo de organização mais antiga e simples, sendo indicado para pequenas empresas.
Baseada no princípio da unidade de comando, dentro da organização linear existem linhas diretas e únicas de
autoridade e responsabilidade entre o superior e seus subordinados, caracterizada da seguinte forma:

- autoridade única com base na hierarquia do superior para seus subordinados, tornando-se típica das
organizações militares e eclesiásticas;

- linhas formais de comunicação, as quais são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma;

- centralização de comando, em uma autoridade máxima;

- controle da organização e seu aspecto piramidal, em decorrência da centralização da autoridade no topo da


organização.

Conseqüentemente, à medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos.

Entre suas vantagens, destacamos sua estrutura simples e de fácil compreensão para o subordinado, que só se
relaciona hierarquicamente com seu superior. Há uma clara fixação de limites das responsabilidades de cada
órgão ou cargo, não havendo intervenção em área alheia, conferindo a esse tipo de organização facilidade em
sua implantação, funcionamento, controle e disciplina.

Como desvantagem, ressaltamos que a estabilidade e a constância das relações formais podem levar à rigidez
e a inflexibilidade, que dificultam a inovação e a adaptação às novas situações. A autoridade linear de comando
único e direto pode tornar-se autocrática e vir a prejudicar a cooperação e a iniciativa das pessoas, assim
como a sobrecarga na função de chefia. A figura do chefe generalista, que tudo sabe e faz (monopólio das
comunicações), inibe a especialização, congestiona as linhas formais de comunicação, tornando-as
demoradas.

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Fonte: http://www.caricaturas.no.sapo.pt

Como lidar com um chefia centralizadora?

Bem, em primeiro lugar, lembre-se que você não tem poderes para mudar o seu chefe (aliás, nós não temos
poder de mudar ninguém!). O que podemos fazer é apoiar e estimular as mudanças. Em segundo lugar, é bom
ter a consciência de que você está em desvantagem nessa relação, pois o chefe tem, usualmente, o poder de
vida e morte sobre os subordinados, e "cutucar a onça com vara curta" pode ser fatal!

Nesse caso, talvez seja a hora de repensar a sua carreira, a relação profissional e, se você ainda tem algo a
fazer nessa empresa, pode ser que iniciar um plano de retirada seja a melhor idéia possível.

Organização Funcional

A organização funcional é baseada no princípio funcional, na especialização, ou seja, os subordinados recebem


ordens de vários chefes, mas sobre o seu campo específico. A autoridade (especializada) será aquela que
melhor dominar o assunto em questão e dará a voz de comando.

A organização funcional apresenta as seguintes características:

- a autoridade por conhecimento: cada subordinado reporta-se a muitos superiores;

- nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados;

- as comunicações são diretas e mais rápidas;

- as decisões são descentralizadas;

As vantagens residem em:

- proporcionar o máximo de especialização nos diversos órgãos, permitindo a cada órgão ou cargo concentrar-
se total e unicamente sobre seu trabalho e sua função;

- permitir a melhor supervisão técnica possível, pois cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu campo de
especialização;

- desenvolver comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções de
transmissão;

- separar funções de planejamento e de controle das funções de execução.

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As desvantagens consistem em:

- diminuição da concentração de autoridade e conseqüente perda de comando, que dificulta aos órgãos ou
cargos superiores o controle e o funcionamento dos órgãos ou cargos inferiores;

- subordinação múltipla, em que nem sempre as pessoas sabem a quem recorrer para resolver determinados
assuntos, levando à perda de tempo e a confusões imprevisíveis;

- perda da visão de conjunto da organização e a uma tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento
dos pontos de vista dos outros especialistas; e,

- confusão quanto aos objetivos e a existência de tensões e de conflitos dentro da organização.

Assim, a organização funcional é indicada quando a organização é pequena ou quando se pode delegar
temporariamente autoridade funcional a alguns órgãos para implantar algo ou avaliar alguma atividade.

Organização Linha-Staff

O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional,
maximizando as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas com a predominância das
características lineares.

Normalmente são utilizadas em um tipo de organização mais completa e complexa, para preservar a unidade de
comando, sem desprezar a especialização.

A estrutura "staff", ou simplesmente assessoria, é constituída por pessoas com conhecimento e domínio de
assuntos específicos, que complementam e reforçam os dirigentes de uma organização. As pessoas não são
investidas de autoridade formal e, por essa razão, não dão ordens, apenas recomendam, aconselham, emitem
pareceres ou, simplesmente, informam os dirigentes para que estes tomem as decisões que julgarem
convenientes. Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução, caracterizados pela
autoridade linear e princípio escalar) e de assessoria (órgãos de apoio, consultoria e serviços especializados).

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Principais características:

- fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, permitindo a coexistência da hierarquia de comando e da
especialização técnica. Ou seja, cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, situação típica da
organização linear. Porém, cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos
de staff;

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- existência das linhas formais de comunicação entre superiores e subordinados e que representam a
hierarquia de autoridade. Existem também linhas diretas de comunicação que ligam os órgãos e o staff e que
representam a oferta de assessoria;

- manutenção do princípio da hierarquia (cadeia escalar). A hierarquia (linha) assegura o comando e a


disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e de assessoria.

Suas vantagens estão na oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manutenção do
princípio da unidade de comando e atividade conjunta, fator importante na especialização e competição.

Dentre suas desvantagens podemos destacar a possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e a
assessoria (staff) e dificuldade no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff. Em suma, é
difícil alcançar e manter uma situação de equilíbrio dinâmico e perfeita sincronização entre linha e staff, de
modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo.

Esse tipo de estrutura é o mais utilizado nas empresas de grande porte.

A seguir, veja as diferenças entre as três estruturas apresentadas:

Comissões

As comissões surgem para resolver os assuntos de maior importância e são constituídas por conselhos,
comitês ou grupos de trabalho, que analisam, aprovam e avaliam os resultados gerais alcançados pela
organização. Por constituírem um órgão da estrutura organizacional, podem assumir uma variedade de formas
e existir em períodos variados.

Vantagens: proporcionar um processo de decisão e de julgamento em grupo, envolvimento e coordenação de


pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a transmissão rápida de informações.

Desvantagens: perda de tempo na tomada de decisão na medida em que seu tamanho aumenta; o custo de
tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas; divisão da responsabilidade e necessidade de um coordenador
eficiente.

conclusão

Conclusão

Vimos nesta aula alguns exemplos de estrutura organizacional, porém não podemos afirmar qual a melhor
estrutura a ser utilizada. É necessário analisar a instituição, se tem ou não um perfil hierárquico e outras
características, assim fica mais fácil de diagnosticar qual o tipo de organização ideal para aquela empresa.

A linha-staff é a mais utilizada nas empresas de grande porte por ser constituída de pessoas com conhecimento
e domínio de assuntos específicos. É uma assessoria de assuntos específicos que não perde o comando de
linha. Ainda assim, possui suas desvantagens.

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Bem vindo ao mundo real das organizações, que não tem uma receita unicamente vencedora para todas as
situações.

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aula 07 - Departamentalização

aula gravada em áudio

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Enquanto os estudiosos da Administração Científica preocupavam-se com a especialização do trabalho e os


clássicos com a estrutura organizacional, a Teoria Neoclássica complementava essas duas teorias com
abordagens sobre departamentalização.

Conceito de Departamentalização

Para os autores clássicos, a especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Assim, a
especialização vertical caracteriza-se sempre pelos níveis de controle (chefia), impostos na cadeia escalar. Já a
horizontal, também denominada funcional, é mais conhecida por departamentalização, pela tendência de criar
departamentos especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. A conjunção de ambas as
diferenciações dá o perfil da estrutura organizacional.

Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a necessitar de coordenação para
essas diferentes atividades e as funções devem ser designadas às unidades organizacionais na base da
homogeneidade, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas.

A departamentalização é uma característica das grandes organizações. As pequenas empresas não requerem
diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais; mas na
proporção em que as empresas crescem e envolvem atividades mais diversificadas, elas necessitam dividir as
tarefas e transformá-las em responsabilidades departamentais.

Tipos de Departamentalização

A departamentalização pode ser: funcional; por produtos e serviços; por base territorial; por clientela; por
processo; e por projeto.

Cada tipo de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que influirão nas decisões.

A departamentalização funcional é modelo de grande parte das estruturas organizacionais e é utilizada para
organizar atividades empresariais, ajustando-se bem ao princípio da especialização e favorecendo o controle
exercido pela alta direção da empresa. Formada pelo somatório das atividades semelhantes, e de acordo com
os objetivos da organização, suas vantagens consistem em adequar-se às atividades continuadas, rotineiras,
estabelecidas no longo prazo e na maior utilização de pessoas especializadas e recursos.

Não acumule dúvidas. Procure saná-las logo que apareçam.

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Como desvantagem pode-se destacar que a departamentalização funcional é contra-indicada para


circunstâncias de cooperação interdepartamental muito pequena e ambientais imprevisíveis e mutáveis.

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A departamentalização por produto é própria de empresas que fabricam ou comercializam diversos artigos.
Suas vantagens são: facilitar a análise dos resultados diferenciados por produtos; possibilitar o melhor
conhecimento do produto, suas falhas e pontos fortes; favorecer a diversificação da produção e o
estabelecimento da Administração por Objetivos, facilitando a avaliação dos resultados; ser ideal para
circunstâncias mutáveis e possuir a melhor coordenação interdepartamental.

Sua principal desvantagem é a dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa.

A departamentalização geográfica, também conhecida como territorial ou regional, requer diferenciação e


agrupamento das atividades de acordo com o local de realização do trabalho ou com a área de mercado a ser
atendida pela empresa.

A estratégia é a de que a eficiência pode ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto
forem agrupadas em uma área geográfica específica. Assim, as funções e os produtos/serviços, similares ou
não, deverão ser agrupados com base nos interesses geográficos.

A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que abrangem grandes áreas
geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para empresas de larga escala, com
atividades física ou geograficamente dispersas.

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A departamentalização geográfica pode apresentar as seguintes vantagens: fixa responsabilidade por local ou
região, facilitando a avaliação; possibilita maior ajuste às condições locais ou regionais; e costuma ser ideal
para firmas de varejo. Como desvantagem podemos destacar o enfraquecimento da especialização, bem como
todo o planejamento, a execução e o controle da organização.

A departamentalização por clientela possui a estrutura totalmente centrada na satisfação cliente. É comum em
lojas de departamentos que visam um público determinado. Uma desvantagem é estar mais voltada para o
cliente do que para si mesma, pois, assim, as outras atividades da empresa se tornam secundárias e sacrificam
outros objetivos, como lucro e produtividade. As vantagens consistem na predisposição que a organização tem
para atender os clientes e por permitir concentrar conhecimentos sobre as diferentes exigências dos canais
mercadológicos.

A departamentalização por processo, muito utilizada em indústrias, é a quebra do produto em partes


seqüenciais, de que se vão ocupar as pessoas encarregadas de sua manutenção e montagem. Como fator
positivo, procura extrair vantagens econômicas oferecidas pelo processo, sendo importante ressaltar que sua
estrutura organizacional é muito influenciada pelos avanços tecnológicos.

Com a ênfase nos processos surgiu a reengenharia, que procura reinventar as organizações através do total
redesenho dos processos empresariais e costuma ser ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e
permanentes. A desvantagem relevante refere-se a falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

A última a ser destacada é a departamentalização por projetos, que implica utilização de pessoal de alta
qualificação técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto.

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Essa estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir e,
portanto, requer estrutura organizacional flexível. Sua principal vantagem é a enorme concentração de
diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige prazos de início e término bem determinados, além
de ser ideal para produtos altamente complexos.

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A departamentalização por projetos é contra-indicada quando a tecnologia é muito mutável. Além disso, quando
finaliza um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal se não tiver outro projeto em vista,
provocando forte ansiedade e angústia nas pessoas pela imprevisibilidade de emprego.

Princípios de Departamentalização

Podemos verificar quatro princípios de departamentalização. Porém, apesar de não serem absolutos e
apresentarem alguns conflitos, permitem resolver o problema de departamentalização.

1. Princípio de Maior Uso: a unidade que mais faz uso de determinada atividade deve ter a responsabilidade por
essa atividade.

2. Princípio de Maior Interesse: toda atividade deve ser supervisionada pelo departamento mais interessado por
essa atividade.

3. Princípio de Separação do Controle: as atividades de controle devem estar dissociadas das atividades
(semelhantes) a serem controladas. O agrupamento de atividade deve ser feito mediante a adoção de todas as
técnicas de departamentalização ou estruturação.

4. Princípio da Supressão da Concorrência: eliminação da concorrência entre departamentos, agrupando


atividades diversas em um só departamento.

A aplicação de uma técnica de departamentalização na organização concorrente não significa,


necessariamente, que a mesma técnica deverá ser aplicada na sua organização. Há detalhes e peculiaridades
que fazem com que as soluções não tenham, muitas vezes, o mesmo valor para todas as organizações.

É importante ressaltar que o processo decisório é que vai apontar a melhor técnica para as atividades em
análise.

Escolhas de alternativas de departamentalização

A aplicação de uma só técnica de departamentalização nem sempre é suficiente, podendo existir uma aplicação
mista das várias técnicas aqui apresentadas. O que diferencia e qualifica o gerente que realiza algum tipo de
estruturação é a capacidade que este tem de saber usar adequadamente o dispositivo disponível. A técnica
nada mais é do que a facilitação do ato de pensar na organização em termos estruturais.

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conclusão

Conclusão

Como vimos, a departamentalização se refere à reunião das diversas atividades da empresa em seções,
departamentos, setores, etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critérios, dos quais o mais comum
é o do agrupamento por funções. Mas também é possível adotar uma departamentalização mista que obedeça
de forma simultânea a diversos critérios.

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aula 08 - Eficiência e Eficácia

aula gravada em áudio

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Histórico

Entre o fim da Guerra Civil e o começo do século XX, nos Estados Unidos, a indústria expandiu-se
aceleradamente. Sem dúvida, essa foi a era das grandes invenções e do surgimento das empresas que viriam a
tornar-se os grandes conglomerados atuais. A expansão da indústria estimulou o debate sobre o aumento da
eficiência e da produtividade, temas que desde o início da Revolução Industrial sempre foram objetos de
interesse. Adam Smith, no século XVIII, já havia chamado a atenção para os ganhos de produtividade

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decorrentes da divisão do trabalho, em comparação com os métodos artesanais que até então dominavam as
atividades produtivas.

Fonte:www.freephoto.com/preview

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o criador do movimento da Administração Científica, transformou esse
debate em um conjunto de princípios e técnicas. No início de sua carreira como engenheiro, Taylor ocupou-se
da eficiência das operações fabris, especialmente na indústria siderúrgica.

Taylor entendia os mecanismos da eficiência como auxiliares da Administração científica ou, sistematicamente,
como formas de colocar em prática os princípios da Administração Científica. Para ele, uma revolução mental,
uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos
companheiros de trabalho.

De 1911 em diante, o público tomou conhecimento dessas idéias. Taylor teve o mérito de elaborar, sistematizar
e disseminar um conjunto de princípios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram
recebidos com grande entusiasmo. Estudos de tempos e movimentos, descrições de cargos, organização e
métodos, engenharia de eficiência e racionalização do trabalho, foram algumas das idéias que a ação de Taylor
colocou na ordem do dia e até hoje estão em pauta.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro norte-americano contemporâneo de Taylor. Acompanhou


Taylor em seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade.

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Concluiu que todo trabalho manual poderia ser reduzido a movimentos elementares, a que denominou
“therblig” (Gilbreth de trás para frente), para a realização de qualquer tarefa.

O conceito de eficiência é fundamental para a Administração científica. A análise do trabalho e do estudo dos
tempos e movimentos buscava a melhor maneira de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. A
eficiência (E) significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis. Pode ser definida pela
equação:

E = P/R, onde P são os produtos resultantes e o R os recursos utilizados.

A eficiência preocupa-se com os meios e métodos, que precisam ser planejados a fim de assegurar a
otimização dos recursos disponíveis. Para Emerson, “a eficiência é a relação entre o que é conseguido e o que
pode ser conseguido. A conseqüência direta da eficiência é a produtividade”.

Harrington Emerson (1853-1931) foi também contemporâneo de Taylor, engenheiro que simplificou os métodos
de trabalho. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre a seleção e
treinamento de empregados.

Emerson listou doze princípios da eficiência no livro de mesmo título, em que sistematizou a procura da
eficiência nas indústrias da época:

1. Traçar plano bem definido, de acordo com os objetivos.

2. Estabelecer o predomínio do bom senso.

3. Oferecer orientação e supervisão competentes.

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4. Manter disciplina.

5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho.

6. Manter registros precisos, imediatos e adequados.

7. Oferecer remuneração proporcional ao trabalho.

8. Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho.

9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si.

10. Fixar normas padronizadas para as operações.

11. Estabelecer instruções precisas.

12. Oferecer incentivos ao maior rendimento e a eficiência.

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Conceitos

Imagine uma partida de futebol entre o Catanduva Futebol Clube e o Grêmio Acadêmico Piri-Piri, em que o
resultado da partida seja 5 x 4 para o Catanduva. Pense bem, caro aluno, poderíamos dizer que o ataque do
Piri-Piri foi ineficiente? A resposta é não. Mesmo perdendo a partida, o ataque do Piri-Piri foi eficiente porque
marcou quatro gols; muito embora o time como um todo tenha sido ineficaz em perder a partida. Da mesma
forma, poderíamos dizer que a defesa do Catanduva foi eficiente? A resposta também é não. Mesmo mostrando
eficácia no resultado da partida a favor do time do Catanduva, sua defesa amargou quatro gols. Assim, temos
em mente que o time do Catanduva, mesmo tendo sido eficaz como um todo e tendo contemplado um ataque
eficiente, ainda carece de eficiência na defesa.

Por definição, eficiência é a ação, a força de produzir um efeito adequado. Sendo eficácia a qualidade ou
propriedade de produzir o efeito desejado, ou seja, “fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo”.

Em uma organização, todo e qualquer movimento que se faz deveria ser, sempre, destinado a alcançar um
objetivo ou resultado desejado. Aquilo que é feito está relacionado com a eficiência (a ação) e aquilo que é
alcançado refere-se à eficácia (o resultado).

A eficiência refere-se à relação entre as “entradas” e “saídas”. Em um processo, seria a medida da utilização
dos recursos quando se produz alguma coisa. Quanto mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior
o grau de eficiência alcançada. Dessa forma, eficiência é fazer a operação funcionar de modo que os recursos
sejam mais adequadamente utilizados. E eficácia é a comparação entre o que se pretendia fazer e o que
efetivamente se conseguiu.

E = OR/RP onde OR são os objetivos realizados e o RP os resultados pretendidos.

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Eficiência e Eficácia

Para se avaliar o grau de eficácia de um sistema, é necessário saber quais são os objetivos propostos e quais
os resultados alcançados. É preciso, também, esclarecer a quem pertencem os objetivos.

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As empresas têm uma natureza competitiva, elas concorrem entre si, disputando a preferência dos mesmos
clientes e consumidores. O sucesso de uma empresa pode significar o fracasso de outra. Muitas organizações,
no entanto, competem unicamente com o seu próprio objetivo. Neste caso, seu sucesso é medido
exclusivamente pela capacidade de resolver o problema para o qual foram criadas. Uma organização desse tipo
tem uma missão muito específica.

“Por exemplo, um governo é bem sucedido quando a população de seu país desfruta de boas condições de vida
– quando não há doenças, analfabetismo, má distribuição de renda ou uso inadequado de recursos naturais.
Assim, pode-se pensar que a qualidade de vida de uma população é a principal medida de sucesso que
podemos utilizar para um outro tipo de organização: o Governo”.

Genericamente, o sucesso ou a eficácia é uma condição definida pela solução de um problema, atendimento de
uma necessidade ou realização de um objetivo qualquer. Dessa forma, a eficácia é a função do atendimento da
necessidade ou problema que a organização se propõe resolver.

A eficácia varia com o tempo, porque os tempos não são estáticos. Por exemplo, a empresa que é capaz de
fabricar um produto competitivo ou resolver um problema no presente poderá não ter a mesma capacidade no
futuro. “Ser eficaz no presente e preparar-se para ser eficaz no futuro são coisas diferentes”. A sobrevivência de
uma organização é uma medida de eficácia quando se consideram longos períodos, significando que suas
missões encontram receptividade no ambiente ao longo do tempo.

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Normalmente, a eficácia é conseqüência da eficiência, ou seja, quanto mais eficientemente o processo for
realizado, maior a chance da eficácia ser alcançada, embora, muitas vezes, um excelente nível de eficiência
não signifique eficácia ou que não se possa atingir a eficácia sem eficiência. Por exemplo, pode-se vencer uma
batalha, porém, utilizar tantos recursos que levem à perda da guerra, ou seja, ser momentaneamente eficiente
mas não eficaz ao final do processo. Por outro lado, é possível sacrificar, em algum momento, a eficiência
visando objetivamente o resultado final, ganhar a guerra, a eficácia. De certa forma, trabalhar um velho e
conhecido postulado maquiavélico: “os fins justificam os meios”.

Um oportuno resumo sobre eficiência e eficácia pode ser traduzido nos quadros a seguir:

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conclusão

Conclusão

O ideal para qualquer tipo de empresa é conseguir desenvolver suas tarefas e procedimentos com eficiência e
eficácia, pois assim, estará no caminho certo para o sucesso.

A eficiência está relacionada com o desenvolvimento correto de algo, e a eficácia com o final vitorioso. Espera-
se, assim, atingir a eficiência e eficácia de um produto ou serviço.

Em tese, a eficácia é um dos elementos fundamentais para sobrevivência da empresa ao longo do tempo,
sendo a eficiência um dos principais instrumentos para se atingir tal objetivo.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 8

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão
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aula 09 - Visão Sistêmica

aula gravada em áudio

VISÃO SISTEMICA

Segundo Maximiano, a essência da visão sistêmica é a idéia de elementos que interagem e se influenciam para
realizar objetivos. É uma idéia simples, mas poderosa, de grande utilidade na formação intelectual do dirigente
moderno. A visão sistêmica completa a linha de raciocínio, que começa na visão técnica de Taylor e Ford e
continua até a visão comportamental.

Formou-se a partir de linhas de pensamentos independentes, sendo que, algumas delas ligadas à antiga noção
de que os fenômenos devem ser analisados sob a ótica de várias abordagens ao mesmo tempo.

Histórico

A teoria da forma (Gestalt), desenvolvida por psicólogos alemães em 1924, por si só, remete à visão sistêmica,
porque sua idéia de que a finalidade do conjunto define a natureza de suas partes conduz a um raciocínio

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integrativo, que considera qualquer fenômeno (objeto, evento, sistema) do ponto de vista dos múltiplos fatores
que o provocam e afetam, e também dos inúmeros efeitos que cada elemento causa no conjunto.

No final dos anos 30, Ludwig Von Bertalanffy, um biólogo alemão, conduziu seus estudos de sistemas gerais
pensando no metabolismo, crescimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-
física, cinemática e termodinâmica. Isto é, uma abordagem que passa a correlacionar as organizações
industriais e comerciais com os organismos biológicos. Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas (TGS)
começa a se desenvolver. A aplicação da TGS às organizações é denominada Teoria de Sistemas.

De acordo com Bertalanffy, a Teoria de Sistemas é a “reorientação do pensamento e da visão do mundo a partir
da introdução dos sistemas como um novo paradigma científico”. Ou seja, os sistemas devem ser analisados
como entidades e não como ajuntamento de partes.

Após a II Guerra Mundial, cada uma das disciplinas científicas desenvolvidas apresentava uma visão
atomística, mecanizada, com a introdução de novos conceitos. Estava começando uma mudança de
concepção dos aspectos organizacionais, partindo-se da visão atomística para a visão holística.

página 02

Segundo Silva, a concepção atomística estabelece que o mundo, ou o que importa para o entendimento de
qualquer entidade pode ser explicado pela compreensão das suas partes. Desse modo, as pessoas pensam em
dividir o todo em partes, analisar os conteúdos e experiências das partes “indivisíveis”, tais como átomos,
elementos químicos, instintos, percepções elementares e assim por diante.

Sob a concepção de sistemas, a organização deve ser estudada como um todo, que não pode ser separado em
partes sem haver perdas das suas características essenciais.

Os especialistas em sistemas procuram explicar as partes em termos do todo em lugar de explicar o todo em
termos das partes. Modernamente, a partir da última metade do Século XX, surge a possibilidade de uma
percepção mais global ou interdisciplinar das organizações, ou seja, uma visão holística, que é, em resumo,
uma tendência de unificação das disciplinas ou das ciências.

Sistemas

Um sistema é um conjunto de elementos ou componentes interdependentes que interagem e produzem um ou


mais resultados.

Usando a visão sistêmica, a organização mostra-se como dois sistemas que se influenciam mutuamente. Um
dos sistemas é o “técnico”, do qual fazem parte os componentes não humanos e que independem das pessoas,
por exemplo: recursos, burocracia, tecnologia, coordenação, divisão do trabalho e propósitos. O outro sistema é
o “sistema social”, do qual fazem parte todas as manifestações de comportamento dos indivíduos e dos grupos;
em resumo: pessoas e comportamento.

Esses sistemas não são independentes um do outro. Qualquer alteração em um componente de qualquer dos
sistemas provocará alterações nos demais. É um resultado importante no uso da visão sistêmica, pois
aprendemos que há uma cadeia de causas e efeitos dentro da qual as ocorrências ou eventos numa parte do
sistema provocam efeitos e conseqüências nas outras. Portanto, o comportamento e o desempenho do sistema
sempre resulta da interação de todos os seus elementos.

A utilidade principal da visão sistêmica é considerar as interações, interdependências e cadeias de efeitos, não
somente do ponto de vista acadêmico, mas da possibilidade prática da sua aplicabilidade ao mundo real.

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Dos proponentes de sistemas, C. West Churchman talvez tenha dado uma das mais lógicas explanações.
Churchman destaca cinco considerações básicas relativas ao pensamento de sistemas:

objetivos – significa aquelas metas ou fins em direção aos quais o sistema tende. O estabelecimento de metas é
uma característica dos sistemas. No entanto, os objetivos devem ser operacionalizados, ou seja, definidos em
termos de operações identificáveis e factíveis de repetição. Somente dessa forma será possível medir o
desempenho do sistema como um todo.

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ambiente – constitui tudo o que está do “lado de fora” do sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: o
controle dos fatores internos do sistema e a determinação de como o sistema deve funcionar. Ambos os
elementos devem atuar simultaneamente.

recursos – são todos os meios disponíveis para a realização das atividades necessárias no alcance da meta.
São fatores internos ao sistema, que incluem tudo que o sistema pode mudar e usar para sua própria vantagem,
tais como pessoas, dinheiro, equipamentos e outros.

componentes – são todas as atividades que contribuem para a realização dos objetivos do sistema. As
organizações são tradicionalmente departamentalizadas, o que é rejeitado por Churchman por causa da
natureza transcendental das funções de cada departamento. Ou seja, muitas vezes, para alcançar sua meta
específica, o departamento tende a se afastar da meta global.

administração – na administração do sistema, Churchman deseja incluir funções básicas que são: o
planejamento e o controle do sistema. Os administradores devem estar certos de que os planos devem ser
executados como concebidos; senão, é fundamental verificar o que ocorreu, o que constitui a função de controle
no seu sentido mais primário.

Em qualquer sistema contínuo, mudanças são inevitáveis, o que implica necessidade de revisões periódicas e
reavaliações dos planos.

Associada com as funções de planejamento e controle do sistema está a noção de fluxo de informações sobre
os desempenhos do sistema (feedback).

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Hierarquia dos Sistemas

O economista Kenneth Boulding, em 1956, escreveu um artigo em que descreve a natureza geral, o propósito e
as necessidades para uma abordagem de sistemas de todos os fenômenos científicos. Boulding destacou
cuidadosamente que o propósito da TGS não era estabelecer uma simples teoria geral sobre praticamente
todas as coisas que pudesse substituir as teorias específicas de disciplinas particulares. Mais do que isso, seu
propósito era estabelecer um meio adequado e justo entre “o específico, que não tem significação, e o geral,
que não tem conteúdo”.

Boulding passou a descrever uma hierarquia de sistemas, indo do mais simples ao mais complexo, classificados
em nove níveis de sistemas, a seguir:

sistemas de estrutura estática – os de níveis mais básicos, também chamados de níveis de armação
(estruturação), como a anatomia do universo;

sistemas dinâmicos simples – aqueles que já incorporam necessariamente movimentos predeterminados (como
os mecanismos de relógios);

sistemas cibernéticos – os que se caracterizam por mecanismos automáticos de controle de feedback (como os
termostatos);

sistemas abertos – que são estruturas “auto-mantidas”, nível em que começa a diferenciação entre vida e não-
vida (como as células orgânicas);

sistemas genético-sociais – aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam divisão de trabalho entre as
partes, células, etc;

sistemas animais – caracterizados pelo aumento, mobilidade, comportamento teleológico e autoconsciência;

sistemas humanos – os indivíduos considerados como sistemas, com autoconsciência e a habilidade para usar
a linguagem e os simbolismos no seu processo de comunicação;

sistemas sociais – também chamados de sistemas de organizações humanas, com a consideração do conteúdo
e significado das mensagens, a natureza e dimensões dos sistemas de valores, a transcrição de imagens em
registros históricos, as simbolizações da arte, música e poesia, e a complexa gama de emoções humanas;

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sistemas transcendentais – aqueles últimos, absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis, que também apresentam
estrutura e relacionamento sistemáticos.

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Características dos Sistemas Abertos

Podem ser identificadas diversas características das organizações como sistemas abertos.

Aqui serão abordadas cinco das principais características:

1- O ciclo de eventos - toda a organização se envolve em um ciclo de eventos que implica entradas,
transformação e saídas de energia. O termo energia reflete a influência da TGS como concebida nas ciências
biológicas e está relacionado com a organização das coisas vivas. Para uma empresa de negócios, a energia
toma forma de insumos, recursos humanos, recursos financeiros, materiais, equipamentos e produtos/serviços.

2- A entropia negativa – característica das organizações como sistemas abertos, que possuem mais
“entradas” de energia do que “saídas”, porque um sistema aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver,
mais energia do que liberar. Isso pode ser entendido nas organizações quando se analisa a lucratividade em
longo prazo.

3- O processamento da informação - é essa característica que processa quais informações serão permitidas
dentro do sistema, para a armazenagem e interpretação das informações e para decidir sobre as respostas para
as informações analisadas. Pelo fato da capacidade de processamento de informação de qualquer sistema ser
limitada, os sistemas devem ter processos de codificação que selecionam as informações entrantes.

4- O crescimento e a manutenção – essa característica apresenta ambas as tendências de “crescimento” e


“manutenção”, isto é, há forças nos sistemas que favorecem a estabilidade e resistem à mudança, mas também
há forças nos sistemas abertos que favorecem a mudança e procuram oportunidade para inovação, renovação
e crescimento. O sistema aberto está em contínua interação com o seu ambiente e alcança um “estado estável”
ou “equilíbrio dinâmico”, enquanto mantém a capacidade de trabalho ou a energia de transformação atuante.

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5- Eqüifinalidade - define que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes
condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos; destaca a flexibilidade na seleção dos meios que
serão utilizados para alcançar os fins, além de criar uma relação das metas com os métodos.

A visão sistêmica acredita que o desempenho de uma organização é produto da interação mais do que da soma
de suas partes; assim, é possível pela ação de duas ou mais partes, alcançar o efeito que qualquer das partes
sozinhas não seria capaz. Isso poderia ser denominado de Sinergia. Portanto, a soma dos benefícios das
operações combinadas de uma organização é maior do que se as operações fossem realizadas
separadamente.

A Teoria de Sistemas nas Organizações

Bertalanffy deu ênfase na parte da TGS que denominou sistemas abertos. A base do seu conceito é que um
organismo vivo não é um conglomerado de elementos separados, mas um sistema definido, possuindo
organização e totalidade.

As organizações de negócios são sistemas construídos pelos indivíduos em interação com o ambiente; por
exemplo, consumidores, cliente, concorrente, organizações de mão-de-obra, fornecedores, governo e outras
entidades. Além do mais, as organizações de negócios são sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham
em união para alcançar um determinado número de metas, tanto na organização como dos indivíduos delas
participantes.

conclusão

Conclusão

A Teoria dos Sistemas nas organizações tem a intenção de desenvolver um ambiente objetivo e compreensível

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para a tomada de decisão. Por exemplo, se o sistema dentro do qual os administradores tomam decisões pode
ser provido de uma estrutura de trabalho clara e objetiva, então as decisões podem ser tomadas de maneira
mais fácil.

Enfim, a Teoria dos Sistemas fornece ferramentas para que se possa analisar e avaliar organizações. Entender
que mudanças em uma parte do sistema resulta, normalmente, em mudanças em outras partes do sistema é
fundamental para os agentes de transformação tomarem decisões estratégicas dentro das organizações.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 9

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aula 10 - Visão Contingencial

aula gravada em áudio

VISÃO CONTINGENCIAL

Uma contingência é um evento futuro provável, mas não certo, que pode afetar seriamente o trabalho de uma
empresa, como greve, guerra, mudanças de preços ou da política governamental. É algo que pode ser tanto
incerto quanto eventual, podendo suceder ou não, dependendo das circunstâncias.

A Teoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas
organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. É a mais recente das teorias administrativas
e marca um passo além da Teoria dos Sistemas. Suas origens remontam às pesquisas de Chandler, Burns e
Stalker, Woodward, Lawrence e Lorsch a respeito das organizações e seus ambientes. Essas pesquisas
revelaram que a teoria administrativa disponível era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento
das organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica.

Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e
o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Verificaram que não há um único e
melhor jeito de organizar; a estrutura depende do ambiente no qual a organização opera.

Verificou-se que as características das organizações são decorrentes do que existe fora delas: seu ambiente. O
conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais.

A Teoria Contingencial é eclética e interativa, mas, ao mesmo tempo, relativista e situacional, o que significa
que um administrador pode fazer uso das técnicas gerenciais de outras abordagens da Administração quando a
aplicação dessas várias técnicas, ou uma combinação entre elas, é a melhor solução para o problema
específico. Ela se distingue por ser uma metodologia de solução de problemas que começa com uma análise e
termina com a criação, avaliação e recomendação de uma solução potencial para resolver o problema
gerencial.

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Origem

Os Estudos de Woodward

Joan Woodward, inglesa, socióloga industrial, dirigiu um estudo de pesquisa que provou ser uma das mais
significativas rupturas, dentro da teoria das organizações. Até então, a maioria dos teóricos organizacionais
tinha ignorado o papel da tecnologia. A organização formal era vista como uma estrutura e possivelmente um
grupo de processos. A tecnologia era reconhecida somente como um conjunto de condições limitantes.

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Ela considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que aquele da estrutura
e dos processos na organização interna.

O estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas com, no mínimo, 100 empregados. As
empresas foram classificadas de acordo com três tipos distintos de sistemas de produção:

1- unitário e de pequenos lotes – a produção era baseada nos pedidos da empresa, tendo somente o
marketing como primeira atividade. Uma tensão maior era colocada sobre os especialistas técnicos e sobre a
qualidade e eficiência do produto. A pesquisa e o desenvolvimento eram a segunda atividade mais crítica. Por
causa da necessidade de flexibilidade,eram também necessários uma integração mais próxima e contatos
pessoais freqüentes, isto é, uma estrutura orgânica;

2- grande quantidade e produção em massa – os programas de produção não eram diretamente


dependentes dos pedidos da empresa. A primeira fase da fabricação era o desenvolvimento do produto,
seguida da produção, a qual era a função mais importante, e, depois, pelo marketing;

3- processo contínuo – a importância de manter um mercado significava que o marketing era a atividade
central e crítica. Os produtos eram impossíveis ou difíceis de estocar ou a capacidade de estocagem era muito
limitada. O fluxo de produção era diretamente determinado pela situação do mercado. A ênfase no
conhecimento técnico era mais sobre como os produtos poderiam ser usados do que como eles poderiam ser
feitos.

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A teoria de Woodward, também chamada de determinismo tecnológico, representa interpretações posteriores


à pesquisa, que, embora importante, não pode ser considerada uma validação da teoria tecnológica.

A hipótese básica da teoria de Woodward é que as empresas que mais se aproximam da estrutura adequada
para suas tecnologias deveriam ser as de maior sucesso. O sucesso é função de uma adequada adaptação
tecnologia-estrutura, que pode ser conscientemente planejada para tornar a produção de grande quantidade e
em massa, o que pode ocorrer de modo espontâneo em muitos casos.

O sucesso nos processos de produção intermediários da tecnologia está associado com um sistema
mecanístico.

O trabalho de Perrow - Tecnologia e Estrutura

Charles Perrow, um teórico de organizações, com treinamento em sociologia, expandiu os estudos de


Woodward, chamando a atenção para duas dimensões importantes da tecnologia:

- a extensão para qual a tarefa do trabalho é previsível ou variável;

- a extensão para a qual a tecnologia pode ser analisada.

A variabilidade se refere ao número de casos excepcionais ou imprevisíveis e à extensão em que os problemas


são conhecidos.

A análise da tecnologia se refere à medida que as atividades são desmembradas, bem como à extensão em
que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso de procedimentos de rotina.

A combinação das duas dimensões propicia um continuum de tecnologia rotineira e não-rotineira.

Com tecnologia não-rotineira existe grande número de casos excepcionais envolvendo dificuldades e variada
solução de problemas. A classificação de cada tipo de tecnologia se refere a uma estrutura particular de
organização. Perrow sugere que a classificação das organizações pela sua tecnologia e previsibilidade das
tarefas do trabalho conduzirá a uma predição da forma de estrutura mais eficaz e conveniente.

Na organização de tipo rotineiro há um mínimo de critério tanto nos níveis tecnológicos quanto nos níveis
supervisionais, mas o poder do nível gerencial médio é alto; a coordenação é baseada em planejamento e é
provável haver pouca interdependência entre os dois grupos. Essa configuração aborda uma estrutura
burocrática, como vimos na aula 5.

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Numa organização de tipo não-rotineiro existe alto nível de discrição e o poder está distribuído entre os níveis
tecnológicos e supervisionais; a coordenação é realizada por meio do feedback e existe alta interdependência
do grupo. Esse modelo se parece com uma estrutura orgânica.

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Burns e Stalker

Para Tom Burns, sociólogo, e George M. Stalker, psicólogo, ambos ingleses, as empresas seguem dois tipos
básicos de procedimentos organizacionais, resultando ou em um sistema mecânico, ou em um sistema
orgânico.

Sistema mecânico: é aquele no qual as especialidades funcionais têm uma classificação rígida, assim como as
obrigações, as diversas responsabilidades e o poder. A hierarquia de comando é bem definida, sustentando um
fluxo de comunicação que transmite informações de baixo para cima e ordens de cima para baixo.

Sistema orgânico: apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuições de obrigações, responsabilidades e


poderes mais adaptáveis. A comunicação tende a ser um fluxo de mão dupla, transmitindo consultas de cima
para baixo e de baixo para cima.

Como as empresas estão sujeitas às mudanças ambientais, devem estar preparadas para se adaptar a elas.
Uma organização, com sistema mecânico, pode ser adequada a situações ambientais estáveis; já uma
organização com sistema orgânico se mostra mais flexível a novas situações ambientais. Na prática, as
organizações costumam adotar sistemas que se situam em algum ponto da escala formada por ambos.

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Alfred Chandler publicou, em 1962, os resultados de uma pesquisa sobre inovação organizacional, realizada em
quatro empresas americanas: DuPont, General Motors, Standard Oil Company de New York e Sears Roebuck
and Company, buscando dados que permitissem generalizações. Segundo os resultados dessa pesquisa, “a
tese deduzida das várias proposições é que a estrutura segue a estratégia e que o mais complexo tipo de
estrutura é o resultado da concatenação de várias estratégias básicas”.

Para Chandler, estrutura pode ser definida como o desenho da organização através do qual o empreendimento
é administrado. Esse desenho tem dois aspectos: o primeiro são as linhas de autoridades e comunicação; o
segundo, o fluxo de dados e informações através das linhas de autoridade e comunicações. A estratégia
envolve ações em resposta às demandas e fontes de suprimentos variáveis, condições econômicas flutuantes,
novos desenvolvimentos tecnológicos e ação dos competidores. Assim, é a estrutura do negócio que se adapta
para atender à estratégia que é determinada pelas demandas de mercado.

Os Estudos de Lawrence e Lorsch

Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores da Harvard Business School, pesquisaram a relação entre as
características estruturais das organizações complexas e as condições do ambiente que essas organizações
enfrentam, comparando dez empresas de três diferentes setores industriais. A questão básica do estudo foi: “o
que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?” Essa questão era
muito diferente dos estudos empresariais da época, que focalizavam a melhor maneira de organizar as
empresas sem levar em conta o ambiente e as condições externas.

Os autores concluíram que os problemas básicos dos administradores são a diferenciação e a integração,
processos essencialmente antagônicos, que serão determinados de acordo com as exigências de seu
respectivo ambiente. Para eles, na medida em que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes
e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja viável.
Segundo a pesquisa, as indústrias com elevado desempenho apresentam melhor ajustamento às necessidades
do ambiente, que, por sua vez, definirá o grau requerido de diferenciação nos departamentos e de integração
interdepartamental.

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Baseado nesses resultados, os autores criaram a Teoria da Contingência na empresa, que, em lugar de propor
um único e melhor modo de organizar-se em quaisquer condições, propõe que a empresa deve se concentrar
na análise sistemática dos requisitos do ambiente e relacioná-los com as características exigidas da
organização. Com isso os administradores terão maior probabilidade de manter a viabilidade de suas empresas
frente à constante transformação da tecnologia e do mercado.

Alguns críticos argumentam que a visão contingencial nem incorpora todos os aspectos da Teoria de Sistemas,
nem se desenvolveu a ponto de poder ser considerada uma nova teoria. Argumentam que, de fato, não há
novidade na visão contingencial, visto que até Fayol já previa que os princípios deveriam ser aplicados com
flexibilidade. Já os defensores da visão contingencial defendem justamente que o alerta de Fayol e outros foram
ignorados: buscou-se estabelecer princípios universais que pudessem ser aplicados sem a dimensão
situacional e que, portanto, não necessariamente levariam aos resultados almejados.

Segundo Ferreira, a Teoria Contingencial é vista como eclética, integrando conceitos de várias teorias
administrativas e podendo ser considerada mais como uma visão de mundo do que como um modelo em si. Ao
invés de teorias antagônicas, a visão contingencial mostra que, na verdade, existe um continuum entre teorias
aparentemente posicionadas em extremos opostos. Sua mensagem básica é que nada é absoluto.

Caso não esteja seguro com relação ao domínio do conteúdo, reveja suas anotações pessoais
e releia o Módulo I. Você deve consultar o seu Professor-Tutor em caso de dúvidas, por
meio do Menu - Comunicação, escolha a opção Mensagem na Plataforma de Educação a
Distância do ILB.

conclusão

Conclusão

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Vimos que a Teoria Contingencial age conforme as necessidades ambientais. As decisões tomadas
são previamente confrontadas com as mudanças ocorridas no ambiente no qual a empresa encontra-
se inserida.

Analisando a partir de uma visão contingencial, o ambiente é de extrema importância para a compreensão dos
mecanismos organizacionais. Acredita-se, apesar das críticas, que é uma teoria eclética e bastante interativa,
ao contrário de muitas que vimos nas aulas anteriores, que possuem a estagnação como característica.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 10

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão
corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação".

Avaliação Final de Módulo I

Avaliação de módulo – São exercícios subjetivos, disponíveis ao final de cada módulo, que
serão corrigidos pelos tutores. Espera-se que o aluno demonstre capacidade de análise e
domínio dos temas estudados. Lembre-se de que caso seja necessário, o Professor-Tutor pode
solicitar que você reformule sua resposta, caso em que ele enviará uma mensagem orientando-
o nesse sentido. O acesso é pelo menu Avaliação, botão Avaliações. Para visualizar a
correção, clique na atividade pretendida no painel de desempenho.

aula 01 - Evolução do Estado

aula gravada em áudio

EVOLUÇÃO DO ESTADO

Origem

Para entender a evolução do Estado, é necessário procurar entender a origem do Estado.

A princípio, duas questões se apresentam: uma a respeito da época do surgimento do Estado; outra relativa aos
motivos que determinaram ou determinam o surgimento do Estado. A denominação “Estado”, do latim, “estar
firme”, significando situação permanente de convivência e ligada à sociedade política, aparece pela primeira vez
na obra “O Príncipe”, de Maquiavel, escrito em 1513.

Sob a perspectiva da época do aparecimento do Estado, existem inúmeras teorias; no entanto, três correntes
prevalecem.

Para alguns estudiosos, como Eduardo Meyer, o Estado, assim como a própria sociedade, existiu sempre, ou
seja, desde que o homem vive sobre a terra, ele acha-se integrado em uma organização social.

Uma segunda corrente de autores admite que o estado surge para atender às conveniências de grupos sociais.
Dessa forma, o Estado vai sendo formado conforme as condições concretas de cada lugar.

A terceira posição é a dos estudiosos que só admitem o conceito de Estado para sociedades dotadas de certas
características bem definidas, como a soberania, o que só ocorre a partir do século XVII.

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Conceito

O conceito de Estado pode ser abordado sob inúmeras perspectivas doutrinárias e é muito difícil, senão
impossível, encontrar um conceito que possa satisfazer todas as necessidades de entendimento de um instituto
tão complexo quanto a sua forma e natureza. A palavra “Estado” pode ser utilizada em inúmeras oportunidades,
o que, sem dúvida, dificulta qualquer tentativa de enquadramento simplista e redutor. De qualquer forma, Dalmo
de Abreu Dallari, de maneira sintética e abrangente, disse que o Estado é “a ordem jurídica soberana que tem
por fim o bem comum de um povo situado em determinado território”. Dalmo Dallari consegue inserir no seu
conceito todas as características do que é entendido modernamente como Estado.

Em caso de dúvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educação a


Distância do ILB (menu "Comunicação" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele está
à sua disposição e pode ajudá-lo.

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Formação

Sob o aspecto dos motivos ou causas do aparecimento do Estado, existem também inúmeras teorias. As mais
importantes são as que afirmam a formação natural ou espontânea, não havendo entre elas uma coincidência
quanto à causa, mas tendo todas em comum a afirmação de que o Estado se formou naturalmente, não por um
ato puramente voluntário; e também as que sustentam a formação contratual dos Estados, apresentando, em
comum, a crença de que foi a vontade de alguns homens, ou de todos os homens, que levou à criação do
Estado.

No que se refere às causas que determinam o aparecimento do Estado, as teorias não-contratualistas mais
expressivas são:

origem familial ou patriarcal - o núcleo social fundamental situa-se na família. Robert Filmer defendeu a
explicação de que cada família primitiva se ampliou e deu origem a um Estado;

origem em atos de força, de violência ou de conquista - sustentam que a superioridade de força de um grupo
social permitiu-lhe submeter um grupo mais fraco, nascendo o Estado dessa união de dominantes e dominados;

origem em causas econômicas ou patrimoniais - há quem afirme que essa tenha sido a origem indicada por
Platão, quando, nos “Diálogos”, no Livro II de “A República”, assim se expressa: “ Um Estado nasce das
necessidades dos homens; ninguém basta a si mesmo, mas todos nós precisamos de muitas coisas”. E em
seguida: “... como temos muitas necessidades e fazem-se mister numerosas pessoas para supri-las, cada um
vai recorrendo à ajuda deste para tal fim e daquele para tal outro; e, quando esses associados e auxiliares se
reúnem numa só habitação, o conjunto dos habitantes recebe o nome de cidade ou Estado”.

Desse modo, o Estado teria sido formado para se aproveitar os benefícios da divisão do trabalho, integrando-se
as diferentes atividades profissionais e caracterizando-se, assim, o motivo econômico. Entre as teorias que
sustentam a origem do Estado por motivos econômicos, a de maior repercussão prática foi e continua sendo a
de Marx e Engels. Em uma de suas principais obras, “A Origem da Família, da Propriedade Privada e do
Estado”, Engels expõe claramente essa opinião, além de negar que o Estado tenha nascido com a sociedade.
Ele afirma que o Estado “é um produto da sociedade, quando esta chega a determinado grau de
desenvolvimento”.

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origem no desenvolvimento interno da sociedade - de acordo com essa teoria, cujo principal representante é
Robert Lowie, o Estado é um germe, uma potencialidade, em todas as sociedade humanas, as quais, todavia,
prescindem dele enquanto se mantêm simples e pouco desenvolvidas. Mas aquelas sociedades que atingem
maior grau de desenvolvimento e alcançam uma forma complexa têm absoluta necessidade do Estado, levando
à sua constituição. Não há, portanto, a influência de fatores externos à sociedade, nem de interesse de
indivíduos ou de grupos, mas é o próprio desenvolvimento espontâneo da sociedade que dá origem ao Estado.

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Modernamente, existem ainda dois processos típicos e opostos que dão origem a novos Estados: o
fracionamento e a união de novos Estados. A África é um bom exemplo da primeira situação, onde ocorreram
desmembramentos e a conseqüente criação de vários Estados. Os Estados do Vaticano e Israel são exemplos
de criação atípicas de novos Estados.

Evolução do Estado

Com relação à verificação da evolução do Estado, é fundamental uma observação histórica das formas que o
Estado tem adotado através dos tempos. Sob essa perspectiva, adotar uma seqüência cronológica é senso
comum entre os estudiosos. Uma seqüência bastante aceita é a seguinte: Estado Antigo, Estado Grego, Estado
Romano, Estado Medieval e Estado Moderno.

O Estado Antigo, Oriental ou Teocrático são as formas de Estado mais remotas e têm duas marcas
fundamentais: a natureza unitária e a religiosidade. Assim, é praticamente impossível desvincular a relação
entre o Estado e a divindade. Outra característica dessa forma de Estado é a confusão entre família, religião,
organização econômica e política e o próprio Estado.

Com relação ao Estado Grego, embora se possa discutir sua unidade em função das diferenças entre Atenas e
Esparta, genericamente o Estado Grego tem características comuns fundamentais entre todos os povos
helênicos. O conceito de cidade-Estado, ou seja, a “polis” como a sociedade política de maior expressão, é
certamente uma marca do Estado Grego. A noção de auto-suficiência, a autarquia, e a posição do indivíduo nas
decisões do Estado, mesmo que somente membros da elite, representam o que podemos chamar de governo
democrático.

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O Estado Romano, mesmo passando por inúmeras transformações e com características de Império, conseguiu
manter peculiaridades importantes como a base familiar da organização. Os preceitos de cidade-Estado
também estão presentes no Estado Romano. O caminho do Estado Romano no sentido de realizar a integração
dos povos conquistados representou um avanço na construção da visão política moderna. Quando o Imperador
Romano Caracala, em 212 D.C, concedeu a naturalização de todos os povos do Império, conseguiu com um só
ato ser político (unificou o Império), religioso (aumentou os adoradores dos deuses de Roma), fiscal (obrigou
todos a pagar impostos) e social (facilitou as decisões judiciais).

O Estado Medieval é marcado pela universalização do Cristianismo, as invasões dos bárbaros e o feudalismo.
Com o Cristianismo, firma-se a unidade da Igreja e, conseqüentemente, a idéia de integração de uma sociedade
política. Como as ambições eram de que toda a Humanidade se tornasse cristã, surge a idéia do Estado
Universal. No entanto, as invasões dos povos bárbaros introduziram novos costumes e possibilitaram o
surgimento de inúmeros Estados. Desse conflito e do fortalecimento do feudalismo, com a valorização da posse
da terra e da organização militar e patrimonial, bem como a enorme instabilidade política, social, econômica e
religiosa deles decorrentes, é natural entender a necessidade de ordem e autoridade que possibilitam a
evolução para o Estado Moderno.

O Estado Moderno é, na verdade, um retorno à antiga aspiração de unidade do Estado Romano. Ou seja, a
busca de um poder soberano reconhecido e aceito por todos, dentro de uma precisa delimitação territorial.
Dessa forma as características aceitas como componentes do conceito moderno de Estado são: a soberania, o
território, o povo e a finalidade. Evidentemente, as noções de ordem política e jurídica são implícitas ao
conceito, já que nenhuma sociedade pode prescindir dessas ordens para sobreviver.

conclusão

Conclusão

Vimos nessa aula que mesmo com as etapas evolutivas pelas quais o Estado passou, o Estado Moderno, sob a
óptica do Ocidente, não deixa de ser um reflexo do Estado Romano, na busca pela soberania.

De maneira geral, pode-se entender a evolução do estado baseado nessas premissas históricas e conceituais,
mas o estudo aprofundado das questões do Estado e sua evolução certamente implicam análises muito mais
complexas e particulares.

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Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 1

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aula 02 - As Reformas Administrativas

aula gravada em áudio

REFORMAS ADMINISTRATIVAS

Vamos iniciar este capítulo com uma breve definição do que se tratam as reformas administrativas.

As reformas administrativas são os esforços que têm como propósito induzir mudanças fundamentais nos
sistemas de Administração Pública, mediante reformas de todo o sistema ou, pelo menos, de medidas que
visem à melhoria de um ou mais de seus elementos-chave, como estruturas administrativas, pessoais e
processos.

É impressionante como a expressão “reformas administrativas” tem sido subdividida e ampliada de forma que o
espaço resultante inclua procedimentos administrativos específicos, sistemas de pessoal e programas locais de
mudança, revisão e reforma de acertos estruturais do serviço público e importantes reformas constitucionais do
Estado.

Vale citar que há uma nítida falta de critério bem estabelecido do que diferencia a reforma administrativa da
modernização administrativa. É justamente este o assunto que iremos desenvolver a seguir.

Vamos verificar algumas áreas importantes que foram incluídas no significado de reforma administrativa:

1- organização e estrutura da máquina governamental;

2- formulação de políticas Públicas;

3- execução de programas;

4- elaboração de orçamento público e administração financeira;

5- preservação e manutenção do capital público;

6- práticas de gestão Pública – O&M, desburocratização, eficiência e qualidade;

7- ética Pública: honestidade, profissionalismo, anti-corrupção.

8- participação do público: voluntarismo, atendimento de reclamações.

Segundo alguns historiadores, a Administração Pública encontra-se hoje em um contexto “revolucionário”. Por
que revolucionário? Imagino que você tenha percebido que novos conceitos estão ocupando o lugar dos antigos
– downsizing, serviços públicos voltados para o consumidor, empowerment , pagamento por desempenho,
qualidade total, etc.

Quem imaginaria que os órgãos públicos contratariam empresas de consultoria para tentarem atingir um modelo
de gestão eficaz? Pois é, isso tem acontecido bastante.

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Estratégia de implementação da reforma

Os dois lados devem ser levados em consideração, os servidores e os funcionários/empregados.

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Os primeiros são, em sua maioria, atingidos pelas reformas e podem apresentar resistências a elas. Porém, é
muito importante acentuar que as reformas na Administração Pública não buscam acabar com o corpo
burocrático, pois, após as mudanças, são necessários servidores públicos que conduzam o novo “arcabouço”
de regras.

Reformas bem elaboradas devem conter promessas de benefícios potenciais para todos os servidores do
quadro, pois isso reduz a resistência, a qual é comum no ser humano quando o assunto é mudança.

Os funcionários/empregados também precisam ser convencidos da necessidade das reformas.

Da Administração Pública burocrática à gerencial

A Administração Pública burocrática apareceu para substituir a Administração patrimonialista, a qual


predominou durante as monarquias absolutas. No patrimonialismo, o patrimônio público e o privado eram
confundidos, e era comum a prática deliberada de nepotismo e de troca de favores. Essa característica, dentre
outras, resultou em incompatibilidade com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares, que
surgiram no século XIX, o que exigiu a formação de um Estado mais eficiente e competitivo.

A Administração Pública burocrática foi adotada para proporcionar um maior controle da coisa pública, que era
bastante precária no modelo anterior. Por essa razão, mostrou-se uma opção superior ao patrimonialismo.

Porém, com o passar dos tempos, verificou-se que a administração burocrática também não proporcionou a
eficiência desejada, pois não garantia rapidez, nem boa qualidade, e o custo dos serviços prestados ao público
não era baixo.

Na realidade esse modelo administrativo é lento, caro e ineficiente. Seu foco concentra-se no controle de
procedimentos (eficiência), e não no de resultados (eficácia). Sendo assim, o atendimento das demandas dos
cidadãos ficou relegado em segundo plano.

Podemos afirmar que essa situação não era grave enquanto prevalecia um Estado pequeno; cuja função era,
principalmente, garantir a propriedade e os contratos.

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Porém, no momento em que o Estado se transformou em um grande Estado social e econômico do século XX,
assumindo uma variação de serviços sociais e de papéis econômicos, o problema da eficiência tornou-se
essencial.

Logo, a necessidade de uma Administração Pública voltada para a eficiência gerencial decorre de situações
advindas não só do crescimento da nação como um todo, mas também da ausência de legitimação da
burocracia perante as demandas da sociedade.

A primeira tentativa de reforma gerencial da Administração Pública aconteceu no final dos anos 60, mediante o
Decreto – Lei 200/1967. Foi uma tentativa de superar a rigidez burocrática. Porém, infelizmente, por uma série

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de fatores, fracassou, e a crise política do regime militar dos anos 70 agravou ainda mais a situação da
Administração Pública.

Dimensões da reforma

A reforma administrativa possui três dimensões: dimensão institucional – legal, dimensão cultural e uma
dimensão gestão.

1- Dimensão institucional – legal: é através da qual as leis são alteradas e as instituições são criadas ou
modificadas. Vale lembrar que o nosso direito tem origem romana e napoleônica e, por isso, qualquer reforma
do Estado implica em uma vasta modificação do sistema legal.

2- Dimensão cultural: significa sepultar o patrimonialismo e passar por uma transição burocrática – gerencial. O
debate ocorrido em 1995 sobre a reforma constitucional do capítulo de Administração Pública foi um processo
de mudança cultural.

3- Dimensão gestão: Por que considerá-la a mais complexa? Trata-se de colocar em prática as novas idéias
gerenciais e oferecer à comunidade um serviço público mais barato, com um melhor controle e uma melhor
qualidade.

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Que tal fazermos uma breve retrospectiva? Um dia Tancredo Neves afirmara que o Brasil necessitava, não de
um estadista, mas de um gerente de ótima qualidade. O que Tancredo quis dizer? Bem, que o problema
brasileiro é essencialmente gerencial.

E é justamente isso que estamos buscando, pois assim o Estado iria modificar a sua concepção de cidadão –
usuário, passando a enxergar o cidadão–cliente e a trabalhar para o seu bem-estar.

Reforma Administrativa no Governo Collor

“A Reforma Administrativa aqui seguiu a mesma linha de um programa de governo que contemplava medidas
de ajuste econômico, desregulamentação, desestatização, abertura e alegada modernidade. De início, a
Reforma previa a dispensa de 360 mil servidores públicos“ (Pereira, Cláudia, 1998, p.87).

Depois surgiu o “arrocho salarial” e a estrutura administrativa concentrada no Ministério da Economia, Fazenda
e Planejamento e no Ministério da Infra-Estrutura.

Como todos sabemos, Collor foi associado a diversas denúncias e acabou sendo vítima do impeachment. E
como era de se esperar, a tal reforma não vingou.

Reforma Administrativa no Governo Fernando Henrique Cardoso

Com a posse do presidente FHC a reforma administrativa voltou a ser discutida. Foi criado o Ministério da
Administração Federal e Reforma do Estado, sob a responsabilidade do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira,
que formulou as políticas e diretrizes para a reforma do Estado e a administrativa, a modernização da gestão,
além da promoção da qualidade no serviço público.

Dentre os novos instrumentos normativos introduzidos na legislação brasileira, figura com algum destaque a
Emenda Constitucional no 19/1998, que tentou transferir o foco da Administração Pública para os resultados de
sua gestão, em lugar de concentrar seus esforços no controle de procedimentos.

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Essa grande reforma foi aprovada no Congresso Nacional em 1998, e o processo vem tendo continuidade, ao
longo dos anos, com alterações menos amplas, com foco em setores públicos específicos, como é o caso da
previdência pública, da legislação relativa ao controle da coisa pública, etc.

conclusão

Conclusão

O processo de reforma administrativa pode ser entendido como uma atividade contínua do Estado. Não há
como imaginar uma reforma administrativa que venha a atender as demandas atuais e futuras da sociedade.

A evolução do Estado e da sociedade é inevitável, e ao seu lado deverá caminhar a evolução da Administração
Pública, a qual será constituída de reformas administrativas, com foco na otimização gerencial, nos resultados e
no cidadão-cliente.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 2

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas


que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em
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aula 03 - Modernização da Administração Pública

aula gravada em áudio

MODERNIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Podemos afirmar que, com as reestruturações feitas em diversas unidades do serviço público, um grande
fenômeno chamado “moderna Administração Pública” surgiu.

Desde a aprovação da Emenda Constitucional da "Reforma Administrativa" (EC nº 19, de 4/6/1998), fala-se
muito em "Nova Administração Pública", que também recebeu, em meio ao debate jurídico e político, a alcunha
de "Administração Gerencial".

O aparecimento do movimento da moderna Administração Pública pode ser analisado como exemplo de um
processo mais abrangente, no qual um conjunto de princípios administrativos surgem e desaparecem. Os

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conjuntos de pensamentos contêm elementos tanto descritivos como normativos, podendo estar associados a
componentes sociais, a administradores profissionais ou a intelectuais da área organizacional.

A modernização da Administração Pública tende a ser vista por alguns críticos como uma ideologia com base
no mercado.

Porém foi vista por outros como uma Administração híbrida, com um foco contínuo nos valores fundamentais do
serviço público, embora expressa de uma nova maneira. No entanto, muitos concordam que a nova
Administração Pública deve ser encarada como uma importante e significativa ruptura nos padrões da
Administração do setor público.

Como poderíamos resumir, então, o que seria a “modernização da Administração Pública”? Podemos afirmar
ser um sistema de pensamento ideológico caracterizado pela importação de idéias geradas em áreas do setor
privado para dentro das organizações do setor público.

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Correto, mas como isso seria feito? Uma solução bem aceita é a de eliminar o “desperdício” do governo,
mediante o desmantelamento dos sistemas de corrupção e cartelização, a introdução de regulamentos
externos, do downsizing (redução da diferenciação vertical e de quadros) e finalmente, da terceirização e
também oferecer incentivos mais fortes e concretos para o desempenho.

Modelos da Nova Administração Pública

Podemos verificar quatro modelos decorrentes da modernização da Administração Pública, que, em essência,
representam uma tentativa inicial de construir uma tipologia de modelos ideais da nova Administração Pública.

Modelo 1: o impulso para a eficiência

Foi o primeiro modelo a representar uma tentativa de tornar o setor público mais parecido com a iniciativa
privada; orientado por noções rudimentares de eficiência.

Para alguns críticos, o modelo é inadequado. Tal modelo foi importado da Administração do setor privado e não
considerou as características distintas das organizações do setor público.

Esse modelo diagnosticou o setor público como arrogante, esbanjador, excessivamente burocrático e com um
nível de desempenho muito baixo.

Modelo 2: downsizing e descentralização.

Esse modelo busca uma maior flexibilidade organizacional, o abandono do alto grau de padronização, o
aumento da descentralização da responsabilidade estratégica e orçamentária, o aumento da terceirização e a
separação entre um pequeno núcleo estratégico e uma grande periferia operacional.

As características citadas acima são vistas como normais tanto no setor privado como no público.

Vamos relacionar alguns elementos – chave para que você possa compreender um pouco mais sobre o modelo
2.

• Mudança da gestão hierárquica para a gestão por contrato;

• Estruturas organizacionais mais horizontalizadas;

• Redução na folha de pagamento;

• Alianças estratégicas entre organizações.

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Modelo 3: em busca da excelência

O modelo 3 está mais associado à corrente da “excelência”. Ou seja, tem a sua grande ênfase na importância
da cultura organizacional. Tende a rejeitar a abordagem racional – vista no modelo 1 – e, ao contrário deste,

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enfatiza o papel dos valores, cultura, ritos e símbolos no modo como você e seus colegas se comportam no
ambiente de trabalho. Falaremos sobre isso no capítulo referente à Gestão de Pessoas.

Podemos observar que o modelo 3 demonstra um forte interesse na maneira como as organizações
administram a mudança e a inovação,nas formas carismáticas de liderança em lugar das formas transacionais.

Modelo 4: orientação para o serviço público.

Esse modelo é considerado o menos desenvolvido e que necessita demonstrar toda a sua capacidade e
potencial.

“Representa a fusão de idéias de gestão dos setores público e privado, a revitalização dos administradores do
setor público por meio do delineamento de uma missão de serviço público diferente, mas compatível com as
noções adquiridas sobre Administração de alta qualidade derivadas de práticas bem–sucedidas no setor
privado” (Ferlie, 1999, pg, 33).

Vejamos algumas características desse modelo:

• grande preocupação com a qualidade do serviço;

• abordagem voltada para o valor, porém baseada na missão de alcançar a excelência dos serviços públicos;

• confiança na opinião do usuário;

• conceito de cidadania.

Na Administração Pública existe uma tendência de utilizar os instrumentos da Administração privada sem uma
visão crítica de sua real validade.

É necessário desmistificar esses modismos da Administração do setor privado como se fossem remédios
indicados para todos os males e idiossincrasias da Administração Pública no Brasil.

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Os instrumentos administrativos e as políticas que servem para a empresa global, na exata forma em que foram
concebidos para a iniciativa privada, não são indicados para a Administração Pública, seja ela da nacionalidade
que for.

É certo que determinados princípios administrativos se aplicam ao setor público e ao privado com igual
eficiência. Entretanto, a simples transposição de um modelo empresarial de Administração à esfera Pública
pode gerar conseqüências danosas às instituições governamentais.

Na fase de concepção de um modelo administrativo para o setor público, há que se identificar as diferenças
entre uma e outra instituição. Cada órgão da Administração Pública tem um objetivo distinto, definido por seu
estatuto, regulamento ou lei que o instituiu. Sendo assim, a aplicação de um modelo gerencial nesses órgãos
deverá passar por adaptações específicas, com base na estrutura da instituição que se quer “modernizar”, e
com foco na atividade fim dessa entidade.

Não acumule dúvidas. Procure saná-las logo que apareçam.

conclusão

Conclusão

A modernização da Administração Pública, portanto, é um processo inevitável no desenvolvimento do setor


governamental. A busca de um modelo gerencial eficiente, entretanto, passa por um amplo estudo de toda a

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máquina do estado, em que se faz necessário conhecer as funções de cada componente da estrutura estatal.

Desse modo, conhecendo os princípios administrativos voltados à eficiência gerencial, será possível identificar,
examinar e eliminar as deficiências de cada órgão do setor público, bem como de cada regulamento, norma ou
lei aplicada à esfera governamental.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 3

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aula 04 - Estratégia sob a visão de Michael Porter

aula gravada em áudio

ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma autoridade mundial em
estratégia competitiva, definiu os fundamentos da competição e da estratégia competitiva e é conhecido por
estabelecer a ponte entre a teoria econômica da gestão e a sua prática, conseguindo transmitir a verdadeira
essência da competição.

Fonte: http://www.ephorie.de/images/porter1.gif

Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de negócio para empresas
diversificadas.

A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm a sua vantagem competitiva
são pontos fundamentais da competição, sendo que a diversificação deve interligar a competição nos negócios
individuais.

A função do planejamento estratégico

O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções administrativas, onde o gestor e sua
equipe estabelecem os caminhos para a organização da empresa, a condução da liderança e o controle das
atividades.

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O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para a
tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.

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Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move
ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função de planejador
acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando
incêndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir um tempo, no corre-corre do dia-
a-dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanças que
ocorrem numa velocidade tão grande?

As respostas para essas perguntas não são simples e podemos afirmar que o crescimento das organizações
está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e conseguem
competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade de se
adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às


suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas é importante que os gestores conheçam os
elementos do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo e as que
influenciam na prática do planejamento, lançando alguns desafios para a gestão nas empresas.

Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critérios para a sua definição e
utilidade.

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O diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é nessa etapa que a organização obterá as
informações para guiá-la em seu direcionamento estratégico, devendo estar pronta para captar e atualizar o
conhecimento do ambiente e de si própria, visando identificar e monitorar as variáveis competitivas que afetam
sua performance.

É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em
seus ambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma
excelente arma competitiva.

Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio

Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, é um sistema aberto em constante
interação com o ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que
são convertidos em bens e serviços, colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada
necessidade.

Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizações, ou seja, a relação com o meio
externo é um fator-chave da própria existência das organizações, razão pela qual entender o ambiente e como
ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou ambiente geral e o
micro-ambiente ou indústria.

O macro-ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços e taxa de desemprego) que
influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma política
governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da
concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.

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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes empresas
que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em determinado país. A influência desses aspectos
pode variar de indústria para indústria, como, quando ocorreu a crise energética no governo de F.H.C., que foi
uma ameaça para muitas empresas do setor industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva),
mas uma grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.

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Fonte: http://www.businessinportugal.com/pt

Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas
variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o outro. Para analisar o ambiente
geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:

• socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição
etária e geográfica da população-alvo da empresa;

• legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor;

• políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e de


demais grupos de interesse;

• econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de preços;

• tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.

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Além de analisar o ambiente geral, é necessário que o gestor considere as características do micro-ambiente
em que sua empresa atua. A indústria é formada por um grupo de empresas com produtos similares que
competem entre si, e esta definição pode ser ou não mais ampla, dependendo do tamanho do mercado e do
horizonte que visa a atuar.

A Coca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de refrigerantes, pois produz também
água e sucos. Entretanto, para uma pequena fábrica regional de refrigerantes, talvez não seja interessante ser
definida como uma indústria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial,
é necessário que a empresa visualize a arena real onde está competindo.

Fonte: http://www.am.unisal.br

Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de
competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças competitivas:

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• a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada pelo número de concorrentes, seu
tamanho e as condições de competição existentes (demanda, integração das empresas e armas competitivas
utilizadas);

• as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus
produtos substitutos (todos aqueles de outras indústrias que atendem à mesma necessidade);

• a potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela quantidade e intensidade das barreiras
à entrada existentes no mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes;

• o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e
as vantagens que ele oferece para a empresa cliente;

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• o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior quando os consumidores têm mais opções de
compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que serão determinantes para a
lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for à intensidade dessas forças, maior será a
competitividade da indústria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os
aspectos ambientais, deve-se partir para uma síntese para identificar as principais oportunidades e ameaças
encontradas, durante a análise do ambiente externo.

As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem aproveitados, podem fornecer
vantagens competitivas para a empresa.

A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias por parte de um
país importador dos produtos da empresa e a diminuição da demanda são aspectos que podem ser definidos
como ameaças para a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento não deve ser definido
com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas.

É necessário que o gestor filtre as oportunidades e ameaças da sua empresa, priorizando as oportunidades do
ambiente em que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que
possua competências necessárias para desenvolver uma sustentável imagem no mercado.

Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupação para a
gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indústria em que ela atua. A análise
externa deve ser acompanhada da análise interna, onde o gestor irá avaliar as competências e as falhas da
empresa, que servirão como referência e complemento na realização do diagnóstico.

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Implementação da estratégia

Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento é a implementação da estratégia. É


nessa fase que o planejamento irá se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratégias
formuladas são implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle,
buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses
são incapazes de colocar em prática o que foi formulado.

Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separação entre formulação e implementação, na dissociação
entre pensar e agir.

No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerência repassa aos demais níveis o planejamento a
ser seguido e praticado como um processo contínuo de reflexão sobre onde se quer chegar (objetivos) e de
como se chegará lá (estratégia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma função exclusiva de um
departamento da empresa, passando a ser uma atribuição de todos os níveis (estratégico, tático e operacional).

Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também diminui, ou seja, a formulação e a
implementação da estratégia se tornam cada vez mais interdependentes.

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Atualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da implementação. Muitas vezes, é mediante o
desenvolvimento da gestão que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratégias, buscando
aprender com os erros cometidos. O planejamento é um aprendizado contínuo, onde a formulação e a
implementação se tornam indistinguíveis.

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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisível no processo de
planejamento, devendo ser flexível e capaz mudar o curso da implementação da estratégia. Assim, é importante
levar em consideração que as estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que não se
esperava.

O papel da liderança, segundo essa concepção, vai além de prever estratégias, mas também de gerenciar o
processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir.

É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar nem sempre é o contrário de fazer.

O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos últimos anos. A globalização
dos mercados, a intensificação das redes e das parcerias, a ampliação das exigências dos clientes, a
diferenciação ampliada dos produtos e o aumento da concorrência são alguns dos fatores que influenciam a
prática do planejamento nas empresas. Será que é possível planejar com tantas incertezas e mudanças?

O Planejamento é mais do que necessário à gestão da empresa, e, para colocá-lo efetivamente em prática, é
preciso que o gestor conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus limites.

Bom estudo! Qualquer dúvida, é só entrar em contato.

conclusão

Conclusão

Em suma, este capítulo ressaltou a importância do planejamento estratégico para a gestão das organizações
na atualidade. O diagnóstico estratégico, a definição das diretrizes organizacionais (missão, visão e
objetivos), a concepção e a implementação da estratégia foram abordados, mostrando que o planejamento,
se bem aplicado, pode tornar a gestão empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de
comunicação, de acompanhamento, principalmente na promoção do aprendizado nas organizações.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 4

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aula 05 - Estratégia sob a visão de Henri Mintzberg

aula gravada em áudio

ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG

Para definir planejamento estratégico temos que entender que fundamentação teórica nos guiará na confecção
das estratégias. Você sabe qual a fundamentação teórica que sua empresa usa para estabelecer o
planejamento estratégico?

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Fonte: http://www.internationalspeakers.com

Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.

Mas o que é estratégia?

Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg não nos oferece
uma definição única e fácil, ao contrário, sugere várias definições, em particular, estas cinco:

- plano: direção, caminho que se pretende atingir;

- padrão: olhar o comportamento realizado;

- posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);

- perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima;

- player: É um truque específico para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e cinco definições, já
citadas acima. Os diversos caminhos ajudarão a definir os propósitos dos negócios de sua empresa. Nestas dez
escolas ressaltamos que as três primeiras concentram-se em “como devem” ser formuladas as estratégias,
enquanto que as demais escolas preocupam-se “como foram” formuladas.

página 02

Escola do Desenho – Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e fraquezas internas versus
ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo de pensamento
consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada como método de ensino e prática.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação dos pontos forte (Strenghts),
dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das
ameaças (Threats) em seu ambiente.

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Fonte: http://www.sinttelrs.org.br/IMAGENS/construcao.gif

Escola do Planejamento – Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete alguns
pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes
distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research Institute, onde o plano estratégico
divide-se em duas partes:

- plano corporativo – desinvestimentos, diversificação, aquisições e fusões, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento);


e

- plano das operações – produtos, marketing e financeiro.

Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)

Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios acadêmicos e nas
grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C.,
resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas – o planejador torna-se
analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito utilizada pelos estrategistas:

- matriz de crescimento-participação (“planejamento de portifólio”); e

- curva de experiência.

O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente de uma organização: ameaça de
novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da
empresa; ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro posições:
liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação.

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A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das empresas, como:

- atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e

- atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias.

Escola Empreendedora - Shumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo-se à escola do planejamento por se
basear na intuição. O processo se baseia na visão do líder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo,
embora exista uma crítica: o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil.

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Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, é aquele
que tem a idéia do negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente.

Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958)

Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratégias de


forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idéia é que os estrategistas utilizem o
conhecimento para pensar estratégias através de experiências. Esta escola cognitiva é moldada pela
experiência e é dividida em duas:

- objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e

- subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo.

Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação da estratégia.

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Escola do Aprendizado - Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado é que define a estratégia a ser
estabelecida e produzida. As organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las em organizacionais ao se tornarem


coletivas. Gerenciar este processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando
necessário.

O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento tácito com o conhecimento


explícito, que pode ser avaliado através da socialização e da exteriorização do conhecimento.

Escola do Poder - Vários (1971/84)

Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes poder político interno ou externo
(parcerias, alianças, join-ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se conseguem negociações
coletivas para seu próprio interesse).

Fonte: http://www.comunications-plus.net/

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Suécia

Um processo social. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador, e é onde encontramos
barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças.

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Escola Ambiental - Teóricos das contingências (1977)

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Um processo reativo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas
frente às condições ambientais, ou seja, “Quanto mais estável o ambiente externo mais formalizada a estrutura
interna”.

Escola da Configuração - Chandler (1972) – grupo de McGill

Um processo transformador. A organização é a configuração de agrupamentos de características e


comportamentos. Integra as reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro, sendo a
preferida dos consultores.

- Configuração = estado da organização e todo seu contexto;

- Transformação = processo de geração de estratégica.

Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia para saltar para um estado
superior. Em suma, entender qual o cenário e o tipo de empreendimento é um trabalho necessário para o
sucesso das estratégias a serem entendidas por todos.

A identificação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o
fundamento teórico aplicado facilitará a sua prática. A organização atual da empresa é o reflexo de sua
estratégia, e todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das
decisões estratégicas que foram efetivamente implementadas ao longo de sua vida.

conclusão

Conclusão

Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com a finalidade de atingir resultados
previamente estabelecidos.

Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é estratégia. Assim sendo, resolveu defini-la
mediante a classificação de dez escolas, como vimos nesta aula.

Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim como já foi falado, quando o assunto
é empresa e objetivos, utilizar a mais adequada para o tipo organizacional e analisar, também, o ambiente
situacional.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 5

Para efeito de sua própria autoavaliação, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliação", em
Avaliações.

aula 06 - Foco na Prática do Planejamento Estratégico Público

aula gravada em áudio

FOCO NA PRÁTICA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PÚBLICO

Planejamento Estratégico é a “análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e
fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilizar a estratégica entre dois extremos, para que se
possa satisfazer do melhor modo possível os objetivos da empresa”. ANSOFF e DECLERK (1987).

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Segundo HAX e MAJLUF (1984), o sistema de Planejamento Estratégico representa uma postura, cuja essência
é organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-las, visando manter a
eficiência operacional nos seus negócios e guiar a organização para um futuro melhor e inovador.

Fonte: www.brazilstockphotos.com

Planejamento Estratégico e Situacional

O Planejamento Estratégico e Situacional, sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus,
diz respeito à gestão de governo, à arte de governar. Quando nos perguntamos se estamos caminhando para
onde queremos e se fazemos o necessário para atingir nossos objetivos, estamos começando a debater o
problema do planejamento.

O processo de planejamento, diz respeito a um conjunto de princípios teóricos, procedimentos metodológicos e


técnicas de grupo que podem ser aplicados a qualquer tipo de organização social que demande um objetivo e
que persiga uma mudança situacional futura.

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O principal argumento para o Planejamento Estratégico e Situacional afirma que todas as decisões que
tomamos têm múltiplos efeitos, e utilizamos, assim, alguns critérios a fim de decidir se as ações serão eficazes
ou não, com isso podemos analisar sua eficácia futura, para nós e para os outros.

Qual o custo da postergação de problemas complexos? Que tipo de efeitos uma política pública resultará?
Estes impactos aumentarão ou diminuirão a eficácia do nosso projeto de governo? Tais perguntas dizem
respeito ao necessário exercício de simulação e previsão, onde devemos adotar múltiplos critérios de avaliação
e decisão.

Na produção de fatos sociais que envolvem múltiplos atores que planejam, a capacidade de previsão situacional
deve substituir a previsão tradicional, que observa o futuro como mera conseqüência do passado. Daí decorre a
percepção da necessidade de estratégias e operações para cenários alternativos e situações, muitas vezes,
inimagináveis.

O planejamento estratégico se alimenta da experiência prática e do aprendizado institucional relacionado aos


erros do passado, sendo necessário desenvolver meios de gestão capazes de aprender com estes erros e
colocá-los a serviço do planejamento.

O processo de planejamento pode ser comparado a um grande cálculo que não é obvio ou simples, é
influenciado e dependente das múltiplas explicações e perspectivas sobre a realidade, e surge da síntese entre
o saber técnico acumulado e a expertise política, pois nem sempre a decisão puramente técnica é mais racional
que a política, e vice-versa.

O enfoque proposto de planejamento é uma capacidade pessoal e institucional de governar, de fazer política, no
sentido mais original deste termo. O processo de planejamento não substitui a perícia dos dirigentes, nem o
carisma da liderança, ao contrário, aumenta sua eficácia porque coloca estes aspectos a serviço de um projeto
político coletivo.

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Neste modo de ver a política, o governo e o planejamento, ninguém detém o monopólio sobre o cálculo
estratégico e sistemático sobre o futuro. Há uma profunda diferença em relação ao antigo “planejamento do
desenvolvimento econômico e social” tão comuns nos órgãos de planejamento de toda América Latina e
particularmente na tradição brasileira.

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Postulados Teóricos do Planejamento Estratégico

Fonte: www.revistaturismo.com.br/passeios

Podemos resumir os postulados teóricos do planejamento estratégico nos seguintes argumentos:

O sujeito que planeja está incluído no plano e este, por sua vez, é constituído por outros sujeitos que também
planejam e desenvolvem estratégias. Daí surge o componente de incerteza permanente e o cálculo
interativo. Ambos exigem intensa elaboração estratégica e um rigoroso sistema de gestão.

O caráter modular do enfoque estratégico deriva da necessidade de redimensionar, agregar e combinar


diferentes operações em diferentes estratégias. O “diagnóstico” tradicional, único e objetivo, já não existe mais,
e no seu lugar surgem várias explicações situacionais, que influenciam os demais atores do processo
estratégico, que, com capacidades diferenciadas de planejamento, buscam a explicação da realidade em
diferentes graus de governabilidade sobre o sistema social.

Não há mais comportamentos sociais previsíveis e relações de causa-efeito estabelecidas; o “juízo estratégico”
de cada ator determina a complexidade do jogo aberto e sem fim. A realidade social não pode mais ser
explicada por modelos totalmente analíticos e a simulação estratégica assume, nesse contexto, uma relevância
destacada.

O planejamento deve centrar sua atenção na conjuntura que representa uma permanente passagem entre o
conflito, a negociação e o consenso, onde tudo se decide. Na conjuntura concreta acumula-se ou não recursos
de poder relacionados ao balanço político global das ações de governo; e é por isso que “planeja quem
governa” e “governa quem, de fato, planeja”.

Os problemas sociais são mal-estruturados, no sentido de que não dominamos, controlamos e sequer
conhecemos as variáveis que influenciam os juízos estratégicos dos demais agentes sociais envolvidos. Não há
como determinar com exatidão as possibilidades de eficácia do plano ou os resultados esperados em cada
ação.

página 04

Governar com plano estratégico é mais do que resolver problemas. É promover um intercâmbio entre
problemas, ou seja, problemas mais complexos e de menor governabilidade dão lugar a problemas menos
complexos e de maior governabilidade.

Características do Planejamento Estratégico

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Fonte: www.geocities.com/TheTropics/3416/noturne.jpg

O enfoque participativo e estratégico do planejamento é estruturado através de quatro grandes passos, que
podem ser recursivos e não-lineares, mas que representam uma seqüência lógica da elaboração teórica do
planejamento, conforme segue:

Momento Explicativo: no planejamento tradicional a realidade é dividida em setores e o método dos


planejadores é tão fragmentado quanto são os departamentos dos órgãos. Já o planejamento estratégico
situacional propõe trabalhar com o conceito de realidade composta de problemas, oportunidades e ameaças,
permitindo sintetizar a explicação da realidade em suas múltiplas dimensões (interdisciplinaridade), onde o ator
sabe selecionar e identificar problemas reais (atuais ou potenciais) e distinguir causas de sintomas e
conseqüências. Explicar a realidade por problemas permite o diálogo e a participação de setores populares, que
são os que sofrem problemas concretos, além de facilitar a aproximação entre “técnicos” e “políticos”.

Momento Normativo: após a identificação, seleção e priorização de problemas, estamos prontos para desenhar
o conjunto de ações ou operações necessárias para atacar as causas fundamentais dos problemas. O ponto
central deste modelo de planejamento é discutir a eficácia de cada ação e qual o resultado que sua realização
pretende. Os planos normativos normalmente terminam aqui, e é neste ponto onde o planejamento situacional
começa para que as ações tenham impacto efetivo e real na causa dos problemas.

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Momento Estratégico: se a realidade social não pode ser fragmentada em diferentes “setores”, se outros
“jogadores” existem e têm seus próprios planos, se o indeterminismo e as surpresas fazem parte do cotidiano,
então o debate sobre a viabilidade estratégia das ações planejadas é indispensável. Há grande quantidade de
conceitos que envolvem o termo “estratégia”, e aqui vamos adotá-lo com um conjunto de procedimentos
práticos e teóricos para construir a viabilidade para o plano e para garantir sua realização com máxima eficácia.

Existem dois instrumentos-processos que visam desenhar as melhores estratégias para a máxima eficácia ao
plano: a análise criteriosa dos demais atores sociais e a análise de cenários. A análise dos demais agentes
envolvidos no espaço do problema-alvo é imprescindível para identificar o possível interesse e motivação de
cada um e o tipo de pressão que é (ou será) exercida em relação às ações planejadas.

Já os cenários representam distintas reflexões, limitadas pela qualidade da informação disponível, sobre
possíveis “arranjos” econômicos, institucionais, políticos, sociais, etc., capazes de influenciar positiva ou
negativamente a execução das ações planejadas. Ao permitir a simulação sobre as condições futuras, os
cenários permitem a antecipação das possíveis vulnerabilidades do plano e a elaboração de planos de
contingência necessários para minimizar os impactos negativos.

Momento Tático-Operacional: é um dos momentos mais importante, é o momento de fazer, de decidir as coisas,
de finalmente agir sobre a realidade concreta. Neste momento é importante debater o sistema de gestão da

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organização e até que ponto ele está pronto para monitorar, sustentar e executar as estratégias propostas, sem
esquecer os problemas originais. Deve-se reavaliar criticamente todo o processo interno de tomada de
decisões; o sistema de suporte à direção, assim como os sistemas de informações; devem ser revistos e
reformulados.

Fonte: http://www.artecult.com/keniadeangeli/Ilustracoes/humor/reuniao.jpg

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Outros temas vitais neste momento são a estrutura organizacional, o fluxo interno de informações, a
coordenação e avaliação do plano, o sistema de prestação de contas, as ferramentas gerenciais existentes e
necessárias, e finalmente, a forma, dinâmica e conteúdo da participação democrática na condução do plano.
Não podemos esquecer que o planejamento estratégico só termina quando é executado e é o oposto à visão
tradicional que separava os planejadores dos executores e estabelecia uma dicotomia insuperável entre o
conhecer e o agir.

Planejamento Estratégico na Prática

É um método que pressupõe constante adaptação a cada situação concreta onde é aplicado e onde os
principais momentos tendem a utilizar instrumentos metodológicos parecidos, trabalhados nesta ordem:

Momento Explicativo (substitui o antigo “diagnóstico”): análise do ator que planeja (limites e potencialidades,
ambiente interno e externo), identificação e seleção de problemas estratégicos, montagem dos fluxos de
explicação dos problemas com as respectivas cadeias causais, seleção das causas fundamentais (nós críticos)
como centros práticos de ação, construção da Árvore de Decisão a partir de uma Situação-Objetivo definida
pelo grupo.

Momento Operacional: desenhar ações ou projetos concretos sobre cada nó crítico (as chamadas Operações
do Plano); definir para cada operação os recursos necessários, os produtos esperados e os resultados
previstos; construir cenários possíveis onde o plano será executado; analisar a trajetória do conjunto das
operações em cada cenário e, a partir disso, tentar diminuir a vulnerabilidade do Plano.

Momento Estratégico: analisar os atores sociais envolvidos no Plano, seus interesses, motivações e poder em
cada uma das operações previstas e nos cenários imaginados; definir a melhor estratégia possível para cada
trajetória traçada; estabelecer um programa direcional para o plano; construir viabilidade estratégica para atingir
a Situação-Objetivo.

Momento Tático-Operacional (sistema de gestão): debate sobre as formas organizativas, a cultura


organizacional e o modus operandi da organização para garantir a execução do plano. Neste momento devem
ser encaminhados os seguintes temas: funcionamento da agenda da direção, sistema de prestação de contas,
participação dos envolvidos, gerenciamento do cotidiano, sala de situações e análise sistemática da conjuntura.

O Método do Planejamento Estratégico e Situacional – PES é antes de tudo um potente enfoque metodológico,
com alguns princípios e visões filosóficas sobre a produção social, a liberdade humana e o papel dos governos,

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governantes e governados. A análise de problemas, a identificação de cenários, a visualização de outros atores


sociais, a ênfase na análise estratégica são elementos fundamentais e diferenciadores do PES em relação a
outros métodos de planejamento.

O método tem particular validade e resultados excepcionais, no setor público onde a presença de problemas
verdadeiramente complexos e mal-estruturados compõe o cenário dominante. Além disso, o planejamento
estratégico situacional, ao contrário de outros métodos ditos “estratégicos”, assume como dominante na análise
estratégica as questões relativas às relações de poder entre atores sociais, isto é, a variável política preside a
elaboração da viabilidade e vulnerabilidade do Plano. Essa é uma vantagem metodológica vital para uso em
organizações públicas onde estas questões fazem parte indissociável da produção de políticas públicas e do
relacionamento entre staff político-dirigente e quadro de funcionários permanentes.

conclusão

Conclusão

Observamos que em um planejamento estratégico é fundamental estabelecer, antecipadamente, as diretrizes


a serem seguidas, pois assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se uma tarefa mais fácil de ser
alcançada.

Quando o assunto é problema social, este sim, deve ser ainda mais planejado, pois é um fator que não tem
como controlar e nem dominar da forma como gostaríamos.

Em suma, é válido analisar os passos da elaboração teórica do planejamento, a fim de não incorrer em erros
graves.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 6

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas


que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliaçao", em
Avaliações.

aula 07 - Megatendências Futuras

aula gravada em áudio

MEGATENDÊNCIAS FUTURAS

O crescimento econômico desordenado e o aumento do número de desempregados agravam a crise do


desemprego, colocando no ar a seguinte questão: será possível uma transformação radical do cenário
econômico? O que acontecerá com os empregos no caso de uma forte recessão? Estas perguntas fazem com
que pensemos na formulação de estratégias econômicas que valorizem a justiça social e o respeito à vida
humana. É importante ressaltar que essas incertezas mostram a necessidade de construir um mundo mais
solidário e democrático para impedir a desordem econômica.

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Fonte: www.centrus.com.br

Outra preocupação são as mudanças econômicas decorrentes do atentado terrorista ocorrido nos Estados
Unidos, em 11 de setembro de 2001. Quando se trata de Economia, muitos parecem acostumados às notícias
ruins, mas alguns acham até estranho, ou incompreensível, que se possa falar de alternativas, solidariedade ou
experiências construtivas. A verdade é que a Economia mundial está mudando para melhor, mas isto não
ocorre do dia para a noite.

A construção de um mundo solidário, que começou há décadas e não terminará em uma semana.

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Megatendências sob a visão de alguns estudiosos

Nas décadas de 80 e 90 os analistas de tendências econômicas não deram importância às premonições


catastróficas e escreveram livros de impacto mundial sobre a construção de uma nova civilização solidária.

Segundo a visão de Naisbitt e Aburdene: “As pessoas que dão as más notícias estão fazendo seu trabalho; as
respeitamos. E admiramos os ativistas cuja missão na vida é corrigir tudo o que está torto. Nossa missão é
diferente. Como os problemas do mundo atraem tanta atenção, nós, por nossa parte, destacamos a informação
e as circunstâncias que descrevem as tendências mundiais que oferecem oportunidades”. Em outro livro,
Naisbitt complementa afirmando que: “No mundo da política e da Economia, com a popularização dos
computadores e da Internet, os pequenos empreendedores econômicos adquirem importância cada vez mais
decisiva no funcionamento da Economia global.”

Já o cientista Toffler, em seu livro mais famoso, A Terceira Onda, descreve com clareza a civilização global em
que estamos ingressando e aproveita para mostrar, em outras de suas obras, que a criatividade social e
econômica abre um futuro cada vez mais rico de alternativas e soluções, enquanto as possibilidades de guerra
ficam cada vez menores.

Essas análises facilitam a imagem do cidadão do futuro como mistura de inteligência com honestidade e de
justiça social com livre iniciativa. Para esses pesquisadores, a simplicidade voluntária provocará prosperidade e
avanço tecnológico, possibilitando uma melhor preservação ambiental.

Eles acreditam também que o desemprego será suprido pelo desenvimento de novas tecnologias,
proporcionando qualidade de vida a diversos trabalhadores; que os administradores públicos aprenderão a
prestar contas corretamente do que fazem e que os programas interativos de TV possibilitarão consultas
populares freqüentes, visando decidir, entre outras coisas, as prioridades dos vários níveis de orçamento
público, nos Três Poderes.

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Mudança de Paradigma no Setor Público

Fonte: www.velardez.com.ar

Desde os anos 70 uma nova visão da Ciência Econômica vem recolocando, gradualmente, os valores da vida
acima dos valores materiais. Este processo, que culminou na Conferência da ONU (Organização das Nações
Unidas) sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro, em junho de 1992, levou a uma
mudança radical na visão do mundo por parte dos pensadores econômicos e, conseqüentemente, inúmeras
empresas públicas se engajaram nas mudanças e entidades sem fins lucrativos se multiplicam pelo mundo. É
importante ressaltar que a mudança de pensamento deve chegar às políticas públicas e aos governos, e que,
em geral, apesar dos discursos bonitos, estas continuam dominadas por estratégias pouco eficazes.

Tomando Aristóteles como ponto de partida, Segal (1999) revê os fundamentos da Economia moderna a partir
da simplicidade voluntária com uma uma proposta de maior qualidade de vida no planeta:

“Simplicidade voluntária não é apenas uma questão de agir em pequena escala, de viver com menos ou de
trabalhar menos. Seria possível optar pela vida simples e ter como resultado apenas um empobrecimento geral.
Viver com simplicidade não é obter o resto que sobra quando consumimos menos. É uma conquista. É o que
obtemos como resultado de submeter a dimensão material a uma visão maior. Conseguimos criar uma vida que
é rica e estimulante nas suas dimensões estética, intelectual, espiritual e social.”

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Você concorda que qualidade de vida é ter suas necessidades materiais básicas atendidas? Para alcançarmos
esse objetivo, as formas de produção não podem somente visar a obtenção do lucro, mas precisam ser
socialmente justas, ecologicamente inteligentes e úteis à comunidade, possibilitando a busca da felicidade e
garantindo às pessoas segurança econômica e qualidade de vida.

Fonte: http://www.pontogemini.blogger.com.br

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O atual modelo econômico tende a colocar tanto a vida humana como a vida dos ambientes naturais a serviço
do dinheiro.

O paradigma econômico da simplicidade propõe que o dinheiro seja colocado a serviço da vida. Essa mudança
de padrão deve ser promovida simultaneamente no espaço individual e no espaço coletivo.

No plano público, a proposta sugere uma humanização do capitalismo, com a eliminação dos paraísos fiscais
utilizados para a lavagem de dinheiro proveniente do tráfico de drogas, das organizações terroristas, do tráfico
de armas e de outros tipos de crime organizado. A mudança de modelo, apesar de necessária, implica no
reconhecimento de que o ser humano pode e deve expandir-se infinitamente no plano cultural e espiritual e que
exagerar, unicamente, a expansão material é uma grave doença típica do capitalismo.

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A solução apontada por diversos setores da sociedade é a de que a redistribuição democrática dos ganhos
obtidos com o aumento da produtividade pode ser feita através da utilização inteligente dos impostos e com
estímulos fiscais às empresas que valorizam sua mão-de-obra ou reduzem a jornada de trabalho sem reduzir o
salário. É claro que, para que essas soluções sejam postas em prática, uma nova ética econômica deve surgir
mundialmente.

O futuro poderá confirmar as palavras de Naisbitt e Aburdene: “Os avanços mais definitivos e sensacionais do
século 21 não serão produzidos pela tecnologia, e sim por um conceito mais amplo do que significa sermos
seres humanos”.

Educação Continuada

O foco central do capitalismo dos anos 90 está na alta competitividade da força de trabalho, exigindo que os
profissionais estejam cada vez mais aptos para a criação, resolução e tomada de decisões frente às
necessidades das instituições empregadoras. Assim, torna-se imprescindível o desenvolvimento da educação
continuada dos empregados da empresa, visando a melhor formação dos participantes, promovendo
oportunidade de ensino, mediante o desenvolvimento da capacidade de cada indivíduo.

Educaçao Continuada para o Funcionalismo Público

Fonte: http:/www.eurofarma.com.br/imagens/comunidade/img_ilustra01.jpg

Os investimentos em educação para a busca da qualidade de vida constituem-se no paradigma emergencial da


atualidade. Criar políticas que incluam o acesso indiscriminado ao ensino formal, à educação continuada, ao
aperfeiçoamento profissional e técnico e ao crescimento pessoal são, sem dúvida, o caminho a ser buscado,
não apenas pelo governo, mas também pela sociedade brasileira para que esta tenha a real dimensão da
chamada sociedade do conhecimento.

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Em termos de educação continuada, o que se observa no setor público é a realização de modelos de


treinamento padronizados e pouco adequados à realidade da instituição, que comumente representam gastos
elevados, poucos resultados, metodologias e informações desatualizadas e que, com o passar do tempo, os
funcionários acabam esquecendo.

Ensino a distância

Apesar da infra-estrutura da rede de informação no Brasil ainda estar longe das condições ideais para a
implementação de programas de ensino a distância, o “Ministério da Ciência e Tecnologia e com os esforços
que o Ministério da Educação vem fazendo no sentido de informatizar toda a rede pública de ensino, acredita-se
que num futuro próximo as condições de infra-estrutura de rede propiciarão um desenvolvimento de programas
cada vez mais interativos em todos os níveis de ensino”.

Em virtude da necessidade de profissionais capacitados para o alcance de metas e objetivos organizacionais, o


atual Governo, apesar de inúmeras dificuldades, tem discutido alternativas para garantir a seqüência dos
programas e projetos tão almejados pelo setor público para que estes não sejam interrompidos sem uma
justificativa plausível.

De forma que, além do interesse do Governo Federal em seus servidores, os maiores interessados são os
próprios funcionários, que, ao adquirirem maior grau de instrução, poderão ter maior empregabilidade e
melhores condições de competir no mercado de trabalho, não apenas governamental, mas também na iniciativa
privada.

Na esfera legislativa, o Senado Federal, por meio do Instituto Legislativo Brasileiro – ILB tem incentivado a
educação a distância oferecendo cursos de formação e capacitação profissional, não somente para seus
funcionários e para outras esferas do Poder Legislativo nacional, mas também aberto ao público em geral,
interessado nessa forma inovadora de ensino. O ILB atua, principalmente, na capacitação técnico-profissional
dos servidores, embasados em conteúdos compatíveis com suas atribuições de assessoramento diário aos
parlamentares, autoridades e dirigentes do Legislativo, preparando-os para cumprir, com zelo e eficiência, suas
atribuições.

A Comunidade Virtual do Sistema Legislativo – Interlegis é um programa desenvolvido pelo Congresso


Nacional, em parceria com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), de modernização e integração
do Poder Legislativo, e promove uma maior transparência e interação desse Poder com a sociedade. Tem
levado a educação a distância para pontos heterogêneos pelo Brasil afora, como as prefeituras municipais.

A Universidade do Legislativo – UNILEGIS é uma instituição de ensino especializada por campo do saber,
criada sob a égide da Lei de Diretrizes de Bases da Educação. Nasceu de uma atitude pioneira do Senado
Federal para constituir-se em mais um instrumento de ampliação das possibilidades do exercício da cidadania,
à disposição da sociedade, para ser um fórum permanente de debates de idéias. O Senado brasileiro é o
primeiro no mundo a criar sua universidade e também oferece atividades de ensino a distância, como os cursos
de especialização em Direito Legislativo e Administração Legislativa.

conclusão

Conclusão

O cenário atual é preocupante, as mudanças nos forçam a refletir sobre a nossa vida e o contexto no qual
estamos inseridos. Talvez um dia as máquinas ocupem os nossos lugares no mercado de trabalho com a sua
capacidade tecnológica avançada ou então o desemprego será suprido pelo desenvolvimento tecnológico,
proporcionando qualidade de vida a diversos trabalhadores.

O importante é sabermos que o atual modelo econômico nos coloca em uma situação em que somos servidores
do dinheiro. E realmente, isso não é qualidade de vida, pois precisamos tempo para dedicação à família, lazer e
entretenimentos. Mas o que fazer se o dinheiro, na maioria das vezes, é algo absolutamente necessário para a
sobrevivência e, de certa forma, sem ele não se compra lazer e nem entretenimentos?

Somente nos resta torcer para as palavras de Naisbitt e Aburdene estarem corretas quando dizem que “os
avanços mais definitivos e sensacionais do século XXI não serão produzidos pela tecnologia, e sim por um
conceito mais amplo do que significa sermos seres humanos”.

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 76 de 184

A educação continuada e a distância têm sido muito eficazes na formação e capacitação das pessoas,
servidores e profissionais diversos, porque se ajusta ao tempo e disponibilidade do educando. Estão sendo
adotadas pelo Poder Legislativo com resultados significativos.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 7

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão
corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", Avaliações.

aula 08 - Gestão Pública para o Desenvolvimento com Inclusão Social

aula gravada em áudio

GESTÃO PÚBLICA PARA O DESENVOLVIMENTO COM INCLUSÃO SOCIAL

Você já teve de estudar alguma vez sobre Gestão Pública? Hoje em dia este tema não é visto apenas nas
escolas, mas a sociedade já é capaz de reconhecer a importância que os Estados têm de fortalecer suas
instituições, principalmente aqueles que ainda se encontram em estágio de desenvolvimento. Afinal, com o atual
grau de desigualdade existente no nosso país, cada vez mais, há necessidade de se criar um Estado mais
participativo e socialmente justo.

Chega a ser um desafio para o Governo desenvolver estratégias de transformação da gestão pública para
reduzir o déficit institucional, sendo importante ressaltar os seguintes pontos desta nova abordagem: “a
redefinição das estratégias, a recomposição da força de trabalho, a reconfiguração das estruturas e processos e
o redimensionamento de recursos em bases mais eficientes e direcionadas para resultados. Inclui ainda a
construção de um novo padrão de relacionamento entre o governo e as empresas estatais, no qual fiquem
definidos os marcos da gestão empresarial e da gestão voltada ao interesse público”.

O principal objetivo é gerar uma transformação na gestão pública para descobrir soluções adequadas às
situações resolvidas de maneira inadequada e/ou nunca abordadas pela iniciativa pública.

Governo e Sociedade

Descentralizar o governo e criar mecanismos inovadores de gestão e de participação cidadã é um projeto


político de socialização do poder, de inclusão social e de aumento da eficiência na prestação dos serviços
públicos. Esses mecanismos propõem romper com o controle político local e com as formas burocráticas, além
de mudar o desenho das instituições e seu funcionamento para atender às dinâmicas sociais na perspectiva de
construir sociedades justas, democráticas e sustentáveis.

Fonte: http://www.intercomtext.com/globo.jpg

página 02

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 77 de 184

A democratização e a descentralização da gestão das cidades são uma resposta à crise de governabilidade,
impondo aos governos e à sociedade o predomínio da lógica do mercado, com o objetivo de recuperar a
capacidade de intervenção e regulação dos cidadãos na vida social e nos governos.

Trata-se de buscar a garantia da retomada das cidades por seus cidadãos; a criação de novos territórios
públicos para a construção da cidadania; impulsionar novas formas de sociabilidade e o surgimento de uma
nova cultura política, tudo isso, assentado em valores como paz, solidariedade, justiça social, eqüidade, respeito
e garantia dos direitos pessoais e coletivos.

A criação de um governo transparente voltado para os interesses do cidadão considera que as cidades são
construções históricas e únicas. Devemos lembrar que existem várias concentrações e movimentações
demográficas, sociais e econômicas, que trazem à tona as diferenças entre cada região, gerando, dessa forma,
o que chamamos de regionalismos, tão comuns em um país de dimensões continentais como é o Brasil.

Governar para as peculiaridades de cada região, ou seja, impulsionar as potencialidades de desenvolvimento


local, atuando de maneira específica frente aos processos de exclusão social e às necessidades da população,
permitirá a redução dos desequilíbrios territoriais e das desigualdades sociais.

As ações dos governos locais a fim de atender e beneficiar todos os seus cidadãos deve opor-se aos interesses
e à falta de ações de caráter político e burocrático, visando garantir que a orientação de governar para as
maiorias é necessária, e por que não dizer essencial; à participação e colaboração de cada cidadão, e mais do
que isso é a compreensão, por parte da sociedade, mais diretamente beneficiada ou prejudicada, das ações
pretendidas pelo governo da cidade ou localidade.

página 03

Opinião Pública

A questão da comunicação social apresenta-se como um grande desafio para conquistar o apoio da opinião
pública para as mudanças que o governo se propõe a realizar, devendo ser direta e objetiva, para atingir as
mais diversas camadas da sociedade que são, integralmente, de responsabilidade de qualquer governo que
busque o bem-estar social e o desenvolvimento coletivo, além de ser de interesse direto da própria sociedade
as gestões realizadas em seu nome e benefício.

A conquista da opinião pública depende da capacidade de realização e da abertura do governo à participação


da sociedade na gestão pública, garantindo a transparência, a publicação, a eficiência, a agilidade e a eficácia
das ações de governo, sendo uma condição que não pode ser deixada de lado a divulgação dos atos e projetos
de um governo participativo.

A estratégia é operar a gestão territorial da cidade, buscando a melhoria da qualidade dos serviços urbanos e
das condições de vida da população. O Governo precisa demonstrar que os serviços públicos podem funcionar
de maneira democrática e eficiente; com economia de recursos e bem direcionados para o interesse público.
Isso permite iniciativas inovadoras e resultados positivos na melhoria dos serviços e da qualidade de vida dos
moradores da cidade, especialmente dos mais pobres.

A partir das experiências acumuladas na gestão e avaliação municipal é possível propor um salto de qualidade,
com maior participação da sociedade, e uma gestão integrada das políticas urbanas e sociais, orientadas para
resolver problemas específicos da população, não cabendo a apenas uma secretaria, ou a uma área específica
do governo, "cuidar do social" ou "cuidar do urbano". Essa orientação pode mobilizar, de maneira total e
descentralizada, a Administração Pública.

Esta proposta é o resultado de anos e anos de experiências, erros e acertos, vividos por muitos governos
municipais. Todos os Estados querem um governo central transparente, democrático e forte; com um perfil
protagonista, participativo e regulador; capaz de formular suas estratégias centradas em políticas públicas e
negociá-las com as forças sociais existentes em cada cidade. Para a implementação desta proposta deve existir
uma forma descentralizada de gestão, caracterizando a figura de subprefeituras, que, em conjunto com os
conselhos de representantes, seguem as características e prioridades de cada região, de acordo com as
aspirações e demandas de sua população.

conclusão

Conclusão

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A descentralização das ações governamentais, portanto, mostra-se uma alternativa bastante


adequada à atual conjuntura social das diversas comunidades que constituem os municípios
brasileiros. A adoção de um modelo descentralizado oferece aos cidadãos uma forma de administração mais
voltada para as suas demandas, tendo em vista as especificidades de cada local ou comunidade
separadamente.

Além disso, a forma descentralizada de administrar propicia maior transparência governamental, uma vez que
coloca o cidadão-cliente bem próximo à estrutura administrativa, e, muitas vezes, como parte integrante do
processo decisório a que está sujeita a esfera governamental em questão.

Desse modo, ganha destaque o controle social das ações do Governo, aspecto essencial para a desejada
eficiência para as suas ações com foco nas demandas da sociedade, em todos os níveis e classes que as
compõem.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 8

Para efeito de sua própria autoavaliação, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliação".

aula 09 - Uma Nova Geração de Transformações da Gestão Pública

aula gravada em áudio

UMA NOVA GERAÇÃO DE TRANSFORMAÇÕES DA GESTÃO PÚBLICA

Por que precisamos de uma nova forma de gestão pública?

Com a crescente globalização e as transformações tecnológicas, a sociedade brasileira está cobrando que as
negociações públicas sejam mais transparentes e que mudanças sejam feitas para acompanhar a nova “cultura”
organizacional. Já faz algum tempo que o mundo passou de sociedade industrial para sociedade do
conhecimento; assim, não podemos ficar de braços cruzados esperando as coisas acontecerem, é preciso agir.

http://www17.senado.gov.br/composer/print/view/all/true 25/03/2011
Trilhas - ILB - Educação a distância Página 79 de 184

Fonte: http://identidad-globalizacion.crosses.net

Mas afinal o que significa uma boa gestão pública?

Segundo o especialista Orlando Euler de Castro: “A boa gestão pública é aquela que busca uma nova postura,
para se adaptar aos novos tempos, revendo ou abandonando paradigmas da “cultura” vigente, promovendo
mudanças e aperfeiçoando os métodos de Administração. Contudo, o papel fundamental de uma boa gestão
pública é cumprir a Lei de Responsabilidade Fiscal e buscar a melhoria nas questões sociais, para aumentar
a qualidade de vida da população”.

É importante ressaltar que a pressão da sociedade, ansiosa por melhores resultados em educação, saúde,
segurança e a obrigatoriedade de cumprimento da Responsabilidade Fiscal, tem contribuído para a evolução da
transformação da gestão pública.

Características da Gestão Pública

O papel da gestão pública é melhorar o desempenho da Administração Pública, promovendo maior


produtividade, redução de custos e prazos, viabilização da competitividade dos setores produtivos (bens e
serviços).

A gestão pública objetiva criar condições para o desenvolvimento social, econômico e tecnológico do País e
proporcionar aos cidadãos desenvolvimento e bem-estar social para resgatar o respeito, a credibilidade e a
confiança da sociedade.

página 02

Gestão Pública X Sociedade

Nas duas últimas décadas, as sociedades demandam, cada vez mais, o melhor uso dos recursos arrecadados
pelo Governo. Historicamente, a cobrança de impostos sempre gerou tensão entre o cidadão contribuinte e o
poder público, chegando a causar revoluções, e hoje se manifesta sob a forma de uma maior exigência e
fiscalização da sociedade quanto ao emprego dos recursos arrecadados pelo Governo.

Fonte: http://www.mmschool.com/leonardo/inteligencia/imagenes/6.jpg

De fato, a questão de como avaliar a gestão pública torna-se cada vez mais uma preocupação diária dos
cidadãos, que, estimulados a participar da vida sócio-política, são continuamente informados pelos meios de
comunicação quanto aos impactos dos planos, das políticas, dos orçamentos, dos déficits e superávits dos
Governos na qualidade de vida de cada membro e setor da sociedade.

Para Peter Drucker, os cidadãos “demandam cada vez mais que os gestores públicos não apenas se atenham
com disciplina aos limites dos escassos recursos orçados, mas otimizem a aplicação desses recursos em
políticas que atendam efetivamente as necessidades da sociedade”.

Governo Empreendedor e Governo Burocrático

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 80 de 184

Assim surgiu nas duas últimas décadas uma postura de Governo Empreendedor voltado para o cidadão como
cliente e buscando padrões otimizados de eficiência e eficácia, com ética e transparência, na gestão dos
recursos públicos com responsabilidade fiscal.

De acordo com Osborne (1995), o Governo caracteriza-se “pela busca pró-ativa de resultados, legitimados pela
avaliação de uma sociedade que controla continuamente a transparência, a eficiência e a eficácia da gestão
pública; o modelo do Governo empreendedor se contrapõe ao modelo do Governo burocrático, voltado para o
controle interno e para a mera conformidade com os custos orçados, que vigorou desde a Revolução Industrial
até o final do Século XX. O estímulo à avaliação constante do desempenho da gestão pública vem requerendo
cada vez mais a mensuração dos objetivos, metas e resultados alcançados, tanto em relação ao proposto e
planejado, como em relação aos custos despendidos, inclusive com vista à legitimação de mandatos políticos
pela via eleitoral.”

página 03

Sociedade do Conhecimento

Desde os primórdios das sociedades organizadas, o Capital Intelectual manifesta-se em todas as ações da vida
humana, e até mesmo na sobrevivência da espécie, e, há bem pouco tempo, as organizações e seus
administradores perceberam a sua influência e suas implicações nos resultados empresariais.

Fonte: http://www.emocionol.com/cerebro33.jpg

Os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o
destino de qualquer negócio é tremendo. Para Sveiby (2000), muito mais do que contribuir para a valorização
total da empresa, o conhecimento é a base de sua estrutura interna e externa, sendo que, para poder competir
e enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas têm que investir em seus recursos
humanos. Na visão de Drucker (1996), os meios de produção, a base tradicional do capitalismo, estavam nas
cabeças e mãos dos trabalhadores.

conclusão

Conclusão

A nova tendência de gestão nas instituições públicas possui características marcantes e poderosas, capazes de
promover, no ambiente interno das instituições e na sociedade na qual interferem, cenários racionais de
aproveitamento da força do trabalho, criando oportunidades efetivas de desenvolvimento individual e
corporativo.

Dessa forma, é fundamental que o Governo tenha alguns cuidados, para que os funcionários considerados
como “Capital Intelectual” não mudem para outras áreas (ou empresas) e, mesmo que permaneçam, não
percam a motivação para o constante aperfeiçoamento.

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Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 9

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que
serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

aula 10 - As transformações na Administração Pública c/foco no Legislativo

aula gravada em áudio

AS TRANSFORMAÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COM FOCO NO LEGISLATIVO

O Poder Legislativo, de acordo com a doutrina de Montesquieu, é, dos três Poderes, o que detém a função
principal da produção das leis e de controle externo, que é exercido pelo Congresso com auxílio do Tribunal de
Contas da União.

O Poder Legislativo pode ser dividido em duas espécies; vamos analisá-las para uma melhor compreensão.
São elas: Poder Legislativo Originário e Derivado.

O Poder Legislativo Originário trata-se da entrega da prerrogativa de elaborar as leis básicas fundamentais da
organização estatal a seus representantes, pelos indivíduos.

Em seguida, é a vez do Poder Legislativo Derivado, que, mediante os agentes públicos, revestidos do mandato
da representação da coletividade, possui o poder – dever de gerar as normas jurídicas válidas para todos e para
o Estado, sem alterar as normas fundamentais protegidas pela cláusula da imutabilidade.

Uma breve introdução sobre o Poder Legislativo foi dada. Que tal falarmos um pouco sobre o Prêmio Helio
Beltrão?

O Prêmio Helio Beltrão é um concurso de Inovações na Gestão Pública Federal que ocorre desde 1996.

Vimos a importância de citá-lo neste trabalho porque esse concurso vem identificando experiências de gestão já
implantadas na Administração Pública Federal daqueles que praticam os princípios da administração gerencial.

página 02

Fonte: http://www.desburocratizar.org.br/img/helio3.jpg

Por que esse concurso foi criado? Porque havia o interesse de mostrar as transformações em curso na gestão
pública federal. Vale ressaltar que, nos primeiros anos, o concurso premiou até cinqüenta experiências
implantadas e, a partir de 1999, premiou vinte experiências.

Que tal analisarmos alguns princípios da administração gerencial?

• Orientação para resultados e disposição para obter resultados mesmo com recursos escassos;

• Foco no cidadão – usuário;

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 82 de 184

• Aumento da eficácia e eficiência;

• Transparência dos processos decisórios;

• Responsabilização e trabalho em equipe.

Uma visão inovadora é adotada nesse concurso. Porém, a inovação, nesse caso, tem pouco a ver com o
ineditismo, e mais com a superação da cultura burocrática e adoção de princípios e instrumentos gerenciais.

O assunto reforma gerencial ou administrativa buscou mostrar que uma equipe ou instituição pública com as
mesmas condições e possuindo os mesmos recursos pode ter resultados melhores se houver bom
gerenciamento – é justamente esse o diferencial da gestão.

página 03

As transformações na gestão pública têm pouca visibilidade e também são consideradas por muitos como
questões abstratas. Além de que a imprensa não é acostumada a divulgar melhorias em organizações públicas.
Estamos acostumados a ouvir somente acontecimentos ruins.

Os resultados do concurso, nesses últimos anos de existência, mostram que as transformações realmente já
começaram. A Administração Pública Federal brasileira está voltando-se para o funcionamento mais ágil,
eficiente e democrático, visando atender às demandas da sociedade, com custos menores; busca reconhecer e
valorizar as equipes, servidores públicos que colaboram com a evolução da gestão pública.

Um ponto que o concurso considera relevante é a mensuração de resultados. Imagino que os servidores seriam
mais incentivados em realizar suas tarefas se houvesse uma mensuração e avaliação dos resultados obtidos.

Enfim, o concurso tem premiado experiências diversas desde soluções singelas a reorganizações estratégicas
de instituições inteiras. Por exemplo, um simples rodízio de servidores a fim de quebrar a fragmentação
excessiva pode ser citado no concurso.

Funções do Legislativo

Antes de falar sobre as transformações na Administração Pública com foco no Poder Legislativo, faremos uma
breve descrição acerca das funções que, dada sua natureza constitucional, são incumbidas ao Congresso
Nacional. Esses conceitos são fundamentais para a compreensão do processo de transformação sobre o qual
discorreremos mais adiante.

página 04

É certo que o Poder Legislativo não possui, de modo estrito, qualquer função administrativa. Entretanto, ao
considerarmos a função ampla de administração que compete ao Estado, devemos levar em conta as
atividades fim desenvolvidas pelos três Poderes: o Executivo, o Legislativo e o Judiciário. Na presente unidade,
ficaremos restritos às transformações administrativas no âmbito do Poder Legislativo.

As funções principais do Poder Legislativo, no modelo brasileiro, são a legislativa propriamente dita –
elaboração de leis – e a de controle externo. Ambas têm o papel comum de atender a demandas dos cidadãos.
No caso da função legislativa, o Congresso assume o papel de regular as relações entre pessoas e instituições
que integram a sociedade de uma nação, por meio da elaboração de leis. Já a função de controle externo
representa o papel de fiscalização sobre o uso da coisa pública.

Os responsáveis por desempenhar as funções mencionadas são escolhidos pelo povo, por meio de eleições
diretas e periódicas. Desse modo, podemos afirmar que é o povo mesmo que detém o poder de exercê-las. Por
essa razão, aqueles que se encontram representando seu povo dentro das casas legislativas devem ter
consciência de que o poder que detêm lhes foi conferido por seus eleitores e, portanto, é um poder delegado,
fato que lhes obriga a agir sempre de modo a atender aos reais anseios da sociedade que representam.

As transformações com o foco no Legislativo

Sendo assim, entendidos os conceitos iniciais, as principais transformações experimentadas na Administração


Pública, no âmbito do Poder Legislativo, não poderiam deixar de abordar suas funções constitucionais. É sobre
isso, então, que falaremos agora.

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página 05

No que diz respeito à função legislativa, o ponto principal da reforma diz respeito ao processo legislativo. O
Congresso Nacional tem sua atuação definida na Constituição Federal; quanto sua forma, competência e
objetivos. Sob esse aspecto, vale ressaltar as transformações ocorridas desde a última Constituição até a que
vigora atualmente.

O processo legislativo sofreu diversas alterações ao longo do tempo. E tais alterações tiveram o objetivo de
tornar mais eficiente a forma de atuação do Congresso. A última grande transformação nesse setor foi a própria
Constituição Federal de 1988. Ela definiu os tipos de normas e leis que fariam parte da legislação vigente,
estabelecendo competências, vedações, forma de elaboração e o processo a que deveriam se submeter para
ingressar no universo jurídico.

Um dos aspectos que merece ser tratado neste capítulo, quanto às transformações atinentes ao Poder
Legislativo, diz respeito aos tipos de normas que integram a legislação brasileira, os quais foram modificados
pela Constituição de 1988. O quadro abaixo mostra a situação anterior (relativa à Constituição de 1967) e a
situação atual:

Percebe-se, examinando o quadro acima, que a alteração substancial se deu pela substituição da figura do
decreto-lei pela medida provisória. Ambas são atos do chefe do Poder Executivo.

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Entretanto, na Constituição de 1967, esse ato somente poderia tratar de segurança nacional ou de finanças
públicas, conforme disposto no art. 58 da Carta vigente à época. Mais adiante trataremos da medida provisória,
introduzida no nosso sistema legal pela Carta de 1988.

Fonte: http://www.tancredo.adv.br/capa

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 84 de 184

Com o instrumento do decreto-lei, o Executivo dispunha de um poder que, em tese, deveria ser exclusivo do
Legislativo. Essa situação se agravava em razão da natureza do decreto-lei, que deveria ser apreciado pelo
Congresso Nacional em trinta dias, caso contrário seria automaticamente transformado em lei.

Havia, desse modo, um desvirtuamento da função legislativa do Congresso. O Poder Executivo, diante de uma
dificuldade imposta ao Governo, rapidamente aprovava um decreto regulando determinada matéria, sem
apreciação das Casas Legislativas. O efeito disso era bastante nocivo à sociedade. Sem submeter-se a
qualquer discussão parlamentar, o decreto deixava de atender às reais demandas da população. A função
legislativa do Congresso estava sendo assumida indevidamente pelo Executivo.

A Constituição de 1988, por seu turno, tentou minimizar o problema, instituindo a medida provisória. No entanto,
em um primeiro momento, o resultado não se mostrou melhor que o anterior. É que o leque de matérias
passíveis de regulamentação por medida provisória é bem maior que o anterior. Em lugar de restringir os
assuntos a serem regulamentados, a Carta Magna apenas citou as vedações que seriam impostas às normas
baixadas pelo Executivo. Além disso, as medidas provisórias podiam ser reeditadas indefinidamente, o que
terminava por produzir os mesmos efeitos indesejados do antigo decreto-lei.

página 07

O processo de transformação continuou e, em 2001, foi aprovada a Emenda Constitucional de nº 32, que limitou
a edição de medidas provisórias, permitindo uma única reedição. Isso obrigou o Congresso Nacional a apreciar
tais medidas ao fim do seu prazo, sob pena de provocar o trancamento da pauta sobre qualquer outra matéria
pendente de apreciação.

Essa foi uma das alterações ocorridas no âmbito do Poder Legislativo, no que diz respeito à Administração
Pública em sentido amplo. Podemos citar ainda algumas outras, que tratam da edição de leis propriamente dita.
A forma de elaboração, o quorum para aprovação de cada tipo normativo, as competências para proposição de
projetos de lei, enfim, tudo que diz respeito ao processo legislativo sofreu diversas modificações ao longo do
tempo, e espera-se do Estado que as transformações continuem a ocorrer, de modo a propiciar uma maior
eficiência do sistema em questão.

Outros pontos também foram objeto de transformações nos últimos anos, com a promulgação da Constituição
de 1988 e alterações posteriores. Algumas delas estão relacionadas abaixo:

a) O ciclo orçamentário, instrumento essencial ao planejamento econômico do país e ao desenvolvimento do


Estado, foi concebido de forma a propiciar maior eficiência em sua execução. Para tanto foram criados: o Plano
Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual. O objetivo desse sistema é
propiciar um mecanismo de controle mais eficiente das ações do Governo, em que é possível identificar o
alcance de uma meta prevista em um programa de trabalho. É um sistema orçamentário voltado aos resultados
da gestão governamental;

b) O Tribunal de Contas da União, órgão que presta auxílio ao Congresso Nacional em sua função de controle
externo, surgiu para dar mais força à ação fiscalizadora da sociedade. O Tribunal promove o controle dos
gastos públicos com fundamento em norma constitucional, algo que jamais havia ocorrido na história do país;

c) De uma maneira geral, o universo de matérias a serem regulamentadas foi mais bem definido na Constituição
atual. As competências estão mais restritas e as limitações e vedações do poder regulamentar, mais amplas. O
processo legislativo ganhou bastante em transparência e os direitos do cidadão tiveram prioridade na
concepção da nova Carta.

conclusão

Conclusão

Vimos que o Legislativo sofreu inúmeras alterações ao longo do tempo.

Discorreu-se sobre o Poder Legislativo Originário e Derivado; sobre o Prêmio Hélio Beltrão; sobre as funções
legislativas; sobre a transformação da Constituição anterior para a de 1988, evidenciando-se a mudança (ou
não mudança) de decreto-lei para medida provisória, o novo ciclo orçamentário, o poder fiscalizador do Tribunal
de Contas da União, e uma maior transparência na coisa pública.

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Todas essas mudanças evidenciaram o intento do Estado para efetivar ao longo do tempo, a mudança de um
Estado burocrático para um Estado gerencial.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo II Aula 10

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão
corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação".

Avaliação Final de Módulo II

Avaliação de módulo – São exercícios subjetivos, disponíveis ao final de cada módulo, que
serão corrigidos pelos tutores. Espera-se que o aluno demonstre capacidade de análise e
domínio dos temas estudados. Lembre-se de que caso seja necessário, o Professor-Tutor pode
solicitar que você reformule sua resposta, caso em que ele enviará uma mensagem orientando-
o nesse sentido. O acesso é pelo menu Avaliação, botão Avaliações. Para visualizar a
correção, clique na atividade pretendida no painel de desempenho.

aula 01 - Motivação

aula gravada em áudio

MOTIVAÇÃO

Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os relacionamentos existentes entre
as pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu comportamento. Sendo assim, é aconselhável
o estudo inicial deste tema para, somente depois, estudarmos os demais.

O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo. De modo
geral, motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à ação é
provocado tanto por um estímulo externo, advindo do ambiente, como também pode ser gerado internamente
nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a motivação está relacionada com o sistema de cognição de
cada pessoa. Ou seja, nossos atos são conduzidos pela cognição – pelo que pensamos, acreditamos e
prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado
na motivação que iremos responder.

Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É provável que não. As pessoas
são diferentes no que tange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e também de
situação para situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais variados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais,
as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de nós, conforme a situação.

Em caso de dúvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educação a


Distância do ILB (menu "Comunicação" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele está
à sua disposição e pode ajudá-lo.

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 86 de 184

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A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a motivar-nos. Algo
intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.

Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam é, praticamente, o
mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três premissas que justificam o comportamento humano. Quais
são elas?

O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. Tanto o meio
no qual o indivíduo está inserido como a própria hereditariedade são fatores que influenciam no comportamento
de cada pessoa.

O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempre direcionado para
uma finalidade.

O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um


impulso, uma necessidade, uma incitação.

Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem isento de
finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para esclarecê-lo.

Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de forma indefinida, pois
depende da percepção do estímulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o
tempo).

página 03

Teorias Motivacionais

Teoria de Maslow

Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das necessidades humanas,
desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais
necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas elas é que
nos motiva a tomar alguma direção.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as necessidades
primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu ápice
estão as necessidades secundárias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.

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Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as necessidades básicas de
todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reprodução da
espécie. Tais necessidades são denominadas necessidades biológicas.

Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão relativamente satisfeitas,


há o desejo de segurança. A busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo
previsível são manifestações típicas dessas necessidades.

Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as necessidades que todos
desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do
ambiente organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? É simples, pode acarretar a solidão ou a
falta de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma empresa, pois é
considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.

Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual você se analisa e se vê
perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliação e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem
condições de possuir autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário, surgem
sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desânimo.

Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-se no topo da pirâmide hierárquica.
“São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver
continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que
pode ser” (Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará mais e dificilmente
atingirá a satisfação plena e absoluta.

página 04

Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivíduo como
motivadores do comportamento humano.

São dois os fatores motivacionais de Herzberg:

1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que
são, comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da
empresa, etc.

Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos empregados. “A expressão higiene
serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 88 de 184

simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu


equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87).

Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários, simplesmente evitam a insatisfação,
tornando o ambiente de trabalho agradável. Porém, quando precários, provocam insatisfação.

2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores tornam-se
atrativos no momento em que atividades estimulantes são agregadas ao cargo.

Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes

página 05

O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato (2000):

“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que reconhece
essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à motivação para produzir” (Chiavenato,
2000, p.90).

Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles:

1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades básicas de cada ser
humano, por exemplo, dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo ter um
trabalho mais interessante.

2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai depender daquilo
que você considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se você tem como objetivo obter um salário maior,
conseqüentemente, terá uma forte motivação para produzir mais. Isso se o salário for baseado na produção.
Porém, se você tiver uma necessidade de aceitação muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente irá
produzir abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um número que destoa da média poderá gerar a
rejeição do grupo.

3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionário pode acreditar que seu
poder influencia seu próprio nível produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido em um serviço
teve pouco efeito no resultado, automaticamente irá se esforçar menos.

Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros
estão em uma eterna busca. Porém todos precisam ser motivados.

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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem,
trarão somente benefícios àquele que o motivou. “Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo
de inovar, que poderão abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitória” (Maquiavel, 2001, p.19).

No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e espaço para concretizar suas
ambições. Caso contrário, podem trazer problemas à organização.

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Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:

“Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela boa fé e os torna serviçais com
recompensas. Se a fé diminuir, haverá separação; se as recompensas forem deficientes, as ordens não serão
respeitadas” (Sun Tzu, 2002, p. 102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500 anos, como pôde ser visto na
citação acima de Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso que o superior lhes passe
pessoalmente algo inspirador e, se necessário, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na
organização; alguns recursos praticados na gestão de pessoas são folgas, bonificação em função de
desempenho, festas, jantares, dentre outros.

Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental permanecer sempre atento a suas
ações.

Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de perceber mais além do que eles
estão fazendo: o porque estão fazendo. Muitos impérios e líderes tombaram devido às ações de funcionários
que pareciam leais...” (Griffin, 1994, p.105).

conclusão

Conclusão

Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outras pessoas e que cada pessoa possui uma
forma única de ser motivada. Aquilo que o motiva, provavelmente, não motivará seu colega. Sendo assim
notamos que a motivação é algo intrínseco, dependerá dos valores, das necessidades e da percepção que o
indivíduo tem da realidade.

Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister oferecer oportunidades aos funcionários e
espaço para que possam concretizar suas ambições. Um funcionário desmotivado pode causar sérios
problemas à instituição.

Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível fim para a Gestão de Pessoas. Caso tal
área tenda à entropia, as demais também desaparecerão. Pois, como foi visto no início, uma empresa é tudo,
mas ao mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas organizações.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 1

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas


que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em
Avaliações.

aula 02 - Estilos de Liderança

aula gravada em áudio

ESTILOS DE LIDERANÇA

Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra “liderar”.

Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda comprometimento entre líder
e liderado, o que exige confiança tanto do líder para com os liderados, como dos liderados para com o líder.

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Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da idéia dos assim chamados ‘estilos’: a
liderança autocrática, democrática e laissez-faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estilo era considerado
‘mau’ e o segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o estilo autoritário não tem relação com um estilo ‘mau’ e sim firme.

Destarte, não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao observarmos um líder, poderemos verificar que
irá tomar variadas decisões no decurso de sua função.

Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é notório o valor de um líder servindo de bússola, indicando
a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficácia organizacionais. A liderança sugere que a pessoa
aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas é legitimado pelo grupo e não,
necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por todos que assim
desejarem.

página 02

O Líder

O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam no líder a sapiência de saber
ouvi-los.

Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de
liderança, nas quais eles apenas eram os intermediários – nomeados pelas organizações – que faziam as
ordens serem cumpridas.

A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de resultados satisfatórios. Espera-
se que os líderes que provêm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio,
de forma diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo pode não funcionar em outro.
Isso decorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparência e
caráter distintos. Porém mesmo com todas essas diferenças, existem pontos em comum entre indivíduos. A
fome no momento em que acordamos é um exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a
seguir três áreas principais existentes nos grupos de trabalho.

Os três componentes básicos para atingir as metas

Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos

página 03

Veremos a seguir algumas características de líderes, baseadas em 8 princípios, conforme Covey (1994):

1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de conhecimento na vida desse tipo
de indivíduo, procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com
os olhos e ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão sempre fazendo perguntas,
desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem, descobrem que nada sabem, ou
seja, um eterno aprendizado.

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2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida como uma missão e
não como uma carreira.

3) Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em princípios têm uma aparência alegre,
agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva, para cima, e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de
fé”. (Covey, 1994, p.9).

Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes tendem a neutralizar essas energias e
com sabedoria conseguem lidar com elas.

4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem superiores ou engrandecidos pelo
simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de
todas as pessoas.

Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao
príncipe, dava também ao povo. Acreditava que era possível a chegada deles ao poder, se assim desejassem e
tivessem condições e virtude para tal façanha.

5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em relação aos assuntos e eventos
mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos confidentes.

“São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através de sua coragem e de sua integridade e
através da falta de necessidade de gabar-se... São abertas na maneira simples, direta e não manipuladora com
que se comunicam” (Covey, 1994, p.10).

Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com
flexibilidade às circunstâncias mutáveis.

página 04

6) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira dádiva e
resistem ao máximo tornarem-se discípulos de qualquer pessoa. Não gostam de serem detidas e são capazes
de se adaptarem virtualmente a qualquer situação.

7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do que a soma das
partes” (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinérgicas são aquelas que se adaptam e aceitam facilmente
uma mudança, além de serem bastante produtivas e criativas.

8) Os líderes exercitam-se pela auto–renovação: é fundamental cuidar das quatro dimensões da personalidade
humana, são elas: a física, a mental, a emocional e a espiritual.

“Esses princípios da auto–renovação gradualmente produzem um caráter forte e saudável com uma força de
vontade poderosamente disciplinada, voltada para o serviço” (Covey, 1994, p.14).

Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderança, podemos adentrar
nesse assunto, propriamente dito.

Estilos de liderança para Robbins (1999).

De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins (1999), verificou-se que são quatro
as abordagens mais recentes. São elas: teoria de atribuição de liderança, liderança carismática, liderança
transacional versus transformacional e liderança visionária.

A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a percepção de liderança. Esta teoria
lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a
algum fator.

O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é meramente uma atribuição que
as pessoas fazem a outros indivíduos” (Robbins, 1999, p.232).

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Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São considerados possuidores de
fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.

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A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de liderança. Porém, os líderes
carismáticos têm três características marcantes que os diferem de um líder não carismático. São elas: confiança
extremamente alta, domínio e fortes convicções em suas crenças.

Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente, influencia seus seguidores através de
processos atraentes, articulados por eles próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos seguidores fazendo
com que surja uma ligação entre o presente e um melhor futuro para a organização. O líder expõe expectativas
altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiança de que eles conseguem alcançá-las. Além de
estar sempre mostrando a eles que, se for necessário, faz auto–sacrifícios para atingir o desejado. Será que no
seu trabalho existe algum líder carismático?

Já dizia Maquiavel:

“Nada torna um príncipe tão estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros
exemplos” (Maquiavel, 2001, p.105).

Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido, a maioria dos especialistas
acredita que os indivíduos podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos
carismáticos, inclusive você.

A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, por isso se torna mais comum a
aparição de um líder carismático na política ou na guerra, ou então quando uma empresa está introduzindo algo
radicalmente novo ou passando por uma crise.

Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general que avança sem desejar fama e
recua sem temer o descrédito, cujo único pensamento é proteger seu país e prestar um bom serviço ao
soberano, é a jóia do reino” (Sun Tzu, 2002, p.73).

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O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de atingir as metas
estabelecidas.

A liderança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam seus
seguidores na direção de metas estabelecidas, explicando a eles quais são as exigências do papel e da tarefa
em troca de recompensas pelos esforços realizados.

E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses próprios para o bem
da empresa e também prestam atenção nas necessidades individuais de seus seguidores, além de fazerem
com que os mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a darem mais de si
para alcançarem as metas estipuladas. A liderança transformacional possui uma ligação estreita com a
carismática.

“A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional a taxas de
rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfação de empregado mais alta” (Robbins, 1999, p.235).

Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem atenção nas necessidades
individuais de seus seguidores? Observando esta pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação, a qual
afirma que cada indivíduo possui diversas formas de atingir a satisfação profissional. Sendo assim, podemos
dizer que o indivíduo carece de uma atenção um pouco mais direcionada as suas necessidades individuais.

Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular uma visão realista do futuro
para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados.

Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode-se verificar no seguinte trecho:

“Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir sobre as ações dos homens
excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de poder
escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que
se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados e glorificados, e cujos gestos e
ações procuraram ter sempre em mente” (Maquiavel, 2001, p. 71).

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Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e para isso é necessário que
tenha comunicação oral e escrita claras. Além disso, ele deve demonstrar tal visão através de comportamentos
e estendê-la para a organização como um todo, onde todas as áreas tenham conhecimento do que se passa.

O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões.

Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.

1- Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a partir de suas próprias convicções.
Não possuem consideração para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.

2- Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que
necessitam execução ou se afastam delas.

3- Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso
e tentam de forma repetida revivê-lo.

4- Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real,
eles se interessam com o ambiente externo e também com o que podem aprender com você. O objetivo dos
líderes planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e prestativos, são de fácil convivência,
mas têm princípios firmes e imutáveis.

5- Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e coerentes. Suas negociações
são bem sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e
comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador.

Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-estabelecidos, o estilo irá depender das
características que o suposto líder apresentará. As denominações de estilos são variadas, diversas
nomenclaturas, porém a essência é praticamente a mesma. Líderes carismáticos ou autoritários.

Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos líderes, veremos algumas
diferenças entre eles e os chefes.

Não acumule dúvidas. Procure saná-las logo que apareçam.

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Diferenças entre chefes e líderes

Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, dependendo do modo como agir.

Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz ordem e segurança ao se projetar
planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e observar os resultados dos planos. Já o líder trata
com a mudança. Além de trazer ordem e segurança, os líderes estabelecem direção desenvolvendo uma visão
do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e motivando-as a vencer obstáculos.

Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme podemos visualizar no quadro abaixo.

Diferenças primárias entre gerentes e líderes

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 94 de 184

Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços de personalidade comum a
todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamente todos são líderes.

conclusão

Conclusão

Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização é imprescindível para o bom
andamento das tarefas. Porém, não existe um estilo de liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta
aula podem ser usados por uma mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder carismático
pode ser autoritário em algumas situações. E o autoritário, também, pode ser carismático.

O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e criativa, pois em um mercado
competitivo como o nosso, devemos estar sempre buscando resultados satisfatórios e positivos.

A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará inserida. Verificamos na aula que a
liderança carismática é mais indicada quando existir um propósito ideológico. No entanto se a situação for de
combate, a liderança autoritária não soaria mal, ao contrário, talvez fosse a melhor solução.

Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual diz que “seria muito vanglorioso
um príncipe possuir apenas qualidades boas. Porém, devido às próprias condições humanas e ambientais, isso
se torna algo difícil de executar”.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 2

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas


que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em
Avaliações.

aula 03 - Organização Informal

aula gravada em áudio

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 95 de 184

Toda organização informal está inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o que é e
como funciona uma organização informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso
daremos um breve conceito de organização.

Organização

É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.

Para que a organização de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notório o desenvolvimento da
estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são formalmente divididas, agrupadas e
coordenadas. Esses quesitos constituem a organização formal de uma empresa. Em contraposição à
organização formal, cuja estrutura organizacional é composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis
hierárquicos etc, a organização informal é formada por um conjunto de interações e de relacionamentos que são
criados entre os funcionários de uma organização e prega a importância do relacionamento interpessoal dentro
e fora das organizações.

Depois de termos visto sobre organização, estrutura organizacional e organização formal, podemos dar início às
organizações informais.

página 02

A organização informal

Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne, desenvolvida
por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido
sem que as organizações informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infelizmente, não
aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente
essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal. Agora surge a pergunta: Qual a
função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de
interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos
informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.

É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. No quadro
abaixo, tais componentes estão listados para que possamos visualizar de maneira clara, precisa e didática. Em
seguida discorreremos sobre cada um deles.

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 96 de 184

página 03

Grupos informais

As organizações são formadas apenas por grupos formais? Não, já vimos a importância, para os indivíduos, da
presença de grupos informais em uma empresa.

Os grupos informais são criados pela iniciativa dos próprios funcionários e desenvolvem-se para realizar tarefas
variadas com interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de
semana ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espaço físico dentro da empresa e até o
simples convívio de forma social são exemplos de grupos informais.

É a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido à proximidade física, à semelhança social e aos
problemas que qualquer ser humano defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que
são a base dos grupos informais.

Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das organizações. O quadro abaixo indica quais
são esses papéis.

Já vimos sobre o primeiro componente de uma organização informal, que são os grupos informais. Agora
vamos dar início ao segundo.

página 04

Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar
problemas.

Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da


organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar
sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de
trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na
qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.

À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem
sua credibilidade entre esses funcionários.

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 97 de 184

Daremos início ao terceiro componente.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura organizacional.

“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma
de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e
humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores” (Chiavenato,
2000, p.531).

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Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agora
citaremos alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados
conforme dito. São eles:

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Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos
de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia.

- Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva.

- A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai.

- A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores. Elevador social para funcionários
administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.

“Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os
chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam” (Maximiano, 2000, p.258).

Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimônias e rituais.

Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociais realizados para funcionários da própria organização.
O objetivo desses componentes é reforçar os valores organizacionais, os laços existentes entre funcionários e o
senso de identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos melhores funcionários. O
que pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional.

Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo
para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das
instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.

Clima organizacional

Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um importante
papel dentro de uma empresa.

Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Através de questionários,
reuniões ou não se fala no assunto?

É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados.

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Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionários irão
assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário.

Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura que segue.

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Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a
localização física até os objetivos organizacionais, não esquecendo dos salários, limpeza e integração com os
colegas.

Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a
necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim
desejarem não precisam se identificar. Porém é importante que participem pois, através dos resultados obtidos,
algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Depois de termos estudado a organização informal você se considera apto (a) a listar algumas características
desse tipo organizacional? É justamente isso que veremos agora.

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Características da organização informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo
ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são
extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que
propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de
trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando
é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido
pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente


superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma


inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da
empresa.

e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e
de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as
alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi
lotado em outro departamento, conseqüentemente, ele fará parte de outro grupo informal.

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g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e
normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada
indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos
estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou
não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos
objetivos da empresa.

conclusão

Conclusão

As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de uma organização formal.
Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer malefícios.

As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não aparecem no organograma, infelizmente.
Seria interessante fazermos uma comparação do andamento da organização formal e da informal, a fim de
verificar se a informal está coesa ou não com os objetivos organizacionais.

Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver
com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual
está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois,
quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando
insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é
imprescindível.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 3

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas


que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em
Avaliações.

aula 04 - Negociação Ganha x Ganha

aula gravada em áudio

NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA

Uma negociação envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse módulo
irá mostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas técnicas para que uma negociação seja
conduzida com resultados satisfatórios a todos.

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Para uma negociação ser bem-sucedida é necessário que um plano de ação seja estabelecido, este deve
conter o objetivo final e a estratégia para alcançá-lo. Ou seja, a preparação é relevante quando o assunto é
negociar.

As negociações acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e também no local de trabalho.
Vejamos um exemplo simples de negociação no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um
trabalho em 10 dias. Você analisa o trabalho e nota que é necessário pesquisar em livros, documentos
históricos e também há a necessidade de elaborar gráficos. Conclui que o prazo de 10 dias será pouco para
finalizar o trabalho.Pede, então, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que não terá condições de lhe
entregar um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal e depois de muita
conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estará pronto.

Acabamos de ver uma negociação ganha-ganha, onde o funcionário conseguiu aumentar um pouco o prazo
inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns dias após o desejado inicialmente.

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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociação ganha-ganha não pode
ser considerada um jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, também fazem
perdedores. À medida que um indivíduo é derrotado várias vezes, ele não quererá mais jogar com você. O
mesmo acontece nas negociações.

O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ninguém, inclusive você mesmo, quer sentir-se um
perdedor. Até soa mal! Em uma negociação ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou
seja, o acordo é mútuo. Desenvolver uma relação ganha-ganha é fácil quando estamos dispostos a seguir estes
passos:

1- planejar atividades que permitam desenvolver um relacionamento pessoal positivo com aquele que iremos
negociar;

2- cultivar um sentimento de confiança recíproco;

3- permitir que o relacionamento se desenvolva, plenamente, antes de discutir negócios para valer.

Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociação é válido conhecer com quem se
está negociando. Afinal, é melhor conhecer quem será seu parceiro, concorda?

Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver áreas nas quais ambas as partes
discordam, a solução é aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de
diferenças que ainda perdurem para que o resultado final satisfaça as partes envolvidas na negociação.

Depois de consolidado um relacionamento amigável, um acordo já pode ser discutido de igual para igual. Nos
acordos ganha-ganha as metas de ambos os negociadores são conciliadas para chegar a um acordo
mutuamente plausível e aceitável, obtendo assim um desempenho satisfatório. Como vimos no acordo traçado
pelo chefe e seu subordinado.

Porém, para um acordo ser bem-sucedido uma relação precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte não
terá motivo para ser desonesta ou evasiva em suas respostas.

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Provavelmente o erro mais comum no âmbito dos negócios é concluir que, uma vez conseguido um acordo
satisfatório, a negociação está encerrada.

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Você pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer é transformar em documento
todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociação um processo que se completa em apenas uma
negociação, talvez seja assim. Porém para uma negociação ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a
relação de parceria durante longo prazo, a manutenção deve ser feita.

É necessário fazer a manutenção do processo, ou seja, manter um contato constante com os indivíduos que
participaram da negociação. Por um razão ou por outra, as pessoas não têm mais o empenho original em
cumprir o acordo e acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar.

Como a manutenção pode ser feita? Podemos fazê-la por meio de visitas, jantares e conversas informais. Em
Marketing existe uma máxima que diz que “um cliente mantido é mais lucrativo que um cliente conquistado”,
principalmente pelo fato de existir essa relação de confiança, que traz, dentre outros benefícios, uma menor
sensibilidade a preços durante a negociação.

Em suma, o método ganha-ganha é composto por quatro passos. São eles:

1- planos ganha-ganha: considera importantes a própria meta e a de quem está negociando.

2- relações ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade com a negociação.

3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.

4- manutenção ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus compromissos como também manter as
relações.

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Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociação ganha-ganha como
algo que não tem fim, ao contrário do que alguns pensam, a negociação não é um ato isolado que começa com
um contato visual e termina com um aperto de mãos.

Compreendido o que é negociação ganha-ganha, veremos os tipos de negociação existentes em uma empresa.

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Tipos de negociação em uma empresa

Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar três tipos de
negociação que estão presentes no cotidiano de qualquer indivíduo.

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Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado (a) para um acordo e não se esqueça
de formular sua estratégia de acordo com o tipo de negociação. Quando uma negociação é planejada
anteriormente, ela segue um único caminho; quando não há um planejamento prévio, o resultado poderá ter
dois desdobramentos.

Ao todo, teremos então três finais. Observe:

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Táticas de negociação

Um negociador que não costuma utilizar o ganha-ganha é facilmente identificado durante o processo de
negociação.

Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoas durante
relações de negócios:

1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para não perder o ponto da negociação
em que estava!

2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.

3- tentam lhe distrair. Resista!

4- induzem a encerrar as negociações antes que você esteja satisfeito (a) com as condições oferecidas. Volte
ao assunto desejado!

Acabamos de ver algumas táticas adotadas por alguns negociadores que não utilizam a negociação ganha-
ganha. Se você está disposto (a) a manter uma negociação saudável por um longo período, pense nas
negociações que tem feito e tire suas conclusões.

Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante esse processo e tentar seguí-las.

Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis;

Não confunda o outro negociador com idéias ou posições irrelevantes. Assim, o foco acaba desviando dos
aspectos finais;

Ter, no momento da negociação, pensamento convergente e divergente a fim de buscar alternativas de


ganho comum;

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Em grande parte das negociações existe uma série de temores. Jamais indique ou coloque em pauta
alguma fraqueza do outro negociador. Isso não seria ético e nem caracterizado como negociação ganha-ganha;

Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois no caso de impasse você saberá
quais objetivos foram atingidos e se compensará prosseguir a negociação;

Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder. Repetir constantemente
as mesmas táticas pode irritar o outro negociador;

No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a pontos que já foram solucionados
anteriormente. Se não há mais dúvidas entre os negociadores e se as partes estão satisfeitas, não há porque
ficar desviando a celebração do acordo com assuntos já esgotados;

Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociação não termina com o acordo
firmado.

A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem, você até
pode chegar ao seu destino. O problema é que o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e também
dispendioso.

Que tal finalizarmos este módulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida será maravilhosa se
todos os indivíduos com quem você lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer
mais um pouquinho sobre eles. Você conhece algum tipo assim?

Negociadores eu-ganho-você-perde: são pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que você saia
arrasado
(a) e acreditam que você está a mercê do dinheiro delas. Espero que você não conheça esse tipo. Caso
conheça, é preciso convencê-las que o resultado ganha-ganha é uma possibilidade mais agradável;

Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com alguém decidido, imaginemos um negociador
indeciso. Será que não tem informação relevante ou está desconfiando de algo? Se necessário faça um esboço
do processo;

Mentirosos: esse tipo é complicado. O que podemos falar é para você se prevenir. Quando o assunto é
negociação a dica é: anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer é negar o que foi dito no encontro anterior.
Se você não estiver bem preparado, é capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele;

Negociadores problemas: se for algo comum na sua vida se deparar com pessoas problemáticas, é preciso se
perguntar qual papel está interpretando nesses diálogos que faz os outros se comportarem desse modo.
Lembre-se, você é responsável pelo que acontece.

conclusão

Conclusão

Para que uma negociação seja satisfatória para as partes envolvidas, é necessário que seja feito um plano de
ação, ou seja, preparar aquilo que se deseja conseguir. Porém, uma negociação não é um jogo, no qual um
perde e o outro ganha, e quando há o empate, ambos saem insatisfeitos. Ao contrário, na negociação ganha-
ganha o empate é o melhor resultado e principalmente se o relacionamento foi amigável e prazeroso.

Contudo, ao contrário dos que muitos pensam, a negociação não termina como acordo finalizado ou, como
conhecemos, com o aperto de mãos. Existe uma fase muito importante, a manutenção. A fim de saber se o
resultado também agradou a outra parte e dar seguimento a futuras negociações.

Vamos tirar aquela idéia da cabeça de que só é bom quando ganhamos, a negociação ganha-ganha existe para
provar que o resultado positivo para os dois negociadores é a melhor saída.

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Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 4

Para efeito de sua própria autoavaliação, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliação".

aula 05 - Inteligência Emocional

aula gravada em áudio

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saíram de maneira medíocre em
testes acadêmicos ou levam anos tentando passar em um concurso público. Essas pessoas são um constante
lembrete de que é necessário mais do que cultura acadêmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos
completamente as descobertas de que o QI está relacionado a apenas quatro por cento do sucesso no mundo
real. Em outras palavras, noventa e seis por cento estão relacionados a outras formas de inteligência, e é
justamente a mais significativa que vamos abordar agora.

O que é, então, inteligência emocional? Inteligência emocional é simplesmente o uso racional das emoções, ou
seja, é trabalhar as emoções a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeiçoados à medida que
consegue ditar o comportamento e raciocínio.

O foco do nosso estudo será dado à inteligência emocional no trabalho, por entendermos que é uma área de
grande relevância. Com esse estudo você estará apto (a) a apurar as técnicas da inteligência emocional não
apenas no trabalho, mas também fora dele.

O intrapessoal e o interpessoal

A inteligência emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.

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Intrapessoal

Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligência emocional, ou seja, a intrapessoal. Para
isso é fundamental a compreensão de duas etapas:

a) como aplicar a autoconsciência

A autoconsciência é a percepção que você deve possuir com relação às suas reações. Tendo consciência, por
exemplo, de que o seu tom de voz está ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito
um serviço errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro de alguém. A ajuda é um deles. Porém,
esse não é o nosso foco. Voltemos à autoconsciência.

A primeira atitude a ser tomada é recorrer à “caixinha” de informações sobre si mesmo que, com certeza, está
ao seu alcance. Algumas informações valiosas são sentimentos, sensações, avaliações, ações e intenções.
Como esses sentimentos irão lhe ajudar? Simples, eles irão lhe ajudar a compreender como reagir, agir,
comunicar e operar em diversas situações, fazendo com que você se torne ainda mais eficiente em seu
ambiente de trabalho. Observamos, que ao desenvolver sua capacidade de comunicação, sua destreza
interpessoal e suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A autoconsciência está no
cerne de cada uma das aptidões citadas anteriormente, devido ao fato de a inteligência emocional somente se
iniciar quando a informação pode ser percebida. Um bom exemplo para esse fato é o controle da raiva. Para
controlar a raiva, você tem de ter consciência daquilo que a provoca e de como o afeta.

Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos já passamos. Você está discutindo com uma pessoa, porém essa
discussão está pegando um caminho que lhe leva à raiva, e você ainda não tem essa consciência, pois está
dominado(a) pelas emoções. O ‘bate-boca’ continua, só que regado por agressões verbais. Onde isso irá parar?

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Vamos parar por aqui e refletir nas inúmeras discussões e brigas que já tivemos ao longo desses anos. Foram
poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Você tem o costume de não prosseguir uma
suposta discussão com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho
certo. Porém, se respondeu não, vamos pensar no que essas brigas podem nos ser úteis. Provavelmente só lhe
trarão malefícios. Depois conversaremos sobre isso.

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Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele, você
necessita de um giroscópio. Pense na sua autoconsciência como sendo um giroscópio que lhe manterá
centrado (a) e o (a) alertará sempre que você se desviar do curso.

Vamos, agora, exercitar sua consciência sensorial, pois, ao prestar atenção em seus sentidos, você será
capaz de examinar, esclarecer e alterar suas avaliações. Seus sentidos – visão, audição, olfato, tato e paladar –
são as fontes de todas as suas avaliações sobre o mundo, e é através delas que você recebe informações
sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes situações.

Daremos início a um passeio pela rua, você e um colega de trabalho, numa rua movimentada, com comércios e
prédios nas proximidades.

Respire fundo e tente identificar o maior número possível de odores (alguns quase imperceptíveis na correria do
dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do sabão que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um
restaurante. Preste atenção em todos os sons, um avião distante, um neném chorando do outro lado da rua,
etc. Observe as sensações do seu corpo: o tecido da sua blusa é macio, confortável ou áspero e incômodo? O
sapato está apertado? O salto é muito alto que chega a incomodar?

Sua consciência sensorial será aguçada com a prática desse exercício, o que facilitará a distinção entre as
informações sensoriais e avaliações. Assim, no fim do passeio você fará uma avaliação correta do ocorrido. Por
exemplo, o passeio não foi agradável porque o sapato estava apertado, a blusa estava “pinicando” e o barulho
era insuportável. Ao invés de concluir erroneamente que seu colega de trabalho é uma péssima companhia.

Vejamos outro exercício. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma situação aflitiva.
Normalmente relutamos em relembrar certas emoções que nos perturbaram, mas, a maioria dos casos, é
através delas que aprendemos mais.

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Por exemplo, uma crítica severa e bem fundada de seu chefe com relação à sua baixa produtividade no
trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu.
Vamos fazer uma análise breve: você tem tendência a exagerar as conseqüências negativas? Sente vergonha
com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais adiante.

Até agora vimos que a autoconsciência requer prática, você aprende a “sair do seu corpo” e observar-se em
ação. Agora irá aprender como controlar suas emoções.

b) como controlar suas emoções

Ter o controle das emoções é bastante diferente de sufocá-las. Significa compreendê-las e usar essa
compreensão para modificar as situações em benefício próprio.

Creio que esse ponto você entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crítica ainda mais severa
que a descrita anteriormente. A situação é a seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um
pouco complexo e insinua que você o faça o mais rápido possível. Você não teve tempo de esboçar nenhuma
reação, quando é surpreendido com críticas a respeito de sua capacidade de realizar um projeto desse nível.
Entre algumas frases, você ouviu: “É tão incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego”. Pronto, seu
sangue ferve e a vontade que tem é de dar uma resposta à altura e certamente esse ato resultaria em uma
severa repreensão.

Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situação. Primeiro você precisa ter a consciência
de que está sentindo raiva, depois atentar para os seus pensamentos. Os pensamentos que vêm de imediato
talvez não sejam os mais indicados: “Vou matar esse homem”, dentre outros pensamentos um pouco piores.
Mas um pouco depois, você consegue desenvolver um diálogo interno construtivo: “Não vou deixar que ele
perceba que estou com raiva, afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida pessoal”. Nesse momento,

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olhe para suas atitudes e repare como está o seu semblante; caso esteja notória a sua raiva, que tal um copo
d’água em um lugar longe da sala do seu chefe?

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Os componentes do sistema emocional são aqueles que dirigem suas reações emocionais e não os atos de
outrem. Como o exemplo citado acima, foram seus pensamentos sobre seu chefe, seu coração tomado pela
indignação que fizeram com que você sentisse raiva. Se você compreender isso, tudo ficará mais fácil e
perceberá que o poder de controlar a sua raiva pertence exclusivamente a você. São eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranqüilizam e sugerem o curso
a ser seguido. Seguem alguns: “estou perfeitamente preparado (a)”; “vou escutar cuidadosamente o que ele tem
a dizer”; “não vou interrompê-lo”; “vou tentar aprender com meu chefe como posso melhorar”. Se você
conseguir pensar assim, já será meio caminho andado.

O importante não é conhecer cada uma das emoções que resultam em alterações fisiológicas, e sim reconhecer
como ocorreu uma alteração no seu nível de excitação.

A explicação para a ocorrência das alterações é que os seres humanos são programados para lutar ou fugir
para conseguir lidar com situações de tensão. Isso era associado à sobrevivência: você está a procura de
alimento na selva, desarmado, e se depara com um leão, o que você faz? Espero que fuja! Em seguida,
encontra um membro de uma tribo inimiga à sua, ele também está desarmado, porém lhe chama para combate.
O que acontecerá em ambos os casos? “Seu ritmo cardíaco acelera para que mais sangue flua para o cérebro,
órgãos, músculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais nutrientes, eles possam reagir
melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da sua respiração aumenta para que mais oxigênio seja levado para
todas as partes do corpo, porque suas células precisam de oxigênio para funcionar” (Weissinger, 1997, p. 57).
Na verdade, é uma parte do seu cérebro chamada hipotálamo que recebeu a informação de “perigo” e
comandou a liberação de adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dínamo necessário para fugir
ou enfrentar o perigo.

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Como podemos observar, a reação lutar-fugir é extremamente útil para as situações de vida ou morte em que
você precisa dessa infusão de sangue e oxigênio. Porém, acredita-se que não seja esse tipo de situação que
você enfrenta no seu ambiente de trabalho; no máximo atos de excitação. Se for esse o problema, a solução é
fácil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de como desenvolver uma reação condicionada de relaxamento:

Escolha um local apropriado; tranqüilo e com luminosidade adequada. Caso não disponha de um lugar com
essas características no seu trabalho, faça em casa. Encontre uma posição e roupas confortáveis. Sinta suas
costas, pernas, cabeça. Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na concentração, e a
meta é reduzir toda a tensão muscular. Adote uma atitude passiva. A passividade tende a ser considerada como
o componente mais importante desse exercício. Tente ignorar as distrações. Você já tem algum tipo de
exercício mental que o tranqüilize? Se sim, pense nele. Caso não tenha, que tal pensar em uma praia deserta,
campo verde, em uma bela cachoeira, ou até uma música tranqüila? Bem, pense naquilo que achar mais
agradável. Isso vai ajudá-lo (a) a mudar a direção da sua mente. Pratique esse exercício mental todos os dias
por 20 minutos e você verá os resultados.

Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, você conseguirá contornar qualquer mudança na sua
excitação.

Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.

Alguns comportamentos tendem a ser associado a emoções específicas. O que você faz quando recebe uma
ótima notícia? E quando está desanimado (a)? Quando você está nervoso (a), os que estão à sua volta
percebem?

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Com isso, podemos observar que as alterações fisiológicas perturbam a emoção quando você permite que
fiquem descontroladas. O objetivo não é lhe transformar em um robô, um ser sem reação, e sim em uma
pessoa centrada e equilibrada que não se deixa ser dominada pelas emoções.

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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoções levam a fama de desequilibradas, pessoas
fracas, descontroladas, dentre outras inúmeras denominações. E você não deseja fazer parte dessa lista, não
é?

A partir de hoje, você irá observar suas reações ao receber notícias inesperadas, sejam boas ou ruins. E no
final de duas semanas, terá uma boa noção de suas reações e como usá-las em seu benefício. É fácil, vamos
lá!

Ao receber uma notícia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente, desenvolva um diálogo interno
construtivo - você é seu (sua) melhor amigo (a) - e agradeça de forma sutil, se for boa, e comente, de forma
também sutil, se for ruim - nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, não têm relação com seus
problemas pessoais da mesma forma que você tem.

Apesar de o foco estar nas reações negativas, as reações positivas também necessitam de controle, tais como
a alegria, o contentamento, a euforia e a confiança. Vamos a um exemplo hipotético: seu chefe lhe chamou a
sua sala para lhe dar a notícia de que foi promovido e terá uma gratificação salarial. Você não se contém de
tanta alegria e foi dar a notícia a seus colegas de sala. Só que você não sabe de um detalhe, um de seus
colegas aspirava com grande expectativa por essa gratificação. Nada agradável, não?

Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notícia, ou então conte a seus familiares.
Eles compartilharão dessa alegria com você até que possa celebrar a notícia com todos os seus colegas de
trabalho.

Até agora você aprendeu sobre os três componentes do seu sistema emocional – seus pensamentos, suas
alterações fisiológicas e seu comportamento. E vimos também a importância de mantê-los sob controle caso
queira controlar suas emoções de maneira eficaz. Ou seja, o uso intrapessoal de sua inteligência emocional foi
minuciosamente analisado.

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Veremos, então, como usar sua inteligência emocional nas relações com as outras pessoas.

O uso interpessoal

Esse tipo de inteligência é tão importante quanto a intrapessoal, pois sua vida é cercada de pessoas e
negociações. E para que esses relacionamentos e interações sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os
envolvidos, inclusive você, a inteligência emocional deve estar presente.

Vamos agora aplicar, nas relações interpessoais, aquilo que aprendemos sobre suas reações e
comportamentos.

A maneira correta de se comunicar

Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento é a comunicação. Quantas vezes ouvimos alguém
dizer que tudo se resolve com uma boa conversa? Tudo mesmo, porém a comunicação deve ser eficaz e
produtiva.

Para que isso aconteça, algumas técnicas já foram estabelecidas por alguns estudiosos, são elas:

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O elemento fundamental na condução correta e eficaz dessas técnicas citadas é a sensibilidade. Aquela
sensibilidade que você usou para sentir o cheiro das coisas, ouvir barulhos não percebidos no dia-a-dia,
identificar suas intenções e atitudes será a mesma utilizada para orientar sua consciência para o exterior, em
direção a outras pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade é um fato relevante para a sua inteligência
emocional.

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Desenvolvendo a destreza interpessoal

Você já ouviu alguém ser rotulado de diplomático? Se esse alguém é você, o caminho é esse. Agora, se o
diplomático é alguém que trabalha com você, comece a prestar mais atenção nas atitudes dele. Uma pessoa
diplomática é diferente de um bajulador, vulgarmente chamado de puxa-saco.

O bom relacionamento é fundamental no ambiente profissional, pois reflete na maior parte do que foi produzido
durante o dia. Já vimos sobre isso na aula referente à motivação.

Imaginemos um funcionário extremamente inteligente e esforçado, sem a destreza interpessoal no setor de


atendimento ao cliente. Você acha que ele irá permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que não. Ao
menos que ele aprenda algo com este capítulo e consiga mudar seu comportamento.

A boa notícia é que você não precisa ser nenhum especialista na área para analisar um relacionamento. O
requisito para essa análise ser feita é a sua consciência dos sentimentos, estados de espírito e necessidades
da outra pessoa, bem como sua avaliação de diferentes situações. Existem alguns passos a serem seguidos:

Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um deles?

Primeiro, os limites de um relacionamento raramente são mencionados e com isso você só ficará sabendo
quando transgredi-los. Porém, cada um de nós conhece o bom senso e nessas horas é importantíssimo usá-lo.
Por exemplo, é sabido que as desculpas pessoais para faltar ao trabalho não são bem vistas nos
relacionamentos profissionais. Sendo assim, a programação prévia é válida nesses casos, ou seja, programe
suas atividades para que elas não interfiram no seu trabalho.

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Alguma pessoa no seu ambiente profissional já lhe perguntou se você estava de mau humor? Se a resposta foi
positiva, é necessário entender sobre os limites do relacionamento. O motivo do seu mau humor é extrínseco ao
trabalho? Sim? Bem, infelizmente as pessoas não se preocupam com isso. Agora, se o motivo estiver
relacionado ao trabalho, tente conversar com alguém e busque uma solução plausível.

Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento. Quantas vezes você já esperou mais
do que seria razoável de um relacionamento?

Todos temos esse tipo de comportamento. Às vezes, de forma inconsciente, você deseja que seu chefe lhe
explique de maneira clara o trabalho a ser feito, que sua secretária consiga ler sua mente e captar, quem sabe,
a sua linguagem subliminar. Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que você quer que uma pessoa
faça, você tende a ficar decepcionado (a) e, muitas vezes, frustrado (a).

Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas expectativas com base
na realidade e, além disso, observar experiências ocorridas anteriormente.

Algumas vezes é útil conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os objetivos na íntegra em um
relacionamento, e com isso talvez obtenhamos mais informação a respeito do que desejamos saber.

Que tal agora tentar conhecer a percepção que uma pessoa tem de você? Da mesma forma que você tem
opiniões e conceitos formados sobre as outras pessoas, elas também têm suas percepções a seu respeito.

Vamos a um exemplo. Se você é percebido como competente e inteligente, as pessoas de seu convívio
profissional e social irão aceitar e reagir favoravelmente ao que falar, porém, se é percebido de maneira oposta,
é provável que suas idéias sejam questionadas.

Ao analisarmos essa situação, podemos concluir que a única forma de ter certeza das percepções e
expectativas que as pessoas têm de você é, simplesmente, analisar as reações que elas transmitem.

Que tal, além de percebermos as suas reações, analisarmos determinados diálogos? Um meio eficaz de
entender um relacionamento é analisar os diálogos como se você fosse um observador imparcial. É uma tarefa
que exige sabedoria, pois você terá que se abstrair de suas opiniões.

Aquilo que é programado tem um resultado mais satisfatório do que o não programado. Então, vamos aprender
a determinar o resultado esperado de cada relacionamento, pois, fazendo isso, você estará em posição muito
melhor para averiguar se está ou não no rumo certo, e, caso contrário, descobrir como mudar de curso ou
corrigi-lo.

Vamos imaginar que você começou a fazer um trabalho bastante complexo e está um pouco irritado diante dele.
Porém, o seu colega de sala já realizou uma tarefa semelhante e então resolve pedir-lhe ajuda. O que você faz?
Decerto você seria simpático (a) com ele e teria bastante cautela ao pedir-lhe algo, pois infelizmente, ele não
tem obrigação nenhuma de parar o que está fazendo para lhe dar atenção. Lembre-se disso!

conclusão

Conclusão

Vimos nesta unidade a importância de se autoconhecer e conhecer os outros também. Assim, você consegue
estabelecer um vínculo nos relacionamentos e vale lembrar que é mediante comunicação que esse vínculo se
estabelece.

Não temos como afirmar qual das duas inteligências é a mais importante para o desenvolvimento do homem,
pois, as duas se completam e formam o que, Daniel Goleman, professor de Harvard considerado a autoridade
máxima nesse tema, chama de QE - quociente emocional.

A partir do momento que você tem o controle de suas emoções e se conhece muito bem a ponto de saber qual
tipo de reação teria em uma determinada situação, ou seja, a sua inteligência intrapessoal, fica fácil você
também desenvolver a sua inteligência interpessoal e reagir com as pessoas da maneira que mais lhe agradar.

Acredito que tudo se tornará mais fácil e seus momentos de euforia em situações não propícias diminuirão

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consideravelmente. Você irá pensar dez vezes antes de entrar naquelas discussões que não levam ninguém a
lugar nenhum.

Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligências. A dica foi dada.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 5

Para efeito de sua própria autoavaliação, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliação", em
Avaliações.

aula 06 - Inteligências Múltiplas

aula gravada em áudio

INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Antes de iniciarmos este capítulo, você terá que esquecer o que escutou falar sobre o conceito de inteligência
como uma propriedade única da mente humana, ou então sobre aquele instrumento conhecido como teste de
inteligência que pretende medir a inteligência de modo definitivo. Já esqueceu? Então podemos iniciar.

Inteligência é a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam valorizados dentro de um ou
mais cenários culturais.

O quociente de inteligência (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades aritméticas, vocabulário e
outras capacidades, pode parecer exercer um considerável efeito sobre o futuro das pessoas. O resultado de
um teste de inteligência pode até prever a habilidade do indivíduo com relação às matérias escolares que terá
maior facilidade, embora preveja pouco sobre o sucesso na vida posterior.

Vamos voltar ao passado. Como você se comportava em sala de aula? Era uma criança inquieta? Foi um
adolescente rebelde que não gostava de estudar? Pois bem, em uma escala de 0 a 10, quanto você mudou?
Todos mudamos, nem que seja um pouco. Quantos de nós conhecemos adolescentes que não suportaram ter
de estudar por mais de duas horas consecutivas e hoje são pessoas admiráveis no que fazem?

A inteligência humana não é medida em sua totalidade por testes, nem pela Ciência. Não existe uma única
mensuração, que seja irrefutável e universalmente aceita sobre inteligências humanas. O que teremos aqui é
um nível de análise (podemos dizer, neurofisiológica), pois se falássemos a respeito de alguma teoria decisiva
sobre o alcance da inteligência humana, jamais terminaríamos esse estudo.

Você deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, há necessidade de uma melhor
classificação de todas as competências intelectuais da que possuímos agora, e com certeza você irá se
identificar muito com algumas delas.

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Inteligência Lingüística

Você tem sensibilidade quando o assunto é palavras? Mas o que é essa sensibilidade? É com relação ao
significado das palavras, por meio das quais o indivíduo aprecia as sutis nuances de definição entre derramar
tinta “intencionalmente”, “deliberadamente” e “propositadamente”. Uma sensibilidade às diferentes funções da
linguagem – seu potencial para entusiasmar, convencer, estimular, transmitir informações ou simplesmente
agradar.

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Calma! Não estamos querendo que você seja um (a) poeta (isa) – nem mesmo um (a) amador (a) – e ainda
assim podemos afirmar que você possui essas sensibilidades em graus significativos. Mas se você é um (a)
poeta (isa), parabéns, a sua inteligência lingüística é um tanto apurada.

Existem inúmeros exercícios para que você possa treinar a sua inteligência lingüística: telefone sem fio,
palavras cruzadas, forca, dentre outros.

“A competência lingüística é, de fato, a inteligência – a competência intelectual – que parece mais ampla e mais
democraticamente compartilhada na espécie humana” (Gardner, p. 61).

Podemos destacar quatro aspectos do conhecimento lingüístico de notável importância para nós, que não
somos poetas praticantes.

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Com relação ao aspecto retórico, quantas vezes você teve de usar seus argumentos para conseguir algo no
trabalho ou na sua vida social? Você está com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa
para seu chefe. Seu colega também está trabalhando e você precisa que ele faça isso para você. Pronto, é a
hora de usar seu potencial retórico, afinal, precisa convencê-lo a fazer a pesquisa.

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Você é do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, músicas antigas e detalhes minuciosos?
Se a resposta for sim, sinal de elevado potencial mnemônico.

É necessário conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos. Leitura, audição ou os dois? Pois,
assim, você ganhará tempo e aprendizado. Existem os autodidatas, são os que não precisam de professor para
aprender algo, contudo há indivíduos que não têm concentração e necessitam de professores que lhes
expliquem aquilo que está nos livros.

Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou críticos literários) aparentam maior dependência da
linguagem. Essa dependência se dá não apenas como uma fonte do que eles estudam, mas também como um
meio para transmitir suas conclusões.

Você pode até não ter a retórica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da Inglaterra na Segunda Grande
Guerra, que inflamou multidões, e ainda, não ter a habilidade para escrever um livro como “Sangue, Suor e
Lágrimas”; também pode não ter a arte da oratória de Adolph Hitler, que conduziu a Alemanha ao nazismo
(mesmo tendo nascido na Áustria) e talvez você nunca venha a escrever um livro como “Minha Luta”, estando
numa prisão; mas uma coisa é certa: você pode melhorar a habilidade de falar e escrever.

Existem técnicas de oratória que permitem o pronunciamento de um discurso digno dos melhores oradores. E
para se escrever com habilidade, bastam dois pequenos segredos: o primeiro é ler muito. O segundo é reler.

Embora a linguagem possa ser transmitida através de gestos e da escrita, permanece no centro a forma oral e a
auditiva. Vamos seguir com a inteligência musical.

página 04

Inteligência musical

Quando se fala em talento, o que surge mais cedo é o talento musical. O célebre compositor Mozart começou a
compor quando não tinha mais de quatro ou cinco anos de idade. Mozart não era propenso a tornar-se um
revolucionário musical ou político; ele vivia simplesmente para fazer música. Diz-se que Napoleão teria
comentado que a Revolução Francesa começara nas páginas de Le Mariage de Figaro (As Bodas de Fígaro),
uma das mais belas obras de Mozart.

No século XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu-se forçado a pedir abrigo em um galpão de
ferreiros, num pequeno vilarejo perto de Edwiges. No galpão, vários trabalhadores malhavam o ferro sobre a
bigorna, produzindo um barulho ensurdecedor. Porém aquilo que parecia motivo de irritação para tantas
pessoas do vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou simplesmente Handel, tornou-se motivo de sua inspiração
para a famosa ópera “O Ferreiro Harmonioso”. O mesmo Handel celebrizou-se com “O Oratório Messias” que
foi encomendado ao compositor por um lorde irlandês, representante de uma casa de teatro, para fazer um
concerto beneficente. Segundo Cantos, “Handel concluiu a obra em apenas 24 dias – tempo recorde – a partir
de um libreto (texto) enviado por seu amigo, o inglês Charles Jennens”.

E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar completamente surdo, continuou a compor
suas maravilhosas obras com a mesma destreza que tinha antes desse incidente?

E para não ficarmos somente com exemplos importados, lembremo-nos do nosso brasileiríssimo compositor
Sivuca. No programa do Jô, buscou um pedaço de fio dental, e com uma tampinha de caneta produziu o Hino
Nacional Brasileiro, arrancando aplausos da platéia.

página 05

Esses são alguns exemplos de pessoas que possuem inteligência musical admirável.

Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da música perto do seu centro. Arnold Schoenberg definiu
de maneira única e bela o que é a música: “música é a sucessão e combinação de sons organizados de modo a
exercer uma impressão agradável ao ouvido, e sua impressão à inteligência é ser compreensível”.

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Essas impressões têm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e das esferas sentimentais, e esta
influência nos faz viver em um paraíso de desejos preenchidos ou em um inferno sonhado.

Um fato que vale citar é a tentativa, ao longo dos séculos, de equiparar a música com a matemática, a fim de
ressaltar a racionalidade (ou então, negar os poderes emocionais) da música.

Porém, dificilmente alguém que conhece a música de forma íntima consegue abster-se de mencionar suas
implicações emocionais. Mesmo àqueles que não têm uma profunda relação com a música, com certeza já se
emocionou com algumas canções.

Enfim, se você desejar adquirir competência ou inteligência musical, deverá dominar a análise e a
representação musical formal.

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Inteligência Lógico-Matemática

O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligência lógico-matemática ou talentos matemáticos?


Podemos afirmar que raramente os poderes dos matemáticos ultrapassam a fronteira da disciplina, ou seja, os
matemáticos raramente são talentosos em Direito ou Sociologia. O que caracteriza o indivíduo é um amor por
tratar com a abstração.

O matemático deve ser absolutamente rigoroso e perenemente cético onde nenhum fato pode ser aceito a não
ser que tenha sido provado por etapas derivadas de princípios universalmente aceitos. Em outras palavras,
duvidam de quase tudo. Você é assim? É motivado pela crença de que você poderá criar resultados
inteiramente novos, que mudarão para sempre a maneira como os demais pensam sobre a ordem matemática?
Se respondeu sim, você possui inteligência lógico-matemática. Também foi assim com Newton, Einstein,
Pitágoras, Bhaskara, Copérnico, Pascal e tantos outros matemáticos de renome.

Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemática e que o seu alfabeto consistia em
triângulos, círculos e formas geométricas.

Hardy declarou que a experiência mais maravilhosa que um ser humano pode ter é descobrir uma verdade
matemática, porque ela permanecerá para sempre.

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Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligências Múltiplas, concorda com seu colega de
Harvard, Daniel Goleman, que, como vimos, é o maior exponencial do assunto relacionado a Inteligência
Emocional: ambos afirmam que os atuais testes de QI privilegiam, com certos exageros, a lógica matemática.
Isso faz com que, pessoas que não apresentam esse tipo de inteligência com grande evidência, pareçam
“menos inteligentes” que outras. E isso não deve ser um axioma.

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Inteligência Espacial

Vamos iniciar a inteligência espacial com uma pergunta. Você consegue chegar à Avenida Paulista sendo
guiado por um mapa? É justamente um dos pontos relevantes desse tipo de inteligência, ou seja, baseia-se “na
capacidade de perceber e administrar a idéia de espaço, elaborar e utilizar mapas, plantas e outras formas de
representação. De identificar e de se localizar no mundo usual com precisão, de efetuar transformação sobre as
percepções, imaginar movimento ou deslocamento interno entre as partes de uma configuração e ser capaz de
recriar aspectos da experiência visual, mesmo sem estímulos físicos relevantes” (Antunes, 2000, p. 36).

Em que a inteligência espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar quando o assunto for orientação,
reconhecimento de locais, cenas, objetos, análise de mapas, gráficos, diagramas, formas geométricas, além de
auxiliar a nossa sensibilidade para perceber metáforas.

Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligência:

Darwin associou sua teoria à da vida; Dalton associou a imagem do átomo à do sistema solar. E também
pessoas como Guimarães Rosa e Chico Buarque de Holanda constroem imagens físicas ou poéticas muito
lúcidas com palavras.

Podemos treinar esse tipo de inteligência com o estímulo “sonhar acordado” e fazer das conversas uma
construção do tipo brainstorming, a qual representa um meio alentador de desenvolvimento da inteligência
espacial, além de ser divertido falar tudo aquilo que vem à cabeça. O brainstorming tem quatro princípios:

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1. toda crítica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral;

2. toda idéia, por mais louca que seja, será bem-vinda;

3. quanto maior o número de idéias, mais fácil será selecioná-las;

4. é bastante valioso combinar novas idéias com algumas já expostas.

Que tal alguns exemplos para você ir treinando? Algumas frases boas para a prática dessa atividade são: “quais
as utilidades para uma rosca?”, “como usar a palavra chuva para promover a venda de filtro-solar?” E por fim,
um exercício de comparação, “a estatística é como biquíni, o que mostra é interessante, mas o que esconde é
essencial”. Agora é a sua vez, “a alegria é como uma piscina...”.

Se tivéssemos que optar por uma única área para ilustrar a centralidade da inteligência espacial, o jogo de
xadrez seria um forte candidato. A capacidade de antecipar jogadas e suas conseqüências parecem
intimamente ligadas à forte imaginação.

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A inteligência espacial é comumente citada por Gardner como sendo a inteligência dos inventores, pois esses
conseguem quebrar os seus próprios paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca de algo inusitado e
inovador. Algumas figuras notórias como: Oscar Niemayer, Lúcio Costa e Burle Max, fizeram sucesso por meio
da arquitetura e do paisagismo, atividades também inerentes a pessoas dotadas de inteligência espacial.

Inteligência Corporal Cinestésica.

Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu ápices maiores ou foi mais desenvolvido pelas culturas
do que a dança. Por que falamos isso? Vamos refletir a respeito do estilo de dança dentro do nosso país.

O jeito que os cariocas dançam é semelhante ao modo de dançar dos gaúchos? As bailarinas e os dançarinos
de jazz? O que isso reflete? A dança está relacionada a seqüências culturalmente padronizadas de movimentos
corporais não verbais que são propositais. A dança pode refletir e validar a organização social.

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A inteligência lógico-matemática cresce a partir da padronização de objetos em conjuntos numéricos. A


inteligência espacial é focada na capacidade do indivíduo de transformar objetos dentro do seu meio e de
orientar-se em meio a vários objetos no espaço. A própria inteligência corporal, focalizada internamente, é
limitada ao exercício do nosso próprio corpo; e, em uma visão externa, acarreta ações físicas sobre os
objetos no mundo e completa o trio das inteligências ligadas a objetos.

Você deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do basquete norte-americano,
também se expressava muito bem jogando baseball. Pelé, considerado o atleta do século, não era bom
apenas com os pés. Certa vez substituiu um goleiro expulso de campo numa das partidas da seleção
brasileira, e não fez feio.

Pessoas dotadas de inteligência corporal cinestésica podem manifestar seus talentos também com
atividades manuais. Você já experimentou construir um navio feito de palitos de fósforos dentro de uma
garrafa? Ou já experimentou construir uma gaiola de passarinhos? São atividades que requerem muita
destreza e manifestação dessa inteligência.

Inteligências Pessoais

As inteligências pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditária milenar desenhada no mapa
genético de cada um e as interações do indivíduo com o ambiente social e consigo mesmo.

Para Gardner, as inteligências pessoais são divididas em dois aspectos: a inteligência intrapessoal e a
interpessoal. Falamos sobre as duas inteligências no capítulo anterior – Inteligência Emocional.

É fundamental notarmos que você pode ter uma vida social sem maiores problemas se não tiver as
inteligências citadas anteriormente de forma aguçada. Porém há uma certa pressão para que desenvolva o
seu entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no seu próprio bem-estar ou seu relacionamento
com aqueles que o cercam.

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Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a independência de seu país, Índia, diante da
Inglaterra. Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar
posições hierárquicas de destaque dentro das grandes organizações. A habilidade de lidar com pessoas e de
ser reconhecida como líder, faz do indivíduo dotado de inteligência interpessoal um vencedor.

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Não menos importante, a viagem para dentro de si mesmo – o auto-conhecimento – é característica de pessoas
com inteligência intrapessoal. Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bem consigo próprio, não
tem dificuldade de morar sozinho, e acabam perdoando mais o erro dos outros, porque identifica em si alguma
característica cognitiva para estabelecer uma analogia com o erro percebido. A pessoa dotada dessa
inteligência gosta de Psicologia, Psicanálise, enigmas e tudo que possa desafiar a sua própria descoberta. Pode
ser boa conselheira: pastoreamentos, conselhos, ajudas são papéis de seu excelente desempenho. Pessoas
assim são visitadas por outras que estão experimentando problemas mais graves e que necessitam de refúgio
nas suas sabedorias.

Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligência, tais como: ecológica e espiritual. Diz que
não se pode simplesmente “engessar” os tipos de inteligência, em sete, oito ou nove tipos, mas que à medida
que forem sendo reveladas outras formas de manifestação da inteligência, mais o homem tem a ganhar com
isso.

Agora você está convidado a fazer um teste empírico para identificar as suas inteligências múltiplas. É
importante ressaltar que é apenas um treino, suscetível a erros sob o prisma científico. Mas que vale como
experiência virtuosa para uma identificação bastante plausível. O teste serve para diagnosticar suas
inteligências sob a sua própria ótica. Se você optar por preencher o teste e pedir para mais três pessoas avaliar
você, terá uma versão mais completa na tabulação coletiva. Assim, você terá um diagnóstico sob a sua ótica e a
ótica dos outros. Você mesmo deve alimentar a tabulação dos resultados, tanto aquele que fizer individualmente
(tabulação individual), quanto àquele que fizer coletivamente (tabulação coletiva).

conclusão

Conclusão

Vimos nesta aula algumas competências intelectuais as quais receberam o nome de inteligências múltiplas.

Um indivíduo pode ter vários tipos de inteligência: a inteligência lingüística, a inteligência lógico-matemática, a
corporal cinestésica e a pessoal, sem prejuízo de outras que possam ser catalogadas num futuro próximo.
Porém, não ter a mínima noção de espaço, apesar de ter a inteligência lógico-matemática. Se alguém entregá-
lo um mapa, simplesmente, não saberá o que fazer com aquilo. O que quero dizer? Uma pessoa não precisa ter
todas as inteligências citadas nessa aula para ser considerada inteligente. Pois como foi dito, as inteligências
múltiplas têm relação com a competência que cada um possui.

Vamos finalizar com uma pergunta: A inteligência envelhece? A resposta é sim. Porém, o envelhecimento não
ocorre com todas as inteligências ao mesmo tempo, e nem com a mesma intensidade nos dois hemisférios
cerebrais. Uma das causas de um suposto envelhecimento precoce é a falta de estímulos – o que seria o
mesmo que ausência de “ginástica”.

As janelas da inteligência começam a se abrir ainda no ventre materno, e continuam se abrindo no decorrer dos
anos. Podemos afirmar que as janelas ficam “escancaradas” entre os dois e os dezesseis anos. Depois disso,
retraem-se um pouco e tendem a se fechar após os setenta e dois anos.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 6

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas


que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em
Avaliações.

aula 07 - Comunicação Institucional

aula gravada em áudio

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 119 de 184

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

Antes de falarmos a respeito da comunicação institucional, que tal entendermos um pouquinho sobre o poder
que a comunicação emana?

Qualquer empresa/instituição é legitimada por inúmeras formas de poder e uma delas, sem dúvida, é a
comunicação.

A comunicação, pelo simples fato de existir, gera influências. E mais: exerce o tipo de poder expressivo e este
tende a ligitimar os demais tipos de poderes existentes em uma organização.

Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de coerção que existem no seu local
de trabalho passam por processos de codificação e decodificação, recebem tratamento ao nível do código
lingüístico, assumindo, ao final, a forma de discurso que será aceito ou não por você e seus colegas.

A comunicação fundamenta-se não apenas nos conteúdos de diversas disciplinas do conhecimento humano,
mas também provê a intermediação do discurso organizacional, ajusta interesses, controla os participantes
internos e externos, enfim, promove uma maior aceitabilidade da ideologia empresarial.

Bem, tivemos uma breve introdução da importância da comunicação, vamos ver agora sobre a comunicação
institucional.

Eficiência e eficácia da comunicação institucional

Assim, comunicação institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional, não é mais do que um esforço
deliberado e planeado para estabelecer relações de confiança entre o mundo empresarial e todo o seu público,
tanto interno quanto externo, visando à concretização e alcance de um objetivo comum.

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Afirmamos que a comunicação institucional é uma técnica de gestão, implementável em qualquer instituição:
pública ou privada, pequenas/médias ou grandes empresas, objetivando um bom funcionamento organizacional,
uma maior motivação e satisfação do seu público interno, uma maior notoriedade por parte do público externo,
bem como, estabelecer e manter relações duradouras de confiança com a sociedade em geral.

A meta final da comunicação institucional é gerar consentimento e concordância. Porém, não é fácil fazer com
que todos os funcionários tenham a mesma compreensão daquilo que está sendo transmitido. Ao analisarmos
essa situação, é cabível a seguinte pergunta: Qual o objetivo dos profissionais que lidam com comunicação na
empresa? Esses indivíduos devem produzir aceitação, mediante a comunicação expressiva - emocional.

Vamos, então, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser mais eficaz e eficiente. Mas o
que seria eficácia institucional?

Eficácia institucional é a extensão em que todas as formas de rendimento para a organização são maximizadas.
Consegue-se isso com uma combinação da eficácia enquanto sistema e seu sucesso em obter condições
vantajosas ou inputs de que necessita.

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Porém, um dos componentes fundamentais da eficácia é a eficiência. Bem, podemos analisar a eficiência como
o uso sinérgico de todas as formas para a geração de um produto, com perdas mínimas de energia.

Analisar a eficiência apenas pela ótica de produtividade pessoal é ter uma visão falha, talvez míope, do
problema.

Que tal analisarmos um exemplo de eficácia e ausência de eficiência para termos uma melhor compreensão?
Você entregou na data correta, a seu chefe, todos os processos que ele solicitou. Ele pediu para você
interpretar, fazer as devidas modificações e que elaborasse uma crítica fundamentada. Porém, você não
elaborou uma crítica fundamentada. Nesse caso, você atingiu a eficácia, entregou o processo na data marcada
pelo seu chefe, mas não alcançou a eficiência, pois tiveram algumas falhas no percurso.

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Por que não fez as críticas fundamentadas? Talvez por não ter compreendido quando seu chefe lhe solicitou
para realizar essa tarefa. Ocorreu, então, uma falha na comunicação institucional. Quando seu chefe lhe passou
o trabalho, você e ele estavam cientes de que a comunicação havia sido compreendida. Notou como a
comunicação é importante no ambiente de trabalho?

Isso pode realmente acontecer com qualquer um de nós, se não tiver acontecido, podemos ser eficazes e não
sermos eficientes ou atingirmos a eficiência, porém não alcançarmos a eficácia. Nos projetos, pesquisas,
qualquer tipo de tarefa feita no dia a dia pode haver falhas, mas é isso que deve ser evitado.

As falhas na comunicação estão entre as principais causas do fracasso ou da pouca praticidade dos programas
de treinamento.

Vejamos abaixo uma torre que representa o assunto abordado:

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Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda empresa é única, como todo ser
humano. Cada empresa tem sua história, sua cultura, seus valores, sua missão. A comparação com o ser
humano é absolutamente justificável e óbvia. Afinal, as empresas são compostas essencialmente de pessoas. E
como são compostas de pessoas sofrem – incrível – do mesmo mal. O mal da falta de comunicação. E eu disse
t-o-d-a-s as empresas. Sem exceção. Pode até soar falsa ou ingênua a generalização. Por favor, não façam
julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos mergulhar um pouco mais nesse imenso mar de águas
profundas. Vamos mergulhar além das espumas das ondas.

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Uma comunicação eficaz não é o que aparentava, um ato em que emissor e receptor se envolvem em uma
mensagem, com resultados claros para ambos. O emissor pode ter compreendido de forma clara o objetivo de
sua mensagem, com a qual o receptor concordava, como se tivessem mensagens divergentes.

A eficácia do desempenho comunicativo não é o mesmo que eficiência do encontro comunicativo. Duas
pessoas podem ter uma conversa eficiente, mas os resultados podem ser insatisfatórios ou até mesmo
desastrosos.

Vamos verificar outro exemplo. Você conversa durante uma hora e meia com seu colega de trabalho, Pedro,
sobre um projeto que sua equipe está desenvolvendo. Pedro fala da importância de formarem uma parceria a
fim de concluírem mais rapidamente o projeto. Falou também sobre as diretrizes que devem ser seguidas para
que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa, você acha que compreendeu todo o pensamento de Pedro
e passa para sua equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe procura para dizer que ouviu
um funcionário de sua equipe afirmar que ele falou algo que ele não disse. Bem, esse exemplo acontece
inúmeras vezes no cotidiano quando o assunto é comunicação institucional.

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Fluidez nas comunicações pode ser traduzida por relacionamentos saudáveis. Quanto mais a equipe estiver
afinada com a missão e com as metas da empresa, mais a comunicação fluirá — e fluindo a comunicação, mais
a empresa/instituição será produtiva. Mas como as empresas/instituições são compostas de pessoas, os
problemas de comunicação nunca deixarão de existir.

“Relevância, credibilidade, adequação, entendimento, sincronia são algumas características que podem ser
analisadas no estudo da eficácia” (Torquato, 1986, p. 39).

Porém, no que tange a eficiência comunicativa, deve ser analisada como a potencialidade, de um lado, do
emissor de afetar os outros, de modo a fazê-los seguir suas intenções, vontades e também o potencial para ser
afetado pelos outros, de forma que sejam vantajosos para si ou para sua organização; de outro modo, o
desenvolvimento das aptidões de alguém para receber comunicação é tão importante como o desenvolvimento
das aptidões de um indivíduo para comunicar.

Podemos dizer que a eficiência da comunicação se mede pelo relacionamento entre eficácia obtida e os custos
necessários para sua obtenção:

A comunicação institucional se define como moderna e estratégica, insere-se, profunda e intensamente, no


processo de gestão e está afinada com a cultura organizacional.

conclusão

Conclusão

Como foi dito, a comunicação institucional é utilizada para estabelecer relações de confiança entre o mundo
empresarial e todo o público ao seu redor, tem como principal objetivo o bom funcionamento organizacional e
sua meta é gerar consentimento e concordância naqueles que integram direta ou indiretamente a organização.

Por isso a comunicação se torna algo fundamental e as falhas devem ser eliminadas desse processo, a fim de
que resultados desastrosos não façam parte da sua empresa ou de sua vida.

Em suma, a comunicação institucional no século XXI não tolera improvisações e amadorismo. Como
instrumento de inteligência empresarial, deve ser coordenada e praticada por especialistas. Ela requer
planejamento, pesquisa, espírito crítico, talento, criatividade e inovação.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 7

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aula 08 - Dinâmica de Grupo

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aula gravada em áudio

DINÂMICA DE GRUPO

Podemos afirmar que o trabalho em equipe está em voga. Com o fim da automação, nós nos deparamos com
fatos e problemas mais amplos e mais complexos; por exemplo, a planificação econômica e reestruturação do
ensino. Diante disso, nos vimos na obrigação de dar o máximo de nossas capacidades e assim melhorar a
produtividade e a eficácia.

As dinâmicas de grupo são técnicas de discussão verbal, com as quais se podem confrontar diferentes pontos
de vistas , em um clima de harmonia e de respeito.

Kurt Lewin, em 1930, deu início a alguns estudos sobre esses problemas. Depois dele, equipes de
pesquisadores estudaram a psicologia dos grupos e chamaram essa nova ciência de “dinâmica de grupo”. Junto
com a pesquisa científica surgiram várias técnicas que foram postas em prática com o intuito de aumentar a
eficácia do trabalho em equipe. O conjunto de técnicas também é designado de dinâmica de grupo.

O que iremos falar neste capítulo não são receitas mágicas de como conduzir uma dinâmica de grupo com
sucesso, seria utópico crer que elas são infalíveis e irão resolver de imediato todos os problemas. O nosso
intuito é transmitir a você o pensamento dessa dinâmica e facilitar uma iniciação a algumas de suas técnicas.
Vamos começar?

Natureza do grupo

Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. Às vezes uns desejam alcançar o objetivo
estabelecido mais do que outros, porém o grau de intensidade não precisa ser o mesmo.

página 02

Em seguida, é relevante o “intercâmbio” estabelecido entre os integrantes do grupo, praticamente uma interação
psicológica. É justamente essa interação o critério essencial dos grupos autênticos.

E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a chegada ou saída de um membro.

Um grupo deve possuir a seguinte estrutura:

Divisão dos grupos

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Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. São eles: grupos de trabalho, de formação
e mistos.

- Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi designada.

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- Grupos de formação: há uma preocupação de analisar o processo em si e suas relações interpessoais. Ou


seja, se você não concorda com o que seu colega disse, o grupo tenderá a analisar se o motivo que lhe
desagrada é emocional ou não.

- Grupos mistos: são aqueles que unem à eficiência do grupo de trabalho o realismo psicológico do grupo de
formação.

Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais são as etapas que os grupos
geralmente têm de passar para atingir seus objetivos? Conforme algumas experiências realizadas nesse campo
por estudiosos, são quatro etapas: determinação dos objetivos e definição dos termos, proposta dos elementos
de solução (visa ampliar o conjunto de sugestões que cada um tem a fazer, praticamente um brainstorming),
crítica das propostas e tomada de decisão.

O animador

É fundamental o papel do animador em uma dinâmica de grupo. Ele deve estar sempre alimentando a
imaginação dos participantes da dinâmica.

A figura do animador é como a do mediador, ou seja, alguém que faz intervenção junto ao grupo com o objetivo
de estimular as idéias e conduzir os trabalhos para um resultado que se busca atingir, no tempo que dispõe
para isso.

O trabalho primordial do animador pode ser dividido em cinco etapas:

página 04

Um detalhe que vale ser lembrado é que o animador não pode colocar a opinião pessoal para o grupo, pois ele
deve estar totalmente voltado para a opinião dos participantes. A conversa paralela que foge ao tema é
redimensionada pelo animador.

Os animadores têm perfis distintos, como todas as pessoas. Podemos fazer uma comparação entre os três
tipos de comportamento desses indivíduos.

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Você deve estar se perguntando como a dinâmica de grupo lhe será útil no seu trabalho?

Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha como a que segue:

página 05

Após preenchido o restante da lista, via e-mail (para não haver o problema da sua letra ser reconhecida), você
imprimirá e colocará em uma urna.

No momento oportuno, o chefe de sessão marcará uma reunião, onde todos deverão tecer comentários sobre
aquilo que consta na pauta de debate.

Outra técnica que pode ser aplicada no seu trabalho é a sessão autocrítica. Essa técnica é igualmente
proveitosa aos participantes do grupo (porém um pouco difícil fazer uma autocrítica verbalmente).

A autocrítica objetiva assegurar um melhor aprendizado do trabalho/dinâmica em grupo, favorecendo uma


tomada de consciência mais aguda dos componentes individuais e coletivos. Por exemplo, você gosta que as
coisas sejam feitas da sua maneira e fica extremamente aborrecido (a) quando fazem o contrário.

Caso você consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu relacionamento com essas
pessoas se tornará mais agradável. No momento em que você assume algo da sua personalidade, seja algo
bom ou ruim, as pessoas irão levar consigo o que foi falado e ponderarão quando você tiver o comportamento
que foi explicitado.

É importante observarmos que, para o trabalho com dinâmica ter um desenvolvimento pleno, é recomendável
que os grupos tenham, no máximo, 20 participantes. Isto, porém, não impossibilita que se faça o uso dessas
técnicas em grupos maiores, em congressos, em seminários e outros.

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Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenário em subgrupos para o desenvolvimento dos
trabalhos e reúna o grupo integral nos momentos de socialização e de síntese.

Não acumule dúvidas. Procure saná-las logo que apareçam.

conclusão

Conclusão

Nos últimos tempos ouvimos com freqüência o termo “dinâmica de grupo”. Isso se deve ao fato de que as
organizações estão buscando interagir o funcionário com a empresa, com o objetivo de ouvir as idéias que cada
um possui, analisá-las e colocá-las em prática.

As dinâmicas são técnicas simples, utilizadas com o intuito de confrontar idéias, com um clima descontraído e
de total harmonia.

Enfim, existem inúmeras técnicas que podem ser utilizadas para alcançar um objetivo comum, citamos nessa
aula algumas delas e para isso o papel do animador é relevante.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 8

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aula 09 - Ferramentas Gerenciais

aula gravada em áudio

FERRAMENTAS GERENCIAIS

Uma das maiores dificuldades existentes nas empresas/instituições é saber qual a melhor forma de dizer aos
nossos chefes onde estão os problemas.

Essa aula irá mostrar algumas das várias ferramentas que podem ser usadas na área gerencial.

Vale ressaltar que os gerentes de hoje preocupam-se muito com os resultados, mas sabem que os melhores
resultados só podem ser obtidos mediante um aperfeiçoamento básico.

O triângulo de Joiner mostra uma maneira de descrever a essência da gerência do século XXI.

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- Qualidade: precisamos entender que a qualidade é definida a partir do público externo. Ter em mente a
obsessão por maravilhar o cliente e não apenas se satisfazer com aquilo que não os aborrece, mas ir além para
atender suas necessidades atuais e futuras.

- Abordagem Científica: “Aprender a dirigir a organização como um sistema, criando raciocínio de processo,
baseando as decisões em dados e entendendo a variação” (Joiner, 1995, p.11). A necessidade de unir a
organização como um sistema é desejado por todos os funcionários que nela trabalham. Ao perguntarem aos
chefes o que eles mais gostariam de melhorar, quase todos responderiam: “Gostaríamos de eliminar as
barreiras entre os departamentos”. Para que essas barreiras sejam rompidas, é fundamental a instituição
estabelecer uma meta em comum e fazer com que seus funcionários tenham conhecimento a fundo de seu teor.
Caso contrário, a organização será um conjunto de ilhas, sem comunicação entre elas.

página 02

- Todos uma equipe: vimos sobre a importância dos grupos na aula anterior. Devemos, então, trabalhar em uma
organização saudável onde haja dignidade, confiança e, principalmente, respeito.

Os métodos gerenciais

Quando o assunto é gerência, podemos utilizar quaisquer artifícios a fim de alcançar o desejado, desde que
sejam artifícios éticos.

Vamos falar de um método denominado TQC – Controle da Qualidade Total (Total Quality Control). Trata-se de
um método gerencial que necessita da participação de todos os setores e de todos os funcionários na condução
do Controle de Qualidade. A prática do bom controle de qualidade significa desenvolver, produzir e gerar um
produto/serviço que seja satisfatório para quem o receberá.

Outro método muito utilizado pelos gerentes é o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) de controle de
processos. Primeiramente, precisamos mostrar que o controle de processo compreende três ações principais.

1- Estabelecimento da diretriz de controle é o planejamento da qualidade;

2- Manutenção do nível de controle: o mesmo que manutenção de padrões. Consiste em assegurar que a meta
estabelecida no item 1 seja atingida;

3- Alteração de diretriz de controle: está relacionado às melhorias. Tem como função mudar o nível de controle
atual e alterar os procedimentos padrão de forma que o novo nível de controle seja alcançado. Essas
alterações visam a melhoria do nível de qualidade planejado inicialmente.

O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisão para garantir o alcance das metas necessárias à
sobrevivência de uma organização.

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Vamos fazer uma breve análise do que consiste cada etapa.

1. Planejamento (P): esta etapa possui dois focos, estabelecer metas e estipular o método para alcançá-las.

2. Execução (D): as tarefas devem ser executadas exatamente como foi previsto na etapa anterior e coletar
dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Nesta etapa, a educação e o
treinamento no trabalho são essenciais.

3. Verificação (C): o resultado alcançado deve ser comparado com a meta planejada, a partir dos dados
coletados na etapa de execução.

4. Ação corretiva (A): esta etapa atua no processo conforme os resultados obtidos. Existem duas maneiras de
atuação possíveis: a primeira é utilizar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida; a
segunda atua sobre as causas do não–atingimento das metas, caso o plano não tenha sido efetivado conforme
o planejamento inicial.

Agora que analisamos alguns métodos de gerenciamento, vamos listar várias ferramentas para que você possa
fazer a sua análise e verificar qual a mais adequada para a sua área de atuação.

As Ferramentas

Diagrama de Causa e Efeito

Uma das ferramentas utilizadas no controle de qualidade é o Diagrama de Causa e Efeito, que é conhecido
também como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de “Espinha de Peixe”, devido à sua forma, que será
observada logo a seguir. Bem, o Diagrama de Causa e Efeito é uma combinação dos elementos, equipamentos,
insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo de medidas,
tendo como objetivo analisar o fornecimento de um produto ou serviço.

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Vamos tentar fazer um Diagrama de Causa e Efeito de uma instituição pública.

Com esta ferramenta o chefe tem a possibilidade de verificar se há algum resultado indesejável de um
processo, ou seja, um item de controle que não atinge o nível desejado.

Ferramenta de estratificação

É o agrupamento da informação sob vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação. Podemos citar algumas
categorias naturais para a estratificação de dados: equipamentos, material, operador e tempo.

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Gráfico de Pareto

É um gráfico em forma de barras verticais que dispõe a informação de maneira a tornar evidente e visual a
priorização de temas. Permite, também, o estabelecimento de metas numéricas a serem alcançadas.

Diagrama de Dispersão

É um gráfico utilizado para visualizar de forma eficiente o tipo de relacionamento existente entre duas variáveis,
podendo ser duas causas de um processo, dois efeitos ou uma causa e um efeito. Vamos verificar como é essa
ferramenta?

Diagrama de Priorização

Esta ferramenta processa as informações contidas em um conjunto de dados constituído por um grande número
de variáveis, de modo que essas variáveis possam ser representadas por apenas duas ou três características
gerais.

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A matriz de priorização fornece um método de focar a atenção de um grupo de trabalho sobre as principais
opções antes de partir para o planejamento das atividades, permitindo, desta forma, estabelecer uma
classificação numérica de prioridade entre um dado conjunto de opções. Esta ferramenta serve para organizar a
seqüência de tomada de decisões.

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Fluxograma ou Diagrama de Processo

É o estudo da lógica de todas as possibilidades de ocorrência de eventos no caminho para se atingir a meta.

Os fluxogramas são ferramentas que servem para ilustrar de forma ordenada o conjunto de etapas, variáveis,
entradas e saídas de um processo, atividade etc.

conclusão

Conclusão

Para que você assuma um papel ativo na melhoria contínua do funcionamento de seu trabalho é imprescindível
que possua uma noção precisa, devidamente estruturada e visualmente documentada dos processos,
transformações e equipamentos que estão sobre a sua responsabilidade.

Depois de analisarmos algumas ferramentas que podem ser utilizadas conforme a situação, fica a seu critério a
escolha mais apropriada.

No Módulo IV veremos com mais detalhes várias ferramentas gerenciais citadas nesta aula.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 9

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aula 10 - A Janela de Johari

aula gravada em áudio

JANELA DE JOHARI

A Janela de Johari pode ser utilizada para melhorar as relações interpessoais, mediante a conscientização da
importância de dar e receber feedback. Precisamos saber quando a nossa auto–imagem difere daquela que os
outros têm de nós e, assim, podemos fazer uma auto–análise utilizando o recurso da “Janela de Johari”.

Para que serve a Janela de Johari e quem a criou? A Janela de Johari é um instrumento prático que serve para
analisar a maneira como um indivíduo se relaciona com os outros, em seu grupo. Foi criada em 1961 pelos Drs.
Joseph Luft e Carry Inghan, que visavam realizar uma abordagem da personalidade humana através de suas
relações. O termo Johari foi uma junção dos dois nomes: Joseph e Harry. Apenas uma curiosidade!

Vamos, agora, interpretar a figura abaixo.

1- O “eu aberto”: é o conhecido por você e pelos outros. Por exemplo, uma característica, uma habilidade,
aquilo que você sabe que tem e os outros também. Exemplo: ser uma pessoa educada.

2- O “eu cego”: é algo percebido pelos outros e desconhecido por você. Por exemplo, sua agressividade, tensão
nervosa. Normalmente, tendemos a encarar as nossas reações como algo normal, mas isso pode afetar outras
pessoas.

3- O “eu oculto”: conhecido por você, porém desconhecido pelos outros. Exemplo: Um indivíduo que aparenta
estar trabalhando satisfeito, mas na verdade ele está ansioso para mudar de trabalho. Muitas vezes o “eu
oculto” é dissimulado.

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4- O “eu desconhecido”: desconhecido por você e pelos outros. Temos coisas que se encontram escondidas
nos recônditos da nossa alma e talvez jamais tenhamos conhecimento que existam. Exemplo: o dom de tocar
algum instrumento, embora sua vontade não tenha aflorado ou uma reação histérica sem que nem você e nem
ninguém pudessem imaginar que um dia isso aconteceria.

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O desconhecido é um nada dentro de você, são caminhos jamais percorridos.

Bem, vamos dar continuidade ao assunto, bastante interessante, não?

Os dois principais elementos que necessitam análise na Janela de Johari são:

a) a busca de feedback: está relacionado com a relevância de receber reações dos outros, em termos verbais
ou não, ou seja, ver-se como eles o vêem.

b) auto – exposição: consiste em dar feedback aos outros, divulgando seus próprios pensamentos, percepções
e sentimentos de como o comportamento dos outros o está afetando.

Porém, o feedback precisa ser analisado de maneira racional, precisamos confrontá-lo com reações de outras
pessoas para verificar se devemos ou não mudar o nosso “eu” de maneira geral ou somente em relação à
determinadas pessoas. Pois como sabemos, existem pessoas mais sensíveis que outras.

Que tal irmos um pouquinho mais a fundo em cada quadrante da Janela de Johari?

O “eu aberto”

O “eu aberto” é o mais fácil de ser compreendido. É justamente aquilo que você é e passa para os outros. Não
há dissimulação. Ele também é conhecido como “arena”.

O ser humano possui em sua natureza os aspectos de interpretar, compreender, julgar, sentir... Porém, não
podemos esquecer que o normal é projetar para o exterior os nossos pensamentos e reações. E podemos
verificar tais reações nas nossas palavras, gestos e atos, que na maioria dos casos, retratam ou traem o teor de
nossas atitudes.

No caso do “eu aberto” elas são retratadas e não existem barreiras que possam disfarçar algum
comportamento. Podemos considerá-lo o “eu transparente”. O ideal é que tenhamos esse “eu” o mais aberto
possível, a fim de dar e receber feedback, de ser quem realmente somos, conquistando as inteligências
pessoais (intra e inter), vistas nas aulas cinco e seis.

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O “eu cego”

Vamos falar agora de um quadrante da Janela de Johari que requer mudanças.

Por que será que quando o seu colega de trabalho não faz uma determinada tarefa ele é preguiçoso e quando
você não faz é porque está muito ocupado (a)?

Quando um colega do seu trabalho passa por você e não o cumprimenta ele é um dissimulado. Quando o
mesmo acontece com você, é apenas distração.

Fonte: http://www.juarezonline.com/1/cromos/lupa.jpg

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Quando um colega se decide a favor de um ponto de vista, ele é cabeça-dura e, quando você o faz, está sendo
apenas firme.

Se você se identificou com alguma situação acima ou alguma semelhante, é necessário rever sua lente de
aumento com relação aos defeitos dos outros e o seu ponto cego com relação aos seus.

Pessoas que possuem esse quadrante com muita evidência, normalmente dão muito feedback, mas não estão
dispostos a ouvir ninguém. Falam pelos cotovelos, mas em geral, são pessoas vistas como confiáveis pelas
outras, porém “não se enxergam”.

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O “eu oculto”

O indivíduo que é caracterizado por possuir o “eu oculto” é aquele que tem algo a esconder ou simplesmente
não gosta que ninguém saiba o que se passa em sua vida. O exemplo dado anteriormente, do funcionário que
trabalha demonstrando satisfação e no fundo está insatisfeito com o que tem feito, foi o melhor exemplo que
achamos para explicar a você sobre o eu oculto.

Vamos analisar mais uma situação do “eu oculto”. Todos pensam que você é uma pessoa calma, porém vive a
base de tranqüilizantes.

Pessoas que possuem essa janela muito aberta, não dão feedback, apenas ouvem taciturnamente os outros,
sem esboçar muitas reações. Em geral, são vistas pelas pessoas com desconfiança por não arriscar emitir
opiniões sobre nada.

O “eu desconhecido”

É simplesmente aquela característica, comportamento, atitude ou habilidade que nem você e nem outras
pessoas sabem que têm.

Vamos a um exemplo: um indivíduo pacato e tranqüilo que trabalha como voluntário numa instituição de idosos,
ao ser confrontado com uma ameaça grave de um vizinho arrogante, pega um revólver emprestado e comete
um crime vicinal, que nem ele imaginava que pudesse cometer.

Um surto psicótico fez com que desencadeasse uma reação absolutamente imprevisível no seu
comportamento. Nem ele esperava por isso e nem os outros.

Você é neurótico (a)?

É impressionante como nos últimos tempos o número de pessoas que “sofrem dos nervos” tem aumentado.
Muitos confundem o neurótico com o desequilibrado, ou seja, com o indivíduo que está descentrado na sua
forma de pensar e sofre de manias. Porém, isso não impede que os neuróticos sejam desequilibrados e nem o
contrário.

O fato é que pode ter pessoas que sofrem de dor de cabeça e calos nos pés, mas isso não autoriza confundir
esses dois males.

O que é ser neurótico, então? É a pessoa que vive de tal maneira que todos os problemas existenciais agregam
-se de um padecimento provocado por um desequilíbrio ou desarmonia funcional do sistema nervoso.

Isso coloca o indivíduo em luta contra os que deveriam ser seus companheiros, seus amigos e irmãos sociais e,
ao invés de colaboração, exalta-se a competição, premia-se o triunfo a qualquer preço.

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Como fazer para sua janela se tornar cada vez mais aberta?

A forma mais prática que se tem de migrar as janelas do “eu cego” e do “eu oculto” (já que a do “eu
desconhecido” não tem uma receita), é dando e recebendo feedback.

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Acontece que feedbacks positivos não há problemas algum para essa troca, ainda que em público. Mas o
mesmo não acontece com feedbacks negativos. Esses devem ser dados em particular, e, ainda, utilizando-se
de uma técnica que chamamos de “sanduíche”.

A técnica “sanduíche” é aquela que, antes de apresentar um valor negativo para outra pessoa, coloca-se uma
porção de valores positivos nela, depois apresenta cautelosamente os valores negativos que quer lhe dar, e
termina colocando novamente outra pitada de valores positivos. Assim, o melindre que se tem na recepção de
feedbacks negativos, reduz-se potencialmente.

Um valor negativo colocado em público pode vir a constranger a pessoa que o está recebendo. Além de não ser
útil e nem eficaz para a sua mudança, pode magoar profundamente. Por isso a técnica “sanduíche” é
recomendada.

conclusão

Conclusão

A Janela de Johari é dividida em 4 quadrantes: eu aberto, eu cego, eu oculto e o eu desconhecido. Esses


quadrantes estão relacionados com aquilo que você é ou aquilo que as pessoas pensam e vêem em você.
Porém, vale ressaltar que o eu desconhecido, nem você e nem ninguém conhece.

Acredito que podemos finalizar o tema Janela de Johari lembrando que a migração das janelas “oculta” e
“cega” para a janela “aberta” se dá através de emissão e recepção de feedbacks.

Porém, os valores negativos devem ser dados individualmente para que não haja mágoas por parte de quem
os estão recebendo. E mais ainda - devem estar enquadrados na técnica “sanduíche”, onde todo valor
negativo deve ser precedido e concluído entre valores positivos.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo III Aula 10

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão
corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação, em Avaliações".

Avaliação Final de Módulo III

Avaliação de módulo – São exercícios subjetivos, disponíveis ao final de cada módulo, que
serão corrigidos pelos tutores. Espera-se que o aluno demonstre capacidade de análise e
domínio dos temas estudados. Lembre-se de que caso seja necessário, o Professor-Tutor pode
solicitar que você reformule sua resposta, caso em que ele enviará uma mensagem orientando-
o nesse sentido. O acesso é pelo menu Avaliação, botão Avaliações. Para visualizar a
correção, clique na atividade pretendida no painel de desempenho.

aula 01 - P.D.C.A - "Plan-Do-Control-Action" (ciclo do Planejamento composto de: Planejamento, Organização,


Direção e Controle);

aula gravada em áudio

CICLO PDCA - Plan, Do, Check e Act

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O que é?

O método PDCA ou ciclo de Deming: Planejar, Fazer, Verificar e Agir de controle de processos é o principal
método da Administração pela Qualidade Total nas organizações. Foi desenvolvido na década de 30 pelo
americano Walter A. Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador. Tornou-se mundialmente conhecido ao
aplicá-lo nos conceitos de qualidade no Japão.

Fonte: http://www.jpa.ac.jp

O PDCA é uma ferramenta aplicada não apenas uma vez em determinado processo, mas sim sucessivas
vezes, de forma continuada, para que a mudança seja concretizada e possa levar a novas melhorias, para
atingir o próximo momento. No plano pessoal, trabalha talentos e habilidades
.
As análises e medições dos processos são relevantes para a manutenção e melhoria dos mesmos,
contemplando o planejamento, a padronização e a documentação destes. Vale ressaltar que o ciclo deve
sempre começar com a definição de uma meta, tal como uma linha de chegada.

As Etapas do Ciclo PDCA:

01. Plan (Planejar): Detectar um problema, uma deficiência ou uma possibilidade de melhoria que leve a uma
meta. O que você quer conseguir? Qual seu objetivo? Identifique as causas dos fatores negativos e elabore um
plano de ação simples e consistente para atingir o objetivo. Definir o que queremos, planejar o que será feito,
estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas.

No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder ao planejamento


do sistema.

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02. Do (Fazer, Executar): Faça exatamente o que planejou. Execute com fidelidade seu plano. Bloqueie as
causas do problema, tendo disciplina para colocar em prática, o que planejou.

Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos.

No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder ao


desenvolvimento e uso do sistema.

03. Check (Verificar): Conferir se o que foi feito está certo. É essencial para o acompanhamento e a avaliação
do ciclo. Compare o resultado com seu plano. Observe se existem diferenças entre o que planejou e o que fez e
se a meta foi atingida. Veja se o bloqueio ao problema foi efetivo. De acordo com o tipo de melhoria que se
deseja obter, diversos indicadores para medir o desempenho podem ser criados nessa etapa.

No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder aos testes,
análise das informações geradas e avaliação de qualidade do sistema.

04. Act (Agir):

Verificar o resultado da etapa anterior, se há problema. Se houver, atuar para que não se repita. Pense no
tipo de ação que deve ser aplicada: corretiva (se houve problema), preventiva (evitando futuros problemas)
ou padrão (se tudo bem).

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Fonte: http://www.sakosta.de/geschaeftsfelder/managmentsys/pdca.gif

Ou seja, assumir ações corretivas ou de melhoria, se a avaliação do desempenho dos processos na etapa
anterior não for satisfatória.

No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder aos ajustes,
implementações e continuidade do sistema.

página 03

Fonte: www.ibiweb.org/programs

O Programa 5 S

O "Programa 5 S" é uma prática desenvolvida no Japão e ocidentalizada como "Housekeeping" (ou “cuidar da
casa”).

A denominação "5S" é devido às cinco palavras iniciadas pela letra "S", quando pronunciadas em japonês (ou
as equivalentes em inglês):

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As empresas que buscam melhorias da qualidade de vida no trabalho criaram no programa 5S uma base para o
desenvolvimento dessa qualidade, utilizando o Ciclo PDCA como suporte.

No Programa 5S, não só os aspectos de qualidade e produtividade devem ser delegados aos funcionários, o
mesmo deve ocorrer com relação à organização da área de trabalho, gerando descarte dos itens sem utilidade,
liberação de espaço, padrões de arrumação, facilitando ao próprio funcionário saber o que está certo e o que
está errado. Manter a arrumação do local de trabalho, a limpeza, as áreas isentas de pó, condições
padronizadas que clareiam a mente do funcionário e a disciplina necessária para realizar um bom trabalho, em
equipe, dia após dia.

A implantação dos 5Ss é conseguida por meio da operacionalização de cinco passos integrados, que buscam
fortalecer 5 Sensos, formando um todo único e simples que ajudam a encarar o ambiente de trabalho de uma
maneira totalmente nova.

A ORGANIZAÇÃO ou seleção, utilização, classificação de materiais, equipamentos ou


ferramentas no local de trabalho, para manter somente o que é útil, gerando o descarte de coisas não
necessárias. Aplica-se a todos os aspectos do ambiente do trabalho: mesas, gavetas, armários, discos de
computadores, etc. O material deverá ser enviado à área de descarte.

A ARRUMAÇÃO ou sistematização, ordenação, deixa cada coisa em seu lugar para pronto uso.
Definir um lugar para as coisas, guardar as coisas e obedecer as regras, onde cada coisa tem que ter nome.
Aplica-se em tudo que há no local de trabalho: pastas, armários, ferramentas, materiais que se usa no dia a dia,
inclusive discos de computadores, com seus respectivos diretórios ou pastas de trabalho.

A LIMPEZA ou inspeção, zelo, mantém tudo sempre limpo. Limpeza é forma de inspeção, pois
possibilita a identificação de defeitos, peças quebradas, vazamentos, etc. O local de trabalho deve ser dividido
em áreas de responsabilidade, onde cada um deve cuidar da sua área, incluindo computadores (inclusive
discos internos) e periféricos

A PADRONIZAÇÃO ou ambientação, higiene, conservação, asseio, mantém o estado de limpeza.


A padronização inclui outras considerações, tais como: cores, formas,iluminação, ventilação, calor, vestuário,
higiene pessoal e tudo o que causar uma impressão de limpeza. A padronização busca manter os três primeiros
Ss (organização, arrumação e limpeza) de forma contínua.

A DISCIPLINA ou auto-disciplina, educação, harmonia, que é a arte de fazer as coisas certas, de

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forma natural e cotidiana. A disciplina é a base de uma civilização, o mínimo para que a sociedade funcione em
harmonia e o caminho para a melhoria do caráter das pessoas. É praticar e praticar para que as pessoas façam
a coisa certa naturalmente, como forma de criar bons hábitos, num processo de repetição e prática.

Em caso de dúvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educação a Distância
do ILB (menu "Comunicação" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele está à sua disposição e
pode ajudá-lo.

conclusão

Conclusão

A conexão do final de um ciclo PDCA e o início do outro (Agir → Planejar) é o núcleo do desenvolvimento
que permite atingir níveis superiores. Usar o PDCA de forma universal, na trajetória para alcançar novos
objetivos, para a melhoria contínua e eficiente dos processos empresariais ou individuais (falar outro idioma,
fazer uma pós-graduação, alcançar um novo posto na empresa, adquirir outra habilidade, mudar determinado
comportamento, etc). O importante é estabelecer prioridades que são interessantes e poderão se concretizar
com empenho e confiança.

O PDCA – PLANEJAR, DESENVOLVER, CONTROLAR E AGIR - é um modelo mental muito simples, mas
seu ciclo completo exige muita fundamentação, análise de cenários, diagnósticos, treinamento e
desenvolvimento, execução de tarefas com registros de dados e fatos, medição para obter controle, análise e
ações corretivas, padronização e reconhecimento de trabalhos bem feitos. Girá-lo de fato significa construir
uma gestão baseada em etapas que caracterizam iniciativa e ação do gestor.

O conjunto de práticas denominado 5S (organização, arrumação, limpeza, padronização, disciplina) surgiu no


Japão e se firmou como um conjunto de boas práticas para garantir um ambiente de trabalho saudável e
agradável, com uma melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores e aumento da produtividade.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula1

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas


que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação".

aula 02 - Kaisen

aula gravada em áudio

Conceito

Kaisen é uma palavra japonesa que significa: "Kai" = Mudar e "Zen" = Para Melhor.

Porém, a tradução que expressa melhor o significado da filosofia é "Melhoria Contínua". Kaisen é
a denominação japonesa para o processo de contínuo melhoramento dos níveis de qualidade de
uma organização. O conceito de Kaizen, idealizado por Masaaki Imai, diz respeito a atitudes de
"bom senso" que exigem baixos investimentos e envolvem toda a organização. Em seu primeiro
livro, editado em 1988 e publicado pelo IMAM, Imai comenta os conceitos de kaizen e os insere no
contexto da Qualidade Total.

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Segundo Mondem (1999), custeio kaizen significa manter os níveis correntes de custo e trabalhar
sistematicamente para reduzir os custos a valores desejados. Um sistema de custo kaizen abrange o sistema
contábil administrativo da empresa e seu programa de atividades kaizen no nível de chão de fábrica (“Just In
Time” - JIT, “Total Quality Management” - TQM, etc.). O objetivo do custeio kaizen é buscar a redução de custos
em todas as etapas da manufatura, ajudando a eliminar diferenças entre os lucros-alvo (orçados) e os lucros
estimados.

Para Ansari (1995), custeio kaizen é um método para gerenciar melhoramentos contínuos de custos por meio
de uma equipe interfuncional orientada para resolver problemas com foco no cliente. Cooper&Slagmulder
(1997) afirmam que custeio kaizen é uma aplicação de técnicas kaizen para reduzir custos dos componentes e
produtos por um montante pré-estabelecido.

A argumentação de Sakurai (1997) é de que o custo kaizen é utilizado no processo de manufatura para obter e
manter o nível de inovação (ou seja, manter os padrões atualizados sobre tecnologia, negócios e operações),
quando ocorrem mudanças drásticas, provocadas pela introdução de novas tecnologias e/ou por investimentos
em novos equipamentos envolvendo custos acumulados por aperfeiçoamentos contínuos, bem como mudanças
na estrutura gerencial.

página 02

Fonte: http://www.transcontinental.kaisen.com

O objetivo ideal deste processo é atingir defeito zero. Propõe a empresa, ao invés de altos investimentos para
seu crescimento de tempos em tempos, investimentos pequenos e gradativos diariamente. O retorno se torna
melhor, já que os pequenos investimentos diários fazem com que a lucratividade acompanhe o ritmo, sempre
emergindo.

Nas Organizações

Em muitas organizações já há grandes esforços, ações e programas de Melhoria Contínua. Porém alguns
interpretam o kaisen como "gambiarras". Mas, qual é a ligação do kaisen com a "gambiarra"? Não se pode
negar que é uma melhoria que:

- promove um certo benefício para os usuários;

- é rapidamente implementada;

- exige baixo investimento;

- não exige nova tecnologia;

- é praticada, na maioria das vezes, pelos próprios usuários;

- normalmente usa-se o "bom senso".

O grande problema é que essas "gambiarras", de provisórias passam a ser definitivas. Portanto, embora seja
uma melhoria, não é contínua. Kaisen poderia ser entendido como uma "gambiarra", seguida de sucessivos
aperfeiçoamentos, tornando-a cada vez melhor.

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Um dos principais resultados que se atinge com a Melhoria Contínua – Kaizen - é a redução de custos dos
processos. Essas reduções de custos se conseguem através de uma análise do processo, de forma a pensar
numa maneira de trabalhar mais inteligente.

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Nos processos logísticos existem perdas como:

- dificuldade em encontrar os materiais estocados, por deficiência no endereçamento;

- contrafluxo de materiais;

- longa distância entre a área de armazenagem e a área de utilização;

- má localização dos itens;

- os itens mais usados sem estar no mais fácil acesso.

Normalmente, nas empresas brasileiras, nota-se que o pessoal operacional é chamado de "mão-de-obra", mas
no Kaizen é criado um mecanismo que estimula a participação de todos, transformando-os em "cabeça-de-
obra". Não basta trabalhar com os braços duramente, é preciso usar a cabeça. Isso significa que precisamos
pensar um pouco para resolvermos problemas ergonômicos, como de quem caminha muito pela empresa,
carrega muito peso ou até chega a se acidentar.

Quando se começa um processo de Kaisen numa organização, é necessário que a liderança esteja preparada
para mudanças. O pessoal começa a dar sugestões de melhoria.

Custeio Padrão x Kaizen

Apesar do sistema de custeio padrão propiciar redução de custos pela análise


das variações entre o custo real e o orçado, conforme análises de Kaplan&Cooper,
ele tem suas limitações para custeio de produto, controle gerencial e aprendizado.

Já o custeio kaizen objetiva a busca constante de reduções de custo em todas as


etapas da produção. No custeio kaizen, o objetivo não é alcançar o padrão, mas
superá-lo. Com isso, a força de trabalho é investida de poder, para que possa criar
novas alternativas para reduzir os custos.

Fonte: www.esica.com

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Exemplos de diferenças conceituais e de procedimento:

conclusão

Conclusão

O tema é relativamente novo para o Brasil. Apenas de alguns anos para cá é que se intensificaram os
estudos dos métodos de custeio japonês.

Algumas conclusões podem ser apontadas: a emergência para se estudar os melhores métodos de
gerenciamento japonês, tais como o custeio-alvo e o custeio kaizen. O custeio padrão tem sua utilização
limitada e ganha nova dimensão, quando utilizado no processo de custeio kaizen. A empresa que adotar tais
métodos deverá fazê-lo dentro de um processo de mudança cultural (do individual para o coletivo), pois o

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custeio kaizen tem foco nas equipes, mais do que nos indivíduos.

O processo de redução de custos kaizen inicia-se no processo de planejamento e controle do lucro e não dos
custos. Por isso, baseia-se na análise de valor, de função e engenharia de valor. É necessário evoluir para
sistemas de custeio voltados para a inovação, permitindo a adaptação às mutações do ambiente econômico.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 2

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas


que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em
Avaliações.

aula 03 - C.Q.T - Controle da Qualidade Total

aula gravada em áudio

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

História da Qualidade

Não se pode falar em Controle da Qualidade Total sem antes pesqui-sar o que significa “Qualidade”. Segundo
Maximiano (2000), é uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel importan-te em todos os
tipos de organizações e em muitos aspectos da vida das pessoas. Como reflexo e testemunho dessa
importância, a idéia de qualidade tem uma história muito antiga.

Dos filósofos gregos (que pensaram na idéia da excelência) aos chi-neses, dos renascentistas aos engenheiros
e fabricantes da Revolução Industrial, muitos pensadores ocuparam-se desse assunto.

Fonte: www.offoffoff.com/film/2003/moderntimes.php

Entre as muitas definições para a idéia da qualidade, destacamos:

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Na Administração, o enfoque da qualidade surgiu para resolver inicial-mente o problema da uniformidade. A


expansão da produção de mas-sa, que utiliza e produz grandes quantidades de peças virtualmente i-dênticas,
inspirou os estudos dos primeiros especialistas da qualidade industrial.

Para os engenheiros e industriais do início do século XX, qualidade era


sinônimo de identidade. Da busca de soluções para o problema da
uniformidade exigida pela fabricação massificada, nasceu o controle
estatístico da qualidade. Desse ponto de partida, a administração da
qualidade passou por diversos estágios, até chegar à administração da
qualidade total da atualidade.

Fonte: www.copiadorasatelite.com.br/autosantigos/images/

Na era da inspeção ou do controle estatístico, a ênfase está na quali-dade do produto ou serviço. No estágio
seguinte, a era da qualidade total, a ênfase desloca-se para o sistema da qualidade. Agora, a qua-lidade não diz
respeito apenas ao produto ou serviço, nem é uma responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A
qualidade é uma preocupação de todos os funcionários e abrange todos os as-pectos da operação da empresa.

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Ou seja, qualidade é uma questão sistêmica. Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a quali-dade
dos produtos e serviços. Essa mudança de filosofia significa a evolução para a era da qualidade total.

página 03

Portanto, a história da evolução do controle tradicional da qualidade tem três períodos, filosofias ou eras
principais: a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total ou qualidade as-segurada.

A Era da Inspeção

Desde antes da Revolução Industrial, sempre se praticou alguma es-pécie de controle da qualidade. Nos
primórdios da indústria moderna, a inspeção era feita pelo próprio artesão, que tinha interesse em fa-zer
produtos segundo especificações rigorosas, que atendessem suas próprias exigências estéticas ou que
impressionassem positivamente os clientes. Essa mentalidade influenciou desde os gregos até o Re-
nascimento, alcançou a fabricação artesanal na passagem do século XIX para o XX e está presente até hoje em
muitas modalidades de produção utilitária ou artística.

A inspeção do produto continua sendo praticada pelos consumidores nas feiras livres, nos supermercados e no
comércio de produtos arte-sanais, com a finalidade de encontrar o que melhor atende suas ne-cessidades e
interesses.

A Era do Controle Estatístico

Com a ascensão da grande empresa industrial e da produção massifi-cada, tornou-se impraticável inspecionar a
totalidade dos produtos que saíam aos milhares das linhas de montagem. Por causa disso, o contexto tornou-se
favorável ao surgimento do controle estatístico da qualidade, que se baseia na amostragem. Em lugar de
inspecionar todos os produtos, seleciona-se por amostragem uma certa quantida-de para inspecionar. As
propriedades dessa amostra podem então ser estendidas ao lote do qual foi extraída.

O pioneiro da aplicação da estatística ao controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell,
que em 1924 preparou o primeiro rascunho da carta de controle. Dois colegas de Shewhart, Dodge e Roming,
paralelamente, desenvolveram técnicas de amos-tragem. Seus estudos constituem o núcleo da maioria das
técnicas estatísticas de controle da qualidade que são usadas até hoje.

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A Era da Qualidade Total

A evolução dos conceitos não parou, pois com o fim da Segunda Guerra Mundial, a indústria precisava atender
a uma crescente necessidade de bens de consumo. Feigenbaum apresentou em 1961 uma versão evoluída das
proposições publicadas 10 anos antes, à qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality
Control).

A idéia do TQC tinha como pedra fundamental uma definição de qua-lidade em que o interesse do cliente era o
ponto de partida: “A quali-dade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pes-soal de marketing
ou a alta administração. A qualidade de um produ-to ou serviço pode ser definida como o conjunto total das
característi-cas de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as
expectativas do cliente”. (1983)

A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estágios do ciclo industrial, que Feigenbaum
enumerou em oito:

1. marketing: avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a pagar.

2. engenharia: transforma as expectativas e desejos do cliente em especificações.

3. suprimentos: escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais.

4. engenharia de processo: escolhe as máquinas, ferramentas e métodos de produção.

5. produção: a supervisão e os operadores têm uma responsabilida-de importante pela qualidade durante a
fabricação.

6. inspeção e testes: verificam a conformidade do produto com as especificações.

7. expedição: responsável pelas funções de embalagem e transpor-te.

8. instalação e assistência técnica (serviço): a instalação e assis-tência técnica corretas ajudam a garantir o
funcionamento correto do produto.

As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercus-são, embora sua adoção não
acompanhasse o mesmo ritmo. Este re-lativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o
Japão tinha prestado atenção e colocado em prática não apenas essas idéias, mas muitas outras técnicas e
conceitos de administração da qualidade. O fato de o Japão ser um país, com poucos recursos natu-rais, que
deveria sobreviver com a exportação de produtos, tornou a qualidade uma obsessão nacional.

Em 1946, foi criada a JUSE - Union of Japanese Scientists and Enge-neers (Sindicato dos Cientistas e
Engenheiros do Japão), entidade privada e sem fins lucrativos que se tornaria o centro das atividades de
controle da qualidade naquele país.

Em 1950, a JUSE convidou Dr. W. Edwards Deming para ministrar um curso de estatística. Em reunião com
dirigentes das principais empre-sas do Japão, disse que a melhoria da qualidade era o caminho para a
prosperidade, através do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da
expansão do emprego.

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A responsabilidade dos gestores começava na identificação das ne-cessidades do cliente ou consumidor e


prosseguia pelos diversos es-tágios da transformação de insumos, até chegar como produtos ou serviços ao
mesmo cliente. Os japoneses ouviram, prestaram atenção e puseram em prática o que ele disse. Poucos anos
depois a qualida-de dos produtos japoneses já começava a ameaçar fabricantes tradi-cionais, pois tinha como
alicerce – a predominância do cliente, a importância da mentalidade preventiva e a necessidade do envolvimen-
to da alta administração.

A importância de Edward Deming fica clara com a criação no Japão, em 1951, do Prêmio Deming de Qualidade,
o primeiro do mundo nes-ta área e batizado em sua homenagem. Iniciativas semelhantes só surgiram em 1987
com criação do Prêmio Malcolm Baldrige nos EUA (após 36 anos) e do Prêmio Europeu de Excelência em

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Qualidade na Comunidade Econômica Européia (CEE) em 1991.

A década de 1970 testemunhou a expansão da economia japonesa e sua penetração nos mercados ocidentais,
especialmente através das indústrias eletrônica e automobilística.

Em 1982, Deming publicou o livro Quality – productivity and competi-tive position, que apresenta um método
para a administração da qua-lidade, é o Método Deming, que compreende 14 princípios.

Os 14 Princípios do Método Deming

1. Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de a empresa


tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.

2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar para o desafio, assumir
suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança.

3. Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a necssidae de inspeção em massa
construindo a qualidade junto com o produto desde o começo.

4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Ao in-vés disso, deve-se procurar minimizar o
custo total. É preciso desenvol-ver um fornecedor único para cada item, num relacionamento de longo prazo
fundado na lealdade e na confiança.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a


produtividade e, dessa ma-neira, reduzir constantemente os custos.

6. Instituir o treinamento no serviço.

7. Instituir a liderança.

8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa.

9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, de projeto, de vendas
e de produção, deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utiliza-ção que possam
afetar o produto ou serviço.

10. Eliminar slogans, exortações e metas exageradas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis
mais altos de produtivida-de, de maneira coercitiva. Essas exortações apenas criam relações hostis, já que a
principal causa da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual encontra-se além do alcance da força
de trabalho.

11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminar a ad-ministração por objetivos. A visão é
sistêmica, conforme vimos na Aula 9, do Módulo I.

12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem-feita. A
responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade.

13. Instituir um sólido programa de educação e auto-treinamento.

14. Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.

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Alguns dos responsáveis pelo desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total são:
Feigenbaum, Deming, Ishikawa, Shewhart e Juran.

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O Controle da Qualidade Total ainda está evoluindo, uma grande quantidade de técnicas têm por princípios
gerais:

• faça certo da primeira vez para eliminar retrabalhos custosos;


• escute e aprenda com seus clientes e colaboradores;
• desenvolva trabalho de equipe, confiança e respeito mútuo;
• faça das melhorias contínuas um assunto diário.

conclusão

Conclusão

A filosofia da Qualidade Total inspira as pessoas por toda a empresa a constantemente aperfeiçoar tudo o que a
empresa faz. Isso pode incluir melhorar qualquer coisa desde os produtos da empresa até seus métodos de
produção ou até as maneiras como se administram as pessoas.

As empresas trabalham para estar à frente da concorrência, mas a Qualidade Total focaliza o cliente como
sendo o vetor das suas ações em busca da qualidade. Isso ocorre porque são elas mesmas que es-tabelecem o
ritmo das tendências visando superar a si mesmas. Entretanto, trabalham não por objetivos individuais, mas sim
imbuídos de uma visão sistêmica e grupal.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 3

Para efeito de sua própria autoavaliação, realize as atividades localizadas no menu lateral: acesso pelo menu
"Avaliação", em Avaliações.

aula 04 - Reengenharia

aula gravada em áudio

REENGENHARIA

Por vezes, as empresas precisam mais do que mudar, aperfeiçoar-se e aprender; precisam reinventar para
conseguir um salto quantitativo e qualitativo em seu desempenho. Mais do que melhorar as coisas
simplesmente consertando-as, a reengenharia constitui o processo de iniciar tudo do zero, reconstruindo a
empresa e revisando seu modo de fazer negócios.

De todos os novos conceitos de administração, a reengenharia é um dos mais populares. O autor e


disseminador desse conceito é Michael Hammer, que divulgou suas idéias inicialmente no artigo “Promovendo a
reengenharia do trabalho: não automatize, destrua” (Harvard Business Review, July/Aug. 1990). Nesse texto,
Hammer aplica o verbo to reengineer (sem equivalente em português – ficaria “reengenheirar”, se fosse
traduzido literalmente) com o sentido de reformular a maneira de conduzir os negócios. Hammer afirma que a
tecnologia da informação tem sido usada de forma incorreta pela maioria das empresas. O que elas fazem,
geralmente, é automatizar os processos de trabalho da forma como estão projetados. O que elas deveriam
fazer, antes de tudo, é reprojetar os processos. Assim, a idéia básica de reengenharia é o redesenho dos
processos.

Michael Hammer e James Champy vêem a reengenharia como o “repensar e o reprojetar”, processos
fundamentais de todo o mundo dos negócios. O objetivo é atingir grandes aperfeiçoamentos nas mensurações
críticas de desempenho e custo, qualidade, inovação e velocidade.

Hammer não inventou a reengenharia. O que ele chamou de reengenharia já vinha sendo praticado por
empresas e consultores,antes que o artigo fosse publicado. Henry Ford, por exemplo, é freqüentemente citado

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como um dos principais “reengenheiros”. No entanto, Hammer teve o mérito de criar um nome para vários
esforços de aprimoramento de processos, ou melhor, de reconstrução dos mesmos.

Conceito

Reengenharia é um esforço organizado que é conduzido de alto a baixo em uma companhia. Tem o objetivo de
rever e se necessário, reformular completamente seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir
melhorias anormalmente expressivas no que diz respeito ao aumento da produtividade, à qualidade dos
serviços ou produtos e à eficácia do atendimento ao cliente.

Fazer a reengenharia é reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes para,
em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funções
departamentais. Essa reinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva da organização, seu valor
para os acionistas e sua contribuição para a sociedade.

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Processo

Dentro da reengenharia, a palavra processo tem importância fundamental. Um processo é um conjunto de


atividades, ligadas entre si, e que ocorrem naturalmente na operação diária da empresa; um processo toma um
determinado insumo e o transforma para criar um resultado.

Um processo é, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com
começo, fim e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. Adotar a perspectiva do
processo significa adotar o ponto de vista do cliente. Os processos são a estrutura de trabalho por meio da qual
a organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes. Conseqüentemente, uma medida
importante de um processo é a satisfação do cliente com o resultado desse processo. A maioria das empresas,
mesmo as muito grandes e complexas, podem ser desmembradas em cerca de 20 processos principais. Alguns
dos processos mais comuns, que se encontram na maioria das empresas, são os seguintes:

- desenvolvimento de produtos (desde a identificação da necessidade do novo produto até a apresentação do


protótipo).

- gerenciamento de pedidos (desde o preenchimento até o recebimento).

- serviço de vendas pelo correio.

- gerenciamento de informações.

- administração de recursos humanos (desde o planejamento de mão-de-obra até o desligamento).

- administração de suprimentos.

A reengenharia adota uma perspectiva de sistemas, melhorando a qualidade das matérias-primas e outros
insumos-chaves, assegurando que cada processo de transformação adicione valor ao produto e também
monitorando a satisfação no mercado. Centenas de grandes empresas, incluindo Kodak, Bell Atlantic e Taco
Bell, bem como muitas empresas pequenas, passaram pela reengenharia nos últimos anos.

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A perspectiva do processo implica a visão horizontal do negócio, que envolve toda a organização, começando
pelos insumos do produto e terminando com os produtos finais e os clientes. Portanto, a estrutura funcional e
hierárquica deixa de ser enfatizada. O importante é enxergar o processo e não a estrutura organizacional.

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Nova Perspectiva

A reengenharia requer uma perspectiva completamente diferente da prática da administração tradicional.


Requer um conjunto de valores inteiramente novos, conforme descrito na tabela abaixo:

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Não acumule dúvidas. Procure saná-las logo que apareçam.

De acordo com Hammer e Champy, os processos que passam pela reengenharia apresentam os seguintes
pontos em comum:
Várias atividades, antes distintas, são conjugadas e combinadas numa só, sob responsabilidade de um
“funcionário do assunto” ou “funcionário do processo”. Às vezes, quando o processo é longo, a
responsabilidade é de uma “equipe de processo”.

Os trabalhadores passam a tomar decisões, porque a mudança dos processos comprime verticalmente a
organização. O processo decisório passa a fazer parte das atividades operacionais, resultando em menores
esperas, menores custos indiretos, melhores respostas aos clientes e maior poder para os trabalhadores.

Sempre que possível, os passos do processo são feitos em paralelo. Embora os processos sejam
seqüenciais, sempre há atividades que podem ser programadas para ocorrer simultaneamente, reduzindo o
tempo de execução.

Às vezes, os processos passam a ter mais de uma versão. A diversidade de mercados e clientes pode
exigir que um mesmo processo tenha diferentes versões para atender a diferentes necessidades.

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O trabalho passa a ser executado no local onde faça mais sentido. Característica mais marcante, os
processos “reengenheirados” integram o trabalho que é realizado em unidades organizacionais
independentes.

Reduzem-se os controles e verificações, por meio da agregação dos controles locais em sistemas mais
abrangentes.

Minimiza-se o esforço de conciliação. Conciliação é o processo de uniformizar valores e informações


oriundas de pontos externos de contato. A reengenharia reduz o número de pontos externos de contato.

O “gerente de processo” proporciona um ponto de contato único. Usar “gerentes de processo” é outro
ponto em comum aos projetos de reengenharia. O “gerente de processo” age como responsável pelo processo
todo perante o cliente.

São comuns as operações híbridas do tipo centralizadas e descentralizadas. A reengenharia, por meio da
tecnologia da informação, possibilita às unidades organizacionais operar como se fossem completamente
autônomas.
conclusão

Conclusão

A adoção da reengenharia aponta para novas tendências durante o século XXI. Está previsto que a empresa
média será muito menor que as grandes corporações do passado; “trabalhadores do conhecimento”
altamente educados e orientados tecnicamente, substituirão os empregados da produção como uma “elite do
trabalho”; o objetivo de um negócio será menos fazer um produto físico e mais prestar um serviço; o trabalho
tornar-se-á menos rotineiro e previsível e irá requerer aprendizado constante e pensamento complexo; e os
empregados terão mais independência que os trabalhadores do passado e será esperado que eles saibam
mais sobre todo o negócio, que assumam maiores responsabilidades, corram riscos, e sejam responsáveis
pelo resultado dos negócios.

A reengenharia deixa o foco de “ficar melhorando as coisas” , “quebra tudo” e recomeça um processo
inovador e criativo. A reengenharia foi derivada da departamentalização por processos, conforme vimos na
Aula 7, da Unidade 1. Ela deixa de lado as estruturas rígidas da departamentalização funcional e age com os
olhos voltados para os processos organizacionais.aos projetos de reengenharia. O “gerente de processo”
age como responsável pelo processo todo perante o cliente.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 4

Para efeito de sua própria autoavaliação, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliação", em
Avaliações.
aula 05 - Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual

aula gravada em áudio

GESTÃO DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL INTELECTUAL

Conhecimento

A gestão do conhecimento, também chamada por alguns autores de gestão do capital intelectual, está entre os
temas mais discutidos atualmente.

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 154 de 184

Fonte:

http://www.geocities.yahoo.com.br/centropis/cerebro.jpg

Sua importância não é uma descoberta nova, pois ao longo da história mundial os homens que se encontravam
na vanguarda do conhecimento, sempre estiveram em destaque, não sendo desconhecido o fato de que,
possuindo conhecimento, mais facilmente poder-se-ia triunfar e sobressair perante os demais. Por que, então,
os empresários, consultores e acadêmicos cada vez mais vêm falando do conhecimento como o principal ativo
das organizações, e da necessidade de compartilhá-lo como a grande chave para vantagens competitivas e
sucesso empresarial?

Entre os vários fatores que poderiam explicar esse movimento estão: as mudanças na Economia global, a
conhecida globalização, a preferência por organizações enxutas e o espetacular avanço da tecnologia,
notadamente nos campos da informação e das telecomunicações.

Fatores preponderantes do processo de globalização como competição, demanda por qualidade, menores
ciclos de vida de produtos e mudanças tecnológicas fazem com que a administração tenha papel fundamental
na obtenção de sucesso ou fracasso de uma organização dentro desse ambiente.

Fonte

: http://www.mayo.edu/mshs/images/tech-res.jpg

página 02

Tecnologia e Informação

Tanto a tecnologia como as informações são ferramentas para o sucesso da administração, principalmente pela
união das telecomunicações com a informática, configuram recurso básico na definição de rumos e objetivos da
empresa – fixação de estratégias e políticas, avaliação e decisão sobre alternativas e avaliação de resultados.

A utilização da Tecnologia da Informação é parte integrante do processo de transformação das organizações,


sendo necessário, portanto, investir em inovações tecnológicas, utilizar sistemas de informações gerenciais,
implementar o processo de mudança organizacional, utilizar o conhecimento como recurso estratégico e
capacitar as pessoas para adaptação à nova realidade.

A crescente internacionalização dos mercados e das Economias tem produzido efeitos surpreendentes em
muitos âmbitos, um dos quais o acirramento da concorrência e a necessidade de manter vantagens
competitivas sustentáveis. As organizações enxutas que emergiram dos processos de adoção indiscriminada
de novas tecnologias (e terceirizações não planejadas) em muitos casos fizeram ver que a redução
generalizada de custos redundasse em perdas de grandes valores, como a experiência e o conhecimento tácito
das pessoas. A conjunção das tecnologias de informática e telecomunicações tornou viável um grande número

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 155 de 184

de atividades antes sequer imaginadas, como as redes globais e internas, os sistemas integrados, vídeo e
teleconferências, entre tantas outras.

Pode-se, portanto, visualizar as organizações migrando do velho modelo, no qual os insumos entravam numa
espécie de caixa-preta e dela originavam-se os produtos finais, para um modelo dinâmico que reconhece a
força do material intelectual, dos relacionamentos e dos processos. A diferenciação passa a vir do
conhecimento, os produtos e serviços transformam-se em agregados de idéias e o valor dos ativos intangíveis
supera em muito os valores dos ativos financeiros.

Mudanças

Vivemos um tempo de mudanças contínuas, numa época de desafios cada vez maiores, em que o
conhecimento é a maior alavanca de riquezas em todas as áreas, e por isso, seu aprendizado assume papel
fundamental. A busca da melhoria do desempenho organizacional dentro desses enfoques faz-se por meio de
um elemento fundamental – a informação – cuja gestão é ponto fundamental na gestão do conhecimento.

A Gestão do Conhecimento reside, basicamente, na capacidade de relacionar informações estruturadas e não


estruturadas com regras constantemente modificadas e aplicadas pelas pessoas na empresa, e requer a
distinção apresentada por Polanyi entre os dois tipos de conhecimento existentes nas organizações: o
conhecimento explícito e o conhecimento tácito.

O conhecimento explícito é aquele que pode ser, ou está, registrado, seja em computadores, manuais, normas,
etc., e pode ser facilmente processado, transmitido ou armazenado. O conhecimento tácito, por sua vez, é
aquele contido e decorrente das ações, experiências, emoções, valores ou ideais dos indivíduos.

página 03

De acordo com Nonaka e Takeuchi, a essência para a criação efetiva do conhecimento organizacional está,
fundamentalmente, na conversão do conhecimento tácito em explícito, com participação direta da tecnologia da
informação como elemento de apoio. “Numa Economia na qual a única certeza é a incerteza, a única fonte de
vantagem competitiva é o conhecimento” (Nonaka, 1991).

Nesses tempos de grandes mudanças de mercado, proliferação de tecnologias, multiplicidade de competidores


e produtos tornando-se obsoletos rapidamente; as empresas de sucesso são aquelas que conseguem, com
consistência, criar novos conhecimentos, disseminá-los por toda a organização, e transformá-los em novas
tecnologias e novos produtos. Essas atividades definem a empresa “criadora do conhecimento”, cujo principal
negócio é a contínua inovação.

O conhecimento é criado apenas pelos indivíduos e a eles pertence, e, portanto, uma organização não pode
criar conhecimento sem as pessoas – o que pode é apoiar as pessoas criativas e prover contextos para que
estas gerem conhecimento. A Educação Corporativa, que trata exatamente de uma nova visão da educação
profissional não mais apenas como preparação pontual para o desempenho de determinadas tarefas. Trata-se,
portanto, da preparação da pessoa, vista como cidadão e trabalhador, para o desenvolvimento de competências
que garantam tanto o sucesso da organização quanto seu sucesso e felicidade pessoal, mediante uma carreira
que privilegie não apenas o simples desempenho de funções mecânicas, mas também o desenvolvimento de
um trabalho que tenha sentido e do qual o trabalhador se orgulhe de estar participando.

"Se a taxa de mudanças dentro da empresa for menor do que a taxa das ocorridas fora da mesma, o fim está à
vista”.

Jack Welch

Educação e Mudança

Ao conceber os quatro pilares fundamentais da educação do futuro, a Unesco, por meio do Relatório Delors,
coloca quatro perguntas fundamentais: Como Aprender a Fazer? a Conhecer? a Ser? e a Conviver?

O encontro entre a aprendizagem e o trabalho está baseado no duplo diálogo entre o conhecer e o fazer e entre
o ser e o conviver, ou seja, entre nossas motivações materiais de sobrevivência e nossas motivações espirituais
de transcendência. O abandono de nossa transcendência, que caracterizou boa parte da ciência e da filosofia

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da modernidade, brindou-nos de um lado com o totalitarismo das utopias estatizantes e, do outro, com o
individualismo das sociedades capitalistas liberais, hoje dominantes.

Ao repensarmos as organizações no contexto de uma Economia na qual o conhecimento passou a representar


o ativo de produção mais importante, precisamos de uma clara noção do papel que o trabalho representa em
nossa vida. E, ao lado do trabalho, precisamos também nos questionar sobre o novo papel da educação na vida
de cada um de nós, pois no século XXI a capacidade de trabalho dependerá cada vez mais de um processo
contínuo de aprendizagem.

página 04

O Processo de Mudança

Vários modelos administrativos em execução nos dias de hoje ainda são um


conjunto de princípios estabelecidos há praticamente dois séculos.

Fonte: www.alzheimers.org/unraveling/07.htm

São modelos que visavam um mercado pouco exigente e operam, por


exemplo, em linhas de produção para um mercado de massa – nos quais a preocupação era produzir, aumentar
a capacidade de produção, rever canais de distribuição.

A realidade, no entanto, é outra. O próprio pensamento de Max Weber já refletia sobre a mudança de foco das
organizações, quando afirmava termos “o mercado como a mais eficiente configuração para o fomento da
capacidade produtiva de uma nação e para a escalada de seu processo de formação de capital” (apud
Guerreiro Ramos, 1989).

Os antigos princípios não valem mais, tudo gira em torno das expectativas dos clientes, que determinam como
diferencial competitivo das empresas suas estratégias de qualidade (conformidade), tempo (velocidade) e custo,
a serem, naturalmente, aplicadas em conjunto, e a serem desenvolvidas adequadamente se tiverem como base
informações com qualidade, atualizadas e no tempo certo.

Na Era da Informação, a riqueza é o conhecimento, e os componentes determinantes do cenário do mercado


são avanços tecnológicos, comunicações, globalização, limitações de capital, reestruturações e menor lucro
operacional.

O aspecto importante a ser ressaltado é a utilização do conhecimento como recurso estratégico: “Nunca
Economia na qual a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem competitiva duradoura é o
conhecimento” (Nonaka, 1997).

A natureza instrumental das organizações permanece, assim como a eliminação de empregos, mas reafirma-se
a chave para a produtividade – o conhecimento.

É importante ressaltar o papel da tecnologia da informação nesse ambiente competitivo, com a aplicação do
raciocínio sistêmico, pelo qual pode-se visualizar a organização como um conjunto de eventos interligados em
um mesmo esquema, conseguindo com que o processo de transformação organizacional ocorra não por causa
da tecnologia, mas com seu efetivo auxílio.

Existe hoje a necessidade de “reinventar” as organizações, principalmente em função do avanço tecnológico


que permite, desde que bem utilizado, efetivarmos as mudanças necessárias em face do novo panorama de
mercado.

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Mudar é Preciso

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Algumas mudanças são inevitáveis, mas é importante reconhecer que muitas


forças agem no sentido de manter uma organização num estado de equilíbrio. As
forças contrárias à mudança também são forças que apóiam a estabilidade das
organizações.

Em estudo sobre o processo de conseguir mudança efetiva, Lewin observou que


as pessoas sentem dois grandes obstáculos à mudança.

Não se dispõem a modificar atitudes e comportamentos antigos (ou simplesmente são incapazes disso).

Muitas vezes, a mudança dura pouco – após breve período de tentativa de fazer as coisas de modo diferente,
as pessoas quase sempre procuram voltar a seu padrão anterior.

Para superar esses obstáculos, Lewin criou um modelo de três passos do processo de mudança, que foi
refinado por Schein (1980), e pode ser aplicado a pessoas, grupos ou a organizações inteiras:

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Capital Intelectual

O capital humano significa pessoas estudadas e especializadas, que são o ponto central na transformação
global. Segundo Richard Crawford, em seu livro “In the Era of Human Capital” a expressão capital humano
apareceu pela primeira vez na literatura econômica em 1961, no artigo “Investindo em Capital Humano”,
publicado na American Economic Review, escrito pelo economista Theodore W. Schultz, vencedor de Prêmio
Nobel de Economia de 1979, reforçando os conceitos formulados no século XVIII por Adam Smith e outros.

Tido como a característica mais marcante da era do conhecimento, o surgimento do capital humano aparece
como a força dominante da Economia. Embora na sociedade industrial o capital físico e financeiro fosse um
fator crítico para o sucesso, na Economia do conhecimento a importância relativa do capital físico diminui à
medida que a tecnologia torna-se mais barata e a qualificação, o conhecimento e as habilidades das pessoas
crescem em importância.

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 158 de 184

O Japão é um exemplo clássico de Economia construída com base no capital humano. Após a Segunda Guerra,
sua estrutura física estava em ruínas e não havia nenhuma matéria-prima de valor. Apesar disso, em menos de
50 anos, desenvolveram a Economia de maior sucesso do mundo, como fruto de uma população trabalhadora
e, acima de tudo, bem educada. Conforme Peter Drucker (1999) é exatamente na área econômica que está a
grande diferença entre o trabalhador manual e o trabalhador do conhecimento. Segundo o autor, a teoria
econômica e a maior parte das empresas vêem o trabalhador manual como custo. Para que sejam produtivos,
devem ser considerados ativos e, como qualquer ativo, precisam crescer. Os trabalhadores do conhecimento
possuem os meios da produção. O conhecimento que eles detêm é um ativo.

Assim como o capital físico deprecia, o capital humano também. No entanto, o problema maior é exatamente a
rapidez com que o conhecimento e a tecnologia tornam-se obsoletos. “O único caminho para os trabalhadores
da sociedade do conhecimento manterem suas habilidades e conhecimentos e atuarem efetivamente como
capital humano é se comprometendo com um aprendizado contínuo e vitalício, o que afetará todos os
trabalhadores, tanto como indivíduo quanto como empregados ou empregadores” (Crawford, 1994).

Enquanto na sociedade industrial a educação era voltada exclusivamente para a alfabetização e o provimento
de treinamento técnico, na sociedade do conhecimento a educação passa a ser universal e os níveis de
educação crescem para as novas áreas de conhecimentos que requerem treinamentos e educação atualizada
para sua aplicação.

Outro ponto importante diz respeito ao valor do capital humano, que cresce com o aumento do capital físico,
uma vez que equipamentos mais sofisticados aumentam o valor dos treinamentos especializados e da
educação necessária. Isso quer dizer que os próprios capitais (físico e financeiro) adicionam valor ao capital
humano, pois permitem que este aumente sua produtividade e suas habilidades profissionais. Entretanto, o
capital humano é essencial para a produção do capital físico, seja na invenção de novos equipamentos, novos
produtos, ou novos negócios.

conclusão

Conclusão

Durante a Revolução Industrial, as máquinas substituíram a força física. Na Economia do conhecimento, as


máquinas complementam a capacidade intelectual do ser humano.

É fundamental entender que o verdadeiro desenvolvimento organizacional depende essencialmente da


aprendizagem organizacional e que um mundo em permanente transformação exige pessoas e organizações
com total disponibilidade para aprender a aprender.

É possível conquistar novos conhecimentos e criar novas sinapses em nosso cérebro privilegiado, mas
também é possível preservar valores do coração e da dignidade humana.
.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 5

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas


que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em
Avaliações.

aula 06 - Família I.S.O - International Standartization Organization

aula gravada em áudio

FAMÍLIA ISO

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 159 de 184

O que é?

ISO significa Internacional Organization for Standartization (Organização Internacional de Normatização) – é


uma organização internacional privada, sem fins lucrativos, criada em 1947 e tem sede em Genebra, na Suíça.

ISO não é apenas a sigla da organização, é o nome que deriva da palavra grega isos, que significa igual. Seu
objetivo é promover o desenvolvimento de normas, testes e certificação, atividades relacionadas com a intenção
de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas:
intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica.

Esta organização é formada por representantes de 91 países, cada um representado por um organismo de
normas. A ISO envolve mais de 180 comitês técnicos, abrangendo muitos setores e produtos industriais.

A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – membro fundador da


ISO, é a organização nacional de normatização que representa o Brasil.

Os membros da ISO são os representantes das entidades máximas de


normatização nos respectivos países como, por exemplo, ANSI (American
National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches
Institut für Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia).

Certificação e Normas

Certificação é uma declaração de um órgão independente de que a organização sob o processo de auditoria
atende aos requisitos de uma norma especificada.

A certificação atesta que a organização tem um Sistema de Gestão da Qualidade implantado e que demonstrou
que tem capacidade para fornecer, de forma consistente, produtos e/ou serviços que atendam aos requisitos do
cliente e às leis aplicáveis, além de ampliar a satisfação do cliente pela aplicação efetiva e melhoria contínua do
Sistema.

Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema da


qualidade, chamadas Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais
(ISO series of International Standards), que sintetizavam diversas
normas nacionais já existentes. Em 1996, foram publicadas as Normas
ISO 14000, que tratam da administração ambiental. Ambas fazem parte
de um conjunto de mais de 11.000 padrões internacionais que a ISO
produziu desde sua fundação.

A ISO não tem como missão controlar a aplicação de suas normas, que
é uma questão de entendimento voluntário entre fornecedores e seus
clientes, ou de exigência que alguns compradores fazem a seus
fornecedores. Além disso, a adesão às normas ISO é voluntária, já que
a organização não tem poder legal para obrigar sua adoção. Alguns de
seus padrões foram adotados por governos nacionais, especialmente
nas áreas da saúde, da segurança e ambiental.

página 02

Devido a sua grande aceitação, as normas ISO passaram a ser utilizadas como mecanismos de auditoria da
qualidade. Surgiram empresas especializadas nesse tipo de auditoria, que conferem certificados de
conformidade com a ISO 9000. No entanto, a certificação não é conferida pela ISO, nem em seu nome, nem
essas empresas têm qualquer delegação da ISO para fazê-lo.

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A ISO 9000 não é uma norma internacional da qualidade revolucionária. Ela é evolucionária, ou seja, evoluiu a
partir de normas de qualidade existentes e amplamente usadas. Suas origens remontam à norma militar inicial
para a qualidade, desenvolvida em 1963.

Série 9000

A família ISO 9000 de normas representa uma espécie de consenso


internacional a respeito das boas práticas
de administração da qualidade, mas não é uma garantia da qualidade de
produtos.

A família compreendia, até o ano 2000, cinco séries específicas:

página 03

A ISO 9000 serve de roteiro para implementar as demais, sendo a mais abrangente a ISO 9001 que é utilizada
pelas companhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos
produtos, desde o projeto até o serviço.

A norma ISO 9002, antes de ser retirada no ano 2000, foi usada por companhias para as quais a ênfase estava
na produção e na instalação. Esta norma da qualidade era utilizada por empresas cujos produtos já foram
comercializados, testados, melhorados e aprovados.

A norma ISO 9003, antes de ser retirada no ano 2000, foi dirigida para companhias nas quais sistemas

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 161 de 184

abrangentes da qualidade podiam não ser tão relevantes, a inspeção e o ensaio final do produto seriam
suficientes.

Essas séries específicas dividem-se em normas ainda mais especializadas (9004-1, 9004-2 e assim por diante).
A numeração, de 9000 até 9004, não significa uma hierarquia entre as séries.

São 20 os elementos abordados nas séries ISO 9000.

página 04

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Certificação

A certificação ISO é tipicamente voluntária.

Conforme estabelecido na ISO 9000, “avaliações do Sistema da Qualidade do


fornecedor (quem produz e vende o produto) são utilizadas antes de um
contrato, para determinar a capacidade deste fornecedor em atender os
requisitos das Normas ISO e, quando apropriado, requisitos suplementares.”

Internacionalmente, são reconhecidas três possibilidades de avaliações/auditorias, conforme a relação entre


auditores e empresas sob processos de auditoria.

Auditorias Internas: são aquelas realizadas por auditores que pertencem aos quadros da empresa;

Auditorias de Segunda Parte: são aquelas realizadas pelo comprador, sobre o fornecedor;

Auditorias de Terceira Parte: são aquelas realizadas por um órgão independente, escolhidas em comum
acordo entre comprador e produtor.

Os países desenvolvidos possuem esquemas de certificação muito bem desenvolvidos. Dentre eles, o do Reino
Unido, está entre os mais respeitados e utilizados.

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Etapas necessárias para a certificação:


comprometimento da alta administração;

seleção e designação formal de um coordenador;

formação do Comitê de Coordenação;

treinamento;

elaboração e divulgação da política da Qualidade;

palestra sobre qualidade para todos os funcionários;

divulgação constante do assunto qualidade;

estudo de cada um dos requisitos da norma e realização do diagnóstico da organização em relação ao


requisito;

plano de trabalho para a implantação de cada requisito;

formação de grupos de trabalho com a participação dos funcionários para elaborar as instruções de
trabalho;

elaboração do Manual da Qualidade;

treinamento dos funcionários na documentação da Qualidade;

formação dos Auditores Internos da Qualidade;

realização das auditorias internas;

implantação das ações corretivas para as não conformidades;

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seleção da Entidade Certificadora.

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O que as empresas ganham com o ISO 9000

Além dos motivos óbvios de manter seus clientes e conquistar novos mercados, a implantação da ISO 9000
na
empresa promove os seguintes ganhos, entre outros:

foco no cliente;
eliminação de fluxos irracionais ou desnecessários;
aproximação das áreas e eliminação de barreiras internas;
a empresa é vista pelos funcionários com um todo;
aumento do desempenho da empresa;
redução do desperdício;
aumento da participação dos funcionários;
ações baseadas em fatos e não em opiniões;
ênfase nas causas dos problemas e não nos "culpados";
aumento da capacitação dos funcionários;
uniformidade e clareza de conceitos;
cria uma cultura voltada para a Qualidade;
cria bases sólidas para programas de Qualidade total

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Há muitos outros ganhos possíveis. Por estes e outros motivos é que as normas ISO 9000 vêm tendo no mundo
inteiro ampla aceitação. Um processo que se inicie pela implementação de requisitos mínimos das normas ISO
9000 faz com que ocorram, paralelamente, outros processos fundamentais à qualidade:

criação de um novo conceito de administração;


mudança comportamental dos colaboradores;
início de um processo de potencialização dos funcionários;
melhorias contínuas e quebra de barreiras interdepartamentais;
estabelecimento de carteira de clientes/fornecedores internos

Essas são, entre outras, algumas das transformações pelas quais a empresa passa durante um processo de
implementação das normas ISO 9000, podendo-se ainda ressaltar o treinamento e a capacitação dos
colaboradores e a abertura de canais de comunicação com os fornecedores, com destaque para a parceria.

"Princípios da Eficiência: Não temer o futuro nem idolatrar o passado. O insucesso é apenas uma
oportunidade de começar de novo com mais inteligência. O passado só nos serve para mostrar nossas falhas e
fornecer indicações para o progresso no futuro”.

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Henry Ford

Modificações nas normas da Família ISO a partir de 2000

A partir do ano 2000, algumas modificações foram feitas nas normas ISO, conforme a própria FIESP
(Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) preconiza por meio de seu site:
http://apps.fiesp.com.br/qualidade/faq.htm

“A Família NBR ISO 9000:2000 está composta da seguinte forma:

• NBR ISO 9000:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário.


• NBR ISO 9001:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos.
• NBR ISO 9004:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para melhoria de desempenho.

Além destas 3 normas, a Família NBR ISO 9000 possui um pequeno número de normas adicionais contendo
diretrizes e alguns relatórios e especificações técnicas para a implementação e/ou manutenção de um sistema
de gestão da qualidade.”

O que há de novidade na ISO 9000:2000?

Todas as normas da ISO devem passar por um processo de revisão de tempos em tempos. Para cumprir esta
diretiva, a ISO 9000:2000 foi modificada. Ela inclui os requisitos de satisfação do cliente, através de uma
aplicação efetiva do sistema. A nova versão das normas da série NBR 9000:2000, composta pelas NBR ISO
9000, NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 incorpora diversas alterações em relação à versão de 1994. Vejamos
algumas razões para esta revisão:

• Dar resposta aos inúmeros problemas com o modelo de vinte elementos que se apresentavam
distribuídos pelo texto das normas de forma pouco articulada, dificultando seu uso nas organizações;

• Simplificar a linguagem para evitar as dificuldades encontradas, principalmente, pelos pequenos e médios
empresários que não dispõem de especialistas ou de departamentos de gestão da qualidade para
interpretar os requisitos da norma e implementá-los adequadamente;

• Consolidar e diminuir o número de normas de caráter orientativo;

• Acompanhar a evolução das necessidades de usuários e clientes sofre mudanças radicais e rápidas,
principalmente nas últimas duas décadas;

• Dar orientação à gestão das organizações para melhorar o desempenho e não apenas quanto aos
requisitos para a certificação ou registro dos sistemas da qualidade;

• Possibilitar a implementação integrada e de forma fácil de múltiplos sistemas gerenciais, notadamente dos
sistemas de gestão de meio ambiente e de segurança e saúde ocupacional

conclusão

Conclusão

As normas ISO tiveram uma grande aceitação e passaram a ser sinônimo de qualidade. Uma empresa que
possui ISO pode ser melhor vista no mercado.

É sempre importante esclarecer que estas normas não dizem respeito ao produto ou serviço, mas sim ao
sistema de gerenciamento da qualidade e, principalmente, ao atendimento das exigências do cliente.

A versão da Família ISO 9000, até 1994, era composta pelas normas ISO 9000, ISO 9001, ISO 9003 e ISO
9004. A partir do ano 2000, a Família ISO 9000 passou a ser composta apenas pela ISO 9000, ISO 9001 e ISO

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9004, sem perder sua amplitude.

Por fim, se uma empresa deseja obter a ISO, ela deve se organizar de forma tal que, fatores técnicos,
administrativos e humanos, que afetem a qualidade, estejam sob controle. Todo este controle deve estar
orientado no sentido da redução e, acima de tudo, da prevenção de deficiências na qualidade.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 6

Para efeito de sua própria autoavaliação, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliação".

aula 07 - Supply Chain - Cadeia de Suprimentos

aula gravada em áudio

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Histórico

O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram


consigo em conjunto de técnicas e procedimentos como o Just In Time
(JIT), Controle Estatístico de Processos (CEP), Função da Qualidade de
Desenvolvimento (QFD), Redução do Tempo de Setup (SMED), Kanban e
Engenharia Simultânea. Amplamente
adotadas em quase todos os países industrializados de economia de
mercado, estas técnicas e procedimentos
contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha das
mudanças um novo conceito
surgiu.

Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da Cadeia


de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos anos
90. Mesmo em nível internacional, são poucas as empresas que já
conseguiram implementá-lo com sucesso, e em nível acadêmico o
conceito ainda pode ser considerado em fase de construção.

Há profissionais que consideram o SCM como apenas um


novo nome,
uma simples extensão do conceito de logística
integrada, ou seja,
uma ampliação da atividade logística para além das
fronteiras
organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na
cadeia de
suprimentos.

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Em contrapartida a esta visão, existe uma crescente percepção de que o


conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples
extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de
negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas
com a logística integrada. Além disso, existe uma clara e definitiva
necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos.

O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois


vários aspectos do negócio deveriam ser incluídos nesta atividade, tais como: o marketing
para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto;
fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a estruturação do
financiamento.

Compras e desenvolvimento de fornecedores são outras duas atividades que extrapolam funções
tradicionais da logística, e que são críticas para a implementação do SCM.

Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo
conceito e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementação.

O que vem a ser Supply Chain (SCM)?

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de


Suprimentos, é fundamental entender o conceito de canal de distribuição já
bastante consolidado e há muito utilizado por Marketing. Instrumento
fundamental para a eficiência do processo de comercialização e distribuição
de bens e serviços, o canal de distribuição pode ser definido como sendo o
conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e
externos, que executam as funções que dão apoio ao Marketing de
produtos e serviços de uma determinada empresa.

página 03

Dentre as funções de suporte ao Marketing incluem-se: compras, vendas,


informações, transporte, armazenagem, estoque, programação da produção e
financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que
execute uma ou mais funções de suporte ao Marketing é considerado um membro
do canal de distribuição

Os diversos participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em dois grupos:

Membros Primários: participam diretamente do processo, assumindo o risco pela posse


do produto, e incluem: fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Os exemplos
mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e
prestadores de serviços logísticos integrados.

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 167 de 184

Membros Especializados: são aqueles que participam indiretamente, basicamente


através da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco da
posse do produto.

As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao longo dos anos. Até a década de
50, quando o conceito de Marketing era pouco desenvolvido e a idéia de segmentação de mercado era pouco
utilizada, a presença de membros especializados era pouco difundida. As relações entre os membros
primários eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendência à integração vertical como forma de
manter controle e coordenação.

Com a evolução do conceito de Marketing e mais especificamente, das práticas de segmentação de mercado e
do lançamento contínuo de novos produtos, o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de
distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos.

Em contrapartida, o aumento da competição e a instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência
à especialização, através da desverticalização e/ou terceirização. O que muitas empresas buscam neste
processo é o foco na sua competência central (core business), repassando para prestadores de serviços
especializados a maioria das operações produtivas. Uma das principais conseqüências deste movimento foi o
crescimento da importância dos prestadores de serviços logísticos.

página 04

O Surgimento do SCM

A desverticalização levou à combinação de maior complexidade com menor controle,


levando ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição. O crescente
número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenação é
a principal razão para o crescimento dos custos.

A solução para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenação e
sincronização, por meio de um processo de cooperação e troca de informações.

O avanço da informática, combinado com a revolução nas telecomunicações, criou as condições ideais para se
implementar processos eficientes de coordenação. É exatamente este esforço de coordenação nos canais de
distribuição, através da integração de processos de negócios que interligam seus diversos participantes, que
está sendo denominado de Supply Chain Management.

Em outras palavras, ele representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição
por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades

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organizacionais e seus membros, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.

O Supply Chain Management é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade. Implica em alta interação
entre os participantes e exige a consideração simultânea de diversos elementos. Vai além das fronteiras
organizacionais e considera tanto os elementos internos quanto os interorganizacionais, referente a quem deve
se responsabilizar pelos estoques e em que estágio as diversas atividades deveriam ser realizadas.

Como exemplo, podemos comparar os elementos existentes entre as opções de distribuição


direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura onde o fabricante distribui
diretamente para o consumidor final, a empresa tem muito mais controle sobre as funções de
Marketing. No entanto, o custo da distribuição tende a ser muito maior, exigindo do fabricante
um alto volume de vendas ou uma saturação geográfica em um mercado regional.

página 05

No caso da distribuição indireta, as instituições externas ou agentes


(transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem
grande parte do controle e risco e, por esta razão, o fabricante recebe um
menor valor pelo seu produto.

Um fabricante que ofereça uma baixa disponibilidade de oferta e tempo de entrega inconsistente, tende a
forçar o atacadista a carregar mais estoque de segurança a fim de ser capaz de oferecer um nível aceitável
de serviço para o varejista.

Neste caso, um menor custo logístico para o fabricante seria alcançado às custas de outros membros do
canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz.

Uma maneira de evitar problemas seria através da mudança da estrutura, ou


por meio da adoção de novos procedimentos ou tecnologias. Como, por
exemplo, a adoção de um sistema de processamento de pedidos automatizado
em substituição a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nível de
serviço, redução de estoque, redução nos custos de transporte e
armazenagem, aceleração do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o
investimento.

Um exemplo muito eficaz de SCM é vindo das lojas Sears, nos Estados Unidos. Ao fazer a leitura óptica da
passagem de uma calça Levis no ponto de venda (caixa), o sistema de controle de estoque da Sears está
ligado ao de seu fornecedor de calças jeans, Levis. Essa por sua vez, também tem seu sistema ligado ao
fabricante do brim, que é a Miliken. Por fim, a Miliken também tem seu sistema de controle de estoque
ligado ao fabricante da fibra do brim, que é a Du Pont. Esses 4 sistemas de estoque estão interligados por
um único ponto de partida de um novo pedido: a passagem da calça jeans Levis no ponto de vendas da
Sears. Os níveis de estoque foram previamente determinados. O pedido de compras que um faz do outro
também foi definido com base no estoque mínimo mais um determinado percentual de segurança. Assim

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temos:

Esse é um exemplo de 4 empresas ligadas por um único sistema de controle de estoque, promovendo um
controle muito seguro através da técnica de SCM.

página 06

Para que a implementação do SCM seja eficaz, devem ser considerados processos de negócios, tidos como
essenciais. Os mais citados são:

1. relacionamento com os clientes

2. serviço aos clientes

3. administração da demanda

4. atendimento de pedidos

5. administração do fluxo de produção

6. compras/Suprimento

7. desenvolvimento de novos produtos

A adoção do conceito de Supply Chain Management incentiva, através do processo


de coordenação e colaboração, a busca e identificação de oportunidades deste tipo
e sua implementação conjunta.

conclusão

Conclusão

No Brasil, a onda do Supply Chain começou a se espalhar no final da década de 90, impulsionada pelo
movimento da logística integrada que vem se acelerando no país. Os bons resultados obtidos pelas empresas
que já conseguiram implementar o Supply Chain com sucesso estampam a garantia de que este não é um
modismo gerencial, mas algo consistente, que desperta a atenção de gestores das grandes e mais modernas
organizações da atualidade.

Pesquisas preliminares sobre os ganhos que empresas podem auferir com a utilização correta do conceito
apontam para reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Tanto quanto possível
dependem de uma estrutura tecnológica que permita um perfeito controle das variáveis que envolvem os
sistemas de entrega, de fornecedor para fornecedor.

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A adoção do conceito de Suppy Chain Management incentiva, pelo processo de coordenação e colaboração, a
busca e identificação de oportunidades e sua implementação coordenada.

Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas mais
avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na
imprensa especializada, como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens
competitivas. O enorme interesse pelo tema é justificado pela comparação dos exemplos de sucesso já
conhecidos, com o nível de complexidade e descoordenação da maioria dos canais de distribuição hoje
existentes.

Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM,
surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões para tanto são basicamente
duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os
profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do conceito, pois é uma
abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto dos procedimentos internos como nos
externos, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 7

Para efeito de sua própria autoavaliação, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliação".

aula 08 - P.N.Q - Prêmio Nacional de Qualidade

aula gravada em áudio

PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE - PNQ

Histórico

O Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) pretende promover a conscientização para a busca da excelência na
gestão das organizações e facilitar a transmissão de informações e conceitos relativos às técnicas e práticas
bem-sucedidas.

Em outubro de 1991, foi instituída a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ, entidade privada e
sem fins lucrativos, promotora do prêmio, fundada por 39 organizações públicas e privadas, para administrar o
PNQ e todas as atividades decorrentes da premiação, em todo o território nacional, e fazer a representação
institucional externa do Prêmio Nacional da Qualidade nos fóruns internacionais.

Desde sua criação, a Fundação conduziu dezenas de ciclos de premiação do PNQ e entregou centenas de
relatórios de avaliação para todas as organizações candidatas.

De 1992 até hoje, milhares de profissionais foram treinados pela FPNQ na aplicação dos Critérios de
Excelência, dos quais muitos se candidataram para atuar como voluntários da Banca Examinadora e como
Juízes, Examinadores Seniores, Examinadores Relatores e Examinadores.

Por meio de sua área de edições técnicas distribuiu milhares de exemplares dos “Critérios de Excelência do
PNQ”. Foram realizados dezenas de Seminários - "Em Busca da Excelência" – sendo, quase um terço
internacionais.

Da experiência adquirida ao longo de vários ciclos de premiação, cumprindo com a sua missão institucional, a
FPNQ estimulou e participou da criação de diversas premiações setoriais e regionais.

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Alguns prêmios passaram a utilizá-lo como referencial de avaliação, tais como: Prêmio ABES da Qualidade;
Prêmio ANTP da Qualidade; Prêmio Gestão Qualidade Bahia; Prêmio Gestão Qualidade Sergipe; Prêmio
Nacional ABRAPP de Qualidade; Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão; Prêmio Qualidade do Governo
Federal; Prêmio Qualidade Rio; Prêmio Qualidade RS.

O domínio do conhecimento na área de avaliação, utilizando o modelo bem-sucedido do PNQ, aliado a um


Código de Ética seguido rigorosamente pelas Bancas Examinadoras, bem como as sucessivas atualizações
implementadas nos Critérios de Excelência, a partir da troca de informações com as instituições congêneres à
Fundação no exterior, geraram a credibilidade e o prestígio que hoje sustentam o Prêmio Nacional da
Qualidade.

O Processo de Premiação

O Prêmio é concedido anualmente nas categorias:

grandes empresas;
médias empresas;
pequenas e microempresas;
organizações sem fins lucrativos;
órgãos da Administração Pública

Caso tenha alguma dúvida é só entrar em contato


.
página 03

A FPNQ edita, desde 1996, os "Primeiros Passos para a Excelência". A publicação tem três objetivos:

1) apresentar os critérios de gestão do PNQ de forma simplificada.

2) permitir a auto-avaliação de qualquer tipo de organização.

3) servir como referencial de avaliação para iniciativas de premiações internas, setoriais


e regionais, que estão se desenvolvendo no Brasil.

Com a atualização anual sistemática dos “Primeiros Passos para a Excelência”, a FPNQ buscou tornar
disponível para entidades promotoras de prêmios setoriais e regionais um modelo de gestão e de avaliação
simplificado.

Premiações Internas

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Várias organizações vêm utilizando internamente os Critérios de Excelência do PNQ, induzindo a


reestruturação do sistema de gestão a partir dos resultados advindos da auto-avaliação, inclusive
com a criação de premiações internas, como no caso do Serpro, da Petrobrás, do Senai, das
Delegacias Federais de Agricultura, da Sadia, da Siemens, da Gerdau, da ECT, dentre outras.

Portanto, o Prêmio Nacional da Qualidade estimula a melhoria da qualidade de produtos e serviços


através da gestão para a excelência do desempenho e a utilização de referenciais reconhecidos
mundialmente, promovendo a imagem e a reputação internacionais de excelência dos produtos e
serviços brasileiros, bem como o desenvolvimento de meios e processos que conduzam a uma
melhor qualidade de vida.

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Critérios de Participação

O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no


Brasil.

O Prêmio busca promover:

amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria
da competitividade;
ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os
benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

As organizações que desejam participar necessitam elaborar um Relatório da Gestão, abordando os Itens dos
Critérios de Excelência.

O Prêmio está baseado em um conjunto de critérios para a excelência do desempenho, criados a partir do
compartilhamento de experiências entre organizações dos setores público e privado.

Os conceitos, princípios e valores definidos como essenciais para o exercício da excelência na gestão são
apresentados por meio dos seguintes fundamentos:

liderança e constância de propósito;


visão de futuro;
responsabilidade social e ética;
decisões baseadas em fatos;
valorização da pessoa;
abordagem por processos;
foco nos resultados;
inovação;
agilidade;
aprendizado organizacional.

As organizações candidatas ao Prêmio devem fornecer informações sobre seu sistema de gestão, sobre seus
processos de melhoria e sobre os resultados alcançados, de acordo com o que é solicitado em cada um dos
Critérios de Excelência. Essas informações têm por objetivo demonstrar que a candidata utiliza enfoques
eficazes e exemplares que possam ser úteis também para outras organizações.

Esses Critérios foram desenhados não somente para servir como referencial para o processo de premiação,
mas, principalmente, de tal forma a permitir um diagnóstico, seja qual for o tipo de organização, no que se refere
ao sistema de gestão do desempenho.

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 173 de 184

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As informações requeridas das candidatas podem ser subdivididas em três partes:

1- elegibilidade
2- inscrição para candidatura e
3- relatório da gestão, contendo: perfil da organização e descrição da gestão.

Além disso, os Critérios de Excelência estabelecem requisitos para os temas de gestão relacionados com:

liderança;
estratégias e planos;
clientes;
sociedade;
informações e conhecimento;
pessoas;
processo;
resultados.

Especialistas em organizações empresariais afirmam que a aplicação de forma estruturada dos fundamentos e
critérios de excelência nas empresas traz, entre outros, os seguintes benefícios:

visão sistêmica da empresa;


foco na realização de resultados;
identificação de pontos fortes e oportunidades para melhorias;
promoção da cooperação interna, compartilhamento das informações e comprometimento da força de
trabalho;
capacitação para auto-avaliação a gestão conduzida pela empresa.

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A Banca Examinadora

A Banca Examinadora do PNQ é composta por profissionais voluntários, que desempenham as seguintes
funções:

juízes
instrutores
examinadores seniores
examinadores relatores
examinadores

Os juízes decidem com base nos Relatórios de Avaliação da Banca Examinadora


e demais informações prestadas pela Fundação. A decisão é encaminhada ao Conselho Curador para
divulgação.

A análise crítica é realizada de forma sigilosa por voluntários da Banca Examinadora, submetidos a um rigoroso
processo de qualificação.

O processo de avaliação divide-se em três etapas:

Etapa I – análise crítica individual, por até 10 membros da Banca Examinadora.

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 174 de 184

Etapa II – análise crítica de consenso, análise por 1 sênior, 1 relator e os 4 melhores examinadores da etapa
anterior, para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I.
Etapa III – visita às instalações das candidatas bem-sucedidas na Etapa II, por até 6 membros da Banca
Examinadora, liderada por um examinador sênior.

Cada uma das Candidatas recebe um Relatório de Avaliação. Esse Relatório de Avaliação tem como base o
Relatório da Gestão entregue pelas candidatas.

conclusão

Conclusão

As empresas premiadas são consideradas como modelos de organizações competentes, e suas estratégias
de desempenho para alcançar o sucesso, assim como, os benefícios decorrentes da utilização dessas
estratégias são considerados como benchmarking e replicados por outras empresas na busca da melhoria da
gestão.

As organizações premiadas podem fazer uso do Prêmio para publicidade. Também é solicitado às
organizações premiadas que compartilhem informações sobre suas estratégias de desempenho que
alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 8

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas


que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em
Avaliações.

aula 09 - E.R.P. - Enterprise Resource Planning

aula gravada em áudio

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (E.R.P.)

O que é um ERP?

É um sistema integrado que possibilita um fluxo de informações contínuo e consistente por toda a empresa sob
uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócios, como produção,
compras ou distribuição, com informações on-line e em tempo real.

É a chave para a automação de processos empresariais. Ajuda a controlar o dia-a-dia da


organização. Ela representa o núcleo da empresa de manufatura, as engrenagens da
organização de distribuição e o cérebro das atividades de planejamento.

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Trilhas - ILB - Educação a distância Página 175 de 184

ERP é um termo genérico para um conjunto de atividades executadas por um software


multi-modular, que tem por objetivo auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas
importantes fases do seu negócio, incluindo o desenvolvimento de produtos, compra de
itens, manutenção de estoques, interação com os fornecedores, serviços a clientes e
acompanhamento de ordens de produção.

O ERP pode também incluir módulos aplicativos para os aspectos financeiros e até mesmo
para a gestão de recursos humanos.

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Tipicamente, um sistema ERP usa ou está integrado a uma base de dados relacional.

Como Surgiu?

A década de 90 apresentou um expressivo crescimento dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) no
mercado de soluções de informática. A busca de alternativas para a redução de custos e diferenciação de
produtos e serviços descortinou um novo contexto, onde as empresas foram forçadas a rever seus processos e
sua maneira de trabalhar. Era necessário coordenar com maior proximidade as atividades dentro da cadeia de
valor e eliminar desperdícios de recursos, reduzindo o custo e melhorando o tempo de respostas às mudanças
e necessidades do mercado.

A idéia de sistemas de informação integrados existe desde o início da utilização dos computadores em
empresas na década de 60, porém uma série de dificuldades de ordem prática e tecnológica não permitiu que
esta visão fosse implementada em grande parte das empresas.

Os sistemas ERP surgiram da necessidade de rápido desenvolvimento de sistemas integrados, ao mesmo


tempo em que as empresas são pressionadas para terceirizarem todas as atividades que não pertençam ao seu
foco principal de negócios. O amadurecimento das opções disponíveis no mercado, a evolução da tecnologia
utilizada por bancos de dados relacionais, o processamento cliente/servidor e algumas histórias de sucesso no
início da década contribuíram para a sua expansão.

Seu Impacto

Adotado e implementado no núcleo da corporação para obter o máximo de retorno sobre o investimento, o ERP
pode fornecer informações em tempo real sobre o estado dos negócios, ajudar a aumentar a eficiência,
melhorar os serviços e reduzir os custos.

Empresas com visão no futuro podem trocar informações e colaborar com parceiros comerciais e privados. O
ERP está cada vez mais vivo no atual mundo empresarial.

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É um assunto que tem recebido pouca atenção da área acadêmica no Brasil.


Porém, as soluções ERP estão se tornando um novo paradigma para a
computação dita "comercial", sendo o Brasil o sexto mercado para esse tipo de
produto.

Com isso, o assunto deverá ser objeto de maior atenção em nosso ensino superior, se possível levando à
atualizações curriculares.

O ERP e o e-business são resultados do rápido crescimento da indústria de Tecnologia da Comunicação e da


Informação. O sucesso da digitalização não está apenas na integração dentro da empresa, mas também na
integração múltipla de canais fora da organização.

Por isso, é necessário um modelo empresarial inovador que busque formas de ligar, sincronizar e completar
todo esse processo dentro e fora da empresa. A velocidade da mudança é essencial para que se aproveitem as
oportunidades oferecidas pelo processo de digitalização.

O ERP fundamenta-se em um processo evolutivo natural. Sua função básica é prover dados integrados e
fidedignos e exemplos de módulos empresais, tais como: fabricação, finanças, RH, etc. Abaixo está a estrutura
típica de um sistema de ERP, segundo T.H. Davenport (Harvard Business Review, de julho/agosto de 1998,
p.121):

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Tecnologia

Sistemas ERP são projetados para serem independentes de plataforma, com interface gráfica com o usuário
(GUI) e arquitetura cliente/servidor.

Tecnologia cliente/servidor significa que o usuário do sistema (cliente) roda uma aplicação (rotina de um módulo
do sistema) que acessa as informações de uma base de dados única (servidor).

O banco de dados interage com todos os aplicativos do sistema. Desta forma, elimina-se a redundância de
informações e re-digitação de dados, o que assegura rapidez e integridade das informações obtidas e
armazenadas. Em um sistema de ERP, temos uma base de dados central interagindo com os vários módulos,
dentro de uma visão logística de administração de recursos, estando numa extremidade os clientes e na outra

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os fornecedores.

Portanto, entendemos o ERP como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de
informações entre todas as atividades de uma empresa, como fabricação, logística,
finanças e recursos humanos. Normalmente, é composto por um banco de dados
único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto de
aplicações.

Por Que Usar?

Alguns dos motivos que levam uma empresa a usar ERP:

permanecer competitiva;
melhorar a produtividade;
melhorar a qualidade;
melhorar os serviços prestados aos clientes;
reduzir custos, estoques;
melhorar o planejamento e alocação de recursos.

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Os sistemas ERP possuem uma série de características que, tomadas em conjunto, distinguem os sistemas
desenvolvidos internamente nas empresas e de outros tipos de pacotes comerciais.

Essas características são importantes para a análise dos possíveis benefícios e dificuldades relacionados com a
sua utilização e com os aspectos pertinentes ao sucesso de sua implementação. Podemos ver algumas
características abaixo:

pacotes de software comerciais;


incorporam modelos padrão de processos;
integram as diversas áreas da empresa;
utilizam um banco de dados corporativo;
possuem grande abrangência funcional; e
requerem procedimentos de ajuste:

• adaptação – é o processo de eliminação das discrepâncias ou diferenças entre o pacote e a empresa;


• parametrização – definição dos valores de parâmetros já disponibilizados pela empresa;
• customização – é a modificação de um sistema ERP para que este possa se adaptar a uma
determinada situação empresarial;

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• localização - adaptação de sistemas ERP para a sua utilização em países diferentes daqueles onde
foram desenvolvidos. Envolve legislação e impostos;
• atualização – é o processo pelo qual o fornecedor disponibiliza novas versões do sistema com
incrementos na funcionalidade e correções de problemas e erros.

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Componentes típicos de um ERP:

planejamento e Controle da produção;


recursos humanos;
finanças;
contabilidade;
custos;
vendas;
marketing;
outros.

O Enterprise Resource Planning permite que a empresa conquiste diferenciais competitivos, por ser uma
solução composta de vários módulos integrados que relaciona todas as necessidades de uma empresa às
visões de processo que suportam seu negócio e promove maior integração entre as funções das diversas
áreas.

conclusão

Conclusão

A utilização de sistemas E.R.P. é uma opção muito interessante para empresas que querem construir um
sistema de informações integrado. Os benefícios são evidentes, tais como a integração decorrente da
terceirização do desenvolvimento de sistemas, a redução dos custos de informática e a permanente
atualização tecnológica.

As empresas que estão planejando um sistema E.R.P (ou que já o implantaram) devem analisar
cuidadosamente as dificuldades e os aspectos importantes em cada uma das fases do ciclo de vida.

Conhecendo esses aspectos pode-se planejar melhor o processo de seleção, de implementação, de


utilização e atualização dos sistemas ERP. A expectativa é de que profissionais alertas a estas questões
consigam resolver melhor os problemas inerentes a uma mudança organizacional de grande porte, que,
implicitamente, sempre acompanha a adoção destes sistemas.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 9

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas


que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em
Avaliações.

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aula 10 - Balanced Scorecard

aula gravada em áudio

BALANCED SCORECARD (BSC)

Conceito

Novas formas de gerenciamento são usadas pelas empresas para enfrentar o atual
ambiente globalizado de alta competitividade e acirrada concorrência.

Uma delas, conhecida como Balanced Business Scorecard (ou BSC - não há uma tradução precisa em
português, significando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados), é uma das ferramentas
que procuram fornecer a visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso. É utilizado por empresas que
pretendem obter êxito com suas estratégias de curto, médio e longo prazo, melhorando assim sua situação no
futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos
cenários econômicos em constante mutação.

O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em


indicadores financeiros a outros três componentes (chamados
de “perspectivas”): clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento. À medida que foi sendo utilizado,
evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoado para se
transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema de
informação gerencial deve contribuir como suporte às
estratégias adotadas para que elas possam ser acompanhadas
e venham a produzir retornos positivos para a empresa.

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Um Pouco de História

Durante a Era Industrial (de 1850 até 1975) o sucesso das empresas era determinado
pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das economias de escala e do
escopo. Durante esse período, alguns sistemas de controle financeiro foram
desenvolvidos com o intuito de facilitar e monitorar alocação eficiente de capital
financeiro e físico.

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Nas últimas décadas do século XX o advento da Era da Informação tornou obsoletas muitas das premissas
fundamentais da concorrência industrial. Segundo Reis (2001), as empresas não conseguem mais obter
vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos e com
a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros.

Os Sistemas Existentes

Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização têm a


tendência de enfatizar o resultado financeiro final. O que conta nos sistemas
tradicionais é o demonstrativo de resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuízo.

Quando o resultado é positivo, a administração tradicional considera favorável a situação da empresa. No


entanto, há casos de empresas que tinham bottom line (última linha) positivo num período e ficaram em
situação desfavorável no período seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa
não têm a capacidade de mostrar problemas que podem comprometer a organização no futuro.

As deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações passaram a enfrentar na passagem
para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das
diferentes dimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados finais,
mas também os fatores que os produzem, integrando medidas financeiras e não financeiras de desempenho.

O Surgimento do Balanced Scorecard (BSC)

Na década de 90, era preocupação dos Estados Unidos medir a performance das organizações, pois os
métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e
financeiros, estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e executivos estudaram, pesquisaram e
desenvolveram um novo modelo que considera os objetivos em curto e longo prazos, medidas financeiras e não
-financeiras, indicadores de performance e as perspectivas interna e externa do desempenho empresarial.

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O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da iniciativa dos Drs. Robert Kaplan e David Norton, da Harvard
Business School, de criar um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os
modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e
financeiros.

O único objetivo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas


financeiras para julgar o desempenho empresarial,
incentivando as empresas a medir também fatores como qualidade e satisfação
do cliente.

Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância a construção de uma

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estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com a nova era do
conhecimento e que permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos
tradicionais valores físicos.

Segundo Rocha (2000), é mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir
a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis, que
representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e
medidas internas dos processos críticos, de inovação, aprendizado e crescimento. O
importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado, as conseqüências dos esforços do
passado, e os vetores de desempenho futuro.

BSC - Perspectivas e indicadores essenciais

a. Como atendemos aos interesses dos acionistas?

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Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias
definidas,implementadas e executadas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu
crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores financeiros não
mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das
estratégias.

b. Como o cliente nos enxerga?

A perspectiva do cliente deve visar os seguintes pontos-chave: participação de mercado, retenção, captação,
satisfação e lucratividade dos clientes.

Estes critérios são as Medidas Essenciais dos Clientes:

participação de mercado: representação da proporção de vendas da unidade de negócio no mercado em que


atua determinada em termos de número de clientes, capital investido, unidades vendidas ou instaladas;

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retenção de clientes: acompanhamento, em números absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os


quais a unidade de negócio continua mantendo relações comerciais;

captação de clientes: medição, em termos absolutos ou relativos, do percentual de clientes novos ou de novos
negócios ganhos pela organização;

satisfação dos clientes: registro do nível de satisfação dos clientes em relação a critérios preestabelecidos de
desempenho ou de valor agregado.

lucratividade com o cliente: medição da lucratividade da empresa no negócio ou nos negócios com um
cliente, ou com um segmento de mercado, depois de levantar as despesas específicas requeridas para atender
esse cliente ou esse mercado.

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c. Em que processos precisamos ser eficientes?

As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do
cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa.

Esse modelo inclui três processos principais:

inovação: durante esse processo, Campos (2001) diz que devem ser pesquisadas as necessidades reais e
futuras dos clientes-alvos. Em seguida são desenvolvidos os produtos e/ou serviços que deverão satisfazer as
necessidades identificadas.

operação: as principais medidas operacionais genéricas são: custo, qualidade e tempo de resposta. Deve se
preocupar com a produção e disponibilidade dos produtos e serviços desenvolvidos durante o processo de
inovação. Tem início nesta etapa o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou prestação
de serviço.

serviço pós-venda: esta é uma etapa de grande influência no processo de criação de imagem e reputação da
organização na cadeia de valor do cliente, incluindo: treinamentos, garantias, consertos, devoluções e
processamento de pagamentos.

d. Como melhorar e criar valor agregado?

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O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os


procedimentos organizacionais. Para Costa (2001), os objetivos traçados através do Balanced Scorecard,
acusam uma grande defasagem entre as capacitações das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos e a
requerida para alcançar os objetivos, promovendo o desempenho. É necessário capacitar os funcionários,
intensificar a tecnologia e os sistemas de informação e alinhar os procedimentos e rotinas organizacionais para
eliminar essa defasagem.

Resumo dos Indicadores (Fatores) do Balanced Scorecard:

O Reconhecimento do Controle da Qualidade

Outra contribuição importante para aumentar a abrangência dos sistemas de controle foi feita pelos prêmios de
qualidade instituídos em diferentes países. Os principais são o Prêmio Deming de Qualidade (Japão, 1951), o
Prêmio Malcolm Baldrige (EUA, 1987) e o Prêmio Europeu de Excelência em Qualidade na Comunidade
Econômica Européia (CEE, 1991) que procura evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores
de sucesso.

O prêmio europeu estabelece que satisfação do cliente, satisfação do empregado e impacto sobre a sociedade
são resultados alcançados por meio de liderança, que impulsiona quatro fatores: política e estratégia,
administração de pessoas, recursos e processos. O resultado final é a excelência nos resultados empresariais.

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BSC Como Sistema de Gestão Estratégica

O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. É um novo instrumento que
integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho
passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas.

Ele preserva os indicadores financeiros, segundo Rocha&Pinto (2000), como a síntese final do desempenho
gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula o
desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro em
longo prazo.

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As empresas que pretendem usar o BSC terão duas tarefas: primeiro


precisam elaborar o scorecard e, depois, utilizá-lo.

A técnica introduz quatro novos processos que ajudam as empresas a conectar os objetivos de longo prazo às
ações de curto prazo:

tradução da visão: ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratégia da empresa,


expressando-a em termos que orientam a ação no nível local.

comunicação e conexão: permite que os gerentes comuniquem a estratégia para cima e para baixo na
organização e a conectam às metas das unidades e dos indivíduos.

planejamento de negócios: permite que a empresa integre o plano de negócios com o seu plano financeiro.

feedback e aprendizado: proporciona à empresa a capacidade de aprendizado estratégico, que consiste em


reunir feedback, testar as hipóteses em que se baseou a estratégia e efetuar os ajustes necessários.

conclusão

Conclusão

Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto
prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente. Cria condições
para que as empresas modifiquem a estratégia em função do aprendizado em tempo real. É mais do que um
sistema de medidas táticas ou operacionais.

O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspectiva financeira, como os tradicionais
balanços contábeis. Porém inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no aprendizado e
crescimento da organização, além de considerar também o valor financeiro.

Com isso, o BSC trouxe à tona uma reflexão muito mais completa do valor de uma organização do que àquelas
anteriormente baseadas apenas no aspecto financeiro.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo IV Aula 10

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão
corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

Avaliação Final do Módulo IV

Avaliação de módulo – São exercícios subjetivos, disponíveis ao final de cada módulo, que
serão corrigidos pelos tutores. Espera-se que o aluno demonstre capacidade de análise e
domínio dos temas estudados. Lembre-se de que caso seja necessário, o Professor-Tutor pode
solicitar que você reformule sua resposta, caso em que ele enviará uma mensagem orientando-
o nesse sentido. O acesso é pelo menu Avaliação, botão Avaliações. Para visualizar a
correção, clique na atividade pretendida no painel de desempenho.

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