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INNOVACIÓN
(1) De ahora en adelante nos referiremos como Organizaciones indistintamente a empresas, instituciones, administracio-
nes públicas, etc.
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Y, desde una óptica de negocio, todavía hay mucho por hacer en el mundo de la
empresa, que puede y debe apalancarse en la actividad comercial y de marketing como
aceleradores de ese proceso de cambio, al ser estas funciones, estos departamentos (las
personas que forman parte de ellos), los que tienen el contacto con el cliente, con el
mercado.
Por todo ello es por lo que pensamos que era necesaria la elaboración de un
libro que plantee y ayude a dar pistas a las empresas, y muy especialmente a las
Pymes, sobre el camino a seguir.
Últimamente se habla mucho de innovación, un concepto que está siendo muy ma-
nido por empresas, instituciones y políticos, por lo que antes de empezar a ver sus apli-
caciones en el ámbito del marketing y las ventas, conviene clarificarle.
(2) Para más información visitar esta interesante base de datos de estudios económicos http://repec.org
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innovación
innovar
novedad
1. f. Cualidad de nuevo.
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2. f. Cosa nueva.
3. f. Cambio producido en algo.
4. f. Suceso reciente, noticia.
5. f. Alteración en la salud.
6. f. Extrañeza o admiración que causa lo antes no visto ni oído.
7. f. pl. Géneros o mercancías adecuados a la moda.
hacer ~.
1. loc. verb. Dicho de una cosa: Causar extrañeza, por no esperada.
2. loc. verb. Dicho de una persona: Innovar en algo lo que ya estaba en práctica.
En esta ocasión encontramos que se relaciona no solo con el hecho de cambiar algo,
sino también con cosa nueva.
Según el Wikcionario
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Joseph Shumpeter
En sus teorías iniciales apunta que la innovación y los cambios tecnológicos provie-
nen de los emprendedores. Considera que los emprendedores son los que hacen que la
economía funcione. Sin embargo, en posteriores ensayos afirmaría que los agentes que
impulsan la innovación y la economía son las grandes empresas, ya que cuentan con los
recursos y capital necesario para invertir en investigación y desarrollo (I+D). Ambos
aspectos, aunque a priori contradictorios, tienen sentido en su contexto y hoy en día
podríamos considerarlos complementarios.
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nómico, incluso aunque a corto plazo lo que consiga es destruir valor en las empresas
consolidadas que disfrutan de un cierto poder monopolístico.
Peter Drucker
Peter Drucker, uno de los llamados padres del management moderno, considera que(6)
la innovación no puede surgir de un instante de genialidad sino que debe basarse en un
trabajo real y sistemático que puede y debe ser gestionado como cualquier otra función
empresarial.
Por otro lado, Drucker sigue los pasos de Schumpeter al vincular la innovación con
los emprendedores(7) y considera que es la herramienta a partir de la cual éstos pueden
aprovecharse de los cambios del entorno y convertirlos en nuevas oportunidades de
negocio o en nuevos servicios.
Sostiene que la innovación por sí sola no tiene mucho valor y que sólo cuando llega
al mercado a través de los emprendedores, se genera valor en la sociedad. La innovación
lo es de verdad cuando está pensada en términos de cliente. La gente no compra pro-
ductos sino lo que éstos hacen por ella. La finalidad de la innovación es proporcionar
satisfacción donde antes no la había.
Es por ello que Drucker afirma que como el propósito de toda empresa es tener clien-
tes, sólo hay dos funciones que son realmente imprescindibles: marketing e innovación. El
marketing y la innovación generan ingresos. Todas las demás funciones son de coste.
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Marketing lo entiende como “la función que permite conocer tan bien a los clientes
que nos permita desarrollar productos y servicios que se vendan solos”. Y sobre la in-
novación considera que:
La innovación es cualquier cosa que cambie el potencial de riqueza con los recursos disponibles
[…] Es una disciplina empresarial capaz de ser aprendida y capaz de ser puesta en marcha.
Peter Drucker
Michael Porter:
Con una visión también económica de la innovación(8), sugiere que la manera de que
un país sea próspero es siendo competitivo, aspecto que considera que cada vez es más evi-
dente que se deriva de la productividad. El antiguo modelo de competir basado en costes
bajos tiende a desaparecer en una economía crecientemente global, y es cada vez más difícil
de aplicar en los países avanzados, ya que tenderá a migrar a países en vías de desarrollo,
con costes aún más bajos. Sólo durante un corto tiempo se puede generar prosperidad sin
aumentar la productividad, y es añadiendo más personas al mercado de trabajo.
Considera cada vez más importante la relación entre prosperidad, productividad y capa-
cidad de innovación. La mayoría de los países avanzados se enfrenta a cambios demográficos
que están frenando el crecimiento de su fuerza de trabajo. Hasta ahora, uno de los factores
que alimentaron el crecimiento económico en muchos países era la llegada de mano de obra
masiva. Sin embargo en el futuro, el crecimiento económico se basará no tanto en la cantidad
de mano de obra, sino en conseguir que ésta sea más cualificada y productiva; ingenieros o
investigadores, por ejemplo,, que son los que pueden dar lugar a la innovación.
La innovación es más que sólo ciencia y tecnología. También incluye mejoras en marketing, servicio,
marca, y el modo en que un producto llega a un cliente. La innovación impulsa la productividad.
Michael Porter
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Gary Hamel
Según comenta en su blog(9), en un mundo donde los ciclos de vida se están reducien-
do, y la competencia se hace más hostil, sólo innovando una empresa puede seguir tenien-
do éxito. Sin embargo es muy crítico con los directivos de las empresas, ya que considera
que hablan más que hacen respecto a la innovación y que sólo un pequeño puñado de
compañías está favoreciendo de verdad la innovación dentro de sus organizaciones.
Hoy en día todas las empresas hablan de innovación, pero ¿cuántos Directores Generales ponen a
todos los empleados a que hagan intensivos programas formativos destinados a reforzar su capacidad
de innovación?… La innovación es responsabilidad de todos los empleados de la compañía.
Gary Hamel
Es por ello que sus pensamientos están más orientados hacia la innovación direc-
tiva(10), donde considera que todavía hay mucho que hacer, ya que, en su opinión, se
sigue dirigiendo como hace un siglo, y que si no se innova en este campo, a largo plazo
no se producirán cambios sustanciales en las organizaciones.
Alfons Cornella
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desde hace más de una década. A través de su web(11), su revista, sus libros, y sus
conferencias, es una referencia obligada para entender de ideas, tendencias y, en
general, de innovación.
Según dice, en Europa debería ser una prioridad absoluta la innovación, para hacer
frente a la superioridad tecnológica de Estados Unidos y al dinamismo asiático. Tiene
una excelente definición de innovación(12):
La innovación consiste en generar ideas que sean percibidas como valor por alguien, y que con
ello se produzcan resultados sostenibles para la empresa. No hay innovación sin que alguien lo
considere de valor. Sin un cliente, la innovación es mera invención. Lo difícil no es tener ideas, sino
analizarlas, destilarlas en clave de valor para alguien, saber llevarlo a la práctica, y generar con
ello resultados de forma sostenible, que permitan invertir en nuevas ideas y empezar así el ciclo de
la innovación de nuevo.
Alfons Cornellá
El término innovación se refiere a los cambios, tanto los radicales como los graduales, en el pen-
samiento, en las cosas, en los procesos o en los servicios.
Max Mckeown
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Innovación… normalmente se entiende como la introducción con éxito de una nueva cosa o proce-
so…La innovación es la incorporación, combinación o síntesis del conocimiento, en nuevos productos,
procesos o servicios, originales, relevantes y de valor.
Todas las innovaciones comienzan con ideas creativas…Definimos innovación como el éxito en la
puesta en marcha de ideas creativas dentro de una organización. Bajo este punto de vista, la creativi-
dad es de las personas, y los equipos son la base para la innovación; lo primero es condición necesaria,
pero no suficiente para que ocurra lo segundo.
Teresa Amabile
Muy a menudo, en el lenguaje común, las palabras creatividad e innovación se usan de modo
indistinto. No debería ser así, ya que mientras la creatividad implica la elaboración de ideas, el darles
vida es lo que hace de la innovación su sello distintivo.
(14) Para profundizar más en la relación entre creatividad e innovación, recomendamos la lectura de Managing Creativity
and Innovation, 2003, Harvard Business Essentials
(15) Recomendamos visitar su web: www.n-economia.com
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Innovación es la materialización de los avances que se derivan del conocimiento acumulado y que
se concreta en la creación, introducción o venta y difusión de nuevos y mejorados procesos, productos,
procedimientos en la sociedad.
N-Economía – CEPREDE
N-Economía – CEPREDE
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La innovación es la fuerza impulsora del cambio no rutinario […] La innovación es todo un pro-
ceso complejo de creación y transformación del conocimiento adicional disponible, en nuevas soluciones
para los problemas que se plantea la humanidad en su propia evolución. En términos económicos, la
innovación supone nuevos empleos, nuevos mercados de bienes y servicios, nuevas formas organizativas
y, en último término, la posibilidad de un mayor crecimiento y de niveles de vida más elevados.
En otro interesante informe(17), éste realizado hace pocos años por Analistas Fi-
nancieros Internacionales (AFI), con Emilio Ontiveros a la cabeza, se incluía un glosa-
rio de términos, en el que se definía la innovación de la siguiente manera:
Dentro del informe encontramos también una explicación más amplia sobre la inno-
vación, muy orientada a nuestra realidad como país, por parte del Presidente de Indra:
La innovación es una necesidad de primer orden para la economía española; una economía caracteri-
zada por un reducido incremento de la productividad, que amenaza su capacidad para seguir creciendo en
el futuro a las tasas que necesitamos; una economía con un sector empresarial que presenta, en conjunto,
una baja intensidad innovadora y en el que el número de empresas de carácter específicamente innovador es
muy reducido; una economía y una sociedad, también, que no están sabiendo trasladar con eficacia al sector
productivo la capacidad científica e, incluso, tecnológica que han desarrollado con éxito en algunos ámbitos.
(17) Innovación y capacidad para emprender: diagnóstico de la situación en España y líneas de acción, 2005, Indra
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A partir de una serie de análisis que presentan en el informe concluyen que en nues-
tro país, por una parte, es insuficiente aún el desarrollo de industrias de alta tecnología,
para lo que recomiendan permitir la libertad de amortización fiscal a los equipos de
media y alta tecnología, y por otra parte, que se debería pasar de promover la investiga-
ción básica, y llevarla a un concepto de investigación aplicada, que fomente el aumento
de patentes registradas en nuestro país, tanto por empresas como por universidades.
Para ello proponen la creación de una tarifa especial para el registro de patentes en los
proyectos relacionados con el Plan Nacional de I+D.
(18) The Measurement of Scientific and Technological Activities, Oslo Manual, Guidelines for Collecting and Interpret-
ing Innovation Data, 3rd Edition, 2005, OECD Publishing
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Manual de Oslo
Este aspecto es importante sobre todo para las Pymes, ya que se considera que los
productos, procesos, métodos u organizaciones que las empresas desarrollan por pri-
mea vez en su organización, son igual de innovadores que aquellos que adaptan. Por
tanto, el hecho de “adaptar” productos, procesos, métodos u organizaciones de otros
se considera también innovador. Aunque a priori puede parecer que este aspecto choca
con el concepto de innovación, considera que si es nuevo para la organización que lo
pone en marcha, también es innovación.
Explica que hay dos razones fundamentales para que el hecho de que sea nuevo para
la empresa sea el requisito mínimo para considerarlo innovación:
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De esta forma, las organizaciones, y muy especialmente las pymes, que cuentan
con menos recursos, tienen ante sí la posibilidad de poder aplicar conceptos que en
sus organizaciones son novedosos y que ya han sido testados con anterioridad en
otras empresas, incurriendo en costes de investigación más bajos. De esta forma,
determinados aspectos de marketing y ventas que veremos en los próximos capítulos
que son ampliamente conocidos y utilizados en diversas empresas, el empezar a po-
nerlos en marcha en otras que apenas los conocen o los han utilizando, supone una
innovación.
Parece mentira que algo sobre lo que tanto se habla no tenga un significado claro
y sea un término difícil de definir; ni siquiera, como hemos visto, diccionarios o libros
parecen estar de acuerdo y ofrecen una gran variedad de definiciones. A modo de resu-
men podríamos decir que:
La innovación es fundamentalmente un proceso a través del cual una nueva idea se concibe y
se desarrolla, y posteriormente se convierte en un producto, proceso, método, o una nueva estructura
organizativa, para así conseguir una ventaja competitiva de nuestra empresa.
En términos sencillos, podríamos decir que la innovación es un cambio para mejorar. Es transfor-
mar ideas en hechos. No es sólo acerca de ser capaz de mirar a las situaciones de un nuevo modo o de
ver formas para hacer cosas más rápidas, más baratas, más fáciles y mejor. El elemento importante
es convertir esas ideas en mejoras de un servicio, de transformarlas en un nuevo producto o proceso,
de perfeccionar una tecnología existente, o de mejorar cualquier aspecto que tenga valor para nuestros
clientes.
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formas de hacer las cosas pueden revolucionar todos los aspectos de la sociedad,
desde las telecomunicaciones hasta la salud. La innovación es relevante tanto para la
administración pública como lo es para el sector privado, y estos organismos pueden
ser tan innovadores como el sector empresarial en la forma en que diseñen y presten
sus servicios.
En cualquier caso, analizando las diferentes definiciones que hemos comentado has-
ta ahora, el concepto innovación es utilizado para designar una mejoría con relación
a productos, procesos, métodos u organizaciones internas. De esta forma, un primer
avance del concepto podría ser el de:
La innovación es introducir, cambiar o hacer algo nuevo (producto, proceso, método u organiza-
ción), de manera que se produzca una mejoría en nuestra organización.
• Primero, que dicha mejoría por sí sola puede, o no, ser innovación. Por ejem-
plo, como hemos comentado, cuando no es una novedad para la empresa, no
la consideraremos innovación.
• Segundo, que no puede afirmarse que todo lo que cambia sea una innovación.
Hay algunos cambios en las organizaciones que no suponen ninguna mejora,
por lo que en este caso tampoco podríamos considerarlo innovación.
• Tercero, que tenemos que considerar el término “nuevo” asociado a algo que
ya ha sido conocido o utilizado por otras organizaciones, pero que ahora se
emplea de forma diferente, con otra finalidad, con otras combinaciones o en
nuevas circunstancias por nuestra organización. Es decir, que si es nuevo para
nosotros aunque ya sea conocido o empleado por otros, es lo que permite que
sea innovación.
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2. TIPOS DE INNOVACIÓN
Una vez definido el concepto de innovación, pasamos ahora a identificar bajo qué
diferentes modalidades se puede llevar a cabo; de cómo a las pequeñas empresas y em-
prendedores les cuesta innovar en todos los campos de forma simultánea, debido a la
limitación de recursos. El conocer las diferentes tipologías de innovación nos permite
poder priorizar en qué aspectos empezar.
Abrir un nuevo mercado: supone entrar en un mercado (región o segmento) que antes
no se había abordado, independientemente de que ya existiera o sea nuevo. Un ejemplo
de un mercado de región sería el de ofrecer nuestros productos en una zona (localidad,
provincia, país) que antes no cubríamos. En cambio cuando nos referimos a un nuevo
segmento, se trata cuando por ejemplo un locutorio de Internet orientado principalmente
a inmigrantes, se pasa a orientarlo hacia jóvenes para que jueguen en red.
1. Desarrollar una nueva fuente de suministro para materias primas u otros insu-
mos, al margen de si ya existía o hay que crearla. Por ejemplo, cuando una empresa
industrial reduce su demanda de materias primas al aplicar el principio japonés
de “desecho”, que cuestiona la necesidad de materias primas en cada uno de los
pasos de la cadena de valor
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ocurrió con Kodak. En el ámbito de las pymes podríamos considerar como ejemplo
de innovación radical el hecho de empezar a vender directamente al consumidor, sal-
tándose la red de distribuidores, procedimiento habitual del sector. Este ejemplo es el
que propició que Dell pasara de ser un fabricante más de ordenadores a ser el mayor
fabricante a nivel mundial.
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2. Innovación en productos/servicios.
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Frente a este panorama tan oscuro aún así pensamos que hay muchas posibilida-
des de innovar en los temas operativos y algunas de las ideas que recogemos en los
siguientes capítulos van en esta línea. Por ejemplo en muchas pymes todavía no se
ha llegado a innovar mucho en este nivel y el hecho de prestarle importancia a este
nivel operativo aún es necesario. Es importante pensar cómo se pueden mejorar
determinadas operaciones y cómo, en muchos casos, con una pequeña inversión
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Por ejemplo, las empresas españolas son muy poco dadas a patentar y no nos damos
cuenta de lo importante que resulta proteger lo que tanto esfuerzo nos ha costado. Pa-
rece mentira que el tiempo e inversión que requiere el desarrollo de un nuevo producto
después no se proteja. Además el hecho de contar con una patente de nuestro producto
puede dar lugar a la generación de ingresos generados por la venta o la licencia de la
misma a otras empresas que puedan beneficiarse de su uso.
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Otro ejemplo, en este caso de una pyme podríamos considerar una innovación en
estrategia al de una peluquería que empieza a ofrecer el servicio de fotodepilación o de
manicura, ante una bajada del número de clientes.
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En un ámbito de pymes, por ejemplo si el máximo directivo acepta cambiar los valo-
res de la organización, aspecto que en muchos casos es bastante difícil de llevar a cabo
pese a que sea necesario, es más fácil que posteriormente acepte cambiar de modelo de
negocio. Esto ocurre, por ejemplo cuando el máximo directivo es el dueño y fundador
de la empresa y considera que si las cosas se han hecho de una forma que han permitido
a la empresa el llegar hasta allí, no hay por qué cambiarlas. En el otro lado, encontramos
empresarios con una amplitud de miras mayor y que se dan cuenta o aceptan la nece-
sidad de transformación de su negocio para poder continuar en el mercado, y aceptan,
por ejemplo, cambios en la dirección de la empresa.
Por tanto, con esta clasificación, a partir de una estructura jerárquica, vemos la im-
portancia que tiene que sea que desde arriba, desde el equipo de dirección, el que apues-
te de forma clara por la innovación, para que realmente se impregne al resto de la
organización. Es muy difícil que en una organización, sea del tipo o tamaño que sea, se
apueste por la innovación si los máximos responsables de la misma no lo consideran
necesario o conveniente.
1. Innovación en productos.
2. Innovación en procesos.
3. Innovación organizacional.
4. Innovación en marketing.
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Innovación en productos
(20) Siguiendo con lo comentado anteriormente, cuando hablamos de producto nos referimos indistintamente a productos
o servicios, salvo que se indique lo contrario.
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Innovación en procesos
Consideramos que hay innovación en procesos cuando se mejoran significativamente, respecto a los
procesos actuales, o se introducen nuevos procesos con la finalidad de mejorar la eficacia, la producti-
vidad o aumentar la calidad.
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Innovación organizacional
Consideramos que hay innovación organizacional cuando se pone en marcha un nuevo método
organizativo, una nueva organización del trabajo o se modifican significativamente las relaciones con
terceros.
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base de datos para recopilar las mejores prácticas, experiencias u otros conocimientos,
de modo que sean más fácilmente accesibles al resto de los empleados. Otro ejemplo
es la utilización por primera vez de técnicas para mejorar el desarrollo de los em-
pleados o para mejorar la retención de los trabajadores, tales como las de introducir
políticas de conciliación en la organización. Otros ejemplos más industriales podrían
ser los de la utilización por vez primera de sistemas de gestión de la producción en
general o de suministro, como los sistemas de gestión de la cadena de suministro, la
reingeniería de procesos de negocio, la producción sobre pedido, y los sistemas de
gestión de calidad.
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nes organizativas. Dentro de éstas, algunos ejemplos pueden ser la puesta en marcha
de nuevos tipos de colaboración con centros de investigación o con clientes; nuevos
métodos para integrar procesos con proveedores; o llevar a cabo por primera vez
la subcontratación o la externalización de determinados actividades de producción,
compras, distribución, etc.
Innovación en marketing
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Una innovación en marketing es la puesta en marcha de nuevas técnicas, métodos o planes, que
impliquen nuevas o mejoras significativas de: estrategias, posicionamiento o segmentación; de comer-
cialización, distribución o venta; de comunicación, promoción o publicidad; de políticas de fijación de
precio; o de diseño de productos o de envases.
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En cualquier caso, este bloque lo veremos de una forma mucho más detallada y con
multitud de ejemplos más en los próximos capítulos.
Con respecto a los productos físicos, la diferencia entre ambas innovaciones es clara.
Sin embargo, cuando hablamos de servicios, como la producción, entrega y utilización
del servicio puede ocurrir simultáneamente, la diferencia es más difusa. A continuación
ofrecemos unas pistas para poder diferenciar entre unas de otras:
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En algunos casos hay innovaciones que sí que pueden ser tanto de productos como
de marketing simultáneamente: un ejemplo sería cuando una empresa lleva a cabo por
un lado cambios en las funciones o usos del producto, y por otro lado cambios signi-
ficativos en la forma, apariencia o envase que forman parte de un nuevo concepto de
marketing.
Tanto las innovaciones en procesos como las de marketing pueden conllevar nuevos
métodos para poner información o bienes a disposición de los clientes, pero su finalidad
es diferente. Las innovaciones en procesos conllevan mejoras en los procesos de pro-
ducción o distribución con la finalidad de reducir los costes de producción o incremen-
tar la calidad del producto, mientras que la innovación en marketing tiene como objetivo
incrementar el volumen de ventas o la cuota de mercado mediante, por ejemplo, un
cambio en el posicionamiento de un determinado producto.
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Las dudas pueden surgir cuando las innovaciones en marketing conllevan la intro-
ducción de nuevos canales de venta. Por ejemplo, la innovación que supone poner en
marcha un nuevo canal de ventas puede implicar también la implantación de un nuevo
método de logística. En este caso, si esta innovación tiene como objetivo tanto incre-
mentar las ventas como reducir los costes de distribución, deberían ser consideradas
tanto innovaciones en procesos como de marketing.
Las diferencias entre las innovaciones de procesos y organizacionales son las más di-
fíciles de diferenciar ya que ambas tienen la finalidad, entre otras cosas, de reducir costes
mediante la creación de nuevos o más eficientes métodos de producción, distribución y/o
organización interna. De hecho hay muchas innovaciones que incluyen aspectos de ambos
tipos de innovación. Por ejemplo, la puesta en marcha de un nuevo proceso puede con-
llevar el uso por primera vez de una nueva organización del trabajo, como puede ser el de
establecer equipos de trabajo. Otro ejemplo sería cuando se introduce por primera vez un
sistema de gestión de calidad, que sería una innovación organizacional, pero que a su vez
también puede implicar mejoras significativas en los procesos de producción, como nuevos
sistemas de distribución que eviten algunos defectos en la entrega, o mejorar los sistemas de
información para hacerlos más eficientes con la introducción de nuevos programas infor-
máticos o nuevos equipamientos técnicos, que sería una innovación de procesos.
Una forma para poder diferenciar qué tipo de innovación se trata, si de proceso u or-
ganizacional, es a partir del tipo de actividad: las innovaciones de procesos normalmen-
te conllevan la puesta en marcha de nuevos equipos, programas informáticos o nuevas
técnicas, mientras que las innovaciones organizacionales se basan más en las personas
y en la forma de organizar su trabajo. A continuación damos algunas pistas para poder
diferenciar entre unas y otras:
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Hay que tener en cuenta, sin embrago, que no todos los cambios que se producen en
una organización necesariamente haya que considerarlos innovadores. A continuación
comentamos algunos que pueden lugar a equivocaciones de este tipo:
Finalización de uso
Parar de hacer algo, cesar de usar un proceso, dejar de usar una técnica de marketing
o un método organizativo, o dejar de comercializar un producto, incluso si es para me-
jorar la cuenta de resultados de la empresa, no se considera innovación. Por ejemplo,
cuando una empresa deja de producir y vender DVD’s, una constructora deja de vender
pisos, o una empresa deja de usar una determinada técnica de marketing o estructura
organizacional, no son innovaciones.
Sustitución o ampliación
Cuando una empresa compra más equipos iguales que los que tenía o amplia o
actualiza equipos o programas informáticos, no podemos considerarlo innovación de
procesos. Para que sí los consideremos, deberían ser nuevos para la empresa y que con-
sideren una mejora significativa respecto a lo que ya tenía.
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Personalización
Por ejemplo, la puesta en el mercado de una nueva chaqueta para la próxima tem-
porada por una empresa de ropa no se considera innovación en productos al menos
que la prenda tenga alguna mejora significativa respecto a las anteriores. En cambio, si
una empresa aprovecha los cambios de temporadas para introducir modificaciones en
el diseño del producto, y estas modificaciones forman parte de una nueva estrategia de
marketing, sí que podríamos considerarlo una innovación de marketing.
Comercialización de productos
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Cambios en el diseño
Una empresa es innovadora cuando su equipo, su gente, aplica el conocimiento y recursos de los
que disponen para mejorar su productividad, su rendimiento y sus resultados. Además no se limitan
a optimizar lo que ya tienen sino que aprovechan cualquier oportunidad y están atentos a los cambios
en el mercado para hacer nuevos negocios, productos, procesos y organizaciones diferenciales.
Asimismo, una empresa es innovadora cuando tiene una visión a largo plazo y no
se centra sólo en el corto plazo. Piensa en grande y es capaz de asumir y gestionar los
riesgos inherentes a hacer las cosas de forma diferente. Se puede equivocar y lo sabe,
pero aún así aprende y sigue adelante.
Los impactos que produce una empresa innovadora van desde una mejora en resulta-
dos producidos por las mejoras en las ventas o incremento de la cuota de mercado hasta
los producidos por los cambios en la productividad o eficiencia debido a la reducción de
costes. A nivel macro, estas innovaciones pueden tener un impacto significativo en todo el
sector, en el país o incluso a nivel internacional, dependiendo de lo radicales que puedan
llegar a ser, o pueden ser mejoras continuas, siendo en este caso innovaciones graduales.
Desde un punto de vista más formal, consideramos que una empresa es innova-
dora cuando ha puesto en marcha o ha implantado por lo menos una innovación de
las descritas durante un periodo de tiempo determinado. Por ejemplo, una empresa es
innovadora en procesos cuando ha puesto en marcha o ha mejorado significativamente
uno en un año, si por ejemplo es este el periodo que se ha definido para comparar las
empresas de un determinado sector.
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La finalidad última por lo que las empresas innovan es para mejorar su cuenta de resultados a
partir de un incremento en las ventas o de una reducción de costes.
La competencia en muchos casos es la que incita a que las empresas innoven y que
al final todos los consumidores se beneficien de ello.
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Según el citado Manual de Oslo, se considera que una peculiaridad de cualquier in-
novación es que debe haber sido implantada. Es decir, que haya sido aplicada, lanzada,
introducida o puesta en marcha, en función del tipo de innovación que sea. Por ejemplo,
un nuevo producto se considera innovador, en cualquier caso, después de haberse lan-
zado en el mercado. Un nuevo proceso, un nuevo método de marketing o de comercia-
lización o de organización, lo es sólo después de haberse puesto en marcha.
Es decir, no vale con tener una idea brillante o pensar en cambiar algo de la organi-
zación. Es sólo después de que efectivamente se ha puesto en marcha cuando realmente
se produce la innovación.
Pero, ¿una empresa que va introduciendo mejoras continuas en sus procesos o pro-
ductos es igual de innovadora que una que lanza un nuevo producto o que ha llevado a
cabo un cambio radical en su organización? Efectivamente, ambas empresas son inno-
vadoras. Una innovación puede consistir en un único cambio significativo o en una serie
de pequeños cambios que, juntos constituyen también un cambio significativo.
Es por ello que es necesario tanto el poder clasificar correctamente a las empresas a
partir del tipo de innovación que ponen en marcha, como la procedencia de la innova-
ción para conocer no sólo si innovan o no, sino de qué forma lo hacen.
Para facilitar este análisis, vamos a exponer una serie de parámetros que nos per-
mitirán clasificar a las empresas, según diferentes formas en las que les afecta las
innovaciones puestas en marcha. Con estas clasificaciones podemos identificar qué
empresas son desarrolladores o adaptadores de la innovación, podemos determinar
patrones de difusión o incluso identificar a empresas líderes en la innovación de em-
presas seguidoras.
• De producto
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• De proceso
• De marketing
• Organizacional
En función de la procedencia:
Una empresa innovadora puede serlo de forma proactiva o reactiva. Una empresa
puede ser innovadora de forma proactiva, por ejemplo, para ganar una mayor ventaja
competitiva frente a sus competidores y así mejorar sus resultados. O, por ejemplo, una
empresa puede convertirse en innovadora de forma reactiva, para hacer frente a la pér-
dida de cuota de mercado frente a un competidor innovador.
• Las que están en marcha: aquéllas actividades innovadoras que se están lle-
vando a cabo, pero que todavía no podemos considerarlas finalizadas.
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Bajo esta óptica podemos clasificar a las empresas entre aquellas que han puesto
en marcha actividades innovadoras durante un periodo de tiempo, aunque estén en
marcha, se hayan abandonado o no hayan sido exitosas, de aquellas que no han hecho
actividad innovadora.
La innovación en una empresa se refiere a los cambios que tenga planificados en sus actividades
con el objetivo de mejorar sus resultados.
Por definición hemos comentado que todas las innovaciones tienen un grado mayor
o menor de novedad. Da ahí que otra forma de clasificar las innovaciones sea a partir de
su nivel de novedad, que vamos a diferenciar en 3 tipos:
Estos conceptos tienen que ver con si una determinada innovación se ha puesto
en marcha por otras empresas previamente o si la empresa es la primera que lo ha he-
cho. Las primeras empresas que desarrollan una determinada innovación se les puede
considerar que son los motores del proceso de innovación. Muchas ideas novedosas y
conocimiento surgen de este tipo de empresas, pero su impacto económico dependerá
de que otras empresas adapten dichas innovaciones.
Las innovaciones las consideramos como novedad para el mercado cuando la em-
presa es la primera que la introduce o lanza en el mercado. Consideramos mercado a la
relación de la empresa respecto a sus competidores, a su región o respecto a una línea de
producto determinada. El alcance geográfico para que se considere novedad en el mer-
cado depende de lo que la propia empresa considere que es su mercado de actuación y
por tanto puede darse tanto por empresas locales, internacionales o multinacionales.
Una innovación es una novedad para el mundo cuando una empresa es la primera
que la introduce o lanza respecto a cualquier mercado o sector, y lo es tanto a nivel
nacional o internacional. Por tanto, para que sea una novedad para el mundo implica
cualitativamente un grado mayor de novedad respecto a la del mercado.
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La innovación necesita ser llevada a cabo de una manera sistemática. Ello requiere
un método que estructure y ordene todas las acciones necesarias. Es por ello que debe-
ría seguir unas principios o pautas que nos permitan de alguna manera ordenar los pasos
a dar para llevar a cabo nuestra actividad innovadora.
Uno muy útil para usar y seguir es la siguiente basada en los principios de Druc-
ker(21), que se fundamente en cinco sencillo pasos:
El proceso de innovación
1. Generar ideas: Estar atento a todo lo que nos rodea y buscar nuevas oportu-
nidades. En muchos casos, la necesidad de reducir costes o de aumentar las
(21) Drucker, Peter F. Innovative and Entrepreneurship, Practice and Principles. Harper & Row, Publishers, Inc. 1985
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3. Testar: Una vez decidido por cuál empezar, para tener mejores resultados, las
innovaciones deberían ayudar a resolver problemas sencillos: estar centrados
en solucionar una necesidad clara o un aspecto concreto. Aquí lo que debemos
hacer es intentar validar o redefinir la idea inicialmente y seleccionar la mejor
opción para su puesta en marcha.
5. Consolidar: Por último, aunque empecemos a escala, tenemos que pensar a lo gran-
de. La vocación de la innovación tiene que ser la de conseguir un liderazgo compe-
titivo o la excelencia empresarial. Si la innovación no se proyecta desde el principio
a conseguir los mejores resultados en el ámbito de actividad en la que lo pongamos
en marcha (aunque sea por ejemplo de la liderar un pequeño nicho de mercado), va
a ser difícil conseguir que tenga éxito. Este aspecto implica comprometerse con un
objetivo claro, y trabajar duro y de forma persistente para alcanzarlo. En una Pyme,
por ejemplo, el objetivo podría ser el de permanencia en el mercado.
No tiene sentido quedarnos sólo en la generación de muchas ideas sino que realmente conseguimos
ser innovadores cuando las ponemos en marcha.
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La innovación en las empresas necesariamente la tenemos que vincular con las si-
guientes características:
• Conlleva incertidumbre
A continuación vamos a ver en detalle lo que queremos decir con cada una de estas
características.
Incertidumbre
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Siempre que abordamos algo nuevo, aunque haya tenido éxito en otro departamento,
empresa o sector, no significa que en nuestro caso podamos replicarlo de igual forma.
Pese a todo ello, la recompensa es tal que hay que intentarlo y es la única alternativa
que tenemos para seguir siendo competitivos.
Estructura organizativa
La forma en la que una empresa esté organizada, su forma de adaptarse a los cam-
bios, de asimilar una nueva tecnología e incluso la forma de llevar a cabo los procesos
formativos, influyen en su capacidad de innovación. Por ejemplo, una estructura orga-
nizativa basada en la integración de la organización, que facilita la coordinación entre
departamentos, orientada hacia una correcta planificación, puede funcionar muy bien
en sectores que se basan en cambios graduales de conocimiento y tecnología.
Por otro lado, organizaciones con una estructura más flexible y menos jerárquica,
que permite a los trabajadores un nivel de autonomía mayor, que define el alcance de sus
responsabilidades y les facilita el poder tomar decisiones, que facilita el aprendizaje, que
promueve la interacción entre departamentos o con otras empresas u instituciones, que
tiene la habilidad para movilizar a los individuos a usar su conocimiento y fomenta el
que participen, desarrollen sus ideas y las pongan en marcha, puede dar lugar a empresas
que generen innovaciones más radicales.
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Al hacer una película, con varios departamentos involucrados, lo que tienes que lograr es buscar
la forma para poner toda su creatividad de forma armoniosa. Es como si tuvieras una orquesta: lo
que toca cada individuo puede ser bonito, pero en conjunto es espectacular.
Brad Bird
Inversión
76 © WK Empresas
Conocimiento y tecnología
Además, la ventaja que tenemos hoy en día es que la adquisición de ese conocimiento
está tan interiorizado en nuestras empresas, que es una característica sencilla de incluir.
Por ejemplo, cuando contratamos a una consultora para que nos ayude en la definición
de un nuevo método comercial o para que nos ayude en la mejora de un determinado
proceso, o cuando una tercera empresa nos da un curso de formación, o al comprar
una nueva herramienta o una nueva aplicación informática, realmente lo que estamos
haciendo es comprar conocimiento producido por otros.
Pero no hace falta que nos vayamos a una tercera empresa para conseguir ese cono-
cimiento. Siempre que contratamos a alguien, incluso a nivel de becario (sin el ánimo de
infravalorar esta noble tarea de aprendizaje), estamos comprando conocimiento. Otra
cosa es que le saquemos partido.
IDEA:
Hay algunas empresas que tienen en marcha un programa en el cuál el presidente o director
general de la compañía tiene encuentros con empleados nuevos de categorías inferiores, para conocer
ideas frescas que se pueden poner en marcha en la organización, para hacer mejoras internas o para
lanzar nuevas iniciativas.
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las empresas, conlleva que mejoren su propio conocimiento y sirve de base para generar
a su vez nuevo conocimiento.
Un ejemplo es el que está llevando a cabo por ejemplo el Banco Popular que está
consiguiendo que sus 13.000 empleados aporten ideas e intercambien conocimiento y
mejores prácticas a través de su intranet.
Sin embargo, también es cierto que cada vez más encontramos conocimiento que
está catalogado o clasificado y que se puede acceder y usar sin necesidad de interac-
tuar con la fuente. Su uso depende de la difusión tecnológica que tenga y que posea-
mos, y puede suponer un importante impacto en nuestra productividad, crecimiento
e innovación. Un ejemplo es el trabajo que se está llevando a cabo con los estándares
tecnológicos.
Efectos secundarios
Ahora bien, siempre que innovamos tenemos que tener en cuenta que el encontra-
mos en un mercado abierto y cada vez más globalizado, es muy difícil que si generamos
nuevo conocimiento se quede únicamente en nuestra organización.
Como hemos mencionado anteriormente, no es necesario ser los primeros para ser
innovadores. De hecho, para algunas de las actividades innovadoras, hay empresas que
adoptan, imitan o copian lo que hacen otras, a un coste bastante inferior. A este hecho
es lo que llamamos “efecto secundario”.
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durante un tiempo acotado; o bien sea generando una nueva marca o asociando a nues-
tra marca los atributos positivos que conlleva el hecho de innovar.
Ventaja competitiva
Aunque sepamos que nos van a copiar o a imitar, el objetivo de que una empresa
innove es disponer de una ventaja frente a sus competidores.
Sin embargo, también podemos obtener una ventaja competitiva si lo que consegui-
mos es reducir nuestros costes o aumentamos nuestra capacidad productiva, por lo que
al mejorar un determinado proceso o al implantar una nueva estructura organizativa que
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Las actividades innovadoras varían mucho de una empresa a otra, ya que algunas
empresas ponen en marcha proyectos de innovación bien definidos y estructurados,
como por ejemplo para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto, mientras
que otras se dedican más a incorporar mejoras continuas en sus productos, procesos o
procedimientos. En cualquiera de los dos casos, ambos tipos de empresas podrían ser
innovadoras según la definición que hemos dado de innovación: una innovación con-
siste en poner en marcha de un único cambio significativo o de una serie de pequeños
cambios que juntos constituyen un cambio significativo.
Las actividades de innovación que las organizaciones pueden utilizar para desarrollar
o adquirir las innovaciones podríamos decir que son las siguientes:
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Como podemos observar, las actividades necesarias para conseguir innovar en nues-
tras organizaciones se pueden desarrollar a nivel interno, bien solos o incluso con la
ayuda de terceros, o pueden haber sido creadas fuera de nuestra organización y en ese
caso lo que hay que hacer es adoptarlas a nuestra realidad empresarial. En cualquier
caso, ya sea con una modalidad u otra o cualesquiera de sus posibles combinaciones, lo
fundamental es gestionarlo correctamente para que todo este talento y conocimiento
que está a nuestro alrededor se aproveche desde el punto de vista de que efectivamente
ayudemos a mejorar los resultados de nuestras organizaciones, fin último de la actividad
innovadora.
Como hemos comentado, muchas de las actividades necesarias para generar inno-
vación se basa en las personas de la organización y en los conocimientos que poseen.
Además, es necesario contar con un nivel de preparación tal para aprovechar correcta-
mente tanto el conocimiento generado por fuentes externas como el conocimiento que
hemos denominado clasificado o catalogado.
• Es necesario contar con una alta calidad del sistema educativo con el que
se cuenta y fomentar que se ajuste a las necesidades de las empresas inno-
vadoras.
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En cualquier caso aunque consideramos que las personas son vitales para la puesta en
marcha de la innovación dentro de las empresas, los sistemas para evaluar y medir el papel
de los recursos humanos en las actividades innovadoras todavía no están del todo desarro-
llados. Es difícil encontrar los parámetros que nos permitan medir si realmente todas las
personas de la organización están aportando todo su conocimiento o si están lo suficien-
temente preparados o cualificados para poner en marcha actividades innovadoras.
Los altos directivos que están en busca de ideas para hacer que sus empresas sean más
innovadoras, también están buscando en todo tipo de fuentes para buscar la inspiración.
IDEA:
Hay varias webs que se dedican a recopilar ideas para que las empresas hagan uso de ellas y las pon-
gan en marcha, ayudando a agilizar el proceso de innovación. Algunas interesantes son: www.ideas4all.
com, www.ideawicket.com, www.innocentive.com, www.globalideabank.com, www.cambrianhouse.com.
También a través de los think tanks, instituciones de investigación u otro tipo organizaciones que
ofrecen consejos sobre diferentes aspectos, podemos obtener ideas que pueden dar lugar a una innova-
ción posterior. De hecho, en algunos medios se les asemeja a “fábrica de ideas”. En España están
empezando a proliferar este tipo de instituciones, y es interesante conocerlas, así como sus estudios o
publicaciones para estar al tanto de tendencias, políticas, económicas o sociales. La Institución Fututo
(www.ifuturo.org) es una de obligada referencia.
En este bloque vamos a dar algunas pistas sobre dónde buscar inspiración que nos
genere ideas para poner en marcha actividades innovadoras dentro de nuestra empresa.
(22) Drucker, Peter F. Innovative and Entrepreneurship, Practice and Principles. Harper & Row, Publishers, Inc. 1985
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gocio, y que consideramos que son útiles independientemente del tamaño de la empre-
sa. De estas siete fuentes, las cuatro primeras están relacionadas con el sector en que
desarrollamos nuestra actividad empresarial, y las tres restantes tienen que ver con el
entorno social que nos rodea.
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Drucker considera que estas fuentes siguen una serie de fases encadenadas que van
desde un periodo de gestación de los diferentes conocimientos, cuya convergencia
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dispara una fase donde se desata la faceta especulativa que da lugar a multitud de
iniciativas fruto de la excitación del momento, que terminarán definiéndose o desapare-
ciendo en una fase posterior de calma. Según él, es esencial realizar posteriormente un
cuidadoso análisis de las necesidades y capacidades del potencial cliente antes de
poner en marcha la innovación.
Además Drucker invita a reflexionar sobre cuáles son las fuentes de innovación
menos prometedoras y determina que son las científicas y las tecnológicas, ya que con-
seguir llevar a cabo novedades en estos campos llevan más tiempo, al igual que el conse-
guir sacar algún beneficio de ellas y además son las más costosas de poner en marcha. Es
por ello que recomienda a las empresas aprovecharse más de los cambios inesperados
de la sociedad o del marcado como las más rápidas, fáciles, o con más probabilidades
de éxito.
Por su parte, Gary Hamel(23) propone los siguientes caminos para conseguir una
empresa innovadora, qué el lo basa en el papel que asuma el equipo directivo:
1. Abordar un gran problema: cuanto mayor sea el problema al que nos tenemos
que enfrentar, mayores son las oportunidades de innovar. Para identificar cuáles son los
problemas que nos pueden dar pie a introducir innovaciones en nuestra empresa, tene-
mos que hacernos las siguientes preguntas:
• ¿En qué somos malos o nos cuesta mejorar? Con esto queremos decir temas
como ¿tenemos problemas para cambiar o para ser capaces de adaptarnos
antes de vernos obligados a ello? ¿Coartamos la imaginación de nuestros
mejores empleados? ¿Fomentamos el desarrollo de un entorno de trabajo
que fomente la inspiración? ¿La burocracia administrativa en la que estamos
inmersos afecta a la creatividad? ¿Podemos cambiar los “no se puede” por un
“intentémoslo” o por un “¿por qué no?”?
(23) The Why, What, and How of Management Innovation, Gary Hamel
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• ¿Qué retos nos depara el futuro? Por ejemplo, ¿cuáles son las ramificaciones
que conlleva o en qué nos va a afectar el creciente poder del consumidor?
¿Tenemos que estandarizar nuestros productos? ¿Podrían surgir competidores
de bajo-costo? ¿Podrían venir competidores de fuera más poderosos? ¿Pode-
mos hacer frente a una situación imprevista?
Un ejemplo de cómo el abordar un gran problema o un gran reto sirve para inno-
var puede ser el que ha llevado recientemente la empresa automovilística General Mo-
tors, empresa que agrupa marcas tan reconocidas como Chevrolet, Pontiac, Cadillac,
Hummer o Saab entre otras, que para intentar hacer frente a los malos resultados de
estos últimos años, ha reorganizado sus departamentos de marketing, ventas y aten-
ción al cliente. De esta forma consideran que con esta reorganización, que supone
un cambio radical frente a como estaban organizados previamente, pueden respon-
der más rápidamente a las demandas del mercado, ayudan a optimizar sus marcas y
logran mejoras significativas en los resultados de sus canales de venta. Recordemos
que una organización interna diferente a la que hasta ahora se ha tenido es también
una innovación.
• Pregunte al resto de sus compañeros o colegas cuales son los elementos críti-
cos dentro de la organización acerca de la gestión de la compañía.
Si en nuestra empresa hay una creencia, por ejemplo, acerca de que “los cambios sólo
surgen desde arriba”. Ésta creencia puede ser negativa para la compañía en la medida
en que los empleados asumen que ellos no pueden influir o participar en el modelo de
negocio de la compañía o en su estrategia. Esto puede hacer que retiren su compromiso
con la empresa o la pasión con la que realizan su trabajo, aspectos fundamentales hoy en
día para que una empresa sea diferencial respecto a otra y única manera de renovarnos
internamente. Para ello deberíamos intentar trasladar la creencia de que “los cambios
surgen de cualquier lugar de la organización”.
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Por ejemplo, el banco Grameen, creado por el Profesor Muhammad Yunus, Premio
Nobel de la Paz por esta iniciativa, da microcréditos a los más pobres para que puedan desa-
rrollar su actividad con poca documentación y de una manera muy ágil para el que lo solicita.
De esta forma favorece el desarrollo de la economía de la familia y de la comunidad dando
apoyo a emprendedores al facilitarles financiación que de otra forma no conseguirían.
De este ejemplo, lo que tenemos que extrapolar es la idea de cómo, por ejemplo,
podemos hacer que en nuestra empresa los empleados puedan solicitar microcréditos con
poca documentación y mucha agilidad, para desarrollar ideas de negocio dentro de
nuestra organización.
PUNTO DE ENCUENTRO:
Las Cámaras de Comercio de la Unión Europea en España, organizan junto con El Foro de la
Innovación, los Desayunos Europeos de la Innovación, el Crecimiento y las Nuevas Tecnologías, que
representan un punto de encuentro de referencia para la difusión y sensibilización de la innovación en
el entorno empresarial.
Además de las que hemos comentado, las organizaciones innovadoras que han teni-
do éxito en la puesta en marcha de sus iniciativas, tienen una forma de ver el mundo que
les permite distinguir oportunidades donde otros no ven nada, o sólo ven problemas, y
además están permanentemente aprendiendo y atentas. Es por ello que es importante
prestar atención a cosas que a menudo pasan desapercibidas:
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• Conocer todo lo referente a nuestro sector de actividad: cuáles son las princi-
pales empresas, cómo llegaron allí, qué les diferencia, etc.; detectar las creencias
establecidas y consideradas como inamovibles: ¿podemos hacer algo diferen-
te?, ¿se pueden cambiar las reglas del juego?
• Conocer los problemas y los motivos que dieron lugar a que empresas que
eran líderes en nuestro sector, ahora estén moribundas o incluso que hayan
quebrado. ¿Nos puede pasar a nosotros también? ¿Cómo podríamos evitarlo?
Recordemos que sólo el que conoce la historia es capaz de no repetir los erro-
res del pasado.
• Conocer las tendencias, tanto las que se consolidaron como aquéllas que a lo
mejor se quedaron en el camino. ¿Qué lecciones podemos aprender de las exi-
tosas? ¿Qué problemas tuvieron las que fracasaron? Lo importante no es que
nos caigamos porque hemos tropezado con la misma piedra, sino que seamos
capaces de aprender a levantarnos rápido.
Así que si estamos buscando una oportunidad de negocio o aumentar nuestras ven-
tajas o diferencias competitivas, hay que seguir atentamente estas fuentes que nos ofre-
cen oportunidades de innovación.
(24) Información facilitada por gentileza del IMADE. Datos recogidos en Agosto de 2008
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¿A quién va dirigido?
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Los contenidos han sido diversos y han estado especializados, tanto desde
una perspectiva transversal que resulta válida para cualquier empresa, incluyéndose
desde nuevos software de gestión (CRM, ERP’s), e-commerce, beneficios fiscales al
I+D+i o nuevas tendencias del marketing utilizando nuevas tecnologías, y temas
eminentemente sectoriales ligados entre otros al sector servicios, logística, industria
y comercio.
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Conectividad móvil.
Desde su inicio en el último trimestre del año 2007 y hasta el primer semestre
de 2008, se han realizado 74 mesas de innovación, en 23 municipios de la Región,
con la participación de 1.500 empresas.
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Desde un punto de vista más formal, para la realización de las encuestas sobre in-
novación tecnológica(25) realizadas por el Instituto Nacional de Estadística (INE), las
fuentes que maneja son las siguientes:
3. Fuentes institucionales
• Universidades u otros centros de enseñanza superior.
• Organismos públicos de investigación.
• Centros tecnológicos.
4. Otras fuentes:
• Conferencias, ferias comerciales, exposiciones...
• Revistas científicas y publicaciones.
• Asociaciones profesionales y sectoriales.
Los resultados obtenidos en la última encuesta disponible de 2008, que analiza los
datos del año 2006, para el total de empresas, y separadas por tamaño de actividad, nos
arroja los siguientes
(25) A nivel general consideraremos que la innovación tecnológica consiste en obtener nuevos productos o procesos produc-
tivos que mejoren los ya existentes
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Resultados:
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Sin embargo, viendo un poco los números detrás de la tabla, podemos apreciar que
la mayoría de las fuentes que se utilizan provienen de terceros, del mercado, institu-
ciones y otras fuentes, siendo la suma de las filas B+C+D del 12,72%, mayor que las
internas. Por este motivo vamos a profundizar en la importancia de la colaboración con
terceros para realizar actividades de innovación.
En un entorno tan globalizado como el actual, necesitamos cada vez más acce-
der a un nivel de conocimiento y de tecnología superior que el que nuestra organi-
zación posee, lo que plantea la importancia de cooperar y colaborar con terceros,
tanto con otras empresas complementarias, como con otros agentes (tanto con
administraciones públicas, universidades, centros de investigación, etc., como con
clientes o incluso competidores). Ésta es la forma más óptima de adquirir conoci-
mientos especializados.
Podríamos decir que antiguamente había una distinción clara entre la Administra-
ción (que se encargaba de la economía y las leyes), las empresas (cuya función era la de
competir entre ellas) y las universidades (responsables de la enseñanza y de la investiga-
ción). Hoy en día, sin embargo, la línea de separación entre Administración, empresas
y universidades es muy difusa por la necesidad creciente de colaboración entre ellas en
un entorno cada vez más globalizado y competitivo. Cámaras de comercio, asociacio-
nes profesionales o sectoriales, otros tipos de clusters, centros tecnológicos, o incluso
asociaciones de antiguos alumnos, serían ejemplos de este tipo de organizaciones (a
menudo a medio camino entre lo público y lo privado), que fomentan conexiones entre
unas y otras para facilitar la transmisión de conocimientos e ideas.
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Es necesario que cada vez haya más empresas, incluso en empresas de servicios,
que colaboren con otras empresas, con universidades o con especialistas para inno-
var en la realización de productos complementarios o en la realización de campañas
o acciones de marketing conjuntas (en inglés, comarketing o collaborative marketing).
Por ejemplo, el Abbey National en Inglaterra, perteneciente al banco Santander, ha
llegado a un acuerdo con Costa Coffee, para instalar cafeterías en las sucursales, y
piensa que ese va a ser el tipo de oficina del futuro. En España Microsoft colabora
con su red de distribuidores en la realización de eventos conjuntos, para facilitar
la labor comercial de estos, suponiendo un enfoque diferente en la generación de
demanda.
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A nivel externo, las interacciones con otras empresas son las que más propician
la innovación y la principal fuente, según hemos visto por los datos de INE, es
la de los proveedores. En prácticamente todos los sectores, muchas de las ideas
y tecnologías que generan nuevos productos o procesos, surgen de las empresas
que forman parte de la cadena de suministro. Por ejemplo la compañía aeronáuti-
ca Boeing diseña aviones, pero sus proveedores no sólo fabrican sino que incluso
son propietarios intelectuales de muchos de sus componentes. Igual ocurre con la
famosa Ipod de Apple, que incluye cientos de piezas desarrolladas por terceros en
más de dos docenas de países.
La segunda fuente de cooperación más importante para innovar son las universida-
des, aunque en nuestro país es un elemento que todavía se aprovecha poco. Aún así,
las colaboraciones entre empresas y universidades suponen ventajas para ambas partes
ya que por una parte permite acercar a los universitarios a las realidades empresariales,
una de las mayores críticas que reciben las universidades, y por otra parte, permite a la
empresa contar con una visión externa, joven y distinta, que puede facilitar llevar a cabo
procesos innovadores en la organización.
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La tercera fuente externa más importante para colaborar generando nuevas ideas,
pero desde el punto de vista de marketing consideramos que debería tener más relevan-
cia, es la facilitada por los propios clientes. Estos nos dan ideas de mejora que podemos
aplicar en nuestros productos y servicios, pero también en nuestros procesos, métodos
e incluso en nuestra organización interna. Tenemos que aprovechar todos los medios
que tenemos a nuestra para aprovechar su colaboración: a través de las llamadas que
realizan a los centros de atención telefónicos (en inglés, call centers) o de los correos
electrónicos que envían, aportándonos sugerencias o críticas; mediante el análisis de los
datos sobre sus patrones de compras; con su participación en encuestas de calidad; por
los comentarios que dejan en los blogs en Internet, etc.
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Los vínculos dependen mucho de la naturaleza de la empresa, del sector y del merca-
do en el que desarrolle su actividad. Por ejemplo, la actividad innovadora de una empre-
sa que trabaja en un sector maduro y estable se verá condicionada por la cifra de negocio
que genera y sus costes operativos. Bajo estas circunstancias está empresa puede tener
un foco de innovación incremental y sus principales conexiones con terceros serán las
de sus proveedores y clientes. En cambio, en un entorno más volátil o cambiante, otra
empresa lo que necesitará será introducir nuevos productos de forma más rápida, o
buscar nuevos mercados o introducir nuevas tecnologías, métodos de organización o de
producción, más ágilmente. En este caso, los vínculos que desarrollará irán orientados
a la búsqueda de nueva información, conocimientos, tecnologías prácticas productivas
y recursos humanos y financieros. En todos los casos, la información procedente de
las conexiones que cada empresa tiene nos muestra como las empresas responden al
entorno empresarial en el que desarrollan su actividad innovadora.
Cada empresa debería hacer una relación de los vínculos que posee con terceros,
saber qué tipo de conexión tiene con cada uno de ellos y establecer su grado de impor-
tancia. De esta forma conoce cuáles son los más significativos dentro de la actividad
innovadora, cuáles prevalecen y qué factores influyen en el uso de unos u otros. Al
identificarlos nos daremos cuenta de la complejidad de las relaciones que tenemos con
terceros, así como oportunidades de desarrollo futuro con aquellas con las que todavía
no hemos sacado todo el partido a la relación que tenemos con ellos.
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Las fuentes de información abiertas nos permiten acceder al conocimiento sin nece-
sidad de pagar por él, aunque en algunos casos haya sí que hacer frente al pago de una
cuota o de una inscripción para poder acceder a dicho conocimiento, como por ejemplo
la cuota por pertenecer a una organización empresarial, el pago por inscribirnos a una
conferencia o la suscripción a una revista.
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Son muchos los eventos que se celebran a lo largo del año y lo que tenemos que
hacer es estar atentos a los que más nos puedan interesar, participar activamente en ellos
y aprovechar el acceso al conocimiento que nos brindan.
Las propias empresas de cada sector nos informan de cuáles son sus necesida-
des para optimizar su gestión y Foro Indeco les aporta el conocimiento necesario,
a través de sesiones informativas en las que se examina la situación del sector y sus
retos, en las que se conoce de primera mano sus necesidades de información, y en
las que se presentan casos de éxito en innovación de gestión y las herramientas de
ayuda a la gestión empresarial.
(26) Información facilitada por gentileza de Interban Network. Datos recogidos a Octubre de 2008
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El conocer las fuentes que nos informen acerca del flujo de conocimientos y tecno-
logía en una determinada región o sector, nos puede ayudar a conocer cuáles son las que
prevalecen y también pueden ser útiles para conocer qué tan bien las usamos nosotros
mismos.
Esta cooperación se pude dar a lo largo de toda la cadena de suministro y puede invo-
lucrar tanto a clientes como proveedores para desarrollar juntos nuevos productos, proce-
sos u otro tipo de innovación. El nivel de interacción a lo largo de la cadena de suministros
puede depender del tipo de conocimiento o tecnología que aporte la otra parte.
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o proceso con otras empresas que venden el mismo tipo de productos pero que, por
ejemplo, lo venden en otras zonas geográficas o a otros nichos de clientes. La coope-
ración horizontal en innovación también puede incluir alianzas estratégicas de marke-
ting para desarrollar y poner en marcha nuevos conceptos de marketing. Puede darse
también entre empresas que producen productos diferentes, pero que son altamente
complementarios, como pueden ser por ejemplo una nueva máquina automatizada,
en el que uno aporta la herramienta y el otro el programa necesario para manejarlo y
controlarlo.
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autónoma. Incluso aquellas que tengan muy integradas a terceras empresas en su cadena
de valor, podrán considerar que las conexiones que tienen con estas empresas son más
internas que externas.
Para tener éxito en nuestras relaciones con terceras empresas, aspectos como con-
fianza, valores y normas son fundamentales para un correcto funcionamiento y para que
realmente se lleve a cabo al intercambio de conocimiento entre empresas.
Otros conceptos importantes que fomentan la actividad innovadora con terceros son:
Estos conceptos son importantes en las relaciones con una alta interactividad entre
empresas.
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Gracias a Internet, la colaboración con terceros puede tomar una dimensión desco-
nocida hasta la fecha. Veamos por ejemplo el caso de la Wikipedia. La Wikipedia es la
enciclopedia en línea que representa un verdadero fenómeno en Internet. La Wikipedia
estáa creada enteramente por sus usuarios y no por una empresa de desarrollo ameri-
cana o por una editorial. Es un ente vivo y en constante expansión mundial, que se ha
convertido en una referencia en cuanto a la forma de trabajar y colaborar con terceros
y que ha conseguido llegar, en menos de siete años, a más de 6 millones de artículos en
más de 250 idiomas. Para que nos hagamos una idea de su envergadura, la versión en
español contiene más de 400.000 artículos frente a los 160.000 que tienen los 24 volú-
menes de la enciclopedia Gran Espasa Universal, una de las enciclopedias más completa
en nuestra lengua.
(27) Basado en el artículo The next step in open innovation Jacques Bughin, Michael Chui, and Brad Johnson. Junio
2008. Publicado en mckinseyquarterly.com
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El ejemplo de la Wikipedia nos sugiere que las empresas podrían tomar una ventaja
aún mayor de la especialización, siempre y cuando pudieran ser capaces de ceder el
control acerca de las decisiones sobre el contenido de sus productos a sus proveedo-
res, clientes, o a ambos, pudiendo interactuar el uno con el otro sin necesidad de que
estuviéramos por medio. Aunque parezca rebuscado, hay ejemplos que nos dicen que
puede funcionar. IBM, por ejemplo, ha adoptado el sistema operativo de código abierto
(también denominado de código libre) Linux para algunos de sus productos y sistemas,
sobre la base de un núcleo de código que continuamente se mejora y se amplía por una
gran comunidad mundial de programadores, de los cuáles sólo una pequeña parte de
ellos trabajan directamente para IBM. El software de código abierto está adquiriendo tal
relevancia que está obligando a reducir los márgenes de beneficio y la cuota de mercado
de las empresas de software.
Hay otros muchos otros ejemplos de colaboración. Uno de ellos, en las áreas de
marketing, que alienta a los clientes a ayudar a crear campañas de marketing. Aunque
algunas veces es más que una táctica para atraer la atención, en otros realmente se basa
en la creencia de que los propios clientes pueden aportar mejores ideas que una agencia
de publicidad (aunque esta evidentemente colabora también para llevarla a cabo). Estas
iniciativas van por el camino correcto, y son también una oportunidad para dejar parti-
cipar a los propios clientes en la creación de productos.
Pero no sólo se está haciendo en las áreas de venta a particulares. Incluso en empre-
sas que venden a otras empresas (lo que en inglés se denomina business to businnes o B2B)
hay algunas iniciativas para la colaboración con los clientes. Por ejemplo, los propios
usuarios corporativos de la empresa de software SugarCRM ayudan en la personaliza-
ción del programa para satisfacer las necesidades específicas de sus sectores.
Ventajas
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Dificultades
• Atraer y motivar a los colaboradores. Dado que las empresas deben propor-
cionar los incentivos adecuados a los participantes apropiados, deben entender
qué es lo que motiva y qué es lo que atrae a los colaboradores con más talento
para interactuar en una determinada comunidad. Los incentivos económicos
pueden ser necesarios para algunos casos, pero para otros participantes pue-
den ser suficientes los mecanismos de reconocimiento de la comunidad. Las
organizaciones también tendrán que identificar los obstáculos para participar,
tales como la facilidad o dificultad para colaborar o el tiempo necesario para
hacerlo y tomar medidas para reducir al mínimo cualquier problema. Además,
las empresas necesitan definir correctamente diferentes caminos a los partici-
pantes que se identifiquen de mayor interés para que pasen de niveles bajos
a unos más altos de participación. Wikipedia, por ejemplo, ahora cuenta con
500 participantes que han obtenido privilegios especiales para evitar modifica-
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ciones en algunos de sus artículos, para poner fin a vándalos que van contra
ellos.
• Mantener un nivel de calidad. Muchas comunidades dan por hecho que “las
masas” saben más que “los individuos” y que es por eso que pueden hacer y
crear mejores productos. Aún es demasiado pronto para saber con certeza si
esta afirmación es válida para todo tipo de productos, pero un creciente consen-
so sostiene que en el desarrollo de software, al menos, la creación compartida
es un pasaporte a la calidad. Según un estudio publicado en la European Journal
of Information Systems, el software de código abierto a menudo supera la calidad
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que alcanza uno privado o de uso comercial. Según otro estudio, publicado en
la revista científica Nature, las entradas de la Wikipedia sobre temas científicos
en general, eran tan precisas como las de la Encyclopædia Britannica. Sin embargo,
también hay voces que han cuestionado estas conclusiones y la exactitud de
las entradas en las que se basan. A pesar de ello, hay una serie de productos
creados en comunidad que sí han cruzado un umbral de calidad alto y que son
ampliamente utilizados. Una encuesta realizada por Netcraft, una empresa de
investigación de mercados por Internet, demostró que el servidor de Internet
Apache ejecuta más de la mitad de todos los sitios Web y que ocho de las diez
empresas más fiables para el alojamiento de Internet, ejecutan Linux. Si bien la
tesis de que los productos de creación conjunta tienen una calidad más alta es
difícil de probar, las empresas están cada vez más dispuestas a confiar en ellos
para determinados procesos de negocio.
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