Sadržaj:

POJMOVNO ODREĐENJE STRATEGIJE RAZVOJA...................................................................................2

DETERMINANTE POSLOVNE POLITIKE...................................................................................................................3
POSEBNE POSLOVNE POLITIKE..............................................................................................................................5
1. Politika nabave......................................................................................................................................5
2. Politika proizvodnje...............................................................................................................................5
3. Politika prodaje........................................................................................................................................5
4. Financijska politika..................................................................................................................................6
5. Kadrovska politika....................................................................................................................................6
RAZVOJNA POLITIKA.............................................................................................................................................6
INVESTICIJE U RAZVOJNOJ POLITICI PODUZEĆA....................................................................................................7
RAZVOJNI CILJEVI U PODUZEĆU.................................................................................................................8

FORMIRANJE RAZVOJNE POLITIKE PODUZEĆA..................................................................................10

POSLOVNO ODLUČIVANJE............................................................................................................................12
ANALIZA UNUTARNJE I VANJSKE OKOLINE PODUZEĆA.......................................................................................15
TEORIJA KONKURETNOSTI U TURIZMU..................................................................................................18

TEŠKOĆE U FORMULIRANJU I REALIZACIJI..........................................................................................19

TEHNIČKI PROCES I RAZVOJ PODUZEĆA................................................................................................25

ZNAČAJ TEHNOLOŠKOG PROGRESA 20.12.2004................................................................................................26
ORGANIZACIJA ISTRAŽIVANJA I RAZVOJA..........................................................................................................26
FAZE PROCESA ISTRAŽIVANJA I RAZVOJA:..........................................................................................................28
INDUSTRIJSKI INŽENJERING 10.01.2005....................................................................................................29
APSORPCIJSKA SPOSOBNOST TRŽIŠTA.................................................................................................................30
RIZIK U RAZVOJU PODUZEĆA.....................................................................................................................31

OCJENA KORISNOSTI RADA NA ISTRAŽIVANJU I RAZVOJU 17.1.2005...........................................32

STRATEGIJA KUPNJE PRAVA................................................................................................................................33
Razvoj poduzeća............................................................................................................................................34
NAČINI MJERENJA RASTA PODUZEĆA...................................................................................................34
24.1.2004............................................................................................................................................................35

1
Pojmovno određenje strategije razvoja
- STRATEGUS (starogrčki) – visoki vojni časnik. Do 17. stoljeća označava vojnu i
političku vještinu vođenja ratova.

- Strategijski pristup u poduzeću počinje 30-ih godina 20. stoljeća zbog paradigme da
proizvodnja sama sebi osigura tržište konjunkturnih ciklusa. Temelji se na snazi i
slabosti poduzeća, mogućnosti i ograničenjima okoline.

- General Elektric – pionir strategijskog planiranja. Strategija definira kako se

prilagoditi promjenjivim uvjetima, kako rasporediti resurse, kako se pozicionirati na
tržištu i utvrditi akcije operativnih dijelova poduzeća.

- Alfred D. Chendler 1962.: „Strategija je određivanje temeljnih dugovječnih ciljeva

poduzeća, prilagođavanje smjerova poslovnih aktivnosti, određivanje koncepcija i
izbor resursa potrebnih za postizanje ciljeva“

- Igor Anoff 1965.: „STRATEGIJA je skup sadržaja radi rukovođenja poduzećem.“

Srategija se postavlja u odnosu na raspoložive resurse, konkurenciju i makrookolinu.
Predstavlja odgovor poduzeća na realne vrijednosti (veličinu i rast poduzeća,
profitabilnost, lokacija, etika...) koje imaju relativne vrijednosti i realnost poslovne
okoline
Strategija je instrument poslovnog upravljanja u uvjetima visoke neizvjesnosti.
Poduzeće se njome suprotstavlja sadašnjoj i budućoj tendenciji rasta neizvjesnosti
uvjetovane povećanjem i umrežavanjem unutarnje neizvjesnosti poduzeća i
neizvjesnosti okoline.
Njome se osmišljava i provodi kretanje, razvoj sustava, prelaženje iz 1 u 2 stanje,
povezuje sadašnjost i željenu moguću budućnost poduzeća.
Njegov zadatak je osmišljavanje i provođenje procesa preoblikovanja kojim će
poduzeće na temelju željene budućnosti postupno preoblikovati sadašnjost.
Cilj, strategije je da unutar vizije i misije poduzeća preoblikuje polazno stanje i
polaznu razvojnu interakciju s okolinom u željenu unutar potrebnog vremena.

Poslovna filozofija
Poslovna politika
Vizija
Strategija Cilj
Misija - Svojstva strategije su:

 Temeljni je instrument poslovnog upravljanja u uvjetima rasta turbuletnog

okruženja (neizvjesnost i rizik)
 Njome se kao općim usmjerenjem iskazuje namjeravana budućnost poduzeća
 Njome se određuje buduće područje konkurencijske borbe

2
  Ublažava jake i slabe strane poduzeća prema razvoju šansi i opasnosti u okolini
poduzeća
 Temeljni je instrument osmišljavanja, oblikovanja i ostvarivanja konkurencijske
prednosti
 Označava dinamičnu razvojnu cjelovitost poduzeća

- Osnovnu koncepciju strategiju čine:

 Dijagnoza postojećih i slabih strana poduzeća, postojećih šansi i opasnosti
okoline i općih očekivanja društva
 Prognoza tendencija iz sadašnjih uvjeta
 Projekcije koje proizlaze iz istraživanja budućnosti

- Strateška dijagnostička sinteza modelira i objašnjava stratešku polaznu situaciju s

naglaskom na do sada slijeđene strategije
- Prognoza počinje od tendencija sadašnjosti i usmjerena je ka budućnosti i obuhvaća:
- prognostičku analizu na razini poduzeća
- prognostičku analizu uže i šire okoline
- Oblikovanje strategije na razini poduzeća je usmjereno ka pronalaženju poslova,
oslonaca i nositelja budućeg razvoja te načina poslovnog upravljanja u cjelovitoj
sinergijskoj kombinaciji.

- Razvoj je korištenje činjenica utvrđenih istraživanjem radi postizanja dugoročnog

optimalnog rješenja u poslovanju poduzeća
- povezanost pojmova:
 korporacijska strategija
 organizacijska strategija
 poslovna strategija
 poslovna politika
 strategija menagementa
 strategija razvoja

Determinante poslovne politike

- POSLOVNA POLITIKA je permanentna aktivnost poduzeća koja obuhvaća izbor i
postavljanje ciljeva za određeno vrijeme te izbor i postavljanje ciljeva za određeno
vrijeme te izbor i određivanje načina i sredstava za njihovo ostvarivanje, donošenje
odluka i poduzimanje mjera za realizaciju postavljenih ciljeva, a sve u skladu s
osnovnim ciljevima poslovanja poduzeća.

- ZADATAK poslovne politike je da metodama koje odgovaraju svojstvima i razvoju

okoline, međusobno razvije i integrira strateške cjeline unutar poduzeća.

3
- SVRHA je poslovnog upravljanja uspostavljanje osmišljenog i razvojnom cilju
usmjerenog procesa uravnoteženja dinamičke interakcije svih strateških cjelina u
raznim stadijima.
- Kriteriji podjele su: unutarnja i vanjska područja, funkcija, način donošenja i
realizacije odluka i rokovi.

- STRATEŠKA POLITIKA poduzeća kao izrazito upravljačka aktivnost odnosi se na

izbor i određivanje generalnih temeljnih strateških dugoročnih ciljeva i temeljnih
politika te na izbor i određivanje resursa za postizanje tih određenih ciljeva i politika.
- Strateški menadžment se sastoji od tri koraka:
1. određivanje strategije
2. primjena strategije
3. razvoj i kontrola strategije

- Politika poduzeća u dosadašnjim kriznim uvjetima je pokušaj racionalizacije

ponašanja poduzeća u svrhu njegovog uspješnog opstanka i razvitka u uvjetima
neizvjesnosti.

- Poslovna politika poduzeća kao globalno usmjerenje poduzeća određuje smisao i

svrhu opstanka i djelovanja poduzeća i njegovu društvenu funkciju, misiju i dugoročnu
orijentaciju – viziju.

- Za definiranje poslovne politike, nužna je dijagnoza situacije i tendencije poduzeća i

okoline na temelju čega se kreiraju ciljevi, koncepcije i strategije.

- Izgrađuju se strateški planovi kao konkretizacija politike i strategije poduzeća s

bilanciranjem ciljeva i sredstava, određivanjem nositelja i vremena.

4
- Zajednički elementi procesa oblikovanja strategije sadrže:
 Identifikaciju strategije
 Analizu okoline
 Analizu izvora (i mogućeg potencijala)
 Analizu praznine (gap)
 Strateške promjene
 Strateški izbor (kao alternativni i uvjetni)

Posebne poslovne politike

1. Politika nabave
 Planiranje nabave, sirovina, materijala, energije i sredstava
 Istraživanje tržišta nabave
 Uvoz sirovina
 Politika nabavnih cijena
 Transport sirovina i materijala
 Uskladištavanje materijala
 Praćenje kretanja materijala
 Organiziranje nabavne službe

2. Politika proizvodnje
 Postavljanje proizvodne koncepcije
 Istraživanje i razvoj proizvoda
 Definiranje proizvodnog programa
 Priprema proizvodnje
 Organizacija procesa proizvodnje

3. Politika prodaje
 Filozofija marketinga
 Istraživanje tržišta
 Politika prodajnih cijena
 Ekonomska propaganda
 Kanali prodaje
 Politika proizvoda
 Politika izvoza i međunarodnog marketinga
 Servisiranje proizvoda
 Dobra organizacija skladišnog prostor

5
 4. Financijska politika
 Pribavljanje financijskih sredstava
 Optimalizacija korištenih sredstava
 Politika raspodjele prihoda i profita
 Plasiranje viška likvidnih sredstava

5. Kadrovska politika

Realizacija financijske politike se obavlja putem sljedećih poslova:

 pribavljanje financijskih sredstava
 pospješivanje aktivne cirkulacije i transakcija raspoloživih sredstava putem
praćenja zadržavanja sredstava putem praćenja zadržavanja sredstava u
zalihama, potraživanjima i poduzimanju mjera za smanjenje dana zadržavanja,
zu istovremeno vođenje brige o pravodobnosti plačanja i izmirivanja vlastitih
obveza
 organiziranje financijskog i materijalnog praćenja poslovanja
 vrednovanje rada i obračun plaća radnika i stimulacija radnika i inovatora
 sačinjavanje periodičnih obračuna o stjecanju profita, prihodima i rashodima
 financijsko planiranje i analiza financijskog i materijalnog poslovanja

Razvojna politika
- Razvojna politika je dio poslovne politike koji se odnosi na dugoročno poslovanje
poduzeća
- Predstavlja permanentnu menadžersku aktivnost usmjerenu k tržištu u kojoj se za
određeno duže razdoblje biraju i određuju ciljevi i koncepcije (načini, sredstva, resursi)
te donose odluke i poduzetničke mjere za realizaciju određenih ciljeva i koncepcija
- poduzeće se mora razvijati apsolutno i relativno (u odnosu na druga poduzeća i
gospodarske djelatnosti)
- težište razvoja je na kvalitativnom rastu (rast efikasnosti poslovanja) i kvantitativnom
rastu ( rast kapaciteta i obujma poslovanja)

- Ciljevi razvojne politike su:

 povećanje rentabilnosti poduzeća
 povećanje produktivnosti rada (učinak po broju radnika)
 poboljšanje položaja na tržištu
 materijalni i financijski resursi
 intenziviranje inovacija
 povećanje efikasnosti menadžmenta

6
- Principi razvojne politike su:
 racionalnost
 osiguranje trajnosti poslovanja i dugoročna orijentiranost
 stabilnost poduzeća
 likvidnost poduzeća

- Razvojna politika mora biti:

 usklađena s ciljem poslovanja poduzeća
 opća i načelna
 elastična i prilagodljiva
 jasna i javna

- Vremensko trajanje razvojne politike uvjetovano je:

 mogućnošću vremenskog predviđanja budućeg događaja
 objektivnim trajanjem proizvodne opreme i metode

- Uspješnost implementacije razvojne politike ovisi o kvaliteti predviđanja

Investicije u razvojnoj politici poduzeća

- INVESTICIJE su sadašnja ulaganja za postizanje budućih efekata (proizvodni,

ekonomski i financijski efekti; nisu uvijek izraz razvojne politike zbog mogućnosti
promašenih investicija.

- INVESTICIJSKA POLITIKA je djelatnost kojom se planira, ostvaruje i kontrolira

realni razvoj poduzeća putem ulaganja u fiksne i obrtne fondove.

- podjela investicija:
 s obzirom na izvore i bruto, neto i nove investicije
 s obzirom na utjecaj na proizvodni proces: ulaganja u zamjenu, racionalizaciju i
proširenje proizvodnje

- Investicijski proces je posljedica investiranja, počinje s prvim rashodom koji je

nužan za nabavu investicijskog projekta, slijede tekući izdaci za plaće i materijal.
Kapital se oslobađa, nastaju efekti i prihodi koji mogu rezultirati dobiti.

- Investicije su obilježene s komponentama uspjeha, likvidnosti i rizika. Dijele se na

investicije koje se odnose na objekt, na djelovanje i ostale investicije
- Ciljevi u investicijskom poduzeću: likvidnost, sigurnost i rentabilnost

7
- Instrumenti investicijskih planova su: planiranje investicija i financijsko –
gospodarska analiza

- Predinvesticijska studija pruža dokumentacijsko – informacijsku osnovu za

preliminarnu ocjenu prihvatljivosti investicijskog projekta
- Investicijska studija sadrži analitičko – dokumentacijsku osnovu koja prikazuje sve
bitne tehničko – tehnološke i ekonomsko – financijske aspekte investicijskog projekta
- Trošak investiranja je zbroj fiksnih sredstava i neto tekuće imovine potrebne za rad
projektu
- Izvori financiranja investicija su: osnovni i dopunski izvori

- Osnovni izvori su:

 akumulacija – rezultat ekonomskog procesa poduzeća koji se može reinvestirati
u formiranju novih sredstava za proizvodnju
 akumulacija – direktno je povezana s reprodukcijom rashodovanih osnovnih
sredstava, ulaganjem u rekonstrukciju i proširenje postojećih kapaciteta i
izgradnjom novih objekata

Razvojni ciljevi u poduzeću

Određivanje ciljeva znači izbor budućeg stanja, izbjegavanje lutanja u prostoru i
vremenu i racionalno korištenje raspoloživih resursa. Ciljevi izražavaju željeno stanje
ili rezultat koji se želi postići u određenom vremenu a odnosi se na veličinu i vrstu
poduzeća, prirodu i raznolikost područja interesa i razinu uspješnosti. Ciljevi moraju
biti podređeni ekonomskim načelima: trajnosti i kontinuiteta, stabilnosti, racionalnosti
i likvidnosti.

Sustav ciljeva čine međusobno ovisni i okomito (hijerarhija ciljeva) i vodoravno (veze
i odnosi između dijelova poduzeća – interna i veze s drugim subjektima – eksterna
povezanost) povezani ciljevi.

Sistematizacija ciljeva u poduzeću

1. Svrha – zadovoljavanje potreba osnivača – dobit, zapošljavanje članova

obitelji...
2. Temeljni cilj poslovanja poduzeća – ostvarenje sve većeg profita odnosno
akumulacija kako bi se zadovoljila potreba tekućeg poslovanja i rasta
poslovne snage
3. Opći ciljevi – odraz stavova upravljača prema okruženju i strukturi poduzeća.
Dijele se na:
 Generalni strateški ciljevi – zauzimanje što povoljnijeg
položaja poduzeća u okruženju poduzimanjem pothvata (emitiranje
dionica, fuzije i druge integracije)
 Usmjeravajući strateški ciljevi – usmjeravanje aktivnosti u pojedinim
globalnim segmentima poslovanja zu nadzor nad čitavim poslovanjem

8
 4. Razvojni ciljevi – određuju dugoročnu orijentaciju poduzeća. Dijele se na:
 Istraživački razvojni strateški ciljevi – temelje se na istraživanju novih
proizvoda, tehnologija i sirovinske baze
 Programski razvojni izvedbeni ciljevi – poduzeće postavlja program
(asortiman) i tehnologiju
 Parcijalni razvojni izvedbeni ciljevi – uključuju investicije, prodaju, nabavu,
djelatnike, organizaciju...

2. Tekući ciljevi – funkcijski i parcijalni tekući ciljevi – usmjeravaju tekuću

prodajnu aktivnost k ostvarenju poslovnog programa i osiguravaju opće
nabavne i tekuće potrebe poduzeća.

Pripremanje izbora i određivanje razvojnih ciljeva i koncepcije temelji se na:

1. Utvrđivanje okruženja i strukture poduzeća:

 Struktura poduzeća
a) Radni kompleks – upravljački, kapacitetni, materijalni,
energetski, financijski, djelatnički potencijal
b) Kohezioni kompleks – ideje, stavovi, informacijski sustav,
tehnologija, organizacija, aktivnosti.
 Okruženje poduzeća
a) Neposredno okruženje – lokacijski, institucionalni, prodani,
djelatnički, financijski, nabavni kompleks.
b) Posredno okruženje – prirodni, politički, ekonomski, tehnički,
kulturni kompleks.

2. Analiza ekonomskog položaja poduzeća:

 Utvrđivanje i ispitivanje tendencija dosadašnjeg razvoja
 Utvrđivanje i ispitivanje činjenica – ispituje uzrok pojave,
stabilnosti i korelativnosti
 Postavljanje dijagnoze – utvrđivanje karakteristika i
problema poduzeća, korištenje raspoloživih resursa i razvojnih
mogućnosti poduzeća

3. Prognoza – prognoziraju se budući uvjeti poslovanja odnosno buduće djelovanje

pojedinih čimbenika

4. Izbor i određivanje razvojnih ciljeva s obzirom na investicijske mogućnosti, tip

proizvodnje, opseg kooperacije, istraživačke mogućnosti.

Ključne odrednice postavljanja ciljeva su:

 Sve ciljeve treba promatrati kompleksno, a ne pojedinačno

9
  Osnovno mjerilo boniteta utvrđivanja ciljeva je njihova usuglašenost s
temeljnim ciljem
 Nužno podređivanje ciljeva razvojnim načelima i smanjenju rizika

Nakon određivanja ciljeva potrebno je odrediti sredstva, način i brzinu ostvarivanja

ciljeva (tempo). Tempo je rezultat postojećeg položaja poduzeća, uvjeta poslovanja,
poslovne aktivnosti poduzeća, vremena za koje se želi postići određene ciljeve.

Pozadina postavljanja ciljeva u poduzeću se pronalazi u interesnim skupinama

poduzeća, u teoriji tržišnog modela, bihevioralnoj teoriji i ostalim teorijama.

Proces određivanja i izbora ciljeva ovisi o veličini poduzeća, zrelosti poduzeća i

pretežnom obliku vlasništva. Redoslijed ciljeva prema P. Druckeru : profitabilnost,
položaj na tržištu, proizvodnost, financijski i materijalni ciljevi, inovacija, učinak i
razvijanje rukovođenja, mišljena i stavovi zaposlenih, javna odgovornost.

Formiranje razvojne politike poduzeća

U procesu oblikovanja poduzeća potrebno je odgovoriti na pitanja:

1. Zašto postoji i djeluje poduzeće – poslovna filozofija poduzeća kao globalno

usmjeravanje poduzeća određuje smisao i svrhu opstanka i djelovanja poduzeća,
njegovu društvenu funkciju, misiju i dugoročnu orijentaciju ( viziju). Osnovna
načela i pravila ponašanja u odnosu prema vanjskoj i unutarnjoj okolini poduzeća
prema svojim partnerima, suradnicima i uspjehu poduzeća predstavljaju kulturu
poduzeća.

2. Gdje smo – dijagnoza situacije i tendencije poduzeća – njegov relativni položaj

na tržištu među konkurentima, njegova faza razvoja, njegove prednosti i nedostaci.

3. Kamo idemo – prognoza situacije i tendencije okoline relevantne za poduzeće –

prognoza je moguća u uvjetima poznate vjerojatnosti. U uvjetima neizvjesnosti
potrebno je istraživati budućnost i kreirati scenario razvoja na znanstvenim
metodama.

4. Što – na temelju poslovne filozofije, misije, vizije i analize okoline izabiru se

određeni ciljevi i koncepcije kao orijentacija i zadaci poduzeća u dogledno
vrijeme, određuju smjer i sadržaj politike poduzeća.

10
 5. Kako – strategija je način ostvarivanja ciljeva i koncepcije politike poduzeća u
uvjetima visokog rizika i nesigurnosti, koristeći prognoze i scenarije i
dinamičku igru konfrontacije i suradnje poduzeća i njegove okoline za
fleksibilni, alternativni i uvjetovani pristup – „što ako“, a nikako ne isključivost
„ili – ili“ , jednostranost i krutost. Strategija mora na temelju istraživanja i
ocjenjivanja poduzeća i okoline izraditi pregled i inventar mogućih odgovora
poduzeća, akcija i reakcija stimulirati njihovu igru konfronotacije i suradnje.

6. Tko, čime i kada – strateški planovi kao i konkretizacija politike i strategije

poduzeća s bilanciranjem ciljeva i sredstava, utvrđivanjem nositelja i vremena.
Strateški planovi su alternativni, flexibilni i uvjetni. Strateško planiranje je
upravljanje promjenom i u sebi sadrži elemente kriznog managementa.

Strateško planiranje se razvijalo u tri generacije:

 Ciljevi poduzeća su dani u politici poduzeća, a strateško planiranjeje

planiranje za ostvarivanje ciljeva – upravljanje alokacijom
 U središtu je preživljavanje poduzeća – upravljanje adaptivnom promjenom.
Obuhvaća i ciljeve planiranja i usklađivanje organizacijske strukture s
izabranom strategijom
 Prožeto modelom organizacije sposobno za napredak, strateško planiranje je
upravljanje progresivnom promjenom, odnosno upravljanje evolucijom.

Analize i metode oblikovanja politike i strategije poduzeća:

 Analiza tržišta (potencijal, rast, udio)
 Analiza tehnologije, tehnološkog razvoja
 Analiza snage i slabosti, prednosti i nedostataka poduzeća – komparativno u
sebi (razvoj) i prema drugima (swot analiza)
 Analiza korisnika i konkurencije
 Analiza glavnog konkurenta dominantnog i progresivnog poduzeća
 Analiza šansi i opasnosti u okolini, scenariji
 Analiza životnog ciklusa, faze u razvoju proizvoda, tehnologije, tržišta,
poduzeća, privredne grane, zemlje
 Analiza krivulje iskustva proizvoda
 Analiza proizvodno – organizacijske strukture poduzeća (profitni centri,
strateške poslovne jedinice, portfolio analiza)
 Analiza osjetljivosti i elastičnosti proizvodnje, poduzeća ili dijelova
 Analiza prednosti i slabosti veličine i strukture poduzeća
 Komparativna analiza rentabilnosti gospodarskih jedinica i čimbenika koji
djeluju na nju

11
  Analiza ključnih, kritičnih i kriznih čimbenika
 Analiza odnosa i suradnje s glavnim kupcima i dobavljačima, istraživačko –
razvojnim organizacijama, konzultantima
 Analiza osobina, potencijala i razvoja managementa i ostalih stručnjaka
 Analiza osobina i potencijala radnika
 Analiza međuljudskih odnosa, načina stila upravljanja, formalne i neformalne
organizacije i klime u poduzeću

Za formiranje razvojne politike potrebni su pokazatelji na bazi kojih će se ona

donijeti. Razvojna politika predviđa: buduće djelovanje faktora, njihov intezitet,
smjer, buduće uvjete privređivanja, ostvarenje određenih efekata shodno
procjenama budućnosti, donošenje konkretnih odluka vezanih za aktivnosti u
budućnosti.

Preciznost procjena ovisi od alternativa koje su precizirane i stručnosti u fazi

pripreme jer pripremna služba predviđa buduće događaje vezane za konkretno
poslovanje poduzeća na osnovu kojih postavljaju ciljeve razvojne politike i
određuje način ostvarenja ciljeva.

Prava odluka je garancija ostvarenja željenog smjera, tempa i ciljeva.

Poslovno odlučivanje
Proces odlučivanja je u vezi s rukovođenjem prema Peteru F. Druckeru proces
odlučivanja ima pet faza:

1. Definicija problema – postavljanje dijagnoze na temelju simptoma na

temelju ciljeva kojima se teži, na temelju već ranije utvrđenih principa,
smjernica i pravila.

2. Analiza problema – prikupiti činjenice, klasificirati problem i analizirati

svaku od činjenica. Svaki problem ima svoje komponente: da postoji cilj
kao uvjet za zadovoljstvo i akciju, da postoji nezadovoljstvo kako bi se
ispoljio problem, da nezadovoljstvo potiče akcije. Teškoće se rješavaju na
više načina: svladavanjem, ublažavanjem, mimoilaženjem, sprečavanjem,
navikavanjem na njih. Potrebno je skupljati podatke i činjenice koje se
analiziraju logičkom analizom, metodom eksperimentiranja, kvantitativnom
analizom, metodom intuicije.

12
 3. Razrada različitih rješenja – pronalaženje i analiziranje alternativnih rješenja
umanjuje vjerojatnost donošenja pogrešne odluke

4. Odluka o najboljem rješenju – prilikom pronalaženja najboljeg rješenja treba

uzeti u obzir kriterije: ekonomičnost rezultata, raspoloživost snaga i
sredstava, odnos između prednosti i rizika.

5. Praktično provođenje odluke u djelo – najbolje će biti prihvaćena odluka

koja je po mjestu donošenja najbliža izvršiocima, dok se strateške odluke
donose centralizirano. Provođenje odluke treba kontrolirati radi
osiguravanja uspješnijeg ostvarivanja i pravovremenog uklanjanja
nedostataka.

Načela donošenja odluka u poduzetničkim poduzećima:

 Izbor između različitih alternativa

 Odluke se trebaju temeljiti na mišljenjima
 Provjeriti donošenje odluka
 Izbjegavati krizne odluke
 Donositi generičke ili strateške odluke
 Upotreba Hipokratove metode
 Krenuti dalje od prosječnih podataka
 Definirati je li neka odluka nužna

Poslovna odluka ima tri faze: priprema, odluka, akcija.

Priprema u sebi sadrži:

 Informacije o internim faktorima
 Informacije o externim faktorima
 Sređivanje informacija i prilagođavanje korištenju
 Analiza faktora
 Istraživanje mogućnosti
 Razrada alternativa i formiranje prijedloga

Odluka – donošenjem odluke formirana je razvojna politika poduzeća odnosno

donesene su odluke o proizvodima, odnosno uslugama o obujmu poslovanja, o
tehnologiji i sredstvima, o kadrovima...

Akcija predstavlja realizaciju odluke. Važno je razlikovati da li se radi o

kratkoročnoj ili dugoročnoj odluci. Kratkoročnu odluku donosi osoba koja je
izvršila i pripremu, a ta priprema je kratkoročna. Kod dugoročne odluke pripremaje
sveobuhvatna, duga te predstavlja najznačajniju fazu.

Odlučivanje se sastoji u izboru najboljih rješenja. Kvaliteta odlučivanja ne ovisi

samo o donošenju odluke (što je zapravo i najkratkoročnija faza).

13
 Kvaliteta odlučivanja ovisi o:

- Uvjetima privređivanja koji na poslovnu odluku utječu time što poduzeće živi i
posluje u tim uvjetima (odluke se donose u određenom okruženju pe je i te kako
važno da li je to okruženje razvijeno

- Kvaliteti nosioca odluke o razvoju koja se vidi u stručnosti onih koji odlučuju i o
njihovoj doraslosti da odlučuju te o tome da organiziraju efikasno pripremanje i
realizaciju odluke

- Kvaliteti pripreme odluke o razvoju koja se vidi u kvaliteti prikupljanja

informacija i njihovoj analizi te studiji i istraživanju razvoja poduzeća i efekta tog
razdoblja (ispituju se razna rješenja i nosiocima odluke predlaže se više
alternativnih rješenja)

- Kvaliteti realizacije odluke o razvoju jer i najbolja odluka može izgubiti na

vrijednosti ako se slabo realizira. Bitan je izbor kadrova koji će realizirati razvojnu
politiku poduzeća.

Vrste odlučivanja s obzirom na poznavanje problema:

 Determinističko – poznati su svi činioci koji utječu na odluku

 Stohastičko – neki ili većina bitnih elemenata problemske situacije
 karakterizirani su neizvjesnošću.

Vrste ponašanja u odlučivanju:

 Kvalificirano – kvaliteta odluke utječe na rast poduzeća

 Relativno agresivno – rast poduzeća želi se ostvariti putem velikih i pozitivnih
promjena
 Elastično ponašanje – prilagođavanje poduzeća promjenama što će omogućiti
rast poduzeća

Značajke znanstvenog odlučivanja:

 Cjelovitost – problem se rješava kao cjelina; analiza se koristi da bi se što bolje

proučila obilježja problemske situacije u njenoj cjelovitosti

14
 Orijentiranost odlučivanju – metode znanstvenog odlučivanja ne bave se
akademskim nego stvarnim problemima pri čijem rješavanju menadžeri donose
poslovne odluke
 Optimalnost – uravnoteženje konfliktnih aspekata problema i pronalaženje
ekonomskog optimuma
 Modeliranje – izrada modela problemske situacije i primjena univerzalne logike
 Ponovljivost – za iste ulazne podatke, bez obzira tko i gdje provodi analizu,
model mora dovesti do istih rezultata
 Provjerenost – samo provjereni i istiniti podaci mogu dati očekivanu kvalitetu
rješenja
 Informatizacija – implementacija informacijske tehnologije u odlučivanju

Analiza unutarnje i vanjske okoline poduzeća

Okolina poduzeća je višeznačni izraz koji označava sveukupnost pojava i
čimbenika koji okružuju neki sustav, a koji izravno ili neizravno utječu na njegovo
djelovanje, ponašanje, razvitak. Dijeli se na externu i internu okolinu.

Externa okolina

Obuhvaća one dimenzije ili dijelove koji indirektno utječu na poduzeće. Dijeli se
na:
 Opću ili socijalnu okolinu – prezentirana je putem pet ključnih dimenzija:
prirodno-ekološka, znanstveno-tehnološka, ekonomska, političko-pravna,
socio-kulturna dimenzija
 Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka – sastoji se od 9 ključnih dijelova:
dobavljači, kupci – potrošači konkurentni, dioničari, zaposleni i sindikati,
kreditori, vladine (državne) organizacije, društvene organizacije (zajednice)
i strukovna udruženja

Glavne značajke vanjske okoline su:

Kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost

Okolina utječe na poduzeće putem promjena. Poduzeće odgovara na poticaje

okoline putem:

 Strategijskog odgovora – izbor odgovarajuće strategije

15
  Organizacijskom promjenom – preoblikovanje postojeće ili oblikovane nove
organizacijske strukture

Tipovi okoline su:

 Fizička okolina: prirodni, ekološki uvjeti, raspoloživa prirodna bogatstva
 Tehnološka okolina: tehnički, tehnološki i tehno-ekonomski faktori
 Socijalna okolina: kulturna karakteristika, socijalni trendovi
 Demografska okolina: demografski i povijesni faktori
 Ekonomska okolina: tržišni, financijski, ekonomski faktori, faktori
ekonomske politike
 Političko-pravna okolina: politički odnosi, pravna regulativa.

Swot analiza – sučeljava, snage, slabosti, prilike i prijetnje (analiza kupaca,

dobavljača, konkurenata, grane)

SWOT

Snage Slabosti
Prilike Prijetnje

Parcijalne prilike u okolini poduzeća:

 Pojava novih grupa potrošača kao potencijalnih kupaca
 Promjena preferencija potrošača pojavom novih potreba
 Nužnost zadovoljavanja novih potreba
 Izmjena tržišnih značajki koje bi omogućile promjenu proizvodnih i
uslužnih programa
 Proširenje proizvodnih programa može predstavljati osnovu za osvajanje
novih tržišnih segmenata
 Zahtjevi za zadovoljavanje potreba mogli bi rezultirati diverzifikacijom
postojećih i uvođenjem novih proizvoda
 Zakašnjela ili neadekvatna reakcija konkurenata može se kratkoročno
iskazati kao prilika za poduzeće

Potencijalne prijetnje u okolini su:

 Promjena preferencija potrošača koja se manifestira kao smanjenje potražnje za
proizvodima
 Rastuća pregovaračka snaga kupaca i dobavljača koja može uvjetovati prekid
poslovnog odnosa
 Porast konkurentskih pritisaka
 Mogućnost ulaska novih poduzeća

16
  Pojava proizvodnih supstituta
 Promjena zakonske regulative te vladine monetarno-kreditne i fiskalne politike

Vrste analiza za identifikaciju prilika i prijetnja:

 Analiza zainteresiranih za poduzeće
 Analiza i procjena tehnologije
 Analiza grane ili situacije u djelatnosti
 Analiza i prognoza ranjivosti u poduzeću
 Analiza prilika i prijetnji
 Analiza profila prilika i prijetnji

Skeniranje okoline – detaljno snimanje okoline s ciljem osmatranja i prepoznavanja

strategijskih faktora djelovanja i uočavanja ključnih karakteristika najvažnijih
segmenata okoline (konkurencija i kupci)

- Značaj informacija za postupak skeniranja

Interna okolina ili okolina poduzeća:

 Nalazi se u potpunosti pod utjecajem poduzeća. Karakteriziraju je snage i
slabosti poduzeća.
 Ključne snage poduzeća mogu biti: jasna strategijska vizija, konzistentna
poslovna politika, obrazovanost, stručnost i osposobljenost kadra, adekvatna
organizacijska strukturiranost, odlično poznavanje okoline, visoka razina
tehničko-tehnološke opremljenosti, stalno ulaganje u istraživačko-razvojnu
djelatnost, kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda, jak konkurentski
položaj, raspoloživost sustava stimuliranja, izrađenost organizacijske kulture
 Slabosti poduzeća mogu biti: nepostojanje odgovarajuće poslovne filozofije i
strategijske vizije, nedostatak stručnog kadra, neprimjerenost organizacijske
strukture zahtjevima poduzeća, neadekvatnost proizvodnog programa,
nezavidan konkurentski položaj, nedostatak financijskih sredstava,
neizgrađenost organizacijske strukture

Interna okolina može se podijeliti na organizacijsku strukturu, kulturu i resurse.

- Organizacijska struktura – anatomija poduzeća – jedinstven sustav svih

organizacijskih djelatnosti poduzeća. Za neke ekonomiste predstavlja sveukupnost
veza i odnosa, za druge načine ustrojstva, za treće sustav, model, sredstvo i
vještinu.

Njene funkcije su:

 Omogućiti poduzeću da smanji internu i externu neizvjesnost
 Osposobljavanje poduzeća za obavljanje različitih aktivnosti za
prilagođavanje utjecajima okoline
 Osiguranje uspješne koordinacije svih aktivnosti u poduzeću

17
 Njene strukture su: strategijski vrh, srednja razina, operativna jezgra,
tehnostruktura, osoblje podrške.

Tipovi organizacije su: funkcijska, divizijska i matrična organizacijska struktura

- Organizacijska kultura – model ponašanja, uvjeravanja i vrijednosti koje su

zajedničke članovima. Predstavlja specifični sustav ponašanja, vrijednosti,
uvjerenja, normi i običaja koji određuju opće organizacijsko ponašanje i
usmjeravaju sve aktivnosti pojedinca i grupa u poduzeću.
Glavni dijelovi organizacijske kulture su: trajne vrijednosti, stavovi i uvjerenja,
norme i običaji, komunikacija i jezik, simboli i rituali, priče i mitovi, tabui i obredi.

Postoje četiri tipa organizacijske kulture: kultura moći, kultura uloga, kultura
zadatka, kultura osoba.

Razlikuje se brižna, integrativna, ravnodušna i stroga kultura.

- Organizacijski resursi – prirodne i proizvedene stvari, ljudska znanja i

sposobnosti kojima se može koristiti, bilo neposredno u potrošnji kao sredstvima za
zadovoljavanje potreba bilo posredno u proizvodnji kao sredstvima za proizvodnju
određenih proizvoda ili pružanje odgovarajućih usluga.

Razlikuju se: fizički resursi

ljudski potencijali
informacijski resursi
financijski resursi

Teorija konkuretnosti u turizmu

Konkuretnost predstavlja kvalitativnu odrednicu strateškog upravljanja. Na
dinamičnom tržištu konkurentska prednost se ostvaruje posjedovanjem posebnosti
koju turisti traže i uvažavaju i kojom se poduzeće razlikuje od konkurenata i ciljem
multipliciranja profita. Ključ konkurentske prednosti je analiza vrijednosti i doživljaja
za turista koja se sastoji sljedećih zadataka:
 Identificirati glavne karakteristike koje turisti traže
 Ocijeniti kvalitativnu vrijednost različitih karakteristika – rangirati vrijednost
pojedinih osobina
 Ocijeniti postignuća svojeg poduzeća i konkurentskog na osnovu različitih
vrijednosti za turiste kako su ich sami ocijenili

18
  Ispitati kako turisti u pojedinom segmentu ocjenjuju uspješnost poduzeća, od
karakteristike do karakteristike, spram određenog glavnog konkurenta
 Stalno pratiti vrijednosti za turiste

Promjene na tržištu iniciraju promjene turističkih poduzeća i permanentno

stvaranje konkurentskih prednosti

Poziciona prednost

Izvori prednosti Izlazne

preformanse
Potvrdna veza
(budući da se radi o
dinamičnom tržištu)

Izvori prednosti se temelje na efikasnoj percepciji tržišnih promjena djelotvornosti

brzini prilagodbe turistima, kreativnosti, inovativnosti, generiranju novih ideja i
rješenja. Elementi komparativnih prednosti zasnivaju se na faktorima uspjeha koji
rezultiraju stvarnim prednostima. Izvori rezultiraju ostvarenom pozicijskom prednosti
koja se ostvaruje na dvije razine.

 Strategija troškova sa širokim spletom implementacije na svim razinama

poslovnih funkcija što rezultira troškovnim liderstvom
 Vodstvo zbog diferencijacije i kvalitete – zasniva se na stvaranju kvalitativne
razlike vlastitih proizvoda, usluga i čitavog poduzeća u odnosu na konkurenciju
temeljenu na jedinstvenosti i unikatnosti
 Rezultati konkurentske prednosti se održavaju u stupnju ostvarenja ciljeva
poduzetnih poslovnih aktivnosti

Osnovni pokazatelji uspješnosti poslovanja su: veličina profita, veličina prihoda,

stupanj zadovoljstva turista, udio na tržištu, stupanj lojalnosti turista.

Model ostvarivanja konkurentskih prednosti je beskonačan, dinamičan i odvija se u

ciklusima. Temelji se na povratnoj vezi, odnosno dio profita se reinvestira za
ostvarenje i poticanje novih konkurentskih prednosti.

Teškoće u formuliranju i realizaciji

Osnovni problem svakog poduzeća je kako predvidjeti budućnost, s obzirom da je
razvoj znanosti i tehnike dostigao takvu razinu da se u praksi svakih 5 – 6 godina
udvostručuju novi proizvodi. Predviđanje budućnosti ne smije se ograničiti na

19
protezanje sadašnje situacije ili analize proteklog razdoblja te na bazi tih spoznaja
projektirati budući razvoj.

Predviđanje se mora oslanjati na znanstvenom istraživanju koje predstavlja realno

identificiranje pojava i događaja kao i uočavanje potreba koje će se pojaviti u
budućnosti.

Ako se dakle, primjene znanstvene metode u kreiranju razvojne politike, razlike

pogrešnih usmjerenja nećemo u potpunosti otkloniti, ali ćemo ih svesti na najmanju
moguću mjeru.

Ovim načinom poduzeća kreiraju dobru razvojnu politiku koja predstavlja dugoročnu
orijentaciju na razvoj te trajno i stabilno poslovanje. Dobra razvojna politika također
mora biti prilagodljiva objektivnim mogućnostima koje se pružaju za razvoj poduzeća.

Prema nekim istraživanjima svaki drugi proizvod postiže komercijalni uspjeh. Stoga
izbor tehnologije je daljnji problem u formuliranju i realizaciji razvoja poduzeća.
Sljedeće važno pitanje je da li treba razviti vlastitu tehnologiju ili se pak orjentirati na
kupnju patenta ili licenci. Veliki problem predstavlja i pomanjkanje adekvatno
osposobljenog kadra.

Dobra razvojna politika mora osigurati dugoročnu orijentaciju u razvoju, trajnost i

stabilnost u poslovanju, mora biti elastična i u skladu s objektivnim mogućnostima
koje se pružaju za razvoj poduzeća.

Istraživanje i razvoj

- Obuhvaća sveukupnu aktivnost poduzeća usmjerenu unapređenju poslovanja

- Istraživanje i razvoj su dva pojma koja ako su povezana, ipak nisu i istovjetna

Istraživanje:
 Stalno sistematsko i intezivno proučavanje s namjerom potpunijeg znanstvenog
poznavanja predmeta koji se proučava
 Ako se istraživanje vrši u širem smislu, onda ono predstavlja sistematsko i
intezivno proučavanje usmjereno prema znanstvenom pronalaženju i
utvrđivanju ekonomskih, tehničkih i drugih faktora vezanih za područje
istraživanja
 Ako se pak gleda iz perspektive poduzeća onda se znanstvenim metodama vrši
sistematsko i intezivno proučavanje i utvrđivanje faktora za poslovanje i razvoj
poduzeća
 Istraživanje obično dijelimo na:
- fundamentalna istraživanja
- primjenjena istraživanja

20
1. Fundamentalna istraživanja
 ona čine osnovna istraživanja koja se bave istraživanjem zakonitosti pojedinih
pojava (fizička, kemijska, ekonomska istraživanja) i uvijek su zajednička osnova za
različite poslovne procese
 dakle osnovna svrha fundamentalnih ili bazičnih istraživanja je stjecanje i
proširenje znanja općenito, a zatim te spoznaje služe kao znanstvena podloga za
tehnička otkrića i pronalaske
 može se zaključiti da je rezultat fundamentalnih istraživanja staranje novih
znanstvenih teorija i zakona te verifikacija, dopuna ili zamjena postojećih

1. Fundamentalna istraživanja možemo nadalje podijeliti na:

a) čista fundamentalna istraživanja – svrha im je proširiti znanstvene
spoznaje i uglavnom ih vrše pojedinci prema vlastitom izboru teme
za istraživanje
b) usmjerena fundamentalna istraživanja – također im je cilj proširiti
znanstvene spoznaje, ali s unaprijed određenom svrhom, najčešće se
vrše temski, a izbor teme i sredstava za tu temu određeni su unaprijed

2. Primjenjena istraživanja :
 ova istraživanja se baziraju na rezultatima fundamentalnih istraživanja, a odnose
se na istraživanja faktora razvoja i na istraživanja s obzirom na primjenu
dobivenih rješenja
 cilj ovih istraživanja je stvaranje novog odnosno proširenje postojećeg tehničkog
znanja, tj. znanja o metodama proizvodnje pojedinih klasa proizvoda (npr. kuća,
mostova, strojeva ) i znanja o metodama kontrole pojedinih klasa proizvodnih
procesa
 može se zaključiti da fundamentalna ili bazična istraživanja rezultiraju
znanstvenim otkrićima, dok proizvodi primjenjenih istraživanja predstavljaju
tehnička otkrića

Razvoj:
 sistemsko korištenje znanstvenih dostignuća usmjereno prema proizvodnji
korisnih materijala, uređaja, sistema ili metoda uključujući projektiranje i razvoj
prototipova procesa
 navedeno predstavlja razvoj općenito, a sa aspekta poduzeća, razvoj predstavlja
korištenje dostignuća istraživanja radi postizanja optimalnih rješenja u
poslovanju poduzeća
 istraživanje prethodi razvoju, a razvoj je nastavak istraživanja
 napredak poduzeća ovisi o istraživanju i razvoju naročito u području proizvoda,
sredstava za proizvodnju, kadrova u području upravljanja, organizaciji i
tehnologiji radnih postupaka, dakle općenito u području svih uvjeta
privređivanja

21
 faze razvoja su:
1. spoznaja ekonomskog tj. praktičnog potencijala određenog
tehničkog pronalaska
2. dopunska istraživanja (da bi se riješila mogućnost praktične
primjene pronalaska)
3. razrada proizvodnog procesa i opreme
4. oblikovanje konačnog proizvoda ili procesa, pripremljenog
za neposrednu primjenu
5. osvajanje – provođenje u praksu teoretskih osnova i
postavki; ova faza sadrži i isprobavanje u primjeni (prototipa
ili nulte serije) novog proizvoda te započinjanje normalne
proizvodnje na tržištu ili u neku drugu svrhu

Informacije o razvoju znanosti i tehnike su osnova za istraživanje i razvoj.

Ideje o vlastitom razvoju poduzeća proizlaze upravo iz svestrane informiranosti o
rezultatima fundamentalnih i primjerenih istraživanja u području koja interesiraju
dotično poduzeće.

Važno je istaknuti daje svako istraživanje nastavak nekog drugog istraživanja.

Istraživanja se oslanjaju jedna na druga. Kao što se primijenjena istraživanja
oslanjaju na fundamentalna, tako se i fundamentalna istraživanja oslanjaju na već
izvršena fundamentalna istraživanja i iz njih rezultiraju.

Iz navedenog je jasno izražena potreba za prikupljanjem i praćenjem informacija o

već izvrđenim istraživanjima i to:
1. zbog toga da poduzeće ne bi trošilo novčana sredstva i
provodilo istraživanje koje je već provedeno
2. zbog toga što se tek zasnivanjem na postojećim
rješenjima dolazi do ideja i do novih spoznaja.

S obzirom da postoji velik broj informacija o znanstvenim i tehničkim spoznajama,

potrebno je vršiti SELEKCIJU i ANALIZU svih informacija za potrebe konkretnog
poduzeća.

Iz navedenih razloga neophodan je organiziran timski rad na istraživanju i razvoju.

RIZIK da neka istraživanja neće donijeti prikladna rješenja i da se program razvoja
neće realizirati, uvijek je prisutan i ne možemo ga izbjeći. Rizik postoji pri svakom
projektu.

Pri istraživanju, rizik se odražava u neefikasnom korištenju sredstava i neefikasnim

naporima poduzeća, odnosno u povećanim troškovima i u gubitku vremena.

Bilo bi pogrešno iz straha od rizika ne upuštati se u istraživanja isto kao što bi bilo
pogrešno upuštati se u istraživanja ne misleći o troškovima i o veličini rizika.

22
Neophodno je nastojati da se rizik svede na minimum, i to osim izborom
kvalitetnih kadrova treba postići dobrom organizacijom rada na istraživanju i
razvoju te korištenjem suvremenih isprobanih metoda u radu.

Potrebno je u tijeku istraživanja pratiti kako se proces rada na istraživanju razvija i

da li dotadašnji troškovi odgovaraju dostignutoj fazi u istraživanju, kako bi se
donijela odluka treba li prekinuti ili nastaviti istraživanje i pod kojim uvjetima.
Bez rizika nema ni rezultata istraživanja i razvoja.
OSNOVNI FAKTORI RAZVOJA

Razvojna politika svakog poduzeća je rezultat velikog broja faktora različite

vrste, broja i intenziteta. Oni djeluju različito u smjeru i intenzitetu. Ovi faktori
također različito djeluju na pojedina područja djelovanja poduzeća. Jedan faktor
djeluje na neko poduzeće veoma intenzivno, dok taj isti faktor na neko drugo
poduzeće djeluje malo ili nikako na formuliranje razvojne politike dotičnog
poduzeća.

Osim toga, utjecaj nekih faktora veoma se teško može kvantificirati, što otežava
stvaranje optimalnih kombinacija koje će osigurati optimalne rezultate.

Svako odstupanje može imati negativne posljedice na stabilnost i trajnost

poslovanja.
Iz ovog slijedi; da bi se formulirala i ostvarila razvojna politika, potrebno je:
1. identificirati, odn. uočiti što je moguće veći broj
najvažnijih faktora
2. što točnije ocjeniti njihov utjecaj na budući razvoj
3. utvrditi najpovoljniju točku u kojoj se sijeku
(dodiruju) ti utjecaji

S obzirom da su faktori o kojima ovisi uspjeh poslovanja poduzeća ujedno i faktori

na koje treba paziti pri formuliranju poslovne politike poduzeća, možemo ih
grupirati na:
 objektivne faktore (to su određeni uvjeti privređivanja, a njih dalje dijelimo na:
- pretežno vanjske (prirodni uvjeti, razvoj znanosti i tehnike, institucionalni
uvjeti, javno mijenje...)
- pretežno unutrašnje (financijska snaga poduzeća, veličina i kapacitet
poduzeća, struktura proizvodnje...)
 subjektivne faktore (poduzeće sa svojim potencijalima)

Na osnovi utjecaja faktora u vremenu svrsishodnija je i optimalnija podjela na:

- FAKTORE STANJA (svi oni koji proistječu iz sadašnjosti ili je
odražavaju, ali imaju utjecaja i moraju se uzeti u obzir prilikom
formuliranja razvojne politike)
- FAKTORE RAZVOJA ( oni kod kojih utjecaj nastupa s ostvarivanjem
samoga razvoja, ali se već prilikom formuliranja moraju procijeniti kako
bi se njihov utjecaj što točnije utvrdio)

23
Grupiranje faktora stanja i faktora razvoja dobro je iz više razloga:
1. luči one faktore koji utječu na razvoj postojećeg, odn.
novog poduzeća
2. razlikuje faktore prema vremenu u kojem nastupa njihov
utjecaj

24
 FAKTORI STANJA FAKTORI RAZVOJA

- postignuti opseg poslovanja - tržišne perspektive

- dosadašnji tempo razvoja - namjere konkurencije
- struktura proizvodnje - tendencije razvoja, tehnike
i tehnologije
- postojeće veličine - razvoj znanstveno-istraži-
jedinica kapaciteta vačkog rada
- primijenjena tehnologija - mogućnost nabave licenci
i tehničke dokumentacije
- nivo kooperacije - razvoj proizvodne opreme
- struktura i stručnost kadrova - mogućnost opskrbe
sirovinama
- sadašnji položaj na tržištu - mogućnosti kooperacija
- postojeća lokacija - budući financ. rezultati
- stanje istraživačko-razvojnog - krediti
rada
- stanje organizacije - osiguranje potrebnog kadra
- sadašnja financ. snaga - gospodarski sistem i eko-
nomska politika...

TEHNIČKO UNAPRIJEĐENJE – primjena poznatih tehničkih sredstava i

tehnoloških postupaka s kojima se postižu bolji ekonomski rezultati ili uvjeti rada.

TEHNIKA – predstavlja metode vršenja neke radnje i sredstva kojima se ta radnja

obavlja.

TEHNOLOGIJA – predstavlja sjedinjenje rada i sredstava za proizvodnju u

radnom procesu. To je skup znanja i vještina u proizvodnji ili pružanju usluga.

PROIZVODNI PROCES – predstavlja cjelokupnost međusobno povezanih procesa

u kojima se dolazi do odgovarajućih upotrebnih predmeta i usluga.

TEHNOLOŠKI PROCES – predstavlja dio proizvodnog procesa u kojem se po

nekom redoslijedu mijenja sastav materijala ili njegov oblik radi dobivanja
odgovarajućih upotrebnih predmeta i usluga.

Tehnički proces i razvoj poduzeća

Tehnički proces spada među osnovne faktore ekonomskog i društvenog razvoja,
osobito gledano na dugi rok, odn. razvojno.

Da bi se mogao razumjeti tehnički progres neophodno je razjasniti nekoliko

pojmova od kojih on zavisi:

25
  OTKRIĆA – podrazumijevaju teoretske spoznaje o onome što već postoji
a nije se znalo za njega (nove zemlje, rendgenske zrake i sl.)
 PRONALAZAK – predstavlja praktičnu primjenu otkrića. Može biti
potpuno nova primjena – primarni pronalazak zaa koji se daje patentna zaštita, ili
djelomično novi, odnosno poboljšani postojeći postupak ili proizvod.
 INOVACIJA – predstavlja primjenu novih metoda u proizvodnji prvi put,
ali i prvi put proizvodnja novih proizvoda ili novih vrsti proizvoda

Značaj tehnološkog progresa 20.12.2004

Tehnološki progres se manifestira kroz nekoliko značajnih pokazatelja, a
najvažniji su:
1. proizvodnja novih dobara
2. primjena novih načina i metoda proizvodnje
3. povećanje kvantuma proizvodnje
4. smanjenje ili izostavljanje nekih komponenti u proizvodnji
– uštete.
Utjecaj tehnološkog progresa manifestira se u novim proizvodima i u novim
tehnikama proizvodnje koj znače rast produktivnosti, snižavanje troškova, a osnova
su rasta standarda ljudi i zadovoljavanja njihovih sve većih potreba.

Tehnološki progres ima za cilj i zadatak primjenom znanstvenih dostignuća i

spoznaja te neprestanim usavršavanjem tehnike i tehnologije radnog procesa,
povećati efikasnost rada kombiniranjem faktora radnog procesa koji će dovesti do
najboljih rezultata tog rada.
Može se zaključiti da je pokazatelj proizvodnosti rada ujedno i pokazatelj
tehnološkog napretka ili progresa.

Osim rasta produktivnosti, kao globalnog pokazatelja, tj. metode mjerenja

tehnološkog progresa, ističu se i drugi parcijalni pokazatelji kao što su:
- brzina i stupanj difuzije novih tehnologija
- proizvodnja i potrošnja električne energije
- kemizacija proizvodnih gospodarstva
- intenzitet investicija i osnovnih sredstava i njihova struktura
- unaprijeđenje istraživanja i razvoja i inovativne aktivnosti, nivo
kvalifikacija i kvalifikacijska struktura.

Organizacija istraživanja i razvoja

Značenje istraživanja i razvoja prelazi okvire poslovanja poduzeća, već
predstavlja razvoj i progres društva u cjelini.

26
 Ciljevi koji se međusobno uvjetuju i nadopunjuju i iz kojih se izvode prioritetni
pravci razvoja su:
- tehnološki i ekonomski ciljevi
- socijalni i humanitarni ciljevi
- općekulturni ciljevi

Znanstvenim se radom bave istraživačke organizacije koje bi se mogle podijeliti u:

1. samostalne znanstveno istraživačke jedinice u sustavu poduzeća
2. ?

Razvojna je funkcija izuzetno važna, upravo kao i prodajna funkcija, kadrovska ili
neka druga funkcija.
Razvojna funkcija uz napredak nauke i tehnologije mora omogućiti da se prilikom
provođenja razvojne politike, pronađu najbolja rješenja i to ne samo na osnovu
raspoloživih podataka nego i na osnovu tendencija što se naziru.

Razvojna služba pazi na to da poduzeće svoj razvoj temelji na najmodernijim i

najekonomičnijim postrojenjima i tehnološkim procesima, tj. vodi brigu o
budućnosti poduzeća.

Zadaci studija razvoja mogu se podijeliti na sljedeće zadatke koji se odnose na

budući razvoj:
- tehničko-tehnološke (praćenje, projektiranje i primjena najnovijih
proizvodno-tehničkih rješenja) i
- ekonomske (sav rad koji se odnosi na više varijanti financiranja i visine
troškova u svrhu postizanja povoljnih rezultata)

S obzirom na područja na koja se odnose, zadaci studija razvoja, mogu se podijeliti

na:
- programske (ispitivanje postojećeg proizvodnog i tehnološkog procesa,
istraživanje naučnih i tehnoloških dostignuća i izradu cjelokupnog plana
razvoja)

Neophodno je ispitati da li se određenim doradama i preinakama u proizvodnji

mogu postići odgovarajući efekti, no potrebno je pratiti i istraživati znanstvena i
tehnološka dostignuća da bi se upoznala njihova funkcionalna vrijednost, kako bi
se izvršio najpovoljniji izbor.

Cilj planiranja cjelokupnog, djelomičnog ili efikasnog razvoja je da se na osnovu

prošlih istraživanja usklade sve komponente: tehničke, ekonomske i financijske i
utvrdi optimalno rješenje, te pokaže poduzeću siguran put kojim se treba kretati.

Sve veći broj poduzeća dolazi do spoznaje da je neophodno organizacijski formirati

razvojnu službu ukoliko u provođenju razvoja žele postići bolje rezultate.

27
Formiranje razvojne politike poduzeća temelji se i u neposrednoj vezi sa
istraživanjem. Istraživanje je priprema za formiranje razvojne politike, ali također
na osnovu razvojnih odluka dolazi se i do novih istraživanja.
Odnosno, na osnovu razvojnih odluka provodi se istraživanje proizvoda / usluga i
uvjeta privređivanja potrebnih da se proizvodi / usluge proizvode i plasira na
najbolji način.

Istraživanje je široka djelatnost kojom se bave razne institucije i koja predstavlja

znatno angažiranje kadrova i sredstava. Neka poduzeća sama vrše istraživanja, dok
se većina ipak koristi specijaliziranim za određeno područje istraživanja.

Služba istraživanja i razvoja istražuje faktore i sve činjenice relevantne za

poslovanje poduzeća, i to na taj način da se istaknu komparativne prednosti i svi
nedostaci poduzeća.

Rezultate istraživanja potrebno je provesti u praksu jer jedino na taj način

istraživački rad dolazi do izražaja i opravdanja svoje korisnosti.

Faze procesa istraživanja i razvoja:

PRVA FAZA – sastoji se od skupljanja informacija interesantnih (važnih) za
poslovanje poduzeća i formiranje prijedloga zadatka. Ova faza sadrži sljedeće
podfaze:
a) sakupljanje informacija o fundamentalnim i primijenjenim
istraživanjima te pojavama na tržištu i o pojavama u
poduzeću
b) sređivanje informacija i njihovo prilagođavanje kako bi se
učinile prikladnijim i korisnijim za daljnji rad
c) analiza sakupljenih i sređenih informacija radi mogućnosti
njihova korištenja
d) formiranje prijedloga projekta koji treba sadržavati
definiciju zadataka i ciljeva, ekonomske i tehničke
podatke, kako i potrebna sredstva i rokove za izradu i
realizaciju projekta. U prijedlogu je potrebno dati i
podatke o eventualnom korištenju patenta te o zakonskim
propisima u vezi s prijedlogom.

DRUGA FAZA – se odnosi na razmatranje prijedloga projekta i donošenje odluke,

tj. na izbor između danih alternativa s aspekta interesa poduzeća da se upusti u
istraživanje.

Prijedlog, tj. prijedlozi projekta mogu biti usvojeni, odbijeni ili odloženi, ovisno o
tome da li poduzeće ima interes u kraćem ili duljem vremenskom roku ili uopće
nema interes za predloženi projekt.

28
 TREĆA FAZA – odnosi se na realizaciju projekta ukoliko je prihvaćen prijedlog
projekta.
Potrebno je izvršiti plan i izbor metoda i sredstava za rad, a zatim razradu
dokumentacije i kalkulacija, izradu prototipa proizvoda (ili tehnologije u obliku
“nulte serije”), izradu korekcija u skladu s funkcionalnošću proizvoda i u skladu s
tehnologijom.

Potrebno je izraditi i mrežni plan razvoja poduzeća, projektiranje nove ili

usavršavanje postojeće tehnologije, proračunati potrebna sredstva za investicije,
kadrove itd.

Sav rad na realizaciji projekta bazira se na novim informacijama koje se skupljaju,

sređuju i analiziraju i prema potrebni koriste. Te informacije čine osnovu za daljnji
rad koji se pojavljuje kao rezultat istraživanja, a isto tako postaju i informacije za
daljnja i nova istraživanja.

Industrijski inženjering 10.01.2005.

Postije različita tumačenja pojma inženjering. J. Barbić (Pravni aspekti consulting
– ingineerigna, Informatorov poslovni vodič, Zg, 1975. str. 177-178.) inženjering
definira kao “stvaralačku primjenu znanstvenih načela i metoda u svim fazama
provođenja nekog tehničkog pothvata koja se ogleda u obavljanju radnji
intelektualnog karaktera različitih od radnji izvođenja u užem smislu riječi, sa
svrhom da se uložena materijalna sredstva rentabilno upotrijebe za postizanje svrhe
s kojom se pristupilo ostvarenju određene zamisli.”

KARAKTERISTIKE INŽENJERINGA:

1. Inženjering je djelatnost, a ne znanost (on na

određeni način primjenjuje rezultate znanstvenih istraživanja)
2. Obavlja aktivnosti intelektualnog karaktera (daje
ideje, izrađuje studije, tehničke, ekonomske i dr., pruža savjete,
obalja nadzor na izvođenjem radova, usklađuje rad svih
sudionika u pothvatu)
3. Radnje kojima se ostvaruje inženjering ne
predstavljaju neposredno izvođenje radova već se svode na
upravljanje i nazdor nad njima
4. Ne ograničava se vremenski, samo na određenu fazu
provođenja pothvata i može se pojaviti od izrade prvih
koncepcija do konačnog ostvarenja.
5. Do njegove primjene dolazi u svim vrstama
tehničkih pothvata (a ne samo industrijskim) pa postoji i
financijski i drugi inženjering
6. Njegova je svrha da pronađe i ostvari najrentabilniji
način provođenja najpogodnijeg tehničkog rješenja neke zamisli

29
 7. Ne ograničava se samo za primjenu dostignuća
znanosti s područja tehnike, već obuhvaća primjenu znanosti
uopće. Time se ukazuje na kompleksnost i raznovrsnost
područja u koja zadire ova djelatnost.

POSLOVI INŽENJERINGA:
Sveoubhvatni inženjering obuhvaća sve poslove istraživačkog, procesnog,
projektantskog i orgazinacijskog sadržaja pa shodno tome inženjering dijelimo na:
1. ISTRAŽIVAČKI INŽENJERING –
izučava u detalje sve faktore tehničke i ekonomske prirode za
uvođenje novih, suvremenih rješenja ili za proširenje i
modernizaciju i stupanj korištenja instaliranih kapaciteta, zatim
kako će tržište prihvatiti nove proizvode te sa koliko će se
uspješnosti novi proizvodi uklopiti u navike konzmenata, te u
kojem će opsegu zadovoljiti njihova očekivanja.
2. PROCESNI INŽENJERING –
pronalazi i utvrđuje najracionalniji radni proces, tehnološki
postupak i ostala prateća tehnološka rješenja na temelju izvršenih
istraživanja i prikupljenih podataka. Osigurava optimalna rješenja u
tehničko-tehnološkom i ekonomskom pogledu koja odgovaraju
postavljenim ciljevima poduzeća.
3. PROJEKTNI INŽENJERING – na
osnovu postavki i rješenja procesnog inženjeringa utvrđuje osnovne
karakteristike sastavnih elemenata postrojenje koje treba realizirati.
Potrebno je razlikovati: idejni projekt iz kojeg nastaje glavni
projekt koji utvrđuje detalje svakog stroja, uređaja ili postrojenja
kao sastavnog dijela proizvodne linije, grupe i dr. Osigurava
usklađenost svih elemenata u radnom procesu, njihov
nasvrsishodniji razmještaj u liniji ili pogonu.
4. ORGANIZACIJSKI INŽENJERING
– između ostalog rješava pitanje kupoprodaje zaštićenih prava
industrijskog vlasništva – licence i tehničku dokumentaciju.
Garantira ispravnost projekta, njegovo kvalitativno i ažurno
izvršenje i dr.

Apsorpcijska sposobnost tržišta

Apsorpcijska sposobnost tržišta znači mogućnost tržišta da prihvati, tj. da
apsorbira proizvode. Različito će se ocjenjivati s obzirom na proizvodnu i finalnu
potrošnju. Proizvodna potrošnja se određuje na osnovu planova poduzeća koji
proizvode konačni proizvod. Finalnu potrošnju s obzirom na velik broj kupaca i
njihovih različitih obilježja teže je predvidjeti.
Između prodaje proizvoda i usluga i pojedinih pojava na tržištu postoje određene
korelativne veze pa je i istraživanje uzročnosti vrlo važno za određivanje
apsorpcijske sposobnosti tržišta.

30
 Apsopcijska sposobnost tržišta izračunava se matematičkim metodama. Njena
ocjena na temelju ektrapolacije trenda je manjkava jer je jedini faktor promjene
vrijeme te se može koristiti samo za kratkoročno predviđanje.
Za dulje razdoblje mora se koristiti regresijska analiza svih faktora koji utječu na
apsorpciju tržišta.

Apsorpcijska sposobnost tržišta ocjenjuje potražnju na tržištu, a tada konkurenti

moraju procijeniti vlastiti udio na tržištu ovisno o broju i moći konkurenata
(struktura ponude) i karakteristikama proizvoda koji se izrađuju (direktni
konkurenti i supstituti).

Rizik u razvoju poduzeća

U realizaciji razvojnog projekta poduzeća uvijek postoji određeni stupanj
nesigurnosti bez obzira na metodu procjene efikasnosti. Osnova rizika je u tome što
prilikom oblikavanja razvojnog programa nisu poznati svi događaji, činjenice i
odnosi koji će se pojavljivati u budućem poslovanju.
Rizik je mogućnost nastupa štetnog događaja što se tiče veličine i s obzirom na
posljedice. Rizik je veći što je veličina sredstava koja se ulaže veća i što je
aktivacijsko razdoblje duže.
Na veličinu rizika utječe i :
- intenzitet specijalizacije – veća specijalizacija znači veći rizik zbog male
mogućnosti adaptibilnosti na nove uvjete
- vrsta proizvodnje – rizik je veći u propulzivnijim proizvodnjama
- struktura uloženih sredstava – rizik je veći ako se veći dio ulaže u
građevinu, a manji u proizvodnu opremu
- lokacija – veći je rizik ako se ulaganje radi u središtu grada zbog
različitih mjera gradske vlasti

Vrste rizika:
- rizik ulaganja u nova sredstva – što može nastupiti nepredviđeno naglo
zastarijevanje sredstava oprije završetka roka amortizacija
- financijski rizik ulaganja radi nemogućnosti pravovremenog
osiguravanja financijskih sredstava za ulaganje
- neusklađenost tehnoloških, tehničkih i ekonomskih parametara u
investicijskom programu
- Rizik specijalizacija i preorjentacije proizvodnih programa radi otežanog
uklapanja u proizvodne programe drugih proizvođača
- rizik osvajanja novog proizvoda kada planirana istraživanja kasne ili su
proizvodi slabije kvalitete
- sirovinski i energetski rizik ako se ne mogu osigurati planirane količine
energije i sirovina
- tržišni rizik ako se ne može ostvariti planirane cijene i prodaja
- financijski rizik poslovanja ako se ne ostvare planirani prihodi,
proizvodnost rada, zaposlenost

31
 Da bi se smanjila količina rizika potrebne su:
- točnije prognoze – koliko god se dobro prognozira, određena mjera
nesigurnosti uvijek ostaje
- empirijsko prilagođavanje – činjenice koje utječu na rezultat moraju se
ispitati da bi se smanjile vjerojatnosti lošeg ulaganja
- izmjena otpisa – može se uzeti veća stopa amortizacije da bi se zaštitili
od neizvjesnosti
- procjena na tri nivoa – u prikazivaju rizika uzimaju se u obzir povoljne,
nepovoljne i prosječne vrijednosti procjenjenih činilaca pa se vrijednost
profita proračunava na osnovu tih triju procjena
- izabrane vjerojatnosti – primjenjivale su se različite metode da bi se uzeo
u obzir stupanj vjerojatnosti nastupa određenih činilaca koji utječu na
profit.

Za analizu rizika koriste se sljedeće metode:

 Metode raščlanjivanja cjeline na sastavne dijelove – utvrđuje kako dijelovi

cjeline utječu na ukupne rezultate
 Metoda uspoređivanja ili komparacije – uspoređuje se sadašnje stanje s
planovima ili s konkurentima
 Metoda izolacije i eliminacije – omogućuje da se ne gubimo u analizi svih
elemenata, već samo onih za koje smatramo da utječu negativno na rezultate
 Metoda korelacije – služe za definiranje međusobnih veza i intenzivnosti
utjecaja jedne pojave na drugu
 Metoda senzibilne analize – utvrđuje stupanj točnosti pojedinih elemenata
strukture i koristi se kad sve varijable imaju nekoliko konačnih vrijednosti, ali ne u
kontinuiranom obliku
 Metoda profitne procjene projekta – analizira samo faktore varijacije koje
bitno utječu na profit. Vrši pojedinačna ispitivanja razmatrajući sve moguće
kombinacije varijabli u odnosu na profit
 Metoda simulacije – koristi matematičke i statističke postupke, uzimajući u
analizu sve bitne elemente, ali fiksirajući prije svega nesigurnost na precizno određene
parametre, nastojeći doći do niza mogućih vrijednosti.

Ocjena korisnosti rada na istraživanju i razvoju 17.1.2005

Budući da su za rad na istraživanju i razvoju potrebna velika sredstva, neophodno
je ocijeniti korisnost (učinkovitost) rada na njima.

Ta korisnost (e) izražava se kao odnos između očekivanog efekta ulaganje (E) i
troškova istraživanja i razvoja za ostvarenje toga efekta (Ti).

Efekt istraživanja i razvoja se manifestira kroz količinu proizvoda, odnosno usluga,

prihod i financijski rezultat (dobitak).

32
Za ekonomiju poduzeća često se postavlja pitanje da li ulagati u vlastito istraživanje i
razvoj proizvoda i tehnologije ili koristiti licence. Korisnost licence može se ocijeniti
tek nakon upoznavanja konkretnog ugovora o licenci.

Kupnjom licence postižu se slijedeći efekti:

 Smanjuje se rizik jer se kao predmet licence javlja proizvod već afirmiran na
tržištu, što predstavlja jak razlog za veću prodaju,
 Ukoliko proizvod iziskuje rizika, korištenje servisne mreže davaoca licence
smanjuje troškove investicija oko kvarova
 S obzirom da je tehnološki proces već isproban kod davaoca licence, njegovom se
primjenom postiže visok stupanj racionalnosti
 U slučaju eventualnih zastoja u proizvodnji, dijelovi se mogu nabavljati kod
davaoca licence
 Moguć je razvoj suradnje s davaocem licence i specijalizacija
 Također je moguće osposobljavanje kadrova kod davaoca licence.

Osnovni nedostatak kupnje licence je ovisnost o davaocu licence, osobitno s

obzirom na daljnje usavršavanje proizvoda i proizvodnje.

U nastavku će biti riječi o strategiji kupnje prava, no za odluku o tome da li kupiti

licencu ili se upustiti u vlastito istraživanje i razvoj, nisu odlučujući samo troškovi
(koji su pretežno fiksnog karaktera) odn. koeficijent koristnosti, već se javljaju i
slijedeći problemi:

1. problem rizika – s obzirom da se može dogoditi da nakon vlastitog

istraživanja i razvoja proizvod ne daje odgovarajuće rezultate, pri
kupnji licence rizik je manji jer se kupuje već afirmirani proizvod, a
ujedno je i dobra reklama kupnja licence od već poznatog
proizvođača
2. problem mogućnosti realizacije vlastitog razvoja u dogledno vrijeme
– za istraživanje i razvoj neophodni su vrsni kadrovi, dug vremenski
period itd., te mnoga poduzeća paralelno kupuju licencu i razvijaju
vlastitu službu istraživanja i razvoja.

Strategija kupnje prava

Da se izbjegnu veliki troškovi i rizici kupuju se licence, što ima svojih
prednosti, ali i nedostataka u odnosu na vlastito istraživanje. Da bisno se
opredijelili, moramo izračunati:

korisnost istraživanja = E (očekivani efekt istraživanja) / T (troškovi istraživanja)

33
 e = q1 (p1 – t1) – q0 (p0 – t0) / T1

e = efikasnost rada na istraživanju i razvoju proizvoda

q = količine proizvoda na koju se odnosi istraživanje i razvoj
p = cijena proizvoda
T1 = troškovi istraživanja na konkretan efekt konkretnog proizvoda
0 = razdoblje prije usavršavanja
1= razdoblje nakon usavršavanja

K = E0 ( L + Td – Tt) / T0 x E1

ili

K = E0 / T0 : E1 / (L+ Td – Tt)

K = koeficijent korisnosti licencnog posla u odnosu na koristi vlastitog istraživanja

E0 = efekt vlastitog istraživanja
E1 = efekt licencnog posla
T0 = troškovi vlastitog istraživanja za isto razdoblje licencnog ugovora
L = iznos plaćen za kupnju prava
Td = troškovi potrebni unatoč kupnji prava
T1 = troškovi koji nisu sadržani u T0 (projekti i dr.)

Ako je koeficijent K=1 svejedno je da li licencom ili vlastitim istraživanjem.

Ako je koeficijent K>1, vlastito istraživanje je efikasnije.

Razvoj poduzeća

Iako se u teoriji pod rastom i razvojem poduzeća misli na različite pojmove,

ipak iz praktičnih razloga u daljnjem izlaganju poistovjetit ćemo ova dva pojma.

Naime, u znanstvenoj literaturi se pod rastom podrazumijeva povećanje poduzeća u

okviru njegovih postojećih aktivnosti, a razvoj povećanje poslovanja poduzeća
uvođenjem novih aktivnosti.

Razvoj poduzeća je povećanje dimenzija, odnosno opsega aktivnosti poduzeća u

svim područjima: u proizvodnji, plasmanu, kadrovima, unutrašnjim odnosima,
ekonomskoj efikasnosti itd.

NAČINI MJERENJA RASTA PODUZEĆA

Rast poduzeća, protekli i budući, mjeri se konstantno u svim poduzećima.

Izbor metoda, tj. načina mjerenja rasta poduzeća proizlazi iz karakteristika toga
rasta.

34
Osnovne karakteristike rasta poduzeća su:
1. rast poduzeća povezan je sa ciljevima poslovanja poduzeća
2. prikazivanje rasta poduzeća kao diferencijalne veličine (razlike) koju
dobijemo usporedbom veličine poduzeća na početku i na kraju određenog
razdoblja i
3. rast poduzeća ima dugoročan karakter.

Navedena tri obilježja rasta poduzeća pružaju materijalne kriterije za izbor mjerila
rasta poduzeća, koji će ga na taj način jasno determinirati. Njima su ujedno dani
temelji i za planiranje rasta poduzeća.
Zbog njihove važnosti, detaljnjije ćemo ih opisati u nastavku.

Ovisnost rasta o ciljevima poslovanja poduzeća – svako poduzeće već svojim

osnivanjem označava i utvrđuje koje ciljeve želi postići. Poduzeća egzistiraju
zahvaljujući tome što svojim poslovanjem ostvaruju određene ciljeve. U početku su
to uglavnom aktivnosti usmjerene na ostvarivanje određenih poslovnih rezultata u
smislu egzistencije radnika, poduzeća i društva.

Povezanost ciljeva poslovanja poduzeća i njegova rasta, znači da rast poduzeća

treba biti tako koncipiran da se sistem ciljeva poduzeća u budućim razdobljima
realizira na višem nivou, odnosno da se postigne povećanje uspjeha u širem smislu.

Što predstavlja rast u nekom poduzeću ovisi o definiciji uspjeha samih nosilaca
ciljeva poduzeća.
Ako poduzeće ostvari svoj cilj: visoki ukupni proizvod, znači da je postignut i rast
poduzeća, jer ako je cilj bio postavljen tako da se traži veće ostvarenje, to za
posljedicu ima rast poduzeća.

Cilj poduzeća i rast poduzeća mogu se postaviti prema pojedinim segmentima, tako
poduzeće može postaviti cilj da na određenom tržištu njegov udio bude veći nego
danas, pa će to i postići, ali ne znači da će i prihod sa tog tržišta biti veći (on može
biti i manji), ali smo zabilježili rast prodaje na tom tržištu i ostvarenje ciljeva
poduzeća.

24.1.2004.
Ovo je vrlo jednostavan način mjerenja poduzeća gdje se ono vrši uspoređivanjem
sadašnjeg ostvarenja sa prethodnim. Najčešće se uzima u promatranje vremenski
period od jedne godine, ali se može vršiti i kraće ako se radi o mjerenju rasta
poduzeća, dijelova, oblasti, funkcija ili kad poduzeća kod kojih je izražena jaka
dinamična promjena (kod nas se sada mjesečno mjere promjene cijena – inflacija).

Ukoliko mjerimo rast poduzeća kroz opseg proizvodnje, vrijednost proizvodnje,

osn. sredstva, kapacitet zaposlenosti, dohotka po radniku, onda se uvijek uzima za
usporedbu godinu dana.

35
Koje će se kategorije koristiti ovisi o specifičnosti pod. i svrsi koja se želi postići,
odnosno o tome što se želi istaknuti u razvoju poduzeća.

Dugoročni karakter rasta

Sam rast poduzeća je dugoročnog karaktera. Ovu dugoročnost treba shvatiti kao
relativnu, odnosno apstrahirati je od kalendarske te je tumačini kao vrijeme
potrebno za prilagođavanje poslovanja temeljnim promjenama koje nastaju na
tržištu. Upravo taj dugoročni karakter rasta opredjeljuje i daje važnost pravilnom
uvođenju razvojne politike.

Razvojna politika mora osigurati trajno ostvarivanje poslovnih rezultata pa time i

mjerila rasta moraju biti takva da se ovaj zahtjev osigura.
Pri interpretaciji dugoročnosti, putem rezulstata rasta nije odlučujuća duljina rasta
već mogućnost trajnijeg ostvarivanja rezultata.

Mjerila rasta moraju izražavati trajnost, a također i promjene što nastaju u

rezultatima poslovanja u toku određenog razvoja razdoblja.

Ukoliko usmeno i uspoređujemo jednu veličinu, te nam ona bude nepovoljna,

važno je da se može pravilno i pravovremeno korigirati i usmjeriti rast koji će nam
osigurati trajnu egzistenciju.

Uzroci rasta poduzeća

Uzroci koji utječu na rast poduzeća vrlo su složeni, pa zbog toga postoje o njima
različita shvaćanja i tumačenja.
Neki uzroke rasta poduzeća vide u slučajnim promjenama koje u toku vremena
nastaju u gosp. ili poslovanju poduzeća, dok drugi objašnjavaju uzroke rasta
prirodom samog poduzeća koje u svom postojanju prolazi kroz određene faze:
napredak, stagnaciju i nazadovanje, treći rast vide kao konzekv. odluka koje se
donose u poduzeću.
Upravo iz tog razloga realno objašnjenje uzroka rasta uvjetuje uvijek analiza
ponašanja poduzeća u proces odlučivanja.

Znači, uzroke rasta poduzeća trebamo tražiti u samom poduzeću, njegovoj

strukturi, djelatnostima te u okružju u kome djeluje.

S obzirom da se poduzeće može prilagođavati pravilima odlučivanja u razl.

promjenjivim uvjetima, te da bi prilagođavanje poduzeća bilo što uspješnije, treba
analizirati ponašanje samih poduzeća i iz toga izvući tipična obilježja koja će
poslužiti kao ishodište u određivanju ponašanja dotičnog poduzeća.

Pri tome se analizom ponašanja najuspješnijih poduzeća može ostvariti model

ponašanja našeg poduzeća. Postoje tri tijeka ponašanja prilikom odlučivanja u
poduzeću:

36
 1. kvalificirano prenošenje (kvaliteta odluke bitno utječe na razvoj
poduzeća)
2. relativno agresivno ponašanje pri utvrđivanju ciljeva poduzeća (
u svojoj težnji za rastom poduzeća predviđaju prilično velike
pozitivne promjene)
3. ponašanje koje omogućava poduzeću određeni stupanj
elastičnosti, da bi se po potrebi moglo brže preorjentirati i
usmjeriti ili proširiti polje svog djelovanja te tako postići željeni
rast poduzeća.

Da bi ponašanje poduzeća bilo svrsishodno, treba postojati adekvatni sustav

informacija koje su od presudnog značenja u donošenju odluka. Kvaliteta odluke
znatno utječe na rast poduzeća.

Ipak se uzroci rasta pod. ne mogu tražiti u odlukama jer se odluke ne mogu
donositi samo tako, bez oslonca na mnogobrojne faktore koji ne određuju samo rast
pod. nego i samu odluku.

Dakle, uzroci rasta poduzeća su mnogo dublji, a nalaze se u materijalnim i osobnim

komponentama pod. i u okruženju u kojem pod. djeluje.

Pravci budućeg poslovanja poduzeća (31.1.)

Poduzeće nastoji da se razvija i širi svoje područje djelovanja, svoju
proizvodnju, te na taj način osigurava svoju egzistenciju, svoj položaj te svoju
perspektivu.
Međutim, i pored ovih svojih težnji i mjera za perspektivom, mnoga poduzeća
ne ostvaruju svoj cilj: ne razvijaju se nego stagniraju ili nazaduju, a ponekad čak i
propadaju. Razlozi se mogu tražiti u lošoj, pogrešno formiranoj poslovnoj i razvojnoj
politici kao i u drugim lošim potezima u okviru poduzeća.
Ove razloge neuspjeha poduzeća svrstavamo u tzv. subjektivne razloge, dok su
objektivni razlozi: državne mjere, nelojalne utakmice, povlačenje kredita od strane
kreditora itd.

Pravci kretanja budućeg poslovanja poduzeća mogu biti:

1. ekspanzija
2. kontrakcija
3. konverzija
4. integracija

1. EKSPANZIJA

37
Ekspanzija je vrlo povoljan pravac kretanja a znači naglo širenje, nagli rast poduzeća
odnosno njegove proizvodnje (poslovanja), dohotka, pa i zaposlenosti.

Taj se rast može ostvariti:

a) TRAJNIJOM ekspanzijom (kada poduzeće u dužem vremenskom periodu
ostvaruje vrlo visoke stope rasta, npr. kada 5-6 godina ostvaruje god. stopu rasta
od 25%, 30% ili više) ili
b) SKOKOVITOM ekspanzijom (odjednom, kad se proizvodnja udvostruči ili
utrostruči u relativno kratkom vremenu).

38
Različiti su uzroci koji dovode do ekspanzije. Najčešće je ekspanzija rezultat:
a) osiguranja većeg udjela u postojećoj potražnji iako ukupna potražnja raste slabijim
intenzitetom,
b) naglog povećanja ukupne potražnje
c) povećanja potražnje za proizvodnjom zbog porasta potražnje komplementarnih
proizvoda
d) otvaranja novih tržišta

Ekspanzija nekog poduzeća predstavlja širenje, modernizaciju i znatno efikasnije

korištenje kapaciteta, a često i komercijalnu uspješnost lansiranja novih proizvoda, te
racionalnu organizaciju proizvodnje i poslovanja. Ekspanzija također povoljno utječe i
na ostvarenje pozitivne klime i jačanje međuljudskih odnosa u poduzeću.

2. KONTRAKCIJA

Pod kontrakcijom podrazumijevamo smanjenje ili sužavanje poslovnih aktivnosti,

smanjivanje opsega proizvodnje ili usluga.
Kontrakcija je u pravilu nepovoljan smjer kretanja budućeg poslovanja, no nije uvijek
neekonomična jer može značiti ukidanje nerentabilnih proizvoda ili usluga, pogona ili
objekta te dijelova poduzeća, te sa namjerom da dijelovi ili segmenti poduzeća koji
ostanu u funkciji daju pozitivne rezultate.

Može se očitovati kao trajna tendencija ili samo kao povremena kratkotrajna pojava.

PRIVREMENA KONTRAKCIJA može se javiti u slučaju da se radi o zamjeni

postojeće zastarjele opreme, uhodavanje proizvodnje ili pak zbog tržišne situacije s
time da se problemi pokušaju prevladati te da se ponovno krene u ekspanziju.

TRAJNE KONTRAKCIJE dovode do ukidanja ili likvidacije poduzeća, dijela

poduzeća ili nekih segmenata poduzeća koja su u kontrakciji.

3. KONVERZIJA

Konverzijom se naziva onaj smjer budućeg kretanja u kojem se bitno mijenja

asortiman proizvodnje ili usluga sa istim proizvodnim sredstvima ili novim ili
moderniziranim sredstvima.

Konverzija je nerado prihvaćen smjer poslovnih aktivnosti jer predstavlja neizvjesnost,

veće troškove i rizike. Međutim, svako poduzeće manje više dolazi u fazu konverzije
jer je ona posljedica životnog ciklusa proizvoda.

Kada poduzeće u nekom proizvodu ostvaruje trajniji gubitak (zbog toga što se pojavio
kvalitetniji proizvod u drugih proizvođača), poduzeće mora napustiti njegovu
proizvodnju i pristupiti proizvodnji novog, sličnog ili drugog proizvoda.

39
Poduzeće mora točno predvidjeti kretanje životnog ciklusa proizvoda i na vrijeme
izvršiti potrebne promjene. U ovom je slučaju riječ o planskom provođenju konverzije.

4. INTEGRACIJA

Integracija bi se mogla definirati kao trajna poslovna suradnja dva ili više poduzeća
radi ostvarivanja većih i trajnijih gosp. učinaka.
Integracija se proteže od nekih komercijalnih zajedničkih interesa pa sve do fuzije dva
ili više poduzeća u jedno, zavisno od razloga i intenziteta povezivanja, odnosno
integriranja. Integracijom poduzeća postižu se slijedeće ekonomske prodnosti:

1) brže povećanje proizvodnih kapaciteta i to sa manjim sredstvima

2) koncentrira se financijski kapital te je veća mogućnost specijalizacije, a time i
izgradnje velikih jedinica kapaciteta pa se lakše realiziraju razvojni planovi
poduzeća
3) povoljniji su uvjeti prodaje i nabave
4) veća je mogućnost korištenja znanstveno-istraživačkog rada i visokostručnih
kadrova u intergriranom sistemu (istraživanja, razvoju, organizaciji, tržištu i sl.)

FAZE U RAZVOJU PODUZEĆA (14.3.)

Kako se u svjetskom gospodarstvu i znanosti događaju burne promjene,

svako poduzeće mora biti spremno da im se prilagodi, da održava i poboljšava
svoju proizvodnju i na taj način osigurava svoj opstanak. Problem razvoja
postaje i problemom opstanka i problemom osiguranja uvjeta života i rada
radnog kolektiva.

Prilagođavanje poduzeća promjenama ne teče automatski već je to stvar svjesnog

djelovanja subjektivnih faktora koji je sposoban uskladiti poslovanje poduzeća s
promjenama koje se očekuju.

40
Razvoj poduzeća oscilira ovisno o načinu i stupnju prilagođavanja promjenama.

Prilagođavanje promjenama nije lako čak ni onda kada poduzeće posjeduje potrebna
sredstva i stručni kadar.
Da bi prilagođavanje bilo uspješno moraju se točno predvidjeti promjene koje će
nastati u uvjetima poslovanja, u vremenu, u intenzitetu, a zatim poduzeti odgovarajuće
akcije i efikasne mjere.

2.
Razlikuje se utvrđivanje i razmatranje faza razvoja poduzeća koje već postoji i koje se
mora prilagoditi promjenama od faza razvoja ovog poduzeća. Zbog toga se mora
primijeniti drugačija periodizacija razvoja od one koja je upotrebljena u novom
poduzeću i u čijem su se razvoju razlikovale sljedeće faze:
1) faza osvajanja proizvodnje
2) faza normalne proizvodnje s iznad prosječnom efikasnošću
3) faza normalne proizvodnje sa stagnacijom efikasnosti
4) faza otežane ekonomske situacije
5) kritična faza

3.
Kritična faza trebala bi ujedno biti i faza projektiranja i dogradnje kapaciteta za novi
razvojni ciklus, ista kao što je faza projektiranja i dogradnje u prvom razvojnom
ciklusu istodobno bila i faza stagnacije.
Za razvoj je povoljnije ako se faza projektiranja i dogradnje kapaciteta poklopi
potpuno ili djelomično s fazom retardacije a) i to povoljnije što se prije obavi b) To
uspijeva postići samo mali broj poduzeća.
Faza programiranja i dogradnje kapaciteta nastupa prije nego što završi jedan razvojni
ciklus. Trajanje ove faze ovisi o veličini dogradnje kapaciteta, stručnosti kadra i
kvaliteti organizacije.

4.
Analiza ekonomskog položaja poduzeća

Potreba analize ekonom. položaja poduzeća proizlazi iz toga što o ekon. položaju
poduzeća ovisi tempo razvoja, postavljanje ciljeva, procjenjivanje i utvrđivanje uvjeta
za realizaciju ciljeva.
S obzirom da se analiza vrši kako za sadašnje stanje tako i za protekli preiod kako bi
se mogle utvrditi tendencije razvoja i to u odnosu prema vlasitoj organizaciji i u
odnosu prema drugim poduzećima.

5.
Vremenski aspekt analize ekonomskog položaja poduzeća odnosi se na dosadašnji
razvoj (da li je u usponu, stagnaciji ili padu), te od čega ovisi i vrste mjera koje će se
poduzimati.

41
Prikaz vremenskog aspekta analize

x x x

(a) (b) (c) vrijeme

6.
n = položaj najslabijeg poduzeća u grupaciji
a,b,c = izabrane varijante

7.

5. Postavljanje dijagnoze sastoji se u utvrđivanju ekonomskih karakteristika poduzeća

te u utvrđivanju problema kojji ga prate, sve zbog toga da se poduzimaju
odgovarajuće mjere za uspješniji razvoj poduzeća.

Ovdje treba dati odgovor zašto je razvoj poduzeća bio baš onakav kakav je sada. Da bi
se postavila dijagnoza treba biti upoznat sa svim pojavama koje su važne za
poslovanje poduzeća. Treba utvrditi koji faktori, kojim intenzitetom i na koji način su
djelovali ili djeluju na razvoj poduzeća i na dostizanje nivoa koji ono zauzima u
odnosu na druga poduzeća, grupacije, grane ili gospodarstvo u cjelini.

Naročito treba utvrditi:

a) koji su faktori djelovali ograničavajuće (tržište, zastarijelost, oprema, organizacija i
sl.)
b) kakvo je djelovanje faktora okruženja na poduzeća (državne mjere)
c) kakav je odnos poduzeća prema državnoj politici zemlje i što je učinilo da se u nju
uklopi
d) kakav je odnos poduzeća prema potrošačima i općenito prema tržištu (poboljšanje
plasmana)
e) kakav je odnos poduzeća prema razvoju proizvoda (kvaliteta, funkcionalnost,
estetika)

Utvrđivanje budućeg razvoja poduzeća 21.3.

Već je istaknuta potreba predviđanja budućeg razvoja. Osim teškoća koje

nastaju prilikom rada na prognoziranju, nastaje i velik rizik. Odnosno, što je
duže vremensko razdoblje, veća je i mogućnost pogreške.

42
Grafički prikaz odnosa veličine greške u predvišanju i vremenskog razdoblja za koje
se vrši predviđanje.

graf

Prikaz nekoliko pravaca (a,b,c,d) daljeg razvoja poduzeća u odnosu na sadašnje stanje
(x)

graf

Mogućnosti predviđanja razvoja

Za formiranje i donošenje razvojne politike poduzeća, na raspolaganju su mnoge

mogućnosti koje u obliku informacija proizlaze dijelom iz aktivnosti samog poduzeća,
a dijelom iz aktivnosti drugih poduzeća.

Te mogućnosti su raznovrsne i specifične za pojedina poduzeća, a možemo ih svrstati

u nekoliko grupa:
1) podaci poduzeća o dosadašnjem razvoju, njegovom ekonomskom položaju te o
faktorima koji su uvjetovali to stanje (razvoj)
2) informacije korisne za vlastiti razvoj iz razvijenih zemalja o srodnim poduzećima
3) informacije o znanstveno-tehničkim spoznajama o novim otkrićima koja će se u
narednom periodu moći konkretizirati (od oktrića do konkretne primjene prođe
određeno razdoblje pa se poduzeće može orijentirati na korištenje tih otkrića ili
pronalazaka pri donošenju programa razvoja)
4) informacije iz znanst. i stručnih publikacija (ukoliko se bave problematikom koja
koristi poduzeću - teme i problemi iz gospodarstva, o zaposlenosti, primjerima
pojedinih poduzeća i sl.
5) operacije... ?

Ekonomski horizont poduzeća

Ekonomskim horizontom poduzeća nazivamo mogućnost spoznaje činjenica

relevatnih za poslovanje poduzeća, a može se promatrati sa 2 aspekta: s aspekta
prostora i aspekta vremena.

43
PROSTORNI ekonomski horizont je pregled koji poduzeće ima nad svim pojavama i
njihovim dimenzijama u zemlji i inozemstvu, a koje su u određenom trenutku od
bitnog utjecaja na poslovanje poduzeća.

VREMENSKI ekonomski horizont je veličina vremenskog intervala u kome se mogu

predviđati kretanja određenih gosp. pojava koje bitno utječu na poslovanje poduzeća.

Što se ide dalje u budućnost, to se mogućnost predviđanja smanjuje, a što se ide dalje u
prošlost, to se smanjuje mogućnost prošlih iskustava.

Utjecajni faktori poslovanja poduzeća

Da bi se mogla formirati razvojna politika poduzeća, nužno je istražiti:
1. koji faktori djeluju na poslovanje
2. na koji način djeluju pojedini faktori
3. kojim intenzitetom djeluju pojedini faktori

Prilikom formiranja razvojne politike potrebno je svaki utjecajni faktor posebno

istražiti i utvrditi njegovo djelovanje u kontekstu ostalih utjecajnih faktora.

Razmotrit ćemo istraživanje faktora s aspekta njihove međusobne povezanosti i

ovisnosti, i to:

a) subjektivni faktori – koji su u biti znanje, iskustvo, a manifestira se kao aktivnost u

poduzeću
b) objektivni faktori – označavaju određene uvjete privređivanje, odnosno neke
mogućnosti koje su poduzeću na raspolaganju

a) Subjektivni faktori – aktivnosti u poduzeću

Radnici zaposleni u poduzeću vrše radne zadatke čiji rezultat znači ostvarenje
jedinstvenog zajedničkog učinka. S obzirom na raznovrstonst zadataka u okviru
poduzeća, potrebno je imati i različitu strukturu djelatnika po struci, iskustvu,
sposobnostima i sl. da bi se upsješno ostvarili zajednički ciljevi.

Bitno je naglasiti da se cilj poduzeća ostvaruje različitom mogućnošću kombiniranja

svih faktora u poduzeću, ali je samo jedna kombinacija optimalna. Stoga je na
poduzćeu i njegovim djelatnicima zadatak da tu kombinaciju i ostvare, ili joj se što
više približe da bi se ostvarili optimalni učinci.

b) Objektivni faktori – uvjeti privređivanja

44
 Od uvjeta privređivanja ovisi tijek poslovnog procesa, đto znači da povoljniji uvjeti
privređivanja omogućuju bolji poslovni uspjeh i obrnutno.

Realizacijom razvojne politike stvaraju se i određeni uvjeti privređivanja

(objektivni faktori) te se s aspekta formiranja razvojna politike ističu još 2 grupe
objektivnih faktora:

1. apsolutno objektivni faktori

2. relativno objektivni faktori

Apsolutno objektivni faktori predstavljaju one faktore koji su nepromjenjivi bez obzira
na aktivnosti poduzeća. No to ne znači da su oni i uopće nepromjenjivi. U ove faktore
ubrajamo:
a) tržište
b) sirovinsku bazu i ostale mat. uvjete
c) organizacija društvene reprodukcije
d) financijsku snagu poduzeća

a) Tržište je jedan od osnovnih uvjeta. Na poslovanje poduzeća ne utječe samo

postojanje apsorpcijske moći već i količina te apsorp. moći. Međutim, koliko
veliko bilo značenje tržišta, nužna je aktivnost djelatnika u poduzeću koji trebaju
djelovati tako da se poduzeće što više širi i učestvuje na tržištu (trebaju djelovati na
teritorijalnom proširenju, što bi onda dovelo i do povećanja broja kupaca). Treba
voditi računa da se tržište kao uvjet privređivanja što bolje i intenzivnije koristi da
bi se postigli bilji efekti poslovanja poduzeća.
b) Sirovinska baza i dr. materijalni uvjeti (razvijenost industrije, saobraćaja,
energetike..) predstavljaju tekođer vrlo važan faktor za poslovanje poduzeća jer bez
sirovinske baze i razvijenosti ostalih mat. faktora nema ni razvoja poduzeća, a kroz
cijene repromaterijala ovi uvjeti direktno djeluju na veličinu i kvalitetu poslovnog
uspjeha poduzeća. Za djelatnike poduzeća je važno da njihova aktivnost bude
usmjerena na to da svojim iskustvom i stručnošću i snalažljivošću navedene uvjete
što intenzivnije iskoriste za postizanje dobrih rezultata.
c) Organizacija društvene reprodukcije – poduzeće živi, posluje, razvija se u sklopu
ukupnog gospodarstva, u sklopu svoje gosp. grade, regije. Stoga je jasno da će nivo
organizacije, društvene reprodukcije utjecati i na poslovanje poduzeća. Sigurno je
da će poduzeće predvidjeti svoj razvoj drugačije u koliko živi u okruženju
gospodarstva koje se brzo razvija. Ukupna slika gospodarstva dobiva se sumirajući
pojedinačna poduzeća, tako da svako poduzeće povećava svoju efikasnost,
racionalizaciju i uspješnost rada poduzeća. Što onda direktno djeluje i na
sveukupnu uspješnost gospodarstva
d) Financijska snaga poduzeća – raspolaganje financ. sredstvima znači raspolaganje
određenom financ. snagom i mogućnost razvijanja posl. procesa, a time i
mogućnost povećanja dohotka koji opet utječe na jačanje financ. snage poduzeća.
Na jačanje financ. snage poduzeća utječu i krediti, dobivanje kojih ovisi o
raposloživosti sredstava za dobivanje kredita te o kreditnoj polici poduzeća.
Ukoliko poduzeće daje određenu garanciju da bi svojom aktivnošću i uloženim

45
 sredstvima ostvariti takve rezultate od kojih će moći vraćati posuđena sredstva, a
da ne ugrozi svoju egzistenciju.

Relativno objektivni faktori su takvi uvjeti privređivanja koji su u određenim

okolnostima stvoreni voljom ljudi odnosno nakon donošenja posl. odluke i njene
realizacije (npr. investicijske odluke). Oni vrijede sve dok se ne promijene nekom
novom odlukom. U ove faktore spadaju:
a) poslovna orijentacija poduzeća
b) kapacitet
c) tehnologija
d) proizvodni program
e) organizacija poslovnih procesa

a) Poslovna orijentacija poduzeća – samim registriranjem poduzeće se opredjeljuje za

razvoj u određenom pravcu. Svaka promjena je skupa i rizična. Članovi radnog
kolektiva koriste mogućnosti i sudjeluju u stvaranju i kreiranju poslovne
orijentacije i poslovne politike poduzeća.
b) Kapaciteti su također formirani i postavljeni osnivanjem poduzeća. Isto tako i
lokacija tih kapaciteta. na članovim poduzeća je da svojom aktivnošću optimalno
koriste te kapacitete i povoljnosti lokacije iz kojih će rezultirati dobri financ. efekti.
Treba voditi računa o veličini kapaciteta da ne dođe do problema, neiskorištenosti
kapaciteta ili da nam se uslijed previše malih kapaciteta pojavi usko grlo što bi
nužno imalo za posljedicu slabe ili slabije razultate poslovanja.
c) Tehnologiija je čvrsto povezana s postojećim kapacitetima, a promjena tehnologije
često zahtijeva i dopunska investicijska ulaganja. Važno je voditi računa o
racionalizaciji izmjene tehnologije.
d) Proizvodni program je također određen osnivanjem poduzeća no bitno je imati u
vidu da taj program traje određeno vrijeme, jer dolazi do brzih promjena u
zahtjevima, željama i potrebama kupaca. Proizvodni program mora se prilagoditi
novim zahtjevima ukoliko želi egzistirati i prosperirati. Ove promjene nekada će se
moći realizirati u okviru postojećih kapacitata, ali je potrebno i ulagati sredstva za
proširenje, adaptaciju ili izgradnju novih. Nužno je voditi računa o racionalnosit
prilikom izmjene proizvodnih programa.
e) Organizacija predstavlja rješavanje usklađenosti i proporcija u poslovanju
poduzeća. Kako dolazi do promjena u kapacitetima, poslovnoj orijentaciji,
proizvodnom programu, tehnologiji, tako će se morati mijenjati i organizacija
poduzeća.

Ako poduzeće želi ostvariti zacrtane ciljeve i zadatke, nužna je sinkronizacija

između aktivnosti djelatnika poduzeća i uvjeta privređivanja. Aktivnosti unutar
poduzeća moraju biti usmjerene na korištenje danih uvjeta privređivanja,
njihovo mjenjanje i prilagođavanja. Promjena uvjeta privređivanja je baza
prosperiteta svakog gospodarstva, a stvaraju ih, mijenjaju i prilagođavaju ljudi
sa svojom aktivnošću.

46
 Tempo razvoja poduzeća
Tempo razvoja pokazuje dinamiku kretanja u vremenu jer se kao faktor
promjene uzima vrijeme.
Tempo razvoja kapaciteta i obujma poslovanja predstavlja jedno od osnovnih mjerila
kvantitativnog razvoja poduzeća. Osnovno mjerilo kvalitetnog razvoja poduzeća je
tempo razvoja efikasnosti poslovanja, izražen u svim pokazateljima putem kojih se
efikasnost poslovanja manifestira.

I kvantitativni i kvalitativni razvoj poduzeća mjeri se kao apsolutni razvoj tr. kao
razvoj u odnosu prema stanju odnosno rezultatima poduzeća u prošlim razdobljima i
kao relativan razvoj gdje se mjeri tempo razvoja poduzeća u odnosu na ukupno
gospodarstvo, grane ili područja.

Izbor tempa razvoja

Između postavljanja odnosno ostvarivanja određenog cilja i uvjeta privređivanja,

postoji međusobna povezanost i ovisnost. Što su uvjeti povoljniji, to se do cilja može
doći bržim tempom i obrnuto.

Ekonomski položaj poduzeća te ciljevi i koncepcija razvoja čvrsto su povezani i jedno

se bez drugog ne može određivati. Za izbor tempa razvoja od presudne je važnosti
kakav je ekonomski položaj poduzeća u momentu određivanja tempa razvoja te kakvi
su uvjeti privređivanja u kojim će djelovati poduzeće u ostvarivanju postavljenih
ciljeva. Ciljevi se, dakle, mogu ostvariti teže ili lakše, brže ili sporije, a to prvenstveno
ovisi o:

1. razlici između cilja i sadašnjeg stanja (što je ta razlika manja to će se cilj brže i sa
manje napora ostvariti i obrnuto, što je razlika veća to je veći napor i vrijeme
potrebno da se dostigne cilj)
2. vremenu za koje se cilj želi ostvariti (ako je to vrijeme kraće, teže je ostvariti cilje
nego ako je ono duže, npr. ako želimo formirati neki kapacitet, teže ćemo to postići
kroz 3 godine, nego kroz 10 godina.)
3. uvjetima privređivanja (ako su ti uvjeti povoljni potreban je manji napor i kraće
vrijeme za ostvarenje naših ciljeva – krediti, olakšice, napokriveno tržište, slaba
konkurencija i sl.)
4. poslovnoj aktivnosti djelatnika (što su djelatnici aktivniji i kvalitetniji – pravi
čovjek na pravom mjestu, to će se cilj brže i lakše ostvariti)

Te četiri komponente izražavaju tempo razvoja za koji se može reći da predstavlja

neku vrstu rezultante uvjeta privređivanja i poslovne aktivnosti djelatnika na
svladavanju napora da se od sadašnjeg stanja stigne do cilja kao kvalitetno novog
stanja.

47
Tempo razvoja ima veliko značenje u razvojnoj politici; ako on nije određen, onda su
neodređeni i ciljevi i razvojna koncepcija.

Grafički prikaz međusobne povezanosti uvjeta i ciljeva razvoja poduzeća, odnosno

pitanja: Gdje je? Kamo želi stići? te Kada i kako poduzeće može stići do željenog
cilja?

graf

48
 Formuliranje strategije 4.4.

U formuliranju poslovne i razvojne politike ishodište predstavlja analiza

sadašnje situacije pomoću situacijske analize – tehnika strategijskom
managementa za povezivanje prilika i prijetnji u okolini s organizacijskoom
snagom i slabostima poduzeća radi uvrđivanja poslovnog pozicioniranja
poduzeća. Sadrži:

1. ocjenu postignutih rezultata (ocjena misije, ciljeva, strategije i politike poduzeća)

2. skeniranje okoline
3. dijagnosticiranje snage i slabosti poduzeća

Situacijska analiza u području informacijske osposobljenosti poduzeća obuhvaća:

• izbor i prikupljanje potrebnih podataka

• vrednovanje istinitosti podataka i vjerodostojnosti izvora
• pretvorbu podataka u informacije

Spoznajna osposobljenost poslovnog sustava predstavlja sposobnost povezivanja

uočenih problema s raspoloživim informacijama.

Akcijska osposobljenost predstavlja sposobnost poduzeća da prilike u okolini

internalizira kroz jakost poduzeća u mogućnost ostvarivanja svoje misije i ciljeva,
odnosno da prijetnje u okolini ukloni ili umanji.
Na situacijskoj analizi temelje se različiti strategijski pristupi:
• model adaptacije: strategija obrane, prodora i čekanja
• Porterove generičke strategije: strategija diferencijacije, troškovnog vodstva i
fokusirana strategija
• model životnog ciklusa – strategija uvođenja na tržište, strategija rasta, zrelosti,
opadanja

Potencijalne strategije poduzeća su:

• cjelovita (korporacijska strategija) – određuje misiju i ciljeve poduzeća, poslovnu

filozofiju i identificira poslovan područja na kojima će poduzeće poslovati.
Preduvjet cjelovite strategije je da poduzeće ima diferencirani proizvodni program.
Dijeli se na strategiju razvoja, stabilizacije, redukcije.

Strategije razvoja poduzeća su: strategija obrade tržišta, razvoja tržišta, razvoja
proizvoda, ograničene produktno tržišne diverzifikacije, razvoja tehnološke
podstrukture, ograničene tržišno – tehnološke diverzifikacije, ograničene produktno
– tehnološke diverzifikacije i potpune diverzifikacije.

Strategija stabilizacije poduzeća zahvaća na jednoj strani strategiju očuvanja ili

normalizacije stanja u kojem se nalazi određeno poduzeće i na drugoj strani
strategiju konsolidacije poduzeća, kojom s povećanim učinkom svih poslovnih

49
aktivnosti poduzeće pokušava povećati razinu poslovne uspješnosti. Stabilizacija
znači održavanje dosadašnjeg nivoa poslovanja poduzeća i onemogućavanje ulaska u
krizna razdoblja.

Strategija redukcije poslovne jedinice poduzeća znači smanjivanje opsega poslovne

djelatnosti poduzeća. Ako poduzeće želi svoj opstanak osigurati u dinamici, mora
napustiti poslovna područja koja postaju nerentabilna.

• Strategija poslovnih područja – interakcija poslovnih područja poduzeća u

poticanju konkurentnosti proizvoda na tržištu. Ovisno o atraktivnosti gospodarske
grane i stupnja koncentracije tržišta razlučuju se sljedeće strategije: Strategija
napuštanja, strategija opreznog napredovanja, strategija povlačenja, strategija
zarađivanja, strategija rasta, strategija dupliranja ili odbacivanja, strategija
dinamičnog i intenzivnog pokušaja, strategija vođe.
• Strategija funkcijskih područja – interakcija operacijskih funkcija poduzeća
(marketinška funkcija, funkcija istraživanja i razvoja, funkcija proizvodnja,
financijska funkcija i funkcija ljudskih resursa) u cilju ostvarenja sinergijskog
efekta poslovanja.

Metode formuliranja strategije

Metode formuliranja strategije su:

• SPACE matrica – dijagnosticiranje sadašnjeg ili budućeg strateškog položaja

pomoću susreta unutarnjih i vanjskih strateških ??. Dimenzije unutarnje okoline
strateškog položaja SPACE prikazuju se konkurentskim prednostima i financ.
snagom, a dimenzije vanjske okoline prikazane su snagom gospo. grane i
stabilnošću okoline. Diferenciraju se četiri temeljna različita područja mogućnosti
sadašnjeg i budućeg pozicioniranja poduzeća: područje agresivnosti, područje
konkurentnosti, područje konzervativnosti i područje defanzivnosti.
• Jednostavni poslovni portfolio – BCG (Boston Consulting Group) matrica –
određena je s dvije veličine: tržišnim udjelom (horizontalna os) tj. unutarnjom
snagom za postizanje konkurentnog položaja i rastom tržišta (vertikalna os) i kao
vanjske šanse i pokazateljem intenziteta korištenja financ. sredstava. Diferenciraju
se četiri položaja poduzeća: divlje mačke, zvijezde, krave muzare i izlazeći
proizvodi. Na temelju položaja determiniraju se četiri osnovna cilja: izgraditi,
zadržati, prikupiti prihod i napustiti.
• Diferencirani poslovni portfolio – strateška situacija poduzeća određuje se
kvalitativnom selekcijom i agregacijom većeg broja svojstva te njihovim
kvalitativnim i kvantitativnim vrednovanjem. Najviše se koristi diferencirani,
devetopoljni poslovni portfolio kojim se poduzeće pomoću dimenzija atraktivnosti
gosp. grane i konkurentske snage posla strukturira u tri strateški važna područja:
područja rasta, područje selekcije i područje žetve.

50
 • Matrica proizvoda – determinirana je s dvije veličine: tržište i proizvod,
diferencira sljedeće strategije: prodor na tržište, razvoj proizvoda, razvoj tržišta i
diverzifikacija.
• Portfolio konkurentskih prednosti – određuje ga veličina konkurentske prednosti i
veličina strateške prednosti, a strateška područja su: poslovi volumena, poslovi
specijalizacije, pat poslovi i fragmentirani poslovi.

Izbor najbolje strategije

Za izbor optimalne strategije potrebno je pronaći kvalitetan odgovor na

slijedeća pitanja:

• Je li strategija prilagođena temeljnim ciljevima poduzeća?

• Je li strategija prilagođena odrednicama makrookoline?
• Da li je strategija usklađena s unutarnjim snagama, ciljevima, politikama,
izvorima i osobnim vrijednostima managementa i djelatnika?
• Odražava li strategija spremnost za prihvaćanje minimalnog poslovnog rizika,
vodeći računa o suprotnostima maximalnog potencijalnog profita i raspoloživih
inputa?
• Omogućuje li strategija tržišne komunikacije s uskom tržišnom nišom na kojoj se
još ne pojavljuju konkurenti?
• Protivi li se strategija s ostalim strategijama poduzeća?
• Dijeli li se strategija u podstrategije koje se međusobno nadopunjuju?
• Da li je strategija testirana prikladnim kriterijima (npr. podudarnost s prošlim,
sadašnjim i budućim razvojem), analizama?
• Da li je strategija testirana razvijanjem izvedbenih planova?
• Da li strategija daje značaj životnom vijeku proizvoda?
• Da li odgovara vremenska dimenzija nastupa i trajanje strategije vanjskim i
unutarnjim okolnostima?
• Suprotstavlja li se strategija najbližem konkurentu?
• Napušta li se primjenom strategije neke od nedovoljno razvijenih aktivnosti
poduzeća, na temelju utjecaja velikog dobavljača?
• Uključuje li strategija proizvodnju novog proizvoda, za novo tržište?
• Želi li poduzeće izbaciti novi proizvod na tržište?
• Traži li se strategijom imitirati konkurenciju?
• Postoji li mogućnost da poduzeće s novim proizvodom prvo uđe na novo tržište?
• Je li procjena konkurencije korektna i ispravna?
• Pokušava li poduzeće izići na strana tržišta?

Pozitivni odgovori na ova pitanja otkrivaju najoptimalniju strategiju kao jamstvo

ispunjavanja ciljeva poduzeća i poštivanja temeljnih principa razvojne politike.
Strategija mora ostvarivati konkurentske prednosti u tržišnoj utakmici u borbi za
naklonost potražnje.

51
 Implementacija strategije
Diferenciraju se dva osnovna pristupa implementaciji strategije:

1) Parcijalni pristup – pojedinačno se provode promjene: prilagođavanje strukture,

strategije, mijenjanje stilova, vođenja, promjene proizvodnog tehnološkog procesa,
alokacija resursa
2) Integralni pristup – razlikuju se dva modela ovisno da li se naglašava povezanost
strategije s alokacijom resura, prilagođavanje strukture, oblikovanje sustava ili
nagrađivanje učinka managementa i ostvarenje definirane strategije.

Implementacija strategije određuje temeljna pitanja:

• Dizajniranje organizacijske strukture

• Izbor sustava koordinacije
• Konflikti i njihovo rješavanje
• Operacijska strategija
• Sustav nagrađivanja

Završetak implementacije strategije nije vrijeme mirovanja poduzeća, već vrijeme

kontrole rezultata strategije i permanentnog optimaliziranja strategije.

Operacijske strategije u poslovnoj i razvojnoj politici 11.4.

Operacijske strategije su presudne za osvarenje korporacijskih i poslovnih

strategija. Dijele se na:

1) Strategija marketinga – Marketing je proces planiranja i izvršenja određene

koncepcije, formiranja cijena, promocije, distribucije, ideje, roba i usluga radi
ostvarenja razmjene koja zadovoljava ciljeve pojedinaca i poduzeća. Upravljanje
marketingom znači upravljanje potražnjom. Polazište svih marketinških aktivnosti
je proces istraživanja tržišta, odnosno otkrivanje i definiranje potreba potrošača
koji pokreću cjelokupnu aktivnost.

Osnovne marketinške strategije su:

• Strategija segmentacije – koncepcija marketinga kojom se potrošači na
raznovrsnim tržištima razvijaju u manje, sličnije...
• Strategija pozicioniranja – pozicioniranje je položaj proizvoda u svijesti potrošača
odnosno asocijacija i percepcija potrošača o zadanom proizvodu. U pozicioniranju
postoje 4 ključne dimenzije : karakteristike kupca, kanala distribucije, konkurencije

52
 i vlastite karakteristike. Presudan je način na koji potrošač doživljava proizvod i
gdje ga je pozicionirao u odnosu na konkurentsku ponudu.
• Strategija marketing mix-a – kombinacija marketing varijabli kojima se koristi
poduzeće da bi se postigla tražena razina prodaje na ciljnom tržištu. Elementi
marketing mix-a su: proizvod, cijena, distribucija i promocija.

2) R/D strategija – Istraživačko – razvojne aktivnosti i ulaganja u temeljna i

primjenjena istraživanja i razvoj proizvoda i usluga, proizvodnih procesa i
tehnologija. Cilj je priprema poduzeća za budućnost. Poduzeće koje želi biti vodeće
mora prednjačiti novim proizvodima, uslugama ili novim proizvodnim procesima.
Orijentacija prema R/D strategiji u poduzeću znači koliko će poduzeće ulagati
financijskih sredstava u istraživanje i razvoj novog proizvoda, odnosno u nove
metode proizvodnje. R/D strategija mora biti usmjerena stvaranju potreba, odnosno
stvaranju novih proizvoda koji će postojeće potrebe zadovoljavati na djelotvorniji
način ili će djelotvorno zadovoljavati sasvim nove potrebe. Složenost funkcije
istraživanja i razvoja može se prikazati kompleksnošću razvoja novog proizvoda.
Mnogo se teže riješiti starih ideja, nego stvarati nove.
3) Strategija proizvodnje – uvrđuje resurse i načine ostvarenja ciljeva proizvodnje.
Osnovni cilj: što veća razlika između izlaznih i ulaznih vrijednosti. Nužno je
transformirati inpute u konačne proizvode koji mogu optimalno zadovoljiti
potražnju uz postizanje maksimalne efikasnosti, produktivnosti i rentabilnosti.
Prioritet je implementirati inovacije u proizvodni program kako bi se prestigla
konkurencija u tržišnoj utakmici. Presudna je kreativnost i originalnost managera
uz korištenje najmodernije tehnologije i informatizacije u cilju poboljšanja procesa
proizvodnje. Nužno je planirati proizvodnju odnosno izraditi portfolio pristup
proizvodu za postizanje uravnoteženog asortimana proizvoda koji će dugoročno
donositi maximalni profit. Proizvodni asortiman poduzeća se poboljšava na tri
načina:

• modifikacija proizvoda – optimalizacija i poboljšavanje određenih karakteristika

proizvoda kojima se ostvaruje veće zadovoljstvo potrošača. Tri glavna načina
modifikacije proizvoda su: modifikacija kvalitete koja se temelji na poboljšanju
kvalitativnih odrednica proizvoda, funkcionalna modifikacija koja pospješuje
učinkovitost proizvoda i modifikacija stila kojom se potiče osjetilna privlačnost
proizvoda.
• eliminacija proizvoda – uklanjanje i napuštanje proizvoda koji više ne
zadovoljava potražnju , odnosno na kojem poduzeće ostvaruje gubitak i na kojem
se više kvalitetno ne mogu izvršiti modifikacije. Rok trajanja proizvoda je sve kraći
zbog sve bržih promjena preferencija potražnje i sve inventivnijih i kreativnijih
aktivnosti konkurencije u konkurentskog borbi na tržištu.
• razvoj novih proizvoda temeljenih na istraživanju i razvoju kojim se pokušava
ostvariti bolji prolaz na tržištu i bolji rezultati poslovanja.

Potrebno je koristiti krivulju iskustva: odnos između troškova i iskustva poduzeća –

efekt učenja, ekonomije veličine i tehnološko unaprijeđenje.

53
4) Financijska strategija – osigurava potrebni kapital za implementaciju strategije
poduzeća. Temeljne odrednice financijske strategije su:

• struktura kapitala – odnos duga i trajnog kapitala. Odnosi se na pokazatelje

poluge: odnos dugoročnih obveza i kapitala, stupanj zaduženosti, odnos duga,
glavnice i odnosi pokrića.
• akvizicija kapitala – ulaganje kapitala: vlastiti i tuđi izvori. Prednost vlastitog
kapitala je izražena zbog solventnosti, mase neto dobiti, rizika ulaganja i ovisnosti
poduzeća o tržištu kapitala. Izvori kapitala mogu biti: interni izvori, posuđeni
kapital i dodatni dionički kapital.
• alokacija kapitala – postoji više modela optimalizacije alokacije kapitala: model
portfelj, investiranja, model reinvesticije, model internog tržišta kapitala (planirana,
latentna, kompetitivna strategija)
• upravljanje dividendama – temeljna odluka na kraju obračunskog razdoblja kako
podijeliti profit: isplata dioničarima ili reinvesticija u poduzeće. Odluka ovisi o:
potrebi za kapitalom, likvidnosti, sposobnosti posuđivanja, aspiraciji dioničara,
politici dividendi pripadajuće grane. Prednost uvijek imaju dugoročni ciljevi,
odnosno bar se dio sredstava mora reinvestirati u optimalizaciju poslovanja.

5) Strategija ljudskih resursa – osnovna pitanja: kvaliteta performansi, regrutiranje,

permanentno obrazovanje, motivacija, zadovoljstvo, promocija, plaćanje.

Kadrovi u razvojnoj strategiji

Sustav planiranja ljudskih resursa
Ljudski resursi postaju temeljni faktor razvoja poduzeća. Smanjuje se važnost
“tvrdih” varijabli u poduzeću (struktura, sustavi, tehnologija, proizvodni procesi,
financije) dok “neopipljivi” resursi postaju najvažniji izvori dodane i novostvorene
vrijednosti poduzeća (kadrovi, intelektualni kapital, znanje, vještine, kreativnost).
Temeljna zadaća kadrovske funkcije je planiranje kadrova odnosno definiranje
broja potrebnih radnika, kvalitete, vještine, stručna sprema radnika koji mogu
optimalno zadovoljiti potrebe trenutnog i budućeg poslovanja.
Za veću efikasnost zaposlenih u turističkim poduzećima nužno je implementirati
strategiju upravljanja ljudskim resursima. Njene aktivnosti i funkcije su:
omogućavanje jednakih uvjeta zapošljavanja, analiza radnih mjesta, planiranje
kadrova, pridobivanje zaposlenika, odabir i uvođenje u posao, razvitak karijere,
izobrazba, trening, profesionalna orijentacija, unaprijeđenje, motivaicja,
nagrađivanje, ocjenjivanje uspješnosti, oktrivanje rukovodnih talenata i odnosi
među zaposlenima, briga o kvaliteti života na radnom mjestu.

U planiranju ljudskih potencijala nužno je pratiti:

- pokazatelje ljudskog potencijala: postotak zaposlenih u org. jedinici za ljudske
potencijale, njihova prosječna stručna sprema, prosječna starost...

54
- pokazatelje fluktuacije i apsentizma: stopa napuštanja poduzeća, stopa prirasta,
stopa apsentizma, struktura otišlih i novih radnika
- pokazatelji praćenja radne uspješnosti – ocjenjivanje djelatnika
- pokazatelji plaćanja djelatnika – najniža, najviša, prosječna plaća, postotni udio
plaća zaposlenih u ukupnim i operativnim troškovima, postotak zaposlenih koji
dobivaju varijabilni i stimulativni dio plaće
- pokazatelji obrazovanja zaposlenih – prosječni broj sati obrazovanja po
zaposlenom, troškovi obrazovanja po zaposlenom

Analiza pokazatelja ljudskih resursa mora se provoditi u vezi sa standardima

rada koji propisuju osnovne elemente rada: količinu, kvalitetu, vrijeme i
troškove. Sastavljeni su od više pojedinačnih standarda: standardi količine,
standardi kvalitete, standardi vremena, standardi troškova i etički standardi.

Razvoj karijere i promocija kadrova

Razvoj karijere je proces niza međusobno povezanih i usklađenih parcijalnih

individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojima se pojedinac i poduzeće javljaju
kao partneri u unapređenju i razvoju individualne karijere.
Upravljanje karijerom je složeni proces koji se odvija u interakciji managera,
djelatnika i kadrovskog odjela. Njihovi ciljevi se moraju sinergijski povezati u
ostvarenje cilja poduzeća. Na razvoj karijere djelatnika utječu mnogobrojni činioci koji
se mogu sintetizirati u 4 osnovne grupe:

≈ osobni činioci – interesi, sposobnost, obrazovanje, iskustvo. Osobne

karakteristike djelatnika koje ga čine sposobnim za obavljanje zadanih djelatnosti
≈ ekonomski, socijalni i politički trendovi – ekonomski uvjeti, trendovi u turizmu,
tehnologija, pravna i zakonodavna regulativa. To su uvjeti makrookoline koji
determiniraju poslovanje poduzeća, a time i mogućnosti zaposlenih djelatnika koji
razvijaju karijeru unutar poduzeća
≈ tržišne radne snage – socijalni utjecaj, geografska lokacija, veličina poduzeća.
Stanje ponude i potražnje na tržištu radne snage definira mogućnosti svakog
pojedinog djelatnika u razvoju karijere
≈ financijske kompenzacije – plaća, beneficije, financ. potencija. Financ. premije i
beneficije predstavljaju značajni poticajni faktor djelatnika u razvoju karijere.

Prilagođavanje poduzeća sustavu novih tržišnih vrijednosti 2.5.

Prilagođavanje sustavu trž. vrijednosti presudno je za poduzeća iz

tranzicijskih zemalja koja su trebala napustiti prevaziđenu paradigmu planske

55
privrede i prihvatiti pravila trž.ekonomije i zakona ponude i potražnje. Nužno se
prilagoditi putem:

• standardizacije i implementacije sustava upravljanja kvalitetom – stand. kvalitete

služe zaštiti turista da znaju koju razinu usluga mogu očekivati u određenim
smještajnim kapacitetima. Cilj je ostvarenje što veće kvalitete za zadovoljavanje
preferencija turista.
• implementacija inf. tehnologije (internet, e-commerce), informatizacija
optimalizira sve moduse i funkcije hotelijersko-turističkog poduzeća i pomaže u
kreiranju razvojne politike poduzeća i donošenja strateških odluka kao i u
komuniciranju s tržištem.
• privatizacije i restrukturiranja poduzeća – postavlja preduvjete prijelaza na trž.
ekonomiju i otvara vrata privatnom ulaganju i investiranju u tur. i hot. poduzeća.
Restrukturiranje služi rješavanju financijskih dubioza poduzeća i postavljanju
zdravih i poticajnih temelja za buduće poslovanje uz potenciranje nove poslovne
filozofije,
• obučavanje nove generacije managera i autoriziranih djelatnika – novi
management postaje ključni resurs u kreiranju konkurentskih prednosti na trž. i
generiranju novih puteva razvoja. Razvoj poduzeća 21.st. se temelji na znanju i
intelektualnom kapitalu,
• kvalitetnih pomaka u upravljanju poduzeća – primjenjuju se nove hijerarhijske i
org. strukture prilagođene poduzetničkim pothvatima i brzini reagiranja na poticaje
s tržišta. Implementiraju se procesi decentralizacije, autorizacije djelatnika,
inoviranja, projektne organizacije i timskog rada.

Odrednice nove razvojne strategije turističkih i hotelskih poduzeća:

1. Stalno inoviranje ponude – poduzeće mora predvidjeti buduće promjene, odnosno

vlastitom ponudom definirati buduću potražnju
2. Izgradnja prepoznatljivog proizvoda – ponuda mora biti prepoznatljiva,
diverzificirana uz potenciranje kvalitetnog imagea i branda poduzeća koji otkriva
sve njezine prednosti
3. Implementacija nove poslovne kulture – polazište procesa određenja kulture je u
definiranju novih vrijednosti i uvjerenja među djelatnicima kao i sudionicima na
tržištu
4. Umrežavanja – ostvaruje se viša razina usluga, bolja kvaliteta, manji stupanj
dugoročnog rizika, implementacija informacijske tehnologije, “database”
marketing.

Turističko i hotelsko poduzeće u funkciji ostvarenja konkurentnosti na dinamičnom i

turbulentnom tržištu mora:

a) istražiti i promišljati o budućnosti o varijantama te o stupnju izvjesnosti događanja

pojedinih opcija

56
b) imati razvijenu kulturu inovativnosti temeljenu na procesu stalnog učenja iz
vlastitog, kao i iz iskustva konkurencije
c) imati fleksibilan i maštovit marketinški pristup koji traži znanje i umijeće
optimalnog portretiranja sadašnjih i budućih turista.

Turistička i hot. poduzeća u vlastitom razvoju moraju napustiti staru logiku poslovanja
i okrenuti se novom načinu djelovanja temeljeno na funkcionalnosti, stalnom učenju
turista, inoviranju procesa.

Razvojna strategija tur. i hot. poduzeća mora se prilagoditi karakteristikama i

potrebama suvremenog turista, odnosno prilagoditi se turistu budućnosti. Njegove
karakteristike su:

a) izražavati će težnju za novim iskustvima i događajima

b) bit će svjestan kvalitete ponude
c) imat će razvijen osjećaj za očuvanje prirode i ekologiju
d) preferirat će socijalno, kulturno i ekološko zajedništvo, ali s naglaskom na
autohtonim elementima.

Reinženjering turističkog poduzeća

Reinženjering poslovnog procesa je organizacijska metoda kojoj je cilj

radikalni redizajn posl. procesa radi postizanja veće fikasnosti poduzeća. Svaki
pojedini organizacijski element, ali i strategijska akcija prolazi kroz intenzivna
mjerenja i vrednovanja. Uključuje elemente različitih metoda:
- upravljanje sustavom kvalitete
- standardizacija
- benchmarking
- business intelligence
- upravljanje posl. tokovima
- modeli simulacije
- sustavna analiza...

Njegova ključna obilježja su:

1. poslovni reinženjering – koncentrira se na racionalizaciju i redizajn elemenata

poslovanja u cilju ostvarenja veće efikasnosti poslovanju i što uspješnijeg
prilagođavanja potrebama potražnje
2. managerski reinženjering – implementira nove pristupe upravljanju, potiče
poduzetnički management, poduzetničke pothvate, novu org. strukturu i kulturu
3. mentalni reinženjering – primjenjuje se u edukaciji i promjeni stavova sudionika
procesa uz kontinuirano obrazovanje djelatnika i stjecanje novih znanja i vještina.

57
4. totalni reinženjering – sinteza svih prethodnih pristupa povezanih u cjelinu uz
ostvarenje sinergijskog efekta.

U razvijenim zemljama čak 50% reinženjeringa završava neuspjehom. Uzroci

neuspjeha su: nemogućnost predviđanja rezultata, radikalnih promjena, nedostatak
kreativnosti u procesu redizajna, visoki troškovi projekta i teškoće pri redizajniranju
dinamičkih posl. procesa.
Nažalost, u hrv. praksi proces reinženjeringa predstavlja relativnu nepoznanicu i
provedeno je u malom broju velikih hrv. poduzeća.

U tržišnoj utakmici potrebne su neprestane promjene. Poduzeće može odgovoriti na

tržišne promjene na 3 načina:

1. Ne prihvaćati promjene na tržištu što znači stagnaciju i gubljenje pozicije na tržištu

2. Usmjeravati vlastito djelovanje na zaštićenu trž. nišu;
3. Formulirati novu viziju poslovanja.

Rezultati reinženjeringa i usredotočenosti na procese se može analizirati s više

stajališta:

1) financijska perspektiva – kao tradicionalni oblik praćenja uspjeha poduzeća

2) perspektiva turista – vezana uz razinu u kojoj poduzeće zadovoljava želje i potrebe
turista
3) perspektiva internih procesa kroz koju se izražava uspješnost poduzeća u
obavljanju i upravljanju poslovnim procesima relevantnim za zadovoljstvo turista i
dioničara
4) perspektiva znanja i rasta koja ukazuje na akumulaciju ljudskog i strukturnog
kapitala te izgradnju sposobnosti prilagođavanja promjenjivoj okolini.

U proces reinženjeringa potrebno je uključiti rekoncepciju marketinga koju uzrokuju

razvitak turističkih potreba i promjene u makrookružju. U makrookolini se ističu
različiti procesi: globalizacija poslova, jačanje međunarodne konkurencije, reguliranje
zaštite okoliša, ekologija, fragmentacija tržišta, njegovo smanjivanje, nagli razvitak
tehnologije, uvažavanje utjecaja turista koji postaju sve zahtjevniji.

Suvremeno turističko poduzeće – organizacija koja uči 10.5.

Organizaciju koja uči karakteriziraju obilježja:

- vodstvo – vođe u poduzeću su nosioci promjena i implementiranja novog načina

djelovanja. Potiču vlastitom vizijom promjene u shvaćanju djelatnika i utemeljuju
znanje i učenje kao osn. sredstvo u poboljšavanju poslovanja
- horizontalna organizacijska struktura – temelji se na timovima i projektnoj
organizaciji nasuprot tradicionalne vertikalne organizacije

58
- oponumoćenje zaposlenih ostvaruje se procesom autorizacije. Nižim razinama
managementa se daje sloboda donošenja odluka u procesu optimalnog zadovoljenja
potreba turista.
- komuniciranje (podjela informacija) inform. su dostupne svim djelatnicima, ne
samo top managementima
- izviruća strategija – svi djelatnici u rasponu vlastitih sposobnosti, znanja,
vještinama, dostupnosti informacija i kontaktima s turistima traže nove moduse
optimaliziranja procesa poslovanja
- snažna organizacijska kultura – kreiranje nove org. kulture koja potiče proces
učenja, usavršavanja i stvaranja intelektualnog kapitala kao pokretač promjena.

Transformacija poduzeća – preduvjet razvoja hrv. turizma

U cilju razvoja hrv. turizma problem je restrukturiranje velikih hot. poduzeća u

državnom vlasništvu prilagođenih tekovinama masovnog turizma. Njihov preobražaj
se može ostvariti na tri načina:

1) Potenciranje obiteljskog poduzetništva tako da se hoteli prodaju poduzetnicima

(vodeći oblik vlasništva u EU – 70% smještaja su obiteljski pansioni – u Hrv, 98
malih obiteljskih hotela obuhvaća 24% ukupne hot. ponude.). Karakterizira ih
prosječna vrijednost od oko 1,5 do 2 milijuna Eura s 15-ak zaposlenih i najviše 50
soba ili 25 apartmana.
Obiteljski i mali hoteli, čija se ponuda temelji na vrhunskoj kvaliteti i profesionalnosti,
najzdraviji su i najperspektivniji dio hrv. turizma, a kvaliteta ponude jedan od
osnovnih razvojnih elementa turizma. Analizom njihovog proizvoda dolazi se do
zaključka da se ističu originalnom i prepoznatljivom ponudom prožetom autohtonim
vrijednostima i tradicijskom baštinom. Nude jedinstveni doživljaj temeljen na
alternativnim i originalnim sadržajima i obiteljsku atmosferu i predstavljaju suprotnost
globaliziranoj ponudi.

Problemi koji se javljaju u poslovanju obiteljskih hotela i malih poduzeća u hotelsko-

tur. gospodarstvu su: mala financijska snaga, teži pristup do potrebnog kapitala koji
limitira financ. potencijal poduzeća, nedostatak kvalitetnih informacija s tržišta,
limitirane mogućnosti specijalizacije i permanentnog obučavanja djelatnika,
nedovoljni stupanj umreženosti..

Organizacijska struktura obiteljskih hotela je vrlo jednostavna. Povezanost

managementa i djelatnika je vrlo velika. Poduzetničke i manag. funkcije su
objedinjene u obiteljskim hotelima s ciljem kreativne i inovativne djelatnosti u
formiranju fleksibilnog proizvoda za turiste i multiplicira manje profita. Djelatnici
obavljaju više funkcija te su stalno povezani s proizvodom i uslugom hotela i turistima
te u neposrednom konkaktu mogu puno bolje zadovoljiti njihove potrebe.

59
Za razvoj obiteljskog hotela bihna je posl. kultura i motivacija rada koja je izuzetno
velika jer se na vlastitim projektima pokazuje financ. i ekon. uspješnost poslovanja.
Osobito je izražen timski rad s ciljem ostvarenja zadovoljstva turista.

2) Stvaranje nacionalnih lanaca hotela – okrupnjavanje kapitala i privatizacija

hotelskih kuća dovela je do stvaranje hot.-tur. grupacija.

Valamar Hotels and Resorts (SN holding/Dom Holding) obuhvaća hot. poduzeća
Riviera Holding Poreč, Rabac, Zlatni otok Krk, Vrbosko, Babin Kuk Dubrovnik.
Adria Resorts – tur. sektor Adria grupe – obuhvaća hot. poduzeće Jadran – turist
Rovinj i Anita Vrsar;
Grupacija Adronika Lukšića – objedinjuje hot. poduzeća Plava Laguna Poreč, Hoteli
Argentina Dubrovnik, Croatia Cavtat;
Sunce hoteli d.o.o. – obuhvaća većinski paket dionica hot. poduzeća Zlatni Rat Bol,
Brela i Tučepi.

Restrukturiranjem i reinženjeringom poslovanja moraju inovirati poslovnu filozofiju,

posl. i razvojnu politiku kao odgovor na globaliziranu konkurenciju. Reinženjering
poslovnih procesa organizacije je metoda kojoj je cilj radikalni redizajn poslovnih
procesa radi postizanja veće efikasnosti poduzeća.

Uključuje elemente različitih metoda: upravljanje sustavom kvalitete, standardizacija,

upravljanje posl. tokovima, management ljudskih resursa, modeli simulacije, sustavna
analiza, implementacija inf. tehnologije.
Ciljevi reinženjeringa su: povećati efikasnost poduzeća, pružiti bolje proizvode i
usluge turistima, multipliciranje profita, poboljšavanje kvalitete.
Njihov uspjeh ovisi o tome da li su sposobni prilagoditi se okolinama te razviti i zaštiti
vlastite konkurentske prednosti. Oblikuju odrednice vlastitog poslovanja pod
utjecajem determiniranih uvjeta makrookruženja. Prihvaćaju izazov i kreiraju
vlastitom originalnošću i inovativnošću nijanse ponude koje mogu biti presudne u
privlačenju turista. Konkurentnost se može ostvariti samo natjecanjem i uspjeh hot.
poduzeća će u budućnosti sve više ovisiti o različitosti i pripremljenosti na buduće
promjene. U visoko turbulentnoj okolini opstaju i razvijaju se samo poduzeća
istražujuće i kreativne otvorenosti budućnosti.
U globalizacijskog borbi moraju konkurirati kvalitativnim unapređivanjem ponude,
implementacijom novih, originalnih sadržaja i inoviranjem promocijskih aktivnosti.

3) Privlačenje međunarodnih “brandova” i prodaja hotela multinacionalnim

kompanijama. Ulazak transnacionalnih kompanija je obilježio turističku 2004
godinu i otvorio novu stranicu hrv. turizma prilagođenu najbogatijim i
najzahtjevnijim turistima.
Primjeri su:
- otvorenje The Regent Esplanade Zagreb – prvi Regent Hotel u Europi kojeg krasi 5
zvjezdica s luksuzno uređenim interijerom i bogatom ponudom. Regent predstavlja
sinonim za luksuz u hotelima po čitavom svijetu;

60
- združivanje jadranskih luksuznih hotela s Park Plaza Europa hotelima (900 hotela u
140 zemalja i 180000 zaposlenih). Rezultat je povećavanje razine usluga u hotelu
Bonavia Rijeka (novi sadržaji, fitnes i spa klub, povećavanje broja soba i luksuzno
uređenje).;
- otvorenje hotela Dubrovnik Palace u Dubrovniku (temeljito restruktuiran za uslugu
najviše kvalitete);
- ulazak američke kompanije Starwood Hotels and Resorts koja će upravljati
hotelima Opera (preimenuje se Sheraton Zagreb). Efekt je potpuna obnova hotela,
obogaćivanje sadržaja i dorađivanje informatičke i telekomunikacijske
infrastrukture.

Razvojna politika multinacionalnih korporacija prestavlja funkciju multikulturalnih,

multinacionalnih i multitržišnih parametara i mehanizama.

Poslovnu jedinstvenost poduzeća grade prema unutra i van i prilagođavaju se

različitim pravnim, ekonomskih sustavima, trž. vrijednostima i odrednicama
domicilnih zemalja. U razvojnoj politici krucijalno je da li dati prednost lokalizaciji ili
globalizaciji u cilju optimalizacije poslovanja, da li se orijentirati na vlastiti kadar ili
na domicilne managere, da li poticati unificiranu globalnu ponudu ili se prilagoditi
autohtonim vrijednostima? Ne vrijedi više sintagma “zato što su hoteli strani moraju
biti bolji od hotela hrvatskih hot.-turističkih poduzeća”. Prednost je njihov brand kao
jamstvo kvalitete i sredstvo pozicioniranja u svijesti potencijalnih turista, ali iza tog
branda mora stajati visoko kvalitetna i profilirana tur. ponuda uklopljena u specifičnost
mikroambijenta. Bogatstvom sadržaja i kvalitetnih usluga se moraju diferencirati od
postojeće ponude u mikrodestinaciji u izgradnji konkurentskih prednosti.

Implementacija suvremenih informacijskih tehnologija u razvojnu strategiju poduzeća

Diverzificiraju se različiti utjecaji inf. tehnologije na strategiju razvoja

poduzeća:
- ugrađuje se inf. tehnologija u sve veći broj proizvoda i usluga i postaje njihov
sastavni dio. Trend kretanja novih proizvoda temeljit će se na implementaciji inf.
tehnologije.
- mijenjaju se poslovni odnosi i načini komuniciranja poduzeća s trištem. U
globalizacijskim uvjetima turisti su putem Interneta jako dobro informirani o
kvaliteti ponude turističkih poduzeća.
- koristi se za predviđanje budućnosti i anticipiranje budućih trendova na tur. tržištu
što traži redefiniranje poslovanja i reinženjering poduzeća uz korištenje
benchmarkinga i business intelligence.
- povećava efikasnost poslovanja, smanjuje troškove, potrebnu radnu snagu i
skraćuje potrebno vrijeme (modernizacija administracije, donošenje poslovnih
odluka, financ. upravljanje poslovanjem)
- koriste se u skupljanju podataka i njihovim transformacija u infromacije za proces
poslovnog odlučivanja. Informacija postaje dominantni resurs poslovanja.

61
Više je čimbenika koji potiču primjenu suvremene informacisjke tehnologije u
turističkom gospodarstvu:

• ekspanzija turističke ponude koja svojom dinamikom raste brže od konkurencije

na međunarodnom tržištu. U takvim se uvjetima informacijska tehnologija
pojavljuje kao moćno sredstvo u konkurentskoj borbi;
• dinamične, kreativne i kvalitativne promjene koje zahtijevaju vrlo brzu
prilagodbu i diverzifikaciju tur. ponude prilagođenje novim zahtjevima tržišta
turističke potražnje, bogatim sadržajem i većom kvalitetom;
• potreba da se turistički proizvod promovira na novi način, ili na način koji
omogućava da se do ciljnih potrošača dođe što brže s odabranim ciljnim
informacijama;
• potreba da se uvođenjem infromacijske tehnologije stvori novo moćno oružje u
stvaranju novih obrazaca svjetske podjele rada obilježene suvremenim načinom
rada i stilom života.

U turizmu se najviše primjenjuje na području istraživanja tržišta, donošenju poslovnih

odluka, financ. poslovanju, komunikaciji i promociji na tur. tržištu.

Poduzetnički management u razvojnoj strategiji

Poduzetništvo u hot-tur. gospodarstvu je kreativna i inovativna djelatnost

preko koje poduzetnici u uvjetima tršišnog gospodarstva obavljaju različite
kombinacije inputa (resursa) osobito financ. kapitala i njegovog ulaganja u
različite poduzetničke pothvate (projekte) kako bi ostvarili veći profit.

Poduzetništvo postaje osnovna pokretačka snaga gospodarskog sustava, bilo da

se odražava kroz nove samostalne inicijative, redefiniranje i restrukturiranje već
postojećih poduzeća i sustava ili kroz uvođenje novih modela organizacije, novih
oblika komuniciranja i financiranja, u komplementarnom je odnosu s managementom.
Bit poduzetništva je kreiranje novih inputa kojeg management transformira u
outpute sa zajedničkim ciljem multipliciranja profita. Povezanost ta dva pojma
uvjetuje uvođenje poduzetničkog managementa.

Funkcije su: strateška, organizacijska, upravljačka, komunikacijska, kadrovska,

inovacijska i kontrolna funakcija.

Karakteristike implementacije poduzetništva u hotelsko-turistička poduzeća ovisi o

posebitostima njihovog poslovanja i karakteristikama turističkog tržišta:

• snažna sklonost prema otkrivanju problema, pravilnom izboru važnosti

62
 • nezavisno mišljenje, vlastiti kriteriji i stavovi
• fleksibilno mišljenje, rješavanje problema na konvencionalan i nekonvencionalan
način
• samoinicijativnost, sposobnost raditi više, duže i bolje od drugih
• perfekcionizam, vječna težnja prema stvaranju boljeg
• originalnost (izvornost), vidjeti ono što drugi ne vide

nešto nedostaje

Intelektualni kapital u razvojnoj strategiji

Osnovni generator kvalitativnog unapređivanja ponude je intelektualni

kapital temeljen na kreativnosti i inovativnosti. Podrazumijeva ukupnost
ostvarenih rezultata znanstvenih istraživanja, različita znanstvena otkrića
teorijskog, razvojnog i praktičnog značenja koji bitno determiniraju ukupni
suvremeni socijalni i ekonomski razvoj. Predstavlja neopipljivu imovinu
poduzeća koje determinira ukupno poslovanje no nije eksplicitno izražena u
bilancama.

Važnost intelektualnog kapitala temelji se na:

• revoluciji informacijske tehnologije i inf. društva

• rastu značaja znanosti i ekonomije temeljene na znanju
• razvoju interpersonalnih aktivnosti i ustoličenje novog sustava vrijednosti
• implementaciji inovativnosti i kreativnosti kao glavnih determinanti
konkurentnosti.

Benchmarking u razvojnoj strategiji hotelsko turističkih poduzeća

U tržišnoj utakmici sve se više primjenjuje “benchmarking” gdje se

poduzeće naposredno uspoređuje s najbližom konkurencijom, generira
prednosti, utvrđuje njihove uzroke i teži trajnoj optimalizaciji vlastitog
poslovanja. Postoji više definicija benchmarkinga:

1. Umijeće utvrđivanja kako i zašto neki pojedinci ili poduzeća posluju bolje od
drugih (Kotler, 1994)
2. Proces kojim poduzetnici identificiraju lidere u turizmu, uspoređujući svoje
proizvode, usluge i praksu i implementiraju procedure za poboljšavanje njihovih
performansi da bi postali jednaki ili bolji od konkurencije (Jafari, Jafari, 2000)

63
3. Kontinuirani, sistematični proces evakuacije proizvoda, usluga ili poslovanja
organizacije, koje su prepoznate kao najbolje i prakse s ciljem organizacijskog
poboljšanja (Spendolini, 1992)

Cilj benchmarkinga kao kontinuiranog procesa je ostvarenje boljih izlaznih rezultata s

kojima se stječe bolji tržišni udio u odnosu na konkurenciju i veći stupanj zadovoljstva
turista (potrošača).

Imperativ poduzeća je prikupljanje informacija o strategijama i ciljevima konkurenata

da bi preduhitrila buduće akcije i reakcije. Nužno je definirati najužeg konkurenta,
dijagnosticirati njegove snage i slabosti kako bi iskoristilo ograničene mogućnosti
konkurenta i preusmjerilo djelatnost iz područja gdje je konkurent prejak.
Odvija se u više faza:

• izbor standarda, postavljanje ciljeva

• promjena procesa
• optimalizacija proizvoda i usluga
• bolje performanse
• ponovno preispitivanje konkurencije

Osnova benchmarkinga kao trajnog procesa je povratna veza. Optimalizacijom procesa

ostvaruju se pomaci na tržištu koji predstavljaju ulazne informacije za novo
optimaliziranje.
Benchmarking predstavlja nadogradnju na konkurentnost.

Business Intelligence u turizmu

Business Intelligence je sustav svjesnog, kontinuiranog, koordiniranog

prikupljanja, vrednovanja i analize podataka te njihovog pretvaranja u
organizacijsku inteligenciju i memoriju.
To je skupina novih aplikacija oblikovanih tako da mogu organizirati i
strukturirati podatke o poslovnim transakcijama na način koji omogućava analizu
korisnu u potpori odlučivanju i operativnim aktivnostima poduzeća.
Može se definirati i kao proces prikupljanja raspoloživih internih i relevantnih
eksternih podataka te njihove konverzije u korisne informacije koje mogu pomoći
poslovnim korisnicima pri donošenju odluke.

Predstavlja svukupnost informacijske, spoznane i akcijske osposobljenosti podozeća

kao temelj upravljanja promjenama i njihovom valorizacijom te izgradnjom
konkurentnosti.

Nudi alate koji upozoravaju na potencijalne opasnosti ako se ne reagira. Predstavlja

znanje o konkurentu, a ne o samom poduzeću.

64
Osim skupljanja informacija o vlastitom poslovanju kako ih konkurencija ne bi
iskoristila i valorizirala.

Temeljni ciljevi business intelligence su:

• preduhitriti i spriječiti iznenađenje i identificirati prilike i prijetnje, pa osigurati

dojavu i upozorenje
• poduprijeti proces strateškog operativnog odlučivanja u poduzeću, procese
planiranja i formuliranje strategije
• motriti djelatnost konkurentskih podzuzeća i procjenjivati njihovo poslovno
ponašanje.

Business Intelligence postaje osnovno sredstvo u konkurentnoj borbi.

Bazira se na implementaciji suvremene informacijske tehnologije i posebnih programa

prilagođenih posebitostima gospodarskih grana. Na osnovu statističkih podataka koji
su dostupni u javnosti istražuje trendove konkurencije i tržišta.
Informacije na tržištu se trebaju transformirati u razvojni intelligence.

Za razvoj business intelligence potrebno je:

• izvršiti destrukciju starih koncepata i provesti reinženjering poslovanja temeljen

na implementaciji i informacijskih tehnologija
• povećati apsorpcijsku i analitičku sposobnost ljudi i institucija
• povećati razumijevanje umreženosti i povezanosti

Business intelligence u turističkom poduzeću služi za:

• skupljanje i analiza podataka i informacija za kvalitetno poslovno odlučivanje

• analiza indikatora za donošenje poslovne i razvojne politike
• usporedba s konkurentima i analiza njihovih akcija i reakcija
• istraživanje turističkih trendova i predviđanje budućih tendencija na turbulentnom
turističkom tržištu

Institut za turizam Zagreb je uveo 2001. godine novi projekt BIST (Business
Intelligence System in Tourism) za pružanje informacija o turističkoj ponudi i
potražnji internet korisnicima. Pruža mjesečne podatke o turističkim dolascima i
noćenjima, smještajnim kapacitetima, turističkoj potrošnji, trendovima i
predviđanjima.

Upoznavanje planova i aktivnosti konkurencije predstavlja polazište izgradnje nove

razvojne strategije u cilju ostvarenja konkurentskih prednosti. Informacije kao podloga
poslovnog odlučivanja uz znanje i intelektualni kapital postaje presudno u procesu
pozicioniranja na tržištu. Nužno je što bolje upoznati konkurenta kako bi ga se u
tružišnoj borbi pobijedilo.

65
Sustav kvalitete u turističkom poduzeću

Proces standardizacija je kao proces utvrđivanja i primjene određenih

pravila (normi) radi sređivanja, odnosno reguliranja aktivnosti u određenom
području usmjerenom na ostvarivanje očekivane i željene kvalitete, uz optimalne
uštede i što veću i stabilniju ekonomsku učinkovitost.

Upravljanje kvalitetom mora biti prilagođeno konkretnom poslovanju tako da

omogućava smanjivanje sprečavanja i oktlanjanje manjkavosti kvalitete proizvoda i
usluga, mora jamčiti zadovoljstvo turista i služiti interesu nosiocu ponude, a to znači
da se na planiran i djelotvoran način upotrebljavaju svi inputi.
Samo proizvodi koji zadovoljavaju postavljene kriterije se mogu nuditi na tur. tržištu
te turisti imaju trajnu garanciju provjerene kvalitete.

Naglašavanjem i trajnim inoviranjem pozitivnih karakteristika proizvoda i usluga

nastala je nova poslovna politika i strategija razvitka - potpuno upravljanje kvalitetom
(Total Quality Management – TQM). TQM sustav je potpuno orijentiran na tržište,
vođen turistom. Turist je kralj u sustavu totalne kvalitete, jer proces počinje turistom
(što turist želi), i završava (zadovoljan turist).

Kvaliteta je kontinuiran proces jer se zahtjevi potrošača stalno mijenjaju i traži se sve
više i sve bolje. Ciklus kvalitete predstavlja zatvoren sustav koji se sastoji od
planiranja, realizacije, kontrole i poboljšavanja.

S tim ciljem se pristupa prekategorizaciji ugostiteljskih objekata kao bi se iznivelirale

razlike u ponudi u odnosu na vodeće receptivne zemlje.
Osobito je potrebno presturkturirati nepovoljnu strukturu smještajnih kapaciteta i
kvalitativno poboljšati izvanpansionsku ponudu.
Pravilnik o razvrstavanju, minimalnim uvjetima i kategorizaciji ugostiteljskih objekata
– osnovne njegove karakteristike su promjene u razvrstavanju ugost. objekata, izmjene
u pooštravanju minimalnih uvjeta te novi standardi i postupak provedbe kategorizacije.

Proces kategorizacije je utvrđivanje razine kvalitete najznačajnijih elemenata ponude,

koji su zajednička značajka određene vrste ugost. objekata na temelju propisanih
standarda kvalitete.

Kategorizacija određuje razinu kvalitete u intrevalu određenih vrijednosti, a ne kao

točno definiranu vrijednost.
Svrha kategorizacije je omogućiti kupcu prepoznatljivu kvalitetu proizvoda,
uspoređivanje s drugim sličnim proizvodima na tržištu općenito ili u istom odredištu i
konačna procjena da li cijena odgovara kvaliteti.

66