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Dissertacao

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

PR

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP

GILSON DA SILVA CARDOSO

MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL

PONTA GROSSA NOVEMBRO - 2006

GILSON DA SILVA CARDOSO

MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL

Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.

Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Francisco

PONTA GROSSA NOVEMBRO - 2006

C268 Cardoso, Gilson da Silva Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso em uma empresa de celulose e papel. Gilson da Silva Cardoso. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2006. 171 f.: il. ; 30 cm. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2006. 1. Gestão de pessoas - Competências. 2. Competências - Mapeamento. 3. Competências funcionais. I.Francisco, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.Título.

CDD 658.3

Prof.. pela seguinte banca examinadora: Orientador: Prof. UTFPR. Área de Concentração: Gestão Industrial...TERMO DE APROVAÇÃO GILSON DA SILVA CARDOSO MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CELULOSE E PAPEL Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção... da UTFPR.. do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação.. Antonio Carlos Francisco Departamento de Pós-Graduação.. Título Departamento de . Nome do Examinador Interno.. do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.. Instituição Prof.. Nome do Examinador Externo. Dr... do Campus Ponta Grossa.. Instituição Ponta Grossa.. Título Departamento de .. XX de novembro de 2006 PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

cujo apoio.Para minha esposa Cláudia. meus filhos Mariana e Lucas. incentivo e compreensão inesquecível foram pai (in fundamentais memorian) no que transcorrer desta jornada. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Para meu mesmo estando em outro plano sempre está me apoiando.

PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

Manifesto meu reconhecimento especial ao prof. Ao Departamento de Engenharia de Produção da UTFPR onde encontrei os estímulos e apoio necessário para retomar meu percurso acadêmico. da Linha de Fibras e da Máquina de Papel pela abertura e confiança. sobretudo. Mas. . Um agradecimento especial à Carolina Stonoga pelo apoio e colaboração. Agradeço à empresa de celulose e papel pesquisado nas pessoas dos coordenadores do RH. pela atenção e colaboração durante a coleta de dados da pesquisa. A todos os entrevistados. Luis Alberto Pillati. seriedade e competência me proporcionou não apenas uma orientação segura. pelo incentivo e confiança depositada.AGRADECIMENTOS Ao meu orientador e amigo Antônio Carlos Francisco. as linhas mestras de reflexão sem qual esta dissertação não seria possível. que com seu conhecimento.

relacionado à sagacidade para penetrar na natureza da realidade. que engloba as práticas da compaixão e da tolerância. A última parte do caminho é o verdadeiro antídoto para eliminar a ignorância.O caminho tem dois aspectos: o aspecto metódico. e o aspecto da sabedoria e do conhecimento. (Dalai Lama) PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

questionários. que estes mapas de competências são válidos. habilidades e atitudes necessárias para a realização de processos do negócio e atividades do trabalho. observações diretas. G. o mapeamento de competências funcionais se mostrou capaz de captar as competências requeridas em processos inovadores de trabalho. UTFPR. O estudo deu-se na maior unidade do grupo empresarial pesquisado. ou seja. Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso de uma empresa de celulose e papel. uma teórica e uma de trabalho de campo realizada na empresa junto aos operadores e coordenadores das áreas estudadas. Pois eles podem orientar os processos de Aprendizagem Organizacional e Educação Corporativa. Podem também proporcionar subsídios na alocação e identificação de talentos. quanto aos objetivos como exploratório-descritivo e quanto aos procedimentos técnicos estudo de caso. A unidade fabril possui a capacidade total de 675 mil toneladas/ano de celulose e 675 mil toneladas/ano de papéis e cartões. Ao ser operacionalizado. especificamente na definição dos perfis profissionais e no recrutamento interno e externo. Para realização do estudo. é possível perceber que os mapas de competências propostos e seus desdobramentos no plano concreto das práticas de gestão representam uma extraordinária ferramenta no campo de organização e gestão de pessoas. bem como análises de documentos (procedimentos operacionais). 171 p. vii . a problemática central foi: Quais as competências funcionais necessárias para o exercício da função/cargo de operador em uma indústria de celulose e papel? O método utilizado na pesquisa foi o indutivo. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Estes foram alcançados e se materializam nas matrizes de competências propostas. bem como coordenador de Recursos Humanos. As temáticas estudadas foram: as principais atividades (tarefas do cargo) realizadas no posto de trabalho dos cargos a serem analisados. S. o trabalho deu conta de atingir os objetivos. de forma conclusiva. A pesquisa foi caracterizada: quanto a sua natureza como aplicada. A pesquisa deu-se em duas circunstâncias distintas. Logo. competências funcionais. O objetivo do presente estudo foi mapear as competências funcionais para o cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. 2006.RESUMO CARDOSO. Conclui-se. perfil de competências. sobretudo aquelas de natureza cognitiva. Palavras-chave: mapeamento de competências. e as competências mobilizadas pelo operador no desempenho de tarefas concretas durante o exercício da função. Para a análise e interpretação dos dados qualitativos valeu-se dos métodos de categorias e análise de conteúdos. Portanto. As técnicas escolhidas para coleta de dados foram entrevistas semi-estruturadas. pois possibilitaram detectar e avaliar os conhecimentos. Ponta Grossa. digestor contínuo DC-02 e máquina de papel 07. quanto à abordagem do problema como qualitativa.

ABSTRACT CARDOSO. The objective of the present study was: To map the functional competences for the operator position in a pulp and paper company. The thematic ones studied they were: the main activities (tasks of the position) accomplished in the job position of the positions researched. 2006. It is concluded that these maps of competences are valid. 171 p. Ponta Grossa. direct observations. UTFPR. The industrial unit possesses the total capacity of 675 thousand tons of pulp/year and 675 thousand tons/year of papers and boards. because they can guide Organizational Learning’s processes and Corporate Education. specifically in the definition of the professional profiles and in the internal and external recruitment. They can also provide subsidies in the allocation and identification of talents. These were reached and are materialized at competences matrixes proposed. it is possible to perceive that the maps of competences proposed and your unfoldings in the plan concrete of the management practices represent an extraordinary tool in the organization field and people's management. because they made possible to detect and to evaluate the knowledge. competencies profile viii . S. above all those of cognitive nature. and the competences mobilized by the operator in the acting of concrete tasks during the exercise of the function. the central problem was: Which the necessary functional competences for the exercise of the operator position in a pulp and paper industry? The method used in the research it was the inductive. as well as documental analyses (operational procedures). continuous digester DC-02 and paper machine 07. The research happened in two different circumstances. This unit is placed in Parana State. in a conclusive way the research reached the objectives. Therefore. Para the analysis and interpretation of the qualitative data was been worth of the methods of categories and analysis of contents. with relationship to the approach of the problem as qualitative. Mapeamento das competências funcionais: estudo de caso de uma empresa de celulose e papel. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. abilities and necessary attitudes for the accomplishment of processes of the business. in other words. When being operated the functional competences mapping it was shown capable to capture the competences requested in innovative processes of work. with relationship to the objectives as exploratory-descriptive and with relationship to the procedures technical case study. questionnaires. functional competencies. as well as coordinator of human resources. Therefore. Keywords: competencies mapping. G. The chosen techniques for data collection were semi-structured interview. The study occurred in the largest unit of the group researched. For accomplishment of the study. The research was characterized with relationship your nature as applied. a theoretical one and other practice in the company together the operators and coordinators of studied areas. and activities of the work.

................ 115 ix ..........................................................................................................LISTA DE FIGURAS Figura 1 ...............Fluxograma simplificado de processo da unidade fabril....................Árvore das competências funcionais do operador de celulose e papel......... 52 Figura 2 ......

........ 80 Quadro 15 – Serviço esperado dos ocupantes do cargo de operador III.................................................................................. 42 Quadro 8 ............. SCID e AMOD................ 33 Quadro 6 ........................................................................................Limites específicos das metodologias DACUM................. 85 x ..... 80 Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo............. 71 Quadro 13 – Apresentação do perfil dos operadores................................. 53 Quadro 9 – Temáticas freqüentes nos documentos analisados............... SCID e AMOD...... 10 Quadro 2 ............................. 32 Quadro 5 ................................ 81 Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07............ 66 Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo DC-02.........Transformações que impactaram as organizações................. 67 Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel 07................Tendências na área de treinamento e desenvolvimento............. 69 Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências........Abrangências e limites comuns às metodologias DACUM......Capacidade instalada por máquina e produtos........ 40 Quadro 7 ...................................................................................... 21 Quadro 4 ..... 11 Quadro 3 .............................................................................Programa de Investimento – Setor de Celulose e Papel – 2003 a 2012..............................................................................................................Dimensões organizacionais da competência....LISTA DE QUADROS Quadro 1 .................................... 75 Quadro 14 – Atividades exercidas e competências mobilizadas.................Dados Sócio-Econômicos do Setor de C&P...........................................

....................................................................Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre as competências associadas....................... 99 Quadro 22 .............. 93 Quadro 20 .................................... 111 xi ..... 100 Quadro 23 . 90 Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas.................................................Estímulos à transferência de competências...................... 102 Quadro 24 – Competências técnicas comuns aos respondentes................................... 97 Quadro 21 – Aquisição e transferência de competências........................................Aquisição de competências na análise e solução dos problemas..............Situações em que se faz necessário improvisar e estímulos para que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas.....

................ 108 Tabela 7 ............................... 78 Tabela 5 ................................................................. 77 Tabela 4 ......Freqüência de uso das competências funcionais do operador da máquina de papel 07..............................Competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr......................Distribuição de freqüência dos operadores por escolaridade.........................................................Distribuição de freqüência dos operadores por formação......... 112 Tabela 8 .........Distribuição de freqüência dos operadores por tempo de atuação no cargo............................................................................Competências funcionais do operador da máquina de papel 07........Freqüência de uso das competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr.............................................................................................................................................. 113 xii ...............................................................................LISTA DE TABELAS Tabela 1 .......Distribuição de freqüência dos operadores pela experiência profissional.............. 75 Tabela 2 ....................................... 76 Tabela 3 ......... 107 Tabela 6 ..................

Digestor Contínuo .Emprego Típico Estudado em Sua Dinâmica .Forest Stewardship Council .Sistema Digital de Controle Distribuído .Times Internos de Melhoria xiii .LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABTCP AMOD BRACELPA C C&P DACUM DC EPS ETED FIEP FSC GIGA IBERFOP IHM INDG ISO LF LPB MP OEE OD OP PI PIB PT RH SCID SDCD SENAI TIM .Permissão de Trabalho .Enterprise Process System .Produto Interno Bruto .Recursos Humanos .Linha de Fibras .Federação das Indústrias do Estado do Paraná .Celulose e Papel .Associação Brasileira de Celulose e Papel .Coordenador .Operador do Digestor .Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial .Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel .Operador da Máquina de Papel .Grupo Interno de Gestão Autônoma .Systematic Curriculum and Instructional Development .Overall Equipment Effectiveness .Serviço Nacional de Aprendizagem Nacional .Developing an Curriculum .Process Information .Máquina de Papel .Interface Homem Máquina .Instituto Ibero-americano de Formação Profissional .Liquid Packaging Board .An model .International Organization for Standardization .

............................................27 2.....................................................................................................5.... METODOLOGIAS EXISTENTES DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS................................................ viii LISTA DE FIGURAS.........................14 2............................................................................................................................................................21 2...........................................................................................................................................................................................................................3..................22 2................................. xiii SUMÁRIO.................................................4 1................................. ANÁLISE DAS ABRANGÊNCIAS E LIMITAÇÕES DE CADA METODOLOGIA...................2 1......................3 1... ANÁLISE FUNCIONAL ..............................2...........2 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NO PERFIL DO TRABALHADOR................................................................................38 3 METODOLOGIA ...........................7 2 REFERENCIAL TEÓRICO .......2 1.......................................4 1................3 ANÁLISE DAS CONCEPÇÕES DE COMPETÊNCIA......................................3..1 1................1 DEFINIÇÃO DE MÉTODO CIENTÍFICO..........3............3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.................. xiv 1 INTRODUÇÃO....................................................................................3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .....6..............................SUMÁRIO RESUMO.....................4....9 2.......................................................1 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUAS INFLUÊNCIAS NA GESTÃO DE RH NO TOCANTE A CAPACITAÇÃO.....................................................................1 1............................................................. xii LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...............17 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS ............................................................................... ANÁLISE OCUPACIONAL ....................1 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................ O PAPEL DA METODOLOGIA DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ......................................3 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA......................4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO .........30 2............................................5 JUSTIFICATIVAS ............................................................43 3...............................3........................................................3...............................................................5 1...........1 1........................................................................................... ix LISTA DE QUADROS.5 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO......................2 DIMENSÕES DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS ........................2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO ...................................................7 A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE CELULOSE E PAPEL NO CENÁRIO NACIONAL .........................................................................................6....30 2.............................3 OBJETIVO GERAL..............36 2............................................................................3...........................................................24 2..................35 2...........................................................1....... x LISTA DE TABELAS..........................................................................................................................6................6.......................................................3 ANÁLISE CONSTRUTIVA .......................1 2.............4 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE COMPARATIVA .................43 xiv ..33 2........6........................ vii ABSTRACT.9 2.......................

..........................................................................................ROTEIRO DE ENTREVISTA DOS OPERADORES...............................2 3.........................................................................................................................................................65 APRESENTANDO AS ENTREVISTAS...................................................3...........145 ANEXO B – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DA MÁQUINA DE PAPEL 07....................................................................1 4.................................................73 ATIVIDADES EXERCIDAS E COMPETÊNCIAS MOBILIZADAS..............3............................145 ANEXO A – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DO DIGESTOR D-02 ................................................................................................................................................................................................130 APÊNDICE D ..............................................117 LIMITAÇÕES DO TRABALHO................................................................................2 5.................4 3...................................................ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COORDENADORES (RH....................3 4................63 4......................................................................................................3........................................4 REFERÊNCIAS...................................103 MATRIZES DE COMPETÊNCIAS ....6 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...................ROL OU GLOSSÁRIO DE COMPETÊNCIAS ..................................................121 APÊNDICES......127 APÊNDICE B .....3 5.........................................................................................120 5 CONCLUSÕES... ........................................................96 4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................3 3.............................................................115 5.....................................47 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO......................................................1 4...................................................1 5...................................................................63 APRESENTANDO AS OBSERVAÇÕES DIRETAS ......129 APÊNDICE C ..............................................................................................................................................134 APÊNDICE F – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DA MÁQUINA DE PAPEL ...............116 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO .............................................................2 4................................................................................................................................................77 AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE COMPETÊNCIAS....................2 4.................................5 3................140 ANEXOS ... LINHA DE FIBRAS............3 4.......................................119 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.....4 APRESENTANDO OS QUESTIONÁRIOS .......................131 APÊNDICE E – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DO DIGESTOR CONTÍNUO ................44 O CASO …................................ MÁQUINA DE PAPEL)..............72 O PERFIL DOS OPERADORES ...................................................................3..148 xv ..................................58 APRESENTANDO A ANÁLISE DE DOCUMENTOS...............127 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS ......................................52 COLETA DE DADOS ............54 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .......................

Em concordância com as novas formas de organização da produção. Estas novas metodologias devem ser capazes de captar as competências requeridas em processos inovadores de trabalho. sobretudo as de natureza cognitiva. que se apresenta mais dinâmico. No quadro atual. As novas relações na produção. Assim. a proposta mais atraente do ponto de vista conceitual é 1999). tais como: Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais suas a análise do trabalho baseada em competências (LIMA & ASSIS.Capítulo 1 Introdução 1 1 INTRODUÇÃO 1. Quando a gestão de pessoas está fundamentada em competências. mas também as de natureza cognitiva. estas mudanças têm modificado o mercado do trabalho. que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macros objetivos estratégicos da organização. Embora a análise de competências seja uma alternativa muito atraente. causando uma virtual revolução na organização. requer que a empresa identifique com clareza quais são as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional. Diante desta nova realidade busca-se metodologias mais adequadas para captar o conteúdo do trabalho.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA O mundo está experimentando mudanças profundas e aceleradas em todos os âmbitos. ela possui um problema prático: a dificuldade de ser operacionalizada. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Frente a este novo cenário os gestores de RH têm diante si questões relevantes. Este novo contexto exige novas abordagens nos campos da organização e atividade produtiva. tal como vem se configurando nos novos sistemas produtivos. circulação e distribuição de mercadorias configuram uma economia internacional mais competitiva. onde o elemento humano se constitui numa das peças chave para alcançar os níveis de competitividade. produtividade e excelência das economias. tipo e conteúdo do trabalho. requerese um modelo de mapeamento de competências que capte não somente as competências técnicas.

2 PROBLEMA DE PESQUISA O mapeamento de competências é frequentemente indicado como um importante antecedente da gestão de conhecimento nas empresas. sendo que em 2004 as exportações foram de US$ 3. RABAGLIO. educação e outras ações. Portanto. em 2004. 2002. O propósito desta dissertação é apresentar o desenvolvimento do mapeamento de competências em uma empresa do setor de celulose e papel.1 bilhões. bem como sua PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Sistematicamente ano após ano vem apresentando superávit em sua balança comercial. hoje em dia. bem como na tecnologia de produção (BRACELPA. só com formação. A competitividade deste setor está baseada na tecnologia florestal. 1. 2004. Representando cerca de 2 % do PIB nacional. LEME. ROCHA-PINTO et al. nos custos de produção. Para ajudar a responder todas essas questões. observa-se que tal ferramenta nos leva a visualização das demais competências implícitas em cada cargo. A escolha deste setor para aplicarmos nosso estudo de caso reside no fato. TRASSATI & COSTA. gerando cerca de 100 mil empregos diretos. SANTIAGO JUNIOR. Ele constitui-se de 220 empresas distribuídas em 16 estados. pode contar com uma ferramenta chamada mapeamento de competências (LIMA.2 milhões. Na literatura existente os autores (GRAMIGNA. Para se ter uma idéia do impacto desses números. foram gastos R$ 57. 2004. o setor de Recursos Humanos.Capítulo 1 Introdução 2 habilidades? Quem precisa de treinamento? Estamos investindo nas pessoas certas? Temos estratégias para aproveitar o potencial das pessoas? (GRAMIGNA. 2005). desenvolvimento profissional. 2005. torna-se imperativo. na qualidade da matéria-prima e de produtos.. de acordo com o Relatório Social da BRACELPA. 2005). 2005) salientam a necessidade de identificar. 2002). pois somente as análises das competências técnicas não são mais suficientes para o mundo do trabalho. de que o mesmo é de vital importância para o desenvolvimento nacional. 2004. gerenciar e desenvolver as competências dos trabalhadores a fim de melhorar a competitividade da empresa. A necessidade do uso de uma metodologia que possibilite mapear as competências necessárias aos trabalhadores desse setor.

A partir desta contextualização. 1. Construir um rol de competências estabelecendo uma tipologia e também um conceito de avaliação ou escala de importância para as competências funcionais exigidas para o cargo.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Os objetivos específicos propostos para a pesquisa são: Identificar e descrever quais são as principais atividades realizadas no posto de trabalho do cargo a ser analisado. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . pode-se definir o seguinte problema de pesquisa: Como mapear as competências funcionais necessárias para o exercício da função/cargo de operador em uma indústria de celulose e papel? 1. Todavia.3.Capítulo 1 Introdução 3 produtividade. muito pouca pesquisa empírica tem sido feita especificamente sobre o mapeamento de competências numa perspectiva mais operacional. como ele pode ser alcançado.1 OBJETIVO GERAL O objetivo principal dessa pesquisa é: Mapear as competências funcionais para o cargo de operador em uma empresa de celulose e papel.3 OBJETIVOS E DELIMITAÇÕES DO ESTUDO 1. ou seja.

de inovação em seus processos. Propor uma matriz de competências funcionais para o operador em uma empresa de celulose e papel. Quanto à localização da empresa do setor de Celulose e Papel: Deve estar no estado do Paraná.3. Quanto à representatividade A empresa escolhida deve ser representativa no setor com características humanos. Quanto ao objeto de pesquisa: Mapeamento de competências relativas ao cargo e/ou função de operador. para que possa estar próximo ao universo onde será realizada a pesquisa de campo. alta competitividade e investimentos constantes em seus recursos PPGEP – Gestão Industrial (2006) .3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO O presente estudo é delimitado levando-se em conta os seguintes aspectos: Quanto à empresa do setor de Celulose e Papel: Empresa integrada (floresta-celulose-papel). 1.Capítulo 1 Introdução 4 Identificar quais são as competências mobilizadas pelo operador no desempenho de tarefas concretas durante o exercício da função.

valorizando as competências dos empregados em contraposição ao interesse apenas pela técnica no exercício de uma única função (ROCHA-PINTO et al.. Devido às mudanças no mundo do trabalho necessita-se de uma metodologia que se adapte frente às mudanças nas organizações produtivas e de gestão de pessoas (LIMA.Capítulo 1 Introdução 5 1.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO Este estudo baseia-se no mapeamento de competências funcionais do cargo de operador em uma empresa de celulose e papel. ou seja.3. No Brasil. 2004). O mapeamento é o elemento limitador central. no que tange ao mapeamento de competências. quando bem-elaborado. com propósito de identificar a lacuna ou gap de competências. 1. Tendo despertado interesse cada vez mais expressivo por parte daqueles que são responsáveis pela gestão de pessoas. 2005). em torno de 54. não serão inventariadas as competências internas já disponíveis nos cargos estudados. De acordo com este estudo. permite uma efetiva alavancagem nos negócios da empresa. não será abordado na presente pesquisa o mapeamento de competências individuais dos trabalhadores ocupantes dos cargos. vinculadas com as políticas de ajuste e a maior exposição das economias locais perante o mundo.72% dos empresários paranaenses apontam que seus investimentos serão destinados à “Produtividade” e outros 34. Segundo a IX Sondagem Industrial 2004-2005 (FIEP. 32. Pelo fato de que. 2005). Portanto.22% das empresas paranaenses adotarão como estratégia de maior importância para 2005 o “desenvolvimento dos PPGEP – Gestão Industrial (2006) .44% destinarão para os “Recursos Humanos”. Sabe-se que o mundo do trabalho sofreu rápidas e profundas mudanças experimentadas nas estruturas empresariais nas duas últimas décadas. ainda é um tema relativamente recente. a globalização da economia e as novas tendências produtivas promoveram transformações significativas no mundo do trabalho.4 JUSTIFICATIVAS Nos dias atuais.

2004). esta pesquisa proporcionará uma ferramenta de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação com os resultados provenientes da aplicação da metodologia de mapeamento no setor de Celulose e Papel. em que participem aqueles que realmente necessitem ampliar seus domínios. Esse trabalho sugere uma reflexão sobre os questionamentos a respeito do uso do conceito de "competências funcionais". para apresentar melhores resultados no trabalho (ROCHA-PINTO et al. que é uma visão mais ampla. durante sua atuação como engenheiro de processo e consultor. metodológicos e sociais.17% treinam seus funcionários para absorver a modernização tecnológica incorporada na empresa.Capítulo 1 Introdução 6 funcionários” e 74. vivencia situações em que os gestores de pessoas e do processo têm dúvidas em quais pessoas deveriam treinar e quais as competências que se encontram em déficit. contribuindo com uma nova forma de pensar sobre a capacitação dos trabalhadores. Portanto. Quanto à relevância econômica. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Atualmente o pesquisador atua como consultor técnico em um Centro de Tecnologia em Celulose e Papel. isto evidencia que o mapeamento de competências funcionais dos trabalhadores tem grande importância administrativa. Permitindo-lhe responder adequadamente às funções que lhes são requeridas no contexto real de trabalho. O pesquisador.. No que diz respeito à relevância administrativa. e de como se podem utilizar esses recursos de maneira criativa. Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos. No tocante à relevância pessoal. cabe salientar que através do mapeamento das competências funcionais o gestor de pessoas poderá estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades. fazendo com que os resultados desta pesquisa sejam úteis na sua atividade e em outras oportunidades profissionais. Sua função é congregar o domínio da técnica a outras competências que envolvem a capacidade da pessoa nos aspectos organizativos. esta pesquisa contribuirá para a atuação profissional do pesquisador. a qual venha enfocar uma formação integral.

analisando quais as concepções existentes de competências. Neste capítulo se descreve detalhadamente o caso. o qual envolve: a definição da amostra (cargos os quais levantaremos os perfis de competências. bem como seu tratamento. os objetivos da pesquisa e as justificativas para a realização do estudo. suas abrangências e pontos de convergências. etc. Ainda neste capítulo. Neste segmento apresenta-se detalhadamente o processo de Estudo de Caso. Também se fará menção sobre a importância do setor de celulose e papel no cenário nacional.) e o conjunto de ações que possibilitaram a execução do levantamento de dados (entrevistas semi-estruturadas. roteiro de entrevista. a qual dará suporte às análises posteriores. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Esta tabulação destaca as competências mais impactantes para o exercício da função. Neste capítulo apresentam-se as influências das mudanças do mundo do trabalho na gestão de RH (no tocante à capacitação) e no perfil do trabalhador. questionário. O capítulo 2 destina-se a apresentação do marco teórico (fundamentação teórica). Mediante a apresentação do planejamento da pesquisa.Capítulo 1 Introdução 7 1. o problema. a empresa e em específico a unidade pesquisada (Telêmaco Borba-PR). geração de instrumentos de coleta de dados (rol de competências. bem como uma análise das metodologias de identificação de competências disponíveis. faz-se também uma avaliação do papel da metodologia de identificação de competências diante das mudanças sofridas pelo mundo do trabalho. O capítulo 1 apresenta: uma visão geral do trabalho.5 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO Este estudo está estruturado em cinco capítulos. o que por sua vez nos leva a seleção de um grupo de trabalho). observação direta e análise de documentos). descreve-se sobre o conceito de competências. No capítulo 4 estão presentes as competências mapeadas de forma gráfica e a análise dos resultados quanto à metodologia utilizada. As competências mapeadas são resultantes de uma comparação com o rol de competências. No capítulo 3 são apresentados os processos metodológicos propostos para a realização da pesquisa.

no último capítulo estão apresentadas as conclusões sobre o uso da metodologia de mapeamento. bem como recomendações para trabalhos futuros.Capítulo 1 Introdução 8 No capítulo 5. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . ou seja.

Capítulo 2 Referencial Teórico

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1

AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUAS INFLUÊNCIAS NA GESTÃO DE RH NO TOCANTE À CAPACITAÇÃO

Nas últimas décadas os processos de globalização, modernização e diversificação da economia causaram efeitos sobre o fator trabalho. A atividade produtiva adquiriu novos contornos, cujas principais características foram as mudanças na cultura organizacional e das práticas de gestão das empresas para enfrentar os novos paradigmas da qualidade, produtividade e competitividade internacional. As principais transformações que estão impactando as organizações nos aspectos relativos à caracterização do trabalho, estruturas organizacionais e características de gestão estão assinaladas no Quadro 1.

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

Capítulo 2 Referencial Teórico

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Quadro 1 - Transformações que impactaram as organizações.

TENDÊNCIA DECLINANTE Características trabalho do Reprodutibilidade; Ambiente previsível; Rigidez; Divisão das tarefas; Formação prévia; Liderança autoritária. Estruturas organizacionais Hierarquia vertical; Rede matricial; Centralização; Perenidade; Aglutinação de funções. Características gestão empresarial da Foco no capital; Teorias quantitativas; Distância entre capital e trabalho

TENDÊNCIA ASCENDENTE Criatividade; Ambiente imprevisível; Flexibilidade; Multiespecialização; Aprendizado contínuo; Liderança interacional. Redução hierárquicos; Descentralização e autonomia; Instabilidade como fator de evolução; Terceirização. Foco nos recursos humanos; Foco na gestão da informação; Visão comum; Identidade e valores; Colaboração e participação. de níveis

Fonte: Adaptado com base nas reflexões efetuadas por Wood Júnior (1994), Dutra (2004), RochaPinto et al. (2004), Trassati & Costa (2005).

Da análise deste quadro pode-se identificar uma visão voltada para o mercado, para o cliente e das máquinas para as pessoas. Estas passam a ser vistas como elemento estratégico. Este novo enfoque acarreta uma visão radicalmente diferente no mundo do trabalho. As mudanças nas organizações advêm de pressões internas e externas. Dentre as pressões de ambiência externa pontuam-se a concorrência acirrada, as

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

Capítulo 2 Referencial Teórico

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exigências do consumidor e da comunidade. Por sua vez, a organização sofre pressões de sua ambiência interna, tais como: demanda por maior autonomia no trabalho, demanda por atividades criativas e motivadoras, melhoria de formação geral das empresas, entre outras (SOUZA & SOUZA, 2000). Percebe-se que a empresa, para fazer frente à incerteza, necessita adotar uma atitude pró-ativa às mudanças, quer sejam internas ou externas. Isto se fará na medida em que os seus recursos humanos estejam preparados para tal. Logo, através do desenvolvimento das pessoas que integram a organização, estas são orientadas para a melhoria da qualidade dos processos nos quais estão envolvidas. Com tais melhorias podem alcançar qualidade, produtividade e redução de custos. Estabelece-se uma nova era de RH, onde o modelo centralizador adotado até então passa a ter seus dias contados. As tendências atuais, quando se fala sobre a função capacitação e especificamente sobre a área de treinamento e desenvolvimento, configuram-se da seguinte forma no Quadro 2:

Quadro 2 – Tendências na área de treinamento e desenvolvimento. continua
FUNÇÃO: CAPACITAÇÃO ÁREA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO Forças restritivas a uma gestão integrada de Recursos Humanos Oferta de listas de cursos e seminários, resultantes de levantamento de necessidades de treinamentos. Aumento nos processos de identificação de competências funcionais, bem como na identificação de talentos internos, favorecendo colaboradores necessidades competências; o de rastreamento em potencial treinamento de e por Tendências

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observação no posto de trabalho. redes de feedback. fazendo uso de critérios mais objetivos no encaminhamento dos colaboradores para estes eventos. Programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades. sem a participação da área-cliente. resultados de avaliação de potencial. continua FUNÇÃO: CAPACITAÇÃO ÁREA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO Forças restritivas a uma gestão integrada de Recursos Humanos Processo de levantamento de necessidades de treinamento com base na decisão unilateral e na soma de desejos dos gerentes. Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento a partir de diversas bases de informações (avaliação de desempenho. relacionamento interpessoal para todas as equipes. Programas de treinamento elaborados pela área de Recursos Humanos.Capítulo 2 Referencial Teórico 12 Quadro 2 – Tendências na área de treinamento e desenvolvimento. para apresentar melhores resultados no trabalho. em que participam aqueles que realmente necessitam ampliar seus domínios. entre outros). Tendências Eventos extensivos a todos os colaboradores de determinado cargo ou função (planejamento para todos os gerentes. Participação e influência da área-cliente na definição de seus programas de treinamento. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . atendimento para todas as secretárias).

sob a responsabilidade do chefe imediato ou da área de Recursos Humanos. São Paulo: Makron Books. 7. Acreditam que os mais próximos ao gerente imediato têm maiores chances de ser indicados e os que contrariam o interesse do chefe são “castigados” e nunca participam. M. p. àqueles profissionais que buscam o autodesenvolvimento. conclusão FUNÇÃO: CAPACITAÇÃO ÁREA: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO Forças restritivas a uma gestão integrada de Recursos Humanos Decisão quanto a quem irá participar dos treinamentos. congressos e Critérios mais objetivos no Tendências encaminhamento de profissionais para eventos abertos. Portanto. Ausência de critérios objetivos para encaminhamento de profissionais aos eventos oferecidos no mercado: cursos. Ausência de instrumentos que permitam informar aos treinandos o seu estágio de competências (o que a empresa deseja versus como cada um é visto naquele momento pela organização) Estratégias que favorecem a gestão do conhecimento e a formação de grupos de aprendizagem. seminários. 2002. palestras. Os colaboradores interpretam sua Estímulo e apoio da empresa. Fonte: Adaptado de: GRAMIGNA.Capítulo 2 Referencial Teórico 13 Quadro 2 – Tendências na área de treinamento e desenvolvimento. visualiza-se que a identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de programas de treinamento e desenvolvimento serão realizados em parceria com as PPGEP – Gestão Industrial (2006) . indicação para treinamentos externos como instrumento de prêmio ou castigo. R. similares. – Modelo de competências e gestão dos talentos.

Diante deste novo cenário. muitas organizações perceberam a PPGEP – Gestão Industrial (2006) . onde o elemento humano se constitui numa das peças chave para alcançar os níveis de competitividade. Podendo assim estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento por competência ou habilidades. O fator competitivo passa a ser o conhecimento e as competências das pessoas de cada organização. Dessa forma. Assim. Tendo em vista que assegura a realização das estratégias e dos objetivos da empresa. Compreende-se também que os gestores de RH devem assegurar a qualidade de resultados das pessoas e das equipes.Capítulo 2 Referencial Teórico 14 demais gerências. que se apresenta mais dinâmico. produtividade e excelência das economias. delineando programas de formação e desenvolvimento capazes de ajustar perfis destes às necessidades do negócio. os gestores de RH têm diante si questões relevantes. tais como: Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais suas habilidades? Quem precisa de treinamento? Estamos investindo nas pessoas certas? Temos estratégias para aproveitar o potencial das pessoas? (GRAMIGNA.2 AS MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO E SUA INFLUÊNCIA NO PERFIL DO TRABALHADOR O mundo está experimentando mudanças profundas e aceleradas em todos os âmbitos. Possibilitando a participação somente daqueles que realmente necessitem ampliar seus domínios para apresentar melhores resultados no trabalho. Este vertiginoso processo de transformações exige das organizações certo dinamismo para se antecipar e se adaptar aos novos desafios. estas mudanças têm modificado o mercado do trabalho. 2. 2002) Para atender estas novas demandas faz-se necessário a aplicação de uma metodologia de mapeamento de competências funcionais. Este novo contexto exige novas abordagens nos campos da organização e atividade produtiva. bem como sua continuidade sob condições de mudança.

perceber e interpretar seus ambientes para guiar suas decisões e ações (FREIRE. o conhecimento e a criatividade. ele tem de ser capaz de assumir a responsabilidade e as consequências dos seus atos. Trabalhar nos dias de hoje.. a fim de mapear. Como decorrência destes avanços tecnológicos. Mas. em grande parte. o problema que se percebe é a falta de preparo dos colaboradores para processar as informações. através das pessoas em que tais recursos residem. não é apenas executar uma tarefa: é muito mais. hoje. bem como a revalorização da contribuição humana no trabalho.171) o trabalho. referese ao passado na linha taylorista-fordista. Com as novas tecnologias. ou seja. 2001). p. até poucos anos. Portanto. Segundo Clot (1996. em compensação. os recursos estratégicos são a informação.. quando afirma que o trabalho tornou-se mais intelectual. Alguns avanços tecnológicos produzem grande impacto nas organizações empresariais. é menos “ manual” e mais “intelectual”. Isto é. com uma compreensão mais ampla do processo produtivo. exigindo uma completa alteração na forma de agir diante desta nova realidade. onde o trabalho ficava evidente aos olhos.Capítulo 2 Referencial Teórico 15 importância de ações sistemáticas facilitadoras para identificar. bastava acompanhar os gestos do trabalhador para identificar o que se estava fazendo. no mundo moderno. as pessoas constituem um recurso estratégico da empresa. o recurso estratégico da organização era o capital financeiro e seu objetivo maior era a obtenção de lucro. Estes desafios requerem profissionais com maior qualificação. o trabalho manual foi . utilizar e reter o conhecimento (MULLER. o trabalho tornouse menos observável. substituído por atividades de controle e supervisão. Para o autor. Em termos gerais. na era do conhecimento. inclusive na sociedade como um todo. desafiam a renovação das estruturas e práticas. desenvolver. compartilhar.é escolher e julgar. A emergência de novas tendências em termos de paradigmas produtivos em um contexto de globalização da economia. Neste novo contexto o trabalhador pode mais e seu espaço para escolha aumentou. pois está cada vez mais nas cabeças das pessoas. com maior capacidade de PPGEP – Gestão Industrial (2006) . 2003). A empresa tem acesso a estes bens.

capacidade de solucionar problemas e trabalhar em equipe. p.. este novo perfil exige que o trabalhador saiba agir diante dos imprevistos atua. 11) o perfil profissional “é a descrição do que idealmente é necessário saber realizar no campo profissional correspondente a determinada qualificação. Segundo o SENAI (2004 (b). maior desenvolvimento das habilidades intelectuais e comportamentais. flexibildade e versatilidade. portanto. qualidades)” . O novo perfil do trabalhador está sujeito a menos supervisão e mais autonomia. Exigindo destes um novo perfil. p. criatividade. Logo. entre outras. “. trabalhar em equipe. Observa-se. o domínio de competências como comunicação e expressão.Capítulo 2 Referencial Teórico 16 adaptação. produtividade e competitividade exigem perfis profissionais que incluam. o trabalho exige um conjunto de competências profissionais que engloba de acordo com Garay (1997. que os novos paradigmas tecnológicos e de qualidade. com condições de lidar com situações rotineiras. além de competências específicas para as ocupações. e esteja disposto a melhorar constantemente os processos em que PPGEP – Gestão Industrial (2006) . tomar decisões.as noções de saber (conhecimentos). É o marco de referência. 2004 (a)). Neste novo sistema. Observa-se que. avaliar resultados e operar com critérios de qualidade (SENAI. ficando em segundo plano as habilidades manuais. indicando se elas são ou não competentes para atuar em seu âmbito de trabalho. principalmente. saber fazer (capacidade de transformar o conhecimento teórico em trabalho) e saber ser (dimensão comportamental: habilidades. solucionar problemas. É constituído pelas competências profissionais e pelo contexto de trabalho da qualificação”.. Esse novo perfil privilegia.52). o ideal para o desenvolvimento profissional. com a introdução das novas tecnologias e das novas formas de gestão afeta-se muito a forma de como o trabalho é executado e por conseguinte a qualificação dos trabalhadores. que pode ser confrontado com o desempenho real das pessoas.

3 ANÁLISE DAS CONCEPÇÕES DE COMPETÊNCIA A noção de competência não é nova. intervir e decidir em situações nem sempre previstas ou previsíveis e a agilidade para julgar e resolver problemas (LEITE. Assim. diante das situações profissionais as quais ele se confronta. o trabalhador tem de ter capacidade para enfrentar o imprevisto e a surpresa. nunca se é competente no abstrato. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . p.e Competência é uma forma de ajuste das capacidades das pessoas em relação às tarefas.) para solucionar uma série de situações”. 1998). 1998). capacidades. Perrenould (2000.Capítulo 2 Referencial Teórico 17 2. Competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade por parte do trabalhador (indivíduo) frente à situação produtiva. etc. informações. entre as quais: Competência é a capacidade para atuar. o autor constata que a mesma é alcançada por meio do encadeamento de vários conhecimentos. Contudo seu uso nos discursos sociais e científicos tem se tornado cada vez mais freqüente.1996). abarcando diferentes concepções. Competência é a capacidade para usar habilidades.15) destaca que “competência é a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (saberes. ou seja. Pois aquela idéia de trabalho com conteúdo “repetitivo” fica cada vez mais pertencente ao passado. Com esta afirmação. As pessoas são sempre competentes em relação a algo (FRANCISCO. tem sido empregada em situações diversas e com diferentes significados. a integração de diferentes saberes (ZARIFIAN. Fazendo necessário para sua superação. 2003). conhecimentos e atitudes em tarefas ou em combinações de tarefas operacionais (DURAND. Perpassa-se através das citações anteriores que a noção de competência vincula-se a capacidade de ação e decisão diante do aleatório. ou seja.

o conceito de competência laboral está centrado na iniciativa e responsabilidade. tanto de indivíduo como de grupo. que a competência está atrelada à ação. quando aliados aos conhecimentos possibilitam alcançar competência. 1999): Competência é a capacidade de uma pessoa desenvolver atividades de maneira autônoma.Capítulo 2 Referencial Teórico 18 Segundo Rezende (2000. planejando. O que leva a configurar diferentes áreas de desenvolvimentos de competências para as pessoas. Existem também outras definições sem indicação do autor (DEPRESBITERIS. Observa-se que o autor distingue as competências em diversos conteúdos. planejamento e seqüência da produção) e as competências de organização que se concentram no domínio da comunicação e da iniciativa/ autonomia. desta forma. Neste outro enfoque.32) “competência é a resultante da combinação de conhecimentos com comportamentos”. Para ele. Estas áreas dependem da ação das pessoas e. pode-se dizer que o desenvolvimento das competências organizacionais está vinculado ao desenvolvimento das competências do indivíduo e das condições dadas pelo PPGEP – Gestão Industrial (2006) . autonomia e alcance de resultados ou objetivos organizacionais. p. o conceito se amplia levando em conta não somente os conhecimentos. Zarifian (2001) fala de competências técnicas (domínio de processos e equipamentos). Fica evidenciado também nestas definições acima. implementando e avaliando. Zarifian (2001) estabelece uma diferença entre competência no singular e no plural. e Competência é a capacidade real para alcançar um objetivo ou um resultado num contexto dado. competências de gestão (gestão de qualidade e fluxos. atitudes e vontade. bem como depende do contexto ou situação que se venha a deparar. Observe que nesta concepção o autor reforça que aspectos tais como aptidões. bem como os resultados. Neste enfoque. ante uma situação profissional onde a ação individual revela-se insuficiente frente à complexidade dos problemas enfrentados na produção.

mobilizando um conjunto de comportamentos e atitudes complexas. Nota-se que os autores citados anteriormente defendem esta dicotomia. que são usados no contexto particular de uma situação de trabalho (CASTRO. saber aprender. 1999). sendo que este poderá ser analisado segundo duas perspectivas: geral ou estratégica. saber-fazer.Capítulo 2 Referencial Teórico 19 contexto em que se encontra. o SENAI (2004 (b). Toda esta problemática levanta ainda uma questão. que se prende com a interpretação do próprio conceito de competência chave. As competências chave/geral podem ser definidas como sendo as competências base de adaptabilidade dos trabalhadores à evolução técnico-econômica (Lopes. saber-ser. tendo em conta que o posto de trabalho por retorno modifica a sua competência. 1997). A competência de um indivíduo resulta de um movimento dinâmico entre a sua qualificação e a situação de trabalho que ele ocupa. enfrentar com sucesso uma situação PPGEP – Gestão Industrial (2006) . segundo padrões de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho”. Logo. ou seja para: o exercício qualificado de qualquer profissão. p. 1999). Em síntese. As competências são mobilizadas pelas pessoas quando é necessário provar a capacidade de resolver uma dada situação ou atingir um objetivo pré-definido numa adaptação concreta a um posto de trabalho.19) entende por competência profissional “a mobilização de conhecimentos. As competências chave/estratégicas definem-se como sendo as competências profissionais específicas e essenciais num determinado setor de atividade (ibid. pode-se então dizer que “competências chave (gerais) são o conjunto de conhecimentos e capacidades que devem ser obtidos por qualquer indivíduo para entrar e/ou manter-se no mercado de trabalho. habilidades e atitudes profissionais necessários ao desempenho de atividades ou funções típicas. Entende-se como conceito de competência profissional o conjunto de saberes. Por outro lado. Resta então averiguar até que ponto as competências chave consideradas pelos trabalhadores correspondem às competências chave para os empregadores. as competências provêm das diferentes disposições que ocorrem entre pessoas. os recursos (tangíveis ou não) e os processos.

saber-fazer.Capítulo 2 Referencial Teórico 20 profissional. porém todas referem à interseção entre conhecimentos. Apesar das diferenças de abrangência é possível detectar algumas convergências: O conceito de competência está relacionado ao indivíduo e não à empresa. pressupondo a transferibilidade das competências: é contextualizada. flexíveis e evolutivos. Como se pode perceber. desde as mais amplas até as mais específicas. saberser. A competência não existe por si. todavia verifica-se uma diversidade de interpretações do conceito de competências. as definições abrangem várias dimensões. A competência é apresentada como uma constatação de performance. O seu resultado pode ser demonstrado. As concepções e as distinções sobre competência laboral são diversas. compreensão e habilidades que se medem em termos de desempenho ou capacidade comprovada de realizar um trabalho. na medida em que vão ser centrais para a criação. gerir a carreira em contextos turbulentos. manutenção ou aumento da competitividade das empresas. reconhecido. específica e contingente. de cumprimento de resultados ou de resolução de problemas. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . ou a empregabilidade”. o que significa que se estrutura e se desenvolve em função de situações similares. observado. Pode-se então esquematizar em três pilares: saber. validado. As competências sempre se manifestam por comportamentos observáveis. avaliado e deve permitir demonstrar quais os conhecimentos mobilizados. e A competência é situacional. mas manifesta-se em ações. As competências estratégicas são competências chave.

. São Paulo: Atlas. 2001.L. grupos e pessoas em da níveis organização. Estão presentes entre os grupos e pessoas de cada área. Oliveira Jr. In: Fleury. embora Noções Abrangência diferenciam concorrentes constituem sobrevivência. por exemplo) São as competências individuais e Individuais compreendem gerenciais as competências Apesar da dimensão individual. Podendo ser visualizada pelo ponto de vista como competência individual. Conhecimento e Competências.1 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS Como se vê. trabalho. M.Capítulo 2 Referencial Teórico 21 2. R. ou seja.3.M. Gestão Estratégica do Conhecimento: Integrando aprendizagem. Quadro 3: Dimensões organizacionais da competência Dimensões Organizacionais da Competência Essenciais São as competências a a empresa e razão clientes de que perante e sua Devem estar presentes em todas as áreas. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . é vista por diferentes ângulos.. Fonte: adaptado de: RUAS. Ruas (2001) destaca que o termo competências têm sido muito empregado. produção.T. Seu enfoque tanto no mundo empresarial. Ë o caso das competências gerenciais. Funcionais São as competências específicas de cada uma das áreas vitais da empresa (vendas. M. profissional. estratégica e organizacional. podem exercer importante influência no desenvolvimento das competências dos grupos ou até mesmo da organização. todavia ainda é muito controvertido. as competências tomam para si várias faces. – Desenvolvimento de Competências Gerenciais e Contribuição da Aprendizagem Organizacional. diferenciados. O Quadro 3 demonstra estas dimensões. bem como no meio acadêmico tem sido marcado por diferentes conceitos e dimensões.

profissionais. Vários autores têm proposto classificação de PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Ao se reconhecer que o termo competência possui várias concepções. estratégicas. flexibilidade e criatividade.2 DIMENSÕES DAS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS Tem-se procurado novas formas de classificar as competências para as diferentes trajetórias profissionais. 2004. que flexibilize o reposicionamento da empresa por meio da alteração dos parâmetros de desempenho dos indivíduos e do conjunto de pessoas. restam algumas questões: Como manifestar estas competências nas diversas atividades e funções existentes dentro de uma empresa?. estas competências são aquelas que permitirão a construção conjunta de uma linguagem que consiga garantir que os funcionários entendam seu papel na empresa e. sejam elas: organizacionais. habilidades e atitudes necessárias para resolver as situações de trabalho com autonomia. Considera-se função. como competências funcionais. aquelas competências requeridas pelo seu trabalho ou pelas situações que se defronta no exercício da 2. do trabalho ou individuais em competências funcionais.Capítulo 2 Referencial Teórico 22 Contudo.54).. Há necessidade de desdobrar as competências. p. Uma vez que colabora com seu entorno profissional e na organização do trabalho.3. ainda. Como tornálas tangíveis nas atividades funcionais?. definiu-se como referencial para esta pesquisa científica que competência é a união dos conhecimentos. Define-se competências funcionais como “ o conjunto de conhecimentos e habilidades que permita aos funcionários desenvolver suas funções alinhadas com as competências organizacionais e com os objetivos estratégicos da organização” (ROCHA-PINTO et al. Segundo Trassati & Costa (2005).

em nível horizontal ou vertical.Capítulo 2 Referencial Teórico 23 competências. a encontrar soluções apropriadas e a tomar decisões de forma autônoma. produtos e serviços. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Competências de gestão – compõem-se de competências organizativas. sociais e econômicos implicados. com relação a procedimentos. Estas podem ser definidas da seguinte forma (SENAI. as sociais. participar na organização do ambiente e administrar racional e conjuntamente os aspectos técnicos. Já Zarifian (2001) afirma que ocorreu uma ampliação de competência em vários sentidos. 2004): • Competências específicas – englobam as competências técnicas. por exemplo. as de gestão e as de aprendizagem. Competências metodológicas: permitem à pessoa responder a situações novas e imprevistas que se apresentem no trabalho. Ruas (2001). técnico-econômica. equipamentos. a saber: de processo. as quais permitem operar eficientemente objetos e variáveis que interferem diretamente na criação do produto. propõe classificá-las da seguinte forma: as técnicas. organizacional. bem como utilizar de forma adequada e segura os recursos materiais e humanos colocados à disposição. metodológicas e sociais: Competências organizativas: permitem coordenar as diversas atividades de trabalho. Competências sociais: permitem responder as relações e • procedimentos estabelecidos na organização do trabalho e integrarse com eficácia. de serviço e social. Implicam o domínio de conteúdos no âmbito do trabalho e de conhecimentos e habilidades pertinentes. seqüências. As competências funcionais abrangem competências específicas ou técnicas e competências de gestão. cooperando com outras pessoas de forma comunicativa e construtiva.

Sendo assim. Para identificar competências é necessário ultrapassar o limite que é dado pelas formas antigas de captação dos saberes. O PAPEL DA METODOLOGIA DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS As metodologias de identificação de competências constituem-se num processo de análise qualitativa do conteúdo do trabalho. metodológicas e de lideranças. 2. Essas categorias são importantes para discutir-se sua relação com as competências individuais. didático-pedagógicas. Outro autor que segrega as competências em categorias é Rezende (2000). ou seja. devido às constantes mudanças que os sistemas produtivos e as organizações do trabalho sofreram. saber-ser e saber-agir das pessoas.fazer. As categorias descritas referem-se às dimensões de atuação dos funcionários. a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na PPGEP – Gestão Industrial (2006) . saber. Normalmente aplica-se ou em função ou área ocupacional. bem como uma função ou mesmo uma área ocupacional.4. Elas são aplicadas com o intuito de estabelecer os conhecimentos.55) define que “o mapeamento possibilita identificar a lacuna de competências. Carbone et. relacionais. Ele as classifica em: técnicas. Como comentado até então. podendo ser aplicado em um setor econômico. al. intelectuais.Capítulo 2 Referencial Teórico 24 Convém considerar que todas as competências são transferíveis para situações e contextos de trabalho distintos. p. cognitivas. O processo de identificação/mapeamento de competências busca como resultado o perfil de competências. o mapeamento tem como propósito realizar um diagnóstico acurado das competências relevantes à organização. onde se buscam alinhar a realização de suas atividades como os objetivos da organização. sociais e políticas. (2005. habilidades e atitudes que o trabalhador se utiliza para desempenhar efetivamente em uma função laboral.

Definir os desafios. • Observação (é uma técnica optativa que consiste no exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes). (2004) para realizar o mapeamento. Esse comportamento é descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ação. • Entrevista (é utilizada para cotejar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental. da visão de futuro. este faz uso das principais técnicas de pesquisa e procedimentos. oportunidades e ameaças inerentes à função (incluindo recursos materiais e tecnológicos). Para que processo de identificação ocorra. técnicos) que as atividades exigem e exigirão no futuro. Pois a mesma representa um desempenho ou comportamento esperado. visando identificar as competências relevantes à organização). relevantes a determinado contexto ou estratégia Independente da técnica utilizada no mapeamento. • Questionário (é a técnica mais usada para realizar o mapeamento de competências organizacional). dos objetivos institucionais e de outros documentos relativos à estratégia da organização). as competências específicas à função (conjunto de conhecimentos e habilidades indispensáveis para o desempenho funcional – pré-requisitos e conhecimentos específicos. o autor salienta sobre os cuidados metodológicos que devem ser observados na descrição das competências.Capítulo 2 Referencial Teórico 25 organização”. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Segundo Rocha-Pinto et al. • Definir escala de avaliação (consiste em uma escala para os respondentes do questionário avaliarem o grau de importância das competências). • Identificar e analisar a qualificação necessária (conjunto de competências). ou seja. sendo as mesmas citadas a seguir: • Análise documental (que inclui a análise de conteúdo da missão. indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. o mesmo deve compreender e participar das seguintes etapas: • • Descrever as atividades diárias e eventuais a serem executadas.

a qual é dividida em cinco níveis. variando do inaceitável. precisa-se de todas as informações a respeito do cargo a ser mapeado para chegar à conclusão de quais conhecimentos. Enquanto as atitudes são as competências comportamentais. 2º Passo – Agrupamento de Competências Comportamentais Busca-se nesse passo uma forma de organização para trabalhar com essas Competências Comportamentais. 3º Passo – Definição das Competências Técnicas e Comportamentais Neste passo. O autor citado acima destaca ainda a necessidade de mensurar a competência através de uma escala de importância. médio. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Já Rabaglio (2004) salienta que mapear competências significa identificar as competências técnicas e comportamentais que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da empresa. os quais são as competências técnicas do cargo. insatisfatório.Capítulo 2 Referencial Teórico 26 • Mapear a matriz de competências. o modelo de mapeamento compreende os conhecimentos e habilidades. Com o término do 3º passo. colocando-as em pequenos grupos. o caminho a ser tomado dá-se pelos Indicadores de Competências. habilidades e atitudes são imprescindíveis para o sucesso. Isto é feito através dos seguintes passos: 1º Passo – Pesquisa dos Indicadores de Competência Para se alcançar as competências técnicas e comportamentais. têm-se o perfil de competências técnicas e comportamentais do cargo. permitindo criar ferramentas de avaliação para observá-las. Sendo atribuído uma nota de 1 a 5 respectivamente para cada nível. bom até ao excelente. Durante esse evento faz-se a definição das competências. Portanto.

Assim no modelo construtivista não se define as competências do trabalhador. Funcional: identifica as funções essenciais que o trabalhador deve comprovar sua capacidade de desempenho. • • Definição das competências. Condutista: define as capacidades e características de um indivíduo para alcançar um desempenho superior. tais como: • Necessidade de informações variadas para se identificar as competências relevantes para a organização. Todavia as constrói a partir da análise e processo de solução de problemas e disfunções que se apresentam na organização. Com esta perspectiva. em matéria de competência que estão se desenvolvendo no mundo.5. Construtivista : busca definir qual é o desempenho que o trabalhador deve apresentar para resolver as disfunções da organização.Capítulo 2 Referencial Teórico 27 Observa-se que os diferentes autores estabelecem algumas convergências nas diferentes formas de mapear. b. Necessidade de mensurar o grau de importância das competências. METODOLOGIAS EXISTENTES DE IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS As diferentes experiências. as competências estão vinculadas aos processos na organização: com isto se desenvolve as competências e traz melhorias aos processos. De acordo com Mertens (1996). conduzem a afirmar que elas variam de acordo com as demandas culturais de cada país. 2. instituições educativas ou Ministérios de Trabalho ou de Educação). bem como daqueles que lideram sua implementação (setor produtivo. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . e c. os modelos de análises mais aplicados são: a.

Imagine que em uma empresa de celulose e papel há consenso entre o núcleo operacional e o administrativo que não existem procedimentos definidos de manutenção preventiva. seus colegas e assim por diante. Exemplificando o modelo funcional. Uma vez que se inicia o processo de montagem destes procedimentos e técnicas. usar-se-á como referência uma indústria de embalagens de papelão ondulado. como seu supervisor. Uma evidência de desempenho é a observação do manuseio da máquina de corte e vinco. Desta perspectiva não interessa identificar como competências as capacidades já existentes e pré-determinadas. e c) Conhecimentos associados. por parte do operador. principais problemas e soluções e a explicação de como assegurar a qualidade no posto de trabalho. onde uma evidência de produto é a caixa já cortada com seus respectivos vincos e que a mesma esteja alcançando a qualidade esperada. Aplica-se este modelo a nível operacional e circunscreve aos aspectos técnicos envolvidos. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . 1996): a) Produto. Torna-se importante ressaltar que estes desempenhos ou resultados derivam-se de uma análise das funções que compõem o processo produtivo. com marcos de ordem. Diferentemente do modelo anterior.Capítulo 2 Referencial Teórico 28 Exemplifica-se da seguinte forma. Os pontos característicos que este modelo pede são (MERTENS. Nota-se que competências são as relações sociais estabelecidas pelos trabalhadores diante de uma situação real de trabalho com os demais agentes com que partilham essa situação. percebe-se claramente que as competências do pessoal envolvido vão surgindo. senão as que surgem durante o processo de melhoria. segurança e limpeza. b) Resultados das observações durante a execução de uma operação. Uma evidência de conhecimento é a identificação das partes da máquina e suas respectivas funções. nem técnicas de manutenção preventiva. o modelo funcional se refere aos desempenhos ou resultados pré-definidos que um trabalhador deve comprovar.

segundo Mertens (1996) toma-se como referência algumas características específicas (sejam comportamentais ou de gestão). atualmente conta-se com uma ampla gama de estratégias metodológicas para identificar/mapear competências. e sim de uma análise das capacidades específicas das pessoas que se destacam na organização. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . as quais trabalham com a perspectiva das competências como lista de tarefas. Neste caso os desempenhos a serem demonstrados por parte de cada um não se derivam dos processos da organização. Para exemplificar o modelo anterior.Capítulo 2 Referencial Teórico 29 Já o modelo condutista está centrado na identificação das competências específicas de cada pessoa que conduz a desempenhos superiores na organização. Todavia em suas novas versões incorporaram outras competências chave. comunicação. tais como capacidade analítica. tomadas de decisões. flexibilidade. entre as mais conhecidas podemos citar: a) Metodologias de análise ocupacional. b) Estimular o desenvolvimento da equipe de trabalho. criatividade. Em geral aplica-se aos níveis de direção na organização e circunscreve-se às capacidades que se destacam diante de circunstâncias não pré-definidas. DACUM (Developing an curriculum) e suas variações (AMOD .An model e Scid-Systematic curriculum and instructional development). d) Identificar os pontos fortes de outros e delegar tarefas adequadamente (formando parcerias). a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais. Elas se compõem do Estudo de Análise Ocupacional. c) Estabelecer um clima motivador. Para operacionalizar os modelos citados. Exemplos de características que demonstram a capacidade de liderança podem ser: a) Capacidade para catalisar os esforços grupais. liderança.

1. O método denominado ETED (Emprego típico estudado em sua dinâmica) é o mais empregado. o objeto de análise é o posto de trabalho e seu conjunto de tarefas.6. os profissionais que desempenham melhor suas atividades são observados com o objetivo de registrar o que faz e quais os resultados que alcançam. ANÁLISE OCUPACIONAL 2. e c) Metodologia de análise construtiva. segundo Irigoin e Vargas (2002). 2. As principais perspectivas e aplicações compõem-se de: PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Tem como objetivo identificar o conjunto de comportamentos laborais básicos e genéricos necessários aos trabalhadores e que são comuns a distintas áreas ocupacionais. Através desta técnica.1. Estudo de Análise Ocupacional Neste método. As principais abordagens estão disponíveis a seguir.6. ANÁLISE DAS ABRANGÊNCIAS E LIMITAÇÕES DE CADA METODOLOGIA Com o propósito de proporcionar uma visão mais integrada e auxiliar na escolha de uma ou outra metodologia a se aplicar.6. fez-se uma análise dos alcances e limites segundo as referências do IBERFOP (2000).1. visando a identificação de competências. O resultado desta análise compõe-se das tarefas e resultados da execução das mesmas. a qual trabalha com uma visão integrada ou holística da competência (resultados + competências chave). a qual constrói as competências a partir das interações de um emprego com os demais da organização. 2.Capítulo 2 Referencial Teórico 30 b) Metodologia de análise funcional.

PPGEP – Gestão Industrial (2006) . a estrutura ocupacional. Isto conduz a uma economia de recursos humanos e Já os principais limites visualizados na aplicação são: É um estudo que para implementá-lo requer um período mais amplo. De acordo com Van der Werff (1999. Gera informações objetivas sobre os comportamentos laborais requeridos aos trabalhadores. Não proporciona uma medida padrão sobre os comportamentos laborais que permita avaliar o desempenho dos trabalhadores. DACUM. tomando como base as tarefas enunciadas pelo processo DACUM.6. incluindo o desenvolvimento de um currículo. SCID e AMOD Nestes métodos.Capítulo 2 Referencial Teórico 31 É uma metodologia que proporciona alternativas ágeis e dinâmicas que estão centradas na identificação dos comportamentos laborais comuns a uma ampla gama de ocupações. Faz-se somente um estudo que analisa transversalmente as tarefas que conformam financeiros.37) “SCID é uma metodologia enfocada no desenvolvimento de um currículo relevante. A metodologia SCID é uma análise profunda das tarefas. Os resultados servirão como base para a identificação e planejamento dos materiais de ensino.2. o objeto de análise é o posto de trabalho e o conjunto de tarefas para definir o currículo de formação. O processo de análise da DACUM implica em reunir um pequeno grupo especializado em um campo ou área ocupacional e submetê-lo a um intenso “brainstorming” liderado por um facilitador experimentado para que identifique as habilidades ou competências necessárias para desempenhar. apresentada como de alta qualidade em um curto tempo e a baixo custo”.1. p. 2. permitindo a identificação de comportamentos.

proporciona base para a avaliação do processo de aprendizagem. gerando informações necessárias para a construção de elementos de competência laboral. bem como conhecimentos e atitudes requeridas. guiar e administrar a formação e aprendizagem. Determinam as tarefas implícitas num posto de trabalho de forma rápida e de baixo custo. identificando critérios e evidências de desempenho. A metodologia SCID analisa a tarefa de forma sistemática e profunda. As abrangências e limitações que são comuns para as três metodologias estão no quadro a seguir: Quadro 4: Abrangências e limites comuns às metodologias DACUM. ABRANGÊNCIAS LIMITES • • Geram uma interação e sinergia grupal. A metodologia AMOD pode oferecer uma resposta rápida a uma necessidade de estruturar. • • Os problemas. Possuem boa representatividade. A principal inovação é sua relação direta entre os elementos do currículo. A decomposição da ocupação em tarefas conduz ao risco de que se visualize o trabalho numa forma atomizada. Além disso. imprevisibilidades e operações não requeridas não aparecem com facilidade na aplicação destas metodologias. SCID e AMOD. porque participam os envolvidos no processo produtivo. mas sim no resultado integrado ou holístico.Capítulo 2 Referencial Teórico 32 O processo AMOD é efetivamente um modelo que utiliza como base a DACUM e agrega a perspectiva de organização das funções e tarefas do ponto de vista do desenho do currículo formativo. devido ao fato de que estabelece a seqüência em que se pode fazer a formação. • • • PPGEP – Gestão Industrial (2006) . principalmente quando não interessa a empresa o desempenho em uma tarefa. Podem gerar ao mesmo tempo informações para elaboração de manuais didáticos e de material de apoio.

Capítulo 2 Referencial Teórico 33 Os limites específicos de cada metodologia estão contidos no Quadro 5. Quadro 5: Limites específicos das metodologias DACUM. Limites da DACUM Possui dificuldade de converter instrumento gestão aprendizagem pessoal. ANÁLISE FUNCIONAL PPGEP – Gestão Industrial (2006) .2. Limites da AMOD Não proporciona uma clara padrão desempenho requerido. da 2.6. e Gera informação pouca para de relação desenvolver manuais didáticos de apoio ao desenvolvimento competência. ser aberta requerimentos. SCID e AMOD. Existe o risco de a na predominar subjetividade e nem aos definição do de programa ou plano facilmente numa lista avaliação e com isto a possibilidade de um conflito laboral. tampouco conhecimentos subjacentes atitudes. e Demanda esforço complementar estabelecer de capacitação. requeridas podendo ficam sem referência convertidas de em um de da Limites da SCID Podem resultar num processo longo para os integrantes de do um para um grupo de trabalho. e Os conhecimentos e atitudes específica.

PPGEP – Gestão Industrial (2006) . as características e necessidades particulares de uma empresa. mais orientadas para uma mesma função produtiva. este tipo de análise conduz a convergência de atividades semelhantes ou distintas. Os limites encontrados na aplicação da análise funcional são: A descrição das funções pode resultar tão genérica que não expressa. Ao abordar as funções mais do que nos postos de trabalho. em um dado momento.Capítulo 2 Referencial Teórico 34 É uma metodologia comparativa. segundo critérios de avaliação que indicam os níveis mínimos requeridos. conhecimentos e atitudes dos trabalhadores. O objeto de análise neste enfoque é a função produtiva com ênfase na certificação de competências. comparando uma com as outras. Desta forma. e Esta metodologia permite gerar as condições para o estabelecimento de uma linguagem comum em torno das necessidades e requerimentos do mercado de trabalho e sua relação com o setor de educação profissional. Apresenta-se como uma forma objetiva para identificar o nível de qualificação de uma pessoa para realizar uma determinada atividade produtiva. As principais abrangências da técnica são: Está centrada nas descrições das funções e não das tarefas. logo o foco está na identificação ou descrição de conhecimentos. onde a análise está centrada nas diferentes relações existentes entre resultados e habilidades. Descreve a função baseada nos elementos de competência. habilidades e atitudes que o trabalhador deve demonstrar em uma função produtiva e não está circunscrita a uma situação laboral específica. A forma mais objetiva para determinar se esta pessoa é competente é ter a evidência de que foi capaz de realizar o trabalho de forma segura e eficiente. a competência se identifica como a capacidade de uma pessoa para realizar uma determinada atividade produtiva.

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Durante o processo de identificação baseadas em grupo de trabalho, necessita-se trabalhar em tempo intensivo e apenas reuniões curtas não são o suficiente, e Certos participantes necessitam de mais tempo para se convencer dos objetivos e benefícios do sistema.

2.6.3 ANÁLISE CONSTRUTIVA

Este enfoque está fundamentado no modelo desenvolvido pelo francês Bertrand Schartz. Esta abordagem tem como objeto de análise a atividade trabalho, ou seja, o trabalho estudado em sua dinâmica. Este tipo de análise utiliza de um método denominado de ETED (Emprego típico estudado em sua dinâmica), o qual concebe as competências como capacidades mobilizadas no processo de produção, guiadas pela aplicação de um rol profissional e de um outro de interface entre trabalhadores (MANDON, 2000). Este conceito do ETED refere-se a um acúmulo de situações individuais suficientes próximas uma das outras, formando um núcleo central de competências. A metodologia de identificação de competências através do método ETED tem como abrangências:

Propiciar uma formação contínua e autônoma àqueles que participam na implementação deste enfoque; É uma metodologia inclusiva, pois inclui pessoas de menor nível educativo, uma vez que estas se encontram em condições apropriadas para criar, ser autônomas e responsáveis; Valoriza o papel do trabalhador e a importância que o mesmo possui num processo educativo-produtivo, e Analisa os fenômenos que ocorrem dentro da atividade produtiva, não somente por uma perspectiva quantitativa, mas especialmente a partir dos processos qualitativos gerados por ela.

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Por outro lado suas principais limitações são:

Não chega a identificar uma medida padrão que permita avaliar o nível de qualificação dos trabalhadores; É uma metodologia que, para implementar e desenvolver efetivamente leva um tempo prolongado, resultando pouco atrativo para a empresa, e Devido ao fato que os programas de capacitação vão sendo construídos a partir das necessidades dos diversos atores que participam na atividade produtiva, há certa desconfiança e insatisfação por não conhecer passo a passo como isto ocorrerá.

2.6.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE COMPARATIVA

Como resultado da análise comparativa entre as várias metodologias disponíveis para identificar competências, estabeleceu-se possíveis convergências e diferenças, auxiliando desta forma no momento de escolha do modelo que mais se adapta ao setor, indústria ou cargo que se deseja aplicar. Neste sentido esta análise nos proporcionou as seguintes evidências:

Constatou-se que estas metodologias apresentam certas divergências, diferenças de ênfases, de grau de profundidade e em geral diversos níveis de aproximação em relação às necessidades de captar as competências e o conteúdo do trabalho; Embora existam diversas metodologias de identificação de competências, a sua aplicação está vinculada ao modelo de gestão de competências que queira adotar, e Estes vários modelos, com suas variantes, são de natureza organizacional e possuem em comum o objetivo de proporcionar o perfil de competências.
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Observa-se que há um ponto de convergência nestes modelos, que é o fato de contar com informação vinda diretamente dos trabalhadores, baseando no aspecto que são eles quem melhor conhecem o que ocorre no exercício diário da função.

Enfim, estas metodologias visam identificar tanto as competências técnicas, como comportamentais, operativas e sociais postas em jogo para a execução de uma função. Nesses termos, o modelo de competências propicia uma valorização das qualidades que vão além da competência técnica para executar cegamente uma parcela de trabalho. Conclui-se, portanto que:

Um bom modelo inclui situações e variáveis que reflitam o alcance ou extensão da aprendizagem. Como se dá a resolução de situação imprevista, a comunicação, o trabalho em equipe, a inteligência emocional, bem como a relação de todas estas competências com a competência técnica, já que esta determina a profundidade do aprendizado. Nesse sentido independe se pertence à linha condutista, funcional ou construtiva; Para operacionalização deste trabalho, o modelo de análise funcional apresenta-se como uma das vias mais adequadas no tocante à identificação de competências, pois permite efetuar um novo tratamento das tarefas, levando em conta o contexto, os sistemas organizativos, relações funcionais e os resultados de produção; As metodologias de identificação são eficazes no tocante a avaliar as competências exigidas pelo cargo. Todavia para que elas sejam usadas como ferramenta de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação. Faz-se necessário compará-los com as competências adquiridas pelos funcionários (competências individuais) e apontar as lacunas de competências entre cargos e indivíduos, e

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As empresas nacionais líderes contam com escala de produção. Junto a esse esforço pelo crescimento do setor. demandante de capital intensivo e longo prazo de maturação de seus investimentos. se encontram os investimentos maciços em tecnologia industrial e florestal. As vantagens competitivas da indústria de celulose e papel do Brasil já são mundialmente reconhecidas. a partir de madeira de florestas plantadas. 2005). capacitação técnica constante e incentivos governamentais a plantios. Caracteriza-se por ser altamente globalizado. presentes PPGEP – Gestão Industrial (2006) . em suas 225 unidades industriais. O faturamento total nesse ano foi de US$ 6. 2. os produtos e processos do setor são comentados. em 16 Estados. entre outros aspectos. a exemplo do eucalipto e pinus (BRACELPA. As 220 empresas que compõem o setor empregaram diretamente cerca de 100 mil pessoas em 2004. exclusivamente. devido ao volume e abrangência das exportações do segmento.7 A IMPORTÂNCIA DO SETOR DE CELULOSE E PAPEL NO CENÁRIO NACIONAL O setor brasileiro de celulose e papel é composto por 220 empresas localizadas em 450 municípios. Os produtos de celulose e papel brasileiros são fabricados. a vocação “natural” para o trato com produtos florestais – que encontra seu maior expoente na celulose de fibra curta -. 2004). mas sim uma ferramenta de apoio no processo de gestão de competências visando capacitação de RH. sendo que 35 empresas são exportadoras habituais. equipamentos de última geração. Em quase todos os idiomas. Além de propiciar incontável número de empregos indiretos em todo o País. o enfoque em competências e em especial a identificação de competências não pode ser considerado como “modismo”.0 bilhões. abrangendo as atividades integradas de produtos florestais e de conversão de papel. produtos de classe internacional e permanente atualização tecnológica e de controle ambiental. está fundamentada em décadas de intenso trabalho (ABTCP. Ao contrário de sorte.Capítulo 2 Referencial Teórico 38 Diante das mudanças no mundo do trabalho.

seguida da Ásia com 32% e da América do Norte com 19%. bem como criar novas oportunidades de trabalho. Nos últimos dez anos. em 16 estados e 450 municípios. Graças à recuperação dos preços no mercado exterior e à mudança da política cambial brasileira.5 milhões de toneladas e de papel 8. Para se ter uma idéia do impacto desses números.8% e 3. à frente de produtos como automóveis. em 2004. que em 1990 eram de pouco mais de US$ 1 bilhão. a produção brasileira de celulose alcançou 9. 2005). calçados e semimanufaturados de ferro e aço. de acordo com o Relatório Social da BRACELPA.6%. A capacidade de exportar é a prova da competitividade nacional. da Ásia com 13% e da América do Norte com 11%. Registrando um crescimento sobre 2003 de 4. o setor de celulose e papel contribuiu para o país com 3. Em 2004. No período referente a 2004 houve cerca de 2.9 bilhões de dólares em exportação. Tanto que apresentou ao governo federal o seu Programa de Investimento para o período de 2003 a 2012 no valor de US$ 14. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . respectivamente. Este setor industrial tem se mostrado capaz de manter as conquistas de mercado com investimentos constantes. O que possibilitou quase que triplicar suas exportações na última década. os principais mercados para exportação de celulose foram a Europa com 45%. seguida da Europa com 26%. os principais mercados foram América Latina com 44%. as indústrias brasileiras aplicaram US$ 12 bilhões na ampliação de sua capacidade. chegando em 2004 a US$ 2.2 milhões de toneladas. Em relação ao saldo da balança comercial. 2005). foram gastos R$ 57.Capítulo 2 Referencial Teórico 39 em todas as regiões do País. educação e outras ações. desenvolvimento profissional.4 bilhões (BRACELPA. É importante ressaltar que nesta última década mais que se duplicou sua contribuição para a balança comercial brasileira. A fim de ampliar sua capacidade produtiva e assim aumentar as exportações. Para demonstrar a importância do setor de celulose e papel no ganho de divisas para o Brasil.1 bilhões de dólares. só com formação. Para papel.9 bilhões. Em 2004.2milhões (BRACELPA.

4 7.7 Em relação ao consumo interno./ano registrados em 2003.1 milhões de toneladas.2 1.0 64% 9.8 4.6 73% 2012 Acréscimo Celulose Investimentos totais (US$ bilhões) Saldo comercial (US$ bilhões) Geração adicional de impostos no 3 21.3 kg/hab. 2003 Madeira -Área Reflorestada (milhões de ha.) Produção (milhões) -Celulose -Papel Exportação (milhões t) -Celulose -Papel Exportação (US$bilhões) -Celulose 2.5 Papel 5.7 kg/hab.1 7.4 2.4 59% 72% 1./ano sendo superior 4.9 - Total 14.8 14. o consumo aparente nacional de papel em 2004 foi de 7.6 11.Capítulo 2 Referencial Teórico 40 Os quadros a seguir expõem o Programa de Investimento – Setor de Celulose e Papel – 2003 -2012.5 1.9 Madeira 1.3 54% 4.5 13. Esse resultado prevê um consumo “per capita” de 39.1 complexo (R$ bilhões em 2002) Geração empregos no complexo (mil empregos) Novos projetos/intenções de investimento (US$ bilhões) Fonte: BRACELPA (2005) 7.5 2.2 60.2% em relação aos 37. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .4% sobre 2003.2 8.7 7.4 30. Quadro 6 .Programa de Investimento – Setor de Celulose e Papel – 2003 a 2012. Com um crescimento de 5.4 2.

Papel: 8. 1º Celulose Fibra Curta de Mercado. Pinus: 30%. Área de florestas nativas preservadas: 1. Quadro 7 – Dados Sócio-Econômicos do Setor de C&P Dados Sócio-Econômicos – 2004 (preliminares) Número de empresas: 220 empresas.1 bilhões.5 milhões de toneladas. 11º Papel.5 milhões de hectares. Produção: Celulose: 9. Fonte: BRACELPA (2005) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Demais: 1%.2 milhões de toneladas. Saldo comercial: US$ 3. Localização: 16 estados e 450 municípios.2 bilhões.5 milhões de hectares. Área plantada: 1. Número de empregos diretos: 100 mil.Capítulo 2 Referencial Teórico 41 O Quadro 7 expõe as principais características do setor. Faturamento: R$ 23. Exportação: US$ 2. Impostos pagos: R$ 2.1 bilhões. bem como seus dados sócio-econômicos referentes a 2004. Eucalipto: 69%. Ranking Mundial: 7º Celulose de todos os tipos.9 bilhões. Participação no PIB: 2 %.

O que pode ser corroborado ao analisar os números expostos de faturamento. Este setor possui um grande impacto na economia nacional.Capítulo 2 Referencial Teórico 42 Como se pode observar através do quadro anterior. produção e participação no PIB. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

Asti Vera (1989. que significa “caminho para chegar a um fim”. Portanto. analisando numa perspectiva semântica. seja tangível (material) ou intangível (conceitual). ou um conjunto de procedimentos.] um procedimento. A importância do método no tocante à busca da verdade disciplina o trabalho do cientista. p. Em suma.1 DEFINIÇÃO DE MÉTODO CIENTÍFICO O termo método provém do grego méthodos. entende-se por método a ordem em que se dispõem os diferentes processos necessários para alcançar um resultado desejado.. A partir do século XVII..]”. Uma vez que exclui da investigação os preconceitos e o acaso..8-9) conceitua o método científico como: “[. com o advento da ciência moderna. Para que seus objetivos sejam atingidos faz-se uso dos métodos científicos. método é um procedimento (forma) passível de ser repetido para atingir-se algo.] o método é um procedimento geral. consolida-se e populariza-se o conceito geral de método científico... Observe que junto aos autores consultados há certa unanimidade quanto ao conceito de método científico. p. baseado em princípios lógicos.26). que serve de instrumentos para alcançar os fins da investigação. por meio da observação empírica e da formulação de leis científicas.Capítulo 3 Metodologia 43 3 METODOLOGIA 3. [. A investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos” (Gil. [. que pode ser comum a várias ciências. 1999.. Os quais reportam como sendo uma reunião organizada de procedimentos racionais usados para investigar (pesquisar) e explicar os fatos ou fenômenos da natureza. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Logo. 2001. Através desse método o pesquisador parte de dados particulares suficientemente constatados.20). Infere-se uma verdade geral ou universal não contida nas partes examinadas (LAKATOS & MARCONI.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA O método a ser utilizado na pesquisa será o indutivo. p.Capítulo 3 Metodologia 44 Adaptando a atividade científica às características do objeto estudado. Quanto aos objetivos: Exploratório-Descritivo. e Quanto aos procedimentos técnicos: Estudo de caso. p. 3. selecionando os meios e processos mais adequados. existem várias formas de classificar uma pesquisa. BARROS & LEHFELD. a idéia central do método indutivo é conduzir a conclusões cujo conteúdo seja mais amplo do que as premissas nas quais se basearam. De acordo com as classificações das pesquisas mencionadas por SILVA & MENEZES (2001. Quanto à abordagem do problema: Qualitativa. 1986). O presente trabalho pode ser assim caracterizado: Quanto a sua natureza: Aplicada.20-23). 1993.” (SILVA & MENEZES. Pesquisa aplicada é aquela que “visa gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos.

Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. Desta forma. análise de exemplos que estimulem a compreensão. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos. p. bem como estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento por competências ou habilidades. [.] pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Esta pesquisa será delineada de tal forma que abordará características descritivo-qualitativas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é instrumento-chave. um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números”.Capítulo 3 Metodologia 45 A pesquisa desenvolve um mapeamento de competências relativas à função e/ou cargo de operador do digestor contínuo e da máquina de papel junto a uma empresa do setor de Celulose e Papel. o pesquisador propõe a aplicação dos conhecimentos gerados em função da pesquisa como uma ferramenta no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação. bem como de seus supervisores. De acordo com Silva & Menezes (2001. isto é. em geral. p.] aquela que considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. Essas são mapeadas através da coleta das informações junto àqueles que cumprem as funções.. Segundo Silva & Menezes (2001. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem. Envolve levantamento bibliográfico.20) uma pesquisa qualitativa é: “[. entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado. Assume.. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa.. É descritiva..21) nos diz que. as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso. Do ponto de vista de seus objetivos. porque o foco da análise são as competências funcionais relativas ao cargo. A pesquisa caracteriza-se como qualitativa. Este estudo pode se caracterizar como exploratório.

Devido ao fato de focalizar acontecimentos contemporâneos. p. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .23) os estudos de caso podem ser classificados em exploratórios. Observa-se a concordância com pesquisa descritiva. Além possibilitar um aprofundamento da questão de pesquisa levantada e investigar o fenômeno dentro de um contexto real. serão utilizadas como fontes de pesquisa as entrevistas realizadas junto ao grupo de trabalho. 2000). Estudos de caso explanatórios podem ser usados para fazer investigações causais. Estudos de caso exploratórios são algumas vezes considerados como um prelúdio para uma pesquisa social. descritivos. O estudo a ser realizado caracteriza-se como estudo de caso. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos. De acordo Yin (2001. além de realizar a prospecção de materiais. o problema. O estudo de caso é um dos vários modos de realizar uma pesquisa sólida. Pois. e quando o enfoque está em um fenômeno contemporâneo dentro de algum contexto da vida real (RECEP. esta pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso. Conforme Silva & Menezes (2001. instrumental – quando o caso é usado para entender mais o que está óbvio para o observador. Casos descritivos requerem uma teoria descritiva a ser desenvolvida antes de iniciar o projeto. Tendo o investigador um pequeno controle sobre os eventos. Tellis apud Stake (1997) inclui três outros: intrínseco – quando pesquisador tem um interesse no caso. composto por trabalhadores e seus supervisores. Os estudos de caso se constituem na estratégia preferida quando o “como” e/ou o “por que” são as perguntas centrais. pois permite a proximidade entre o pesquisador e o fenômeno a ser pesquisado. p. Observe que a presente pesquisa a ser realizada configura um estudo de caso em função da questão de pesquisa. bem como da pouca exigência de controle sobre os eventos comportamentais. explicativos. normalmente ligados à pesquisa exploratória. coletivo – quando um grupo de casos é estudado. ou seja.21) estudo de caso é aquele “que envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento”.Capítulo 3 Metodologia 46 Levando em conta os objetivos desta pesquisa.

Capítulo 3 Metodologia 47 O caso a ser desenvolvido possui características exploratórias e intrínsecas. cada vez mais. para o desenvolvimento de PPGEP – Gestão Industrial (2006) . além de madeira em toras. A empresa é a única fabricante de cartões para embalagens de líquidos da América Latina.distribuídas por oito estados . embalagens de papelão ondulado e sacos industriais. 2. Tellis(1997) apresentou pelo menos quatro aplicações para um modelo de estudo de caso: 1. atualmente possui inúmeras unidades industriais no Brasil . na qual a intervenção que está sendo avaliada não tenha claro o conjunto de resultados.3 O CASO A empresa pesquisada é a maior produtora e exportadora de papéis do Brasil (EXAME. Explorar aquelas situações. 3. Descrever a intervenção em si mesma. 4. É líder no país na produção de papéis e cartões para embalagens.e uma na Argentina. Explicar conexões causais complexas nas intervenções da vida real. Atenta aos desafios propostos pelo atual cenário de globalização e de competição acirrada. Sua linha de produtos abrange papéis e cartões para embalagens. Descrever um contexto na vida real no qual a intervenção tenha ocorrido.6 milhões de toneladas anuais. Pois investiga processos organizacionais e o pesquisador em questão pertence ao setor de Celulose e Papel. 2005). a empresa pesquisada olha além de sua liderança em produtos florestais na América Latina e volta-se. Fundada em 1899. 3. Com capacidade de produção de papéis igual a 1. caixas de papelão ondulado e sacos industriais.

A mesma é a primeira empresa do mundo a receber o certificado FSC (Forest Stewardship Council). A representatividade da empresa junto ao setor de celulose e papel é avaliada pelas premiações recebidas e menções de periódicos não científicos de análise econômica. que em 1998 lhe renderam o título de primeira empresa do setor de papel e celulose das Américas a ter suas florestas certificadas por essa organização internacional.Capítulo 3 Metodologia 48 atividades de maior valor agregado. a empresa estudada mantém 120 mil hectares de matas nativas preservadas. papel e derivados. de forma contínua. onde a flora e a fauna são estudadas por pesquisadores e possibilitam o desenvolvimento de programas de educação ambiental para funcionários e comunidades. Atualmente. Esta forte concepção ambiental no desenvolvimento industrial permitiu que a empresa estabelecesse diretrizes e ações de forma a garantir que a modernização fabril acompanhasse a adoção de tecnologias limpas na produção de toda a sua cadeia de produtos – celulose. Durante seu crescimento. transformando-se numa empresa de Sistemas de Embalagem. que se constituem em verdadeiros santuários. Por isso adotou o conceito de "Desenvolvimento Sustentável". localizados principalmente ao sul do País. buscando. a empresa desenvolveu suas atividades industriais e florestais em harmonia com o meio ambiente. de alta produtividade. Junto aos seus 185 mil hectares de florestas plantadas de pinus e eucalipto. praticamente 100% das florestas da empresa são certificadas pelo FSC. Esta certificação atesta a gestão sustentada das suas operações florestais. tais como as que estão mencionadas abaixo: PPGEP – Gestão Industrial (2006) . a manutenção de extensas áreas de florestas nativas preservadas em seus reflorestamentos.

Capítulo 3 Metodologia 49 Considerada como a maior empresa do setor de celulose e papel do Brasil (Exame. Vencedora do prêmio “Destaque do Setor ABTCP 2005” na categoria Fabricante de Papel para Embalagem (ABTCP. Reconhecida como a 3º empresa em Gestão Social e de Meio Ambiente no setor de celulose e papel (Istoé Dinheiro. A unidade fabril possui a capacidade total de 675 mil toneladas de celulose e 675 mil toneladas de papéis e cartões. 3ª maior empresa do setor de celulose e papel da América Latina (MARI PAPEL. O estudo de caso se dá na maior unidade do grupo. 2005). Reconhecida como a 1ª empresa do setor de celulose e papel em liderança do mercado.5 milhões de dólares) (Exame.293. 2005). 2005). 2005). O processo produtivo na unidade pesquisada . PPGEP – Gestão Industrial (2006) . 2005). bem como em receita operacional bruta (1.pode ser observado através da figura 1. A mesma está localizada no interior do estado do Paraná.

junto com os “finos” / “rejeitos” gerados pelo processo de picagem.700 t/dia PPGEP – Gestão Industrial (2006) . A Linha de Fibras possui a seguinte caracterização: Digestores Contínuos (capacidade de produção de 675 mil toneladas/ano) DC1: 500 t/dia DC2: 1. Este sistema de preparo de madeira possui capacidade de processar 2. A primeira parte constitui-se do preparo de madeira. A mesma engloba desde o cozimento até o branqueamento.5 milhões de toneladas de madeira por ano. A segunda parte denomina-se de Linha de Fibras.Capítulo 3 Metodologia 50 Figura 1 – Fluxograma simplificado de processo da unidade fabril O processo produtivo compõe-se de três partes principais. o qual dispõe de três linhas em funcionamento. Sendo uma desenvolvida para receber madeira sem casca da floresta e as outras duas para processar madeira com casca. A casca residual é separada e queimada como biomassa na caldeira de força.

Esta unidade é denominada de sistema integrado. Quadro 8 – Capacidade instalada por máquina e produtos Capacidade por máquina MP 01 MP 03 MP 04 MP 06 MP 07 TOTAL 1000 t/ano 120 40 45 150 320 675 Produtos Kraftliner Kraftliner/Tetra Rex Kraftliner/Sack kraft Kraftliner/Sack kraft LPB/Cartões A máquina de papel 07 é maior máquina de papel revestido da América Latina. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Planta de depuração.toneladas de sólidos secos . Caldeira de biomassa (capacidade de 120 t/hora de vapor). A terceira parte denomina-se Fabricação de Papel. Planta de branqueamento (com capacidade de 120 mil t/ano). Caldeira de recuperação (capacidade diária 2.Capítulo 3 Metodologia 51 Fibra marrom: 540 mil t/ano 40% fibra curta / 60% fibra longa Planta de refinação. Sua capacidade instalada e produtos podem ser visualizados no quadro 8.155 colaboradores diretos e cerca de 486 colaboradores indiretos.000 tss . Pois envolve a parte florestal. produção de celulose e de papel. De acordo com fontes do RH em 2005 a unidade possuía no seu quadro funcional em torno de 1.preparada para atingir 250 t/hora de vapor).

108)”. especificamente o Setor de Cozimento Kraft Contínuo digestor contínuo 02. em PPGEP – Gestão Industrial (2006) . bem como a de Fabricação de Papel. Nesta visita foi apresentado o objetivo do trabalho e solicitado autorização para a pesquisa. Delineando um denominador comum entre eles. e • Coordenadores da área (coordenador da linha de fibras e da máquina de papel 07) e do RH. A razão da participação do coordenador de RH se motivou pela necessidade de integração e entendimento efetivo das atividades que os operadores realizam. o trabalho teve seqüência. uma visita junto ao coordenador de RH.4 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO Conceitua-se como população ou universo um “conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum (MARCONI & LAKATOS. no mês de abril de 2006. p. Para a realização das entrevistas foram tomados os seguintes procedimentos: • Foi realizada. Com a autorização dada por este coordenador. que as áreas a serem pesquisadas seriam a de Linha de Fibras (Fabricação de Fibras). Mediante a delimitação do universo. explicita-se porque pessoas. • Estabeleceu-se em conjunto com o coordenador de RH. A população que compreende este estudo compõe-se dos seguintes sujeitos: • Trabalhadores ocupantes do respectivo cargo que será analisado (operador do digestor contínuo 02 e da máquina de papel 07). O ponto em comum que os caracteriza é o fato de ambos pertencerem à mesma empresa e aos mesmos setores que terão os cargos analisados.Capítulo 3 Metodologia 52 3. 2001. coisas ou fenômenos serão pesquisados.

logo teremos: • • • • • Quatro operadores do digestor contínuo 02 (operador III). As entrevistas ocorridas. Portanto. O cargo a ser pesquisado em ambas as áreas é o operador III. por ser relevante para o escopo selecionado. Como a pesquisa qualitativa necessita que os dados coletados sejam relevantes para com os objetivos da pesquisa. Um coordenador da Máquina de Papel. far-se-ia uma análise documental (procedimentos técnicos) e observação direta não-participante. Um coordenador da Linha de Fibras. • Foram agendadas as entrevistas dos operadores junto aos coordenadores das áreas pesquisadas.Capítulo 3 Metodologia 53 específico a máquina de papel 07. exige-se que haja uma seleção rigorosa e com critério. Portanto. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . solicitou-se autorização para os mesmos. e • As entrevistas com os coordenadores da Linha de Fibras. Escolheram-se estas áreas porque são críticas e intensivas em conhecimento. As entrevistas ocorreram com cada operador para cada turma de serviço. Quatro operadores da máquina de papel 07 (operador III). e Um coordenador de RH. Máquina de Papel e RH foram agendadas diretamente com os mesmos e aconteceram no local de trabalho. deram-se no ambiente de trabalho. Como existem quatro turmas de trabalho em três turnos de operação. neste trabalho de pesquisa as pessoas escolhidas representam 100 % dos ocupantes do respectivo cargo. • Delineou-se junto aos coordenadores das áreas pesquisadas que além das entrevistas. tanto do digestor contínuo 02 como da máquina de papel 07.

descrição dos procedimentos da tarefa por atividades críticas. incluindo-se os instrumentos de medida. De acordo com o INDG (2006) procedimento operacional: “é o documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o alcance da meta padrão. peças e materiais utilizados na tarefa. Este é um princípio básico que não pode ser descartado. observações diretas. pontos de controle (itens de controle e características da qualidade) e os métodos de controle. de operação e pontos proibidos de cada tarefa. Os resultados obtidos no estudo de caso devem ser provenientes da convergência ou da divergência das observações obtidas de diferentes procedimentos.Capítulo 3 Metodologia 54 O número total de indivíduos pesquisados foi de 11. bem como as outras formas de coleta de dados.” PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Desta forma é que se torna possível conferir validade ao estudo. roteiro de inspeção periódicas dos equipamentos de produção. aconteceram nos meses de abril e maio de 2006. Portanto.5 COLETA DE DADOS Segundo Gil (2002) o processo de coleta de dados no estudo de caso é mais complexo que de outras modalidades de pesquisa. 3. utiliza-se sempre de mais de uma técnica. condições de fabricação. Nele se estão incluídos: listagem dos equipamentos. bem como análises de documentos (procedimentos operacionais). questionário. evitando que ele fique subordinado a subjetividade do pesquisador. relação de anomalias passíveis de ação. A análise documental incluiu a análise de conteúdo dos procedimentos técnicos de cada área pesquisada. pois obter dados mediante procedimentos diversos é fundamental para garantir a qualidade dos resultados obtidos. As entrevistas. Neste estudo optou-se primeiramente pelo uso combinado da técnica de análise documental e observação direta para coleta de dados. As técnicas escolhidas para coleta de dados foram entrevistas semiestruturadas. padrões de qualidade.

bem como aspectos ligados à segurança e ao meio ambiente. setor da Máquina de Papel 07. Também serviu para obtenção de dados suplementares significativos ou ao levantamento de informações que possam auxiliar na interpretação de resultados obtidos por outras técnicas. o pesquisador participou como um espectador da situação observada. levou-se em conta três procedimentos básicos sugeridos por LIMA & ASSIS (1999. Nesta pesquisa a observação deu-se na área denominada Linha de Fibras. ou seja. uma observação não-participante. bem como o da máquina de papel. Portanto. setor de Cozimento Kraft Contínuo (digestor contínuo 02) durante 04 horas (50 % do horário respectivo ao seu turno de trabalho). instruções operacionais. Neste estudo. p. Neste estudo. Definição do grau de participação do observador na situação a ser observada. Definição do campo de observação em termos de tempo e espaço (onde e quando/quanto observar). Para a execução da observação fez-se necessário um planejamento rigoroso. pois a mesma deveria ser controlada e sistemática. foi-se a campo para: observar que equipamentos. objetivou-se identificar as atividades. Através da técnica de observação permitiu-se identificar o comportamento competente tal como ele ocorre. Mediante a análise destes procedimentos.Capítulo 3 Metodologia 55 Percebe-se que a função do procedimento operacional é servir como referência para que os operadores executem suas atividades de maneira similar e padronizada. ferramentas. De maneira similar. responsabilidade pela execução e cuidados referentes à operação dos equipamentos. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . também ocorreu na área denominada Fabricação de Papel. conhecimentos. habilidades e atitudes que um operador do digestor contínuo utiliza no seu trabalho.106-107): Delimitação do objeto de estudo (o que observar).

foi explicitado o papel do pesquisador (observador) e os propósitos do estudo para os sujeitos da pesquisa. Estes instrumentos deveriam possuir um formato que possibilitasse registrar e identificar as competências e aplicá-los em todos os setores presentes na Indústria de Celulose e Papel. organizacionais. Especialmente para aqueles que exercem a função de operador do digestor contínuo 02 e da máquina de papel 07 que ocupam o cargo de Operador III. visando identificar as competências importantes. se influenciam um ao outro.111) a entrevista “científica” define-se da seguinte forma: “A entrevista consiste num interrogatório direto do informante ou pesquisado pelo pesquisador. comportamentais e de gestão). A situação em que se desenvolve a entrevista é. Com a aplicação prévia destas técnicas proporcionou-se também a formatação de um questionário para a identificação das competências mobilizadas nas atividades relativas ao cargo. em si mesma. p. gestos.” PPGEP – Gestão Industrial (2006) . A partir das inferências provenientes dos estudos exploratórios de análise documental e da observação direta não participante. expressão fisionômica. bem como um conceito de avaliação (peso) ou uma escala mais adequada para os respondentes do questionário (apêndice A) avaliarem o grau de importância das competências funcionais exigidas para o cargo. uma situação social em que o entrevistador e entrevistado interagem.Capítulo 3 Metodologia 56 Nesta fase de coleta de dados. durante uma conversa face a face. os quais foram estudados. não apenas através das palavras que pronunciam. mediante observação. possibilitou-se construir um rol ou glossário de competências (apêndice D) estabelecendo uma tipologia (técnicas. A continuidade da coleta de dados deu-se com o uso de entrevistas semiestruturadas. aparência e demais traços pessoais e manifestações de comportamento. Geralmente esta técnica é utilizada para comparar a percepção dos entrevistados com os dados obtidos na análise documental. mas também pela inflexão da voz. É uma conversa orientada para um objetivo definido que não a mera satisfação que a própria conversa pode produzir. Segundo Nogueira (1980. além de auxiliar na composição dos roteiros das entrevistas. isto é. modo de olhar.

Capítulo 3 Metodologia 57 O processo de elaboração do roteiro da entrevista constituiu-se de uma relação de tópicos e questões abertas. O que foi facilitado pelo uso de gravação em áudio. existem algumas questões em comum. As entrevistas ocorreram nos ambientes de trabalho dos entrevistados. ser um bom ouvinte. para relacionar-se com outras pessoas e para resolver situações contingentes. Foram elaborados roteiros de entrevistas. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Para evitar distorção transcreveu-se o que foi comentado pelos entrevistados sem alteração ou interpretação do pesquisador. ter uma firme compreensão das perguntas que estão sendo estudadas e ser imparcial a noções preconcebidas . ser flexível e adaptar-se diante da várias situações. a atitude para responder positivamente às mudanças tecnológicas e aos métodos de trabalho. tanto para os operadores (apêndice B) quanto para os coordenadores (apêndice C). A gravação pressupôs a posterior transcrição dos registros para o papel. lembrando que a mesma deveria ser temática e transversal em relação aos temas específicos abordados durante a entrevista. A gravação proporcionou a vantagem de registrar todas as expressões orais tal como verbalizadas pelo informante. as atividades desenvolvidas. a atitude para transferir a competência de um posto de trabalho a outro e de um contexto a outro. que possibilitassem durante a entrevista ser mais uma ferramenta auxiliar no levantamento das competências (competências para administrar a tarefa. para trabalhar num marco de segurança e higiene. os conhecimentos e as habilidades que se requerem para um desempenho eficiente da função laboral). a atitude para desempenhar num ambiente organizacional. e também os conhecimentos necessários para desenvolvê-las. Os dados foram coletados mediante a análise de conteúdo das entrevistas. Embora os roteiros sejam distintos. deixando o entrevistador livre para prestar toda a sua atenção ao entrevistado. Yin (2001) sugeriu que um pesquisador para realizar um estudo de caso deve possuir ou adquirir as seguintes habilidades: a habilidade para efetuar boas perguntas e interpretar as respostas.

antes de aplicar o questionário recomenda-se validá-lo. para evitar o não entendimento dos itens presentes no instrumento. Nele identifica-se as competências mobilizadas nas atividades relativas ao cargo e uma escala mais adequada para os respondentes do questionário (apêndice A) avaliarem o grau de importância das competências funcionais necessárias para o cargo. Para tanto. Nogueira (1980. a fim de assegurar a compreensão dos itens e da escala por parte da população que se destina o instrumento.Capítulo 3 Metodologia 58 As entrevistas foram codificadas com as seguintes siglas: OD para os operadores do digestor contínuo 02 (KAMYR). p. De acordo com Carbone et al. os itens do instrumento e a escala eram inteligíveis aos respondentes. Esta prévia validação semântica visou verificar se o enunciado.6 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS PPGEP – Gestão Industrial (2006) . procurando identificar eventuais dificuldades de resposta. aplicou-se este questionário a um pequeno grupo de operadores III de outras áreas que não seriam pesquisadas.120) destaca que o questionário “é uma série de perguntas organizadas com o objetivo de levantar dados para uma pesquisa. falhas ou incorreções nos questionários. 3. As entrevistas dos operadores foram numeradas de acordo com o turno e as dos coordenadores de acordo com as categorias acima descritas. entrevistou-se os respondentes. OP para os operadores da máquina de papel e C para os coordenadores da Linha de Fibras (Fabricação de fibras). Aplicou-se após a entrevista um questionário estruturado. Máquina de Papel 07 e do RH. Para se dar conta do objetivo da pesquisa. (2005). cujas respostas são fornecidas pelo informante ou pesquisado sem a assistência direta ou orientação do investigador”. Depois.

logo de início se apresenta clara a seus olhos. Nesse caso. envolver PPGEP – Gestão Industrial (2006) . pensar que a realidade dos dados. como “transparentes”. Isso ocorre com maior freqüência. a análise consistiu em uma recombinação das evidências coletadas (YIN. ou seja. no momento em que estava sendo feita a coleta. O primeiro diz respeito à ilusão do pesquisador em ver as conclusões. Um outro obstáculo se referia ao fato do pesquisador se envolver tanto com os métodos e técnicas a ponto de esquecer os significados presentes em seus dados. 2001.Capítulo 3 Metodologia 59 O objetivo do tratamento e análise de dados foi organizar e sumariar as informações levantadas na coleta de dados. os dados coletados que compõem a análise podem não ser devidamente considerados. TELLIS. Essa ilusão pode levar a uma simplificação dos dados. o processo de análise e interpretação pode. esclarecer. fizeram-se interpretações parciais que auxiliaram na análise posterior dos dados. Portanto. porque à medida que se realiza a coleta. para compreender. o terceiro obstáculo para uma análise mais rica da pesquisa referia-se à dificuldade que o pesquisador pode ter em articular as conclusões que surgem dos dados concretos com conhecimentos mais amplos ou mais abstratos. poderá ocorrer a ilusão de que os resultados sejam óbvios num primeiro momento. uma vez que há um destaque central a questionamentos dos procedimentos metodológicos. Devido a esta proximidade maior. validar ou refutar os objetivos iniciais propostos no estudo. para que as perguntas de pesquisa pudessem ser respondidas. à primeira vista. quando o pesquisador possui familiaridade com aquilo que está pesquisando. Finalmente. simultaneamente se dava a análise de dados. levando a conclusões superficiais ou equivocadas. Constatou-se que esta é um processo dinâmico. Minayo (2004) alertou para três obstáculos para uma análise eficiente. 2005). Como o estudo de caso se valeu de procedimentos de coleta de dados dos mais variados. Isso pode produzir um distanciamento entre a fundamentação teórica e a prática da pesquisa. ou seja. naturalmente.

o tratamento dos dados qualitativos ocorreu da seguinte forma: onde cada entrevista será examinada e estudada individualmente para termos uma idéia da amplitude de variação das opiniões. Em relação ao objeto de pesquisa. Normalmente a primeira proposta de categorias não se tornará definitiva. onde serão incluídas as respostas iguais ou parecidas. Ou seja. se refere a um conceito que abrange elementos ou aspectos com características comuns ou que se relacionam entre si. em geral. Uma referia-se à verificação das questões e/ou hipóteses. As duas funções podem. na prática. indo além das aparências do que está sendo comunicado. As categorias são empregadas para estabelecer classificações. de uma forma geral. Na análise de conteúdos destaca-se duas funções na aplicação da técnica. é natural admitir que a análise de dados seja de natureza predominantemente qualitativa (GIL. Dentre os métodos de análise de dados qualitativos destacam-se o de categorias e análise de conteúdos. trabalhar com categorias significa agrupar elementos. 2004). Essa palavra está ligada à idéia de classe ou série. Ao concluir este exame organizar-se-ão grupos. se complementar e podem ser aplicadas a partir de princípios da pesquisa quantitativa ou da qualitativa (MINAYO. Dará o nome a essa fase de definição de categorias de respostas. pode ser utilizado em qualquer tipo de análise em pesquisa qualitativa (MINAYO. O termo categoria. 2002). Essas categorias serão sucessivamente reexaminadas e alteradas. pensou-se em estabelecer um conjunto de categorias relativo aos operadores de cozimento e da máquina de papel entrevistados e outro relativo aos coordenadores. Com este procedimento.Capítulo 3 Metodologia 60 diferentes modelos de análise. idéias ou expressões em torno de um conceito capaz de abranger tudo isso. através da análise de conteúdo se permite encontrar respostas para questões formuladas e também se pode confirmar ou não as afirmações estabelecidas antes do trabalho de investigação. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . informações e conhecimentos relevantes sobre o tema abordado. Portanto. Este tipo de procedimento. A outra está vinculada à descoberta do que está por trás dos conteúdos manifestos. 2004). Todavia.

Já a segunda fase que envolve a exploração do material. classificação e categorização. Onde se procede a escolha dos documentos. os relatos das observações. por fim. tais como algumas análises provenientes dos procedimentos operacionais das áreas que estavam sendo examinadas. Desta surgiram quadros de referências que são relativos aos pontos de vistas ou opiniões daqueles que ocupam o cargo de operador III no digestor contínuo 02. inferência e interpretação dos dados. verificando a presença ou ausência. para a reunião das informações necessárias. Máquina de Papel 07 e de RH. Donde se constituiu o corpus. a enumeração e a classificação. a leitura das respostas. Também foram utilizados outros documentos. que envolve a escolha das unidades. A terceira etapa.Capítulo 3 Metodologia 61 O emprego da análise de conteúdo pode ser aplicado tanto na análise de textos escritos como de depoimentos de entrevistados de uma pesquisa social. os procedimentos das entrevistas semi-estruturadas e questionários respondidos. ou seja. bem como na máquina de papel 07. ou mesmo ambivalentes. classificação e destaque para aquelas respostas que se apresentam ligada ao fenômeno em estudo (BARDIN. a sua descrição analítica iniciou-se junto com a etapa de pré-análise. A primeira é a pré-análise. Esta técnica compreende um conjunto técnicas que tem como objeto manipular a mensagem (conteúdo e expressão). Na pré-análise foram usados. Durante esta etapa foram adotados procedimentos de codificação. Também levou-se em conta a freqüência de ocorrência destas idéias. com o corpus de investigação. Na análise descritiva buscou-se idéias similares e divergentes. a formulação de hipóteses e a preparação do material de análise. Fez-se uma leitura geral destes documentos. direcionar o campo onde as atenções deveriam ser fixadas. é constituída pelo tratamento. A segunda é a exploração do material. ou seja. Também se fez o mesmo em relação aos coordenadores da Linha de Fibras. De acordo com Bardin (2004). 2004). PPGEP – Gestão Industrial (2006) . O que permitiu inicialmente a formulação dos objetivos gerais da pesquisa e especificamente. a análise de conteúdo desenvolve-se em três fases.

independentemente da sua freqüência.Capítulo 3 Metodologia 62 A análise teve o objetivo de identificar como os informantes do estudo se posicionaram diante das questões que lhes foram colocadas. Igual importância foi atribuída a todas as perguntas. ao tratar os dados obtidos das entrevistas. visto que. o número de menções feitas a respeito de determinado item é um indicativo da sua relevância. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . As discrepâncias de resultados foram enfatizadas com a mesma ênfase que os consensos. Na terceira e última fase. buscou-se estabelecer inferências e interpretação dos dados até então obtidos e presentes no corpus documental. em investigações dessa natureza. Embora seja muito importante verificar a freqüência com que cada competência seja mencionada nas entrevistas. Portanto. Relacionando as atividades exercidas pelos operadores em seu posto de trabalho e as competências necessárias.

Com essa divisão. poder-se-á avaliar se há uma forte integração entre os componentes da equipe e se a estratégia da organização está claramente definida. a análise. responsabilidade pela execução e cuidados referentes à PPGEP – Gestão Industrial (2006) . O conjunto de documentados analisados foram os procedimentos técnicos operacionais de cada área pesquisada. Assim.3. a análise documental limitou-se a uma análise temática. As dimensões mencionadas são as seguintes: o perfil dos operadores (sub item 4. bem como as entrevistas e resultados dos questionários.3).1). em princípio será frequencial e quantitativa.2). O intuito era identificar as atividades. As entrevistas serão divididas em dimensões que foram construídas com as respostas provenientes da documentação (entrevista semi-estruturada). é possível ter-se uma representação condensada da informação para consulta e armazenagem. atividades exercidas pelos operadores e competências mobilizadas (sub item 4.1 APRESENTANDO A ANÁLISE DE DOCUMENTOS Através da análise dos documentos. Possibilitando a formulação de um quadro sistematizado. descrição e análise das entrevistas possibilitarão inferências e por sua vez novos dados. Logo.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 63 4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo serão apresentados os dados obtidos mediante observação direta não participante e análise documental (análise de procedimentos) usados para a análise da pesquisa.3. instruções operacionais. e a aquisição e transferência de competências (sub item 4. 4. ou seja. os quais proporcionarão os conhecimentos sobre as atividades executadas pelos operadores e as respectivas competências funcionais necessárias. observando palavras e freqüência de valores de condutas pragmáticas. Também nos permitirá visualizar quais são os estímulos no tocante à socialização do conhecimento e avaliar até que ponto a aquisição e transferência de competências podem estar presentes nas áreas pesquisadas.3. A realização. segundo Bardin (2004).

O último (Quadro 9) conteve as temáticas mais freqüentes. seus desempenhos (velocidades) e qualidade. bem como aspectos ligados à segurança e ao meio ambiente. Os dois primeiros (anexo A e B) sintetizaram os principais objetivos dos procedimentos operacionais de cada área pesquisada. Este quadro teve o propósito de instrumentalizar documentos. Para desenvolver a análise foram construídos três quadros. ou seja. a análise dos conceitos fundamentais apresentados nos Quadro 9 – Temáticas freqüentes nos documentos analisados TEMÁTICAS FREQÜÊNTES • • • • Fluxogramas de processo Diagramas de intertravamento Simbologia de identificação dos instrumentos de controle de processo Instruções operacionais (detalhamento das etapas operacionais) • • • • Padrões de processo Responsabilidade de execução das atividades Verificação de equipamentos (check-list) Aspectos de manutenção preventiva • • Aspectos quanto à segurança Aspectos quanto a impactos ambientais significativos • • • Cuidados preventivos em relação à operação Indicadores de condição normal e anormal Ações corretivas (atividades de controle) Da análise dos procedimentos operacionais. bem como o aumento da eficiência de produção. permeiam-se que os mesmos buscam através das instruções operacionais reduzirem os desperdícios de tempo.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 64 operação dos equipamentos. Com isto melhora-se a disponibilidade dos equipamentos. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . os termos-chave.

Com as informações. gerenciamento e comunicação. A observação direta não participante deu-se de forma estruturada e individual. A mesma se realizou nos ambientes de trabalhos dos pesquisados. bem como operar dentro de um marco de segurança. depuração e estocagem da polpa. segundo Carbone et al. bem como lavagem da polpa (difusores). dos eventos especiais e das atividades de rotina. refinação. Sendo focalizada na descrição dos sujeitos. possibilitou-se interpretar objetivamente o conteúdo das etapas operacionais ali descritas. (2005). O sistema compõe-se de quinze telas principais. Distinguindo indicadores que permitiram fazer inferências a respeito das competências relevantes e necessárias para os operadores executarem as atividades pertinentes ao cargo. onde ocorre a interface homem-máquina (IHM). PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Composta de consoles. 4. dos locais de trabalho. Esta estação de trabalho permite o controle da planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído). etc. Faz-se o controle do processo. operação. O ambiente de trabalho constitui-se basicamente de uma sala de controle. monitores. pode-se identificar o comportamento competente dentro de determinado ambiente de trabalho. a cultura da qualidade está consolidada naquele ambiente. obtidas das observações. alcançaram-se dados suplementares significativos que puderam auxiliar na interpretação de resultados provenientes de outras técnicas de coleta de dados.2 APRESENTANDO AS OBSERVAÇÕES DIRETAS A partir da análise das observações. Após a observação dos sujeitos da pesquisa (operadores III do digestor contínuo DC-2 e da máquina de papel 07) e de seu trabalho geraram-se os quadros a seguir (Quadro 10 e 11): Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo DC-02 continua Fatos Observados É responsável pela operação e controle da planta de cozimento contínuo KAMYR. Nas ações diárias. de seus diálogos. computadores.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 65 A partir da análise destes documentos.

Há estímulos à criatividade no dia a dia e nas questões operacionais. Isto se visualiza: Na organização do ambiente de trabalho. faltas. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . cozimento – máquina de papel) estão bem estabelecidas. refinação. etc. Uma atividade rotineira do operador III é a análise visual da matéria-prima (cavaco). caustificação e máquina de papel. Como estímulos no sentido de socialização do conhecimento têm-se a participação dos operadores III nos TIM . Há um bom relacionamento com aqueles que fazem parte da equipe de apoio. Os operadores são estimulados a administrar o tempo. bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada). Notou-se que o relacionamento interpessoal é um fator preponderante para o alcance de resultados.Times Internos de Melhoria (grupos multidisciplinares que se reúnem para resolução de problemas).Grupos Internos de Gestão Autônoma. Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo. bem como das outras áreas. bem como as áreas de preparo de madeira. Visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos pertencentes à área de Linha de Fibras – cozimento contínuo. A noção de cliente interno e a relação sistêmica entre as áreas (ex: cozimento . São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via SDCD.preparo da madeira. cozimento – caustificação. Na organização do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system) e preenchimento de boletins. Os operadores III participam dos times de melhoria. Nos 04 operadores observados visualizou-se a proatividade na realização de sua rotina operacional. Participam das reuniões periódicas de avaliação de processo. seja verbal (escrita e oralidade) quanto não verbal. Na hierarquia.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 66 Quadro 10 – Fatos observados junto aos operadores III do digestor contínuo DC-02 conclusão Fatos Observados Os ocupantes do cargo em questão possuem capacidade organizacional elevada. Geração das permissões de trabalho de manutenção. bem como nos GIGA . durante os momentos de instabilidade do processo. o operador III está subordinado ao coordenador de turno e este ao coordenador da linha de fibras. A subordinação existente é técnica e não hierárquica. Observou-se que. ou seja. Check-list dos equipamentos do processo. lavagem. Ela se dá inicialmente através de manobras simples e com o passar do tempo aumenta a complexidade. Registro de não conformidades. Os operadores III demonstram competência em suas atividades. Na análise de falhas de desempenho para implementar ações corretivas. os operadores possuem a capacidade de trabalho sob pressão (mantém a calma). Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias. Este repasse de conhecimentos ocorre em momentos de estabilidade do processo e de maneira informal. Os operadores fazem uso da comunicação. Há uma atenção nos detalhes e principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais (anomalias). O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I. Ele faz análise visual do produto acabado. depuração e estocagem. durante sua rotina de operação e controle do processo exercem da rapidez e precisão.

operação. Esta envolve as operações de preparo de massa. secagem. Durante sua rotina de operação e controle do processo. acabamento e revestimento. preenchimento de boletins e do livro de ocorrência. Carrier Board. Faz-se o controle do processo. Folding Box Board. Em momentos de instabilidade do processo (problemas). fazem uso da rapidez e eficiência. o Verificação dos equipamentos do processo. formação. bem como segurança na operação. Durante as atividades de operação e controle os operadores fazem uso da comunicação.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 67 O quadro 10.linha de fibras). o Na administração do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system). bem como as áreas de linha de fibras. Faz-se também o controle e detecção de falhas nos rolos jumbo (ULMA-ABB sistema de inspeção da folha). o operador III está subordinado ao coordenador da máquina de papel. Nas ações diárias. Uma atividade rotineira do operador III é o controle visual da produção do papel. os operadores possuem capacidade de trabalhar sob pressão (mantém a calma). gerenciamento e comunicação.caldeira. o Geração das permissões de trabalho de manutenção. Os operadores III participam dos times de melhoria. Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel 07 continua Fatos Observados O operador III é responsável pela operação e controle da máquina de papel 07. Principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais que venham a impactar o produto final quanto à sua qualidade.Índice de eficácia global dos equipamentos) propostos pela qualidade assegurada. Esta estação de trabalho permite o controle da planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído). Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo. máquina de papel . Os operadores III demonstram competência nas atividades diárias.). Administram o tempo. Participam das reuniões periódicas de avaliação de processo. caldeira de recuperação. Sendo que a mesma será feito a posteriori em conjunto com o quadro 11. o Na análise de falhas de desempenho para implementar ações corretivas. prensagem. observou-se que a cultura da qualidade está enraizada naquele ambiente. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . não sofrerá uma análise prévia. Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem. monitores. Onde ocorre a interface homem-máquina (IHM). em princípio. seja verbal (escrita e oralidade) quanto não verbal (gestos. computadores. Na hierarquia. Os 04 operadores observados mostraram-se pró-ativos. Composta de consoles. etc. etc. A noção de cliente interno e a relação sistêmica estão bem estabelecidas entre as áreas (ex: máquina de papel . Este operador é responsável pela produção de papel cartão tipo: LPB (Liquid packaging board). bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada). Ele executa suas atividades num ambiente denominado sala de controle. A capacidade organizacional daquele que exerce o cargo de operador III se manifesta: o Na organização do ambiente de trabalho. Os operadores III buscam alcançar os índices de qualidade (OEE . O sistema total compõe-se de setenta e cinco telas. Estão atentos aos detalhes. Notou-se que o relacionamento interpessoal é um fator preponderante para o alcance de resultados.

qualidade e de segurança. A subordinação existente é técnica e não hierárquica. de gestão. o diagrama de afinidades é aquela ferramenta que agrupa os vários conjuntos de dados por afinidade. gerando-se inferências.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 68 Quadro 11 – Fatos observados junto aos operadores III da máquina de papel 07 conclusão Fatos Observados O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I.GIGA. Têm-se como outros estímulos de socialização do conhecimento. Este repasse de conhecimentos ocorre em momentos de estabilidade do processo e com a turma completa. Visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos pertencentes à área da Máquina de papel 07. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias. Há um bom relacionamento com os aqueles que fazem parte da equipe de apoio. comportamental. a participação dos operadores III nos Times Internos de Melhoria (TIM – grupos multidisciplinares que ser reúnem para resolução de problemas). bem como nos Grupos Internos de Gestão Autônoma . São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via SDCD. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Os critérios estabelecidos para os agrupamentos foram: técnicos. ou seja. organizacional. Ela se dá inicialmente através de treinamento com manobras simples assistidas e com passar do tempo aumenta a complexidade das operações. etc. Esta síntese se encontra no quadro 12. Deu-se a classificação de acordo com os critérios previamente definidos e passou-se para o estabelecimento de inferências. Para a construção do diagrama de afinidades. faltas. são organizados em grupos seguindo algum critério de relação. A forma de transferência de conhecimentos é informal. De acordo com Carvalho (2006). fez-se uma síntese das observações junto aos operadores III no digestor contínuo DC-02 e máquina de papel 07. bem como das outras áreas. fez-se uso de um diagrama de afinidades. ou seja. Há estímulos a criatividade no dia a dia e nas questões operacionais. Para a realização da análise das observações descritas nos quadros 10 e 11. A partir deste agrupamento passou-se a realizar algumas análises mais reflexivas. de quais conhecimentos estes operadores deveriam possuir.

INFERÊNCIAS Conhecimentos de fabricação de celulose. bem como das outras áreas. Conhecimentos sobre sistemas de gestão. os operadores possuem a capacidade de trabalho sob pressão (mantém a calma). Ser comunicativo. Esta estação de trabalho permite o controle da planta através do SDCD (sistema digital de controle distribuído). TÉCNICOS COMPORTAMENTAL Uma das funções do operador III envolve o contato com a manutenção para eventual reparo. bem como as outras áreas afins. Noções de mecânica. Há um bom relacionamento com os aqueles que fazem parte da equipe de apoio. Conhecimentos de manutenção preventiva. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Ser criativo. Notou-se que o relacionamento interpessoal. Responsável pela operação e controle da máquina de papel 07. Há estímulos a criatividade no dia a dia e nas questões operacionais. Conhecimentos de instrumentação e controle de processo. Conhecimentos de ferramentas de TI. Ser negociador. Conhecimentos de máquinas e equipamentos. Ser flexível. de processo e controle. Durante os momentos de instabilidade do processo. Conhecimentos de fabricação de papel. Os operadores observados mostraram-se pró-ativos. seja verbal (escrita e oralidade) quanto não verbal. Ser empático. Ser dinâmico. Ele executa suas atividades num ambiente denominado sala de controle. Ser ponderado e calmo. Conhecimentos de qualidade da polpa. Ser participativo. Inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system). Durante o exercício da função os operadores fazem uso da comunicação. Os operadores III participam dos times de melhoria. bem como uma comunicação clara e sem ruídos (linguagem fácil e adequada).Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 69 Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências continua CRITÉRIOS FATOS OBSERVADOS Responsável pela operação e controle da planta de cozimento contínuo KAMYR. Verificação dos equipamentos do processo.

. Organizar informações.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 70 Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências continua CRITÉRIOS FATOS OBSERVADOS A noção de cliente interno está bem estabelecida e a relação sistêmica entre as áreas. GESTÃO ORGANIZACIONAL Conhecimentos dos processos organizacionais da empresa. Os operadores III possuem autonomia dentro do cargo p/ tomada de decisões operacionais e são estimulados a assumirem a responsabilidade pelo que fazem. Cultura e valores da empresa. Missão. São estimulados a treinarem os operadores II e I em relação ao controle de processo via SDCD. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Saber planejar. Saber tomar decisões. etc. O operador III possui uma equipe de apoio operacional representada pelo operador II e I. Estes operadores são estimulados a administrar o tempo. isto se visualiza: o Na organização do ambiente de trabalho. Como estímulos visualizados no sentido de socialização do conhecimento. Conhecimentos de informática básica. Principalmente na preparação destes para eventuais substituições devido a férias. INFERÊNCIAS Saber aplicar a visão sistêmica. Os ocupantes do cargo em questão possuem capacidade organizacional elevada. A subordinação existente é técnica e não hierárquica. o Na organização do tempo para inserção de dados do processo no PI (é um tipo de EPS – Enterprise process system) e preenchimento de boletins. Ser um facilitador de conhecimentos. faltas. Saber liderar. Saber aplicar a visão estratégica. Ser responsável.

Ações preventivas. 71). Geração das permissões de trabalho de manutenção. Participam das reuniões periódicas de avaliação de processo.Índice de eficácia global dos equipamentos) propostos pela qualidade assegurada. Conhecimentos e análise dos riscos de trabalho. Ações corretivas. INFERÊNCIAS Conhecimentos de sistemas da qualidade. Há uma atenção nos detalhes. Inferências. Faz a análise visual da matéria-prima (cavaco). p. Na análise de falhas de desempenho para implementar ações corretivas. comportamentais (Quadro 12. Faz análise visual do produto acabado. Acompanhamento da satisfação do cliente. Controle de produtos não conformes. Controle visual da produção do papel. Inferências.72). Check-list dos equipamentos do processo. pode-se concluir preliminarmente que os operadores observados estão fortemente vinculados PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Monitoramento do processo e produtos. Há uma atenção nos detalhes. Bem como. Participação nos Grupos Internos de Gestão Autônoma (GIGA – visando melhoria da área de processo e manutenção preventiva dos equipamentos). Algumas reflexões a respeito das competências requeridas para que estes operadores pudessem realizar as atividades pertinentes ao cargo foram permitidas pela análise de conteúdo das observações.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 71 Quadro 12 – Diagrama de afinidades e inferências conclusão CRITÉRIOS FATOS OBSERVADOS Observou-se que naquele ambiente a cultura da qualidade está consolidada nas ações diárias. QUALIDADE SEGURANÇA Conhecimentos de segurança no trabalho. Principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais (anomalias). p. organizacionais (Quadro 12. Análise crítica. p. Principalmente na prevenção de possíveis problemas operacionais (anomalias). Melhoria contínua. gerenciais (gestão). Os operadores III buscam alcançar os índices de qualidade (OEE . Conhecimentos de qualidade assegurada. Registro de não conformidades. Estas se materializam num conjunto de saberes que envolvem conhecimentos técnicos. Faz o controle visual da produção do papel. Inferências. 73). qualidade e de segurança (Quadro 12.

atividades exercidas pelos operadores e competências mobilizadas (sub item 4. Logo. As dimensões citadas são as seguintes: o perfil dos operadores (sub item 4.3 APRESENTANDO AS ENTREVISTAS Os entrevistados foram identificados da seguinte forma: OD para os operadores do digestor contínuo 02 (KAMYR). Através dessa divisão. As entrevistas foram divididas em dimensões e estas construídas com as respostas provenientes da documentação (entrevista semiestruturada). e a aquisição e transferência de competências (sub item 4. será frequencial e quantitativa.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 72 à estratégia da empresa no intuito de reduzirem falhas de processo. Posteriormente será qualitativa. 4. e as dos coordenadores de acordo com as categorias acima descritas.3). Fato este ratificado por uma afirmação de Ruas (2001).3. Máquina de Papel 07 e do RH. OP para os operadores da máquina de papel e C para os coordenadores da Linha de Fibras (Fabricação de fibras).2). É claro que para atingir estes altos níveis de desempenho se faz necessário que a equipe esteja integrada e coesa. o operador III possui um papel preponderante em termos de liderança e catalisador dos esforços. A análise. em princípio. Como fora comentado preliminarmente na introdução da apresentação dos dados e análise de resultados. possibilitando a formulação de um quadro sistematizado.3. que diz que através das competências funcionais pode-se avaliar a aderência da estratégia organizacional em relação às práticas de trabalho.1).3. As entrevistas dos operadores foram numeradas de acordo com as turmas de trabalho. Com os indicadores provenientes da análise dos procedimentos operacionais e das inferências oriundas do diagrama de afinidades construiu-se um rol de competências (apêndice D). Para cada dimensão foi elaborado um quadro com as perguntas que foram usadas nos roteiros de entrevistas (Apêndice B e C) no intuito de esclarecer as PPGEP – Gestão Industrial (2006) . diminuir ociosidade dos equipamentos que controlam e atingir altos índices de qualidade.

os pontos de vista dos entrevistados serão apresentados em forma de quadros. 4. Os questionamentos realizados junto aos entrevistados foram os seguintes: Quadro 13 – Apresentação do perfil dos operadores Local de Trabalho: Cargo: Missão do Posto de Trabalho: 1.5 12.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 73 questões pertinentes a cada uma das dimensões propostas. Experiência profissional anterior? As tabulações dos dados relativos à escolaridade e formação produziram as tabelas a seguir: Tabela 1 . Todavia. para que se tenha maior facilidade de comparar as opiniões dos distintos grupos. Em cada dimensão houve posicionamentos dos operadores entrevistados e dos coordenadores. Escolaridade Área de formação específica: 2. de entrevistados 07 01 08 Freqüência (%) 87.5 100 % PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Há quanto tempo desempenha a função? 3.Distribuição de freqüência dos operadores por escolaridade Escolaridade Ensino médio (2ºgrau) Ensino superior (3ºgrau) Total Nº. quando isto acontecer.3.1 O PERFIL DOS OPERADORES Nesta dimensão foi feita a apresentação do perfil dos operadores. e para isso fez-se uso das respostas provenientes de questões introdutórias realizadas nas entrevistas. Torna-se importante salientar que algumas questões foram realizadas aos dois grupos de entrevistados.

OD-2.5% possuem escolaridade superior.5% possuem formação técnica. Sendo que 62.0 12. Já o OP-4.0 12.5 50. Dos operadores entrevistados (OD-1. e 7 a 10 anos. também cursou Bachalerado em Ciências Contábeis por três anos. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . de entrevistados 02 01 04 01 08 Freqüência (%) 25. seja em química ou em celulose e papel. O OP-3 possui curso técnico em celulose e papel e atualmente está cursando o 5º período de Engenharia Química. Constatou-se que o entrevistado OP-1. Para construir esta tabela foram estabelecidas três categorias: 0 a 3 anos. Tabela 2 . Em relação há quanto tempo os operadores entrevistados atuavam no cargo pesquisado. além de possuir formação superior em Licenciatura em Matemática. em torno de 12. OD-3 e OD-4) pertencentes à área do digestor contínuo DC-02.Distribuição de freqüência dos operadores por formação Formação Ensino médio s/ formação técnica Curso técnico em química Curso técnico em celulose e papel Licenciatura em Matemática Total Nº. também possui curso técnico em celulose e papel. 4 a 6 anos. na Tabela 01.5 100 % Dos operadores entrevistados. Os demais possuem nível de ensino médio (2º grau). foram tabulados os seguintes dados na tabela a seguir. dar-se-á em conjunto com os dados da Tabela 2. nenhum possuía formação superior. além de possuir formação técnica em celulose e papel.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 74 A análise dos dados obtidos.

5 25. Todavia trabalha na empresa e na área específica há vinte anos. Este operador trabalha nesta área há cerca de oito anos. Durante este tempo fez parte da equipe operacional de apoio ao operador III. Durante o evento da entrevista estava substituindo o titular do cargo. O entrevistado OD-2 está ocupando o cargo há cerca de três meses. eventuais faltas ou afastamentos por motivo de saúde. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . nos últimos quatro anos anda substituindo-os nos períodos de férias.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 75 Tabela 3 – Distribuição de freqüência dos operadores por tempo de atuação no cargo Tempo de atuação 0 – 3 anos 4 – 6 anos 7 – 10 anos Total Nº. Já o entrevistado OP-3 não ocupa o cargo pesquisado. Esta distribuição eqüitativa se manifesta tanto para os operadores do digestor contínuo DC-02 quanto para os operadores da máquina de papel 07. o de operador III. Estes foram tabulados gerando a Tabela 4.5% dos operadores entrevistados ocupam o cargo num intervalo que varia de 7 a 10 anos. de entrevistados 01 02 05 08 Freqüência (%) 12.0 62. Todavia. ou seja. A categorização da experiência profissional anterior distinguiu duas categorias: entrevistados que tiveram experiência profissional anterior e aqueles que não tiveram experiência anterior. Substituindo-o durante as férias ou eventuais faltas.5 100 % Observa-se que 62. Quanto a dados relativos à experiência profissional anterior.

5 62.. que possui como experiência anterior o fato de ter estagiado durante 06 meses na caldeira de recuperação. “[. eu trabalhava na parte de instrumentação.] contribuiu! porque lá. nota-se que há uma relativa homogeneidade de perfil entre os diferentes grupos funcionais entrevistados.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 76 Tabela 4 – Distribuição de freqüência dos operadores pela experiência profissional Experiência profissional Não tiveram experiência Tiveram experiência Total Nº. Pressupõe-se que a formação escolar dos operadores proporciona uma significativa interação com o conhecimento presente no processo produtivo. esta não contribuiu para o seu desempenho na função atual. a contribuição ocorreu em termos de relacionamento com o grupo da Caldeira. de entrevistados 03 05 08 Freqüência (%) 37.] das atividades serem diferentes. as experiências tidas anteriormente não contribuíram para o desempenho de suas atividades. afirma que apesar “[. Seja em nível de escolaridade e formação.. Fazendo uma análise preliminar.. bem como em experiência. Então na realidade foi um complemento e ajudou bastante”. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Todavia. me ajudou bastante na convivência”. facilitando a comunicação”.. Já o entrevistado OP-3. por serem provenientes do setor comercial.5 100 % Dos entrevistados que declararam possuir experiência anterior. Por outro lado o entrevistado OP-2 que também já possuía experiência anterior declara que esta “[.. Dois deles (OP-1 e OP-4) relataram que.. O entrevistado OD-2 relatou que.] em termos de vivência de área. embora tivesse experiência anterior.

se as diferentes trajetórias de realização dos entrevistados irão influenciar nas respostas quanto às atividades pertinentes ao cargo e as competências necessárias para exercê-lo. não foi possível avaliar ainda. habilidades e atitudes. Pretende-se. a partir daí. Os questionamentos realizados juntos aos entrevistados foram os seguintes: PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Nela foi feita a apresentação das atividades executadas pelos operadores ocupantes dos cargos analisados e as competências mobilizadas. não foi possível avaliar pelo perfil levantado. o que contribui com a definição do grau de interatividade das atividades exercidas com a mobilização de conhecimentos. Para isso. Denotando o comprometimento. Também. Todavia. Com a descrição das atividades revelam-se aspectos de funcionabilidade e domínio. 4. em princípio. se os mesmos podem atender as demandas futuras do cargo. Pois o longo tempo que estes atuam no cargo mostra uma relação de agregação mútua de valor entre funcionário e organização.3. criatividade na solução de problemas e grau de interação com as pessoas da equipe. Pode-se inferir preliminarmente que os entrevistados possuem uma certa maturidade profissional e podem atender as demandas presentes.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 77 O perfil dos entrevistados revela um aspecto fundamental da estratégia da empresa. fez-se uso das respostas provenientes de questões realizadas nas entrevistas.2 ATIVIDADES EXERCIDAS E COMPETÊNCIAS MOBILIZADAS Nesta dimensão mede-se o grau de participação dos respondentes. As questões apresentadas relacionam-se às atividades exercidas. obter uma visão por parte dos operadores e coordenadores das áreas pesquisadas e do RH sobre o tema.

Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 78 Quadro 14 – Atividades exercidas e competências mobilizadas As questões apresentadas aos operadores: 4. o volume de produção e a qualidade sejam atingidos. para PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Existem pessoas subordinadas ao operador III? As questões apresentadas aos coordenadores: 1. Existem situações em seu posto de trabalho em que se faz necessário improvisar medidas ou recursos (macetes)?Quais? 9.Espera-se dele uma competência técnica bem sólida. Qual o serviço específico que se espera de quem desempenha esta função? 2. Quais são as atividades do posto de trabalho? 5. A organização busca nas pessoas não somente um perfil profissional e comportamental. Quais as relações desse profissional com os demais? 7. Quadro 15 – Serviço esperado dos ocupantes do cargo de operador III RESPOSTAS DOS COORDENADORES C-LF . os coordenadores expuseram suas respostas. C-MP .Ele precisa garantir através dos controles que desempenha na área. As quais estão organizadas no Quadro 15. Existem pessoas subordinadas ao operador III? 5. seja um operador III exercendo sua função no digestor contínuo ou na máquina de papel 07. mas a capacidade de entregas desejadas. Qual a posição do operador III na hierarquia de comando? 4. liderança. que o programado. Quais são as atividades desenvolvidas pelo operador III no posto de trabalho? 3. Isto nós achamos fundamental. C-RH . A maneira correta de tratar as pessoas para que elas tragam resultados e uma coisa que a gente acha muito importante é ele tenha uma boa visão das necessidades do cliente. facilidade de agir. se colocar no lugar do cliente para que se possa antecipar. ou seja. Você estimula aos ocupantes do cargo que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas? Quando questionados sobre que tipo de serviço específico esperava-se dos operadores III ocupantes dos cargos pesquisados. Revela-se nas respostas dos entrevistados que a missão do cargo envolve não somente competências técnicas. bem como competências gerenciais e comportamentais.Que opere e controle o digestor Kamyr.

quanto futuras. Estas são expressas em formas de verbo de ação. ATIVIDADES SINTETIZADAS Operar a planta de digestor contínuo PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Isto vem em consonância com o que Dutra (2004) apregoa..Operar não só a planta do digestor DC-2. A organização das mesmas baseou-se naquelas atividades que possuíam expressões idênticas. OD-1 .. construir.Operar e controlar o digestor através do SDCD atingindo os índices de qualidade requeridos. tais como: fabricar. Na continuidade da análise de conteúdo optou-se em realizar a análise das questões que são comuns tanto aos operadores quanto aos coordenadores entrevistados. etc. OD-3 .Além de controlar e operar o digestor. propriamente dito.. OD-2 .]. [.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 79 atender às necessidades tanto presentes. ou seja. OD-4 .... eu tenho que fazer manobras de área com as operações interligadas ao digestor. elaborar.). Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo continua RESPOSTAS RELATADAS C-LF . (.]. controlar.. Nos Quadros 16 e 17 estão tabuladas as respostas. sinônimas ou próximas a nível semântico e estabelecendo a freqüência de ocorrência. indica o que as pessoas que ocupam o cargo devem fazer. [. consultar. O primeiro questionamento refere-se às atividades realizadas no posto de trabalho..Além de operar e controlar o digestor [. conduzir.].Além de operar o digestor Kamyr.

mas também a lavagem por difusores.. OD-3 . estocagem de polpa e vazão para as máquinas. [... OD-2 . também o recebimento da madeira.[... C-LF .Além de operar e controlar o digestor.Preenchemos no PI as planilhas de controle de produção. OD-2 -. de hora em hora.. Preencher planilhas de produção PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Na verdade se controla desde a alimentação do cavaco até a estocagem da polpa. ATIVIDADES SINTETIZADAS Operar e controlar a lavagem.. desde a alimentação do cavaco até estocagem de polpa para as máquinas.].Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 80 Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo continua RESPOSTAS RELATADAS OD-1 . refinação..Você tem que controlar a estocagem de massa. visto que o nosso sistema trabalha com dois tipos de produção de polpa que é o K3 e o K2. atender as variáveis. OD-2 . OD-3 .] De maneira geral o processo de alimentação de cavaco. nível.Acompanho as variáveis de processo. OD-3 . depuração e estocagem da polpa.]. OD-1 . depuração. você sempre deve fazer este balanço de estoque para saber quando mudar a produção. OD-1 – Controlar as variáveis. Controlar as variáveis de processo Acompanhar e controlar a mudança de produto. OD-1 . OD-4 . mudança de produção.Operar não só a planta do digestor DC-2. tais como temperatura.]..]. OD-4 .. OD-2 . refinação e estocagem da polpa. controlando-as.Durante o processo nós monitoramos as variações e as tendências. pressão. OD-4 .Este operador tem como atividades rotineiras [. porque como você faz mudança de troca de produto [. refinação. vazão. energia específica. lavagem.Preencher planilhas no PI.Controlar toda a produção de celulose K2 e K3 no digestor 02.Registrar no PI os dados de produção. OD-4 .] observar os estoques de matériaprima..[.A função primária é [.Preencher os boletins de produção através do PI. OD-3 . depuração e estocagem de polpa.. bem como de produto acabado (celulose).Na verdade o operador III controla todo o processo.

Isto é um procedimento diário. condutividade.Logo nós preocupamos com os impactos ambientais.. OD-3 Relatar as não conformidades. do cavaco.].. por isso tem-se feito de duas em duas horas as perdas de fibras. Se houver um vazamento muito grande. grau de variação nos parâmetros de controle que afetam os índices de qualidade. [. ou seja.Este operador tem como atividades rotineiras a análise visual da madeira. tais como a condutividade da polpa. Porque não podemos causar problemas no meio ambiente.Controlar os impactos ambientais.]. OD-2 .Controlar as variáveis após o cozimento no digestor. Relatar no OEE a performance e disponibilidade da planta. OD-2 ..]. no caso o cavaco.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 81 Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo continua RESPOSTAS RELATADAS OD-1 .Fazer acompanhamento da polpa produzida em relação ao n.].Tenho como objetivo controlar os parâmetros.. OD-1 .ºKappa..Faço a análise visual da matéria-prima.Relatar os problemas ocorridos. rejeitos.Nós temos o controle das principais variáveis. C-RH Registrando as principais ocorrências que acontecerão no dia-a-dia.Realizar o controle visual dos cavacos. ATIVIDADES SINTETIZADAS Registrar as não-conformidades Realizar análise visual da matéria-prima (cavaco) Controlar os impactos ambientais advindos da planta de cozimento Acompanhar a qualidade do produto final (polpa) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . consistência.Analisar visualmente a matéria-prima que você recebe [. OD-4 . OD-4 . OD-4 Fazer os registros das não-conformidades. OD-2 Registrar no sistema (PI) as não conformidades [. OD-4 . OD-3 ...Faço controle visual da matéria-prima de tempos em tempos. OD-1 . pH e [. podemos parar a planta. rejeitos. C-LF ..ºKappa. OD-3 . OD-1 . tais como o n... OD-3 . n.] nesse registro você relata qualquer variação que ocorreu no processo.Tenho que controlar os impactos ambientais resultantes [. pH.Procuramos trabalhar seguindo normas e claro preocupado com o meio ambiente. consistência.ºkappa. OD-2 . pH e condutividade.

.. OD-4 ..Ás vezes quando tenho alguma dúvida em relação a um equipamento peço aos operadores de área que façam uma verificação e me reportem..Fazemos verificação dos equipamentos. não se pode fazer serviço nenhum sem as PT’s.Preencher as permissões de trabalho.]. porque qualquer serviço que venha a ser feito na área. OD-3 . ATIVIDADES SINTETIZADAS Realizar análise visual do produto final (polpa).Cada atividade de manutenção que ocorra na área é necessário o preenchimento das PT’s (permissões de trabalho) para execução do serviço. Fazer check-list dos equipamentos Detectar as possíveis avarias nos equipamentos Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção PPGEP – Gestão Industrial (2006) .. OD-2 .Em todo serviço que é feito na área [. fazendo um check-list. OD-4 .Fazemos teste visual da polpa produzida. na saída do digestor e daí o operador traz uma amostra para mim. OD-1 .Faz parte então das atividades do operador detectar as possíveis avarias nos equipamentos.Nas telas de controle é possível detectar possíveis avarias [.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 82 Quadro 16 – Atividades exercidas pelos operadores do digestor contínuo conclusão RESPOSTAS RELATADAS OD-2 – Fazer acompanhamento da polpa produzida [. OD-2 .. para assim poder liberar as permissões de trabalho (PT’s).] eu devo verificar através de um operador de área o que deve ser feito..Este operador tem como atividades rotineiras a análise visual [. embora seja auxiliado pelos operadores de área. através da equipe de apoio.] você pede para trazer amostras para verificação se corresponde. OD-3 ..Preencher as permissões de trabalho (PT’s) em todos os trabalhos que são feitos na área.A equipe de apoio frequentemente me auxilia na verificação de equipamentos. OD-1 . OD-3 . antes da lavagem. OD-2 . OD-4 . C-LF .Faz parte fazer check-list em equipamentos. OD-1 – Durante este processo de controle podem-se detectar avarias ou tendências de avarias.] bem como de produto acabado (celulose). Portanto.

C-MP – [. você vai fazer um controle no nosso caso gramatura. envolve identificar problemas e acompanhar variáveis. espessura. a gente tem os objetivos de andamento de máquina. dando atenção a rebobinadeira. coater. OP-2 . Logo.A gente supervisiona praticamente a máquina inteira. e parte úmida. prensagem. Além destas..Dentro deste controle envolve as áreas de preparo de massa.Dentro do foco de produtividade e qualidade. secagem.Comunicação das anomalias [.Controlar a máquina 07 envolve a parte de Preparo de massa... Secagem. de produção. grau de variação em relação às especificações do papel. OP-4 . C-MP . rigidez. a correção é imediata. a área de embaladeira e máquina de revestimento (off-machine). secagem. toda variável que você vê que está saindo fora.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 83 No Quadro 17 encontram-se tabuladas as respostas sobre as atividades pertinentes ao cargo de operador da máquina de papel 07 e a organização das mesmas.]. Prensagem. Com base nas informações que a gente tem devido ao SDCD [.Como operador III você deve ficar atento em relação aos testes físicos.Acompanhar e analisar as tendências.] e como é um grande número de informações.] estar atento às áreas que envolvem o Preparo de Massa. Acabamento e agora Embaladeira e Revestimento. formação. na secaria. enroladeira. prensagem. acabamento e revestimento.. OP-2 . enroladeira. Com a orientação em cima destes números você vai fazer as alterações necessárias na máquina para correção. a gente consegue quase sempre identificar o que pode estar causando uma interferência no processo. junto à qualidade das bobinas que estão saindo. colagem. formação. Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07 continua RESPOSTAS RELATADAS OP-1 .. ATIVIDADES SINTETIZADAS Operar e controlar a máquina de papel Acompanhar as variáveis de processo PPGEP – Gestão Industrial (2006) . OP-3 . OP-4 . rebobinadeira e embaladeira também. Formação..

tomar uma ação para corrigir para que o processo volte às condições que deveria estar. C-MP – [. OP-1 . Cada set-up de gramatura a gente acompanha. se surge algum problema a gente atua.Controlar a máquina. [. por exemplo.Envolve troca de gramatura.. OP-2 .Atendo o processo. isso aí faz parte de nossa função tentar identificar essas causas...Acompanhar pelo PI o que está acontecendo no fornecimento de matéria-prima (celulose) e preparar para possíveis mudanças se a matéria-prima estiver fora do esperado. parada e início de máquina e tem alguns procedimentos que são prerrogativas do operador III. A gente foca nisto. OP-3 .]. que é um limitante nosso.. OP-2 ..]. Nós programamos a troca na máquina e acompanhamos toda ela. A gente foca nisto.Realizar as mudanças de gramatura para todos os tipos de papéis produzidos. a gente consegue quase sempre identificar o que pode estar causando uma interferência no processo..Normalmente nós recebemos informações para troca de fabricação e isto vem por e-mail.Faz-se controle de alguns insumos.Dentro da qualidade também. OP-4 . OP-4 ..Atendo o processo [.. OP-1 . OP-4 . [..Com base nas informações que a gente tem devido ao SDCD.]. qualidade [. ATIVIDADES SINTETIZADAS Identificar problemas de processo Acompanhar e controlar a mudança de produto.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 84 Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07 continua RESPOSTAS RELATADAS OP-1 . Controlar os insumos de produção PPGEP – Gestão Industrial (2006) .. o vapor.] enfim a parte geral desde matéria-prima e aditivos.] além de registrar estas não conformidades. se existe um defeito no papel ou um teste físico fora do especificado. OP-3 . se surge algum problema a gente atua.

Estas ocorrências vão para os relatórios e livro de acompanhamento diário da máquina e também vai para os coordenadores de turno. OP-3 . ou seja. normalmente o operador III acompanha a sua equipe.Orientando tecnicamente os operadores de área.Registrar as não conformidades observadas no detector de falhas do papel e dar direcionamento a este material fora da conformidade.Realizar a troca de vestimentas. OP-4 . OP-3 . OP-4 .2 . OP-1 – [.Fazer boletins de ocorrência de meu turno. bem como da qualidade do papel..Realizar a troca de vestimentas. participando ativamente coordenando a equipe de troca.] normalmente o operador III acompanha a sua equipe. Distribuindo as atividades.. C-RH .Orientar o pessoal na execução dos trabalhos. ou seja. Os fatos mais relevantes [. C-RH . C-MP . OP-1 .. o que aconteceu no turno. sua turma na troca..Relatar as não conformidades existentes na máquina. necessita-se de formar grupos de trabalho.Para dar conta disto tudo. das vestimentas. este produto é encaminhado ao mercado alternativo e este acompanhamento é feito no OEE (Índice de Eficácia Global). ATIVIDADES SINTETIZADAS Registrar as não-conformidades Realizar as trocas de vestimentas da máquina Orientar e coordenar as atividades das equipes PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Além de fazer este acompanhamento crítico. OP-4 .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 85 Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07 continua RESPOSTAS RELATADAS OP-1 .Coordenar grupos de trabalho. OP-2 .]. faz parte da atividade dele registrar as não conformidades.Orientação do pessoal na troca de vestimentas e acompanhar. OP. no caso da máquina. OP-3 . tanto dos equipamentos.Registrando as principais ocorrências que acontecerão no dia-a-dia.Geralmente quando ocorre uma não conformidade com o produto.

aproveitamento comercial.Controlar a máquina. envolve identificar problemas [.. para que a partir daí surja permissões de trabalho. OP-1 .. OP-4 . C-MP – [. quanto à manutenção.. se existe um defeito no papel ou um teste físico fora do especificado. os teste físicos do papel. OP-3 . OP-2 .A principal função do operador III é dar suporte às outras funções dentro da máquina. OP-4 . logo é uma ferramenta que a gente utiliza para acompanhar como está andamento do processo..Dentro da qualidade também.] detectar a avarias em equipamentos.Verificar os equipamentos quanto as possíveis avarias..acompanha qualidade.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 86 Quadro 17 – Atividades exercidas pelos operadores da máquina de papel 07 conclusão RESPOSTAS RELATADAS OP-1 .. rendimento de máquina. OP-3 – [. qualidade e [. a gente tem os objetivos de andamento de máquina. OP-1 .].. enfim a parte geral [. porque com a máquina rodando você não pode fazer. OP-3 . C-MP .Responsável pelo preenchimento das permissões de trabalho.Identificar possíveis avarias.Faz parte das atividades assinarem as permissões de trabalho de manutenção. ATIVIDADES SINTETIZADAS Acompanhar a qualidade do produto final (papel) Monitorar os equipamentos Detectar as possíveis avarias nos equipamentos Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção PPGEP – Gestão Industrial (2006) . OP-4 . OP-1 .]. OP-2 ..Pelo próprio processo e pela experiência que eles têm.] detectar a avarias em equipamentos.Nós temos como atividade [.. a qualidade.. consegue-se ver alguns sintomas que leva a ajudar no diagnóstico do equipamento.Atendo o processo. daí você chama o pessoal da manutenção para que eles dêem o parecer deles..].] e avaliar possíveis avarias.] você veja uma anomalia grande no processo. OP-4 .Autorizar as permissões de trabalho para que sejam realizados os serviços de manutenção na máquina.Dentro do foco de produtividade e qualidade..Nós temos como atividade monitorar os equipamentos. C-MP . qualidade e segurança. OP-3 .Preenchimento das PT (permissão de trabalho) para realizar as manutenções. OP-2 . C-MP – [.A principal atividade é o acompanhamento constante da qualidade do produto em relação à especificação. OP-2 ..Quando há parada na máquina você tem que fazer uma inspeção grande em equipamentos.. além de contribuir com o andamento da máquina em termos de produtividade.

mobilizam as competências necessárias para desenvolver aquelas atividades que estavam sob sua responsabilidade. Constata-se também que as atividades levantadas em relação aos dois cargos estudados estão em consonância com as temáticas mais freqüentes encontradas na análise dos documentos (Quadro 9. 66). Em relação a este ponto. há uma sintonia com Rocha-Pinto et al (2004). bem como nos procedimentos operacionais analisados (anexo A e B). Para ter uma referência de algumas competências utilizou-se do rol ou glossário de competências (apêndice D). Este fato pode ser considerado normal. em estudo. p. o qual recomenda que uma vez descritas as atividades. porque indica a integração entre os componentes da equipe e a definição clara da estratégia da organização. Buscou-se nos Quadros 18 e 19 associar estas atividades às competências necessárias. faz-se necessário identificar e analisar o conjunto de conhecimentos técnicos específicos para o excelente desempenho profissional. Uma vez levantado o conjunto de atividades importantes para a realização do trabalho neste posto. No Quadro 18 encontram-se tabuladas as atividades pertinentes ao cargo de operador do digestor contínuo DC-02 e as respectivas inferências sobre as competências associadas. O motivo desta associação entre as atividades e as competências mobilizadas se baseou na necessidade de verificação se as áreas.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 87 Observa-se que os profissionais pertencentes às mesmas áreas deram respostas similares para a mesma pergunta. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

Fabricação de polpas celulósicas. Refrigeração e selagem. Flexibilidade. Relacionamento interpessoal. Informática técnica. ATIVIDADES EXERCIDAS Operar a planta do digestor contínuo Operar e controlar a lavagem. Noções de hidráulica. Negociação. Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios. Negociação. depuração e estocagem de polpa. Noções de hidráulica. Cálculo técnico. Criatividade. Capacidade de trabalhar sob pressão. Organização. Cálculo técnico. Comunicação. Noções de instrumentação. Liderança. Fabricação de polpas celulósicas. Noções de pneumática. Criatividade. Comunicação. Liderança. Refrigeração e selagem. Noções de pneumática. Noções de instrumentação. Segurança.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 88 Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS Informática técnica. Tomada de decisão. Capacidade empreendedora. Capacidade empreendedora. Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios. Segurança. refinação. Capacidade de trabalhar sob pressão. Planejamento. Relacionamento interpessoal. Visão sistêmica. Visão sistêmica. Planejamento. Flexibilidade. Organização. Tomada de decisão. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

Planejamento. Visão estratégica. Organização. Preencher planilhas de produção Registrar as não-conformidades Realizar análise visual da matéria-prima (cavaco) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Visão sistêmica. Planejamento. Organização. Dinamismo. Qualidade da polpa. Informática técnica. Planejamento. Visão estratégica. Organização. Planejamento. Controle estatístico de processo. Cultura da qualidade. Organização. iniciativa. Informática básica. Organização. ATIVIDADES EXERCIDAS Controlar as variáveis de processo Acompanhar e controlar a mudança de produto. Unidades de medida. Unidades de medida. Noções básicas das variáveis de processo. Propriedades químicas e óticas Cultura da qualidade. Noções básicas de química. Informática básica. estocagem de polpa e vazão para as máquinas. Comunicação. Visão sistêmica. Comunicação Informática técnica. Qualidade de polpa. Fabricação de polpas celulósicas. Cultura da qualidade. Cultura da qualidade. Planejamento. Informática técnica. Propriedades químicas e óticas. Fabricação de polpas celulósicas. Visão sistêmica.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 89 Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS Noções básicas das variáveis de processo.

Organização. Propriedades químicas e óticas. Organização. Negociação. Visão estratégica. Composição química da celulose. Organização. Comunicação. Visão sistêmica. Planejamento. ATIVIDADES EXERCIDAS Controlar os impactos ambientais advindos da planta de cozimento Acompanhar a qualidade do produto final (polpa) Realizar análise visual da matéria-prima produto final (polpa). Branqueamento. Fazer check-list dos equipamentos Detectar as possíveis avarias nos equipamentos Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Fabricação de polpas celulósicas. Fabricação de polpas celulósicas. Cultura da qualidade. Noções básicas das variáveis de processo. Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva. Segurança. Cultura da qualidade. Organização. Segurança. Noções de tratamento de efluentes. Planejamento. Visão sistêmica. Segurança. Organização. Visão estratégica. Tomada de decisão. Fabricação de polpas celulósicas. Visão estratégica. Visão sistêmica. Planejamento.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 90 Quadro 18 – Atividades exercidas pelo operador do digestor e as inferências sobre as competências associadas conclusão INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ASSOCIADAS Cultura da qualidade. Comunicação Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva. Planejamento. Qualidade da polpa. Organização.

Segurança. Planejamento. Noções de pneumática. Visão sistêmica. Movimentação de cargas. Refrigeração e selagem. Relacionamento interpessoal. Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ATIVIDADES EXERCIDAS ASSOCIADAS Informática técnica. Operar e controlar a máquina de papel PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 91 Encontram-se tabuladas no Quadro 19 as atividades pertinentes ao cargo de operador da máquina de papel 07 e as respectivas inferências sobre as competências associadas. Fabricação de papel. Tomada de decisão. Inglês técnico. Noções de instrumentação. Flexibilidade. Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios. Propriedades do papel. Organização. Comunicação. Cálculo técnico. Negociação. Liderança. Qualidade da polpa. Noções de hidráulica. Criatividade. Capacidade empreendedora. Noções de química. Capacidade de trabalhar sob pressão.

Unidades de medida. Qualidade de polpa. Acompanhar as variáveis de processo Identificar problemas de processo Acompanhar e controlar a mudança de produto. Planejamento. Visão sistêmica. Propriedades químicas e óticas. Organização. Visão sistêmica. Planejamento. Visão estratégica. Fabricação de polpas celulósicas. Organização. Cultura da qualidade. Noções básicas das variáveis de processo. Visão sistêmica. Unidades de medida. Noções básicas de química. Qualidade da polpa. Propriedades dos papéis. Unidades de medida. iniciativa. Controle estatístico de processo. Informática técnica. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Organização. Controle estatístico de processo. Noções básicas de química. Fabricação de papel. Propriedades químicas e óticas. Noções básicas das variáveis de processo. Planejamento. Qualidade de polpa.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 92 Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ATIVIDADES EXERCIDAS ASSOCIADAS Noções básicas das variáveis de processo. Cultura da qualidade. Propriedades dos papéis. Dinamismo. Propriedades químicas e óticas.

Criatividade. Organização. Geração de vapor e utilidades. Capacidade empreendedora. Informática técnica. Noções de pneumática. Comunicação.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 93 Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas continua INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ATIVIDADES EXERCIDAS ASSOCIADAS Fabricação de polpas celulósicas. Organização. Fabricação de papel. Cultura da qualidade. Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios. Visão estratégica. Movimentação de cargas. Liderança. Organização. Planejamento. Negociação. Comunicação. Comunicação. Planejamento. Segurança. Flexibilidade. Noções de hidráulica. Cultura da qualidade. Planejamento. Informática básica. Visão sistêmica. Unidades de medida. Informática técnica. Relacionamento interpessoal. Informática básica. Cálculo técnico. Capacidade de trabalhar sob pressão. Controlar os insumos de produção Registrar as não-conformidades Realizar as trocas de vestimentas da máquina PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Negociação.

Segurança. Visão estratégica. Negociação. Visão sistêmica. Relacionamento interpessoal. Criatividade. Fabricação de papel. Segurança. Organização. Organização. Organização. Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva. Segurança. Orientar e coordenar as atividades das equipes Acompanhar a qualidade do produto final (papel) Monitorar os equipamentos Detectar as possíveis avarias nos equipamentos Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Comunicação. Branqueamento. Comunicação Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva. Propriedades dos papéis. Tomada de decisão.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 94 Quadro 19 – Atividades exercidas pelo operador da máquina de papel 07 e as inferências sobre as competências associadas conclusão INFERÊNCIAS SOBRE AS COMPETÊNCIAS ATIVIDADES EXERCIDAS ASSOCIADAS Cultura da qualidade. Planejamento. Qualidade da polpa. Organização. Comunicação. Planejamento. Noções dos sistemas de impressão e conversão. Noções básicas das variáveis de processo. Capacidade de trabalhar sob pressão. Planejamento. Tomada de decisão. Liderança. Composição química da celulose. Capacidade empreendedora. Segurança. Organização. Visão estratégica. Visão sistêmica. Propriedades químicas e óticas. Flexibilidade. Cultura da qualidade. Negociação.

. Com o dia a dia você começa a aprender.Existe. OD-3 . nós temos um programa que convida estas pessoas a participar de grupos de melhorias para que possam resolver problemas na fábrica. mas de contingência.Sim. p. avalia-se como os indivíduos engendram soluções criativas na resolução de problemas. [.Ás vezes a gente utiliza numa parada geral ou partida do equipamento. C-MP . 71 a 73). para dar melhor andamento na máquina.. reduzindo perdas. bem como aos coordenadores. OPERADORES OD-1 . então você procura se precaver com o que pode ocorrer. Existem outros artifícios que são o acompanhamento via PI ou as informações que o coordenador de turno passa sobre como está a Utilidades e como está a Celulose. Alguns macetes se referem às situações que nós já conhecemos pela experiência e pela vivência.Acho que isto para a gente é fundamental..Ás vezes..Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 95 Revela-se também que as inferências sobre as competências associadas em relação aos dois cargos estudados estão em sintonia com o diagrama de afinidades e inferências gerado durante a observação direta não participante (Quadro 12. OP-4 . OP-2 . Quadro 20 ..]. As respostas dos mesmos estão tabuladas no Quadro 20.] o que leva a gente a usar muito a criatividade é que a necessidade do cliente muda muito. No segundo questionamento comum aos operadores.Situações em que se faz necessário improvisar e estímulos para que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas. Normalmente não são operações ou manobras comuns. OP-3 – Sim [. COORDENADORES C-LF – Sim. a gente discute com o coordenador de turno e se faz uma análise.Sim.Se for necessário mexer a gente tem total apoio para mexer.] eles também têm a liberdade de opinar e dar sugestões [. C-RH . não tem como não colocar a criatividade como ponto forte na solução de problemas. por exemplo.Com certeza. OD-2 . com certeza existe.. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . OP-1 .]. então você já sabe o que vai acontecer na máquina. e aí podemos antecipar antes de surgir os problemas.Sim... OD-4 . são necessários alguns macetes sem ferir os procedimentos. a matériaprima está vindo de tal maneira. [.

Algo que os conduz a usar muito a criatividade. C-LF. O operador III é um operador especializado e representa o primeiro nível de comando dentro da turma. Quando questionados sobre o grau de interação existente entre os operadores III com as pessoas que fazem parte da equipe. OP-3. C-MP e C-RH) concordam que os operadores III possuem uma equipe de apoio representada pelo operador II e I. OD-4.3. pois a necessidade do cliente muda muito. O ambiente é permeável a contribuições. Pois orienta a equipe na execução dos trabalhos de campo para o controle da qualidade e produção. pois envolve explorar e adotar novas idéias para gerar resultados. exercendo uma liderança técnica em relação à equipe. Observou-se que há estímulos por parte das coordenações no tocante a desenvolver o potencial criativo. OP-4. o que leva a um fluxo de idéias.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 96 Os respondentes concordam quanto ao uso da criatividade na resolução de problemas. 4. Mas em um digestor. OD-3. devido ao fato de estar sempre informando o que está acontecendo na área. buscou-se uma indicação global a cerca dos comportamentos dos ocupantes do cargo. Ele faz tanto um trabalho de gestão quanto operacional. Para tanto há programas e técnicas de reforço para que os operadores aprimorem suas habilidades e estabeleçam autoconfiança ao assumir riscos.3 AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE COMPETÊNCIAS Nesta dimensão através de perguntas complementares. Para aqueles problemas que já aconteceram e já foram bem estudados. revelase uma forte relação. OP1. Que os mesmos auxiliam no tocante ao controle operacional da planta. Tanto operadores quanto coordenadores concordam que o processo é dinâmico e que não há roteiro de soluções para tudo. no tocante a subordinação técnica e hierárquica. Os entrevistados (OD-1. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . no que tange a aquisição e transferências de competências. OP-2. OD-2. bem como numa máquina de papel normalmente tem-se situações novas. sabe-se como conduzir. Quanto ao seu relacionamento com a equipe de apoio.

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De acordo com Dutra (2004, p.50) “as pessoas migram de um estágio para outro à medida que ganham experiência e formação e desenvolvem a disposição de efetuar transformações em sua vida profissional, ou seja, assumir um conjunto de atribuições e responsabilidades mais exigentes”. Deseja-se, a partir daí, obter uma visão por parte dos operadores e coordenadores das áreas pesquisadas e do RH sobre as possibilidades de adquirir e transferir competências. Os questionamentos realizados juntos aos entrevistados foram os seguintes:

Quadro 21 – Aquisição e transferência de competências

As questões apresentadas aos operadores: 6. Você dispõe de fácil acesso aos procedimentos operacionais? 7. Quais informações complementares deveriam estar presentes nos procedimentos operacionais? 8. Quais os típicos problemas que ocorrem em sua área de trabalho? 10. Existem estímulos para que os operadores façam transferência de conhecimentos (socialização do conhecimento)? As questões apresentadas aos coordenadores: 6. Quais os típicos problemas que estes operadores III se defrontam no exercício da função? 8. Quais os estímulos que estes operadores sofrem na questão da socialização do conhecimento?

Os primeiros questionamentos deste eixo de perguntas dizem a respeito às possibilidades de aquisição de competências por parte dos operadores no exercício da função. Responderam inicialmente a este questionamento somente os operadores. Os respondentes foram unânimes sobre o fato de ter fácil acesso aos procedimentos operacionais. Eles se encontram sob forma digital na intranet e são uma fonte de acesso a conhecimentos, bem como da forma correta de conduzir o processo. Em suas falas concordam de seu envolvimento na revisão e adequação dos mesmos, sempre que há mudanças no processo. Durante estes momentos

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adquirem novas competências. O que leva a uma cultura de trabalho altamente construtiva. No tocante ao questionamento a respeito de aquisição de competências através do aprendizado sobre os problemas de processo. O conjunto de falas dos entrevistados (operadores e coordenadores) está organizado no Quadro 22.

Quadro 22 - Aquisição de competências na análise e solução dos problemas.

OPERADORES OD-1 - Os problemas que ocorrem quando há queda de energia, pela variação do cavaco, de descarga do digestor, na lavagem do difusor. OD-2 - Atualmente tem-se um problema no digestor, que é com o PDT da descarga (pressão diferencial entre a entrada e a descarga). Já tivemos problemas com entupimentos nas peneiras de extração. Hoje o que temos de problemas são entupimentos dos injetores do digestor. OD-3 - Na verdade, a gente prevê bastante, por exemplo, o n.ºkappa, pelo tipo da madeira, você prevê que o kappa não vai ser o adequado [...]. Se resolver, a gente vai analisando e vendo onde pode mexer. OD-4 - Atualmente os problemas estão vinculados à fabricação de dois tipos de celulose e ainda relativos ao cavaco. OP-1 - Alguns problemas que temos seria a variação da umidade, de rigidez, aspereza [...] a gente sempre está sempre acompanhando cada rolo jumbo que sai, coleta-se amostra e vê se está ocorrendo variações neles [...]. OP-2 - Problemas relacionados à qualidade do produto. OP-3 – Então o problema principal que está pegando agora é com o ULMA novo, o qual detecta uma quantidade grande de defeitos, [...]. Têm-se problemas com aderência. Atualmente nossa matéria prima é muito estável. OP-4 - Os problemas típicos são referentes à qualidade, porque a máquina 07 tem uma gama grande de produtos e a gente tem uma troca constante de gramatura, muita troca de produto [...].

COORDENADORES C-LF - Controle do nível de cavacos no digestor; Na lavagem da polpa; e no controle do n.ºKappa (grau de deslignificação). C-MP - Eu diria que o mais comum são as dificuldades relativas à qualidade. [...] e segundo plano as questões relativas a equipamento, operação do equipamento, algumas dúvidas com relação como operar, como fazer determinada atividade. C-RH - Os operadores enfrentam uma pressão diária em atingir o volume de pressão e respectivos índices de qualidade.

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De acordo com as respostas dos entrevistados, observou-se que os problemas são relativos à qualidade de matéria prima, produto final e aspectos operacionais. Todavia, fica subjacente que estes problemas são tratados dentro do foco da Qualidade Total. O que conduz a uma busca de melhorias através dos Times Internos de Melhorias. Portanto, concorda-se que existe o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades no tratamento destes problemas, resultando em melhoria de desempenho. Conforme adquirem experiência no trabalho, os operadores encontram formas de aperfeiçoá-lo, reduzindo custos e ganhando tempo. Com a análise e resolução de problemas aperfeiçoa-se o raciocínio analítico e leva a adquirir competências. Pois a análise exige um elevado nível de organização mental. O que pode ser aprimorado com a prática no cotidiano profissional. Os últimos questionamentos deste eixo de perguntas dizem respeito às possibilidades e estímulos a transferências de competências por parte dos operadores durante o exercício da função. Responderam a este questionamento tanto os operadores quanto os coordenadores. As respostas estão organizadas no Quadro 23.

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.].. para as pessoas poderem exercer uma atividade de um nível um pouco acima. C-MP . Esta troca de conhecimentos junto aos operadores II ocorre no dia a dia. Começamos com operações simples e depois passamos para as mais complexas [.Estímulos à transferência de competências.]. Consequentemente. se ambiente mais. para que o operador III possa substituir. mas comportamentos já consolidados voltados para a cultura da qualidade. no caso de férias. ele também deve fazer e aprendendo aos poucos. Os operadores II são estimulados a conhecerem o trabalho de operação e controle aqui na sala de controle e isto é feito assistido por nós. doença. ele tem que treinar os operadores II e I. COORDENADORES C-LF . e que não só tenham competência técnica. no tocante a troca de conhecimentos. continua OPERADORES OD-1 . Não basta o treinando acompanhar. A gente sempre incentivou bastante [. na operação e controle da planta fazendo uso do SDCD. principalmente quando o processo está bem...É comum o estímulo por parte da coordenação.Uma das formas é o treinamento informal que o operador III realiza junto ao operador II e I.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 100 Quadro 23 . Outra forma é a participação deles nos GIGA (grupos internos de gestão autônoma) cada turno possui uma equipe e o operador III é o líder do grupo. OD-2 . A idéia é que elas sejam treinadas. Estimula-se que os operadores participem ativamente dos grupos internos de melhoria (TIM) na resolução de problemas. revezando para que eles aprendam o trabalho na sala de controle.Até hoje a gente tratou do assunto como uma visão. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .. Isto já é uma maneira de fazer com que o operador II fique a par.] com isto pode haver substituição à altura. que era a visão da substituição..Treina-se o pessoal. [. por isto periodicamente é feito esta troca. Este treinamento é informal.

o próprio coordenador de área pede que preparemos os operadores. mas também nos quebra-pau (instabilidade) onde se aprende. porque na minha ausência aquele que vai me substituir deve conhecer o processo.Há estímulos. nas atividades comuns. Este aprendizado se dá no dia a dia. Durante a preparação do operador II dou a total liberdade para ele operar a planta. Outro momento de troca se dá nos treinamentos dos TIM’s e sobre segurança que a empresa tem incentivado bastante. colocar um operador I para trabalhar no lugar do operador II. OD-4 . [. Este tipo de troca de conhecimentos ocorre de acordo com a disponibilidade do processo e se está estável. para que os próximos grupos que venham a ser estruturados já tenham uma base de conhecimento sobre o que foi estudado. sempre visando alguma eventualidade e a necessidade de substituição. é importante a troca de conhecimentos para que todos conheçam o serviço e seja bom para todo mundo. Os trabalhos dos TIM’s inclusive estão acessíveis a todos. Dando uma visão de administração participativa.Há troca de conhecimentos entre o operador III e o II. Normalmente a coordenação sempre nos incentiva a transferir conhecimentos para que mais gente conheça o processo e a condução das operações e controle. férias. pois ele está em treinamento.Estímulos à transferência de competências.Sim. por isso estamos fazendo um rodízio com este pessoal de área. treinando-os e acompanhando mais de perto. Isto é comum e viável. a gente sempre está fazendo quando a turma está completa. Todo o conhecimento. qual foi a solução encontrada para aquele tipo de problema. COORDENADORES C-RH .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 101 Quadro 23 . bem como trazer o operador II para conhecer nossas atividades. OP-1 . principalmente aqueles que já estudaram um problema num momento anterior. de forma que com o passar do tempo os operadores II. por exemplo. mas não é uma coisa formal e estruturada. todas as receitas que nós temos aqui está disponível para os operadores. Além disso. mas com a vivência do operador III junto aos operadores II e I o conhecimento vai fluindo.Existe este mecanismo de transferência de conhecimentos. etc. continua OPERADORES OD-3 .] Logo. tem a capacidade de substituir o operador III em casos de doença. e estes possuem livre acesso a qualquer momento. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . se alguém quiser conhecer...

para que isto aconteça. onde as diversas visões sobre o mesmo se complementam. Tenho participado efetivamente dos TIM’s e dos GIGA como líder. Este treinamento ocorre na própria área. Outra forma que há troca de conhecimentos ocorre durante o TIM. [. conclusão OPERADORES OP-2 . O processo de treinamento sempre existe para justamente uma necessidade de afastamento ou de férias.Normalmente a transferência de conhecimentos dos operadores III para os operadores II e I ocorre quando a turma está completa e o processo estável. onde o operador III treina o II e o II treina o I. Durante os TIM’s tenho recebido treinamento sobre os roteiros e uso de ferramentas de solução e análise de problema COORDENADORES Os respondentes estão de acordo que existem estímulos no tocante à transferência de conhecimentos por parte dos operadores III aos componentes que fazem parte de sua equipe. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . temos sido treinados e atualizados com as ferramentas de qualidade. embora ele não seja formal.É comum esta troca de informações entre o operador III e o II. Estes se manifestam de várias formas.]. esta interação. onde há pessoas de várias áreas tratando um determinado problema. Existe um estímulo por parte da coordenação. não só da área em que atua melhor será para todo mundo.. Então a gente sempre está em treinamento. Através da participação dos TIM. OP-3 – Existe troca de conhecimentos do operador III para o II.Estímulos à transferência de competências.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 102 Quadro 23 . quando não tem muita gente de férias.. Uma linha de pensamento nosso é quanto mais uma pessoa tenha conhecimento do processo total. é comum este diálogo. Esta forma de transferência de conhecimentos ocorre de maneira informal. OP-4 . bem como do operador II para o I. O repasse de conhecimentos é constante entre o operador III e os operadores II e I.

Este mecanismo revela dois pontos importantes. Como conseqüência cria-se um ambiente de trabalho produtivo. Primeiro. a transferência de competências ajuda aos colaboradores a aperfeiçoar seu potencial. Para montar uma distribuição de freqüência. A adoção destas estratégias faz os membros dos grupos aprenderem a desenvolver soluções e colocá-las em prática. Esta ação ocorre periodicamente. ambos adquirem um conhecimento maior do trabalho em equipe e trocam experiências. Assim. além de trazer benefícios no plano profissional e pessoal. Outro ponto que se revela é que o operador III passa a assumir um papel de orientador. 4. porém sob a supervisão dos operadores III que são mais experientes. orientação e estímulo na busca de desenvolvimento correto. nos momentos em que a turma está completa. Frequentemente baseia-se na delegação de tarefas de operação e controle. prepara e avalia os integrantes da equipe. os dados foram dispostos em tabelas. a freqüência de ocorrência de cada variação dessas variáveis. Uma outra forma de transferência de competências se dá mediante participação nos Times Internos de Melhoria (TIM) e Grupos Internos de Gestão Autônoma (GIGA). Observa-se que este relacionamento não é hierárquico. e sim um relacionamento de partilha de habilidades. Nesta abordagem também há partilha de conhecimentos e habilidades por parte dos integrantes. Pois é preciso repetir as manobras de controle para reforçar as habilidades adquiridas. onde aconselha.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 103 Uma forma de estímulo dá-se através de treinamento informal que os operadores III proporcionam a equipe de apoio (operadores II e I) durante o expediente. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .4 APRESENTANDO OS QUESTIONÁRIOS A organização e tratamento dos dados quantitativos deram-se através da distribuição de freqüência. em que cada um aprende com a tarefa executada pelo outro. onde as colunas relacionam os graus de variação das variáveis e nas linhas. Resultados similares aos mencionados anteriormente podem ser obtidos através da formação de grupos multidisciplinares de áreas diferentes que lidam com situações problemas. Isto traz uma melhora no nível de desempenho das tarefas.

organizacionais. O agrupamento destas. Elas contêm uma tipologia das competências funcionais referentes ao exercício de seu cargo. especificamente o cálculo de percentagens. Nas tabelas a seguir (Tabela 5 e 6) foram identificadas as principais competências necessárias pelos respondentes para executarem suas funções na empresa. em cada categoria. sendo estas respectivamente: técnicas. Na Tabela 5 estão consolidadas as opiniões advindas dos funcionários e coordenadores da linha de fibras e do RH sobre as competências funcionais necessárias para o operador III do digestor contínuo DC-02 (KAMYR) executar suas atividades no posto de trabalho. etc. deu-se em função da freqüência de respostas advindas dos sujeitos da pesquisa. desde que tivesse freqüência acima de 50%. comportamentais e de gestão. Estabeleceu-se que a competência seria tabulada. médias. As competências foram classificadas em 04 categorias. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 104 Na análise dos dados fez-se necessário o uso de cálculos estatísticos.

).Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 105 Tabela 5 .Competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DO DIGESTOR CONTÍNUO KAMYR TÉCNICAS Informática técnica (PI. SAPPI. Fabricação de polpas celulósicas Controle estatístico do processo Qualidade da polpa Noções básicas das variáveis de controle de processo Noções básicas de química Cálculos técnicos Noções de instrumentação Propriedades químicas e óticas da polpa Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios Unidades de medidas Noções de hidráulica Composição química da celulose Noções de pneumática Refrigeração e selagem ORGANIZACIONAIS Informática básica Cultura da Qualidade Segurança e higiene industrial Organização GESTÃO Liderança Tomada de Decisão Visão Sistêmica Visão Estratégica Planejamento COMPORTAMENTAIS Criatividade Capacidade empreendedora Dinamismo. iniciativa Relacionamento Interpessoal Comunicação Capacidade de trabalhar sobre pressão Motivação Flexibilidade Negociação OPERADORES TOTAL 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 4 3 3 3 4 3 2 2 2 4 3 3 3 4 3 3 3 2 % 100 100 100 100 100 100 100 75 75 75 75 75 50 50 75 100 75 75 75 100 75 50 50 50 100 75 75 75 100 75 75 75 50 COORDENADORES (FIBRAS e RH) TOTAL % 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 100 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 50 100 100 100 100 GERAL TOTAL 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 4 4 4 6 5 5 5 6 5 4 4 4 6 5 5 5 5 5 5 5 4 % 100 100 100 100 100 100 100 83 83 83 83 83 66 66 66 100 83 83 83 100 83 66 66 66 100 83 83 83 83 83 83 83 66 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . LOTUS NOTES. etc. OEE.

embora considerem as competências técnicas como pré-requisitos. constata-se que para estes. competência “é a união dos conhecimentos. tais como as organizacionais e comportamentais. Encontra-se na tabela 6 a tabulação consolidada das opiniões dos operadores e coordenadores da máquina de papel 07 e do RH sobre as competências funcionais necessárias para o operador III da máquina de papel 07 executar suas atividades pertinentes ao cargo. Logo. SAP. Noções de instrumentação Cálculos técnicos Noções básicas das variáveis de controle de processo Propriedades químicas e óticas da polpa Noções básicas de química Composição química da celulose Noções de pneumática Qualidade da polpa Branqueamento da polpa Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios Controle estatístico do processo Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva Lubrificação industrial OPERADORES TOTAL % COORDENADORES (MP-07 E RH) TOTAL % GERAL TOTAL % 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Tabela 6 – Competências funcionais do operador da máquina de papel 07 continua COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DA MÁQUINA DE PAPEL 07 TÉCNICAS Informática técnica (PI. OEE.). LOTUS NOTES. uma vez que colabora com seu entorno profissional e na organização e segurança do trabalho”. habilidades e atitudes necessárias para resolver as situações de trabalho com autonomia. etc. também dão uma ênfase muito importante às outras competências.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 106 Observou-se que os respondentes. flexibilidade e dinamismo.

iniciativa Relacionamento Interpessoal Comunicação Negociação Motivação Criatividade Capacidade de trabalhar sobre pressão OPERADORES TOTAL % COORDENADORES (MP-07 E RH) TOTAL % GERAL TOTAL % 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 75 75 75 100 100 100 100 100 100 100 100 75 100 100 100 100 100 100 100 100 100 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 83 83 83 100 100 100 100 100 100 100 100 83 100 100 100 100 100 100 100 100 100 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . resíduos sólidos e emissões gasosas Unidades de medidas Noções de hidráulica Noções básicas de mecânica Noções de eletricidade industrial Inglês técnico ORGANIZACIONAIS Organização Informática básica Segurança e higiene industrial Cultura da Qualidade GESTÃO Liderança Visão Estratégica Planejamento Tomada de Decisão Visão Sistêmica COMPORTAMENTAIS Flexibilidade Capacidade empreendedora Dinamismo.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 107 Tabela 6 – Competências funcionais do operador da máquina de papel 07 conclusão COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DA MÁQUINA DE PAPEL 07 TÉCNICAS Noções de projetos de máquinas Geração de vapor e utilidades Movimentação de cargas Fabricação de papel Propriedades dos papéis Noções dos sistemas de impressão e de conversão Fabricação de polpas celulósicas Recuperação de produtos químicos do processo kraft Noções de tratamento de água Noções de tratamento de efluentes.

a formação e escolaridade do grupo que integra a máquina 07 a qual se diferencia dos outros operadores avaliados. atenção em relação aos requisitos que os clientes externos desejam e solicitam. Sendo que estas se encontram no Quadro 24. o conceito de competência se amplia. verificouse que há competências técnicas que os respondentes prezam em comum. gestão e comportamentais. flexibilidade e dinamismo. Após a análise em conjunto dos dados oriundos das Tabelas 6 e 7. habilidades e atitudes necessárias para resolver as situações de trabalho com planejamento. visão sistêmica. Logo. Observou-se que estes ampliaram o número de competências técnica necessárias para execução de suas atividades. Acredita-se que este maior número de competências técnicas deve-se aos seguintes fatores: envolvimento direto com o produto final. uma vez que colabora com seu entorno profissional e na organização e segurança do trabalho”. Sendo definido da seguinte forma “é a união dos conhecimentos. observa-se que para estes. Os respondentes foram unânimes na escolha das competências. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . O que demonstra uma forte integração na equipe e uma identificação clara com a estratégia da empresa nos aspectos de qualidade e desempenho. Bem como as organizacionais. liderança. autonomia.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 108 Constatou-se que os respondentes também dão ênfase tanto as competências técnicas quanto aos pré-requisitos.

Fabricação de polpas celulósicas Controle estatístico do processo Qualidade da polpa Noções básicas das variáveis de controle de processo Noções básicas de química Cálculos técnicos Noções de instrumentação Propriedades químicas e óticas da polpa Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios Unidades de medidas Noções de hidráulica Composição química da celulose Noções de pneumática Todavia.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 109 Quadro 24 – Competências técnicas comuns aos respondentes COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Informática técnica (PI. enquanto os respondentes relativos à máquina de papel 07 são unânimes. os respondentes relativos ao digestor contínuo são heterogêneos. LOTUS NOTES. Para que os respondentes dos questionários pudessem avaliar o grau de importância e freqüência das competências funcionais exigidas para os cargos de operador III do digestor contínuo DC-02 (KAMYR) e da máquina de papel 07 definiuse uma escala mais adequada (apêndice A). percebe-se que as freqüências de respostas advindas dos sujeitos da pesquisa são diferentes. ou seja.). PPGEP – Gestão Industrial (2006) . apesar destas competências técnicas serem comuns aos dois cargos pesquisados. OEE. Infere-se que as diferenças de freqüências originam-se das diferentes experiências vividas pelo primeiro grupo de respondentes. etc. Na tabulação seguinte consolidam-se as opiniões dos operadores e coordenadores da linha de fibras e RH sobre a importância e nível de freqüência das competências funcionais necessárias para o operador III do digestor contínuo Kamyr possa mobilizar em suas atividades no posto de trabalho. SAP.

Composição química da celulose 14.Capacidade de trabalhar sobre pressão 7. SAP.Informática básica 2.Cultura da Qualidade 3.Motivação 8.Noções de instrumentação 9. p.Negociação IMPORTÂNCIA E FREQUÊNCIA DE USO A B C X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Constata-se que os respondentes possuem uma opinião favorável acerca da freqüência de uso das competências técnicas.Relacionamento Interpessoal 5.Noções básicas das variáveis de controle de processo 6. Estes aspectos foram notados quando da aplicação da ferramenta de coleta de dados denominada observação direta (Quadro 10.Informática técnica (PI.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 110 Tabela 7 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador do digestor contínuo Kamyr COMPETÊNCIAS PERTINENTES AO OPERADOR DO DIGESTOR CONTÍNUO KAMYR TÉCNICAS 1.Refrigeração e Selagem ORGANIZACIONAIS 1.Planejamento COMPORTAMENTAL 1.Flexibilidade 9. organizacionais e comportamentais.Fabricação de polpas celulósicas 3.Tomada de Decisão 3.Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios 11.Liderança 2.Criatividade 2.Visão Estratégica 5. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . OEE.Propriedades químicas e óticas da polpa 10. iniciativa 4. SDCD.Controle estatístico do processo 4. etc.Capacidade empreendedora 3. LOTUS NOTES.Qualidade da polpa 5.Noções de hidráulica 13.Organização GESTÃO 1. 67 e 68).Comunicação 6.Unidades de medidas 12.Noções de pneumática 15.Cálculos técnicos 8.Noções básicas de química 7.) 2.Dinamismo.Segurança e higiene industrial 4.Visão Sistêmica 4.

Noções de instrumentação 3.Controle estatístico do processo 13.Noções de pneumática 9.Noções básicas das variáveis de controle de processo 5. portanto que os mesmos mobilizam esta competência.Fabricação de polpas celulósicas PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Fabricação de papel 19.Informática técnica (PI.Propriedades dos papéis 20.) 2.Lubrificação industrial 15. planejar e dirigir ações visando um objetivo maior.Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva 14. Revela-se.Noções dos sistemas de impressão e de conversão 21. Mas através dos fatos observados (Quadro 10.Qualidade da polpa 10.Noções básicas de química 7. 67 e 68) visualizou-se que os mesmos possuem a capacidade de prever. OEE.Cálculos técnicos 4. LOTUS NOTES.Movimentação de cargas 18.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 111 Observa-se que a competência gerencial denominada visão estratégica. Tabela 8 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador da máquina de papel 07 continua COMPETÊNCIAS PERTINENTES MÁQUINA DE PAPEL 07 AO OPERADOR DA IMPORTÃNCIA E FREQUÊNCIA DE USO A B C X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X TÉCNICAS 1. na opinião dos respondentes é raramente usada. p. todavia de maneira inconsciente.Composição química da celulose 8.Branqueamento da polpa 11.Noções de projetos de máquinas 16. Na Tabela 8 encontram-se consolidadas as opiniões dos operadores e coordenadores da máquina de papel 07 e RH sobre o grau de importância e nível de freqüência das competências funcionais necessárias para executar suas atividades no posto de trabalho.Geração de vapor e utilidades 17. SAP.Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios 12. SDCD.Propriedades químicas e óticas da polpa 6. etc.

Noções de hidráulica 27.Negociação 7.Informática básica 3.Cultura da Qualidade GESTÃO 1.Inglês técnico ORGANIZACIONAIS 1.Noções básicas de mecânica 28.Noções de eletricidade industrial 29.Comunicação 6.Capacidade empreendedora 3.Organização 2.Flexibilidade 2.Visão Estratégica 3.Noções de tratamento de efluentes. iniciativa 4. concretiza a visão organizacional e distingue a empresa em relação aos olhos do mercado.Liderança 2. resíduos sólidos e emissões gasosas 25.Segurança e higiene industrial 4.Dinamismo.Capacidade de trabalhar sobre pressão Observa-se que a unanimidade da escolha dos respondentes em relação à freqüência de uso e importância das competências organizacionais denota que este conjunto de capacidades.Relacionamento Interpessoal 5.Unidades de medidas 26.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 112 Tabela 8 – Freqüência de uso das competências funcionais do operador da máquina de papel 07 conclusão COMPETÊNCIAS PERTINENTES MÁQUINA DE PAPEL 07 AO OPERADOR DA IMPORTÃNCIA E FREQUÊNCIA DE USO A B C X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X TÉCNICAS 22.Motivação 8. o qual se constitui de rotinas e sistemas.Recuperação de produtos químicos do processo kraft 23.Tomada de Decisão 5-Visão Sistêmica COMPORTAMENTAIS 1. Analisando a alta freqüência de uso das competências de gestão revela-se uma relação existente entre a visão gerencial dos operadores acerca das PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Criatividade 9.Planejamento 4.Noções de tratamento de água 24.

Os pontos de convergência. ao analisar a freqüência de uso das competências comportamentais por parte dos respondentes da máquina 07. Mostra-se que os operadores entendem que cultivar uma relação de confiança com o grupo estimula o desenvolvimento de novas habilidades. Pois os mesmos agem como catalisadores da estratégia corporativa. flores e folhas) corresponde às habilidades. o tronco ao conhecimento e a copa (frutos. 2002). conhecimentos e habilidades priorizadas pelos respondentes da pesquisa. ou seja. Onde as raízes correspondem às atitudes. Constata-se. além de manter a motivação em alta.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 113 competências organizacionais e o desempenho da empresa. que estes percebem a importância de entender o comportamento e as necessidades das pessoas com quem dividem o ambiente de trabalho. as categorias representativas de atitudes. Embora haja algumas divergências em relação à freqüência de uso e grau de importância dada pelos respondentes quando se analisa as tabelas 7 e 8. Competências de gestão Competências técnicas Competências organizacionais Competências comportamentais Figura 3 – Árvore das competências funcionais do operador de celulose e papel Fonte: Adaptado de Gramigna (2002) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . foram representadas graficamente empregando a metáfora da “árvore das competências” (Gramigna.

saber planejar. ser empático. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Elas se conformam nos respectivos conhecimentos: conhecer aspectos de segurança e higiene industrial. No que se refere às competências técnicas. conhecimentos de informática técnica. conhecer aspectos organizacionais e informática básica. ser cooperativo e pró-ativo.Capítulo 4 Apresentação dos Dados e Análise dos Resultados 114 Quando se analisa as competências de gestão. planejar. saber tomar decisões. ser comunicativo. aquelas que fazem parte de um conjunto de saberes diretamente ligado às atividades produtivas. decidir. conhecer os sistemas de qualidade da empresa. ou seja. aquelas que se materializam na forma de gerir. ser dinâmico. Estas estão disponibilizadas nos conhecimentos vinculados às atividades do processo. estas resultam dos comportamentos e atitudes que estão subjacentes à interação entre pessoas. ser calmo e ponderado. Elas se traduzem nos seguintes saberes: saber aplicar visão sistêmica. conhecimentos das variáveis de controle de processo. etc. Elas se materializam nas seguintes atitudes: ser flexível. embora usando ferramentas de coletas distintas e em momentos assíncronos houve sintonia entre os fatos observados (Quadro 12. Em relação às competências comportamentais. Ao analisar as competências organizacionais evidencia-se que estas se traduzem nas competências de suporte e estão associadas ao exercício das atividades de apoio. p.71 a 73) e os pontos de vista advindos dos respondentes dos questionários. equipes e setores. ou seja. Estabelece-se que. saber liderar e saber aplicar visão estratégica. coordenar e controlar. tais como: conhecimento de celulose e papel.

O uso da abordagem metodológica de estudo de caso utilizada para desenvolver a proposta conceitual deste trabalho resultou positivo no atendimento aos objetivos propostos. buscou-se avaliar se a metodologia de mapeamento de competências realmente captou as competências exigidas pelo cargo. O que evitou induzir o pesquisador a grande envolvimento com o objeto de pesquisa e. fez-se uso de vários instrumentos de coleta. (2004). Durante este processo focalizaram-se aspectos como: Redução de erros de processo de mapeamento de competências e aumento da confiabilidade nas informações captadas. (2005) e Santiago-Junior (2004). Durante a análise dos resultados. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Sendo estas preconizadas pelos autores Rocha-Pinto et al. Para se realizar o mapeamento de competências fêz-se uso de várias metodologias. Pois. O processo de análise e interpretação dos resultados envolveu diferentes modelos de análise. como ele pode ser alcançado. Carbone et al. Dentre os instrumentos utilizados encontra-se a análise documental (interpretação das competências desejadas e do conteúdo dos procedimentos técnicos operacionais) e métodos e técnicas de pesquisa social (sobretudo observação direta nãoparticipante. retirar-lhe o distanciamento crítico necessário. serão discutidas as limitações deste trabalho e tecidas considerações acerca das contribuições do estudo e de novos trabalhos sobre o tema. ou seja. com isso. Este trabalho teve como objetivo mapear as competências funcionais para o cargo de operador em uma empresa de celulose e papel.Capítulo 5 Conclusões 115 5 CONCLUSÕES Neste capítulo. Mostrando através de pesquisa empírica o mapeamento de competências numa perspectiva mais operacional. entrevistas individuais com os operadores e gestores e questionários estruturados). Assim foi possível operacionalizar com sucesso.

De forma conclusiva. B – bom e C – moderado). Portanto. Estes graus de competência estão compreendidos em três níveis (A – excelente. Durante a construção do mapa de competências identificaram-se as atividades e estabeleceu-se a associação entre essas e as competências mobilizadas. sobretudo aquelas de natureza cognitiva. pôde-se construir uma matriz de competências. para os PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Assim. pois as letras W e H correspondem às iniciais destas perguntas em inglês. Também se fez a correlação entre as atividades e os procedimentos técnicos. 5. Na confecção das matrizes ou mapas de competências que permitiram o detalhamento de cada ação. No apêndice E encontra-se a matriz de competências que possibilita a identificação das atividades relevantes e das competências associadas. como comportamentais. Cada célula contém um grau de competência. Estes foram alcançados e se materializam nas matrizes de competências propostas (Apêndices E e F). habilidades e atitudes identificadas como inerentes às competências organizacionais. Onde se consideram os conhecimentos técnicos e específicos para a execução das atividades e os conhecimentos.1 MATRIZES DE COMPETÊNCIAS A matriz de competências para a função analisada consiste numa tabulação. Indicando em suas linhas as atividades exercidas pelo cargo e em suas colunas as várias competências aplicáveis àquela atividade.Capítulo 5 Conclusões 116 Buscar a identificação tanto das competências técnicas. ao ser operacionalizado o mapeamento de competências funcionais mostrou-se capaz de captar as competências requeridas em processos inovadores de trabalho. utilizou-se das seguintes perguntas: O quê? Como? Quem? Por quê? Quando? Quanto? Essas sete palavras-chaves são representadas pelo modelo 5W2H. o trabalho deu conta de atingir os objetivos. operativas e sociais postas em jogo para a execução de uma função.

Foi construída mediante informações do Quadro 19 (p. habilidades e atitudes necessárias para a realização de processos do negócio e atividades do trabalho. as quais se relacionaram com aquelas provenientes da Tabela 8 (p. Já no apêndice F encontra-se a matriz de competências que possibilita a identificação das atividades relevantes e das competências associadas. Outro aspecto a ser levado em conta é o atendimento a norma ISO 9001 através do mapeamento das competências como ferramenta auxiliar.2 PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO Esta pesquisa proporcionou uma ferramenta de apoio no levantamento de necessidades de treinamento ou capacitação. A ferramenta proposta permite que a empresa identifique com clareza quais são as lacunas ou deficiências em seu quadro funcional.Capítulo 5 Conclusões 117 operadores do digestor contínuo. Pois possibilitam detectar e avaliar os conhecimentos. que possam retardar ou bloquear a obtenção dos macros objetivos estratégicos da organização. para os operadores da máquina de papel 07.89). que estes mapas de competências são válidos. Conclui-se. 5. Podendo auxiliar os gestores de RH no momento de priorizar os investimentos.87). Ela foi construída através da junção das informações provenientes do Quadro 18 (p. as quais foram relacionadas com aquelas advindas da Tabela 7 (p. A ISO 9001 considera três classes de recursos que devem ser contempladas para que os PPGEP – Gestão Industrial (2006) .105) que consolida as opiniões dos operadores e coordenadores da linha de fibras e RH sobre a importância e nível de freqüência das competências funcionais mobilizadas em suas atividades no posto de trabalho.107) que consolida as opiniões dos operadores e coordenadores da máquina de papel 07 e RH sobre o grau de importância e nível de freqüência das competências funcionais necessárias para executar suas atividades no posto de trabalho. Uma vez que a matriz possibilita uma comparação entre as competências pretendidas e aquelas possuídas pelos ocupantes do cargo.

Capítulo 5 Conclusões 118 produtos sejam desenvolvidos com qualidade: recursos humanos. confirmou-se que os operadores estão fortemente vinculados à estratégia da empresa no tocante a reduzir falhas de processo. Em relação à dimensão dos recursos humanos. possibilita-se avaliar quais os treinamentos podem ser providos e quais pessoas devem ser treinadas. para eles é tão relevante aprenderem novas formas de uso do seu repertório de competências quanto a ampliação do repertório em si. Porque através dele facilita as ações por parte do gestor de RH no tocante a priorização das necessidades de treinamento. o requisito 6. Foi possível constatar através deste estudo que a organização pesquisada possui mecanismos de Aprendizagem Organizacional. recursos de infraestruturas e recursos sócio-ambientais. esta é considerada. mecanismos de criar. Tomando por base seu orçamento para capacitação. adquirir e transferir conhecimentos. e de modificar seus comportamentos PPGEP – Gestão Industrial (2006) . A mesma possui através dos TIM’s e GIGA’s. Pois. maior a efetividade da aprendizagem não formal. Proporcionando condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização.2 da norma ISO 9001:2000. Mediante o mapeamento das competências funcionais é possível atender. Comprovou-se para a organização e para os sujeitos pesquisados a importância de criar e aproveitar as diferentes formas de aprendizagem. juntamente com a marca do produto. de acordo com Mello (2002). quanto maior a complexidade das responsabilidades e atribuições das pessoas. diminuir ociosidade dos equipamentos que controlam e atingir elevados níveis de qualidade. Mediante o mapeamento. Durante o mapeamento das competências foi possível caracterizar que o ambiente onde ocorreu o estudo é favorável a aquisição e transferências de competências. Um aspecto confirmado ao longo do trabalho relacionou-se especificamente ao comportamento competente dos pesquisados e a clareza com que a estratégia da organização está definida. Uma vez que. o grande patrimônio da organização. Especificamente no tocante a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. ainda que de forma não totalmente estruturada.

De maneira conclusiva. o ambiente está propício para a Gestão de Conhecimento. 5. a metodologia utilizada pode ser replicada no mapeamento de outros cargos. especificamente na definição dos perfis profissionais e no recrutamento interno e externo. avaliação de riscos. não alcançando as competências individuais dos ocupantes dos cargos pesquisados. é possível perceber que os mapas de competências propostos (apêndices E e F) e seus desdobramentos no plano concreto das práticas de gestão representam uma extraordinária ferramenta no campo de organização e gestão de pessoas. Logo. Podem também proporcionar subsídios na alocação e identificação de talentos. não foram mapeadas as competências individuais dos trabalhadores ocupantes dos cargos. Ou seja. Como é um processo contínuo possibilita detectar e corrigir erros.Capítulo 5 Conclusões 119 para refletir estes novos conhecimentos. bem como à outras áreas de conhecimento Outro fator que se faz necessário referendar é que este estudo ocorreu numa empresa integrada (floresta-celulose-papel). alta competitividade e investimentos constantes em seus recursos humanos. Portanto. com propósito de identificar a lacuna ou gap de competências. não foram inventariadas as competências internas já disponíveis nos cargos estudados. Porque podem orientar os processos de Aprendizagem Organizacional e de Educação Corporativa. Sendo a mesma muito representativa no setor. tolerância ao fracasso e correção de rumo até alcançar os objetivos. Porque errar significa aprender. Logo. Portanto.3 LIMITAÇÕES DO TRABALHO O mapeamento das competências funcionais foi o elemento limitador central. não podendo servir de referência para outros cargos. O mapeamento trata especificamente das competências funcionais relativas ao cargo de operador III do digestor contínuo DC-02 e da máquina de papel 07. Todavia. com características de inovação em seus processos. a matriz proposta também é específica aos cargos estudados. os resultados não PPGEP – Gestão Industrial (2006) . envolvendo autocrítica.

transformando-se em sugestões para trabalhos e discussões futuras.Capítulo 5 Conclusões 120 podem ser replicados para uma empresa que não seja integrada e que tenha poucas características de inovação em seus processos. De acordo com Rocha-Pinto et al (2004) as competências funcionais devem ser reavaliadas e desenvolvidas em seus funcionários na mesma intensidade em que ocorrem as mudanças de mercado. podem sofrer alterações ao longo do tempo.4 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS Ao longo deste estudo observou-se que alguns aspectos permaneceram em aberto. Porque as mudanças no mercado levam as organizações a reverem continuamente suas estratégias de desenvolvimento e crescimento. Mapeamento das competências individuais dos ocupantes do cargo de operador III do digestor contínuo DC-02 e da máquina de papel 07 na referida empresa estudada. no que se refere à Aprendizagem Organizacional. Dentre elas estão: Avaliar o grau de internalização da Gestão de Conhecimento na unidade fabril pesquisada. bem como as competências associadas. 5. Constata-se também que as matrizes ou mapas de competências funcionais realizados para os cargos estudados retratam a realidade atual e que os mesmos não podem ser considerados permanentes. Pois as atividades realizadas pelos operadores. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Realizar um estudo que proporcione um modelo de mapeamento que oriente os processos de Educação Corporativa para o setor de celulose e papel. Mapeamento das competências funcionais dos operadores de digestor contínuo e da máquina de papel em outras empresas de celulose e papel de menor porte.

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iniciativa ) Controle estatístico do processo ) Noções básicas de manutenção elétrica e mecânica preventiva/preditiva ) Visão Sistêmica ) Unidades de medidas ) Segurança e higiene industrial )Refrigeração e selagem )Noções de hidráulica ) Organização ) Noções de pneumática ) Qualidade da polpa ) Planejamento ) Tomada de Decisão ) Inglês técnico ) Noções básicas de mecânica ) Relacionamento Interpessoal ) Lubrificação industrial ) Noções de projetos de máquinas ) Comunicação ) Geração de vapor e utilidades ) Movimentação de cargas ) Fabricação de papel ) Propriedades dos papéis ) Negociação ) Motivação ) Noções dos sistemas de impressão e de conversão ) Fabricação de polpas celulósicas ) Recuperação de produtos químicos do processo kraft ) Criatividade ) Noções de tratamento de água ) Noções de tratamento de efluentes. resíduos sólidos e emissões gasosas ) Informática básica ) Capacidade de trabalhar sobre pressão B C PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Apêndices 127 APÊNDICES APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS CARGO:_____________________________________________DATA: LEIA COM ATENÇÃO E MARQUE COM X “QUAIS OS CONHECIMENTOS.Propriedades químicas e óticas da polpa ) Noções básicas de química ) Capacidade empreendedora ) Noções de eletricidade industrial ) Composição química da celulose ) Liderança ) Visão Estratégica ) Branqueamento da polpa ) Noções básicas de operação dos equipamentos auxiliares e acessórios ) Dinamismo.Cálculo técnico ) – Noções básicas das variáveis de controle de processo ) – Cultura da Qualidade ) . SAP.) ) – Flexibilidade ) – Noções de instrumentação ). LOTUS NOTES. etc. HABILIDADES E ATITUDES QUE VOCÊ USA NA EXECUÇÃO DE SUAS ATIVIDADES EM SEU POSTO DE TRABALHO”? FREQUÊNCIA A ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) – Informática técnica (PT.

Apêndices 128 ESCALA DE IMPORTÂNCIA OU PESO DA AVALIAÇÃO PESO A B C CONCEITO Excelente Bom Moderado FREQUÊNCIA Exige alta freqüência e grande habilidade na apresentação das competências relacionadas Exige que as competências relacionadas sejam apresentadas com certa freqüência Raramente existe competências a necessidade de apresentação das PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

Há quanto tempo desempenha a função? 3. Escolaridade 1º grau: I.Apêndices 129 APÊNDICE B . ( ) C. Experiência profissional anterior Função: Empresa: Contribuiu para o desempenho de suas atividades? Como? 4. Existem pessoas subordinadas ao operador III? 10. Você dispõe de fácil acesso aos procedimentos operacionais? 7. Quais são as atividades do posto de trabalho? 5. Existem situações em seu posto de trabalho que se fazem necessário improvisar medidas ou recursos (macetes)?Quais? 6. Existem estímulos para que os operadores façam transferência de competências (socialização do conhecimento)? PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Quais os típicos problemas que ocorrem em sua área de trabalho? 9. ( ) Data: Cargo: Área de formação específica: Outros:______________________________________________________ 2. ( ) 2º grau: I.ROTEIRO DE ENTREVISTA DOS OPERADORES ROTEIRO (Conhecimento Tecnológico) Local de Trabalho: Missão do Posto de Trabalho: 1. Quais informações complementares deveriam estar presentes nos procedimentos operacionais? 8. ( ) 3º grau: I. ( ) C. ( ) C.

Você estimula aos ocupantes do cargo que façam uso da "criatividade" na resolução dos problemas? 8. Qual o serviço específico que se espera de quem desempenha esta função? 2. MÁQUINA DE PAPEL) ROTEIRO (Conhecimento Tecnológico) Data: _________ Local de Trabalho: _____________________Cargo: ___________________ 1. Qual a posição do operador III na hierarquia de comando? 4. LINHA DE FIBRAS. Quais os estímulos que estes operadores sofrem na questão da transferência de competências (socialização do conhecimento)? PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Quais as relações desse profissional com os demais? 6. Quais são as atividades desenvolvidas pelo operador III no posto de trabalho: ___________________________________________________________________ _____________________________________________________ 3. Existem pessoas subordinadas ao operador III? 5.ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS COORDENADORES (RH. Quais os típicos problemas que estes operadores III se defrontam no exercício da função? ___________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 7.Apêndices 130 APÊNDICE C .

Lotus Notes. etc. depuração. tabelas.Propriedades Químicas e Óticas (alvura. etc.).) 26 – Propriedades dos Papéis (gramatura. seqüências convencionais. etc. rasgo.Noções de Instrumentação (terminologia.ROL OU GLOSSÁRIO DE COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 01 . densidade. ECF. regra de três..Geração de Vapor e Utilidades (sistema de vapor. normalidade. viscosidade.). carboidratos.). formação & drenagem. controle de processo e elementos de medição. trocadores de calor. etc. consumo de produtos químicos.coarseness. pH. caixa de entrada. vazão. geração e distribuição de energia. elétricas e absorção dentro do especificado) 19 – Inglês Técnico (leitura de manuais. instalações prediais e industriais. nomenclatura. etc. malhas de controle. ventilação.) 08 . ácidos. etc. etc. fibra 12 . rotação.Apêndices 131 APÊNDICE D .Características da Celulose (grau de deslignificação. concentração. 14 . bases.Noções Básicas de Operação dos Equipamentos Auxiliares e Acessórios (bombas. agitadores. óxidos.Composição Química da Celulose (ligninas.) 25 – Fabricação de Papel (preparo de massa. gráficos. n. etc. sais.ºkappa. geração de ozônio e oxigênio.) 10 . OEE. razão. 03 .Qualidade da Polpa (propriedades físicas. solda.Informática Técnica (PI. porcentagem. tolerâncias.) 20 . água de selagem.Noções Básicas de Manutenção Elétrica e Mecânica preventiva/preditiva (componentes de equipamentos e aparelhos. Schopper-riegler. acionamentos eletromecânico.). tempo de retenção. tratamento térmico. desenho técnico. fibra curta. acabamento. temperatura. etc. espessura. etc. redes de distribuição.) 22 – Noções de Projetos de Máquinas (resistência dos materiais. condensado. opacidade. 04 . válvulas de controle. volume aparente. nível. nível. comandos elétricos. etc. etc.Noções Básicas de Mecânica (metrologia. 07 – Eletricidade (unidades de grandezas elétricas. concentração. 06 . dispositivos de lubrificação. etc. alarmes. compressores. longa. tração. 02 . viscosidade). hemicelulose) 09 – Branqueamento (processo de deslignificação com O2. consistência. lavagem. SDCD. temperatura. torque.) 13 . SAP. 18. brancura. 05 .Noções básicas das variáveis de processo (vazão. n. elementos de máquina e projeto mecânico) 23. condutividade. extrativos. proporção. pressão. pressão.). TCF. prensagem. mix. vácuo e ar comprimido) 24 – Movimentação de Cargas (Operação de Ponte rolante.Cálculos técnicos (transformação de unidade. consistência. glossários.ºkappa. unidades hidráulicas. pH. chuveiros. secagem. análise de vibrações. rigidez. 11 . etc. aplicação de agentes de branqueamento.Lubrificação Industrial (óleos & graxas lubrificantes.. tempo. aditivos.) 16 – Noções de Hidráulica (princípios físicos aplicados à hidráulica. etc. componentes pneumáticos. etc.).). interpretações de fluxogramas. etc. 15 .) 21. etc. etc.) 27 – Equipamentos de Medição (instrumentos de medição on line e off line (laboratório)) PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Unidades de Medida (volume. calandragem.). etc.).Controle Estatístico do Processo (fluxograma. Empilhadeira. comprimento.Refrigeração e Selagem (sistema de água de resfriamento.). usinagem.) 17 – Noções de Pneumática (sistemas pneumáticos.Noções Básicas de Química (reações químicas. quelantes. solubilidade. etc. válvulas.

. Lavadores. Digestores.. etc. Polpação Mecânica. Excel. 08 – Criatividade (capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situações apresentadas). Polpação Kraft.) 32 – Noções de Tratamento de Efluentes. DQO. etc. que indica energia para os trabalhos). inovadora e adequada) 05 – Negociação (capacidade de se expressar e ouvir o outro buscando equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes. quando há conflitos de interesse.) COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 01 . Word. rotogravura. embalagens. bem como o sistema de trocas que envolve o contexto e atuar com base no "ganha-ganha") 06 . SOx.Dinamismo. 09 . NOx. de forma assertiva. facilitando a interação entre as partes) 03 – Flexibilidade (habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio e ser capaz de rever postura diante de argumentações convincentes) 04 .Segurança (uso EPS's.Organização (capacidade de organizar as ações de acordo como planejado. usos de cartão de segurança) 02 . propor e implementar soluções a problemas e necessidades que se apresentam. considerando suas prováveis conseqüências. Preparo de Madeira.Capacidade empreendedora (facilidade para identificar oportunidades de ação e capacidade de tomar decisões. Calcinação. Sólidos Suspensos & Decantáveis. etc. colunas de troca iônica. dosagem de produtos químicos. comportamento maduro e não combativo.energia para o trabalho (capacidade de demonstrar interesse pelas atividades a serem executadas. iniciativa (capacidade para atuar de forma pró-ativa e arrojada diante de situações diversas) 07 – Motivação . Facilidade para obter adesão da equipe nas propostas de empreendimento). Depuradores. argumentar com coerência usando feedback de forma adequada. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . flexografia.Cultura da Qualidade (postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e externos) 04 – Informática (Windows.Apêndices 132 28 – Noções dos sistemas de impressão e de conversão (impressão offset. Power-point) COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS 01 .) 29 – Fabricação de Polpas Celulósicas (Matérias Primas Fibrosas.) 30 – Recuperação de Produtos Químicos do processo Kraft (Evaporação. e de apresentar postura de aceitação e tônus muscular. particulados. precisa e objetiva. Caldeira de Recuperação. papelão ondulado. para facilitar a execução) 03 . demonstrando atitudes assertivas. Sólidos Totais. tomando iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade.) 31 – Noções de Tratamento de Água (fases do tratamento. etc.. manuseio adequado dos produtos químicos.. bem como habilidade para ouvir. Manutenção do equilíbrio emocional nas situações de tensão) 02 – Comunicação (capacidade de expressar-se de forma clara. processar e compreender o contexto da mensagem. TRS.Relacionamento Interpessoal (habilidade para interagir com as pessoas de forma empática. lavagem dos filtros.Capacidade de trabalhar sobre pressão (capacidade de responder às demandas adotando alternativas de forma perspicaz e implementando soluções efetivas de problemas identificados. etc. Resíduos Sólidos e Emissões Gasosas (fases do tratamento. DBO. inclusive diante de situações conflitantes. Caustificação. higiene industrial.

obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados.Tomada de Decisão (capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz.Apêndices 133 COMPETÊNCIAS GESTÃO 01 . 02 . mensuráveis e dentro de critérios de desempenho válidos) 04 – Liderança (capacidade para catalisar os esforços grupais.Visão Sistêmica (capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem o todo. planejar e dirigir ações visando um objetivo maior) PPGEP – Gestão Industrial (2006) . considerando limites e riscos). atingindo resultados por meio do estabelecimento de prioridades. a fim de atingir ou superar os objetivos organizacionais. formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe) 05 – Visão Estratégica (capacidade de prever. metas tangíveis. visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro) 03 – Planejamento (capacidade para planejar o trabalho. estabelecendo um clima motivador.

através de sistema digital de controle distribuído. GESTÃO 1-A 2-A 5-A 7-B 8-B 10-B 12-A 115-C 3-A 4-B 4-A 5-B 6-A 8-B 1-A 2-B 3-A 2-B Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção Evitar acidentes de trabalho. observando monitores e telas de tendências. Preenchendo as permissões de trabalho MA-PRO-DC2-0001 MA-PRO-DC2-0002 MA-PRO-DC2-0003 MA-PRO-DC2-0004 MA-PRO-DC2-0005 MA-PRO-DC2-0006 MA-PRO-DC2-0007 MA-PRO-DC2-0008 MA-PRO-DC2-0009 . 3-A 4-B 5-B MA-PRO-FAF-0014 PPGEP – Gestão Industrial (2006) 9-B X 5-B Operar a planta do digestor contínuo Acionando comandos em teclados. visando à produção de celulose não branqueada conforme especificações do cliente.Apêndices 134 APÊNDICE E – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DO DIGESTOR CONTÍNUO SIGLA NOME Cozimento TÍTULO OPERADOR DE COZIMENTO DATA Abril/2006 MISSÃO DO CARGO: Responder pelas operações da planta de cozimento. DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz Para produzir kraft branqueada e semi branqueada X FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT.

Operar e controlar a lavagem. através de sistema digital de controle distribuído. depuração e estocagem de polpa.Apêndices DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT. quantidade de material em estoque. MA-PRO-DC2-0010 MA-PRO-DC2-0013 MA-PRO-DC2-0024 MA-PRO-DC2-0030 MA-PRO-DC2-0031 MA-PRO-DC2-0032 MA-PRO-DC2-0033 MA-PRO-DC2-0034 MA-PRO-DC2-0035 3-A 4-A 5-A 6-B 9-B 11-B 2-A 4-B PPGEP – Gestão Industrial (2006) 3-A X . MA-PRO-DC2-0014 MA-PRO-DC2-0017 MA-PRO-DC2-0018 MA-PRO-DC2-0025 MA-PRO-DC2-0030 Para disponibilizar o produto com qualidade para as MP’s 1-A 2-A 7-B 8-B 10-B 12-B 14-C 15-C 3-A 4-B 1-B 2-B 4-A 6-A 1-A 2-B 3-A 5-B X Para manter a quantidade e qualidade da produção de K2 e K3. acompanhando os resultados dos testes de % de rejeitos. refinação. Acionando Controlar as comandos em variáveis de teclados. GESTÃO Mantendo o consumo específico de energia conforme tabela. dentro das especificaçõ es prédefinidas. condutividade da polpa. processo observando monitores e telas de tendências.

Apêndices 136 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT. GESTÃO Acompanhar e controlar a mudança de produto. Coletando dados disponíveis nos monitores e resultados de testes laboratoriais Identificando não conformidades no processo através do SDCD MA-PRO-DC2-0010 MA-PRO-DC2-0011 MA-PRO-DC2-0012 MA-PRO-DC2-0029 1-A 2-A 4-A 5-A 9-B 11-B 4-C 4-B 3-A MA-PRO-DC2-0010 MA-PRO-DC2-0022 MA-PRO-DC2-0028 MA-PRO-DC2-0033 Para disponibilizar informações sobre o produto e o processo. MA-PRO-DC2-0009 MA-PRO-DC2-0016 MA-PRO-DC2-0021 MA-PRO-DC2-0009 MA-PRO-DC2-0027 MA-PRO-DC2-0032 Para atender o sistema de qualidade e tomar ações corretivas necessárias X 5-B Preencher planilhas de produção Ajustando o digestor de acordo com as especificações do Autocook. X 5-B Para disponibilizar o produto com qualidade para as MP’s X . bem como controlando o estoque e vazão de massa. 1-A 1-A 2-A 4-B 5-B 1-A 1-A 2-A 4-B 5-B PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-B Registrar as nãoconformidades. estocagem de polpa e vazão para as máquinas.

% rejeito. GESTÃO 4-C 4-C 4-C 2-A 2-A 4-B 3-A 2-A 4-A 5-A 9-B 13-B 2-A 4-B 3-A PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-B X Controlar os impactos ambientais advindos da planta de cozimento Acompanhar qualidade do produto final (polpa) MA-PRO-DC2-0036 MA-PRO-DC2-0038 Para controle dos impactos ao meio ambiente Para disponibilizar o produto com qualidade para as MP’s 2-A 4-B 3-A MA-PRO-DC2-0013 MA-PRO-DC2-0024 MA-PRO-DC2-0034 MA-PRO-DC2-0035 2-A 5-B X 5-B Realizar análise visual da matériaprima (cavaco) Recebendo amostra do cavaco coletado pelo Operador de área.Apêndices 137 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT. Coletando dados dos monitores e resultados de testes laboratoriais Acompanhand o testes realizados no laboratório: Kappa. Cs(%) e condutividade MA-PRO-DC2-0037 MA-PRO-DC2-0039 Para certificar se o perfil da matériaprima está coerente com as informações recebidas no SDCD X . pH. observando e interpretando a aparência da matériaprima.

geração de calor. etc. GESTÃO 4-C 5-B 2-A 2-A 4-B 3-A 5-B MA-PRO-DC2-0037 Fazer check-list dos equipament os MA-PRO-FAF-0014 PPGEP – Gestão Industrial (2006) 3-A 4-B X 5-B X Realizar análise visual do produto final (polpa) Recebendo amostra do produto coletado pelo Operador de área. Verificando dos check-list dos equipamentos quanto aos ruídos. Para certificar se o perfil do produto final está coerente com as informações recebidas no SDCD Para solucionar os problemas com os equipamento s .Apêndices 138 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT. observando e interpretando a aparência do produto.

Apêndices 139 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento Para que Faz FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz TÉCNICOS ORG COMPORT. desvios na produção. quanto a quantidade e qualidade e garantir a disponibilida de dos equipamento s X . GESTÃO Detectar as possíveis avarias nos equipament os MA-PRO-FAF-0014 PPGEP – Gestão Industrial (2006) 3-A 4-B Observando o funcionamento e resposta ao acionamento nos teclados e contatando a manutenção Evitar paradas não programada s.

acabamento. etc. formação. visando à produção de papel LPB. através de SDCD. Klapak.Apêndices 140 APÊNDICE F – MATRIZ DO MAPA DE COMPETÊNCIAS PARA O OPERADOR III DA MÁQUINA DE PAPEL SIGLA MP ÁREA MÁQUINA 07 CARGO OPERADOR III DATA Maio/2006 MISSÃO DO CARGO: Responder pelas operações da máquina de papel. Carrier Board. DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento FREQUÊNCIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz Por que Faz TÉCNICOS ORG. observando monitores e telas de tendências. secagem. Folding Board 1-A 2-B 3-B 6-B 8-B 9-B 11-B 17-B 18-A 19-A 1-A 3-A 4-A 5-A 6-A 9-B 1-A 3-B 4-A PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-A X . Carrier Board. MA-PRO-MP7-0004 MA-PRO-MP7-0006 MA-PRO-MP7-0008 MA-PRO-MP7-0012 MA-PRO-MP7-0015 MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0044 MA-PRO-MP7-0050 MA-PRO-MP7-0056 MA-PRO-MP7-0061 MA-PRO-MP7-0065 MA-PRO-MP7-0068 MA-PRO-MP7-0071 MA-PRO-MP7-0075 MA-PRO-MP7-0086 MA-PRO-MP7-0095 MA-PRO-MP7-0107 MA-PRO-MP7-0108 MA-PRO-MP7-0109 MA-PRO-MP7-0110 Para produzir papel LPB. prensagem. GESTÃO Operar e controlar a máquina de papel Acionando comandos em teclados. COMPORT. Klapak. Folding Box Board. revestimento. Controlando as áreas de preparo de massa. conforme especificações do cliente.

COMPORT. GESTÃO Acompanhar as variáveis de processo Acionando comandos em teclados. Identificar Analisando os problemas de resultados dos processo testes laboratoriais e tendências no SDCD.Apêndices 141 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO FREQUÊNCIA Procedimento Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz Por que Faz TÉCNICOS ORG. Acompanhar e Ajustando a controlar a velocidade de mudança de acordo com a produto. observando monitores e telas de tendências. vazão de massa e abertura dos lábios da caixa de entrada MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0073 MA-PRO-MP7-0094 4-A 5-A 6-A 9-A 12-A 19-A 25-A 1-A 4-A 3-B 3-B 3-A 2-A 3-B MA-PRO-MP7-0005 MA-PRO-MP7-0006 MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0073 MA-PRO-MP7-0094 4-A 5-A 6-A 9-A 12-A 19-A 25-A 1-A 4-A 1-A 4-A 5-A 9-A 18-A 21-B 25-A 1-A MA-PRO-MP7-0042 PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-A X Para atender a gramatura especificada pelo cliente 5-A X Para atender os índices do OEE 5-A Para manter os índices qualidade do produto X . através de SDCD.

COMPORT. GESTÃO Controlar os insumos de produção Registrar as nãoconformidades Realizar as trocas de vestimentas da máquina Acompanhand o estoque de massa. Observando visualmente as vestimentas nas paradas e trocando-as conforme vida útil ou estado de conservação MA-PRO-MP7-0005 MA-PRO-MP7-0107 MA-PRO-MP7-0108 MA-PRO-MP7-0120 Para estabilizar a quantidade e qualidade do papel Para atender o sistema de qualidade e tomar ações corretivas necessárias Para preservar a vida útil das vestimentas e manter a qualidade da produção 1-A 3-B 16-B 18-A 21-B 25-A 1-A 2-A 4-A 5-A 6-A MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0056 MA-PRO-MP7-0091 MA-PRO-MP7-0038 MA-PRO-MP7-0039 MA-PRO-MP7-0045 MA-PRO-MP7-0046 MA-PRO-MP7-0052 MA-PRO-MP7-0053 MA-PRO-MP7-0054 MA-PRO-MP7-0055 MA-PRO-MP7-0064 1-A 1-A 2-A 4-A 5-A 8-B 11-B 17-B 26-B 1-A 2-A 1-B 4-A 5-A 6-A 1-A 2-A 3-B 3-B 5-A PPGEP – Gestão Industrial (2006) X X 3-B X . Identificando não conformidades no processo mediante SDCD. vazão de vapor e aditivos.Apêndices 142 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento FREQUÊN CIA COMPETÊNCIAS Ocasional Mensal O que faz Como Faz Por que Faz Diária TÉCNICOS ORG.

GESTÃO 1-A 3-A 4-A 1-B 4-A 5-A 6-A 1-A 4-A 2-A 3-A Acompanhar a qualidade do produto final (papel) Acompanhand o testes de laboratório sobre o papel MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0072 MA-PRO-MP7-0073 MA-PRO-MP7-0091 MA-PRO-MP7-0094 Monitorar os Verificando equipamentos dos check-list dos equipamentos quanto aos ruídos.Apêndices 143 DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO Procedimento FREQUÊN CIA Ocasional Mensal Diária COMPETÊNCIAS O que faz Como Faz Por que Faz TÉCNICOS ORG. COMPORT. geração de calor. etc. MA-PRO-MP7-0007 MA-PRO-MP7-0016 MA-PRO-MP7-0037 MA-PRO-MP7-0087 13-A 1-A 3-A PPGEP – Gestão Industrial (2006) 5-A X Para atender as especificações de qualidade solicitadas pelo cliente Para solucionar os problemas com os equipamentos 4-A 5-A 7-B 9-A 10-B 18-A 19-A 20-B 1-A 4-A 5-A X 5-A Orientar e coordenar as atividades das equipes Orientando tecnicamente e fazendo a distribuição das atividades operacionais Para se ter um monitoramento contínuo na área X .

Apêndices

144

DETALHAMENTO DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES/TAREFAS DO CARGO FREQUÊNCIA Procedimento Ocasional Mensal Diária

COMPETÊNCIAS

O que faz

Como Faz

Por que Faz

TÉCNICOS

ORG.

COMPORT.

GESTÃO

Detectar as possíveis avarias nos equipamentos

Observando o funcionamento e resposta ao acionamento nos teclados e contatando a manutenção

MA-PRO-MP7-0012 MA-PRO-MP7-0020 MA-PRO-MP7-0026 MA-PRO-MP7-0034 MA-PRO-MP7-0049 MA-PRO-MP7-0060 MA-PRO-MP7-0070 MA-PRO-MP7-0103 MA-PRO-MP7-0106 MA-PRO-MP7-0111 MA-PRO-MP7-0119

Preencher as permissões de trabalho e liberar equipamentos para a manutenção

1-A 3-A

5-A

6-A

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

4-A

Preenchendo as permissões de trabalho

MA-PRO-MP7-0003 MA-PRO-MP7-0019 MA-PRO-MP7-0025 MA-PRO-MP7-0033

Evitar paradas não programadas, desvios na produção, quanto a quantidade e qualidade e garantir a disponibilidad e dos equipamentos Evitar acidentes de trabalho e para manter o controle ambiental

13-A

X

1-A 3-A

X

Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais

145

ANEXOS
ANEXO A – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DO DIGESTOR D-02

PROCEDIMENTO MA-PRO-DC2-0001 MA-PRO-DC2-0002

TÍTULO Partida com sistema vazio Partida do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem Partida do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem Partida do sistema cheio Parada do sistema cheio Parada do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem Parada do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem Parada com esvaziamento do sistema Alarmes

MA-PRO-DC2-0003

MA-PRO-DC2-0004 MA-PRO-DC2-0005 MA-PRO-DC2-0006

MA-PRO-DC2-0007

MA-PRO-DC2-0008 MA-PRO-DC2-0009

MA-PRO-DC2-0010

Acompanhamento produção

da

MA-PRO-DC2-0011

Alteração de produção

DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para a partida com sistema vazio Descrever as etapas a serem seguidas para a partida do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem Descrever as etapas a serem seguidas para a partida do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem Descrever as etapas a serem seguidas para a partida do sistema cheio Descrever as etapas a serem seguidas para a parada do sistema cheio Descrever as etapas a serem seguidas para a parada do sistema com vaso de impregnação vazio e digestor com nível até a zona de lavagem Descrever as etapas a serem seguidas para a parada do sistema com vaso de impregnação cheio e digestor com nível até a zona de lavagem Descrever as etapas a serem seguidas para a parada com esvaziamento do sistema Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas Demonstrar onde estão os dados de preenchimento do boletim de produção acompanhamento dos parâmetros de operação do digestor M-034 Descrever as etapas a serem seguidas para alteração de produção

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais

146

PROCEDIMENTO MA-PRO-DC2-0012 MA-PRO-DC2-0013 MA-PRO-DC2-0014 MA-PRO-DC2-0015 MA-PRO-DC2-0016 MA-PRO-DC2-0017 MA-PRO-DC2-0018 MA-PRO-DC2-0019

TÍTULO Alteração de produto Controle do número Kappa Partida dos refinadores em linha (in line refiners) Parada dos refinadores em linha (in line refiners) Alarme dos refinadores em linha (in line refiners) Partida com sistema cheio – difusor duplo Partida com sistema vazio – difusor duplo Parada com esvaziamento do sistema – difusor duplo Parada sem esvaziamento do sistema – difusor duplo Alarmes – Difusor duplo

MA-PRO-DC2-0020

MA-PRO-DC2-0021

MA-PRO-DC2-0022

Acompanhamento produção – Difusor duplo Alteração de Difusor duplo produção

de

MA-PRO-DC2-0023

MA-PRO-DC2-0024 MA-PRO-DC2-0025

Controle da perda alcalina – difusor duplo Partida dos refinadores M301, 302, 303 e 304. Parada dos refinadores M301, 302, 303 e 304. Alarmes dos refinadores M301, 302, 303 e 304.

MA-PRO-DC2-0026 MA-PRO-DC2-0027

DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para alteração de produto no digestor M-034 Descrever as etapas a serem seguidas para o controle do número kappa no digestor M-034 Descrever as etapas a serem seguidas para partida dos refinadores em linha (in line refiners) Descrever as etapas a serem seguidas para parada dos refinadores em linha (in line refiners) Descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a partida do difusor duplo, com sistema cheio Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a partida do difusor duplo com sistema vazio Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a parada do difusor duplo, com esvaziamento do sistema Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a parada do difusor duplo sem esvaziamento do sistema Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o acompanhamento de produção do difusor duplo. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a alteração de produto do difusor duplo. Descrever as etapas a serem seguidas para o controle de perda alcalina na lavagem. Descrever as etapas a serem seguidas para partida dos refinadores M-301, 302, 303 e 304 (deshiving refiners). Descrever as etapas a serem seguidas para parada dos refinadores M-301, 302, 303 e 304. Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação, bem como as ações corretivas que devem ser tomadas.

PPGEP – Gestão Industrial (2006)

302. 303 e 304. Descrever as etapas a serem seguidas para a coleta de amostras. Partida – Preparação polpa K2 e K3 Parada – Preparação polpa K2 e K3 de de MA-PRO-DC2-0029 MA-PRO-DC2-0030 MA-PRO-DC2-0031 MA-PRO-DC2-0032 Alarmes – Preparação da polpa K2 e K3 Acompanhamento de produção – Preparação da polpa K2 e K3 Controle de pH – preparação da polpa K2 e K3 Controle de consistência preparação da polpa K2 e K3 Controle de efluentes Coleta de amostras Controle ambientais de impactos MA-PRO-DC2-0033 MA-PRO-DC2-0034 MA-PRO-DC2-0035 MA-PRO-DC2-0036 MA-PRO-DC2-0037 MA-PRO-DC2-0038 MA-PRO-DC2-0039 MA-PRO-DC2-0040 Procedimento coleta de cavacos para classificação e determinação da densidade aparente Manobra para controle de consistência da torre 1 Controle de nível dos flashes Instrução de segurança do trabalho – Operador – DC2 MA-PRO-DC2-0041 MA-PRO-FAF-0014 DESCRIÇÃO Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o acompanhamento de produção e conteúdo de rejeitos para os refinadores M-301. na preparação da polpa K2 e K3. Padronizar maneira correta de coletar amostras de cavacos para classificação e determinação da densidade aparente. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o controle de impactos ambientais significativos no DC-2. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a alteração de produto nos refinadores M-301. 302. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para a parada na preparação da polpa K2 e K3. Descrever as etapas a serem seguidas para o controle de pH. 302. Objetivo deste procedimento é descrever os alarmes associados à operação. 303 e 304. Descrever as etapas a serem seguidas para partida na preparação da polpa K2 e K3. Prevenir o esvaziamento da torre 1. Evitar arraste de licor para área e para o sistema de alimentação do Kamyr. para que isso não ocasione variações de consistência da celulose K2 da Torre 5. bem como as ações corretivas que devem ser tomadas. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o controle de efluentes. PPGEP – Gestão Industrial (2006) . 302. Alteração de produto – Refinadores M-301. 303 e 304. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o controle de consistência na preparação da polpa K2. Objetivo deste procedimento é descrever as etapas para o acompanhamento de produção na preparação da polpa K2 e K3.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 147 PROCEDIMENTO MA-PRO-DC2-0028 TÍTULO Acompanhamento de produção dos refinadores M301. Descrever os cuidados relativos a segurança do trabalho que o operador deve levar em conta durante o exercício de suas atividades. 303 e 304.

meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). Descrever as etapas a serem seguidas no controle da refinação nas linhas base. Descrever as etapas a serem seguidas para controlar a duração e/ou troca dos discos dos refinadores Descrever as etapas a serem seguidas para ajustes na depuração centrífuga das linhas base. DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para a partida seqüencial em vazio do preparo de massa Descrever as etapas a serem seguidas para a parada programada seqüencial do preparo de massa Descrever as etapas a serem seguidas para a parada seqüencial de emergência do preparo de massa Colocar em operação o preparo de massa para o início da produção de papel Descrever as etapas a serem seguidas para o acompanhamento no recebimento da matéria prima na preparação de massa. Controle da duração e troca de discos dos refinadores das linhas base. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). meio e cobertura da preparação de massa. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). meio e cobertura. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). meio e cobertura da preparação de massa. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). Descrever as etapas a serem seguidas para partida do sistema cheio das linhas base. Descrever as etapas a serem seguidas para reconhecer e tomar ação corretiva aos alarmes das linhas base. meio e cobertura da preparação de massa. meio e cobertura. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). Descrever as etapas a serem seguidas para partida em vazio das linhas base.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 148 ANEXO B – PROCEDIMENTOS TÉCNICOS OPERACIONAIS DA ÁREA DA MÁQUINA DE PAPEL 07 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0001 MA-PRO-MP7-0002 MA-PRO-MP7-0003 MA-PRO-MP7-0004 MA-PRO-MP7-0005 TÍTULO Partida seqüencial em vazio do preparo de massa Parada programada seqüencial do preparo de massa Parada seqüencial de emergência do preparo de massa Operação normal do preparo de massa Acompanhamento da qualidade da matéria prima recebida nas linhas base. Ajustes para melhor rendimento da depuração centrífuga das linhas base. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). meio e cobertura da preparação de massa. MA-PRO-MP7-0006 MA-PRO-MP7-0007 MA-PRO-MP7-0008 MA-PRO-MP7-0009 MA-PRO-MP7-0010 MA-PRO-MP7-0011 MA-PRO-MP7-0012 MA-PRO-MP7-0013 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Parada longa do sistema das linhas base. Alarmes das linhas base. Partida seqüencial das linhas base. meio e cobertura dos tanques de máquina até o rolo de sucção da tela (couch). Descrever as etapas durante a partida seqüencial das linhas base. Acompanhamento da refinação nas linhas base. meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha ENP/secaria. Partida em vazio das linhas base. Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada longa do sistema das linhas base. meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha ENP/secaria. Partida do sistema cheio das linhas base.

Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 149 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0014 MA-PRO-MP7-0015 MA-PRO-MP7-0016 TÍTULO Parada longa seqüencial das linhas base. PKL/Tetra Pak Alarmes na linha base do preparo de massa Partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada – linha base Parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada – linha base Partida em vazio da linha de meio do preparo de massa Parada programada da linha de meio do preparo de massa Parada de emergência do preparo de massa . meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha da prensa ENP/secaria. Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha base. Acompanhamento em situação de máquina normal dos circuitos das telas e prensas. Parada da linha base sob condições emergenciais. Descrever as etapas para a partida em vazio da linha base do preparo de massa Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada da linha base. Este procedimento visa padronizar os métodos de inspeção e limpeza do prédepurador de refugo M-887 em caso de entupimento. meio e cobertura dos tanques de máquina até a saída da folha da prensa ENP/secaria. Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada da linha meio Parada da linha meio sob condições emergenciais Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e ações corretivas dos alarmes da linha meio de preparação de massa Descrever as etapas para a partida em vazio do sistema ply bond Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada do sistema ply bond Descrever as etapas para a partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio Descrever as etapas a serem seguidas para parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio MA-PRO-MP7-0021 MA-PRO-MP7-0022 MA-PRO-MP7-0023 MA-PRO-MP7-0024 MA-PRO-MP7-0025 MA-PRO-MP7-0026 MA-PRO-MP7-0027 MA-PRO-MP7-0028 MA-PRO-MP7-0029 MA-PRO-MP7-0030 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Descrever as etapas para a partida em vazio da linha de meio do preparo de massa. Operação normal dos circuitos das telas e prensas Limpeza e inspeção do prédepurador de refugo M-887 Partida em vazio da linha base do preparo de massa Parada programada na linha base de preparação de massa Parada de emergência da linha base do preparo de massa. Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e ações corretivas dos alarmes da linha base de preparação de massa Descrever as etapas para a partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha base.linha meio Alarmes na linha meio do preparo de massa Partida em vazio do sistema ply bond Parada programada do sistema ply bond Partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio Parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha meio MA-PRO-MP7-0017 MA-PRO-MP7-0018 MA-PRO-MP7-0019 MA-PRO-MP7-0020 DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada longa seqüencial das linhas base.

Descrever as etapas para troca da tela de drenagem superior (Bel Bond) Descrever as etapas para a correção do perfil de umidade da folha de papel Corrigir o perfil de gramatura Descrever os cuidados relativos à troca de fabricação Descrever as etapas a serem seguida para o acompanhamento e tomada de ações corretivas dos testes físicos do papel.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 150 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0031 MA-PRO-MP7-0032 MA-PRO-MP7-0033 MA-PRO-MP7-0034 TÍTULO Partida em vazio da linha cobertura do preparo de massa Parada programada da linha cobertura do preparo de massa Parada de emergência da linha cobertura do preparo de massa Alarmes na linha cobertura do preparo de massa Partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura Parada programada do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura Inspeção do sistema de chuveiros de amido cru Troca da tela formadora primária Troca da tela do Bel Bond Correção do perfil de umidade da folha de papel Correção do perfil de gramatura Troca de fabricação Controle dos testes físicos do papel Regulagem do formato do rolo de papel Troca da tela formadora inferior do Bel Liner Troca da tela formadora superior do Bel Liner Partida do conjunto de prensas após uma parada longa Parada longa do conjunto de prensas Alarme na área das prensas Passagem de ponta do papel nas prensas Partida e parada da prensa alisadora MA-PRO-MP7-0035 MA-PRO-MP7-0036 MA-PRO-MP7-0037 MA-PRO-MP7-0038 MA-PRO-MP7-0039 MA-PRO-MP7-0040 MA-PRO-MP7-0041 MA-PRO-MP7-0042 MA-PRO-MP7-0043 MA-PRO-MP7-0044 MA-PRO-MP7-0045 MA-PRO-MP7-0046 MA-PRO-MP7-0047 MA-PRO-MP7-0048 MA-PRO-MP7-0049 MA-PRO-MP7-0050 MA-PRO-MP7-0051 DESCRIÇÃO Descrever as etapas para a partida em vazio da linha cobertura do preparo de massa Descrever a forma programada de parar a linha cobertura Parada da linha cobertura sob condições emergenciais Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e ações corretivas dos alarmes da linha cobertura de preparação de massa Descrever as etapas para partida em vazio do sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura Parar de forma programada o sistema de depuração centrífuga e pressurizada da linha cobertura Inspecionar e realizar limpeza no chuveiro de amido cru. Descrever as etapas a serem seguidas para regular o formato do rolo de papel Descrever as etapas a serem seguidas para troca da tela formadora inferior do Bel Liner Descrever as etapas a serem seguidas para troca da tela formadora superior do Bel Liner Partir o conjunto de prensas após uma parada longa Descrever as etapas a serem seguidas durante uma parada longa do conjunto de prensas Reconhecer alarmes na área de prensas e tomar possíveis ações corretivas quando necessário Descrever as etapas a serem seguidas durante a passagem de ponta de papel nas prensas Colocar em operação a prensa alisadora como equipamento auxiliar para retirada de água da folha PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Descrever as etapas para troca da tela formadora primária.

longa DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para a troca do feltro pegador (pick-up) Descrever as etapas a serem seguidas para a troca do feltro inferior (tandem) Descrever as etapas a serem seguidas para a troca do feltro superior da 2ª prensa Descrever as etapas a serem seguidas para a troca da manta da 2ª prensa (ENP) Descrever as etapas a serem seguidas durante a correção do perfil de espessura e umidade nas prensas Preparar e aplicar soda nas vestimentas da máquina para limpeza química Descrever as etapas a serem seguidas durante a partida da secaria após parada curta e longa Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada da secaria curta e longa Descrever as etapas a serem seguidas para reconhecimento e possíveis ações corretivas na área de secaria Passar a pontadas prensas para a secaria Descrever as etapas a serem seguidas durante a troca de corda usada na secaria com e sem a antiga no lugar Substituir primeira e segunda corda na secaria quando rompidas.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 151 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0052 MA-PRO-MP7-0053 MA-PRO-MP7-0054 MA-PRO-MP7-0055 MA-PRO-MP7-0056 MA-PRO-MP7-0057 MA-PRO-MP7-0058 MA-PRO-MP7-0059 MA-PRO-MP7-0060 MA-PRO-MP7-0061 MA-PRO-MP7-0062 MA-PRO-MP7-0063 MA-PRO-MP7-0064 MA-PRO-MP7-0065 MA-PRO-MP7-0066 MA-PRO-MP7-0067 MA-PRO-MP7-0068 MA-PRO-MP7-0069 MA-PRO-MP7-0070 TÍTULO Troca do feltro pegador (pickup) Troca do feltro inferior (tandem) Troca do feltro superior da 2ª prensa Troca da manta da 2ª prensa (ENP) Correção do perfil de espessura e umidade nas prensas Preparo e aplicação de soda para limpeza química nas vestimentas. Partida da secaria depois de parada curta e longa Parada curta e longa da secaria Alarmes na área da secaria Passagem de ponta das prensas para a secaria Troca de corda usada na secaria (com a corda antiga no lugar) Troca da 1ª e 2ª cordas rompidas Troca da tela secadora usada Controle do perfil transversal de umidade (VIB) Partida seqüencial da secaria após parada curta e longa Parada curta e seqüencial da secaria. Descrever as etapas a serem seguidas para a troca de tela secadora usada com e sem a tela antiga no lugar Descrever as etapas a serem seguidas para controle do perfil transversal de umidade (VIB) Descrever as etapas a seguir para durante a partida seqüencial da secaria após parada curta e longa Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada curta e longa seqüencial da secaria Descrever as etapas a serem seguidas durante a operação normal da secaria Descrever as etapas a serem seguida para partida e parada da calandragem do papel Descrever as etapas a seguir para reconhecer e tomar ação corretiva com relação a alarmes durante a calandragem do papel Descrever as etapas a serem seguidas durante a passagem de ponta do papel da secaria para a enroladeira POPE Operação normal da secaria Partida e parada calandragem do papel Alarmes da calandragem da MA-PRO-MP7-0071 Passagem de ponta do papel da secaria para a enroladeira POPE PPGEP – Gestão Industrial (2006) .

Descrever as etapas a seguir para início do enrolamento do papel no carretel. Descrever as etapas a serem seguidas para definir a qualidade/destino das bobinas na rebobinadeira Identificar rolos e bobinas PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 152 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0072 MA-PRO-MP7-0073 TÍTULO Controle da espessura do papel Acompanhamento de destino de rolos e retirada de amostras para testes Partida do aplicador Opticoater duo 1 Partida e início do revestimento no aplicador Opticoater Duo 1 Parada curta do aplicador Opticoater Duo 1 Procedimento para limpeza das telas secadoras do coater Parada longa do aplicador Opticoater Duo 1 Partida do aplicador Sym Sizer – amido Partida do aplicador Sym Sizer (aplicação de tinta) Partida do aplicador Opticoater Duo 2 Parada longa do aplicador Opticoater Duo 2 Parada curta do Opticoater Duo 2 aplicador MA-PRO-MP7-0074 MA-PRO-MP7-0075 MA-PRO-MP7-0076 MA-PRO-MP7-0077 MA-PRO-MP7-0078 MA-PRO-MP7-0079 MA-PRO-MP7-0080 MA-PRO-MP7-0081 MA-PRO-MP7-0082 MA-PRO-MP7-0083 MA-PRO-MP7-0084 MA-PRO-MP7-0085 Partida e parada da enroladeira POPE Troca de carretel automático e convencional Rebobinagem do papel Inspeção e limpeza rebobinadeira Controles na rebobinadeira na trocador modo MA-PRO-MP7-0086 MA-PRO-MP7-0087 MA-PRO-MP7-0088 MA-PRO-MP7-0089 MA-PRO-MP7-0090 MA-PRO-MP7-0091 MA-PRO-MP7-0092 Emenda efetuada no rolo da máquina Emenda efetuada nas bobinas Qualidade de bobinas Identificação de rolos e bobinas DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para controle da espessura do papel Descrever as etapas a serem seguidas para retirada de amostra para teste e dar qualidade e destino aos rolos saídos da máquina Partir o aplicador Opticoater Duo 1 para aplicação de tinta Partir o aplicador Opticoater Duo 1 e aplicar tinta no papel Descrever as etapas a serem seguidas para a parada curta do aplicador Opticoater Duo 1 Fazer limpeza nas telas secadoras do coater com a máquina sem papel Descrever as etapas a serem seguidas para a parada longa do aplicador Opticoater Duo 1 Descrever as etapas a seguir para a aplicação de amido no aplicador Sym Sizer Partir o aplicador Sym Sizer com tinta de revestimento Partir o aplicador Opticoater Duo 2 para aplicação de tinta Descrever as etapas a serem seguidas para a parada longa do aplicador Opticoater Duo 2 Descrever as etapas a serem seguidas para a parada curta do aplicador Opticoater Duo 2 Descrever as etapas a serem seguida para a partida e parada da enroladeira POPE. quanto na troca de carretel. através do modo automático e convencional Descrever as etapas seguir na rebobinagem dos papéis produzidos na MP7. Inspecionar e fazer limpeza na rebobinadeira Descrever as etapas a serem seguida para ajustar a rebobinadeira para obter um bom corte Emendar folha do rolo jumbo à bobina na rebobinadeira Fazer emenda da folha na rebobinadeira. tanto na passagem de ponta.

Partir o sistema de refugo sob condição cheio. Partir e/ou parar o sistema de aplicação de agente cationizador na preparação de massa. Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e tomadas de ações corretivas dos alarmes do sistema de Sulfato de Alumínio. Parar o sistema de refugo cheio. Descrever as etapas a serem seguidas para a partida em vazio do sistema de refugo PKL e Tetra Pak. Descrever as etapas a serem seguidas durante partida e paradas do sistema em vazio de sulfato de alumínio. Partida e parada em vazio do circuito longo de água branca Partida e parada do sistema de chuveiros de água morna Alarmes dos chuveiros de água morna DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas para a troca de facas e contrafacas na rebobinadeira Retirar amostras do papel produzido na máquina para testes. MA-PRO-MP7-0104 MA-PRO-MP7-0105 MA-PRO-MP7-0106 MA-PRO-MP7-0107 MA-PRO-MP7-0108 MA-PRO-MP7-0109 MA-PRO-MP7-0110 MA-PRO-MP7-0111 PPGEP – Gestão Industrial (2006) . Partir e parar em vazio o anti-espumante para produção de PKL e Tetra Pak.Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 153 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0093 MA-PRO-MP7-0094 MA-PRO-MP7-0095 MA-PRO-MP7-0096 MA-PRO-MP7-0097 MA-PRO-MP7-0098 MA-PRO-MP7-0099 MA-PRO-MP7-0100 MA-PRO-MP7-0101 MA-PRO-MP7-0102 MA-PRO-MP7-0103 TÍTULO Substituição de facas rotativas e contra facas na rebobinadeira Retirada de amostra nas bobinas de papel Tetra Pak estoque B Identificação de bobinas enviadas para sala de acabamento Etiquetagem do papel PKL para exportação e mercado nacional Corte de cargas de tubetes Reaproveitamento de tubetes de tarugos Sobra de cargas de tubetes Partida em vazio do sistema de refugo PKL e Tetra Pak Parada do sistema de refugo Partida do sistema de refugo Alarme do sistema de refugo PKL e Tetra Pak Controle do sistema de refugo PKL e Tetra Pak Partida e parada do sistema em vazio de sulfato de alumínio PKL e Tetra Pak Alarmes do sistema de sulfato de alumínio Partida e parada do sistema de dosagem de antiespumante na preparação de massa Partida e parada do sistema de agente cationizador na máquina. Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e tomadas de ações corretivas dos alarmes dos chuveiros de água morna. Controlar o sistema de refugo PKL e Tetra Pak. Etiquetar bobinas na rebobinadeira para enviar a embaladeira Descrever as etapas a serem seguidas durante o corte de cargas de tubetes Descrever as etapas a serem seguidas para reaproveitamento de tubete de tarugo Descrever as etapas a serem seguidas para ocorrer sobra de cargas de tubetes. Descrever as etapas a serem seguidas para identificar as bobinas enviadas para a sala de acabamento. Descrever as etapas a serem seguidas para a partida em vazio do circuito longo de água branca Descrever as etapas a serem seguidas para a partida e paradas do sistema dos chuveiros de água morna. Descrever as etapas a serem seguida no reconhecimento e tomada de ações corretivas dos alarmes do sistema de refugo na preparação de massa.

Descrever as etapas a serem seguidas Boil Out no sistema de aplicação de tinta na MP7 Descrever as etapas a serem seguidas Boil Out no sistema de aplicação de tinta no Sym Sizer da MP7 Descrever as etapas a serem seguidas para o Boil Out do sistema aplicação de tinta na MP7. Descrever as etapas a serem seguidas no reconhecimento e tomadas de ações corretivas dos alarmes do sistema de vácuo Descrever as etapas a serem seguidas para a transferência de ácido sulfúrico para MP-7 Descrever as etapas a serem seguidas antes iniciar o rebobinamento. Partir e parar o sistema de exaustão da capota. Descrever as etapas a serem seguidas para partir ou parar os aquecedores de ar quente para a capota Descrever as etapas a serem seguidas para partir ou parada dos ventiladores de ar quente para o porão Descrever as etapas a serem seguidas para partir ou parar o sistema de ventilação do prédio Descrever as etapas a serem seguidas durante a partida do sistema de vácuo. PPGEP – Gestão Industrial (2006) .Anexos Procedimentos Técnicos Operacionais 154 PROCEDIMENTO MA-PRO-MP7-0112 MA-PRO-MP7-0113 MA-PRO-MP7-0114 MA-PRO-MP7-0115 MA-PRO-MP7-0116 MA-PRO-MP7-0117 MA-PRO-MP7-0118 MA-PRO-MP7-0119 TÍTULO Partida e parada do sistema de chuveiros de água clarificada Partida e parada dos exaustores de capota Partida e parada dos ventiladores de ar quente para a capota Partida e parada dos ventiladores de ar quente para o porão Partida e parada do sistema de ventilação do prédio Partida do sistema de vácuo Parada do sistema de vácuo Alarmes do sistema de vácuo MA-PRO-MP7-0120 MA-PRO-MP7-0121 MA-PRO-MP7-0122 MA-PRO-MP7-0123 MA-PRO-MP7-0124 Transferência de ácido sulfúrico para MP-7 Ajuste dos rolos abridores da rebobinadeira da MP7 Boil Out no aplicador OptiCoat 2 da MP7 Boil Out no aplicador Sym Sizer da MP7 Boil Out no aplicador OptiCoat Duo 1 da MP7 DESCRIÇÃO Descrever as etapas a serem seguidas durante partida e paradas do sistema de chuveiros de água clarificada. Descrever as etapas a serem seguidas durante a parada do sistema de vácuo.

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