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Slides 1 Teoria Comportamental-1

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  • Necessidades Fisiológicas: necessidades de sobrevivência -
  • Necessidade de Auto-Realização: tendência de explorar suas
  • Escola das Relações Humanas
  • Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)
  • Conclusões da Experiência em Hawthorne
  • A administração se caracteriza pelos seguintes aspetos:
  • TEORIA Z
  • ESTILOS GERENCIAIS
  • 1. Os diversos conceitos de liderança
  • 2. Os estilos de liderança a) Liderança autocrática, liberal e democrática
  • b) Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas
  • c) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas
  • REPRESENTADO NA GRADE GERENCIAL
  • 3. Escolha do perfil de liderança
  • 1º) Poder de posição do líder; 2º) Estrutura da tarefa;
  • 3º) Relações entre liderança e pessoal
  • A CONCEPÇÃO DE REDDIN: A TEORIA 3D
  • A TEORIA DA CURVA DA MATURIDADE •Liderança Situacional
  • Figura 1: Estilo do Líder
  • LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Unidade I: Comportamento Organizacional e estudos sobre comportamentos nas organizações

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Administração: abordagem comportamental – as necessidades individuais e a motivação
A teoria em questão estuda a motivação através das necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da teoria, considera “necessidade”, a manifestação natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos. Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas, conforme sua predominância e probabilidade:

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Necessidades Fisiológicas: necessidades de sobrevivência alimento, água, oxigênio, sono, sexo – e também são instintivas, uma vez que nascem com o homem; Necessidades de Segurança: busca de proteção contra ameaças e privações. Mantém as pessoas em estado de dependência seja com a empresa, seja com outras pessoas; Necessidades Sociais: relacionadas ao convívio social – amizade, afeto, amor; Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de ser útil e necessário para os outros. Sua frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência; Necessidade de potencialidades. Auto-Realização: tendência de explorar suas

3

no caso. as necessidades básicas correspondem a motivos de deficiências. onde o preenchimento se dá através de objetos ou seres humanos de fora. o autor estabelece uma distinção nítida entre motivação de deficiência e motivação de crescimento. Desta forma. que constituem déficits no organismo. logo quando o indivíduo satisfaz uma necessidade.Após estruturar conceitualmente o estudo da motivação humana. surge outra. e assim sucessivamente. 4 .

que é a Segurança: afastamento do perigo físico e do risco de Segurança privação das necessidades básicas. 5 . tendem a assumir a maior prioridade. perde a força da motivação.Quando uma necessidade é satisfeita. Satisfeitas as necessidades fisiológicas. A tendência é passar para o nível seguinte.

A motivação de crescimento ocorre quando o passo seguinte é subjetivamente mais agradável. 6 . a tendência é no sentido de passarem a ser prioritárias as necessidades Sociais: formação de família. isto é.. etc. associações. assim seremos motivados pelas tendências para individualização. quando já satisfazemos suficientemente as nossas necessidades básicas. Sociais grupos de amigos. Satisfeitas as necessidades de Segurança. equipes.

Satisfeitas as necessidades Sociais. 7 . reconhecimento. a tendência é no sentido de se tornarem prioritárias as necessidades de Status e Estima: amor-próprio. valorização. Estima elevação do ego.

dificilmente iremos atingir o topo da pirâmide. 8 . uma vez que as pessoas diferem na intensidade de suas necessidades. pois sempre haverão novos objetivos e sonhos. De acordo com essa teoria.A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as necessidades de crescimento são de ordem qualitativa.

algumas medidas podem ser usadas para atingir as necessidades listadas: 9 .Em uma empresa. segundo Gareth Morgan.

pois a natureza nos deu a faculdade de tudo desejar. ainda que sem razão” Machiavelli 10 .“Nada pode saciar os apetites humanos. louvar o passado e desejar o futuro. mas não nos deixa senão provar poucas coisas. disto resultado um descontentamento permanente. o que nos faz culpar o presente. e um desgosto pelo que possuímos.

Morris Viteles e George C. libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Ênfase: pessoas A Teoria das Relações Humanas. Kurt Lewin (1890/1947). 5. 11 . 4. John Dewey. 6. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.O desenvolvimento das chamadas ciências humanas. 3.Escola das Relações Humanas Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947). 2. principalmente a psicologia e a sociologia. surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne. A origem da Teoria das Relações Humanas são: 1. desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores.A necessidade de humanizar e democratizar a administração. Homans.

desenvolvida entre 1927 e 1932. 4. 6. sob a coordenação de Elton Mayo.3.As conclusões da Experiência em Hawthorne. 12 .As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.

13 . Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores. o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários. localizada em Hawthorne. No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company. distrito de Chicago.influenciavam a produtividade dos trabalhadores. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais como a iluminação do ambiente de trabalho.Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949) A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas.

Ano 1927 .Western Electric Company 14 .

então estranho e impertinente. quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929. razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932. Esperava-se uma queda na produção.Entretanto a tentativa foi frustada. a produção na verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases: • Sala de provas de montagem de Relés • Programa de Entrevista • Sala de observações da montagem de terminais 15 . os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. mas o resultado foi o oposto. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico.

É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais. tanto maior a sua disposição de produzir. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho.Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. 2. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos.Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica).Conclusões da Experiência em Hawthorne A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. 1. mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. mas como membros do grupo. Destacamos a seguir as principais conclusões. 16 . O grupo que define a quota de produção.

4. suas crenças e expectativas. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. seus objetivos.Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. Delineouse com essa teoria o conceito de organização informal. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social.As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento. 17 . Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos.3. sua escala de valores sociais. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. suas formas de recompensas ou sanções sociais. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.

5- A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo. 6- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

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McGregor: Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes na área das relações humanas. McGregor propôs que Administração deve criar condições tais que os membros da organização possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização. Seguindo suas teorias para se obter uma administração de recursos humanos de qualidade, seria necessário adaptar os objetivos e necessidades à natureza humana ao invés de mudar a natureza humana para se adequar ao controle e autoridade, como a abordagem humanística queria. Nele se mostra preocupado com o estilo de produtividade com que os homens tinham, com o trabalho alienado, com tanta superexploração do trabalhador. McGregor, em sua "Teoria X e Y", explica que, quando existem desmotivação, acomodação, subutilização, inadaptação e desorientação, os gerentes, em vez de buscarem a causa em si próprios, vão atribuí-las aos empregados.

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Fayol já dizia que o gerente deveria ser justo e atencioso com seus subordinados. As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 50, podem ser analisadas como duas formas de se visualizar o comportamento humano dentro da empresa. As teorias podem ser observadas pelos seguintes aspectos: Teoria X: subserviência e controle. Teoria Y: potencialidades e desenvolvimento pessoal. A TEORIA X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático, que pretende que as autocrático pessoas façam exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber, já que ela defende o isolamento, pois as interações sociais prejudicam a produtividade.Os trabalhadores não lutam pelos objetivos da empresa. Já na teoria Y, veremos que as pessoas têm necessidade de estar juntas, de Y serem reconhecidas.

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A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado. ele via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho.De acordo com essa teoria o trabalho somente será produtivo se for encontrado algo que compense as deficiências mais comuns. §Processo de dirigir os esforços das pessoas. passividade e irresponsabilidade. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não sendo alcançando os resultados desejados. A Administração segundo a teoria X. Sua administração era através de controles externos imposto ás pessoas. preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício da empresa. organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. tais como julgamento errôneo. que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão. implantando-se no conceito do homo economius. caracteriza-se pelos seguintes aspetos: §Responsabilidade pelos recursos da empresa /Organização. econômicas e materiais. ou seja. 21 . Taylor considerava que o homem era influenciado por recompensas salariais.

pois recebia salário igual ao operário que produzia menos. Por isso criou condições para pagar mais aos operários que produzissem mais. Fayol já dizia que os trabalhadores devem ser pagos com salários adequados. Porém. O castigo tende a suprimir temporariamente. ao passo que a recompensa fixa o comportamento. no caso como castigo e recompensar as condutas desejadas. as recompensas são mais eficazes que as punições. Para orientar o comportamento. é importante corrigir as condutas problemáticas. Suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa. § §Remuneração como um meio de recompensa. recompensas e punição. em vez de eliminar definitivamente comportamentos indesejáveis. 22 .§Políticas de persuasão. Taylor percebeu que o trabalhador mais competente perdia estimulo e interesse.

o desenvolvimento dos recursos humanos é muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado. deixando de ver o homem como meramente um ser mecanicista e passando a vê-lo também com um ser social. e principalmente com o homem. Era baseada nos valores humanos e sociais. reconhecendo as dificuldades das relações interpessoais no ambiente de trabalho. A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático. através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos. que estava tendo uma profunda modificação no seu modo de vida). Sua idéia contradizem as formulações de Taylor. as variáveis que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades individuais. exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado pela força de trabalho disponível do que pelos limites da natureza humana. 23 .A TEORIA Y Através do ambiente organizacional adequado. A teoria Y surgiu com o desenvolvimento das ciências sociais (que mostrava uma preocupação com as modificações sociais em que se passava naquela época.

24 . potencial de desenvolvimento e responsabilidade. dando a eles cursos e oficinas de acordo com suas funções. daí a necessidade de ajustar o trabalhador á máquina. mas levando em conta uma melhor condição de trabalho para o homem. eles possam produzir mais e melhor. de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais em que convivem. com o equipamento disponível. já que assim também. üCriar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa. A administração se caracteriza pelos seguintes aspetos: üÉ responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação.A teoria contradiz a Taylor por ele dizer que um operário médio produzia muito menos do que era capaz. üAs pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento. üOs administradores têm que criar meios para que os funcionários se sintam motivados a trabalhar. Hoje grandes empresas investem nos funcionários. üFazer com que o objetivo do funcionário também seja o objetivo da empresa.

2. vigiada. Castigo – Antes crianças nas fábricas eram punidas com castigos corporais por faltas e atrasos. Homens e mulheres recebiam menos pelo mesmo motivo. Taylor já tinha observado que há malandragem em todos os postos de trabalho. com o trabalho alienado e não tinham boas condições de trabalho. O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho é o medo de serem dispensadas ou demitidas.O ser humano não gosta de trabalhar.Por essa razão a maior parte das pessoas precisa ser coagida. orientada. Lembrar que naquele tempo existia uma superexploração no operariado. como no começo da revolução industrial que chegavam a trabalhar 16 horas em pé sem ir ao banheiro ou beber água e ainda só tinham 15 minutos para o almoço. As pessoas trabalham mais por dinheiro e recompensas (como diz a escola clássica) e sempre querem maiores recompensas. 25 .TEORIA X 1. ameaçada com castigos a fim de fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização. e trabalha o mínimo possível. Coagidas – hoje pessoas tem que trabalhar com metas.

Eles procuram quererem mais direitos e isso prejudica a empresa. Vigiadas – por considerar o homem preguiçoso eles colocavam uma rígida fiscalização nas fábricas.Persuadidas – fazerem o que não querem. As pessoas esperam e dependem de orientação superior. já que dá prejuízo 26 .Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais. aos objetivos da organização. 3. 4. Hoje algumas pessoas do alto escalão fazem de tudo para alguns funcionários serem demitidos por não fazerem mais o perfil da empresa. já serem mais velhos. não querem pensar por si mesmas.O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõemse. em geral. Tinham que acatar ás necessidades da empresa e pronto. sempre que possível.

cientifica e burocrática).o homem persiste a mudanças. O operador de um painel por exemplo pode acostumar-se e tornar-se inconsciente de variações no movimento da máquina. Se preocupavam com a segurança e não com o lucro 27 . quando lhe é fornecido algo diferente do que faz ele se torna inseguro. exibindo pouca ambição. sua sensibilidade pode reduzir-se. porque a pessoa acostumou-se a ele. A pessoa então perde a capacidade de percebê-lo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se ás suas características individuais em mudança. Por o trabalho ser tão especializado (como queria a teoria clássica.5.A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho. 6. Um incentivo pode perder sua força motivacional. Quando uma pessoa é submetida a muito tempo a um mesmo estímulo.

3. O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou descanso. Controle externo e ameaça de castigo não são os únicos meios de suscitar esforços no sentido dos objetivos organizacionais. 5. Um individuo por poder desempenhar vários papeis. o ser humano. A recompensa representa o atrativo que vai desencadear o esforço inicial. 6. 2. por isso. participa de diversas organizações e grupos. aprende não só a aceitar. . Aqui recompensa já se torna um motivação.Movido pela auto-orientação e pelo autocontrole. um grande número de normas diferentes. A dinâmica de grupo pode ser um instrumento de influência dos membros para ultrapassar as resistências à mudança.Em condições apropriadas. As pessoas podem se adaptar a novas tarefas. mas a procurar responsabilidades.As pessoas não são resistentes às necessidades da empresa. 28 .O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas atribuídas ao êxito da tarefa.as pessoas têm prazer em trabalhar.TEORIA Y 1.As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre as pessoas. 4. suportando. em média. o indivíduo se colocará a serviço dos objetivos que se empenhou a alcançar dentro da organização.

é o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japão. experiências e princípios extraídos do estilo japonês de administração. a saber: . a relação japonesa entre patrão e empregado.Remuneração por antigüidade. McGregor estava a desenvolver a teoria Z. particularmente com o sistema de antigüidade.Emprego vitalício O Japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda . 29 . O sindicalismo por empresa é o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder ás necessidades da situação trabalhista pós-guerra. que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princípios: -emprego para a vida -preocupação com os empregados -controle informal -decisões tomadas por consenso -boa transmissão de informações do topo para os níveis mais baixos da hierarquia William Ouchi apresenta um conjunto de idéias.TEORIA Z Antes da sua morte. . São remunerações anuais constituídas de gratificações concedidas duas ou três vezes por ano e que guarda certa relação com desenvolvimento econômico da empresa. concentrado em três instituições tradicionais e milenares.Sindicato por empresa. .

Emprego estável para as pessoas. 3.Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada sem o consenso do grupo.. a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas. . não importando o seu nível hierárquico. surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z. com ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo. constituíram novidades que ficaram na moda muito tempo. que se fundamenta nos seguintes princípios: 1. 2.Igualitarismo no tratamento das pessoas. Teoria X e Y. são as pessoas que nela trabalham. iguais benefícios etc. A Teoria Z é um modelo de administração participativa.Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas através de uma filosofia de treinamento nos seus cargos. A teoria Z (administrativa) tem sido permeada de modismos nas últimas décadas: APO.Valorização das pessoas. iguais condições de trabalho. 6. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento. enriquecimento de cargos. Desenvolvimento Organizacional etc. 5. mesmo em época de dificuldades para a organização. CCQ.Avaliação do desempenho constante e promoção lenta. 4.. No início da década de 1980. A Teoria Z proporciona a base pata todo programa de administração orientado para os recursos humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas através do consenso.

Foi ele o precursor do conceito de organizações em aprendizagem (ou learning organization). dependendo das circunstâncias. conceito este que descreve uma organização em permanente aprendizagem. Nos seus primeiros trabalhos. Os Estudos de Chris Argyris Nascido em 16 de Julho de 1923 nos Estados Unidos da América. Para Argyris. sabendo antecipar situações e planejar. 31 . Mais tarde passa a dedicar-se ao estudo da mudança organizacional. são capazes de se comportar de diversas maneiras.. de dominar seus impulsos e de perceber as situações sob ângulos de terceiros . Na maturidade as pessoas tendem a ser ativas e independentes. desde uma completa imaturidade até a maturidade. tendem a ter interesses profundos e ampla perspectiva do tempo. o desenvolvimento da maturidade pessoal e profissional dá-se de forma gradual e contínua. mais tarde popularizado por Peter Senge. são capazes de ter consciência do “EU” . Chris Argyris é considerado como uma das maiores autoridades mundiais no campo do comportamento organizacional. Chris Argyrisexplorou o impacto das estruturas organizacionais e dos sistemas de gestão e controle dos indivíduos no desempenho e funcionamento da própria organização. em especial o estudo do comportamento dos gestores no interior das organizações.

32 ..

É uma vertical reestruturação método em que ela dá ao empregado adicional autoridade . Alargamento do trabalho também pode resultar em maior força de trabalho de flexibilidade . as configurações organizacionais. §Job enlargement ampliação do Trabalho Em que o número de tarefas associadas com um trabalho é aumentada (e adequada formação fornecida) para adicionar uma maior variedade de atividades . autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. §Job enrichment enriquecimento do trabalho que é uma variação sobre o alargamento de emprego conceito . ou delegação de autoridade. é uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão. ou grau de maturidade. acrescentando relacionadas tarefas. emprego enriquecimento acrescenta novas fontes de satisfação no trabalho . É uma horizontal reestruturação método em que o trabalho é ampliado. Analisa-se o desenvolvimento. as pessoas podem ser estimuladas ou não a amadurecer. . Também chamado de reforço de emprego ou trabalho de expansão vertical . reduzindo assim a monotonia. §Empowerment . as estratégias competitivas. autonomia e controle sobre a forma como o trabalho é realizado . aumentando o nível de responsabilidade do empregado . a gestão de recursos humanos e a qualidade.Dependendo do estilo de administração utilizado. podendo chegar a ponto de serem impedidas ou não a se desenvolver por causa das práticas administrativas utilizadas. do empowerment na organização avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de gestão..

34 . permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas. a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização. delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa orientar as pessoas. A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas. O empowerment se assenta em quatro bases principais: Poder – dar poder às pessoas. recompensar os resultados. dar-lhes liberdade e autonomia de ação. proporcionar informações e conhecimento. definir objetivos e metas. Isso significa reconhecer o bom desempenho. abrir novos horizontes. e isto parece ser a solução viável que promove rapidez. abrindo mão do controle centralizado. Isso significa treinar continuamente. flexibilidade e capacidade de decisão da organização. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. ensinar continuamente novas técnicas. avaliar o desempenho e proporcionar retroação. Liderança .O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder. criar e desenvolver talentos na organização.proporcionar liderança na organização.

A orientação e motivação dos líderes para as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar.O empowerment não é algo fixo. mas funciona em um continuum que vai desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder. §Empowerment e liderança Quando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura organizacional. É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões centralizada. tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe. delegando não há perda de poder ou liderança. face aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. Requisitos do Empowerment: Primeiro passo: Tolerância a erros Segundo passo: desenvolvendo a confiança Terceiro passo: visão Quarto passo: fixação de metas Quinto passo: avaliação Sexto passo: motivação . os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis. proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa. É importante informar as organizações de que. Quando esse grau é elevado. Um líder. estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados. além de delegar. fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. pelo contrário.

844 eventos no The motivation to work.753 eventos no trabalho que conduzem à extrema SATISFAÇÃO Realização Reconhecimento O trabalho em si Responsabilidade Progresso MOTIVACIONAIS Fatores que caracterizam 1. Frederick FATORES Herzberg (1923-2000) 1966. trabalho que conduzem à extrema INSATISFAÇÃO Políticas e administração da empresa Supervisão Relacionamento com o supervisor Condições de trabalho Salário Relacionamento com os colegas Vida pessoal Relacionamento com os subordinados Status Segurança 50 40 30 20 Crescimento Todos os fatores que contribuem para a insatisfação com o trabalho 31 69 80% Higiênicos 60 Todos os fatores que contribuem para a satisfação com o trabalho Motivacionais 19 80% 81 40 20 0 20 40 60 Razão e porcentagem 30 40 10 0 10 Freqüência de porcentagem 20 50 36 . Fatores que caracterizam 1..

1966. . REALIZAÇÃO E AUTO-ESTIMA RECONHECIMENTO PROVOCAM A SATISFAÇÃO Fatores Motivacionais ou SIGNIFICADO DO TRABALHO DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO PESSOAL INTRÍNSECOS: dizem respeito ao conteúdo do trabalho Relação homem/aquilo o que faz Fatores Higiênicos SEGURANÇA SALÁRIOS CONDIÇÕES DE TRABALHO ESTILO DE SUPERVISÃO ou EXTRÍNSECOS: dizem respeito ao contexto do trabalho (ambiente) Relação homem/meio de trabalho EVITAM A INSATISFAÇÃO POLÍTICAS E DIRETRIZES DA EMPRESA 37 .The motivation to work.

. Cumpre lembrar que as organizações são constituídas por pessoas e os administradores só podem ser bem sucedidos se estiverem atentos e compreenderem bem os sentimentos. 38 . as necessidades e as motivações dessas pessoas.

Personalidades estudadas: Abraham Maslow (1908-1970) Douglas McGregor (1906-1964) Rensis Likert (1903-1981) Chris Argyris (1923~) Frederick Herzberg (1923-2000) 39 ..

a persuasão. como a coação. ou poder legal socialmente aceito. liderar é influenciar. Quando legítimo. A liderança é efetivada pela comunicação.. 40 . sugestão e emulação. ou seja. Nesse sentido. A liderança visa à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. Existem vários graus de influência. mas também das demais pessoas e do ambiente que ocorre. Para influenciar e ter poder. ESTILOS GERENCIAIS 1. A liderança é efetivada em uma determinada situação. ela não depende exclusivamente da pessoa que lidera. este concebido como a capacidade de exercer a influência. o poder se torna autoridade. Os diversos conceitos de liderança Liderança é a influência pessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

Os estilos de liderança a) Liderança autocrática. ou seja. não quantidade. mas sim individualismo.. assim como a liderança centrada nas pessoas (employee centered) está para a Teoria Y. proporcionando produção e satisfação. desagregação. 2. tensão. 41 . A liderança liberal não gera grandes produções. agressividade e pouco respeito à liderança. liberal e democrática A liderança autocrática gera maior produção. com as pessoas e com a tarefa a ser executada. A liderança democrática é um meio termo entre as anteriores. b) Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas A liderança centrada na tarefa (job centered) está para a Teoria X. Na prática a liderança deve usar os três estilos de acordo com a situação. frustração e agressividade. produção com qualidade.

a saber: 42 . oferecem uma técnica de alteração comportamental denominada Grade Gerencial (Managerial Grid). enquanto o eixo horizontal representa a ‘ênfase na produção’.. em A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo grid. Dos extremos ao ponto médio da referida grade surgem os estilos de liderança. c) Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas BLAKE e MOUTON. A grade gerencial é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa a ‘ênfase nas pessoas’.

REPRESENTADO NA GRADE GERENCIAL Estilo 1. o que poder ser observado e permite avaliar os estilos de liderança. Estilo 1. De acordo com esse modelo explicativo. o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e ao mesmo tempo.1: preocupação pela produção e quase nenhuma preocupação pessoal. a grade gerencial abaixo atribuiu valores aos dois estilos. 43 . Ao se basear nessa visão de liderança.. Estilo 5. quase nenhuma preocupação com a produção.9: ênfase pessoal. muita ou pouca ênfase para as pessoas. Estilo 9.9: tendência à excelência.5: tendência à mediocridade.1: tendência ao mínimo esforço. Estilo 9.

trabalho é atmosfera amigável e um ritmo de trabalho confortável. Administração moderada ou em cima do muro: o desempenho adequado da organização é alcançado por meio de equilibrio entre as necessidades de trabalho e a manutenção do moral das pessoas 1.. 8 6 4 2 1 9 Atenção às tarefas 44 7 5 3 .1 9.9 9. a interdependência que resulta do sentido de “mesmo barco” produz um ambiente de 5. por pessoas comprometidas.1 Administração empobrecida ou laissez-faire: oAdministração autoritária: a eficiência das uso do menor esforço na realização do trabalho é o bastante para manter participação organizacional.5 relacionamento de confiança e respeito.produto de um sistema de trabalho atividades é no qual os elementos humanos interferem o menos possível.9 Administração do tipo “clube de campo “ Administração democrática ou do tipo uma cuidadosa atenção às necessidades de relacionamentode equipes”: oproduz umarealizado “gerencia das pessoas. 9 8 A te n ç ã o à s re la ç õ e s 7 6 5 4 3 2 1 1.

Segundo tais bases. em busca do estilo 9. 3.. que é o estilo da excelência gerencial.9. 45 . Essa diversidade comportamental está representada um continuum de padrões de liderança. A mudança de comportamento proporcionada pela grade gerencial parte da observação pessoal da gerência quanto ao seu tipo de liderança. com elevada preocupação tanto pela produção como pelas pessoas que produzem. em How to choose a leadership pattern. Escolha do perfil de liderança TANNENBAUM e SCHMIDT. cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para o pessoal subordinado na tomada de decisões. oferecem algumas bases teóricas para escolha do perfil de liderança.

2ª) Forças subordinadas: necessidade de liberdade ou orientação superior. tempo de trabalho. valores e tradições. FIEDLER. segurança em situações incertas. Cada gerência escolhe o seu padrão de liderança em função de três forças. etc. 46 . em A theory of leadership effectiveness. 3º) Relações entre liderança e pessoal. confiança no pessoal. baseado em três fatores situacionais: 1º) Poder de posição do líder. a saber: 1ª) Forças gerenciais: valores e convicções pessoais. 2º) Estrutura da tarefa. experiências e conhecimentos. 3ª) Forças situacionais: tipo de empresa. disposição de assumir responsabilidades. desenvolve um modelo contingencial de liderança eficaz. políticas e diretrizes..

o líder/gerente poderia ser orientado intensamente para a tarefa. Eles consideravam que os principais elementos do comportamento dos líderes/gerentes baseavam-se nas tarefas a serem executadas e nas relações com as pessoas. As pesquisas concluíram que os líderes/gerentes ora davam ênfase às tarefas a serem realizadas. Assim. ora as relações com as pessoas e que esses dois elementos do comportamento eram usados em maior ou menor grau. 47 . o comportamento para as relações a ser usado em maior grau que o para a tarefa (estilo relacionado) ou o comportamento para a tarefa poderia ser usado em maior grau (estilo dedicado). bem como orientado para as relações (estilo integrado). usados em menor grau (estilo separado). o comportamento para a tarefa e para as relações.A CONCEPÇÃO DE REDDIN: A TEORIA 3D A Teoria de Reddin (1977) foi desenvolvida a partir de uma série de pesquisas realizadas por psicólogos nos Estados Unidos e denominada “Teoria 3-D da Eficácia de Liderança”.

48 .

prefere coisas escritas. cuidadoso. § O gerente dedicado: agressivo. tranquilo. integra o indivíduo com a organização 49 .Os estilos básicos de Reddin podem ser assim caracterizados: § O gerente separado: cauteloso. § O gerente integrado: obtém sua autoridade por meio de metas. ideais e políticas. § O gerente relacionado: as pessoas vêm em primeiro lugar. confiante em si mesmo. informal. fixa tarefas individuais.

ESTILOS MAIS E MENOS EFICAZES 50 .

. PROMOTOR EXECUTIVO RELACIONADO INTEGRADO BUROCRATA AUTOCRATA BENEVOLENTE MISSIONÁRIO TRANSIGENTE SEPARADO DEDICADO DESERTOR AUTOCRATA z fica e ais M z s efica Meno 51 .

52 .. porém eles são muito úteis como uma estrutura geral. Reddin adverte: nem todos os tipos de comportamento dos gerentes se ajustarão perfeitamente a esses quatro tipos.

sendo. menos eficaz. por isso. menos eficaz.. é percebido como quem sabe o que deseja e como conseguir aquilo que deseja sem criar ressentimentos. DESERTOR: Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Relações. é percebido como carente de confiança nos outros. Define-se assim cada estilo: AUTOCRATA: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações. numa situação onde tal comportamento é inadequado. sendo. sendo. numa situação onde tal comportamento é adequado. AUTOCRATA-BENEVOLENTE: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações. mais eficaz. é percebido como não comprometido e passivo ou negativo. numa situação onde tal comportamento é inadequado. por isso. desagradável e interessado unicamente na tarefa imediata. por isso. 53 .

interessado acima de tudo nas regras e procedimentos. mais eficaz. é percebido como escrupuloso. numa situação onde tal comportamento é adequado. BUROCRATA: Um gerente que está usando uma baixa Orientação para Tarefa e uma baixa Orientação para Relações. sendo. numa situação onde tal comportamento é adequado. é percebido como basicamente interessado em harmonia. por isso. é percebido como tendo confiança implícita nas pessoas e interessado. acima de tudo. menos eficaz. 54 .. por isso. numa situação onde tal comportamento é inadequado. sendo. MISSIONÁRIO: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Relações e uma baixa Orientação para Tarefa. em desenvolvê-las como indivíduos. mais eficaz. sendo. por isso. PROMOTOR: Um gerente que está usando uma baixa orientação para Tarefa e uma alta Orientação para Relações.

menos eficaz. 55 . é percebido como um fraco tomador de decisões e como alguém muito influenciado pelas várias pressões da situação e como pessoa que evita ou minimiza as pressões e problemas imediatos em vez de maximizar a produção a longo prazo. sendo.. TRANSIGENTE: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma alta Orientação para Relações. numa situação que requer uma alta Orientação somente para Tarefa ou somente para Relações ou não exige alta Relação nem para Tarefa nem para Relações. por isso.

mais eficaz. sendo. portanto. EXECUTIVO: Um gerente que está usando uma alta Orientação para Tarefa e uma alta Orientação para Relações. A eficácia de qualquer comportamento depende da situação em que é usado. 56 . O estilo gerencial. com suas conotações de eficácia. não pode ser simplesmente definido levando-se em conta unicamente o comportamento.. numa situação onde tal comportamento é adequado. é percebido como uma boa força motivadora e um gerente que estabelece altos padrões. Ele sempre deve ser definido tomando-se como ponto de referência as exigências da situação. trata cada um de forma diferente e prefere dirigir através de equipes.

Desta forma. uma habilidade básica da gerência é a introdução suave da mudança. Essas três habilidades. seu repertório e sua força relativa. superar a resistência à mudança. Na linguagem 3-D é a habilidade para avaliar os cinco elementos situacionais em termos de suas exigências de tarefa e relações.. Como isso sempre envolve mudança. ou. quando adquiridas. A habilidade de gestão situacional é nada mais que mudar as exigências dos elementos situacionais de forma que aumente a eficácia gerencial. HABILIDADE DE GESTÃO SITUACIONAL: O gerente profissional é um gerente de situações totais. para aprender a ser eficaz. em outros termos. SENSIBILIDADE SITUACIONAL: é a habilidade para ler as situações no que elas realmente contêm. o líder/gerente precisa aprender a utilizar três habilidades: FLEXIBILIDADE DE ESTILO: é uma medida do grau segundo o qual um gerente muda seu estilo adequadamente a uma situação em mudança. dão ao líder/gerente a experiência. 57 .

A situação pode ser dividida em cinco elementos situacionais que são manejáveis. refere-se à forma pela qual o trabalho pode ser feito para alcançar eficácia gerencial. como é usada na Teoria 3-D. clima. comuns a posições não essencialmente relacionadas. valores ou simplesmente. sua tecnologia é diferente. tomar decisões e fazer inspeções são tarefas que poderiam ser feitas de diferentes maneiras. São eles: ORGANIZAÇÃO: Forma abreviada para filosofia da organização. 58 . TECNOLOGIA: Como é usada na Teoria 3-D.. Preparar orçamentos. à maneira pela qual fazemos as coisas por aqui. cultura. Diz-se algumas vezes que a organização refere-se a fatores extrínsecos às tarefas. refere-se a todos aqueles fatores que influenciam o comportamento num sistema social.

Líderes natos. COLABORADOR E SUBORDINADO: Os conceitos superior.. colaboradores e subordinados são usados no sentido geralmente aceito. Essas exigências podem ser expressas em termos de um ou mais estilos básicos necessários para satisfazê-las. Mas também pode ser aprendida e desenvolvida. Podemos dizer que qualquer coisa que afeta a eficácia de um gerente pode ser expressa por um ou mais elementos situacionais. Cada um desses cinco elementos faz exigências ao estilo do gerente. Há os especialistas que afirmam ser a liderança desenvolvida mais eficaz do que a liderança inata. 59 . quando. por mostrarem perfis de independência. Liderança pode ser inata. pela imaturidade deveriam mostrar-se subservientes e obedientes à autoridade. pela desinformação de seus pais ou mesmos professores tendem a ser reprimidos. SUPERIOR.

mas de indivíduos conscientizados de sua importância estratégica. A expectativa em relação à atuação de líderes em cenários de competitividade não é a de que assumam a postura de super-homens.. no tocante à consecução de resultados e a manutenção de padrões de qualidade compatíveis com a realidade contemporânea. 60 .

47). o estilo de líderança variou muito. p. sendo estas não constantes . No decorrer do século XX. Para o autor. Hersey e Blanchard (1986. esta divergência de abordagens se traduz em dois tipos de enfoques: orientação para a produção e orientação para o empregado. Spricigo (1999. A TEORIA DA CURVA DA MATURIDADE •Liderança Situacional O fator chave na Liderança Situacional é a necessidade do líder desenvolver sua sensibilidade e percepção.117). postulam que “os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos líderados e a situação. Um dos problemas cruciais no âmbito dos relacionamentos interpessoais trata da forma de conduzir uma equipe com diferentes níveis de necessidades quanto à ênfase nas tarefas e/ou ênfase nos relacionamentos. 61 . diagnosticando sua equipe para que possa definir como irá se comportar.. o uso do estilo apropriado de comportamento líder constitui um desafio para cada líder eficaz”. p. enquanto que a escola das relações humanas defende o estilo democrático como o mais apropriado”. a liderança sempre deverá realizar suas funções básicas de gerir com atenção concentrada nos objetivos e resultados. pois em qualquer situação em que uma equipe possa estar. afirma que “a escola Taylorista sugere que o estilo autoritário e centralizador é o mais eficiente.

Este desenvolvimento dos líderados deve ser realizado ajustando-se o comportamento de líderança. relacionamentos. 2002. apoio e delegação. interesse por melhorias. Para Spricigo (1999. p. percebe-se que o objetivo da Líderança Situacional consiste em o líder identificar a maturidade de seus subordinados e determinar qual Comportamento irá adotar. etc. aceitação de desafios. 70). até a ênfase nos relacionamentos pode ir sendo gradativamente diminuída. avaliado a partir não só do conhecimento e da experiência. passando pelos estilos de direção. conforme a figura 1. E quanto maior for esta maturidade. mas também do nível de empenho. menos estruturadas serão suas tarefas pelo líder. p. “Nesse caso. dada à resposta positiva por parte do subordinado por esta ilimitada confiança nele depositada. o que formará a sua própria Curva de Maturidade”. “na Líderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os líderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo”. Assim.. 48). treinamento. capacidade de assumir responsabilidades e tomar decisões. a variável a ser considerada passa pelo nível de maturidade do subordinado. Inclusive a partir de determinado momento. 62 . grau de autonomia. (JOHANN.

Fonte: Estilo do Líder (Hersey e Blanchard 1986. p..189) 63 .

mais o líder deixa estas atividades a cargo do subordinado. quanto mais alto o comportamento de tarefa. 64 . controlar. conforme a figura 2. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento. As pessoas que têm alta maturidade psicológica em determinada área ou responsabilidade. quanto mais baixo o comportamento de tarefa. A maturidade psicológica refere-se a disposição ou motivação das pessoas para fazer alguma coisa. Diz respeito à confiança em si mesmas e ao empenho. Figura 1: Estilo do Líder A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa. organizar e dirigir seu subordinado. O comportamento de tarefa está relacionado à estruturação do trabalho.. mais o líder se empenha em planejar. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. Percebe que a Líderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre o comportamento de tarefa e de relacionamento. a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção por parte de outros. Refere-se ao conhecimento e a capacidade técnica. tem confiança em si mesmas e sente-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Hersey e Blanchard consideram que a maturidade das pessoas é uma questão de graduação e as dividem em quatro níveis a saber. julgam que a responsabilidade é importante.

Fonte: Baseado em Hersey e Blanchard.. 1986 Figura 2: Níveis de Maturidade dos subordinados 65 .

provocando o individual dos colaboradores e consequentemente da equipe . E3 ou E4). M3 ou M4).. Este é um requisito necessário mas não suficiente. M3 M4. mais o líder se empenha em oferecer apoio sócioemocional e canais de comunicação ao empregado. traçando-se no gráfico uma linha reta a partir da maturidade dos líderados. Após ter sido diagnosticado o nível de maturidade dos subordinados (M1. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento. O líder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado. M2. que deve ser lento e gradual. Verifica-se que para promover o crescimento do indivíduo para o nível de maturidade mais alto (M4). O líder eficaz deve utilizar diferentes estilos de líderança para cada grau de maturidade. aplicando-se o estilo de líderança requerido (E1. E2. sempre no sentido M1. obtém-se a dosagem correta de comportamento de tarefa ou comportamento de relacionamento que o líder deve utilizar para a maturidade identificada. 66 . até interceptar a curva do sino. M2. O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado. não basta apenas que o líder determine o nível de maturidade de seu liderado e aplique o estilo de liderança mais adequado (figura 2).

inovadoras ou conservadoras. independentemente do tamanho. Todas as empresas. do segmento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem. formalmente instituída ou não. apoiadoras ou hostis. maior a chance de sobrevivência no mercado. LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL O que é cultura organizacional? Cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros.. em todos os níveis. Elas possuem personalidade própria e podem ser rígidas ou flexíveis. 67 . de cultura fraca ou cultura forte. que diferencia uma organização das demais. Aliás. as empresas são bem mais do que isso. possuem cultura organizacional. Quanto mais você entender a cultura da sua empresa.

Assim. De acordo com pesquisadores do assunto. Em última análise. em todos os níveis. capturam a essência da cultura de uma organização: Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos. trata-se de um conjunto de características-chave que a organização valoriza. existem sete características básicas que. análise e atenção aos detalhes.. Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance. 68 . em conjunto. cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados pelos seus membros. que diferencia uma organização das demais. Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão. compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.

Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização. Com base nesse conjunto. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento. Na maioria das empresas.. 69 . Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos. Não importa se eles gostam ou não. Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas. pode-se dizer que a cultura organizacional onde você está inserido é representada pela forma como os colaboradores em geral percebem as características da cultura da empresa. a maioria das pessoas não gosta.

menor a rotatividade. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional fraca.youtube. além de ajudá-lo a explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho. entender como ela é criada. quando os valores essenciais estão equivocados e se chocam com os valores adotados pela maioria. sustentada e aprendida pode melhorar a sua capacidade de sobrevivência na empresa. Pense nisso e seja feliz! http://www. menor o grau de comprometimento com eles e maior a probabilidade de a empresa sumir do mapa em uma ou duas gerações.. Por que é importante entender a cultura organizacional? Aceitar a sua existência. Isso é o que se pode chamar de cultura organizacional forte. Se a empresa onde você trabalha possui valores essenciais bem definidos e amplamente compartilhados.com/watch?v=OPkmJw3FS8c&feature=related 70 . maior o impacto positivo das lideranças sobre o comportamento dos funcionários e. A questão da escolha e da permanência em qualquer uma delas depende exclusivamente de você. portanto. Por outro lado. compreender os seus meandros.

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