ESTUDO DE CASO

Um problema no McDonald’s (Evolução das Teorias

Administrativas Vs. A evolução do ambiente )

McDonald’s Corporation, talvez a empresa líder mundial no comércio de hambúrgueres ao

longo de décadas, enfrenta agora grandes problemas. Durante os últimos dez anos, a
participação do McDonald’s no mercado de venda de hambúrgueres nos EUA caiu quase dois
pontos percentuais. Essa queda aconteceu apesar do aumento em 50 por cento no número de
restaurantes da empresa, que então liderava o mercado. Como a empresa está tentando
reconquistar o que perdeu em vendas? A principal solução implica a reengenharia do sistema
de produção de hambúrgueres na empresa. No passado o McDonald’s usava o método
padronizado de fazer hambúrgueres. O cliente tinha a opção do hambúrguer personalizado,
mas que demoraria muito mais para ficar pronto. Basicamente, era uma escolha entre o
hambúrguer preferido e a rapidez do serviço.

Um novo método de preparação alimentar requer que o McDonald’s prepare um pedido de

cada vez, em oposição à tradicional maneira de produzir sanduíches em grandes
quantidadesde uma só vez. Além de estar mais focado no cliente, esse modo de produzir um
pedido por vez, deverá ajudar a empresa a competir mais efetivamente com métodos
semelhantes utilizados no Burger King e no Wendy’s, dois de seus principais concorrentes. O
novo sistema tem muitas vantagens. Em primeiro lugar, é muito rápido e preciso, uma vez que
é computadorizado. De fato, o sistema teve de ser projetado para ser mais rápido, porque os
clientes desejam a comida imediatamente, e os sanduíches não são feitos até que os clientes
façam seus pedidos. Outra vantagem é que o sistema vai baixar os custos com a comida.
Funcionários da empresa acreditam que o antigo sistema, que acarretava grandes desperdícios
em quantidades de comida pronta porque eram mantidas durante muito tempo no aquecedor,
será decartado. Por fim, uma vez que a comida não terá mais de ficar em um aquecedor, sua
qualidade atual, já alta, tenderá a crescer ainda mais.

Michael Quinlan, diretor-presidente do McDonald’s, está muito entusiasmado com o novo

sistema que está sendo implantado em seus restaurantes. Ele acredita que o sistema mais
rápido fará com que os restaurantes sejam capazes de atender mais clientes em horários de
pico e oferecer produtos variados e em maior quantidade. Entretanto, Quilan é um
adminsitrador perspicaz e tem consciência de que muitos problemas surgirão antes que o
sistema contribua em todo seu potencial para o sucesso da empresa.

Propostas para problemas futuros.

Michela Quilan poderia utilizar uma abordagem clássica para enfatizar a eficiência
organizacional, tal como o estudo dos movimentos de Taylor.
Para utilizar um exemplo simples, proporíamos aos administradores do McDonald’s passar a
pensar se os dispositivos utilizados para passar a mostarda ou o ketchup têm tamanho
adequado para que sejam apertados apenas uma vez ou se é necessário mais que um
movimento para cobrir adequadamente o hambúrguer. Para complementar esse novo sistema
de preparo de alimentos desenvolvido para o atendimento de pedidos. Quilan poderia utilizar
os estudos dos movimentos para eliminar os movimentos desnecessários ou que estejam
sendo desperdiçadas por seus funcionários. Por exemplo, os Big Macs, batatas fritas e bebidas
estão dispostos de modo que facilitem seu empacotamento ou o funcionário precisam dar
passos desnecessários para durante o processo de venda? Além disso, será que alguns dos
funcionários do McDonald’s seriam mais eficientes caso estivessem sentados, em vez de
ficarem em pé durante a realização de suas funções? A abordagem clássica também poderia
orientar Quilan na ênfase de programação eficiente de tarefas. Assegurando-se de que um
determinado número de pessoas dotadas das habilidades necessárias seja programado para
trabalhar durante horários de pico e que uma menor quantidade de pessoas com essas
características seja escalada para trabalhar durante horários em que o ritmo fica mais lento, o
McDonald’s maximizaria os ganhos sobre seus custos de produção. Além também de oferecer
uma espécie de bônus caso eles atinjam certas metas de trabalho. A administração deve estar
certa, entretanto, de que essas metas sejam realistas, pois metas absurdas e impossíveis
tendem a fazer com que certos funcionários reduzam em 50 por cento seus erros ao atender
pedidos durante o próximo mês. A ampla análise empresarial sugere que Michael Quilan
deverá estar apto á melhorar ainda mais o êxito do McDonald’s por meio da avaliação de
todos os níveis de desempenho administrativo, principalmente a eficiência empresarial, a
maneira de lidar com o pessoal e a atitude administrativa adequada. Por exemplo, Quilan
deverá certificar-se de que os funcionários do McDonald’s são tratados com igualdade
(Equidade – Fayol), cuidar para que os cozinheiros, por exemplo, não tenham descansos mais
longos que os atendentes.

A análise comportamental da administração sugere que Quilan encoraje firmemente os

gerentes a levar em consideração as pessoas que trabalham para eles e a avaliar o impacto dos
sentimentos e relacionamentos de seus funcionários na produtividade dos restaurantes. Um
gerente, por exemplo, deveria tornar o trabalho mais agradável, talvez permitindo que os
funcionários trabalhem em áreas diferentes (cozinha, bebidas ou na caixa registradora) a cada
dia. Esse também poderia sugerir um churrasco para que os funcionários se tornem mais
amistosos entre si. Essencialmente a abordagem comportamental enfatiza que os gerentes
deveriam perceber a variável humana em seus restaurantes e trabalhar para maximizar seus
efeitos positivos. Sugeríamos ainda, que os gerentes do McDonald’s utilizassem a abordagem
da ciência da Administração para resolver problemas operacionais. De acordo com o método
científico, primeiramente um gerente recorreria a essas observações para descrever o modo
exato de como o restaurante funciona como um todo. Em terceiro lugar, o gerente usaria o
que aprendeu sobre o funcionamento para prever o modo como várias mudanças ajudariam
ou afetariam o restaurante como um todo. Antes de implantar possíveis alterações, o gerente
poderia testá-las em pequena escala para saber o que realmente afetariam o restaurante
desejado. Caso os gerentes seguissem a abordagem contingencial, suas atitudes como
gerentes dependeriam das circunstâncias. Por exemplo, se alguns clientes não tivessem sido
atendidos em um período de tempo razoável pelo fato de equipamento necessário para o
preparo de sundaes de chocolate estar quebrado, então a gerência provavelmente não
poderia responsabilizar seus funcionários. Mas se a gerência soubesse que o equipamento
tivesse sido quebrado devido ao manuseio incorreto ou á negligência dos funcionários, então a
reação a essa circunstância seria bem diferente.

Um gerente do McDonald’s também poderia utilizar a abordagem sistêmica e enxergar o

restaurante como um sistema, ou um conjunto de partes interdependentes que trabalham
como um todo, a fim de alcançar os objetivos do restaurante. Naturalmente, um restaurante
do McDonald’ seria visto como um sistema aberto (aquele que existe inserido em determinado
meio é influenciado por ele). Os principais fatores do meio em que se inseri o restaurante
McDonald’s seriam seus clientes, fornecedores, concorrentes e o governo. Por exemplo, se um
concorrente estipulasse preços de hambúrgueres bem mais baixos que os preços praticados
pelo McDonald’s, o gerente poderia ver-se obrigado a pensar em fazer alterações em algumas
partes do sistema do restaurante a fim de conseguir praticar um preço igual ou até mais baixo.

Por fim, um gerente poderia programar a abordagem da organização que aprende, onde ele
enxergaria o restaurante como uma unidade empresarial que precisa ser excelente para criar,
adquirir, transferir conhecimentos, bem como para alterar sua conduta a fim de refletir esse
novo conhecimento. Por exemplo, todos os funcionários de um restaurante do McDonald’s
reuniram novos pensamentos e idéias sobre como administrar o restaurante e, em conjunto
com a gerência, formariam uma equipe dotada de importante voz na determinação de como o
restaurante existe e funciona.

A evolução do ambiente
Uma população mais consciente da relação entre sal e gordura na alimentação e saúde, junto a
preocupação com o meio ambiente e uma queda no ímpeto de vendas, estão forçando o
McDonald’s a olhar de um modo diferente o mercado de Fast- food que ela dominou durante
tantos anos. Considere as estatísticas do McDonald’s, a maior cadeia americana de Fast-Food.
Apesar das vendas em 1990 terem passado de 18 bilhões de dólares, quase um terço desse
valor veio de operações em outros países. As vendas domésticas, em contraste, estão se
estabilizando, e a percentagem de crescimento vem reduzindo há oito trimestres seguidos.
Depois de um desempenho ruim no segundo trimestre de 1990, os analistas de valores da
Prudential Bache baixaram o status da McDonald’s, sugerindo vender suas ações ao invés de
mantê-las, mesmo com a classificação da empresa como uma das 500 da revista Fortune e
com sua inclusão na Dow-Jones 30 Industrials. O que os críticos podem não estar vendo,
entretanto, é a tradição de resiliência da McDonald’s, sua conhecida agilidade em encontrar
soluções para problemas difíceis. Um problema é enfrentar o objetivo tradicional de abrir mais
500 unidades a cada ano, numa época em pontos de vendas bem localizados estão se
tornando escassos e caros. (para a McDonald’s a expressão bem localizados significa que eles
podem usar de padrões de demografia e de tráfego para prever se local irá gerar uma certa
quantidade de dólares por ano). O custo de abrir uma nova loja cresceu em 10,2% em 1989,
mas as vendas subiram apenas 1,6% no mesmo período. Essas considerações vêm a muito
impedindo a McDonald’s de se expandir para muitas cidades menores. A solução? A empresa
está experimentando um conceito de restaurante para as cidades pequenas da década de
1950 e abriu o primeiro Golden Arch Café em Hartsville, Tennessee, em 1989. O fato de não
usar o nome da McDonald’s dá à empresa mais liberdade para experimentar novas idéias,
dizem os administradores. Outro problema é a crescente competição da Pizza Hut,
pertencente á pepsi Co., da Taco Bell e da Kentucky Fried Chicken, que oferecem menu
variados. Em resposta, a McDonald’s está acelerando a introdução de novos itens no cardápio.
Tradicionalmente, ela testava a venda de novos itens do cardápio durante uma média de cinco
anos antes de introduzi-los em nível nacional, mas agora está testando alguns itens mais
saudáveis, que não contêm hambúrguer, com planos de levar mais promissores para
distribuição em todo país o mais rápido possível. A McDonald’s também precisou enfrentar
críticas quanto ao conteúdo de gordura em seu cardápio. Em resposta passou a usar apenas
óleo vegetal em suas famosas batatas fritas e reduziu a quantidade de gordura nos
hambúrgueres, introduzindo em abril de 1991 o McLean de Luxe, 91% livre de gordura.
Reduziu em 30% o sódio em suas panquecas e tirou também o glutamato monossódico de seus
chicken Mc-nuggets. Como diz Ed Rensi, COO (Chief Operating Officer) da McDonald’s,
“deixamos as condições de mercado, o meio ambiente e nossos clientes nos guiarem
estrategicamente.” Agora a empresa está no processo de seguir outro “guia" ambiental,
abandonando suas embalagens de espuma plástica. A decisão de passar a usar embalagens de
papel, em substituição às de isopor, foi difícil, cara e ainda continua sujeito a controvérsias. A
empresa tem uma história de preocupação ambiental, e inicialmente das embalagens de papel
para as de isopor em meados dos anos 70, quando pesquisadores insistiram na redução da
quantidade de papel usado, para impedir a devastação das florestas. Nos anos 80 a empresa
reduziu ainda mais o lixo sólido, diminuindo a espessura de seus canudinhos e embalagens. A
McDonald’s tornouse a primeira empresa a assinar um acordo voluntário, em 1987, para
abandonar o tipo de poliestireno (espuma plástica) que é fabricado com o uso de
clorofluorocarbonos (CFC), prejudiciais a camada de ozônio. Ainda assim, a companhia era
criticada pela quantidade de lixo sólido que gerava, inclusive uma quantidade anual de 20.000
toneladas de lixo 2 de poliestireno. A McDonald’s assumiu a liderança na reciclagem, iniciada
em Massachusetts o que provavelmente o maior programa do mundo. Ali, o poliestireno
proveniente de 450 lojas McDonald’s de New England era convertido em resina plástica e
vendido a empresas fabricantes de produtos plásticos, inclusive as bandejas da próprias
McDonald’s. A companhia se comprometeu a gastar 100 milhões de dólares por ano nos dois
anos seguintes em esforços de reciclagem. Em seguida embarcou num programa destinado a
educar a população americana sobre a reciclagem de poliestireno. Os estudos iniciais
mostraram uma participação de 70% dos consumidores dentro das lojas. Os críticos diziam,
entretanto, que mesmo a espuma plástica sem o CFC podia prejudicar a atmosfera durante o
processo de fabricação. Além disso, afirmavam a reciclagem só funcionava para as refeições
feitas nas lojas; mais da metade das vendas da McDonald’s é para viagem. Em resposta, os
fabricantes de plásticos argumentavam que o consultor externo contratado pela McDonald’s
descobriu que o material não continha substâncias tóxicas, gastava menos energia do que o
papel para ser produzido e não exigia o corte de árvores. Mas o protestos continuaram. Em
outubro de 1990, a Eart Action Network quebrou vitrines e vandalizou uma loja em San
Francisco. Um movimento de crianças de escola, chamado de Kids Against Polystyrene
(“crianças contra o poliestireno”) insistia para que as pessoas boicotassem a McDonald’s. Foi
iniciada uma campanha de devolução (Sand-It-Back), encorajando os consumidores a mandar
pelo correio suas embalagens de styrofoam para a sede da corporação em Oak Brook, Illinois.
Em agosto de 1990, a empresa anunciou uma aliança estratégica com o fundo de Defesa
Ambiental, baseado em Washington, D.C., para produzir o primeiro estudo conjunto sobre o
problema do lixo nos serviços de alimentação. O resultado foi um programa ambicioso de 42
iniciativas para produzir o lixo da McDonald’s e o impacto ambiental de determinadas práticas,
como o uso de sacos de papel alvejado. A mudança mais notável foi o abandono, em
novembro de 1990, das embalagens de isopor em formato de concha, características da
McDonald’s, em favor das de papel. Ironicamente, as embalagens de papel para sanduíche
não podem ser recicladas. Entretanto, elas irão reduzir o volume de lixo em 90%; o material
continuará indo para aterros sanitários, mas ocupará menos espaço. Além disso, a McDonald’s
está lançando um programa de reciclagem para reduzir o lixo produzido atrás dos balcões, que
representa 80% do lixo gerado numa loja McDonald’s. (Um terço é representado pelas caixas
de papelão corrugado usadas para transporte de suprimentos). A filosofia que orienta a
McDonald’s, criada por seu fundador Ray Kroc, é que o cliente é o rei. Hoje em dia, entretanto,
essa linha mestra parece menos clara, já que não há “uma voz” que fale pelo mercado.
Atualmente a McDonald’s, junto com outras corporações, está descobrindo que suas decisões
devem refletir as opiniões de muitos stakeholders.

O ambiente externo sócio-cultural que envolve o McDonald’s

Dono de uma personalidade notável e um excepcional espírito empreendedor, o criador da

rede, Ray Kroc, costumava dizer que não sabia se sua empresa estaria vendendo
hambúrgueres no ano 2000, mas tinha certeza absoluta de que, seja lá o que ela estivesse
vendendo, seria a líder mundial de seu setor. Neste início de 2009, passados 25 anos da morte
de Kroc, o hambúrguer ainda é o pilar de sustentação da maior empresa de fast food do
mundo, mas para manter a liderança o McDonald’s mudou - em alguns casos a ponto de se
tornar irreconhecível. Um cliente que visite hoje as lojas da rede na Europa, na América Latina
e mesmo nos Estados Unidos em busca da previsibilidade de um Big Mac com Coca-Cola com
certeza se surpreenderá com as opções disponíveis em cada país. As unidades da rede
espalhadas pelo mundo, antes fechadas em torno de um modelo com lanchonetes
padronizadas e cardápios idênticos, hoje incorporam elementos locais tanto na aparência
como nos produtos à venda. Os bancos de plástico, as mesas de fórmica e a decoração kitsch,
nas cores: vermelha e amarelo, que se tornaram símbolo da rede são hoje coisa do passado
em muitas de suas lojas. Da mesma forma, o cardápio reduzido - com variações sobre um
mesmo tema de pão, carne e queijo, acompanhado de batata frita e refrigerante - cresceu e
ganhou novos itens. 

Na França, por exemplo, as lanchonetes vendem vinho e os sanduíches incorporam

ingredientes locais, como o queijo Reblochon. Na Itália, o McDonald’s oferece macarrão e na
Inglaterra serve-se mingau no café da manhã. Apenas na Europa, onde a rede conta com mais
de 6.000 lojas, foram investidos cerca de US$ 800 milhões em reforma das unidades mais
antigas e instalação de novos restaurantes que atendam ao gosto dos europeus, conhecidos
por passar longas horas à mesa. Para isso, o centro de design da rede nos arredores de Paris
oferece aos franqueados europeus oito modelos diferentes de restaurante, criados por
arquitetos e designers de renome, como o francês Phillipe Avanzi e o dinamarquês Arne
Jacobsen. No Brasil, a mudança ainda é pouco notável, mas a rede ampliou os pontos-de-
venda de café expresso e incluiu no cardápio produtos como pão de queijo, tortas e bolos. E
até nos Estados Unidos, a pátria do hambúrguer, a rede tem adotado mudanças, como a
inclusão de cafés especiais - uma espécie de versão mais popular dos produtos oferecidos pela
rede Starbucks. As principais mudanças no mundo podem ser vistas em alguns países: 

Estados Unidos – A rede mudou o horário de atendimento dos restaurantes, que agora abrem
mais cedo para esticar o período do café da manhã e fecham no início da madrugada para
atender os notívagos. 

Europa – Investiu pesado em design e conforto para atender melhor os consumidores que
costumam passar mais tempo à mesa. A rede também investiu em cafés e introduziu itens
como produtos orgânicos (ovos e leite) e novas versões de sanduíches de frango. Além disso, a
grande mudança ocorreu no seu logotipo, onde agora o tradicional vermelho deu lugar a um
verde escuro para buscar passar uma imagem mais ambiental e amigável. Na Alemanha, por
exemplo, mais de 100 restaurantes já ostentam a nova cor do logotipo. O grande objetivo é
deixar transparecer a responsabilidade e preocupação com a preservação dos recursos
naturais. 

Brasil – A rede aumentou a quantidade de produtos com ingredientes locais (calda de goiaba
para os sorvetes e pão de queijo nos cafés) e reforçou o apelo politicamente correto com a
inauguração de uma unidade ecológica no litoral paulista (a segunda desse tipo no mundo).
Além disso, algumas lojas ganharam nova decoração, até alguns anos atrás impensáveis para a
rede, como um hall de entrada com móveis de couro no lugar de antigos bancos de plástico,
em cores sóbrias, como preto e marfim. 

Em alguns outros locais do mundo, os restaurantes da rede possuem pequenas diferenças para
se adequar a cultura e tradição regional. Em Istambul na Turquia, o Galatasaray e o Besiktas
são os principais e mais populares times de futebol da capital. O Galatasaray tem as cores
vermelha e amarela (as mesmas da marca Mcdonald’s) como símbolo. Já o Besiktas, preto e
branco. Quando a rede inaugurou uma filial ao lado do estádio do Besiktas, houve fortes
protestos por parte dos fãs do clube, que não queriam um restaurante com as mesmas cores
do seu maior rival. Adivinha qual foi a solução? Não construir, certo? Errado. O “M” gigante e
todo o resto do restaurante estão na cor branca e preta.

Em 2008, para reverter a situação de queda no crescimento de suas vendas no Japão, o

McDonald’s começou a fazer novos investimentos no país como a inauguração de duas lojas
conceito na cidade de Tóquio, batizadas de Quarter Pounder, nome em inglês do famoso
sanduíche Quarteirão com Queijo. Na fachada preta com moldura vermelha, chamava atenção
à ausência dos famosos arcos amarelos da marca. O cardápio oferecia apenas duas opções: o
Quarteirão com Queijo e uma versão dupla dessa bomba calórica. Em relação ao cardápio a
rede tem alguns produtos específicos para determinadas regiões: como na Austrália, onde o
sanduíche McOz, leva hambúrguer e beterraba, ingredientes comuns nos lanches daquele país;
no Canadá onde algumas lojas de cidades costeiras têm o McHomard (em francês,
“McLagosta”); no Chile onde o cardápio oferece o McPalta (traduzido para o português,
“McAbacate”) com guacamole, e empanadas de queijo; na Grécia onde existe o Greek Mac,
feito com dois hambúrgueres e molho de iogurte no pão sírio; na Índia, onde o mais popular
sanduíche é o McAloo Tikki, feito de uma massa de batata e ervilha, pois os hinduístas não
comem hambúrguer de carne de vaca, animal sagrado para aquela religião; no Japão onde
existem batatas fritas com sabor de alga marinha e até o McRice (porção de arroz puro); em
Israel, onde a comida é Kosher, aprovada pelo rabino, e não servem nada com queijo ou
laticínios; na Noruega, onde é vendido o McWrap baseado em filé de salmão fresco da ilha
Hitra; em Hong Kong, onde tem até hambúrguer de arroz; e no Oriente Médio, onde
o McArabia, introduzido em 2003, está disponível em duas versões, Grilled Chicken (frango) e
Grilled Kofta (carne e condimentos), que levam ingredientes como alface, tomate, cebola,
maionese de alho e dois hambúrgueres de frango ou carne, tudo embrulhado em um pão
árabe. Além disso, a rede vende cerveja em países como França, Alemanha, Espanha,
Portugal, Romênia, República Checa e Itália.