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Gerenciamento de Projetos e Seu Ciclo de Vida

Gerenciamento de Projetos e Seu Ciclo de Vida

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Published by: Edimilson Augusto de Souza on May 05, 2011
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Gerenciamento de projetos e seu ciclo de vida Cada fase do projeto consiste em uma etapa de seu ciclo de vida que

pode ser seqüencial ou as vezes sobreposta a outra fase cujo o número de fases é determinado pelas necessidades de gerenciamento e controle da organização envolvida, e da natureza do projeto e sua área de atuação. Uma metodologia pode ser utilizada para documentar o ciclo de vida. Todo o projeto tem um início e um fim definidos, as entregas e atividades especificas nesse ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho especifico envolvido.

Características do ciclo de vida do projeto Independente do tamanho ou complexidade dos projetos, eles podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: • • • • Inicio do projeto; Organização e preparação; Execução do trabalho do projeto e Encerramento do projeto.

Esta estrutura é freqüentemente utilizada para demonstração para a alta administração ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto.

a condução de pesquisas de mercado. Relação entre o ciclo de vida do projeto e do produto O ciclo de vida do produto compreende em fases do produto. pode-se definir um ciclo de vida para um serviço ou resultado e não um ciclo de vida de um produto. Quando o objetivo do projeto é um serviço ou resultado. Aspectos do ciclo de vida do produto tais como. • No inicio do projeto os riscos. O ciclo de vida do projeto geralmente esta contido em um ou mais ciclo de vida do produto. a realização de um estudo de viabilidade.As características da estrutura genérica do ciclo de vida descritas pela metodologia PMI são as seguintes: • Inicialmente os custos de pessoal são baixos. Essas fases são geralmente seqüenciais e não sobrepostas. a . sem impacto significativo sobre os custos. • A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto. caindo ao longo do tempo. A última fase do ciclo de vida do produto geralmente é a retirada do produto de circulação. um produto existente pode se beneficiar de um projeto para melhorias em suas funções ou características ou até mesmo a criação de um novo modelo. Se a saída do projeto for um produto. atingindo o ápice enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. bem como. as incertezas e a influência das partes interessadas são maiores. cuja determinação é dada de acordo com a necessidade de produção e de controle da organização. é mais alta no inicio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para seu término. o desenvolvimento do produto pode ser um projeto.

grau de complexidade e impacto potencial.3 ilustra um projeto de fase única. Nesses casos o ciclo de vida do projeto difere-se do ciclo de vida do produto. o término de uma fase representa o ponto natural de reavaliação dos esforços em andamento e representa a entrega do produto ou trabalho produzido como entrega da fase. mas geralmente são seqüenciais. porém. Devido a heterogeneidade dos projetos alguns apresentam somente uma fase outros apresentam várias fases. Fases do projeto As fases dos projetos são as etapas impostas pelo gerente do projeto para controlar de forma eficiente o término de uma entrega importante. . A administração e/ou supervisão dos projetos associados ao produto por uma única autoridade superior pode aumentar significativamente a probabilidade de sucesso. custo e duração distintos. A determinação do número de fases do projeto depende do seu tamanho. planejamento e controle. prestam-se à execução como projetos. as fases do projeto possuem características semelhantes: • Em projetos seqüenciais. envolvendo diferentes organizações e conjunto de habilidades. • Os projetos podem ter fases com mesmo nome ou fases similares com entregas similares. A Figura 2. Cada fase tem sua complexidade. A segmentação do projeto em fases permite que o projeto seja subdividido logicamente a fim de facilitar o gerenciamento.execução de campanhas publicitárias. Deste modo vemos que um produto pode ter muitos projetos associados a ele. etc. • O foco do trabalho de uma fase é diferente de qualquer outra. De acordo com a metodologia PMI. As fases podem ser seqüenciais ou sobrepostas. poucos são idênticos.

Esta abordagem reduz a capacidade de planejamento em longo prazo. ou seja. Essa determinação é feita pelo gerente de projetos em conjunto com a equipe de gerenciamento.p. Conforme descrito pela metodologia PMI em seu guia PMBOK nos casos em que as fases não são sequenciais elas podem ser: • Relação sobreposta: uma fase tem início antes do término da anterior.Governança do projeto Para o (PMBOK. não será necessário executar as atividades ou processos de aquisição. Porém. Por exemplo. Se em uma entrega de fase. Assim as decisões de quais recursos serão necessários. quais pessoas serão envolvidas e qual a abordagem geral adotada para o término do trabalho devem ser tomadas pela equipe de gerenciamento.25) Como podemos ver a determinação da estrutura é importante para determinar os pontos de entrega do trabalho que são marcos naturais para se reavaliar os riscos. Isso se aplica em especial quando uma fase anterior ainda não foi concluída. uma fase começa após o término da anterior. Um exemplo seria quando uma organização opta por um ciclo de vida em que mais de uma fase do projeto avança simultaneamente. existem situações em que o projeto pode se beneficiar relacionando as fases de maneira não sequencial. O início de uma fase é também o momento de revalidar antigas premissas. detectar e corrigir erros de forma eficaz. 2009) a governança de projetos consiste em determinar o método mais apropriado de execução do projeto. Cada fase é formalmente iniciada para especificar o que é permitido e esperado dela. analisar riscos e definir mais detalhadamente os processos necessários para realizar a(s) entrega(s) da fase. "A estrutura de fases propicia uma base formal para o controle. Também deve ser decidido o número de fases do projeto e como será a sua estrutura. • Relação iterativa: neste caso apenas uma fase está planejada a qualquer momento. se uma fase específica não exigir a compra de novos materiais ou equipamentos. Uma análise do gerenciamento costuma ser feita para se chegar a uma decisão sobre o início das atividades de uma fase. geralmente as fases são dispostas sequencialmente." (PMI. O planejamento da fase seguinte é feito de acordo com o andamento da fase atual e na entrega de cada fase.2009. ou até mesmo durante a fase. for detectado que o risco é grande demais para a continuação do projeto a fase poderá ser encerrada e a subsequente não será sequer iniciada. Esse tipo de abordagem pode aumentar os riscos e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior. mas . Fases do projeto e suas relações Em projetos com mais de uma fase.

Deste modo. As partes interessadas podem exercer alguma influência no projeto. Durante o ciclo de vida do projeto pode ocorrer várias relações entre fases dependendo do nível de controle necessário. De acordo com o PMBOK (2009) a integração entre as equipes de projeto e operacional pode contribuir para a modificação das operações existentes. construir um protótipo. sejam elas pessoas físicas ou jurídicas. Diferente dos projetos que terminam quando seus objetivos são atingidos. Já os projetos são temporários e terminam. A equipe fará interface com os departamentos operacionais para determinar a capacidade de fabricação dos equipamentos atuais ou para determinar o momento mais adequado da transição das linhas de produção para a fabricação do novo produto. O trabalho operacional apóia os planos estratégicos da organização. Isso acontece porque o departamento de operações entregará os serviços ou resultados do projeto em práticas futuras. nas entregas ou nas pessoas da equipe. Relação entre projetos e trabalho operacional O trabalho operacional se difere dos projetos principalmente por que o trabalho operacional (operações) é contínuo nas instituições e produzem produtos. o gerente de projetos deve coordenar as influências de todas as partes interessadas para garantir os requisitos e obter um bom resultado. Partes Interessadas Todas as entidades envolvidas no projeto. O gerente de projetos pode trabalhar com vários gerentes operacionais para pesquisar as preferências do consumidor.é útil em ambientes de rápida transformação ou indefinidos. serviços ou resultados repetitivos. cujos interesses sejam afetados de alguma forma (positiva ou negativa) são partes interessadas no projeto. O gerente de projeto trabalha juntamente com os gerentes operacionais para desenvolver um projeto e com os diversos colaboradores dos departamentos a fim de atingir os objetivos do projeto. Além disso. acompanhando as novas direções estabelecidas pela organização. é necessário que a equipe de projetos faça um levantamento detalhado sobre as expectativas das partes interessadas a fim de determinar os requisitos do projeto. Um exemplo disso é quando um projeto é criado para reprojetar um produto. testá-lo e iniciar a fabricação. eficácia e o grau de incertezas. redigir especificações técnicas. .

As partes interessadas podem prejudicar o andamento e os objetivos do projeto. No caso das partes interessadas com expectativas positivas do projeto. (PMI. Uma parte importante da responsabilidade de um gerente de projetos é gerenciar as expectativas das partes interessadas. Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de melhor forma se impedissem o progresso do projeto. que gera atrasos e aumenta as despesas. devido a requisitos legais. Patrocinador. 28) De acordo com o PMBOK (2009) as partes interessadas são: • • • • • • • Clientes/usuários. o reconhecimento tardio de que o departamento jurídico é uma parte interessada significativa. p. . Negligenciar as partes interessadas negativas pode aumentar a probabilidade de falha. Parte da responsabilidade do gerente é balancear esses interesses e garantir que a equipe do projeto interaja com as partes interessadas de uma maneira profissional e cooperativa.As partes interessadas podem ter autoridades e responsabilidades diferentes no projeto o que dificulta a função do gerente de projetos. Por exemplo. Isso pode ser difícil pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes. As partes interessadas podem ter influência positiva ou negativa em um projeto. Por exemplo. Equipe do projeto. Gerentes de projetos. Escritório de projetos. Gerentes de programas. 2009. seus interesses serão atendidos da melhor forma possível se ajudarem o mesmo a ter sucesso. Algumas se beneficiam de um projeto bem-sucedido. Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios. enquanto outras enxergam resultados negativos oriundos do sucesso de um projeto. líderes de negócios de uma comunidade que se beneficiará de um projeto de expansão industrial através dos benefícios econômicos positivos à comunidade.

critérios de avaliação de propostas e critérios de medição de desempenho. A metodologia PMI agrupa os ativos de processos organizacionais em duas categorias: A. Processos e procedimentos Dentre os processos e procedimentos podemos citar (PMBOK. e políticas e procedimentos de qualidade (por exemplo. Também são considerados ativos de processos organizacionais as bases de conhecimento das organizações. dados sobre riscos e dados de valor agregado. políticas (por exemplo. • Gerenciamento de operações. procedimentos e diretrizes. políticas. política de segurança e saúde. • Diretrizes padronizadas. Ativos de processos organizacionais Para SIQUEIRA (2010) todos os ativos relacionados a processos. bem como cronogramas terminados. • Requisitos de comunicação da organização (por exemplo. ciclos de vida padrão de produtos e projetos. auditorias de processos. de ética e de gerenciamento de projetos). Os ativos envolvem planos formais e informais. tecnologia de comunicação específica disponível. instruções de trabalho. Normalmente. a responsabilidade por atualizar os ativos de processos organizacionais conforme necessário no transcorrer do projeto cabe aos membros da equipe de projeto. . • Fornecedores/parceiros comerciais. de quaisquer organizações envolvidas no projeto que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto. diagrama de rede do cronograma do projeto e contrato).• Gerentes funcionais. listas de verificação e definições padronizadas de processos para uso na organização). 2009): • Processos organizacionais padrões. como lições aprendidas e informações históricas. metas de melhorias. • Diretrizes e critérios para adaptação do conjunto de processos padrão da organização de modo a satisfazer as necessidades específicas do projeto. estrutura analítica do projeto. como normas. • Modelos (por exemplo. são ativos organizacionais. modelos de risco. mídia de comunicação permitida. política de retenção de registros e requisitos de segurança).

linhas de base de medição de desempenho. linhas de base de escopo. relatório de tempo. registros e documentos de projetos. códigos contábeis e cláusulas contratuais padrões). informações de controle.• Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto (por exemplo. • Bancos de dados de gerenciamento de questões e defeitos. procedimentos e quaisquer outros documentos oficiais de projetos da empresa e . • Procedimentos de controles financeiros (por exemplo. cronogramas de projeto. todas as informações e documentação de encerramento dos projetos. análises obrigatórias de gastos e despesas. • Arquivos do projeto (por exemplo. ações de resposta planejadas e impacto definido dos riscos). avaliações do projeto. informações sobre os resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores. solução de problemas e defeitos e resultados de itens de ação. que contêm as versões e linhas de base de todas as normas. auditorias finais do projeto. validação do produto e critérios de aceitação). 2009): • Bancos de dados de medição de processos usados para coletar e disponibilizar dados de medição de processos e produtos. registros de riscos. Base de conhecimento corporativa Dentre as bases de conhecimento corporativa podemos citar (PMBOK. • Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo. B. assim como informações do esforço de gerenciamento de riscos). diagramas de rede do cronograma do projeto. • Bancos de dados de gerenciamento de configuração. cronograma e qualidade. que contêm o status dos mesmos. políticas. custo.

custos incorridos.• Bancos de dados financeiros. que contêm informações como horas de mão-de-obra. orçamentos e qualquer estouro dos custos do projeto. .

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