Gestão de Qualidade

Segurança do Trabalho
Prof. Wagner Teixeira dos Santos
 Wagner Teixeira dos Santos

GESTÃO DA QUALIDADE

Educação a Distância
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Metodologia de implementação do sistema de gestão da 15

qualidade
Figura 2 Definição da unidade de negócio 16

Figura 3 Modelo de um processo genérico 18

Figura 4 Ciclo PDCA 20

Figura 5 Fluxograma da lógica operacional 23

Figura 6 Seqüência e interação dos processos 24

Figura 7 Triângulo da documentação 25

Figura 8 Esforços para melhoria contínua do SGQ 32

Figura 9 Folha de verificação 50

Figura 10 Gráfico de PARETO 51

Figura 11 Histograma 51

Figura 12 Carta de controle 52

Figura 13 Diagrama de causa e efeito 53

Figura 14 Diagrama de dispersão 54

Figura 15 Fluxograma simplificado do processo de fabricação 55

Figura 16 Tipos de auditoria da qualidade 62

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 A Série de Normas ISO 9000 13

Tabela 2 Objetivos e metas da qualidade 17

Tabela 3 Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ 22

Tabela 4 Tipos de MQ 25

Tabela 5 Desdobramento das metas da empresa WHBS 30

Tabela 6 Programa de auditoria 46

Tabela 7 Plano de ação corretiva 58

 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 7
1 HISTÓRICO 9
2 CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE 11
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
2.1 CONCEITOS 11
2.2 PRINCÍPIOS 13
2.3 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA 14
QUALIDADE
2.3.1 Definição da Unidade de Negócio 15
2.3.2 Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade 16
2.3.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos 17
2.3.4 Padronização dos Processos 21
2.3.5 Delineamento do SGQ 22
3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE 23
3.1 REQUISITOS GERAIS 23
3.2 DOCUMENTAÇÃO 24
3.2.1 Generalidades 24
3.2.2 Manual da Qualidade (MQ) 25
3.2.3 Controle de Documentos 26
3.2.4 Controle de Registros 26
4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO 28
4.1 COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO 28
4.2 FOCO NO CLIENTE 28
4.3 POLÍTICA DA QUALIDADE 29
4.4 PLANEJAMENTO 30
4.4.1 Objetivos da Qualidade 30
4.4.2 Planejamento da Qualidade 31
4.5 RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO 31
4.6 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO 31
5 GESTÃO DE RECURSOS 34
5.1 PROVISÃO DE RECURSOS 34
5.2 RECURSOS HUMANOS 34
5.3 INFRA-ESTRUTURA 35
5.4 AMBIENTE DE TRABALHO 35
6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO 38
6.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO 38
6.2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES 38
6.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO 39
6.4 AQUISIÇÃO 40
6.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO 41
6.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço 41
6.5.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de 41
Serviço
6.5.3 Identificação e Rastreabilidade 41
6.5.4 Propriedade do Cliente 42
6.5.5 Preservação do Produto 42
6.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E 42
MONITORAMENTO
7 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA 43
7.1 GENERALIDADES 43
7.1.1 Custos da Qualidade 43
7.2 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO 44
7.2.1 Satisfação de Clientes 44
7.2.2 Auditoria 44
7.2.3 Medição e Monitoramento de Processos 46
7.2.4 Medição e Monitoramento de Produto 47
7.3 CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME 48
7.4 ANÁLISE DE DADOS 49
7.4.1 Folha de Verificação / Lista de Verificação 49
7.4.2 Gráfico de PARETO 50
7.4.3 Histograma 51
7.4.4 Cartas de Controle 52
7.4.5 Diagrama de Causa e Efeito 53
7.4.6 Diagrama de Dispersão 53
7.4.7 Fluxograma 54
7.5 MELHORIAS 55
7.5.1 Melhorias Contínuas 55
7.5.1.1 Kaizen 56
7.5.1.2 Poka-yoke 57
7.5.2 Ação Corretiva 57
7.5.3 Ação Preventiva 58
8 CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA 59
QUALIDADE
CONSIDERAÇÕES FINAIS 64
REFERÊNCIAS 65
 7

INTRODUÇÃO

Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em que a qualidade não

significa apenas controle de produção, ou a qualidade inerente de bens e serviços,
ou o uso de ferramentas e métodos de gestão, ou mesmo uma assistência técnica
adequada. Ampliando o entendimento, o conceito de qualidade total ou gestão de
qualidade passou a significar um modelo de gerenciamento que busca eficiência e a
eficácia das organizações. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser
humano em sua maneira de pensar e agir, pois compreende uma visão macro da
existência humana (MARSHALL JUNIOR, 2006).
O TQC (Total Quality Control), iniciado pelos japoneses há
aproximadamente meio século, originou o Controle para Gestão e, posteriormente, o
conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT), o qual foi adotado em diversas
organizações do mundo. O GQT possui uma gama de ações que normalmente
possibilitam as organizações a superarem as constantes crises no mundo dos
negócios, pois permite contornar os problemas através da criatividade e
comprometimento dos trabalhadores. Outro ponto de destaque do GQT é
proporcionar às organizações a facilidade em adequar o sistema de gestão da
qualidade, conforme os modelos da “família ISO 9000” (VIEIRA FILHO, 2007).

A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes

internacionais para sistemas de gestão da qualidade. Desde sua
primeira publicação, em 1987, ela tem obtido reputação mundial
como a base para estabelecimento de sistemas de gestão da
qualidade.

A norma ISO 9000, assim como a ISO 14000, são conhecidas como
normas genéricas de sistemas de gestão, sendo que (MELLO, 2008):

• genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer

tipo de organização, grande ou pequena, seja qual for seu produto,
inclusive quando ela é na verdade um serviço, em qualquer setor de
atividade, e seja qual for seu meio de negócio, podendo ser uma
administração pública ou um departamento do governo;
 8

• sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para

gerenciar seus processos e atividades.

Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um Sistema de Gestão da

Qualidade (SGQ) com base na norma ISO 9001:2000, incorporando a este modelo
de sistema de gestão algumas das ferramentas gerencias do GQT.

Wagner Teixeira dos Santos

 9

1 HISTÓRICO

Apesar de o conceito qualidade ser conhecido há milhares de anos,

somente de modo recente a qualidade apareceu como uma função gerencial, a qual
se ampliou e atualmente é considerada uma ferramenta essencial para o sucesso
estratégico das organizações. A história e evolução do entendimento da qualidade
como gestão passou por quatro estágios marcantes: inspeção do produto, controle
estatístico da qualidade, garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade.
O GQT alavancou os princípios da gestão da qualidade e possibilitou a abordagem
da qualidade no âmbito estratégico dos negócios, criando um antagonismo favorável
às organizações que possuía um SGQ versus os tradicionais modelos de controle de
qualidade. Igualmente, o código de defesa do consumidor, as normas internacionais,
como a “família ISO 9000”, revolucionaram o conceito qualidade, consolidando-a em
todos os pontos do negócio (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179, as quais tinham
caráter de código de práticas, sem qualquer aplicação em situações contratuais, mas
que, em 1979 orientaram o surgimento da norma BS 5750, que continha, na sua
parte 1, uma especificação para sistema da qualidade, e nas partes 2 e 3,
especificações para sistemas de inspeção, o que permitiu a parte 1 da BS 5750 ser
utilizada em relações contratuais. Estas normas contribuíram para um padrão de
referência internacional para normalização de sistemas da qualidade e permitiram o
Bristish Standard Institute (BSI) iniciar um processo de certificação de terceira parte,
para avaliar e cadastrar empresas que estiverem em conformidade com o requisito
dessa norma.
Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, profundamente
baseada em normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de
especialistas e representantes de diversos países, os quais conseguiram superar
barreiras de terminologia, conceitos e práticas e chegar a um resultado que
podemos considerar histórico e um marco na evolução da garantia da gestão da
qualidade. Em 1994, foi realizada a primeira revisão geral, com o objetivo de
melhorar a sua interpretação e garantir a inclusão dos aspectos preventivos da
qualidade. Em 2000 ocorreu a segunda revisão, mais significativa, tendo maior
 10

ênfase não só aos aspectos industriais de manufatura, mas também os de serviços

(MARSHALL JUNIOR, 2006).
O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas a cada
cinco anos para determinar se elas devem ser confirmadas, revisadas ou
aperfeiçoadas. A versão 1994 da família ISO 9000 foi revisada pelo Comitê Técnico
TC 176 da ISO (International Organization for Standardization) (MELLO, 2008).
 11

2 CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO

DA GESTÃO DA QUALIDADE

2.1 CONCEITOS

Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da

qualidade – Fundamentos e vocabulário, qualidade significa: grau no qual um
conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Outras explicações para o
termo qualidade são: conformidade com as especificações; “valor” por dinheiro;
adequação para o uso; atratividade de mercado; e satisfação do cliente
(MARANHÃO, 2006).
Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade (MARTINS;
LAUGENI, 2005):

• transcendental: entende-se qualidade como sendo constituída de

padrões elevadíssimos, mundialmente reconhecidos;

• focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos

que podem ser medidos e controlados, além de ser determinada e
percebida pelo cliente. Para fins de controle, devemos considerar os
seguintes elementos: características operacionais principais,
características operacionais adicionais, confiabilidade, conformidade,
durabilidade, assistência técnica, estética e qualidade percebida;

• focada no usuário: segundo Juran, “a qualidade é a adequação ao

uso”, mas existem enormes dificuldades na conceituação de termos
como: uso, satisfação, durabilidade ou mesmo na identificação clara de
usuário/cliente do produto;

• focada na fabricação: segundo P. Crosby a “qualidade é a adequação

às normas e às especificações”;

• focada no valor: Feigenbaum entende que, para o consumidor, a

qualidade é uma questão de o produto ser adequado ao uso e ao
preço.
 12

Sistema é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz com

que um ser permaneça vivo, em outras palavras, sistema é o composto de vários
subsistemas (partes), que trabalham de maneira harmônica para atender a um
objetivo comum para o qual o sistema foi criado. Já a NBR ISO 9000 define Sistema
de Gestão da Qualidade como: “Sistema para estabelecer políticas e objetivos, e
para atingir estes objetivos para dirigir e controlar uma organização, no que diz
respeito à Qualidade” (MARANHÃO, 2006).
Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia, no
período pós-guerra foi realizada uma reunião em Londres, Inglaterra em 1946, com
representantes de 25 países, os quais decidiram criar uma organização internacional
com a finalidade de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a unificação de
normas industriais. Com sede em Genebra, Suíça essa organização começou a
funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 com a denominação International
Organization for Standardization (ISO), ou Organização Internacional de
Normalização (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla oficial
ISO e o nome International Organization for Standardization, pois deveria ser IOS. O
fato é que “iso” é uma palavra derivada do grego isos, significando “igual”, a qual
deu origem ao prefixo “iso-“, utilizado em grande quantidade de termos (por
exemplo, isométrico, isômero e isonomia). Além disso, a sigla é válida nos dois
idiomas oficiais da organização internacional: inglês e francês (MARSHALL JUNIOR,
2006).
A “família ISO 9000” é composta de quatro normas conforme Tabela 1. E
é neste arranjo que a Norma NBR ISO 9000 é o ponto de partida, uma vez que ela
fixa as bases para construção dos Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos
e vocabulários, pois sem a terminologia não há base consistente para estabelecer
parâmetros para a desejada padronização. O objetivo da terminologia é limitar a
variedade de interpretações, permitindo fixar termos comuns como referências para
negociação de contratos (MARANHÃO, 2006).
 13

Tabela 1 – A série de normas ISO 9000

Número Título Finalidade
NBR ISO 9000 Sistemas de Gestão da Estabelecer os fundamentos e o
qualidade – Fundamentos e vocabulário da qualidade.
vocabulário
NBR ISO 9001 Sistemas de Gestão da Especificação dos requisitos de
qualidade – Requisitos sistemas de gestão da qualidade
para uma organização “produzir”
produtos conformes e obter
satisfação dos clientes. É a única
norma de natureza contratual da
série 9000.
NBR ISO 9004 Sistemas de Gestão da Prover guia para sistemas de
qualidade – Diretrizes para gestão da qualidade, incluindo
melhorias de desempenho melhorias contínuas, para
satisfação dos clientes e outras
partes interessadas.
NBR ISO Diretrizes para auditoria de Prover requisitos e diretrizes para
19011 SGQ e gestão ambiental processos de auditoria (SGQ/SGA).

2.2 PRINCÍPIOS

Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito
princípios de gestão da qualidade, os quais formam a base para as normas de
sistema de gestão da qualidade da “família ISO 9000”. A NBR ISO 9000 esclarece
que os oitos princípios de gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as
organizações a alcançarem um sucesso sustentado. E a NBR ISO 9004 ainda
reforça que tais princípios, se utilizados com sucesso pela Alta Direção, resultarão
em melhoria de desempenho, em benefícios financeiros, na criação de valor e no
aumento de estabilidade. A seguir listaremos os oitos princípios de gestão da
qualidade conforme descrito na NBR ISO 9000, os quais são (MELLO, 2008):

I- Foco no cliente: organizações dependem de seus clientes e,

portanto, é recomendável que atendam as necessidades atuais e
futuras do cliente, seus requisitos e procurem exceder as
expectativas.

II - Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo

da organização. Convém que eles criem e mantenham o ambiente
 14

interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no

propósito de alcançar os objetivos da organização.

III - Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base

de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas
habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

IV - Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais

eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são
gerenciados como um processo.

V - Abordagem sistema para a gestão: identificar, entender e

gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema,
contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta
alcançar os seus objetivos.

VI - Melhoria contínua: melhoria contínua do desempenho global da

organização deve ser um objetivo permanente da organização.

VII - Tomada de decisão baseada em fatos: decisões eficazes são

baseadas na análise de dados e informações.

VIII - Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma

organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma
relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em
agregar valor.

2.3 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

A implementação do SGQ com base na “família ISO 9000” obedece ao

princípio da abordagem por processo, conforme sistemática apresentada na Figura 1
(MELLO, 2008).
 15

4
Sistema de Gestão da Qualidade

Melhoria Contínua

5
Responsabilidade
da
Direção

6 Gestão
8 Medição,
Clientes de Análise e Clientes
Recursos Melhoria

7
Realização do
produto Produto

Requisitos ENTRADA SAÍDA Satisfação

Figura 1. Metodologia de implementação do sistema de gestão da qualidade

2.3.1 Definição da Unidade de Negócio

Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem para

processar energia, materiais e informações (conhecimento)
provenientes da sociedade e, assim, produzir produtos para
satisfazer às necessidades de sobrevivência das pessoas dessa
mesma sociedade.

Assim sendo, toda organização é composta por diversas unidades de

negócio, ou seja, a unidade de negócios é uma unidade organizacional, com
definição de autoridade sobre processos afins e responsabilidades sobre os
resultados operacionais, que contribui para a realização da missão da empresa. O
comprometimento pessoal é vital para o sucesso da unidade de negócio e poderia
estar representado em termos de: missão, fornecedores, insumos, macro processo,
produtos e clientes, conforme apresentado na Figura 2 (MELLO, 2008).
 16

MISSÃO:compromisso
e dever da unidade para UNIDADE DE NEGÓCIO
com a empresa.

Clientes: todo
aquele que
(Macro) recebe um
Processo: Produtos: produto ou
Fornecedores: representação bens ou serviço e é
aqueles que esquemática da serviços, com afetado, direta
abastecem e Insumos: o seqüência de determinadas ou
propiciam os que é processos que características, indiretamente,
insumos transformado, levam a um que satisfazem por sua
necessários, modificado ou resultado às qualidade;
podem ser tratado na esperado necessidades e pode ser
internos ou execução de (efeito aos desejos interno ou
externos. um processo. desejado) dos clientes externo.

Figura 2. Definição da unidade de negócio

2.3.2 Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade

Primeiramente precisamos entender que visão, missão e política são

termos distintos e não abordam o mesmo assunto (MELLO, 2008):

• visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja

que a sua empresa se encontre dentro de uma ou meia década;

• missão: é o compromisso e dever da organização com as partes

interessadas, ou seja, os stakeholders, grupos de interesse, os quais
podem ser influenciados ou influenciar a operação produtiva. Os
stakeholders são classificados como: internos (empregados da
operação) ou externos (sociedade, grupos comunitários, acionistas,
fornecedores, clientes e consumidores);

• política: uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais

de uma organização, relativas à qualidade, expressas pela alta direção.
Assim, o processo de formulação da política da qualidade deve levar
 17

em consideração a visão e missão da organização, bem como o estudo

da situação estratégica em relação aos seus concorrentes e ao
mercado, para que possa servir como uma diretriz para futuras ações
gerenciais.

“Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir, enquanto a

meta nos informa o quanto e quando pretendemos atingir esse objetivo”. A NBR ISO
9001:2000, determina que os objetivos da qualidade sejam instituídos nas funções e
níveis pertinentes da organização, mensuráveis e consistentes com a política da
qualidade. É interessante que os objetivos da qualidade devam ser: mensurável,
compreensível, abrangente, aplicável, atingível, mantido com facilidade e
econômico. A Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade
(MELLO, 2008).

Tabela 2 – Objetivos e metas da qualidade

Empresa WH
Objetivos Metas
• Atender os compromissos assumidos • Cumprir 90% de entrega mensal de
com os clientes. nossos produtos.
• Prevenir a ocorrência de não- • Reduzir 40% ao ano as devoluções
conformidades. de campo.
• Reduzir 50% as falhas em lotes-
pilotos para cada novo produto
lançado.
• Melhorar continuamente os • Possuir 95% de fornecedores com
processos. qualidade assegurada em dois anos.
• Reduzir em 10% ao ano o número de
reclamações de clientes.
• Aumentar o faturamento em 15% ao
ano.

2.3.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos

A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades inter-

relacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas. Na realidade tudo
o que acontece na terra, tudo que percebemos ou fazemos são processos. A cada
 18

processo, identificamos a presença de três agentes: entrada, transformação e

resultado da transformação. “O cliente é a razão de ser do processo”. A Figura 3
exibe o que denominamos intuitivamente de processo (MARANHÃO, 2006).

Figura 3. Modelo de um processo genérico

Há quatro processos centrais, fundamentais que praticamente

movimentam as organizações, dos quais depende sua capacidade de proporcionar
expressivo valor ao cliente, além de sua sobrevivência e crescimento, os quais são:
desenvolver o produto/serviço; gerar pedidos; atender aos pedidos; e atender os
clientes. Outro conceito é a existência dos processos fundamentais ou primários,
processos de apoio e processos gerenciais, este último é aplicável quando a
organização parte do foco do cliente. (MELLO, 2008):

• processos primários: são os que tocam o cliente. Qualquer falha, o

cliente logo identifica;

• processos de apoio: são os que colaboram com os processos

primários na obtenção do sucesso junto aos clientes;

• processos gerenciais: são os que existem para coordenar as

atividades de apoio e dos processos primários.

Embora os processos possuam características comuns, eles podem variar

expressivamente quanto aos termos de modo de operação, conforme seu estágio de
evolução, sua inter-relação com outros processos e a natureza específica dos
resultados produzidos. Além das características comuns, os processos também
compõem a estrutura organizacional por meio de uma hierarquia (MELLO, 2008):
 19

• macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que

uma função na estrutura organizacional e sua operação tem impacto
significativo no modo como a organização funciona;

• processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas),

relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor,
acrescentam valor a esta e produzem uma saída (resultado) para o
consumidor;

• atividades: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou

subprocesso;

• tarefa ou operação: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o

menor micro-enfoque do processo, podendo ser um único elemento
e/ou subconjunto de uma atividade.

Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os processos de

uma organização, faz-se necessária a identificação e gerenciamento dos processos
inter-relacionados e interativos, evento denominado de “abordagem de processo”
pela “família ISO 9000” (MELLO, 2008).
A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a importância
da abordagem por processo:

Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que

identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos.
Quase sempre, a saída de um processo se constitui na entrada do
processo seguinte. A identificação sistemática e a gestão dos
processos empregados na organização, e, particularmente, as
interações entre tais processos são conhecidas como “abordagem de
processos” (MELLO, 2008).

Apesar de toda a potencialidade, a abordagem por processos ainda não

está devidamente compreendida pelas organizações. A gestão organizacional com
foco na abordagem por processos provoca grandes melhorias na forma em que as
atividades são realizadas, proporcionando as organizações a oferecerem produtos e
serviços de qualidade, aplicando processos eficientes e eficazes para produzi-los e
vendê-los. Em meio aos diversos benefícios em adotar uma abordagem por
processos, podemos citar os seguintes (MARANHÃO, 2006):
 20

• aproximar o funcionamento da organização aos inúmeros exemplos

existentes na natureza, tornando-a mais eficaz e eficientemente
possível, mais sinérgica;

• identificar, com precisão, quais são os clientes de cada processo;

• alinhar os processos com a missão, a visão e a estratégia;

• identificar e solucionar problemas e implementar melhorias;

• facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura organizacional;

• viabilizar as necessidade de mudanças na organização;

• auxiliar a identificação de inconsistências, duplicidades e omissões; e

• possibilitar a visualização de interações com entidades externas.

Além das vantagens acima relacionadas, a abordagem de processo

proporciona a utilização do Ciclo PDCA. O ciclo PDCA, também conhecido como
ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o responsável por seu
desenvolvimento e conhecimento. O ciclo PDCA é um método gerencial para
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia
do melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se
por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações, consolidando a
padronização das práticas. As quatro fases são mostradas na Figura 4 e explicadas
a seguir (MELLO, 2008):

Figura 4. Ciclo PDCA

 21

• Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessários

para alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos clientes a
com as políticas da organização;

• Executar (Do): implementar os processos;

• Verificar (Check): monitorar e medir os processos e produtos em

relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registrar os
resultados;

• Atuar corretivamente (Act): tomar ações para continuamente

melhorar o desempenho do processo.

Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de cada

processo, proporcionando a melhoria do macro processo e, conseqüentemente, a
melhoria contínua do SGQ (MELLO, 2008).

2.3.4 Padronização dos Processos

Objetivando o complemento do mapeamento dos processos críticos, o

fornecimento dos detalhes a respeito da operacionalização de cada atividade,
definindo quem, onde, como, quando, e por que é imprescindível a padronização
dos processos. Tal padronização busca atender dois objetivos (MELLO, 2008):

• obter resultados previsíveis em processos repetitivos, garantindo assim

a qualidade previsível aos clientes;

• proporcionar e manter o domínio tecnológico das organizações.

A padronização dos processos é realizada mediante dois tipos de padrões

(MELLO, 2008):

• padrões de sistemas: são documentos instituídos para assuntos que

dizem respeito à organização e suas interfaces. Exemplo:
organograma, procedimento de aquisição, procedimento de controle de
documento, procedimento de projeto;

• padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos técnicos

relacionados direta ou indiretamente a um produto ou processo.
 22

Exemplo: especificação de matéria-prima, desenhos técnicos de

componente, planos de controle, folha de processo.

2.3.5 Delineamento do SGQ

Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da

padronização, deve-se descrever o SGQ. Para tanto, estaremos utilizando como
base a norma NBR ISO 9001:2000. A Tabela 3 apresenta os processos das etapas
de padronização e delineamento do SGQ (MELLO, 2008).

Tabela 3 – Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ

Etapa de Padronização
Etapa de Delineamento
(Exemplos de Processos)

• controle de documentos • controle de registros

• projeto e desenvolvimento de • elaboração do manual da qualidade
produtos • definição de autoridades e
• controle de processos produtivos responsabilidades (descrição de
• aquisição cargos)
• planejamento da produção (PCP) • análise crítica do sistema da
qualidade pela alta direção
• vendas e serviços associados (pós-
vendas) • planejamento da qualidade
• instalação de obras • controle de dispositivos de medição e
monitoramento
• admissão e demissão de
funcionários • rastreabilidade de produtos
• contas a pagar e a receber • propriedade do cliente
• treinamento • preservação do produto
• custos industriais • análise de dados e técnicas
estatísticas
• recebimento de materiais
• auditoria interna da qualidade
• inspeção de produtos
• medição da satisfação do cliente
• definição do organograma
organizacional • controle de produto não conforme
• identificação de produtos • ação corretiva e ação preventiva
• melhoria contínua
 23

3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

3.1 REQUISITOS GERAIS

Primeiramente devemos definir a estrutura e documentação do sistema de

gestão, ou seja, quais são as etapas necessárias para implementação do SGQ e
empregar o ciclo PDCA para definir a sua lógica operacional, conforme exemplo
apresentado na Figura 5 (MARANHÃO, 2006).

Mapear os Processos
- Finalidade (produto)
- Escopo de aplicação
- Interações
- Métodos e critérios
- Controle e medidas
- Provimento de recursos
- Indicadores de desempenho

Monitorar o Processo e Medir os

Resultados

Analisar os resultados

Planejar e Implementar Ações de

Melhoria

Figura 5. Fluxograma da lógica operacional

O SGQ deve focar a satisfação do cliente com produtos adequados. Para

tanto, a organização deve identificar os processos necessários, a sua aplicação por
toda a organização e determinar a seqüência e interação desses processos. A
Figura 6 é um exemplo de seqüência e interação dos processos. (MARANHÃO,
2006).
 24

COMERCIAL INDUSTRIAL

C C
Projeto e
L Marketing L
Desenv.
I I
E Suprimentos Produção Expedição E
N N
T Vendas P.C.P. T
E E

Contábil-Financeiro
Recursos Humanos
Tecnologia da Informação
APOIO

Atividades agregam valor

Figura 6. Seqüência e interação dos processos

O SGQ também deve determinar critérios e métodos necessários para

assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes; assegurar
a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o
monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar esses processos, e
implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria
contínua desses processos. Além disso, o SGQ deve contemplar a identificação e o
controle de processos terceirizados, caso a organização opte em adquirir
externamente algum processo que afete a conformidade do produto (MARANHÃO,
2006).

3.2 DOCUMENTAÇÃO

3.2.1 Generalidades

A documentação do SGQ pode variar de acordo com o tamanho da

organização e tipo de atividades, a complexidade dos processos e suas interações e
com a competência do pessoal. No entanto, de um modo geral, a documentação do
 25

SGQ deve incluir: declarações documentadas da política da qualidade e dos

objetivos da qualidade; Manual da Qualidade (MQ); procedimentos; registros da
qualidade; e outros documentos necessários à organização para assegurar o
planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos. É importante
enfatizar que a documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de mídia. A
Figura 7 é uma das formas de ilustrar os documentos do SGQ (MARANHÃO, 2006).

Nível: Estratégico
MQ “o que” a empresa faz (para proporcionar
confiança para si e para o cliente)

Procedimentos / Nível: Tático

Planos da
“como” a empresa faz
Qualidade

Instruções de Trabalho, Nível: Operacional

Métodos, Folhas de Processo,
Especificações, etc. detalhes de “como” a empresa faz

REGISTROS Nível: Operacional

Relatórios, resultados de auditoria, registros como a empresa
de treinamento, fichas de controle de demonstra a qualidade
processo. efetivamente aplicada

Figura 7. Triângulo da documentação

3.2.2 Manual da Qualidade (MQ)

O MQ é o documento que descreve o escopo do SGQ em sua íntegra,

especificando e/ou referenciando os demais documentos e a descrição de e
interação entre os processos do SGQ. O MQ pode ser utilizado para a organização
demonstrar o seu SGQ para clientes ou fornecedores. Há dois tipos de MQ,
conforme Tabela 4 (MELLO, 2008).

Tabela 4 – Tipos de MQ

Tipos de MQ Fundamentação na Norma

Auto-suficiente (stand O MQ inclui os procedimentos documentados.
alone)
Referência (rood map) O MQ faz referência aos procedimentos documentados.
 26

3.2.3 Controle de Documentos

Os documentos do SGQ devem ser controlados. Para tanto, deve ser

instituído um procedimento que defina os seguintes controles (MARANHÃO, 2006):

a) aprovar documentos quanto a sua adequação, antes da sua emissão;

b) analisá-los criticamente e atualizá-los quando necessário, e reaprovar

documentos;

c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos

documentos sejam identificadas;

d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis

estejam disponíveis nos locais de uso;

e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente

identificáveis;

f) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e

que sua distribuição seja controlada, e

g) prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos, e aplicar

identificação adequada nos casos em que forem retidos por qualquer
propósito.

3.2.4 Controle de Registros

Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a

rastreabilidade do produto, avaliar de fornecedores, fornecerem evidências de
verificações/monitoramento de produto, evidenciar ações preventivas e ações
corretivas. Os registros da qualidade, por serem um tipo especial de documento, não
necessitam de revisão, uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e não
precisam ser atualizados. A principal diferença entre registro da qualidade e
documento é que o registro relaciona-se ao passado (registro de uma atividade /
qualidade realizada ou praticada), enquanto que o documento relaciona-se ao
presente e ao futuro (como tenho que fazer a minha atividade e como irei fazê-la
 27

quando ela vier a ser melhorada). A implementação dos registros requer a instituição
de um procedimento documentado para definir os seguintes controles (MELLO,
2008):

• Identificação: código ou título pelo qual o registro é conhecido;

• Armazenamento: a forma e o local onde os registros são guardados,

como, por exemplo, pasta suspensa, pasta A-Z, etc.;

• Proteção: o tipo de proteção necessária para impedir uma possível

perda ou deterioração do registro, como, por exemplo, backup distante
de campos magnéticos, em ambiente com temperatura controlada,
etc.;

• Recuperação: a forma ou ordem como os registros são recuperados

para consulta depois de armazenados, como, por exemplo, por data,
mês, número seqüencial, código, diretório, etc.;

• Tempo de retenção: o tempo necessário que o registro deve ser

mantido para fins de comprovação da qualidade praticada, como, por
exemplo, seis meses, cinco anos, etc.; e

• Descarte: a forma de disposição do registro da qualidade depois de

vencido o tempo de retenção, como, por exemplo, picotamento,
incineração, etc.
 28

4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

4.1 COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO

A identificação da alta direção da empresa pode mudar de acordo com o

tamanho da organização e tipo de atividades. Independente da organização, a alta
direção deve ser composta pelo(s) principal(is) executivo(s), ou seja, o(s)
executivo(s) que possui(em) autonomia para a disponibilização dos recursos. A
eficácia do SGQ está diretamente ligada ao comprometimento da alta direção, o qual
pode ser evidenciado pelos seguintes pontos (MELLO, 2008):

a) a comunicação à organização da importância em atender os requisitos

dos clientes, como também, os requisitos regulamentares e
estatutários;

b) a instituição da política da qualidade;

c) a garantia de que os objetivos da qualidade são instituídos;

d) a condução de análises críticas do SGQ, e;

e) a garantia da disponibilidade de recursos.

4.2 FOCO NO CLIENTE

O CLIENTE: Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa.

Ele não depende de nós. Nós dependemos dele. Ele não é uma
interrupção em nosso trabalho. Ele é o propósito deste trabalho. Ele
não é um estranho ao nosso negócio; Ele faz parte deste negócio.
Nós não estamos fazendo favor em servi-lo; Ele está fazendo um
favor em nos dar esta oportunidade.

Ou seja, “as organizações dependem de seus clientes e, portanto, é

recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, e seus
requisitos do cliente e procurem exceder as expectativas”. (MARANHÃO, 2006).
Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente. Para tanto, é
dever de a alta direção assegurar que os requisitos do cliente são determinados e
 29

atendidos com o objetivo de aumentar, ou melhor, melhorar continuamente a

satisfação do cliente. Deve-se ressaltar que clientes exigem produtos com
características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas. Essas
necessidades e expectativas são expressas nas especificações de produto, e são,
geralmente, designadas como requisitos do cliente (MARANHÃO, 2006).

4.3 POLÍTICA DA QUALIDADE

A política da qualidade é a “porta de entrada” do SGQ, sendo de

responsabilidade da alta direção assegurar que a política seja apropriada ao
propósito da organização. Inclua um comprometimento com o atendimento aos
requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do SGQ, proporcione uma estrutura
para instituição e análise critica dos objetivos da qualidade, comunicada, entendida e
exeqüível aos diversos níveis hierárquicos da organização; e analisada criticamente
para manutenção de sua adequação (MELLO, 2008).
Ao elaborar a política da qualidade, convém que a organização considere
as seguintes questões: atender os objetivos dos stakeholders, ou seja, das partes
interessadas da organização. A política deve permitir que todos saibam o que fazer;
e estar explícito o desejo da organização em relação à qualidade. Abaixo um
exemplo de política da qualidade (VIEIRA FILHO, 2007):

• Clientes: atender seus clientes com produtos de qualidade;

• Empregados: desenvolver e capacitar seus empregados para um

melhor desempenho profissional e pessoal em um ambiente favorável
à participação, criatividade e inovação;

• Melhoria contínua: buscar continuamente a melhoria de seus

processos;

• Sucesso duradouro: ter visão de competitividade nos negócios.

 30

4.4 PLANEJAMENTO

“Planejar é definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja atingida”
(VIEIRA FILHO, 2007).

4.4.1 Objetivos da Qualidade

É impossível gerenciar aquilo que não é medido, em outras palavras, só

gerenciamos aquilo que medimos. Para tanto, a alta direção deve definir a
qualificação (relacionados com a realização do produto) e a quantificação
(mensuração) dos objetivos da qualidade, os quais devem ser instituídos e
consistentes com a política da qualidade (MARANHÃO, 2006).
Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contínua e as
análises críticas da alta direção e devem ser comunicados nas funções e níveis
pertinentes, para que os colaboradores da organização contribuam para o seu
atendimento. Convém que estes objetivos sejam desdobrados, analisados e
revisados sistematicamente. A Tabela 5 é um exemplo de desdobramento de
objetivo e meta (MELLO, 2008).

Tabela 5 – Desdobramento das metas da empresa WHBS

Setor Meta
Motivo Devoluções
responsável Valor Prazo
Erro de especificação 0,4% Engenharia 0,2% Junho de 2010
Montagem errada 0,5% Produção 0,1% Junho de 2010
Componente fora do
especificado – 0,4% Processos 0,1% Outubro de 2010
fabricação interna
Componente fora do Controle de
Setembro de
especificado – 0,6% Qualidade do 0,3%
2010
fabricação interna Recebimento
Dezembro de
Outros 0,1% --- 0,1%
2010
Dezembro de
Total 2% --- 0,8%
2010
 31

4.4.2 Planejamento da Qualidade

“O planejamento da Qualidade envolve identificar que padrões da

qualidade são relevantes para o projeto e determinar como atingi-los”. Convém que
o gerenciamento da qualidade contemple os seguintes pontos: definir os requisitos
que satisfaçam as especificações do cliente; definir a equipe e suas
responsabilidades; desenvolver os procedimentos e padrões; e monitorar o
desempenho (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Em relação ao planejamento do SGQ em si, o mesmo deve assegurar o
atendimento de todos os elementos do sistema de gestão; e, caso haja a
necessidade de mudança no sistema, as mesmas são planejadas e implementadas,
objetivando a manutenção da sua integridade (MARANHÃO, 2006).

4.5 RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO

A alta direção da organização deve garantir que (MARANHÃO, 2006):

• as responsabilidades, autoridades e suas inter-relações sejam

definidas e comunicadas por toda a organização.

• os canais de comunicação apropriados sejam instituídos na

organização e que seja efetuada comunicação com relação à eficácia
do SGQ.

Adicionalmente, é dever de a alta direção indicar e formalizar um membro

da administração para ser o seu representante, o qual terá a responsabilidade de
gerenciar, monitorar, avaliar e coordenar o SGQ (MELLO, 2008).

4.6 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO

O Ciclo PDCA, conforme abordado no item 2.3.3, é um método gerencial

amplamente empregado e quando praticado de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se
por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações, consolidando
 32

assim a padronização das práticas para a melhoria contínua dos processos. Girar o
ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e melhoria do SGQ; a
previsibilidade acontece pelo atendimento aos elementos do SGQ, pois, quando a
melhoria é evidente, adota-se o método planejado, fundamentando ainda mais o do
SGQ adotado. Para que o PDCA atue como uma ferramenta de melhoria contínua
no SGQ é preciso criar uma cultura de esforços e padronização em toda a
organização. A alta direção precisa ter coragem para mudar, sendo essencial criar
massa crítica em toda organização; não podendo os colaboradores ou mesmo a alta
administração agir o PDCA sozinho (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Esforços de todos para

Melhoria Contínua do
SGQ

Figura 8. Esforços para melhoria contínua do SGQ

A análise crítica pela direção é grande instrumento do SGQ, o centro

nervoso e com a competência suficiente para tornar a organização mais competitiva.
Como uma das atividades-chave, a análise crítica proporciona que se analisem os
dados das diferentes medições efetuadas, objetivando uma eventual mudança de
rumo em relação à política, estratégias, planos, objetivos, metas e indicadores. O
processo da análise crítica deve obrigatoriamente obedecer as informações de
entrada e incluir as decisões de saídas, conforme abaixo (MARANHÃO, 2006):

• As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir

informações sobre:

- resultados de auditorias;
 33

- realimentação do cliente;

- desempenho de processo e conformidade de produto;

- situação das ações preventivas e corretivas;

- acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da

direção;

- mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão da

qualidade, e;

- recomendações para melhoria.

• As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer

decisões e ações relacionadas a:

- melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus

processos;

- melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e

necessidades de recursos.
 34

5 GESTÃO DE RECURSOS

5.1 PROVISÃO DE RECURSOS

O funcionamento, melhoria contínua do SGQ e conseqüente satisfação do

cliente, está diretamente atrelada à necessidade da alta direção em prover recursos,
os quais são sempre finitos e normalmente escassos, enquanto que as demandas
são ilimitadas. Três são as classes de recursos para atendimento ao SGQ: recursos
humanos; infra-estrutura; e ambiente de trabalho (MARANHÃO, 2006).

5.2 RECURSOS HUMANOS

“Para obter Qualidade, é preciso treinar, treinar, treinar e continuar

treinando”. Os colaboradores que executam atividades que afetam a qualidade do
produto devem ser competentes com base em: educação, treinamento, habilidades e
experiência apropriada (MARANHÃO, 2006).
Educação (formação apropriada), treinamento, habilidade e experiência
são definidos como (MELLO, 2008):

• Educação: subtende-se o período de graduação que a pessoa

adquiriu ao longo de sua vida, desde o ensino básico, médio, superior,
podendo chegar até o doutorado;

• Treinamento: é o ato ou processo de fornecer ou receber instrução

para uma habilidade, profissão ou ocupação particular, tais como
cursos de pequena carga horária, como, por exemplo: metrologia,
auditoria interna, leitura de mudanças, etc.;

• Habilidade: é a capacidade que uma pessoa possui (especialmente

manual ou física) de fazer algo bem feito, tal como atender um cliente,
liderar uma equipe gerencial, operar um equipamento;

• Experiência: é o conhecimento prático obtido por meio de fatos ou

eventos, considerados como fonte de conhecimento, tal como as
 35

capacitações adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um longo

período de tempo.

5.3 INFRA-ESTRUTURA

A alta direção deve prover recursos necessários para realização dos

processos, tais como: edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas,
equipamentos de processo, logísticas de transportes, matérias-primas, entre outros
(MARANHÃO, 2006).

5.4 AMBIENTE DE TRABALHO

A organização deve determinar e administrar as condições do ambiente

de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto,
abrangendo os seguintes fatores (MARANHÃO, 2006):

a) fatores tecnológicos: segurança, salubridade, tecnologia, etc.;

b) fatores psicológicos: ou emocionais: relacionamento interpessoal,

confiança, humor, etc.

O 5S é uma filosofia que proporciona a mobilização dos colaboradores e

mudança no ambiente de trabalho, o qual devidamente implementado é um
potencial programa de melhoria do SGQ. É praticamente impossível uma fábrica
japonesa suja e desorganizada, fato esse que era corriqueiro no Japão (derrotado)
pós-guerra. Foi no final da década de 1960, que nasceu o movimento 5S, como
parte do esforço empreendido para reconstruir o país, contribuindo assim, em
conjunto com outros métodos e técnicas, o reconhecimento da poderosa inscrição
“made in Japan”. O método é chamado 5S porque, em japonês, as palavras
designam cada fase de implantação e começam com o som da letra “S”, a saber
(MARSHALL JUNIOR, 2006):

1) Seire – organização/utilização/descarte;

2) Seiton – arrumação/ordenação;
 36

3) Seisou – limpeza/higiene;

4) Seiketsu – padronização;

5) Shitsuke – disciplina.

O objetivo principal do 5S é mudar a maneira de pensar dos

colaboradores, a procurarem ter um comportamento melhor em toda a vida, seja
profissional ou familiar. Incentivando a capacidade criativa de cada colaborador da
empresa. As metodologias das atividades apresentam-se em: sensibilização e
perpetuação e divididas em duas fases. A Primeira Fase, a aplicação da filosofia tem
início fixando cartazes com o objetivo de sensibilizar os colaboradores. É
interessante criar um símbolo para a campanha, uma figura que transmita
segurança, simpatia e que consolide tudo o que se espera do programa; em
seguida, estrutura-se todo plano de ação, que envolva o treinamento a todos os
colaboradores. A próxima etapa é determinar o “dia da limpeza” ou a “semana da
limpeza”, no qual todos os colaboradores são mobilizados a organização, utilização,
descarte, arrumação, ordenação e limpeza. Em uma Segunda Fase, começa a
perpetuação do processo, a fim de tornar a prática do 5S uma constante no dia-a-dia
do colaborador. Neste momento são criadas as comissões, para definir as condições
ideais de trabalho, os grupos de auditoria do 5S, os quais irão estabelecer a
pontuação correspondente aos itens planejados versus realizados. Os resultados
esperados no programa 5S são (MARSHALL JUNIOR, 2006):

• eliminação de estoques intermediários;

• eliminação de documentos sem utilização;

• melhoria nas comunicações internas;

• melhoria nos controles e na organização dos documentos;

• maior aproveitamentos dos espaços;

• melhoria do layout;

• maior conforto e comodidade;

• melhoria do aspecto visual da área;

• mais limpeza em todos os ambientes;

• padronização dos procedimentos;

 37

• maior participação dos colaboradores;

• maior envolvimento e empowerment;

• economia de tempo e de esforços;

• melhoria geral do ambiente de trabalho.

 38

6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO

6.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO

O princípio da abordagem por processo, ou seja, a seqüência e interação

dos processos, conforme citado nos itens 3.3 e 4.1, deve ser utilizado no
planejamento da realização do produto. É conveniente que o planejamento da
realização do produto seja documentado através de um Plano da Qualidade e que a
saída deste planejamento seja adequada ao método de operação da organização.
Quando apropriado, o planejamento da realização do produto deve determinar o
seguinte (MELLO, 2008):
a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto;
b) a necessidade para instituir processos e documentos e prover recursos
específicos para o produto;
c) verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de
ensaios requeridos, específicos para o produto, bem como critério para
a aceitação do produto;
d) registros necessários para fornecer evidência de que o processo de
realização e o produto resultante atendam os requisitos.

6.2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES

Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente devem

determinar: os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para
entrega e para atividades de pós-entrega; os requisitos não declarados pelo cliente,
mas necessários para o uso especificado ou para uso pretendido, conhecido;
requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao produto, e; qualquer
requisito adicional determinado pela organização (MARANHÃO, 2006).
Partindo-se da premissa de que “o que é combinado não é caro”, é
imprescindível que a organização analise criticamente os requisitos relacionados ao
produto. Esta análise crítica deve ser realizada antes da organização assumir o
 39

compromisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo, submissão de

ofertas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação de alterações em contratos ou
pedidos). Objetiva-se aqui evitar erros de interpretação de requisitos, evitando assim
prejuízos desnecessários (MARANHÃO, 2006).
E, fechando os processos relacionados a clientes, a organização deve
prover um ou mais canal de comunicação eficaz com o cliente, objetivando a:
informações do produto; tratamento de indagações, contratos ou pedidos, incluindo-
se complementos; e realimentação do cliente, incluindo-se reclamações
(MARANHÃO, 2006).

6.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO

O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto e/ou

serviço, visando melhorar as suas condições, minimizar os riscos e facilitar o
monitoramento. Para tanto, é necessária uma abordagem especifica dos projetos, a
fim de resguardar os seus conceitos essenciais. O projeto de um novo produto e/ou
serviço deve ser entendido como um processo, com entradas e saídas bem
definidas. O conceito do ciclo PDCA pode ser aplicado objetivando o planejamento,
execução, controle e eventuais correções do projeto (MARSHALL JUNIOR, 2006).
A qualidade do projeto é discernida em duas dimensões: a primeira se
relaciona com a qualidade dos resultados do projeto, o produto em si; e a segunda
se refere à qualidade dos processos internos do projeto, a saber (MARSHALL
JUNIOR, 2006).

• produto do projeto: propriedades e funções que caracterizam um

produto;

• projeto: ou trabalho: que deve ser feito com o objetivo de obter um

produto de acordo com as funções especificadas.

O projeto deve atender a definição das dimensões do “produto do projeto”

e do “projeto”. Qualquer falha irá influenciar de forma expressiva o resultado e
gerenciamento do projeto. Essas dimensões devem se refletir no planejamento, na
garantia e no controle da qualidade. Tanto o SGQ, quanto o gerenciamento de
projetos devem estar pautados em: atender as necessidades do cliente; privilegiar a
 40

prevenção em vez da correção de não-conformidades; atribuir a responsabilidade

pela gestão da qualidade à alta direção ou ao gerente de projeto; e buscar a
melhoria contínua (MARSHALL JUNIOR, 2006).
O processo do projeto e desenvolvimento está divido em setes fases
(MELLO, 2008):

1) planejamento do projeto e desenvolvimento;

2) entradas de projeto e desenvolvimento;

3) saídas de projeto e desenvolvimento;

4) análise crítica de projeto e desenvolvimento;

5) verificação de projeto e desenvolvimento;

6) validação de projeto e desenvolvimento; e

7) controle de alterações de projeto e desenvolvimento.

6.4 AQUISIÇÃO

A seleção, avaliação e reavaliação de fornecedores-parceiros são

fundamentais para os insumos que impactam na realização subseqüente do produto
ou no produto final. A homologação de fornecedores deve estar embasada na sua
capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. A
organização deve determinar os critérios para a seleção, avaliação e reavaliação de
fornecedores (MARANHÃO, 2006).
A organização deve definir as informações de aquisições do produto a ser
adquirido, onde for apropriado. É dever da organização garantir as informações de
aquisição antes da sua comunicação ao fornecedor (MARANHÃO, 2006).
Finalizando o processo de aquisição, é dever da organização assegurar
que o produto adquirido esteja conforme aos requisitos de aquisição. Para tanto, a
organização deve instituir e implementar inspeção ou outras atividades necessárias
para assegurar que o produto adquirido atenda os requisitos de aquisição
especificados (MARANHÃO, 2006).
 41

6.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO

6.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço

Conforme o item 4.2, o SGQ deve assegurar a satisfação do cliente.

Objetivando atender a referida satisfação, a organização deve planejar e realizar a
produção e o fornecimento de serviço sob condições controladas. Estas condições
devem incluir a disponibilidade de informações que descrevam as características do
produto; a disponibilidade de instruções de trabalho; o uso de equipamento
adequado; a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição; a
implementação de monitoramento e medição; e a implementação da liberação,
entrega e atividades pós-entrega (MELLO, 2008).

6.5.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço

A organização deve validar os processos em que a saída resultante não pode

ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente, ou seja, os processos
especiais. Isso inclui, também, qualquer processo em que a não-conformidade só
fica evidente depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido entregue
(MARANHÃO, 2006).

6.5.3 Identificação e Rastreabilidade

A eficácia do SGQ abrange a necessidade da identificação e

rastreabilidade do produto e/ou serviço. Quando aplicável, estas ferramentas podem
proporcionar a excelência no desempenho da operação. São três os aspectos da
identificação: identificação do produto (matéria-prima, produtos intermediários e
produto final), situação do produto após inspeção (aprovado/reprovado) e
identificação de lote quando a rastreabilidade (capacidade de recuperar o histórico, a
 42

aplicação ou localização daquilo que está sendo considerado) for determinada

(MARANHÃO, 2006).

6.5.4 Propriedade do Cliente

Caso o cliente forneça qualquer item que seja agregado na operação e,

por conseguinte, no produto e/ou serviço, a organização deve zelar pela propriedade
do cliente. O cuidado com a propriedade do cliente pode estar embasada em
questões legais e éticas, devendo a organização identificar, verificar, proteger e
salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no
produto. Caso a propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada
inadequada para uso, isso deve ser informado ao cliente (MARANHÃO, 2006).

6.5.5 Preservação do Produto

Objetivando a garantia da conformidade, os produtos acabados e as

partes constituintes do produto devem ser preservados. A preservação do produto
deve ser estendida até a entrega no destino pretendido, ou seja, até a chegada ao
cliente. Esta preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem,
armazenamento e proteção (MELLO, 2008).

6.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO

Finalizando o item “Realização do Produto”, a organização deve controlar

os dispositivos de medição e monitoramento. Do mesmo modo, a organização deve
determinar as medições e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de
monitoramento e medição necessários para evidenciar a conformidade do produto
com os requisitos determinados; além de instituir processos para assegurar que
medição e monitoramento podem ser realizados e executados de uma maneira
consistente com os requisitos de medição e monitoramento (MARANHÃO, 2006).
 43

7 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

7.1 GENERALIDADES

Este item visa o planejamento e implementação dos processos

necessários de monitoramento, medição, análise e melhoria, devendo a
organização: demonstrar a conformidade do produto; assegurar a conformidade do
sistema de gestão da qualidade; melhorar continuamente a eficácia do sistema de
gestão da qualidade; e incluir determinação dos métodos aplicáveis, incluindo
técnicas estatísticas, e a extensão de seu uso (MARANHÃO, 2006).

7.1.1 Custos da Qualidade

A medição, análise e conseqüente melhoria dos custos da qualidade

devem ser compreendidas no SGQ. O conceito adotado para custo da qualidade é
mesmo enfocado por diversos especialistas, a saber, “os custos decorrentes da falta
de qualidade”, os quais são classificados como: de prevenção; avaliação; falhas
internas e falhas externas. Objetivando amenizar os custos da qualidade, as
organizações podem adotar a implantação de um programa de custos da qualidade
com as seguintes etapas: primeiramente, buscar o apoio da alta direção; depois,
desenvolver um plano de trabalho, o qual deve abordar as regras para o custeio da
qualidade e divulgação a toda a empresa; treinamento dos funcionários envolvidos;
definição de metas e objetivos; realizações de auditorias periódicas; e divulgação
dos resultados a todos os funcionários da organização (MARTINS; LAUGENI, 2005).
 44

7.2 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO

7.2.1 Satisfação de Clientes

“O que importa em Qualidade é a percepção do cliente”. O SGQ deve

compreender os métodos para a obtenção e uso de informações concernentes à
satisfação do cliente. A organização deve monitorar informações relativas à
percepção dos clientes sobre se a organização atendeu aos requisitos dos clientes
(MARANHÃO, 2006).
Exemplos de informações relativas aos clientes incluem:

• pesquisa de clientes e usuários;

• realimentação sobre aspectos relativos ao produto;

• requisitos de clientes e informações contratuais;

• necessidades de mercado;

• dados relativos ao serviço de entrega; e

• informações relativas a concorrência.

7.2.2 Auditoria

“Auditoria é um processo sistemático, documentado e independente para

obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão
na qual os critérios de auditoria são atendidos” (MELLO, 2008). Indiscutivelmente a
auditoria é a melhor ferramenta de avaliação do SGQ, o objetivo deste instrumento é
aferir a conformidade e monitorar a adequação do SGQ, além de promover a
oportunidade da melhoria contínua (MARANHÃO, 2006).
Existem três tipos de auditoria, sendo uma de origem interna e duas de
origem externa (MARANHÃO, 2006):

• Auditorias de Primeira Parte: Algumas vezes chamadas de auditoria

interna, são as auditorias conduzidas pela própria organização, ou em
 45

seu nome, para análise crítica pela administração e outros propósitos

internos. Podem formar a base para uma auto-declaração de
conformidade do SGQ. Em muitos casos, particularmente em
pequenas organizações, a independência pode ser demonstrada pela
liberdade de responsabilidades pela atividade sendo auditada.

• Auditorias de Segunda Parte: são auditorias externas que são

realizadas por partes que têm um interesse na organização, tais como
clientes, ou por outras pessoas em seu nome.

• Auditorias de Terceira Parte: são auditorias externas que são

realizadas por organizações externas de auditoria independente, tais
como organizações que provêem certificados ou registros de
conformidade.

O SGQ deve compreender a execução de auditorias em intervalos

planejados para determinar a conformidade com as disposições planejadas e com os
requisitos do SGQ instituídos pela organização, além de verificar se o SGQ está
mantido e implementado eficazmente (MARANHÃO, 2006).
O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de auditoria,
levando em consideração a situação e a importância dos processos e áreas a serem
auditadas, bem como os resultados de auditorias. Os critérios da auditoria, escopo,
freqüência e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e a execução
das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade ao processo de
auditoria. Os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. A administração
responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações para eliminar
não-conformidades e suas causas sejam tomadas sem demora indevida. As
atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas e o
relato dos resultados de verificação (MARANHÃO, 2006).
A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria.
 46

Tabela 6 – Programa de auditoria

WHBS Programas de auditoria

Programação das Auditorias Internas
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Datas Parcial/Completa Item/Setores
03 a 04 de fevereiro Parcial 04 a 06
23 e 24 de abril Parcial 07 a 08
22 a 24 de setembro Completa 04 a 08
Escopo:
Todas as unidades de negócio da organização.
Critérios:
Requisitos do SGQ.
Equipe Auditoria:
Pedro (Produção), Joelma (Qualidade), Rodrigo (Engenharia) e Daniella (Vendas)
Emissão: ___/___/___ Elaboração: Aprovação:

7.2.3 Medição e Monitoramento de Processos

O SGQ deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando

aplicável, a medição dos processos da organização. Esses métodos devem
demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados.
Quando os resultados planejados não são alcançados, devem ser tomadas
correções e ações corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do
produto. Exemplos incluem (MELLO, 2008):

• avaliar a capacidade de processo;

• analisar o tempo de ciclo operacional;

• avaliar o rendimento;

• medir a eficácia e a eficiência do pessoal da organização;

• utilização de tecnologia;

• medir a redução do desperdício; e

• avaliar a redução e alocação de custos.

 47

O SGQ deve compreender, além da abordagem por processos, a

agregação da eficiência e eficácia dos processos e, por conseguinte, da
organização. Como “só podemos gerenciar aquilo que medimos!”, os processos do
SGQ devem ser gerenciados através de indicadores, obtidos por monitoramento ou
medidas. Daí a necessidade da instituição de indicadores de eficiência e eficácia
para os processos do SGQ. Os termos eficácia e eficiência são definidos como
(MARANHÃO, 2006):

• eficácia: é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas

e os resultados planejados, alcançados;

• eficiência: “é a relação entre o resultado alcançado e os recursos

utilizados.”

7.2.4 Medição e Monitoramento de Produto

Objetiva-se com este item a medição e monitoramento das características

do produto para verificar se os requisitos do produto são atendidos. A medição e
monitoramento devem ocorrer em estágios apropriados do processo de realização
do produto de acordo com as providências planejadas. A evidência de conformidade
com os critérios de aceitação deve ser mantida. É importante que haja registros para
indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto. A liberação do produto e a
entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as providências planejadas
tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira
por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente. A seleção dos
métodos apropriados de medição deve considerar (MELLO, 2008):

• os tipos de características do produto, que por sua vez determinam os

tipos de medição, os meios adequados de medição, a precisão
requerida e as habilidades necessárias;

• equipamento, software e ferramentas necessárias;

• a localização dos pontos adequados de medição na seqüência do

processo de realização ;
 48

• características a serem medidas em cada ponto e a documentação e

critérios de aceitação a serem utilizados;

• pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar as

características selecionadas do produto;

• inspeções ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou executados

por autoridades estatutárias ou regulamentares;

• onde, quando e como a organização pretende , ou é solicitada pelo

cliente ou por autoridades estatutárias ou regulamentares, empregar
terceira parte qualificada para executar: ensaio de tipo, inspeção
ou ensaios durante o processo, verificação do produto; validação do
produto e qualificação do produto;

• qualificação de pessoas, materiais, produtos, processos e do sistema

de gestão da qualidade;

• inspeção final para confirmar que as atividades de verificação e

validação tenham sido concluídas e aceitas; e

• registro dos resultados de medição do produto.

7.3 CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME

Como introdução ao item, estaremos apresentando as seguintes

definições para não-conformidade e correção (MELLO, 2008):

• não-conformidade: não atendimento de um requisito; e

• correção: ação tomada para eliminar uma não-conformidade

identificada.

O SGQ deve assegurar que produtos que não estejam conforme os

requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso não
intencional ou entrega. Além de definir os controles e as responsabilidades e
autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes, o SGQ deve tratar
os produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas (MARANHÃO,
2006):
 49

• tomada de ações para eliminar a não-conformidade detectada;

• autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma

autoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;

• tomada de ação para impedir a intenção original de seu uso ou

aplicação.

Quando o produto não conforme for corrigido, esse deve ser reverificado
para demonstrar a conformidade com os requisitos (MARANHÃO, 2006).

7.4 ANÁLISE DE DADOS

As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de

medições e em informações coletadas; as decisões baseadas em fatos requerem
ações eficazes e eficientes. A organização deve analisar os dados oriundos de suas
diferentes fontes para avaliar o desempenho em relação aos planos, objetivos e
outras metas definidas e identificar áreas para melhoria, incluindo possíveis
benefícios para as partes interessadas (MELLO, 2008).
Os dados coletados devem ser usados para avaliar o desempenho do
SGQ e identificar oportunidades de melhoria contínua; os dados também devem
proporcionar informações para a análise crítica da alta direção, conforme item 4.6,
objetivando tomadas de decisões que proporcionem as correções devidas e as
melhorias necessárias. Os dados podem ser gerados de diversas fontes, tais como:
objetivos e metas da qualidade, análise crítica de projeto e desenvolvimento,
auditoria interna, medição e monitoramento de processos, monitoramento de
produto, controle de produtos não conforme, entre outros (MELLO, 2008).
Entre as técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para análise
de dados, apresentamos as seguintes.

7.4.1 Folha de Verificação / Lista de Verificação

A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão, usada para

responder a pergunta “Com que freqüência certos eventos acontecem, num certo
 50

período de tempo?”. A Figura 9 apresenta a aplicação de uma folha de verificação

em relação a reclamações de hóspedes em uma rede de hotel, durante o mês de
abril (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Categoria das Reclamações Abril Total

1) Check in e check out 10
2) Limpeza não realizada 5
3) Demora na entrega das refeições 15
4) Defeitos na TV ou ar condicionado 3
5) Problemas com chuveiro 6
6) Defeito no sistema telefônico 9
7) Falta de toalhas ou cobertas 10
8) Outras categorias 20
Total 78

Figura 9. Folha de verificação

7.4.2 Gráfico de PARETO

O diagrama de PARETO é uma forma especial do gráfico de barras

verticais que nos permite determinar quais problemas resolverem e qual a
prioridade. O diagrama de PARETO, elaborado com base em uma folha de
verificação ou em outra fonte de coleta de dados, nos ajuda a dirigir nossa atenção e
esforços para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, teremos então
melhores resultados se atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos
embaraçando nas barras menores. A Figura 10 apresenta um exemplo de gráfico de
PARETO (MARSHALL JUNIOR, 2006).
 51

150 100%

120 80%
Número de não-conformidades

Percentual acumulado (%)

90 60%

60 40%

30 20%

0 0%
NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 NC 5 Outras

Figura 10. Gráfico de PARETO

7.4.3 Histograma

O histograma é uma ferramenta gráfica, empregada pela estatística, que

possibilita uma visualização global de um grande número de dados, organizando-o
em uma série de barras divididas de acordo com as respectivas categorias. Para sua
elaboração, devemos dispor dos valores numéricos que cada uma dessas classes
pode assumir. O exemplo da Figura 11 apresenta um histograma que obedece a
uma distribuição, também conhecida como “curva de sino” ou “curva de Gauss”
(MARSHALL JUNIOR, 2006).

Figura 11. Histograma

 52

7.4.4 Cartas de Controle

A carta de controle é mais uma ferramenta visual, estatística, utilizada

para avaliar a estabilidade ou as flutuações de um processo, distinguindo as
variações em razão das causas especiais (aleatórias) das causas comuns
(intrínsecas) ao processo. As variações das causas comuns repetem-se
aleatoriamente dentro de limites previsíveis. As variações decorrentes de causas
especiais necessitam de tratamento especial. É necessário, então, identificar,
investigar e colocar sob controle os fatores que afetam o processo (MARSHALL
JUNIOR, 2006).
A carta de controle está fundamentada em cálculos estatísticos que
definem o Limite Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e a
Média de um processo. Caso os dados do processo estejam dentro dos limites de
controle, isso caracteriza, estatisticamente, que o processo está sob controle
(estável) e com flutuações consistentes e constantes, ou seja, inerentes ao
processo. Caso a variabilidade apresente dados foras do limite de controle, tal fato
caracteriza ocorrências de causas especiais, merecendo conseqüentemente, análise
pormenorizada. A Figura 12 apresenta um exemplo de carta de controle
(MARSHALL JUNIOR, 2006).

LSE
Indicador da Qualidade

LSC

Média

LIC

LIE

Figura 12. Carta de controle

 53

7.4.5 Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação

entre “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para este
efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e os eventuais
responsáveis ou “causas” são listados à esquerda. Este diagrama, também chamado
de diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe, é utilizado para mostrar
a relação entre causas e efeitos ou alguma característica de qualidade e seus
fatores envolvidos. As causas principais podem ainda, por sua vez, ser ramificadas
em causas secundárias e/ou terciárias. A Figura 13 ilustra um exemplo do diagrama
de causa e efeito (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Matéria-prima Máquina Medida

Interno Deteriorização Condições Locais

Fornecedor Manutenção Instrumentos

Depósito Defeito Inspeção

Causas
Itens de Verificação
Efeito
(fatores da qualidade) Oficina Físico Informação

Local Mental Instrução

Clima Emocinal Procedimento

Meio Ambiente Mão-de-obra Método

Processo

Figura 13. Diagrama de causa e efeito

7.4.6 Diagrama de Dispersão

O diagrama de dispersão é outra ferramenta gráfica utilizada para mostrar

relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares, ou seja,
ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Por
exemplo: o impacto do positivo do incremento de fertilizantes sobre a produtividade,
 54

conforme demonstrado na Figura 14, à medida que se aumenta o fertilizante,

aumenta-se o índice de produtividade (MARSHALL JUNIOR, 2006).

Produtividade

Fertilizante

Figura 14. Diagrama de dispersão

7.4.7 Fluxograma

O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de

um processo, ou seja, esta ferramenta é empregada para representar de forma
seqüencial as etapas de um processo de produção, sendo uma fonte de
oportunidades de melhorias para o processo, pois fornece um detalhamento das
atividades, concedendo um entendimento global do fluxo produtivo, de suas falhas e
de seus gargalos. Os fluxogramas são elaborados com uma série de símbolos
padronizados. O fluxograma utiliza símbolos reconhecidos para representar cada
etapa do processo. A Figura 15 é um exemplo da utilização de fluxograma
(MARSHALL JUNIOR, 2006).
 55

Fornecedor
Pintura

Recebimento Não
Aprovado

Sim
Não
Aprovado
Montagem
Sim

Usinagem Não
Aprovado

Sim
Não Sim
Aprovado Expedição

Figura 15. Fluxograma simplificado do processo de fabricação

Finalizando este item, é importante que a análise de dados forneça

informações relativas à: satisfação dos clientes, conformidade com os requisitos do
produto, características e tendências dos processos e produtos, incluindo
oportunidades para ações preventivas e fornecedores (MELLO, 2008).

7.5 MELHORIAS

7.5.1 Melhorias Contínuas

A organização deve melhorar continuamente a eficácia e eficiência do

SGQ, através do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de
auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela
administração (MELLO, 2008).
 56

7.5.1.1 Kaizen

“O termo Kaizen é formado a partir de KAI, que significa modificar, e ZEN,

que significa melhor”. Kaizen (literalmente "melhoria contínua") é uma palavra de
origem japonesa com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral
(pessoal, familiar, social e no trabalho). Para o kaizen, é sempre possível fazer
melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada,
seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados
concretos, tanto qualitativa, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo
e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na
sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela
direção da empresa. Usado como uma filosofia gerencial o kaizen pode ser aplicado
de maneira segmentada nas organizações (MARTINS; LAUGENI, 2005):

• kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos produtos;

• kaizen de planejamento: desenvolver um sistema de planejamento,

quer para a produção, para finanças ou marketing;

• kaizen de produção: desenvolver ações que visem eliminar

desperdícios no chão-de-fábrica e melhorar o conforto e segurança no
trabalho.

O kaizen é mais amplo que o conceito da gestão da qualidade total, pois

além de abordar diversas técnicas, é uma filosofia que objetiva a melhoria contínua
dos gerentes e operários em todos os aspectos da vida. Entre as técnicas
abordadas no kaizen, destacamos as seguintes: just-in-time, 5S, TPM, poka-yoke,
projeto de novos produtos, zero defeito, kanban, círculos da qualidade, parcerias
cliente-fornecedor, SMED, orientação aos consumidores e grupos autônomos
(MARTINS; LAUGENI, 2005).
 57

7.5.1.2 Poka-yoke

“Poka-yoke significa a prova de erros”. O ideal é que todo produto seja

projeto de forma a eliminar qualquer possibilidade de defeito. Esta ferramenta
também pode ser estendida a serviços, objetivando projetar sistemas a prova de erro
(MARTINS; LAUGENI, 2005).

7.5.2 Ação Corretiva

Como é praticamente impossível que não exista não conformidade ao

longo do tempo, primeiramente devemos solucioná-la, conforme item 7.3, e, por
conseguinte, a organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas
de não-conformidades de forma a prevenir sua repetição (MARANHÃO, 2006).
Ação corretiva é uma ação tomada para eliminar a causa de uma não
conformidade identificada ou outra situação indesejável. A ação corretiva é uma
ferramenta vital para a melhoria contínua do SGQ, pois é através dessa ferramenta
que as causas das não-conformidades reais ou de outra situação indesejável serão
eliminadas ou amenizadas. É imprescindível que a ação corretiva seja apropriada
aos efeitos das não-conformidades encontradas. Em linhas gerais, a abertura de
uma ação corretiva deve ocorrer nos seguintes tipos de não-conformidade: não-
conformidade de produto, não-conformidade de processo, não-conformidade de
sistema e não-conformidade de reclamação de cliente (MELLO, 2008).
Como auxílio na determinação das causas das não-conformidades, pode
ser utilizado por meio de três ferramentas: tempestade de idéia (brainstorming),
método dos cincos porquês e diagrama de causa e efeito (abordado no item 7.4)
(MELLO, 2008).
Objetivando a elaboração de um plano de ação para a tomada da ação
corretiva, podemos utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H está baseado nas inicias,
em inglês, why (por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem),
how (como) e how much (quanto custa) (MARSHALL JUNIOR, 2006). A Tabela 7 é
um exemplo de um plano de ação baseado na ferramenta 5W2H.
 58

Tabela 7 – Plano de ação corretiva

PLANO DE AÇÃO CORRETIVA

Não Conformidade: Produto (bicicleta) não monta devido à solda irregular do quadro.
O QUE QUEM QUANDO ONDE POR COMO CUSTOS
(What) (Who) (When) (Where) QUE (How) (How
(Why) much)
Criar Marcos – Setembro Ferramentaria Evitar a Desenhar R$
dispositivo Engenheiro de 20XX solda dispositivo e usinar 500,00
poka-yoke de irregular no CNC (Controle
para evitar Processos do Numérico
solda Industrial quadro Computadorizado)
irregular do da
quadro bicicleta

7.5.3 Ação Preventiva

Independente da inexistência de uma não-conformidade, a organização

deve se antecipar, objetivando a eliminação de causas de não-conformidades
potenciais, objetivando assim, evitar a ocorrência de uma não-conformidade real.
Assim como a ação corretiva, as ações preventivas devem ser apropriadas aos
efeitos dos problemas potenciais. Há sete etapas, que compõem o processo
completo e ideal de ações corretivas: identificação das não-conformidades
potenciais, análise (extensão e gravidade) investigação e determinação das causas,
proposição de ações e eliminação ou bloqueio das suas causas, implementação das
ações, registro de resultados e avaliação de resultados após a implementação.
(MARANHÃO, 2006).
As ações preventivas podem ser geradas com base em: uso de
ferramentas de análise de riscos (tal como o FMEA, análise do modo e efeito da
falha), análise crítica pela direção, resultados da análise de dados, medição de
satisfação de clientes, entre outras (MELLO, 2008).
 59

8 CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Em linhas gerais a certificação do SGQ deve obedecer aos seguintes

passos (MARANHÃO, 2006):

• Começa com o convencimento e comprometimento da alta direção da

organização; a responsabilidade e deveres da alta direção estão
definidos na seção 4 (Responsabilidade da direção);

• O segundo passo seria a escolha do Coordenador/Gerente de

Implementação, ou seja, o Representante da Direção; conforme item
4.5 (Responsabilidade, autoridade e comunicação);

• O terceiro passo é avaliar a situação atual do SGQ, a maioria das

organizações possuem partes de um SGQ, formal ou informal, sem o
qual não funcionariam. O objetivo deste passo é identificar os “vazios”
e redundâncias de atividades;

• O quarto passo é a elaboração de um cronograma de trabalho. O

cronograma é a parte mais visível do plano de trabalho, no qual vão ser
documentadas as demais informações de planejamento;

• O quinto passo é definir uma organização estratégica. A organização

estratégica, a ser consolidada em direcionadores estratégicos, define o
sonho da organização (sua visão), define os grandes rumos (política da
Qualidade, missão, estratégias), define o caráter da empresa (valores),
os objetivos, metas e os indicadores;

• O sexto passo é a unificação conceitual nos vários níveis. É a

adequação da informação para os vários níveis hierárquicos da
organização;

• O sétimo passo é a definição do mapeamento e modelagem dos

processos, conforme item 3.1 (Requisitos gerais);

• O oitavo passo é a formação e implementação dos grupos de trabalho.

Os grupos de trabalho devem ser vinculados às grandes atividades ou
processos (comercial, produção, marketing, SAC, laboratório, etc.),
 60

que, em última análise, vão determinar os procedimentos dos

processos;

• O nono passo é a estruturação do MQ, o qual deve ser o novo norte da

empresa; conforme item 3.2.2 (Manual da qualidade);

• O décimo passo é a elaboração dos demais documentos do SGQ.

Nesta etapa o MQ já deve ter sido estruturado para delimitar o escopo
do SGQ e as grandes atividades da empresa (os macroprocessos).
Quanto aos demais documentos do SGQ, vide item 3.2
(Documentação);

• O décimo primeiro passo é a definição e implementação dos registros

da qualidade, conforme item 3.2.4 (Controle de registro);

• O décimo segundo passo é a efetiva implementação do MQ e do SGQ

em si;

• O décimo terceiro passo é a execução da auditoria interna do SGQ;

• O décimo quarto passo é as correções (ações corretivas e/ou

preventivas) e ajustes das eventuais não-conformidades e observações
apontadas na auditoria interna. É a implementação de análise e
melhoria do SGQ;

• O décimo quinto passo é a análise crítica pela alta direção, conforme

item 4.6 (Análise crítica pela direção);

• O décimo sexto passo é a contração e realização da pré-auditoria. Pré-

auditoria é uma avaliação realizada por Organismo Certificador
Credenciado (OCC), de terceira parte, com o objetivo de verificar se o
SGQ está ou não preparado para a auditoria de certificação;

• O décimo sétimo passo é a contração do OCC, com a definição da

data da auditoria de certificação;

• E, finalmente, o último passo, a auditoria de certificação.

A certificação do SGQ é o reconhecimento formal emitido por um órgão

credenciado (acreditado ou reconhecido formalmente), o OCC, atestando a
conformidade de itens, processo ou atividades avaliadas durante uma auditoria ou
 61

inspeção contra os respectivos requisitos especificados por uma norma, os critérios

de auditoria. A seguir apresentaremos alguns esclarecimentos e curiosidades em
relação à certificação (MARANHÃO, 2006):

• a certificação existe desde o século XII (certificação da qualidade prata,

na Inglaterra);

• o processo de certificação naval tem pelo menos 300 anos;

• a certificação pode ser de empresa, produto, processo, pessoa, etc.,

que resumimos pela palavra “item”;

• a certificação pode ser mandatória ou voluntária:

- certificação mandatória ou obrigatória: é quando a certificação é

exigida por legislação aplicável, como forma de proteger a
sociedade (riscos à saúde, segurança, meio ambiente, etc.). São
exemplos de certificação mandatória: certificação ou “registro” de
remédios no Ministério da Saúde; certificação aeronáutica;
certificação profissional (médicos, advogados, engenheiros, etc.)
para exercício da profissão;
- certificação voluntária: é quando a certificação é solicitadas e
realizada em benefícios de uma determinada organização, para
vários fins: aprovação, registro, credenciamento, propaganda, etc.;

• a certificação da “família ISO 9000” é sempre voluntária; nenhuma

empresa é obrigada a fazê-la.
O mercado mundial vem apresentando tendência à certificação ISO 9000,
assunto do nosso interesse no momento, em toda a cadeia produtiva (seqüência de
fornecedores e clientes); apesar de voluntária, a certificação ISO 9000 passa a ser
pré-requisito para a empresa se manter viva no mercado. A certificação ISO 9000 de
terceira parte se limita à auditoria de SGQ de empresas, com base na Norma dita
“contratual” ISO 9001. A Figura 16 apresenta os tipos de auditoria da qualidade
existente, conforme item 7.2.2 (Auditoria) (MARANHÃO, 2006).
 62

Tipos de Auditoria da Qualidade

Organismo de
certificação/registro

Terceira parte

Organização
Cliente
(fornecedor)

Primeira parte Segunda parte

(auditoria interna) (auditoria em fornecedor)

Figura 16. Tipos de auditoria da qualidade

O OCC emite um certificado ou registro, os quais variam de país para

país, reconhecendo a conformidade do SGQ em relação à norma selecionada. Os
OCCs são pagos pela empresa que solicita a certificação, através de um contrato. É
comum que cada país designa um órgão oficial para ser o agente de acreditação
dos órgãos de terceira parte (OCC), no caso do Brasil o agente de acreditação é o
INMETRO. Os agentes de acreditação credenciam os órgãos independentes de
terceira parte (OCC), a partir de auditorias realizadas sobre esses órgãos, baseadas
em normas regionais ou internacionais (Normas Européias série 45.000 e ISO/IEC
Guidelines 25 e 62). Após serem credenciados, os OCCs passam a ter direito de
certificar as empresas, sob a chancela oficial de credenciamento (credenciadores ou
acreditados), conforme competência que cada OCC1 possui em relação ao escopo
de certificação (natureza de negócio ou tipo de empresa) (MARANHÃO, 2006).

1
A relação dos OCCs acreditados pelo INMETRO com competência para certificação dos Sistemas
de Gestão da Qualidade pode ser encontrada no site do INMETRO: http://www.inmetro.gov.br ou se
preferir através do link:
http://www.inmetro.gov.br/organismos/resultado_consulta.asp?sel_tipo_relacionamento=7.
 63

O contrato de certificação do SGQ, objeto do nosso estudo, pode ou não

incluir auditoria de pré-certificação. Não há regras previamente definidas para a
recomendação ou não da certificação do SGQ, em uma eventual auditoria de
certificação de terceira parte; em geral, as não-conformidades são classificadas em
maiores e menores e definem sobre a aceitação da certificação (MARANHÃO,
2006):

• não-conformidades maiores: são aquelas caracterizadas pela falta

ou violação completa de um requisito estabelecido (inexistência de
procedimento ou com implementação insatisfatória. A ocorrência de
uma ou mais não-conformidades maiores são indicativos de
inabilitação à recomendação para a certificação;

• não-conformidades menores: são as não-conformidades isoladas,

localizadas ou pontuais. Em relação às não-conformidades menores, o
auditor líder pode recomendar a empresa à certificação, desde que
fique satisfeito com as ações corretivas propostas. Por outro lado, um
número elevado de não-conformidades menores pode também
caracterizar falha sistêmica grave e, neste caso, a certificação não será
recomendada.

Normalmente, o Certificado de Registro ou Certificação tem a validade de

três anos, sendo que, após a emissão do certificado o SGQ da empresa será
submetido a auditorias de manutenção, semestrais ou anuais (variam conforme o
contrato). É importante que a recomendação de certificação não seja o objetivo
maior do projeto, mas o funcionamento eficaz do SGQ e, por conseguinte, a
melhoria da competitividade (MARANHÃO, 2006).
É importante enfatizarmos que a ISO 9001 (Sistemas de Gestão da
qualidade – Requisitos) é a única norma da Série de Normas ISO 9000 que possui
natureza contratual, ou seja, apenas a ISO 9001 pode ser submetida a uma auditoria
de terceira parte pelo OCC. Há ainda duas outras normas, as quais não pertencem a
Série de Normas ISO 9000, ambas com base industrial da ISO 9001, que possuem
caráter contratual para certificação de terceira parte, a saber, ISO/TS 16949:2002
(segmento automobilístico) e ISO 13485:2003 (segmento da indústria médica)
(MARANHÃO, 2006).
 64

CONSIDERAÇÕES FINAIS

É uma inverdade acharmos que exista apenas um caminho para a

implantação eficaz do processo da qualidade e garanta o seu sucesso. A excelência
é analisar todos os caminhos e optar por aquele que se adapte à cultura e negócio
da empresa. Independente do programa escolhido, seja GQT, seja ISO 9000, seis
sigmas ou outro programa, a alta direção e demais colaboradores devem estar
atentos a importância da qualidade para a organização (MARSHALL JUNIOR, 2006).
Dentre os programas existentes, optamos pelo desenho de SGQ da
“família ISO 9000”. As normas ISO 9000 possuem, atualmente, um papel de extrema
importância no mundo globalizado, isto, devido ao seu reconhecimento internacional
no que diz respeito às relações contratuais entre organizações, sociedades e
indivíduos. As normas ISO 9000 apresentam um consenso mundial sobre gestão e,
formam em conjunto com outras normas, os denominados sistemas de gestão
integrada que tanto influenciam o dia a dia das organizações.
Finalizando, é importante ressaltarmos que a melhoria da qualidade não
aumenta os custos de produção e conseqüentemente da organização, mas
conforme demonstrado por Deming, a melhoria da qualidade contribui para o
aumento da produtividade (MARTINS; LAUGENI, 2005).
“Qualidade tem que agregar valor e, jamais, representar custos
desnecessários!” (MARANHÃO, 2006).
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REFERÊNCIAS

MARANHÃO, M. ISO Série 9000: versão 200: manual de implementação: o passo-a-

passo para solucionar o quebra-cabeça da gestão. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2006.

MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Editoras FGV,

2006.

MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:

Saraiva, 2006.

MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2000: sistemas de gestão da qualidade para

operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2008.

VIEIRA FILHO, G. GQT – Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática.

Campinas: Alínea, 2007.