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apostila gestão de qualidade

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  • INTRODUÇÃO
  • 1 HISTÓRICO
  • 2.1 CONCEITOS
  • Tabela 1 – A série de normas ISO 9000
  • 2.2 PRINCÍPIOS
  • 2.3.1 Definição da Unidade de Negócio
  • Figura 2. Definição da unidade de negócio
  • 2.3.2 Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade
  • Tabela 2 – Objetivos e metas da qualidade
  • 2.3.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos
  • Figura 3. Modelo de um processo genérico
  • Figura 4. Ciclo PDCA
  • 2.3.4 Padronização dos Processos
  • 2.3.5 Delineamento do SGQ
  • Tabela 3 – Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ
  • 3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
  • 3.1 REQUISITOS GERAIS
  • Figura 5. Fluxograma da lógica operacional
  • Figura 6. Seqüência e interação dos processos
  • 3.2 DOCUMENTAÇÃO
  • 3.2.1 Generalidades
  • Figura 7. Triângulo da documentação
  • 3.2.2 Manual da Qualidade (MQ)
  • 3.2.3 Controle de Documentos
  • 3.2.4 Controle de Registros
  • 4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
  • 4.1 COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO
  • 4.2 FOCO NO CLIENTE
  • 4.3 POLÍTICA DA QUALIDADE
  • 4.4 PLANEJAMENTO
  • 4.4.1 Objetivos da Qualidade
  • Tabela 5 – Desdobramento das metas da empresa WHBS
  • 4.4.2 Planejamento da Qualidade
  • 4.5 RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO
  • 4.6 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO
  • Figura 8. Esforços para melhoria contínua do SGQ
  • 5 GESTÃO DE RECURSOS
  • 5.1 PROVISÃO DE RECURSOS
  • 5.2 RECURSOS HUMANOS
  • 5.3 INFRA-ESTRUTURA
  • 5.4 AMBIENTE DE TRABALHO
  • 6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO
  • 6.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO
  • 6.2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES
  • 6.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO
  • 6.4 AQUISIÇÃO
  • 6.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO
  • 6.5.1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço
  • 6.5.3 Identificação e Rastreabilidade
  • 6.5.4 Propriedade do Cliente
  • 6.5.5 Preservação do Produto
  • 7 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
  • 7.1 GENERALIDADES
  • 7.1.1 Custos da Qualidade
  • 7.2 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO
  • 7.2.1 Satisfação de Clientes
  • 7.2.2 Auditoria
  • Tabela 6 – Programa de auditoria
  • 7.2.3 Medição e Monitoramento de Processos
  • 7.2.4 Medição e Monitoramento de Produto
  • 7.3 CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME
  • 7.4 ANÁLISE DE DADOS
  • 7.4.1 Folha de Verificação / Lista de Verificação
  • Figura 9. Folha de verificação
  • 7.4.2 Gráfico de PARETO
  • Figura 10. Gráfico de PARETO
  • 7.4.3 Histograma
  • Figura 11. Histograma
  • 7.4.4 Cartas de Controle
  • Figura 12. Carta de controle
  • Figura 13. Diagrama de causa e efeito
  • Figura 14. Diagrama de dispersão
  • Figura 15. Fluxograma simplificado do processo de fabricação
  • Tabela 7 – Plano de ação corretiva
  • Figura 16. Tipos de auditoria da qualidade

Gestão de Qualidade

Segurança do Trabalho
Prof. Wagner Teixeira dos Santos

Wagner Teixeira dos Santos

GESTÃO DA QUALIDADE
Educação a Distância

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

Metodologia de implementação do sistema de gestão da qualidade

15

Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16

Definição da unidade de negócio Modelo de um processo genérico Ciclo PDCA Fluxograma da lógica operacional Seqüência e interação dos processos Triângulo da documentação Esforços para melhoria contínua do SGQ Folha de verificação Gráfico de PARETO Histograma Carta de controle Diagrama de causa e efeito Diagrama de dispersão Fluxograma simplificado do processo de fabricação Tipos de auditoria da qualidade

16 18 20 23 24 25 32 50 51 51 52 53 54 55 62

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 A Série de Normas ISO 9000 Objetivos e metas da qualidade Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ Tipos de MQ Desdobramento das metas da empresa WHBS Programa de auditoria Plano de ação corretiva 13 17 22 25 30 46 58 .

2 4.3.1 2.3.4 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE REQUISITOS GERAIS DOCUMENTAÇÃO Generalidades Manual da Qualidade (MQ) Controle de Documentos Controle de Registros 23 23 24 24 25 26 26 4 4.1 3.3.3 7 9 PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE 11 11 13 DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA 14 HISTÓRICO CONCEITOS. AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO 28 28 28 29 30 30 31 31 31 .2 3.SUMÁRIO INTRODUÇÃO 1 2 2.2 4.3 3.2 2.3 4.4.6 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO FOCO NO CLIENTE POLÍTICA DA QUALIDADE PLANEJAMENTO Objetivos da Qualidade Planejamento da Qualidade RESPONSABILIDADE.2.2.1 3.3.2.3.2 3.1 4.3 2.4 2.2.5 4. CONCEITOS PRINCÍPIOS ESTRATÉGIA QUALIDADE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 2.1 4.5 Definição da Unidade de Negócio Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade Gerenciamento e Mapeamento de Processos Padronização dos Processos Delineamento do SGQ 15 16 17 21 22 3 3.2 2.1 2.4 4.4.

2.4 6.5 6.1 7.4.1 6.5 6.4 MEDIÇÃO.2.3 6.5.3 7.4 GESTÃO DE RECURSOS PROVISÃO DE RECURSOS RECURSOS HUMANOS INFRA-ESTRUTURA AMBIENTE DE TRABALHO 34 34 34 35 35 6 6.5.4. ANÁLISE E MELHORIA GENERALIDADES Custos da Qualidade MEDIÇÃO E MONITORAMENTO Satisfação de Clientes Auditoria Medição e Monitoramento de Processos Medição e Monitoramento de Produto CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME ANÁLISE DE DADOS Folha de Verificação / Lista de Verificação Gráfico de PARETO Histograma Cartas de Controle 43 43 43 44 44 44 46 47 48 49 49 50 51 52 .1 7.2 5.1 5.4.5 5.4 7.1 7.3 7.5.2 7.2.4 7.5.2 REALIZAÇÃO DO PRODUTO PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES PROJETO E DESENVOLVIMENTO AQUISIÇÃO PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO Controle de Produção e Fornecimento de Serviço Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço 38 38 38 39 40 41 41 41 6.4.4 6.2 7.1 7.2.3 6.1 6.3 5.5.2 7.6 Identificação e Rastreabilidade Propriedade do Cliente Preservação do Produto CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E 41 42 42 42 MONITORAMENTO 7 7.1.3 7.2 6.

5.1.2 7.5 7.7 7.4.5.5.5.1 7.3 Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Dispersão Fluxograma MELHORIAS Melhorias Contínuas Kaizen Poka-yoke Ação Corretiva Ação Preventiva 53 53 54 55 55 56 57 57 58 8 CERTIFICAÇÃO QUALIDADE DO SISTEMA DE GESTÃO DA 59 CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS 64 65 .5.2 7.1 7.4.4.1.5 7.7.6 7.

podendo ser uma administração pública ou um departamento do governo. . o qual foi adotado em diversas organizações do mundo. 2008): • genérico: significa que a mesma norma pode ser aplicada a qualquer tipo de organização. O fato é que a gestão da qualidade influencia o ser humano em sua maneira de pensar e agir. e seja qual for seu meio de negócio. ela tem obtido reputação mundial como a base para estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade. seja qual for seu produto. Ampliando o entendimento. o conceito da Gestão da Qualidade Total (GQT). em qualquer setor de atividade. são conhecidas como normas genéricas de sistemas de gestão. originou o Controle para Gestão e. grande ou pequena. iniciado pelos japoneses há aproximadamente meio século. ou a qualidade inerente de bens e serviços.7 INTRODUÇÃO Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em que a qualidade não significa apenas controle de produção. Desde sua primeira publicação. A norma ISO 9000. O TQC (Total Quality Control). Outro ponto de destaque do GQT é proporcionar às organizações a facilidade em adequar o sistema de gestão da qualidade. 2007). ou o uso de ferramentas e métodos de gestão. pois permite contornar os problemas através da criatividade e comprometimento dos trabalhadores. em 1987. posteriormente. pois compreende uma visão macro da existência humana (MARSHALL JUNIOR. ou mesmo uma assistência técnica adequada. A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gestão da qualidade. sendo que (MELLO. O GQT possui uma gama de ações que normalmente possibilitam as organizações a superarem as constantes crises no mundo dos negócios. conforme os modelos da “família ISO 9000” (VIEIRA FILHO. inclusive quando ela é na verdade um serviço. 2006). assim como a ISO 14000. o conceito de qualidade total ou gestão de qualidade passou a significar um modelo de gerenciamento que busca eficiência e a eficácia das organizações.

aqui.8 • sistema de gestão: refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos e atividades. incorporando a este modelo de sistema de gestão algumas das ferramentas gerencias do GQT. mostrar a importância de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com base na norma ISO 9001:2000. Objetiva-se. Wagner Teixeira dos Santos .

tendo maior . consolidando-a em todos os pontos do negócio (MARSHALL JUNIOR. uma especificação para sistema da qualidade. profundamente baseada em normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de especialistas e representantes de diversos países. que continha. Estas normas contribuíram para um padrão de referência internacional para normalização de sistemas da qualidade e permitiram o Bristish Standard Institute (BSI) iniciar um processo de certificação de terceira parte. Em 2000 ocorreu a segunda revisão. o que permitiu a parte 1 da BS 5750 ser utilizada em relações contratuais. as normas internacionais.9 1 HISTÓRICO Apesar de o conceito qualidade ser conhecido há milhares de anos. controle estatístico da qualidade. sem qualquer aplicação em situações contratuais. para avaliar e cadastrar empresas que estiverem em conformidade com o requisito dessa norma. Com o aparecimento das normas BS 4891 e BS 5179. Igualmente. somente de modo recente a qualidade apareceu como uma função gerencial. como a “família ISO 9000”. foi realizada a primeira revisão geral. mas que. especificações para sistemas de inspeção. os quais conseguiram superar barreiras de terminologia. conceitos e práticas e chegar a um resultado que podemos considerar histórico e um marco na evolução da garantia da gestão da qualidade. A história e evolução do entendimento da qualidade como gestão passou por quatro estágios marcantes: inspeção do produto. 2006). a ISO lançou a família de normas ISO 9000. revolucionaram o conceito qualidade. em 1979 orientaram o surgimento da norma BS 5750. as quais tinham caráter de código de práticas. Em 1987. Em 1994. garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade. a qual se ampliou e atualmente é considerada uma ferramenta essencial para o sucesso estratégico das organizações. e nas partes 2 e 3. O GQT alavancou os princípios da gestão da qualidade e possibilitou a abordagem da qualidade no âmbito estratégico dos negócios. com o objetivo de melhorar a sua interpretação e garantir a inclusão dos aspectos preventivos da qualidade. criando um antagonismo favorável às organizações que possuía um SGQ versus os tradicionais modelos de controle de qualidade. o código de defesa do consumidor. mais significativa. na sua parte 1.

. mas também os de serviços (MARSHALL JUNIOR. 2008). 2006). O protocolo da ISO requer que todas as normas sejam revisadas a cada cinco anos para determinar se elas devem ser confirmadas. A versão 1994 da família ISO 9000 foi revisada pelo Comitê Técnico TC 176 da ISO (International Organization for Standardization) (MELLO. revisadas ou aperfeiçoadas.10 ênfase não só aos aspectos industriais de manufatura.

Crosby a “qualidade é a adequação às normas e às especificações”. 2006). e satisfação do cliente (MARANHÃO. durabilidade. a qualidade é uma questão de o produto ser adequado ao uso e ao preço. “valor” por dinheiro. para o consumidor. PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE 2. mas existem enormes dificuldades na conceituação de termos como: uso. • focada no produto: a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados. satisfação.1 CONCEITOS Segundo a norma NBR ISO 9000:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. devemos considerar os seguintes elementos: características operacionais principais. Para fins de controle. • focada no usuário: segundo Juran. mundialmente reconhecidos. assistência técnica.11 2 CONCEITOS. conformidade. . além de ser determinada e percebida pelo cliente. características operacionais adicionais. 2005): • transcendental: entende-se qualidade como sendo constituída de padrões elevadíssimos. confiabilidade. LAUGENI. Outras explicações para o termo qualidade são: conformidade com as especificações. “a qualidade é a adequação ao uso”. durabilidade ou mesmo na identificação clara de usuário/cliente do produto. estética e qualidade percebida. • focada no valor: Feigenbaum entende que. Há ainda outras cinco definições do conceito qualidade (MARTINS. • focada na fabricação: segundo P. qualidade significa: grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. adequação para o uso. atratividade de mercado.

a qual deu origem ao prefixo “iso-“. ou Organização Internacional de Normalização (MARSHALL JUNIOR. Já a NBR ISO 9000 define Sistema de Gestão da Qualidade como: “Sistema para estabelecer políticas e objetivos.12 Sistema é um conjunto organizado de recursos e “regras” que faz com que um ser permaneça vivo. 2006). e para atingir estes objetivos para dirigir e controlar uma organização. O objetivo da terminologia é limitar a variedade de interpretações. significando “igual”. isométrico. Devido à necessidade de padrões internacionais de engenharia. em outras palavras. O fato é que “iso” é uma palavra derivada do grego isos. . permitindo fixar termos comuns como referências para negociação de contratos (MARANHÃO. E é neste arranjo que a Norma NBR ISO 9000 é o ponto de partida. Não é raro alguém notar a falta de correspondência entre a sigla oficial ISO e o nome International Organization for Standardization. 2006). a sigla é válida nos dois idiomas oficiais da organização internacional: inglês e francês (MARSHALL JUNIOR. Inglaterra em 1946. uma vez que ela fixa as bases para construção dos Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulários. no que diz respeito à Qualidade” (MARANHÃO. em nível mundial. sistema é o composto de vários subsistemas (partes). pois sem a terminologia não há base consistente para estabelecer parâmetros para a desejada padronização. que trabalham de maneira harmônica para atender a um objetivo comum para o qual o sistema foi criado. A “família ISO 9000” é composta de quatro normas conforme Tabela 1. utilizado em grande quantidade de termos (por exemplo. com representantes de 25 países. pois deveria ser IOS. a coordenação e a unificação de normas industriais. 2006). Suíça essa organização começou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de 1947 com a denominação International Organization for Standardization (ISO). isômero e isonomia). 2006). os quais decidiram criar uma organização internacional com a finalidade de facilitar. Além disso. Com sede em Genebra. no período pós-guerra foi realizada uma reunião em Londres.

NBR ISO Diretrizes para auditoria de Prover requisitos e diretrizes para 19011 SGQ e gestão ambiental processos de auditoria (SGQ/SGA). A seguir listaremos os oitos princípios de gestão da qualidade conforme descrito na NBR ISO 9000. A NBR ISO 9000 esclarece que os oitos princípios de gestão da qualidade têm como objetivo ajudar as organizações a alcançarem um sucesso sustentado. os quais formam a base para as normas de sistema de gestão da qualidade da “família ISO 9000”. E a NBR ISO 9004 ainda reforça que tais princípios. seus requisitos e procurem exceder as expectativas. em benefícios financeiros. Especificação dos requisitos de sistemas de gestão da qualidade para uma organização “produzir” produtos conformes e obter satisfação dos clientes. se utilizados com sucesso pela Alta Direção. NBR ISO 9004 Sistemas de Gestão da Prover guia para sistemas de qualidade – Diretrizes para gestão da qualidade. II Liderança: líderes estabelecem uma unidade de propósito e o rumo da organização.2 PRINCÍPIOS Tanto a NBR ISO 9000 quanto a NBR ISO 9004 apresentam oito princípios de gestão da qualidade. 2008): IFoco no cliente: organizações dependem de seus clientes e. Convém que eles criem e mantenham o ambiente . para satisfação dos clientes e outras partes interessadas. incluindo melhorias de desempenho melhorias contínuas. portanto. os quais são (MELLO. 2. resultarão em melhoria de desempenho. na criação de valor e no aumento de estabilidade.13 Tabela 1 – A série de normas ISO 9000 Número Título NBR ISO 9000 Sistemas de Gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário NBR ISO 9001 Sistemas de Gestão da qualidade – Requisitos Finalidade Estabelecer os fundamentos e o vocabulário da qualidade. é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente. É a única norma de natureza contratual da série 9000.

III .14 interno. VII . 2008). 2. . VIII . no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propósito de alcançar os objetivos da organização. conforme sistemática apresentada na Figura 1 (MELLO.Abordagem sistema para a gestão: identificar.3 ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE A implementação do SGQ com base na “família ISO 9000” obedece ao princípio da abordagem por processo. e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.Melhoria contínua: melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente da organização. IV . V . entender e gerenciar os processos inter-relacionados. contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta alcançar os seus objetivos.Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a base de uma organização. e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.Tomada de decisão baseada em fatos: decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. VI .Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus fornecedores são interdependentes.Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. como um sistema.

O comprometimento pessoal é vital para o sucesso da unidade de negócio e poderia estar representado em termos de: missão. fornecedores. insumos. .1 Definição da Unidade de Negócio Unidade de negócios é um conjunto de pessoas que se unem para processar energia. Metodologia de implementação do sistema de gestão da qualidade 2. macro processo. toda organização é composta por diversas unidades de negócio. 2008). produzir produtos para satisfazer às necessidades de sobrevivência das pessoas dessa mesma sociedade. com definição de autoridade sobre processos afins e responsabilidades sobre os resultados operacionais. materiais e informações (conhecimento) provenientes da sociedade e. Assim sendo. Análise e Melhoria Clientes 7 Realização do produto Produto Requisitos ENTRADA SAÍDA Satisfação Figura 1.3. produtos e clientes. a unidade de negócios é uma unidade organizacional. que contribui para a realização da missão da empresa. ou seja. conforme apresentado na Figura 2 (MELLO.15 4 Sistema de Gestão da Qualidade Melhoria Contínua 5 Responsabilidade da Direção 6 Clientes Gestão de Recursos 8 Medição. assim.

o processo de formulação da política da qualidade deve levar . podem ser internos ou externos. pode ser interno ou externo. com determinadas características. acionistas. os stakeholders. Definição da unidade de negócio 2. direta ou indiretamente. grupos de interesse. Figura 2. clientes e consumidores).2 Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade Primeiramente precisamos entender que visão. ou seja. missão e política são termos distintos e não abordam o mesmo assunto (MELLO. por sua qualidade. • missão: é o compromisso e dever da organização com as partes interessadas. modificado ou tratado na execução de um processo. relativas à qualidade. expressas pela alta direção.3. • política: uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais de uma organização. UNIDADE DE NEGÓCIO Fornecedores: aqueles que abastecem e propiciam os insumos necessários.16 MISSÃO:compromisso e dever da unidade para com a empresa. 2008): • visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja que a sua empresa se encontre dentro de uma ou meia década. Os stakeholders são classificados como: internos (empregados da operação) ou externos (sociedade. grupos comunitários. os quais podem ser influenciados ou influenciar a operação produtiva. Assim. fornecedores. que satisfazem às necessidades e aos desejos dos clientes Clientes: todo aquele que recebe um produto ou serviço e é afetado. Insumos: o que é transformado. (Macro) Processo: representação esquemática da seqüência de processos que levam a um resultado esperado (efeito desejado) Produtos: bens ou serviços.

A cada . Reduzir 50% as falhas em lotespilotos para cada novo produto lançado. abrangente.3 Gerenciamento e Mapeamento de Processos A NBR ISO 9000 define processo como: conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transformam entradas em saídas.17 em consideração a visão e missão da organização. • Melhorar processos. compreensível. mensuráveis e consistentes com a política da qualidade. Aumentar o faturamento em 15% ao ano. Tabela 2 – Objetivos e metas da qualidade Empresa WH Objetivos • • Atender os compromissos assumidos • com os clientes. “Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir.3. A NBR ISO 9001:2000. mantido com facilidade e econômico. para que possa servir como uma diretriz para futuras ações gerenciais. bem como o estudo da situação estratégica em relação aos seus concorrentes e ao mercado. A Tabela 2 apresenta exemplos de objetivos e metas da qualidade (MELLO. Reduzir 40% ao ano as devoluções de campo. determina que os objetivos da qualidade sejam instituídos nas funções e níveis pertinentes da organização. 2008). Possuir 95% de fornecedores com qualidade assegurada em dois anos. Reduzir em 10% ao ano o número de reclamações de clientes. tudo que percebemos ou fazemos são processos. de não. continuamente os • • • 2. atingível. É interessante que os objetivos da qualidade devam ser: mensurável.• • Metas Cumprir 90% de entrega mensal de nossos produtos. Prevenir a ocorrência conformidades. Na realidade tudo o que acontece na terra. aplicável. enquanto a meta nos informa o quanto e quando pretendemos atingir esse objetivo”.

A Figura 3 exibe o que denominamos intuitivamente de processo (MARANHÃO. 2008): • processos primários: são os que tocam o cliente. Figura 3.18 processo. • processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção do sucesso junto aos clientes. conforme seu estágio de evolução. além de sua sobrevivência e crescimento. Outro conceito é a existência dos processos fundamentais ou primários. sua inter-relação com outros processos e a natureza específica dos resultados produzidos. Além das características comuns. 2008): . gerar pedidos. dos quais depende sua capacidade de proporcionar expressivo valor ao cliente. os processos também compõem a estrutura organizacional por meio de uma hierarquia (MELLO. Qualquer falha. atender aos pedidos. Embora os processos possuam características comuns. este último é aplicável quando a organização parte do foco do cliente. processos de apoio e processos gerenciais. fundamentais que praticamente movimentam as organizações. Modelo de um processo genérico Há quatro processos centrais. • processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários. eles podem variar expressivamente quanto aos termos de modo de operação. transformação e resultado da transformação. identificamos a presença de três agentes: entrada. (MELLO. 2006). o cliente logo identifica. “O cliente é a razão de ser do processo”. e atender os clientes. os quais são: desenvolver o produto/serviço.

2008). faz-se necessária a identificação e gerenciamento dos processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre. e. 2006): . acrescentam valor a esta e produzem uma saída (resultado) para o consumidor. A identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização. Apesar de toda a potencialidade. a saída de um processo se constitui na entrada do processo seguinte. A NBR ISO 9000:2000 traz o seguinte esclarecimento sobre a importância da abordagem por processo: Para que as organizações funcionem de forma eficaz. as interações entre tais processos são conhecidas como “abordagem de processos” (MELLO. relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor. Para atendimento de todas as dimensões que envolvem os processos de uma organização. ou melhor. 2008). particularmente. Em meio aos diversos benefícios em adotar uma abordagem por processos. A gestão organizacional com foco na abordagem por processos provoca grandes melhorias na forma em que as atividades são realizadas. • processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas). a abordagem por processos ainda não está devidamente compreendida pelas organizações. o menor micro-enfoque do processo. • atividades: são as coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. • tarefa ou operação: é uma parte específica do trabalho. aplicando processos eficientes e eficazes para produzi-los e vendê-los.19 • macro processo: é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona. evento denominado de “abordagem de processo” pela “família ISO 9000” (MELLO. proporcionando as organizações a oferecerem produtos e serviços de qualidade. podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. podemos citar os seguintes (MARANHÃO. elas têm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos.

• identificar e solucionar problemas e implementar melhorias. O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção da melhoria contínua e reflete. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta. também conhecido como ciclo de Shewhart. mais sinérgica. e • possibilitar a visualização de interações com entidades externas. 2008): Figura 4. em suas quatro fases. Ciclo PDCA . Além das vantagens acima relacionadas.20 • aproximar o funcionamento da organização aos inúmeros exemplos existentes na natureza. O ciclo PDCA. • auxiliar a identificação de inconsistências. consolidando a padronização das práticas. • identificar. quais são os clientes de cada processo. As quatro fases são mostradas na Figura 4 e explicadas a seguir (MELLO. a abordagem de processo proporciona a utilização do Ciclo PDCA. a base da filosofia do melhoramento contínuo. o responsável por seu desenvolvimento e conhecimento. com precisão. ou como ciclo de Deming. tornando-a mais eficaz e eficientemente possível. • viabilizar as necessidade de mudanças na organização. • alinhar os processos com a missão. a visão e a estratégia. duplicidades e omissões. acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações. seu idealizador. • facilitar o alinhamento e a consistência da arquitetura organizacional.

proporcionando a melhoria do macro processo e. Objetiva-se com a aplicação do PDCA a melhoria contínua de cada processo.21 • Planejar (Plan): estabelecer os objetivos e processos necessários para alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos clientes a com as políticas da organização. Exemplo: organograma. objetivos e requisitos para o produto e registrar os resultados. 2008): • padrões de sistemas: são documentos instituídos para assuntos que dizem respeito à organização e suas interfaces. A padronização dos processos é realizada mediante dois tipos de padrões (MELLO. procedimento de projeto. garantindo assim a qualidade previsível aos clientes. definindo quem. 2. conseqüentemente. • Atuar corretivamente (Act): tomar ações para continuamente melhorar o desempenho do processo. a melhoria contínua do SGQ (MELLO. como. e por que é imprescindível a padronização dos processos. • proporcionar e manter o domínio tecnológico das organizações. o fornecimento dos detalhes a respeito da operacionalização de cada atividade. Tal padronização busca atender dois objetivos (MELLO. • padrões técnicos: são documentos instituídos para assuntos técnicos relacionados direta ou indiretamente a um produto ou processo. 2008). procedimento de controle de documento. procedimento de aquisição. . • Verificar (Check): monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas. 2008): • obter resultados previsíveis em processos repetitivos. onde. quando. • Executar (Do): implementar os processos.3.4 Padronização dos Processos Objetivando o complemento do mapeamento dos processos críticos.

folha de processo. Tabela 3 – Processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ Etapa de Padronização (Exemplos de Processos) • • • • • • • • • • • • • • • controle de documentos projeto e desenvolvimento de produtos controle de processos produtivos aquisição planejamento da produção (PCP) vendas e serviços associados (pósvendas) instalação de obras admissão e demissão de funcionários contas a pagar e a receber treinamento custos industriais recebimento de materiais inspeção de produtos definição do organograma organizacional identificação de produtos • • • Etapa de Delineamento • • • • • • • • • • • • controle de registros elaboração do manual da qualidade definição de autoridades e responsabilidades (descrição de cargos) análise crítica do sistema da qualidade pela alta direção planejamento da qualidade controle de dispositivos de medição e monitoramento rastreabilidade de produtos propriedade do cliente preservação do produto análise de dados e técnicas estatísticas auditoria interna da qualidade medição da satisfação do cliente controle de produto não conforme ação corretiva e ação preventiva melhoria contínua . estaremos utilizando como base a norma NBR ISO 9001:2000. deve-se descrever o SGQ. planos de controle. Para tanto. desenhos técnicos de componente.3. 2.22 Exemplo: especificação de matéria-prima. 2008). A Tabela 3 apresenta os processos das etapas de padronização e delineamento do SGQ (MELLO.5 Delineamento do SGQ Após a definição do mapeamento dos processos e a definição da padronização.

23

3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

3.1 REQUISITOS GERAIS

Primeiramente devemos definir a estrutura e documentação do sistema de gestão, ou seja, quais são as etapas necessárias para implementação do SGQ e empregar o ciclo PDCA para definir a sua lógica operacional, conforme exemplo apresentado na Figura 5 (MARANHÃO, 2006).

Mapear os Processos - Finalidade (produto) - Escopo de aplicação - Interações - Métodos e critérios - Controle e medidas - Provimento de recursos - Indicadores de desempenho

Monitorar o Processo e Medir os Resultados

Analisar os resultados

Planejar e Implementar Ações de Melhoria

Figura 5. Fluxograma da lógica operacional

O SGQ deve focar a satisfação do cliente com produtos adequados. Para tanto, a organização deve identificar os processos necessários, a sua aplicação por toda a organização e determinar a seqüência e interação desses processos. A Figura 6 é um exemplo de seqüência e interação dos processos. (MARANHÃO, 2006).

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COMERCIAL

INDUSTRIAL

C L I E N T E

Marketing

Projeto e Desenv. Suprimentos Produção Expedição

Vendas

P.C.P.

C L I E N T E

Contábil-Financeiro Recursos Humanos Tecnologia da Informação

APOIO
Atividades agregam valor

Figura 6. Seqüência e interação dos processos

O SGQ também deve determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes; assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos; monitorar, medir e analisar esses processos, e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos. Além disso, o SGQ deve contemplar a identificação e o controle de processos terceirizados, caso a organização opte em adquirir externamente algum processo que afete a conformidade do produto (MARANHÃO, 2006).

3.2 DOCUMENTAÇÃO

3.2.1 Generalidades

A documentação do SGQ pode variar de acordo com o tamanho da organização e tipo de atividades, a complexidade dos processos e suas interações e com a competência do pessoal. No entanto, de um modo geral, a documentação do

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SGQ deve incluir: declarações documentadas da política da qualidade e dos objetivos da qualidade; Manual da Qualidade (MQ); procedimentos; registros da qualidade; e outros documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos. É importante enfatizar que a documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de mídia. A Figura 7 é uma das formas de ilustrar os documentos do SGQ (MARANHÃO, 2006).

Nível: Estratégico MQ “o que” a empresa faz (para proporcionar confiança para si e para o cliente) Nível: Tático “como” a empresa faz Nível: Operacional detalhes de “como” a empresa faz Nível: Operacional como a empresa demonstra a qualidade efetivamente aplicada

Procedimentos / Planos da Qualidade Instruções de Trabalho, Métodos, Folhas de Processo, Especificações, etc. REGISTROS Relatórios, resultados de auditoria, registros de treinamento, fichas de controle de processo.

Figura 7. Triângulo da documentação

3.2.2 Manual da Qualidade (MQ)

O MQ é o documento que descreve o escopo do SGQ em sua íntegra, especificando e/ou referenciando os demais documentos e a descrição de e interação entre os processos do SGQ. O MQ pode ser utilizado para a organização demonstrar o seu SGQ para clientes ou fornecedores. Há dois tipos de MQ, conforme Tabela 4 (MELLO, 2008).

Tabela 4 – Tipos de MQ Tipos de MQ Auto-suficiente (stand alone) Referência (rood map) Fundamentação na Norma O MQ inclui os procedimentos documentados. O MQ faz referência aos procedimentos documentados.

Os registros da qualidade. enquanto que o documento relaciona-se ao presente e ao futuro (como tenho que fazer a minha atividade e como irei fazê-la .2. d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de uso. e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis.4 Controle de Registros Os registros da qualidade podem ser usados para documentar a rastreabilidade do produto. 2006): a) aprovar documentos quanto a sua adequação.2. c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas. deve ser instituído um procedimento que defina os seguintes controles (MARANHÃO. uma vez que eles apresentam uma atividade realizada e não precisam ser atualizados. não necessitam de revisão. 3. f) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuição seja controlada. b) analisá-los criticamente e atualizá-los quando necessário. e g) prevenir o uso não intencional de documentos obsoletos. avaliar de fornecedores. antes da sua emissão. Para tanto.26 3. e aplicar identificação adequada nos casos em que forem retidos por qualquer propósito. e reaprovar documentos. fornecerem evidências de verificações/monitoramento de produto.3 Controle de Documentos Os documentos do SGQ devem ser controlados. evidenciar ações preventivas e ações corretivas. A principal diferença entre registro da qualidade e documento é que o registro relaciona-se ao passado (registro de uma atividade / qualidade realizada ou praticada). por serem um tipo especial de documento.

etc.. cinco anos.. etc. como. por exemplo. como. 2008): • Identificação: código ou título pelo qual o registro é conhecido. etc. picotamento.. • Armazenamento: a forma e o local onde os registros são guardados. • Recuperação: a forma ou ordem como os registros são recuperados para consulta depois de armazenados. mês. pasta suspensa. etc. backup distante de campos magnéticos. diretório. . número seqüencial. A implementação dos registros requer a instituição de um procedimento documentado para definir os seguintes controles (MELLO. código.. por exemplo. pasta A-Z. por exemplo. • Tempo de retenção: o tempo necessário que o registro deve ser mantido para fins de comprovação da qualidade praticada. • Proteção: o tipo de proteção necessária para impedir uma possível perda ou deterioração do registro. como. como. em ambiente com temperatura controlada. seis meses. etc. e • Descarte: a forma de disposição do registro da qualidade depois de vencido o tempo de retenção.27 quando ela vier a ser melhorada). como. incineração. por exemplo. por exemplo. por data.

e. Ele faz parte deste negócio. Um SGQ eficaz deve assegurar a satisfação do cliente.2 FOCO NO CLIENTE O CLIENTE: Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa. ou seja. Ele não depende de nós. c) a garantia de que os objetivos da qualidade são instituídos. Ele não é um estranho ao nosso negócio. Para tanto. 2006). é recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente. é dever de a alta direção assegurar que os requisitos do cliente são determinados e .28 4 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO 4. e) a garantia da disponibilidade de recursos. b) a instituição da política da qualidade. os requisitos regulamentares e estatutários. Ele é o propósito deste trabalho. “as organizações dependem de seus clientes e. d) a condução de análises críticas do SGQ. Independente da organização. Nós dependemos dele. portanto. Ele não é uma interrupção em nosso trabalho. 4. (MARANHÃO. e seus requisitos do cliente e procurem exceder as expectativas”. Nós não estamos fazendo favor em servi-lo. o qual pode ser evidenciado pelos seguintes pontos (MELLO. Ou seja.1 COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO A identificação da alta direção da empresa pode mudar de acordo com o tamanho da organização e tipo de atividades. Ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade. A eficácia do SGQ está diretamente ligada ao comprometimento da alta direção. a alta direção deve ser composta pelo(s) principal(is) executivo(s). 2008): a) a comunicação à organização da importância em atender os requisitos dos clientes. o(s) executivo(s) que possui(em) autonomia para a disponibilização dos recursos. como também.

3 POLÍTICA DA QUALIDADE A política da qualidade é a “porta de entrada” do SGQ. • Sucesso duradouro: ter visão de competitividade nos negócios. criatividade e inovação. proporcione uma estrutura para instituição e análise critica dos objetivos da qualidade. designadas como requisitos do cliente (MARANHÃO. das partes interessadas da organização.29 atendidos com o objetivo de aumentar. e analisada criticamente para manutenção de sua adequação (MELLO. 2008). geralmente. Abaixo um exemplo de política da qualidade (VIEIRA FILHO. 2007): • Clientes: atender seus clientes com produtos de qualidade. ou seja. Essas necessidades e expectativas são expressas nas especificações de produto. • Empregados: desenvolver e capacitar seus empregados para um melhor desempenho profissional e pessoal em um ambiente favorável à participação. • Melhoria contínua: buscar continuamente a melhoria de seus processos. Ao elaborar a política da qualidade. 4. Deve-se ressaltar que clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas. melhorar continuamente a satisfação do cliente. . sendo de responsabilidade da alta direção assegurar que a política seja apropriada ao propósito da organização. entendida e exeqüível aos diversos níveis hierárquicos da organização. Inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do SGQ. comunicada. 2006). e são. e estar explícito o desejo da organização em relação à qualidade. ou melhor. A política deve permitir que todos saibam o que fazer. convém que a organização considere as seguintes questões: atender os objetivos dos stakeholders.

4% 0.1% 2% 0.8% .4.1% 0. a alta direção deve definir a qualificação (relacionados com a realização do produto) e a quantificação (mensuração) dos objetivos da qualidade. os quais devem ser instituídos e consistentes com a política da qualidade (MARANHÃO.3% 0.1 Objetivos da Qualidade É impossível gerenciar aquilo que não é medido. Para tanto. 2007).4 PLANEJAMENTO “Planejar é definir aquilo que deve ser feito para que a meta seja atingida” (VIEIRA FILHO. em outras palavras.6% 0.5% 0. Convém que estes objetivos sejam desdobrados.2% 0.30 4. A Tabela 5 é um exemplo de desdobramento de objetivo e meta (MELLO. Tabela 5 – Desdobramento das metas da empresa WHBS Motivo Erro de especificação Montagem errada Componente fora especificado fabricação interna Componente fora especificado fabricação interna Outros Total do – do – Devoluções 0.1% Prazo Junho de 2010 Junho de 2010 Outubro de 2010 Setembro 2010 Dezembro 2010 Dezembro 2010 de de de 0. 2006).4% Setor responsável Engenharia Produção Processos Controle de Qualidade do Recebimento ----Meta Valor 0.1% 0. para que os colaboradores da organização contribuam para o seu atendimento. 4. 2008). analisados e revisados sistematicamente. só gerenciamos aquilo que medimos. Os objetivos da qualidade fundamentam a melhoria contínua e as análises críticas da alta direção e devem ser comunicados nas funções e níveis pertinentes.

objetivando a manutenção da sua integridade (MARANHÃO. o mesmo deve assegurar o atendimento de todos os elementos do sistema de gestão. • os canais de comunicação apropriados sejam instituídos na organização e que seja efetuada comunicação com relação à eficácia do SGQ.2 Planejamento da Qualidade “O planejamento da Qualidade envolve identificar que padrões da qualidade são relevantes para o projeto e determinar como atingi-los”. e. Em relação ao planejamento do SGQ em si. autoridades e suas inter-relações sejam definidas e comunicadas por toda a organização. conforme abordado no item 2. o qual terá a responsabilidade de gerenciar. 2006): • as responsabilidades. monitorar. 4. 2008).31 4.6 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO O Ciclo PDCA. Convém que o gerenciamento da qualidade contemple os seguintes pontos: definir os requisitos que satisfaçam as especificações do cliente. 4. consolidando . 2006). é dever de a alta direção indicar e formalizar um membro da administração para ser o seu representante. AUTORIDADE E COMUNICAÇÃO A alta direção da organização deve garantir que (MARANHÃO. avaliar e coordenar o SGQ (MELLO. Adicionalmente. e monitorar o desempenho (MARSHALL JUNIOR. as mesmas são planejadas e implementadas.3. desenvolver os procedimentos e padrões.3. caso haja a necessidade de mudança no sistema.4. acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática nas organizações. 2006). definir a equipe e suas responsabilidades. é um método gerencial amplamente empregado e quando praticado de forma cíclica e ininterrupta.5 RESPONSABILIDADE.

a previsibilidade acontece pelo atendimento aos elementos do SGQ. Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e melhoria do SGQ.32 assim a padronização das práticas para a melhoria contínua dos processos. sendo essencial criar massa crítica em toda organização. . objetivando uma eventual mudança de rumo em relação à política. o centro nervoso e com a competência suficiente para tornar a organização mais competitiva. quando a melhoria é evidente. não podendo os colaboradores ou mesmo a alta administração agir o PDCA sozinho (MARSHALL JUNIOR. planos. fundamentando ainda mais o do SGQ adotado. conforme abaixo (MARANHÃO. O processo da análise crítica deve obrigatoriamente obedecer as informações de entrada e incluir as decisões de saídas. pois. a análise crítica proporciona que se analisem os dados das diferentes medições efetuadas. Esforços para melhoria contínua do SGQ A análise crítica pela direção é grande instrumento do SGQ. estratégias. adota-se o método planejado. objetivos. metas e indicadores. 2006): • As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre: resultados de auditorias. Esforços de todos para Melhoria Contínua do SGQ Figura 8. Para que o PDCA atue como uma ferramenta de melhoria contínua no SGQ é preciso criar uma cultura de esforços e padronização em toda a organização. 2006). Como uma das atividades-chave. A alta direção precisa ter coragem para mudar.

acompanhamento das ações das análises críticas anteriores da direção.33 - realimentação do cliente. desempenho de processo e conformidade de produto. - mudanças planejadas que possam afetar o sistema de gestão da qualidade. melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente. e necessidades de recursos. situação das ações preventivas e corretivas. . • As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a: melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos. e. - recomendações para melhoria.

considerados como fonte de conhecimento. 2008): • Educação: subtende-se o período de graduação que a pessoa adquiriu ao longo de sua vida. 5. tal como as . desde o ensino básico. Os colaboradores que executam atividades que afetam a qualidade do produto devem ser competentes com base em: educação. por exemplo: metrologia. tal como atender um cliente. liderar uma equipe gerencial. • Treinamento: é o ato ou processo de fornecer ou receber instrução para uma habilidade. melhoria contínua do SGQ e conseqüente satisfação do cliente. Três são as classes de recursos para atendimento ao SGQ: recursos humanos. médio. 2006).. habilidade e experiência são definidos como (MELLO. como. habilidades e experiência apropriada (MARANHÃO. superior. 2006). podendo chegar até o doutorado.1 PROVISÃO DE RECURSOS O funcionamento. etc.34 5 GESTÃO DE RECURSOS 5. os quais são sempre finitos e normalmente escassos. tais como cursos de pequena carga horária. e ambiente de trabalho (MARANHÃO. Educação (formação apropriada).2 RECURSOS HUMANOS “Para obter Qualidade. está diretamente atrelada à necessidade da alta direção em prover recursos. treinar e continuar treinando”. infra-estrutura. é preciso treinar. • Experiência: é o conhecimento prático obtido por meio de fatos ou eventos. treinamento. • Habilidade: é a capacidade que uma pessoa possui (especialmente manual ou física) de fazer algo bem feito. enquanto que as demandas são ilimitadas. leitura de mudanças. profissão ou ocupação particular. treinamento. treinar. operar um equipamento. auditoria interna.

logísticas de transportes. 5. entre outros (MARANHÃO.35 capacitações adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um longo período de tempo. humor. que nasceu o movimento 5S. as palavras designam cada fase de implantação e começam com o som da letra “S”. confiança. tecnologia. o reconhecimento da poderosa inscrição “made in Japan”. salubridade. 5. . em japonês. como parte do esforço empreendido para reconstruir o país. 2) Seiton – arrumação/ordenação. a saber (MARSHALL JUNIOR. 2006). O método é chamado 5S porque. Foi no final da década de 1960. contribuindo assim. 2006): a) fatores tecnológicos: segurança. tais como: edifícios. em conjunto com outros métodos e técnicas. o qual devidamente implementado é um potencial programa de melhoria do SGQ. b) fatores psicológicos: ou emocionais: relacionamento interpessoal. fato esse que era corriqueiro no Japão (derrotado) pós-guerra.4 AMBIENTE DE TRABALHO A organização deve determinar e administrar as condições do ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. etc.. 2006): 1) Seire – organização/utilização/descarte. etc. É praticamente impossível uma fábrica japonesa suja e desorganizada. equipamentos de processo. espaço de trabalho e instalações associadas.3 INFRA-ESTRUTURA A alta direção deve prover recursos necessários para realização dos processos. abrangendo os seguintes fatores (MARANHÃO. O 5S é uma filosofia que proporciona a mobilização dos colaboradores e mudança no ambiente de trabalho. matérias-primas.

seja profissional ou familiar. começa a perpetuação do processo. As metodologias das atividades apresentam-se em: sensibilização e perpetuação e divididas em duas fases. os grupos de auditoria do 5S. a aplicação da filosofia tem início fixando cartazes com o objetivo de sensibilizar os colaboradores. estrutura-se todo plano de ação. • melhoria nas comunicações internas. • eliminação de documentos sem utilização. • maior aproveitamentos dos espaços. descarte. • melhoria do layout. Incentivando a capacidade criativa de cada colaborador da empresa. O objetivo principal do 5S é mudar a maneira de pensar dos colaboradores. utilização. a procurarem ter um comportamento melhor em toda a vida.36 3) Seisou – limpeza/higiene. Neste momento são criadas as comissões. • melhoria do aspecto visual da área. É interessante criar um símbolo para a campanha. Em uma Segunda Fase. • mais limpeza em todos os ambientes. . A Primeira Fase. que envolva o treinamento a todos os colaboradores. para definir as condições ideais de trabalho. arrumação. simpatia e que consolide tudo o que se espera do programa. • padronização dos procedimentos. • melhoria nos controles e na organização dos documentos. no qual todos os colaboradores são mobilizados a organização. em seguida. 5) Shitsuke – disciplina. A próxima etapa é determinar o “dia da limpeza” ou a “semana da limpeza”. 4) Seiketsu – padronização. ordenação e limpeza. • maior conforto e comodidade. os quais irão estabelecer a pontuação correspondente aos itens planejados versus realizados. 2006): • eliminação de estoques intermediários. Os resultados esperados no programa 5S são (MARSHALL JUNIOR. uma figura que transmita segurança. a fim de tornar a prática do 5S uma constante no dia-a-dia do colaborador.

. • economia de tempo e de esforços.37 • maior participação dos colaboradores. • melhoria geral do ambiente de trabalho. • maior envolvimento e empowerment.

2 PROCESSOS RELACIONADOS A CLIENTES Os requisitos relacionados ao produto a ser entregue ao cliente devem determinar: os requisitos especificados pelo cliente. Esta análise crítica deve ser realizada antes da organização assumir o . requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao produto. a seqüência e interação dos processos.3 e 4. d) registros necessários para fornecer evidência de que o processo de realização e o produto resultante atendam os requisitos. 2006). b) a necessidade para instituir processos e documentos e prover recursos específicos para o produto. e. mas necessários para o uso especificado ou para uso pretendido. 6. monitoramento. conforme citado nos itens 3. qualquer requisito adicional determinado pela organização (MARANHÃO. validação. c) verificação.38 6 REALIZAÇÃO DO PRODUTO 6. o planejamento da realização do produto deve determinar o seguinte (MELLO. ou seja. Quando apropriado. Partindo-se da premissa de que “o que é combinado não é caro”. 2008): a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto. incluindo os requisitos para entrega e para atividades de pós-entrega. é imprescindível que a organização analise criticamente os requisitos relacionados ao produto. conhecido. bem como critério para a aceitação do produto. os requisitos não declarados pelo cliente. específicos para o produto. deve ser utilizado no planejamento da realização do produto.1.1 PLANEJAMENTO DA REALIZAÇÃO DO PRODUTO O princípio da abordagem por processo. inspeção e atividades de ensaios requeridos. É conveniente que o planejamento da realização do produto seja documentado através de um Plano da Qualidade e que a saída deste planejamento seja adequada ao método de operação da organização.

Para tanto. com entradas e saídas bem definidas. tratamento de indagações. contratos ou pedidos. e a segunda se refere à qualidade dos processos internos do projeto. e realimentação do cliente. a fim de resguardar os seus conceitos essenciais. 6. o produto em si. 2006). Tanto o SGQ. Essas dimensões devem se refletir no planejamento. E. na garantia e no controle da qualidade. 2006). Objetiva-se aqui evitar erros de interpretação de requisitos.39 compromisso de fornecer um produto para o cliente (por exemplo. visando melhorar as suas condições. privilegiar a . submissão de ofertas. objetivando a: informações do produto. execução. Qualquer falha irá influenciar de forma expressiva o resultado e gerenciamento do projeto. incluindo-se reclamações (MARANHÃO. O projeto de um novo produto e/ou serviço deve ser entendido como um processo. a saber (MARSHALL JUNIOR. minimizar os riscos e facilitar o monitoramento. quanto o gerenciamento de projetos devem estar pautados em: atender as necessidades do cliente. é necessária uma abordagem especifica dos projetos. O conceito do ciclo PDCA pode ser aplicado objetivando o planejamento. controle e eventuais correções do projeto (MARSHALL JUNIOR. fechando os processos relacionados a clientes. 2006). O projeto deve atender a definição das dimensões do “produto do projeto” e do “projeto”. 2006). incluindose complementos. aceitação de alterações em contratos ou pedidos). A qualidade do projeto é discernida em duas dimensões: a primeira se relaciona com a qualidade dos resultados do projeto.3 PROJETO E DESENVOLVIMENTO O SGQ deve abranger o projeto e desenvolvimento de produto e/ou serviço. • produto do projeto: propriedades e funções que caracterizam um produto. aceitação de contratos ou pedidos. • projeto: ou trabalho: que deve ser feito com o objetivo de obter um produto de acordo com as funções especificadas. a organização deve prover um ou mais canal de comunicação eficaz com o cliente. evitando assim prejuízos desnecessários (MARANHÃO.

4 AQUISIÇÃO A seleção. 2006). . 3) saídas de projeto e desenvolvimento. avaliação e reavaliação de fornecedores-parceiros são fundamentais para os insumos que impactam na realização subseqüente do produto ou no produto final. 6. a organização deve instituir e implementar inspeção ou outras atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido atenda os requisitos de aquisição especificados (MARANHÃO. avaliação e reavaliação de fornecedores (MARANHÃO. onde for apropriado. atribuir a responsabilidade pela gestão da qualidade à alta direção ou ao gerente de projeto. O processo do projeto e desenvolvimento está divido em setes fases (MELLO. Para tanto.40 prevenção em vez da correção de não-conformidades. e 7) controle de alterações de projeto e desenvolvimento. Finalizando o processo de aquisição. 2) entradas de projeto e desenvolvimento. 2006). A organização deve definir as informações de aquisições do produto a ser adquirido. A organização deve determinar os critérios para a seleção. é dever da organização assegurar que o produto adquirido esteja conforme aos requisitos de aquisição. 2006). 4) análise crítica de projeto e desenvolvimento. e buscar a melhoria contínua (MARSHALL JUNIOR. 5) verificação de projeto e desenvolvimento. 2006). É dever da organização garantir as informações de aquisição antes da sua comunicação ao fornecedor (MARANHÃO. 2008): 1) planejamento do projeto e desenvolvimento. A homologação de fornecedores deve estar embasada na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. 6) validação de projeto e desenvolvimento.

2006). Isso inclui. a disponibilidade de instruções de trabalho. situação do produto após inspeção (aprovado/reprovado) e identificação de lote quando a rastreabilidade (capacidade de recuperar o histórico. a organização deve planejar e realizar a produção e o fornecimento de serviço sob condições controladas. Objetivando atender a referida satisfação.41 6.2 Validação dos Processos de Produção e Fornecimento de Serviço A organização deve validar os processos em que a saída resultante não pode ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente. a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição. Estas condições devem incluir a disponibilidade de informações que descrevam as características do produto.5 PRODUÇÃO E FORNECIMENTO DE SERVIÇO 6.5. a .1 Controle de Produção e Fornecimento de Serviço Conforme o item 4. São três os aspectos da identificação: identificação do produto (matéria-prima. a implementação de monitoramento e medição.5. qualquer processo em que a não-conformidade só fica evidente depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido entregue (MARANHÃO. o uso de equipamento adequado.2. também. estas ferramentas podem proporcionar a excelência no desempenho da operação. 6. e a implementação da liberação. 2008). ou seja. entrega e atividades pós-entrega (MELLO.5. os processos especiais. Quando aplicável.3 Identificação e Rastreabilidade A eficácia do SGQ abrange a necessidade da identificação e rastreabilidade do produto e/ou serviço. 6. produtos intermediários e produto final). o SGQ deve assegurar a satisfação do cliente.

por conseguinte. além de instituir processos para assegurar que medição e monitoramento podem ser realizados e executados de uma maneira consistente com os requisitos de medição e monitoramento (MARANHÃO. O cuidado com a propriedade do cliente pode estar embasada em questões legais e éticas. ou seja. Caso a propriedade do cliente for perdida. no produto e/ou serviço. devendo a organização identificar. 2006). verificar. Do mesmo modo. 6. até a chegada ao cliente. Esta preservação deve incluir identificação. a organização deve controlar os dispositivos de medição e monitoramento. isso deve ser informado ao cliente (MARANHÃO. 2008). a organização deve zelar pela propriedade do cliente.5. 2006). a organização deve determinar as medições e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos de monitoramento e medição necessários para evidenciar a conformidade do produto com os requisitos determinados. 2006).4 Propriedade do Cliente Caso o cliente forneça qualquer item que seja agregado na operação e. embalagem. proteger e salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no produto. manuseio. danificada ou considerada inadequada para uso. A preservação do produto deve ser estendida até a entrega no destino pretendido. 6. . 6. os produtos acabados e as partes constituintes do produto devem ser preservados.6 CONTROLE DE DISPOSITIVOS DE MEDIÇÃO E MONITORAMENTO Finalizando o item “Realização do Produto”.42 aplicação ou localização daquilo que está sendo considerado) for determinada (MARANHÃO.5 Preservação do Produto Objetivando a garantia da conformidade. armazenamento e proteção (MELLO.5.

2005). . a saber. medição. assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade. melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade. definição de metas e objetivos. 7. LAUGENI. devendo a organização: demonstrar a conformidade do produto. avaliação. depois. O conceito adotado para custo da qualidade é mesmo enfocado por diversos especialistas.43 7 MEDIÇÃO. análise e conseqüente melhoria dos custos da qualidade devem ser compreendidas no SGQ. e incluir determinação dos métodos aplicáveis. análise e melhoria. as organizações podem adotar a implantação de um programa de custos da qualidade com as seguintes etapas: primeiramente. o qual deve abordar as regras para o custeio da qualidade e divulgação a toda a empresa. “os custos decorrentes da falta de qualidade”.1 Custos da Qualidade A medição. e divulgação dos resultados a todos os funcionários da organização (MARTINS. ANÁLISE E MELHORIA 7. desenvolver um plano de trabalho. realizações de auditorias periódicas. falhas internas e falhas externas. buscar o apoio da alta direção. incluindo técnicas estatísticas. 2006).1. treinamento dos funcionários envolvidos. Objetivando amenizar os custos da qualidade.1 GENERALIDADES Este item visa o planejamento e implementação dos processos necessários de monitoramento. os quais são classificados como: de prevenção. e a extensão de seu uso (MARANHÃO.

• necessidades de mercado. • requisitos de clientes e informações contratuais. documentado e independente para obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos” (MELLO. além de promover a oportunidade da melhoria contínua (MARANHÃO. ou em . são as auditorias conduzidas pela própria organização.44 7.2. • dados relativos ao serviço de entrega. e • informações relativas a concorrência. O SGQ deve compreender os métodos para a obtenção e uso de informações concernentes à satisfação do cliente. A organização deve monitorar informações relativas à percepção dos clientes sobre se a organização atendeu aos requisitos dos clientes (MARANHÃO. 7. 2008). Existem três tipos de auditoria. 2006). Indiscutivelmente a auditoria é a melhor ferramenta de avaliação do SGQ.2 MEDIÇÃO E MONITORAMENTO 7. 2006). Exemplos de informações relativas aos clientes incluem: • pesquisa de clientes e usuários. • realimentação sobre aspectos relativos ao produto. sendo uma de origem interna e duas de origem externa (MARANHÃO.2 Auditoria “Auditoria é um processo sistemático. 2006): • Auditorias de Primeira Parte: Algumas vezes chamadas de auditoria interna. o objetivo deste instrumento é aferir a conformidade e monitorar a adequação do SGQ.2.1 Satisfação de Clientes “O que importa em Qualidade é a percepção do cliente”.

tais como organizações que provêem certificados ou registros de conformidade. ou por outras pessoas em seu nome. A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria. freqüência e métodos devem ser definidos. particularmente em pequenas organizações. 2006). levando em consideração a situação e a importância dos processos e áreas a serem auditadas. Podem formar a base para uma auto-declaração de conformidade do SGQ. para análise crítica pela administração e outros propósitos internos. além de verificar se o SGQ está mantido e implementado eficazmente (MARANHÃO. O SGQ deve compreender o planejamento de um programa de auditoria. Os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. a independência pode ser demonstrada pela liberdade de responsabilidades pela atividade sendo auditada. • Auditorias de Segunda Parte: são auditorias externas que são realizadas por partes que têm um interesse na organização. 2006). tais como clientes.45 seu nome. . A Tabela 6 apresenta um exemplo de programa de auditoria. O SGQ deve compreender a execução de auditorias em intervalos planejados para determinar a conformidade com as disposições planejadas e com os requisitos do SGQ instituídos pela organização. escopo. bem como os resultados de auditorias. • Auditorias de Terceira Parte: são auditorias externas que são realizadas por organizações externas de auditoria independente. A administração responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações para eliminar não-conformidades e suas causas sejam tomadas sem demora indevida. Os critérios da auditoria. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações tomadas e o relato dos resultados de verificação (MARANHÃO. Em muitos casos.

Exemplos incluem (MELLO. para assegurar a conformidade do produto. devem ser tomadas correções e ações corretivas. Critérios: Requisitos do SGQ. 2008): • avaliar a capacidade de processo. Rodrigo (Engenharia) e Daniella (Vendas) Emissão: ___/___/___ Elaboração: Aprovação: 7. Joelma (Qualidade).3 Medição e Monitoramento de Processos O SGQ deve aplicar métodos adequados para monitoramento e. . quando aplicável. • medir a redução do desperdício. Quando os resultados planejados não são alcançados. • analisar o tempo de ciclo operacional. • avaliar o rendimento. e • avaliar a redução e alocação de custos. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. • utilização de tecnologia.2. Equipe Auditoria: Pedro (Produção). como apropriado. a medição dos processos da organização. • medir a eficácia e a eficiência do pessoal da organização.46 Tabela 6 – Programa de auditoria WHBS JAN FEV MAR ABR MAI Programas de auditoria Programação das Auditorias Internas JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Datas 03 a 04 de fevereiro 23 e 24 de abril 22 a 24 de setembro Parcial/Completa Parcial Parcial Completa Item/Setores 04 a 06 07 a 08 04 a 08 Escopo: Todas as unidades de negócio da organização.

• equipamento. da organização. A liberação do produto e a entrega do serviço não devem prosseguir até que todas as providências planejadas tenham sido satisfatoriamente concluídas. os meios adequados de medição.” 7. • eficiência: “é a relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados. quando aplicável. Daí a necessidade da instituição de indicadores de eficiência e eficácia para os processos do SGQ.2.47 O SGQ deve compreender. É importante que haja registros para indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto. alcançados. software e ferramentas necessárias. pelo cliente. 2006): • eficácia: é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados. a agregação da eficiência e eficácia dos processos e. a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente e. obtidos por monitoramento ou medidas. • a localização dos pontos adequados de medição na seqüência do processo de realização . Os termos eficácia e eficiência são definidos como (MARANHÃO. os processos do SGQ devem ser gerenciados através de indicadores. Como “só podemos gerenciar aquilo que medimos!”. A seleção dos métodos apropriados de medição deve considerar (MELLO. por conseguinte. que por sua vez determinam os tipos de medição. além da abordagem por processos. A evidência de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. a precisão requerida e as habilidades necessárias. 2008): • os tipos de características do produto. A medição e monitoramento devem ocorrer em estágios apropriados do processo de realização do produto de acordo com as providências planejadas.4 Medição e Monitoramento de Produto Objetiva-se com este item a medição e monitoramento das características do produto para verificar se os requisitos do produto são atendidos. .

inspeção ou ensaios durante o processo. verificação do produto. 2006): não-conformidade . estaremos apresentando as seguintes definições para não-conformidade e correção (MELLO. e • registro dos resultados de medição do produto. • qualificação de pessoas. • inspeções ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou executados por autoridades estatutárias ou regulamentares. empregar terceira parte qualificada para executar: ensaio de tipo. • pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar as características selecionadas do produto. o SGQ deve tratar os produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas (MARANHÃO. • inspeção final para confirmar que as atividades de verificação e validação tenham sido concluídas e aceitas.3 CONTROLE DE PRODUTO NÃO-CONFORME Como introdução ao item. ou é solicitada pelo cliente ou por autoridades estatutárias ou regulamentares.48 • características a serem medidas em cada ponto e a documentação e critérios de aceitação a serem utilizados. validação do produto e qualificação do produto. Além de definir os controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes. • onde. produtos. quando e como a organização pretende . O SGQ deve assegurar que produtos que não estejam conforme os requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso não intencional ou entrega. 2008): • não-conformidade: não atendimento de um requisito. processos e do sistema de gestão da qualidade. e • correção: ação tomada para eliminar uma identificada. materiais. 7.

2008). pelo cliente. análise crítica de projeto e desenvolvimento. Os dados coletados devem ser usados para avaliar o desempenho do SGQ e identificar oportunidades de melhoria contínua. medição e monitoramento de processos. objetivos e outras metas definidas e identificar áreas para melhoria. esse deve ser reverificado para demonstrar a conformidade com os requisitos (MARANHÃO.4 ANÁLISE DE DADOS As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de medições e em informações coletadas. onde aplicável. 2006). • autorização do seu uso.1 Folha de Verificação / Lista de Verificação A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão. controle de produtos não conforme. os dados também devem proporcionar informações para a análise crítica da alta direção. entre outros (MELLO. 2008).4. 7. Entre as técnicas e ferramentas que podem ser empregadas para análise de dados. as decisões baseadas em fatos requerem ações eficazes e eficientes. liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade pertinente e. apresentamos as seguintes. incluindo possíveis benefícios para as partes interessadas (MELLO. auditoria interna. monitoramento de produto. 7. usada para responder a pergunta “Com que freqüência certos eventos acontecem. Quando o produto não conforme for corrigido. A organização deve analisar os dados oriundos de suas diferentes fontes para avaliar o desempenho em relação aos planos. tais como: objetivos e metas da qualidade. Os dados podem ser gerados de diversas fontes. num certo . objetivando tomadas de decisões que proporcionem as correções devidas e as melhorias necessárias. conforme item 4.6.49 • tomada de ações para eliminar a não-conformidade detectada. • tomada de ação para impedir a intenção original de seu uso ou aplicação.

2 Gráfico de PARETO O diagrama de PARETO é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resolverem e qual a prioridade. durante o mês de abril (MARSHALL JUNIOR. A Figura 10 apresenta um exemplo de gráfico de PARETO (MARSHALL JUNIOR. A Figura 9 apresenta a aplicação de uma folha de verificação em relação a reclamações de hóspedes em uma rede de hotel. nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. elaborado com base em uma folha de verificação ou em outra fonte de coleta de dados. O diagrama de PARETO. teremos então melhores resultados se atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos embaraçando nas barras menores. Em geral. 2006).50 período de tempo?”.4. Categoria das Reclamações 1) Check in e check out 2) Limpeza não realizada 3) Demora na entrega das refeições 4) Defeitos na TV ou ar condicionado 5) Problemas com chuveiro 6) Defeito no sistema telefônico 7) Falta de toalhas ou cobertas 8) Outras categorias Total Figura 9. . Folha de verificação Abril Total 10 5 15 3 6 9 10 20 78 7. 2006).

3 Histograma O histograma é uma ferramenta gráfica. 2006). Para sua elaboração.51 150 100% 120 Número de não-conformidades 80% Percentual acumulado (%) 90 60% 60 40% 30 20% 0 NC 1 NC 2 NC 3 NC 4 NC 5 Outras 0% Figura 10.4. organizando-o em uma série de barras divididas de acordo com as respectivas categorias. Figura 11. Gráfico de PARETO 7. O exemplo da Figura 11 apresenta um histograma que obedece a uma distribuição. Histograma . devemos dispor dos valores numéricos que cada uma dessas classes pode assumir. que possibilita uma visualização global de um grande número de dados. empregada pela estatística. também conhecida como “curva de sino” ou “curva de Gauss” (MARSHALL JUNIOR.

A Figura 12 apresenta um exemplo de carta de controle (MARSHALL JUNIOR. identificar. merecendo conseqüentemente. As variações das causas comuns repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsíveis. Carta de controle .52 7. isso caracteriza. o Limite Inferior de Controle (LIC) e a Média de um processo. 2006). estatística.4. distinguindo as variações em razão das causas especiais (aleatórias) das causas comuns (intrínsecas) ao processo. então. ou seja. inerentes ao processo. 2006). LSE Indicador da Qualidade LSC Média LIC LIE Figura 12. análise pormenorizada. Caso os dados do processo estejam dentro dos limites de controle. Caso a variabilidade apresente dados foras do limite de controle. As variações decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento especial.4 Cartas de Controle A carta de controle é mais uma ferramenta visual. que o processo está sob controle (estável) e com flutuações consistentes e constantes. É necessário. estatisticamente. utilizada para avaliar a estabilidade ou as flutuações de um processo. A carta de controle está fundamentada em cálculos estatísticos que definem o Limite Superior de Controle (LSC). tal fato caracteriza ocorrências de causas especiais. investigar e colocar sob controle os fatores que afetam o processo (MARSHALL JUNIOR.

As causas principais podem ainda.6 Diagrama de Dispersão O diagrama de dispersão é outra ferramenta gráfica utilizada para mostrar relações entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e os eventuais responsáveis ou “causas” são listados à esquerda. é utilizado para mostrar a relação entre causas e efeitos ou alguma característica de qualidade e seus fatores envolvidos. 2006). ser ramificadas em causas secundárias e/ou terciárias. Por exemplo: o impacto do positivo do incremento de fertilizantes sobre a produtividade.53 7. ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica.4.4. Diagrama de causa e efeito 7. também chamado de diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe. . ou seja. por sua vez. Este diagrama. A Figura 13 ilustra um exemplo do diagrama de causa e efeito (MARSHALL JUNIOR. Matéria-prima Interno Máquina Deteriorização Medida Condições Locais Fornecedor Manutenção Instrumentos Depósito Defeito Inspeção Causas Itens de Verificação (fatores da qualidade) Efeito Oficina Físico Informação Local Mental Instrução Clima Emocinal Procedimento Meio Ambiente Mão-de-obra Método Processo Figura 13.5 Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para este efeito.

ou seja. A Figura 15 é um exemplo da utilização de fluxograma (MARSHALL JUNIOR.4. 2006). . concedendo um entendimento global do fluxo produtivo. aumenta-se o índice de produtividade (MARSHALL JUNIOR. Produtividade Fertilizante Figura 14.7 Fluxograma O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo. Diagrama de dispersão 7. pois fornece um detalhamento das atividades.54 conforme demonstrado na Figura 14. à medida que se aumenta o fertilizante. de suas falhas e de seus gargalos. 2006). sendo uma fonte de oportunidades de melhorias para o processo. O fluxograma utiliza símbolos reconhecidos para representar cada etapa do processo. esta ferramenta é empregada para representar de forma seqüencial as etapas de um processo de produção. Os fluxogramas são elaborados com uma série de símbolos padronizados.

incluindo oportunidades para ações preventivas e fornecedores (MELLO. objetivos da qualidade. através do uso da política da qualidade. 2008). . resultados de auditorias.1 Melhorias Contínuas A organização deve melhorar continuamente a eficácia e eficiência do SGQ. conformidade com os requisitos do produto.55 Fornecedor Pintura Recebimento Aprovado Sim Não Aprovado Montagem Sim Não Usinagem Aprovado Sim Não Aprovado Sim Expedição Não Figura 15. é importante que a análise de dados forneça informações relativas à: satisfação dos clientes. ações corretivas e preventivas e análise crítica pela administração (MELLO.5 MELHORIAS 7. análise de dados. 2008). características e tendências dos processos e produtos. Fluxograma simplificado do processo de fabricação Finalizando este item.5. 7.

que significa modificar. gradual. poka-yoke. Sua metodologia traz resultados concretos. kanban. LAUGENI.1. e ZEN. 2005): • kaizen de projeto: desenvolver novos conceitos para novos produtos. 2005). em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que. parcerias cliente-fornecedor.1 Kaizen “O termo Kaizen é formado a partir de KAI. 5S. conseqüentemente. O kaizen é mais amplo que o conceito da gestão da qualidade total. SMED. Entre as técnicas abordadas no kaizen. social e no trabalho). tanto qualitativa. destacamos as seguintes: just-in-time. TPM. Para o kaizen. para finanças ou marketing. • kaizen de produção: desenvolver ações que visem eliminar desperdícios no chão-de-fábrica e melhorar o conforto e segurança no trabalho. Kaizen (literalmente "melhoria contínua") é uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contínua. orientação aos consumidores e grupos autônomos (MARTINS. pois além de abordar diversas técnicas.5. zero defeito. seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. . projeto de novos produtos. na vida em geral (pessoal. apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa. que significa melhor”. nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada. aumenta a lucratividade). LAUGENI. círculos da qualidade. quanto quantitativamente. é uma filosofia que objetiva a melhoria contínua dos gerentes e operários em todos os aspectos da vida.56 7. quer para a produção. familiar. • kaizen de planejamento: desenvolver um sistema de planejamento. é sempre possível fazer melhor. Usado como uma filosofia gerencial o kaizen pode ser aplicado de maneira segmentada nas organizações (MARTINS.

Ação corretiva é uma ação tomada para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação indesejável. em inglês. A ação corretiva é uma ferramenta vital para a melhoria contínua do SGQ. pode ser utilizado por meio de três ferramentas: tempestade de idéia (brainstorming). when (quando). who (quem). 2008). 2006). objetivando projetar sistemas a prova de erro (MARTINS.57 7. podemos utilizar a ferramenta 5W2H. O 5W2H está baseado nas inicias. A Tabela 7 é um exemplo de um plano de ação baseado na ferramenta 5W2H.2 Ação Corretiva Como é praticamente impossível que não exista não conformidade ao longo do tempo. what (o que). Como auxílio na determinação das causas das não-conformidades. why (por que).2 Poka-yoke “Poka-yoke significa a prova de erros”. LAUGENI. a organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não-conformidades de forma a prevenir sua repetição (MARANHÃO. por conseguinte.4) (MELLO. where (onde). 7. e. . não-conformidade de sistema e não-conformidade de reclamação de cliente (MELLO. Esta ferramenta também pode ser estendida a serviços. a abertura de uma ação corretiva deve ocorrer nos seguintes tipos de não-conformidade: nãoconformidade de produto. É imprescindível que a ação corretiva seja apropriada aos efeitos das não-conformidades encontradas. how (como) e how much (quanto custa) (MARSHALL JUNIOR. 2008). pois é através dessa ferramenta que as causas das não-conformidades reais ou de outra situação indesejável serão eliminadas ou amenizadas. conforme item 7. 2006).5.3. primeiramente devemos solucioná-la. não-conformidade de processo. O ideal é que todo produto seja projeto de forma a eliminar qualquer possibilidade de defeito. 2005). método dos cincos porquês e diagrama de causa e efeito (abordado no item 7. Em linhas gerais.1. Objetivando a elaboração de um plano de ação para a tomada da ação corretiva.5.

resultados da análise de dados. Há sete etapas. que compõem o processo completo e ideal de ações corretivas: identificação das não-conformidades potenciais. proposição de ações e eliminação ou bloqueio das suas causas. análise crítica pela direção. Assim como a ação corretiva. (MARANHÃO. . 2008). implementação das ações. objetivando a eliminação de causas de não-conformidades potenciais. 2006).58 Tabela 7 – Plano de ação corretiva PLANO DE AÇÃO CORRETIVA Não Conformidade: Produto (bicicleta) não monta devido à solda irregular do quadro. as ações preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. evitar a ocorrência de uma não-conformidade real. O QUE (What) Criar dispositivo poka-yoke para evitar solda irregular do quadro QUEM (Who) Marcos – Engenheiro de Processos Industrial QUANDO (When) Setembro de 20XX ONDE (Where) Ferramentaria POR QUE (Why) Evitar a solda irregular do quadro da bicicleta COMO (How) Desenhar dispositivo e usinar no CNC (Controle Numérico Computadorizado) CUSTOS (How much) R$ 500. análise (extensão e gravidade) investigação e determinação das causas. As ações preventivas podem ser geradas com base em: uso de ferramentas de análise de riscos (tal como o FMEA. medição de satisfação de clientes.3 Ação Preventiva Independente da inexistência de uma não-conformidade.00 7. registro de resultados e avaliação de resultados após a implementação.5. entre outras (MELLO. análise do modo e efeito da falha). a organização deve se antecipar. objetivando assim.

produção. sem o qual não funcionariam. define os grandes rumos (política da Qualidade. a responsabilidade e deveres da alta direção estão definidos na seção 4 (Responsabilidade da direção).). estratégias). o Representante da Direção.59 8 CERTIFICAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Em linhas gerais a certificação do SGQ deve obedecer aos seguintes passos (MARANHÃO. missão. Os grupos de trabalho devem ser vinculados às grandes atividades ou processos (comercial. conforme item 3. .1 (Requisitos gerais). formal ou informal. a ser consolidada em direcionadores estratégicos. a maioria das organizações possuem partes de um SGQ. define o caráter da empresa (valores).5 (Responsabilidade. ou seja. os objetivos. laboratório. O objetivo deste passo é identificar os “vazios” e redundâncias de atividades. define o sonho da organização (sua visão). marketing. conforme item 4. • O segundo passo seria a escolha do Coordenador/Gerente de Implementação. • O sétimo passo é a definição do mapeamento e modelagem dos processos. É a adequação da informação para os vários níveis hierárquicos da organização. • O quarto passo é a elaboração de um cronograma de trabalho. 2006): • Começa com o convencimento e comprometimento da alta direção da organização. autoridade e comunicação). SAC. metas e os indicadores. etc. • O oitavo passo é a formação e implementação dos grupos de trabalho. A organização estratégica. • O quinto passo é definir uma organização estratégica. • O terceiro passo é avaliar a situação atual do SGQ. O cronograma é a parte mais visível do plano de trabalho. no qual vão ser documentadas as demais informações de planejamento. • O sexto passo é a unificação conceitual nos vários níveis.

o OCC. • O décimo sexto passo é a contração e realização da pré-auditoria. • O décimo quinto passo é a análise crítica pela alta direção. conforme item 4. conforme item 3. • O décimo passo é a elaboração dos demais documentos do SGQ. com o objetivo de verificar se o SGQ está ou não preparado para a auditoria de certificação. vão determinar os procedimentos dos processos. • E. o qual deve ser o novo norte da empresa.2. vide item 3. • O nono passo é a estruturação do MQ. de terceira parte. Préauditoria é uma avaliação realizada por Organismo Certificador Credenciado (OCC). conforme item 3. finalmente. A certificação do SGQ é o reconhecimento formal emitido por um órgão credenciado (acreditado ou reconhecido formalmente). a auditoria de certificação. atestando a conformidade de itens.2. com a definição da data da auditoria de certificação. É a implementação de análise e melhoria do SGQ.4 (Controle de registro). • O décimo quarto passo é as correções (ações corretivas e/ou preventivas) e ajustes das eventuais não-conformidades e observações apontadas na auditoria interna. • O décimo primeiro passo é a definição e implementação dos registros da qualidade. o último passo. em última análise.2 (Documentação). processo ou atividades avaliadas durante uma auditoria ou .60 que. • O décimo terceiro passo é a execução da auditoria interna do SGQ.2 (Manual da qualidade). Quanto aos demais documentos do SGQ.6 (Análise crítica pela direção). Nesta etapa o MQ já deve ter sido estruturado para delimitar o escopo do SGQ e as grandes atividades da empresa (os macroprocessos). • O décimo sétimo passo é a contração do OCC. • O décimo segundo passo é a efetiva implementação do MQ e do SGQ em si.

). apesar de voluntária.2 (Auditoria) (MARANHÃO. credenciamento. na Inglaterra). nenhuma empresa é obrigada a fazê-la. A certificação ISO 9000 de terceira parte se limita à auditoria de SGQ de empresas. A Figura 16 apresenta os tipos de auditoria da qualidade existente. os critérios de auditoria. • a certificação da “família ISO 9000” é sempre voluntária. segurança.2. • a certificação pode ser de empresa. 2006). como forma de proteger a sociedade (riscos à saúde. registro.) para exercício da profissão. A seguir apresentaremos alguns esclarecimentos e curiosidades em relação à certificação (MARANHÃO. • o processo de certificação naval tem pelo menos 300 anos. advogados. conforme item 7. que resumimos pela palavra “item”. a certificação ISO 9000 passa a ser pré-requisito para a empresa se manter viva no mercado. São exemplos de certificação mandatória: certificação ou “registro” de remédios no Ministério da Saúde. para vários fins: aprovação. certificação profissional (médicos. • a certificação pode ser mandatória ou voluntária: certificação mandatória ou obrigatória: é quando a certificação é exigida por legislação aplicável. pessoa. assunto do nosso interesse no momento. processo. etc. certificação aeronáutica. propaganda. meio ambiente. com base na Norma dita “contratual” ISO 9001.. O mercado mundial vem apresentando tendência à certificação ISO 9000. em toda a cadeia produtiva (seqüência de fornecedores e clientes). etc. etc.. produto. 2006): • a certificação existe desde o século XII (certificação da qualidade prata. . engenheiros. etc.61 inspeção contra os respectivos requisitos especificados por uma norma. certificação voluntária: é quando a certificação é solicitadas e realizada em benefícios de uma determinada organização.

inmetro.br ou se preferir através do link: http://www. 1 . Os OCCs são pagos pela empresa que solicita a certificação. conforme competência que cada OCC1 possui em relação ao escopo de certificação (natureza de negócio ou tipo de empresa) (MARANHÃO. os quais variam de país para país.gov.gov. baseadas em normas regionais ou internacionais (Normas Européias série 45. sob a chancela oficial de credenciamento (credenciadores ou acreditados).inmetro. Após serem credenciados.000 e ISO/IEC Guidelines 25 e 62). Os agentes de acreditação credenciam os órgãos independentes de terceira parte (OCC). através de um contrato.br/organismos/resultado_consulta. a partir de auditorias realizadas sobre esses órgãos. 2006). reconhecendo a conformidade do SGQ em relação à norma selecionada.asp?sel_tipo_relacionamento=7. A relação dos OCCs acreditados pelo INMETRO com competência para certificação dos Sistemas de Gestão da Qualidade pode ser encontrada no site do INMETRO: http://www. os OCCs passam a ter direito de certificar as empresas. no caso do Brasil o agente de acreditação é o INMETRO.62 Tipos de Auditoria da Qualidade Organismo de certificação/registro Terceira parte Organização (fornecedor) Primeira parte (auditoria interna) Cliente Segunda parte (auditoria em fornecedor) Figura 16. É comum que cada país designa um órgão oficial para ser o agente de acreditação dos órgãos de terceira parte (OCC). Tipos de auditoria da qualidade O OCC emite um certificado ou registro.

• não-conformidades menores: são as não-conformidades isoladas. ambas com base industrial da ISO 9001. mas o funcionamento eficaz do SGQ e. É importante que a recomendação de certificação não seja o objetivo maior do projeto. 2006): • não-conformidades maiores: são aquelas caracterizadas pela falta ou violação completa de um requisito estabelecido (inexistência de procedimento ou com implementação insatisfatória. neste caso. em uma eventual auditoria de certificação de terceira parte. o Certificado de Registro ou Certificação tem a validade de três anos. 2006). as não-conformidades são classificadas em maiores e menores e definem sobre a aceitação da certificação (MARANHÃO. Não há regras previamente definidas para a recomendação ou não da certificação do SGQ. É importante enfatizarmos que a ISO 9001 (Sistemas de Gestão da qualidade – Requisitos) é a única norma da Série de Normas ISO 9000 que possui natureza contratual. um número elevado de não-conformidades menores pode também caracterizar falha sistêmica grave e. . Em relação às não-conformidades menores. apenas a ISO 9001 pode ser submetida a uma auditoria de terceira parte pelo OCC. objeto do nosso estudo. a saber. semestrais ou anuais (variam conforme o contrato). o auditor líder pode recomendar a empresa à certificação. desde que fique satisfeito com as ações corretivas propostas. ou seja. localizadas ou pontuais. a melhoria da competitividade (MARANHÃO. A ocorrência de uma ou mais não-conformidades maiores são indicativos de inabilitação à recomendação para a certificação. Normalmente.63 O contrato de certificação do SGQ. a certificação não será recomendada. após a emissão do certificado o SGQ da empresa será submetido a auditorias de manutenção. por conseguinte. Há ainda duas outras normas. Por outro lado. 2006). em geral. que possuem caráter contratual para certificação de terceira parte. pode ou não incluir auditoria de pré-certificação. sendo que. as quais não pertencem a Série de Normas ISO 9000. ISO/TS 16949:2002 (segmento automobilístico) e ISO 13485:2003 (segmento da indústria médica) (MARANHÃO.

optamos pelo desenho de SGQ da “família ISO 9000”.64 CONSIDERAÇÕES FINAIS É uma inverdade acharmos que exista apenas um caminho para a implantação eficaz do processo da qualidade e garanta o seu sucesso. isto. LAUGENI. “Qualidade tem que agregar valor e. é importante ressaltarmos que a melhoria da qualidade não aumenta os custos de produção e conseqüentemente da organização. sociedades e indivíduos. Finalizando. 2006). As normas ISO 9000 apresentam um consenso mundial sobre gestão e. . jamais. A excelência é analisar todos os caminhos e optar por aquele que se adapte à cultura e negócio da empresa. atualmente. devido ao seu reconhecimento internacional no que diz respeito às relações contratuais entre organizações. a alta direção e demais colaboradores devem estar atentos a importância da qualidade para a organização (MARSHALL JUNIOR. Independente do programa escolhido. 2006). os denominados sistemas de gestão integrada que tanto influenciam o dia a dia das organizações. representar custos desnecessários!” (MARANHÃO. mas conforme demonstrado por Deming. seja GQT. seja ISO 9000. As normas ISO 9000 possuem. seis sigmas ou outro programa. formam em conjunto com outras normas. a melhoria da qualidade contribui para o aumento da produtividade (MARTINS. 2005). um papel de extrema importância no mundo globalizado. Dentre os programas existentes.

São Paulo: Saraiva. et al. LAUGENI. Gestão da qualidade. I. GQT – Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. et al. M. C. 2006. Rio de Janeiro: Editoras FGV. São Paulo: Atlas. MARSHALL JUNIOR. ISO 9001:2000: sistemas de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. Administração da produção. 2006. Rio de Janeiro: Qualitymark. P. G. MARTINS.65 REFERÊNCIAS MARANHÃO. ed. Campinas: Alínea. P. F. VIEIRA FILHO. MELLO. . G. ISO Série 9000: versão 200: manual de implementação: o passo-apasso para solucionar o quebra-cabeça da gestão. H. 2. 2007. P. 2008. 2006.

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