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Fichamento
Service Logic
O artigo de KINGMAN-BRUNDAGE, GEORGE e BOWEN propõem um modelo
que delimita os princípios organizacionais de operações de serviços. Eles iniciam o texto revisando as
conhecidas metodologias de organizações de serviços, questionando os modelos de
departamentalização atuais, e apresentando o modelo do Service Logic. Em seguida, eles apresentam
os componentes deste modelo, com suas diferenças exemplificadas, e detalhes de cada um deles.
Depois, o texto mostra um fluxograma que apresenta um mapping do sistema elaborado, para
finalmente apresentar algumas propostas de estudos futuros na área.
Os autores chamam a atenção para a maior necessidade que gestores de
serviços têm para unificar e orientar os serviços para atender os desejos e valores dos clientes, ao
invés de fazer apenas a departamentalização das atividades e criar grupos preocupados unicamente
com sua performance isoladamente (departamento de marketing, departamento de vendas,
departamento de produção, etc). É necessário o foco nas necessidades do cliente.
Dada a dificuldade que alguns gerentes possuem (por experiências pessoais ou
falta de tecnologia) de tratar os componentes de serviços como parte de algo inteiro, ao invés de
pedaços separados do processo, o Service Logic procura abordar a integração dos componentes que
determinam o serviço.
O Service Logic é dividido em três componentes principais, chamados Core
Logics:
• Custumer Logic: que é a lógica respeitada pelo comportamento do consumidor, e
abrange as expectativas quanto ao papel do funcionário em contato, de modo de prestação do
serviço, e como deve ser o resultado do serviço quando comparado com outros já conhecidos.
As perguntas que simplificam a lógica desse componente são: Como consigo o que procuro?
Qual meu papel (como co-produtor) e como posso realizá-lo?
• Technical Logic: é o componente que gera a saída do serviço, e portanto deve estar
alinhado com os outros componentes para saber qual seria o resultado de maior valor para o
cliente. Pergunta: Como o serviço é realizado, e por que?
• Employee Logic: é a lógica do comportamento do emprega. Abrange desde a
organização das tarefas (logic of work), até as condições da realização do trabalho (logic of
working). A lógica depende do entendimento das tarefas pelos funcionários, a habilidade dos
funcionários para realização das tarefas, e a motivação dos mesmos. Pergunta: O que os
trabalhadores estão tentando fazer, e por que?

- KINGMAN-BRUNDAGE, J. & GEORGE, W. R. & BOWEN, D. E.; “Service


Logic”: achieving service system integration; International Journal of Service
Industry Management, 1995, Vol. 6 No. 4, pp. 20-39.
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Há também alguns componentes externos ao serviço, que podem ser vistos como
“fronteiras” que abrangem o mesmo:
• Service Concept: especifica os valores vistos pelos clientes, e permite que os membros
que participam do serviço possam focar em atingir esses valores. É o meio de comunicação da
organização com o mercado externo.
• Organizational Culture: são os valores e normas da organização, que são fundamentais
e permitem que a organização se mantenha sólida e unificada internamente. É um excelente
meio de comunicar as intenções da organização aos clientes e, também, ao mercado.
Os autores apresentam também sua visão acerca de fronteiras internas (group
boundaries), que servem para organizar os funcionários na criação de valor, e não dizem respeito a
departamentalização como fragmentação da empresa; hierarquia e autoridade (status, power and
authority) sempre buscando colocar autoridades aqueles que melhor sabem e visam o valor do cliente;
e as advertências e bônus (rewards and punishments) que, no caso do modelo de service logic,
tendem a atingir aqueles que mais (ou menos) realizam seu trabalho de modo a agregar valor ao
cliente.
Finalizando a descrição do modelo, os autores definem as interfaces entre os
componentes (Core Logics), que podem construir ou destruir valor como visto pelo cliente. A interface
de contato (encounter interface), que diz respeito a interação cliente-trabalhador (através dos
elementos value-working), a interface técnica (technical interface), que liga o cliente as tarefas (value-
work), e a interface de suporte (support interface), que liga o trabalhador as tarefas (work-working).
Para entrar no processo do Service Logic, os autores apresentam um fluxograma
(mapping techniques), que está anexado a este fichamento para melhor compreensão em leitura
posterior. Ele busca mostrar como são as interações entre os componentes do service logic, e chama
atenção para o modelo que descreve como os funcionários diretos do serviço trabalham para
manipular os componentes envolvidos para preencher o gap entre as intenções da gerência e as
necessidades do cliente.
A questão da gestão em serviços é complicada, dado o alto grau de
intangibilidade e ao caráter multifuncional que o gerente necessita para lidar com os diversos
componentes. Além disso, a característica de simultaneidade dos serviços, com produção e consumos
acontecendo juntos durante a atividade, geram mais desafios aos gerentes de serviços. É exatamente
esse desafio que o modelo do service logic procura auxiliar, apresentando um modelo sistemático de
lidar com essas dimensões de serviço.
Em último lugar, os autores levantam algumas propostas de estudos mais
aprofundados para entender o modelo apresentado, que poderiam ser continuidade ao
desenvolvimento destas ferramentas de gerência.

- KINGMAN-BRUNDAGE, J. & GEORGE, W. R. & BOWEN, D. E.; “Service


Logic”: achieving service system integration; International Journal of Service
Industry Management, 1995, Vol. 6 No. 4, pp. 20-39.
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- KINGMAN-BRUNDAGE, J. & GEORGE, W. R. & BOWEN, D. E.; “Service


Logic”: achieving service system integration; International Journal of Service
Industry Management, 1995, Vol. 6 No. 4, pp. 20-39.
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- KINGMAN-BRUNDAGE, J. & GEORGE, W. R. & BOWEN, D. E.; “Service


Logic”: achieving service system integration; International Journal of Service
Industry Management, 1995, Vol. 6 No. 4, pp. 20-39.

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