CAZUL

AMERICAN AIRLINES –
Pozitionarea strategica
7
Introducere

La începutul anilor `90, la peste un deceniu de experienta americana cu

libertatea pietei si aproape de dereglementarea pietei în Uniunea
Europeana (UE), asteptarile privind competitia pe piata transporturilor
aeriene de pasageri nu erau diferite fata de cele privind majoritatea altor
industrii: rivalitatea si dimensiunea pietei vor actiona selectiv si vor separa
firmele puternice, capabile sa obtina profit, de cele falimentare. Peste înca
un deceniu, evolutia competitiei a aratat ca lucrurile nu stau întocmai asa.
Previziunile curente vorbesc mai degraba de aparitia câtorva „sisteme” de
transport aeriene – aliante variate de diferite firme – decât de câteva firme
mari, lideri ai pietei. În plus, prezenta viguroasa a firmelor mici, regionale,
capabile sa opereze la costuri la jumatate fata de cele mai mari firme, arata
ca prezenta pe piata este o functie de mai multe variabile decât numai
numarul competitorilor.
American Airlines este cea mai mare dintre liniile aeriene, dar consolidarea
pozitiei în ultimii ani a coincis cu provocari privind formularea strategiei fara
precedent. Una dintre cele mai spinoase probleme se refera la pozitionarea
în cadrul industriei. Întrebarile care pun în evidenta dificultatile acestei
optiuni sunt urmatoarele:
Care sunt factorii cu influenta cea mai importanta asupra profitabilitatii?
De unde provin principalele amenintari competitive?

Cât de importanta ar putea fi fuziunea cu British Airways?

Sunt resursele firmei folosite în modul optim fata de conditiile de

concurenta existente?

Care este pe termen scurt decizia cea mai potrivita pentru consolidarea
pozitiei pe piata?
 Studii de caz în competitia internationala

Piata Statelor Unite pentru transporturi aeriene de pasageri se

distinge de celelalte piete nationale sau regionale prin cel mai mare volum
de activitate – 30-40% din piata mondiala este reprezentat de cursele
interne pe aceasta piata – si prin cel mai intens nivel al competitiei.
American Airlines (AA) este liderul pietei americane si internationale , dar
pozitia sa este permanent amenintata de o dubla provocare. Pe de o parte,
este nevoita sa se confrunte în plan international cu firme care primesc un
sprijin guvernamenal înca esential. Încercarea de fuziune cu o firma privata
cu performante comparabile – British Airways (BA) – s-a împiedicat de
disensiunile majore în materie de concurenta între Uniunea Europeana si
SUA. Pe de alta parte, indiferent de caracterul onest sau nu al competitiei,
piata internationala este în continua deschidere, iar capabilitatea de a
gestiona cât mai bine destinatiile pe rutele externe poate reprezenta
„calcâiul lui Achile” în materie de avantaj competitiv.
Din aceste directii se formeaza optiuni strategice privind
pozitionarea viitoare pe piata , destul de diferite unele de altele. Sunt
argumente care sustin concentrarea eforturilor de dezvoltare a afacerilor pe
piata interna, înca una cu o dinamica a cresterii substantiala. Nevoia unei
performante financiare superioare, pre cum si a maririi cotei de piata poate
fi satisfacuta mai bine prin extinderea rutelor internationale. În fine,
probleme ridica si modul în care viziunea strategica este pusa în aplicare.
Asa cum comenta responsabilul firmei pentru probleme de planificare
internationala, decizia este critica:
Dupa cât de neiertatoare a devenit [piata aeriana comerciala
globala], o strategie gresita ne -ar putea dauna o lunga
perioada de timp, iar cea corecta ne poate face liderul
mondial. Mai degraba as fi sigur ca am alege-o pe cea
corecta, oricare ar fi ea.1

Economia industriei

Transportul aerian si de pasageri, în special, este cel mai scump

mod de deplasare, dar în ciuda acestui fapt industria poate fi considerata
cu greu atractiva din punct de vedere al profitabilitatii. Conditiile competitiei
s-au înasprit considerabil în ultimii ani. Pasagerul plateste acum mai putin
cu 70% în termeni reali decât o facea acum 20 de ani, iar veniturile pe loc
scad în medie cu 2% pe an . Asteptarile generale sunt ca beneficiile
obtinute în anii favorabili sa acopere o parte din pierderile înregistrate în
anii mai slabi. Multe particularitati explica aceasta stare de lucruri.
Probabil cea mai importanta consta înca în faptul ca, din motive
diverse – prestigiu, securitate militara, ocuparea fortei de munca, câstigurile

1
Citat de Bogner, Steve si Lester A. Neidell. „American Airlines – International Strategy.”,
în Davis, Herbert. „Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297”, West
Publishing Company, [1992], 114-32.
American Airlines –Pozitionarea strategica

în valuta – transporturile aeriene sunt pentru cele mai multe tari din lume o
activitate în proprietatea si sub controlul statului. Practic, aceasta înseamna
în principal stabilirea de stat a destinatiilor, companiilor autorizate sa
aterizeze si sa decoleze, frecventei curselor si plafoanelor la tarifele de
calatorie. Modalitatea de acces pe pietele internationale este contractuala,
prin negocierea bilaterala a unui Acord de Servicii Aviatice – Aviation
Service Agreement, ASA – între guvernul tarii de destinatie si guvernul tarii
din care provine transportatorul. Acordurile stabilesc în esenta modalitatea
de aplicare a uneia dintre „libertatile aerului”, dar este vorba mai ales de 5
libertati agreate unanim în 1944 prin Conventia de la Chicago (vezi
Expunerea 1). Ele mai stabilesc de asemenea transportatorii, numarul de
curse si cursele autorizate între cele doua tari, limitele de pret si tipul
aranjamentelor inter-firme permise pe acele rute.
Destinatia externa se poate achizitiona fie prin solicitarea autoritatii
nationale în acest sens – o procedura mai ieftina, dar mai lunga, fie prin
cumpararea direct de la o alta companie a rutei, inclusiv, daca este cazul,
cu alte operatiuni aeriene (servicii la sol, deschiderea de reprezentante
etc.). Negocierile între tari depind foarte mult de pozitia strategica a
aeroporturilor (oraselor-destinatie). Din acest motiv, rutele care ajung la
destinatiile de mare trafic, tari – SUA, Japonia – sau aeroporturi – Londra,
Paris, Amsterdam, Frankfurt, Zürich – confera o putere de negociere
sensibil mai mare.
Gestiunea costurilor este probabil elementul cheie în înclinarea
balantei catre profit sau pierdere. O proportie însemnata din cheltuieli – 30-
50% din veniturile din transportul de pasageri – este dedicata personalului.
În general, aici salariile au fost peste media pietei datorita înaltei
specializari a echipajului de zbor, dar si a gradului înalt de sindicalizare.
Alte elemente importante de cost sunt date de combustibil (15%) sau
mentinerea si achizitionarea aparatelor. În ceea ce priveste aparatele de
zbor, achizitia lor este mult facilitata în ultimii 10 de ani de competitia
acerba dintre cei doi rivali, Boeing si Airbus, dar tehnologia sofisticata
implica servicii de întretinere foarte specializate. Presiuni importante asupra
costurilor sunt exercitate si de variate alte domenii precum normele de
mediu (poluarea fonica), siguranta în zbor, protectia consumatorilor,
asigurarea aparatelor, taxele pentru controlul traficului.
Fata de limitarea unor surse importante de venituri în conditiile unor
costuri în crestere, companiile aeriene au trebuit sa gaseasca surse de
profit. Una dintre primele optiuni la îndemâna a fost îmbunatatirea calitatii
serviciilor si construirea unei imagini dedicate placerii zborului. Ultimele
doua decenii au cunoscut însa o diversificare considerabila a nevoilor de
transport, de la solicitarile mai frecvente, la zborurile regionale si
neregulate, care au putut fi mai bine acoperite de companii mici, asa
numitele „fara mari pretentii” (no-frills) si liniile „express”. S-a dovedit ca
 Studii de caz în competitia internationala

mare parte din turismul de placere raspunde totusi mai rapid la scaderile de
pret decât unui serviciu mai sofisticat la bord.
O alta cautare în vederea sporirii valorii a fost în directia combinarii
resurselor de zbor între diferitele companii. Au fost convenite aranjamente
de folosire reciproca a codurilor de zbor (code-sharing ). Acest lucru face
posibil zborul pe o anumita destinatie servita de doua companii în conditii
similare celui al uneia dintre companii (un singur bilet, formalitati de
îmbarcare comune etc.).
Aliantele strategice sunt un alt exemplu. Înfiintate între mai multe
companii, de regula, ele servesc însa unei varietati mai mari de obiective si
sunt printre formele predilecte de aranjamente pe piata între firme în baza
unor asteptari ale cresterii veniturile participantilor cu 15 -20% (vezi
Expunerea 2 pentru o prezentare a celor mai importante grupari). Aliantele
sunt considerate forma cea mai convenabila, atât financiar, cât si strategic,
pentru expansiunea ni ternationala. Ele ofera, în primul rând, posibilitatea
alegerii unui tip de activitate adecvat pietei de dezvoltare a afacerii. Apoi,
ele permit pastrarea identitatii companiei sau nationale, un aspect înca
foarte sensibil în ceea ce priveste transporturile aeriene. Aliantele sunt si
cele mai potrivite pentru a ajunge la un numar cât mai mare de pasageri
„frecventi”, beneficiari ai programelor de fidelitate ale mai multor companii.
În fine, obiectivul de a acoperi 80-85% din pietele internationale nu este la
îndemâna chiar a unei companii foarte mari datorita costurilor implicate,
îndeosebi, cu achizitia si întretinerea unei flote de aproape 700 – 800 de
aparate.
Deosebit de instabile, aliantele nu sunt în cele din urma decât o
solutie provizorie pentru o cât mai buna pozitionare pe pietele externe. Între
1991 si 1996, 2/3 din aliante s-au destramat, în timp ce altele se formau.
Volatilitatea este crescuta si prin multiplicarea aliantelor cu un numar mic
de participanti, îndeosebi conjuncturale, cum sunt cele anuntate pentru
2002 între firmele United Airlines si US Airways, Northwest Airlines,
Continental Airlines si Delta Airlines, United Airlines si BMI, Air France si
Alitalia .
În contrast cu liniile aeriene care le deservesc, aeroporturile
constituie o sursa importanta de profit. Acolo unde se afla în proprietatea
publica, profiturile obtinute sunt suficiente pentru a acoperi rute
neprofitabile catre orase mici si îndepartate. În general însa, marjele de
profit sunt substantial mai mari decât ale companiilor de zbor. Situatia este
similara si pentru alte sevicii la sol, precum transbordarile sau cateringul
aeronavelor.
Estimarile arata ca cele mai profitabile activitati, în medie cu
beneficii de 30%, sunt cele legate de Sistemele de Rezervare
Computerizata (Computerized Rezervation Systems, CRS). Dupa
introducerea în 1979 de catre United Airlines a primului CRS vânzarea
biletelor de zbor a început sa joace un rol mai substantial în ceea ce
American Airlines –Pozitionarea strategica

priveste formarea competitiei. Facilitatea care se realiza în ocuparea

locurilor – rezervari în timp real si la distanta – a permis firmelor care
dispun de aceste tehnologii sa -si îmbunatateasca considerabil relatiile cu
pasagerii. În plus, se obtineau venituri suplimentare prin închirierea lor
agentiilor de voiaj din întreaga lume sau altor competitori.
Deoarece raspândirea CRS de catre firmele americane a fost privita
ca o modalitate de patrundere usoara pe piata, firmele europene si asiatice
au început colaborarea pentru crearea propriilor sisteme. Asa au aparut în
anii `90 Amadeus si Galileo în Europa si Abacus în Asia (vezi Expunerea
3). Legaturile dintre firmele care sustin un CRS, precum si cele între Sistem
creeaza stimulente puternice în atragerea pasagerilor în folosirea acelorasi
rute prin companii diferite.
Extinderea retelei informatice prin Internet începe sa suplimenteze
de asemenea posibilitatile de câstiguri. Vânzarile de bilete de avioane
reprezinta cea mai extinsa forma de comert electronic, iar pentru unele
companii mici 90% din vânzari se fac în acea sta forma. Chiar daca
companiile mai mari au preluat mai putin – în jur de 5% din vânzari –
avantajele legaturii pe Internet sunt vizibile si cu implicatii pe termen lung.
Este posibila nu numai o mai buna informare asupra conditiilor de zbor si
nivelurilo r de pret în comparatie, dar si stocarea unei baze largi de date cu
privire la preferintele si nevoile pasagerilor. Este de remarcat faptul ca
acest din urma lucru permite foarte usor o discriminare a clientilor în functie
de „urgenta” folosirii serviciului aerian si, în consecinta, o evaluare a
biletelor diferita. De la companiile mici pâna la cel mari, se estimeaza ca
aceasta politica duce la diferente de preturi între 200% si 2000% pentru
acelasi zbor.

Piata internationala a transporturilor aeriene de pasageri

În 1945, numarul calatoriilor se ridica la 9 milioane; în 2000, acesta

era de 1,6 miliarde. În acelasi timp, 40% din valoarea exporturilor de
marfuri industriale este destinata transportului aerian. Aceasta expansiune
a dimensiunilor industriei nu a oprit însa alternanta între anii profitabili si cei
în pierdere. Cresterea rapida a pretului carburantilor, precum si teama unor
eventuale atacuri teroriste, ambele generate de Razboiul din Golf în 1990,
au condus la patru ani în care companiile aeriene au pierdut colectiv la
nivel mondial 20 miliarde $, din care 11 miliarde $ doar firmele americane.
În plus pentru acestea din urma, dezastrul financiar a fost multiplicat de
liberalizarea pietei SUA începuta efectiv cu doar 5 ani în urma. Cinci din cei
mai mari 12 transportatori au intrat în faliment, iar doi dintre acestia,
Eastern si Pan American, au fost lichidati. Momentul a determinat
schimbari fundamentale în formularea strategiei în sensul ca gestiunea mai
buna a costurilor si a operatiunilor pe rutele deja existente au capatat o
importanta mai mare în dauna sporirii cotelor de piata.
 Studii de caz în competitia internationala

Datorita schimbarii strategice sau nu, au urmat ani favorabili. Între

1995 si 1997, profiturile la nivel mondial au crescut de la 4,5 la 8,5 miliarde
$. La scurt timp, atacurile teroriste care au lovit teritoriul SUA la 11
septembrie 2001 au împins din nou industria în cautarea unor solutii pentru
salvarea de la faliment. Administratia americana a intervenit prompt prin
System Stabilization Act (SSA), prin care au fost oferite compensatii
financiare ca urmare a daunelor provocate de închiderea (temporara) a
spatiului aerian. Consecintele pe termen lung asupra cheltuielilor – masuri
sporite legate de siguranta zborurilor, marirea primelor de asigurare si/sau
reducerea riscurilor acoperite etc. – sunt înca imprecis determinate, dar
este sigur ca vulnerabilitatea la evenimente conjucturale va readuce în
discutie fundamentele unei strategii sanatoase în aceasta industrie.

Piata SUA

Din 1938 pâna în 1978, piata a fost reglementata de catre

Administratia Aeronautica Civila – Civil Aeronautics Board, CAB – în ceea
ce priveste tarifele de zbor, intrarea si iesirea de pe piata , contabilitatea si
alte operatiuni ale activitatii aviatiei comerciale. În octombrie 1978,
Presedintele Carter a semnat Legea Dereglementarii Liniilor Aeriene –
Airline Deregulation Act – prin care industria era scoasa de sub
administrarea CAB din 1985. Aspectele privind siguranta zborurilor si
acordurile internationale au fost transferate la Departamentul pentru
Transporturi.
Primele transformari care au urmat liberalizarii au fost esentiale
pentru introducerea competitiei pe piata. În primul rând, companiile care nu
mai puteau sa serveasca anumite rute din motive de profitabilitate au iesit
de pe acele destinatii sau de pe piata si au fost înlocuite de alte companii,
chiar daca aceasta nu mai era un imperativ impus de CAB. În al doilea
rând, piata s-a modificat de pe rutele construite pe sistemul „oras-oras”,
care implica de cele mai multe ori transbordari pe rutele mai lungi, pe un
nou sistem, mai convenabil pasagerilor si liniilor aeriene, „oras-centru –
orase” – hub and spoke – care lega mai multe orase dintr-un singur
aeroport mai important. Companiile erau avantajate în noua configurare a
competitiei deoarece puteau sa-si largeasca piata pe masura
performantelor financiare, prin înmultirea rutelor, si sa -si sporeasca
indicatorul de încarcare, prin îmbarcarea unui numar mai mare de pasageri.
Pentru AA aceasta a însemnat transformarea în timp a aeroporturilor
specializate pe rutele internationale, precum Chicago si New York pentru
Europa, Miami pentru America de Sud si Centrala, San Juan pentru
Caraibe, iar Dallas pentru câteva regiuni (Mexic, Europa, Japonia)
(vezi Expunerea 4 pentru o prezentare a oraselor-centru).
Rutele abandonate au fost în cele mai multe cazuri preluate de
firme mai mici, regionale. Aceste firme si-au concentrat resursele pe
American Airlines –Pozitionarea strategica

avantajele dezvoltarii locale – nevoi particulare de transport, ocuparea

personalului, distante scurte. În unele cazuri, succesul a fost remarcabil,
fie prin înlaturarea unor concurenti de talie nationala – precum AA de pe
aeroportul San Jose, fie prin introducerea unor noi rute profitabile – cum
este cazul recent înfiintatei Jet Blue, fie printr-un model de afaceri exemplar
– precum al firmei Southwest Airlines. Firmele regionale reusesc sa
fructifice bine si nevoia de aglomerare cu pasageri a aeroporturilor
desemnate „centru” (hub).
În privinta relatiilor externe, Administratia a recomandat ca
negocierile internationale sa se reorienteze în principal pe acorduri
multilaterale. Aprobarea unei aliante este conditionata de încheierea unor
acord de tip „cer deschis”, ceea ce reprezinta o formula sintetica de a
descrie acordarea celor cinci libertati. Ca o regula, se acorda în
compensatie imunitatea împotriva oricarei eventuale actiuni anti-
concurentiale. În acelasi timp, sunt exercitate presiuni pentru a pemite unei
firme straine sa îsi sporeasca partea detinuta într-o companie americana
de la 25% la 49%.
Principalii competitori pe rutele internationale sunt United Airlines,
Delta Airlines si Northwest Airlines. United si Delta ambele au stiut sa
profite de situatia financiara precara si falimentul, care au urmat
dereglementarii pietei, în cazul liniei Pan American si au cumparat rutele
acesteia în Pacific si America de Sud, respectiv, catre Frankfurt. Alte firme
si-ai întarit pozitiile externe prin încheierea de aliante cu principalii
competitori europeni, cum au fost cazurile Northwest/KLM, Lufthansa/
United si Delta/Air France . Cu toate acestea, mentinerea pe piata este o
provocare permanenta. Doua dintre cele mai importante firme, United
Airlines si US Airways, sunt aproape de declararea falimentului, iar o alta
companie importanta, T ransWorldAirlines, TWA – de fapt cea mai veche
dintre cele în operatie – a iesit din lichidare doar prin achizitia sa de
catre AA.

Piata europeana

Europa formeaza aproape 45% din piata internationala a

transporturilor aeriene. Desi Aeroflot (Rusia) detine cea mai mare flota din
lume, companiile din vestul continentului sunt cei mai importanti
competitori.
Piata fragmentata, competitia viguroasa prin pret din partea unor
firme private, de mici dimensiuni, precum Easyjet si Ryanair, aceasta din
urma, împreuna cu Southwest, fiind considerate cele mai eficiente companii
din lume , fluctuatiile majore pe piata petrolului si recent teama indusa de
posibile atacuri teroriste, toate acestea au dus catre o situatie financiara
precara a majoritatii firmelor. În 2001, liniile aeriene europene înregistrau
pierderi cumulate de 3 miliarde $ la încasari de 66 miliarde $ (pasageri si
 Studii de caz în competitia internationala

marfuri). În premiera pentru istoria ultimilor 50 de ani, câteva companii –

Balkan Bulgarian Airlines si Sabena în 2001 si Swissair în 2002 – au fost
nevoite sa-si înceteze activitatea. Exista astfel un motiv în plus pentru
presiuni asupra guvernelor de a limita expansiunea rivalilor americani în
Europa, cu toate ca destinatiile cele mai profitabile pentru marile companii
ramân cursele transatlantice , cu mai mult de 20% din totalul încasarilor,
datorita imposibilitatii realizarii economiilor de scara pe o piata foarte
aglomerata .
Liniile de tran sport umeaza un proces greoi, dar se pare ireversibil,
spre privatizare. Cel mai mare transportator, British Airways (BA), a fost
privatizat în 1987, iar statul german a vândut cota de control la Lufthansa.
Chiar si acolo unde satul este actionar majoritar – cazul Iberia – tendinta
este de a lasa managementului libertate în stabilirea strategiei de firma.
Dupa formarea Pietei Comune în 1992, Comunitatea a preluat mare
parte din atributiile de reglementare a pietei de la autoritatile nationale ale
statelor membre. Aceasta înseamna pe de o parte posibilitati mai reduse
de sprijin financiar din partea statului, dar pe de alta parte si o protectie mai
eficienta a pietei comunitare fata de competitorii din afara UE. Prima
schimbare semnificativa consta în permisiunea acordata din aprilie 1997
transportatorilor din UE (plus Norvegia si Islanda) de a efectua curse între
oricare dintre tarile membre. Comisia Europeana spera sa extinda accesul
pe piata al transportatorilor europeni catre toate cele 5 libertati.
O alta consecinta fireasca a liberalizarii – transferarea atributiilor
pentru negocierile în vedera extinderii rutelor la nivelul Uniunii în loc de
fiecare autoritate nationala separat – este înca un lucru dezirabil. În 2002, a
fost propus principiul „competentei mixte” (a Comunitatii si a Statelor
Membre) în ceea ce priveste relatiile externe, ceea ce ar putea sa puna în
afara legii acordurile de „cer deschis” încheiate de diferitele autoritati
nationale.

Piata asiatica

Aceasta piata, care include tari de la China, Japonia pâna în Noua

Zeelanda, este caracterizata de cel mai dinamic trafic. Japonia este centrul
cresterii si cea mai mare piata pe rutele internationale. Având în vedere
implicarea cvasi-generala din partea statului, firmele asiatice se bucura de
o situatie financiara mult mai buna în comparatie cu rivalii americani sau
europeni.
Estimarile arata ca în 2015 va deveni cea mai importanta ca volum
din lume, mai ales datorita expansiunii economiei Chinei. Împreuna cu SUA
si Europa, aceste trei regiuni formeaza aproape 90% din piata
internationala a transportului de pasageri.
Pietele din America Latina si Africa cunosc cea mai restrictiva
reglementare din partea guvernelor prin prote ctia acordata transportatorilor
American Airlines –Pozitionarea strategica

nationali. Firmele straine obtin foarte rar a cincea libertate a aerului, iar
încercarile de liberalizare – exemplu, Chile si Africa de Sud – sunt înca
exceptii.

American Airlines, AA

Urmând procesul de consolidare a companiilor doar formate,

American Airlines (AA) primeste aceasta denumire în 1934, iar la sfârsitul
acelei decade avea sa devina prima companie nationala în functie de
veniturile obinute. În 1959, AA ofera în premiera transversarea de la Est la
Vest a teritoriului american.
Cu sediul la Dallas/Fort Worth, Texas – schimbat de la New York în
1979 – AA este firma centrala a grupului AMR Corporation alaturi de alte
câteva companii specializate pe servicii aeriene (vezi Expunerea 5 pentru
o prezentare generala). În 1984, a fost creat sistemul de transporturi
regionale American Eagle cu obiectivul de a conecta prin servicii de înalta
calitate micile comunitati la marile orase americane deservite de AA.
Fata de organizarea pe activitati a altor companii exlusiv dedicate
transportului aerian – ex., Swiss International Air Lines, British Airways,
Lufthansa, KLM – AMR apare de fapt în postura de principal competitor pe
piata, deoarece sub aceasta structura sunt grupate servicii care de obicei
sunt prestate de o singura companie, precum transporturile aeriene,
întretinerea si alimentarea aparatelor la sol, rezervarile computerizate sau
consultanta. Oricum, din perspectiva locului predominant detinut în grup –
în totalul veniturilor, AA reprezinta aproape 95% - transporturile aeriene
organizate de AA reprezinta domeniul strategic al grupului american. Dupa
achizitionarea TWA în 2001, AA a devenit cea mai mare companie din
lume cu rute catre 167 de orase, o flota de 840 aeronave (2002), peste
112.400 de angajati si încasari de peste 15 miliarde $. În 2001, American
obtinea 68% din încasarile sale de pe rutele interne, iar restul de pe
operatiunile internationale.
La începutul anilor `60, AA împreuna cu IBM au introdus SABRE
(Semi-Automated Business Research Environment), cel mai mare sistem
de procesare electronica a datelor de afaceri pâna în prezent. Sistemul
SABRE al AA a fost considerat unul dintre cele mai performante CRS,
atingând în anii `80 si beneficii de 70%.
SABRE face parte dintre primele initiative care au adus pe piata un
sistem informatic de vânzare – Travelocity. Acomodarea din partea
clientilor este înca la început: cei 20 de milioane de membri înregistrati au
cumparat doar 6 milioane de bilete în 2000. AA exploreaza însa si alte
variante, precum agentii de bilete online – hotwire.com si Orbitz – detinute
în proprietate împreuna cu alte companii americane. O alta initiativa a fost
introducerea în 1981 a programului AAdvantage si AAirpass, concepte
 Studii de caz în competitia internationala

destinate sa recompenseze fidelitatea calatorilor prin fixarea costurilor de

zbor pe perioade de la 5 ani la termene pe viata.

Elemente ale strategiei internationale la American Airlines

Decizia privind activitatea pe pietele externe este luata în cadrul

diviziei de „Planificare (Internationala)” si este sustinuta functional de divizia
de „Marketing”. La „Planificare” se decid compozitia flotei, facilitatile
aeroportuare, rutele si orarul de zbor. În cadrul „Marketingului” sunt
organizate relatiile cu clientii, serviciile de zbor, programele de fidelitate, iar
pe regiuni sunt organizate functiile de vânzari si stabilirea preturilor.
Introducerea unei rute externe depinde de anumiti factori: previziunile de
trafic si prognozele economice, cresterea si volumul vânzarilor, costurile
înfiintarii si mentinerii unui serviciu, modificarile în flota, costurile cu
personalul de zbor si la sol, reglementarile guvernamentale. Beneficiul unei
noi destinatii trebuie sa atinga în urma unei astfel de analize cel putin 15%
în decursul unei perioade de 15 ani.
Viziunea strategica a anilor `80 a asezat în centru expansiunea
operatiunilor pentru cresterea cotei de piata si realizarea economiilor
dimensionale. Rezultatele modeste si pierderile înregistrate spre sfârsitul
perioadei a determinat trecerea accentului spre conceptul de valoare, mai
precis, satisfacerea asteptarilor clientilor în ceea ce priveste produsul si
pretul. Un exemplu este hotarârea luata de a elimina câteva rânduri de
scaune pentru a crea mai mult loc pasagerilor si a elimina astfel
nemultumirile legate de posibilitatea blocarii circulatiei sanguine ca urmare
a sederii îndelungate într-o pozitiei strâmta. În timp, rafinarea strategiei a
condus la elaboarea unei viziuni centrate suprematia de piata în domeniile
Siguranta -Servicii-Retea -Produs-Tehnologie-Cultura.
Destinatiile internationale nu au constituit un element strategic
foarte important pâna la momentul liberalizarii pietei. În 1978, compania
opera 21 de zboruri zilnice cu destinatia Mexic, Canada si Caraibe, pentru
ca în 1992 numarul acestora sa ajunga la 100 de zboruri catre 70 de
destinatii, printre care si Europa, Japonia, America Centrala si de Sud. În
ultimul timp, rutele externe au reprezentat cea mai mare parte a cresterii la
AA. Aceasta a fost posibil prin investitii masive în achizitionarea de rute. În
1989, prin cumpararea de la Eastern Airlines a destinatiilor acesteia catre
America de Sud si Centrala, AA a devenit cea mai important linie catre
acea regiune. În 1991, cumpararea de la Trans World Airlines, intrata
ulterior în faliment, cu 450 milioane USD a rutei catre Heathrow a facut din
AA unul dintre cei mai importanti competitori în Marea Britanie cu peste 90
de zboruri saptamânale. Tot în acel an a fost achizitionata si ruta
Seattle-Tokio de la Continental Airlines. Împartirea codurilor de zbor pe
destinatiile Kennedy Airport (New York) catre Johannesburg (Africa de
Sud) cu South African Airlines (SA), de la Chicago catre Düsseldorf cu
American Airlines –Pozitionarea strategica

Lufthansa si de la Zürich catre Budapesta cu Malev Hungarian Airlines fac

parte si ele din politica de multiplicare a rutelor externe.
În septembrie 1998, American si alte patru companii anuntau
formarea unei aliante globale – oneworld – ce avea sa acopere 559 de
destina tii din 134 de tari cu o flota de 1.852 aeronave. Responsabilii de la
AA evidentiaza importanta acestui tip de aranjament:
Aliantele îti confera economii de retea, iar aceste economii
au devenit mai importante pentru clienti pe masura ce
afacerile au devenit globale ... Într-o afacere în retea, nu poti
sa permiti unui rival sa obtina o activitate pe scara mai
mare.2
Interesul principal este legat de faptul ca linia aeriana este în masura sa
câstige – pe termen lung – mai bine, deoarece va putea sa solicite de la
pasageri un pret cu atât mai mare cu cât reteaua de transport este mai utila
acestora.
Tot în aceasta perioada, încercarile de fuziune au devenit
proeminente. 1996 a consemnat pe rând esecul discutiilor cu United,
Lufthansa si Air France. În cele din urma, un acord cu British Airways parea
deosebit de promitator.
Iunie 1997 era considerat termenul dupa care o noua companie,
rezultata din fuziunea dintre AA si BA, avea sa devina cel mai mare
transportator international (vezi Expunerea 6 pentru profilul celor doi
competitori). Noua companie ar fi gestionat 60% si, respectiv, 25% din
traficul între SUA si Marea Britanie si cel între SUA si Europa. Pe anumite
rute, pozitia de monopol ar fi fost si mai bine pusa în evidenta: 80% din
traficul între Boston si Heathrow, 83% de la Chicago si 78% din New York.
Aranjamentul însemna negocierea între autoritatile celor doua companii a
unui acord „cer deschis”. Mai mult, cel doua companii planuiau sa
gestioneze în comun fiecare aspect al afacerii, lasând deoparte doar forma
de proprietate.
SUA nu era la primul sau acord de acest fel. În 1992, alianta între
Northwest Airlines si KLM, Olanda, a fost agreata în baza unei astfel de
întelegeri, iar în 1996, lucrurile au decurs similar în ceea ce priveste
aliantele între United Airlines si Lufthansa , precum si între Delta Air Lines si
Sabena, Belgia, Austrian Airlines, Austria, si Swissair, Elvetia. Asemenea
întelegeri se opresc la a permite „cabotajul” pe piata SUA sau dreptul de a
prelua curse interne. Totusi, zborurile programate care sunt gestionate de
aceste grupuri reprezinta ca. 30% din piata mondiala.
Britanicii nu au putut sa accepte acordarea „libertatii a 5a” –
preluarea pasagerilor de pe Heathrow – deoarece aceasta ar fi însemnat în
principal pierderea avantajelor rezultate de pe urma unor acorduri bilaterale
restrictive cu tarile asiatice, îndeosebi cu Japonia. De asemenea, alte rute

2
The Economist. “The sky`s the limit. A survey of air travel.” March 2001.
 Studii de caz în competitia internationala

profitabile – de exemplu, Londra-Paris – erau amenintate. Aceasta a fost o

conditie mai mult sau mai putin impusa de guvernul britanic si sub
presiunea altor concurenti britanici – Virgin Atlantic sau British Midland –
care înregistrau mare marte din profituri pe rutele internationale din Londra.
Ca o ultima concesie, Marea Britanie ar fi dorit eliminarea restrictiilor privind
cabotajul în SUA sau marirea cotei de participare a firmelor straine în
firmele americane – limitata la 25% - pâna la nivelul de control. Nivelul de
interes era hotarâtor: aproape 30% din pasagerii transportatorilor britanici
care ajungea în SUA continuau calatoria spre alte destinatii interne. În mod
similar, presiunea din partea rivalilor nationali ai AA – Delta sau Federal
Express, un transportator cargo – de a nu accepta asemenea conditii a fost
poate hotarâtoare în esuarea negocierilor.
Pe 11 septembrie 2001, doua aeronave American Airlines au fost
deturnate si distruse în atacurile teroriste de la World Trade Center în New
York si cladirea Pentagon -ului în Virginia. Prin ASA, compania a fost
îndreptatita la 730 milioane $ în 2001 si alte 130 milioane $ în 2002.
Oricum, beneficiile modeste din 1999 si 2000, s-au transformat într-o
pierdere de 1,8 miliarde $ în 2001. Declinul cel mai accentuat a fost
resimtit, oarecum asteptat, pe operatiunile externe, în special pe rutele
europene si din Pacific. Raspunsul companiei a fost unul de austeritate:
reducerea capacitatii cu aprox. 20%, neutilizarea unei parti din flota si
amânarea achizitiilor de noi aparate, reducerea investitiilor si a fortei de
munca si alte initiative de reducere a costurilor.

Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal

informatiile furnizate de urmatoarele surse:
Association of European Airlines. Yearbook 2002.

AMR Corporation. 2001 Annual Report.

Bogner, Steve si Lester A. Neidell. „American Airlines – International Strategy.”, în
Davis, Herbert. „Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297”, West
Publishing Company, [1992]
The Economist. [„The Sky’s the Limit. A Sur vey of Air Travel”, March
2001;”Freedom in the air.”, April 1997; „Talked off?”, August 1996; „Right
destination, wrong route.”, June 1996]

Salomon Brothers. „The Global Aviation Industry.”, unpublished, December 1993.

www.aa.com

www.american-britishairways.com
American Airlines –Pozitionarea strategica

Expunerea 1: Cele 5 + 3 libertati ale aerului

1. Permite unei companii sa zboare deasupra spatiului aerian al unei tari fara sa
aterizeze.

2. Permite unei companii sa aterizeze într-o tara, dar fara dreptul de a transborda
pasageri.

3. Permite îmbarcarea pasagerilor din propria tara si debarcarea lor într-o alta tara.

4. Permite îmbarcarea pasagerilor straini si debarcarea lor în propria tara.

5. Permite îmbarcarea pasagerilor într-o tara straina si debarcarea lor într-o alta
tara straina.

6. Permite traficul pe aceeasi linie aeriana dintr-o alta tara în propria tara catre o a
treia tara.

7. Permite traficul pe aceeasi linie aeriana dintr-o alta tara catre o a treia tara fara
oprire în propria tara.

8. Permite traficul unei companii straine între destinatii din propria tara (cabotaj).
 Studii de caz în competitia internationala

Expunerea 2 : Aliantele în transportul aerian de pasageri (în procente din

traficul international, mai 2002)

Aeromexico, Air France, Alitalia, KLM,

SkyTe Northwest
CSA Czech Airlines, Delta Airlines, Wings
am Airlines
Korean Air 6%
12%

Aer Lingus, American Airlines, Onew

British Airways, Cathay Pacific, orld
Finnair, Iberia, Lan Chile, Qantas 16%

Air Canada, Air New Zealand, ANA,

Austrian, bmi British Midland, Altele
Star 44%
Lufthansa, Mexicana, SAS, Singapore,
22%
Thai Airways, United Airlines Varig

Sursa: Citat din Airline Business în The Economist, November 30, 2002.
American Airlines –Pozitionarea strategica

Expunerea 3: Sisteme de Rezervare Computerizata pe piata internationala

Asia S.U.A. Europa

Abacus Apollo Galileo

Cathay Covia British
Singapore Swissair Swiss
Malasiane United International
Brunei US Air KLM
Philippine British Alitalia
China KLM Sabena
Alitalia Olympic
Air Canada Austrian
Air Portugal
Aer Lingus
Gemini Covia
Air Canada
Canada
International

WORLDSPAN
Northwest Amadeus
TWA Air France
Delta Iberia
Fantasia Lufthansa
Qantas SAS
Air Inter
Linjeflyg
System 1
Finnair
Texas Air JAT/Adria
Japan Icelandair
JAL
SABRE
American

Sursa: „Swissair´s Alliances”, HBS Case 9-391-111, în Yoffie, David si Benjamin

Gomes-Casseres. „International Trade and Competition.”, McGraw Hill, 1994, 239-
63.
 Expunerea 4 : Profilele oraselor-centru (hub) pentru American Airlines

Oras / Aeroport Chicago / Miami / Miami San-Juan / St. Louis / Dallas/Forth

Chicago International Luis Muñoz Lambert - St. Worth /
O’Hare Airport Marín Louis Dallas/Fort
International International International Worth
Airport Airport Airport International
Airport
*
Anul înfiintarii 1982 1989 1986 2001 (1978 ) 1981
Destinatiile principale Est/Vest/Eur SUA/Europa / SUA/Puerto Est/Vest
opa /Japonia Caraibe/Americ Rico/Caraibe
a Latina
Plecari zilnice 350 181 55 522
Rute internationale 14 47 21 6 25
Total pasageri 2001 7.394.000 7.265.240 2.115.041 18.881 .670
* Pentru TWA.
Sursa : www.aa.com
 Expunerea 5: American Airlines – Organizare si rezultate

(a) Grupul AMR: Filiale importante

American Airlines: Transport aerian de pasageri si de marfuri. Reteaua de Informatii de Calatorii SABRE.

AMR Eagle: Linii aeriene regionale interne: Simmons, Executive, Flagship si Wings West.

AMR Services. Servi cii la sol pentru linii aeriene si clienti generali, pe piata interna si externa.

AMR Information Services: Marketing, software, procesare date, servicii de rezervare.

AA Decision Technologies: Instrumente de decizie pentru cercetari operationale, inform atica si aplicatii
industriale.
(b) Originea veniturilor la AA (1991) (c) Destinatia cheltuielilor la AA (2001)
Depreciere
Combustibil Intretinere,
7%
Pasageri 13% materiale
88.60% 5%

Comisoane
agenti
4%
Cheltuieli
de personal
Alte surse Alte
37%
3.20% SABRE cheltuieli
Cargo 34%
4.30%
3.90%
 (d) Indicatori ai activitatii la AA
2001 2000 1999 1991 1990 1981
Beneficiu pe RPM 0,13 0,14 0,13 0,13 0,12 0,12
(dolari)
Cost pe ASM (dolari) 0,11 0,10 0,09 0,09 0,08 0,08
RPM (milioane USD) 106,2 116,5 112,0 82,3 77,0 27,7
ASM (milioane USD) 155,0 161,0 161,2 133,4 123,7 45,2
Incarcarea (%) 69,4 72,4 69,5 61,7 62,3 61,4
Flota 712 717 697 622 552 232
Sursa: Bogner, Steve si Lester A.Neidell, „American Airlines – International Strategy”, în Herbert Davis, Strategic Formulation and Implementation. SMPP
297”, West Publishing Company, [1992], 114-132] si AMR Corporation. 2001 Annual Report.

Terminologie

Pasager -mila (sau Km.) transportat (Revenue Passenger Mile, RPM): Unitate de masura a traficului egala cu un pasager transportat o mila
(un kilometru). Deoarece se presupune ca pasagerul plateste calatoria este introdusa si notiunea de „venit” ("Revenue").

Loc-mila (Km.) disponibil (Available Seat Mile, ASM): Definitia capacitatii care reprezinta un loc transportat o mila (sau 1 Km.) indiferent ca
este ocupat sau nu de pasager.

Încarcarea (Load Factor): Proportia dintre RPM la ASM si reprezinta unitatea de masura de baza pentru a exprima cât de eficient este
utilizata capacitatea. În general, mai mare procentul, cu atât mai bine, dar exista o limita dincolo de care o companie va deturna pasagerii
catre competitori si nu mai dispune de locuri „de ultima ora” pentru pasagerii dispusi sa plateasca mai mult pentru acea cursa.

Beneficiu (Yield): Venitul obtinut pe fiecare RPM. Este o medie ponderata a pretului exprimata în centi. Reprezinta un pret mediu platit de
catre toti pasagerii.

Costul unitar sau Costul pe ASM (CASM): Costul pentru a produce un ASM, exprimat în centi.
 Expunerea 6: AA si BA - Profile
Comparative Data American Airlines
Destinatiile operate 250
Aerogari transatlantice în SUA 8: Boston, Chicago, Dallas/Ft. Worth, Los Angeles,
Miami, New York (JFK/Newark), Raliegh/Durham
Aerogari transatlantice în Europa Brussels, Frankfurt, Glasgow, London
(Gatwick/Heathrow), Madrid, Manchester, Paris (de
Gaulle), Rome, Zurich
Numarul zborurilor transatlantice saptamânale 273
Numarul de tari deservite 81
Numarul de pasageri transportati (2001) 80,7 milioane
British Airways
268
20: Atlanta, Baltimore, Boston, Charlotte,
Chicago, Dallas/Ft. Worth, Denver, Detroit,
Houston, Los Angeles, Miami, New York
(JFK/Newark), Orlando, Philadelphia, Phoenix,
San Diego, San Francisco, Seattle, Tampa,
Washington, D.C.
London (Gatwick/Heathrow), Manchester
263
97
31,2 milioane

Flota (mai 2001) 712 (American Eagle: 276) 373

Numarul de angajati 101.706 53.755
Venitul anual (2001) 17,2 miliarde $ 8,3 miliarde £
Profitul net (Pierdere) anual(a) (2001) (1,18 miliarde $) (142 milioane £)
Orase -centru de destinatie (hub) Dallas/Ft. Worth, Chicago O’Hare, Miami, San Juan, London Gatwick, London Heathrow
St. Louis
Cote de participare TWA: 100% Qantas: 25%
American Eagle si Executive Airlines: 100% Deutsche BA: 100%
Byrmon Airways: 100%
CityFlyer Express: 100%
British Airways Regional: 100%
British Regional Airways: 100%
Comair of South Africa: 18%
Sursa: www.american-britishairways.com