Pratica

ate 0 alcance de seus objetivos, que quando alcancados geralmente levam a novas organizacoes ternporarias (novos projetos) ou a absorcao por organizacoes continuas (processos organizacionais) .

Segundo 0 autor Chiavenato', urn dos maiores especialistas no assunto, uma organizacao s6 existe quando:

"Ha pessoas capazes de se comunicarem e que estao dispostas a contribuir com acao conjunta, a fim de alcancarem urn objetivo comum."

Partindo desta premissa, 0 capital humano torna-se 0 nosso maior legado no projeto, e a capacidade de gerenciar esse legado e 0 maior fator de sucesso para 0 alcance do objetivo proposto.

Recmsos Humanos; como gerencia-los em projetos?

Este artigo discute a questio do gerenciamento de recursos humanos no prisma do gerenciamento de projetos. Nele, consideramos os fatores de pianeiamouo e avaiiacao dos recursos humanos e 0 projeto como uma organiza~ao composta de pessoas. 0 prop6sito deste artigo e apresentar uma abordagem baseada nos conceuos de ARH (Administra~ao de Recursos Humanos) para planqamento e gestao de pessoas no contexte do gerenciamento de projetos.

Alexandre Travassos I PMP

Introdu~io

Segundo 0 PMBoK® Guide "0 gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe

do projeto. A equipe do projeto e composta de pessoas com funcoes e responsabilidades atribuidas para 0 terrnino do projeto".

Alem disso, 0 PMBoK® define como processos para Gerenciamento de Recursos Humanos:

• P/anejamento de recursos humanos - Jdentifica~ao e documentaciio de funqaes, responsabiiidades e relocoes hierarquicas do projeto, alem da aiacao do plano de gerenciamento de pessoal.

• Contratar ou mobi/izar a equipe do projeto - Obtencao dos recursos humanos necessarios para terminar o projeto.

• Desenvo/ver a equipe do projeto

- Melhoria de competencias e inter~.fao de membros da equipe para aprirnorar 0 desempenho do projeto.

• Gerenciar a equipe do projeto

- Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluciio de problemas e coordenadio de mudancas para melhorar 0 desempenho do projeto.

A principio nao enxergamos dificuldade na leitura destes processos que parecem bern intuitivos, mas

no decorrer do projeto fica claro que dentre os fatores criticos de sucesso

a gerencia dos recursos humanos

e a mais critica para alcance dos resultados. 0 desempenho da equipe esta intimamente ligado as demais disciplinas do gerenciamento de projetos, como fator determinante no cumprimento dos planos,

Projeto como uma organiza~io

Na vida, as pessoas interagem umas com as outras, formam grupos que interagem com outras pessoas e grupos, que baseados em suas crencas, valores e ideais buscam objetivos individuais e coletivos. Como seres humanos, possuimos limitacoes individuais que nos levam a cooperar uns com os outros para alcancarrnos certos objetivos que nao conseguiriamos trabalhando isoladamente.

Quando urn grupo de pessoas se une para atingir urn objetivo comum, chamamos este agrupamento de organizacao. A organizacao e urn sistema de acoes coordenadas de duas ou mais pessoas para se atingir urn objetivo comum. Partindo deste conceito, urn projeto nada mais e do que uma organizacao ternporaria que visa urn produto ou service unico,

o projeto se diferencia das organizacoes tradicionais pelo seu objetivo temporario. 0 projeto se rnantem como organizacao somente

Gestio de pessoas

o contexto de gestae de pessoas e formado por pessoas e organizacoes, As pessoas passam boa parte da vida trabalhando em organizacoes. Com a dinarnica dos projetos, a tendencia e de que essas pessoas interajam com divers as organizacoes temporarias no seu ciclo profissional produtivo.

o projeto como uma organizacao depende direta e irremediavelmente de seus recursos humanos para atingir seus objetivos. De outro lado, as pessoas dependem dos projetos nos

1 - Chiavenato, Idalberto - Recursos Humanos 0 Capital das Organizacoes, sa Edi<;:ao - Ed. Atlas

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Gestae de Pessoas

Recursos Humanos: como gerencia-los em projetos? I Pratica

Planejar Pessoas

Figura 1. Os sete processos de Gestae de Pessoas em Projetos.

quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer profissionalmente e ser bem-sucedido.

Resurnindo, sem organizacoes e sem pessoas nao haveria a gestae de pessoas. E a gestae de pessoas na perspectiva do gerenciamento de projetos nada mais e do que a capacidade de alinhar os objetivos e as expectativas das pessoas e da organizacao.

o papel da gestae de pessoas no gerenciamento de projetos e obter 0 comprometimento das pessoas na realizacao das atividades do projeto, visando atingir seus objetivos e propiciar a essas pessoas condicoes para atingir seus objetivos pessoais e individuais.

Os sete processos de gestao de pessoas em projetos

Embora 0 PMBoK cite apenas quatro processos para gerencia de recursos humanos, a gestae de pessoas e urn conjunto integrado de processos dinamicos e interativos. Podemos citar como os sete processos basicos da gestae de pessoas em gerenciamento de projetos:

I. Processos de plane jar pessoas - sao os processos utilizados na identifica{:ao das competencies necessaries para obtenciio dos objetivos do projeto e a forma de gerenciar essas competencies para alcance dos resultados.

2. Processos de agregar pessoas - sao os processos utilizados para recrutar e selecionar os recursos humanos para o projeto, visando alinhar as competencies necessdrias as pessoas.

3. Processos de alocar pessoas - sao os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irao realizar

Pessoas como recursos

Empregados isolados nos cargos r+orarios rigidamente estabelecidos Preocupaciio com normas e regras Subordinacdo ao chefe Fidelidade a organizat;ao Dependencia da chefia Alienat;ao a organizat;ao Enfase na especializadio Executora de tarefas

Enfase nas desiresas manuais Mao-de-obra

no projeto, bem como 0 desenho dos cargos, fun{:oes e atribuicoes. Orienta{:ao das pessoas e forma de avaiiacdo do desempenho.

4. Processos de recompensar pessoas - sao os processos utilizados para incentivar as pessoas, e satisfazer suas necessidades individuals mais elevadas. lnduem recompensas, remuneracao, beneftcios e servi{:os socia is.

5. Processos de desenvolver pessoas - sao os processos utilizados para capacitor e incrementar 0 desenvolvimento pro fissional e pessoal das pessoas. lncluem treinamento

e desenvolvimento, gestao do conhecimento e gestao de competencies.

6. Processos de manter pessoas - sao os processos utilizados para criar condicoes ambientais e psicol6gicas satisfat6rias para as auvidades das pessoas. lncluem a administracao da cuhura organizacional, clima, discipline, higiene, seguran{:a, oualidade de vida e manutencao de relacoes socia is.

7. Processos de monitorar pessoas - sao os processos utilizados para acompanhar e controlar os resultados das atividades exercidas pelas pessoas e 0 grau de ponicipocao das pessoas no alcance de resultados.

Pessoas no projeto sao recursos ou parceiros?

No contexto de projetos, devemos escolher a forma com que vamos tratar as pessoas que irao compor nossa equipe. As pessoas do projeto podem ser tratadas como recursos produtivos do projeto. Como recursos, essas pessoas requerem urn maior nivel de gerenciamento para obtencao de urn desempenho satisfat6rio de suas ativida-

Pessoas como parceiros

Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupaciio com resultados Atendimento e satisfat;ao do C/iente vinculacao a missao e a visao tnterdependencia com colegas e equipes Panicipacso e comprometimento Enfase na etica e na responsabilidade Fornecedores de atividade

Enfase no conhecimento Inteligencia e talento

Figura 2. Quadro comparativo entre recurso e parceiro (Chiavenato, 2006).

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Pratica I Recursos Humanos: como gerencia-los em projetos?

des, uma vez que sao tratados como passives da acao do projeto.

Por isso, em projetos, 0 ideal e tratar as pessoas como parceiras. Como tais, elas sao fomecedoras de conhecimento, habilidades, competencias e, sobretudo, 0 mais importante: a inteligencia que proporciona decis6es racionais eo alcance dos objetivos. Dessa forma, as pessoas deixam de ser meramente recursos e passam a ser parceiras comprometidas com 0 desempenho maximo de suas atribuicoes e com 0 sucesso do projeto.

Fatores que intervem no plano de gerenciamento de recursos humanos

Na gerencia de projetos, inurneros fatores sao intervenientes na conducao do plano de recursos humanos. Podemos citar como principais: 0 absenteismo, a rotatividade e a mudanca de escopo do trabalho. Esses fatores provocam fortes rnudancas no plano de recursos humanos do projeto.

Absentefsmo

Absenteismo ou "ausentismo" e a frequencia ejou duracao de tempo de trabalho perdido quando os recursos nao comparecem ao trabalho.

Varies estudos ja foram realizados para identificar as causas do absenteisrno. Fatores como doencas, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte, embora impactantes, nao representam a causa-raiz. A maioria das vezes, a causa-raiz esta relacionada com praticas organizacionais (como recompensas

a assiduidade e punicoes ao absenteismo), pela cultura de ausencia (quando faltas ou atrasos sao considerados aceitaveis ou inaceitaveis) e atitudes, valores e objetivos dos recursos.

Em projetos e importante incentivar a presenca e desestimular as ausencias, por meio de praticas gerenciais e culturais que privilegiam a participacao ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos recursos.

No plano de recursos humanos do projeto, e importante estabelecer indicadores para medir 0 indice de absenteismo na equipe e estabelecer ac,:6es preventivas para manter 0 indice em patamares aceitaveis, Acoes para estimulo motivacional reduzem consideravelmente 0 indice de absenteismo na equipe.

Para calcular 0 indice de absenteismo em projetos, podemos trabalhar uma adaptacao da formula do Bureau of National Affairs (BNA). Na formula original, a intencao e aferir 0 indice mensal de absentismo em uma organizac,:ao.

N° de pessoasjdias de trabalho perdidos por ausencias no rnes

fndice de absentfsmo =

N° medic de pessoas/n? de dias de trabalho no mes

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Para trabalhar 0 indice de absenteismo em projetos, podemos aplicar a formula da seguinte maneira:

N° de pessoasjhoras (esforco) perdido por ausencia

fndice de absentfsmo =

N° de pessoas/total de horas (esforco) planejadas

Imagine urn projeto no qual a primeira fase tenha como estimativa urn esforco de 140 horas com uma equipe de sete pessoas. No decorrer da fase, as ausencias ocorridas por absenteismo totalizaram r6 horas. Aplicando a formula anterior, teriamos:

fndice de absentfsmo = 7/16 fndice de absentfsmo = 8,75 7/140

Isso significa que 0 indice de absenteismo para a primeira fase do projeto foi de 8,75% ou ainda que, para a primeira fase do projeto, contamos apenas com 91,25% da forca de trabalho inicialmente prevista em funcao de absenteismo,

Rotatividade de pessoas

A rotatividade de pessoas e 0 resultado de saidas e entradas de recursos humanos no projeto. Essa rotatividade provoca imp acto no plano de gerenciamento de recursos humanos em diversos outros planos do gerenciamento de projetos. Quando urn recurso experiente sai do projeto, leva a experiencia e a vivencia adquirida. 0 recurso substituto traz a necessidade de capacitacao e aprendizagem. Essa curva de aprendizado impacta em tempo, custo e qualidade, que sao pilares do gerenciamento do projeto.

As causas do alto indice de rotatividade de pessoal muitas vezes estao relacionadas ao nao-tratamento do absenteismo. As causas motivacionais do absenteismo, se nao tratadas, levam a rotatividade de pessoas. Algumas vezes, a rotatividade nao esta ligada a rnotivacao das pessoas e sim ao planejamento dos recursos. Em ambos os casos, a rotatividade acontece inicialmente pelo desligamento de pessoas que originam admiss6es de outras pessoas.

Existem dois tipos de desligamento: 0 desligamento por iniciativa do recurso e 0 desligamento por iniciativa da organizacao.

1. Desiigamento por lniciativa do recurso - Ocorre quando urn recurso decide por razoes pessoais ou profissionais desligar-se do projeto. Essa decisiio depende de duos per- , cepcoes. A primeira e 0 nive! de insatisfar;:ao do recurso com o trabalho. A segundo e 0 numero de alternativas airativas que ele visualiza fora do projeto.

2. Desligamento por iniciativa da organ;zar;:iio - Ocorre quando 0 projeto decide desligar 0 recurso, seja para substitul-lo por outro mais adequado as necessidades, seja para corrigir um problema de seler;:ao inadequada, seja para reduzir 0 escopo do trabalho.

Da mesma maneira que 0 absenteismo, a rotatividade tern que ser mensurada de forma a prevenir 0 gerente de

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projetos quanta a motivacao e expectativas da equipe. Muitas vezes, esse indice tambem reflete a falta de patrocinio ao projeto, que indispoe de recursos para manter 0 indice de satisfacao das pessoas.

o calculo do indice de rotatividade de pessoal e baseado no volume de entradas e saidas de pessoal em relacao aos recursos humanos disponiveis no projeto, dentro de certo periodo de tempo, e em termos percentuais.

fndice de rotatividade de pessoal =

A + D x 100 2

EM

Em que:

A = admissoes de pessoas do periodo considerado (entradas);

D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa do projeto como por iniciativa do recurso) dentro do periodo considerado (saidas):

EM = efetivo medic dentro, do periodo considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do periodo, dividida por dois. Imagine urn projeto com uma equipe de 30 pesso-

as, em que na primeira fase cinco pessoas tenham side desligadas e dez pessoas contratadas e 0 efetivo medic no periodo tenha side de aproximadamente 27 pessoas. Aplicando a formula anterior, teriamos:

fndice de rotatividade de pessoal =

!2...±...5. x 100 2

27

fndice de rotatividade de pessoal = 27,77

Isso significa que 0 projeto pode contar com apenas com 73% de sua forca de trabalho no periodo. Para contar com 100%, 0 projeto precisaria planqar um excedenie de 27,77% para compensar esse }luxo de pessoal.

A rotatividade nao e uma causa, mas 0 efeito de algumas variaveis extemas e intemas. Dentre as variaveis extemas estao a situacao de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura economica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.

Dentre as variaveis intemas estao a politica salarial e de beneficios que a organizacao oferece, 0 estilo gerencial, as oportunidades de crescimento intemo, 0 desenho de cargos, 0 relacionamento humano, as condicoes fisicas e psicol6gicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional sao responsaveis par boa parte dessas variaveis intemas.

Mudanc;a de escopo do trabalho

Pela natureza integrada dos planos de gerenciamento de projetos, a alteracao de urn plano impacta diretamente sobre outros. Quando sofremos alteracoes de escopo e tempo e natural que alteracoes no nivel de esforco e atribuicoes das pessoas ocorram.

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Recursos Humanos: como gerencia-los em projetos? I Pr.itica

A condicao incerta do projeto causa varia~oes no lange

do tempo que impactam nao s6 no esfor~o, mas no nivel de competencias estabelecido no plano de recursos humanos. Isso provoca uma forte rnudanca em muitos segmentos de trabalho que acabam tomando-se deficientes nas novas habilidades e competencias necessarias para desempenhar as atividades requeridas.

Para atacar 0 problema e comecar a corrigir essas deficiencias sao necessaries recursos no dimensionamento dos processos de agregar, alocar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.

Avaliafiio de desempenho

Uma das atribuicoes mais dificeis do gerente de projetos e avaliar de forma eficiente 0 desempenho de sua equipe. Existem varias formas de se medir 0 desempenho dos recursos em projetos. Para determinar essa forma de avaliacao, deve-se perguntar as seguintes questoes para formular sua avaliacao:

1. Porque avaliar o desempenho?

2. Qual 0 desempenho que deve ser avaliado?

3. Como avaliar 0 desempenho?

4. Quem deve jazer a avaliacao do desempenho?

5. Quando avaliar o desempenho?

6. Como comunicar a avaliacao do desempenho?

APPO (Avaliafiio Participativa por Objetivos)

A avaliacao de desempenho do recurso varia de pessoa para pessoa e de situacao para situacao, pois depende de inumeros fatores condicionantes que influenciam significativamente.

Uma das formas de avaliacao de desempenho que cresce fortemente em empresas que fazem gestae por objetivos e em projetos e a APPO. Esse metodo de avaliacao segue seis etapas:

1. Fonnula~o de objetivos consensuais - Eo primeiro passo da APPo. No caso de projeto, trata-se dos resultados que se deseja alcancar dentro de uma determinada Jase ou periodo do projeto.

2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente fonnulados - E imprescindive! a aceitacao plena dos objetivos por parte do recurso avaliado e 0 seu comprometimento em alcanca-los. Para cumprimento desta etapa, If importante a condicao participativa do recurso nos objetivos do projeto.

3. Negocia~ao com 0 gerente sobre a aloca~ao dos recursos e meios necessarios para 0 alcance dos objetivos - A partir dos objetivos consensuais, e estabelecido 0 comprometimento pessoal, 0 passo seguinte If a definiqao dos recursos e meios necessarios para poder alcanca-los eficazmente.

Alexandre Travassos, PMP, ITIL Foundation, MCPM, MPS.BR, MCP, MCT, MOUS. Administrador de empresas, s6ciodiretor da Technopoint Informatica, consultor em Gestae de Processos, Gerenciamento de Projetos e Engenharia de Software, Master Certificated in Project Management 2000 e 2005 pelo Brainbench Institute, Virginia, USA. Certificado como Profissional em Gerenciamento de Projetos, pelo PMI (PMP), certlficado ITIL Foundation pelo EXIM, certificado MPS.BR lntroducao pel a SOFTEX e tarnbem e certificado pela Microsoft em MS-Project como MOUS (Microsoft User Especialist),

MCP 70281 (Planning, Deploying, and Managing an Enterprise Project Management Solution). E membro-fundador do PMI capftulo do Distrito Federal e voluntario no PMI-DF e GovSIG tendo exercido funcoes como diretor, membro do Conselho Fiscal, gerente de Projetos Especiais e Officer. Fundador e moderador da lista MS-Project@yahoogrupos.com.br, que conta hoje com mais de 1.500 membros de todo 0 Brasil. Trabalha desde 1995 com Tecnologia da lnforrnacao e desde 1997 com Gerenciamento de Projetos. Professor na Escola de Formacao de Trabalhadores de Informatica, com mais de 10 anos de experlencla em educacao, Atualmente, desenvolve trabalhos de Gestae de Processos com BPM, Comportamento Organizacional e Gestae Estrategica .

Pratica I Recursos Humanos: como gerencia-los em proietos?

. Valores das·· Recorn enSal!

Figura 3. Os principais fatores que afetam 0 desempenho segundo Chiavenato.

4. Desempenho - Eo comportamento do avoliado no sentido de efetivar 0 alcance dos objetivos formulados. Aqui reside 0 aspecto principal do sistema.

s. Constante monitora~ao dos resultados e compara~ao com os objetivos formulados - E a verifica~iio dos custos-beneficios envolvidos no processo.

6. Retroa~ao intensiva e continua avalia~ao conjunta -Informa~iio de retorno e, sobretudo, suporte de comunicacao para reduzir a dissonancia e incrementar a consistencia. 0 avaliado precisa ter uma clara percepciio e nocao de como caminha para poder avatiar 0 seu esforqojresultado alcancado e tomar suas conclusoes.

Conclusao

o gerenciamento dos recursos humanos do projeto e urn desafio que depende nao s6 de ferramentas e metodos,

Figura 4.0 processo de avaliacao participativa por objetivos.

mas tambem de habilidades interpessoais, principalmente na seara da lideranca e da rnotivacao.

Pela sua natureza incerta e temporaria, os projetos exigem do gerente urn esforco grande no correto gerenciamento de seus recurs os a fim de agregar valor aos resultados das acoes do projeto.

o acompanhamenio dos indices de absenteismo e rotatividade somados a avaliacao do desempenno dos recursos permstem ao gerente a identifica~ao da necessidade de apiicacao de politicas motivacionais e da melhoria dos aspectos ambientais.

Lembrando a hierarquia de necessidades de Maslow, as pessoas bus cam satisfazer suas necessidades primarias e de seguranca, mas acima de tudo querem qualidade de vida, reconhecimento e auto-realizacao, Entao a maior ferramenta do gerente para motivacao de seus liderados e a capacidade de oferecer oportunidades de crescimento e reconhecimento por seus resultados em urn ambiente de trabalho saudavel e colaborativo.

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PMI, Project Management Institute (2004). Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - PMBoK@. 3A• ed. Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EVA.

CHIAVENATO, I. (2006) Recursos Humanos 0 Capital Humano das Organizacoes, SA. ed. Sao Paulo: Atlas.

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CHIAVENATO, I. (2005) Comportamento Organizacional A Dinamica do Sucesso das Organizacoes, 2~ ed. Sao Paulo:

Campus.

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