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PLAN DE CONTINGENCIA

PLAN DE CONTINGENCIA: Es una estrategia planificada constituida por


un conjunto de recursos de respaldo, una organización de emergencia y
unos procedimientos de atenuación, encaminada a conseguir una
restauración progresiva y ágil de los servicios del negocio afectado por una
paralización total o parcial de la capacidad operativa de la empresa.

Esa estrategia materializada en un manual es el resultado de todo un proceso


de análisis y definiciones.

Es muy importante tener en cuenta que el concepto a considerar es “la


continuidad en el negocio”, estudiar todo lo que puede paralizar la actividad y
producir pérdidas. Todo lo que no considere este criterio no será nunca un plan
de contingencias.

FASES DE UN PLAN

FASE I: ANÁLISIS Y DISEÑO. Se estudia la problemática, las necesidades de


recursos, alternativas de respaldo y se analiza el coste/beneficio de las
mismas. Esta es la fase más importante pudiendo llegarse al final de la misma
incluso a la conclusión de que no es viable o es muy costoso el seguir. En la
forma de desarrollar esta fase, se diferencian las dos familias metodológicas:

 Las de Risk Análisis se basan en el estudio de los posibles riesgos


desde el punto de vista de probabilidad de que los mismos sucedan. Los
registros de incidentes son escasos y poco fiables, aun así son más
fáciles de encontrar.

Las tareas de esta fase en las metodologías de Risk Analisis son las
siguientes:

1. Identificación de amenazas.

2. Análisis de la probabilidad de materialización de la amenaza.

3. Selección de amenazas.

4. Identificación de entornos amenazados.

5. Identificación de servicios afectados.

6. Estimación del impacto económico por paralización de cada servicio.

7. Selección de los servicios a cubrir.

8. Selección final del ámbito del Plan.

9. Identificación de alternativas para entornos.


10.Selección de alternativas.

11.Diseño de estrategias de respaldo.

12.Selección de la estrategia de respaldo.

 Las de Bussines Impact se basan en el estudio del impacto (pérdida


económica o de imagen) que ocasiona la falta de algún recurso de los
que soporta la actividad del negocio. Estas metodologías son más
escasas pero tienen grandes ventajas como es el mejor entendimiento
del proceso, o el menor empleo de tiempo de trabajo por ir más directa
al problema.

Las tareas para las Bussines Impact son las siguientes:

1. Identificación de servicios finales.

2. Análisis de impacto. En estas metodologías se evalúan los daños


económicos y de imagen y otros aspectos no económicos, lo que les
da una ventaja en los que intervienen otros valores que no sean
económicos.

3. Selección de servicios críticos.

4. Determinación de recursos de soporte.

5. Identificación de alternativas para entornos.

6. Selección de alternativas.

7. Diseño de estrategias globales de respaldo.

8. Selección de la estrategia global de respaldo.

Como puede verse el enfoque de esta segunda es más práctico y directo y se


va más directo a las necesidades reales de la entidad sin tener que justificar
con datos de probabilidad que aportan poco por la pobreza de los datos. Estas
se basan en hechos ciertos, que se analizan y se justifican económicamente.
Permiten por tanto hacer estudios coste/beneficio que justifican con más rigor
que los estudios de probabilidad que se obtienen con los análisis de riesgos.

Hay un factor importante a determinar en esta fase que es el Time Frame, o


tiempo que la empresa puede asumir con paralización de la actividad operativa
antes de incurrir en pérdidas significativas. Este factor marcará las estrategias
de recuperación y se extraerá del análisis del impacto.
FASE II: Desarrollo del plan. Esta fase y la tercera son similares en todas las
metodologías. En ella se desarrolla la estrategia seleccionada, implantándose
hasta el final todas las acciones previstas. Se definen las distintas
organizaciones de emergencia y se desarrollan los procedimientos de
actuación generando así la documentación del plan.

Es en esta fase cuando se analiza la vuelta a la normalidad dado que pasar de


la situación normal a la “alternativa” debe concluirse con la recontracción de la
situación inicial antes de la contingencia, y esto es lo que no en todas las
metodologías incluyen.

FASE III: PRUEBAS Y MANTENIMIENTO. En esta fase se definen las pruebas,


sus características, sus ciclos y se analiza la primera prueba como
comprobación de todo el trabajo realizado y mentalizar al personal implicado.

Así como se define la estrategia de mantenimiento, la organización destinada a


ello y la normativa y procedimientos necesarios para llevar a cabo.

HERRAMIENTAS. En este caso como todas las metodologías la herramienta es


una anécdota y lo importante es tener y usar la metodología apropiada y más
tarde desarrollar la herramienta que se necesite.

7.1.2 Estimación de Costes: Herramientas y Técnicas


.1 Estimación por Analogía

La estimación de costes por analogía implica usar el coste real de proyectos


anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual. La
estimación de costes por analogía se utiliza frecuentemente para la estimación
de costes cuando la cantidad de información detallada sobre el proyecto es
limitada (por ejemplo, en las fases tempranas). La estimación de costes por
analogía utiliza el juicio de expertos.
La estimación de costes por analogía es, en general, menos costosa que
otras técnicas, pero generalmente también es menos exacta. Es más fiable
cuando los proyectos anteriores son similares de hecho y no sólo en
apariencia, y las personas o grupos que preparan las estimaciones tienen
la experiencia necesaria.
.2 Determinación de Tarifas de Costes de Recursos
La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las estimaciones
debe conocer las tarifas de costes unitarios, tales como el coste del personal
por hora y el coste del material a granel por yarda o metro cúbico,
correspondientes a cada recurso para estimar los costes de la actividad del
cronograma. Reunir cotizaciones (Sección 12.3) es un método de obtener las
tarifas. Para los productos, servicios o resultados que deben obtenerse por
contrato, se pueden incluir las tarifas estándar con factores de escalamiento en
el contrato. Las bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas
de los vendedores son otra fuente de tarifas de costes. Si no se conocen las
tarifas de costes reales, entonces las propias tarifas tendrán que estimarse.
.3 Estimación Ascendente

Esta técnica implica estimar el coste de paquetes de trabajo individuales o


actividades del cronograma individuales con el nivel más bajo de detalle. Este
coste detallado luego se resume o “acumula” en niveles superiores para fines
de información y seguimiento. El coste y la exactitud de la estimación de
costes ascendente en general está motivada por el tamaño y la complejidad de
la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales. En general,
las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud de las
estimaciones de costes de las actividades del cronograma.
.4 Estimación Paramétrica

La estimación paramétrica es una técnica que utiliza una relación estadística


entre los datos históricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en la
construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de
obra requeridas) para calcular una estimación de costes para un recurso de la
actividad del cronograma. Esta técnica puede producir niveles superiores de
exactitud dependiendo de la complejidad, así como también de la cantidad
subyacente de recursos y la información de costes incorporada al modelo. Un
ejemplo relacionado con el coste supone multiplicar la cantidad planificada de
trabajo a realizar por el coste histórico por unidad, a fin de obtener el coste
estimado.
.5 Software de Gestión de Proyectos

El software de gestión de proyectos, como por ejemplo, las aplicaciones de


software de estimación de costes, las hojas de cálculo computarizadas, y las
herramientas de simulación y estadísticas, es ampliamente utilizado para
asistir en el proceso de estimación de costes. Dichas herramientas pueden
simplificar el uso de algunas de las técnicas de estimación de costes y, por
consiguiente, facilitar la consideración rápida de las diversas alternativas de
estimación de costes.
.6 Análisis de Propuestas para Licitaciones

Entre otros métodos de estimación de costes se incluyen el análisis de


propuestas para licitaciones y un análisis de lo que debería costar el proyecto.
En los casos en los que los proyectos se ganan mediante procesos
competitivos, se le podrá demandar al equipo del proyecto un trabajo de
estimación de costes adicional para examinar el precio de los productos
entregables individuales, y obtener un coste que respalde el coste total final
del proyecto.

.7 Análisis de Reserva
Muchos estimadores de costes incluyen reservas, también llamadas
asignaciones para contingencias, como costes en muchas estimaciones de
costes de las actividades del cronograma. Esto tiene el problema inherente de
la posible exageración de la estimación de costes para la actividad del
cronograma. Las reservas para contingencias son costes estimados que se
utilizarán a discreción del director del proyecto para gestionar eventos
previstos, pero no ciertos. Estos eventos son “incógnitas conocidas”, y forman
parte del alcance del proyecto y de las líneas base de coste.
Una opción para gestionar las reservas para contingencias de coste es sumar
la reserva para contingencias de coste de cada actividad del cronograma
correspondiente a un grupo de actividades relacionadas para obtener una
única reserva para contingencias que se asigna a una actividad del
cronograma. Esta actividad del cronograma puede ser una actividad de
duración cero que se ubica a lo largo del camino de red para ese grupo de
actividades del cronograma, y se usa para mantener la reserva para
contingencias de coste. Un ejemplo de esta solución para gestionar las
reservas para contingencias de coste es asignarlas al nivel de paquete de
trabajo a una actividad de duración cero, que abarca desde el inicio hasta la
finalización de la subred del paquete de trabajo. A medida que las actividades
del cronograma avanzan, la reserva para contingencias, medida por el
consumo de recursos de las actividades del cronograma de duración distinta
de cero, puede ajustarse. En consecuencia, las variaciones del coste de la
actividad para el grupo relacionado de actividades del cronograma son más
exactas, porque se basan en estimaciones de costes que no son pesimistas.
Alternativamente, la actividad del cronograma puede ser una actividad
colchón en el método de cadena crítica, y se ubica de forma intencional
directamente en el extremo final del camino de red para ese grupo de
actividades del cronograma. A medida que avanzan las actividades del
cronograma, puede ajustarse la reserva para contingencias, medida por el
consumo de recursos de las actividades del cronograma que no son colchón.
En consecuencia, las variaciones del coste de la actividad para el grupo
relacionado de actividades del cronograma son más exactas, porque se basan
en estimaciones de costes que no son pesimistas.

.8 Coste de la Calidad

El coste de la calidad (Sección 8.1.2.4) también puede utilizarse para


preparar la estimación de costes de las actividades del cronograma.

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