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Programas de Remuneração e Benefícios

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Programas de Remuneração e Benefícios

Programas de Remuneração e Benefícios

ISBN 978-85-7697- 172-6 1ª Edição. © 2009, ULBRA. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida por qualquer meio, sem autorização prévia do autor, por escrito. O Código Penal Brasileiro determina, no Artigo 184, pena e sanções a infratores por violação de direitos autorais. Qualquer semelhança é mera coincidência.
L557p Lemos, Julio César Ibarra Programa de remuneração e benefícios / Julio César Ibarra Lemos. – Porto Alegre : Imprensa Livre, 2009. 104 p. ISBN 978-85-7697-172-6

1. Administração de empresas. 2. Remuneração. 3. Recursos humanos : Administração salarial. I. Título.

CDU 658.3

Catalogação elaborada por: Evelin Stahlhoefer Cotta – CRB 10/1563

Coordenação Editorial Karla Viviane Editora Imprensa Livre® Rua Comandaí, 801 Porto Alegre/RS – CEP 90830-530 (51) 32497146 www.imprensalivre.net imprensalivre@imprensalivre.net

Apresentação
Prezado(a) aluno(a), Seja bem-vindo(a) ao estudo da disciplina de Programas de Remuneração e Benefícios! Essa disciplina propõe análise, teoria e prática sobre cargos, salários e benefícios, suas relações com os saberes e com as organizações de trabalho. As estratégias e programas adotados pelas organizações no contexto atual histórico-didáticas, relacionadas às tendências. Diferentes metodologias e formas com relação à organização e avaliação no cotidiano organizacional, fundamentadas na abordagem bibliográfica de cargos e benefícios são os programas de remuneração e benefícios. Importante salientar que essa disciplina focará as organizações de gestão de pessoas, por meio dos programas de cargos e salários nas organizações industriais, comerciais, serviços, públicas e privadas. Dessa forma, acreditamos contemplar os diferentes ambientes organizacionais em que possam estar atuando os Profissionais de recursos humanos. O livro-texto da disciplina está organizado em dez capítulos, subdivididos em unidades para que sua leitura e compreensão se de de forma a agregar conhecimentos e favoreça a realização das atividades propostas ao final de cada capítulo. Cada um dos capítulos e suas respectivas unidades pro-

põem um estudo aprofundado sobre os conhecimentos focados nessa disciplina. É importante que, ao longo de suas leituras e estudos, você faça apontamentos pessoais que possam ser úteis para a realização das atividades solicitadas ao final de cada capítulo. Essas têm a intenção de possibilitar articulação entre o que foi estudado, com contextualizações possíveis em seu cotidiano profissional. As referências bibliográficas sugerem obras de autores que fundamentam teoricamente os estudos realizados e oferecem possibilidades de aprofundamento com leituras complementares. Um bom trabalho a todos nós! Professor Júlio César Ibarra Lemos*

* Administrador, Especialista em Gestão e Desenvolvimento Humano e Pós-Graduação Gestão de RH, pela ULBRA. Docente na ULBRA nos cursos de graduação. Gerente de Recursos Humanos de multinacional da indústria automotiva, com larga experiência de 25 anos em desenvolvimento e estratégias de RH.

Sumário
Capítulo I Planos de Cargos e Salários, 11 Capítulo II A Política de Cargos e Salários nas Instituições, 17 Capítulo III Remuneração Flexível, 29 Capítulo IV Remuneração Estratégica, 37 Capítulo V Benefícios no Contexto Atual, 43 Capítulo VI Participação nos Lucros e Resultados – PLR, 51 Capítulo VII Avaliação de Cargos e Salários, 59 Capítulo VIII Avaliação – Desempenho, 67 Capítulo IX Elaboração de Pesquisa Salarial, 71 Capítulo X Estrutura Salarial – Conceito, 91

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Cap. I

Planos de Cargos e Salários
1 Por que discutir Planos de Cargos e Salários?
Estamos em um cenário de inflação baixa e o PCSB (plano de cargos, salários e benefícios) é uma das formas de obter aumento salarial real e manter, atrair e reter talentos para a organização. A Empresa deve se preocupar com as expectativas de seus funcionários, manter um equilíbrio interno à equidade salarial e à legislação vigente e evitar o contencioso trabalhista. Planos de cargos e salários estão no centro dos debates sobre a vida profissional do trabalhador, o que traz a necessidade das entidades representativas dos trabalhadores (Sindicatos) abrirem espaço para sua negociação. A discussão sobre PCSB, muito mais que dar conta de estruturar a análise e definição dos cargos, deve representar uma oportunidade de se discutir toda a política de pessoal da organização ou seja a gestão de pessoas.

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Planos de Cargos e Salários

Diferentes pessoas com suas habilidades e talentos buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho.
A organização deve perceber o salário como função agregada de motivação (PONTES, 1993). A motivação dependerá do significado que cada qual atribui a uma determinada atividade, ninguém pode motivar ninguém (BERGAMINI, 1997).

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Administração de cargos e salários é o instrumento que permite a administração das pessoas na contratação, movimentações horizontais e verticais e retenção dos talentos, estabelecendo uma política salarial eficaz que permite a ascensão profissional de acordo com aptidões e desempenhos” (QUALITAS, 2005).

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2 O que é um Plano de Cargos e Salários?
É um conjunto de regras e normas que estabelece os mecanismos de gestão de pessoal das empresas. A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de atividades, a administração salarial é um assunto que envolve a organização como um todo e que repercute em todos os seus níveis e setores. Estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais equitativas e justas, torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio:

1. Equilíbrio Interno – Ou seja, consistência interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização. O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial justa e bem dosada.

2. Equilíbrio externo – Ou seja, consistência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações que atuam no mercado de trabalho. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial compatível com o mercado. O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas através da avaliação e classificação de cargos, que geralmente são baseadas em um programa prévio de descrições de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidas através de pesquisa de salários. Com essas informações internas e externas, a organização pode traçar sua política salarial – como parte de sua política de RH – para normalizar os procedimentos a respeito da remuneração do pessoal. A política salarial constitui um aspecto particular e específico das políticas de RH da organização (CHIAVENATO, 2004).

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3 Principais Objetivos de um Plano de Cargos e Salários
 Elaborar uma lista de cargos a fim de manter um equilíbrio entre salários e cargos dentro da empresa (equilíbrio interno);  Elaborar um plano de carreira, a fim de proporcionar o desenvolvimento profissional;  Equilibrar os salários pagos pela empresa com os salários pagos pelo mercado por meio de uma pesquisa salarial (equilíbrio externo);  Propor, por meio do estudo a ser realizado, práticas de Recursos Humanos que racionalizem melhor os procedimentos administrativos.

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Planos de Cargos e Salários

4 Para que Servem os Planos de Cargos e Salários
 São importantes instrumentos gerenciais para as questões relacionadas à remuneração e carreira profissional dentro de uma organização;  Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que tem pela frente, em termos de evolução salarial e sua perspectiva de carreira;  A carreira do trabalhador deve começar no processo de ingresso no exercício do cargo e prosseguir através do desenvolvimento profissional e de sua atuação dentro da empresa, seguindo até sua aposentadoria.

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5 O Plano de Cargos e Salários na Empresa
Ao adotar um esquema regulador de administração de cargos, carreiras e salários, a empresa busca:  Garantir algumas definições básicas que ajudam a estruturar a gestão;  Fornecer respostas aos empregados quanto à demanda por transparência e critérios de equidade na ascensão funcional e salarial;  Permitir adequação ao mercado, pois ao balizarem a remuneração pelos cargos, rigorosamente definidos, viabilizam a comparação com outras instituições correlatas.

6 É o Plano de Cargos e Salários que Determina:
 Composição de cargos e funções;  Jornadas de trabalho;  Mecanismos de evolução funcional;  Avaliação de desempenho;  Verificar estruturas salariais de outras organizações e realizar uma pesquisa de mercado;  Analisar a composição da remuneração (salário básico, gratificações, benefícios);  Estrutura da Carreira;  Transição entre um plano e outro.

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7 Objetivos da Administração de Salários
O Sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos:  Atrair e reter talentos na organização;  Motivação e comprometimento do pessoal;  Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;  Controle de custos laborais;  Tratamento justo e equitativo às pessoas;  Cumprimento da legislação trabalhista e acordos coletivos.

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Planos de Cargos e Salários

Referência Comentada
Marras, Jean Pierre. Administração da Remuneração. Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre administração da remuneração. Aborda desde os fundamentos estatísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

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Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Campus, 2004. PONTES, 1993; Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e salários. Editora LTR. São Paulo, 1993. BERGAMINI, 1997, Cecília Whitaker. Avaliação do Desempenho Humano na organização. Editora Atlas – SP, 1993.

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Cap. II

A Política de Cargos e Sálarios nas Instituições
Um plano bem elaborado consegue fornecer as diretrizes, normas e procedimentos a serem adotados pela empresa para sustentar a gestão salarial. A vantagem dessa implantação é a definição clara da relação vertical existente entre os salários e os cargos (o que o mercado chama de equilíbrio interno) e o ajuste dessa relação à realidade de mercado (equilíbrio externo). Esse ajuste define possíveis “árvores de acesso” para planos de carreira e direciona planos de sucessão. A falta de um plano de cargos e salários pode gerar insatisfação nos colaboradores, pois não fica claro quais os critérios estabelecidos para definir os salários. Vários estudos mostram que somente o salário não é considerado fonte de motivação e não garante o comprometimento, mas é a base de todo o processo. Uma vez implantado e divulgado para todos os funcionários, haverá uma visão clara de quais critérios foram utilizados para estabelecer a hierarquia entre cargos e salários e existirá a possibilidade de identificar possíveis oportunidades de crescimento dentro da estrutura organizacional. Com certeza, esses serão os fatores que im-

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A Política de Cargos e Salários nas Instituições

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pulsionarão o comprometimento das pessoas com a organização e a motivação necessária para apresentar os resultados que são esperados. É importante ressaltar, porém, que a implantação de um projeto de cargos e salários não implica necessariamente em aumento salarial para todos os funcionários. Algumas vezes, é possível perceber funcionários com salários mais altos do que o estabelecido, isso ocorre em função de sua maturidade no cargo. Nesse caso há a possibilidade de realizar uma avaliação mais profunda do profissional a fim de verificar se está apto a assumir um cargo de maior responsabilidade dentro da estrutura, ficando assim com o salário adequado. Entretanto, antes de iniciar qualquer implantação é necessário realizar o planejamento do projeto e divulgá-lo para os colaboradores, a fim de dirimir expectativas quanto ao aumento de salário, demissões e para esclarecer dúvidas. Uma política de cargos e salários traz a convicção de ser oportuno e necessário tanto o seu estudo teórico quanto a sua aplicação, modificando positivamente as relações dentro das organizações, bem como sua produtividade. O grande desafio para o desenvolvimento e a gestão de qualquer Sistema de Remuneração é complexo. Complexo porque o assunto é de interesse de todos na organização. Podendo ser um instrumento de motivação ou de insatisfação, na medida que um sistema mal delineado acarreta problemas e cria obstáculos à dinâmica organizacional. É imprescindível, portanto, que os empresários passem a se preocupar cada vez mais com a qualidade de vida de seus colaboradores, pois “não é possível ter uma organização excelente, dinâmica, que busca resultados positivos, se o componente humano se encontra perdido ou confuso” (O’DONNEL, 1997, p. 19). Fundamentado em Resende (1997, p. 62), apesar de existirem teorias sobre motivação no trabalho suficientes e muito divulgadas, assim como bastante material de resultados de pesquisas e estudos demonstrando a relativa e parcial influência dos salários no comportamento dos empregados, os administradores têm permitido a existência de crença exagerada e generalizada de que é preciso sustentar motivação com aumentos salariais.

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Segundo Chiavenato (2005, p. 265), o sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos:  Atrair e reter talentos na organização;

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 Motivação e comprometimento do pessoal;  Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;  Controle de custos laborais;  Tratamento justo e equitativo às pessoas;  Cumprimento da legislação trabalhista. Para atingir os objetivos acima mencionados, as empresas precisam ficar atentas às tendências do mercado externo e rever, ou alterar, conforme necessidade da organização.

1 A Política de Cargos e Salários
A Política de Administração de Cargos e Salários das organizações que adotam esta ferramenta terá sempre por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento. As organizações que adotam políticas de cargos e salários, costumam estabelecer critérios que sejam de conhecimento de todos os funcionários. Critérios justos e imparciais que mobilizem e mantenham um nível de comprometimento e satisfação no grupo de trabalho.

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A Política de Cargos e Salários nas Instituições

2 Salário de admissão
Todo funcionário deve ser admitido, preferencialmente, com o salário que está estabelecido no início da faixa salarial

referente ao cargo ocupado. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigido do candidato, ou por contingência de mercado, ou ser admitido 10% abaixo da faixa inicial até o término do contrato de experiência.

3 Salário para um Novo Cargo
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Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos e do Gerente da área, com base nas atribuições do novo cargo.

4 Alterações Salariais
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:  Fim do período de experiência;  Promoção Vertical (para um cargo maior);  Promoção Horizontal (aumento de salário por mérito, no mesmo cargo);  Transferência para outro cargo;  Reclassificação do cargo;  Ajustes de mercado;  Avaliação para promoção;  Procedimentos para avaliação de promoção;  Procedimentos para avaliação de uma transferência.

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4.1 Salário após o Período de Experiência Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação. 4.2 Promoção Vertical As alterações salariais efetuadas por promoção vertical serão concedidas aos funcionários que passarem a ocupar cargos incluídos numa classe superior à classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários. A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo). Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos. 4.2.1 Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica O salário será alterado para se enquadrar na classe do novo cargo. O aumento deverá se situar entre 10% e 20% do salário atual. Os aumentos decorrentes da promoção vertical poderão ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção. Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical. 4.2.2 Promoção Vertical com Mudança de Carreira Específica Na promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual (de acordo com a política de

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cada empresa), observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna. O aumento por promoção vertical, nesse caso, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área. 4.3 Promoção Horizontal A alteração salarial por promoção horizontal poderá ser concedida ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo, ou dentro de uma equipe de trabalho significa uma alteração do salário do funcionário dentro da faixa salarial da classe correspondente ao seu cargo. Os aumentos decorrentes da promoção horizontal poderão ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só poderá receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano (dependendo da situação e política da organização). Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente seis meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários. Os Gerentes e Coordenadores serão responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso. O percentual, para os casos de promoção horizontal, varia entre 10% e 15%. Em casos de desempenho destacado esse percentual poderá chegar a 20%. Cada promoção horizontal deverá ser analisada com cuidado, visando evitar a criação de problemas de relacionamento interno posteriormente. 4.4 Transferência de Cargo Quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra cidade ou estado, em que a empresa paga até sua instala-

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ção, ocorrerá alteração salarial de 25% a título de adicional de transferência no período de três meses. Uma transferência não significa que o funcionário receberá um aumento de salário. Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical. Se a transferência for para um cargo da mesma classe e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal. 4.5 Reclassificação do Cargo Ocorrerá um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo receber atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos. 4.6 Ajustes de Mercado Os salários serão alterados com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração. 4.7 Avaliação para Promoção  Disciplina;  Assiduidade;  Pontualidade;  Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho;  Disponibilidade;  Qualidade do trabalho realizado;

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 Responsabilidade;  Apresentação pessoal;  Conhecimento da Função;  Desenvolvimento técnico-profissional;  Entendimento e aceitação de mudanças;  Comunicação;

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 Organização;  Liderança (para encarregados e superiores);  Resolução de conflitos (para encarregados e superiores). 4.8 Procedimentos para Solicitação de uma Promoção  Solicitação da Promoção (início do processo);  Aprovação preliminar pelo superior do solicitante;  Avaliação do funcionário;  Revisão da avaliação do funcionário;  Análise pela área de Recursos Humanos;  Aprovação da Diretoria;  Efetivação da promoção. 4.9 Procedimentos para Solicitação de uma Transferência  Solicitação da transferência (início do processo);  Aprovação preliminar pelo superior do solicitante;  Aprovação pelo Gerente da área em que o funcionário trabalha;

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 Avaliação pela área de Recursos Humanos;  Decisão da Diretoria;  Efetivação da transferência.

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5 Sistemas de Remuneração Tradicional
Os sistemas de remuneração tradicional objetivam a compensação do empregado pelos serviços prestados. Concepção mecanicista baseada na visão taylorista do trabalho, em que, quanto mais se produzia, mais se ganhava. Nessa concepção o único incentivo era de ordem monetária. Essa forma de remuneração, ainda, é muito encontrada nas organizações. Trata-se de uma visão muito restrita. Importante, no entanto, entender o que alicerça essa forma de conceber o sistema de pagamento da mão de obra. O trabalho é um fator de produção, perfeitamente quantificado, assim como as tarefas e os esforços necessários para a sua execução. Logo, o elemento humano é irrelevante e não se considera aspecto relativo aos comportamentos individuais e de equipe na execução de tarefas. Nos sistemas de remuneração tradicional os salários, portanto, são definidos em função:  Do cargo;  Da necessidade de manter um nível de equidade na remuneração dos colaboradores de uma organização;  Da necessidade de se pagar salários compatíveis àqueles praticados por outras empresas concorrentes em termos de mão de obra semelhante. Segundo Pontes (1993, p. 16),
associando a teoria de Maslow à nossa questão de salário, como fator de motivação, observamos que, indiretamente, o

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salário contribui, é o pano de fundo, para a satisfação dessas necessidades. É através dele que temos assegurado a satisfação de nossas necessidades básicas independentes da empresa, tais como moradia, alimentação, etc.; quanto à segurança, relacionada ao trabalho, à estabilidade da empresa no mercado e à estabilidade que possa ser proporcionada aos funcionários em termos de garantia de emprego e garantia do recebimento dos salários em dia, também são de suma importância.

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Quando se fala em introduzir ou rever o plano de cargos e salários, muitos Diretores, Gerentes e mesmo profissionais de Recursos Humanos ficam preocupados com a questão das repercussões que a expectativa dos funcionários pode gerar. As expectativas dos funcionários são um sinal de que o corpo organizacional está vivo e vibrando. Uma empresa em que seus funcionários não tenham expectativas de melhorar de vida, de melhorar profissionalmente, de melhorar seus salários, provavelmente está condenada a vegetar e até a desaparecer ou trocar de dono. Quando os funcionários recebem informações claras sobre o que a empresa está fazendo nessa área e como vai funcionar o sistema de cargos e salários, cria-se uma nova perspectiva para planejar o que fazer para transformar suas expectativas (esperanças) em realidade. Por exemplo, saber que “carreira” é um dos lados de uma moeda. O outro lado é “sucessão”. A empresa quer ter pessoas preparadas para suceder pessoas que saem da empresa. O funcionário pode aproveitar essas oportunidades para avançar sua carreira. Regras claras ajudam o funcionário à não manter crenças falsas, como um futuro garantido na empresa. A carreira pode ser feita passando por várias empresas, podendo começar como mensageiro numa empresa e terminar como presidente de outra 20 anos depois.

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Atividades
1. Qual a vantagem de um plano salarial bem elaborado? 2. Quais são os objetivos dos sistemas de remuneração? 3. A teoria de Maslow diz que salário é um fator de motivação. Você concorda com essa afirmativa? 4. Segundo Chiavenato, os sistemas de remuneração devem ser estruturados para atingir vários objetivos. Quais são eles? 5. Qual o seu entendimento sobre a política de cargos e salários adotadas nas organizações?

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Referência Comentada
Marras, Jean Pierre. Administração da Remuneração. Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre administração da remuneração. Aborda desde os fundamentos estatísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

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Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Campus, 2004. PONTES, 1993; Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e salários. Editora LTR. São Paulo, 1993. O’DONNEL, Ken. Valores Humanos no Trabalho. Editora Gente, 2006.

RESENDE, Enio. O que aprender e desaprender sobre remuneração. Editora Consultoria Enio Resende, 1997.

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Cap. III

Remuneração Flexível

Os benefícios, chamados tradicionais, praticados pelas organizações compõem: seguro de vida, plano de pensões, farmácia, PLR, assistência médica, assistência odontológica, alimentação e transporte para todos os funcionários. O funcionário geralmente é informado sobre o pacote e/ou gama de remuneração, não tendo possibilidade de escolha. Entretanto, será esta a forma mais eficaz de retribuir? As empresas fazem um esforço financeiro grande e pretendem que o programa remunerativo vá ao encontro das expectativas dos seus funcionários. Muitas vezes os benefícios não são devidamente comunicados e o esforço financeiro da empresa não é reconhecido pelos funcionários. Para além desse aspecto, muito dificilmente um pacote ou gama de benefícios remunerativo único irá satisfazer de igual modo as necessidades de todos, o que significa que a empresa terá custos desnecessários, não obtendo o retorno pretendido.

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Remuneração Flexível

1 Flexibilidade
A relação entre funcionário e empresa mudou muito nos

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últimos tempos. Os funcionários são mais exigentes, autossuficientes, informados, assumem a responsabilidade das suas escolhas e sentem-se mais confortáveis com as novas tecnologias. As empresas pretendem reduzir/controlar custos, rentabilizar investimentos que são feitos com os funcionários, oferecer benefícios que sejam valorizados e que vão ao encontro das necessidades, partilhar responsabilidades. Será uma empresa de eleição e atribuir níveis de retribuição competitivos. Nesse contexto, a introdução de flexibilidade na forma de retribuir é a solução que as empresas procuram para que o esforço financeiro que é feito na atribuição de benefícios seja de fato reconhecido e seja fator de motivação e retenção. A remuneração flexível traz claras vantagens tanto para a empresa como para os seus funcionários. No âmbito da empresa, o fato dos funcionários terem de fazer opções significa que tomaram conhecimento das regras dos vários benefícios e só conhecendo bem essas regras poderão valorizá-las. Existe maior envolvimento dos funcionários, o que permite que haja um alinhamento da estratégia de retribuição da empresa com os interesses dos funcionários. Por último, a remuneração flexível evita que a empresa tenha custos desnecessários em benefícios que não são apreciados pelos funcionários. A flexibilidade na forma de retribuir é um desafio para todos os responsáveis de Recursos Humanos que pretendem um alinhamento efetivo entre os interesses da empresa e de seus funcionários. Acreditamos que a empresa que implemente com sucesso um programa de benefícios flexível se destacará das demais por via da inovação e pioneirismo, e consequente atração, retenção e valorização de Recursos Humanos.

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2 Formas de Remuneração
 Funcional;  Salário indireto;  Alternativas criativas;

 Por competências;  Por habilidades;  Variável (Participação acionária e participação nos lucros). 2.1 Salário indireto  Conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela considerável da remuneração total;  Benefícios praticados: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros. 2.2 Alternativas criativas  Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento;  Homenagens em público;  Presentes simbólicos;  Títulos honorários. 2.3 Remuneração por competências  Determinada pela formação e capacitação do empregado;  Desloca o foco de atenção da organização para o indivíduo;  Incentiva o desenvolvimento do empregado;  Valoriza fatores críticos para o sucesso de uma

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Remuneração Flexível

organização: o ser humano, a informação e o conhecimento;  O empregado deve demonstrar suas habilidades e conhecimentos, que devem estar alinhadas com os objetivos da organização. 2.4 Remuneração por habilidades  É paga em função dos conhecimentos ou das habilidades certificadas;

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 Os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação;  A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e desenvolvimento e certificação de habilidades;  O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que promove o desenvolvimento individual e consequentemente da organização. A Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que tático na empresa. 2.5 Remuneração variável  É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido;  Remuneração por resultados e participação acionária: são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados;

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 Objetivos: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável.

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2.5.1 Participação acionária  Cria um verdadeiro vínculo entre os empregados e a empresa, uma vez que os empregados passam a ser “donos” de uma parte da empresa;  Cria um vínculo dos empregados com os resultados da empresa, uma vez que o seu maior ganho financeiro passa a ser os dividendos e, em termos econômicos, a valorização das ações no mercado;  Uma das principais vantagens para a empresa é que esses benefícios são alcançados sem desembolso de caixa;  É de difícil operacionalização, uma vez que envolve aspectos da legislação trabalhista e do mercado financeiro. 2.5.2 Participação nos lucros  A participação dos lucros deve ser negociada entre a empresa e os empregados, tendo a participação dos sindicatos na negociação. O acordo deve especificar regras claras de participação, com periodicidade mínima de seis meses;  Os pagamentos não são base para encargos trabalhistas e previdenciários;  A divisão dos lucros pode ser deduzida das despesas operacionais pela pessoa jurídica pagadora.

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3 Fatores Críticos para o Sucesso
 Convergência com a orientação estratégica da empresa: devem ser definidos indicadores e metas de desempenho;  Simplicidade e flexibilidade: o sistema de remuneração é um meio e não um fim. Não deve se consumir energia da organização para sua operação. Deve ser simples de manter e simples de usar. Deve ser facilmente adaptado para atender as mudanças estratégicas;  Clareza e objetividade: os indicadores e metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. As contribuições individuais e grupais devem ser conhecidas para o atendimento das metas. PICARELLI (1996).

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4 Pontos a serem Analisados para Implantação da Remuneração Flexível
 Disposição para correr riscos – vale a pena ser flexível e ágil na definição das remunerações para obter melhores resultados?  Quanto ao comportamento organizacional, programas de incentivo têm chance de funcionar?  A empresa está em condições de bancar uma política de remuneração flexível que esteja alinhada com seus objetivos de negócios?

 Qual é o estágio de desenvolvimento em que essa empresa está atualmente? Deve-se analisar o estágio de maturidade da empresa. – Empresas novas aceitam discutir mudanças e até mesmo aceitam mudanças sem discutir; – Empresas em crescimento aceitam correr riscos; – Empresas em pleno potencial discutem benefícios antes de arriscar; – Empresas estáveis são mais resistentes às mudanças; – Burocráticas demoram muito tempo para aceitar mudanças; – Em empresas a beira de um colapso, muitas vezes somente a mudança de presidência resolverá os problemas.

Programas de Remuneração e Benefícios

Atividades
1. O que é remuneração variável? 2. Conceitue remuneração por habilidades e competências? 3. Conceitue remuneração flexível? 4. Quais são as formas de remuneração?

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Remuneração Flexível

Referência Comentada
Marras, Jean Pierre. Administração da Remuneração. Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre administração da remuneração. Aborda desde os fundamentos esta-

tísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Campus, 2004. PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração Estratégica. Editora Rei dos livros, 1999.

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Júlio César Ibarra Lemos

Programas de Remuneração e Benefícios

Cap. IV

Remuneração Estratégica
Como pode ser entendida:  Está ligada à satisfação e motivação do homem em relação ao trabalho. Sob o ponto de vista do empresário está ligada aos custos de produção;  O sistema de remuneração tem influência no sistema de gestão e é decisivo no grau de comprometimento dos empregados com os objetivos da empresa.

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Remuneração Estratégica

1 Objetivos na Gestão de Pessoas
Segundo Albuquerque (1992):  Valorização dos talentos humanos nas empresas;  Atração e manutenção de pessoas de alto potencial;

 Criação de condições favoráveis à motivação individual e mobilização em torno das metas organizacionais;  Possibilidade de crescimento funcional e desenvolvimento da empresa;

2 Formas de Remuneração
Júlio César Ibarra Lemos
 Funcional;  Salário indireto;  Alternativas criativas;  Por competências;  Por habilidades;  Variável (participação acionária e participação nos lucros).

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3 Remuneração funcional
 Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais existentes e também o mais usual nas empresas em geral;  O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação aos valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio interno ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados;

 O sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial.

4 Vantagens de Implantar a PL
 Aumento entre os funcionários sobre a compreensão do negócio;  Reforça a importância da convergência de esforços;  Leva a uma visão mais abrangente do negócio e dos sistemas;  Reduz a resistência à mudanças;  Aumenta a pressão dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes. PICARELLI (1996).

Programas de Remuneração e Benefícios

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Remuneração Estratégica

5 Desvantagens de Implantar a PL
 Participação nos lucros decepcionaria os trabalhadores das grandes empresas pelo fato das cotas nos lucros por funcionário serem pequenas;  Caso a PL se tornasse um hábito, o interesse do trabalhador pelo desenvolvimento da empresa desapareceria após os primeiros anos de prática do regime.

6 Condicionantes da Prática
 Percentual da remuneração total, representado pela participação nos lucros, deve ser eficiente para estimular esforços e para representar risco de perda;  Deve haver transparência na divulgação dos resultados;  Visão mais clara do vinculo entre ações individuais, ações grupais, resultados setoriais, resultados globais e influências externas.

Júlio César Ibarra Lemos

Atividades
1. Qual o objetivo da gestão estratégica? 2. Explique cada uma das formas de remuneração? 3. O que o sistema de remuneração funcional promove? 4. Vale a pena ser flexível e ágil na definição das remunerações para obter melhores resultados para a organização?

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Referência Comentada
Marras, Jean Pierre. Administração da Remuneração. Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre administração da remuneração. Aborda desde os fundamentos estatísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Campus, 2004.

Programas de Remuneração e Benefícios

PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração Estratégica. Editora Rei dos Livros, 1996. ALBUQUERQUE, Antonio Carlos. Dilemas da Sociedade do Trabalho. Editora Orgrmenl, 1992. RESENDE, Enio. O que Aprender e Desaprender sobre Remuneração. Editora Assessoria Enio Resende, 1997.

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Remuneração Estratégica

Programas de Remuneração e Benefícios

Cap. V

Benefícios no Contexto Atual
Origens dos benefícios:  No passado, os benefícios estavam fortemente atrelados ao paternalismo existente nas organizações. Hoje os benefícios fazem parte dos atrativos com que as organizações retêm seus talentos. Origens:  Competição entre organizações, por talentos;  Nova atitude quanto a benefícios sociais;  Exigência de sindicatos;  Legislação Trabalhista;  Deduções de Impostos;  Necessidade de contribuir para o bem-estar do funcionário.

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Benefícios no Contexto Atual

1 Tipos de Benefícios
 Benefícios Legais: exigências da Legislação Trabalhista: Férias, 13º Salário, aposentadoria, seguro de vida, auxílio-doença, salário-família, saláriomaternidade, etc.;  Benefícios Espontâneos: concedidos por mera liberalidade da empresa: Gratificações, refeições subsidiadas, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, empréstimos aos funcionários, assistência médica hospitalar, complementação da aposentadoria.

Júlio César Ibarra Lemos

2 Quanto à Natureza
 Benefícios Monetários: concedido em dinheiro, através de folha de pagamento: férias, 13º Salário, gratificações, complementação do salário prolongado por doença;  Benefícios Não Monetários: não financeiros oferecidos na forma de serviços: refeitório, assistência médica hospitalar, assistência odontológica, serviço social, clube, transporte para casa, horário móvel ou flexível.

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3 Quanto aos Objetivos
Podem ser classificados em: assistenciais, recreativos, e supletivos.  Assistenciais: assistência médica, odontológica, etc.;  Recreativos: grêmio, clube, área de lazer, música ambiente, etc.;  Supletivos: restaurante no local de trabalho, transporte fretado, agência bancária local.

4 Etapas para Implantação do Plano de Benefícios
 Estabelecer objetivos e estratégias;  Estratégia comparativa;  Estratégia de benefícios mínimos;  Envolver participantes e sindicatos;  Comunicar benefícios;  Monitorar custos;  Banco de horas;  Gratificações, prêmios;  Adicionais legais.

Programas de Remuneração e Benefícios

5 Fundamentos Básicos dos Benefícios Sociais
Um dos custos de maior relevância e importância para as organizações são representados pela remuneração direta ou indireta dos seus empregados, em todos os níveis hierárquicos. A remuneração direta, isto é, o salário dentro dessa abordagem, é proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são geralmente comum para todos os empregados, independentemente do cargo ocupado. O salário pago em relação ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensações que as organizações costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte da

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Benefícios no Contexto Atual

remuneração total é constituída de benefícios sociais e de serviços sociais.
Vantagens dos Benefícios Para a Organização Eleva a moral dos empregados. Reduz a rotatividade e o absenteísmo. Para o Empregado Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro. Oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais. Aumenta a satisfação no trabalho. Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual. Oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados. Reduz sentimentos de insegurança. Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social. Oferece compensação extra. Melhora as relações com a empresa.

Júlio César Ibarra Lemos

Eleva a lealdade do empregado face à empresa. Aumenta o bem-estar do empregado. Facilita o recrutamento e a retenção do pessoal. Aumenta a produtividade e diminui o custo unitário de trabalho. Demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para com os empregados. Reduz distúrbios e queixas. Promove relações públicas com a comunidade.

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6 Vantagens de um Plano de Benefícios Sociais e seus Objetivos
Os planos de benefícios sociais estão geralmente apontados para certos objetivos. Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da organização em relação aos resultados dos planos. Quase sempre, os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:

 Melhoria da qualidade de vida dos empregados;  Melhoria do clima organizacional;  Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo;

Programas de Remuneração e Benefícios

 Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos;  Aumento da produtividade em geral.

7 Fundamentos Básicos dos Benefícios Sociais
7.1 Vida e Pensões Algumas organizações recorrem aos organismos específicos nessa área, com vista a promover segurança e garantia nesse âmbito. Para isso recorrem aos seguintes serviços:  Estudo e seguimento de planos de previdência;  Desenho de planos de reforma: valorização atuarial dos direitos e obrigações dos compromissos da empresa;  Cobertura de acidentes para grupos;  Seguro de saúde;  Seguros de assistência em viagem;  Seguros de poupança. 7.2 Saúde A preocupação com o fator humano conduz a um particular sentido de responsabilidade social das empresas. Nesse campo podem recorrer aos seguintes serviços:  Desenho e implantação de planos de saúde;

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Benefícios no Contexto Atual

 Gestão técnica de seguros de saúde;  Gestão de sinistros;  Tratamento e processamento de despesas;  Pagamentos/reembolsos;  Controle;  Consultoria e auditoria técnica e comercial;

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 Comunicação – programas de comunicação junto aos colaboradores. 7.3 Fringe Benefits São definidos como benefícios indiretos, vantagens adicionais aos salários ou compensações, concedidos por liberdade das organizações ou empresas, em espécie ou diferidos no tempo. Os fringe benefits incluem, entre diversas compensações, pagamento sem causa a beneficiários não identificados, salários indiretos não identificados, veículos de utilização mista, tributação da pessoa física e tratamento na declaração de ajuste anual do beneficiário.

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8 Considerações finais
Apesar dos benefícios e regalias, ainda há muito que fazer para enfrentar e melhorar as condições de trabalho. As exigências laborais são crescentes, que aumentam a um ritmo mais acelerado em relação aos benefícios atribuídos. No âmbito da saúde, o stress e a ergonomia tomam posições de destaque, uma vez que implicam diretamente com o bem-estar do indivíduo e consequentemente com seu rendimento no trabalho.

Referência Comentada
Marras, Jean Pierre. Administração da Remuneração. Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre administração da remuneração. Aborda desde os fundamentos estatísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

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Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Campus, 2004. PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração Estratégica. Editora Rei dos Livros, 1999.

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Benefícios no Contexto Atual

Programas de Remuneração e Benefícios

Cap. VI

Participação nos Lucros e Resultados – PLR
Lei nº 10.101/2000 A PLR (Participação nos Lucros ou Resultados) surgiu oficialmente na Constituição de 1946. A redação do dispositivo foi modificada nas Constituições de 1967 e 1988. Sua regulamentação, segundo consta, também foi editada três vezes. A primeira: Lei nº 4.090 de 13/07/1962, que surgiu em função da gratificação que os bancos distribuíam como participação nos lucros. Atualmente conhecida como “13º salário”. A segunda: com a criação da Lei Complementar nº 7/70, que na oportunidade consideravam participação nos lucros, pois até aquele momento não havia sido regulamentada. Atualmente conhecemos como PIS. A terceira: no final de 1994, através da MP 794. Em novembro de 2000 ocorreu a última edição da MP sob número

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Participação nos Lucros e Resultados – PLR

1982-77, convertida na Lei nº 10.101/2000. Referida norma regulou a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados das empresas, como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade.

1 Objetivo Primário
Um plano de remuneração variável com base na Participação nos lucros ou resultados sempre é o mais viável, sustentável e de fácil entendimento por parte dos funcionários. Tem como objetivo principal atender as necessidades imediatas e futuras vinculadas à estratégia e à gestão da organização, em termos de remunerar empenho, esforço, dedicação, desempenho, produtividade e criatividade, de modo individual e coletivo, tendo como foco predominante os resultados coorporativos, além do diagnóstico e impacto dos resultados individuais, das equipes e sua relação. A participação nos Lucros significa dizer que os funcionários terão direito a uma parte do resultado econômico da atividade fim da empresa, ou seja, serão descontados das vendas líquidas os custos e as despesas operacionais, sejam fixas ou variáveis, de acordo com as condições pactuadas, por meio da apuração dos resultados.

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2 Lei nº 10.101/2000
Regula a participação dos trabalhadores nos lucros e resultados da empresa como instrumento de integração entre capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos termos do artigo 7º, inciso XI, da Constituição. Determina que a PLR seja negociada entre a empresa e seus empregados, através de:

I. Negociação direta da empresa com os empregaII. III.
dos, com um representante sindical; Negociação direta da empresa com o sindicato dos trabalhadores; Convenção coletiva.

3 A Lei Estabelece as Condições Mínimas para Adoção do PLR
São elas:  Regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos;  De participação;  Mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cumprimento do acordado;  Periodicidade da distribuição;  Período de vigência do acordo;  Prazos para revisão do acordo.

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4 As Partes Podem optar por Dois Critérios de Participação
 Índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;  Programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente; Uma vez escolhido o critério, o empregado somente irá receber a participação se:  A empresa teve lucro no período;  As metas foram alcançadas.

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Participação nos Lucros e Resultados – PLR

5 A Participação não se Confunde com o Salário
A participação não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base para incidência de qualquer encargo trabalhista, não se aplicando o princípio da habitualidade (Art. 3º).  O salário é fixo;

Júlio César Ibarra Lemos

 A participação é variável.

6 PLR – Regras
Para não descaracterizar a PLR, é preciso atentar para as seguintes regras: (Art. 3º)  Parágrafo 1º – Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir como despesa operacional as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente lei, dentro do próprio exercício de sua constituição;  Parágrafo 2º – É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil;  Parágrafo 3º – Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados;

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 Parágrafo 5º – As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, separado dos demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do imposto de renda devido na declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto.

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7 Vantagens e Desvantagens da PLR
A PLR deve ser uma relação de equilíbrio e parceria que resulte em acréscimo de renda para o empregado, com efetivo acréscimo de lucratividade para a empresa. O maior objetivo das PLR’S é motivar e gerar melhores resultados. Para tanto o capital humano da empresa deverá se comprometer cada vez mais com os objetivos sociais da sociedade. Ao optar pela PLR a companhia terá, de contrapartida, benefícios fiscais, uma vez que o montante total poderá vir a ser deduzido do IRPJ (Imposto de renda pessoa jurídica) e não sofrerá a incidência de encargos trabalhistas e previdenciários, aliviando seu fluxo de caixa. Todavia, deverá ser recolhido o IRPF, feito em separado de qualquer outro rendimento percebido no mês do eventual pagamento. Logo, até sob o enfoque meramente financeiro, é mais vantajoso conceder a PLR do que aumentos salariais. Implantando inadequadamente, poderá gerar: a falta de envolvimento dos funcionários, dificuldades na relação com o sindicato, exigências descabidas dos funcionários, o “escancaramento” das políticas internas da sociedade.

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Participação nos Lucros e Resultados – PLR

8 Conclusão
Antes de formalizar a PLR, as partes devem definir:  Qual o melhor critério: lucro, resultado ou misto;

 Quem tem direito ao recebimento da PLR;  A forma de distribuição da PLR: igual para todos ou proporcional ao salário;  Qual o montante a ser distribuído;  Data do pagamento;  O número de parcelas do pagamento (uma ou duas vezes no ano);

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 As regras de divulgação e acompanhamento do acordo. Atualmente, a competitividade é a tônica, e a globalização é o fato. Tornou-se indispensável administrar visando ao crescimento econômico e social da empresa significando, descarte, solidez e sucesso empresarial. A PLR converteu-se em instrumento que pressupõe a existência de uma parceria direta da empresa com o empregado. A empresa conhece sua atividade, seu produto, seu mercado. O Trabalhador domina suas atividades e não desconhece a sua empresa. Ambos, portanto, deverão estabelecer os padrões a serem atingidos. A PLR não poderá ser imposta. A própria Lei, respeitando esse princípio, avaliou suas consequências e efeitos, viabilizando um novo ordenamento jurídico de forma a dirimir e eliminar, na origem, os conflitos. Sendo a PLR resultado de acordo entre as partes, e não imposição do sindicato, a empresa deve  Avaliar a possibilidade de implantação do plano;  Participar os empregados da real situação financeira da empresa;  Esclarecer os empregados sobre a sistemática da PLR, apresentando suas vantagens e desvantagens.

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Referência Comentada
Marras, Jean Pierre. Administração da Remuneração. Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre administração da remuneração. Aborda desde os fundamentos estatísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

Programas de Remuneração e Benefícios

Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Campus, 2004.

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Participação nos Lucros e Resultados – PLR

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Júlio César Ibarra Lemos

Programas de Remuneração e Benefícios

Cap. VII

Avaliação de Cargos e Salários
Utilizamos ferramentas na administração salarial para podermos estabelecer o julgamento relativo de cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre os mesmos. Portanto pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em ordem de importância. Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez, determinará consistentemente os salários a serem pagos.

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Avaliação de Cargos e Salários

1 Avaliação
 Definição;  Métodos de avaliação;  Processo da avaliação de cargos;  Ordenamento de cargos;  Conclusão.

Conceito: São métodos utilizados que tem por objetivo tornar mais eficaz a administração dos cargos e salários na organização. 1.2 Avaliação de Cargos Para poder atribuir salários adequadamente aos empregados, o ponto de partida é o cargo, é necessário que a organização tenha uma ideia da importância de cada cargo para realizar as avaliações necessárias. Muitas organizações procuram ajustar o salário dos cargos por meio de pesquisas de mercado.

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2 Métodos de Avaliação
A forma de avaliação dos cargos e salários nas organizações pode consistir em diferentes métodos: uns mais simples e menos precisos, mas adequados para pequenas organizações e outros mais complexos e mais precisos para aquelas de médio ou grande porte. 2.1 Os Métodos de Avaliação se Dividem em

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GLOBAIS ANALITÍCOS SISTÊMICOS 2.2 Métodos Globais Enfocam os cargos de forma total e não em cada aspecto isoladamente. Classificam-se em:  Escalonamento: método rápido, porém bastante impreciso que se aplica para organizações com poucos empregados e cargos;

 Escalonamento com base no mercado: consiste em hierarquizar os cargos segundo o salário médio de mercado, ajustar a posição dos cargos baseado na realidade específica da organização e inserir os demais cargos não pesquisados no escalonamento por comparação;  Graus predeterminados: consistem no enquadramento dos cargos em graus previamente caracterizados em termos de qualificação, complexidade, responsabilidade, etc. 2.3 Métodos Analíticos 2.3.1 Pontos Esse método é o mais empregado pelas organizações médias e grandes, devido á sua grande precisão. Considera fatores como:  Escolaridade;  Experiência;  Complexidade. 2.3.2 Comparação de Fatores Esse método é basicamente igual ao dos pontos com a diferença de que os pontos são substituídos por valores monetários, já correspondendo às parcelas do futuro salário que será definido diretamente pela avaliação. Envolve, porém a grande dificuldade de trabalhar com valores monetários sempre sujeitos a instabilidade. 2.3.3 Métodos Sistêmicos Os métodos sistêmicos são processos desenvolvidos em laboratório, dentro de uma abordagem própria e são fornecidas às organizações já prontas. São desenvolvidos para cada organização em particular.

Programas de Remuneração e Benefícios

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Avaliação de Cargos e Salários

Os métodos mais conhecidos são:  Método HAY;  Método HOYLER.

3 Desenvolvimento da Avaliação pelo Método de Pontos
Júlio César Ibarra Lemos
Método de ampla popularidade e aplicação nas organizações. 3.1 Elaboração do Manual de Avaliação:  Determinação das categorias;  Escolha dos fatores;  Teste dos fatores;  Graduação dos fatores;  Pontuação do manual. 3.2 Escolha dos Fatores:  Escolaridade;  Experiência;  Responsabilidade;  Complexidade;  Relacionamento;  Leituras especializadas;  Chefias;  Descrições de cargos.  Amostra de cargos;  Inventário de fatores;

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3.3 Teste dos Fatores Consiste em fazer uma primeira avaliação dos cargos nesses fatores, fazendo um escalonamento dos cargos-chave em cada fator, em ordem crescente. 3.4 Grau dos Fatores:

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a) b) c) d) e)

Elementar; Rotineiro; Semi complexos; Complexo; Muito complexo.

Definidos os graus dos fatores determina-se os pontos correspondentes a eles.

3.5 Pontuação Manual Definidos os graus dos fatores, determina-se os pontos correspondentes a eles. 3.6 Ordenamento de Cargos É uma das ferramentas que precisamos utilizar de forma adequada.  Enquadramento dos cargos;  Números de classes;  A determinação da importância de cada cargo gera ordenamento ou hierarquização dos cargos. Enquadrar os cargos nas classes e, posteriormente, o comitê deverá avaliar se existem possíveis incoerências.

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Avaliação de Cargos e Salários

Classe 1 2 3 4 5

Mínimo Médio Máximo 140 162 186 213 245 281 323 370 425 488 561 150 172 198 227 261 300 345 396 455 522 600 161 185 212 244 280 322 369 424 487 560 643

Cargos Copeira Digitador Almoxarife Aux. Contabilidade Aux. Contabilidade Caixa

Pontos Classe 150 180 210 235 250 320 1 2 3 4 5

Júlio César Ibarra Lemos

6 7 8 9 10 11

Desenhista

380

8

Comprador Analista de Sistemas

510 600

10 11

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4 Conclusão
O objetivo da Administração de Cargos e Salários é tornar mais eficaz a relação entre “Cargos” e “Salários”. Avaliar os cargos apenas por meio de pesquisas não é o suficiente, porque as organizações precisam dispor de um ordenamento de salários para que possa associar e esquematizar toda a remuneração.  Um grande problema que as empresas têm e que poucas sabem como resolver é escolher o profissional que tenha a maior probabilidade de ter o desempenho que se espera dele no cargo;  Atualmente busca-se a participação das chefias, criando um ou mais comitês fixos (um para os cargos operacionais e outro para os demais cargos).

Atividades
1. Por que devemos avaliar cargos e salários? 2. Como os métodos de avaliação são divididos? 3. O método de pontos é o mais empregado pelas organizações. Quais os fatores que são considerados? 4. O que são os métodos globais? 5. Qual o objetivo da administração de salários?

Programas de Remuneração e Benefícios

Referência Comentada
Marras, Jean Pierre. Administração da Remuneração. Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre administração da remuneração. Aborda desde os fundamentos estatísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

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Avaliação de Cargos e Salários

Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Campus, 2004. PONTES, 1993; Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e salários. Editora LTR. São Paulo, 1993. RESENDE, Enio. O que aprender e desaprender sobre remuneração. Editora Consultoria Enio Resende, 1997.

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Cap. VIII

Avaliação – Desempenho
Objetivo Geral: proporcionar para a empresa a possibilidade de verificar, como os seus colaboradores estão em relação as suas atividades, metas, comportamentos e desenvolvimento dentro dos seus processos de trabalho.

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Avaliação – Desempenho

1 Objetivos Específicos
 Acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados, especificamente para medir os níveis de conhecimentos, habilidades e atitudes;  Direcionar e mensurar os programas de treinamento e desenvolvimento;  Identificar os empregados que necessitam de treinamentos;  Definir o grau de contribuição de cada empregado;  Descobrir quais empregados estão preparados, ou quais têm potencial para promoções;

 Fornecer feedback aos empregados;  Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;  Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.

2 Conceito
A avaliação de desempenho é a observação e o acompanhamento contínuo de cada funcionário dentro da organização. Serve para julgar ou estimar o valor, a excelência, as qualidades e, sobretudo a contribuição de cada funcionário para a organização. Ou seja, é um processo, através do qual se pode localizar problemas em todas as áreas da organização, para então serem resolvidos, melhorando a qualidade de vida no trabalho e os resultados da mesma. Avaliação do desempenho significa avaliar ordenadamente o desempenho de cada pessoa ou questões das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa. A sua contribuição para os negócios da organização:  Resultados;  Desempenho;  Fatores críticos de sucesso.

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3 Quem deve Avaliar o Desempenho
Autoavaliação do desempenho:  O gerente/supervisor;  O indivíduo e o gerente;

 A equipe de trabalho;  A avaliação de 360 graus;  A avaliação para cima;

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 A comissão de avaliação do desempenho;  O órgão de RH.

4 Quando Avaliar o Desempenho
O funcionário (colaborador) deve ser avaliado em todos os momentos, diariamente, para se ter uma ideia das suas potencialidades, mantendo o alto desempenho, eficiência e eficácia. Entretanto, as organizações que adotam a política de vincular a avaliação de desempenho aos cargos e salários possuem uma prática de avaliação de seis meses a um ano, pois é esse período que acontecem as promoções e os aumentos por mérito.

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Avaliação – Desempenho

5 Como Comunicar a Avaliação do Desempenho
Existem várias maneiras de avaliar o desempenho, e o método de comunicar, depende da forma de avaliação:  Diretamente ao funcionário;  Através de relatórios;  Através de reuniões.

Atividades
1. Para que serve a avaliação de desempenho? 2. Quando devemos avaliar o desempenho? 3. A avaliação de desempenho é uma forma de feedback? 4. De que forma a avaliação de desempenho pode contribuir com a administração salarial?

Júlio César Ibarra Lemos

Referência Comentada
Marras, Jean Pierre. Administração da Remuneração. Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre administração da remuneração. Aborda desde os fundamentos estatísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

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Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Campus, 2004. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. Editora Atlas, 1983. CARVALHO, Antônio Vieira. Administração de Recursos Humanos. Editora Pioneira, 1997. DRUCKER, Peter Ferlinand. Fator Humano e Desempenho. Editora Pioneira, 1997.

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Cap. IX

Elaboração de Pesquisa Salarial
Para que os responsáveis por uma empresa possam se definir com relação à sua Política de Remuneração, é fundamental que tenham uma visão precisa de como o mercado se comporta com respeito a esse assunto. E o meio mais prático para obter tal visão é elaborar uma pesquisa salarial. Há a necessidade de se planejar com bastante antecedência uma pesquisa salarial, em virtude de sua complexidade e em virtude de envolver contatos externos, pois há bastante trabalho na preparação de cadernos e/ou CD, na digitação de dados, tabulação, análise e interpretação dos resultados. De uma maneira geral, é necessário fazer pesquisas periódicas completas a cada seis meses ou um ano, conforme o nível de inflação, bem como dependendo do ambiente sindical da região. O rol de empresas inicial deve ser mantido sempre que possível. Caso alguma empresa não possa mais participar, é recomendável tentar substituí-la por uma de mesmo porte e segmento. Recomenda-se a coleta dos índices de aumentos concedidos pelas empresas após o evento da data-base, para

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que a empresa patrocinadora faça os ajustes necessários na tabulação. Por ocasião da elaboração de uma pesquisa salarial é sempre importante pesquisar também algumas práticas e políticas de Recursos Humanos, visto que tais informações podem ajudar na tomada de decisões importantes na Administração de Recursos Humanos da empresa. Basicamente, os passos essenciais para uma pesquisa são:  Definição dos cargos que serão pesquisados;

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 Definição das empresas convidadas;  Preparação da coleta de informações (cadernos);  Convite às empresas;  Planejamento das visitas às empresas;  Comparação dos cargos;  Coleta das informações;  Digitação das informações;  Eliminação de dúvidas;  Ajuste das informações;  Triagem das informações;  Tabulação das informações;  Interpretação e análise dos resultados;  Tabulação para as empresas participantes;  Relatórios para validação do manual de avaliação;  Relatórios sobre práticas e políticas de Recursos Humanos.

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1 Definição dos Cargos que serão Pesquisados
O número total de cargos a serem pesquisados não deve ser muito alto, a fim de facilitar a adesão das empresas convidadas e garantir a qualidade das informações. Um número razoável seria de 30 a 40 cargos. Os cargos devem ser selecionados de forma a abranger o maior número de empregados possíveis da empresa e que preferencialmente tenham no mínimo dois cargos representando cada nível da estrutura de cargos e salários. Devem-se preferir os cargos que serão facilmente comparáveis com os existentes nas demais empresas e evitar os específicos de cada uma. Deve-se, igualmente, evitar os que estejam com uma demanda exagerada no mercado, ou que estejam na “moda”, visto que deverão apresentar tendências salariais que não serão muito estáveis, tendendo a distorcer a curva política escolhida pela empresa. Os cargos de famílias ocupacionais, do tipo Analista Financeiro Jr., Analista Financeiro Pl. e Analista Financeiro Sr., normalmente deve-se pesquisar o nível Pleno, visto que costuma ter a maior frequência. Também, porque, a faixa salarial dos demais da família costuma ser definida em função da faixa do Pleno. Quando as famílias forem do tipo A, B e C, ou I, II, III e IV, torna-se mais difícil escolher o cargo básico, devendo-se proceder a um estudo bastante cuidadoso para decidir qual cargo escolher, ou se deverá considerar todos. É bom lembrar que há a possibilidade de se obter dados incorretos quando se coloca a família completa, visto que algumas empresas atribuem o maior valor ao A (ou ao I), por exemplo, enquanto que outras fazem o contrário.

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2 Definição das Empresas que serão Convidadas
O número de empresas ideal varia entre dez e 15 empresas. Esse número, porém, poderá variar conforme a natureza dos cargos pesquisados, ou seja:  Somente cargos de natureza Operacionais: aproximadamente 15 empresas;

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 Cargos de natureza Operacionais e Administrativos: aproximadamente 15 empresas;  Cargos de natureza Operacionais, Administrativos e de Comando: aproximadamente 15 empresas. Quanto maior o número de cargos de naturezas diferentes, maior deverá ser o número de empresas participantes, pois os cargos poderão ser encontrados com maior facilidade. Nesse caso deve-se também ter cautela ao convidar empresas que em sua estrutura possam contribuir com informações suficientes dos cargos ao qual sua empresa necessita. Quanto ao tipo de empresa, deve, sempre que possível, ter o porte semelhante ao da pesquisadora. É igualmente recomendável que as empresas tenham uma política de Recursos Humanos, até mesmo quanto ao aspecto de remuneração, se está bem estruturada e com salários competitivos. Empresas que, sabidamente, estão com dificuldades administrativas ou financeiras devem ser evitadas, visto que tais problemas costumam influir negativamente com os salários praticados. Empresas que não possuem Analistas de Recursos Humanos com vivência em Administração de Cargos e Salários tendem a ter muita dificuldade em responder adequadamente a um caderno de pesquisa. Quanto a região geográfica, para os cargos operacionais e burocráticos não profissionais, costuma-se selecionar empresas da mesma região, visto serem seus verdadeiros concorrentes na procura dessa mão de obra. Com relação aos cargos

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profissionais (universitários, por exemplo), é possível considerar uma região um pouco maior do que a circunvizinhança da empresa. Quando se tratar de cargos executivos, dependendo da especialidade, é recomendável considerar as grandes capitais ou até mesmo, todo o território nacional. Em alguns seguimentos industriais é recomendável, mesmo para cargos profissionais, uma pesquisa a nível regional mais amplo, algumas vezes até nacional. O rol de empresas participantes deve ser mantido em todas as pesquisas. Contudo, após a pesquisa salarial, deve ser analisado se é conveniente substituir uma empresa, devido às dificuldades de comparação de cargos ou distorções havidas com as informações fornecidas, ou por problemas já citados anteriormente.

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3 Preparação da Coleta de Informações
Atualmente temos duas formas básicas de coleta de dados: a coleta via caderno e a coleta via disquete. Inicialmente devem ser fornecidos os nomes, cargos e telefones para contato dos profissionais responsáveis pela pesquisa, a fim de serem facilmente localizados quando ocorrerem dúvidas. Em seguida, fornece-se a lista das empresas convidadas para participarem da pesquisa. Pergunta-se agora quais os nomes, cargos, endereços e telefones dos responsáveis pelo fornecimento das informações. Apresenta-se a relação dos cargos a serem pesquisados, com a codificação pela qual serão considerados na tabulação dos dados, geralmente agrupados por natureza do cargo Operacional, Administrativo ou de comando. Quando há cargos executivos sendo pesquisados, costuma-se apresentar informações que mostrem a estrutura organizacional da empresa pesquisadora, com os cargos a serem pesquisados, com suas respectivas chefias, bem como seus cargos subordinados. Na sequência, os níveis da estrutura organizacional da empresa pesquisadora são comparados com os níveis da pes-

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quisada. A estrutura da pesquisadora deve indicar quais os níveis que estão sendo pesquisados. É importante questionar sobre as políticas e práticas de Recursos Humanos relativas as antecipações salariais gerais para cada data-base da empresa, mês a mês desde a última data-base. Deve ser questionado, igualmente, a que mês se refere o salário informado no caderno/CD/meio eletrônico, a fim de que se possa fazer os ajustes adequadamente. Caso se esteja pesquisando as demais políticas e procedimentos, bem como os benefícios concedidos, deve ser apresentado um questionário apropriado. Nesse ponto inicia-se a coleta dos dados salariais. Inicialmente comenta-se todos os dizeres do formulário, dando os esclarecimentos necessários ao bom entendimento do mesmo. Em seguida, para cada cargo pesquisado, deve constar uma planilha contendo o título do cargo, seu código na pesquisa e a descrição sumária, enquanto as demais informações ficarão em branco para serem fornecidas pela empresa pesquisada.

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4 Convite às Empresas
O convite às empresas escolhidas, para a participação na pesquisa de implantação, poderá ser feito através de uma comunicação telefônica. Deverá ser informado: a forma de coleta (caderno/CD); o número de cargos; o número de empresas; as datas prováveis de coletas e de entregas da tabulação final. No caso da empresa pesquisadora já ter um relacionamento com as empresas pesquisadas, cultivado em pesquisas anteriores, tal convite costuma ser facilmente aceito. Caso contrário, poderá ser necessário um diálogo mais extenso, informando os critérios técnicos que serão empregados, a forma de tabulação que será feita e outras informações que permitam a empresa convidada avaliar a conveniência ou não de aceitar o convite. Aceito o convite, deve-se confirmar a visita por escrito, agradecendo antecipadamente a participação e colocando-se à disposição para participar em pesquisas que a empresa convidada vier a patrocinar.

5 Planejamento das Visitas às Empresas
Inicialmente, tendo em mãos todos os endereços dos locais a serem visitados, subdivide-se a região em sub-regiões, atribuindo a responsabilidade das visitas de conformidade com a familiaridade dos analistas com as sub-regiões e/ou empresas envolvidas. Dependendo da experiência dos analistas com tal atividade, pode ser recomendável um pequeno período de treinamento, com o objetivo de padronizar os procedimentos e maximizar os resultados. O treinamento pode ser feito na empresa, explicando-se os detalhes dos itens a serem pesquisados, postura adequada, forma de esclarecimento de dúvidas, etc. Em alguns casos a primeira visita deve ser feita, se possível – é recomendável – com todos os analistas e com o responsável pela pesquisa, que conduziria os contatos com o representante da empresa visitada. Em seguida, de volta à empresa pesquisadora, se faz uma reunião para discutir dúvidas e estabelecer as orientações finais.

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6 Comparação dos Cargos
Basicamente, o trabalho durante a visita se resume na comparação dos cargos pesquisados com os cargos existentes na empresa pesquisada, a fim de se verificar o grau de comparação e decidir se o cargo é comparável ou não. No caso de dúvida, pode ser conveniente pedir os dados de um cargo, para tomar a decisão final por ocasião da triagem dos dados, que será comentada mais adiante. Quando se tratar de cargos executivos, não basta comparar as descrições. É necessário verificar o organograma da empresa pesquisada e comparar o posicionamento dos cargos em comparação para concluir se podem ser considerados como comparáveis ou se um cargo mais alto ou mais baixo deve ser verificado. Tentando facilitar a resolução desse tipo de problema, algumas empresas utilizam um fator ou percentual de comparabilidade, esperando-se que, com isso, se consiga “amarrar”

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aritmeticamente as diferenças de descrição ou de “peso” do cargo. Contudo, a maioria das pesquisas de salários prefere usar a abordagem “compara/não compara”, visto que o fator de comparabilidade não explica “como” as variações na descrição se relacionam com as variações de valor dos cargos comparados.

7 Coleta das Informações
Dependendo do nível de recursos disponíveis na empresa pesquisada, bem como de sua política de relacionamento com empresas pesquisadoras, a entrega do caderno ou do disquete com as informações solicitadas, pode ser negociada entre cinco e oito dias após a visita. A entrega também pode ocorrer alguns minutos após a conclusão da reunião. Essa última alternativa é possível quando a empresa dispõe de programas específicos para responder as pesquisas e quando o caderno não inclui itens sobre práticas e procedimentos.

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8 Digitação das Informações
Quando a empresa pesquisada tiver fornecido as informações por meio de listagem ou por preenchimento do caderno de coleta, é necessário transferir tais informações para um arquivo magnético, conforme o formato a ser usado na triagem e tabulação. A fim de se eliminar ou reduzir a possibilidade de erros de digitação, costuma-se emitir listagens para conferência, as quais permitem encontrar os eventuais erros e permitir as devidas correções.

9 Eliminação de Dúvidas
Dificilmente um caderno é preenchido sem que ocorram dúvidas no trabalho de transferência das informações. As dú-

vidas costumam ocorrer devido a dificuldade de entender a grafia das palavras ou números informados, como também por omissão total ou parcial de itens importantes da pesquisa. Recomenda-se que um caderno seja integralmente verificado antes de entrar em contato com o informante para os devidos esclarecimentos.

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10 Ajustes das Informações
Se as informações estiverem digitadas, conferidas e as dúvidas esclarecidas, iniciam-se os ajustes, a fim de homogeneizar os dados e permitir que possam ser devidamente comparados. O principal ajuste refere-se as datas-base, que leva em consideração a inflação e a política de aumentos diversificados pelas empresas, tornando-se necessário “zerar” os dados salariais informados numa determinada data, a fim de que tais salários possam ser considerados como sendo de uma só data-base e como se todas as empresas tivessem praticado a mesma política de antecipação e o mesmo índice de inflação Outros ajustes podem ser necessários devido ao número de salários anuais e duração da jornada de trabalho. Ajustes são necessários quando um cargo for horista numa empresa e mensalista na outra.

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11 Triagem das Informações
Algumas informações fornecidas podem gerar dúvidas quanto à sua comparação, por mais cuidadosa que tenha sido a comparação de cargos. Nesse caso convém utilizar um nível de corte de 2.0 desvios padrões. Contudo, os cargos situados na zona de corte devem ser analisados, a fim de verificar se efetivamente deveriam ser expurgados ou se deveriam ser comparados com outros cargos pesquisados. Entretanto,

a tendência é expurgar as informações que caírem na zona de corte, liberando para a tabulação final.

12 Tabulação das Informações
A tabulação dos dados geralmente é feita em duas modalidades: “aberta” e “fechada”. A “aberta” contém a identificação das empresas, sendo para uso dos profissionais da equipe de implantação do sistema de avaliação. A “fechada” identifica as empresas apenas com códigos, sendo utilizada para as tabulações enviadas para as empresas participantes, bem como para distribuição interna na própria empresa e para áreas fora do âmbito de Recursos Humanos. Embora seja bastante comum a distribuição da pesquisa “aberta” na própria empresa, para outras áreas que não seja os Recursos Humanos, tal prática pode causar problemas, à medida que tais informações forem utilizadas de forma imprópria.

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13 Interpretação e Análise dos Resultados
A interpretação dos resultados de uma pesquisa salarial pode ser feita de duas maneiras distintas:  A primeira compara os cargos individualmente. É a forma mais comum nas empresas que ainda não desenvolveram um sistema de avaliação de cargos, bem como não possuem estrutura salarial definida;  A segunda compara os resultados agrupadamente em faixas, ou então compara as curvas de tendências salariais da empresa e do mercado. A “Curva Salarial” normalmente é calculada com base nos

valores relativos dos cargos, ou seja, nos pontos dos cargos ou nas faixas salariais dos cargos. Consequentemente, a curva salarial só pode ser calculada quando a empresa possui um sistema de avaliação que distribua os cargos nas faixas ou produza pontos nos cargos. Assim, no caso de uma pesquisa de implantação, dificilmente será possível a análise da pesquisa conforme segunda forma citada acima. Contudo, podem-se agrupar os cargos em famílias ocupacionais, a fim de se fazer uma comparação que permita a concessão de ajustes de emergências aos cargos mais defasados. A análise individual dos cargos é possível, porém, salvo razões excepcionais, não deve gerar ajustes imediatos, visto que, o processo em implantação irá permitir uma análise mais precisa dos ajustes necessários, evitando aumentos incorretos ou indevidos. Em outras palavras, a análise da pesquisa de “implantação” não deve sugerir reajustes, a não ser nos casos das distorções mais gritantes, visto que o sistema de avaliação irá criar um sistema específico para as características da empresa que poderá ser um pouco diferente da tendência de mercado geral. Este é um dos grandes problemas de uma empresa após a implantação de um sistema de avaliação de cargos. Os executivos da empresa, na maioria das vezes, estão habituados a analisar individualmente os cargos, comparando-os com as médias de mercado de cargos comparáveis. A tendência, no início, é continuar procedendo da mesma maneira. Ocorre, porém, que a principal vantagem do sistema de avaliação próprio, é que gera valores relativos calculados em função de critérios especialmente desenhados para as peculiaridades e cultura da empresa, devendo se sobrepor aos valores de mercado, quando comparados individualmente. A razão da ocorrência de tais diferenças é explicada pela diferença de ênfase ou de “peso” dos cargos de mercado e da empresa, o que anteriormente não era possível verificar. Quando a empresa possui um sistema de avaliação, deve prevalecer o seu sistema. A influência do mercado passa a ser indireta, afetando a “curva salarial” globalmente e não os cargos individualmente.

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13.1 Conceito técnico da pesquisa Esta pesquisa salarial, foi realizada com base na estatística aplicada, pelas medidas de posição: Mediana, 1º Quartil e 3º Quartil. Frequência – número de funcionários no mesmo cargo. Menor – menor valor encontrado para o cargo na pesquisa. Maior – maior valor encontrado para o cargo na pesquisa.

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1º Quartil: O 1º Quartil divide a série em duas partes de modo que 1/4 dos elementos fiquem abaixo dele e os 3/4 restantes acima. Fórmula: Q1 = l + {[(Eq1 - Fant) : f] × c} Onde: l – limite inferior da classe que contém o 1º quartil; Eq1 – elemento do 1º quartil = N : 4; Fant – frequência acumulada até a classe anterior àquela que contém 1º quartil; f – frequência absoluta da classe em que se encontra o 1º quartil; c – amplitude da classe. Mediana: A Mediana de um conjunto de números, ordenados em ordem de grandeza é o valor central desse conjunto, antecedendo e sucedido de igual número de elementos. Isso significa dizer que a Mediana de um conjunto de valores é o valor que divide a série em duas partes iguais quanto ao número de elementos.

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Fórmula: MD = 1 + {[(Em - Fant) : f] × c} Onde: l – limite inferior da classe que contém a mediana; Em – elemento mediano = N : 2; Fant – frequência acumulada até a classe anterior à classe da mediana; c – amplitude da classe. 3º Quartil: O 3º Quartil divide a série em duas partes, tais que 3/4 dos elementos fiquem abaixo dele e o 1/4 restante acima. Fórmula: Q3 = l + {[(Eq3 - Fant) : f] × c} Onde: l – limite inferior da classe que contém o 3º quartil; Eq3 – elemento do 3º quartil = 3N : 4; Fant – frequência acumulada até a classe anterior àquele em que se encontra o 3º quartil; f – amplitude da classe. 13.2 Método quantitativo O método quantitativo consiste em efetuar o levantamento de valores salariais de acordo com a “natureza e complexidade” de cada cargo, ao invés do método tradicional que é o levantamento de valores salariais por “títulos de cargos”. O método tradicional consiste em apurar os salários de acordo com os títulos de cargos, comparando-se, em seguida, com as descrições de cargos. No entanto, as descrições sempre divergiam em relação às outras.

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Elaboração de Pesquisa Salarial

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Exemplo: As atribuições de um Auxiliar de Pessoal da empresa “A” são diferentes da empresa “B”. O primeiro apenas efetua o registro de empregados e o outro elabora folha de pagamento e calcula rescisões. Porém, ambos são Auxiliares de Pessoal, tabulando-se diferentes salários para o mesmo título de cargo. Sem dúvida, gera resultados distorcidos, comparando-se com a realidade. Assim, a experiência obrigou-nos a desenvolver uma nova metodologia, eliminando o respectivo problema. Com o novo método proposto, a pesquisa é realizada de acordo com os seguintes níveis:  Primeiro nível – por natureza dos cargos (não qualificados; semiqualificados; qualificados; especializados; técnicos/supervisão; gerências e diretorias);  Segundo nível – pela complexidade do cargo;  Terceiro nível – pelo grau de supervisão. Todos os fatores são transformados em números de pontos, o que permite a utilização de recursos matemáticos e estatísticos para sua validação do método. 13.3 Validação da pesquisa salarial – Análise de correlação A tabela a seguir apresenta os resultados de cálculos dos quartis de cada categoria, transformando em pontos/pesos o somatório dos fatores (natureza, complexidade e supervisão) e resulta na amostragem salarial por categorias.

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Natureza

Complexidade

Supervisão

Total de pontos/pesos/MÉDIOS 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0 15,0 16,0 17,0 18,0 19,0 20,0 21,0

1ª quartil 359,50 384,78 389,95 417,71 523,44 618,97 674,18 1157,02 1587,28 1545,09 -

Mediana

3ª quertil 393,65 -

1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 7

1 2 2 3 3 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 6 6 5 6 6

1 2 3 4 3 4 5 4 5 5 5 5

371,20 422,83 407,11 489,06 644,06 862,38 2079,15 1262,22 1704,73 2913,14 -

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668,95 424,28 876,94 820,56 1213,95 2186,71 1504,04 4523,60 3439,32 -

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Elaboração de Pesquisa Salarial

Comparando o “total de pontos” e os resultados dos “quartis”, efetuamos as análises de correlação, tanto no modo “linear”, como também no modo “exponencial”, visando identificar a existência de uma correlação entre a duas variáveis, e também para identificar qual o melhor ajustamento (linear ou exponencial) para efetuar a projeção dos salários do mercado. Fórmula: r = [N å XY - (å X) (å Y)] : Ö [N å X2 - (å X)2] [N å Y2 (å Y)2] Efetuando os cálculos, temos os seguintes resultados:
Análise de correlação (r) 1° quartil Linear => Exponencial => 97,83% 98,92% Mediana 87,38% 91,43% 3° quartil 91,24% 93,52%

Com base nessa amostragem, podemos “validar” a pesquisa salarial, pois apresentam ótimos resultados (quase perfeitos). No entanto, a “exponencial” é a que possui melhor correlação. Assim, a projeção dos quartis se realizará através do ajustamento exponencial, isto é, uma curva. 13.4 Estruturação dos salários – ajustamento da exponencial

Júlio César Ibarra Lemos

Utilizando a fórmula: Y = aebx, para o cálculo da exponencial, e adaptando a fórmula da linha reta Y = a + bx, através de logaritmos: log y = log a + (b log e) x Onde: Y A B X = = = = log y log a b log e x

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A equação a resolver, fica sendo, então: Y = A + Bx Para obter as constantes A e B, utilizamos o seguinte sistema de equação: B = [Nå (XY) - å Xå Y] : [Nå (X2) - (å X)2] A = (å Y - Bå X) : N Calculando sucessivamente as equações, temos os seguintes resultados:

Natureza

Complexidade

Supervisão

Total de pontos/pesos/MÉDIOS 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0 15,0 16,0 17,0 18,0 19,0 20,0 21,0

1ª quartil 325,05 355,84 389,53 426,42 466,79 511,00 559,38 612,35 670,34 733,81 803,90 879,37 962,63 1053,79 1153,57 1262,81 1382,39 1513,29 1656,58 1813,43

Mediana

3ª quertil 457,12 516,71

1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 7

1 2 2 3 3 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 6 6 5 6 6

1 2 3 4 3 4 5 4 5 5 5 5

374,34 417,16 464,89 518,07 577,34 643,38 716,99 799,01 890,42 992,28 1105,80 1232,30 1373,28 1530,38 1705,46 1900,57 2114,99 2360,29 2630,31 2931,22

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584,08 660,23 746,31 843,61 953,60 1077,92 1218,46 1377,32 1556,89 1759,87 1989,31 2248,67 2541,85 2873,24 3247,84 3671,28 4149,93 4690,98

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Elaboração de Pesquisa Salarial

Assim, a partir dessa tabela, todos os salários foram estruturados na referida pesquisa salarial. Graficamente.

14 Tabulação para as Empresas Participantes
A tabulação para as empresas participantes normalmente é idêntica à feita para uso interno. Praticamente, a única distinção, é que a tabulação para as empresas participantes deve ser necessariamente “fechada”, ou seja, sem a identificação dos salários das empresas, enquanto que a interna geralmente é “aberta”, ao menos as usadas pelos membros da equipe de implantação. Conforme os costumes de mercado, apenas a patrocinadora, ao enviar a tabulação para a empresa participante, informa o código da empresa convidada e o da própria patrocinadora.

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15 Relatórios sobre Práticas e Políticas de Recursos Humanos
A tabulação das práticas e políticas, também chamada de tabulação “extrassalarial” devido à natureza geralmente não quantitativa das informações envolvidas, exige uma abordagem distinta da aplicada para os dados salariais. Contudo, é também uma tabulação, sem enfatizar em demasia os aspectos estatísticos, restringindo-se mais em descrever do que calcular parâmetros descritivos de posições ou afastamentos matemáticos. Algumas empresas costumam transformar os benefícios concedidos em valores que possam ser adicionados ao salário, gerando um valor mais aproximado da remuneração total do cargo. Entretanto, devido à dificuldade de entendimento desse tipo de cálculo, tal procedimento ainda não é muito utilizado. Outra forma intermediária de analisar os benefícios concedidos ocorre quando se tabula os resultados por cargo e não mais globalmente. Tal método é aplicável somente quando os benefícios variam significativamente conforme o nível hierárquico dos cargos, tornando útil esse tipo de tabulação.

Atividades
1. De que forma é calculada a curva salarial? 2. Qual o período mínimo que devemos realizar uma pesquisa salarial? 3. O que procuramos obter com os resultados da pesquisa salarial? 4. Como podemos comparar cargos em uma pesquisa salarial?

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Referência Comentada
Marras, Jean Pierre. Administração da Remuneração. Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e analises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre administração da remuneração. Aborda desde os fundamentos estatísticos aplicado a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

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Elaboração de Pesquisa Salarial

Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Campus, 2004. PONTES, Benedito Roberto. ABERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. Editora Atlas, 1983. RESENDE, Enio. O que aprender e desaprender sobre remuneração. Editora Consultoria Enio Resende, 1997.

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Cap. X

Estrutura Salarial – Conceito
Os níveis salariais só podem ser definidos quando os cargos estiverem descritos, avaliados e ordenados em classes. Ponto de partida:  Dados básicos da política salarial;  Resultados de pesquisa no mercado. A política salarial determina o formato da estrutura salarial e os seus parâmetros básicos para as diversas classes dos cargos. A cada classe corresponderá uma faixa salarial com os seus degraus definidos pela política.

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Estrutura Salarial – Conceito

As faixas poderão ter valores intermediários e esses valores funcionarão como padrões salariais (nenhum salário pode estar fora desses padrões). Trata-se da construção das matrizes que determinarão os valores a pagar.

1 Estrutura Salarial
Júlio César Ibarra Lemos
Resultados da pesquisa salarial. Definida a política salarial. Definição da estrutura salarial.

2 Curva ou Linha de Tendência Média no Mercado
Ex.: classes com faixas salariais subdivididas em níveis.
Níveis Classes A B C valores da curva do mercado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 244,87 288,45 339,80 400,28 471,53 555,47 654,34 770,82 908,02 1.069,62 D E

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Nesse exemplo a política prevê que a linha de mercado coincida com o ponto médio das faixas “Nível C”.

2.1 Cálculo da estrutura salarial Ex.: classes com faixas salariais subdivididas em níveis.  Definir o percentual entre os passos das faixas (neste exemplo foi considerado o fator 5,6125%).
Níveis Classes A B C valores da curva do mercado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 219,54 258,61 304,64 358,87 422,75 496,00 586,64 691,07 814,08 955,96 231,86 273,12 321,74 379,01 446,47 525,95 619,57 729,86 859,77 1.009,62 244,87 288,45 339,80 400,28 471,53 555,47 654,34 770,82 908,02 1.069,62 258,61 304,64 358,87 422,75 497,99 586,65 691,06 814,08 958,98 1.129,68 273,13 321,74 379,01 446,47 525,94 619,57 729,85 859,77 1.012,81 1.193,09 D E

Programas de Remuneração e Benefícios

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Estrutura Salarial – Conceito

A organização pode preferir que coincida boa parte dos valores, a fim de evitar uma grande proliferação de salários diferentes.

3 Tipos de Política Salarial
Valores intermediários funcionam apenas como limites, deixando os valores salariais livres dentro desses limites. Podem-se estabelecer limites mínimos, médios, máximos ou simplesmente o mínimo e o máximo. Algumas políticas combinam os níveis das faixas com alguns marcos do mercado, facilitando a visualização da sua posição no mercado.

As organizações definem sua política salarial principalmente a partir dos seguintes pontos:

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Júlio César Ibarra Lemos

3.1 Faixa Salarial  Formato das faixas – com graus ou só mínimo e máximo;  Quantos steps/graus ou valores em cada faixa – percentuais;  Salário de contratação;  Critérios para progressões horizontais na faixa. 3.2 Promoções (Progressões Verticais)  Condições e critérios para promoções;  Enquadramento na faixa salarial no momento da promoção;

 Tratamento do aumento salarial decorrente da promoção. 3.3 Posição no Mercado

Programas de Remuneração e Benefícios

 Ponto da faixa (step) que deve coincidir com a curva de mercado;  Época de revisões da estrutura;  Condições e critérios para ajustes individuais ao mercado. 3.4 Estrutura de Cargos  Avaliação e reavaliação de cargos;  Criação de novos cargos;  Padrões para nomenclatura dos cargos. 3.5 Salário Variável  Onde se aplica e suas condições. 3.6 Reajustes Coletivos de Salários » Condições de aplicação. 3.7 Política Salarial A política deve ser definida junto com a direção da organização para que esta assuma e dê a necessária cobertura, já que as pressões para tratamentos especiais, fora da regras, não costumam ser raras.

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Estrutura Salarial – Conceito

3.8 Roteiro eficaz  Desenvolvimento de proposta para os pontos básicos da política;  Discussão e consenso com a direção sobre os pontos básicos;  Elaboração da minuta da política propriamente, com a redação de suas regras e critérios;

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 Validação da política junto à direção;  Treinamento das chefias para a correta compreensão e aplicação da política. Após definição, a política deverá ser divulgada internamente, de preferência junto com todos os empregados. Para melhor compreensão é conveniente preparar uma cartilha, substituindo a terminologia formal da política para um linguajar mais informal e acessível.

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4 Pontos Polêmicos
Progressão Horizontal Consiste em facilitar a progressão salarial até o ponto médio da faixa, que corresponde ao salário pleno do exercício do cargo. Aumentos acima do ponto médio devem ser vinculados a algum tipo de avaliação do empregado. Inconvenientes:  O mérito que hoje motiva um aumento pode deixar de existir amanhã, o aumento se incorpora ao salário e não pode mais ser retirado;  Risco de equiparação – a Justiça do Trabalho não costuma reconhecer critérios internos de mérito para diferenciar salários.

5 Posição no Mercado
A organização que possui um plano de cargos e salários tem condição segura de conhecer e estabelecer sua posição geral no mercado, e fixar uma política de competitividade nessa área, determinando a formação de sua estrutura salarial. Quando o salário de admissão é igual ao mínimo da faixa, e este igual à curva da média de mercado, o salário de contratação será igual à média do mercado. Ao divulgar a política internamente, convém ter cautela ao tratar da questão de posição no mercado. Quando se especifica essa posição, os funcionários não hesitam em cobrar da organização a sua comprovação. A organização não pode firmar um compromisso nesse sentido, pois tem todo interesse em se resguardar, dentro de suas possibilidades econômicas, de perder os bons profissionais para o mercado.

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6 Política Salarial × Convenção Coletiva
Cada vez mais as práticas da organização em relação aos empregados deixarão de ser unilaterais para serem negociadas, especialmente nas convenções coletivas. Portanto, a política salarial da organização, tem que se ajustar a essas convenções.

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Estrutura Salarial – Conceito

7 Executivos
As práticas de converter parte da remuneração em “pacotes” de benefícios como seguro saúde, carro, etc, para aliviar a tributação nos salários mais altos, têm seus riscos. Pois as partes convertidas não incidem tributação e no eventual desligamento dos empregados, estes podem exigir compensações.

8 Prêmio de Produção e outros tipos de Salário Variável
Nos cargos remunerados como fixo e prêmio de produção, por exemplo, para a organização não perder o controle, a parte fixa deverá ser igual ao salário de tabela menos o valor do prêmio a uma produtividade considerada normal (nem alta nem baixa).

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Atividades
1. O que é uma estrutura salarial? 2. Quais são os tipos de política salarial? 3. Quais são os pontos que definem uma política salarial? 4. O que são promoções (progressões verticais)? 5. Explique o que é uma política salarial.

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Referência Comentada
MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. Alia teoria e prática e baseia-se em rigorosas pesquisas de campo e análises situacionais. Uma obra de consulta para assimilação ou reciclagem dos conceitos gerais sobre administração da remuneração. Aborda desde os fundamentos estatísticos aplicados a salários até as mais modernas técnicas de remuneração.

Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Editora Campus, 2004.

Programas de Remuneração e Benefícios

O’DONNEL, Ken. Valores Humanos no Trabalho. Editora Gente, 2006. PICARELLI, Vicente Filho. Remuneração Estratégica. Editora Rei dos livros, 1999. PONTES, Benedito Roberto. Administração de Cargos e salários. São Paulo: LTR, 1993. PONTES, Benedito Roberto; BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. Editora Atlas, 1983. RESENDE, Enio. O que aprender e desaprender sobre remuneração. Editora Consultoria Enio Resende, 1997.

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Estrutura Salarial – Conceito

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