Universidade Anhanguera -UNIDERP

Pólo Caxias/MA

Cursos: Tecnologia em Gestão Hospitalar

Disciplina: Processos Gerenciais

Professor-tutor: Gabriele Amorim

Acadêmicos:

Derlete Araújo Pereira de Oliveira -RA 263908

Francinete Maria Rodrigues Rego-RA 235558

Verônica Carneiro Aragão Ferreira -RA 222793

V
V


VV


V

V

V

Caxias/Ma

Dezembro 2010
V
V

  V 
  V

VVV
Trabalho de Elaboração de um Relatório do
Curso de Tecnologia de Gestão Hospitalar da
Faculdade Anhanguera - UNIDERP, como
Atividade Avaliativa da disciplina Processos
Gerenciais.
Profª. Presencial: Gabriele Amorim V

Caxias-Ma

2010
 
V
V  V
V  
V 
  

  V

Esta atividade tem por finalidade resgatar os conhecimentos a respeito do

surgimento e evolução da teoria administrativa de modo a contextualizar com
os acontecimentos sociais modernos, favorecendo a aprendizagem e
estimulando a co-responsabilidade do aluno pelo aprendizado, promovendo a
aplicação da teoria e dos conceitos para a solução de problemas relativos à
profissão, bem como direcionar o estudante para a emancipação intelectual.



V

Assunto Definição(PLT)1 Definição - fonte 2 Definição - fonte 3

CHIAVEVENATO, Idalberto.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa http://www.administradores.com.br/informe-
 !V " #V
se/artigos/
$ %" V "V $&% 4ª Ed.
Rio de Janeiro: Elsevier,
2007, v.1.

Empresa São Organizações Sociais É um conjunto organizado de É uma organização destinada à produção
que visam ao lucro. Nas quais meios com vista a exercer uma e ou comercialização de bens e serviços,
ocorre o fenômeno da atividade que produz e oferece tendo como objetivo o lucro.
produção de bens ou bens e ou serviços.
serviços.

Administrador Tomador de decisão,
condutor dos negócios que
procura manter a organização
sempre na crista da onda em
um mar cheio de perigos,
ameaças e oportunidades,
reunindo certas competências
a fim de alcançar os
resultados.
Profissional que organiza, planeja
e orienta o uso dos recursos
financeiros, físicos e tecnológicos
e humanos da empresa, buscando
soluções para todo tipo de
problema administrativo.
Pessoa que toma decisões sobre os
objetivos e recurso da empresa a fim de
alcançar os resultados e objetivos da
empresa.
V

Ambiente São condições ou fatores São fatores que afetam as São todos os fatores externos que
externos que envolvem e operações de uma empresa. envolvem a empresa, tais como, fatores
Empresarial
influenciam difusamente toda Incluem clientes, concorrentes e as tecnológicos, demográficos, sociais e
a empresa, englobando partes interessadas, fornecedores, econômicos entre outros.
variáveis tecnológicas, tendências do setor, governo,
políticas econômicas legais e fatores econômicos e sociais e
sociais, demográficas e tecnológicos.V
ecológicas.

Estratégia É um conjunto de objetivos e É um conjunto de metas e São o conjunto de objetivos, metas e

de políticas capazes de guiar
Empresarial
e orientar o comportamento
global da empresa em longo
prazo em relação ao seu
ambiente externo.
objetivos de longo prazo de uma propósitos, grandes políticas e planos para
empresa, e a adoção de medidas atingir os objetivos da empresa.
de ação e a alocação dos recursos
necessários para atingir essas
metas e objetivos.
V

 
'
V V

Para que as funções administrativas de planejar, controlar e organizar

se efetuem, são necessárias que outras funções lhes dêem suporte para sua
realização. Assim surge o papel da direção como função que guia as atividades
dos membros da organização nos rumos adequados para o alcance dos
objetivos organizacionais (Chiavenato, 2004).

Acreditamos que tal estudo e discussão sobre os temas acima citados

são pertinentes a todos os acadêmicos e profissionais da área de gestão, que
certamente buscam novas formas de organizarem os processos administ rativos
para o alcance da eficiência e eficácia, através de recursos disponíveis em
suas organizações no complexo ambiental e empresarial para assim obter
vantagens competitivas, tendo uma visão de futuro, tornando -se um agente do
desenvolvimento econômico e social. Buscando a preservação da unidade e da
integridade através de colaboradores motivados, acionistas compensados de
forma justa, clientes e consumidores satisfeitos dentro de padrões éticos
elevados com respeito ao meio ambiente e a comunidade.



V(() V

CHIAVEVENATO, Idalberto.  !V " #V $ %" V "V $&% 4ª Ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2007, v.1.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa .

http://www.administradores.com.br/informe -se/artigos/o-que-e-ser-
administrador/40607 .

Http://www.quantum3.co.za/CI
V


V  !V
*
V

  V

Esta atividade é importante e fundamental para que o aluno compreenda o

planejamento como uma das principais funções do administrador durante a
busca do processo administrativo associando aos diferentes graus de
planejamento enquanto estiver lidando com a mudança ou criando mudança,
tendo de ajustar-se continuamente, e se possível, antecipar -se às mudanças
para sobreviver, progredir e crescer.

V



V

Assunto Definição(PLT)1CHIAVEVENATO, Idalberto. Definição - fonte 2 Definição - fonte

 !V " #V $ %" V "V $&% 4ª 3http://www.webartigos.com/

http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/ articles/16808/1/Niveis-de-
Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, v.1.
artigos/vIn02/a08vIn02.pdf Planejamento/pagina1.html

Planejamento É um planejamento realizado no nível Processo gerencial que diz Processo gerencial de
institucional da empresa e está respeito à formulação de desenvolver e manter
Estratégico
orientado para o futuro, ou seja, em objetivos para a seleção de uma adequação
longo prazo, e abrange toda a programas de ação e execução, razoável entre os
organização visando à eficácia da levando em conta as condições objetivos e recursos
organização. internas e externas à empresa. da empresa e as
mudanças e
oportunidades de
mercado.

Planejamento Função administrativa realizado no Planejamento que tem por Traça planos
nível intermediário são planos objetivo aperfeiçoar determinada concretos a serem
Tático
operacionais voltados para a execução área de resultados e não a aplicados nos
das tarefas e operações, projetados empresa como um todo, trabalha próximos meses, ou
para o futuro próximo ou atividades na decomposição dos objetivos, um ano, no máximo,
atuais da empresa, relacionados ao estratégias e políticas elaborado pelo nível
controle e integração das operações estabelecidas no planejamento intermediário.
atuais da empresa. estratégico.V

Planejamento É o planejamento que se preocupa Planejamento que pode ser Planejamento que
basicamente com ³O que fazer´ e com considerado como a desdobra a tática em
Operacional
³Como fazer´, e como as tarefas e formalização, principalmente ações do cotidiano da
operações são executadas no dia-a- através de documentos escritos, empresa ligado as
dia visando e determinando ações das metodologias de ações específicas em
futuras dentro do nível operacional desenvolvimento e implantação curto prazo, por
visando o alcance dos objetivos da estabelecidas. indivíduos ou
empresa. pequenos grupos
funcionais.
  
'
V V

Segundo estudo feito pelo grupo sobre os artigos VEJA O FUTURO

ENTES DOS OUTROS, do prof. Roberto Shinyashiki, e O DESAFIO DO
ADMINISTRADOR DO FUTURO, do prof. Paulo Barreto dos Santos.
Concluímos que, este primeiro diz que para um empreendedor que deseja
obter sucesso empresarial e, conseqüentemente profissional tem que ter visão
e criatividade. O verdadeiro empreendedor consegue enxergar o que está
escondido nas entrelinhas. Ele se antecipa, para as pessoas comuns, o ano de
2015 é um acontecimento do futuro; para os empreendedores, acontece hoje,
pois sabem que o futuro é conseqüência do presente.

Um empreendedor sabe que existem duas batalhas ocorrendo ao

mesmo tempo: a do presente e a do futuro. Ele se dedica a vencer a luta do
presente, mas não esquece que há outra batalha no horizonte: a do imaginário,
para conquistar no futuro.

Um vencedor não se acomoda com o sucesso de hoje. Ele sabe que

na garupa do sucesso sempre vem o fracasso. E, se não se empenhar, correrá
o risco de amargar derrotas no futuro.

Para desenvolver seu espírito empreendedor, caminhe alguns minutos no

horário de almoço olhando as pessoas e os estabelecimentos comerciais que
for encontrando e dê asas à criatividade. Imagine serviços e produtos que
poderiam melhorar a vida dessas pessoas e empresas. Em todos os lugares do
mundo, as pessoas reclamam das altas taxas de impostos. Mas o imposto mais
caro é o da falta de visão. Quando as pessoas não enxergam adiante tem de
pagar por sua falta de visão. Pagam com suas empresas, seus empregos,
amores, momentos de felicidade, coisas que só valorizam depois que perdem.
(Roberto Shinyashiki).

Segundo Paulo Barreto dos Santos, os desafios que o administrador do

futuro encontra é a globalização, que se tornou um fenômeno do mundo dos
negócios. O profissional do futuro tem que ficar conectado 24 hora s, ou seja, o
profissional deste século que quer ter uma carreira brilhante e de sucesso
precisa estudar muito, participar de eventos, workshop, etc., para ter sucesso
neste mercado global, precisamos abrir as janelas do futuro, as grandes
complexidades das empresas, das organizações e do mercado de trabalho
global, exigem um comprometimento com o estudo sistêmico permanente e a
disposição para o aprendizado de novas habilidades, e exigirá habilidades de
sobrevivência. A raiz do problema é que, enquanto o m undo dos negócios virou
completamente de cabeça para baixo, a maioria das pessoas que o conduz
ainda opera com base em concepções e formulas que foram elaboradas para
lidar com uma era completamente diferente. A maioria dos líderes empresariais
de hoje teve toda a educação formal e maior parte de suas experiências
empresariais em um mundo que deixou de existir. Sem aprendizado contínuo,
qualquer que seja o know -how aprendido, ele ficará obsoleto em seis meses ou
menos. Como dizia Catão, célebre por suas convicções no senado romano,
³Sem aprendizado contínuo, a vida é apenas uma imagem da morte.´

³Cada fracasso ensina ao homem algo que ele necessitava aprender´ Charles
Dickens (1812-1870), escritor inglês que retratou a miséria dos primeiros
tempos da Revolução Industrial.

³Existe na vida algo pior que o fracasso: não haver tentado nada.´ Franklin
Delano Roosevelt (1882-1945), presidente dos Estados Unidos entre 1933 e
1945, responsável pelo programa de recuperação econômica com New Deal.



V(() V

CHIAVEVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4ª Ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007, v.1.

http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdf

http://www.webartigos.com/articles/16808/1/Niveis-de-Planejamento/pagina1.html

http://www.profissionalizando.net.br/administracao-de-empresas/160-planejamento/2746-
planejamento-tatico-e-operacional
 
V  !V 
V

  V

No Brasil percebe-se a existência de um fluxo de ações sociais, que

podem ser constatadas nos setores públicos e privadas. Tais atitudes visam
amenizar os problemas sociais existentes no país. Nessa linha de pensamento,
Melo Neto (1999) destaca a modalidade de ação de investimento em projetos e
programas sociais.

A UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP vem desenvolvendo

estratégias visando à qualidade de seu ensino e, garantindo também, a
participação da comunidade acadêmica no desenvolvimento econômico,
humano e social do país. Responsabilid ade Social é um dos pilares para sua
contribuição nesse contexto. A instituição vem cumprindo o seu papel,
aprofundando os compromissos sociais, aprimorando -os e promovendo
eventos e debates sobre o assunto. Merece referência a promoção e
viabilização interna e externa de um conjunto de atividades extensionistas que
desenvolve a instituição, colocando em prática as transformações sociais
sugeridas.

O conceito de Responsabilidade Social abrange a noção de gestão

acadêmica responsável, apresentando novas possibilidades nas relações
intersetoriais, estimulando a vontade em ajudar ao próximo e construir uma
sociedade mais justa.

Os alunos do curso de Tecnologia Superior em Gestão Hospitalar da

UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP, organizam seu programa de
responsabilidade social através das ações do Projeto Alimentando Esperança ,
de forma a obter uma mudança estruturada na realidade social brasileira
presente, especialmente nas regiões em que atua, envolvendo o corpo
docente, o corpo discente e técnico -administrativo. Trata-se de um conjunto de
ações processuais de caráter comunitário. As ações sociais promovidas pelo
Projeto Alimentando Esperança fortalecem as relações entre os discentes, à
escola e a comunidade.
 A instituição proporciona um tempo planejado para que os envolvidos
pensem, falem e escrevam sobre o que eles aprenderam durante as atividades
de serviço comunitário. Durante o processo os discentes, os coordenadores, os
docentes e o pessoal técnico-administrativo, são estimulados a pensar
estrategicamente e não circunstancialmente, desenvolvendo um trabalho sério
e sustentável.

V





R Elaboração do Projeto Alimentando Esperança.

R Sensibilização da comunidade acadêmica ± docente, discentes e corpo
técnico-administrativo à participação voluntária.
R Divulgação através do Banner e outros meios para a comunidade
acadêmica e para o público externo.
R Definição de regras para escolha das instituições a serem beneficiadas.
R Escolha das instituições a serem beneficiadas.
R Divulgação ampla das inscrições de instituições.
R Definição dos comitês.
R Definição dos papéis dos docentes, discente e pessoal técnico -
administrativo.
R Visita(s) a instituição (ões) escolhida (a) para levantamentos das
necessidades.
R Definição do cronograma para execução do projeto.
R Elaboração do orçamento necessário ao projeto.
R Mobilização de todos através dos comitês para busca de recursos.
R Visita e entrega de doações e outras atividades programadas.
R Balanço final.
R Divulgação dos resultados.
R Recebimento de comprovantes da instituição (ões) beneficiada(s).
V

V
  
'
V V

Sucintamente, o método consiste em traçar uma política norteando as ações,

conjugar os esforços nos comitês, alavancar as metodologias participativas,
utilizar os recursos financeiros e materiais necessários, observando as
mudanças efetivas que o projeto pode promover nas entidades.

+,V


V
V-.+.V/0 V"V"1"%2 3 V

ETAPA INICIO FIM 4


Explicação, Sensibilização e Divulgação. 05/02 16/02 44

Coleta de informações para que os alunos possam indicar de 22/02 28/02 24

forma preliminar as instituições.

Seleção preliminar de duas instituições por Tipologia (creches e 01/03 09/03 32

asilos).
Visita de campo guiada pelos professores responsáveis para que 10/03 10/03 11
os alunos possam diagnosticar as necessidades das instituições.
Planejamento, organização, liderança e controle das comissões 12/03 01/06 256
no processo de execução das atividades para a ação social.
 V"V%$ VV25" 02/06 02/06 11
Avaliação geral do projeto. 04/06 06/06 12
Entrega dos certificados e reconhecimento dos destaques 06/06 06/06 4
acadêmicos.
Elaboração do relatório final. 11/06 18/06 36
Visita às instituições beneficiadas para certificação do projeto 19/06 19/06 10
como AÇÃO SOCIAL.
Elaboração de um ³paper´ para a comunidade interna e externa. 20/06 22/06 10
6V4 &V 0V 450
7V 8" V20V 270
7V 8" V210V 180
V

V
 -,V


V
V-.+.V/0 V"V"1"%2 3 V

  9   4
Explicação, sensibilização e divulgação. 01/08 10/08 44
Coleta de informações para que os alunos possam indicar 13/08 22/08 24
de forma preliminar as instituições.
Seleção preliminar de duas instituições por Tipologia 23/08 24/08 32
(creches e asilos).
Visita de campo guiada pelos professores responsáveis 25/08 25/08 11
para que os alunos possam diagnosticar as necessidades
das instituições.
Planejamento, organização, liderança e controle das 27/08 09/11 256
comissões no processo de execução das atividades para a
ação social.
 V"V%$ VV25" 10/11 10/11 11
Avaliação geral do projeto. 12/11 16/11 12
Entrega dos certificados e reconhecimento dos destaques 17/11 17/11 4
acadêmicos.
Elaboração do relatório final. 19/11 23/11 36
Visita às instituições beneficiadas para certificação do 23/11 23/11 10
projeto como AÇÃO SOCIAL.
Elaboração de um ³paper´ para a comunidade interna e 24/11 24/11 10
externa.
6V4 &V 0V 450
7V 8" V20V 270
7V 8" V210V 180

V
V
V
V
V V:V-.+.

 V


;
9 V +<V;V-.+. -<V;V-.+.

++=V V


A - Discentes bolsistas. Edital Edital

B -Transporte para os discentes no dia do evento. R$ 250,00 R$ 275,00
C - Camisetas estampadas para os 200 xR$ 11,00 alunos dos R$ 2.200,00 R$ 2.420,00
5 Comitês (logomarca).
+-=V
  
D - Material de divulgação (Folder - preto e branco R$0,05 R$ 100,00 R$ 110,00
cada X 2000-Belvedere e Central).
E - Disponibilidade de local para estocar arrecadações
(Utilizando do espaço do campus).
V/++V>V+-3 R$ -??.#.. R$ -@.?#..

V
V

 '
VA V

Os resultados esperados com o desenvolvimento do Projeto

Alimentando Esperança serão apresentados publicamente, sob a forma de
relatórios e gráficos. Espera-se que haja desencadeamento de novas idéias
que conduzam ao processo de melhoria gradativa do projeto.

Por meio da realização do projeto, procura -se:

R Busca de inclusão social e da eqüidade, através da ação de extensão.

R Contribuir de maneira positiva, por meio do projeto de extensão, para a
integração da comunidade acadêmica com a realidade social local
existente.
R Participar junto com o município, na implementação de políticas sociais
de atenção a pessoa idosa e da criança carente.


B V

BRASIL. Lei n. 8.842, de 4 de janeiro de 1994.  0C%V% 0V V  .

Disponível
Em: <http://www.mj.gov.br/sal/codigo_civil/indice.htm>. Acesso em: 28
dez.2003.
BRASIL. Senado Federal. "V,+.VDE+;-..F
2 V V  V Brasília,
2004.
Adaptação de:
BAGGIO, Rodrigo. * 0V0 V- www.valoronline.com.br. São Paulo,
11/12/2001
Central de Articulação e Promoção do Voluntariado de Minas Gerais.
Disponível em:
<http://www.voluntarios-mg.org.br>.
ISHIDA, Válter Kenji V
2 VV V"V V 0"%""!V 2V" V
*2$2G%!V% "&  . 5 ed. ± São Paulo: Editora Atlas, 2004

MELO NETO, Francisco Paulo; FROES, César. "$ H0"V %0V"V

%V

$"0!VV V V"%" V"  . Rio de Janeiro: Quilataram,

1999.
RAMOS, L. R.  "V"""V V"I"07"%" V2&I"0V"V
  V

"""V"V%" V2H !V J" V
$  . São Paulo, v.18, nº. 3,

p.793-8,

2003.
VIOLA, Kátia. 4V0"VSão Paulo, 31/10/2001. ± Disponível em:

<http://www2.catho.com.br/jcs/inputer_view. phtml?id=3180>.
 
V  !V 
V

  V

Essa atividade é importante para o acadêmico para compreender a

DIREÇÃO como função do administrador e sua importância para as demais
funções do processo administrativo dentro da camada organizacional da
empresa. Sendo responsável pela condução e pela orientação da ação
empresarial por meio da dinamização das atividades realizadas em todas a s
áreas e níveis da empresa, predominantemente voltada para o desempenho
das pessoas, pois as pessoas são os recursos que vivificam os demais
recursos empresariais.

Para que as funções administrativas de planejar, controlar e organizar

se efetuem, são necessárias que outras funções lhes dêem suporte para sua
realização. Assim surge o papel da direção como função que guia as atividades
dos membros da organização nos rumos adequados para o alcance dos
objetivos organizacionais (Chiavenato, 2004).

De certo modo a direção empresarial deverá limitar -se apenas à

condução das atividades dos participantes que atuam internamente dentro das
fronteiras empresariais. Convém lembrar que os empregados como pessoas
não vivem exclusivamente dentro das empresas, eles participam também de
outras organizações das quais dependem e desempenham papéis sociais.





 V Definição(PLT)1 Definição fonte 2 Definição fonte FV

CHIAVEVENATO, Idalberto. http://www.professor http://sare.unianhanguer

 !V" #V$ %" V"V cezar.adm.br/Textos a.edu.br/index.php/rcger
/DecorrenciaTeoriaN /article/viewArticle/73
$&% 4ª Ed. Rio de Janeiro: eoclassica.pdf
Elsevier, 2007, v.1.V V
V
V Função administrativa Processo A direção constitui
V realizada no nível institucional administrativo a terceira função
V da empresa, sendo que conduz e administrativa.

V  V responsável pela condução e coordena o Definido o

V orientação da ação pessoal na planejamento e
empresarial por meio da execução das estabelecida à
dinamização das atividades tarefas organização, resta
realizadas em todas as áreas antecipadament fazer as coisas
e níveis da empresa. e planejadas. andarem e
acontecerem. Este
é o papel da
direção: acionar e
dinamizar a
empresa.

V
V

 
'
V V

De acordo com a análise do grupo as ferramentas gerenciais podem

falhar porque são muitos os fatores que dificultam o trabalho dos gerentes,
como variáveis como as forças externas oriundas do ambiente afetando
diretamente a empresa, como também fatores de ordem emocional ou
psicológica intrínsecas ao ambiente organizacional, tais como:

R O inconsciente da empresa- visa fazer uma leitura coletiva do que a

empresa pensa.
R Planejamento estratégico- a falta de uma declaração definida sobre os
valores, objetivos e propósitos da empresa de forma a comprometer a
eficiência e a eficácia da empresa.
R O aumento do número de ferramentas gerenciais motivadas pelas
imposições mercadológicas e econômicas, como também pelo modismo
gerando uma gestão espasmódica.
±
  

  
 ±
 
  prática de gestão
empresarial vem determinando, nos últimos tempos, a criação de uma nova
ferramenta gerencial em função de cada nova necessidade da empresa. Essas
ferramentas são criadas principalmente para possibilitar aos gestores uma
clara interpretação do seu posicionamento estratégico, buscando proporcionar
à empresa condições de perpetuação do lucro. Nessa busca, as ferramentas
de gestão acabam por não contemplar variáve is de ordem ³emocional ou
psicológica´ intrínsecas ao ambiente organizacional. Para detectar essas
variáveis, pode-se fazer uma leitura do Inconsciente Coletivo da empresa,
numa tentativa de se trazer à tona o que a empresa pensa. Dentre as
ferramentas de gestão mais utilizadas, o Planejamento Estratégico e a
Missão/Visão são objetos de estudo neste artigo, demonstrando que a falta de
uma declaração clara sobre os valores, objetivos e propósitos da empresa, e a
forma como isto é ³mensurado´ pode comprometer a eficiência e a eficácia
dessas ferramentas.

V
V



B V

http://www.scribd.com/doc/5558149/Adilson -Rocha-Administracao-Planejamento-
Organizacao-Direcao-e-Controle

http://www.professorcezar.adm.br/Textos/DecorrenciaTeoriaNeoclassica.pdf

http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/viewArticle/73

BAIN & COMPANY. Ferramentas para o crescimento

HSM Management São Paulo, v.43, p. 84 -93, 2004.

BAIN & COMPANY. Ferramentas para vencer HSM

Management, São Paulo, v.06, p. 56 -59, 1998.

BAIN & COMPANY. Quem tem medo das ferramentas

Gerenciais? HSM Management São Paulo, v.19, p. 122-

Por que as ferramentas gerenciais podem falhar 135, 130, 2000.

BORNHOLDT, W. Orquestrando Empresas

Vencedoras 1. ed. Rio de Janeiro. Campus, 1997.

JUNG, C. G. Inconsciente Coletivo. Rio de Janeiro, 2006.

disponível em http://www.sbpa -rj.org.br/c.g.jung.htm

LENCIONI, P. Faça o que eu digo... HSM Management,

São Paulo, v.36, p. 127 -132, 2000.

PORTER, M. Estratégia Competitiva 13. ed. Rio de

Janeiro. Campus, 1986.

REINCKE, M. Da Teoria à Prática HSM Management,

São Paulo, v.04, p. 50 -58, 1997.

ROBBINS, H.; FINLEY, M. Por que as Equipes não

Funcionam 2. ed. Rio de Janeiro. Campus, 1997.

TRANJAN, R. A. A era da verdade. São Paulo, 2001.

Disponível em: http://www.tcaconsultores.net/

 
V  !V  
V

  V

Esta atividade é importante para que o aluno compreenda a função

administrativa controle como função garantida para a realização do
planejamento sendo a função controle um potencial orientador para revisão de
planejamento.



V

Definição 1 (PLT) Definição - fonte 2 Definição - fonte 3

CHIAVEVENATO, Idalberto.
http://www.ogerente.com.br/novo/artigos
Assunto Administração: teoria, u
  
  

processo e prática. 4ª Ed. Rio 

ßV ßV
VßVVßV VV

de Janeiro: Elsevier, 2007, v.1.

V Função administrativa Função administrativa na qual a Função administrativa que

que consiste em medir e organização avalia suas consiste em melhor medir e
V corrigir o desempenho realizações contidas no avaliar o desempenho dos
para assegurar a planejamento com o objetivo de subordinados para
realização dos objetivos mensurar, monitorar e assegurar que os objetivos
V empresariais e dos acompanhar o sucesso ou da empresa sejam
planos estabelecidos, fracasso de suas atividades. Por atingidos. Portanto, as
 0"V%  V2 V sua essência é a ação esta razão percebe-se que o tarefas executadas devem
que ajusta as operações planejamento e o controle estão ser analisadas bem como o
IV aos padrões intimamente ligados. Enquanto modo que estão sendo
predeterminados e sua o primeiro estabelece o que executadas, afim de que
base é a informação fazer e como fazer, o segundo possamos verificar o
recebida pelo nível cria os meios pelo qual será acatamento das ordens
institucional, feita a avaliação de como estão dadas evitando assim
intermediário e sendo feitas as atividades para possíveis procedimentos
operacional. a realização dos objetivos e anti-normativos e corrigindo
metas organizacionais. quando necessário e
evitando sua repetição.

V
V

 
'
V V

O aspecto que torna claro o uso do poder para o controle

comportamental, é a privação dos membros de informações sobre os planos
futuros da organização. Desta forma, o indivíduo vive sempre sob incerteza e
assim, comporta-se de modo a atender uma expectativa que ele não conhece. V

Outro aspecto observado é o uso do poder sutil, com seus mecanismos

de controle implícitos numa rede que permeia aspectos psicológicos e
comportamentais, configurando-se num discurso em que não mais caracteriza
o controle do chefe presente, mas transfere p ara o funcionário à
responsabilidade de auto controlar -se e de controlar o outro, o que reafirma as
proposições de FOUCAULT (2003) e ALCAPADINI; ALMEIDA (2000), sobre a
discussão dos efeitos do poder não declarado, vão ao encontro das
proposições teóricas apresentadas de que as organizações utilizam a cultura
para o exercício do poder sobre o comportamento de seus membros
(CARRIERI e LEITE-DA-SILVA; 2006; SILVA; 2003), isto surgiu inclusive em
manifestações de respondentes que justificam esse uso como necessário ao
bem da organização, assim podemos perceber que os elementos de
gerenciamento da cultura organizacional são absorvidos e propagados pelos
membros das organizações, criando ideologias que facilitam o controle dos
mesmos (PAGÈS et al; 1987; SEGNINI; 1996).

Por fim, sugerem-se outros estudos que objetivem explicar tais

mecanismos de controle comportamental do ponto de vista das organizações.
A partir dessa ótica o foco iria para a compreensão dos processos pelos quais
elas incorporam tais práticas em seus processos formais e informais de
planejamento e como tais práticas têm influenciado a atuação dos gestores em
suas relações com os membros organizacionais.

V



V(() V

CHIAVEVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4ª Ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007, v.1.

http://www.ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=8&canallocal=29&canalsub2=94&id=6
41

CHIAVENATO, Idalberto (2000, p. 54):AKTOUF, O. V V""VV V"VV

" I . São Paulo: Atlas, 1996.p..10-25.

ALCAPADINI, R; ALMEIDA, A. O. O feitiço inclui o feiticeiro: uma análise sobre a

implementação de um escritório aberto. In:
%  V 20V V  % V % 0V "
 6V"VK=2 V"V . 24, 2000, Florianópolis: ANPAD, 2000.

CANÇADO, V. L.; TANURE, B. Fusões e aquisições: aprendendo com a experiência brasileira.

"IV"V V"V"$". v. 45, n. 2, p. 10-22, 2005.

CARRIERI, Alexandre de Pádua; LEITE-DA-SILVA, Alfredo Rodrigues. Cultura

Organizacional versus culturas nas organizações: conceitos contraditórios entre o controle e a

compreensão. In: MARCHIORI, Marlene (org.) %"V V %202V "V V % 2%
6L% 0. São Caetano do Sul, SP: Difusão, 2006. p. 51-75.

CRESWELL, J. W.  J" V"V"M2: métodos qualitativo, quantitativo e misto. Tradução:

Luciana de Oliveira da Rocha. 2.ed. Porto Alegre: Artmed, 2007.

DEAL, Terrence E.; KENNEDY, Allan A. 7"V "NV % $ "V %202": revitalizing the
workplace after downsizing, mergers, and reengineering. Reading, Massachusetts: Perseus
Books, 1999. p. 1-18.

DELLAGNELO, E. H. L.; SILVA, R. C. DA. Análise de conteúdo e sua aplicação em pesquisa

na administração. In: VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. (orgs.). "M2 M20IV "V
 . Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

(FLEURY, Maria Tereza Leme, Cultura organizacional: os modismos, as pesquisas as

intervenções: uma discussão metodológica, Revista de Administração, São Paulo V.24, n.1)p.
3-9,, 1989.

V  !V  V VV


V

  V

Esse estudo é fundamental para o acadêmico para perceber o administrador

como agente ativo, no processo de busca pelo sucesso da organização, sendo
o potencial direcionador dos esforços das pessoas, possuidor de um conjunto
de competências e habilidades.

VV



V

 V
 V+V/3V
CHIAVEVENATO,
Adalberto. Administração:
teoria, processo e prática.
4ª Ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007, v.1.V

 V8 "V-V
http://sare.unianhanguera.edu.br/index
.php/rcger/article/viewArticle/85VV
V

 V8 "VFV
http://sare.unianhanguera.edu.br
/index.php/rcger/article/viewFile/
795/641V

V Conjuntos integrados e Para Guerreiro Ramos, Para Senge (1990) a

coordenados de baseado na obra de Max aspiração coletiva ganha
V competências essenciais liberdade onde às
sempre atualizadas e Weber, esta tensão entre ação pessoas aprende
estrategicamente instrumental e ação continuamente a aprender
V competitivas e prontas para substantiva caracteriza a ação juntas promovendo uma
serem aplicadas administrativa. A ação interação que ultrapassa
V imediatamente a qualquer instrumental é própria da os limites da organização,
oportunidade, antes que os organização enquanto a ação sendo que, para
concorrentes o façam. Os substantiva é própria do ser compreender questões
  V V humano. O autor acredita que
recursos passaram a gerenciais mais
V constituir a plataforma física, ambas são conciliáveis, complexas é preciso ver o
a base de operações sobre a aceitando que sempre existirá sistema inteiro.³As


V uma combinação da ação
qual as competências organizações que
funcionam em todos os instrumental e da ação aprendem contam com
níveis da empresa: nível substantiva nos agrupamentos um poderoso diferencial
institucional, que se defronta sociais, tendo administrador competitivo, visto que, ao
com o ambiente de tarefa, que lidar com essa tensão. longo da história as
elida com a incerteza e com vantagens competitivas
as coações externas. Nível A ³Teoria da Delimitação dos evoluíram.´(MACHADO
operacional defronta-se com Sistemas Sociais´ de apud
a tecnologia utilizada pela Guerreiro Ramos, propõe uma ROCHA,2001).Garvin
empresa que lida com a separação, de um lado, (1998) cita que o
execução das tarefas e sistemas claramente aprendizado é oportuno e
operações do dia-a-dia. Nível instrumentais, como o cria flexibilidade e
intermediário que faz a mercado e suas super agilidade para que a
negociação entre ambos os corporações, e de outro, os organização possa lidar
níveis, gerenciando o nível sistemas alternativos a esta com a incerteza.
operacional a partir das construção dominante, como a Acreditando-se que os
decisões tomadas no nível sociedade organizada fatores que detêm o
institucional. substantivamente, talvez ao diferencial competitivo:
exemplo das ONG. qualidade, os processos e
as pessoas, por sua vez,
formam a base das
organizações que
aprendem.

V
  
'
V =+V

O Bradesco, em 1998, pôs em prática o Prog rama de Inovação de

Suprimentos, série de medidas planejadas para reestruturar o setor de
compras do banco, devido aos enormes gastos provenientes de bens e
serviços, visando racionalizar os gastos e melhorar o desempenho de t odos os
departamentos.

Programa de Inovação de Suprimentos:

ß O Planejamento
ß O Controle
ß A Correção dos Desvios

O Planejamento:

ß Identificação de todos os bens e de todos os serviços contratados,

através de catálogos;
ß Redução de custos provenientes de bens e serviços adquiridos.

O Controle:

ß Segmentação dos bens e serviços comprados pelo Bradesco;

ß Identificação de categorias distintas; VV
ß Comparação dos custos em cada uma das categorias;
ß Verificação da descentralização de compras e conseqüente excesso de
gastos.

A Correção dos Desvios:

ß Cadastro de fornecedores aptos a fornecer as demandas de bens e

serviços da empresa;
ß Desenvolvimento de um sistema de integração gerencial integrando as
empresas do grupo Bradesco, agências do banco e fornecedores
cadastrados ao setor de compras;
 ß O setor de compras passou a ser composto por uma equipe
especializada com quatro a seis funcionários em tarefas distintas: um
especialista técnico, um analista de mercado, um analista de processos
e compradores. Esta medida contribui para redução das perdas
decorrente de atos ilícitos no banco;
ß Redução do número de fornecedores, que ofereciam computadores e
peças de reposição, de 12 para 2;
ß Padronização das peças utilizadas nos computadores, gerando
economia e aumento da eficiência relacionada à redução de compras e
de 60% no intervalo de tempo entre a compra e a entrega das máquinas. V

O projeto foi trabalhoso e consumiu 3,5 milhões de reais, porém seus

resultados foram impressionantes e permitiu ao Bradesco uma economia anual
de 150 milhões de reais. Utilizando-se o controle posterior, onde se estudou
uma forma de enxugar as despesas provenientes dos gastos com bens e
serviços, e, alcançando seu objetivo quanto à redução, foi mostrado como o
controle de custos é importante para as corpor ações, visto que seu fim
contribui para o aumento dos lucros e a eficiência do desenvolvimento da
empresa. Os resultados obtidos foram de acordo com o planejado,
constatando-se assim o sucesso do programa e sua interferência nos lucros
obtidos, quando no final de 2005 a empresa obteve lucro de 5,5 bilhões de
reais. Observamos que a organização, através do planejamento das ações do
gestor, que favoreceu a medida de racionalização dos gastos, e da equipe que
a incrementou, foram fatores cruciais para o alcanc e do objetivo atingido.
  
'
V =-V

Nos dia de hoje, a administração figura como a única instituição que

transcende as fronteiras de países e organizações, apresentando um sentido
global e mundial. A moderna administração não se restringe aos limites ou
fronteiras nacionais, sendo o novo fulcro central.

A administração é a ferramenta, a função ou instrumento que torna as

organizações capazes de gerar resultados e produzir o desenvolvimento,
permitindo o desenvolvimento e o aumento da quali dade de vida das pessoas.
A administração transforma a contribuição das várias ciências em parte de
nossa vida cotidiana. (CHIAVENATO, Idalberto.Administração:teoria, processo
e prática. 4ª ed, Rio de Janeiro: Elsevier, 2007, págs. 5 -6).

Embora qualquer atividade prática envolva tanto ³decidir´ quanto ³fazer´

não tem sido comum reconhecer que uma teoria da administração deva se
preocupar com os processos de decisão quanto com os processos de ação. O
processo de não termina quando o propósito geral da organi zação tiver sido
determinado. Uma teoria geral da administração deve incluir princípios de uma
organização que assegurem tanto um processo correto de tomadas de
decisões quanto de ações eficazes. (Herbert Simon).
 '
VA V

Que as empresas incluam em seus objetivos a

responsabilidade social, a fim de eliminar ou minimizar os impactos
sobre o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente. A inclusão da
responsabilidade social nos objetivos da empresa criará uma dem anda
por um posicionamento mais responsável da empresa perante a mesma.
A difusão do conceito de responsabilidade social como uma extensão do
papel da empresa que deixará de ser apenas geradora de lucros,
pagadora de impostos, gerar empregos, prover a sociedade com
produtos e tecnologias. As empresas serão responsáveis pela promoção
do desenvolvimento e do bem estar da sociedade, meio ambiente.
Portanto esse aumento da importância dos conceitos sociais faz com
que as empresas incluam a responsabilidade soci al entre seus objetivos.


B V(() V

CHIAVEVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4ª Ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007, v.1.V

http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/viewArticle/85

http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/viewFile/795/641

VVVVVVVVVVVVVVV http://maisadministracaoemfoco.blogspot.com/2009/04/controle-caso-bradesco.html

http://www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/ IMPACTOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL

NOS OBJETIVOS E ESTRATÉGIA