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PROCESSO DE COMPRAS

PROCESSO DE COMPRAS

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  • RESUMO
  • LISTA DE SIGLAS
  • 1 INTRODUÇÃO
  • 1.1 APRESENTAÇÃO
  • 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
  • 1.3 OBJETIVO GERAL
  • 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
  • 2.1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
  • 2.2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
  • 2.3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
  • 2.3.1 Definição de logística
  • 2.3.2 Evolução histórica da logística
  • 2.3.2.1 Antes de 1950
  • 2.3.2.2 1950 e 1970: período de desenvolvimento
  • 2.3.2.3 De 1970 até os anos 90
  • 2.3.3 Abrangência da logística
  • 2.3.3.1 Logística de produção
  • 2.3.3.2 Logística de distribuição
  • 2.3.3.3 Logística reversa
  • 2.3.3.4 Logística de suprimentos
  • 2.3.4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos
  • 2.4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS
  • 2.4.1 O setor de compras
  • 2.4.1.1 Objetivos e função de compras
  • 2.4.1.2 Atividades de compras (ciclo de compras)
  • 2.4.1.3 Seleção de fornecedores
  • 2.4.1.4 Compras emergenciais
  • 2.4.2 Controles informatizados da gestão de suprimentos
  • 2.5 CURVA ABC
  • 2.6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
  • 2.6.1 Descrição da empresa
  • 2.6.2 Missão
  • 2.6.3 Visão
  • 2.6.4 Valores
  • 2.6.5 Principais produtos
  • 2.6.6 Organograma
  • 3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
  • 3.1 TIPO DE PESQUISA
  • 3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA
  • 3.3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS
  • 3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
  • 4 ANÁLISE DA PESQUISA
  • MERCADORIAS
  • 4.2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA
  • 4.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA
  • 4.3.1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias
  • 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
  • 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
  • REFERÊNCIAS
  • ANEXOS

INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR SANTO ANTONIO – INESA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

AILSON JOÃO CORDEIRO

PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA AGC ELETROELETRÔNICA LTDA

JOINVILLE 2008

AILSON JOÃO CORDEIRO

PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA AGC ELETROELETRÔNICA LTDA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração do Instituto de Ensino Superior Santo Antônio – INESA – como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Profº: Sandro Decker, Esp.

JOINVILLE 2008

TERMO DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE

Declaro que o teor deste trabalho é fruto de pesquisa bibliográfica nos autores e obras citados, responsabilizando-me totalmente pelo conteúdo e opiniões aqui expressos, isentando o Instituto de Ensino Superior Santo Antonio – INESA – o orientador e os membros da banca examinadora, de qualquer responsabilidade a respeito das citações e autenticidade do presente Trabalho de Conclusão e Curso.

Joinville, ______ de ______________ de 2008.

AILSON JOÃO CORDEIRO

TERMO DE USO DE NOME DA ORGANIZAÇÃO

A AGC ELETROLETRÔNICA LTDA, CNPJ 81.353.229/0001-01, autoriza o acadêmico Ailson João Cordeiro, regularmente matriculado no Instituto de Ensino Superior Santo Antonio – INESA – a realizar estudo e utilizar o nome da organização com fins de publicação em Trabalho de Conclusão de Curso e afins, sendo que poderá ser arquivado na biblioteca e/ou publicado na internet.

Joinville, ______ de ______________ de 2008.

AILSON JOÃO CORDEIRO

regulamente matriculado no oitavo semestre do curso de Administração. Titulação ___________________________________ Examinador 3. Titulação ___________________________________ Examinador 2. ___________________________________ Nome do Coordenador. ____ de ___________ de _______. Titulação . Titulo Coordenador do Curso Banca Examinadora: ___________________________________ Examinador 1. apresentou e defendeu o Trabalho de Conclusão de Curso. obtendo da Banca Examinadora a Média Final _______ (_______________).TERMO DE APROVAÇÃO O aluno Ailson João Cordeiro. Joinville. tendo sido considerado _______________________.

.DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus amigos e minha família. que nunca me deixaram sozinho.

.AGRADECIMENTO Agradeço a Deus e a todos que acreditaram em mim.

mas eu me sinto somente como um garoto brincando na praia. tendo sempre diante de mim.Não sei como o mundo me vê. contente em achar aqui e ali uma pedrinha mais lisa ou uma concha mais bonita do que o comum. ainda por descobrir. o grande oceano da verdade. Isaac Newton .

melhoria de processos. a AGC nunca desenvolveu um estudo sobre a necessidade de compras. A importância em ter um departamento de compras com profissionais treinados. com procedimentos devidamente organizados. a importância dos processos do departamento de compras na empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. Em vista disso. Nesse sentido. efetuados através de observação e devidamente elaborados por etapas são de extrema importância. sugere ações corretivas e demonstra quais seriam os ganhos potenciais com a implantação de cada uma das propostas realizadas. desde a sua fundação em 1989. as empresas precisam estar tecnologicamente atualizadas com seus produtos e serviços. na base da observação e o objetivo geral foi amplamente alcançado no momento em que foram detectados os problemas existentes. otimização de processos.RESUMO Atualmente num mundo globalizado em que a distância deixou de ser barreira. desenvolvida após a análise da pesquisa e a localização dos principais problemas da empresa em relação à aquisição de suprimentos. . a ineficiência dentro deste setor pode atingir diretamente a competitividade da empresa e resultar em desperdício de tempo. como também atua como um setor estratégico dentro da empresa. controles e processos dinâmicos permite à empresa maximizar ainda mais o seu lucro. A metodologia aplicada é qualitativa. sendo que a proposta de melhorias. A empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado e. Manter o cliente e conquistar novos mercados tornou-se a meta principal das organizações. dinheiro e trabalho. O estudo e análise dos processos desta atividade. demonstrando que os atuais processos da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas organizacionais. Palavras-chave: Compras. administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras. assim como nas atividades interligadas à este setor. apresenta-se como questão de pesquisa se os atuais processos de compras da empresa estão adequados às necessidades estratégicas da empresa. uma vez que o setor de compras não desenvolve apenas a atividade de aquisição de materiais. O Trabalho de Conclusão de Curso – TCC – apresenta como foco.

.........52 ........................................................................2 Controles informatizados da gestão de suprimentos ........3...4 Valores ........................1 Definição de logística..3.................48 2...................4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos ................4.............1 Objetivos e função de compras ...........8 LISTA DE FIGURAS ..5 Principais produtos..............................6....................6.........................................................................38 2..2 Logística de distribuição ...51 2................................2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS .............11 LISTA DE QUADROS....4.........2 Atividades de compras (ciclo de compras) ...............................................................14 1.....29 2......................50 2................3....18 2...........2 Missão ................3..................20 2....................................................................2.............................................................................................3.............1....................................3.................6.........................................................................................................................................3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ........................................................................................................................................................................23 2....5 CURVA ABC ...................13 1 INTRODUÇÃO ......................................................................1 Logística de produção .......................................46 2..................................43 2.................22 2..........................................................6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ...........4..................................6..................28 2...................3.....1 APRESENTAÇÃO...................1...........................................................31 2.................................................................................................3 Seleção de fornecedores........................................3..31 2..16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................45 2.........................................................................................29 2..................................3.............................3 Abrangência da logística .................................................................................................16 1.......1................3.......................4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS.............................SUMÁRIO RESUMO...................4..................................4........3.......3..............3 OBJETIVO GERAL ...................................3...................15 1..............................................................................................................1 Antes de 1950 .................1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS...............................2 PROBLEMA DE PESQUISA ..............17 2.....3 Visão........14 1..................................................................6..........................................................49 2...........34 2..................51 2.......................................................................4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................2............................6 Organograma .....................................49 2..........................................................3.......................25 2...........33 2.......24 2....30 2..........................2.......4 Compras emergenciais.........................................17 2............................3.....50 2.......3 De 1970 até os anos 90 ............6..........................................................................12 LISTA DE SIGLAS.........1 Descrição da empresa ....................1................................................4 Logística de suprimentos...........2 Evolução histórica da logística ............................1 O setor de compras.........................2 1950 e 1970: período de desenvolvimento.......................................26 2.........................................................4...........................3 Logística reversa ....................................33 2...............................................................

...........................................................................................2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA...................75 REFERÊNCIAS....................1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias .........................................................................69 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................56 4.............................65 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.......................53 3...................................................63 4..................4 TRATAMENTO DOS DADOS ...1 TIPO DE PESQUISA...........................................................................................53 3...................................................................................................................79 ...........77 ANEXOS .......................3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA......................................................55 4....................54 3...2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA.........................54 4 ANÁLISE DA PESQUISA ....10 3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA..................................................................61 4.................................................................................................54 3.............................................................................1 DESCRIÇÃO DETALHADA DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MERCADORIAS.................3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS ..................3...........................

.50 Figura 7....... Placa de circuito impressa para bebedouro latina SPL-110F60 27003.......................................18 Figura 2.................... Escopo da Logística Industrial................. .............. Foto da empresa.........LISTA DE FIGURAS Figura 1...................................... Principais elementos conceituais da logística..... .....38 Figura 6... Recursos à disposição das empresas... ........22 Figura 3.....................................50 Figura 8..................................23 Figura 4..........................................................................................................................51 .................. Foto da empresa................................ ......................... Primeira fase da logística................................25 Figura 5..... Processo de compras...... ..................................

........ Esquema de compras na maneira tradicional..............LISTA DE QUADROS Quadro 1............. Outros objetivos do departamento de compras.............. Sistema de Informação moderno referente à suprimentos............ Procedimentos e esclarecimentos sobre as tarefas da Administração de Materiais............. Vias do pedido de compra........................................................... Vias da nota de recebimento....................................58 Quadro 9............. Descrição etapas do Processo de Compras da AGC.60 Quadro 10......................... Relação das ações seguidas para sustento efetivo do estoque de matéria-prima...............37 Quadro 6......... ........ ................36 Quadro 5.......................... ............. Processo de compras da AGC Eletroeletrônica com tempo estimado.... Objetivos do departamento de compras..................................67 ............................35 Quadro 4..........35 Quadro 3........40 Quadro 7......19 Quadro 2.. ............................................................................ .........................................................41 Quadro 8...........

Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento) VMI .LISTA DE SIGLAS CR .Efficient Consumer Response EDI .Vendor managed inventory .Electronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados) ESI .Contínuous Replenishment CPFR .Collaborative Planing.Quick response SCM .Just-in-time QR . Forecasting and Replenishment ECR .Early Supplier Involvement JIT .

é o departamento de compras. Há quase 20 anos no mercado eletrônico. A empresa está localizada na Rua Manoel Francisco Costa.1 INTRODUÇÃO 1. A AGC Eletroeletrônica Ltda. este departamento deve ser especializado. composto por 5 funcionários. foi fundada no ano de 1989 e no início de suas atividades produzia chaves de partida para empresas e comércios do segmento elétrico. a empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado. além de consumidores e clientes mais satisfeitos. qualquer redução de custos e aumento na qualidade significa maior espaço no mercado em que a organização atua. O foco do estudo. A empresa apresenta um faturamento médio de R$1. e. frente às mudanças . atuando na gestão da cadeia de suprimentos de forma a otimizar o sistema. satisfazer o cliente. Através de um diagnóstico da atual situação da empresa. de vislumbrar melhores resultados do setor estudado e na empresa como um todo. Por isto. 2 milhões ao mês. O trabalho se justifica por ser o setor de compras um setor de importância estratégica considerável nas empresas contemporâneas. mais importante. O departamento de compras.000 itens ativos cadastrados e um prazo médio de fornecimento dos principais itens de 7 dias. busca-se desenvolver uma proposta de melhoria para otimizar as tarefas executadas. e o comprador. dentro da empresa. A AGC Eletroeletrônica possui uma média de 3. Vieira Jaraguá do Sul – SC. 1083. gerar lucro para a empresa. afim. Com o aumento da concorrência. A participação das compras sobre o faturamento é de cerca de 50%.1 APRESENTAÇÃO O presente Trabalho de Conclusão de Curso tem como objeto de estudo o processo de compras da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. com um volume médio de compras de R$ 520 mil ao mês.

A ineficiência dentro deste setor pode atingir diretamente a competitividade da empresa e resultar em desperdício de tempo. Dentro deste contexto. pesquisa esta complementada por um diagnóstico do setor de compras da empresa AGC Eletroeletrônica. mas sim atua hoje como um setor estratégico dentro das organizações. com análise qualitativa. . que resultam em grandes níveis de preocupação. ações imediatas. Este tema foi escolhido também pelo cunho pessoal. no decorrer dos seus 19 anos de existência. uma vez que o pesquisador acredita que o setor de compras e o negociador de compras são grandes responsáveis pela saúde econômico-financeira da empresa e pela eficaz distribuição logística dentro da organização. ganharam grande importância na gestão das organizações como um todo e passaram a integrar o processo da tomada de decisão. Com isto. de forma planejada. incluindo o setor de compras. praticamente inexistiram até este momento. dinheiro e trabalho.2 PROBLEMA DE PESQUISA O setor de compras não é mais aquele que desenvolve apenas a atividade de aquisição de materiais. o qual busca detectar os problemas existentes e desenvolver uma proposta de melhorias. a AGC nunca desenvolveu um estudo sobre a necessidade de compras. O trabalho tem base bibliográfica. a administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras. Este fato resulta em descompasso entre os diversos departamentos e atividades organizacionais. não tem demonstrado uma visão sistêmica dos diversos setores da empresa. Desde a sua fundação. as oportunidades de melhorias. não só da equipe de compras como de todas as áreas envolvidas no gerenciamento da cadeia de suprimentos. diariamente. estão adequados às necessidades estratégicas da empresa. a otimização dos processos e a redução dos custos com aquisição nunca se tornaram questões prioritárias para a AGC. Na empresa AGC Eletroeletrônica. o presente trabalho apresenta como problema de pesquisa se os atuais processos de compras da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda.15 organizacionais ocorridas nas últimas décadas. 1. Diante deste quadro. Este fato exige.

Pesquisar a estrutura funcional do departamento de compras.3 OBJETIVO GERAL Identificar se o processo atual de compras da AGC Eletroeletrônica Ltda. . .Realizar pesquisa sobre o fluxo de compra da empresa AGC Eletroeletrônica. 1.Identificar e avaliar os processos atuais de aquisição. .16 1. está adequado às necessidades estratégicas da empresa.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..

por tudo que ela representa na cadeia produtiva e . Por isso. a empresa consegue reduzir custos. 2. Recursos financeiros: constituem todos os aspectos relacionados com dinheiro utilizado para produzir. Conforme Martins & Alt (2006. aumentar a produtividade e. p. costuma-se atribuir à gestão de recursos grande importância.1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS Administrar recursos escassos tem sido fator intrínseco à Administração em todos os tempos. Recursos administrativos: constituem todo o esquema administrativo gerencial da empresa (VIANA. administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas. Estes fatores em conjunto levam ao crescimento da organização e a maior geração de empregos e renda para a nação. que os recursos representam o meio pelo qual a empresa realiza suas operações e podem ser destacados como: Recursos materiais: englobam os aspectos materiais e físicos que empresa utiliza para produzir. conseqüentemente. estes podem ser considerados os principais recursos.04).39). Administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes. sendo que uma utilização harmoniosa e coerente destes leva ao sucesso e ganho de competitividade da organização no mercado em que atua. a o o e Portanto. Na seqüência estão descritos conceitos referentes à aquisição de suprimentos e outros assuntos correlacionados ao tema. Ao reduzir os desperdícios devido a uma boa gestão de recursos. Recursos mercadológicos: constituem toda a atividade voltada para atendimento do mercado de clientes e consumidores da empresa. procedimentos e técnicas do departamento de compras. Sobre a importância da gestão de recursos afirma Viana (1999). aumentar seu lucro. p. engenheiros.2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo visa fundamentar teoricamente o trabalho. Recursos humanos: toda a forma de atividade humana na empresa. buscando organizar conhecimentos sobre a importância. 1999.

Esse aspecto da Administração. capital. Mesmo que Viana (1999) se refira aos recursos mercadológicos e administrativos que não são citados por Martins & Alt (2006). segundo Martins & Alt (2006). como mostra a figura 1 a seguir. Um dos desdobramentos da administração de recursos é a administração de materiais. executadas e controladas. 2. patrimoniais. por fim. o armazenamento desse material depois de acabado. envolve uma série de etapas. que vão desde a seleção do fornecedor. a aquisição do bem necessário para a produção. o recebimento e acondicionamento desse material. É um item da administração de recursos. a distribuição ao cliente ao consumidor final. o transporte dentro do processo produtivo. Recursos à disposição das empresas. Figura 1. A administração de materiais é o assunto abordado a seguir. humanos e tecnológicos. p. o importante é que os recursos da empresa sejam canalizados para atividades bem planejadas. e. para que não haja desperdícios de tempo e dinheiro por parte da organização. Fonte: Martins & Alt (2006. conforme verificado na figura 1.2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A Administração de Materiais envolve toda a trajetória do recurso material utilizado. desde a sua aquisição até sua chegada no consumidor final. A Administração de Materiais vem “buscando os melhores resultados em . Conforme Martins & Alt (2006). redução da agilidade da empresa em responder as demandas do mercado e uma conseqüente redução das atividades. A má utilização dos recursos da empresa gera perda de competitividade. a Administração de Recursos pode desdobrar-se em: materiais.04).18 na empresa como um todo.

Evidencia o conhecimento da evolução dos preços no mercado. rentabilidade e controle dos resultados”. Implica o conhecimento dos melhores segmentos de mercado. visando aumentar a produtividade. seja no setor público ou nas empresas privadas. Estabelece a quantidade ideal. conseguese o aumento da produtividade. p. organizar e comandar essa função.19 termos de lucratividade e produtividade” (VIANA. Por fim. que traduz as necessidades da empresa. Cabe ao administrador de materiais. na busca pela otimização dos resultados. Assim. rentabilidade e controle. além de melhores resultados. p. p. Implica o conhecimento dos fornecedores da empresa. buscando corrigir eventuais falhas e desenvolver ações corretivas. “dessa maneira. Ao profissional de gestão de materiais cabe organizar. quando executada de maneira inadequada.40). Procedimentos e esclarecimentos sobre as tarefas da Administração de Materiais. de forma a maximizar esta atividade. por meio da qual haja economia na compra. poderá trazer prejuízos significativos para a organização. Para Viana (1999. Identifica a melhor época. Fonte: Viana (1999. A administração de materiais. controlar e gerenciar esses recursos materiais. primeiramente prever as necessidades da empresa em relação aos recursos materiais.40). 1999. pois a produção poderá . organiza. depois cabe a ele planejar. comanda e controla o funcionamento da máquina administrativa privada ou pública. cabe ao administrador de materiais controlar todo o processo. o administrador prevê.40). Revela o procedimento mais recomendável. pois através da organização e do controle dos materiais. planeja. PROCEDIMENTO O que deve ser comprado Como deve ser comprado Quando deve ser comprado Onde deve ser comprado De quem deve ser comprado Por que preço deve ser comprado Em que quantidade deve ser comprado ESCLARECIMENTO Implica a especificação de compra. administrar materiais é de extrema importância na gestão organizacional. O quadro 1 a seguir demonstra os principais aspectos da administração de materiais. Quadro 1. de forma a beneficiar todo o sistema produtivo e a empresa de uma forma geral.

Segundo Ballou (1993. planejada. p. decorrente da queda de barreiras alfandegárias e globalização da economia. o que significa planejar. O ambiente atual de competitividade acirrada. através da melhoria de seus sistemas produtivos e gerenciais. como uma ferramenta para atender com qualidade os clientes e consumidores espalhados em diversas áreas geográficas. mas que na atualidade vem ganhando maior importância no contexto globalizado (POZO. como a logística. resulta em redução de custos e otimização dos processos ligados à esta função. Conforme Viana (1999. organizada e controlada de maneira adequada. A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores. A logística é uma ferramenta de administração não muito recente. deixando o cliente insatisfeito. 2. Esse é o grande desafio das empresas desse início de século: ganhar competitividade e conquistar e manter clientes. visando à redução de custos e ao aumento da competitividade da empresa. faz crescer em empresas industriais e de serviços a busca por melhores desempenhos. juntamente com a um maior grau de exigência dos clientes.3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A logística empresarial está ligada.45). 2004). A logística aparece no cenário moderno (onde as empresas negociam tanto em território nacional como no mercado externo). de forma definitiva. Para isso. à administração de recursos materiais. A logística é uma operação integrada para cuidar de suprimentos e distribuição de produtos de forma racionalizada. organização e controle para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. p.13). A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final. . através de planejamento.17). coordenar e executar todo o processo. as organizações contemporâneas dispõem de novas técnicas e ferramentas de administração. Por outro lado.20 ser prejudicada. Conforme Pozo (2004. p. quando prevista.

Entre as funções mais importantes da logística está a gestão de materiais ou suprimentos. tendo como função colocar o produto certo. mas sim cuida de todo o processo de forma integrada. desde as fontes de matériaprima até o consumidor final. passam a executar suas tarefas distributivas com consistência e confiabilidade. A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a administração pode otimizar os recursos de suprimentos. Os principais elementos conceituais da logística estão descritos na figura 2 a seguir. organização e controle efetivo de suas atividades correlatas. . logística e Administração de Materiais estão intrinsecamente ligados no processo produtivo e administrativo das organizações contemporâneas. até chegar ao cliente final.13). estoques e distribuição dos produtos e serviços com que a organização se apresenta ao mercado por meio de planejamento. no local correto. no momento adequado e ao menor preço possível. Um esquema logístico correto e apropriado traz consigo maior capacidade de competir para as empresas que o adotam e que. assim como os estoques e a distribuição dos produtos e serviços. flexibilizando os fluxos dos produtos. Assim. p.21 A logística não cuida de partes isoladas de suprimentos ou distribuição de produtos. o que vale dizer com mais eficiência ou com um grau de eficiência superior aos concorrentes (BALLOU. visando sempre a redução de custos e a manutenção ou aumento da competitividade da empresa no mercado em que atua. O principal objetivo da logística é a eficiência dos serviços. Para a logística. portanto. em tempos menores e custos compatíveis. a logística representa uma vantagem competitiva para as empresas. Quando utilizada de forma correta. Reforça Pozo (2004. 1993). o fator principal é a otimização dos recursos e suprimentos da empresa.

Principais elementos conceituais da logística. Novaes (2004. equipamentos e tecnologia”. controlar Do ponto de origem Fluxo e armazenagem Matéria – prima Produtos em processo Produtos acabados Informações Dinheiro Ao ponto de destino De forma econômica.36). inicia-se a fase de implementação e operação. Fonte: Novaes (2004. A logística maximiza todo o fluxo de produtos e serviços. ou seja. Porém. através da previsão.35) indica que a logística é um processo que agrega valor de “lugar.22 Processo de planejar. materiais. Permite eliminar do processo tudo que não tenha valor ao cliente. pois. p. o sistema logístico também necessita ser constantemente monitorado e controlado (no setor logístico esse acompanhamento deve ser ainda mais eficiente que em outras áreas. O início da logística é o estudo e o desenvolvimento de um projeto ou de um processo a ser implementado. Envolve também pessoas. agrega valor à cadeia produtiva. Após esse planejamento. tempo. devido ao seu dinamismo e complexidade) (NOVAES. 2004). as duas grandes etapas do processo logístico são o suprimento físico (administração de materiais) e a distribuição física . aprovado pelos gestores. eficiente e efetiva Satisfazendo as necessidades dos clientes Figura 2.3. Diversas são as empresas que consideram terminado o processo nessa fase. operar. p.1 Definição de logística A logística pode ser definida como a integração da administração de materiais com a distribuição física. planejamento e controle da administração de materiais (agindo no tempo certo. no lugar certo e com a quantidade de informações adequadas). qualidade e informação à cadeia produtiva. 2. como em todos os outros processos administrativos.

Escopo da Logística Industrial. 1950-1970 e após 1970”. A partir do final da II Guerra Mundial as atividades logísticas passaram a serem utilizadas nas organizações empresariais (BALLOU.28) afirma que o “desenvolvimento histórico da logística empresarial divide-se em três importantes eras: antes de 1950. e com mais ênfase na segunda. principalmente as duas guerras mundiais. 1993). . Distribuição física Transporte Manutenção de estoques Processamento de Pedidos Programação da Produção Embalagem protetora Armazenagem manuseio de materiais Manutenção de informações A figura 3 demonstra que a logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais como da distribuição física. Ballou (1993. ou seja. Fonte: Ballou (1993.2 Evolução histórica da logística O desenvolvimento da logística empresarial está diretamente relacionado com o desenvolvimento bélico e da escala das guerras. exigindo respostas mais eficazes da gestão de materiais. da logística como um todo (VIANA. 1993). da produção e da distribuição física. p. o dinamismo do mercado e o aumento do grau de exigência dos clientes têm provocado uma diminuição dos ciclos de vida dos produtos. Esta ligação leva a uma relação muito estreita entre produção e logística. 1999).35). Hoje. 2.3. podendo essas etapas serem divididas nas seguintes atividades: Fornecedores Fábricas Clientes Suprimento físico Transporte Manutenção de estoques Processamento de pedidos Obtenção Embalagem protetora Armazenagem Manuseio de materiais Manutenção de informações Figura 3. p.23 (BALLOU.

“não existia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo”.28). Os soldados recebiam ordens quanto ao deslocamento.2. Ballou (1993. Infelizmente. p. p. e o processamento de pedidos subordinado a finanças ou vendas (BALLOU. o exemplo militar somente influenciou as atividades logísticas das firmas comerciais alguns anos depois”. Eram os generais que praticavam a logística durante a Segunda Guerra. 1993). . A figura 4 demonstra este fato. Nesta fase. a logística era praticamente inexistente.1 Antes de 1950 Até este período da historia mundial. finanças ou produção.3. pois as atividades-chave estavam divididas e isto gerava conflitos de interesses entre os departamentos internos das organizações. a história da logística está ligada originalmente às operações militares. p. mesmo que essa estratégia ainda não tivesse essa nomenclatura. alimentos e socorro médico no campo de batalha. de munição. Para Novaes (2004). Os altos volumes de estoques eram comuns nesta época. A atividade era silenciosa e não tinha nenhum prestígio no momento da vitória. o que impedia o desenvolvimento da cadeia de distribuição de recursos materiais. gerando a divisão em departamentos. Segundo Ballou (1993.82) indica que Este modelo era tolerável devido o ambiente empresarial nesta época ser dominado pelo rápido crescimento e dominante posição da indústria advinda de uma demanda reprimida por anos de depressão e pelo pósguerra.24 2. As organizações copiavam o modelo de hierarquia criado pelos militares. pois servia de pulmão entre os diversos participantes da cadeia que se preocupavam com a produtividade individual. segundo Novaes (2004) o estoque era o elemento-chave de balanceamento da cadeia de suprimento. Até 1950 à Logística estava adormecida. Azevedo (2002. Neste período era comum o transporte estar subordinado a produção. os estoques subordinados ao marketing.29) destaca que a atividade logística de militar na Segunda Guerra Mundial “foi o início para muitos dos conceitos logísticos utilizados atualmente. na hora certa.

No caso do transporte a prática era provocar uma guerra de preços. a migração das áreas rurais para as urbanas e dos centros das cidades para os subúrbios. 1993). inclusive a logística. A distribuição dos bens após a produção já começava a ser vista como importante área do processo de produção e distribuição de bens (BALLOU. Durante este período ocorreu um fenômeno de muita relevância e que alterou o modo de vida da população. Para atender a população os varejistas tiveram que criar pontos de vendas adicionais. não havia o conceito de parceria (NOVAES. Primeira fase da logística. 2. Além disso.3. com estoques servindo de pulmão Figura 4.25 Manufatura centro de Distribuição Varejista Estoque Estoque Estoque Subsistemas otimizados separadamente. Pressão por custos nas indústrias: No final da década de 1950. Fonte: Novaes (2004. p.2 1950 e 1970: período de desenvolvimento A década de 50 representou um período de decolagem da teoria e prática da logística. O ambiente pós-guerra era perfeito para novas teorias de administração e para as novidades. para acelerar o processo de entregas ao mercado consumidor (BALLOU.2. 2004). as empresas procuravam utilizar o conceito de lote econômico de produção e lote econômico de transporte. o que resultou na necessidade dos varejistas de optarem por fornecedores especializados (ou centro de distribuição estratégicas). o marketing através de suas estratégias estimulou os consumidores a demandar uma maior variedade de produtos. Servir com mais entregas e manter estoques para todas as filiais incrementaram o custo de distribuição. 1993). o .41) Observa-se na figura 4.

Isto causou uma redução nos lucros e as organizações limitadas nas receitas voltaram seu foco ao aumento de produtividade e à redução de custos. Avanços na tecnologia de computadores: Segundo Azevedo (2002. era necessário utilizar uma nova tecnologia. Controle de custo. à medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas.26 crescimento empresarial mundial foi significativo. tais como: programação linear. p. Conforme descreve Ballou (1993. Esta complexidade estava além do que o cérebro humano pode processar. 1993). teoria de controle. . O aumento da concorrência nos mercados globais de bens manufaturados crescia de maneira surpreendente. p. Houve um aumento da competição global em produtos manufaturados e falta de matériasprimas (BALLOU. 2. devido à uma mudança no cenário econômico mundial. a inflação começou a aumentar ao mesmo tempo que a produtividade crescia mais devagar. Este processo gerou um aumento significativo nos fretes e no custo de manutenção dos estoques. A crise do petróleo desencadeada em 1973 provocou uma redução do mercado e criou um processo de inflação no mundo. 1993). Isto representa dizer que a logística passou a ser vista com maior atenção nas organizações. teoria de estoques e teoria da simulação.3 De 1970 até os anos 90 A logística adentrou em um período chamado de semi-maturidade Bowersox (1966 apud BALLOU. maior quantidade de depósitos e mais serviços inclusos na seleção de modais”. fazendo com que houvesse escassez de matériaprima de boa qualidade. A filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda para melhor administração dos suprimentos. À medida que os preços do petróleo quadruplicaram nos sete anos seguintes e o crescimento de mercado começou a diminuir.34): Eventos fundamentais para a mudança foram o embargo petrolífero e a súbita elevação do preço do petróleo realizado pelos países da OPEP em 1973. produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas de interesse.83) as atividades logísticas tornaram-se cada vez mais complexas devido “à proliferação de produtos. porém logo em seguida viria um processo de recessão.2. 2002). A área de manufatura ganhou destaque e procurou a otimização e o planejamento conforme Ballou (1993 apud AZEVEDO. O desenvolvimento dos computadores e de softwares baseados em modelagem matemática. permitiram uma administração mais eficiente da logística.3.

passa a existir uma percepção diferente das empresas em relação à logística. clientes e fornecedores. Com o desenvolvimento de novas tecnologias. 1993). Neste período ela é interpretada como uma abordagem gerencial que considera de forma sistêmica e integrada todas as atividades que se relacionam direta e indiretamente com os fluxos físicos. financeiros e de informações. alcançando grandes resultados positivos (BALLOU. A partir desse momento mudou a filosofia econômica dominante até então. 1993). Controle de custo. O aumento do preço do petróleo eleva diretamente os custos de transporte e a inflação acelerada onera os estoques. Esta deixa de ser uma atividade operacional e física e passa a ser considerada uma atividade estratégica nas . Isto flexibilizou o processo de programação das operações com ajustes mais freqüentes e levou a redução de estoques (NOVAES. ou seja. A evolução das tecnologias possibilita essa integração. Ao invés do incentivo a demanda utilizada até aquele momento. tanto no que se refere ao processo interno da organização como em relação aos aspectos externos. Apesar de Ballou (1993) dividir a evolução da logística em três grandes fases. produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas estratégicas atuando como diferencial competitivo nas organizações (BALLOU. nesta fase dos anos 70 até a década de 90. 2004). principalmente a partir da década de 1980 com o uso do intercambio de dados através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados). aproximando os fluxos físicos. a logística passa a ser caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre todas as etapas do processo de suprimentos. a preocupação da administração passou a ser com os suprimentos e sua distribuição.27 Todas as áreas de gerenciamento são revistas. mas o meio passou a ser o eletrônico inicialmente com o EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados) e depois com a Internet. financeiros e de informações da organização. A integração das empresas ainda é duas a duas. Nessa nova fase. passou a ser possível uma maior integração entre os setores da organização. Conforme Novaes (2004). Os conceitos e princípios trabalhados e desenvolvidos durante muitos anos passaram a serem utilizados de forma eficiente. Novaes (2004) apresenta uma quarta e nova fase. mas as funções de logística são as mais afetadas. segundo Novaes (2004). denominada de integração estratégica.

composta por grandes grupos: . isto torna o processo muito rápido e os estoques são muito baixos (NOVAES. 2. Estas empresas recebem os pedidos de seus clientes. Uma das novidades desta nova era é o Postponement (postergação). faz-se necessário que ela desenvolva uma visão estrutural integrada da sua cadeia logística. na qual todos os membros da cadeia se relacionam de forma estratégica e com o mesmo foco. 2004).28 organizações. 2004). verificam seus estoques que são mínimos e disparam automaticamente encomendas aos seus fornecedores e estes via aérea as abastecem. principalmente de eletrônicos que se localizam próximos aos aeroportos para montar os equipamentos. assunto abordado de forma detalhada na seqüência desse estudo. Outra novidade são as empresas virtuais ou empresas ágeis. Isto reduz a incerteza e permite a agregação da demanda com conseqüente redução nos erros de previsão de vendas (NOVAES. permitindo que as características finais sejam adicionadas ao produto base somente após a entrada dos pedidos.3. A logística empresarial evolui muito com o passar do tempo e que as várias atividades antes dispersas pelos mais diversos departamentos da empresa hoje estão integradas. A necessidade de ser competitivo em um mundo globalizado faz com que a alta administração foque a logística como uma oportunidade estratégica de redução de custos e agregação de valor aos clientes. distribuição e armazenagem. visando adiar ao máximo o término do produto. A principal característica desta fase é o surgimento do conceito de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento). fatores que conduzem a uma fidelização dos mesmos. além das operações fragmentadas de movimentação.3 Abrangência da logística As empresas passaram a se preocupar com a logística de forma integrada e estratégica. Ching (1999) relata que para uma organização obter os benefícios da logística em seu planejamento estratégico.

A estratégia é atender as necessidades dos clientes (datas de entrega) mas de uma forma que não se eleve os estoque de produtos acabados e que a produção mantenha a maior produtividade possível através da otimização dos tempos de troca de processo e administração dos gargalos no fluxo produtivo.3. fabricação. responsáveis pelos estoques em processo e extensão do tempo de processamento (CHING. entre outras. A distribuição é um processo físico e para os especialistas em logística engloba elementos como: depósitos.3. equipamentos de armazenagem. 1999). Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente. isto é. . é considerado como a única fonte de dados aos clientes. para que se possam repor os produtos acabados de acordo com as necessidades dos consumidores. Segundo Martins & Alt (2006.2 Logística de distribuição Envolve as relações entre empresa. o que ele sente ao comparar sua satisfação com suas expectativas. Neste grupo o principal objetivo é a sincronização entre demanda. estes são eficazes instrumentos no chamado marketing de relacionamento. Além disso. O marketing moderno considera a distribuição uma das fases mais críticas dos negócios. fidelizá-lo e mantê-lo satisfeito é a grande vantagem competitiva de qualquer negócio. Em uma época em que conquistar o cliente. e com o suporte de um serviço de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza e urbanidade. coletores de dados. 2. distribuição e transporte.405). equipamentos de rádio freqüência. veículos de movimentação e transporte. 1999). sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento. sendo responsável pela distribuição física do produto acabado até os pontos de venda ao consumidor.29 2.3. a distribuição eficiente se torna essencial na gestão logística. clientes e consumidores.3.1 Logística de produção Envolve todas as áreas internas da organização na conversão de materiais em produtos acabados. A confiabilidade de entrega correta. pois repassa informações sobre os consumidores ao longo de toda cadeia logística da empresa (feedback) (CHING. p.

A logística reversa aparece como uma nova área bastante recente da logística empresarial. administração de pedidos. armazenagem.16): Maior amplitude de fluxos do que no passado. as empresas incluíam a simples entrada de matérias-primas ou o fluxo de saída de produtos acabados em sua definição de logística. as atividades de distribuições se iniciam na aquisição de materiais e seguem até a distribuição ao consumidor final. reuso de materiais. isto é. substituição de materiais. a administração foi obrigada a desenvolver ferramentas administrativas que suprissem essas necessidades e as empresas se viram obrigadas a adequar-se a essas mudanças. incluindo o gerenciamento dos fluxos reversos. 2. São os produtos descartados como pós-consumo ou os produtos de pós-venda (LEITE. a logística atual abrange.30): As atividades de distribuição “abrangem as funções de gestão e controle de estoques. entre outras”. p. reciclagem. no entanto.3. naqueles que fluem no sentido inverso ao da cadeia direta. análises de locais e redes de distribuição. transporte. pois estará acrescentando os valores de tempo e lugar aos produtos ou serviços. Assim.17) o termo logística reversa. A evolução do ambiente empresarial e da própria logística fez com que surgissem novas áreas de atuação dentro desse campo.3 Logística reversa Para Stock (2001 apud LEITE. entre outros. Hoje. Ao invés dos fluxos diretos tradicionalmente conhecidos. 2003). contribuindo no atendimento das expectativas dos clientes. produtos devolvidos e produtos usados a serem . reforma. manuseio de materiais ou produtos acabados. Tradicionalmente. os fluxos de retorno de peças a serem reparadas. essa definição expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informações. p.3. reparação e remanufatura. A definição atual de logística engloba segundo Leite (2003. disposição de resíduos. 2003. redução na fonte. Se essa é uma exigência do mundo globalizado. Se este processo de distribuição estiver funcionando adequadamente ele será um elemento de agregação de valor intangível.30 Segundo Bertaglia (2003. p. Refere-se ao papel da logística no retorno dos produtos. embalagens e seus assessórios. concentrando-se principalmente na questão dos fluxos reversos.

e pesquisa e desenvolvimento (P&D) em conjunto com os fornecedores na elaboração de novos produtos. Esta recente visão da logística vai ao encontro da grande preocupação mundial com a preservação do meio ambiente e com o consumo consciente. Somente a saída do material das fábricas já não representam a única preocupação da logística. pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final. componentes. explorando-se a sua reutilização. embalagens e matérias-primas com a qualidade necessária para atender os clientes (CHING. por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal.3.4 Logística de suprimentos Envolve as relações entre a organização e o mercado fornecedor. A logística integrada obteve o fruto do seu desenvolvimento natural.31 reciclados. que em português significa Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. É responsável pelas atividades de compras. o Supply Chain Management representa sua integração externa.58). . O conceito de Supply Chain Management (SCM) surgiu como uma evolução do conceito de logística integrada representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de administração. o retorno dado aos materiais descartados após o uso e as embalagens e acessórios destes materiais. 2.3. o surgimento do gerenciamento da cadeia de suprimentos. que inclui.3. Ainda segundo Leite (2003). De acordo com Fleury (2000. desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas. 1999). p. a logística reversa vai ao encontro das grandes preocupações mundiais com o meio ambiente e com o equilíbrio ecológico.4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos A evolução da logística integrada no início da década de 90 fez surgir um novo conceito o supply chain. 2. O grande número de descartes de produtos pode causar um desequilíbrio ecológico se não for devidamente organizado e estruturado. Enquanto a logística integrada representa uma integração interna das atividades. processamento de pedidos. desenvolvimento e avaliação de fornecedores. na atualidade.

O sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve toda a atividade logística. . 4) define a cadeia de abastecimento como: Conjunto de processos requeridos para obter materiais.Parceria – compartilhar todas as iniciativas com os parceiros da Cadeia. Para Moura et. a maximização dos lucros pode ser alcançada. p. quando o atendimento e a satisfação do cliente são atendidos prontamente. Conforme explica Moura et. dos canais de distribuição para levar a mercadoria até o consumidor final. al (2003. os clientes exigem mais qualidade e menores preços. controlar o fluxo de materiais (através do gerenciamento da cadeia de abastecimento) tem dois objetivos primordiais: atender melhor os clientes. O mercado globalizado aumentou a concorrência. A implantação da Cadeia de suprimentos. Este pretende coordenar todas as funções do gerenciamento do fluxo de materiais e informações.101).Riscos – compartilhar os riscos de fazer negócios. Assim. agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) os clientes e consumidores os desejarem.Resultados – Compartilhar os resultados da racionalização das atividades. desde o pedido de vendas até a satisfação da necessidade do cliente. .262). com o tipo de produto ou serviço que fabrica e com os canais de distribuição. Os modelos de gerenciamento da cadeia de suprimentos se modifica de acordo com o segmento de atuação da empresa. abordando toda a atividade relacionada com materiais desde o recebimento do pedido de vendas (ou precisão de vendas) até a entrega ao cliente. só é possível resolver uma equação que apresenta variáveis totalmente contrárias se as empresas mudarem seus parâmetros e trabalharem de forma integrada e cooperada. Por isso. do produto. A cadeia pode apresentar vários modelos de acordo com as características do negócio. mas sempre buscam uma coordenação eficiente do fluxo de materiais. p. Considerável atenção tem sido dada aos sistemas chamado SCM (Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). . al (2003). através da qualidade dos serviços e ter maximização nos lucros. conforme Francischini & Gurgel (2002. satisfazer o cliente deve ser prioridade em todas as empresas. podem ser assim resumidos: .32 Bertaglia (2003. p.

antes estritamente operacional. “É evidente que a importância relativa da área de compras de uma grande indústria metalúrgica é diferente daquela reservada a uma instituição financeira. . 2003. Segundo Dias & Costa (2003.Informação – Compartilhar as informações mediante meios adequados. na linha de comando das decisões das empresas”. . resultados (compartilhamento dos resultados obtidos com o processo).09) “uma das principais modificações havidas ultimamente nas organizações. para atividade de gestão. quando administrados inadequadamente. de acordo com os autores.Diferença – Evitar que algum elo da cadeia acumule perdas.09) “até mesmo grandes guerras foram vencidas ou perdidas devido à melhor ou à pior atuação de suprimentos em seus momentos decisivos”. Todos os materiais utilizados no produto final são adquiridos pela organização e. o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve parcerias (compartilhamento entre os envolvidos na cadeia). 2. 2. p.1 O setor de compras A área de compras. especialista na área.4. podem aumentar os custos da produção e causar desestruturação no processo produtivo. cada uma tem sua relevância peculiar. informação (compartilhamento de informação) e diferença (trabalhar de forma integrada para que nenhum elo da cadeia acumule prejuízos). Conforme Dias & Costa (2003. também precisou mudar para se adaptar ao novo contexto. p.33 .09). sofreram modificações. e passou a fazer parte do planejamento estratégico das organizações e da tomada de decisão organizacional. da mesma forma que todas os outros departamentos das empresas. por exemplo” (DIAS & COSTA. foi a passagem da área de compras. Apesar de a área de compras ser diferente em cada ramo de atividade.4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS A Gestão de Suprimentos está ligada com a aquisição de recursos materiais. Assim. assim como o negociador. p. riscos (compartilhamento dos riscos do negócio). deixou de ser visto como área isolada da empresa. Nesse momento.

se o departamento de compras trabalhar mal. . Assegurar a continuidade de suprimentos para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes.10). Segundo Martins & Alt (2006). Conforme Martins & Alt (2006. ou para atender as necessidades emergentes ou planejadas. A atuação de um comprador é sempre de grande relevância para os resultados da empresa como um todo. o quadro 2 demonstra quais são os objetivos de compras: Objetivos do setor de compras Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a suas necessidades. envolvidos. Por outro lado. “é importante observar que os ganhos obtidos por via do departamento de compras acabam somando-se quase diretamente à conta lucros”. Mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função de compras têm grandes resultados no lucro”. “esse total varia de 50 a 80% do total das receitas e. Através de um eficiente departamento de compras a empresa pode maximizar seus lucros e otimizar o processo de produção. trazendo péssimos resultados para a empresa.81). pode chegar a 57%. Segundo Dias & Costa (2003. um centro de despesas e não de lucro. Quanto aos objetivos. a função assume grande importância em virtude do volume de recursos. no setor industrial. O total dos recursos gastos em compras com insumos de produção dentro de uma organização representa boa parte das receitas brutas.1 Objetivos e função de compras A gestão de compras é hoje conhecida como gestão da aquisição e assume um papel estratégico nos negócios do mundo globalizado. principalmente financeiros. Comprar eficiente e sabiamente.34 Independente do segmento em que a empresa atue. obtendo por meios éticos o melhor valor por centavo gasto. p. p. é de grande importância uma área de compras bem organizada e estruturada.1. a conta fornecedores sofrerá um aumento. Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e ao menor custo. deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva.4. desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas. 2.

(POZO. p. políticas. em vez do tradicional compras. Proteger a estrutura de custos da empresa Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor Monitorar as tendências do mercado de suprimentos Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior Quadro 3. O quadro 2 demonstra que os principais objetivos da função de compras são suprir a organização com materiais e serviços capazes de atender as necessidades da empresa. também a pesquisa e o desenvolvimento dos mesmos. Ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos. O sistema tradicional de compras (baseado em preço. Quadro 2. Conforme Martins & Alt (2006) muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos ou ainda gerenciamento de suprimentos. prazo e qualidade) está em extinção e. existem ainda alguns objetivos do setor de compras ainda mais específicos. maximizando os recursos financeiros da organização e desenvolver funcionários capazes e motivados à realizar suas funções. segundo os mesmos autores. fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização. p.35 Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos. Além destes.al (2008. Fonte: adaptado de Baily et.al (2008. 2004) Os quadros a seguir mostram as diferenças entre o esquema tradicional em . em seu lugar.31). um conceito voltado para o processo. conforme demonstra o quadro 3: Outros objetivos do setor de compras Selecionar os melhores fornecedores do mercado. Fonte: adaptado de Baily et. voltado para as transações em si. Desenvolver funcionários. Objetivos do departamento de compras. além do relacionamento puramente comercial com os fornecedores. procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos previstos. surge a gestão de suprimentos ou compras. que envolve. a fim de evitar a interrupção de suprimentos em qualquer tempo. sua qualificação e o suporte técnico durante o relacionamento entre as partes (com sistemas de informação aperfeiçoados e eficientes). realizar compras com sabedoria. Outros objetivos do departamento de compras. e não para o global da organização.31). criar redes de relacionamentos efetivos.

. Portanto. era colocado no almoxarifado. . se aprovado. em função de um cadastro de fornecedores. que os geravam por meio do MRP (Materiais requeriment planning) tradicional.Escolhia-se um deles em função do critério preço-prazo-qualidade. Estes. .O material ao chegar. pode-se visualizar as mudanças ocorridas no departamento de compras. contas a pagar. preparava sua previsão de necessidade de fundos. Fonte: Adaptado de Martins & Alt (2006. ESQUEMA TRADICIONAL EM SUPRIMENTOS . principalmente no que se refere ao sistema de informação utilizado em cada época e que agem diretamente sobre o processo de trabalho desta atividade em particular. o processo reiniciava-se com o mesmo ou com outro fornecedor. acarretavam um custo imenso para sua manutenção.Emitia-se um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades previstas para entrega. a Tesouraria incluía esta previsão no fluxo de caixa. . apesar de representarem poucos problemas com a produção. o que inclui aspectos de administração de material. . a logística do setor de compras é vital para o bom andamento e a maximização dos resultados. com os sistemas just-in-time (JIT)1 (peça certa.O Controle de Qualidade (CQ) era alertado para preparar o roteiro de inspeção de recebimento.Por sua vez. projeto de produto. iniciava-se uma série de cotações. . gestão de qualidade. no lugar certo. caso reprovado emitiase uma nota fiscal de devolução.Os imputs internos chegavam via PCP. organização do trabalho e gestão de recursos humanos. . .A burocracia resultante seguia um procedimento que datava do início do século. p. Por outro lado. pode-se afirmar que a logística de suprimentos da atualidade é responsável pela adequação desses estoques. geralmente via telefone. Hoje. Esquema de compras na maneira tradicional. Quadro 4. no 1 O JIT é considerado uma filosofia. arranjo físico. integrando apenas o uso mais recente de recursos de computação. Outra característica do esquema de suprimentos tradicional era manter altos níveis de estoque. trabalhar com estoques baixos podiam (e ainda podem) acarretar graves problemas de produção quando houvesse falha em algum detalhe.83).Então. Através deste.36 compras e o esquema moderno. Por isso.

A busca desses objetivos é alcançada com a redução dos estoques. Essa negociação determinará o preço final dos produtos e. como os oferecidos pela Embratel. pedidos. notas. p. .Ligações e Distância – Servidores RISC mantém a empresa ligada on-line às filiais. e as fábricas das transportadoras. A diferença entre o esquema de suprimentos tradicional e o esquema moderno está na disponibilidade. . faturamento. tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. crédito e faturamento. acessar o correio eletrônico e obter informações sobre estoque.Transportadoras – A fim de agilizar a comunicação. Sistema de Informação moderno referente à suprimentos.Clientes – Acessam as bases de dado da empresa para consultar informações sobre estoques.Matriz – O escritório central acessa todos os sistemas de dados da matriz utilizando Serviços de telecomunicações. 2006. Utilizando o padrão EDI (eletronic data interchange). de tecnologias que aproximam a matriz das filiais. “um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. a competitividade da empresa”. Tem como objetivo principal. o aprimoramento contínuo do processo produtivo. p. vendedores e fornecedores. como os pedidos de compras. fábricas. O departamento de compras assume ainda outros papéis. . situação de crédito e carteiras de clientes. Fonte: adaptado de Exame Informática (1996 apud MARTINS & ALT. Segundo Martins & Alt (2006. . dos vendedores e fornecedores via ligação on line.84).85). ESQUEMA MODERNO EM SUPRIMENTOS . de muitas empresas. os vendedores conectamse à empresa para tirar pedidos on-line. transportadoras. Transpac. entre elas a criação da nova função de suprimentos (MARTINS & ALT.Fornecedores – Estão todos ligados à empresa. têm acesso a várias informações. controlando todo o romaneio de cargas e notas fiscais.Unidade de vendas e representantes – Acessam todo o sistema da matriz via Renpac.37 momento certo). . No Brasil existem várias redes de pacotes. tais como: Renpac. através dos sistemas Rempac e Transpac2. 2006). . como resultados. portanto. 2 Redes de comunicação de dados que utilizam a técnica de pacotes para realizar a comunicação. via Renpac e Transpac. . . levou a diversas modificações. nos tempos atuais.As várias utilidades ligam-se à matriz para ter acesso a correio eletrônico e compartilhar de dados gerenciais e financeiros.Vendedores – Munidos de notebooks equipados com modem. a empresa está conectada via modem às transportadoras.Fábricas . pedidos e faturamento. Quadro 5. Esta técnica permite o controle do congestionamento de dados que circulam na rede.

2 Atividades de compras (ciclo de compras) O processo de compras inicia com o cadastro de fornecedores. para arquivamento por ordem de emissão. O ciclo de compras. para que ele providencie a mercadoria requisitada. segundo Francischini & Gurgel (2002. p.38 2. existe ainda o controle de estoques. a última fase do processo de compras é composta pela requisição de compras (a qual reinicia todo o processo de compras). pois é este setor quem irá receber os fornecimentos.1. para inclusão do valor da compra no fluxo de caixa da empresa. outra via fica no setor de compras.21). uma quarta via é endereçada ao setor de contas apagar. que serve para detectar materiais em falta ou com baixo volume de estoque. 2002) O recebimento e a armazenagem da mercadoria são as atividades de compras que ocorrem na chegada do material à empresa. uma terceira via é encaminhada ao almoxarifado. uma última via é encaminhada ao controle qualitativo. Por fim. (FRANCISCHINI & GURGEL. por fim.4.21) . Uma via deste pedido é encaminhada ao fornecedor. Fonte: Francischini e Gurgel (2002. Dentro deste processo. p. para inspeção de qualidade do material recebido. Várias são as vias do pedido de compras. Processo de compras. sendo que este documento é utilizado por vários setores. pode ser resumido assim: Fornecedores Pedido de cotação Requisição de compras Compra Cotação Controle de estoques Armazenagem Recebimento Centro de cadastramento Fornecedor NF Cotação Cotação Cotação Pedido de compras Decisão Material Figura 5. passando então ao pedido de cotação de preços e chegando ao pedido ou ordem de compras (que é encaminhado ao setor de compras pela área que necessita de determinado material.

como opção de compra ou. A cotação formal é representada por um processo que vai além da cotação rápida. afim de identificar capacidade de atendimento. O comprador poderá dispensar os outros fornecedores que participaram da concorrência. c) Pedido ou ordem de compra: este é um documento do processo de compras. até o pedido ou ordem de compra.21).39 A figura 5 demonstra todo o ciclo de compras desde o cadastro dos fornecedores potenciais. passando pelo informativo do fornecedor habitual. A consulta formal de cotação de preços evita os desentendimentos quanto ao preço e prazo tratado inicialmente por telefone ou e-email e evita que futuras oscilações nos preços interfiram no que foi tratado pelo setor de compras com os fornecedores. sendo feita por escrito e confirmada por um pedido formal. inicialmente. agilidade no processo de compras e. conseqüentemente. p. conforme suas diversas vias. “permite uma amarração geral dos serviços de compras” (FRANCISCHINI & GURGEL. refletirá no processo produtivo e na qualidade e agilidade do produto final. a cotação de preços. Todo este processo. resultará na maximização dos recursos financeiros destinados às compras de materiais da empresa. b) Pedido de cotação: na fase de cotação de preços existe a consulta rápida e a consulta formal. pontos fortes e fracos da empresa. até mesmo uma visita por parte do comprador. posteriormente. e. através de informações ou material que divulgue a empresa. Na seqüência estão detalhadas as atividades integrantes do processo de compras: a) Cadastro de fornecedores: segundo Francischini & Gurgel (2002. é o momento em que o comprador analisa. segundo Francischini & Gurgel (2002. . Possibilita à empresa muito mais garantias de cumprimento das condições oferecidas. feita por telefone ou e-mail. p. vem a manutenção do relacionamento necessário com um fornecedor habitual”. Esse contato inicial. pois terá sempre força para exigir o cumprimento das condições apresentadas por escrito e confirmadas por um pedido firme.24). A consulta formal.24). p. pela requisição de compras e resumo da concorrência. 2002. quando realizado de forma eficiente. “os fornecedores são tratados pelo serviço de compras em duas fases distintas: a primeira seria o contato inicial.

O quadro 6 demonstra que as diversas vias do pedido de compras permitem uma amarração entre todos os setores envolvidos com o processo de compras de materiais para a organização.40 As diversas vias do pedido de compras são as seguintes: 1º via 2º via Fornecedor Seção de compras Via em papel branco e dirigida ao fornecedor Cópia da seção de compras. dificuldades no momento do recebimento pelo almoxarifado e problemas na inspeção do material quanto à sua qualidade (pois sem uma via do pedido. o profissional que cuida da qualidade desse material não terá em mãos as especificações do produto para realizar essa verificação). Fonte: Francischini e Gurgel (2002. podem trazer prejuízos para o setor . Cópia do almoxarifado. Produtos que. Convém observar que é muito importante a ligação entre o setor de compras e contas a pagar e a contabilidade. que irá receber os fornecimentos. Nesta via. p. como o não lançamento do pagamento desse pedido no contas a pagar e na contabilidade. caso não obedeçam estas conformidades. “a função básica do recebimento de materiais é assegurar que o produto entregue esteja em conformidade com as especificações constantes no Pedido de Compras”. Tal via terá função de protocolo e registrará as entradas no almoxarifado e considerações sobre os controles quantitativo e qualitativo. 3º via Almoxarifado 4º via Contas a pagar 5º via Controle qualitativo Quadro 6. Um documento assinado pelo inspetor é fornecido ao almoxarife. Caso um destes setores não receba uma das vias deste pedido. pode-se omitir os preços e as condições comerciais e incluir um espaço maior para registros das quantidades recebidas e informações sobre os controles qualitativo e quantitativo dos materiais. Por intermédio dessa via o almoxarifado está solicitando que o encarregado do controle qualitativo procure inspecionar a mercadoria e se pronuncie por escrito sobre a qualidade do material. que encaminha cópia à seção de compras e contas a pagar. O setor de recebimento zela para que o produto esteja dentro das conformidades determinadas no pedido de compras. que é arquivada por ordem de emissão. p. Vias do pedido de compra. 112). d) Recebimento: Para Francischini & Gurgel (2002. isto poderá acarretar problemas sérios. Essa via permitirá a imediata inclusão no fluxo de caixa dos compromissos financeiros assumidos para o futuro e posteriormente pelos fornecimentos feitos.24/25).

um método racional para a manutenção do nível de custos sem afetar sua produtividade. Para tomar conhecimento da entrada de material e registrar na via de pedido do serviço follow-up A comunicação do recebimento de materiais à programação de produção permitirá o remanejamento das cargas das máquinas para melhor aproveitamento dos estoques de matéria-prima. Sabemos da importância da recuperação de impostos em tempo hábil. Através das informações da nota de recebimento. Assim. que servem de subsídios para os lançamentos contábeis. Segundo Francischini & Gurgel (2002. Componentes ou peças inadequadas podem resultar em grandes transtornos para a organização. Segundo Francischini & Gurgel (2002). Controle qualitativo Seção de compras Programação da produção Contas a pagar Controle de impostos Quadro 7.31). a programação da produção. p. Tal dossiê será submetido à prévia aprovação por parte da diretoria.41 produtivo. Fonte: Francischini & Gurgel (2002. as notas de recebimento devem sempre conter dados das notas fiscais da mercadoria. atendendo a necessidade dos diversos setores da organização integrados à aquisição de material. O setor de recebimento deve tratar o fornecedor como um cliente. um complexo grau de mecanização . e tal providência permitirá um controle para saber de todas as notas fiscais foram devidamente registradas nos livros fiscais. como o controle do material. o contas a pagar e o controle de impostos. 213): Equipamentos modernos e funcionando com o máximo de potencial. p. antes de qualquer processamento financeiro. a nota de recebimento serve à diversos setores. fluxo de caixa. um sistema de movimentação adequado às necessidades que o produto a ser trabalhado irá exigir. os vários setores interligados à gestão de suprimentos poderão fazer seus planejamentos e controles (de produção. A via da nota de recebimento iniciará o processo de formação de um dossiê referente ao pagamento do fornecimento. pagamento de tributos. entre outros). as informações enviadas ao setor de compras. atendendoo com agilidade. e) Armazenagem: a armazenagem é também uma das fases que compõe o processo de compras. prestatividade e qualidade nos serviços. Esta deverá ter diversas vias. Vias da nota de recebimento. O quadro a seguir demonstra algumas das funções que em geral precisam receber uma via da nota de recebimento: Para que seja providenciada a inspeção de qualidade dos fornecimentos recebidos.

maiores vantagens competitivas por atender o cliente de maneira eficiente e imediata. não ficam decepcionados e tem sua necessidade satisfeita prontamente. isto representa menores custos de vendas perdidas e. pois contribui com os ganhos de produtividade. Bons equipamentos. bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam. o estoque é definido como sendo a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”. Para Corrêa et. Uma gestão de estoques planejada e alinhada ao processo produtivo.198). Os estoques melhoram o nível de serviço porque contribuem com a função do marketing na sua meta de venda dos produtos da organização. p. a gestão de estoques constitui uma “série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados. p. de forma a otimizar o processo de . que funcionem com o máximo de seu potencial e um sistema de movimentação adequado exigem métodos eficientes de armazenagem. p. ajuda a otimizar o processo de produção. Segundo Slack et. de lucro e de satisfação do cliente final.381) “podendo ser encarado sob dois enfoques. Na visão de Martins & Alt (2006. Para a empresa vendedora. a administração eficaz de estoques aparece como uma vantagem competitiva no mundo globalizado. custos e benefícios. evitando a interrupção das atividades caso ocorra uma contingência. Assim. “hoje o conceito de estoques é mais bem entendido do que já foi em anos recentes”. monitorar os níveis deste estoque e canalizar os materiais estocados aos setores que apresentam necessidade destes.34).al (2000.42 das mais diversas unidades de trabalho são fatores que certamente modificarão o andamento do produto na empresa. Através de um conjunto de ações. bem manuseados em bem controlados”. pois esta etapa influencia diretamente no sistema produtivo da empresa. a armazenagem eficiente contribui com a manutenção do nível de custos sem afetar a produtividade. Na atualidade. os gestores da organização podem controlar os estoques. al (1996. f) Controle de estoques: Os estoques proporcionam segurança no fluxo dos processos produtivos. conseqüentemente. Os clientes que precisam receber seus produtos imediatamente.

o processo para selecionar os fornecedores deve seguir alguns passos essenciais: . g) Requisição de compras: “as requisições de compras deverão ser aprovadas pelos responsáveis antes de serem remetidas ao serviço de compras. Tal procedimento evitará trabalhos desnecessários e prejuízos nas relações da empresa com seus fornecedores” (FRANCISCHINI & GURGEL. 2. p. Segundo Francischini & Gurgel (2002. é difícil e onerosa para a organização. sem ela. Esta seleção é necessária.pesquisar fornecedores potenciais. quem consentiu com essa compra e quem é o responsável pela compra. . . além de conter as informações sobre quem efetuou a requisição. .Avaliar e selecionar os fornecedores. a requisição de compras ajuda na gestão dos estoques e na identificação do fornecedor. O controle eficiente dos estoques representa uma atividade de peso no ciclo de compras. . em última análise. Para Francischini & Gurgel (2002). Todas as requisições de compras devem ser datadas e assinadas pelo responsável.43 produção. É um documento interno que contém várias informações sobre o produto e contribui para que este material não seja comprado com especificações diferentes daquelas exigidas pela produção. esta não é uma tarefa simples. 2002.3 Seleção de fornecedores A seleção de fornecedores também compõe uma etapa da aquisição de suprimentos. porém muito necessária.1.Acompanhar o desempenho do fornecimento.cadastrar os fornecedores selecionados.estabelecer critérios de avaliação de fornecedores. a empresa corre o risco de contratar fornecedores que não correspondam ao aumento na demanda por determinado material (por não estarem preparados para tal) ou não ofereçam produtos com a qualidade exigida pela empresa compradora. pois.4. Além disso. . pelo contrário.22). p.61).

p. 64). os gestores de compras necessitam verificar que tipo de contrato será efetivado com este fornecedor. de acordo com o tipo de material e com o impacto que esse material exercerá no produto final. arquivos do departamento de compras da empresa. 2002. em virtude do grande número de fornecedores que o mercado em geral apresenta. . pois corrigir os erros por compras indevidas é muito mais oneroso do que selecionar os fornecedores ideais.44 .. b) Estabelecer critérios para avaliação de fornecedores: alguns critérios de seleção são necessários. Internet. p. a) Pesquisar fornecedores potenciais: são várias a formas que a empresa possui para pesquisar fornecedores. do impacto do produto subcontratado na qualidade final do produto final”. entre outros (FRANCISCHINI & GURGEL. entre outros (FRANCISCHINI & GURGEL. Caso os principais fornecedores não tenham capacidade de atendimento quando a empresa aumenta a sua demanda. Especificações claras e bem definidas no contrato evitam problemas futuros. 65). Ao selecionar os fornecedores. Cada empresa adota seus próprios critérios.. “aplicados os critérios de fornecedores para cada tipo de produto. No entanto.64). “o tipo e a abrangência do controle exercido [. deve ser elaborada uma lista de fornecedores selecionados para cada tipo de produto comprado pela empresa”. que podem ser a proximidade física do fornecedor.] sobre os subcontratados [.] deve depender do tipo do produto. estes passos são essências para garantir um fornecimento adequado.Fazer parcerias com fornecedores. lista telefônica. d) Cadastrar os fornecedores selecionados: Segundo Francischini & Gurgel (2002. as publicações especializadas.. segundo Francischini & Gurgel (2002. c) Avaliar e selecionar os fornecedores: segundo a NBR ISO 9001 (1994 apud FRANCISCHINI & GURGEL. 2002). Mesmo que o processo de compras mude de uma empresa para outra. “o objetivo principal da avaliação de fornecedores é comprovar a capacidade de atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado”. a marca comercializada por ele. feiras e exposições. Após realizada esta listagem. outros fornecedores precisam ser selecionados para atender as necessidades da empresa. 2002). p. consultoria especializada no assunto. Entre elas estão os sindicatos e associações..

mas estende-se ao acompanhamento sistemático do desempenho do fornecedor. O acompanhamento do desempenho dos fornecedores é uma função dos gestores de compras e se faz necessária para a gestão eficiente da aquisição de materiais para a empresa.4 Compras emergenciais As compras emergenciais são bastante comuns em grandes empresas e representam a reposição de peças para máquinas e equipamentos. p. Além disso. O trabalho do departamento de compras não se encerra na elaboração da lista de fornecedores selecionados. em um mercado onde os padrões de qualidade são cada vez mais exigentes. cabe ao gestor de compras acompanhar o desempenho dos fornecedores selecionados.4. e) Acompanhar o desempenho do fornecimento: Conforme Francischini & Gurgel (2002. 65). A busca por fornecedores de última hora pode trazer complicações para a empresa. f) Fazer parcerias com fornecedores: Para Francischini & Gurgel (2002. Tão importante quanto ter critérios para a seleção de fornecedores é ter critérios para a desqualificação de fornecedores. pois os produtos adquiridos pela empresa devem ser certificados e com qualidade inquestionável. Na atualidade. Possuir vários fornecedores para determinado componente crítico ao desempenho do produto final da empresa compradora traz várias vantagens. 66). como possibilidade de concorrência de preços. possibilidade de escolha do fornecedor que apresente melhor qualidade do produto comprado. p. compra de vários fornecedores em épocas de aumento da demanda.1. Fornecedores com desempenhos a baixo dos padrões aprovados podem pecar na qualidade de seus produtos.45 apenas os fornecedores cadastrados devem participar das cotações feitas pela empresa compradora. caso nenhum deles possa fornecer a quantidade especificada. entre outras . as alianças estratégicas com fornecedores estabelece parceiras sólidas e necessárias em épocas de aquecimento na produção e maior demanda de suprimentos. segurança em caso de interrupção de fornecimento de um fornecedor. agilizando todo o processo produtivo. A parceria entre a empresa e seus diversos fornecedores é necessária em um ambiente de globalização. 2. A troca de informações e a resolução dos diversos problemas que possam surgir são resolvidos com maior rapidez. Os fornecedores cadastrados já se encontrarão aptos à atender a empresa sempre que necessário.

incluindo contabilidade. vendas e logística”. de acordo com a estratégia empresarial de cada organização. estes sistemas. cabe aos gestores de compras estarem preparados para executá-las.4. ou seja. Os aplicativos são sempre totalmente integrados. ou. Uma das vantagens do ERP é a sua flexibilidade devido a sua adaptabilidade às mudanças organizacionais. bastante complexos e “centralizados gerenciam os dados virtualmente para todo o processo dentro da empresa. Com isto. pois. As compras em regime de urgência sempre existiram e vão existir em qualquer empresa. inclusive no que se refere a atividade de . com aplicativos individualizados. 2003).169). O sistema ERP foi desenvolvido em módulos. permitindo que todas as áreas interligadas se utilizem desta informação para desempenhar suas funções. específicos para cada unidade do negócio. que acabam negociando sobre pressão. Os itens vendidos ou produzidos são contabilizados por estes sistemas. Segundo Moura (2003. Planejamento de Recursos Empresariais. 2. A implementação do ERP otimiza as atividades na organização. Isso é reflexo de uma falta de visão de planejamento dos profissionais que solicitam os materiais. tornando-a mais ágil e flexível. produção. p. Uma compra emergencial mal feita pode representar um prejuízo para a empresa e para o cliente. resultando assim em preços mais elevados. caso contrário. finanças. incluindo novos módulos e usuários (REZENDE & ABREU. para cada departamento da empresa.2 Controles informatizados da gestão de suprimentos O Sistema ERP (Enterprise Resource Planning). Essas compras acabam não deixando muitas alternativas aos compradores. suprimentos.46 compras de grande relevância para a continuidade do processo produtivo. propiciando consistência e visibilidade para os gestores no processo de tomadas de decisão. Isto permite que a empresa possua módulos individuais e possa adquirir somente os módulos que lhes são necessários. Segundo Dias & Costa (2003). ocorre o aumento da eficiência interna da empresa como um todo. Pelo fato das compras de emergência configurarem sempre uma prioridade. não conseguirá dar o devido atendimento a demanda existente. o departamento de compras deve sempre estar preparado para as compras de emergência.

p. É a resposta eficiente ao consumidor. Internet). al (2007. o mínimo possível. d) CR: O contínuos replenishment é um sistema de informação voltado à eficiência na troca de informações entre fornecedores e clientes.258). os fornecedores poderão abastecer os clientes.65). Este sistema aproxima a real necessidade do mercado e do cliente com as potencialidades de produção e de níveis de estoque dos fornecedores. que podem prejudicar o fornecedor. Segundo Souza et. b) ERC: O sistema de informação chamado de Efficient Consumer Response. (2003. porém. fazendo com que o produto chegue no mercado no exato momento em que é demandado e com a forma e quantidade que o mercado exige.01). Segundo Moura et. p.al. Esse sincronismo otimiza o processo de produção e o fornecimento de produtos demandados pelo mercado. pode-se visualizar todas as etapas da cadeia de suprimentos. Cabe salientar. “trata-se de uma filosofia que visualiza a cadeia de suprimentos como um fluxo integrado e único de todas as funções do negócio”. a troca de informações ocorre no momento em que os fornecedores . Segundo Moura et. é responsável pela cooperação entre clientes e fornecedores. segundo Souza et. A partir do momento que estas informações são transmitidas eletronicamente via tecnologias da informação (EDI. Os principais controles informatizados da gestão de suprimentos são: a) QR: É um sistema de informação chamado de Quick Reponse. al (2007). c) VMI: Sistema de informação que trata do gerenciamento de estoques na cadeia de suprimentos. Isto agiliza a chegada do produto nas mãos do consumidor e reduz o custo de todo o processo (reduzindo também o valor do produto).47 estoques. que os fornecedores devem manter os acordos firmados no contrato. onde. sem deixá-los com grandes estoques e nem sem mercadorias. A partir deste sistema. p. ou seja. “o fornecedor monitora a informação de vendas e estoques do cliente obtida através de terminais em pontos de venda ou pontos de consumo”. e serve para manter os estoques em níveis ideais. (2003. fazendo com que o cliente fique satisfeito com a agilidade com que recebe o produto e os estoques não alcancem números muito elevados.al. “os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais dos clientes”.

48 interagem com os pontos de vendas. Ou seja. forecasting replenishment. este sistema foi desenvolvido para possibilitar processo com integração e colaboração dentro da cadeia de abastecimento. segundo Pires (2004). buscando informações sobre a demanda do mercado e o intervalo de tempo em que devem abastecer seus clientes. das promoções oferecidas pelo mercado e das oscilações no gosto do consumidor (que está sempre se modificando e exige agilidade do processo de suprimentos. e consiste no compartilhamento de informações entre fabricantes e varejistas. desde o projeto do produto até a chagada ao consumidor final. e envolve a participação do fornecedor em todas as etapas do produto. Isto facilita ao administrador que necessita localizar os itens de maior demanda na sua produção. Segundo Dias (1993. agregando valor a este. até sua etapa final.76) enfatiza que: A curva ABC é um importante instrumento para o administrador. Os itens mais importantes são destacados na curva ABC. a precisão e o reabastecimento colaborativo na cadeia de abastecimento. O sistema tem como objetivo principal o planejamento. Segundo Moura et. e) CRPF: É o sistema chamado de collaborative plening. ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Através da curva ABC a linha produtiva não sofre com a falta de materiais essenciais à continuidade da produção. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa. O ESI é um processo dinâmico e envolve a constante participação do fornecedor na criação e desenvolvimento de um produto. pois os itens com maior prioridade são constantemente . para suprir estas necessidades). este recurso é bastante utilizado nos dias atuais. p. sempre de acordo com a sazonalidade da demanda.5 CURVA ABC A curva ABC representa um instrumento que ajuda o gestor a identificar os itens de maior importância no processo de uma organização. al (2003). sendo que estão ordenados de forma a serem identificados de imediato. 2. f) ESI: Recurso do sistema de informação que permite o compartilhamento de informações entre fabricantes e fornecedores.

caracterizando as atividades da empresa. se um item que sai freqüentemente chegasse a faltar. a curva ABC é montada a partir do ordenamento dos itens em função dos valores ou do nível de relevância (maior consumo) no processo produtivo.224): Entretanto. ajudando assim a solucionar os problemas da organização e a otimizar o sistema produtivo. se reconhecermos que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. Pode-se dizer que o A representa os itens de maior valor. p. o consumidor ficaria muito abalado com essa falta. 2. 1083. seus principais clientes e produtos. Por exemplo. . O sistema ABC pode mostrar a onde esta o ponto mais crítico da empresa. para demonstrar que as maiores parcelas acumuladas do valor são correspondentes às menores parcelas da quantidade. seu posicionamento no mercado em que atua. A Curva ABC serve. Quem determina os critérios da curva ABC é a própria empresa. Na organização sempre tem um item que é mais importante que o outro ou mais caro. sobretudo.6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo trata de descrever o histórico e as atividades da empresa onde foi desenvolvida a pesquisa. Conforme Dias & Costa (2003). Ainda segundo Ballou (1993. ou a classificação pode abranger os itens mais críticos no processo produtivo.1 Descrição da empresa A AGC Eletroeletrônica está localizada na Rua Manoel Francisco Costa. o critério pode ser classificação de itens pelo custo. ou minimização dos itens mais críticos no processo). 2.49 monitorados (BALLOU. 1993). tanto o capital investido em estoque como os custos operacionais podem ser diminuídos. o B representa os itens de valor intermediário e o C representa os outros itens restantes. ou seja.Jaraguá do Sul – SC.6. Vieira . É a seleção dos itens conforme o critério mais relevante para alcançar determinado objetivo (redução do estoque. pois poderia estar precisando muito desse material para dar continuidade ao processo.

Fonte: Empresa (2008). Dentre eles destacam-se empresas como: Eletrolux. 2. mas sim para montagem em máquinas automáticas. no seu parque fabril. Figura 7. Foto da empresa. A sociedade empresarial é formada por três sócios: Diretor Industrial. além de vender soluções em eletrônica. Possui na atualidade 270 funcionários. Latina.6. Esta tecnologia é denominada montagem em superfície ou SMT (Surface Mounting Technology) que faz uso de componentes para este tipo de montagem. Kavo.6. Fonte: Empresa (2008). A AGC. diferenciadas no segmento eletrônico e acima de tudo em menor tempo aos nossos clientes. Superar em todos os níveis de expectativa de produto. Suas atividades originaram-se da necessidade dos clientes pelos produtos desenvolvidos pela empresa. possui. Singer. ou seja. entre outras. .3 Visão 3 Tecnologia de fabricação de componentes extremamente pequenos que são destinados não ao uso por seres humanos. Dabi. Comercial e Técnico. atendimento e parceria. 2. Há quase 20 anos no mercado eletrônico. qualidade. Foto da empresa. SMD (Surface Mounting Devices). máquinas de tecnologia em montagem SMD3. Com sede própria na cidade de Jaraguá do Sul.50 A AGC Eletroeletrônica Ltda foi fundada no ano de 1989 e no início de suas atividades desenvolvia chaves de partida para empresas e comércios do segmento elétrico. a empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado. busca ser um referencial no mercado em termos de qualidade dos produtos e serviços. Figura 6.2 Missão Oferecer soluções inovadoras.

integridade.5 Principais produtos A AGC Eletroeletrônica atende clientes de todo o País. inovação. .4 Valores Liderança. * Sensor de presença PRESOR MAX. respeito à comunidade onde está inserida.6. trabalho em ambiental.6. Placa de circuito impressa para bebedouro latina SPL-110F60 27003. equipe. respeito ao empregado. Fonte: Empresa (2008). fornecendo produtos do segmento eletroeletrônico para diversos segmentos industriais. * Chave de partida eletrônica para motores monofásicos VR. responsabilidade social e Figura 8. * Estabilizador eletrônico para refrigeração FRISTAB. Entre os principais produtos A AGC apresenta: * Chave de partida eletrônica para motores monofásicos. 2. 2.51 Ser reconhecida como empresa de excelência em soluções eletroeletrônicas da América Latina nos próximos 5 anos.

O coordenador de PCP. como se pode verificar no na figura 9 a seguir. . coordenador de compras e do financeiro. Diretor Técnico Diretor Industrial Diretor Comercial Coordenador Qualidade Coordenador Processos Coordenador Engenharia/ Produto Coordenador PCP/ Manutenção Coordenador Compras Coordenador Financeiro Coordenador Comercial -Inspeção Recebimento -Sistema da Qualidade -SAT -Inspeção de saída Garantia de Qualidade -Fichas Técnicas . Diretor Industrial e Diretor Comercial.Recebimento -Transportes -Almixarifado -Contas Receber -Contas Pagar -Contabilidade -RH -TI -Controladoria Administração de vendas -Atendimento Clientes -Orçamentos Figura 9. Fonte: Empresa (2008) Através do organograma da AGC Eletroeletrônica verifica-se os níveis hierárquicos da empresa e os responsáveis por cada processo dentro da organização. Os coordenadores de qualidade.Criação de Dispositivos de Montagem Cronoanálise -Testes de Jigas -Treinamento -Cadastro de Produtos -Protótipos -Desenvolvimento e Manutenção de Jigas -P&D de Clientes .52 2. processos e engenharia da produção ficam subordinados ao Diretor Técnico.6.6 Organograma O organograma da AGC Eletroeletrônica é composto por três diretorias – Diretor Técnico. Organograma da AGC Eletroeletrônica. ficam subordinados ao Diretor Industrial e o coordenador comercial fica subordinado ao Diretor Comercial.Linhas 11/2% -Pcp -Pci -Compras -Importação -Exportação .

p. onde o pesquisador interage. toda a pesquisa fica comprometida. tendo em vista seus termos racionais que implicam noções básicas de causa e efeito. mas também definidos descritivamente”. p. A pesquisa bibliográfica é constituída por dados primários e secundários. Portanto.11) preocupa-se com: A abordagem sistemática dos fenômenos (objetos). A pesquisa qualitativa não se baseia em números ou comprovações tangíveis. ou seja. com análise qualitativa exploratória. mas sim. são aquelas que desenvolvem.3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA O conhecimento científico segundo Fachin (2003.81). “é caracterizada pelos seus atributos e relaciona aspectos não somente mensuráveis. Através da coleta destes dados bibliográficos. sem credibilidade científica. cujos dados descritivos por etapas no setor a qual é efetuada encontram-se devidamente detalhados para o entendimento do processo. Então. sem a discussão fica sem embasamento teórico e. portanto. o presente estudo está estruturado e embasado em autores específicos. Na visão de Demo (1985. pois proporciona uma . Difere do conhecimento empírico pela maneira como se processa e pelos instrumentos metodológicos que utiliza. o pesquisador embasa qualquer outro tipo de pesquisa que queira realizar para comprovar a sua pesquisa cientifica. 3. a fim de garantir a viabilidade da pesquisa. “a falta de quadro teórico de referência traduz imediatamente um traço típico da mediocridade científica. A variável qualitativa. com o objeto de estudo. segundo Fachin (2003. 2003). através de contato direto. em dados descritivos. os quais serão utilizados pelo pesquisador para responder o problema de pesquisa (FACHIN.24). p. porque a pessoa não dispõe de material de discussão”. modificam e esclarecem idéias e conceitos pré-estabelecidos.1 TIPO DE PESQUISA A presente pesquisa é do tipo bibliográfica. sem uma fundamentação bibliográfica de qualidade. No que se refere às pesquisas exploratórias.

3. para.3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS Os dados foram coletados através da observação e análises da empresa AGC Eletroeletrônica e dos processos ali desenvolvidos. foram desenvolvidos registros de todos os fatos relevantes que pudessem contribuir para o estudo.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA A pesquisa se desenvolve no setor de Compras. complementarem o estudo em questão. ou do fenômeno que se deseja estudar. textual. para que este possa se familiarizar com as características desse assunto a ser explorado. que dispõe sobre a projeção das mercadorias adquiridas no setor de compras da empresa. Durante a observação. ou seja. para a coleta de dados. .4 TRATAMENTO DOS DADOS Os dados coletados foram tratados sob análise qualitativa. especificamente no setor de compras. bem como melhorar o fluxo de capital de giro. 3. 3. Esses dados foram explanados e trabalhados em forma de descrição do processo de trabalho. para então desenvolver um projeto de melhorias (soluções aos problemas encontrados). o pesquisador pode obter novas percepções e novas idéias sobre este determinado tema. buscando soluções organizacionais para o problema de pesquisa encontrado. mais tarde. Este tipo de pesquisa consegue aproximar o pesquisador do seu objeto de estudo. visando suprir as necessidades das linhas de montagem. A partir de então. de forma aproximada. Todos os processos de compras foram devidamente registrados e transformados em relatórios. visando detectar os problemas. 1999).54 visão geral. Um instrumento importante apresentado é a Curva ABC. do fenômeno estudado (GIL.

o pesquisador. ou seja. cuja complexidade do processo causava inúmeras interrupções no encaminhamento do mesmo. expedição. conforme Quadro 8 abaixo. A análise destas informações permitiu a elaboração de uma proposta de melhoria. no período de pesquisa.4 ANÁLISE DA PESQUISA No período de análise. a fim de elaborar a curva ABC para que seja utilizada como ferramenta na proposta de melhorias. PCP. como: almoxarifado. visando separar por classes de produtos. A partir das 11 (onze) etapas descritas detalhadamente no quadro 8 foi possível apontar as deficiências operacionais. em contato com setores da empresa envolvidos no processo de compras. com o objetivo de se encontrar as falhas existentes em cada etapa. A descrição e análise detalhada desse processo de compras estão devidamente descritas. demonstrando. ou seja. Fev a Abr/08. envolvendo também os setores interligados ao setor de compras. constatou que não existem procedimentos claros e nenhuma estrutura pré-determinada para a aquisição de mercadorias. . Depois da obtenção dos dados por observação e registro. quais os procedimentos em cada etapa do processo de compras na empresa estudada. Outro aspecto levantado trata-se da quantidade de mercadorias adquiridas pelo setor de compras. causando grande perda de produtividade. sugestões para otimização dos processos analisados e correção das falhas detectadas. devido às excessivas transferências de tarefas entre setores da empresa. como também o tempo despendido em todo esse processo. recebimento e transportes. os mesmos foram trabalhados através de análise qualitativa e descritos em forma de texto. detalhadamente.

inicialmente. sendo ressaltado aqui que todo processo tem como base uma estrutura de produto (a ser produzido). Nesta etapa. Em seguida é efetuada a análise dos tipos de produtos necessários. esta é enviada ao coordenador de compras e sua equipe de compradores. bem como a estrutura do projeto gerado automaticamente. com o objetivo de provisionar recursos 3ª Verificação do tipo de placa eletrônica a ser produzido 4ª Processo operacional das compras de matéria prima .carteira de clientes da empresa. tendo como referência a última compra feita do produto em questão. verificando se o pedido existente está dentro do prazo de entrega acordado com o fornecedor. na falta de valor cadastrado. estimando a capacidade fabril de produção deste produto. Caso não haja cadastro deste cliente no sistema é efetuado. No sistema vigente. o lançamento do pedido existente. Tendo que ser considerado pelo programador de produção. Observa-se. em seguida. de acordo com a demanda existente e o prazo de entrega pré-estabelecido pelo vendedor. detalhadamente. caso faltem materiais de insumo. Depois de elaborada a listagem de necessidade de materiais. descreve-se. através do quadro 8 abaixo. conforme apontado pelo sistema acoplado ao almoxarifado da empresa. pelo sistema da AGC. a listagem de necessidade de materiais é feita e encaminhada ao departamento de compras. todo o procedimento devidamente analisado por meio de 11 (onze) etapas identificadas nesse processo. e a relação de compras versus faturamento. após a requisição do pedido. bem como as quantidades a serem compradas. que é discutida. de acordo com o tipo de produto a ser adquirido. com o diretor industrial e financeiro. se o processo de produção está correndo dentro dos prazos existentes para entrega dos produtos. Ao receber a petição de determinado produto. o mesmo executa o lançamento deste no sistema .1 DESCRIÇÃO DETALHADA DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MERCADORIAS Para que se possa entender o fluxo do processo de aquisição para componentes eletrônicos da empresa. e-mail ou fax e. inclusive. o cadastro deste e. as ordens de produção no “módulo de ordens de produção”. O programador deverá então analisar o projeto gerado pelo sistema da AGC. ETAPAS 1ª Entrada de pedido de componentes eletrônicos 2ª Recebimento do pedido de venda pelo programador de produção DESCRIÇÃO O analista de vendas recebe pedido de compra do cliente via EDI. Concluída a verificação.56 4. desenvolvida pelo software do sistema da AGC. tornando parte integrante do processo de produção a existência da quarta etapa. para produção do produto pedido. ocorre frequentemente a falta de produtos em estoque. O departamento de compras efetua a análise do preço base do produto já cadastrado. Após a verificação da ordem de serviço recebida pelo programador de produção. quando necessário. este gera automaticamente. quantos itens possuem em estoque. o programador de produção visualiza o pedido gerado. verificando-se os fornecedores a serem contatados para a compra. neste ponto. uma vez que esta lista é utilizada como base para a compra de mercadorias com os fornecedores cadastrados no sistema da AGC. bem como a existência de pedido pendente de alguns dos produtos da listagem de necessidades de compras (Anexo 1). o programador elabora a listagem de necessidade de materiais. identificando o lote em que deverá ser liberado.

57 ou ainda fazer novo relatório. O setor utiliza a experiência ao buscar fornecedores diversificados para cotação de itens novos. uma vulnerabilidade quanto ao controle dos preços que não são monitorados sistematicamente. Após esse procedimento são gerados os pedidos pelo setor de compras. Os componentes eletrônicos têm a base de preços em dólar. Após conferido e assinado o pedido de compras pelo coordenador de compras. Feita a conferência. A empresa adquire. consultando. percebe-se a existência de uma margem de erro relativa ao risco da compra de produtos com especificação errada e com um custo de aquisição elevado. uma vez que nem todos os itens possuem seus preços cadastrados. e-mail. nesta fase. Nos casos em que os preços dos produtos a serem comprados sejam cotados em moeda nacional. os compradores utilizam como ferramenta para cadastro de nova mercadoria o Datasheet . Por serem as compras efetuadas com prazo bastante justo. uma vez que o produto a ser produzido pela AGC já tem seu preço de venda final estabelecido. que fará a conferência quando da chegada da mercadoria. Em uma análise mais específica identificam-se possíveis ganhos ou perdas que não estão sendo considerados ou monitorados pelos compradores nesse processo. uma via deve voltar para o comprador responsável que o encaminha via e-mail.folha de dados . fax ou telefone. onde este confere a quantidade de produtos requisitados verificando se os preços cotados correspondem ao preço de mercado. 5ª Conferência da lista de compras 6ª Envio da lista de compras aos fornecedores corresponde ntes com a classe de produtos requisitados 7ª Análise final do pedido de compras 8ª Liberação de pedido para compra . Outra via segue para o departamento financeiro para efetuar o devido depósito ao fornecedor. praticamente. sendo que. para o departamento de recebimento. com o objetivo de indicar os fornecedores selecionados na aquisição dos produtos. Os pedidos são analisados pelo coordenador de compras com o comprador responsável pelo pedido gerado. aos fornecedores escolhidos para confirmação de pedido de mercadoria e também. em relação ao preço que tornaria a venda final com valor competitivo ao mercado. Nota-se. sendo verificada a cotação da moeda com base no dólar PTAX (taxa de câmbio de referência do dólar dos Estados Unidos) do Bacen (Banco Central do Brasil). A listagem de compras é enviada pelos compradores aos fornecedores cadastrados. toda a sua matéria prima e insumos “à vista”. estimando o tempo que irá levar para a chegada de novas mercadorias. toma-se como base os preços das últimas entradas de mercadorias compradas pelo departamento de compras. equipe que deverá efetuar a análise visual sobre o relatório.termo técnico usado para identificar um documento relativo a um determinado produto ou o Part Number do item. caso esse não esteja atendendo a disponibilidade do fluxo de caixa. com preço competitivo e boa qualidade. o mesmo é encaminhado para confirmação de compras e pagamento e o comprador responsável então confirma com a transportadora o roteiro das coletas. esta é liberada para equipe de compras. É nesta parte do processo que é feito o cronograma junto à transportadora dos roteiros de coletas. Para itens novos. dando-se início às gerações dos pedidos de compra. Com a lista de compras completa. caso não se haja nenhuma alteração. o pedido é assinado pelo coordenador. após a aprovação pelo coordenador de compras (7ª e 8ª etapas). através de MSN. ou que não possuam registro de preço. junto ao analista de custo o preço base. possibilitando conferir e identificar possíveis erros de quantidade e preço.

Compreende as compras que não serão agregadas ao produto. reportandose à situação existente. percebese que. comprometendo. Basicamente são feitas as cotações nos fornecedores homologados e cadastrados no banco de dados de fornecedores da empresa. Ressalta-se que. essa percepção só foi possível com a descrição detalhada de todo o processo de aquisição de mercadorias. o profissional tem em seu poder uma cópia do pedido de compra onde confrontará com a nota fiscal do fornecedor. em seu quadro de funcionários. ocorre o retorno por parte do setor financeiro. Os demais passos acontecem na mesma ordem das compras de matéria prima. investimento e outros (Anexo II) Quadro 8. que os pagamentos costumam ser liberados após as quinze horas. Fonte: Primária. comprovando os respectivos pagamentos. Percebem-se. tendo alguma divergência. com a função básica de fazer com que os materiais cheguem corretamente. em todo o processo aparecem algumas deficiências. o comprador júnior. As mercadorias necessárias são liberadas diretamente para a produção pelo almoxarifado. com a existência de uma margem de erro relativa ao risco da compra de produtos com especificação errada e com um custo de aquisição elevado. aos fornecedores. assim. módulo de recebimento de mercadorias. Devido à falta de um profissional destinado especificamente ao acompanhamento dos pedidos e programações. não consideradas matéria-prima. dos recibos de comprovante dos pagamentos efetuados aos fornecedores. todos os dados pertinentes a impostos. O comprador júnior emite o pedido. é designado um comprador ou a própria telefonista para enviar os mesmos. no caso. O comprador deverá então contatar o fornecedor. financeiro e atualizações para controle de estoque. a mercadoria é liberada para ser acondicionada no almoxarifado e. As requisições vindas do almoxarifado são entregues ao comprador de materiais indiretos. assim. duas pessoas no departamento de almoxarifado. A empresa possui. Descrição etapas do Processo de Compras da AGC. devido ao tempo total gasto nas demais etapas. os embarques do dia. tanto na quantidade e quanto na hora certa para a produção e. Observa-se que nesse processo não há uma inspeção de recebimento por parte dos profissionais da qualidade. que respondem pelo recebimento de materiais. conhecidos nas empresas como follow-up. nessa etapa do processo de aquisição de mercadorias. o profissional comunica imediatamente o comprador responsável. evitando as paradas de linhas. (2008). uma vez que da maneira que . como também na 7ª etapa a identificação de possíveis ganhos ou perdas que não estão sendo considerados ou monitorados pelos compradores nesse processo. Após a conferência da mercadoria recebida pelo responsável. Após. como no caso da 6ª etapa. ou seja.58 Após efetuado o pagamento à vista das mercadorias compradas. e que o processo de alteração de pedido. no caso de divergência de pedido em relação à nota fiscal. e encaminha ao coordenador de compras para avaliação a aprovação da compra. caso estejam de acordo com a lista de pedido. Os profissionais ainda digitam no sistema AGC. via fax. De acordo com a análise das etapas constantes no quadro acima. não é registrado. ou providenciar alterações no pedido. Logo da chegada da transportadora. 9ª Envio do comprovante de pagamento aos fornecedores 10ª Recebimento das mercadorias 11ª Compras de insumos indiretos.

Desta forma. Compradores não monitoram valores de mercadorias antes de receberem a lista de compras. Tempo elevado para listagem de materiais destinados a produção devido a verificação da quantidade de materiais em estoque. os principais Programador de produção 15 minutos 3ª Verificação do tipo de placa eletrônica a ser produzido Sistema da AGC Programador de produção . de maneira desorganizada.coordenador de programação.2 horas 4ª Processo operacional das compras de matéria prima Coordenador de Compras Equipe de compras 1 hora 5ª Conferência da listas de compras Equipe de compras 20 minutos . ou seja.Automático . deixando de comprar produtos por preço reduzido.59 procede na empresa atualmente. Falta orçamento prévio por parte da área financeira dos principais produtos utilizados. o Quadro 9 abaixo apresenta. ETAPAS 1ª Entrada de pedido de componentes eletroeletrônicos 2ª Recebimento do pedido de venda pelo programador de produção RESPONSÁVEL Analista de vendas TEMPO ESTIMADO 10 minutos PROBLEMAS DETECTADOS Não apresenta. visto que não existe critério prévio para esta escolha. Ocorre gasto de tempo desnecessário na escolha de quantidade de produtos a mais (além dos necessários para atender a demanda imediata) a serem comprados. além disso. torna-se muito difícil se obter avaliações reais de tal procedimento. Não ocorre análise do pedido recebido por parte do responsável . através da análise do Quadro 8. a fim de se complementar as etapas em torno do tempo médio gasto em cada uma delas em todo o processo de compras de materiais. problemas identificados em cada etapa. Estoque freqüentemente insuficiente para demanda de produção existente.

Não apresenta. Falta estabelecer cota para compras mensais com fornecedores. Não há inspeção dos produtos por parte do departamento de qualidade. para assegurar que o pagamento seja efetuado o mais rápido possível. além de disponibilizar tempo e pessoas. . Portanto. até ser enviado aos fornecedores os comprovantes de pagamento da matéria-prima a ser utilizada na produção do novo produto. (2008). investimento e outros Equipe de compras 1 hora e 30 minutos Equipe de compras 30 minutos Almoxarifado 30 minutos Comprador Júnior Tempo não estimado. que poderão dar atenção a outras partes do processo. a necessidade de redistribuição de tarefas para melhoria do fluxo no processo de compras de mercadoria. principalmente. Falta follow-up4. com prazos e mercadorias 4 Follow-Up – Significa buscar uma resposta para algo que foi requisitado. Segundo os dados apresentados no Quadro 9. solicitado. verifica-se. 11ª Compras de insumos indiretos. sem que atrase o envio do pedido para a empresa. desde a abertura de pedido para produção de produto determinado pelo cliente.60 6ª Envio da lista de compras aos fornecedores correspondentes com a classe de produtos requisitados 7ª Análise final do pedido de compras Falta busca por novos fornecedores. quais os principais pontos de parada em cada etapa existente. Equipe de compras 2 horas e 30 minutos Coordenador de compras e comprador 30 minutos 8ª Liberação de pedido para compra 9ª Envio do comprovante de pagamento aos fornecedores 10ª Recebimento das mercadorias. Processo de compras da AGC Eletroeletrônica com tempo estimado. Quadro 9. Ocorre mais uma vez parada no processo de aquisição de mercadorias para verificação de produtos listados. Fonte: Primária. Falta autonomia por parte da equipe de compras para agilizar o envio do pedido de compras. observa-se que o processo de aquisição de produtos pela empresa leva cerca de sete horas e quarenta e cinco minutos. ficam evidenciados também. Não apresenta. tais como: busca por melhores fornecedores.

que esboça na mesma a quantidade de produtos e o seu valor agregado. a fim de detectar as dificuldades existentes em todo o processo de aquisição de mercadorias. a fim de se encontrar possíveis promoções de produtos e oscilações da bolsa (queda do preço de determinados materiais). de acordo com a matéria-prima utilizada para produção desses produtos. Nesse sentido.000 (três mil) itens para compras cadastrados e um prazo médio de fornecimento dos principais itens por período de 7 (sete) dias.20 64. os dados que determinam a construção da Curva ABC e constituem a distribuição dos produtos por classes. construiu-se uma Curva ABC.2 5. torna-se viável a atualização e controle diário de lista de produtos comprados. assim.61 com custo mais baixos. Na tabela 3. encontram-se representados na Tabela 3. A empresa possui uma média de 3. conforme Gráfico 1.00 Nr itens 101 173 505 779 Tabela 3 – Dados da curva ABC. A maior problemática acontece das etapas 4ª à 7ª.0 100.00 % de Valor 79.2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA Para melhor análise do processo e. classe B e classe C. abaixo. construída através de dados fornecidos pelo departamento de compras da AGC Eletroeletrônica. 4. ficam denominadas de classe A. pois. em que se tem um desperdício de tempo de quatro horas e vinte minutos. no período de 01/02/08 a 30/04/08. . Classe A B C TOTAL % Quantidade de itens 12. o que é de absoluta importância na distribuição dos produtos. verifica-se o número de itens comprados em cada classe. o armazenamento de produtos com custo mais competitivo.96 22.8 15. Lembra-se que.84 100. possibilita-se. em relação ao valor percentual de compra dos mesmos. constatou-se a necessidade de investigar os tipos de produtos comprados. Fonte: Primária (2008). devido a falta de coordenação entre a equipe de compras e o coordenador de compras.

101 (cento e um) itens. duzentos e vinte e quatro reais e dezenove centavos) e possuem um valor de demanda ou consumo no trimestre intermediário. quinhentos e setenta e três reais e setenta e cinco centavos) em compras do período em questão.224. equivalente a um gasto de R$114. 12.75 (trinta e sete mil. possui alto valor de demanda ou consumo no trimestre o qual necessita de uma atenção especial na compra de produtos desta classe por parte da coordenação de compras.20% de produtos adquiridos. de acordo com a respectiva classe em que está situada pela quantidade percentual dos itens comprados. mediante a fundamentação teórica proposta. . em que se observa no gráfico 1.677. apresenta um universo de 779 (setecentos e setenta e nove) itens comprados de todas as classes. representa R$37.474.96% de produtos correspondem a 79. pois foram adquiridos 505 (quinhentos e cinco) itens. Porém. Já os produtos da classe C representam alta demanda no processo de compras. Para melhor compreensão dos dados apresentados. o valor agregado a esta classe é bem baixo em relação às demais. ou seja. que correspondem a 22.20% do valor total comprado.00 (quinhentos e noventa e nove mil. sendo o valor total de compras nesse período de R$751. representam 15. esboça-se por meio gráfico a curva ABC. Dos produtos comprados da classe A. ou seja. totalizam R$599.80% do valor total.62 A tabela 3 acima.573. os produtos da classe A. que a mesma consiste na composição de uma curva.84% de produtos adquiridos pela AGC Eletroeletrônica. observa-se que os 173 (cento e setenta e três) produtos da classe B. Assim. seiscentos e setenta e sete reais) em compras pela empresa. Na seqüência.19 (cento e quatorze mil. representando o valor percentual de custos das mercadorias.94 (setecentos e cinqüenta e um mil quatrocentos e setenta e quatro reais e noventa e quatro centavos). 64.

4. Percebe-se o impacto que este controle de mercadorias exerce sobre os custos.2 15. observam-se algumas tarefas que são realizadas diariamente por essas equipes.2 20 12. Observou-se que. tornou-se evidente a importância de se discutir e refletir sobre uma das dificuldades vigentes. que requerem melhorias no processo. Fonte: Primária (2008). No Gráfico 1 está demonstrado a realidade das compras efetuadas pela empresa. ou seja. PCP e Vendas.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA No período de análise realizado na empresa.96 10 5 0 A B C Gráfico 1. Dados da curva ABC. a de controle de itens. independentemente da experiência e do conhecimento . de acordo com a necessidade de aquisição dos mesmos. em relação ao seu valor agregado.8 Valor percental de custo por classe 70 64.84 60 50 40 30 22. bem como na rentabilidade dos produtos comercializados pela empresa. conforme tabelas 1e 2. foca-se mais especificamente as áreas de Compras. Na análise realizada sobre as compras efetuadas no período acima citado.63 90 Quantidade percentual de produtos adquiridos por classe 80 79. Desta forma o esboço da curva ABC facilita a separação do grau de necessidade da compra de cada classe de produtos. tanto operacional quanto de gestão. gráfico este necessário para análise da demanda de compras existente na AGC Eletroeletrônica. no período de 0l/02/08 à 30/04/08.

Por esse motivo. tanto de produção como de prazos e. foca-se o trabalho na execução imediata da tarefa. análise crítica de contratos de fornecimento e uma postura firme e exemplar na condução dos negócios para a empresa. sem um prévio planejamento administrativo. . este não possui um controle sobre o que precisa de fato ser comprado até que receba a lista. com uma visão holística de todo o processo que envolve a aquisição de materiais. o que acarreta em custo elevado de frete. é a busca incessante na redução de preços. devido a má distribuição de tarefas. o negociador contemporâneo. Não há uma análise crítica dos pedidos dos clientes. fontes alternativas de abastecimento. PCP e Compras. recebe-se o pedido sem verificar a capacidade. também foi um dos pontos fracos observados nesse estudo. a partir dos dados coletados através da observação e da análise dos processos atuais do departamento de compras da empresa. fica evidente a falta de um planejamento de produção e de vendas. por falta dessa análise sobre os pedidos de vendas. o processo de aquisição de mercadoria promove uma reação em cadeia. ou seja. observou-se que o programador solicita diariamente materiais. pode-se chegar a otimização dos processos e a resolução dos problemas encontrados. gera-se certa insegurança no departamento de compras. problema no controle de fluxo de caixa. os processos posteriores acabam realizados de forma descompassada com as áreas de Produção. Cabe observar o objetivo maior do profissional da área de compras. e compra-se os mesmos itens praticamente todos os dias. através de uma devida intervenção. Porém. não se dando conta de quanto perde-se dinheiro e tempo nesse sistema de compras. Logo. realizou-se um projeto de reestruturação. além de perder por completo o poder de barganha perante os fornecedores. o que gera para a área financeira. Quanto à parte de programação de produção. tendo a carga horária de trabalho completamente preenchida pelas atividades vigentes. nota-se que os três setores em geral desempenham suas funções básicas. pois.64 dos profissionais que exercem suas funções que há deficiência de conhecimento nas estratégias de compra e negociação. “emperrando” o desempenho dos demais setores da AGC Eletroeletrônica. com a cadeia de suprimentos. em específico. A falta de planejamento por parte do setor de vendas. Diante deste quadro descrito.

A organização do fluxo de mercadoria em estoque dos produtos das classes A. na seqüência. 4. criando um estoque mínimo de determinados produtos e. a classe C representa valor agregado pequeno em relação às demais classes. após uma análise qualitativa das etapas do processo de aquisição de suprimentos.1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias A análise da pesquisa. e que devem ser avaliadas pela diretoria da empresa. desta forma. necessário se faz rever a quantidade de produtos em estoque. Verificou-se que os atuais processos de compras da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas da mesma. a fim de sanar os problemas encontrados no processo de compras da empresa. a partir daí. visto que o armazenamento destes é de grande valia para o processo produtivo. devido a elevada demanda desta classe na área de produção e. com base na observação e registro de dados. dentro do processo de compras e estoque. significando poder de barganha ainda maior. Atenção especial deve ser dada à compra dos produtos da classe C. de suma importância o controle acurado da demanda destes.65 A proposta de reestruturação foi elaborada. e. de acordo com os dados apresentados na curva ABC. percebe-se a necessidade do controle da quantidade de matéria-prima em estoque. representam a maior porção do faturamento. como ponto de partida a análise efetuada sobre a curva ABC para que. lembrando que a AGC Eletroeletrônica paga as mercadorias compradas à vista. manter-se no mercado com produtos competitivos e com alta tecnologia. Como os produtos vendidos pela empresa têm prazo médio de uma semana . Compras em maior quantidade de produtos com alto valor agregado podem representar descontos maiores no valor de compra. possa ser reestruturado o processo de compras.3. uma grande vantagem competitiva para a empresa. Já os produtos das classes A e B. a fim de que sejam colocadas em prática. além do que. ou seja. Em vista disso. Verifica-se a falta de adequação dos atuais processos às necessidades estratégicas da mesma. será denominada de etapa zero. B e C. detectou algumas falhas que impede que os processos analisados alcancem a otimização. apontado os novos passos a serem seguidos pela equipe envolvida no processo de compras.

com frequência de compra mensal dos produtos da classe C. adquir o capital necessário para efetuar tais compras. efetuando uma análise criteriosa das condições gerais do pedido. que darão sustento ao gerenciamento do fluxo continuado de mercadoria em estoque. a fim de tornar viável o suprimento de mercadorias a serem armazenadas ou destinadas diretamente às linhas de montagem. Para pedidos extraordinários. de produtos de pouca saída. com uma quantidade maior de produtos da classe B armazenados. uma vez que a demanda de produtos da classe B é maior que os da classe A. DEPARTAMENTO PROBLEMAS AÇÃO IMEDIATA Assumir o compromisso com os clientes. Deve-se considerar ainda outro fator: os produtos da classe A são mais caros. compras e PCP. a fim de elaborar uma previsão de • Departamento de Vendas • Análise crítica do pedido dos clientes. ser feitas semanalmente em vez de diariamente e. o quadro 10 a seguir. ou seja. a compra dos produtos da classe B podem. levando em consideração o AÇÃO SECUNDÁRIA Promover um planejamento com os clientes regulares da empresa.66 para entrega. Programação de itens comprados . faz-se a aquisição dos mesmos de acordo com a demanda. Desta forma é possível constituir um estoque que atenda a demanda imediata da empresa. demonstra as principais ações a serem implantadas na AGC Eletroeletrônica. os produtos da classe A. necessita-se de capital elevado para sua aquisição. deverão ser comprados quinzenalmente. sendo que tal programação quinzenal visa também amortecer o impacto no montante a ser gasto na compra de tais produtos. Nesse sentido. quinzenal com produtos da classe A e semanal com os produtos da classe B. podendo-se incluir nestas compras extraordinárias produtos de saída maior que precisem ser repostos em estoque. leva-se em conta o recebimento de pagamentos por parte dos clientes ao longo do mês. que possivelmente não serão encontrados em estoque. Com essa etapa inicial é necessária a intervenção de algumas medidas imediatas. Ressalta-se que as datas propostas levam em consideração a demanda destes produtos. ou seja. então. os problemas encontrados nos departamentos de vendas.

Ter um profissional que possa acompanhar os pedidos e programações colocadas junto aos fornecedores. Quadro 10. através de itens similares tenham seus códigos cadastrados a cada estrutura de produto. efetuar o de orçamento précadastramento junto ao estabelecido por relatório das parte da área necessidades de financeira.67 atendimento às especificações. Da mesma forma quantificar as perdas pelas compras efetuadas em regime de urgência. estabelecer • Gestão dos itens no fluxo de caixa um secundários orçamento. implantar os • Regras para os lotes econômicos e os lotes econômicos e de segurança. Criar indicadores que possam demonstrar as reduções de custo para itens mais representativos. Fonte: Primária (2008). Efetuar busca criteriosa de novos fornecedores. Fazer com que todos os itens que possuam desvio. . Comprometimento maior com o resultado da programação por parte do coordenador de PCP. • Parceria com os fornecedores para cotas de compras mensais. uma vez que a análise sobre o pedido do cliente não é feito de forma sistêmica. • Regras para homologação de novos fornecedores. • Envolvimento do coordenador de PCP na análise do pedido. para que a área de compras consiga ter noção de valores a serem trabalhados de forma antecipada com a cadeia de fornecedores. Departamento de Compras Elaborar contrato padrão para o fornecimento de itens já homologados tecnicamente com fornecedores padrão. lotes de segurança. compras e assim efetuar programação junto aos fornecedores. Assim monitorar os embarques. regularmente pelos clientes. Através de estudo • Desenvolvimento econômico. Relação das ações seguidas para sustento efetivo do estoque de matéria-prima. prazos de pagamento maiores. • Análise e monitoramento dos ganhos e perdas advindos das Através da previsão de compras faturamento. prazo de entrega de mercadoria menores e mercadorias com qualidade igual ou superior em relação as mercadorias compradas com fornecedores conhecidos. PCP • Contratação de follow – up. materiais. necessidades e expectativas do cliente. visando preços competitivos.

Assim. Entretanto. nessa avaliação. as saídas de produtos do estoque. e com ínfimo risco de atraso. bem como o programador de produção terá maior controle do processo de produção e. seguindo um padrão de fluxo de compras mensal. com a finalidade de darem suporte a nova estrutura de estoque. as demandas de produtos extraordinários. suprir a demanda a que são destinados. por esse novo sistema. a fim de constatar se os produtos. é o controle da capacidade de produção de determinados produtos. torna-se necessário a avaliação mensal por parte do departamento de compras via análise de entrada e saída de mercadorias no estoque. uma vez que esta classe de produto tem valor agregado baixo. poderá ser programado imediatamente a produção deste. com o armazenamento de maior quantidade de produtos. e também atender. mas sim para abastecer o estoque existente. com estes dados em mãos. Assim. possibilitando executar as ações propostas no quadro 10. o planejamento prévio de parte da produção dos principais produtos vendidos. visto a grande quantidade de saída destes itens e. com cotações maiores e mais precisas. a compra de determinado item em demasia ou insuficiente em relação a demanda existente. se a quantidade comprada está condizente com a entrada de pedidos estimada. Com a divisão por etapas para compras das diversas classes existentes. ou seja. pois pode-se vir a constatar. de forma mais eficiente. de acordo com a classe a que pertence. o vendedor saberá quais produtos poderão ser fornecidos com mais agilidade. tempo de listagem do programador de produção. o processo de aquisição de mercadorias torna-se mais organizado. focando suprir. é possível otimizar o serviço. visto que não serão feitas em situações emergenciais. . caso o produto pedido pertença a categoria de produtos com matéria-prima existente em estoque. ainda. Desta forma. têm conseguido. pode ser apresentado ao departamento de venda e ao programador de produção e. imagina-se um menor tempo de cotação dos compradores. com pouco fluxo de venda. mensalmente. não justificando gastos diários com o transporte do mesmo. gastos com transportadora. Outro aspecto relevante do reabastecimento do estoque das principais matérias-primas para produção. o envolvimento de vários departamentos.68 Observa-se no quadro 10.

. .Sem armazenamento prévio em quantidade significativa no estoque. .Valor Agregado elevado. aproximadamente 14 (quatorze) dias em um mês devem ser destinados para as demais ações descritas no quadro 10.Demanda média. conforme quadro 11.Sem armazenamento prévio em quantidade significativa no estoque. o quadro 11 abaixo apresenta. Na seqüência. são apresentadas estimativas baseadas nas análises do fluxo de compras existentes no período de Fevereiro à Abril/08. ou seja. . . visando eliminar as compras diárias ocorridas no período de análise.Valor agregado baixo. para melhor compreender tal repercussão. . de forma sucinta. Desta forma. Relação de importância de cada Classe de mercadoria. ou ainda em meses em que o fluxo de pedidos é maior.Demanda Baixa. . pela proposta apresentada. Logo. possivelmente será necessária a compra de produtos em . Quinzenal (duas vezes ao mês) Classe A Mensal (uma vez ao mês) Classe C Quadro 11. com pedidos de produtos com componentes de pequena saída. dos 21 (vinte e um) dias de trabalho mensais efetivos. o procedimento a ser seguido. estima-se que cerca de 7 (sete) dias.5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Através da proposta de melhoria no processo de aquisição de mercadorias. PERÍODO DE AQUISIÇÃO Semanal (quatro vezes ao mês) CLASSE DE PRODUTO Classe B NECESSIDADE E IMPORTÂNCIA DA MERCADORIA . Fonte: Primária (2008). Entretanto.Demanda Elevada. constatou-se a repercussão positiva proveniente do estudo efetuado e.Valor agregado médio. serão destinados para compras de mercadorias. -Armazenamento mensal em grande quantidade de produtos. os dias contados no período de aquisição.

para o cliente. os argumentos encontrados. conseqüentemente. referentes aos ganhos potenciais provenientes das soluções apresentadas no Quadro 10. as necessidades recorrentes dos clientes. a empresa tem retorno dentro do prazo esperado. devidamente detalhados. Departamento de Vendas: . efetuar uma programação junto aos fornecedores. preferencialmente dos próximos três meses e. dentro do prazo estipulado. o prazo de entrega real do produto adquirido. Decorrente da existência de produtos em estoque. trabalha-se com margem de erro mínima em relação aos prazos existentes para processo de produção. . evitam-se os prazos ‘apertados’ de entrega. Assim. amarrando o serviço a . na mesma proporção. como um todo.70 datas que não estejam previstas. uma vez que a mesma busca suprir. visto que existe maior confiança na entrega do produto. assim. com programação estipulada.Programação de itens comprados regularmente pelos clientes: A sugestão de ação envolve o desenvolvimento de um planejamento de vendas com os clientes. a fim de obter uma previsão de compras. viabiliza executar as soluções propostas para melhoria no processo de aquisição de mercadorias. redução de gastos no transporte de mercadorias e. se ganha credibilidade junto ao cliente.Análise crítica do pedido dos clientes: esta ação tem por principal objetivo estimar. de praticamente todo o capital utilizado na compra de mercadorias. Abaixo. que implica diretamente em diminuições. O armazenamento de maior quantidade de produtos acarreta em melhorias operacionais. B e C. Por meio de análise sistematizada do pedido recebido. e da agilidade na compra dos produtos. Estima-se que os ganhos potenciais com o procedimento de compra mensal dos principais produtos das classes A. como nos gastos com transportadora. que provoca um aumento de informações de programação para a cadeia de suprimentos. favorece e fortalece seu poder de compra e reduz praticamente a zero a incidência de atrasos de produção e entrega dos pedidos recebidos. Ganhos potenciais com a implantação desta programação vêm da melhoria no relacionamento com os clientes da empresa. tanto do tempo de cotação dos compradores. correspondem a uma redução significativa do número de pedidos de compras de mercadorias. mais utilizados no processo produtivo.

71 ser prestado com o cliente. Outro importante ganho com tal programação é a viabilidade de organização junto ao departamento de compras e aos fornecedores, tendo como conseqüência, melhor preço de compra e uma garantia de abastecimento continuado dentro das necessidades reais dos clientes, influenciando, diretamente, nas demais ações do departamento de compras. Mesma linha de raciocínio serve para os itens críticos, sendo estes difíceis de se encontrar no mercado nacional e internacional, a AGC, acaba pagando muito caro para ter os componentes no prazo desejado, em geral prazos muito curtos. Assim, dos produtos comprados mensalmente, a quantidade estocada por falta de saída programada será menor, visto que nem todos os clientes fornecerão uma previsão, devido a questões relacionadas com as necessidades de compra destes clientes e, também, alguns clientes possivelmente alterarão o pedido previsto, de acordo com a necessidade real surgida ao longo dos três meses. Departamento de Compras: - Regras para os lotes econômicos e os lotes de segurança: com a programação de itens a serem comprados pelos clientes no período de três meses, define-se a implantação via sistema da AGC Eletroeletrônica, quais os lotes econômicos e de segurança que deverão suprir a demanda programada da empresa. A empresa terá ganhos na eliminação das paradas na linha de produção em todo setor, com ganhos de tempo de produção, pela agilidade de se ter em mãos matéria-prima, elimina-se em grande quantidade parada nas linhas de produção por falta de mercadoria. Além disso, influencia no relacionamento com a cadeia de fornecedores, melhora-se consideravelmente, pode-se então aumentar o poder de barganha, dado o aumento de quantidade de produtos comprados em cada lote adquirido. - Desenvolvimento de orçamento pré-estabelecido para compras de mercadorias: por meio de uma previsão de faturamento, pode-se estabelecer no fluxo de caixa o orçamento prévio, para que a área de compras consiga visualizar os valores a serem trabalhados de forma antecipada com a cadeia de fornecedores. Tendo em vista que as compras de AGC Eletroeletrônica são, em sua maioria, realizadas na condição “à vista”, desta forma obtém-se um ganho significativo a nível operacional, que seria a antecipação de pedidos junto aos fornecedores.

72 Os produtos necessários para o processo produtivo mensal seriam comprados dentro da proposta para cada classe, através de projeções referentes ao controle do fluxo de entrada e saída de mercadoria. - Parceria com fornecedores para cotas de compras mensais: com o orçamento pré-estabelecido para compras, viabiliza-se estabelecer contrato de fornecimento com os principais fornecedores da empresa, dos itens de maior saída, sendo que estes contratos representam comprometimento maior por parte dos fornecedores, que terão obrigação de fornecer, nas datas estipuladas, os devidos produtos, evitando assim, falta de mercadoria ou atraso no prazo de entrega, sob penalidade de multa prevista no contrato. Além disso, pode também representar descontos na compra de mercadorias, visto que serão compradas em maior quantidade. - Regras para homologação de novos fornecedores: a definição de regras para homologação de novos fornecedores, visa a busca de preços menores dos produtos a serem adquiridos nos lotes econômicos, de segurança e demais lotes necessários, bem como produtos com qualidade igual ou superior aos produtos adquiridos. Também, através da engenharia de produto, se abriria um canal de contato extremamente confidencial, onde novos projetos teriam a participação dos possíveis fabricantes ou distribuidores em potencial. As implantações das parcerias com fornecedores e das regras de homologação de novos fornecedores, representam ganhos sobre as mercadorias compradas mensalmente nesse novo sistema de compras. - Análise e monitoramento dos ganhos e perdas advindos das compras: tendo como proposta de melhoria criar indicadores que possam, tanto quantificar as reduções de custo de compras sobre os itens mais representativos, com este novo sistema, como as perdas pelas compras efetuadas em regime de urgência. Como ganho potencial para esta ação, a empresa obtém dados muito importantes para os processos de fluxo de compras, identificando o quanto se perde ou se ganha com as compras efetuadas no novo sistema, e as mercadorias compradas dos pedidos extraordinários, trabalha-se no sentido de reduzir as perdas identificadas através da criação de estratégias, que minimizem e absorvam tais perdas pela análise das principais causas destas perdas. E também serve como ferramenta de trabalho aos compradores, para se

73 comprometerem ainda mais com suas funções e os resultados traçados pela empresa. Estima-se que o impacto desta análise, juntamente com todo o conjunto de ações propostas, reduzirá sensivelmente as perdas em custos elevados nas compras de mercadorias em regime de urgência, nos primeiros seis meses de implantação desta nova ferramenta. - Gestão de itens secundários: esta ação envolve desenvolver um sistema de TI que cadastre os códigos de todos os itens de desvio, ou de itens similares, a cada estrutura do produto. Assim, com esta ação no sistema do processo operacional de compras, adiciona-se um subitem como opção de compras, para estes itens secundários, não existe a necessidade de consulta periódica na estrutura de produto, para saber se o item está homologado ou não, pelo comprador. Desta forma a etapa no processo de aquisição de mercadorias é otimizada, reduz-se o tempo gasto com a listagem de compras dos itens secundários, além das demais reduções advindas das demais ações que serão também implantadas para atender a demanda de itens secundários. PCP: - Envolvimento do coordenador de PCP na análise de pedido: propor comprometimento maior do coordenador de PCP com o resultado da programação de produção. Assim o coordenador de PCP deverá controlar o fluxo de pedidos em relação à produção existente, verificando se a demanda está sendo cumprida satisfatoriamente e dentro dos prazos estipulados, além de projetar, pela entrada de pedidos, se existe alguma problemática operacional que venha a impedir que o produto seja produzido dentro do prazo estimado. Assim, o coordenador analisará se a demanda é maior que a capacidade de produção das linhas de montagem, evita-se gargalos e se a complexidade do projeto é elevada que poderá acarretar no atraso da entrega do mesmo. Com a implantação de ações que visam a melhoria no processo de aquisição de mercadorias, observa-se que, não só as etapas do processo de compra serão otimizadas, como também viabilizará eliminar os problemas existentes em cada etapa. Percebe-se que, as melhorias vão além da solução das problemáticas existentes em cada departamento da AGC Eletroeletrônica, uma vez que promovem a integração destas etapas por meio de ações conjuntas e estratégicas, implica

74 diretamente em melhor comunicação e relacionamento com os clientes,

fornecedores e, inclusive, nos departamentos da empresa, diminui despesas de compras, criando projeções de faturamento, enfim, organiza a estrutura econômica da empresa. Assim, com a pesquisa realizada pode-se, por meio de ações imediatas e secundárias da proposta de melhoria, trazer ganhos potenciais para diversas áreas da empresa, diminui o tempo gasto em cotações e compras diárias, através de compras semanais, quinzenais e mensais. Ainda mensurados os ganhos, o tempo disponível possibilitará implantar ações que irão aumentar o lucro da empresa sobre as mercadorias compradas oferece-se, em conseqüência, produto com preço mais competitivo e prazos de entrega melhor estruturados e de melhor qualidade, através da busca de novos fornecedores.

onde se desenvolveram sugestões para a otimização dos processos analisados. sugeriu ações corretivas para os problemas encontrados e demonstrou quais seriam os ganhos potenciais com a implantação de cada uma das propostas realizadas. tendo como base uma pesquisa bibliográfica. visando detectar problemas e realizar uma proposta de melhorias para o referido setor. realizou-se um projeto de melhorias onde. Após a coleta dos dados e através da observação e da análise dos processos atuais do departamento de compras da empresa. da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. a qual serviu para dar embasamento teórico ao estudo prático. A AGC Eletroeletrônica que desde a sua fundação. desenvolvido na seqüência. um referencial para iniciar o processo de melhorias. através deste. A pesquisa identificou também que os atuais processos de compras da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas da organização e. resultou em uma proposta de melhorias. acaba refletindo no atendimento ao cliente final. . pode-se chegar à otimização dos processos e a resolução dos problemas encontrados. A observação e análise dos processos de compras e dos setores interligados a ele. Mesmo diante de muitas dificuldades para realizar uma análise das etapas do processo de compras e. nunca havia desenvolvido um estudo sobre a necessidade de compras. A administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras tem neste estudo. desenvolvida após a análise da pesquisa e a localização dos principais problemas da empresa em relação à aquisição de suprimentos.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Os objetivos do presente projeto são os de estudar os processos de compras da empresa AGC Eletroeletrônica. que. além de otimizar os processos internos da empresa. por ser uma análise qualitativa com base em observação e registro dos fatos encontrados no dia-a-dia da empresa. as falhas existentes foram encontradas e o problema de pesquisa foi respondido.. A proposta de melhoria.

a empresa poderá otimizar e organizar o setor de compras. com a proposta de melhorias. .76 através da mesma. no sentido de esclarecer os caminhos reais a serem adotados em todo o processo.

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ANEXOS .

80 ANEXO 1 . .LISTAGEM DE NECESSIDADE DE COMPRAS – AGC ELETROELETRÔNICA LTDA.

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