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PROCESSO DE COMPRAS

PROCESSO DE COMPRAS

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  • RESUMO
  • LISTA DE SIGLAS
  • 1 INTRODUÇÃO
  • 1.1 APRESENTAÇÃO
  • 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
  • 1.3 OBJETIVO GERAL
  • 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
  • 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
  • 2.1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
  • 2.2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
  • 2.3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
  • 2.3.1 Definição de logística
  • 2.3.2 Evolução histórica da logística
  • 2.3.2.1 Antes de 1950
  • 2.3.2.2 1950 e 1970: período de desenvolvimento
  • 2.3.2.3 De 1970 até os anos 90
  • 2.3.3 Abrangência da logística
  • 2.3.3.1 Logística de produção
  • 2.3.3.2 Logística de distribuição
  • 2.3.3.3 Logística reversa
  • 2.3.3.4 Logística de suprimentos
  • 2.3.4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos
  • 2.4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS
  • 2.4.1 O setor de compras
  • 2.4.1.1 Objetivos e função de compras
  • 2.4.1.2 Atividades de compras (ciclo de compras)
  • 2.4.1.3 Seleção de fornecedores
  • 2.4.1.4 Compras emergenciais
  • 2.4.2 Controles informatizados da gestão de suprimentos
  • 2.5 CURVA ABC
  • 2.6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
  • 2.6.1 Descrição da empresa
  • 2.6.2 Missão
  • 2.6.3 Visão
  • 2.6.4 Valores
  • 2.6.5 Principais produtos
  • 2.6.6 Organograma
  • 3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
  • 3.1 TIPO DE PESQUISA
  • 3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA
  • 3.3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS
  • 3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
  • 4 ANÁLISE DA PESQUISA
  • MERCADORIAS
  • 4.2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA
  • 4.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA
  • 4.3.1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias
  • 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
  • 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
  • REFERÊNCIAS
  • ANEXOS

INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR SANTO ANTONIO – INESA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

AILSON JOÃO CORDEIRO

PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA AGC ELETROELETRÔNICA LTDA

JOINVILLE 2008

AILSON JOÃO CORDEIRO

PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS DA EMPRESA AGC ELETROELETRÔNICA LTDA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração do Instituto de Ensino Superior Santo Antônio – INESA – como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Profº: Sandro Decker, Esp.

JOINVILLE 2008

TERMO DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE

Declaro que o teor deste trabalho é fruto de pesquisa bibliográfica nos autores e obras citados, responsabilizando-me totalmente pelo conteúdo e opiniões aqui expressos, isentando o Instituto de Ensino Superior Santo Antonio – INESA – o orientador e os membros da banca examinadora, de qualquer responsabilidade a respeito das citações e autenticidade do presente Trabalho de Conclusão e Curso.

Joinville, ______ de ______________ de 2008.

AILSON JOÃO CORDEIRO

TERMO DE USO DE NOME DA ORGANIZAÇÃO

A AGC ELETROLETRÔNICA LTDA, CNPJ 81.353.229/0001-01, autoriza o acadêmico Ailson João Cordeiro, regularmente matriculado no Instituto de Ensino Superior Santo Antonio – INESA – a realizar estudo e utilizar o nome da organização com fins de publicação em Trabalho de Conclusão de Curso e afins, sendo que poderá ser arquivado na biblioteca e/ou publicado na internet.

Joinville, ______ de ______________ de 2008.

AILSON JOÃO CORDEIRO

obtendo da Banca Examinadora a Média Final _______ (_______________). ____ de ___________ de _______.TERMO DE APROVAÇÃO O aluno Ailson João Cordeiro. Titulação . Titulação ___________________________________ Examinador 2. Titulo Coordenador do Curso Banca Examinadora: ___________________________________ Examinador 1. regulamente matriculado no oitavo semestre do curso de Administração. apresentou e defendeu o Trabalho de Conclusão de Curso. ___________________________________ Nome do Coordenador. Titulação ___________________________________ Examinador 3. Joinville. tendo sido considerado _______________________.

que nunca me deixaram sozinho. .DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus amigos e minha família.

.AGRADECIMENTO Agradeço a Deus e a todos que acreditaram em mim.

ainda por descobrir.Não sei como o mundo me vê. contente em achar aqui e ali uma pedrinha mais lisa ou uma concha mais bonita do que o comum. Isaac Newton . o grande oceano da verdade. mas eu me sinto somente como um garoto brincando na praia. tendo sempre diante de mim.

a importância dos processos do departamento de compras na empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. Nesse sentido. apresenta-se como questão de pesquisa se os atuais processos de compras da empresa estão adequados às necessidades estratégicas da empresa. com procedimentos devidamente organizados. sugere ações corretivas e demonstra quais seriam os ganhos potenciais com a implantação de cada uma das propostas realizadas. Manter o cliente e conquistar novos mercados tornou-se a meta principal das organizações. demonstrando que os atuais processos da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas organizacionais. as empresas precisam estar tecnologicamente atualizadas com seus produtos e serviços. O estudo e análise dos processos desta atividade. A empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado e. A importância em ter um departamento de compras com profissionais treinados. administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras.RESUMO Atualmente num mundo globalizado em que a distância deixou de ser barreira. como também atua como um setor estratégico dentro da empresa. O Trabalho de Conclusão de Curso – TCC – apresenta como foco. A metodologia aplicada é qualitativa. melhoria de processos. desenvolvida após a análise da pesquisa e a localização dos principais problemas da empresa em relação à aquisição de suprimentos. sendo que a proposta de melhorias. otimização de processos. uma vez que o setor de compras não desenvolve apenas a atividade de aquisição de materiais. efetuados através de observação e devidamente elaborados por etapas são de extrema importância. controles e processos dinâmicos permite à empresa maximizar ainda mais o seu lucro. a AGC nunca desenvolveu um estudo sobre a necessidade de compras. assim como nas atividades interligadas à este setor. Palavras-chave: Compras. desde a sua fundação em 1989. . dinheiro e trabalho. Em vista disso. a ineficiência dentro deste setor pode atingir diretamente a competitividade da empresa e resultar em desperdício de tempo. na base da observação e o objetivo geral foi amplamente alcançado no momento em que foram detectados os problemas existentes.

.....................................................................3.................29 2.................................................................22 2....14 1...................................................................................3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ...........................2..................31 2.............................3......................................................3 Seleção de fornecedores..............2 Evolução histórica da logística ..3................3.45 2...........................2 Controles informatizados da gestão de suprimentos .........................13 1 INTRODUÇÃO .............................3.........................2 Missão .......................................................1....2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ....................................................2 1950 e 1970: período de desenvolvimento.............................................1...6.....................................................................................3..................................3 De 1970 até os anos 90 ..............3.3.........34 2..1 Antes de 1950 ..1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS...............................................................................4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos .....................4 Compras emergenciais................1.......49 2.4..........4.....8 LISTA DE FIGURAS ...................6................SUMÁRIO RESUMO.......................................................24 2..17 2.................................................................................................................................3 Logística reversa .....3 Abrangência da logística .....................1 Objetivos e função de compras ....4 Logística de suprimentos.........................1....................................................................................................................14 1.......50 2.............................................6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .........................................................................2....................4...........................................................17 2.............................................................................................................1 APRESENTAÇÃO..........................43 2......................1 Descrição da empresa ............................................26 2...................................2..................33 2.................3..............................................................51 2...11 LISTA DE QUADROS...................18 2.....................................................2 Logística de distribuição ........3 Visão............16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .4..............6.6..............................................3.52 .........................................................1 Logística de produção ..........................................1 O setor de compras.........................................................................6.................................3..................3................................................................................................3....49 2..............2 Atividades de compras (ciclo de compras) ...................51 2...........................29 2................................................................16 1...................................3 OBJETIVO GERAL ....4 Valores ............................23 2.......................................................................................................3...5 CURVA ABC ........33 2..48 2....30 2.......31 2.......3..................................................................................4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS.....................................28 2....................................46 2.......6........50 2.............1 Definição de logística.............................6 Organograma ......................................15 1.........................2 PROBLEMA DE PESQUISA ......12 LISTA DE SIGLAS........................................4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................5 Principais produtos..................4......................................................................4.................20 2....................38 2..............................................25 2................................................................

..........................................................................................................................................................53 3.............................3....................................................................................................3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS ......................54 3.......1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias ...................................1 TIPO DE PESQUISA...54 3.........................................61 4..................................................................................55 4....................56 4...................................................69 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA...................................................79 ..................65 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..........54 4 ANÁLISE DA PESQUISA ........................................................53 3...................................77 ANEXOS ..................4 TRATAMENTO DOS DADOS ..............................................1 DESCRIÇÃO DETALHADA DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MERCADORIAS....................................................2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA.............................................................................................63 4......................................10 3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA....75 REFERÊNCIAS...........................................................3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA....

........... .............................38 Figura 6........................................... Principais elementos conceituais da logística..........18 Figura 2........................................................ Foto da empresa.. Processo de compras......50 Figura 8........................................... ............................................................... Escopo da Logística Industrial........ Foto da empresa..23 Figura 4.............................50 Figura 7............................ . Recursos à disposição das empresas....................22 Figura 3..............................LISTA DE FIGURAS Figura 1............................. ...... Placa de circuito impressa para bebedouro latina SPL-110F60 27003..................................................25 Figura 5...........51 ........................ Primeira fase da logística.......... ...

....... Procedimentos e esclarecimentos sobre as tarefas da Administração de Materiais..........60 Quadro 10....................................... Relação das ações seguidas para sustento efetivo do estoque de matéria-prima..............40 Quadro 7............... ................. Vias do pedido de compra.............35 Quadro 3................ Vias da nota de recebimento........................................................ ................ Sistema de Informação moderno referente à suprimentos........... Objetivos do departamento de compras........... Descrição etapas do Processo de Compras da AGC...36 Quadro 5...........41 Quadro 8......................................19 Quadro 2............................................................................................LISTA DE QUADROS Quadro 1........... ..................................... Esquema de compras na maneira tradicional........... Outros objetivos do departamento de compras. .... ................... Processo de compras da AGC Eletroeletrônica com tempo estimado......37 Quadro 6...................67 ................35 Quadro 4........................58 Quadro 9..............

Early Supplier Involvement JIT .Efficient Consumer Response EDI .Electronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados) ESI .Collaborative Planing.Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento) VMI .LISTA DE SIGLAS CR .Contínuous Replenishment CPFR .Just-in-time QR . Forecasting and Replenishment ECR .Quick response SCM .Vendor managed inventory .

afim. gerar lucro para a empresa. atuando na gestão da cadeia de suprimentos de forma a otimizar o sistema.1 INTRODUÇÃO 1. 1083. Vieira Jaraguá do Sul – SC. O foco do estudo. O trabalho se justifica por ser o setor de compras um setor de importância estratégica considerável nas empresas contemporâneas. e. além de consumidores e clientes mais satisfeitos. Com o aumento da concorrência. 2 milhões ao mês. O departamento de compras. A empresa apresenta um faturamento médio de R$1. Há quase 20 anos no mercado eletrônico. a empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado. A participação das compras sobre o faturamento é de cerca de 50%.1 APRESENTAÇÃO O presente Trabalho de Conclusão de Curso tem como objeto de estudo o processo de compras da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. de vislumbrar melhores resultados do setor estudado e na empresa como um todo. foi fundada no ano de 1989 e no início de suas atividades produzia chaves de partida para empresas e comércios do segmento elétrico. composto por 5 funcionários. dentro da empresa. este departamento deve ser especializado. e o comprador. mais importante. qualquer redução de custos e aumento na qualidade significa maior espaço no mercado em que a organização atua. com um volume médio de compras de R$ 520 mil ao mês. A AGC Eletroeletrônica possui uma média de 3. Através de um diagnóstico da atual situação da empresa. é o departamento de compras. frente às mudanças . Por isto. A empresa está localizada na Rua Manoel Francisco Costa. busca-se desenvolver uma proposta de melhoria para otimizar as tarefas executadas. satisfazer o cliente.000 itens ativos cadastrados e um prazo médio de fornecimento dos principais itens de 7 dias. A AGC Eletroeletrônica Ltda.

uma vez que o pesquisador acredita que o setor de compras e o negociador de compras são grandes responsáveis pela saúde econômico-financeira da empresa e pela eficaz distribuição logística dentro da organização. praticamente inexistiram até este momento.2 PROBLEMA DE PESQUISA O setor de compras não é mais aquele que desenvolve apenas a atividade de aquisição de materiais. A ineficiência dentro deste setor pode atingir diretamente a competitividade da empresa e resultar em desperdício de tempo. incluindo o setor de compras. mas sim atua hoje como um setor estratégico dentro das organizações. Na empresa AGC Eletroeletrônica. . Este fato resulta em descompasso entre os diversos departamentos e atividades organizacionais. pesquisa esta complementada por um diagnóstico do setor de compras da empresa AGC Eletroeletrônica. dinheiro e trabalho. a administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras. Este tema foi escolhido também pelo cunho pessoal. não só da equipe de compras como de todas as áreas envolvidas no gerenciamento da cadeia de suprimentos. as oportunidades de melhorias. que resultam em grandes níveis de preocupação. de forma planejada. ações imediatas. Desde a sua fundação. a AGC nunca desenvolveu um estudo sobre a necessidade de compras. não tem demonstrado uma visão sistêmica dos diversos setores da empresa. a otimização dos processos e a redução dos custos com aquisição nunca se tornaram questões prioritárias para a AGC. ganharam grande importância na gestão das organizações como um todo e passaram a integrar o processo da tomada de decisão. no decorrer dos seus 19 anos de existência. estão adequados às necessidades estratégicas da empresa. o presente trabalho apresenta como problema de pesquisa se os atuais processos de compras da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. o qual busca detectar os problemas existentes e desenvolver uma proposta de melhorias. Com isto. Diante deste quadro. Este fato exige. com análise qualitativa. 1. diariamente. O trabalho tem base bibliográfica.15 organizacionais ocorridas nas últimas décadas. Dentro deste contexto.

4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..Identificar e avaliar os processos atuais de aquisição. .3 OBJETIVO GERAL Identificar se o processo atual de compras da AGC Eletroeletrônica Ltda.Realizar pesquisa sobre o fluxo de compra da empresa AGC Eletroeletrônica. está adequado às necessidades estratégicas da empresa.Pesquisar a estrutura funcional do departamento de compras. 1. . .16 1.

sendo que uma utilização harmoniosa e coerente destes leva ao sucesso e ganho de competitividade da organização no mercado em que atua. 1999. por tudo que ela representa na cadeia produtiva e .39). p. p. Recursos administrativos: constituem todo o esquema administrativo gerencial da empresa (VIANA.04). aumentar a produtividade e. Recursos financeiros: constituem todos os aspectos relacionados com dinheiro utilizado para produzir. costuma-se atribuir à gestão de recursos grande importância. Por isso. Estes fatores em conjunto levam ao crescimento da organização e a maior geração de empregos e renda para a nação. a o o e Portanto. Conforme Martins & Alt (2006. que os recursos representam o meio pelo qual a empresa realiza suas operações e podem ser destacados como: Recursos materiais: englobam os aspectos materiais e físicos que empresa utiliza para produzir. Ao reduzir os desperdícios devido a uma boa gestão de recursos. buscando organizar conhecimentos sobre a importância. administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas às atividades produtivas.1 A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS Administrar recursos escassos tem sido fator intrínseco à Administração em todos os tempos. a empresa consegue reduzir custos. procedimentos e técnicas do departamento de compras. Na seqüência estão descritos conceitos referentes à aquisição de suprimentos e outros assuntos correlacionados ao tema. 2.2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo visa fundamentar teoricamente o trabalho. Administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes. aumentar seu lucro. conseqüentemente. Recursos mercadológicos: constituem toda a atividade voltada para atendimento do mercado de clientes e consumidores da empresa. Recursos humanos: toda a forma de atividade humana na empresa. estes podem ser considerados os principais recursos. Sobre a importância da gestão de recursos afirma Viana (1999). engenheiros.

para que não haja desperdícios de tempo e dinheiro por parte da organização. redução da agilidade da empresa em responder as demandas do mercado e uma conseqüente redução das atividades. A administração de materiais é o assunto abordado a seguir. Esse aspecto da Administração. como mostra a figura 1 a seguir. Figura 1.2 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A Administração de Materiais envolve toda a trajetória do recurso material utilizado. É um item da administração de recursos. p. e. o armazenamento desse material depois de acabado. Recursos à disposição das empresas. o transporte dentro do processo produtivo. por fim. patrimoniais. executadas e controladas. Mesmo que Viana (1999) se refira aos recursos mercadológicos e administrativos que não são citados por Martins & Alt (2006). envolve uma série de etapas. A Administração de Materiais vem “buscando os melhores resultados em . 2. que vão desde a seleção do fornecedor. segundo Martins & Alt (2006). a Administração de Recursos pode desdobrar-se em: materiais. o importante é que os recursos da empresa sejam canalizados para atividades bem planejadas.18 na empresa como um todo. humanos e tecnológicos. a aquisição do bem necessário para a produção. Um dos desdobramentos da administração de recursos é a administração de materiais. conforme verificado na figura 1. a distribuição ao cliente ao consumidor final. o recebimento e acondicionamento desse material. capital. A má utilização dos recursos da empresa gera perda de competitividade. desde a sua aquisição até sua chegada no consumidor final.04). Conforme Martins & Alt (2006). Fonte: Martins & Alt (2006.

40). A administração de materiais. buscando corrigir eventuais falhas e desenvolver ações corretivas. visando aumentar a produtividade. Fonte: Viana (1999. rentabilidade e controle dos resultados”. quando executada de maneira inadequada. Ao profissional de gestão de materiais cabe organizar. poderá trazer prejuízos significativos para a organização. Evidencia o conhecimento da evolução dos preços no mercado. O quadro 1 a seguir demonstra os principais aspectos da administração de materiais. planeja. Para Viana (1999. Procedimentos e esclarecimentos sobre as tarefas da Administração de Materiais. Estabelece a quantidade ideal. administrar materiais é de extrema importância na gestão organizacional. na busca pela otimização dos resultados. 1999. controlar e gerenciar esses recursos materiais. Revela o procedimento mais recomendável. Quadro 1. Implica o conhecimento dos melhores segmentos de mercado. Cabe ao administrador de materiais. primeiramente prever as necessidades da empresa em relação aos recursos materiais. PROCEDIMENTO O que deve ser comprado Como deve ser comprado Quando deve ser comprado Onde deve ser comprado De quem deve ser comprado Por que preço deve ser comprado Em que quantidade deve ser comprado ESCLARECIMENTO Implica a especificação de compra. cabe ao administrador de materiais controlar todo o processo.40). organiza. p. por meio da qual haja economia na compra. de forma a maximizar esta atividade. Implica o conhecimento dos fornecedores da empresa. o administrador prevê. “dessa maneira. Assim. depois cabe a ele planejar. p.19 termos de lucratividade e produtividade” (VIANA. pois através da organização e do controle dos materiais. Por fim. pois a produção poderá . além de melhores resultados. conseguese o aumento da produtividade. comanda e controla o funcionamento da máquina administrativa privada ou pública. rentabilidade e controle. organizar e comandar essa função. p. que traduz as necessidades da empresa. seja no setor público ou nas empresas privadas. de forma a beneficiar todo o sistema produtivo e a empresa de uma forma geral. Identifica a melhor época.40).

A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores.45). . decorrente da queda de barreiras alfandegárias e globalização da economia.20 ser prejudicada. o que significa planejar. deixando o cliente insatisfeito. p. quando prevista. Por outro lado. as organizações contemporâneas dispõem de novas técnicas e ferramentas de administração. faz crescer em empresas industriais e de serviços a busca por melhores desempenhos.17). A logística aparece no cenário moderno (onde as empresas negociam tanto em território nacional como no mercado externo). planejada. 2004). A logística é uma ferramenta de administração não muito recente. através da melhoria de seus sistemas produtivos e gerenciais. A logística é uma operação integrada para cuidar de suprimentos e distribuição de produtos de forma racionalizada. A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final. resulta em redução de custos e otimização dos processos ligados à esta função. visando à redução de custos e ao aumento da competitividade da empresa. 2. juntamente com a um maior grau de exigência dos clientes. p. de forma definitiva. organizada e controlada de maneira adequada. Conforme Viana (1999. Conforme Pozo (2004. Para isso. através de planejamento. Esse é o grande desafio das empresas desse início de século: ganhar competitividade e conquistar e manter clientes. Segundo Ballou (1993. mas que na atualidade vem ganhando maior importância no contexto globalizado (POZO. coordenar e executar todo o processo. organização e controle para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. como a logística. O ambiente atual de competitividade acirrada. p.3 A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS A logística empresarial está ligada. à administração de recursos materiais.13). como uma ferramenta para atender com qualidade os clientes e consumidores espalhados em diversas áreas geográficas.

visando sempre a redução de custos e a manutenção ou aumento da competitividade da empresa no mercado em que atua. Quando utilizada de forma correta. estoques e distribuição dos produtos e serviços com que a organização se apresenta ao mercado por meio de planejamento. no momento adequado e ao menor preço possível. Para a logística. flexibilizando os fluxos dos produtos. organização e controle efetivo de suas atividades correlatas. assim como os estoques e a distribuição dos produtos e serviços. o que vale dizer com mais eficiência ou com um grau de eficiência superior aos concorrentes (BALLOU. o fator principal é a otimização dos recursos e suprimentos da empresa. A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a administração pode otimizar os recursos de suprimentos. logística e Administração de Materiais estão intrinsecamente ligados no processo produtivo e administrativo das organizações contemporâneas. Entre as funções mais importantes da logística está a gestão de materiais ou suprimentos. tendo como função colocar o produto certo. mas sim cuida de todo o processo de forma integrada. desde as fontes de matériaprima até o consumidor final. Assim. 1993). a logística representa uma vantagem competitiva para as empresas. no local correto. Os principais elementos conceituais da logística estão descritos na figura 2 a seguir. Um esquema logístico correto e apropriado traz consigo maior capacidade de competir para as empresas que o adotam e que. portanto.21 A logística não cuida de partes isoladas de suprimentos ou distribuição de produtos. em tempos menores e custos compatíveis. p. até chegar ao cliente final. . O principal objetivo da logística é a eficiência dos serviços.13). Reforça Pozo (2004. passam a executar suas tarefas distributivas com consistência e confiabilidade.

pois. 2.3. controlar Do ponto de origem Fluxo e armazenagem Matéria – prima Produtos em processo Produtos acabados Informações Dinheiro Ao ponto de destino De forma econômica. inicia-se a fase de implementação e operação.22 Processo de planejar. ou seja. Principais elementos conceituais da logística. eficiente e efetiva Satisfazendo as necessidades dos clientes Figura 2. O início da logística é o estudo e o desenvolvimento de um projeto ou de um processo a ser implementado. como em todos os outros processos administrativos. tempo. devido ao seu dinamismo e complexidade) (NOVAES. Após esse planejamento. materiais. equipamentos e tecnologia”. qualidade e informação à cadeia produtiva. agrega valor à cadeia produtiva. p.1 Definição de logística A logística pode ser definida como a integração da administração de materiais com a distribuição física.36). p. no lugar certo e com a quantidade de informações adequadas). planejamento e controle da administração de materiais (agindo no tempo certo. Permite eliminar do processo tudo que não tenha valor ao cliente. Envolve também pessoas. as duas grandes etapas do processo logístico são o suprimento físico (administração de materiais) e a distribuição física . operar. Fonte: Novaes (2004. o sistema logístico também necessita ser constantemente monitorado e controlado (no setor logístico esse acompanhamento deve ser ainda mais eficiente que em outras áreas. A logística maximiza todo o fluxo de produtos e serviços. Novaes (2004.35) indica que a logística é um processo que agrega valor de “lugar. Porém. aprovado pelos gestores. através da previsão. 2004). Diversas são as empresas que consideram terminado o processo nessa fase.

da produção e da distribuição física. Ballou (1993.2 Evolução histórica da logística O desenvolvimento da logística empresarial está diretamente relacionado com o desenvolvimento bélico e da escala das guerras. 1950-1970 e após 1970”. e com mais ênfase na segunda. A partir do final da II Guerra Mundial as atividades logísticas passaram a serem utilizadas nas organizações empresariais (BALLOU. p. Distribuição física Transporte Manutenção de estoques Processamento de Pedidos Programação da Produção Embalagem protetora Armazenagem manuseio de materiais Manutenção de informações A figura 3 demonstra que a logística é entendida como a integração tanto da administração de materiais como da distribuição física. o dinamismo do mercado e o aumento do grau de exigência dos clientes têm provocado uma diminuição dos ciclos de vida dos produtos. Escopo da Logística Industrial. da logística como um todo (VIANA. 1993). 1993). exigindo respostas mais eficazes da gestão de materiais. 1999). 2. Hoje. podendo essas etapas serem divididas nas seguintes atividades: Fornecedores Fábricas Clientes Suprimento físico Transporte Manutenção de estoques Processamento de pedidos Obtenção Embalagem protetora Armazenagem Manuseio de materiais Manutenção de informações Figura 3.28) afirma que o “desenvolvimento histórico da logística empresarial divide-se em três importantes eras: antes de 1950.3. ou seja. Fonte: Ballou (1993. p. Esta ligação leva a uma relação muito estreita entre produção e logística.23 (BALLOU.35). principalmente as duas guerras mundiais. .

1993). alimentos e socorro médico no campo de batalha. gerando a divisão em departamentos.82) indica que Este modelo era tolerável devido o ambiente empresarial nesta época ser dominado pelo rápido crescimento e dominante posição da indústria advinda de uma demanda reprimida por anos de depressão e pelo pósguerra. As organizações copiavam o modelo de hierarquia criado pelos militares. Eram os generais que praticavam a logística durante a Segunda Guerra. p. Azevedo (2002. p.2. e o processamento de pedidos subordinado a finanças ou vendas (BALLOU. a história da logística está ligada originalmente às operações militares. Nesta fase.29) destaca que a atividade logística de militar na Segunda Guerra Mundial “foi o início para muitos dos conceitos logísticos utilizados atualmente. segundo Novaes (2004) o estoque era o elemento-chave de balanceamento da cadeia de suprimento. a logística era praticamente inexistente. Os altos volumes de estoques eram comuns nesta época. p.24 2. finanças ou produção. Segundo Ballou (1993. Para Novaes (2004). Até 1950 à Logística estava adormecida. Ballou (1993. os estoques subordinados ao marketing. A atividade era silenciosa e não tinha nenhum prestígio no momento da vitória. mesmo que essa estratégia ainda não tivesse essa nomenclatura. “não existia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo”. de munição.1 Antes de 1950 Até este período da historia mundial.3. Os soldados recebiam ordens quanto ao deslocamento.28). pois as atividades-chave estavam divididas e isto gerava conflitos de interesses entre os departamentos internos das organizações. A figura 4 demonstra este fato. Infelizmente. Neste período era comum o transporte estar subordinado a produção. pois servia de pulmão entre os diversos participantes da cadeia que se preocupavam com a produtividade individual. o que impedia o desenvolvimento da cadeia de distribuição de recursos materiais. . o exemplo militar somente influenciou as atividades logísticas das firmas comerciais alguns anos depois”. na hora certa.

p. não havia o conceito de parceria (NOVAES. Servir com mais entregas e manter estoques para todas as filiais incrementaram o custo de distribuição. Durante este período ocorreu um fenômeno de muita relevância e que alterou o modo de vida da população. o que resultou na necessidade dos varejistas de optarem por fornecedores especializados (ou centro de distribuição estratégicas). No caso do transporte a prática era provocar uma guerra de preços.2. 1993). 1993). Pressão por custos nas indústrias: No final da década de 1950. 2. A distribuição dos bens após a produção já começava a ser vista como importante área do processo de produção e distribuição de bens (BALLOU. o marketing através de suas estratégias estimulou os consumidores a demandar uma maior variedade de produtos. inclusive a logística. as empresas procuravam utilizar o conceito de lote econômico de produção e lote econômico de transporte.2 1950 e 1970: período de desenvolvimento A década de 50 representou um período de decolagem da teoria e prática da logística. Primeira fase da logística. com estoques servindo de pulmão Figura 4. o . Fonte: Novaes (2004. a migração das áreas rurais para as urbanas e dos centros das cidades para os subúrbios.41) Observa-se na figura 4. Além disso. para acelerar o processo de entregas ao mercado consumidor (BALLOU.25 Manufatura centro de Distribuição Varejista Estoque Estoque Estoque Subsistemas otimizados separadamente.3. Para atender a população os varejistas tiveram que criar pontos de vendas adicionais. O ambiente pós-guerra era perfeito para novas teorias de administração e para as novidades. 2004).

teoria de estoques e teoria da simulação.26 crescimento empresarial mundial foi significativo. O desenvolvimento dos computadores e de softwares baseados em modelagem matemática. Houve um aumento da competição global em produtos manufaturados e falta de matériasprimas (BALLOU.3. O aumento da concorrência nos mercados globais de bens manufaturados crescia de maneira surpreendente. Avanços na tecnologia de computadores: Segundo Azevedo (2002. porém logo em seguida viria um processo de recessão. fazendo com que houvesse escassez de matériaprima de boa qualidade. A crise do petróleo desencadeada em 1973 provocou uma redução do mercado e criou um processo de inflação no mundo. era necessário utilizar uma nova tecnologia. 2.83) as atividades logísticas tornaram-se cada vez mais complexas devido “à proliferação de produtos. Controle de custo. Isto causou uma redução nos lucros e as organizações limitadas nas receitas voltaram seu foco ao aumento de produtividade e à redução de custos. devido à uma mudança no cenário econômico mundial. Este processo gerou um aumento significativo nos fretes e no custo de manutenção dos estoques. A filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda para melhor administração dos suprimentos. Isto representa dizer que a logística passou a ser vista com maior atenção nas organizações. À medida que os preços do petróleo quadruplicaram nos sete anos seguintes e o crescimento de mercado começou a diminuir. A área de manufatura ganhou destaque e procurou a otimização e o planejamento conforme Ballou (1993 apud AZEVEDO. à medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas. Esta complexidade estava além do que o cérebro humano pode processar. p. produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas de interesse. p. . Conforme descreve Ballou (1993. 1993).2. 2002). 1993). teoria de controle.3 De 1970 até os anos 90 A logística adentrou em um período chamado de semi-maturidade Bowersox (1966 apud BALLOU. a inflação começou a aumentar ao mesmo tempo que a produtividade crescia mais devagar. permitiram uma administração mais eficiente da logística.34): Eventos fundamentais para a mudança foram o embargo petrolífero e a súbita elevação do preço do petróleo realizado pelos países da OPEP em 1973. tais como: programação linear. maior quantidade de depósitos e mais serviços inclusos na seleção de modais”.

alcançando grandes resultados positivos (BALLOU. mas o meio passou a ser o eletrônico inicialmente com o EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados) e depois com a Internet. 1993). financeiros e de informações. Isto flexibilizou o processo de programação das operações com ajustes mais freqüentes e levou a redução de estoques (NOVAES. tanto no que se refere ao processo interno da organização como em relação aos aspectos externos. mas as funções de logística são as mais afetadas. a logística passa a ser caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre todas as etapas do processo de suprimentos. segundo Novaes (2004). passa a existir uma percepção diferente das empresas em relação à logística. principalmente a partir da década de 1980 com o uso do intercambio de dados através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados). aproximando os fluxos físicos. Ao invés do incentivo a demanda utilizada até aquele momento. passou a ser possível uma maior integração entre os setores da organização. Controle de custo. A partir desse momento mudou a filosofia econômica dominante até então. A evolução das tecnologias possibilita essa integração. Nessa nova fase. Com o desenvolvimento de novas tecnologias. A integração das empresas ainda é duas a duas.27 Todas as áreas de gerenciamento são revistas. Apesar de Ballou (1993) dividir a evolução da logística em três grandes fases. a preocupação da administração passou a ser com os suprimentos e sua distribuição. Esta deixa de ser uma atividade operacional e física e passa a ser considerada uma atividade estratégica nas . Neste período ela é interpretada como uma abordagem gerencial que considera de forma sistêmica e integrada todas as atividades que se relacionam direta e indiretamente com os fluxos físicos. clientes e fornecedores. produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas estratégicas atuando como diferencial competitivo nas organizações (BALLOU. 1993). 2004). denominada de integração estratégica. Conforme Novaes (2004). Novaes (2004) apresenta uma quarta e nova fase. O aumento do preço do petróleo eleva diretamente os custos de transporte e a inflação acelerada onera os estoques. ou seja. financeiros e de informações da organização. nesta fase dos anos 70 até a década de 90. Os conceitos e princípios trabalhados e desenvolvidos durante muitos anos passaram a serem utilizados de forma eficiente.

Uma das novidades desta nova era é o Postponement (postergação). faz-se necessário que ela desenvolva uma visão estrutural integrada da sua cadeia logística. além das operações fragmentadas de movimentação. 2. principalmente de eletrônicos que se localizam próximos aos aeroportos para montar os equipamentos. A logística empresarial evolui muito com o passar do tempo e que as várias atividades antes dispersas pelos mais diversos departamentos da empresa hoje estão integradas. verificam seus estoques que são mínimos e disparam automaticamente encomendas aos seus fornecedores e estes via aérea as abastecem. na qual todos os membros da cadeia se relacionam de forma estratégica e com o mesmo foco.3 Abrangência da logística As empresas passaram a se preocupar com a logística de forma integrada e estratégica. assunto abordado de forma detalhada na seqüência desse estudo. 2004). composta por grandes grupos: . visando adiar ao máximo o término do produto.3. Ching (1999) relata que para uma organização obter os benefícios da logística em seu planejamento estratégico. fatores que conduzem a uma fidelização dos mesmos. Outra novidade são as empresas virtuais ou empresas ágeis. Isto reduz a incerteza e permite a agregação da demanda com conseqüente redução nos erros de previsão de vendas (NOVAES. A necessidade de ser competitivo em um mundo globalizado faz com que a alta administração foque a logística como uma oportunidade estratégica de redução de custos e agregação de valor aos clientes. 2004). isto torna o processo muito rápido e os estoques são muito baixos (NOVAES. distribuição e armazenagem. Estas empresas recebem os pedidos de seus clientes.28 organizações. A principal característica desta fase é o surgimento do conceito de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento). permitindo que as características finais sejam adicionadas ao produto base somente após a entrada dos pedidos.

2. sendo responsável pela distribuição física do produto acabado até os pontos de venda ao consumidor. estes são eficazes instrumentos no chamado marketing de relacionamento. responsáveis pelos estoques em processo e extensão do tempo de processamento (CHING. O marketing moderno considera a distribuição uma das fases mais críticas dos negócios.3. Além disso. equipamentos de rádio freqüência.3. pois repassa informações sobre os consumidores ao longo de toda cadeia logística da empresa (feedback) (CHING. entre outras. A distribuição é um processo físico e para os especialistas em logística engloba elementos como: depósitos. clientes e consumidores. p. fabricação. isto é.1 Logística de produção Envolve todas as áreas internas da organização na conversão de materiais em produtos acabados. e com o suporte de um serviço de atendimento ao cliente que resolva seus problemas com presteza e urbanidade.29 2. 1999). coletores de dados. a distribuição eficiente se torna essencial na gestão logística.2 Logística de distribuição Envolve as relações entre empresa.3. distribuição e transporte. Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente. A estratégia é atender as necessidades dos clientes (datas de entrega) mas de uma forma que não se eleve os estoque de produtos acabados e que a produção mantenha a maior produtividade possível através da otimização dos tempos de troca de processo e administração dos gargalos no fluxo produtivo.3. Em uma época em que conquistar o cliente. o que ele sente ao comparar sua satisfação com suas expectativas. Segundo Martins & Alt (2006. .405). sem danos causados pelo transporte e erros no faturamento. 1999). veículos de movimentação e transporte. fidelizá-lo e mantê-lo satisfeito é a grande vantagem competitiva de qualquer negócio. é considerado como a única fonte de dados aos clientes. A confiabilidade de entrega correta. para que se possam repor os produtos acabados de acordo com as necessidades dos consumidores. Neste grupo o principal objetivo é a sincronização entre demanda. equipamentos de armazenagem.

reuso de materiais. redução na fonte. disposição de resíduos. Se essa é uma exigência do mundo globalizado. Se este processo de distribuição estiver funcionando adequadamente ele será um elemento de agregação de valor intangível. reparação e remanufatura. produtos devolvidos e produtos usados a serem .16): Maior amplitude de fluxos do que no passado. reciclagem. p. análises de locais e redes de distribuição. Ao invés dos fluxos diretos tradicionalmente conhecidos. manuseio de materiais ou produtos acabados.30): As atividades de distribuição “abrangem as funções de gestão e controle de estoques. os fluxos de retorno de peças a serem reparadas. Tradicionalmente. São os produtos descartados como pós-consumo ou os produtos de pós-venda (LEITE. as empresas incluíam a simples entrada de matérias-primas ou o fluxo de saída de produtos acabados em sua definição de logística. entre outros. Hoje. p. reforma. no entanto. entre outras”.30 Segundo Bertaglia (2003.3. pois estará acrescentando os valores de tempo e lugar aos produtos ou serviços. A evolução do ambiente empresarial e da própria logística fez com que surgissem novas áreas de atuação dentro desse campo. a logística atual abrange. 2003).17) o termo logística reversa. contribuindo no atendimento das expectativas dos clientes. a administração foi obrigada a desenvolver ferramentas administrativas que suprissem essas necessidades e as empresas se viram obrigadas a adequar-se a essas mudanças. Refere-se ao papel da logística no retorno dos produtos. isto é. concentrando-se principalmente na questão dos fluxos reversos. as atividades de distribuições se iniciam na aquisição de materiais e seguem até a distribuição ao consumidor final. 2003.3 Logística reversa Para Stock (2001 apud LEITE. 2. Assim. armazenagem. A definição atual de logística engloba segundo Leite (2003. p. administração de pedidos. transporte. naqueles que fluem no sentido inverso ao da cadeia direta. A logística reversa aparece como uma nova área bastante recente da logística empresarial. embalagens e seus assessórios.3. substituição de materiais. essa definição expandiu-se e inclui todas as formas de movimentos de produtos e informações. incluindo o gerenciamento dos fluxos reversos.

3. É responsável pelas atividades de compras. Enquanto a logística integrada representa uma integração interna das atividades. 1999).31 reciclados.4 Logística de suprimentos Envolve as relações entre a organização e o mercado fornecedor. 2. O conceito de Supply Chain Management (SCM) surgiu como uma evolução do conceito de logística integrada representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de administração.3. na atualidade. Somente a saída do material das fábricas já não representam a única preocupação da logística. desenvolvimento e avaliação de fornecedores. a logística reversa vai ao encontro das grandes preocupações mundiais com o meio ambiente e com o equilíbrio ecológico. p. A logística integrada obteve o fruto do seu desenvolvimento natural. processamento de pedidos. 2.58). e pesquisa e desenvolvimento (P&D) em conjunto com os fornecedores na elaboração de novos produtos. O grande número de descartes de produtos pode causar um desequilíbrio ecológico se não for devidamente organizado e estruturado. o retorno dado aos materiais descartados após o uso e as embalagens e acessórios destes materiais.4 Gerenciamento da cadeia de suprimentos A evolução da logística integrada no início da década de 90 fez surgir um novo conceito o supply chain. De acordo com Fleury (2000. por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal. Esta recente visão da logística vai ao encontro da grande preocupação mundial com a preservação do meio ambiente e com o consumo consciente. Ainda segundo Leite (2003). o surgimento do gerenciamento da cadeia de suprimentos. embalagens e matérias-primas com a qualidade necessária para atender os clientes (CHING. desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas. .3. que inclui. o Supply Chain Management representa sua integração externa. explorando-se a sua reutilização. que em português significa Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final. componentes.

Por isso. desde o pedido de vendas até a satisfação da necessidade do cliente. só é possível resolver uma equação que apresenta variáveis totalmente contrárias se as empresas mudarem seus parâmetros e trabalharem de forma integrada e cooperada. Conforme explica Moura et. quando o atendimento e a satisfação do cliente são atendidos prontamente. Assim. através da qualidade dos serviços e ter maximização nos lucros. dos canais de distribuição para levar a mercadoria até o consumidor final. Para Moura et.101). A implantação da Cadeia de suprimentos. satisfazer o cliente deve ser prioridade em todas as empresas. os clientes exigem mais qualidade e menores preços. podem ser assim resumidos: .Riscos – compartilhar os riscos de fazer negócios. 4) define a cadeia de abastecimento como: Conjunto de processos requeridos para obter materiais. . agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) os clientes e consumidores os desejarem.262). al (2003. do produto. mas sempre buscam uma coordenação eficiente do fluxo de materiais. O sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve toda a atividade logística. Considerável atenção tem sido dada aos sistemas chamado SCM (Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). al (2003). p. p. conforme Francischini & Gurgel (2002.32 Bertaglia (2003.Resultados – Compartilhar os resultados da racionalização das atividades. Os modelos de gerenciamento da cadeia de suprimentos se modifica de acordo com o segmento de atuação da empresa. A cadeia pode apresentar vários modelos de acordo com as características do negócio. Este pretende coordenar todas as funções do gerenciamento do fluxo de materiais e informações.Parceria – compartilhar todas as iniciativas com os parceiros da Cadeia. . . abordando toda a atividade relacionada com materiais desde o recebimento do pedido de vendas (ou precisão de vendas) até a entrega ao cliente. a maximização dos lucros pode ser alcançada. O mercado globalizado aumentou a concorrência. controlar o fluxo de materiais (através do gerenciamento da cadeia de abastecimento) tem dois objetivos primordiais: atender melhor os clientes. com o tipo de produto ou serviço que fabrica e com os canais de distribuição. p.

para atividade de gestão. p. Assim. riscos (compartilhamento dos riscos do negócio). p. 2.4 A GESTÃO DE SUPRIMENTOS A Gestão de Suprimentos está ligada com a aquisição de recursos materiais. da mesma forma que todas os outros departamentos das empresas.Informação – Compartilhar as informações mediante meios adequados. .09) “até mesmo grandes guerras foram vencidas ou perdidas devido à melhor ou à pior atuação de suprimentos em seus momentos decisivos”. 2. Apesar de a área de compras ser diferente em cada ramo de atividade. antes estritamente operacional.4.09). assim como o negociador. podem aumentar os custos da produção e causar desestruturação no processo produtivo. o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve parcerias (compartilhamento entre os envolvidos na cadeia). por exemplo” (DIAS & COSTA. especialista na área. cada uma tem sua relevância peculiar.1 O setor de compras A área de compras. Todos os materiais utilizados no produto final são adquiridos pela organização e. sofreram modificações.33 . “É evidente que a importância relativa da área de compras de uma grande indústria metalúrgica é diferente daquela reservada a uma instituição financeira. Segundo Dias & Costa (2003. 2003. informação (compartilhamento de informação) e diferença (trabalhar de forma integrada para que nenhum elo da cadeia acumule prejuízos). Conforme Dias & Costa (2003. deixou de ser visto como área isolada da empresa.Diferença – Evitar que algum elo da cadeia acumule perdas. foi a passagem da área de compras. e passou a fazer parte do planejamento estratégico das organizações e da tomada de decisão organizacional. também precisou mudar para se adaptar ao novo contexto. resultados (compartilhamento dos resultados obtidos com o processo). p. na linha de comando das decisões das empresas”.09) “uma das principais modificações havidas ultimamente nas organizações. quando administrados inadequadamente. de acordo com os autores. Nesse momento. .

o quadro 2 demonstra quais são os objetivos de compras: Objetivos do setor de compras Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a suas necessidades. Segundo Dias & Costa (2003. “é importante observar que os ganhos obtidos por via do departamento de compras acabam somando-se quase diretamente à conta lucros”. Assegurar a continuidade de suprimentos para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes. no setor industrial. Segundo Martins & Alt (2006). deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva. Por outro lado. envolvidos. p. Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e ao menor custo. trazendo péssimos resultados para a empresa. Conforme Martins & Alt (2006. Através de um eficiente departamento de compras a empresa pode maximizar seus lucros e otimizar o processo de produção. Comprar eficiente e sabiamente.1 Objetivos e função de compras A gestão de compras é hoje conhecida como gestão da aquisição e assume um papel estratégico nos negócios do mundo globalizado. p. a conta fornecedores sofrerá um aumento.81).4. ou para atender as necessidades emergentes ou planejadas. um centro de despesas e não de lucro. desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas.10). principalmente financeiros.34 Independente do segmento em que a empresa atue. O total dos recursos gastos em compras com insumos de produção dentro de uma organização representa boa parte das receitas brutas. “esse total varia de 50 a 80% do total das receitas e. 2. se o departamento de compras trabalhar mal. a função assume grande importância em virtude do volume de recursos. .1. é de grande importância uma área de compras bem organizada e estruturada. Quanto aos objetivos. pode chegar a 57%. Mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função de compras têm grandes resultados no lucro”. A atuação de um comprador é sempre de grande relevância para os resultados da empresa como um todo. obtendo por meios éticos o melhor valor por centavo gasto.

e não para o global da organização. Objetivos do departamento de compras. sua qualificação e o suporte técnico durante o relacionamento entre as partes (com sistemas de informação aperfeiçoados e eficientes). voltado para as transações em si. Fonte: adaptado de Baily et. um conceito voltado para o processo. criar redes de relacionamentos efetivos. Fonte: adaptado de Baily et.al (2008.35 Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos. p. existem ainda alguns objetivos do setor de compras ainda mais específicos. Quadro 2. O sistema tradicional de compras (baseado em preço. Outros objetivos do departamento de compras.31). segundo os mesmos autores. maximizando os recursos financeiros da organização e desenvolver funcionários capazes e motivados à realizar suas funções. também a pesquisa e o desenvolvimento dos mesmos. (POZO. realizar compras com sabedoria. O quadro 2 demonstra que os principais objetivos da função de compras são suprir a organização com materiais e serviços capazes de atender as necessidades da empresa. em seu lugar. Desenvolver funcionários. a fim de evitar a interrupção de suprimentos em qualquer tempo. prazo e qualidade) está em extinção e. Conforme Martins & Alt (2006) muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos ou ainda gerenciamento de suprimentos. 2004) Os quadros a seguir mostram as diferenças entre o esquema tradicional em . políticas. Ajudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos.31). surge a gestão de suprimentos ou compras. procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos previstos. conforme demonstra o quadro 3: Outros objetivos do setor de compras Selecionar os melhores fornecedores do mercado. que envolve. em vez do tradicional compras.al (2008. p. Proteger a estrutura de custos da empresa Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor Monitorar as tendências do mercado de suprimentos Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior Quadro 3. além do relacionamento puramente comercial com os fornecedores. fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização. Além destes.

Fonte: Adaptado de Martins & Alt (2006. acarretavam um custo imenso para sua manutenção. se aprovado.O material ao chegar. a Tesouraria incluía esta previsão no fluxo de caixa. projeto de produto. .O Controle de Qualidade (CQ) era alertado para preparar o roteiro de inspeção de recebimento. Por isso.83). gestão de qualidade. com os sistemas just-in-time (JIT)1 (peça certa. . . apesar de representarem poucos problemas com a produção. ESQUEMA TRADICIONAL EM SUPRIMENTOS . o que inclui aspectos de administração de material. iniciava-se uma série de cotações. p. integrando apenas o uso mais recente de recursos de computação. geralmente via telefone. Outra característica do esquema de suprimentos tradicional era manter altos níveis de estoque. principalmente no que se refere ao sistema de informação utilizado em cada época e que agem diretamente sobre o processo de trabalho desta atividade em particular. em função de um cadastro de fornecedores. . Quadro 4. caso reprovado emitiase uma nota fiscal de devolução. pode-se visualizar as mudanças ocorridas no departamento de compras. no 1 O JIT é considerado uma filosofia. no lugar certo. o processo reiniciava-se com o mesmo ou com outro fornecedor. era colocado no almoxarifado. pode-se afirmar que a logística de suprimentos da atualidade é responsável pela adequação desses estoques. Através deste. . a logística do setor de compras é vital para o bom andamento e a maximização dos resultados.Os imputs internos chegavam via PCP. preparava sua previsão de necessidade de fundos. contas a pagar.Emitia-se um pedido de compras que alimentava o MRP com as datas e quantidades previstas para entrega.36 compras e o esquema moderno. organização do trabalho e gestão de recursos humanos. . Esquema de compras na maneira tradicional. trabalhar com estoques baixos podiam (e ainda podem) acarretar graves problemas de produção quando houvesse falha em algum detalhe.A burocracia resultante seguia um procedimento que datava do início do século. arranjo físico. .Escolhia-se um deles em função do critério preço-prazo-qualidade. Portanto. .Por sua vez. Hoje. Estes.Então. Por outro lado. que os geravam por meio do MRP (Materiais requeriment planning) tradicional.

“um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores.Fornecedores – Estão todos ligados à empresa. A diferença entre o esquema de suprimentos tradicional e o esquema moderno está na disponibilidade. ESQUEMA MODERNO EM SUPRIMENTOS .Fábricas . . acessar o correio eletrônico e obter informações sobre estoque. a competitividade da empresa”. como resultados. . No Brasil existem várias redes de pacotes. levou a diversas modificações.Matriz – O escritório central acessa todos os sistemas de dados da matriz utilizando Serviços de telecomunicações. faturamento. têm acesso a várias informações. e as fábricas das transportadoras. controlando todo o romaneio de cargas e notas fiscais. Sistema de Informação moderno referente à suprimentos. dos vendedores e fornecedores via ligação on line. Quadro 5. tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Esta técnica permite o controle do congestionamento de dados que circulam na rede. Transpac. pedidos. Essa negociação determinará o preço final dos produtos e. via Renpac e Transpac. pedidos e faturamento. Utilizando o padrão EDI (eletronic data interchange).Ligações e Distância – Servidores RISC mantém a empresa ligada on-line às filiais. vendedores e fornecedores. . situação de crédito e carteiras de clientes. Tem como objetivo principal.As várias utilidades ligam-se à matriz para ter acesso a correio eletrônico e compartilhar de dados gerenciais e financeiros. crédito e faturamento. O departamento de compras assume ainda outros papéis. 2 Redes de comunicação de dados que utilizam a técnica de pacotes para realizar a comunicação. p. de tecnologias que aproximam a matriz das filiais. p. Segundo Martins & Alt (2006. através dos sistemas Rempac e Transpac2. tais como: Renpac. de muitas empresas. o aprimoramento contínuo do processo produtivo. como os oferecidos pela Embratel.Unidade de vendas e representantes – Acessam todo o sistema da matriz via Renpac. . 2006). entre elas a criação da nova função de suprimentos (MARTINS & ALT. A busca desses objetivos é alcançada com a redução dos estoques. a empresa está conectada via modem às transportadoras. transportadoras. 2006. como os pedidos de compras. Fonte: adaptado de Exame Informática (1996 apud MARTINS & ALT. . . fábricas. os vendedores conectamse à empresa para tirar pedidos on-line. .Transportadoras – A fim de agilizar a comunicação.84).37 momento certo). nos tempos atuais.Vendedores – Munidos de notebooks equipados com modem. portanto. .85). notas.Clientes – Acessam as bases de dado da empresa para consultar informações sobre estoques.

21). sendo que este documento é utilizado por vários setores. uma quarta via é endereçada ao setor de contas apagar. outra via fica no setor de compras. que serve para detectar materiais em falta ou com baixo volume de estoque. Várias são as vias do pedido de compras. (FRANCISCHINI & GURGEL. pode ser resumido assim: Fornecedores Pedido de cotação Requisição de compras Compra Cotação Controle de estoques Armazenagem Recebimento Centro de cadastramento Fornecedor NF Cotação Cotação Cotação Pedido de compras Decisão Material Figura 5. Uma via deste pedido é encaminhada ao fornecedor. Processo de compras. O ciclo de compras. pois é este setor quem irá receber os fornecimentos. uma terceira via é encaminhada ao almoxarifado. p. a última fase do processo de compras é composta pela requisição de compras (a qual reinicia todo o processo de compras).2 Atividades de compras (ciclo de compras) O processo de compras inicia com o cadastro de fornecedores. para arquivamento por ordem de emissão. para inspeção de qualidade do material recebido. Dentro deste processo. p. para inclusão do valor da compra no fluxo de caixa da empresa. por fim. existe ainda o controle de estoques.4.38 2. para que ele providencie a mercadoria requisitada. passando então ao pedido de cotação de preços e chegando ao pedido ou ordem de compras (que é encaminhado ao setor de compras pela área que necessita de determinado material.1. Fonte: Francischini e Gurgel (2002. segundo Francischini & Gurgel (2002. 2002) O recebimento e a armazenagem da mercadoria são as atividades de compras que ocorrem na chegada do material à empresa. uma última via é encaminhada ao controle qualitativo.21) . Por fim.

sendo feita por escrito e confirmada por um pedido formal. e. Todo este processo. Na seqüência estão detalhadas as atividades integrantes do processo de compras: a) Cadastro de fornecedores: segundo Francischini & Gurgel (2002. afim de identificar capacidade de atendimento. resultará na maximização dos recursos financeiros destinados às compras de materiais da empresa. A consulta formal. refletirá no processo produtivo e na qualidade e agilidade do produto final. como opção de compra ou. conforme suas diversas vias. 2002. . quando realizado de forma eficiente. conseqüentemente. p. através de informações ou material que divulgue a empresa. pois terá sempre força para exigir o cumprimento das condições apresentadas por escrito e confirmadas por um pedido firme. inicialmente.24). p. pela requisição de compras e resumo da concorrência. até mesmo uma visita por parte do comprador.39 A figura 5 demonstra todo o ciclo de compras desde o cadastro dos fornecedores potenciais.24). é o momento em que o comprador analisa. a cotação de preços. até o pedido ou ordem de compra. Possibilita à empresa muito mais garantias de cumprimento das condições oferecidas. vem a manutenção do relacionamento necessário com um fornecedor habitual”.21). feita por telefone ou e-mail. pontos fortes e fracos da empresa. passando pelo informativo do fornecedor habitual. Esse contato inicial. posteriormente. “os fornecedores são tratados pelo serviço de compras em duas fases distintas: a primeira seria o contato inicial. p. segundo Francischini & Gurgel (2002. c) Pedido ou ordem de compra: este é um documento do processo de compras. A consulta formal de cotação de preços evita os desentendimentos quanto ao preço e prazo tratado inicialmente por telefone ou e-email e evita que futuras oscilações nos preços interfiram no que foi tratado pelo setor de compras com os fornecedores. O comprador poderá dispensar os outros fornecedores que participaram da concorrência. agilidade no processo de compras e. A cotação formal é representada por um processo que vai além da cotação rápida. “permite uma amarração geral dos serviços de compras” (FRANCISCHINI & GURGEL. b) Pedido de cotação: na fase de cotação de preços existe a consulta rápida e a consulta formal.

O setor de recebimento zela para que o produto esteja dentro das conformidades determinadas no pedido de compras. 112). Produtos que. caso não obedeçam estas conformidades. “a função básica do recebimento de materiais é assegurar que o produto entregue esteja em conformidade com as especificações constantes no Pedido de Compras”. Tal via terá função de protocolo e registrará as entradas no almoxarifado e considerações sobre os controles quantitativo e qualitativo. d) Recebimento: Para Francischini & Gurgel (2002. Fonte: Francischini e Gurgel (2002. Por intermédio dessa via o almoxarifado está solicitando que o encarregado do controle qualitativo procure inspecionar a mercadoria e se pronuncie por escrito sobre a qualidade do material. pode-se omitir os preços e as condições comerciais e incluir um espaço maior para registros das quantidades recebidas e informações sobre os controles qualitativo e quantitativo dos materiais. Vias do pedido de compra. Um documento assinado pelo inspetor é fornecido ao almoxarife. o profissional que cuida da qualidade desse material não terá em mãos as especificações do produto para realizar essa verificação).24/25). p. que encaminha cópia à seção de compras e contas a pagar. Cópia do almoxarifado. que irá receber os fornecimentos. p. como o não lançamento do pagamento desse pedido no contas a pagar e na contabilidade.40 As diversas vias do pedido de compras são as seguintes: 1º via 2º via Fornecedor Seção de compras Via em papel branco e dirigida ao fornecedor Cópia da seção de compras. O quadro 6 demonstra que as diversas vias do pedido de compras permitem uma amarração entre todos os setores envolvidos com o processo de compras de materiais para a organização. dificuldades no momento do recebimento pelo almoxarifado e problemas na inspeção do material quanto à sua qualidade (pois sem uma via do pedido. Nesta via. Convém observar que é muito importante a ligação entre o setor de compras e contas a pagar e a contabilidade. isto poderá acarretar problemas sérios. podem trazer prejuízos para o setor . 3º via Almoxarifado 4º via Contas a pagar 5º via Controle qualitativo Quadro 6. Essa via permitirá a imediata inclusão no fluxo de caixa dos compromissos financeiros assumidos para o futuro e posteriormente pelos fornecimentos feitos. que é arquivada por ordem de emissão. Caso um destes setores não receba uma das vias deste pedido.

Sabemos da importância da recuperação de impostos em tempo hábil. entre outros). Esta deverá ter diversas vias. atendendo a necessidade dos diversos setores da organização integrados à aquisição de material. Vias da nota de recebimento. p. um método racional para a manutenção do nível de custos sem afetar sua produtividade. como o controle do material. a programação da produção. a nota de recebimento serve à diversos setores. Através das informações da nota de recebimento. p. 213): Equipamentos modernos e funcionando com o máximo de potencial. Segundo Francischini & Gurgel (2002). A via da nota de recebimento iniciará o processo de formação de um dossiê referente ao pagamento do fornecimento. Segundo Francischini & Gurgel (2002. um complexo grau de mecanização . Para tomar conhecimento da entrada de material e registrar na via de pedido do serviço follow-up A comunicação do recebimento de materiais à programação de produção permitirá o remanejamento das cargas das máquinas para melhor aproveitamento dos estoques de matéria-prima. e) Armazenagem: a armazenagem é também uma das fases que compõe o processo de compras. Fonte: Francischini & Gurgel (2002. e tal providência permitirá um controle para saber de todas as notas fiscais foram devidamente registradas nos livros fiscais. um sistema de movimentação adequado às necessidades que o produto a ser trabalhado irá exigir. antes de qualquer processamento financeiro. Componentes ou peças inadequadas podem resultar em grandes transtornos para a organização. O setor de recebimento deve tratar o fornecedor como um cliente.31). atendendoo com agilidade. pagamento de tributos. as notas de recebimento devem sempre conter dados das notas fiscais da mercadoria.41 produtivo. os vários setores interligados à gestão de suprimentos poderão fazer seus planejamentos e controles (de produção. Assim. fluxo de caixa. que servem de subsídios para os lançamentos contábeis. Tal dossiê será submetido à prévia aprovação por parte da diretoria. O quadro a seguir demonstra algumas das funções que em geral precisam receber uma via da nota de recebimento: Para que seja providenciada a inspeção de qualidade dos fornecimentos recebidos. as informações enviadas ao setor de compras. o contas a pagar e o controle de impostos. prestatividade e qualidade nos serviços. Controle qualitativo Seção de compras Programação da produção Contas a pagar Controle de impostos Quadro 7.

de forma a otimizar o processo de . Através de um conjunto de ações. a armazenagem eficiente contribui com a manutenção do nível de custos sem afetar a produtividade. Uma gestão de estoques planejada e alinhada ao processo produtivo.198). evitando a interrupção das atividades caso ocorra uma contingência. isto representa menores custos de vendas perdidas e. conseqüentemente. bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam. p. Bons equipamentos. al (1996. os gestores da organização podem controlar os estoques. p. maiores vantagens competitivas por atender o cliente de maneira eficiente e imediata. pois contribui com os ganhos de produtividade. que funcionem com o máximo de seu potencial e um sistema de movimentação adequado exigem métodos eficientes de armazenagem. bem manuseados em bem controlados”.381) “podendo ser encarado sob dois enfoques. de lucro e de satisfação do cliente final. monitorar os níveis deste estoque e canalizar os materiais estocados aos setores que apresentam necessidade destes. Na atualidade. não ficam decepcionados e tem sua necessidade satisfeita prontamente. a administração eficaz de estoques aparece como uma vantagem competitiva no mundo globalizado.al (2000. f) Controle de estoques: Os estoques proporcionam segurança no fluxo dos processos produtivos. Assim. “hoje o conceito de estoques é mais bem entendido do que já foi em anos recentes”. Para Corrêa et. Segundo Slack et.42 das mais diversas unidades de trabalho são fatores que certamente modificarão o andamento do produto na empresa. p. pois esta etapa influencia diretamente no sistema produtivo da empresa. Os clientes que precisam receber seus produtos imediatamente. a gestão de estoques constitui uma “série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados. Na visão de Martins & Alt (2006. Para a empresa vendedora. o estoque é definido como sendo a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação”. ajuda a otimizar o processo de produção. Os estoques melhoram o nível de serviço porque contribuem com a função do marketing na sua meta de venda dos produtos da organização. custos e benefícios.34).

.22).pesquisar fornecedores potenciais. o processo para selecionar os fornecedores deve seguir alguns passos essenciais: .Acompanhar o desempenho do fornecimento. sem ela. além de conter as informações sobre quem efetuou a requisição. Todas as requisições de compras devem ser datadas e assinadas pelo responsável. Esta seleção é necessária. . . porém muito necessária. Segundo Francischini & Gurgel (2002.3 Seleção de fornecedores A seleção de fornecedores também compõe uma etapa da aquisição de suprimentos.Avaliar e selecionar os fornecedores. esta não é uma tarefa simples. p. Além disso. a empresa corre o risco de contratar fornecedores que não correspondam ao aumento na demanda por determinado material (por não estarem preparados para tal) ou não ofereçam produtos com a qualidade exigida pela empresa compradora. 2002. é difícil e onerosa para a organização. Tal procedimento evitará trabalhos desnecessários e prejuízos nas relações da empresa com seus fornecedores” (FRANCISCHINI & GURGEL.43 produção.4. É um documento interno que contém várias informações sobre o produto e contribui para que este material não seja comprado com especificações diferentes daquelas exigidas pela produção. em última análise. a requisição de compras ajuda na gestão dos estoques e na identificação do fornecedor. 2. . p. g) Requisição de compras: “as requisições de compras deverão ser aprovadas pelos responsáveis antes de serem remetidas ao serviço de compras. O controle eficiente dos estoques representa uma atividade de peso no ciclo de compras. pelo contrário. .cadastrar os fornecedores selecionados.estabelecer critérios de avaliação de fornecedores. quem consentiu com essa compra e quem é o responsável pela compra.1. Para Francischini & Gurgel (2002). pois.61).

d) Cadastrar os fornecedores selecionados: Segundo Francischini & Gurgel (2002. de acordo com o tipo de material e com o impacto que esse material exercerá no produto final. a marca comercializada por ele. p. Após realizada esta listagem.44 . feiras e exposições. 64). “aplicados os critérios de fornecedores para cada tipo de produto. “o tipo e a abrangência do controle exercido [. os gestores de compras necessitam verificar que tipo de contrato será efetivado com este fornecedor. Entre elas estão os sindicatos e associações. 65). No entanto.Fazer parcerias com fornecedores.] deve depender do tipo do produto. Especificações claras e bem definidas no contrato evitam problemas futuros. que podem ser a proximidade física do fornecedor.] sobre os subcontratados [. .. as publicações especializadas. estes passos são essências para garantir um fornecimento adequado. arquivos do departamento de compras da empresa. p. Ao selecionar os fornecedores. segundo Francischini & Gurgel (2002. em virtude do grande número de fornecedores que o mercado em geral apresenta. entre outros (FRANCISCHINI & GURGEL. p.. do impacto do produto subcontratado na qualidade final do produto final”. Caso os principais fornecedores não tenham capacidade de atendimento quando a empresa aumenta a sua demanda. consultoria especializada no assunto. lista telefônica. entre outros (FRANCISCHINI & GURGEL. b) Estabelecer critérios para avaliação de fornecedores: alguns critérios de seleção são necessários. “o objetivo principal da avaliação de fornecedores é comprovar a capacidade de atendimento dos requisitos especificados do produto a ser comprado”.. a) Pesquisar fornecedores potenciais: são várias a formas que a empresa possui para pesquisar fornecedores. 2002). Mesmo que o processo de compras mude de uma empresa para outra. 2002. Cada empresa adota seus próprios critérios.64). Internet. deve ser elaborada uma lista de fornecedores selecionados para cada tipo de produto comprado pela empresa”. 2002). c) Avaliar e selecionar os fornecedores: segundo a NBR ISO 9001 (1994 apud FRANCISCHINI & GURGEL. outros fornecedores precisam ser selecionados para atender as necessidades da empresa. pois corrigir os erros por compras indevidas é muito mais oneroso do que selecionar os fornecedores ideais..

Os fornecedores cadastrados já se encontrarão aptos à atender a empresa sempre que necessário. Na atualidade. 2. A parceria entre a empresa e seus diversos fornecedores é necessária em um ambiente de globalização. f) Fazer parcerias com fornecedores: Para Francischini & Gurgel (2002. caso nenhum deles possa fornecer a quantidade especificada. A troca de informações e a resolução dos diversos problemas que possam surgir são resolvidos com maior rapidez. O acompanhamento do desempenho dos fornecedores é uma função dos gestores de compras e se faz necessária para a gestão eficiente da aquisição de materiais para a empresa. 65). p. Além disso.1. 66). as alianças estratégicas com fornecedores estabelece parceiras sólidas e necessárias em épocas de aquecimento na produção e maior demanda de suprimentos. possibilidade de escolha do fornecedor que apresente melhor qualidade do produto comprado. p. cabe ao gestor de compras acompanhar o desempenho dos fornecedores selecionados. Fornecedores com desempenhos a baixo dos padrões aprovados podem pecar na qualidade de seus produtos.4. Tão importante quanto ter critérios para a seleção de fornecedores é ter critérios para a desqualificação de fornecedores. Possuir vários fornecedores para determinado componente crítico ao desempenho do produto final da empresa compradora traz várias vantagens.45 apenas os fornecedores cadastrados devem participar das cotações feitas pela empresa compradora. em um mercado onde os padrões de qualidade são cada vez mais exigentes. O trabalho do departamento de compras não se encerra na elaboração da lista de fornecedores selecionados. como possibilidade de concorrência de preços. compra de vários fornecedores em épocas de aumento da demanda. pois os produtos adquiridos pela empresa devem ser certificados e com qualidade inquestionável. A busca por fornecedores de última hora pode trazer complicações para a empresa. segurança em caso de interrupção de fornecimento de um fornecedor. entre outras . agilizando todo o processo produtivo.4 Compras emergenciais As compras emergenciais são bastante comuns em grandes empresas e representam a reposição de peças para máquinas e equipamentos. e) Acompanhar o desempenho do fornecimento: Conforme Francischini & Gurgel (2002. mas estende-se ao acompanhamento sistemático do desempenho do fornecedor.

ou. propiciando consistência e visibilidade para os gestores no processo de tomadas de decisão. Planejamento de Recursos Empresariais. pois. Os itens vendidos ou produzidos são contabilizados por estes sistemas. caso contrário. finanças. Com isto. 2003). vendas e logística”. que acabam negociando sobre pressão. Isso é reflexo de uma falta de visão de planejamento dos profissionais que solicitam os materiais. para cada departamento da empresa.2 Controles informatizados da gestão de suprimentos O Sistema ERP (Enterprise Resource Planning). Uma das vantagens do ERP é a sua flexibilidade devido a sua adaptabilidade às mudanças organizacionais. específicos para cada unidade do negócio. de acordo com a estratégia empresarial de cada organização. incluindo novos módulos e usuários (REZENDE & ABREU. 2. Pelo fato das compras de emergência configurarem sempre uma prioridade.4. p. ocorre o aumento da eficiência interna da empresa como um todo. cabe aos gestores de compras estarem preparados para executá-las. resultando assim em preços mais elevados. Segundo Dias & Costa (2003). Uma compra emergencial mal feita pode representar um prejuízo para a empresa e para o cliente. Isto permite que a empresa possua módulos individuais e possa adquirir somente os módulos que lhes são necessários.169). As compras em regime de urgência sempre existiram e vão existir em qualquer empresa. inclusive no que se refere a atividade de . ou seja. bastante complexos e “centralizados gerenciam os dados virtualmente para todo o processo dentro da empresa. O sistema ERP foi desenvolvido em módulos. incluindo contabilidade. o departamento de compras deve sempre estar preparado para as compras de emergência. suprimentos. Essas compras acabam não deixando muitas alternativas aos compradores. não conseguirá dar o devido atendimento a demanda existente. Segundo Moura (2003.46 compras de grande relevância para a continuidade do processo produtivo. estes sistemas. A implementação do ERP otimiza as atividades na organização. com aplicativos individualizados. produção. Os aplicativos são sempre totalmente integrados. tornando-a mais ágil e flexível. permitindo que todas as áreas interligadas se utilizem desta informação para desempenhar suas funções.

al (2007).al. sem deixá-los com grandes estoques e nem sem mercadorias. c) VMI: Sistema de informação que trata do gerenciamento de estoques na cadeia de suprimentos. Segundo Moura et. Segundo Moura et.01). (2003. o mínimo possível. Isto agiliza a chegada do produto nas mãos do consumidor e reduz o custo de todo o processo (reduzindo também o valor do produto). d) CR: O contínuos replenishment é um sistema de informação voltado à eficiência na troca de informações entre fornecedores e clientes. Cabe salientar. pode-se visualizar todas as etapas da cadeia de suprimentos. que podem prejudicar o fornecedor. p.47 estoques. É a resposta eficiente ao consumidor. que os fornecedores devem manter os acordos firmados no contrato. A partir deste sistema. b) ERC: O sistema de informação chamado de Efficient Consumer Response. (2003. os fornecedores poderão abastecer os clientes. fazendo com que o produto chegue no mercado no exato momento em que é demandado e com a forma e quantidade que o mercado exige. onde. fazendo com que o cliente fique satisfeito com a agilidade com que recebe o produto e os estoques não alcancem números muito elevados. a troca de informações ocorre no momento em que os fornecedores .al. Segundo Souza et. “trata-se de uma filosofia que visualiza a cadeia de suprimentos como um fluxo integrado e único de todas as funções do negócio”. e serve para manter os estoques em níveis ideais. Este sistema aproxima a real necessidade do mercado e do cliente com as potencialidades de produção e de níveis de estoque dos fornecedores. Esse sincronismo otimiza o processo de produção e o fornecimento de produtos demandados pelo mercado. Os principais controles informatizados da gestão de suprimentos são: a) QR: É um sistema de informação chamado de Quick Reponse. “os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de produção e seus estoques com as vendas reais dos clientes”.65).258). Internet). “o fornecedor monitora a informação de vendas e estoques do cliente obtida através de terminais em pontos de venda ou pontos de consumo”. porém. segundo Souza et. ou seja. é responsável pela cooperação entre clientes e fornecedores. A partir do momento que estas informações são transmitidas eletronicamente via tecnologias da informação (EDI. p. al (2007. p.

2. das promoções oferecidas pelo mercado e das oscilações no gosto do consumidor (que está sempre se modificando e exige agilidade do processo de suprimentos. f) ESI: Recurso do sistema de informação que permite o compartilhamento de informações entre fabricantes e fornecedores. Ou seja. até sua etapa final. forecasting replenishment. sempre de acordo com a sazonalidade da demanda. O ESI é um processo dinâmico e envolve a constante participação do fornecedor na criação e desenvolvimento de um produto. agregando valor a este. e envolve a participação do fornecedor em todas as etapas do produto. Os itens mais importantes são destacados na curva ABC. buscando informações sobre a demanda do mercado e o intervalo de tempo em que devem abastecer seus clientes. sendo que estão ordenados de forma a serem identificados de imediato. este sistema foi desenvolvido para possibilitar processo com integração e colaboração dentro da cadeia de abastecimento. Segundo Dias (1993. a precisão e o reabastecimento colaborativo na cadeia de abastecimento. para suprir estas necessidades). Através da curva ABC a linha produtiva não sofre com a falta de materiais essenciais à continuidade da produção. e consiste no compartilhamento de informações entre fabricantes e varejistas. segundo Pires (2004). e) CRPF: É o sistema chamado de collaborative plening. Segundo Moura et. al (2003). este recurso é bastante utilizado nos dias atuais.5 CURVA ABC A curva ABC representa um instrumento que ajuda o gestor a identificar os itens de maior importância no processo de uma organização. ela permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração.48 interagem com os pontos de vendas. pois os itens com maior prioridade são constantemente . Isto facilita ao administrador que necessita localizar os itens de maior demanda na sua produção. p. desde o projeto do produto até a chagada ao consumidor final. O sistema tem como objetivo principal o planejamento.76) enfatiza que: A curva ABC é um importante instrumento para o administrador. Obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.

É a seleção dos itens conforme o critério mais relevante para alcançar determinado objetivo (redução do estoque. .1 Descrição da empresa A AGC Eletroeletrônica está localizada na Rua Manoel Francisco Costa. ou minimização dos itens mais críticos no processo). ou seja.Jaraguá do Sul – SC. A Curva ABC serve. seus principais clientes e produtos.6. para demonstrar que as maiores parcelas acumuladas do valor são correspondentes às menores parcelas da quantidade. 2. 1993). o B representa os itens de valor intermediário e o C representa os outros itens restantes. caracterizando as atividades da empresa. p. Na organização sempre tem um item que é mais importante que o outro ou mais caro. Vieira .6 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo trata de descrever o histórico e as atividades da empresa onde foi desenvolvida a pesquisa. o consumidor ficaria muito abalado com essa falta. Quem determina os critérios da curva ABC é a própria empresa. pois poderia estar precisando muito desse material para dar continuidade ao processo. o critério pode ser classificação de itens pelo custo. se reconhecermos que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os clientes. seu posicionamento no mercado em que atua. Por exemplo. Conforme Dias & Costa (2003). ajudando assim a solucionar os problemas da organização e a otimizar o sistema produtivo. tanto o capital investido em estoque como os custos operacionais podem ser diminuídos. Pode-se dizer que o A representa os itens de maior valor. se um item que sai freqüentemente chegasse a faltar. sobretudo. 1083. ou a classificação pode abranger os itens mais críticos no processo produtivo. 2. a curva ABC é montada a partir do ordenamento dos itens em função dos valores ou do nível de relevância (maior consumo) no processo produtivo. O sistema ABC pode mostrar a onde esta o ponto mais crítico da empresa.224): Entretanto. Ainda segundo Ballou (1993.49 monitorados (BALLOU.

máquinas de tecnologia em montagem SMD3. Dentre eles destacam-se empresas como: Eletrolux. Latina. SMD (Surface Mounting Devices). atendimento e parceria. Fonte: Empresa (2008). diferenciadas no segmento eletrônico e acima de tudo em menor tempo aos nossos clientes. no seu parque fabril. A AGC. entre outras. busca ser um referencial no mercado em termos de qualidade dos produtos e serviços. além de vender soluções em eletrônica. Singer.6.50 A AGC Eletroeletrônica Ltda foi fundada no ano de 1989 e no início de suas atividades desenvolvia chaves de partida para empresas e comércios do segmento elétrico. Há quase 20 anos no mercado eletrônico. a empresa em estudo desenvolve e fornece soluções de alta tecnologia em eletrônica para clientes nos mais variados segmentos de mercado. Superar em todos os níveis de expectativa de produto. 2. possui. 2. Possui na atualidade 270 funcionários.2 Missão Oferecer soluções inovadoras. Com sede própria na cidade de Jaraguá do Sul. Dabi. .6. Suas atividades originaram-se da necessidade dos clientes pelos produtos desenvolvidos pela empresa. Kavo. Figura 6. A sociedade empresarial é formada por três sócios: Diretor Industrial. Foto da empresa. Esta tecnologia é denominada montagem em superfície ou SMT (Surface Mounting Technology) que faz uso de componentes para este tipo de montagem.3 Visão 3 Tecnologia de fabricação de componentes extremamente pequenos que são destinados não ao uso por seres humanos. ou seja. mas sim para montagem em máquinas automáticas. qualidade. Figura 7. Foto da empresa. Comercial e Técnico. Fonte: Empresa (2008).

51 Ser reconhecida como empresa de excelência em soluções eletroeletrônicas da América Latina nos próximos 5 anos.6. Placa de circuito impressa para bebedouro latina SPL-110F60 27003. 2. . Entre os principais produtos A AGC apresenta: * Chave de partida eletrônica para motores monofásicos.6. respeito ao empregado.5 Principais produtos A AGC Eletroeletrônica atende clientes de todo o País. trabalho em ambiental. fornecendo produtos do segmento eletroeletrônico para diversos segmentos industriais. respeito à comunidade onde está inserida. responsabilidade social e Figura 8. * Chave de partida eletrônica para motores monofásicos VR.4 Valores Liderança. Fonte: Empresa (2008). inovação. * Estabilizador eletrônico para refrigeração FRISTAB. 2. equipe. * Sensor de presença PRESOR MAX. integridade.

O coordenador de PCP. Os coordenadores de qualidade.Recebimento -Transportes -Almixarifado -Contas Receber -Contas Pagar -Contabilidade -RH -TI -Controladoria Administração de vendas -Atendimento Clientes -Orçamentos Figura 9. ficam subordinados ao Diretor Industrial e o coordenador comercial fica subordinado ao Diretor Comercial. . como se pode verificar no na figura 9 a seguir.6 Organograma O organograma da AGC Eletroeletrônica é composto por três diretorias – Diretor Técnico. processos e engenharia da produção ficam subordinados ao Diretor Técnico. coordenador de compras e do financeiro. Diretor Industrial e Diretor Comercial.6.52 2.Linhas 11/2% -Pcp -Pci -Compras -Importação -Exportação . Diretor Técnico Diretor Industrial Diretor Comercial Coordenador Qualidade Coordenador Processos Coordenador Engenharia/ Produto Coordenador PCP/ Manutenção Coordenador Compras Coordenador Financeiro Coordenador Comercial -Inspeção Recebimento -Sistema da Qualidade -SAT -Inspeção de saída Garantia de Qualidade -Fichas Técnicas .Criação de Dispositivos de Montagem Cronoanálise -Testes de Jigas -Treinamento -Cadastro de Produtos -Protótipos -Desenvolvimento e Manutenção de Jigas -P&D de Clientes . Organograma da AGC Eletroeletrônica. Fonte: Empresa (2008) Através do organograma da AGC Eletroeletrônica verifica-se os níveis hierárquicos da empresa e os responsáveis por cada processo dentro da organização.

A pesquisa qualitativa não se baseia em números ou comprovações tangíveis.1 TIPO DE PESQUISA A presente pesquisa é do tipo bibliográfica. mas também definidos descritivamente”. portanto. ou seja. sem credibilidade científica.3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA O conhecimento científico segundo Fachin (2003. Difere do conhecimento empírico pela maneira como se processa e pelos instrumentos metodológicos que utiliza. Na visão de Demo (1985. a fim de garantir a viabilidade da pesquisa. com o objeto de estudo. 2003). “é caracterizada pelos seus atributos e relaciona aspectos não somente mensuráveis.81). em dados descritivos. com análise qualitativa exploratória. No que se refere às pesquisas exploratórias. sem a discussão fica sem embasamento teórico e. Então. 3. pois proporciona uma . p. “a falta de quadro teórico de referência traduz imediatamente um traço típico da mediocridade científica.24). p. modificam e esclarecem idéias e conceitos pré-estabelecidos. A variável qualitativa. são aquelas que desenvolvem. através de contato direto. segundo Fachin (2003. os quais serão utilizados pelo pesquisador para responder o problema de pesquisa (FACHIN. porque a pessoa não dispõe de material de discussão”. mas sim. onde o pesquisador interage. o presente estudo está estruturado e embasado em autores específicos.11) preocupa-se com: A abordagem sistemática dos fenômenos (objetos). sem uma fundamentação bibliográfica de qualidade. p. cujos dados descritivos por etapas no setor a qual é efetuada encontram-se devidamente detalhados para o entendimento do processo. Através da coleta destes dados bibliográficos. tendo em vista seus termos racionais que implicam noções básicas de causa e efeito. o pesquisador embasa qualquer outro tipo de pesquisa que queira realizar para comprovar a sua pesquisa cientifica. toda a pesquisa fica comprometida. A pesquisa bibliográfica é constituída por dados primários e secundários. Portanto.

2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA A pesquisa se desenvolve no setor de Compras. do fenômeno estudado (GIL. buscando soluções organizacionais para o problema de pesquisa encontrado. Este tipo de pesquisa consegue aproximar o pesquisador do seu objeto de estudo. Durante a observação. foram desenvolvidos registros de todos os fatos relevantes que pudessem contribuir para o estudo. 3.3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS Os dados foram coletados através da observação e análises da empresa AGC Eletroeletrônica e dos processos ali desenvolvidos. 1999). Um instrumento importante apresentado é a Curva ABC. .4 TRATAMENTO DOS DADOS Os dados coletados foram tratados sob análise qualitativa. para. ou seja. o pesquisador pode obter novas percepções e novas idéias sobre este determinado tema. Todos os processos de compras foram devidamente registrados e transformados em relatórios. ou do fenômeno que se deseja estudar.54 visão geral. 3. textual. de forma aproximada. mais tarde. bem como melhorar o fluxo de capital de giro. para então desenvolver um projeto de melhorias (soluções aos problemas encontrados). para a coleta de dados. A partir de então. 3. para que este possa se familiarizar com as características desse assunto a ser explorado. Esses dados foram explanados e trabalhados em forma de descrição do processo de trabalho. complementarem o estudo em questão. visando detectar os problemas. que dispõe sobre a projeção das mercadorias adquiridas no setor de compras da empresa. especificamente no setor de compras. visando suprir as necessidades das linhas de montagem.

quais os procedimentos em cada etapa do processo de compras na empresa estudada. PCP. A análise destas informações permitiu a elaboração de uma proposta de melhoria. . com o objetivo de se encontrar as falhas existentes em cada etapa. conforme Quadro 8 abaixo. os mesmos foram trabalhados através de análise qualitativa e descritos em forma de texto. Fev a Abr/08. como: almoxarifado. visando separar por classes de produtos. detalhadamente. o pesquisador. demonstrando. como também o tempo despendido em todo esse processo. devido às excessivas transferências de tarefas entre setores da empresa. A partir das 11 (onze) etapas descritas detalhadamente no quadro 8 foi possível apontar as deficiências operacionais. em contato com setores da empresa envolvidos no processo de compras. causando grande perda de produtividade. a fim de elaborar a curva ABC para que seja utilizada como ferramenta na proposta de melhorias. A descrição e análise detalhada desse processo de compras estão devidamente descritas. ou seja. constatou que não existem procedimentos claros e nenhuma estrutura pré-determinada para a aquisição de mercadorias. envolvendo também os setores interligados ao setor de compras. recebimento e transportes. cuja complexidade do processo causava inúmeras interrupções no encaminhamento do mesmo. ou seja. expedição. Outro aspecto levantado trata-se da quantidade de mercadorias adquiridas pelo setor de compras.4 ANÁLISE DA PESQUISA No período de análise. sugestões para otimização dos processos analisados e correção das falhas detectadas. Depois da obtenção dos dados por observação e registro. no período de pesquisa.

quando necessário. o lançamento do pedido existente. Caso não haja cadastro deste cliente no sistema é efetuado. Após a verificação da ordem de serviço recebida pelo programador de produção. para produção do produto pedido. Nesta etapa. quantos itens possuem em estoque. O departamento de compras efetua a análise do preço base do produto já cadastrado. Depois de elaborada a listagem de necessidade de materiais. bem como as quantidades a serem compradas. de acordo com a demanda existente e o prazo de entrega pré-estabelecido pelo vendedor. No sistema vigente. desenvolvida pelo software do sistema da AGC. este gera automaticamente. e-mail ou fax e. todo o procedimento devidamente analisado por meio de 11 (onze) etapas identificadas nesse processo. Ao receber a petição de determinado produto. e a relação de compras versus faturamento. a listagem de necessidade de materiais é feita e encaminhada ao departamento de compras. conforme apontado pelo sistema acoplado ao almoxarifado da empresa. se o processo de produção está correndo dentro dos prazos existentes para entrega dos produtos. pelo sistema da AGC. uma vez que esta lista é utilizada como base para a compra de mercadorias com os fornecedores cadastrados no sistema da AGC. em seguida. inclusive. bem como a estrutura do projeto gerado automaticamente. verificando-se os fornecedores a serem contatados para a compra. o cadastro deste e. Observa-se. O programador deverá então analisar o projeto gerado pelo sistema da AGC. detalhadamente. Tendo que ser considerado pelo programador de produção. com o objetivo de provisionar recursos 3ª Verificação do tipo de placa eletrônica a ser produzido 4ª Processo operacional das compras de matéria prima . Concluída a verificação. de acordo com o tipo de produto a ser adquirido. esta é enviada ao coordenador de compras e sua equipe de compradores. inicialmente. ocorre frequentemente a falta de produtos em estoque. estimando a capacidade fabril de produção deste produto. descreve-se. verificando se o pedido existente está dentro do prazo de entrega acordado com o fornecedor. neste ponto. identificando o lote em que deverá ser liberado. bem como a existência de pedido pendente de alguns dos produtos da listagem de necessidades de compras (Anexo 1). com o diretor industrial e financeiro. sendo ressaltado aqui que todo processo tem como base uma estrutura de produto (a ser produzido).56 4. que é discutida. o programador elabora a listagem de necessidade de materiais. tornando parte integrante do processo de produção a existência da quarta etapa. o mesmo executa o lançamento deste no sistema .carteira de clientes da empresa. através do quadro 8 abaixo. o programador de produção visualiza o pedido gerado. as ordens de produção no “módulo de ordens de produção”. após a requisição do pedido. Em seguida é efetuada a análise dos tipos de produtos necessários.1 DESCRIÇÃO DETALHADA DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MERCADORIAS Para que se possa entender o fluxo do processo de aquisição para componentes eletrônicos da empresa. tendo como referência a última compra feita do produto em questão. ETAPAS 1ª Entrada de pedido de componentes eletrônicos 2ª Recebimento do pedido de venda pelo programador de produção DESCRIÇÃO O analista de vendas recebe pedido de compra do cliente via EDI. na falta de valor cadastrado. caso faltem materiais de insumo.

Outra via segue para o departamento financeiro para efetuar o devido depósito ao fornecedor.termo técnico usado para identificar um documento relativo a um determinado produto ou o Part Number do item. caso esse não esteja atendendo a disponibilidade do fluxo de caixa. nesta fase. toma-se como base os preços das últimas entradas de mercadorias compradas pelo departamento de compras. para o departamento de recebimento. e-mail. através de MSN. aos fornecedores escolhidos para confirmação de pedido de mercadoria e também. Nos casos em que os preços dos produtos a serem comprados sejam cotados em moeda nacional. esta é liberada para equipe de compras. onde este confere a quantidade de produtos requisitados verificando se os preços cotados correspondem ao preço de mercado. uma vez que nem todos os itens possuem seus preços cadastrados. toda a sua matéria prima e insumos “à vista”. sendo que. Após conferido e assinado o pedido de compras pelo coordenador de compras. O setor utiliza a experiência ao buscar fornecedores diversificados para cotação de itens novos. o mesmo é encaminhado para confirmação de compras e pagamento e o comprador responsável então confirma com a transportadora o roteiro das coletas.folha de dados . percebe-se a existência de uma margem de erro relativa ao risco da compra de produtos com especificação errada e com um custo de aquisição elevado. Nota-se. o pedido é assinado pelo coordenador. sendo verificada a cotação da moeda com base no dólar PTAX (taxa de câmbio de referência do dólar dos Estados Unidos) do Bacen (Banco Central do Brasil). A empresa adquire. 5ª Conferência da lista de compras 6ª Envio da lista de compras aos fornecedores corresponde ntes com a classe de produtos requisitados 7ª Análise final do pedido de compras 8ª Liberação de pedido para compra . com preço competitivo e boa qualidade. Após esse procedimento são gerados os pedidos pelo setor de compras. fax ou telefone. em relação ao preço que tornaria a venda final com valor competitivo ao mercado. uma vez que o produto a ser produzido pela AGC já tem seu preço de venda final estabelecido. consultando. com o objetivo de indicar os fornecedores selecionados na aquisição dos produtos.57 ou ainda fazer novo relatório. Por serem as compras efetuadas com prazo bastante justo. Para itens novos. que fará a conferência quando da chegada da mercadoria. Feita a conferência. possibilitando conferir e identificar possíveis erros de quantidade e preço. ou que não possuam registro de preço. uma via deve voltar para o comprador responsável que o encaminha via e-mail. equipe que deverá efetuar a análise visual sobre o relatório. junto ao analista de custo o preço base. Os componentes eletrônicos têm a base de preços em dólar. Com a lista de compras completa. Os pedidos são analisados pelo coordenador de compras com o comprador responsável pelo pedido gerado. praticamente. os compradores utilizam como ferramenta para cadastro de nova mercadoria o Datasheet . dando-se início às gerações dos pedidos de compra. após a aprovação pelo coordenador de compras (7ª e 8ª etapas). A listagem de compras é enviada pelos compradores aos fornecedores cadastrados. Em uma análise mais específica identificam-se possíveis ganhos ou perdas que não estão sendo considerados ou monitorados pelos compradores nesse processo. estimando o tempo que irá levar para a chegada de novas mercadorias. uma vulnerabilidade quanto ao controle dos preços que não são monitorados sistematicamente. caso não se haja nenhuma alteração. É nesta parte do processo que é feito o cronograma junto à transportadora dos roteiros de coletas.

ocorre o retorno por parte do setor financeiro. O comprador deverá então contatar o fornecedor. Os demais passos acontecem na mesma ordem das compras de matéria prima. tanto na quantidade e quanto na hora certa para a produção e. Após a conferência da mercadoria recebida pelo responsável. aos fornecedores. ou seja. Compreende as compras que não serão agregadas ao produto. no caso de divergência de pedido em relação à nota fiscal. uma vez que da maneira que . devido ao tempo total gasto nas demais etapas. com a existência de uma margem de erro relativa ao risco da compra de produtos com especificação errada e com um custo de aquisição elevado. percebese que. 9ª Envio do comprovante de pagamento aos fornecedores 10ª Recebimento das mercadorias 11ª Compras de insumos indiretos. e encaminha ao coordenador de compras para avaliação a aprovação da compra. essa percepção só foi possível com a descrição detalhada de todo o processo de aquisição de mercadorias. nessa etapa do processo de aquisição de mercadorias. que respondem pelo recebimento de materiais. Fonte: Primária. via fax. Ressalta-se que. Percebem-se. e que o processo de alteração de pedido. em todo o processo aparecem algumas deficiências. comprovando os respectivos pagamentos. (2008). Descrição etapas do Processo de Compras da AGC. Após. no caso. não é registrado. A empresa possui. é designado um comprador ou a própria telefonista para enviar os mesmos. caso estejam de acordo com a lista de pedido. investimento e outros (Anexo II) Quadro 8. financeiro e atualizações para controle de estoque. assim. módulo de recebimento de mercadorias. Devido à falta de um profissional destinado especificamente ao acompanhamento dos pedidos e programações. As requisições vindas do almoxarifado são entregues ao comprador de materiais indiretos. comprometendo. Basicamente são feitas as cotações nos fornecedores homologados e cadastrados no banco de dados de fornecedores da empresa. o profissional comunica imediatamente o comprador responsável. como no caso da 6ª etapa. a mercadoria é liberada para ser acondicionada no almoxarifado e. tendo alguma divergência. evitando as paradas de linhas. conhecidos nas empresas como follow-up. reportandose à situação existente. o profissional tem em seu poder uma cópia do pedido de compra onde confrontará com a nota fiscal do fornecedor. assim. As mercadorias necessárias são liberadas diretamente para a produção pelo almoxarifado. duas pessoas no departamento de almoxarifado. com a função básica de fazer com que os materiais cheguem corretamente. como também na 7ª etapa a identificação de possíveis ganhos ou perdas que não estão sendo considerados ou monitorados pelos compradores nesse processo. dos recibos de comprovante dos pagamentos efetuados aos fornecedores. Os profissionais ainda digitam no sistema AGC. o comprador júnior. os embarques do dia. Observa-se que nesse processo não há uma inspeção de recebimento por parte dos profissionais da qualidade. todos os dados pertinentes a impostos. que os pagamentos costumam ser liberados após as quinze horas. ou providenciar alterações no pedido. De acordo com a análise das etapas constantes no quadro acima. O comprador júnior emite o pedido.58 Após efetuado o pagamento à vista das mercadorias compradas. em seu quadro de funcionários. não consideradas matéria-prima. Logo da chegada da transportadora.

2 horas 4ª Processo operacional das compras de matéria prima Coordenador de Compras Equipe de compras 1 hora 5ª Conferência da listas de compras Equipe de compras 20 minutos . deixando de comprar produtos por preço reduzido.Automático . Não ocorre análise do pedido recebido por parte do responsável . Tempo elevado para listagem de materiais destinados a produção devido a verificação da quantidade de materiais em estoque. Compradores não monitoram valores de mercadorias antes de receberem a lista de compras. Ocorre gasto de tempo desnecessário na escolha de quantidade de produtos a mais (além dos necessários para atender a demanda imediata) a serem comprados. a fim de se complementar as etapas em torno do tempo médio gasto em cada uma delas em todo o processo de compras de materiais. ETAPAS 1ª Entrada de pedido de componentes eletroeletrônicos 2ª Recebimento do pedido de venda pelo programador de produção RESPONSÁVEL Analista de vendas TEMPO ESTIMADO 10 minutos PROBLEMAS DETECTADOS Não apresenta. Falta orçamento prévio por parte da área financeira dos principais produtos utilizados. através da análise do Quadro 8. de maneira desorganizada. o Quadro 9 abaixo apresenta. os principais Programador de produção 15 minutos 3ª Verificação do tipo de placa eletrônica a ser produzido Sistema da AGC Programador de produção .59 procede na empresa atualmente. problemas identificados em cada etapa. Estoque freqüentemente insuficiente para demanda de produção existente.coordenador de programação. visto que não existe critério prévio para esta escolha. além disso. ou seja. Desta forma. torna-se muito difícil se obter avaliações reais de tal procedimento.

sem que atrase o envio do pedido para a empresa. com prazos e mercadorias 4 Follow-Up – Significa buscar uma resposta para algo que foi requisitado. além de disponibilizar tempo e pessoas. investimento e outros Equipe de compras 1 hora e 30 minutos Equipe de compras 30 minutos Almoxarifado 30 minutos Comprador Júnior Tempo não estimado. Não apresenta. Falta estabelecer cota para compras mensais com fornecedores. Falta autonomia por parte da equipe de compras para agilizar o envio do pedido de compras. desde a abertura de pedido para produção de produto determinado pelo cliente. (2008). Equipe de compras 2 horas e 30 minutos Coordenador de compras e comprador 30 minutos 8ª Liberação de pedido para compra 9ª Envio do comprovante de pagamento aos fornecedores 10ª Recebimento das mercadorias. Quadro 9. tais como: busca por melhores fornecedores. Processo de compras da AGC Eletroeletrônica com tempo estimado. Falta follow-up4. . a necessidade de redistribuição de tarefas para melhoria do fluxo no processo de compras de mercadoria. quais os principais pontos de parada em cada etapa existente. para assegurar que o pagamento seja efetuado o mais rápido possível. ficam evidenciados também. 11ª Compras de insumos indiretos. Não apresenta. que poderão dar atenção a outras partes do processo. solicitado. principalmente. Fonte: Primária. verifica-se. Ocorre mais uma vez parada no processo de aquisição de mercadorias para verificação de produtos listados. Não há inspeção dos produtos por parte do departamento de qualidade. Portanto. Segundo os dados apresentados no Quadro 9.60 6ª Envio da lista de compras aos fornecedores correspondentes com a classe de produtos requisitados 7ª Análise final do pedido de compras Falta busca por novos fornecedores. até ser enviado aos fornecedores os comprovantes de pagamento da matéria-prima a ser utilizada na produção do novo produto. observa-se que o processo de aquisição de produtos pela empresa leva cerca de sete horas e quarenta e cinco minutos.

20 64. construiu-se uma Curva ABC.00 Nr itens 101 173 505 779 Tabela 3 – Dados da curva ABC. o que é de absoluta importância na distribuição dos produtos. em relação ao valor percentual de compra dos mesmos.000 (três mil) itens para compras cadastrados e um prazo médio de fornecimento dos principais itens por período de 7 (sete) dias. abaixo. . Nesse sentido. conforme Gráfico 1. 4.2 5. constatou-se a necessidade de investigar os tipos de produtos comprados. verifica-se o número de itens comprados em cada classe.8 15. classe B e classe C. Classe A B C TOTAL % Quantidade de itens 12. o armazenamento de produtos com custo mais competitivo.84 100. Na tabela 3. Fonte: Primária (2008). a fim de detectar as dificuldades existentes em todo o processo de aquisição de mercadorias. ficam denominadas de classe A.61 com custo mais baixos. torna-se viável a atualização e controle diário de lista de produtos comprados.00 % de Valor 79. encontram-se representados na Tabela 3. A maior problemática acontece das etapas 4ª à 7ª. em que se tem um desperdício de tempo de quatro horas e vinte minutos. os dados que determinam a construção da Curva ABC e constituem a distribuição dos produtos por classes. A empresa possui uma média de 3. de acordo com a matéria-prima utilizada para produção desses produtos.0 100. a fim de se encontrar possíveis promoções de produtos e oscilações da bolsa (queda do preço de determinados materiais). possibilita-se. construída através de dados fornecidos pelo departamento de compras da AGC Eletroeletrônica. Lembra-se que. assim.96 22. pois. no período de 01/02/08 a 30/04/08. devido a falta de coordenação entre a equipe de compras e o coordenador de compras.2 CURVA ABC DA AGC ELETROELETRÔNICA Para melhor análise do processo e. que esboça na mesma a quantidade de produtos e o seu valor agregado.

mediante a fundamentação teórica proposta.75 (trinta e sete mil. que a mesma consiste na composição de uma curva. duzentos e vinte e quatro reais e dezenove centavos) e possuem um valor de demanda ou consumo no trimestre intermediário.80% do valor total.84% de produtos adquiridos pela AGC Eletroeletrônica. totalizam R$599. observa-se que os 173 (cento e setenta e três) produtos da classe B. Porém.19 (cento e quatorze mil. apresenta um universo de 779 (setecentos e setenta e nove) itens comprados de todas as classes.00 (quinhentos e noventa e nove mil. que correspondem a 22. sendo o valor total de compras nesse período de R$751. ou seja. representa R$37.677. Já os produtos da classe C representam alta demanda no processo de compras. seiscentos e setenta e sete reais) em compras pela empresa. Dos produtos comprados da classe A. de acordo com a respectiva classe em que está situada pela quantidade percentual dos itens comprados. representam 15. ou seja.224.62 A tabela 3 acima.573. Para melhor compreensão dos dados apresentados.474.20% de produtos adquiridos. 101 (cento e um) itens.20% do valor total comprado.96% de produtos correspondem a 79. 64.94 (setecentos e cinqüenta e um mil quatrocentos e setenta e quatro reais e noventa e quatro centavos). Na seqüência. quinhentos e setenta e três reais e setenta e cinco centavos) em compras do período em questão. possui alto valor de demanda ou consumo no trimestre o qual necessita de uma atenção especial na compra de produtos desta classe por parte da coordenação de compras. 12. pois foram adquiridos 505 (quinhentos e cinco) itens. . os produtos da classe A. em que se observa no gráfico 1. o valor agregado a esta classe é bem baixo em relação às demais. Assim. equivalente a um gasto de R$114. esboça-se por meio gráfico a curva ABC. representando o valor percentual de custos das mercadorias.

tanto operacional quanto de gestão.96 10 5 0 A B C Gráfico 1. foca-se mais especificamente as áreas de Compras. conforme tabelas 1e 2. de acordo com a necessidade de aquisição dos mesmos. bem como na rentabilidade dos produtos comercializados pela empresa. 4.84 60 50 40 30 22. ou seja. Observou-se que. PCP e Vendas.2 20 12. Desta forma o esboço da curva ABC facilita a separação do grau de necessidade da compra de cada classe de produtos. que requerem melhorias no processo. Fonte: Primária (2008). Dados da curva ABC. Percebe-se o impacto que este controle de mercadorias exerce sobre os custos.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DO PROBLEMA No período de análise realizado na empresa. No Gráfico 1 está demonstrado a realidade das compras efetuadas pela empresa. no período de 0l/02/08 à 30/04/08.63 90 Quantidade percentual de produtos adquiridos por classe 80 79. observam-se algumas tarefas que são realizadas diariamente por essas equipes. gráfico este necessário para análise da demanda de compras existente na AGC Eletroeletrônica.8 Valor percental de custo por classe 70 64. Na análise realizada sobre as compras efetuadas no período acima citado.2 15. tornou-se evidente a importância de se discutir e refletir sobre uma das dificuldades vigentes. em relação ao seu valor agregado. a de controle de itens. independentemente da experiência e do conhecimento .

os processos posteriores acabam realizados de forma descompassada com as áreas de Produção. . tanto de produção como de prazos e. pois. Porém. por falta dessa análise sobre os pedidos de vendas. Cabe observar o objetivo maior do profissional da área de compras. o que acarreta em custo elevado de frete. A falta de planejamento por parte do setor de vendas. sem um prévio planejamento administrativo.64 dos profissionais que exercem suas funções que há deficiência de conhecimento nas estratégias de compra e negociação. observou-se que o programador solicita diariamente materiais. Logo. recebe-se o pedido sem verificar a capacidade. através de uma devida intervenção. este não possui um controle sobre o que precisa de fato ser comprado até que receba a lista. “emperrando” o desempenho dos demais setores da AGC Eletroeletrônica. Por esse motivo. ou seja. PCP e Compras. o que gera para a área financeira. também foi um dos pontos fracos observados nesse estudo. pode-se chegar a otimização dos processos e a resolução dos problemas encontrados. Quanto à parte de programação de produção. realizou-se um projeto de reestruturação. além de perder por completo o poder de barganha perante os fornecedores. fica evidente a falta de um planejamento de produção e de vendas. e compra-se os mesmos itens praticamente todos os dias. gera-se certa insegurança no departamento de compras. Não há uma análise crítica dos pedidos dos clientes. é a busca incessante na redução de preços. o negociador contemporâneo. em específico. devido a má distribuição de tarefas. tendo a carga horária de trabalho completamente preenchida pelas atividades vigentes. o processo de aquisição de mercadoria promove uma reação em cadeia. Diante deste quadro descrito. nota-se que os três setores em geral desempenham suas funções básicas. fontes alternativas de abastecimento. não se dando conta de quanto perde-se dinheiro e tempo nesse sistema de compras. com a cadeia de suprimentos. com uma visão holística de todo o processo que envolve a aquisição de materiais. a partir dos dados coletados através da observação e da análise dos processos atuais do departamento de compras da empresa. análise crítica de contratos de fornecimento e uma postura firme e exemplar na condução dos negócios para a empresa. foca-se o trabalho na execução imediata da tarefa. problema no controle de fluxo de caixa.

3. Compras em maior quantidade de produtos com alto valor agregado podem representar descontos maiores no valor de compra. de suma importância o controle acurado da demanda destes. visto que o armazenamento destes é de grande valia para o processo produtivo. criando um estoque mínimo de determinados produtos e. necessário se faz rever a quantidade de produtos em estoque. percebe-se a necessidade do controle da quantidade de matéria-prima em estoque. Em vista disso. 4. Verifica-se a falta de adequação dos atuais processos às necessidades estratégicas da mesma. devido a elevada demanda desta classe na área de produção e. Verificou-se que os atuais processos de compras da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas da mesma. como ponto de partida a análise efetuada sobre a curva ABC para que. será denominada de etapa zero. detectou algumas falhas que impede que os processos analisados alcancem a otimização.1 Propostas de melhorias para o processo de aquisição de mercadorias A análise da pesquisa. representam a maior porção do faturamento. a fim de que sejam colocadas em prática. e. a fim de sanar os problemas encontrados no processo de compras da empresa. Atenção especial deve ser dada à compra dos produtos da classe C. a classe C representa valor agregado pequeno em relação às demais classes. com base na observação e registro de dados. após uma análise qualitativa das etapas do processo de aquisição de suprimentos. lembrando que a AGC Eletroeletrônica paga as mercadorias compradas à vista. além do que. apontado os novos passos a serem seguidos pela equipe envolvida no processo de compras. ou seja. A organização do fluxo de mercadoria em estoque dos produtos das classes A. na seqüência. desta forma. Já os produtos das classes A e B. a partir daí. manter-se no mercado com produtos competitivos e com alta tecnologia. possa ser reestruturado o processo de compras. dentro do processo de compras e estoque. B e C. uma grande vantagem competitiva para a empresa. Como os produtos vendidos pela empresa têm prazo médio de uma semana . significando poder de barganha ainda maior. de acordo com os dados apresentados na curva ABC.65 A proposta de reestruturação foi elaborada. e que devem ser avaliadas pela diretoria da empresa.

que possivelmente não serão encontrados em estoque. quinzenal com produtos da classe A e semanal com os produtos da classe B. os problemas encontrados nos departamentos de vendas. Nesse sentido. demonstra as principais ações a serem implantadas na AGC Eletroeletrônica. sendo que tal programação quinzenal visa também amortecer o impacto no montante a ser gasto na compra de tais produtos. ou seja. levando em consideração o AÇÃO SECUNDÁRIA Promover um planejamento com os clientes regulares da empresa. com frequência de compra mensal dos produtos da classe C. com uma quantidade maior de produtos da classe B armazenados. que darão sustento ao gerenciamento do fluxo continuado de mercadoria em estoque. então. Programação de itens comprados . deverão ser comprados quinzenalmente. leva-se em conta o recebimento de pagamentos por parte dos clientes ao longo do mês. compras e PCP. Para pedidos extraordinários. a fim de elaborar uma previsão de • Departamento de Vendas • Análise crítica do pedido dos clientes. uma vez que a demanda de produtos da classe B é maior que os da classe A. DEPARTAMENTO PROBLEMAS AÇÃO IMEDIATA Assumir o compromisso com os clientes. Deve-se considerar ainda outro fator: os produtos da classe A são mais caros.66 para entrega. a fim de tornar viável o suprimento de mercadorias a serem armazenadas ou destinadas diretamente às linhas de montagem. a compra dos produtos da classe B podem. efetuando uma análise criteriosa das condições gerais do pedido. ou seja. Desta forma é possível constituir um estoque que atenda a demanda imediata da empresa. adquir o capital necessário para efetuar tais compras. ser feitas semanalmente em vez de diariamente e. Com essa etapa inicial é necessária a intervenção de algumas medidas imediatas. podendo-se incluir nestas compras extraordinárias produtos de saída maior que precisem ser repostos em estoque. de produtos de pouca saída. necessita-se de capital elevado para sua aquisição. faz-se a aquisição dos mesmos de acordo com a demanda. o quadro 10 a seguir. Ressalta-se que as datas propostas levam em consideração a demanda destes produtos. os produtos da classe A.

• Análise e monitoramento dos ganhos e perdas advindos das Através da previsão de compras faturamento. Quadro 10. regularmente pelos clientes. efetuar o de orçamento précadastramento junto ao estabelecido por relatório das parte da área necessidades de financeira. para que a área de compras consiga ter noção de valores a serem trabalhados de forma antecipada com a cadeia de fornecedores. • Regras para homologação de novos fornecedores. Departamento de Compras Elaborar contrato padrão para o fornecimento de itens já homologados tecnicamente com fornecedores padrão. compras e assim efetuar programação junto aos fornecedores. Ter um profissional que possa acompanhar os pedidos e programações colocadas junto aos fornecedores. PCP • Contratação de follow – up. Fazer com que todos os itens que possuam desvio. Comprometimento maior com o resultado da programação por parte do coordenador de PCP. materiais. prazos de pagamento maiores. visando preços competitivos. Relação das ações seguidas para sustento efetivo do estoque de matéria-prima. necessidades e expectativas do cliente. lotes de segurança. Criar indicadores que possam demonstrar as reduções de custo para itens mais representativos. prazo de entrega de mercadoria menores e mercadorias com qualidade igual ou superior em relação as mercadorias compradas com fornecedores conhecidos. uma vez que a análise sobre o pedido do cliente não é feito de forma sistêmica. Fonte: Primária (2008). Assim monitorar os embarques. Efetuar busca criteriosa de novos fornecedores.67 atendimento às especificações. através de itens similares tenham seus códigos cadastrados a cada estrutura de produto. • Envolvimento do coordenador de PCP na análise do pedido. • Parceria com os fornecedores para cotas de compras mensais. implantar os • Regras para os lotes econômicos e os lotes econômicos e de segurança. Através de estudo • Desenvolvimento econômico. . estabelecer • Gestão dos itens no fluxo de caixa um secundários orçamento. Da mesma forma quantificar as perdas pelas compras efetuadas em regime de urgência.

Entretanto. é o controle da capacidade de produção de determinados produtos. suprir a demanda a que são destinados. Com a divisão por etapas para compras das diversas classes existentes. o envolvimento de vários departamentos.68 Observa-se no quadro 10. poderá ser programado imediatamente a produção deste. seguindo um padrão de fluxo de compras mensal. a compra de determinado item em demasia ou insuficiente em relação a demanda existente. com cotações maiores e mais precisas. visto que não serão feitas em situações emergenciais. ainda. bem como o programador de produção terá maior controle do processo de produção e. mas sim para abastecer o estoque existente. gastos com transportadora. é possível otimizar o serviço. o vendedor saberá quais produtos poderão ser fornecidos com mais agilidade. se a quantidade comprada está condizente com a entrada de pedidos estimada. têm conseguido. as saídas de produtos do estoque. possibilitando executar as ações propostas no quadro 10. com estes dados em mãos. não justificando gastos diários com o transporte do mesmo. Outro aspecto relevante do reabastecimento do estoque das principais matérias-primas para produção. o processo de aquisição de mercadorias torna-se mais organizado. a fim de constatar se os produtos. com pouco fluxo de venda. pode ser apresentado ao departamento de venda e ao programador de produção e. o planejamento prévio de parte da produção dos principais produtos vendidos. Assim. mensalmente. e com ínfimo risco de atraso. tempo de listagem do programador de produção. as demandas de produtos extraordinários. com o armazenamento de maior quantidade de produtos. e também atender. por esse novo sistema. caso o produto pedido pertença a categoria de produtos com matéria-prima existente em estoque. Assim. Desta forma. de acordo com a classe a que pertence. visto a grande quantidade de saída destes itens e. nessa avaliação. uma vez que esta classe de produto tem valor agregado baixo. imagina-se um menor tempo de cotação dos compradores. de forma mais eficiente. pois pode-se vir a constatar. ou seja. focando suprir. com a finalidade de darem suporte a nova estrutura de estoque. . torna-se necessário a avaliação mensal por parte do departamento de compras via análise de entrada e saída de mercadorias no estoque.

Logo. .Sem armazenamento prévio em quantidade significativa no estoque. serão destinados para compras de mercadorias. . possivelmente será necessária a compra de produtos em . . o procedimento a ser seguido. aproximadamente 14 (quatorze) dias em um mês devem ser destinados para as demais ações descritas no quadro 10. pela proposta apresentada. os dias contados no período de aquisição. Quinzenal (duas vezes ao mês) Classe A Mensal (uma vez ao mês) Classe C Quadro 11. . com pedidos de produtos com componentes de pequena saída. Desta forma.Demanda Baixa. Entretanto. PERÍODO DE AQUISIÇÃO Semanal (quatro vezes ao mês) CLASSE DE PRODUTO Classe B NECESSIDADE E IMPORTÂNCIA DA MERCADORIA . o quadro 11 abaixo apresenta. . .Valor agregado médio. dos 21 (vinte e um) dias de trabalho mensais efetivos. . Na seqüência.Valor agregado baixo. são apresentadas estimativas baseadas nas análises do fluxo de compras existentes no período de Fevereiro à Abril/08. Relação de importância de cada Classe de mercadoria. ou ainda em meses em que o fluxo de pedidos é maior. de forma sucinta.Demanda média.Sem armazenamento prévio em quantidade significativa no estoque. ou seja. constatou-se a repercussão positiva proveniente do estudo efetuado e. visando eliminar as compras diárias ocorridas no período de análise. para melhor compreender tal repercussão.5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Através da proposta de melhoria no processo de aquisição de mercadorias. conforme quadro 11. -Armazenamento mensal em grande quantidade de produtos.Demanda Elevada. Fonte: Primária (2008).Valor Agregado elevado. estima-se que cerca de 7 (sete) dias.

preferencialmente dos próximos três meses e. que provoca um aumento de informações de programação para a cadeia de suprimentos. favorece e fortalece seu poder de compra e reduz praticamente a zero a incidência de atrasos de produção e entrega dos pedidos recebidos. Departamento de Vendas: .Programação de itens comprados regularmente pelos clientes: A sugestão de ação envolve o desenvolvimento de um planejamento de vendas com os clientes. amarrando o serviço a . . efetuar uma programação junto aos fornecedores. evitam-se os prazos ‘apertados’ de entrega. o prazo de entrega real do produto adquirido. visto que existe maior confiança na entrega do produto. Por meio de análise sistematizada do pedido recebido. como nos gastos com transportadora. Estima-se que os ganhos potenciais com o procedimento de compra mensal dos principais produtos das classes A. redução de gastos no transporte de mercadorias e. com programação estipulada. Abaixo. Assim. tanto do tempo de cotação dos compradores. mais utilizados no processo produtivo. os argumentos encontrados. referentes aos ganhos potenciais provenientes das soluções apresentadas no Quadro 10. como um todo. viabiliza executar as soluções propostas para melhoria no processo de aquisição de mercadorias. B e C.70 datas que não estejam previstas.Análise crítica do pedido dos clientes: esta ação tem por principal objetivo estimar. dentro do prazo estipulado. para o cliente. Decorrente da existência de produtos em estoque. devidamente detalhados. as necessidades recorrentes dos clientes. assim. a fim de obter uma previsão de compras. uma vez que a mesma busca suprir. conseqüentemente. Ganhos potenciais com a implantação desta programação vêm da melhoria no relacionamento com os clientes da empresa. a empresa tem retorno dentro do prazo esperado. trabalha-se com margem de erro mínima em relação aos prazos existentes para processo de produção. se ganha credibilidade junto ao cliente. e da agilidade na compra dos produtos. O armazenamento de maior quantidade de produtos acarreta em melhorias operacionais. correspondem a uma redução significativa do número de pedidos de compras de mercadorias. na mesma proporção. de praticamente todo o capital utilizado na compra de mercadorias. que implica diretamente em diminuições.

71 ser prestado com o cliente. Outro importante ganho com tal programação é a viabilidade de organização junto ao departamento de compras e aos fornecedores, tendo como conseqüência, melhor preço de compra e uma garantia de abastecimento continuado dentro das necessidades reais dos clientes, influenciando, diretamente, nas demais ações do departamento de compras. Mesma linha de raciocínio serve para os itens críticos, sendo estes difíceis de se encontrar no mercado nacional e internacional, a AGC, acaba pagando muito caro para ter os componentes no prazo desejado, em geral prazos muito curtos. Assim, dos produtos comprados mensalmente, a quantidade estocada por falta de saída programada será menor, visto que nem todos os clientes fornecerão uma previsão, devido a questões relacionadas com as necessidades de compra destes clientes e, também, alguns clientes possivelmente alterarão o pedido previsto, de acordo com a necessidade real surgida ao longo dos três meses. Departamento de Compras: - Regras para os lotes econômicos e os lotes de segurança: com a programação de itens a serem comprados pelos clientes no período de três meses, define-se a implantação via sistema da AGC Eletroeletrônica, quais os lotes econômicos e de segurança que deverão suprir a demanda programada da empresa. A empresa terá ganhos na eliminação das paradas na linha de produção em todo setor, com ganhos de tempo de produção, pela agilidade de se ter em mãos matéria-prima, elimina-se em grande quantidade parada nas linhas de produção por falta de mercadoria. Além disso, influencia no relacionamento com a cadeia de fornecedores, melhora-se consideravelmente, pode-se então aumentar o poder de barganha, dado o aumento de quantidade de produtos comprados em cada lote adquirido. - Desenvolvimento de orçamento pré-estabelecido para compras de mercadorias: por meio de uma previsão de faturamento, pode-se estabelecer no fluxo de caixa o orçamento prévio, para que a área de compras consiga visualizar os valores a serem trabalhados de forma antecipada com a cadeia de fornecedores. Tendo em vista que as compras de AGC Eletroeletrônica são, em sua maioria, realizadas na condição “à vista”, desta forma obtém-se um ganho significativo a nível operacional, que seria a antecipação de pedidos junto aos fornecedores.

72 Os produtos necessários para o processo produtivo mensal seriam comprados dentro da proposta para cada classe, através de projeções referentes ao controle do fluxo de entrada e saída de mercadoria. - Parceria com fornecedores para cotas de compras mensais: com o orçamento pré-estabelecido para compras, viabiliza-se estabelecer contrato de fornecimento com os principais fornecedores da empresa, dos itens de maior saída, sendo que estes contratos representam comprometimento maior por parte dos fornecedores, que terão obrigação de fornecer, nas datas estipuladas, os devidos produtos, evitando assim, falta de mercadoria ou atraso no prazo de entrega, sob penalidade de multa prevista no contrato. Além disso, pode também representar descontos na compra de mercadorias, visto que serão compradas em maior quantidade. - Regras para homologação de novos fornecedores: a definição de regras para homologação de novos fornecedores, visa a busca de preços menores dos produtos a serem adquiridos nos lotes econômicos, de segurança e demais lotes necessários, bem como produtos com qualidade igual ou superior aos produtos adquiridos. Também, através da engenharia de produto, se abriria um canal de contato extremamente confidencial, onde novos projetos teriam a participação dos possíveis fabricantes ou distribuidores em potencial. As implantações das parcerias com fornecedores e das regras de homologação de novos fornecedores, representam ganhos sobre as mercadorias compradas mensalmente nesse novo sistema de compras. - Análise e monitoramento dos ganhos e perdas advindos das compras: tendo como proposta de melhoria criar indicadores que possam, tanto quantificar as reduções de custo de compras sobre os itens mais representativos, com este novo sistema, como as perdas pelas compras efetuadas em regime de urgência. Como ganho potencial para esta ação, a empresa obtém dados muito importantes para os processos de fluxo de compras, identificando o quanto se perde ou se ganha com as compras efetuadas no novo sistema, e as mercadorias compradas dos pedidos extraordinários, trabalha-se no sentido de reduzir as perdas identificadas através da criação de estratégias, que minimizem e absorvam tais perdas pela análise das principais causas destas perdas. E também serve como ferramenta de trabalho aos compradores, para se

73 comprometerem ainda mais com suas funções e os resultados traçados pela empresa. Estima-se que o impacto desta análise, juntamente com todo o conjunto de ações propostas, reduzirá sensivelmente as perdas em custos elevados nas compras de mercadorias em regime de urgência, nos primeiros seis meses de implantação desta nova ferramenta. - Gestão de itens secundários: esta ação envolve desenvolver um sistema de TI que cadastre os códigos de todos os itens de desvio, ou de itens similares, a cada estrutura do produto. Assim, com esta ação no sistema do processo operacional de compras, adiciona-se um subitem como opção de compras, para estes itens secundários, não existe a necessidade de consulta periódica na estrutura de produto, para saber se o item está homologado ou não, pelo comprador. Desta forma a etapa no processo de aquisição de mercadorias é otimizada, reduz-se o tempo gasto com a listagem de compras dos itens secundários, além das demais reduções advindas das demais ações que serão também implantadas para atender a demanda de itens secundários. PCP: - Envolvimento do coordenador de PCP na análise de pedido: propor comprometimento maior do coordenador de PCP com o resultado da programação de produção. Assim o coordenador de PCP deverá controlar o fluxo de pedidos em relação à produção existente, verificando se a demanda está sendo cumprida satisfatoriamente e dentro dos prazos estipulados, além de projetar, pela entrada de pedidos, se existe alguma problemática operacional que venha a impedir que o produto seja produzido dentro do prazo estimado. Assim, o coordenador analisará se a demanda é maior que a capacidade de produção das linhas de montagem, evita-se gargalos e se a complexidade do projeto é elevada que poderá acarretar no atraso da entrega do mesmo. Com a implantação de ações que visam a melhoria no processo de aquisição de mercadorias, observa-se que, não só as etapas do processo de compra serão otimizadas, como também viabilizará eliminar os problemas existentes em cada etapa. Percebe-se que, as melhorias vão além da solução das problemáticas existentes em cada departamento da AGC Eletroeletrônica, uma vez que promovem a integração destas etapas por meio de ações conjuntas e estratégicas, implica

74 diretamente em melhor comunicação e relacionamento com os clientes,

fornecedores e, inclusive, nos departamentos da empresa, diminui despesas de compras, criando projeções de faturamento, enfim, organiza a estrutura econômica da empresa. Assim, com a pesquisa realizada pode-se, por meio de ações imediatas e secundárias da proposta de melhoria, trazer ganhos potenciais para diversas áreas da empresa, diminui o tempo gasto em cotações e compras diárias, através de compras semanais, quinzenais e mensais. Ainda mensurados os ganhos, o tempo disponível possibilitará implantar ações que irão aumentar o lucro da empresa sobre as mercadorias compradas oferece-se, em conseqüência, produto com preço mais competitivo e prazos de entrega melhor estruturados e de melhor qualidade, através da busca de novos fornecedores.

. desenvolvida após a análise da pesquisa e a localização dos principais problemas da empresa em relação à aquisição de suprimentos. resultou em uma proposta de melhorias. nunca havia desenvolvido um estudo sobre a necessidade de compras. Após a coleta dos dados e através da observação e da análise dos processos atuais do departamento de compras da empresa. as falhas existentes foram encontradas e o problema de pesquisa foi respondido.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Os objetivos do presente projeto são os de estudar os processos de compras da empresa AGC Eletroeletrônica. . Mesmo diante de muitas dificuldades para realizar uma análise das etapas do processo de compras e. um referencial para iniciar o processo de melhorias. a qual serviu para dar embasamento teórico ao estudo prático. A proposta de melhoria. tendo como base uma pesquisa bibliográfica. visando detectar problemas e realizar uma proposta de melhorias para o referido setor. da empresa AGC Eletroeletrônica Ltda. realizou-se um projeto de melhorias onde. A pesquisa identificou também que os atuais processos de compras da empresa não estão adequados às necessidades estratégicas da organização e. desenvolvido na seqüência. que. por ser uma análise qualitativa com base em observação e registro dos fatos encontrados no dia-a-dia da empresa. A administração de suprimentos ou outras áreas ligadas à atividade de compras tem neste estudo. além de otimizar os processos internos da empresa. sugeriu ações corretivas para os problemas encontrados e demonstrou quais seriam os ganhos potenciais com a implantação de cada uma das propostas realizadas. A AGC Eletroeletrônica que desde a sua fundação. pode-se chegar à otimização dos processos e a resolução dos problemas encontrados. A observação e análise dos processos de compras e dos setores interligados a ele. onde se desenvolveram sugestões para a otimização dos processos analisados. através deste. acaba refletindo no atendimento ao cliente final.

76 através da mesma. . no sentido de esclarecer os caminhos reais a serem adotados em todo o processo. a empresa poderá otimizar e organizar o setor de compras. com a proposta de melhorias.

Odília. 2003. Planejamento. Floriano do Amaral. 1993. Antonio Carlos. São Paulo: Atlas. AZEVEDO. 1985. 2006. São Paulo: Atlas. São Paulo: IMAN. 2000. DIAS. Logística e gerenciamento abastecimento.al. Editora Atlas. Administração de materiais e recursos patrimoniais. ed. programação e controle da produção. Paulo Roberto. 1999. . ed. Mario. GURGEL. São Paulo: 1999. Figueiredo.al. BALLOU. Logística Reversa: Meio ambiente e competitividade. 2003. et.3. Manual do comprador. Hong Yuh. Cadeia de Abastecimento no comércio eletrônico sob a ótica de redes flexíveis: Um Método de Estruturação. Petrônio Garcia. COSTA. Administração de materiais: uma introdução. da cadeia de CHING. São Paulo: Prentice Hall. Introdução à metodologia da ciência. Ronald H. São Paulo: Pioneira. São Paulo: Saraiva. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) . São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas . FLEURY. FACHIN. Paulo Roberto. 2002. São Paulo: Atlas. Administração de materiais: uma abordagem logística. L. Reinaldo A. 2003. Compras: Princípios e administração. Tony.al. Marco Aurélio P. FRANCISCHINI. São Paulo: Atlas.REFERÊNCIAS ARNOLD. ALT. MARTINS. Gil. H. 2003. Edição. CORRÊA . BERTAGLIA. 4. Atualidades na logística. Paulo Renato Campos. São Paulo: Atlas. 3. Avaliação da organização logística em empresas da cadeia de suprimento de alimentos: indústria e comércio. Jovane Medina. São Paulo: Edicta. São Paulo: Atlas. Florianópolis: 2002. 1999. Administração de materiais e do patrimônio. 5. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: Supply Chain. 2000. Peter et. DEMO. et.R. Fundamentos de metodologia. 4. São Paulo: Atlas. Pedro. Paulo Fernando. 2003. In: Logística Empresarial. Universidade Federal de Santa Catarina. São Paulo: Saraiva. DIAS. 2008. MOURA. Paulino G. BAILY. ed. Logística empresarial. J. ed. 1993. LEITE.Curso de Pós Graduação em Engenharia de Produção. Métodos e técnicas de pesquisa social.

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ANEXOS .

80 ANEXO 1 . .LISTAGEM DE NECESSIDADE DE COMPRAS – AGC ELETROELETRÔNICA LTDA.

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