Nosce te ipsum - Compreendendo o lndivfduo e seu CompoHamento

Variaveis

Ponto de Partida Visao Sisternica 1

0
m
u
n
i
c
a 4 Clrgani<!:8t;;aO
c
a 5
a I!IIIIGURA 1 Comportamento Organizacional - Mapa de Campo.

Parte III, Nosce te ipsum' - compreendendo 0 individuo e seu comportamento procura, inicialte, dar uma visao ampla do comportamenro individual, apoiada na abordagern sistemica, liiL.""3. depoisexplorar quatro topicos julgados relevantes na influenciacao ou condicionamento oomportamento dos indivfduos, a saber:

Fersonalidade.

Percepcao e Concepcao Humanas. Motivacao nas Organizacoes. Stress e seu Controle.

Os quatro topicos estao intimarnente relacionados. Cada urn deles contribui para nossa cornrreensao da area do comportamento, em geral, e para a do comporta1nento do indivfduo, nas rganizas:6es, em particular. Esta Parte III par cerro e a mais complexa e tambern a mais longa. Ela

69

Douglas McGregor

Tudo 0 que existe e 0 ho- e 0 verdadeiro cerne deste livro. Lembremos as palavras de Peter Drucker de que

mem, 0 indivfduo. uma organiZtlfiio e uma ficriio legal, 0 que significa dizer que, de fato, ela inexiste,

que ela e uma criacao de nossa mente. Tudo 0 que existe e 0 homem, 0 individuo, e com destaque para aquele que detem uma posicao executiva, decisoria - centro das ar;6es e responsavel pela longevidade ou pela mane das organizacoes: 0 Administrador,

COMPORTAMENTO: UMA VISAO GLOBAL

E em grande patte nossa percep~ao da reelidade, e nao a rea/idade em si, que influencia e determine nosso comportamento.

Nosso problema e, de fato, ajustar 0 mundo as nossas percepc;6es e noo nossas percepcoes ao mundo.

Quando a historia inrelecrual do seculo XX for escrita, 0 psicologo Kurt Levin estara entre 0 seleto grupo de pesquisadores e profissionais cujo trabalho modificou fundamentalmente 0 curso das ciencias sociais. Parte significativa de seu trabalho foi voltada para determinar os pre-requisites rnetodologicos e conceptuais para a formulacao de uma ciencia do comportamento madura e confiavel, Ele propos uma maneira bastante simples de representar 0 comportamento humano, em verdade atraves de uma formula: C = f (P, M).

Conforme Thompson eVan Houterr', ela significa que (C), 0 comportamento, e funcao (f ) ou resultado da interacao entre a pessoa (P) e 0 rneio (M). Esta nao e uma distincao total entre hereditariedade e meio, porque a "pessoa" nessa equacao e apenas em parte geneticamente dererminada. Segundo a teo ria contemporanea, a pessoa depois da primeira semana de vida e parcialmente urn produto da aprendizagem. A equacao, no entanto, faz-nos logo lembrar que, se quisermos entender ou explicar ou predizer 0 comportarnento humano a qualquer instante, precisamos tomar em consideracao 0 homem (tanto geneticamente formado como educado) eo seu meio.

Thompson eVan Houten apontam tres estraregias ou enfoques basicos de conhecimento do homem; ao ultimo chamam de estrategia de sistema aberto, constiruindo 0 modelo de sistema aberto do homem, com as seguintes caracteris-

• 0 homem como um ser transacional, isto e, que nao so recebe inputs do ambiente e reage aos mesmos, mas tambem adota uma postura pro-ativa, antecipando-se e muitas vezes ate provocando as mudancas que ocorrem neste mesmo ambiente.

• 0 homem com urn cornportamento dirigido para um objetivo, 0 que significa dizer que 0 homem e capaz de ter objetivos ou aspiracoes e de Iancar grandes doses de esforco no sentido de alcanca-los.

• 0 terceiro aspecto da estrategia, segundo os autores, esta voltado para 0 conteudo mental do homem e a forma como tal conteudo e adquirido. Aqui veremos a importancia das percepcoes do indivfduo e como elas agem como urn sistema de filrros atraves do qual ele concebe a realidade que 0 cerca.

A estroteqio de sistema aberto, assim, ve 0 homem dirigido para os objetivos, interdependente do meio fisico e social, e ativamente envolvido em tronsocoes

Segundo a leoria contemporanea, a pessoa depois da primeira semana de vida e parcialmente um produto da aprendizagem.

Se quisermos entender ou explicar ou predizer 0 comportamento humano a qualquer instante, precisamos tomar em conslderacao 0 homem (tanto geneticamen" te formado como educado)

eo seu meio.

I

70

Alfred North Whitehead, in The Aims of Education

ticas:

com este ambiente a medida em que ele persegue os seus objetivos. Isso exige nco s6 que 0 homem desenvolva capacidades mentais de proceciimentos - de pensar, decidir, etc. -, mas rombem que ele adquira informac;;6es e crenc;;as que Ihe permitam "conhecer" as pessoas e as coisas em seu meio e a enfrentc-los.i'

Graficamente, a homern como sistema aberto poderia ser assim visualizado:

CONTEXTO

A estrateqia de sistema aberto, assim, va 0 homern dirigido para os objetivos, interdependente do meio ffsico e social, e ativamente envolvido em transacoes com esle ambiente.

Objetivos da

71

0
0 .0
CONTEXTO
~ 0
0 I.-l
~'~
,
D ~ ,
·
I'__"" ·
/\'~ D '\"t
·
Filtros ·
· Be recebe n esnmulos e informacoes do ambiente que 0 cerca. Na realidade, e e incapaz de processa-Ios todos, ou rnesmo de se dar conta de tudo a que ocorre ao seu redor. Existem certos filtros que deterrninarao ou selecionarao os r.puts aos quais 0 individuo sera mais sensfvel ou menos sensivel. 0 filtro primer- 6al e chamado cultura, ou seja, as crens:as, valores e tecnicas para lidar com 0 bienre, que sao compartilhados entre os conremporaneos e transmitidos de uma geracao a outra. A cultura contem as distincoes categ6ricas que orientam as saas percepcoes do ambiente, bern como as interpreracoes do que vern a ser aquilo que ele percebe. im, a cultura ensina 0 que e relevante ou irrelevante, perigoso, natural ou sobrenatural, aceiravel nao-aceitavel, A dimensao de realidade do homem assumira 0 conreudo fornecido pela cultura. :)essa forma, a cultura funciona como urn investimento homogeneizador.

Por outro lado, 0 hornem de sistema aberto nao e simplesmente parte da .:ultura comum, fabricado em serie a partir de uma matriz com urn, uma vez ue a pr6pria cultura preve a especializacao, 0 homem de sistema aberto e uma parte especializada de sua sociedade e precisa aprender como nela se enquadrar, Dessa forma, entre outras coisas, 0 sexo, a idade, 0 parentesco sao que os sociologos cham am de status e ajudam a definir a maneira segundo a ual 0 individuo se enquadra na sociedade. Ser reconhecido como urn medico famoso, urn rofessor emerita au como urn criminoso com alto grau de periculosidade, ou ainda como urn executive extremamente eficaz em suas acoes, traz urna serie de consequencias para a individuo em

~os setores de sua vida, pois dao indicacoes de como os outros deverao interagir com eles.

Nao so a cultura e a estrutura social atuarn sobre 0 indivfduo, mas tambern seu pr6prio . esenvolvimento, aprendizado e rnaturacao acarretam certa distincao e singularidade que lhe

Trat;os de Personalidade Concept;oes

Percept;oes

Motivar;oes

Stress

SURA 2 a homem como um sistema aberto.

o filtro primordial e chamado eultura, ou seja, as orencas, valores e teonicas para lidar com 0 ambiente, que sao compartilhados entre os contemporansos e transmilidos de urna gera~ao a outra,

o homem de sistema abet-

to nao e simplesmente parte da cultura comum. 0 1'10-

mem de sistema aberto e uma parte especializada de sua sociedade.

conferem uma idenridade peculiar. Essas caracreristicas difesenciadoras sao resumidas pelo termo "personalidade" e que iremos logo apos analisar.

Finalmente, 0 produto do sistema aberto chamado Hornem se traduz em acoes au cornportamentos espedficos, que the perrnitirao apresentar rnelhores respostas no seu inter-telacionarnento corn 0 ambiente, atingindo objerivos desejaveis.

Nossa intencao nao e outra senao, depois de rnostrar 0 alto grau de cornplexidade do comportamentO humano, procurar analisar alguns dos filtros ou condicionantes desse mesmo comportamento.

FILTROS O.U CO.NDICIO.NANTES BASICO.S DO. CO.MPORTAMENTO.

Dentre os varies elementos componentes do sistema de filtros e crivos de que falamos, que irao condicionar 0 comportamento esbocado, selecionamos quarro que nos parecem relevantes e que denorninamos bases para a compreensdo do comportamento. Nosso ponto de partida sao deterrninados pressupostossobre 0 cornportamento humane hoje aceitos padficamente na Psicologia Social. Uma imagem que nos permite compreender a complexidade do comportamento e a de um iceberg.

o que normalmente os indivfduos exteriorizarn - ou seja, seucomportamentb - corresponde possivelmente a uma parcela minima de sua personalidade global. 0 mais importante, ou seja, os informadores ou condicionantes de seu comportamento, esrao em <iguas mais profundas: referi-

me-nos as suas percepcoes e concepcoes. A impor-

tancia da compreensao desse faro e de surna relevancia para aqueles vohados a cornpreensao de seu proprio comportamento elou a modificacao do cotnportamento de outrem, Se querernos obter uma modificacao significativa e duradoura no comportamento daqueles com os quais trabalhamos ou que sao a nos subordinados na hierarquia organizacional, nao nos adianta aruar somente

sobre 0 comportarnento manifesto, mas sim sobre seus condicionantes.

Nosso pqnto de partida sao determinados pressupostos sobre 0 comportame:nto bumano hojEi aeenos pacificamentena Psieeloqia Social.

o que normal mente os indivlduos exteriorizam cor~esponde possivelmente a uma pareela minima de sua. personalidade global.

FIGURA 3 Iceberg.

NOTAS DA PARTE

Se queremos obter uma mediffcaqao significatilYa e duradoura no comportamento. nao nos adlanta atuar so-

mente sobre 0 cernpartarnento manifesto, mas sim sabre seus cendi¢iQflantes.

Percepcoes

Concepcoes

I Nosce te ipsum, conhece a ci mesmo, dito atribujdo ao filosofo grego Socrates.

2 THOMPSON, James D.; VAN HOUTEN, Donald R. As Ciencias do Comportamento: uma interpretacao. Sao Paulo:

Atlas, 1975, p. 21. 3 Idem, P: 30.

72

Personalidade e Comporiamento

Um musico deve fozer musica, um pintor deve pintor seus quodros, um poeto deve escrever seus poemas, caso queiram ester em poz consigo mesmos. Aquilo que um homem pode ser, ele deve ser. A isto chomomos de auto-reo/izoc;ao ... Ista se refere 00 desejo do hom em de se outo-realizor, especiolmente a tornor reol oquilo que ele e em potencio/; tornor-se tudo aquilo que ele e copaz de vir a ser.

A. H. Maslow, Maslow on Management

Eepois de estudar este capitulo, voce devera ser capaz de:

Identificar, com clareza, as diferencas entre as quatro principais teorias sobre a personalidade, a saber: a teo ria dos traces de personalidade, a psicodinamica, a humanista e a integrativa.

Conhecer, com maior precisao, a teoria dos tipos psico16gicos, proposta pelo psicanalista e psiquiatra sufco Carl Jung e 0 teste de personalidade derivado dessa teoria, conhecido como Myers-Briggs Type Indicator (MBTI).

Tornar-se, como administrador, urn melhor identificador dos tipos de personalidade mais adequados aos valores e polfticas de determinada organizacao.

73

o que faz com que urn individuo se comporte de uma forma consistente em siruacoes que variam enormemente? Pense em urn de seus professores que voce conhece hi anos e que onde quer que voce 0 encontre, em ourras situa<;:6es sociais, que nao a da Universidade, voce consegue reconhece-lo como sendo a mesma pessoa, por apresentar caracteristicas basicas ou de carater que

perduraram no correr do tempo. A este conjunto relativamente estavel de caracteristicas que influenciam 0 comportamento individual chamamos de personalidade.

Hi urn longo e permanente debate sobre os deterrninantes da personalidade e que tern origens diversas. Uma delas e a hereditariedade e que tern varies estudos que the dao suporte, de evidencias empiricas, como ados gemeos que imediatamente separados logo apos 0 nascimento, quando se encontram, anos depois, apresentam caracterfsticas pessoais, gostOs e preierencias praticamente identicos, Buscam 0 mesmo tipo de profissao, esportes semelhantes e possuern outras caractedsticas pessoais que s6 podern ser atribuidas a uma heranca genetica comum.

Uma segunda fonte determinante-chave da personalidade e 0 ambiente em que 0 indivfduo se desenvolve: as influencias familiares, culturais, educacionais e outras mais que atuam sobre ele desde seu nascimento,

De uma forma simplificada e esquernatica, a formacao da personalidade poderia ser assim representada:

A este conjunto relativamente estavel de caracte-

rfsticas que influenciam 0 comportamento individual chamamos de personalidade.

Aspectos hered ita rios

Aspectos ambientais

FIGURA 7.1 Fatores determinantes da personalidade.

Personalidade

Teorias da personalidade

Existem quatro teorias da personalidade que sao as mais correntes e aceitas para explica-la, Sao elas: a) a teoria dos tracos da personalidade; b) a teoria psicodinamica, c) a teo ria hurnanistica; e d) a cham ada abordagem integrativa.

A teoria dos traces: ela parte do prlnclplo de que para entender os indivfduos e preciso que literal mente ·segmentemos" GIS padr5es de comportamento em urna serie de traces observaveis,

A TEO RIA DOS TRA<;'OS

Esta esta baseada em uma visao segmentada, cartesiana. Ela parte do principio de que para entender os individuos e preciso que literal mente "segmenternos" os padr6es de comportamento em

74 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDlviouo E SEU COMPORTANIENTO

esta teoria, comI inando OS traces em urn determinado grupo, rerfamos, como resultado, a personalidade do indivfduo. Emre os expoemes que tiveram con-

ibuicoes efetivas para esta teo ria, podemos 'tar Gordon Allport", psicologo, como 0 nome mais conhecido. 0 grande problema em rela~o a esra concepcao teo rica e que, no correr

as anos, centenas e centenas de traces foram mgeridos como relevantes e contribuimes para a formacao da personalidade humana. Assim, 0 eonceito de personalidade tornou-se algo diff-

- . de ser operacionalizado.

Mais recenternente, urn grupo significaci'11) de pesquisadores no campo organizacional

encluiu que era possfvel reduzir todos os tra,'US sugeridos em apenas cinco fatores e que passaram a ser cham ados de os big five. Sao des: ::::nroversao, agradabilidade, consciencia, estabilidade emocional e abertura para a experiencia,

Tabela 7.1 torna mais explicit os tais traces:

Extroversao A pessoa e gregaria, assertiva e sociavel (por oposicao
a reservada, tfmida e calada)
Agradabilidade A pessoa e cooperativa, "quente" e aqradavel (e nao
fria, desaqradavel, antaqonica)
Conscisncia A pessoa e trabalhadora, organizada, conflavel (e nao
preoulcosa, desorganizada, e nao-connavel)
Estabilidade A pessoa e calma, autoconfiante (por oposicao a ansiosa,
emocional depressiva)
Abertura a A pessoa e criativa, curiosa, culta (por oposicao a pratica,
expenencia ''terra a terra", com poucos interesses) o conceito de personal idade tornou-se alga dificil de ser operacionalizado.

uma serie de trac;as observaveis. De acordo com

BELA 7.1 Traeos da personalidade

"races da personalidade ropostos pela teoria

os big five

Teorias da personalidade

FIGURA 7.2 Teorias da personalidade.

A teoria dos traces tem recebido muitas criticas, especialmente baseadas no fato de que zieramente idemificar caracteristicas nao e suficiente, ja que a personalidade e dinamica e nao rnmpletamente estavel. Entretanto, a critica mais severa e de que ela ignora totalmente as uencias do ambiente.

Esta e inteiramente baseada no trabalho do mestre e criador da Psicanalise, -.gmund Freud. Esta teoria enfatiza especialmente 0 inconsciente humano

-, rna determinante do cornportamento. Freud via a personalidade como re-

7.:ltante da interacao de tres elementos: 0 id, 0 ego e 0 superego. 0 id e 0

TEORIA PSICODIN.A.MICA

Teoria psicodinarnica: baseada no trabalho do mestre e crlaoor da Psicanalise, Sigmund Freud, Esta teorta enfatiza especialmente 0 inconsciente humane como deterrnlnante do comportamento.

CAPITULO 7 PERSONALIDADE E COMPORTAMENTO 75

1

elemento mais primitive, a Fonte dos instintos e impulses e que, de cetta forma, opera sem censura. 0 superego equivale ao que nos chamamos ordinariamente de consciencia e que contern os valores e os ditarnes do que devernos' ou nao devemos fazer. Podemos antever urn contlito entre esses do is polos. Cabe ao ego gerenciar 0 conflito entre 0 id eo superego. Nessa interrnediacao, 0 ego busca 0 que na psicologia se chama solucdo de compromisso, certos ajustes e cess6es, levando 0 individuo a estabelecer certos mecanisrnos de defesa,2 entre os quais a negac,:ao da realidade e 0 mais comuro. A grande e inegavel contribuicao da teoria psicodinamica para a cornpreensao da personalidade esta centrada no seu foco sobre as influencias inconscientes sobre 0 compottamento humano.

TEO RIA HUMANISTA

o grande expoente desta teo ria e Carl Rogers. Ele acreditava fielmente, da mesma forma que Abraham Maslow, que todos os homens possuem urn impulso interno (drive) volrado para sua auto-atualizacao, "em tornar-se tudo aquilo que eles tern condicoes de vir a ser"3. Tal teoria tern seu foco no crescimento e aprimorarnenro do indivfduo, urna visao da personalidade centrada em urn nucleo dinamico - 0 seif-, que tende necessariamente a tornar-se melhor, uma vez dadas as condicoes apropriadas para que tal se efetue.

Todos os homens possuem um impulso interne (drive) voltado para sua auto-atualizE;lgao, "em tornar-se tude aqLiilo que eles tem condlgoes de vir a seto!'.

ABORDAGEM INTEGRATIVA

Mais recentemenre, os pesquisadares e estudiosos tern buscado uma visao mais integrativa e sisternica para urna melhor compreensao da personalidade. Esta passou a ser vista como 0 resultado da associacao de emocoes, cognicoes, atitudes, expectativas e fantasias4.

Assim, no momenta em que a personalidade passou a ser entendida como a produto resultante da interacao de run conjunto de fatores ou variaveis tao dispares, seu grau de complexidade aumentou significativamente e passou a exigirum. estudo mais aprofundado para que se pudesse entender qual seu real impacto sabre 0 compottamento.

o que a abordagem integrativa inteligentemente faz e focar, sirnultaneamente, na pessoa como urn todo e nas variaveis situacionais, e a essa combinacao atribuir as causas do comportamento do individuo.

MELHOR COMPREENDENDO AS TEORIAS DA PERSONALIDADE E SUA APLlCA<;AO NA ORGANIZA<;AO

Carl jung, psiquiatra suico - e sucessor potencial de Freud, antes de suas desavencas teoricas com 0 mestre-, desenvolveu a nocao, aparentemente paradoxal, de que as pessoas sao fundamentalmente diferentes, mas tambern fundamentalmente semelhantes. Seu tratado classico, intitulado Ti-

pos Psicologicos.t prop6e que a populacao em geral e formada por dois tipos basicos: introvertidos e extrovertidos. Ele ainda avancou urn pouco mais em suas proposicoes, identificando dois tipos de percepcao (sentindo e intuindo) e do is tipos de julgamento (pensando e sentindo). Percepcao (como nos coletamos a informacao) e julga-

76 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDIVIDUO E SEU COMPORTAMENTO

Assirn, no momenta em que a personalidade passou a ser entendida como o produto resultants da interagao I')e urn conjunto de fatores au varlaveis, ograu de complexidade aumentou signi.ficativamente.

As psssoas sao fundamental mente diferentes, mas tambern fundamentalmente

semelhantes.

iento (como tomamos decis6es) representam as funcoes mentais basicas ue todos nos utilizamos.

lung sugeriu que as similitudes e as diferencas humanas podiam set enrendinas ao combinarmos as preferencias, Afinal, nos sempre preferimos e escolhemos mna forma de fazer as coisas em detrirnento de outra. Nos nao somos sornente de urn jeito ou de

tro. Formas diversas de agir estao sempre presentes em cada urn de nos, embora as prefirencias se aianifestem em momentos espedficos. Por exemplo, voce pode usar tanto a mao direita quanto a :::squerda em sua vida diaria, Entretanto, se alguem, de forma abrupta, lhe atirar uma bola para que m a apanhe, a sua mao preferencial e a que sera usada. A teoria de lung diz que nao ha certo ou esrado em tudo isso, que nenhuma preferencia e superior a outra e que as diferencas devem ser eompreendidas e celebradas.

Na dec ada de 40, uma senhora chamada Katharine Briggs e sua filha, - bel Briggs, ficaram imensamente entusiasmadas com 0 trabalho de lung e cesenvolveram urn instrumento capaz de colocar em uso pratico sua teoria e ue passou a ser conhecido como Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Tra= se de urn instrurnento que vern sendo usado amplamente no mundo orga-meional para melhor compreender as diferen~as individuais, especialmente situacoes de selecao, formacao de equipes, adrninistracao de eonflitos e identificacao de

:onBitos gereneiais.

, quatro prelerencias basicas na teoria dos tipos e duas escolhas possfveis para cada uma das rro preferencias, A tabela abaixo mostra as preferencias. A combinacao dessas preferencias . ana 0 tipo psicolOgico do individuo.

PREFERENCIAS


EXTROVEFISAO INTROVERSAO
• aberto ¢=> • quieto
• publicamente expressivo • reservado
• interatuante • concentrade
• fala, depois pensa • pensa, entao fala
• gfegario • reflexivo
SENSOR (que sente) INTUIDOR
• prance ¢=> • ge~al
• especffico • abstrato
• pes no chae • cabeca nas nuvens
• detalhista • possibilidades
• concreto • teorico

PENSADOR SENTIMENTOS (orientado por feeling)
• anaiftico ¢=> • subjetivo
• claro • harmonia
• illsti!1a • COfayao
• regras • perdao
• clrcunstancias
JULGADOR PERCEPrOR
• estrutu rado ¢=> • flexivel
• orientado em relayao ao tempo • explorador
• decidido • espentsneo
• mganizado • faz listas - e perde
• faz listas - e usa ELA 7.2 Teoria dos tipos - Preferencias e descricoas.

As similitudes e as diferen-

«as humanas podiarn ser entendidaS ao combinar-

mos as pretsrencras.

Myers-Br.iggs Type Indicator (MBTI). Trata-sa de um instrumento que vern sendo usado amplarnente no mundo organizacional para melhor compreender as dlferen9as individuals.

CAPITULO 7 PERSONALIDADE E COMPORTMIENTO 77

Para que nao tenhamos nenhuma diivida quanto ao significado de cada urn dos termos utilizados por lung, procuramos cuidadosamente explicita-los:

Extrouersdo / Introuersdo: tal preferencia significa de onde voce obtern sua energia. 0 extrovertido (E) e energizado pela interacao que ele tern com outras pessoas, pela sua relacao interpessoal. 1i 0 introvertido (1) e somente energizado pelo aspecto tempo. 0 extrovertido geralmente tern uma relacao social ampla, com participacao em urn network de amigos e conhecidos apreciavel, enquanta 0 introvertido tern uma rede de relacoes mais modesta. Da forma como foi concebida por lung, tal preferencia nao tern nada a ver com as

habilidades sociais. Muitos introvertidos possuem excelentes habilidades SOCIalS. Entretanto, eles preferem 0 mundo interno das ideias, dos pensamentos e dos conceitos. Os extrovertidos representam cerca de 70% da populacao norte-americana, so para que se tenha uma ideia'', Trata-se de uma cultura que privilegia extroversao, lung

afirrnava que a preferencia extroversao 1 inrroversao refletia a distincao mais relevante entre os indivfduos.

Nos ambientes de trabalho, os extrovertidos dao preferencia a variedade e nao se importam pelas interrupcoes provocadas seja por telefonemas ou visitas nao previstas de parte dos colegas. Eles se comunicam com rnuita facilidade e por isso mesmo tendem a dizer coisas de que mais tarde se arrependem. Os introvertidos, por sua vez, preferem a calma e 0 silencio, dedicando mais tempo ao isolamento e a rellexao. Nao se importam de

empregar urn longo tempo a urn projeta especifico e sao mais preocupados com os detalhes. Nao apreciam as interrupcoes telefonicas, Nao sao muito apreciadores do uso dos celulares e tarnbem nao sao muito bons em recordar nomes e fisionomias.

Sentir (sensing) / Intuir. Esta preferencia representa a percepfao ou como nos normalmente juntamos ou amealhamos as informac;:6es. Ou ainda, ao que nos prestamos atencao, 0 sensor (S) presta atencao a inforrnacao coletada atraves dos cinco sentidos e ao que concretamente existe, Ja 0 intuidor (N) confia no que poderia ser chamado de sexto sentido, nao a realidade usual, mas ao que poderia existir, Urna vez mais, cerca de 70% dos norte-americanos estao na categoria dos sensores.?

No ambiente de trabalho, os sensores preferem resposras espedficas as perguntas formuladas. Preferem tarefas que sejam capazes de produzir resultados especfficos, Ficam frustrados

com instrucoes genericas ou vagas. Preferem usar habilidades que ja incorporaram em suas funcoes do que aprenderem novas habilidades. Ji os intuidores preferem resolver novos problemas e se irnpacientam com tarefas rotineiras. Gostam mais de aprender novas habilidades do que efetivamente usa-las. Gostam de realizar varias tarefas simultaneamente. Sao meio desligados, no geral.

78 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENOO 0 INDIVIOUO E SEU COMPORTAMENTO

Muitos lntrovartides pessuem excelentes habilida-

des sociais. Entretanto, eles preferem a mundo interno das ideias.

Nos ambientes de trabalho, as extmvertidos dao preferencia a variedade e nao se importam pelas interrup¢es provocadas seja por telefonemas ou visitas. Os introvertidos, por sua vez, preferem a calma e 0 silencio.

o sensor (5) presta atencao a informa~ao ooletada atraves dos cinco sentidos.

Os intuidores preferem resolver novos problemas e se impacientam com tarefas rotineiras.

Os pensedore« (T, de tl:Jinkers) tom am suas decisees de uma forma logica, objetiva, enquantb os orientados pelos sentimentos (F) tendem a tomar suas declsees apoiados em sua visao pessoal, em valores que cuttivam internamente.

Pensadores / Orientados pelo sentimento (feeling). Tal preferencia representa a maneira como preferimos tomar decis6es. Os pensadores (T, de thinkers) tomam suas decis6es de uma forma logics, objetiva, enquanto os orientados pel os sentimentos (F) tendem a tomar suas decisoes apoiados em sua visao pessoal, em valores que cultivam internamente, Os norte-americanos estao divididos em 50% / 50% quanto a tais preferencias, mas e interessante notar que 2/3 dos homens estao na categoria dos pensadores e 2/3 das mulheres na de orientados pelos sentimentos.

Julgadores / Perceptores. Tal preferencia reflete nossa orientacao para 0 mundo erno, 0 julgador Q) prefere levar uma vida planejada, organizada e gosta de - mar decisoes, 0 perceptor (P) prefere uma vida mais flexivel, mais solta e com previstos, Gosta de ter sempre opcoes em aberto. Imaginem urn casal em que 0 narido e J e sua esposa P tentando combinar urn jantar para celebrarem seu

" . ersario de casamento. 0 rnarido solicita a esposa que escolha 0 restaurante de sua preferencia, ossivelmente ela vira com meia duzia de alternativas, 0 que irrita 0 marido e rnesrno 0 confunde. :::e queria simplesmente que ela escolhesse urn restaurante, Coisa tao simples ...

Os julgadores, no ambiente de trabalho, operam de acordo com uma logi-

binaria: ou bern esta certo ou entao esta errado. Ponto. Gostam de comple-7 0 que iniciaram. Suas agendas geralmente tern urn OK quando completa-

-:iJ1l uma tarefa ou urn projeto. Os perceptores geralmente adotam uma posi-

~o de esperar para ver 0 que ira acontecer. Ate possuem agendas, mas geral-

ente anotam seus compromissos em pequenos pedacos de papel... e os perdem com frequen.:Ja. Tern muitos projetos, simultaneamente, mas geralmente nao os concluem.

Nesta altura do jogo, temos certeza de que voce ja se achou, ji identificou suas preferenci-

E e importante que isso tenha acontecido, pois, antes de entender os outros, e born que nos -rmhe<ramos. 0 nosce te ipsum (conhece a ti mesmo) socratico aqui faz enorme sentido. Nos exercicios do final do capitulo hi urn em especial, concebido para ajuda-lo em sua auto- 3I."i'"dliayao.

o julgador (J) prelere levar uma vida planejada, orqanizada: 0 perceptor (P) pretere uma vida mais flexfvel.

Os julgadores, no ambiente de trabalho, ope ram de acordo com uma 16§ica blnarla: ou bern esta eerto ou entao esta erraoo.

Entre os gerentes eficazes que conheci e com quem trabalhei, ha extroverlidos e reservedos, homens solitorios, alguns rnesrno morbidamente timidos. Alguns s60 excentricos, outros penosamente corretos, conformistas. Alguns sco gordos outros esguios. Uns sco combativos, outros moderados. Alguns bebem consideravelmente, outros soo obstemios totais. Uns s60 de grande encanto pessoel e calor, outros noo tem mais personalidade que um peixe congelado ... 0 que todos esses gerentes eficazes tem em comum s60 os rnetodos que tornam eficaz tudo 0 que tem e qualquer coisa que sejam.

o Gerente Eficaz, de Peter Drucker, p. 80.

- PARE, LElA, PENSE, DISCUTA

Quondo crnedureci, compreendi que 0 segredo do felicidade e des reolizoeoes cansiste, em largo medida, em escolher os popeis adequados perc n6s, e apenas esses. Tal escolha fica mais fOcil a medida que amadurecemos, mas e possibilitada, em parte, pelo disposicco de admitir que alguns PQpeis n60 combinam conosco. No [uventude, uma ignorancia noturol au urno orrogancia ma~ural nos fez crer que podemos desempenhor qualquer popel, adaptando-o as nosscs caroetertsticos. E raro que isso sejo verdcde. Os bem-sucedidos sdo aqueles que, por serte ou bom planejomento, descobrern os popels que Ihe soo adequados, desde cede, nunce tentando representor outros para os quais ndo sao tolhcdos.

Charles Handy, p, 73

CAPiTULO 7 PERSONALIDADE E COMPORTAMENTO 79

NOTAS DO CAPiTULO

Como voce tern agido em reloeoo as suas coructeristicos pessoais? Buscado orqonizocoes e situoc;;oes em que suos quclidodes e coraderfstieos melhor se odoptem ou "forc;;ado a barra", oceitando ou mesmo buscando torefas e organizm;oes que tem muito poueo aver com voce?

APLICANClO A MAIEUTICA SOCRATICA

Responda a prirneiro Gjuestao e fmmule mois duos.

1. Voce concorda (0111 Drucker tie gue tonto faz ser urn gerente extroveliidQ 0l:' reservedo? Quais as implicm;;oes de urn e de outre pnro a otividede or:gani2:O!~ioncl'l?

2. 3.

EIA - EXERCICIO DE INTEGRAt;AO E APLlCAC;AO

Adivinhe seu tipo segundo 0 Teste Myers-Briggs

Reanalise a teoria de Jung e as caraderfsticas e conceitos do MBTI. Entoo identifique suns preferencios pessoais. 0 bam e que n60 ho certo ou errodo. Apenas tendencies, oreferencios pessoais.

Assinale umo dos opcoes.

Yoce e:

• Extroveliido (E) au Introvertido (I)?

• Sensor (S) au Intuidor (N)

• Usa seus Sentirnentos (F) ou e Pensador (T)?

• Julgador (J) ou Perceptor (P)?

Agora, coloque as 4 letros correspondentes do eseolha que voce fez acima no linho aboixo.

Meu tipo e: _

Yolte agora a Tabela7.2 e cnclise a descricdo de seu tipo. Em que medido elo Ihe faz jus?

Apresente-o a seu grupo se voce se sentir confortcvel e procure verificcr se e ossirn que eles 0 veem. Por certo, a compreensco mutua derivcdo desso cpresentcceo pessool e discussco ira facilifar, em muito, a performance futuro do grupo.

1 ALLPORT, Gordon. A Psychological Interpretation. New York, Holt, 1937.

2 Mecanismos de defesa.: uma das expressoes mais usadas na psicanalise, designa certos tip os de operacoes mentais que rem par finalidade reduzir as tensoes psfquicas internas, OU seja, as anglistias. Os mecanismos de defesa se processam atraves do ego, e a rnais importanre deles e a negariio. Vet David E. Zirnerman, in Psicandlise em Pergunttts e Respostas. Porto Alegre, .ARTMED, 2005, r- 145.

3 ROGERS, Carl. Tornar-se Pessoa. Sao Paulo, Ed. Martins Fontes, 1961.

4 D. D. Clark e R. Hoyle. A Theoretical Solution to the Problem of Personality - Situational Interaction, Personality and

individual diffirences 9 (1988): 133 - 138.

5 JUNG, Carl. Psychological Types. New York, Harcourt & Brace, 1923.

6 KROEGER, O. e THUESEN,]. M. Type Talk. New York, Delacorre Press, 1988.

7 MYERS, I. B. e MCCAULLEY, M. H. Manual: Guide to the Development and Use o/Myers-Briggs Type Indicator. Palo Aim, CA., Consulting Psychologist Press, 1990.

80 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDIVfDUO E SEU COMPORTAMENTO

Percepcco/Concepcco e Compolitamento Individual

o obvio invisive/ e urn fator de maxima import6ncia para exp/iear por que a predic;;oo de eventos futuros e espeeiaimente diffci/. Natura/mente, tais predic;6es devem se bosear no conhecimento das condic;6es presentes. Mas as condic;6es presentes sao em grande parte invisiveis, mesmo para aque/es que passam suas vidas o/hando para elas.

Richard Farson, Management of the Absurd, p.26

E em grande parte nossa petcepcao da rea/idade, e n60 a rea/idade em si, que inf/uen- 6a e determina nosso comportamento.

Douglas McGregor

Um dia, sonhei que eu era uma borba/eta. Acordei, e era um homem. Sera que eu sou um homem que sonhou que era uma borbo/eta ou serio eu uma barbo/eta sonhando que sou urn homem?

Chuang Tzu, Escritos B6sicos

epois de estudar este capitulo, voce devera ser capaz de:

Identificar as principais caracterfsticas dos processos de concepcao e percepcao e darexemplos de como 0 comportam.ento e por eles influenciado.

Aperceber-se de que nossaspercepcoes nao derivam das coisas que nos cercarii, mas sim de nos mesmos,

81

o primeiro e mais importante fete ... e que ndo obtemos as nossas percepcoes a partir des "coisos" que nos ceream. As nossas percepcoes provern de nos. Isso noo signifiea que nada exista fora de nossos peles. Quer dizer que, seio 0 que for que esto "of fora", nunea poder6 ser conhecido, exeeto no medida em que seja

As percepcoes nada mais sao do que as imagens, as descricoes interiores, a nossa maneira de "fotografar" e interpretar 0 mundo que nos cerca.

Os cientistas sociais, voltados ao estudo do comportamento humano, estao cada vez mais conscios de que 0 que qualquer coisa e depende de como quem olha para 0 que.

Postman e Weingartner! apresentam excelentes colocacoes dentro do tema "percepcao humana", que merecem destaque por sua relevancia,

filtrado otroves do sistema nervoso humano. Nunea podemos soir da nossa propria pele. A "realidade" e urna percepcoo localizada algures otros dos olhos.

Em segundo lugar, pcrece deduzir-se claramente dos estudos de Ames que 0

que nos percebemos e, em grande parte, uma funcoo de nossas experiencios previas, de nossos pressupostos e de nossos fins (isto 6, necessidades). Em outras polovras, 0 "perceptor" decide 0 que um objeto percebido e, onde esro e por que estc, de aeordo com as suas finalidades e com as suas pressuposicces que faz em qualquer momento determinado. A nossa tendencio e para pereebermos 0 que queremos e

temos necessidade de perceber, e 0 que a nossa experiencio passada nos leva a supor que "funcioncrc" em nosso interesse.

Terceiro, e improvovel que alteremos as nossas percepcoes enquonto nco formos frustrados em nossos tentotivas para fazer olgo baseado nelas. Se parecer que nosscs 0<;:6es nos perrnitirdo satisfazer nossas finalidades, nco mudaremos nossos percepcoes, por mais freqOentemente que nos digom que elas esroo "errados". De fato, 0 significado de "errado", neste contexto, 6 umo porcepccc que n60 funciona para 0 perceptor. Isso n60 significa, porem, que mudemos automoticomente nossas percepcoes se formos frustrodos em nossas tentativos para otuar baseados nelos. Significa, t60-somente, que dispomos da alternativa de mudar percepcoes, quando isso seja de nosso interesse. A capacidade de oprender pode ser consideroda a capacidade de abandonor percepcoes inodequados e desenvolver novas ~ e mais exeqOiveis.

Nao obtemos as nossas pere.epg5es a partir das "coisas" que nos cercam. As nossas percspcces J)fOvern de nos.

o €lue nos percebemos e, em grande parte, uma fungao de nossas experiencias previas, de nossos eressopcstos e de nossos fins (isla s, necessicadas).

Quarto, como as nossos percepcoes provem de nos mesmos e da nosso experiencio possodo, e obvio que cada indivfduo perceber6 0 que est6 ali foro de urn modo unico. Noo temos um mundo comum e a cornunicccco so e posslvel no medida em que dais perceptares tem finalidades, pressupostos e experiencios semelhontes. 0 processo de conversCio nurn ser social eficaz depende de entender-

Cada individuo pen;:ebera Q que esta ali fara de um modo unico ..

mos 0 ponto de vista de outros.

A percepeao e, num grau multe mais elevado do que previamente se imaginava, uma fun9ae das eateqerias lingi:iisticas a dlsposlcao do perceptor.

Quinto, a percepcoo e, num grau muito mais elevado do que previa mente se imaginava, umo func;oo das categorias linqulsticos a disposicco do perceptor. Como j6 dissemas, a realidade e umo percepcco lacalizada algures ctrcs dos olhos. Mas otros dos olhos he um processo de linguagem. Sabemos que a natureza nunca se repete nem podroniza .. Nos e que fazemos isso. E de que modo 0 fazemos depende das categorias e clossificocoes do nosso sistema lingufstico. Quose nco

e Ikito considerar urn exogero dizer que vemos com a nossa linguagem.

Cremos que aqui vale registrar as reflex6es de Benjamin Whorf, e que se materializararn no que ficou conhecido como a hip6tese de Whorf. Vejam a que de diz:

A crenco habituolmente admitida de que os processos cognoscifivos de todos as seres humonos possuem umo estrutura loqico eomum que opera onteriormente a cornunicocdo pel a

82 PARTE III NOSCE TE IPSUM ~ COMPREENDENDO OINDIVIDUO E SEU COMPORTAMENTO

linguagem e independentemente desta e err6nea. A concepcoo de Wharf e que os pcdroes linguisticos determinam aquila que 0 individuo percebe neste mundo e 0 modo como pensa a respeito do que percebe. Como estes pcdroes variam largamente, as modos de pensar e de perceber em grupos que utilizam diferentes sistemas linguisticos dorco em resultado concepc;oes do mundo fundamentalmente diferentes (Fearing, 1954).

~eGortamos e organizarnos a difusao e fluxo dos acontecimentos da forma em que fazemos. em grande parte devido a influencia de nossa Ifngwa materna.

Somos assim conduzidos a um novo principio de relatividode, segundo 0 qual todos os observadores nee sao levados pela mesma evidencio ffsica a mesma imagem do universe, a nco ser que sua formocco linquistico seja semelhante ... Recorlamos e organizamos a difusoo e fluxo dos acontecimentos do forma em que fazemos, em grande parte porque, devido a influencio de nossa lingua materna, participamos de um acordo para proceder desta maneira, e nco porque a proprio natureza seja segmentada exatamente dessa maneira para todos a verern.?

Em suma, 0 significado de uma percepcao e como esta nos leva a atuar, Se chove, algumas pessoas buscarao abrigo, outras sentirao prazer em caminhar na chuva. As suas percepcoes do que esta acontecendo sao diferentes, como se retlete no fato de fazerem coisas diferentes. 0 fato de que ambos os grupos concordarao com a Frase "Esta chovendo" nao significa que percebam 0 acontecimento da mesma maneira.

Assim, transpondo para a situacao organizacional, urn mesmo faro objetivo podera gerar comportamentos diversos segundo a forma de interpretacao [percepcao). Administradores diferentes poderao ter reacoes diferentes diante, por exemplo, do comentario de urn subordinado: urn ira interpreta-lo como uma critica negativa; 0 outro, talvez, como uma forma de colaboracao para 0 aprirnoramento organizacional. Em ambos os casos, os comportamentos resultantes de parte do Administrador possivelmente serao diferentes: demissao ou punicao do subordinado no

rimeiro caso, ou agradecimento e recompensa, no segundo caso.

Por outro lado, nossas percepcoes, ou seja, 0 segundo nfvel do iceberg, tambern tern seus eondicionantes, que n6s chamaremos de concepcoes. Aqui estao inclufdos a nossa escala de valores, 0 nosso back-ground cultural e as nossas necessidades ou motivacoes e os conhecimenros adquiridos de que dispomos. Isso significa que iremos "interpretar" ou perceber determinado ~to em func;:ao de toda nossa formacao previa.

Dentre tais elementos de 3.° ruvel, pela sua importancia, salientamos os valores. Eles poem ser definidos de formas variadas:

Um mesmo Iato objetivo podara gerar ccrnportamentos diversos segundo a forma de lnterpretacao (percepeao) .

Como as atitudes centrais destinadas a estabelecer prioridades entre as preferencias e, deste modo, a dar uma estrutura a vida hurnana.f

.' Uma concepcao de algo desejavel, irnplfcita ou explicitamente, distintiva de urn individuo ou caracterfstica de urn grupo, que influi na selecao dos meios e dos fins da acao, a partir de modalidades disponfveis."

Para Raths,5 "as pessoas tern experiencias, nascem e aprendem. Das experiencias surgem certos guias de conduta. Esses guias tendem a dar determinada duracao e significado a vida e pedem ser chamados de valores."

Os valores funcionam como condicionadores do modo como alguern se comporta ao selecio-

at preferencias em uma dererminada situacao organizacional. Katz e Khan'' salientaram a imporrancia dos valores e de sua internalizacao como mocivadores do indivfduo para sua efetiva participa- 910 numa organizacao. Esse individuo e ativado em direcao as metas do grupo, urna VeL que estas representam os seus pr6prios valores pessoais e sao adequadas para seu proprio autoconceito.

CAPITULO 8 PERCEPc:;Ao/CONCEP<;AO E COMPORTAMENTO INDIVIDUAL 83

Percepciies

Cremos que 0 conceito de valor proposto por Rokeach/ e 0 mais sucinto eo que melhor se adapta a visao que pessoalmente cultivamos: "uma cren<;:a duradoura, em que urn modo especffico de conduta, ou objetivo de vida, e pessoal ou socialmente preferivel a urn modo oposto ou inverso de conduta ou objetivo de vida".

Tudo 0 que desejamos transmitir e que a base valorativa e, rnuitas vezes, sem que nos apercebarnos, a grande condicionadora de nossas percepcoes e, consequenternente, de nosso comportamento efetivo.

Finalmente, cabe urn alerta e que ja foi lancado ha mais de urn seculo por Nietzsche.f em 1878, quando diz:

o homem e 0 criador de valores, mas esquece sua pr6pria crlacao,

o homem e 0 criador de valores, mas esquece sua propria criccco, e ve neles algo de transcendente, de "eterno" e "verdadeiro", quando os valores nco sao mais do que algo humano, demasiado humano.

Como Administradores, gestores de pessoas no mundo organizacional, eis um alerta do qual nao podemos nos esquecer, na medida em que os valores humanos sao os grandes condicionadores do comportamento dos indivfduos no seio das organizacoes,

Se retornarmos ao exemplo anterior, do comportamento dos dois executivos em relacao ao subordinado, podemos deduzir que ambos perceberam urn mesmo fato concreto de forma diferente, pois seus conhecimentos e experiencias previas e seus valores e pressupostos sobre a natureza humana rambern eram diversos.

Graficamente, utilizando a imagem de urn iceberg estilizado, poderiarnos representar 0 comportarnento do executive a partir de seus condicionantes,

Concepcoes

FIGURA 8_1 Iceberg estilizado.

Ha algumas inferencias que merecem destaque, a partir do que foi vis to sobre 0 comportamento humano:

Quando desejamos obter uma modificacao comportarnental, possivelmente pouco adiantara trabalhar sobre 0 comportarnemo manifesto, pois este e apenas conseqiiencia, e nao causa. Isso significa que deveremos atuar sobre as concepcoes e percepcoes do individuo se quisermos que 0 comportamento venha a se alterar.

Douglas McGregor, considerado urn dos mais influentes cientistas do comportamento, destacou 0 fato de que a maioria das tentativas para influenciar outras pessoas sao baseadas em pressupostos que rararnente sao testados ou mesmo reconhecidos como tal. Isto e, a maio ria das pessoas - dentre estas os Administradores, nosso foco de analise - agem como se suas concepcoes basicas

84 PARTE III NOSCf TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDlvfDUO E SEU COMPORTAMENTO

sobre a natureza humana estivessem corretas e nao requeressem nenhuma revisao em particular, ou reconsideracao,

Nossos programas de treinamento de executivos tern sido extremamente deficientes, na medida em que pretendem obter novos tipos de comportamento a partir apenas da injecio de novos conhecimentos, seja de Pessoal, Financas, Marketing, Material, etc. Isto porque os proprios daboradores de tais programas partern de urn pressuposto extremamente simplista, 0 de que "basta que as pessoas adquirarn novos conhecimentos para que autornaticamente sejam capazes de mudar". Esquecem que 0 componamento resultante e algo mais complexo, produto tarnbern dos valores e motivacoes dos Administradores. A nosso ver, urn programa de desenvolvimento de executivos, por exemplo, deve ser mais pretensioso, tendo como objetivo inicial a propria sensibilizacao dos executivos, fazendo com que seus valores e rnotivacoes aflorem e possam ser repensados, alem de levar em consideracao 0 macroambiente social e cultural onde des atuam.

Mossos programas de treinamento de executivos tem sido extremamente deficien-

tes, na medida em que pretendem obter novos tipos de comportamento a partir apenas da injec;:ao de novos conheeimentos.

MINITEXTOS PARA DEBATE

Por que pensamos do jeito que pensamos e acabamos por nos comportar do jeito que nos comportamos? Uma maneira e analisar as formas tfpicas das concepcoes errcnecs, que nos prop6e locke, ao enumerar as vorios categorias de homens. Ao final/ tolvez nos sintamos rncis esclarecidos:

0) A primeira categoria e a daqueles que raras vezes rcciocinorn. pensondo e procedendo consoante 0 exemplo dos demais, sejam os pais/ os vizinhos, os ministros de sua reliqico ou quem quer que Ihes agrade escolher como objeto de fe irnplfcito, para furtar-se 00 esforco e ao aborrecimento de pessoalmente refletir e examinar.

b) A segunda especie e a dos que poem a poixco no lugar do rczdo e, achando-se resolvidos a dirigir seus atos e orgumentos, nco usam sua propria rczco nem otendem ados outros, sempre que nco se adapte a sua disposicoo de espirito, a seu interesse e ao seu partido.IOO

c) A terceira dasse e a dos que natural e sinceramente se guiam pela rozrio, mas sem a visco completa de tudo que se prende a determinada questco, pela falta do que poderiamos chamar de 0 senso ornplo, exato e compreensivo das coisas ... Mantem relocoes openas com uma casta de hornens, leem apenas um genero de livros, querem apenas conhecer uma quclidcde de opinioes. Velejam pequenas distcncios com os conhecimentos ncuticos relativos a umo pequena bole ... mas nao se aventurarn no mar alto do conhecimento.

An Essay Concerning Human Understanding, John locke, 1960

PLPO - PARE, LElA, PENSE, DISCUTA

o estilo atual de odministroceo precisa passer por uma trcnsformocdo. 0 sistema n60 eonsegue se entender. A trcnsforrnncdo exige urn ponto de vista exterior ... 0 prirneiro posse e a trcnsformocco do indivfduo. Esro translOrmQc;:ao nco e contftilua. Elo vem do cornpreensco do sistema de saber profundo. 0 indiv;fduo, trensformcdo, percebere urn novo significGldo para sua vida, os ocontecirnentos, os numeres e (;IS intera<;6es entre as pessoos, Quando 0 indivf-

CAPiTULO 8 PERCEPC;:AO/CONCEPC;:AO E COMPORTAMENTO INDIVIDUAL 85

duo compreende 0 sistema do saber profunde, passe a oplicel.r seus prindpios em todos os tipos de relccionornento com outras pessons.

A Nova Economio, W. Edwards Deming, p. 73

APLICANDO A MAIEUTICA SOCRATICA

Responde a primeira questoo e formule rnois duos:

1. Em qual des categorias propostcs por Locke voce julga enquadrar-se? Se nco se sente satisfeito, 0 que pensa em fazer a respeito?

2. 3.

EIA - EXERCICIO DE INTEGRA<;AO E APUCA<;AO

Assil11elle a resp>osta cerretc:

1. A nature;z:o seletive do eten~ao e influenciacle per: 0) motivCl§oes

b) etitudes e vclores

c) n(~lVidedes

dJ todes os itens ocimo

2. Nosses pereepeees derivem: oj dos objetos que nos cerecm

b) des a<_;oes concretes de nossos colegos

c) de nos rnesmos

til nenhurrro das respostcs onteriores

3. De ocordo com 0 cientista social Douglas MeGreger, as pessccs, em geral: 0) cultivom visoes corretos sabre a rea I iclade.

b) trobalham com bose em pressupostos equiveecdes sabre a ndlureza humona.

c) n60 dOlO rnuite oteru;;oo :sobre a reolidocle que os cerec.

d) nenhumo des respestos onteriores.

NOTAS DO CAPiTULO

1 POSTMAN, Neil & WEINGARTNER. Charles. Contestacao, Nova Formula de Ensino. Rio de Janeiro, Expressao e Cultura, 1971. p. 124-126.

2 WHORF, Benjamin L. Collected Papers on Metalineuistics, Washington, Foreign Service Institute, Department of States,

] 952 p.2l.

3 A1port in PERRON, J. Bases e Aplicar6es dos Valores em Psicologia e Educaciio. Porro Alegre, Sagra, 1987.

4 KLUCKHOLN, em PERRON,]. Bases e Aplica~iJes das Vaiores em Psicologia e Educaeio. Porto Alegre, Sagra, 1987. 5 RATHS, L. et al. El Sentida de los Valores y fa Enseiianza. Mexico, Editorial Hispano Americano, 1967,

6 KATZ, Daniel e KHAN, Robert L. Psicologia Social das Organizaroes. S. Paulo: Atlas, 1970.

7 ROKEACH, M. The Nature afHuman Values. New York, Free Press, 1973.

8 NIETZSCHE, F. Humano, Demasiado Humane. Rio de Janeiro, Abril Cultural, 1973.

9 Em OU{fO Ingar, diz Locke: "Os preconceiros e inclinacoes dos homens iludem, com frequencia, a eles proprios ... A inclinacao sugere e insinua no racioclnio rermos favod.veis, que introduzem ideias Iavoraveis, ate que, par fim, aringese, desse modo, uma conclusao, a qual, assim vesrida, e clara e evidente, mas que, em seu estado natural, se se empregassem sornente ideias precisas e. determinadas, nao enconrraria nenhuma acolhida."

86 PARTE III NOSCE TE lP5UM - COMPREENDENDO 0 IND1ViDUO E 5EU COMPORTAMENTO

Motiva~ao

Parta do principio de que todas as pessoas preferem se sentir importantes, necessorios, uteis, bem-sucedidas, orgulhosas, respeitadas e noo pouco importantes, intercambiaveis, cnonimos, dispens6veis, inuteis e desrespeitadas.

Maslow on Management, p. 28

Um trabalho significativo e uma parte irnportonte de uma vida satisfaf6ria e a medida que ele oferece oportunidade para recompensas intern as, tal fato se torna vital para a sobreviv€mcia da organiza90o.

The Professional Manager, Doug las McGregor

Depois de estudar este capitulo, voce devera ser capaz de:

I .. Entender as diferentes formas em que 0 termo motiuacdo e usado.

2. Compreender os processos motivacionais e sua influencia no comportamento individual.

3. Conhecer as varias teorias geradas pelos Cientistas Cornportamentais e Socials para explicar 0 comportamento do homem na organizacao,

87

Todo adrninistrador de empresa, publica ou privada, responsavel, em ultirna analise, pela consecucao dos objetivos organizacionais, deve constantemente se perguntar: 0 que e que foz com que os individuos trabalhem para a empresa e que produzam os resultados esperados? Se des ndo se envolvem com os

objetivos organizacionais, 0 que eu, como dirigente, posso fozer?

Esse tipo de indagacao e crucial, e do maior au menor grau de acerto no seu equacionarnento ira depender a propria sobrevivencia e continuidade da organizacao. As respostas sao as mais variadas, algumas vezes desconcertantes, fundamentadas em urn grande mimero de teorias, onde 0 dissenso e a tonica. 1S50 deixa 0 Administrador de certa forma atonito; deved. ele basear-se na posicao hierarquica, no principio do alcance do controle, por exernplo, para obter cooperacao de seus subordinados ou devera lancar mao da gerencia democrarica, onde a participacao e 0 autocontrole predominam? A resposta a esse tipo de preocupacao nao e facil; e bern possfvel que nem exista, Entretanto, e necessario que formemos 0 nosso proprio quadro de referencia, Procuraremos faze-lo a partir da revisao das principais teorias motivacionais em yoga. Isso, repetimos, apresenta urn grau de dificuldade significativo. Afinal, na visao de Maslow, quando nos analisamos as rnotivacoes mais profundas do homem, quando nos perguntamos 0 que 0 homem deseja da vida, estamos lidando com sua propria essencia.

De certa forma, todas as teorias de rnotivacao que serao discutidas procuram responder a duas quest6es crlticas:

• 0 que e que faz com que as pessoas ingressern numa organizacao e nela perrnanecam?

• Em que condicoes os ocupantes de urn determinado cargo se sentem propensos a produzir (investindo energia e esforco) no ritmo exigido pda organizacao?

Na tentativa de responde-las, faremos uma breve revisao das principais teorias, que, a nosso ver, sao potencialmente funcionais para 0 objetivo proposto, procurando de imediato tecer os cornentarios que nos parec;:am pertinentes, deixando para 0 final uma breve analise critica.

.Que e flue faz com que os ifltiivfduos trabaihem para a empresa e que produzam os resulta.dos esperados'?

Abordagem cl6ssica

A abordagem classica esta fundamental mente calcada nos principios da Administrac;:ao Cientffica, propostos par Frederick w. Taylor.! Taylor percebeu que 0 trabalhador medio produzia rnuito menos do que seria potencialmente capaz com 0 equipamento disponfvel na epoca. Seu raciocinio era extrernamen-

te claro: se 0 trabalhador diligente, mais predisposto a maior produtividade, verifica que no final acabara ganhando exatarnenre a mesma coisa que 0 seu colega, menos interessado e menos produtivo, acabara se aeomodando, perdendo 0 interesse, e nao produzindo segundo sua capacidade. Portanto, a solucao era eriar condicoes de pagar mais aquele que produzisse mais.

A abordagem classica ainda e amplamente utilizada no mundo dos negocios. Sua premissa basica e a de que 0 dinheiro e 0 melhor dos motivadores. Ela traz em seu bojo urn pressuposto que, segundo Chris Argyris,2 e bastante simplista, ou seja, de

Taylor percebeu qUH 0 trabalhadar media produzia muito menos do que seria potencialmente eapaz com a equipamenta disponivel na epoca,

88 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDIV1DUO E SEU COMPORTAMENTO

que to do 0 indivfduo e motivado pelo aspecto pecuniario eque os indiriduos escolhem racionalmente a alternativa que lhes e mais promissora profissio nalmen teo

A cdtica que pode ser feita nao e a de que 0 salario nao seja urn elemento rnotivador, mas sim que, se 0 adotarnos como unica motivador, possivelmente estaremos em maus lencois. Os exemplos sao abundanres: quantos empresarios ficam surpresos ao constatarern que, apesar de pagarem salaries comnatfveis com 0 mercado ou ate substancialmente superiores, devem resolver problemas tais como baixa produtividade, alto indice de turnover, absenteismo, etc. Quando tal aeontece, a Teoria Classica simplesrnente deixa de ter urilidade pratica, de auxiliar em busca de novos comportamentos compativeis com 0 alcance dos objetivos da organizacao .

"Necessidades fisioloqicos

o homem e um animal dotado de necessidades; cssirn que uma de sues necessidades e satisfeita, surge outra em seu lugor. Esse processo nco tem

fim: e continuo, desde 0 nascimento ate a morte.

As necessidades do homem estco organizadas numa serie de niveis, ou numa hierarquia de valor. No nfvel mats baixo, mas de grande importancia quando nuo satisfeitas, estdo as necessidades fisiol6gicas. 0 homem s6 busca 0 poe quando nco ho pco. A menos que as circunstflncias sejorn especiais, suos necessidades de amor, 'status' e reconhecimento sao inoperantes quando seu estornoqo est6 vazio h6 um certo tempo. Mas quando ele come regularmente e de maneira adequada, a fome cesso de ser mofivocco importante. 0 mesmo ocorre em relccco as outras necessidades fisiol6gicas do homem: de descanso, exerdcio, abrigo,

. braham Maslow e a teoria das necessidodes humanos

Tal teoria foi desenvolvida por Abraham H. Maslow. Segundo ele, 0 hornem e motivado pm necessidades organizadas numa hierarquia de relativa prepoIellcia.3 Isso quer significar que uma necessidade de ordem superior surge somente quando a de ordern inferior foi relativamente satisfeita, McGregor resumiu de maneira excelente a teo ria de Maslow, estruturada em cinco niveis, merecendo a transcricao:

protecoo contra intemperies, etc.

A necessidade safisfei/a ndo rnonvo comporrcmento. Esse e um fa/o de profunda siqnificccoo comumente ignorado pelo conceito trodicional de odminis-

iii ~~Htll::J:a q1Utl!! ;.I~I. IIIIIIIW iIIH&II IDa Co ","~IE: .;JILlIF :: ~li/!IIIm( I/IlIIIII seja dacira"j[c -m' 1BCl1:11; mas sim que, se 0 ~-;r..;5. como unico molivador. pessivelmente estaremos em maus Jenc¢is.

o homern e urn animal dotado de necessidades: assim que uma de suas necessldades e satisfeita, surge outra em sew lugar.

A neoesfjidaae fjatJ~t8ita nElD motiva comportamento.

troc;ao. Consideremos a necessidade de or. 0 or nco causa efeitos importantes de motivocoo sobre nosso comportamento a ndo ser quando ficamos privodos dele.

Necessidades de seguranc;a

Quando as necessidades fisioloqicos estco razoavelmente sotisfeitas, as necessidades locolizadas no nlvel imediatamente superior comecom a dominar 0 comportamento do homem; cornecorn a motivo-lo. Essas s60 as chamadas necessidades de seguranc;o. S60 necessidodes de protecco contra 0 perigo, a omeocc, a privccoo. Algumas pessoas erroneamente se referem a elas como necessidade de protecco .. Entretanto, a menos que 0 pessoo esteja numa relocco de dependencic em que h6 uma privccdo arbitr6ria, ela nco procura protecco, H6 necessidade de ter oportunidade mais justa posslvel. Quando a pessoo confio nessa oportu-

CAPITULO 9 MOTIVA(A.O 89

erroneamente, acha que elas representom certo ameac;a a orqonizccco. Muitos estudos demonstrom que 0 grupo de trabalho bastante unido e dotado de grande coesdo e muito rncis eficiente para a reolizccco dos objetivos do organizoc;ao do que indivlduos isolados.

Entretanto, a cdministrocco, temendo a hostilidade grupal aos seus objetivos,

nidode, est6 mais do que disposta a correr riscos. Mas quando se sente crnecccdo ou dependente, sua necessidade e de garantia de protecdo.

Noo e preciso frisor que as necessidades de sequrcnco podem ter grande importcncic no empreso, pois e claro que todo empregado industrial esto em relccco de dependencio. Acoes administrativas arbitr6rias, comportamentos que provoquem incerteza no empregado com respeito a sua perman€mcia no emprego, ou que reflitam favoritismo ou discriminccco, bem como politico administrativa irnprevislvel, podem ser poderosos motivodores de necessidade de seguranc;;a nos relocoes de emprego em todos os niveis, do opercrio 00 vice-presidente.

Necessidades socials

Quando as necessidades fisioloqicos do homem estco satisfeitas e ele nco esto mais temeroso a respeito do seu bem-estar fisico, suas necessidades socia is tornam-se importante fator de rnotivocdo de seu cornportcmento: necessidades de porticipocdo, de ossociocoo, de oceitac;oo por parte dos companheiros, de troca de amizode e afeto vern a tona.

Na verdade, a cdrninistrocco sabe da existenclo dessas necessidades, mas,

muitas vezes procura, com afinco, controlar e dirigir os esforcos humanos em sentidos incompativeis com a sociabilidade e a tendencio grupal dos seres humanos. Quando as necessidades socicis do homem sec assim contrariadas - e, talvez, tcrnbern suas necessidades de seguranc;a -, ele comporta-se de maneira a impedir que sejam atingidos os objetivos do organizocco, Torna-se resistente, antagonico, hosti!. Mas esse comportamento e consequencio e nco causa.

Necessidodes do ego

Acima das necessidades socia is - aquelas que nao motivam ate que necessidades de nfvel mais baixo estejam razoavelmente satisfeitas - estco outros da maior irnportcncio para a cdrninistrocdo e para 0 proprio homem. Sao as necessidades do ego, as quais pertencem as duas classes:

1. Necessidades relacionadas com 0 crnor-proprio: cutoconfioncc, reolizccco. cornpetencia, conhecimento, independencic.

2. Necessidades relacionadas com a propria reputccco: 'status', reconhecimento, oprovoc;;oo, respeito.

Diversamente do que ocorre com as de nfvel mais baixo, essas necessidades sao rorcmente satisfeitas; 0 homem procura indefinidamente mais sctisfocco dessas necessidcdes, assim que se tornam importantes para ele. Mas elas nco surgem de maneira significativa ate que as necessidades fisioloqicos, socia is e de sequronco estejam razoavelmente satisfeitas.

90 PARTE III Noses TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDIViDUO E SEU COMPORTAMENTO

A adrnlnistracao sabe da existencia dessas necessldades, mas, erroneamente, acha que elas representam certaarneaca a organizayaa.

A organiza~ao industrial tfpica aferece poucas oportunidades de satistacao dessas necessidades egofstas para as pessoas colocadas nos nfveis mais baixos da hiararquia.

A orqcmizccuo industrial tlpico oferece poucas oportunidades de sotisfcce ' dessas necessidades egolstas para as pessoas colocadas nos nfveis mais boixos do hierarquia. Os rnerodos convencionais de organizor 0 trobalho, porticularmente nos industries de producco em rncsso, doo pouca considerccoo a esses aspectos do motivocdo. Se as proticos do odrninistrocco cientifiea fossem preporadas com 0 fito espedfico de oposicoo a essas necessidades, dificilmente poderiam atingir esse proposito melhor do que 0 fazem.

Finalmente - na hierarquia das necessidades humanas - he 0 que podemos chamar de necessidades de outo-reclizccco. Essas sao as necessidades de cada um realizar 0 seu pr6prio potencial, de estar em continuo outodesen-

volvimento, de ser criador no sentido mais alto do termo.

Est6 claro que as condicces do vida modern a ddo apenas oportunidades limitadas para que essas necessidades, relativamente fracas, obtenham expressoo. A privocco que a maiaria das pessoas experimenta com respeito a necessidades de nfvel inferior desvia suas energias para a luta pelo sotisfccco doquelas necessidades. Assim, as necessidades de cuto-reclizccco permone-

Em termos esquernaticos, a teoria de Maslow pode ser representada por uma escada, onde cada degrau e alcancado apos ter sido atingido 0 imediatarnente anterior .

Necessidodes de auto-realizaC;ao

cem inativas."4

Essas sao as necessidades de cada um reauzar 0 seu proprio potencial.

•

Necessidades de auto-realizacao

Embora, talvez num primeiro momento, nos tenhamos transmitido a ideia de urna hierarquia, 1. verdade constatada e que este e apenas 0 comportamento tipico, havendo urn bom numero de ~<;oes, reconhecidas pelo proprio Maslow. Por exemplo:

Existem pessoas criativas, aparenternente de berco, para as quais a criatividade, em si, parece mais importante do que qualquer coisa. Tal criatividade pode surgir nao como expressao de auto-realizacao e conseqiiencia da satisfacao de necessidades basicas anteriores, mas justamente como forma compensatoria da falta de uma daquelas necessidades basicas e de auto-realizacao.

Em certas pessoas, 0 nfve] de aspiracoes pode ter sido amortecido temporariamente, ou mesmo aniquilado, em func;:ao de situacoes vividas. Uma pessoa que tenha vivido sua existencia em urn nivel extrernamente baixouma situacao de desemprego cronico, ou de subemprego, por exemplo - talvez possa continuar satisfeita 0 resto de sua vida, desde que nao the falte alimentacao.

Outro exemplo em que vemos a inversao da hierarquia e 0 da necessidade, por muito tempo satisfeita, passar a ser subestimada, Quem nunca passou fome possivelmente nao de 0 devido valor a alimentacao. As-

Necessidades do ego

•

Necessidades socia is

• Necessidades de sequranca

• Necessidades de fisiologicas

URA 9.1 Hierarquia das necessidades de Maslow.

•

Em certas pessoas, a nfvel de aspiracoes pode ter sido amorteeido temporariamente, au mesmo aniquitado, em fun~ao de situac;:6es vividas.

Quem nunca passou fome possivelmente nao de 0 devida valor a alimentac;:a0.

CAPITULO 9 MOTIVAC;:AO 91

sirn, urn individuo que, para manter seu auto-respeito, por exemplo, abandonou seu emprego, depois de passar alguns meses numa situacao de extrema penuria, sem obter uma nova Fonte de renda, possivelmente reavaliara, se the for permitido, sua atitude anterior, aceitando novamente 0 emprego, a despeito de seu auto-respeito.

• Talvez a mais importante das excecoes seja quando ideais e julgamentos de valor estejam envolvidos. a individuo sacrifica a propria vida em funcao de urn valor que the e caro. Entretanto, sao apenas excecoes, que, segundo Maslow, nao chegam a invalidar, em absoluto, 0 comportarnento-padrao.

Supondo valida a teoria de Maslow, existem algumas ilacoes que nos sao uteis e sobre as quais devemos refletir: 0 salario e 0 meio basico pelo qual as organizacoes propiciam aos individuos a satistacao das suas necessidades basicas, ou seja, as fisiologicas e de seguran<;:a. Quando estas estao satisieiras, elas deixam de ser elementos motivadores, e outras tomam seu lugar. Para novas necessidades, status, por exemplo, 0 efeito motivador do salario e significativamente reduzido. 0 que vemos nas organizacoesr Utilizacao do salario e beneficios marginais como estrategia basica e rnuitas vezes unica para obter a cooperacao do individuo para a realizacao dos objetivos organizacionais.

Recaem os que assim agem no mesmo raciodnio simplista que procuramos mostrar ao examinar a Teoria Classica, Talvez seja 0 momento de nos apercebermos de que, para 0 complexo problema da motivacao, a receita unica - saldrio - definitivamente nao se aplica a todos os niveis indistinramente, e nem com a mesma forca,

A teo ria de Maslow e contestada por varies auto res e pesquisadores. as professores Frank K. Gibson e Clyde E. Teasley, da Universidade de Georgia, publicaram 0 resultado de uma pesquisa onde mostraram a falta de evidencia empirica capaz de apoiar a teoria de Maslow. Entretanto, afirmam que

Talvez seja 0 momento de nos apereebermos de que, para 0 eomplexo problema da rnonvacao, a reeeila uniea - selsrio - definitiva-

mente nao se apliea a todos os nlveis indislintamente, e nem com a mesma forca.

Parece haver quase uma atracao melaffsiea pela teoria de Maslow.

parece haver quase uma otrocoo metaHsica pela teoria de Maslow, mas que nossa revisdo indica que a partir de agora sera a fe e nco a evidencio empirica que ira opoior tal conceito.>

Muitas das crfticas que detectamos no que diz respeiro as ideias de Maslow referentes a rnotivacao e ao comportamento humano podem ser atribuidas ao des conhecimento por parte de muitos tratadistas do que Maslow efetivamente pensava a respeito de tais assuntos, Suas principais ideias e reflexoes, apoiadas em sua experiencia de vida e pes qui sa foram publicadas em uma obra6 que teve uma unica edicao, atingindo urn mimero limitado de pessoas e em uma epoca em que tais ideias nao faziam muito sentido.

Transcrevemos apenas urn paragrafo para que se possa senrir seu grau de entendimento do comportamento humano na vida organizacional e qual 0 comportamento apropriado de parte do que ele chamava de gerencia esclarecida (enfighted management):

Uma dos rozoes pelas quais me parece necessorio trozer a baila esta questco sobre boas politicos e mas politicos em relccdo 00 nivel do born ambiente e que eu detecto uma certa qualidade doutrincrio em muitos dos escritos sabre crescimento ou politicos gerenciais esclorecidos. Muitos dos escritores falam como se esto nova politico gerencial fosse "boa" em urn sentido plctonico, de uma forma absoluto. Isto e, que ela e sempre boa. E, portanto, negligenciom as circunst6ncias nas quais tois politicas devern ser aplicadas. Ou dito de outra forma, perde-se 0 ponto essenciol de que tais politicos sao progmoticamente boas, boas em um sentido funcional, que produzem melhores resultados do que aquelos do velho estilo de

92 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDIVfDUO E SEU COMPORTAMENTO

cdministrccdo. lsto 6, no momento oresente, elas nao de'lem ser c.onsideradas boas em si mesmas, intrinsecamente, porque Deus assim disse, mas porque elas funcionam melhor, elas justificam sua exist€mcia em termos de propriedade crescente, ou melhor qualidade de produto, ou rncis crescimento de cidcdoos dernocrcticos. etc. Se nos mantivermos isso em mente, nos nco acreditaremos pia mente em absolutos gerenciais, nos nco as trataremos como se fossem boas em 5i mesmas, independentemente de suas consequencics.

Para ser mais espedfico, 0 que eu sinto em relocco a essas novas teorias gerenciais do tipo Teoria Y e que elas sao otimcs nos Estados Unidos de hoje, com cidodcos bastante soudoveis, sofisticados e outonomos, sob circunstcncias culturais especificos, em uma democracio, etc. Voce pode confiar nas pessoas, de acordo com a Teoria Y em uma sociedade rica, onde existe obundoncio de dinheiro, de recursos, de alimentos, mas obviamente voce nco pode confiar nos pessoas quando elas estdo morrendo de fome ou nco h6 comida ...

Voce pede confiar nas pessoas, de acordo com a Teoria Y em uma sociedade fica, onde existe aIDundal'lcia de dinheiro, de recursos, de aumentos, mas 00- viamente voce nao pode confiar nas PeSsoas quando elas estao morrende de fome ou nao ha com ida.

A relatividade dos conceitos gerenciais no que range a rnotivacao, variando de acordo com diS circunstancias, estava lanc,;ada.

Maslow nunca ernpreendeu nenhum estudo cientffico de rnensuracao, no sentido classico da ciencia positivista, para provar que a gestao esclarecida conduziria ao sucesso econornico e nnanceiro. Entretanto, desde 1986, a Universidade de Columbia/ vem realizando uma pesquisa procurando estabelecer a relacao entre as praticas de recursos humanos e os indicadores econornicos, com a participacao da Fundacao Alfred P. Sloan, Carnegie Mellon University e 0 Banco Mundial. Dois estudos produziram evidencias positivas dessa relacao. 0 primeiro desses estudos, liderado por David Lewin, cobria 495 organizacoes e alcancou as seguintes COl1-

usoes:

As companhias que realizam divisao de lucros e ganhos com seus empregados apresentam urn desempenho financeiro melhor do que as que nao realizam.

As companhias que democratizam as iniorrnacoes amplamente e que tern programas de envolvimento dos empregados (os pesquisadores definem envolvimento como areas de participacao intelectual) apresentam desempenho significativamente melhor do que aque1as que sao geridas aurocraticamente.

• A estruturacao do trabalho flexivel (horas flexiveis, rotacao, ampliacao de tarefas) esta diretamente relacionada ao sucesso financeiro.

• 0 treinamento e 0 desenvolvirnento tern urn efeito positive no desempenho financeiro da empresa.

Lewin, ja antecipando uma certa dose de ceticismo em relacao aos resultados de seus estudos, d'liotou tecnicas estatfsticas sofisticadas que comprovavarn os resultados obtidos.

Em 1990, a Brookings Institutions realizou urn simp6sio sobre Rernuneracao e Produtividade, nde foram apresentados os dados finais de estudos realizados, e uma das condu!IOes, enunciada pelo Chairman Alain S. Blinder'', era de que "mudar a forma 'ilegundo a qual os trabalhadores erarn tratados na organizacao podia catapulrar a odutividade de uma forma mais intensa do que uma mudanca na forma de pagamento" .

A despeito das criticas iniciais a teo ria da hierarquia das necessidades, os estudos mais atuais sobre a motivacao humana no trabalho rnostram 0 grau de acerro e ante"ao de Maslow. Entretanto, 0 que desejamos obter do [eitor e estudioso de Adrninisrracao e abertura para uma possfvel nova forma de encarar rnotivacao, de aceita-la como algo extrema-

Mudar a forma segundo a <!Iual os traealhadoree eram tratados na org'aniZ8gaO podla catapultar a produtividade de uma forma in-

tensa.

CAPiTULO 9 MOTIVA<;:AO 93

mente complexo, unico, que ira exigir comportamentos diferenciados em fun9io de situacoes, de pessoas e de nfveis hierarquicos por elas ocupados.

A teoria de Maslow e simultaneamente bern estruturada e suficienrernente flexivd para que cada urn de nos possa utiliza-la como urn instrurnento balizador de sua acao,

Frederick Herzberg e a teoria dos dois fatores

Esta teoria foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir do estudo de entrevistas realizadas com 200 engenheiros e contadores da industria de Pittsburgh. Tais entrevistas procuravam identificar quais as consequencias de dererrninados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na siruacao de trabalho.

Os estudos de Herzberg levaram a conclusao de que os fatores que influiam na producao de satisfacao profissional eram desligados e distintos dos fatotes que levavam a insatisfacao profissional. Assim, 0 oposto de satisfariio profissional niio seria a insatisfariio, mas sim nenhuma satisfariio profissional; e da mesma maneira, 0 oposto de insatisfariio pro fissional seria nenhuma insatisfariio profissional e niio a satisfariio.10

vlsao tradicional

I nsatisfetto

Satisfeito

Vlsao de Herzberg

Fatores higien;cos

Fatores rnotivacionais

nao-satisfeito

nao-insatisfeito

insatisfeito

Satisfeito

FIGURA 9.2 Contrastando as vis6es de satistacao e lnsatistacao,

Verificou-se que os fatares que causavam satisfacao estao relacionados a propria tarefa, relacoes do homem com 0 que ele faz, reconhecimento pela realizacao da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promocao profissional e capacidade de melhor executa .. -la. Pot outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatistacao sao fatores ambientais, isto e, externos a tarefa, tais como: tipo de supervisao recebida no service, natureza das relacoes interpessoais, condicao do ambiente onde 0 trabalho e executado e, finalmente, 0 proprio salario percebido pelo individuo para executar seu service.

Ao primeiro grupo de fatores, Herzberg chamou de motiuadores e ao segundo, higiinicos.

Chamou-os Herzberg de higienicos porque eles criam as condicoes basicas e necessarias para que 0

individuo possa trabalhar, A ausencia de luminosidade e de at adequado, urn dima interpessoal tense ou urn salario que nao perrnite a sarisfacao das necessidades basicas faz com que 0 indivfduo se sinta insatisfeito; entretanto, quando ele tern tudo isso, ou seja, sua higiene organizacional satisfeita, ele esta apenas no ponto de partida para que possa set motivado. Diz-nos Herzberg que:

Nao existe nada de errado

em oferecer 0 maxtrno de

vantagens higtenicas ao empregado, tanto quanta a sociedade possa providendar; 0 que esta errado e a soma de necessidades humanas em termos total-

Nao existe noda de errado em oferecer 0 maximo de vantogens higienicas 00 empregado, tanto quanto a sociedade posse providencior (que parece ser mais

mente higiimicos.

94 PARTE III NosCE TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDIVIDUO E SEU COMPORTAMENTO

do que os gritos hist6ricos de cnqustio que sempre acompanharam a melhoria de condicoes higienicas de trabalho}. 0 que esto errado e a soma de necessidodes humonos em termos totolmente higienicos. As consequencios dessa visco unilateral da natureza humana tem levado a resultados desfovoroveis de muito maior irnportcncio que as custos monetcrios diretos desses programas de nossas orqcnizocoes. a efeito mois pertinente tem sido sobre as premissas psicol6gicas dos relocoes industriais e seus efeitos, par sua vez, no outo-estima dos empregados.

Uma vez que a higiene e a solucdo evidente para 0 sucesso do industria, os motivadores recebem apenas um apoio sem valor, e a otencdo 00 problema e a significa~ao dos services se do plena mente otroves de um com promisso hip6crita com propaladas culturas. Hoje em dia estamos familiarizados com 0 principio de engenhario industrial de nivelar os services ate um talento comum mais baixo, como acontece com 0 funcionamento de urno ossernbleic popular. A mesmo difornccoo do talento humano no nivel em-

presarial e profissional, a sacriffcio da atua~60 e potencialidade humana para assegurar que ninquern vai falhar ou ser descqrcdcvel, e oculta pela referencio ao pessoal quando se oprecia a falta de significado no trabalho. Nesses niveis mais elevados, os efeitos do linha de montagem sao realizados pelo excesso de uso de regras e regulamentos, principios do organizccco racional e 0 usa insidioso de hobilidodes interpessoais. Verificamos que cada vez mais 0 treinamento e a educocco sao exigidos para fazer coda vez menos; mais e mais esforcos nos elementos externos e coda vez menos substoncio no perfeic,;60. Orgulho do trobclho, na reclizocdo bem-sucedida, no volorizncdo do talento est6 se tornando social mente fora de modo ou, mais tragicamente, uma vftima do progresso. Gritomos por valorizac,;oo do talento humano e verificamos que ndo temos mais lugar para ele: talento humano no service se tornou mais ou menos como um excedente, ossim como nosso trigo. E onde estoo nossos chefes de pessool? Seu problema e 0 higiene, ndo a func;oo criativa de maximizar os recursos hurnonos.U

Orgulho do trabalho, na rsalizacao bem-sucedida, na valonzacao do talento esta se tornando socialmente fora de moda ou, mais tragicamente, urna vilima do progresso.

Analisando a FIgura acima, em que se procura aproximar os modelos de Maslow e lerzberg, verificamos que 0 nucleo central das acoes organizacionais, no intuito de mo-

Modelo de Maslow

Modelo de Herzberg

Trabalho em si Realizacao

Possibilidades de desenvolvimento

Necessidades de

I auto-atuallzacao I
Necessidades do ego
Neeessidades sociais
Neces:>idades de sequranca
Necessidades fisiol6gicas Progresso Reconhecimento Status

I--

-

Relac;:5es interpessoais Supervisores

Co.legas

Subordinados Supervisao tecnica

Politica e

Admlnlstracao da orqanizacao Sequranca no emprego Condic;Oes ffsicas de trabalho Salario

Vida particular

FIGURA 9.3 Maslow e Herzberg contrastados.

CAPiTULO 9 MOTIVA(AO 95

tivar 0 indivfduo, esta centrado com toda certeza mais nos fatores higienicos do que nos motivacionais.

Tambern a teo ria dos dois fatores de Herzberg sofreu severas criticas, especialmente referentes a inconsistencia da teoria, mostrando que 0 estudo de Herzberg deveria ser feito usando os mesmos metodos, mas num grande mimero de populacoes diferentes.

A despeito disso, a associacao das teorias de Maslow e Herzberg ja nos permite a formacao de urn quadro de referencia mais amplo e rico, possibilitando repensar respostas com relacao as perguntas iniciais: 0 que faz com que o homem ingresse em uma organizacao e trabalhe em prol dos objetivos da mesma?

Segundo a teoria X, 0 ser humano media e, por natureza, avesso ao trabalho e ° evltara sempre que puder.

Douglas McGregor e a motivac;ao humana

McGregor,12 na decada de 50 enunciou dois conjuntos de proposicoes e premissas a respeito do homem na organizayao, aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. Essas teorias englobam estilos opostos e antag6nicos de administrar.

Segundo a teo ria X, 0 ser humano medic e, por natureza, avesso ao trabalho e 0 evitara sempre que puder. Por causa dessa caracterfstica humana de aversao ao trabalho, a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada, dirigida, ameacada de punicao para que delas se consiga esforco adequado no sentido da realizacao dos objetivos da organizacao. 0 homem media prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, tern relativamente pouca ambicao, deseja seguranya acima de tudo.

J i a teo ria Y, na visao do autor, e fundamentada na integracao. Segundo essa teoria, as pessoas nao sao, por natureza, passivas nem resistem a necessidades organizacionais. A motivacao, 0 potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades, a presteza em dirigir 0 comportamento para

metas de organizacao estao presentes nas pessoas. A administracao e responsive! pela organizacao dos elementos da empresa produtiva no interesse de fins economicos, mas sua tarefa essencial e ordenar as condicoes internas da organizacao para que 0 individuo possa atingir suas proprias metas, dirigindo seus esforcos para os objetivos organizacionais.

A motivagao, 0 potencial de desenvolvimento, a capaci· dade de assumir responsabilidades, a presteza em dirigir ° comportamenta para metas de orqaaizacao estao presentes nas pessoas.

A teoria X conduz naturalmente a €mfase nos taticas de controle - para procedimentos e tecnicas que determinam 0 que as pessoas devem fazer, se as estco cumprindo e administra recompensas e ounicoes ... A teorio Y, por outro lado, conduz. a preocupccco com a nature dos relacionamentos, com a criocoo de um ambiente que encoraje 0 comprometimento COT os objetivos da orqonizccoo, onde 0 indivfduo exerco outodirecco e cutocontrole.l '

De acordo com McGregor, 0 homem e motivado por natureza, pois ele e urn siste organico e nao mecanico. Assim, a gerencia deve procurar criar condicoes, urn ambiente org<!"nizacional tal que os membros da organizacao, em todos os nfveis, posszm atingir seus proprios objetivos, direcionando seus esforcos aos objetivos ID organizacio. Para 0 autor, essa e uma estrategia que e consistente tanto com ' objetivos econornicos da empresa, quanto com 0 conhecimento da ciencia comportamento sobre a natureza da motivacao humana.

De acordo C0m McGregor, o homem e motivado por natureza, po is ele e um sistema orqanico e nao meca-

nieo.

96 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDIVIDUO E SEU COMPORTAMENTO

em.

Classifica ele os incentivos em duas categorias: os extrinsecos, ligados ao am-

iente, sendo relativamente direto 0 seu relacionamento com 0 comportamento. ::::::Omo exemplo, podemos citar 0 salario, os beneficios adicionais e a promo;;ao. 0 segundo grupo corresponde aos incentivos intrinsecos, que sao inerentes a natureza humana da tarefa. A recompensa corresponde a reaiizacao da propria tarefa, ao alcance do

jetivo. Estes nao podem ser controlados externamente, embora as caracterfsticas do ambiente

crganizacional possam facilitar ou dificultar sua consecucao, Dentre eles podemos citar a aquisicao :£ novos conhecimentos e habilidades, de autonomia, de auto-respeito e de capacidade de soluciozar problemas. Se analisarmos a situacao da rnaior parte das organizacoes, veremos que, em sua :j 'OOSe totalidade, os Administradores lancam mao dos incentivos extrfnsecos, e isto por duas razoes

- . cas: em primeiro lugar, pela dificuldade de estabelecer conexao direta entre os incentivos intrfn'eros e 0 desempenho; em segundo lugar, por suas crencas simplistas com relacao a natureza do :::.mnem, julgando que 0 problema de motivacao e algo meramente mecanico.v' McGregor salienta

• Auto-respeito

• Capacidade de solucionar problemas

• Autonomia

• Aquisicao de novos conhecimentos

• As pessoas sao prequicosas e indolentes

• As pessoas evitam 0 trabalho

• As pessoas evitam a responsabilidade, a tim de se senti rem rna is seguras

• As pessoas precisam ser controladas e dirigidas

• As pessoas sao ingenuas e sem iniciativa

Teoria X

• As pessoas sao esforcadas e gostam de ter responsabilidade

• 0 trabalho e uma atividade tao natural como brincar ou descansar

• As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios

• As pessoas podem sar automotivadas e autodirigidas

• As pessoas sao criativas e competentes

Teoria Y

FIIGURA 9.4 Cornparacao entre a Teoria X e a Teoria Y.

Cremos que McGregor, em seu livro The Professional Manager, nos traz uma visao mais global do aspecto motivacao, perrnitindo-nos, sirnultaneamente, uma ampliacao de nossos horizontes, no que tange a motivacao, e urn '"Profundamento das ideias e teorias concernentes ao comportamento do ho-

Incentivos extrfnsecos

Incentivos intrlnsecos

• Salario

• Beneffcios adicionais

• Prornocao

~GURA 9.5 Natureza dos incentivos.

Ctassifica ele os incentivos em duas eateporias: os extrinsecos, ligados ao ambiente.

Incentivos intrinsecos, que sao inerentes a natureza humana da tarefa.

CAPITULO 9 MOTIVAf;Ao 97

A gerencia deve criar condiQoes (um ambiente organizacional) tais que os membros da orpanlzacao, em todos os nfveis, possarn melhor alcancar seus pr6- prios objetlvos, dirigindo seus esforcos para 05 objetivos da orqanlzacao.

que nao e que a visao rnecanicista esteja propriamente errada, mas sim que ela e insuticiente para explicar uma gama enorme de comportamentos do homem no trabalho ..

Em resposta a classica pergunta: Como nos motivamos as pessoas? Responde-nos McGregor que nos nao as motivamos; 0 homem e rnotivado por natureza. Ele e llffi sistema organico e nao mecanico. Seu comportamento e influenciado pelas relacoes entre suas caracteristicas como urn sistema organico e 0 ambiente.

A teo ria de motivacao defendida por McGregor afirma que se 0 hornem esta ate certo ponto liberado de usar a maior parte de sua energia para satisfazer suas necessidades basicas, de procurara naturalmente perseguir objetivos associados com suas neoessidades de nivel superior. Estas incluem necessidades de controle sobre seu proprio destino, de auto-respeito, de usar e ampliar seus talentos, de responsabilidade, de realizacao, tanto no sentido de status e reconhecirnento como no sentido de desenvolvimento pessoal e efetiva capacidade de solucionar problemas. Tambern procurara de rnuitas formas satisfazer mais integralmente suas necessidades fisicas de recreacao, descanso e divertimento. A gerencia esta bern consciente desta ultima tendencia, Frequentemente, ela nao tern reconhecido a prirneira, ou pelo menos nao tern levado em consideracao suas implicacoes para a estrategia gerencial. Uma estrategia que ha muito nos parece ser consistente com os objetivos da empresa, de urn lado, e com 0 conhecimento das ciencias do comportamento, do outro, e a seguinte: a gerencia deve criar condicoes (urn ambiente organizacional) tais que os membros da organizacao, em todos os niveis, possam melhor alcancar seus proprios objetivos, dirigindo seus esforyOS para os objetivos da organizacao,

Essa aiirmacao de McGregor salienta urn aspecto que muitos executivos parecem desconhecer: a diferenciacao ou nao sinonfrnia entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, ou talvez melhor, entre os objetivos organizacionais e as necessidades individuais de seus integrantes. A busca de urn modelo de fusao era a preocupacao de rnuitos estudiosos, como 0 do grupo de Yale, sob orientacao de E. Wight Bakke e Chris Argyris, 15 ja na decada de 60.

Entretanto, consciente dessa diferenciacao, julga McGregor que e possfvel, em tese, equacionar tal siruacao,

Cremos que 0 problema possa ser melhor compreendido se procurarmos responder a duas

perguntas:

• 0 que a gerencia pode fazer com relacao a satisfacao das necessidades bdsicas do individuo?

• 0 que a gerencia pode fazer com relacao as necessidades superiores do individuo?

Com relacao a primeira indagacao, cabe a gerencia a tarefa de fornecer recompensas extrlnsecas, numa base equirativa, para todas as contribuicoes ao sucesso da empresa. Uma vez que a gerencia contrata tais recompensas, podendo da-las ou retira-las, a tarefa envolve tambern a administracao de punicoes extrinsecas para as contribuicoes negativas. Em suma, tratamentos diferenciados para contribuicoes diferenciadas. Com relacao as necessidades de nfvel superior, a tarefa da gerencia e prover oportunidades para os rnernbros da organizacao obterem recompensas intrfnsecas de suas contribuicoes para 0 sucesso da empresa. Trata-se de prover urn ambiente apropriado que nao so permita, mas encoraje os empregados a buscar recompensas intrinsecas no trabalho. Isso implica para os gerentes'" no estabelecimento de uma revisao em todos os niveis, da forma como esta organizado 0 trabalho, tipos de controles utilizados na organizacao, forma segundo a qual sao atribufdas e supervisionadas as res pons abilidades, fixados os objetivos, estabelecidas as polfricas, realizado 0 planejamento. Em resumo, reexaminar todas as praricas gerenciais.

98 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDlviDUO E SEU COMPORTAMENTO

\t\INITEXTOS PARA DEBATE

Eu creio que muitos lideres corporativos j6 se aperceberam de que um espirito de coloborocco intenso e de certa forma crucial para ovcncor em direcco a objetivos que volham a pena perseguir e em direcco a forma de excelencio que se sustentem por longos perfodos de tempo. Entretanfo, em deferminados grupos com os quais tenho trabalhado, quando falo em uma perspective de coloborocco, sou questionado sobre como fica a rnotivccoo individual em um contexto de colcborccoo. A questoo e colocada do seguinte forma: e facil motivor pessoos que estco envolvidas em umo compeficoo e que pensam de uma forma competitiva sobre tudo 0 que fazem. Afinal, ninquern deseja ser um perdedor. Mas como motivar pessoas se estamos pensando em uma forma colaborativa a respeito do excelenciof

If Aristotle Ran General Motors, Tom Morris, p. 63

PD - PARE, LElA, PENSE; DISCUTA

o que motiva os empregados a trabalharem com eficiencia?

Urn service de responsabi/idade que permitia urn sentimento de realizac_;:ao, responsabi/idade, cresci mento, oromocdo, prazer com 0 proprio traba/ho e reconhecimento merecido.

o que desagrada cos trabalhodores?

Principa/mente fatores que sao exteriores 00 service - normos de traba/ho, iluminoc;;60, interv%s para cofe, tftlJ/os, direitos de antiguidode, sa/arios, vontagens adicianais, e 05- sim por diante.

Quando os trabalhadores S8 farnam insatisfeitos?

Quando sao e/iminadas as oportunidades para rea/iza~oo significativa, e/es se tornam sensibilizodos por seu meio arnbiente e comec_;:am a encontrar defici€mcias.

Essas e outras conclusdes interessantes foram colhidas de um estudo de pesquisa motivacional feito no Texas lnstruments Incorporated.

M. Scott Myersl'l, in Conceitos de Comportamente no Administrac_;:60, David R. Hampton, p. 63

'UCANDO A MAIEUTICA SOCRATICA

Responda a primeiro questdo e formule mOIS duos:

1. Voce concordo com a ofirmocco de que e mais facil motivor em urn contexto competitivo? Quais as consequencios previsiveis?

2. 3.

- EXERCiCiO DE INTEGRA<;Ao E APLlCAC;Ao

A partir de tudo 0 que voce leu sobre rnotivccoo, em gerel, e rnotivocdo no ambiente de trabalho, em particular, e do que voce sente internamente, procure:

0) lister cinco fatores que voce julga motivadores para voce proprio;

b) dossifique-os em ordem de irnportcncio, do mais relevante (1) para 0 menos relevante (5);

c) troque ideio com seus colegas de grupo e veja se h6 muitas diferenc_;:as.

CAPITULO 9 MOTIVAr::,Ao 99

NOTAS DO CAPiTULO

1 TAYLOR, Frederick Winslow. Principios cia Administracao Cientifica. Sao Paulo, Atlas, 19'66.

2 CHrus ARGYRlS. Da Universidade de Yale, numa conferencia nao publicada nem datada, apud Drucker, Peter F. 0 Gerente Eficaz. 2. ed. Rio de Janeiro ZAHAR, 1971. P: 29.

3 MASLOW; Abraham. Motivation and Personality. New York, Harper & Row, 1970.

4 McGREGOR, Douglas. "0 [ado humano da empresa", In: BALcAO, Yolanda Ferreira e CORDEIRO, Laerte L. 0 Comportamento Humano na Empresa. Rio de Janeiro, Fundacso Getulio Vargas, P: 48-52.

5 GIBSON, Frank K. e TEASLEY, Clyde E. "Developments in research; the humanistic model of organizational motivation: a review of research support." Public Administration Review, 33 (1), jan/feb 1973, p. 89-96.

6 Referirno-nos it obra Eupsychian Management, publicada urn pouco antes de sua rnorte, em 1962. Com pequenas modificayoes, eta voltou a ser publicada em 1998, com 0 titulo de Maslow on Management, com 0 prelacio de Warren Bennis.

7 Final Dimensions of Work Management, maryo, 1989. Paper apresentado na Conferencia da Instructional Association

Conference.

8 BLINDER, Alan S. Payingfor Productivity: a look at evidence. Brooking Institute, DC, 1990. 9 Idem.

10 HERZBERG, Frederick. "0 conceito da higiem: como rnotivacao e as problemas do potencial humane de trabalho". In:

HAMPTON, David L. Conceitos de Comportamento na Administradio. Sao Paulo, EPU, 1973, p. 54.

II Idem, P: 59-60.

iz McGREGOR, Douglas. The Human Side of The Enterprise. Tokyo, Kogakusha Company, Lrda., 1960. E McGREGOR, Douglas. 0 Lado Humano da Empresa. In: HAMPTON, David R. Conceitos de Comportamento na Administradio. Sao Paulo, EPU, 1973.

13 McGREGOR, 1960, p. 132.

14 Uma simples rroca, quase automatica, bastando que a organizacao pague mais para ter uma contraprestacao em service par parte de seus integrantes.

15 Para maiores detalhes sobre a orientacfio do grupo de Yale, ver PFIFFNER, John M. e SHERWOOD, Frank P. Organizas:a'o Administrativa. Sao Paulo, Best Seller, 1965.

16 No rigor vernacular, as palavras administracdo, gerencia e gestao sao sinonirnas (da! administrador, gerente e gestor serem terrnos equivalentes). 0 rnesrno se pode dizer no sentido conceitual, Nenhum conceito novo foi introduzido quando se procurou acentuar 0 usa de uma palavra em derrimento de outra, salvo, evidenternente, 0 de deixar a adquirido desgaste de uma para recuperar conceitos anteriores atraves da nobreza de urn novo termo (ver MOTTA, Paulo R. Gestao Contempordnea: a ciencia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro, Record, 1991, p. 14).

100 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDIVIDUO E SEU COMPORTAMENTO

Stress Gerencial

101

56 poderemos fazer significativos ovcncos no qua/idode de vida no trabalho quando os dirigentes das empresas entenderem e aplicarem os atuais conhecimentos 65 necessidades humanasi quando decidirem dar 6 soude e 00 bem-estar psicolc5gico das pessoas que trabalham no orgonizOf;;Oo 0 mesmo valor que doo ao bem-estar econornico da organizoc;oo como entidade abstrata.

Karl Albrecht, 0 Gerente e 0 Stress

Depois de estudar este capitulo, voce devera ser capaz de:

1. Compreender 0 real significado do stress e de seu impacto na vida pessoal dos Executives e Administradores e na performance das organizacoes,

2. Diferenciar stress positivo de stress negativo.

3. Conhecer e utilizar urn programa basico para reducao do stress em nfvel individual.

A revista The Economist, em sua edicao de 27 de julho de 1996, traz urn pequeno quadro intitulado The American \.%y of Death (Morte ao Estilo Americano). Alguns dados nos chamaram a atencao, por serem provocativos.

Em 1994 as causas de morte no contexto norte-americano podem ser assim expressas:

QUADRO 10.1 The American Way of Death (Morte ao Estilo Americano)

Fonte: National Centre for Health Statistics.

o que nos chama atencao de imediato e que as mortes por cancer e coracao superam 0 sornatorio das demais por urn multiple de 10. Arras disso, urn grande causador: 0 stress. Sem duvida, esta e uma tematica que extravasa a area de preocupacao de uma categoria profissional unica, pois atinge a todos igualmeme. Mas nao temos duvida de que 0 stress gerencial representa uma area multibilionaria, com forte impacto em todas as sociedades rnodernas, sociedades organizacionais por excelencia,

o que nos chama atencao de imediato e que as mortes

per cancer e coraeao superam 0 somat6rio das demais par um muttlplo de 10.

Causas

Total de mortes

Acidentes aereos Homicfdios Suicfdios HIV/AIDS Acidentes de carro Cancer

Doencas cardiacas

855 23.730 32.410 41.930 42.170

536.860 734.090

o STRESS DO GERENTE

Voce conhece um gerente intolerante, inflexfvel e rancoroso? Voce jil viu urn gerente ameac;ando, gritando? Pois bem, voce esteve diante de um gerente com stress!

Voce conhece urn gerente intolerante, inflexivel e rancoroso? Voce ja viu urn gerente arneacando, gritando, of end en do ou recriminando urn subordinado ou colega de forma agressiva?

Pois bern, voce esteve diante de urn gerente com stressl

• Por que 0 gerente e urn ser vulneravel ao stress ocupacional?

• 0 stress ocupacional e sempre negativo?

• 0 que dizem os especialistas em stress?

• 0 stress pode ser evitado? Como?

Essas sao as quest6es que serao aqui analisadas.

Essa doenca chamada stress tern aumentado de forma ininterrupta e com consequencias cada vez mais graves. 0 stress apresenta urn quadro complexo de sintornas que a maioria dos medicos nao esta preparada para diagnosticar. o diagnostico depende da apreciacao de uma equipe multidisciplinar ou de urn especialis-

ta experiente na area, mas que certamente nao dispensara investigacao em areas diferentes da sua especialidade.

Os sintornas podem confundir porque van desde ligeiros incomodos ate a rnorre, de dores de cabeca ate os ataques cardiacos, da indigestao ao colapso, da fadiga it alta pressao arterial, da derrnatite as tilceras hernorragicas.

Essa doenca nao e transrnitida por bacterias ou por algum microorganismo. As causas estao relacionadas com a mente e com a ansiedade criada por

o diagn6stico depende da apreciacao de uma equipe multidisciplinar ou de um espeeialista experiente.

Essa doenca nao e transrnitida por bacterlas ou por al-

gum microorganismo.

102 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDIVIOUO E SEU COMPORTAMENTO

ela. Os especialistas Selye, Albrecht, Coleman, Dienstfrey, Arroba, Karasek e Rossi afirmam que 0 ambiente de apreensao, conflito, transtornos da vida das pessoas, mudanca rapida e inexoravel e as press6es do trabalho sao causas dessa condicao de descontrole a que 0 ser humano esta cada vez mais exposto atualmente.

o arnbiente mais favoravel a esses tipos de situacao sao as organizacties. E as pessoas rnais expostas ao stress sao os gerentes, pois as fun<;:6es de um gerenre envolvem situacoes peculiares e favoraveis ao desenvolvimento do stress.

o gerente geralmente tern contato muito intenso com outras pessoas. Esse contato nem sempre e agradavel porque envolve pessoas desconfiadas, desmotivadas, competirivas, egocentricas, inseguras e exigentes. Seu papel e estabelecer uma certa harmonia entre personalidades conflitantes e criar urn clima de cooperacao na sua equipe. 0 gerente tern a fun<;:ao de definir objetivos e organizar as pessoas em torno desses objetivos, resolver conflitos, tomar decis6es, lidar com frustracoes, correndo, permanentemente, riscos de errar.

Gerenciar pessoas e uma tarefa muito dificil. Exige alto grau de maturidade e equilibrio pessoal, alcm do profundo conhecimento da natureza humana. E mesmo dotado de tais qualidades 0 gerente pode e costuma ser levado a urn grande desgaste em fuw;:ao das rnudancas que ocorreram no ambiente organizacional e social:

• Aumento da complexidade das organizacoes relacionadas com tecnologias, rnundializa<;:ao, recessao e mudancas de valores.

• Esse aumento da complexidade das organizacoes pode exigir a necessidade de redefinir tarefas, redistribuir e reduzir 0 quadro de pessoal, implicando despedir pessoas.

• Mercado mais competitive exigindo criacao de novos produtos, inovacao em termos de services e esquemas mais eficientes de marketing.

• Os empregados aumentarn suas reivindicacoes em termos de direitos (em funcao do mercado de consumo, inflacao, maior participacao, reducao do espa<;:o social entre gerente e subordinado e inforrnacao).

• Ha um numero cada vez maior de mulheres no mercado de trabalho, e, como consequencia, os homens tern menos apoio em cas a, e as mulheres, dupla jornada,

• A familia ja nao tern 0 mesmo papel de apoio; 0 mimero de filhos diminuiu, aumentou 0 tempo de dependencia com relacao aos pais (em fun<;:ao da exigencia da formacao escolar para urn mercado mais competitive), diminuiu 0 tempo de convivencia (em func;:ao dos jogos eletronicos, habitos mais liberais de relacionamento entre os jovens, acesso a informacoes em outras fontes, externas a familia, mais tempo dos pais no trabalho).

A responsabilidade do gerente e maior porque seu descontrole causado pelo stress atingira urn numero mais abrangente de pessoas, comprornetera os resultados da organizacao, alem de seu proprio desconforto.

Certamente nao temos controle da maioria dos fatores que contribuem para 0 desgaste mental que predisp6em ao stress, porern existem medidas que podem reduzir 0 impacto dessas mudancas sobre as pessoas.

Por que 0 stress e um problema para as empresas

No ambito pessoal, 0 stress pode trazer desconforto, doenca ou morte prematura. Para a organiza<;:ao, pode vir a trazer desempenhos fracos, ineficiencia e ineficacia,

Gerenciar pessoas e uma tarefa muito diffcil. Exige alto grau me matu~i€Jade e equillbrio pessoal, alem do profundo conhecimento da nature-

za humana.

A responsabilidade do gerente e maior porous seu descontrole causado pelo stress atiaqira um numero mais abrangente de pesseas, cornprometera os resultados cia orqanizacao, alern de seu pr6prio desconforto.

No ambito pessoat, 0 stress pode trazer desconforto, doenga eu morte prernatura. Para a organizagao, pode vir a trazer desempenhos fracos, ineficiencia e ineficacia,

CAPiTULO 10 STRESS GERENCIAL 103

Embora nao se tenham obtido publicacoes sobre 0 in dice de stress dos trabalhadores e dos gerentes, em Porto Alegre, segundo 0 Service de Gastroenterologia do Hospital das Clinicas, cerca de 50% das pessoas que procuram 0 consultorio nao possuem uma doenca organica, mas sim disturbios funcionais (originados do desgaste na funcao do trabalho). Segundo 0 responsavel pelo setor, cerca de 50 pessoas procuram diariamente aquele service, das quais 25 apresentam disnirbios funcionais, somente naquele setor, Se 0 medico for experiente, pode detectar urn caso de stress durante uma consulra e encaminhar seu paciente a um psicologo ou a urn psicanalista ou ainda desenvolver tratamento com uma equipe de diferentes segmentos, conforme a necessidade. Caso contrario, 0 paciente devera ser submetido a uma serie de exarnes e continuar apresentando os sintomas, 0 que potencializaria 0 custo do tratamento, sem contar 0 sotrirnento eo prejuizo na jornada de trabalho.

o responsavel pelo terceiro maior centro de cardiologia clinica do pals, 0 Institute de Cardiologia de Porto Alegre afirma que todo fator que desencadeia ansiedade e stress e urn complicador para os cardiopatas e que 0 mesmo institute fez, de janeiro a outubro de 1992, 77.000 atendimentos ambulatoriais, 7.300 internacoes 1.418 cirurgias. Esses dados foram obtidos atraves da chefe do setor de gastroenterologia do Hospital de Clfnicas, responsavel pdo setor de pesquisa do Instituro do Coracao.

Segundo Possas,' 0 grupo de doencas cardiovasculares tem sido apontado como a principal causa de obitos no Brasil. Em 1930 respondia por 11,8% dos obitos no pais, alcancando 25,8% em 1984, correspondendo a 1/3 dos obitos nas regi6es SuI e Sudeste.

Ana Maria Rossi, Ph.D em Psicologia, jornalista que trata sobre 0 tema atraves de jornal em Porto Alegre e autora de dois livros sobre stress, afirma que 80% das visitas feitas a medicos sao devido a sintornas decorrentes do stress e que 0 stress rnata como qualquer ourra doenca de alto risco.

o stress desempenha urn papel decisive e integrante de todo empreendimento e de toda negociacao da empresa. Como a hereditariedade, a alirnentacao com alto teor de gordura e a falta de exerdcio, 0 stress pode contribuir para as doencas cardfacas e das coronarias, para as ulceras pepticas, para 0 suiddio, para os disnirbios nervosos, enxaquecas, insonia, abuso de tranqiiilizantes, problemas com bebidas, brigas conjugais, violencia contra criancas, agressao a si mesmo, falta de confianca, alergias, greves, piquetes e violencia no trabalho. fu causas desses prejufzos para a empresa e para a industria sao imediaramenre visiveis nas bolsas de valores. 0 que se ve e um mercado em baixa, crises econornicas, desequilibrio politico ou uma perda da identidade nacional. Vemos uma enorme perda de recursos humanos vitais (Selye-),

Por que 0 gerente e vulner6vel 00 stress negotivo?

nhecimentos de cad a um

Segundo Drucker-' uma das funcoes do administrador profissional e a funcao gerenciaL E a funcao gerencial e caracterizada por ele como sendo a funcao de tornar produtivos os recursos humanos, de fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto, unindo as habilidades e conhe-

cimentos de cad a urn para urn fim comum; a tarefa de tornar produtivas as qualidades positivas e irrelevantes as deficiencias, 0 que, em ultima analise, e a propria finalidade da organizacao.

Um gerente e uma pessoa que ocupa um cargo numa organizacao, sendo responsavel pelo trabalho de uma ou mais pessoas e tem autoridade sobre essas pessoas.f

Para Zaleznik.> os gerentes tendem aver 0 trabalho como urn processo de habilitacao, envolvendo pessoas e ideias, interagindo para estabelecer estrategias e tomar decis6es.

Segundo Drucker, a funyao gerencial e caracterizada como sendo a fun-

98.0 de tornar produtivos os recursos humanos, de fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto, unindo as habilidades e co-

para um fim comum.

104 PARTE III Noses TE IPSUM - COMPREENDENOO 0 INDlviouo E 5EU COMPORTAMENTO

Drucker igualmente enfatiza a responsabilidade e 0 papel de tomador de decis6es do ge-eme: "0 gerente e 0 trabalhador dotado de conhecirnentos que, em virtude desse conhecimento, e responsavel pelas acoes e decis6es destinadas a contribuir para a capacidade de produzir de sua organizacao". 6

Portanto, 0 gerente e aquele que recebe press6es contfnuas, porque a producao depende de sua habilidade em obte-la e e quem esta mais vulnerave] ao estado de stress, "ser responsavel por pessoas causa mais stress do que ser responsavel por objetos" _7

o stress do gerente atinge a ele proprio e provoea stress as pessoas a ele suborainaaas.

Embora 0 conceito de stress seja relativamente antigo, a palavra stress foi usada durante 0 seculo XVlI para representar "adversidade" ou "afli<;:ao" e, em fins do seculo XVlII, seu uso evoluiu para "forca", "pressao" ou "esforco", exereida primariamente pela propria pessoa, seu organismo e mente (Rossi''), 0 prirneiro autor a publicar sobre 0 concerto de stress foi Hans Selye.?

Outros auto res conceituaram stress: "0 stress e urn composto de revolta pessoal, social e fisiologica" .10 "Quando as press6es internas e externas superam a. capacidade de 0 indivfduo responder a elas, ocorre um desequiHbrio na maneira pela qual este indivfduo se organiza. A essa desorganizacao podemos chamar de stress."ll

Para Hans Selye: "stress e 0 estado manifestado por uma sindrome espedfica que consiste em todas as mudancas nao especificamente induzidas, dentro de urn dado

sistema biologico" _ 12 Pode-se encarar 0 stress como urn elemento necessario a vida: pode ser urn sinal de que estamos em desequilfbrio conosco e com 0 nosso meio ambiente. Desequilfbrio muiro prolongado cria 0 estado de stress. o stress acontece tanto como parte de urn proeesso de reacao a mudancas que oeorrem tanto dentro de nos mesmos (pensamentos, sentimentos, alimenta~ao, maneira de respirar) quanto fora de nos mesmos (amigos, trabalho, baru-

llho, poluicao armosferica). Quando hi uma rnudanca em nossas vidas reagimos a ela, alteramos de alguma forma 0 nosso equilibrio fisieo ou psicologico, isto e, 0 nosso coracao pode cornecar a bater mais rapido, nossos pensamentos ou sensacoes sao modificados, mudamose provoeamos urn desequilfbrio, que pode ser ou nao temporario. Tanto a rnudanca positiva como a negativa pode causar desequiHbrio e stress, POt exernplo: um empregado que receba a norfcia de sua prornocao de forma inesperada ou a notfcia de sua demissao, duas mensagens diferentes causam 0 mesmo tipo de reacao, e produzem urn estado de desequillbrio ou stress na

mesma pessoa_

Seiye13 criou a palavra stressor para descrever as mudancas que acontecem no nosso rnundo interne ou externo, isto e, os barulhos, mudanca de emprego, mudanca de chefe, divorcio, nascimento de filho. Urn stressor e urn agente que pressiona de alguma forma 0 indivfduo e produz uma rnudanca ou reacao que resulta em urn estado de desequilfbrio, mesmo que so temporario, Essa reacao foi chamada por Seiye14 de rea'tao-stress. 0 estado de

stress resulta de urn acumulo de reacoes que ocorrem a partir de diferemes stressores.

o stress foi conceituado por Cox15 de forma espedfica: de chamou de stress ocupacional quando se trata da percepcao, peio trabalhador, do desequiIlbrio entre as demandas existemes no trabalho e sua habilidade e/ou possibilidade para responde-las. 0 nfvel absolute da demanda e da exigencia nao e 0 fatar mais importante, mas sim a discrepancia existente entre a percepcao

CAP[TU LO 1 0 STRESS GERENCIAL 105

Stress: aspecto hist6rico e conceito

o stress e urn CGr:nposto de revelfa pessoal, soolat e fisi(;)16gioa.

Se encararo stress como urn elemento necessarjo a Vida: poda ser urn Sinal de que estames em GI.esequilibrlo oonoseo e com 0 rres-

S0 meia ambients.

Cox c;harnou de stress QCUpaCiOAal quand0 se frata da percep{laQ, pelo t~aJ:,n'llfua~ am, do desequllfl2>rio eratre as demandas existentes no trabalho e sua liiabiljGlade et 0U p0ssiblljdaae para res-

- pon!:Ji§-las.

Fatores individuais

daquelas e sua condicao para enfrenta-las, 0 que faz com que geralmente se defina 0 stress pelas ernocoes negativas, sensacao de rnal-estar e desconforto geral vivenciados. 0 stress ocupacional pode ser considerado, ainda, urn conjunto de perturbacoes psicologicas ou sofrimento psfquico associado as experiencias de trabalho.l"

Identificando 0 stress negativo: fatores fisioloqicos e emocionais

Verificou-se ate aqui como 0 stress causa reacoes fisicas e doencas reais. E importante diferenciar 0 stress de outras doencas, porque alguns sintomas sao caracterfsticos de doencas especfficas, e no caso do stress a presenc;:a de urn conjunto de varies sintomas podera ser urn forte indicativo.

Sao Irequentes as situa- 90es em que 0 paciente, ao procurer urn medico especialista, delxa de msnclonar sintomas que ele julga pertencerem a outra especialidade.

Sao frequentes as situacoes em que 0 paciente, ao procurar um medico especialista, deixa de mencionar sintomas que ele julga pertencerem a outra especialidade. Por exemplo, 0 paciente nao informa ao dermatologista que sente taquicardia e ao cardiologista omite a faro de que esta com urticaria ou diarreia,

Nos casos de comprometimento fisico como conseqtiencia de urn stress excessivo e prolongado, Marilda Lipp (1990), responsivel pelo primeiro centro psicologico de controle de stress no Brasil, aconselha a combinacao de tratamentos.

Como ja se verificou anteriormente, pessoas diferentes reagem de maneiras diferentes a urna mesma situacao. Em funcao de suas experiencias pessoais e aprendizados, cada pessoa tern uma forma peculiar de reagir. Essa forma peculiar de reagir pode ser chamada de personalidade. J i as diferentes situacoes vividas pelas pessoas individualmenre sao chamadas de [atores individuais. Friedman e Rosenmam.l? citados anteriorrnente, investigaram a quanro 0 tipo de personalidade pode influenciar no desenvolvimento da cardiopatia, ao investigarem os faro res individuais assoeiados ao stress e a personalidade.

Fatores organizacionais

As diferentes situacoes de trabalho podem contribuir ou nao para 0 desenvolvimento do stress ocupacionaL As acoes administrativas, principalmeme relacionadas com a percepcao do empregado, sao formas de eriar situacoes que irao incidir sobre 0 grau de stress.

Coleman (1992) afirma que as pesquisadores reuniram evidencias de que dentre os diferentes tipos de stress que causam doencas, 0 mais comum e destrutivo e 0 stress ocupacional.

Examinando 0 outre lado da moeda: 0 stress positive

Cabe a nos todos, acadernicos e estudiosos, cultivarmos a capacidade de examinar todos os lados de uma questao, No caso do stress, e ele sempre negativo? Nao hayed. siruacoes em que o stress e bem-vindo e necessario? Von Bertalanfly, que estudamos como urn dos eriadores da Teoria Geral de Sistemas, afirmava:

106 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDIVIDUO E SEU COMPORTAMENTO

Biologicamente a vida nco e rnonutencdo ou restcurocco do equilfbrio, mas essencialmente monutencdo de desequilibrios, conforme revelo a doutrina do organismo como sistema aberto. A chegada do equilfbrio significa a morte e consequents decomposicco. Psicologicamente, 0 comportamento nco somente tende a libertar tensoes, mas tcrnbern a criar tensoes, Se este pro-

cesso para, a paciente e um cadaver mental em decornposicdo. do mesma rncneiro que 0 organismo vivo torna-se um corpo em decornposicco quando as tensoes e as forces que a

Assirn, 0 stress, que e urn grande provocador de tens6es e desequilfbrios no organismo, ralvez mereya uma reavaliacao. Urn olhar mais critico e acurado possivelmente nos leve a conduir que ele nao e somente urn perigo para a vida, e que, portanto, deve ser controlado e aeutralizado por mecanismos adaptativos, mas tambem seja 0 propulsionador de uma vida superior. E 0 proprio Bertalanffy que uma vez mais nos socorre:

Se a vida, depois de uma perturbccno de origem external voltasse simplesmente 00 chamado equillbrio homeost6tico, nunca teria progredido clern da vida do ameba, que, afinal de contas, e a criatura melhor adaptada do mundo, pois sobreviveu bilh6es de anos desde 0 oceano primeiro ate os dias atuais. Miquelangelo, se cumprisse os principios da psicologia, teria seguido o pedido de seu pai e entrado no cornercio de 10, poupando, ossim, a si mesmo uma vida de onqustio, embora deixando de decorar a Capela Sistina.

Antes de tudo, e preciso ter consciencia de que grande parte dos resultados de uma empresa e consequencia direta do desempenho de sua equipe gerencial. Porque e essa equipe que analisa e pensa os objetivos, formula estrategias, decide sobre os principais rumos, aloca recursos e investe a maior parte do tempo de sua vida e de seu potencial na construcao da viabilidade organizacional.

Uma forma de a direcao colaborar na rnanutencao do stress positivo da equipe e fazer 0 stress trabalhar a seu favor e instrumentalizar sua equipe de gerentes at raves de treinamento. Portanto, 0 investimento na qualidade de vida do gerente e fundamental.

Existe uma nova forma de treinamenro que pode ser implementada tanto individualmente quanto em pequenos grupos. Este treinamento envolve 0 aprendizado de conceitos, tecnicas e instrumentos relacionados com a vida e 0 trabalho nas organizacoes, Como conceito e metodo de desenvolvimento de recursos humanos nas organizacoes brasileiras e considerado inteiramente novo e garante reacao positiva e quase imediata,

o treinamento para reducao de stress deveria fazer parte de urn programa que contemplasse 0 aprendizado de conceitos, tecnicas e instrumentos relacionados com 0 processo administrativo da organizacao, Esse tipo de propos-

CAPITULO 10 STRESS GERENCIAL 107

conservavam fora do equilibrio vern a cessor.l''

Uma vez mais, quet parecer que 0 diro latino in medio virtus (a virtude esta no meio) se rnantern valido: morre-se por stress excessive, mas rnorre-se, tambem, pot ausencia de stress. Cabe a nos gerenciar a busca de urn equilIbrio dinamico, garantidor da sobrevivencia e exito deste sistema psicologico chamado homem.

Se admitirnos a possibilidade de urn stress positive, a pergunta que nos, Administradores e futuros Adrninistradores, devemos fazer e "como a emptesa pode colaborar na manutencao do stress positive em sua equipe de getent"

res ..

Bialogicamente a vida nao e manuterrcao au restauragao do equillbrio, mas es" senciaimente rnanutencao de desequilfbrias.

Se a vida, depois de urna perturbacao de origem externa, voltasse simplesmente ao cham ada equilfbrio homeostetico, nunea teria proqredldo alern da vida da ameba.

Cabe a nos gerenciflr a busca de um equilfbrio dinarnloo, garantidor da sobrevivencia e exito deste sistema psicoloqico chamado homem.

Eo precise ter consclencia de que grande parte dos resultados de uma empresa e consequencla direta do desempenhe de sua equipe gerencial.

Existe uma nova forma de treinamento que pode ser implementada tanto individualmente quanto em pequenos grupos: envolve a aprendizado de canceitos, tecnioas e instrumentos re-

lac ion ados com a vida e 0 trabalha nas organizacoes.

Programa de treinomento para reducoo do stress e cura das doenc;as recorrentes

ta e importante na medida em que trabalha os fatores organizacionais que influenciam na predisposicao do gerente ao stress, fortalecendo os fatores emocionais, fisiologicos e psicologicos trabalhados no treinamento de reducao de stress.

Como todos nos fomos educados - sempre que algo pouco usual nos e apresentado - a pergumar sobre 0 modus operandi, isto e, como se faz, nos decidimos transcrever com urn minimo de adaptacoes, uma sequencia de relaxamento e de visualizacao, proposta pelos SIMONTONS19 para auxiliar no tratamento de uma doenca considerada grave e que ainda atemoriza a humanidade: 0 cancer. Inurneras pesquisas comprovam que 0 stress debilita 0 corpo, enfraquece 0 sistema imuno16gico, abrindo espa<;:o para todos os tip os de doenc;a.20 Examinemos a sequencia proposta (12 a 15 minutes e 0 tempo ideal para exercita-la; nas primeiras vezes tornara mais tempo, ralvez 25 a 30 minutes):

1. Va para urn cornodo tranquilo, com luz suave. Feche a porta, sente-se numa polrrona

confortavel, com os pes no chao, olhos fechados.

2. Preste atencao a sua respiracao.

3. Respire rapidamente algumas vezes e, ao expirar, diga rnentalmente a palavra "relaxe",

4. Concentre-se em seu rosto e sinta as tens6es dos rmisculos da face e em volta dos olhos.

Faca uma imagem mental dessa tensao - pode ser urn no cerrado ou urn punho fechado - e depois imagine-a desaparecendo e a sensacao de conforto que acompanha, como se Fosse urn elastico flacido.

5. Sima os musculos do rosto e dos olhos ficando mais relaxados. Enquamo is so acontece, sima uma onda de relaxamento espalhando-se pdo seu corpo.

6. Enrijeca os rmisculos do rosto e em volta dos olhos, franzindo-os levemente, relaxe e sinta a sensacao de relaxamento espalhando-se pelo corpo.

7. Movimente Ientarnente cada parte do seu corpo - queixo, pescoc;o, ombros, costas, braces e antebracos, rnaos, t6rax, abdomen, coxas, batata da perna, tornozelo, pes - ate que cada uma das partes do corpo esteja mais relaxada. Para cad a parte do corpo, imagine mentalmente a tensao e depois imagine que ela se dissolve, perrnitindo 0 relaxamento.

8. Agora, imagine-se em urn ambiente agradavel, natural, onde for mais confortavel para voce. Mentalmente imagine detalhes de cores, sons e texturas.

9. Continue a se imaginar estando bastante relaxado neste local durante dois ou tres minutos.

10. Em seguida, imagine 0 cancer, seja em termos reais ou simbolicos. Pense no cancer como composto de celulas fracas e confusas. Lernbre-se de que 0 nosso corpo destr6i celulas cancerosas milhares de vezes durante a vida. Enquanto imagina 0 cancer, e necessario que se de coma de que a sua recuperacao exige que as defesas naturais do seu corpo voltern a urn estado natural e saudavel.

11. Se voce estiver seguindo urn traramento, imagine 0 tratamento emrando no seu corpo de uma forma que voce 0 compreenda. Se estiver seguindo urn tratamemo por irradiacao, imagine-o como sendo urn feixe de milh6es de projeteis de energia atacando as celulas que se encontram no caminho. As celulas normais podem consertar qualquer dana que lhes seja feito, mas nao as cancerosas, pois estas sao fracas. (Este e urn dos fatos basicos sobre os quais se baseia a radiorerapia.) Se estiver fazendo quimioterapia, imagine 0 medicamento entrando pelo corpo e indo para a corrente sangiiinea. Imagine 0 medicamento agindo como urn veneno. As celulas normais sao inteligentes e fortes e nao ingerem 0 veneno. Mas as celulas cancerosas sao muito fracas e e preciso muito pouco para mara-las. Elas absorvem 0 veneno e sao expulsas do corpo.

108 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENOO 0 INDlvfouo E SEU COMPORTAMENTO

12. Imagine os seus globules brancos entrando no local onde se encontra 0 cancer, reconhecendo as celulas anorrnais e destruindo-as. Ha urn imenso exerciro de globulos brancos. Sao muito fortes e agressivos. E tambern muito espertos. Nao existe duvida: des vencerao a batalha.

13. Imagine 0 cancer murchando. Veja as celulas mortas sendo levadas pelos globules brancos e expulsas do corpo atraves do figado e rins e eliminadas pela urina e pelas fezes.

• Esta e a sua expecrativa do que quer que aconreca,

• Continue a visualizar 0 cancer diminuindo, ate que tenha desaparecido completamente.

• Veja-se a si mesmo com rnais energia e com melhor apetite, sendo capaz de se sentir confortavel e amado por sua familia, enquanto 0 cancer diminui ate desaparecer por completo.

14. Se estiver sentindo dor em qualquer parte do corpo, imagine 0 exercito dos globulos brancos indo para 0 local e eliminando dor. Qualquer que seja 0 problema, de ao seu corpo a ordem de se curar. Visualize 0 seu corpo recuperando a sua saude,

15. Imagine-se bern, livre de doencas, cheio de energia.

16. Veja-se atingindo os seus objetivos, Veja 0 seu proposito de vida sendo completado, os membros da sua familia indo bern, 0 seu relacionamento com as pessoas que 0 rodeiam tornando-se rnais rico. Lembre-se de que ter fortes raz6es para ir bern 0 ajudara a estar bern; use este tempo para focalizar de maneira clara as suas prioridades.

17. Agradeca a si mesmo por estar participando da sua propria recuperacao, Veja-se fazendo este exercicio tres vezes ao dia, acordado e alerta ao faze-lo.

18. Depois deixe os musculos dos olhos levantarem-se, prepare-se para abrir os olhos e restabeleca contato com 0 local onde se eneontra.

19. Mantenha os olhos abertos e prepare-se para voltar as atividades normais.

Nao pareee ser tao complicado assim, nao e mesmo? Pratique. Experimente e veja os resultados que surgirao de uma forma surpreendente.e?

MINITEXTOS. PARA DEBATE

Como as pessoas se estressam

Podemos dividir as causas do estresse em duas categorias gerais, com a segunda ocupando quase toda nossa orencco. S60 elos as seguintes:

1. Estresse de origem fisica - estresse proveniente de uma perturbocco direta no corpo, provocado pelo ambiente imediato.

2. Estresse de origem emocionaJ - estresse causado pelos pr6prios processos de pensomento de uma pessoa, sem qualquer estressante ffsico em contato com a corpo.

Os agentes que provocam fisicamente estresse no corpo s60 as bocterics, os virus, 0 calor extremo, 0 frio extremo, muita exposicdo a radia<;:oo ultravioleta ou infravermelha do sol, rodiocdo nuclear, altas doses de raios X, lesoes fisicos como cortes, contusoes, ossos quebradas, torcoes, distensoes musculares, venenos, quase-venenos [cofelno. nicotina e outras drogas socia is) e exerdcio flsico. De fato, qualquer agente externo que represente um grande desafio ao equilibrio horneostotico do corpo provocoro a reccoo do estresse. Este e 0 estresse sornotico.

CAPiTULO 10 STRESS GERENCIAL 109

o estresse de origem ernocioncl nco e causado por um estressante por si mesmo, mas por um sinal eletroquimico desencadeador emitido nos partes mais altas do cerebra que - por um processo ainda noo inteiramente compreendido - excita 0 hipot61amo e do inlcio a toda cadeia de eventos quimicos. Podemos ver 0 estressante como um acontecimento ou processo percebido ou como um acontecimento previsto que, na opinico do individuo, trar6 resultados muito desagrad6veis.

o Gerente e 0 Stress, Karl Albrecht, p. 81.

Hypnosis Book, Michael R. Hathaway, p. 86

PLPD - PARE, LElA, PENSE, DISCUTA

Stress e uma fun~ao evolutiva que se originou porque as seres humanos primitives tinham de estar preparados, continuamente, para se engajarem em luta ou entoo fugirem. Nessa situocoo, as batidas cardiacas se aceleram, os rnusculos ficam tensos, os sentidos se tornam hiperalertas eo corpo como um todo se colocc em urnc posicco de prepare total para enfrentor a situo<soo ou para empreender uma fuga.

Hoje em dia, passados milhares de anos, 0 sistema continua funcionando exatamente do mesmo moneira; ele permanece em guarda, embara par rozoes diferentes. Sempre que voce sentir ernocoes tois como medo, ra iva , cnsiedede, ou frustrocoo, 0 sistema de olerte e ocionodo.

o business de como lidar com 0 stress tern impacto protiocmente em todos as produtos colocados no mercado. Os itens s60 rrrorquetecoos como sendo livres de cousor stress au capazes de oferecer sofdos para evitor 0 stress. H6 muitos medicamentos comerciclizados, com ou sem receita medica, para clivinr 0 stress ou muitas tercpics que prometem extirp6-lo ou pelo menos olivie-Io: tercpio de sorn, cor, aroma, olem das tecniecs de relexomento.

Responda a primeira questco e formufe mais duas: 1. De onde provern a stress? Qual sua origem?

2.

3.

APLICANDO A MAlE UTICA SOCRATICA

EIA - EXERCICIO DE INTEGRA<;AO E APLlCA<;AO

(continua)

o fator stress

Leia cada uma das ofirrnocoes e procure localizar-se na escala que voria de 0 a 3, escolhendo res posta que melhor se adapto a sua situccco (3 pontos para sempre; 2 pontos para frequenternente: 1 ponto para as vezes; e a 0 (zero) ponto para nunca. Responda com a rnoior franquezo possivel (13 para seu usa pessoal mesmo) e responda rapidamente.

Estou superestressodo?

- 1. Eu tenho de tamar decis6es r6pidos sobre assuntos importantes.

Eu estou com raivo?

- 1. Eu sinto que as pessoas ao rneu redor cometem umo serie irritante de erros.

110 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDlviDUO E SEU COMPORTAMENTO

(connnuocdo)

Estou superestressado?

- 2. Eu n60 sou consultado sobre 0 que acontece no meu trabolho ou em minhas aulas.

- 3. Eu julgo que estou sendo subremunerado.

- 4. Eu penso que, por mais que eu trabalhe, 0 sistema organizacional crioro confusco.

- 5. Eu n60 confio em meus superiores no trabolho ou meus professores no escola.

- 6. Eu n60 me dou muito bem com meus colegas de trabolho ou na escola.

- 7. 0 peso do papelada (burocracia), seio no trabalho ou na escolc, acaba em cima de mim.

- 8. Eu sinto que as pessoos fora do trabalho ou na universidade n60 respeitam o que eu fa~o.

Subtotal:

---

Eu estou com raiva?

- 2. Eu me sinto cborrecide porque executo urn bom trabalho ou desempenho bem na escola, mas ninquem do valor.

- 3. Quando as pessoas me fazem ficar brobo, eu as repreendo.

- 4. Quando eu fico brobo, eu digo coisas que ferem as pessoas.

- 5. Eu fico brabo com facilidade.

- 6. Eu sinto vontade de bater quando ol-

guem me faz ficar brabo.

- 7. Quando um companheiro de trabalho ou colega na universidade comete um erro, eu Ihe falo a respeito.

- 8. Eu n60 aguento ser criticado em publico.

Subtotal:

---

Escore

Adicione os dois subtotais e voce encontroro seu nlvel de raiva e potencial de comportamento agressivo:

40 - 48: Bandeira vermelha erguida. Preste otencco, pois voce esto navegando em zona perigosa. Possivelmente voce fara bom uso de um terapeuta ou conselheiro.

30 - 39: Bandeira amarela: Seu nive! de stress e de raiva contida e alto e voce deve estar se sentindo hostil as pessoas, ainda que sob controle.

10 - 29: Relaxe, voce se encontra em uma faixa de normalidade. Voce deve ficar brabo ocasionalmente, mas geralmente com uma boa justificativa.

o - 9: Congratulac;;6es! Voce est6 em forma.

;:onte: Questionario desenvolvido por C.O. Spielberger, publicado no Washington Post em 11 de agosto de '992.

NOTAS DO CAPiTULO

1 C.Possas, A Especificidade do Quadro Sanitdrio no Brasil, Sao Paulo: Hutec, 1989.

2 Selye, apud Karl Albrecht, Stress and Manager - Making it work for you, New York: Simon Schuster, 1979.

3 Peter Drucker, A Nova Era da Administracdo, Sao Paulo: Pioneira de Adminisrracao e Neg6cios, 1970, p. 21. ... w J. Reddin, Eficdcia Gerencial, Sao Paulo: Atlas, 1975

5 Abraham Zalzcnick, Gerentes e Lideres silo Diferentes? Sao Paulo: Nova Cultura, vol. 17, 1986. b Peter Drucker, 0 Gerente Eficaz, Rio de Janeiro, Zahar, 1976, p. 17

7 Nelly M. F. Candeias e outros, "Stress em Arendcnres de Enferrnagem", Revista Brasileira da Saude Ocupacional, n. 75, v. 20, Jan! Jun 1992, p. 22.

CAPITULO 10 STRESS GERENCIAL 111

8 A. M. Rossi, Autocontrole: nova maneira de controlar ° estresse, Sao Paulo: Rosa dos Tempos, 1992. 9 Hans Selye, Stress of Life, New York: MacGraw-Hill, 1978.

10 Sandra Horn, Tecnicas Modernas de Relaxamento, Sao Paulo: Cultrix, 1986, p. 90.

II Arnalda Lopes Filho et alii, Psiquiatria sem Preconceitos: um guia de psiquiatria para quem, de medico e de louco, sempre

tem um pouco, Sao Paulo: Maltese, 1992, P: 101. 12 Hans Selye, op. cit., p. 12

13 idem

14 ibidem

15 Cox, apud Nelly M.E Candeias e outtos op. cit.

16 A. Laville e C. Teiger, Sante Mentale et Conditions de Trauail-une approache de fa psychopathologie du trauail, Reveu Therapeutiquc, 1975; C. Dejours, A Loucura do trabalho-estudo de psicopatologia do trabalho, Sao Paulo: Cortez, 1984; e Smith e C. O'Brien, A system for rapid analysis of long-term recordings of heart rate and other physiological parameters, Baltimore: Biomedical Engeneering, 1986

17 Meyer Friedan e Ray Rosenman, TYpe A Behavior and Your Heart, Greenwichr, CT: Fawcet Press, 1974. 18 BERTALANFFY, Ludwigvon. Teoria Geral dos Sistemas. Petropolis, Vozes, 1975, 2. ed.

19 Carl Simonton, ex-Diretor do Cancer Council and Research Center de Dallas, Texas, medico oncologista. Sua esposa Stephanie, Psicolcga e Diretora de Aconselhamento da mesma [nstiruicao.

20 Esre capitulo foi des envol vida com a colaboracao da Prof. MARINA KEIKO NAKAYAMA, Doutora em Administra-

~ao pelo PPGNUFRGS.

21 Para os interessados segue uma bibliografia basica:

A. M. Rossi, Autocontrole: nova maneira de controlar a stresse, Sao Paulo: Rosa dos Tempos, 1992. Hans Selye, Stress of Life, New York: MacGraw-Hill, 1978.

Sandra Horn, Tecnicas Modernas de Relaxamento, Sao Paulo: Cultrix, 1986, p. 90.

o Carl Simonton, Stephanie M. Simonton e James L. Creighton, Com a Vida de Novo, Sao Paulo: Summus Editorial, 1978. Marilyn Ferguson, The Brain Revolution, New York: Bantam Books, 1975.

112 PARTE III NOSCE TE IPSUM - COMPREENDENDO 0 INDIVIDUO E SEU COMPORTAMENTO