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CONTROLADORIA
Rio de Janeiro
23/07/2008
Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s)
autor(es).
Colares, Luiz Henrique Moutinho.
Controladoria. 1ª Rio de Janeiro : – cursos de
Educação Continuada. 36p.
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 4
1.1 Ementa 1
1.2 Carga horária total 4
1.3 Objetivos 4
1.4 Conteúdo programático 4
1.5 Metodologia 5
1.6 Critérios de avaliação 2
1.7 Bibliografia recomendada 6
Curriculum resumido do professor 4
5. PLANEJAMENTO FINANCEIRO 39
6. PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO 43
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Controladoria como instrumento de gestão empresarial. Ferramenta de planejamento e
controle das operações. Sustentação ao processo de tomada de decisão. Direcionamento
das operações. Fundamentos de Contabilidade, Custos e Tributos. Riscos provocados
pela ausência de controles gerenciais.
1.3 Objetivos
Apresentar e discutir a importância da aplicação da Controladoria como instrumento no
processo de gestão empresarial, não apenas como componente de um sistema que
envolve o planejamento global dos negócios e projetos das organizações, mas também
como peça de destaque no exercício do acompanhamento e avaliação da performance
alcançada pelas operações realizadas e projetadas, constituindo-se desta forma, em
ferramenta indispensável para sustentar o processo de tomada de decisões.
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Atividades da controladoria
Ferramentas de trabalho da controladoria
Uma proposta de controladoria
As características do controller
Funções básicas do controller
Quanto custa um controller?
Planejamento financeiro
Planejamento tributário
1.5 Metodologia
Baseada em estudos, discussão e resolução de casos, possibilitando aos participantes
observarem e até adotarem decisões estratégicas envolvendo o planejamento
orçamentário de determinado empreendimento, o que tornará o trabalho objetivo e
dinâmico, permitindo satisfatório grau de absorção dos conceitos apresentados.
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60% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o
término da disciplina.
TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prática. São
Paulo: Universidade-Empresa, 1993.
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Pelo lado das empresas, algumas características marcantes deste período e que
provocaram sérias seqüelas exatamente no momento em que o cenário empresarial
modificou-se drasticamente, como veremos adiante, eram :
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seguir enumerados, permitem-nos identificar a carência por uma nova postura na gestão
dos negócios:
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bem assim. Seu instinto lhe diz que alguns produtos de baixo volume
estão fazendo com que a empresa perca dinheiro. Ele afirmou: “Temos
escondido de nós mesmos o panorama real ”.
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Este tema nunca foi tão atual e nem o cenário econômico tão favorável para
fazermos uma reflexão envolvendo os modelos de gestão nos quais muitos dos
administradores atuais se prendem, trabalhando basicamente sobre velhos métodos ou
até empiricamente, e concorrendo com culturas modernas e comprovadamente eficazes.
Esse sintoma de conservadorismo excessivo assume proporções até de maior vulto nas
pequenas e médias empresas, exatamente as que mais são atingidas pela modernização
das culturas.
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exatamente dentro desse cenário, que todas as empresas estão inseridas. Essa é a
realidade e não se pode fugir!
Qual é o segredo então? Ficamos meditando horas a fio, tentando encontrar uma
resposta para explicar como as empresas vencedoras conseguem se manter em seus
mercados. O que elas fazem para se manter sempre em boa situação?
Paradoxalmente podemos afirmar que elas fazem muito bem o seu “dever de
casa”, mantendo-se antenadas com o mercado e as suas evoluções, acompanhando seus
resultados de uma forma transparente e objetiva, como forma de adequadamente
sustentar seu processo de gestão. Assim, procuram e conseguem:
As empresas que agirem assim terão grandes chances de garantir seu lugar no
mercado. Todavia jamais poderão perder de vista que um passado de acertos e grandes
vitórias não garante no futuro novas vitórias. É exatamente isso que aquelas que
convivem com métodos obsoletos de gestão não conseguem enxergar. E isso geralmente
custa muito caro!
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O mundo empresarial não deixa mais espaço para decisões empíricas, como no
passado em que a ausência de informações aparentemente não prejudicava o
desempenho dos empreendimentos. Hoje, temos certeza apenas que as mudanças
ocorrerão com uma freqüência cada vez mais intensa e em velocidade nunca vista, e que
a experiência empresarial do passado em nada colaborará com a missão dos
administradores, especialmente pela diversidade de cenários empresariais. Assim, a
presença de bons controles passou a ser uma séria exigência da empresa moderna, onde
a informação confiável e baseada em controles exercidos sob inspiração gerencial se
tornarão elementos cada vez mais vitais ao embasamento das decisões. Especialmente
as empresas de pequeno e médio porte, tema deste trabalho, deverão estar atentas às
novas exigências impostas pelo cenário empresarial. Não perceber isso, mantendo um
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outras palavras, a forma das atividades seguidas pelo administrador hábil com o objetivo
de conseguir algum domínio sobre o seu meio-ambiente”.
Ainda, sob o aspecto divisional, o controle pode ser centralizado no que diz
respeito a funções comuns às várias unidades, tais como: processamento de dados,
assessoria jurídica, administrativa dentre outras; ou descentralizado para aquelas
atividades que estão em posição de serem melhores executadas pelas divisões, tais
como: funções gerais de venda, contatos com terceiros e produção. Cabe ressaltar que
tendo em vista a incerteza do ambiente econômico, o controle gerencial deve ser
estabelecido de maneira flexível.
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CONTROLES
GERENCIAIS
OPERAÇÕES DA
EMPRESA
INFORMAÇÕES
SISTEMÁTICAS
TOMADA DE
DECISÃO
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O orçamento é uma bússola pela qual uma empresa pode manter-se tão perto
quanto possível do curso traçado. Um orçamento compele os executivos a estudar seus
problemas. Estimula o hábito da investigação cuidadosa antes que se tomem as
decisões.
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b) pela força de sua motivação, de cujos conceitos mais amplos dos princípios
psicológicos poderiam ser aproveitados para fins do controle gerencial.
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Durante muito tempo a contabilidade de custos foi vista como instrumento útil
simplesmente ao custeamento dos produtos e aplicado somente às empresas industriais.
Todavia, atualmente, esse ramo da contabilidade é constituído de técnicas que podem e
devem ser aplicadas a todas as atividades empresariais e não somente às indústrias,
como supunha-se há algum tempo atrás .
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ainda, sob o aspecto divisional, o controle pode ser centralizado no que diz
respeito a funções comuns às várias unidades, tais como: processamento de
dados, assessoria jurídica, administrativa etc.; ou descentralizado para
aquelas atividades que estão em posição de serem melhores executadas pelas
divisões, tais como: funções gerais de venda, contatos com terceiros e
produção.
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CONTROLE É UM INGREDIENTE
FUNDAMENTAL À GESTÃO DOS
EMPRENDIMENTOS.
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Deve o Controller ter os olhos voltados para o futuro pois o passado está morto.
As perdas do passado não podem mais serem controladas, devendo ser capaz de analisar
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os resultados do passado, sem perder de vista o presente e tirando todas as lições dos
erros cometido.
produção;
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personalizados;
de tendências e perspectivas;
organização;
de descontos;
empresa;
duplicatas etc.;
empresa;
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Todos os esforços feitos dentro das empresas deveriam serem dirigidos para se
obter:
As perdas, furtos, rejeitos , sobras e desperdícios são tantos, que pense e tente
responder para si mesmo as seguintes questões:
Quanto a sua empresa esta deixando de vender todos os dias por não ter
controles sobre os estoques, não saber formar preços, e não acompanhar
a concorrência?
Quanto a sua empresa perde diariamente em impostos pagos
erroneamente?
Quanto a sua empresa deixa de receber dos clientes inadimplentes e não
faz nada?
Quanto a sua empresa perde com ações trabalhistas, movidas por seus ex
-funcionários, por não cumprir as normas trabalhistas em vigor?
Qual é a sua capacidade de produção instalada e a ociosidade real?
Qual é a data em que os balanços mensais estão à disposição dos sócios?
Quanto a sua empresa perde diariamente nos processos de produção,
armazenagens e logística de distribuição?
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Provavelmente você não saberá responder o quanto isto lhe custa diariamente. O
pior é que você nunca se livrará destes custos. Então porque não controlá-los e passar a
lucrar com eles. O Controller, é o profissional que observa, audita, estuda e propõe
soluções corretivas. O custo de um Controller não deve necessariamente ser medido em
termos monetários. O custo de um Controller é medido pela economia e aumento da
lucratividade que ele traz para a sua empresa.
Essa visão nos dá a absoluta certeza que, pensando como empresário, é muito
mais inteligente e barato “colocar a tranca na porta antes dela ser arrombada”, pois
nesses dias tão competitivos, o controle e a possível redução de custos tornam-se fator
fundamentais na busca da sobrevivência e efetividade.
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5 - PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Administrar bem um negócio já não é suficiente. É preciso ser rápido e preciso
nas decisões para afastar prejuízos ou impedir ações que inviabilizem o negócio.
Independentemente do porte da empresa, o planejamento financeiro prevê os possíveis
resultados, de modo que as medidas corretivas possam ser planejadas com tempo, calma
e reflexão suficientes para que sejam bem-sucedidas.
• definição do produto
• determinação do nicho de mercado
• verificação dos canais de distribuição
• constatação das práticas de mercado no segmento escolhido
• verificação dos níveis de tributação e de interferência do governo
• caracterização do mercado
• volume de vendas e preços
• análise da concorrência
• rentabilidade de produtos
• necessidade de capital
• estratégia de diferenciação em relação aos concorrentes baseada em preço,
qualidade, nível de serviços (assistência técnica, prazos de entrega etc.)
flexibilidade e inovação.
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• análise de risco
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Pessoal.
A partir disso, o empreendimento poderá ser avaliado sob três aspectos principais:
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6 – PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO
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6.6 - Conclusão
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Uma das mais fortes propriedades do EVA é sua ligação com os preços das
ações. Os dois números tendem a caminhar juntos, para cima ou para baixo. O preço das
ações segue o EVA muito mais proximamente do que outras medidas como Lucro por
Ação, Margem Operacional ou Retorno sobre o Patrimônio. Isto ocorre porque o EVA
mostra aos investidores o que realmente lhes interessa - o retorno líquido sobre o capital
- melhor do que outras medidas de performance vistas através das lentes distorcidas das
regras contábeis, como por exemplo Fluxo de Caixa por Ação ou Valor Patrimonial da
Ação.
O EVA pode ser também difundido nos diversos níveis de uma empresa. tor-
nando-se a forma ideal de recompensa dos vários gerentes ao de previsões
orçamentárias, cujas metas negociadas nem sempre são desafiadoras. Mecanismos como
bônus em conjunto com incentivo em ações estão sendo utilizados por algumas
empresas norte-americanas.
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Em segundo lugar, é preciso saber quanto capital você tem empregado em suas
operações. Mesmo que você não saiba a resposta, você sabe no que consiste: imóveis,
maquinaria, veículos, assemelhados e o capital de giro. Mas os proponentes do EVA
dizem que existe mais. O dinheiro empregado em pesquisa e desenvolvimento e
treinamento de funcionários. À parte as regras contábeis que classificam esse itens como
despesa, para efeito interno chame as coisas pelo que elas realmente são: investimento
de capital. Ninguém pode dizer qual é a vida útil destes itens, então faça seu melhor
palpite - digamos 5 anos. Isto é mais verdadeiro do que chamá-los de despesas.
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