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Organização Contemporânea - Aula 2

Armando Levy
armando@epress.com.br

As estruturas organizacionais do ponto de vista


da organização do trabalho e poder nas organizações

1. As estruturas organizacionais
Segundo Silvio Luiz Johann:
A intensidade e a constância das mudanças no macro ambiente empresarial têm
confrontado as organizações – especialmente as de maior porte – obrigando-as a
uma contínua revisão de sua estrutura organizacional, procurando novas formas de
organização que possibilitem a obtenção de resultados efetivos. Esta revisão
estrutural tem-se mostrado tão intensa que alguns autores assinalam que “nenhum
tópico em administração sofreu mais alterações nas últimas décadas do que a área
de estrutura organizacional a ponto de as pesquisas identificarem que, a partir de
1990, mais de 75% das grandes companhias alteraram significativamente suas
estruturas para torná-las mais flexíveis”. A estrutura organizacional define – ou
estabelece – como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e,
principalmente, coordenadas numa empresa. A estrutura organizacional é um meio
para ajudar a empresa a alcançar seus objetivos. Se a alta administração efetuar uma
alteração importante na estratégia da sua organização, a estrutura precisará ser
modificada para acomodar e sustentar a mudança. A questão central na
reorganização da estrutura organizacional é a busca da adaptabilidade e da
flexibilidade”.

2. Modelos de estruturas
Do mais simples e inflexível, ao mais complexo e flexível, os modelos de estrutura
organizacional mudaram muito, especialmente nos últimos anos. No entanto, as estruturas
mais simples persistem, não foram ainda completamente abolidas, embora sejam cada vez
mais questionadas por sua eficiência limitada.

Autores como Chiavenatto, Robbins e Trope, entre vários outros, listaram alguns modelos
de estrutura que podem ser percebidos em muitas organizações ao redor do mundo:

2.1 Estruturas Lineares


2.1.1 Em linha

2.2 Piramidais
2.1.1 Estruturas Funcionais
2.1.2 Estruturas Linha-Função

2.2 Estruturas Matriciais


2.2.1 Estruturas por Projeto
2.2.2 Estrutura por Matriz
2.3 Estruturas Virtuais
2.3.1 Estruturas Virtuais Cooperadas
2.3.2 Estruturas Virtuais Integradas

2.1 Estruturas Lineares


Segundo Chiavenatto, a forma estrutural mais simples e antiga, empregada desde os tempos
mediavais, com forte influência religiosa, é a estrutura linear. Neste tipo de estrutura
existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade entre o superior e os
subordinados. O chefe do chefe não fala com o subordinado do subordinado. Se falar, a
autoridade não é reconhecida e pode ser questionada. As decisões são centralizadas e a
comunicação é formal e burocrática.

Estruturas com este modo de organização não admitem questionamentos, desvalorizam a


opinião das bases e a decisão, via de regra, é tomada, quase sempre por uma única pessoa.
Estruturas lineares são vulneráveis justamente por não preverem mecanismos de
participação sequer dos escalões médios, muito menos das bases das organizações. O
resultado disso é que mudanças nestas estruturas são, quase sempre, traumáticas e
violentas. Nos exércitos, as mudanças acontecem via golpe de estado. Nas organizações
eclesiásticas, surgem cismas e novas igrejas.

2.2 Estruturas Piramidais


As fortes pressões às quais foram submetidas as organizações com estruturas lineares
mostrou aos administradores que era preciso criar estruturas que pudessem acomodar
melhor as pressões internas nas organizações. Nesse contexto, surgem as organizações
piramidais.

2.2.1 Estruturas Funcionais


Segundo Silvio Luiz Johann:
“Quando um subordinado passa a se reportar a mais de um superior hierárquico,
caracteriza-se a vigência da estrutura funcional. Neste tipo de estrutura, uma mesma
pessoa pode receber orientações técnicas – e prestar conta dos resultados – a
diversos superiores que detém a autoridade do conhecimento em suas respectivas
funções. Funcional, portanto, adquire o sentido de que o subordinado é orientado
por especialistas, de acordo com as diversas funções que ele esteja executando. As
decisões são descentralizadas e delegadas aos órgãos ou cargos especializados que
possuam o conhecimento necessário para implementá-las. Não é a hierarquia, mas a
especialidade que promove as decisões”.

No passado, cada segmento de uma estrutura organizacional definia suas próprias políticas
de recursos humanos, comunicação, relação com clientes e fornecedores. Essa situação
gerava enorme desgaste de imagem e estruturas relativamente pesadas, com políticas que
variavam de acordo com o humor ou perfil das chefias. As estruturas funcionais surgiram
para criar um padrão, alocando especialidades como RH, Marketing e Operações em
determinadas áreas e obrigando as diversas áreas da empresa a adotarem as políticas
definidas por essas áreas.
2.2.2 Estruturas Linha-Função
Mais modernas, as estruturas Linha-Função combinam aspectos das estruturas lineares,
hierárquicas, com as estruturas funcionais, mais descentralizadas. São estruturas que vivem
sob constante pressão e um equilíbrio delicado. Nestas organizações existem os órgãos de
linha, que executam as atividades, e órgãos de assessoria, que garantem apoio e consultoria.
Embora os órgãos de linha tenham poder total para tomar decisões e executar as principais
atividades, podem recorrer aos órgãos de assessoria como forma de melhorar suas
atividades. Estas estruturas funcionam tanto melhor quanto mais aberta for a mentalidade
dos homens que decidem. Elas não garantem, por si só, desempenhos abertos e processos
democráticos, pois dependem da visão das lideranças.

2.3 Estruturas Matriciais


Nestas estruturas, as empresas definem matrizes de atuação, concentrando pessoas e
recursos nas matrizes de negócios mais rentáveis e importantes. Trata-se de uma grande
inovação em relação aos modelos anteriores e decorre da necessidade de lançamento de
novos produtos, serviços ou até novos negócios. Nestas estruturas, dois modelos chamam a
atenção:

2.3.1 Estruturas por Projeto


Segundo Robbins, na estrutura por projeto as equipes são alocadas temporariamente para
administrar projetos específicos. A estrutura central da organização pode ser a velha linha-
função, mas cria-se uma linha de projeto que se reporta a uma área específica, que vai
mobilizar pessoas e recursos para viabilizar o lançamento de um novo produto ou serviço
ou até a criação de uma nova empresa.

2.3.2 Estruturas Matriciais


Neste caso, as empresas se estruturam permanentemente com foco na viabilização de
projetos. São empresas modernas, prestadoras de serviços, que precisam ser ágeis no
atendimento das necessidades de seus clientes. Nesta estrutura, os profissionais se reportam
a um superior que, nem sempre, é a pessoa de maior nível hierárquico. Embora o
profissional atue em uma área específica, como Marketing, por exemplo, com um chefe
definido na estrutura hierárquica, ele vai responder diretamente ao gerente do projeto,
muitas vezes precisando adotando padrões e procedimentos diferenciados.

2.4 Estruturas Virtuais


O avanço da globalização econômica, da desregulamentação trabalhista e da tecnologia da
informação está gerando novas criaturas organizacionais que começam a se tornar
evidentes no horizonte empresarial. Segundo Trope:
“A estruturação virtual foi disponibilizada pela telemática, que criou ferramentas
unindo recursos de telecomunicações e de informática, possibilitando o teletrabalho.
Alguns modelos de teletrabalho já fazem parte da linguagem cotidiana:
Homework: o funcionário trabalha em casa, em tempo integral ou parcial.
Mantém-se conecatado ao escritório via telefone, fax, internet, extranet e até
por videoconferência.
Trabalho Pendular: o funcionário trabalha alguns dias em casa e outros no
escritório.
Escritório de Vizinhança: business centers são compartilhados por
profissionais de várias empresas que moram nas proximidades, mediante
locação. São comuns nos EUA e em bairros como Alphaville, na cidade de
Barueri, na Grande São Paulo.
Trabalho Nômade: funcionário itinerante, que trabalha ora em casa, ora no
escritório, ora no escritório do cliente ou do fornecedor. Depende de
tecnologia on-line e até wireless para se conectar à empresa.
Escritórios Satélites: unidades da própria empresa que tratam de atividades
administrativas fora da área central.

2.4.1 Estruturas Virtuais Cooperadas


As estruturas virtuais cooperadas são empresas prestadoras de serviços que reúnem vários
profissionais conectados via telefone, fax, e-mail e até motoboy. Produtos e serviços como
assessoria de imprensa, anúncios publicitários, produção de palestras e discursos, jornais
internos, newsletters, sites na internet, dependem da interação de vários profissionais como
jornalistas, redatores, webdesigners, relações públicas, entre outros. De modo geral, esses
profissionais são independentes e atuam em casa, em escritórios de terceiros, no cliente, no
fornecedor, na gráfica e até no táxi. Algumas empresas reúnem profissionais independentes,
com um núcleo que vende os serviços. Os riscos de uma estrutura como esta são enormes
porque os profissionais não são funcionários e tanto podem estar disponíveis quanto não.

2.4.2 Estruturas Virtuais Integradas


A mais moderna forma de estrutura organizacional que se desenha no horizonte, produto
exclusivo da globalização econômica. Neste modelo, a empresa controla o núcleo central
do negócio (na maioria dos casos, o marketing), terceirizando todas as demais atividades. O
grau de terceirização é tão sofisticado, que alguns terceiros podem estar, até, em outros
países. Montadoras como Volkswagen e Renault, por exemplo, criaram fábricas no Brasil
fundamentadas neste conceito, integrando em suas áreas fabris fornecedores de peças e
serviços. Este modelo exige uma negociação com fornecedores de longo prazo, além de
maciços investimentos em infra-estrutura e tecnologia.

A grande questão que se coloca é se a globalização gerou a criação desta estrutura


organizacional ou se esta estrutura organizacional é que está impulsionando a globalização
mundial. O debate está aberto.

3. As novas tecnologias reforçam as estruturas integradas


Este filme, que mostra o surgimento e as inovações de empresas como HP e Intel, evidencia
que a balança das estruturas organizacionais pende para as estruturas integradas.

4. O poder e o consentimento nas organizações

Amitai Etzioni estudou as organizações a partir de 3 pontos de vista: o poder, o


envolvimento dos funcionários de baixo escalão e as metas organizacionais. Em seu livro
“Análise Comparativa de Organizações Complexas”, após pesquisar a maneira como
diversas organizações estruturam suas relações de poder, ele chegou a conclusões
importantes, que dão um novo significado ao estudo das estruturas organizacionais.

4.1 O poder
Segundo Etzioni, o poder nas organizações assume 3 tipos específicos. Note que são
situações teóricas, logo, são modelos absolutos. Isso significa que, na vida real, o que se vê
são gradações. Os três tipos de poder apontados por Etzioni são:

– Poder coercivo
– Poder utilitário
– Poder normativo

As organizações que usam o poder coercivo impõem suas normas através da coerção, da
ameaça, da intimidação, assim como através da aplicação de punições como reclusão,
sedação, prisão e, até, espancamento. Etzioni aponta como organizações coercivas as
prisões fechadas e os hospitais para doentes mentais reclusos.

As organizações que usam o poder utilitário, buscam impor suas normas através de
recompensas materiais ou de status. Neste caso, as organizações são, via de regra, as
empresas (indústria, varejo, serviços). A empresa paga salários, confere benefícios, dá
participação nos lucros, promove aqueles que se adaptam a seu esquema.

Já as organizações que usam o poder normativo para impor suas normas lidam com
recompensas espirituais. Neste caso, o poder se impõe por normas que são compartilhadas e
aceitas por todos e jamais questionadas. A organização difunde seus valores, suas crenças,
seus ideais e todos os aceitam, os defendem e os difundem. Neste caso, Etzioni aponta
organizações como igrejas, partidos políticos ideológicos e universidades.

4.2 O consentimento
Etzioni assinala que os integrantes de uma organização assumem posicionamentos diversos
em relação à instituição onde atuam. Ele dá a esses posicionamentos o nome de
“consentimento”, ou seja, a maneira como as pessoas que integram uma organização se
envolvem com a mesma.

Segundo Etzioni, há três tipos de consentimento:

– Consentimento alienativo
– Consentimento calculista
– Consentimento engajado

No consentimento alienativo, o integrante da organização a odeia e não vê a hora de deixá-


la ou, até, destruí-la. Ele não tem envolvimento emocional ou afetivo algum com a
organização, quer deixá-la, quer se afastar dela rque acredita que estar ali dentro, fazer
parte daquela organização, é algo nefasto, ruim, incômodo.
No consentimento calculista,o integrante da organização envolve-se com a instituição na
medida do pagamento que recebe ou dos benefícios que ganha. A relação do integrante da
organização com a instituição é interessada, calculista, movida a dinheiro, benefícios ou
status. Se as vantagens cessarem oudiminuirem, ele deixará a organização. Se ele receber
oferta de mais vantagens ou benefícios em outra organização, ele fará a troca. Não há
relação afetiva aqui, apenas uma relação de interesse.

No consentimento engajado, o integrante da organização ama a instituição onde atua,


defende-a, luta por ela, é capaz, até, de matar por ela. É uma relação baseada em ideais,
focada no espírito. Neste caso, a pessoa atua na organização até mesmo sem receber
compensação material, apenas movido por seu amor pela instituição.

4.3 Poder e consentimento


Etzioni evidencia que há uma estreita relação entre o tipo de poder que a organização adota
e o posicionamento dos integrantes dessa organização.

Nesse sentido, toda organização que aplica o poder coercivo, obtém de seus integrantes um
consentimento alienativo. A coerção, as ameaças, os castigos, levam os integrantes de uma
organização a se alienarem, a não se importarem com o futuro da organização, a almejarem
abandoná-la.

Para as organizações que usam o poder utilitário, a resposta de seus integrantes é o


calculismo, a atuação movida a interesse, ao permanente cálculo de perdas e ganhos,
vantagens e desvantagens.

Mas as organizações que usam o poder normativo, estas obtém de seus integrantes um
envolvimento engajado, participativo, absolutamente comprometido.

Etzioni revela em seu estudo que as organizações buscam aplicar os diferentes tipos de
poder, mas se concentram essencialmente em um. No entanto, ele admite, é comum uma
organização empresarial, por exemplo, aplicar dois tipos de poder: o utilitário, buscando
comprar o envolvimento das pessoas através da oferta de dinheiro, benefícios ou status,
somado ao poder coercivo, com ameaças de demissão caso as pessoas não se envolvam,
não vistam a camisa.

Há organizações empresariais, que, através de diferentes técnicas, conseguem impor suas


normas através de um poder utilitário associado a um poder normativo e, neste caso, as
pessoas assumem a organização como uma espécie de religião, defendendo-a, rejeitando
críticas à organização e se dedicando de corpo e alma ao empreendimento, inclusive
rejeitando ofertas maiores de salários simplesmente pelo fato de estarem trabalhando dentro
de uma organização com perfil de poder normativo.

Considerando a organização onde você trabalha, que tipo de poder adota a organização e
que tipo de resposta ela obtém dos funcionários?

4. Empresas de TI
As empresas de Tecnologia da Informação e de Internet estão entre as que mais inovaram
em termos de estruturas organizacionais. Ágeis, inovadoras, multitarefas, essas empresas
precisaram refletir essa criatividade em suas estruturas organizacionais.

4.1 A Fuzzy Inc., uma empresa de TI e Internet, que atende clientes como Redecard,
Speedy, Adams, entre várias outras, definiu sua estrutura por áreas de negócios,
independentes, que atuam sob a coordenação de uma equipe. Conheça um pouco da
estrutura da Fuzzy, apresentada pelo seu CEO e fundador Augusto Camargo.

4.2 A Direct Talk, empresa de tecnologia de informação que presta serviços a empresas de
serviços e varejo como Americanas.Com, Terra, entre outras, fala do processo de
substituição de sua estrutura tradicional por uma estrutura de processos.

4.3 Danilo Saicali, presidente do Grupo Semco, fala da inovação do grupo em estrutura
organizacional.

5. Debate
Com base nos conhecimentos reunidos na aula, as pessoas terão uma oportunidade de
debater as estruturas de suas empresas, como elas são, como elas serão e como poderiam
ser idealmente.

7. Leitura para a próxima aula

A Figura do Herói
Maria das Graças de Pinho Tavares
Cultura Organizacional:
uma abordagem antropológica.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.

Escopo e limite
Empresas estatais enfrentam seu “momento da verdade” quando estão diante da iminência
de privatização. A questão fundamental aqui é a da possibilidade de auto-sustentação no
ambiente de negócios, sem a alternativa de lançar mão de complementação de verba pelo
Tesouro Nacional, sempre que há déficits financeiros oriundos de decisões erradas, má-
administração generalizada ou a utilização do caixa da empresa para políticas
governamentais que se revelam danosas para as mesmas.

Ao trabalharmos com uma empresa estatal de transporte ferroviário, em que se colocava a


questão de como se modificar para se auto-sustentar, pudemos levantar alguns aspectos
contitutivos de sua Cultura Organizacional. A partir do desenrolar de um Programa de
Desenvolvimento Gerencial, ocorrido durante o segundo semestre de 1988, em 10 turmas
de diferentes localidades, obtivemos os dados para a análise que se segue.

Ao apresentarmos essas considerações, pretendemos fornecer elementos ao


equacionamento das mudanças requeridas no funcionamento da empresa para tronar-se
auto-sustentadaq, enraizados com componentes culturais. Também é um exercício de
aproximação a questões gerais relativas a mudanças das culturas das organizações,
enfocando aspectos internos (sobretudo quanto às simbolizações ali construídas) das
mudanças ou permanências em seus vínculos externos (com a ambientação econômica,
social e política).

Os limites do que será exposto se vinculam à fonte e à sistemática de acesso aos dados. As
informações trabalhadas tiveram sua origem no segmento intermediário da estrutura da
organização. Os integrantes das turmas de treinamento eram gerentes e chefias de médio
escalão dentro da empresa. Assim, a imagem que se obteve não inclui a perspectiva a partir
do “chão de fábrica”, isto é, dos níveis mais baixos da hierarquia organizacional e nem
tampouco a dos grupos dirigentes. É, assim, uma visão parcial e localizada da problemática
da empresa a partir de seus segmentos médios.

Fonte dos dados


A coleta dos dados deu-se através da própria situação de sala de aula, que propiciou
informações de tipos diversos. O primeiro deles veio a partir de trabalhos em pequenos
grupos, cujos resultados eram depois discutidos em painel com a turma inteira, obtendo-se
um quadro abrangente da cultura da empresa, através de seus elementos estruturais e
estruturantes. Pedia-se a descrição e análise de: incidentes críticos, características do
processo de trabalho, do sistema de comunicação, das políticas de recursos humanos, do
processo de socialização e a identificação de elementos simbólicos. Isto permitiu a
obtenção de dados através de procedimentos padronizados por solicitação e incitamento,
isto é, de forma modelada e induzida.

Um outro tipo de dado que compõe o material trabalhado aqui, também coletado em sala de
aula, não foi sistematicamente buscado, sendo espontaneamente trazido pelos participantes.

O que lhe configura a importância, singularidade e significância foi sua recorrência,


unanimidade e padronização de conteúdo. O fato mesmo de não ter sido buscado e no
entanto ter sido trazido, lhe confere especial relevância. Pode-se vê-lo como algo tão
presente e tão marcante na realidade cultural desta empresa que se impõe ao observador
mesmo quando este não se propôs a vê-lo.

As informações que compõem esse tipo de dado não vieram assim a partir dos exercícios
propostos, mas se impuseram por sua própria força num quadro onde não havia previsão de
sua existência.

Os dados
Uma parte dos exercícios aplicados em sala de aula aos gerentes e chefes da empresa pedia
a identificação de elementos simbólicos da cultura da organização através de estórias, mitos
e heróis. A análise que se segue será feita a partir da comparação da descrição de “heróis”
da empresa, realizada por três grupos de trabalho de localidades diferentes. O padrão
encontrado foi:
a) Todos são homens
b) Têm uma elevada competência técnica que lhes possibilita resolver problemas
cruciais de manutenção de equipamentos, melhorias de operação ou inovações que
vencem desafios técnicos
c) Têm uma história de ascensão a posições de poder que atestam uma competência
política especial, beneficiando e engrandecendo o locus organizacional onde se
encontram
d) São “lendas vivas” enquanto permanecem na empresa, pois, com o passar dos anos,
“todo mundo já ouviu falar dele” e histórias a seu respeito são muito difundidas

Quanto ao conjunto de informações, trazido espontaneamente para sala de aula, seu


conteúdo básico diz respeito ao tipo de relação Administração Geral (AG) – Regionais (R).
As referências à AG traduzem um distanciamento, uma insatisfação, uma tensão
permanente e uma desvalorização desta no âmbito local. Em alguns casos, expressa-se
claramente uma baixa credibilidade e legitimidade da AG em sua tarefa de definir políticas,
normas, propor soluções e orientações para a empresa como um todo e para cada região.

Em contraste, não há menção de conflito ou avaliações negativas entre as regionais,


localizando-se sempre na AG as dificuldades, problemas, incompreensões, má-vontade,
desonestidade, mesmo quando se discute a situação das regiões superavitárias em relação às
deficitárias.

Outro conteúdo muito recorrente na visão dos gerentes e chefes em treinamento é o do


desconhecimento por parte da AG da situação real do trabalho, do mercado, de relações
internas, das condições técnicas da Regional. Disso decorre que as normatizações,
propostas técnicas, programações nunca atendem às necessidades e especificidades locais,
segundo eles. A imagem para descrever a AG é a da “Ilha da Fantasia”, que bóia sem se
misturar com o mar de luta cotidiana das regionais.

O herói e o conflito latente


Para se conjugar a configuração do “herói” encontrada na empresa e o conflito latente na
relação Regionais-AG é interessante lançar mão de um estudo realizado por Roberto Da
Matta e colaboradores numa estatal semelhante.

Ali também os autores encontram uma dicotomia entre Sede/Regiões, onde estas últimas
são valoradas positivamente em detrimento da sede:

“Nesta visão dicotômica, a Sede será o palco de atividades essencialmente


burocrático-administrativas, ditando normas de procedimento e sendo dotada de
um clima interno marcado pela impessoalidade, frieza e falta de envolvimento
emocional com as finalidades da empresa. As “Regiões”, por outro lado, mantém
atividades técnicas diretamente relacionadas com os objetivos da empresa, o que
lhes daria uma consistência maior no papel da empresa e de cada funcionário
dentro dela”.

Porém, os conteúdos mais específicos expressos pelos segmentos médios da empresa


analisada aqui, ao tratarem as relações Sede/Regiões, podem ser elucidados a partir da
compreensão da configuração simbólica encontrada nos “heróis”, reconhecidos por esses
agentes.

Para tanto, o referido estudo de Da Matta e colaboradores dá o elo necessário. Em seguida


ao trecho citado, os autores mostram que esta distinção não tem base geográfica, mas
encobre uma outra dicotomia, recortando toda a organização em seus vários segmentos, que
contrapõe área técnica/área administrativa – (“pessoal que lida com engenharia versus
pessoal que lida com papéis e gente”). Esta dicotomia é operante de novo, dentro de cada
um dos pólos de distinção feitos, partilhando os segmentos da empresa até o nível de cada
funcionário (há técnicos que são administrativos – engenheiros que lidam com
planejamento – e administradores que são técnicos em sua especialidade).

Na página 28 do livro os autores dizem que “essas duas áreas são diferentemente valoradas,
a técnica sendo encarada como superior, positiva, em relação à administrativa”.

Compreendendo o herói
E o que o padrão de “herói” pode revelar sobre as expressões negativas e de rejeição, a
respeito da AG, pelo pessoal das regionais da nossa empresa em análise, considerando o
que foi encontrado por Da Matta naquela outra estatal?

Tomando o substrato da figura do “herói” encontram-se aí homens que se destacam por


elevada competência técnica, transformada com o tempo em competência política. Isto
mostra que o fundamento existencial dessa empresa ainda é técnico, ou seja, é a capacidade
de resolver problemas técnicos e tecnológicos que constitui a MEDIDA DE VALOR
BÁSICO das pessoas dentro da organização. Uma vez demonstrada essa competência
técnica, e sendo publicamente reconhecido como tal, o chefe ou gerente passa a ser
legitimado como gestor de pessoas e relações, alçando-se posições políticas de poder,
trazendo grandes vantagens e recursos para seu departamento ou unidade, tornando-se
assim um “grande homem” naquele segmento da empresa, por onde passou ou está.

Assim, a figura do “herói” resume em si os dois elementos da dicotomia (lida com


engenharia e com gente) numa certa seqüência: primeiro ele revela sua excelência técnica e
a partir daí, passa a ter poder político (de gerenciamento de recursos e pessoas) que lhe dá
ampla credibilidade e legitimidade em suas ações, pois é consistente com o sistema de
valores em vigência na empresa.

O poder vazio: fonte do conflito


Não é com esse conteúdo que os homens da AG são vistos. Fazendo uma retrospectiva
histórica (com base no depoimento dos treinandos), a AG foi criada quando do surgimento
da empresa, no momento da unificação pelo Estado das diversas empresas independentes
preexistentes, que hoje a compõem. Naquele momento, ela é vista como a reunião do que
“havia de melhor” nas Regionais e como a culminação das carreiras iniciadas nos diversos
pontos do país. Dessa forma, a diversidade das realidades dos segmentos da empresa
estivera representada na AG e suas determinações, resoluções e soluções contemplavam as
questões regionais dando um tratamento homogeneizador. Para aquele momento inicial, há
satisfação e orgulho em relação À AG.
No presente, a relação é vista como de pouca sintonia com as realidades regionais, sendo
caracterizada mais por distanciamento do que por uma interação orgânica das diversas
partes, num ponto de encontro que as ajuste e sincronize (daí a expressão “ilha da
fantasia”).

O corpo constitutivo do pessoal da AG é recrutado diretamente para ela, isto é, as pessoas


que lá estão não passam pelas regionais. A chegada à AG não passa mais pelo trabalho e
pela impregnação da realidade das regiões. Foi explicado que não há interesse dos
funcionários numa transferência para a Sede pois devido à política de remuneração essa
transferência acarreta não uma melhoria, mas uma perda de qualidade de vida, não
representando qualquer ganho material ou de prestígio.

Hoje a AG está esvaziada de conteúdo técnico (que vinha com o pessoal deslocado das
regionais), “lá não há nada técnico”, perdendo com isto a fundamentação de valor básico
reconhecido na organização. Não é de se estranhar assim o conteúdo das expressões
registradas em sala de aula a respeito da Sede e da relação entre as regiões e ela: falta de
credibilidade e de legitimidade abertamente colocadas, ou menos claramente mostradas
quando da reclamação da inadequação e irrealidade do que emena de lá.

É importante salientar nesse ponto que essas revelações não pretendem ser uma descrição
da realidade dos fatos, mas, sim, a expressão de como são vistos os fatos pelas chefias
intermediárias que estiveram em sala de aula.

A fundamentação externa dos conteúdos simbólicos internos


A história da ferrovia no mundo e no Brasil dá a base para o profundo enraizamento da
capacitação técnica como um valor estruturante da organização ferroviária. Durante um
longo período, o transporte ferroviário foi tão grande avanço em comparação ao que havia
que não se colocava para essas empresas questões de mercado ou de administração. Por
muito tempo, o limite de expansão e retorno financeiro da ferrovia estava nela própria, isto
é, em sua capacidade de resolver os desafios técnicos e tecnológicos que sua implantação e
manutenção acarretavam.

O transporte rodoviário como alternativa, e posteriormente como concorrente, estabeleceu-


se vagarosamente. Foram precisos avanços técnicos dos veículos e uma expansão da malha
rodoviária, que consumiram um longo tempo, para que se colocasse em perigo a ferrovia
como empresa. No caso brasileiro, a encampação das ferrovias pelo Estado proporcionou a
manutenção da capacitação técnica como valor dentro da organização.

Com o Estado, por razões próprias que não serão abordadas aqui, garantindo a
sobrevivência das diversas ferrovias ao encampá-las, a razão existencial das empresas
continuou centrada em manterem-se funcionando, isto é, em garantir trafegabilidade da via
permanente, a manutenção das locomotivas, equipamentos auxiliares e material rodante.
Não houve ainda a oportunidade do surgimento da relação com o mercado como elemento
básico de sobrevivência da organização ferrovia. O que se busca, ainda hoje, é garantir o
funcionamento dos trens, independentemente do retorno financeiro que eles estejam dando.
E isto é obtido pela capacidade técnica dos homens que lá estão.

Mudança da cultura: mudança de heróis


Se as considerações até aqui feitas têm fundamento, pode-se avaliar agora a questão da
mudança da empresa para um paradigma empresarial auto-sustentado.

É muito difícil que uma organização como esta mude seus atuais padrões culturais se ela
não tiver sua existência definida pela relação com o mercado. Enquanto sua definição
existencial básica partir da “manutenção dos trens trafegando”, este será o paradigma
valorativo estruturante de maior peso na configuração das relações internas de poder. Seria
necessário que a questão da venda e do retorno financeiro da operação da ferrovia fosse o
elemento sustentador da organização para que mudanças valorativas pudessem-se processar
e o “herói” cultural passasse a ser o homem de vendas ou o homem de marketing – “aquele
que nos trouxe o melhor cliente” – diminuindo um pouco o fulgor do “homem que venceu o
desafio técnico e manteve o trem circulando”.

As possibilidades para tal transfiguração existem, requerendo, no entanto, a aplicação de


uma tecnologia sócio-cultural complexa e avançada. Requer antes de tudo uma decisão
política dos homens que encarnam a atual configuração de “herói” da organização aqui
delineada. Parte desta decisão envolve uma autotransformação, para o estabelecimento de
um novo paradigma valorativo, que sirva de base às ações concretas necessárias num macro
processo de mudança cultural.

Há registros de empresa onde tal processo se deu, onde houve a transformação de seus
“heróis tecnológicos”, gênios da engenharia, que criaram tecnologias e suas diversas
aplicações, para “heróis mercadológicos”, que propiciaram a inserção da empresa no
mundo real das trocas de mercado. Neste processo ocorre, inclusive, a troca de roupas de
“gênio desligado das vaidades do mundo” para os ternos característicos de “executivos
bem-sucedidos”, com suas gravatas de seda.

Hoje, esta empresa, que transformou seu sistema valorativo básico, é um enorme sucesso
mercadológico, financeiro e tecnológico, exportando tecnologia e garantindo sua presença
num mercado externo extremamente competitivo.

Com base no texto, produza um texto de no mínimo 20 linhas, refletindo sobre as


seguintes questões:
1. A autora afirma que os eventos culturais que marcam a criação da empresa se
propagam pelo tempo, definindo o padrão cultural da companhia e os
posicionamentos valorizados. Você concorda com ela ou considera exagerada a
importância dada a padrões culturais?
2. Você conseguiria identificar na sua empresa os padrões culturais que se
cristalizaram?
3. Padrões culturais adequados melhoram as chances de uma empresa competir no
mercado?
4. É possível mudar padrões culturais sem mudar pessoas?