Analist resurse umane – Suport de curs

CAPITOLUL 9. RECRUTAREA PERSONALULUI

9.1. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane

9.2. Recrutarea – activitate de baza a procesului de asigurare cu personal
9.3. Factorii externi şi interni ai recrutării
9.4. Particularităţile procesului de recrutare
9.5. Sursele de recrutare a personalului
9.6. Funcţiile procesului de recrutare
9.7. Metodele recrutării
9.8. Exerciţii practice
9.9. Întrebări
Introducere

Recrutarea reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi atragere a candidaţilor

potenţiali, din rândul cărora urmează să fie aleşi candidaţi capabili care prezintă caracteristicile
profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare.

Cuvinte cheie: recrutarea, asigurarea de personal, funcţii, surse de recrutare, metode.

9.1. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane. Conceptul de planificare a

resursei umane

La nivelul societăţii globalizate resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei
organizaţii. Recrutarea personalului poate avea caracter permanent şi sistematic sau se poate realiza
numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfăşoară continuu
şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii. Recrutarea
resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse
interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor
organizaţiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizaţia îşi propune
menţinerea şi păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.
David J. Cherrington afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe
activităţi de bază şi anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului. Procesul
de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi integrarea
personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri,
promovări, verificări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, decese, demisii.
George T. Milkovich şi John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului trebuie sa
aibă prioritate selectivă deoarece o selecţie a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă
procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.
Recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi de atragere în organizaţie a persoanelor care
au pregătirea liceală, universitară sau postuniversitară, experienţa de viaţă şi profesională, motivarea,
caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale şi temperamentale), caracteristicile motrice,
aptitudinile etc. corespunzătoare caracteristicilor funcţionale ale posturilor vacante ale organizaţiei,
prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi create. Recrutarea reprezintă activitatea premergătoare
selecţiei personalului pentru o anumită structură a organizaţiei sau pentru întregul acesteia, ca urmare,
recrutarea este numită şi preselecţie.

123
Capitolul 9 Recrutarea personalului________________________________________________

Recrutarea presupune, în ultima perioadă un grad sporit de atenţie în căutarea persoanelor care
să corespundă cerinţelor organizaţiei ca întreg, nu numai necesităţile particulare ale postului. Aceste
cerinţe includ angajamentul personal şi capacitatea de a munci eficient în cadrul unei echipe.
Astfel, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile, să poată fi selectaţi. În mod concret, înainte de a
se lua decizia de angajare a unor noi membri într-o organizaţie este necesar să se analizeze nevoia reală
de recrutare şi să se ia în considerare şi posibilităţile de materializare a altor alternative. Mai exact,
dacă un post există nu înseamnă şi că este necesar să existe; dacă postul a rămas vacant, există
posibilitatea de a-l desfiinţa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra
postul vacant când se schimbă unele circumstanţe.
Procesul de recrutare a resurselor umane se declanşează după confirmarea necesităţii de a
angaja personal. Abia atunci când avem convingerea că angajarea de personal e necesară şi benefică
pentru organizaţie operăm schimbări în situaţia angajării cu personal. În această etapă iniţiem acţiunile
intreprinse de localizare şi identificare a potenţialilor candidaţi şi atragerea celor competitivi, capabili
sa îndeplinească optim cerinţele posturilor.
Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi
pe termen lung, pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale sau pot fi
legate de mişcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când organizaţia
doreşte să ocupe un anumit post.
Atunci când organizaţia are obiective clare ale politicilor de personal trebuie să existe o
planificare a selecţiei şi angajării de personal. În acest context vorbim de mai multe dimensiuni ale
planificării resurselor umane. Aurel Manolescu* deosebeşte două dimensiuni ale planificării resurselor
umane (Aurel Manolescu – Managementul Resurselor Umane, p. 206):
1. Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane - exprimă dimensiunea de
bază a acestei activităţi de personal, manifestându-se prin procesul continuu şi sistematic, prin care
organizaţia anticipează necesităţile viitoare de personal, în concordanţa cu obiectivele, pe termen lung
ale acesteia.

2. Dimensiunea temporală (orizontul de timp)

Deşi în practica managerială, termenele ce delimitează perioada de operaţionalizare nu
figurează ca o componentă de sine stătătoare a activităţii de planificare a resurselor umane, deoarece
aceasta are în vedere viitorul, o întrebare importantă e cât de departe e viitorul? Fiindcă planificarea
resurselor umane e foarte strâns legată de procesul de planificare organizaţională, orizonturile de timp
acoperite de planificarea resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planificarea
organizaţională. Astfel, există planul organizaţiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani)
şi lung, consideră necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare din
orizonturile de timp menţionate.
Procesul de elaborare al strategiei de personal presupune parcurgerea anumitor etape.
O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie,
în opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum
şi a şanselor şi riscurilor specifice domeniului resurselor umane care există sau pot să apară în cadrul
concurenţei cu alte firme. Acelaşi autor consideră punctele forte din cadrul strategiei de personal în
corelaţie cu strategia firmei:
- Atragerea personalului extern - Dezvoltarea accentuată a personalului
- Planificarea pe termen scurt a personalului - Planificarea pe termen lung a personalului
- Dezvoltarea modernă a personalului - Promovarea internă a personalului

124
 Analist resurse umane – Suport de curs

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes organizaţiile în general şi firmele în special
trebuie să soluţioneze următoarele aspecte:
- identificarea calificărilor sau a aptitudinilor şi alegerea candidaţilor care corespund cel mai bine
cerinţelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse şi
medii de recrutare;
- respectarea legislaţiei în domeniu referitoare la oportunităţi egale de angajare şi corectarea
practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Soluţionarea favorabilă a acestor probleme conduce la succesul întregului proces de asigurare
cu personal, proces decisiv în economia activităţilor unei firme având în vedere amploarea
consecinţelor posibilelor greşeli sau erori de selecţie.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă şi extrem de costisitoare, care
necesită o atenţie deosebită în ceea ce priveşte consecinţele organizaţionale interne şi externe, precum
şi necesităţile de resurse umane existente şi viitoare. De aceea, în cadrul funcţiunii de resurse umane
recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare.
Recrutarea personalului este considerată de numeroşi specialişti ca fiind baza întregului proces
de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de
recrutare.

9.2. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal. Principii şi

criterii

Recrutarea ca proces de identificare a persoanelor care îndeplinesc condiţiile cerute pentru

ocuparea unui post precum şi atragerea lor în vederea participării la procedeul de selecţie devine în
societatea modernă condiţie a performanţei. Asigurarea cu personal a unei organizaţii, numită si
angajare, cuprinde mai multe activităţi de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi
selecţia personalului. Recrutarea ar trebui sa fie un proces continuu în măsura în care întreprinderea
este un organism viu. În perspectiva strategiilor moderne de personal recrutarea este un proces complex
care se desfăşoară în legătură directă cu selecţia şi promovarea personalului. Procesul de asigurare cu
personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selecţia şi orientarea sau integrarea
personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri,
promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, demisii, concedieri sau
decese.
Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde şi alte activităţi din domeniul
resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor şi proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas în
procesul de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul de selecţie al acestuia.
Obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de
candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi. Astfel, cele mai eficiente
metode sau procedee de selecţie a personalului sunt limitate de eficienţa procesului de recrutare a
acestuia.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor şi proiectarea
muncii, datorită faptului ca rezultatele de bază ale acestor activităţi sunt esenţiale în procesul de
recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recrutează sau angajează trebuie să
deţină informaţiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât şi la calităţile viitorului deţinător
al acestuia.

125
Capitolul 9 Recrutarea personalului________________________________________________

Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului
de planificare a resurselor umane, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes
a procesului de recrutare a personalului.
Principiile recrutării resurselor umane sunt:
• alegerea motivată a mediilor în care se face recrutarea;
• stabilirea criteriilor de recrutare şi însuşirea acestora de către recrutori;
• aplicarea riguroasă a criteriilor de recrutare, pentru fiecare categorie de personal în parte
(specialişti, tehnicieni, muncitori etc.);
• în vederea selecţiei, recrutarea trebuie să aibă în vedere obiectivele, proiectele şi
posturile care urmează a fi ocupate;
• candidaţilor trebuie să li se prezinte duratele previzibile la care pot fi selecţionaţi;
• candidaţilor trebuie să li se prezinte faptul că, dacă după perioada de acomodare nu
îndeplinesc cerinţele postului, organizaţia va încerca angajarea acestora în alte posturi;
• candidaţilor trebuie să li se prezinte corect activităţile specifice, competenţele,
reglementările şi alte atribute ale posturilor oferite de organizaţie;
• recrutorilor le este interzis să prezinte candidaţilor false oportunităţi de promovare sau
de recompensare;
• recrutorii trebuie să fie competenţi în a prezenta candidaţilor performanţele organizaţiei în
care vor lucra şi, realist, perspectivele de dezvoltare ale acesteia;
• este inacceptabilă denigrarea organizaţiilor concurente;
• recrutarea nu trebuie să se desfăşoare sub imperiul vreunei constrângeri impuse sau
sugerate candidaţilor;
• conservarea şi optimizarea imaginii şi reputaţiei organizaţiei în mediul exterior;
• respectarea cadrului juridic şi legislativ în materie;
• satisfacerea cerinţelor de dezvoltare economică şi socială naţională şi regională;
• luarea în considerare a ofertei de specialişti şi de tehnicieni disponibili pe piaţa muncii;
• luarea în considerare a situaţiei economice şi financiare a organizaţiei pentru a da
candidaţilor şanse de reuşită şi de exprimare profesională deplină.
Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organizaţiei şi obiectivelor
acesteia. Se consideră că, în general, criteriile care pot sta la baza recrutării personalului sunt:
• gradul de pregătire instituţionalizată (studii liceale, postliceale, universitare,
postuniversitare, de specializare şi de perfecţionare);
• gradul de pregătire neinstituţionalizată;
• competenţa profesională;
• vechimea în muncă, inclusiv în profesie;
• capacitatea de a-şi continua studiile şi potenţialul individual de dezvoltare intelectuală şi
profesională;
• gradul de motivare;
• gradul de angajare şi dorinţa de reuşită individuală;
• criteriile politice, etnice sau de altă natură nu pot constitui condiţii ale recrutării
personalului.
• Recrutorii trebuie să cunoască criteriile pe care le utilizează candidaţii aflaţi în căutarea
unui post vacant
• criterii psihologice;
• etapele pe care candidaţii le vor parcurge până la integrarea în organizaţie (selecţie, teste
şi perioade de probă);

126
 Analist resurse umane – Suport de curs

• condiţiile în care se va desfăşura activitatea în cadrul organizaţiei (cu respectarea

legislaţiei muncii);
• restricţiile şi normele impuse de organizaţie (cu respectarea legislaţiei muncii);
• condiţiile de salarizare, perfecţionare, posibilităţi de promovare ulterioară;
• nivelul ierarhic la care se află posturile vacante etc.
Recrutarea poate fi organizată pentru diferite grupe ale populaţiei
Pot fi identificate mai multe grupe de populaţie fiecare având propriile caracteristici.
Populaţia potenţial activă:
- include majoritatea persoanelor care pot fi luate în considerare pentru recrutare
- există posibilitatea ca recrutarea să conducă la o selecţie riguroasă, oferta de muncă fiind
foarte largă
- poate conduce la rezolvarea unor probleme sociale particulare, locale sau regionale
- permite utilizarea diferitelor metode de recrutare, în raport cu segmentul socio – profesional
căruia i se adresează recrutori.

Populaţia activă :
- metodele de recrutare trebuie să fie strict adecvate posturilor vacante sau care urmează a fi
create
- trebuie evitate metodele care pot conduce la conflicte între organizaţiile concurente

Organizaţia, prin recrutorii desemnaţi să o reprezinte, are obligaţia de a prezenta candidaţilor

toate facilităţile de care pot dispune: ajutoare mutuale, concedii suplimentare pentru studii, asistenţă
medicală, sisteme de asigurare, mijloace de economisire a veniturilor, facilităţi pentru copii, mijloace
de refacere etc. În cazul în care recrutarea se face fără mediatizare, prin contact direct cu virtualii
candidaţi la selecţie, prezentarea normelor mai sus menţionate este, de asemenea, obligatorie.
Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil de multe activităţi de personal, cum ar
fi evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, pregătirea sau dezvoltarea personalului şi
relaţiile cu angajaţii. Astfel, candidaţii cu pregătire corespunzătoare au în general performanţe mai
bune, iar existenţa în cadrul organizaţiei a unor preocupări permanente pe linia performanţei implică
identificarea şi atragerea unor candidaţi cât mai competitivi.
În orizontul societăţii informaţionale capitalul uman înlocuieşte treptat capitalul financiar ca
resursă strategică. La nivelul diverselor organizaţii pot fi întâlnite stategii de personal diferite. Prin
strategiile de personal se definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a
resurselor umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu, pentru a
se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale. Strategiile din domeniu resurselor umane trebuie să
pornească atât de la obiectivele organizaţionale cât şi de la conţinutul managementului resurselor
umane. Direcţiile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt (H. Mintzberg – Strategy
Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, p. 40) :
• asigurarea şi selecţia personalului
• pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor
• evaluarea performanţelor
• recompensarea angajaţilor
• relaţiile cu angajaţii

Literatura de specialitate consemnează o tipologie complexă a strategiilor de personal. Din

perspectiva abordării strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetătorul Rolf Buhner, deosebeşte
trei tipuri de strategii:
• strategie de personal orientată spre investiţii

127
Capitolul 9 Recrutarea personalului________________________________________________

• strategie de personal orientată spre setul de valori asumate

• strategie de personal orientată spre resurse

1. Tipologia strategiilor de investiţii

Acest tip are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei şi are o serie de avantaje:
• diminuarea rezistenţei la schimbare
• permiterea planificării şi luării din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane
• reducerea cheltuielilor de pregătire si angajare a personalului in momentul introducerii de noi
tehnologii
• sensibilizarea personalului în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei
• creşterea considerabilă a capacităţii de reacţie sau adaptare a firmei la modificările
determinate de piaţă.

2. Tipologia setului de valori asumate

Are în vedere cerinţe de bază care constau în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor
personalului, simultan cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia. Aceasta strategie orientată
spre necesităţile angajaţilor are avantajul că acordă o semnificaţie specială resursei umane. În acest
sens, un caz concret îl găsim în cadrul renumitei firme bavareze de BMW, unde au fost selectate un
număr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
• dorinţa de echitate sau dreptate
• principiul performanţei
• realizarea personală în cadrul şi în afara muncii
• relaţiile sociale
• informarea şi comunicarea
• dorinţa de siguranţă
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse
valori, ca de exemplu:
• valori tradiţionale
• valori noi
• stări existente în cadrul firmei
• stări care trebuie să existe în prezent
• stări care trebuie sa existe în viitor

3. Tipologia orientată spre resurse

Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace,
accentuând rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al
resurselor firmei în capabilităţi. Astfel, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal
influentează considerabil conţinutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie să pună la
dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul. Adaptarea unei astfel de strategii necesită o
modificare de atitudine a managerilor, care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele
financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.
Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezintă rezultatul unui proces continuu
de analiză al tuturor activităţilor din cadrul firmei, precum şi direcţiilor în care aceasta se îndreaptă.
Aceasta abordare a strategiilor de personal necesită o evaluare generală a firmei, analiza planului de
afaceri în al doilea rând, iar în final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
În esenţă, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de
filtre în urma căruia solicitanţii sunt selectaţi în urma unor activităţi specifice domeniului resurselor
umane care sunt desfăşurate succesiv.
128
 Analist resurse umane – Suport de curs

9.3. Factorii externi şi interni ai recrutării

Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator şi cel care solicită angajarea,
fiind totodată o activitate publică. În aceste condiţii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o
activitate simplă, datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale în acest domeniu de
activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi interni, cum ar
fi:
- condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp
ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt
afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii ca tendinţele demografice, intrarea pe
piaţa muncii a forţei de muncă feminină sau de vârsta înaintată;
- capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi modelele
educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
- atracţia zonei, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum şi discriminările de orice natură;
- sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influenţa procesul de recrutare a resurselor umane;
- imaginea sau reputaţia organizaţiei, care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi;
- preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizaţii sau posturi;
- obiective organizaţionale;
- cultura organizatională care prin valorile relevante promovate influenţează dorinţa de
recrutare şi angajare;
- politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de altă natură;
- cerinţe obligatorii pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanţii
posturilor vacante;
- situaţia economico-financiară a organizaţiei;
- alţi factori care pot face ca în procesul de recrutare să apara unele dificultăţi sau care pot mări
durata de realizare a acestei activităţi de personal.
În concluzie, este necesară o analiză completă şi complexă a tuturor factorilor care pot atrage
sau, dimpotrivă, îndepărta potenţialii candidaţi competitivi.

9.4. Particularităţile procesului de recrutare

Angajarea reprezintă un proces bidirecţional, candidatul trebuind să fie mulţumit de angajatorul

său, care oferă postul şi recompensele asociate precum şi patronul trebuie să fie mulţumit de candidat.
Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens, între organizaţie şi
candidaţi, în cadrul căruia atât organizaţiile sau reprezentanţii acestora, cât şi candidaţii transmit
semnale referitoare la relaţia de angajare pentru a realiza comparaţia necesară între interesele celor
două părţi.
Decizia de acceptare a unui loc de muncă este influenţată de trei factori principali:
- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile de avansare;
- factori subiectivi, adică oamenii sunt atraşi către organizaţii ale căror imagini şi climat
organizaţional se potrivesc cu personalitatea lor;
- factori de recrutare, candidaţii tind să se lase influenţaţi de atitudinea specialistului în recrutare
şi să asimileze comportamentul acestuia climatului organizaţiei.
129
Capitolul 9 Recrutarea personalului________________________________________________

O importanţă deosebită o are realismul datelor şi informaţiilor care trebuie sa aibă la bază atât
opiniile propriilor angajaţi, cât şi compararea condiţiilor specifice organizaţiei cu cele oferite de
organizaţiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atracţie pentru potenţialii candidaţi.
În cazul in care candidatul înţelege greşit natura muncii sau a organizaţiei, efectele vor fi la fel
de grave ca în cazul în care patronul înţelege greşit ce are de oferit candidatul. În permanenţa are loc
o confruntare a aşteptărilor cu realitatea.
Pentru acest lucru este de dorit ca în cadrul procesului de recrutare să se adopte o poziţie de
parteneriat între specialistul care recrutează şi potenţialul candidat pentru beneficiul ambelor părţi.

9.5. Sursele de recrutare a personalului

Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfăşurării procesului de

recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizaţiilor folosesc ambele surse,
mărind şansele de a descoperi şi atrage candidaţi cât mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor şi dezavantajelor pe care le
prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează.
I. Avantaje şi dezavantaje ale recrutării din surse interne a personalului
În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de
post, dar care presupune parcurgerea de către candidaţi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi.
Avantajele recrutării interne:
• organizaţiile cunosc mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaţilor;
• atragerea candidaţilor este mult mai uşoară;
• selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă;
• se permite obţinerea calificării specifice organizaţiei respective doar prin recrutarea din cadrul
acesteia a unui candidat;
• probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată;
• timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi este mult diminuat;
• motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte;
• recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare;
• sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte.
(Craiovan 2006)

Dezavantajele recrutării interne:

• apare riscul de a putea atrage cei mia buni candidaţi dată fiind numărul restrâs de personal din
interiorul unei firme (Chişu, 2002)
• favorizează manifestarea principiului lui Peter1, conform căruia oamenii tind să se ridice pe
scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă;
• se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări afective
determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii la promovarea angajaţilor din cadrul
firmei;
• provocarea apariţiei de posturi vacante în lanţ, aşa-numitul efect de undă a postului liber;
• elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea
corespunzatoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să îşi poată asuma noi responsabilităţi şi sarcini.

Probleme potentiale care pot apărea:

1
Chişu, A Viorica Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucureşti 2002, p.73

130
 Analist resurse umane – Suport de curs

• recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizaţia se dezvoltă rapid sau
nu s-a realizat o pregătire corespunzatoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poata prelua noi
responsabilităţi;
• dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuinţei, este posibil ca
recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metoda;
• în cazul organizaţiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate transferurile
dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;
• promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.

II. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se
acţioneze în afara organizaţiei pentru a se identifica posibile surse externe. Recrutarea din exterior se
face prin metoda informală (publicitate limitată, angajaţii fac ei înşişi recrutare printre cunoştinţe, rude
) sau metoda formală (anunţuri publicitare)
Avantajele recrutării externe a personalului:
• permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali;
• permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de a
compara candidaturile interne şi externe;
• noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
• permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor eventuale
stagnări sau rutine instalate;
• permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;
• încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele
obligaţii contractuale de durată;
• permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor
planuri privind identificarea şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi;
• permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau
dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutării externe:
• identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil, doar pe baza
unor referinţe sau a unor scurte interviuri;
• riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt
pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;
• costul recrutării personalului este mult mai ridicat;
• timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare;
• potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi în cazul angajării pe cineva din afara
organizaţiei, situaţie în care scade interesul, motivarea propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc
condiţiile necesare însă cărora li se reduc şansele de promovare.

9.6. Funcţiile procesului de recrutare

Recrutarea reprezintă una din componentele principale ale managementului resurselor umane
ceea ce implică, în acest segment, următoarele:
• funcţia de previziune (planificare);
• funcţia organizare;
• funcţia de coordonare;
• funcţia de antrenare şi motivare a recrutorilor;

131
Capitolul 9 Recrutarea personalului________________________________________________

• funcţia de evaluare a rezultatelor.

Funcţia de previziune (planificare) este asigurată de consiliul de administraţie al organizaţiei

sau de un grup specializat, în conformitate cu tipul organizaţiei. Planificarea recrutării reprezintă o
activitate motivată temeinic de obiectivele strategice ale organizaţiei şi de oportunităţile oferite acesteia
de un excedent al resurselor umane aflat pe piaţa muncii.
Analiza dinamicii de personal constituie una din activităţile principale ale departamentului
responsabil cu managementul resurselor umane; acesta identifică posturile vacante sau care urmează a
fi eliberate. Pe de altă parte, sunt analizate, în perspectiva imediată sau îndepărtată, următoarele
activităţi şi cerinţe: restructurarea organizaţiei, reprofilarea posturilor, necesitatea atragerii în
organizaţie a personalului cu motivare şi calificare superioară sau mai adecvată posturilor, necesitatea
recalificării, specializării şi perfecţionării personalului existent.
Planificarea resurselor umane presupune luarea în considerare a nevoilor strategice de
dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum şi nevoilor
imediate legate de părăsirea definitivă sau temporară a organizaţiei (transferuri, disponibilizări,
concedieri, deces, întreruperea activităţii pentru continuarea studiilor sau pentru perfecţionare,
satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri ş.a.). Procesul dinamic de intrări şi de ieşiri de personal
poate conduce la un surplus sau la un deficit de personal. Pentru a nu pierde oportunităţi de dezvoltare,
marile organizaţii optează pentru salarizarea unui excedent de personal care, fiind policalificat, poate
satisface cerinţele unor activităţi neplanificate, care aduce profit imediat. Aceste entităţi conservă o
parte a personalului care, nefiind angajat în activităţi curente, este orientat spre cursuri de specializare
suplimentară.
Firmele de mici dimensiuni, cărora li se oferă şansa derulării unor activităţi profitabile, apelează
la organizaţii specializate, care le furnizează, personalul suplimentar necesar pentru perioade
determinate de timp.
Recrutarea personalului trebuie să aibă caracter permanent, coerent şi sistematic. “Recrutarea
resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne
şi externe necesare asigurării cu personal competitiv, în vederea realizării obiectivelor organizaţionale”.
Marile organizaţii sunt nevoite să menţină activă funcţia de planificare a recrutării pentru a putea face
faţă solicitărilor pe care le consideră atractive, chiar dacă la un anumit moment cererea produselor
acestora nu este în creştere.
Funcţia de organizare a recrutării. Se observă că recrutarea, ca de altfel toate funcţiile
managementului resurselor umane, este un proces dinamic. Recrutarea poate răspunde unor nevoi
strategice (restructurarea organizaţiei), unor oportunităţi temporare (organizaţiei i se oferă şansa de a
realiza, de a dezvolta sau de a promova un produs sau o activitate) şi de a răspunde necesităţii de a
compensa pierderile definitive sau temporare de personal etc.
Funcţia de organizare a recrutării poate fi atribuită unui departament specializat al organizaţiei
sau unei entităţi strict specializate, exterioare acesteia. Întregul proces al recrutării şi, ulterior, al
selecţiei trebuie realizat cu cheltuieli optimizate în raport cu obiectivele.
Dificultatea recrutării rezidă din întrebările:
- Posturile pentru care se face recrutarea vor fi necesare, în perspectiva dezvoltării
organizaţiei?
- Pe cine recrutăm?
- Pentru ca selecţia să fie eficientă, de unde şi cum să recrutăm un număr suficient de mare de
candidaţi?
- Care sunt cele mai adecvate metode de recrutare?
- Cine vor fi recrutorii?

132
 Analist resurse umane – Suport de curs

În vederea asigurării cu personal a posturilor importante, numărul candidaţilor trebuie să fie

relativ mare, pentru a putea fi satisfăcute simultan, satisfăcător, atât cerinţele posturilor cât şi cerinţele
candidaţilor înşişi (oferta de angajare).
Funcţia de coordonare a recrutării şi funcţia de antrenare şi motivare a recrutorilor revin
departamentului resurse umane din cadrul organizaţiei. Acesta este pregătit anterior, pentru a desfăşura
activităţi specifice. Recrutorii trebuie să deţină toate informaţiile necesare referitoare la posturile
vacante sau care vor fi create şi să cunoască calităţile pe care trebuie să le îndeplinească titularii acelor
posturi. Organizaţia trebuie să se asigure că recrutorii au competenţele cerute de activitatea respectivă
şi că nu există nici un pericol ca aceştia să aibă abordări subiective sau neadecvate. Salarizarea
recrutorilor este, de regulă, legată atât de numărul şi calitatea celor recrutaţi cât, mai ales, de
performanţele pe care cei selecţionaţi le dovedesc.
Funcţia de evaluare a rezultatelor recrutării revine, de asemenea, departamentului de resurse
umane căruia i se ataşează responsabilii/directorii obiectivelor sau proiectelor. Se admite că recrutarea
a fost o activitate reuşită dacă responsabilii obiectivelor sau directorii de proiecte pot selecţiona
imediat, din ansamblul persoanelor recrutate, cel puţin 90% din personalul preconizat pentru efectuarea
activităţilor planificate, cu cheltuieli minime necesare acomodării. Personalul recrutat, dar
neselecţionat, poate urma stagii de pregătire pentru aplicaţiile la care participă deja cei selecţionaţi sau
pentru activităţi care urmează a se desfăşura ulterior, în cadrul aceloraşi obiective, activităţi sau
proiecte.

9.7. Metodele recrutării

Eficienţa recrutării este dependentă de metodele utilizate. Regula principală a recrutării este ca
recrutorul primar (prima persoană care reprezintă organizaţia) să aibă, dacă metoda de recrutare o
permite, un contact direct cu persoana disponibilă pentru recrutare. Pe de altă parte, pentru ca selecţia
personalului să fie conformă cu cerinţele posturilor noi, vacante sau care vor deveni vacante, este
necesar ca recrutarea să aibă în vedere un număr mare de candidaţi din medii diferite.
Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, în vederea selecţiei, sunt următoarele:
1. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor salariaţi, în vederea
recrutării pentru selecţie pe alte posturi decât cele pe care le ocupă la momentul dat;
2. publicitatea (mediatizarea) directă şi indirectă;
3. activarea cercului de persoane şi organizaţii din anturajul firmei/organizaţiei;
4. activarea propriilor consilieri şi recrutori care consultă direct diferite medii;
5. activarea departamentului de marketing al organizaţiei;
6. consultarea membrilor clubului organizaţiei;
7. analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar departamentului de resurse
umane al organizaţiei.
Propriul departament de resurse umane trebuie să aibă specialiştii şi logistica necesare
recrutării unora dintre proprii salariaţi, pentru schimbarea/conversia minoră sau majoră a posturilor şi
sarcinilor de serviciu. Ca urmare, specialiştii departamentului resurse umane au sarcina de a studia
dosarele salariaţilor, în vederea identificării celor mai potriviţi candidaţi la o nouă selecţie (pentru
reorientare profesională), de a informa salariaţii asupra oportunităţii schimbării unor structuri şi posturi,
de a convoca şefii altor departamentele pentru optimizarea permutărilor de personal, cu minimalizarea
costurilor aferente. Studiul dosarelor propriilor salariaţi şi cunoaşterea lor nemijlocită asigură
rapiditatea recrutării şi garanţia relativă că persoanele căutate pentru a ocupa noi posturi sunt
familiarizate cu standardele firmei. Proprii salariaţi au dovedit deja că sunt ataşaţi firmei şi că asigură
confidenţialitatea asupra activităţilor protejate. Cheltuielile legate de schimbarea atribuţiilor de serviciu
sunt minime.

133
Capitolul 9 Recrutarea personalului________________________________________________

“Permutarea” parţială a personalului contribuie la eliminarea apatiei şi a rutinei -

contraproductive. Metoda de a identifica, în vederea conversiei atribuţiilor posturilor, doar personalul
propriu este însă insuficientă; candidaţii aflaţi în afara organizaţiei pot fi mai motivaţi şi pot avea
pregătire mai adecvată posturilor aflate în discuţie.
Publicitatea (mediatizarea) reprezintă metoda cea mai răspândită pentru recrutare. Această
metodă se adresează atât populaţiei potenţial active cât şi celei active, antrenate în alte activităţi, la alte
societăţi comerciale sau în alte organizaţii. Ţintele căutării prin publicitate sunt numeroase dar nu poate
fi cunoscut potenţialul profesional şi capacitatea de integrare ale acelor persoane. Mijloacele de
mediatizare pentru oferta de locuri de muncă sunt diverse: presa scrisă, radioul, televiziunea, reţelele de
comunicare de tip INTERNET, afişele, corespondenţa directă adresată partenerilor şi beneficiarilor
principali, universităţilor etc. În funcţie de populaţia ţintă, alegerea celor mai adecvate mijloace mass –
media şi a mesajului transmis reprezintă o problemă importantă pentru organizatorii procesului de
recrutare.
Există pagini de INTERNET în care atât firmele cât şi candidaţii se pot informa despre oferta şi
cererea de locuri de muncă. Candidaţii pot introduce CV-ul lor într-o bancă de date (informaţiile strict
personale ca numele, adresa şi numărul de telefon nu se vor transmite firmei interesate decât în
momentul în care s-a realizat contactul direct între părţi); în aceeaşi “pagină” se poate activa o
„căutare” a unor posturi potrivite cerinţelor candidatului (referitoare la oraş, salariu, natura firmei, felul
postului etc). În mod similar, firmele caută posibili candidaţi şi preiau informaţii de interes de la firma
care deţine baza de date. Aceste servicii sunt foarte folositoare pentru absolvenţi, în mod special.
Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje şi dezavantaje; este aproape
inevitabil ca mesajul comunicării prin publicitate să fie distorsionat datorită timpului sau spaţiului
redus alocat prezentării acestuia. Pentru ca eficienţa publicităţii să fie asigurată, mijlocul de comunicare
cu potenţialii candidaţi trebuie adecvat entităţii care dispune de posturi vacante sau care trebuie
restructurată. Comunicarea prin publicitate trebuie să fie directă, incitantă, sintetică, onestă, completă şi
să permită o reacţie promptă a virtualilor candidaţi pentru selecţie. Publicitatea trebuie să fie
atrăgătoare, pertinentă şi să fie proiectată cu inteligenţă. Publicitatea poate fi realizată direct, în scopul
declarat al recrutării de personal, sau indirect, prin prezentarea activităţilor/produselor performante ale
organizaţiei.
Dezavantajul publicităţii este acela că oferă relativ puţine informaţii despre posturile oferite şi,
mai ales, despre oportunităţile de care pot beneficia salariaţii.
Activarea cercului de persoane şi organizaţii din anturajul firmei/companiei reprezintă o
metodă de recrutare cu valenţe paternaliste. Dacă organizaţia adoptă o politică de conservare a valorilor
de comunicare dintre liderii acesteia şi salariaţi, colaboratori sau pensionari, recrutarea poate deveni,
parţial, o chestiune de “familie”.
Sunt de analizat aspectele:
a) este acceptat accesul în organizaţie persoanelor care prezintă recomandări ale apropiaţilor
acesteia?
b) se poate dezvolta sănătos organizaţia care prezintă funcţiile familiei?
c) este acceptată ideea organizaţiei – clan?
d) recrutarea şi selecţia personalului trebuie făcută în condiţii de obiectivitate absolută?
Practica a demonstrat că toate variantele prezintă avantaje şi dezavantaje.
Avantajele variantelor a) – c) constau în asigurarea confidenţialităţii asupra activităţilor şi
intenţiilor de dezvoltare ale firmei. Clanul are interesul evident de a-şi conjuga eforturile spre realizarea
activităţilor firmei, inclusiv în folos propriu, pentru sporirea profitului. Membrii foarte activi ai
“familiei” vor suplini carenţele celor mai puţin dotaţi. Departamentul resurselor umane va avea garanţii
suplimentare, în vederea selecţiei, dacă cei care îşi oferă serviciile sunt recrutaţi de către salariaţii,
colaboratorii sau pensionarii firmei. Reversul demersului poate fi acela al subiectivismului persoanelor
devenite ad-hoc recrutori şi tendinţa de a permite apariţia şi proliferarea corupţiei.
134
 Analist resurse umane – Suport de curs

Organizaţiile care se dezvoltă conform reţetei d) va avea cheltuieli mai mari cu selecţia,
instruirea, orientarea şi motivarea personalului. Organizaţia este singura în măsură să adopte propria
politică de personal.
Consilierii şi recrutorii organizaţiei sunt abilitaţi să consulte direct diferitele medii care pot
furniza candidaţi pentru selecţie. Mediile din care se poate face recrutarea sunt: universităţile,
instituţiile de cercetare, oficiile forţelor de muncă şi de protecţie socială, centrele locale şi regionale
pentru evidenţa şomerilor, târgurile de locuri de muncă, asociaţiile profesionale şi organizaţiile
specializate în activităţi de recrutare şi care au deja, în vederea selecţiei, baze de date. Deşi costisitoare,
metoda asigură o eficienţă sporită procesului, pentru că este efectuată de profesionişti. Pe de altă parte,
activarea propriilor recrutori este o metodă recomandată pentru cazul în care nu se doreşte ca
organizaţia să-şi dezvăluie politicile de recrutare şi intenţiile de dezvoltare.
Directorii departamentului resurse umane, ca manageri prin obiective, şi recrutorii, ca manageri
de proiect, trebuie să întrunească o serie de calităţi şi de competenţe deosebite
• disponibilităţi intelectuale:
- adaptabilitate intelectuală
- creativitate, imaginaţie
- capacitatea de a se face înţeles
• comportament uman:
- maturitate
- credibilitate în plan uman
- capacitatea de a comunica
- capacitatea de a-şi asuma eşecurile
• comportament profesional
- calităţi de organizator
- capacitatea de a aplica proiectele altora
- capacitatea de adaptare
- discernământ
- disponibilitate
- eficacitate profesională.
Nu pot conduce activităţi legate de recrutare persoanele care se dovedesc a avea inhibiţii,
intoleranţă, frustrări, atitudine nejustificat oportunistă, intoleranţă în cazuri ambigue, incapacitatea de a
face faţă situaţiilor neprevăzute, cei care tind să abandoneze ţintele dificile, care obosesc prematur, care
nu inspiră încredere, oamenii rigizi, dependenţi de droguri etc.
Departamentul de marketing al organizaţiei este entitatea aflată permanent în legătură cu
mediul exterior situaţie care poate contribui esenţial la identificarea şi atragerea personalului dorit.
Printre atribuţiile acestui departament este şi acela de a prezenta firma prin tot ce aceasta are mai
valoros; este mijlocul prin care, indirect, sunt atraşi spre posturile vacante candidaţii convinşi de
credibilitatea firmei. Ca responsabil de imaginea organizaţiei, departamentul de marketing utilizează
direct performanţele activităţilor şi produselor specifice pentru a atrage atât noi clienţi cât şi noi
salariaţi.
Consultarea membrilor organizaţiei are rolul de a minimiza costurile recrutării dar şi de a
identifica personal calificat pentru posturile vacante, în condiţii de confidenţialitate. Stabilitatea firmei
se exprimă şi prin solidaritatea personalului activ cu foştii salariaţi.
Analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar departamentului de resurse
umane al organizaţiei reprezintă o activitate continuă. Numărul acestora poate fi un semnal important
asupra impactului pozitiv pe care firma îl are în exterior. Studiul cererilor de locuri de muncă este
laborios, dar este mai puţin costisitor decât alte mijloace de preselecţie.

135
Capitolul 9 Recrutarea personalului________________________________________________

Printre atribuţiile directe ale recrutorilor este şi acela de a studia periodic şi temeinic cererile de
locuri de muncă prezentate de presa scrisă. Această metodă are avantajul că necesită cele mai mici
cheltuieli, dar implică un efort sporit în etapa selecţiei, având în vedere că autoprezentarea tinde să
hiperbolizeze anumite calităţi şi să minimalizeze defectele sau carenţele candidaţilor. În analiza
cererilor de muncă trebuie atent studiate şi verificate recomandările pe care candidaţii le anexează.
Recrutarea reprezintă prima etapă care conduce la posibila integrare a noilor salariaţi. Probabil
că majoritatea cererilor individuale de muncă nu satisfac caracteristicile posturilor vacante; ca urmare,
este obligatoriu ca departamentul resurselor umane să răspundă în scris candidaţilor care s-au adresat
firmei prin corespondenţă. Scrisorile de răspuns vor cuprinde mulţumiri pentru faptul că solicitanţii de
locuri de muncă şi-au manifestat interes pentru firmă şi promisiunea că, la o nouă scoatere de posturi la
concurs, solicitarea acestora va fi luată în considerare cu prioritate.

9.8. Exerciţii practice

Materiale: fişă de lucru, coli albe, marker.

Mod de lucru: grupuri de 5 persoane.
Descriere activitate: Fiecare cursant va primi o fişă de lucru - o scrisoare de prezentare.
Fiecare grup va analiza erorile cu argumente şi le vor expune în faţa celorlalţi.

9.9. Întrebări

1. Care sunt principalele obiectivele urmărite de examinator după citirea scrisorii de

prezentare?
2. Cum este recomandat să se scrie acest document?
3. Criterii de evaluare – forma de prezentare, conţinut, mod de exprimare.

Bibliografie generală:

1. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, Bucureşti, 2003

2. Chişu, A, V., Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002
3. Craiovan, Mihai, Petru, Psihologia resurselor umane, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006
4. Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B., Human Resource Management, Houghton Mifflin
Company, Boston, 1996
5. Heneman H. G., & Co. – Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989
6. Mintzberg, H., Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990
7. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economica, Bucuresti, 2001
8. Paunescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, Bucuresti, 2000
9. Păuş Viorica Aura, Comunicare şi managementul resurselor umane, Ed. Polirom, Iaşi 2006

136