Capítulo 1

El factor AFI

AFI nació en 1980. desperdicio y desaprovechamiento tan marcado que estaba haciendo de los
recursos de cómputo (humanos, técnicos y materiales), lo cual con el tiempo llamaría despilfarro
computacional. Era posible evitar la aparición redundante de los errores que a diario ocurrían. Se da
cuenta de que la gran mayoría de esos errores sucedían por negligencia o improvisación al querer
aplicar un conocimiento que con frecuencia no se tenía, pero también de que lo anterior ocurría
porque se carecía de un esquema de control en las actividades de detalle que ejecutaban los
técnicos. El reto que se propone fue encontrar las causas de raíz que originaban todos esos
desajustes. De alguna manera ya había identificado que cuando un problema se atendía, éste
invariablemente era solucionado, lo cual le ayudó a comprender que, en la gran mayoría de los
casos, una vez resuelto el problema ya nadie hacía un análisis de las causas que lo originaron, y
mucho menos dejaba establecida una estrategia permanente de control para evitar que éste
apareciera nuevamente. Era evidente que se entendía que el éxito de haberlo solucionado en esa
ocasión consistía en haber encontrado una “solución al momento”, y no se tomaba en cuenta que el
éxito debería ser su erradicación definitiva. No había ningún efecto de aprendizaje que hubiera
dejado dicha experiencia.
Lo más inquietante era que todo mundo estaba consciente de esta situación, y se preguntaba
por qué nadie ponía remedia a ese desastre, si se sabía perfectamente de los riesgos y del elevado
costo que todo eso representaba. La problemática tal, no era sólo de ese momento ni de pocos años
atrás, sino que era parte de la propia historia informtica de nuestro país. Con el tiempo dicha
problemática no sólo había mejorado, sino que con el crecimiento improvisado que se dio en el área
de informática, la situación había llegado prácticamente a volverse incontrolable; tal deteriorado
ambiente formaba ya parte de la estrategia de trabajo de los informáticos. La verdadera razón que
justificaba la existencia del grupo de “soporte a la producción”.
Los tres grandes rezagos de la informática en México, explican las causas de raíz de tan
deteriorado ambiente, con el cual en la actualidad se sigue viviendo. El primero de ellos se refiere a
la, hasta ahora todavía descuidado, actividad de la administración de los centros de cómputo; el
segundo al área de la informática, que no está ni ha estado administrada; y el tercero a su propuesta
sobre la administración de la función de informática (el facto AFI).
Así surge AFI como la identificación de una gran necesidad que, a sabiendas de todos, nadie
ha cubierto.
La historia nos dice que no hemos madurado, que seguimos improvisando nuestro trabajo al
igual que antes, pero también hay que redireccionar la actuación del informático.
El informático tradicional, y siguiendo la cadena, también en gran parte el actual,
permanentemente ha dado en prenda el futuro a cambio de conseguir el presente. Es decir, al
resolver ya como una práctica arraigada, de manera improvisada y desordenada, los problemas que
se le presentan, generados éstos principalmente por la mala calidad de su trabajo, sin obtener de
esas estrategias de solución ningún aprendizaje de la experiencia, no le importa lo que esa situación
acaree en el futuro.
Su propuesta desde 1992, ha consistido en primera instancia en aceptar que el área de
informática con su estructura tradicional centralizada ya no es funcional, dados los requerimientos
actuales de las organizaciones. En segundo término, reconocer que la dependencia informática que
guardan las organizaciones es casi total; el aspecto informático pasa de ser un elemento de apoyo
importante a convertirse en una función vital para la organización, no sólo departamentos
específicos, sino diseminado en toda la estructura, por lo anterior, la imagen que se tenía del área de
la informática de que desde ahí emergía todo el apoyo para la automatización de las actividades
operativas, se ha desvanecido; ahora dicho apoyo pasa a formar parte la propia estrategia de trabajo
de cada departamento, y es la esencia misma de las actividades diarias. Desde hace muchos años la
informática ha dejado de ser un simple apoyo importante, es una función vital para las empresas.
 Capítulo 2
El despilfarro informático: una realidad ignorada.

Problema: el fenómeno del despilfarro informático nos sigue superando; lo seguimos

encubriendo y hemos preferido ignorarlo.

El despilfarro tien eun costo enorme. El fenómeno es real. Por eso AFI ha demostrado que
dentro de nuestro deterioro informático, alo que nos hemos dedicado es a administrar la crisis de la
informática, en vez de administrar la función informática. Pero algo todavía peor es que, si estamos
conscientes de que se ha vivido con tan deteriorado ambiente informático, corrigiendo problema
tras problema (despilfarrando), por qué no hemos aprendido de tan gran experiencia. En vez de eso,
seguimos repitiendo los mismos errores y, en consecuencia, corrigiendo una y otra vez los mismo
problemas. AFI vuelve a demostrar que no es posible aplicar e modelo de aprendizaje, porque no es
posible aplicar este modelo dentro de un contexto de seguimiento por excepción, pues para aplicar
favorablemente dicho modelo, se requiere un ambiente de seguimiento por función, dentro del cual
el modelo inexorablemente funciona.
El despilfarro computacional ha repercutido severamente en las finanzas de muchísimas
empresas y, por su puesto, en los bolsillos de millones de clientes. Por ejemplo:
imaginemos una situación bancaria, en donde su función informática le resulte
dramáticamente cara, propiciado esto obviamente por un atroz despilfarro computacional. ¿De
donde cree que sale ese gasto? Pues del bolsillo del cliente.
Los informáticos serán dentro de poco requeridos para emprender un supremo esfuerzo para
lograr aprovechar de la mejor manera posible los recursos de cómputo (humanos, técnicos y
materiales). Se tiene que ofrecer y dar a las empresas mejores resultados en esas labores. Nuestra
obligación consiste en reparar en forma definitiva lo qu epor tanto tiempo se ha descompuesto. Y
más aún empezar a abrir con una nueva dirección el camino para las nuevas generaciones de
informáticos. AFI ofrece estas posibilidades, empezando por redireccionar el obsoleto e ineficaz
concepto de apoyo informático hacia un contexto mucho más amplio, perceptible éste como función
informática, vital para las organizaciones modernas. Los requerimientos de información de estas
organizaciones han cambiado mucho, lo cual reclama por la naturaleza misma de la dinámica de los
mercados actuales, dentro de los cuales se mueven esas organizaciones, cambiar el esquema
informático tradicional por uno más amplio, dinámica y sobre todo flexible, capaz de moverse a la
misma velocidad que la volatilidad organizacional. En la actualidad un esquema organizacional
rígido es inoperante, y los de hace cinco años ya no existen o están cerca de sucumbir ante la
realidad competitiva actual. Desde cualquier perspectiva, tras una reflexión profunda, el cambio en
el esquema informático obliga necesariamente a un cambio radical de actuación del informático,
quien ha de transformarse en un administrador de a función informática AFI.

Capítulo 3
Y la administración de la función informática... ¿hasta cuándo?

Problema:
A poco más de una década de haber surgido AFI, hoy existe una materia profesional para tal
fin, sin embargo, aún a sabiendas de su gran necesidad, existe todavía cierta confusión y
escepticismo al respecto.

En tanto que los informáticos actuales no se desprendan de la influencia de los informáticos

tradicionales, y mientras estos últimos no apoyen, como se debe, en el crecimiento correcto de los
primeros, se sabe que proyectar en su justa dimensión el enfoque sobre AFI va a seguir avanzando
pero, a paso de carga. El problema es que la dinámica de un mundo ya globalizado nos está
comiendo el escaso tiempo que pudiéramos tener para reaccionar y meternos de lleno a la lucha por
ocupar un lugar ahí mismo, en los eventos del siglo XXI.
 Una pequeña, pero significativa, aportación que se hace a los jóvenes informáticos de hoy, es
una nueva forma de ver y entender el aspecto administrativo que se encuentra dentro de AFI.
Si bien dentro de AFI se habla sobre administración, no se hace en el sentido tradicional, sino
más bien dentro de un enfoque que se obtiene como consecuencia de haberse dado cuenta de que
mucho del enorme potencial informático se está despilfarrando (por ejemplo, una gran cantidad de
empresas siguen utilizando a la informática simplemente como un instrumento de apoyo
administrativo y de control, y es la hora que no han logrado vincular ese exquisito potencial
directamente como aporte de sus procesos de trabajo, como una estrategia operativa para hacer
negocio), es por eso que aparte de controlar de mejor manera la infraestructura informática, lo
realmente importante dentro de este enfoque sobre administrar, era administrar a la informática no
tanto para controlar, sino mejor aún, para aprender a obtener de ella. Por eso dentro de AFI más allá
de administrar para: controlar, burocratizar, estorbar, retardar, aplazar, está el administrar para:
aprovechar, integrar, inventar, promover, descubrir, resolver, proyectar, reinventar y todo aquello
que haga evolucionar las cosas para hacerlas convivir dentro de las realidades de hoy.

Capítulo 4
La administración de la función informática: una actividad urgente

Problema: la administración de la de la función informática de las empresas reclama una

carrera profesional específica, necesaria, vital y urgente.

Las tecnologías de la informática y las comunicaciones han modificado en muy pocos años
(aprox 50) de manera importante la forma de trabajar de toda la humanidad. Actualmente existe una
dependencia abrumadora en el uso de computadoras, y no hay prácticamente actividad alguna que
no dependa del uso de estos equipos. Sin embargo, aun conscientes de dicha dependencia, pareciera
ser que no estamos aptos para hacer un uso eficiente de sus bondades, pues los errores que hemos
cometido y seguimos cometiendo han hecho que la poca utilización provechosa que se obtiene
resulte altamente costosa.
Las investigaciones que he realizado por años para tratar de descubrir las causa de raíz que
han generado el problema anterior han encaminado a reconocer que éste existe debido a un bajo
nivel administrativo de las áreas de informática, por la manera improvisada como fueron
estructuradas dichas áreas. Al no haber existido un modelo previo que indicara como hacerlo, se
hizo con ose pudo, sin tiempo ni bases certeras de estudio, el resultado: un impresionante
despilfarro computacional.
Si a la improvisación anterior se le agrega el sorprendente avance tecnológico que ha existido,
entonces se puede deducir que la brecha entre la administración que se requiere y la realidad
informática en que se vive es considerablemente grande; pero esta brecha se ha hecho mayor,
porque tampoco se ha querido atender la formación de administradores de la función informática.
Entonces se está en un círculo vicioso: no hay administración de la función informática porque no
sabíamos que tenía que haber, y no hay administradores de la función informática porque no se
sabía que se tenía que administrar la función informática, y hay un enorme despilfarro
computacional porque no se está administrando la función informática.
AFI propone convencer que se necesita administrar la función informática y generar
profesionistas especializados en la administración de la función informática.
La actividad profesional enfocada a la administración de la función informática es urgente y
necesaria, el deteriorado ambiente informático lo está pidiendo pero si no se atiende se estará
desplazando hacia nuevo sectores, tales como la educación, en donde se ha hecho aun menos en
materia de computación. AFI surgió como consecuencia de que se detecta esa enorme necesidad, La
AFI es urgente, tal como la formación de los administradores de la AFI lo es también.
 Capítulo 5
La función informática y su relación con el ciclo de crecimiento competitivo de una empresa

Problema: son muy pocas las empresas que distinguen con claridad la relación estrecha entre
el esquema informático y su mecanismo operativo a través de las distintas etapas de su desarrollo y,
por eso, no han podido reconocer que la informática ya no es un simple apoyo, sino una función
vital.

Son muy pocas las empresas que identifican a la informática como una función vital dentro de
su organización; por tal motivo, todavía se le ve como un simple apoyo, restándole importancia,
pero no por eso deja de pagar un altísimo precio por el poco provecho que de ésta se obtiene.
Durante mis investigaciones fue necesario identificar cada etapa de crecimiento empresarial
para llegar a estar en la competencia. Pude definir con claridad ocho fases, mismas que al
relacionarlas entre sí, me permitieron configurar lo que se fue llamado como ciclo de crecimiento
competitivo, al cual también se le llamó “las tres ces” de una empresa.
Se pudo comprobar que el ciclo de crecimiento competitivo es recorrido con total apego en los
sistemas de información, lo cual significa que los indicadores de información participan de manera
determinante en el crecimiento y en la permanencia, o en su defecto decadencia, de una empresa, lo
cual a su vez consolida el éxito o fracaso, que en el juego de la competencia se tenga.

Capítulo 6
La importancia de evaluar los compromisos de trabajo

Problema:
la mayoría de los jefes del área de la informática se comprometen a entregar resultados en
tiempo récord, sin tomar en cuenta a los que realmente hacen el trabajo.

El “don de mando” no garantiza buenos resultados en el área e la informática. Cuando algún

jefe se compromete a entregar resultados en tiempo récord y no toma en cuenta a los que realmente
harán el trabajo, se debe a su falta de conocimiento del esfuerzo que ello implica, generándose así
maratones que obligan a trabajar a marchas forzadas y en forma improvisada. La mayoría de estos
trabajos tienden al fracaso, por lo que representan pérdidas cuantiosas tanti en tiempo como en
dinero. Un jefe debe estar preparado para discernir la complejidad real de un trabajo antes de
comprometer a otros. Deberá tener la capacidad técnica para comprender la magnitud de cualquier
solicitud y no deberá aceptar compromisos sin antes dialogar con sus subordinados. Deberá estar
seguro de contar con los recursos técnicos y humanos disponibles para cumplir el trabajo bajo
rigurosa planeación, sin que los técnicos descuiden actividades a las cuales ya estén asignados.
Aquellos jefes que no saben lo que están diciendo, sencillamente porque no son informáticos,
y que ingenuamente se comprometen ante los usuarios, y para enmendar su error debido a la
ignorancia, sacrifican a su personal, presionándolos con amenazas y gritos sin tomar en cuenta que
este tipo de trabajos improvisados y superficiales causarán a la larga desastres altamente costosos en
todos los sentidos. Por esto, también cuando se dice que un jefe no deberá aceptar de sus superiores
encomiendas imposibles, no se refiere a una negativa que lo colocará como incompetente; por el
contrario, lo que debe hacer es sensibilizar a los directivos de los riesgos de hacerlo así. Hasta ahora
no se conoce a un solo directivo al cual se le quiera proteger y que se haga de oídos sordos. Pero lo
anterior requiere jefes informáticos competentes.

Capítulo 7
Estandarizar la comunicación entre directivos y técnicos

Problema:si no lo son jefes los que se comprometen, con frecuencia tienen que aceptar los
tiempos marcados por los directivos de la empresa, pues aquéllos casi son impuestos sin considerar
el grado de complejidad técnica y, a veces, ni los recursos con que se cuenta.

Los directivos que imponen la requisición de trabajos son aquellos a los que se les ha
trasmitido una idea desvirtuada sobre la capacidad real de los equipos de cómputo, asó como sus
limitaciones; y por lo general lo entiende la complejidad técnica que requiere este tipo de
solicitudes. Con frecuencia creen que las computadoras son equipos automáticos que generan
fácilmente lo que se les solicita. Esto no es culpa de ellos, sino de los que han formado jefes
irresponsables, quienes cuando tienen oportunidad ofrecen presentaciones con el único fin de cuidar
su imagen. Jamás comentan lo complejo que resultó preparar dicha presentación, al contrario,
aparentan que se realizó en forma simple y rápida. Es labor de todo jefe sensibilizar a los directivos,
y orientarlos para que comprendan la labor y las implicaciones del área de informática. Deben
informar a los directivos sobre los proyectos en los que se trabaja y la disponibilidad real en cuanto
a recursos técnicos y humanos para evaluar la posibilidad de absorber más compromisos. En caso
que las solicitudes de trabajo sobrepasen la capacidad de los recursos disponibles, es obligación del
jefe demostrárselo a los directivos y posiblemente, si la situación lo requiere, auxiliarse con
asesores externos. Jamás debe ocultarse la situación real del área de la informática, ni hacer
presentaciones para impresionar; al contrario, debe indicarse lo complejo que resultó, con el fin de
que si existen presentaciones que impliquen cualquier tipo de esfuerzo, éste resulte provechoso.

Capítulo 8
Beneficios de la asignación equilibrada de las órdenes de trabajo

Problema: casi siempre hay saturación de trabajo por falta de control efectivo, razón por la
cual difícilmente se desarrollan trabajos de investigación, necesarios para un mejor
aprovechamiento de los recursos de cómputo.

La saturación de trabajo en el área de informática se da básicamente por tres razones, a saber:

cuando existen grupos de especialización, mientras unos están saturados, otros están inactivos;
cuando se adquieren con frecuencia trabajos urgentes; y por último, cuando no hay control efectivo
en la planeación y asignación de trabajos. Las áreas de especialización son más productivas en un
ambiente científico o de investigación en donde un proyecto generalmente lleva lustros o décadas
para su realización. En el terreno comercial, los trabajos no duran más allá de algunos meses, o
pocos años, por lo que no hay razón para asignar áreas completas para su desarrollo. La estrategia
más recomendable es formar los llamados grupos de servicio. En caso de que los trabajos urgentes
se den con frecuencia, será necesario analizar seriamente la situación. El desorden en la asignación
de trabajos que origina desequilibrio en las cargas de trabajo puede subsanarse mediante
metodologías de control que permitan en todo momento conocer la capacidad real de producción de
cada departamento.

Capítulo 9
Estrategias de capacitación

Problema: con frecuencia los técnicos aprenden sobre la marcha, de manera empírica y sin
planes de capacitación previamente definidos.

La capacitación técnica para el personal del área de informática debe ser obligatoria. Los
planes de capacitación serán congruentes con la filosofía de los proyectos de la instalación; es decir,
la capacitación deberá ser por objetivo. Es necesario convencer a los directivos de que la inversión
de un centro de cómputo no está únicamente en el equipo de cómputo. No basta con contratar
personal capacitado al cual no se siga desarrollando, pues esto con el tiempo los volverá obsoletos.
Es recomendable implantar dos tipos de planes de capacitación: el primero será la capacitación
externa, a cuyos cursos sólo irán una o dos personas como máximo; el segundo es la capacitación
interna que impartirán dentro de la empresa quienes hayan asistido a cursos externos. La
capacitación deberá ser permanente y no necesariamente costosa.

Capítulo 10
Formación y contratación de personal ténico

Problema: existe una gran escasez de personal verdaderamente preparado y la mayoría de las
empresas no logra contratar al personal idóneo para sus verdaderas necesidades, lo cual con el
tiempo ha originado un pirateo desmedido.

Debido al incremento de equipos de cómputo en el país, y a lapoca previsión delas autoridades

académicas, no existe suficiente personal técnico en el mercado capaz de satisfacer las verdaderas
necesidades de las empresas. Con urgencia, en años recientes se han creado carreras profesionales
en informática. Aun así, el personal egresado dista mucho de estar preparado de acuerdo con las
verdaderas necesidades del medio, por ellos es necesario que a los recién egresados se les someta a
aun buen periodo de capacitación, después del cual la mayoría resultan buenos elementos. La
escasez de este tipo de personal ha favorecido a cientos de charlatanes, los cuales saltan de una
empresa a otra buscando sólo ganar más. Si una empresa requiere más personal técnico en
informática, y el tiempo se lo permite, debe contratar recién egresados y capacitarlos. Si la urgencia
es verdadera, debe apoyarse en asesores externos; y si requieren especialistas propios de la empresa,
debe hacerse de un plan de contratación riguroso para no contratar a un charlatán.

Capítulo 11
Ventajas y desventajas de la consultoría externa

Problema: el apoyo de consultores externos para resolver proyectos específicos que la

instalación no puede enfrentar por la falta de recursos técnicos o falta de experiencia no siempre
resulta benéfico.

Cuando algún proyecto resulte de tal magnitud que no pueda ser cubierto por personal técnico
de la propia compañía, quizá piense en contratar los servicios de asesores externos. Si es así, no lo
haga a la ligera, prepárese a conciencia y siga un método que le garantice que la opción será exitosa.
Haga una selección metódica con el fin de elegir al grupo más preparado para resolver el problema.
Será entonces el director del proyecto, nunca permita que los asesores hagan lo que más les
convenga. Dirija el proyecto hacia el éxito y marque a los asesores el camino que deben seguir;
haga que trabajen, pero bajo el método que a usted convenga. Nunca se debe dejar el negocio en
manos de los empleados porque irá al fracaso. A usted es a quien interesan los buenos resultados, no
se debe soltar las riendas ni permitir que se pierda tiempo inútilmente. Se debe dar la dimensión
perfecta a la terminación de cada actividad y no darse por hecho cuando no exista un producto
tangible. Se debe comprobar que los resultados del trabajo son cabalmente cubiertos mediante
pruebas y demostraciones exhaustivas y no con revisiones superficiales. Se debe aprobar el
rpoyecto cuando esté en operación y no cuando le hayan mostrado sólo algunas pruebas. Integrar al
personal propio de la empresa desde el principio del proyecto, para así no depender indefinidamente
de los asesores. La asesoría externa es una opción excelente cuando realmente se sabe dirigir; y es
la peor opción si no se está preparado o no se sabe cómo dirigirla. La asesoría externa ¿ventaja o
desventaja?, eso se responderá según el punto de vista y experiencia.

Capítulo 12
Importancia de la participación de los usuarios

Problema: los usuarios de la información están frecuentemente insatisfechos por la falta de un

nivel de servicio acorde con sus necesidades reales; y en algunos casos tienen un total
distanciamiento del área informática.

Los sistemas que no ofrecen una solución real y completa a los requerimientos de los usuarios
son aquéllos en los cuales no se consideró a éstos y casi les fueron imposibles. Es importante hacer
partícipes a los usuarios desde el análisis de todo un sistema, pues son ellos los que realmente
conocen sus requerimientos de información. Los usuarios son la fuente principal que dará la pauta
para los sistemas por diseñar. El éxito de un sistema está dado en gran medida por la participación
de los usuarios. El centro de cómputo y los informáticos son elementos de apoyo, mas no
“dictadores de órdenes”. Es necesario impartir seminarios técnicos sobre procesamiento de datos, de
acuerdo con el nivel requerido por los usuarios, para que éstos conozcan los conceptos
fundamentales y puedan participar con más confianza. Durante las entrevistas de técnicos y usuarios
es fundamental seguir un método y elaborar cuestionarios previos.