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OUTSOURCING DE TI COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

Genilto Vanzin Djone Kochanski Faculdade Metropolitana de Blumenau – FAMEBLU Bacharelado em Sistemas de Informação – Trabalho de Graduação II

04/12/2009

RESUMO

Manter a estrutura de tecnologia de informação atualmente não se mostra papel fácil para as organizações, uma vez que esta vem se tornando cada vez mais complexa e difícil de ser mantida atualizada às novas tendências e, é neste sentido que o presente artigo demonstra que aderir à idéia de terceirização desses serviços, o chamado outsourcing de TI, pode representar em uma prática interessante. O objetivo disso é alcançar melhores resultados de produtividade e flexibilidade para enfrentar mudanças bruscas de cenários bem como possibilitar que a empresa mantenha o foco em seu negócio principal e, assim, possibilitar um melhor posicionamento da empresa com relação a seus concorrentes.

Palavras-chave: Outsourcing; Tecnologia de Informação; Diferencial Competitivo.

1 INTRODUÇÃO

A informação assume papel cada vez mais importante e estratégica para as organizações,

sendo esta base para uma tomada de decisões mais assertivas. O cenário se mostra cada vez mais

competitivo, e, para atender às necessidades deste novo ambiente, a informação precisa ter como

suporte uma adequada Tecnologia de Informação (TI), a fim de disponibilizar respostas rápidas e

eficientes que a competitividade está constantemente exigindo.

Porém, uma tecnologia de informação bem estruturada e sempre atualizada às tendências e

mudanças, que são muito constantes atualmente, pode representar em uma grande dificuldade e

custos elevados, principalmente se tratando de empresas cuja atividade principal não é a TI.

Pensando por esse lado, uma das soluções pode ser terceirizar, isto é, passar as tarefas

referentes à tecnologia da informação para empresas especializadas, de forma que a

responsabilidade de atualizações, tanto de recursos tecnológicos como de pessoal, fique a cargo

dessas empresas.

Nesse aspecto, propõe-se o outsourcing de TI como resposta aos problemas e dificuldades de gerenciamento interno de TI, e este artigo visa demonstrar que a administração dos recursos computacionais de uma empresa utilizando essa opção pode ser uma solução muito eficaz, inclusive possibilitando um diferencial competitivo para a organização. Contudo, não podemos deixar de lado os cuidados que devem ser tomados e os riscos que são enfrentados com esse processo.

2 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

Antes de tudo é importante definir alguns conceitos. Ao falarmos em tecnologia de informação ou simplesmente TI, levamos em consideração seu conceito mais amplo, que envolve muito mais do que apenas hardware e software.

De acordo com Lewis, Luftman e Oldach (1993):

"Tecnologia da informação tornou-se o termo geralmente aceito para englobar o espectro em rápida expansão de equipamentos (computadores, dispositivos de armazenagem de dados, redes e dispositivos de comunicação), aplicações e serviços (exemplos: computação de usuário final, atendimento ao usuário, desenvolvimento de aplicações) utilizado pelas organizações para fornecer dados, informações e conhecimento".

Falando no que poderia ser terceirizado, neste trabalho, adota-se o conceito mais amplo de Tecnologia da Informação (TI), desde o uso de hardware e software, telecomunicações, automação, recursos multimídia e todos outros recursos e pessoal dedicados a TI, quer sejam centralizados ou descentralizados, sem deixar de considerar os sistemas de informação, serviços, negócios, usuários e as relações complexas envolvidas, conforme define Weil (1992).

3 DIFERENCIAL COMPETITIVO

Vamos falar um pouco da palavra competitividade. Mañas (1999), diz que há muita ambigüidade com relação a ela. Normalmente é utilizada de maneira imprecisa pelos meios de

comunicação. Aqui o grande enfoque está em tratar a competitividade como competitividade global da empresa e não como competitividade de um produto ou serviço em particular. Uma empresa pode ter um produto competitivo e ser globalmente deficitária.

Abordamos também competitividade como necessariamente durável, em que se entende que esteja voltada para o futuro. A preocupação aqui é com a competitividade em exercícios futuros, como fazer para marcar presença no mercado e garantir pontuação positiva junto à concorrência. Devemos falar em capacidade competitiva, portanto.

A conclusão a que chegamos é que temos de considerar a empresa competitiva como sendo, de acordo com Lesca (1996), aquele que por vontade própria se mantém num mercado concorrencial e evolutivo, realizando uma margem de autofinanciamento suficiente para assegurar a sua independência financeira e os meios necessários à sua adaptação. Segundo ainda Lesca (1996), para podermos falar sobre isto, podem ser considerados alguns critérios que permitem avaliar a capacidade de competitividade da empresa. Vejamos alguns deles:

Capacidade de obter a qualidade total do serviço prestado ao cliente;

Rapidez de reação da empresa;

Capacidade de evolução da empresa;

Capacidade de inovação da empresa;

Ao falar em qualidade total do serviço prestado, Lesca (1996) se refere a um termo que atualmente não é mais utilizado. Porém, podemos utilizar esse conceito apenas trocando por outro mais atual, que é o da melhoria contínua da qualidade, que vamos considerar como um dos critérios que permitem avaliar a capacidade de competitividade da empresa.

Lesca (1996) quando fala em rapidez de reação, capacidade de evolução e capacidade de inovação, reforça a idéia de que o cenário atual está em constante evolução e, sendo assim, sugere pensar que a competitividade, baseando-se nestes aspectos, é fator fundamental para sobrevivência das empresas. Isto é exatamente o que diz Filho (2008), quando fala que competitividade é o caminho para a sobrevivência. Segundo ele, o acirramento da concorrência no mercado global com o advento da globalização faz com que, por exemplo, as empresas tenham que concorrer com multinacionais e para isso necessitem cada vez mais se manterem competitivas. Filho (2008)

finaliza dizendo que “não serão as grandes corporações que sobreviverão, mas com certeza as estruturas mais ágeis e, portanto, as mais competitivas”.

Sendo assim, para conseguir ser competitiva de forma durável, em contexto de concorrência mundial crescente, a empresa deve aproveitar o surgimento de qualquer oportunidade.

Neste aspecto, sugere-se neste artigo, o outsourcing de tecnologia da informação como uma das oportunidades, e que, embora às vezes complexo de ser implementado, mas se bem implementado, e com o foco certo, pode representar um grande diferencial competitivo para a organização.

4 O OUTSOURCING

Conforme Faria (2008, p. 11), “outsourcing é uma denominação utilizada e difundida para atividades terceirizadas, quando as organizações transferem para um prestador de serviços a responsabilidade pela realização de tarefas até então executadas internamente e com recursos próprios”.

Conforme ainda Faria (2008, p. 11), “há muitos anos, atividades consideradas não estratégicas, tais como alimentação, segurança, limpeza, manutenção predial, etc., vêm sendo terceirizadas em larga escala em todos os setores de mercado, fazendo com que as operações sejam executadas por profissionais externos às organizações, enquanto estas procuram concentrar esforços nas suas estratégias, estimuladas pela crescente competitividade do mercado que exige cada vez mais foco no negócio principal.”

Deve-se ter em mente também que o outsourcing de TI é um negócio muito fundamentado em pessoas, e o sucesso ou não de um determinado acordo depende de como as pessoas assimilam o fato de trabalhar em equipe em prol de um objetivo comum, considerando-se variáveis como motivação, postura, comprometimento, responsabilidade, entre outras.

Existem diversos casos de outsourcing que poderiam ser citados, como é o caso da Bunge Alimentos, que, conforme matéria do COMPUTERWORLD de 06/06/2008 adotou o conceito de

centro de serviços compartilhados (CSC), para conduzir os 377 processos e as 800 transações realizadas nas áreas financeira, de controladoria, fiscal e de recursos humanos.

Segundo ainda matéria do COMPUTERWORLD de 06/06/2008, os projetos estão a cargo

da Sonda Procwork, que estabeleceu o site próximo à matriz da Bunge Alimentos, em Gaspar (SC)

e que o objetivo é utilizar esse conceito para suportar o crescimento da companhia, que vem entrando em novos negócios ao longo dos últimos anos.

Vera da Silva, gerente administrativo-financeira da Bunge, disse na matéria do COMPUTERWORLD (2008) que o novo modelo garante a continuidade das atividades com qualidade, já que os profissionais assumiram as principais atividades do CSC.

O contrato do centro é de cinco anos, renovável, e tem como meta a melhoria da produtividade, qualificação e especialização dos profissionais, bem como a redução de custos, uma vez que o CSC fará o compartilhamento das atividades operacionais com outras empresas, o que deve gerar serviço em escala e criar condições para a redução de custos.

Vamos citar mais um caso de outsourcing. Conforme exemplifica Silvia Balieiro (2008), em 2006, o serviço de atendimento ao cliente do Banco Volkswagen, braço da Volkswagen Serviços Financeiros, que possui mais de 400 mil clientes no Brasil, contava com uma infra-estrutura defasada, presente em oito pontos geográficos espalhados pelo Brasil, com redundância de equipamentos e de pessoal e demora de até trinta dias para descobrir a ocorrência de um problema.

Segundo Silvia Balieiro (2008), disposta a ganhar eficiência em seu serviço de atendimento,

a empresa decidiu terceirizar toda a sua operação. Hoje, essa tarefa está sob o controle da T- Systems, marca de serviços corporativos da Deutsche Telekom.

Histórias como a da Bunge e a do Banco Volkswagen ilustram bem esse novo viés do outsourcing no mundo dos negócios. Como nos casos citados, a busca permanente pela maior qualidade e produtividade nas operações faz com que a alternativa em adotar o outsourcing seja uma das principais razões para a grande quantidade de acordos fechados nos diversos segmentos de mercado, incluindo as práticas voltadas para os serviços de terceirização de tecnologia de informação.

4.1 OUTSOURCING DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

Ao longo do tempo, as atenções das terceirizações começaram a ganhar espaço e relevância no setor de tecnologia da informação, quando surgiram e proliferaram vários modelos e formatos de serviços ofertados, englobando praticamente todas as atividades consideradas prioritárias nas organizações e até então supridas somente pelas áreas internas de TI.

A promessa desse modelo é bastante interessante para as organizações e, conforme Faria (2008, p. 11), as organizações geralmente prevêem como principais benefícios em acordos de outsourcing de TI os seguintes resultados:

Redução nos custos e investimentos de TI;

Aumento na qualidade e na produtividade dos serviços;

Profissionais capacitados e atualizados freqüentemente;

Melhoria nos níveis de serviços;

Permanente atualização da infra-estrutura tecnológica;

Suporte técnico especializado e ininterrupto;

Notamos que não é apenas uma questão de redução de custos. Vale à pena avaliar o desempenho do outsourcing com base num amplo conjunto de resultados e não limitar a avaliação apenas a este fator.

Segundo Faria (2008, p. 11), existe uma forte expectativa de que ainda haja uma grande evolução no mercado de outsourcing de TI nos próximos anos, mesmo que existam algumas resistências por receios diversos, como por exemplo, de perder o controle sobre a segurança de processos e de informações estratégicas. Segundo ele, ao longo dos últimos anos essa postura está sendo deixada de lado, pois, como a área de tecnologia da informação está se tornando muito complexa, fica muito caro para as organizações acompanhar as novas tecnologias e aplicá-las corretamente com segurança.

5 OUTSOURCING DE TI COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

Já falamos em competitividade e falamos sobre o outsourcing de TI, vamos agora fazer a ligação entre os dois. Podemos começar dizendo que não existem pesquisas comprovando que, ao aderir ao outsourcing de TI, uma empresa se torne mais competitiva. Podemos dizer ainda que, por vezes a aderência ao outsourcing se torna obrigatória, de forma que a empresa não fique para trás com relação à concorrência.

Outro ponto importante é que o outsourcing não pode ser visto como uma ação isolada de redução de custos de TI, ele deve ser parte da estratégia empresarial. Em mercados globalizados, altamente competitivos, as empresas devem atuar e desenvolver suas competências para seu objetivo fim. Atividades meio, não estratégicas, como é o caso da TI, em princípio são eleitas para outsourcing.

Podemos dizer que uma empresa que presta serviços de Tecnologia de Informação (fornecedor de serviços), por ter a tecnologia como seu negócio principal (core-business) e o custo de infra-estrutura e mão-de-obra compartilhado entre outros contratantes, geralmente tem uma maior capacidade evolutiva, cenário muito mais difícil de ser alcançado por uma empresa que não tem como foco TI.

Falando brevemente, do ponto de vista da gestão, com o outsourcing da TI, as empresas podem dedicar-se integralmente ao foco principal das suas atividades. Segundo RUIZ (2007), “a incorporação de profissionais melhor qualificados para o suporte tecnológico propicia resultados de mais qualidade aos serviços e mais disponibilidade do pessoal interno para o negócio da empresa propriamente dito. Manter estruturas internas especializadas em atividades meio que tenham pouca flexibilidade para mudanças tira a competitividade da empresa.”

Mas é claro também que, para que tudo dê certo quando se fala em outsourcing, muitos cuidados devem ser tomados e riscos muito bem analisados, caso contrário o fracasso e o prejuízo serão iminentes e a competitividade, tema deste tópico, será um mero sonho.

Dentre os maiores cuidados que devem ser tomados, um dos mais importantes é na escolha do fornecedor de serviços. As empresas devem procurar no fornecedor de outsourcing um parceiro

de negócios, que traga uma vasta gama de habilidades e pontos fortes. Mas não é só isso, deve ser feito uma série de análises com relação ao futuro prestador de serviços onde se possam identificar possíveis problemas, como por exemplo, uma análise de sua saúde financeira, o qual visa identificar um possível problema que este esteja enfrentando financeiramente e que irá afetar a empresa contratante mesmo que indiretamente.

Bicudo (2009) cita três passos para checar a confiabilidade de seu fornecedor:

1. Estabelecer contratualmente o que o fornecedor deve cumprir, além de deixar registrado que ele deve permitir a realização de auditorias, diagnósticos e entregar, periodicamente, relatórios da operação.

2. Verificar de tempos em tempos o trabalho realizado pelo fornecedor, o que pode ser feito por meio de avaliação de relatórios e checagem de dados colhidos durante auditorias.

3. Monitorar se as exigências e vulnerabilidades previstas, quando o contrato com o fornecedor foi estabelecido, sofreram alterações.

Notamos ainda que não devemos fazer apenas uma análise no momento de contratação do prestador de serviço. Um controle rigoroso, e registrado em contrato, deve ser feito durante todo o processo para que se garanta sucesso nas operações.

Segundo Fagundes (2009), os fornecedores de outsourcing e os contratos de serviços devem ser flexíveis para acompanhar as mudanças de estratégias das empresas. O importante é que os projetos de outsourcing devem estar alinhados com o objetivo fim da empresa, e este é um fator fundamental quando se pretende ter uma parceria que traga resultados positivos para a empresa e em decorrência, torne-a mais competitiva.

Mas também existem problemas que por vezes dificultam a expansão da prática de outsourcing nas empresas. Fagundes (2009) fala que infelizmente existem muitos paradigmas na área de outsourcing, por exemplo: “só serve para reduzir custos”; “os funcionários próprios sempre fazem um serviço melhor”; “os funcionários do fornecedor de outsourcing não são comprometidos

com a empresa onde presta serviço”; “com o outsourcing o nível de serviço cai porque os funcionários não são qualificados e ganham pouco”, etc.

Segundo Fagundes (2009), a prática mostra que, invariavelmente, onde existem problemas com o outsourcing a escolha da empresa foi equivocada para o tipo de serviço que ela se propôs a executar. Isso ocorre quando o fator determinante para a escolha da empresa foi o preço dos serviços. Preço baixo tem efeito no curto prazo e esconde gastos maiores. Por exemplo, se a empresa contrata um fornecedor não qualificado o contratante terá que usar recursos internos para compensar a ineficiência do fornecedor, gerando no final do dia um custo maior que antes do outsourcing. Além de gerar uma enorme insatisfação entre os funcionários internos e, longas e improdutivas reuniões com o fornecedor de outsourcing.

Essas situações ocorrem devido à falta de uma estratégia da empresa para o outsourcing. Nesses casos os projetos de outsourcing são pontuais, sem sincronia com os processos operacionais e provavelmente tem o objetivo apenas de redução do custo operacional da empresa.

Resumindo, empresas que usam o outsourcing como estratégia de negócio são, na maioria das vezes, bem sucedidas. Empresas que enfrentam problemas com seus fornecedores de outsourcing, provavelmente, não fizeram uma boa avaliação dos fornecedores e as escolhas foram baseadas em preço, ou ainda em critérios de avaliação equivocados.

As empresas que tem o outsourcing como parte de seu DNA, enfrentam melhor as mudanças bruscas de mercado que são cada vez mais e mais freqüentes. Preço baixo deve ser reflexo de eficiência operacional e não de negociação comercial.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A tendência em adotar contratos de serviços de outsourcing de TI tem aumentado globalmente como uma das alternativas de esforço das organizações em se manterem mais competitivas nos mercados em que atuam, porém, ao longo de sua vigência notam-se diferentes resultados que podem variar desde efetivos casos de sucesso até verdadeiros fracassos.

Ainda assim, o outsourcing de TI é uma das práticas de gestão mais aplicadas nos diferentes

segmentos de mercado e tudo indica que ganhará muito mais adesões nos próximos anos.

Manter-se competitivo é muito difícil. Um dos fatores fundamentais hoje para isso é a

informação. A informação precisa ter como suporte uma adequada Tecnologia da Informação. Mas

gerenciar a TI é muito difícil, envolve investimentos altos e de risco, treinamentos, infra-estrutura,

aperfeiçoamento constante, e enfim, se manter atualizado as novas tecnologias exige um dispêndio

muito grande de tempo e dinheiro.

Empresas que incorporam o outsourcing como estratégia de negócio alcançam excelentes

resultados de produtividade e são flexíveis para enfrentar mudanças bruscas de cenários, e este é

um dos pontos chave do modelo.

Em resumo, terceirizando a área de TI, é possível deixar que o provedor de serviço assuma

essas responsabilidades, dando a possibilidade de um foco maior no negócio principal da empresa.

Isso ainda pode não representar um diferencial visto que muitas empresas atualmente estão

aderindo ao modelo, de forma que, pelo menos a empresa não está ficando para trás com relação à

concorrência.

Já estão comprovados os benefícios, mas devem ser tomados muitos cuidados desde a

escolha do provedor de serviços até o acompanhamento e controle do desempenho, onde se verifica

se os resultados esperados estão mesmo sendo alcançados.

7 REFERÊNCIAS

MAÑAS, Antonio Vico. Administração de Sistemas de Informação. São Paulo: Érica, 1999.

LEWIS, P.R.; LUFTMAN, J.N.; OLDACH, S.H. Transforming The Enterprise: The Alignment Of Business And Information Technology Strategies. IBM Systems Journal, v.32, n.1, p.198-221, 1993.

WEIL, P. The Relationship Between Investment In Information Technology And Firm Performance: A Study Of The Valve Manufacturing Sector. Information Systems Research, v.3, n.4, p.307-333, Dec. 1992.

LESCA, H. Structure et systeme d’information Facteurs de competitive de l’enterprise, Paris: Masson, 1996.

COMPUTERWORLD. Bunge adota centro de serviços compartilhados. Jun. 2008. Disponível em <http://computerworld.uol.com.br/gestao/2008/06/05/bunge-adota-centro-de- servicos-compartilhados>. Acesso em 04/11/2009.

FAGUNDES, Eduardo Mayer. O Outsourcing deve ser uma Estratégia de Negócios. 2009.

Disponível

<http://www.efagundes.com/artigos/O_outsourcing_deve_ser_uma_estrategia_de_negocios.h tm>. Acesso em 04/11/2009.

em

FARIA, Fabio. Qual é o melhor momento para outsourcing de TI nas organizações? In:

ALBERTIN , A.L.; SANCHEZ, O. P. (Org.) . Outsourcing de TI: Impactos, Dilemas, Discussões e Casos Reais. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. v. 1. 292 p.

em

<http://info.abril.com.br/corporate/outsourcing/pronto-para-o-bpo.shtml>, acesso em

22/11/2009.

BALIEIRO,

Silvia.

Pronto

para

o

BPO?

Jul.

2008.

Disponível

FILHO, Mário Pascarelli. Competitividade é o caminho da sobrevivência. Out. 2008.

em

Disponível

<http://www.empreendersa.com.br/box.php?arq=box_div&secao=61&cat=131&conteudo=5

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RUIZ, Miguel. Vantagens da terceirização da TI. 15/06/2007. Disponível em <http://www.baguete.com.br/artigosDetalhes.php?id=305>. Acesso em 27/11/2009.