Charlas para la gestión del mantenimiento

Fernando Espinosa Fuentes

  Six Sigma es una metodología de la gerencia de calidad que
provee a las empresas de herramientas para mejorar la capacidad
de sus procesos de negocios.

 Este aumento en el desempeño y la disminución de la variación

de los procesos conducen a la reducción de defectos y a la
mejora de los beneficios, de la moral del empleado y de la calidad
del producto.

 Se centra en el control de un proceso para llevarlo desde su línea

de partida hasta el punto six sigma (desviaciones del estándar) es
decir, a un nivel de 3,4 defectos por un millón de productos
producidos.

 La Estrategia Seis Sigma es un nuevo enfoque de mejora continua.

Preparado por Fernando Espinosa

 En términos matemáticos, el valor de la respuesta de la variable dependiente Y
cambia como función de las variables independientes (o variables ajustables) x1, x2,
x3, …, xn de n factores cuantitativos, tal como:
 Salida = f(Entradas) o Y = f(x) = f(x1, x2, x3, …, xn)

 Donde f es llamada la función respuesta e Y es la variable dependiente (en términos

Six Sigma es la medida del objetivo estratégico o síntoma) y x es la variable
independiente (o causa)

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  Las x(s) son llamadas variables independientes (causa) e y(s)
las dependiente (síntoma). La representación polinomial
puede ser expresada mediante la ecuación de la regresión:

 yn = b0 + b1x1 + b2x2 +…+b11x12 + . . . + b12x1x2 + . . . + b111x13 + . . .

 Por definición sigma (σ), una letra griega, es la medida de la

calidad estadística de la desviación estándar desde la media.

 Six Sigma describe como un proceso se desarrolla

cuantitativamente. En otras palabras es la medida de la
variación de la eficiencia.

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 Six Sigma (6 σ)
Sigma % Buenos % Defectuosos DPMO
1 30,9 69,1 691.462
2 69,1 30,9 308.538
3 93,3 6,7 66.807
4 99,38 0,62 6.210
5 99,977 0,023 233
6 99,9997 0,00034 3,4

Resuelve los principales problemas

encontrados por organizaciones en la
implantación del Control Total de
Calidad, aprovecha los principios
Kaizen, emplea la tecnología
estadística disponible y se adapta en la
cultura occidental de fuerte liderazgo
de la dirección superior, gestión de
resultados y un enfoque a los
resultados económicos del negocio y a
la calidad final que recibe el cliente.
Preparado por Fernando Espinosa
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  La Estrategia Seis Sigma en la función de mantenimiento se aplica
en idénticas condiciones que en otro tipo de áreas funcionales y
negocios.

 El origen japonés del Six Sigma se puede observar por el sistema

de cinturones que usa. Si se es nuevo en el Six Sigma estará en un
entrenamiento básico por tanto se es un cinturón verde. Personas
con responsabilidad serán cinturón negro.

 En la metodología Seis Sigma se destacan tres grandes bloques:

Procesos estratégicos

Procesos de mejora

Procesos de control

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  A continuación se explica la metodología Seis Sigma con la óptica
de la función de mantenimiento:

 Los procesos estratégicos están relacionados con la identificación

de los procesos críticos del negocio que tienen alto impacto en el
logro de los objetivos estratégicos de la compañía. Su propósito
final es la de identificar los core process, clientes y objetivos
clave.

 Los procesos de mejora tienen que ver con los mecanismos

utilizados para medir el estado actual de los procesos clave
seleccionados, valorar las posibilidades de ser optimizados,
identificar las variables sobre las que se debe actuar y diseñar
planes concretos de mejora.

 Los procesos de control están relacionados con las actividades de

gestión de las acciones cotidianas para asegurar que los logros se
mantienen a través del tiempo.

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  La metodología Seis Sigma más difundida en la industria y
negocios internacionales es la de General Electric, descrita como
DMAIC:

◦ Definir: Se trata de identificar los procesos críticos que afectan los

resultados de la función o el negocio. Una vez identificados los
procesos, se definen los clientes, sus necesidades y las metas a
alcanzar en la optimización de los procesos clave.
◦ Medir: Se definen las medidas clave de los procesos, sus inputs y
outputs con el propósito de conocer el estado actual y las
posibilidades de ser mejorados. Las medidas se expresan en términos
de sigma.
◦ Análisis: se formulan hipótesis que se deben comprobar para
identificar las variables clave que se deben optimizar.
◦ Mejora (improve): Se desarrollan actividades que permitan reducir la
variabilidad de las características seleccionadas para la optimización
del proceso, se implantan soluciones y diseñan sistemas de
seguimiento.
◦ Control: Se asegura el sostenimiento de las mejoras a través del
tiempo.

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  1. Tener una postura estratégica clara de cómo la función de
mantenimiento contribuye al logro de los objetivos
estratégicos del negocio.

 Con esta visión se seleccionan los procesos clave que

desarrolla mantenimiento; define los clientes clave y objetivos
a alcanzar.

 Definir el equipo gestor del proyecto de mejora (Los términos

black belt y green belt, son empleados por GE para definir los
roles de las personas que intervienen en el equipo del
proyecto de mejora)

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  2. Establecer las métricas o medidas que permitan conocer el
estado de las variables de los procesos clave seleccionados.

 Dependiendo del proceso seleccionado se aplicarán métodos

cuantitativos o cualitativos para la medición.

 Se busca identificar las causas de variabilidad del proceso y

las variables que introducen esta variabilidad. Algunos
estudios R&D podrán ser útiles en aquellos casos en que las
variables son cuantitativas.

 Una vez identificado el estado actual de las variables críticas,

se procede a formular objetivos de mejora. Por ejemplo se
puede seleccionar como variables críticas de su proceso la
medición y control del MTBF de sus equipos críticos.

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  3. Para el análisis de las causas de variabilidad se pueden
emplear numerosas técnicas.

 Las más habituales son: análisis de flujo de procesos,

estratificación de información, principio de Pareto,
diagramas de afinidad y relaciones, histogramas, análisis
de capacidades de procesos y otras técnicas estadísticas
simples.

 Como resultado de la aplicación de estas técnicas, se

identifican las causas clave sobre las que se debe actuar.

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  4. Formulación de planes de acción. En esta fase del proyecto
se diseñan acciones correctivas las cuales se deben implantar
para eliminar las causas clave de la variación del proceso. Si
es necesario se rediseña un nuevo proceso para realizar un
trabajo o prestar un servicio.

 5. Los gráficos de control estadísticos por atributos o

variables son instrumentos útiles para seguir el avance de las
acciones implantadas.

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 Lean Six Sigma es ampliamente utilizado en la producción, y con los
mismos principios se puede aplicar en las funciones de
mantenimiento.

Impulsar el cambio en las operaciones de mantenimiento es una tarea

difícil. La mayoría del personal de mantenimiento se perfecciona en el
trabajo o aprender de sus propias técnicas en el transcurso de varios
años.

Su experiencia en situaciones de fallo, que obligue a hacer

reparaciones rápidas para conseguir el equipo vuelva a funcionar, les
lleva a realizar cambios sin pleno alcance del problema o uso de
datos para tomar decisiones.

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  Esto crea el reto: ¿Cómo una empresa implementa un sistema
de medición utilizando los datos para identificar las causas
raíz, priorizar las cargas de trabajo y las mejoras de la unidad
en una operación de mantenimiento?

 Aunque la mayoría de las empresas medianas y grandes tienen

un sistema computarizado para el apoyo de la gestión de
mantenimiento (CMMS), muchos no se toman el tiempo para
utilizar la información para mejorar el mantenimiento.

 La información se limita tan sólo a una herramienta de

contabilidad para los gastos de mantenimiento. La mayoría de
los sistemas de CMMS disponen de una herramienta de archivo
capaz de hacer el seguimiento de la información para el tiempo
de inactividad mediante un código de búsqueda, sin embargo,
este campo se utiliza muy poco

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Para comenzar a resolver los
problemas de mantenimiento, el
administrador de la organización
debe hacer uso adecuado del
sistema de CMMS.
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Los datos que ayudarán:
• Identificar las oportunidades de
mejoramiento dentro de la
organización
• Desarrollar el indicador para el
tiempo medio entre fallos de todo el
equipo crítico
• Identificar las causas raíces para los
fallos inesperados en los equipos
críticos.
  El uso adecuado de las métricas de mantenimiento en el
sistema de CMMS es esencial para el éxito de cualquier
departamento de mantenimiento y debe incluir las siguientes
mediciones:

◦ Métricas para el tiempo de falla en todos los equipos críticos

(tiempo de falla (inactividad) se define como cualquier momento
donde el equipo está programado para la producción aún no
produce los productos).
◦ Razón de cada caso del tiempo de inactividad.
◦ Horas extraordinarias por causales.
◦ Estado de los proyecto para todos los procesos y los futuros
proyectos.
◦ Estado de la acumulación de trabajos.
◦ Porcentaje de trabajo programado contra el total de órdenes de
trabajo.
◦ Información sobre inventario crítico de repuestos y rotación.

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  En las empresas donde no existe un sistema de CMMS, un
sistema eficaz que utiliza las técnicas recolección los datos
en papel es una alternativa aceptable.

 Los operarios del mantenimiento deben registrar el trabajo

realizado en la máquina utilizando métricas de datos tales
como:
◦ Fecha del evento del tiempo de inactividad, hora de inicio y fin,
número de equipo o el nombre.
◦ Razón de tiempo de inactividad.
◦ Nombre del técnico de mantenimiento.
◦ Resumen de la reparación.
◦ Partes utilizadas en la reparación.
◦ Si el evento fue programado o no programado.

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 Algunos puntos son importantes para un buen programa de
mantenimiento:

◦ En los primeros meses de la implementación del Six Sigma, todos

en la organización deben estar informados e involucrados. Si sólo
algunos estamentos están involucrados el programa fallará.
◦ Los roles y las responsabilidades deben estar claramente
definidos.
◦ Compensaciones, planes de carrera y programas de retención
deben ser definidos para aquellos que se involucran . Tenga
presente que se está preparando gente con un alto potencial.
◦ Es importante encontrar los puntos comunes entre los distintos
grupos (personas del control de calidad, administradores,
supervisores, controladores, etc.)

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  Se debe establecer un conjunto coherente de metas y objetivos.

 Realizar un proceso efectivo de selección de los Black Belt y Green Belt

para encontrar los mejores talentos en la compañía.

 Un fuerte convencimiento de los altos líderes es esencial.

 Programas extras deben ser desarrollados para retroalimentar a los

líderes Black Belts y Green Belts por parte de la alta gerencia.

 Actividades futuras deben ser definidas para los Black Belts después de
la fase de aprendizaje ya que ellos estarán en posición de influir en la
estructura del departamento.

 Apoyo debe estar disponible para los trabajos y proyectos. Los Green
Belts asisten a los Black Belts y ellos no trabajan tiempo completo. La
experiencia muestra que no todos los Green Belts entrenados terminan
sus proyectos. Recuerde que hay recursos que se están gastando y se
esperan buenos resultados.

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  Si el departamento de mantenimiento ya está aplicando técnicas avanzadas
(TPM, RCM, CMMS, mantenimiento predictivo etc.) será más fácil aplicar
Six Sigma ya que habrá una buena base para comenzar el trabajo.

 Los departamentos que son liderados por administrados que no tienen

visión o metas no crean el ambiente que estimule el crecimiento del
programa. Se hace necesario un cambio de cultura organizacional.

 El departamento de mantenimiento debe estar estratégicamente localizado

dentro de la organización ya que estará en la vitrina.

 Los grupos de trabajo necesitan ser capaces de funcionar en forma

independiente y ser analistas de resultados. El grado de especialización y
los periodos de trabajo a veces amenazan las nuevas prácticas. Los líderes
deberían ser todos profesionales.

 Finalmente, lo más importante es la creatividad. Proyectos, actividades,

métodos, programas de calidad, etc., en el área de mantenimiento pueden
no ser comprendidos. La adaptación es la clave del éxito.

Preparado por Fernando Espinosa

 La Estrategia Seis Sigma combina el
fuerte liderazgo de los
responsables del proyecto de
mejora (black belts) con la
aplicación eficaz de los métodos
estadísticos. Las soluciones
numéricas por sí solas no darán
frutos.

 Es necesario que la dirección se

involucre activamente en la
realización de los proyectos de
transformación del negocio. Este es
el factor clave de los miles de
dólares alcanzados con las mejoras
realizadas en las corporaciones que
aplican Seis Sigma.

Preparado por Fernando Espinosa

 En organizaciones donde las estructuras de mantenimiento tienen un
alto peso en los resultados de un negocio, consideramos que la
Estrategia Seis Sigma será clave para mejorar el rendimiento y los
beneficios de las inversiones que se hacen en esta función.

La función de mantenimiento se puede beneficiar de esta estrategia, ya

que contribuye a mejorar la disciplina en el manejo de la información de
mantenimiento, a valorar la importancia de los datos que arrojan las
intervenciones en los equipos y el uso eficaz de la información para
diseñar estrategias de mantenimiento óptimas.

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