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Técnicas de Racionalização de Processos

Técnicas de Racionalização de Processos

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CURSO: ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS PERÍODO: 2/3 DISCIPLINA: Técnicas de Racionalização de Processos CONTEÚDO: B2 PROF: Elizandro S. Maciel

1 TÉCNICAS DE APOIO À MELHORIA DE PROCESSOS Diversas técnicas podem ser utilizadas como apoio à melhoria contínua, à reengenharia e ao projeto de melhoria de processos, tais como a Terceirização, Benchmarking, Parcerias e alianças estratégicas e Prevenção e recuperação de falhas.

2 TERCEIRIZAÇÃO A terceirização é um processo de gestão pelo qual se repassam alguma atividades para terceiros com os quais se estabelece uma relação de parceria - ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. Fatores condicionantes da terceirização: a) Ambiente estratégico - os motivos da existência da empresa, conhecendo e focalizando a sua verdadeira missão, os objetivos e as diretrizes, as políticas gerias e setoriais, a aderência e compatibilidade do negócio, além de um conhecimento amplo do mercado e formas de comercialização. Revisão de objetivos/ diretrizes/políticas. b) A Terceirização e o ambiente político - cada vez mais os governos brasileiros, seja a nível municipal, estadual e federal, têm considerado a Terceirização como uma forma adequada de proceder a mudanças estratégicas/operacionais nos órgãos públicos. c) A Terceirização e o ambiente organizacional - O espaço físico da empresa poderá ser alterado em função da extinção e criação de novos cargos e consequentemente na mudança do quadro pessoal. d) A Terceirização e o ambiente econômico - a estrutura de custos internos deverá ser adaptada à nova sistemática; avaliação, com freqüência, dos custos terceirizados em relação aos custos despendidos pela atividade interna. e) A Terceirização e o tecnológico - necessidade da transferência do conhecimento da utilização da tecnologia entre o contratado e o contratante.

onde o administrador realiza comparações de processos e práticas de sua empresa com os de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas.Processo ligado às atividades da empresa . para avaliar produtos. aprimoramento do sistema de custeio.: treinamento.2 As vantagens e os fatores restritivos da terceirização VANTAGENS: desenvolvimento econômico. trabalhista e legal para as empresas brasileiras. Tipo 3 .Ex: produção.Atividades de suporte à empresa . custo de demissões. menor custo. g) A Terceirização e o ambiente jurídico-legal . 2. desconhecimento da legislação trabalhista. e desenvolvimento profissional. FATORES RESTRITIVOS: desconhecimento da Alta Administração.As experiências de aplicação da Terceirização trouxeram dúvidas na conceituação jurídica. risco de coordenação dos contratos. resistência e conservadorismo. falta de parâmetros de custos internos.: publicidade e limpeza.1 O processo de terceirização e as atividades que podem ser terceirizadas O processo de terceirização envolve o relacionamento da empresa que contrata serviços e a empresa que fornece os serviços. contínuo e sistemático. conflito com os Sindicatos. se possível. agilidade das decisões.QUANTO À ABERTURA DE NOVOS NEGÓCIOS formação de novas empresas. diminuição do desperdício. Tipo 2 . o acolhimento parcial ou total desta mão-de-obra demitida. As atividades terceirizadas: Tipo 1 . controles adequados. serviços e .o aspecto social das demissões: quando ocorrem demissões é preciso tentar junto ao fornecedor de serviços que será contratado.Processos não ligados a atividade-fim da empresa . esforço de treinamento. Tipo 4 .Ex. especialização dos serviços. competitividade. está claro que as relações são empresariais e de pessoas jurídicas. seleção e pesquisa. dificuldade de se encontrar a parceria ideal. por mão-de-obra indireta ou temporária. 2. operação. busca de qualidade.Ex. maior lucratividade e crescimento. distribuição. QUANTO A REVISÃO DAS FUNÇÕES DECORRENTES DA APLICAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO . Hoje. valorização dos talentos humanos.Substituição de mão-de-obra direta. 3 BENCHMARKING Benchmarking é um processo de pesquisa.2 f) A Terceirização e o ambiente social .

procurando a superioridade competitiva. tais resultados poderão ser igualados. Trata-se de um foco externo nas atividades. O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e. pública ou privada. Identificando resultados excelentes. para avaliar produtos. com ou sem fins lucrativos. Seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de aprendizado. organizados em projetos. quando aplicável à seus processos e serviços. Utiliza-se de pontos de referências que funcionam ao invés de criar algo novo. devem identificar serviços e processos de alto nível de qualidade em outras empresas. Identificando as chamadas melhores práticas que. contínuo e sistemático. como forma de ganhar vantagens competitivas. procurando a superioridade competitiva. geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. serviços e métodos de trabalho.3 métodos de trabalho. com o propósito de melhoramento organizacional. de modo a alcançar a melhoria contínua. nos seus resultados. e incorporar o conhecimento. funções ou operações internas. que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. com o propósito de aprimoramento organizacional. ou setores da própria empresa. objetivando atingir uma posição de liderança em qualidade. o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais de excelência. 2. a essência do Benchmarking consiste na idéia de que nenhuma empresa é a melhor em tudo o que implica reconhecer que existe alguém dentro do mercado que faz algo melhor do que nós. avaliar como tais resultados são obtidos. Qualquer organização. o benchmarking consiste na busca das melhores práticas da administração. Estes estudos. Pode ser estabelecido a qualquer nível da organização. É um processo de pesquisa. Isto é feito de duas maneiras: 1. Portanto. através de esforços inteligentes. A técnica de Benchmarking visa portanto. consequentemente. Isto é. Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não. podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados. de qualquer setor ou porte pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos. O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia de que. em qualquer área funcional. geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização. O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito .

é preciso levantar os processos que levaram aos resultados... um processo contínuo valiosas um processo de aprendizado com outros que requer disciplina uma ferramenta viável a qualquer mais um modismo da administração organização e aplicável a qualquer processo 3. como todo o processo.2 Aplicação Na aplicação do Benchmarking. Validação: Benchmarking não é mera copia. um evento isolado simples e "receitas" cópia. imitação uma investigação que fornece informações uma investigação que fornece respostas um trabalho intensivo. Benchmarking só existe como "rua de mão-dupla": não devemos perguntar o que não poderemos responder em troca. consumidor de tempo..4 motivacional muito grande junto às equipes. para ser bem sucedido. é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. . • • 3. • Analogia: O Benchmarking só é útil se pudermos manter uma analogia com os processos da nossa organização. Medição: Não basta obter os índices.. pois utiliza todo o trabalho intelectual acumulado por outras organizações e evita os erros e armadilhas do caminho.1 Princípios O Benchmarking é fundamental porque nos permite vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas. rápido e fácil Reciprocidade: Ao solicitarmos informações estamos automaticamente oferecendo a contrapartida. Benchmarking é. deverá apoiar-se em alguns princípios básicos: • Benchmarking não é. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo). Isto constitui um atalho seguro para a Excelência. Obteremos dessa forma um salto quantitativo de desempenho que. é preciso olhar o que foi levantado sob a ótica de aplicação dessas práticas na própria realidade.

Há dificuldades em conseguir parceiras entre concorrentes. Este se volta para os métodos e as características básicas de produção capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos da empresa. custos mais baixos e a valorização pessoal interna. Dessa forma a seqüência da implementação é acompanhada das fases abaixo: 1. grupos. por exemplo. Implementação: Á semelhança da pesquisa científica. Coleta de dados externos 3. o Benchmarking eficaz vem acompanhado de um conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e análise de dados.Se caracteriza por ter como alvo específico as práticas dos nossos concorrentes. procurando os problemas no modo como o trabalho é realizado. Este é o tipo mais utilizado. Coleta de dados internos 2. Implementação de um plano de ação 3.3 Tipos de benchmarking Benchmarking Interno . O objetivo é alcançar e superar o desempenho dos concorrentes. Benchmarking por Processo Genérico . É na prática o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com sua atividade à concorrência. .5 Implantação: Deve-se avaliar os seguintes fatores: ramo. amplitude.Ocorre quando o Benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte como por exemplo o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. distribuição. etc. Tem como vantagens a facilidade em se obter parceiras. diferença organizacional e custo antes da definição ou aplicação do melhor método pois as necessidades de cada empresa devem ser avaliadas antes da aplicação do processo.A busca pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos. Análise das informações do Benchmarking 4. sedes. faturamento ou embalagem. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre empregnadas com os mesmos paradigmas. objetivo. e muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre Benchmarking competitivo.). Benchmarking Funcional . e não nas pessoas que o realizam. Benchmarking Competitivo . É neste tipo de Benchmarking onde encontramos a maior parte de exemplos práticos e nas quais as empresas estão dispostas a trocar informação e a ser mais verdadeiras.Baseado em uma função especifica. que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações sobre uma atividade bem definida como.

o benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da administração. Para além disso. não só para conseguir o sucesso esperado mas também para poder sobreviver no mercado. que cada vez mais estão ficando mais fortes. prazos. Mais do que uma palavra mágica. elas sentiam a necessidade e verificaram a possibilidade de se unirem para se solidificarem frente à outras empresas. É nesta conjuntura actual de mudança constante que vivem as empresas que fazem do benchmarking uma ferramenta de utilização regular. serviço de entrega conseguindo melhoria da competitividade no geral. Podem se unir de diversos modos e também podem ter um tempo certo para se atingir o objetivo ou ser permanente. Devido à concorrência cada vez mais acirrada que as empresas vêm sofrendo. pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo. onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas. (4) um exemplo de motor e de mudança que reduz a resistência interna. Portanto. ao invés de efetuar elevados gastos para a aquisição de nova tecnologia ou a . benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender.6 3. É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria. onde uma empresa que possui know-how para a produção de um item. Outros motivos para a sua formação são as diversas vantagens que podem ser obtidas como a troca de conhecimento e tecnologia. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas. 4 PARCERIAS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS A aliança estratégica é a união de duas ou mais empresas que possuem um objetivo comum entre si. (2) promove o conhecimento do meio competitivo.4 Benefícios do benchmarking O principal benefício do benchmarking é a orientação da empresa ao exterior. constituindo um atalho seguro para a excelência. processos. o benchmarking proporciona outro tipo de benefícios à empresa tais como: (1) facilita o reconhecimento interno da própria organização. assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo. na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas práticas. com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho. pode não ter a força da marca de outra empresa e. custos. consumidor de tempo e que requer disciplina. (3) facilita a direção por objectivos uma vez que já se conhece a meta final a alcançar.

a parte principal é assegurar que a maioria dos acionistas internos e externos verá e apoiará os benefícios gerais advindos da aliança estratégica. unem-se em uma aliança estrategicamente elaborada para que as duas partes sejam beneficiadas. Relativo poder de barganha e propriedade. uma aliança estratégica deve ser estruturada desde que ambas as partes tenham a intenção estratégica de que a mesma seja realmente bem sucedida. porque muitos dos contratos colocam grande parte dos ônus sobre os franqueadores. cita a definição de Root. por sua vez. precisam estabelecer objetivos comuns para estabelecerem o cenário. outro motivo alegado pelos estudiosos da área. 4. a . Tão logo se desgaste o valor de um dos parceiros. Entretanto a necessidade mútua cria o compromisso em uma aliança e. pois embora possam ter objetivos diferentes. e com freqüência ele não é. As empresas que desejam formar uma parceria necessitam. é a possibilidade de diluírem seus custos com as empresas pertencentes à união. Analisando o lado político.1 Processo de formação Segundo Lorange e Roos [1996]. Para uma aliança estratégica bem sucedida. ambas as partes devem possuir intenções estratégicas que sejam harmonizáveis. É nessa fase que as dimensões analíticas e políticas e os assuntos devem ser discutidos com clareza e que a base de confiança e harmonia comportamental é estabelecida. o outro tem um motivo para assumir o controle ou abandonar o negócio. A definição de aliança estratégica é mencionada por Lorange e Roos [1996] que. declaradas explicitamente e estabelecidas desde o início. Tem-se argumentado que intenções estratégicas diferentes entre os sócios são saudáveis. Escopo geográfico e missão (em sentido de cadeia de valor). É desnecessário dizer que uma aliança estratégica pode ser vista como uma ameaça entre os principais acionistas internos. E ela é definida durante seu processo inicial de formação. em todos os tipos de cenários. uma aliança dura tanto quanto a necessidade mútua. que propõe características pelas quais podemos caracterizar as alianças estratégicas: • • • • • Nacionalidade e grau de cooperação entre as empresas. pois ela cria um poderoso incentivo à cooperação em benefício mútuo. Outro fator que aumenta o vínculo em parceria é a divisão de riscos. Os membros importantes da equipe da alta administração terão dúvidas para apoiar a aliança. E por fim.7 solidificação da marca. chegar a um consenso quanto ao que desejam alcançar. Não se pode pensar em “franchising” como sendo uma forma de aliança. Contribuição de cada empresa decorrente de sua cadeia de valor. Exposição a riscos fiduciário e ambiental. antes de qualquer coisa.

Um contrato é um plano mútuo de negócios legalmente reconhecido. Em geral. por exemplo. tornando todos os assuntos visíveis. quando os assuntos em exame são críticos para o sucesso da organização. A cooperação informal é um ponto de partida natural para acordos mais formais. O ponto até onde elas podem ir depende da confiança mútua. é necessário ter a aprovação do CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) para começarem a operar e. para se formar uma aliança.2 Tipos de alianças Alianças informais e contratuais: alianças informais são úteis sempre que os riscos sejam pequenos. embora fortaleçam as promessas. como ser bem-sucedido com as coalizões internas. • • • comportamento de coalizão. e uma vez iniciada a execução. em vez de limitar-se apenas ao lucro. Deve-se entender o comportamento político individual e o processo pelo qual as coalizões se Os indivíduos e grupos de uma organização podem empenhar-se em reestruturar as condições. • de modo que apenas as metas de seu interesse sejam perseguidas. as mudanças somente serão possíveis se forem mutuamente aceitas. de modo que a aliança estratégica tenha uma chance real. • interesse para atingirem seus propósitos. barganha e coalizão com grupos de As coalizões tendem a desenvolver-se em torno dos assuntos. as barreiras impostas podem não compensar o investimento na união das empresas. MacMillan e Jones resumem um conjunto de conceitos-chaves sobre como lidar com acionistas internos para se obter apoio para a aprovação de uma aliança estratégica: • • Deve-se considerar a natureza das dúvidas que serão levantadas pelos acionistas internos. • empregado no esforço de reestruturação.8 menos que tenham a certeza de que ela não ameaçará seus poderes e carreiras. Para obter apoio dos acionistas internos. Esses indivíduos e grupos tendem a usar manipulação. No Brasil. . requer cautelas e muitas vezes esbarram em questões políticas. por vezes. econômicas e também com as partes internas e externas que se relacionam com as empresas. restringem a flexibilidade. Concluindo. Algum controle da estrutura de coalizão pode ser obtido. A obtenção de apoio pode limitar-se ao encontro do caminho correto para o sucesso. Portanto os contratos. o estrategista político deve antecipar e administrar o O grau de importância da estratégia proposta deve determinar o volume de investimento formam e evoluem. 4. legais. o processo de formação de uma aliança estratégica. estes conceitos dizem respeito a duas áreas: como entender melhor o comportamento dos acionistas internos e os métodos e.

O projeto adequado identifica as circunstancias em que a produção deve trabalhar e faz projetos de acordo com o dia a dia. um empreendimento conjunto dá a elas mais oportunidades de divisão do controle do que outros tipos de alianças. Podem acontecer por uma empresa ter uma demanda maior do que a esperada e não poder atender. e também. Os empreendimentos conjuntos também têm mais espaços para atritos. Apesar da nossa classificação de falhas. falhas no material ou informações. as empresas podem aprender com elas e mudar seu comportamento para melhor. ações dos clientes. 5. e. Empreendimentos conjuntos: Como organização separada. temos: dentro da operação produtiva. As falhas de projeto acontecem quando uma característica de demanda não foi bem observada ou foi mal calculada. As falhas de instalações acontecem por que todas as instalações de uma empresa podem quebrar e . criar interesses protegidos e força duradoura. normalmente. separados e mútuos. O importante é que as falhas podem ser controladas até um certo ponto. A forma mais simples de investimento minoritário é usada para se ter acesso a recursos em troca de capital. feita visando ganhos financeiros. Mas as alianças de investimento minoritário têm um potencial ainda maior. ou por ter uma demanda menor e ter produzido mais sem o interesse do consumidor.9 Alianças de investimento minoritário: uma empresa compra ações de outra como parte de um relacionamento estratégico mutuamente desejado. As coisas falham por vários motivos. de propriedade de suas empresas mães. é importante. Pretendem. que sempre existam políticas que ajudem a recuperar as falhas quando elas ocorrem. que servem a um propósito diferente e possivelmente conflitante. As discussões devem cobrir todos os aspectos importantes para cada empresa e para o empreendimento. Afinal. projetos malfeito. A compra de ações é. entre outras. 5 PREVENÇAO E RECUPERAÇAO DE FALHAS O gerente de operações produtivas tem como prioridade ter estratégias que diminuem a probabilidade de falhas e aprendem com as falhas que acontecem.1 Falha do sistema As empresas precisam saber a diferença entre as falhas e prestar atenção nas mais graves. A prevenção e recuperação de falhas repercutem na melhoria da produção. instalações ou pessoal que falharam. As empresas criam um empreendimento conjunto para satisfazer os seus interesses. a origem de todas é o erro do homem. falhas sempre acontecerão. por elas podem prejudicar o resto da produção.

etapa de desgaste. A falha de pessoal pode acontecer de dois tipos: erros e violações. da figura 1. A medida da confiabilidade de um sistema é dada pela multiplicação da confiabilidade de todos os sistemas interligados. E. As falhas podem acontecer no tempo. por outro lado. É analisada em três pontos: a mortalidade infantil ou etapa de vida inicial. pode ser calculada também como o numero de falhas dividido pelo tempo de operação. existem menos chances de correr falha. O efeito que uma falha apresenta para o sistema é a medição da importância de uma falha específica. é só multiplicar por 100. para se ter a porcentagem.10 paralisar alguns setores importantes da produção. Quanto maior o numero de componentes independentes em um sistema. aconteceu um procedimento contrario ao definido normalmente. diminuindo assim. As falhas de clientes ocorrem quando os clientes usam mal os produtos e serviços. após o tempos x). se os componentes do sistema dependerem um dos outros. pois uma operação depende bastante do tempo. confiabilidade – a probabilidade de uma falha ocorrer. As falhas de fornecedores são aquelas em que o prazo de entrega ou a qualidade dos bens e serviços são ruins. disponibilidade – o período de tempo útil disponível para a operação. é mais fácil de uma falha ocorrer. Quando acontece um erro. produto ou serviço se desempenha em um determinado período. as chances de falha. As grandes organizações estão treinando clientes para usar seus produtos mais complexos. um funcionário deveria ter feito algo diferente e o resultado é algum desvio significativo da produção normal. A curva que descreve a probabilidade de falha é chamada curva de banheira. E.1. sua probabilidade de sobrevivência diminui rapidamente. Se sobreviverem à mortalidade infantil (isto é. 5. causando prejuízos. etapa de vida normal. . A falta de atenção do cliente pode causar a falha. mostra uma parte com características de falhas muito previsíveis. As curvas variam de empresa para empresa. Quando acontece uma violação. Após o tempo y.2 Medição de falhas Existem três modos de medir as falhas: taxas de falhas – a freqüências com que uma falha ocorre. A curva A. dependendo dos recursos humanos e da tecnologia. A taxa de falhas é calculada como o numero de falhas dividido pelo número total de produtos testados. A confiabilidade mede como um sistema. mostra uma parte que é muito previsível. entretanto. Uma produção que depende muito de fornecedores tem maior probabilidade de falhar. é muito provável que sobreviva pelo menos ate o inicio do desgaste (no momento y). A curva B.

11 Figura 1. Depois é preciso analisar modos de reduzir as falhas e as conseqüências delas. então é necessário ter-se um mecanismo para percebermos rápido que uma falha aconteceu e modos de analisar a falha para mostrar sua causa fundamental. o diagnóstico de maquinas (teste das maquinas).2. a entrevista na saída .3 Detecção e análise de falhas Já que as falhas sempre acontecerão. 5. A disponibilidade é o tanto que a produção está pronta para ser utilizada É necessário compreender quais falhas estão acontecendo na produção e porque elas acontecem.1 O tempo médio entre falhas é dado pelas horas de operação dividida pelo numero de falhas.2 Existem modos de procurar as falhas como: a verificação no processo (os empregados verificam o serviço durante o processo). Como vemos na figura 1. Figura 1.

são solicitados quando acontece uma satisfação ou descontentamento. Analise de incidentes críticos. assim os produtos podem ser retirados para verificação mais facilmente. Confiabilidade do produto. ele varia entre 3 .12 (um funcionário verifica se o produto é bom e procura descobrir problemas). No caso das empresas. A analise de falhas consiste em investigação de acidentes. sete passos: 1 – Identificar todas as partes componentes dos produtos ou serviços. pode-se medir seu desempenho pelo Sigma. grupos de foco (grupos de clientes pesquisados). ou seja. 2 – Listar todas as formas possíveis segundo as quais os componentes poderiam falhar 3 – Identificar os efeitos possíveis das falhas. onde é procurada a origem usando uma espécie de tabela com “E” e “Ou”. que faz três perguntas chave: qual a probabilidade da falha acontecer? Qual seria a conseqüência da falha? Com qual probabilidade essa falha é detectada antes que afete o cliente? E é essencial para esse processo. Normalmente. Analise de queixas. por fim. objetiva e eficaz técnicas já comprovadas de qualidade. 5 – Avaliar a probabilidade de falha.Identificar todas as causas possíveis das falhas para cada modo de falha. 6 SEIS SIGMA O programa Seis-Sigma focaliza a prevenção de defeitos e a forma mais rápida e econômica de produzir. busca reduzir ao máximo o desperdício. 6 – Calcular o numero de confiabilidade multiplicando as três avaliações entre si 7 – Instigar ação que minimizará falhas nos modos de falhas que mostram um baixo número de confiabilidade. E. a severidade dos efeitos da falha e a probabilidade de detecção. que minimiza ou eliminam a probabilidade de ocorrer a falha. Pysdek (2003) afirma que o Seis-Sigma é uma ferramenta que possui como objetivo implementar de forma rigorosa. então. pesquisas telefônicas (solicitam opiniões sobre produtos ou serviços). 4 . que consiste em ter informações sobre os erros de forma barata e facilmente disponível. temos a analise do efeito e modo de falhas. que é o rastreamento do produto até o processo em que ele foi produzido. utilizando-se para isso da matemática (em especial a estatística) e da mais alta tecnologia. fichas de reclamação e questionários. Também podemos fazer a analise de arvore de falhas. A terminologia Sigma é utilizada pelos matemáticos para representar qualquer tipo de variância. é analisada detalhadamente os fatores para descobrir a falha. A qualidade é vista como o valor agregado por esforço produtivo.

6. no setor produtivo. ao afirmar que “[. incrementar os processos para efetivamente chegar aos resultados e controlar os processos já aperfeiçoados para que melhorem ainda mais. É esse o conceito em que se baseia o Seis-Sigma. Cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade.. Os projetos são conduzidos por funcionários. O Seis-Sigma tem como meta alcançar 3. as equipes são lideradas por green-belts que por sua vez são assistidos pelos black-belts. a tecnologia de informação e a estatística para obter resultados”. o controle através de dados para se obter o melhor resultado possível.1 Programa Seis-Sigma Como Ferramenta Contra Falhas na Produção As organizações convivem. diferente de outras ferramentas para controle de qualidade (como a Gestão da Qualidade Total). Escolha dos processos empresariais que devem ser melhorados. São ministrados treinamentos sobre os princípios e ferramentas que serão utilizadas. um nível muito próximo da perfeição. que é possível usar intensamente a metodologia. A aplicação da ferramenta segue um modelo definido pela sigla DMAIC (sigla em inglês) que signufica: definir as atividades e os objetivos a serem alcançados. mensurar o sistema e obter dados. . Desenvolvimento de métodos estatísticos para a mensuração do progresso e do sucesso. o programa SeisSigma representa uma alternativa para a solução destas falhas e uma garantia de qualidade no produto final.. o que representa um índice de 6. • • • Talvez a grande vantagem do Seis-Sigma seja o fato de. analisar informações para chegar ao objetivo. com falhas e problemas de ordem geral que comprometem a qualidade final do seu produto. Esta idéia é corroborada por Falconi (2003). • Melhora na comunicação com clientes. • É ministrado treinamento “de cima para baixo” para que todos os funcionários atinjam os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico. ele utilizar uma metodologia objetiva para a análise dos resultados. o que garante um melhor controle do programa. Identificação de obstáculos.13 e 4-Sigma. por exemplo. funcionários e fornecedores assim como o desenvolvimento de métodos para lidar com as informações sobre os mesmos. orientador técnico da Fundação de Desenvolvimento Gerencial. Considerando as falhas expostas.4 erros por milhão de oportunidades. A implantação do Seis-Sigma passa por seis etapas fundamentais: • Fase de preparação da organização para o sucesso.] na FDG aprendemos.2 mil a 67 mil problemas por milhão de produtos ou serviços.

O Seis-Sigma representa uma alternativa extremamente atraente no combate às falhas e à busca da qualidade no setor produtivo dado o rigor que abrange seu processo de implantação. O conceito de problema. Este método é peça fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa. dada a sua abrangência. e aos quais se dá. é importante para entender o presente método. genericamente o nome de problema. Este método é usado pelas organizações como abordagem para solução de problemas. O envolvimento completo da organização no projeto é pré-requisito para o seu sucesso e requer tempo. Reduziria drasticamente os problemas relacionados a erros ou a descumprimento de normas. portanto. permitindo maior familiaridade do consumidor final com o produto adquirido e um esclarecimento maior no que tange ao seu manuseio e a especificações técnicas. haveria um contato mais próximo entre funcionários e clientes. dado a rigidez do controle de acompanhamento do programa. Em relação aos fornecedores. necessário à implantação do programa. Este método apresenta duas grandes vantagens: possibilita a solução dos problemas de maneira científica e efetiva e permite que cada pessoa da organização se capacite para resolver os problemas específicos de sua responsabilidade. tratase de um investimento representativo. atuaria diretamente nas falhas pessoais. pois trata-se de uma mudança cultural que se inicia na cúpula estratégica. 7. Além disso. geralmente associados a resultados que desviam do padrão esperado de desempenho.14 O treinamento direcionado aos colaboradores. o que torna ainda mais importante o completo envolvimento de toda a organização em torno das metas expostas pelo programa. execução e acompanhamento. 7 MASP: MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS MASP é um método gerencial utilizado tanto na manutenção como na melhoria dos padrões.1 Solucionadores de problemas . o manuseio mais acurado da informação seria uma ferramenta útil na atuação contra possíveis atrasos na entrega ou mesmo nas especificações dos materiais e da sua qualidade. funcionários e fornecedores. Quanto aos clientes. quanto aos clientes. poderia ter como foco tanto as falhas relacionadas aos fornecedores. e é isso que abordamos no item seguinte. A necessidade de melhoria do fluxo de informações entre clientes.

Definir as causas mais influentes.Descobrir as características do problema através de observação no local .Dentre diversos problemas selecionar o mais importante . gráficos. Cabe à gerência treinar seus operadores e supervisores nestas quatro exigências mínimas para transformar cada um deles em solucionadores de problemas. 2. As pessoas que pretendem resolver problemas (sejam operadores. Conhecer o processo de aplicação do MASP. A exigência de conhecer as ferramentas que cada tarefa do MASP geralmente requer é muito importante: as decisões não são tomadas apenas com base na intuição ou experiência dos participantes do MASP.Elaborar cronograma e orçamento (para conclusão do MASP).Estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas mais prováveis) . Os trabalhadores participam das decisões administrativas isto é: administram participativamente a empresa. supervisores ou gerentes). e os empregados participam das discussões dos problemas interagindo com seus superiores hierárquicos. Uma empresa não pode se dar ao luxo de perder as idéias de seus funcionários apenas porque eles não estão em níveis gerenciais. Conhecer as ferramentas que a aplicação do MASP usualmente requer (Estratificação.). 7.15 Os sistemas administrativos atuais têm o foco no cliente.Elaborar o histórico do problema . Gráfico de Pareto.2 O método de solução de problemas é constituído por oito processos Identificar o Problema . etc. Folha de verificação. devem ter algumas qualidades ou devem ser capacitadas para tal. Ser capaz de considerar o ponto de vista dos outros. . 4. Analisar o Problema . Eis as qualidades mínimas que precisam ter: 1. 3.Descobrir as características do problema através de coleta de dados .Nomear responsáveis pela execução do MASP Observar o Problema . Diagrama de Correlação. Ser capaz de ouvir e conversar com os outros. mas segundo certas metodologias.Fazer o balanço de perdas e ganhos .Estabelecer metas a alcançar . Diagrama de Causa-Efeito.

Verificar nível de bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação) Padronizar .Realização de medidas para checar resultados obtidos Verificar Resultados do Plano . um método visa organizar a gestão dentro de uma organização.Elaborar plano de ação Executar Plano de Ação . Do ponto de vista prático.Treinar pessoal .Definir estratégia de ação .Revisar padrão (Modificar / Comunicar) .Comparar resultados obtidos com os previstos .Treinar pessoal .Elaborar relatório sobre o MASP 7.Listar efeitos colaterais não previstos . estabelecer melhor desempenho de produtividade e de qualidade – melhorar a competitividade da organização.Cumprimento padrão Concluir MASP . O objetivo é atender melhor aos clientes.3 Por que adotar um método de solução de problemas As organizações necessitam estabelecer uma metodologia de trabalho que as auxilie na escolha do problema a ser solucionado. de forma descoordenada e sem diretrizes. um método auxilia na gestão dos problemas evitando especulações a respeito do problema e utilização de vários caminhos simultaneamente. . Esta metodologia deve ter como base prioritariamente a definição correta da causa e a escolha da melhor solução.Averiguar possíveis efeitos colaterais Elaborar Plano de Ação .16 .Elaborar contramedidas à causa fundamental e testar a consistência do bloqueio .Verificar/Testar as hipóteses .Definir mudanças que devem ser Incorporadas ao Procedimento Padrão Operacional . Independentemente de qualquer norma ou padronização.

Entendendo como resolver um problema. Caso não seja suficiente. a equipe pode planejar a atividades. é possível a tomada de decisão para incluir novas atividades ou até mesmo refazer a análise das hipóteses. Uma das vantagens é a tratativa que recebe e a priorização das soluções. . mediante o emprego de um processo por etapas pode-se melhor avaliar e administrar o tempo a ser investido em uma solução. Com isso. monitorar o seu desempenho.17 O uso do MASP garante uma abordagem lógica e estruturada na solução de problemas. avaliar os resultados e tomar decisões a respeito do problema e sua solução efetiva. É importante que. O uso do método é em equipe e deve haver consenso conforme critérios de avaliação estabelecidos na organização. seja usada uma linguagem e abordagem em comum para definir e equacionar os problemas em todos os níveis da organização – dentro e entre áreas.

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