PROIECT ATESTAT

Grupul Scolar Matei Basarab

Clasa:XII-D

STUDIEREA ETAPELOR LEGATE DE SELECTIA

PERSONALULUI IN CADRUL
ORGANIZATIEI

Profesor coordonator: Elev: Popa Rares

Popescu Cristi

Craiova
2011

1
CUPRINS :

Cap 1       Introducere in MRU  - definire

- functiune de RU
- etapele de evolutie

Cap 2       Strategii si politici de MRU - definire

                                               - clasificare (tipologie)

Cap 3         Postul si analiza postului

Cap 4        Recrutarea si selectia personalului

Cap 5          Evaluarea performantelor personalului

Cap 6        Cariera si managementul carierei

Cap 7      Recompensa si managementul recompensei

Cap 8        Managementul coeficientilor

                                                                                                                                                 
                   

2
Introducere in MRU

Sistemul om-solicitari

3
 Rolul si Particularitatile resureselor umane in cadrul organizatiei

1. Resursele umane reprezinta organizatia

2. Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale carei
rezultate devin tot mai evidente in timp
3. Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si
dezvoltare precum si capacitatea de a-si cunoaste si invinge propriile limite pentru
a face fata provocarilor actual sau de perspectiva
4. Deciziile managerilor din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
deoarece ele interconecteaza factorii organizationali, situationali, motivationali si
individuali
5. Resursele umane reprezinta potentialul uman deosebit care trebuie inteles, motivat
si antrenat pentru a contribui cat mai bine la realiazrea obiectivelor organizatiei
6. Resursele umane dispun de  o relativa inertie la schimbare compensata insa de o
mare adaptabilitate in situatii diverse
7. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbarii
obiectivelor, comportamentelor, stitudini etc
8. Oamenii sunt autonomi si liberi capabili sa reactioneze fara de anumite standarde
si fata de diverse actiuni de manipulare
9. Oamenii prin antura lor de fiinte sociale tariesc si actioneaza in colectivitati fiind
mai atasati de anumite grupuri
10. Relatiile manageri-subordonati trebuie sa se bazeze pe principiul deminitatii
umene indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaza oamenii respectivi
11. Eficacitea utilizarii tuturor celorlalte resure depinde in masura din ce in ce mai
mare de feicacitatea reusrselor umane
12. Resursele umane sunt cele care exprima cel mai sugestiv specificul
managementului ca tip de activitate umana

Definirea Managementului Resurselor Umane

1 Managementul Resurselor Umane reprezinta un ansamblu de activitati de ordin

operational (planificare, restructurare, mentinere) si de ordin energetic (crearea unui
climat organizational corespunzator) care permit organizarea cu resursele umane a unei
organizatii
1 Managementul Resurselor Umane consta intr-un complex de masuri concepute
interdisciplinar cu privire la : recrutarea, selectia personalului, incadrarea, utilozarea prin
organizare ergonomca a muncii, stimularea materiala si morala pana la momentul
incalcarii contractuului demunca.

4
                                                                                                                                                 
                   
Functiune Resurselor Umane

Principalele activitati ale functiunii de Resurse Umane ar trebui sa aibe in vedere potrivit
opiniei francezului Jean-Marie Peretti ar cuprinde 10 aspecte:

1. Administrarea curenta a personalului:

$ inregstrarea  personalului (intocmirea dosarelor profesionale)

$ stabilirea salariilor si urmarirea acestora precum si a altor tipuri de recompense

1.  Gestiune resurselor umane

$ planificarea necesarului de personal

$ asigurarea cu personalul prin procesul de recrutare
$ incadrarea personalului si integrarea celor noi
$ mentinerea si dezvoltarea personalului
$ evaluarea performantelor profesionale
$ evaluarea posturilor

1.  Formarea profesionala

$ activitatea care consta in elaborarea unui plan de pregatire profesionala in aplicarea

acestuia si in evaluarea rezultatelor

1.  Dezvoltarea sociala

$ organizarea eficienta a departamentelor, a compartimentelor si a fiecarui loc de munca

$ analiza si definirea corecta a posturilor astfel incat sa se asigure compatibilitatea intre
cerintele si calitatile individului

1.  Gestiune costurilor cu personalul

$ consta in determinarea cheltuielilor atat cu salarizarea cat si cu dezvoltarea profesionala

a angajatilor

1.  Informarea si comunicarea

$ exista 2 tipuri (formala, informala). Rolul managementului este de a face in asa fel incat
sa se supuna celor 2 tipuri

1.  Mediul si conditiile de munca

$ ar trebui sa contribuie la usurarea muncii la toate nivelurile organizationale

$ exista 2 criterii de apreciere a muncii:

5
' obiective – dotarile postului, salarizarea, timpul
' subiective – aspiratiile, interesele

1.  Relatiile sociale

$ consta in elaborarea regulamentului de organizare si functionare care sa reglementeze

relatiile inre angajat-angajator, angajat-angajat

1.  Consilierea ierarhica

$ consta in asistarea angajatorilor de care manageri in probleme importante alea acestora

1.  Relatiile externe

$ este activitatea care reglementeaza relatiile cu organizatia, cu organismele privind

protectia sociala si securitatea in munca, existente pe piata muncii
$ reglementeaza si relatiile cu sindicatele

Etapele de evolutie ale Managementului Resurselor Umane

1. Empirica
2. Bunastarii (prosperitatii)
3. Administrarea personalului
4. Managementul personalului – faza de dezvoltare
5. Managementul personalului – faza matura
6. Managementul Resurselor Umane – prima faza
7. Managementul Resurselor Umane – a doua faza

1) Empirica
! localizare in timp – din cele mai vechi timpuri pana catre sfarsitul sec IXX
Caracteristici
$ in aceasta etapa proprietarul avea un dublul rol, era ucenicul detinator al capitalului si
se ocupa de organizarea muncii
$ activitatea se desfasura empiric, de uzanta pe principiul vazand si facand, prin actiuni
repetate fara programe si fara o pregatire prealabila
$ etapa se baza indeosebi pe intuitie, pe bun simpt, pe traditie, pe experienta
$ activitatile de personal vizau indeosebi latura tehnico-economica
$ camportamentul „stapanului” era un autodidact

2) Bunastarii (prosperitatii)
! localizare in timp – in jurul primului razboi mondial
Caracteristici
$ are loc un proces de dedublare deoarce latura tehnico-organizationala a activitatii este
lasata pe seama unor „functionari ai capitalului” care detin de regula sub niciun titlui
capitalul in timp ce proprietarul ramane singurul subiect al laturii economico-sociale
$ creste complexitatea activitatilor desfasurate

6
$ „functionarii capitalului” se preocupa tot mai mault de inbunatayirea conditiilor de
munca precum si de asigurarea unor facilitati angajatilor
$ „functionarii ai capitalului” se ocupau de bunastarea oamenilor reprezentand un inceput
promitator pentru aparitia profesionistilor
$ apar primele servicii specializate (biroul de angajari)

3) Administrarea personalului
! localizare in timp – intre cele doua razboaie mondiale
Caracteristici
$ etapa in care „scoala” relatiilor umane a accentuat nevoile sociale ale oamenilor sau
importanta variabilelor de ordin psihologic ale acestora
$ se determina ritmurile de munca; se reorganizeaza regimul de munca si odihna
$ se constituie grupele de lucru; se adopta un stil de conducere participativ
$ apar primele compartimente de personal

4) Managementul personalului – faza de dezvoltare

! localizare in timp – in perioada celui de-al doilea razboi mondial si a anilor 50
Caracteristici
$ reconstructia din peroada postbelica a creat conditii deosebit de favorabile pentru
dezvoltarea functiunii de personal (resurse umane)
$ exista un deficit de forta de munca care a intarit pozitia muncitorilor si a sindicatelor lor
$ incepe sa fie asigurata intreaga gama de activitati specifice functiunii de personal
precum si acordarea de consultanta sau consiliere in legatura cu raporturile de munca

5) Managementul personalului – faza matura

! localizare in timp – anii 60 - 70
Caracteristici
$ se constata o implicare a managementului de personal in strategia resurselor umane si
in problemele strategice ale organizatei
$ se introduc pentru prima data unele programe de dezvoltare a organizatiei in general
precum si de inbunatatire a continutului muncii si posturilor in special
$ se introduce pentru prima data un sistem elaborat de legislatia muncii

6) Managementul Resurselor Umane – prima faza

! localizare in timp – anii 80 cand in universitatile americane apare conceptul de resurese
umanr
Caracteristici
$ se constata ca se acorda o atentie sporita implicatiei angajatilor in organizarea
sistemului rational si desemanarea, se constata integrarea strategiilor din domeniul
resurselor umanr in strategia globala a organizatiei
$ functiile de personal i se acrda acelsi statut ca si celorlalte functii ale organizatiei
$ are loc o restructurare a fubctiunii de resurse umane (recompensa legata de
performanta, managementul carierei, motivarea, sanatatea si securitatea in munca)

7
7) Managementul Resurselor Umane – a doua faza
! localizare in timp – la inceputrul anilor 90
Caracteristici
$ se promoveaza aveantajele muncii in echipa si a climatului de consens
$ apar activitati noi (managementul recompensei, anagementul culturii, managementul
conflictelor, dezvoltarea managementului, plata legata de preformanta)

Modele de managementul resurselor umane

Un model in domeniul managementul resurselor umane reprezinta forme mai mult sau
mai putin simplificate ale activitatilor sau functiilor resurselor umane care ne ajuta sa
intelegem mai mult sau mai putin aprofundat continutul managementului resurselor
umane.
Aceste modele reprezinta sintetizarea experientei in domeniul resurselor umane si au o
importanta deosebita in ceea ce priveste variabilele avute in vedere, interdependentele
dintre aceste variabile precum si in ceea ce priveste modalitatea de a actiona pentru
eficienta activitatii din domeniul resurselor umane.

 Modelul Armstrong.

Modelul ideal ar trebui sa contina dupa autor acest model: planificarea si aplicarea
programelor privind obtinerea, retinerea, motivarea si dezvoltarea resurselor umane
deoarece doar realizarea obiectivelor in legatura cu aceste activitati ar asigura
supravietuirea si succesul oricarei organizatii.
De Cenzo, David, Robbins au remodelat modelul: asigurarea, mentinerea, motivarea si
dezvoltarea.

Asigurarea:

8
  planificarea necesarului de personal;
  recrutare interna si externa;
  socializarea

Mentinerea:

 protectia; sanatatea;
 relatiile de munca

Dezvoltarea:

 pregatirea personalului;
 dezvoltarea carierei;
 dezvoltarea managementului organizatiei

Motivarea:

 proiectarea postului;
 evaluarea postului;
  evaluarea performantelor;
  recompensele.

 Modelul Heneman.

In conceptia autorului modelul de management al resurselor umane contine 3 elemente

principale:

 activitatile de resurse umane

 rezultatele resurselor umane
 influentele exeterne

Premisa metodologica a modelului rezida in constatarea faptului ca managementul

resurselor umane in general si activitatile de resurse umane in special conduc, au ca
obiectiv principal, obtinerea unor rezultate favorabile sau eficientizarea rezultatelor unor
organizatii.

Conditiile economice Piata muncii Legi si reglementari Sindicate

III Influnte externe

I Activitatile resurselor II Rezultatele resurselor umane

umane:

1. Activitatile de sustinere: - atragerea de personal

9
- planificare - performanta personalului

- analiza postului si a - retinerea personalului

individului

- evaluarea performantelor - implicarea personalului

2. Activitatile functionale: - satisfactia personalului

- asigurarea cu personal din - altele (stare fizica si mentala)

exterior

- dezvoltarea si asigurarea  
cu personal din interior

- recompensarea

- conditiile de munca

- relatiile de munca

Din punct de vedere al acestui model activitatile de resurse umane sunt importante
deoarece trebuie sa realizeze corelatia intre capacitatile si motivatiile individului si
cerintele si recompensele postului.
Activitatile de sustinere servesc drept baza pentru activitatile functionale influentand in
mod direct corelatia intre individ si cost in timp ce activitatile functionale o influenteaza
indirect.

3. Modelul Milcovici – Boudreau.  

Acest model serveste drept baza in luarea deciziilor de personal si are importanta
deosebita in procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane. Ele
reprezinta un cadru integrat de analiza intre continutul managementului resurselor umane
si procesul de diagnosticare al acestuia. Procesul de diagnosticare a  managementului
resurselor umane ar trebui sa contina 4 etape:

1. stabilirea conditiilor resurselor umane.

2. stabilirea obiectivelor
3. alegerea si aplicarea activitatilor de resurse umane
4. evaluarea rezultatelor.

10
1 2 3 4

a) conditii externe: Eficientizarea Planificarea Eficienta

organizatiei

- economice Echitatea Asigurarea prin recrutare interna Echitate

angajatorului si externa

- legile si reglementarile   Dezvoltarea si mentinerea  

guvernamentale

- sindicatele Recompensarea

b) conditii  
organizationale

- natura organizatiei

- natura muncii

c) conditii individuale

- abilitati

- interese

- motivare

Din cartea: Stresul organizational si climatul muncii: cap 1( semnificatia actuala a

cercetarii stresului professional si climatului muncii) cap 2.1 preliminarii teoretice
privind stresul organizational cap 3.1 preliminarii teoretice privind analiza climatului
muncii.

Strategii si politici de MRU

11
            Organizatii pentru asi atinge obiectivele sunt supuse sa faca fata unor soliticitari
de natura sa le solicite capacitatea de a-si asigura succesul competitional prin anticiparea
evolutiei contextuale:

 Organizatia trebuie sa introduca comportamente orientate spre obiective pe

termen lung.

Strategia de RU in primul rand exprima faptul ca functiunea de personal adopta o

perspectiva mai larga si o viziune dinamica asupra RU asigurand integrarea acesteia cat
mai deplina cu celelalte functiunii ale organizatiei.
Definitie: Strategia de RU reprezinta ansamblul obiectivelor pe termen lung (>5) in
legatura cu RU ale unei organizatii, principalele modalitatii de realizare a acestora
precum si resurselor necesare sau alocate in aceasta directie care concura la realizarea
obiectivelor organizationale.
Strategia de RU exprima conceptia organizatiei despre angajatii sai, conceptie ce reise
din deciziile manageriale luate in legatura cu acestia:

 Ele exprima orientarea managementului organizatiei in ceea ce priveste

fundamentarea activitatii de planificare, recrutare, perfectionare, evaluare,
remunerare precum si protectia si sanatatea angajatiilor.

            Caracteristici:

o Au caracter derivat deoarece decurg din strategia globala a organizatiei;

o Au caracter partial deoarece acopera doar anumite domenii de activitate in
directia de RU.

Tipuri de strategii de RU

A. dupa dependenta lor fata de strategia organizatiei:

 strategia orientata spre investitii – potrivit acestui tip se au in vedere investitiile

din cadrul organizatiei, RU fiind tratate ca un capitol de investitiile pentru
dezvoltarea viitoare a organizatiei;
 strategia de personal orientata valoric -  are in vedere cerinta de baza care consta
in respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor persoanelor concomitent cu
folosirea corespunzatoare a potentialului acestuia. Aceasta aduce in prim plan
necesitatea angajarii;
 strategia orientata spre resurse: potrivit acesteia, RU sau posibilitatea de asigurare
cu personal ale organizatiei, influenteaza considerabil continutul strategia
organizatiei iar functia de RU contribuie activitatea la dezvoltarea organizatiei
respective. Problemele legate de RU sunt deja incluse la elaborarea strategia
organizatiei si nu apar numai in faza de realizare a acesteia cand RU ar putea fi
insuficiente.

12
 B. Dupa marimea cheltuielilor alocate de catre organizatie in dezvoltarea angajatiilor
sai:

o „strategia de conciliere”- potrivit careia la nivelul organizatiei se

cheltuiesc sume de bani a caror marime desi insuficienta poate duce la
aplanarea sau inlaturarea conflictelor aparute ca urmare a lipsei de
preocupare a organizatiei pentru pregatirea angajatiilor sai;
o „strategia de supravietuiere” – la nivelul organizatiei se constata un fond
social a carui marime esi insuficienta poate rezolva problemele
angajatiilor institutiei respective;
o „strategia salturi sau hei-rup” – se cheltuiesc sume importante dar au
caracter ocazional doar in situatia declansarii a unor stari de criza;
o  „strategia investitionala” – fondurile alocate pentru dezvoltarea
angajatiilor sunt mari si folosite in permanenta.

C. In functie de decalajul de performanta acoperit de activitatea de trening si

dezvolare:

o  „strategia corectiva” („reactiva”) – potrivit acesteia se urmareste

diminuarea decalajelor dintre performantele obtinute pe un post la un
moment dat si ceea ce ar fi trebuit sa se obtina pe acelasi post la acelasi
moment;
o  „strategia proactiva” – se urmareste reducerea decalajului dintre
performantele obtinute pe un post la un anumit moment si performantele
dorite pe acelasi post intr-un moment viitor imediat;
o „strategia procesuala” – conform accesteia se urmareste acoperirea
decalajului dintre performantele obiectivelor pe un pot la un moment dat si
performantele dorite pe acelasi post intr-un viitor indepartat.

D. Dupa etapele carierei pe care le parcurge un individ intr-o organizatie:

o „strategia de socializare – consta in faptul ca obiectivul principal ar fi

integrarea noilor angajati in cultura organizationala, colectivul respectiv;
o  „strategia de specializare” – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor
componente specifice postului ocupat;
o  „strategia de dezvoltare” – obiectivul este dezvoltarea pe verticala
(promovarea) sau pe orizontala ( rotirea pe posturi aflate la acelasi nivel
dar cu specific diferit);
o  „strategia de salarizare” – obiectivul consta in faptul ca anumiti angajati
in care organizatia a facut investitii substantiale vor fi folosite pe post de
mentori pentru asi instrui ceilalti membri.

Politici de RU

13
            Politicile = ansamblul atitudinilor si directiilor majore si directiilor majore privind
practicile manageriale referitoare la asigurarea, mentinerea si dezvoltarea personalului.
Au un orizont de timp redus (maxim un an) insa gradul de detaliere este mult mai
pronuntat decat al strategiilor:

 ele servesc ca fundament pentru elaborarea strategiei care la randul lor sustin
conceperea acestora;
 politicile de RU joaca un rol important in stabilirea controlul psihologic care
reflecta dorintele angajatiilor si ale conducatoriilor acestora;
 politicile de RU trebuie sa respecte o serie de cerinte pentru ca acelea sa-si atinga
obiectivele si sa raspunda scopurilor pentru care au fost elaborate:
o politicile trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele, strategiile si cu
politicile generale ale organizatiei;
o politicile trebuie sa reflecte si sa sustina valorile organizatiei referitoare la
modul in care trebuie tratati oamenii;
o politicile pot sa acopere domeniile de activitate cele mai importante in
functie de RU;
o politicile trebuie sa contina prevederi care sa asigure transmiterea si
intelegerea lor cat mai deplina;
o trebuie sa fie in concordanta cu legislatia, sa aiba o baza reala si sa
concorde cu prevederile contractului colectiv de munca.

                                                                                                                                              

Cerinte:
6.  Sa fie clar definite, iar persoanele care urmeaza sa le aplice trebuie sa participle active
la procesul de elaborare al acestora.
7.  Politicile trebuie sa fie redactate si communicate de preferinta in scris, pentru a se
asigura uniformitatea in interpretarea acestora si pentru a se putea apela la textul scris
atunci cand anumite elemente dispar din memorie.
8.  Politicile de personal specifice domeniului trebuie sa fie correlate sis a se sprijine
reciproc.
9.  Politicile de personal trebuie sa fie cat mai transparente, iar la conceperea, elaborarea
si punerea lor in aplicare trebuie sa fie antrenate un numar cat mai mare de oameni, atat
managerii cat si angajatii.
Politicile de resurse umane specifice

1. Politica oportunitatilor egale sau egalitatii sanselor – reprezinta un principiu de

baza al practicii relatiilor cu angajatii deoarece aceasta politica se refera la
tratamentul correct si echitabil pentru toti angajatii si reflecta intentia ferma a
organizatiei de a acorda oportunitati egale tuturor membrilor acestora indifferent
de starea civila, sez sau rasa.

Cand organizatiile adopta aceasta politica se iau in vedere 2 aspecte:

14
 posibilitatea oferita de organizatie membrilor acesteia de a avea un acces echitabil
la posturile din organizatie, la oportunitatile de promovare si de pregatire
profesionala, precum si la alte facilitate oferite de angajatori.
 Disponibilitatea organizatiei de a incerca prin orice mijloace sa ofere oportunitati
egale persoanelor cu incapacitate fizice.

2. Politici de angajare, care pot cuprinde mai multe aspecte ca de exemplu:

 mentiunea explicita ca organizatia este dedicate profesionalismului;

 angajamentul ferm al organizatiei de a dezvolta cariera fiecarui angajat;
 dorinta organizatiei de a promova persoanele din interiorul acesteia, dar si intentia
de a realize din cand in cand infuzie de personal nou (din exterior);
 intentia manifesta a organizatiei de a preveni prin orice mijloace somajul;
 dreptul amgajatilor de a fi informati asupra obligatiilor lor, precum si asupra
urmarilor nerespectarii disciplinei, tratamentul echitabil in probleme de disciplina;
 maniera in care organizatia trateaza problemele majore ale sanatatii personalului;
 dezaprobarea ferma a organizatiei fata de hartuirea la locul de munca in general,
si fata de hartuirea sexuala in special.

3. Politica de dezvoltare a angajatilor – aceasta politica exprima obligatia sau

angajamentul organizatiei de a dezvolta continuu calificarile angajatilor pentru a
le da posibilitatea sa-si sporeasca permanent contributia sis a avanseze in cariera.
4. Politica implicarii si participarii – exprima convingerea organizatiei ca
antrenarea cat mai profunda a membrilor sai este unul din mijloacele cele mai
sigure de a atinge succesul competitional.
5. Politica recompensei – este politica care asigura cadrul necesar pentru ca o parte
echitabila din valoarea lucrata sa revina angajatilor, asigura concertarea
intereselor partenerilor societatii, exprima o anumita filozofie colectiva, egalitar
sau individuala, acoperind anumite aspecte, ca de exemplu:

 nivelurile de recompense;
 retribuirea performantei;
 raportul dintre echitatea interna si externa;
 tipul structurii salariale;
 flexibilitatea sistemului de recompense.

6. Politica relatiilor cu angajatii – exprima dreptul angajatilor de a-si reprezenta si

sustine interesele in fata managerilor, prin sindicate, asociatii de salariati si alte
forme de reprezentare.
7. Politica de protectie sau siguranta si sanatate – aceasta politica prezinta felul in
care organizatia intentioneaza sa asigure locuri si sisteme de munca sigure si
sanatoase.
8. Politica de utilizare – indica intentiile organizatiei privind imbunatatirea folosirii
resurselor umane (cresterea productivitatii, scaderea cheltuielilor cu membrii
oraganizatiei – posturile).

15
 

Etape in elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane:

1. intelegerea culturii organizationale si a valorilor acesteia impartite sau acceptate;

2. analiza politicilor de personal existente;

 analiza influentelor externe deoarece politicile de personal sunt supuse Codului

muncii;
 consultarea managerilor, culegerea si prelucrarea opiniilor acestora privind
politicile de personal;
 culegerea de informatii si prelucrarea opiniilor angajatilor si al reprezentantilor
sindicali privind politicile de personal;
 consta in elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obtinute in urma
prelucrarii si analizei datelor si informatiilor culese. 
 
                                                                                                                                     
                               
Capitolul III-  Postul si analiza postului

Postul

 pentru indivizi, posturile reprezinta o determinare a statutului acestora, a

standardului de viata sau a experientei lor profesionale, pot aduce venituri sau
sensul unor valori (cum ar fi: sentimentul autorealizarii etc)
 pentru oragnizarie, ele sunt elemente fundamentale ale structurii organizatorice
reprezentand princupalele instrumente de repartizare a sarcinilor in cadrul unei
organizatii. Posturile reprezinta nu numai componenta primara a structurii
organizatorice ci si o componentra a evolutiei profesionale a fiecrui individ.

Definitii ale postului:

 sarcinile postului (prima categorie)

o  postul reprezinta un grup de pozitii sau situatii identice in ceea ce priveste
sarcinile lor principale si suficient de similare pentru a putea fi incluse in
grupul respectiv
o postul este definit ca un grup de pozitii similare din punc de vedere al
sarcinilor sau indatoririlor
o postul reprezinta un ansamblu de sarcini repartizate pe o anumita pozitie
din structura organizatorica
 a doua categorie care completeaza pe prima
o postul reprezinta o pozitie care este in acelasi timp geografica, ierarhica si
functionala de un anumit profesionism si care se descrie prin pregatire,
competente si renumerare

16
 o postul reprezinta un sistem de activitati care presupune 2 tiputi de
interactiuni
o interactiune cu instrumentele, mijloace de munca sau proceduri formale
o interactiunea cu alti oameni (colegi, sefi)
o postul cuprinde activitatile sale precise de natura muncii dar si activitatile
sale nelimitate desfasurate in mod autonom acolo unde se poate da curs
liber intiativei si creativitatii

Elementele componente ale postului

 Obiectivele postului – definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute in

vedere la infiintarea sa. Aceste obiective justifica ratiunea infiintari si functionarii
unui anumit post, decurg din obiectivele generale ale organizatiei iar pentru a fi
realizate titularului postului ii sunt atribuite sarcini, autoritate si responsabilitai.
Prin obiectivele postului se inteleg si perspectivele sale in evolutie.

 Sarcina – o componenta a atributiei care prezinta o actiune precisa clar formulata

indreptata spre realizarea unui obiectiv concret. Reprezinta elementul concret de
actiune al unui post. Deasemenea, intrucat sarcina este a atributiei aceasta prezinta
o anumita responsabilitate privind realizarea in termen si de un anumit nivel
calitativ si de asemenea reclama autoritate si competentele adecvate.

 Autoritatea – care consta in limitele in cadrul carora titularul postului are dreptul
de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale. Este de doua feluri
o formala (puterea oficializata)
o profesionala (cometenta – pregatirea si experienta titularului postului
respectiv)

17
  Responsabilitatea – lutura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia titularului
postului de a indeplini sarcinile corspunzatoare obiectivelor individuale ale
posturilor. Ca obligatie, de a exercita anumite sarcini ea este un respunzator
delegat autoritatii, in sensul ca autoritatea este abordata, delegata in timp ce
responsabilitatea este ceruta.

Cele 4 componente ale postului trebuie sa se afle in permanenta intr-un echilibru perfect
dinamic (obiectivele postului respectiv sa fie in echilibru cu sarcinile, autoritatea si
responsabilitatile)

Variabilele postului prezinta 3 categorii:

 Variabile ale mediului

o sistemul economic care poate influenta obiectivele intregii activitai
o sistemul tehnica sau nivelul dezvoltarii stiintifice si tehnice atins de
organizatie
o sistemul organizational de reprezentare a srcinilor de luare a deciziilor, de
fixare a salarilor de comunicare etc
 Variabile ale individului
o varsta, sexul, situatia financiara, istoria socio-profesionala din care decurg
aptitudinile si atitudinile
o imaginea de sine si constrangerile care pot fi mai mult sau mai putin
interiorizare (drepturi, obligatii, asteptari)
o proiectele personale care influenteaza evolutia si perspectivele postului
o viata extraprofesionala care este neacceptabila sa se interfereze cu postul
 Variabile ale activitatii
o elemente de baza ale postului (masini multe, materiale etc)
o activitatile de productie propriu-zise (operatii normale, operatii ocazionale
etc)
o mijloace de motivare
o mijloace de control
o mijloace de evaluare

Analiza postului

 Este procesul de colectare, de analiza si de integrare a informatiilor prinind:

o obiectivul postului, natura si continutul sarcinilot
o rezultatele
o criterii de performanta
o competentele
o responsabilitatile
o factorii organizationali, motivationali, de dezvoltare si de mediu

18
  Analiza postului este procesul de obtinere si organizare a informatiilor legate de
natura unui post, de sarcinile acestuia precum si de cunostintele, abilitatile si
responsabilitatile necesare postului respectiv.

            Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale
managementului resurselor umane şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor din
structura organizatorică.

Definirea analizei posturilor

 procesul complex de colectare, analiză şi integrare a informaţiilor privind:

obiectul principal al postului, conţinutul şi natura sarcinilor, rezultatele, criteriile
de performanţă, competenţele , responsabilităţile, precum şi factorii
organizaţionali, motivaţionali, de dezvoltare şi de mediu;
 procesul de obţinere şi organizare a informaţiilor legate de natura unui post, de
sarciile acestuia, precum şi de cunoştinţele, abilităţile şi responsabilităţile
necesare deţinătorului postului;

Cerinţe privind analiza posturilor

 analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să

utilizeze metode şi tehnici adecvate;

 postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în
trecut sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii similare ; 
 trebuie înţelese, în primul rand, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se evalueze
persoanele;
 cat mai multă obiectivitate şi precizie, care pot fi realizate, în primul rând, prin
folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai riguroase
decat altele;
 deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care
realizează sarcinile respective ;
 înainte de a realiza analiza oricărui post este necesar să se explice titularului
postului motivele şi obiectivele analizei – « momentul psihologic »;
 selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să
fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor;
 analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a
proceselor de muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente şi, în
consecinţă, rezultatele obţinute sunt nesatisfăcătoare.
 rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi
uşor de înţeles ; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în
general, sub forma descrierii postului şi a specificaţiilor postului.

19
 

Principalele obiective ale analizei posturilor  

 simplificarea muncii (reproiectarea postului);

 stabilirea standardelor de muncă;
 susţinerea altor activităţi de personal.

Simplificarea muncii
Are în vedere studiul metodelor de muncă practicate la nivelul postului pentru uşurarea
muncii prin organizarea acesteia pe baza unor principii:

 principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de

pregătire , de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane
distincte;
 principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit
trebuie descompuse în operaţii elementare, iar fiecare, executant să realizeze doar
un număr mic de operaţii;
 principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în
mişcări elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu sarcinile
primite;
 principiul masurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină
încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă, standard, în funcţie de
care se realizează salarizarea.

Stabilirea standardelor de muncă

Vizează măsurarea timpilor de muncă necesari diferitelor operaţii cu scopul determinării
unei durate medii necesare îndeplinirii sarcinilor profesionale.
Susţinerea altor activităţi de personal
Prin analiza postului se obţin informaţiile necesare unor derulări eficiente a altor activităţi
legate de personal:

o recrutarea şi selecţia
o planificarea necesarului de resurse umane
o adoptarea deciziilor cu privire la dezvoltarea carierei
o îmbunătăţirea relaţiilor interumane prin renunţarea la reducerea posturilor
o evaluarea corectă a performanţelor.

Tipuri de analize ale posturilor

 analize orientate asupra postului;

 analize orientate asupra persoanei;

 analize combinate;
 analize strategice.

20
Analize orientate asupra postului
- sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului;
au în vedere toate elementele, componentele şi variabilele postului. Rezultatul analizei
orientate asupra postului îl constituie descrierea postului.
Analize orientate asupra persoanei
- sunt analizele de posturi orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile
ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să ocupe un anumit post.
Rezultatul analizei postului orientată asupra persoanei îl constituie specificaţia postului
care, derivă din analiza postului şi se determină din descrierea acestuia.
Analize combinate
- sunt analizele de posturi pe primele două tipuri de analize şi sunt folosite frecvent în
practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângă analiza
aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând cunoştinţele,
abilităţile, trăsăturile sau alte cerinţe necesare titularului pstului.
Analize strategice
- vizează dinamica posturilor şi influenţa schimbărilor asupra conţinutului muncii şi a
naturii posturilor.

Descrierea posturilor şi specificaţiile posturilor

            Descrierea postului şi specificaţia postului alcătuiesc analiza postului.
Descrierea postului - constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau
în prezentarea funcţiilor postului.
            În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere
următoarele aspecte:

 denumirea postului;
 obiectivele postului;
 nivelul ierarhic,
 superiorul direct;
 relaţiile organizatorice;
 sarcinile-cheie;
 autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă ;
 resursele disponibile;
 principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini etc.)

În orice descriere de post trebuie să existe următoarele secţiuni:

 identificarea postului (denumire, cod, localizare, superiorul imediat etc.);

 conţinutul postului (natura generală a postului, principalele funcţii sau activităţi);
 sarcinile, responsabilităţile şi relaţiile sau legăturile postului;
 autoritatea şi standardele postului;
 condiţiile de muncă;
 specificaţiile postului care necesită descrierea postului.

Descrierile se realizează în manieră asemănătoare atât pentru organizaţiile mici cât şi

pentru cele mari, diferenţa fiind că în cazul celor mari analiştii au mai multe informaţii,

21
mai specializate, decât în cele mici.
Descrierea postului este reflectată într-un document operaţional sau instrument de lucru –
FIŞA POSTULUI (document de formalizare a structurii organizatorice, care defineşte
locul şi contribuţia postului la realizarea obiectivelor individuale şi organizaţionale;
constituie baza contractului de angajare).

Specificaţiile postului
            Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al
acesteia şi se determină din descrierea postului.
            Specificaţiile postului – sunt analize orientate asupra titularului postului,
conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte
caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări ; 
conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale postului sau a cunoştinţelor,
aptitudinilor şi calităţilor ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează să
ocupe un anumit post.      
            Ca specificaţii de post, majoritatea specialiştilor în domeniu amintesc:
educaţia sau pregătirea, calificarea cerută de post, care nu trebuie confundată cu
calificarea solicitantului de post, experienţa exprimată, în primul rand, prin vechimea în
muncă şi în specialitatea postului, trăsăturile sau tipul de personalitate aptitudinile fizice
şi speciale etc.
            Principalele etape în orice descriere:

o identificarea postului;
o explicarea obiectivelor urmărite prin descriere;
o culegerea de informaţii pe bază de chestionare;
o redactarea descrierii.

            Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape:

 stabilirea listei tuturor posturilor existente în intreprindere;

 alegerea posturilor-cheie şi a reprezentanţilor activităţilor, având în vedere
repartizarea lor în întreprindere (10-15% din posturi);
 elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru culegerea datelor;
 stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii înşişi, specialişti din
cadrul întreprinderii sau din afara acesteia);
 alegerea metodelor şi tehnicilor ce vor fi utilizate (observarea, chestionarul,
interviul etc.);
 informarea personalului şi a reprezentanţilor acestuia pentru obţinerea sugestiilor
şi a avizelor necesare;
 pregătirea sau instruirea analiştilor pentru a se asigura obiectivitatea necesară;
 alegerea persoanelor care vor fi intervievate: trei sau patru personae din posturile-
cheie (doi titulari de posturi şi doi responsabili ierarhici);
 realizarea analizelor de post şi difuzarea acestora celor interesaţi pentru eventuale
propuneri sau recomandări;
 transformarea analizei descriptive într-o analiză normativă (trecerea de la
descrierea postului la definirea postului);

22
  analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor-cheie.

Metode şi tehnici de analiză a posturilor

1. Observarea - presupune ca unul sau mai mulţi experţi în domeniu (analişti) să observe
pur şi simplu un executant individual sau colectiv şi să înregistreze, fără a intervene, ce,
de ce, cand, unde şi cum se efectuează activitatea.
- este directă, imediată, premeditată şi dirijată, precum şi suficient de îndelungată pentru a
permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute în vedere; poate fi
continuă, cand analistul observă şi înregistrează tot ceea ce se face în cadrul postului,
normalizată, practicată atunci când, în funcţie de scopul urmărit, analistul observă şi
înregistrează numai anumite categorii de fapte determinate în prealabil, şi discontinuă,
cand analistul surprinde în special structura activităţii şi nu procesualitatea acesteia, fiind
o metodă de sondaj statistic.
- consumă mult timp şi este dificil de  realizat în cazul posturilor cu activităţi mentale
neobservabile sau de înaltă îndemanare manuală ;Calitatea observării depinde în general
de pregătirea şi experienţa analistului, precum şi de documentarea prealabilă asupra
postului care trebuie analizat.

2. Interviul
- constă într-o discuţie liberă şi pertinentă, de unde şi denumirea de metoda discuţiilor –
interviu, sub forma unor întrebări-răspunsuri între analistul postului şi deţinătorul
acestuia, având drept obiective culegerea datelor, constatarea reală a faptelor, obţinerea
unor opinii şi chiar a unor soluţii în problemele analizate;
- are avantajul că permite obţinerea acelor date şi informaţii, care, de obicei, nu pot fi
obţinute din alte surse; consumă mult timp, este relativ scumpă, iar rezultatele obţinute nu
sunt întotdeauna simplu de analizat, îndeosebi cand sunt intervievate mai multe persoane
pentru acelaşi post; sunt unele cauze (suspiciunea angajatului intervievat, ambiguitatea
unor întrebări, anumite neînţelegeri etc.) care pot duce la distrorsionarea informaţiilor
obţinute.
- poate introduce unele erori şi distorsiuni în informaţiile culese
Ca metodă de analiză a posturilor, poate fi formal, atunci când se desfăşoară după o
anumită ordine dinainte stabilită, şi neformal, când analistul postului are libertatea de a
schimba ordinea întrebărilor, de a le explica sensul, de a pune unele întrebări
sunplimentare sau chiar de a le schimba formularea.
Tipuri de interviuri:

 interviul iniţial, care asigură cea mai mare parte a datelor, faptelor sau
informaţiilor referitoare la post;
 interviul de verificare, realizat după ce rezultatele primului interviu au fost
comparate cu alte surse de date;
 interviul cu un grup de specialişti care au competenţa şi experienţa necesară,
dar şi datoria sau obligaţia de a realiza forma finală a interviului.

De asemenea, interviurile pot fi structurate sau nestructurate.

23
3. Chestionarul pentru analiza postului
- conţine un ansamblu de întrebări adresate deţinătorului postului, dispuse într-o
succesiune logică şi corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza.
- elaborarea chestionarului pentru analiza postului să se facă astfel încât acesta să
cuprindă un număr minim de întrebări care să acopere cât mai multe aspecte ale postului;
să fie prezentat într-o manieră care să trezească interesul celor chestionaţi; să nu orienteze
răspunsurile spre dorinţele celui care a elaborat chestionarul; să fie precis şi înţeles cu
uşurinţă, şi să suscite răspunsurile cat mai exacte;
- trebuie astfel conceput şi elaborat, încat să dea posibilitatea deţinătorului postului
analizat să-şi exprime în întregime opiniile privind problematica abordată, iar
răspunsurile la întrebări să fie măsurabile, prelucrabile şi utilizabile.
- are avantajul că permite obţinerea de date şi informaţii pentru un număr mare de posturi
într-o perioadă relativ scurtă de timp; datele şi informaţiile obţinute trebuie interpretate cu
multă grijă.

4. Tehnica incidentelor critice

- permite obţinerea informaţiilor despre un anumit post în termeni comportamentali, ceea
ce înseamnă că urmăreşte identificarea principalelor tipuri de componente critice,
speciale, neobişnuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor şi
insuficienţelor efectiv observate în realizarea sarcinilor, precum şi influenţa pe care
acestea o exercită asupra rezultatelor obţinute.
            În accepţiunea metodei, incidentul critic nu are semnificaţia de conflict, ci aceea
de aspect particular, neobişnuit, pozitiv sau negativ al comportamentului deţinătorului
postului sau al performanţelor acestuia.
            Pentru a descrie, incidentele critice trebuie să corespundă următoarelor
criterii:

 sunt aspecte observabile şi măsurabile ale comportamentului efectiv ;

 sunt cazuri extreme de comportament, speciale, eficiente, ce au consecinţe
vizibile;
 exprimă scopuri sau intenţii clare;
 li se pot studia cauzele sau circumstanţele care le-au determinat, precum şi
efectele sau consecinţele pozitive, sau negative.

- tehnica incidentelor critice necesită un timp considerabil pentru observarea, alegerea şi

gruparea incidentelor critice după natura comportamentelor similare pe care le descriu,
însă rezultatele finale dau o imagine destul de clară a cerinţelor efective ale postului şi
ajută la caracterizarea acestuia atât prin prisma activităţilor eficiente, cât şi a celor
ineficiente ale deţinătorului postului.

                                                                                                                                                 
                
RECRUTAREA INTERNA (R.I)

R.I = inseamna ca posturile libere sunt acordate angajatilor organizatiei respective

deaorece acestia percep promovarea deosebit de stimulativa. Recrutarea interna nu

24
reprezinta de fapt o angajare propriu-zisa ci doar o schimbare de post, insa in caul
recrutarii interne se urmeaza aceleasi etape ca si in cazul recrutarii externe.

Avantajele recrutarii interne

1. R.I permite cunosterea punctelor forte si punctelor slabe ale candidatilor deoarece
exista informatii suficiente despre acestia;
2. atragerea candidatilor este mult mai usoara intrucat candidatii sunt foarte bine
cunoscuti;
3. selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta;
4. probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata datorita
volumului mult mai mare de informatii privind angajarea;
5. timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a candidatilor din interior este mult
mai diminuat;
6. motivatia angajatilor creste iar ambianta morala se imbunatateste;
7. rezultatele obtinute de catre angajatii din interior se imbunatatesc iar organizatia are
posibilitatea sa-si indeplineasca obiectivele pe seama investitiilor facute in proprii
angajati;
8. recrutarea este in multe situatii mult mai rapida si mai putin costisitoare chiar si in
cazul in care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor;
9. sentimentele de loialitate si de atasament fata de organizatie creste;
10. propabilitatea ca angajatii sa nutreasca asteptari sau perspective inadecvate sau sa
devina nemultumiti sau dezamagiti de organizatia respectiva este mult mai redus.

Dezavantajele recrutarii interne

1. R.I impiedica infuzia de suflu proaspat;

2. politica de recrutare din interiorul organizatiei poate presupune in mod gresit ca
angajatii avuti in vedere dispun de calitatilr necesare sau de optential corespunzator
pentru a fi promovati;
3. se poate manifesta prin R.I principiul PETER potrivit caruia oamenii se pot ridica pe
scara ierarhica dintr-o organizatie sau pot fi promovati pana la un nivel la care nu mai
sunt capabili sa actioneze adecvat;
4. se poate manifesta favoritismul intervenind subiectivismul;
5. recrutarea interna poate duce la aparitia de posturi vacante in lant („efect de unda „ –
literatura de specialitate sau „efect de propagare a postului liber”);
6. R.I poate da nastere unui adevarat cosmar birocratic.

Recrutarea externa (R.E)

Avantajele recrutarii externe

1. permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare deoarece exista posibilitatea

de a se compara candidaturile interne si cele externe;
2. prin R.E se aduce un suflu nou, idei noi si totodata o noua percepere sau noi
perspective privind organizatia;

25
3. R.E permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor
eventuale stagnari sau diminuarea unei anumite rutine;
4. prin R.E se pot diminua cheltuielile sau costurile cu pregatirea personalului;
5. in situatii dificile in care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit de
importante pentru o organizatie, numai o persoana din exterior poate fi suficient de
obiectiva si poate realiza schimbarile respective;
6. se poate introduce un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si se poate preveni sau
se pot corecta unele obligatii contractuale de durata;
7. R.E poate colecta unele practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau
indeplinirea unor planuri sau a unor masuri active de actiune prin identificarea si
atragerea unor grupuri speciale de candidati;
8. permite acoperirea necesitatilor suplimentare de personal determinate de dezvoltarea
sau extinderea rapida a organizatiei.

Dezavantajele recrutarii externe

1. identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil datorita

complexitatii pietei muncii precum si datorita faptului ca aptitudinile sau alte cerinte ale
noilor angajati nu sunt evaluate direct ci doar pe baza unor referinte sau a unor intalniri
de scurta durata pe perioada interviului;
2. riscuri de a angaja persoane care ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la
potentialul inalt pe care l-au demonstrat pe parcursul etapelor de selectie este mult mai
mare;
3. costul recrutarii este mult mai ridicat datorita identificarii, verificarii si atragerii
candidatiilor de pe o piata mult mai mare, mai putin cunoscuta si mai dificil de accesat;
4. timpul necesar orientarii, adoptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult
mai mare;
5. in situatiile in care au loc frecvente angajari din afara organizatiei potentiali candidati
interni pot deveni frustrati, nemultumiti sau descurajati sau pot aparea chiar unele
probleme majore sau unele aspecte de morala ale propriilor angajati care considera ca
indeplineau si ei conditiile pentru a ocupa un anumit post;
6. in cazul in care noul angajat a lucrat intr-o alta organizatie cu care a avut un contract,
fostul patron poate actiona in instanta atat pe fostul angajat cat si pe noul patron
indeosebi cand persoana in cauza detine unele date si informatii valoroase.

Selectia personalului

Este o activitate de baza a managementului resurselor umane care consta in alegerea

potrivit anumitor criterii a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea
unui anumit post.

Avem doua categorii de metode de selectie:

#metode empirice „de uzanta „ –recomandari, pe modul de prezentare, pe aspectul fizic;
#metode stiintifice – care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc mijloace sau
metode si tehnici specifice de evaluare a indivizilor.

26
Principalul obiectiv al selectiei il reprezinta obtinerea acelor angajati care se afla cat mai
aproape de standardele de performanta dorite si care au cele mai multe sanse de a realiza
obiectivele individuale sau organizationale.

Etapele procesului de selectie

1. „etapa CV-urilor”
2. intocmirea sau formularea scrisorii de intentie
3. completarea cererii de angajare
4. prezentarea la interviu (interviul de angajare)
5. etapa testelor
6. verificarea referintelor
7. examenul medical
8 interviul final
9. decizia de angajare si instalare pe post.

27