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2011
Gestão de Recursos Humanos e
Inovação

Diógenes Lima Neto, Ayrton F. Porto,


Pedro B. Pereira, António Magalhães
BrasilAdmin.com
10/04/2011
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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E INOVAÇÃO

Relatório elaborado por:

António J. Magalhães, MA

Ayrton Rubens Ferreira Porto, MA, MBA

Diógenes Lima Neto, MSc, MA, MBA

Pedro Nuno Pereira, MA

Abril - 2011

Gestão de Recursos Humanos e Inovação Página 2


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ÍNDICE

I – Introdução 4

II – Conceitos de GRH, Inovação e Cultura Organizacional 4

III – Teoria da Difusão da Inovação (TDI) 5

IV – Conflitos num ambiente de Inovação 7

V – Ambiente organizacional e Inovação: o que estimula? 8

VI – Obstáculos ao funcionário inovador 10

VII – Práticas de gestão facilitadoras da inovação 10

VIII – GRH, Inovação e Estratégia 12

XIX – Tópicos modernos em gestão empresarial e seus reflexos na GRH 16

X – Conclusão 18

Referências bibliográficas 21

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I - INTRODUÇÃO

Parece não haver dúvidas, nos dias atuais, que qualquer organização, e em especial as
de caráter privado, necessitam de um elevado grau de inovação se pretendem sobreviver
num mercado competitivo e globalizado.

Neste sentido, questões como “fatores-chave na gestão da inovação”, “inovação como


abordagem estratégica” e “exploração de trajetórias tecnológicas”, entre tantas outras,
inundam o mercado, com resultados ainda não mensurados e, portanto, discutíveis.

O que, efetivamente, não parece discutível é o fato de que, via de regra, todas estas
questões parecem se concentrar muito no fator tecnológico e nos seus processos de
desenvolvimento, esquecendo, ou mesmo negligenciando, o fator humano.

Neste contexto, o objetivo deste trabalho, ainda que muito resumidamente, é discutir
a importância de uma Gestão de Recursos Humanos (GRH) diferenciada para ambientes
organizacionais que têm, na inovação, um de seus principais fatores de sobrevivência, bem
como sua inserção em algumas abordagens de gestão empresarial modernas.

II - CONCEITOS DE GRH, INOVAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL

A importância de identificar e definir conceitos assenta, primordialmente, em


esclarecer e expor o alcance e significado teórico que cada fenômeno assume.

Desta forma, conceitos como Gestão de Recursos Humanos, Inovação ou Cultura


Organizacional, pelas suas características, abstratas de certa forma, permitem leituras
diferentes, quando analisadas sob perspectivas teóricas distintas.

Nesse sentido, consideramos fundamental iniciar o nosso trabalho, cujo presente


relatório sistematiza, com o valor e o significado que o grupo atribui a cada conceito,
considerado chave, evitando-se, com isso, distorções ou leituras tendenciosas ao pretendido.

Para o efeito, Gestão de Recursos Humanos, foi entendida com o alcance dado por
Chiavenato (2003), consistindo no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na
coordenação de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente das pessoas que
integram determinada organização. A razão pela qual foi adotado o presente conceito reside
no enfoque dado ao desempenho eficiente das pessoas. A gestão de pessoas é, mais do que
tratar do expediente legal – inerente à contratação e manutenção -, promover um
desempenho eficiente desse recurso valioso - que são as pessoas – e adequá-lo à missão e
objetivos duma organização.

O conceito de Inovação, entendido neste relatório, foi adaptado de Walker (1969: 881)
com a devida e natural adequação à gestão de recursos humanos. Inovação, então, é a
adaptação de uma idéia/prática a uma organização pela primeira vez. Inovação é diferente de
Invenção, a qual corresponde à criação de uma nova idéia/prática.

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Outro conceito chave para a análise da Inovação na Gestão de Recursos Humanos é o


de Cultura Organizacional, que poderá ser definido como a “programação coletiva do
pensamento que distingue os membros de uma organização de outra” (Hofstede 1991).

Como corolário, as diferenças na cultura organizacional são, em larga medida,


resultado da percepção, pelos membros de uma organização, das práticas gestionárias, entre
outros aspectos, conforme veremos mais adiante.

III - TEORIA DA DIFUSÃO DE INOVAÇÃO (TDI)

Conforme vimos, a inovação tem diversos entendimentos, mas, qualquer que seja ele,
é fácil perceber-se que, em realidade, uma inovação é um produto humano e, neste sentido,
tem que ser aceita no contexto social que se insere sob pena de tornar-se inócua e
desperdiçada. Nesta linha de raciocínio, é válido argumentar que o grau de aceitação de uma
inovação por determinado grupo social pode ser medido pela sua taxa de difusão, ou seja,
quanto mais aceita uma inovação, mais disseminada ela estará e vice-versa. Raciocínio similar
pode ser feito com relação à utilidade de uma inovação, pois que de nada adianta uma
inovação se ela não for disseminada.

Foi, precisamente neste contexto, que surgiu a Teoria da Difusão da Inovação, a qual
procura explicar “como”, “por que” e “a que taxa” inovações, de modo geral, se espalham
dentro de uma comunidade, ou mesmo entre comunidades. Um dos maiores defensores desta
abordagem foi Everett M. Rogers, que assim conceituava “difusão”:

“Diffusion is the process in which an innovation is communicated through certain


channels over time among the members of a social system”.(Rogers 2003:5; grifos nossos)

Note-se que a definição do Prof. Rogers destaca 4 (quatro) elementos principais que
influenciam a adoção de novas idéias, a saber:

 Inovação: características intrínsecas à inovação que, conforme veremos logo a seguir,


dificultam ou facilitam a taxa de adoção de uma inovação qualquer;
 Canais de Comunicação: certamente, para fluir, qualquer inovação precisa ser
comunicada entre as pessoas de um determinado contexto social e, neste sentido, tais
comunicações precisam, naturalmente, de canais pelos quais possam transitar. Desta
forma, os canais de comunicação disponíveis influenciam, sejam eles canais em massa,
pessoais ou aos pares, esta última numa abordagem mais subjetiva. Acrescente-se que
a comunicação é que permitirá, ainda, a criação e o compartilhamento de informações
entre as pessoas e comunidades.
 Tempo: outra característica interessante na definição de Rogers refere-se à questão do
tempo, ou seja, uma inovação demanda tempo, seja sendo enquanto concebida, seja
sendo implantada. Desta forma, aspectos como tempo para tomada de decisão (pois
que a decisão de se adotar uma inovação varia de pessoa para pessoa), timing (pois
que há um aspecto intrínseco de oportunidade envolvido) e a própria taxa de adoção
(pois que a velocidade de adoção vai influenciar na questão de tempo e
oportunidade), todas elas, são importantes.

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 Sistema social: a envolvente social em que está inserida uma inovação é algo que tem
de ser levado em conta, pois que o sistema social ira definir limites de aplicabilidade,
normas e legislações incidentes, bem como usos e comportamentos. Além disso, os
sistemas sociais diferem no que diz respeito à liderança, pois que um líder (legítimo ou
não) certamente influenciará, em muito, a disseminação (ou não) de uma inovação
qualquer.

De outro modo, para além dos elementos que definem o que seria “difusão de
inovação”, deve-se compreender que existem características outras que influenciam a
chamada taxa de adoção de uma inovação. Vejamos nas palavras do próprio:

“The characteristics of an innovation, as perceived by the members of a social system,


determine its rate of adoption.” (Rogers 2003:36; grifos nossos)

Neste sentido, Everett relacionou 5 (cinco) características que, segundo ele, quando
existentes, influenciam sobremaneira a taxa de adoção de uma inovação por uma pessoa ou
um determinado núcleo social, a saber:

 Vantagem relativa: este primeiro aspecto diz respeito a características de uma


inovação que dão a entender a pessoas (ou organizações) que aquela inovação lhes
trará vantagens econômicas, sociais ou de satisfação. Do ponto de vista das empresas,
trata-se, efetivamente, de se saber se tal inovação trará vantagem competitiva, por
exemplo. Por certo, quanto maior a vantagem relativa percebida, maior a taxa de
adoção de uma inovação.
 Compatibilidade: muitas vezes, uma determinada inovação é diametralmente oposta
a hábitos, práticas, normas e valores correntes numa sociedade. Certamente, uma
inovação que é mais aderente a tais considerações, terá uma taxa de adoção maior,
até porque, este tipo de incompatibilidade, quando ocorre, pode significar até uma
mudança cultural radical. Se tomarmos o caso do governo chinês como exemplo,
entenderemos bem o porquê da sua resistência em deixar sua população com livre
acesso à rede mundial de computadores (internet). Idem para o Irão.
 Complexidade: é senso comum de que uma idéia (inovação) será tão brilhante quanto
for sua simplicidade. E quanto mais simples e fácil seu uso, por certo maior será sua
taxa de adoção e, neste sentido, quanto mais intuitiva, melhor. Haja vista idéias como
roda, luvas, chapéu, etc.
 Testagem: esta característica, muito bem observada por Everett, tem mais a ver com
pessoas avessas a riscos. Por outras palavras, muitas pessoas somente aceitam usar e
disseminar uma inovação após esta ter sido “suficientemente” testada. Por certo os
parâmetros e os níveis aceitáveis de testagem variam de pessoa para pessoa e de
sociedade para sociedade, mas o fato é que este aspecto estará sempre presente.
 Visibilidade: a taxa de adoção depende, por fim, do nível de visibilidade, ou seja, do
quão vista pode ser uma inovação e seus resultados. Por certo, inovações com maior
visibilidade terão chances maiores de serem disseminadas.

Conforme se observa do que foi exposto neste tópico, a difusão da inovação, mais do
que a inovação em si, é altamente dependente do fator humano. Ao se trazer as noções de
inovação e difusão da inovação para o contexto de uma organização, este fator ganha mais

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relevância ainda, pois várias questões podem (e efetivamente irão) surgir, uma vez que, além
da relação homem-inovação, entra no contexto a inter-relacionamento destes com a
organização e desta para com aqueles.

Desta forma, é bastante previsível o surgimento de conflitos de parte a parte, uma vez
que direitos e deveres deverão estar muito bem definidos e formalmente estabelecidos,
conforme veremos a seguir.

IV - CONFLITOS NUM AMBIENTE DE INOVAÇÃO

Conforme se pode imaginar, qualquer empreendimento humano que pretenda atingir


algum objetivo comum necessita que seus membros tenham uma percepção consistente de
“conjunto”, ou seja, de um grupo que persegue um objetivo. Se assim for, estaremos diante de
um grupo que se vê como uma “equipe”.

Neste ponto, conforme observa Tidd (2003), a noção de equipe surge como
“facilitador” do surgimento da cultura de inovação. Para aquele autor,

“A inovação é primeiro que tudo uma combinação de diferentes perspectivas de solução


de problemas e, portanto há um grande potencial no trabalho em equipe.” (Tidd 2003:348).

As atividades desenvolvidas por uma equipe são mais produtivas se comparadas com
aquelas executadas pelas estruturas unitárias de trabalho. Isso é possível em virtude da
facilidade de geração de idéias e na flexibilidade das soluções desenvolvidas e essas
características devem ser empregadas nas tarefas relacionadas com a inovação.

Para isso, torna-se necessário a constituição de equipes eficazes, e os seus elementos


chave são (Tidd 2003:349):

 Definição clara de tarefas e objetivos;


 Liderança eficaz da equipe;
 Bom equilíbrio entre os papéis da equipe e compatibilização com o estilo
comportamental dos seus elementos,
 Mecanismos eficazes de resolução de conflitos internos; e
 Ligação permanente com a organização externa.

As equipes, assim como o ser humano, necessitam vencer etapas em busca do


amadurecimento e do autoconhecimento. Essas etapas, segundo o mesmo autor:

“... quando constituídas atravessam uma fase de resolução das diferenças e conflitos
internos sobre a liderança, objetivos, etc. Uma vez saída desta fase passam para o processo de
empenho nas regras e valores partilhados que regulam o modo como a equipe irá trabalhar e
é só após esta fase que as equipes avançam para um desempenho eficaz da sua tarefa”.
(idem)

Porém, para que as equipes eficazes façam o seu papel de facilitador para o alcance de
estruturas organizacionais descentralizadas e flexíveis (idem), se faz necessário, além dos
elementos-chaves, observarem-se os seguintes aspectos:

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 Dimensão da equipe;
 Estrutura da equipe;
 O processo interno da equipe (reuniões e tomada de decisão);
 Liderança da equipe; e
 O ambiente/contexto organizacional da equipe.

Se tais elementos e aspectos forem observados, direitos e obrigações dos membros da


equipe, tanto horizontalmente, quanto verticalmente, serão mais fáceis de serem cumpridos,
acompanhados e controlados, tornando a inter-relação funcionário-inovação-organização
muito mais administrável e, por que não dizer, controlada.

No entanto, deixar claros os contornos dessa relação pode não ser suficiente para
incentivá-la, pois que, conforme já advogamos, ter uma cultura de inovação, via de regra, é
algo desejado pelas organizações, especialmente as privadas. Mas o quê, afinal, estimula
pessoas (funcionários/colaboradores) a terem um comportamento inovador?

V - AMBIENTE ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO: O QUE ESTIMULA?

No seu trabalho intitulado “Unravelling the Determinants and Consequences of an


Innovation-Supportive Organizational Culture”, Gaylen N. Chandler (et al 2000),
fundamentando-se em três premissas associadas com a cultura de inovação, testaram cinco
hipóteses de trabalho. Para tanto, utilizaram, como amostra, 429 empregados de 23 pequenas
e médias empresas de manufatura.

As premissas utilizadas pelos autores foram:

a) Apoio à gestão: a existência de uma gestão favorável ao estabelecimento de uma


cultura organizacional voltada à inovação é crucial porque “trust enables people to take risks
without fear or undue penalty for failure” (Porter, Lawler & Hackman 1975, apud Chandler et al
2000) .

b) Sistema organizacional de recompensa favorável à inovação: o sistema


organizacional deve proporcionar recompensas e reconhecimento aos empregados pelos
trabalhos criativos e alcance de metas preestabelecidas, porém é necessário, pois “expectancy
theory predicts that individual effort requires that individual must believe that goal
accomplishment will lead to a reward” (Vroom, 1964 apud idem) .

c) Pressão da carga de trabalho: a percepção pelos empregados de como a empresa


dispõe de seus recursos (tempo, material, informações, etc.) em apoio às atividades
inovadoras pode influenciar o grau de como os empregados identificam a cultura
organizacional da empresa como favorável à inovação.

Acerca da definição sobre “cultura organizacional”, neste artigo Chandler utiliza a


definição dada por Hofstede (1991, p.262), conforme já a enunciamos no início deste trabalho.

No que diz respeito às questões pesquisadas pelos autores, tinham-se:

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 São as percepções dos funcionários de apoio da supervisão, percepções do


quanto os sistemas de recompensa da organização são favoráveis à inovação, e as
percepções das pressões de carga de trabalho, entre empregados, associadas com
a percepção de apoio à inovação?
 Existem diferenças estatisticamente significativas entre as empresas no que diz
respeito às percepções dos funcionários de apoio à inovação, ou é o apoio à
inovação percebido apenas como um fenômeno individual?
 Existem relações verificáveis entre as práticas de gestão e recursos humanos
associados ao desenvolvimento da cultura e do grau em que a cultura de uma
organização apóia a inovação?
 Existem relações verificáveis entre as características do ambiente externo que
estejam associadas com a percepção dos trabalhadores da cultura organizacional?
 O ambiente externo da organização influencia a relação entre uma cultura de
inovação, apoio e desempenho organizacional?

Desta forma, cumpre-nos, agora, destacar os resultados encontrados pelos autores, os


quais são:

• Os empregados percebem quando o apoio à gestão e o sistema de recompensas da


organização são consistentes com o compromisso da gerencia com a inovação.
• A excessiva pressão da carga de trabalho sobre os empregados parece inibir a
percepção de um a cultura inovadora.
• Os resultados indicam que a força dessas percepções varia através da organização e
podem influenciar como os empregados crêem na cultura favorável à inovação criada
pela empresa.
• O desenvolvimento da formalização das práticas de recursos humanos tende a
influenciar negativamente a percepção de uma cultura favorável à inovação pelos
empregados.
• Os resultados obtidos indicam uma associação positiva entre uma cultura favorável à
inovação e os lucros da empresa, em condições mudanças rápidas em ambiente
empresarial.
• Os resultados indicam que companhias que atuam num ambiente não liberal são
mais inovadoras.
• Entre as pequenas e médias empresas, o tamanho do empreendimento e a
formalização tende a inibir a percepção do empregado sobre o favorecimento à
inovação.

Resumindo, no trabalho de Chandler et al, procurou-se responder à seguinte pergunta:

“Quais as características, percepcionadas pelos membros das organizações, como


uma cultura organizacional de estímulo à inovação?” (Chandler, et al, 2000).

E as respostas foram as que se seguem (idem):

1. Percepção que o sistema gestionário e organizacional sejam de incentivo à inovação.


Excessiva pressão laboral tem um efeito contrário.

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2. A percepção varia em função da adequação de práticas gestionárias e de gestão de


recursos humanos ao ambiente competitivo que a organização integra. Praticas
rígidas na gestão de RH, decorrente do aumento da dimensão de uma organização,
têm um efeito adverso.

3. Associação positiva entre uma cultura pró-inovação e a integração da organização num


ambiente competitivo. No entanto, não existe uma relação entre competitividade e
crescimento, em dimensão, das organizações.

VI - OBSTÁCULOS AO FUNCIONÁRIO INOVADOR

De acordo com Thompson (1965), o grande problema das organizações burocráticas


reside na sua baixa capacidade de inovar. Os obstáculos à inovação residem, exatamente, na
ideologia daquelas organizações.

A existência de um ponto ou fonte de legitimidade do qual tudo parte e para onde são
canalizadas as questões que não se enquadram nas rotinas estabelecidas, num desiderato de
reduzir o conflito, oprime a criatividade, estimulando a conformidade.

O conflito origina problemas, incertezas e idéias difusas, implicando pluralismos e


expedientes formais de legitimação e de negociação de conflitos. A organização burocrática
apresenta-se como um instrumento e não uma coligação onde confluem vários interesses. O
nível de burocracia de uma organização concorre em sentido contrário à incerteza e
consequentemente à inovação.

Também a estabilidade na progressão da carreira e outras recompensas são um fator


decisivo para a conformidade. O sucesso, ao ser determinado pelo superior hierárquico, vai
influir o estabelecimento de comportamentos conformes ao status quo. Nesse sentido,
Thompson estabeleceu as condições gerais e estruturais para haver dinamismo na capacidade
de inovar.

As condições estruturais são desde logo a existência de recursos para a inovação –


dinheiro, tempo e habilidade, são exemplos disso; a difusão de idéias e da incerteza para
estimular a procura de novas idéias; a necessidade de se relacionarem os objetivos individuais
com os objetivos e a missão da organização; bem como, criar uma atmosfera sem pressões.

As condições estruturais passam por criar uma organização menos formal e


estratificada, com comunicação livre, mantendo, no entanto, o paroquialismo ao mínimo; a
descentralização da afectação de recursos capacitando uma maior articulação dentro da
organização; e, promover processo de grupos mais abertos.

VII - PRÁTICAS DE GESTÃO FACILITADORAS DA INOVAÇÃO

As práticas de gestão podem ser determinantes para a produtividade dos funcionários


que trabalham em determinada organização.

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Dean & Bowen (1994, apud Chandler et al 2000) e Reeves & Bednar (1994, apud idem)
estudaram e relacionaram a produtividade com práticas de gestão, usando um total de 23
itens englobados em cinco variáveis principais, a saber:

1. Envolvimento da administração (composto de 6 itens sobre envolvimento dos


CEO em empresas de grande dimensão);
2. Proximidade ao cliente (tendo-se 4 itens sobre o apoio e proximidade ao
cliente e às suas necessidades);
3. Desperdício (sendo 4 itens sobre o tratamento e atenção dispensados pela
organização a práticas de desperdício);
4. Ferramentas (sendo 5 itens sobre a utilização de ferramentas de qualidade); e
5. Limpeza (com 4 itens sobre limpeza da área de trabalho e manutenção
preventiva).

Após a análise estatística e o tratamento dos dados com as variáveis propostas, os


resultados sugerem uma relação entre cultura empresarial, a percepção dos funcionários do
apoio da gestão e de sistemas de recompensa e práticas de inovação por parte da
administração.

Já a constante pressão sobre o trabalho e sobre os funcionários parece inibir a


percepção de uma cultura inovadora.

Demonstra-se também que existem diferenças significativas entre as diversas


organizações relativamente ao apoio dado à inovação.

Como observou Carrier (1993, apud idem), os estudos de estratégia e


empreendedorismo reconhecem a importância da inovação contínua para o sucesso
empresarial e mais uma vez a percepção dessa importância varia de organização para
organização. De igual modo varia a percepção que os funcionários têm se a cultura
organizacional aposta na inovação, esta percepção varia em função das práticas de gestão e
das práticas de recursos humanos e da competitividade demonstrada no ambiente onde a
organização se insere.

Harrison (1987, apud idem) demonstrou que as práticas de gestão que procuram
controlar excessivamente os funcionários levam normalmente a menores oportunidades de
esses funcionários terem iniciativa, criatividade e contribuição individual para acrescentar
valor à organização.

Deste modo, práticas de recursos humanos que se baseiam em sistemas muito


burocratizados e mecanicistas levam a uma redução substancial da capacidade de criatividade
dos seus colaboradores (Robey 1991, apud idem).

Foi também possível concluir que num ambiente de mudança rápida se verifica uma
associação positiva à cultura de inovação e ainda uma associação positiva à capacidade de
gerar lucros pelas empresas.

Já o mesmo não se verifica relativamente à taxa de crescimento destas empresas, tal


poderá ficar-se a dever segundo Zahra e Covin (1995, apud idem) à diferença temporal em que

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as ações empreendidas produzem efeitos e o respectivo impacto financeiro. Pode haver aqui
uma diferença temporal entre a atividade empresarial, de construção da cultura empresarial e
o desempenho financeiro da empresa.

A relação entre cultura de inovação e o desempenho da empresa é complexa, cada


organização tem um ambiente muito próprio e diferente, também é possível que as empresas
à medida que ganham dimensão, se tornem mais burocráticas e menos inovadoras (Robey
1991, apud idem).

Da análise comparada de vários autores sobre esta matéria, parece indiciar a certeza
de que práticas de gestão de pessoal com base em recompensas de mérito são positivamente
associadas a uma cultura de inovação.

Por outro lado, a crescente dimensão da empresa ou organização e o grau de


formalidade que lhe está subjacente tendem a tornar menos inovadora a participação
individual.

Os resultados da pesquisa parecem indicar que os fatores ambientais e as práticas de


gestão influenciam fortemente a cultura organizacional.

VIII - GRH, INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA

Diversos autores já discutiram o fato de que inovação guarda uma forte relação com
liberação de poder para as pessoas. Por outro lado, o que algumas vezes não parece muito
óbvio e imediato é a relação entre inovação e estratégia, mas podemos garantir que ela existe
e é necessária.

De fato, “inovar é preciso”, mas, conforme discutimos nos primeiros tópicos deste
relatório, difundir a inovação também o é. Comportamentos individualistas, ainda que
inovadores, têm baixo poder multiplicador e, desta forma, pouco interesse para organizações
inseridas em contextos competitivos, nomeadamente as empresas privadas.

De maneira similar, imaginar que se pode conceber uma estratégia organizacional em


que se pretenda alcançar um diferencial competitivo inovador, sem tratar com muita atenção
o fator humano, é simplesmente ser negligente. Na realidade, como se pode depreender, é
absolutamente necessário haver um alinhamento estratégico adequado dentro da
organização, de forma a permitir aos seus funcionários atuar sem maiores receios dos riscos
inerentes a atividades inovadoras, seja para com eles mesmos e seus empregos, seja para com
a empresa e seu principal negócio (core business).

Nesta mesma vertente de raciocínio, Baden-Fuller (apud Davenport 2006:411), relata


que organizações maduras têm adotado a opção estratégica de fazer “jogadas criativas” que
não as exponham desnecessariamente, como, por exemplo, encorajar pequenos investimentos
os quais, se falharem, não causam maiores prejuízos, e se, por outro lado, obtiverem sucesso,
podem seguir em frente. Segundo aquele autor, estas iniciativas têm o objetivo estratégico de
fortalecer o comportamento empreendedor nos indivíduos e em pequenas equipes.

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Partindo, agora, para uma visão mais ampla do cenário mundial, Davenport (2006) nos
faz atentar para o fato de que, no século passado, os modelos empresariais eram
primordialmente baseados em capital físico, ou seja, capital intensivo. Entre estes modelos
mais tradicionais alinhavam-se empresas como fábricas, centros de distribuição, sucursais de
instituições financeiras, hospitais ou centros de saúde, lojas de departamentos, infra-estrutura
de telecomunicações, centros de produção de entretenimento, entre outras (idem:62-63).
Segundo o autor, até meados dos anos 1980-1990, “o custo real do capital tendia a ser zero ou
mesmo negativo” (idem:63), de forma que havia pouca ênfase em estratégias como redução
de inventário, melhoria logística, redução de estoques de bens acabados e outras do tipo.

No entanto, no final dos anos 1990, com o aumento das taxas de juros, esta
abordagem estratégica teve que mudar. Manter toda a cadeia de suprimento (supply chain)
dentro da própria empresa começou a ficar muito oneroso. Neste contexto, as organizações,
de modo geral, e as privadas em especial, passaram a optar por ficar cada vez menos capital
intensivas, de forma que o capital humano se deslocou dos fatores de produção para
atividades mais relacionadas à inteligência de negócios (business intelligence) e a relações com
os clientes (customer relationship). As cadeias de suprimento, agora, encontram-se espalhadas
por grandes áreas do globo, e “relações em rede”, “conexões” e “parcerias estratégias” são os
conceitos extremamente relevantes. Como o próprio Davenport ressalta:

“O capital humano está mais focado nos clientes e isto alavancou, de forma mais
eficaz, o impulso para o crescimento. Terceirizações e processos offshore exigem não apenas
a transformação de modelos de negócio, mas a transformação da força de trabalho nas
economias de alto custo, para torná-la mais adaptável, flexível e baseada no conhecimento.
Essa percepção está apenas começando a ocorrer nos Estados Unidos e Europa Ocidental.”
(idem:66; tradução livre; grifos nossos)

Conforme se nota pelo cenário atual, corroborado pelas considerações de Davenport,


nos últimos anos, e em especial no presente século, houve um nítido deslocamento do foco
das organizações, de questões para propriedade da produção, para um foco totalmente
voltado para o cliente e para o capital humano. A figura 01, a seguir, ilustra esta mudança de
enfoque, ao enfatizar a inversão da relevância que estes temas tinham no século passado e
como são vistos hoje.

Figura 01 – A transformação do modelo de negócios tradicional para o do século XXI. A relevância das
abordagens tradicionais para a gestão estratégica na economia da inovação. Fonte: Davenport, 2006.

Ao se observar com mais cuidado a figura anterior, é fácil perceber que, no cenário
atual, tanto em termos de negócios, quanto em termos de relações, são exigidas abordagens

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estratégicas com ênfase em “alianças”, “cooperação” e “construção de relacionamentos”,


entre outras equivalentes.

Historicamente, a relação funcionário-organização sempre foi construída, pelo menos


no mundo ocidental, a partir do conceito “mandar e obedecer”, o qual é absolutamente não-
inclusivo, ou seja, os empregados eram tratados como isso mesmo, ou seja, aqueles para os
quais simplesmente foram “dados empregos”. Isto, no contexto atual, tem pouco cabimento,
uma vez que, de modo geral, a idéia é fazer com que os funcionários se identifiquem com a
missão e os objetivos da instituição, numa abordagem muito mais holística e integrativa do
que jamais foi.

Neste sentido, a estratégia da organização, seja ela pública ou privada, mas com
ênfase nesta última, deve ser orientada no sentido de construir, junto aos seus funcionários,
uma identidade comum, de forma a ir-se para além do “contrato psicológico” e alcançando-se
a verdadeira “troca equilibrada”, conforme comenta Leonard Greenhalgh (2002) em sua obra
“Relacionamentos Estratégicos”. Esta estratégia, desdobrada, tem que levar os gerentes a
fazer com que os funcionários se sintam membros da organização e não simples empregados
dela. Como bem ensina o citado autor, ao se referir a esta questão:

“Os funcionários em organizações de alto desempenho não pensam em seu


empregador em termos de troca. Eles pensam na organização em termos de sua identidade –
onde eles trabalham é parte de quem eles são.” (Greenhalgh 2002:146; grifos nossos)

Outro ponto que cumpre destacar neste tópico em que se discorre sobre a Gestão de
Recursos Humanos, a questão da inovação e como tratá-las de forma estratégica, diz respeito
a um fator extremamente importante, até por tudo que dissemos acima, e que, via de regra, é
relegado a segundo plano, que é a questão da Gestão do Conhecimento.

Conforme já argumentamos, a importância do capital humano tem aumentado


significativamente nos últimos anos e a tendência é que tal continue assim. A verdade é que,
notadamente nos últimos 50 anos, as chamadas “atividades braçais” e as de pouco esforço
criativo têm dado lugar a atividades de grande esforço e agilidade de raciocínio, suportadas
por um profundo, e não raras vezes largo, cabedal de conhecimentos. Um sintoma típico do
que estamos a dizer está refletido na profunda automatização e robotização das atividades
industriais típicas, bem como determinadas atividades que eram tidas como absolutamente
“humanas”, como por exemplo, atendimento telefônico bancário.

No entanto, a despeito desta verdade, existe outra que diz respeito à dependência
cada vez maior que as empresas têm da expertise, conhecimentos e relações guardadas dentro
das mentes de seus principais funcionários ou a eles inerentes. Neste novo cenário, as
organizações ficam altamente dependentes destes mesmos funcionários, a ponto de, em
alguns casos, elas deixarem de existir se o funcionário morrer ou simplesmente se demitir, por
qualquer motivo.

Cientes deste problema, agregado ao contexto de que, de fato, uma organização com
um bom nível de disseminação interna de conhecimentos resiste melhor às idas e vindas de
um mercado cada vez mais competitivo, as organizações têm dado cada vez mais importância
a uma boa “gestão do conhecimento”.

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Ocorre que uma Gestão do Conhecimento adequada irá depender, em muito, do nível
da organização em dois grandes aspectos:

 Maturidade organizacional, ou seja, o grau de confiança mútua entre a


organização e seus funcionários, construída ao longo de anos. Neste sentido,
cada lado já terá tido oportunidade de demonstrar boa-fé, justiça e dedicação
aos objetivos daquela mesma organização; e
 Cultura organizacional, conforme definição de Hofstede (1991), que já
apresentamos.

Em termos práticos, uma boa Gestão do Conhecimento envolverá, entre outras, as


atividades com as seguintes características e abordagens:

 Aspectos normativos internos (direitos e deveres) bem definidos e acessíveis a


todos, a qualquer momento: normas de trabalho, manuais técnicos, boletins
informativos, regras de conduta, código de ética profissional, etc.
 Aspectos legais (direitos e deveres) também bem definidos e acessíveis a todos
a qualquer momento: contratos de trabalho, acordos sindicais, segurança no
trabalho, etc. Especial enfoque deve ser dado aos contratos de funcionários de
altas posições, tendo em vista questões de confidencialidade de informações
estratégicas em momentos de demissão dos mesmos.
 Bibliotecas (ou knowledge bases) onde não apenas livros, boletins e revistas,
mas toda sorte de mídias, digitais ou não, interativas ou não, técnicas ou não,
estejam disponíveis aos funcionários.
 Redundâncias pessoais estratégicas, objetivando haver sempre mais de uma
pessoa na organização com conhecimentos estratégicos, técnicos e
operacionais tidos como altamente críticos para o core business da empresa.
 Rotinas de trabalho com segregação estratégica de funções, onde, ao contrário
do item anterior, busca-se evitar que uma pessoa detenha o conhecimento e a
visão “de todo o processo”, pois que tal colocaria em risco o negócio da
empresa. Exemplo clássico: desenvolvimento de novos produtos.
 Canais de comunicação confiáveis e sempre disponíveis, para diversos níveis
funcionais e hierárquicos da empresa, tanto em nível horizontal, quanto
vertical.
 Treinamentos rotineiros e não-rotineiros.
 Política de incentivos positivos e negativos relacionada a comportamentos que
levam a uma boa Gestão do Conhecimento. Exemplo positivo: premiar o
melhor instrutor interno de BSC da organização com uma viagem ao Havaí no
período de férias.

Conforme se observa, muitas são as técnicas e abordagens possíveis, até porque não é
nosso intuito ensinar e discutir técnicas de Gestão do Conhecimento neste trabalho, mas,
antes, deixar evidente sua relevância dentro da estratégia da organização moderna no que diz
respeito à Gestão de Recursos Humanos.

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IX - TÓPICOS MODERNOS EM GESTÃO EMPRESARIAL E SEUS REFLEXOS NA GRH

Aproveitando a direção do tópico anterior, apresentaremos a seguir, ainda que de


maneira sucinta, algumas abordagens modernas em gestão empresarial e como a área de
Recursos Humanos com elas se relaciona.

 Manufatura enxuta (Lean manufacturing)

Conforme nos conta Luna (2011), o Lean manufacturing, também chamado de Toyota
Production System – TPS (Sistema de Produção Toyota) nasceu a partir da já famosa visita
de engenheiros japoneses à Ford norte-americana em meados dos anos 1950. A partir
desta, esses engenheiros perceberam uma série de atividades e atitudes de completo e
absurdo desperdício.

A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do


desperdício, sendo estes assim entendidos (Desidério 2011):

o Superprodução, a maior fonte de desperdício.


o Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem
processados.
o Transporte, nunca geram valor agregado no produto.
o Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir.
o Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.
o Movimentação
o Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-
de-obra, movimentação de materiais defeituosos e outros.

Conforme se observa, em verdade, nenhum dos desperdícios citados pode ser evitado sem
uma participação efetiva da Gestão de Recursos Humanos, a qual deverá trabalhar de forma
absolutamente integrada às demais gerências operacionais no sentido de propiciar uma
autêntica mudança cultural na organização para se alcançar tais objetivos.

 Inteligência de negócios (Business Intelligence)

Business Intelligence – BI, ou Inteligência de negócios, não chega a ser algo exatamente
novo, mas trata-se de uma revolução informacional ainda em andamento. Trata-se de um
conjunto de técnicas que procuram descobrir pontos fortes, fracos e de oportunidade para
um melhor desempenho dos negócios da organização.

Neste sentido, BI é fortemente amparada por recursos de Tecnologia da Informação,


pois utiliza-se de técnicas estatísticas e matemáticas bastante sofisticadas, bem como, via
de regra, um volume gigantesco de dados de diversas fontes.

Neste contexto, o uso de BI torna-se um diferencial caro, apesar de compensador, pois


requer pessoal com um nível educacional elevado e, preferencialmente, formalmente
treinado nos sistemas informáticos que viabilizam o BI dentro da organização. Além disso,
os referidos sistemas também têm preços elevados, tanto em termos de sua aquisição,
quanto de sua manutenção/operação.

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Da mesma forma, como era de se esperar, BI procurar atender uma necessidade de


informação estratégica das camadas mais altas de uma organização, as quais precisam
decidir com base em análises e considerações as mais abrangentes e precisas possíveis.
Assim, esse poderoso diferencial competitivo demanda por recursos humanos com um
nível de preparação elevado também nos níveis mais altos da empresa, pois que estes
terão mais e melhores informações para decidir.

 Gerenciamento pelas Diretrizes – GPD

Tomemos por base o que nos ensina o Prof. Vicente Falconi Campos, acerca da definição
de GPD:

“O Gerenciamento pelas Diretrizes [GPD] é um mecanismo que concentra toda a força


intelectual de todos os funcionários, focalizando-a para as metas de sobrevivência da
organização.” (Campos 2004:32)

Em termos práticos, estamos diante de um método que permite à alta direção da


organização determinar os seus objetivos por meio do Planejamento Estratégico e,
subseqüentemente, realizar o seu desdobramento por todos os níveis hierárquicos, evitando-
se distorções dos rumos definidos naquele mesmo plano.

São condições essenciais para uma implantação com sucesso da GPD, ainda segundo
aquele autor (idem):

1. Liderança (comprometimento, fé e participação intensa) da alta administração; e


2. Focalização da emoção, do entusiasmo e do conhecimento de todos os
funcionários nos temas estabelecidos para solução.

Ao analisarmos os aspectos essenciais citados, vemos, novamente, surgirem temas que


são a tônica da gestão moderna: liderança, comprometimento, envolvimento, conhecimento,
estratégia, entre outros.

De fato, todos estes aspectos dependem, nitidamente, de uma Gestão de Recursos


Humanos moderna, integrativa e inovadora. Neste sentido, as abordagens tradicionais, neste
campo, estão ficando cada vez menos aplicáveis.

 Estratégia competitiva no limiar do caos

Por fim, dentre as abordagens de gestão modernas e sua implicações para a GRH,
trazemos o trabalho de Brown & Eisenhardt (2004), o qual é aplicável em ambientes altamente
mutáveis e nos quais o conceito de inovação é levado ao extremo.

Neste contexto, onde instabilidade e mudança estão muito presentes, como em


instituições financeiras, de tecnologias de ponta e biotecnologia, entre outras, as autoras
pregam uma estratégia “semi-coerente”, ou seja, uma abordagem estratégica que seja flexível
o suficiente para permitir manobras rápidas e contundentes.

Desta forma, a estratégia semi-coerente, paradoxalmente, parece nem ser uma


estratégia, pois, segundo as autoras, ela deve ser (idem:22):

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 Imprevisível, a fim de manter o elemento surpresa no máximo;


 Incontrolada, pois que há coisas demais acontecendo é torna-se inviável controlar
tudo. Neste sentido, a estratégia deve se comportar como um “sistema adaptativo
complexo”, auto-controlado e auto-gerido;
 Ineficaz, pois que ela não tem que ser necessariamente eficaz, pelo menos no curto
prazo;
 Proativa, pois que antecipação é recomendável nestes cenários, buscando-se a liderar
a mudança;
 Contínua, pois que não se trata de agir de maneira descoordenada e assistemática;
 Diversificada, por fim, pois “é preciso tomar uma série de diferentes iniciativas de
escalas e riscos variáveis”. (idem)

As autoras, infelizmente, não entram no mérito de como a GRH deve ser nestes
contextos, mas podemos, facilmente, derivar que comportamentos serão esperados dos
funcionários ali, derivando-se a partir das características da dita “estratégia semi-coerente”.
Vejamos:

1. Para se garantir a imprevisibilidade, nossos funcionários têm que ter poder


(empowerment), visão do todo e criatividade;
2. Para se garantir que a estratégia será, até certo ponto, “incontrolada”, há que
se ter funcionários absolutamente cientes de seus deveres e obrigações
mínimos, bem como uma identificação bastante forte com a empresa como
um todo, seus ideais e valores;
3. A questão da relativa ineficácia da estratégia semi-coerente nos remete à
liberdade de se assumir riscos, bem como uma definição do “até que ponto”
cada funcionário pode se arriscar;
4. A proatividade dos funcionários relaciona-se com a maturidade e cultura
organizacional da empresa, as quais se refletem, mais uma vez, na confiança
existente entre os diversos níveis hierárquicos da mesma e na existência de
canais de comunicação confiáveis e ágeis;
5. A questão de “ser contínua” remete à questão de que deve haver um sistema
de incentivos claro e convincente, por um lado, e não-garantido, por outro; e,
por fim,
6. A diversificação da estratégia nos leva à certeza de que os recursos humanos,
neste contexto, têm que ser pessoas altamente preparadas e capacitadas, com
fortes e quase que indiscriminadas relações interpessoais, além de muito bem
informadas, pois terão que, em diversas circunstâncias, improvisar e
implementar soluções para problemas não-rotineiros.

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X - CONCLUSÃO

Neste trabalho procurou-se observar como o grau de inovação tem influência nas
organizações, os seus entraves internos, externos e principalmente a importância dos Recursos
Humanos neste contexto. Daí a importância da Gestão de Recursos Humanos enquanto
ferramenta de promoção de um desempenho eficiente deste recurso.

Foi possível verificar que o grau de aceitação e utilidade da inovação pelo grupo está
em muito dependente da sua taxa de difusão, que por sua vez está directamente dependente
de variáveis como as características da própria inovação, se tem capacidade de introdução, dos
canais de comunicação existentes, indispensáveis para circulação da informação pelas pessoas
e pela comunidade interna, do tempo, tempo para tomar a decisão, tempo para a sua
concepção, tempo para a sua divulgação e finalmente a variável do sistema social, já que se
torna extremamente importante a envolvente social, designadamente a influência positiva ou
negativa do líder para que a taxa de difusão da inovação tenha sucesso.

Importante é também uma boa adopção da inovação pelos recursos humanos, pela
organização, para tanto contribui, num ou noutro sentido, a percepção da vantagem
competitiva e os resultados da inovação, a competitividade do sector, a sua complexidade e a
capacidade de poder ou não ser testado o programa de inovação, face ao risco inerente.

Por outro lado verificou-se que o trabalho em equipa, por norma, conduz a resultados
bastante positivos quando se pretende que a inovação seja uma realidade e constatou-se que
a dimensão da organização, a sua estrutura, os processos internos, a liderança existente assim
como o ambiente são condicionantes positivos ou entraves à inovação. Da mesma forma se
provou que recompensas por mérito, a baixa formalização de processos internos e a
competitividade são factores importantes para que o funcionário seja inovador, ao contrário
se demonstrou que organizações fortemente burocratizadas, com práticas muito rígidas e com
muita pressão sobre os recursos humanos influenciam negativamente a inovação individual.

Verificou-se que estruturalmente a aposta na inovação exige recursos, desde logo


financeiros, mas também é necessário dar tempo para a difusão das ideias, menos formalidade
nas organizações e descentralização de recursos. Nem todas as organizações dispôem destes
recursos por completo já que normalmente ou faltam recursos financeiros ou não há tempo
para esperar neste ambiente cada vez mais competitivo, principalmente no sector privado.
Uma solução passa por pequenos investimentos em inovação, em áreas específicas, em
pequenos projectos, em pequenos grupos ou equipas, que, em caso de sucesso, permitam
avançar para um nível superior da organização e em caso de insucesso o custo seja reduzido.

Novas tendências têm entretanto surgido com novas idéias e teorias sobre a evolução
das organizações e a sua inter-ligação com os recursos humanos, como a Lean Manufacturing,
Business Intelligence, Gestão por Diretrizes ou ainda a Estratégia Competitiva no Limiar do
Caos, colocando o enfoque em aspectos como a eliminação do desperdício, na gestão do
conhecimento , no planeamento estratégico mas principalmente na crescente importância e
capacidade dos recursos humanos dentro da organização.

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Em conclusão, pode-se considerar que a inovação é um veículo fundamental para


qualquer organização, pública ou privada, sendo os recursos humanos da organização o
elemento mais importante deste processo, pelo que a gestão de recursos humanos surge aqui
com uma importância acrescida, pois dependerá de um bom gestor ou de uma boa equipa de
gestão retirar o máximo proveito dos seus recursos disponíveis. Estando estes motivados,
havendo espaço para a inovação, necessariamente a organização irá retirar vantagens
competitivas face à concorrência, no caso do sector privado, ou tenderá a maximizar a
satisfação do cliente no caso da administração pública.

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School Press. Tradução Marta Rosas. Ed. Cultrix. São Paulo.
 Baden-Fuller, Charles. 2006. “Managerial Challenges for Organizational Rejuvenation”
apud in Davenport et al, “Strategic Management in Innovation Economy”, 2006, Ed.
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– o que todo membro da alta administração precisa saber para vencer os desafios do
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 Chandler, Keller & Lyon. “Unraveling the Determinants and Consequences of an
Innovation-Supportive Organizational Culture - Entrepreneurship: Theory and Practice”,
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http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lean-manufacturing-um-
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