P. 1
kanban

kanban

|Views: 382|Likes:
Publicado pormprezotto

More info:

Published by: mprezotto on Jun 01, 2011
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/11/2014

pdf

text

original

I.

JUST-IN-TIME
1. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO: IMPORTÂNCIA ATUAL Em uma sociedade onde os consumidores estão cada vez mais exigindo qualidade nos produtos e nos serviços, adequando-os às suas necessidades e desejos, há uma crescente preocupação nas empresas não só em manter, mas em incrementar seu desempenho no que diz respeito a qualidade e produtividade. Isto fazcom que osempresários sepreocupem com maior intensidade no modo de atender a essasexigências que emanam dos clientes, flexibilizando sua oferta e procurando eliminar atividades que não agregam valor aos produtos e serviços que prestam à sociedade. Nos últimos anos, poucas áreas dentro da administração de empresas mudaram tanto como a administração da produção. Principalmente, no mundo ocidental, tem-se hoje um movimento crescente de revalorização do papel da manufatura no atendimento dos objetivos estratégicos das empresas. As razões para isto podem ser classificadas em três categorias principais (Corrêa &Gianesi, 1993):
y

Uma crescente pressão por competitividadeque os mercados regionais e mundiais têm demandado das empresas, com a queda de barreiras protecionistas e o surgimento de novos concorrentes a nível mundial; O potencial competitivo que representa o recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gestãode manufatura, como os sistemas de manufatura integrada por computador e os sistemas flexíveis de manufatura; e O melhor entendimento do papel estratégicoque a produção pode e deve ter no atendimento dos objetivos globais das empresas.

y

y

Durante osúltimos anos asrelações de competitividade mantidas pelos principais países industrializados mudaram. Algumas nações de tradição industrial foram superadas por outras de menor tradição, dentre as quais o Japão é o exemplo mais relevante, com produtos de alta qualidade e baixos preços, conseguidos através de excelência em manufatura e usando-a como sua principal arma competitiva. Os produtos japoneses têm competido e conquistado mercados baseados em sua superior qualidade e flexibilidade, assim como, em sua melhor resposta às necessidades e oportunidades do mercado (Garvin, 1992). Devido a estes fatos, as filosofias japonesas de manufatura eadministração, especialmente o Just-in-Time (JIT) e o Controle Total de Qualidade (TQC) têm-se mostrado tão atrativas aos países industrializados e em vias de desenvolvimento, motivados pela simplicidade dos conceitos. Assim, com o exemplo do Japão e dos países asiáticos, o potencial da manufatura como arma competitiva deve ser reconhecido, considerando que a capacidade de concorrência está baseada em princípios básicos de custo, qualidade, flexibilidade no atendimento das demandas dos clientes, velocidade e confiabilidade das entregas dos produtos. A manufatura,portanto, deve ser considerada como um setor que, como nenhum outro, tem o potencial de criar vantagem competitiva sustentada através de excelência em suas práticas.

Segundo o autor, esta vantagem competitiva pode ser atingida com a filosofia JIT através da aplicação de três ferramentas gerenciais interdependentes:
y

Integrando e otimizando, as atividades do sistema de manufatura. A curto prazo, pode-se alcançar redução de custos de fabricação, melhorando assim a produtividade; e a longo prazo, pode-se chegar a uma maior flexibilidade da estrutura produtiva tanto a nível de produto como de processo de fabricação. Para integrar e otimizar deve-se reduzir as funções desnecessárias, não percebidas pelo consumidor do produto e que não agregam valor a ele. Melhorando continuamente. A filosofia que os japoneses denominam kaizen. A preocupação pelo processo de melhoria contínua é objetivo de toda a empresa, cabendo à gerência criar sistemas que encorajem a busca do uso mais eficiente dos recursos de manufatura, levando sempre em conta as necessidade dos clientes, tanto internos como externos. Atendendo o cliente. Atendendo as necessidades do cliente e procurando reduzir os custos operacionais internos deste, pois considerando o JIT uma filosofia ganha-ganha, sempre que um fornecedor puder favorecer seu cliente, estará simultaneamente favorecendo a si mesmo. Na interação fornecedor-cliente, a filosofia JIT adota uma política de parceria aberta, isto é, estabelece um alto nível de confiança nas relações cliente-fornecedor para que esta abertura permita não somente melhorar a qualidade dos produtos finais de ambos, mas também, gerar benefícios mútuos nas negociações em todos os níveis.

y

y

Já Corrêa &Gianesi (l993), observam que o JIT permite às empresas atingir uma vantagem competitiva através de um adequado gerenciamento dos recursos de manufatura. Ao focalizar-se algumas prioridades competitivas básicas, pode-se entender melhor como atingir este objetivo: Qualidade:fazer produtos melhores que dos concorrentes. A filosofia JIT tem um papel ativo na melhoria do processo produtivo, incluindo a melhoria dos níveis de qualidade dos processos e produtos. A redução planejada dos níveis de estoques pode funcionar como indicador de problemas de qualidade, ajudando na priorização e nas decisões de alocação de recursos para a melhoria contínua da qualidade do processo produtivo. Custo: fazer produtos a um custo menor que os concorrentes. Neste ponto é importante ressaltar que a redução de custos é a meta mais importante do Sistema Toyota de Produção, que deu origem à filosofia JIT (Monden, 1984). Custos baixos de produção, por um lado permitem à empresa competir com preços menores e por outro lado, se as condições do mercado permitem a empresa não repassar as possíveis reduções de custos a seus preços, aumentar as margens de lucro, aumentando a possibilidade de re-inversão de recursos na forma de investimentos para a melhoria contínua dos processos. Flexibilidade: ser capaz de responder rapidamente às mudanças exigidas pelo mercado, não só fazendo os produtos mais rápido que os concorrentes, mas também entregando os produtos nos prazos prometidos. Através de suas ferramentas, a filosofia JIT permite ao sistema de produção responder eficazmente a mudanças não planejadas. Esta flexibilidade do sistema éconseguida por meio de flexibilidade em cada um dos seguintes aspectos: desenvolvimento de novos produtos, variedade dos produtos, volumes de produção, entrega de pedidos e

habilidade do sistema em retomar o nível de desempenho normal ao ocorrer uma mudança relevante. além de focalizar atenção no fluxo de materiais e não nas taxas de uso das máquinas. como as propostas pelo próprio Shingo (l985). gerencial. com o SMED (Single Minute Exchange of Die ou troca de ferramenta em um minuto simples) e o OTED (OneTouch Exchange of Die ou troca de ferramenta em um toque) têm o objetivo de eliminar este tipo de desperdício. O JIT requer um enfoque sistêmico acompanhado de mudanças profundas a nível técnico. Técnicas para diminuir os tempos de preparação de ferramentas. simplicidade nos processos e eliminando tudo aquilo que signifique desperdício e que não agregue valor àsatividades desenvolvidas. operacional e humano. considerando o meio ambiente onde se desenvolve a empresa. Esta superprodução gera estoques. 2. dentro de uma visão de integração dos sistemas ligados pelo processo produtivo. procurando flexibilidade no atendimento da demanda. bem como falta de coordenação e informação entre os diferentes setores en volvidos no processo produtivo. y . incluindo fornecedores e clientes como elementos externos deste processo. Focalizando o aspecto operacional e produtivo pode-se dizer que a filosofia JIT tem como objetivo fundamental melhorar continuamente a produtividade e qualidade dos produtos e serviços de uma empresa. fazendo produtos antes do necessário. Assim. incerteza da ocorrência de problemas de produção e qualidade. que induzem à produção em lotes maiores. através do envolvimento humano no processo de melhoria. identifica sete categorias de desperdícios: y Superprodução: podem-se identificar dois tipos de superprodução: quantitativa.1 ELIMINAÇÃO DOS DESPERDÍClOS Para atingir os objetivos do JIT. e temporal. sincronizando as atividades e balanceando as linhas de produção. fabricando maís produtos que o necessário. PRINCÍPlOS E OBJETIVOS DO JUST-IN-TIME Não existe uma definição única para o JIT. Entre os princípios que constituem a filosofia JIT cabe ressaltar os seguintes: 2. Uma classificação proposta por Shingo (l989). um princípio fundamental é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdício. e deverá ser implementado respeitando-se as características operacionais e organizacionais de cada empresa. Espera: refere-se ao fato de acumular material para ser processado. As razões usuais para isto são: tempos altos de preparação de máquinas. Eliminar o desperdício significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar aquelas que não agregam valor ao produto. devido a longos tempos de preparação de máquinas e a busca de altas taxas de sua utilização. Tudo isto. é um desperdício antecipar-se à demanda e produzir mais do que o necessário neste momento. assim como. O JIT não é resultado da aplicação de uma técnica específica. e é objetivo do JIT reduzí-los para que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através deesforços concentrados e priorizados.

1986) permite evitar erros comuns. fora do necessário. Corrêa &Gianesi (l993) apontam que caso se decida pela automação. Inventários: os estoques significam desperdício de investimento e espaço. visando diminuir as distâncias percortidas pelo material ao longo do processo. movimentação. Qualquer elemento ou processo que não adicione valor ao produto deve ser eliminado. deve-se analisar os componentes e suas funções para determinar sua real necessidade. mais conhecidos no Japão como Poka-Yoke (Shingo. assim como. ao invés de grandes investimentos em automação. dentre outros fatores. pois significam desperdiçar materiais. A relação entre a eliminação dos outros tipos de desperdícios e os estoques é importante. Produção de produtos defeituosos: problemas de qualidade são grandes geradores de desperdício no processo produtivo. . na medida em que eles se traduzem em benefícios diretos para a base financeira da empresa. isto é. já que estes diminuem como conseqüência. mão-de-obra. esta deverá ser implementada após um estudo de aprimoramento e redução de movimentos. além de ajudar a identificar problemas não detectados em estágios anteriores. balanceando a carga de trabalho e sincronizando os fluxos de materiais através do processo. y y y y Os lucros obtidos com a redução de desperdícios são provavelmente os mais significativos. da redução dos tempos de preparação de máquinas e da redução dos lead-times. A economia de movimentos. Processamento:Shingo (l989) sugere que atividades de engenharia e análise do valor devem ser utilizadas para diminuir o número de operários necessários. constituem desperdício de tempo e recursos. ao contrário. pois corre-se o risco deautomatizar o desperdício. Deve-se iniciar a redução das atividades de transporte melhorando o arranjo físico da fabrica (layout). O JIT focaliza as soluções simples e de baixo custo. aumenta a produtividade e reduz os tempos associados ao processo produtivo.y Transporte: as atividades de transporte nunca acrescentam valor. Movimento: os desperdícios de movimento estão presentes nas mais diversas operações. O objetivo é apenas manter inventário vivo. armazenagem e inspeção de produtos defeituosos. A redução de inventários deve ser feita através da eliminação das causas que geram a necessidade de se manter estoques. inventário que está passando por um processo de acréscimo de valor. equipamentos. obtida pela aplicação de metodologias de estudos de tempos e movimentos no trabalho. A utilização de dispositivos à prova de falhas.

A redução dos estoques e do lead-time de produção serve como medida dos avanços progressivos na implantação do JIT. que claramente estabelece a necessidade do respeito à condição humana (Sugimori et. iniciando pela alta gerência. e fora dela. Aliás. mas também eliminação de inspeção. dentro do JIT. A motivação e o envolvimento nas tarefas. A nível externo. serem a prioridade número um na filosofia JIT. retrabalho. os erros. Além disto. equipamento e mão-de-obra em excesso. A nível gerencial o compromisso com o JIT concretiza-se pelo desenvolvimento de uma estrutura interna que apoie a manufatura JIT. ou equipes de aperfeiçoamento de processos interdepartamentais. são características presentes em todas as ferramentas que conformam a filosofia JIT. a empresa deve implantar uma política de parceria que forneça qualificação e apoio técnico aos fornecedores para elevar seu nível de desempenho e obter também um adequado nível de envolvimento com os objetivos e metas do JIT. suportados por um processo de treinamento continuo. mudanças de atitude em toda a empresa são necessárias. 1977). desenvolvendo atividades em equipes de trabalho. investe-se no futuro da empresa.2 MELHORIA CONTÍNUA Dentro do objetivo do JIT um princípio fundamental é a melhoria contínua do processo produtivo. O compromisso deve ser dirigido através de treinamento contínuo. considerando também que a qualidade dos produtos depende dos níveis de qualidade de componentes e materiais provenientes de fornecedores. com fornecedores e clientes.al. grupos de trabalho. não só redução de estoques. A meta de "zero defeitos" pode ser inatingível. melhorar o processo produtivo. Inclusive.2. com a investigação de cada defeito e suas causas básicas. Lubben (l989) observa que a meta do JIT é atingida através de um mecanismo de integração e otimização dos sistema. têm importância fundamental como fonte de informações para o melhoramento contínuo.3 ENVOLVIMENTO DE PESSOAL A nível humano. tanto no uso mais eficiente dos recursos de manufatura. pois é através deles que a filosofia JIT se traduz em resultados concretos. com um adequado suporte financeiro. não a tecnologia. Nos princípios do kaizena preocupação pela melhoria contínua no dia-adia é objetivo de toda a empresa. O envolvimento pessoal de todos os empregados é fundamental. As empresas que visualizam o potencial do JIT têm o convencimento de que quando se investe no treinamento dos empregados. contudo o estabelecimento desta meta é o que leva ao movimento de melhoria ou aprimoramento contínuo. círculos de qualidade. entre operários e administradores. sejam equipes de aperfeiçoamento por departamento. os fornecedores podem fazer significativas contribuições ao processo de melhoria da qualidade da empresa. quanto na melhoria das relações dentro da empresa. pode-se lembrar um dos princípios do Sistema de Produção Toyota. É importante o fato das pessoas. O processo de produção estará equilibrado quando a última remoção de excessos resultar em perda de qualidade de produção. 2. pois através da análise destes pode-se descobrir porque os processos apresentam falhas e. .

A disponibilidade de um maior espaço físico. e a condição motivacional dos trabalhadores. A organização é fundamental porque ajuda a visualizar os problemas focalizando os desperdícios. assim como tudo o que está fora do lugar. também são resultado de uma visão de simplificação. como a principal ferramenta que toma o controle da produção. e Reduzir o número de componentes em dispositivos e ferramental usados nos processos de fabricação. facilitando a produção e diminuindo os custos. mas também as condições gerais da empresa. a diminuição do número de empregados indiretos na fábrica e a diminuição de custos administrativos para programar. a visibilidade dos problemas. resultado da aplicação da filosofia JIT nas empresas. A organização e limpeza conduzem aos benefícios da visibilidade. Para Hail (l988). a necessidade do controle da produção virtualmente desaparece.5 ORGANIZAÇÃO E VISIBILIDADE Na filosofia JIT a organização e limpeza são itens fundamentais para o sucesso de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos. constituindo-se o sistema kanban. quando novos sistemas de produtividade dentro do JIT são implementados. o balanceamento e nivelação das linhas de produção com menores tempos do ciclo de fabricação (lead-time). a visibilidade inclui qualquer meio de comunicar não só as condições do chãode-fábrica. 2. a redução dos desperdícios. a visibilidade pode ser alcançada de diferentes maneiras em uma fabrica JIT: y Um quadro ou painel eletrônico pode ser usado para mostrar a todos os funcionários o programa de montagem do dia e os términos de acordo com o programa. a padronização das operações. Porém estas simplificações. Reduzir o número de estágios no fluxo do processo.2. A simplificação nos processos de produção fornece. diminuindo os tempos de preparação de máquinas e agilizando desta forma todo o processo. Aliás. através da eliminação das etapas que não agregam valor ao produto. além de reforçar a idéia do compromisso que a empresa tem na implementação da nova filosofia. A limpeza induz a disciplina em relação aos principais aspectos da filosofia JIT. Estas reduções ajudam a tornar todos os aspectos da gestão da fábrica mais simples.4 FLEXIBILIDADE E SIMPLICIDADE A diminuição dos lotes de fabricação e do tempo de preparação de ferramentas. produto de um reordenamento de máquinas e operações. por sua simplicidade. controlar e contabilizar. Através de uma adequada organização. reforça-se aspectos como disciplina e conscientização dos propósitos. . o arranjo adequado de máquinas multifuncionais ( layout) e a polivalência dos operários são fatores e técnicas fundamentais da filosofia JIT que permitem adaptar todo seu sistema produtivo a responder eficaz e eficientemente às variações de demanda do mercado. refletindo-se em qualidade e produtividade. dentre outros. não se reflete apenas nas tarefas de produção. entre outras vantagens: y y y Reduzir o número de componentes no produto. o controle e aprimoramento da qualidade. Quando as pessoas se preocupam em manter limpos e ordenados seus locais de trabalho e equipamentos.

Esta prática ajuda no uso mais racional dos materiais. equipamento e mão de-obra são colocados somente na quantidade necessária e no tempo requerido para otrabalho. y Eliminação completa de máquinas. já que o sistema JIT questiona e melhora aquelas . ferramentas e materiais obsoletos: esta prática não somente ajuda no princípio da visibilidade. e Limpeza do piso da fabrica: os pisos devem ser mantidos rigorosamente limpos. redução de desperdícios. Neste sistema o material somente é processado em uma operação se ele é requerido pela operação subseqüente do processo. Outra característica do sistema JIT é a de ser um sistema ativo. pois os operários podem identificar mais facilmente as fontes geradoras de problemas e desperdícios. Programa regular de revisão e pintura de máquinas e instalações: a conservação das instalações e manutenção periódica dos equipamentos geram atitudes participativas nos operários. devem ficar " visíveis " a todos os empregados. enquanto os tradicionais são sistemas passivos. mas também permite melhorar a distribuição de espaço físico.6 ELIMINAÇÃO DE FUNÇÕES QUE NÃO AGREGAM VALOR Muitos dos processos e funções que foram desenvolvidos para atender problemas do sistema de produção somente existem para compensar incapacidades em algumas partes do sistema. APLICAÇÃO DO JUST-IN-TIME NO SISTEMA DE PRODUÇÃO O sistema JIT apresenta diversas diferenças de abordagem em relação aos sistemas tradicionais de produção. e este termo pretende transmitir a idéia de que os três principais elementos de manufatura: recursos materiais. e tudo mais relacionado com a implantação do JIT. de acordo com a demanda. mantendo neste somente o que se necessita. além de elevar a moral dos trabalhadores. Isto é resultado de uma abordagem de integração total de sistemas que é operacionalizada através do Just-ln-Time. conhecidas como sistema Andon. e O arranjo físico adequado das máquinas ou layout nas linhas de fabricação e montagem favorecem a visibilidade. y y Já no que diz respeito à limpeza. pois identifica tudo aquilo que não se encontra em seu respectivo lugar. 3. ajudando na motivação e melhoria do ambiente de trabalho. podem ser utilizadas para comunicar problemas de manutenção nos equipamentos e qualidade nos produtos. registros e metas estabelecidas no processos de melhoda de qualidade. mesmo em áreas de difícil conservação da limpeza. Desta forma. Ribeiro (l993) faz a seguinte tipificação das etapas que usualmente constituem um programa de limpeza e arrumação: a Determinação de local apropriado para cada material: os operários são responsáveis por arrumar e manter limpo seu local de trabalho. Talvez a principal seja sua característica de "puxar' a produção ao longo do processo. excesso de produção e gargalos são identificados visualmente. Cartas. y y 2. removendo-se o desnecessário.y Luzes sinalizadoras ligadas às máquinas. A eliminação das funções desnecessárias no sistema incluem eliminar funções não percebidas pelo consumidor e processos que não acrescentam valor ao produto.

A programação mensal é realizada através da preparação de um Plano Mestre de Produção. é atingido pela eliminação das causas geradoras da necessidade de se manter os estoques. programando o nível médio diário de produção em cada processo.1984 e Ribeiro. este Plano Mestre fornece as quantidades de produtos finais a serem produzidos a cada mês. como o sistema kanban. Co o uso m desta técnica. que adapta a produção diária as variações de demanda diária durante um mês.1 PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO O planejamento e programação da produção dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo. bem como para administração de materiais comprados. e a programação diária da produção. Já a programação diária é feita pela adaptação diária da demanda de produção usando sistemas de puxar seqüencialmente a produção. Mais ainda. como os lead times de produção e as incertezas no fornecimento de matérias-primas ou nas demandas dos produtos. 1993). Bose & Rao (l988) são enfáticos ao dizer que "a fortaleza dos sistemas convencionais MRPII está no planejamento. Atualmente. enquanto a fortaleza do sistema JIT está na execução". Monden (l984) e Corrêa &Gianesi (l993) observam que esta técnica envolve duas fases: a programação mensal.características do processo que os sistemas tradicionais aceitavam como normais. Apesar do processo de pedidos estar baseado em planejamento derivado de um processo MRP. O objetivo de redução dos estoques. tempos de preparação das máquinas e freqüência de quebra de equipamentos. baseando este planejamento em previsões de demanda mensal e em um hori onte de z planejamento que depende de fatores característicos de cada empresa. Quanto menores os lead times. dentre outros. Um horizonte de três meses pode ser considerado um valor típico (Corrêa &Gianesi. Os programas diários são então definidos a partir deste programa mestre de produção. A eliminação destes problemas que são encobertos pelos estoques gerados. e algumas experiências têm mostrado que este sistema "híbrido" de MRPII I JIT é compatível. A empresa JIT precisa de um sistema de planejamento de materiais adaptado às condições e circunstâncias da produção "apenas-a-tempo". Uma técnica importante que ajuda neste propósito é o nivelamento da produção. Aliás. constitui um benefício e um pressuposto para a utilização do sistema JIT. de modo a responder adequadamente à demanda do mercado. Este sistema híbrido é . adaptando a produção mensal às variações da demanda mensal durante um ano. presente na filosofia JIT. além disto. 1993). controla o fluxo de peças e informações a nível de chão-de-fábrica. por exemplo. Com um horizonte de três meses. 3. sendo que as desvantagens de um são compensadas pelas vantagens do outro. as linhas de produção podem produzir vários produtos diferentes a cada dia. menor pode ser o horizonte de planejamento. o mix de produção pode ser sugerido com dois meses de antecedência e o plano detalhado fixado com um mês de antecedência ao mês corrente. Inclusive existem vários exemplos nas fábricas japonesas de utilização do kanban em paralelo com o sistema MRP (vide Monden. níveis de refugo. os planos de entrega devem ser baseados nas necessidades reais e ajustados nas entregas diárias pelo uso de um sistema kanban que. têm-se mostrado a viabilidade de trabalhar com sistemas de planejamento de recursos de manufatura (MRPII) para planejamento e programação da produção a médio e longo prazo.

fazendo com que a demanda de cada um seja instável. Com este objetivo.2 FLUXO E CONTROLE DA PRODUÇÃO A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção. Um sistema simples. teria-se períodos de alta ociosidade de equipamentos. a combinação do MRP 11 com um módulo de controle de produção baseado nos conceitos do JITkanban. de acordo com as quantidades requeridas pelas operações subseqüentes. do final ao início da produção de um produto. não há sentido em priorizar um alto índice de utilização dos equipamentos. inclusive japonesas. Sendo o kanban um mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peças para a seção precedente. ou seja. quando estes são analisados individualmente. como prérequisito do JIT estabelece-se uma demanda relativamente estável ao longo do tempo e faixas de produtos razoavelmente estreitas. o que na prática pode levar a algumas distorções. podem ser usados como sinais kanban. No ambiente JIT. pode ser conseguida às custas de estoques de produtos finais. também. a maior flexibilidade obtida na fabricação de modelos mesclados de produtos permite uma produção adaptável à mudanças de curto prazo e. de fácil compreensão. fazendo com que os gerentes procurem mantê-los sempre operando. como as ordens de produção usados na maioria das empresas. a partir da demanda de um determinado produto. Na prática é importante analisar o que ocorre com uma demanda muito variável no tempo. As peças são armazenadas em recipie ntes . garante que os equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos necessários. Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produção e balanceadas as linhas de produção. que garante a eficiência do sistema de puxar a produção. 1984. Por estas razões. sendo esta uma alternativa utilizada por várias empresas. luzes e sistemas eletrônicos. painéis de visualização. Corrêa &Gianesi. é a incorporação do sistema de produção "puxado". procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do processo produtivo. apresenta benefícios em termos de produtividade. de controle visual dos estoques. O fluxo e controle da produção num ambiente JIT controlado por kanban é mais simples que em uma empresa tradicional. vários tipos de sinais como cartões. é necessário "puxar' a produção dos componentes através de todos os estágios do processo produtivo para a montagem final dos produtos. já que somente após o consumo das peças na linha de montagem é gerada autorização de fabricação de novas peças. 3. Para administrar uma produção onde as unidades necessárias são repostas nas quantidades necessárias e nos momentos necessários nos diferentes centros produtivos. 1991) como MRP lll. ou com uma variedade de produtos e componentes muito grande. A estabilidade da demanda. na qual é comum que as empresas considerem que um dos índices importantes de desempenho da fábrica é a taxa de utilização dos equipamentos. diferindo da abordagem tradicional. Produzir apenas o necessário pode exigir muita capacidade produtiva para atender picos de demanda por um lado.chamado por alguns autores (Fullmann et ai. 1989 e Louis. foi desenvolvido o sistema de informação kanban. lggl). 1993 e Harmon& Peterson. O único fato que separa o verdadeiro sistema kanban de outros sistemas de cartão. e por outro.( Monden. quando esta não é uma característica do mercado. O princípio de "puxar' a produção.

O funcionamento mais detalhado do sistema Kanban e suas características serão explicados no próximo capítulo. as cotações e as inspeções de recebimento. a redução do custo de obtenção se dá pela redução do tempo necessário para a preparação do ferramental e máqu inas. e uma ou várias vezes por dia os cartões são recolhidos juntamente com os recipientes vazios. contendo um número definido destas. Um dos objetivos da filosofia JIT é reduzir os estoques de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados. ainda que se considere isto como uma situação ideal. 3. cada cartão kanban representa uma autorização para fabricação de um novo conjunto de peças em quantidades estabelecidas. No caso da compra de materiais. ou em outras palavras acobertar problemas e suas fontes.padronizados. os quais podem também ser originários de fornecedores. no prazo de reposição. e as pedras no fundo do lago. algumas medidas podem ser tomadas visando reduzir custos com a burocracia dos pedidos. por alguma razão for interrompido o consumo de peças em alguma estação. produzindo normalmente em lotes pequenos. o volume do lago simboliza os investimentos. que representam os estoques.3 MATERIAIS Um dos principais pilares da filosofia JIT é a redução dos lotes de produção e de compra. Um exemplo deste balanço é a determinação do lote econômico. No caso da produção. É muito conhecida a analogia de redução de estoques com a diminuição do nível de água de um lago. Procura-se chegar ao estoque zero de inventários. acompanhado do cartão kanban de identificação correspondente. produtos em processo ou produtos acabados. e pela redução dos tempos de fabricação. seja de matérias-primas. Assim. Tradicionalmente. quando troca-se o tipo de produto na linha de produção. Uma das conseqüências da aplicação da filosofia tradicional é a constituição de estoques. os princípios da gestão de materiais mandam que se determine o tamanho do lote através do balanço entre os custos com a manutenção dos estoques e os custos fixos de obtenção do lote. onde o nível da água simboliza o nível de estoques. À medida que as peças são consumidas nas estações de trabalho esvaziando-se os recipientes. na quantidade estipulada no kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas desnecessárias do processo produtivo. Esta meta visa tornar a empresa mais flexível na produção. mas sempre requisitadas pela estação de trabalho subseqüente. atendendo à variação da demanda do mercado quase que instantaneamente. As peças com seu recipiente e seu cartão são movimentadas através das seções de fabricação sofrendo as diversas operações dos processos. Se. dentre outros fatores. envolvendo até mudanças no relacionamento com os fornecedores. Tem-se visto que a finalidade principal dos estoques é amortecer as variabilidades do sistema produtivo. . os problemas que os estoques acobertam. Cada setor é responsável pelo fornecimento das peças requisitadas. ou set-up. para serem enviados às seções onde se inicia o processo de fabricação das diferentes peças. os cartões kanbans deixam de circular nos escaninhos. e com qualidade garantida. os cartões kanbans são colocados em escaninhos. interrompendo-se conseqüentemente o fluxo de produção.

gerando refugo ou material a ser retrabalhado. c. Esta dificuldade pode ser causada pelo grande número de produtos diferentes a serem produzidos. O JIT elimina estas condições através do estabelecimento de políticas de longo prazo com fornecedores e contratos estabelecidos para o fornecimento de produtos com cronogramas de produção. os quais podem ser classificados em função de três causas básicas: y problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo produtivo apresentam problemas de qualidade. problemas de quebra de máquina: quando uma máquina pára por problemas de manutenção. 1989. os estágios posteriores do processo param caso não haja estoque suficiente para que o fluxo de produção continue. Proteção das operações de produção contra atrasos inesperados no fornecimento de matérias-primas e importações. seja em quantidades ou datas. assim como. Falta de balanceamento entre os diversos processos no fluxo de produção. Os estoques acobertam capacidades não afinadas da linha sendo reflexo da dificuldade de coordenação entre a demanda de um item e seu processo de obtenção. No caso do JIT procura-se eliminar estes problemas trabalhando com os fornecedores para garantir estabilidade na freqüência e quantidade de peças e matérias-primas e por outro lado. O estoque colocado entre estes estágios permite um trabalho contínuo. Garantir vantagens de preço nas compras em quantidade. Manter o sistema produtivo livre de interrupções por problemas de produção. e. à mão-de-obra requerida na y y . contra súbitas alterações na demanda dos itens a serem fabricados.Entre as razões para a existência e manutenção de estoques pode-se encontrar as seguintes (Shingo. Nestes casos. Necessidades do processo produtivo quando trabalha-se com produtos que exigem operações de envelhecimento. O JIT. Moura. ou mesmo da quantidade de componentes e submontagens destes produtos. Em alguns casos tem-se razões especulativas com produtos considerados estratégicos para a empresa. bem como diminuir ao mínimo os desbalanceamentos das linhas de fabricação. 1989): a. flexibilizar a linha de produção através do balanceamento das quantidades de produtos a serem fabricados e do desenvolvimento de polivalência entre os operadores das máquinas. problemas de preparação de máquinas: a preparação de máquinas a cada mudança de componente fabricado. através da produção nivelada. d. b. representa custos referentes ao período inoperante do equipamento. os estoques possibilitam a continuidade do processo de produção e garantem uma certa flexibilidade no atendimento das entregas normais e demandas extras. procura sincronizar a produção através de técnicas como o kanban.

permitindo produzir vários tipos de produtos em pequenos intervalos de tempo. O Tempo de set-up : a troca de ferramentas ou set-up refere-se ao tempo gasto na preparação. aumentando os volumes de produção para reduzir os custos das paradas nas trocas de modelos. . a padronização das operações de produção e o controle de qualidade em peças e produtos.sendo que osmaiores elementos unitários do tempo total de produção num sistema tradicional de manufatura por lotes são os tempos de transporte e os tempos de espera entre operações.4 TEMPOS DO PROCESSO O tempo total do processo de produção ou lead-time é composto por quatro elementos básicos: o tempo de preparação de ferramentas ou tempo de set-up. por esconderem os problemas da produção que resultam em baixa qualidade e baixa produtividade. permitem uma melhor utilização das capacidades das máquinas. os estoques são considerados nocivos. Nestes casos o JIT enfatiza técnicas como a manutenção preventiva. 3. Aspectos adicionais sobre o efeito dos níveis de estoques na manufatura e o papel do JIT na sua diminuição podem ser encontrados em: Edosomwan&Marsh (l989). Na filosofia JIT. dentre outros. que inclui o tempo de inspeção. As empresas que empregam a filosofia JIT reconhecem a necessidade de algum estoque em processo para que a produção possa fluir. através de um adequado controle estatístico. O sistema JIT ataca todas estas incertezas e posteriormente os problemas de coordenação.operação de preparação. bem como. Garantir uma maior ocupação da capacidade das máquinas. O setupinclui o tempo transcorrido desde a última peça fabricada de um determinado lote até a primeira peça do lote seguinte. o tempo de transporte e o tempo de espera. por rateio. estoques em processo e produtos acabados. é o nivelamento do fluxo de produção. O JIT tenta reduzir cada um destes componentes básicos quanto for possível. Uma das medidas do sucesso da aplicação do Just-ln-Time pode ser registrada pela redução progressiva dos estoques. feita inclusive pelos próprios operários. Aqui o JIT trabalha com técnicas de redução de tempos de preparação de máquinas e manutenção preventiva. Lotes menores de produção minimizam os inventários de matérias-primas. Quando estes custos aumentam. também por ocuparem espaço e representarem altos investimentos de capital. A redução de tempos de troca de ferramentas permite diminuir o tempo total de produção e o tamanho dos lotes. para evitar paralisações das linhas. contudo esta necessidade é menor do que se considera. mas principalmente. os custos por unidade produzida. à perda de material no início da operação. f. maior será o lote produzido para diminuir. o tempo real de processamento. troca e ajuste de ferramentas com o objetivo de mudar a produção. e a troca rápida de ferramentas. A seguir vamos focalizar algumas considerações importantes de cada um destes elementos. Sipper&Shapira (l989) e Crandrail&Burweli (l993). sem esquecer que para o JIT mais importante que a total ocupação das máquinas.

e até mesmo eliminar. é um conceito que requer alterações nas atitudes de todo o pessoal da fábrica. sendo que a primeira minimiza as necessidades de transporte entre operações e a segunda otimiza o transporte unitário freqüente das peças. o processo de ajuste dentro do set-up. e mecanização. Reduzir. Entre as técnicas utilizadas pelo JIT para a redução do tempo de espera. Outros benefícios. y y y Os princípios para diminuir os tempos de preparação de ferramentas. Converter. usar dispositivos de fixação funcionais. e Reduzir. estão: . Tempo de espera: o tempo de espera é outro dos tempos que mais influi no tempo de produção e considerado pelo JIT como uma das principais fontes de desperdício. que lhes capacita a enfrentar desafios similares em outras áreas da fábrica (Monden. eleva a produtividade e gera flexibilidade para atender às variações da demanda do mercado. Em resumo.A troca rápida de ferramentas. Segundo Browne et al (l988). tarefas do set-upinterno para o set-upexterno. como Harmon& Peterson (l99l) e Harmon (l993) a redução dos tempos de set-upestá mais relacionada com esforços feitos por equipes de engenharia e projetos antes que na ação direta dos trabalhadores. mais que uma técnica. sejam "círculos de qualidade" ou "zero defeitos". O set-upexterno constitui todas as atividades que podem ser realizadas externamente enquanto a máquina está funcionando. adotar operações paralelas. especial cuidado é colocado nos métodos de fabricação e em seu melhoramento contínuo. durante o qual é realmente adicionado valor ao produto. propostos por Shingo (l985) com o SMED (Single Minute Exchange of Die ou troca de ferramenta em um minuto simples) baseiam-se em oito técnicas: identificar operações de setupinternas e externas. quatro são as atividades básicas para diminuir o tempo de set-up: y Separar o set-upinterno do set-upexterno. Nas fábricas japonesas. eliminar ajustes. como evitar preparações defeituosas. dado que o tempo de ajuste representa uma alta percentagem dentro do tempo de setupinterno. Tempo de processamento: o JIT considera o tempo de processamento como o único dentro do tempo total de produção. a redução do tempo de troca de ferramentas é implantada pela ação de pequenos grupos de operários. As modificações no layout da fábrica serão analisadas posteriormente. 1984). o JIT utiliza duas técnicas para sua redução: a definição de layout de produção e métodos mais rápidos de transporte entre processos. quanto for possível. Já na visão de consultores americanos. Para assegurar-se que este tempo seja usado ao máximo e se possa produzir eficientemente produtos de alta qualidade. tanto quanto possível. a ação de troca de ferramentas. reduzir o número de rejeições e aliviar a carga dos trabalhadores também podem ser associados à melhora dos set-up. usar dispositivos de suporte intermediários suplementares. converter atividades de set-upinterno para set-upexterno. normalizar funções dos moldes e não as formas ou tamanhos dos mesmos. pode-se dizer que a redução de tempos de set-upcontribui para a diminuição dos custos de produção. Tempo de transporte: considerando que um dos maiores elementos que contribui ao tempo total de produção são os tempos de transporte.

Definição de lotes menores de produção. d. baseado no fluxo de produtos. reduzindo o tempo de espera causado por tempos de produção desbalanceados entre as estações de trabalho. as máquinas estão organizadas em grupos segundo sua função. passando através de diferentes áreas de responsabilidade. e caso seja necessário. para facilitar o transporte. Devido à maior distância entre os equipamentos e o fato de que as máquinas processam vários produtos diferentes. e promovem a racionalização do conjunto de produtos.a. Os fluxos de materiais são variáveis e os componentes percorrem diversos. Os objetivos de redução dos estoques. baseado nos processos de produção. Estas idéias podem ser melhor compreendidas considerando as diferenças entre um layout de uma fábrica tradicional. ajudem no balanceamento das linhas através da sincronização. que em cada tempo de cicio seja produzida uma unidade e ao final do cicio um unidade de a cada processo seja.5 FAMÍLlAS DE PRODUTOS. tanto em qualidade quanto em tempo. fazendo que as operações em cada processo comecem e terminem ao mesmo tempo. Os operários são responsáveis por uma função particular . lentas e graduais. simultaneamente. Estabelecimento de padrões operacionais que objetivem a minimização do estoque em processo. 1991). Balanceamento da linha de produção. com poucos ou um único produto (Corrêa &Gianesi. Sincronização da produção. visando estabelecer níveis mínimos e máximos de estoque entre elas. Com as modernas técnicas de produção associadas a novas tecnologias de microeletrônica e de informação. 3. o envio antecipado de lotes parciais a operações subseqüentes. Mudanças na tecnologia de manufatura foram. a mudança resultante não seguiu o padrão usual de mudanças graduais. gerando filas. visando incrementar o número de componentes e submontagens comuns ao longo da série de produtos fabricados pela empresa (Luggen. Com as novas tecnologias. e muitas vezes complexos roteiros de produção. enviada ao seguinte. O JIT dessa forma assegura que a produção se mantenha em níveis iguais em todos os processos. e e. redução dos lotes de fabricação. c. Definição de controles automáticos de níveis de produção entre as máquinas de diferentes capacidades. LAYOUT E MANUFATURA CELULAR A tecnologia de manufatura tem sido considerada uma das principais áreas de gestão dentro da função de administração de produção. fixando os períodos de trabalho da máquina de maior capacidade e reduzindo o tempo de espera dos produtos. procurando com isto elevar a produtividade. fluxo contínuo de produção e aprimoramento contínuo impõem algumas mudanças no arranjo físico dos recursos produtivos no espaço disponível da fabrica. por longo tempo. não demandando mudanças profundas nos métodos e técnicas usadas para sua gestão. faz se necessário a produção em lotes maiores. 1993). maiores estoques em processo e maior lead-timede produção. b. No layout por processo. começou a ser possível produzir produtos diferenciados a taxas horárias que só eram possíveis obter em produção em massa. envolvimento de mão-de-obra. isto é. e um layout celular.

comunicação pobre. menor lead-time e inventários reduzidos de produtos em processo. As células podem ser equipadas com um número variável de operadores. 1989). y Identifica famílias de componentes e produtos que podem ser fabricados em células de produção bem definidas. Treinamento dos operários para executarem múltiplas tarefas. grandes espaços. operários especializadas. áreas para estoques em processo. já que os equipamentos estão dispostos segundo o roteiro de fabricação dos produtos. 1988): e Ajuda no processo de design para reduzir a variedade desnecessária e duplicação no projeto do produto. sendo que esta simplicidade facilita o uso do sistema kanban de controle de produção ao nível de chão-de-fábrica. Melhor comunicação. O espaço é ocupado mais eficientemente. reordenando os sistemas de produção de um layout baseado no processo para o layout baseado no produto. o que favorece seu fluxo e diminui a movimentação dos materiais. Todos os operários na célula podem controlar visualmente seu estoque de peças e os y y y . habilidades e criatividade. podendo adaptar os níveis de produção à mudança no níveis das necessidades. grandes lotes de produção. Peças agrupadas sob critérios de semelhança ajudam a diminuir os set-ups. pode-se ainda. já que sua adequada utilização leva a significativas reduções de tempos improdutivos e a melhoria da qualidade (Lorini. A técnica consiste em identificar e agrupar componentes similares ou relacionados num processo de produção para obter vantagens das economias inerentes aos métodos de produção baseados no fluxo contínuo. e ainda reduzem os recursos necessários para às trocas de ferramentas. A Tecnologia de Grupo é uma abordagem comum para a identificação de famílias de produtos e o desenvolvimento subseqüente de sistemas de manufatura orientados ao fluxo de produtos. o uso da Tecnologia de Grupo para definir famílias de produtos é importante pelas seguintes razões (Browne et al. A polivalência dos trabalhadores os leva a maiores níveis de satisfação e motivação e realça suas . mas não pelo componente ou pela montagem resultante. 1993). desta forma a capacidade da célula torna-se flexível. Ao contrário. identificação e visualização dos problemas. y Além dos benefícios já mencionados da manufatura celular. o layout baseado em células é muito mais simples. Entre os problemas identificados no layout convencional podemse salientar os seguintes: lead-times elevados.e um grupo de operações em cada componente. as filas e os estoques em processo. salientar as seguintes vantagens: y Redução do tempo de processamento. Pode-se dizer que a Tecnologia de Grupo é também uma filosofia que concilia organização e produtividade com satisfação no desenvolvimento do trabalho. No sistema JIT. Dentro das técnicas que utiliza o JIT para favorecer o arranjo físico celular está a Tecnologia de Grupo. controles indiretos e movimentação excessiva de materiais. Conduz à manufatura baseada em células. dado que os equipamentos são dedicados a um ou poucos produtos similares. ou em massa (Knight &Wali. o que favorece o planejamento e simplicidade da produção.

e y Redução de estoques intermediários. Antes do uso do kanban. b. dado que o conceito de qualidade não fica apenas no controle de processos de manufatura com o intuito de garantir que o produto atenda suas especificações. A qualidade é um benefício e um pressuposto da filosofia JIT. bem como. constituindo-se um programa abrangente para melhorar a performance e a confiabilidade dos produtos". engenharia de processo. "a metodologia do Controle de Qualidade Total é a base de um bem sucedido programa Just-ln-Time. quando implantadas. fornecem a base para o sistema JIT e facilitam o uso do kanban como ferramenta de controle de informações e inventários no chão-de-fábrica. os conceitos de Qualidade Total e JIT estão intimamente relacionados. Com a difusão dos conceitos de manufatura japonesa no mundo ocidental. constituindo um conjunto de estratégias fundamentais de manufatura que. no lugar certo e no tempo certo. engenharia da qualidade. Monden (l984) ressalta que "a menos que os vários pré-requisitos deste sistema sejam implantados será difícil obter o Just-ln-Time. Assim. O SISTEMA KANBAN 1. uma meta final: satisfação do cliente. submontagens ou peças compradas. através de um processo de aperfeiçoamento contínuo. devido ao uso dos cartões kanban. o relacionamento do sistema de produção J IT com o kanban pode ser visto através de três abordagens que são mutuamente dependentes: a. contenedores e empilhadeiras. Na filosofia é estabelecida a execução justo a tempo e o projeto e planejamento do sistema de produção. e c. KANBAN E SEU RELACIONAMENTO COM A FILOSOFIA JIT O Sistema Kanban atua como o organizador do sistema de produção JIT. procuram adaptar o conceito . direcionando os materiais justo a tempo para as estações de trabalho no processo de fabricação e passando informações sobre o que e quanto produzir. Segundo Browne et ai (l 988). Estas técnicas incluem o projeto do sistema de manufatura. O sistema de controle a nível de chão-de-fábdca para o JIT é a manifestação mais visível dele.painéis de visualização da produção. Esta técnica controla o início da produção e o fluxo de materiais com o objetivo de ter exatamente a quantidade certa de itens. está a aplicação prévia de um conjunto de técnicas junto aos processos de manufatura. arranjo físico de instalações. que baseadas no kanban. II. facilitando a programação de tarefas e controle. sejam componentes. temse desenvolvido novas técnicas. marketing e vendas. precisando de mudanças nas áreas de projeto de produto. Como afirma Hohner (l988). a ênfase está no Controle de Qualidade Total (TQC) visando concentrar esforços de todos os setores da empresa para atingir. de custos associados ao manuseio de material. ainda que o Sistema Kanban seja introduzido". Na nova visão. gerenciamento da produção. O nível fundamental do sistema é a filosofia JIT de manufatura.

ter equipamentos e mão-de-obra excessivos ou subutilizados. até descrições de aplicação do sistema e seu relacionamento com as outras técnicas do Just-ín-Time.básico de puxar a produção à diferentes circunstâncias da manufatura. 2. Assim. produz somente as peças retiradas pelo processo subseqüente. isto é sob pedido. Em seu lugar é suficiente que a linha de montagem final seja informada das alterações na programação da produção. O KANBAN COMO SISTEMA DECONTROLE DA PRODUÇÃO A primeira necessidade para a produção no tempo exato é conhecer as características de todo o processo produtivo sobre o tempo e quantidades necessárias em cada estação de trabalho. usualmente tem-se que fazer inventados entre todos os processos a fim de resolver problemas de desbalanceamento de estoques entre processos. iniciando o ciclo na linha de montagem final. Este é o caso do CON-BON (CardOrderNotice . Ao contrário do sistema convencional. Deste modo não é necessário a emissão da programação simultânea para todos os processos. pois é aqui que chega a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer às demandas. estas necessidades são atendidas preparando várias programações de produção para todos os processos.BdngOrderNotice) norte-americano sugerido por Harmon& Peterson (l99l) que não é mais do que o mesmo sistema de cartões kanban de produção e requisição com nomes que possam ser melhor aceitos pelas empresas americanas. previsões erradas ou problemas no processo. a empresa é obrigada muitas vezes a trocar toda a programação da produção para cada processo simultaneamente. o kanban continua sendo motivo de interesse de pesquisadores em livros e artigos no mundo todo. . caso ocorram variações na demanda. a produção JIT utiliza o sistema de puxar. que pretende combinar a programação da produção em um sistema similar ao MRP mas que não pode começar a ser executado sem autorização do kanban. Estes processos produzem peças de acordo com seus programas e os produtos são estocados após cada estágio. o objetivo do CONWIP é desenvolver um sistema que possua os benefícios de um sistema de puxar mas que possa ser utilizado em diferentes tipos de manufatura. e assim. cada estágio de fabricação retira as peças necessárias dos p rocessos anteriores ao longo da linha. Este sistema não identifica a necessidade de reprogramação e. e outras alternativas desenvolvidas por pesquisadores procurando diminuir algumas desvantagens do sistema original japonês. bem como. desde novas e mais eficientes técnicas de modelagem do sistema para analisar sua performance em distintos ambientes produtivos. então. além da dificuldade e do tempo necessário para fazer as reprogramações. Puxar significa não processar até a solicitação. O processo anterior. o que conduz a estoques mortos. Tal é o caso do CONWIP (CONstantWork-ln-Process) proposto por Spearman et ai (l989. tanto para os de fabricação de peças quanto para as linhas de montagem final. Quando existem mudanças de produção. O sistema de puxar consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente. considerando o tempo e o fluxo total para finalização do processo no estágio final. 1990) e Hopp&Spearman (l991). No sistema de empurrar utilizado tradicionalmente pelo controle da produção. Na atualidade.

f. 3. É um tipo de informação enviada à produção durante o mês em questão. Um sistema que somente utiliza cartões não é um sistema kanban. os processos seguintes não devem continuar a serem abastecidos. em tempo e quantidade. Desta forma. e i. cada estação de trabalho produz "just-in-time".A fim de informar a todos os processos acerca de tempo e quantidade de produção necessária. no local certo. "no sistema ideal de puxar. OBJETIVOS DO SISTEMA KANBAN Como objetivos básicos do sistema kanban pode-se salientar os seguintes: a. É considerado aceitável um pequeno estoque nos supermercados de peças. d. para que seja possível alguma flexibilidade quando se troca a seqüência de operações ou. O kanban não é somente a informação para ser dada para cada processo. Com uma condição estável. h. c. a unidade de inventário da estação anterior é transferida para a estação seguinte. Permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricação. quando houver demanda da estação seguinte. os almoxarifados de peças acabadas são substituídos por pequenos "supermercados" de abastecimento. operacionalizado usualmente através do movimento de cartões. o JIT utiliza o kanban. Quando o aviso de kanban não é dado. Por este método. De acordo com Moura (l 989). Evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume de produção entre processos. e. A remoção da unidade de inventário da estação anterior aciona a manufatura de outra unidade nessa estação. Reduzir os defeitos através da diminuição dos lotes de fabricação. podendo também regular o fluxo de materiais de fornecedores externos. próximos aos locais de consumo. Como resultado. para repor a que acabou de ser retirada". Descentralizar o controle da fábrica. b. fornecendo aos operadores e supervisares de área tarefas no controle de produção e de estoque. visando simplificar o seu controle. por não haver demanda ou por algum problema. À medida que os cartões kanban são trocados por peças nos supermercados. sem sacrificar o suprimento e interromper a linha. quando a demanda é gerada da estação de trabalho seguinte para a anterior. Minimizar a flutuação dos materiais em processo. Fornecer os materiais sincronizadamente. o kanban controla a produção no chão-de-fábrica. inicia-se seqüencialmente sua reposição pelos setores de fabricação. Minimizar o inventário em processo e os estoques de produtos acabados. Isto permite que a fábrica respeite o programa. quando estes são incorporados a este sistema. para o processamento subseqüente. o inventário entre cada estágio de uma linha perfeitamente equilibrada deve ser zero e o inventário máximo de qualquer sistema de puxar não deve ultrapassar a uma unidade em cada estágio. Reduzir o "lead time" de produção. o mix de produtos. g. Permitir uma maior capacidade reativa do setor produtivo à mudança da demanda. conforme sua necessidade. pois não é parte de um sistema de puxar. enquanto que a .

que usa o sistema de controle de materiais por cartões kanban para ajudar a identificar e eliminar problemas e avaliar as mudanças efetuadas. o kanban estimula a iniciativa e o senso de propriedade nos operários. 4.quantidade diária e a informação de ciclo de tempo são dadas antecipadamente. o kanban inicia o processo de fabricação entre estações de trabalho apenas quando houver necessidade de produção. destaca a importância de compreender três tipos de atividades usualmente definidas pelo termo kanban: y Um sistema de controle do fluxo de material ao nível de chão-de-fábrica (kanban interno) e que pode-se estender ao controle do material recebido de fornecedores (kanban externo). FUNÇÕES DO KANBAN As funções do kanban podem ser resumidas nos seguintes pontos: y Acionado pelos próphos operários. procura diminuir os -se estoques em processo. Caso surja algum problema de produção e este não seja solucionado. Acompanhado de treinamento adequado. 5. que controla harmoniosamente a produção dos produto necessários s nas quantidades e no tempo necessário. melhorando os métodos de trabalho e práticas de movimentação de material. evitando excesso ou falta de materiais nos diferentes estágios do processo produtivo. CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA KANBAN Recorrendo aos conceitos anteriores e focalizando suas características básicas. reduzindo os tempos de espera. Dado que vários elementos podem ser usados como sinais kanban. emprega-se o termo kanban no sentido genérico de sinal para operacionalizar o controle da produção. para preparar o programa de produção mestre de toda a fábrica (Monden. o sistema obriga a paralisar a linha. Sendo uma ferramenta para a administração de informações e estoques. 1984). o kanban permite o controle visual do processo produtivo. Delega-se autoridade à supervisão do chãode-fábdca. y y Neste trabalho. promove a participação dos grupos de operários na eliminação de problemas e na melhora do desempenho do processo produtivo. diminuindo os estoques. Através da redução planejada do número de kanbans. constituindo-se em um mecanismo mais simples de controle. y y y . bem como. Um sistema para melhorar a produtividade. melhorando a produtividade e interligando todas as operações de produção interna na fábrica e os processos de fornecimento de materiais de fornecedores externos. considera-se o sistema kanban em seu sentido geral de sistema de controle de produção no chão-de-fábdca em uma empresa JIT. visando descobrir e eliminar os problemas que os estoques acobertam. Moura (l989). e Uma ferramenta para administrar a filosofia Just-ln-Time. pode-se dizer que o sistema kanban é um sistema de controle do fluxo de informações e produção em um ambiente JIT.

y Repetitividade da produção. y y Controla visualmente o inventário na fábrica. as quais devem ser respeitadas e seguidas. y Lotes de tamanhos reduzidos. 7. e o kanban deve sempre ser fixado ao produto físico. PRÉ-REQUISITOS PARA O KANBAN Antes de descrever os conceitos relativos ao funcionamento do sistema kanban é conveniente listar alguns dos pré-requisitos básicos para um correto desempenho do sistema. já que requer uma alteração completa na conceituação do funcionamento das . 6. y Estabilidade do projeto de produtos. são toleradas poucas mudanças. y Fluxos bem definidos de materiais. A seguir far-se-á uma descrição sucinta de cada uma. com disposição funcional das máquinas. sincronizando as tarefas de execução e controle com os objetivos de produção nivelada. y Mão-de-obra treinada e motivada para trabalhar em equipe para atingir objetivos e metas do sistema. dada sua simplicidade e fácil compreensão. constituindo-se regras fundamentais para o sucesso do sistema. os menores possíveis.y Permite a produção de peças em lotes pequenos. isto implica que: y y y qualquer retirada sem um kanban será proibida. O objetivo desta regra é refletir a filosofia geral de produção num sistema JIT de manufatura. ajudando na organização e simplificação dos processos na fábrica. REGRAS DO SISTEMA KANBAN O funcionamento adequado do sistema de controle kanban requer a satisfação de algumas condições básicas simples. y Contenedores padronizados para cada tipo de peça. e y Manutenção preventiva para evitar paradas não programadas de máquinas. isto é. já que o estoque total de peças é controlado em termos do número de kanbans em circulação. y Produtos com índices de qualidade o mais próximos a cem por cento. de fato. y Pequenos tempos de preparação de máquinas e troca de ferramentas. baseado no exposto em Monden (l984): Regra 1: O processo subseqüente deve retirar no processo precedente os produtos necessários nas quantidades necessárias e no tempo necessário. e Identifica as peças. qualquer retirada que for maior que o número de kanbans é proibida.

e o sistema de kanban de ficha única. e quando vários tipos de peças estão para ser produzidas no processo precedente. Caso as alterações sejam maiores. KANBAN INTERNO Tem-se duas possibilidades básicas de uso do sistema kanban tradicional de cartões: o sistema de dois cartões. Regra 4: O número de kanbans deve ser minimizado. Esta regra ressalta a importância da qualidade nos produtos fabricados em cada etapa do processo. Esta regra refere-se à limitação do estoque em processo pelo exato cumprimento da produção. o kanban pode se adaptar a flutuações pequenas na demanda sem que seja preciso revisar o número total de kanbans.atividades produtivas junto com o desenvolvimento de atividades simultâneas das técnicas que constituem pré-requisitos para o kanban. via eliminação de operações defeituosas. Dado que o número de kanbans reflete a quantidade de material em processo. cada tipo de peça tem seu contenedor específico no qual se armazena uma quantidade preferivelmente reduzida de peças. tomando o processo de adaptação mais natural e simples. Naturalmente. Objetivo da regra é minimizar o inventário em processo através do balanceamento da linha de produção e a sincronização da produção para garantir uma reposição uniforme de materiais. esta condição implica que: y y produção superior ao número de kanbans é proibida. Em contraste ao sistema tradicional de controle que não permite uma reação rápida nas reprogramações necessárias para enfrentar esta variabilidade. um fluxo contínuo e garantido de peças sem defeitos. será necessário recalcular os tempos de cicio das operações e o número de operários necessários. de acordo com o que foi solicitado nas estações subseqüentes. seja com cartão de produção ou com cartão de requisição. Regra 2: O processo precedente deve produzir seus produtos somente nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente. sendo que cada contenedor sempre está . 8. Esta última regra refere-se à capacidade do sistema de se adaptar às alterações na demanda de produtos.1 FUNCIONAMENTO DO SISTEMA COM DOIS CARTÕES O sistema kanban de dois cartões. suas produções devem seguir a seqüência original de cartões kanban que foram entregues. ou de ficha dupla. em tempos e quantidades necessárias. o objetivo desta regra é motivar e levar os responsáveis pela produção à procura permanente de fontes de redução de inventários. também chamado de ficha dupla. isto é. 8. de produção e requisição. procurando com isto ter sempre a mínima quantidade de estoque em processo. esta qualidade tem relação direta com a padronização dos processos que permitirão. é a forma mais conhecida para explicar o funcionamento do sistema. Aqui. Regra 3: Produtos com defeitos não devem ser enviados ao processo subseqüente. além do número de kanbans. Regra 5: O kanban é usado para adaptar pequenas flutuações na demanda.

e deixa o kanban de produção no posto de recebimento. Pode-se notar que existe um consumo de peças ou matérias-primas do estoque de entrada. Para cada kanban de produção que ele destacou e colocou no posto de recebimento. já que com uma análise dos kanbans que não estão sendo movimentados pode-se identificar oportunidades para sua eliminação e conseqüente redução de estoques em processo. as etapas de utilização do kanban são: a. cada cartão de produção deve acompanhar suas peças correspondentes. permitindo ao abastecedor do posto subseqüente retirá-las no tempo que seja necessário. ele destaca o kanban de produção que estava afixado junto às peças. a 4. c. Ele executa esta ação quando um número predeterminado de kanbans de requisição tiver sido destacado e acumulado no painel correspondente. e. b. h. Vamos considerar duas estações de trabalho genéricas. ou em horários regulares predeterminados. cada uma com uma área de estoque de entrada de peças a serem trabalhadas e outra de estoque de saída com as peças já processadas. d. Quando o abastecedor do processo subseqüente retira as peças do estoque do processo precedente. uma precedente e outra subseqüente. Além disto. Iniciando o ciclo no processo subseqüente. verificando que as informações dos dois kanbans coincidam.. O abastecedor ou operário do processo subseqüente se dirige ao estoque do processo precedente com o número de cartões kanban de requisição e os contenedores vazios correspondentes. Conforme são consumidas as peças do estoque no processo subseqüente. f. Feita a verificação. g. Este fato é importante. vai-se separando os contenedores e colocando os kanbans de requisição no painel correspondente. A estação de trabalho no posto precedente continua a produção de peças de acordo com aseqüência no painel de kanbans e segundo a quantidade ou número de kanbans de uma mesma peça. Já no processo de produção. com a mesma seqüência de operações que as indicadas de 1.acompanhado de um cartão. . o que no momento necessário produzirá uma requisição para o processo anterior. o que indica ao operador a prioridade de produção. leva de volta para o estoque de entrada no processo subseqüente os contenedores com peças com seus kanbans de requisição correspondentes. nos contenedores. iniciar novamente a operação de requisição desde o ponto 1. ou a intervalos regulares de tempo. anexa em seu lugar um kanban de requisição. seja de movimentação ou de produção. elas são colocadas junto ao kanban de produção correspondente no estoque de saída. deixa os contenedores vazios no lugar assinalado para seu posterior uso no posto precedente. Uma vez que as peças sejam processadas. para uma vez acumulados em quantidades predeterminadas. Os kanbans de produção coletados no posto de recebimento são retirados em horários determinados e colocados no painel de kanbans de produção na mesma seqüência em que foram requisitados os materiais pela estação subseqüente.

Como resultado de todas estas atividades. que funciona com a mesma filosofia de puxar os pedidos de materiais. cada estação de trabalho receberá as peças e materiais necessários no momento e no tempo que sejam realmente necessários. c. O operário do processo precedente inicia a produção de peças conforme o número de kanbans no painel e segundo a prioridade estabelecida. colocando os kanbans utilizados diretamente no painel do processo anterior e movimentando os contenedores vazios. Como pode ser visto. que com horários predeterminados revisa os kanbans do painel e faz a reposição nos estoques de entrada das estações. O sistema não trabalha mais na forma de puxar exclusivamente. Estes kanbans têm a informação integrada de cartão de produção e requisição. no passo 6. químicos e linhas de pintura onde o fluxo de materiais é mais simples e não se encontra muita variedade de peças simultaneamente. Segundo Monden (l984). este modelo é um sistema simplificado do sistema de dois cartões. estas são colocadas junto ao cartão correspondente. e. assim como em processos de tratamentos térmicos. As etapas do funcionamento do kanban são: a. Se precisar mais material. Mas este método fica fora da lógica básica de funcionamento do kanban . o operário faz uma reposição direta de novos contenedores. usando um sistema de um cartão de movimentação e ordens para produção nas estações é um método misto de controle. no estoque comum entre as estações. já que os componentes são produzidos ou comprados de acordo com uma programação. e não segundo sua real . b. Conforme o operário vai produzindo as peças ordenadas pelo kanban. O mesmo procedimento pode ser feito com o abastecimento de peças desde o almoxarifado. o operário ou abastecedor da estação verifica a quantidade de peças no estoque comum entre as estações. Uma alternativa explicada por Schonberger (l993). Seja com horário determinado ou conforme o consumo de materiais na estação de trabalho precedente. o sistema de um cartão pode ser usado em linhas de usinagem onde as peças podem ser transportadas às linhas seguintes através de calhas. sendo feita a comunicação de forma simples e não havendo necessidade de trocas de cartões. 8. d. sendo que não pode ser considerado um sistema kanban propriamente dito. Este é o caso do kanban comum ou interligado que foi mencionado.2 FUNCIONAMENTO DO SISTEMA COM UM CARTÃO O sistema kanban pode ser aplicado com um cartão no caso de ter dois ou mais processos de produção estreitamente ligados entre si. ajudando o kanban no balanceamento das linhas de produção de acordo as necessidades de cada processo.

é importante mencionar que no modelo da Toyota. não se controlando a quantidade de contenedores que se enchem com cada tipo de peça. C = Capacidade do contenedor. salienta-se que a Toyota envia dois tipos de informações aos seus fornecedores: a. especificando o número real de peças a serem enviadas ao cliente. uma quantidade fixa. e via tabela seqüencial do programa de produção no caso do sistema de requisição de retirada seqüencial. pode-se acumular estoques caso um centro de trabalho subseqüente esteja paralisado por algum problema. Usando este plano o fornecedor determina o planejamento dos seguintes itens: tempo do ciclo de cada processo. explicado por Monden (l984).necessidade de consumo. onde (x é um fator percentual de segurança. Antes de fazer uma descrição do funcionamento do kanban externo. Plano de produção mensal. comunicado ao fornecedor no meio do mês precedente. 1991) objetivando determinar o número de kanbans. usualmente 10 % da demanda diária. . e b. 10. 1984. processamento. à medida que a empresa vai se especializando no JIT. isto é. neste caso a Toyota. usualmente 10 % ou menos da relação ( D * L ). Deve-se ressaltar que o número de kanbans pode ser obtido num processo interativo de tentativa e erro. Li &Co. S = Estoque de segurança. Wang & Wang (l99O). sendo a entrega ao usuário controlada pelo kanban de movimentação. transporte e espera. e que também pode ser expresso por uma relação do tipo ( l + a ). A seguir apresenta-se as fórmulas básicas para determinar o número de kanbans. inicialmente o número de kanbans pode ser calculado com a seguinte expressão: sendo: K = Número de kanbans L= Lead-time. têm desenvolvido fórmulas e equações adaptáveis às diversas particularidades dos sistemas produtivos. Assim. 9. Plano e informação diária. Nestas circunstâncias. a soma de todos os tempos relacionados: set-up. Esta informação diária pode ser enviada de duas formas diferentes: via cartão kanban no caso do sistema de reposição de reabastecimento posterior. DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE KANBANS Vários autores (Monden. e dado que as peças são fabricadas via programação. a posição do kanban triangular e o número de kanbans externos. KANBAN EXTERNO O kanban externo é um tipo especial de kanban de movimentação usado para trazer peças e materiais dos fornecedores. rotina de operações padrões e alocação de operários e quantidades de materiais a serem requisitados dos seus fornecedores.

3] Ao considerar-se o estoque de segurança próximo ou igual a zero. Pode ser calculada pela explosão do MRP ou pelo seguinte cálculo (Moura.l] toma a seguinte forma: [3. a fórmula [ 3. é expresso por: M=K*C=D*L+S [3. Focalizando as peças.D = Demanda esperada média diária. 1989): D = Un + Mq + Ht + Td onde: Un = Número de peças consumidas em uma máquina por hora. a equação [3. e o Tmov o tempo necessário para um kanban de movimentação completar o circuito entre a estação que produz as peças e a estação que as consome.4 ] fica reduzida a: [ 3. o inventário dependerá somente da demanda requisitada pelos processos subseqüentes e do lead-time necessário para repor os contenedores. Mq = Número de máquinas que trabalham com essas peças Ht = Número de horas por turno de trabalho Td = Número de turnos por dia. o máximo nível de inventário M. e os tempos de transporte e espera a um Tempo de Movimentação (Tmov). significa o menor número inteiro maior ou igual ao valor encontrado. associando os tempos de set-up e processamento a um Tempo de Processo (Tp=) . Ke = número de kanbans externos para fornecedores .2] O Tproc seria o tempo necessário para um kanban de produção completar o ciclo de trabalho em sua estação.7] onde [ ]. pode-se agrupar os tempos do lead-time em dois grupos. Assim. Na equação [3. O ponto de reposição através do kanban triangular é calculado com a seguinte fórmula: P =[demanda média diária/capacidade do contenedor] + 1 Para o kanban externo.1].

11. mas fabricados nos mesmos centros de trabalho. Berkley (l991). do kanban. O KANBAN EM PROCESSOS NÃO REPETITIVOS Apesar da simplicidade no funcionamento e a aplicabilidade do sistema kanban. e Handfield (l 993). Através de uma seleção criteriosa e fazendo uma analogia com a classificação ABC. Graham (l 992). após um estudo de caso numa empresa que trabalha com um sistema de produção sob encomenda. existem na literatura evidências do funcionamento limitado. Outras referências sobre aplicações do kanban em ambientes distintos da produção repetitiva podem-se encontrar em: Gravei &Price (l988). Billesbach (l994). Berkley&Kiran (l 99 1). (l989). Porém. apesar do kanban ser mais compatível com um sistema de produção em série e controlando itens padronizados e repetitivos. estará abrangendo de 70 a 80 % do valor dos estoques.al. No que diz respeito à aplicação do kanban em ambientes produtivos diferentes ao de produção repetitiva. Hodgson& Wang (l 991 a. produtos com tamanho e desenho diferentes. mediante o controle dos itens padronizados ou como se fosse uma ordem de serviço para iniciar o fluxo de produção. O autor ressalta ainda que a adoção do TQC antes ou em conjunto com a implementação do sistema de puxar é crucial para o sucesso. conclui que a variabilidade no tempo de produção num centro de trabalho não constitui automaticamente uma barreira para aimplementação do kanban e que pode -se implementá-lo em fábricas onde produtos sob encomenda são produzidos em processos de manufatura com atividades repetitivas. Ribeiro afirma ainda que. porém bem sucedido. Estas são equações básicas para o cálculo do número de kanbans. Com respeito a este fato. Chaudhury&Whinston (l990). . o que já pode trazer um benefício significativo em relação ao giro do inventado em processo. isto é. tem-se verificado que existem algumas limitações para uma aplicação geral em qualquer sistema produtivo. 1991 b). pode-se aplicá-lo num sistema de fabricação por encomenda ou tipo "job shop'. Rees et. principalmente referentes a condições de demanda relativamente instáveis. Ribeiro conclui que se o sistema kanban controlar 20 ou 30 % dos itens de maior atividade. encontra-se na literatura vários autores que propõem uma série de modelos e equações matemáticas que objetivam orientar a determinação do número adequado de kanbans ajustados a diversas situações produtivas. O sistema é mais eficiente quando os itens controlados possuem maior grau de repetibilidade e pequena variação na demanda de consumo.Tfor = tempo necessário para um kanban de fornecedor completar o circuito ida e volta entre a fábrica e o cliente. Ribeiro (l993) salienta que nem todos os itens fabricados devem ser controlados pelo kanban.

Japan Management Association. Rio de Janeiro. 302p. y y y y y y y y TOFFLER.III.A Empresa Flexível . Just-in-time. Campus. Tokyo.A. I. 1991. Nigel et al. . um enfoque estratégico . 1989. H. R. PORTER. 1996.G. Record.. Kanban: a simplicidade do controle da produção .Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint . ALVIN . SLACK. LUIZ . MACEDO NETO. MOURA.T.. Brasil.M. 1989. Reinaldo A. São Paulo. São Paulo. 1997. BIBLIOGRAFIA y CORREA.. 1987.Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior . MICHAEL E. São Paulo.Sistema de Produção com Inventário Minimizado: abordagem técnico -financeira . Nova Cultural. LUBBEN.. Administração da produção .L. .A Produção sob Pressão . Just -in-Time: Uma estratégia avançada de produção . MRP II e OPT. 4 ed. McGraw-Hill. SHINGO. GIANESI. 1985 . 1992. S. São Paulo : Atlas. Atlas. SKINNER. Rio de Janeiro. SHIGEO . São Paulo. W.

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->