ADMINISTRACIÓN II

UNIDAD I: GENERALIDADES

1.1. DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN.

La planeación es una función básica de la administración y una parte

importante del conocimiento común de ella. La excelencia de una
administración se mide de acuerdo con la visión que se tenga de la
organización y de los planes para realizarla. Existen diversas definiciones de
planeación, empero para este curso, solo se definirá de la siguiente manera:

La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de
números necesarias para su realización.

1.2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN.

La importancia de la planeación destaca, aún más, cuando consideramos el

lugar que ocupa en muchas organizaciones bien administradas, convencidas
de que su futuro depende tanto de la planeación como de la tecnología;
tales organismos esperan que todos sus administradores, desde el
supervisor de primera línea hasta el director superior, dedique una gran
parte de su tiempo a la formulación de planes antes de tomar cualquier
iniciativa.

La planeación es importante por dos razones: Primero, su “primacía”, desde

el punto de vista de su posición en consecuencia de las funciones
administrativas. Es decir, La planeación tiene una posición de primacía entre
las demás funciones, y la razón de ello es que en algunas instancias puede
ser la única función administrativa ejecutada. Segundo, su “transitividad”,
como una actividad que penetra y afecta a todas las otras funciones y a la
organización total. Cuando surge la necesidad de acción subsiguiente, se
evidencia entones la transitividad de la función de planeación. La
implementación de los resultados de planeación tiene sus efectos en las
funciones de organización, dirección, control, etc.

Aspectos que muestran la importancia de la planeación:

• Promueven el desarrollo del organismo al establecer métodos para

utilizar racionalmente los recursos.
• Reducen los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, más no los elimina.
• Propicia una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y
un afán por lograr y mejorarlas cosas.
 • Condiciona al organismo social al medio ambiente externo.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el
empirismo (intuición, improvisación).
• Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las
oportunidades.
• Al establecer planes de trabajo, éstos suministran las bases a través
de las cuales opera el organismo.
• Disminuye al mínimo los problemas potenciales, y proporciona al
administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
• Maximiza el aprovechamiento del tiempo los recursos, en todos los
niveles de la organización.
• Hace que los empleados conozcan perfectamente que es lo que se
espera de ellos y les da oportunidad de tomar parte de las decisiones
a que se lleguen.
• Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.

1.3. TIPOS Y NIVELES DE LOS PLANES

Tipos de planes:

Los planes se derivan de los objetivos organizacionales y se pueden

clasificar como vigentes o de un solo uso, dependiendo de la frecuencia con
la cual se utilicen.

POLITICAS. Declaraciones
generales que orientan la
toma de decisiones.
PLANES PROCEDIMIENTO. Guía de
VIGENTES acción secuencial a
seguirse de un trabajo.

PLAN DE UN
SOLO USO

PROGRAMAS. Tiempo
requerido para realizar
actividades.
PLANES DE PROYECTOS. Intención y
UN SOLO designio de ejecutar algo.
USO PRESUPUESTO. Fases de
actividad expresados
monetariamente.
Niveles de planeación:

Consejo directivo

Comité ejecutivo
Planeación
general

Presidente

V. P. P.V. V. P. V. P.
Ventas Producci Personal Finanzas
Planeación
departamental
ón

Subgeren Subgeren Subgerent Subgeren

te de te e de te de
Planeación
operativa
Ventas Producció Personal Finanzas

Agentes Fabricaci Jefe de Contador

de Ventas ón personal es
generale

La planeación media se efectúa por la gerencia departamental y cubre las

áreas de la organización, como mercadotecnia, producción, ventas,
finanzas, personal, compras o transportes. La planeación departamental,
como también se le conoce, cubre un periodo de uno a tres años. La
planeación operativa o d dirección inferior se efectúa en un nivel
subdepartamental u operativo, y abarca áreas como supervisión de
personal, control de agentes de ventas, auditoría interna, jefatura de piso,
control de calidad o jefatura de almacén. Generalmente los planes
operativos o subdepartamentales tienen un alcance de un año o de un
periodo presupuestal.

1.4. PRINCIPIOS DE PLENEACIÓN

El principio de la precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones

vagas y genéricas, si no con la mayor precisión posible, por que van a regir
acciones concretas. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier
negocio no es propiamente un negocio, sino un juego de azar, una aventura,
ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos
serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo
que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los
planes, será mejor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado
campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el
que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de la flexibilidad.

Dentro de la precisión, establecida en el principio anterior, todo plan debe

dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la
previsión. Este principio podrá parecer a primera vista contradictorio con el
anterior. Pero no lo es. Inflexible es l que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible,
es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas
adaptaciones momentáneas, pudiendo después a su dirección inicial. Así
una espada de acero es flexible, por que doblándose sin romperse, vuelve a
su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona.

Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios
que puedan ocurrir:

a) Ya sea fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre

ellos, como lo más normal.
b) Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las
circunstancias especiales que se presenten.
c) Ya estableciendo sistemas para su rápida revisión.

El principio de la unidad.

Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno
solo para cada función y todos los que se aplican en la empresa deben
estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse
que existe un solo plan general.

Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá
contradicción y duda. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de
los departamentos básicos: producción, ventas, finanzas y contabilidad,
personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan
puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables.

De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su

formación. Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de
fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente hasta
formar finalmente uno solo.

UNIDAD II: PROCESO FORMAL DE PLANEACIÓN

2.1. DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN.

2.1.1. Concepto de la misión.

La idea de que las organizaciones tienen una misión refleja la concepción de

que son algo más que imple estructuras técnicas y administrativas. Son
instituciones que poseen personalidad y una meta.
La misión es la definición amplia del propósito de la organización y la
descripción del negocio al que se dedica la compañía.

Se recomienda a todas las organizaciones que redacten su misión por los

siguientes motivos:

♦ A efecto de garantizar un propósito unánime en la organización.

♦ Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organización
♦ Establecer una tónica general o clima organizacional.
♦ Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el
propósito y el curso de la organización, y las que no puedan hacerlo,
para que no sigan participando en las actividades de la organización.
♦ Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura
laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos
responsables de la organización.
♦ Especificar los propósitos de la organización y la conversión de estos
propósitos a objetivos, de tal manera que se pueda evaluar y
controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados.

2.1.2. Elementos para formular una misión.

Las declaraciones de misión pueden variar, en cuanto a extensión,

contenido, formato y especificidad. A continuación se incluyen los
elementos y las preguntas respectivas que deben contestar la declaración
de la misión:

1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o
servicios de la empresa?
3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la
empresa de alanzar objetivos económicos?
6. Filosofía: ¿Cuáles son as creencias, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la
empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados: Se considera que los empleados son un
activo valioso de la empresa.

Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de
que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico
no es vender papeles impresos si no información. No es el producto o servicio que
ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo.

Un propósito bien definido tiene tres elementos:

· Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar,
transformar,) La explicación del problema o condición que se busca cambiar. La
identificación de los clientes específicos.
La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como:
· A través de...
· Proveer...
· Prestar...

2.1.3. Enunciado de misión.

El enunciado de una misión es una declaración de la actitud y a

perspectiva, más que una declaración de detalles específicos. Por lo
general, es de largo alcance, cuando menos, por dos motivos
fundamentales. En primer término, una buena declaración de la misión
permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias
alternativas factibles, por lo que no sofoca, innecesariamente, la creatividad
administrativa. La determinación excesiva limitaría el potencial de
crecimiento creativo de la organización. Por otra parte, una declaración
demasiado general, que no excluya ninguna estrategia alternativa, sería
disfuncional.

En segundo término, la declaración de la misión tiene que ser amplio a

efecto de conciliar con eficacia las divergencias entre las diferentes partes
interesadas de la organización, las personas y los grupos de personas que
tienen un interés o reclamos especiales en la compañía. Las partes
interesadas incluyen a empleados, gerentes, accionistas, consejo de
administración, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos
(locales, estatales, federales y extranjeros), sindicatos, competidores,
grupos defensores del ambiente y la sociedad en general. Las partes
interesadas afectan y se ven afectadas por las estrategias de la
organización, pero los intereses y los reclamos de los diversos grupos varían
y, con frecuencia, se contraponen. Sin embargo, todos los reclamos que se
imponen a la organización no pueden tener la misma importancia. Una
buena declaración de la misión indica la atención relativa que la
organización prestará a satisfacer las exigencias de diversos grupos de
interés.

Una buena declaración de la misión describe el propósito de la organización,

sus clientes productos o servicios; mercado, filosofía y tecnología básica.
Según Vern McGinnis, una declaración de la misión debe:

• Definir cómo es la organización y cómo querría ser.

• Ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo
bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo.
• Diferenciar a una organización cualquiera de las demás.
• Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
• Hacer su declaración en términos lo bastante claros como para que
los pueda entender bien toda la organización.

2.1.4. Filosofía de la empresa.

A) Filosofía.- Conjunto de valores, creencias y políticas que son la razón
de ser de la empresa y representa el compromiso de la organización
ante la sociedad. Es imprescindible para dale sentido y finalidad a
todas las acciones futuras de la organización.
Ejemplo: “Nuestra única razón de ser es servir al cliente mediante el
ejercicio de nuestros valores”.

2.2. INVESTIGACIÓN DE PREMISAS

2.2.1. DEFINICIÓN

Premisa significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con

anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado.
Las premisas están divididas en dos tipos: el plan para realizar la planeación
y la información sustancial, necesaria para el desarrollo y la implementación
del plan

2.2.2. CLASIFICACIÓN:

Para entender esta clasificación se hará referencia a los cuadros siguientes,

en donde se especifican las premisas de la planeación.

EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPAES INTERESES

EXTERIORES:
Sociedad.
Comunidad (local).
Accionistas.
Clientes.
Proveedores.
Acreedores.

EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES

INTERIORES:
Alta dirección.
Otros directores.
Empleados por hora.
EL PLAN Personal.
PARA
PLANEA
BASE DE DATOS (ARCHIVO)
R Desempeño en el pasado
Situación actual
Previsiones

EVALUACIÓN DE
Ambiente:
Oportunidades.
Peligros.
Compañía:
Potencialidades.
Debilidades.

En el primer cuadro, se encuentran las “expectativas de los principales

intereses externos. Para compañías más grandes es importante en la
planeación estratégica, saber cuales son los intereses de sus principales
elementos, y como se espera que cambien. Para una compañía pequeña el
enfoque puede ser, por completo, el interés de los accionistas, pero para
una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos.
En referencia al segundo cuadro, se tiene que los directores y empleados de
las organizaciones tienen intereses que también deben ser apreciados y
considerados en el proceso de planeación. Especialmente importante son
aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y
los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de
administración estratégica.

En la base de datos (archivo) está incluida la información acerca del

desempeño pasado, la situación actual y el futuro. Esta información es
esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeación para identificar
los cursos de acción alternativos y para evaluarlos adecuadamente, existe
diferentes tipos de información pasada recopilada, que son: ventas,
utilidades, rendimientos sobre inversión, participación en l mercado,
productividad de los empleados, relaciones públicas y capacidad para
desarrollar un producto. Además, la información acerca de la situación
actual, incluiría asuntos tales como: capacidad directiva, habilidades de los
empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la
empresa, intereses de los principales clientes y aceptación del producto. La
información acerca del futuro abarcaría: pronósticos de los mercados,
ventas, tendencias económicas seleccionadas, competencia, tecnologías y
otras tendencias de interés particular para la organización (por ejemplo:
población, problemas internacionales y reglamentos gubernamentales).

El último cuadro, que se refiere a las oportunidades, peligros, debilidades y

potencialidades (lo que también se llama DOFA), es muy importante por que
uno de los propósitos principales de la planeación es descubrir las
oportunidades y peligros futuros para elaborar planes, ya sea para explotar
esas oportunidades o evitar el riesgo de los peligros. Es necesario realizar
un análisis correcto e imparcial de la situación para que represente una
enorme ventaja.

2.2.3. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA.

La planeación estratégica comprende dos áreas fundamentales para

llevarla a cabo en buen término.

a) Un análisis “externo”, que trata principalmente de las condiciones del

macrosistema o medio ambiente, que afectan o pueden llegar a
afectar el sistema (empresa). Este análisis suele enfocarse a dos
variables principalmente; “oportunidades” y “amenazas” de medio
ambiente.

b) Un análisis “entorno”, que trata de las condiciones del sistema o

empresa, que afectan o pueden afectar a éste. Tal análisis se enfoca
a dos variables principales; “fortalezas” y “debilidades”.

COMPONENTES QUE FAVORECEN EL LOGRO COMPONENTES QUE OBSTACULIZAN EL

DE OBJETIVOS LOGRO DE OBJETIVOS

FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS

 FORTALEZAS: Son aquellas características propias de la empresa que

facilitan o favorecen el logro de los organizacionales.
 OPORTUNIDADES: Son aquellas situaciones que se presentan en el
entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los
objetivos organizacionales.
 DEBILIDADES: Son aquellas características propias de la empresa que
constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos
organizacionales.
 AMENAZAS: Son aquellas situaciones que se presentan en el medio
ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente las
posibilidades de logro de los objetivos organizacionales.

El FODA nos permite:

♦ Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa para lograr

los objetivos que se habían fijado inicialmente.
♦ Que el propietario de la empresa adquiera conciencia sobre los
obstáculos que deberá afrontar.
♦ Permite explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar
o eliminar el efecto de los factores negativos.
Para aplicar en una empresa la herramienta de análisis FODA, esta debe
concebrse primero como un proceso:
Paso 1:
¿Qué factores obstaculizan su logro?
DEBILIDADES Y AMENAZAS.
♦ ¿Es posible neutralizar sus efectos?
♦ ¿Cómo podemos convertir las
debilidades y amenazas en fortalezas
y oportunidades?

Paso 2:
¿Qué factores favorecen su logro?
Objetiv FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES.
o ♦ ¿Cómo podemos aprovechar mejor
estos factores positivos?

Paso 3:
¿Es necesario modificar el objetivo para
hacerlo más realista?
MANTENIMIENTO, MODIFICACIÓN O
INVALIDACIÓN DEL OBJETIVO.

A continuación se incluye un esquema que representa la forma práctica

para la realización del FODA. Cabe señalar, que para cada objetivo es
necesario determinar su FODA. También nótese que se ha colocado del lado
derecho los dos componentes positivos (Fortalezas y oportunidades).

ESQUMA DE TRABAJO PARA LA APLICACIÓN DEL DOFA.

Objetivo que se debe evaluar:

Debilidades: Fortalezas:

Amenazas: Oportunidades:

2.3. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

2.3.1. Definición de objetivos.

La fijación de los objetivos implica comprender la misión de la empresa y

después establecer metas que la traduzcan en términos concretos. Dado
que los objetivos seleccionados se llevarán gran cantidad de los recursos
organizacionales y guiarán muchas de sus actividades, esta es una etapa
clave.

Por objetivo se entiende como el resultado específico que se prevé alcanza

mediante la implantación de su planeación estratégica.

Características de los objetivos:

Para fijar los objetivos específicos que dese lograr hay que considerar
ciertas características de los mismos:

o Orientados hacia resultados específicos.

o Realistas, alcanzables.
o Aceptables para todas las áreas funcionales de la empresa.
o Claros, fáciles de comprender.
o Flexibles.
o Consistentes entre sí.
o Capaces de crear un verdadero desafío.
o Susceptibles de ser controlados.
o Establecidos de manera tal que fijen un resultado clave.
o Importantes (el logro del objetivo debe justificar el tiempo y los
recursos que habrán de invertirse.

2.3.2. Principios.

2.3.3. Clasificación de objetivos.

2.3.4. Recomendaciones para la elaboración de objetivos.

2.3.5. Desarrollo de objetivos.