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Estrategia | Modelos de negocios

Ventaja
asta no hace mucho

H tiempo, hablar de
“innovación” en el
ámbito empresarial
significaba invertir
en laboratorios de investigación in-
ternos, contratar a los mejores emple-
ados que pudieran encontrarse, y
luego esperar pacientemente a que
emergieran productos novedosos.
Ya no es así. Los costos de desarro-
llo, fabricación y distribución de nue-
vos productos han aumentado muchí-
simo (basta pensar en el dinero que de-
manda el lanzamiento de un nuevo
medicamento, la construcción de una
nueva planta para fabricar semicon-
ductores o la colocación de un nuevo
producto en un canal de distribución
atestado). Por otro lado, el acorta-
miento del ciclo de vida de infinidad
de productos implica que ya no se
puede confiar en tecnologías de avan-
zada para obtener una ganancia satis-
factoria antes de que se conviertan en
commodities. Hoy, la innovación tam-
bién debe incluir a los modelos de ne-
gocios, y no sólo la tecnología o la I&D.
Porque un mejor modelo de negocios,
como ilustran los casos de Wal-Mart en
el negocio minorista, de Dell en PCs o
de Southwest Airlines en el transporte
aéreo, suele superar a la mejor idea o a
la mejor tecnología.

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competitiva
HOY EN DÍA, ANTES QUE EN UNA TECNOLOGÍA DE AVANZADA
O EN UNA IDEA BRILLANTE, EL ÉXITO DE CASI CUALQUIER EMPRESA SE BASA
EN UN MODELO DE NEGOCIOS CAPAZ DE CREAR Y CAPTURAR VALOR.
Por Henry Chesbrough
¿De qué estamos hablando?
Toda empresa tiene un modelo de
negocios, lo enuncie como tal o no. Y,
en esencia, cumple dos funciones im-
portantes: la creación de valor y la cap-
tura del valor. La primera define una
serie de actividades —desde las com-
pras de materias primas hasta la satis-
facción del consumidor final— que
crearán un valor “neto” bajo la forma
de un nuevo producto o servicio. Esto
es crucial porque, si no hay creación
de valor neto, las demás compañías in-
volucradas en ese conjunto de activi-
dades no participarán. En segundo
lugar, el modelo de negocios “captu-
ra” el valor de una parte de esas activi-
dades para la empresa que lo desarro-
lla y opera. Algo igualmente crítico,
porque una compañía que no puede
obtener una ganancia de alguna por-
ción de sus actividades tampoco podrá
sostenerlas a lo largo del tiempo.
Henry Chesbrough es director ejecutivo
del Center for Open Innovation de la Uni-
versidad de California, en Berkeley. Ha pu-
blicado Open Business Models: How to
Thrive in the New Innovation Landscape
(Harvard Business School Press, 2006) y
Open Innovation: The New Imperative for
Creating and Profiting from Technology
(HBSP, 2003).
¿Cómo se define un modelo de ne-
gocios? Con Richard S. Rosenbloom,
profesor emérito de Harvard, desarro-
llamos una definición práctica (ver re-
cuadro en la página siguiente), entre
cuyos beneficios se destaca el hecho de
que cada uno de sus seis parámetros
identifican el punto en el que la inno-
vación podría generar nuevo valor en
una industria. Por ejemplo:
Propuesta de valor. La unidad de
motores para aviones de General
Electric diseñó una propuesta de
valor innovadora cuando, en lugar de
venderles motores a las aerolíneas,
decidió venderles horas de vuelo. Así
trasladó el riesgo de inactividad del
cliente a GE, y le permitió a la empre-
sa crear una operación de servicio
muy rentable.
Mercado objetivo. Ryanair, la línea
aérea europea que se distingue por
sus tarifas bajas, innovó en un merca-
do objetivo cuando apuntó su oferta a
quienes viajan por placer y no a los via-
jeros de negocios tradicionales.
Cadena de valor. Wal-Mart (que al
principio se orientó a un mercado
poco atendido: las comunidades ru-
rales) es famosa por la excelente ges-
tión de su cadena de abastecimiento.
TREND MANAGEMENT | V.10 N.5 • JUN-JUL 2008 | www.trendmanagement.cl
Mecanismos de ingresos. Xerox se
inició en el negocio de las fotocopia-
doras mediante un sistema de leasing,
en lugar de venderlas.
Red de valor o ecosistema. Ryanair
también innovó en este punto cuan-
do estableció novedosos acuerdos
con aeropuertos regionales subutili-
zados: recibe un porcentaje de las ven-
tas de quienes tienen la concesión de
esos aeropuertos y, en algunas cir-
cunstancias, hasta percibe un ingreso
por desembarcar pasajeros en ellos.
Estrategia competitiva. Un aspecto
interesante de los modelos de nego-
cios innovadores es la dificultad de la
competencia para imitarlos. Muchas
líneas aéreas han tratado de copiar el
enfoque de bajo costo de Southwest,
pero casi nunca tuvieron éxito. Los in-
tentos demostraron que pretender
imitar ese modelo generaba excesivos
conflictos con el modelo de negocios
tradicional de las aerolíneas.
Un marco de análisis
A partir del modelo de negocios
vigente, los ejecutivos deberían pen-
sar en etapas de avance progresivo
para mejorarlo. El Sistema de Mode-
los de Negocios que hemos desarro-
llado secuencia los tipos posibles,
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Estrategia | Modelos de negocios
desde los muy básicos (y no muy va-
liosos) hasta los más avanzados (y va-
liosos). Al valerse de él, las empresas
pueden evaluar en qué punto está su
modelo actual en relación con el
ideal, y luego definir los pasos para
introducirle mejoras.
■ Tipo 1: Empresa con un modelo de
negocios indiferenciado. La gran ma-
yoría de las compañías no articulan
un modelo de negocios distintivo, y
carecen de un proceso para ponerlo
en práctica. La compañía cuyo mode-
lo es indiferenciado compite sobre la
base del precio y la disponibilidad, y
atiende a los clientes que compran en
función de esos criterios. Dicho de
otro modo, las firmas con un modelo
de negocios Tipo 1 venden productos
y servicios como si fueran commodi-
ties, y lo hacen de una manera similar
a muchas otras empresas.
■ Tipo 2: Empresa con alguna dife-
renciación en su modelo de negocios.
En este nivel, las compañías crean
algún grado de diferenciación en sus
productos y servicios; por lo tanto, tie-
nen la posibilidad de apuntar a clien-
tes que no sólo compran por razones
de precio y disponibilidad (los que
privilegian el desempeño, por ejem-
plo). Así, las empresas del Tipo 2
atienden a un segmento de mercado
diferente y menos congestionado que
las del Tipo 1.
Sin embargo, es posible que carez-
can de los recursos o del tesón necesa-
rios para invertir en innovaciones que
respalden y permitan mantener la po-
sición diferenciada. En esos casos, lo
que se pone en evidencia es el patrón
de los llamados “aciertos únicos”: la em-
presa tiene éxito con un primer pro-
ducto, pero no puede apuntalar ese
triunfo con otros productos de similar
aceptación. Es lo que les ocurre a mu-
chas nuevas empresas de tecnología.
■ Tipo 3: Empresa que desarrolla un
modelo de negocios segmentado. La
compañía que avanza a este nivel
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Funciones de un modelo de negocios
1. Enunciar la propuesta de valor; es
decir, el valor que la oferta creará para
los usuarios.
2. Identificar un segmento del mercado;
es decir, los usuarios a quienes la oferta
les resultará útil y para qué finalidad.
3. Definir la estructura de la cadena de
valor requerida por la empresa para
crear y distribuir la oferta, y determinar
los activos complementarios que respal-
darán la posición de la empresa en esa
cadena. Esto incluye a sus proveedores
y clientes, y debe abarcar desde las ma-
terias primas hasta el consumidor final.
4. Especificar los mecanismos de ge-
“A partir del
modelo de
negocios vigente,
lo aconsejable
es pensar en
etapas de avance
progresivo
para mejorarlo.”
puede competir en diferentes seg-
mentos simultáneamente. Atiende a
una porción mayor del mercado y ob-
tiene más rentabilidad. El segmento
sensible al precio le aporta la base del
volumen para la producción de bajo
costo y en grandes cantidades. Y con
el segmento que privilegia el desem-
peño logra márgenes de ganancias
más altos. Por lo tanto, la compañía
puede abordar otros nichos, y así
neración de ingresos para la compañía,
y estimar la estructura de costos y el po-
tencial de ganancias derivados de pro-
ducir la oferta, dadas la propuesta de
valor y la estructura de la cadena de valor
elegidas.
5. Describir la posición de la empresa
en la red de valor (también conocida
como ecosistema) que vincula a provee-
dores y clientes, incluyendo la identifica-
ción de potenciales competidores y de
firmas con ofertas complementarias.
6. Formular la estrategia competitiva
mediante la cual la empresa que innova
obtendrá y mantendrá una ventaja sobre
sus rivales.
tener una presencia más fuerte en los
canales de distribución. Su modelo
de negocios es más distintivo y renta-
ble, y respalda la habilidad de la firma
para planificar su futuro en términos
de productos y tecnologías.
■ Tipo 4: Empresa con un modelo de
negocios consciente del ambiente ex-
terno. En este punto, la compañía ha
empezado a abrirse a ideas y tecnologí-
as externas para el desarrollo y la eje-
cución de su negocio. Así libera un
mayor conjunto de recursos. Los
mapas de ruta de una empresa del
Tipo 4 brindan una lista de las necesi-
dades de tecnologías e ideas externas.
Las relaciones con otras firmas ayudan
a identificar proyectos que satisfacen
algunas de ellas. Esto reduce el costo y
el tiempo de llevar nuevas soluciones
al mercado. Permite, además, com-
partir los riesgos de nuevos productos
y procesos con terceros. Dado que
también comparte sus mapas de ruta
con los proveedores y clientes, puede
sistematizar las ideas innovadoras que
ellos aporten; a su vez, los proveedores
y clientes planifican sus actividades de
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Estrategia | Modelos de negocios
acuerdo con los proyectos innovado-
res de la compañía.
■ Tipo 5: Empresa que integra su pro-
ceso de innovación al modelo de nego-
cios. En este nivel, el modelo de nego-
cios de la compañía desempeña un
papel integrador clave. Los proveedo-
res y clientes acceden —institucional y
formalmente— al proceso de innova-
ción de la compañía y, recíprocamen-
te, comparten sus propios mapas de
ruta con la firma, brindándole una
mejor visibilidad de los futuros reque-
rimientos de los clientes. En esta
etapa, las empresas se toman el tiempo
necesario para entender toda la cade-
na de abastecimiento —hasta las mate-
rias primas básicas—, mientras buscan
cambios técnicos importantes u opor-
tunidades para la reducción de costos.
Además, invierten recursos considera-
bles en el estudio del “cliente del clien-
te”, a fin de conocer las necesidades in-
satisfechas más profundas y las oportu-
nidades que ofrece el mercado. Las
empresas que pasan de ofrecer pro-
ductos a ofrecer servicios, y que están
incorporando tecnologías externas
para respaldar este nuevo enfoque,
son ejemplos del modelo Tipo 5.
■ Tipo 6: El modelo de negocios de la
empresa es una plataforma adaptati-
va. En esta fase, el modelo es todavía
más abierto y versátil que el de las em-
presas de los Tipos 4 y 5. Pero la capa-
cidad de adaptación exige un com-
promiso de experimentación con
una o más variantes del modelo de ne-
gocios. Algunas compañías utilizan el
capital de riesgo corporativo como
medio para explorar modelos alter-
nativos en pequeñas firmas recién
creadas. Otras se valen de escisiones y
joint ventures como vehículos para
comercializar tecnologías por fuera
de su actual modelo de negocios. Y
también hay compañías que crean in-
cubadoras internas para cultivar ideas
promisorias que aún no ameritan la
comercialización en grandes volúme-
nes. En las firmas del Tipo 6, los pro-
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veedores y clientes clave se convierten
en socios de negocios, y establecen re-
laciones para compartir tanto el ries-
go técnico como el empresario. Los
modelos de negocios de los proveedo-
res se integran a los procesos de plani-
ficación de la empresa. A su vez, ésta
integra su modelo al de sus clientes
clave. Intel, Microsoft y Wal-Mart son
ejemplos de este enfoque.
Lo que facilita la integración de los
modelos de negocios a lo largo de
toda la cadena de valor es la capacidad
de la empresa para imponer sus tec-
nologías como base de la plataforma
de innovación de esa cadena de valor.
De este modo, la compañía puede
atraer a otras para que inviertan sus
recursos, con la consiguiente expan-
sión del valor de la plataforma sin in-
versiones adicionales por parte del
“Cualquiera sea la originador. Por ejemplo, cualquier
etapa que transiten, compañía que produzca software
para PCs, accesorios para iPods o jue-
las empresas gos para teléfonos celulares, está ha-
tienen que ciendo un aporte indirecto al valor de
cada una de esas plataformas.
reflexionar sobre El Sistema de Modelos de Negocios
cómo innovar en su puede ayudarlo a evaluar su modelo
actual. No olvide que debe ser objetivo
modelo de negocios.” a la hora de identificar la etapa en la
que se encuentra. Después analice los
atributos de la siguiente etapa, porque
brindarán algunas pautas sobre cómo
desarrollarlo y mejorarlo.
Si su modelo de negocios ya se en-
cuentra en el Nivel 5 o en el Nivel 6,
hay buenas y malas noticias. La buena
es que probablemente su enfoque sea
muy rentable y difícil de imitar. La
mala es que ningún gran modelo es
para siempre. El modelo de alquiler
de Xerox tuvo un gran éxito inicial,
pero se derrumbó cuando las empre-
sas japonesas lanzaron una fotocopia-
dora más simple, con cartuchos recar-
gables, que podía comercializarse a
través de canales minoristas. A su vez,
las compañías farmacéuticas están
descubriendo que el modelo de nego-
cios de desarrollo, producción y venta
de medicamentos, en el pasado consi-
derado excelente, se ha vuelto prohi-
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bitivamente caro. Los segmentos
grandes del mercado están saturados,
los costos de I&D crecen a ritmo ace-
lerado y la tasa de fracasos es muy alta.
Los mercados del futuro serán más
pequeños, más específicos y efectivos,
y el nuevo enfoque exigirá procesos
diferentes para desarrollar y lanzar
con éxito nuevas drogas.
Falta de liderazgo
En cualquiera de las etapas que
transiten, las empresas tienen que re-
flexionar sobre cómo innovar en su
modelo de negocios. Sin embargo,
pocas lo hacen. De acuerdo con mis
observaciones, muchas organizacio-
nes tienen una “falta de liderazgo
para la innovación del modelo de ne-
gocios”. Esto significa que ninguna
persona en la organización posee la
autoridad y la capacidad para encarar
esa iniciativa. Piense en su propia
compañía: ¿quién es el responsable
de la innovación en el modelo de ne-
gocios? No basta con que se haga
cargo el director de un departamen-
to; es una tarea que exige, sin duda, la
participación de los líderes máximos.
Sin embargo, ¿quién, dentro de su
empresa, con excepción del presi-
dente ejecutivo, asume la responsabi-
lidad de todas las actividades que
crean valor en los productos y servi-
cios, y la manera en que luego se cap-
tura ese valor bajo la forma de ingre-
sos provenientes de los clientes?
Es evidente que el director de Fi-
nanzas tiene que participar, tanto para
medir los resultados del modelo como
para comunicarlos a los inversores ex-
ternos. A su vez, los líderes de Marke-
ting se concentran en el desarrollo de
la marca y los canales de distribución.
El director de Asuntos Legales tam-
bién juega un papel, en especial cuan-
do la propiedad intelectual es un fac-
tor importante para crear valor a par-
tir del modelo. Pero ninguna de esas
personas puede dar impulso al nego-
cio en su conjunto.
A veces, el gerente general o el pre-
sidente de una división suelen tener la
Paso a Paso
■ Después de tener en claro qué funciones debe cumplir un modelo de nego-
cios (ver recuadro), analice objetivamente el de su empresa: es “indiferencia-
do” si sólo le permite competir sobre la base del precio bajo o la disponibilidad
de sus productos, en tanto que es “diferenciado” o “segmentado” cuando está
en condiciones de apuntar a nichos del mercado que privilegian la calidad o el
desempeño, por ejemplo, y con sus ofertas logra mayores márgenes de ganan-
cias, así como una presencia más fuerte en los canales de distribución.
■ Su modelo es aún mejor si está abierto a ideas y tecnologías externas para el
desarrollo y la ejecución de su negocio, por cuanto libera más recursos propios
y, además, comparte con terceros los riesgos de nuevos productos y procesos.
■ Tal vez cumpla un papel integrador clave si, al considerar toda la cadena de
abastecimiento, facilita el acceso de proveedores y clientes al proceso de inno-
vación de su compañía, y de ese modo consigue una mejor visibilidad de los fu-
turos requerimientos de los clientes. Y está en el nivel superior si opera como
una plataforma adaptativa; es decir, cuando puede atraer inversiones de otras
empresas, con la consiguiente expansión del valor de la plataforma sin desem-
bolsos adicionales de su parte.
■ Si su modelo actual no es el indicado para alcanzar los objetivos de ingresos
y rentabilidad, designe al equipo —liderado por usted o por un ejecutivo senior—
que se encargará de introducirle innovaciones, ponerlo a prueba mediante su-
cesivos experimentos, desarrollarlo y, finalmente, integrarlo a la compañía.
en la dirección de negocios específi-
cos, a fin de que con el tiempo mane-
jen varias áreas. Pero ese plazo es de-
“Muchas veces, los masiado breve para crear modelos
ejecutivos prefieren nuevos. Hace falta más tiempo para
experimentar, obtener resultados de
ajustarse al modelo esos experimentos, y luego imple-
vigente, convencidos mentarlos. Por consiguiente, no sor-
prende que los ejecutivos prefieran
de que, a pesar ajustarse al modelo vigente, convenci-
de sus restricciones, dos de que, a pesar de sus restriccio-
nes, pueden hacer crecer el negocio.
pueden hacer A esta inercia contribuye el hecho
crecer el negocio.” de que ellos mismos escalaron posi-
ciones trabajando en el marco del ac-
tual modelo. Un modelo que cono-
responsabilidad integral del desem- cen, que les da tranquilidad, y que por
peño financiero de una unidad de ne- lo tanto se torna incuestionable.
gocios. Pero, incluso en esos casos, la
capacidad de innovar en el modelo de No es sencillo,
negocios tiene límites muy precisos. pero tampoco imposible
Algunas compañías rotan durante Un excelente ejemplo de innova-
dos o tres años a sus ejecutivos senior ción en el modelo de negocios es el
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Estrategia | Modelos de negocios
protagonizado por IBM, que fue capaz
de reinventarse por completo. En las
décadas de los ’60 y los ’70, IBM era
una empresa grande, muy rentable y
muy bien administrada. Sin embargo,
en enero de 1993, sus directivos advir-
tieron que necesitaba un nuevo enfo-
que. Ese mes, junto con una masiva
ronda de despidos, IBM anunció una
pérdida de US$ 5.000 millones en el
ejercicio de 1992; la más grande hasta
ese entonces en la historia de las em-
presas norteamericanas. Poco des-
pués del anuncio, la compañía despi-
dió a su presidente ejecutivo y, por pri-
mera vez en su vida corporativa, lo re-
emplazó por alguien que no pertene-
cía a sus filas: Lou Gerstner. De algún
modo, aquella crisis financiera condu-
jo al proceso de innovación de su mo-
delo de negocios.
Asumida la necesidad del cambio,
IBM salió a buscar nuevas fuentes de
recursos. Uno de los experimentos
consistió en ofrecer su línea de semi-
conductores para que actuaran como
base de los productos de otras compa-
ñías. Así consiguió nuevos ingresos y,
al mismo tiempo, aumentó la tasa de
utilización de sus equipos y plantas.
La necesidad de generar mayores ga-
nancias también la llevó a repensar su
gestión de patentes y tecnología.
Como resultado del nuevo enfoque,
la empresa cosechó cientos de millo-
nes de dólares cada año al otorgar li-
cencias de su propiedad intelectual.
Sin embargo, el mayor logro de IBM
fue el descubrimiento de que su cono-
cimiento técnico podía ser la base de
un negocio de servicios, que concretó
al hacerse cargo de las necesidades de
IT de sus clientes. En el año 2006, más
de la mitad de sus US$ 90.000 millo-
nes en ingresos provino de IBM Glo-
bal Services, un negocio de servicios
globales que no existía 15 años antes.
Desde luego, lo ideal es que una
empresa descubra cómo innovar en
su modelo de negocios antes de que
una crisis financiera la obligue a ac-
tuar. Como primera medida, la orga-
nización debe darle a un ejecutivo se-
108 TREND MANAGEMENT | V.10 N.5 • JUN-JUL 2008 | www.trendmanagement.cl
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“El único camino
posible es hacer
experimentos, reunir
pruebas, identificar
el modelo más
promisorio,
desarrollarlo
y, por fin, integrarlo
a la compañía.”
nior los recursos y la autoridad para
definir y lanzar experimentos de mo-
delos de negocios, para lo cual reque-
rirá la cooperación de muchos otros
sectores de la organización. Una vez
recibidos los datos de esos experi-
mentos, el ejecutivo podrá decidir
cuáles continuar, y determinar si exis-
te suficiente información para justifi-
car la adopción de un nuevo modelo.
Como es obvio, también hay que en-
contrar formas de proteger esos expe-
rimentos internamente, de modo tal
que no compitan de manera directa
con las iniciativas centrales de la com-
pañía. Una de las maneras de hacerlo
es financiándolos con un fondo de di-
nero específicamente destinado a tal
propósito, a fin de que no exista la per-
cepción de que esos experimentos les
restan recursos a otros proyectos.
Si el nuevo modelo de negocios de-
muestra un auténtico potencial, la em-
presa debe desarrollarlo con mayor
amplitud. Ésta es otra etapa de prueba:
¿puede funcionar con volúmenes más
altos y a una mayor escala de operacio-
nes? De ser así, su expansión aumenta-
rá la pugna por los recursos entre el
nuevo modelo y el modelo establecido
(que, recordemos, tuvo éxito durante
muchos años y a él le deben muchos
altos ejecutivos corporativos sus triun-
fos profesionales). En esta etapa se
puede, y se debe, manejar la inevitable
competencia entre ambos modelos.
Cada modelo merece la oportunidad
de demostrar su viabilidad. Los clien-
tes serán el árbitro final, por cuanto de-
cidirán cuál es el mejor.
No hay manera de saber con exacti-
tud cómo será el futuro modelo de ne-
gocios de su compañía. El único cami-
no posible es hacer experimentos,
reunir pruebas, identificar el modelo
más promisorio, desarrollarlo y, final-
mente, integrarlo a la compañía. Si
usted cree que resultará costoso y de-
mandará mucho tiempo, no se equi-
voca. Pero la mejor perspectiva consis-
te en evaluar el costo de competir en el
mercado con un modelo de negocios
obsoleto, contra empresas que hicie-
ron inversiones y asumieron el riesgo
de innovar para lograr un modelo su-
perior. Vista de este modo, la inversión
es dinero bien gastado. ●
© Trend Management/
Strategy & Leadership
Reproducido con autorización de Strategy
& Leadership, Volumen 35, Nº 6, 2007.
© Emerald Group Publishing Limited.
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