Introdução

As teorias organizacionais existentes foram surgindo à medida que novos contextos as exigiam,
como novas alternativas, seguindo o que poderia-se chamar de processo evolutivo, adequado
às mudanças do ambiente.

Na última década, novos modelos de gestão passaram a ser adotados, formas alternativas,
mistos dos conhecimentos existentes com diferentes concepções.

Assim, temos as metáforas, comparadas a modelos de gestão, como é o caso do fordismo,

comparado à metáfora da máquina, do toyotismo, comparado à dos organismos, e o volvismo,
este último, comparado à metáfora do cérebro, sendo o "de ponta".

No estudo a seguir irei mostrar e dar ênfase ao Toyotismo como uma administração
revolucionário que foi criado por um rapaz japonês que começou sua grande empreitada
olhando sua mãe tecendo em uma máquina de tecelagem e resolveu mehorar o modo de
produção dos tecidos criando assim uma tecelagem automática.

O modelo japonês de administração da Toyota.

O sistema de Produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início do
século XX predominou no mundo até a década de 90. Procurava reduzir os custos unitários dos
produtos através da produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto
este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produção elevados. No início não havia
grande preocupação com a qualidade do produto.

Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior
variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se
10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são
multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais
que uma única máquina. No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do
produto é extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente
eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke.

De acordo com Taiichi Ohno (1988):

Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos
coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e
gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de
produção múltiplo, em pequenas quantidades.

A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício

e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Autonomação.

Os 7 desperdícios que o sistema visa a eliminar:

 * Superprodução, a maior fonte de desperdício.

* Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados.

* Transporte nunca gera valor agregado no produto.

* Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir.

* Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.

* Movimentação

* Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra,

movimentação de materiais defeituosos e outros.

Na verdade, o toyotismo é um estágio superior de racionalização do trabalho, que não rompe,

a rigor, com a lógica do taylorismo-fordismo (é por isso que alguns autores o denominam
"neofordismo") (Aglietta, 1978). Entretanto, no campo da gestão da força de trabalho, o
toyotismo realiza um salto qualitativo na captura da subjetividade operária pela lógica do
capital, o que o distingue, pelo menos no plano da consciência de classe, do taylorismo-
fordismo.

O aspecto original do toyotismo é articular a continuidade da racionalização do trabalho,

intrínseca ao taylorismo e fordismo, com as novas necessidades da acumulação capitalista. É
uma "ruptura" no interior de uma continuidade plena. Por isso, "embora consciente das
diferenças e de suas contribuições específicas, Taichi Ohno preferiu insistir antes sobre as
continuidades que sobre as rupturas" [com relação a Taylor e Ford] (Coriat, 1993:86). Além
disso, o próprio autor do rótulo pelo qual ficou conhecido o toyotismo: lean production, ou
Produção Enxuta, posteriormente consagrado mundialmente através do estudo do MIT
(Womack et al., 1990), Krafcik, observou que "muitos dos princípios de Ford em suas formas
mais puras são ainda válidos e formam a própria base do que conhecemos agora como Toyota
Production System...Fordismo original com um sabor japonês." (Krafcik Apud Zilbovicius,
1997:294) .

Entretanto, como o próprio Ohno (e Krafcik) reconheceram, é mais importante insistir sobre as
continuidades que sobre as rupturas do toyotismo com respeito ao taylorismo/fordismo. De
certo modo, o toyotismo conseguiu "superar", no sentido dialético (superar/conservando),
alguns aspectos predominantes da gestão da produção capitalista sob a grande indústria no
século XX, inspirados no taylorismo e fordismo, que instauraram a parcelização e repetividade
do trabalho. Mas, por trás da intensificação do ritmo do trabalho que existe no toyotismo, em
virtude da "maximização da taxa de ocupação das ferramentas e dos homens" (Coriat),
persiste ainda uma nova repetitividade do trabalho.

Aspectos psicológicos da produção toyotista/enxuta

Analisando as características do toyotismo, uma das principais diferenças que sobressaem com
relação ao fordismo é a prioridade da equipe sobreo indivíduo. No toyotismo é necessário
trabalhar em grupo, porque a produção é organizada em minifábricas, e também devido à
complexidade obtida nas linhas de produção a partir dos avanços da eletrônica e mecatrônica.
É praticamente impossível ter o domínio de todo o conhecimento e experiência existentes
dentro de uma fábrica. Assim, na solução de determinados problemas, somente o trabalho em
equipe é viável.

Por outro lado, o trabalho em equipe, através da execução de um grupo de diferentes

atividades, permite ao trabalhador uma visão mais ampla das atividades que executa e,
portanto, da sua participação no processo produtivo.

O processo de comunicação é ampliado no sistema toyota de produção, na medida em que a

participação dos operários em termos de maior co-responsabilidade exige que ele tenha
maiores informações sobre o sistema produtivo, tanto em termos de procedimentos como de
necessidades e números de produção e qualidade.

No sistema fordista, as informações eram utilizadas de forma restrita, conforme os níveis

hierárquicos da empresa. Informação significava poder, e nem sempre elas eram
compartilhadas. Na produção enxuta, parte das informações, principalmente as relativas aos
dados de qualidade e produtividade, é colocada em quadros para comunicação interna dentro
da própria fábrica, ficando disponível a todos os funcionários.

O processo de formação e treinamento é mais demorado. Primeiramente, no sentido de

capacitar os operários a exercer suas tarefas, que agora são múltiplas embora muitas vezes
ainda rotineiras. Num segundo momento, como o sistema é mais flexível, sujeito a constantes
aperfeiçoamentos e mudanças, é necessário que o operário esteja envolvido num processo de
formação constante, seja via empresa, seja via individual (DITTRICH, 1999).

A possibilidade de melhorias contínuas, o kaizen, e a co-responsabilidade no processo

produtivo, exigem do trabalhador um pensamento mais elaborado, mesmo em nível
operacional. No novo sistema, o trabalhador precisa aprender a perceber e analisar problemas
relativos ao seu trabalho, para poder influir no seu aperfeiçoamento. Necessita desenvolver a
iniciativa para buscar soluções. No trabalho em equipe, precisa aprimorar suas habilidades
interpessoais de participação, comunicação, administração de conflitos, assumindo
compromissos e se comprometendo (TRACTENBERG, 1999). Muitas vezes precisa assumir a
liderança em determinadas questões, o que antes era completamente inibido.

Nos níveis de supervisão e gerência também houve mudanças significativas. Segundo LIMA
(1995), este foi o nível mais afetado e de forma mais negativa, na medida em que as situações
de trabalho passaram a ser altamente competitivas, até agressivas, exigindo posturas
diferenciadas para quem pretenda manter-se neste sistema produtivo. Para ela, o novo
trabalhador, principalmente em nível de chefias intermediárias e gerências, dentre outras
características deve ser:

Altamente competitivo e, ao mesmo tempo, altamente cooperativo; muito individualista e, ao

mesmo tempo, capaz de trabalhar em equipe;

Capaz de tomar iniciativa e, ao mesmo tempo, de se conformar completamente às regras

ditadas pela organização;
Muito flexível e, ao mesmo tempo, muito perseverante, indo até a meticulosidade que
poderíamos considerar como excessiva (perfeccionismo);

Um indivíduo que se percebe como “sujeito de seu destino” e “criador de história” e, ao

mesmo tempo, completamente integrado, identificado e conforme à empresa. Esta deve ser
de preferência, idealizada;

Capaz de reagir rapidamente e de se adaptar às mudanças;

Captar e adquirir continuamente novos conhecimentos em domínios variados;

Fiel e leal à empresa;

Controlado, especialmente a nível do pensamento, que deve ser um pensamento operatório;

Teatral, especialmente o gerente deve saber jogar com as aparências. No entanto, esta
exigência de “teatralidade’ pode ser generalizada entre o pessoal, pois observa-se, em todos
os níveis, a idéia de que a aparência é mais importante que a realidade: “a máscara, a persona,
substitui a pessoa” (Enriquez, 1989);

Justo, sensível, compreensivo e, ao mesmo tempo, duro e impiedoso (especialmente o

gerente);

Desconfiado e ser, ao mesmo tempo, íntimo, próximo e comunicativo;

Duro, viril, exigente e forte, e, ao mesmo tempo, charmoso, persuasivo, sedutor e sorridente
(Enriquez, 1989);

Capaz de se auto-superar;

Capaz de sublimar (ser criativo) e de estabelecer, ao mesmo tempo, uma relação de

identificação e de idealização com a empresa (ser um fanático pela empresa) (Enriquez, 1989);

O gerente deve eliminar a dúvida, a angústia e o remorso;

Deve ser narcisista e ao mesmo tempo flexível, deve saber “comunicar, animar e persuadir”;
ter uma personalidade “como se”, esse comportar sempre “como se estivesse bem consigo
mesmo, como se gostasse verdadeiramente dos outros”. A identidade deve ser um verdadeiro
“Proteu”, isto é, mudar constantemente de opinião e interpretar todo tipo de personagem. Ele
deve saber jogar tanto com a cólera e a violência quanto com a suavidade e a ternura. Os
gerentes “seduzem, encantam, repreendem e insultam” (Enriquez, 1989) (LIMA, 1995, p.44-
45).