Gestao Da inovacaoMS

Gestão da Inovação
Professores
Valentina Gomes Haensel Schmitt
Luís Moretto Neto
Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências da Administração
Professores
Luís Moretto Neto
Florianópolis
2008
Copyright 2008 © Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC.
S356g Schmitt, Valentina Gomes Haensel

Gestão da inovação / Valentina Gomes Haensel Schmitt, Luís
Moretto Neto. – Florianópolis : Departamento de Ciências da
Administração / UFSC, 2008.
96p.
Acompanha 1 CD-ROM
Inclui bibliografia
Curso a Distância
ISBN: 978-85-61608-47-7
1. Desenvolvimento organizacional. 2. Inovações Tecnológicas.

3. Organizações de manutenção da saúde. 4. Gestão pública.
5. Educação a distância. I. Moretto Neto, Luís. I. Título.
CDU: 65
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Luiz Inácio Lula da Silva
MINISTRO DA SAÚDE
José Gomes Temporão
SECRETÁRIA EXECUTIVA
Márcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli
SUBSECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS

José de Ribamar Tadeu Barroso Jucá
COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS

Elzira Maria do Espírito Santo
COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

RECURSOS HUMANOS
Rubio Cezar da Cruz Lima
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITOR
Alvaro Toubes Prata
VICE-REITOR
Carlos Alberto Justo da Silva
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DIRETOR
Maurício Fernandes Pereira
VICE-DIRETOR
Altair Borgert
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

CHEFE DO DEPARTAMENTO
João Nilo Linhares
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Alexandre Marino Costa
PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD
COORDENADOR
Gilberto de Oliveira Moritz
COORDENADOR PEDAGÓGICO
Alexandre Marino Costa
COORDENAÇÃO TÉCNICA
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Alessandra de Linhares Jacobsen
CONSELHO EDITORIAL
Luiz Salgado Klaes (Coordenador)
Allan Augusto Platt
Altamiro Damian Préve
Liane Carly Hermes Zanella
Luís Moretto Neto
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
Rogério da Silva Nunes
COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL

Luís Moretto Neto
COORDENADOR FINANCEIRO
Altair Acelon Mello
COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO

Sílvio Machado Sobrinho
DESIGNER INSTRUCIONAL
Denise Aparecida Bunn
METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Denise Aparecida Bunn
Fabiana Mendes de Carvalho
Patrícia Regina da Costa
REVISÃO DE PORTUGUÊS
Sérgio Meira
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

Annye Cristiny Tessaro
ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO
Luís Moretto Neto
Prefácio
Queremos inicialmente cumprimentar a todos os servidores e

servidoras do Ministério da Saúde, e ao fazê-lo estaremos praticando a
forma mais direta e desejável de comunicação que, nas atribuições do
dia-a-dia, nem sempre nos permitimos fazer.
Alcançar o maior número possível de pessoas de forma direta, ime-
diata, com transparência e abrangência, democratizando o ambiente de
trabalho e o acesso à informação é sem dúvida um de nossos maiores
desafios.
A evolução das tecnologias de informação e comunicação nos per-
mite, hoje, inúmeras escolhas e estratégias para lidar com essa crescente
produção e disseminação de conhecimentos e informações, que por vezes
até alimentam mais as nossas dúvidas do que sugerem soluções.
A gestão do conhecimento e o desenvolvimento de uma inteligência
em saúde são imprescindíveis para o cumprimento do preceito constituci-
onal do direito à saúde – nosso objetivo maior.
Neste sentido, o Ministério da Saúde está lançando um programa de
educação a distância, em parceria com a Universidade Federal de Santa
Catarina, que nos permitirá capacitar nossos servidores, inclusive aqueles
cedidos a Estados e Municípios em razão do SUS e que desde então não
têm sido alvo da política de capacitação do Ministério.
Trata-se do projeto “O Saber para conquistar um lugar”, que, junta-
mente com outras iniciativas, trará importante contribuição, quer pela
reconhecida excelência dos trabalhos oferecidos pela UFSC, quer pelo
empenho de nossas unidades responsáveis pela capacitação no apoio à
utilização desse novo instrumental.
É igualmente importante que todos conheçam o projeto e as oportu-
nidades de aprendizagem que ele apresenta, de modo a assegurar o seu
aproveitamento pleno e potencial.
Acreditamos que desta forma estamos superando mais uma etapa,
rumo à consolidação do Sistema Único de Saúde e da saúde cidadã.
Agradecemos a atenção, na expectativa de que todos procurem cada
vez mais um envolvimento significativo com esta questão e que aprovei-
tem ao máximo o Programa de Educação a Distância.
Elzira Maria do Espírito Santo

Coordenadora-Geral de Recursos Humanos
Sumário
Apresentação.......................................................................... 13
UNIDADE 1
Gestão, Mudança e Inovação
Gestão, Mudança e Inovação.................................................................. 15

Resumo..................................................................................... 18
Atividades de Aprendizagem.................................................................... 18
UNIDADE 2
Inovação
O que é inovação?......................................................................... 21
Análise de desempenho e inovação............................................ 22
Análise de desempenho e mudanças.......................................... 29
Resumo..................................................................................... 32
UNIDADE 3
Ações voltadas ao fomento da inovação
Fomento da inovação no ambiente organizacional............................... 35

Fomento da inovação no ambiente macro.............................. 41
Resumo..................................................................................... 45
Curso a Distância
UNIDADE 4
Organização: centros de excelência
Como gerir e obter organizações inovadoras em saúde?...................... 49

Parcerias como meio para inovação.......................................... 50
Serviços e hospitalidade como opção de inovação................... 52
O turismo como inovação em ambientes de saúde................. 56
Hospitais Universitários como meio ao desenvolvimento de
inovações........................................................................ 58
Hospital Albert Einstein: referência em organização privada
como meio ao desenvolvimento de inovações........................... 59
FINEP: uma empresa estatal para o desenvolvimento da inovação. 60
Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz): fundação inovadora
vinculada ao Ministério da Saúde.............................................. 61
Doutores da Alegria: o terceiro setor inovando na saúde brasileira. 63
Resumo..................................................................................... 64
UNIDADE 5
Liderança e inovação
Liderança e inovação.............................................................................. 69
Resumo..................................................................................... 77
UNIDADE 6
Inovação e Gestão Pública: caracterização
Inovação e Gestão Pública: caracterização...................................... 81

Experiências de inovação na Gestão Pública Brasileira: notas
para reflexão............................................................... 85
Resumo..................................................................................... 87
Referências..................................................................................... 89
Minicurrículo..................................................................................... 94
10
Apresentação
Caro participante!
A inovação é fruto de processo criativo inerente à condição
humana e pode ser estimulada no ambiente organizacional. En-
tender a inovação é exercício que demanda o abandono da visão
cartesiana de mundo, em face da não linearidade de sua origem e
desenvolvimento, bem como a constante possibilidade de ocorrên-
cia de erros no processo e do seu surgimento independente do lócus
de atuação dos atores sociais.
Inovar, no campo da gestão, é transformar os métodos, as
técnicas e os procedimentos gerenciais para possibilitar novos e
melhores patamares de desempenho.
Inovar, trata do uso eficiente, eficaz e efetivo dos recursos de
produção disponíveis, é formar parcerias, constituir equipes e es-
tabelecer condições ao desenvolvimento das competências de seus
membros, é construir um processo de transformação organizacional
e do meio envolvente através da gestão.
Com essa visão temos como objetivo, nesta disciplina, anali-
sar mecanismos de aplicação de princípios gerenciais em organi-
zações públicas do campo da saúde para fomento da inovação no
ambiente organizacional; e conhecer instrumentos de estímulo à
criatividade no campo da inovação da gestão pública nacional, atra-
vés do resgate de critérios de reconhecimento aplicados em con-
cursos da Escola Nacional de Administração Pública e da Funda-
ção Getúlio Vargas.
Desejamos a você muito sucesso nessa caminhada!
Professores Luís Moretto Neto e Valentina Gomes Haensel

Schmitt
11
UNIDADE
1
Gestão,Mudança
Gestão, Mudançae eInovação
Inovação
Curso a Distância
Objetivo
Nesta Unidade você analisará os mecanismos de mudança e
inovação ocorridos no processo de gerenciamento organizacional
e estabelecimento de instrumentos de adaptação.
14
Gestão, Mudança e Inovação
Caro Participante!
Neste momento, estamos dando início ao estudo da disciplina
de Gestão da Inovação. Nesta primeira Unidade será feita uma
breve análise dos mecanismos de mudança e inovação ocorri-
dos no processo de gerenciamento organizacional e estabele-
cimento de instrumentos de adaptação. Aproveite para ler, e se
necessário reler o conteúdo apresentado. Não deixe que as
dúvidas encontradas acumulem-se, e lem-
bre-se de que elas poderão ser esclarecidas Para saber mais
com o professor ou com o tutor. Frederick Winslow T
*F aylor (1856-1915) en-
Taylor
Bons estudos e sucesso nessa nova etapa! genheiro norte-americano, foi aprendiz, ope-
rário, mecânico e engenheiro-chefe. Ele é con-
siderado o pai da administração científica,
O estudo do processo de formação do cujos princípios se baseavam na estrutura for-
pensamento administrativo, nas escolas de mal e nos processos de organização. Taylor
gestão, tem sua sustentação em métodos, entrou em contato com os problemas da admi-
nistração em 1884, quando ele se tornou en-
procedimentos, técnicas e práticas gerenciais
genheiro-chefe da Midvale Steel Company.
adotadas por administradores ao longo da his-
Fonte: <http://br.geocities.com/phellipebrugg/
tória que modificaram os processos produtivos,
taylor.html>. Acesso em: 19 ago. 2008.
incrementaram resultados econômicos e am- Henry Ford (1863-1947) foi um empreende-
*Henry
pliaram os benefícios sociais. dor estadunidense, fundador da Ford Motor
No campo da produção industrial, as prá- Company e o primeiro empresário a aplicar a
ticas adotadas por Frederick Winslow Taylor montagem em série de forma a produzir, em
serviram de base para um processo de expan- massa, automóveis em menos tempo e a um

menor custo. A introdução de seu modelo Ford
são produtiva e econômica em toda a huma-
T revolucionou os transportes e a indústria
nidade. Ainda no campo da produção indus-
norte-americanos. Ford foi um inventor prolífi-
trial, a aplicação de linhas de montagem inte-
co e registrou 161 patentes nos EUA. Como
gradas e com elevado sistema de controle único dono da Ford Company, ele se tornou
gerencial aplicadas por Ford foram decisivas um dos homens mais ricos e conhecidos do
para a inovação no campo da gestão. mundo. Fonte: <http://www.netsaber.com.br/
biografias/ver_biografia_c_369.html>. Acesso
em: 19 ago. 2008.
15
Curso a Distância
A decisão de Henry Ford de criar sua própria empresa em

1903 deu origem a primeira linha de produção em mas-
sa, criou o mercado automobilístico, lançou um gigante
empresarial, mudou a percepção a respeito de viagens,
favoreceu o estabelecimento de diversas outras indústri-
as e ofereceu um projeto para a produção industrial
(CRAINER, 2002, p. 9).
No campo da produção e distribuição de serviços, as empre-

sas do Grupo Disney são referências no Planeta e a Universidade
Disney recebe milhares de executivos de todas as áreas de produ-
ção do mundo, para conhecer os métodos, as técnicas e os processos
gerenciais adotados que revolucionaram a condução empresarial e
mantém a condição de líder setorial. A história do Grupo Disney
tem início a partir da inovação de Walt Disney em dar vida a dese-
nhos, através do cinema, a personagens do imaginário infantil.
Walt Disney escutou Lílian, sua esposa, e decidiu chamar

seu camundongo de Mickey ao invés de Montimer. O en-
tretenimento nunca mais foi o mesmo depois que Mickey
e Minnie estrearam em Steamboat Willie, em 1928
(CRAINER, 2002, p. 33).
Os exemplos resgatados dos campos de produção industrial e

de serviços apresentam em comum uma dimensão que é inerente
a todas as organizações – a gestão.
Existe uma estreita relação entre a gestão e a organização,
afinal, o foco da ação gerencial é a organização para o alcance de
seus objetivos finalísticos.
Você deve estar se perguntando: Afinal, o que é gestão ou

administração?
Administração e/ou gestão pode ser entendida como o proces-

so de articulação, integração para a cooperação, a partir da utiliza-
ção de recursos produtivos para atingir objetivos (HAMPTON, 1983).
O emprego racional dos recursos produtivos – capital huma-
no, recursos materiais, recursos financeiros e tecnologias de pro-
16
dução e da informação – para o alcance dos objetivos organizacionais

é o foco central da ação gerencial (MAXIMIANO, 2007).
Identificada a administração ou gestão como ação voltada
ao processo de articulação e integração para a cooperação dos re-
cursos produtivos em busca do alcance de objetivos pré-estabeleci-
dos, cabe aclarar a concepção de sua aplicação ao campo da ino-
vação, partindo de sua compreensão no contexto das relações de
produção.
Abordar a inovação, particularmente, na sociedade contem-
porânea, é imperativo diante das constantes e irreversíveis incor-
porações de novas tecnologias e processos produtivos, nas mais
diversas áreas da vida associada. No imaginário popular a expres-
são inovação está relacionada à descoberta de nova técnica e/ou
ao desenvolvimento de um novo produto que irá causar modifica-
ções no estilo de vida das pessoas. A concepção é procedente, na
medida em que a inovação tecnológica tem sua materialidade na
oferta de equipamentos e serviços que venham a gerar benefícios
aos seus usuários.
Considerando o objeto central deste curso e o público a que

é destinado, neste livro vamos centrar nossa atenção na
análise da inovação em gestão pública, após destacar te-
mas relacionados à inovação tecnológica que modificaram
aspectos da vida associada da humanidade e conferiram às
organizações geradoras a condição de líderes no contexto
das relações de produção e consumo dos povos.
17
Curso a Distância
RESUMO
O processo de gestão é aplicado nas organizações pú-

blicas num ambiente de volatilidade que exige adaptação
do capital humano e da estrutura vigente. De outra parte,
a inovação se caracteriza como um desafio organizacional,
na medida em que implica na negação e na superação dos
modelos de processos vigentes.
Nesta Unidade, para responder a essas dimensões, tra-

tamos de analisar os mecanismos de mudança e inovação
ocorridos no processo de gerenciamento organizacional e
o estabelecimento de instrumentos de adaptação.
Atividades de aprendizagem
Confira se você teve bom entendimento do que tratamos

nesta Unidade, respondendo à questão conforme os concei-
tos estudados e encaminhando-a para seu tutor através do
Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem. Boa sorte! Se pre-
cisar de auxílio e não deixe de fazer contato com seu tutor.
1. Com base no texto de apoio, procure saber se no ambiente

organizacional em que você atua há manifestações adequadas
à incorporação de inovações no processo gerencial.
18
UNIDADE
2
Inovação
Inovação
19
Curso a Distância
Objetivo
Nesta Unidade você refletirá sobre os conceitos e elementos
estruturantes do ato de inovação.
20
O que é inovação?
Caro participante!
Dando seqüência aos nossos estudos, vamos conhecer um
pouco mais sobre o que é inovação. Você terá contato com
os conceitos e elementos estruturantes do ato de inovação.
O estudo e compreensão desta Unidade são fundamentais
para o bom aproveitamento do restante dessa disciplina.
Portanto, não esqueça de procurar esclarecer todas as dú-
vidas que ocorrerem no transcurso de mais esta etapa de
seu aprendizado.
Inovar é uma palavra constante no cotidiano das organiza-

ções. Todavia, é possível observar que o seu real significado e seus
objetivos muitas vezes são mal interpretados. Os objetivos da ino-
vação incluem a flexibilização interna e a capacidade de adapta-
ção a mudanças inesperadas no ambiente (DAFT, 2006). Inovar
proporciona às organizações melhorias de resultados com econo-
mia de recursos.
Dentre os objetivos da administração pública moderna, des-
tacam-se, a melhoria da qualidade da oferta de serviços à popula-
ção, aperfeiçoamento do sistema de controle social, aumento da
transparência, combate à corrupção e promoção da valorização
do servidor público (MATIAS-PEREIRA, 2007). Aspectos até en-
tão predominantes no ambiente empresarial/privado passam a fa-
zer parte do ambiente de gestão pública. O atendimento deficiente
das necessidades dos cidadãos gera a crise da relação entre admi-
nistração pública e usuário de serviços.
Dentre as tantas proposições, a de maior destaque é a de que
a administração pública busca encontrar soluções, trazendo o ci-
dadão /0 consumidor de seus serviços – para o centro de suas aten-
ções e preocupações. As expectativas crescentes da sociedade estão
21
Curso a Distância
concentradas no usuário (MATIAS-PEREIRA, 2007). Parcela sig-

nificativa dos problemas trazidos para a administração pública,
destaca Matias-Pereira, passa a ser resolvida com maior facilidade
tendo como suporte as inovações tecnológicas facilitadoras da uti-
lização de inúmeras ferramentas para melhorar o atendimento.
Predominantemente caracterizadas pela gestão burocrática,
as organizações estatais precisam ser transformadas em institui-
ções inovadoras, dispostas a eliminar iniciativas obsoletas, prontas
a fazer mais com menos recursos, interessadas em absorver novas
idéias (OSBORNE; GAEBLER, 1995).
Governos que estão preocupados com o rumo da sociedade,
na sua essência, esforçam-se em modelar suas comunidades, esta-
dos e nações. As decisões são focadas no processo decisório de polí-
ticas e orientações para suas instituições econômicas e sociais. Ao
invés de inchar a estrutura, geram condições para que outras ins-
tituições prestem os serviços que não fazem parte do seu foco de
trabalho – atendendo indiretamente às necessidades dos cidadãos
(OSBORNE; GAEBLER, 1995) – e gerando assim a analogia de
que os governos tradicionais ficam tão preocupados em remar que
acabam por esquecer-se de indicar o rumo da sociedade. Quem na-
vega necessita dos melhores métodos para atingir seus objetivos. Go-
vernos e organizações de mentalidade empreendedora deixam o foco
das regras, para definir missões fundamentais e aí, então, estabele-
cer orçamentos e critérios para que os funcionários busquem alcan-
çar as missões propostas (OSBORNE; GAEBLER, 1995).
Análise de desempenho e inovação
Agora que você já sabe o que é inovação vamos apresentar

a você os aspectos que envolvem a análise de desempenho
no processo de inovação. Mas, para que possamos com-
preender a importância da análise de desempenho na ino-
22
GLOSSÁRIO
*Eurostat – Gabinete
vação, primeiro torna-se necessário resgatar os conceitos de Estatísticas da
de inovação e análise de desempenho. Vamos a eles e bons União Européia, é a
estudos! organização estatísti-
ca da Comissão Euro-
péia que produz dados
A inovação trata da introdução, com êxito, no mercado, de estatísticos para a
produtos, serviços, processos, métodos e sistemas totalmente no- União Européia e pro-
move a harmonização
vos, ou dotados de características diferenciadoras, que estejam em
dos métodos estatísti-
contraponto com o padrão em vigor (STAL, 2007). Logo, inven- cos entre os estados
ções somente são consideradas inovações quando implementadas membros.
de fato. *OCDE – (Organiza-
As organizações inovam para obter melhorias de desempe- ção para a Coopera-
nho, ou seja, melhorias nos resultados! ção e Desenvolvi-
O processo de análise de desempenho tem por objetivo obser- mento Econômico)
Reúne 30 países de
var os resultados atingidos durante um determinado período e com-
economia capitalista
parar o previsto com o que foi alcançado. Trata-se de uma compa- mais desenvolvidos.
ração entre um estado desejado e o alcançado.
*Manual de Oslo –
Logo, a análise de desempenho em inovações incorpora con- Proposta de Diretri-
ceitos de planejamento, incorporação de novas idéias, e análise de zes para Coleta e In-
resultados obtidos. Veja a equação a seguir (RÍMOLI, 2007). terpretação de Dados
sobre Inovação
INOVAÇÃO = IDÉIA + IMPLEMENTAÇÃO + RESULTADOS Tecnológica, que tem
o objetivo de orientar
Semelhantemente aos gestores de empresas, os administra-
e padronizar concei-
dores da área da saúde precisam lidar com influências ambientais tos, metodologias e
que interferem constantemente nos seus processos decisórios, tais construção de esta-
como alterações nas taxas de natalidade e expectativa de vida, den- tísticas e indicadores
de pesquisa de P& D
tre outros (KUAZAQUI, 2008). Surge a análise de desempenho
de países industriali-
como meio para facilitar as atividades.
zados. No Brasil, a
Ao vincular o processo de medição à melhoria das inovações primeira tradução
proporcionamos meios à geração, exploração e difusão do conhe- para o português foi
cimento - fatores essenciais ao crescimento econômico, ao desen- produzida e divul-
gada pela FINEP em
volvimento e ao bem-estar das nações (FINEP, 2004).
meio eletrônico, em
Tamanha relevância do tema conduziu gestores de diversas
2004. Para conhecer
nações – desenvolvido conjuntamente pelo Eurostat* e a OCDE* o Manual de OSLO
– à criação do Manual de Oslo*, que constitui parte de um con- pesquise em: <http:/
junto de manuais dedicados à mensuração e interpretação de da- /www.finep.gov.br/
i m p r e n s a /
sala_imprensa/
23
manual_de_oslo.pdf>.
Curso a Distância
dos relacionados à ciência, tecnologia e inovação. Dentre os objeti-

vos do Manual destaca-se o fornecimento de um conjunto robusto
de diretrizes que pode ser usado para produzir indicadores de ino-
vação significativos.
Vamos então explorar o conteúdo proposto nesse documento!!!
O Manual tem como preceitos as idéias de que:
A inovação seja central para o crescimento do produto e

da produtividade;
Para o desenvolvimento de políticas de suporte apropria-

do à inovação, é necessário um melhor entendimento
dos aspectos críticos envolvidos no processo; e
É possível desenvolver e coletar dados no complexo e di-

ferenciado processo de inovação.
Logo, inovar é um aspecto essencial ao aumento da

produtividade, que viabiliza o desenvolvimento sócio-
econômico, dentre outras conseqüências. No entanto,
por mais complexo que seja o ambiente de gestão, sem-
pre existe a possibilidade de criação e desenvolvimento
de métodos e técnicas de coleta de análise de dados
que possibilitem a sua mensuração!
No Manual é destacado que, em virtude da complexidade

ambiental com as quais os gestores lidam constantemente, o apri-
moramento de resultados econômicos, como a melhoria de desem-
penhos individuais, somente torna-se possível quando analisados
de uma perspectiva abrangente – que abranja noções além das
inovações tecnológicas de produto e processo. Ou seja, a medição
de inovações inclui a perspectiva que é diretamente relacionada
aos ambientes de saúde: a perspectiva de serviços.
24
Lembre-se: o resultado final de um processo pode ser

um bem ou um serviço. No entanto, quando lidamos
com saúde trabalhamos, essencialmente, com a pers-
pectiva de produção de serviços que resulta na saúde
do cliente/paciente.
A perspectiva de serviços está diretamente relacionada à saúde

do paciente – que é o nosso cliente final –, dando, portanto, im-
portância destacada a ele. No Manual essa perspectiva é denomi-
nada como inclusão de métodos de marketing, que permite a aná-
lise do impacto e a interação com outros tipos de inovações. Dife-
Observe que, mesmo
rente das inovações de processo, que focam em qualidade produti-
não tendo como objeti-
va e eficiência, as inovações de marketing incluem questões relativo o lucro, as organiza-
vas à participação e abrangência de mercado. ções públicas de saúde
É proposto que ao coletar dados sobre a inovação você com- devem primar pela
satisfação e atendimen-
preenda a relação da mesma com o crescimento, com o impacto
to às necessidades de
no desenvolvimento e com as melhores práticas existentes em di- seus usuários.
ferentes organizações e localidades.
Os indicadores devem ser estáveis, desenvolvidos com a pers-
pectiva de utilização de longo prazo. Isso quer dizer que ao desen-
volver novos indicadores devemos ter em vista que eles serão utili-
zados por um período longo – uma vez que servirão de parâmetros
de comparação durante um período de análise. Propomos, portan-
to, que novos indicadores complementem outros já existentes.
O desenvolvimento de indicadores deve refletir duas ques-
tões centrais:
1. O que é mensurável?
2. O que deve ser mensurado?
Reflita:
Quais indicadores em saúde podem ser considerados com-
plementares uns aos outros? Quais inovações são apresen-
tadas como pressupostos?
25
Curso a Distância
Ao avaliar resultados torna-se possível constatar que, duran-

te o período avaliado, as atividades inovadoras podem ser bem-
sucedidas, podem estar em progresso ou podem ser abandonadas
antes da implementação. A diferença entre as duas primeiras cate-
gorias reside no fato de que uma já apresentou resultados favorá-
veis, enquanto a outra ainda merece esforços para uma nova ava-
liação.
Note, no entanto, que inovações em progresso podem ainda
serem julgadas passíveis de exclusão do processo, se a sua aplica-
ção não for justificada, produtiva ou geradora do efeito esperado.
Cada organização desenvolve e aplica critérios que viabilizam o
processo decisório.
Reflita:
Quais os critérios utilizados na organização em que você atua
para incluir ou excluir inovações do processo?
Paralelamente aos indicadores quantitativos, existe a possi-

bilidade de utilização de dados qualitativos. Muitas vezes, infor-
mações valiosas não são mensuráveis, porém úteis ao julgamento
e análise de contextos mais amplos. Mas como se coletam dados
qualitativos? Através da análise do conteúdo disponibilizado em en-
trevistas, diálogos e material previamente existente. Aquelas infor-
mações que tenham conteúdo relacionado ao indicador a ser anali-
sado podem ser utilizadas de modo a complementar a análise.
Outro aspecto a ser observado são as diferenças entre con-
texto. Nem todas as organizações, localidades, ou indivíduos po-
dem ser analisados pelos mesmos indicadores, sem levar em con-
sideração o contexto. Vejamos o seguinte exemplo relativo aos ín-
dices de mortalidade infantil:
Os índices de mortalidade infantil das regiões sul e nor-

deste são semelhantes?
As condições ambientais de cada uma dessas regiões po-

dem ser analisadas de modo semelhante?
26
As inovações necessárias para cada uma dessas regiões

são as mesmas? Por que motivo?
Logo, indicadores de desempenho referentes às inovações de-

vem ser analisados observando o contexto em que estão situados.
Tomemos por exemplo a melhoria da qualidade em alimen-
tação: para uma comunidade carente a melhoria pode ser conse-
qüência do melhor aproveitamento de alimentos provenientes de
feiras. Por outro lado, para pessoas de rendas superiores, a inova-
ção em alimentos pode ser implementada a partir do uso de
suplementação alimentar. O objetivo é o mesmo, no entanto, os
meios e contextos são diferentes!
Visando a comparabilidade entre resultados de pesquisas so-
bre inovação a proposta apresentada no Manual de Oslo, é de que
todas as atividades de inovação – com exceção de Pesquisa e De-
senvolvimento – sejam divididas entre inovações de produto e de
processo, de um lado, e organizacionais e de marketing, de outro.
Ou seja, em um grupo de inovações estão aquelas relacionadas ao
processo produtivo – cirurgias, atendimentos e procedimentos –;
em outro estão as inovações relacionadas aos processos de gestão -
métodos de análise financeira e gestão de pessoas.
GLOSSÁRIO
A questão central de análise reside no objetivo da inovação.
*Sistema – conjunto
Em países em desenvolvimento, os fatores que dificultam ou faci-
integrado de ele-
litam a inovação são vistos como indicadores-chave.
mentos dinamica-
mente inter-relacio-
As prioridades de mensuração em países em desenvolvi-
nados, desenvol-
mento devem considerar as diferentes respostas a ques-
vendo uma ativida-
tões comuns (como se mede a inovação, o que se deve
de ou função, para
medir, e como se deve medir), que resultam em diferen-
tes prioridades quando se concebe uma pesquisa sobre ino-
atingir um ou mais
vação (FINEP, 2004, p. 159). objetivos comuns
ao conjunto. Fonte:
Diante dessa perspectiva, propomos a abordagem da inova- Lacombe (2004).
ção como um sistema*. Os principais elementos característicos

da estrutura propostos são (FINEP, 2004):
a inovação na organização;
27
Curso a Distância
as interações com outras organizações e instituições de

pesquisa;
a estrutura institucional nas quais as organizações ope-

ram; e
o papel da demanda.
Vejamos então que o potencial de melhoria no desempenho

decorrente de uma inovação é conseqüência da interação, em maior
nível, entre os elementos que podem ser envolvidos no processo –
organização, instituições desenvolvedoras de pesquisa, estrutura
organizacional e usuários. A análise de desempenho é um proces-
so complexo, que exige conhecimento de diversos fatores. Vamos
observar o exemplo dos indicadores de qualidade em hospitais
(Quadro 1):
Indicador Elemento de análise
Índice de eficiência Produtividade e custo

Índice de eficácia Realizar o melhor sob condições
favoráveis
Índice de efetividade O que se pode esperar sob condições

normais
Índice de otimização Relação custo x benefício
Índice de desempenho Qualidade da atenção prestada

durante o atendimento e seu resultado
Índice de infecções hospitalares Volume de infecções hospitalares
Índice de satisfação Dos usuários em relação aos

prestadores, financiadores e à Agência
Nacional de Saúde
Grau de capacitação técnica Dos prestadores (profissionais)
Grau de tecnologia Aplicada à saúde dos prestadores
Programa de certificação de quali- Certificação ou não

dade
Programa de acreditação Certificação ou não
Selo de conformidade do Compro- (In) Adequação

misso com a Qualidade Hospitalar
Quadro 1: Indicadores de qualidade em hospitais

Fonte: adaptado de Kuazaqui (2008)
28
Enfim, o processo de medição centra-se nas características

da organização que implementa a inovação. Todas as característi-
cas e aspectos devem ser classificados por ordem de priorização,
gerando parâmetros de comparação – aproximar os semelhantes.
Algumas referências devem ser determinadas: unidade investigada
(demandante de pesquisa), unidade de observação e unidade esta-
tística (parâmetro). A partir de então podemos julgar a contribui-
ção resultante da inovação.
Nesta Seção você viu que as organizações inovam para ob-

ter melhorias de desempenho. O processo de análise de
desempenho tem por objetivo observar os resultados atingi-
dos durante um determinado período e comparar o previsto
com o que foi alcançado. Trata-se de uma comparação en-
tre um estado desejado e o alcançado. Viu também que
medidas de desempenho são essenciais para o processo
de desenvolvimento de inovações.
Na próxima seção você vai ser levado a compreender os me-
canismos existentes para a medição de inovações e suas
relações com as mudanças.
Análise de desempenho e mudanças
Resultados não são certos e tampouco acontecem sem a rea-

lização de esforços que pressupõem mudanças. Dentre os aspectos
relacionados ao processo de mudanças estão a incerteza, investi-
mentos, excessos, conhecimentos e vantagem competitiva. Mudan-
ças são, normalmente, caracterizadas pelos seguintes aspectos
(FINEP, 2004):
a inovação associada à incerteza sobre os resultados das

atividades inovadoras;
a inovação pressupondo investimento;
29
Curso a Distância
os benefícios da inovação raramente são apropriados por

completo pela organização que a desenvolve, gerando
transbordamentos;
a inovação requer a utilização de conhecimento novo,

um novo uso ou a combinação de conhecimentos; e
a inovação visa melhorar o desempenho com o ganho de

uma vantagem competitiva.
Mudar, visando melhorias, pressupõe o rompimento

com paradigmas!
Logo, compreendendo o contexto em que estão situadas as

mudanças, passamos a compreender a necessidade de determina-
ção de parâmetros gerais para a análise.
Vamos observar o exemplo do sistema de ensino (Quadro 2):
Ambiente Parâmetro
Sistema básico de ensino Conhecimento básico

Sistema universitário Conhecimento avançado e desenvolvi-
mento de técnicas e processos
Sistema de treinamento técnico Conhecimento especializado

especializado
Políticas de inovação e políticas Impacto de políticas previamente
governamentais de incentivo à existentes
inovação
Reservatórios públicos de conheci- Publicações, artigos, anais de eventos
mento especializado
Ambiente legal Leis e patentes
Instituições financeiras Acesso ao capital de risco
Facilidade de acesso ao mercado Contato com o consumidor
Estrutura industrial e ambiente Existência de organizações comple-
competitivo mentares próximas
Quadro 2: Desempenho do Sistema Escolar

Fonte: adaptado de FINEP (2004)
30
Logo, se temos parâmetros devemos observar o seu desen-

volvimento ao longo do tempo.
Desafio:
Busque desenvolver uma tabela que seja relacionada à sua
área de atuação!
Quais as inovações que influenciaram nas mudanças ao lon-
go do tempo?
Conforme já destacado, ao analisar desempenhos, em mui-

tas situações, nos deparamos com resultados indesejáveis. Tal fato
decorre da existência de barreiras às mudanças, conseqüência de
má interpretação de ambientes, mudanças de demanda, ou pro-
blemas na oferta de insumos essenciais, dentre outros. Para tanto,
faz-se necessária uma reavaliação do contexto para constatar a
viabilidade da implementação de tal inovação.
Vale, por fim, destacar que medidas são fundamentais para
garantir a sustentabilidade e o sucesso dos esforços de continuida-
de das ações em longo prazo (O’DELL; GRAYSON JR., 2000).
A medição serve como método tanto para avaliar como para vali-
dar resultados, analisar contextos para transmitir conhecimento
e, complementarmente, indicadores de qualidade que podem gui-
ar o processo de desenvolvimento de inovações.
31
Curso a Distância
RESUMO
Nesta Unidade você viu que mudar é uma ação ine-

rente à geração de melhorias, e que pressupõe o rompi-
mento com paradigmas. A gestão do processo de mudan-
ças tem como preceito básico a redução de riscos nas suas
implementações. Compreendendo o contexto em que es-
tão situadas as mudanças, passamos a compreender a ne-
cessidade de determinação de parâmetros gerais para a
análise.
Diversos são os instrumentos existentes para a gestão

do processo de mudanças, dentre os quais, destaca-se o
Manual de Oslo (FINEP, 2004).
Responda à atividade proposta e encaminhe-a para seu tu-

tor através do Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem. Boa
sorte! Se precisar de auxílio, não deixe de fazer contato com
seu tutor.
1. Analise o conteúdo do Manual de Oslo e reflita sobre a contri-

buição que ele pode gerar na organização em que você atua.
32
UNIDADE
3
Açõesvoltadas
Ações voltadasaoao
fomentodadainovação
fomento inovação
33
Curso a Distância
Objetivo
Nesta Unidade você conhecerá algumas propostas que
visam o fomento da inovação no setor público e/ou na área
da saúde.
34
Fomento da inovação no
ambiente organizacional
Prezado participante!
Resgatando que os objetivos da administração pública mo-
derna residem na melhoria da qualidade da oferta de servi-
ços à população, visando o seu bem-estar, as ações de fo-
mento à inovação surgem como meio para incrementar os
resultados e serviços ofertados à sociedade.
Já foi destacado que o esforço da administração pública,
em diversas situações, é decorrente da realização de esfor-
ços conjuntos, que envolvem não somente seus agentes
como dos demais setores (público, privado e terceiro setor).
Bons estudos!
Inicialmente precisamos compreender que fomentar a ino-

vação envolve um conjunto de atividades que complementam umas
às outras. Três abordagens são utilizadas para o desenvolvimento
de inovações, que são a inovação interna, estratégias de coopera-
ção e aquisições (BORBA, 2007).
As inovações internas são desenvolvidas pelo ato de
empreendedorismo interno. Ações e iniciativas de membros da or-
ganização, visando melhorias, têm como conseqüência novos pro-
cedimentos, modos de trabalho e resultados. A grande vantagem
desse tipo de situação é que as pessoas que vivem o cotidiano da
organização são as que melhor conhecem o contexto em que ela
está inserida – conseqüentemente, podem gerar proposições mais
adequadas à realidade. De outra perspectiva, muitas vezes tal situ-
ação não acontece, pois os indivíduos acabam “cegos” com o seu
cotidiano, deixando de perceber situações e oportunidades.
35
Curso a Distância
As estratégias de cooperação resultam da formação de par-

cerias (ex: Estado com organizações privadas). As parcerias públi-
co-privadas, no Brasil, ocorrem devido à necessidade de investi-
mentos em infra-estrutura, em contrapartida à escassez de recur-
sos por parte do Estado. Sua regulamentação veio por intermédio
Lei nº 11.079, de 30 de
dezembro de 2004, da Lei nº 11.079, de 30 de dezembro de 2004, que permite a insti-
disponível para consul- tuição de parceria público-privada, por toda a administração pú-
ta em: <http://
blica, nas três esferas de governo – município, estado e Distrito
www.planalto.gov.br/
ccivil_03/_ato2004-
Federal, e União. Assim, o governo pode ter como aliado o setor
2006/2004/Lei/ privado que desenvolve inovações geradoras de benefícios direta
L11079.htm> ou indiretamente à população.
As aquisições decorrem da incorporação via compra de
tecnologias ou conhecimentos desenvolvidos por terceiros. Casos
típicos estão na aquisição de equipamentos, treinamentos e cur-
sos, dentre outros.
Fomentar a inovação é um processo que pressupõe antes de
tudo preparo organizacional, interno e externo. Em ambientes de
saúde, Ferreira propõe que seja reinventada a organização pautada
em doze passos (FERREIRA, 2002, apud BORBA, 2007, p. 41-42):
1. Criar ambiente propício ao crescimento individual,

atraindo profissionais talentosos, centrados, responsáveis
e responsíveis;
2. manter o ambiente favorável atribuindo a todos o cui-
dado e a responsabilidade coletiva e individual com o
mesmo;
3. criar um sistema de recompensa ao desempenho, ta-
lento, criatividade estratégica e inovação;
4. parceirizar e fidelizar os atores do processo, especial-
mente a comunidade servida;
5. administrar em rede, com interação e aprendizado ho-
rizontal e apoio em múltiplas direções;
6. favorecer a criatividade dos empreendedores, manten-
do o controle e a responsabilidade dos empreendimentos;
7. enfatizar a qualidade e a acreditação;
8. valorizar a intuição e a valorização dos sonhos;
9. enfatizar a responsabilidade social corporativa e indi-
vidual, com cuidados em relação ao meio ambiente e ao
controle social;
36
10. adotar valores das pequenas empresas e dos relacio-

namentos;
11. enfatizar e valorizar a qualidade de vida no trabalho
e de maneira global;
12. pensar o complexo e o social buscando soluções que
visem à integração e à integralidade no mais amplo sen-
tido: ético, social, filosófico, estratégico e de alteridade,
respeitando as diversidades, e agir com equidade social."
Note, portanto, que o processo de fomento a inovação inter-

no decorre em primeira instância do fomento à aprendizagem e
capacitação dos membros das equipes, que pode ocorrer ao apren-
der a fazer ou aprender fazendo.
Reflita:
Qual a diferença entre aprender a fazer e aprender fazendo?
Qual o melhor método?
Algumas formas de aprendizado são propostas por Bell (1985,

apud FLEURY e FLEURY, 1995), dentre as quais destaca: o apren-
der ao mudar, pela análise de desempenho, ao treinar, ao contra-
tar e por busca (Quadro 3).
Formas de aprendizado Meio
Aprender ao mudar Mudança de características operacionais de

forma sistemática
Aprender pela análise de Mecanismos para gerar, registrar, analisar

desempenho e interpretar informações do processo
Aprender ao treinar Licenciamento de tecnologias, cursos

formais de capacitação
Aprender ao contratar Determinação de conhecimentos no processo

seletivo
Aprender por busca Transferência de tecnologias
Quadro 3: Formas de aprendizado

Fonte: adaptado de Bell (1985, apud FLEURY; FLEURY, 1995)
37
Curso a Distância
Veja que cada tipo de aprendizado pressupõe o fomento de

diferenciadas inovações – radicais ou incrementais. O grau de con-
tribuição depende do contexto organizacional. O fato é que a todo
momento podemos aprender, e conseqüentemente gerar inovações.
Esse tema será melhor
aprofundado em nova
Em decorrência do aprendizado temos a oportunidade de de-
seção, tamanha a sua senvolvimento e implementação de novas estruturas e modelos
relevância! organizacionais, adaptáveis ao contexto que exige maior flexibili-
dade, autonomia e agilidade. Vasconcelos (2002, apud STAL, 2007)
acrescenta que existe a necessidade latente da transição do modelo
de gestão orgânico, em contraposição ao modelo mecanicista. Den-
tre as principais características daquele modelo – o orgânico – es-
tão a flexibilização e a adaptabilidade ao contexto, permitindo à
organização dar respostas rápidas às demandas ambientais. Tal
habilidade de resposta somente ocorre quando a organização ino-
va, constantemente, e posiciona-se perante seu ambiente.
Observe o Quadro 4, que descreve o modelo mecanicista
versus o modelo orgânico:
Características Mecanicista Orgânico
Estrutura Burocrática, permanen- Flexível, mutável,

organizacional te, rígida e definitiva adaptável e orgânica
Autoridade Baseada na hierarquia e Baseada no conheci-
no comando centralizado mento e na consulta
Desenho de cargos e Cargos e tarefas estáveis Provisório, cargos e

tarefas e definidos tarefas mutáveis e
redefinidos constante-
mente
Processo de decisão Centralizado Descentralizado
Comunicação Vertical e informal Predomínio horizontal e

informal
Ênfase na Regras e regulamentos Pessoas e comunicação

confiabilidade escritos informal
Ambiente Estável Dinâmico e turbulento
Quadro 4: Modelo mecanicista versus modelo orgânico

Fonte: adaptado de Vasconcelos (2002, apud STAL, 2007)
38
GLOSSÁRIO
*Videoconferência
Desafio:
– tecnologia que
Diante, do quadro apresentado, em que contexto você en- permite que grupos
quadraria a organização em que trabalha? Existe a necessi- distantes se comuni-
dade de transição? Como isso seria possível? Discuta com quem através da
seus pares no ambiente de trabalho. transmissão de ima-
gens e sons, recrian-
do, a distância, as
Dentre as alternativas para o fomento de inovações no ambi- condições de um en-
ente interno de trabalho estão, portanto, a incorporação de novas contro presencial. A
transmissão pode
tecnologias, especialização das profissões (e profissionais) e for-
ocorrer via satélite
mação de equipes multifuncionais para o trabalho. Cada alterna- ou por link, envian-
tiva visa um diferente fim. Não existe um caminho correto, mas do sinais de áudio e
múltiplas opções que podem ser combinadas. vídeo por meio de
Dentre as diferentes tecnologias incorporadas ao cotidiano linhas telefônicas.
Fonte: adaptado de
das organizações, uma realidade de maior destaque é a gestão vir-
Houaiss (2001)
tual. Como características e vantagens desse modelo estão a maior
*Telemedicina – en-
agilidade, flexibilidade e redução de custos.
volve a oferta de
Nos ambientes de saúde, a gestão virtual surge em resposta serviços ligados aos
às necessidades do público. Ao “navegar” no ambiente da Internet cuidados com a saú-
constatamos a existência de “gestão virtual” de hospitais que ofere- de, nos casos em
que a distância é um
cem produtos e serviços pela rede mundial de computadores, tais
fator crítico. São ser-
como prontuário eletrônico, resultados de exames, protocolos, ima-
viços prestados por
gens digitalizadas, videoconferência*, telemedicina*, e relacio- profissionais da área
namento entre médicos e pacientes, dentre outros (BORBA, 2007). da saúde, que, utili-
Todavia, observe que a necessidade de inovar é inerente, po- zando de tecnologias
de informação e de
rém, mantendo a ética. A partir daí entende-se que há uma mu-
comunicação, pro-
dança, que configura em inovação, na base conceitual da gestão
movem o intercâm-
organizacional, que, segundo Borba (2007), apóia-se nos seguin- bio de informações
tes princípios (Quadro 5): válidas para diagnós-
ticos, prevenção e
tratamento de doen-
ças e a contínua edu-
cação de prestadores
de serviços em servi-
ços em saúde, assim
como para fins de
pesquisas e avalia-
ções. Fonte: <http:/
/rute.rnp.br/sobre/
39
telemedicina/>.
Curso a Distância
De: teorias modernas de Para: gestão de integralidade

gestão virtual convergente
Conectividade tecnológica Interconectividade humanizada

Competição (concorrência Coopetição (cooperação entre competidores)
acirrada entre concorrentes)
Economia industrial (setorial) Economia social (global)
Blocos econômicos e políticos Interação e integralidade social e política
Lucro empresarial Resultado corporativo social
Desequilíbrio dinâmico Equilíbrio dinâmico
Responsabilidade corporativa Responsabilidade corporativo-social e
comunitária
Relacionamento Fidelização
Terceirização Parcerias inovadoras
Sociedade de organizações Sociedades de pessoas
Ecologia e conscientização Cuidados e sustentabilidade ambiental
Disputa (dissenso) Consenso
Gestão tradicional: Gestão de integralidade convergente:
tecnológica, virtual, autocrá- participativa, holística, humanizada e
tica, mecanicista tecnológica
Poder concentrado Poder compartilhado
Rede virtual corporativa Rede neural virtual humanizada
Corporação virtual tecnológica Corporação de integralidade convergente
Quadro 5: Comparação de teorias modernas de gestão virtual para

gestão de integralidade convergente
Fonte: adaptado de Borba (2007)
Logo, o fomento à inovação deve ocorrer observando os pre-

Pense nas conseqüênci-
as ambientais que a má ceitos éticos, de responsabilidade social – e inclusive, ambiental.
gestão em ambientes de Ao mesmo tempo em que existe a preocupação em agilizar proces-
saúde pode gerar (ex: sos disponibilizando informações na rede, como exemplo, existe a
geração de resíduos
necessidade de respeitar a privacidade provendo o sigilo de infor-
sólidos e/ou tóxicos).
mações individuais.
40
Fomento da inovação no
ambiente macro
Observamos que as inovações podem ser incentivadas nos

ambientes interno e externo das organizações.
No ambiente externo, inúmeras são as alternativas, no en-
tanto nosso foco neste módulo reside no fomento de inova-
ções na Administração Pública de ambientes de saúde. Va-
mos a elas!
Dentre diversas proposições merece destaque a de Stal (2007),

que sugere a criação de um Sistema Nacional de Inovação, com-
posto de uma rede de instituições privadas e públicas atuando
interativamente, em prol da promoção do desenvolvimento
tecnológico e cientifico do país. Dentro dessa perspectiva reside o
conceito de integração entre pessoas e idéias de diferentes organi-
zações e setores. O objetivo central: aquisição e melhoramento de
conhecimentos para o desenvolvimento da nação.
O argumento para a criação de sistemas de inovação pressu-
põe que a competitividade de países desenvolvidos está relaciona-
da com a forte atividade tecnológica (STAL, 2007). Logo, faz-se
necessário o aprimoramento de estrutura técnica, formadora de
capital humano, habilitado ao desenvolvimento de inovações, que Relembrando!!! Inven-
deve ser incentivado na perspectiva macro das organizações – pelo ções são artefatos ou
processos criados, não
governo e seus parceiros.
necessariamente
A autora complementa, utilizando-se do argumento referen-
desenvolvidos para o
te ao apoio do governo brasileiro, até então realizado para invenções uso de fato. Inovações
e inovações. Segundo ela, o Governo Brasileiro está constante- tratam-se de invenções
aplicadas.
mente apoiando o desenvolvimento de invenções, que não neces-
sariamente se tornaram em inovações. Logo, o contato entre ins-
tituições desenvolvedoras de invenções e organizações com po-
tencial de aplicação deveria ser melhor incentivado. Ou seja, in-
41
Curso a Distância
Diante da perspectiva
aqui citada surge a
crítica constante sobre
centivar invenções é relevante, desde que essas sejam vislumbra-
o distanciamento entre das na sua implementação.
as invenções desenvol- Por tal motivo, em outubro de 2005, foi criada a Lei de Ino-
vidas em centros de
vação, regulamentada pelo Decreto nº 5.563, que visa incentivar o
excelência (ex: univer-
sidades) e o desenvolvimento de medidas que possibilitem a autonomia políti-
distanciamento em sua ca e o desenvolvimento industrial, em última instância.
aplicabilidade.
Parcerias entre órgãos estatais, empresas, universidades e
institutos de pesquisa, visam o desenvolvimento de conhecimen-
A Lei nº 10.973/04 foi tos e tecnologias.

publicada em 3/12/04 A Lei da Inovação foi criada com a finalidade de estabelecer
e é chamada Lei de “medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e
Inovação brasileira. Foi
tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à capacitação e ao
regulamentada pelo
Decreto nº 5.563, de alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industri-
11/10/05, e dispõe al do País.”
sobre incentivos à
No conteúdo são apresentados os conceitos e regras
inovação e à pesquisa
científica e tecnológica abrangentes para agências de fomento, criação, criadores, inova-
no ambiente produtivo. ção, instituição científica e tecnológica, núcleo de inovação
Para saber mais acesse: tecnológica, pesquisador público, instituição de apoio e invenção
<http://
independente. Segundo o estipulado são válidos e regulamentados
www.planalto.gov.br/
ccivil_03/ato2004- os seguintes conceitos:
2006/2004/Lei/
L10.973.htm>. Agência de fomento: órgão ou instituição de natureza
pública ou privada que tenha entre os seus objetivos o
financiamento de ações visando estimular e promover o
desenvolvimento da ciência, da tecnologia e da inova-
ção.
Criação: invenção que acarrete ou possa acarretar o

surgimento de novo produto, processo ou aperfeiçoamen-
to incremental, obtida por um ou mais criadores.
Criador: pesquisador que seja inventor, obtentor ou au-

tor de criação.
Inovação: introdução de novidade ou aperfeiçoamento

no ambiente produtivo ou social que resulte em novos
produtos, processos ou serviços.
Instituição Científica e Tecnológica (ICT): órgão

ou entidade da administração pública que tenha por mis-
42
são institucional, dentre outras, executar atividades de

pesquisa básica ou aplicada de caráter científico ou
tecnológico.
Núcleo de Inovação Tecnológica: núcleo ou órgão

constituído por uma ou mais ICT com a finalidade de
gerir a política de inovação.
Instituição de apoio: instituições criadas com a finali-

dade de dar apoio a projetos de pesquisa, ensino e exten-
são e de desenvolvimento institucional, científico e
tecnológico.
Pesquisador público: ocupante de cargo efetivo, car-

go militar ou emprego público que realize pesquisa bási-
ca ou aplicada de caráter científico ou tecnológico – ten-
do sua atividade regulamentada por leis específicas.
Inventor independente: pessoa física, não ocupante

de cargo efetivo, cargo militar ou emprego público, que
seja inventor, obtentor ou autor de criação.
O objetivo central da criação da Lei da Inovação é o estímulo

e apoio à constituição de alianças estratégicas e ao desenvolvimento
de projetos de cooperação envolvendo empresas, ICT e organiza-
ções do terceiro setor para atividades de pesquisa e desenvolvimen-
to, que objetivem a geração de produtos e processos inovadores.
Entendemos, assim, que através da união de conhecimentos,
tecnologias e esforços o desenvolvimento sócio-econômico pode ser
alavancado.
Paralelamente são contemplados redes e projetos internacio-
Sugestão: Procure
nais de pesquisa tecnológica e ações de empreendedorismo conhecer a existência e
tecnológico e de criação de ambientes de inovação – que incluem as atividades desenvol-
incubadoras e parques tecnológicos. vidas por incubadoras e

parques tecnológicos
O conteúdo regula as parcerias, que podem, mediante remu-
existentes em sua
neração e por prazo determinado, nos termos de contrato ou con- região.
vênio:
compartilhar seus laboratórios, equipamentos, instru-

mentos, materiais e demais instalações com
microempresas e empresas de pequeno porte em ativi-
43
Curso a Distância
dades voltadas à inovação tecnológica, para a consecu-

ção de atividades de incubação, sem prejuízo de sua ati-
vidade finalística; e
permitir a utilização de seus laboratórios, equipamentos,

instrumentos, materiais e demais instalações existentes
em suas próprias dependências por empresas nacionais
e organizações de direito privado sem fins lucrativos vol-
tadas para atividades de pesquisa, desde que tal permis-
Estas e outras informa- são não interfira diretamente na sua atividade-fim, nem
ções você encontra em: com ela conflite.
<http://
www.planalto.gov.br/ A propriedade intelectual e resultados obtidos são considera-
ccivil_03/_ato2004- dos como bem dos detentores do capital social, assim como os con-
2006/2005/Decreto/
tratos de transferência de tecnologia e de licenciamento, por direi-
D5563.htm>.
to de uso ou de exploração de criação desenvolvida, podem ser clas-
sificados como exclusivo e não exclusivo.
A priorização da política industrial e tecnológica nacional é
definida em ato conjunto dos Ministros de Estado da Ciência e
Tecnologia e do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) estabelece convê-
nios e credencia agências de fomento regionais, estaduais e locais,
e instituições de crédito oficiais, visando descentralizar e aumen-
tar a capilaridade dos programas de concessão de subvenção às
microempresas e empresas de pequeno porte. O Ministério define
as prioridades e descentraliza a execução do processo "inovador"
pelas diversas esferas da sociedade.
A atividade de inovação prevê o financiamento para o desen-
volvimento de produtos e processos inovadores, o desenvolvimen-
to de política nacional de promoção e incentivo ao desenvolvimen-
to científico, bem como a capacitação tecnológica.
Note, portanto, que a inovação é inclusive uma dentre as prio-
ridades governamentais para o desenvolvimento socioeconômico da
nação que depende da relação de interdependência organizacional.
Organizações não inovam sozinhas, mas quando ocorre a interação
entre diferentes elementos componentes do sistema.
44
Para finalizar esta Unidade reflita sobre a contribuição que você

pode dar ao órgão onde trabalha, diante desse contexto.
RESUMO
Nesta Unidade você viu que as ações de fomento à ino-

vação - tais como o aprendizado e a formação de parceiras
ou instituições - são essenciais ao alcance dos objetivos de
melhoria de resultados organizacionais. O contexto atual
exige que tais mecanismos sejam incentivados e constan-
temente aprimorados.

nesta Unidade, respondendo à questão conforme os con-
ceitos estudados e encaminhando-a para seu tutor através
do Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem. Boa sorte! Se
precisar de auxílio não deixe de fazer contato com seu tutor.
1. Reflita sobre a existência de mecanismos de fomento à ino-

vação na saúde, na organização em você atua. Existe adequa-
ção quanto ao propósito geral da organização?
45
UNIDADE
4
Organização:
Organização:
centrosdedeexcelência
centros excelência
Curso a Distância
Objetivo
Nesta Unidade apresentaremos a você algumas
organizações inovadoras na área da saúde. No entanto,
antes de entrarmos nesse ambiente, vamos resgatar alguns
conceitos básicos referentes às organizações de saúde.
48
Como gerir e obter organizações

inovadoras em saúde?
Caro participante!
Nesta Unidade estaremos focando nossos estudos em algu-
mas organizações inovadoras na área da saúde. Porém, an-
tes de adentrarmos nessas questões, vamos resgatar alguns
conceitos básicos referentes às organizações de saúde.
Antes de iniciar a leitura, recomendamos que você faça nova-
mente a leitura dos principais tópicos das Unidade anteriores,
a fim de que possa relacioná-los com esta e assim facilitar
seu entendimento. Bons estudos!
Conforme Asenjo (2002), o hospital, assim como as demais

organizações voltadas à saúde, tem como finalidade gerir:
a saúde das pessoas, que inclui o nascimento e a morte;
inter-relações pessoais. Pessoas que estão doentes, ou se

sentem doentes, são ajudadas por outras saudáveis, ou
que se sentem saudáveis. Esse conceito caracteriza o hos-
pital como instituição máxima de inter-relação social;
os interesses de quatro amplos e poderosos grupos: cida-

dãos doentes ou não, profissionais da saúde (em geral
com nível de escolaridade avançado), gestores e admi-
nistradores, proprietários (sejam privados ou públicos);
a necessidade de objetivação de tais interesses; e
um grande grupo de pessoas empregado próximo e su-

perior ao das pessoas por cama e um enorme grupo de
pessoas assistidas, sendo um local de máxima interação
social.
49
Curso a Distância
O administrador ou gestor atua, portanto, como a base

da organizacao, estabelecendo e decidindo as suas li-
nhas de ação. Trata-se de um coordenador geral que
lida com as diversas dimensões para garantir o funci-
onamento contínuo e adequado da organização.
As funções principais do gestor podem ser resumidas em:
implantar uma organização adequada;
unir os líderes;
coordenar as atividades;
tomar decisões;
rever as linhas de ação existentes;
organizar as bases;
planejar, persuadir e gerenciar, e
delegar tarefas.
Sendo que, dentre as tendências mais atuais em gestão, des-

tacamos a formação de grupos parceiros, cooperadores. Os gestores
atuais buscam fazer com que suas equipes de trabalho, e organi-
zações com objetivos comuns, atuem não de forma competitiva,
mas coopetiva (mescla de cooperação e competição), de modo a
compartilhar o fluxo de informações, conhecimentos e competên-
cias (CUNNINGHAM, 2001, apud BORBA, 2007).
Parcerias como meio para inovação
Nesse contexto, é possível observar a existência de parcerias

entre organizações da saúde com características bastante peculia-
res (BORBA; CAMPOS, 2003) (Quadro 6):
50
Categoria Atuação
Consórcios intermunicipais de Política integradora de municípios

saúde para atendimento de clientes do SUS
Grupos de compras hospitalares Redução de custos de aquisição, através
da formação de parcerias
organizacionais
Centro compartilhado de Compartilhamento de serviços a serem

serviços em saúde oferecidos em conjunto
Equipamentos médicos e Relacionamento tecnológico entre

informática médica organizações da área da saúde
Consultoria virtual Parcerias com consultorias de ponta

sobre orientações em gestão estratégica
Parcerias entre operadores, Promoção da eficácia nos resultados,

hospitais e serviços suplementares eliminação de perdas
Home care* público e hospitais Parceria entre o gestor municipal ao
do SUS assumir o atendimento domiciliar, GLOSSÁRIO
reduzindo o tempo médio de permanên-
cia em hospitais *Home Care – é uma
Integração entre serviços de home care modalidade de aten-
Resgates e hospitais de urgência
e rodovias dimento dos servi-
ços de saúde em que
Quadro 6: Parcerias em Saúde os profissionais vão
Fonte: adaptado de Borba e Campos (2003)
até a residência tra-
tar o paciente, ao
Parcerias são processos de mudança no estilo gerencial e no invés desse se deslo-
relacionamento com parceiros – visando que esses desenvolvam car para o hospital.
atividades meio, enquanto a organização se concentra em suas ati- < h t t p : / /
vidades fim (BORBA, 2007). A formação de parcerias é algo pla- www.portalhomecare.com.br/
pagina.php?pagina=4>
nejado e delegado, que deve modernizar a gestão, devendo ser
focado na melhoria da qualidade do atendimento final ao cliente,
de modo a proporcionar-lhe satisfação, e assistência integral à saúde
– a agregação de valor ao cliente final, o paciente.
O próprio corpo funcional da organização deve ser entendido –
e se posicionar – como parceiro, de modo a comportar-se como tal.
Para atingir a situação adequada à formação de parcerias,
faz-se necessário o desenvolvimento de um modelo de interações
em cadeia que englobe aspectos como pesquisa e desenvolvimen-
to, conhecimentos científicos e tecnológicos disponíveis, e aspectos
externos às organizações – como mercado potencial, invenções,
projetos e distribuição de produtos ou serviços.
51
Curso a Distância
Serviços e hospitalidade como

opção de inovação
A noção de hospitalidade vem do latim, da palavra

hospitalitas-atis, e tem como significado: o ato de acolher, hospe-
dar; a qualidade do hospitaleiro; boa acolhida; recepção; tratamen-
to afável, cortês, amabilidade; gentileza (DIAS, 2002).
Analisando diversos conceitos de hospitalidade, podemos des-
crever tal ato como o bom acolhimento dispensado ao hóspede atra-
vés do fornecimento de hospedagem, alimento e entretenimento, quan-
do ele está fora de casa, de forma a proporcionar-lhe bem-estar.
A hospitalidade é um fenômeno amplo, que não está restrito
à oferta de abrigo e alimento ao visitante, mas ao ato de acolher
nas suas diversas perspectivas. Tal ato envolve um conjunto de
estruturas, serviços e atitudes que, intrinsecamente relacionados,
proporcionam o bem-estar ao hóspede (CRUZ JR., 2004).
Destaca-se inclusive que o ato de ser hospitaleiro reflete na
união de indivíduos de forma a não haver a exclusão. Trata-se de
uma ação que se insere na idéia de qualidade de vida.
Grinover (2002) destaca que atos relacionados à hospitali-
dade devem ser considerados como a consolidação de estruturas
de relações ou como relações transformadoras. A hospitalidade tem
tamanha influência nas relações humanas, ponto de transformar
estranhos em amigos e pessoas próximas – tenhamos como exem-
plo a relação dos profissionais da saúde quando em contato com os
familiares do paciente, ou do próprio paciente com o médico que
lhe atende.
Morcef de Paula (2002) destaca que, do ponto de vista tradi-
cional de marketing, a hospitalidade é vista como exclusiva da ati-
vidade hoteleira e de serviços de alimentação que satisfaçam à de-
manda por acomodação, alimento e bebida fora de casa. Do ponto
de vista atual trazemos tal conceito para a atividade hospitalar.
A hospitalidade pode ser estendida para além da atividade hotelei-
52
ra, estando situada também na atividade hospitalar e de ambien-

tes de saúde.
O próprio conceito de hospital já tem suas raízes na hospita-
lidade. A palavra hospital deriva – também do latim – de hospitale-
icum, com o significado de hospedaria ou casa de hóspedes (DIAS,
2002). O hospital que trata bem o seu paciente (cliente) tem como
premissas receber bem, fornecer boas acomodações, alimento de
qualidade e mantê-lo entretido durante a sua estadia, tudo isso vi-
sando o seu bem-estar. O hospital que recebe e trata bem seu paci-
ente aumenta as chances de ser bem-sucedido, seja no tratamento
médico e cura, seja na formação de atitudes favoráveis em relação
à sua imagem.
A hospitalidade é influenciada não só pelas relações huma-
nas, mas também pelo espaço onde as relações ocorrem. A hospi-
talidade é um dom do espaço, espaço da habitação, espaço para
percorrer a pé ou para contemplação, sendo suas qualidades a su-
perfície, a acessibilidade, o conforto e a estética, e a historicidade
(GOUDBOUT apud GRINOVER, 2002). O local hospitaleiro é um
local de doação de proteção e segurança, além de ser um abrigo
(hospedagem) e fornecer a alimentação.
O local hospitaleiro tem a sua avaliação, por parte daquele
que é recebido, influenciada por fatores como odor, hábitos, costu-
mes, história e memória. A formação da imagem em relação ao
local varia conforme o visitante. “No processo de percepção e re-
cepção, o visitante é ativo, pois seleciona, de acordo com seus pró-
prios critérios de significação, os elementos que devem compor a
imagem” (GRINOVER, 2002, p. 35).
A origem da hospitalidade é fundamentada em aspectos
socioculturais, profissionais, políticos e espaciais (CRUZ JR., 2004):
aspecto sociocultural: sustenta-se na idéia de que in-

divíduos ou grupos apresentam a predisposição de aco-
lher um visitante, sendo esse um ato social e cultural-
mente construído, seja de forma voluntária ou não - no
caso dos hospitais não só deve ser voluntária como cons-
tante;
53
Curso a Distância
aspecto profissional: refere-se à necessidade de ter pes-

soal preparado, treinado e de ser uma atividade planeja-
da. A hospitalidade em atividades profissionais – e aí si-
tua-se o caso dos hospitais – refere-se aos serviços cria-
dos para atender hóspedes (pacientes ou não), de forma
a proporcionar-lhes bem-estar;
aspecto político: baseia-se na criação de uma hospita-

lidade que envolva iniciativas institucionalizadas. As po-
líticas podem envolver aspectos desde a criação de am-
bientes acolhedores, até práticas de trabalho que favore-
çam a criação de tal ambiente; e
aspecto espacial: envolve o desenvolvimento de espa-

ços propício à hospitalidade. Criam-se e aperfeiçoam-se
ambientes agradáveis para aqueles que utilizam o espa-
ço hospitalar e hospitaleiro.
O que diferencia a experiência – elemento de importância já

destacada – entre um e outro paciente, no que se refere à hospita-
lidade, é a forma como se dá o seu acolhimento no hospital.
O ambiente onde se desenvolvem as relações de hospitalidade tem
a mesma importância para atrair e promover a satisfação do cli-
ente. Por isso destaca-se a importância de observar os aspectos in-
diretos que não representam o produto principal (o tratamento),
mas que colaboram para a sua avaliação, como a cordialidade do
serviço, o conforto do ambiente e a qualidade, dentre tantos fato-
res (MORCEF DE PAULA, 2002).
Vejamos o exemplo do alimento: o alimento com sua cor,
textura e aroma remete o indivíduo às mais remotas lembranças
de experiências positivas ou negativas vivenciadas em determina-
das situações (MORCEF DE PAULA, 2002). A avaliação do mes-
mo é de caráter subjetivo e varia conforme o indivíduo. Daí a fa-
mosa expressão “comida de hospital”. Se não existe o trato na ela-
boração e entrega da comida oferecida ao paciente, a lembrança
não será favorável.
O exercício da hospitalidade e gestão hospitaleira (e conse-
qüentemente hospitalar) envolve aspectos relacionados direta e in-
diretamente com seu desenvolvimento, que exigem criatividade e
54
inovação no planejamento e organização de recursos materiais,

humanos, naturais e/ou financeiros.
Na área de serviços, em especial, a aplicação do conceito da
hospitalidade não é uma tarefa simples. Para iniciar, ao contrário
de relações individualistas podemos fazer uso de palavras e gestos
que conduzam a relações plurais.
Agregar o conceito de hospitalidade torna a tarefa de gestão
de ambientes de saúde ainda mais complexa, contudo, mais
prazerosa. Pois, em paralelo, na evolução do setor (de serviços),
tem crescido a preocupação e a necessidade de se retomar as bases
da convivência humana como uma espécie de retaliação ao caos
vivenciado na sociedade contemporânea (CRUZ JR., 2004). A hos-
pitalidade pode resgatar as regras da boa convivência, cordialida-
de, bem-estar e a qualidade de vida.
No caso específico de ambientes hospitalares, vamos conhecer
as principais mudanças nas características que influenciam direta-
mente na “gestão hospitalar hospitaleira”. Observe o Quadro 7:
Presente Futuro
Necessidades profissionais Necessidades da população

Curar doenças Criar estilos de vida saudáveis
Ambiente frio Ambiente caloroso
Cada hospital com todos os serviços Centros especializados
Funcionalmente ineficaz Centros operativos
Paciente com serviços básicos Pacientes com conforto
Indiferença ante o hóspede Sensibilidade frente ao hóspede
Paciente interno Paciente externo
Cirurgia invasiva Cirurgia não invasiva
Público pouco informado Consumidor exigente
“Não se pode passar...” “Passe, não vai ser perdido...”
Obsoleto em cinco anos Pensando para ser flexível e mutante
Imagem genérica Estratégia
Hospital tradicional Centro ou campo de serviços de saúde
Quadro 7: Mudanças das características do hospital

Fonte: Asenjo (2002, p. 113)
55
Curso a Distância
Vamos a uma pequena reflexão:

Organização hospitalar x hospitalidade.
Quadro 7 “Mudanças das características do hospital”.
Faça um comentário com base nas reflexões feitas a respei-
to desses dois assuntos e discuta com seus colegas no fórum
as necessidades e oportunidades de inovação.
O turismo como inovação

em ambientes de saúde
De acordo com o Quadro 7, constatamos que é necessário

conscientizar-se que o trabalho e a gestão hospitalar devem se or-
ganizar de acordo com as exigências dos clientes e do mercado em
geral, ou seja, da sociedade!
Uma das exigências vem sendo refletida na prática do turis-
mo de saúde – especialmente destacado pela medicina alternativa,
que responde aos aspectos não contemplados pela medicina con-
temporânea.
O turismo de saúde é realizado especialmente em institui-
GLOSSÁRIO
ções privadas, que muitas vezes estão próximas das melhores
*Termalismo – con-
disponibilizadas pela própria estrutura turística – ou seja, hospi-
junto de condições
que originam o apa- tais que oferecem infra-estrutura de nível similar ao dos melhores
recimento de águas hotéis – para pacientes e familiares. Tanto clínicas de repouso para
termais em determi- idosos, como spas e centros de terapia medicinal estão inclusos
nada região; estudo
nessa categoria.
sobre a utilização e
Vejamos o caso dos hospitais alternativos, como são os spas e
a exploração das
águas termais. Fon- os centros de termalismo*. Seu desenvolvimento ocorre, princi-
te: (PRIBERAM, palmente, porque as pessoas passam a buscar alternativas tanto
2008). para o tratamento de cura como de prevenção aos males da saúde.
Assim, esses estabelecimentos respondem ao questionamento da
busca por estilos de vida mais naturais, de alimentação mais sau-
dável e menos tóxica e questões ambientais. O tratamento alter-
56
nativo para dificuldades psicofísicas motiva o paciente não só a

buscar novas formas para alcançar os mesmos resultados como
também motiva a prática de uma modalidade de turismo diferen-
ciada: o turismo de saúde.
A prática do turismo de saúde tem como principal ca-

racterística a realização de viagens (deslocamentos),
por parte da pessoa a ser tratada, por períodos cur-
tos (fins de semana ou feriados), cuja principal moti-
vação é a recuperação de males psicofísicos. O tra-
tamento proporcionado tem dimensões diretas e in-
diretas. A dimensão perceptível diretamente é o tra-
tamento termal (ex: águas termais). A dimensão in-
direta tem como principais características, das ati-
vidades realizadas nesses locais, a disponibilização de
ambientes tranqüilos, onde o repouso e o bem-estar
são possíveis.
O turismo de saúde é, portanto, “[...] o conjunto de ativida-

des turísticas que as pessoas realizam na procura de meios de ma-
nutenção ou de aquisição do bom funcionamento e da sanidade do
seu físico e do seu psiquismo (SILVA, 1994, p. 20)”. Ou seja, as
pessoas viajam para tratar da saúde – realizar check-ups ou dietas
especiais – tratamentos com complexos vitamínicos, tratamentos
com ervas, hidroterapia, homeopatia e acupuntura, dentre tantas
alternativas.
O perfil do turista em busca da saúde pode variar desde o
jovem que busca sanar questões estéticas (ex: obesidade) até o adul-
to (ex: estresse) ou idoso (ex: questões relacionadas à idade). O
praticante do turismo de saúde tem como característica o senso
crítico. Devido ao fato dele realizar o tratamento e pagar por livre
e espontânea vontade, o seu potencial de divulgação dos serviços,
seja positiva ou negativamente, é elevado. O seu retorno depende
da qualidade do serviço que lhe será prestado – seja em longas
temporadas ou em curtas permanências.
57
Curso a Distância
Para explorar esse nicho são necessários não somente inves-

timentos nas instalações hospitalares, como também desenvolvi-
mento de acessos rodoviários, infra-estrutura hoteleira, postos de
serviços, atrações turísticas, eventos, beleza natural e hospitalida-
de. Silva et al. (1994) destacam que, mesmo diante do fato de as
fontes de águas minerais (como exemplo) serem um valioso dife-
rencial, não há em grande parte das estâncias brasileiras estrutura
sólida para o seu aproveitamento terapêutico ou turístico.
Hospitais Universitários como meio

ao desenvolvimento de inovações
Os hospitais universitários, no Brasil, foram criados visando

o aprimoramento do ensino superior ao prestar serviços à comu-
nidade.
Dependendo da localização, os hospitais universitários atu-
am como unidades de saúde, únicas, habilitadas à prestação de
serviços altamente especializados, com qualidade e tecnologia de
ponta, à população. Ao mesmo tempo em que prestam serviços à
sociedade, são utilizados como escola e centros de desenvolvimen-
to de pesquisas, conhecimento e tecnologia em saúde.
Quer conhecer mais a
respeito? Consulte Atualmente, o Brasil dispõe de 45 hospitais universitários,
<http:// distribuídos por todos os Estados da Federação.
portal.mec.gov.br/ A missão de tais organizações é delimitada pela construção
sesu/
do conhecimento, interação ativa entre as diferentes áreas com a
index.php?option=
content&task= educação e ensino, oferta de serviços de qualidade à população,
view&id=478&Itemid=301> instrumento de iniciação cientifica e meio para a propagação de
conhecimentos científicos.
Dentro dos hospitais universitários são desenvolvidas inova-
ções, constantemente, que beneficiam direta e indiretamente a po-
pulação que os financia – os contribuintes brasileiros.
58
Hospital Albert Einstein: referência em

organização privada como meio ao
desenvolvimento de inovações
Mais informações em:
<http://
A Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein www.einstein.br/
(SBIBAE), mais conhecida por Hospital Albert Einstein, atua em portal2007/
três frentes integradas e igualmente importantes: a assistência à default.aspx>.
saúde, a responsabilidade social e a geração e difusão do conheci-

mento. Destaca-se nessa organização que dentre as suas priorida-
des estão os serviços de saúde que, no entanto, são aliados ao pro-
cesso de desenvolvimento de inovações. Inovar faz parte da mis-
são e visão organizacional! Veja:
Missão
Oferecer excelência de qualidade no âmbito da saúde,
da geração do conhecimento e da responsabilida-
de social, como forma de evidenciar a contribuição da
comunidade judaica à sociedade brasileira.
Visão
Ser líder e inovadora na assistência médico-hospi-
talar, referência na gestão do conhecimento e reco-
nhecida pelo comprometimento com a responsabili-
dade social.
As atividades de assistência à saúde são concentradas no Hospi-

tal Israelita Albert Einstein e no Albert Einstein Medicina Diagnóstica,
e entendidas como complementares ao processo de sustentabilidade
das ações de responsabilidade social e ensino e pesquisa.
As atividades de educação e pesquisa estão abrigadas no Ins-
tituto Israelita de Ensino e Pesquisa Albert Einstein e conferem
inovação às outras áreas da organização.
59
Curso a Distância
Observe na Figura 1 que a inovação é interpretada como parte

da visão integrada de atividades da organização.
Figura 1: Visão integrada da inovação com as atividades da organização

Fonte: <http://www.einstein.br/portal2007/con-
area.aspx?id=81>. Acesso em: ago. 2008
FINEP: uma empresa estatal para o

desenvolvimento da inovação
Maiores informações
em http://
A FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos – é uma em-
www.finep.gov.br/ presa pública, criada em 1967, para institucionalizar o Fundo de
Financiamento de Estudos de Projetos e Programas, que posteri-
ormente substituiu e ampliou o papel até então exercido pelo Ban-
co Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)
com a finalidade de financiar a implantação de programas de pós-
graduação nas universidades brasileiras.
60
Missão:
Promover e financiar a inovação e a pesquisa científi-
ca e tecnológica em empresas, universidades, institu-
tos tecnológicos, centros de pesquisa e outras insti-
tuições públicas ou privadas, mobilizando recursos fi-
nanceiros e integrando instrumentos para o desenvol-
vimento econômico e social do País.
Dentre os resultados já obtidos destacam-se a promoção da

mobilização na comunidade científica, a criação de programas
temáticos, a expansão da infra-estrutura de ciência e tecnologia, a
consolidação institucional da pesquisa e da pós-graduação no País,
bem como o estímulo à articulação entre universidades, centros de
pesquisa, empresas de consultoria e contratantes de serviços, pro-
dutos e processos.
Para que a contribuição à sociedade brasileira seja efetiva, a
FINEP reconhece a inovação como forte elemento no esforço para
elevar a competitividade das empresas brasileiras.
Dentre as ações de incentivo está o Prêmio FINEP de Inova-
ção Tecnológica, que atualmente é considerado o mais importante
instrumento de sensibilização para reconhecer e premiar empre-
sas e instituições científicas e tecnológicas brasileiras – tendo como
referência sobre inovação o Manual de Oslo.
Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz):

fundação inovadora vinculada ao
Ministério da Saúde
Para maiores informa-
ções consulte <http://
A Fundação Oswaldo Cruz (FIOCRUZ) tem como finalida-
www.fiocruz.br>.
de: “Promover a saúde e o desenvolvimento social, gerar e difundir
conhecimento científico e tecnológico, ser um agente da cidada-
61
Curso a Distância
nia”. Trata-se de uma Fundação vinculada ao Ministério da Saúde

considerada a mais destacada instituição de ciência e tecnologia
em saúde da América Latina.
Criada em 1900, a Fiocruz nasceu com a missão de comba-
ter os grandes problemas da saúde pública brasileira – ou seja, ino-
var na saúde brasileira. Para isso, adaptou-se ao longo de sua his-
tória como centro de conhecimento da realidade do País e de valo-
rização da medicina experimental.
Hoje, a instituição abriga atividades que incluem o desenvolvi-
mento de pesquisas, a prestação de serviços hospitalares e ambulatoriais
de referência em saúde, a fabricação de vacinas e medicamentos, o
ensino e a capacitação, a informação e a comunicação em saúde,
ciência e tecnologia, dentre tantas outras atividades.
A Fiocruz está presente em todo o território brasileiro, atra-
vés do suporte ao Sistema Único de Saúde (SUS), atuando na for-
mulação de estratégias de saúde pública, atividades de pesquisa,
expedições científicas ou em serviços e produtos em saúde.
Tamanha é a preocupação dessa organização em inovar que,
dentre as alocações na estrutura organizacional, de vice-presidên-
cias, estão: Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico, Ensino, In-
formação e Comunicação, Desenvolvimento Institucional e Ges-
tão do Trabalho, Serviços de Referência e Ambiente, e Produção e
Inovação em Saúde.
Esta última vice-presidência, de Produção e Inovação em
Saúde, é dedicada à formulação e ao fomento de políticas compro-
metidas com a transformação do Complexo Industrial da Saúde e
a contribuição para inserção do tema do desenvolvimento econô-
mico na saúde coletiva e na política nacional de saúde.
62
Doutores da Alegria: o terceiro O texto desta seção é

adaptado de André
setor inovando na saúde brasileira Carioni e Simone

Glufke
Doutores da Alegria é uma organização não-governamental Para conhecer melhor

que tem como missão: “Levar alegria a crianças hospitalizadas, os Doutores da Alegria,
consulte <http://
seus pais e profissionais da saúde através da arte do palhaço e das
www.doutoresdaalegria.org.br>.
técnicas circenses, nutrindo essa forma de expressão artística como
forma de enriquecimento da experiência humana”.
A ONG é composta por 54 atores e 20 pessoas encarregadas
do setor administrativo; dessa forma, é fácil focar os atores e divi-
dir a organização em atores e administração. Entretanto, segundo
seu fundador, Wellington Nogueira, o pessoal do administrativo
pode ser definido como artesãos, já que são parte importante e im-
prescindível na realização do desafio de levar alegria. O sucesso da
ONG depende da relação entre os artistas e artesãos, do espaço
físico e da convivência diária.
Wellington considera que a “Doutores”, no inicio, era apenas
GLOSSÁRIO
uma ING (Indivíduo Não Governamental), ou seja, não existia
*Empowerment –
juridicamente. Entretanto, hoje é uma ONG com 16 anos de exis- princípio de admi-
tência e, por estar em constante crescimento, o plano de carreiras nistração que se ba-
torna-se freqüente. Segundo ele, o controle não leva ao consenso e seia no fato de que
os resultados me-
à motivação dos artistas. A ONG não quer ninguém que precise
lhoram se os objeti-
dizer que é necessário confiar, ou que precise demonstrar confian-
vos das pessoas se
ça. Os doutores são os gerenciadores de sua própria carreira. Par- aproximam dos ob-
ticipam de processo seletivo e treinamento de um ano. A partir do jetivos da organiza-
início do segundo ano, começa o desafio: o profissional é respon- ção e, isto só é pos-
sível, dando-lhes
sável por escolher quem será seu parceiro e juntos escolhem o hos-
maior participação
pital a trabalhar e as metas a serem alcançadas. A partir daí, defi-
na forma de realizar
nem o projeto para o hospital e depois o apresentam para um con- o trabalho. Fonte:
selho artístico, que aprovará ou não. Lacombe, 2004.
Para os artistas, ao invés de subordinação dá-se
empoderamento (empowerment*) para que o melhor trabalho
vá para o hospital. Para os artesãos, cria-se a idéia de “como pode-
mos transformar o dia-a-dia no escritório em uma obra de arte?”.
63
Curso a Distância
Segundo Wellington “As ONG’s bem geridas são estruturas que

têm a flexibilidade para criar novos modelos organizacionais, no-
vos modelos de gestão e novos modelos econômicos”. Tal autono-
mia gera um grande entusiasmo dentre os participantes, sejam eles
os artistas, sejam os internos, sejam os pais das crianças.
O princípio de inovação está presente inclusive no
organograma organizacional, que define que os artistas não de-
vem ficar na base de um organograma bastante hierarquizado, e
sim ao redor da posição da criança que será o centro, ou seja, a
razão de ser do Doutores da Alegria.
O Desafio dessa ONG é cultivar a alegria, seja na gestão das
pessoas, no espaço físico de trabalho, ou na convivência diária.
A organização “Doutores da Alegria” remete à idéia de que as
tendências de gestão são baseadas em: estruturas mais simples,
menos níveis hierárquicos e alta flexibilização. Mais do que
melhorias na produtividade e melhor gerenciamento, essa nova
visão gera novas estruturas de trabalho, com conseqüências como:
maior inserção do trabalhador na totalidade do processo, e carac-
terização da vida social do operário, não mais num meio excessi-
vamente competitivo, e sim de cooperação, entre outras.
RESUMO
Nesta Unidade você viu que a inovação em saúde exige

que organizações sejam recriadas em suas ações, objeti-
vos, missões e estruturas organizacionais. Ao longo do tex-
to apresentamos alguns exemplos de organizações inova-
doras em sua essência.
64

nesta Unidade, respondendo à atividade proposta. Ao final
encaminhe-a para seu tutor através do Ambiente Virtual de
Ensino-Aprendizagem.
Boa sorte! Se precisar de auxílio não deixe de fazer contato

com seu tutor!
1. Pesquise organizações inovadoras na área da saúde. Qual a

sua contribuição efetiva para o desenvolvimento de melhorias,
de modo geral?
65
UNIDADE
5
Liderançae einovação
Liderança inovação
Curso a Distância
Objetivo
Nesta Unidade você analisará o papel dos atores sociais no
processo de gestão para o estímulo e a facilitação à
inovação.
68
Liderança e inovação
GLOSSÁRIO
*Marca – nome, ex-
Caro participante! pressão, logotipo ou
Nesta Unidade você vai ter a oportunidade de analisar o pa- símbolo caracterís-
tico que identifica
pel dos atores sociais no processo de gestão para o estímu-
uma organização,
lo e a facilitação à inovação. Em decorrência disso é rele-
um fabricante ou
vante que você complemente os seus estudos com literatu-
um produto para o
ras que tratam do tema. Porém agora, vamos ao conteúdo
público em geral;
desta Unidade! Faça a leitura com atenção, anote suas dú-
constitui-se de le-
vidas e conte sempre conosco para auxiliá-lo. tras, desenhos ou
uma combinação de
elementos, podendo
No concerto das relações de produção e consumo de bens e formar um nome ou
serviços, no planeta, alguns produtos cumprem posição relevante, não. Fonte:
em função da aplicação, da condição de essencialidade ou mesmo Lacombe (2004).
em face da ausência de substitutivo. Na área de produção industrial, *Patente – docu-
particularmente, com interface ao campo da saúde, podem ser desta- mento emitido pelo
governo para deter-
cados como frutos da inovação tecnológica a produção da: anestesia;
minada pessoa física
antibiótico; anticoncepcional; broca do dentista; creme dental;
ou jurídica conce-
estetoscópio; insulina; internet; microscópio; raio laser; seringa; ter- dendo-lhe o direito
mômetro; ultra-som; e vacina, dentre outros (DUARTE, 1997). de explorar uma in-
Os resultados derivados da aplicação de cada um dos itens venção, um título ou
um privilégio, com
acima nominados são incontáveis e, sem sombra de dúvidas, im-
exclusividade, por
plicaram em benefícios não quantificáveis para milhões de vidas,
prazo determinado,
em todo o planeta. ou de cedê-lo medi-
O desenvolvimento de cada um dos itens destacados foi fruto ante o pagamento de
de processo de inovação no campo da ciência e de sua aplicação uma quantia a ser
acertada entre as
através da tecnologia. Com certeza, muitas das descobertas relata-
partes. Fonte:
das deram-se em ambientes organizacionais e tiveram a partici-
Lacombe (2004).
pação do processo gerencial para o alcance dos objetivos finalísticos.
O desenvolvimento de produto inovador pode conferir à or-
ganização detentora da marca* e/ou da patente* a condição de
líder em sua área de atuação.
69
Curso a Distância
No campo empresarial, não raro, ocor-

Para saber mais
re o estabelecimento de relações articuladas
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005): fi-
*Peter
lósofo e administrador austríaco considerado entre as dimensões empreendedoras e a ino-
o pai da Administração moderna. Foi o mais vação. Para o “Pai da Administração Moder-
renomado dos pensadores da Administração. na” – Peter Ferdinand Drucker, o sucesso em-
Fonte: <www.drucker.org.br> preendedor reside no compromisso sistemáti-
co da busca da inovação (DRUCKER, 2006).
Qual é a função da inovação, no campo da gestão empresa-
rial? Para Drucker (2006) é o meio de produzir riquezas através do
uso racional dos recursos produtivos para geração de novos recur-
sos com distintas utilidades.
Ainda no campo empresarial algumas organizações reconhe-
cidamente inovadoras modificaram as relações de produção e con-
sumo, através da geração de bens e serviços até então não elabora-
dos e distribuídos por outros entes produtivos. Neste contexto,
Rothman (2002) destaca: Microsoft; AT&T; Ford; Apple;
McDonald’s; América Online; FedEx; CBS; CNN; Boeing; Sony;
Nike; General Motors; IBM; e Intel, dentre outras. O estudo deste
mesmo autor destaca que a inovação de um novo produto ou o
desenvolvimento e a distribuição de um serviço até então não dis-
ponível no mercado deu a elas a condição de líderes.
A Microsoft Corporation desenvolveu sistemas que são utili-
zados em computadores de todo o mundo. A AT&T Corporation
deu início a revolução no campo das telecomunicações. A Ford
Motor Company inovou o processo de produção industrial. A Apple
Computer popularizou o uso do computador pessoal. A América
Online Inc massificou o acesso das pessoas à internet. A RCA
Corporation popularizou o rádio e a TV como veículos de comuni-
cação de massas, nos Estados Unidos. A Intel Corporation inventou
o microprocessador e deu início à revolução dos computadores.
Estudo desenvolvido pela FAST Company apontou que as 50
empresas mais inovadoras do mundo ocupam posição de lideran-
ça em seus campos de atuação e destacou as seguintes organiza-
ções: Google; Apple; Facebook; General Eletric; Ideo; Nike; Nokia;
Alibaba; Amazom.com; Nintendo; Procter&Ganble; News Corp.;
70
Para saber mais

Affymetrix; Disney; Samsung; Method; Target; HP; Tesco; Ausra;
consulte a Revista HSM
e IBM, dentre outras. A condição de líder das empresas analisadas Management. Número
no estudo nominado é derivada do desenvolvimento de novos pro- 69. Ano 12. V. 4 Jul/
dutos e processos produtivos e de idéias que podem ser inspiradoras ago, 2008.
de mudanças sociais.
Conforme já abordado, as organizações, em geral, vivem si-
tuações de constante mudança ambiental, gerando novas necessi-
dades e expectativas por parte dos consumidores de bens e serviços
e, conseqüentemente, exigindo de seus gestores criatividade no tra-
balho, alcançando melhores resultados com diferentes recursos -
internos ou externos à organização.
A implementação de inovações proporciona condições de
competitividade e liderança em nível macro (nações) e micro (or-
ganizações).
As nações de melhor desenvolvimento são as que melhor se
apropriam de tecnologias e conhecimentos decorrentes de inova-
ções (STAL, 2007). A liderança das nações está relacionada com a
incorporação de inovações. A vantagem competitiva das nações
está no seu papel de criadora de ambientes de estímulo à inovação
(PORTER, 1989).
Organizações inovadoras são abertas à idéias, independente-
mente de suas fontes e estímulos para a sua aplicação (STAL, 2007).
As fontes podem ser agrupadas em internas à organização – indi-
víduos e equipes de trabalho – ou externas – relacionadas ao mer-
cado de insumos e produtos onde se opera, – de domínio público, e
de origens variadas. Em saúde tais fontes podem ser exemplificadas
como:
fontes internas à organização, ex: corpo médico ou ad-

ministrativo, processos e rotinas de trabalho, cirurgias e
atendimentos;
fontes relacionadas ao mercado de insumos e produtos

onde se opera, ex: fornecedores de remédios, equipamen-
tos e novos profissionais prestadores de serviços;
fontes de domínio público, ex: jornais, revistas e periódi-

cos científicos; e
71
Curso a Distância
fontes variadas, ex: universidades, reuniões semanais de

grupos de discussão de especialistas, Internet e observa-
ção de comportamentos.
O processo criativo maximiza o potencial de mudanças soci-

ais (ZALTMAN; DUNCAN; HOLBEK, apud MOREIRA; QUEIROZ,
2007). Criatividade e inovação são elementos inerentes aos líde-
res. As inovações, vale destacar, podem ser classificadas como: in-
venção ou processo criativo, processo, ou idéia. Veja:
invenção ou processo criativo: caracteriza-se pela

análise de demanda, desenvolvimento de algo novo para
a sua futura implementação;
processo: trata da introdução de meios e fins novos à

situação; e
idéias: são invenções que podem ser postas em prática

ou não.
O papel do líder é fazer com que idéias sejam postas em prá-

tica, de modo a incrementar resultados.
Quanto à implementação das inovações podemos classificá-
las em radicais ou incrementais. Veja:
radicais: produzem modificações fundamentais nas

ações da organização; e
incrementais: produzem alterações gradativas nos re-

sultados e trabalham na perspectiva de longo prazo.
A capacidade de discernimento entre cada uma é essencial

para a sua consecução. Note no Quadro 8 alguns exemplos que
caracterizam tais diferenças.
72
Radicais Incrementais
Tecnologia cria mercado novo Extensão do produto ou processo

existente
Invenção de P&D no laboratório Características do produto ou

processo existente
Desempenho funcional superior Vantagens competitivas em custos
em relação à antiga tecnologia de produção baixos
Oportunidade de mercado Sempre desenvolvida em resposta
específica ou novo modo de a uma necessidade de mercado
atender necessidades antigas específica
“Lado da oferta”: technology push “Lado da demanda”: costumer pull
Quadro 8: Exemplos de inovações radicais e inovações incrementais

Fonte: adaptado de Mohr, Sengupta e Slater (2005, apud RÍMOLI,
2007b)
Desafio:
Dentre as inovações recentemente implementadas na orga-
nização onde você atua, quais podem ser classificadas
incrementais ou radicais?
O dilema reside na gestão de mudanças incrementais e radi-

cais, já que a freqüência e os resultados devem ser analisados de
perspectivas diferenciadas (RÍMOLI, 2007b).
Na perspectiva interna às organizações existem quatro tipos
de inovações, baseadas no foco de aplicação, que são: no produto
ou serviço, no processo de produção, na estrutura organizacional e
nas pessoas (KNIGHT, apud MOREIRA, 2007). Veja:
Inovações no produto ou serviço: introdução de no-

vos produtos ou serviços na oferta da organização;
Inovações no processo de produção: introdução de

novos elementos no processo produtivo, que represen-
tem avanços tecnológicos;
73
Curso a Distância
Inovações na estrutura organizacional: inclui a in-

trodução de novos padrões nas relações humanas,
interações ou gestão de pessoas; e
Inovações nas pessoas: inovações que possam alterar

crenças e comportamentos dentro das organizações, tais
como programas de capacitação.
A última categoria, inovações nas pessoas, depende, essenci-

almente, da existência de indivíduos capazes de liderar. Liderar é a
característica inerente às pessoas que têm a habilidade de influen-
ciar comportamentos em prol de um objetivo determinado.
Nas demais categorias, podemos destacar o
empreendedorismo, habilidade de indivíduos criativos e
desenvolvedores de inovações aplicáveis. Para que ocorra o
GLOSSÁRIO
empreendedorismo interno, ou intrapreneuship*, é necessário
*Intrapreneuship –
comportamento que se desenvolva a mentalidade empreendedora entre os indiví-
empreendedor por duos que fazem parte do seu corpo gestor (HITT, 2008). Logo, den-
parte de pessoas ou tre os aspectos da gestão devem ser englobados recursos, dos quais
órgãos. Fonte:
se destacam o capital humano.
Lacombe, 2004.
Não esquecer que o objetivo é criar valor aos clientes e partes
*Downsizing – ex-
interessadas no desenvolvimento de produtos e serviços. A identi-
pressão que signifi-
ficação de necessidades é a primeira etapa, que deve ser sucedida
ca literalmente re-
duzir o tamanho de pela capacitação dos indivíduos que compõem a organização, de-
uma organização, senvolvendo competências e vantagens competitivas – mesmo en-
especialmente pela tendendo que o objetivo do Estado não é a competição, no entanto
redução planejada
visa o aprimoramento constante. Hitt (2008) complementa que uma
do número de em-
inovação pode ser valiosa e rara desde o seu princípio desde que em
pregados e de níveis
hierárquicos da or- seu desenvolvimento seja utilizada a perspectiva do mercado, ou seja,
ganização. Fonte a perspectiva das necessidades dos consumidores de saúde.
Lacombe (2004). Fato de grande destaque é que uma das dificuldades de difu-
são do processo de inovações nas organizações é a resistência que
o ser humano tem em aceitar mudanças e correr riscos
(GRAMIGNA, 2007). Gerar condições favoráveis a tal contexto é,
novamente, papel do líder. Logo, cinco princípios são básicos da
inovação (GRAMIGNA, 2007):
74
disposição mental para superar o medo de errar;
crença de que a inovação é elemento-chave da vanta-

gem competitiva;
percepção da inovação como fator estratégico de visibili-

dade;
patrocínio e incentivo à inovação; e
desenvolvimento de ações de aporte à inovação.
Para maximizar o potencial positivo das mudanças, gestores

que sabem aproveitar as mudanças atuam de acordo com os se-
guintes princípios comportamentais (CHRISTENSEN, 2006):
harmonizam tecnologias pertubadoras com o conjunto

correto de clientes;
compatibilizam o porte da organização com o tamanho

do mercado;
reconhecem o fracasso como um passo ao sucesso; e
desenvolvem novos mercados que valorizam as

tecnologias perturbadoras.
É recomendável que as intervenções para o desenvolvimento

organizacional, via implementação de inovações, aconteça em to-
dos níveis, tendo especial apoio dos executivos de níveis superiores.
Daft (2006) propõe as seguintes técnicas para a melhoria da
capacitação:
intervenção em grandes grupos: de diversas partes

da organização para a discussão de problemas comuns;
formação de equipes: para o debate dos conflitos, me-

tas, decisões, comunicação, criatividade e liderança; e
realização de atividades interdepartamentais: de

modo a diagnosticar situações existentes na organiza-
ção e propor modos de melhorá-las.
75
Curso a Distância
A mudança bem sucedida, complementa o autor, só pode

ocorrer quando os indivíduos que compõem a organização, os fun-
cionários, estão dispostos a dedicar tempo e energia para o alcance
de metas. Logo, elementos que normalmente barram as mudan-
ças devem ser eliminados, tais como (DAFT, 2006):
ênfase excessiva nos custos;
falha em perceber benefícios;
falta de coordenação e cooperação;
incerteza; e
receio de perda.
Daft (2006) complementa que os verdadeiros líderes articu-

lam a visão de modo a coordenar as ações de suas equipes em prol
da melhoria. Para tanto, propõe algumas técnicas, tais como:
identificar uma necessidade verdadeira de mudança, via

análise diagnóstica, determinando o tamanho do pro-
blema ou oportunidade;
encontrar uma idéia que se ajuste à necessidade, buscan-

do informações e conversando com diferentes atores;
obter o apoio da alta direção; mudanças bem-sucedidas

exigem o apoio da alta direção;
projetar a mudança para implementação incremental,

de modo a não sobrecarregar a equipe de trabalho;
desenvolver planos para superar a resistência à mudança,
criar equipes de mudanças; e
fomentar os campeões das idéias.
Encerrando, cabe destacar que organizações bem-sucedidas

designam funções e responsabilidades específicas (O’DELL;
GRAYSON JR, 2000). O processo de criação de equipes de traba-
lho de alto potencial é papel fundamental dos líderes.
76
Após tecer breve diálogo entre o processo de inovação e o

ambiente empresarial privado, passamos a estabelecer
inferências relacionadas à inovação no campo da gestão
pública.
RESUMO
Nesta Unidade você viu que o papel do líder na condu-

ção dos objetivos organizacionais está bastante definido nas
funções administrativas clássicas concebidas por Fayol. No
contexto de mudanças e de expressiva volatilidade
tecnológica e organizacional, surge um desafio permanen-
te ao gestor, que é o de estabelecer de condições propícias
aos colaboradores para o desenvolvimento da inovação. O
papel do líder é facilitar o processo de inovação através da
articulação, da coordenação e da cooperação continuada
dos membros que compõem a estrutura organizacional.
Inovar é um imperativo da longevidade organizacional, e
um princípio fundamental para o desenvolvimento das ati-
vidades de liderança.
77
Curso a Distância
Para você relembrar e fixar um pouco mais o conteúdo apre-

sentado nesta Unidade responda à atividade proposta e en-
caminhe-a ao seu tutor através do AVEA.
1. Com base no pensamento de Clemente Nóbrega, “O estímulo

do líder é fator essencial à criatividade e à inovação” (NÓBREGA;
SUSEMIHL, 2007, p. 80), analise as características fundamen-
tais em termos de comportamento do líder, para o desenvolvi-
mento da inovação organizacional.
78
UNIDADE
6
Inovaçãoe eGestão
Inovação GestãoPública:
Pública:
caracterização
caracterização
79
Curso a Distância
Objetivo
Nesta Unidade você poderá analisar métodos e técnicas de
gestão contemporâneas aplicados ao processo de inovação,
no espectro da organização pública.
80
Inovação e Gestão Pública:

caracterização
Caro participante!
Nesta Unidade estaremos focando nossos estudos nos mé-
todos e técnicas de gestão contemporâneas aplicados ao
processo de inovação, no espectro da organização pública.
Antes de iniciar a leitura, recomendamos que você faça no-
vamente a leitura dos principais tópicos da Unidade anteri-
or, a fim de que possa relacioná-los com esta e desse modo
facilitar seu entendimento. Bons estudos!
A abordagem da inovação da gestão aplicada ao campo da

administração pública demanda a incorporação de concepção ori-
entada da análise, ou seja, de definição conceitual.
O que é inovar?
O que é que inovar em gestão?
O que é inovar em gestão pública?
Para Klerin (apud JACOBI; ANTONIO, 2007, p. 78), “[...]
inovar é efetivamente desenvolver uma condição nova em seus
pressupostos e em suas ações.” Romper com o antigo e estabelecer
novas condições são fatores determinantes para o autor citado.
Para Lacombe (2004, p. 180)
Inovar é criar, desenvolver e implantar coisas novas, es-

pecialmente novos produtos ou serviços e novos processos
e técnicas de administração, de produção ou de vendas.
Captar novas idéias e colocá-las em prática numa organi-
zação.
Sob a ótica comportamental, Nóbrega e Susemihl (2007) des-

taca que a inovação, enquanto via para conquista da liderança,
inclusive organizacional, encontra no processo gerencial do capi-
tal humano um fator básico de sucesso. Ao analisar os fatores
81
Curso a Distância
comportamentais determinantes para o sucesso dá destaque para

as seguintes dimensões: ética do trabalho – trabalho como meca-
nismo de superação das dificuldades; colaboração e cooperação –
a vitória é fruto de esforço coletivo e da cooperação continuada;
ciência e desenvolvimento; liderança e inovação – o papel do líder
como agente articulador e facilitador, inclusive para assumir posi-
ções impopulares na condução do processo; competitividade e ino-
vação – aprendizagem – sucesso e fracasso são coletivos e não
exercícios de incapacidade treinada que buscam justificar o fra-
casso em fatores externos ou atores sociais do contexto.
Ao estabelecer sua análise, relacionada aos fatores
comportamentais indutores de postura gerencial inovadora,
Nóbrega e Susemihl (2007) utiliza como mecanismo de apoio as
categorias de análise utilizadas pela instituição de ensino e pesqui-
sa INSEAD, da França, e destaca a relevância das tecnologias so-
ciais na governança corporativa, inclusive para a inovação. Defi-
nindo tecnologias sociais como “[...] as maneiras de organizar as
pessoas para colaborar em empreendimentos comuns”, Nóbrega e
Susemihl (2007) destaca o papel de Henry Ford na inovação da
gestão, afirmando que “[...] o mesmo não inventou o automóvel,
mas sim, uma forma de produzir automóveis por meio da organi-
zação do trabalho em linhas de montagem (tecnologia social)”
(NOBREGA; SUSEMIHL, 2007).
O estudo desenvolvido pelo INSEAD (NÓBREGA;
SUSEMIHL, 2007) aponta que, além da tecnologia social, a confi-
ança e a reciprocidade são fatores determinantes de sucesso da ino-
vação, na medida em que estimulam o desenvolvimento de cultura
e de relações de comprometimento coletivo, em busca da inovação.
A inovação pode ser de natureza incremental, através da in-
corporação de pequenas melhorias que se refletem nos resultados
finais e radicais, quando origina novos serviços, processos e altera
radicalmente as formas de organizar e prestar serviços.
A inovação é um exercício de aprendizagem e encontra no
espaço organizacional um ambiente propício à sua concretização,
condicionada ao predomínio de cultura que esteja alinhada com o
82
hoje e convergente com as inovações do amanhã (STARKEY, 1997,

p. 184):
Organizações altamente inovadoras são sistemas de apren-

dizado altamente eficazes. As organizações que conseguem
ser autocríticas e conseguem aprender e continuar me-
lhorando o trabalho de hoje e ao mesmo tempo se prepa-
rando agressivamente para o trabalho de amanhã – se-
rão mais bem sucedidas do que aquelas que se encami-
nham para a maior estabilidade e para a complacência
(STARKEY, 1997, p. 167).
Inovar é desprender do sucesso presente e estar atento ao

processo continuado de mudanças que se manifestam ou é latente
no entorno.
Para Drucker (2006), o gestor deve estar atento ao conjunto
de ocorrências não planejadas, às não conformidades identificadas
no cotidiano organizacional, aos ajustes demográficos em curso
no tecido social, e às áreas emergentes, pois estes são fatores
determinantes da inovação. Além dos fatores nominados, Drucker
(2006) destaca que a inovação na gestão pode ser derivada de fra-
casso experimentado ou mesmo da alteração da percepção
vivenciada pelos públicos atendidos. O desafio da gestão é trans-
formar um fato negativo em positivo e a inovação na gestão é a
via potencial.
Quem inova o faz em busca da liderança; e assim deve ser
concebido e gerenciado para o alcance dos objetivos corporativos.
Ao analisar a questão dual entre empreendedorismo e inova-
ção, Drucker (2006) faz inferência ao papel do estado e do gover-
no enquanto agente de condução do processo, destacando que ao
mesmo cabe a dimensão estratégica de ser o condutor da inovação
e da transformação, inclusive no campo da gestão.
A inovação no campo da gestão pública tem desafios
estruturantes que estão consolidados na organização da sociedade
nacional e deve ser orientada para ações e processos que possibili-
tem a inclusão social, o aumento da transparência das ações em-
preendidas e a continuidade sinérgica entre governos e cidadãos.
83
Curso a Distância
Na sociedade nacional, particularmente, a partir dos anos

1980, em convergência com o pensamento neoliberal que se es-
praiou pelos países ocidentais e Europa do Leste, a inovação pas-
sou a ser orientada pela incorporação de princípios gerenciais apli-
cados na iniciativa privada. Não raro, ocorre a identificação de
ações de inovação gerencial implantada em esferas de governança
pública nacional, convergentes às dimensões de aumento da efici-
ência operacional, descentralização, downsizing, excelência no
atendimento ao público e gestão eletrônica de processos, dentre
outras técnicas.
Para Klering (apud JACOBI; ANTONIO, 2006, p. 94-95),
são os seguintes atributos que convergem para a inovação:
[...] introdução de mudanças qualitativas e quantitati-

vas, em relação a práticas anteriores; melhoria da quali-
dade de vida do público-alvo; auto-sustentabilidade; via-
bilidade técnica, gerencial, econômica e financeira;
credibilidade pública; accountability; desenvolvimento
de tecnologia e responsabilidade na utilização de recursos
e oportunidades; consolidação e ampliação de diálogo com
a sociedade civil; articulação com diferentes setores soci-
ais; articulação entre diferentes atores, grupos e segmen-
tos sociais; articulação entre governos do mesmo nível;
articulação entre governos de diferentes níveis;
transferibilidade; ampliação do número de beneficiários;
permeabilidade do público-alvo; simplificação da vida dos
cidadãos; inclusão de minorias sociais; incorporação de
tecnologias facilitadoras da ação pública; fortalecimento
do poder de gerenciamento para governos e enfoque
sistêmico.
Os atributos apontados por Klering (apud JACOBI; ANTO-

NIO, 2006) resgatam um conjunto de desafios que se fazem pre-
sentes na agenda dos governos nacionais, nas esferas federal, dos
estados e municípios, e exigem mudanças substanciais de nature-
za quantitativa e qualitativa, através de inovação continuada.
84
Experiências de inovação na Gestão

Pública Brasileira: notas para reflexão
A partir de meados dos anos mil novecentos e noventa, indu-

zido por um conjunto de reformas estruturantes do aparelho de
estado, em convergência com os alinhamentos da reforma consti-
tucional implantada ao final da década anterior, o Brasil e o Go-
verno Nacional passaram a incorporar a inovação como ação
prioritária em sua agenda de trabalho.
Em sintonia com as estratégias governamentais de estabele-
cer as condições necessárias ao desenvolvimento sustentado naci-
onal e de atender às demandas sociais, a agenda de produção e
distribuição de serviços públicos foi sendo ajustada ao novo qua-
dro social, político e econômico dominante no país e em seu entor-
no, através da inovação da gestão.
Nas duas últimas décadas, ao analisar a realidade
organizacional da estrutura governamental e de sua progressiva
adaptação estratégica ao conjunto de atividades empreendidas para
atender os macro-objetivos de desenvolvimento, é possível consta-
tar a realização de inúmeras ações de cunho inovador.
Com o objetivo de situar o leitor no contexto da inovação em
curso, resgatamos ações de destaque, no campo da saúde, a partir
do Concurso Inovação na Gestão Pública Federal. Evento anual,
cuja primeira edição ocorreu em 1995, é iniciativa da Escola Naci-
onal de Administração Pública, em parceria com o Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, com apoio da Embaixada da Para saber mais,
França no Brasil, da Agência de Cooperação Espanhola, da Escola consulte <http://
inovacao.enap.gov.br/
Canadense de Serviço Público e da Agência Canadense para o De-
downloads/
senvolvimento. manual_13concurso_final.pdf.>
O evento tem duplo objetivo para atender ao público em ge- Acesso em: 13/08/
ral – usuário de serviços públicos e servidores públicos – além do 2008
benchmarking e da aprendizagem organizacional, ou seja, cum-

pre a função de estimular a melhoria dos processos e o aperfeiçoa-
mento do capital humano e expandir o atendimento.
85
Curso a Distância
A cada ano ocorre a premiação e o reconhecimento de dez

ações públicas de inovação empreendidas por entes da estrutura que
inscrevam o caso para apreciação da comissão julgadora. Com base
em relatos disponíveis em portal na WEB da Escola Nacional de
Administração Pública, resgatamos notas de casos que tenham
interface com a produção e distribuição de serviços de saúde no país.
Em sua 12ª edição, no ano de 2007, o projeto de inovação
Para saber mais,
acesse: Sistema de Pré-Qualificação de Marcas e Produtos Médicos Hospi-
<http:// talares, do INCA – Instituto Nacional do Câncer – Rio de Janeiro,
inovacao.enap.gov.br/ obteve a 6ª colocação no ranking.
index.php?option=com_
Na 11ª edição, no ano de 2006, houve a premiação de quatro
content&task=blogcategory&
id=43&Itemid=44> projetos de inovação no campo da saúde, no 3º, 5º, 6º e 9º luga-
res, respectivamente, para ANVISA, Hospital das Clínicas de Porto
Alegre e ANVISA.
No 3º lugar da edição de 2006, foi premiado o projeto Hospi-
tais Sentinela: uma estratégia de vigilância pós-comercialização,
iniciativa do Hospital das Clínicas de Porto Alegre.
No 5º lugar da edição de 2006, foi premiado o projeto – Como
um protocolo de classificação de risco pode qualificar o encami-
nhamento dos pacientes, iniciativa do Hospital das Clínicas de Porto
Alegre.
No 6º lugar da edição de 2006 ficou o projeto Reinserção do
aluno ao seu ambiente de convívio escolar e social, após a alta hos-
pitalar, iniciativa do Hospital das Clínicas de Porto Alegre.
No 9º lugar da edição de 2006 ficou o projeto Melhoria com
foco no trinômio: pessoas, processos e tecnologia da informação,
iniciativa da Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA.
Observando as edições anteriores do concurso, no período
de1995 a 2005 houve a premiação e o reconhecimento de inúme-
ras iniciativas de organizações públicas do campo da saúde nacio-
nal, inovando com ações relacionadas ao gerenciamento eletrôni-
co no atendimento ambulatorial, em pregões eletrônicos, e em ser-
viços de análises clínicas, dentre outras atividades.
86
Analisando os casos premiados é possível constatar a cres-

cente preocupação com o processo de inovação da gestão governa-
mental, através da racionalização do emprego dos recursos produti-
vos, ampliação das faixas sociais atendidas, estabelecimento de par-
cerias, formação de times de trabalhos interministeriais e do estabe-
lecimento de relações de aproximação com o cidadão nacional.
Para Hamel (2006), ocorre inovação na gestão quando os
princípios gerenciais alteram as ações e suas formas de execução e
agregam novos resultados finais.
Sim, é possível dizer que a inovação na gestão pública inte-

gra a agenda nacional!
RESUMO
Nesta Unidade você estudou que a administração é um

processo de articulação, integração para a cooperação, a
partir do emprego de recursos produtivos, em sintonia com
os objetivos organizacionais. A inovação, de outra parte, é
o processo de criação, desenvolvimento, implantação de
produtos e serviços para aplicação no ambiente produtivo.
Inovar, na gestão pública, é buscar novos caminhos, no-
vos processos, que resultem em mudanças de natureza
qualitativa e quantitativa para os usuários. Inovar na ad-
ministração pública é: desenvolver ações que possibilitem
a inclusão social; mitigar as distâncias que separam a base
do topo da pirâmide; articular ações entre as esferas de
governança; e incrementar o bem-estar social.
87
Curso a Distância
Esta Unidade tratou sobre Inovação e Gestão Pública. Para

certificar-se que entendeu toda a discussão, responda à ati-
vidade proposta e encaminhe-a ao seu tutor através do
AVEA. Importante: não é desejável que você responda ou
reflita simplesmente sobre o que está no livro. O mais impor-
tante é a sua opinião crítica.
1. Com base em pesquisa realizada no site do ENAPE, identifi-

que um caso de inovação premiado no campo da saúde e apre-
sente as características básicas do mesmo.
88
REFERÊNCIAS
ASENJO, Miguel Angel. Lãs Claves de La Gestion Hospitalaria.

Barcelona: Gestíon, 2002.
BORBA, V. R.; CAMPOS, J. Q. Marketing de relacionamento no

campo de saúde: o desafio da década. São Paulo: Jotacê, 2003.
BORBA, Valdir Ribeiro. Marketing de relacionamento para

organizações de saúde. São Paulo: Atlas, 2007.
BORDEN, Mark, et al. Empresas: 50 Inspirações para inovar. Julho/

agosto. Revista HSM Management. São Paulo, ano 12, n. 69, v. 4.
p. 106-119. 2008.
BRASIL. MEC – Secretaria Superior – SESu. Listagem de Hospitais

Universitários. Disponível em: <http://portal.mec.gov.br/sesu/
index.php?option=content&task=view&id=478&Itemid=301>.
Acesso em: 30 jul. 2008.
CRAINER, Stuart. As 75 melhores decisões administrativas de

todos os tempos e as 21 piores. Tradução Carlos Szlak. São Paulo:
Manole, 2002.
CHRISTENSEN, C. M. The innovator's dilemma. In: DAFT, R. L.

Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Thomson Learning,
2006.
CRUZ JR, João Benjamim da; LANER, Aline dos Santos. Repensando
as organizações: da formação à participação. Florianópolis:
Fundação Boiteux, 2004.
______.; MORETTO NETO, Luís; JACOBSEN, Alessandra Linhares.

Administração (Introdução e teorias). Florianópolis: SeaD/
UFSC, 2006.
DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo:

Thomson Learning, 2006.
DIAS, Célia Maria de Moraes (Org.). Hospitalidade: reflexões e

perspectivas. São Paulo: Manole, 2002.
DUARTE, Marcelo. O Livro das Invenções. São Paulo: Companhia

das Letras, 1997.
89
Curso a Distância
DRUCKER, Peter F. A Administração da Próxima Sociedade.

Tradução Nivaldo Montigelli Jr. São Paulo: Nobel, 2002.
______. Drucker: o homem que inventou a administração. Tradução

Alessandra Mussi Araújo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
FARAH, Marta. Continuidade e disseminação de inovações na gestão

pública subnacional do Brasil. In: XII Congresso Internacional
do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública.
Santo Domingo, República Dominicana, 30 de outubro a 2 de
novembro de 2007.
FERRAREZI, Elisabete. Concurso Inovação na Gestão Pública Federal

do Brasil: análise de uma trajetória/Elisabete Ferrarezi e Sônia
Amorim. In: XII Congresso Internacional do CLAD sobre a
Reforma do Estado e da Administração Pública. Santo Domingo,
República Dominicana, 30 de outubro a 2 de novembro de 2007.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Desafios da

aprendizagem e inovação organizacional. RAE Light, São Paulo,
v. 2, n. 5, p. 14-20, 1995.
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos. Manual de OSLO:

Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre
Inovação Tecnológica. 2004. Disponível em: <http://
www.finep.gov.br/imprensa/sala_imprensa/manual_de_oslo.pdf>.
Acesso em: jul. 2008
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de gestão de competências e

gestão de talentos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
GRINOVER, Lúcio. Hospitalidade: um tema a ser reestudado e

pesquisado. In: MORAES DIAS, Célia Maria de Moraes (Org.).
Hospitalidade: reflexões e perspectivas. São Paulo: Manole, 2002.
HAMEL, Gary. O Laboratório da Inovação em Gestão: Entrevista:

Gary Hamel. HSM Management. São Paulo, n. 58, set/out. 2006.
HAMPTON, David R. Administração contemporânea: teoria,

prática e casos. Tradutores Lauro Santos Blandy, Antônio César
Amaru Maximiano; revisão técnica Eunice Laçava Kwasnicka. 2. ed.
São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
HOUAISS, Antônio. Dicionário Eletrônico da Língua

Portuguesa. Editora Objetiva. Versão 1.0. Dezembro de 2001.
90
HITT, Michael. Administração estratégica: competitividade e

globalização. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
KUAZAQUI, Luiz Carlos Edemir. Marketing e gestão estratégica

de serviços em saúde. São Paulo: Thomsom Learning, 2008.
JACOBI, Pedro; ANTONIO, José (Orgs.). Inovação no campo da

Gestão Pública nacional: novos desafios, novos patamares. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2006.
LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de Administração.

São Paulo: Saraiva, 2004.
MATIAS-PEREIRA, José. Manual de gestão pública

contemporânea. São Paulo: Atlas, 2007.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da

Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
MORCEF DE PAULA, Nilma. Introdução ao Conceito de Hospitalidade

em Serviços de Alimentação. In: MORAES DIAS, Célia Maria de (Org.).
Hospitalidade: reflexões e perspectivas. São Paulo: Manole, 2002.
MOREIRA, Daniel A.; QUEIROZ, Ana Carolina S. Inovação

organizacional e tecnológica. São Paulo: Thomson Learning,
2007, p. 203-231.
NÓBREGA, Clemente; SUSEMIHL, Thomas. Por que o Brasil é ruim de

inovação? Revista Época Negócios: São Paulo, out. 2007.
O’DELL, Carla; GRAYSON JR., C. Jackson. Ah… se soubéssemos

antes o que sabemos agora! São Paulo: Futura, 2000.
OSBORNE, David; GAEBLER, Ted. Reinventando o governo: como

o espírito empreendedor está transformando o setor público. Brasília:
MH Comunicação, 1995.
OSTROFF, Frank. Gestão de mudanças no setor público: melhor

prática. Harvard Business Review, Agosto 2006, pp 86-93.
PORTER, Michael E. A vantagem competitiva das nações.

Tradução de Waltensir Dutra. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
91
Curso a Distância
PRIBERAM. Dicionário Língua Portuguesa On-line. Disponível

em: <http://www.priberam.pt/dlpo/definir_resultados.aspx>.
Acesso em: jul. 2008.
RÍMOLI, Celso Augusto. Inovação e empreendedorismo nas

empresas. In: MOREIRA, Daniel A.; QUEIROZ, Ana Carolina S.
Inovação organizacional e tecnológica. São Paulo: Thomson
Learning, 2007, p. 115-135.
______. Marketing para organizações intensas em inovação e

tecnologia. In: MOREIRA, Daniel A.; QUEIROZ, Ana Carolina S.
Inovação organizacional e tecnológica. São Paulo: Thomson
Learning, 2007, p. 203-231.
ROTHMAN, Howard. 50 Empresas que mudaram o mundo. As

50 organizações, grandes e pequenas, que definiram os negócios
modernos. Tradução de Glenda Manuela de Souza. São Paulo: Manole,
2002.
SILVA, Ana Lúcia Gonçalves da; BARREIRA, Cristiane Antunes;

CAMPOS, José Ruy Veloso (Coord.); RUSCHMANN, Dóris. Turismo
da saúde. Série Linhas da Pesquisa. São Paulo: Editora SENAC, 1994.
STAL, Eva. Inovação tecnológica, sistemas nacionais de inovação e

estímulos governamentais à inovação. In: MOREIRA, Daniel A.;
QUEIROZ, Ana Carolina S. Inovação organizacional e
tecnológica. São Paulo: Thomson Learning, 2007, p. 23-54.
STARKEY, Ken. Como as Organizações Aprendem: relatos de

sucesso das Grandes Empresas. Tradução Lenke Peres. São Paulo:
Futura, 1997.
92
93
Curso a Distância
Mestre e Bacharel em Administra-

ção pela Universidade Federal de San-
ta Catarina – UFSC. Pesquisadora em
Administração Geral, Marketing e Es-
tratégia, Turismo e Desenvolvimento.
Atualmente é professora substituta do
Departamento de Ciências da Adminis-
tração da UFSC.
Luís Moretto Neto
Doutor em Engenharia de Pro-

dução e Sistemas, Mestre em Geo-
grafia na área de Desenvolvimento
Regional e Urbano e Especialista em
Administração Pública. Há 30 anos
atua na área de Gestão Pública, ten-
do ocupado cargos de Diretor Presidente, Diretor de Pla-
nejamento e de Operações do órgão Oficial de Turismo
do Estado de Santa Catarina. É professor Associado I do
Departamento de Ciências da Administração da Univer-
sidade Federal de Santa Catarina.
94

Gestao Da inovacaoMS

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestao Da inovacaoMS

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão da Inovação

S356g Schmitt, Valentina Gomes Haensel

1. Desenvolvimento organizacional. 2. Inovações Tecnológicas.

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

SUBSECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS

COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS

COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL

COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO

METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

Queremos inicialmente cumprimentar a todos os servidores e

Elzira Maria do Espírito Santo

Gestão, Mudança e Inovação.................................................................. 15

Fomento da inovação no ambiente organizacional............................... 35

Como gerir e obter organizações inovadoras em saúde?...................... 49

Inovação e Gestão Pública: caracterização...................................... 81

Professores Luís Moretto Neto e Valentina Gomes Haensel

Nesta Unidade você analisará os mecanismos de mudança e

inovação ocorridos no processo de gerenciamento organizacional

e estabelecimento de instrumentos de adaptação.

Gestão, Mudança e Inovação

pensamento administrativo, nas escolas de mal e nos processos de organização. Taylor

serviram de base para um processo de expan- massa, automóveis em menos tempo e a um

A decisão de Henry Ford de criar sua própria empresa em

No campo da produção e distribuição de serviços, as empre-

Walt Disney escutou Lílian, sua esposa, e decidiu chamar

Os exemplos resgatados dos campos de produção industrial e

Você deve estar se perguntando: Afinal, o que é gestão ou

Administração e/ou gestão pode ser entendida como o proces-

dução e da informação – para o alcance dos objetivos organizacionais

Considerando o objeto central deste curso e o público a que

O processo de gestão é aplicado nas organizações pú-

Nesta Unidade, para responder a essas dimensões, tra-

Confira se você teve bom entendimento do que tratamos

1. Com base no texto de apoio, procure saber se no ambiente

Nesta Unidade você refletirá sobre os conceitos e elementos

estruturantes do ato de inovação.

Inovar é uma palavra constante no cotidiano das organiza-

concentradas no usuário (MATIAS-PEREIRA, 2007). Parcela sig-

Análise de desempenho e inovação

Agora que você já sabe o que é inovação vamos apresentar

dos relacionados à ciência, tecnologia e inovação. Dentre os objeti-

Vamos então explorar o conteúdo proposto nesse documento!!!

O Manual tem como preceitos as idéias de que:

 A inovação seja central para o crescimento do produto e

 Para o desenvolvimento de políticas de suporte apropria-

 É possível desenvolver e coletar dados no complexo e di-

Logo, inovar é um aspecto essencial ao aumento da

No Manual é destacado que, em virtude da complexidade

Lembre-se: o resultado final de um processo pode ser

A perspectiva de serviços está diretamente relacionada à saúde

2. O que deve ser mensurado?

Ao avaliar resultados torna-se possível constatar que, duran-

Paralelamente aos indicadores quantitativos, existe a possi-

 Os índices de mortalidade infantil das regiões sul e nor-

 As condições ambientais de cada uma dessas regiões po-

 As inovações necessárias para cada uma dessas regiões

Logo, indicadores de desempenho referentes às inovações de-

ção como um sistema*. Os principais elementos característicos

 as interações com outras organizações e instituições de

A inovação seja central para o crescimento do produto e

Para o desenvolvimento de políticas de suporte apropria-

É possível desenvolver e coletar dados no complexo e di-

Os índices de mortalidade infantil das regiões sul e nor-

As condições ambientais de cada uma dessas regiões po-

As inovações necessárias para cada uma dessas regiões

as interações com outras organizações e instituições de

a estrutura institucional nas quais as organizações ope-

a inovação associada à incerteza sobre os resultados das

a inovação pressupondo investimento;

os benefícios da inovação raramente são apropriados por

a inovação requer a utilização de conhecimento novo,

a inovação visa melhorar o desempenho com o ganho de

Criação: invenção que acarrete ou possa acarretar o

Criador: pesquisador que seja inventor, obtentor ou au-

Inovação: introdução de novidade ou aperfeiçoamento

Instituição Científica e Tecnológica (ICT): órgão