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O Plano de Marketing e a Pequena Empresa

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O Plano de Marketing e a Pequena Empresa

Um estudo exploratório sobre o planejamento de marketing em pequenas empresas varejistas de materiais de construção da Grande São Paulo

Banca Examinadora Prof. Orientador Juracy Gomes Parente Prof. Prof. Prof. Prof.

Dedicatória

Para Olga Helena, Lucas, Luísa e Laura, com amor

2

Fundação Getúlio Vargas Escola de Administração de Empresas de São Paulo

HELTON HADDAD CARNEIRO DA SILVA

O Plano de Marketing e a Pequena Empresa
Um estudo exploratório sobre o planejamento de marketing em pequenas empresas varejistas de materiais de construção da Grande São Paulo

Tese apresentada ao Curso de Doutorado em Administração de Empresas da EAESP/FGV Área de Concentração: Mercadologia como requisito para obtenção do título de doutor em Administração. Orientador: Prof. Dr. Juracy Gomes Parente

SÃO PAULO

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2001 Sumário

I- OBJETIVOS..........................................................................................................................................6 II- METODOLOGIA..............................................................................................................................11 1- REVISÃO DO CONHECIMENTO ................................................................................................................ 12 2- ESCOLHA DO MÉTODO QUALITATIVO ..................................................................................................... 13 3- CLASSIFICAÇÃO EXPLORATÓRIA DO ESTUDO ......................................................................................... 14 4- ESCOLHA DO MÉTODO DA ANÁLISE DE CASOS........................................................................................ 15 5- PROCESSO DE SELEÇÃO DOS CASOS ....................................................................................................... 17 6- FORMAS DE COLETA E DE ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................... 24 6.1-Coleta de dados ..................................................................................................................................24 6.2- Análise dos dados..............................................................................................................................31 III- REVISÃO DO CONHECIMENTO ...............................................................................................31 1- O PLANO DE MARKETING ...................................................................................................................... 32 1.1- O Plano de Marketing e o Plano Estratégico....................................................................................32 1.2- O Planejamento Estratégico - Definição, importância e questionamentos.......................................36 1.3 - O Plano de marketing - importância e conteúdo .............................................................................44 1.4- O Plano de Marketing - implantação ................................................................................................62 2- A PEQUENA EMPRESA - DEFINIÇÃO, IMPORTÂNCIA E CARACTERÍSTICAS ............................................... 67 3- O PLANEJAMENTO DE MARKETING PARA A PEQUENA EMPRESA ........................................................... 83 4- O PLANO DE MARKETING NA PEQUENA EMPRESA VAREJISTA ............................................................ 103 4.1- Conceito e Contexto do varejo no Brasil.........................................................................................103 4.2- A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construção no Brasil e o Plano de Marketing .....110 IV- RESULTADOS OBTIDOS............................................................................................................131 1- INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 131 2- DESCRIÇÃO DOS CASOS ....................................................................................................................... 132 3- ANÁLISE DOS RESULTADOS.................................................................................................................. 164 V- CONCLUSÕES................................................................................................................................177 VI- BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ...............................................................................................181 VII- ANEXOS .......................................................................................................................................190 ANEXO I - RESUMO DO PLANO DE MARKETING ELABORADO PARA AS LOJAS DA ALOMACO EM 1998 190 ANEXO II - TABULAÇÃO ....................................................................................................................... 211 ANEXO III - ESTUDO DE CORRELAÇÃO .................................................................................................. 215

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que tanto auxiliou na coleta dos dados. Da equipe da SHER. nas visitas às lojas e entrevistas. Nossos agradecimentos especiais à Diretoria da ALOMACO. E. Sr. professores e alunos. 5 . por sua atenção. que dedicaram seu tempo ao fornecimento de dados. que apoiou e permitiu que o estudo de casos ocorresse com a entidade e seus associados. Um especial agradecimento vai para os colegas de trabalho da SHER Marketing. Particulares agradecimentos a Claudio Saito e a Evandro Tenca. claro. que souberam compreender as demandas de um trabalho como este e estimularam sempre o seu desenvolvimento. nosso agradecimento especial a todos os lojistas. conhecimento teórico. E um agradecimento todo particular a todos os meus familiares e amigos. rigor acadêmico. O lado prático de nossa tese só foi possível graças ao trabalho efetivado junto aos lojistas da ALOMACO . indicações bibliográficas e com incentivo. que tanto contribuíram para o sucesso desta empreitada. Cabe ainda um especial agradecimento aos colegas da EAESP-FGV.Agradecimentos A elaboração da presente tese só foi possível com o apoio e o suporte de inúmeras pessoas.Rede Construir. experiência profissional. sempre procedendo com cortesia e atenção. Carlos Romeu. Ao Professor Parente. Sr. os maiores agradecimentos. um destaque a Ricardo Bijos. amizade e paciência com seu orientando. orientador que tanto estimulou e auxiliou o meu trabalho. são ainda professores e pesquisadores de marketing. na pessoa do seu Presidente. que souberam estimular minha pesquisa com a troca de idéias. eleita para o biênio 2000-2002. que além de meus sócios. Antonio Fappi e do seu assessor. Todas merecem um agradecimento especial.

................. 76 TABELA 4: PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NO EMPREGO ....................................................119 FIGURA 9: LOGOTIPO DA REDE CONSTRUIR...... 133 TABELA 8: AÇÕES IMPLANTADAS X NÃO IMPLANTADAS ....................................................................................................................115 FIGURA 7: DIVISÃO DAS ORIGENS DAS RECEITAS DA CASTORAMA ............... 165 TABELA 11: ADERÊNCIA AO PLANO X EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO ...PLANO DE MARKETING .... 127 TABELA 7: EVOLUÇÃO PERCENTUAL DOS PRODUTOS NO FATURAMENTO DA REDE ............................117 FIGURA 8: FATURAMENTO (EM EUROS) DAS MAIORES REDES MUNDIAIS DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO.............51 FIGURA 6: PONTOS DE VENDA DA LEROY MERLIN DENTRO E FORA DA FRANÇA ...................................................................... 198 I.................. 75 TABELA 3: PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NO TOTAL DE EMPRESAS ...............................................................................................................................................................................................................122 LISTA DE TABELAS: TABELA 1: QUADRO DE CONTROLE.......................................................................................................................................39 FIGURA 4: ESTRATÉGIAS GENÉRICAS SEGUNDO PORTER ................................................................................................................................................. 169 TABELA 13: "RANKING" DE RENTABILIDADE .......LISTA DE FIGURAS: FIGURA 1: REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO........................................................................ 77 TABELA 6: MARKETING MIX DO VAREJO ..OBJETIVOS 6 ........................................................ 56 TABELA 2: EMPRESAS NO BRASIL ....................................20 FIGURA 2: MARKETING PLAN ................. 170 TABELA 14: "RANKING" DE RENTABILIDADE SEM A EMPRESA M.........................................40 FIGURA 5: TAREFAS BÁSICAS .................................................................................................................................................................................................................................................................................34 FIGURA 3: ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA SEGUNDO MICHAEL PORTER ............................................ 76 TABELA 5: PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NO PIB ............................. 171 TABELA 15: ORDEM DOS FATORES ......................................... 167 TABELA 12: EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO POR GRUPO DE EMPRESAS ... 136 TABELA 10: RANKING POR AÇÕES IMPLANTADAS................................................................................... 134 TABELA 9: LISTA DE FATORES POR EMPRESA DA AMOSTRA ..... 173 TABELA 16: FERRAMENTAS DE MARKETING DO PLANO DA REDE CONSTRUIR................... NÃO IMPLANTADAS E RESULTADOS .........................................................................

1995. p. p.4% da mão-de-obra ocupada (SEBRAE. compondo um número de cerca de 3. Iremos investigar a utilização do planejamento de marketing em empresas de pequeno porte. 1995.. 1995. à semelhança do que tem ocorrido em outros países do assim chamado "primeiro mundo" (TEM GENTE..48).4). têm gerado o assim chamado "desemprego estrutural" (DOMINGOS. sua importância e influência na definição de estratégias e ações de marketing. há várias campanhas do SEBRAE a favor deste setor. 1994. bem como os resultados e eventuais benefícios e limites decorrentes desta utilização.3% das empresas registradas no Brasil são de micro ou pequeno porte. sempre divulgando-o como fundamental na geração de empregos (DOMINGOS. Um bom exemplo recente é o "Programa Brasil Empreendedor". tanto pela importância quantitativa das pequenas empresas na economia nacional. aliadas a novas tecnologias. desenvolveram políticas específicas para este setor da economia. Estes países. iniciado em 1999. composto por uma série de iniciativas. p.1).5 milhões de firmas. O tema tem grande atualidade. inclusive com o fornecimento de crédito . como pelo peso que estas empresas podem ter nas políticas de desenvolvimento do Brasil. especialmente Japão. Quando consideramos que 98. Alemanha e Itália. 7 . p. confirmando esta ligação entre “emprego e pequena empresa”. bem como os EUA.8). 2000. percebe-se a importância em se estudar mais este mercado. desenvolvidas pelo SEBRAE e pelo Governo Federal.há uma dotação de oito bilhões de Reais (ENTIDADES. p. em prol do treinamento e desenvolvimento de novos empreendimentos e da capacidade empreendedora. No Brasil.... e que estas correspondem por 43% da produção nacional e por 59.. especialmente num momento em que a globalização.O presente trabalho tem como objetivo oferecer uma contribuição ao conhecimento do marketing em um campo ainda pouco estudado.45-48). porém de grande relevância. reconhecendo sua capacidade de absorção de mão-de-obra.

243-247). 1-4) (COHEN. 1999. p. 1) (CALDAS e WOOD Jr. cap. mas não estão explicitadas por escrito 8 . vale frisar. de seu brilhantismo pessoal no mapeamento de oportunidades de mercado pouco exploradas ou mesmo na aleatoriedade de ter conseguido resultados positivos com sua empresa. 1995. p. p. p. Não que as estratégias mercadológicas não estejam planejadas: podem até existir planejadas "na mente do empresário". e LUCE. escrito e utilizado por todos. percebe-se que a maioria dos autores que exploraram o tema "Plano de Marketing" acabam por abordá-lo como uma ferramenta necessária e positiva. 2000. E. p. p. via de regra nestas pequenas empresas não existe um Plano de Marketing formal. 49).Como apresentaremos a seguir na "revisão bibliográfica". 205-215) (NOLAN. 1992. 2000. 36)..210) (AZEVEDO. quase como se fosse uma das únicas formas de se estruturar as ações de marketing de um determinado negócio (KOTLER. AHLSTRAND e LAMPEL. 106) (BERTERO. 1991. por sua limitação na formação de estratégias (MINTZBERG. particularmente quando se trata de pequenas e médias empresas (BORGES Jr. 17). p..40). contudo. p. 9-10) (CALDAS e WOOD Jr. p.20) e ainda por não considerar fatores ligados à visão empresarial ou "ideologia central" que muitas empresas possuem (COLLINS e PORRAS. p. p. muitas vezes em função da visão do empresário. Em muitos pequenos negócios. 1991. 1992. por não ter uma clara visão de futuro (ABELL. Há autores. por ter aproveitado uma conjuntura particularmente favorável.2-6) ( WESTWOOD. a ser utilizada por todas as empresas. 1995. 1987. 1995. 1999. 39) (MORRIS. 1999. principalmente em pequenas empresas ( EL-CHECK. 7). nas quais o assim chamado "espírito empreendedor" é reconhecido (RESNIK. que questionam esta importância do planejamento. 1999. o que se vê são estratégias não deliberadas sendo praticadas com sucesso. p. cap. p. 1995.

5) (BORGES Jr. 9 .(MINTZBERG. mas justamente por isso foi escolhida. 1989. como forma de diferenciação e de obtenção de vantagens competitivas. como expressa uma estatística divulgada pelo SEBRAE. Esta é uma situação atípica na realidade da pequena empresa.1). pois é propicia para se analisar como o planejamento foi utilizado. p. 14) (COHEN. p. 1995. 73). AHLSTRAND e LAMPEL. Analisaremos aqui pequenas empresas varejistas de material de construção pertencentes à ALOMACO (Associação das Lojas de Materiais de Construção da Grande São Paulo). constatando as dificuldades que os empresários enfrentam em implantar o que foi planejado. cap. Com a ampliação da concorrência e com a nova realidade enfrentada por estas pequenas empresas. o autor desta tese vem procurando desenvolver Planos de Marketing que sejam adaptados a esta realidade. p. 2000. p. Ao longo de mais de 10 anos como pesquisador e consultor de Marketing para pequenas empresas. de modo que todas as lojas que comporão nossa amostra tenham elaborado um Plano de Marketing utilizando uma metodologia uniforme. entidade de apoio aos micro e pequenos negócios. 2-6) (COBRA. o "Plano de Marketing" é entendido como fundamental para a definição de estratégias e a implantação e o sucesso das ações de Marketing de uma corporação (KOTLER. Nos textos clássicos de Marketing.1). 1994. 2000. e LUCE. segundo a qual cerca de 85% das empresas de pequeno porte não se utilizam de técnicas de Marketing em seus negócios (SEBRAE. p. se pensarmos na realidade das pequenas empresas. 1992. p. A importância do tema em estudo está na compreensão das formas como o Marketing pode ser utilizado pelas pequenas empresas. Contudo. 104-105) (NOLAN. p. 19995. 39). o uso do Marketing em seus negócios passa a ser fundamental (SILVA. 1992. sabemos que existe a dificuldade deste tipo de empresa em utilizar as ferramentas de Marketing. se foi ou não implantado e os resultados obtidos com tal implantação.

p. 2000. 102) (BONOMA. cap. p. 1995. 1981.44) (COLLINS e PORRAS. 34-38). 1989. 76) (ROE. 1990. AHLSTRAND e LAMPEL (2000. 126129) (HOWARD. 184). e LUCE. 2000. p. p. p. como. 163-180) ou o modo como as estratégias de marketing são implantadas (MINTZBERG. 1993.18) (BONOMA.Na realidade da pequena empresa. e STRICKLAND III.p. fatores variados podem impactar a implementação do planejado. 37) (HUFFMAN. cap. 1993. 7) (EVANS. 18-32) (HUFFMAN. p. são estes os objetivos desta tese: 1. Dentro deste contexto. 1983. p. p. p. apesar de ter certas limitações e de não ser indispensável para a obtenção de resultados (PATTEN. 1993. 1985. Nesta linha.15) (THOMPSON Jr. 2000. 78) (THURSTON. por exemplo. avaliando a 10 . 13-15) ( BARLOW. 1985. p. p. parcialmente ou se não foram efetivados.Identificar se os Planos de Marketing elaborados na situação objeto de estudo foram efetivados totalmente. p. alguns autores afirmam que o plano de marketing pode ser uma ferramenta útil para se desenvolver e implantar ações de marketing. 1995. 1) (BORGES Jr. as características da pequena empresa (WELSH e WHITE.

Explorar e apresentar sugestões para tornar a implementação do Plano de Marketing mais bem-sucedida. baseando esta exploração na teoria já existente sobre a implementação do Plano de Marketing. II. 3.aderência de cada empresa estudada ao que foi planejado e se existe uma relação de causa-efeito entre a utilização do Plano de Marketing e os resultados obtidos.METODOLOGIA 11 .Investigar os fatores que influenciam o processo de implementação do Plano de Marketing.Explorar se existem outros fatores adjacentes influenciadores destes resultados. A seguir. 2. 4. detalharemos a metodologia utilizada para atingir estes objetivos propostos.

p.103-107). Deste modo. na qual se realiza uma análise específica da correspondência entre casos reais e teorias atuais sobre o tema. Detalharemos todos os procedimentos e comentaremos a metodologia utilizada para a elaboração da presente tese. dadas as características mencionadas. foi feita a revisão bibliográfica sobre os temas relacionados com esta tese: 12 . 1. Classificação exploratória do estudo. Formas de coleta e de análise dos dados. abordando os seguintes pontos: 1. procurando ampliar o conhecimento sobre o mesmo. ou seja. Escolha do método da análise de casos. 2. Escolha do método qualitativo.Revisão do Conhecimento Visando realizar um amplo levantamento do conhecimento existente. 3. podemos classificá-la como uma tese de análise teórica-empírica. 4. Revisão do Conhecimento. LEMASTERS e HEFFRING (1982. conforme descrito por ZALTMAN.A tese se desenvolverá dentro de uma lógica de investigação dedutiva. 5. Processo de seleção dos casos. 6. seu approach será o "theory then research". Explicaremos melhor estes pontos nas próximas páginas.

4. importância e questionamentos. visitas ao SEBRAE em sua sede em São Paulo e visita a Small Business Administration.1. nos EUA.definição.2. livros. A diferença entre eles está na sistemática e na abordagem do objeto de estudo. 1. trabalhos acadêmicos. etc.O Plano de Marketing e o Plano Estratégico.O Plano de marketing .2.1.O Planejamento Estratégico . O método quantitativo utiliza a "quantificação" tanto na coleta de dados. 1.implantação.Escolha do método qualitativo Para a elaboração do trabalho de campo da presente tese. 1. escolheu-se o método qualitativo. 2. visitas "on-site" a varejos de materiais de construção.1. 1. Definimos "método" como "a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação dos fenômenos". 3.Conceito e Contexto do varejo no Brasil. importância e características.A Pequena Empresa .importância e conteúdo .Definição.O Plano de Marketing.O Plano de Marketing na Pequena Empresa Varejista. como no seu processamento. também foram realizadas pesquisas “on-line” via Internet. usando técnicas matemáticas e estatísticas. 4.O Plano de Marketing .O Planejamento de Marketing para a Pequena Empresa. 2. Este pode ser classificado como "quantitativo" ou "qualitativo".A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construção no Brasil e o Plano de Marketing Além da consulta a publicações.4. Todo este levantamento foi utilizado como base para a análise aqui realizada. Já o método 13 . A justificativa para isso vem da adequação do mesmo aos objetivos e ao escopo da presente tese. 4.3 . na unidade de Nova Iorque (Manhattan).

1989. 14 . 2000.101-108).19) (BREEN & BLANKENSHIP. p. Apenas é importante deixar claro aqui que considerarmos o método qualitativo mais adequado aos objetivos da presente tese. Utilizaremos a mesma. De todo modo. o que parece ser a abordagem mais adequada ao estudo ora desenvolvido na presente tese (RICHARDSON. 1985.qualitativo não usa a estatística como base para sua análise.37-53). ou ainda pouco conhecidas. p. visando estabelecer as variáveis pertinentes a cada determinada situação. 29-39). a escolha do método qualitativo não significa que abandonaremos o uso da abordagem quantitativa quando esta se fizer necessária. seguindo o que foi exposto por Boyd & Westfall (BOYD Jr. 1989. Esta afirmação também é suportada por outros autores (SAMARA & BARROS. 1994. p. sendo os exploratórios voltados a analisar situações inéditas. conseguindo uma nova forma de entendimento do mesmo. apud SAITO. Na classificação destes autores.11). e WESTFALL apud SAITO. p. 11). entendendo relações entre partes e intervenientes. p. "descritivo" ou "experimental". 3. estando mais voltado a descrever problemas e situações complexas. Define-se "estudos exploratórios" como sendo aquelas voltados a propiciar que se tome contato e se conheça um fenômeno. p. um estudo pode ser "exploratório". p.Classificação exploratória do estudo Considera-se a presente tese como um estudo exploratório. usando as técnicas estatísticas apropriadas para tal (LIVINGSTONE. por exemplo. 19-29) (LIVINGSTONE. 1991. para daí formular melhor o problema ou mesmo estabelecer outras futuras hipóteses de pesquisa (SELLTIZ et al. 2000. quando avaliarmos alguns dos resultados obtidos pelas empresas de nossa amostra.

p. visando ainda gerar "insights" que possam ser utilizados em futuros estudos sobre o tema. destacando que estes têm como principais funções o mapeamento de problemas. Com base neste arrazoado. considerado adequado a um estudo exploratório (SAMARA & BARROS. frisando a importância de se ter um "racional" e uma "direção". Também CASTRO (1977.19). 1994. p. SELLTIZ et al. a formulação mais precisa de questões e de novas alternativas de cursos de ação. p. 4. seguindo o método da análise de caso. Robert K. fazendo inclusive uma interessante analogia entre o "estudo exploratório" e a exploração científica. 89) define o estudo de caso como a forma de procurar conhecer bem uma pequena parte do todo.477) confirmam estas características dos estudos exploratórios. não reduz a importância do estudo exploratório. 60) também descrevem que os estudos exploratórios tem como objetivo a definição de um problema para um estudo mais preciso.22) corrobora esta visão. mesmo que o quê se descubra no decorrer do estudo mude as "assumptions" iniciais. contudo.Outros autores (GREEN e TULL. pois efetivamente estamos investigando um assunto relativamente inédito. buscando definir melhor a descrição dos fenômenos relacionados à implantação do plano de marketing em pequenas empresas e dos fatores que a influenciam. YIN (1994. ou ainda para ampliar o conhecimento sobre o fenômeno que se pretende investigar . nem o torna menos científico que o feito em um estudo experimental. apud SAITO (2000. abordagem esta válida diante 15 .mesmo que esta investigação venha a ocorrer em trabalhos e pesquisas futuras. ou para criação de hipóteses. consideramos válida a classificação da presente tese como um estudo exploratório. p. p. Isso. 1978.Escolha do método da análise de casos Desenvolvemos na presente tese um estudo de casos.

de problemas desconhecidos, mesmo que não seja possível estabelecer sua representatividade do universo.

Renomado especialista nessa metodologia, Robert K.Yin define o estudo de caso como "uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo inserido em um contexto no mundo real, quando as fronteiras entre o fenômeno e seu contexto não são claramente evidentes e fontes múltiplas de evidências são utilizadas" (YIN, 1994, p.13). Nesta abordagem, o estudo de caso é uma "estratégia de pesquisa", ou seja, um caminho de investigação de um tópico empírico usando um conjunto préespecificado de procedimentos (YIN, 1994, p.15).

O autor ainda reforça que o estudo de caso deve ser usado quando se pretende cobrir condições contextuais e quando se acredita que estas condições são pertinentes ao fenômeno em estudo (YIN, 1994, p.13).

Ainda vale citar que o estudo de caso não é apenas um método qualitativo, pois permite evidências quantitativas, ainda que limitadas, o que parece ser exatamente o contexto da atual tese. Yin cita ainda que, geralmente, o estudo de caso é injustamente considerado um método "suave" (a palavra no original em inglês é "soft"), se comparado aos estudos empíricos tradicionais. Esta abordagem não seria correta, pois um estudo de casos bem-feito demandaria tanto ou mais trabalho que qualquer outra metodologia escolhida, desde que feito com a devida qualidade e rigor científico (YIN,1994, p.15-16).

Para o design do estudo de casos desta tese, seguimos ainda os passos do método do caso, conforme apresentado por Robert K. YIN (1994, p.49):

1- Definição e design, com o desenvolvimento de uma teoria, seleção dos casos e definição de um protocolo de coleta de dados. Seguimos estas indicações através da revisão do conhecimento, selecionado casos válidos (detalhamos e justificamos como

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esta seleção foi feita a seguir) e definindo o protocolo de coleta que é apresentado nas próximas páginas;

2- Preparação, coleta e análise, com a condução do primeiro estudo de caso ("caso piloto"), do segundo estudo de caso e depois dos demais estudos de caso, escrevendo os relatórios de cada caso;

3- Analisar e concluir: desenhar conclusões cruzadas entre casos, modificar a teoria, desenvolver implicações de "policy" e escrever o relatório de todos os casos.

Também os passos 2 e 3 acima descritos foram seguidos, como detalhamos nas próximas páginas.

5- Processo de seleção dos casos
Em análises de casos em estudo exploratórios, casos que apresentam contrastes ou aspectos exclusivos em destaque tendem a ser mais úteis, pois facilitam a descoberta de diferenças e podem indicar eventuais causas para os diferentes fenômenos com maior facilidade (SELLTIZ et al. apud SAITO, 2000, p. 17), de modo que mesmo "poucos casos podem provocar um grande número de novas intuições".

Dadas as características exploratórias, qualitativas e de estudo de caso da presente tese, não há a pretensão de se fazer uma amostra estatisticamente representativa do universo. Logo, trabalharemos com uma amostragem não-probabilística intencional, justificada pelo fato do estudo estar direcionado a coletar fatos relacionados a determinados elementos da população. A limitação sabida é a não-representatividade destes fatos - ou dos demais dados coletados - do universo em estudo, de modo que generalizações e inferências sobre o universo não serão possíveis. Deste modo, esta amostragem será considerada intencional, o que se justifica pela característica exploratória do estudo (COSTA NETO, 1977, p.44-45).

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A seguir apresentamos o "protocolo" para a escolha dos casos, os quais estão adequados ao método do caso (YIN, 1994, p. 63-73):

1- Ser classificada como pequena empresa de acordo com os critérios definidos pelo SEBRAE e contemplados em nossa revisão bibliográfica;

2- Ter as características desejadas para o estudo e ser acessível ao pesquisador, no caso o autor da presente tese. Aqui se justifica a escolha da ALOMACO, Associação de Lojas de Material de Construção da Grande São Paulo como a entidade na qual participam as lojas que comporão nossa amostra de casos. Estas empresas já foram atendidas profissionalmente pelo autor da presente tese, o que gerou um bom relacionamento com os lojistas e com a diretoria da entidade.

A ALOMACO utiliza a marca fantasia "Rede Construir" e se integra a um movimento maior, conhecido como "associativismo". Iniciada em setembro de 1997, a entidade seguiu o modelo que uma série de empresas tem adotado nos últimos anos no Brasil, organizando uma rede associativista (há outros exemplos nos ramos de farmácias, supermercados, panificadoras, lojas de autopeças, oficinas mecânicas, confecções, auto-escolas, papelarias, etc). Uma das justificativas para isso é apresentada por Lupércio F. Moraes, consultor da empresa Marché: "o problema de continuar independente é a falta de poder de barganha e de tecnologia de varejo" (MIRAMONTES, 2000, p.1).

Dentro deste espírito, a ALOMACO (ROMEU, 2000B, p. 11-18) definiu o perfil desejado das lojas que se associariam: faturamento mensal de R$ 100 a 300 mil, localizadas na Grande São Paulo, com um mix de produtos dentro de 7 grandes grupos (elétrica, hidráulica, material básico, ferragens/ferramentas, esquadrias,
2 tintas/acessórios e acabamento), área de vendas maior ou igual a 100 m e distância

entre as lojas mínima de 3 km. O grupo inicial foi formado por cerca de 25 lojistas. O

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processo de compras logo se estruturou, sendo considerado pelos lojistas um dos pontos fortes da entidade.

Já em 1998, iniciou-se uma nova fase do trabalho da ALOMACO, chamado de "Projeto de Personalização/Padronização". Neste projeto, foi escolhida a marca fantasia "Rede Construir" e foi criado um logotipo próprio. Iniciou-se, também, um trabalho de definição de um novo padrão para as lojas (alterações de lay-out, passando as lojas para o sistema de auto-serviço. Apesar de já existirem algumas lojas neste formato, a maioria delas ainda estava estruturada no "sistema de balcão"), definição do padrão visual das lojas, negociação com fornecedores e o início da realização de ações de marketing conjuntas, como promoções e divulgação. Em meados de 1998, uma empresa de marketing chamada "Tigges & Associados Propaganda e Merchandising" foi contratada, elaborando a parte do projeto ligada a lay-out e reforma das lojas.

Nesta época, a diretoria da entidade decidiu elaborar um Plano de Marketing. Este foi preparado entre junho e agosto de 1998, dentro de um projeto da FACESP (Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo) apoiado pelo SEBRAE-SP e chamado "Fortalecimento do Comércio Varejista".

Foi alocada uma equipe de 6 consultores que efetivou o trabalho de campo, ministrando palestras, realizando entrevistas pessoais com a diretoria da ALOMACO e com lojistas/gerentes, visitando todas as lojas, estudando a concorrência local e efetivando um levantamento bibliográfico. O autor desta tese foi membro desta equipe. O Plano foi apresentado a todos os lojistas em uma assembléia realizada em fins de agosto de 1998.

3- Estar localizada na região da Grande São Paulo. Para definir precisamente o conceito de "Grande São Paulo", usamos como fonte os dados da EMPLASA, Empresa Metropolitana de Planejamento da Grande São Paulo S/A, a qual pertence

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por ser esta a área de atuação da ALOMACO. Carapicuíba. Osasco. São Lourenço da Serra. Endereço eletrônico): Figura 1: Região metropolitana de São Paulo Esta escolha geográfica ocorreu para delimitação do estudo e por conveniência. São Caetano do Sul. a região metropolitana de São Paulo. Ferraz de Vasconcelos. São Paulo. Pirapora do Bom Jesus. Salesópolis. Mogi das Cruzes.ao Governo do Estado de São Paulo1. Cotia. São Bernardo do Campo. Rio Grande da Serra. Itapecerica da Serra. Embu-Guaçu. Juquitiba. Caieiras. Cajamar. Biritiba Mirim. Diadema. Segundo a EMPLASA. Ribeirão Pires.Ser caracterizada como um comércio varejista de material de construção. 1 20 . Santo André. Franco da Rocha. Barueri. Guararema. Poá e Vargem Grande Paulista. Mauá. Santa Isabel. Mairiporã. Itapevi. Embu. 2000. Santana de Parnaíba. Itaquaquecetuba. Guarulhos. Jandira. 4. Este é o mapa da região (EMPLASA. chamada usualmente de "Grande São Paulo" é composta pelos 39 municípios listados: Arujá. Suzano. assim registrada legalmente. Taboão da Serra. Francisco Morato.

seguindo os mesmos tópicos para todas as empresas. Folhetos Promocionais - 21 . VI. dentro do "conceito de varejo" (MASON. O Plano de Marketing elaborado para as lojas da ALOMACO/Rede Construir em 1998 tinha os seguintes capítulos: I. IV. .Próximos Passos.5.Objetivos e estratégias de Marketing (curto e médio prazo). Uma lista com 23 ações de marketing era então apresentada: Análise da concorrência. 6. a necessidade de priorizar o trabalho de adequação das mesmas à Rede. 1994. atender diretamente o público consumidor final.Atuar como uma loja. dentro de uma metodologia uniforme. . ou seja.Análise das variáveis de Marketing do empreendimento: .6) (PARENTE. constatou-se a heterogeneidade das lojas.Cronograma e Verba. II. Slogan e Programação Visual. MAYER e EZELL. priorizando as mais facilmente adaptáveis e o uso intensivo de ações de Marketing para a divulgação.22). 2000. a situação da ALOMACO foi muito propícia a este estudo. p.Formas de atração da clientela (distribuição dos produtos/serviços).Tipos adequados de comunicação.Ter elaborado um plano de marketing formal e por escrito. serviços e de preços. Logotipia. III. suas carências específicas em Marketing. pois é atípico o fato de existirem lojas independentes que tenham um Plano de Marketing elaborado de maneira uniforme. p.Os compostos de produtos.Análise do Posicionamento do Negócio. Algumas das soluções propostas: ações para a captação de novos clientes.Ações práticas de Marketing/comunicação recomendadas: V. Para tanto. Como principais problemas diagnosticados. inauguração das lojas da Rede.

E COOPER. Homepage. 113) (LAS CASAS. 1999. 1999. 13-30) (WESTWOOD. p. Uma versão resumida do Plano de Marketing completo então preparado. é relevante destacar que este foi o plano disponibilizado para todas as lojas. com o detalhamento de cada ação. 4) (NOLAN. Telemarketing/televendas. Testemunhais.jornal da Rede Construir. Palestras/Workshops. o que garante a uniformidade na comparação entre lojas no período de 1998 a 2000. p. cap. 21-23). Projeto de Qualidade Total. nossa "unidade de análise" no presente estudo são as lojas individualmente. como às demais atividades da associação. 1995. 1996. 1989. 1992. Pós-Venda. os quais também serão estudados. Merchandising. Assessoria de Imprensa. pode-se afirmar que o plano foi elaborado dentro de condições adequadas. poderia ser maior ou menor.anúncios em mídia dirigida. Clube de clientes. Treinamentos. p. A aderência ao Plano. Acompanhamento. dependendo de fatores específicos de cada loja. apesar de ter sido votada e aprovada de modo unânime por todos os lojistas. supervisionados por uma entidade reconhecida. p. Newsletter interno. é encontrada no "Anexo I" da presente tese. Parcerias. Reinaugurações. xxx) (COBRA. p. Deste modo. Atendimento/gestão. Database Marketing. Replanejamento. 1995. 7-15) (HIEBING Jr. 207210) (COHEN. Apesar destes fatores não serem uma "garantia de qualidade". p. O plano de marketing elaborado seguiu uma estrutura usualmente prevista na teoria por vários autores. 22 . Promoções. Lay-out de Loja. já que em todos os momentos a independência da decisão de cada lojista prevaleceu. adotando uma metodologia dentro dos "paradigmas clássicos" do planejamento estratégico e do planejamento de marketing (KOTLER. Propaganda . Para efeitos de nosso estudo. e não a ALOMACO. O processo foi conduzido por consultores habilitados.

.Demacon. sem prejudicar a correção do presente estudo. as empresas que já eram associadas em 1998 e que assim continuaram sendo em 2000. .33-35). Irmãos Senaha Ltda. Prumo Comércio de Materiais para Construção Ltda. a lista de empresas selecionadas acabou por ser menor do que o número total de membros da entidade.. algumas lojas saíram e outras novas entraram na ALOMACO. Materiais para Construção GG de Guarulhos Ltda.. conforme LIVINGSTONE (1989. dentro os membros da ALOMACO. Comercial Carangola Ltda. Buriti Comércio de Materiais para Construção Ltda.. Rebolix Comércio Importação e Exportação Ltda.. Valentim Comércio de Materiais para Construção Ltda. mas "não-tendenciosa". Deste modo. Comercial Costa & Bombini. Com isso. foi necessário separar./Fercipiso Materiais para Construções Ltda. Bezerra Materiais Construção – Antônio Beserra Lima – ME. Jaguar Materiais para Construção Ltda.... foram ajustados por conveniência aos casos que se pretendia estudar. Caracterizam uma "amostragem não aleatória". Canaãn Comércio Madeiras e Materiais para Construção Ltda.. com suas razões sociais e marcas comerciais ("marcas fantasia". Piso 10 Materiais para Construção Ltda. p... as empresas que respeitam todos os critérios acima descritos e que foram selecionadas para o estudo são apresentadas a seguir. Um ponto adicional a ser considerado: como o estudo se propôs a uma análise comparativa entre a época da elaboração do Plano de Marketing de 1998 e os resultados obtidos com sua implantação até 2000. 23 . apesar de corretos metodologicamente.. Ltda. neste período. em algumas delas): • • • • • • • • • • • • • • • • Anhangabaú Tintas – Reconstri Anhangabaú Tintas e Ferragens Ltda.Vale frisar que estes 6 critérios acima apresentados. pois. Diamante – Depósito de Materiais para Construção Diamante Ltda. José Conrado e Cia. Comercial Cleber – Fappi Comércio de Ferragens Ltda.

Isso é importante.Observação direta intensiva: Realizada através de entrevista presenciais aos lojistas. p. 24 . com documentação e observação direta intensiva e extensiva.Observação direta extensiva: Realizada através de questionário. 19): . realizada com a visita a lojistas. o que é adequado metodologicamente e está de acordo com normas éticas vigentes em estudos de mercado (SAMARA & BARROS. inclusive via a não divulgação dos nomes das empresas ligadas aos dados.1-Coleta de dados No procedimento de coleta de dados e análise dos casos. As empresas são indicadas por um “nome-código” (por exemplo. os devidos cuidados metodológicos foram seguidos. Esta foi a parte da pesquisa de campo.Formas de coleta e de análise dos dados 6. p. pois analisamos dados restritos de cada empresa em muitos pontos.Vale ainda à pena comentar que foi obtida a total anuência dos respectivos empresários em relação ao estudo em andamento.77-83). adotamos uma abordagem mista. 1999. com suporte telefônico. p. em ordem diversa da lista acima apresentada e conhecida apenas pelo autor). p. Quanto à utilização do correio (OLIVEIRA e MORAES. .Documentação direta: Levantamento de dados no próprio local onde os fenômenos ocorrem. “empresa B”. 1994. 85-92) e do email (SIMSEK. “empresa A”. 1994. 6. aplicado via email e/ou fax. Procuraremos garantir nosso sigilo. e assim sucessivamente. respeitando as limitações destes meios. . na conceituação de MARCONI e LAKATOS apud SAITO (2000.136).

Dados da sua loja (para preservarmos o devido sigilo de dados contábeis. Apesar disso. Possuir uma ordem "psicológica" correta. p. se presta tanto para entrevistas pessoais como para questionários preenchidos via postal. 25-27). Demonstrar clareza no processo. o que. Este foi o roteiro/questionário seguido: ROTEIRO DE PESQUISA 1. 1988. Ter instruções claras. 5. Possuir um tempo do depoimento adequado. p. 3. 1991.As entrevistas foram do tipo "plenamente estruturada". Não direcionar respostas. segundo James M. LIVINGSTONE (1989.17). 2. por favor responda em termos percentuais): a) Evolução do faturamento percentual: 1999 em relação a 1998. b) Evolução da rentabilidade percentual: 25 . a qual se mostra metodologicamente mais correta quando se deseja obter opiniões e juízos de valor sobre determinado tema (RUTTER e ABREU.335-362): 1. 4. indique aproximadamente este número conforme sua expectativa e o que efetivamente ocorreu até outubro/2000). p. a análise dos motivos apresentados pelos empresários para ter ou não realizado as ações de marketing planejadas e das suas opiniões sobre estas mesmas ações foi feita como uma entrevista em profundidade. O roteiro/questionário foi montado seguindo as regras usuais para verificação da qualidade deste tipo de formulário de coleta (BREEN & BLANKENSHIP. 2000 em relação a 1999 (apesar do ano 2000 ainda não ter se encerrado. sem perguntas ambíguas.

Consideramos importante explicitar o conteúdo de cada uma das questões e o modo como as mesmas foram apresentadas e esclarecidas pelos pesquisadores aos pesquisados. 05•Newsletter interno. 04•Testemunhais. GITMAN 26 . 02•Logotipia. 12•Promoções. Nome de quem respondeu a estas questões:__________________. conforme descrita por Lawrence J. 2) Das ações abaixo previstas no Plano de Marketing de 1998 da Rede Construir. Em relação à primeira questão. comparar com "lista de fatores").jornal da Rede Construir. 22•Acompanhamento. item "a". 07•Database Marketing.1999 em relação a 1998. 18•Assessoria de Imprensa. 01•Análise da concorrência. vamos comentar os aspectos conceituais relevantes. Para tanto.anúncios em mídia dirigida. 23•Replanejamento. quais foram efetivadas por sua empresa? Indique se esta efetivação foi parcial ou total e justifique. 13•Lay-out de Loja. 20•Propaganda . 17•Parcerias. 11•Treinamentos. 10•Projeto de Qualidade Total. indique aproximadamente este número conforme sua expectativa e o que efetivamente ocorreu até outubro/2000). 21•Pós-Venda. FIM do ROTEIRO. 16•Reinaugurações. 03•Folhetos Promocionais . 2000 em relação a 1999 (apesar do ano 2000 ainda não ter se encerrado. 15•Clube de clientes. 09•Atendimento/gestão. Slogan e Programação Visual. utilizamos o conceito de faturamento como "volume total de vendas realizadas". 19•Palestras/Workshops. 08•Telemarketing/televendas. 3)Comente com detalhes os principais fatores que influenciaram a implantação do Plano de Marketing em sua empresa (observação para o entrevistador: aqui. 14•Merchandising. 06•Homepage.

(1984. ou seja. Estes fatores podem ser divididos em 6 grupos: 1-Fatores ligados ao processo do Plano Estratégico. 5. Em relação à questão "2".Fatores ligados à implantação do Plano de Marketing. Esta parte da entrevista foi conduzida como um estudo em profundidade. seu lucro líquido sobre vendas. Quanto ao item "b" da questão 1. 4. Analisamos. também seguindo o conceito financeiro correto (GITMAN. Em relação à questão "3". procurou-se mapear os fatores que possam ter influenciado a implantação de seu plano. 3. visando estabelecer se o lojista tinha seguido o plano proposto.Fatores ligados ao fato das empresas deste estudo serem pequenos varejistas de materiais de construção.231-232). 2. 27 . listamos e pedimos para que fosse comentado se as ações previstas em 1998 haviam sido executadas. com base na revisão do conhecimento que apresentamos no capítulo de revisão bibliográfica. no todo ou em partes. as justificativas para tal fato. ainda. estes fatores que podem ter influenciado os resultados obtidos pelas empresas de nossa amostra. como modo de avaliar a aderência da empresa amostrada ao plano elaborado. mapeando. usamos o conceito de "rentabilidade" (mais usual para os varejistas) esclarecendo que desejávamos saber sua "margem líquida". p. de modo a permitir que os empresários apresentassem os principais fatores que poderiam ter afetado ou prejudicado a plena aderência ao plano de marketing e os respectivos resultados obtidos. 1984.205-210). Cabe esclarecer aqui que foi pedido aos empresários que considerassem vendas totais realizadas independentemente de algum eventual artifício utilizado para fins tributários/fiscais.Fatores ligados às características das pequenas empresas. p.Fatores ligados ao processo de planejamento de marketing na elaboração do Plano.

1989. p. 2000. segundo os conceitos das escolas de formação de estratégias de MINTZBERG. questões ligadas ao gerenciamento de marketing: falhas de interação.15). 1995. p. atuação intencionalmente oportunista (DRUCKER. p. 167-174).Outros fatores.44).1-4) (COHEN. e LUCE. 7). p. monitoramento e organização (BONOMA.6) (WESTWOOD. p. p. 1995. 2000. alocação. cap. 714-724). p. p. 31-33). AHLSTRAND e LAMPEL (2000. cap. p. p.Fatores ligados à implantação do Plano de Marketing: falhas de controles (KOTLER.. p. plano não foi bem preparado (KOTLER. e STRICKLAND III. 1) (CALDAS e WOOD. p. 1995. 3. 21-23) (KAPLAN e NORTON. atuação por tentativa e erro (COLLINS e PORRAS. 1995. 2000. 1995. p. 2000. 98) (NOLAN. 6-20). 2.Fatores ligados ao processo de planejamento de marketing na elaboração do Plano: plano foi não considerado importante (NOLAN.Fatores ligados ao processo do Plano Estratégico: adotadas estratégias emergentes (BORGES Jr. Jr.16-17). 1999. p. temos: 1. associar recompensas aos resultados. presença de estratégias planejadas com reações adaptativas (THOMPSON Jr. trabalhar a cultura corporativa. 1992. falta de pessoas com o "perfil do implementador" (BONOMA. 1985. 1995. possuir orçamentos adequados. 275-286). 2000. 1995. 1985. problemas de administração (ABELL. ou. ter políticas adequadas.18). p. 1999. não foi desejado pela alta administração (MAKENS. 39). não foi revisado periodicamente (NOLAN. 1992. ausência das "oito grandes componentes gerenciais": ter uma organização capaz. 37). plano não foi bem comunicado internamente (WESTWOOD.6. 163-180) FILLION. enfoque mais "tático" (EVANS. 42) e adequação às mudanças do mercado (CONTADOR. 1985.2). p. Detalhando o que escrevem os autores consultados sobre os fatores. atuação dentro de um enfoque estratégico mais empreendedor e menos "clássico". p. plano foi seguido cegamente (PATTEN. 244-251). p. p. 28 . 1999. p. 1994. p. 34-38).xii). pelo contrário.

p. 1996. 1983. adotar as "melhores práticas" e um processo de melhorias contínuas. 15). p. 76). 1996. 1985. 1994. p. p. 6-20) (GIMENEZ. p. p. p. 27-45). 6) (CAMPOMAR & IKEDA In ANGELO. "polarização" (PARENTE. 1993. 2000. p. p. falta de um plano de metas. p.47-48). Jr. p. 1995. 5. exercer a liderança para conseguir a implantação (THOMPSON Jr. p. p. 141155) (PARENTE. 27. 2000. 1993. p. p. concorrência de grandes empresas (sejam "homecenters" ou redes associativistas) (LOBATO e BICALHO. 72- 29 .possuir sistemas internos de apoio. p. p. grande quantidade de concorrentes (BATOCHIO. 13-15). falta de modernização das lojas (ROMEU. 54). p. 2000. 2000. 1981. 3). 315). p. falhas de posicionamento e de análise do comportamento do consumidor (MASON. p. 51-56) (LINNEMAN e STANTON. 184). p. p. dificuldade de negociar com fornecedores (DOMINGOS. p. centralização de poderes (FUMAGALLI. 15-29) (SOARES. 4.Fatores ligados ao fato das empresas deste estudo serem pequenos varejistas de materiais de construção: tendências do varejo (PARENTE. 102). 1995. 2000. 2000. 1993. 1995. 2000.. 1995. baixa capitalização. 1999. 163-180) (FILLION. (SAVIANI. conflitos do perfil do empreendedor "versus" do operador (BONOMA. 1996. 74-76) (SILVA. 1993. falta de visão do empresário varejista (WALTON e HUEY. 1990. falta de adequação ao atual contexto de negócios ( BARLOW. falta de delegação. 2. 6).2). 18-32) (HUFFMAN. p. conservadorismo (ROE.p. e STRICKLAND III. 17). 1995. cap. 17) (TROUT e RIVKIN. MAYER e EZELL. p. 2731). 20) (GASPERINI. 1994. visão equivocada sobre o que é marketing e como utilizá-lo na pequena empresa (HUFFMAN. 1998. 15-20). falta de "paciência" na implantação (THURSTON. 4-5). 2000. p. 2636). 1995. falta de domínio das "ferramentas de marketing" (LEVINSON. 79) (PARENTE. 2000. 47-48). p. p. p. "resource poverty" (WELSH e WHITE. 126-129) (HOWARD.Fatores ligados às características das pequenas empresas: falta de capacidade para realizar associações entre empresas e networking (SCHWARTZ. 1993.

Como este questionário foi trabalhado também com auxílio via telefone. MAYER e WILKINSON apud PARENTE. Em relação aos respondentes. mas no geral demonstrou-se adequado à coleta de dados. com as empresas "C" e "L". 1995B.Outros fatores que. mesmo não previstos pelos autores consultados em nossa revisão bibliográfica. 2000. Foram desenvolvidos dois casos pilotos. p. Estes casos serviram para testar o roteiro/questionário de pesquisa. que sofreu pequenos ajustes. 105) (SILVA. tenham surgido e possam ter influenciado os resultados do negócio.78) e problemas com o Marketing Mix de varejo (MASON. 22). mas serviu como fonte de consulta para os entrevistadores e foi utilizada a posteriori para a análise dos resultados. as eventuais dúvidas dos respondentes foram sanadas e consideramos ter assegurado a credibilidade das respostas. pós-graduado pela EAESP/FGV (CEAG). vale frisar que todas as pesquisas foram direcionadas aos sócios-proprietários de cada estabelecimento. Estes fatores acima comentados compuseram nossa "lista de fatores". Ricardo Bijos. para efeito de manutenção de todo o sigilo possível. 6. como detalharemos no capítulo IV da presente tese. 30 . Temos motivos para aceitar este fato pois não haveria motivos para faltar com a verdade. p. que não foi mostrada aos entrevistados. já que foi assegurado que os dados específicos de cada loja não seriam revelados pela tese. A aplicação do roteiro/questionário e o atendimento aos lojistas no caso de dúvidas foi realizada em novembro de 2000 pelo autor da presente tese e pelo Sr.

6. ou seja. como se demonstrará a seguir. 1994. Este é o seu conteúdo. Algumas análises quantitativas foram também realizadas. feita como uma revisão bibliográfica atualizada até dezembro de 2000.como já comentado. aplicado a todas as empresas da amostra. 31 . descrevemos o trabalho de planejamento realizado .2. III. analisamos. e procuramos desenhar conclusões cruzadas entre os casos.O Plano de Marketing e o Plano Estratégico: apresentamos que o Plano de Marketing está ligado ao Plano Estratégico. no qual procuramos destacar os principais conceitos e tópicos relacionados ao tema escolhido na tese: 1.Análise dos dados Analisamos os dados em 2 momentos: agosto de 1998 e outubro de 2000. comparando os resultados obtidos pelas empresas da amostra. A parte quantitativa desta tabulação é apresentada no "Anexo II" da presente tese. Considerando todos os aspectos metodológicos inerentes a um estudo como esta tese. p. avaliando a teoria frente à implantação dos planos de cada empresa estudada e desenvolvendo as implicações pertinentes. um resumo do Plano de Marketing completo é apresentado no "Anexo I" desta tese. os resultados e os fatores que influenciaram a implantação do plano de marketing. seguimos os passos do método do caso aqui já comentados (YIN. nos próximos capítulos.49). concluímos que as técnicas selecionadas e aplicadas foram adequadas e propiciaram o atingimento dos objetivos propostos de maneira satisfatória. Em relação a 2000. Em relação a 1998.1.REVISÃO DO CONHECIMENTO Apresentamos a “revisão do conhecimento”.O Plano de Marketing: 1. nas quais tabulamos e analisamos o questionário de entrevista. individualmente por empresa. devendo a este se integrar.

1. comentamos a importância dada pelos autores clássicos e também os questionamentos que autores mais recentes fazem ao processo de planejamento e a sua execução/implantação. 1. importância e características: contextualizamos e revisamos estes tópicos relacionados a este tipo de empreendimento.2. importância e questionamentos: a definição do planejamento estratégico é apresentada.O Planejamento Estratégico .Conceito e Contexto do varejo no Brasil: é apresentado um breve panorama do varejo nacional.3 .importância e conteúdo: apresentamos as afirmações de vários autores sobre a importância do planejamento de marketing e as prescrições sobre os tópicos que deveriam compô-lo.A Pequena Empresa .implantação: apresentamos as características e fatores que podem influenciar o processo de implantação do plano de marketing. 2.O Plano de Marketing .O Planejamento de Marketing para a Pequena Empresa: avaliamos se e como o planejamento de marketing se adequa a este tipo de empresa.O Plano de marketing . 4.definição.4.2. A seguir.A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construção no Brasil e o Plano de Marketing: apresentamos as características do planejamento de marketing neste contexto específico.O Plano de Marketing e o Plano Estratégico Procuraremos aqui estabelecer as relações existentes entre o Plano de Marketing e o Plano Estratégico. de forma a conceituar de modo adequado cada termo e entender suas interações. 32 . detalharemos os tópicos descritos.Definição.1. 3. 1. 4. 1.O Plano de Marketing na Pequena Empresa Varejista: 4.1.O Plano de Marketing 1.

O autor ainda ressalta a importância da integração e compartilhamento de estratégias destes planos. p. o qual versaria sobre as definições empresariais mais gerais. 65) o plano de marketing está relacionado a um planejamento empresarial mais amplo. 1992. haveria um plano de marketing para cada produto dentro das áreas de negócio. podendo ser entendido como tático-operacional. 13-16) apresenta o “marketing plan” ligado ao plano estratégico da empresa. portanto. Também LUTHER (1992. Já WESTWOOD (1992. p.2) (CORD e KAUTT.13). referindo-se tanto ao planejamento de marketing como ao planejamento de negócios como um todo.31) também destaca que o planejamento mercadológico é ligado ao "planejamento de recursos”. vídeo).Para KOTLER (1992. o “planejamento estratégico da alta administração”.5) afirma que o plano de marketing é como um mapa. p. e. em um processo de planejamento assim esquematizado: 33 . estar ligado a um planejamento estratégico mais amplo. 1995. no original em inglês) também é encontrada em outros autores ( COHEN. por fim. A sua definição mais sintética diz que “o plano de marketing é o documento que formula um plano para comercializar produtos e serviços” (WESTWOOD. Esta idéia de mapa (ou "road map". devendo. OLIVEIRA (1987. p. Este seria seguido de um “plano estratégico específico” para cada unidade de negócio da empresa. p. p. na medida em que mostra à empresa aonde ela está indo e como vai chegar lá. 1990.

por exemplo. o “plano de produção”. p. ou seja. Este “plano de marketing” deve existir em paralelo e coordenadamente integrado a outros plano empresariais. também considera o plano mercadológico como um dos elementos do plano empresarial de um negócio. etc.ALTA ADMINISTRAÇÃO PLANO ESTRATÉGICO OBJETIVOS DA EMPRESA MARKETING PLAN E OBJETIVOS Figura 2: Marketing Plan É interessante perceber que Luther liga o Marketing Plan também aos objetivos da empresa. como. p. 211). 264-265). ou seja. estabelece que o plano de negócio de um novo empreendimento deve analisar o mercado e expressar alguns pontos ligados ao planejamento de marketing. 4) também vincula o plano de marketing a um plano empresarial mais amplo. p. focado em analisar pequenas empresas. WESTWOOD (1992. 34 . por ele chamado de “plano corporativo”. considera este a forma de se executar o planejamento estratégico do negócio e o direcionador da maneira pela qual os objetivos vão ser alcançados. escrevendo tendo em vista uma realidade mais ligada ao entrepreneurship. MORRIS (1991. RESNIK (1991. este último se integra ao plano mais amplo. o “plano financeiro”.

7. Índice de conteúdo. sugere-se o seguinte esquema de relatório para que se consolide planejamento por escrito: o 1. 8. 6. SILVA e TENCA (1995. Capitalização e estrutura. 35 . 9. projeção de vendas por mercados e linhas de produtos. 10. a reconhecida empresa de consultoria Ernst & Young (SIEGEL. análise de lucros por linha de produtos e mercados). Plano operacional. p. também afirmam que o plano de marketing deve estar ligado ao plano de negócios da empresa. p. Como se percebe. 4. há certa unanimidade entre os autores quanto a um ponto: o plano de marketing está vinculado a um planejamento empresarial mais amplo. 1993. Produtos e serviços.De modo semelhante. Plano de marketing (comercialização). em trabalho voltado para novos empreendedores.75-76) também diagnostica o plano de marketing como parte de um planejamento mais amplo. Sumário Executivo. Em livro voltado para a elaboração de um plano de negócio. a esse se referindo e com esse devendo manter um elo de coerência. Plano financeiro. sendo mesmo fruto desse. Gerência e organização. 5. 3. além de manter uma grande sintonia entre o que foi estrategicamente planejado e ao que efetivamente será colocado em prática. resumo dos concorrentes. Descrição geral da empresa. 2.3).Apêndices (currículos dos responsáveis.

• Formulação de estratégias. • Preparação do plano estratégico.39). 1987. • Controle dos resultados do plano. OLIVEIRA (1987. 63) define o “planejamento estratégico” como “o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças de oportunidades de mercados”.Definição. Segundo COBRA (1992. El-Check escreve ser o planejamento uma “antecipação lógica e organizada das ações do futuro” (EL-CHECK. • Avaliação de recursos. importância e questionamentos KOTLER (1992. p. p. estas seriam as etapas do planejamento: • Definição do negócio e da missão corporativa. • Definição de objetivos e metas.29-31) diz que. 29-30). OLIVEIRA (1987. p. seja qual for a metodologia usada.O Planejamento Estratégico .2. citando Ackoff. 78-84).1. de modo a gerar lucros e crescimento. • Análise de cenários interno e externo. sendo o objetivo do planejamento estratégico a orientação e reorientação dos negócios e produtos da empresa. define planejamento como “um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes”. • Implantação do plano. p. cinco partes devem ser apresentadas no planejamento: 36 . p.

• Planejamento dos fins: especificação de um futuro desejado, ligado à “missão”, aos “propósitos”, “objetivos” e “metas”; • Planejamento dos meios: definição do “caminho” para chegar ao futuro desejado. Aqui, definem-se macroestratégias, macropolíticas, estratégias funcionais; • Planejamento organizacional: esquematização da organização para realizar os meios propostos; • Planejamento de recursos: dimensionam-se todos os recursos necessários, materiais e humanos. Aqui, definem-se programas específicos e planos de ação; • Planejamento de implantação e controle: ligado ao gerenciamento da execução do que foi planejado.

Seguindo este raciocínio, o autor ainda estabelece três “tipos” diferentes de planejamento: • Estratégico; • Tático; • Operacional.

Ainda assim, há algumas vozes “dissonantes” quanto à importância do planejamento. Em um livro voltado a pesquisar o que levou grandes empresas a obterem o seu crescimento e sucesso empresarial, COLLINS e PORRAS (1995, cap. 7) questionam a necessidade do planejamento formal, já que muitas destas empresas obtiveram os seus resultados muito mais em um processo de tentativa e erro, do que por seguirem um plano estruturado de ações mercadológicas. Vale lembrar, contudo, que apesar de haver certa ausência de planejamento formal, estas empresas tanto mantiveram uma ideologia central muito forte, como também aproveitaram várias oportunidades, como, por exemplo, as advindas do imenso período de desenvolvimento econômico que caracterizou boa parte do século XX.

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Aprofundando a visão sobre os questionamentos da importância do planejamento, nos últimos anos um dos autores que tem se destacado é Henry Mintzberg, professor da Universidade McGill de Montreal. Considerado um dos teóricos mais importantes da atualidade em estratégia empresarial, suas opiniões são sempre bastante contundentes, como fez recentemente em entrevista publicada na Revista Exame, onde questionou o método de ensino dos cursos MBA (Master of Business Administration) e a própria visão do que é administrar em pleno novo século (McCARTHY, 2000, p.141-144). MINTZBERG (1995, p.13) comenta não especificamente o planejamento de marketing, mas sim o planejamento estratégico como um todo (o que, como já discutimos, afeta o plano de marketing, já que este se “encaixa” no planejamento estratégico). A crítica deste autor (expressa até no sugestivo título de seu livro “The rise and fall of strategic planning” (MINTZBERG, 1994, p. 1-4) (CALDAS e WOOD, Jr., 1999, p. 243) está ligada ao fato do planejamento estratégico ter sido mal interpretado em suas possibilidades, a ponto do planejamento definir as estratégias empresariais, o que seria um grande equívoco. Na visão de Mintzberg, é a estratégia que deve primeiro ser definida, em função das oportunidades ambientais que se apresentem, para após a alta gerência das empresas utilizarem uma metodologia de planejamento estratégico que organize o modo de aproveitar e utilizar estas oportunidades.

Os estudos e questionamentos de Mintzberg enveredam bastante pelo campo da estratégia empresarial, particularmente no que se refere às diferentes linhas de pensamentos que originam estas estratégias. Em um de seus livros mais atuais, escrito junto com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 1), são apresentadas as assim chamadas "Escolas de

Formulação de Estratégia". Comentaremos e caracterizaremos rapidamente algumas das escolas criticadas, como se segue:

- Escola do Design: encara a formulação da estratégia como processo de concepção, normalmente advindo de uma análise do ambiente de mercado, como a feita com o

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modelo S.W.O.T. - "Strengths, Weakness, Opportunities, Threats" (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 2);

- Escola do Planejamento (formulação da estratégia como processo formal): é a escola mais tradicional, retomando os principais teóricos do planejamento estratégico. A principal crítica está no formato excessivamente metódico, que poderia causar a sensação de que bastaria seguir "a cartilha" para que a empresa obtivesse um alto grau de certeza em seu planejamento e, ao mesmo tempo, desenvolvesse estratégias adequadas e competitivas no mercado (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 3).

- Escola do Posicionamento (formulação da estratégia como processo analítico): representada principalmente pelos estudos de Michael Porter, esta escola é caracterizada pela análise da competitividade nas indústrias (o termo no original inglês é "industry", ou seja, refere-se a setores econômicos) e pelo modelo de escolha estratégica genérica de competição, apresentadas nas figuras a seguir (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 68-84) (PORTER, 1986, p.23; 49-53):

Análise Estrutural da Indústria
ENTRANTES POTENCIAIS Ameaças de novos entrantes Poder de negociação dos compradores COMPRADORES Rivalidade entre as empresas existentes Ameaças de produtos ou serviços substitutos SUBSTITUTOS

Poder de negociação dos fornecedores FORNECEDORES

Concorrentes na Indústria

Figura 3: Análise estrutural da indústria segundo Michael Porter

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Estratégias Genéricas

VANTAGEM ESTRATÉGICA

Unicidade Observada pelo Cliente

Posição de Baixo Custo

ALVO ESTRATÉGICO

No Âmbito de Toda a Indústria

DIFERENCIAÇÃO

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

Apenas um Segmento Particular

ENFOQUE

TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Figura 4: Estratégias genéricas segundo Porter

É interessante perceber que Mintzberg critica o modelo de Porter pelos mesmos motivos que critica a escola do design e do planejamento, ou seja, o fato de trazerem uma visão apenas analítica que não contempla o real desenvolvimento de estratégias. Outros autores que criticam Porter pela mesma razão são BOYETT E BOYETT (1999, cap. 5).

Mintzberg reforça ainda que a estratégia pode ser concebida de outros modos, como indicam as demais "escolas":

- Escola Empreendedora (formulação da estratégia como processo visionário): esta abordagem é bastante interessante e relevante para o tema da presente tese, já que estabelece que a estratégia pode ser originada por um líder empreendedor que, através de seu talento próprio, de seus insights e de sua experiência de vida consegue criar uma estratégia original e competitiva para seu negócio (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 5);

- Escola do Aprendizado (formulação da estratégia como processo emergente): esta "escola" coloca a estratégia como fruto de uma série de processos de tentativa e erro,

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. ele está sempre nos mostrando os parâmetros. Esta escola também é bastante relevante quando falamos de pequenas empresas. famoso por suas teorias sobre a forma de "competir para o futuro". 2000. AHLSTRAND e LAMPEL.. já que. funciona como uma retomada do valor que as escolas assim ditas tradicionais possuem. mas o principal destaque às criticas de Mintzberg já foi apresentado. cap. A proposta final de Mintzberg é eclética.1). comenta as idéias de Mintzberg. necessariamente. Mintzberg cita ainda outras escolas. mas não deve ser encarada apenas deste modo . C.K. sem dúvida este autor também questiona o planejamento de marketing como gerador de estratégias mercadológicas.pregando que a verdadeira estratégia surge da prática. Mas ele não reivindica. 2000. AHLSTRAND e LAMPEL.. se assim fizéssemos. Não vamos nos ater a detalhar cada uma delas. Prahalad. "emergindo" para a realidade empresarial. Consideramos relevante este destaque pois. ao questionar o planejamento estratégico. que tenha algum método melhor que qualquer um.. Escola Ambiental (formulação da estratégia como processo coletivo) e a Escola da Configuração (formulação da estratégia como processo de transformação) (MINTZBERG. 7) . Escola do Poder (formulação da estratégia como processo de negociação). Endereço eletrônico): "Conheço a obra de Henry Mintzberg.segundo Mintzberg. cap. empresas japonesas como a Honda obtiveram sucesso na conquista de novos mercados desta forma (MINTZBERG. no fórum de discussão "pergunte ao guru" do site INTERMANAGERS (2000. o que. como a Escola Cognitiva (formulação da estratégia como processo mental). de certa forma. Acho que ele é sempre útil como um meio de se obter um sentido de equilíbrio e das limitações das várias abordagens. seu trabalho se concentra na documentação dos limites e da aplicabilidade das várias abordagens à estratégia. fugiríamos do escopo desta revisão bibliográfica. concedendo a possibilidade do processo de formulação de estratégias ser uma mistura destas várias escolas caso a caso." 41 . como seria de se esperar.

comentando que tudo o que é relativo à estratégia está mudando (OHMAE. 2000. como um PC. p. para ser um novo estrategista na nova economia é necessário entender o crescente uso de tecnologias por parte do cliente. também desaparece o conceito da cadeia de valor. a antiga definição de estratégia estabelecida por Ohmae. Neste sentido. Um outro autor famoso sobre o tema estratégia é Kenichi Ohmae. Já não existiria uma definição clara de um produto. Inclusive. já que sua função e seu formato mudam constantemente. com base nas três Cs .Vale um comentário adicional sobre o deslocamento do escopo da estratégia para o futuro. quando as empresas precisam de uma estratégia "hoje para hoje" (ou seja. ABELL (1999. Endereço eletrônico). p. Tudo isso faz com a que a estratégia empresarial atual se configure de forma completamente nova (OHMAE. o padrão de contabilidade internacional e o gerenciamento da cadeia de fornecimento. principalmente com a era pós-internet. focada no momento presente) e uma estratégia "hoje para amanhã" (visando a posição competitiva futura do negócio). De acordo com Omahe. O autor comenta que esta configuração é adequada. o tema da nova estratégia. a estratégia tem mais semelhança com o que os primeiros autores de planejamento estratégico chamariam de "tática". como é bem expresso por BERTERO (1995. O novo desafio do estrategista é esquecer as "velhas regras" para alcançar o êxito. Nesta linha. EVANS (2000. por exemplo. Ele abordou em seu seminário no evento ExpoManagement.cliente. seu concorrente pode vir de um campo diferente e destruí-la. Endereço eletrônico).12-15) comenta que a crise no planejamento estratégico está ligada a uma mudança no ambiente de negócios. pois ocorre à semelhança de "eras na história militar 42 . p.é agora questionada por seu próprio autor. ocorrido em Buenos Aires em outubro de 2000.20-25). 2000. concorrente e companhia . Neste ambiente. 106-114) escreve sobre o "duplo planejamento" que se faz necessário nos dias de hoje. Se a empresa centraliza a estratégia neste aspecto.

quando as táticas importavam mais do que generais desenhando setas em mapas" (EVANS. 21-26). 1999. mas deve ser um ponto de atenção do administrador. já que o planejamento tende a ser um exercício de análise e de lógica. enquanto as decisões estratégicas. p. a importância do planejamento está 43 . quais os seus objetivos. ou seja. p. Apesar das ressalvas. p. 15). pois.42). a estratégia é o "teste da teoria do negócio". 2000. seus clientes. p. também citando a incompatibilidade existente entre o planejamento e a estratégia. Deste modo. Outro autor que critica a visão tradicional do planejamento estratégico é ZACCARELLI (1995. Isto não significa que não se deva planejar. convertendo esta teoria em desempenho. por dependerem das reações dos concorrentes. p. e STRICKLAND III (2000. Talvez mais uma boa colocação sobre esta temática seja a do assim chamado "papa da administração" Peter Drucker. p.39). Segundo ele. como coloca EL-CHECK (1987. a estratégia permite que a empresa seja "intencionalmente oportunista" (DRUCKER. isso não chega a se configurar em um problema. etc. destacando ser necessário alterar o processo de planejamento estratégico devido à rapidez das mudanças de mercado. Para estes autores. Também CONTADOR (1995. e das dúvidas quanto às formas de implementar as estratégias planejadas. 39-48) faz recomendações neste sentido. mas sim que o planejamento deve ser subseqüente à definição estratégica. 18) concordam que as "estratégias reais" nos dias de hoje se configuram como a soma de 2 outros tipos de estratégias: as "planejadas" e as "reações adaptativas". Também THOMPSON Jr. tendem a ser bem mais imponderáveis. pode-se afirmar que o processo de planejamento é considerado relevante. operacionaliza o conjunto de hipóteses a respeito de qual é o negócio.

1-4). potencializando os esforços nas ações práticas visando a lucratividade da empresa. xxvi) (HIEBING. como vemos a seguir. e COOPER.ligada à possibilidade de se poder minimizar as incertezas nas tomadas de decisões. 1992. p. o Plano de Marketing é uma estrutura montada para guiar o processo de seleção de mercados-alvo para produtos ou serviços. p. 1996. 205-206) (COBRA. através do processo de análise. avaliação e seleção das melhores oportunidades (KOTLER.3 . coloca a importância do planejamento de marketing quando diz “não saia de casa sem ele”. identificando necessidades e desejos destes mercados e preenchendo estas necessidades e desejos de modo melhor do que os concorrentes fariam. que a maioria 44 . p. Nesta ótica. sendo este último o processo de intenso raciocínio e coordenação de pessoas. COBRA (1989. ainda. Nolan afirma. p. Vários autores definem o planejamento mercadológico como um procedimento voltado a desenvolver sistematicamente ações programadas para atingir os objetivos da empresa. 1999. e COOPER.1) comenta que o plano de marketing é o documento que resume o planejamento de marketing. p.87) (HIEBING.73) define o plano de marketing como “um conjunto de ações táticas de marketing que devem estar atreladas ao planejamento estratégico da empresa”. p. recursos financeiros e materiais focado na satisfação do consumidor. NOLAN (1995. p.importância e conteúdo Vários autores tecem interessantes comentários e defendem posições sobre a importância do plano de marketing. AMBRÓSIO (1999. xiv). JR. 1. realizando um trocadilho com a famosa campanha publicitária da American Express. JR. devendo se constituir em um “roteiro dinâmico de procedimentos coerentes com os objetivos estratégicos”. 1997.O Plano de marketing .

COHEN (1995. oportunidades e ameaças futuras. p. conterá todas as informações para que os níveis operacionais da empresa o implementem.das empresas acaba por falhar em seus negócios por não planejar o seu marketing.16-17) escreve que há empresas que consideram desnecessária a realização de um plano de marketing formal. já que trabalham com as informações mercadológicas no dia-a-dia. p. estimular o melhor uso de recursos limitados. 11). 2-6) destaca a importância do plano de marketing e cita os seus benefícios: ajudar a gerência na implantação de estratégias. prescreve como obrigatório que todo negócio tenha um plano. a fim de que este se torne um instrumento de viabilização rápida e segura da canalização das “vendas” pelo “marketing” na direção certa. 1995. Nessa linha de raciocínio. necessitando de uma interferência da alta administração apenas no caso de haver uma situação incomum inesperada. recomendando a formalização do plano de marketing. processo este que deve ser balizado por um plano de marketing (NOLAN. COBRA (1989. auxiliar a obter recursos para implantação. WESTWOOD (1992. O autor é contra esta visão. informar novos participantes de seu papel no atingimento de objetivos. Se o plano for devidamente preparado. auxiliar na organização e definição de responsabilidades. 45 .73) também menciona o plano de marketing como uma importante ferramenta da gerência de marketing nos dias de hoje. tarefas e "timing". na medida em que este integra as funções e recursos disponíveis com os objetivos da organização. E há ainda um fator positivo: o plano serve para que a empresa se diferencie da concorrência. p. p. além de alertar a empresa para problemas. O mesmo autor faz o seguinte raciocínio: o que traz a independência financeira e o sucesso de um negócio é a sua geração de novos clientes e de crescente fluxo de caixa. ainda que de forma rudimentar.

aquelas que "emergem" na organização em resposta a uma mudança ou oportunidade no ambiente.S. Os autores afirmam que deve haver uma "estratégia conjunta". na medida em que este indica como se pretende atrair e manter clientes. como gerar as receitas que manterão o empreendimento através da satisfação das necessidades e expectativas do cliente . ou seja. 2000. p. Estas duas variações da estratégia de marketing formariam.Há um interessante artigo (BORGES Jr. e LUCE. um "continuum" (BORGES Jr. Já as estratégias "emergentes" são decorrentes da adaptação da empresa às necessidades do dia-a-dia. p.o aspecto crucial dos negócios. e LUCE. deste modo. como "emergentes". 39). A Small Business Administration - SBA (U. os autores por fim propõem que esta sua abordagem é a mais adequada no sentido de conciliar e gerenciar os trade-offs entre a formalidade do planejamento estratégico e a quase desagregação das estratégias emergentes (BORGES Jr. 2000.36-44) sobre as estratégias empresariais ligadas ao marketing. 43-44). ligadas ao longo-prazo e às estratégias corporativas e de negócios. 2000. SMALL BUSINESS ADMINISTRATION. Esta abordagem daria maior flexibilidade à empresa. Os autores comentam existir 2 tipos de estratégias. as "deliberadas" e as "emergentes". 2000. e LUCE. Neste sentido.44).38). Apesar de ainda considerarem ser necessários mais estudos sobre o tema. p. e LUCE. ou seja. as estratégias de marketing em uma organização tanto poderiam ser as "deliberadas". os autores fazem referências a Henry Mintzberg (BORGES Jr. para responder a estes eventos e maximizar seus resultados (BORGES Jr. 1995. evitando que esta mantenha um plano defasado e "nade contra a corrente". na qual a empresa procura antecipar acontecimentos do meio-ambiente e desenvolve um plano de ação prévio. Endereço eletrônico) destaca a importância do plano de marketing. colocando-o como ponto principal de uma nova empresa. 2000. ligadas ao curto-prazo e às estratégias de produtos ou mercados. 46 . e LUCE. As "deliberadas" são típicas resultantes de um processo de planejamento tradicional.

À guisa de conclusão. • Introdução. o que se percebe é que os autores consultados concedem grande importância ao planejamento de marketing. na sua funcionalidade e aplicabilidade frente a estratégias emergentes e a implementação das ações de marketing. • Objetivos e metas de marketing. A seguir. como. • Plano de ação de marketing. Também COHEN (1995.Em visita realizada à SBA em julho de 1997. mesmo que algumas ressalvas sejam feitas sobre o seu papel na formação da estratégia empresarial e mercadológica. • Índice. o autor da presente tese tomou contato com alguns materiais que reforçam este aspecto. vídeo). uma fita de vídeo voltada aos pequenos empreendedores. KOTLER (1999. • Controle de marketing. • Estratégia de marketing. apesar de algumas opiniões contraditórias. 1989. 7-15) sugere tópicos similares aos acima comentados. p. O conteúdo ideal do plano de marketing seria o seguinte: • Sumário executivo. p. 47 . em termos de qual deva ser o seu conteúdo e as implicações do mesmo na realidade empresarial das empresas que o utilizam. por exemplo. na qual o planejamento de marketing “que funciona” (o termo usado é “workable”) é colocado em destaque.207-208) escreve que o plano de marketing deve ter o seguinte conteúdo: • Análise situacional. comentaremos as visões dos principais autores sobre o planejamento de marketing. como a ferramenta principal para que a pequena empresa conquiste clientes (SMALL BUSINESS VIDEO LIBRARY.

7.• Análise situacional. COBRA (1989. JR. p. • Problemas e oportunidades. p. 5. "Budget". 6. Revisão do negócio. Estabelecimento de objetivos e metas. 8.74-87) define doze etapas para a elaboração de um plano de marketing: 1. 48 . 9. 3. Avaliação. Sendo mais detalhados. HIEBING. • Mercado-alvo. Problemas e oportunidades. Objetivos quantitativos de vendas. • Objetivos de marketing. 2. 4. 4. Lista de fatos básicos. passos estes que comporão seu conteúdo: 1. xxix-xxxiii) descrevem dez passos para o plano de marketing. Planejamento geral das estratégias. 5. e COOPER (1996. Desenvolvimento de alternativas estratégicas. Análise do cenário ambiental. Objetivos de comunicação. Ferramentas táticas de marketing mix. • Táticas de marketing. Execução. • Estratégia de marketing. 10. • Implementação e controle. 3. 2. calendário e análise de "payback". Lista de problemas e oportunidades. Mercados-alvo e objetivos de marketing.

lobby. pesquisas de mercado devem orientar a tática e a estratégia do plano. 49 . recomendando uma análise detalhada do negócio. p. Alocação de recursos e de pessoas. promoção de vendas. COBRA (1989. Demonstrativo financeiro. p. A análise situacional.73-121) define que as oportunidades de mercado e as ações táticas devem fazer parte do plano de marketing. relações públicas e distribuição. conforme os seguintes 14 passos: 1.88) sugere que a organização do plano de marketing ocorra em três níveis: • Diagnóstico situacional. propaganda. assistência ao cliente. Missão corporativa da empresa. merchandising. 2.Comunicar e implantar o plano. com a criação de subplanos coerentes com as estratégias gerais. mercado e região. COBRA (1989. atualização e controle. 8. 10.6. gerência de produtos. • Formulação tática do plano. Através de uma série de quadros e tarefas. 11. o qual visa identificar os fortes e fracos da organização e suas necessidades estratégicas. • Implantação. 7. este autor prescreve uma forma sistematizada de se elaborar o plano de marketing. Previsão de vendas. 12. O plano também deve ser específico por produto.Atualizações periódicas do plano. integrando elementos do composto de marketing como vendas.O uso de um sistema de controle. Orçamento de vendas. 9. Além disso.

concursos. 4. 12. Subplano: promoção de vendas.3. 9. 8. p. Subplano de vendas. 11.O plano de vendas.Orçamento global. Subplano: propaganda. cliente e região. 13. merchandising. Com estes passos cumpridos. A estrutura necessária do departamento de marketing para o próximo exercício fiscal.Barômetro de vendas. 10. Oportunidades futuras.113) então apresenta um quadro resumindo as tarefas e os itens básicos de um plano de marketing: 50 . 5. por produto. Subplanos: distribuição. 14. 6. Objetivos de marketing. 7.Demonstração de lucros e perdas.Quadro-resumo: previsão da margem de contribuição de marketing. COBRA (1989.

Figura 5: Tarefas básicas .plano de marketing 51 .

• Estratégias para obter os objetivos da marca. p. na versão apresentada por Robert Lauterborn (KOTLER. deve ser escrito em duas partes: 1. os “4 C’s” (“customer needs”. “convenience” e “communication”). OLIVEIRA (1987. ou. “price”. • Informações acerca do meio ambiente da marca no mercado. • Testes e outras pesquisas planejadas. “cost”. • Plano de pesquisas de mercado. • Uma tabela de recomendações de Lucros e Perdas. • A recomendação das vendas a serem alcançadas e o total de recursos necessários.31) compõe o planejamento mercadológico (o qual considera tático. 100). Neste caso. Um sumário. 1994. p. os “famosos” “4 P’s” (“product”. p.COBRA (1989. com já comentamos anteriormente) com cinco planos operacionais. • Revisão de problemas e oportunidades. ainda. assim definidos: • Plano de preços produtos. p. 2. • Plano de vendas. Demonstrativos financeiros de marketing. “place” e “promotion”) (KOTLER. • Plano de promoção. • Plano de Distribuição. 98-100).116-118) ainda sugere que o plano. é evidente o paralelo que se pode fazer entre estes planos e os componentes do marketing mix. que inclua sete subseções: • Desempenho da marca versus objetivos e maiores eventos ocorridos que afetaram sua performance. 1994. sob o formato de um Plano Anual de Marketing. Isso é bem coerente com o próprio conceito de 52 .

NOLAN (1995. ou seja. Esta parte deve conter um rápido histórico da empresa. 98) coloca a importância em fazer com que a estratégia de marketing se transforme em programas de marketing. mas que não necessariamente demandará muito tempo e trabalho. amplitude mais restrita. “o conjunto de ferramentas de marketing que uma empresa utiliza para atingir sues objetivos de marketing em seu mercado alvo” (KOTLER. Por este enfoque operacional do planejamento de marketing. o qual seria desenvolvido com o seguinte esquema: • Folha de rosto: o autor propugna que a importância do plano conter uma folha inicial. Mais ainda. 1994. riscos menores. seu endereço. data e uma informação sobre a confidencialidade de seu conteúdo. p. p.13-30) se propõe a definir um “plano de Marketing instantâneo”. na qual sejam apresentadas informações como o nome da empresa. um resumo da situação atual da empresa e comentários sobre a sua organização. este autor recomenda que o plano seja o mais simples e sintético possível. 98).35) coloca que as seguintes características deveriam se apresentar. p.marketing mix. deve-se apresentar uma visão geral sobre o mercado. • Parte II: Seu mercado e sua concorrência. NOLAN (1995. nos quais se definam os gastos necessários para que se atinjam os objetivos mercadológicos traçados. atividades-meios e flexibilidade maior. Aqui. OLIVEIRA (1987. p. comparativamente ao planejamento estratégico: prazo planejado mais curto. definir novos mercados e os canais de distribuição em uso/existentes e ainda estabelecer uma visão demográfica e psicossociográfica do 53 . em termos de objetivos a curto e longo prazos. • Parte I: Sua empresa.2) afirma que o plano de marketing deve ser cuidadosamente preparado. O próprio KOTLER (1994. p.

das compensações. etc. devem ser definidas as campanhas publicitárias que se realizarão. deve-se ainda serem definidas quais as ações de marketing que atualmente estão em curso (principalmente ações de propaganda. eventos especiais. mudando títulos. Por fim. até catálogos. etc. riscos e recursos ligados à exploração das oportunidades existentes. treinamentos. mala direta. com relação ao mercado deve-se analisar ainda a sua concorrência e projeções. etc). 54 .mercado. às vezes misturando assuntos em cada uma das partes sugeridas. fica claro que há uma linha lógica. incentivos. Nesta parte. no entender do autor. como anúncios. Neste ponto do planejamento. promoções. a qual se inicia numa análise ambiental do empreendimento. treinamentos. telemarketing. ofertas) e estimulando a recompra de novos clientes. Isso feito. Isto feito. Nolan apresenta recomendações práticas para implantar o plano realizado. Apesar disso. testar todas as promoções e ações (por exemplo. complementadas por uma análise de como o seu negócio é visto. ambos contendo ações práticas. ou seja. textos. São elas: usar Press releases”. o que se definem são as estratégias de marketing e suas metas. as campanhas de relações públicas e um tópico final com “outras atividades”. seu “propósito exclusivo de vendas”) . Aqui. Percebe-se que o esquema proposto por Nolan é um tanto confuso. • Parte V: Seu Plano de Marketing Instantâneo: consolidando todas as informações. o qual deve incluir telemarketing. mala-direta. O autor ainda frisa que se devem definir aqui as verbas para cada atividade. • Parte IV: Sua estratégia de comunicações. usar propaganda de resposta direta. procurando estabelecer claramente qual é o seu “USP” (“Unique Selling Proposition”. newsletters. newsletters. chagando então a uma estratégia de posicionamento claro. defini-se um “plano de vendas” e um “plano de promoção de vendas”. • Parte III: Sua estratégia de Marketing. deve-se então detalhar o como se gostaria que o negócio fosse visto. as quais vão desde a definição de um território de vendas.

p. • Defina suas opções estratégicas. o autor recomenda que se use os “8 P’s”: “product” (ou “service”). “premium”. 1993.48-49). Para esta análise. pensando na realidade da pequena empresa. RICE (1989. “personal selling”. a sugestão da Ernst & Young (SIEGEL et al. 55 .94-104) para o conteúdo de um plano de marketing é a seguinte: • Definição do mercado e oportunidade. outros estudos. • Mantenha sempre um “plano de reserva”. caso mudanças nos negócios alterem o que foi planejado. “price”. ou seja. Também voltado para pequenos negócios. levante ainda informações adicionais. • Liste os seus prós e contras. apresenta o seguinte esquema de planejamento de marketing: • Defina o seus problemas e a situação de seu negócio. • Concorrência e outras influências.passando por sua definição mais estratégica e de posicionamento. • Material de apoio (cartas. p. vantagens e desvantagens. A mensagem final do autor é “você não pode entrar na guerra sem um plano de batalha e ainda esperar ganhar” (RICE. • Estratégia de marketing. 1989. • Se necessário. • Defina os seus objetivos. “package”. para então chegar a estratégias e ações práticas de comunicação que viabilizem o que foi planejado. “physical distribution” e “publicity”. catálogos.51). “promotion”. p. • Previsões de vendas. • Pesquisa de mercado. etc)..

colocando-se um prazo para o seu desenvolvimento. Uma vez submetidas à diretoria e aprovadas.41-44) propõe que o Plano de Marketing seja elaborado com dois passos básicos: • Estabelecer as diretrizes de marketing. desenvolvimento de produtos e de mercados. no qual as ações propostas são listadas e caracterizadas. p. com tempo de efetivação. • Definir o plano de ação mercadológico. concorrência. devendo trazer ações bem definidas. todos contando. 1987. promoção. As diretrizes de Marketing devem ser definidas por profissionais como gerentes de mercado. definindo-se os retornos estimados. e definirem o “plano de ação mercadológica”. clientes.EL-CHECK (1987. gerentes de vendas. ÁREA: PROMOÇÃO 56 . com o auxílio de uma consultoria externa.45-46) apresenta ainda um exemplo de quadro de controle. p. As diretrizes devem orientar a ação da empresa quanto ao mercado interno e externo. O autor (ELCHECK.45): Tabela 1: Quadro de controle. analistas. se possível. os recursos necessários e os métodos e periodicidade das avaliações dos resultados. retorno estimado e método de avaliação. preços e imagem da empresa. estas diretrizes devem balizar todo o planejamento. p. Um exemplo apresentado é reproduzido a seguir (EL-CHECK. 1987. Este “plano de ação” tem um caráter mais específico segundo o autor.

deste modo. oportunidades. ameaças). • Elabore orçamentos. Aumento de vendas da ordem de x% 6 meses Recursos necessários Cz$ 10 mil por 1500 exemplares Avaliação Questionários/ clientes. e faça as suposições necessárias. • Desenvolva estratégias de marketing/planos de ação. • Escreva o plano. • Realize uma pesquisa de marketing externa e interna. • Use um sistema de controle. p. mas também prático. o plano de Marketing não apenas ser estratégico. operacional e útil no dia-a-dia da empresa que o utilize. vemos que este descreve as seguintes etapas para a elaboração de um plano de marketing: • Estabeleça objetivos corporativos. Analisando WESTWOOD (1992. fragilidades. • Defina programas que incluam propaganda/ plano de promoções. Melhoria no faturamento Percebe-se a preocupação de El-Check em fazer. • Realize uma análise “PFOA” (Potencialidades. • Comunique o plano.Ação proposta Catálogo promocional de produtos Caracterização Os catálogos da empresa não atendem na atualidade suas finalidades específicas Prazo Retorno estimado Melhoria da imagem. 57 .21-23). • Estabeleça objetivos de marketing e estime os resultados esperados.

• Estratégias de marketing. • Demonstrativo de resultados. p. anualmente). 1992. • Síntese. • Controles. se isso for preciso. Detalhando. responsabilidades.28-30). Com base nestas etapas. pode ser um pré-trabalho para que se levantem dados para um posterior plano de marketing global) e plano para um novo produto (WESTWOOD. para as seguintes situações: plano completo (por exemplo. • Promoção de vendas. . revisão de mercados estratégicos. dos produtos-chave e das áreas-chave de vendas. • Introdução. • Orçamentos. custos.Estrutura de um plano completo: • Sumário. • Objetivos de marketing.Estrutura de um plano básico: 58 .• Reveja e atualize tudo em uma base regular (no mínimo. Westwood apresenta. apropriadas para o plano global de marketing da empresa). alguns modelos de estruturas para um plano de marketing. vendas (histórico e orçamento). • Processos de atualização. • Prazos. temos: . plano histórico (voltado a uma avaliação da situação atual. então. plano básico (mais adequado a mercados limitados ou a um único produto). • Análise da situação que inclua: suposições. retomando o processo a partir da análise PFOA e da elaboração de suposições.

• Controles. dos produtos-chave e das áreas-chave de vendas. novo produto e das áreas-chave de vendas. 59 . . • Análise da situação que inclua: suposições. • Prazos. vendas (histórico e orçamento). vendas (histórico e orçamento). • Síntese. • Processos de atualização. • Introdução. .Estrutura do plano para um novo produto: • Sumário. revisão de produtos substitutos. • Síntese. revisão de mercados estratégicos. revisão de mercados estratégicos. • Análise da situação que inclua: suposições. produtos dos concorrentes. revisão de mercados estratégicos. • Análise da situação que inclua: suposições. • Objetivos de marketing.• Sumário. responsabilidades. • Introdução. • Introdução. custos. • Promoção de vendas. • Objetivos de marketing. dos produtos-chave e das áreas-chave de vendas. • Estratégias de marketing.Estrutura de um plano histórico: • Sumário. • Síntese. orçamento de vendas.

• Promoção de vendas. com um bom sumário executivo. • Produtos e serviços.• Estratégias de marketing. o conteúdo específico por ele recomendado se define através de análises. o plano deve ser completo. conforme já comentamos. RESNIK (1991. orçamentos (incluindo justificativas financeiras). o autor alega que nesta empresa mesmo um plano que tenha como verba US$ 40 ou US$ 50 milhões possui em torno de 10 páginas. pressupõe que o plano de marketing seja parte do plano empresarial. • Demonstrativo de resultados.71-74) apresenta o seu “formulário do marketing plan”.69) recomenda que o plano de marketing seja bem sintético. Citando a Procter & Gamble. responsabilidades. de fácil leitura.10) menciona que a maioria dos planos de marketing tem entre 30 e 100 páginas. contudo. como uma listagem dos itens que devem fazer parte do plano. • Preços. • Controles. Os seguintes tópicos compõem este formulário: 60 . porém direto. Já COHEN (1995. LUTHER (1992. • Avaliação da concorrência. • Promoção de vendas. reforçando. p. • Prazos. • Processos de atualização. LUTHER (1992. p. 264-265). p. Contudo. custos. que independentemente do número de páginas. suposições e necessidades em relação a: • Clientes. p.

Objetivos de marketing. feito em bases anuais e regulares. ser escrito pelo usuário. fácil de seguir.74-76). de promoção de vendas e de relações públicas. ser feito "sob medida". curiosamente. p. Como El-Check escreve mais voltado para a pequena empresa. Luther separa o “plano de pesquisa de mercado” e o “plano de vendas” do “plano de comunicações”. de mídia. detalhado. desejado pela alta administração da empresa. p. nas grandes empresas.Plano de administração de vendas.I. VI.Plano de pesquisa de mercado. pode-se supor que sua visão se baseie no fato de ser o mesmo decisor que tenderá a implantar todos estes planos num negócio de menor porte. de promoção de vendas e de relações públicas. Vale destacar que. isto se deve ao fato destes planos serem realizados. V. NOLAN (1995. • Planos específicos: criativo. Literalmente.Plano de comunicações: • Objetivos. ter o comprometimento do pessoal de marketing. por áreas/departamentos diferentes.31-33) coloca a importância de que o planejamento seja sempre revisado. MAKENS (1985.xii) sugere que as seguintes características devem se apresentar: o plano deve ser realista. p. o autor sugere que “melhorar seu plano deveria ser um processo contínuo na vida da empresa”. completo.Estratégias globais. p. de mídia. enquanto um autor como ELCHECK (1987. IV. 44-45) prefere consolidar todos estes planos em um único “plano de ação”. II. visando o seu constante aperfeiçoamento. Como alega LUTHER (1992. Também no intuito de fazer um "plano de marketing vencedor". • Estratégias: criativa. III. usado pela administração 61 .Lucros e perdas.

a quase unânime recomendação de que o plano seja implementado e controlado constantemente. Como comentário a esta parte da nossa revisão bibliográfica.implantação 62 . as quais devem ser analisadas e incorporadas. ainda. a ser seguido cegamente. justamente por considerar que as mesmas podem indicar muitas das falhas que fazem com que os plano de marketing não sejam aplicáveis/aplicados. há uma seqüência lógica no processo de elaboração do plano de marketing.O Plano de Marketing . mas sim um instrumento flexível e sujeito a alterações de mercado imprevisíveis. É o que destacamos a seguir. podemos mencionar alguns pontos de destaque colocados pelos autores levantados. o autor comenta que um "plano de marketing perdedor" é o que não apresenta estas características. 1. ou mesmo técnicas de planejamento. Em quase todos os casos. as recomendações de conteúdo são muito assemelhadas.37) também sugere que o plano de marketing não seja uma “tábua da lei”. Como contraponto. PATTEN (1989.e melhorado anualmente. p.4. Mesmo que com diferentes metodologias. Vale destacar. se assim se fizer necessário.

713) em sua obra mais recente: "a implementação de marketing é o processo que transforma os planos de marketing em ações e assegura que estas sejam executadas de uma maneira que se realizem os objetivos declarados no plano". p. • Controle da lucratividade. reconhecendo que pequenas empresas tem dificuldades com estes tópicos (KOTLER. da propaganda. p.A implantação do Plano de Marketing é definida por KOTLER (2000. Este mesmo autor frisa que há a necessidade de avaliação e controle. dos objetivos. sistemático e periódico do ambiente. num exame abrangente. das estratégias e das atividades da empresa. com a análise da eficiência do marketing. 34-38) contextualiza estas 63 . Este autor alega ser grande a literatura sobre a definição de estratégias. 726) todo este processo se refletiria numa "auditoria de marketing". • Análise da despesa de marketing em relação a vendas. 2000. • Análise de participação de mercado. 5-10). • Análise do desempenho em relação ao mercado. • Controle estratégico. da promoção de vendas e da distribuição. p. • Análise financeira. Para KOTLER (2000. p. 714-724) são as seguintes: • Análise de vendas. • Controle da eficiência da força de vendas. p. porém comenta que pouco foi escrito sobre como implementá-las e fazê-las "funcionar" ("make strategies work" no original). p. 714). ou seja. A questão focada entre a definição e a implantação de estratégias planejadas de marketing tem como destaque o professor de Harvard Thomas BONOMA (1985. As formas de controle sugeridas por KOTLER (2000. BONOMA (1985.

Monitoramento: conseguir monitorar todos o negócio e as atividades de marketing sendo desenvolvidas. sugerindo poucas alternativas de ação. consultores. Já os implementadores apresentavam características exatamente opostas. 2. 64 . mostrando grande inibição. 181-189). não sendo exatos. representantes. p. apesar de poderem ser identificadas e treinadas. construindo se necessário organizações informais dentro da organização formal para atingir os seus objetivos. Mas as diferentes habilidades existem.180). como agências de propaganda. 1985. com o pessoal interno e com uma grande quantidade de auxiliadores. pela falha nas seguintes "habilidades de execução": 1. p. 1985. algumas características foram mapeadas. Alocação: capacidade de conseguir alocar tempo. dinheiro e outros recursos nas atividades que realmente geram resultados. Os estrategistas tenderiam a enfatizar a cultura empresarial na definição de problemas e de planos de ação. numa visão de processos de qualidade aplicados ao gerenciamento de marketing (BONOMA. O implementador teria o perfil que o cinema eternizou como o herói de ação. etc. Conforme pesquisas por ele realizadas. Bonoma ainda faz um comentário interessante quanto às diferentes capacidades requeridas para o estrategista e para o implementador. com destaque para o fato de serem muito orientados para a ação e para múltiplas contingências (BONOMA. 163-173). 1985. marcando as diferenças psicológicas e de curso de ação que diferenciariam estas pessoas (BONOMA. 4. 1985.dificuldades como um problema de gerenciamento de marketing. p. p. como o ator Clint Eastwood (BONOMA. sendo mais jovens/menos experientes e pouco orientados para contingências. Organização: ter a habilidade do "networking". Interação: capacidade do bom implementador de marketing em interagir bem com outros gerentes. 3.174-177).

2000. 4. abrangendo virtualmente todos os aspectos do trabalho administrativo e gerencial. 27) listam as ações "mão na massa" necessárias para fazer as estratégias funcionarem: 1. Após a apresentação desta "agenda". Uma vez que cada caso de implementação de estratégia ocorre sob circunstâncias organizacionais diferentes. Associar recompensas aos resultados. Ter políticas adequadas. as idéias de Bonoma são relevantes não apenas por se preocuparem em como fazer com que as estratégias de marketing sejam implantadas. 410): "O menu de ações para a implementação da estratégia é expansivo. Possuir sistemas internos de apoio. o que é particularmente relevante para esta tese. p. 2000. e STRICKLAND III. Também THOMPSON Jr. e STRICKLAND III. Os autores chamam estes fatores de "as oito grandes componentes gerenciais" que compõem a "agenda de ação do implementador da estratégia" (THOMPSON Jr. que vale à pena citarmos textualmente (THOMPSON Jr. Exercer a liderança para conseguir a implantação. Possuir orçamentos adequados. 6. p. 5. 2. pois auxilia na compreensão do comportamento dos empreendedores que conduzem as empresas estudadas em nossa amostra. os autores porém concluem sua análise com uma ressalva. a agenda 65 . Trabalhar a cultura corporativa. mas também por considerar os aspectos pessoais e de gerenciamento envolvidos.Sem dúvidas. Ter uma organização capaz. Adotar as "melhores práticas" e um processo de melhorias contínuas. e STRICKLAND III (2000. 7. p. 8. 3. 315).

ABELL (1995." KAPLAN e NORTON (2000. 2000. 167). "perspectiva do processo interno" e "perspectiva do aprendizado e crescimento". e que se compreenda que o planejamento é um processo de aprendizado contínuo. mas pouca à sua implantação. que se gere o comprometimento para a ação. 66 . ABELL (1995. de modo que estes não conseguem sua execução. p.279-280). "perspectiva do cliente". devendo ser sempre mantido simples (ABELL. ele sugere que seja levada em conta a "face humana e a face tecnocrática" de cada empresa. que não são eficientes em comunicar suas estratégias aos seus empregados. Isso ainda amplia os conflitos entre o "planejar para hoje" e o "planejar para amanhã".não existe um procedimento genérico que possa ser seguido. sendo a "espinha dorsal" dois processos administrativos e gerenciais. considerando as dimensões "perspectiva financeira". os pais do "balanced scorecard". p. p. Os autores sugerem que se crie e divulgue um "mapa da estratégias". referem-se à implantação das estratégias como uma necessidade de alinhamento e de divulgação de seus requisitos a todos os funcionários de uma empresa. p. 286) ainda destaca que para a maioria das empresas os fatores limitantes para o sucesso do "duplo planejamento" ocorre por problemas ligados às habilidades administrativas e gerenciais. Para melhorar o planejamento e sua implantação.de ações do implementador de estratégia deve ser sempre específica para a situação .1995. A falha nesta divulgação e neste alinhamento é de responsabilidade dos altos executivos. explicitando as determinantes de cada perspectiva e as relações de causa/efeito entre elas (KAPLAN e NORTON. 275) também comenta que há demasiada atenção ao planejamento. p. 168-174).

média ou grande. a quantidade produzida. O próprio SEBRAE (PADOVANI. melhor dizendo. p. necessários para que se possa considerar uma empresa pequena. o capital registrado. p. CHÉR (1990. no número de funcionários de cada empresa. o faturamento.A Pequena Empresa . entre outros. procuraremos agora estudar a definição de “pequena empresa”. número e funcionários. adota uma tabela também baseada em mão-deobra. ou. e as atuantes no ramo industrial até 100 funcionários. que assim definiriam o porte das empresas em função do número de empregados e do respectivo setor econômico de atuação: 67 . como bem tem comprovado o autor desta tese ao longo de sua experiência prática como consultor).10) apresenta outras estatísticas. para definir o porte de seus clientes em relação aos projetos de consultoria empresarial. além de um critério subjetivo ligado à visão que o próprio empresário tem de seu negócio. como a mão-de-obra utilizada.2. o SEBRAE-SP (TABELA DE HORAS DE CONSULTORIA SEBRAE-SP. o critério mais usado tem sido o de mão-de-obra.17) menciona a grande dificuldade em se definir os critérios de classificação de porte de uma companhia. dada a heterogeneidade que tal amplitude permite (é óbvia a diferença existente entre uma empresa com 5 e outra com 50 funcionários.1). Em sua visão.definição. Ele menciona alguns destes critérios. A tabela classifica como “pequena empresa” pessoas jurídicas atuantes no ramo de comércio ou serviços até 50 funcionários. 1995. Curiosamente. p. importância e características Mantendo nosso objetivo de bem conceituar os nossos objetos de estudo. Sem dúvida um critério elástico demais. sem data. ou seja.

p. sistema simplificado de recolhimento de impostos. se atuar no setor de comércio ou serviços. ou de 10 a 49 empregados. sendo desde então considerada empresa de pequeno porte aquela que faturar até R$ 1. ou com até 9 empregados. 1999. se o critério for "receitas". 1999. na realidade americana muitas empresas brasileiras consideradas grandes seriam pequenas. HOWARD (1990.5). a empresa com faturamento até R$ 720 mil por ano seria considerada de pequeno porte.89). ou de 50 a 99 empregados. ou acima de 100.1) se relaciona aos “estágios do desenvolvimento” dos negócios de pequeno porte. se atuar no setor de comércio ou serviços. • Grande empresa: empresa que possua acima de 500 empregados. podendo participar do programa fiscal "Simples". 1995. Endereço eletrônico). p. como aquelas com menos de 100 funcionários. • Pequena empresa: empresa que possua de 20 a 99 empregados. Neste caso. se indústria. Outra classificação do SEBRAE (ATENDIMENTO MASSIFICADO E CUSTOMIZADO.2 milhão por ano (SIMPLES é ampliado para mais empresários. Este valor foi modificado em março de 1999. Até 1998. citando a realidade norte-americana. p. se indústria. • Média empresa: empresa que possua de 100 a 499 empregados. se atuar no setor de comércio ou serviços. p. se indústria. Curiosamente. também define “small companies”. 1994.4). Para efeitos de isenção de Imposto de Renda. como demonstra a pesquisa divulgada pela revista Forbes "America's 200 Best Small Companies". a legislação brasileira definia a microempresa como aquela que faturava anualmente até 96 mil Ufirs. se indústria.• Micro empresa: empresa com até 19 empregados. os quais implicam em uma série de características 68 . são consideradas pequenas as empresas com receitas anuais abaixo de US$ 500 milhões (AMERICA'S 200 best small companies. o que em valores de 1996 eqüivaleria a cerca de R$ 80 mil (SEU NEGÓCIO NA NOVA ERA. se atuar no setor de comércio ou serviços.

I. crédito e tecnologia. parcerias. mas que ainda não o iniciaram. acessos a novos mercados e tecnologias e capacitação empresarial específica. com as respectivas necessidades de cada negócio: • Futuros empresários: pessoas físicas que se interessam em ter um negócio próprio. • Empresas jovens: empresas com até dois anos de vida. 157). como fazem RICH e GUMPERT (1985. mas voltadas a buscar os benefícios da formalização. mercado. crédito e capacitação empresarial básica. o “The M. • Empresa maduras: com mais de cinco anos de vida. p. crédito e tecnologia. • Empresas em consolidação: com idade entre dois e cinco anos. • Empresas informais: negócios que já exercem suas atividades. Alguns autores utilizam ainda uma terminologia interessante para se referirem às pequenas empresas. (Massachusetts Institute of Technology). investimentos.I. mas ainda precisam de informações sobre crédito. chamando-as de “companhias emergentes”.T. além de associação e capitalização. mercado. mercados e processos. requerem informações ligadas a mercado. referindo-se a um grupo de estudos do M. oportunidades de negócio. 69 . Necessitam de informações básicas sobre legislação. são negócios que já agregaram experiência.T. Requerem também informações básicas sobre legislação.específicas. mas ainda não formalizados legal e juridicamente. precisam para sua expansão conhecimentos sobre o desenvolvimento de novos produtos. o qual utiliza esta terminologia. Enterprise Forum”. investimentos. Estes seriam os estágios.

especialmente após os anos 70. de Galbraith (DOMINGOS. um critério que consolidasse as variações apresentadas ainda está a ser desenvolvido.1). Esta opinião já se vê no “Manifesto Comunista”. A importância histórica das pequenas empresas é inegável em quase todos os países do mundo. p. então presidente do Conselho Deliberativo do SEBRAE. se respeitados os critérios apresentados. mesmo num mundo onde as grandes corporações tem sua importância incontestável. (COLLINS e PORRAS. mas. cap. como bem relembra SOLOMON (1986. cap. percebe-se que esta pode ser entendida dentro de um certo espectro de relativa homogeneidade. Como mencionam Collins & Porras. de Marx e Engels. apesar da certa flexibilidade em se definir os parâmetros de classificação a pequena empresa. Guilherme Afif DOMINGOS (1995. quase todas as grandes corporações. especialmente quando vinculamos o desenvolvimento do Capitalismo moderno alicerçado no desenvolvimento dos pequenos negócios. bem como nos livros “Capitalismo. p. a Economia evoluiu de modo a conservar a importância da pequena empresa. muitos pensadores e autores famosos colocavam a pequena empresa como algo que deveria desaparecer com o desenvolvimento do Capitalismo. aquelas que atingiram tanto sucesso que podem até ser chamadas de “empresas visionárias”. ocorreu um “ressurgimento” das pequenas empresas e mesmo um “boom” de novos empreendimentos a nível mundial. começaram como pequenas empresas Curiosamente.44). já que haveria a concentração de capital e a formação de grandes grupos. 1995. Mas.Assim sendo. Socialismo e Democracia” de Schumpeter e “O Novo Estado Industrial”. Segundo Afif. contra os quais as pequenas empresas não teriam como competir. 43-48). 1995. 1). sem dúvida. escreveu um interessante artigo contradizendo estas idéias com dados da atual realidade das pequenas empresas no mundo. 70 .

também caracterizam boa parte deste “boom” ocorrido (SOLIMEO. em especial nos EUA. Sem dúvida. Mas. em muito. 9-10). 1997. Um bom exemplo. cap. p. está nas empresas de alta tecnologia instaladas na Califórnia (Silicon Valley). algumas delas casos de sucesso que começaram como pequenas empresas. o qual havia sido caracterizado por uma época de pleno emprego (a “Era de Ouro”) e de desenvolvimento das grandes companhias. de 1991 a 1996 foram abertas 2.HOWARD (1990. não regulamentados legalmente. caracterizando uma "explosão" de novos negócios nos anos 90 (OLIVEIRA. p. fatores ligado às crises econômicas mundiais ocorridas nos anos 70 colaboraram. obtiveram recursos de investidores e conseguiram ocupar 71 . necessariamente.29).9 milhões de empresas aproximadamente. a importância relativa das pequenas empresa declinou nas nações industrializadas. citado por HOWARD (1990. que está se iniciando a “era da pequena empresa”. podemos pensar nas "empresas ponto com". 9. tanto no Brasil como em outros países ocidentais. 88). Contudo. na última década uma série de negócios pequenos surgiram e obtiveram sucesso significativo. o surgimento de pequenos negócios foi de novo ampliado. e em especial nos anos 80. a Crise do Petróleo marcou o fim de uma fase de intenso crescimento econômico. Na realidade brasileira. 40-49) faz questão de ressaltar que este “boom” pode não ter continuidade e ser fruto de uma situação conjuntural. p. p.88-103) também indica este “boom”. 14). se antes o sucesso empresarial era de se esperar ser acompanhado pela idéia de um empreendimento de “grande porte”. para este renascimento. após esta década. Isto não significa. Como relembra HOBSBAWN (1995. p. também se percebe este aumento no número de pequenas empresas nos mais variados setores. GIBB (1995. mantendo seu tamanho. Estes negócios. Do início deste século até os anos 70. Segundo dados das Juntas Comerciais nacionais. Um aspecto curioso é relacionado ao fato deste crescimento estar também ligado à ampliação da “economia informal”. Em um exemplo mais recentes. 1994.

. canalizado bilhões de dólares em programas de apoio e incentivo às pequenas empresas (PEQUENA EMPRESA. há cerca de 20 milhões de pequenos negócios. p.. 1994. Nos EUA. SMALL.. empregando mais de 80% da força de trabalho 72 . Cerca de 99% das indústrias do país se encaixam nesta categoria. 7-10). Inclusive. 2001. característica intrínseca à “promessa” capitalista de liberdade econômica (SOLIMEO. os números são ainda mais significativos. já que as pequenas empresas crescem de importância a cada dia (SEU NEGÓCIO NA NOVA ERA. 1994.8 milhões de atendimentos à pequena empresa (BOWLES. Um interessante conjunto de fascículos. 1994. coloca que definitivamente a idéia de que “maior é sinônimo de melhor” está defasada. A SBA mantém programas de assistência muito interessantes. a qual oferece treinamento. 1995.C-3). a SBA auxilia pequenos empresários a realizarem seus planos de marketing americano (U. p. consultoria.2). Inclusive por serem as pequenas empresas uma das formas de gerar a mobilidade social.Small Business Administration. no qual executivos de alto nível aposentados prestam serviços a pequenos negócios. como. voltados a tratar do modo como se realizarão os negócios na “nova era” que se iniciou nos anos 90. Com 75 escritórios espalhados pelo país. As pequenas empresas tem grande representatividade no mundo dos negócios de vários países do primeiro mundo.. a SBA tem.5). o SCORE (Service Corp of Retired Executives). nos últimos anos. 1995. p. auxílio legal e financeiro às pequenas empresas. por exemplo.S. quando inúmeras empresas da chamada "Nova Economia" acabaram por encerrar suas atividades ou mesmo falir (CARDOSO e RICO.S. há a “SBA” . endereço eletrônico)..mercado . Neste país. ocupando cerca de 65% da mão de obra do setor privado e gerando 39% do Produto Interno Bruto norte-americano (U. No Japão. 1995.. 7-9) tendo já realizado mais de 12. entidade criada pelo Congresso americano em 1953.. endereço eletrônico).se bem que não se deve esquecer a "lição" do ano 2000.. SMALL.. p. p.

p. As entidades de apoio são a Corporação Financeira para a Pequena Empresa e o Banco de Desenvolvimento do Japão. os conceitos de “pequena empresa” e “classe média” são associados. 1314). os quais repassam linhas de financiamento a juros de 6% ao ano. há isenção de imposto de renda nos anos iniciais dos pequenos negócios. 1995..000 cooperativas industriais. ainda. recebendo também subsídios e tratamento diferenciado. como a da fabricação de móveis. Na Alemanha. o setor das pequenas empresas é chamado de “Mittelständ”. uma legislação especial para este segmento. 1990. DOMINGOS (1995.. enquanto uma empresa como a General Motors dos EUA possui cerca de 25 (HOWARD. e que lidera uma rede de mais cinco empresas locais. Um bom exemplo é a fabricante de automóveis Nissan: ela possui apenas um fornecedor para o assento de seus veículos. a qual libera a pequena empresa de injunções sindicais (PEQUENA EMPRESA. Existem. apesar de também pressioná-los por qualidade e custos. 11-12). as pequenas empresas representam 70% do Produto Interno Bruto. o que reforça o trabalho destas pequenas empresas em parceria com as grandes corporações (PEQUENA EMPRESA. 73 .. Há. uma indústria com apenas dezesseis funcionários.. neste país. Esta é a FSM. 1995. e recebe apoio de várias associações. cooperativas e câmaras setoriais. p. Esta formatação organizacional está refletida no grande suporte que as grandes corporações japonesas dão aos seus fornecedores de pequeno porte. 10-11). Na região da Emilia-Romagna. Como exemplo do destaque que se dá a estes pequenos empreendimentos. inclusive. Isto gera no “Mittelständ” empresas bem sofisticadas... mais de 400 associações de crédito e cerca de 50. p. existe uma empresa que exemplifica bem o nível de sofisticação das pequenas empresas italianas. de 1956.45) comenta que. estando consolidadas em vários setores. 1990..nipônica. gerando produtos com alto valor agregado (HOWARD. 1995.95-96). p. em concorrências públicas (PEQUENA EMPRESA. p. muitas delas combinando tecnologia no “state-of-the-art” com trabalhadores especializados. 103). a “Lei do Artesanato”.. p. indicando assim a consideração e a importância econômica deste segmento. Na Itália..

1).” No Brasil..45). em 1999. cerca de 3. Coréia. p. via de regra. expandindo sua atuação e mesmo se internacionalizando. por exemplo.todas com menos de 20 funcionários. p. coloca como ponto fundamental a necessidade de apoio externo para que este tipo de negócio tenha sucesso. p. um país que chama a atenção pelo seu sucesso econômico obtido nos últimos anos é o Chile. comerciais e de serviços do país. 1999. representando cerca de 98% dos estabelecimentos industriais. apenas que ele nos deixe em paz. HOWARD (1990..5 milhões de 74 . 1995. 1995. Outro local do mundo onde as pequenas empresas têm desempenhado um forte papel é nos assim chamados “Tigres Asiáticos”. ou seja. seja através de linhas de crédito do ICO (Instituto de Crédito Oficial). p. está mesmo ligado a algum tipo de suporte ou entidade governamental. seja via instituições como o IMPI (Instituto da Média e Pequena Empresa Industrial da Espanha) (PEQUENA EMPRESA. Mesmo em Portugal as pequenas empresas têm crescido de importância. como. também citando o exemplo de vários países onde a pequena empresa exerce um forte papel no desenvolvimento de negócios. Lá. 13-16). p. No caso da América Latina. p.96). a qual exerce um papel semelhante ao do SEBRAE brasileiro (AMESTOY.. Singapura e Hong Kong (DOMINGOS. ou seja. 1990. há anos existe entidades de apoio à pequena empresa. 43-49). várias missões empresariais lusas ao Brasil (VIEIRA. Também a Espanha apoia a pequena empresa. 1994. Este apoio. lobista chefe da “National Federation of Independent Business”. dos EUA: “a grande maioria de nossos membros não quer nada do governo. a SERCOTEC. os pequenos negócios são responsáveis por 48% da produção nacional e por 59% dos salários pagos. como demonstraram. apesar da frase de John Motley. Formosa. 94-103). produzindo robôs para a indústria de motores a diesel com competitividade e tecnologia globais (HOWARD.

000 são indústrias. chegando já a 4. • 1. que há no Brasil então cerca de 3.68* Seguindo esta classificação. aproximadamente 18 mil grandes empresas. continuaram recuperando faturamento ao 75 .23 milhões de microempresas.500 são empresas atuando em serviços. 270 mil pequenas empresas. 53 mil médias e. p.5). Considerando as pequenas e médias empresas. p. p.9-10): • 525. A tabela abaixo demonstra estas estatísticas: Tabela 2: Empresas no Brasil PORTE MICROEMPRESAS PEQUENAS EMPRESAS MÉDIAS EMPRESAS GRANDES EMPRESAS TOTAL *OBS: erro de arredondamento.35 99. E as pequenas empresas. Dados mais recentes do SEBRAE tem mencionado que o número de pequenas empresas é ainda maior.500 atuam no comércio. extrapolando os valores da tabela.5 milhões de empresas (NO BRASIL as pequenas empresas sabem com quem contar.03 0. podemos dizer. mesmo com as flutuações da economia.6 7. 1999. estas se dividem assim pelos setores econômicos (PADOVANI.5).7 1.137. • 1. 1995. 1995. % SOBRE O TOTAL DE EMPRESAS 90.837.empreendimentos (A LUTA DA PEQUENA EMPRESA NO PAÍS.

92 93.19) reforça a importância da pequena empresa no Brasil. p. comercial e do setor de serviços SETOR Composição % Micro % Pequena % Média e Grande % 76 .38 1.6).70 Média e Grande % 4.02 1. CHÉR (1990. 1995. Comerciais e do setor de Serviços SETOR Indústria Comércio Serviço TOTAL Composição % 15. como demonstra a Pesquisa de Conjuntura das Micro e Pequenas Empresas Paulistas.5 32.29 1.42 7.60 Pequena % 12. Alguns dados comprovam parte destas afirmações. p. p.0 52. realizada pelo SEBRAE (NEVES. como se vê nas próximas tabelas (DOMINGOS. 2001. tanto por sua absorção de mão-de-obra.5 100.0 Micro % 82.56 90.longo do ano 2000. flexibilidade localizacional e caráter maioritariamente nacional.79 5.70 Tabela 4: Participação das MPE’s no emprego Participação das MPE’s no total do emprego industrial.46): Tabela 3: Participação das MPE’s no total de Empresas Participação das MPE’s no total de estabelecimentos Industriais.85 90.77 7.

Fundado em 1972 como um órgão do Governo Federal.43 19.09 24. p. desvinculado do Governo e transformado em um serviço social autônomo. um projeto de lei foi encaminhado ao Congresso Nacional.. 1994. 1995. a pequena empresa enfrenta a mesma carga tributária e os custos trabalhistas dos negócios de maior porte.5 100.42 40.56 35.. visando regulamentar este Artigo. na época era chamado de “CEBRAE” (“Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa”). Apesar do tratamento legal diferenciado que a micro empresa recebe.62 Tabela 5: Participação das MPE’s no PIB Participação das MPE’s no PIB Microempresa % 8. No Brasil. Uma das decorrências legais foi o Estatuto da Micro-Empresa (PEQUENA EMPRESA. estruturando uma série de serviços voltados aos pequenos negócios e divulgando bastante a sua imagem institucional (RELATÓRIO DE PERSPECTIVAS .21-22).19 58. Em 1995.12 18.1991. o SEBRAE iniciou uma grande arrancada em seu crescimento. p.0 33.Indústria Comércio Serviço TOTAL 44. 77 . Em 1990. há o Artigo 179. que prevê uma política diferenciada para a pequena empresa..0 17.0 23.69 29.43 93.45 36.4 Na Constituição de 1988. o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) aparece como a entidade voltada à pequena empresa. 3-5).19 23. sem data.88 51.4 Pequena Empresa % 12.

projeto de Qualidade Total. B6).339 horas de consultoria para 25.3) e ainda continua sendo uma referência nacional quando se trata de pequenas empresas. direta ou indiretamente.. Apenas o SEBRAE do Estado de São Paulo atendeu. suporte no processo de obtenção de crédito. 1999. em 1994. fornecer crédito . associativismo.792 empresas (RELATÓRIO DE PERSPECTIVAS. p. o SEBRAE realiza projetos e presta serviços como consultoria. palestras. Especial destaque tem ocorrido com a participação do SEBRAE no Programa Brasil Empreendedor. lançado em 05 de outubro de 1999. O Programa tem obtido sucesso com a atuação do SEBRAE. Também podemos citar a FAPESP (EDITAL para apresentação de projetos de pesquisa. 885. sem data. Apesar de continuar crescendo. p.e assessoria (PROGRAMA Brasil empreendedor. 2000. Com isso. bolsa de subcontratação de negócios. como o SENAI.. Esta estrutura do SEBRAE. 78 . Até março de 2000. oferecendo 46. participação subsidiada em feiras e eventos. 8). mais de 200 mil empresários já haviam sido atendidos (PROGRAMA Brasil empreendedor. também prestam serviços para a pequena empresa. cursos. 2000. 5-21). p. p. 8-9). 1995.R$ 8 bilhões .Contando com mais de 500 postos de atendimento em todo o país.7) e as Empresas Juniores. 1999. O SEBRAE já teve alguns de seus serviços questionados na mídia. entre outros. p. p. foi dotada com uma verba de cerca de R$ 50 milhões (aproximadamente US$ 55 milhões) em 1995. 2000. p. apenas no Estado de São Paulo.911 empresas. 1999. balcão de atendimento com acesso a informações online. mantidas pelas universidades. p. por vezes até com repercussões negativas na mídia (DISPUTA pelo SEBRAE divide empresários. B9). treinamentos. 1998. não são poucas as disputas políticas que desperta esta entidade. por exemplo com a crítica à consultoria que presta aos pequenos empresários (BREDARIOLI.3). capacitação tecnológica. tendo como meta capacitar pequenos empresários. faculdades e escolas de administração (BISCARO. percebe-se estar em reestruturação (SEBRAE-SP inaugura a Casa do Empreendedor. Endereço eletrônico). Há outras entidades que.. o SENAC e o SIMPI (TORRES.

pois esta permite a criação de redes virtuais de negócios mais competitivos. p.2). Mas. mas não exclusivamente por elas. apoiando inventores a viabilizar as suas descobertas comercialmente (COMO CONCRETIZAR suas boas idéias. Ora. a vantagem da grande empresa que consegue estabelecer “networks” é grande. Sem dúvida há ainda muita demanda a ser atendida pelo SEBRAE e entidades semelhantes. este trabalho pode ser realizado pelas pequenas empresas. Independentemente a razão ou não desta voz dissonante. Mas há ainda quem discorde da importância da pequena empresa em alguns casos. como o que em acontecido recentemente no mercado de entretenimento e de comunicações.46). p. a qual existe desde 1952.Talvez a mais curiosa destas entidades atuantes junto ao pequeno empresário seja a SEDAI (Serviço Estadual de Assistência aos Inventores).2) no qual comenta-se que não necessariamente “small is beautiful”.11). Um bom exemplo pode ser citado em referência a um recente artigo de jornal (SCHWARTZ. passa a ser a capacidade de associação entre empresas uma das maiores virtudes. 1994. 79 . p.2. com a globalização e a complexidade crescente do mundo dos negócios. já que grandes empresas também podem se associar. ainda mais quando sabemos que 80% das empresas abertas no Brasil fecham antes de completarem um ano de vida (SZAJMAN. empresa especializada em estudos comportamentais. pois esta mantém os seus ganhos de escala. E nestes casos. o que fica claro é a necessidade da pequena empresa encontrar o seu espaço no mundo atual dos negócios. 1994. como demonstra uma recente pesquisa da Saldiva & Associados. p. Uma das grandes vantagens da pequena empresa está em sua agilidade. 1996. na qual indicou-se que a imensa maioria das pessoas tinha como “sonho” pessoal a criação de um negócio próprio (DOMINGOS. 1995.

trabalhando em período parcial. mas também facilita muito a rapidez na tomada de decisões (FUMAGALLI. • Definição de responsabilidades: outro ponto muito delicado. Há.Quanto às características da pequena empresa. o que torna a administração mais lenta e incompleta. • Ceticismo e conservadorismo: a pequena empresa tende a ser conservadora em suas ações. ROE (1995. o marketing. 80 . • Uso de consultores externos: muitas vezes a pequena empresa desconhece. a necessidade de se delegar poder para funcionários. especialmente por desacreditar em algumas áreas de ação. p. Vale a pena mencioná-los: • Delegação: as decisões e a administração podem estar concentradas em uma só pessoa.13-15) escreve que há alguns problemas típicos na administração de uma pequena empresa. Para melhor vislumbrar estes aspectos. algumas delas podem ser consideradas como menos ou mais vantajosas. um profissional externo.47-48) menciona a literatura internacional sobre o tema. 1995. mas este é um tema particularmente difícil para o pequeno empresário. DOMINGOS (1995. Contudo. a qual revela que as principais características das pequenas empresas costumam ser comuns. como. Por exemplo. desconsidera ou mesmo rejeita esta possibilidade. vamos revisar aqui a bibliografia que trata deste tema. não estão claramente estabelecidas as responsabilidades das pessoas e dos departamentos. dependendo do prisma em que se analise a questão. a centralização de poderes e decisões no pequeno empresário tem um aspecto negativo. pode ser de grande utilidade ao negócio. 6). na maior parte das pequenas empresas. por exemplo. na medida em que. na medida em que a empresa cresce. Isto dificulta controles e gera ineficiências. p. portanto. p.

já que os pequenos empreendimentos. p. tem apresentado uma incrível imponderabilidade. dificuldades em negociar bem com fornecedores/ compradores de maior porte. • Pelo seu pequeno porte. faltando interlocutores aos quais possa consultar.ou muito semelhantes. especialmente as negativas. mesmo em países diferentes. decorrente de reduzidas disponibilidades de recursos iniciais e de deficiências gerenciais. • Excessiva e precoce tributação. via de regra enfrentam uma situação típica. ainda mais no período de excessiva inflação que caracterizou o final dos anos 80 e o começo dos anos 90. de certa forma.18-32) resume. • Falta de fontes de financiamento e dificuldades de acesso ao crédito. Um artigo muito interessante de WELSH e WHITE (1981. por seu tamanho reduzido. • Baixa taxa de capitalização interna. • Falta de controles administrativos internos. Segundo estes autores. no Brasil algumas destas características são ainda mais extremadas. Segundo ele. a saber: • “Solidão do empresário”: o pequeno empresário enfrenta as dificuldades de seu negócio sozinho. • O próprio contexto macroeconômico nacional. pelos autores 81 . apesar de mais estável após o Plano Real. o qual. • Inúmeras barreiras burocráticas. ainda assim desde os anos 80. uma pequena empresa não pode utilizar as mesmas técnicas e “approaches” administrativos usados para grandes empresas. as principais características da pequena empresa.

77). Como as pequenas empresas não tem o dinheiro requerido para ações mercadológicas mais caras e tradicionais. de modo a se manterem competitivas em um contexto de flutuações de demanda. pensando especificamente em marketing. Se os anos 80 foram de “revolução” para o mercado de pequenas empresa. p. outro fator a considerar é a realidade econômica atual. como um limitante ao uso do marketing pelas pequenas empresas. Um exemplo prático do impacto desta constrição está ligado ao fato da pequena empresa raramente sobreviver a erros ou má-interpretações da realidade dos negócios. rádio e revistas. dado o seu rápido crescimento. falta de experiência nos ramos e falta de conhecimento técnico das várias áreas do negócio. os anos 90 estão sendo de “evolução”. 82 .26-32). como anúncios em televisão. sugere as técnicas de “marketing de guerrilha” (as quais ele vem divulgando) como uma maneira prática de superar este fator(HUFFMAN. p. é necessário que se defina alguns métodos não-tradicionais de marketing. Além da “resource poverty”. p. sofisticação tecnológica e globalização econômica. 1981. O contexto dos anos 90 frente às pequenas empresa é comentado por BARLOW (1993. p. 1993. Welsh & White sugerem uma série de medidas de cunho financeiro (por exemplo. 1993.chamada de “resource poverty”. administrar de modo a privilegiar a liquidez de caixa).76). o que pode gerar uma baixa profissionalização da empresa e impactar a sua competitividade no mercado. ou seja. Como solução à “resource poverty”. Levinson. Este termo se refere a uma “pobreza de recursos” não apenas materiais (como capital inicial e de giro). Também Levinson menciona a “resource poverty”. 126-129). mas também falta de tempo por parte dos administradores. além de recomendarem o desenvolvimento de técnicas administrativas próprias à realidade da pequena empresa (WELSH e WHITE. as pequenas empresas devem melhorar todos os seus processos administrativos e empresariais. para quem tem um “budget” limitado (HUFFMAN.

via de regra. menciona que a importância do planejamento pode variar de empreendedor para empreendedor. AZEVEDO (1992. inclusive o próprio planejamento de marketing.O Planejamento de Marketing para a Pequena Empresa Muitos autores que escrevem visando a realidade dos novos empreendimentos destacam a importância do planejamento empresarial. É interessante perceber como todas estas características podem impactar a implantação de várias ações na empresa. Segundo ele. como MORRIS (1991. os seguintes pontos devem ser observados: • Estabeleça relações próximas com clientes.Também HOWARD (1990. DEGEN (1989. a importância do planejamento está em aumentar as chances de sucesso de um novo negócio. cap. Este é o tema que revisaremos bibliograficamente a seguir. 3. • Mantenha uma tensão criativa entre a competição e a cooperação.102) apresenta algumas orientações para a empresa de pequeno porte que desejar ser competitiva neste novo contexto global. 1). 83 . fornecedores e parceiros. cap. mas.1). p. autores já comentados aqui. cap. especificamente.178). • Crie o tipo de infra-estrutura social que leve o negócio a atingir os seus objetivos. 5). p. e DEGEN (1989. • Foque na inovação contínua.

27-28) identifica o planejamento como algo fundamental para o sucesso do lançamento de novos negócios. o ambiente tornou-se mais concorrido.184). dependendo de uma série de variáveis. estes estão apenas “na cabeça” do principal administrador do negócio. p. diz que o importante é profissionalizar e atualizar a empresa em todos os seus campos de atuação. p. A principal vantagem a se obter. como habilidade do empresário. só que. A pequena empresa sempre tem planos.ROE (1975. coordenadora do “Entrepreneurial Studies Center at UCLA’s John E. Citando literalmente Hagan: ‘‘. uma parte essencial na política de novos produtos.the key to success in the 90’s is turning your entrepreneurial start-up into a professionally managed firm’’.. e o planejamento é uma ferramenta excelente para tal. ou seja. ainda segundo THURSTON (1983. Elaine Hagan. com as pequenas empresas também tendo de enfrentar os desafios da globalização. 84 . consultor da Arthur Andersen..162) é que estes planos devem ser formalizados. Neste mesmo artigo.128) comenta ainda o depoimento de Rick Fumo. p. Anderson Graduate School of Management”. na pequena empresa. ou seja. sendo. colocados por escrito.126-129) escreve um artigo comentando a importância e o valor do planejamento para a pequena empresa. o que é particularmente importante para pequenos negócios. p. seu estilo administrativo e a complexidade de seu negócio. inclusive para manter a empresa competitiva no novo ambiente de negócios dos anos 90. Este entrevistado manifesta que a importância do planejamento está em tornar a pequena empresa competitiva em termos mundiais. A recomendação de THURSTON (1983. Uma de suas entrevistadas. BARLOW (1993. é que o planejamento indica como tirar vantagem do ambiente de negócios e como alocar os recursos empresariais. p. em muitos casos. BARLOW (1993.

Panorama: 85 .264-270) recomenda o seguinte esquema de planejamento para a pequena empresa: I. RESNIK (1991. para ter os “guidelines” de sua ação. mais acostumados e voltados ao dia-a-dia de negócios. Em outra entrevista sua. e apresenta dois principais motivos para tal: • Um plano bem escrito traz clareza. Este autor ainda reforça a importância de se possuir um plano por escrito. p.72-73). p. Levinson coloca que.48). sócios. em todas as áreas e especialmente em marketing. p.74-79). tratando especificamente da realidade da pequena empresa. • O plano gera um caminho a percorrer. para que a pequena empresa se utilize do marketing. associados. concedida à revista “Entrepreneur” (HUFFMAN. as duas coisas mais importantes a fazer são definir um plano de marketing e um calendário de ações de marketing. p.13). um programa/cronograma e um roteiro indicando para onde ir e o que fazer para chegar lá. distribuidores e representantes comerciais. p. fruto de uma falta de “cultura de planejamento” junto aos empresários brasileiros. autoridade e força ao negócio. célebre autor por sua série de livros “Marketing de Guerrilha”. fornecedores.SAVIANI (1995. como especialista em marketing para pequenos negócios coloca o planejamento como uma das principais ações a serem tomadas para que se efetive um “ataque de marketing” que funcione bem (LEVINSON. pode impressionar favoravelmente banqueiros. 1993. Outro especialista em pequenos negócio é RICE (1989. sem data. indica como um dos grandes pontos falhos a falta de um planejamento estruturado. Levinson. que também apregoa a necessidade da pequena empresa possuir o seu plano de marketing. Além disso.

TIMMONS (1980. IV. operações de produção e entrega. • Produtos ou serviços. • Equipe de gerenciamento. fatores críticos de sucesso. Objetivos empresariais concretos e prioritários. Planos de ação. • A companhia e sua indústria. • Cronograma mensal. B. contribuições do proprietário-gerente. situação financeira. • Problemas. administração. o ambiente da empresa. III. • Planos de design e de desenvolvimento. 28-34) também apresenta um esquema de planejamento para a pequena empresa semelhante ao de Resnik. Análise funcional: plano mercadológico. • Impactos na comunidade. funcionários. Geral: missão da companhia. II. • Sumário do “business plan” e da estratégia. p. trimestral para os próximos dois ou três anos). • Plano de Marketing. • Plano financeiro (mensal no primeiro ano. 86 . com as seguintes sugestões de capítulos para o “business plan”: • Introdução. • Plano de manufatura e de operações. • Pesquisa de mercado e avaliação.A. Planejamentos financeiros. pressupostos e riscos importantes.

Completar o conceito e testar o produto. 6. Em todo caso. estes seriam os “milestones” em questão: 1. como. Completar um protótipo. 87 . Completar e testar as instalações de fabricação do produto (ou fazer uma “operação piloto”.Alterar preços de lançamento. 10. BLOCK e MACMILLAN (1985. Realizar as primeiras ações contra a concorrência. 9. Percebe-se que. sem efetivamente anunciarem como estes “milestones” devem ser integrados no planejamento. 7. Realizar as primeiras vendas mais significativas. Mesmo sendo o modelo sugerido por Timmons bem completo. assentados no estabelecimento de “milestones”. 2. longe de ser um sistema de planejamento. 5. 1985. fica claro que os autores enaltecem a necessidade de se fazer um bom planejamento (BLOCK e MACMILLAN. 8. se estivermos tratando de uma empresa de serviços). por exemplo. Block & MacMillan apenas sugerem o que deve receber atenção do empreendedor. em termos de recursos. se isso for necessário. p. o financiamento desejado. é grande a semelhança entre estas etapas recomendadas e as tradicionalmente apresentadas pelos autores que comentam o planejamento empresarial. Segundo os autores. Iniciar a produção.196). Determinar os recursos necessários para o empreendimento. p. ou seja.• As oportunidades/necessidades da companhia. 3. Redesenhar o produto ou as ações previstas.184-196) sugerem um esquema de planejamento para novos negócios/ novos produtos. 4. diferentes estágios de desenvolvimento claramente marcados e reconhecidos. Testar o mercado.

sem dúvida.Demorar muito a chegar no ponto principal. 4. 7. no qual o critério que define se o plano é ou não “vencedor” é a sua eficiência em gerar recursos financeiros. 3. 1985. Eis a lista das coisas a evitar: 1. O mesmo se percebe em outro artigo com título sugestivo. 13. 88 . “Como escrever um plano de negócios vencedor” (RICH e GUMPERT. p. mas sim conseguir uma entrevista pessoal. na qual a apresentação do negócio possa ser feita pessoalmente.Ludibriar o leitor. Assumir que o leitor sabe do que você está falando. não é vender a idéia. 8. 10. Usar projeções que não fazem sentido.20-23) critica que muitos planos de negócio.Esquecer do objetivo principal. p. o qual. acabam por ser muito incompletos e cheios de erros. Usar muito jargão técnico. ainda mais na realidade da pequena empresa. Fica claro que BLECHMAN (1993. Este autor apresenta então sua sugestão do que não fazer.Já BLECHMAN (1993.156-166). Por muita ênfase no produto ou serviço. alguns dos pontos colocados são. Falhar em demonstrar como serão usados os recursos da empresa. 2. mais impressionados ficaram os investidores. qual seja. 9. segundo o autor.Ser maçante e não claro. Assumir que quanto maiores forem o seu setor ou seu mercado. Usar o currículo pessoal do empreendedor. para que se tenha um bom plano. de aplicação geral em todo processo de planejamento empresarial. 11.20) tem uma visão muito voltada para o mercado americano. Falhar em enfatizar como se ganhará dinheiro. 5. no qual o plano de negócio (o “business plan”) está mesmo muito ligado a atrair investidores e financiamento. Falhar na venda da idéia principal do negócio no seu “sumário executivo”. 6. 12. feitos para pequenas empresas. Apesar deste viés. p.

5. com relação à apresentação visual do plano de negócios de uma empresa. a forma do plano é fundamental (“packaging is important”. RICH e GUMPERT (1985. na medida em que esta causará um impacto a mais no leitor (como já comentamos. Falhar no envolvimento das pessoas chave. os benefícios para os consumidores. para não passar a imagem de gastos desnecessários e desperdícios. 156-166) fazem algumas recomendações curiosas. Não usar o plano como um “remédio de uso rápido”. logo após o sumário executivo. 6. 4. é comum esta visão norte-americana de business plan como algo que será lido por investidores). previsões financeiras. Criar um plano inflexível. deixando de lado metas mais agressivas. 89 . • Deve conter um “sumário executivo”. 3. esquecendo do curto-prazo.não adianta “acreditar mais no plano do que na realidade”. mas não exagerada. p. p. Substituir a forma pela substância . Elaborar o plano de negócio “com 100 páginas”. já que o plano só terá valor se refletir a realidade. Acreditar no ciclo de planejamento estendido. Fazer um plano dentro da realidade.THURSTON (1983. seus produtos e serviços. objetivos empresariais em três e sete anos. contendo: status atual da empresa. Segundo estes autores. 7.180-188) recomenda que se evitem algumas armadilhas comuns em planejamento. • Tamanho: não mais do que 40 páginas. a quantia de dinheiro necessária e os benefícios que os investidores receberão. 2. • Índice detalhado. não os analisando no planejamento. 8. numa citação literal). • Deve conter uma capa e uma página com o título. de no máximo duas páginas. São elas: 1. São estas suas sugestões: • Aparência: deve ser boa. Proteger os negócios “carros chefe”.

faça aquilo”.. Mas é interessante percebermos o grau de importância concedida ao planejamento de negócio na realidade dos EUA. podemos questionar estes padrões estabelecidos com tantos detalhes. e tão “vendável” na realidade norte-americana. Enquanto o empreendedor deve ser ousado. 1996. Apesar de interessantes. com representantes de bancos públicos que ofereciam financiamentos e créditos à pequena empresa (EMPRETEC. acompanhado de um manual de instruções. um dos objetivos era definir um plano de negócio. 329). ligado ao dia-a-dia e focado em fazer com 90 . Dificuldades podem surgir do perfil do empreendedor. Mesmo no Brasil.. (TO HELP your business to succeed. via de regra alguém com perfil pessoal diferente do de um operador/gerente. Um motivo poderia ser o fato do plano não se tornar utilizável se for muito extenso (BANGS. cap. Cabe aqui.50. visionário. alguns cursos que se inspiram na realidade norte-americana apresentam também esta visão do plano de negócio. o operador deve ser alguém mais realista. e tudo por apenas US$ 49. ainda. 1994. localizador de novas oportunidades. O autor da presente tese teve a oportunidade de adquirir alguns CD-ROMs voltados ao planejamento de pequenas empresas (SMALL business advantage. p. CD-ROM). Obviamente. o qual dá todas as orientações para que o pequeno empresário faça o plano por sua própria conta. são limitados. que a revista “Entrepreneur” oferece um software. p. mas podem ser úteis no caso do pequeno empresário necessitar realizar o seu planejamento por conta própria. um curso de duas semanas realizado pelo SEBRAE em parceira com a ONU (Organização das Nações Unidas).Obviamente. ao fim do curso. o qual foi apresentado e discutido. 1995. 1995. O autor desta tese teve oportunidade de participar do programa “Empretec”. elaborar o plano de negócio de um pequeno empreendimento é algo necessário. 23).. Jr. fica em aberto julgarmos a sua pertinência. Seja como for. alguns comentários em relação à implantação do planejamento na pequena empresa. 129). a ponto de se chegar quase a uma recomendação do estilo “faça isso. Neste programa.

empresários declararem que Marketing é “coisa de gente de grande”. 1999. 1996. De certa forma.4-7). a visão conservadora que muitas destas empresas apresentam em relação ao marketing pode em muito prejudicar a sua utilização. as quais podem ou não gerar retornos com certo grau de aleatoriedade imprevisível. o que tornaria o uso do marketing inviável para os pequenos negócios. é comum. dada a importância relativa do empresário em seus negócios (FILLION. Muitos pequenos empresários. mais caros. não são muitos os estudos que o relacionam com a realidade da pequena empresa. inclusive. 91 . Conforme já comentamos. É claro que esta visão é extremamente limitada. na prática do dia-a-dia. Segundo SILVA (1995.15). também GIMENEZ (1998. o pequeno empresário tende a encarar com ceticismo o (assim chamado pelo autor) aspecto “pseudocientífico” de algumas das ações de Marketing. mas indica que diferentes formas de percepção da realidade podem levar o pequeno empresário a decisões diversas na implantação de seu planejamento. p.que o planejamento funcione. sem dúvida. Esta diferença de perfil pode afetar todos o processos da pequena empresa. estes. citando ROE (1975.6-20).3). p. enquanto uma estratégia defensiva tem a ver mais com indivíduos com um estilo cognitivo adaptativo. Adotando uma abordagem mais psicológica.27-45) aborda os estilos cognitivos dos decisores em pequenas empresas: decisores mais inovadores tendem a uma estratégia prospectadora. p. Isso por si só não é um problema. Talvez uma parte desta “originalidade” se justifique pela própria maneira como muitas pequenas empresas encaram o marketing. p. querendo referir-se a grandes empresas que podem investir somas maiores de dinheiro. descrêem que possam efetivamente utilizar o Marketing em seu negócio. Tratando especificamente do planejamento de marketing. p. Mas o marketing não se restringe a “fazer anúncios” . pois liga o marketing apenas à propaganda e aos investimentos de comunicação de massa.é fundamental que esteja voltado à atender as necessidades e desejos da clientela (SILVA.

Também COBRA (sem data.000 relatórios de consultoria cadastrados. Segundo levantamento realizado por este autor junto ao banco de dados do SEBRAE-SP. segundo Cobra. Contudo. comenta que é difícil imaginar um negócio que sobreviva no futuro sem um plano de marketing.).). p. 2) comenta este ponto. 7476). divulgando assim a sua eficiência (MARKETING PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. escrevendo especificamente sobre marketing para pequenas empresas. é que o pequeno empreendedor dedica muitos esforços e recursos para o desenvolvimento de um novo produto ou serviço e esquece de dar ênfase ao mercado e a seus desejos. 92 . já que também o pequeno empreendedor pode usar o conceito de “marketing integrado” em seu negócio. já existe uma massa de empresários de pequeno porte interessadas em marketing. p. p. 1995. DE FILIPPE JÚNIOR (1994. dos cerca de 50. mesmo que este instrumental “não signifique a cura de todos os males das empresas”. vale frisar a importância de se planejar bem o uso do marketing. dizendo que esta visão é equivocada e fruto de falta de informação. 1993. 1995. mais de 40% se referem a consultorias prestadas na área de marketing (BASE DE DADOS SEBRAE. sem p. que o seu crescimento está sendo realizado de forma organizada e coordenada. O problema. Por isso mesmo. conforme expressa Levinson (HUFFMAN. em 1996. Esta mesma visão limitada também ocorre em relação ao planejamento de Marketing. Um autor como PATTEN (1989. sem p. p. para os clientes da empresa.14) coloca a investigação e o planejamento como as condições básicas que uma pequena empresa deve adotar para realizar o uso do marketing em seu negócio.61). Um dos aspectos mais importantes está relacionado ao fato do plano transparecer.

• Facilidade para desenvolver um relacionamento pessoal. • Identificar concorrentes e analisar as vantagens competitivas da empresa frente a esses.Vantagens: • Identificar necessidades e desejos dos consumidores. direto e honesto com o consumidor.. São elas: . 1995. reforçar o posicionamento do negócio em seus mercado.Jay Levinson (HUFFMAN. 1995. SMALL. • Diferencial na área de serviços: os pequenos negócios não estão atados a políticas das grandes companhias.. mas indica que há vantagens e desvantagens em um pequeno empreendimento realizá-lo. p. 78) indica algumas vantagens que a pequena empresa têm para implantar o seu marketing: • Flexibilidade: as pequenas empresas podem adaptar quase tudo que elas realizam para os seus clientes. p. ao mesmo tempo. ganhando em agilidade neste setor. • Auxiliar no design de produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes. • Determinar a demanda para um produto ou serviço. • Delinear medidas para geração de dinheiro para o dia-a-dia de operação. Em entrevista concedida ao jornal Phoco Empresarial. Endereço eletrônico) também considera o plano de marketing essencial. A SBA (Small Business Administration) (U.. 93 . 1993.3) coloca os benefícios do planejamento de marketing em termos de gerar um diferencial competitivo para as empresas e. Silva (O DIFERENCIAL competitivo do plano de marketing. para pagar dívidas e gerar lucro.S. • Identificar áreas para novos produtos/serviços. • Identificar novos e/ou potenciais clientes.

• Cria projeções financeiras irrealistas.• Permitir que se teste se as estratégias estão dando o resultado desejado. aquilo que os clientes querem (e quem são estes clientes) e quais as lacunas que há no mercado. • Direcionar para decisões imprecisas em marketing.36-37). 94 . Segundo este autor (PATTEN. 2. zonas. se as informações são interpretadas incorretamente. etc. procurando que se definam os seguintes pontos: conhecer a concorrência. pontos fortes e fracos. Este pode ainda ser dividido por segmentos. 3. o plano de marketing pode ser muito sintético (“uma ou duas folhas”). vendedores. Onde se realizarão as vendas: canais de distribuição. etc. E por este mesmo motivo recomendam fortemente que toda pequena empresa elabore o seu plano de marketing. zonas. minimamente. . A própria SBA reconhece que estas “desvantagens” na verdade podem ser uma grande oportunidade de melhoria. Qual o lucro a realizar com cada produto. • Identificar fraquezas no seu plano de negócio geral. inclusive. Quais os seus objetivos quantitativos. 1989. sem perder de vista os lucros desejados. os seguintes oito pontos: 1. Qual a posição atual da firma em termos de produtos e mercados. se baseadas em dados analisados impropriamente.Desvantagens: • Identificar fraquezas nas habilidades de seu negócio. p. p. 4. mas deve conter. PATTEN (1989.15) sugere. a realização de ações de planejamento simples para a pequena empresa. se bem trabalhadas.

etc. com os seguintes tópicos: 1. Lucratividade e análise do ponto de equilíbrio (“break-even analysis”). Gastos de pesquisa e desenvolvimento relacionados a marketing. LAS CASAS (1999. 4. etc. 6. 5. com a determinação de situações favoráveis ou não. Determinação de pressuposições. Qual a estratégia de produtos a aplicar . aumentos. Propaganda e promoção. Táticas de venda e de distribuição. marketing direto. características adicionais. preços diferenciais. Deverá indicar-se as datas para as campanhas específicas e os custos de cada uma delas. 6. 5. 8. ou seja. “Pricing”. em termos de publicidade. com pontos forte e fracos.descontos. 95 . Objetivos e metas. promoção de vendas. Estratégia geral de marketing. p. Qual a estratégia para alcançar estes objetivos. p. 2.modificações. 2. 3. Estratégias de marketing e orçamento. o que poderá ocorrer.34) sugere que os seguintes seis tópicos devem ser cobertos pelo plano de marketing de uma pequena empresa: 1. 4. Serviços e política de garantias. Dados externos. TIMMONS (1980. lançamento de novos produtos.5. Dados internos e externos da empresa e da concorrência. 7. Política de preços . 3.41) sugere uma metodologia simplificada para o plano de marketing da pequena empresa.

com o planejamento. SILVA (1995. 4.6.. Silva (O DIFERENCIAL. • O produto/serviço. 2. 7. a pequena empresa estrutura melhor o seu trabalho de comunicação e evita desperdícios de recursos. (1995. p. Definição de um cronograma e das verbas disponíveis para cada ação. Análise das variáveis do composto de marketing da empresa (produtos e serviços. Definição de objetivos e estratégias. 1995. • A concorrência. 3. • Os consumidores. Definição de quais ações de marketing deverão ser efetivadas. Jr. 10-15) destaca que. 96 . como BANGS. típico problema daqueles que investem desordenadamente em marketing. p. estratégias de distribuição e de comunicação). p. estratégias de preço. Estes tópicos tem semelhança com o que sugerem outros autores. 5. Análise de seu posicionamento do negócio. 131).3) sugere os seguintes passos mínimos para a elaboração de um plano de marketing: 1. Destacando ao importância da pequena empresa trabalhar com o conceito de Marketing integrado. • As metas. Controle. p.. Projeções de lucros e perdas.46-69) recomenda que se analise os seguintes pontos para a efetivação de um planejamento de marketing para um pequeno negócio: • O mercado. SOARES (1995..

Marketing direto. são apresentadas as seguintes ferramentas de marketing: 1. p. Publicidade. Marketing de relacionamento. 6. ser 97 . 4. já que o plano em si não resolve todos os problemas da empresa. Relações públicas. inclusive. Daí a importância das ações. mas a sua efetivação pode realmente trazer resultados positivos significativos. a melhor alternativa é utilizar ações não-usuais. 9. 7. sem data. Promoção de vendas. Marketing de incentivo. 1995. Telemarketing.3-6). 5. É interessante perceber que muitos autores dão grande destaque às ações decorrentes do plano. p. Propaganda.• A comunicação.47-48). 8. mas que possam gerar um bom retorno com pequeno investimento (cerca de metade das ferramentas podem. Levinson também recomenda que o plano de marketing use múltiplas “ferramentas de marketing”. 3. Merchandising. 2. Em uma apostila do SEBRAE voltada a treinar pequenos empresários ao uso de marketing em seus negócios (TÉCNICAS de marketing e propaganda para pequenas empresas. Sua justificativa está no seguinte ponto: já que a pequena empresa não possui os recursos para investir maciçamente em comunicação tradicional. também chamadas de “ferramentas de marketing” (SOARES.

Divulgação boca-a-boca. Contatos com a imprensa. Levinson diz que seus clientes utilizam. Plano de negócio. Representante de vendas. Disponibilidade de financiamento. consolidadas no plano de marketing. A lista completa das cem ferramentas “não-usuais” de LEVINSON (1996. Vitrine. Estabelecimento de preço. Slogan. Anúncios em revistas. Tempo de contato com o cliente. 1993. Gravação para recepção telefônica. em média. Catálogos. Anúncios nas páginas amarelas. Embalagem. Cartões de crédito. Cartas por mala-direta. Livros e artigos. Prestação de serviços. para gerarem o efeito desejado. Vestuário. Balões. Quiosques para shoppings e ruas. p. Tamanho. Coluna em uma publicação. Cor. Treinamento de vendas. Testemunhos. conforme ele apresenta em seu livro “Marketing de Guerrilha”. Cumprimentos. Demonstrações. Ofereça lanches. Envolvimento com a comunidade. Decoração. Logomarca. Sorrisos. Reprints de anúncios e de press releases. Nicho de produto. Cartão de visita. Mercado “das pulgas” e pontos de encontro. Distribuição. devem ser em grande quantidade e integradas entre si. Tema musical. Participe de clubes e associações.76-79). Eventos especiais. Acesso a propaganda conjunta ou cooperada. p. Fitas de áudio e de vídeo. Encartes. Cupons de mala-direta.15-29). Limpeza. Pedido/fatura. Displays de mercadorias.realizadas gratuitamente). Painel de anúncios em jornais. Divisão de despesas com outros. Cartazes internos. Relações públicas. Seminários e palestras. Consultas. Formulários. Conduta ao telefone. Propaganda. Quiosques à beira de estradas. competições. Amostras. Identidade. Outdoors. Folhetos. Followup. Boletins tipo newsletter. Cartazes externos. 47 destas ferramentas (HUFFMAN. Estas ações. Estandes em feiras e exposições. dirigíveis e 98 . Volantes. Anúncios classificados. Acesso a materiais de propaganda. Dias de funcionamento. Material audiovisual. Folhetos por mala-direta. Horário de funcionamento. Localização. Apresentação de vendas. é a seguinte: Nome. Patrocínio de equipes esportivas. Sorteios. Auxílio ao cliente. Estudos de pesquisas.

holofotes. Competitividade. Laços de amizade. • Lista D: “esta arma não é apropriada às minhas necessidades neste momento”. Entusiasmo.73). foi importante mencioná-la. Rapidez. já que Levinson é um dos poucos autores que chega a realizar recomendações práticas de quais ações devem ser efetivadas em um programa de marketing para pequenas empresas. 99 . assim definidas: • Lista A: “estou usando esta arma agora e estou usando-a corretamente” • Lista B: “estou usando esta arma agora. Basta selecioná-las em quatro categorias. Mesmo porque LEVINSON (1996. como já comentamos. em termos reais. A compreensão do marketing. Conveniências. Caixas do tipo “take-one”. Mailing list dos clientes. p. Credibilidade. ainda. p. Apesar disso. mas o seu uso pode ser aperfeiçoado”. Cestas de presentes. ou novas listas.um conceito próximo ao de “marketing integrado”. Começarei a usá-la imediatamente”. Comerciais de rádio. • Lista C: “não estou usando esta arma agora e devo fazê-lo. uma forma de colocar estas ferramentas (por ele chamadas também de “armas” do marketing de guerrilha) em prática. Comerciais de televisão. Reputação. com o respectivo estabelecimento de prioridades e preocupando-se em ordenar o todo . Cheques-brinde. Anúncios alternativos. Abrigos de pontos de ônibus. realmente ela agrega valor àquele empresário que estiver interessado em planejar o seu marketing. citando COBRA (1989.32) sugere. Pôsteres. Levinson sugere que estas listas devem servir para que se selecione as ferramentas e para que se possa defini-las no plano de marketing em uma seqüência lógica. Podemos questionar se esta lista apresentada por Levinson não é muito repetitiva e se. Conhecimento de marca. Clientes satisfeitos. Textos para telemarketing.

os quais podemos resumir assim: 1. p. Já a recomendação de SAVIANI (1995. Preocupações importantes neste plano devem ser: • Reciclagem de técnicas e reintegração dos funcionários. Entenda o seu negócio. • Não desprezar a concorrência (interna ou externa).168) recomenda quatro passos básicos para se efetivar o planejamento em pequenas empresas. THURSTON (1983. tudo deve se integrar em uma estratégia comercial comum da empresa.tanto corporativos. 100 .Outro autor (PATTEN. • Uso de marketing institucional. ou seja. quanto pessoais. • Questionamento da estruturação de vendas. na área de marketing das pequenas empresas. • Realização de eventos com clientes. tendências e pesquisas. • Previsão de vendas. 27-31) é que se estabeleça um “plano de metas”. p. de modo a sair do imediatismo e criar perspectivas controláveis nos negócios. 1989. • Trabalhar com endomarketing. p. 4. 37) que relembra que o importante é se trabalhar com o “planejamento integrado”. Considere as possibilidades futuras e desenhe o seu curso. • Pensar em termos de “unidades de negócios”. Antecipe como o plano vai ser implementado e quais os controles e “feedbacks” que serão necessários. 2. 3. Determine objetivos .

A recomendação que se busque a ajuda externa no planejamento é alardeada amplamente por esta entidade. p. Para a implementação do planejamento. nas quais as circunstâncias e o pessoal da empresa devem ser dominantes” (THURSTON. ou então o administrador (ou administradores) da pequena empresa. a SBA recomenda a busca de “professional assistance” na elaboração do plano. 173-174). em relação ao planejamento de marketing. 1983.S. Estas.. esta é a única forma de ver se o plano está funcionando devagar. pois considera o planejamento uma etapa “altamente criativa e individualista. Há. p. THURSTON (1983. 180) recomenda a constante avaliação. p. a avaliação mais “qualitativa”. 101 . indicando as eventuais correções que se fizerem necessárias com rapidez. 1993. 1995. dependendo dos objetivos almejados e do envolvimento que for possível com a equipe de trabalho. e implica na avaliação de desempenho e na verificação das opiniões dos gerentes e funcionários envolvidos no processo de execução do que foi planejado. em termos quantitativos. Curiosamente. um acompanhamento semanal (ou mesmo diário).Quem deve ser o responsável para a execução do plano? Thurston recomenda que seja o próprio empresário. mas. ou se simplesmente não está funcionando (HUFFMAN. Além dos resultados de venda e crescimento. O autor não recomenda a contratação de um consultor externo. Para que isso seja possível. Endereço eletrônico). Um controle mensal deste estilo pode ser suficiente. ela mesmo oferecendo auxílio para tal (U. esta opinião entra em contradição com o que a SBA (Small Business Administration) prega.. Gerentes podem ser envolvidos no processo. pode ser vantajoso. O plano de marketing para a pequena empresa deve ser avaliado através da experimentação e do teste. segundo Levinson.. SMALL. ainda. investimentos realizados e resultados previstos são comparados com os números que realmente vão ocorrendo no dia-a-dia. Esta deve ser realizada também periodicamente. 78). pode se valer de relatórios nos quais orçamentos.

Com isso.Além destes pontos. e estas devem ser observadas com atenção. na medida em que o planejamento envolve um fator tão delicado como o comportamento humano. já que ele comenta ser um dos principais erros dos empreendedores interromper precocemente os seus esforços de marketing. aparentemente traz certas características especificamente relacionadas a este tipo de negócio. o planejamento de marketing para a pequena empresa. Também Levinson (HUFFMAN. Um breve comentário cabe como uma primeira conclusão deste capítulo da revisão bibliográfica: percebe-se que o conteúdo sugerido para o planejamento de marketing da pequena empresa e mesmo o seu processo de implantação não diferem muito do processo “usual”. do planejamento de marketing como um todo. por assim dizer. 1993. p. o que se resume na palavra “paciência”. 102 . como é apresentado por vários autores. (THURSTON. por desejarem os resultados mais rapidamente do que é possível. 184) ainda se recomenda uma atitude importante frente à implementação de um plano formal. tanto no processo de planejamento. o qual deve estar comprometido com os objetivos empresariais. quanto na efetivação deste plano a nível de prática empresarial. p. no qual não se especifica se será voltado a uma empresa de grande ou pequeno porte. o investimento já feito se perde e o empresário deve recomeçar seu trabalho de novo do “zero”. 78) concorda com este ponto. 1983. Contudo.

p. p.American Marketing Association). de acordo com o conceito da AMA . diferenciado do "atacadista" (aquele que compra com fins de revender). como quando ocorre a venda por mala-direta. STERN. 416). COBRA (1992. quando há uma loja propriamente dita. 335). podendo ser 103 .6).4. COBRA (1997.O Plano de Marketing na Pequena Empresa Varejista 4. estando ligado ao seu processo final (satisfazendo objetivos individuais.1. p. MASON. MAYER e EZELL (1994. 493). p.Conceito e Contexto do varejo no Brasil Segundo MASON. p. p. p. CHURCHILL JR. p. MAYER e EZELL (1994.50) definem varejo como a venda de bens e serviços para o consumidor final para consumo próprio. p.22). ressalvando que este varejo pode ser "com loja". CROSS (1995. 504). KOTLER (1998. PARENTE (2000. e PETER (2000. este é o conceito de varejo: "Retailing consists of all activities involved in the sales of goods and services to the ultimate consumer". e "sem loja" ("nonstore retailing" no original).6-7) reforçam que o varejo faz parte do marketing. ELANSARY e COUGHLAN (1996.312) define varejo em termos de venda ao consumidor final.

minimercados. sistema de marketing vertical). shopping centers. "localização". lojas de departamento. CROSS (1995. papelarias (que oferecem serviços de máquinas copiadoras). padarias.definido em termos de suas atividades. entre os varejos. postos de gasolina (ex. como varejo alimentício com lojas (bares. departamentos alugados. estabelecimentos que vendem produtos e serviços de forma integrada. No aspecto descritivo. 25-36). lojas de descontos. ainda o varejo sem loja. p. Vale frisar que estes conceitos caracterizam-se tanto para fins classificatórios. lojas de fábrica) e varejos de serviços (como exemplo: salões de beleza. (MASON. atacados/armazéns. outros formatos de varejo de não-alimentos ("category killer. 1994. "tipo de negócio". 104 . os conceitos analisados são de "margem/turn-over". como tendo uma estrutura própria e como sendo um intermediário da cadeia de distribuição. minilojas de departamento ou magazines). clínicas médicas. p. cooperativas de consumidores. "preços e serviços" e "grupos estratégicos". como parte de um processo. lojas de rede. usualmente. como podem ser encarados os restaurantes. incluindo ainda. lojas independentes. as vendas pelo correio com marketing direto ("mail order business"). como para fins de trabalho (pressupõe-se que as entidades varejistas sigam estas classificações). Por fim. franquias.7-20). com o uso do marketing direto. venda direta (como exemplos. superlojas. redes.: com a troca de óleo e lavagem de veículos). mercearias. lojas de conveniência. etc). o autor comenta haver. supermercados. supermercados convencionais. supermercados compactos. academias de ginástica. p. varejo não alimentício com lojas (lojas especializadas. Sob o aspecto estratégico. a classificação passa por critérios como "tipo de propriedade".312) classifica ainda o varejo enquanto seus tipos de loja: lojas de departamentos. "tipo de mercadoria vendida". MAYER e EZELL. hipermercados. etc. Há ainda a classificação de varejos por tipo de propriedade (independente. clubes atacadistas). são citadas as empresas Amway e Tupperware) e as "vending machines" (PARENTE 2000. O destaque para este último tipo está no fato de haver. Estes autores ainda classificam o varejo de duas formas:"descritiva" e "estratégica".

foram estabelecidas as "feiras livres" na cidade de São Paulo. 12). na Califórnia. voltado a distribuir alimentos aos aposentados (muitos destes estabelecimentos acabariam por se tornar supermercados) (ABRAS. predominava a existência de pequenas lojas e armazéns variados de secos e molhados. p. 1993. No Brasil. criando os Institutos dos Aposentados. Até o começo do século XX. ligado ao Serviço de Assistência da Previdência Social. Em 1917. p. talvez a mais tradicional de todas as lojas de departamento ainda hoje em funcionamento no mundo (THE HARRODS STORY. Mas o auto-serviço só se firmou nos Estado Unidos após a década de 30. somente há algumas décadas a utilização de técnicas modernas começou a se realizar nos Estados Unidos e na Europa.19). A primeira loja de auto-serviço com catracas e check-outs surgiu no Tenessee em 1916. 1993. com o crescimento econômico decorrente da industrialização e da urbanização. leite. etc).Avaliando a evolução histórica do varejo. p. com o nome de Piggly-Wiggly. apesar do varejo fazer parte da organização humana desde a Antigüidade. verduras. 13). 1993. o Governo passa a interferir mais diretamente no varejo. Mas é verdade que os desenvolvimentos de novas formas de varejo é bem mais recente: as primeiras lojas de auto-serviço. 503-504) comenta que. além da venda direta de muitos produtos por seus produtores (alimentos. A partir da década de 30. COBRA (1992. 1993. 39% dos habitantes da Região Sudeste habitavam as zonas urbanas 105 . por necessidade de oferecer preços mais baixos a um mercado dominado pela Grande Depressão (ABRAS. com mudanças dos hábitos de consumo e com a urbanização (já em 1940. Desde a metade do século XIX o varejo começo a se transformar. o desenvolvimento do comércio foi mais tardio. São dos fins do século XIX lojas como a americana Sears e a britância Harrods. é a partir de 1930 que se começa a sentir a influência do padrão americanos e europeu. vídeo). p. com fins de baratear a comercialização de alimentos (ABRAS. Na realidade brasileira. por exemplo surgiram em 1912 nos Estados Unidos. ou por mascates e vendedores ambulantes.

Já em 1949 outros estabelecimentos seguiram o modelo. É também nos fins dos anos 40 que se instala a Sears. em Março e a loja 1 do Sirva-se. alta inflação e pacotes econômicos marcados pelo insucesso. etc. em Agosto (ABRAS. como o conceito de "selfselection". em São José dos Campos. 16). com ciclos de recessão. 15) frisa que a maioria dos formatos de negócio varejistas existentes no Brasil são recentes. Após a Segunda Guerra Mundial. É também na década de 30 que lojas como Mappin. Vale à pena um comentário em relação à década de 80 e inícios da década de 90.(ABRAS. o varejo no Brasil tem se desenvolvido muito.a primeira experiência do gênero no país. 12). p. p. p. e com a inauguração. como a Casa Prata e a Casa Vilex (ABRAS. lojas de conveniência.A. auto-serviços de material de construção. 24-25). p. p. PARENTE (2000. 1992. a influência norte-americana nos modelos de varejo se aprofunda. 1993. Neste período. uma loja bem montada e com as características usuais que hoje encontramos em um supermercado . em 1953. Em 1947. de algumas lojas no formato de auto-serviço: Cooperativa dos Empregados da Tecelagem Parahyba. p. ao mesmo tempo em que a situação da Economia do país se tornava mais complexa. hipermercados. o varejo se desenvolveu. 1993. o Supermercado Americano. surge em São Paulo as lojas do Frigorífico Wilson (empresa de origem americana).a tal ponto que esta rede ficou conhecida como a "escola de supermercado" do Brasil (ABRAS. 1993. em São Paulo. principalmente o lidar com a 106 . também em São Paulo. "fast foods". em São Paulo. surgidos a partir da década de 60. 1993. em Janeiro. 26-27). O conceito de supermercado chegaria em outubro de 1952.. Casa Sloper. Exemplo citados: shopping centers. mas ao mesmo tempo exigiu algumas habilidades "não-usuais" dos varejistas. Lojas Americanas e Mesbla se destacam (COBRA. alcançando formatos como os dos países mais desenvolvidos. organizada como um comércio de carnes (servido por açougueiros) com uma mercearia organizada como auto-serviço . No final de 1954 inaugurou-se o Peg-Pag. Desde então. com a constituição da Sociedade Supermercados Sirva-se S. 503-504).

alguns mesmo insuperáveis. Esta nova realidade implica numa série de mudanças. com a inflação debelada. representando cerca de 10% do PIB nacional (CHURCHILL e PETER. p. Leroy Merlin). a quarta maior empresa em vendas do Brasil (dados de 1999) foi o Carrefour (AS MAIORES por vendas. o varejo no Brasil atinge vendas de mais de R$ 100 bilhões. citando David E. Apesar desta importância do varejo. Hoje (ano 2000). 15-20). McDonald's) e com a chegada de novos varejistas globais (Wal Mart.Aumento da globalização: com a ampliação da força de grupos internacionais (Carrefour. como se percebeu depois do Plano Real. 2000. 107 . Bell. Nesta nova fase. p.inflação.66). muitos varejos se tornaram não competitivos em termos operacionais. 2000. Endereço eletrônico).Aumento da consolidação: um grupo cada vez menor de empresas passa a assumir maior participação de mercado. p. em 1994 (SILVA. 15). 1995B. 2000. como demonstraram algumas falências de grandes corporações varejistas (como é o caso do Mappin e da Mesbla) e de várias pequenas lojas nos mais diversos ramos (PARENTE. com o surgimento da "era do consumidor" a partir de 2000. com influência já hoje para os rumos da atividade varejista. Vamos comentá-las a seguir: . as quais foram mapeadas e indicadas como tendências para as próximas décadas (PARENTE. 416). p. p. ROJO (2000. sendo hoje muito representativas as grandes instituições varejistas. 2000. . vários varejos enfrentaram problemas sérios. Apesar das imensas oportunidades em ganhar dinheiro com o giro inflacionário. Apenas como exemplo. comenta que a "era do varejo" (a qual durou aproximadamente de 1970 a 2000) está terminando.2).

108 . . p. 2000.Parceria e alianças com fornecedores: aqui se encaixam certas tendências como o "ECR" (sigla em inglês para "Resposta Eficiente do Consumidor") e o "Gerenciamento de Categorias".Tecnologia da informação: novas tecnologias são utilizadas no varejo. que ficam com dificuldades de posicionamento. supermercados versus farmácias). p. 2000. para sobreviver. . Endereço eletrônico). 2000. tendo impacto no relacionamento com a clientela (exemplos: código de barras. . bastante interessante é o trabalho do Professor da FGV Francisco Rojo quanto a este assunto (ROJO. o autor desta tese tem um cliente que construiu seu sucesso nos anos 90 trabalhando com a automação de restaurantes e outros varejos. vale um exemplo advindo de outra fonte: o crescimento das assim chamadas "marcas próprias" nas redes de hipermercados (VAREJO investe na proliferação de marcas próprias.massificação versus especialização: o mercado se divide entre varejistas grandes ("de massa") e varejistas pequenos (que.Aumento da concorrência de formatos substitutos: diferentes tipos de varejo concorrem entre si (por exemplo. leitoras óticas. .4). precisam se tornar especialistas). Citando outra fonte. .Polarização . A dificuldade maior está para os varejistas médios..3-7). aqui. Apenas como exemplo.Capital humano e profissionalização: cresce a importância das pessoas no varejo e a preocupação com a formação e o treinamento do pessoal envolvido com o varejo.Aumento do poder do varejo: grandes grupos varejista passam a ter cada vez mais poder frente a seus fornecedores. a empresa Memoconta (SHER marketing. EDI).

Aumento do sistema de auto-serviço: novos setores varejistas tem adotado o formato de auto-serviço. e lojas integradas. etc. .Mudanças no comportamento do consumidor: os consumidores buscam satisfazer novas necessidades.Mudanças nas características do mercado brasileiro: como o aumento do poder de consumo nas cidades do interior. .Expansão do varejo sem lojas: vendas porta a porta. vendas por máquinas automáticas. café dentro de livrarias). etc. . p. lojas 24 horas.Novos formatos e composições varejistas: surgem novos formatos como o de lojas de conveniência. In: PARENTE.41-50). como material de construção. e busca de lazer e socialização. com o crescimento do uso da Internet. ocupando o mesmo espaço (por exemplo. "falta de tempo". 109 . e o varejo virtual. vídeo-locadoras. que ainda acarretará muitas mudanças ao longo dos próximos anos (PORTO. aumento do número de lares com uma só pessoa. que atrai mais consumidores para este tipo de varejo. brinquedos. 2000. a diminuição do número de jovens proporcionalmente na população. como boa aceitação dos consumidores. . crescimento do número de mulheres no mercado de trabalho.Aumento do varejo de serviços: fruto da ampliação da renda per capta. ..Maior foco no cliente e no marketing de relacionamento: propiciados pela disponibilidade da tecnologia de banco de dados e pelo desejo dos consumidores em obter respostas mais eficientes do varejo.. . como "conveniência".

algumas das dificuldades de posicionamento típicas para os assim chamados "varejistas médios" estará ligada a estes não possuírem os recursos para trabalhar grandes volumes. 110 . há alguns aspectos particulares que merecem destaque. p. nos Estado Unidos. 2000. 2000.. por exemplo (TROUT e RIVKIN. 51-56) (LINNEMAN e STANTON. 38). Dos que já foi comentado em relação ao varejo. p. no varejo.. com o mercado dividido em varejistas grandes ("de massa") e varejistas pequenos ("especialistas"). enquanto Marketing de Nicho. Exemplificando com números aproximados (PARENTE. B e C para os centros de compras planejados: é a ampliação da importância dos shopping centers no Brasil. 1996. muitos são os desafios e as oportunidades para o varejo no Brasil. existirem autores como Faith Popcorn. Contudo. 4. Jr. p. talvez seja o conceito da "polarização" o mais relevante no sentido de explicar a realidade da pequena e média empresa. Como se percebe. por serem tipicamente ligados ao varejo. já foram comentadas as características das pequenas empresas em geral. Apesar de. esta tendência ainda parece distante da realidade brasileira. Realmente. que se aplicam também às pequenas empresas varejistas. Ainda comenta existe. que projetam o "fim dos shopping centers" até 2010 por causa do crescimento dos negócios via virtual (BLINDER. uma relação entre a performance da empresa e seu market share.Migração das classes A. como também não conseguirem o grau de especialidade que lhes daria um posicionamento defensável.A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construção no Brasil e o Plano de Marketing Em capítulos anteriores. 1993.2.4-5).

e buscar sua atualização através de cursos. Na visão da empresa de assessoria empresarial Clalemar (ROMEU.00" (ROMEU. p.00 e se vendia por R$ 2. Sr. • PONTOS FRACOS: Desconhecer o público-alvo. o qual não consegue apenas se ater a um nicho. o lay-out. o pequeno varejista hoje deve alterar sua crença de que bastam suas convicções pessoais para bem administrar. p. o pequeno varejista precisa ser mais profissional. Nesta faixa. p. Segundo o diretor da Clalemar. O varejista estava acostumado com uma margem altíssima. há a necessidade de um esforço de modernização do pequeno varejo.00 ou R$ 3. o varejista se encontra num "abismo" de performance. 2000. falta de profissionalismo e de modernização. 23). 111 . Ainda na visão da Clalemar (ROMEU. nem tem as possibilidades das grandes lojas. e o mercado a aceitava por não ter a devida percepção de valor ligada aos preços inflacionados. os pontos fortes e fracos de um pequeno varejistas são os seguintes: • PONTOS FORTES: Entrega rápida. 2000. quando se "comprava por R$ 1. 25). Acima de 10% de market share. Além disso. a performance da empresa varejista voltaria a subir. 2000. deixar de acreditar que seu negócio precisa de poucas ferramentas de gestão e esquecer o conceito dos tempos da inflação alta. 15). os pequenos varejistas com market share entre 1% e 5% possuiriam uma melhor performance do que os médios varejos com market share entre 5% e 10%. Carlos Romeu. participação de feiras e no uso de assessorias especializadas (ROMEU. 2000. conveniência e o "cliente fala com o dono".Apresentação eletrônica). ou seja. 21-26). com ações como: melhorar a fachada. p. A situação mais difícil fica sendo a do médio varejo. A justificativa para este comportamento dos números ocorre em função da pequena empresa poder atuar como especialista (em determinado nicho) e a empresa grande contar com todas as devidas economias de escala. treinamentos.

foi só em 1968 que a UEMURA Materiais para Construção retira o balcão e começa o auto-serviço. • Tubos galvanizados junto ao balcão. 112 . 1-5): • Paredes laterais com prateleiras. Porém. bidê. agilizar as compras para os consumidores. todos os grandes varejistas acabaram adotando este formato (ROMEU. A história do varejo de materiais de construção segue um certo paralelo com o histórico do varejo já comentado aqui nesta revisão bibliográfica. geralmente em forma de “U”. Até a metade do século XX o lay-out das lojas de material de construção foi sempre o mesmo (ROMEU. e ficar atento às grandes empresas do ramo. p. Em 1956. Uma evolução começou a ocorrer quando as lojas procuraram arranjar mais espaços e fazer seu próprio showroom. alguns ladrilhos espalhados pelo chão e algum produto em promoção. 2000. possuir um bom mix de produtos. em São Bernardo do Campo. informatizar e bem usar a internet. Até o final dos anos 80. bacia sanitária. trabalhar bem o crediário. começando pela Di Cicco e pela Madeirense. • Mercadorias em exposição: lavatório.adotando pisos claros. fazer promoções criativas. a Romano Materiais para Construção Ltda apresentou seu ambiente decorado. todas as demais grandes lojas seguiram o modelo. Logo. 5-10). o que deixava os clientes distantes para serem atendidos. p. ganhar espaço nas lojas para novos produtos. organização dos produtos afins. já num formato "show room". um escritório. Apesar desta iniciativa. 2000. percebe-se que o varejo de materiais de construção tem um desenvolvimento ainda mais recente. iluminação. melhorar a arrumação dos produtos em gôndolas. • Um balcão. usando o slogan "o fantástico mundo da construção". do lado de fora. • Nos fundos da loja.

Espera-se um "boom" neste mercado. com características tradicionais. Um dos clientes do autor desta tese é uma loja de materiais de porte pequeno. já participaram de obra ou reforma na casa em que moram e têm muito interesse em que a loja forneça folhetos e fichas que ensinem a fazer os consertos e obras. p. Apesar de haver iniciativas no ramo em direção à utilização da Internet e do varejo virtual (BATOCHIO. etc. localizada próxima a uma grande favela de São Paulo (não identificarei a loja. Seu maior concorrente é uma 113 .Hoje (ano 2000).65-107) indicou que um terço dos entrevistados pretendiam reformar ou construir nos próximos 2 anos. As estimativas de crescimento são também positivas por alguns motivos ligados ao comportamento do consumidor brasileiro. estimuladas por uma expectativa de crescimento forte . 2000.6 milhões de moradias no Brasil (ROMEU. têm certeza de que podem economizar fazendo. pois ela faz parte da ALOMACO. Uma pesquisa efetuada pelo Programa de Varejo PROVAR da Universidade de São Paulo (PROVAR. Atua ainda regionalmente. e tem um faturamento (base 1999) de cerca de US$ 30 bilhões. em função do déficit habitacional de 5. costumam realizar consertos domésticos pessoalmente. sob o comando de grupos familiares que agora começa a se modificar. Ou seja. a qual recebeu nossa garantia de sigilo). consertos e melhorias em suas casas. em função de aquisições. deve-se estimar um crescimento nos negócios das lojas de material de construção (RODRIGUES. pessoalmente. 12-13). pois várias destas pequenas lojas são informais. Endereço eletrônico). Não há estatísticas muito precisas. demandam os produtos e serviços típicos de uma loja de material de construção moderna. o mercado brasileiro de materiais de construção possui cerca de 100 mil lojas. criadas dentro de favelas. p. O mercado nacional hoje está dividido em milhares lojas. loteamentos clandestinos. consultoria da área imobiliária. 2000. Segundo Moisés Assayag. fusões e ampliações. p. 2000. 17). a grande maioria é de pequenas lojas "no mundo real". em decorrência do aumento do número de imóveis que serão erguidos. diretor da Cushman & Wakefield Semco. 1998.

baixos preços e variedade de produtos. Notícias recentes confirmam os planos de expansão da rede. 114 . que despacha para todo o Brasil. mas tem concentrado seus esforços na venda pela Internet. p.tem US$ 300 milhões para investir. Ainda tem inaugurado lojas (as das cidades paulistas de Tatui e Conchas foram abertas em 2000). temos algumas grandes cadeias. 2000. 2000. ex-dono do Banco Real (vendido ao ABN Amro Bank) e atual proprietário do Banco Alfa e do Grupo Transamérica. o qual pretende ser um dos líderes do varejo da construção no Brasil . com serviços. Vamos comentar alguns aspectos de cada uma delas: UEMURA: Empresa tradicional no ramo. Tem 17 lojas. Com 10 lojas concentradas no Estado de São Paulo. Além destas pequenas lojas. do empresário Aloysio Faria."loja" informal. teve porém recentes problemas financeiros. Endereço eletrônico). a estratégia será de vendas agressivas. Segundo seu gerente geral. p. MADUREIRA e LEITE. com faturamento em 1999 de R$ 770 milhões e pretende unificar todas as lojas com a marca C&C e tem investido bastante em ecommerce (MARTINEZ. José Rubens Marques Nunes. teve sua origem em São Bernardo do Campo. 2001. com frete gratuito nas compras acima de R$ 100.CASA e CONSTRUÇÃO: formada pela união da Madeirense e da Conibra. que consegue vender produtos por um preço muito baixo. Será adquirida em breve pelo Grupo Saint Gobain. declarando ser "A maior loja virtual de materiais de construção na Internet" e oferecendo o serviço "Uemura Delivery".00 na região composta pela Grande São Paulo (UEMURA. já que não é uma empresa legalizada. Apesar de ainda não ter oficialmente confirmado o interesse em comprar a Telhanorte. C & C . na verdade um barracão dentro da favela. em 1968.18-20). TELHANORTE: Número de Lojas: 9.3). que se apresentam como "home centers" e são significativas no cenário nacional. quem detêm seu capital é o Grupo Alfa. viabilizada pelo poder de negociação junto aos fornecedores (CALVANO. fontes do mercado indicam o negócio como certo.

P. em Janeiro de 2000. Equites Unit.18). TCW Latin America Private Equity Partners L. ver na figura abaixo (LEROY Merlin. Itália e Polônia. Figura 6: PONTOS de Venda da Leroy Merlin dentro e fora da França TEND TUDO: Foi fundada pela Alcoa Alumínio S/A em 1987. estando presente em seis cidades brasileiras (Fortaleza. Espanha. atua na França. Campinas e Ribeirão Preto) e uma em MG (no município de Contagem. Escolheu para iniciar sua expansão fora da Europa o nosso país. Endereço eletrônico). sendo 3 em SP (nos municípios de São Paulo.até porque o Saint Gobain tentou comprar. p. Bélgica. a Madeirense. Recife. No Brasil. Endereço eletrônico). 2000B. LEROY MERLIN: De origem francesa. possui 4 lojas. 2000A. na Grande BH). 2000. Declara a seguinte visão do mercado em seu site: "La mondialisation des marchés constitue le défi principal des prochaines années dans le secteur de la distribution du bricolage et de l’aménagement de la maison" (LEROY Merlin.C. é formada pela associação de três grupos: South America Prive Equity Growth Found L..P. Faturou 3 bilhões de Euros em 1999. mas foi vencido pelo Grupo Alfa (MARTINEZ. e o Metropolitan Life Insurance Company Corp. 115 . Utiliza a marca "Home Center TendTudo".L. MADUREIRA & LEITE. desde 1997 a TendTudo Holding L. Sua expansão para fora da França é recente.

Pretende realizar sua expansão com mais 2 lojas (GO e BA) e mais 2 Home Centers (TENDTUDO. Sr. é a terceira maior do mundo em vendas. Endereço eletrônico). Reino Unido. com faturamento de R$ 135 milhões por ano. atuando em 11 países (França. Endereço eletrônico). etc). SP). Goiânia e São José do Rio Preto). 2000A. "Brico Depôt". Polônia. "Screwfix Direct". conforme declara o seu diretor. "B&Q". Declara seu interesse em aperfeiçoar suas vendas pelo comércio eletrônico (seu site de vendas. possuindo marcas fortes (além de "Castorama". tinha apenas uma loja em São Paulo (a segunda loja brasileira tinha sua inauguração prevista para janeiro de 2001. Alemanha. e declarou que estava "entendendo o mercado". Agora pretende abrir outras 25 lojas nos próximos 5 anos. Taiwan e Brasil). possuindo uma clara orientação para o cliente (CASTORAMA.20). é bastante bom neste sentido. na cidade de Santo André.Salvador. Canadá. Até fins de 2000. Endereço eletrônico). com US$ 10 bilhões. Sérgio Bandeira (MARTINEZ. MADUREIRA e LEITE. CASTORAMA: Empresa de origem francesa. 116 . China. Bélgica. Brasília. 2000. Itália. 2000B. Turquia. Seus negócios são muito concentrados na França e no Reino Unido (ver figura) (CASTORAMA. 2000. p. empregando 450 pessoas. diferente do institucional.

domina todo o RS com 40 loja e conta com um faturamento (em 1999) de R$ 140 milhões. inaugurando o conceito de bricolagem no Brasil (o "faça-você-mesmo"). 4 no PR e 18 em SP (MARTINEZ. pretende investir R$ 100 milhões em expansão da rede. etc. prevendo um faturamento de R$ 1 bilhão em 2003. MADUREIRA & LEITE. p. sendo 4 no RJ. que. A marca adotada é "Constru Decor by Di Cicco". Endereço eletrônico). Endereço eletrônico). lanchonetes dentro das lojas. Desde 1995 com outro controlador (Prohome Ltda). Expansão prevista: 30 lojas. voltados para a classe A. alega que tem sido assediada por grupos estrangeiros (MARTINEZ. Suas pretensões de expansão (2 lojas) ainda se concentra no Estado Gaúcho (GUIMARÃES. Uma delas é a Peg & Faça. Seus "benchmarks" são a Homo Depot (em seu "braço" voltado para profissionais e designers) e a AKI (empresa do ramo de origem holandesa). 4 em MG.24) (TUMELERO. B e C. Capitalizado. A empresa passou a ser controlada. Além disso. 2000.17-18). 117 . p.19-20). 2000C. p. MADUREIRA & LEITE.DI CICCO: Pretende ser a maior das nacionais. Há outras lojas de porte e tradicionais. investindo no nicho por eles chamados de "home improvement". A Di Cicco faturou cerca de R$ 40 milhões em 1999. Mas acreditamos ter já destacado as de maior relevância para efeito da presente tese. surgida em 1967. 2000. 2000. 2000. Outra é a Tumelero. com ampla linha de produtos. por um grupo de empresários comandado por Dimitrios Markakis (o qual vendeu 85% de sua parte dos supermercados Cândia ao Grupo Sonae). em 2000. Endereço eletrônico) CONSTRU DECOR . funcionários treinados. e há ainda lojas regionais importantes em outros Estados do Brasil. há outras redes. que surgiu dentro do Grupo Pão de Açúcar na década de 80. oferecendo um atendimento diferenciado. com sede em Porto Alegre. 2000. mas isso foi antes de acontecerem as atuais mudanças. como a Center Líder e a Center Castilho (CENTERCASTILHO. uniformes padronizados.Figura 7: divisão das origens das receitas da Castorama (CASTORAMA.

as 5 maiores controlam menos que 3% do mercado nacional. Com um faturamento de cerca de US$ 38 bilhões.40). na sede da empresa. é uma delas. podendo significar a morte de 4. MENARD’S e PAYLESS. Já no ramo de material de construção. Na figura abaixo. como a chegada de outras redes. 2000. 2000. indicamos estas empresas internacionais (LEROY Merlin enseigne. p.000 empresas que faturam até R$ 60 mil/mês (ROMEU. Outros "players" internacionais podem se interessar em entrar no Brasil. EUA. apesar destes grandes players. Endereço eletrônico): 118 . ainda não é tão concentrado. fontes do mercado indicam que a empresa pretende inaugurar sua primeira loja no Brasil ainda em 2001. além das européias PRAKTIKER e BAUHAUS. o que indica seu "cacife" para uma eventual expansão em nosso mercado. as norte-americanas LOWE’S. gerente de relações com os investidores e baseado em Atlanta. Claro que esta mudança teria um impacto forte. como a chilena SODIMAC. temos um aumento na participação no mercado estimado para 5%. James Grant. afirma que "investir no Brasil é uma questão de lógica.16). Mesmo considerando as expansões previstas dessas grandes. MADUREIRA & LEITE. E há futuras ameaças. onde inaugurou sua primeira loja em agosto de 2000). Se fizermos um paralelo com o mercado de supermercados e hipermercados. A maior do mundo. Todas estas empresas possuem receitas anuais acima de US$ 2 bilhões.O mercado de material de construção. a norteamericana HOME DEPOT. possui 900 lojas nas Américas (inclusive Chile e Argentina. percebemos que as 5 maiores redes do Brasil controlam 45% do mercado nacional. 2000. mas não temos ainda a data" (MARTINEZ. Pelos movimentos percebidos. p.

Esta é a opinião de José Gomes Ferreira.5%. tanto pela grande concorrência local.3%. os seguintes atributos foram citados como os mais importantes na escolha de uma loja de material de construção: • Preços baixos: 92. Daí a necessidade que o varejo nacional de material de construção procure se aprimorar. hoje há um perfil mais exigente dos consumidores. 42). a prestação de serviços e técnicas de fidelização" (LOBATO & BICALHO. p. 2000.Figura 8: faturamento (em Euros) das maiores redes mundiais de material de construção. O diferencial a favor dos varejistas locais deverá ser o atendimento personalizado. 20). rede de Belo Horizonte e representante em MG da ANAMACO (Associação Nacional do Comércio de Material de Construção): "As grandes lojas que estão para chegar contarão com a vantagem de juntar todos ou o maior número possível de itens.1%. • Vendedores que transmitam confiança: 73. Em pesquisa realizada pelo PROVAR na cidade de São Paulo em 1997 (ROMEU.1% 119 . como pela concorrência internacional (atual e a composta pelos potenciais entrantes). • Descontos para pagamento à vista: 86. p. 2000. dono da Casa & Tinta. • Vendedores que conheçam bem o produto: 77. Não bastasse isso.

percebe-se que os lojistas de material de construção de pequeno porte já estão perdendo e tendem a perder ainda mais sua competitividade nos próximos anos. não se importando muito com a marca dos produtos e que ainda não foi fidelizado por nenhuma das lojas atuais. no Brasil) e associações que congregam pequenos empresários do ramo de material de construção. Nesta linha. Como comentário. 2000. Esta pequenas lojas ainda deveriam possuir recursos para oferecer descontos e realizar treinamento de seu pessoal. como cooperativas de varejo (o SEBRAE estima existirem 15. as oportunidades de criar um diferencial que garanta sua sobrevivência passa por oferecer um atendimento próximo (este já tende a ser o diferencial da pequena loja). despesas de marketing. para oferecer informações e serviço. ter acesso aos fornecedores em condições de realizar boas compras para poder oferecer preços competitivos. alguns casos interessantes no ramo são os seguintes (GASPERINI. no sentido de torná-los mais competitivos através de compras conjuntas e da divisão de custos que podem ser rateados (como treinamento. etc). p. que quer preço baixo e ótimo atendimento. Algumas experiências bastante interessantes estão em curso. usualmente as condições de negociação das pequenas lojas são inferiores às obtidas pelas grandes redes. O que estes dados indicam: um consumidor bem mais exigente. Para as pequenas empresas. mas. Afora alguma exceção. conseguida por um empenho além do normal do pequeno empresário. ao mesmo tempo.2% dos entrevistados afirmaram comprar sempre na mesma loja e 13.Nesta mesma pesquisa. disputado e que ainda está se configurando.2% disseram comprar sempre as mesmas marcas. hoje. Como têm poucos recursos e fazem compras em lotes pequenos. Não é à toa que iniciativas ligadas ao associativismo acabam por se tornar uma alternativa válida a estes pequenos empresários. 23. vale perceber que este é um cenário bem instigante. 26-36): 120 .

congrega 100 lojistas em São Paulo.Grupo Okinawa: fundada em 1990. com padronização de softwares e códigos. procurando criar uma imagem corporativa. . Congrega 27 lojistas e tem um faturamento de cerca de R$ 3 milhões por mês. mas agora estão organizando uma cooperativa de compras. com jornal de ofertas. em Maringá. pela ALOMACO . . As lojas que compõem a rede tem entre 50 a 1000 m2.Constru & Cia: associação surgida em 1998 no Paraná. procurando criar um modelo gerencial eficiente. . foi organizada pela AGEMACO Associação Goiana das Empresas de Material para Construção. Surgiu através de um grupo de empresários lojistas que se reuniu via Rede Setoriais do SEBRAE-SP e do SINCOMAVI .Rede da Construção: originada em Goiás. mas pretende-se que seja feita. anúncios na mídia e treinamento de funcionários. quase todos de origem japonesa. Cerca de 40% das compras são feitas pela rede. Declarou faturar também cerca de R$ 6 milhões. As ações de marketing e divulgação em conjunto ainda são tímidas.Sindicato do Comércio Varejista de Material de Construção 121 ..Associação de Lojas de Material de Construção da Grande São Paulo. que possuirá um galpão próprio. A padronização de fachadas e de lay-out ainda não foi iniciada. sendo os integrantes indicados por outros membros e pagando uma taxa de R$ 4 mil. A rede mantém parceira com 80 indústrias e exige que seus membros sejam lojas de faturamento mínimo mensal de R$ 30 mil.Rede Construir: foi fundada em 1997. mais uma mensalidade de R$ 200. congrega hoje 140 lojistas também nos Estados do Rio Grande do Sul e Mato Grosso do Sul. Está em andamento a informatização da rede. e este tem sido o principal benefício do grupo. faturando cerca de R$ 6 milhões por mês. por enquanto restritas à padronização de uniformes.00. As negociações de compra são centralizadas. Tem realizado ações cooperadas de marketing. É bastante focada em ações de marketing. O grupo tem princípios e regras rígidas. já possui a fachada das lojas padronizadas. Há uma Central de Compras.

Figura 9: logotipo da Rede Construir. 2000. Quanto à Rede Construir. pois é com base no estudo de seus associados que constituímos os casos da presente tese. houve certa dificuldade em obter fontes que descrevessem exatamente as formas. Em relação ao uso do planejamento de marketing na pequena empresa varejista de materiais de construção no Brasil. 122 . Hoje congrega 36 lojas. Tem avançado bastante no uso do marketing (tanto para divulgação. que os mesmos pontos que já comentamos quando escrevemos sobre o plano de marketing para a pequena empresa valem também para esta situação. 1997.5 milhões por mês. das fontes consultadas. definições e características que teria este plano de marketing. 1999.16). na realização de treinamentos para o pessoal de loja e na padronização de lay-outs e fachadas . faturando cerca de R$ 4. o movimento em direção ao associativismo e às cooperativas parece estar se constituindo na principal reação dos pequenos lojistas de material de construção para enfrentar o cenário atual. 1-9). "pré-aprovadas" e "centralizadas". em linhas gerais a mesma abordagem teórica é recomendada para a pequena empresa varejista. como para treinamento).ver na figura abaixo o logotipo da Rede (REDE CONSTRUIR. até mesmo por seu aspecto original e pelo fato das técnicas de marketing estarem chegando aos poucos aos pequenos varejistas (COBRA. 1990.(EMPRESÁRIOS se unem para crescer. p. Acreditamos que isso se deva ao fato destas relações não estarem muito claras na teoria. Endereço eletrônico). comentaremos mais fatos adiante. Pratica 3 tipos de compras: "negociadas". p. p. Contudo. percebemos. 356). desde que ponderada com certas nuances (SBA. Como se percebe. ou seja.

Missão da empresa. Acompanhamento e reavaliação. que com sua visão conseguiu "impregnar" a filosofia empresarial desta que é a maior varejista do mundo. mas também mantendo o nível desejado de rentabilidade. 4. em 1992) os destinos da Wal-Mart (WALTON & HUEY. "vendas médias por tíquete". etc. 6.141-155).Há autores que apresentam um sistema de planejamento estratégico para o varejo. Avaliação . sem desagradar a clientela. influenciaram e ainda influenciam (mesmo após o seu falecimento. Diferenciação e posicionamento estratégico. sua importância está em propiciar o "alinhamento" dos esforços de todos na empresa varejista. por exemplo. O exemplo de Sam Walton é realmente destacável. 7. p. Selecionar os mercados onde competir. MAYER e EZELL.30). 1993. Pode-se citar Sam Walton. p. pois percebe-se que seus valores.Missão da empresa varejista. A 123 . Definição de metas e objetivos. Estratégias e implementação tática. de forma a permitir. "lealdade do consumidor". devem ser ajustados. Alguns dos objetivos mais comuns do varejo são comentados. 2. 5. apesar de muito simples. um equilíbrio entre nível de serviço e estoques disponíveis. "expansão e número de lojas". como "vendas". 3. "fatia de mercado". Apesar de aparentemente não haver "novidades" quanto às etapas em si. 1994.interna e externa. "número de clientes". a "interpretação varejista" de algumas delas mesmas merece destaque: . fundador da WalMart. satisfação de clientes".Objetivos e metas: pela ótica do varejista. . que segue proximamente os modelos gerais de planejamento já discutidos aqui anteriormente (MASON. Estas são as etapas mostradas: 1.

significa ampliar o número de lojas numa região. análise da concorrência. p. ou ampliar o número de clientes. e análise interna da empresa (PARENTE. p.57-71). 124 . ligadas a selecionar os segmentos de mercado que pretende atender. 2000. estas podem ser de penetração de mercado (o que. ou pela especialização seletiva. sendo que o acompanhamento e reavaliação podem ocorrer com pesquisas junto ao consumidor e com o acompanhamento de resultados e desempenho da loja (PARENTE. ou aumentar o tíquete médio de vendas. que utiliza a marca "Pão de Açúcar" para atender as classes A e B e a marca "Barateiro" para atender à classe C) (PARENTE. 2000. escolhendo concentrar-se em um segmento único. novas categorias de produtos. no caso varejista. análise do consumidor. ou ainda ampliar o número de visitas de cada cliente à loja). ou pela especialização por linha de produto. As estratégias e implementação tática devem estar integradas e seguem o marketing mix do varejo. melhorias de produtividade ou ainda com a integração vertical ou horizontal dentro do canal de marketing. As alternativas estratégicas para o varejo retomam as apresentadas por Porter e já comentadas nesta revisão bibliográfica: liderança de custos. . . Quanto às estratégias de expansão dos negócios. especialização ou diferenciação. e que são ligados às seguintes áreas: análise do ambiente. e o posicionamento é visto como o resultado da diferenciação aplicada. decidindo-se pela cobertura total de mercado.Diferenciação e estratégias: é uma das características de uma estratégia empresarial de sucesso. desenvolvimento de mercado (novos mercados geográficos. ou pela especialização de mercado ou. por fim.avaliação deve considerar fatores que determinam a fatia de mercado de uma loja e seus resultados. com um marketing não diferenciado ou diferenciado (o exemplo citado é o do Grupo Pão de Açúcar.77-83). p. novos segmentos de mercado e mudanças no posicionamento).74-76).Formas de selecionar os mercados onde competir: aqui o varejista toma decisões estratégicas. 2000.

4." (CAMPOMAR & IKEDA In: ANGELO. 1.Situações favoráveis e desfavoráveis e pontos fortes e fracos.2.Programa de ação IV.Objetivos III. Algo semelhante ocorre com o Plano de Marketing no Varejo. 1. 125 . Porém. mas percebe-se que o esquema proposto pouco tem de original por se tratar de um "plano para o varejo". Na apresentação deste esquema.79). os autores fazem alguns comentários direcionados à situação varejista. tratado por CAMPOMAR & IKEDA In ANGELO (1994. nos capítulos anteriores da presente tese. 1.3.Controle. p...Como se percebe. p.Análise da situação: 1.Análise interna.Ameaças e oportunidades II.85). todo este sistema de planejamento varejista se adequa ao que já havíamos revisado bibliograficamente em outros autores.1. 1994. está exatamente de acordo com os demais modelos já analisados por outros autores e apresentados anteriormente.Análise externa. sem dúvidas as especificidades da situação varejista exigem a reinterpretação feita. Ao contrário. Os próprios autores reconhecem que "a maioria dos planos de marketing tem a composição do tipo da que foi apresentada. Estes autores colocam que um modelo de Plano de Marketing para o varejo deveria ser composto das seguintes partes: I.

MAYER e WILKINSON apud PARENTE. cap. 2000. que deveria ir além dos tradicionais 4Ps. p. 16). MAYER e EZELL (1994.105): Variável do Marketing Mix Mix de Produto Exemplos de administração • Variedade da linha • Qualidade • Serviços • Preços • Crédito • Benefício/Custo • Propaganda • Ofertas • Sinalização • Planograma • Exposição • Decoração • Atendimento • Rapidez • Potencial da área • Acesso 126 Preços Promoção Apresentaçã o Pessoal Ponto . Poderíamos expressar e exemplificar estas variáveis usando a figura a seguir (MASON. acrescentando outra duas variáveis de importância direta nos varejos. 10. o "atendimento pessoal" e a "apresentação visual da loja". conforme MASON.O que pode ser considerado diferente para o Plano de Marketing da pequena empresa varejista é a abordagem do Marketing Mix de Varejo.

chamando as mesmas de "ferramentas de marketing" para o varejo. Promotion. Presentation. originada de seus nomes em inglês (Product. nada mais é do que a somatória de todas as variáveis que definem a estratégia e a forma de atuação mercadológica de um varejo. e assim por diante (MASON. 11). MAYER e EZELL. cap. 338-344) menciona estas variáveis.inúmeras seções de loja . Também COBRA (1997. p.com grande profundidade muitos itens de produtos e opções de compra em cada seção.• Visibilidade Tabela 6: Marketing Mix do Varejo Este Marketing Mix de Varejo. Ampliando o conceito de produto. Aqui. a "personalidade" da loja (por exemplo. o que dá. Uma loja pode ser reconhecida por ter uma grande amplitude ("lá tem de tudo") ou por sua profundidade ("é especialista em produtos esportivos"). 1994. em inglês. pois oferecem grande amplitude . ou uma "venda expressa". People). de "Retail Marketing Mix"). um serviço de empacotamento. 1995B. Place. ou "Composto de Marketing Varejista" (chamado. 20-22): Produto: aqui pensamos em toda a linha de produto que a loja possa oferecer. devemos também pensar nos serviços adicionais que podem ser acrescentados e oferecidos. Grandes lojas de departamento ainda atraem muitos consumidores por oferecerem uma combinação forte entre estas duas decisões. Price. há duas decisões importantíssimas a serem tomadas: a amplitude (número de linhas de produtos) e a profundidade (número de itens de produto por linha) desejadas. Podemos assim detalhar estas variáveis (SILVA. Esta variáveis são conhecidas como os "6 P's" do varejo. como uma "entrega em domicílio". "esta é uma loja com produtos finos ou populares?"). 127 . de certo modo. p.

Nenhum lojista gosta da imagem de "careiro". 16). em relação ao comportamento de compra do consumidor. tudo voltado a criar uma atmosfera agradável e propicia à venda (MASON. mas pode ser até muito boa uma política de "preços altos" (ou "premium price") para uma boutique de luxo. na distribuição das mercadorias pelas prateleiras. cap. 9). como também o próprio montante de potenciais clientes que terão acesso à loja. ou seja. uma gama de ações que atraia o cliente à loja e que. MAYER e EZELL. no lay-out de loja. 1994. Dependendo do tipo de negócio. 14). Ambas as possibilidades são válidas. Deve-se considerar sempre a área de influência inerente a cada ponto (MASON. a atratividade de uma determinada loja pode ser muito prejudicada por um ponto equivocado. uma vez ele 128 . o que inclui fornecimento de crédito. iluminação. promoções. dependendo do tipo de negócio em questão. cap. Ponto: uma das variáveis mais importantes em varejo. A decisão de localização é muito importante. já que ocorre o conflito "esta é uma loja careira" versus "esta é uma loja barateira". divulgação via assessoria de imprensa. Aqui forma-se um dos aspectos importantes da imagem de um varejo. concursos. Comunicação: a loja precisa ser conhecida no mercado. MAYER e EZELL.Preço: consideramos nesta variável não só o preço em si de cada item. mas também a política de preços da empresa. há tanto a preocupação com a "macro-localização" (em que cidade ou bairro vou localizar a minha loja) como com a "micro-localização" (em que rua ou casa/prédio vou localizar minha loja). Aqui. cap. uso ou não de música ambiente. na medida em que estes preços denotem sofisticação e exclusividade (MASON. a comunicação bem feita inclui propaganda. Aqui. Apresentação: não basta ter um bom ponto. pensamos então na decoração. enfim. aceitação de cartões de crédito e de cheques pré-datados. este deve ter uma apresentação visual eficiente e coerente com a proposta do negócio. o ponto define muito do sucesso ou fracasso de um negócio em atrair a sua clientela. pois define não só o público que se vai atingir. MAYER e EZELL. etc. 1994. descontos. Assim. 1994.

Há uma idéia básica em Marketing de varejo. para isso. 10). o Marketing Direto (MACADDEN. obviamente. mas sim orientado a satisfazer às necessidades reais do cliente. que define muito como esta análise pode ser útil. um trabalho de pós-venda e de assistência ao cliente na solução de eventuais problemas. Um bom atendimento deve ser atencioso. gentil. 1994. Realizar esta comparação é possível tanto para grandes. e. Na mente de seus consumidores. e é nesta decisão que o empresário varejista deseja influir. realizando. Com isto. gerar clientes para o seu negócio (MASON. 1994. principalmente. se o cliente for atendido bem. na qual o cliente entra em contato diretamente com o vendedor.1) pode também ser utilizado. cap. visando. Costuma-se dizer que o sucesso do varejo está no cuidado com os detalhes ligados aos "6 P's". cap. o que pode ser resumido na expressão inglesa "retail is detail" ("o varejo está nos detalhes"). voltados para públicos específicos. o que certamente o trará de volta no futuro (MASON. Atendimento pessoal: o varejo se caracteriza pela venda pessoal.haver adentrado. Ao contrário. Este poderá se arrepender da compra e culpar o estabelecimento por isso. não focado apenas no "vender a qualquer custo". 1995. Estes "6 P's" constituem-se nas variáveis mais importantes que um varejista deve pensar para diferenciar e bem posicionar o seu negócio no mercado. como para pequenos negócios. MAYER e EZELL. É preferível perder uma venda imediata ao invés de "empurrar" um produto indesejado para o cliente. ocorre uma comparação entre diferentes lojas baseadas nestas variáveis. 6). mesmo não comprando ele estará criando uma imagem positiva do negócio. Para muitos varejos segmentados. obviamente de uma maneira sutil e até subconsciente. Mas não basta apenas vender: os varejos que prezam pela excelência procuram manter a sua clientela para sempre. O consumidor extrai desta comparação a sua decisão de compra. cap. facilite e estimule a venda. MAYER e EZELL. o sucesso do varejo está em esse 129 . que vai lhe prestar o serviço efetivo de venda das mercadorias desejadas.

política de preços/descontos. 1995B. p. 130 . oferecendo linha de produtos.22). concluímos que a adaptação da teoria "usual" do planejamento de marketing se adequa bem às necessidades de planejamento da pequena empresa varejista. pequenas diferenças que uma loja consiga estabelecer em relação à outra. basicamente. mas são particularmente mais importantes na definição das variáveis do marketing mix do varejo. o que levará à clientela preferir um ou outro negócio será. É fácil exemplificar este fato: se há duas lojas concorrentes localizadas lado a lado.337). pelo menos. Às vezes.se diferenciar de seus concorrentes em cada aspecto dos "6 P's". Estas são presentes na ótica varejista da análise ambiental e do processo de definição de estratégias. Considerando todos os pontos acima mencionados. na maioria delas. desde que as devidas "customizações" sejam realizadas (COBRA. O curioso é que basta ser um pouco melhor em cada variável. de modo um tanto quanto indiferenciado. atendimento e política promocional semelhantes. estas diferenças são tão pouco perceptíveis que o mercado se divide entre ambas as lojas. p. para que se tenha uma diferenciação frente à concorrência (SILVA. ou. 1997. ambas com porte e decoração semelhante.

Para tal.RESULTADOS OBTIDOS 1. Procuraremos definir como foi a prática do Plano de Marketing das lojas da ALOMACO no período de agosto de 1998 a outubro de 2000. identificando e avaliando os benefícios obtidos e os limites enfrentados pelos lojistas de nossa amostra.Introdução O Plano desenhado em 1998 foi parcialmente implantado.IV.Análise dos resultados: consideraremos como os resultados obtidos pelas empresas podem ser comparados e interpretados.Descrição dos casos: faremos uma apresentação sobre como o Plano foi implantado e os resultados obtidos loja a loja e descreveremos e explicaremos também os fatores que influenciaram a implementação e os resultados obtidos. apresentaremos os tópicos: . . explicando se o Plano de Marketing (e a 131 .

mas apenas 3 lojas foram reformadas e reinauguradas dentro do novo padrão da Rede Construir até o segundo semestre de 2000 (uma em 1998.aderência ao mesmo) tem relação com os resultados. H. As estratégias. N. ações promocionais voltadas a aproveitar as vendas de fim-de-ano foram realizadas. objetivos e ações de marketing foram então parcialmente retomados. considerando a importância de cada fator que possa ter aí influído. J. B. quando a situação econômica se estabilizou. duas em 2000). Este quadro só se dissipou ao término do primeiro semestre de 1999. G. As ações foram intensificadas em 2000. F. Contudo. D. apesar de 11 lojas de nossa amostra terem sofrido algum tipo de reforma total ou parcial (empresas A. Outras ações estavam previstas para o início de 1999. as ações foram canceladas ou postergadas. seguindo o que havia sido planejado. P). mas não mais seguindo diretamente o que havia sido previsto no plano de marketing de 1998. com a crise cambial que ocorreu em janeiro de 1999. K.Descrição dos casos Após a apresentação do Plano em agosto de 1998. mas sim pela expectativa de recessão (e eventual volta da inflação) que se apresentou na Economia. C. 2. não tanto pelo impacto cambial em si nas lojas da Rede. Algumas ações foram efetivadas 132 . A loja-piloto foi reinaugurada em outubro de 1998.

o que melhorou a rentabilidade de boa parte dos lojistas. outras não foram sequer iniciadas. como mostra o quadro a seguir: Ações planejadas e implantadas Ações planejadas e não implantadas 133 . como "acabamentos" e "tintas/acessórios". 19): Grupo de Produtos Básico Hidráulico Elétrico Acabamento Tintas/Acessórios Ferragens/Ferramentas Esquadrias/Madeiras Nov/97 40% 12% 10% 15% 8% 7% 8% Jun/99 36% 14% 9% 17% 9% 6% 9% Jun/00 35% 13% 8% 18% 12% 7% 7% Tabela 7: Evolução percentual dos Produtos no faturamento da Rede Percebe-se uma diminuição do percentual do faturamento ligado a "materiais básicos" (de menor rentabilidade) e o aumento do percentual de produtos de melhor rentabilidade. Os resultados obtidos pela Rede como um todo foram considerados positivos pela sua Diretoria. Este objetivo atingido foi considerado pelos associados um dos sucessos obtidos pela Rede. p. O mix de produtos das lojas da Rede se comportou deste modo no período (ROMEU. Um exemplo é a alteração do mix de produto para itens mais rentáveis. 2000B.conforme o planejado. Já nem todas as ações planejadas em 1998 foram implantadas. Ainda assim. a estratégia genérica foi mantida e alguns objetivos atingidos.

cruzados com cada uma das empresas de nossa amostra. 16•Reinaugurações. A revisão bibliográfica auxiliou a tarefa de organizar os dados encontrados. Na próxima página. 17•Parcerias. 21•Pós-Venda. Para mapear as eventuais dificuldades que as empresas enfrentaram para implantar os seus planos de marketing.anúncios em mídia dirigida. 23•Replanejamento. 20•Propaganda . 13•Lay-out de Loja. mas não a padronização planejada). 10•Projeto de Qualidade Total. é este paralelo entre teoria e prática que agora fazemos aqui. É o caso das ações de número 09 ("Atendimento/gestão" . 06•Homepage. 18•Assessoria de Imprensa. Slogan e Programação Visual. 08•Telemarketing/televendas. 11•Treinamentos. que havia sido planejado) e 16 ("Reinaugurações" .apenas algumas lojas foram reinauguradas). 14•Merchandising. mas não foi adotado um calendário promocional.02•Logotipia. 07•Database Marketing. utilizando a "lista de fatores" apresentada em nossa metodologia. 19•Palestras/Workshops.realizadas. 04•Testemunhais. algumas delas foram efetivadas não exatamente como haviam sido previstas.jornal da Rede Construir. apresentamos uma tabela com todos os fatores (previstos na teoria e compilados em nossa revisão bibliográfica) que poderiam influenciar os resultados e a implementação do Plano de Marketing. 03•Folhetos Promocionais . TOTAL 13 AÇÕES TOTAL 10 AÇÕES Tabela 8: Ações implantadas x não implantadas Percebe-se da análise da tabela anterior que o plano de marketing elaborado em 1998 foi parcialmente implantado e que. 12•Promoções. das ações implantadas. 09•Atendimento/gestão. 12 ("Promoções". Os fatores pertinentes a cada caso foram indicados no 134 . utilizamos os dados coletados nas entrevistas em profundidade realizadas. 05•Newsletter interno. 22•Acompanhamento. 15•Clube de clientes. 01•Análise da concorrência.feitos treinamentos.

o que será detalhado nas páginas seguintes. pois realizaremos comentários sobre a relevância dos fatores na análise caso a caso. com esta indicação. 135 .corpo da tabela com uma letra "X". Esta indicação seguiu todos os princípios previstos na metodologia da presente tese. Vale destacar que. a ser mostrada mais adiante neste mesmo capítulo. baseada exclusivamente nos dados coletados. não avaliamos o grau de intensidade com que cada fator influenciou cada loja.

de construção: tendências do varejo/"polarização" falta de modernização das lojas grande quantidade de concorrentes concorrência das grandes empresas falta de visão do empresário varejista falhas de posic. = Fator não encontrado em nenhuma das empresas da amostra. de marketing. "melhores práticas" e proc.do cons. associar recompensas aos resultados. G X I X X X J X X X K X P X Tabela 9: Lista de Fatores por empresa da amostra 136 . exercer a liderança para conseguir a implantação as características das pequenas empresas: falta de capacidade para assoc. trabalhar a cultura corporativa. problemas com o Marketing Mix de varejo A X B X C X E F G H I J K L M N O P X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X D X X E X X F X X X H X X X X X X X X L X X X M X X N X X O X X X *VI. e de análise do comp.de melhorias contínuas. de marketing /como utilizá-lo não dominar as "ferramentas de marketing" falta de um plano de metas falta de "paciência" na implantação a pequenos varejistas de mat. ligados a: falhas de interação alocação monitoramento organização falta de pessoas com "perfil do implementador" ausência das "oito grandes compon. possuir orçamentos adequados. possuir sistemas internos de apoio.o processo do Plano Estratégico: *1 adotou estratégias emergentes *2 tentativa e erro *3 enfoque estratégico mais empreendedor *4 enfoque mais "tático" *5 estratégias planejadas com reações adaptativas *6 intencionalmente oportunista 7 inadequação às mudanças do mercado II8 9 10 *11 12 13 III14 15 16 16a 16b 16c 16d 17 18 18a 18b 18c 18d 18e 18f 18g 18h IV19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 V31 32 33 34 35 36 37 o processo de planej. ter políticas adequadas.Outros fatores LEGENDA: *n = Fator encontrado em todas as empresas da amostra. de marketing na elab. do Plano: não foi dada a devida importância ao Plano não foi bem preparado não foi bem comunicado internamente não foi revisado periodicamente não foi desejado pela alta administração foi seguido cegamente a implantação do Plano de Marketing: falhas de controles problemas de administração problemas de gerenc. gerenciais": ter uma organização capaz./networking centralização de poderes baixa capitalização dificuldade de negociar com fornecedores resource poverty conservadorismo inadequação ao contexto de negócios perfil do empreendedor "vesus" do operador visão equiv.Fatores que Influenciaram os Resultados e a Implementação EMPRESAS A B C D Fatores ligados a: I.

2000B. para nossa amostra os planos só sofreram revisão mais de 2 anos após sua preparação. tendo muitas reações adaptativas voltadas a aproveitar oportunidades intencionalmente. p. realizamos um estudo simples de correlação linear (COSTA NETO.Os "fatores ligados ao processo do Plano Estratégico" foram verificados em todas as empresas de nossa amostra. 1977. pois estes fatores não são mutuamente excludentes (na verdade. Para testar este fator. Vale mencionar que esta foi a opinião dos empresários (poderia haver aí uma auto-percepção irrealista). são até mesmo complementares em alguns dos casos analisados). Os 137 . comparando a distância das lojas ao centro da cidade de São Paulo com a evolução percentual obtida em seus respectivos faturamentos e rentabilidade. p. apesar de parecer adequada aos dados que foram obtidos nas entrevistas realizadas. independente dos outros fatores que podem ter impactado a implantação. 181186) entre as variáveis "distância". . As linhas em que estes fatores aparecem estão marcadas com um asterísco (o item "Outros fatores" também está marcado. "faturamento percentual " e "rentabilidade percentual".na verdade.Um fator foi presente em todos os casos. como as necessidades de se adotar estratégias emergentes e táticas. . ou seja. 14). mas será comentado adiante).Alguns comentários sobre a tabela apresentada: . pois normalmente estas regiões são áreas em expansão (ROMEU. mesmo naquelas que tiveram maior aderência ao Plano de Marketing. o fato do "plano não ser revisado periodicamente" . Apenas um fator não-previsto mais relevante surgiu nas entrevistas com os empresários de nossa amostra. Uma explicação possível para isso: percebe-se que vários fatores ligados ao processo de planejamento estratégico são totalmente adequados à realidade das empresas amostradas.Cabe uma explicação sobre o item "Outros fatores" (o 6º item da lista de fatores). Vários deles mencionaram que as lojas de periferia levam certa vantagem no ramo de materiais de construção. Vale frisar que isso é possível.

"falta de pessoas com o 'perfil do implementador'". "ausência. Podemos questionar se os empresários compreenderam mesmo os significados de cada um destes fatores. mesmo que de forma velada).dados do teste são apresentados no "Anexo III" da presente tese. ao contrário. numa visão menos otimista. realmente as lojas de nossa amostra mais distantes do centro da cidade de São Paulo melhores resultados. existe uma correlação positiva entre localização periférica e evolução do faturamento e da rentabilidade nas empresas de nossa amostra. 'associar recompensas aos resultados'. b) Já quanto aos fatores ligados à implantação do Plano de Marketing que não foram mencionados nem identificados ("problemas de gerenciamento de marketing. Muitos empresários indicaram que estes fatores ligados à implementação existem mesmo em seus negócios. tendem a apresentar . 'possuir sistemas internos de apoio' e 'adotar as melhores práticas e um processo de melhorias contínuas'"). pois são os princípios básicos de funcionamento da empresa. o que pode indicar a adequação do plano feito e a devida conscientização dos empresários em relação a como implantá-lo (ou. na descrença dos empresários frente ao planejado. as possíveis explicações da ausência de indicação destes fatores podem ser entendidas como um "excesso" de otimismo dos empresários em relação aos mesmos (considerados como presentes em seus negócios) ou. ou seja. por exemplo. Pelos dados obtidos. no todo ou em partes. o conceito de "melhorias contínuas e melhores práticas". na visão do autor desta tese um ponto falho encontrado em quase 138 .Há variáveis que não foram mencionadas pelos entrevistados nem percebidas como relevantes ao caso de cada empresa pelo entrevistador após as entrevistas em profundidade. ligados a falhas de interação". Detalhando. algo realmente presente e pouco relevante. como. As linhas em que estes fatores se apresentam estão marcadas com a cor cinza na tabela da página anterior. das 'grandes componentes gerenciais': 'ter políticas adequadas'. temos: a) Fatores ligados ao processo de planejamento de marketing na elaboração do Plano que não se apresentaram foram "não foi bem preparado" e "foi seguido cegamente".

sejam 'homecenters' ou redes associativistas". o que pode ser explicado pela ainda pouca concentração do mercado e pelo relativamente pequeno domínio que os grandes varejistas exercem no ramo (ROMEU. Quanto à "falta de um plano de metas". networking e relacionamento com fornecedores são pontos fortes da entidade). a aderência ao Plano de Marketing e os fatores que influenciaram a implantação. os indicados foram "falta de capacidade para realizar associações entre empresas e networking". "dificuldade de negociar com fornecedores" e "falta de um plano de metas". vamos apresentar agora todas as empresas de nossa amostra. 2000. até por não haver um processo formal de busca da qualidade que pudesse formatar estes pontos. c) Quanto aos fatores ligados às características das pequenas empresas que não se apresentaram. d) Quanto aos fatores ligados à condição das empresas deste estudo ("pequenos varejistas de materiais de construção"). A explicação aqui parece ser mais simples. descrevendo. ligada às próprias características da ALOMACO/Rede Construir (negociações.todas as lojas.40). p. este fator não foi indicado pois todos os empresários afirmaram conhecer o Plano de Marketing feito em 1998. para apresentar as possíveis relações existentes entre os resultados. além de reconhecer as outras "metas" da ALOMACO/Rede Construir e de possuírem suas próprias metas . ou seja.esta afirmação foi unânime. para cada caso. o único fator ausente foi a "concorrência das grandes empresas. Feitos estes esclarecimentos sobre a tabela que apresenta a lista de fatores. nenhuma das empresas de nossa amostra demonstrou ser este um fator que influenciou os seus resultados ou sua implantação. os seguintes pontos: 139 .

Iniciamos esta apresentação na próxima página. 2.Ações de Marketing planejadas e realizadas pelas empresas da amostra. 4. mostrados na tabela anterior) caso a caso. que auxiliem a compreensão do caso. 3.1.Fatores que influenciaram a implantação do Plano (seguindo a lista de fatores de nossa metodologia.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade de cada empresa da amostra. Empresa A 140 .Outros comentários pertinentes.

. Reinaugurações. • 2000 em relação a 1999: + 15%. Atendimento/gestão.jornal da Rede Construir.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 5%. Treinamentos. Slogan e Programação Visual. Newsletter interno. Parcerias. Homepage. Propaganda . Lay-out de Loja.Logotipia.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa A obteve resultados bastante significativos. 141 . como demonstram seus números: . realizou uma implantação de sucesso e não teve a influência da "lista de fatores" em sua implantação e resultados obtidos. 3.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Estas foram as ações de Marketing planejadas e realizadas pela Empresa A: .1. Promoções. Folhetos Promocionais . Merchandising. • 2000 em relação a 1999: + 60%.anúncios em mídia dirigida. 2.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: A Empresas A. Replanejamento.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 30%. apesar de também não ter revisado seu Plano como as demais empresas de nossa amostra.

etc . • 2000 em relação a 1999: + 2%.4. apesar deste não estar na avenida principal do bairro. realizado treinamentos. Empresa B 1. investindo também em divulgação.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: . como a tradição no bairro e uma política de preços competitivos.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: 142 . • 2000 em relação a 1999: + 11%. O empresário decidiu investir em seu ponto original. .12%.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: . seguiu com bastante proximidade o que havia sido recomendado. A decisão mostrou-se acertada. 2.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: Os resultados foram negativos no primeiro período (1999/1998) e positivos no segundo (2000/1999): .Outros comentários: A empresa já tinha algumas vantagens competitivas fortes em 1998. principalmente por ter modificado sua estrutura para auto-serviço.5%.enfim.

Merchandising. do “pioneirismo” e dos custos incorridos. Parcerias. Contudo. a Empresa B sofreu um revés inicial pelas alterações de seu mercado no período 1998-1999. Reinaugurações. Slogan e Programação Visual. porém com um ônus para o negócio no primeiro ano.anúncios em mídia dirigida. 3. Newsletter interno. na visão do empresário. Lay-out de Loja. Propaganda .Logotipia. sem que a divulgação da Rede surtisse efeito. os números de 1999 foram muito ruins. tão logo a situação econômica mostrou melhorias. decorrentes da correta análise da carência de lojas de materiais de construção que a região apresentava. Promoções. Homepage. Treinamentos. A reforma ocorreu. decorrentes. do “azar” de ter enfrentado a crise do início de 1999 logo após a inauguração.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Conforme indicam os fatores presentes neste caso. 4. Atendimento/gestão. a decisão correta de reformar a loja e seguir ao máximo o que havia sido planejado. Replanejamento. o negócio apresentou números bastante positivos. a empresa possuía todas as condições para ser a loja piloto. não conseguindo se adaptar melhor e mais rapidamente às exigências de então por falta de recursos ("resource poverty" e "baixa capitalização"). Empresa C 143 . Folhetos Promocionais .jornal da Rede Construir.Outros comentários: Conforme planejado em 1998. Os números positivos de 2000 comprovam. na opinião do empresário. Com este contexto.

• 2000 em relação a 1999: Não informou.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa C obteve um crescimento significativo de vendas no período 1999-2000.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Na Empresa C.jornal da Rede Construir.1. os fatores que mais influenciaram foram os ligados à falta de recursos ("resource poverty". segundo o empresário: . Newsletter interno. Slogan e Programação Visual. o que atrasou o processo de implantação do Plano de Marketing. 3. Atendimento/gestão.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: Não informou.0 %. Lay-out de Loja. "baixa capitalização"). Propaganda .5 %.Outros comentários: 144 . Homepage. Treinamentos. Folhetos Promocionais . Parcerias. Merchandising. . na verdade só iniciado em 1999-2000. 2. Promoções. Reinaugurações. Os dados sobre a evolução da rentabilidade não foram informados por falta de dados.anúncios em mídia dirigida. Replanejamento.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. • 2000 em relação a 1999: + 23. comparado à estagnação no período 1998-1999. 4.Evolução do faturamento percentual foi de: • 1999 em relação a 1998: 0.

apesar da reforma só ter se completado no começo de 2000. apesar do "atraso" em começar a implantação.Evolução do faturamento percentual foi de: • 1999 em relação a 1998: Não houve. a Empresa D não apresentou crescimento: . Treinamentos. Homepage. Reinaugurações. • 2000 em relação a 1999: Não houve. As recomendações realizadas no Plano foram seguidas. Empresa D 1. Propaganda . • 2000 em relação a 1999: Não houve. Lay-out de Loja. 3.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: 145 .anúncios em mídia dirigida. Merchandising.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: Não houve. Folhetos Promocionais .Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. Newsletter interno.Pode-se considerar esta loja uma das que mais proximamente seguiram as ações planejadas que foram efetivadas. Replanejamento. Promoções. .jornal da Rede Construir. 2. Atendimento/gestão.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: No período de 1998 a 2000. O empresário alega que isso ocorreu devido a falta de recursos em 1999. Parcerias. Slogan e Programação Visual.

A Empresa D enfrentou certa inadequação frente às mudanças do seu mercado. Outro fator que havia sido mapeado no plano de 1998 se impôs: o excesso de concorrentes locais. na visão do empresário: o bairro. foi mais conservador na aceitação do novo sistema de atendimento. Empresa E 146 . mesmo com a mudança de lay-out para auto-serviço. por ser periférico. Apesar destes fatores. os empresários de outras lojas (a "K" e a "M") haviam mencionado. Alguns possíveis motivos para isso. o empresário afirmou estar esperançoso quanto a uma reversão desta situação em 2001. não conseguindo adaptar o seu marketing mix às necessidades dos seus consumidores mais focados em obter preços baixos. principalmente por sentir os efeitos da "polarização" frente a uma grande quantidade de concorrentes (o principal fator indicado pelo empresário). que consideravam um risco reformar a loja e afastar o público popular por causa do novo padrão. 4. Curiosamente. em seu plano de 1998. pois não obteve resultados positivos.Outros comentários: A Empresa D representa um caso interessante.

foram menores do que poderiam ter sido. Treinamentos.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa E apresentou uma evolução positiva em seus números. maior no período 1998-1999: . 3.1.anúncios em mídia dirigida.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. a não-alteração de seu lay-out. 4. 2. Os problemas diagnosticados em 1998 se mantiveram. Promoções. Folhetos Promocionais . Parcerias.35%. Homepage. .jornal da Rede Construir. • 2000 em relação a 1999: + 7. Atendimento/gestão. na visão do seu empresário. Propaganda .Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 7. Replanejamento. • 2000 em relação a 1999: + 5. Slogan e Programação Visual.95%. apesar de não serem negativos. como aquele que influenciou os resultados que.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: A Empresa E apresentou um fator muito específico.Outros comentários: 147 .66%. Newsletter interno.30%. com seu marketing mix de loja deficiente.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 13.

Uma novidade positiva foi a economia conseguida em compras via Alomaco. Parcerias. apenas aumentar a área de loja. e mesmo a manutenção do nível de rentabilidade alcançada pode ser considerada positiva: . 2. • 2000 em relação a 1999: + 90%.anúncios em mídia dirigida. Replanejamento.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 40%.jornal da Rede Construir. isso significou a não-aderência às ações "Lay-out de Loja.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. apesar dos números obtidos. mas optou-se por não adotar o auto-serviço.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 80%. Slogan e Programação Visual. . Empresa F 1. Promoções. Propaganda . Uma reforma foi realizada parcialmente. Mas não se percebe influência de outros fatores exógenos. Merchandising. segundo o empresário por falta de recursos. Treinamentos. Folhetos Promocionais . Newsletter interno. Na prática.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa F obteve resultados bastante elevados nos períodos analisados. • 2000 em relação a 1999: estável. Reinaugurações" previstas no Plano. algo que não se apresentava em 1998. 148 . Atendimento/gestão. Homepage.A loja apresentava capacidade ociosa em 1998 e esta situação se manteve em 2000.

Empresa G 1.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Na Empresa F. complicados pela visão conservadora do empresário. • 2000 em relação a 1999: + 23%. apesar da não aderência total ao planejado.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 5%. 4. os fatores que influenciaram a implantação do Plano de Marketing são complexos e interligados: problemas com o marketing mix e com o lay-out antigo da loja. 2.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa G apresentou resultados positivos e crescentes no período 1998-2000: .Outros comentários: Os pontos mapeados em 1998 (principalmente a falta de controles e de capital de giro) foram parcialmente sanados pela melhor administração e pelo crescimento positivo em seus números. . os resultados foram bastante positivos.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: 149 . pela falta de recursos e de controles mais apurados.3. • 2000 em relação a 1999: + 8%.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 12%. É interessante perceber que.

Empresa H 150 . Lay-out de Loja.Outros comentários: A Empresa G. Atendimento/gestão. por ter se reformado a loja.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: A Empresa G não revisou seu Plano de Marketing (as demais empresas de nossa amostra também não). 3. Merchandising. ainda na visão do empresário. Propaganda . Os resultados positivos apareceram. Folhetos Promocionais . Replanejamento. na avaliação do lojista. Slogan e Programação Visual. Parcerias. feita de maneira satisfatória. relativamente nova no ramo. que para esta empresa geraram bons resultados e novos clientes. Newsletter interno.Logotipia.anúncios em mídia dirigida. Homepage.jornal da Rede Construir. conseguiu aproveitar bem o Plano de Marketing feito em 1998. Promoções. Treinamentos. adotado o auto-serviço e realizado todas as ações de divulgação da Rede. 4. Não se percebeu a influência da "lista de fatores" em sua implantação e nos resultados obtidos. Reinaugurações. mas isso não impactou os resultados e a implantação.

Treinamentos. Slogan e Programação Visual. porém com números que demonstram uma estagnação no negócio (se considerado o período completo de nossa análise. pois percebe-se que a pouca adaptação ao mercado. Atendimento/gestão. Newsletter interno.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Os fatores que influenciaram a implantação do planejado na Empresa H são interligados.jornal da Rede Construir.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A empresa teve resultados negativos no período 1998-1999. Propaganda . Homepage.25%.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. • 2000 em relação a 1999: + 8%. 4. Replanejamento. recuperando-se entre 1999 e 2000. 2. 1998-2000): . Promoções. Folhetos Promocionais .Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: . . 3. com seu marketing mix e posicionamento inadequados são complicados pela ausência de recursos e pelos problemas administrativos enfrentados.anúncios em mídia dirigida. • 2000 em relação a 1999: + 20%.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: .15%.Outros comentários: 151 . Parcerias.1.

a reforma parcial (apesar de não no padrão da Rede) e o efeito da divulgação reverteram os números negativos.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: 152 . que apresentou no geral números negativos de rentabilidade: . em seu diagnóstico de marketing específico. em função de sua localização inadequada e das baixas vendas de então. Empresa I 1.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: . em 1999 os números do negócio pioraram muito. a revisão de todo o negócio. • 2000 em relação a 1999: .8%. • 2000 em relação a 1999: + 1%. .7%.A situação da Empresa H era bastante difícil já em 1998. certa estabilização ocorreu entre 1999-2000 para a Empresa I. O impacto positivo da Rede se fez sentir em 2000: a economia conseguida com compras. Não bastasse isso. a ponto do consultor de campo ter recomendado.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: Apesar de ter crescido bastante no período 1998-1999. a ponto do empresário questionar se seria possível continuar com a empresa funcionando. 2.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 26%.

Replanejamento.Outros comentários: A Empresa I não foi ativa na efetivação do planejado em 1998.Logotipia. ocorrida mesmo com a crise econômica do primeiro semestre daquele ano. Treinamentos. imposto pelo próprio perfil do seu empresário. Folhetos Promocionais . Promoções. Propaganda . Slogan e Programação Visual.jornal da Rede Construir.anúncios em mídia dirigida. Homepage. manteve um grande conservadorismo. 3. sendo ainda centralizador e com pouca liderança . com pouca visão e mais "operador" do que "empreendedor". os fatores indicam um problema mais específico. Newsletter interno.sem dúvida todo um trabalho de cultura corporativa seria necessário neste caso para que os fatores mapeados não tivessem influenciado a implantação e os resultados obtidos.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Nesta empresa. 4. Empresa J 153 . apenas seguiu as ações básicas gerais propostas pelo Plano de Marketing. ligado ao empresário conservador. Pode-se dizer que muito pouco foi feito. em função de ter agregado novas linhas de produto e de ter participado das divulgações feitas pela Rede. Os resultados foram modestos. Loja tradicional. Parcerias. Atendimento/gestão. apesar da ampliação do faturamento em 1999.

Propaganda anúncios em mídia dirigida. Parcerias. 3. tendo ainda um empresário conservador. apenas dados de 2000/1999 eram disponíveis. Replanejamento.1. com visão equivocada de marketing e com problemas administrativos e de falta de controles.jornal da Rede Construir. enfrentando "polarização" e forte concorrência. a Empresa J tem problemas em seu marketing mix e em sua adaptação ao mercado. porém com melhoria da rentabilidade: .Evolução do faturamento percentual: • 2000 em relação a 1999: Não houve aumento. Newsletter interno. 4. Homepage.Outros comentários: 154 .Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Talvez o caso com maior número de fatores complexos interligados.Evolução da rentabilidade percentual: • 2000 em relação a 1999: + 7%. Folhetos Promocionais . Slogan e Programação Visual.Observação: a empresa não possui dados de 1998. 2. Promoções. .Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. É possível explicar com estes fatores a estagnação do negócio e as dificuldades de implantação enfrentadas.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: Nesta empresa. centralizador e impaciente. a falta de controles impediu que se obtivessem a evolução dos seus números no período estudado. Mapeou-se um faturamento estável. .

se não negativo. mapeada em 1998. . o que prejudica as margens da Empresa J. A falta de controles administrativo/financeiros. o aumento da concorrência impactou fortemente o negócio. em região de loteamentos. já que não foi acompanhada de reforma. Em resumo. 2.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 0. O empresário parece estar com uma visão equivocada da situação da loja.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa H teve uma pequena evolução positiva no seu faturamento no período de 1998 a 2000: . estando cético quanto a uma solução para isso. o empresário afirmou não possuir esta informação em relação a nenhum dos anos. Estes concorrentes vendem por um preço muito baixo. o que foi recomendado em 1998 não foi seguido totalmente. pois alega que a falha de divulgação da Rede é a causa de seus resultados negativos (os quais na verdade parecem ser decorrentes das falhas do marketing mix da empresa em si e um contexto concorrencial forte). A mudança do lay-out para um “auto-serviço parcial” teve efeito nulo. O lojista ainda manifestou que considera o marketing da Rede pouco eficiente. Empresa K 1. continua sendo um problema em 2000. • 2000 em relação a 1999: + 4.Observação: quanto à evolução da rentabilidade percentual. Apesar de estar localizada na periferia.O número de concorrentes triplicou na região.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: 155 .14%.8%.

Slogan e Programação Visual. lay-out.Outros comentários: A Empresa K teve sérios problemas diagnosticados em 1998. 4. sistemas de controle e atendimento. Newsletter interno. Apesar disso. Foi percebido um certo "descaso" em relação ao Plano de Marketing. mesmo que ainda não tenha se efetivado o autoserviço. Parcerias. e os números positivos começaram a aparecer. em relação ao seu visual. 3. organização administrativa. Os fatores que indicam falhas de controle e monitoramento aparecem agravados pela falta de recursos. Homepage. houve o início das mudanças a partir de agosto de 2000. Propaganda anúncios em mídia dirigida.jornal da Rede Construir. É interessante comentar este aspecto: apenas cerca de 2 anos após as recomendações do plano de marketing terem sido feitas é que a empresa iniciou sua implantação. o que impede a modernização da loja e mantém o seu marketing mix e posicionamentos inadequados.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Alguns fatores que não foram encontrados nas outras lojas aparecem na Empresa K. Empresa L 156 . Folhetos Promocionais . O empresário justificou este fato pela carência de recursos financeiros. A falta de controles ainda existe. Porém. sua localização e nome são fortes na região. Promoções.Logotipia. Replanejamento. como se este não fosse desejado pelo empresário.

Newsletter interno.1. Replanejamento.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. Slogan e Programação Visual.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: . . • 2000 em relação a 1999: + 2. os fatores relevantes estão ligados à inadequação da empresa e de seu marketing mix ao seu mercado.47%. Propaganda anúncios em mídia dirigida. Folhetos Promocionais .Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Na Empresa L.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: .jornal da Rede Construir.73%.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: Os números demonstram estabilidade nos resultados da Empresa L: . Promoções. com um posicionamento falho. 4. Parcerias.1.1. impactado pela visão conservadora e pouco empreendedora de seu empresário e de seus pares.33% • 2000 em relação a 1999: + 1.Outros comentários: 157 . Homepage. 3.36% 2.

Além disso.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: .0%) são devidos às bases absolutas adotadas para o cálculo.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 101. A resistência do empresário ao autoserviço continuou.Observação: os elevados números de crescimento percentual da rentabilidade (110. de modo que a loja não foi reformada.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: 158 . tendo desistido do sistema por problema de roubos. .8% e 4. pequenas variações refletem a estagnação da empresa.8%.53%. 2.500. sempre melhorando sua rentabilidade no período: .Em 1998. • 2000 em relação a 1999: + 4. Os resultados com Empresa M 1. a empresa havia testado o auto-serviço de forma improvisada. muito próximas a zero em ambos os períodos (1999/1998 e 2000/1999). bem como sua localização em um bairro com demanda instável.0%. a Empresa M recuperou seu crescimento entre 1999 e 2000. • 2000 em relação a 1999: + 34%. havia sido diagnosticada a pouca adequação do ponto da loja. .500.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: Apesar da grande queda de faturamento no período 1999/1998.

Logotipia. a empresa continua avessa ao sistema de auto-serviço. Empresa N 159 . pois a empresa utiliza muitas ações promocionais em seu marketing mix. Propaganda .Outros comentários: A Empresa M pode ser considerada a loja da Rede Construir que mais utiliza as ferramentas de marketing (principalmente. Treinamentos. no que se refere ao seu composto promocional). não tendo realizado reformas (o empresário declarou que não pretende fazê-las. Slogan e Programação Visual. Vale destacar que esta empresa representa uma espécie de exceção àquilo que a Alomaco prescreveria. Promoções. mas não exclusivamente. Newsletter interno. Parcerias. porém o mantém inadequado pela resistência da visão do empresário em realizar mudanças de lay-out e "presentation". Folhetos Promocionais . Curiosamente. 3. o autoserviço. Estes foram os fatores que influenciaram fortemente seus resultados.anúncios em mídia dirigida. Homepage. à parte pequenos ajustes). Atendimento/gestão.jornal da Rede Construir. fazendo muitas ações além das planejadas. 4. Isso já havia sido mapeado em 1998.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: O caso da Empresa M é o mais contraditório. Replanejamento.

. 3. • 2000 em relação a 1999: + 10%. ainda mais se considerarmos que o fator "forte concorrência" se apresenta com grande importância neste caso. na capacitação interna e na capacidade da organização em implantar ações. o que indicaria uma falha na cultura corporativa.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. Folhetos Promocionais . Lay-out de Loja. Newsletter interno. 2. Homepage. Parcerias. Promoções.anúncios em mídia dirigida. pode-se especular se esta falha na variável "people" da Empresa N tem sido um fator limitante forte na implantação de seu plano. Merchandising. Isso impacta os resultados.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Com um marketing mix inadequado quanto a treinamento.Outros comentários: 160 . Reinaugurações. Propaganda . Slogan e Programação Visual.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa N obteve resultados positivos: .1.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 5%. • 2000 em relação a 1999: + 10%. Replanejamento.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 5%. 4.jornal da Rede Construir.

Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: Não há informação. Com isso. • 2000 em relação a 1999: Não há informação. com exceção dos treinamentos. mas não muito destacados. os números foram positivos. 2. mas o empresário declarou que não há controles que permitam verificar sua rentabilidade no período: .Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 5%. já que outros fatores externos podem ser também considerados como explicação. É difícil dizer que este seja o fato que prejudicou os números. Empresa O 1. na visão do empresário (principalmente o aumento da concorrência). se comparados às demais empresas da amostra. • 2000 em relação a 1999: + 5%. .Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: O faturamento da Empresa O evoluiu positivamente. A Empresa N seguiu as demais ações da Rede. com a ampliação do espaço e a adoção do auto-serviço foi efetivada.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: 161 .A reforma da loja.

Propaganda . 4. 3. fato este que ocorreu satisfatoriamente. Homepage. mas num nível abaixo das outra lojas da Rede reformadas anteriormente. Empresa P 162 . Slogan e Programação Visual. Newsletter interno. Atendimento/gestão. Recentemente a empresa iniciou sua reforma (novembro de 2000). Esta é.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: Os fatores para a Empresa O estão interligados: a falha no marketing mix e na capacitação organizacional aparentemente se relacionam com a falta de recursos. a justificativa apresentada pelo empresário.Outros comentários: A Empresa O tinha ingressado há pouco tempo na Rede. Tanto que a preocupação do empresário era de se integrar ao grupo. Parcerias.jornal da Rede Construir. inclusive. Folhetos Promocionais . Replanejamento. Treinamentos Promoções. Os resultados foram positivos. quando foi feito seu plano de marketing em 1998. Lay-out de Loja. de modo que a pesquisa realizada nesta tese não cobriu os eventuais benefícios da mudança.Logotipia.anúncios em mídia dirigida.

Lay-out de Loja. tendo o empresário declarado que não houve a influência da "lista de fatores" em sua implantação e nos resultados obtidos. realizou a implantação de seu Plano de Marketing com sucesso.Fatores que influenciaram a implantação do Plano: A empresas P. 2. Replanejamento.Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade da empresa: A Empresa P apresenta números bastante positivos no período analisado: . Merchandising.Evolução da rentabilidade percentual: • 1999 em relação a 1998: + 10%. • 2000 em relação a 1999: + 14%. Atendimento/gestão. 4.Evolução do faturamento percentual: • 1999 em relação a 1998: + 33%. Homepage. Promoções.1. • 2000 em relação a 1999: + 12%. Slogan e Programação Visual.Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa: Logotipia. Treinamentos.anúncios em mídia dirigida.Outros comentários: 163 . Folhetos Promocionais . Newsletter interno. . Propaganda . 3. Parcerias.jornal da Rede Construir. à semelhança das Empresas A e G. Reinaugurações.

com resultados positivos também dentro do esperado. Com isso. analisaremos os resultados encontrados. encerramos a descrição dos casos de nossa amostra. 3. No próximo tópico do presente capítulo. pelo fato de já estar padronizada e reformada para auto-serviço desde 1998. Outro fato positivo a destacar em relação a esta loja é o profissionalismo de seu proprietário e de sua administração.A Empresa P representa uma das lojas típicas da Rede.Análise dos resultados 164 . A execução do plano de marketing ocorreu dentro do padrão da Rede.

0 X X 5.3 90.0 4.9 40.0 X X X 13.0 0.0 34.7 -1. ou seja.0 12.0 1.0 14.8 J 8 X X X X X K 7 X X X X X 0.0 23.0 EMPRESA A B C D G P N O E F H I N. A3="reinaugurações".0 5. A tabela abaixo apresenta o "ranking" de aderência.0 X X 5.6 X X X 80.0 8.0 10.Para realizar a análise das empresas quanto à aderência total ou parcial ao plano.0 5.% Fat.0 7.0 101.0 -15.0 33.0 0.0 Ev.% Rent 00/99 15.0 7. Tabela 10: Ranking por Ações implantadas. o número de ações às quais cada empresa aderiu (no total possível de 13.0 4500.8 L 7 X X X X X -1.0 10.% Rent 99/98 5. às ações que não receberam adesão por empresa e a evolução da rentabilidade destas empresas nos períodos analisados: Ações não implantadas A A A A A Ev.0 0. não implantadas e resultados Com base nestes dados.0 10. dividimos a nossa amostra em 3 grupos de empresas: 165 .0 -12.0 26.0 X X X X X X -25.0 1.0 23.0 5.0 -5.0 5.0 11.0 -8.3 0.0 0. 1 2 3 4 5 99/98 30.0 8. A4="atendimento/gestão". de ações implant.1 2.4 Ev.0 12. utilizamos os dados obtidos no trabalho de campo.5 0.3 M 10 X X X -53.0 -7. conforme prescreve nossa metodologia. 00/99 60. A5="treinamentos". bem como os resultados obtidos com esta aderência. 13 13 13 13 13 13 11 11 10 10 10 10 Ev.3 Legenda: A1= "lay-out".0 20.0 0.% Fat. que foi o número máximo de ações implantadas pelas empresas da amostra). A2="merchandising".0 2.0 7.

pois as ações não implantadas em seu caso foram "atendimento/gestão" e "treinamento". isso só ocorreu em novembro de 2000. rentabilidade. C. "reinaugurações". de modo que. Infelizmente. Para efeito comparativo. F. D. que foi de 8% na relação entre o ano 2000 e 1999. Para fazer isso. Em nossa amostra. GRUPO 2: aderiram parcialmente às ações do plano que foram efetivadas. B. "merchandising". "atendimento/gestão" e "treinamentos".GRUPO 1: aderiram totalmente às ações do plano que foram efetivadas. "merchandising" e "reinaugurações". portanto. em nossa amostra. Vamos realizar uma análise comparando o que foi planejado com o que foi efetivado e os resultados obtidos loja-a-loja e pelos grupos. realizando todas as 13 ações implementadas. este grupo é composto pelas empresas A. H. G. M e O. Deve-se destacar que a Empresa N é uma exceção. para efeito deste nosso estudo. apesar de ter alterado seu lay-out. deixando de realizar as ações "lay-out". L. K. seria necessário obter os dados médios do mercado em relação a itens como faturamento. Cabe comentar que a Empresa O foi acrescentada a este grupo pois. 166 . 2000B. será considerada separadamente. não dispomos destes dados médios do mercado. comparados com o mercado como um todo. não se encaixando em nenhum dos grupos. 21). etc. deixando de realizar as ações "lay-out". P. GRUPO 3: aderiram parcialmente às ações do plano que foram efetivadas. este grupo é formado pelas empresas J. I. p. esta alteração não afetou os resultados. Em nossa amostra. com exceção da evolução percentual do faturamento médio no mercado de materiais de construção (ROMEU. este grupo é formado pelas empresas E. como já foi comentado.

para podermos utilizar este benchmark.3 5 4.Portanto. para efeito de nossa análise.5 23 20 12 11 10 7. Vemos isso na tabela a seguir: EMPRESA F A M C G H P B N E O K L I D J Evolução % do Faturamento 2000/1999 90 60 34 23.4 2.47 1 0 0 RESULT. ACIMA DO MERC. (8%) S S S S S S S S S N N N N N N N GRUPO 2 1 2 1 1 2 1 1 Sem grupo 2 2 3 3 2 1 3 Tabela 11: Aderência ao Plano x Evolução do Faturamento 167 . decidimos concentrar as comparações com os dados obtidos em relação ao período de 1999 a 2000.

provavelmente pelos fatores já apresentados caso-a-caso. apesar de terem aderido parcialmente ao plano. provavelmente por motivos externos. como os da empresas F. Aderir parcialmente ao plano também está relacionado com números positivos em alguns casos. L. menos para a empresa D. aderir mais ao planejado representou resultados positivos. como já descrevemos anteriormente. O. por exemplo. líder deste ranking. obtiveram resultados abaixo da média do mercado. C. A empresa D é um caso instigante: fez o que foi recomendado. ligados a fatores de seu mercado local. G. H. J . I. P) obtiveram um aumento do faturamento acima da média do mercado. com exceção da empresa D. mas não obteve resultados compatíveis.K.Nessa nossa amostra. o aumento da concorrência. como. Todas as empresas nesta situação (A. B. Já as empresas E. Destaca-se a empresa F. N. que cresceram mais do que a média do mercado. D. A tabela a seguir apresenta algumas estatísticas sobre os 3 grupos de empresas que caracterizaram esta amostra: 168 . M.

Vale frisar que isso é apenas uma especulação. como uma abordagem mais contingencial e positiva que as empresas do Grupo 2 adotaram e que foi benéfica aos seus negócios.29 18. destaca-se o fato das empresas do "Grupo 2" apresentarem um maior aumento percentual médio do faturamento em relação às empresas do "Grupo 1".58 26.96 19. pois não temos como comprovar com nossos dados esta possibilidade. Poderíamos mesmo supor que a não adesão total ao plano foi positiva para o "Grupo 2" em termos de crescimento de faturamento.21 2. utilizando a evolução percentual da rentabilidade entre 2000 e1999: 169 . Pela ótica da evolução da rentabilidade.57 Tabela 12: Evolução do faturamento por grupo de empresas Na análise desta tabela.EMPRESAS QUE FORMAM: AUMENTO % DO FATURAMENTO MÉDIO 2000/1999 O GRUPO 1 O GRUPO 2 O GRUPO 3 A AMOSTRA COMO UM TODO (com a Empresa N) A AMOSTRA COMO UM TODO (sem a Empresa N) 21. Possíveis explicações para este fato poderiam ser lançadas. as empresas mais rentáveis foram as seguintes. as que mais proximamente seguiram as ações que foram implantadas.

35 + 2.36 0. De todo modo.00 + 10. fica claro que o número obtido pela Empresa M é destoante.78 3 1 2 3 4 5 5 7 8 9 10 11 11 11 14 15 15 M A P N G H J E B L D F K I C O + 4500. Apenas para efeito de análise.00 0. N.00 + 5.00 + 8.00 + 15.00 N.00 + 1.00 + 8. se excluíssemos a Empresa M da amostra.44 RENTABILIDADE MÉDIA Tabela 13: "Ranking" de rentabilidade Aqui. e há ainda a falta de um benchmark de evolução da rentabilidade média do ramo para se fazer uma comparação válida.07 2.00 + 7.I.8.00 . estes seriam os dados obtidos: 170 . 1 GRUPO 2 X X X X X X X X X X X X X X X 7. a análise é menos conclusiva. 350.I.RANKING EMPRESA % AUMENTO RENTAB.80 901.00 0.00 + 14.

78 RENTABILIDADE MÉDIA Tabela 14: "Ranking" de rentabilidade sem a Empresa M O artifício da exclusão do dado destoante é justificável metodologicamente.00 + 10. 4. 1 X X X GRUPO 2 3 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 10 10 13 14 14 A P N G H J E B L D F K I C O + 15.00 .I.00 0.00 + 8. 43). 1989. que quando comparada a rentabilidade maior de 2000 resultou nos "destoantes" 4.8. uma rentabilidade absoluta em 1999 extremamente pequena.00 + 8.00 0.I. principalmente quando lidamos com amostras pequenas (LIVINGSTONE.00 + 1.80 1. próxima a zero. pois a Empresa M obteve o elevado número de aumento da rentabilidade em função da diferença entre os números absolutos que foram comparados (como já comentamos anteriormente.00 + 14.500%).00 + 5.00 N.95 2. N.00 + 7. 171 . Sabemos que é válida também em nosso estudo. p.36 0.82 - - X X X X X X X X X X X 7.RANKING EMPRESA % AUMENTO RENTAB.35 + 2.

Cabe agora realizarmos uma análise dos fatores que influenciaram os resultados e a implementação. Destaca-se a maior rentabilidade do Grupo 1. procurando mapear a ordem de importância destes para as empresas de nossa amostra. Podemos especular se isso não se explica pelos maiores custos incorridos na realização das ações de marketing do Grupo 2. A tabela a seguir mostra. ao menos para esta nossa amostra. o que indica. avaliando então sua relevância. Ainda neste caso. aderir mais ao plano de marketing foi pior em termos de resultados. os fatores mais indicados/inferidos em nosso estudo: 172 .Com isso. De todo modo. alguns comentários são possíveis. nesta situação. A análise proposta é determinar o número de vezes que cada fator foi mencionado ou identificado em cada empresa de nossa amostra. indicando que. esta análise é inconclusiva frente aos dados que dispomos. a destacar como as empresas do Grupo 2 obtiveram uma média de crescimento da rentabilidade menor do que as do Grupo 3. comparados aos menores custos incorridos pelo Grupo 3 (que realizou menos ações). que a aderência ao plano de marketing pode estar relacionada a resultados melhores em termos de evolução percentual da rentabilidade. em ordem decrescente.

falta de visão do empresário varejista falhas de controles monitoramento inadequação ao contexto de negócios falta de modernização das lojas grande quantidade de concorrentes problemas de administração alocação ter uma organização capaz. percebe-se que o primeiro item mais presente foi o "não foi revisado periodicamente". qual seja. de marketing /como utilizá-lo falta de "paciência" na implantação N. perfil do empreendedor "vesus" do operador não dominar as "ferramentas de marketing" tendências do varejo/"polarização" não foi dada a devida importância ao Plano não foi bem comunicado internamente não foi desejado pela alta administração organização exercer a liderança para conseguir a implantação centralização de poderes visão equiv. e de análise do comp. conservadorismo falhas de posic.Ordem dos Fatores que Influenciaram os Resultados Fatores ligados a: não foi revisado periodicamente Outros fatores problemas com o Marketing Mix de varejo baixa capitalização resource poverty inadequação às mudanças do mercado possuir orçamentos adequados.do cons. referindo-se ao Plano de Marketing elaborado. o pouco uso do Plano de Marketing no dia-a-dia das nossas lojas. Este fator pode ser indicador de um problema encontrado em nossa amostra. 173 . trabalhar a cultura corporativa. DE INDICAÇÕES DO FATOR 16 16 10 6 6 5 5 5 5 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 Tabela 15: Ordem dos fatores Analisando a ordem dos fatores.

como identificar falta de "orçamentos adequados" com "resource poverty". "resource poverty" e "orçamentos adequados". seu conservadorismo e características como empreendedor."Outros fatores". ligados à visão do empresário. Os demais fatores que recebem uma ou duas menções podem ser agrupados com estes fatores acima mencionados. Após estes. Os fatores que foram identificados três vezes são complementares ao que descrevemos até agora: há fatores de gerenciamento ("falta de controles". na medida em que fica mais complexo entender o comportamento dos consumidores e atender suas necessidades. Sem dúvida esta inadequação gera também problemas de "posicionamento de mercado" (outro fator bastante verificado). 174 . até mesmo por causa da falta de recursos ("baixa capitalização". Porém seria fácil identificar a semelhança que existe entre todos os fatores. ou ainda "centralização de poderes" com "problemas de administração". vale relembrar aqui. de mercado ("grande quantidade de concorrentes". refere-se ao estudo da variável "distância do centro de São Paulo" em relação ao faturamento e rentabilidade das empresas da amostra. Estes fatores realmente são relevantes para o perfil de empresas do porte das que compõem nossa amostra. por isso indicado como fator relevante para todas as lojas. Até agora os mantivemos separados porque estes fatores eram originados de realidades diferentes (por exemplo. nas quais o papel do empreendedor enquanto gerente ainda é muito forte na definição do seu desempenho. "inadequação ao contexto de negócios") e um fator também ligado ao Marketing Mix de varejo ("falta de modernização de lojas"). outros fatores muito encontrados). Acreditamos que isso é algo típico de empresas como as de nossa amostra. E há outros fatores bastante mencionados. "fatores ligados à implantação do Plano de Marketing" e "fatores ligados às características das pequenas empresas"). o fator "problemas com o Marketing Mix de varejo" foi o mais encontrado em nossa amostra. "monitoramento").

pois seriam apenas ilações que agregariam pouco ao que já analisamos.Acreditamos que estes agrupamentos são desnecessários neste momento de nosso estudo. Em resumo. É claro que alguns destes fatores são de difícil alteração na realidade das pequenas empresas. • Problemas relacionados ao Marketing Mix de varejo e ao posicionamento de mercado de cada loja. Mas pode-se retirar daqui algumas possíveis sugestões àqueles empresários que se encontrarem em situação semelhante a que analisamos e que pretendessem tornar a implementação de seu plano de marketing mais bem sucedida: 175 . • Localização da empresa (indicada pelo estudo de correlação). • Falta de recursos financeiros. • Perfil dos empresários oscilante entre conservadores/ empreendedores. podemos dizer que os principais fatores que influenciaram os resultados e a implantação dos Planos de Marketing das empresas de nossa amostra são os seguintes: • Utilização não-cotidiana do Plano (indicada pela ausência de revisão). com maior ou menor visão do negócio e de suas perspectivas. Estes fatores deveriam ter sido gerenciados a fim de propiciar uma implementação mais ampla e mais efetiva dos planos de marketing nas empresas de nossa amostra.

Para efeitos da implantação do plano de marketing em pequenos varejos. esta característica típica da pequena empresa. uma sugestão em relação a um ponto complexo. Um exemplo destas ferramentas poderia ser o "balanced scorecard" e o "mapeamento da estratégia" (KAPLAN e NORTON. mas não tinham dinheiro para efetivar alterações. A sugestão é clara. 1994.A importância da "localização" para o varejo é conhecida (MASON.Fica clara a necessidade da conscientização do empresário em relação à utilização do plano de marketing no dia-a-dia. Porém. porém extremamente relevante: o perfil do empresário. ainda. 9). Isso fica claro para algumas empresas de nossa amostra (como a Empresa J.Os aspectos ligados ao marketing mix e ao posicionamento do pequeno varejo podem ser abordados sob dois aspectos: a falta de conhecimento do empresário e de sua equipe destes conceitos e de como gerenciá-los e/ou a falta de recursos para alterá-los se necessário. deve-se considerar se esta não deveria ser a primeira variável a ser considerada. É provável que alguns dos lojistas tivessem melhores resultados se escolhessem apenas algumas das ações previstas no plano e concentrassem seus recursos. 2. por exemplo). Não necessariamente todo empresário tem o 176 . p. Pode-se cogitar que. tornando-a mais prática e pertinente.1. ao invés de investir no plano. MAYER e EZELL. 3. deve ser considerada não só na implantação. mas antes. 4. Ou. que tratassem primeiro de obter os recursos necessários (com injeção de capital próprio. 2000. não se deve substimar a variável "ponto". ou através de empréstimos e financiamentos) e apenas após contar com o dinheiro investissem em um plano de marketing mais ambicioso. Deste modo. antes estes pequenos lojistas deveriam ter trocado seu ponto. cap.Por fim. Isso foi bastante sentido no contato com os lojistas que pouco aderiram ao plano de marketing: muitos deles alegavam conhecer seus problemas e até mesmo saber como resolvê-los. parece ser necessário também que se adotem ferramentas que facilitem esta utilização. 167-174). na própria atividade de planejamento.

Esperamos que possam servir como uma contribuição àqueles que enfrentarem situações similares às aqui descritas. bastante limitadas pela própria metodologia adotada em nosso estudo. Acreditamos haver aí uma excelente oportunidade de trabalho a ser desenvolvida por entidades voltadas ao treinamento e preparação dos pequenos empresários. V. podemos sugerir também a contratação de ajuda externa (cursos. A maioria dos pequenos empresários tem um perfil mais simples e menos preparado do que se supõe necessário. consultorias. Para o desenvolvimento e implantação de planos de marketing.perfil pessoal "quase mítico" do empreendedor. etc) como uma das formas de suprir eventuais carências neste aspecto. portanto. É importante frisar que estas sugestões advém da análise de nossos casos. com uma visão de negócios arrojada e oportunista. sendo.CONCLUSÕES 177 .

apesar de seguir a estratégia desenhada.Consideramos atingidos os objetivos propostos nesta tese. Algumas conclusões são possíveis: . recebendo forte influência dos fatores limitantes. Nossos casos indicaram a importância do planejamento para o estabelecimento de estratégias e para a uniformização do conhecimento das mesmas junto aos lojistas. os resultados obtidos e os fatores que influenciaram os resultados e a implantação. mas também demonstraram claramente que a programação de ações práticas. realizar um estudo exploratório de casos que efetivamente mostrou como as pequenas lojas de nossa amostra utilizaram o plano de marketing na prática. . como identificamos nos casos estudados. Sabemos que não podemos extrapolá-los para o universo das pequenas empresas. parece ser suficiente tanto para direcionar os processos de planejamento em pequenas empresas. .A teoria atualmente desenvolvida sobre o plano de marketing na realidade da pequena empresa. variando caso-a-caso. quando comparadas às empresas que aderiram menos ao planejado. na medida em que foi possível. foi adotada de modo contingencial. reforçando os argumentos de seus defensores. a aderência maior ao plano de marketing foi acompanhada de uma variação mais positiva do faturamento e da rentabilidade das empresas. seguindo a metodologia prevista. ao menos quando consideramos os números de nossa amostra. como também para indicar formas e metodologias de planejamento a serem utilizadas e os fatores que influenciam a sua implantação e resultados. percebe-se um amplo espaço para estudos acadêmicos e gerenciais que aprofundem as nuances do planejamento de marketing em relação à sua prática nas pequenas empresas.Contudo. 178 . apesar de recente. de modo que esta conclusão é limitada: na nossa amostra. indicando a aderência ao planejado.Reafirmamos a importância do planejamento de marketing na realidade das pequenas empresas.

18-32). também encontraram respaldo em nossa amostra as afirmações teóricas revisadas bibliograficamente. Antonio Fappi.. mesmo que a prática siga mais as necessidades e possibilidades do dia-a-dia. p. os nossos estudos de casos parecem indicar que o planejamento de marketing é uma ferramenta acessível ao pequeno empresário varejista. mas conseguimos estabelecer prioridades e. mesmo com os 179 . confirmou estas nossas análises e conclusões com o que afirmou em entrevista concedida ao autor desta tese. porém respeitando e considerando as estratégias visualizadas eventualmente mesmo adaptando estas estratégias (o que relembra bastante e encontra seu "lugar teórico" nas idéias de autores como Mintzberg e sua visão das "estratégias emergentes") (BORGES Jr. 1981. . presidente da ALOMACO. p.. 2000. e LUCE. o gerenciador de um pequeno negócio é levado a adotar caminhos de ações contingenciais.Deste modo. o que é particularmente verdade na realidade das pequenas empresas. Enfrentamos problemas no caminho. aproveitando os benefícios que o planejamento pode dar. principalmente na definição clara de objetivos e estratégias. de modo que tivemos que adiar algumas ações previstas e deixar de lado outras que gostaríamos de ter feito. que compilamos e resumimos. algo tão relevante às empresas da amostra estudada nesta tese. além ou mesmo contra o que havia sido previsto no seu plano de marketing. É interessante perceber como a prática do plano aconteceu em nossa situação em estudo. Sr. mas que não pudemos. Por estes motivos. com as limitações de verbas e recursos (WELSH e WHITE. desde que sua abordagem seja flexível. traz benefícios e consegue acompanhar as mudanças da realidade.Quanto aos fatores que levaram as empresas a aderirem menos ou mais ao plano e que impactaram os resultados e a implantação.. deixando claro os caminhos a seguir. .Pelo ponto de vista gerencial. fica clara a real possibilidade de se utilizar o planejamento de marketing como uma ferramenta de trabalho. a seguir: "O plano de marketing trouxe para todos uma uniformização do que deveria ser feito.44).

Mas quando você vê os resultados. Tanto é que pretendemos. acompanhando no dia-adia os resultados de cada ação.Avaliar o efeito do planejamento de marketing em lojas de pequeno porte que não estivessem integradas em uma rede. Em relação a esta extensão do trabalho. em um ramo atomizado e tradicional como o têxtil. para 2001. . O plano de marketing não foi muito consultado neste dia-adia. estudos em um setor mais consolidado como o supermercadista. explorando as idéias dos autores nesta tese considerados na revisão do conhecimento e de outros autores pertinentes. Este foi seu ponto mais positivo. mas que ainda não foram feitas". mas percebo que todas as ações de cada lojista seguiram um norte dado pelo plano. desenhamos um cronograma de 1 ano. .. ou ainda em um ramo dinâmico como o de empresas de informática). ou em outros setores como o industrial. continuar seguindo as estratégias. Estudos com este teor poderiam estar dirigidos a ramos específicos. com diferentes características (por exemplo. fizemos aquilo que parecia ser essencial. certamente seria um estudo válido.Aprofundar o relacionamento entre estratégia e sua prática. mas também tem a ver com a disposição de investir dos lojistas da ALOMACO. outro comentário interessante foi feito pelo Sr. Creio que isso tem a ver com a situação da Economia que enfrentamos. que varia caso a caso. trabalhar no aperfeiçoamento das ações que deram certo e retomar ações que foram planejadas. A dificuldade maior seria obter uma amostra que fosse uniforme quanto ao processo de planejamento adotado. isto é. O campo de estudo do planejamento de marketing para pequenas empresas é novo e abre várias possibilidades à pesquisa. Este ano reformei minha loja. quando na verdade já se passaram mais de 2 anos e só fizemos uma parte do que queríamos.. mas.Estudar se em outros ramos de atividade fora do varejo de materiais de construção o planejamento de marketing teria os mesmos efeitos e abordagens. De repente nosso plano vai demorar mais uns 2 anos para se completar. investi muito dinheiro. Como sugestões para futuros estudos acadêmicos. dentro dos processos de planejamento de marketing.poucos recursos existentes. com os devidos cuidados metodológicos. os seguintes pontos são apresentados: . Fappi: "Parece que erramos no 'timing' do plano. percebe que está no caminho certo". dá mesmo uma certa insegurança fazer isso neste nosso mercado. 180 .

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htm UNIBIBLI. ano 1. ed. 205p.com. 2000. 1995. SMALL BUSINESS ADMINISTRATION. São Paulo. Karen. A Moderna estratégia nas empresas e o velho planejamento estratégico. p.gov.Resumo do Plano de Marketing elaborado para as lojas da ALOMACO em 1998 I. 1. n. v. destacando a conveniência dos múltiplos pontos de vendas. 2000. com melhor atendimento. 1993. Relatório Gazeta Mercantil Portugal. lay-outs). Wania. p. & WHITE.ANEXOS ANEXO I . São Paulo: Makron Books. ZACCARELLI.TORRES. ZALTMAN. WESTWOOD. São Paulo: Makron Books. O Novo posicionamento. Sam Walton made in America. São Paulo. Endereço eletrônico.sba. Rio de Janeiro: Editora Campus. 248p. 59. 1996. VIEIRA.com. Centro de negócios.5. serviços (com a adoção do auto-serviço e o treinamento de pessoal de loja) e marketing (com ênfase na ampliação da divulgação) de modo a criar um posicionamento calcado na qualidade dos produtos e serviços. UEMURA quem somos. LEMASTERS.18-32. A small business is not a littlle big business. John. p. Endereço eletrônico http://www. a seu dispor.2. 15 dez. 4. 21-26. 253 p. p. RAE Light.sbaonline. 175p. some thoughts on thinking. maio 1999.br/grupo. The Marketing plan: its advantages and disadvantages.1.uemura. Case study research: design and methods. About. v. 1982. Harvard Business Review. HEFFRING.3-7. 171 p. 02 maio 2000. Steve. Endereço eletrônico www. Micahel.. Cd-Rom USP-UNICAMP-UNESP. Gazeta Mercantil. News York: John Wiley & Sons.html. www@www. 1999. Jack & RIVKIN. Cândida. Robert K. n. Sam & HUEY.tumelero. 1995. John. TROUT. TUMELERO. A Vez das pequenas e médias. 1981. 1995. 1992. n.S. Gerald. Jerry F. WALTON. July/Aug. 8. U. p. VII. 1994.Análise do Posicionamento do Negócio: O diagnóstico realizado indicou que as lojas da Rede Construir deveriam adotar um posicionamento diferenciado via distribuição (modificações nas lojas. SIMPI Notícias. YIN. O Plano de marketing.br/loja/quem_somos. VAREJO investe na proliferação de marcas próprias. 190 . marketing e preços competitivos. John A. Thousand Oaks: Sage Publications. Theory construction in marketing. Boston. Sérgio B. WELSH.

Sugeriu-se que. as variáveis do Marketing Mix de Varejo. aqui. sempre tendo em vista a prática de preços competitivos.Serviço de Atendimento ao Consumidor centralizado). em comparação com os materiais de acabamento. sem que um trabalho de aprimoramento técnico tivesse sido realizado individualmente.II. Na época. ainda. para a maioria das empresas. os materiais básicos representavam boa parte do faturamento. 4. através de um projeto conduzido pela empresa Tigges. o principal problema de produto está no tipo de materiais de construção que se vende. um processo de melhoria no atendimento que os lojistas associados prestavam às suas respectivas clientelas. dada a tradição de marca que muitas destas lojas apresentavam em seus mercados locais. Sugeriu-se fazer um Slogan para as lojas da Rede. Dada a menor rentabilidade desta linha de produto. Apesar deste aspecto ter sido indicado por vários lojistas como positivo. Recomedou-se. mesmo que implantado para cada loja (um sistema centralizado de telemarketing poderia ser considerado para o futuro). e utilizar o nome "Rede Construir" nas lojas associadas sem que essas perdessem sua identidade. Outros serviços sugeridos: entrega em domicílio centralizada.MARCAS ADOTADAS PARA OS SERVIÇOS: A marca "Rede Construir" já estava definida.PREÇOS: Considerou-se a política de preços que as lojas associadas praticavam junto aos consumidores finais (esta política era individual).SERVIÇO/ATENDIMENTO: Recomendava-se.PRODUTOS E SERVIÇOS: Pela ótica de nossas lojas. e foi considerada um bom nome mercadológico. foi recomendado que as ações de marketing visassem alterar este mix. aqui. Comentaremos brevemente cada uma das variáveis: 1. linha 0800 para o pós-venda (ou um SAC .Análise das variáveis de Marketing do empreendimento: Foram abordadas. a informatização das lojas seria necessária. parâmetros para preços mais uniformes deveriam ser adotados. Para tal. 191 . 2. o que se percebia era um atendimento intuitivo na maioria das lojas. como os custos tenderiam a ser equivalentes. 3. Sugeriu-se um programa de melhoria contínua no atendimento. o uso de telemarketing e de televendas. com as compras realizadas de modo coletivo. A logotipia já estava em fase de desenvolvimento.

como por se caracterizar como uma área de cobertura de mídia. Recomendou-se que fosse desenvolvido um banco de dados com a clientela total das lojas da Rede. APRESENTAÇÃO) 5. 5.Banco de dados: Não havia um sistema de informática adequado às necessidades das lojas da Rede. o que mostrava a sua grande capacidade de expansão local. 1-5). mas também técnicas de vendas. O projeto já se encontrava em desenvolvimento nestes estabelecimentos (a previsão de término das obras era para outubro de 1998). A empresa Tigges. negociação e atendimento ao cliente. além de 26 outros municípios próximos à capital na mesma situação. Esta região foi selecionada tanto por sua importância econômica. 1998. a ser realizado constantemente.Em resumo. abrangendo não apenas aspectos técnicos. no intuito de realizar ações de comunicação dirigida.DISTRIBUIÇÃO (LOCALIZAÇÃO.2. identificou 73 bairros da cidade de São Paulo ainda não ocupados pela rede. recomendava que todas se adaptassem num prazo máximo de um ano.COMUNICAÇÃO 192 . 5. foram selecionadas duas lojas (nome código: "Empresa B" e "Empresa G") como as "pilotos" desta mudança. 5. p.4.Vendas: Foi recomendado o treinamento de vendas para os balconistas e gerentes das lojas.Instalações: A idéia de lay-out padrão para as lojas da Rede Construir foi desenvolvida pela empresa Tigges.1. A empresa Tigges sugeriu que apenas uma parte das lojas se encontrava apta à imediata mudança. 6. a criação de uma política de preços entre lojas seria um dos grandes desafios dos associados da Rede Construir.Localização/Região de Atuação: A ALOMACO congregava lojistas da Grande São Paulo. Este trabalho seria realizado futuramente. Ainda assim. em seu levantamento de mercado chamado "Relatório do perfil das lojas da Alomaco 'Rede Construir' " (ALOMACO.3. 5. Inicialmente. Foi constatado que havia ainda muitos bairros e micro-regiões a serem ocupados pela Rede.

Após esta data. com foco no segmento específico. estratégia e táticas estabelecidos no Plano. . definir o timing para as demais Reinaugurações de lojas. ações promocionais para a inauguração de lojas da Rede.Definir os procedimentos para o “lançamento” oficial das lojas da Rede Construir ocorrer em outubro de 1998 .Objetivo de médio prazo: . newsletter e anúncios em mídia específica. também alterando o mix de produto para aqueles mais rentáveis (por ex. em metas específicas compatíveis com a realidade de cada loja. .Objetivos e estratégias de Marketing (curto e médio prazo): Estes foram os objetivos. dentro da estratégia de posicionamento adotada.Definir ferramentas para efetivar o Marketing nas lojas da ALOMACO (Rede Construir). mas estruturar também ações de construção/reforço da imagem da Rede Construir.Implementar as ferramentas específicas de comunicação pré-definidas para as lojas da Rede Construir. conforme classificação da Tigges. .Aumentar o faturamento dos associados.Realizar as Reinaugurações de novas lojas em duas datas: Março de 1999 e no segundo semestre de 1999. usando o conceito de Marketing Integrado.Continuar com as ações promocionais.A estratégia de marketing deve ser concentrada. 3.Táticas: . calendário de promoções.Na seqüência. .Algumas ações que foram sugeridas: definição de logotipia. 193 . e de sua forma de utilização. . III.Inaugurar todas as demais lojas em 1999. Recomendou-se a prática do Marketing Integrado (fazendo com que as ferramentas tivessem sinergia entre si).Realizar a inauguração das lojas preparadas. . com foco em materiais de acabamento).. as Reinaugurações passaram a ocorrer conforme a entrada de novos associados assim requerer. .inauguração das lojas-piloto.Objetivos de curto prazo: . citados textualmente: 1.Adotar estratégia genérica de diferenciação.Estratégia geral a ser adotada: . inicialmente com a implantação de promoções conjuntas e com a elaboração de um calendário promocional comum a todos. 4. 2. slogan e programação visual da Rede Construir. assessoria de imprensa.

"rede de contatos". comparar serviços dos concorrentes etc. 22•Acompanhamento. listadas fora de ordem cronológica e agrupadas nas categorias "análise de mercado".JORNAL "REDE CONSTRUIR" • 194 . "suporte". Apresentamos aqui estas ações como estavam no Plano original: 01•Análise da concorrência. era apresentado um detalhamento de cada ação. 04•Testemunhais. 05•Newsletter interno. pricing. 13•Lay-out de Loja. 11•Treinamentos. Exemplos de ações neste sistema: requisitar material de concorrentes. 06•Homepage. 03•FOLHETOS PROMOCIONAIS .anúncios em mídia dirigida. 08•Telemarketing/televendas. SLOGAN E PROGRAMAÇÃO VISUAL: • Definir padrão destes itens para todas as lojas da Rede. "materiais de vendas". também antecipando ações e mudanças táticas e estratégicas. Na seqüência do Plano. 02•LOGOTIPIA.jornal da Rede Construir. 17•Parcerias. montar clipping da imprensa sobre concorrentes. 19•Palestras/Workshops. 14•Merchandising. 02•Logotipia. simular consulta para saber preços e qualidade do atendimento. "melhoria no processo de vendas". 16•Reinaugurações. Slogan e Programação Visual. distribuição e comunicação) dos concorrentes ao longo do tempo. usando critérios de Inteligência Competitiva. 03•Folhetos Promocionais . 21•Pós-Venda. "pós-venda" e "controle". 12•Promoções.IV. 18•Assessoria de Imprensa. 20•Propaganda . 15•Clube de clientes. Este modelo deve mapear as variáveis mercadológicas (produto/serviços. "mídia".Ações práticas de Marketing/comunicação recomendadas: Com base em todo diagnóstico feito. 09•Atendimento/gestão. 23•Replanejamento. 07•Database Marketing. resumido a seguir: 01•ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA: • Estabelecer um sistema de análise da concorrência. 10•Projeto de Qualidade Total. foram sugeridas ações de Marketing e comunicação para as lojas da Rede Construir.

Obs. poderá ser utilizada também para realização de negócios "on line". visando o Database Marketing. • 05•NEWSLETTER INTERNO: • Elaborar Newsletter. Os custos deste material podem ser financiados por fornecedores na íntegra.Desenvolver folhetos para as lojas associadas. a ser enviado para todos os associados. Registrar por completo informações sobre os clientes. Estes materiais devem ter o formato específico de um jornal de ofertas da Rede. Futuramente. 06•HOMEPAGE: • Preparar homepage na Internet para as lojas da ALOMACO/ Rede Construir.: para efetivação desta ferramenta. Estes devem fazer parte do treinamento de todos os funcionários das lojas que entrem em contato com o cliente. Esta será utilizada para divulgação institucional e de ofertas. 04•TESTEMUNHAIS: Obter testemunhais de clientes satisfeitos com as lojas da ALOMACO. trazendo também informações e artigos de interesse. inativos. • • Sua distribuição ocorrerá pelo correio. Periodicidade sugerida: mensal. suspects. pressupomos a realização de investimentos a fim de adequar o hardware e o software disponíveis hoje em cada loja. "loja-a-loja". além da disponibilização do mesmo nas lojas. aqueles que geram as "horas da verdade" (qualquer momento em que o 195 . sistematizando clientes ativos. 09•ATENDIMENTO/GESTÃO: • Desenvolver padrões de atendimento a clientes. prospects e blackfile. visando a promoção da empresa em momentos específicos. Estes serão utilizados nos materiais de divulgação da empresa. 08•TELEMARKETING/TELEVENDAS: • Realizar estudos para a implantação futura de um sistema de televendas para as lojas da Rede Construir (call center/telemarketing). • 07•DATABASE MARKETING: • Formatar o sistema de banco de dados das lojas da ALOMACO.

etc. • Exemplos de ações: sorteios. ofertas. trabalhando o ponto de venda de nossas associadas. displays. Periodicamente. aqui. com vantagens progressivas cumulativas (descontos. dentro do padrão da rede. obviamente adaptando o conceito à nossa realidade). 14•MERCHANDISING: • Estruturar ações de merchandising das lojas da ALOMACO. rever padrões/retreinar pessoas. visando a futura certificação das lojas por órgão competente. o público "profissional". faixas promocionais. 16•REINAUGURAÇÕES: • Definir o calendário de reformas e reinaugurações. vales-brindes. os quais deverão ser implantados por todos os gerentes de loja. Assim. 10•PROJETO DE QUALIDADE TOTAL: • Realizar estudo para definir a implantação de técnicas de Qualidade Total nas lojas da ALOMACO/Rede Construir. maiores prazos de faturamento. Temas a definir. Exemplos de ações a realizar: cartazes de ponto de venda. preferência na compra de novos produtos. conforme cronograma específico. descontos. como as dirigidas à fidelização da clientela. etc. Exemplos: treinamento de vendas para balconistas. criar cartão de afinidade (pode ser um cartão de crédito). técnicas de gerência. 12•PROMOÇÕES: • Definir calendário promocional das lojas da ALOMACO. Focar. •E estabelecer princípios mínimos de gestão. cuponagem. • • 196 . 13•LAY-OUT DE LOJA: • Continuar a reforma de todas as lojas. 11•TREINAMENTOS: • Efetivar programa de treinamento para os funcionários e colaboradores dos lojistas associados. premiação de balconistas. etc). seguindo datas planejadas. brindes. considerando tanto as promoções mais voltadas a gerar venda imediata.cliente entre em contato com a empresa). 15•CLUBE DE CLIENTES: • Criar recompensa pela recompra (com o conceito de “milhagem”.

nos momentos em que esta se fizer necessária . Definir a implantação de um SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor). Ações práticas sugeridas: avaliação tática de cada ferramenta (com a apresentação de um descritivo detalhado de cada ação antes de sua execução e com a avaliação da eficiência da mesma).• Envolver a comunidade local. etc. Os temas devem ser adequados a cada caso (exemplos: técnicas. 22•ACOMPANHAMENTO: • Desenvolver mecanismo constante de controle e avaliação estratégica dos resultados das ações de Marketing e Comunicação em curso. para uma festa/coquetel de inauguração. visando desenvolver a imagem institucional das lojas da Rede Construir. na inauguração de cada loja da Rede Construir.por exemplo. a ser realizada nas instalações das lojas reinauguradas. fornecedores. 21•PÓS-VENDA: • Desenhar pesquisa de satisfação/pós-venda de nosso público-alvo. uso de materiais). como qualitativos). a serem realizados com clientes especiais (profissionais e empresariais. parceiros. 18•ASSESSORIA DE IMPRENSA: • Trabalhar assessoria de imprensa por job programado. Utilizar os resultados da pesquisa para melhorar o trabalho realizado pelas lojas. e aplicá-la periodicamente. 20•PROPAGANDA . avaliação tática do Plano (desempenho das tarefas de todos os envolvidos) e avaliação estratégica do uso do Marketing e seus resultados (tanto quantitativos. 17•PARCERIAS: • Manter e aprimorar o estabelecimento de parcerias com fornecedores. em amostragem estatisticamente significativa.ANÚNCIOS EM MÍDIA DIRIGIDA: • Elaborar Plano de mídia e realizar a veiculação de anúncios em meios de comunicação adequados. 23•REPLANEJAMENTO: 197 . Informar aos clientes sobre as providências tomadas. por exemplo). 19•PALESTRAS/WORKSHOPS: • Estabelecer programação de palestras e workshops. ou seja. Esta mídia deve ser programada para atuar de maneira sinérgica com as outras ações de Marketing em curso. • • Periodicidade mínima sugerida: bimestral. convidando autoridades.

Estabelecer/adequar novas ferramentas e ações de Marketing, com base na reavaliação do Plano de Marketing que está sendo implementado e dos resultados obtidos, frente às novas necessidades apresentadas pelas lojas da ALOMACO/ Rede Construir. Aqui se encerrava a descrição das ações de marketing recomendadas.

V- Cronograma e Verba Consolidados: Neste capítulo, comentava-se que as lojas da ALOMACO não apresentaram um valor exato para o investimento em Marketing, mas estimou-se como viável um valor de 2% do faturamento total médio das lojas da Rede. Projetando um crescimento do número de novos membros da Rede Construir, concluiu-se que a verba anual poderia ser de cerca de 4 vezes o valor correspondente ao nível de 2% de 1998. Desta verba, parte seria obtida por rateio dos gastos junto aos lojistas associados e outra parte poderia ser subsidiada e patrocinada por fornecedores. Após estes comentários, no Plano apresentava-se uma planilha com a programação de marketing:

PLANILHA COM PROGRAMAÇÃO "IDEAL"- ANEXO A - ALOMACO - Rede Construir 1998 O 1999 A x x x x x x x

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

FERRAMENTAS MKT Análise da concorrência Logotipia, Slogan e programação visual Folhetos promocionais - jornal Testemunhais Newsletter interno Homepage Database Marketing Telemarketing/televendas Atendimento/gestão Projeto de Qualidade Total Treinamentos Promoções Lay-out de loja Merchandising Clube de clientes Inaugurações Parcerias Assessoria de Imprensa Palestras/workshops Propaganda - mídia dirigida Pós-Venda Acompanhamento Replanejamento

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F x x x x x x x x x x x x x x x x x F

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M x x x x x x x

J x x x x x x x x x x x x x x x x x x x J

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A x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x A

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x x x x x x x x x x x A

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Tabela 16: Ferramentas de marketing do plano da Rede Construir 198

VI- Próximos Passos: Neste capítulo final recomendava-se que o Plano fosse divulgado aos associados, visando sua aprovação e implantação e que fosse feita a contratação de serviços específicos de terceiros para a efetivação de cada ação. Como apêndice do Plano, apresentava-se um resumo do diagnóstico que cada consultor havia realizado para cada loja, comentando aspectos específicos encontrados. Reproduziremos resumidamente todos os que foram elaborados para as 16 lojas que compõem a nossa amostra, já utilizando o respectivo nome-código de cada uma delas, como prescreve nossa metodologia. Consideramos importante mostrar aqui este apêndice, pois parte das explicações que realizaremos nesta tese podem ser melhor interpretadas considerando estas características particulares de cada loja, que podem ter influenciado a implementação do plano de marketing. Todos os diagnósticos loja-a-loja se iniciavam com a seguinte explicação:
"Observação importante: a análise aqui apresentada sintetiza alguns dos pontos destacados em cada loja, visando fornecer subsídios para o Plano de Marketing. A abordagem é qualitativa e expressa apenas as constatações principais realizadas pelo consultor de campo nas visitas e entrevistas. Para informações completas, diagnóstico aprofundado loja-a-loja e ações recomendadas, o empresário deve consultar os trabalhos de classificação realizados pela empresa Tigges e o Plano de Marketing completo das lojas da Alomaco - Rede Construir".

Os diagnósticos loja-a-loja foram organizados de forma específica, com os seguintes tópicos e conteúdos: - Loja: uma breve descrição da loja, seu histórico e localização no mercado local; - Mercado/concorrência: comentários mais específicos sobre o mercado local, com aspectos do bairro, demanda (públicos, etc) e concorrência; - Produtos/serviços: comentários sobre linhas vendidas de produtos, políticas de serviço e sobre o atendimento da loja; - Divulgação: análise das ações de divulgação já realizadas ou a realizar; - Expectativa com a Alomaco: opiniões e expectativas do lojista junto à Rede; - Nossa recomendação: parecer do consultor de campo, com indicações de ações corretivas específicas que a loja deveria realizar ou, ainda, destacando algum aspecto da loja em relação à Rede.

199

Seguem os sumários dos diagnósticos loja-a-loja: SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA A Loja: Família do empresário já é tradicional no bairro. O negócio começou em 199X. A apresentação visual da loja é razoável, apesar da área de loja em si ser relativamente pequena e apertada. Trabalha-se com o atendimento de balcão, mas há mercadorias expostas. O ponto é razoável, mas não se está na rua principal do bairro. Mercado/concorrência: O bairro, por ser periférico, tem apresentado boa demanda para materiais de construção. Grande parte do público hoje é composto por pessoas de baixa renda, mas há um público de maior poder aquisitivo. A concorrência também é grande, indo de pequenas lojas a home centers. Produtos/serviços: Vendas mais concentradas em materiais elétricos e em hidráulica, agora iniciando a venda de ferragens e de material básico (ainda em pequenas quantidades e em vendas casadas). O atendimento é considerado o ponto forte, inclusive porque os empresários investem em cursos e treinamentos. Os preços são competitivos, e tem melhorado com a Alomaco. Em serviços, pretende abrir aos domingos. Divulgação: Já foram feitas faixas, anúncios, cartazes, carro de som, rádio, promoções, panfletagem. Também realiza o cadastro de clientes (aprox. 400 nomes), cadastrando inclusive hobbies da clientela (visando estabelecer seu perfil). Faz também sorteio de produtos. Pretende fazer mala-direta. Expectativa com a Alomaco: Total identificação com a Alomaco. Acredita que a necessidade básica agora é definir e implantar um Plano de Ação. Nossa recomendação: A fazer: definir ponto. Isto feito, reformar a loja no padrão da Rede e realizar as ações promocionais, dentro do Plano de Marketing. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA B Loja: Loja em bom ponto, bairro mais nobre. Para a reforma voltada à Rede Construir, a loja selecionada para tal ficará em outro ponto, ainda melhor localizado. Perfeita como o "outdoor" da Rede, ou seja, poderá ser a loja piloto e auxiliará na divulgação da Rede. Com esta visão, poderá surgir como a loja modelo, com toda a padronização desejada. Mercado/concorrência: A região hoje apresenta uma carência de lojas de material de construção, particularmente do lado da Avenida X onde será montada a nova loja (existe apenas um concorrente, a "YY", na rua W, e é uma loja antiga, malcuidada). A concorrência em tintas já é mais forte, mas poderemos atacá-la oferecendo uma linha de produtos mais completa.

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Produtos/serviços: Vendas originalmente mais concentradas em tintas, até mesmo pelo perfil do bairro (muitos escritórios, necessidade de reformas). Na nova loja, ofereceremos linha completa de produtos e serviços, no padrão da Rede. Divulgação: Realizaremos no padrão da Rede. Expectativa com a Alomaco: Empresário totalmente identificado com Alomaco. É a loja piloto necessária para a Rede. Nossa recomendação: Reformar nova loja. Inaugurar. Realizar ações promocionais, dentro do Plano de Marketing da Rede.

SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA C Loja: Loja tradicional no ramo, forte e grande em sua região (é a maior loja local), fundada em 197X, está desde 198X no ponto atual. O negócio enfrentou dificuldades iniciais, mas foi crescendo o longo do tempo, aproveitando os momentos econômicos com políticas adequadas. No começo dos anos 90, iniciou o processo de maior organização administrativa/ financeira. Possui situação financeira saudável. Está localizada em excelente ponto, possui as condições para adotar a apresentação visual desejada para a Rede Construir. Mercado/concorrência: A região é boa para o ramo de materiais de construção, mas o mercado se apresenta em retração. A concorrência é forte, porém a empresa é a líder local e referência para os demais. Produtos/serviços: Vendas tanto de materiais básicos, como de acabamento (é ponto forte). O atendimento é bom, mas pode ser aprimorado. O preço ainda continua sendo um diferencial. Divulgação: Feita para reforçar a imagem no bairro. Ponto importante: a empresa participa da "vida" do bairro, identificando-se com a comunidade. Expectativa com a Alomaco: Vê na Alomaco a possibilidade de crescer e se profissionalizar. Percebe-se o compromisso do empresário com a associação. Nossa recomendação: A fazer: Reformar a loja. Realizar ações promocionais, dentro do Plano de Marketing da Rede. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA D

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Z. não é fiel. está mais voltado para o acabamento. Produtos/serviços: A linha de produtos é mais concentrada em materiais básicos. Mercado/concorrentes: As pessoas não vêm de longe. sendo que estes representam cerca de 50% do faturamento. Não sabe como é o atendimento dos concorrentes. Há a venda para outros pequenos depósitos (grande inadimplência aqui). Nossa recomendação: Reformar a loja. Produtos de maior faturamento: esquadrias 15%. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA E Loja: Negócio de bom porte. O cliente muitas vezes é o próprio construtor de sua casa. Tem pouco clientes que fazem pequenas compras. os pequenos depósitos também "roubam" clientes. Além disso. Hoje. É necessária reforma geral. está negociando 1/3 do que poderia.Loja: Loja é ampla. a maioria vem de carro. O atendimento pessoal pode ser melhorado. tem muitos terrenos disponíveis. Y. os pequenos concorrentes não incomodam. Pode colocar autoserviço. que deu algum retorno. com a busca de melhores condições para os lojistas. Divulgação: Faz alguma divulgação. Mercado/concorrência: Região com bom potencial. seu maior problema hoje é o nível de vendas. Mais ninguém faz no bairro. materiais 16%. No passado. quer aumentar vendas para novos clientes. Os preços são competitivos. Já está informatizado. mas apresenta um mau aproveitamento do seu espaço. pisos e azulejos 15% e o resto ferragens e o restante outros materiais. Acredita que em compras a Alomaco pode atuar mais. cerca de 200 mil. atende com estrutura de balcão. dentro do Plano de Marketing da Rede. Maior concorrência são 2 lojas um pouco maiores. mas percebeu que o ideal é 202 . A concorrência existe e é forte (cerca de 40 lojas). Expectativa com a Alomaco: Com a Associação. mas tem alto custo: distribuiu de casa a casa. louças 5%. a 1 km aproximadamente. é afastada do centro da cidade. 30% é venda de material básico e o restante hidráulica e elétrica. O empresário gostaria de realizar panfletos. Produtos/serviços: Oferece material básico como complemento. de classe social mais baixa. Divulgação: Faz propaganda (folhetos coloridos). devem ser da sua região. o negócio era mais movimentado. Exemplos dos mais fortes: X. W. como placas e faixas. Realizar ações promocionais. trabalha a assistência ao cliente. As pessoas são da região. O atendimento é personalizado. numa comunicação mais dirigida. Cliente pesquisa muito. gabinetes 4%.

A loja hoje é lucrativa. Nossa recomendação: Empresário tem boas idéias e se apresenta motivado com a Rede Construir. Gostaria de investir em produtos de maior giro. Aproveitar suas sugestões. Expectativa com a Alomaco: O empresário alega que precisa da rede para fazer ações de divulgação. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA F Loja: Espaço pequeno. está condicionada pelas retiradas pessoais necessárias. Mercado/concorrência: Tem concorrentes maiores na região. hoje adequado. O ponto é bom. De maneira geral. Na região o mercado está em expansão. faixas. montado "na Brasília do irmão"). dentro do Plano de Marketing da Rede. que os associados estejam interligados por uma rede informatizada. acha que a Alomaco precisa ter cerca de 100 participantes na rede para poder fazer anúncios na TV. Sempre tem promoções. com pagamento de comissão). Reclama de parceiros que anunciam no seu folheto e querem garantia de venda. fora da Alomaco. Sugere. como. não informar sempre o mesmo preço). por vezes com algumas falhas (por exemplo. pois em propagandas futuras da Rede poderá existir produtos que os pequenos não possuem . costuma "cobrir ofertas". pois já conseguia sozinho bons preços. Nossa recomendação: A fazer: implantar controles. comprando materiais em falta). Precisa profissionalizar sua administração. Divulgação: Já fez carro de som (bom retorno. Reformar a loja. não teve muita vantagem com compras da Alomaco. se for o caso. A família cuida do atendimento. mantém um bom relacionamento (até sendo cliente. Tem pressa. Realizar ações promocionais. Necessário treinamento em atendimento. dentro do Plano de Marketing da Rede. profissionalizar a administração. Há outra empresa da família no bairro. a X. mas apresenta problemas de capital de giro. Com alguns dos concorrentes. Tem preços na média do mercado. Não utiliza o apoio de fornecedores. reformar sua loja. Gostaria de terceirizar entregas com uma empresa para toda a Rede. ainda. Y e Z.distribuir 100 mil. trabalhar o visual das lojas e anunciar na televisão. por exemplo. Sugeriu que um pequeno associado realize vendas com estoque dos maiores (o dele por exemplo. Produtos/serviços: Vendas maiores em materiais pesados. Acha que é necessário fazer Marketing da própria rede para atrair novos associados. rádio (pouco retorno). SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA G 203 . Vê como pontos fortes da Alomaco a possibilidade de fazer propaganda. Realizar ações promocionais. de fácil acesso. Após.

mas também vende bastante madeira. Considera que tem atendimento falho. mas está pensando em terceirizar todos. Realizar ações promocionais. mas apresenta um aproveitamento mal dimensionado de seu espaço. 204 . Deseja treinar seus vendedores. já pensou em colocar anúncio de carro de som passando nas ruas. está aguardando software de controle da ALOMACO. Está tentando sair do básico. telhas. mas tem imagem de careiro). Mercado/concorrentes: Vendas estão baixas. promoções esporádicas e patrocínio de clube de futebol local. Divulgação: Faz faixa na frente da loja. Depois vem o material elétrico e hidráulico. Tem concorrência de 2 lojas mais tradicionais. melhorar o atendimento e ter da associação apoio na gestão de seu negócio. Produtos/serviços: Seu forte é o material básico. Espera a padronização de lojas e de procedimentos. mas todos são menores.Loja: Loja grande. não tem mais início de obras. pois local é afastado do centro da cidade). Tem alguns concorrentes. Mercado/concorrência: Por ser periferia. Maioria dos clientes realiza pequenas compras. Pensa em alterar a loja. Divulgação: Nada muito forte realizado. Expectativa com a Alomaco: Acredita e está comprometido com a Alomaco. somente sem mexer com a prefeitura. Não está informatizado (mas está pensando em informatizar). bem localizada em avenida movimentada. começando com acabamento. Tem perdido clientes porque estes concorrentes pequenos estão puxando os preços para baixo (acha que não vão agüentar com esta política por muito tempo). SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA H Loja: Está localizada em área de proteção de manancial (represa). Nossa recomendação: Reformar a loja. porém é nova no bairro (e no ramo. mas está esperando um pouco a sua situação melhorar. dentro do Plano de Marketing da Rede. mas feitos folhetos para panfletagem. Produtos/serviços: Vendas muito concentradas em materiais básicos/pesados (70% do faturamento). a aperfeiçoar. Tem 4 caminhões. Principal diferencial é a entrega rápida (fator importante. etc. Trabalha como atacadista. a região tem apresentado crescimento. não tem controle de estoque. cerca de X anos). Necessita e quer ampliar sua promoção e fidelização da clientela. O atendimento não é muito bom e o pessoal de balcão é despreparado. a X (20 anos no ramo) e a Y (imagem de "tem de tudo". A loja é ampla. Reformas.

existente há 5 anos. vigas e areia são revendas de outros depósitos. Y e Z. apesar de não haver treinamento. operários. Nossa recomendação: A fazer: definir como reaproveitar o espaço atual . vendedores de comércio. A entrega rápida é um dos diferenciais. Expectativa com a Alomaco: Vê na Alomaco a possibilidade de fortalecer seu negócio e investir mais em propaganda. Mercado/concorrência: Na região predominam reformas. A maior concorrência é representada pela X. Região ainda está sendo ocupada e muitos moradores estão fazendo melhorias em suas casas. Já foram feitas ações esporádicas. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA J Loja: Tem 2 lojas. dentro do Plano de Marketing da Rede. Cliente não é o pedreiro. e acha que esta loja pode se tornar a loja principal. tentar viabilizar a reforma da loja. Após. Possui também outra loja de acabamentos.Expectativa com a Alomaco: Não está "sentindo" a Rede. apesar do pouco espaço (loja "apertada"). não conhece a eficiência do auto-serviço. Mercado/concorrência: Clientes são moradores de periferia: motoristas. com imagem muito centrada no dono. R$ 200 a 300 reais.reformar a loja. Está em avenida movimentada. Realizar ações promocionais. Aparenta ser bem comprometido com a Rede. Os preços estão na média do mercado. Maior movimento é de fim de semana e dias próximos a feriados. Compras são de. na média. pequenos comerciantes. Realizar ações promocionais. Tem problema com administração de estoques. Linha de produtos/serviços: Os blocos. Divulgação: Praticamente nada hoje em dia. Produtos/serviços: Vendas em materiais básicos (60% do faturamento). quer que ela se mostre mais presente. dentro do Plano de Marketing da Rede. Nossa recomendação: Necessário rever todo o negócio. próxima à matriz. O atendimento é considerado bom. Concorrência é formada por pequenos depósitos. restante acabamentos. bom ponto. mas na região ele é quem mais vende. A apresentação visual da loja pode ser melhorada. Acha que deve priorizar a 205 . SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA I Loja: Loja tradicional no ramo (desde 197X). tijolos. Faz venda de balcão. principalmente infraestrutura e controles. mas sabe que é tendência. É forte no bairro. Há 2 meses abriu outra loja a 2 km da primeira. mas ajuda na construção.

Definir qual seria a loja a reformar. dentro do Plano de Marketing da Rede. para evitar que se afugente o cliente. Produtos/serviços: Vendas muito concentradas em materiais básicos/pesados (60% do faturamento). contudo. há inúmeros pequenos depósitos. anúncios na Gazeta do Bairro. mas o atendimento predominante é o de balcão. Deseja fazer panfletos. 206 . o que dificulta o fluxo de pessoas. A loja é escura.informatização. Nossa recomendação: Focar em ações promocionais. e há grande concentração de trabalho no proprietário. Antes tinha alta margem. Expectativa com a Alomaco: Vê na Alomaco a possibilidade de ganhar força para competir. com produtos empoeirados e quebrados/enferrujados. Tem 1 caminhão e terceiriza o resto. A apresentação visual da loja. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA K Loja: Loja familiar. Páginas Amarelas. Busdoor e brindes.000 clientes que pode ser usado para mala-direta). fica em esquina de avenida movimentada. Mercado/concorrência: A região é uma área em expansão para materiais de construção. Considera que a reforma das lojas deve ser feita com cuidado nos bairros mais populares. Já está informatizada (há cadastro de 10. mas agora está diminuindo a margem.000 panfletos e está tendo retorno. há produtos amontoados junto à porta. passando uma imagem de desorganização. Divulgação: Considera importante. Importante: implantar controles/informatizar. também atua como atacado (cerca de 20% do faturamento total vem daqui). Além do atendimento a pessoas físicas. com o objetivo de estreitar relacionamentos e implantar administração participativa. Sugestão quanto à Rede: Gostaria que fossem feitos "mini-congressos" para discutir assuntos na ALOMACO. Divulgação: Já foram feitas faixas. Há muitos produtos expostos. a placa é de difícil leitura. é pobre: externamente. sendo que há árvore na frente da loja que também atrapalha sua identificação. Administração: Está fazendo trabalho de recursos humanos com amiga psicóloga (ele participa de partido político e isso está “abrindo” sua visão). Exemplo: fez 20. tradicional no ramo (desde 197X. A maior concorrência é representada pela X e a Y (concorrente um tanto desleal). Nome é forte na região. tentando ganhar no volume. Além disso. O atendimento é descuidado. Internamente. desde 198X com o presente nome).

mas também acabamento. Também atende indústrias. Ponto não é muito comercial. Fábricas também indicam a loja. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA L Loja: Loja ampla. Reformar a loja. Está disposto a investir. considera complicado mexer. Produtos/serviços: Linha de produtos extensa. conexões. Tem concorrência da X e da Y e muitos pequenos concorrentes. desde que corretamente estruturado. esta sim em bom ponto. dentro do Plano de Marketing da Rede. principalmente oferecendo linha elétrica e hidráulica (tubos. Expectativa com a Alomaco: Fortes expectativas. Mercado/concorrência: O bairro teve êxodo no passado (por causa de enchentes). Público: tem clientela do bairro. Os preços são competitivos. argamassa. O atendimento é bom. Não quer alterar o seu lay-out. Linha de Produtos/Serviços: Faturamento: 50% tintas e 50% materiais (ferro. o ponto poderia ser melhor. com boa fachada. conscientizar o empresário da necessidade de reformar sua loja.Nossa recomendação: A fazer: implantar controles. Existe desde 199X. tomadas). aposta na Alomaco e no associativismo. O empresário acha que deve haver cuidado com lay-out: lojas "chiques" podem espantar o cliente. Pretende ampliar. hotéis. profissionalizar a administração. de baixo poder aquisitivo. Teve auto-serviço e voltou atrás (balcão). mas pretende fazer. Mercado/concorrência: Tem 2 grandes concorrentes. mas agora tem tido volta de moradores (bom para reformas). SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA M Loja: Reformada a loja há 2 meses. Produto de maior faturamento: cimento (30%). Possui máquina de misturar tintas. um dos diferenciais. mas oferece fácil estacionamento. Realizar ações promocionais. Nossa recomendação: Conscientizar o empresário das vantagens do auto-serviço. por causa de roubos. mas não tem espaço para louças e gabinetes. cal). dentro do Plano de Marketing da Rede. conforme suas possibilidades. Outras linhas fortes são as de PVC. Realizar ações promocionais. Público: pequenos empreiteiros. que vendem mais barato. Oferece mais material básico. zeladores e administradoras na maioria. Há também uma filial. Gostaria de ter incentivos para funcionários e motoristas. Tintas e Amianto. Divulgação: Praticamente não fez ações significativas de divulgação. Está com problemas de inadimplência. Foi considerada a especialização 207 . maiores. junto com a entrega rápida. interruptores. loja é antiga e alta.

em tinta, mas não se tem margem, pois as grandes lojas utilizam tintas para “chamar” clientes e baixam os preços. Após entrar na Alomaco, passou a vender chuveiros, fechaduras e fios. Está fazendo parceria com pequenos empreiteiros para oferecer serviços, mas já teve problemas com isso. Mantém os clientes através do atendimento e entregas gratuitas. Possui 2 atendentes "bons de vendas". Oferece informação técnica aos clientes; todos vendedores da loja fazem cursos. Divulgação: Faz parceiras com fabricante para cursos, convida empreiteiros, pintores, tem banco de dados com 700 nomes, faz mala direta, aplica questionários (nos eventos), tem telefone 24 horas. Já fez anúncio em jornais de condomínios, participa de promoção de sorteio de carro, dá mexedor de tinta (ninguém tem, é um diferencial), tem brinde (caneta). Quer fazer promoções que destaquem as vantagens dos produtos nos folhetos (para poder aproveitar o folheto depois da promoção), evitando as “promoções do mês” que ficam com folhetos datados. Quer fazer propaganda cooperada. Nossa recomendação: Pode colaborar com a definição das ações promocionais da Rede, na execução do Plano de Marketing (tem know how). A rever sua posição quanto ao lay-out da loja. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA N Loja: Loja familiar, recente no ramo (existe há 3 anos). Localizada em avenida movimentada. A apresentação visual da loja é inadequada, até por haver pouco espaço disponível. Além da loja, há galpão, terreno onde vende areia e monta ferragens e outro terreno em frente à loja principal, o qual poderá ser usado após reforma. O atendimento é de balcão. Mercado/concorrência: A região é de baixa renda, boa parte do público vem da favela próxima. A maior concorrência é das empresas: X, Y e Z. Há também pequenos depósitos. Produtos/serviços: Vende muitos itens, linha bem completa. O atendimento necessita de treinamento, tanto no conhecimento dos produtos, como em vendas/serviços. Deseja migrar para o auto-serviço. Divulgação: Já foram feitas faixas, mala-direta, cartazes. Deseja ampliar sua comunicação. Expectativa com a Alomaco: Pensa que a Alomaco deve fazer uma comunicação mais objetiva e direta com os seus associados. Coloca que a negociação com fornecedores deveria ser prioritária (focando a obtenção de materiais de primeira), após vindo as mudanças de lay-out. Nossa recomendação: A fazer: definir qual será a loja definitiva (ou qual reformar com vistas à Rede). Conscientizar mais o empresário dos processos em andamento. Realizar ações promocionais, dentro do Plano de Marketing da Rede.

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SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA O Loja: Inicialmente, a empresa estava voltada para o atacado de abrasivos e lixas. Ainda hoje, sua atuação é forte aí, havendo até mesmo uma pequena área de beneficiamento (fabricação/adaptação ) deste tipo de produtos. Como loja aberta ao público e com linha mais ampla de materiais de construção, a empresa iniciou sua ação em 199X, ainda assim de forma limitada. Seu ponto é excelente, com ampla fachada e espaço para estacionamento. O prédio está sendo reformado já, mas ainda fora do padrão da Alomaco. Apresenta as condições para ser uma excelente loja da Rede. Mercado/concorrência: O mercado local precisa ser melhor estudado, mas parece ser carente de um varejo mais completo no ramo. O público é bastante heterogêneo. A maior concorrência é representada pelas lojas X, Y, W e Z. O empresário também financia obras de construção civil, o que pode gerar mais clientes para sua loja. Produtos/serviços: A linha de produtos tem sido ampliada, mas ainda precisa ser completada. O atendimento tem sido trabalhado pelo filho do empresário, via cursos. Divulgação: Apesar de ter um bom público, poucas ações já foram feitas. Deseja fazer panfletos/ mala-direta, etc. Expectativa com a Alomaco: Deseja se integrar na Rede. Nossa recomendação: A fazer: complementar sua linha de produtos. Reformar sua loja. Realizar ações promocionais, dentro do Plano de Marketing da Rede. SUMÁRIO DA LOJA: EMPRESA P Loja: Loja de bom porte, familiar, com administração bem competente do seu proprietário, empresário bem preparado (boa formação acadêmica e prática no negócio). A loja já se encontra sob a forma de auto-serviço, restando apenas algumas melhorias a serem feitas (exemplos: entrada da loja; sinalização interna e externa). Tradicional no ramo (desde 196X no mesmo ponto), muito conhecida no bairro. Mercado/concorrência: Apesar de próxima à favela de XX, atrai mais o público de classe média dos bairros próximos. O empresário conhece bem a sua concorrência local, sabendo seus pontos fortes e fracos. Produtos/serviços: Possui linha ampla de produtos, quer investir mais em materiais de acabamento (por ex., em estudo um show room junto com fornecedores). O atendimento é bom, e vem recebendo treinamentos (junto a cursos da USP, por exemplo). A destacar a seriedade com que trabalha a entrega, ponto forte do negócio.

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Ponto ainda a atacar é uma certa "fama de careiro" no bairro, a qual vem sendo modificada. Divulgação: Já foram feitas várias ações no passado, mas se faz menos recentemente, em função de redução de custos. Ponto falho: não inaugurou a loja após a reforma. Idéias de divulgação futura: anúncios na Gazeta do Bairro XX, promoções - mas desejaria fazer isso com estratégia clara. Expectativa com a Alomaco: Gostaria de ter da Alomaco maior contato, com mais convites a participar das ações. Eventualmente, poderia ser criada uma comissão de marketing interno, voltada a integrar mais os novos associados. Tem desejo de investir na reforma de sua loja e adaptação da mesma a Rede com certa rapidez. Nossa recomendação: Reformar sua loja (consideramos que boa parte do trabalho já está feita. Agora, é só adaptá-la ao padrão da Rede). Realizar ações promocionais, dentro do Plano de Marketing da Rede. Com isso encerrava-se o plano de marketing elaborado em 1998 para a ALOMACO/Rede Construir.

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ANEXO II - Tabulação

TABULAÇÃO DAS PERGUNTAS QUANTITATIVAS Associados Empresa F Empresa P Empresa A Empresa I Empresa E Empresa G Empresa N Empresa O Empresa K Empresa D Empresa C Empresa L Empresa B Empresa H Empresa M Empresa J SOMA TOTAL Número de respostas Média Geral Mínimo 1o Quartil Mediana 2o Quartil Máximo Pergunta 1-a1 80,00 33,00 30,00 26,00 13,66 12,00 5,00 5,00 0,80 0,00 0,00 -1,73 -12,00 -25,00 -53,00 113,73 15 7,58 -53,00 -0,87 5,00 19,83 80,00

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14 2.00 7.96 0.92 29.00 603.00 60.00 20.00 23.00 0.56 212 .72 10.00 34.47 1.48 TABULAÇÃO DAS PERGUNTAS QUANTITATIVAS Associados Empresa F Empresa A Empresa M Empresa C Empresa G Empresa H Empresa P Empresa B Empresa N Empresa E Empresa O Empresa K Empresa L Empresa I Empresa D Empresa J SOMA TOTAL Número de respostas Média Geral Mínimo 1o Quartil Mediana 2o Quartil Máximo Variância Desvio-Padrão Pergunta 1-a2 90.Variância Desvio-Padrão 868.30 5.00 0.50 23.00 4.41 24.00 10.41 16 18.50 23.00 3.00 11.00 303.00 12.13 90.

00 -2.25 5.00 10.00 7.46 101.00 -15.80 974.42 12 12.95 5.00 0.15 31.00 -7.00 5.00 8.33 -5.TABULAÇÃO DAS PERGUNTAS QUANTITATIVAS Associados Empresa M Empresa F Empresa P Empresa E Empresa A Empresa G Empresa N Empresa D Empresa L Empresa B Empresa I Empresa H Empresa C Empresa J Empresa K Empresa O SOMA TOTAL Número de respostas Média Geral Mínimo 1o Quartil Mediana 2o Quartil Máximo Variância Desvio-Padrão Pergunta 1-b1 101.20 -15.00 -1.80 40.00 146.00 5.21 213 .

555.00 7.00 8.00 10.36 0.80 214 .00 7.00 -2.554.00 8.35 1.00 0.518.246.44 -8.00 4.00 1.500.71 13 350.00 10.00 -8.00 14.TABULAÇÃO DAS PERGUNTAS QUANTITATIVAS Associados Empresa M Empresa P Empresa A Empresa N Empresa G Empresa H Empresa J Empresa E Empresa L Empresa D Empresa F Empresa B Empresa I Empresa C Empresa K Empresa O SOMA TOTAL Número de respostas Média Geral Mínimo 1o Quartil Mediana 2o Quartil Máximo Variância Desvio-Padrão Pergunta 1-b2 4.00 0.00 5.00 4500.00 1.00 12.

a) Correlação entre o faturamento e a distância do Marco Zero TABULAÇÃO DAS PERGUNTAS QUANTITATIVAS Associados Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F Empresa G Empresa H Empresa I Empresa J Empresa K Empresa L Empresa M Empresa N Empresa O Empresa P 1-a2 60.00 20.00 5.00 0.00 Distância 24.30 90.00 4.81 22.11 0.47 34.14 2.00 23.10 26.00 7.86 7.00 215 .ANEXO III .00 18.64 7.40 11.Estudo de correlação A seguir verificamos se a distância linear do endereço das lojas ao centro da cidade de São Paulo possui correlação com o resultado do faturamento e rentabilidade do ano 2000.00 10.00 12.25 12.60 23.00 9.69 7.00 11.31 19.00 23.85 23.00 1.50 0.00 10.18 13.

00 Kms do Marco Zero de SP Neste caso concluímos que há uma pequena correlação entre o faturamento das empresas no ano 2000 e a distância do Marco Zero da cidade de São Paulo.00 20.00 50.00 15.00 60.00 90.00 Faturamento em % 80.00 10.00 40. maior o faturamento.Gráfico de Dispersão em relação ao Faturamento 100.00 5.00 20. quanto maior a distância. pois o gráfico tende a se caracterizar por uma reta crescente. salvo alguns pontos que se comportam de maneira inversa. 216 .00 0. ou seja.00 70.00 30.00 10.00 30.00 25.00 0.

36 10.00 1.60 23.35 0.00 -8.00 8.00 18.81 22.31 19.25 12.18 13.40 11.00 0.00 217 .00 14.64 7.00 10.00 Distân cia 24.69 7.00 5.10 26.85 23.00 7.00 -2.11 0.86 7.00 9.00 8.b) Correlação entre a rentabilidade e a distância do Marco Zero TABULAÇÃO DAS PERGUNTAS QUANTITATIVAS Associados Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F Empresa G Empresa H Empresa I Empresa J Empresa K Empresa L Empresa M Empresa N Empresa O Empresa P 1-b2 12.

00 15.00 25.00 Rentabilidade em % 15. 218 . maior a rentabilidade.00 5.00 10. pois o gráfico tende a se caracterizar por uma reta crescente.00 0.00 -5.00 -10.00 20. ou seja. quanto maior a distância.00 30.00 0.Gráfico de Dispersão em relação à Rentabilidade 20. salvo alguns pontos que se comportam de maneira inversa.00 5.00 Kms do Marco Zero de SP Neste caso também concluímos que há uma pequena correlação entre a rentabilidade das empresas no ano 2000 e a distância do Marco Zero da cidade de São Paulo.00 10.

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