ANALIZA PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂŢI STRATEGICE

Obiectivul analizei portofoliului de activităţi strategice îl constituie orientarea

întreprinderii în procesul de alocare a resurselor între diferite activităţi strategice.

În urma acestei analize se pot stabili strategiile adecvate atât pentru fiecare unitate
strategică de afaceri în parte, cât şi pentru portofoliu în ansamblul său.

Principiul general al modelelor de analiză a portofoliului de activităţi îl reprezintă

stabilirea poziţiei strategice a fiecărei activităţi în funcţie de 2 criterii:

• atractivitatea pieţei;

• poziţia concurenţială/competitivitatea întreprinderii

MATRICEA BCG

DILEME VEDETE

PIATRA DE MOARĂ(RĂŢOI VACI DE MULS(CASH COWS)

ŞCHIOPI)

La baza matricii BCG stau 2 ipoteze fundamentale:

1). datorită efectului de experienţă o cotă de piaţă relativă reidicată asigură un avantaj
concurenţial în termeni de cost comparativ cu concurenţii

2). operând pe o piaţă aflată în creştere se resimte o nevoie mai mare de lichidităţi pentru a
finanţa creşterea respectivă.
DAS-ul(domeniul de activitate strategică) este constituit din una sau mai multe combinaţii
produs-piaţă-tehnologie, fiind considerat o unitate de sinteză şi responsabilitate cu exigenţe
specifice de gestiune strategică rezultate din caracteristicile sectorului concurenţial.

Avantajele şi limitele matricii BCG

Avantaje:

• utilizând indicatori obiectivi se reduce riscul subiectivismului

• permite analiza implicaţiilor şi rezultatelor unor strategii alternative de dezvoltare

• stabileşte o legătură între poziţionarea strategică şi performanţa financiară

Limite:

• ipoteza privind relaţia dintre cota de piaţă şi rentabilitate se verifică doar în sectoarele
industriale de volum

• ia în considerare doar avantajul concurenţial bazat pe cost neglijând pe cel ce poate fi obţinut
prin diferenţierea produsului

• dificultăţi în calcularea indicatorilor

• concluziile desprinse au un caracter orientativ.

MATRICEA MULTICRITERIALĂ GENERAL ELECTRIC

Maticea multicriterială General Electric este un model de analiză al portofoliului de activităţi ce

ia în considerare mai mulţi indicatori pentru a stabili activitatea pieţei şi competitivitatea
întreprinderii.

Această matrice se construieşte parcurgând următorii paşi:

- se selectează indicatorii ce vor fi utilizaţi pentru aprecierea activităţii pieţei şi a

competitivităţii produsului;

- acordarea unor coeficienţi de importanţă acestor indicatori;

- evaluarea atractivităţii pieţei şi a competitivităţii produsului cu ajutorul indicatorilor

aleşi;
 - calcularea unui scor global pentru atractivitatea pieţei şi pentru competitivitatea
produsului;

- încadrarea acestui scor într-unul dintre cele trei nivele: redus, mediu, ridicat.

- Reprezentarea fiecărui produs în matrice printr-un cerc a cărui suprafaţă e

proporţională cu ponderea în CA totală.

În cadrul acestei matrici, pot fi identificate 4 poziţii strategice:

• produsele din zona A- corespund pietrelor de moară din matricea BCG, în acest caz
fiind recomandată o strategie de susţinere fără investiţii suplimentare sau o strategie
de dezinvestire.

• produsele din zona B- sunt dilemele din BCG, iar pentru ele se urmează o strategie
de dezvoltare selectivă.

• produsele din zona C- sunt produsele star din BCG, creşterea ofensivă contribuind la
consolidarea poziţiei pe piaţă.

• produsele din zona D- sunt produse de tip cash cow din BCG, în cadrul cărora se
recomandă o strategie defensivă.

MATRICEA MCKINSEY

Acest model presupune stabilirea interesului strategic al segmentului sau al DAS-ului,

precum şi stabilirea atuurilor întreprinderii.

Interesul strategic poate fi determinat pornind de la următorii indicatori: rentabilitate,

sensibilitatea la conjuncture pieţei, natura riscurilor şi intensitatea acestora,
creşterea segmentului în volum etc.

Atuurile întreprinderii pe un anumit segment de piaţă pot fi evaluate cu ajutorul

următoarelor citerii: cotă de piaţă, notorietate, prestigiul mărcii etc.

Criteriile care stau la baza evaluării interesului strategic, respective a atuurilor

întreprinderii sunt convertite în calificativele: redus, mediu, ridicat.
 Zona A corespunde segmentelor foarte attractive pentru întreprindere în care aceasta
posedă atuuri foarte bune. În această zonă se practică strategii offensive de investire şi
are ca şi corespondent afacerile de tip vedetă din matricea BCG.

Zona B corespunde activităţii în care se pot desfăşura manevre prioritar defensive,

acestea constau în efectuarea în mod selectiv a unor investiţii în funcţie de gradul de
profitabilitate scontat(dilemele şi pietrele de moară redresabile).

Zona C corespunde unui segment fără interes în care întreprinderea este prost plasată
în raport cu concurenţii. În această zonă se practică strategii de dezinvestire întrucât
afacerile sunt irecuperabile(dilemele şi pietrele de moară neredresabile).

METODA ADL(Arthur D. Little)

Această metodă presupune un model de poziţionare luând în considerare 2 parametrii:

1). poziţia concurenţială

2). gradul de maturitate al sectorului

Poziţia concurenţială:

- dominantă: întreprinderea este capabilă să controleze comportamentul concurenţilor

săi în ceea ce priveşte performanţa sau strategia.

- forte: firma este capabilă să practice o politică de alegere a strategiilor, fără să pună în
pericol locul pe care îl ocupă pe piaţă pe termen lung.

- favorabilă: întreprinderea dispune de atuuri exploatabile pentru conducerea anumitor

strategii, având şanse mari să îşi menţină locul actual pe piaţă pe termen lung.
- de apărare: firma are performanţe satisfăcătoare pentru justificarea continuării
afacerilor sale, supravieţuieşte datorită toleranţei concurenţilor mai importanţi având
şanse medii de menţinere a locului său actual pe piaţă pe termen lung.

- marginală: întreprinderea are performanţe actuale nesatisfăcătoare, însă are potenţial

de îmbunătăţire a locului ocupat pe piaţă.

Conform matricii ADL, firmele pot adopta 3 tipuri de strategii:

Strategia de dezvoltare naturală – corespunde afacerilor care se dezvoltă firesc,

întrucât au o poziţie concurenţială adecvată cu faza în care se află pe curba lor de
viaţă.(vedetele din BCG, zona A- McKinsey)

Strategia de dezvoltare selectivă constă în căutarea de afaceri în care să se investească

în mod selectiv(dilemele şi pietrele de moară redresabile din BCG, zona B-
McKinsey).

Strategia de abandon: zona afacerilor care trebuie treptat abandonate, practicând

strategii de dezinvestire(dilemele şi pieterele de moară neredresabile din BCG, zona
C- McKinsey).