JANELA DE JOHARI

Criadores : Joseph Luft e Harry Ingham (Psiclogos)

Forma grfica
Dois conjuntos de duas alternativas cada: Conhecido/desconhecido por um Conhecido/desconhecido pelo outro

Qualquer interao interpessoal tem os dois elementos: a interao do que conhecido ou desconhecido por ns com aquilo que conhecido ou desconhecido pelo outro.

1 2 1 2

coluna : aquilo que eu sei a meu respeito coluna : aquilo que eu desconheo a meu respeito barra : aquilo que os outros sabem a meu respeito barra : aquilo que os outros desconhecem a meu respeito

No so estticas as informaes contidas nessas barras e colunas, mas deslocam-se de um quadrante para outro na medida em que o grau de confiana recproca e o intercambio do feedback variam dentro do grupo. Como resultado desse movimento, o tamanho e o formato dos quadrantes sofrero modificaes no interior da janela. 1. Arena ou rea livre: Esta rea, tambm conhecida como rea aberta, consiste de informaes mutuamente conhecidas e compartilhadas por ambas as pessoas que se relacionam. Trata-se de uma rea que se caracteriza pela troca livre e aberta de informaes entre o eu e os outros. Aqui o comportamento pblico e disponvel a todos, pois abrange tudo o que os outros vem e que ns tambm vemos em ns mesmos. 2. Mancha cega: A rea tambm conhecida como rea cega ou ponto cego, contm informaes a respeito do nosso eu que ignoramos, mas que so do conhecimento dos outros, ou seja, engloba tudo aquilo que os outros sabem a nosso respeito, mas que ns mesmos desconhecemos.

3. Fachada ou rea oculta: A terceira rea da Janela de Johari contm informaes que sabemos sobre ns mesmos, mas que preferimos esconder dos outros. Estes vem nesta rea uma pessoa falsa ou propositalmente evasiva. A maioria das pessoas passa anos desenvolvendo uma fachada que possa ser apresentada aos demais, e que encubra coisas como insegurana, timidez, falta de confiana etc. s vezes temos a impresso de que se revelarmos nossos sentimentos, pensamento e reaes, os integrantes do grupo podero julgar-nos negativamente. Entretanto, no temos condies de saber como os membros reagiro realmente, a menos que testemos tal suposio e revelemos algo sobre ns. Ou seja, se no assumirmos alguns riscos, jamais saberemos sobre a realidade e irrealidade de nossas suposies. 4. Desconhecido ou rea ignorada: Essa a ltima rea da Janela de Johari e que tambm chamada de rea incgnita. Trata-se do quadrante de nossas motivaes inconscientes. Ela compreende o nosso desconhecido ou inexplorado. Portanto, trata-se das coisas que so desconhecidas tanto por ns como pelos demais. Representa e poder compreender coisas como dinmica interpessoal, ocorrncias da primeira infncia, potencialidades latentes e recursos por descobrir. Se uma das pessoas (a prpria, ou outra) descobrir algo desta rea, a informao passar a integrar a mancha cega ou a rea oculta. Quando essa informao for compartilhada pelas duas pessoas, passar rea aberta.

A NATUREZA DINMICA DA JANELA DE JOHARI A representao grfica da janela de Johari nos parece um tanto esttica, at considerarmos como as informaes passam de uma rea para outra. Este entendimento nos permite observar o dinamismo da Janela de Johari em vrios tipos de relacionamento. Os processos bsicos que alteram a forma da janela de Johari so: auto-exposio (abertura de si mesmo) e feedback. O processo de auto-exposio, atravs do qual a pessoa revela s demais informaes sobre si mesma, o mecanismo que transfere as informaes da fachada (rea oculta) para a arena (rea aberta). O processo de feedback, atravs do qual uma pessoa d a outra informaes sobre esta ltima, o mecanismo que transfere as informaes da rea cega para a arena (rea aberta). Assim, a janela se altera a cada interao que temos. E atravs desse processo de dar e receber informaes que, com o tempo, se adquire uma viso coerente de qualquer relacionamento, atravs das quatro reas da janela de Johari. Algumas interaes se caracterizam por uma grande rea aberta. Neste caso, duas pessoas conseguem um clima de franqueza, no

qual desenvolvem confiana e interesse em seus relacionamentos, de modo que a abertura seja a caracterstica dominante. Atravs do fornecimento de informaes apropriadas e da aceitao do feedback dado pelos demais, o indivduo consegue desenvolver um relacionamento no qual a maioria das informaes sobre ambos os interlocutores se torne uma fonte legtima de discusso e entendimento. Entretanto, muitas interaes, por algum motivo, deixam de conseguir uma grande rea aberta, sendo caracterizada por uma grande rea desconhecida. Este tipo comum nos grupos altamente burocratizados onde a cultura sugere que as pessoas no devam se envolver emocionalmente. Em qualquer relacionamento, basta que uma pessoa acredite que deve se manter distante e impessoal em relao outra, para que a qualidade da interao seja eficiente. Numa situao dessas, evidente que nem a autoexposio nem o feedback compensaro o esforo. J que os envolvidos na interao preferem permanecer incomunicativos e rgidos, com o passar do tempo eles se tornaro efetivamente pessoas incomunicativas e rgidas. O grau de confiana ser baixo e as comunicaes sero restritas e predominantemente unidirecionais, limitando-se aos assuntos indispensveis. Entretanto, como a rea desconhecida inexplorada, ela oferece potencial para o desenvolvimento de relacionamentos construtivos. Como muitos relacionamentos interpessoais se iniciam na rea desconhecida, h oportunidades para interaes construtivas, atravs de inputs e feedback. Esta uma das reas onde podemos aplicar nossas habilidades interpessoais para aumentar as oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional. Alm das situaes abertas e fechadas ao extremo, h interaes intermedirias, que enfatizam certas formas de comunicao, porm omitem outras. Se usarmos a janela de Johari para caracterizar esses relacionamentos, veremos que a interao pode ser dominada pela rea oculta. Neste tipo de relacionamento, o indivduo considera legtimo e apropriado obter o feedback da outra pessoa, mas mantm ocultos muitos de seus sentimentos sobre si mesmo. Isso pode ser devido ao fato de ele no confiar suficientemente no interlocutor para com ele compartilhar quaisquer problemas pessoais, ou por se sentir inseguro, com um conceito muito negativo de si mesmo, a ponto de achar que a outra pessoa no seria capaz de compreender ou avaliar corretamente a verdade. Por outro lado, este indivduo no teria nenhum problema para se comunicar com o outro, enquanto esse outro fosse o tema da conversa. Entretanto, a menos que este indivduo tenha grandes atrativos para o outro, ou algum tipo de poder ou autoridade sobre ele, este mtodo desequilibrado de receber feedback gratuito ir provocar uma ruptura nas comunicaes, gerando desconfiana e ansiedade. Finalmente, h um tipo de relacionamento em que o indivduo se dispe a fornecer informaes sobre si mesmo, mas prefere no ouvir o feedback dos demais. Neste tipo de relacionamento predomina a rea cega. H bastante auto-abertura e um mnimo de recepo de feedback.

As pessoas que se utilizam deste tipo de comportamento geralmente acham que as suas opinies valem mais que as dos outros. Essas pessoas se julgam fontes valiosas para outros indivduos, acham-se algum que vale a pena conhecer, que merece ser ouvido. Por outro lado, aparentam dispor de pouco tempo para ouvir o que os outros tm a dizer, e podem at mesmo duvidar das informaes que os outros tiverem. No estando dispostos a ouvir os demais, a saber o que os outros vem neles, eles ficam sujeitos formao de pontos cegos, que so incapazes de eliminar. Muitas vezes, as pessoas aprendem a se comportar em relao a esses indivduos de modo a perpetuar esses pontos cegos. Eles passam a omitir informaes importantes, dando-lhe apenas um feedback selecionado. Esse tipo de relacionamento geralmente causa ansiedade, ressentimento e defensividade em ambos os lados. Compreendendo como a Janela de Johari reflete nossas relaes interpessoais, poderemos aprender a trabalhar em direo a comunicaes mais abertas e mais eficazes, alcanando um sucesso maior, tanto pessoal como profissionalmente.

DIVERSAS POSIES DA JANELA DE JOHARI

Observa-se que, ao reduzirmos nossa Mancha Cega e a nossa Fachada mediante o processo de dar e receber feedback, estaremos, simultaneamente, aumentando o tamanho de nossa arena ou a rea livre. No processo de dar e receber feedback algumas pessoas tendem a enfatizar mais um desses dois comportamentos criando, com isto, um desequilbrio entre os dois. Tal situao pode ter conseqncias de acordo com a eficcia do indivduo no grupo e as reaes dos participantes do grupo com relao a ele. Assim, o tamanho e o formato da Arena uma funo no s da extenso do feedback compartilhado, mas tambm da proporo entre o dar e o receber feedback. Para termos uma idia de como interpretar as janelas, podemos descrever quatro tipos diferentes que caracterizam as propores extremadas em termos de dar e receber feedback. Estas descries daro uma idia de como as pessoas, caracterizadas pelas janelas correspondentes, pareceriam aos olhos dos outros no contexto de um grupo. A Janela Ideal

MC

O n 1 corresponde Janela Ideal numa situao grupal ou em qualquer outro tipo de relacionamento significativo para a pessoa. O tamanho da Arena aumenta medida que cresce o nvel de confiana no grupo e os critrios desenvolvidos no sentido de dar e receber feedback facilitam esse tipo de intercmbio. A Arena amplamente aberta indica que grande parte do comportamento de uma pessoa est liberada e aberta aos outros

1 membros do grupo. Consequentemente ser menor a tendncia, por parte dos outros, no sentido de interpretar (ou mal-interpretar) ou projetar significados pessoais no comportamento da pessoa. Muito pouca adivinhao necessrio para compreender o que a pessoa est tentando fazer ou comunicar quando suas interaes so abertas tanto em termos de dar quanto de receber feedback. No preciso, entretanto, manter uma Arena ampla com todo mundo. As pessoas com as quais entramos em contato casualmente podero tomar esse tipo de abertura como ameaador e imprprio em termos de relacionamento que com elas temos. importante acentuar, no entanto, que, em seu grupo ou com algumas de suas relaes mais significativas, quanto maior parte de seus sentimentos, percepes e opinies so pblicas, nem voc nem os outros precisam recorrer a truques do comportamento.

O Entrevistador

MC

A Fachada ampla na segunda janela indica uma pessoa cujo estilo caracterstico de participao o de questionar o grupo, sem, contudo, dar-lhe informaes ou feedback. Assim, o tamanho da Fachada inversamente proporcional quantidade de informaes ou de feedback que o indivduo d. Ante a exigncia do grupo de que cada participante mantenha um nvel razovel de participao, o entrevistador participa solicitando informaes. Muitas

2 de suas intervenes so do tipo: O que que voc pensa a respeito disto?, Como que voc teria agido se estivesse na minha pele?, O que voc acha do que acabei de lhe dizer?, Qual a sua opinio a respeito do grupo?. Ele quer saber a posio dos outros antes de se comprometer. Na janela do Entrevistador se pode notar que a seta recebe feedback longa, enquanto a seta d feedback curta. Uma vez que este indivduo no se posiciona no grupo, difcil saber como ele percebe as situaes e problemas. Em algum momento da histria do grupo outros participantes podero confront-lo com uma colocao do tipo: Escute, voc est sempre me perguntando o que acho sobre o que est ocorrendo, mas nunca me diz o que voc acha. Esse estilo caracterizado como Entrevistador, poder eventualmente gerar reaes de irritao, desconfiana e retraimento.

O Matraca

MC

A terceira janela tem a Mancha Cega ampla. Este indivduo mantm seu nvel de interao primordialmente dando feedback, porm solicitando muito pouco. Seu estilo de participao o de dizer ao grupo aquilo que pensa dele, como se sente sobre o que est ocorrendo no grupo e qual a sua posio a respeito das questes e problemas do grupo. Em algumas ocasies ele poder agredir membros do grupo ou criticar o grupo como um todo, acreditando

3 que com isto estar sendo aberto e conhecido por todos. Por uma razo ou por outra, no entanto, ele ou parece insensvel ao feedback que lhe dirigido ou no d ouvidos ao que os colegas do grupo lhe dizem. Ele poder ser ou um mau ouvinte ou poder reagir ao feedback de tal modo, que os integrantes do grupo relutaro em continuar a dar-lhe feedback. Por exemplo, ele fica zangado, reclama, ameaa retirar-se. Em conseqncia, ele no sabe como est sendo percebido pelos outros e qual seu impacto sobre eles. Devido ao fato de que no parece utilizar a funo corretiva (realismo) do feedback do grupo, muitas de suas reaes ou aberturas parecem descabidas, escorregadias ou distorcidas. O resultado desta comunicao unilateral (apenas dele para os outros) que ele persiste num comportamento ineficaz. Uma vez que insensvel a funo direcional do grupo, ele no sabe que comportamento precisa modificar. A sua seta recebe feedback muito curta, enquanto que a outra seta d feedback longa. Este estilo de interao se manifesta como o Matraca.

O Tartaruga

MC

A ltima janela, com um amplo Desconhecido, representa a pessoa que no sabe muita coisa sobre si prpria e tambm o grupo no a conhece muito. Ele poder ser o participante mudo ou o observador do grupo, que no d nem recebe feedback. Como se pode observar na quarta janela, ambas as setas a de dar feedback e a de receber feedback so curtas. Ele o homem misterioso do grupo, porque difcil para seus com-

4 ponentes saberem qual a posio dele no grupo e qual a posio do grupo junto a ele. Ele parece manter uma carapaa sua volta, isolando-o dos outros componentes do grupo. Quando confrontado sobre sua falta de participao, ele poder responder com um eu aprendo mais ouvindo. Integrantes de grupos que no se envolvem ativamente no grupo ou que no participam obtm muito pouco feedback porque no fornecem dados ao grupo, aos quais este possa reagir. A pessoa ativa no grupo expe mais facetas de sua personalidade e d aos membros do grupo mais informaes sobre as quais eles podem lhe dar feedback. Embora este tipo de intercmbio possa trazer algum desconforto para o participante ativo, ele aprende muito mais que o participante apagado que no d nem recebe feedback. A pessoa que caracteriza esta janela denominada Tartaruga, porque a sua carapaa evita que as pessoas penetrem nela e tambm que ela saia de dentro de si, ou se

exponha. preciso muito esforo para manter uma Arena to pequena numa situao grupal. Isto por causa da presso que as normas do grupo exercem sobre esse tipo de comportamento. A energia canalizada para a manuteno de um sistema fechado deixa de estar disponvel para a auto-anlise e o crescimento individual. O objetivo de receber feedback e de expor-se ou dar feedback mobilizar informaes da Mancha Cega ou da Fachada, onde elas estaro ao alcance de todos. Alm disso, mediante o processo de dar e receber feedback, novas informaes podem passar do Desconhecido para a Arena. Uma pessoa poder passar por uma experincia do tipo eureka ao perceber, de repente, uma relao existente entre uma transao em curso no grupo e algum acontecimento anterior. A transferncia de informaes do Desconhecido para a Arena pode ser denominada inspirao ou introviso. No fcil dar feedback de tal modo que ele possa ser recebido sem sombra de ameaa outra pessoa. Esta tcnica exige prtica em desenvolver sensibilidade para as necessidades dos outros e em ser capaz de colocar-se no lugar dos outros. Algumas pessoas acham que o processo de dar e receber feedback no pode ser aprendido somente atravs da prtica, mas requer uma filosofia bsica ou conjunto de valores que precisa ser aprendido em primeiro lugar. Esta filosofia bsica consiste na aceitao individual de si prprio e dos outros. Na medida em que esta aceitao de si mesmo e dos outros cresce, a necessidade de dar feedback com caractersticas de avaliao ou de julgamento diminui.