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Relacao Geral de Artigos

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  • 1 Tendências em RH
  • 2 Aprendizagem Organizacional
  • 3 Gestão da Diversidade
  • 4 Gestão das Gerações
  • 5 Gestão de Talentos
  • 6 Gestão Estratégica de RH
  • 7 Gestão Internacional de RH
  • 8 Modalidades de Trabalho Flexível
  • 9 Responsabilidade Social e Ambiental

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Revisão Bibliográfica da Pesquisa Delphi RH 2010
Relação geral de Artigos por Área Temática

Bárbara Beatriz Freitag Leilianne Trindade Maira Silva

Sumário

1Tendências em RH................................................................................................2 2Aprendizagem Organizacional............................................................................15 3Gestão da Diversidade.......................................................................................20 4Gestão das Gerações..........................................................................................25 5Gestão de Talentos.............................................................................................27 6Gestão Estratégica de RH...................................................................................30 7Gestão Internacional de RH................................................................................38 8Modalidades de Trabalho Flexível......................................................................46 9Responsabilidade Social e Ambiental.................................................................50

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Tendências em RH

Alexis A Fink. (2010). New Trends in Human Capital Research and Analytics. People and Strategy. New York: 2010. Vol. 33, Iss. 2; p. 14. Abstract: Analytics is the engine of business intelligence and BI is a prerequisite for sustainable performance. Although analytics have been in use in production, marketing and finance for many years, HR has successfully avoided it. That evasive action will block HR from ever being a strategic partner with a seat at the C-level table. Industrial/Organizational (I/O) Psychology has a long history of driving organizational success through effective use of analytics. Recently, organizations have been stretching the bounds of traditional HR and traditional I/O psychology and expanding their analytics in new and intriguing ways. The authors explored new and current trends in research and analytics in three ways: 1. a review of relevant recent literature, including the practitioner literature, academic literature and popular press, 2. interviews with practitioners in a variety of organizations, representing a variety of industries, and 3. interviews with a set of thought leaders in the area of human capital analytics and research. ALMER, E. D. AICPA Work/Life and Women's Initiatives 2004 Research: A Decade of Changes in the Accounting Profession. Issues in Accounting Education. v. 22, n. 1. 2007. Abstract: Since 1993, the AICPA Work/Life and Women's Initiatives Executive Committee has conducted longitudinal research to track trends in the accounting profession related to human resources policies and progress in women's advancement, leadership development, and work/life effectiveness. The current phase of this research included surveying three groups in late 2003 and early 2004: (1) managing partners and partners of public accounting firms; (2) professionals in public accounting; and (3) accounting professionals in business and industry. Prior surveys of public accounting firms and the professionals they employ were conducted in 1993, 1997, and 1999. The first survey of accounting professionals in business and industry was con- ducted in 1999. BARRETO, L. M. T. S., et al. Gestão de Pessoas: Projetando Desafios e Tendências para 2015. In: Encontro da Divisão de Estudos Organizacionais da ANPAD, 6, 2010, Florianópolis. Anais... Florianópolis: EnEO, 2010. Resumo: O presente estudo teve como objetivo identificar os principais desafios e tendências em gestão de pessoas para o ano de 2015, levando em consideração as opiniões de gestores com relação ao ambiente de sua empresa. Este estudo integra uma pesquisa mais ampla sobre tendências da gestão de pessoas no Brasil. Uma revisão posterior da literatura indicou diversos desafios do ambiente e diversas políticas e práticas de gestão de pessoas que a academia vem demonstrando como respostas ao contexto que os gestores enfrentaram nos próximos anos. Na opinião dos respondentes, os principais desafios demográficos são a entrada da geração “Y” no mercado de trabalho, e a forma como a gestão de pessoas terá que integrá-la dentro de suas empresas. Questões relacionadas à baixa qualificação da força de trabalho também se mostraram uma preocupação dos gestores com relação do futuro da organização. Já com relação às tendências econômicas os gestores que responderam à pesquisa mostram confiar em uma dinamização dos negócios fruto da continuidade do crescimento econômico brasileiro e com a presença destacada do país no cenário mundial. Ainda, para a amostra abordada, a demanda por comprometimento e engajamento das pessoas ao negócio de suas empresas será o maior desafio para a área de gestão de pessoas nos próximos cinco anos, com destaque também para a demanda e reconhecimento do profissional de RH como parceiro estratégico e para a forma como a tecnologia mudará os processos, a comunicação e auxiliará na flexibilização do trabalho nos próximos anos. Como tendências da sociedade os respondentes esperam que haja uma expectativa cada vez maior para o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, sendo esse o maior desafio para a gestão de pessoas em sua opinião. Outras questões ligadas às relações de trabalho e responsabilidade social serão tendências e desafios secundários para o RH das empresas, segundo as respostas apresentadas. Para esse cenário as políticas e práticas vistas como mais relevantes no futuro são a educação, treinamento e qualificação da força de trabalho, a avaliação de resultados em gestão de pessoas e gestão das estratégias de negócio e de recursos humanos são as políticas e práticas mais relevantes para os respondentes, seguida da gestão e retenção de talentos e da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional. Apesar das limitações impostas pela amostra proposital, espera-se contribuir com a área de administração, especialmente com a gestão de pessoas, por meio do levantamento bibliográfico realizado e do seu confronto com a realidade organizacional brasileira, levantada por meio da visão dos profissionais abordados. É importante ressaltar também que a pesquisa exploratória permite vislumbrar futuros estudos, com métodos diferenciados, inclusive qualitativos, que contribuam para a ampliação da visão sobre os assuntos estudados e apresentados neste artigo. BARUCH, Y. Career development in organizations and beyond: Balancing traditional and contemporary viewpoints. Human Resource Management Review. v. 16, p. 125–138. 2006. Abstract: The changing nature of work has resulted in major transition in the shape of careers and their management within and outside organizations. Scholars, though, tend to suggest that the changes are overwhelming and colossal, whereas in reality much has remained stable. In this paper, I bring a balanced view of the management of careers in organizations and beyond. This paper takes into account recent developments in the nature of the business environment, and at the same time acknowledges that much of the basics in career development theory and practice is still valid for Western societies.

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BERNTHAL, P.; WELLINS, R. Trends in Leader Development and Succession. Human Resource Planning. v. 29, n. 2. 2006. Abstract: This article summarizes key findings from a global benchmarking study of more than 4,500 leaders from over 900 organizations. Those key findings include a review of the qualities that affect leader success and failure. The article also evaluates the most frequently used leader development practices in terms of their impact on the individual as well as on organizational performance. The final section examines the use of succession management systems, their most important qualities, and their impact on the organization. Recommendations for change and implications of the study are discussed. In the past decade, organizations have encountered more and more evidence that leadership and human capital can make a real difference in organizational performance. Belief in the power of leadership has reached new heights, and it is now time for organizations to propel belief into reality. CARDON, M. S.; STEVENS, C. E. Managing human resources in small organizations: What do we know? Human Resource Management Review. v. 14, p. 295–323. 2004. Abstract: While much of our knowledge concerning traditional HR topics (e.g., recruiting, compensation, or performance management) in large firms may also apply in small or emerging organizations, evidence suggests that new ventures are different and that management of people within them may not clearly map to management within larger, more established organizations. This paper reviews extant research on managing people within small and emerging ventures and highlights additional questions that have not yet been addressed. Our review suggests that as scholars, our understanding of the HR issues important to small and emerging firms is limited. While we have begun to understand how these firms should hire, reward, and perhaps even motivate their employees, we lack much of the theory and data necessary to understand how small and emerging firms train their employees, manage their performance, promote or handle organizational change, or respond to potential labor relations and union organization issues. The existing literature presents an often-confounded relationship between size and age, between the issues important to small firms and the issues important to young ones. Given the potential early HR decisions have to impact the organization’s downstream success, it is important that we understand how these functional areas of HR (as well as their integration and evolution) affect small and emerging firms, and how the HR decisions made during the formative stages of firm development impact the firm’s long-term goals. CLAES, R.; HEYMANS, M. HR professionals’ views on work motivation and retention of older workers: a focus group study. Career Development International. v. 13, n. 2, p. 95-111. 2008. Abstract: Purpose – This paper aims to explore the views of human resource (HR) professionals on work motivation and retention of older workers. Furthermore, it seeks to generate qualitative data to inspire measures for future survey research. Design/methodology/approach – The study adopts a qualitative approach, using focus groups. A total of 15 participants were purposefully selected from different organisational settings (e.g. private and public organisations, various sectors, various organisational sizes, HR departments and HR consultants) and from different areas of HR practice (e.g. recruitment, selection, training, evaluation, diversity management, industrial relations). Several procedures are applied to carry out a rigorous qualitative analysis (i.e. interview guide, video recording and field notes, prompt transcripts, double coding, direct quotes and rich data slices when presenting findings). Findings – The paper reveals that focus groups generate rich interaction and their content analysis results in five topics: definition of older workers, diversity amongst older workers, work motivation of older workers, retention policy and practices, and contexts of work motivation and organization retention policy/practices. Practical implications – The paper provides preliminary advice to HR professionals as to which practices aim at retention of older workers, based on insights in theories on work motivation. COHN, Aaron. Commitment before and after: an evaluation and reconceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, v. 17, n. 3, p. 336-354. 2007. Abstract: A review of the organizational commitment literature has pointed out several advantages as well as some limitations of the approach advanced by Meyer and Allen (Meyer, P.J. and Allen, J.N. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research, and application. Thousand Oaks, CA: Sage.). The advantages include good psychometric properties of the current scales, acceptable discriminant validity of the three dimensions, and research findings that showed the usefulness and acceptable content validity of the three-dimensional approach. Some of the limitations are limited predictive validity, conceptual ambiguity of continuance commitment, and concept redundancy between normative and affective commitment. This paper suggests a conceptualization that builds upon the strengths of the current approaches and minimizes their limitations. The proposed theory contends that organizational commitment is two-dimensional. One dimension is instrumental in nature and the second is affective. In addition, a sharp difference needs to be made between commitment propensity that develops before one's entry into the organization and commitment attitudes that develop after one's entry into the organization. The advantages of the suggested theory and its implications for the understanding of organizational commitment and future research on it are discussed. CONNELLY, C. E.; GALLAGHER, D. G. Independent and dependent contracting: Meaning and implications. Human Resource Management Review. v. 16, p. 95–106. 2006. Abstract: In the context of the changing nature of work and the continuing growth of contingent employment contracts, this article examines the consequences associated with various forms of individually-negotiated, fixed-term contracts. This article first draws a distinction between what can be labeled as independent contracting arrangements, where the workers are autonomous and mobile, and other situations where contractors are more “dependent” on their clients. This investigation then provides an overview of the consequences associated with the employment of “independent” and “dependent” contractors. Based on a review of the existing research literature, the article examines the prescribed and realized benefits of individual

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contracting from the perspectives of the organization, the permanent employees, and the contractors themselves. Finally, the article concludes with some suggestions for human resource management (HRM) practice as well as areas in need of future research attention. CULLEN, J.; TURNBULL, S. A Meta-Review of the Management Development Literature. Human Resource Development Review. v. 4, n. 3, p. 335-355. 2005. Abstract: An appraisal of recent reviews of the literature on management development demonstrates the existence of a number of perspectives on the topic, and this lack of a uniform approach has contributed to confusion about the subject. This article examines a series of recent and existing literature reviews on the topic of management development. It reviews existing and current syntheses of the management development literature and typological models of management development. The aim of the article is to critically analyze these reviews, with the intention of providing an overview of what has been written about management development during the past 25 years. The article unearths core issues and trends that have emerged in the various "literatures" and provides a synthesis of the concepts and paradigms that emerge from these research literatures. The metareview concludes by proposing a framework/model, within which contributions to the literature on management development can be placed. DEADRICK, Diana L.; GIBSON, Pamela A. Revisiting the research-practice gap in HR: a longitudinal analysis. Human Resource Management Review, v. 19, n. 2, p. 144-153. 2009. Abstract: Over 6300 articles published in 4 HR-focused journals over a 30-year period of time (1976–2005) were content analyzed according to 14 topic areas. The purpose of the study was to examine changes that have taken place over a 30-year timeframe. Specifically, what HR issues dominate the field during the past and the present? And to what extent has the HR research–practice gap narrowed or widened over time? The results indicate that HR Development and Staffing were dominant HR issues throughout the past 30 years. In addition, some HR topics demonstrated a stable research–practice gap (Motivationrelated issues), and other topics were characterized by an increasing gap (Compensation & rewards), a decreasing gap (Employee/Labor relations), or no significant gap (HR Developments, Staffing). These findings are discussed in the context of key human capital trends. DELARUE, A.; HOOTEGEM, G. V.; PROCTER, S. BURRIDGE, M. Team working and organizational performance: A review of survey-based research. International Journal of Management Reviews. v. 10, n. 2, p. 127-148. 2008. Abstract: This paper presents a review of recent survey-based research looking at the contribution of teamwork to organizational performance. In particular, it focuses on empirical studies in which both teamwork and performance are directly measured in a quantitative way. The paper begins by identifying four interrelated dimensions of teamwork effectiveness: attitudinal, behavioral, operational and financial. The first two represent transmission mechanisms by which organizational performance can be improved. The latter two provide direct measures of organizational outcomes. The review shows that team working has a positive impact on all four dimensions of performance. It also reveals that, when teamwork is combined with structural change, performance can be further enhanced. The paper concludes by highlighting some important research gaps that future studies could address. DULEBOHN, James H.; WERLING, Stephen E. Compensation research past, present and future. Human Resource Management Review, v. 17, n. 2, p. 191-207. 2007. Abstract: Past compensation research has largely reflected organizational characteristics and personnel practices that had an internal rather than an external focus. Internal labor markets typically characterized organizations following WWII up until the 1980s. Consequently compensation research focused on issues related to managing compensation in this type of structure that emphasized areas such as internal equity, job evaluation, and individual reactions to pay. Recent changes in the environment have resulted in a greater role of external factors, such as external labor markets, market pricing, and external competitiveness, on compensation practice. While practitioners today have more of an external focus in compensation system design, present compensation research has not kept pace. In the following paper we argue there is a need to redirect future compensation research to include a consideration of external factors. DULEBOHN, James H.; MOLLOY, Janice C.; PICHLER, Shaun M.; BURRAY, Brian. Employee benefits: literature review and emerging issues. Human Resource Management Review, v. 19, n. 2, p. 86-103. 2009. Abstract: Many have noted the lack of human resource management research on employee benefits, which is surprising because employer-sponsored benefits are a primary concern of executives and employees alike. Moreover, of special interest to scholars, benefits provide a unique opportunity to examine fundamental theoretical and empirical questions about employee behavior and contemporary employment relationships. This paper provides a foundation for such research by providing an overview of the context from which U.S. employer-provided benefit programs evolved and the contemporary state of benefits research in human resource management. Propositions related to primary employee benefit research are provided. EGRI, C. P.; RALSTON, D. A. Corporate responsibility: A review of international management research from 1998 to 2007. Journal of International Management, v. 14, p. 319–339. 2008. Abstract: Our review of corporate responsibility (CR) research in International Management journals during the past decade identified 321 articles of interest. We categorized and bibliographically referenced these articles to provide a foundation for future research in this arena. Our categorization scheme consisted of categorizing articles into one of the four major CR themes: corporate social responsibility, environmental responsibility, ethics, and governance. We also categorized according to

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orientation (theoretical and empirical), and empirical studies were further categorized according to methodology and internationalization (countries included in the study). We provide a detailed analysis of the prevalence of CR research in International Management journals, the prominence of the major CR themes, the degree of emphasis placed on empirical versus theoretical research, and the breath of international coverage in these articles. ELVIRA, M. M.; DAVILA, A. Emergent directions for human resource management research in Latin America. Human Resource Management. v. 16, n. 12, p. 2265–2282. 2005. Abstract: Research in this special issue converges around important HRM challenges that will shape the direction of academic research in the future. We argue that the nature of these challenges, such as balancing global and local HRM approaches, focusing on people while aiming at performance and, in general, managing in a hybrid cultural and economic system, requires reframing strategic HR in terms of social contract theories. Such theories consider multiple stakeholders and focus research on the employment relationship as unit of analysis, which fits well with the pre-eminence of person-centred management over merely profit-centred goals. We propose theoretically anchored research to guide strategic HRM practices, taking into account Latin America’s culture-specific humanistic approach and its labour market institutions. FERNANDES, M. E. R.; CARVALHO NETO, A. M. Gestão dos Múltiplos Vínculos Contratuais nas Grandes Empresas Brasileiras. Revista de Administração de Empresas, v. 45, p. 48-59. 2005. Resumo: Este artigo analisa como os executivos das maiores empresas brasileiras estão lidando com a força de trabalho flexível, ao comparar a evolução do tratamento conferido aos trabalhadores do quadro efetivo das empresas com o tratamento conferido aos terceirizados. A pesquisa quantitativa realizada com 513 presidentes, diretores e altos executivos de 179 empresas sugere uma evolução das práticas de gestão de pessoas em geral e um aumento da distância no tratamento conferido aos terceirizados em relação aos empregados, em aspectos fundamentais da gestão de pessoas, como recompensa monetária por metas atingidas, comprometimento com os resultados, autonomia e compartilhamento do aprendizado. Também há evidências da tendência de ampliação da contratação de terceirizados. Conclui-se que as maiores empresas brasileiras se encontram ainda despreparadas para lidar com a complexidade advinda da proliferação da contratação de profissionais com múltiplos tipos de vínculos contratuais. FIUZA, G. D., et al. Políticas de Gestão de Pessoas: Cenário dos Estudos Publicados nos Periódicos da Área de Administração. In: Encontro Nacional da ANPAD, 34, 2010, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2010. Resumo: Os principais autores da área de Gestão de Pessoas (GP), como Guest (1987), Legge (1995), Armstrong (2006), Boxall, Purcell e Wright (2007) concordam que as pessoas assumiram papel estratégico e relevante nas organizações. Destarte, a GP não deve ter papel tradicional de suporte, mas, sim, constituir competência essencial organizacional, uma vez que os recursos humanos são responsáveis pela produção de conhecimento, constituindo uma fonte de vantagem competitiva, devendo ser valorizados e desenvolvidos através de políticas de GP. Assim, este estudo enseja desenhar um panorama dos estudos sobre Políticas de Gestão de Pessoas, apresentando os resultados de uma revisão bibliográfica que abrange sínteses da produção internacional e dos estudos empíricos engendrados em nível nacional nos periódicos da área de administração nos últimos cinco anos, ou seja, no período compreendido entre 2004 e 2008, haja vista que o presente estudo foi realizado no segundo semestre de 2009. A análise desta revisão bibliográfica permitiu o delineamento de uma agenda de pesquisa. Foram considerados os periódicos científicos de nível superior (maior igual a Qualis B2) da área de Administração. Definidas as fontes de coleta de informações, estipularam-se quais informações relevantes deveriam ser extraídas dos artigos, num total de 6: nome do periódico, ano de publicação, enquadramento do estudo, natureza do estudo, instituições de origem dos autores dos estudos e, por fim, assuntos mais estudados dentro do tema “políticas de GP”. Foram encontrados 30 artigos. Dos periódicos pesquisados, a Revista Eletrônica de Administração (REAd) foi a campeã de publicações sobre o tema. Quanto ao ano de publicação, observou-se um pico de produção em 2005, seguido de uma redução à metade em 2006 e 2007 e nova aceleração de produção em 2008. Quanto ao enquadramento dos trabalhos, houve larga predominância de estudos teórico-empíricos em relação aos ensaios teóricos. Em relação à natureza dos estudos, grande parte foi qualitativa. A maioria dos autores dos estudos é da Universidade de Brasília. Quanto aos assuntos mais estudados dentro do tema, a maior parte focou a política de Treinamento, Desenvolvimento & Educação (T,D&E). Os resultados engendrados de fato apontaram a relevância estratégica para as organizações dos estudos sobre políticas de gestão de pessoas, não obstante destacou-se a premência de se realizar mais estudos sobre o tema, uma vez que algumas políticas ainda são bem pouco investigadas como as de envolvimento, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e competências, e remuneração. O esforço em se construir e validar medidas da percepção de políticas de GP também é parco, fazendo-se necessário. Em síntese, sugere-se relacionar as políticas e práticas de GP a outras variáveis do comportamento organizacional e combinar diferentes perspectivas metodológicas para analisar com maior propriedade seus efeitos no bem-estar dos colaboradores e nos resultados organizacionais.

FRANK, F. D.; FINNEGAN, R. P.; TAYLOR, C. R. The Race for Talent: Retaining and Engaging Workers in the 21st Century. Human Resource Planning. v. 27, n. 3. 2004. Abstract: As the 21st Century unfolds, major changes are beginning to occur in today's workplace. A growing awareness of unavoidable demographics is creating a greater urgency for HR professionals everywhere to focus more attention and energy on retaining talented employees and keeping them actively engaged in their work. New strategies are emerging that go well beyond traditional solutions, holding much promise in the effort to keep and engage well-performing employees. Employee retention is king. And employee engagement is not far behind. CEOs of the nation's fastest growing companies overwhelmingly cite retention of key workers as the most critical factor to plan for in the next year ahead. Similarly, the number one priority on the HR agenda is still to attract and retain key talent. Or, said differently, among all the factors that could influence the effectiveness of organizations in the future, the foremost driver is talent.

distributed work teams whose members predominantly communicate and coordinate their work via electronic media (e-mail. and to consider the development implications for employers. G. S. R. Findings – The participants displayed characteristics of the protean career including both frequency of job moves and moves between management functional areas before they were in a position to acquire a professional qualification to take their career to another level. N. Abstract: This article reviews notable trends in the leadership development field. v.. 2005.. C. and innovation are increasingly important. HOOBLER. globalization. and recommendations for practitioners are derived. p. Also lacking is variance in research methodologies. p. such trends included the proliferation of new leadership development methods and a growing recognition of the importance of a leader's emotional resonance with others. v. Using Ulrich’s (Human resource champions: The new agenda for adding value and delivering results. This review is guided by a lifecycle model in which five phases are distinguished in the management of teams with high virtuality: Preparation. n. The article concludes with suggestions for future HRM research. U. research technique. thoughtful consideration about how to best use leadership competencies. the degree of bvirtualityQ of teams is understood as a dimensional attribute. to affirmative action. 1993. Personnel Review. 1997) HRM model and Hofstede’s (Culture’s consequences: Comparing values. G. n. Journal of Management Development. etc. B. 27. HERTEL. Sage: Thousand Oaks. 951-961. 2001. Abstract: Purpose – The human resource (HR) function is experiencing considerable change with pressure to demonstrate added value and a trend to outsourcing. the real battle to attract. Managing virtual teams: A review of current empirical research. Abstract: This review summarizes empirical research on the management of virtual teams. 69–95. 1. 33. level of analysis. 157–171.. TAYLOR. JOHNSON. v. technology. M. v. Moreover. performance management. L. However. quality. v. and technology. 2004. and work/life balance issues.. especially in Multinational Corporations (MNC). launch. Human Resource Planning... Abstract: Talent management practices have developed and adapted throughout the years in response to many changes in the workplace. with empirical analyses. specifically regression. 665-676. n. The major research results are summarized for human resource management tasks within these phases. Boston: Harvard Business School Press. 6. v. In the past two decades. HRM roles. FRIEDMAN. diversity. Abstract: Globalization influences organizations that compete for customers with high expectations for performance. 1. 26. p. Employ Respons Rights J . telephone. N. and outsourcing. n. experimental research and case studies are considered when no field studies are available. CA. and disbanding." While the war for talent clearly has cooled in the early stages of the 21st century. Leadership Development: Past. 2007. This article covers a number of the trends that have shaped our current practices as well as those that will contribute to future strategies. R. 27. i. 15. C.). behaviors. 2004. video-conference. An analysis of current human resource management publications. return on investment (ROI). HERNEZ-BROOME. Talent Management: Trends that Will Shape the Future. HEATON. the individuals themselves and providers of management education. motivate.6 FRANK. and the implications of globalization and culture for HRM. Instead of considering virtual teams as qualitatively distinct from conventional teams.e. Organizational Dynamics 9:42–63. technical skills. 2004. to name just a few. and data source. dampened by economic doldrums and concerns with global security. The results are aggregated and summarized to address the current state of affairs in human resource management research.. p. A growing recognition that leadership development involves more than just developing individual leaders has now led to a greater focus on the context in which leadership is developed. understanding local employment practices. GEISTER. business knowledge. This paper aims to examine the early careers and career development of HR professionals in this time of change. Design/methodology/approach – Data were collected from participants on a postgraduate programme in human resource management (HRM) at a regional university in the UK. institutions and organizations across nations (2nd edition). and retain talent is going to heat up considerably. cultural sensitivity. 10. these data are used to examine what is not being addressed in the field at the current time. J. The 1990s ended with a call-to-arms to fight "the war for talent. Human Resource Management Review. This paper first reviews global trends. develop. and Future. KONRADT. The main focus of the review is on quantitative research with existing virtual teams in organizational contexts. Results point to a lack of focus on methods. ACKAH. being the most frequently employed methodology. Human Resource Planning. 2007. Changing HR careers: implications for management education. Globalization also exerts pressure on the Human Resource Management (HRM) function to adapt to changing organizational needs and add greater value. from the industrial revolution and the rise of labor unions. and cost. Globalization Implications for Human Resource Management Roles. it is argued that knowledge of global business trends. and new ways of thinking about the nature of leadership and leadership development. . A looming demographic time bomb will make talent management a top priority for organizations. team development. M. and the decline of the once-popular absenteeism and turnover streams of research. F. Abstract: Human resource articles published in the top human resource management (HRM) journals from 1994 through 2001 are analyzed by topic. HUGHES. Academy of Management Executive 7:81–94. Future trends include exciting potential advances in globalization. 1980) model of national cultural differences. D. 19. Present.

KAKABADSE. work–life balance and other critical dimensions of employee welfare. p.S. should be addressed by HRM policies. and Continental Europe companies concerning current and future outsourcing trends positions outsourcing as a prominent strategic lever. v. F. Data come from a comparative study of 88 non-production jobs in 22 work sites in four industries (hospitality. 2008. transportation. Practical implications – Age-related factors identified in this study. like other labor flexibility practices. HYMAN. P. it seeks to examine how various conceptualizations of the age factor affect the direction and termination of the motivation to continue to work of older workers.. The results strongly indicate that partnership alliances and performance-driven contracts will become as important as the current preferred. 16. Abstract: Purpose – Little is known about the motivation for older workers to work and to remain active in the labor market. training and development. moreover. v. Outsourcing: Current and Future Trends. The focus is on scheduling practices in part-time and full-time standard jobs that allow front-line managers to vary the number of hours employees work each week. The response to these pressures may have significant implications both for relationships with employees and for organizational performance. 721-737. The last century saw many changes in work itself and the practice of work. Human Resources. 2. Abstract: The goal of this article is to increase knowledge about the ways that front-line managers use scheduling practices to implement labor flexibility in low-skill. change and the impact on HRM: A critical review. Abstract: There are no guarantees of anything in life except death and taxation and so in the meantime organisations must respond to the dynamic changes thrust upon them in order to ensure a means of survival and continuity. studies of the dynamics of human resource management in small entrepreneurial ventures are relatively sparse. HRM practices that could motivate older workers to continue to work include ergonomic adjustments and continuous career development. n. and the number of employees scheduled for any hours week-to week. More specifically. 61. JANSEN. OSBORNE. n. 42. n. the distribution of employees’ hours across a week. 2005. A. Keiretsulike. Implications and conclusions will highlight the challenges faced by organisations and their workers. Achieving “best-of-breed” practice is predicted to occur through new technology.. Passing the buck: Labor flexibility practices that transfer risk onto hourly workers. . are implemented in ways that protect some workers from instability at the expense of others. The discussion considers the extent to which these scheduling practices. affecting prime human resource issues such as performance related practices. The findings provide insight into the daily accountability requirements that press front-line managers to make quick adjustments to work schedules and the specific scheduling practices that enable them to do so. Small entrepreneurial ventures culture. 2006. S.. 4. A preference for informality and an absence of strategy to inform owner–employee relations sits uneasily alongside growing political pressures toward codification of the management of employees in small entrepreneurial ventures. Yet one needs to have a vision of the future organisation and the future worker in order to begin to manage the necessary structural. Also.. Design/methodology/approach – A literature review of age-related factors and motivation to continue to work is the approach taken in the paper. human resources and IT outsourcing will become more prominent. LANGE..7 JACK. 1203–1227. 456–466. trusted supplier relationship. p. Research on age and motivation is limited and. Flexible working: changing the manager’s role. 6. hourly jobs. p. Journal of Managerial Psychology. 2008. JOHNSON. Findings – Results from 24 empirical and nine conceptual studies indicate that most age-related factors can have a negative impact on the motivation to continue to work of older people. 364-394. Management Decision. v. v. technological and psychological changes involved. v. This paper explores aspects of the changing nature of work and some of the strategies organisations are using to help manage a more demanding (for leisure time and shorter/flexible working hours) worker.. In this paper we draw upon a range of behaviorally-informed research publications to demonstrate that a culture of owner-influenced individualism and informality pervades these ventures. Thunderbird International Business Review. Human Resource Management Review. 23. conceptually diverse. Abstract: Effective management of people is increasingly recognized in the literature as a vital contributor to organizational performance and indeed survival. LAMBERT. n. This paper aims to address age-related factors that influence the work motivation of older workers. Older workers’ motivation to continue to work: five meanings of age. 2004. Surveying U. p. retail. 9. p. and financial services). It will also examine the changing role of line managers as they attempt to manage the atypical worker and solicit their commitment. N. J. horizontal linkages will be required to realize scale and competency advantages from future outsourcing arrangements. These findings suggest that age-related factors are important in understanding older workers’ motivation to continue to work and that further research is needed to more fully understand the underlying processes that govern how these age-related factors influence the motivation to continue to work. J. A. Abstract: Highlighted are two reasons for outsourcing: cost and focus on the core competencies of the enterprise.. U.. 47. KOOIJ. S. The trend continues into this century where it is almost impossible to visualise how one will be working and in what areas.K. J. such as declining health and career plateaus. D. 183–204. KAKABADSE. Nevertheless. DIKKERS. J.

An argument and justification for cross-cultural studies in career motivation is made in this literature review. specifically when overtime is curtailed in hourly jobs. Leticia S. J. Human Resource Management Review. Restructuring time: Implications of work-hours reductions for the working class. P. 1486–1499. 2007 Abstract: This article examines the implications for working-class employees of reducing work hours.. HECKMAN. 19. while promising. 4. 2006. p. 719–743. Second. ANDRADE. p.8 LATHAM. the history of research and theory on work motivation in the 20th century is reviewed in order to identify principles that are likely to be timeless. G. To discover the key for opening this door. Much of the literature on work/life balance recommends a reduction in hours for professional employees. cross-cultural adaptability research has not addressed career motivation. We trace how the field has evolved to its current state.. p. 5. Our depiction of working-class concerns helps the work/family literature to move beyond a focus on professionals and to tackle tough trade-offs regarding livelihood and quality of life. D. We find that the income from overtime hours solves a host of work/family problems for working-class employees. With an eye toward future research opportunities. LEPAK. B. and matured into a domain that has substantial influence on research activities in HR and related management disciplines. including technological fluidity. SCULLY. We then outline research that supports a systems oriented definition of talent management that focuses on the strategic management of talent. Abstract: Immigrants and/or foreign-born workers are entering the American workforce at an increasing rate. and addiction. Keys to motivating tomorrow's workforce. After outlining the research landscape and areas of consensus and disagreement. R. LAUTSCH. effort. The relationship between culture and motivation. 5. and persistence. n. n. Career motivation for these new entrants requires research attention. SHAW. ranging from the basic need to ‘make ends meet’ to the more hidden strains of caring for extended families and dealing with divorce. principally dealing with individualism-collectivism sheds some light on possible differences. 16. In this article. Mark L. n.. 19. T. 139– 154. Strategic human resource management: the evolution of the field. Abstract: Work motivation is a set of energetic forces that originate within as well as beyond an individual's being.478-493. DRAKE. We divide this body of work into seven themes that reflect the directions and trends researchers have taken over approximately thirty years of research.. p.16. P. A. Cynthia A. Strategic HRM in North America: looking to the future. R. Abstract: This review takes an evolutionary and chronological perspective on the development of strategic human resource management (SHRM) literature. During this time the field took shape. n. Abstract: If the volume of literature in the popular and practitioner press is any guide. Historically. researchers have virtually ignored the expanding immigrant and/or foreign-born worker population. we undertake a selective review of the strategic HRM literature with a particular emphasis on research from the North American context. articulate many of the major findings and contributions. have remained largely unexamined. ERNST. J. 2009. the current status of research and theory at the dawn of the present millennium is examined. Human Resource Management Review. Brian. we also discuss the broadening of performance outcomes in strategic HRM research and highlight the importance of effectively managing HRM systems for multiple employee groups. Talent management: A critical review. LOPES. v. Abstract: Strategic human resources management (HRM) remains one of the most popular and rapidly growing areas of HRM research. LEWIS.. 8. LENGNICK-HALL. Efforts to reduce hours will be met with resistance not relief. 2006. and on that basis. 2006. But what is talent management and what basis does it have in scientific principles of human resources and management? In this paper we address this question by reviewing problems with the definition of talent management and the lack of data supporting many practitioner claims. 2008. LENGNICK-HALL. Career motivation differences among international and domestic workers may exist only in the theoretical realm. illness. P. M. predictions are made regarding the design of organizations in the 21st century. A. 64-85. predictions are made on ways to motivate the employees who will work in them. This approach contributes to the field of SHRM by synthesizing work in this domain and by highlighting areas of research focus that have received perhaps enough attention. D. and discuss how we believe it will evolve in the future. as well as areas of research focus that. 2.. v. We then outline future avenues of research to further develop the field of talent management and tie it more closely to the large volume of work in strategic human resources management. v. . 181–198. C. workforce demographic changes and shifting worker values. E. developed rich conceptual foundations. practitioners in the field of human resources are now primarily in the business of talent management. Third. we discuss several emerging issues that effective HRM systems must contend with in the future. p. The International Journal of Human Resource Management. The purpose of this chapter is to peer inside the door to what might or should be the motivational sources of tomorrow's workforce. v. v. 60.. Career Development of Foreign-Born Workers: Where is the Career Motivation Research? Human Resource Development Review. Human Relations. Human Resource Management Review. T. It is a psychological process resulting from the reciprocal interaction between the individual and the environment that affects a person's choices. v. As this literature review shows. p.

M. new concepts such as the boundaryless career propelled the European career discourse and triggered career studies in Europe. Both are concerned with ensuring workers are effective and with the “business case” justifying their efforts within organizations.9 MABEY. 653-667. Several exemplary articles also generate important information for the business case for work/life. Advances in Developing Human Resources. 82-94. 2005. 2004.. the field is dominated by studies conducted in the United States. n. Leadership. v. multi-method program of research at the Center for Creative Leadership. the key messages emerging from the current study of management training and development in a European context are summarized. Human Resource Management Review. 8. CSEH. implications for future research and professional practice are outlined. Abstract: The problem and the solution. p. organizations. the constituent components of HRD. systems theory and psychology were identified as the disciplinary bases of HRD. In addition. the comparison of non-US with US data shows that non-US populations expect more innovative leadership approaches/philosophies in the future. What is the current capacity of organizations to accomplish leadership? Results demonstrate a shift in the practice of leadership from more traditional. Abstract: Increasingly.. In so doing. individual approaches to more innovative. Further. Nadler and McLagan were viewed as the leading contributions to the field. n. Human Resource Development International. MACKAVEY. 556-568. MAYRHOFER. A. 6. 2. (3) The emphasis on social structures in conceptualizing influencing factors of career. Adjusting to changes in work patterns and how work is organized was identified as a key trend influencing the field. this paper reports on cross-national data from 157 practicing managers to uncover the patterns that exist between the societal context. Lessons From Work–Life Research for Developing Human Resources. What skills do individual leaders need to be successful in the future? 2. (2) The use of theoretical concepts usually coming from social sciences in career research. M. Abstract: The problem and the solution. 2006. Practicing Ethics in Hr: Where's the Action? Journal of American Academy of Business. this paper identifies three major characteristics of European career research and practice: (1) Substantial heterogeneity in terms of career practice. the leading contributions in terms of journal articles and books to the development of HRD and the future of HRD. v. p. origin. MARTIN.. M. 30. The implications for research are discussed in terms of expanding the definition of leadership. Based on an exploratory. Careers and human resource management—a European perspective. The development of the field of HRD: a Delphi study. v. the paper addresses the following questions: 1. Design/methodology/approach – A Delphi methodology was adopted. the historical milestones in HRD. organizations are faced with complex challenges stemming from integrating societal change into business. Furthermore. 4. This article develops insights for HRD professionals by drawing on articles identified in the international competition for the Rosabeth Moss Kanter Award for Excellence in Work–Family Research. collaborative approaches. ERNST. Abstract: Purpose – The study explored the views of leading human resource development (HRD) academics regarding five main issues: the disciplinary bases of HRD. D. C. p.. Corporate Governance. By definition. Advances in Developing Human Resources. IELLATCHITCH. n. p. G. Journal of European Industrial Training. 473–498. work hours and work overload as well as gender and gender inequity are powerful influences on worker effectiveness. 2006. M. WITTENBORN. p. 3. K. How is leadership at the organizational level different today. The views of editorial board members of the four main HRD journals (Human Resource Development Quarterly. S. and what will it look like in the future? 3. MACDERMID. 14. v. 2004. n. 4. learning and human resource management: Exploring leadership in times oh paradox and complexity. MEYER. v. Abstract: Although many of the principal milestones of current career research are of U. After identifying and explaining these characteristics. Findings – Adult learning. Management Development in Europe: Implications for Research and Practice. Human Resource Development Review) and of the Board of Directors of the Academy of Human Resource Development were sought. 9. Despite the difficulty to give a comprehensive picture because of the differences within Europe and the many possible measures of comparison. Human resource development (HRD) and work/life share several goals. while implications for practice are framed within the context of emerging approaches to leadership development. These challenges create new demands for leadership. W. Works by Knowles. v. A. Specifically. and the changing nature of leadership. This article provides access to resources that can support HRD efforts in organizations.S. 504-513. such research explains much about the collective impact of HRM practices but does not allow us to assess the specific contribution of management training and development practices. Advances in Developing Human Resources. 9. n. the influence of European contributions slowly grows. . 2007. MCGUIRE. Sem resumo. organizations and society were identified as the key challenges facing the field. Studies tracking the performance impact of progressive human resource management (HRM) practices have invariably included management training as a key element. A. Here.. C.. the paper discusses their implications for human resource management research and practice. M. Drastic changes of careers and career contexts surfacing in the early 1990s have renewed the interest in career issues. SCHIFFINGER. Specifically. 5. Issues of professionalization and balancing the needs of employees. Are there differences between the US and non-US populations in their view of organizational leadership? 4. The paper identifies these leadership demands and possible courses of development.

Moreover. Following this. MORLEY. p. D. v. Angle. 2. The paper then seeks to communicate a flavor of the diversity and innovation that characterizes contemporary human resource research and thinking in Europe through introducing the seven contributions in this issue which deal with inter alia: the contours of human resource management in Europe. v. particularly large-scale macrodata. and the advancement of a European perspective on careers. M. J. 16. such as the Government Performance and Results Act (GPRA).and the significance of multinational companies in the global economy. n. and accountability of taxpayer funded programs and how these initiatives affect HR programs. Finally. MORLEY. and limits. Organizational Culture's Influence on Creativity and Innovation: A Review of the literature and Implications for Human Resource Development. R. Abstract: Presented as an overarching contribution and designed to introduce the subsequent papers in this issue of Human Resource Management Review. 2004. PAPALEXANDRIS. this paper summarily outlines the context for human resource management in Europe. 29. Indeed. 2004. in advance of introducing the five papers in this special issue. N. the development of an architecture of organizational-led learning.. does not point to the transformational change that is described and predicted in some of the more polemic accounts of the future of work. 6. based on rigorous and robust empirical research. D. Abstract: The purpose of this study is to examine HRM strategies and practices and HRM position within organizations in various cultural. International Journal of Manpower. This process is again set within an organizational context. G. economic and sociopolitical contexts from a longitudinal perspective. p. we review the implications for HR professionals and the fundamental concepts of performance measurement. 541-560. 487-499. p. they have been increasingly dispersed to less-developed economies (LDCs) and newly industrialized economies (NIEs). It argues that any debate on changes in the workplace must be rooted in specific organizational contexts. M. Contemporary debates in European human resource management: Context and content. E. MORRIS. Van de Ven. 2004. NIKANDROU. The MNC is viewed as the vehicle by which dominant HR policies and practices are transported across national boundaries and the papers shed light on the likelihood of. Following a brief outline of demographic and social patterns in Europe. yet the social environment can influence both the level and frequency of creative behavior. The work of Amabile. I. In order to contextualise the debate. as multinational corporations have been at the core of such spatial restructuring. this does not necessarily mean that traditional forms of work (particularly mass production) have been eradicated.. 7. the development of a normative economic theory of human resource management. the experience of female expatriate managers in Europe. which focused on the issue of HRM and its transferability in such corporations. 263–275. n. Journal of European Industrial Training. Abstract: The purpose of this paper is to provide an overview of the accountability trend and what this trend means for HR managers. Abstract: The majority of the literature on creativity has focused on the individual. MULVANEY. Finally. R. it notes the human resource requirements and consequences that arise from the Lisbon Protocol. ZWAHR. APOSPORI. that are designed to improve the effectiveness. Advances in Developing Human Resources. This article reviews the literature for factors related to organizational culture and climate that act as supports and impediments to organizational creativity and innovation. The trend toward accountability: What does it mean for HR managers? Human Resource Management Review. The future of work: organizational and international perspectives. efficiency. Abstract: This paper provides a background context for the further symposium contributions in this issue. more incremental changes are indicated. based on selected papers presented at the 7th Conference on International Human Resource Management hosted by the University of Limerick in June 2003. The contexts are being altered by changes in technology (telecommunications and information) and heightened competitive pressures brought about by internationalization. we conclude by highlighting the challenges of implementing a performance management system. Abstract: This paper focuses on the debates about globalization . Human Resource Management Review. However. H. The International Journal of Human Resource Management. 2006.. The overall picture is that the 18 countries form two major clusters. 14. BARANOWSKI. Kanter. M.. v. 7. n. Implications for human resource development research and practice are discussed. L. J. v. Country is the unit of analysis. and cluster analysis is used for each of the two waves of data to classify countries into relatively homogenous groups/clusters. Introduces the special issue of the International Journal of Manpower. as well as lessons learned from agencies who have implemented performance measurement or management systems in the past. information technology has been facilitative of such changes. We begin by defining performance measurement and its relationship to performance management and evaluation. Countries in Europe can be systematically clustered in a North/West- . p.10 MCLEAN. the articulation of a multi-level framework for understanding work–family conflict. 431–442. The study uses the 1995 and 1999 Cranet data in a longitudinal methodological framework to explore the changes and trends in 18 European countries with regard to certain HRM issues between the points of time when measurements took place. 2005. 226-246. p.its nature and impact . We then discuss the legislative incentives behind federal performance measurement. J. 353–364. v. the paper begins by outlining the extent to which human resource management remains a key issue for multinational corporations and. COLLINGS. 2. p. summarily charts some of the key research trends emerging in the literature on international human resource management (IHRM). a more measured approach to accounts of change is called for. 15. L. v. the paper notes that much of the empirical data. 25.. Changes in HRM in Europe: A longitudinal comparative study among 18 European countries. Contemporary debates and new directions in HRM in MNCs: introduction. 2005. and others is reviewed and synthesized to provide an integrative understanding of the existing literature. to this transfer. Rather. n. Rather. including common performance measurement methodologies.

C. 2.. tais desafios possam ser transpostos. W. GRAHAM. Despite these major points of agreement. e os indicadores de crise. revendo a literatura crítica sobre o tema. responsibility. J. prioridades e até mesmo sua existência. C. The traditional work ethic (hard work. H.11 South/East distinction. and economic environment since 1980 have created a different ethos in human resources (HR) practice and HR research and employees are at a greater disadvantage than they were 20 years ago. 2004. and the HR implications of globalization. F. p. P. The level of analysis. L. NISHII. Journal of Management Inquiry. Desenvolve uma reflexão ampla sobre o refluxo do sindicalismo.. BOSWELL.. PORTER. Adicionalmente. The discussion is organized around four general themes: the HR function and its impact. M. M. dentre acadêmicos e profissionais. The results are presented as descriptive information of interest in formulating future research... v. Brasília: ANPAD. este enfraquecimento também inviabilizou sua interferência no que se refere às políticas públicas que implantaram as reformas econômicas. Many of the concerns these managers expressed parallel predictions by writers in social and economic history. R. n. movement from one cluster to another was observed. Isso se justifica pela possibilidade de que. S. Especialmente do ponto de vista das tendências. M. 44. D. M. There is no indication of convergence between the major clusters. 29. and they believe many employees have lost the willingness to work now for later returns (that was a key component of the early Protestant work ethic in the USA). V. não conseguiu evitar a perda de seu poder regulatório no âmbito das relações de trabalho. social. P. A. n. 2005. TANSKY. and many of their ideas present opportunities for future research. Abstract: The author found herself in agreement with Dick Peterson's basic points that changes in the political. especialmente. O estudo demonstra que esta é ainda uma prática insipiente nas organizações. Anais.. Would employees be any better off today if they had declined to do so? Although the current environment is not very favorable to employee advocacy. 2007.. 11. Foram elaboradas variáveis de investigação através da literatura existente. Global diversity management: towards a conceptual framework. cabe ao movimento sindical rever sua inserção no cenário atual e. trends in employee relations have a way of reversing themselves as economic and political conditions change. atividades. que vem passando por uma transformação constante. não há consenso sobre o futuro do sindicato. Abstract: O presente trabalho trata dos aspectos contemporâneos do sindicalismo no Brasil. e nem sempre atingida. Journal of European Industrial Training. 336-352. Abstract: The contributors to this special issue provide unique perspectives and insights about the future of human resource management. BETAGLIA. ROEHLING.. cabe aos estudiosos e profissionais de relações de trabalho. e da capacitação dos profissionais. J. acquired through focus groups and interviews. RYNES. provide a sample of the perceptions of 57 managers in the mid-Atlantic region of the USA regarding employees' work ethic. M. v. Abstract: The purpose of this article is to provide current information on managers' expectations of their employees. In: Anais do XXIX ENANPAD. M.. Our intent is to focus on identifying and briefly discussing the key needs and directions suggested by these articles.. Where Do We Go From Here?: Imagining New Roles for Human Resources. The future of HR management: Research needs and directions. regarding HRM practices. Brasília: ANPAD. A.. Não tem resumo OLIVEIRA. which is HR practices at a national and regional level. Resumo: Demonstrar e avaliar os resultados de Gestão de Pessoas é uma prática complexa e que se mostra um imperativo para a Gestão de Pessoas. FELDMAN. Conclui-se que as dimensões das transformações já ocorridas e aquelas em andamento no campo do trabalho tornar-se-ão mais claras à medida que se consolidem ao longo do tempo. n. The International Journal of Human Resource Management. Moreover. E. MORISHIMA. Este trabalho analisou o estado da arte da Avaliação de Resultados de Gestão de Pessoas. O sindicalismo brasileiro pressionado pelo elevado desemprego e baixo crescimento econômico. M. ao que parece. seu papel. W. 3. W. P. especialmente quando se trata de relacionar a Gestão de Pessoas aos objetivos estratégicos da empresa – uma evolução que já é constatada na teoria. However. AMORIM. Human Resource Management . GUTHRIE. is a methodological limitation of the present study.. estudos acerca de sua possibilidade e das dificuldades envolvidas para sua aplicação. . Relações de Trabalho onde não há Trabalho: uma proposta de discussão sobre a temática sindical no contexto atual. 2005. p. the roles of HR professionals. changes in conditions are often brought about by the vigorous efforts of committed individuals who can se a better way of doing things. MURITIBA. CALIGIURI. G. diligence) still dominates managers' expectations. Avaliar Resultados em Gestão de Pessoas? Estado da Arte desta Prática nas Empresas. 4. there were 2 questions that the author had: 1. p. A "career" work ethic versus just a job. analisando suas tendências e perspectivas. da definição do que é esperado em termos de resultados da Gestão de Pessoas.. Faz-se necessário analisar. toward structuring future research on amount of time and energy devoted to work. objetivando levantar e analisar os desafios para sua prática nas organizações. N. ÖZBILGIN. elas formaram a estrutura de um levantamento quantitativo com 162 profissionais de Recursos Humanos. L. L. A. A prática da avaliação passa pelos desafios da disseminação de um ferramental. 2005. 2005.. the value of HR competencies. FRANÇA. Did HR have any better options than to adopt the strategic approach? 2. n. identificados e analisados. SARSUR. S. e identificando as diversas abordagens e suas relações.. frente às modificações do contexto atual. retomar mais enfaticamente as discussões em torno deste processo de mudança da ação sindical. with Italy and East Germany moving to the North-western cluster. 18. SILVEIRA. 13. v. In: XXIX ENANPAD. 207–216. Qualitative data. 1883–1894. Em seguida. com o apoio da ABTD – Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. mais ainda. v. W. No entanto. no âmbito da Administração.

STEWART. SINGH. the purpose of this review is to examine each of these dimensions of diversity to describe common themes across dimensions and to develop an integrative model of diversity. The Future of Knowledge management: an international Delphi study. Amy E. tactical and operational levels. The Learning Organization. 2005. 2. According to the experts. The current state and status of HRD research. SMALE. p. age. Tendências do Trabalho Atípico no Brasil. 2. MONGA. 12. KONIG. Don I... o trabalho formal e informal. a concentration on the humanorganization-interface and a better match of IT-aspects to human factors whereas IT-aspects rank low on this agenda. On that background. Resumo: O presente artigo visou identificar textos e indicadores relacionados às tendências do trabalho atípico no Brasil sob os seguintes eixos temáticos: os sentidos do trabalho. D’NETTO. 117-133. Less attention has been paid to valuing. The review and discussion culminate in the presentation of an agenda for future research. Anais. Abstract: This paper critically reviews the literature on managing diversity through human resource management (HRM). RANDEL. CHANDA. W.12 SCHOLL. F. SHEN.. SHORE. and a lack of rigour in assessing when HRM transfer can be viewed as successful – the “when”.. A final conclusion is that the concept of human resource development and that of the learning organisation have much in common. disability.8. A. Findings – The paper finds that. J. possibilitando uma melhor qualidade de vida para todos. HEISIG. o empreendedorismo e o cooperativismo. In: XXX EnANPAD. MEYER.. v. J. 2009. v.. B. 90-95. Karen Holcombe. to identify some of the key weaknesses in extant research and to outline a future research agenda. v. in general much more interdisciplinary and empirical research is needed. 145-164. Abstract: The field of knowledge management (KM) is highly estimated in research and practice but at the same time relatively diffuse and scattered into diverging concepts. race. There are no broadly agreed theoretical approaches though something can be gained from the related organizational learning field. Lynn M. One conclusion to be reached is that the subject is healthy. C.g. p. Managing diversity through human resource management: an international perspective and conceptual framework. n. Global HRM integration: a knowledge transfer perspective. a precarização e as novas formas de trabalho. DEAN. os dados do GEM compreenderam o período de 2001 a 2004 e a evolução do número de cooperados e empregados de 1995 a 2005. M. CHUNG-HERRERA. Therefore. n. S.. International experts of KM from natural/technical and social/business sciences as well as practicians of KM with a similar background were asked some basic questions onto the future of KM in two rounds. p. A. P. 2008. sexual orientation. perspectives and disciplines. 2006. We develop a framework that presents strategies for HR diversity management at the strategic.. R. and culture) has mostly evolved independently. Abstract: A great deal of research has focused on workforce diversity. 2. three weaknesses in the extant literature are identified: inadequate consideration of HRM’s knowledge characteristics at different levels within the organisation – the “what”. Design/methodology/approach – In this paper key contributions to the literature on HRM in MNCs are reviewed and discussed in connection with the knowledge transfer literature. mentalidade e formas de se pensar as relações entre trabalho e emprego. the future of knowledge management lies in a better integration into the common business processes. B. 235–251. p. n. Foi analisada a estrutura de ocupação no Brasil de 2001 a 2003.. Beth G. JUNG. v. Gangaram. Our review also discusses the implications for practice and further research. Concluiu-se que a precarização do trabalho é cada vez mais expressiva no Brasil devido à reestruturação produtiva. Esses temas foram discutidos sob uma perspectiva qualitativa de forma evolutiva e comparativa no período de 1990 a 2003 das taxas de desemprego de diversos países e no Brasil de 2002 a 2005. . EHRHART. The International Journal of Human Resource Management. Our review reveals limited literature examining how diversity is managed in organizations through effective human resource management.. Personnel Review. através da geração de mais postos de trabalho e renda para o conjunto da sociedade. 19. Another conclusion is that human resource development research is developing the potential to lead in fundamentally changing the nature of organisation. NOGUEIRA. developing and making use of diversity.. 20. There are also almost no broadly agreed practical approaches besides communities of practice. Abstract: Establishes a connection between the concepts of "learning organisation" and "human resources development". by viewing global HRM integration in MNCs as a process of knowledge transfer. A. Despite an increasing number of studies. insufficient attention paid to the organisational mechanisms through which HRM is transferred – the “how”. Diversity in organizations: where are we now and where are we going? Human Resource Management Review. o desemprego no Brasil e no Mundo. research on different dimensions of diversity (e. Provides possible links between the concepts of a learning organisation and human resource development.. A brief and broad overview of the current state of human research development research. We discuss the major issues and objectives of managing diversity and examine the state of human resource diversity management practices in organizations. 37. STEFANO. it was the aim of this delphi study to give more structure to the field of KM and to get an outlook on worthwhile developments for the next ten years. 2004. n. Abstract: Purpose – The purpose of this paper is to review the literature on HRM in MNCs from a knowledge transfer perspective. few consistent conclusions have yet to be reached about the antecedents and outcomes of diversity. M. 2009... Salvador: ANPAD. Michelle A. v. 2. J. gender. Existem várias alternativas para reduzir essas desigualdades sociais. 19-35. p. impondo mudanças de conceitos. Likewise. management and work.. 1. Journal of Knowledge Management. Our review shows that inequality and discrimination still widely exist and HRM has focused mainly on compliance with equal employment opportunity (EEO) and affirmative action (AA) legislation. n.

apesar de serem de última geração e modernas. G. Abstract: As the role and impact of the HR profession continue to evolve. and is facing a strong "neo-liberal" ideological trend. v. Abstract: To compare in a fruitful way the human resources (HR) policies that exist in the European Union (EU) and in the United States of America (USA). 637-652. doi:10. Oceans and notions apart? An analysis of the US and European human resource development literature. n. não estão articuladas entre si e não apresentam consistência interna e externa. Revista de Administração Contemporânea Online . ‘Change or hold: reexamining HRM to meet new challenges and demands’: the future of people at work: a reflection on diverging human resource management policies and practices in Dutch organizations. The International Journal of Human Resource Management. the various types of welfare states that may underlie HR policies and also some basic questions regarding the practical organization of those policies are analyzed. e se analisaram os resultados de um estudo de caso. Human resources policies compared: What can the EU and the USA learn from each other? Journal of European Industrial Training. Tissen. realizado em uma empresa financeira . Human Resource Planning. These approaches have been empirically examined by means of a representative survey among Dutch directors and managers. The US literature. and to make the transformation necessary to result in organizational competitive advantage and HR functional viability. RESORTS. although the latter trend did not reflect itself in the quantity but quality of quantitative research. the EU and the USA are becoming dominant. de três grupos focais com 15 colaboradores de diversos níveis hierárquicos. P. over time the European literature had become less practice-oriented and more empiricist. China. p. based on different assumptions regarding their importance in the (knowledge based) economy. Abstract: A systematic content analysis of the human resource development (HRD) research articles published between 1990 and 2003 revealed notable differences in the underlying orientations and methodological approaches across the US and Europe. Lekanne Deprez. in comparison to Europe. o construtor. (2010). e de 68 questionários. 12. Para tal. Over the last hundred years. the USA has the edge over the EU. While a subtle tendency towards becoming more prescriptive emerged in the US.. Together and now. Russia. n. Os resultados do estudo de caso indicam que. Burgers. o RH está caminhando para a face de parceiro de mudança. ÇACAR. v. apesar da utilização de modernas práticas de gestão de recursos humanos.. business leaders and HR professionals have the opportunity to understand the history that brings us to our current situation. First. o RH executor ainda prevalece. the HR profession evolved dramatically. M. the role of the Federal authority.1080/09585191003658813 Abstract: As a consequence of continual change pressures on everyday organizations. Japan. usually in response to external conditions.13 TANURE. Unquestionably we are changing— the issue in front of us is whether we will define that future or simply react to the changes that continue to occur in the economy and in our business models. 405-418. we identify 'Transaction-based Management of People (TM)' in which the employment relationship mirrors that of a financially driven exchange relationship. 3. 2007. 30. for example. redistribution. the USA one. between higher and lesser educated and between intrinsically and extrinsically motivated employees. F. V.BrasilPrev. POELL. L. 4. n. M. EVANS. VOSBURGH. The International Journal of Human Resource Management. 29. The comparison between the EU and the USA is further justifiable because the EU seeks to become the world leader by 2010. Resumo: Este artigo tem como objetivo analisar o desempenho do RH em empresas brasileiras. n.. J. Nowadays. 2010. In terms of science orientation. R. 2155–2170.. Os resultados da survey com os presidentes indicaram que o RH é considerado predominantemente executor em empresas de capital nacional. o parceiro de mudança e o navegador. para empresas brasileiras.. 19. N. R. Pode-se concluir que. R. E. to be informed by predictable trends. . & van Montfort. 2008. HRM is contrasted against two emerging approaches towards the management of people. We refer to the second approach as 'Professional-based Management of People (PM)' in which the nature of the employment relationship reflects the recognition of people in organizations as 'true' professionals who know best what constitutes superior business performance. WASTI. A. Having in mind the known theories on HR. Entretanto as práticas de RH adotadas pela empresa. The Evolution of HR: Developing HR as an Internal Consulting Organization. predomina o RH construtor e o parceiro de mudança. S. The EU comprises five different types of welfare states. 2005.5. was observed to be more practice-oriented as reflected in a prescriptive and less critical approach to the study of human resource development (HRD).RAC Online. 21(5). the world is evolving to a situation in which big economic spaces like Brazil. Evans e Pucik (2007): o executor. v. Os dados do estudo de caso foram coletados por meio de 14 entrevistas individuais.. which are currently subsets of HRM. proposto por Tanure. B. CANCADO. a gradual but noticeable shift is taking place in the way managers and employees view the employment relationship. India. M. are currently making place for differences between younger and older knowledge workers and for diversity and professionalism. D. v. K. B. 14. As quatro faces de RH: analisando a performance da gestão de Recursos Humanos em empresas no Brasil. Expectation patterns between both parties are starting to diverge into what seems to be new forms of managing people. eligibility and policy priorities and the evaluation procedures. a partir do modelo das Quatro Faces da GRH. R. Those spaces can learn from one another on how to guide their HR policies. but gaining momentum as potential replacements for HRM. similar to transaction economics. Regarding specific aspects of HR policies. Traditional differences in employment expectations between superiors and their subordinates. we have reached a critical crossroad. TOMÉ.. the US literature was characterized to be more nomothetic and universalistic. In this article. p. para as de capital multinacional. F. na percepção dos colaboradores da BrasilPrev. foram utilizados dados secundários de uma survey com 172 presidentes das 500 maiores empresas no Brasil.

C. . a normative discourse has developed which asserts that the path to improved status for HR ‘professionals’ involves reinvention of their role as ‘business partners’ and ‘internal consultants’ promoting enterprise competitiveness. the focus on the business partner/ internal consultancy role has served to undermine any pretence to a unitary and cohesive occupational identity.S. J. p. 396 articles were found to be within the compensation domain. S. we analyze the linkages across these categories and suggest areas for future research. 2004. CHERMACK. internal consultants and the limits to professionalization. economy from a manufacturing powerhouse to a service driven economy has placed a great emphasis on human capital planning within organizations in order to remain competitive in a new global economy. K. S. This article examines how HR managers interpret this new role and whether the internalization of this model results in an increase in professional identity. Reinventing human resource management: Business partners. p. The link between critical business strategy and the successful implementation of strategy has been well documented in the literature. as the bifurcation between routine transactional and strategic transformational activities encourages competition within the HR profession between different subgroupings. The results of the review and synthesis of the literature are provided. 6. Second. n. WRIGHT. In recent years. v. The research reports an in-depth justification and rationale for the incorporation of human capital planning into practice and research to determine the impact on HRD interventions and organizational performance through the use of a model and process for human capital planning. Human Capital Planning: A Review of Literature and Implications for Human Resource Development. Upon synthesis of these articles.14 WERNER. 8. Abstract: The shift in the U. 2007. this does not equate to a broader identity as a member of an HR ‘profession’. G. This article examines the literature surrounding human capital. 245–262. First. v.. v. Human Relations. The findings suggest that while many gain greater self-esteem and organizational status from the identity and role of business partner/internal consultant. 1063–1086. and the implications for human resource development (HRD). J. Human Resource Management Review. ZULA. Two developments are central here. human capital planning. After reviewing 6867 articles included in 20 top journals over the past 7 years. and the implications for HRD scholars and practitioners are reported in detail. T. 201–227. 61. We conclude with some observations on the current state of compensation research. 3.. 2008 Abstract: The status of human resource management (HRM) and its standing as a managerial profession has been a recurring concern for practitioners over time. Human Resource Development Review. Abstract: The purpose of this article is to review the literature of compensation and compensation-related issues within the field of management. n. These compensation-related articles were grouped into 12 categories. p. WARD. Recent compensation research: An eclectic review. 14. this strategy of redefinition has reduced the entry barriers demarcating HR activities and facilitated the entry of new occupational groups and rival managerial specialisms.

A. sugere-se a adoção de uma perspectiva baseada em práticas. GONÇALVES. Outro aspecto relevante diz respeito as práticas voltadas para formação gerencial orientada para o aprendizagem. 49. SIMONIN AND AYSEGUL OZSOMER. mentores. S. KNOWLEDGE PROCESSES AND LEARNING OUTCOMES IN MNCS: AN EMPIRICAL INVESTIGATION OF THE ROLE OF HRM PRACTICES IN FOREIGN SUBSIDIARIES. Envolve diversos campos teóricos: psicológicos. relacionado à capacitação de empregados através de programas de treinamento. Resumo: O presente artigo apresenta os resultados mais significativos obtidos em um estudo que teve como principal objetivo explorar os discursos formadores do campo de conhecimento da Aprendizagem Organizacional e que utilizou a metodologia denominada metatriangulação. S. Resumo: O artigo aponta que os dez fatores facilitadores da aprendizagem apontados pelo referencial teórico não estão muito presentes nos hospitais pesquisados. Uma agenda brasileira para os estudos em Aprendizagem Organizacional.15 2 Aprendizagem Organizacional ALMEIDA. culturais. 32. desafios e responsabilidades de cada pessoa no ambiente empresarial. com a criação de suas próprias regras de convivência e de execução dos trabalhos. S. transformar gerentes em treinadores. que o conceito de AO deve superar para tornar-ser significativo. assim como definições e estudos desenvolvidos no campo. A. Anais. GODOY. acompanhamento e difusão do aprendizado acarretam implicações significativas. .RAE. FREITAS. provedor de infra-estrutura. resultados da aprendizagem. Visando superar estes desafios. C.505-530 Resumo: Os resultados da pesquisa apontam para a importante função da orientação para aprendizagem e dos processos e mecanismos internos de aquisição e difusão de conhecimento de mercado. no período de 2001-2005. mas também como incentivador de atitudes. 14. e sua influência em disseminar conhecimento acumulado da filial de origem . v. Human Resource Management. 2010. Vol. na área de conhecimento de administração.. Processo de Aprendizagem Organizacional em Organizações Privadas de Saúde: Mito ou Realidade? Um Estudo de Caso em Três Hospitais de Juiz de Fora. 2008. que abordaram este tema. é percebido que as ações são muito mais voltadas para suprir uma má qualidade da mão-de-obra do que desenvolver novas competências e agregar novos conhecimentos aos empregados. como responsáveis pelo processo de aprendizagem entre as filiais das Organizações Multinacionais. além da gestão propriamente dita. Rio de Janeiro: EnANPAD. mudanças e processos de aprendizagem). exerce efeito positivo sobre o processo de aprendizagem entre filias de multinacionais. J. cursos e educação formal. Pp. Resumo: A literatura sobre Aprendizagem Organizacional [AO] tem avançado não somente no volume de publicações. S. Os resultados destacam a importância de práticas de GRH orientadas para o aprendizado organizacional. sociológicos.. n. ou o fato de as chefias formarem grupos independentes dos demais. Revista de Administração Contemporânea Online . A. Outro fator. A análise dos resultados permitiu delinear uma agenda para os estudos em Aprendizagem Organizacional no Brasil. 3. Utilizando-se uma análise de inspiração multiparadigmática. ANTONELLO. 2008. 2009. crenças e expectativas com relação a aprendizagem em e a partir das filias. M. Do mesmo modo. B. o artigo destaca que nas organizações estudadas não foi observado nenhum tipo de planejamento que defina qual a participação no mercado. C.. Bem como ficou também apontado que independente do grau de expatriados presentes em filiais e a ocorrência de programas de treinamento terceirizados para os gestores locais. Revista de Administração de Empresas . e agente criador e disseminador de conhecimento. No. Assim. n. As práticas de RH orientadas para o fomento. S. as contribuições identificadas foram agrupadas em cinco campos que apresentam alguns temas e questões recorrentes. Esta análise aponta quatro questões (relacionadas ao nível de análise.. A. Ou seja. Outro aspecto relevante diz respeito a presença de expatriados em filiais. Essa estrutura hierárquica leva a problemas de comunicação. BERNARD L. 2. ANTONELLO. Por exemplo. A. Rio de Janeiro. July-August 2009. In: Encontro Nacional da ANPAD.. a orientação para aprendizagem recomendadas pelas práticas da gestão de pessoas. necessitando intensificar os estudos com relação ao modo de melhor contabilizar tais relações. De modo que a presença de expatriados em filiais contribui para dinamização do fluxo de aprendizagem mais crítico. A seleção das fontes de pesquisa procurou assegurar a cobertura dos periódicos nacionais e dos anais de congresso mais expressivos e consolidados. Inicialmente quanto ao papel do staff gerencial não mais restrito a figura enquanto tomador de decisões.. v. A. GODOY. históricos e metodológicos. mas apontando outras dimensões do tema. a existência de sistemas de recompensas que visem incentivar os funcionários ao compartilhamento de seus conhecimentos individuais. e facilitadores da aprendizagem. algumas questões e reflexões relacionadas às teorias. o que demonstra pouca eficiência nesse ambiente dinâmico.como de absorver conhecimento gerado localmente. pergunta-se: Quais questões e características básicas fazem a AO peculiar e a separa de outros conceitos relacionados? Para responder a este questionamento são apresentadas as diversas perspectivas teóricas que abordam AO. 4. A encruzilhada da aprendizagem organizacional: uma visão multiparadigmática.RAC Online. A. 48.

44. ULRICH. possivelmente explicada pelo fato de que o setor tem de enfrentar um ambiente altamente dinâmico. sistemas de compensação. As empresas com mais freqüência convergem (exploraram) em vez de reorientar (exploram). as empresas da amostra só deverão ser consideradas representativas das microempresas em pequenas empresas. Crossan. e defende que os profissionais de RH devem estar atentos à esses dados para serem capazes de contribuir estrategicamente com a empresa. F.4. três necessidades psicológicas são a chave para a promoção e motivação autônoma. os autores argumentam que os estudos futuros.48. como um contexto ambidestro é um antecedente importante para melhorar relações com os clientes. forte concorrência e rápidos avanços na tecnologia. O as empresas telecomunicações e Optometria são típicas das PME. e especialista em insights.2009. balanço total não superior a do e 43 milhões. In: Encontro Nacional da ANPAD. and Apaydin. 2007 Resumo: As PME constituem menos de 250 empregados. Journal of Management Studies. Conseqüentemente. Verificou-se que apenas 12 das empresas de responder empregaram mais de 50 trabalhadores. projeto de trabalho. os gerentes precisam para promover um contexto ambidestro. incluindo grandes empresas podem ajudar a melhorar o rigor dos resultados. F. Resumo: O artigo faz uso do instrumento de Chan (2003). Grupal e Organizacional em uma Instituição Financeira. doi: 10. Finalmente. com o uso e adaptação de três escalas para medir os diferentes níveis de aprendizado. and innovation as an outcome. D. 2008.. FERREIRA. Based on a systematic review of literature published over the past 27 years.1111/j. Além disso. Higher knowledge for higher aspirations. Ao propor que a satisfação. J G . BROCKBANK. A maioria dos estudos na área da organização aprendizagem enfatiza a necessidade de exploração de forma eficaz e processos de exploração sem levar em conta muito para seu alinhamento As organizações com os mais altos níveis de capital dos clientes parecem ser capazes de explorar e explorar o conhecimento simultaneamente através de um contexto ambidestro. 18: 10. Todas estas empresas foram contatadas e convidada a participar do estudo e foram informados os objetivos. estilos de gestão . a relação entre ambidestro e capital de clientes é menor pesquisado. Os resultados também indicam uma relação positiva entre o setor contexto ambidestro. M. Cegarra-Navarro.foi usado uma lista de 220 PME prestado pelo Colégio Nacional de Ópticas e Optometristas (NCOO). Estes resultados têm implicações importantes para a teoria geral da aprendizagem organizacional. innovation as a process. Linking organizational learning and customer capital through an ambidexterity context: an empirical investigation in SMEs. p. SACARTEZINI. KENSKI. Na indústria de optometria. os diferentes tipos de motivação no SDT podem ajudar a prever a quantidade e a utilidade do conhecimento compartilhado. Examinando a Relação Entre Aprendizagem Individual. July–August 2009. Considerando isso. D. SDT podem oferecer conselhos práticos sobre como desenvolvimento e design de práticas de GRH que promover a motivação autônoma de partes dos conhecimentos . devido à uma variedade de razões como a inércia organizacional. Como conclusão foi apontada a validade do instrumento e o fato de que tanto a aprendizagem individual como a aprendizagem grupal se mostraram influenciadoras da aprendizagem organizacional na amostra estudada. a avaliação de desempenho . O setor de telecomunicações surgiu para ser mais avançada no desenvolvimento de um contexto ambidestro. segundo o qual uma organização. W. valores contextuais informação. incentivar o alinhamento do conhecimento e a exploração dentro da organização. M. S. 2008. 2005.. J. Embora a relação entre contexto ambidestro e desempenho organizacional tem sido pesquisado. Resumo: Conhecimento é definido como "um fluido mistura de experiência enquadrada. Rio de Janeiro. M . (2010).x Abstract: This paper consolidates the state of academic research on innovation. Anais. *Obs: artigo deveria ser lido na íntegra.p. We also suggest measures of determinants of organizational innovation and present implications for both research and managerial practice.571– 589.. 4. N.. Gagné. A segunda contribuição desta pesquisa deriva dos resultados do teste empírico do modelo. Rio de Janeiro: EnANPAD. encoraja os indivíduos a fazer suas próprias escolhas quanto à forma como eles dividem seus tempo entre as atividades de exploração e exploração. S. A primeira contribuição da pesquisa foi a questão dos modelos existentes que se relacionam entre aprendizagem organizacional e capital do cliente. que constituem um setor altamente dinâmico e importante da atividade econômica na maioria dos países desenvolvidos." O artigo propôs um modelo de partilha de conhecimentos de motivação baseada na TPB e SDT. Os resultados desafiam essas visões tradicionais. M. é possível e se relaciona de forma positiva para capital do cliente.00880. 32. mais do que no sector da oftalmologia. n. Human Resource Management. A model of knowledge-sharing motivational. n. GODOY. e um balanço anual. com um volume de negócios anual que não excede de e 50 milhões. Human Resource Management. Este modelo prevê que cinco Práticas de GRH com pessoal..16 BIDO. v.. Resumo: O artigo demonstra a importância sobre o conhecimento desses fatores externos para o negócio. Os resultados indicam que a obtenção de um contexto ambidestro.1467-6486. 47: 1154–1191. Assim. we synthesize various research perspectives into a comprehensive multi-dimensional framework of organizational innovation – linking leadership. J. The International Journal of Human REsource Management. apesar dos dados serem de 2005. A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature. com um volume de negócios anual superior a e 10 milhões de euros e tinha uma anuais balanço total superior a 10 milhões. Dewhurst. V. 489– 504. enquanto que no setor das telecomunicações foi utilizada uma lista de 665 PME fornecidos pela o banco de dados SABI2 como uma amostragem inicial. que é susceptível de reforçar a previsão de partilha de conhecimentos comportamentais. a fim construir relacionamentos eficazes. Adicionando SDT permite a motivação qualidade.. M. v.

20371 Abstract: This study describes and reports the methods training professionals use to learn about training transfer. P. Resumo: O artigo aponta que no caso estudado não foi observada uma apropriação e assimilação da mudança de forma homogênea na instituição. job experiences. Human Resource Management. p. our survey results suggest that training professionals seek knowledge mostly through informal learning (e. Human Resource Management.. but they prefer to learn about training transfer in discussions with external trainers and academics. Além disso. 2008. 2005. contribuindo em maior ou menor grau para a geração de ações e resultados organizacionais. 44. reconstruindo significado. interpersonal relations. N. KARAWEJCZYK. B. A missing link in the transfer problem? Examining how trainers learn about training transfer. D. T.PEREIRA. continuously. 46. Rio de Janeiro.. R. p. In: Encontro Nacional da ANPAD. o revés na carreira e o trauma pessoal. Resumo: Os resultados mostram que as práticas de RH contribuem para estabelecer padrões de conteúdo e de relações interpessoais e. 615– 639. J. Além disso. Já o aprendizado transformativo procura mudar a forma como o grupo opera. Human Resource Management. Este modelo tem implicações na prática para concepção destas cinco práticas. A. this study focused on trainers' use and perceived utility of the literature (research and practitioner-based) to develop their knowledge of how to support training transfer in their organization. O aprendizado generativo é pró-ativo e visa o conhecimento profundo. but these differed based on which learning methods were chosen. and intrafirm knowledge transfer in knowledgeintensive firms: a social network perspective. sendo que o pagamento de incentivos e pagamento de longo prazo. Resumo: O modelo apresentado no artigo sugere formas de diagnosticar aprendizado de grupos. S. LONDON. Burke. A. Organizational learning and compensation strategies: evidence from the spanish chemical industry. M. Resumo: O artigo aponta que os principais sofrimentos emocionais que afetam a aprendizagem dos funcionários incluem erros profissionais. que tem caráter reativo aos estímulos a fim de fazer pequenas alterações no processo e resultado. 2008. Specifically. p. foi demonstrada pouca relevância para a aprendizagem de cunho informal. Rio de Janeiro. pela ligação com o trabalho e o impacto no ambiente de trabalho. 279–299. discussions with internal and external training professionals. que pela separação entre vida e pessoal não afeta com tanta ênfase no aprendizado em si do indivíduo no local de trabalho. n.. Reflexos das experiências emocionais na aprendizagem profissional: uma análise em um Hospital Público.1002/hrm. O artigo mostra ainda que pressões e oportunidades do ambiente podem estimular e dar suporte aos diferentes tipos de aprendizado. and Berthelsen. POZZOBON. principalmente aos micros processos de aprendizagem organizacional. 4. Se os procedimentos de pessoal tiver foco na seleção de pessoas cujos valores são congruentes com a organização. Anais. v. 2008. Jerez-Gómez.g. Anais. 2008. . A Articulação entre Mudança e Aprendizagem Organizacional: Contribuições para o entendimento deste fenômeno Organizacional. n. T. searching the Web). GROHMANN. 32. 3. R. Rio de Janeiro: EnANPAD.. motivation. 4.. Além disso foi possível identificar que um modelo de trabalho votado à facilitação de relações e treinamento e desenvolvimento afeta positivamente as relações sociais de network da empresa. 49: 599–618. Resumo: O artigo evidencia parcialmente a relação entre a estratégia de compensação da empresa e o aprendizado organizacional. SESSA. M.. 2008.. sendo que esta acontece em tempos e modos diferentes. I. n. Z. v. 651–669.. M. H. e são potencialmente favoráveis às relações afetivas e cognitivas.. Rio de Janeiro: EnANPAD. C. I. A. 48.17 e formação irá influenciar nas atitudes de satisfação de necessidades. a transferência de conhecimento internamente. Ideas to guide future human resource researchers are presented within the framework of information-seeking theory.. ocorridas em intensidades diferenciadas. por sua vez. This paper concludes by discussing practical implications for increasing trainer competencies that support training transfer in organizations. Valle-Cabrera. M. our interview results indicate that trainers select learning methods based on source quality. 2007. TELLES FILHO. In: Encontro Nacional da ANPAD. M. na amostra estudada foi observado que os incentivos podem afetar positivamente não só os resultados de curto prazo mas promover ganhos de eficiência. As a follow-up to the survey. J. que incentivam e motivam os funcionários. Esse modelo inclui a aprendizado adaptativo. PAAUWE. KAŠE. Céspedes-Lorente. Consistent with extant research conducted on human resource professionals.. doi: 10.. and accessibility. How groups learn.. V. Hutchins. e houve a percepção de que existe uma articulação entre mudança e aprendizagem organizacionais. Human Resource Management. HR practices. (2010). 32. ZUPAN. books. v.. L.

p. v. A pesquisa mostrou que o tipo da empresa pode estar ligado ao grau de inovação. . no intuito de acumular conhecimento estratégico para o negócio. Do mesmo modo que demonstram que as configurações com ênfase na formação. O sistema de RH da subsidiária é portanto. Resumo: O artigo aponta que os programas de educação têm forte alinhamento entre o sistema de educação corporativa e a formação e desenvolvimento de competências para dar sustentação à estratégia empresarial. cumprem com seu papel de fortalecer os laços entre os funcionários da subsidiária e as demais pessoas externas. A. Salvador: EnANPAD. Foi possível concluir também sobre a importância de uma configuração abrangente de RH para com outras áreas organizacionais. entre práticas de GRH. HELEN DE CIERI. M. 48. 2009. PEREIRA.. Human Resource Management. TRANSFERRING SUBSIDIARY KNOWLEDGE TO GLOBAL HEADQUARTERS: SUBSIDIARY SENIOR EXECUTIVES’ PERCEPTIONS OF THE ROLE OF HR CONFIGURATIONS IN THE DEVELOPMENT OF KNOWLEDGESTOCKS. M. H4:Práticas de GRH são positivamente associado com a singularidade do conhecimento. Human Resource Management. 4. Resumo: Os resultados demonstram que os contextos de interações internacionais e com expatriados/repatriados são mais associados com confiança interpessoal e compartilhamento de interação cognitiva que os encontros e projetos em grupo. 2006. este trabalho contribuiu para a literatura investigar teórica e empiricamente tais relações. July-August. Por outro lado. P. que enriquece a literatura em literatura de HRM diz respeito às conseqüências das práticas de GRH. Learning barriers: a framework for the examination of structural impediments to organizational change. K... H2: o conhecimento original está positivamente associada com a inovação. A pesquisa revelou ainda que o capital social externo da filial é associado com a transferência de conhecimento interno entre as filiais e a matriz. n. R. and the differing levels of knowledge sharing. 2006.. Interunit interaction contexts. AND KATE HUTCHINGS. Pérez – Luno. podendo ser entendidos como elementos de interlocução entre as expectativas da organização e as práticas de seus profissionais.4. A segunda contribuição. MÄKELÄ.Os autores propõem as seguintes hipóteses: H1: conhecimento valioso é positivamente associada com a inovação. Por um lado. Assim como uma configuração de RH com ênfase no trabalho em equipe. de forma que mostraram-se adequados aos preceitos estratégicos e as competências distintivas. A primeira contribuição está relacionada com o relacionamento. Esse aprendizado deve estar envolvido em toda organização. essenciais. 3. conhecimentos e da inovação das atividades dos departamentos de T& D. Retorno do questionários enviados foi de 14%. crucial tanto para o gerenciamento das operações locais. p. R V. este estudo demonstrou a existência de dois objetivos que HRM deve prosseguir para atingir capacidade de inovação. p. n. SACHIKO YAMAO. Educação Corporativa e Desenvolvimento de Competências: um Estudo de Caso no Setor de Auditoria. R. 399–416. D. Embora a inovação tem atraído considerável atenção na literatura. 4. Nesse contexto. desenvolvimento e desenvolvimento de carreira contribuem para reter funcionários com níveis elevados de Capital Humano. Anais. os gestores devem partir para políticas mais realistas de modo a diminuir as diferenças entre o aprendizado individual e organizacional. 48. 2009. Knowledge as a mediator between HRM practices and innovative activity. interpersonal social capital. BREWSTER. BOSQUETTI. poucos estudos analisaram como o conhecimento dos trabalhadores e práticas de GRH. Human Resource Management. Pp. GALHANO DE PAULA. E. H3a: Conhecimento das práticas de GRH é positivamente associado com o valor do conhecimento. Os resultados mostraram que as práticas de GRH aumentam a singularidade de conhecimento. como para a transmissão de conhecimento estratégico para a matriz das empresas multinacionais. H3B: Conhecimento das práticas de GRH é positivamente associado com a singularidade do conhecimento. MUNTSLAG. A terceira contribuição está relacionada à falta de suporte empírico sistemático recebido para a RBV( Visão baseada em recursos). numa via de mão-dupla (filial-sedefilial). foi observado que o capital social afetivo e cognitivo está presentes na relação entre times internacionais e expatriados/repatriados contextos e compartilhamento de conhecimento.. Ainda. Resumo: Este artigo apresenta três principais contribuições.Foram enviados questionários para os gestores dos departamentos de T&D. Resumo: O artigo aponta que as mudanças organizacionais requerem muito aprendizado.. v. A. Resumo: As conclusões da pesquisa enfatizam que as configurações de práticas de Gestão de RH nas subsidiárias.A. as organizações devem ter em mente que o sucesso das práticas.18 Lopez – Cabrales. C. In: Encontro Nacional da ANPAD. 30. n. Em conclusão. a gestão deve incorporar as práticas de GRH como a seleção de processos baseados em habilidades interpessoais e atividades de treinamento e avaliações baseada na capacidade dos trabalhadores para trabalhar em grupos. 2009. são importantes antecedentes de conhecimento oriundo do Capital Humano e Social. 485-503. tem papel vital na construção do capital social das subsidiárias. em termos de inovação e desempenho. vol. E que as praticas de RH das subsidiárias que incentivam o trabalho em equipe. Salvador. p. SCHIMMEL.. 591– 613. P. 48. July-August 2009. n. C. Human Resource Management. P. 48. no seu conjunto. EBOLI. depende de seus do conhecimento exclusivo do funcionários. pois ele pode ser uma ferramenta de detecção de problemas ligados à mudança. organizacionais e individuais. Cabrera. podem melhorar a atividade das organizações inovadoras. Pode -se inferir que vantagens competitivas são cada vez mais derivadas das competências a partir do conhecimento e tecnologia na criação de novos produtos. 531-554. Portanto. D. a fim de contribuir com o fluxo de conhecimento essencial e o desempenho do negócio.

Volume 20. e de não contar com uma teoria amplamente aceita. desenvolvedor de talentos e parceiro de mudança. The framework identifies five areas of emphasis of knowledge sharing research: organizational context. Raymond A. 4. que deverão sustentar e apoiar a geração do conhecimento pela via da interação social. individual characteristics. and motivational factors.10. facilitador de comunicação. contextuais e metodológicos. R.RAM. Knowledge sharing: A review and directions for future research. The paper concludes with a discussion of emerging issues. fundamentando a definição de desafios emergentes. 10. THE KNOWLEDGE ECONOMY: EMERGING ORGANIZATIONAL FORMS..2009. This paper reviews qualitative and quantitative studies of individual-level knowledge sharing. cultural characteristics. VANCE. agente de informações. Noe. The vital liaison role of host country nationals in MNC knowledge management. Vol.19 Sheng Wang. e que propicie em condições de intervir. no debate que se trava sobre o tema no plano internacional. ANDERSEN. June 2010. Pages 115-131. presentes e futuros da Aprendizagem Organizacional: Um estudo comparativo entre a produção acadêmica nacional e internacional. v. 2009. enquanto que outros. A partir destas constatações. V. democratize as tomadas de decisão e distribua equitativamente os produtos oriundos do capital intelectual alcançado.001 Abstract: The success of knowledge management initiatives depends on knowledge sharing. 2009. AND JOSHUA TOMSIK. L. and practical implications of knowledge sharing research. como devem estruturar organização e as relações de trabalho sob a concepção de parcerias entre indivíduos e organizações. os autores terminam o artigo com algumas sugestões a respeito do papel de RH. Resumo: O artigo identificou como componentes que contribuem para a ligação interpretadores culturais. ZENGER. No. M. 48. E para isso a área de RH deverá tanto contribuir com mecanismos de fomento de redes e comunidades de aprendizado e geração de conhecimento. sob um sistema de recompensas que socialize a propriedade do conhecimento. A. A.1016/j. de forma mais intensa. For each emphasis area the paper discusses the theoretical frameworks used and summarizes the empirical research results. propõe-se uma sugestão de agenda para pesquisas futuras em aprendizagem organizacional que envolva aspectos teóricos. 649– 659.hrmr. 4. Human Resource Management. Vários esforços de revisão sobre o tema foram publicados nos últimos dez anos. new research directions. Human Resource Management Review. TODD R. n. W. Resumo: Apesar de se apresentar como uma área multidisciplinar. Revista de Administração Mackenzie . como catalisador dos indivíduos (talentos). TAKAHASHI. p. Debates passados. Based on the literature review we developed a framework for understanding knowledge sharing research. July–August 2009 Resumo: Ao que eu pude entender. Issue 2. n. TEPPO FELIN. interpersonal and team characteristics. MISSING MICROFOUNDATIONS. a aprendizagem organizacional avança e apresenta pontos de consenso que a estabelecem como um campo de conhecimento.. Este artigo recupera alguns dos principais debates e prospecções. Human Resource Management. não. 5. T. . que apontam campos promissores para futuras pesquisas. VAIMAN. v. doi:10. AND KEY CONSIDERATIONS FOR MANAGING HUMAN CAPITAL. 48. comparando a produção acadêmica nacional e internacional e identificando as convergências e divergências entre eles.. Os resultados da análise mostram que alguns tópicos presentes no debate internacional mostram-se atuais na pesquisa nacional. FISCHER. C.

doi: 10.M. DAY.19. nas organizações. and Mandatory Attendance. & GREENE. C. precisam ter uma posição de influência nos diferentes processos estratégicos dentro da organização. 3. v. n. O aumento da escassez de indivíduos com habilidades requeridas no Japão. Human Resource Management. M. o que requer que os gestores e executivos ultrapassem barreiras. elas têm um status mais baixo na gestão de RH. foram considerados dois aspectos do ambiente de cada país: a implementação de políticas sociais sobre o gênero e as atitudes de igualdade de gênero que foram úteis nas previsões do status das gestoras de sexo feminino em pesquisas anteriores.. The International Journal of Human Resource Management. a falta de objetividade na avaliação. 331–350. Hipótese 2 (refutada): Atitudes de igualdade de gênero que suportam legalmente as políticas e práticas sociais aumentam o efeito positivo destas práticas na integração estratégica de diretores de RH de sexo feminino. J. o que pode resultar em queixas por parte dos diretores de RH. No lado oposto. W. 2. levam à restrição de oportunidades para mulheres.E.M. a falta de modelos de papéis femininos e a cultura arraigada de dominação masculina que existe em muitas empresas japonesas. CHAVEZ. F. The influence of social policy practices and gender egalitarianism on strategic integration of female HR directors.. Para que os representantes seniores/diretores de RH cumpram o seu papel estratégico. Estes fatores favorecem a reprodução de práticas discriminatórias de trabalho. a necessidade de maximizar o potencial do grupo de trabalhadores e o mercado consumidor Gay e Lésbico.—Approach. and accountability for learning. com uma integração conceitual e holística nas várias partes da gestão de RH e uma forte ligação com os objetivos da organização. K. Goals.5. L. The prospect for gender diversity in Japanese employment. Beyond diversity training: a social infusion for cultural inclusion. Patricia G. As a result. Human Resource Management. Resumo: A alternativa de abordagem estratégica para a criação de uma cultura inclusiva de diversidade dá ênfase na transformação cultural e atitudinal. ou seja. vol 47. 15% de pequenas (25 a 100). Isto ocorreu primeiramente devido ao viés de gênero inerente à organização de trabalho no Japão.20396 Abstract: Questions about diversity training's utility and effectiveness remain despite its widespread use and the significant investments many firms make in such training. deixando de gerir a diversidade para passarem a gerir em prol da diversidade. P. The International Journal of Human Resource Management. WEISINGER. n. a erosão desse mercado na última década não resultou nas oportunidades esperadas para as mulheres. Três dos quatro países com as práticas de políticas sociais mais capacitantes – Suécia. Para tanto. J. REICHEL. 22% de médias (100 a 500) e 43% dos respondentes trabalham em grandes empresas (acima de 500). o grau de orientação estratégica de RH em geral. a questão de gênero também importa para mulheres que participam da força de trabalho e estão alcançando posições de diretoras de RH. no. A.G. Nancy E. Cocchiara. n. we envision a future state of diversity training whereby diversity is embedded into work practices and programs through direct knowledge transfer.. A case for sexual orientation diversity management small and large organizations. Em países com uma quantidade maior de práticas de políticas sociais capacitantes. A literatura acadêmica enfatiza a necessidade de um RH cada vez mais estratégico. varia consideravelmente de acordo com o contexto. We recommend four specific guidelines that HR leaders can follow to achieve this “future state” called A. bem como a integração dos diretores de RH em particular. (2010).. mesmo na ausência de um forte mercado de trabalho interno. Estados Unidos. continuous skill development.11. MAYRHOFER. M. em conjunto. com este estudo pretendeu-se verificar a influência de fatores sociais na estratégia de integração das diretoras (mulheres) de RH nas organizações. Resumo: A gestão estratégica de RH é uma das características fundamentais na gestão de RH. 890-907. v. Human Resource Management. BRANDL. DEBROUX. as atitudes de mudança dos jovens trabalhadores e o aumento das taxas de rotatividade podem ter um importante efeito na redução do viés de gênero. A representatividade das empresas na pesquisa foi 19% microempresas (abaixo de 25 funcionários). O estudo sugere que melhorar a autoridade da mulher no emprego requer uma combinação e esforços a nível individual. Suíça e Austrália. Considerando que a integração das diretoras de RH de sexo feminino. 637-654 Resumo: A importância de se integrar a orientação sexual em ambientes de trabalho se deve a três razões. and Bell. As mulheres têm menos influência estratégica nas suas posições relativamente aos homens que ocupam as mesmas posições. varia consideravelmente. 49: 1089–1106. pp. We suggest that following the A. Esses resultados indicam que em países com poucas iniciativas para incluir e manter mulheres na força de trabalho. Y.E. I. approach will lead to the kind of transformative behavioral changes required for effective diversity training programs. 2008. Executive Commitment. a fim de conseguir obter as vantagens da diversidade de força de trabalho.. Fall 2008. Os principais achados são: . Na prática.1002/hrm. P. Foram colocadas como hipóteses da pesquisa: Hipótese 1(comprovada): A existência legal de práticas e políticas sociais está positivamente relacionada com a estratégia de integração de diretores de RH do sexo feminino. na compreensão das autoras: a demografia da força de trabalho. some HR practitioners have doubts about its relevance in the workplace. 2008. estão Grã-Bretanha. p. organizacional e da sociedade em geral. In this paper. v. Em particular. Resumo: Enquanto a maior barreira à igualdade de emprego costumava ser o mercado de trabalho interno que vigorava na maioria das empresas japonesas. as diretoras de RH mostram um nível maior de integração estratégica. J.G. Connerley. Discussão e Conclusões. o viés na alocação de tarefas e no recrutamento para certos trabalhos. França e Finlândia – estão entre os quatro países com maior média de integração estratégica. onde as práticas capacitantes e a integração são baixas. M.. 47. YUASA. “A GEM” for increasing the effectiveness of diversity training.18. 2007. a confiança no treinamento em domicílio.20 3 Gestão da Diversidade BENSON. 2113 -2131.

mas também o de consumidores. mas não VC. gestores de RH devem dedicar maior atenção às percepções de justiça e iniqüidade de gênero entre os empregados. e a procedural aquela orientada para processos organizacionais. os dados encontrados revelam o papel central do individualismo na percepção de desigualdade de gênero. K. B. The effects of cultural types on perceptions of justice and gender inequity in the workplace. Encorajar grupos por afinidade e divulgar atividades em newsletter. .4% homens e 44. aumentarem a base de consumidores e maximizar a produtividade das organizações. M. 17:6. Discussões e conclusões. independente interdependente independente interdependente Justiça distributiva e justiça procedural são os mais pesquisados componentes de justiça organizacional. principalmente as leis antidiscriminatórias. Atenção ao mercado da comunidade GL. Como orientação prática. Sobre preconceito e discriminação.. Quando analisados separadamente. artigos etc. percebem menos a justiça distributiva. as dimensões que diferenciam coletivistas de outros (HC e VC) e individualistas de outros (HI e VI) são úteis preditores de percepções em ambiente de trabalho. The international Journal of Human Resource Management. HI. o suporte de colegas com satisfação pessoal e o suporte organizacional a externalização da orientação sexual.9% eram chineses e 47. Sobre justiça procedural. e as pequenas 6 vezes menos que as grandes. Hipótese 2: respondentes com alto nível de verticalismo (VI e VC) percebem mais a justiça distributiva que aqueles com baixo nível. Isto reforça que verticais e horizontais são diferentes na percepção sobre justiça distributiva sobre o mesmo cenário de trabalho. Resumo: Os resultados encontrados apontam que o suporte é melhor interpretado pelos pesquisados como sendo um composto dos três tipos. KING. status. 983-998. as hipóteses 3 e 4 os respondentes com alto nível de VI e HI percebem mais preconceito e discriminação de gênero que aqueles com baixo nível. Por focar nos antecedentes. promover a retenção de seus talentos. FOLEY. 237–253. Práticas de recrutamento deveriam ser inclusivas e livre de preconceitos. com reconhecimentos individualizados em preterimento aos coletivos.5 vezes menos que grandes empresas. Foi realizada uma survey com 514 questionários completos. Sharon. essa hipótese teve confirmação parcial. comprometimento organizacional. Os resultados dessa pesquisa confirmam que. turnover e performance. Trabalhar para que a cultura organizacional seja afirmativa para todos os colaboradores.6% mulheres. Como recomendação.. Ngo. VI teve uma significância e efeito positivo. Hipótese 3: respondentes com alto nível de individualismo (VI e HI) percebem mais preconceitos de gênero no ambiente de trabalho que aqueles com baixo nível. o individualismo favorece a percepção.21 -sobre políticas anti-discriminatórias: as microempresas tinham 33 vezes menos. tem os mesmos direitos e status) e vertical (o individuo se percebe como diferente dos in-group. recomendando-se essa variável em estudos futuros. apesar da predominância do individualismocoletivismo. Estar atento para não encorajar o retrocesso. Hipótese 4: respondentes com alto nível de individualismo percebem mais discriminação de gênero em ambiente de trabalho que aqueles com baixo nível. status. preza a hierarquia. Usou-se as dimensões horizontal (todos são iguais. p. não somente ao mercado de trabalho. HUFFMAN. E. elas orientam os gestores para que maximizem satisfação dos trabalhadores pela criação de um ambiente de trabalho positivo e receptivo aos GL. o suporte de supervisores esteve relacionado a satisfação de trabalho. mostram-se as hipóteses e os resultados obtidos: Hipótese 1: respondentes com alto nível de coletivismo (VC e HC) percebem mais justiça por procedimentos que aqueles com baixo nível. WATROUSRODRIGUEZ. Pela análise dos autores. Comunicar frequentemente e claramente os programas de diversidade. -trabalhadores GL tem mais medo de discriminação em grandes empresas. Raymond. sendo 55. Os autores mostraram que esse construto não só é valido na sociedade ocidental. observando ambientes que requerem cuidados pontuais. . E por último.trabalhadores GL estão mais comprometidos e satisfeitos em pequenas empresas (não foi encontrado diferença entre heteros em pequenas e grandes empresas).sobre extensão de benefícios de saúde aos pares [e familiares] do mesmo sexo: microempresas 31 vezes menos. v. A. Atualizar-se sobre as mudanças legislativas. Orientação sexual deveria ser incluída na política antidiscriminação. Pela análise dos autores. June 2006. LOI. 2008. H. A principal conclusão é que as pequenas empresas possibilitam maior inclusão de gays e lésbicas e que os trabalhadores GL estavam mais comprometidos e satisfeitos em pequenas empresas. Pesquisas anteriores mostraram que ambos os tipos de percepção de justiça tem impacto significativo como satisfação no trabalho. e as pequenas 6. Pela análise dos autores. mas em HI há baixa correlação com justiça distributiva. essa hipótese teve confirmação parcial. a ordem social e evidencia-se desigualdade entre os indivíduos) dentro do coletivismo (ênfase nos objetivos grupais) e individualismo (direcionamento e prioridade aos objetivos pessoais) como quadro referencial para estudar as diferenças de percepção [Singelis (1995) e Triands (1995)]. os autores enfatizam as diferenças em fatores culturais que predizem justiça distributiva e procedural e estende conhecimento sobre a distinção conceitual dos dois tipos de justiça. Como distributiva pode-se entender o reconhecimento de direitos organizacionais de uma forma mais coletiva. 2. Recomendações básicas: Suporte da alta gerência é um fator crítico. A seguir. status. desses 85. Supporting a diverse workforce: what type of support is most meaningful for lesbian and gay employees? Human Resource Management. 47. VC e HC foram positivamente relacionados e somente em HC houve positiva correlação com justiça distributiva. As autoras finalizam que as melhores práticas em gestão da diversidade podem otimizar o recrutamento. especialmente no caso de multinacionais. sendo que grupos de trabalho de suporte e acolhedores são essenciais na inclusão. . Como combinações: HI= HC= VI= VC= mesmo mesmo diferente diferente status. Resumo: Alguns pesquisadores apontam fatores que afetam as percepções dos empregados sobre (in)justiça e discriminação no trabalho. Implementar extensão de benefícios iguais aos heteros.3% tinham entre 30 e 39 anos. com diversas culturas interagindo. HANG-YUE. Sobre justiça distributiva. que são mais independentes e tem mesmo status que os outros. como um atrativo de talentos. n.

ou desenvolver um clima organizacional inclusivo. a maior dificuldade apontada pelo trabalho é o fato de que as estratégias de gestão da diversidade são moldadas pela alta-hierarquia. pois mesmo com o reconhecimento público na sociedade da discriminação. e a dissolução das diferenças com a adoção de práticas e políticas que visam à meritocracia. v. NISHII. Para o desenvolvimento do estudo. cada empresa. E. Rio de Janeiro: EnANPAD. Resumo: Especificamente em relação à atuação das mulheres no mercado de trabalho. Com este estudo foi possível verificar também que ao mesmo tempo em que há práticas que podem ser consideradas benchmarking. J. Estas práticas atentam também para as diferenças biológicas entre homens e mulheres. mas não em outros.. que devem ser flexíveis para conseguir lidar com as diferenças. 2005. com a adoção de práticas e políticas voltadas para o atendimento das questões específicas do grupo de mulheres ou. com base em pesquisa de 2009. M. 1195-1210. H. Resumo: Altos níveis de alinhamento pessoa-organização levam a resultados organizacionais melhores. além das análises relativas aos funcionários e ao perfil das empresas. há poucas ações de combate à situação. práticas estruturadas para o fortalecimento da carreira. Outro resultado importante é a confirmação da existência do “teto de vidro”. práticas para promoção da saúde da mulher. 2007. particularmente para cargos gerenciais e superiores. o que generaliza e promove o preconceito ao invés de superá-lo.. In: Encontro Nacional da ANPAD. Portanto. vê-se no Brasil uma crescente discussão sobre a composição do quadro funcional nas empresas. de acordo com suas variáveis externas e internas. W. esta relação é bastante compreensível. identificação com a empresa e retenção. Candidatos altamente qualificados avaliaram organizações com práticas de diversidade mais atrativas para se trabalhar.22 LUCAS. As organizações que adotam a perspectiva da valorização das diferenças desenvolvem ações como: criação de grupo de apoio às mulheres. Ou seja. a mulher vem associada às figuras de delicadeza. et al. a partir dos dados que demonstraram que mesmo com maior escolaridade as mulheres recebem em média menores salários e ocupam menos cargos de direção nas organizações pesquisadas. como comprometimento. F. diferenças biológicas e sociais. O objetivo desse artigo é investigar as práticas adotadas pelas empresas para o atendimento. A. vê-se que elas são estereotipadas.7. Esse fato se aplica até mesmo as políticas de RH. S. 11. v. que muitas vezes se refletem nas práticas organizacionais.. ÖZBILGIN. secretária. p. como pessoas com essa característica procuram por desafios. 2010. . normas de combate à discriminação e meios de assegurar a igualdade (como proibição da diferença de salários) transformaram o direito do trabalho. Resumo: O artigo coloca a idéia de que embora a gestão da diversidade venha sendo abordada pelas organizações ainda há muitas questões pendentes quando se trata da questão do negro. Diante dessa realidade. Em suma. n. há outras que merecem atenção da gestão para sua consolidação. 2007. beleza. Rio de Janeiro. n. Resumo: As pesquisas apontam que a melhor maneira para gerenciar as diferenças entre países é adaptar as políticas da empresa para os diversos contextos nacionais. Anais. L. OLIVEIRA. S. Rio de Janeiro: EnANPAD. aspectos salariais. Outro problema apontado é que somente parte das empresas costuma engajar seus funcionários estrangeiros em programas de fidelidade. fica claro que não há uma maneira única de tratar a gestão da diversidade de gênero. In: Encontro Nacional da ANPAD. pois algumas políticas podem funcionar em um país.. encorajamento e oportunidades iguais a todos. incentivo aos cuidados com a saúde. Anais. status no qual a diversidade é muito pequena. As empresas da amostra para o presente estudo foram escolhidas como as 150 Melhores Empresas para você Trabalhar. Em um exemplo. O agrupamento de temas foi feito de acordo com as categorias: práticas para atendimento à família. A gestão da diversidade aparece sob duas perspectivas: a valorização das diferenças. NG. Person-organization fit and the war for talent: does diversity management make a difference? The International Journal of Human Resource Management. A inclusão e mudanças nas leis de proteção à maternidade. Nas organizações. adoção de programas na tentativa de ascensão igualitária entre os sexos a cargos de liderança.16. Gestão da Diversidade: O desafio dos negros nas organizações brasileiras. Rio de Janeiro. busca uma configuração de práticas consideradas mais adequadas. The International Journal of Human Resource Management. apoio ao equilíbrio entre vida familiar e carreira.1894. 18. Este achado tem importantes implicações para as organizações tradicionalmente homogêneas que permanecem com o desafio de atrair mulheres e minorias. 34. R. definição de metas para a contratação e promoção de mulheres. entre outros.. 2010. J. as ações e políticas de inclusão acabam não sendo eficazes para a real integração de pessoas. A falta de adaptação de programas de diversidade quando levados a outros países é o principal motivo de falha. promovendo ações que atendam cada gênero no que se refere à saúde. As principais práticas descritas pelas empresas voltadas para este público visam auxiliar as funcionárias no desempenho dos seus diferentes papéis sociais. 31. práticas de diversidade tornam as organizações mais atraentes a mulheres e minorias e há alguma evidência que demonstra que estas empresas também atraem profissionais altamente qualificados e novos imigrantes como potenciais empregados. ações pontuais e não adoção de práticas. Global diversity management: towards a conceptual framework. recompensas. BURKE. foi utilizada a técnica de análise de conteúdo nos materiais enviados pelas empresas. 2007. mãe. atração e retenção das mulheres em seu quadro funcional. reconhecimento e promoções rápidas e a gestão da diversidade tem compromisso com trabalho satisfatório. C. 1883 . Identificação de Práticas de Gestão voltadas à Questão de Gênero: um Estudo a partir das Melhores Empresas para você Trabalhar. há uma grande necessidade de observação das diferenças demográficas e culturais. Quando essas diferenças não são negadas. os cadernos de evidências..

há três questões da realçar: § apesar do crescente compromisso com o EEO em muitas organizações. remuneração e recompensa. países da Europa e na Austrália. there is also evidence for performance-increasing effects of diversity because it can improve creativity and innovation through the team members' greater variety of perspectives. visíveis ou invisíveis. equidade ou discriminação no trabalho. On the other hand. desmotivação. M.. Discussão e Conclusões. EHRHART. v. na flexibilidade. muito pouco é feito em relação aos outros processos e práticas de RH. normalmente descrita como justiça. Answers to research questions such as how and when diversity influences performance at work are still limited. deficiências (necessidades especiais). em todos os níveis. It has often been recognized that heterogeneity in teams can reduce intra-group cohesiveness. Os autores pontuam que os pesquisadores não investigaram como tem sido feita na área de gestão de RH e que abordagens dessa gestão seriam apropriadas para uma efetiva gestão da diversidade.1016/j. van. ainda há grande descriminação no emprego. valores. essa abordagem não tem gerado resultados positivos para os indivíduos nas organizações. treinamento e desenvolvimento. é universalmente reconhecido que existem práticas-chave de gestão de RH que são o recrutamento e seleção. § Normalmente a gestão da diversidade de RH é restringida ao número de pessoas contratadas. The International Journal of Human Resources Management. mas hoje. ou uma segunda geração do EEO. G. I. enquanto que o EEO é voltado para a legislação. políticas e práticas de RH adotadas pelas diferentes organizações. Práticas de Gestão da Diversidade de RH Existe uma grande variedade de modelos. B. M. em que o preconceito e a discriminação ainda são problemas graves na sociedade. v. Resumo: Após a análise da literatura. and that it can lead to conflicts and misunderstandings which. Recognizing the benefits of diversity: When and how does diversity increase group performance? Original Research Article. O maior incentivo para as organizações implementarem o EEO e a AA. majoritariamente. os autores chegam a algumas conclusões.. é fundamental que a gestão da diversidade seja levada a cabo na aplicação destas práticas. estejam ativamente envolvidos na gestão da diversidade de RH e que todos os trabalhadores estejam conscientes dessa necessidade.. entendimentos. 2009. No entanto.2. enquanto a gestão da diversidade é um movimento alternativo ao tradicional EEO. E. 2005). de acordo com as diferenças demográficas. The model brings a new perspective by identifying the process of learning from one another's identity within a group. 117-133. The model also suggests that collective identity is salient and when psychological safety climate are the psychological conditions that activate these mechanisms. 2. R. p. na criação de conhecimento e no desenvolvimento de um ambiente de trabalho conduzido à gestão da diversidade. na idade. personalidade. Segundo os autores do artigo. A Globalização e a Internacionalização aumentaram a significância e tornaram relevante discutir a gestão da diversidade da força de trabalho. como valoriza as diferenças na força de trabalho. Grande parte das organizações não tem uma gestão efetiva da diversidade da sua força de trabalho. Essa diversidade compreende também crenças. Little is known. avaliação do desempenho. ela já se alastrou por todo o mundo. Existe um debate acentuado sobre as diferenças entre igualdade de oportunidades e gestão de diversidade. A Gestão da diversidade não só reconhece. Eles comentam que boa parte dos estudos sobre diversidade abordam o tema a partir de uma postura reativa. isto acontece pela inexistência de práticas efetivas de gestão da diversidade de RH. B. foram identificados vários caminhos para o desenvolvimento de pesquisas futuras na área da diversidade. K.. L.2009.. contribuindo para o seu sucesso. a gestão da diversidade deve fazer parte da cultura da organização. Os autores ressaltam que as evidências mostram que ainda existe discriminação nos processos de seleção. de modo a obter vantagens competitivas para as organizações. grande rotação de pessoal e um fraco desempenho da organização em geral. Por esta razão. orientação sexual. gestão do desempenho e a remuneração ou recompensa. Depois de uma revisão crítica à literatura sobre gestão da diversidade. Diversity in organizations: where are we now and where are we going? Human Resource Management Review. BROWN. § Na gestão da diversidade de RH. can lower employee satisfaction. dado que a maioria dos estudos foi desenvolvida em países como os EUA. em diferentes perspectivas.002 Abstract: Diversity does not only bring positive consequences. O framework proposto pelos autores sugere que os gestores de linha. JUNG. doi:10. Assim sendo. The purpose of the paper is to provide theoretical answers to these questions by proposing a model of managing diversity which draws on social psychology theories. o que poderá resultar numa maior produtividade das mesmas. J. This process underlies two different levels of mechanisms (individual and group level). n. etnicidade e cultura (KOSSEK. D’NETTO. Em resultado da revisão a literatura realizada fica evidente a necessidade de haver uma gestão efetiva da diversidade e que. in turn. CHUNG-HERRERA. n.hrmr. Human Resource Management Review. Quando não há uma gestão efetiva da diversidade de RH. citizenship behaviors and increase turnover. que valorize e tire vantagens dessa diversidade. etc. DICK. 2009. são as vantagens de marketing que lhe garantem a conquista de simpatia e de clientes. treinamento. MONGA. recomendam os autores deste trabalho. Resumo: Quando de fala na diversidade da Força de Trabalho não é mais do que reconhecer que as pessoas diferem de diversas formas. 235-251. A. A Gestão da diversidade começou nos Estados Unidos da América.. The model proposes that when these social psychological mechanisms are activated. maneiras de olhar para o mundo. a gestão de RH tem um papel insubstituível. A. grande ênfase é dada à noção de igualdade. Entretanto. Estas diferenças se encontram. H. a eficácia e a lucratividade das organizações. especialmente nos países em desenvolvimento. a gestão da diversidade deve ser prioritária na agenda das práticas de gestão de RH. G. RANDEL. Portanto. neste processo. A diversidade ainda é bastante tratada como algo que deve ser gerenciado nas organizações. SHEN. religião. however. das minorias. SINGH.20.. DEAN. Segundo os autores.09. CHANDA. Essas estratégias efetivas de gestão de RH devem focar no aumento da aprendizagem organizacional. tais como treinamento e desenvolvimento. a estão da diversidade é conduzida pelo negócio da organização.. 19. há probabilidade de surgirem conflitos.. o que traz consigo . Ressaltam que reconhecido pelos pesquisadores que uma gestão efetiva da diversidade requer o uso apropriado de estratégias de gestão de RH. a gestão da diversidade se enquadra e deve estar no núcleo das políticas e práticas de RH.. Igualdade de Oportunidades no Emprego – Equal Employment Opportunities (EEO) – e a Ação Afirmativa – Afirmative Action (AA) – são produto de movimentos dos direitos civis da década de 60.23 ROBERGE. Managing Diversity Through Human Resource Management: an international perspective and conceptual framework. A partir deste estudo. SHORE. ou seja. condição marital. evidências mostram que força de trabalho diversa aumenta a eficiência. avaliação do desempenho e pagamento. M. A.. condição social. M. gênero. diversity will lead to an increase in group performance. na literatura. Esta afirmação se vidência pela baixa proporção de mulheres e minorias étnicas empregadas nas organizações e pela fraca representatividade que estas têm em posições de topo das organizações. about the conditions and the psychological mechanisms required for increasing group performance under diverse settings.

TUNG. Resumo: O artigo encontrou na pesquisa bibliográfica 76 artigos no período considerado (1985-2005). n. S. 47. FERREIRA. n. grupal e individual. Salvador. 2006. 91–110. para explorar a diversidade de uma perspectiva mais positiva e pró-ativa. 47. ZAULI-FELLOWS.. mostrando que o material de recrutamento pode afetar a percepção de atratividade dos candidatos. WONG. experiências discriminantes prévias e o tipo de o tipo de explicação utilizado para falar das práticas de diversidade. Na amostra coreana foi observado que competências prevalecem sobre aspectos de raça e gênero para a posição de Executivo Sênior em operações americanas na Coréia.. L. v. . p. Resumo: Para realizar a pesquisa os participantes recebiam um material e após a leitura respondiam um questionário. I. L. SIQUEIRA. suas percepções e experiências de vida. R. 2008. S. Já na amostra Chinesa. R. A. embora haja mais preconceito com pessoas estrangeiras e descendentes. No caso estudado o diálogo vem sendo empregado como uma das alternativas para superar essas dificuldades para manter o ambiente de trabalho inclusivo e estabelecer relações de equidade. 2008 Resumo: O artigo aborda que as grandes dificuldades para a implementação da gestão da diversidade incluem as diferentes visões sobre o que seria diversidade e como é importante a relação com a cultura empresarial. In: Encontro Nacional da ANPAD. 1. as diferentes visões surgem do fato de que as dimensões da diversidade são intimamente ligadas às crenças pessoais do indivíduo. 2006.24 uma visão negativa dela... Human Resource Management. 389–399. The effect of explanations on prospective applicants' reactions to firm diversity practices. H. C. S. Resumo: Os resultados apontam que há uma grande complexidade nas maneiras como a raça e gênero afetam as decisões de escolha de executivos nos ambientes pesquisados. Do race and gender matter in international assignments to/from Asia Pacific? An exploratory study of attitudes among chinese and korean executives. SHIVERS-BLACKWELL. v. 2. que enfatizam a discriminação. S. 30. Human Resource Management. p. 311–330.. SHAPIRO. Diversity—making space for everyone at nasa/goddard space flight center using dialogue to break through barriers. e os relacionou em quatro categorias de análise: a) discriminação. v. D. Human Resource Management. Gays no Ambiente de Trabalho: uma Agenda de Pesquisa. c) coming out e in loseted.. WILLIAMSON. L. O. 2. Anais. Assim.. SLAY. Salvador: EnANPAD. as competências superam as questões de raça e gênero. é necessário abandonar esses paradigmas negativos. b) desenvolvimento de carreira. d) igualdade de direitos. V. M. estigma e homofobia. Os resultados mostram que a atitude dos candidatos é influenciada pela raça. Eles defendem que as futuras pesquisas sobre diversidade devem contribuir para a habilidade dos empregadores de pessoas diversas em promover o sucesso organizacional. n. p. mas isso não é observado em cargos na Coréia. 47. 2008.

32.V.. e utilizada como instrumental teórico deste trabalho. C. sendo 54. apoio recebido dos amigos. DUTRA. Resumo: Conteúdo dos trabalhos (descrever sinteticamente os principais resultados.aleatoriamente escolhidas. conclusões e contribuições do artigo): A análise univariada mostrou percentuais satisfatórios nos itens que promovem a qualidade de vida. as observações desta pesquisa oferecem algum suporte à noção de que jovens funcionários talvez estabeleçam contratos psicológicos com a organização que favorecem a liberdade. indicam que o novo parece coexistir com o tradicional.. Curitiba.9%). 2008. aparência física. 2007). Na análise bivariada. A análise das entrevistas sobre as expectativas desses futuros profissionais sugere que há mais em comum entre os jovens “Yrs” e seus antecessores do que a literatura não acadêmica nos faria crer.7% estão entre 53 e 57 anos. Rio de Janeiro. 2004. 2008. sistemas de valores. CUNHA.1%).P. A área de interesse cultura geral.M.. 34. 2010. As principais áreas de interesse dos entrevistados foram: Como criar seu próprio negócio (20. 2010) estão entre as mudanças debatidas nesses campos.? In: Encontro Nacional da ANPAD. S. reforçando a percepção de que existem expectativas relacionadas ao trabalho que subsistem. os cruzamentos evidenciaram as relações destes itens com a qualidade de vida. conclusões e contribuições do artigo): A pesquisa de campo foi realizada com 895 pessoas.. Resumo: A literatura dedicada a debater os temas relacionados à gestão de pessoas e relações de trabalho tem ressaltado as transformações que afetam o mundo do trabalho contemporâneo. com 17. Rio de Janeiro: EnANPAD. C. Entre as atividades do SESC destacaram-se os fatores “cultura” e “atividade física e intelectual”. Na seqüência. Cada um dos tópicos foi subdividido em função dos temas que emergiram dos relatos. Resumo: Conteúdo dos trabalhos (descrever sinteticamente os principais resultados. FARIA. F. Informática (12%). A pesquisa.6% estão com idade superior a 62 anos de idade.3% dos apontamentos obtida neste trabalho.MENUT. 2010. A coleta de dados baseou-se em entrevistas pessoais.2% estão entre 58 e 62 anos e 27. em 1996. Quanto as atividades realizadas: 17. Do ponto de vista teórico. 25. 2006. concentração. C.C. LEMOS. Relações de Trabalho Contemporâneas e as Novas Gerações Produtivas: Renovadas ou Antigos Ideais? In: Encontro Nacional da ANPAD.25 4 Gestão das Gerações CAVAZOTTE. que emergiram dos depoimentos do conjunto de entrevistados. Dentre as atividades oferecidas pelo SESC que mais contribuem para a qualidade de vida do SESC foram identificados os fatores “interpessoal” e “social”.5% realizam trabalhos domésticos. D. Essas mudanças recentes. Curitiba: EnANPAD. 28.. . que indica como principal motivo para o ingresso de adultos maduros e idosos em cursos para a terceira idade: Busca de conhecimentos e de atualização cultural – desejo de completar seu ciclo de educação formal.Qualidade de Vida na Terceira Idade: um Estudo de Caso do SESC Alagoas. com idades entre 20 e 28 anos revelaram seus sonhos e anseios. no futuro? A análise das entrevistas teve como objetivo identificar as principais expectativas relacionadas ao trabalho e às recompensas tangíveis e intangíveis propiciadas pelas organizações. através da prof. aumento da competição nos ambientes de trabalho.7% homens e 45. Rio de Janeiro: EnANPAD.. Ao mesmo tempo. relacionamentos interpessoais.2%) e Marketing (8. no entanto.3%).. As entrevistas tiveram como ponto de partida a seguinte pergunta: “O que você desejaria encontrar na organização em que irá trabalhar. fim das carreiras organizacionais. 20. Na análise fatorial. A faixa etária dos entrevistados apresentou a seguinte configuração: 26. A constatação de novidades e permanências no que tange as expectativas destes jovens motivou a organização da análise em dois tópicos: o primeiro destacando anseios por recompensas que pouco diferem daqueles das gerações anteriores. comprometimento organizacional além de características dos indivíduos que fazem parte da chamada “geração Y”. satisfazendo assim um grande sonho. com ênfase nas recompensas tangíveis e intangíveis obtidas no trabalho..Z. Rio de Janeiro. foi possível identificar 4 fatores na percepção dos idosos em relação às atividades do SESC. Instabilidade dos vínculos empregatícios. Anais. que representa o segmento mais jovem da força de trabalho atual. teve como foco estudantes do curso de graduação em Administração de universidades privadas do Rio de Janeiro. In: Encontro Nacional da ANPAD.8% são viúvos. 34. a despeito de mudanças objetivas na esfera produtiva.8%..M. de ambos os sexos. A classe econômica predominante foi a classe B2. 22 jovens. Estou aposentado! E agora. pois anseios contemporâneos combinam-se a desejos comuns às gerações anteriores. Décio L. surgimento das carreiras sem fronteiras e proteanas (BALASSIANO.1% e 35% estão em vias de receberem a aposentadoria (foi fixado em tempo máximo de 6 meses até a data de realização da pesquisa). capacidade de concentração. Diante de uma pergunta ampla acerca do que o entrevistado desejaria encontrar na organização em que irá trabalhar no futuro. com faixa etária igual e superior a 48 anos. realizadas no segundo semestre de 2009. 56. Estes fatores reforçam a importância atribuída às atividades do SESC enquanto promotoras de integração entre os idosos e o fortalecimento dos mesmos no que se refere à autoconfiança. inspirada na tradição fenomenológica (CRESWELL. ao reforçarem a relevância de discutir a temática do comprometimento organizacional e de identificar os fatores capazes de gerar o comprometimento dos novos integrantes do mercado de trabalho.. Administração financeira (8. o status e o envolvimento social.8% são casados e 21. VIANA. etc. à auto estima e à capacidade de se relacionar com . Para o enriquecimento teórico da análise foram abordados temas como o sentido do trabalho.. e o segundo apontando as expectativas dos jovens que seriam típicas dessa geração. A.2% continuam trabalhando. motivou a realização do presente estudo que objetivou conhecer as expectativas desses indivíduos no que tange à inserção nas organizações. Com tempo disponível à noite 42. A. sentimentos de humor e capacidade para desenvolver atividades diárias. atividades de lazer. Anais. N. Cultura geral (17.5% estão entre 48 e 52 anos. 2004. M.. confirma os resultados da pesquisa realizada pela Universidade de Campinas – UNICAMP. COSTA. Elza Anita Liberalesco Neri. FERREIRA. tais como: saúde. foi possível verificar que existe uma relação direta entre a satisfação com a qualidade de vida e fatores como saúde. Anais. 16. aceitação da aparência física. J.3% mulheres. H.

18. Work-life balance and older workers: employees' perspectives on retirement transitions following redundancy. tema ainda pouco explorado nos estudos da área de Administração. diariamente ou semanalmente. Como tema para novas pesquisas. Transições de emprego e aposentadoria em indivíduos por volta de 50/60 anos. Essas mudanças provavelmente terão um grande impacto no mercado e ambiente de trabalho nas próximas três décadas assim como as transformações nas relações de gênero teve nas últimas três décadas. J. n.476-89. sugere-se ampliar as reflexões sobre a qualidade de vida voltada para a terceira idade. O planejamento e gerenciamento de seu próprio tempo. et al. . GARDINER. Todos os elementos que contribuem para a qualidade de vida do idoso são viabilizados ou disponibilizados pelo SESC Alagoas. não fazia parte da experiência desses homens cujas vidas tinham sido estruturadas de acordo com as rotinas e demandas do emprego de tempo integral. The International Journal of Human Resource Management.26 outras pessoas fora do ambiente familiar. o artigo trás a análise do caso SESC Alagoas. criando e estimulando ações sociais que favoreçam a realização plena do idoso enquanto ser humano. . estão ocorrendo em um contexto de mudança fundamental nas estruturas e culturas do envelhecimento. Envelhecer deixa de ser um fardo e o enfoque passa a ser para a valorização da maturidade. nas sociedades européias contemporâneas. v. Resumo: Os entrevistados que tinham vidas centradas mais ou menos exclusivamente no emprego na indústria do aço e no seu papel como quem sustenta a família estavam pouco preparados para um planejamento reflexivo da vida e para atividades múltiplas ("multi-atividades"). No que se refere à contribuição teórica deste artigo.3. foi apresentado um referencial teórico a cerca da terceira idade. Um aspecto essencial da gestão de recursos humanos e políticas de mercado de trabalho no futuro será o desenvolvimento de planejamentos institucionais efetivos para dar suporte a vidas com múltiplas atividades durante os anos de emprego remunerado e os anos seguintes. Quanto às contribuições práticas. 2007. instituição bastante atuante no que diz respeito a terceira idade. Aqueles que tinham se envolvido em atividades fora do trabalho durante seus anos da indústria do aço pareceram estar mais bem preparados para multi-atividades do que aqueles cujas atividades de lazer e sociais giravam somente em torno do seu emprego. Outra contribuição significativa são os resultados apresentados pela pesquisa elaborada pelos autores. Os idosos que participam de programas voltados para a terceira idade apresentam características peculiares no que se refere a aceitação de sua idade e a convivência com outros idosos.

melhor considerando as divergências entre os anseios por ele gerados e a realidade da organização. procedeu-se a revisão de literatura sobre o movimento contemporâneo em torno da noção de talentos e sobre políticas e práticas destinadas à sua gestão. cabe destacar a relevância de a empresa definir expectativas mais realistas para o programa. o gestor e especialistas da área de Recursos Humanos. it aids managers in engaging with some of the issues they face with regard to talent management. por categoria. Human Resource Management. Rio de Janeiro. e isso leva a busca do constante alinhamento da gestão de talentos ao Plano Estratégico da Petrobras. Como resultados. incluindo as expectativas de expansão das economias dos países emergentes. Human Resource Management Review. falta de oportunidade de trabalho fora da empresa. mas pouco é sabido sobre os fatores que levam os profissionais a ficarem em um emprego. acredita-se ser possível a construção de ambiências organizacionais passíveis à retenção das lideranças do século XXI. Como um elemento crítico nas organizações. foi desenvolvido por meio de levantamento da literatura dos últimos 50 anos fatores que explicam o porquê os profissionais saem ou ficam. M.. perenidade e sustentabilidade dos quadros e negócios das organizações.2009. Como referencial teórico. Resumo: Retenção de talentos é a principal preocupação de muitas organizações. Para tal. December 2009. A key limitation is the fact that talent management lacks a consistent definition and clear conceptual boundaries.1016/j. Anais. Thus. We also develop a theoretical model of strategic talent management. foi realizada pesquisa qualitativa. In: Encontro Nacional da ANPAD. por meio de tais programas. trainees e ex-trainees que permaneceram na empresa após o programa e um ex-trainee. Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas como Fatores de Retenção de Futuras Lideranças: um Estudo em Empresa Brasileira do Setor Mineral. Strategic talent management: A review and research agenda. de caráter descritivo. investimento da empresa... As razões para as pessoas ficarem nem sempre são as mesmas dos que saem. de forma mais efetiva. doi:10. Targeted employee retention: performance-based and job-related differences in reported reasons for staying. a relevância de investimentos não somente nas pessoas dos trainees. Neste contexto. The specific contribution of the current paper is in developing a clear and concise definition of strategic talent management. 2010. P. HOWARD. Muitos estudos identificam as causas da saída dos profissionais. 2008. implementação de estratégias ou sistemas designados a aumentar a produtividade por meio desenvolvimento de processos para atrair. Original Research Article. Razões para ficar na empresa e performance: ênfase nas conseqüências negativas de turnover entre profissionais de alta performance. M. J. Issue 4. S. gestores diretos dos trainees e ex-trainees. Abstract: Despite a significant degree of academic and practitioner interest the topic of talent management remains underdeveloped. já desligado da organização. remuneração direta e indireta. J.. para posições de liderança. Desafios de Atração e Retenção de Talentos – Estudo de Caso da Petrobras. Em outros termos. Definiram-se como sujeitos de pesquisa.27 5 Gestão de Talentos David G. compromisso com a empresa.. 32.. J. constata-se a necessidade de maior ênfase no desenvolvimento de “líderes de líderes”. A crença é que. idéias e práticas de gestão.04. RODDA. junto a grande empresa brasileira do setor mineral. 34.001. senso de justiça e prestígio da empresa no mercado. ganham novo destaque os chamados programas de trainees. P. flexibilidade de horário e trabalho. Human Resource Management Review. que possuam as competências necessárias às novas estratégias preconizadas pelas empresas neste novo ambiente. A. Para conhecer esta razão. observa-se a importância de revisão de tradicionais políticas e práticas de gestão adotadas pela corporação. e esse movimento a favor dessa atuação estratégica tem como responsável a escassez de mão-de-obra. A. localização. C. mas também nos gestores que os receberão. G. S. Additionally. isto é. destinados a processos de renovação e sucessão de lideranças. Resumo: Aspectos sócio-econômico-demográficos. Rio de Janeiro: EnANPAD. O estudo foca a razão dos profissionais ficarem nas empresas e se os fatores diferem em relação a performance e aos diferentes níveis na organização. SARSUR. Somente dessa forma. satisfação com o trabalho. Criou-se assim um modelo com 12 fatores: possibilidade de promoção dentro da empresa. com as expectativas e competências requeridas às novas gerações de líderes. Rio de Janeiro. the paper should aid future research in the area of talent management through (1) helping researchers to clarify the conceptual boundaries of talent management and (2) providing a theoretical framework that could help researchers in framing their research efforts in the area. MELO. Os dados coletados foram tratados por meio da técnica de análise de conteúdo. este trabalho tem como objetivo central analisar a influência de políticas e práticas de gestão de pessoas em processos de retenção de jovens talentos contratados por meio de programas de trainees. FERREIRA. In so doing we draw insights from a number of discreet literature bases.. In: Encontro Nacional da ANPAD.. permitindo a renovação. Rio de Janeiro: EnANPAD. A. a aposentadoria da chamada geração Baby Boomer e a intensificação dos níveis de competitividade entre países e empresas indicam a necessidade de se captar profissionais com níveis educacionais cada vez mais elevados. Resumo: O artigo aponta o fato de a área de Recursos humanos ser vista pela empresa como estratégica. Volume 19.. A.hrmr. para este estudo. 2009: 48(2). E. utilizando-se o método de estudo de caso. A empresas devem sofrer com a perda de profissionais de alta .269-288. influencias pessoais. M. desenvolver. MELO. relacionamento no trabalho. Assim sendo. destinados a atrair e desenvolver jovens recém-formados de alto potencial. M. Kamel Mellahi. Collings. ainda. a retenção deve ser tratada como gerenciamento de talentos. poder-se-á gerar um fluxo de jovens talentos capaz de contribuir para a oxigenação de valores. SANT'ANNA. 2008. Destaca-se. reter e utilizar as pessoas nas suas habilidades e aptidões para as necessidades atuais e futuras. DUNZER. Pages 304313. 2010.. assim como de se incorporar jovens talentos. capazes de atuar. Anais. Nessa direção. HAUSKNECHT.

mais que os de baixa performance. A. justiça organizacional e prestígio organizacional. principalmente recentemente. Background. Segunda hipótese: Empregados que trabalham por horas (horistas) tendem a citar mais fatores de retenção transacional que os empregados administrativos e assalariados. devido suas habilidades podem conseguir posições melhores e mais bem pagas no mercado. trabalho flexível. oportunidade de promoção (8%). Não foi encontrada diferenças entre profissionais de alta e baixa performance relacionadas ao comprometimento organizacional. A aversão ao risco é um fator decisivo na decisão de vender as ações. Empregados com carteira de investimentos diversificadas tendem a reter mais suas ações. uma abordagem efetiva da gestão de retenção envolve entender porque os profissionais ficam na empresa mas também examinar as diferentes razões baseado no que a empresa esta tentando fazer de uma perspectiva do gerenciamento de talentos. Resultados. Foram aplicados testes estatísticos para analise das respostas. então eles realmente bem sucedidos. A natureza do trabalho dos profissionais contratados por hora (horistas) é transacional (as horas são claramente definidas e tendem a ser monitoradas de perto). Não foi encontrado relação apenas no fator de relação no trabalho. Evidências empíricas indicam que os profissionais de alta performance permanecem no emprego quando há oportunidade de crescimento salarial. as razões que os levaram a participar do programa de ações e a idade. relação no trabalho. Profissionais de alta performance citaram mais investimentos e menos recompensas externas – dados contrários a hipótese levantada. mais do que o desejo de envolvimento Os achados têm implicações políticas: se os planos de opções de ações são concebidos com o propósito da posse. justiça organizacional (7%). profissionais de alta performance reportaram mais que ficam no emprego por oportunidade de promoção. recompensas. flexibilidade (7%) e não influências no trabalho (3%). Resumo: O artigo está direcionado a responder duas questões: os empregados que tem ações vendem ou retêm? E quais são as principais influencias para tomada desta decisão? A pesquisa foi aplicada para em 11 empresas. 94% das grandes empresas oferecem esse plano aos executivos. geralmente por um contrato de trabalho. Os achados indicam também que a oferta de incentivos fiscais para promover a participação acionária não leva. De 34. Contrato Relacional – envolve trocas orientadas pelo relacionamento que mantém a relação patrão-empregado por um longo período de tempo. São especificadas antes. São menos previsíveis e mais intangíveis. Foram considerados 24. executivos das grandes empresas com descontos no preço das ações. Como previsto. Human Resource Management. São do tipo: Contratos Transacional – trocas orientadas por questões monetárias.842 funcionários de uma empresa de lazer e hospitalidade. A literatura indica que os funcionários tendem a utilizar as ações bem antes do termo. quando estão satisfeitos com seu trabalho e quando recompensas contingenciais são oferecidas. O turnover é funcional quando os profissionais de alta performance ficam e os de baixa performance deixa a empresa e disfuncional quando ocorre o contrário. Os administrativos e assalariados tendem a citar mais fatores relacionais. Fatores extrínsecos tendem a ser vistos como transacional (pagamento. As duas principais questões são: os empregados retém ou vendem suas ações e por qual razão eles tomam essa decisão. A venda das ações o mais cedo possível pelos empregados comprova essa aversão ao risco. Por isso. não considerando alguns dos valores Black-Scholes (experts). justiça na organização e prestigio organizacional.556 (87.7%) participaram da pesquisa. supervisão. não influências no trabalho. Primeira hipótese: profissionais de alta performance vão citar fatores de retenção relacionados ao reconhecimento (desirability). oportunidades de crescimento e apoio pessoal). o desejo pelo retorno financeiro terá um impacto diferente na decisão de reter/vender.28 performance. Fatores psicológicos também influenciam na decisão de manutenção ou venda das ações sendo um desses fatores a visão do empregado que o negócio de oferecer ações é mais benéfico para o empregador do que para o empregado. assim. porém os dados utilizados nesta pesquisa são de 5 delas. nos Estados Unidos e Inglaterra especialmente para executivos. como: oportunidades de crescimento. necessariamente. em até 6 meses após ter as ações. Primeira hipótese: há uma diferença significativa nos resultados dos que tem alta ou baixa performance. que os funcionários tomem decisões mal interpretadas para concentrar as suas riquezas.829. entre as partes em um tempo relativamente curto. principalmente. satisfação no trabalho. não influência no trabalho.319336. e em uma participação mais ampla e em uma cultura de investimentos que promova uma carteira diversificada. investimentos (9%). compromisso organizacional. localização. As razões de retenção mencionadas foram: satisfação com trabalho (51%). Razões para ficar na empresa e o nível do trabalho: estudar as diferenças nos diferentes níveis como horário. Profissionais de alta performance presumivelmente são aqueles que. o que em mantendo as ações diluiria os riscos. na Inglaterra que tem todos os seus funcionários em programas de opção por ação. Hipótese 2: a orientação do empregado sobre ações tem uma forte influencia. Segunda hipótese: como previsto. os fatores transacionais são mais citados pelos horistas do que pelos assalariados ou administrativos e os fatores relacionais foram mais citados pelos assalariados do que pelos horistas. prestigio organizacional (13%). os profissionais de alta performance são menos satisfeitos com o local de trabalho do que os de baixa performance. Hipótese 1: empregados com portfólio mais diversificado tendem a reter mais as ações. assim. E os profissionais de baixa performance vão citar mais fatores que refletem a baixa facilidade de circulação (low ease of movement) como investimentos e falta de alternativa. 30. Encontrado que mais de 40% dos profissionais em programas de opção por ação retém por um ano ou mais após poderem utilizar e as influencias individuais mais importante para vender ou reter são a estrutura do portfólio de investimento. O programa é muito controverso e tem muitos críticos porque não ocorre o envolvimento esperados dos empregados porque estes compram as ações sem pagamento de taxas com descontos e as revendem não . da difusão de uma cultura de envolvimento de funcionários nos valores da empresa. Dimensão intrínseca tende a ser vista como relacional (significado do trabalho. PENDLETON. SAVE AS YOU EARN é um programa que foi criado pela primeira ministra MARGARETH TATCHER como forma de oferecer prêmios em ações aos empregados. relações no trabalho (34%). Assim. relações no trabalho. geralmente. flexibilidade ou falta de alternativa. benefícios. Em diferentes estudos mostrou-se que as vendas parciais ou totais das ações variam entre 40% a 100% quando disponíveis e 2/3 destes empregados vendem . com os altos custos da reposição e a falta potencial no mercado de talentos. falta de alternativas (10%). 2005:44(3). Liquidez das ações é também um fator de forte decisão no momento das vendas ou retenção das ações. gestão e posição salarial/profissional. cobertura e efeitos deste planos. Empresas que conseguem mostrar aos seus empregados que as ações são uma forma de envolvimento com a empresa faz com que estes retenham as ações mais do que aquelas que trabalham com o modelo de compensação financeira. em parte. pois foram excluídos os questionários em branco e os que estavam respondidos em outra língua que não inglês. satisfação com o trabalho. Metodologia. escala de trabalho flexível). porém pouco se sabe o que os participantes deste plano fazem com sua parte das ações. são esperados porque cada grupo pode ter um diferente tipo de contrato psicológico com a organização (crenças sobre o que os empregados devem a organização e vice versa). Sellers or keepers? Stock retentions in stock option plans. Os resultados sugerem que o sucesso dos planos de opção de propriedade de ações da empresa depende. Planos de opção por ações tem se espalhado. compromisso organizacional (17%). 85% na Inglaterra Sabe-se sobre incidência. remuneração extrínseca (41%).

The paper also presents implications for future research. apontando para a dificuldade de se identificar do que se constitui o 'analytics' para a força de trabalho. HC BRidge® Framework. cooperative and generative approaches which we describe as creative ‘talent solutions. Aponta para os altos níveis de variação entre avaliadores nos processos 'múltiplos avaliadores' Aponta para a falta de integração entre o TM e a gestão estratégica. (2009).1002/hrm. doi: 10. Idade é também um importante fator nesta decisão.17% vende uma parte e retém uma parte. Empresas com menos de 100 questionário s devolvidos foram eliminadas. . Heckman. thus. Human Resource Management. (2009). Schon Beechler. innovative. Y. Propõe pesquisa em torno do como as diferenças individuais afetam os 'high e low' performers. Esta decisão passa pela questão afetiva/envolvimento que requer orientação. confiabilidade e significado teórico que possam sustentar as conversas sobre o TM nas organizações.29 vendo essa possibilidade como a de um maior envolvimento com a empresa.154 Resumo: Descreve a ausência de definições . often characterized by a tactical and exclusive top talent or “star” focus.01. A análise dos dados foi realizada após aplicação do teste de regressão logística nas variáveis que foram classificadas em 4 níveis Modelo Financeiro. 48: 793–816. necessidade de uma teoria ou princípios que orientem quanto a qual 'talent pool' deve ser buscado. O fato da taxa ser cobrada na venda das ações pode justificar o grande número de profissionais que retém as ações. Demográfico. and career exploration. When expatriates explore other options: Retaining talent through greater job embeddedness and repatriation adjustment.1016/j. Shen. como decidir sobre qual talent pool a organização deve focar e sua ligação direta com a estratégia. the paper reviews relevant research and reassesses the “talent war. based on a comprehensive literature review covering international assignments.nas práticas que as empresas utilizam como Talent Management. Critica o 'management analytics' em recursos humanos. Inc.’ The paper also highlights implications for future research. Este fator é mais importante para a entrada no programa do que para a saída. T. Sugere duas orientações para ligar o TM à gestão estratégica: visão baseada em recursos. D. job embeddedness. Robert E. Ganhos iniciais ter uma forte influencia mas este efeito diminui quando há mais orientações sobre o programa e a composição do portfólio. Lewis. Aponta para caminhos de pesquisas futuras: a necessidade para uma arquitetura de decisões no TM .2009.” We posit that the dominant approaches to the “talent war” based on a scarcity state of mind and action. 44% retém as suas ações por um ano ou mais.intman. and Hall. Journal of International Management. Enfatiza esta última como o melhor caminho propor uma 'ciência' no processo de decisão sobre talentos. Human Resources Management Review 16 (2006) 139 . Using a comprehensive search of more than 400 contemporary academic and business press articles. Os dados da pesquisa foram obtidos entre as 11 empresas inglesas. The global “war for talent” Pages 273-285.20314 Abstract: This paper introduces the concept of job embeddedness to research on international assignments to help explain how the processes of expatriation and repatriation might lead to such outcomes as strengthened person organization fit or career exploration. Quase 25000 questionários foram distribuídos sendo devolvidos aproximadamente 6000 tanto para pessoas que participavam do plano como para aquelas que já tinham participado. DADOS E SISTEMÁTICA. conhecimento sobre o que se espera do profissional etc. Surpreende o fator da liquidez não ter sido tão importante quanto se supunha. Orientação e Portfólio para aqueles que retém as ações. © 2009 Wiley Periodicals. Boa orientação sobre o programa e portfólio diversificado tem forte influencia na decisão de vender ou reter as ações. It develops a model with a related set of theoretical propositions. Ian C.002 Original Research Article Abstract: In this paper we examine the “global war for talent. Propõe uma hierarquia de componentes de uma gestão estratégica do talento. secure a greater return on their investments in talent development. are being challenged by the emergence of a more evolutionary paradigm. Robert J. Um forte achado deste estudo é que os empregados não retém ou vendem suas ações baseados na questão financeira./ Título: Talent management: A critical review. Conclui que o termo 'Talent Management' é um termo sem valor e a necessidade de definições claras e estudos quantitativos que tragam validade. Propõe pesquisar o que poderia relacionar a seleção para funções atuais com funções futuras que poderiam ser alcançadas. Woodward. Resultados: 35% vendem suas ações imediatamente ou em um prazo de 1 ano. This new paradigm adopts more strategic. doi:10. and organizations' responses to it. adult development and career theories.” the factors that impact it.abrangendo questões estratégicas da organização. O mesmo vale para a preferência por riscos. as well as practical implications for assignment practices and career interventions for organizations trying to retain their valued repatriate talents and.conceitos e processos . teaching and development in the field.

J. Assim. afirmando que eles diferem das prescrições da gestão estratégica de pessoas. G. Dentre as práticas investigadas. v. no contexto da estratégia de diferenciação. Using theoretical streams from the fields of industrial–organizational psychology. são válidas para as empresas chinesas as sete melhores práticas de gestão de pessoas listadas a seguir: treinamento. Apesar de a vantagem competitiva dessas empresas depender em grande escala da criatividade e inovação da sua força de trabalho. Strategic HRM practices and their impact on company performance in Chinese enterprises. LIU. tem um efeito positivo significante. Pages 144-157. oportunidades de careira interna e participação nos lucros. 5. Por exemplo. n. Resumo: O artigo testa as relações entre quatro configurações de práticas de gestão de pessoas (comprometimento. 1113–1131. o trabalho investiga a validade fatorial das melhores práticas de gestão de pessoas conceitualizada por Delery e Doty (1996). winter. n. participação. os autores defendem que elas se constituem na essência da gestão estratégica de pessoas para as organizações chinesas. 687–706. avaliação orientada para resultados. a configuração baseada no comprometimento gerou resultados positivos quando associada à estratégia de inovação e de melhoria de qualidade. The paper also discusses the processes related to the reception and the impact of receiving performance information in this format for evaluatees. Issue 2. ao passo em que se mostram negativa relacionadas ao critério de centralização. High involvement work practices and firm performance. v. R. a saber: treinamento. GE. S. 15–32. em que a estratégia de diferenciação e as práticas de trabalho de alto desempenho estariam positivamente relacionadas com os critérios de formalização e socialização. 47. 20. The psychological processes underlying the production of narrative comments are explored. The International Journal of Human Resource Management. D. Z. 5. O estudo também sugere que o alinhamento entre a configuração de gestão de pessoas e a estratégia de negócios maximiza os resultados organizacionais. Resumo: O artigo chega a resultados distintos para o setor de serviços de tecnologia B2B. segurança no emprego. Assim. descrição de cargo. S. 2008. this paper explores the implications of using narrative comments for the various stakeholders in the performance appraisal process. 2008. doi:10. communication. melhoria da qualidade e inovação) e indicadores de desempenho organizacional. Human Resource Management.06. Nessas empresas. são mais adotadas as práticas descrições de cargo e de avaliação de desempenho orientada para resultados. 2009. v. HUANG. Strategic HRM in China: configurations and competitive advantage. p. n. quatro apresentaram impacto significante tanto sobre o desempenho financeiro como sobre o desempenho do produto/serviço. 1. a configuração baseada na condescendência apresenta impactos negativos sobre os resultados organizacionais. Por outro lado. participação. Os resultados também oferecem suporte para o papel mediador da estrutura organizacional nessa relação. Os resultados indicam que. n.. . M.. 2009. Human Resource Management. v. a relação dos empregados é baseada em contratos psicológicos. spring. Words versus numbers: A theoretical exploration of giving and receiving narrative comments in performance appraisal Original Research Article. H. I. CHOW. 1056–1077.30 6 Gestão Estratégica de RH AKHTAR. nas organizações chinesas. que são diferentes dos tradicionais formatos organizacionais burocráticos e que empregam profissionais altamente qualificados. 4.. Em contraposição. p. J. três categorias de estratégias de negócios (redução de custos. Assim. CAMPS. BRUTUS.hrmr. LEGAULT. os dados confirmam uma relação positiva direta entre a estratégia de diferenciação e o desempenho da empresa. S. A pesquisa não confirma a relação causal entre as práticas de trabalho de alto desempenho e o desempenho organizacional. Resumo: O artigo proporciona evidências empíricas de que a estratégia de diferenciação reforça o desenvolvimento das práticas de trabalho de alto desempenho (HIWPs).003 Abstract: Performance ratings have long dominated research on performance appraisal yet very little is known about the usage of narrative comments despite the fact that they are a common methodology to assess performance in organizations. S. 47. C. Strategic human resources management is irrelevant when it comes to highly skilled professionals in the Canadian new economy. e impactos negativos quando associada à estratégia de redução de custos. avaliação orientada para resultado e oportunidades de carreira interna. 20.2009.. Volume 20. Em termos de aplicação das práticas pelas organizações. may. and human resource management. produtividade. Os trabalhadores deste setor consideram como fatores organizacionais mais relevantes a informalidade nas práticas de gestão de pessoas e na forma de organização do trabalho. The International Journal of Human Resource Management. elas não têm políticas e regras formais de gestão de pessoas e o departamento de RH desempenha um papel muito discreto. confirmando as hipóteses traçadas a partir da revisão da literatura. Human Resource Management Review. CHASSERIO. em comparação às demais configurações. p.1016/j. LUNA-AROCAS. DING. Resumo: Inicialmente. condescendência e colaboração). p. a implementação de práticas de trabalho de alto desempenho é mais fácil quando existem fortes valores compartilhados e baixos níveis de centralização na organização. a configuração de RH baseada no comprometimento. may. June 2010.. J. L..

Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management Original Research. Cynthia A. v. Cox. Marchington. in particular Critical Management Studies. often adverse.1080/09585191003729309 Abstract: This article addresses the question of what might constitute Critical Human Resource Management (CHRM). For smaller establishments. 20(10). (2009). Employee involvement and participation: developing the concept of institutional embeddedness using WERS2004. The International Journal of Human Resource Management. p.. 3. . Beyond managerialism?.the more likely it is that investments in EIP will reap the reward of organisational commitment. The International Journal of Human Resource Management. In particular they develop the concept of institutional embeddedness. We then explain how HR policies and practices within a strategic human resource management system can influence individual attitudes and behaviors so that when these individual contributions are aggregated at the organizational level through the processes of double interact and attraction–selection–attrition. Human Resource Management Review. doi:10. managing and organizing. uncertain. doi:10. and contextual conditions). O autor também destaca a necessidade de fazer uma distinção entre a propensão ao comprometimento. Ele propõe um novo modelo que aborda o comprometimento organizacional em apenas duas dimensões: a instrumental e a afetiva. managerialist assumptions and language may be denaturalized and challenged. However. As vantagens incluem as boas propriedades psicométricas das escalas atuais e a utilidade e aceitabilidade da validade discriminante e de conteúdo da abordagem tri-dimensional. make it possible for organizations to achieve the ability to respond in a resilient manner when they experience severe shocks. 21(6). Lengnick-Hall. that when aggregated at the organizational level. in a context of lower levels of formality within organisations (large and small). 799-817. Consideration is given to ideas from critics of HRM. and that voices excluded in mainstream HRM. e as atitudes de comprometimento. M. may be heard. (2010). the authors re-apply and extend these ideas to data from WERS2004. given that they tend to operate with relatively few formal schemes. n. Human Resource Management Review. o autor destaca algumas ambigüidades e redundâncias conceituais. In Press. R. Resumo: O autor analisa a literatura sobre comprometimento organizacional e sugere um novo modelo de conceitualização. and here it was apparent that the more that employees are involved at workplace level . J. A clear implication to be drawn from the findings is that. A. que se desenvolve antes de o indivíduo ingressar na organização. Next we identify the individual level employee contributions needed to achieve each of these elements. it is likely that managers in these workplaces find alternative ways in which to engage the workforce. 17. T. 2150-2168. and to mainstream scholars who have voiced concerns regarding the moribund and limited nature of mainstream HRM. behavioral characteristics. HRM research will be enriched by the variety of methodological and theoretical approaches of CHRM and by the inclusion of a wider range of different research settings and research questions. economic. 336-354. Tammy E. We begin by reviewing three elements central to developing an organization's capacity for resilience (specific cognitive abilities. and usually unstable. 2007. political and ethical aspects of working. This association held for workplaces employing 25 or more workers. Beck. The analytical coherence of CHRM builds from a theorization of the employment relationship and requires acknowledgement of the sociological. Lengnick-Hall. In our view. construído sobre os pontos fortes das abordagens atuais e minimizando suas fraquezas.through a wider number of EIP practices that are held more frequently and include opportunities for workers to have their say . such as workers (especially minorities and those in non-standard employment).1080/09585190903178104 Abstract: It is widely accepted that employee involvement and participation (EIP) is a key component of the high commitment bundle of HRM. Mark L. but that it can take a range of forms in practice. & Suter. Corrected Proof. psychological. Drawing on earlier work based on the data from WERS1998 examining the link between various forms of EIP and employee outcomes such as job satisfaction and organisational commitment. Como limitações. trade unions and those involved outside large Western corporations. Commitment before and after: an evaluation and reconceptualization of organizational commitment. line managers are more than ever the key link between HR policy and the embodiment of actual practice at the workplace. the organization is more likely to possess a capacity for resilience. We propose that an organization's capacity for resilience is developed through strategically managing human resources to create competencies among core employees. CHRM is advanced in order that HRM might be better contextualized within the prevailing socio-economic order of capitalism. Delbridge. Much of the analysis to date has either treated different forms of EIP as a single construct or has measured EIP by virtue of its presence or absence alone. que se desenvolvem depois que o indivíduo ingressa na organização. & Keenoy. and that informal EIP offer similar levels of embeddedness in these situations. A. Available online 25 August 2010 Article Abstract: Resilient organizations thrive despite experiencing conditions that are surprising.31 COHN. in order argue that both the depth and breadth of EIP have important associations with commitment though not with satisfaction. a fruitful and reflexive engagement between CHRM and mainstream HRM seems unlikely until the latter critically assesses rather than assumes the managerial perspective. both from within the field and those external to it.

Além disso. (2010). o estudo revela que quanto mais satisfeitos estiverem os funcionários. Atuação Estratégica do RH: uma proposta de categorização. The impact of strategic human resource management on firm performance and HR professionals’ work attitude and work performance. Os autores concluem afirmando que seu artigo apontou como resultado a indicação de que o papel da gestão de pessoas sobre o desempenho é menos importante do que outros autores têm sugerido. porém. WU. KLAAS. 2008. p. p. 19. 2008.. and at the same time be more cost effective. Resumo: Os resultados confirmam que a gestão estratégica de pessoas.. Dentre os fatores apontados como dificuldades para que a atuação estratégica aconteça de fato estão a falta de interesse e de aval da alta direção e falta de credibilidade do setor. nov. 32. v. 19. D. L. os profissionais de RH ainda não desempenham um papel estratégico. M. 2006. 2008. Para maximizar o impacto dessas configurações. S. portanto. The International Journal of Human Resource Management. maior será o seu nível de comprometimento com a organização. OLIVEIRA. e tenham conhecimento de como desenvolver esse papel. contrapondo os resultados de estudos prévios realizados por outros autores. p. J. Practitioner talk: the changing textscape of HRM and emergence of HR business partnership. o comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho. as empresas continuam a realizar atividades operacionais. that HR work is largely framed as a business issue. Toward a strategic human resource management model of high reliability organization performance. The International Journal of Human Resource Management. para facilitar a manifestação desses comportamentos. Resumo: Os resultados mostraram que embora as empresas já reconheçam o papel estratégico. S. 2041–2056. A estratégia de recursos humanos orientada para a confiabilidade. D. 2005. E. pois mesmo nas empresas estudadas.32 ERICKSEN. Outsourcing and the HR function: an examination of trends and developments within North American firms. P. v. The International Journal of Human Resource Management. o artigo também comprovou que a gestão estratégica de pessoas exerce influência direta e positivamente sobre o desempenho individual.. The International Journal of Human Resource Management.. Resumo: Os autores trabalham pautados no modelo de Organizações de Alta Confiabilidade. ago. Assim. the definition of legitimate HR work activities. Our paper examines the implications of this. tais como: economia de custos de transação. 8. The International Journal of Human Resource Management. UZTÁROZ. Os autores afirmam que as atividades tipicamente incluídas nos processos de terceirização são altamente administrativas e de rotina. Resumo: O artigo investiga as mudanças ocorridas nos serviços entregues pela função de gestão de pessoas pelo uso da terceirização através da análise de diversas perspectivas teóricas. to argue that critical engagement with the concept of HR business partnership is warranted as the business facing facets of HRM discursively swamp other concerns. 16. In: Encontro Nacional da ANPAD. mas principalmente adaptá-las às condições particulares da organização e monitorar o seu impacto estratégico. GOODERHAM. D. que são de médio ou grande porte. FIGUEIREDO. W. literatura sobre arquitetura de RH e teoria institucional. Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: EnANPAD. RAMBO. abr.. Keegan. doi:10. and contributes to current debate about what the redesign of HR work means for HR professional expertise. possui impacto direto e positivo sobre o desempenho organizacional. n. C. possui seis princípios. K. A. We examine three main discursive themes from our analysis. poucas ainda já consolidaram esse papel estratégico. Isso é coerente com a teoria da visão baseada em recursos. Dessa forma. 1500–1514. Assim. p. Em relação às demais variáveis investigadas no estudo. Resumo: Os resultados do artigo tanto apóiam quanto lançam algumas dúvidas sobre o valor da gestão de pessoas para o desempenho das empresas no contexto da Europa. 873-898. Com uma postura crítica.. 907–928. 11. n. sugerindo a realização de novas pesquisas que considerem essas duas dimensões de ajuste e que incorporem a investigação de resultados tanto no nível organizacional como no individual. RINGDAL. The impact of bundles of strategic human resource management practices on the performance of European firms. DYER.. H.. FANTINEL. sugerindo comportamentos de funcionários orientados para a confiabilidade e uma estratégia de recursos humanos de reforço de confiabilidade. os praticantes da área não devem apenas selecioná-las. PARRY. B. 17. não são críticas para o . o artigo enfatiza a importância de ambos os alinhamentos vertical e horizontal.1080/09585191003729341 Abstract: It has been evident for some time in mainstream HRM writing. GREEN. visão baseada em recursos. 6. o artigo aponta como desafio para os profissionais de RH fazer com que essa área mantenha atuação estratégica.. L. L.. v. WHITTEN. Anais. jun. n.. n. os quais são individualmente necessários e coletivamente suficientes para promover comportamentos de funcionários orientados para a confiabilidade – o que sugere o alinhamento vertical – e que são mutuamente reforçados – o que sugere o alinhamento horizontal. notably about employee well-being and HR's role in and responsibility for securing it. 21(6). and how it interacts with broader social and material practices. Os autores defendem que as organizações que adotam esse tipo de estratégia estão mais propensas a alcançar comportamentos orientados para a confiabilidade que as demais organizações. mesmo que estejam mudando. accelerated by new developments in technology and increasing pressures being placed on the function to enhance its contribution to the organisation. tanto no que se refere ao alinhamento vertical quanto à integração horizontal. and changing relationships with employees and line managers. MEDLIN. a dimensão colaborativa/comprometimento não apresenta impacto. K. B. By foregrounding the language of HR practitioners as a force for change in how HR work is shaped. pois são atividades transacionais que não são únicas nem valiosas e. proposta pelos autores. 4. & Francis. Isso ocorre porque confirma-se o impacto das dimensões de gestão de pessoas calculativa/controle e intermediária sobre o desempenho das empresas.. we deploy an approach rooted in critical discourse analysis to analyze practitioner up-take of concepts like HR business partnership at the level of speech. os autores atentam para a importância de se ter cuidado ao generalizar que certas configurações de práticas de gestão de pessoas possuem impacto positivo sobre o desempenho das organizações. v. 559–579. D. 2008.

Por outro lado. 2) mudança de um foco sobre a gestão de pessoas para a criação de contribuições estratégicas. produtividade. Fall 2008. GELLATLY. M.33 sucesso estratégico das empresas. POHLER. esse campo explorou as contribuições estratégicas das práticas de gestão de pessoas com uma forte fundamentação na visão da empresa baseada em recursos (resource-based view of the firm). motivação. saindo de um foco exclusivo sobre a gestão de pessoas tradicional. com o intuito de relacionar as políticas e práticas de gestão de pessoas a vários elementos estratégicos. vol. v. 2009. Ao longo do tempo. entre outros. Dentre as questões emergentes e as políticas e práticas desenvolvidas recentemente em gestão de pessoas. abordando a construção da arquitetura de RH e o desenvolvimento de sistemas de trabalho de alto desempenho. P. When do Committed Employees Retire? The Effects of Organizational Commitment on Retirement Plans Under a Defined-Benefit Pension Plan. contingencial e configuracional. R. No fim dos anos 1990. uma vez que elas podem afetar diretamente a capacidade dos sistemas de RH em contribuir para a performance do trabalho. Além disso. Eles destacam a adoção da perspectiva de configuração.. mesmo quando perdem financeiramente em planos de benefício definido. No começo dos anos 1990 emergiram dois outros temas. p. 3. 6) mensuração dos resultados da gestão de pessoas. De modo geral. incluindo desempenho financeiro e percepções gerenciais sobre o desempenho organizacional. 2) a ênfase sobre o alinhamento entre a gestão de pessoas e outros fatores organizacionais e/ou sobre o alinhamento entre as próprias práticas de gestão de pessoas. LENGNICK-HALL. No. 8. com o estabelecimento do campo. Em uma segunda linha. Strategic HRM in North America: looking to the future. contribuindo assim para sua melhoria e maior adequação aos objetivos empresariais. Ainda como tendências da força de trabalho estão a mudança de variáveis demográficas. é importante que os resultados de nível individual das práticas de RH sejam considerados pelas organizações de forma a contribuir para o conhecimento das sinergias que existem internamente entre as práticas. com a maior maturidade da área. C. e suas implicações em fatores como comportamento. a ênfase nessa área se dirigiu para as preocupações referentes à gestão estratégica de pessoas internacional. LENGNICK-HALL. Human Resource Management. LUCHAK. A terceira área de investigação presente neste período de desenvolvimento se refere à expansão do escopo das atividades da gestão estratégica de pessoas para além das convencionais fronteiras organizacionais. de forma a tornar seus resultados mais informativos para o sistema de RH. Human Resource Management Review. 1486–1499. ANDRADE. v. destaca-se o fato de que a eficácia dos sistemas de RH dependerá das contingências existentes na organização. Strategic human resource management: the evolution of the field. O artigo traz reflexões para a academia e para a prática. 2. I. o alinhamento das práticas é de fundamental importância para que os resultados sejam atingidos. D.. Os temas investigados são: 1) alinhamento e perspectivas contingenciais. e 3) a ênfase sobre os resultados organizacionais. 64-85. 5) consecução da execução e implementação de RH. A. ago. Em relação às grandes empresas. B. Os estudos iniciais enfatizaram o alinhamento e as perspectivas contingenciais. Esse achado pode trazer implicações para as políticas de gestão de pessoas. Pp 581-599 Resumo: Empregados com nível maior de comprometimento tendem a planejar sua aposentadoria para uma idade mais alta. como idade. empregados com nível médio a alto de comprometimento instrumental planejar se retirar (aposentar) antes. que tende a ser voltado para as organizações.. diferenciando as pesquisas nessa área das pesquisas sobre a gestão de pessoas tradicional a partir de três aspectos: 1) o nível de análise. L. A. Os autores afirmam que durante o estágio embrionário da gestão estratégica de pessoas. identificando um conjunto de sete temas que refletem as tendências e direções que os pesquisadores têm tomado. três áreas de investigação dominaram a pesquisa no campo. incluindo também as contribuições do capital humano e social. em função de não terem valor estratégico. essas atividades envolvem menos riscos associados aos contratos mercadológicos. questões metodológicas têm ganhado atenção crescente.. os autores defendem uma tendência de crescimento no grau de terceirização de atividades mais estratégicas. 3) elaboração de estrutura e componentes do sistema de RH. Resumo: Os autores fazem uma ampla revisão bibliográfica. Outra mudança apontada como relevante se refere aos valores da força de trabalho. emergiu uma maior preocupação com a mensuração dos resultados das atividades de gestão estratégica de pessoas. Já nos anos 2000. p. D. A. estabelecimentos e/ou unidades de negócio. independentemente de sua superioridade em dada situação. M. 19. que deve levar em consideração o fato de que uma determinada prática de RH. n. 2008. 19. incluindo modelos competitivos para avaliar o alinhamento e considerando os diferentes contextos como fatores de contingência. Assim. . Várias pesquisas apontam para a relevância de se considerar esses fatores demográficos.. The International Journal of Human Resource Management. Entre empresas pequenas. O outro enfatiza a importância da efetiva execução das políticas e práticas de RH e a garantia de realização do intento estratégico. LEPAK. Um se refere à elaboração de estrutura e componentes da gestão de pessoas. selecionando artigos que tiveram influência significante no desenvolvimento do campo nos últimos 30 anos. essa área de investigação se expandiu. os autores sugerem que existe potencial para o crescimento continuado da terceirização nas empresas norte-americanas. este crescimento tende a ocorrer dentro de segmentos industriais específicos ou a envolver aplicações e tarefas específicas. S. Assim. Para auxiliar na obtenção desse alinhamento. dificilmente terá sucesso se não for combinada com outras práticas eficazes. Ao longo do tempo. SHAW. Resumo: O artigo discute o significado da gestão estratégica de pessoas. D. também percebe-se um aumento no uso da terceirização para atividades de maior valor estratégico.. J. é apontada como muito importante a escolha adequada de métricas para avaliação de performance. e 7) avaliação de questões metodológicas. Contudo. 47. Esses temas continuaram a moldar a agenda de pesquisa em gestão estratégica de pessoas no início dos anos 1980. quando se encontra a melhor relação de ganho. DRAKE. 4) expansão do escopo da gestão estratégica de pessoas. Ao longo do tempo. atitudes. n. os estudos iniciais também trabalharam bastante com a ênfase do RH como uma fonte de contribuições estratégicas importantes. L. Os autores também discutem as três perspectivas teóricas dominantes sob as quais o pensamento sobre gestão estratégica de pessoas tem se estruturado: universalista. dentre as quais se encontra a gestão da tecnologia e as suas implicações para a força de trabalho e para as necessidades de habilidades e competências diversas.

o que poderia ser feito com aprofundamentos nas questões de comprometimento e na busca de explicações para os níveis de satisfação e motivação de seus colaboradores.. Florkowski & Schuster 1992. 16. March–April 2009. pessoas. December 2010. MARQUES G. influem no desempenho dos hotéis. para gerir e desenvolver o conjunto de conhecimentos. Weitzman & Kruse. C. FAGAN. Overall. 29. é importante ressaltar a predominância da diversidade sobre os agrupamentos por gênero e por renda familiar. MEDEIROS. Tanya Bondarouk. ROMERO-FERNÁNDEZ. Resumo: A construção deste artigo evidenciou que a análise do clima e do comprometimento na perspectiva da diversidade se mostrou um importante instrumento para canalizar os esforços da Gestão Estratégica de Pessoas na transição para o modelo da sustentabilidade. In: Encontro Nacional da ANPAD.. abertura para novas idéias. Jan Kees Looise. 30. Contrary to expectations. It is also in line with the conclusions of Poutsma. with the evidence recently reported by Bakan et al. . Brasília. 2005. Anais. This article draws on concepts from the Resource-Based View. Our theoretical framework offers only a partial explanation of the observed results. 633–659. Are these gains in affective commitment context dependent? According to our results. G.g. 2. os autores propõem um modelo global e integrativo. This finding challenges the dominant view that considers PSPs and EP to be mutually reinforcing practices (Florkowski. S. 2005. pois os estilos de comprometimento normativo e afetivo têm predominância sobre o calculativo. Human Resource Management Review. SÁNCHEZ-GARDEY. J. 2006. São eles: . Abstract: Organisations are increasingly establishing HRM Shared Service Models (SSMs) for the delivery of HRM. . 5. 2005. L. Horizontalmente. Todas essas relações bidirecionais explicariam a geração de resultados em seus diversos níveis: individual. 1990). com uma relação sinérgica entre estratégias. Resumo: Um conjunto de características organizacionais influi nas dimensões latentes do comprometimento organizacional. Verticalmente. C.... These SSMs are claimed to maximize usage of the advantages of centralized and decentralized delivery approaches while minimizing the drawbacks of both. EP negatively moderates PSP influence on employees’ affective commitment. Diante disso. dentre outros.. the Dynamic Capabilities Approach and from contingency models in order to advance the argument on HRM SSMs and their value for organisations. A F. escassez de alternativas e internacionalização dos valores. capacidade de reconhecimento.34 MADRUGA. Conceptualizing the capabilities and value creation of HRM shared service models. F. Kalmi. especialização. the evidence on the consequences of PSPs accumulated by academic research indicates that organizations gain when such plans are put into action. Pp. Volume 20. The International Journal of Human Resource Management. Chin & Tsai.Desempenho dos Hotéis: taxa de ocupação. o modelo considera como fatores de contingência a estratégia de negócios e um conjunto de variáveis organizacionais e sócioeconômicas. Além disso. Os resultados da pesquisa de clima evidenciaram que a organização encontra-se num processo intermediário entre a visão burocrática e a visão estratégica da Gestão de Pessoas e precisa caminhar no sentido de agregar novos valores ao contexto da liderança que incluem inovação. que equilibra as principais contribuições e limitações das quatro abordagens. ALBUQUERQUE. suggesting that PSPs and EP are substitutive rather than complementary practices (Milgrom & Roberts. we have shown that employees’ affective commitment improves in firms with PSPs. Marco Maatman. contingent. MARTÍN-ALCÁZAR. we have analyzed the influence that the application of a PSP has on employees’ affective commitment and how that effect changes with two contextual factors: EP and firm size. 48. rigor e resultados.. os quais são fundamentais para a transição do modelo tradicional ao estratégico.. may. however. 1992. Pages 327-339. Issue 4. de A. Kruse.. After controlling for the influence of other potential determinants. This result is fully consistent with the main body of the literature. Martin Larraza. R. EP and. In: Encontro Nacional da ANPAD. configurational and contextual perspectives. 1987. é importante deixar em aberto a possibilidade de novos estudos que possam auxiliar a organização a trilhar esta nova trajetória. vale enfatizar a possibilidade de contar com seus colaboradores. No. que. v. social e organizacional. Anais. (2004). Alberto Bayo e KINTANA. akan et al. os quais se constituem em importantes indicadores para a orientação estratégica da organização na sua transição para a visão estratégica e sustentável evidenciadas na literatura. a gestão estratégica de pessoas considera como seu objeto o capital humano e é apresentada como um sistema congruente de atividades. Strategic human resource management: integrating the universalistic..Características Organizacionais: descentralização. p. Salvador. Ao final. habilidades e atitudes da organização. englobando ambos os ajustes horizontal e vertical. the types of HRM services offered and the organisational model chosen. It is consistent. Vol. equipes e confiança. linhas consistentes de atividades. M. however.. n. P. 1990). 207– 226 Abstract: In this article. Por fim. the answer is yes. 2006. G. Salvador: EnANPAD. Gestão Estratégica de Pessoas. . hierarquização. Human Resource Management.. and Pendleton (2006). 2007. as well as with positive attitudes and behaviors (e. Diversidade e sustentabilidade: o Entrelaçamento Teórico-Empírico Visualizado na CAMNPAL/RS. which has provided evidence linking PSPs with improvements in worker productivity and firm performance. Brasília: EnANPAD. políticas e práticas de RH. Profit-Sharing Plans and Affective Commitment: Does the context matter?. VENTURINI. Resumo: O artigo faz uma revisão sistemática da literatura. sistema alinhado de RH. definindo quatro diferentes perspectivas sob as quais a gestão de pessoas tem sido estudada: universalista. to a lesser extent. Comprometimento Organizacional: um Estudo de suas Relações com Características Organizacionais e Desempenho nas Empresas Hoteleiras. M. contingencial. who found that employee participation in decision making by itself could generate greater levels of employee commitment than when it is combined with financial participation plans such as PSPs. Kruse. 2004. L. assim como do modelo econômico para o sustentável. firm size influence the impact of PSPs on affective commitment. G. filosofia e valores organizacionais.Dimensões Latentes do Comprometimento Organizacional: obrigação por permanecer. sentimento de fazer parte. We propose a model that enables one to conceptualize the value created by an HRM SSM and that is contingent on the types of capabilities employed within it. da R. por conseguinte. 1993). MORIONES. configuracional e contextual.

termos de parceria ou parcerias público-privadas. and employee relations climate in China. C. S. aumentam a sensibilização. A avaliação do desempenho individual pode ser visto como um instrumento de . Resumo: Resultados da análise do caso. Practices that address the same objective send a consistent message to workers about the appropriate level of focus (Baron & Kreps. A. a motivação e a capacidade de competir vigorosamente da empresa. 4.. esses recursos podem ser influenciados a adotar uma postura particularmente competitiva através do desenvolvimento e concepção de planos de remuneração de executivos. FARIA. A strategic human resource perspective of firm competitive behavior. Além disso. p.. interventions implemented to increase affective commitment will have relatively little impact. M. Rio de Janeiro. H. O argumento central do artigo é que o comportamento competitivo de uma empresa é reforçado através do talento. natureza e riqueza das relações entre esses recursos humanos estratégicos.A integração entre práticas de gestão de pessoas e inovação existe e está pautada pela valorização das pessoas e seus resultados para a Organização. Rio de Janeiro: EnANPAD. dez. R. 73–90. R. Rio de Janeiro. o que é crítico para empresas inseridas na cultura chinesa. Rio de Janeiro: EnANPAD.. 2008. This can be the case if workers participate intensively in decision making.. de M. H. M. Our results also seem to suggest that smaller firms have an advantage in terms of the attitudinal returns they get from a PSP. In other words. D. favoring complementary effects (Coyle-Shapiro et al... FOLEY. incluindo desempenho financeiro. Although the PSP connects employees with an organizational-level variable such as profit. In: Encontro Nacional da ANPAD. there are reasons to continue exploring how different forms of participation (financial. A common referent would strengthen the bond between the practices and attitudes that share it. Também existe um impacto positivo sobre o clima de relações com os funcionários. 32. 2008.35 who found little evidence of complementarity between financial participation and other forms of participation. R. H. O Processo de Avaliação de Desempenho Individual no Choque de Gestão Mineiro. If workers are already highly committed to their firm. . ALBUQUERQUE. Resumo: O principal objetivo deste artigo foi avaliar o processo de avaliação de desempenho adotado em duas secretarias do Governo do Estado de MG. E. . n. 32. . desempenho operacional e clima das relações com os funcionários. 15. C. so that the organization will have little to gain from the adoption of a PSP. L. is to be encouraged for a better understanding of the precise effect of firm size on attitudinal responses to PSPs. D. conhecimentos e habilidades que existem dentro do alto escalão corporativo. VÉRAS.. ele também testa os efeitos moderadores do tipo de propriedade das empresas sobre as relações entre práticas de RH e gestão estratégica de pessoas com os resultados empresariais.A estrutura organizacional exerce certa inibição sobre a criação de idéias. GNYAWALI.. Although the moderating effect is not as strong as in the case of EP. 2005. especialmente no alto escalão. 47. 2008.. EP ties the worker to job-related issues. de A Gestão Estratégica de Pessoas para a Inovação: o Caso do Laboratório Herbarium. there would be no significant difference in the perceived ability to individually contribute to a firm’s profits between a worker at a 50-employee plant and one at a 200employee plant. firm performance. An alternative explanation is provided by Kruse (1993). Our analyses have not found evidence of a significant reduction in the positive effect of PSP application on affective commitment in firms with more than 50 employees in relation to firms with 10 to 50 employees. direct or indirect) interact with each other.. LEMOS. the influence of a PSP on affective commitment seems to be greater in smaller firms (the microfirms). no âmbito do Choque de Gestão – uma reforma de gestão pública. que enfatiza a cooperação e o envolvimento dos trabalhadores. S. Anais. MENESES. como acordos de resultados. PAROLIN. Perhaps future research should look more closely at how the different referents evoked (e. Y. 2008.. M. Anais. COBB. job versus organization) by different participation schemes determine their complementary or substitutive character. In this case. n. 305-318. O estudo indica que os resultados trazidos pela gestão estratégica de pessoas e pelas principais práticas de RH não estão restritos ao desempenho financeiro e operacional. p. A. L. C. 1. OFFSTEIN... LAU. NGO. we have measured affective commitment at the organizational level. v. spring. Eles também defendem que as políticas de remuneração dos executivos contribuem para motivar esses recursos humanos para adotar ações competitivas. Further research. In: Encontro Nacional da ANPAD. S. é provável que esse comportamento competitivo seja influenciado pela quantidade. Resumo: O artigo investiga se as práticas e a gestão estratégica de pessoas são relacionadas a diferentes resultados empresariais. v. Além disso. who suggests that larger firms could have stronger corporate cultures that may balance the disadvantage associated with size. Além disso.. orientada para o alcance de resultados e operacionalizada por meio de uma série de instrumentos de contratualização. não podem ser considerados gerais. Os resultados confirmaram os efeitos positivos da gestão estratégica de pessoas e das práticas de RH sobre todos os indicadores de desempenho. possibly using continuous rather than discrete measures of firm size. such as affective commitment.. G. Strategic human resource management. PECI.g. mas a gestão por projetos. 1999). The result could be the consequence of ceiling effects. As práticas mais evidenciadas relacionam-se aos feedbacks construtivos na avaliação de desempenho. 2008. Thus. 2002). Human Resource Management. The absence of a common referent may be at the heart of the observed substitutive effect. as organizações estatais adotam menos a gestão estratégica de pessoas e as práticas de RH que as organizações privadas e as de capital estrangeiro. T. This suggests that employees’ perception of their ability to individually contribute to their firm’s profits may diminish significantly in medium and large firms. Human Resource Management Review. Ainda. o moderado uso de regras e relacionamento entre as pessoas contribuem para a criatividade. Resumo: Os autores afirmam que o capital humano e o capital social da empresa.As políticas de gestão de pessoas são sedimentadas no nível estratégico e o alinhamento com a inovação ocorre sustentado pelas práticas de PQVT.

. Team working and performance: the extent and intensity of team working in the 1998 UK Workplace Employee Relations – Survey (WERS98). Além disso. using a multiple-informant research design to interview both top and human resource managers in each site. (2009). N. a natureza das atividades do órgão pode facilitar ou dificultar o processo de ADI. especialmente no que se refere aos níveis de produtividade no trabalho e de qualidade do produto ou serviço. QUINN. o nível de responsabilidade exercido pelas equipes influenciam positivamente o desempenho. 3. Os autores afirmam ainda que. há. No entanto. 477–494. Furthermore. W. S. v. Chen. aprimoramento da relação e do conhecimento da equipe – identificação de novos talentos e servidores que estão sub-aproveitados. atualização e regularização de dados funcionais dos servidores. assim como à dificuldade. PROCTER. O ADI no quadro do Choque de Gestão e de outras reformas (como a neozelandesa aqui analisada) é. identificação de necessidades de capacitação na administração pública. percebe-se que avaliação tornou-se uma importante fonte de informações gerenciais. the study has attempted to clarify the strategic fit between the business strategies pursued and HRM practices adopted in China. de alinhar o ADI com o desempenho institucional e com os objetivos maiores da reforma. O fato é que o instrumento traz mudanças importantes. a pesquisa identificou uma série de obstáculos compreendidos à luz da resistência à mudança. Por fim. & Lam. parece haver algum benefício adicional em proporcionar a essas equipes certo grau de autonomia. W. The International Journal of Human Resource Management. b) alinhamento estratégico entre a avaliação de metas / resultados (por equipe) e avaliação de competências (individual). A natureza da tarefa desempenhada e a facilidade de mensurar metas e objetivos podem facilitar ou dificultar um uso eficaz do instrumento. como no caso do Choque de Gestão. The development of strategic professionals at BAE Systems. que busca medir o rendimento dos funcionários. Human Resource Management. c) maior adequação aos elementos da cultura organizacional. entre outros. ainda. n. n. como também a extensão em que ele acontece no local de trabalho. The findings are used to suggest several hypothesized relationships between the particular strategies pursued and the HRM practices adopted in China. 20(12). A primeira peculiaridade diz respeito à necessidade.1080/09585190903363763 Abstract: This paper documents how PRC-based Japanese affiliates can align their human resource management (HRM) policies and practices with their business strategies based on in-depth interview surveys of the five leading Japanese manufacturers in China. 2454-2470. human resource Resumo: Os autores concluem que o Programa de Desenvolvimento Estratégico de RH da BAE Systems é um exemplo de um programa efetivo de desenvolvimento. Our interviews with top management for each affiliate revealed three types of business strategies that the PRC-based affiliates adopt to gain competitiveness in the Chinese market. Não só a existência do trabalho em equipe traz impactos importantes. Ele enfatizou o desenvolvimento de competências de RH que vem sendo reconhecidas empiricamente pelo seu maior impacto sobre o desempenho dos negócios. doi:10. 2008. identificadas no decorrer da pesquisa de campo. In particular. jan.. assim como reflexos na relação com as chefias. 153–168. por fim. No quadro da estabilidade do servidor público. sendo concebido e entregue para satisfazer os critérios para uma intervenção eficaz de desenvolvimento profissional. p. o instrumento pode ser visto como fonte geradora de desconfiança e medo de perder os benefícios da função e gerar resultados que nem sempre ilustram fidedignamente a realidade dos órgãos. v. o instrumento pode ser adotado em organizações públicas ou privadas. 1. Ele ocorreu no contexto de altas demandas por maior retorno sobre investimentos em. no que tange à relação do desempenho com a remuneração real do servidor. Separate interviews with HR managers further clarified that affiliates' HRM efforts are aligned with the strategy each affiliate is pursuing. R. BROCKBANK. a administração pública não é um ator de natureza unitária. ao contrário. BURRIDGE. Coping with an emerging market competition through strategy-human resource alignment: case study evidence from five leading Japanese manufacturers in the People's Republic of China. The International Journal of Human Resource Management. analisar e gerenciar a implementação da estratégia de avaliação de pessoas na administração pública. No entanto. 19. Takeuchi. d) o desenvolvimento de lideranças gerenciais comprometidas com a política de avaliação. this study has provided some important insights as to how the choice of affiliate-level business strategies in China affects the 'hybridization' processes of the HRM policies and practices used in the cross-national business environment. W.36 administração de pessoas. Nesta ambigüidade que reside uma das fontes da incoerência observada nessa pesquisa entre os resultados da ADI e os resultados advindos dos acordos dos resultados nas duas secretarias pesquisadas. Resumo: O artigo confirma a existência de relações positivas entre a existência do trabalho em equipe no local de trabalho e o desempenho organizacional. uma vez estabelecido o trabalho em equipe na organização. 45. tanto em termos de desempenho financeiro. O programa foi projetado para gerar capacidades departamentais e competências individuais dos profissionais de RH com maior valor agregado. M. sua adequação ao cargo e o potencial da sua contribuição para a organização.. envolvidas em reformas de gestão. e. várias organizações a compõem num processo de cooperação-competição que tornam difíceis e nebulosas as relações de hierarquia ou contratado-contratante. um instrumento de alinhamento. Com base nessa definição. aprimoramento da relação chefia/servidor. No entanto. 2006. na adoção desse instrumento em organizações públicas. . principalmente. Z. como em níveis de produtividade. desafios a serem superados pelas políticas de avaliação: a) simplificação e flexibilização do processo. Ou seja. A guisa de conclusão pode-se dizer que o processo de avaliação de desempenho individual no Estado de Minas Gerais gerou mudanças de comportamento por parte de alguns servidores. fall. p. Além das peculiaridades inerentes ao uso do instrumento em reformas de gestão pública. e) o fortalecimento institucional das unidades setoriais de recursos humanos (pessoas e infraestrutura) para planejar. existem algumas peculiaridades.

mas que agora elas começam a dialogar. D. 4. outros lugares da Europa e Ásia). 47. A. 2005. v. Os autores defendem o raciocínio geral de que práticas de gestão de pessoas podem suportar o desenvolvimento de competências organizacionais. p. WERBEL. diferentes práticas e procedimentos de gestão de pessoas são propostos para desenvolver o alinhamento interno e institucionalizar. p. R. S. através da cultura organizacional. Assim. n.. 2008. Resumo: O estudo pressupõe que a cultura organizacional não apenas influencia a adoção da gestão estratégica de pessoas. winter. Resumo: O artigo analisa a produção sobre gestão estratégica de pessoas de comunidades acadêmicas de diversas partes do mundo (Estados Unidos. que relaciona verticalmente os sistemas de gestão de pessoas com a estratégia corporativa através das competências organizacionais e relaciona horizontalmente as práticas de gestão de pessoas para promover essas competências organizacionais distintas. New models of strategic HRM in a global context. A cultura Hierárquica não demonstrou relações significantes. The International Journal of Human Resource Management. Human Resource Management Review. SNELL.37 WEI. M. mas também é diretamente influenciada por sua implementação. tem um impacto positivo sobre o desempenho organizacional. Os temas que conectam esses autores são: a) a extensão em que as teorias sobre gestão estratégica de pessoas pode ser generalizada através de países e culturas. 4. L. 247–262. Human Resource Management... por sua vez. avançando em perspectivas sobre gestão estratégica de pessoas global. a pesquisa sugere que as culturas Clã e Inovativa facilitam a adoção da gestão estratégica de pessoas e que esta. ZHANG. Apenas a primeira proposição foi confirmada empiricamente. ou seja. O trabalho proporciona uma visão abrangente de um sistema de gestão de pessoas integrado à estratégia organizacional e assume que a efetividade de diferentes práticas de gestão de pessoas para criar uma vantagem competitiva sustentável é dependente da estratégia da empresa. 777–794. n. jun. Os autores afirmam que existia uma grande segregação entre essas comunidades. DEMARIE. Y. WRIGHT. v.. e c) os fatores. 2005. J. M. DYER. management Resumo: O artigo se baseia na tipologia de ajuste “pessoa-ambiente”. LIU. o tipo de ajuste “pessoa-ambiente” que esteja mais próximo às competências organizacionais. os resultados confirmam que a cultura organizacional é um antecedente da gestão estratégica de pessoas. incluindo as condições contextuais. S. Eles também salientam a importância de institucionalizar processos que permitam a passagem de atributos valorizados dos empregados através de gerações de gestores. Usando o Modelo de Valores Competitivos de Quinn.. com alguns autores assumindo uma visão mais estreita e outros adotando uma perspectiva mais universal. a importância percebida da gestão estratégica de pessoas é parcialmente um reflexo da cultura organizacional. P. Assim. The role of corporate culture in the process of strategic human resource management: evidence from chinese enterprises. v. Aligning strategic human resource and person–environment fit. CHIU. 6. Reino Unido. a cultura age como um antecedente da gestão estratégica de pessoas. dez. n. que supostamente influenciam a adoção e natureza dos sistemas e práticas de RH. Assim. 16. L. b) as diferenças de opiniões em relação à aplicabilidade das práticas de gestão de pessoas através de países e culturas. 875–881. J. K.. Q. as quais podem ser usadas para suportar a estratégia empresarial e criar vantagem competitiva. p. 15. . bem como diversos tomadores de decisão.

Resumo: O artigo verifica que as empresas estudadas estruturam a área de recursos humanos das subsidiárias gradualmente. Já as relações com supervisores locais (do país de origem) tem uma maior influência sobre ajuste subjetivo dos expatriados com seus trabalhos de longo prazo e com a percepção de como a transferência internacional terá impacto sobre sua carreira. E. Anais. esses times são desafiados a superar a ansiedade e incerteza que o seu tipo de comunicação envolve. 48. mesmo considerando as influências. C. even when they hold similar jobs and possess similar qualifications. AGUZZOLI. . Human Resource Management. (2009). Ainda. 341– 353. 2009. NEYER. 31. a economia e peculiaridades do governo e sindicatos. como a concorrência. mesmo considerando as influências. a economia e peculiaridades do governo e sindicatos. namely awareness of expatriate contributions and special needs. p. de orientação cultural e sensibilização cultural percebe-se que a sensibilização é mais eficaz. Já a atenção à treinamento intercultural antes do processo de expatriação não teve relação identificada. L. 2135-2149. p.. atenção e afeição não tendem a diminuir a incerteza e ansiedade. Bonache. as empresas apresentam grande controle sobre suas filiais.. E. n. R. 48. 2008. HCN pay advantage over other locals. D. BOZIONELOS. Resumo: A hipótese do trabalho era que as relações entre supervisores locais e internacionais tinham resultados diferentes. 2008. social e econômico dos países. Rio de Janeiro: EnANPAD. 2007.1080/09585190903178062 Abstract: This study investigates expatriate compensation from the under-researched perspective of host-country nationals (HCN). expatriate interpersonal sensitivity. Anais. ANTUNES.. 20(10). as empresas apresentam grande controle sobre suas filiais. The International Journal of Human Resource Management. N. Sanchez. which can in turn affect other HCN outcomes such as performance and turnover. 32. doi:10. comparando dois tipos de programa. como a concorrência. n. social e econômico dos países. Such pay differential may provoke HCN perceptions of pay unfairness. R. p. Human Resource Management. e levando em consideração os aspectos ambientais de cunho cultural. Expatriation outside the boundaries of the multinational corporation: a study with expatriate nurses in Saudi Arabia.. J. Resumo: O artigo aponta como características de um time global a diversidade cultural. Applying cognitive adjustment theory to cross-cultural training for Global Virtual Teams. ANTUNES.. J. S. The interaction of expatriate pay differential and expatriate inputs on host country nationals' pay unfairness. Multinacionais Brasileiras no Exterior: o Estágio de Internacionalização Influencia a Gestão de Pessoas? In: Encontro Nacional da ANPAD.1. 2009. M. L. and HCN contact with expatriates. Os resultados mostram que a relação com o supervisor do cargo internacional tem influência positiva com resultados pontuais e de curto-prazo como a adaptação e intenção de permanecer até o fim do projeto. Rio de Janeiro. 2007.. 49-68. The study identifies a number of factors that may offset or attenuate the negative influence of pay differential on HCN's perceived pay unfairness. I.38 7 Gestão Internacional de RH AGUZZOLI. Implications. D. BENSON. LENGLER.. Gestão de Pessoas: como Multinacionais Brasileiras Gerenciam seus Trabalhadores no Exterior? In: Encontro Nacional da ANPAD. Além disso. 111-134. Data from HCNs working with similarly qualified expatriates largely supported the hypotheses. a fim de obter maior controle sobre as práticas e estratégias que serão adotadas nas filiais. Resumo: O artigo verifica que as empresas estudadas estruturam a área de recursos humanos das subsidiárias gradualmente. v. Os resultados da pesquisa apontam que o tipo de treinamento cultural influência o ajustamento cognitivo dos times. Resumo: Os resultados mostraram que a experiência protege tem a relação mais forte com a satisfação e intenção de sair. Human Resource Management. Na maior parte dos casos a experiência protege e o apoio dos pares está fortemente associado à satisfação dos expatriados de Origem árabe. 48. G. and suggestions for future research are discussed. Rio de Janeiro. n. a legislação. e levando em consideração os aspectos ambientais de cunho cultural. Rio de Janeiro: EnANPAD. A. a legislação. 2009. interdependência e comunicação mediada por tecnologias. v. a fim de obter maior controle sobre as práticas e estratégias que serão adotadas nas filiais. No entanto.. B. com a tentativa de imposição da cultura organizacional. 1... PATTIE. & Zárraga-Oberty. No entanto. HCNs are typically compensated at lower levels than expatriates are. limitations. com a tentativa de imposição da cultura organizacional. F. sendo que algumas características da comunicação como confiança. envolvimento de dois ou mais países. v. 3. The comparative roles of home and host supervisors in the expatriate experience. F. trabalho através de distância física e temporal. BRANDL. J.

2010. 16. SPARROW. The International Journal of Human Resource Management. (2010). 21(7). n. entre abordagens assim chamadas de “funcionalistas” e seus opositores que se intitulam abordagens “críticas”. em especial. Based on in-depth interviews with 45 global managers. and internal values. Finally. sendo a primeira relacionada à gestão da força de trabalho internacional (gestão de expatriados. PARGNEUX. A hierarchical regression model was used to test the research framework hypotheses. and indicate the opportunities of flexible global work to achieve a stable family life. que deriva do movimento denominado “Estudos Organizacionais Críticos” diferencia-se da escola funcionalista tanto por condenar o uso da ciência normal nas ciências e ambientes sociais assim como a falta de atenção com a questão da autonomia e emancipação humana a favor da competitividade das empresas. p. Towards a new model of globalizing HRM. research implications are discussed and future study suggestions are recommended. T. doi:10. São Paulo. pois consegue gerir a relação delicada para a coordenação de diferentes sistemas. Career and international assignment fit: toward an integrative model of success. pela academia americanizada e pelo discurso gerencial.. They highlight that a balanced approach better captures the career realities of global managers and suggest an altered meaning of midcareer experience. Chen. no que se refere à Gestão de Recursos Humanos na perspectiva internacional. The International Journal of Human Resource Management. 6. Human Resource Management. H. além de desconsiderar as ambigüidades e condições contraditórias que regulam a dinâmica de resistência e hibridização que ocorre nestes países em razão da existência simultânea de (a) práticas de gestão de Recursos Humanos trazidas pelas empresas multinacionais. J.1080/09585191003783520 Abstract: In the field of international human resource management. 10901107. & Janssens. Resumo: Nos últimos anos. v. a non-hierarchical course. Cappellen. M. we examine whether their different career moves are triggered by factors that reflect a short-term perspective. 949 . which showed that expatriates' perception of organizational justice has a positive influence both on their perceptions of social exchange and on their psychological contract fulfillment. Resumo: artigo realiza análise das estratégias usadas atualmente nas Gestão Internacional de RH e aponta para duas conclusões. Políticas em Recursos Humanos Internacionais: Faz sentido o debate entre abordagens críticas versus abordagens funcionalistas ao sul do Equador? In: Encontro Nacional da ANPAD.. alinhando tudo com a Filosofia de Gestão prevalente. Os elementos-chave para compreender esse sucesso são as decisões individuais de carreira (antes da expatriação) e as características de carreira (durante tanto a expatriação quanto a repatriação).. doi:10. The findings have implications for both the career and international human resource (HR) literature. M. 1. . C. 2009. CALDAS.. e a segunda envolve todas as decisões relacionadas à gestão de todas a atividades de RH. studies have seldom examined organizational justice. HARRIS. self-management. BRAGA. TONELLI. They further point to the continuing importance of headquarters.. social exchange. M. J. P. CERDAN. que aplicação de regras Globais. (b) práticas tradicionais e hierarquizadas de Recursos Humanos toleradas em inúmeros domínios organizacionais e (c) difusão de práticas de Gestão de Recursos Humanos assim como novas formas e práticas organizacionais que continuam a surgir nos países em desenvolvimento. está freqüentemente fora de lugar para países em desenvolvimento. Outra relação proposta é a entre o sucesso da expatriação e da repatriação. Resumo: O modelo proposto considera o sucesso de trabalhos internacionais como fruto de características do indivíduo e da organização. collecting 219 valid samples for analysis.970. B. equipes de trabalho de diferentes países. A escola funcionalista é a abordagem que prevalece no campo. (2010). 1884-1910.505090 Abstract: This study investigates whether the conceptualization of contemporary careers corresponds with the career realities of global managers.1080/09585192. psychological contract. H. 5-25. n. The researcher conducted a survey of Taiwanese business expatriates during the first quarter of 2007. v. and psychological contract together as important factors in influencing the expatriate adjustment process. The International Journal of Human Resource Management. and expatriate adjustment: an example of Taiwanese business expatriates. Anais. um intenso debate tem cercado a teoria e a prática da Gestão de Recursos Humanos Internacionais (GRHI).. p. Este artigo critica os limites das duas abordagens e propõe a inadequação destes dois pólos para descrever a dinâmica e desafios de países menos desenvolvidos. P. São Paulo: EnANPAD. 2009.. A abordagem crítica. social exchange. Expatriates' perceived that social exchange has a positive influence on their perceptions of psychological contract fulfillment and foreign adjustment. The purpose of this research is to fill the research gap by examining these factors and their relationships with expatriate adjustment. question the necessity of an international career anchor. Já a segunda conclusão diz respeito à distinção entre a Gestão Internacional e Gestão Global. 33. 2005. transferência de conhecimento internacional). 21(11). The career reality of global managers: an examination of career triggers. M.39 BREWSTER. O trabalho mostra como o debate funcionalista-crítico. 48. 2009. A primeira delas diz respeito à forma pela qual a função de RH agrega valor para as organizações internacionais. concentrada em estudos comparativos sobre Gestão de Recursos Humanos bem como temas ligados à GRH das empresas multinacionais. or managers having worldwide coordination responsibility. M. típico do contexto americano e europeu. do Brasil. The relationships of organizational justice. incluindo a sensibilidade com as necessidades locais e diferenças culturais. a new type of international work in organizations.

Additionally. v. G. os aspectos teóricos da pesquisa no tema. p. p. H. H.. n.16. I. 584 . 17. os problemas trabalhistas como visto. I. 455-487. CALIGIURI. v. n. 5 .Alternative forms of international assignments. v. 2009. The International Journal of Human Resource Management. v.1080/09585191003611978 Abstract: Previous research has highlighted the importance of subjective well-being and the expatriate's supportive personal environment for the success of an international assignment. Resumo: O artigo identifica que para os acadêmicos os maiores problemas da Gestão Internacional de RH é o foco estratégico. Fischlmayr. Resumo: Os resultados da pesquisa demonstram que quanto mais distantes culturalmente. Resumo: O artigo aponta três grandes fraquezas na pesquisa: a conceitualização inadequada dos efeitos nacionais. and research dealing with this topic from a gender perspective seems to be almost non-existent. The challenge of international human resource management: balancing the duality of strategy and practice. 4. 6. (2010). P. SCULLION. p. 2008. que não compreende as reais diferenças culturais. n. 1. T. social networks. support measures offered by companies are thus also required to be tailored individually. instrumentos e processos de Gestão Internacional de RH nas multinacionais podem enfrentar resistências que levam a adoção de políticas e práticas conhecidas e domésticas. Resumo: O artigo demonstra que as idéias aplicadas as estratégias. n.. 4. doi:10. 21(4).12. H.. 135-151. isso porque a diferença cultural tende a interferir negativamente na performance dessas operações internacionais. M. The International Journal of Human Resource Management. as diferenças culturais.1. results clearly support the existing state of the art in this field.Inpatriation. a falta de atenção à influência das políticas internas da organização.Global virtual teams. 2006. C. & Kollinger. Dessa forma. As studies focusing on work-life balance of expatriates are still very rare. Resumo: O artigo aponta que a preparação.21. FENWICK. HUTCHINGS. The International Journal of Human Resource Management. several issues so far neglected in the literature have been revealed that influence women's work-life balance abroad. gestão de custos. DOWLING. DICKMANN. K. This paper reports on narrative interviews with female expatriates and provides more insight into the subject of work-life balance of international women managers.Theoretical development on subsidiary staffing. maior a preferência por manter um grande número de funcionários expatriados da matriz.19. S. 2. 2005. for example. A typology of international human resource management strategies and processes. n. 3 .1253 . Global staffing: a review and thematic research agenda. has proven to have stronger impact on an expatriate's life than vice versa. sports and personal confidence can be determined. recrutamento e seleção.598. entre outros. as work-life balance has an individual meaning.. M.. p. the underlying Grounded Theory Method is discussed before presenting the findings and discussing their implications in terms of future research. Work-life balance – a neglected issue among Austrian female expatriates. Then. 20. v. Cultural distance. De certa forma isso é positivo pois facilita a integração. The International Journal of Human Resource Management. o artigo discute que ainda há deficiências no que tange ao enriquecimento crítico. The international assignments of peacekeepers: what drives them to seek future expatriation? Human Resource Management. S. J. 2 . COLLINGS.. The importance of leisure time. MÜLLER-CAMEN. C. KURUVILLA. D. After having interviewed 10 female expatriates. EUWEMA.Global talent management.40 COLAKOGLU. Já para os que atuam na área as principais questões são a remuneração e benefícios. 2005. Furthermore. . p. Resumo: O artigo destaca 6 temas como principais da pesquisa em Gestão Internacional de RH: 1 . this study emphasizes the work-life balance situation of female expatriates on foreign assignments. 580 . I. 2009. EMMERIK. e a falta de foco na divisão internacional de trabalhos dentro das multinacionais. 223-239. expatriate staffing and subsidiary performance: The case of US subsidiaries of multinational corporations. M. Thereby work intrusion into family life. entre outros. embora algum progresso na pesquisa possa ser observado. n. The International Journal of Human Resource Management. organizational politics and the international division of labour in MNCs. melhorando a comunicação e coordenação das atividades.Global careers. v. M.. 4 . o aventureirismo e empatia cultural são fatores importantes na vontade de expatriados de passarem pelo processo novamente. International HRM: national business systems.601. It begins by reviewing the literature on work-life balance and expatriation before analysing the specific matters of work-life balance of female expatriates and asking how women deal with the additional stress and pressure arising on an international assignment.. 48. P. teórico e prático do tema. 1 . DE CIERI. p. 6 .16. The International Journal of Human Resource Management. EDWARDS.

Suporte continuo à sensibilização do grupo. or Human Resource Management (HRM) for international assignments within an organization.. & Schyns.18. sendo que as multinacionais têm um nível de adoção significativamente maior. Human Resource Management..Implementação cuidadosa de comunicação eficiente e processos colaborativos que previnam desentendimentos e conflitos. Internationalization as a determining factor of HRM outsourcing. v. BREWSTER. BROWN. applications. the vast majority of research has focused on Western women and Western multinational corporations (MNCs). e internacionalistas eletrônicos. v. doi:10. HERMAN. & Cooper.. 21(1). n. J. C. entre outros. 69-88. 513–533. p. The paper derives assumptions based on Black. While there has been substantive research investigating the existence of barriers to women undertaking international assignments. Every year. 15. such as supporting partner relocation or helping to find accommodation. B. many employees take the decision to migrate. p. on the one hand.41 GALANAKI. HOCKING. Resumo: A revisão da literatura sugere alguns princípios para a gestão de times virtuais: . Howe-Walsh. U.. (2010). Balancing global and local strategic contexts: expatriate knowledge transfer. 2007. B. p. GEISTER. (2010). B. Capital gains: expatriate adjustment and the psychological contract in international careers. O artigo aponta que esses trabalhos internacionais podem ter impacto positivo significante nas carreiras dos indivíduos. Human Resource Management. comunicação informal e compartilhamento de sugestões sócio-emocionais. K. women's own disinterest. G. Hutchings. and facilitators of. HARZING. and lack of family and other support mechanisms. Problem-focused versus emotion-focused coping strategies and repatriation adjustment. reengenharia. Resumo: Os resultados da pesquisa mostram que a aplicação do conhecimento adquirido com a expatriação é resultado do acesso e comunicação desse conhecimento pela sede e demais unidades da empresa. n. n. TETRICK.Treinamento para preparar o time para os desafios do trabalho. 61-83. This research is significant because of the growing international strategic political and economic importance of many Arab Middle Eastern . 2009. The International Journal of Human Resource Management. This study sought to examine the disposition which Arab Middle Eastern women have towards undertaking international assignments. So far the literature has focused on the motivation to expatriate. Dawn Metcalfe. 260-273. 48. 1557 – 1567. N. Besides work-related HRM practices. com crescimento de Know-how e desenvolvimento de habilidades. Human Resource Management. 3.. international management opportunities. B. A. A. 1. 48. com feedback e informação sobre trabalhos individuais. K. a experiência de aprendizado desses expatriados depende do acesso ao conhecimento local que será posteriormente adaptado ao contexto global. S. Mendenhall and Oddou's (1991) model of adjustment to help self-initiated expatriates to adjust and reach their performance potential more quickly. e a relação também positiva entre as estratégias orientadas aos problemas e interação e adaptação de trabalho. KONRADT. The International Journal of Human Resource Management. v. p. Essa terceirização diz respeito quase sempre a consultoria. Resumo: Diversos tipos de trabalho internacionais têm surgido atualmente: expatriados que se mudam. 2005. Resumo: A análise de regressão realizada mostra uma relação positiva entre estratégias orientadas ao emocional e as estratégias de repatriação. Managing virtual teams: A review of current empirical research. 2007. cargos de curto prazo. E. trabalhadores internacionais pendulares. . . Resumo: Os resultados mostram uma diferença significativa a respeito da adoção da terceirização de RH considerando empresas Gregas e Multinacionais.. interação e adaptação ao trabalho. 46. No entanto. doi:10. 21(2). 2009.. p. Little regard is paid to the opportunities HRM can play in supporting the adjustment of self-initiated expatriates to the new organization and culture. on the other hand. L. PAPALEXANDRIS. 4. Exploring Arab Middle Eastern women's perceptions of barriers to.1080/09585190903509571 Abstract: The decision of an employee to move from their home country in order to work in another country/culture will create a myriad of issues for the employees to face. 8. HARTEL. The International Journal of Human Resource Management. Self-initiated expatriation: implications for HRM. We argue that organizations should consider whether their current practices enhance or hinder the successful employment of self-initiated expatriates. v. J. L. como em gestão da mudança. . Human Resource Management Review. HASLBERGER. M. and learning within a transnational organization. 379– 397. Os dados mostraram que 35% das multinacionais participantes da survey dizem terceirizar o RH em nível internacional. Criação de experiências de interdependência para compensar o sentimento de desconexão. L.. E.Grande necessidade de estabelecer claramente objetivos e regras que não conflitem com o comprometimento a outras unidades de trabalho. plano de sucessão. HRM for self-initiated expatriates should consider expanding support into non-work areas. 69–95. v. foreigner prejudice. n.1080/09585190903466863 Abstract: Extant research has suggested that there are four key barriers to women undertaking international assignments: corporate resistance.

The International Journal of Human Resource Management. The International Journal of Human Resource Management.M. IBRAIZ. 1. 19. 2008. v. p. S. A. v. 21(7). Duas outras relações são destacadas: a relação positiva entre o desenvolvimento no trabalho internacional e o avanço de carreira. This study focuses on how CQ and expatriates' experience affects cultural adjustment. This paper reports the findings of a survey of 97 middle. BOLINO. v. international management opportunities. S. Human Resource Management. 2009. v. and cultural adjustment are regarded as three of the most important factors for expatriate performance. KIESSLING. M. L.1080/09585191003783397 Abstract: In recent years. 2006. n. pois há o indício de que este tipo de profissional tende a ter maior receptividade à uma carreira internacional. 1397 . S. SHAFFER. e o suporte organizacional de carreira não estão relacionados ao avanço de carreira. . or the ability that an expatriate has to adapt across cultures). com base no modelo. Resumo: O trabalho aborda o fato da Gestão Internacional de RH ser fator estratégico para as multinacionais. M. K. L. 963-981. p. Resumo: O artigo foca no desenvolvimento de um processo para conceitualizar a Gestão Estratégica Internacional de pessoas. The International Journal of Human Resource Management. Moreover. However. 20. Resumo: Os resultados mostram uma relação curvilínea entre o número de trabalhos internacionais e o sucesso de carreira. 16.45. & Sukoco.. a pesquisa aponta como uma estratégia crescente nas empresas a contratação de estudantes com experiência internacional na perspectiva de desenvolverem uma carreira internacional posteriormente. The International Journal of Human Resource Management. and skills development opportunities come via non-government organizations and women's organizations. D. 27-47. international employment. doi:10. the role of previous international experiences on the above interrelationships has also not been determined. MAURER. 48. Qatar and the UAE. LI. The results reveal that the positive effect of CQ needs to be mediated by cultural adjustment and cultural effectiveness before affecting expatriate performance. uma vez que ao mesmo tempo em que significam um importante capital social. Strategic global human resource management research in the twenty-first century: an endorsement of the mixed-method research methodology. Jordan. o conclusão de objetivos do cargo internacional. o artigo demonstra a importância de se antecipar no processo de recrutamento desses profissionais tão estratégicos para as multinacionais. Resumo: As carreiras globais são caracterizadas por uma rede de relações tanto externa quanto interna muito diversificada e ampla.. RANDALL. SUUTARI. 2009. The effects of cultural intelligence on expatriate performance: the moderating effects of international experience. The influence of expatriate and repatriate experiences on career advancement and repatriate retention. V. Saudi Arabia. C. the interrelationships between these variables have largely been ignored. T. The study is significant in: a) extending research on women and international work to an Arab Middle Eastern context. relacionados a benefícios. Dessa forma. Essas características configuram um paradoxo. n. n. 2005. Lee. seeking to elucidate the factors which Arab Middle Eastern view as barriers to. Furthermore. 5.42 nations and that many Arab Middle Eastern women are highly educated and would prove a valuable human resource for international organizations. 992–1008. HARVEY. expatriates' prior international working and travel experiences moderate the effects of CQ on cultural adjustment and cultural effectiveness. This makes their opportunities for international engagement very different from those of Western women who overwhelmingly receive international experience via MNCs. b) expands understanding of what is international work by highlighting that the majority of Arab Middle Eastern women's managerial. cultural effectiveness (the ability to interact and communicate with host nationals). e a relação negativa entre a aquisição de habilidades gerenciais e o avanço de carreira. Understanding expatriate manager performance: Effects of governance environments on work relationships in relation-based economies. 8.. B. p.16. M. Emerging issues and challenges in global staffing: a North American perspective. Sendo assim. Oman. p. p. n. cultural intelligence (CQ. KRAIMER.1.1415. and c) extends understanding of international work barriers to include an assessment of national cultural and institutional issues. 29–46. and expatriates' performance. MAKELA. cultural effectiveness. Essas características estão relacionadas a proximidade das relações tanto internas quanto externas. Human Resource Management Review. A aquisição de habilidades culturais. v. or facilitators of. tentando provar a superioridade do método misturado.. (2010). Resumo: O artigo desenvolve um conjunto de proposições para ajudar a avançar a na compreensão de como a relação de trabalho evolui em ambientes de diferentes governanças e fornecer ferramentas de diagnóstico para melhorar a sucesso de expatriados. T.and senior-level female managers in Bahrain. Global careers: a social capital paradox.22 . Egypt. elas podem ser interpretadas como riscos potenciais...

WERTHER JR. Outro ponto que aumenta a importância da Gestão Internacional de pessoas é o fato de que os Recursos Humanos são de grande relevância para o desempenho das organizações Internacionalizadas. universidades e empresas lideradas por indígenas e nas multinacionais. 1439 . a atração. 46. No entanto. 2009. Os integrantes demonstram adotar uma estratégia de performance mais próxima às expectativas da empresa de origem. v. e o maior destaque é para a baixa participação das mulheres em cargos internacionais. E.. n. Resumo: O artigo aborda o paradoxo encontrado na Gestão Internacional de RH. MARTINS. 20.43 MEYSKENS. M. 535–559. v. 6. Human Resource Management. J. B. L. n. e esse sucesso depende justamente de fatores como o trade-off entre a empresa e a família nesses cargos internacionais. p. Resumo: O artigo demonstra que a prática de Gestão de Pessoas na América Central e Panamá varia entre progressivas empresas locais e regionais e empresas locais que não têm recursos para desempenhar nada mais que as funções tradicionais. M. 2009. pois ao mesmo tempo em que o número de pessoas talentosas e experientes aumenta com a globalização. OSLAND. n. O'SULLIVAN. PUDELKO. OLSEN. O'SULLIVAN. Human Resource Management. 523 .. The International Journal of Human Resource Management. 2218 . práticas atuais são disseminadas principalmente em organizações profissionais. n.2236. e a importância desse indicador surge do fato de que isso pode determinar a distância cultural entre o expatriado e o país em que está. p. Contextualization and strategic international human resource management approaches: the case of Central America and Panama. 48. 6. A. 2005. Resumo: Dentre as características demográficas abordadas pela pesquisa está o país de origem. p. é apontado que a percepção de hierarquia em alguns países pode levar a existência de estereótipos em alguns países para algumas etnias. as condições sócio-econômicas como a dependência à agricultura. motivação e retenção dessas pessoas como mobilidade internacional é cada vez mais difícil. n. n. as muitas empresas que não têm recursos para inovar nessa área acabam adotando modelos de outras regiões e países. W. B. o que causa tensão nos seus integrantes. The paradox of international talent: alternative forms of international assignments. S.19.. p. REICHE. L. VON GLINOW.1450. The International Journal of Human Resource Management. A idade não é apontada como uma característica relevante nesse tema. OSLAND. 999 – 1017. 4. v. um desenho adequado que combina uma abordagem mais local como oportunidades para expatriados é um mecanismo que contribui para a retenção desses trabalhadores. Resumo: O artigo demonstra que os grupos de trabalho expatriados têm de responder às expectativas de diversos stakeholders. L. or dominance effect? An empirical investigation of HRM practices in foreign subsidiaries.. v. CLARKE. S. No entanto os dados apontam que as multinacionais americanas tendem a adaptar menos suas práticas às locais. . elas também são as únicas que têm algum nível de transferência de seu modelo com o modelo local. The effects of expatriate demographic characteristics on adjustment: a social identity approach. Apesar do modelo americano ser definido como dominante. Além disso. p. A.2008. Assim.. p. v. localization. algumas subsidiárias estão aproximando algumas práticas dos modelos Japonês e principalmente Alemão. Resumo: O artigo destaca a importância de configurações específicas das práticas em Gestão Internacional de RH para retenção de trabalhadores locais em plantas de multinacionais. e as carreiras duplas na família. Esse paradoxo é agravado por algumas tendências demográficas dos EUA e Europa como o envelhecimento da população. migrações. Dessa forma. 2. os resultados demonstram que há certas funções de RH que tendem a convergir com as melhores práticas internacionais. valores culturais e sistema legal têm grande influência na Gestão de Pessoas. 18. enquanto as subsidiárias americanas são as únicas que mostram algum nível de localização. Com relação a etnia. The International Journal of Human Resource Management. principalmente com o modelo americano. O sexo é outra variável observada. The International Journal of Human Resource Management. A. Dessa forma. A. De maneira geral.536. 4. Resumo: Os resultados demonstram significativas diferenças na forma de ação das subsidiárias dos três países. The effect of international staffing practices on subsidiary staff retention in multinational corporations. cerca de 20%. 311– 328. M. J. O artigo propõe que a prática de Gestão de RH influencia o turnover de trabalhadores locais no que diz respeito a percepção de oportunidades de carreira e a identificação com a empresa. v. Nesse contexto as diferenças culturas podem afetar o processo. L. 12. Por parte da empresa a gestão desses times inclui workshops e palestras de preparação. HARZING.Country-of-origin. 16. The performance challenges of expatriate supplier teams: a multi-firm case study. 2007. 2007. desemprego.

45. A. 229–247. pessoas do país de origem (host country nationals .1916. THITE. a thematic update and suggestions for future research. L. v. S. p. The International Journal of Human Resource Management. esse modelo é ampliado com a incorporação das Alianças Internacionais como tema. 2009. 5. SIPPOLA. Resumo: Os resultados apontam que as atuais práticas de treinamento para preparação de líderes para times globais são no geral subutilizadas. The International Journal of Human Resource Management. TARIQUE. Os desafios encontrados serviram para destacar o cunho demográfico. v. p. os participantes de demonstraram que a volta para casa é a parte mais importante do processo e que muitas vezes esse processo acaba acontecendo de forma diferente do esperado.. HARVEY. n. muitos deles conseqüência desses trabalhos temporários internacionais. é destacado que o suporte da família mesmo à distância é muito importante para essa situação e que há diversas questões familiares significativas relacionadas com o repatriamento. 2009. 2009. p. Y. SCHULER. mas é esperado que sejam mais usadas nos próximos anos. v. 2. e que a identificação dos fatores ambientais que moderam essa relação é igualmente importante. As expectativas dos participantes dos trabalhos internacionais variam entre o desejo intencional de mudança no trabalho. G. apesar de viverem no país de origem da empresa. são naturais dos países a que são enviados para trabalhar temporariamente ou permanentemente aumenta a aceitação por parte dos expatriados. The International Journal of Human Resource Management. S. R. VALK. 2. 20. GONG. A. v. devido a uma mudança da auto-percepção. p. n. 1895 . n. FURST. 269-285. R. STARR. 17. The International Journal of Human Resource Management. v. 717 . Além disso. com o destaque para uma forma muito complexa de aliança: As Join Ventures. SRINIVASAN. V. v. p.224. Os profissionais de RH entrevistados dizem que suas empresas reconhecer o valor dos times globais para a organização e que liderar esses times exige alguns conjuntos de habilidades que nem todos os potenciais membros da equipe possuem naturalmente. Além disso. embora tenha sido forçada a utilizar uma abordagem com método mais doméstico para implementar as políticas e práticas de diversidade. Expatriates of host-country origin: coming home to test the waters. L.. TARIQUE. 2006. I. v. Repatriation and short-term assignments: an exploration into expectations. políticas e práticas da Gestão Internacional de Pessoas e eficiência das multinacionais. ‘Out of sight but still in the picture’: short-term international assignments and the influential role of family.18. T. De maneira geral essa estratégia oferece vantagens tanto em termos de atratividade quanto eficiência. n. B. n. 2007. CURRIE. p. SMALE. T. fatores exógenos e endógenos.HCNs) ou pessoas de outros países (third country nationals TCNs). I. 20. R. n. Training for virtual teams: an investigation of current practices and future needs. Dentre os pontos destacados estão o fato de que tanto trabalhadores solteiros quanto os casados têm preocupações relacionadas às famílias. Resumo: O estudo aponta que o uso de expatriados que.. Resumo: O artigo incorpora em sua revisão da literatura um modelo temático da Gestão Internacional de Pessoas com base em algumas áreas: Componentes estratégicos das multinacionais. Com relação a estratégia de integração. função. e a resistência pré e pós-atribuição de papéis de trabalho. O modelo proposto sugere que a composição e integração corretas da força de trabalho são de grande relevância para o sucesso de uma organização internacional. 20.. Resumo: As principais conclusões do estudo são de a distância física que separa a família/esposa de trabalhadores temporários em cargos internacionais faz emergir diversas preocupações e questões. STARR. M. change and dilemmas. 2. SCHULER. As principais vantagens . foi observado que a empresa conseguiu alcançar coerência global ao nível da filosofia da diversidade.. M. Além disso. cultural e institucional da Gestão da diversidade quando transferido para um ambiente não anglo-saxão. e que pode lhe conferir vantagem competitiva. 11. p. 2007. Resumo: O artigo trata do processo de repatriação do ponto de vista das expectativas do trabalhador. R.. 286 – 300.44 ROSEN. Resumo: Como resultado da pesquisa é apontado que a empresa comprometeu muitos recursos no processo de integração global da Gestão da diversidade..744.. 2. 18. porém esses programas de treinamento não são visto como prioridade nas organizações. 207 .. BLACKBURN. dependendo assim o sucesso da experiência das vivências em ambos os países. The International Journal of Human Resource Management. 2006. A model of multinational enterprise subsidiary staffing composition. The global integration of diversity management: a longitudinal case study.. n. Human Resource Management. The International Journal of Human Resource Management. International human resource management: a North American perspective.1421–1438. 6. e que tanto a família mais próxima como os demais vínculos familiares têm influência nesse processo. Resumo: O modelo leva em consideração que a formação da força de trabalho da multinacionais podem ser compostas de pessoas do país de destino (parent country nationals -PCNs).

4. 2.45 incluem o entendimento deles a respeito do mercado. VAN DER HEIJDEN.183. Resumo: Os resultados mostram uma grande negligência da pesquisa no que diz respeito a esse tipo de profissional. V. p. WORM. language and motivation.528662 Abstract: This study investigates the career success of international expatriate women in Norway. these effects disappeared for objective career success when expatriate women had a high level of education. sociais e emocionais. Já sobre treinamento as empresas alegam que a falta de tempo é o maior motivo para que ele não aconteça sistematicamente. a efetividade da comunicação. v. WELCH. J. 2009. L. Expatriate career support: predicting expatriate turnover and performance. A. J.K. como em outros estudos. a pluralidade de perspectivas e a aceitação do expatriados. WELCH. n. 2798-2812. Sendo assim. Although Norwegian women achieved higher career success than the expatriate group. L. Z. 173 . Resumo: No que diz respeito de políticas e práticas de pessoal.3% pode ser um fator que desencoraja esse esforço por parte da organização. Quanto às vantagens. no entanto a medida que o processo avança as empresas passam a dar espaço para os demais.. 153– 171.. M. Career success for international professional women in the land of the equal? Evidence from Norway. The International Journal of Human Resource Management. PEIPERL. Expatriate practices in German. Além disso os dados confirmaram que a função envolve grandes níveis de stress. contradizendo algumas teorias. Implications for international expatriate women are discussed. The international business traveller: a neglected but strategic human resource. A importância dessa retenção está no fato de que as competências desenvolvidas por esses profissionais ao longo da experiência internacional é de grande significância para ao sucesso da empresa. Motivation. o artigo aponta que as empresas tendem a utilizar descendentes como expatriados no inicio do estágio de expansão internacional. n. high English language competency and motivation. VAN ENGEN. 21(15). M. E. 18. doi:10. expatriate women can overcome this liability through investment in education. p. o que pode resultar em problemas físicos. Norwegian and international women were compared on both objective and subjective career success. Porém. S. 48. Traavik. 2009. .. 20.2010. TUNGLI. and U. & Richardsen. principalmente em áreas como vendas. M. devido à sua importância no que diz respeito ao alcance de objetivos de internacionalização das empresas. Participants were 125 Norwegian women and 168 international expatriate women who answered a 58 item questionnaire. p. self focused conflict resolution and language competency were positively associated with subjective career success. Sobre o processo de seleção apenas no Japão foi constatada a existência de uma base de dados de potenciais expatriados. Japanese. embora haja uma crescente demanda por esse tipo de função nas empresas..S.. 1. No entanto o estudo não encontrou relação significativa entre a percepção de suporte de carreira e o desempenho de expatriados. E. n. No entanto. D. a taxa de falha de apenas 6. L. V. PAAUWE. 2007.. transferência de conhecimento e controle de desempenho.1080/09585192. U. v. mesmo com essa importância é observado deficiências no suporte dessas empresas à esses profissionais. M. sendo os custos de perder esses profissionais tanto financeiros quanto estratégicos. v. A. (2010). principalmente se comparado aos expatriados. The International Journal of Human Resource Management. este aponta que a percepção de suporte de carreira contribui para a retenção desses expatriados. Resumo: O trabalho aponta que os expatriados que tem maior percepção de um suporte de carreira por parte da empresa nas experiências internacionais terão uma visão mais favorável com relação ao futuro na empresa. 831-845. Human Resource Management. os expatriados de outros países (third-country nationals) mostram ter vantagens pois são mais familiarizados a conviver com diferenças culturais e são menos caros. multinational companies: a comparative Survey of changes. The International Journal of Human Resource Management. Results suggest that although being foreign can be a disadvantage in Norway.

b) maleabilidade das habilidades: relacionada a capacidade de o trabalhador adquirir habilidades e conhecimentos. A flexibilização interna se relaciona com as regras de trabalho do setor de Recursos humanos. 1576–1598. A flexibilidade interna pode ser encarada como uma boa estratégia para as empresas enfrentarem as mudanças e desafios externos. A. P. Como resultado da pesquisa de campo. 7. um aumento do custo financeiro das empresas e uma queda da produtividade (CARVALHO NETO. 2010. and utilizing the contemporary work and family literature. É comentado também que embora contratos temporários tendam a diminuir o comprometimento e envolvimento. 1999. uma adaptação na força de trabalho para gerar situações favoráveis à criatividade e iniciativa. e que as organizações são as mais beneficiadas com os efeitos positivos. evitando a especialização.516592 Abstract: This study reviewed methodological choices (sampling frames. o Pragmático. como contratos não CLT. O objetivo do desenvolvimento dos perfis foi a identificação de características comuns entre os diferentes entrevistados. I. c) maleabilidade dos comportamentos: se refere as mudanças na forma de ação quando o empregado encara situações novas. 21(13). M. McClurg. Polivka. organizações e sociedade de uma forma geral. a promoção de formas internas de flexibilidade mostra-se uma boa alternativa para balancear a necessidade de desenvolver respostas organizacionais para os desafios externos e ao mesmo tempo garantir melhores condições de estabilidade aos empregados. 2381-2413. 1998. realizada por meio de entrevistas com 50 trabalhadores. Resumo: O modelo produtivo baseado na produção em massa começou a dar sinais de crise a partir do final dos anos 60. Mas é claro que todos os elementos envolvidos neste processo são afetados. The findings have significant implications for understanding.. Pesquisas sobre o tema sugerem ainda que os trabalhadores e a sociedade sentem de forma mais intensa os efeitos negativos. o Independente. BOU-LLUSAR. uma desaceleração da economia. nesta pesquisa. The International Journal of Human Resource Management. contexto este que levou as empresas multinacionais de todo o mundo a se reestruturarem. Os recentes estudo apostam duas diferentes estratégias para a flexibilidade de trabalho: Interna e Externa. de achatamento de hierarquias e de inserção em redes de relações interorganizacionais. Houve uma tendência de descentralização. Estudos já realizados por pesquisadores estrangeiros. & Burton.. C. ou seja.. que fazia distinção entre flexibilidade intrínseca dos empregados. 1989. o Ressentido e o CLT. A flexibilidade externa diz respeito a modificação do volume de trabalho realizado. 20. o que possibilitou uma gestão mais flexível e novas formas de contrato de trabalho.1080/09585192. o Autônomo. Researchers should also be more transparent in providing rationales for their choices of organizations or group lists used to target respondents. n. Anais. Como a maioria dos esquemas de classificação. J. C. ROCA-PUIG. 2010. mostram que relações de trabalho não tradicionais podem ter diferentes efeitos positivos e negativos. p. McDonald. v. Experiências de vínculos de trabalho não tradicionais entre profissionais qualificados. entre outros. os tipos aqui descritos representam tipos puros e não devem ser utilizados para rotular indivíduos de forma simplista. The International Journal of Human Resource Management. interpreting. Methodological choices in work-life balance research 1987 to 2006: a critical review. Results show that work-life balance studies need to establish greater consistency between the conceptualization of constructs and the operationalization of measures. foi construída uma tipologia explicativa de como estes profissionais experimentavam vínculos de trabalho não tradicionais. como os trabalhadores de meio período e temporários. Rio de Janeiro: EnANPAD. There is also scope for well-designed field experiments to establish clear causal relationships between variables. 1997. Cohany. 1997). V. Resumo: O estudo confirmou a escala proposta. o Empresário.46 8 Modalidades de Trabalho Flexível AZEVEDO. a flexibilidade interna pode ser vista como um conceito multidimensional composto por: a) flexibilidade intrínseca: a habilidade de o trabalhador realizar diferentes tarefas e em variadas circunstâncias. P. de forma a entender melhor os significados por eles atribuídos às suas vivências profissionais. devido aos maiores níveis de insegurança e insatisfação. Chang. A. Capelli. para competir entre si. organizacionais e sociais. Rio de Janeiro. 2009. ESCRIG-TENA. constructs investigated and measures used) in 245 empirical work-life balance papers published in a range of discipline-based peer-reviewed journals between 1987 and 2006. o Paraquedista. A análise realizada permitiu a elaboração de 8 perfis discursivos com características próprias. and employees providing eldercare. Sampling choice in previous literature is somewhat constrained and may be enhanced by targeting single and same-sex parent families.. a saber: o PJ. considerados. TONELI. M. In: Encontro Nacional da ANPAD. BEKTRÀN-MARTÍN. Considerando a visão baseada em recursos. vivenciavam novas formas de contrato de trabalho. que já passaram por vínculos tradicionais de trabalho. maleabilidade das habilidades e comportamentos e flexibilidade de relação.. Nollen. com a flexibilização de contratos de trabalho. d) flexibilidade de relação: diz respeito a abertura do trabalhador para cooperar com outros dentro e for a da organização. doi:10. manual and lower-skilled service workers. 34. Houve uma saturação do mercado de bens duráveis. (2010). o que causa conflitos internos e menor produtividade. J. 1886.2010. Os efeitos e sua intensidade vão depender de uma série de fatores relacionados também a características individuais. . experimentando ganhos e perdas decorrentes das transformações. para indivíduos.. Internal labour flexibility from a resourcebased view approach: definition and proposal of a measurement scale.. O objetivo deste trabalho foi identificar como trabalhadores qualificados.

Job quality and practices flexible: An investigation of employee perceptions. The significance of employee skill in flexible work organizations. especialmente em meio período. doi:10. Tahir M. P. Os empregados destas empresas estão aptos a realizarem suas tarefas com maior autonomia e possuem espaço para alertarem sobre oportunidades. mas também que existem custos relacionados a qualidade do trabalho. this paper attempts to illuminate the black box of causal linkages between environmental dynamism. Os autores encontraram correlação positiva e significância para todos os itens analisados. por exemplo). o que sugere uma relação mais complexa entre a relação da adoção de práticas de trabalho flexível e percepção dos trabalhos sobre qualidade do trabalho. V:19. Jonathan Michie. The International Journal of Human Resource Management 16:3 March 2005 445–464 Resumo: Os autores realizaram os estudos com base nas três teorias: Com relação à perspectiva universalista os autores adotaram como base as práticas utilizadas no estudo de Delery e Doty. as organizações sentirão a necessidade de adaptar suas estruturas (descentralização). The International Journal of Human Resource Management. Resumo: Os resultados mostram uma forte relação positiva entre trabalho flexível e percepções de qualidade do trabalho. “inovação/ qualidade”. and firm performance: analysis of a multilevel causal model. gestão do conhecimento e desenvolvimento profissional) e a forma de interação dos antigos gestores (flexibilidade para aceitar a idéia de outros profissionais).47 Clare Kelliger e Deirdre Anderson. Concluiu-se que organizações com foco em custo conseguem um retorno maior ao recorreram a contratos de trabalho flexíveis em situações de necessidade de mão-de-obra (sazonalidade. Evidence indicates that HR flexibility mediates the influence of environmental dynamism on firm performance and that irrespective of the nature of the industry and the degree of environmental turbulence. Em compensação estes profissionais buscam relações hierárquicas flexíveis e possibilidade de serem remunerados pelo seu desempenho. Ketkar.Os empregados que estavam em empregos temporários em 2001 e 2002 estavam a mais suscetíveis a relatar baixa qualidade do trabalho em 2002. as habilidades necessárias são bem delimitadas e a tecnologia não passa de um input necessário. & Sett. as práticas administrativas (mecanismos de recompensa. K. Maura Sheehan. 21(8). Based on a study of 98 manufacturing and 103 service firms from a wide array of industries in India. Estes empregados buscam desenvolver habilidades multidisciplinares e tem dificuldade de aceitar mecanismos de controle vindos de cima para baixo. Michelle Brown e Christina Cregan. menor a percepção da qualidade do trabalho e desenvolvimento profissional.1080/09585192. Environmental dynamism. Business strategy. and financial-outcomes by developing and testing a multi-level causal model. Os autores encontraram uma correlação significante e positiva no uso de contratos flexíveis de trabalho em organizações com estratégia de “redução de custos” e uma correlação negativa e significante para organizações com estratégia de inovação/ qualidade.and financial-outcomes are mediated by HR . Com o fortalecimento do contexto de competição. and firm level human-. Nas organizações de produção em massa as decisões são centralizadas visando que o planejamento seja executado. 2008 Resumo: Os resultados demonstram que empregados em trabalhos temporários. Em um contexto mais competitivo as organizações precisam de outro perfil de profissional. acrescentando dois itens. 2008.2010. “outros”. flexibility of human assets. Organizações com necessidade de inovação tecnológica constante ou que possuem a qualidade como diferencial necessitam deste tipo de profissional. perceberam que tinham baixa qualidade do trabalho do que empregados em trabalho permanentes. (2010). The International Journal of Human Resource Management. the process through which HR flexibility creates value for the firm has not been empirically investigated. Nisar. Já organizações com foco em inovação/ qualidade necessitam de contratos formais de trabalho que venham a preservar o colaborador por mais tempo na empresa (formação da memória organizacional e alinhamento com a estratégia da organização). 1173-1206. N:3.483841 Abstract: While strategic HRM scholars have conceptualized HR flexibility as an important source of sustainable superior firm performance in dynamic environments. and its effects on increasingly more distal operational. Já em relação à teoria Contingencialista os autores analisaram a correlação entre contratos de trabalho flexíveis e empresas com as seguintes estratégias: “redução de custos”. S. Kelly Wilson. The International Journal of Human Resource Management. particularmente na relação de longo prazo no que diz respeito as possibilidades de desenvolvimento e progresso de carreira. human resources. superior firm performance ensues when HR flexibility as actually possessed by the firm matches the environmental demands for such flexibility as perceived by the firm managers. Derek Eldridge. O RH nestas organizações atua como controlador do cumprimento de normas. sugerindo que quanto mais tempo estes empregados permanecem em trabalhos temporário. The International Journal of Human Resource Management 17:5 May 2006 918–937 Resumo: As organizações que possuem como estratégia o foco na produção em escala estruturam a sua organização visando que o trabalho seja dividido com foco na maximização da eficiência da linha de produção. Para viabilizar este modelo. operational-. The results also support the notion of HR value chain that postulates that HR system has direct impact on firm-level HR outcomes which are most proximal. a fim de verificar os impactos da flexibilidade: “Voz dos empregados e nível de consulta aos mesmos” e “descrição de cargos e descentralização”. N:3. V:19. as descrições dos trabalhos são bem definidas. human resource flexibility. For better or worse? An analysis of how flexible working practices influence employee's perceptions of job quality. labour market flexibility and competitive advantage.

Os resultados de RH são mais próximos do que os operacionais e financeiros.3. V:17. In turn. Outro fator apontado é que as práticas de RH tem efeitos diretos e indiretos nos resultados de RH. whereas a collectivistic orientation and social anxiety were negatively correlated with it.1080/09585191003612109 Abstract: Today. doi: 10. Mayo. Gomez-Mejia..48 outcomes. KETKAR. L. p. As práticas motivacionais. 2010. 1009-1038. v. e esses resultados variaram de acordo com as categorias e o gênero. 21(4). PETERS.20. this paper examines what makes a firm likely to adopt telecommuting. 2006 Resumo: Dentro do conjunto de empresas pesquisadas. As práticas de trabalho flexível estão sendo usadas em conjunto com práticas de qualidade e parecem ser parte da TQM nessas empresas. Regression analyses revealed that social norms (the perceived positive attitude of the social environment towards on-the-job mobility). n. v. P. K. quase sempre através do uso de TI. Stephen Wood. porém esse tipo de prática não distingue essas empresas das demais. Anais. Lilian M. n. 2010. T. C. 48: 917–939. and variable compensation. Políticas e Práticas de Flexibilização para o Trabalho e seus Impactos na Percepção dos Empregados sobre Equilíbrio entre Vida e Trabalho e Crescimento Profissional. o núcleo da gestão de pessoas está relacionado a práticas de trabalho flexível que estão associadas implicitamente ao alto envolvimento dos trabalhadores para a melhoria contínua. Our empirical evidence showed that telecommuting correlated with small organizational size. A disseminação da tecnologia da informação permitiu a atuação com maior agilidade e mobilidade dos profissionais. E é esperado que esse tipo de trabalho reduza a pressão relacionada ao tempo. M. The International Journal of Human Resource Management. K. uncertainty tolerance. We hypothesized openness to experiences. (2009). and social norms to be positively and a collectivistic orientation. International Journal of Human Resource Management. the international composition of the workforce. Pastor. Otto.5.. são mais prováveis de serem utilizadas em locais de trabalho flexíveis. em certa medida. R. doi:10. 2007. de Menezes. J. SETT. The findings of the study suggest that HR practices as a system have both direct and indirect (mediated by behavioral flexibility) effects on firm-level HR outcomes. 600-614. LIPPE. and education level were positively associated with OMR. fazendo . 34. HR flexibility and firm performance: analysis of a multi-level causal model. we argue that firms adopting telecommuting would emphasize outcome-based control systems. In: Encontro Nacional da ANPAD. males showed more OMR than females. The International Journal of Human Resource Management. conciliada com as recentes demandas por maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional vem alterando a forma de organização do trabalho. 2009. The reality of flexible work systems in Britain. The time-pressure reducing potential of telehomeworking: the Dutch case. and Cruz. do que a fatores como alto envolvimento ou de orientação de qualidade total. Human Resource Management. social and personal antecedents in cross-sectional and longitudinal analyses. New challenges for human resource management: readiness to perform a mobile job and its antecedents. (2010). Implications for HRM are discussed. A disponibilidade destas tecnologias e a necessidade de flexibilização de atuação das organizações. et al. We hypothesized that employer adoption of telecommuting would depend on organizational constraints (age and size of the firm). Resumo: A flexibilidade de RH é conceitualizada por Wright e Snell (1998) como sendo composta de três dimensões: flexibilidade de habilidades.1002/hrm. Why some firms adopt telecommuting while others do not: A contingency perspective.-C.. p. N:1. Telehomeworking se refere a realizar atividades de trabalho em casa durante as horas de trabalho previstas em contrato. principalmente por causa da flexibilidade de comportamento. a high proportion of international employees.. and social anxiety to be negatively associated with OMR. and the top executives' leadership style. The International Journal of Human Resource Management. S. Os resultados do trabalho mostram a existência de um impacto direto do sistema de RH na empresa. we investigated on-the-job mobility readiness (OMR) in employed and also unemployed people along with its respective demographic.. P. Resumo: O estudo contatou que os “heavy” telehomeworking têm uma menor pressão com relação ao tempo. While the number of these mobile jobs is increasing. 430–447. C. C. Rio de Janeiro. Moreover. A contingent reward leadership style at the top moderated the effects of firm age and internationalization on the adoption of telecommuting. SILVA. como remuneração variável e garantias de segurança do trabalho. Resumo: Nas últimas décadas as organizações vêm sentindo a necessidade de flexibilizar a sua gestão e o modo como o trabalho dos seus empregados é realizado para se adaptar ao ambiente globalizado e competitivo contemporâneo. the general stipulation to be mobile in location and flexible with time includes in addition for many the readiness to accept a job where one is often on the road (on-the-job mobility). 18. O uso de práticas motivacionais é determinado para uso em locais de trabalho não flexíveis.. Existence of significant direct effects signifies that HR practices play an important role as a structural mechanism in achieving superior firm performance.20322 Abstract: Using a contingency perspective and data from 122 CEOs of Spanish firms. flexibilidade de comportamento e flexibilidade das práticas de RH. uncertainty tolerance. & Dalbert. Rio de Janeiro: EnANPAD.

A autora diz que devido à fragilidade do contrato o risco destas idéias serem "roubadas" por outras organizações existe. e o quanto estão internalizadas pelas organizações. podemos citar que trata-se de um cenário muito comum neste setor. segundo a abordagem de Kelliher e Anderson. Para as organizações que não adotam essa prática. estes profissionais trazem novas idéias. o grau de internalização das práticas de flexibilidade descritas por 150 organizações e. comparando as respostas das pessoas que atuam em organizações que possuem a prática de flexibilidade para o trabalho com as que não possuem tal prática. considerando diferentes características de perfil. Como limitação do estudo. qualitativamente. Vol. 20. sejam cada vez mais adotadas pelas organizações. April 2009. Para a autora. mas que para manter o vínculo com a organização e o respeito no mercado o empregado flexível se sente inibido de realizar ações antiéticas. este estudo pode ser relevante para o encaminhamento de outras pesquisas e novas abordagens em relação ao trabalho flexível. as respostas de 50. também se verificou a percepção dos empregados que trabalham nas organizações que adotam ou não essa modalidade de trabalho. The International Journal of Human Resource Management. mas que pode não refletir a realidade de outros.285 funcionários sobre equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e crescimento profissional. Sue Tempest. Learning from the alien: knowledge relationships with temporary workers in network contexts. pois muitas vezes o detentor do conhecimento vai embora da organização e esta não possui mecanismos que permitam preservar o conhecimento. . O objetivo deste artigo foi analisar as práticas de trabalho flexível. Um ponto de atenção ao utilizar este tipo de contrato é a dificuldade de construir a memória organizacional. que muitas vezes não viram a tona por falta de conhecimento ou de sentir necessidade de romper paradigmas. em deslocamento. 4. A autora enfatiza que para gerenciar uma realidade como esta e aproveitar-se da melhor forma dos profissionais com contratos flexíveis de trabalho é necessário observar a estratégia predominante nas organizações do setor e verificar como os profissionais que lá atuam costumam desenvolver as suas carreiras. No. "oxigenado" a organização. especificamente as práticas de flexibilidade para o trabalho. Além disto. 912–927 Resumo: O artigo tenta contrariar o que muitos estudos dizem sobre a utilização de profissionais com contratos flexíveis em organizações que possuem estratégia voltada à inovação. os motivos mais citados foram: a incompatibilidade com as necessidades do mercado onde atua e a natureza do negócio. Tendo em vista a escassez de literatura nacional sobre o tema. Os resultados encontrados indicam que a maioria das organizações que utilizam a prática de flexibilidade para o trabalho geralmente faz isto como forma de reduzir custos ou dar condições para que seus profissionais possam trabalhar em sua residência. ou até para ampliação da jornada de trabalho quando necessário. Além disso. Deve ser realizada uma análise para verificar se os pontos observados se aplicam em outros setores. quantitativamente.49 com que as práticas de trabalho flexível. A análise quantitativa mostra que as pessoas que atuam em organizações que possuem práticas de flexibilidade para o trabalho tendem a ter uma percepção mais negativa do equilíbrio entre vida pessoal e profissional quando comparadas com os profissionais que atuam em organizações que não possuem essas práticas. foi possível verificar diferenças na percepção dos empregados quanto ao equilíbrio do tempo gasto com o trabalho na empresa e as suas necessidades pessoais. São analisadas. os gestores devem desenvolver ferramentas para gerenciar todo o conhecimento gerado. no cliente.

Os participantes do PDLS adquiriram conhecimento e visão crítica. Competência. Todavia. Os resultados revelam um programa robusto. Em relação à comparação de gêneros. 2008. Marina Dias de. Além da confirmação desta hipótese.) Em segundo lugar. O estudo confirmou a hipótese.1703. mas ainda enfrentam dificuldades para harmonizar os objetivos do negócio com os princípios da sustentabilidade.. Trata-se de investigar se há um conteúdo relevante por trás dessas propostas educativas ou se elas simplesmente tornam os pressupostos da sustentabilidade funcionais ao sistema corporativo. pouco se avançou em relação à materialização de competências societais.. Resumo: Neste artigo. os autores citam com referência a Allen e Meyer (1990) três tipos de comprometimento: afetivo que denota um apego emocional.. a despeito do conjunto de iniciativas que o PDLS já conseguiu mobilizar em torno da idéia de sustentabilidade. dentre outras iniciativas. MILLINGTON. sem que alguma mudança substancial de fato esteja em curso. Mesmo com formação avançada. Resumo: Este artigo insere-se no campo da gestão de pessoas. A. FARIA. 2010. obteve-se resultados mais significativos para mulheres em relação à RSE externa (hipótese 04). 34. The International Journal of Human Resource Management.. Rio de Janeiro. crítico e ambicioso em seu propósito.. Sua proposta didático-pedagógica está ancorada em princípios construtivistas e da pedagogia da ação. Bruce (2007) The contribution of corporate social responsibility to organizational commitment. os dados analisados revelam que. RODRIGUES. também confirmou-se que os homens apresentaram escores maiores neste item (hipótese 06).. Andrew e RAYTON. L. 2008. comparações favoráveis tendem a levar um maior autoconceito e as desfavoráveis a reduzir a auto-estima. concluindo que a RSE contribui de forma significativa para o comprometimento. em todos os aspectos considerados pela literatura como relevantes..50 9 Responsabilidade Social e Ambiental BRAMMER. José Luis Felício. A organização desenvolveu um Modelo Educativo que amparou. A Justiça processual está preocupada com os processos através do qual as empresas avaliam o desempenho dos funcionários e garantem o tratamento equitativo dos funcionários de diferentes sexos e raça e. Também confirmou-se essa hipótese e a hipótese 05 que está correlacionada (Hipótese 5: A relação entre justiça processual e comprometimento dos empregados será mais forte para as mulheres do que homens). é dado foco na relação entre comprometimento organizacional e social das empresas Empresarial (RSE) dentro de um modelo que se fundamenta na teoria da identidade social e distinção entre a importância da RSE para os trabalhadores do sexo masculino e feminino. 2006) e por estudiosos da questão da sustentabilidade nas organizações e seus impactos no desenvolvimento de pessoas. In: Encontro Nacional da ANPAD. N.)” Pag. Daniela Abrantes. a criação do Programa de Desenvolvimento de Líderes para a Sustentabilidade (PDLS). 18:10. CARVALHO. O trabalho trouxe 2 contribuições para a literatura.atribuíram a tal experiência. O comprometimento normativo reflete uma obrigação em permanecer na organização e o comprometimento instrumental. avalia a contribuição da RSE externa para o comprometimento organizacional em um contexto que incluiu dos aspectos de responsabilidade social interna (treinamento e justiça processual)”. O quadro teórico foi composto por autores interpretativistas no campo das competências como Ruth (2006) e Sandberg (2000.. Desta forma. 1704. empreender a análise uma experiência de desenvolvimento de gestores em questões relacionadas à sustentabilidade. Rio de Janeiro: EnANPAD. FERREIRA. está intimamente relacionada com socialmente comportamento responsável nas organizações. é o primeiro estudo de comprometimento organizacional considerando a relação do compromisso organizacional com as percepções dos funcionários sobre a RSE externa. Stephen. V. em sua dimensão político-societal. que considera os custos envolvidos em um desligamento da organização. Sendo assim. “A teoria da identidade social supõe que indivíduos são mais felizes quando se associam a organizações com reputação positiva (. Em relação ao comprometimento. O objeto de estudo é uma experiência de desenvolvimento de gestores de uma instituição financeira que se tornou destaque na mídia e passou a ser reconhecida como ator social destacado em seu campo organizacional por levar à frente a idéia de inserir a sustentabilidade na prática dos negócios. como tal. que se refere à capacidade de gestores de mobilizar ações que envolvam as questões da sustentabilidade nas organizações. (. . 2010. BRUNSTEIN. Pag. O objetivo deste trabalho dispõe-se em dois eixos: o primeiro. Esta experiência suscitou a problemática da presente pesquisa. Hipóteses e Resultados: 01: Percepção de RSE externa (preocupação com a imagem e reputação externa da organização) e comprometimento dos funcionários são positivamente relacionados. Sendo assim. Responsabilidade Social Empresarial: Um Fator de Atração para Novos Talentos? In: Encontro Nacional da ANPAD. Competência Societal: uma experiência corporativa de ação educativa voltada ao desenvolvimento de gestores para sustentabilidade.. O segundo. uma identificação com a organização. como Springett (2005) e Kleef e Roome (2007). O discurso dos gestores se tornou competente.1701 – 1719. Rio de Janeiro. SCARTEZINI. sobretudo sob o mote da sustentabilidade. Hipótese 02: Percepções de justiça processual e comprometimento organizacional são positivamente relacionados. “Em primeiro lugar. Anais. bem como o envolvimento nela.. começa a fazer parte da agenda dos modelos de desenvolvimento de pessoas nas organizações. os paradoxos da ação permanecem. A teoria da identidade social empresarial propõe que os indivíduos se vêem como membros de categorias sociais e tentam aumentar seu autoconceito por meio da comparação com outros indivíduos ou grupos. estudou-se o significado que os atores sociais envolvidos – mentores e gestores participantes . desenvolvendo-se a partir do conceito de competências societais. discutir o conceito de competência societal em si. cujos contornos se estruturam pelos pressupostos dos estudos qualitativos. Anais. Rio de Janeiro: EnANPAD. mas a ação nem sempre chega ao mesmo patamar de excelência. Hipótese 3: Percepções de treinamento e comprometimento dos funcionários são positivamente relacionados. J. 32.

os resultados também são expostos separadamente. Para isso. Jabbour. A theoretical framework concerning environmental management and its evolution and the 'greening' of the functional and competitive dimensions of human resource management were developed. utilizou-se experimento com quatro cenários distintos sendo: 1 e 2 iguais aos do primeiro estudo e os cenário 3 e 4 contendo. In: Encontro Nacional da ANPAD.C. outro. JABBOUR. C. Para que uma empresa adote uma postura socialmente responsável. A Gestão participativa é justificada pelos funcionários como a forma aberta e transparente desenvolvida pela direção da empresa. Resumo: A pesquisa indica que os trabalhadores tender a ter uma percepção positiva quanto a responsabilidade social da empresa para com eles. data were collected from 94 Brazilian companies with ISO 14001 certification. houve maior intenção de trabalhar na empresa socialmente responsável.. 2133-2154. In the first phase. Salvador: EnANPAD. FURTADO. idade e renda não tiveram influência significativa nos resultados da pesquisa. M. R. 19. uma “guerra por talentos”. The conclusions of the first phase supported the second phase of this empirical research. o que pode reforçar a associação da imagem corporativa por meio de ênfase no discurso da RSE ao potencial de uma organização captar novos talentos. doi:10. The data collected were analyzed and processed using statistical techniques. Os participantes também foram classificados em céticos (desconfiam da legitimidade da postura da empresa) e não céticos (acreditam nas intenções da empresa para RSE). Como resultado. Os autores citam também que ainda há uma desconfiança em relação à postura socialmente responsável (ceticismo). Salvador. pois seus indicadores dizem respeito aos campos de estudo desta área e das relações de trabalho.1˚ Proposta = A estratégia de RH em sustentabilidade suporta a gestão da inovação. encontrou-se uma uniformidade de resultados. As pessoas são consideradas fatores críticos para efetividade da ação organizacional e por isso. Após a exposição dos participantes. o teste de Kruskall Wallis comprova que a diferença não é significativa. PENA. a pesquisa demonstrou a valorização da RSE pelos futuros profissionais. Responsabilidade Social Empresarial com o Público Interno: a Percepção dos Empregados da Promon. contendo escalas de referentes à intenção de trabalhar na empresa e ceticismo em relação à RSE. também a responsabilidade sócio-ambiental vem sendo citada.. os participantes foram divididos em três cenários distintos: um foi exposto a um anúncio de emprego com informação positiva sobre RSE da contratante. 12. Apesar de ser um estudo regionalizado e com pequena amostra. 1049-1089. Foram realizados 2 estudos e por isso. P.. 2006. Santos. A methodological triangulation was developed in two complimentary phases. Anais. The International Journal of Human Resource Management. M. foi aplicado um questionário auto-administrado. independentes de serem céticos ou não. A não diferença encontrada entre remuneração e SRE pode reforçar a análise de que no Brasil as peculiaridades socioeconômicas favorecem a busca pela estabilidade financeira. dêem tratamento justo aos empregados. São sugeridos novos estudos com amostra mais representativas. possibilidade de desenvolvimento pessoal e crescimento profissional. com envolvimento dos funcionários nas decisões. atualmente.O artigo propõe um modelo multidimensional em que o RH está alinhado aos objetivos organizacionais. v. 30. The second phase consisted of a study of multiple cases in four Brazilian companies. No estudo 1. A hipótese 03. Contributions of HRM throughout the stages of environmental management: methodological triangulation applied to companies in Brazil. comparou-se qual seria a importância da RSE para a intenção de se trabalhar em uma empresa em relação à “possibilidade de desenvolvimento profissional” e “remuneração atraente”. informação negativa e o terceiro não obteve informação. The results show evidence of the first known empirical study of contributions of human resource dimensions throughout the stages of environmental management in Brazilian manufacturing companies. SANTOS. A Responsabilidade Social está diretamente vinculada à Gestão de Pessoas. No entanto. Em relação ao comportamento socialmente responsável. F. diversidade cultural e contínua melhoria da gestão ambiental. Tal resultado. & Nagano. The International Journal of Human Resource Management. Os destaques são a grande concordância à respeito da Gestão Participativa e baixa concordância no que diz respeito à Relações com os Sindicatos.A. Em comparação de outros grupos. p. A hipótese 02 de que haveria diferença de intenção em trabalhar na empresa entre céticos e não-céticos não obteve resultado significativo no teste de Mann-Whitney U. foi confirmada. A variável dependente foi a intenção de trabalhar na empresa. 2006. 2008. informações positivas sobre remuneração e informações positivas sobre desenvolvimento profissional. confirmou a hipótese de que informações positivas de RSE apresentou maior interesse em trabalhar na empresa. que estão alinhados à inovação da gestão. – Pág 2145 . Neste contexto. R. tem-se visto. // 2˚ Proposta = o conjunto de práticas de recursos humanos deve estar equilibrado para . (2010). Resumo: . A. The central role of human resource management in the search for sustainable organizations. No estudo 2. F.J. é recomendado que sejam obedientes às leis e normas éticas. em que se incluem a imagem da organização. tenham cuidados com o meio-ambiente e contribuam para ações sociais. na qual grandes recursos são investidos nos processos de Recrutamento e Seleção e também para retenção dos profissionais com grande número de competências e que irão se alinhar às competências essenciais da empresa. 21(7).51 Resumo: Os autores citam a importância recente dada aos temas atração e retenção de talentos e responsabilidade social empresarial – RSE. não bastam as recompensas financeiras. As variáveis sexo.. Uma explicação encontrada pelos autores para este resultado é de talvez as pessoas valorizarem qualquer informação sobre RSE por ser um tema ainda em desenvolvimento no Brasil. mas a empresa deve conceder benefícios materiais e imateriais para ser mais atraente em relação à concorrência. O resultado pode servir de incentivo a novas pesquisas em regiões diferentes do pais para serem analisadas possíveis interferências regionais. a possibilidade de crescimento profissional obteve escores maiores que os de RSE.. Também foi utilizada uma escala para medir comportamento socialmente responsável e levantadas algumas questões demográficas para análise de covariância. Para atrair e reter bons talentos. contesta os resultados de algumas pesquisas que mostram ter o ceticismo uma interferência negativa na atitude das pessoas com as empresas. diversidade cultural e gestão ambiental com o mesmo grau de importância. n. com a proposição de haveria uma menor intenção de se trabalhar na empresa considerada irresponsável socialmente. C.1080/09585191003783512 Abstract: The purpose of this research is to analyze the contribution of human resources management throughout the evolutionary stages of environmental management in Brazilian companies. Comparado com o fator remuneração e possibilidade de crescimento profissional. Tal envolvimento poderia ser uma justificativa para a baixa participação dos sindicatos.C.

Revista de Administração Contemporânea Online . // 6˚ Proposta = As práticas de Rh devem ser um moderador entre a diversidade cultural e a gestão ambiental a fim de melhorar a performance inovativa da empresa. no âmbito das obras citadas. “Comparativo de investigação em nível europeu e norte-americano de SER identificou notável diferenças entre as empresas de ambos os lados do Atlântico e caracteriza a RSE como conceito e prática predominantemente norte-americano. o que inclui os empregados. diversidade cultural e gestão ambiental de forma igual.. “A experiência de grandes corporações multinacionais entre a pressão para adotar políticas globalmente normalizadas para gerar eficiência e da necessidade de continuar a responder às condições locais.953 – 973. Resumo: . // 4˚ Proposta = Em organizações sustentáveis uma grande parte das inovações estão relacionadas à gestão da diversidade dos recursos humanos. obras e citações. M. e. não há adequação a esta lei. // 8˚ Proposta = Empresas que operam de forma sustentável melhoram sua reputação com os clientes e demais stakeholders. A. por último. As variáveis de pesquisa utilizadas são as mesmas que do estudo de Pena et al. benefícios e carreira a empresa obteve grau 1. Há um domínio da reprodução das mesmas idéias. Social responsibility paradox of small business human resource management practices.52 apoiar a gestão da inovação. The rise of CSR: implications for HRM and employee representation. A produção intelectual brasileira em responsabilidade social empresarial . 2171-2181. Foi possível testar empiricamente que.” Pag. contribuindo pouco para o avanço científico. . social e ambiental. Rio de Janeiro.LL às obras citadas.P.. assim. S. Axel e MATTEN. A análise mostra também que a produção dos anos anteriores foi pouco utilizada nos anos seguintes e houve repetição de livros textos de administração e autores famosos pouco relacionados ao tema. v. normativas e coercitivas.Os entrevistados não foram capazes de atribuir resultados monetários à responsabilidade social direcionado aos empregados. Quanto à saúde. Quanto à remuneração. L. HAUNSCHILD. p. Dirk. a maioria das sugestões inovadoras são conseqüência da sensibilidade ambiental dos empregados. o terceiro grau representando uma contradição entre discurso e prática.M. 12. Resumo: Os autores contextualizam o artigo no cenário de internacionalização das organizações e o paradoxo entre abordagens duas abordagens: uma dos negócios de sistemas nacionais e a neo-institucionalista que insiste em uma convergência global por meio de difusão de práticas de gestão. no universo de autores ou de autores citados em um campo científico maduro. // 5˚ Proposta = Em empresas sustentáveis. – Pág 14 “O caráter da política de remuneração e benefícios das empresas pesquisadas aponta para o uso da estratégia como plano. R. foi testada a aplicabilidade da Lei de Lotka . se possível. QUEIROZ. – Pág 2178 . justificado pelo gestor por estarem em fase de implantação. The International Journal of Human Resource Management. // 9˚ Proposta = Empresas sustentáveis atraem investidores e possuem mais fácil acesso as fontes de recursos que podem financiar seus projetos de alcance inovativo. corroboração de resultados. // 7˚ Proposta = Empresas de alta inovação têm habilidade de investir em práticas de RH com objetivo de melhorar a performance nas áreas sociais e ambientais. Sendo o primeiro grau a coerência entre discurso e prática. L. n..RSE sob a ótica da bibliometria. A responsabilidade social empresarial perante os trabalhadores assume. – Pág 2179 MATTONI. v.. há uma distribuição relativamente rígida entre poucos que publicam mais e muitos que publicam menos. In: Encontro Nacional da ANPAD. Lutz.Os comentários das entrevistas demonstram uma intenção “fechada” para ao stakeholders. Participa-se da forma de execução e não da tomada de decisão do que executar”. Adotou-se o procedimento de traçar o perfil detalhado dos autores. Resumo: O presente trabalho visa caracterizar o estado da arte das publicações brasileiras na área da Responsabilidade Social Empresarial [RSE]. e direcionadas às estratégias e práticas relacionadas às necessidades presentes e futuras do negócio. 953. Considerações Finais: “A participação é apenas uma estratégia de facilitação da implementação de decisões tomadas pelo conselho de administração. O que pode justificar o resultado da pesquisa que mostra as ações com os empregados impulsionadas por forças de mercado e não por responsabilidade social. o segundo grau as variáveis que apesar de uma correlação positiva ainda precisam de aperfeiçoamento. The International Journal of Human Resource Management. 19.A. MANKELOW.” – Pág 14 MORETTI. 955. Essa lei afirma que o número de autores (de artigos ou de obras citadas) que fazem n contribuições em determinado campo científico é aproximadamente 1 / n2 daqueles que fazem uma só contribuição. entre 1997 e 2007.” Pag.M. 13. que sofrem pressões miméticas. 2007. reforçando a noção de que existe nesta área temática uma zona de conforto intelectual. // 3˚ Proposta = Os profissionais do RH de empresas sustentáveis têm que participar ativamente quando os objetivos estão sendo definidos para que consigam atendê-los satisfatoriamente. PENA. Anais. Resumo: Metodologia: Estudo de caso único com pesquisa quantitativa com empregados (87 questionários). G. realizou-se uma classificação em três graduações quanto à coerência entre discurso e prática. Com uma análise dos dados. Interessa às empresas alcançar as metas estabelecidas de produtividade. edição especial. Tal indicador demonstra que. 2008. 31. PREUSS. Além da estatística descritiva sobre autores. H.” – Pág 14 “A pesquisa também corrobora com os resultado de Pena et al (2005): Constata que a motivação para a responsabilidade social parece estar mais na expectativa CE resultados econômicos do que na afirmação de valores como a participação democrática no processo decisório das empresas. segurança e condições de trabalho a empresa também obteve grau 1. A. 2007. Resultados: Quanto à gestão participativa a empresa encontra-se no segundo grau. Ainda há centralização das decisões estratégicas e uma cultura rigidamente hierarquizada. // 10˚ Proposta = O pioneirismo das organizações sustentáveis mostram-se como vantagens competitivas. pois os programas ainda são pouco conhecidos pelos empregados. (2005) para efeito de comparação e. Quanto ao combate ao preconceito e discriminação a empresa obteve grau 2. configurando-se como meio para a obtenção de resultados econômicos. indicando pouca maturidade científica na RSE.. CAMPANARIO.M.RAC Online. Responsabilidade social empresarial e estratégia: estudo de caso sobre a gestão do público interno em empresa signatária do Global Compact. duas entrevistas semi-estruturadas (gestor de RH e presidente do sindicato) e grupo focal (empregados). um caráter instrumental. 20:4. sua produção e citações bibliográficas utilizadas no EnANPAD. Rio de Janeiro: EnANPAD. 2009.

contingências e fatores de sucesso de uma participação de trabalho organizado na agenda de RSE. Os casos diferem em termos do grau de influência da função de RH e representantes dos trabalhadores tiveram sobre a formação e implementação das iniciativas de RSE. No caso alemão. estratégias e práticas. 964. Em ambos os casos. os representantes dos trabalhadores e os sindicatos podem desempenhar um papel ativo no domínio da RSE. Para Van de Velde.53 Foram estudados 3 países da Europa continental. Apesar de ignorados na literatura contemporânea. No Grupo de AA (francês) é o departamento de RH que tem total responsabilidade Pela sustentabilidade e responsabilidade social das empresas. execução e acompanhamento das iniciativas de RSE. mas depois concordou em transformar a RSE das empresas em um acordo de negociação coletiva obrigatória. a RSE consiste de uma série de compromissos externos. no entanto. Para a Van de Velde foi a união que solicitou e promoveu uma auditoria de RSE. O papel dos representantes de trabalhadores foi diferente nos 3 casos. Também constatou que há um recente interesse europeu nos pontos de RSE para uma necessidade de definir e contextualizar a RSE em diferentes níveis nacionais e contextos regionais. O departamento de RH foi inicialmente reativo. A pesquisa mostrou que nos 3 casos. até um ponto central. a adoção de RSE foi uma reação à internacionalização dos negócios. os casos francês e belga mostram um papel ativo e de liderança dos gestores RH. Os casos mostram um potencial considerável para a função de RH para se envolverem na definição da política corporativa de responsabilidade social. . sendo inicialmente promovida unilateralmente pelo CEO e sofrendo o desafio do sindicato para transformar o compromisso de RSE como algo obrigatório e com a participação do RH. foi um impulso externo somado às expectativas dos stakeholders. em alguns casos. Em contrapartida. Pág. No grupo francês. sugerem que uma grande quantidade de esforço de pesquisa ainda é necessária para estabelecer quais os antecedentes. as atividades de RSE foram iniciadas sem consulta ou exigências dos representantes. As diferenças relativas de respostas. Em todos os casos. fica clara a crescente demanda sobre a representação dos trabalhadores para internacionalizar as atividades. que foram inicialmente assumidos pelo CEO sem consulta do departamento de RH. Para a Starcar a posição é intermediária. a certificação SA8000 significou uma participação significativa do gerente de RH na execução do processo em suas fábricas no exterior. eram os diretores de RH que acompanharam a concepção.

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