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ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE NEGCIOS Prof.

Nilton Sena
1.1 1.2 SUMRIO EXECUTIVO DESCRIO DA EMPRESA 2.1 Dados dos Empreendedores 2.2 Dados do Negcio 2.3 Viso, Misso, Valores e Fatores Crticos de Sucesso 2.4 Ramos e setores de Atividade 2.5 Forma Jurdica 3. DESCRIO DOS PRODUTOS/SERVIOS 3.1 Caractersticas do Produto 3.2 Ciclo de vida do Produto 3.3 Estratgia do Produto (Matriz BCG) 3.4 Tecnologia, Pesquisa e Desenvolvimento 4. ANLISE DO MERCADO 4.1 Anlise Macroambiental 4.2 Anlise Microambiental 4.3 Anlise dos Concorrentes 4.4 Anlise dos Clientes 4.4.1 Fatores que influencia a compra 4.4.2 Papis de compra 5. PLANO DE MARKETING 5.1 Produto 5.2 Preo 5.3 Praa (canais de distribuio) 5.4 Promoo (comunicao) 6. PLANO FINANCEIRO 6.1 Investimento Total Inicial 6.2 Demonstrativos Financeiros 7. MONITORAMENTO E CONTROLE 7.1 Objetivos Financeiros e no-financeiros

1. SUMRIO EXECUTIVO Exposio da idia do negcio, ou seja, o que se pretende empreender. Neste momento, podemos utilizar como base as informaes levantadas nos aspectos do negcio, sempre expostos de maneira objetiva: Exemplo:
Piscina Azul uma empresa especializada em limpeza de piscinas, fundada em 2007. A empresa est localizada em So Paulo, no bairro de Pinheiros. A principal mquina utilizada nos servios de limpeza j no suficiente para atender demanda dos servios atuais, havendo a necessidade de adquirir mais duas novas mquinas e um novo automvel para atendimento aos clientes. A empresa dispes de R$20 mil e precisa de um emprstimo de R$40 mil para efetuar as compras. A empresa estabeleceu seu nicho de mercado em 2008. Projees para o prximo ano indicam a expanso de carteira de clientes para novos mercados e regies da cidade. As projees de fluxo de caixa do apoio certeza de que a empresa ter fundos suficientes para arcar com os compromissos assumidos, contratar mais funcionrios e implementar as aes planejadas de marketing. Atualmente, o negcio tem 150 contas residenciais, 20 contas com condomnios e 15 contas com academias/escolas de natao. Os servios incluem limpeza peridica das piscinas, tratamento da gua e manuteno preventiva dos equipamentos. O sucesso da empresa resultado direto da habilidade que possui em prover servios personalizados a custos competitivos, criando uma base fiel de clientes. Atualmente, o custo mdio para a limpeza de piscinas pequenas de R$100,00 por dia e, para piscinas grandes, R$150,00 por dia. Durante o inverno, a empresa se dedica aos servios de limpeza de reservatrios e caixas dagua, devido sazonalidade. A taxa projetada de crescimento para o mercado de limpeza de piscinas de 10% ao ano. Pretende-se expandir o negcio com novos equipamentos, marketing e empregados adicionais para atender a demanda existente. Espera-se aumentar a carteira de clientes em 20%, com

Qual o meu negcio Aonde quero chegar O que vendo Para quem vendo Que estratgias utilizarei Como conquistarei mercado Quais so os fatores crticos de sucesso Quanto vou gastar Que retorno terei sobre o meu investimento

base nos registros do ano anterior, no servio diferenciado da empresa e nas atividades de marketing que sero desenvolvidas. O emprstimo ser necessrio para outubro de 2008. A empresa no precisa de carncia para incio dos pagamentos. Como garantia, ser oferecido o imvel da sede da empresa, avaliado em R$180 mil. (DORNELAS, 2008)

2. DESCRIO DA EMPRESA
2.1 Dados dos Empreendedores

Devero ser descritas neste item as informaes relativas aos responsveis pela administrao do negcio, ou seja, suas experincias profissionais, habilidades, graduao e as atribuies que tero dentro do negcio. Nome, endereo, telefone e demais informaes pessoais tambm devero estar devidamente descriminadas. Aqui tambm deve ficar claro a diviso das responsabilidades, de modo a que todos os envolvidos saibam exatamente qual o papel a ser desempenhado dentro da organizao. Como exemplo de diviso de responsabilidades, podemos separar a empresa em trs reas, cada qual com um responsvel que pode ou no ser um scio - pelo seu desenvolvimento: Administrao e Finanas Desenvolvimento de produtos/servios e suporte Comercial e Marketing
2.2 Dados do Negcio

Nesta fase, deve-se descrever as informaes relativas ao negcio, como o Nome da Empresa, nmero de funcionrios, localizao e o nmero de inscrio no CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica). O empreendimento pode tratar-se de uma empresa ou uma unidade de negcio No caso do negcio ser uma empresa, deve-se dar destaque ao contrato social, que o que rege o seu funcionamento e o relacionamento existente entre seus scios.

Se a inteno do plano montar uma unidade de negcio, o foco deve voltar-se para a descrio desta nova unidade de negcio, ou seja, a rea da empresa encarregada de gerir um produto, linha de produto ou servio especfico e que, geralmente, atua com um grau limitado de independncia em relao a empresa. Muitas vezes, prefervel abrir uma unidade de negcio ao invs de montar uma outra empresa, pois esta nova unidade pode aproveitar parte da estrutura j existente, reduzindo os custos e otimizando os recursos disponveis da atual empresa. A Philips, por exemplo, possui uma unidade de negcios de aparelhos eletrnicos de entretenimento voltada para o pblico consumidor final (B2C) e uma outra unidade de negcios de equipamentos eletrnicos para uso hospitalar, voltada ao mercado corporativo (B2B). Assim, uma mesma empresa pode ter dois ou mais planos de negcio, caso esta tenha unidades de negcios individuais.

2.3 Viso, Misso, Valores e Fatores Crticos de Sucesso

A viso da empresa uma projeo daquilo que se pretende para o negcio no futuro, ou seja, um pensamento a longo prazo e que essencialmente deve extrapolar a realidade, pois isso que manter o negcio vivo. Exemplo de viso do Wal-Mart no Brasil: Ser a melhor varejista do Brasil na mente e no corao dos consumidores. A misso da empresa refere-se a seu papel dentro do mercado, atravs da comercializao de seus produtos ou servios. Ela tambm deve ser desafiadora, porm, mais fcil de ser atingida. Refere-se a forma como a empresa pretende ser vista pelos seus clientes e pela sociedade como um todo. Como exemplo de misso do Wal-Mart no Brasil, temos: Vender por menos para as pessoas viverem melhor

J os valores da empresa dizem respeito aos pensamentos que so transmitidos a todos os colaboradores da organizao. Ainda tomando como exemplo a rede varejista Wal-Mart, temos os seguintes valores: Respeito ao indivduo, seja funcionrio, cliente, fornecedor ou membro da comunidade em geral, independente de etnia, gnero ou opo sexual; Atendimento ao consumidores;

cliente, superando as expectativas de nossos

Busca pela excelncia, inovando na seleo e promoo de produtos e servios

Com relao aos fatores crticos de sucesso, so aqueles pontos, prprios de cada empreendimento e que devido sua importncia para o negcio, podem fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso. Assim, se consideramos a viso, a misso e os valores do Wal-Mart, temos dois fatores crticos de sucesso principais: O preo baixo; A qualidade no atendimento.

2.4 Ramos e setores de Atividade

Tambm devem ser descritos qual(is) o(s) ramo(s) e setor(es) de atividades a empresa est inserida. Como vimos no captulo anterior, ramo de atividade a rea de atuao da empresa, considerando uma viso abrangente, ou seja, um cenrio macro do mercado, podendo ser: Industrial; Prestao de Servio;

Comercial; Distribuidora; Mista. os setores de atividade podem ser descritos como um

desdobramento do ramo de atividade. Existem dezenas de setores de atividade, a exemplo de: Agropecuria; Turismo; Construo Civil; Txtil; Cosmticos e etc.

importante fazer uma breve descrio do ramo e setor de atividade, suas perspectivas e qual a participao da empresa dentro deste setor atualmente (Market Share).
2.5 Forma Jurdica

A forma jurdica a constituio formal da empresa perante o Estado e a sociedade como um todo. Ela define a maneira como a empresa ser tratada legalmente e o seu relacionamento com as demais organizaes empresariais. Podemos definir duas formas principais de enquadramento jurdico: Sociedade Limitada: na qual duas ou mais pessoas associam-se para a formao de uma pessoa jurdica, cujos patrimnios so distintos das pessoas fsicas dos scios. Essa forma legal de empresa desobriga seus scios a publicarem balanos e demais demonstraes financeiras. Geralmente, uma empresa limitada tem poucos scios e a forma mais comum utilizada pelos empresrios brasileiros. Ela exige um contrato social, que descreve o objetivo da empresa ou atividade econmica (rea de atuao, como portais de internet, por exemplo), o capital social (patrimnio lquido da empresa) e a

distribuio deste capital entre os scios. No caso de ser uma limitada, essa distribuio feita sob a forma de quotas e estabelece a responsabilidade de cada um no negcio. Por isso do termo sociedade limitada, uma vez que seus scios limitam sua responsabilidade s quotas de que dispe na sociedade. Seu registro feito no Registro Civil das Pessoas Jurdicas. Sociedade Annima: nessa forma jurdica, a empresa necessita de um estatuto social que mais rgido que o contrato social, pois alm do objetivo da empresa e o relacionamento entre os acionistas, so obrigatrios a formao e descrio de uma diretoria e de um conselho de administraes financeiras. Seu capital social no atribudo a um nome especfico, pois no lugar das quotas este dividido sob a forma de aes, que podem ser livremente comercializadas nas bolsas de valores. Por este motivo, so obrigadas a publicarem seus balanos financeiros em jornais de grande circulao. Seu registro feito obrigatoriamente na Junta Comercial.

3. DESCRIO DOS PRODUTOS/SERVIOS Nesta parte do plano, devem ser descritos os produtos e/ou servios comercializados pela empresa. No caso da empresa possuir uma linha de produtos muito extensa e/ou distinta, convm imaginar a possibilidade de introduzir uma ou mais unidades de negcios, aos quais seriam atribudos planos de negcio especficos.
3.1 Caractersticas do Produto

importante ressaltar todos os aspectos relevantes dos produtos, como: Tamanho, Modelo, Cor, Sabores, Embalagem, Apresentao,

Rtulo, Marca etc.

Se possvel, convm tirar fotos dos produtos e anex-las ao plano. Destaque suas principais vantagens de diferenciais em relao aos produtos congneres da concorrncia. Alm disso, preciso estar ciente para que os produtos ou servios ofertados estejam de acordo com as exigncias de rgos como a vigilncia sanitria ou regulamentos oficiais como normas tcnicas, a exemplo da ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas).
3.2 Ciclo de vida do Produto

Assim como as empresas, os produtos tambm possuem um ciclo de vida (CVP). E ao constatarmos isso, devemos ter em mente que:

Os produtos possuem uma vida limitada. Existem estgios diferentes em cada etapa do ciclo, com suas vantagens e desvantagens. Os lucros variam de acordo com a etapa do ciclo. Devem ser adotadas estratgias diferentes de marketing, finanas, produo, etc em cada etapa do ciclo.

O ciclo de vida dos produtos composto por quatro etapas clssicas: nascimento, crescimento, maturao e declnio:

Ciclo de vida do produto Fonte: DORNELAS, Jos Carlos Assis. (2008).

Nascimento: tambm conhecida por etapa introdutria, representa o lanamento de um produto, e os esforos voltam-se para a promoo da marca. Nesta fase, o crescimento ocorre muitas vezes de maneira lenta e o lucro mnimo em virtude dos gastos iniciais. Crescimento: notado pelo aumento no volume de vendas. Uma vez conhecido pelo pblico consumidor, o produto passa a sofrer um aumento de demanda e, consequentemente, dos lucros, que cobrem os gastos iniciais. E junto com o aumento das vendas, cresce a concorrncia. Maturao: etapa em que o produto sofre uma desacelerao das vendas, pois grande parte do pblico-alvo j consome o produto. O lucro sofre uma estabilidade, pois a preocupao com a concorrncia faz com que os gastos com propaganda aumentem e, em alguns casos, o preo do produto tambm sofre uma reduo. Declnio: a fase em que, em virtude da queda nas vendas os lucros desaparecem. Isso ocorre devido diversos fatores como avanos tecnolgicos, mudanas de gostos ou aumento da concorrncia. Por fim, a empresa se v obrigada a retirar o produto do mercado.

Assim, primordial descrever em que fase do ciclo de vida o produto se encontra, pois esta informao que nortear as estratgias do plano de marketing.
3.3 Estratgia do Produto (Matriz BCG)

A forma como a empresa cria, desenvolve e produz seus produtos devem ser determinados levando em considerao sua relao com o mercado. Assim, existe uma tcnica muito utilizada conhecida por Matriz BCG, do Boston Consulting Group, e que ajuda a determinar o grau de potencial do produto em relao a dois importantes fatores: crescimento de mercado e participao de mercado.

Figura 5 Matriz BCG Fonte: DORNELAS, Jos Carlos Assis. (2008).

De acordo com o posicionamento do produto nesta matriz, ele pode ser:estrela, dvida, cava leiteira ou abacaxi. Estrela: so aqueles que possuem alta participao de mercado em mercados que esto em crescimento. Ou seja, so produtos que toda empresa deseja ter em seu portiflio, pois embora sejam dispendiosos com propaganda, geram elevados lucros decorrentes do volume de vendas. So geralmente autosustentveis e merecem cuidados especiais e prioridade dentro do plano de negcios.

Dvida: representa os produtos com uma baixa participao em mercados que esto em crescimento. o que ocorre com negcios que esto em sua fase inicial e que necessitam de altos investimentos, mesmo correndo o risco de no serem bem sucedidos neste mercado pela falta de experincia do empreendedor. Essa necessidade de investimentos e o baixo volume de vendas inicial torna o negcio arriscado. Porm, caso seja levado adiante, o produto dvida pode vir a se tornar um produto estrela. Vaca Leiteira: a representao dada aos produtos que possuem uma elevada participao de mercado, embora estes mercados possuam um baixo crescimento. Essa boa participao geralmente representa elevados lucros e, uma vez que estes mercados j esto consolidados, dispensam altos investimentos em propaganda. Podem ser os patrocinadores de outros produtos estrelas. Abacaxi: so os produtos com baixa participao de mercado e que atuam em mercados com baixo crescimento. Por serem mercados consolidados, se torna difcil a penetrao de novos fornecedores. Os investimentos necessrios so elevados, embora os lucros no sejam suficientes para manter estes investimentos, o que leva muitas vezes a empresa a optar pela excluso do produto de seu portiflio (fase de declnio no ciclo de vida). Essa matriz, que pode ser inserida como anexo no plano de negcios, auxiliar na escolha dos produtos de merecem maior destaque no plano, bem como justificar eventuais retiradas de produtos de linha.

3.4 Tecnologia, Pesquisa e Desenvolvimento

A tecnologia faz parte da vida de qualquer empresa, seja no desenvolvimento do produto em si, seja nos processos que envolvem sua fabricao. Caso a organizao empresarial possua tecnologia de ltima gerao, esse deve ser um ponto a ser destacado no plano, como um

diferencial em relao sua concorrncia. Se esta tecnologia est relacionada ao produto, interessante requerer sua patente antes de disponibiliz-lo no mercado. Por outro lado, se determinada tecnologia proveniente de fornecedores ou demais parceiros, interessante que a empresa busque deter o domnio desta, de modo a se tornar independente tecnologicamente. Se a empresa trabalha com produtos de base tecnolgica, fundamental que possua um departamento de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Mesmo as micro e pequenas empresas, que geralmente no possuem recursos para a instalao de laboratrios de pesquisa e desenvolvimento prprios, podem recorrer inicialmente a parceiros como universidades e institutos de pesquisa. Parte do oramento destas empresas deve ser dedicado pesquisa e desenvolvimento e isso tambm precisa estar devidamente descrito no plano.

4. ANLISE DO MERCADO Para muitos, a anlise de mercado o item mais importante do plano de negcios. , tambm, o mais complexo e difcil de ser elaborado, sobretudo em pocas de constantes mudanas, que exigem a combinao de uma srie de informaes para que se obtenha um quadro mais preciso do mercado. Para que o negcio tenha sucesso, necessrio que seus administradores conheam bem o cenrio no qual iro atuar. A anlise mercadolgica que servir de base para a elaborao do plano de marketing. Alm disso, sempre a primeira parte a ser elaborada em um plano de negcio, pois a partir dela que teremos as informaes necessrias para darmos prosseguimento aos demais itens do plano. Dentro de um mercado, existe uma srie de foras ou variveis que influenciam diretamente os negcios e o desempenho da organizao que est inserida neste. Estas foras so divididas em Macro ambiente (variveis incontrolveis) e Micro ambiente (variveis controlveis). 4.1 Anlise Macroambiental

Chamamos de macroambiente, todos os elementos que influenciam a empresa, porm no so influenciados diretamente por esta. A estes, geralmente chamamos de ambientes, e os separamos em seis tipos principais: Ambiente Demogrfico: refere-se ao estudo da populao humana no que tange seu tamanho, idade, sexo, raa, ocupao e demais dados estatsticos. Mudanas na distribuio geogrfica, por exemplo, influenciam diretamente a forma como a empresa planeja a sua rea de atuao. Ambiente Econmico: est relacionado aos fatores econmicos que influenciam o poder de compra dos consumidores. Em tempos de globalizao, este ambiente ocupa boa parte da ateno das empresas. Assim, no tocante a exportao, pases que possuem uma economia mais voltada ao setor agrcola e de subsistncia, apresentam poucas oportunidades de negcio, pois consomem boa parte dos produtos que produzem. J pases cuja economia industrial e diversificada, so mais interessantes de serem trabalhados. Ambiente Natural: o ambiente natural afeta, sobretudo, empresas ligadas ao agronegcio, mas tambm aquelas cujas matrias-primas ou insumos so provenientes na natureza. Assim, mesmo uma empresa de rdio-taxi pode ser afetada pelo ambiente natural caso o etanol utilizado como combustvel sofra um aumento de preos. Alm disso, a preocupao com o meio-ambiente tambm um fator muito discutido nos dias de hoje e que representa um diferencial para qualquer tipo de negcio. Ambiente Tecnolgico: produtos como automveis, televisores, celulares e microcomputadores s foram possveis graas evoluo da tecnologia. E mesmo as empresa que possuem pouca tecnologia agregada ao produto em si, precisam estar atentas s mudanas tecnolgicas que indiretamente podem impactar no produto final, a exemplo das mquinas e equipamentos utilizados na fabricao destes produtos.

Ambiente Poltico-Legal: engloba as leis, impostos, grupos de presso e a Constituio do pas no qual a empresa est instalada. Nenhuma empresa est livre se ser afetada por este ambiente, independente do porte ou ramo da empresa. Assim, a lei anti-fumo impacta desde o gigantesco fabricante de cigarros at o proprietrio do restaurante que havia reservado um espao para os fumantes. Ambiente Scio-Cultural: est ligado fatores culturais, ou seja, aos valores e crenas incutidos na sociedade. Cada regio ou pas possui a sua prpria cultura e as empresas precisam estar atentas quando pretendem dispor seus produtos em culturas diferentes do pas de origem desta. Alm disso, mudanas culturais podem significar novas oportunidades de negcios, a exemplo dos restaurantes self-services e fast-foods que vm atender uma demanda cada vez maior de pessoas que no tem tempo de fazer sua prpria refeio. A anlise macro ambiental utiliza como principais fontes de informao jornais, revistas, artigos e demais publicaes que, embora sejam de carter pblico, representam um quadro realista da sociedade naquele determinado perodo. Alm disso, institutos de pesquisa, projees de associaes e demais rgos pblicos como o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica) tambm so timas fontes de dados que merecem ser consultadas.

4.2 Anlise Microambiental Chamamos de microambiente o ambiente no qual atuam os chamados stakeholders, ou seja, atores que influenciam e so influenciados pela organizao empresarial. Diferente do macroambiente, o microambiente formado por pessoas, fsicas ou jurdicas, e que influenciam diretamente o negcio. Os principais elementos so: A Empresa: na qual so levados em considerao todos os departamentos, incluindo a prpria alta administrao. Cada vez mais, cresce a conscincia de

que a empresa como um todo - e no o marketing separadamente tem a funo de oferecer valor ao cliente, independente se o departamento est ou no ligado ao comercial. Lembrando que os demais fatores ligados empresa j foram analisados no tem Descrio da Empresa. Os Fornecedores: os fornecedores devem ser encarados hoje como parceiros comerciais, de modo a construir uma relao de confiana e respeito mtuo. Afinal de contas, estes tm ligao direta na qualidade e garantia do produto ofertado. preciso analisar o histrico de novos fornecedores, o que pode ser feito com uma simples ligao a seus atuais clientes. Os Intermedirios: so todos aqueles que ajudam a empresa a vender, distribuir ou promover seus produtos aos consumidores finais. Dentro desta anlise inclumos os revendedores, transportadoras, agncias de marketing e propaganda, instituies financeiras e representantes comerciais. Muitas vezes, um intermedirio decisivo para a efetivao da venda. Um exemplo disso so as revendas, que devem receber incentivos peridicos, como treinamentos e campanhas para seus vendedores. Os Pblicos: inclui-se, aqui, todos os pblicos que possuam interesse na empresa ou que influenciam seu desempenho. Lembrando que a anlise microambiental est ligada a pessoas, fsicas ou jurdicas, e no a acontecimentos, como na anlise do macroambiente. Assim, existem sete pblicos principais que merecem ser analisados: o pblico financeiro, o pblico da mdia, o pblico governo, o pblico defesa do consumidor, o pblico local, o pblico interno e o pblico geral. Os Concorrentes: no devem mais ser encarados como inimigos, mas sim, como elementos importantes para a melhoria contnua dos produtos e servios oferecidos. Servem de base para o desenvolvimento de diferenciais competitivos, visando atender da melhor maneira possvel as necessidades do mercado. Deve-se conhecer a fundo todos os seus concorrentes que, assim como os clientes, merecem um captulo parte no plano de negcios.

Os Clientes: podemos destacar cinco tipos principais de clientes que as empresa podem ter como foco: o mercado consumidor, o mercado industrial, o mercado revendedor, o mercado governamental e o mercado externo ou internacional (no qual, incluem-se todos os demais mercados). Devido sua importncia para o sucesso do negcio, os clientes merecem ser analisados de maneira mais detalhada, como veremos em seguida. O conceito de marketing holstico perfeitamente aplicado na anlise microambiental, no qual uma srie de foras contemporneas - ligadas ao marketing interno, o marketing de relacionamento, o marketing social ao e o composto mercadolgico - atuam de maneira interdependente e influenciam direta ou indiretamente o plano de marketing. Em outras palavras, no marketing holstico tudo importante, sobretudo os elementos que atuam no microambiente. Alm disso, como j foi dito, devido a importncia dos atores clientes e concorrentes, estes merecem ser analisados de maneira mais profunda, como veremos a seguir. 4.3 Anlise dos Concorrentes A estratgia mercadolgica de qualquer empresa deve levar em considerao as estratgias e formas como a concorrncia atua no mercado. Antes de tudo, importante ressaltar que a anlise da concorrncia no pode se limitar aos concorrentes diretos, ou seja, aqueles que possuem produtos similares aos da empresa em questo. Assim, se consideramos uma locadora de filmes, por exemplo, a anlise de sua concorrncia no pode se limitar s outras locadoras, mas sim, deve ser estendida a qualquer outro tipo de entretenimento, como parques temticos, clubes, shoppings centers etc. Estes so os chamados concorrentes indiretos, ou seja ou seja, produtos que podem fazer com que a pessoa mude de idia, pois satisfazem a mesma necessidade vista sob um aspecto amplo que, no caso, a de ter entretenimento. Alm disso, existem mais dois tipos de concorrentes que merecem ser avaliados: os concorrentes entrantes, que compreendem as

empresas que ainda no so concorrentes mas que um dia podem vir a ser (uma loja de departamento que passe a oferecer o servio de locao de DVD s) e os concorrentes substitutos, ou seja, aqueles oferecem maneiras novas ou diferentes de satisfazer a mesma necessidade (o cinema, por exemplo). A anlise dos concorrentes deve sempre ser feita de maneira comparativa, ou seja, analisando quais os pontos favorveis e quais aqueles desfavorveis em relao a nossa empresa. Dentro deste conceito, trs pontos merecem destaque: Objetivos: quais so os objetivos atuais e futuros da concorrncia? Dentro desta anlise, devemos considerar as prioridades de cada concorrente. O que eles pretendem para o ano com relao a expanso de seus negcios, imagem da empresa, metas de vendas etc. Estratgias atuais: quais so as estratgias atuais para o alcance dos objetivos traados? Aqui devemos considerar quais mercados-alvo eles esto buscando, qual a estratgia de comunicao, como esto administrao sua fora de vendas etc. Perfis de Recursos: quais os recursos disponveis para a efetivao das estratgias estipulados pela concorrncia? Nesta fase, devemos analisar seus recursos financeiros, seus ativos como unidades fabris, equipamentos e equipe comercial, sua capacidade produtiva etc. Muitos empreendedores no sabem ao certo como conseguir levantar estas informaes relativas concorrncia. Para isso, algumas fontes podem ser utilizadas como fornecedores, revendedores, distribuidores ou mesmo os prprios clientes em comum. Alm disso, outras fontes podem ser utilizadas como os relatrios setoriais e a mdia como um todo.

4.4 Anlise dos clientes

O objetivo principal

de

qualquer empreendimento atender

as

necessidades e expectativas do pblico-alvo ao qual se destina os produtos ou servios ofertados. Assim, para conhecer melhor seus clientes preciso entender quais so os fatores que influenciam seu comportamento. 4.4.1 Fatores que influencia a compra Fatores culturais: so os que exercem maior influncia sobre o consumidor. So considerados para esta anlise a cultura e a subcultura. Cultura so os valores, crenas, costumes, conhecimento, conceitos, preferncias e gostos passados de uma gerao para outra dentro de uma sociedade. Os hbitos dos brasileiros so diferentes aos hbitos dos americanos, por exemplo. J a subcultura so grupos, dentro de uma cultura, que exibem padres de comportamento caractersticos o bastante para distingui-los uns dos outros. Para esta anlise so utilizados parmetros como idade, sexo, raa e religio dentre outros, e ficam evidentes quando analisamos, por exemplo, os diferentes hbitos de compra entre jovens e adultos. Fatores sociais: os fatores sociais esto relacionados aos elementos pertencentes a sociedade na qual o consumidor est inserido e que tambm exercem influncia sobre o seu comportamento. Dentro deste quadro podemos incluir os grupos de referncia, a famlia e a classe social. Os grupos de referncia so formados pelas pessoas com as quais o consumidor se identifica ou que serve como referncia para a construo de seus valores e crenas, como os amigos, os colegas de trabalho, os alunos de uma mesma classe, os membros de uma mesma associao ou clube, dentre outros. A famlia, embora tambm seja um grupo de referncia, dada sua importncia merece ser analisada separadamente, sobretudo no estabelecimento dos papis de compra de cada membro dentro processo de compra. Por fim, a classe social define qual o perfil de compra do consumidor e pode ser identificada atravs de fatores como escolaridade, ocupao e rea em que reside, dentre outros. No Brasil, a

classificao social feita atravs de um critrio chamado CCEB (Critrio de Classificao Econmica Brasil), desenvolvido pela Associao Nacional de Empresas de Pesquisa, e que se utiliza de uma srie de fatores (interesses, atitudes, valores, comportamento e posse de bens) para classificar as classes sociais em cinco grupos: A, B, C, D e E. Alm dos fatores culturais e sociais, podemos aprofundar nossa anlise, partindo para a anlise de outros dois fatores: pessoais e psicolgicos. Fatores pessoais: So fatores que buscam compreender melhor as caractersticas pessoais dos consumidores, buscando moldar o produto ou servio oferecido estas caractersticas. Personalidade, estilo de vida, auto-imagem e estgio do ciclo de vida so algumas das caractersticas consideradas. Fatores psicolgicos: so fatores mais profundos, ligados ao

subconsciente do indivduo. Devem ser analisados sob os aspectos da motivao (necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-realizao), prazo) A anlise dos fatores pessoais e psicolgicos so muito teis, sobretudo, na elaborao da comunicao adequada para o pblico-alvo em questo. 4.4.2 Papis de compra Todo processo de venda envolve pessoas que, de acordo com seu papel naquele momento, exerce influncia nesse processo. Assim, podemos determinar cinco papis de compra:

percepo

(interpretao

das

informaes),

aprendizagem (ao para a mudana) e memria (de curto e longo

Iniciador: quem inicia o processo de compra Influenciador: quem influencia o processo de compra

Decisor: quem decide pela compra Comprador: quem efetua a compra Usurio: quem utiliza de fato o produto ou servio identificao destes papis tambm auxilia na estratgia de

comunicao do plano de marketing.

5. PLANO DE MARKETING O Plano de Marketing a parte do Plano de Negcios que estabelece as estratgias adequadas para que os objetivos traados sejam alcanados. Uma maneira de se fazer isso utilizando o Composto Mercadolgico (tambm conhecido como 4 Ps) como instrumento para elaborao destas estratgias.

Composto Mercadolgico 5.1 Produto Como voc deve ter observado a descrio dos produtos e servios j foi feita anteriormente. No entanto, para esta anlise levaremos em considerao outros fatores, desta vez ligados ao marketing, como o posicionamento da marca, ou seja, imagem que o pblico-alvo tm da marca e a forma como este se relaciona com ela. O diferencial competitivo outro elemento fundamental nesta anlise, pois ele que permite que seus produtos ou servios sejam nicos. Neste item, fundamental estar atento a questo da qualidade percebida, ou seja, a qualidade que realmente notada pelos clientes, pois muitas vezes algum diferencial que relevante na opinio dos empreendedores pode no ser assim notado pelo pblico-alvo do negcio. Os pontos a serem considerados nessa anlise so: Efetuar mudanas no portiflio de produtos Adicionar, retirar ou modificar produtos Mudar embalagem, qualidade, design, tamanho e demais caractersticas

5.2 Preo Um erro comum entre os empreendedores o de achar que a melhor forma de posicionar seus produtos atravs da idia de que possui os melhores produtos pelo menor preo. Raramente esta uma afirmativa verdadeira, pois todos sabem inclusive seus clientes que preo baixo e qualidade so difceis de serem encontrados, com raras excees. O preo, muitas vezes, determina a imagem do produto no mercado. Alm disso, o mercado em que se atua tambm auxilia na formao dos preos dos produtos. Se os clientes-alvo so exigentes ou necessitam de produtos tcnicos, o fator preo perde importncia quando comparado ao fator qualidade. Basicamente, o preo segue trs nveis: penetrao, com margem de lucro pequena e foco no volume de vendas; markup, cujo preo aplicado similar a maioria dos produtos concorrentes; premium price, cuja margem de lucro elevada e o preo fica muito acima do real custo de fabricao. As alternativas para estabelecimento de preo levam em considerao: Definio de preos, prazos e formas de pagamento Elaborao da poltica comercial adequada ao mercado (quantidades mnimas, descontos e preos especiais) Definio da poltica de penetrao em diferentes mercado

5.3 Praa (canais de distribuio) Referem-se a forma como a empresa disponibiliza seu produto ao consumidor final. Se esta se trata de uma revenda (venda-direta), este tem ganha ainda mais destaque, pois a escolha do melhor ponto-de-venda pode determinar o sucesso ou fracasso do negcio. Para uma empresa industrial que produz bens de consumo imediato, geralmente adotada a venda indireta, ou seja, utilizao de revendas e distribuidores como meio de disponibilizar seus produtos no mercado.

A anlise da praa leva em considerao: Melhoria da logstica de distribuio Utilizao de canais alternativos (internet) Melhoria dos prazos de entrega 5.4 Promoo (comunicao) Esta uma das anlises mais desafiadoras do plano de marketing, pois requer conhecimento sensibilidade de mercado. Afinal, quais so os veculos de comunicao que representam o melhor custo/benefcio? Certamente, independente do veculo de comunicao utilizado, este ser caro que no cumprir com o seu objetivo primrio que o de tornar sua marca conhecida. Muitos empresrios no do valor a propaganda por imaginar que ela representa custos e no gera retorno. Mas importante deixar claro que o papel da propaganda difundir as marcas/produtos para o mercado-alvo e que a venda em si uma outra etapa, que envolve os demais fatores ligados ao composto mercadolgico. A determinao da comunicao deve considerar: Seleo dos canais de comunicao (Propaganda) Estratgia de Relaes-Pblicas (Publicidade) Anlise dos intermedirios de comunicao (fora-de-vendas, revendedores, agncias de propaganda) Criao de promoes, visando alavancar as vendas

Utilizao do Marketing Direto (telefone, correio, fax, e-mail) como alternativa de comunicao.

6. PLANO FINANCEIRO O Plano financeiro , sem dvida, uma das tarefas mais difceis para quem inicia seu negcio, ou mesmo para quem j possui um. Devido sua complexidade, recomenda-se que o empreendedor recorra a alguma

assessoria contbil e financeira nesta fase do plano, pois certamente necessitar de um auxlio especializado. Um erro comum adequar o plano de negcios aos recursos financeiros. Isso nunca deve ser feito, pois comprometer o sucesso do negcio.
6.1 Investimento Total Inicial

No caso de um novo negcio, devemos determinar o investimento total para que a empresa possa iniciar suas atividades, considerando trs elementos: investimentos fixos, capital de operacionais. Investimentos fixos: Corresponde a todos os bens que devem ser adquiridos para que o negcio possa comear. Compreende os seguintes itens: Mquinas e equipamentos Mveis e utenslios Veculos Aluguis ou novas instalaes Capital de giro: Representa o montante de recursos necessrios para que o negcio opere normalmente. Incluem-se nesse capital a compra de matriasprimas, financiamento de vendas e o pagamento das despesas. Em mdia, de 50% a 60% dos ativos totais de uma empresa se enquadram como capital de giro. Para empreendimentos novos, preciso estar atento a duas questes relacionadas ao capital de giro: estimativa de estoque inicial e caixa mnimo. Estoque inicial: mercadorias que so revendidas ou materiais (matrias-primas, embalagens etc.) utilizados na fabricao dos produtos. giro e investimentos pr-

Caixa mnimo: parcela do capital de giro em moeda que a empresa precisa ter para se cobrir seus custos at que suas contas a receber entrem no caixa.

Investimentos pr-operacionais: So os gastos despendidos antes do incio da atividade empresarial. Geralmente, compreendem os investimentos feitos com reformas (troca do piso, pintura, etc.) e aqueles indispensveis para a formalizao da empresa (taxas de registro da empresa).

Estes trs elementos formam o investimento total e caso o empreendedor no possua os recursos necessrios para implementao do plano, os mesmo podero ser alocados atravs de instituies financeiras ou investidores interessados no negcio.

6.2 Demonstrativos Financeiros

Demonstrativos Financeiros so relatrios contbeis utilizados como elementos de anlise da sade financeira da empresa e que auxiliam nas tomadas de decises dos administradores do negcio. Os principais demonstrativos a serem considerados em um plano financeiro so: Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa. Balano Patrimonial: refere-se a posio financeira da empresa num determinado momento. Os bens e direitos de uma empresa so representados pelo ativo, como caixa, equipamentos, estoque etc. J o passivo representa o saldo das obrigaes devidas pela organizao. O resultado da diferena entre o ativo e o passivo, incluindo os recursos dos proprietrios da empresa, representa o patrimnio lquido:

A anlise do Balano Patrimonial importante, dentre outras coisas, por revelar, atravs do passivo, o quanto de capital investido prprio e o quanto de terceiro.

Figura 6 Exemplo de Balano Patrimonial 31 de dezembro de 2008 Fonte: DORNELAS, Jos Carlos Assis. (2008).

Demonstrativo de Resultados: utilizado para que se possa conhecer de fato o resultado final obtido nas operaes de uma empresa ao final de um determinado perodo. Ele compreende uma sequncia ordenada de clculos sobre as receitas e despesas da empresa, resultando no seu lucro lquido. Para tanto, deve-se levantar os dados referentes a: 1. Receitas a) Preo de Venda b) Quantidade Vendida 2. Custos dos Produtos Vendidos a) Custo do Produto (matria-prima) b) Salrios e encargos com pessoal (da produo) c) Depreciao de mquinas de produo

d) Manuteno de mquinas de produo 3. Despesas Operacionais a) Salrios e encargos com pessoal (administrativo) b) Prestao de servios (contador, segurana etc) c) Aluguel d) Manuteno das mquinas da administrao e) Comisso de vendedores/representantes f) Outros Veja o exemplo a seguir:

Figura 7 Exemplo de Demonstrativo de Resultados Fonte adaptada: DORNELAS, Jos Carlos Assis. (2008).

O Demonstrativo de Resultados uma importante ferramenta de gesto de negcios, pois alm de fornecer uma srie de informaes relevantes sobre a realidade econmica e financeira da empresa, d o parecer mais importante para qualquer empreendedor: se no perodo que passou o negcio deu lucro ou prejuzo.

Fluxo de Caixa: o fluxo de caixa pode ser comparado com a administrao de uma conta corrente de uma pessoa fsica. Ele corresponde a compilao de dados de entrada e sada de caixa, a exemplo dos depsitos e retiradas de uma conta corrente. No caso das pessoas que possuem conta em um banco, esse gerenciamento feito de forma intuitiva, de modo que antes de fazer suas compras com cheque e a prazo, o indivduo faz uma projeo de quando ir receber em seu salrio e, assim, poder honrar suas dvidas. No caso de uma empresa ocorre da mesma forma, s que com uma quantidade de itens muito maior. 7. MONITORAMENTO E CONTROLE Uma vez posto em prtica, o Plano de Negcios deve ser acompanhando de modo a garantir que os resultados previstos sejam alcanados. Basicamente, esse acompanhamento pode ser feito levando em considerao os objetivos financeiros e os objetivos no-financeiros.

7.1 Objetivos Financeiros e no-financeiros

Objetivos Financeiros: so aqueles ligados aos resultados de vendas como faturamento e lucro Objetivos No-financeiros: incluem os demais fatores no-financeiros mas que so importantes para o sucesso do negcio como participao de mercado (market share), reconhecimento da marca, satisfao de clientes, imagem da marca etc. O acompanhamento dos objetivos financeiros pode ser feito atravs da anlise de planilhas ou grficos que contemplem um determinado perodo de tempo, que pode ser semanal, mensal, trimestral etc. J a anlise dos objetivos no-financeiros feita em perodos de tempo maiores e exigem um esforo do pessoal responsvel pelo marketing da empresa.

Referncias Bibliogrficas
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Fundamentos, Processos e Estruturao. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2009.


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3. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de

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4. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria da Administrao. 6.

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5. SALIM, Cesar Simes; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andrea

Cecilia; RAMAL, Silvina Ana. Construindo Planos de Negcios. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
6. ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11 ed.

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7. SHAPIRO, Ronald M. The Power of Nice: How to Negotiate So

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8. SOUZA, Eda Castro Lucas de; GUIMARES, Toms de Aquino.

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9. LEACH, Peter C. Guia da Empresa Familiar. Rio de Janeiro: Xenon,

1998. Bibliografia complementar


1. DRUCKER, Peter Ferdinand. Introduo Administrao. 3 ed.

So Paulo: Pioneira: 1998.


2. CECCONELLO,

Antonio Renato; AJZENTAL, Adalberto. A Construo do Plano de Negcios. 1 ed. So Paulo: Saraiva, 2007.

3. CHER, Rogrio. O Meu Prprio Negcio Todos os Passos para Avaliao, Planejamento, Abertura e Gerenciamento. 1 ed. So

Paulo: Negcio, 2002.

Sites
http://www.sebrae.com.br http://www.sebraemg.com.br http://www.walmartbrasil.com.br http://www.brasil.gov.br http://www2.desenvolvimento.gov.br/ http://www.josedornelas.com.br

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