ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGCIOS: APLICAES E METODOLOGIAS

Santos, Rafael Paim C.

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Cameira, Renato Flrido

Federal University of Rio de Janeiro - Technology Center, Block F, Room F-117 University District, Ilha do Fundo, Rio de Janeiro, RJ, CEP: 21.945-970. cameira@gpi.ufrj.br

Clemente, Armando Augusto

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Clemente, Rafael Gomes

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The Business Process Re-design (BPR) aims to enable organizations to operate more efficiently/efficacious and to use information technology more productively. Even more the performance of the organizations has to be better and this action passes through the improvement of business process performance. The article presents applications and methodologies of BPR. They are supported by the same basis: process models. So, the article discuss: process re-design; analysis e enhancement of process; Enterprise Systems (ES-ERPs); Information Systems Development; Performance Indicators; Knowledge Management; Organizational Analysis; Workflow and EDMS; Organization of technical Documentation; Benchmarking; Standardization of process comprehension by Organizational Integration; E-Business Models; and the Supply Chain. This text presents two methodologies: ARIS and IDEF 3. KEY WORDS: Business Process Engineering, Process Management and Modeling. 1. Introduo Em meio ao crescimento da complexidade e dinmica do ambiente de atuao das organizaes, os esforos para lidar com o desafio de sustentao e/ou alcance de competitividade apresentam-se como elemento chave. Neste sentido, muitas aes tm sido aplicadas no redesenho de processos e outras formas de melhorias nas organizaes como: Implantao de Sistemas Integrados de Gesto, Gesto da Qualidade, Gesto por Indicadores de Desempenho, Gerncia do Conhecimento e, em especial, desenvolvimento de novos modelos de negcios, baseado em uso intensivo da internet. Este artigo tem por objetivo apresentar a lgica de Processos como instrumento de suporte a tais aes. Segundo SCHEER (1999), a Reengenharia de Processos de Negcios parecia ter encontrado a soluo para muitas organizaes. Elas descobriram que a forma como conduziam seus processos, por exemplo, o preenchimento de um pedido de um cliente, era habitualmente cara, lenta e ineficiente. Isto era causado por problemas como: muitos departamentos envolvidos em um processo simples, elevadas percentagens de atividades que no agregavam valor, sistemas de informao de suporte inadequados etc. Os Projetos

de reengenharia buscavam redesenhar radicalmente as estruturas dos processos com a finalidade de alcanar redues drsticas em custo e tempo. Esta prtica, a reengenharia radical e drstica, a muito, encontrou grande reao nas organizaes. Na maioria dos casos, por aplicaes tambm radicais e inadequadas que, no lugar de benefcios, trouxeram desempenhos insatisfatrios. Houve uma notria distoro da aplicao da reengenharia, mas esta difundiu a melhoria baseada em processos. Neste sentido, as organizaes continuaram demandando modificaes e melhorias em seus processos e, desta vez, de forma mais ponderada, sem desconsiderar o conhecimento acumulado ao longo do tempo. Diante deste quadro, o artigo tem por finalidade a apresentao das aplicaes da Engenharia de Processos de Negcios, suportadas por um referencial nico, integrado e articulado de metodologias e modelos de processos. 2. Engenharia e Modelagem de processos A Engenharia de Processos de Negcios (EPN) possibilita o entendimento de como o trabalho realizado, particularmente no que se refere aos fluxos horizontais ou transversais de atividades e informaes em um dado ambiente empresarial. Ela complementa ou, no limite, substitui, a viso funcional habitualmente compartilhada nas organizaes. Esta compreenso vai alm do entendimento do fluxo de etapas de um processo, pois busca representar como as unidades organizacionais se integram, atravs de suas interfaces, com o objetivo de gerar resultados compartilhados por toda organizao. Tais resultados so norteados pela inteno de agregar valor para seus clientes. Desdobrados desta orientao, seus objetivos so o planejamento, projeto/estruturao e avaliao de processos. Esses objetivos devem ser aplicados para suportar a implementao de estratgias organizacionais e para assegurar coordenao entre atividades da organizao. O principal alvo da EPN a coordenao das fronteiras organizacionais. A EPN fortemente suportada por modelos de processos. As finalidades bsicas da Modelagem de Processos so: representao, anlise e melhoria da forma que o trabalho realizado horizontalmente, orientado para produtos, clientes e mercados, nas organizaes. Segundo VERNADAT (1996), as finalidades da Modelagem de Processos so desdobradas da seguinte forma: uniformizao do entendimento da forma de trabalho, gerando integrao; anlise e melhoria do fluxo de informaes; explicitao do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o know how organizacional; realizao de anlises organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros); realizao de simulaes, apoiando tomada de decises; e gesto da organizao. 3. Aplicaes A engenharia de processos tem muitas aplicaes e, em funo disso, a modelagem de processos - MP, tcnica amplamente utilizada para suportar a EPN, atualmente est suportada por ferramentas que habilitam, a partir de um referencia nico e integrado, dos modelos de processos, desenvolver diferentes aes baseadas na lgica de processos. Cada uma dessas aes possui objetivos prprios e, muitas vezes, inter-relacionados, mas todas esto baseadas em modelos de processos. A seguir sero apresentas as aplicaes da MP. 3.1 Redesenho de processos A reengenharia, da forma como foi concebida HAMMER (1994), parte da folha em branco, ou seja, uma ao radical. O redesenho de processos, segundo SCHEER (1998 e 1999), realizar um re-projeto do trabalho considerando os processos existentes e os conhecimentos dos seus executores. O redesenho de processos se diferencia da reengenharia por partir do levantamento da forma atual de execuo do trabalho da organizao (AS IS), passar por um fase de anlise e estudo dos processos atuais e, posteriormente, de forma participativa, redesenhar (TO BE) os processos segundo diretrizes desdobradas da estratgia da organizao, ou seja, o redesenho no desconsidera os processos e os conhecimentos existentes. 2

Um possvel mtodo utilizado na prtica pelo Grupo de Produo Integrada, em pesquisaao, em projetos em organizaes brasileiras tem sua primeira fase dividida nas seguintes etapas: (1) - definio das diretrizes estratgicas da organizao; (2) modelagem da situao atual; (3) estudo e anlise, em grupos multifuncionais, dos processos modelados; (4) definio, desdobrada da estratgia da organizao, das diretrizes para o redesenho dos processos; (5) redesenho dos processos em grupos multifuncionais com maior participao dos donos dos processos(HAMMER, 1999) e com os donos dos processos de interface. Aps estas cinco etapas pode seguir outra fase com seguintes etapas, em paralelo ou em seqncia: (a) especificao e seleo ou desenvolvimento de sistemas de informao; (b) definio e implantao de indicadores de desempenho(c) anlise, projeto e implantao de nova estrutura organizacional mais aderente aos processos (d) gerncia do conhecimento levantado durante a primeira fase (e) implantao de Workflow e Gerncia Eletrnica de Documentos (GED). Durante a primeira fase so passados conceitos de processos e outros relacionados a estes para os integrantes da organizao. Nesta fase podem ser inseridas ou adequadas as seguintes etapas: (i) - desenvolvimento de programas de organizao de documentao tcnica com certificao ISO ou, no nosso entender mais adequado, participao no Programa Nacional de Qualidade PNQ; (ii) Benchmarking para comparao e melhoria de processos . Um resultado de destaque na primeira fase a uniformizao do entendimento sobre a forma de trabalho na organizao e difuso dos objetivos organizacionais. Os projetos de redesenho, hoje, com o aumento do uso da Internet nos negcios, (B2B, C2C, B2C, C2B - Business to Business, Consumer to Consumer, Business to Consumer e Consumer to Business, respectivamente. TIMMERS (2001)), tem utilizado esta tcnica para desenvolvimento e projeto de modelos de negcios virtuais. Outra aplicao do redesenho de processo est na possibilidade de melhorias nas cadeias de suprimentos.
Integrao organizacional Uniformizao de entendimentos Sistemas Integrados de Gesto Projeto de sistemas de informao Indicadores de desempenho

Gerncia do conhecimento Modelos de negcios eletrnicos Anlises organizacionais

Processos

. Benchmarking

Organizao de documentao tcnica . Cadeia de Suprimentos Workflow e Gerncia de documentos

Figura 1 - Aplicaes de Processos 3.2 Anlise e melhorias de processos Os projetos de redesenho, em geral, aps a fase de levantamento dos processos entram numa fase de estudo e melhoria dos processos. Nesta fase sero utilizadas tcnicas com a 5W1H (Do Ingls: Who, When, What, Where, How e Why, com o objetivo de simplificar; eliminar; reunir e padronizar os processos.) para aperfeioar a forma que o trabalho realizado nas organizaes. Este aperfeioamento pode ser acompanhado de estudos de tanto tempos para a identificao de gargalos e quanto de redundncias de trabalho. Outros importantes estudos dos processos so as anlises de paralelismo, simultaneidade, seqenciamento e alocao de recursos s atividades, inclusive pessoas. 3

A representao dos processos possibilita a discusso em torno da ordem do fluxo das etapas, da alocao de recursos a estas e das interfaces entre processos. Quando a representao realizada em um software modelador que realiza anlises, possvel, associando tempos s etapas dos processos, por exemplo, a identificao de gargalos e, ainda, a realizao de simulaes. O resultado destas anlises pode ser a alterao no fluxo do processo (processos cortando ou no mais de uma rea) ou modificaes na alocao de recursos, sejam eles mquinas ou pessoas. 3.3 Sistemas integrados de gesto A Modelagem de Processos pode ser utilizada para apoiar as fases de: pr-implantao, implantao e ps-implantao de Sistemas Integrados de Gesto (SIGs). A Estratgia para Implantao, definida na pr-implantao de um SIG, definir os objetivos a serem alcanados aps a implantao e como se atingir estes objetivos, de forma agregada. Desta forma, pode-se determinar, com menor margem de erro, o ponto timo entre adequar a organizao aos processos intrnsecos forma de operao do sistema ou customizar este aos processos atuais da organizao. No caso da orientao da organizao ao sistema, a Modelagem de Processos se aplica atravs da utilizao de modelos de referncia para explicar a forma de operao do sistema. A utilizao dos modelos permite, ainda, a identificao de como seriam os processos suportados pelo sistema e como configur-los mais eficazmente. No segundo caso, onde quem se adapta o sistema, a aplicao se d no levantamento e redesenho dos processos com posterior especificao e seleo ou desenvolvimento do sistema. A figura 2 procura representar esquematicamente esse trade-off:
O ponto timo fica em algum lugar entre esses extremos Adequao do sistema aos processos atuais da organizao

Adequao da organizao aos processos intrnsecos ao sistema

Figura 2 - Grau de Adequao do Sistema Organizao Dependendo da estratgia de implantao, que define a metodologia da fase de implantao, os modelos de processos podem ser utilizados para a configurao dos componentes do sistema e a identificao de mudanas necessrias. No caso da estratgia para adequao da organizao ao sistema os processos agilizaro a implantao. No caso da adequao do sistema organizao, o ganho no estar na reduo do tempo, mas, sim, na manuteno dos diferenciais competitivos relacionados aos processos. Outro uso de destaque o treinamento dos usurios finais baseados nos modelos de processos. Na fase de ps-implantao, ou seja, quando o sistema j est em operao, os processos podem ser teis para que a organizao responda mais rapidamente a mudanas no ambiente competitivo ou para a percepo ou operacionalizao de oportunidades de utilizao no contempladas ou identificadas na pr-implantao e implantao. No caso da necessidade da criao de uma nova unidade de negcio ou mesmo a modificao de um processo j existente, a organizao poder utilizar os modelos para simular as modificaes necessrias. Se for o caso da criao de um novo processo, poder, com mais aderncia, identificar a integrao do processo criado com os j existentes. Se for a modificao de um processo j existente, poder utilizar o modelo para testar a melhor hiptese de modificao, usando para isso simulaes. 3.4 Projeto de sistemas de informao O projeto de sistemas de informao (SI), desenvolvido a partir dos processos de negcio, pode, com maior facilidade, passar informaes atravs das principais unidades de negcio de uma organizao (DAVENPORT, 2000). 4

A premissa de o SI estar orientado pelos processos traz vantagens como a possibilidade de evitar sistemas redundantes, a utilizao de base de dados integradas/nicas e maior eficincia nos processos. A fase de levantamento dos processos pode, segundo algumas metodologias, ser acompanhada do levantamento das informaes (no apenas dos fluxos) utilizadas em cada etapa do processo e, caso o objetivo do projeto passe, tambm, pelo desenvolvimento (em nvel de anlise e programao) de um SI, poder possuir uma fase de estruturao das informaes atravs de modelagem de dados. Nestes casos torna-se oportuno utilizao de metodologia de modelagem de dados que possibilite a exportao da estrutura de dados para ferramentas Computer Aided Software Engineering (CASE). 3.5 Identificao, seleo e monitorao de indicadores de desempenho A partir dos processos modelados possvel identificar eventos que disparam e encerram a mensurao de indicadores de desempenho da organizao. A utilizao de aplicativos para monitorao permite o acompanhamento automtico do desempenho dos processos (PPM - Process Performance Management, aplicativo utilizado para monitorar o desempenho dos processos de negcios durante a operao de SIGs. A IDS uma empresa de consultoria e desenvolvedora do PPM e do ARIS Toolset.). Ao explicitar a forma como trabalho executado a Modelagem de Processos facilita a identificao dos indicadores de desempenho. Esta identificao, devido ao corte transversal dos processos, permite que sejam selecionados indicadores globais. No sero identificados somente indicadores locais que levam a desempenhos pontualmente desbalanceados e a resultados globais, possivelmente, insatisfatrios. A seleo de indicadores multifuncionais que orientem as unidades organizacionais para resultados compartilhados e integrados a tnica desta aplicao. Aps a modelagem, identificao e seleo dos indicadores, segue a etapa de monitorao dos mesmos para fins de apoio a tomada de deciso nas organizaes. Habitualmente esta tarefa considerada pelo nvel operacional como uma forma de controle e, por vezes, punio. Este pensamento dificulta a monitorao, mas, hoje, possvel utilizar, associados aos Sistemas Integrados de Gesto (SIGs), aplicativos de monitorao automtica como o PPM. 3.6 Anlises organizacionais A Modelagem de Processos, quando associada compreenso da organizao e suas relaes (diviso do trabalho, alcance de controle, fluxos, natureza e complexidade do trabalho), pode alcanar, por exemplo, os resultados: projeto ou re-projeto de organizaes orientadas numa lgica de processos (SALERNO, 1999), em um corte horizontal complementando o habitual corte funcional das estruturas muito hierarquizadas; dimensionamento de alocao de recursos humanos s etapas dos processos; e reduo do tempo de atravessamento (leadtime) para produo de produtos e servios. Isto no impede que organizaes funcionais passem por projetos de Modelagem de Processos, nestas o ganho ser a maior integrao decorrente da identificao das interfaces organizacionais e de processos. A relao entre a orientao das organizaes, atravs de seus processos, para seu mercado, notoriamente, est relacionada com o tipo de estrutura organizacional adotado. Projetos de levantamento dos processos transmitem aos seus executores conhecimentos que possibilitam a proposio de estruturas organizacionais mais adequadas orientao por processos. A estrutura matricial tem se mostrado, comumente, adequada para este fim. Alguns softwares modeladores que, alm da representao, realizam anlises so capazes de gerar relatrios relacionando as unidades organizacionais s etapas dos processos. Estes

relatrios permitem a identificao gargalos de alocao, nos quais unidades organizacionais esto sobre ou sub utilizadas. 3.7 Gerncia do conhecimento Os modelos dos processos de negcios so uma importante forma de explicitar o conhecimento organizacional sobre a forma atravs da qual a organizao realiza seu trabalho. A idia que o fluxo do processo, representado em modelos, possa ser capturado, salvo e reutilizado. (DAVENPORT, 2000). Os conhecimentos utilizados para a execuo dos processos podem ser levantados durante a Modelagem de Processos, permitindo assim a identificao das estruturas de conhecimentos da organizao, estudos de GAPs e elaborao de programas de treinamento e capacitao. 3.8 Workflow e gerncia de documentos Para a implantao de sistemas de Workflow necessrio que sejam identificados e, idealmente, redesenhados os processos de negcios. Nestes projetos, a maior parte do tempo gasto no levantamento e redesenho dos processos e o restante na implantao, propriamente dita, do sistema. Caso uma organizao j tenha passado pela primeira fase, os esforos para a implantao destes sistemas sero bastante reduzidos. A metodologia de modelagem tambm pode envolver o levantamento dos fluxos da documentao intra e inter organizaes, permitindo, assim, que posteriormente estes sejam automatizados e gerenciados atravs de sistemas de gerncia eletrnica de documentos - GED. 3.9 Organizao de documentao tcnica A Modelagem de Processos tambm se aplica para a organizao de documentao tcnica, seja como apoio elaborao de normas, procedimentos, manuais ou como documentao para a certificao segundo as normas ISO. A descrio dos processos atravs de modelos pode ser uma forma de orientar, manter a consistncia e integrar a elaborao de documentos organizacionais. Estes tipos de documentao, especialmente os com finalidade de certificao, normalmente so abrangentes e extensos, portanto devem ser orientados para que no percam a consistncia e mantenham coerncia entre si. Em relao s certificaes a modelagem permite a representao dos processos em diferentes nveis de detalhamento, acompanhando, assim, as necessidades das normas ISO. 3.10 Benchmarking A comparao entre as formas de trabalho nas organizaes pode ser facilitada se estiver baseada na comparao entre os processos. Os modelos podem ser comparados com modelos de referncia (KELLER e TEUFEL, 1998), baseados em melhores prticas, ou, simplesmente, com modelos de processos de outras organizaes que possuem um processo mais aderente s necessidades da organizao que almeja melhores desempenhos em sua forma de trabalho. 3.11 Integrao organizacional atravs da uniformizao de entendimentos sobre a forma de trabalho A Modelagem de Processos apresenta para a organizao, como um todo, uma representao da lgica geral do negcio em que ela est envolvida. As diversas unidades organizacionais so envolvidas e tomam conhecimento umas do trabalho das outras criando, assim, uma viso homognea do negcio. Aps a realizao da modelagem da situao atual a empresa pode ser conduzida a uma fase de redesenho dos processos, como dito anteriormente. Esse redesenho deve ser realizado em reunies com os especialistas (donos) no processo (HAMMER, 1999 e DAVENPORT, 2000). Para um melhor aproveitamento e integrao da organizao importante a participao dos donos dos processos que apresentam interfaces com o 6

processo em questo, para que seja criada um viso homognea da modelagem. Desta forma, os participantes passam a conhecer melhor os processos em discusso, o que traz grandes benefcios para o desempenho global do negcio e integrao do mesmo. 3.12 Modelos de negcios eletrnicos Os negcios virtuais tm cada vez mais ocupado lugar nas organizaes. Porm, como tudo que novo, vm acompanhados de muita incerteza e podem ser considerados em evoluo. Qualquer afirmao sobre o tema est muito prxima do estado da arte. Neste ambiente de incerteza, a estratgia de desenvolver modelos de processos (B2B, B2C, C2C, C2B), por exemplo, para simular relaes virtuais, tem se mostrado til, visto que antes do lanamento de um negcio virtual pode ser adequada a realizao de dimensionamento dos recursos necessrios para a sua operacionalizao. 3.13 Cadeia de suprimentos O paradigma da viso por processos (ANTUNES, 1998) pode ser ampliado para intra e inter organizaes. Portanto a representao da cadeia de suprimentos pode ser til para a compreenso dos processos de fornecimento, produo e distribuio. Uma utilidade de destaque a melhoria destes processos, contribuindo, assim, para o desempenho global da cadeia. Uma iniciativa interessante para esta aplicao foi a criao, em 1996, de um conjunto de modelos de referncia denominado de SCOR (Supply Chain Operation Reference Model) (DAVENPORT, 2000) com as melhores prticas para a gesto da cadeia de suprimentos. 4. Metodologias 4.1 Architecture of integrated information systems ARIS A metodologia ARIS de Modelagem de Processos de Negcios est fundamentada na utilizao de uma grande variedade de modelos e objetos atravs dos quais os processos de negcio de uma dada organizao podem ser representados e analisados, com a utilizao da ferramenta ARIS Toolset. O conceito para o desenvolvimento da metodologia ARIS est fundamentado na integrao do processo de negcios. O primeiro passo para o desenvolvimento desta arquitetura foi a criao de um modelo que contivesse as principais caractersticas para se descrever um processo de negcio. O resultado foi um modelo complexo, sendo necessrio, assim, a diviso em partes para interpretar o todo. Desta forma criou-se uma diviso em vistas. Tais vistas so inter-relacionadas de forma que os modelos possam ser analisados holisticamente e sem redundncias. Os modelos podem ser agrupados em cinco vistas: Organizao, Funo, Dados, Sada e Controle.(SCHEER, 1998). Nesta metodologia se destacam os seguintes modelos: VAC, Cadeia de Valor Agregado; DO, Diagrama de Objetivos; FT, rvore de Funes; ORG, Organograma; ERM, Diagrama de Entidades e Relacionamento; EC, Estrutura de Conhecimento; FAD, Diagrama de Funo; e eEPC, Diagrama de Processo, sendo este ltimo o mais importante para a viso de processos. Cada um destes modelos tem objetivos prprios, mas so utilizados de forma inter-relacionada, na lgica da metodologia. 4.2 Process description capture method - IDEF 03 A IDEF possui uma metodologia voltada para a Modelagem de Processos, a IDEF 03. Esta metodologia possui dois modelos, o de Fluxo de Processo e o Rede de Transio de Estado de Objeto (Process Flow e Object State Transition Network (OSTN), respectivamente.). O primeiro representa o conhecimento sobre como as coisas so feitas dentro de uma organizao, isto , descreve o que acontece em uma etapa de processo enquanto ela passa por uma seqncia de um processo de produo. O segundo resume as condies, ou seja, os eventos, pelas quais um determinado objeto passa em um processo, aproximando-se, assim, do modelo eEPC da metodologia ARIS, sendo que 7

extremamente simplificado. Ambos modelos propostos por esta metodologia contm unidades de informao que permitem a descrio de sistemas (MAYER et alli, 1995). 5. Concluso A gesto tradicionalmente funcional das organizaes orientadas, comumente, de forma verticalizada, departamentalizada e, por vezes, desintegrada, pode ser mudada para uma gesto orientada no sentido da agregao de valor que ocorre horizontalmente nas organizaes, atravs de seus processos de negcio. Estes ltimos permitem uma viso de como um pedido de um cliente dispara, dentro da organizao, processos que resultaro na entrega de um produto ou servio ao mesmo. Desta forma permite demonstrar a orientao da organizao para seus clientes. Esta gesto das organizaes segundo uma lgica de processos pode ser perseguida atravs do uso das aplicaes e metodologias da Engenharia de Processos de Negcios apresentadas neste artigo. A eficincia e eficcia na gesto das organizaes so e sero cada vez mais uma demanda no ambiente empresarial dinamizado por relaes de negcios crescentemente baseadas em transaes eletrnicas, com o uso da Internet como pano de fundo de negcios atuais e futuros, ressaltando a relevncia da Engenharia de Processos de Negcios, com vista ao melhor desempenho das organizaes. 6. Bibliografia ANTUNES, J. J., Em Direo a uma Teoria Geral de Administrao da Produo, Tese de Doutorado, UFRGS, Porto Alegre, 1998. DAVENPORT, T. H., Reengenharia de Processos. 1 ed. Rio de Janeiro, Campus, 1994. ---------------------------, Mission critical: realizing the promise of enterprise systems, 1 ed., Boston, Harvard Business School Press, 2000. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia: repensando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. 1 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. HAMMER, M., STANTON, S., How Process Enterprise Really Work.. Harvard Business Review, November December, 1999, p. 108-118. KELLER, G. e TEUFEL, T., SAP R/3 Process Oriented Implementation, Addison Wesley Longman, 1 ed., England, 1998. MAYER, Richard J., at alli. IDEF3 Process Description Capture Method Report. Interim technical report for period april 1992 - september 1995, Texas, 1995. SALERNO, M. S., Projeto de Organizaes Integradas e Flexveis: processos, grupos e gesto democrtica via espaos de comunicao-negociao. 1 ed. So Paulo, Atlas, 1999. SCHEER, A.W., ARIS -Business Process Frameworks, 2 ed., Springer Verlag, Berlin, 1998. -------------------., ARIS -Business Process Modeling, 2 ed., Springer Verlag, Berlin, 1999. TIMMERS, P., Electronic Commerce: Strategies and Models for Business-to-Business Trading. 1 ed. Hardcover, 2001. VERNADAT, F. B., Enterprise Modeling and Integration: principles and applications. 1 ed. Chapman & Hall, London, 1996.