Lancement de Nouveaux Produits

LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS
J.lou POIGNOT
24/02/04

PRINCIPE DE BASE DU MARKETING DES NOUVEAUX PRODUITS:
Rpondre aux besoins et aux attentes des clients:
Le bon produit, au bon moment, pour le bon client
Cest de cette adquation avec les attentes des clients que se dveloppera le CA et les PdM
L entreprise doit donc se tourner vers le client et s adapter aux besoins de ce dernier et non l inverse !

ATTENTION:
Le marketing n est pas une science exacte:
L chec peut suivre une russite: Parfum BIC, Lion Jungle Peanuts, le Wap, La russite peut suivre l chec: la SMART, le DVD (+/-)

Le dveloppement et le lancement de nouveaux produits reprsente une norme prise de risques pour l entreprise.
MAIS
Une entreprise ne peut pas crotre de faon prenne sur ses seuls acquis.
LA SOLUTION ?
La R & D, l innovation et le lancement de nouveaux produits !

La R & D et le lancement de nouveaux produits entrent dans une stratgie gnrale d entreprise.
Tous les services de l entreprise sont concerns de prs ou de loin.
C est un processus global !
CREATION DE NOUVEAUX PRODUITS
Novation de lexistant
Nouveau produit
Produit Repositionn Produit Modifi Produit Amlior
Innovation de rupture

90 % des nouveaux produits sont issus du redesigning et du remarketing: la novation
10 % des nouveaux produits sont issus de linnovation vraie
La cration de nouveaux produits se nourrit donc essentiellement de la crativit sur lexistant. La connaissance de lexistant: clients, concurrents, produits actuels, technologie est essentiel mais trop souvent nglige.

L initiateur, le coordinateur de ce processus est:
le Chef de Produit
avec la participation active des diffrents services de l entreprise
LA POSITION DU CHEF DE PRODUIT

10/10/05
LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX

LE CHEF DE PRODUIT Initiateur, coordinateur et personnage cl dans le dveloppement et le lancement d un nouveau produit

LE PROFIL TYPE
La curiosit L'ouverture d'esprit Le sens du contact La crativit Le sens de l'analyse L'esprit critique

LINDISPENSABLE
Bon sens et curiosit, Ouverture desprit, Pragmatisme, ralisme, Leadership, empathie et charisme, Capacit danalyse et de synthse, Sens des responsabilits Multilinguisme.

LE NECESSAIRE
Got des chiffres et de lanalyse financire, Facilit dlocution, Puissance de conviction, Sens artistique, Persvrance, Matrise des outils informatiques.

LE HAISSABLE
Nombrilisme et esprit de supriorit, Non respect du produit, des ses clients, Attitude hirarchique et autoritaire.
A EVITER
Lexcs danticipation, Sortir de son domaine de responsabilit oprationnel.

AVANTAGES
Enrichissement personnel Contacts divers et varis Excellent tremplin Poste trs expos Expression de sa crativit
INCONVENIENTS
Le stress ! Lempitement sur la vie prive Poste trop expos Sige jectable

Quels sont les apports du CdP dans ce processus ?
Quels sont les difficults internes, les difficults qu il peut rencontrer ?

LES APPORTS DANS LE LANCEMENT D UN NOUVEAU PRODUIT L'analyse Carrefour de l'information Adaptation du MKG Rapidit de raction
LES APPORTS
PRISE EN CHARGE DE LANALYSE
Etude et analyse quantitative et qualitative: March Succs et checs Positionnement sur le march
(concurrence - segmentation)
LES APPORTS
LE CARREFOUR DE LINFORMATION
Essence mme de la fonction
CdP = Emetteur/Rcepteur
LES APPORTS
PLANIFICATION - ADAPTATION
IMPROVISATION !
CDP
Prvision Planification Suivi Contrle + Adaptation
LES APPORTS
RAPIDITE DE REACTION
Informations disponibles en temps rel
+
Dtection/rception de la difficult
=
Raction rapide et adapte

LES POINTS CRITIQUES
Risque de confusion Prise dcision oprationnelle Mesure de la performance Eloignement du terrain Transfert de responsabilit

ELOIGNEMENT DU TERRAIN
CdP
Fonctionnel pur
CdP
Homme de terrain

TRANSFERT DE RESPONSABILITES OPERATIONNELLES
Fuite des responsabilits Fuite devant la pression Allgement de la charge de travail Dcharge des tches ingrates

CONFUSION AVEC AUTRES FONCTIONS Dfinition claire et prcise des:
Rles, Attributions, Responsabilits.
Variable selon les entreprises/marchs

PRISE DE DECISIONS OPERATIONNELLES Le problme:
Inertie de la structure
Le risque:
Conflit avec Direction et autres CdP

DIFFICULTE DE LA MESURE DES PERFORMANCES
SOLUTION: Grille dvaluation
Critres objectifs Critres subjectifs Evaluation quantitative Evaluation qualitative
LE CdP
CdP: CAS PARTICULIER
Chef de Groupe * Chef de March Chef de Marque CdP Industrie Pharmaceutique CdP Informatique CdP Produit Nouveau
CAS PARTICULIERS
LE CHEF DE MARCHE
Il sintresse non plus un produit mais un type de clientle = son march
Exemples: Les Assurances Les Banques
CAS PARTICULIERS
LE CHEF DE PRODUIT
(Industrie Pharmaceutique)
Circuit de distribution AMM Tests cliniques Publicit rglemente Prescripteur Prix rglement
CAS PARTICULIERS
LE CHEF DE PRODUIT (Industrie Pharmaceutique)
Rles essentiels:
1- Formation des dlgus (visiteurs) mdicaux 2- Prparation des aides la vente: Argumentaires, Documents divers, chantillons, Prsentoirs/malettes, Pub/Com, Participations sminaires et expositions.
CAS PARTICULIERS
LE CHEF DE PRODUIT (Industrie Pharmaceutique)
+
Ralisation de la fiche insert
Cration du nom et du packaging du produit (agence spcialise)
CAS PARTICULIERS
LE CHEF DE PRODUIT INFORMATIQUE
Chef de Produit Software
Chef de Produit Hardware
CAS PARTICULIERS
LE CHEF DE PRODUIT NOUVEAU
March innovation permanente Qualits spcifiques: Disponibilit 100 % Bonne connaissance des tudes, du MKT Force de persuasion, de conviction Bonne technicit Clairvoyance
LE CdP
CE QUE N'EST PAS LE CdP
Un vendeur Une agence de Pub Un responsable gds cptes
LE CdP
CE QUE N'EST PAS NON PLUS LE CdP
Un Chef de Pub. agence Un Chef de Pub. support Un Chef de Pub. annonceur Un Chef de Pub. fabrication
LE CdP
CONCLUSION
Dans le cadre du dveloppement et du lancement d un nouveau produit le CdP un rle central d initiateur et de contrle du processus, de coordination ses interactions des diffrents intervenants internes et externes.
PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT DE LINNOVATION ET DES NOUVEAUX PRODUITS
Jean-lou POIGNOT
29/03/06

PRINCIPE DE BASE DU MARKETING DES NOUVEAUX PRODUITS:
Rpondre aux besoins et aux attentes des clients:
Le bon produit, au bon moment, pour le bon client
Cest de cette adquation avec les attentes des clients que se dveloppera le CA et les PdM
LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS L entreprise doit donc se tourner vers le client et s adapter aux besoins de ce dernier et non l inverse !

ATTENTION:
Le marketing n est pas une science exacte:
L chec peut suivre une russite: Parfum BIC, Lion Jungle Peanuts, le Wap, La russite peut suivre l chec: la SMART, le DVD (+/-)

Le dveloppement et le lancement de nouveaux produits reprsente une norme prise de risques pour l entreprise.
MAIS
Une entreprise ne peut pas crotre de faon prenne sur ses seuls acquis.
LA SOLUTION ?
La R & D, l innovation et le lancement de nouveaux produits !

La R & D et le lancement de nouveaux produits entrent dans une stratgie gnrale d entreprise.
Tous les services de l entreprise sont concerns de prs ou de loin.
C est un processus global !

Novation de lexistant
Nouveau produit
Produit Repositionn Produit Modifi Produit Amlior
Innovation de rupture
90 % des nouveaux produits sont issus du redesigning et du remarketing: la novation
10 % des nouveaux produits sont issus de linnovation vraie
La cration de nouveaux produits se nourrit donc essentiellement de la crativit sur lexistant. La connaissance de lexistant: clients, concurrents, produits actuels, technologie est essentiel mais trop souvent nglige.
LES COMPOSANTES DE LINNOVATION

INNOVATION
Un besoin Une ide Une technologie
LINNOVATION
Le Swiffer
Le problme: Balayer la poussire est le cauchemar de la mnagre. Cest un problme sans fin puisque la poussire ne fait que de se dplacer Lide: Capturer la poussire au fur et mesure que lon balaie La solution: Une toile imbibe qui colle la poussire
LINNOVATION
La salade prte consommer
Le problme: Eplucher la salade prend du temps, est peu agrable et engendre de la perte Lide: Proposer une salade prte consommer La solution: Le sachet hermtique sous atmosphre inerte
LINNOVATION
Linnovation est un donc lun des lments moteurs fondamentaux du dveloppement de lentreprise. Mais elle expose lentreprise des risques et des contraintes quelle doit absolument matriser.
LINNOVATION
Deux lments cls dans linnovation:
La matrise du risque
La matrise du temps
LINNOVATION
LE RISQUE: Composante de linnovation et du dveloppement de nouveaux produits
LES RISQUES STRATEGIQUES LIES A LINNOVATION

3 TYPES
Risque March: degr doriginalit
Risque Technologie: degr de matrise
Risque Stratgique: degr de nouveaut pour lentreprise
LES RISQUES PRODUITS LIES A LINNOVATION

3 DETERMINANTS
Le degr dinnovation La nature de linnovation Lintensit de linnovation
LE DEGRE DE LINNOVATION
Produit original = Nouveau produit Risque maximum Produit reformul * = Modification dun produit existant Risque moyen Produit repositionn* = modification de la perception Risque faible
NATURE DE LINNOVATION
INNOVATION TECHNOLOGIQUE Porte sur les caractristiques, les performances
Importance de la R & D et de lingeneering Investissements lourds
INNOVATION MARKETING
Porte sur la distribution, lesthtique, le mode de vente...
Importance de la crativit, de limagination
INNOVATION TECHNOLOGIQUE:
+ risque + difficilement copiable
INNOVATION MARKETING:
- risque - protge
LINNOVATION
LE TEMPS: Il est devenu dans de nombreux cas un facteur de russite. Il dpend des comptences intrinsques de lentreprise mais aussi du niveau technologique de linnovation
LINNOVATION
La matrise et donc la rduction du temps, du risque et des freins passent entre autres par la mise en place dun processus rflchi et organis de dveloppement de linnovation et des nouveaux produits.
LINNOVATION
Plus le processus avance plus les ressources engages augmentent mais plus le risque est matris par renforcement de linformation
LINNOVATION
Incertitudes technologiques
Cycle moyen Dure incertaine Cycle court Dure prvisible

Faible
Cycle long Dure trs incertaine Cycle court Eventuellement augment par des redesign
Forte
Forte Faible
Incertitudes marketing
LES FREINS A L INNOVATION

Le manque d ides, La fragmentation des marchs, L environnement socio-conomique, Le cot de la R & D, La disponibilit en capitaux, La dure de vie de plus en plus courte des produits, Le risque de copie.
LINNOVATION
Mais l entreprise n a pas le choix, elle doit investir en R & D si elle veut rester comptitive et survivre. ~
Une entreprise qui n innove pas est une entreprise qui recule!
QUI CONDUIT LINNOVATION

5 STRUCTURES
Le CdP Le CdP produits nouveaux Le comit des nouveaux produits Le dpartement produits nouveaux Le venture team
FACTEURS DE SUCCES
FACTEURS PRIMAIRES
Rponse aux attentes Originalit Comptence marketing Support de la DG Processus dvaluation Synergies internes
FACTEURS DE SUCCES
FACTEURS SECONDAIRES
Taille et croissance du march Importance des moyens mis en uvre: * MKG lancement et support * Financiers, logistiques, personnel March dorigine
LES OBSTACLES
La nouveaut La pression concurrentielle Le besoin est dj satisfait Le prix est mal positionn La multiplication des innovations Limportance de linvestissement
LES CAUSES DECHECS
40 % 50 %
Pb Pb Pb Pb
d'tude de production financiers commerciaux
PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION
Linnovation et la cration de nouveaux produits rpondent une logique marketing et ne sont pas menes de faon alatoire. Elles suivent un processus organis et relvent de la gestion de projet .
PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT: 3 grands modes:
1. Le mode linaire squentiel, 2. Le mode non linaire squentiel, 3. Le mode par chevauchements.
LE MODE LINEAIRE SEQUENTIEL
Repose sur 3 fonctions:
R & D - Marketing - Production

VARIANTES: (daprs Van de Ven) Technology push:
R&D
Production
Marketing
Need-pull:
Marketing
R&D
Production

AVANTAGE INCONVENIENTS
Cloisonnement Les dcisions ne se font quen fin de chaque tape Lvaluation globale uniquement en fin de processus Retour en arrire difficile Lenteur excessive
Simplicit de mise en oeuvre
PROCESSUS DE DEVELOPEMENT DE LINNOVATION LE MODE NON LINEAIRE SEQUENTIEL Stop and Go Strictement squentiel: le passage ltape suivante suppose une validation de ltape prcdente.

AVANTAGES
Intgration des diffrentes fonctions Rationalit Souple et flexible La remise en cause naffecte que ltape ellemme (pas le projet dans son ensemble) Rduction rgulire du risque Efficacit et rduction des dlais
INCONVENIENT
Lenteur relative
LE MODE PAR CHEVAUCHEMENTS
Le chevauchement peut se faire sur 2 ou plusieurs phases.

AVANTAGE INCONVENIENTS
Complexit de gestion (synchronisation) Un certain probabilisme Arrt momentan du projet si la phase prcdente nest pas valide Lincertitude nest leve que par blocs successifs
Raccourcissement des dlais

Aucun de ces modes nest parfait ! Leur performance est lie au contexte: Le mode par chevauchements seraient mieux adapt linnovation de faible intensit ou des projets de faible ampleur. Le mode non linaire squentiel serait mieux adapt linnovation radicale (de rupture) et aux grands projets.
LE MODE NON LINEAIRE SEQUENTIEL

A rapprocher du modle fondamental de Morris COHEN qui dcrit 5 tapes schmatiques: 1. La gnration du concept 2. L laboration du produit 3. Lingnierie 4. Prototypes et tests produits 5. Analyse du processus

Et surtout du modle STAGE-GATE de COOPER: 1. Gnration de lide, 2. Etude prliminaire, 3. Examen dtaill du projet, 4. Dveloppement, 5. Test et validation, 6. Production et lancement.
GENERATION DIDEES (1)

LES METHODES INTUITIVES
Le Brainstorming
La Synectique
GENERATION DIDEES (2)
LES METHODES RATIONNELLES Lanalyse fonctionnelle Linventaire Lanalyse morphologique
ANALYSE MORPHOLOGIQUE
Ex. dun dtergent industriel
6 DETERMINANTS
Le support de nettoyage La surface nettoyer La composition du produit La nature des impurets La forme du produit Le conditionnement
LES AUTRES SOURCES DIDEES

Les clients Les concurrents Les commerciaux Les distributeurs Les sources secondaires
LES AUTRES SOURCES DIDEES

MKG 7% DG 12% Clients 22% Sources II 15%
R & D 25% Commerciaux 13% Production 6%
ET DAUTRES ENCORE
Les salons, sminaires et congrs Les magazines professionnels LInternational Les agents de veille internet Les prestataires de lentreprise Les tudes prospectives et/ou sectorielles
LE FILTRAGE DES IDEES

(Etude prliminaire)
ETAPE ESSENTIELLE
Grille dO MEARA
Grille de WARD
Grille du MDA Consulting

Critres
Attractivit
Tendance du march Dure de vie du produit Taille du march potentiel Satisfaction besoins Accueil distribution
Trs bien + 2 points
Bien + 1 point
Faible - 1 point
Trs faible 2 points
Naissant
> 1 Mia Trs satisfait Enthousiaste
Croissant
1 - 0,5 Mia Bien satisfait Positif
Stable
0,1 - 0,5 Mia Peu satisfait Neutre
Dclin
< 0,1 Mia Non satisfait Rticent
> 10 ans 5 10 ans 3 5 ans 1 3 ans

Critres
Comptitivit
Qualits distinctives Force de la concurrence Ractivit potentielle Positionnement prix
Trs bien + 2 points
Bien + 1 point
Faible - 1 point
Trs faible 2 points
Exclusive Trs faible > 3 ans Trs infrieur
Majeure Faible 1 3 ans Infrieur
Faible Forte < 1 an Egal
Nulle Trs forte < 6 mois Suprieur
TOTAL
DEVELOPPEMENT DU CONCEPT
(Examen dtaill du projet)
Concrtisation des ides valides
Respect du couple Produit/March
4 QUESTIONS:
1- Quelles caractristiques ? 2- Perception de ces caract. chez les concurrents ? 3- Quels segments ? 4- Quels moyens MKG et commerciaux ?
IMPORTANCE DES TESTS PRELIMINAIRES !
TEST DE CONCEPT
Exemple d un petit djeuner en poudre additionner de lait
Le produit est -il facile comprendre ? Ses avantages sont-ils crdibles ? Ce produit rsout-il un problme pour vous ? D autres produits rsolvent-ils ce problme de faon satisfaisante ? Le prix propos est-il acceptable ou quel prix achteriez vous ce produit ? Qui consommerait ce produit et dans quelle circonstances ? + une question d intention d achat.
MISE AU POINT
(Dveloppement)
Sur la base dun Cahier des Charges dcrivant les fonctions attendues ! (pas sur les spcifications techniques)
MISE AU POINT
(Dveloppement)
CARACTERISTIQUES DUN PROTOTYPE: Comprend toutes les caractristiques Fonctionne de faon satisfaisante Respecte les contraintes de cot (fabrication et fonctionnement)
TESTS PRODUIT
(Tests et validation)
Critique dun panel de clients potentiels
Le CdP a un rle essentiel
TESTS PRODUITS INDUSTRIELS

OBJECTIFS ADDITIONNELS: Performances normales et extrmes Facteurs dinfluence sur lachat Zone de prix Argumentaire de vente Points critiques Taille du MKT potentiel Segmentation
ANALYSE ECONOMIQUE
Evaluation des ventes court et long termes
Dtermination du point mort
Evaluations des cots et des bnfices
ANALYSE ECONOMIQUE
Mthodes subjectives par extrapolation Etudes de cohrence sur le terrain Tests perception clients
PRODUCTION
La production lchelle industrielle est habituellement prcde dune pr-srie visant vrifier que la phase dindustrialisation na pas cre de biais dans le produit.
LANCEMENT
Innovateurs Rcepteurs prcoces Majorit prcoce Majorit tardive Conservateurs
Du Brain Storming au nouveau produit

Exemple d un produit en cosmtologie
Sur 64 ides de bases: 16 sont retenues (cot 20 KEuro) Sur ces 16 ides: 8 passent les tests de concept (6 KEuro x 8) Sur ces 8 ides: 4 prototypes sont dvelopps (61 KEuro x 4) Sur les 4 prototypes: 2 passent les tests march (150 KEuro x 2) Les 2 produits sont lancs: 1 seul est un succs Budget global de R & D 4 269 943 Euro pour 1 succs commercial
EN CONCLUSION
LES 6 ELEMENTS FACILITATEURS DE LINNOVATION DANS LENTREPRISE:
Ladhsion de tous lobjectif de lentreprise Linitiative individuelle Les exprimentations officieuses Lart de tirer partie des concidences La communication interne Le principe du zro ide prconue
INNOVATION Les grandes tendances

Fentre dopportunit de plus en plus troite, Obsolescence de plus en plus rapide de la technologie, Turn over de plus en plus rapide des nouveaux produits, Ncessit de rduire les dlai de ROI, Clients de plus en plus informs et exigeants, OPTIMISATION INDISPENSABLE DES PHASES CONCPTION/REALISATION
FINALEMENT
Processus risqu Processus long Processus coteux Processus exigeant un savoir-faire MKG Processus nanmoins indispensable la survie de lentreprise !
LANCEMENTS DE PRODUITS NOUVEAUX
LA GESTION MARKETING DES PRODUITS NOUVEAUX

J.lou POIGNOT 05/04/06
LA GESTION MARKETING DES PRODUITS NOUVEAUX

La Gestion de l'information ~ La Gestion de gamme produits ~ L aspect financier et la profitabilit
LA GESTION DE L'INFORMATION
LES DOCUMENTS ESSENTIELS
Le livre des faits Le rapport trimestriel Le plan de campagne marketing
LE LIVRE DES FAITS
L'essentiel des informations utiles dans
un document unique
LE LIVRE DES FAITS
Le march ~ La concurrence ~ Le produit
LE RAPPORT TRIMESTRIEL
Un document de communication interne Un document de discussion Un document de rfrence Un document de dcision
LE PLAN DE CAMPAGNE
Document de planification des actions commerciales et marketing
LA GESTION DE PRODUIT
LE PLAN MARKETING ~ LES OUTILS DE GESTION DE LA GAMME DE PRODUITS ~ LES DOCUMENTS DE SUPPORT
LE PLAN MARKETING
Planification de l'action marketing
Traduction de la politique gnrale
LE PLAN MARKETING
3 Questions:
Quels sont les objectifs ? Quels sont les moyens ncessaires ? Quels contrles sur les actions marketing ?
LE PLAN MARKETING
2 Intrts:
Faire le point, se poser les bonnes questions Tous les acteurs reoivent la mme information
ATTENTION A LA COHERENCE AVEC:
La stratgie gnrale de l'entreprise
Le plan de production
} Les moyens de l'entreprise

Le plan financier
3 LIGNES CONDUCTRICES:
1re: Ralisme
2me: Souplesse
3me: Adaptabilit
LE PLAN MARKETING 6 Rubriques types *
Prsentation du problme Analyse de la situation Stratgie propose Prvisions des ventes Actions commerciales et MKG Budget prvisionnel
LES OUTILS DE GESTION DE GAMME

LA GESTION DES PRODUITS
Cycle de vie Outils de gestion Gestion de gamme Les documents de supports
Cycle de vie: 4 phases
1. Lancement 2. Croissance 3. Maturit 4. Dclin
LA GESTION DE PRODUIT Outils de gestion

Matrice BCG Matrice Mc Kinsey
LA GESTION DE PRODUIT Gestion de gamme
Gamme courte Gamme longue
LES DOCUMENTS DE SUPPORTS
LA DOCUMENTATION COMMERCIALE ET/OU LA PUBLICITE Essentielles ! C'est peut-tre le 1er contact du client avec le produit
LES DOCUMENTS DE SUPPORT
L'ARGUMENTAIRE
Spcifications techniques
==
Bnfices clients !!!
LES DOCUMENTS DE SUPPORT
LES SALE PACKS
Exemple:
Documentation commerciale Liste de prix Etude comparative Revue de presse Descriptif technique Argumentaire
L ASPECT FINANCIER ET LA PROFITABILITE
LES TABLEAUX DE BORDS
L INTERACTION DES PRESTATAIRES DE SERVICES INTERNES

J.lou POIGNOT
LES PRESTATAIRES DE SERVICES INTERNES
LES RELATIONS AVEC LES AUTRES SERVICES
LES PRESTATAIRES DE SERVICES INTERNES
LA FORCE DE VENTE LA PUB/COM LE SERVICE FINANCIER LE SERVICE DE LA PRODUCTION LA R & D
RELATIONS AVEC LA FdV

DIFFICILES MAIS
E.S.S.E.N.T.I.E.L.L.E.S !
(conflit d'intrts)

Par exemple:
Ngociation de l'allocation du temps Prsentation du plan marketing Evaluation de la FdV Visites sur le terrain

2 conseils:
1er - Les commerciaux sont des gens de communication orale !
2me - Le CdP ne doit pas surcharger les commerciaux de demandes d'tudes et d'information.
LES RELATIONS AVEC LA PUB/COM

3 TACHES PRINCIPALES:
Le mdia planning
Le dossier de presse
Le brief agency
RELATIONS AVEC LE SERVICE FINANCIER

3 TACHES PRINCIPALES:
Etablissement du budget
Analyse des cots
Consultation sur investissement
RELATIONS AVEC LA PRODUCTION (1)
Prvision de la production
RELATIONS AVEC LA PRODUCTION (2)

Risques de conflits d'intrts lis aux:
A-coups de production lis aux promotions
Productions spciales (attention aux oprations simultannes)
RELATIONS AVEC LA R&D
Conception des produits Ralisation des prototypes Exprimentation des prototypes Passage l'industrialisation Amlioration des produits

LA COMMUNICATION ET LA PROMOTION DES VENTES
Jean-lou POIGNOT
06/04/06
LA PROMOTION DES VENTES

DEUX GRANDS OBJECTIFS STRATEGIQUES: Pousser le produit vers le consommateur, Persuader la distribution de rendre accessible le nouveau produit

LE CONSOMMATEUR: Linciter essayer/ acheter le produit, rompre avec ses habitudes

LA DISTRIBUTION:
Le rfrencement: distribution effective du nouveau produit La mise en linaire: disponibilit, accessibilit du nouveau produit, La mise en avant: visibilit du nouveau produit

LES MOYENS MOBILISABLES
La Force de Ventes,
Les divers media Les Agences spcialises, Le Co-branding, Le Trade Marketing, Le Marketing Direct, Internet
LE LANCEMENT
Prrequis au lancement marketing:
La communication interne:
Les Category Managers et/ou le Trade Marketing Les Key Account Managers Lquipe de vente terrain
LE LANCEMENT
Prrequis au lancement marketing
La check list m-3:
Codification et n de rfrence produit Logistique dexpdition/rception Fiches techniques Tarif et techniques promotionnelles Matriel de PLV/Merchandising
LE LANCEMENT
Prrequis au lancement marketing
La check list m-1:
Echantillons Sales book vendeur Dossier de presse Prsentation produit
LA COMMUNICATION ET LA PROMOTION DES VENTES

OBJECTIFS
Informer Faire parler Inciter au 1er achat Inciter au rachat Fidliser
LA COMMUNICATION
INFORMER
MEDIA
Campagne de presse: PQN, PQR, Magazines Campagne audiovisuelle: TV, Radio Publi-communiqu Article rdactionnel
HORS MEDIA
Salon - Exposition Marketing direct Documentation Vido-DVD JPO Show room Road Show
LA COMMUNICATION
FAIRE PARLER
Dossier de presse Confrence de presse Action sur les prescripteurs Interview Parrainage

LES TECHNIQUES PROMOTIONNELLES
Les techniques bases sur les prix
Les techniques bases sur le produits et les primes Les techniques de rduction des risques Les techniques de jeux et concours

LES TECHNIQUES DE PRIX
Les rductions de prix directes * Les bons de rduction Les remboursements La prise en charge de frais *

LES TECHNIQUES PRODUITS
Le produit en plus * Les primes Les lots * Les primes auto-payantes Les cadeaux *

LES TECHNIQUES DE REDUCTION DES RISQUES
ODR sur le 1er achat/MAD temporaire * Baisse du cot de lessai * Garanties et extension de garantie *

LES JEUX ET CONCOURS
Tirage diffr Pr-tirage Rvlation par accumulation Rvlation immdiate Concours

3 GRANDS OBJECTIFS:
1. 2.
Inciter au 1er achat Inciter au rachat 3. Fidliser

INCITER AU 1er ACHAT
Offre/Prix dessai PLV avec dgustation - essai ODR totale ou partielle Vente jumele Echantillonnage Prime diffre Offre satisfait ou rembours Bon de rduction Prime associe avec PLV Reprise de lancien

INCITER AU REACHAT
Bon de rduction valoir ODR sur le 2me achat Contenant rutilisable

FIDELISATION/RETENTION
Toutes tactiques de fidlisation, par exemple:
Vente par lot, girafe, plus pack, Prime collection, ODR cumulative, Prime contenant, Prime objet, BR valoir.

TECHNIQUES PROMOTIONNELLES Avantages et Inconvnients LE 1er ACHAT
(Gde conso et BtoB)

AVANTAGES Visibilit/Simplicit Matrise du cot INCONVENIENTS Implication de la distribution Difficult de coordination Peu diffrentiel
PRIX DESSAI
(Gde conso)
AVANTAGES Promesse forte Tx de remonte faible Neutralit de la distribution Exploitation en MKG direct INCONVENIENTS Contraintes utilisateurs Pb de gestion Procdure de remboursement longue
ODR
VENTES JUMELEES
(Gde conso et BtoB)
AVANTAGES Visibilit Attractivit (client/distribution) Support dautres oprations INCONVENIENT Surcut de production Risque de dlottage Adquation quantit vs. besoin Risque de stockage spculatif
SATISFAIT OU REMBOURSE
(Gde conso et adaptable BtoB)
AVANTAGES Tx de remonte faible Budget limit Exploitation possible des retours Neutralit de la distribution INCONVENIENTS
Idem ODR
BON DE REDUCTION
(Gde conso)
AVANTAGES Grand champ dapplication Visibilit R-exploitation possible Cots limits Facilit de diffusion INCONVENIENTS Risque de fraude Peu diffrentiel Tactique trs usite
(Gde conso et parfois BtoB)

AVANTAGES Actions massives ou slectives Couplage possible avec pub presse Trs bien perue Rapide et efficace INCONVENIENTS Surcot ventuel Lessai sera t-il effectivement ralis Pas damortissement dimpact possible sur un achat
ECHANTILLON
(Gde conso et BtoB +++)

AVANTAGES Richesse du contact Trs bien perue (client et distributeur) INCONVENIENTS Cot important (quantit-format spcial) Ncessite une zone de fort passage Nbre de dmo/jour limit
DEMONSTRATION
(Gde conso)
AVANTAGES Bnfice dune animation ventuelle (contact client) Efficacit Accueil favorable de la distribution INCONVENIENTS Cot important Pb de disponibilit despace Non gnralisable
PLV
(Biens dquipement Gde conso et BtoB)

AVANTAGES Dveloppement dun MKT doccasion Libre le client de la revente ou du dbarras Effet danticipation de lachat INCONVENIENTS Gestion physique de la reprise Pb de la revente Cot de la destruction ventuelle
REPRISE DE LANCIEN

TECHNIQUES PROMOTIONNELLES Avantages et Inconvnients LE REACHAT
BON DE REDUCTION A VALOIR

(Gde conso-adaptable BtoB) AVANTAGES Anime lachat et le rachat Visibilit Cot faible/matrisable Peu de fraude Facile grer INCONVENIENTS Risque de perte Effet daubaine pour les clients dj fidliss
ODR
sur 2me achat (Gde conso)

INCONVENIENTS Frais et gestion Contraintes clients Dlai de remboursement long
AVANTAGES Visibilit/Attractivit Peu de fraude Peut constituer une Bque de donnes Intrt de la distribution

TECHNIQUES PROMOTIONNELLES Avantages et Inconvnients LA FIDELISATION
VENTE PAR LOT

(Gde conso-adaptable BtoB)
AVANTAGES Visibilit Attractivit pour les distributeurs Portage dautres promotions Bien peru par les clients INCONVENIENTS Risque de surstockage Surcot de la reproduction Risque de dlottage Adquation conditionnement vs. besoin client
OPERATION GIRAFE et PLUS PACK

(Gde conso - adaptable BtoB) AVANTAGES Visibilit/attractivit Perception positive (client et distributeur) Efficacit immdiate sur les ventes INCONVENIENTS Pb de merchandising Banal, peu diffrentiel Cot de production Risque de surstockage
PRIME CONTENANT
(Gde conso)
AVANTAGES Remanence de lutilisation du contenant Impact diffrentiel fort Effet collection INCONVENIENTS Rutilisation pour produits concurrents Pb du cot Pb de merchandising et groupage de masse
PRIME OBJET
AVANTAGES Bonne visibilit (onpack +++) Attractivit (enfants +++) INCONVENIENTS Peu pris par la distribution Pb de merchandising et de groupage de masse (on-pack +++) Attractivit vs. Valeur de lobjet
OFFRE CUMULATIVE
avec Prime ou ODR
AVANTAGES Visibilit/concret Exploitation des retours Efficacit MT/LT Flux relationnel client/marque
INCONVENIENTS Contraintes client Pb fraude (demballage) Pb de gestion et de cot

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