Sustentabilidade empresarial: Um conceito que evolui e se populariza

Postado por Fbio Albuquerque s 12:35

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ABR

"Uma das conseqncias da popularizao da sustentabilidade empresarial que as corporaes em todo o mundo agora entendem as implicaes de uma postura responsvel para o sucesso do negcio". O dono desta opinio, Robert Dunn, sabe como poucos do que est falando. Precursor do movimento de responsabilidade social empresarial (RSE) no mundo, ele tem acompanhado, de perto, na condio de observador participativo, no s a evoluo do conceito mas tambm a sua incorporao por parte das empresas. Antes de ingressar no campo da responsabilidade social, Dunn atuou por dez anos no setor pblico, como conselheiro da Casa Branca durante o governo do presidente Jimmy Carter. Tambm foi diplomata na Embaixada dos Estados Unidos na Cidade do Mxico e secretrio de gabinete do Governo do Estado de Wisconsin. Do setor pblico, Dunn passou para a Levi Strauss & Co, a fabricante de jeans, onde foi vice-presidente por mais de dez anos. Implantou e ajudou a consolidar na empresa valores como tica, respeito ao meio ambiente e qualidade de vida para os funcionrios. Deixou como legado o Cdigo de Conduta Global e programas de combate a AIDS. Em 1992, ano em que ocorreu a Conferncia das Naes Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, no Rio de Janeiro, Dunn ajudou a fundar a BSR - Business for Social Responsibility. A idia de reunir empresas em uma organizao sem fins lucrativos para promover valores como tica, responsabilidade e sustentabilidade deu to certo que se multiplicou pelo mundo. A experincia da BSR inspirou a criao de instituies como o brasileiro Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, o Forum for Business Responsibility in the Americas, o Center for Responsible Business, da escola de negcios da Universidade da Califrnia Berkeley, e a M.A.A.L.A - Israel Business for Social Responsibility. Depois da BSR Dunn se tornou CEO do Synergos, em 2006. Desde ento, ele tem colocado toda a sua experincia a servio dessa entidade, dedicada articulao intersetorial para a busca de solues sustentveis e locais a fim de reduzir a pobreza no mundo. Aes como a do Synergos --na opinio de Dunn - s so possveis porque avanou a percepo sobre os conceitos de responsabilidade social e sustentabilidade. E a evoluo foi mais rpida do que se imaginava. Hoje, ele acredita que j existe certo consenso de que a cooperao intersetorial essencial para enfrentar os complexos dilemas econmicos, sociais e ambientais. Entre as perguntas mais freqentes que ele se v forado a responder, em suas andanas pelo mundo, est a de que sustentabilidade e responsabilidade social so a mesma coisa. No so - acredita - embora tenham muitos pontos em comum. Mas elas vm sendo utilizadas como sinnimos em diferentes pases. E isso no chega a ser um problema. O termo desenvolvimento sustentvel - lembra - foi mencionado pela primeira vez em 1987, no relatrio "Nosso Futuro Comum", elaborado durante a Comisso Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvimento, liderada pela ento primeira-ministra da Noruega, Gro-Brundtland. O relatrio descreveu o desenvolvimento sustentvel como aquele que atende as necessidades do presente sem comprometer a

capacidade das geraes futuras de atenderem s suas necessidades. O primeiro movimento para inserir essa idia na gesto do negcio surgiu com o conceito de ecoeficincia, que consiste na capacidade de produzir e realizar atividades com o menor impacto ambiental possvel, por meio do mnimo consumo de materiais e a mnima gerao de resduos e subprodutos para o meio ambiente. Instituies como o WBCSD - World Business Council for Sustainable Development e a prpria BSR divulgaram o conceito pelo mundo. Com isso, as empresas perceberam que o uso mais consciente e racional dos recursos naturais resultava em ganhos efetivos para o negcio.

De acordo com Dunn, o conceito de desenvolvimento sustentvel implica no s o tema ambiental mas tambm justia social e qualidade de vida. Essas questes, juntamente com outras como tica, transparncia, governana corporativa, diversidade e direitos humanos, devem ser consideradas pela empresa no relacionamento com os seus diversos pblicos. Nenhuma organizao se torna sustentvel sem levar em conta esses pontos em sua gesto - o que sempre pregou a BSR, organizao criada pelo hoje presidente do Synergos. Apesar de, em sntese, terem a mesma natureza, no conceito de responsabilidade social, as variantes ambiental e econmica no se encontram to explcitas como no de sustentabilidade, que remete ao equilbrio das dimenses econmica, ambiental e social. Essa pode ser - na avaliao de Dunn - uma das possveis causas para a crescente expanso da sustentabilidade junto s corporaes e opinio pblica nos ltimos tempos. Em visita ao Brasil para participar do Congresso do GIFE - Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas, que acontece de amanh at o dia 4, em Salvador (BA), Robert Dunn concedeu uma entrevista exclusiva revista Idia Socioambiental na qual ele opina, entre outras coisas, sobre os prximos temas importantes na discusso da responsabilidade social empresarial. Veja a seguir: Gazeta Mercantil - A percepo do conceito de responsabilidade social mudou nos ltimos dez anos? De que maneira? Sim. H uma dcada, a maioria das empresas pensava em responsabilidade social como uma funo discreta efetuando contribuies discretas em certos aspectos das suas prticas cotidianas, no necessariamente ligadas estratgia do negcio. Hoje, vista como parte integral dos negcios. E est relacionada misso, estratgia, produtos e servios oferecidos e a tudo que a empresa faz. Gazeta Mercantil - Qual o papel de instituies como a BSR e o Frum for Business Responsability in the Americas na promoo do conceito? Elas tm um valioso papel na promoo da responsabilidade social, criando um espao para os negcios trocar experincias, aprender e procurar ajuda a enfrentar os desafios de promover a boa cidadania corporativa. Gazeta Mercantil - Na prtica, existem diferenas entre sustentabiliddade e responsabilidade social como alternativas de desenvolvimento? Esses dois termos so usados de formas diferentes em vrios lugares do mundo. Dependendo do lugar, h uma certa preferncia por um ou por outro. Mas na maioria das vezes, adotados em um mesmo contexto, eles querem dizer a mesma coisa. Gazeta Mercantil - O senhor acredita que o conceito de sustentabilidade adquiriu um apelo maior em relao opinio pblica do que o de responsabilidade social? Por qu?

Acredito que isso realmente depende do pas em que se est. A crescente expanso dos conceitos de responsabilidade social e sustentabilidade evidente. Mas no se pode afirmar ainda que haja um consenso, entre empresas e governos sobre como denominar o papel que os negcios tm ou devem ter na sociedade. Ainda assim, eu vejo mais pontos em comum do que diferenas entre os dois conceitos. Gazeta Mercantil - A popularizao do conceito da sustentabilidade aplicada aos negcios positiva? Por qu? Na maioria das vezes, penso que seja sim bastante positiva. Hoje, mais do que h cinco ou dez anos, as empresas de todo o mundo j entendem as reais implicaes de uma postura responsvel para o sucesso do negcio. J so mais comuns as preocupaes com este tema, que est na agenda dos negcios. Mas como no existe um controle para o uso dos conceitos de sustentabilidade e responsabiliade social, muitas vezes eles so apropriados, de modo indevido e ilegtimo, por empresas que nem sempre os encaram com a devida seriedade. Gazeta Mercantil - A expanso veloz do conceito de sustentabilidade nos negcios pode desencorajar as discusses da agenda elaborada e divulgada pelo movimento de responsabilidade social? Quais os impactos possveis? Acho que no. No vejo conflitos nem potenciais. Um conceito no exclui o outro, mas o complementa. E a utilizao dos dois termos, penso que seja mais histrica e cultural. Uma empresa socialmente responsvel ou sustentvel conduz as suas atividades, relaes e negcios do mesmo modo, isto , focada em tica e transparncia, e sempre de maneira a contribuir para o bem-estar econmico, social e ambiental das geraes futuras e atuais. Gazeta Mercantil - Existe um risco - caso essa tendncia se concretize - de que a discusso da sustentabilidade se torne superficial? Sinceramente no acredito nisso. O risco da superficialidade pequeno porque j existem mecanismos cada vez mais sofisticados para providenciar tanto recompensas quanto sanses em relao ao comportamento da empresa. Ambos os conceitos, de responsabilidade social e sustentabilidade, esto continuamente evoluindo baseados na mudana das circunstncias da nossa economia e sociedade global. Gazeta Mercantil - Para o senhor, como avanar a agenda da sustentabilidade nos prximos dez anos? Vejo com bastante otimismo a sua expanso e maior valorizao pela sociedade civil e pelos governos. Ser cada vez maior o nvel de exigncia das pessoas em relao ao comportamento das empresas. Elas sero cada vez mais cobradas a desenvolver produtos e servios, gerar riqueza e providenciar emprego contribuindo, ao mesmo tempo, para a qualidade de vida das pessoas e do planeta. No ser possvel abrir mo dessa responsabilidade. Gazeta Mercantil - Na sua opinio, quais temas j discutidos hoje (direitos humanos, comrcio justo, tica) recebero maior ateno no curto, mdio e longo prazos? No curto prazo, penso que as questes relacionadas mudana climtica continuaro dominando a discusso global. Se formos capazes de unir e centrar esforos nessa questo, acredito que isso conduzir para um foco maior nos direitos humanos. No longo prazo, os negcios precisam ser parte dos esforos de reduzir a desigualdade e fortalecer governos e sociedade civil para que os trs setores possam atuar juntos na construo de oportunidades para resoluo dos problemas atuais. Gazeta Mercantil - Depois de trabalhar na BSR e como conselheiro de organizaes governamentais, intergovernamentais e sem fins lucrativos, como liderar a Synergos?

Trabalhar na Synergos me permite trazer tudo o que aprendi com minha experincia em negcios, em governo e em sociedade civil. Synergos uma organizao sem fins lucrativos. Fazemos o possvel para que todos os trs setores trabalhem com comunidades pobres e marginalizadas, utilizando a sua sabedoria e os seus diferentes recursos para construir capacidade de desenvolvimento local e realizando intervenes significativos e sustentveis. Gazeta Mercantil - Quais so os desafios da Synergos no Brasil? Como o trabalho da instituio no pas? O trabalho do Synergos o de encorajar e dar suporte a lderes de todos os setores da sociedade que queiram trabalhar com questes de pobreza e desigualdade. Nosso maior desafio no Brasil fazer as pessoas conhecerem o que vem sendo feito em outros pases na articulao intersetorial para promover justia social. E como essas experincias internacionais podem trazer benefcios para a realidade local.

GECORP GECORP
Gesto Estratgica da Comunicao Organizacional e Relaes Pblicas

Conceito de sustentabilidade Sustentabilidade um termo usado para definir aes e atividades humanas que visam suprir as necessidades atuais dos seres humanos, sem comprometer o futuro das prximas geraes. Ou seja, assustentabilidade est diretamente relacionada ao desenvolvimento econmico e material sem agredir o meio ambiente, usando os recursos naturais de forma inteligente para que eles se mantenham no futuro. Seguindo estes parmetros, a humanidade pode garantir o desenvolvimento sustentvel. Aes relacionadas a sustentabilidade - Explorao dos recursos vegetais de florestas e matas de forma controlada, garantindo o replantio sempre que necessrio. - Preservao total de reas verdes no destinadas a explorao econmica. - Aes que visem o incentivo a produo e consumo de alimentos orgnicos, pois estes no agridem a natureza alm de serem benficos sade dos seres humanos; - Explorao dos recursos minerais (petrleo, carvo, minrios) de forma controlada, racionalizada e com planejamento. - Uso de fontes de energia limpas e renovveis (elica, geotrmica e hidrulica) para diminuir o consumo de combustveis fsseis. Esta ao, alm de preservar as reservas de recursos minerais, visa diminuir a poluio do ar.

- Criao de atitudes pessoais e empresarias voltadas para a reciclagem de resduos slidos. Esta ao alm de gerar renda e diminuir a quantidade de lixo no solo, possibilita a diminuio da retirada de recursos minerais do solo. - Desenvolvimento da gesto sustentvel nas empresas para diminuir o desperdcio de matria-prima e desenvolvimento de produtos com baixo consumo de energia. - Atitudes voltadas para o consumo controlado de gua, evitando ao mximo o desperdcio. Adoo de medidas que visem a no poluio dos recursos hdricos, assim como a despoluio daqueles que se encontram poludos ou contaminados. Benefcios A adoo de aes de sustentabilidade garantem a mdio e longo prazo um planeta em boas condies para o desenvolvimento das diversas formas de vida, inclusive a humana. Garante os recursos naturais necessrios para as prximas geraes, possibilitando a manuteno dos recursos naturais (florestas, matas, rios, lagos, oceanos) e garantindo uma boa qualidade de vida para as futuras geraes.

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Conceitos de sustentabilidade
Ronaldo David Alves

Resumo
O conceito de desenvolvimento sustentvel, que tomou forma ao final dos anos 1980, aps dcadas de degradao socioambiental sem precedentes, e foi consagrado em 1992, na Rio-92, continua at hoje mal compreendido. Sustentabilidade significa sobrevivncia, entendida como a perenidade dos empreendimentos humanos e do planeta. Por isso, o desenvolvimento sustentvel implica planejar e executar aes sejam elas de governos ou de empresas, sejam elas locais, nacionais ou globais levando em conta, simultaneamente, as dimenses econmica, ambiental e social. Mercado + sociedade + recursos ambientais: esta a chave para a boa governana. No tarefa simples, pois exige radical mudana de mentalidade. O setor empresarial moderno tem evoludo rapidamente nesse sentido, impulsionado em grande medida pelos desejos e tendncias dos consumidores, que cada vez mais recorrem aos valores da cidadania, como tica, justia e transparncia, para tomarem suas decises de compra.

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REVISTA DA ESPM, Vol. 17, No 1 (2010)

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Introduo ao Seis Sigma

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Empreendedorismo

Colaborador: Glauter Jannuzzi

tica e Resp. Social Gesto Logstica Marketing Produo Produtividade Projetos Qualidade

Introduo
Cada vez mais utilizada pelas empresas, esta poderosa ferramenta tem atrado a ateno de empresrios no mundo todo. Mas por que todo este sucesso? Quais as vantagens da aplicao desse mtodo? A minha empresa pode estar aplicando o 6-Sigma? Saiba as respostas a essas e outras perguntas e aproveite para conhecer um pouco mais sobre a histria do 6-Sigma.

Um pouco de histria
Em meados da dcada de 1980, a Motorola decidiu levar a questo da qualidade a srio. Ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa poca, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - as vezes at 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhes por ano. Desenvolver o 6-Sigma era ento uma questo de sobrevivncia. Ao passar o controle de uma fbrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma fora de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos,

Recursos Humanos a fbrica logo iniciou a produo de televisores com um vigsimo do nmero de defeitos da poca em que era gerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro que o problema era o gerenciamento em si. O presidente da empresa na poca encaminhou a companhia para o 6SERVIOS Sigma e tornou-se um cone na rea empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Blogs Eletric (GE) props a si mesma o desafio de atingir o nvel de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do projeto fabricao, prolongando-se at os servios. Comeava a nascer Pesquisas ento o caso mais famoso de aplicao sistemtica e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo at hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seu presidente Jack Welch, os resultados foram to rpidos quanto surpreendentes. Sem sombra de dvidas Promoes essa experincia foi importante no s para a GE, mas tambm para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuies de Welch SITE e de seu pessoal da GE. Porm, importante citarmos que o destino do 6-Sigma implantado na GE teria sido outro se no fosse o apoio incondicional do ento presidente executivo da Anuncie empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita, o 6-Sigma no se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforo produtivo e Busca busca que a empresa alcance seus objetivos estratgicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar Contato produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela est contendo gastos. Enquetes Newsletter Antes de prosseguirmos, importante diferenciarmos erros espordicos e persistentes. Alguns defeitos so resultados de erros espordicos em um processo. Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar esperado, mas, ocasionalmente, se desviam de seu desempenho habitual. De forma geral, as empresas resolvem de maneira

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eficiente esses tipos de erros. Contudo, isso no melhora os nveis de qualidade da empresa, porque na realidade, no so esses tipos de erros que diminuem a lucratividade da empresa e sim os erros persistentes, crnicos e ocultos. Um bom exemplo desse tipo de erro o caso de um fabricante de automveis que decidiu substituir o ao por alumnio nas peas do motor, baixando os custos de produo e fabricando veculos mais leves, e que consequentemente consumiam menos combustvel. Porm, os tcnicos no se atentaram ao fato que o alumnio costuma ter fraturas microscpicas que se dilatam em situaes de altas temperaturas e presso. Com isso, os motoristas que exigiam mais de seus veculos aceleravam o desgaste, os danos aconteciam ainda no perodo de garantia e a empresa tinha que arcar com todos os reparos. Por isso, seus custos aumentaram, sem que fosse possvel determinar a origem do problema. As empresas que no conseguem identificar a causa do problema passam a tolerar os erros, que dessa forma continuam persistentes, ocultos e passam a constituir parte do custo do negcio.

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6 Sigma
Definindo em poucas palavras, o 6-Sigma consiste na aplicao de mtodos estatsticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. A maioria das empresas opera no nvel 3-Sigma, o que equivale a 35 mil defeitos por milho de oportunidades de haver defeitos. O nvel 6-Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milho.

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O que Seis Sigma?

Consiste em continuamente "espremer" os desvios padres dos produtos entre a nossa meta e a meta dos clientes, garantindo desta forma 99,99966% de chance de sucesso.

Figura 1 - Definio 6 Sigma O sistema 6-Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, reduo do desperdcio) ao ajudar as organizaes a produzir de forma melhor, mais rpida e mais econmica. Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a preveno de defeitos, a reduo dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrrio dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o 6-Sigma identifica e elimina custos do desperdcio, ou seja, que no agregam valor aos clientes. Em geral, esses custos so extremamente elevados em empresas que no o utilizam. Empresas que operam em nveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da m qualidade. Empresas que operam em 6-Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas. O custo em dlares dessa diferena pode ser enorme. A General Electric estima que a diferena entre 3-Sigma ou 4-Sigma e 6-Sigma lhe custava entre US$ 8 bilhes e US$ 12 bilhes por ano. Para atingir tal meta, utilizamos de um conjunto de tcnicas comprovadas juntamente com um quadro de lderes tcnicos da empresa, capacitados e bem treinados conhecidos como black-belts para que cheguem a um alto nvel de eficincia na aplicao dessas tcnicas. Tambm se inclui a isso um modelo de melhoria do desempenho constitudo por cinco passos: definir, medir, analisar, implementar a melhoria e controlar que

corresponde a famosa sigla DMAIC, em ingls (figura 2).

DMAIC

Figura 2- DMAIC

Infra-estrutura
O 6-Sigma exige a mudana de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. o meio pelo qual as metas estratgicas da organizao sero alcanadas. Esse esforo no pode ser liderado por outro que no o presidente da empresa, que responsvel por seu desempenho como um todo. O 6-Sigma deve ser implementado de cima para baixo: Champions e Patrocinadores: Os champions no sistema 6-Sigma so indivduos de nvel hierrquico elevado na organizao, que entendem a ferramenta e esto comprometidos com seu sucesso. Em organizaes maiores, o 6-Sigma ser liderado em tempo integral por um champion que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser lderes informais que utilizam o 6-Sigma em seu trabalho dirio e comunicam suas mensagens em todas as oportunidades. Os patrocinadores so donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 6-Sigma nas reas pelas quais so responsveis. Master Black-belt: Este o mais alto nvel de domnio tcnico e organizacional. Os master black-belts so a liderana tcnica do programa 6-Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois tambm devem entender a teoria matemtica na qual os mtodos estatsticos se baseiam. Os master black-belts tm de ser capazes de prestar assistncia aos black-belts na aplicao correta dos mtodos em situaes inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigaes, suas habilidades de comunicao e ensino so to importantes quanto sua competncia tcnica. Sempre que possvel, o treinamento estatstico deve ser conduzido somente por master black-belts. De outra forma, o familiar fenmeno de propagao de erros pode ocorrer, ou seja, black-belts passam adiante os erros aos greenbelts, que por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. Caso seja necessrio que black-belts e green-belts ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a superviso e orientao de master black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dem assistncia ao master black-belt durante discusses em sala de aula e nos exerccios. Black-belt: Os candidatos ao status de black-belt so indivduos com orientao tcnica e muito estimados por seus companheiros. Devem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudana organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e no precisam ter sido treinados formalmente como estatsticos ou engenheiros. Contudo, como tero de dominar uma grande variedade de ferramentas tcnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisaro ter uma bagagem anterior que inclua matemtica e uma base de anlise quantitativa. Como parte do treinamento, os black-belts recebem 160 horas de instruo em sala de aula, alm de treinamento individual nos projetos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentao e

processadores de texto; j ter estudado algum dia mtodos estatsticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de anlise estatstica. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicvel do sistema de armazenamento de informaes da empresa. Para garantir acesso s informaes necessrias, as atividades 6- Sigma devem, alis, estar integradas nos sistemas de informtica da organizao. Obviamente, as habilidades e o treinamento dos black-belts tm de ser viabilizados por investimentos em software e hardware. No faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns trocados com computadores ou software. Green-belts: Estes so os lderes de projetos 6-Sigma capazes de formar e facilitar equipes 6Sigma e de gerenciar os projetos 6-Sigma desde a concepo at a concluso. Os green-belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa programao conduzida em conjunto com os projetos 6-Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, soluo de problemas e anlise descritiva de dados. Os champions 6-Sigma devem estar presentes no treinamento dos green-belts. Em geral, os black-belts ajudam os green-belts a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes assistncia em seus projetos posteriores.

Estrutura para o 6 Sigma

O objetivo da estrutura de rapidamente difundir a filosofia, a metologia e as ferramentas.

Figura 3 - Belts

DMAIC
O 6-Sigma aproveita uma srie de mtodos comprovados e treina um pequeno grupo de lderes internos, conhecidos como black-belts, at que atinjam alto nvel de proficincia na aplicao de tais tcnicas. Com certeza, alguns dos mtodos utilizados pelos black-belts so altamente avanados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informtica. Contudo, as ferramentas so aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure - Analyze - Improve -Control (Definir Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar), anlogo ao mtodo de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer- Controlar-Agir). O mtodo DMAIC descrito a seguir: Definir: Defina as metas das atividades de melhoria. Elas sero os DOSSI objetivos estratgicos da organizao, tais como maior participao no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No mbito operacional, uma meta possvel seria o aumento de produo de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a reduo do nvel de defeitos e o aumento de produo. Aplique mtodos de data mining para identificar oportunidades de melhorias potenciais.

Medir: Mea o sistema existente. Estabelea mtricas vlidas e confiveis para ajudar a monitorar o progresso rumo s metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a anlise de dados exploratria e descritiva para ajudar a entender os dados. Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas estatsticas para orientar a anlise. Implementar: Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econmica ou mais rpida. Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue mtodos estatsticos para validar a melhoria. Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeioado modificando os sistemas de remunerao e incentivos, poltica, procedimentos de planejamento das necessidades de material, oramentos, instrues operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentao esteja correta.

O Mtodo passo-a-passo:

Figura 4 - O processo de rompimento

Ferramentas avanadas aumentam a habilidade de anlise e melhoram as concluses. Figura 5 - Fases do projeto

Implementao do Programa
Atualmente existe um slido corpo de pesquisa cientfica sobre as experincias de milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como o 6-Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobramento bem sucedido do 6-Sigma consiste em focalizar um pequeno nmero de itens de alta alavancagem e os seis passos necessrios para implementar o 6-Sigma com sucesso esto bem documentados: Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderana, que tem que receber treinamento sobre os princpios e ferramentas necessrias para preparar a organizao para o sucesso. Usando esse conhecimento recm-adquirido, os altos lderes orientaro o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa 6-Sigma.

Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organizao e cultivar um ambiente propcio inovao e criatividade: reduo dos nveis hierrquicos, eliminao de procedimentos que barram a experimentao e a mudana etc. Passo 2. So desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicao mais prxima com clientes, funcionrios e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de mtodos rigorosos para obter e avaliar informaes a respeito deles. Tambm h estudos para definir o ponto de partida do 6-sigma e para identificar eventuais obstculos polticos, culturais e organizacionais ao sucesso. Passo 3. As necessidades de treinamento so avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais ser ministrado para garantir que os nveis adequados de conhecimento verbal e numrico atinjam todos os funcionrios. ministrado treinamento "de cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, tcnicas e filosofias. Passo 4. desenvolvida uma estrutura para melhoria contnua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. As mtricas do 6-Sigma focalizam metas estratgicas, propulsores de negcios e principais processos. Passo 5. Os processos industriais que devem ser melhorados so escolhidos pela gerncia e por pessoas com conhecimento profundo e todos os nveis da organizao. Os projetos 6-Sigma so conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros mensurveis e isso requer conhecimento das limitaes da empresa. Passo 6. Os projetos 6-Sigma so conduzidos individualmente por funcionrios, as equipes so lideradas por green-belts e so apoiados por black-belts.

NORMAS ISO

O que so padres ISO ?

Os padres ISO so acordos documentados contendo especificaes tcnicas e outros critrios precisos para serem usados constantemente como regras, guias, ou definies de caractersticas, para assegurar que materiais, produtos, processos e servios estejam de acordo com os seus propsitos. Como exemplo, podemos citar que os cartes de crditos, telefone e cartes de banco (que se tornaram comuns), so derivados de uma norma ISO internacional. SDADF O que a ISO ?

A International Organization For Stantandardization (ISO) um instituto sediado em Genebra, na Sua. uma organizao no governamental composta de 110 pases.

A sigla ISO no provm da abreviatura de International Organization For Stantandardization, mas do grego Isos, que significa igualdade e uniformidade. O Certificado ISO no significa excelncia, mas a implantao de um sistema de garantia da qualidade.

A International Organization For Stantandardization (ISO) uma organizao mundial que define e organiza padres internacionais. Esses padres so definidos por delegaes nacionais de especialistas do ramo, governo e outras organizaes relevantes.

A misso da ISO promover o desenvolvimento da padronizao e atividades relacionadas no mundo com o objetivo de facilitar a troca ou comercializao de produtos e servios e desenvolver cooperao na esfera intelectual cientfica tecnolgica e econmica. Os resultados do trabalho da ISO so publicados como normas internacionais.
www.qualidade.com.br

Da Norma ABNT NBR ISO 14.001 A norma ISO 14.001 um regulamento de adeso voluntria, portanto, no cogente; formulado pela Organizao Internacional de Padronizao (ISO International Organization for

Standardization), que estabelece padres de sistemas de gesto ambiental que, uma vez operacionalizados pelo empreendedor-interessado, podem gerar uma certificao ambiental, tornando-se selo mercadolgico. Alm disto, esta norma fixa especificaes para a certificao e avaliao de um sistema de gesto ambiental de uma organizao. (Moura, 1998) Do fato de se viver num mundo comercialmente globalizado, e das inmeras ocorrncias de acidentes ambientais de impactos transfronteirios, surgiu a idia de padronizao de regras e sistemas, nas mais variadas vertentes, como meio de viabilizar minimamente as transaes comerciais internacionais e se superarem obstculos scio-culturais e econmicos.

Objetivos e metas Os objetivos estabelecidos por uma organizao podem ser globais - que surgem da poltica da empresa e que atendem ao compromisso de preveno de poluio e conformidade legal - ou manter o foco na melhoria especfica. Como isso faz parte da clusula de planejamento da definio da norma e do que deve ser atingido por ela, tais objetivos tornam-se muito importantes. Dessa forma, a organizao deve reconhecer tanto os impulsionadores quanto as restries que influenciam suas decises, por isso, a referncia na clusula s fontes de tais impulsionadores e restries. Como suporte para os objetivos documentados, a organizao dever estabelecer metas em um nvel e funo relevantes, sendo novamente uma questo de planejamento para que se possa estabelecer o que, quem e at quando as mesmas devem ser atingidas, sendo tambm fundamental document-las e divulglas. topo da pgina

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 14.001: Sistemas da gesto ambiental Requisitos com orientao para uso. Rio de Janeiro: 2004.

EMPOWERMENT: Como Ferramenta de Liderana

Accio Fonseca Borges acaciofb@gmail.com Observar-se que nem todos os lderes so chefes e que nem todos os chefes so lderes e na verdade os lderes esto presentes em todos os nveis de uma organizao. Um dos papis do lder criar o sentido e a razo da existncia da equipe. de fundamental importncia criar desafios e dar autonomia para que em conjunto as decises sejam implementadas. As organizaes tendem a buscar o empowerment, ou seja, dar autonomia as pessoas para que efetivem as mudanas necessrias ao ambiente de trabalho e a tomada de decises pertinentes ao seu nvel hierrquico. Para entender melhor, empowerment o termo usado para designar o processo de delegao e atribuio de tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas; traz em si as mesmas caractersticas, exigncias e dificuldades inerentes ao antigo e conhecido processo de delegao, com a diferena que enfatiza a tomada de deciso do indivduo sobre as coisas que interferem diretamente sobre o seu desempenho; enfatiza a autogesto (REIS et al., 2005, p.87). Conforme Levek & Malschitzky (2002, p.41), podemos observar alguns princpios que so necessrios para proporcionar empowerment: deixar claro s pessoas quais so suas responsabilidades; dar-lhes autoridade correspondente s suas responsabilidades; estabelecer padres de excelncia no resultado do trabalho; identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessrios para a satisfao dos padres estabelecidos; fornecer informaes e conhecimentos; oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa; reconhecer as pessoas por suas realizaes; confiar na equipe de trabalho; dar permisso para errar, analisando os erros como referncia para os futuros acertos; tratar as pessoas com dignidade e respeito. Para ser bem sucedido como lder o chefe deve saber lidar com aspectos relativos comunicao, motivao, as relaes interpessoais, a dinmica de grupo e ao trabalho em equipe. Para isso o lder precisa estar atento para criar um ambiente propcio integrao e ao trabalho coletivo, fazendo com que o grupo sinta-se disposto e motivado em busca do objetivo e as metas a serem alcanados. A responsabilidade do lder gerar meios para que a equipe trabalhe em prol do objetivo comum. REFERNCIAS BORGES, AF. Liderana em tempo de mudanas. 2007 (Monografia) MBA em Gesto de Pessoas, Universidade Severino Sombra, Vassouras/RJ. HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. 17 edio (trad. Maria da Conceio Fornos de Magalhes) RJ: Sextante, 2004.

LEVEK, Andra Regina H. Cunha; MALSCHITZKY Nancy. Liderana. In: Gesto do capital humano. Coleo Gesto Empresarial. Curitiba - PR: AFESBJ, FAE, Business School, Gazeta do Povo, 2002, pg. 33-46. REIS, Ana Maria Viegas; TONET, Helena; BECKER JR., Luiz Carlos; COSTA, Maria Eugnia Belezak. Desenvolvimento de equipes. Srie Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
Sobre o Autor Possui graduao em Pedagogia (1999), Especializao Lato Sensu em Psicopedagogia (2001) e MBA em Gesto de Pessoas (2007) pela Universidade Severino Sombra. Atua na Universidade Severino Sombra como Gerente de Projetos na Coordenadoria de Ps-Graduao "Lato Sensu", Chefe da Secretaria Geral de Pesquisa e Ps-Graduao prestando atendimento a Pr-Reitoria e assessoria em proposta de Cursos novos de Mestrado no aplicativo APCN e acompanhamento no relatrio Anual Coleta CAPES. Tem experincia na rea de Educao, com nfase em Administrao de Projetos Educacionais, atuando principalmente nos seguintes temas: ensino superior, ps-graduao - "lato e stricto sensu", pesquisa, gesto de pessoas, processo organizao e controle de sistema acadmico.