LIDERANA CRIST Princpios e Prtica

por Rev. Roger L. Smalling, D.Min

15 de Maro, 2005. Todos os direitos reservados por Roger Smalling.

Tradutor Francisco Moura da Silva

PREFCIO A maior bno que um obreiro principiante pode ter servir sob a direo de um mentor piedoso. Mas esse privilgio muito raro. Os princpios expostos neste livro so frutos da dor... de observar o sofrimento de cristos expostos a lderes abusivos. Escrevi este livro com a esperana de que algum dia, o estudante que tenha chegado a liderana, escute que algum comente com ele: -Foi um grande privilgio conhec-lo.

O AUTOR O Dr. Roger Smalling trabalha no ministrio desde 1964, quando foi enviado a Europa como um missionrio, com uma organizao de misses independente. Sua experincia em liderana durante sua carreira inclui o servio como Lder de Campo para Frana; mais tarde, como vice-diretor para Amrica do Sul e lder de campo para Equador. Posteriormente, enquanto servia com a Igreja Presbiteriana na Amrica, no Equador, Dr. Smalling foi um instrumento na criao de um eficiente sistema de preparao de lderes para o presbitrio nacional. Partes deste livro nasceram desse sistema. Neste momento, o Dr. Smalling serve como diretor e fundador de Visin R.E.A.L, o ramo hispano da misso Ministrios em Ao. Este ttulo um acrstico em espanhol para Reforma En Amrica Latina e se ocupa de estabelecer e supervisar os centros de preparao de lderes da regio de fala hispana. Dr. Smalling tambm colabora com o Seminrio Internacional de Miami como um conferencista por toda Amrica Latina. Roger est casado com Dianne, sua esposa h mais de 30 anos.

CONTEDO Parte Um: PRINCPIOS Captulo Um: A Liderana Crist Simples Captulo Dois: A Virtude Fundamental Captulo Trs: A Filosofia da Liderana Crist Captulo Quatro: Os Perigos das Hierarquias Captulo Cinco: Aspectos da Liderana Captulo Seis: A Viso Captulo Sete: Planificao e Metas Captulo Oito: O Pensamento Criativo Captulo Nove: Relaes Entre Lderes Cristos Parte Dois: PRTICA Captulo Dez: A Comunicao com os Subordinados Captulo Onze: Comunicao, a Afirmao Positiva Captulo Doze: Comunicao, Correes e Repreenses Captulo Treze: Os Trs Martelos Captulo Catorze: Tratando com Lobos Captulo Quinze: Pessoas que Causam Diviso Captulo Dezesseis: Resolues de Conflitos Menores e Diplomacia Captulo Dezessete: Tomada de Decises Captulo Dezoito: Defendendo-se Verbalmente

Parte Trs: O MENTOR Captulo Dezenove: O Corao do Mentor Captulo Vinte: Quem Competente para Ser Mentor? Captulo Vinte um: O Pacto com o Mentor Concluso Apndice: O Princpio de Peter Glossrio Bibliografia Notas Finais

INTRODUO Muitos dos livros sobre liderana crist so um compndio de eloqentes exortaes sobre o carter e o compromisso como requisitos para a liderana. Alguns apresentam uma analises detalhado das qualidades do carater, como as que encontramos em I Timteo 3. Estes livros nos levam em forma frustrante a preguntar-nos: -Agora, Que devo fazer exatamente? Outros livros contm tantas tcnicas prcticas de administrao que no nos deixam nenhum desafio espiritual, e inclusive chegamos a duvidar de que alguns dos motivos atrs destas tcnicas venham de Deus. Este livro inclusive ambos aspectos. No podemos considerar a liderana crist sem tocar aspectos chaves do carater. Ao mesmo tempo, precisamos das herramientas prticas para desenvolver uma viso e ministrio. Esta a razo pela qual o livro contm duas partes. A Parte Um contm captulos que mostram as virtudes e atitudes chaves na liderana bblica, em contraste com os formatos do mundo. A Parte Dois contm os captulos restantes que tratam de elementos prticos e relacionais. O que no inclui este livro? Este livro no tenta ser um guia completo de liderana crist. Se assim fosse, deveria ser um livro enorme no lugar de alguns curtos captulos. um suplemento breve, elaborado para estud-lo conjuntamente com outras obras, com o que evitamos a redundncia. Leituras Sugeridas Originalmente este livro correspondia a dois cursos, com leituras obrigatrias da obra Liderana Espiritual de Oswaldo Sanders. Por esta razo, as leituras sugeridas constam no final dos captulos. Decidi no tirlas, porque talvez o leitor deseje faz-las. O livro de Sanders excelente para desenvolver o carter do lder. De forma bem acertada, Sanders trata das motivaes corretas, assim como tambm dos requerimentos bblicos para a vida espiritual de um lder. No entanto, o livro de Sanders carece de informao prtica do tipo administrativo que o estudante precisa para praticar a liderana em seu contexto.

CAPTULO UM: A Liderana Crist Simples Simplicidade da Liderana Crist Boas notcias! A liderana crist simples! Isto no significa que seja fcil. Mesmo que sigamos todos os princpios corretos, as coisas podem sair mal e podem desenvolver situaes tensas. A liderana crist pode ser um duro trabalho. Por simples quero dizer que os princpios essenciais so fceis de compreender e simples de aplicar se temos a coragem moral para faz-lo. A liderana crist no algo misterioso para uns poucos escolhidos com um dom especial de sabedoria. Os princpios esto disponiveis para todos, inclusive para os que no tm o chamado para um oficio bblico. Estes princpios influem nos dons das pessoas, com ou sem ttulos. Aos que Deus escolheu para a liderana, Paulo lhes disse: Toda Escritura divinamente inspirada proveitosa para ensinar, para redargir, para corrigir, para instruir em justia, para que o homem de Deus seja perfeito e perfeitamente instrudo para toda boa obra. II Tm. 3:16-17 Em suma: Tudo o que voc precisa para ser um lder cristo efetivo est na Bblia. Note o que Paulo diz inteiramente preparado. Voc talvez no sabe onde achar um princpio na Bblia ou reconhecer um quando o v, mas est l. Por isso este curso muito til. ___________________________

A liderana crist fundamentalmente simples

_________________________________________________

Os paradigmas administrativos do mundo dos negcios mudam constantemente. As organizaes crists com freqncia publicam ou recomendam livros baseados nestes paradigmas. Por que? Porque os cristos falham em perceber o paradigma bblico.

Se voc estabelece sua organizao ou programa para parecer como os negcios do mundo, se ver obrigado tambm a aplicar os princpios administrativos do mundo. Nunca poder evit-los completamente. Abundam os livros que so uma mistura de princpios cristos e tcnicas de administrao do mundo secular. Ler estes livros causa incmodo porque os escritores do a impresso de que esto tratando de misturar azeite e agua; ou seja, misturando a liderana crist com prticas das corporaes do mundo. A maioria destes livros escrita por empresrios aposetados que lutaram para serem cristos no mundo dos negcios seculares e o conseguiram com algum grau de xito. Ento eles instalam um escritrio na igreja e tratam de aplicar os princpios dos negcios, baseando na suposio de que o que bom para os negcios deve ser bom para a igreja, enquanto ignora as diferenas inerentes entre os dois domnios no que diz respeito filosofia e aos propsitos.1

O PONTO DE VISTA BBLICO DA LIDERANA

A Bblia ensina a NICA filosofia de liderana crist, a que Cristo resumiu e moldou em Mateus 20. Os princpios de servio e sofrimento so a base da relao do lder com seus subordinados, desde que o lder mostre respeito para com seus colegas de ministrio, considerando-os como iguais. Sou Presbiteriano em minha teologia de governo da igreja. Sou antiherrquico com respeito s relaes entre ministros e mantenho firmemente o conceito de igualdade entre ministros em uma estrutura no hierrquica.2 Da Escritura e da experncia sabemos que as herarquas crists geram abuso e resultam na anulao da autoridade espiritual. A filosofia da liderana crist no mundo moderno est profundamente afetada pelos atuais paradigmas de administrao herrquica. Alguns livros sobre a liderana crist so simples imitaes, em linguagem religiosa, dos negcios da cultura americana. Algumas vezes os cristos que tm xito nos negcios imaginam que podem incorporar seu xito igreja e fazer o Reino de Deus eficiente...Como se a eficincia tivesse um grande valor no Reino de Deus. Tal procedimento aumentaria realmente a eficincia da igreja, mas produziriam os mesmos abusos que nos negcios do mundo. Devido a sua mentalidade herrquica, no se ver o modo em que as pessoas esto afetadas. As rvores no lhes deixam ver o bosque.

Os homens de negcio frequentemente dizem: -Se dirijo meu negcio como voc dirige sua igreja, estara quebrado dentro de um ano. A isto podemos responder: -Se eu dirijisse minha igreja da forma que voc dirige seu negcio, eu terminaria com quase a mesma quantidade de pessoas santificadas que voc tm em seu negcio. Por esta razo, dedicamos a primeira parte desta seo s diferenas entre as filosofias da liderana crist e a secular, e ilustramos como os cristos algumas vezes incorporam o ponto de vista secular da liderana, para seu prejuzo. Curiosamente, alguns setores dos negcios americanos evoluram inconscientemente a uma filosofia mais crist em sua forma de tratar as pessoas. Isto aconteceu atravs de dcadas de provas e falhas no tratamento da equipe, para manter-los felizes e produtivos em seu lugar de trabalho. Isto resultou em uma boa literatura sobre liderana e tcnicas de administrao, escrita por homens de negcios no cristos que surpreendentemente consideram suas idias como originais. Tenho intentado construir um curso que incorpore de forma equilibrada tanto a teoria como a prtica. Algumas tcnicas administrativas seculares aparecem na ltima seo do curso. Estas foram escolhidas porque aplicam princpios cristos e no usam a manipulao para construir relaes. Estas no intentam endossar hierarquia autoritria nas organizaes crists. O enfoque do Reino de Deus as pessoas, no os produtos. Neste captulo aprendemos: 1. A liderana crist fundamentalmente simples. 2. A Bblia reconhece um conceito de liderana crist, ensinado e modelado por Cristo. 3. A Palavra de Deus suficiente para preparar lderes cristos efetivos. 4. As tcnicas de administrao podem ser teis se se aplicam dentro do conceito cristo de liderana.

5. A liderana crist no hierrquica.

Perguntas de Estudo para o Captulo Um Descreva os que so essenciais do ponto de vista cristo sobre a liderana. Como Jesus modelava a liderana crist? Explique porque a liderana crist no hierrquica.

CAPTULO DOIS: A Virtude Fundamental Westpoint, universidade de preparao dos oficiais do exrcito dos Estados Unidos, conhecida por seu estrito cdigo de honra. Ao responder a qualquer pergunta, os cadetes podem dar somente quatro respostas: -Sim, senhor; No, senhor; No sei, senhor; ou Sem escusa senhor. Apresentar escusas praticamente um crime. Se uma pessoa sob a responsabilidade de um cadete comete um erro, o cadete assume a culpa. Isto para ensinarlhes a responsabilidade, a honra e sobretudo a integridade. Um destes cadetes graduados foi enviado ao Vietnan como um tenente. Sua primeira misso foi na selva para supervisar a construo de uma pista que j estava em construo. Um sargento estava a cargo. Desafortunadamente, o tenente no sabia nada sobre pistas, e perguntou ao sargento: -Tem certeza de que a direo desta pista a correta?- O sargento lhe garantiu que sim. Ento o tenente disse: -Bem, confiarei no seu critrio, continue. Uma hora e meia mais tarde, um coronel que era um perito em pistas chegou e gritou: -Quem foi o idiota que ordenou construir esta pista desta forma? O tenente por pouco disse: -Este sargento aqui, disse que sabia...etc. Mas suas palavras foram: -Eu, senhor. O coronel olhou para o tenente e perguntou: -Por que deu essa ordem? O tenente respondeu: -Sem desculpa, senhor. Nesse momento, o sargento se aproximou com sua mo levantada pedindo permisso para falar. O coronel aparentemente desenhou o que havia passado e perguntou ao tenente: -Voc vem de Westpoint, no verdade?O tenente respondeu: -Sim, senhor. O coronel olhou ao sargento, ao tenente e disse: -Bem, nesse caso, foi um erro ntegro. Mais tarde o coronel convidou ao tenente para unir-se a sua equipe de comando. Isto representava uma promoo importante.3 Esta histria ilustra a virtude mais importante da liderana: A integridade. Nas fitas gravadas de onde foi tirada esta histria, o expositor disse que se Westpoint consegue ensinar um cadete a ser um homem completamente ntegro, tambm pode faz-lo um lder sem importar seu temperamento ou dons naturais. Em Westpoint esto preparados para suspender um homem com habilidades naturais de liderana se no podem infundir-lhe integridade absoluta no seu carter.

___________________

____________________________________________

A integridade a virtude central na liderana crist

Este conceito est to associado com Westpoint que quando o coronel encontrou um oficial com integridade absoluta, assumiu que era de Westpoint. este o tipo de integridade que encontramos na liderana de nossas igrejas? Se uma pessoa conhece um homem ntegro, automticamente supe que evanglico? Ou, ao inverso, se lhe conhece como evanglico, automticamente supe que uma pessoa ntegra? Deus quer que seus lderes sejam homens ntegros. Porque a nossa glria esta: o testemunho da nossa conscincia, de que, com simplicidade e sinceridade de Deus, no com sabedoria carnal, mas na graa de Deus, temos vivido no mundo e maiormente convosco.(RC). -IICor.1:12 Neste texto, Paulo declara que ele no tem planos secretos. No se entrega politicagem nem manipula a ningum. Voc no precisa examinar o valor numrico das letras gregas para chegar a um significado oculto. O que Paulo diz exactamente isso e nada mais. As palavras usadas para traduzir simplicidade e sinceridade em 2Co.1:12 demonstram que Paulo fala de pureza de motivos e completa devoo a um s propsito.4 A transparncia de carter simplesmente uma questo de integridade. leva tempo e esforos para desenvolv-la nos candidatos para liderana. A integridade e a humildade esto unidas imprescindvelmente. Esto to ntimamente relacionadas que poderamos afirmar que so sinnimos. A integridade fundamental a toda liderana, religiosa ou scular. Os analistas de negcios, entre eles, Stephen Covey, em seu livro Sete Hbitos De Pessoas Bem-Sucedidas, descubriram recentemente a importncia do carter nos negcios. Este livro chegou a ser muito popular.5

No entanto, Covey nota uma mudana perturbadora nas atitudes do carter da liderana na cultura ocidental nos ltimos 200 anos. Ele classifica esta mudana como carter tico versus personalidade tica. Nos primeiros 150 anos da histria dos Estados Unidos, a filosofia da liderana enfatizava a importncia de qualidades tais como a integridade, humildade, fidelidade, etc. Desde a segunda guerra mundial, a nfase tem sido nos traos da personalidade como a chave do xito, mais que na tica. Covey indica: O xito se tornou mais uma funo da personalidade, da imagen pblica, das atitudes e comportamentos, habilidades e tcnicas... Outras partes da proposta da personalidade foram claramente manipuladoras, inclusive enganosas, animando s pessoas a usar tcnicas para conseguir o agrado das outras pessoas...6 Os cristos precisam estar conscientes das mudanas culturais como este e cuidadosamente distingui-los dos traos que Jesus procura naqueles que Ele escolhe para a liderana. Em seu livro From Good to Great, (Da Mediocridade ao Triunfo), o investigador Jim Collins apresenta uma anlise de algumas companhias que cresceram de boas a excelentes e se mantiveram a. Collins achou uma qualidade comum entre os lderes destas companhias que nada tinha a ver com o temperamento. Ns estamos surpreendidos, realmente comovidos, ao descobrir o tipo de liderana requerido para converter uma companhia de boa a excelente... Sem chamar ateno, serenos, reservados, inclusive tmidos, estes lideres so uma mistura paradoxal de humildade pessoal e vontade profissiona. 7 Note o ponto: a qualidade-chave em comum entre os lderes das companhias que se transformaram de boas a excelentes era a humildade. Ele acrescenta: Estes lderes canalizam suas necessidades pessoais para a grande meta de construir uma companhia grande. No que estes lderes no tenham seus prprios interesses. Na verdade, eles so incrivelmente ambiciosos, mas suas ambies so, em primeiro lugar, pela instituio e no por eles mesmos.8

____________________________

Os lderes mais eficazes manifestam uma mistura de humildade e dedicao profissional

_______________________________________________________________

A liderana que persiste no pode existir sem esta virtude. A administrao, sim. A manipulao e o controle, sim... mas no a liderana verdadeira que compra a fidelidade de outros a custa da prpria dor. Esta a integridade de Jesus. Esta a filosofia crist da liderana. No h outra. O PRINCPIO DE CAIFS Caifs foi um homem que vendeu sua integridade por paz. Foi o sumo sacerdote que presidiu o juzo de Jesus. Em Joo 11:49-50 lemos: ...Vs nada sabeis, nem considerais que vos convm que morra um s homem pelo povo e que no venha a perecer toda a nao. Segundo a perspectiva de Caifs, era melhor perder sua integridade ao condenar um inocente, que se ariscar a uma destruio total por parte dos governadores romanos. Estava correto? Sim, mas por pouco tempo. Caifs previu com xito a interveno romana e o desastre nacional, e talvez se considerou a si mesmo muito sbio. No entanto, ao passar do tempo, foi diferente. De todos os modos, os romanos vieram e destruram a nao. Caifs ganhou de forma passageira, mas ao final perdeu tudo, incluindo sua prpria honra. A simples vista, Jesus parecia perder. Foi humilhado, crucificado e parecia que ia desaparecer. Quem o Rei dos Reis hoje, e onde est Caifs? Suponha que tenha na sua igreja um homem em pecado grave. Voc sabe que deve disciplin-lo. No entanto, ele muito popular, rico e influente. Se o disciplina pode haver uma diviso na igreja e voc poderia perder seu trabalho como pastor. O que voc faria? Este um clssico exame de integridade. Se voc se mantm em sua posio, poderia perder em curto prazo. A igreja poderia se dividir e voc perderia seu trabalho. Mas Deus lhe dar mais do que alguma vez tenha perdido e voc no ter remorsos.

____________________________________

A liderana desafia seriamente a nossa integridade

_______________________________________

UM EXEMPLO FINAL Em uma reunio do meu presbitrio, o moderador pediu o relatrio do comit de misses. O secretrio do comit se levantou e explicou que no tinha o relatrio porque no sabia que deveria traz-lo reunio. Imediatamente o moderador comeou a repreender ao secretrio por sua negligencia. Na parte de trs da assemblia, um dos pastores se colocou de p e disse: -Senhor, sou o moderador do comit de misses. Se h algum erro, sou o nico culpado e voc pode repreender-me. O moderador lhe perguntou se ele sabia do erro. Ele replicou: -No Senhor, mas isso no vem ao caso. Estou a cargo, e se alguma pessoa deve ser repreendida, essa sou eu.- O moderador desistiu do ponto e continuou com outros assuntos. Eu pensei: -No me surpreende que este pastor tenha mil pessoas em sua igreja. Como a lmpada sobre a montanha, tal integridade no pode estar escondida. CONCLUSO A integridade, que inclui a humildade, a virtude fundamental da liderana. Sem ela, no melhor dos casos, um lder no mais do que um administrador. No pior dos casos um manipulador e controlador. At o mundo secular nota isto. Deste captulo aprendemos: 1. A integridade, algumas vezes chamada humildade, essencial para a liderana crist. 2. Esta virtude inclui: a. Tomar a responsabilidade pelas aes dos seus subordinados.

b. Manter-se no correto ainda quando o custo seja alto, sabendo que ao longo Deus nos recompensar.

Perguntas de Estudo para o Captulo Dois 1. Est de acordo em que a integridade a virtude fundamental da liderana crist? Justifique sua resposta. 2. Explique o dilema do Princpio de Caifs. D um exemplo da sua prpria experincia. 3. Como poderia ser aplicado o exemplo do tenente de West Point num contexto cristo? Estudo Sugerido: Leia os primeiros 3 Captulos do livro de Sanders e responda s perguntas relacionadas com o captulo um.

CAPTULO TRS: Mat.20:20-28

A Filosofia Crist da Liderana

No cenrio descrito em Mateus 20, a me de Tiago e Joo, se aproxima de Jesus para pedir-lhe que faa sentar os seus filhos junto a Ele em Seu reino. Este episdio deu a Jesus a oportunidade de apresentar trs atitudes fundamentais na liderana crist: o sofrimento, a igualdade e o servio. O sofrimento: As presses da liderana so enormes. Um lder deve estar preparado para sofrer, algumas vezes em segredo, para cumprir com seu chamado. A igualdade: Os ministros so iguais em autoridade no corpo de Cristo. Eles se relacionam como cavalheiros ao redor de uma mesa redonda e no como soldados de um exrcito com um sem fim de cargos. O governo bblico uma associao de ministros que trabalham juntos como iguais e que se respeitam mutuamente. As complexas hierarquias autoritrias no tm lugar no Reino de Deus porque so carnais em sua concepo e nos levam s mesmas coisas, pelas quais Cristo repreendeu aos dois discpulos, em Mateus 20. O servio: Os lderes tm uma atitude de servo no lugar de uma atitude de chefe. Para os lderes, as pessoas so o tudo de seu trabalho e no as ferramentas que podem usar para conseguir seus prprios fins. O que estavam Tiago e Joo buscando e como chegaram a isto? Eles buscavam status e honra por meio da manipulao. Eles pensavam que o Reino de Deus se estabeleceria como qualquer outro governo, com Jesus como governante supremo, seguido por uma srie de pessoas ordenadas em cargos. Note que os dois discpulos no mencionaram nada sobre fazer o trabalho, somente se referiram aos cargos. Podemos imaginar eles maquinando entre si: -Jesus pode ser um pouco duro conosco algumas vezes. No entanto, Ele muito gentil com as mulheres. Vejamos se podemos conseguir que mame fale com Ele, e talvez ela tenha sucesso e consiga um melhor trato para ns. Isto manipulao e politicagem, procedimentos tpicos no mundo. Note que Jesus no os repreende por sua ambio, porque a ambio uma boa coisa se para a glria de Deus. Jesus os admoesta contra buscarem a prpria honra.

Jesus tambm esclarece que Ele no est encarregado das promoes no departamento da equipe. O Pai, sim (v.23). Eles estavam falando com a pessoa errada. Disto podemos ver uma indicao do primeiro princpio da liderana crist no Novo Testamento: um dom de Deus. No obstante, estes filhos de Zebedeu tiveram duas boas qualidades, ainda que totalmente mal dirigidas: A ambio: uma boa caracterstica para um cristo se est dirigida glria de Deus e no a seu prprio sentido de automerecimento. A confiana: Infelizmente, eles confiavam em si mesmos ao invs de confiar em Deus. Eles se consideravam muito capazes e disseram: Podemos.- O jardim do Getsemani lhes ensinou a realidade sobre si mesmas quando abandonaram a Jesus e fugiram. Isto nos conduz a primeira atitude fundamental que Jesus lhes ensinou.

PRIMEIRA ATITUDE FUNDAMENTAL: Uma Disposio Para Abraar O

Sofrimento Mas Jesus respondeu: No sabeis o que pedis. Podeis vs beber o clice que eu estou para beber? Responderam-lhe: Podemos -Mat. 20:22 Um chamado liderana crist um chamado ao sofrimento. Esse sofrimento, especialmente no mundo ocidental, usualmente toma a forma de presso psicolgica e estresse, que outros crentes no suportam nem compreendem. Com freqncia, as pessoas tm altas expectativas de um lder, as quais ele no pode satisfazer. Em lugar de buscar a Cristo, as pessoas podem estar buscando um pastor para satisfazer suas necessidades. E quando o pastor falha, consideram-no incompetente. _____________________________________

Um chamado liderana crist um chamado ao sofrimento

____________________________________________________

Algumas pessoas que estejam sob seu cuidado, podem ser rebeldes e somente se submeteram quando so pressionadas. Algumas vezes o lder deve manter-se na linha dos princpios divinos, com o risco de malentendidos e crticas de outros. Ocasionalmente, os lderes da igreja devem aplicar a disciplina bblica a pesar de que no seja popular faze-lo. Quase sempre, quando se apresenta um caso de disciplina, os lderes no podem revelar o problema a congregao. Os membros com um conhecimento incompleto do caso podem chegar a concluses equivocadas sobre as decises dos lderes e podem pensar que os lderes so muito severos ou muito suaves ao aplicar a disciplina. Os lderes podem estar sofrendo em silncio. Deus sabiamente o quis assim. Os ttulos e honras que acompanham o ofcio de lder no so suficientes para compensar o estresse. Aqueles que valorizam os ttulos e honras mais que servio, logo se acharam desiludidos e decepcionados. De forma semelhante, em seu livro, Irmos, No Somos Profissionais, John Piper ataca a atitude de profissionalismo do ministrio pastoral que no abraa o sofrimento como requisito: Ns, pastores, somos assassinados pelo profissionalismo do ministrio pastoral. A mentalidade do profissional no ...a mentalidade do escravo de Cristo. O profissionalismo nada tem a ver com a essncia e o corao do ministrio cristo...Porque no h crianas profissionais (Mt. 18:3); no h ternura profissional (Efe. 4:32); no h um clamor profissional (Sal. 42:1).9

SEGUNDA ATITUDE FUNDAMENTAL: A Paridade

Ento, Jesus, chamando-os, disse: Sabeis que os governadores dos povos os dominam e que os maiorais exercem autoridade sobre eles. No assim entre vs; pelo contrrio, quem quiser tornar-se grande entre vs, ser esse o que vos sirva;. -Mat. 20:25-26 Em um certo campo missionrio trabalhei com um nacional recentemente ordenado que era mdico. Ele tinha alguns traos difceis em sua personalidade...um pouco independente e cabea dura. No entanto,

chegamos a ser grandes amigos e juntos trabalhamos bem. O chamarei Jos. Um dia, Jos mudou-se a outra cidade para trabalhar com uma equipe. Um missionrio da equipe me ligou e perguntou: -Roger, tenho problemas com Jos. Sei que voc se deu bem com ele e que juntos fizeram um trabalho produtivo. Voc Poderia me dar alguns conselhos sobre como manej-lo? Esta foi minha resposta: -Irmo, em primeiro lugar, esquece de manej-lo. Trate-o como um colega. Chame-o de vez em quando e pea seu conselho. Pea ajuda. Pense que ele igual a voc, porque depois de tudo, voc e ele tm a mesma ordenao. Faz isso e ele comer na sua mo. O missionrio esteve calado uns 20 segundos no telefone, pensando. Ento replicou: -No acredito que possa fazer isso.- Eu respondi: -Ento no posso lhe ajudar. Este missionrio no podia considerar um nacional como um igual, ainda que fosse mdico. Ele se via a si mesmo no escalo de uma hierarquia, com todos os nacionais em um posto inferior. Tratar a Jos como um igual contradizia sua mentalidade de liderana, herdada da cultura norteamericana dos negcios Ironicamente, eu havia usado o termo igual para evitar dizer que eu pensava que Jos era uma pessoa superior ao missionrio. (Nunca me ocorreu pensar de um mdico de qualquer nacionalidade como um inferior.) A relao entre os dois durou pouco tempo. Lembre: Se voc trata a um homem como seu igual, se ele for sbio, ele se submeter a voc nas reas que ele sabe que voc superior. O autoritarismo e a hierarquia se sustem mutuamente e difcil dizer qual dos dois sintomas a fora que impulsiona. As pessoas autoritrias criam as hierarquias? Ou, as hierarquias estimulam o autoritarismo? O autoritarismo se deriva da arrogncia. Com freqncia, as pessoas autoritrias supem que o ter um ofcio superior prova que eles so inerentemente indivduos superiores. Esta razo pela que eles senhoreiam sobre outros. Supe que tem o direito inerente para faz-lo. As hierarquias complexas so inevitveis no mundo. Os exrcitos so hierarquias, com seus generais no cargo superior, seguidos pelos coroneis, majores, capites, sargentos, at chegar aos soldados rasos. o mesmo com as corporaes. O presidente est na primeira posio seguida pelos

vice-presidentes, chefes de departamentos, at chegar ao sto onde esto os rapazes do armazm. As hierarquias so necessrias em tais domnios. Jesus no est ensinando que as hierarquias autoritrias esto erradas. Ele simplesmente est dizendo: -No assim com vocs. A frase entre vs no ser assim, literalmente no grego, no assim com vocs. Jesus estava falando em aramaico, um dialeto do hebraico. Nessa lngua, os tempos futuros so usados como imperativos. Provavelmente, Jesus estava dizendo: -Eu, lhes probo categoricamente por nos ofcios a pessoas com atitudes e temperamentos autoritrios. Assim, alguns devem ser excludos dos ofcios cristos, inclusive se manifestam um talento natural para liderana. Se forem autocrticos em seu carter, nunca devem chegar a postos de autoridade na igreja. Algumas pessoas com tendncias naturais para liderana ficam excludas dos ofcios cristos. _______________________________________________

Pessoas com temperamento autocrtico so desqualificadas para a liderana crist

______________________________________________________________________________

As organizaes crists quase sempre passam por alto este princpio. Suponha que chegue um homem com caractersticas naturais de liderana. Com certeza ele um pouquinho arrogante. Gosta de controlar. Talvez, s vezes, ele exagere um pouco, mas o que que tem? Ele tem liderana. Deste modo ele obtm autoridade na organizao. Resultado: pessoas feridas. Perdem-se boas pessoas que recusam ser o alvo de tal arrogncia. Somente porque um homem tem habilidades de liderana, no significa que ele deve ser um lder em uma organizao crist. Se ele tende para o autoritarismo e tem atitudes controladoras, ele a ltima pessoa para ser qualificada. Nos postos, nunca se deve permitir que ele esteja acima do ltimo. Os controladores devem ser controlados. Isto pode ser o que Jesus quis dizer quando disse: o que quer fazer-se grande entre vs ser vosso servidor. Alguns eruditos interpretaram esta frase assim: -a liderana de servo a forma para ser promovido no Reino de Deus.

Esta interpretao pode ser vlida. No entanto, considerando o contexto, esta frase parece mais bem uma proibio de colocar pessoas com atitudes autoritrias em postos de liderana. Em suma: Nem a habilidade natural da liderana nem a experincia nos negcios no exercito, nem os perfis psicolgicos, so indicadores finais de que um homem deve ser um candidato para a liderana crist. Se ele mantm atitudes autocrticas, pensa hierarquicamente ou tende usar ou abusar das pessoas, ele est desqualificado como candidato, a pesar de outras consideraes.

TERCEIRA ATITUDE FUNDAMENTAL: O Servio

tal como o Filho do Homem, que no veio para ser servido, mas para servir e dar a sua vida em resgate por muitos. -Mat. 20:28 A liderana crist enfoca mais em ajudar a outros que em mandar em outros. uma vida dedicada ao servio. A honra que levam os ofcios eclesisticos atrai a muitos. Mas se as honras sua motivao, estas pessoas terminam como lderes negligentes, mais preocupados com seu status que pelo bem-estar das pessoas, ademais do dano que fazem a si mesmos. ... h tempo em que um homem tem domnio sobre outro homem, para arruin-lo. -Ec. 8:9 A meta de um lder cristo conseguir que seus seguidores sejam o melhor que eles possam chegar a ser. De fato, se o lder pode preparar algum para substitu-lo, este o melhor lder de todos. A liderana de servo essencial no Reino de Deus devido ao produto final. No mundo dos negcios, as pessoas so um recurso para produzir bens materiais. As pessoas gastam tempo e energia para produzir coisas para o consumo pblico, tais como automveis, canetas, ou qualquer outra coisa. No Reino de Deus usa os recursos materiais para produzir pessoas santificadas. No mundo considera que isto no um benefcio. Alm do mais, a santificao difcil de definir, algo que somente Deus pode medir. Pessoas santificadas, do que se trata o ministrio.

________________________________________

A Bblia ensina uma s filosofia de liderana crist

________________________________________

Note que o ttulo deste captulo : -A filosofia da liderana crist, e no Uma filosofia crist da liderana. Cristo ensinou A filosofia de liderana. Ele no disse: -Prove minhas sugestes e se voc no gostar, invente seu prprio paradigma. CONCLUSO A liderana crist envolve um conjunto de atitudes diferentes do sistema do mundo. Abraar o inevitvel sofrimento, seja psicolgico ou fsico, ajuda um lder a colocar seus motivos em perspectivas. Servir a outros para ajud-los a alcanar seu potencial total e tratar a seus colegas de ministrio como iguais, mais que meros direitos de um ofcio. uma forma de vida. Neste captulo aprendemos: 1. Somente existe uma filosofia de liderana na Bblia: a que Cristo ensinou. 2. Abraar o sofrimento e o servio, juntamente com uma atitude de igualdade para com os ministros colegas, so atitudes essenciais que formam a filosofia de Cristo da liderana. 3. A ambio boa, sempre que seja para glorificar a Deus. 4. A autoconfiana boa sempre que se fundamente em uma confiana em Deus. 5. Somente Deus Pai est a cargo das promoes em Seu Reino. Nem a politicagem nem a influncia servem para obt-las. 6. Jesus probe os seus discpulos de chamar ao ofcio pessoas com atitudes autoritrias. 7. Nem os temperamentos, nem os perfis psicolgicos, nem a experincia nas hierarquias do mundo qualificam a uma pessoa para a liderana no Reino de Deus.

Perguntas de Estudo para o Captulo Trs 1. Quais so as 3 atitudes fundamentais que Cristo requer daqueles que desejam liderar no Reino de Deus? a. b. c. 2. De sua prpria experincia, quais so alguns dos sofrimentos que afligem aos lderes cristos? 3. Descreva o que se quer dizer por igualdade no contexto cristo. 4. Descreva algumas das diferenas em metas entre a filosofia da liderana do mundo e a do Reino de Deus. 5. Que parte deste captulo foi nova para voc? ou, o que foi mais interessante para voc e por qu? Estudo Sugerido: Leia os Captulos 4-7 do livro de Sanders e responda as perguntas relacionadas ao segundo estudo. Estudio Sugerido: Leia os Captulos 4-7 do livro de Sanders e responda as perguntas correspondentes ao segundo captulo.

CAPTULO QUATRO: Os Perigos das Hierarquias O sistema hierrquico uma estrutura organizada que se fundamenta nos postos ascendentes, como uma escada. O exercito uma estrutura hierrquica com generais, coronis, sargentos, etc. at chegar aos soldados rasos. A autoridade inteiramente vertical e na posio mais alta no necessrio prestar contas a ningum. Nunca um soldado raso poderia pedir a um general explicaes de seus atos. A culpa sempre acontece abaixo. As grandes corporaes so tambm estruturas hierrquicas, com altos salrios para os presidentes, os vice-presidentes e chefes de departamentos, e os salrios mais baixos para os rapazes da dispensa. De novo, a autoridade sempre de cima para baixo e na posio superior no necessrio prestar contas a ningum. Os postos mais inferiores usualmente so os que levam a culpa pelos erros da gerencia. Os funcionrios das hierarquias no representam a vontade de seus subordinados. O governo bblico o oposto, e fundamentalmente simples. Os oficiais servem as pessoas em um sistema representativo.10 Quando este se refere as relaes entre oficiais, como no caso de um presbitrio, cada membro tem igualdade de voz e voto.11 No h postos, somente diferenas em funes. Se h culpa, esta recai sobre o grupo como um todo. A diferena entre os dois sistemas comparvel a uma escada versus uma mesa redonda. A estrutura inteira diferente porque as metas e propsitos so diferentes. _________________________________________________

As administraes crists hierrquicas tendem estrangular os princpios que Cristo ensinou.

__________________________________

Quando as organizaes crists tentam imitar as estruturas organizacionais do mundo, os princpios fundamentais que Cristo ensinou tendem a ser estrangulado. As pessoas se perdem em um labirinto de burocracia. Chegam a ser mquinas organizacionais monoltica que se alimentam a si mesmas em vez de alimentar a outros, enfocado na conservao da sua prpria existncia... como se esta tivesse algum valor intrnseco. O propsito original para sua existncia se perde nesse labirinto de burocracia de maneira que o valor principal se reduz a nada mais que a perpetuao da sua prpria existncia.

_________________________________________

So muitos os efeitos negativos das hierarquias num contexto cristo

_____________________________________________

Durante 35 anos de ministrio, principalmente em misses, observei muitas organizaes crists. Ao comparar estas observaes com outros ministrios se confirmam os efeitos negativos das hierarquias em um contexto cristo. Ao moldar as estruturas do mundo, os cristos podem esquecer de considerar um aspecto central da teologia bblica...a natureza corrupta do homem. Ao estruturar uma organizao crist, o propsito central a considerar a santificao dos participantes, no a eficincia. A ditadura a forma de governo mais eficiente conhecida pelo homem. Com uma s pessoa ditando tudo, a maquinaria da burocracia se reduz a um mnimo. A ditadura, no entanto, desumaniza as pessoas, privando-as da liberdade de expresso necessria para refletir a imagem de Deus. Mesmo que a ditadura seja uma linha reta entre dois pontos, em termos de eficincia, ao longo do tempo estar repleta de vtimas. A Alemanha de Hitler um exemplo notvel do autoritarismo dentro do domnio poltico. No mbito religioso na Europa, vimos uma reforma lutando contra o autoritarismo catlico. A maneira correta de governar a igreja, alm do Governo da igreja, juntamente com as verdades sobre a salvao, foi tambm um foco de debate. Para discernir a moralidade de uma estrutura de liderana, algum deveria perguntar-se o que o que se estimula... a natureza admica ou a nova natureza em Cristo.

O PRINCPIO DE PETER: Mediocridade e Incompetncia

Em seu livro clssico, O Princpio de Peter1, o socilogo Lorenzo Peter descreve como cada membro de uma hierarquia tende a ascender a seu nvel de incompetncia. Quando uma pessoa trabalha bem em um nvel, pode ser promovida ao prximo, e eventualmente chega a uma posio mais alem de suas habilidades. A pessoa permanecer nesta posio gerando

problemas para si mesmo e para outros. Enquanto, muita gente capaz abandona a organizao, fartos de agentar uma liderana incompetente. Com o tempo, a incompetncia desta classe se multiplica at que a organizao como um todo se torne medocre. ____________________________________

_______________________________________________________________

As hierarquias tendem a produzir a mediocridade e a incompetncia

Os bons lderes cristos que trabalham dentro dum sistema hierrquico, tratam de mitigar estes efeitos negativos. Estes esforos so louvveis, ainda que freqentemente fteis. A natureza humana, inclusive entre cristos, demasiada suscetvel s tentaes geradas pelos sistemas hierrquicos.

AS HIERARQUIAS TENDEM A ESTIMULAR O PIOR NA NATUREZA HUMANA CADA

Alguns destes aspectos so:

1. Arrogncia
Oficiais tendem sentir-se superiores a outras. As hierarquias fomentam isto ao dar categorias, um superior ao outro. O oficial suponhe: -Eu tenho uma categoria superior porque sou uma pessoa superior.

2. Ambio mpia
Uma pessoa v a outra numa categoria superior e pensa consigo mesma: Esse no melhor que eu. Efetivamente, eu posso fazer melhor seu trabalho. Por que no tenho eu essa posio?

3. Politicagem
Se uma pessoa quer uma categoria superior, pode ceder tentao de manipular e politicar para obt-lo. Isto moralmente questionvel alm de ser uma perda de esforos que poderia ser gasto em trabalho produtivo. O Apstolo Tiago indica: Porque, onde h inveja e esprito faccioso, a h perturbao e toda obra perversa. Tg. 3:16. O termo obra perversa traduz a frase grega, phaulon pragma, e expressa algo como a moderna frase, politicagem. 12

4. Pr a culpa em outro
Esta uma forma de covardia moral. A natureza humana tende a culpar aos subordinados quando algo sai mal. Culpar a outro foi a primeira reao de Ado depois da queda (Gnesis 3). Imagine um homem levando uma carga pela escada. Se ele que est acima deixa cair sua carga, onde cai? Sobre o homem que est no degrau abaixo, este por sua vez deixa cair toda carga sobre o homem debaixo dele. O pobre que est no ltimo degrau recebe sobre ele toda carga. Numa hierarquia, esta carga a culpa gerada pelos lderes.

5. Agradar aos homens

Posto que na hierarquia a categoria duma pessoa depende da boa vontade do superior, esta pessoa se v tentada a agradar ao homem que est sobre ele em vez de agradar a Deus.

6. Perda de pessoal competente

Segundo o Dr. Peter, em O princpio de Peter, as hierarquias tendem a tirar s pessoas que questionam a forma em que se fazem as coisas, mesmo estas sejam muito competentes.13 Uma hierarquia, como qualquer organismo, se enfoca mais em perpetuar sua prpria existncia que sua produo de bens. As pessoas que viram o bote por questionar como se fazem as coisas, sero tiradas do bote. No importa se eles estavam entre os poucos que remavam.

7. Desprezo da autoridade espiritual dos oficiais ordenados

Menciono este aspecto por ltimo para enfatiz-lo, e no porque seja o menos importante. De fato, o considero o problema mais srio gerado pelas estruturas autoritrias. Dentro das organizaes crists, os lderes algumas vezes atuam como se seus ttulos ou categorias dados pelo homem, negaram a autoridade espiritual dos ofcios bblicos. A Palavra de Deus outorga certos dereitos e privilgios a todos os oficiais ordenados no corpo de Cristo. As estruturas hierrquicas no fazem caso disto. Ver mais sobre isto no captulo oito.

O que fazer se voc um lder numa hierarquia crist autoritria?

Com um pouco de imaginao, voc pode instalar recursos administrativos para minimizar o dano, ainda que faz-lo requer uma coragem moral poucas vezes encontrada. Por que coragem moral? Estas estratgias requerem dar contas at certo ponto, s pessoas que voc lidera.14 Exemplos:

1. Avaliaes peridicas
Pode fazer avaliar sua liderana, por escrito e de forma annima, pelas pessoas que voc lidera. Esta estratgia d aos subordinados a oportunidade de dizer o que realmente pensam e de forma segura. Nesta forma, voc conseguir a verdade sobre seu estilo de liderana.

2. Criar um comit annimo

Este pode consistir de 2 ou 3 pessoas que possam receber queixas sobre problemas sem revelar os nomes dos que fazem as queixas. Se h muitas queixas sobre um lder em particular, estas podem ser levadas ao chefe superior antes que o lder possa causar um dano srio. A razo de que isto requer corangem moral porque o lder em questo poderia ser voc mesmo. Conselho: NO insulte a inteligncia dos seus subordinados ao anunciar uma poltica de porta aberta, ao menos que eles possam pedir-lhe contas pelo que voc lhes diga ou faa ao outro lado da porta.15

3. Pedindo conselhos aos subordinados

Fazendo isto sobre polticas propostas, pedindo as opinies de seus subalternos, lhes d a impresso de participao na tomada de decises. Qualquer recurso que permita voc ser sensvel e responsvel por suas aes diante dos seus subordinados ganhar respeito e credibilidade. Irnicamente, uma vez que voc tem respeito e credibilidade esses recursos provavelmente se tornaro desnecessrios.

EST UNINDO-SE A UMA ORGANIZAO CRIST?

Uma boa maneira de discernir se a organizao autoritria perguntar aos diretores: -De que forma seus subordinados podem obrig-lo a dar contas pela forma em que lhes trata? Ou, -Se um empregado chega a ser vtima de algum abuso administrativo, que recursos tm para conseguir justia? Se no h resposta clara, procure em outra parte.

MITIGANDO O DANO DAS HIERARQUIAS

Existem recursos administrativos para mitigar os problemas dentro duma hierarquia, se os lderes tm a coragem de implement-los. Requer-se coragem porque estes recursos fazem que os lderes sejam, at certo ponto, sensveis s pessoas que dirigem. Exemplos:

1. O comit annimo
um pequeno comit de duas ou trs pessoas, encarregado de receber as queixas annimas dos empregados ou participantes da organizao. Desta forma, as pessoas podem revelar a existncia de problemas de uma maneira segura, sem dar impresso liderana de que esto se queixando.

2. O voto informal
A maioria das organizaes crists no democrtica. No tem que s-lo. Alm do mais, o Reino de Deus no uma democracia. Suponha, no entanto, uma organizao tem um supervisor abusivo encarregado de um dos departamentos de trabalho. Suponhamos tambm que um bom amigo do presidente. Uma consulta anual annima em que os empregados votam a favor ou contra tal lder pode ser muito reveladora para o presidente na maneira em que seus empregados so tratados.

3. A caixa de sugestes
Este velho recurso eficaz ainda que pouco usados pelos lderes. Por qu? Alguns lderes tm uma opinio to elevada de sua prpria sabedoria que no vem a necessidade de sugestes de ningum. Estes so os que mais necessitam uma caixa de sugestes no escritrio. A caixa pode ser muito til para revelar a existncia de problemas com os quais o lder pode tratar. Com pouca imaginao, um lder cristo pode inventar recursos tais como estes para ajudar a manter em contato com a realidade. Sem eles, as

pessoas podem meter-se numa couraa e o lder desenvolver uma falsa imagem da realidade a seu redor. CONCLUSO A hierarquia autoritria no bblica para as organizaes crists ou igrejas. Esta estimula as tendncias latentes de nossa natureza cada. Os lderes cristos precisam estar conscientes destas tendncias e fazer o que possam para minimiz-las. Isto requer uma coragem moral incomum e um compromisso ao princpio fundamental da integridade absolutas, ao fazernos sensveis e responsveis ante aqueles que lideramos. Neste captulo aprendemos: 1. A hierarquia autoritria uma forma mundana de estrutura organizacional, oposta aos princpios de liderana que Cristo encarnou. 2. A hierarquia autoritria estimula o pior da natureza humana e leva arrogncia, ambio e egosta, politicagem, culpar a outros, e mais. 3. Os lderes cristos envolvidos em tais estruturas podem mitigar o dano se eles tm a coragem de faz-lo assim, estabelecendo recursos administrativos para fazer a si mesmos sensvel e responsvel ante aqueles a quem lideram.

Perguntas de Estudo para o Captulo Quatro 1. Explique se voc pensa que possvel para uma hierarquia autoritria crist evitar gerar os problemas descritos neste captulo. 2. Invente outro recurso administrativo, diferente dos mencionados no captulo, para mitigar os efeitos negativos do sistema hierrquico.

3. Explique o Princpio de Peter. Estudo Sugerido: Leia os Captulos 8-10 do livro de Sanders e responda s perguntas correspondentes ao captulo trs. Leia o apndice A deste manual.

CAPTULO CINCO: Aspectos da Liderana

O Grande Mito da Liderana Crist

Quando Deus quer nomear um lder, Ele procura entre um grupo de irmos e escolhe aquele que tm um especial dom de sabeduria e uma profunda espiritualidade. Isto explica porque Deus escolhe alguns e rejeita a outros. O pargrafo anterior um mito absurdo. Conheci lderes que realmente creram neste mito. Observei dois pontos em comum entre eles: primeiro, todos tinham menos de 40 anos. Segundo, todos eles chegaram ao ridculo. Qui a idade de 40 anos seja uma coincidncia. Qui no. Eu nunca desqualificaria um homem simplesmente porque tm menos de 40 anos. Possivemente, 40 anos d a um homem tempo suficiente para descobrir suas prprias debilidades, obter algumas cs na sua cabea e aprender a humildade que vem dum auto-conhecimento mais exato. ________________________________________________

A noco de que Deus sempre escolhe homens sbios para serem lderes um grande mito
______________________________

O significado do termo ancio nas Escrituras se derivou da maturidade normalmente associada com os anos de experincia. Ainda que um candidato para a ordenao tenha relativamente poucos anos, pelo menos, deve possuir a sabedoria, maturidade e humildade de ancio. O assunto da ordenao para a liderana uma ddiva da graa de Deus. Ningum a merece totalmente. O apstolo Paulo disse: Mas, pela graa de Deus, sou o que sou; e a sua graa, que me foi concedida, no se tornou v; antes, trabalhei muito mais do que todos eles; todavia, no eu, mas a graa de Deus comigo. -I Cor. 15:10

Portanto, merecia Paulo ser um apstolo? No. Foi somente a graa de Deus que o chamou e o qualificou. No h funo no Reino de Deus que podemos cumprir sem sua graa.16 O FENMENO DA AUTORIDADE ESPIRITUAL Definir a autoridade espiritual como tentar precisar o significado de uno. Sarcsticamente falando, no sabemos exatamente o que a uno divina, mas bem evidente quando est ausente. Talvez no sabemos exatamente o que , mas evidente o que no . A autoridade espiritual o testemunho de Deus sobre a autenticidade dum lder, juntamnete com a convico de que a gente deve estimar seu ministrio. _____________________________

_______________________________________________________________

A autoridade espiritual o testemunho de Deus sobre a autenticidade dum lder.

Isto o que acontecia quando o Pai falou aos discpulos sobre Jesus: ...Este o meu Filho amado; a ele ouvi.(RC).17 -Luc. 9:35. Alguma vez teve a experincia de encontrar-se com um lder cristo, seja num estudo da Bblia ou na igreja, e de repente ter a convico de que deve escutar a este homem como aprovado por Deus e fazer o que ele diga? Voc pode no ter a certeza do porqu se sentir dessa forma, mas sabe que uma confirmao de Deus. ISSO autoridade espiritual. uma uno para a liderana. No o produto de tcnicas de liderana nem de nomeao nem de caractersticas de personalidade. o produto da divina uno que transcende todas estas. Sanders apresenta de forma magistral o paradoxo da autoridade espiritual, mesmo sendo esta o produto da graa, no entanto, custa caro obt-la. Requer servio e sofrimento, unido com disciplina pessoal e uma vida devocional privada que somente voc e Deus conhecem. Agora, vejamos algumas das funes dum lder cristo. A Funo do Lder

Atendei por vs e por todo o rebanho sobre o qual o Esprito Santo vos constituiu bispos, para pastoreardes a igreja de Deus, a qual ele comprou com o seu prprio sangue. -Atos 20:28 Este verso qui a descrio mais rica da responsabilidade do lder cristo em toda a Bblia. Note estes particulares: A primeira preocupao espiritual do lder deve ser consigo mesmo. Isto pode surpreender voc, mas verdade. Atendei por vs significa que o lder deve atender a seu prprio bem-estar espiritual primeiro. Ele deve cuidadosamente manter uma vida devocional slida e consistente. Uma armadilha importante de Satans mantener-nos to ocupados que descuidamos da orao e o companheirismo com Deus atravs da Palavra. Muitas vezes um lder falha porque tem estado to ocupado no ministrio, tem descuidado da sua prpria alma e se converte num alvo fcil para o inimigo. O chamado de Deus. Mesmo que sejamos qualificados para sermos ordenados nas organizaes crists, em ltima anlise, o Esprito quem nos faz bispos. Apascentar a traduo do verbo grego poimaino. Este verbo significa dirigir, com a implicao de prover e ajudar, para guiar e cuidar de. Tambm significa governar, com a implicao de envolvimento pessoal direto.18 Note que o termo definitivamente inclui autoridade. Um lder cristo no est ali meramente para dar sugeste. Ele tem autoridade de Deus para estar diretamente envolvido nas vidas pessoais das ovelhas. Ele alimenta as ovelhas com a Palavra de Deus. Ganhou com o seu prprio sangue- Este texto enfatiza o valor supremo e a importncia da liderana espiritual. Nenhuma ocupao ou funo no mundo poderia possivelmente ser mais importante porque nada mais poderia custar um preo mais alto que o sangue de Cristo. Em poucas palavras, a funo do lder pastorear. As pessoas so mais importantes que os programas, planos ou procedimentos. Na atual sociedade tecnolgica podemos fcilmente perder de vista este fato central.

A Estratgia do Lder

E ele mesmo concedeu uns para apstolos, outros para profetas, outros para evangelistas e outros para pastores e mestres, com vistas ao aperfeioamento dos santos para o desempenho do seu servio, para a edificao do corpo de Cristo, -Efe.4:11-12 Capacitar a igreja para fazer a obra do ministrio a estratgia do lder. ___________________________________

Capacitar a igreja para fazer a obra do ministrio a estratgia do lder

_____________________________________________

Segundo o texto de Atos 20:28, quem faz a obra do ministrio? Os santos, os membros da igreja. Todos na igreja deveriam ter um trabalho. O papel do lder ser um supervisor. Isso o que significa bispo. (em grego episkopos. O prefixo epi significa sobre. A palavra skopos significa olhar. Refere-se a um que vigia as atividades de outro). Suponha que voc procura uma construtora para construir sua casa. Ento, vai a um lugar aonde um grupo de pedreiros trabalha. Ali, voc nota um grupo de trabalhadores em crculo, com ps nas mos, e um supervisor entre eles. O supervisor est cavando laboriosamente. Todos os trabalhadores esto aplaudindo e dizendo: -Continue chefe, voc est fazendo um bom trabalho! Que pensaria deste grupo? casa? Voc gostaria que esta gente construisse sua

Infelizmente, muitas igrejas funcionam desta maneira. A igreja se senta e aplaude, enquanto o pastor faz tudo: a pregao, o ensino, as visitas, o aconselhamento e a correo. Os membros louvam os esforos do pastor, mas nunca lhes entra na cabea que so eles os que deveriam estar fazendo algumas destas coisas. No nos surpreende que uma alta porcentagem de pastores sofram infartos do corao. Uma vez um homem me pediu que definisse o pastor ideal. Eu respondi: -O pastor ideal aquele que pode entrar na igreja aos domingos pela manh, sentar-se na fila de trs durante todo o culto e no fazer nada em absoluto. Ohomem me olhou confundido at que lhe expliquei que o pastor ideal

aquele que prepara outros na igreja para fazer todo o trabalho. Algum dirige o servio. Outro faz os anncios. Outro prega, etc.

Armadilhas Na Estratgia
Uma armadilha clssica para o lder inexperiente enfocar nos membros mais fracos em vez de enfocar nos mais fortes. Depois de tudo, os fracos parecem os mais necessitados. O lder que discerne passa seu tempo preparando os fortes para ajudar aos fracos. O grande perigo para o lder novato supor que sua responsabilidade curar e consolar a todos os feridos, e fortalecer ao fraco. (Isto como tratar de alimentar a todos os pobres, o que disse Jesus que era impossvel faz-lo porque h um sem fim deles.) Tal armadilha duplica um erro de ensino fundamental cometido nas escolas pblicas,19 ao baixar seu nvel de ensino para acomodar ao estudante mais fraco. O resultado um sistema de educao deficiente. Se um lder tem a sabedoria para investir em gente com potencial, muito mais que nas pessoas fracas, descobrir que est preparando queles que podem ministrar logo aos indivduos fracos. H anos no Equador, estava plantando uma igreja num setor de Quito. Cada igreja tem sua prpria personalidade, igualmente como as pessoas. Esta igreja tinha a personalidade de um cavalo de arado preguioso. Se ns parvamos de exortar, se detinha e ia dormir. Num domingo, estava pregando um sermo de exortao quando me dei conta que a maioria da congregao estava olhando em direo da porta. Detive-me, enclinei para ver o que eles estavam vendo e vi um gato bricando com uma bola. Comovi-me. Eles estavam mais interessados no gato que nas advertncias da Palavra de Deus. Estava furioso. Essa indiferena a minha pregao me incomodou tanto que fechei minha Bblia e me preparei para sair da igreja no mesmo instante em pleno culto. Pensava que isto os despertaria. Ento me dei conta de que quatro membros estavam tomando notas. Por amor a eles, terminei o sermo. Nessa mesma tarde, em casa, me props no preparar mais sermes para a congregao em geral. Todos meus sermes seriam para aquelas quatro pessoas somente. Esta foi a deciso mais sbia que eu pude fazer, ainda que no me dei conta no momento. Um destes quatro era um jovem que mais tarde comeou sua prpria igreja com 150 membros.

Prepare suas mensagens para aqueles que os tomam com seriedade. Prepare as pessoas mais fortes para ajudar aos fracos.

O PRODUTO PRINCIPAL DO LDER

E o que de minha parte ouviste atravs de muitas testemunhas, isso mesmo transmite a homens fiis e tambm idneos para instruir a outros. -II Tim. 2:2. A coisa mais importante que um lder cristo deveria produzir outros lderes. Foi assim que Timteo, o amigo de Paulo, terminou no ministrio. ______________________________________

O produto principal do lder outros lderes

________________________

Alguns pastores parecem renuentes a preparar outros homens de sua congregao para a liderana. Conheci muitos pastores assim; e suspeito que alguns tm temor de que outros possam surgir para tomar seu lugar e deix-los sem trabalho. Ao invs de tomar o risco, eles preferem que a congregao, como um todo, permanea medicre. O evangelista Leighton Ford nota como alguns lderes fortes falham em desenvolver a liderana sob eles, com resultados desastrosos em longo prazo: Qui alguns da primeira gerao de lderes vieram at a segunda geraao como competidores no bem-vendos e no tiveram a inteno de desenvolv-los. Um provrbio indio diz: Nada cresce debaixo duma rvore de Banyan. s vezes a sombra destes lderes fortes era to grande que as pequenas sementes debaixo delas no foram alimentadas.20 A observao e a experincia demonstram que Deus sempre promociona um ministrio maior aos lderes que preparam outros para ocupar seu lugar. CONCLUSO O chamado liderana vem de Deus pela graa. Ningum a merece. O lder est comprometido com pessoas e no com um programa. Sua estratgia

preparar outros para fazer a obra do ministrio que inclui a capacitao de outros para dirigir. Neste captulo aprendemos: 1. Para escolher lderes Deus se baseia na Sua graa, e no em alguma sabedoria especial que possua um candidato. 2. A funo do lder pastorear o povo de Deus. 3. A estratgia do lder preparar pessoas para fazer a obra do ministrio. 4. O produto principal do lder outros lderes.

Perguntas de Estudo para o Captulo Cinco 1. Qual o grande mito acerca da liderana crist e por que um mito? 2. Qual a funo do lder e que implica? 3. Qual a estratgia do lder? Como pode voc aplic-la? 4. Qual o produto principal de um lder? 5. Qual a armadilha comum mencionada neste captulo? Como pode voc evit-la? Estudo Sugerido: Leia os Captulos 11-14 do livro de Sanders e responda s perguntas corespondente ao captulo quatro.

CAPTULO SEIS:

A Viso

Uma viso um sonho possvel que envolve dois aspectos: Um sonho Um plano realizvel Isto significa uma meta de grande valor, difcil de realizar, que requer uma inverso pessoal e de tempo, a longo prazo. Ambos aspectos devem existir para que exista uma viso. Um plano sem um sonho carece do mpeto para atrair os lderes necessrios para faz-lo funcionar. Sem um plano, um sonho meramente visionrio e nunca aterrizar. A Reforma Protestante foi o resultado da viso de vrios homens como Lutero, Calvino e Knox. Foi uma meta de valor imenso, que custou muitas vidas por mais de 3 geraes. A liberdade religiosa e a prosperidade que muitos pases desfrutam hoje o resultado direto dessa viso. A revoluo latina americana sob Simn Bolvar foi o resultado duma viso. Bolvar sonhou com a liberao de todo um continente. Foi custoso e requeriu uma inverso de recursos de toda uma vida, porm a libertao de um continente valia a pena. Uma viso no necessita ser to ambiciosa como os exemplos mencionados acima. Cada igreja ou organizao crist bem-sucedida foi comeada por uma pessoa que teve a viso de que isto aconteceria.

Sem um plano, uma viso meramente visionria.

Escutar a um visionrio pode ser entretido, porm tambm o so os filmes. __________________________

Uma viso sem planos apenas visionria

_________________________________

Eloqncia no igual a viso. Certas pessoas inteligentes e articuladas falam eloqentemente sobre o que se necessita fazer. Parecem mais aptos a analisar as deficincias de outros que a criar planos realizveis. Ainda que estas pessoas parecem eruditas e falam com muita confiana, nunca se consegue entender exatamente o que esto dizendo. como captar fumaa.

(Os polticos so com freqncia assim). Estes so visionrios na maioria dos casos e nunca lderes...s os charlates devem ser passados por alto. Igualmente, um suposto lder sem viso um administrador no mais que isso. _______________________

Um lder sem viso Apenas um administrador

Um sonho e um plano no so completamente suficientes
Alguns podem ter um sonho e um plano e no ser lderes. Um terceiro elemento deve entrar....a capacidade de mando pessoal e o compromisso para implementar a viso. Sem isto, todos eles somente estaro tratando de persuadir a outros a fazer o trabalho. Um sonho e um plano sem capacidade de mando como um carro esportivo com um condutor que no d arranque no motor.

_________________________________________

CARACTERSTICAS DE UMA BOA VISO

1. Simplicidade Voc deve ser capaz de explicar sua viso em poucos segundos. Do contrario, muito complexa. As pessoas necessitam compreend-la para apoi-la. Sua literatura promocional deve projetar a viso na primeira linha no mximo nas duas primeiras. Um slogan ou um acrstico ajuda. Se voc pode produzir um slogan, este ajudar s pessoas a pegar a idia.21 2. Difcil mas no impossvel Se fora fcil, algum j o teria feito. Se a meta realizvel e desejvel, mas no tem sido feita porque ningum crer que seja possvel ou porque ningum tem a capacidade de mando para tent-lo.

Para alcanar uma viso, a pessoa deve distinguir entre impossvel e difcil. A habilidade para tomar o que outros vem como impossvel e elaborar um plano para faz-lo, a diferena entre um obreiro crist e um lder crist. 3. Deve beneficiar o reino de Deus, no sua prpria auto-estima Como sua viso beneficia o Reino de Deus e produz pessoas santas? Recorde, a meta de Deus criar um povo santo para Seu Reino e glorificar Seu nome desta forma. Tudo o que fazemos deve ter esta meta ou nossa idia no vem de Deus. Alguns ho construdo seus prprios imprios como monumentos a eles mesmos, em nome do Reino de Deus. Outros tm uma forte necessidade psicolgica de afirmar seu prprio valor. Cuidado com tuas motivaes. 4. Deve estar fundamentada em um chamado pessoal de Deus. S porque uma boa idia no necessariamente significa que Deus est chamando-te para que a execute. Davi teve a grandiosa idia de construir um templo para honrar a Deus. Nat, o profeta, lhe informou que Deus estava feliz com a idia, porm era Salomo quem seria chamado para fazlo. CONCLUSO Ainda que a Bblia ensina somente uma filosofia de liderana crist, os estilos de liderana podem diferenciar, dependendo dos temperamentos e das circunstncias. Uns so pioneiros, outros gerentes, e alguns so pessoas de manuteno. Um lder est parcialmente caracterizado por ter a viso inicial. Uma viso um sonho realizvel. Deste captulo aprendemos: 1. Uma viso um sonho acessvel de grande valor perdurvel, difcil de conseguir e que requer um grande desembolso de recursos. 2. Uma viso deve estar acompanhada de um plano ou ser simplesmente um sonho visionrio que no conduz a nenhuma parte. 3. A viso deve ser o suficientemente simples para que as pessoas a entendam e se envolvam nela.

4. A viso vem normalmente atravs de um caminhar pessoal com Deus, como qualquer outro chamado. 5. Uma viso genuna deve ser para o progresso do Reino de Deus para Sua gloria, no meramente para nossa prpria satisfao pessoal.

Perguntas de Estudo para o Captulo Seis 1. Quais so os trs estilos de liderana mencionados neste Captulo? De qual estilo voc? Gostaria de ser diferente? 2. Defina a palavra viso. 3. Quais so os elementos essenciais de uma viso? 4. Qual seria uma caracterstica principal de um visionrio? 5. Como um crente recebe de Deus uma viso para sua vida e ministrio? Estudo Sugerido: Leia os Captulos 15-18 de livro de Sanders e responda s perguntas correspondentes ao captulo cinco.

CAPTULO SETE:

Planificao e Metas

Neste captulo, trataremos acerca da planificao em dois nveis...grande e pequena. Primeiro, discutiremos o tipo de plano que voc necessita para uma viso grande, do tipo mencionado no captulo cinco. Ento, trataremos com uma simples planificao anual como a que se usa na planificao de uma igreja local.

A Planificao da Viso
Supunha que sua viso estabelecer a maior e mais influente escola crist da cidade. Como criaria um plano para esta viso? O xito de sua viso depende em grande parte de sua habilidade para comunic-la aos participantes e apoiadores potenciais. Isto por sua vez, depende de sua prpria habilidade para pensar em passos intermedirios em direo meta e conseguir uma compreenso realista dos recursos necessrios. Escrever sua viso em um pargrafo breve e simples de grande ajuda. Depois, escreva suas metas intermedirias e como voc espera consegui-las. Para convencer aos cristos maduros da validez de sua viso, seu plano necessita incorporar certos elementos ministeriais, s vezes encontrados nos princpios das misses.

Os Elementos de Um Bom Plano

Em seu plano, voc necessita esclarecer o seguinte:

1. Como ser eventualmente reproduzvel pelos participantes?

Este um princpio bsico missionrio. Quando os apstolos estabeleciam igrejas, eles capacitavam homens-chaves para fazer o mesmo. Uma pergunta importante que se faz : -Quanto do que estou fazendo reproduzvel pelas pessoas que estou ministrando, usando seus prprios recursos?

___________________________

Um bom plano deve ser facilmente entendido pelos participantes.

_______________________________________

2. Como poder autofinanciar-se?

Parte do plano conseguir autofinanciamento do ministrio. Seno, voc cria um sistema de dependncia. Isto impede o amadurecimento da misso crist. No crie uma dependncia de voc mesmo. Se sua viso requer sua existncia perptua para faz-la funcionar, ento voc est construindo seu prprio ninho, no o Reino de Deus.

3. Como obter os recursos necessrios?

Cada lder cristo exitoso pode dizer como comeou com nada e como Deus proveu pouco a pouco. Deus raramente deposita tudo de uma vez em nossas mos. Deus normalmente nos obriga comear com pouco. Veja cada pequeno recurso dado por Deus como um pagamento inicial da viso.

4. Quais so suas metas intermedirias?

Um dos recursos mais efetivos para convencer s pessoas da realidade de sua viso ter metas intermedirias. Estas so as etapas pelas quais voc passar para conseguir sua viso. Sua primeira meta deve ser algo obviamente acessvel, de preferncia algo em que voc j tenha obtido progressos. Exemplo: Considere o efeito sobre os potenciais apoiadores quando voc comunica a sua viso da escola crist e lhes diz: -Ns temos a propriedade escolhida e j temos feito um pagamento inicial. O impacto psicolgico incrvel, isto responde em voz alta e clara a primeira pergunta que eles tinham em suas mentes: - este homem srio?- Isto demonstra uma iniciativa e um movimento prtico.

5. Avaliaes
Voc necessita avaliar regularmente o progresso das metas. Faa a si mesmo as seguintes perguntas: Quantas de minhas metas intermedirias j

consegui? O tempo para conseguir minhas metas tem sido maior que o esperado? Quais so os principais impedimentos? Sempre na igreja haver pessoas que no aceitam as metas, no importa o que voc faa. Estas pessoas querem fazer algo diferente, e inclusive declaram que Deus as tm chamado para fazer isto ou aquilo. Ao estabelecer uma igreja local, a liderana necessita fazer todo o possvel para acomodar estas pessoas sem perder de vista as metas.

6. Ponha tudo por escrito

Isto ajuda a clarear seus prprios pensamentos, como tambm ajuda a medir seu progresso. Periodicamente, no plano da viso, voc pode fazer por escrito a seguinte pergunta: Ns saberemos que estamos progredindo para alcanar a viso, quando... Logo ponha alguma meta intermediria para que os participantes saibam que esto progredindo em direo a viso. Os participantes vero melhor onde eles mesmos esto no plano. Alm do mais, demonstra que voc, como um lder cristo com integridade, no tem nada que esconder.

A PLANIFICAO DENTRO DA IGREJA LOCAL

Na igreja local, os lderes necessitam estabelecer a viso e as metas. Uma igreja sem uma viso e sem metas claras no ir a parte alguma. A planificao anual imprescindvel para uma igreja. Exemplo: Suponha que em sua comunidade chegou algumas famlias jovens. Sua meta alcanar para Cristo cinco destas novas famlias durante o prximo ano. Voc e sua igreja se comprometeram com este desafio e anunciam esta meta congregao. E agora ?

1. Revise a meta freqentemente com seu pessoal

Pea-lhes suas opinies criativas. Isto lhes ajuda a fazer sua a meta. Estabelea uma base de dados para revisar seus progressos. Por exemplo, se voc tem uma meta para este ano, ento tome dados cada dois meses para revisar os resultados. Isto ajuda a manter a todos com o mesmo objetivo.

2. Prepare-se para a oposio

Sempre haver os que se opem, no importa o que voc faa. Exemplo: Sua meta ganhar cinco casais jovens para o Senhor. Ento um domingo

algum se aproxima de voc na igreja e lhe diz: -o nosso grupo gostaria de comear um ministrio para idosos no asilo. Como voc responderia? Voc poderia responder: -Isto uma meta louvvel, porm, como encaixar com nossa viso de incorporar cinco casais jovens igreja este ano? Mostreme como sua idia apia a viso da igreja e ns a aprovaremos. Do contrrio, no . Fazer isto ajuda a seus membros a permanecer enfocados no trabalho sem desviar-se. Inevitavelmente na igreja, surgiro problemas que podero absorver seu tempo. Tenha cuidado com isto. Exemplo: Na invaso da Normandia na II Guerra Mundial, tudo o que tinha de sair mal, saiu mal. Houve mais baixas do que se previra. Porm os generais deram a ordem de avanar. Os aliados ganharam, a pesar dos erros e das baixas.

EXEMPLO DE UM PLANO
Nesta ilustrao a liderana da igreja decide estabelecer uma escola para uns 300 estudantes dentro de um prazo de 10 anos. A escola poder sustentar-se a si mesma, sem necessidade de recursos da igreja.

1. Estabelea metas intermediarias

As metas intermediarias se referem aos passos mais pequenos necessrios para chegar ao objetivo final. Alguns passos intermedirios podem ser: Comear o primeiro ano com um centro de cuidado infantil dirio para que os vizinhos tomem conhecimento da existncia da igreja. Comear um jardim de infncia usando as salas da escola dominical. Adicionando uma srie a cada ano at alcanar o objetivo. Recrutar professores durante o primeiro ano para poder adicionar uma nova srie no prximo ano. Designar dez por cento das ofertas ao projeto escolar para prover de fundos para o prximo ano e para um fundo de construo.

2. Lista de recursos disponveis

Uma parte gratificante de implementar uma viso ordenada por Deus ver como Ele prov. As pessoas muitas vezes descobrem que tm mais recursos do que pensavam. A igreja tem dois professores qualificados disponveis. O pastor auxiliar foi antes um administrador escolar e pode exercer a funo de administrador do projeto nas etapas iniciais. As salas da escola dominical podem ser usadas como salas de aulas durante os primeiros trs anos. Oito famlias da igreja tm crianas pr-escolares e tm expressado interesse em pr seus filhos no projeto. A igreja tem R$10.000,00 para os gastos iniciais. A igreja tem suficiente terreno para expandir-se com novos edifcios.

3. Lista de recursos necessrios

Para completar o objetivo final, se necessitam 20 pessoas qualificadas. Este grupo inclui os professores para todos as sries, uma secretria, um contador e dois administradores. Necessidades financeiras: O projeto necessitar uns R$250.000,00 para novos edifcios e R$50.000,00 para equipamentos, dentro dos prximos cinco anos, para poder acomodar os alunos da quinta oitava srie.

4. Reproduo
No quinto ano, se comear a preparar professores interessados em administrao escolar. Isto liberar os administradores atuais para iniciar uma nova escola no outro lado da cidade. ______________________________________

Um bom plano solidifica a viso

__________________________________________________________

CONCLUSO
Um bom plano solidifica a viso. Um breve esboo do plano da credibilidade e compreenso. As metas intermediarias fazem ver mais acessvel a viso a longo prazo. Um bom plano inclui as formas para conseguir os recursos necessrios. Em qualquer plano, seja uma viso grande ou a planificao anual de uma igreja, sempre haver opositores e problemas que distraem. Um bom lder permanece na meta e no permite que estas coisas o desviem. Neste captulo aprendemos:

1. muito til por sua viso no papel. Um pargrafo breve que explique a viso ajuda s pessoas a compreender rapidamente a idia principal. 2. Um bom plano incorpora metas intermedirias. Desta forma voc mede os progressos. Isto incluem planos para obter os recursos necessrios. 3. Revise os progressos com seus subordinados regularmente para continuar na meta. 4. No permita que os problemas ou os opositores o desviem da meta.

Perguntas de Estudo para o Captulo Sete 1. Descreva alguns elementos de um bom plano. 2. Quais so os benefcios de escrever sua viso e seus planos? 3. Que uma meta intermediria? D um exemplo. Estudo Sugerido: Leia os Captulos 19-22 do livro de Sanders e responda s perguntas correspondentes ao captulo seis.

CAPTULO OITO: O Pensamento Criativo Em uma conferncia de missionrios nos Estados Unidos, os professores de Escola Dominical decidiram que todos as crianas devem compreender o que um missionrio faz. Umas professoras, no entanto, objetaram. Elas pensavam que as crianas de 5 e 6 anos eram muito pequenas para compreender o conceito de misses. Uma das professoras apresentou uma idia. Tenha uma cortina de banheiro com um mapa do mundo impresso. Durante a conferncia, elas levaram a cortina de banheiro para as aulas e com alguns frascos de creme de barbear. Colocaram um pouco de creme sobre as partes no mapa que representavam os Estados Unidos e em outros pases onde haviam enviado missionrios. ____________________________________

A criatividade uma faculdade da nossa imaginao que Deus quer que usemos
______________________________________________

As professoras disseram que o creme representava a mensagem sobre Jesus. Explicaram s crianas que aqueles eram os pases onde o evangelho estava sendo pregado. Ento perguntaram s crianas por que no havia creme de barbear sobre os outros pases. Elas explicaram algo sobre as pessoas em certos pases e que eles no tinham o evangelho. E que algum devia levar-lhes o evangelho. Como? As professoras pediram s crianas que tirassem os sapatos, que pisassem sobre um monto de creme e que caminhassem sobre os pases onde no havia nenhum creme. No final da conferncia, o pastor perguntou s crianas de 5 anos: Que um missionrio? Os pequeninos responderam: -um missionrio leva a mensagem de Jesus a lugares onde as pessoas no a tm? Estas professoras resolveram um problema que se considerou originalmente impossvel porque uma delas pensava de forma criativa. Uma das caractersticas principais que distingue os lderes genunos dos meros gerentes o pensamento criativo. Isto explica porque alguns lderes parecem tratar de manter o status quo.

DEFINIES E ELEMENTOS
Podemos definir o pensamento criativo como a habilidade para inventar idias originais para cumprir metas. A fonte do pensamento criativo nossa imaginao. Esta uma faculdade da mente dada por Deus, e Ele espera que a usemos. A direo de Deus quase sempre vem atravs da aplicao de nossas prprias faculdades mentais.

POR QUE NO SOMOS MELHORES EM PENSAR E LIDERAR CRIATIVAMENTE? 1. Preguia

Pensar um trabalho duro. O pensamento criativo o mais difcil de todos. Pergunte a um autor de novela. A maioria lhe dir que somente escrevem trs ou quatro horas por dia porque muito cansativo. No pastorado, possvel cair na rotina, como em qualquer outro trabalho; a preparao dos sermes, as visitas, etc. Por que no tirar uma hora na semana para buscar algumas idias novas?

2. Teologia equivocada acerca da orientao divina

Os cristos algumas vezes tm conceitos errneos sobre a maneira em que funciona a mente. Eles esperam que Deus lhes d uma revelao divina, enquanto que Deus espera que eles usem as faculdades mentais que Ele lhes deu. Resultado: ningum faz nada e nada se consegue. Lembro-me uma vez no Equador, meu companheiro e eu queramos evangelizar alguns dos povoados menores, prximos da cidade. Alugamos uma tenda grande para as reunies e oramos pedindo direo para saber em que lugar comear. Samos em buscar de vrios possveis lugares para instalar a tenda, porm por um par de dias no sentimos paz com respeito a algum lugar em particular. Finalmente meu companheiro disse: -Sabe, a grande comisso diz que preguemos a todo o mundo. Quem sabe no importa onde instalemos a tenda. Estaremos evangelizando as pessoas, no importa em que povoado comecemos. Conclu que meu companheiro tinha razo. Assim que levamos a tenda, fomos ao povoado mais prximo e tivemos uma campanha evangelstica

excelente. Ns estvamos esperando uma orientao divina especial que era desnecessria.

3. Represso das faculdades criativas

Um professor de secundria fez um pequeno ponto sobre o quadro-negro e perguntou turma que pensava que era. Todos os estudantes estiveram de acordo ao dizerem que s era um ponto de giz sobre a lousa. O professor replicou: -Fiz o mesmo exerccio ontem com um grupo de crianas pequenas. Um pensou que era um ovo de inseto ou talvez um olho de pssaro. Outro pensou que era a cabea de um homem calvo visto desde um avio. Por que a diferena? Nos anos entre o jardim de infncia e o colgio, os estudantes no estavam usando sua imaginao. Por que? Porque eles estavam aprendendo a serem especficos acerca das coisas, aprendendo as respostas corretas e o que realista. Absorver fatos no o mesmo que exercitar a mente. Em alguns pases, o sistema de educao se baseia na memorizao. Os estudantes escrevem palavra por palavra o que diz o professor, depois copiam num caderno em casa. Diz-se que isto educao, mas no . lavagem cerebral. Os cristos podem memorizar versculos, sem pensar em como aplic-los. Os lderes cristos, da mesma forma, podem fazer cursos sobre liderana, ler livros e manter-se informados das ltimas tcnicas de administrao. O perigo disto supor que absorver dados acerca da liderana equivale a aprender como liderar. De alguma forma, precisamos pensar como aplicar isto em nosso contexto de forma efetiva.

A CHUVA DE IDIAS
Numa reunio, numa companhia de tintas, os tcnicos estavam buscando novas idias de como remover pintura. Um homem sugeriu, de forma cmica, misturar dinamite com a tinta. Desta forma, anos depois, eles poderiam jogar um fsforo na parede pintada e fazer voar a pintura. Uma vez que os risos terminaram, o grupo tomou esta rara idia e apresentaram uma soluo surpreendente: misturar um qumico com a tinta, o qual reacionaria posteriormente com a pintura se se passava sobre ela para dissolv-la. Assim se inventou o removedor de pintura. H alguma razo para que um grupo de lderes cristos no possa usar a tcnica de chuva de idias? Um golpe de genialidade algumas vezes uma

tolice modificada. Saber isto nos ajuda a superar as inibies para sermos criativos. A seguir um exemplo de pensamento criativo no campo missionrio: Daniel um pensador criativo. Como missionrio no Equador, viveu em uma comunidade de classe alta para alcan-la para Cristo. Qualquer um que se convertesse seria levado nova igreja que ele e os nacionais estavam construindo perto dali. A igreja de Daniel nos Estados Unidos queria participar na viso enviando uma equipe de trabalho por uma semana para ajudar a construir o edifcio da igreja. O pensamento criativo de Daniel notou alguns fatos: Cada membro da equipe contribuiu com um fundo para pagar pelo seu quarto e comida. Daniel tinha feito amigos entre vrios de seus vizinhos. Por que no alojar a equipe com os vizinhos? O contato entre os vizinhos e a equipe poderia ser vantajoso para o evangelismo. Os resultados: A equipe se alojou com as famlias dessa comunidade de classe alta e laos de amizade se formaram entre os trabalhadores e as famlias anfitris. Os visitantes americanos conseguiram uma experincia de primeira mo no campo missionrio ao estarem em contato direto com nacionais. Daniel usou os fundos para oferecer um banquete de agradecimento as famlias anfitris. As famlias que participaram do banquete viram o edifcio da nova igreja e alguns vieram a Cristo e agora so membros dessa igreja. Este um dos melhores exemplos que eu j vi de um lder que tira a mxima vantagem dos recursos limitados com o pensamento criativo para gerar uma circunstncia beneficiadora para todos. CONCLUSO O pensamento criativo conduz nossa imaginao para inventar idias originais para resolver problemas. Neste processo existem barreiras. Os lderes efetivos as superam. Neste captulo aprendemos:

1. Deus deseja que ns nos entreguemos ao pensamento criativo porque Ele nos deu a faculdade da imaginao para faz-lo. 2. Existem numerosas barreiras para o pensamento criativo. Necessitamos estar conscientes delas. 3. A chuva de idias uma boa forma de praticar nossas faculdades criativas.

Perguntas de Estudo para o Captulo Oito 1. 2. 3. Que o pensamento criativo? D um exemplo de pensamento criativo de sua prpria experincia. Faa uma lista de algumas das barreiras do pensamento criativo. a. b. c. d. e. f. 4. Que uma chuva de idias? Cr voc que isto poderia funcionar em seu contexto cultural particular?

CAPTULO NOVE: Relaes Entre Lderes Cristos Nos dois primeiros captulos, aprendemos sobre as atitudes do servio e integridade junto com uma disposio de abraar o sofrimento. H o outro lado desta moeda. Segundo as Escrituras, os lderes ordenados por Deus tm certos direitos e privilgios que ningum pode descuidar sem um processo devido. Nossa cultura atual tende para a independncia, ao individualismo e ao descrdito das instituies. Estas atitudes podem levar a desprezar a autoridade espiritual que Deus d aos ministros. Pode ocorrer que os membros de uma igreja se submetam a seu ministro porque ele lhes cai bem, e no porque respeitem seu ofcio ou reconheam sua autoridade espiritual. ____________________________

Deus outorga aos lderes certos direitos

_______________________________

O pior seria se ns como ministros ordenados, inadvertidamente violssemos os direitos de nossos companheiros ministros.22 Podemos acabar tratando a nossos colegas como menos do que a Palavra de Deus diz que eles so. Se compreendermos os direitos dos ministros, podemos evitar a falta de tica ao tratar com os nossos colegas ministros. Alguns destes direitos e privilgios so:

O direito ao respeito
Os presbteros que governam bem sejam estimados por dignos de duplicada honra, principalmente os que trabalham na palavra e na doutrina.(RC). -1Tim. 5:17 A pregao e o ensino da Palavra so to fundamentais para o ministrio cristo, que ns devemos ser cuidadosos em honrar aos ministros chamados para isto. Isto inclui evitar comentrios daninhos sobre um companheiro ministro. H excees, no entanto, temos o direito e o mandado de falar contra os hereges, que eles chamem a si mesmos de ministros ou no. De fato, estes no so ministros companheiros. Rom.16:17-18.

O caso de disciplinas que envolveram ministros outra exceo. Deve-se avaliar a um companheiro ministro para consider-lo para um futuro trabalho. As avaliaes negativas podem ser corretas em tal situao. Tratamos a nossos ministros colegas como iguais porque isto o que eles so diante de Deus. (Na Eclesiologia Reformada, no h outra categoria mais alta que o ministro ordenado nesta dispensao. Alguns ministros ganham mais respeito que outros devido a sua experincia ou xito. Porm sob nenhuma circunstncia ns devemos tratar a um ministro ordenado como menos que um ministro de Cristo). Isto significa que os ministros tm direitos a defender-se contra os abusos de outros quando seja necessrio faz-lo pela honra do evangelho. Este todo o assunto por trs de II Corntios, assim como tambm em I Corntios 4. Paulo teve que se defender de uma atitude desdenhosa dos crentes de Cornto. Ele no o fez por si mesmo, seno pela honra do evangelho e porque as atitudes deles eram pecaminosas. Ser um servo predisposto ao sofrimento nem sempre significa que um lder deve permitir que o pisoteiem. Quando a honra do evangelho questionada, no somente tem o direito a defender-se, mas antes a obrigao de faz-lo.

O direito a autoridade em seu prprio ministrio

a fim de anunciar o evangelho para alm das vossas fronteiras, sem com isto nos gloriarmos de coisas j realizadas em campo alheio. -IICor.10:16 esforando-me, deste modo, por pregar o evangelho, no onde Cristo j fora anunciado, para no edificar sobre fundamento alheio; -Rom.15:20 Inclusive o apstolo Paulo reconheceu o conceito de territrio no ministrio. Cada ministro tem sua esfera, que ns respeitamos. Se um ministro est trabalhando em uma determinada rea, ns a evitamos. Evitamos construir igreja perto de outra obra legtimamente evanglica. Evitamos evangelizar povoaes onde outros esto evangelizando. Pelo termo fundamento alheio Paulo reconhecia que os ministrios que ele encontrava, eram propriedade de outros.

O direito autoridade sobre seu prprio rebanho

Atendei por vs e por todo o rebanho sobre o qual o Esprito Santo vos constituiu bispos, para pastoreardes a igreja de Deus, a qual ele comprou com o seu prprio sangue. Eu sei que, depois da minha partida, entre vs penetraro lobos vorazes, que no pouparo o rebanho. -Atos 20:28-29 O Esprito Santo d a cada ministro um rebanho particular para apascentar. Disto deduz certos princpios ticos. Nos no roubamos ovelhas de outro rebanho. Alguns se consideram a si mesmos e a suas denominaes to superiores, que se justificam ao tomar gente de outros grupos evanglicos. Isto uma forma religiosa de roubo.

O direito a estar livre de acusaes sem o devido processo

No aceites denncia contra presbtero, seno exclusivamente sob o depoimento de duas ou trs testemunhas. Quanto aos que vivem no pecado, repreende-os na presena de todos, para que tambm os demais temam. -I Tim. 5:19-20 No estudo da disciplina eclesistica, se depara com um conceito jurdico: O nus da prova fica com os acusadores, no com o acusado. Isto duplamente verdade no caso dos oficiais das Igrejas. Requer-se muitas testemunhas para admitir uma investigao. Ningum tem direito de acusar a um ministro sem duas ou mais testemunhas. Igualmente ns como ministros no podemos receber acusaes contra qualquer presbtero da igreja sem o nmero requerido de testemunhas. A boato sobre os ministros tem danificado muitas igrejas. Insistir no mandado bblico j mencionado poderia ajudar a aliviar muito este peso da igreja.

O direito de ser jugado por seus iguais

A expresso devido processo se refere a um juzo diante de seus iguais, no qual um ministro pode responder s acusaes feitas contra ele. Segundo o texto anterior, este direito inclui ao menos duas coisas.

Nenhuma congregao tem o direito de receber acusaes contra um ministro. Timteo, no a congregao, tinha a autoridade para receber acusaes contra os presbteros. Ento, era necessria uma evidncia substancial.

O ministro acusado no tem nada que provar

Toda a responsabilidade de provar est sobre os acusadores. Se eles fracassam em sustentar sua acusao, cometeram difamao e devero ser repreendidos. O direito de voz e voto em todos os assuntos que concernem a seu ministrio Isto parece evidente, mas assombroso como isto passado por alto.23 Uma hierarquia crist usualmente tratar seus trabalhadores como empregados e no como ministros. Os direitos e privilgios que a Bblia garante aos ministros se levam no redemoinho da burocracia. Exemplo: Uma misso estava escrevendo seu manual de poltica. Eles consideraram como conseguir uma perspectiva correta das situaes de crises que poderia levantar-se dentro das equipes missionrias. Criaram, ou seja, adotaram a seguinte poltica nscia: as percepes da realidade devem ser as do lder do grupo. Esta absurda declarao supe que o lder nunca a causa das crises porque suas percepes so sempre exatas, e que sem temor a equivocar-nos podemos menosprezar os outros ministros ordenados do grupo.24 Nos vemos em vrios casos como os apstolos evitavam impor a autoridade sobre os presbteros ordenados. Eles reconheciam o direito dos outros ser consultados em assuntos que os afetavam. Exemplos: No conclio de Jerusalm, Atos 15, todos os presbteros presentes tiveram voz e voto, inclusive os que no eram apstolos. Paulo disse a Filemon no cap. 1:14, nada, porm, quis fazer sem o teu consentimento, para que a tua bondade no venha a ser como que por obrigao, mas de livre vontade.

Como apstolo, Paulo podia ter dado ordens, porm no o fez. Consistente com um estilo cristo de liderana, Paulo recusou dar ordens a Filemon. Com respeito a Apolo, Paulo disse: Acerca do irmo Apolo, muito lhe tenho recomendado que fosse ter convosco em companhia dos irmos, mas de modo algum era a vontade dele ir agora; ir, porm, quando se lhe deparar boa oportunidade. -I Cor.16:12 Paulo o rogou, porm no o ordenou. Ningum, no importa sua posio numa hierarquia, tem o direito de passar por cima da autoridade de um ministro ordenado e tomar decises que afetaro o ministrio desse homem sem conced-lo voz no assunto. Fazer Isto descorts e imoral.

A PRTICA DA IGUADADE:
Conselhos para Uma Boa Relao Entre os Ministros

1. O pacto entre os lderes

Dois ou mais lderes podem fazer um acordo entre eles para defender-se mutuamente quando um atacado verbalmente, especialmente na sua ausncia. Isto apresenta uma frente unida que tende a silenciar as crticas. Os lderes aprendem que se querem atacar verbalmente seus colegas, que o faam quando voc no est presente. De outra maneira, arriscam sofrer uma boa repreenso. O Que fazer se a crtica correta em sua afirmao? Diga a esta pessoa que seus colegas no ministrio so capazes de tratar do assunto. Deus, com freqncia, defende ao lder, mesmo quando ele se erra numa deciso. Parece que Deus defende Sua prpria honra em tais casos porque Ele o nico que chamou o homem. Os lderes devem cuidar-se do orgulho neste ponto. Alguns lderes supem que um resultado positivo o selo da aprovao de Deus com respeito a suas decises. Isto enganar-se a si mesmo. 25

2. Integridade, no controle
Eu no controlo outras pessoas nem permito que outros me controlem. isto atitude arrogante e independente? Se a integridade o fundamento de sua relao com aqueles que tm autoridade sobre voc, no o

Ter o controle uma forma em que os lderes podem relacionar-se com as pessoas, mas no uma boa forma de faz-lo. A forma s e fundamental de relacionar-se com integridade.

3. Cumprir com sua palavra

Quando damos nossa palavra, a cumprimos mesmo que no convenha. O salmista diz que o homem bem-aventurado, mesmo o que jura com dano prprio e no se retrata; Sal: 15:4. Ns mantemos nossas promessas porque somos feitos imagem de Deus e Ele cumpre com Sua palavra. No h nada errado em pedir para algum renegociar um acordo por fatores imprevistos. No entanto, ns no temos o direito moral de romp-lo s porque temos o poder ou a autoridade para faz-lo. Isto uma verdade dupla nas relaes com os colegas ministros. Se voc chega a ser um lder cristo numa organizao poderosa, a tentao pode ser romper acordos inconvenientes, simplesmente porque voc tem o poder para faz-lo. O poder para fazer uma coisa e o direito de faz-la, so duas coisas diferentes. Tenho observado como as organizaes poderosas consideram um acordo como unilateral, obrigando somente parte mais fraca, e se permitindo mud-lo com imunidade. Isto simplesmente outra forma da mesma arrogncia que discutimos no captulo trs. Cuide-se desta tendncia humana se voc um lder duma organizao influente. Se fizer acordos, o melhor cumprir com eles. Pelo contrrio, sua integridade ser erosionada, e isto significa que ao final se erosiona seu direito de liderar.

Grupo a Quem Render Contas: Um Comit Pessoal

Todo lder precisa prestar contas a algum, mesmo que a organizao em que est, o requeira ou no. Escolha dois ou quando muito trs amigos que estejam de acordo em formar o grupo a quem voc render contas. Isto significa que voc os manter advertidos de assuntos importantes que lhe afetem e escutar seus conselhos. ...na multido de conselheiros est a vitria. -Pr. 24:6

Tal grupo pode simplesmente existir como um comit para dar conselhos quando as dificuldades se apresentem em seu ministrio. Ou, pode ter mais autoridade de acordo que voc lhe d. Um lder que no responde a ningum por suas aes, chegar a ser abusivo. A natureza humana normalmente no resiste essa tentao. Um comit pessoal evita esse tipo de desastre. __________________________________________

Um lder que no presta contas a ningum, chegar a ser abusivo

________________________________________

Tenho um comit deste tipo, composto por um pastor e um presbtero. Eu formei este grupo faz anos enquanto suportava um ataque de lderes abusivos. Posto que eu sabia que meu envolvimento emocional poderia cobrir minha percepo da realidade, escolhi estes dois homens para ajudarme. Eles chegaram a ser uma ajuda indispensvel numa situao complicada que eu no pudia manejar sozinho. Escolhi estes dois irmos porque so homens com uma valentia moral intransigente. No vacilaram em pelejar por mim quando foi necessrio. Encontr-los me custou muito tempo e reflexo porque tais homens so escassos. Pea a Deus para lhe dar homens com uma integridade absoluta combinada com valentia moral para que voc tenha a quem responder por tudo o que faz. Deus os dar. Escolha com cuidado. Os termos de meu acordo com meu comit pessoal so simples: me comprometi em avisar-lhes de todo assunto de importncia que afecta meu ministrio e no tomar decises importantes sem antes considerar cuidadosamente seus conselhos. Eles se comprometeram em ajudar-me em situaes difceis de conflito. CONCLUSO Os lderes ordenados por Deus tm certos dereitos e privilgios. Nestes incluem o direito ao respeito, estar livre de acusaes sem processo jurdico devido e ter a autoridade sobre seu prprio ministrio. Se entendermos estes direitos, estaremos mais bem preparados para evitar pecar contra nossos colegas. de grande ajuda criar um comit pessoal prprio e privado de aconselhamento para ter a quem render contas. Neste captulo aprendemos:

1. Aqueles a quem Deus designa para liderana tm certos direitos e privilgios bblicos. No tico ignor-los. 2. A autoridade espiritual e o ofcio dos lderes devem ser respeitados, mesmo se eles no esto sempre corretos. 3. Eles tm direito de voz e voto em todos os assuntos que afetam seu ministrio. 4. Outro direito importante inclui a libertade de acusaes sem o devido processo jurdico. 5. recomendvel para todo lder ter algum a quem render contas.

Perguntas de Estudo para o Captulo Nove 1. Segundo as Escrituras, quais so os dereitos e privilgios dos lderes nomeados por Deus? 2. Descreva os dereitos e privilgios que a Palavra de Deus outorga aos lderes. 3. Por que se recomenda um comit de aconselhamento ou ter algum a quem o lder deve render contas de seus atos? 4. Que caractersticas gostaria de ver nos lderes com quem est voc associado?

Parte Dois: A PRTICA

CAPTULO DEZ: A Comunicao com os Subordinados Um erro comum na liderana crist a falta de comunicao. Muitos lderes cometem erros tpicos de comunicao que causam atritos. A seguir, alguns dos erros que precisamos estar conscientes:

1. Supor que se compreendeu

Uma vez ensinei espanhol a alunos da oitava srie. Em uma ocasio, levei 45 minutos explicando como conjugar um verbo. Ao final perguntei se havia alguma dvida. Um estudante levantou a mo e disse: -Sr. Smalling, que um verbo? A lio foi uma perca de tempo para esse estudante e foi minha culpa. Eu presumi que todos soubessem o que era um verbo e procedi sem lhes dar o fundamento necessrio. Como lder, nunca suponha que seu subordinado compreende o trabalho que deve fazer. Sempre verifique. Se ocorrer um mal-entendido, a culpa sua, no do subordinado. Imagine que voc est trabalhando, convencido de que est fazendo o trabalho corretamente. Chega o supervisor e lhe diz: -Que est fazendo!? Essa no a forma de fazer o trabalho!- Ento, voc recebe um sermo por no saber como fazer bem o trabalho. Teve alguma vez esta experincia? A maioria de ns tem tido. Voc presume que est fazendo bem o seu trabalho at que um supervisor se aproxima e lhe diz que o est fazendo mal. Pergunta: De quem a culpa? Resposta: A culpa do supervisor, por no se comunicar. Voc no tem a culpa de no saber. ___________________________________

Um bom lder comunica bem com seus subordinados.

2. A sndrome do Sr. Incgnito

______________________________________

H pessoas que cuidadosamente organizam suas vidas de tal forma, que quase impossvel contact-las. Nunca esto disponveis. Evitam atender as chamadas telefnicas e deixam no automtico. Ainda que no tenham uma atitude hostil, deixam a impresso de que outras pessoas entram em suas vidas quando elas querem. Sua atitude : -no me chame, eu o chamarei quando me convir.Duas coisas so notveis acerca destas pessoas. Primeiro, no devem ter cargos de liderana crist. Segundo, so, freqentemente, lderes cristos. Ns os chamamos Senhores Incgnitos. Uma equipe missionria, na qual eu servia, tinha um lder que era justamente deste tipo. Os membros do grupo tinham suas residncias na cidade, a do lder estava no campo. Cada membro tinha um telefone, excepto ele. As pessoas se queixaram porque ele no estava disponvel, ento, ele providenciou um telefone celular, que naquele pas significava um gasto significante do fundo da equipe missionria. Com freqencia, esse telefone deixava de funcionar. Depois de um tempo comeamos, em privado, a cham-lo de O Sr. Incgnito. A equipe missionria chegou ao ponto de no t-lo em conta. Afortunadamente, a maioria dos missionrios da equipe era empreendedora que precisava de pouca superviso. Esta sndrome criou um vazio de liderana. Ele havia perdido sua liderana sem dar-se conta. Em contraste com o Sr. Incgnito, experimentamos o exemplo de um pastor duma igreja presbiteriana. Eu necessitava visit-lo em sua empresa. Um dia, fui ao seu escritrio, me apresentei secretaria, me desculpei por no haver marcado antes de vir, lhe expliquei que desejava ver o pastor. A secretria ingnorou meu comentrio e disse: -O escritrio do pastor est ao final do corredor. V e entre. Fiz uma pausa e disse: -No necessita anunciar-me? Ela respondeu: -No. A porta est aberta. s entrar. A porta estava aberta e o pastor estava sentado por trs de um grande gabinete, escrevendo. Bati porta. Ele lenvantou a vista e disse: -Entre. Pedi desculpa por interromp-lo e me indicou que ia atender-me. Ele disse: No h nada mais importante que as pessoas. Estou aqui para as pessoas, portanto, no me interrompeu. Eu simplesmente me ocupo em outro trabalho quando no h pessoas a quem atender.

Mais tarde eu refletia: - ser que a atitude deste pastor tem algo a ver com o fato dele ter 2.000 pessoas em sua igreja.

3. A Sndrome do Vo do Falco
Alguma vez teve um supervisor que ficava detrs de voc para ver tudo o que estava fazendo? Sentiu-se incmodo? Trabalhou melhor ou pior? Voc deve dar a seu subordinado espao para respirar e no afogar sua criatividade e iniciativa. Se voc d um trabalho a algum, certifique-se de que esta pessoa compreendeu o que voc espera dela. Em seguida, deixe-a para que trabalhe vontade, voc pode supervis-la de forma diplomtica com a pergunta: -Precisa de algo? A retroalimentao permanente uma chave importante para evitar problemas com seus subordinados. Pergunte a seus subordinados o que pensam acerca do trabalho que devem fazer. Voc se surpreender de como muitas vezes eles entenderam mal. No entanto, faa isto sem insultar a inteligncia de seus subordinados. Evite a declarao condescendente: -Repitam o que eu disse.

4. Decises unilaterais sem consulta

Num grupo missionrio, um lder costumava tomar decises sem consultar os outros ministros. Esta atitude fez com que os ministros sentissem que eles e suas opinies eram insignificantes. O sentir-se menosprezado e no respeitado produziu a mesma reao contra o lder. O grupo comeou a despreci-lo e a faltar-lhe o respeito. Os lderes que fazem isto do a impresso de que se consideram a si mesmos mais sbios que os demais. s vezes porque os lderes so to ocupados que esquecem a importncia da opinio dos subordinados. Os lderes simplesmente querem conseguir as coisas feitas oportunamente. A arrogncia pode no ser a causa destas decises unilaterais, porm para os subordinados, certamente parece como se fosse. _____________________________________________

Decises unilaterais, sem consultar os subordinados, causa dano nas relaes.

________________________________________________________

As decises unilaterais so particularmente daninhas nos crculos cristos porque todos so voluntrios. A pessoa tolera pouco o abuso quando no est obrigada a estar ali. A pessoa naturalmente tende a reagir da mesma forma em que foi tratada. Se mostrarmos estimao pela contribuio de nossos subordinados, eles provavelmente respeitaro nossas decises.

5. Somente comunicao negativa

H outro tipo de lder que se comunica com seus subordinados somente quando algo est fora dos conformes. Quando ele marca um encontro com seu subordinado, este sabe automticamente que o lder est descontente. Adivinha quanta tenso sente o subordinado! Os subordinados aprendem a evitar tal lder. Eles lhes demonstram respeito de forma superficial, porm em privado no o estimam e desprezam seu conselho (Veremos mais sobre isto no prximo Captulo). CONCLUSO A boa comunicao quase sinnimo de uma boa liderana. Os lderes precisam ter um equilbrio entre a excessiva e a pouca superviso. Os subordinados no podem ler nossa mente e nossa responsabilidade assegurar-nos de que eles entendam o que ns esperamos. Neste captulo aprendemos: 1. A boa comunicao com os subordinados essencial para a liderana. 2. Alguns lderes esto seguros que seus subordinados compreendem o que se espera deles, quando possvel que no seja assim. 3. Alguns lderes superviso. sufocam seus subordinados com uma excessiva

4. As decises unilaterais sem consultar os envolvidos podem causar ressentimento e falta de respeito. 5. Comunicar-se somente quando algo est equivocado faz com que o subordinado deseje estar mais longe do lder.

Perguntas de Estudo Para o Captulo Dez 1. D um exemplo de como voc supervisionaria a um grupo de crentes que esto pintando o interior da igreja, mantendo uma superviso equilibrada. 2. Como voc pode envolver as pessoas no processo de tomar decises sem que se transformasse em uma votao democrtica? 3. Pense em um lder que voc conhece e admira. Descreva o estilo de comunicao desta pessoa. 4. Pense num lder que voc conhece e no admira. Descreva o estilo de comunicao desta pessoa.

CAPTULO ONZE: Comunicao, a Afirmao Positiva Alguma vez teve um supervisor que somente se comunicou com voc para o corregir por algo errado? Como se sintiu quando ele se aproximou? -Ih! L vem ele de novo! Qu fiz de mal desta vez!? Que tipo de ambiente se produz no lugar de trabalho? Em seu livro, Executivo Al Minuto (Executivo em minutos), os autores Blanchard & Johnson demonstram porque o poder para criar um ambiente de trabalho, seja positivo ou negativo, est nas mos do lder.26 Os autores sustentam que de cada dez comunicaes com o subordinado, nove deveriam ser positivas. Isto inclui felicit-lo pelo trabalho bem feito. No lugar de trabalho, parece que os chefes tm medo de elogiar o empregado porque pensam que poderia pedir um aumento.27 Ainda que isto no um fator na igreja, a necessidade de afirmao positiva todavia mais aguda. Alm do mais, a pessoa no est obrigada a estar ali. A seguir, algumas razes do porqu elogiar a nossa gente, de forma breve e sincera, uma parte essencial da comunicao. _______________________________

A afirmao positiva cria um ambiente de confiana mtua.

______________

A Afirmao Positiva
1. Faz que as pessoas queiram viver segundo as expectaes que voc tem delas
Se os subordinados pensam que voc tem uma imagem positiva deles, desejaro viver de acordo a essa imagem. Existe uma estria antinga sobre um homem que tinha um cachorro vira-lata chamado Fido. Um dia, o homem ps no pescoo do co um colar com seu nome, escrito Phydeaux. Desde ento, quando o homem o levava a caminhar pela rua, o cachorro se exibia com a cabea erguida. J no era mais um vira-lata. Agora era o aristocrata da vizinhana. D a um homem um bom nome e ele andar com a cabea erguida.

2. Faz de voc uma pessoa mais acessvel

Lembre-se, as pessoas julgararo seu valor como lder cristo mais pela forma como voc os trata pessoalmente, a segurana de suas decises ou a administrao da igreja, que pela qualidade dos seus sermes. Muitas vezes preferimos um doutor pela forma como ele nos fala que pela competncia de suas decises. No estamos qualificados para julgar o tratamento mdico, de modo que nossa tendncia julgar a competncia do doutor por suas habilidades sociais, mais que pelas profissionais. Isto irracional, claro, mas a realidade. ___________________________________________

As pessoas julgaro seu valor como lder, mais pela forma como voc os trata pessoalmente que por qualquer outra qualidade. __________________________
O mesmo acontece com sua congregao. Os membros no estudaram num seminrio, no estudaram homiltica e nem sabem como estruturar um sermo. Muitos no saberiam que significa a palavra exegese. Alguns podem

at pensar que tem algo a ver com exagerao. Mas eles sabem muito bem como voc os trata. A seguir, apresento um sistema simples para felicitar a uma pessoa em poucos segundos. Se baseia nos conceitos de Blanchard, adaptado para a cultura latina.28 Pratique isto como um hbito e se surpreender do resultado que conseguir em suas relaes pessoais.

O MODELO
1. Seja breve
Um comentrio de congratulao no necessita mais de um minuto, usualmente menos. Se mais longo, soar falso. Aproxime-se pessoa de uma maneira casual.

2. Seja especfico
Escolha um detalhe do trabalho realizado e o mencione. Isto demonstrar pessoa que voc na verdade notou o trabalho feito e que no est sendo somente amvel.

3. Expresse-lhe como se sente

Isto demonstra que voc senssvel. As pessoas percebero que podero toc-lo emocionalmente. Isto essencial para qualquer relao normal.

4. Anime pessoa a continuar

Ainda que talvez o trabalho no se torne a repetir, voc pode animar pessoa a continuar a mesma tica de trabalho ou a mesma boa atitude. Exemplo: Voc pediu a Henrique para ajeitar as cadeiras para o culto dominical porque o dicono que normalmente faz isto foi de viagem. Voc instrui a ele como faz-lo. No domingo pela manh, justamente quando voc entra na igreja para o culto, nota que Henrique terminou seu trabalho. E voc diz: -Ol Henrique. Arrumou muito bem as cadeiras. Dei-me conta de que as ps separadas 3 polegadas umas das outras para que as pessoas no se sintam amontoadas. Isso foi uma boa idia. Fico feliz ao saber que tenho algum a

quem posso recorrer numa situao de emergncia. Bom trabalho! que voc possa continuar assim. Note os seguintes elementos: Voc foi breve. Fazer isto no lhe tomou mais de 20 segundos. Voc foi especfico. As cadeiras estavam separadas 3 polegadas.

Voc mencionou-lhe como se sintiu. Voc sintiu-se bem em ter uma pessoa confivel para ajudar-lhe. Voc animou-lhe a continuar. Disse-lhe que continui assim.

Este modelo simples de aprender e praticar. Trate de fazer isto com pelo menos 5 pessoas por semana e provavelmente se tornar hbito. Voc pode faz-lo com os empregados duma loja, o pessoal de servio, ou com os membros da famlia.

ALGUNS CONSELHOS
1. No adule
Faa-o se realmente voc cr no que diz. Do contrrio, ser falso. Ser honesto e claro a nica forma de comunicao que a Bblia reconhece na liderana.

2. Parabenize imediatamente
Quanto mais cedo voc falar pessoa, logo que termina o trabalho, ser melhor. O efeito mais forte.

3. Elogie diante de outras pessoas

Fazer isto os honra diante de seus companheiros. Tal procedimento uma ferramenta poderosa para motivar as pessoas.

4. Toque pessoa ou lhe d a mo

Isto depende da cultura ou das preferncias pessoais dos indivduos. Para algumas pessoas no lhes agrada ser tocadas ou dar a mo. Outros consideram um descuido se voc no o faz.

5. Fale bem da pessoa quando est ausente

Isto realmente eficaz nas relaes pessoais. -Sabe, Guilherme, dei-me conta que Henrique fez um excelente trabalho com as cadeiras. Ele parece uma pessoa em quem podemos confiar. Voc pode estar certo de que Henrique ouvir o comentrio que voc fez. _______________________________

A boa comunicao a responsabilidade do lder, no do subordinado.

____________________________________

A boa comunicao responsabilidade do lder, no do subordinado. Ele deve assegurar-se de que as pessoas entendem o que se espera e que sero verbalmente elogiadas se o fazem bem. Os bons lderes criam um ambiente positivo ao reconhecer simples e sinceramente os xitos de outros. Neste captulo aprendemos: 1. Nunca suponha que as pessoas compreendem o que voc espera delas. Verifique. 2. Use afirmao positiva para animar as pessoas e criar um ambiente positivo. 3. Seja sincero e honesto nas suas comunicaes, sem adular. 4. A boa comunicao responsabilidade do lder, no dos subordinados.

Perguntas de Estudo Para o Captulo Onze 1. Descreva dois erros comuns de comunicao mencionados neste captulo. 2. Escreva um comentrio parabenizando uma pessoa, usando o sistema descrito neste captulo. 3. Com que critrio as pessoas jugam um lder? 4. Pode voc pensar noutras maneiras de criar um ambiente positivo na sua igreja, alm das que foram mencionadas neste captulo? Estudo Sugerido: Parabenize a cinco pessoas esta semana usando o sistema deste captulo e escreva uma breve descrio de cada incidente.

CAPTULO DOZE: Comunicao: Correes e Repreenses De vez em quando um lder deve corregir um seguidor. Na vida diria, isto usualmente envolve assuntos menores, nada srio na conduta moral, e fceis de corregir. normal que fiquemos um pouco nervosos ao corregir outros porque no nos agrada os confrontos. Preferimos as relaces amigveis com todos. H maneiras de fazer isto duma forma suave e cmoda tanto para voc como para o corregido? Sim. Se voc adota um sistema breve e simples para corregir, logo se sentir mais cmodo ao faz-lo. Ainda melhor, seu povo aprender a reconhecer o sistema e se sentir mais cmodo com suas correes. ________________________________________

mais cmodo adotar um sistema breve e simples para corregir

_____________________________________________________

O sistema para corregir o mesmo que para parabenizar...com algumas pequenas diferenas. Vejamos o modelo bsico com um exemplo e ento observemos os conselhos gerais sobre quando aplic-lo. Exemplo: Carlos, O Mentiroso Um novo convertido na igreja, um jovem chamado Carlos, tem o hbito de dizer mentiras inocentes.29 Voc gostaria de ajud-lo, mas todavia no o corrigiu no ato. Carlos no foi igreja um domingo. Voc foi informado por dois membros que ele esteve jogando futebol no parque. Durante a semana voc se encontra com Carlos na rua e lhe diz que sentiu sua falta no ltimo domingo. Carlos diz: -Minha av que vive numa cidade prxima estava muito doente. Fui visit-la e por isso no estive na igreja. Voc pegou Carlos numa mentira. Como lida com esta situao? A correo Voc: -Carlos, dois membros o viram domingo jogando futebol no parque. Voc mentiu para mim, no verdade?

Carlos:(Com a cabea baixa) -Sim. Era um jogo muito especial do time ao qual perteno e no quis deix-lo. Voc: -Compreendo Carlos. No estou contra o futebol. Voc novo no Senhor e eu estou aqui para ajud-lo a crescer. Permita-me ajudar-lhe em algo...Ns os cristios sempre dizemos a verdade porque mentir pecado, ainda que sejam pequenas mentiras como esta. Sinto-me verdadeiramente triste quando um cristo mente para mim porque isso no o que os cristos fazem normalmente. Eu sei o dano que isto pode fazer no seu caminhar com o Senhor. Precisa pedir perdo a Deus por isto.- (Neste ponto voc faz uma pausa, o olha e espera sua reao. Eu chamo isto a pausa que incomoda. Esta pausa d impacto ao que se diz). Carlos:-Sim, voc tem razo. Eu no deveria fazer isto. Voc: -O perdo. Aprecio seu caminhar com o Senhor e o compromisso com a igreja. Eu estou comprometido para ajud-lo a crescer no Senhor. No hesite em chamar-me a qualquer momento que precise de ajuda em alguma coisa.- (Aqui, voc estreita os laos). Note a similaridade com a afirmao positiva do captulo anterior: Voc fez a Repreenso imediatamente depois da ofensa Se espera at outra ocasio, dar a impresso de que voc mantm uma lista mental das ofensas de outros. Isto danificar sua relao pessoal. Foi breve Voc evitou d um sermo. Uma ofensa menor requer brevidade. A correo total tomou no mais de um minuto. Voc no est interessado em envergonhar, seno instruir, portanto, v ao cerne da questo imediatamente. Foi especfico Voc no o chamou de mentiroso. Voc apontou para mentira especfica e isto implica que no algo caracterstico dele. Explicou-lhe como isto o fez sentir Isto indica que voc um pastor e no um juiz. Voc ficou afetado pelo que Carlos fez. Voc sensvel. Este o tipo de atitude com a qual as pessoas podem relacionar-se.

 A pausa que incomoda Este um elemento no includo na afirmao positiva. D tempo para que a Repreenso tenha impacto. Tambm permite que a pessoa faa uma deciso: se arrependa ou no. Se a pessoa escolhe o arrependimento, normalmente o far nesse momento. Afirmao do compromisso Voc terminou o perdoando e logo reafirmou seu compromisso e abertura para ajud-lo no futuro.

ALGUMAS COISAS IMPORTANTES QUE VOC NO FEZ

1. No repetiu a exortao
Os lderes com o dom de pregar poderiam ser tentados a cair nisto. Uma vez que voc fez a repreenso e ele se arrependeu, desista. A nica razo para um sermo seria se ele no se arrependesse e em vez disto se desculpasse.

2. Voc no mencionou outras mentiras que conhecia do Carlos

J aconteceu alguma voc cometeu meses pensando: -Passaram todo este tempo e no vez com voc de algum trazer luz uma falha que antes? Como se sentiu? Interiormente voc ficou meses e esta pessoa tem mantido isto contra mim me disse nada. No posso confiar nesta pessoa.

Voc causar um dano irreparvel na sua relao com o Carlos se lhe faz o mesmo. Voc poderia pensar que faz isto para apoiar seu critrio de que ele um mentiroso. Isto um erro grave.

3. Voc no o chamou de mentiroso

Voc disse que ele mentiu. A diferena est entre uma caracterstica habitual e uma anomalia. Ainda se voc soubessse que Carlos um mentiroso, no poderia dizer at que o surpreendesse neste hbito de mentir. Ento voc teria um problema de um nvel diferente.

4. Voc no tratou de o adular de antemo

J lhe aconteceu alguma vez em que uma pessoa se aproxima a voc com palavras de elogio e logo passa a censur-lo? Como se sentiu com respeito a repreenso? Voc provavelmente se sentiu manipulado ou comprometido. Depois disto, continuou confiando nessa pessoa? No adule pessoa. V direto ao assunto. Evite misturar a afirmao positiva com a negativa. Evite a adulao. A pessoa o ver como uma pessoa mais honesta.

OFENSAS REINCIDENTES: O Contrato Verbal

O Que fazer se pela terceira vez voc surprende Carlos nuna mentira? Agora pode honestamente dizer-lhe que voc detecta nele um mau hbito e que gostaria de ajud-lo. Uma forma especial de ajuda o contrato verbal, que mais ou menos assim: Voc: -Carlos, esta a terceira vez que falamos sobre isto. Eu sei que voc est crescendo no Senhor e melhorando. Tenho uma idia que poderia ajud-lo a livrar-se completamente disto. Podemos trabalhar neste problema juntos. Nos encontraremos uma vez por semana durante um ms. Nesse tempo lhe perguntarei quantas vezes tem mentido durante a semana e me dir a verdade. Falar sobre isto lhe ajudar a superar o problema. Se Carlos est de acordo, ele se surprender de quo rpido supera o mau hbito. Por que? Porque deve render contas a algum. Perante esta situao estamos mais dispostos resistir tentao. CONCLUSO As pessoas ocasionalmente necessitam ser corregidas pelas ofensas menores. Corregir um dos desafios mais incmodos na liderana crist. Usar um simples modelo ajuda aliviar a incomodidade. Se sua disponibilidade para ajudar os pessoas flui naturalmente de uma preocupao real por elas, voc ter xito em corrig-las. Neste captulo aprendemos: 1. Corrigir as pessoas parte da obrigao de um lder cristo. 2. Um bom procedimento para corrigir, ajuda a aliviar o natural estresse que se sente ao confrontar pessoas.

3. Necessitamos corrigir imediatamente depois da ofensa. 4. Necessitamos ser especficos e claros, ao mostrar como a ofensa nos afecta e que somos sensveis. 5. Evite misturar a afirmao positiva com a negativa. 6. Se necessrio, faa um acordo verbal.

Perguntas de Estudo Para o Captulo Doze 1. Descreva o modelo para corrigir uma pessoa por uma ofensa menor. Invente e escreva um incidente no qual voc corrige algum. 2. Por que importante corrigir as pessoas imediatamente depois da ofensa? 3. Quais so alguns possveis erros que um lder pode cometer ao corrigir as pessoas? 4. O que um contrato verbal e quando necessrio? 5. Explique o valor da pausa que incomoda.

CAPTULO TREZE: Os Trs Martelos Podemos pensar que a repreenso um processo progressivo, que eu o chamo de os 3 martelos: o martelo de borracha, o martelo de madeira e o martelo de ao. A primeira vez que corregimos uma pessoa com um problema moral srio, o fazemos com um certo grau de gentileza (Este o martelo de borracha). Se a pessoa no se arrepende, a reprendemos com mais firmeza a prxima vez. Cada repreenso mais severa que a ltima. As pessoas vm de todas as formas e tamanhos, assim tambm suas condies morais. Alguns podem ter pequenos e detestveis hbitos como Carlos e suas mentiras brancas. Estas pessoas podem responder bem s breves correes de um minuto. Outros experimentam vcios morais srios como fornicao, envolvimento com pornografia ou dependncias qumicas. Estas pessoas podem requerer aconselhamento a longo prazo. Uma categoria de assuntos morais que pode na verdade representar um perigo srio o hbito de mexericar. Aqueles que constantemente criticam liderana precisam de uma correo severa. Uma repreenso no precisa ser a gritos nem autoritria. A primeira sesso pode ser dentro do aconselhamento. A segunda, uma repreenso severa, etc. Quando a pessoa se d conta de que a prxima repreenso vai ser mais severa ou que vai resultar em disciplina, tem mais cuidado. A repreenso um ato de amor de Deus e do lder que repreende. A pessoa que recebe a repreenso pode pensar que no assim. Paulo encontrou esta reao nos Corntios e ns devemos estar preparados para o mesmo. Por que razo? porque no vos amo? Deus o sabe. II Cor. 11:11

O EFEITO NOTICO
O pecado tem um certo efeito na mente, que o chamo efeito notico. Este termo provm da obra grega noos, que significa mente,30 particularmente a parte da mente que tem a ver com as percepes da realidade. A pessoa que vive em pecado grave costuma ser incapaz de ver sua condio espiritual.31 Voc como conselheiro deve estar preparado para confrontar esta incapacidade.

A Bblia se refere a este problema como cegueira e dureza de corao. __________________________________

Cuidado com o efeito notico ao tratar com pecados graves.

________________________________________________

Para lutar contra o efeito notico:

1. Seja direto e claro

Comece sua conversao com um tom srio, porm amvel. Quando se trata de pecados graves no necessitamos nos preocupar tanto de suavizar o golpe.

2. Use a Lei de Deus, os Dez Mandamentos

A Bblia ensina que a Lei a ferramenta de Deus para nos revelar sobre a seriedade do pecado. Use-a para lembrar pessoa que Deus julga o pecado contumaz e o arrependimento superficial. Mesmo no estando os cristos sob a Lei como meio de justia, contudo Deus julgar os pecados srios cometidos por um cristo, que dos mesmos no se tenha arrependido.

3. Exorte repetidamente
Voc se surpreender ao descobrir que eles no processaram o que voc disse.

4. Pea retroalimentao
A retroalimentao importante para se certificar de que ele est seguindoo.

5. Mantenha-se alerta s tpicas reaes para evadir da responsabilidade

(Veja o Apndice B sobre arrependimento)

6. D mais enfoque na razo de ser o pecado uma ofensa a Deus

Observei que um aspecto do efeito notico conseguir que a pessoa enfoque mais nas circunstncias terrenais que envolvem o pecado, em vez de como Deus o v.

Penetrar numa pessoa sob o efeito notico pode ser frustrante. Requer pacincia.

OS TRS MARTELOS 32
...Portanto, repreende-os severamente, para que sejam sadios na f. -Tito 1:13

1. O martelo de borracha
A borracha um material relativamente suave. Este representa a repreenso firme porm gentil. Sempre que corrigirmos devemos ter em mente que nosso propsito tornar fortes os cristos. As correes no so vingativas.

2. O martelo de madeira
Esta repreenso mais dura e pode estar acompanhada com uma advertncia de possvel disciplina.

3. O martelo de ao
Depois das advertncias, pode ser necessrio recorrer disciplina da igreja.33

ARREPENDIMENTO SUPERFICIAL
O que acontece se a pessoa parece arrependida, mas voc sente que seu arrependimento superficial e no substancial em relao com a gravidade da ofensa? Fazer um estudo sobre a santidade de Deus algumas vezes ajuda, se voc conseguir que a pessoa o faa. Tambm poderia recomend-lhe certos livros, se conseguir que os leia. Entre outros recomendo estes livros: A Santidade de Deus de R.C. Sproul, Conhecimento do Deus Santo de Tozer e a seo de Charnock sobre a santidade de Deus em Existncia e Atributos de Deus.

POSSVEIS SINAIS DE ARREPENDIMENTO SUPERFICIAL

As pessoas que no se arrependem com sinceridade normalmente mostram certas reaes ao aconselhamento. Leve em considerao estas reaes. O arrependimento verdadeiro est normalmente acompanhado duma atitude de contrio. A pessoa para de desculpar-se, de culpar a outros ou de suavizar seu comportamento.

1. Criticam o modo em que foram aconselhadas

Especialmente quando se trata de pecados sexuales,34 a pessoa pode queixar-se do conselheiro e dizer que no foi tratada com amor, ou que a liderana no seguiu o procedimento apropriado. Se a pessoa faz isto, simplesmente indique-lhe que estes so sinais de falta de arrependimento que voc no tolerar e que ela deve abandon-los imediatamente.

2. Andam em busca de conselhos que os agradam

As pessoas fazem isto para conseguir o tipo de aconselhamento que querem escutar. Isto uma forma de auto-justificao. Esclarea que se elas fazem isto, voc considerar como uma forma de rebelio que somente aumentar o pecado. Aclare que Deus as ps sob a jurisdio da igreja e que devem submeter-se. Do contrrio, poderiam ser disciplinadas por contumcia. Poderia ser necessrio esclarecerr este ponto aos membros da igreja que so amigos ntimos do aconselhando. Temos visto casos em que os membros ou familiares contradizem ao conselheiro da igreja, provocando assim confuso. H uma tcnica que algumas vezes funciona para prevenir que uma pessoa procure aconselhamento fora da igreja. Advirta-lhe que enviar uma carta a qualquer conselheiro que v, na qual se explicar que procurar aconselhamento fora da autoridade da igreja um ato de contumcia. ___________________________

Cuidado com o arrependimento superficial.

____________________

3. Tenta sair da igreja para evitar a disciplina

Algumas igrejas tm estatutos para tratar com os membros que saem da igreja para escapar da disciplina. Os regulamentos advertem que uma carta

ser enviada a qualquer igreja que a pessoa tente filiar-se, explicando a situao. aconselhvel que a igreja adote tal regulamento se no o tem.

COMO PERCEBER QUE UMA PESSOA (INCLUSIVE VOC) NO EST VERDADEIRAMENTE ARREPENDIDA
1. Pe a culpa noutra pessoa: -Fulano fez isto; por isso eu reacionei de tal forma. Ou, -Arrependo-me mas a razo do meu pecado porque voc me provocou. 2. Pe a culpa nas circunstncias: As circunstncias me levaram a fazlo. O fato que a nica causa que Deus reconhece nosso prprio corao pecaminoso. 3. Pe culpa na natureza humana: Sou humano! (Isto realmente significa -Deus me fez, portanto, se peco, Ele o responsvel.- (Deus o pecador, no eu.) 4. D outro nome ao pecado: Tomei uma deciso equivocada (No, -eu pequei.). Deciso equivocada: -A culpa finalmente uma falta de entendimento da minha parte e no o meu corao pecaminoso. 5. Imaturidade: -A culpa devido a uma falta de crescimento, no o meu corao pecaminoso. Desta forma se culpa realmente o tempo em vez do nosso pecado ou a ns mesmos. O tempo algo que eu no controlo, portanto, eu no tenho a culpa, e eu no sou responsvel. 8. Infortnio: -Eu cai nisso. Portanto, o pecado foi como um buraco na terra que no vi, e no posso ser responsvel porque no fui eu quem o ps ali. A realidade que fui atrado pelo buraco em primeiro lugar, porque havia algo no buraco que o meu corao gostou. 9. Uma provao: Chamar uma conduta pecaminosa de provao, em vez de pecado. A Bblia nunca faz isso. 10. Sou vtima: Atuar como uma vtima do pecado, em vez de reconhecer que um pecador. 11. Atuar trivialmente: O pecado que cometi um ato no tpico, isolado do que h no meu corao. Ou, as conseqncias so benignas, portanto, o pecado no importante (Todo pecado importante, ainda que no todos os atos so igualmente pecaminosos). O meu pecado de fofocar no assassinato...portanto, meu pecado de fofoca trivial.

12. Confessar em termos gerais: Pedir perdo em termos vagos ou duma forma geral. desculpa por lhe ter ofendido, em vez de Perdoe-me por cometer contra voc tal pecado.

O QUE FAZER QUANDO UM CRISTO SE DESCULPA EM TERMOS AMBGUOS?

Duas perguntas ajudam a ambas partes a verem a necessidade de arrependimento... Que pecado cometeu exatamente, para que pedisse meu perdo? Que pecado cometeu exatamente, que o levou a fazer isso?

Para o Arrependido
Existem armadilhas, inclusive para aqueles que voc pode guiar com xito ao arrependimento. Excessivo remorso raro, mas pode acontecer. O caso do homem incestuoso arrependido em II Corntios 2 um exemplo. Paulo estava preocupado de que ele tenha excesiva tristeza. De modo que deveis, pelo contrrio, perdoar-lhe e confort-lo, para que no seja o mesmo consumido por excessiva tristeza - II Cor. 2:7 Com freqncia uma pessoa arrependida pode cair no legalismo. Um crente arrependido tem que aprender como caminhar no esprito de liberdade e gozo que o Senhor nos oferece no evangelho.35

Observaes Em Situaes Disciplinares 36

Durante vrias dcadas de ministrio, tenho observado certas dinmicas em jogo quando se torna necessrio aplicar disciplina na igreja. De vez em quando, os lderes so obrigados aplicar disciplina a um membro ou outro. Freqentemente a congregao se intera, mas sem conhecimento de todos os fatos envolvidos. Isto pode causar turbao na igreja at perder membros. Algumas igrejas vacilam em aplicar disciplina precisamente para no perder gente assim. Existem formas para evitar isto? s vezes no se pode evitar. No h nada que voc possa fazer a respeito. Voc pode tratar de explicar igreja que h aspectos do problema que no

se pode compartilhar em pblico. A maioria ter a inteligncia e cordura para aceitar o que se disse e outros no. Aguentar estas situaes parte da cruz que os lderes tm que levar. As boas notcias: Tenho observado que em toda situao em que o lder tem praticado a integridade ao aplicar a disciplina, e havendo sofrido perda por isso, que Deus tem abenoado a igreja mais alm de qualquer perda. Deus sabe confiar Seu rebanho a pastores com integridade. Tratar com pecados graves no fcil. O efeito notico faz difcil convencer ao ofensor da gravidade do seu pecado. O lder deve com firmeza e amor, pacincia e persistncia acudir a repreenses mais severas progressivamente, segundo o caso. Deve ser capaz de fazer valer seu direito para aconselhar e disciplinar se for necessrio. A disciplina pode provocar reaes daqueles no familiarizados com todos os fatos. Isto parte da cruz que o lder deve carregar. Deus abenoa fielmente os lderes que no comprometem seus padres. Neste captulo aprendemos: 1. O efeito notico torna difcil tratar com pecados graves. 2. As correes necessitam ser progressivamente mais firmes. 3. Os membros em pecado poderiam fingir arrependimento, ou o arrependimento poderia ser superficial. Um lder deve estar consciente dos sinais indicadores do no arrependimento. 4. A liderana da igreja tem direito ao aconselhamento exclusivo com o ofensor e tem tambm direito de impedir interferncia de outros. 5. Os lderes poderiam suportar uma crtica injusta pela forma em que eles tratam com os transgressores.

Perguntas de Estudo Para o Captulo Treze 1. Que o efeito notico? 2. Quais so os trs martelos e que significam? a. b. 3. Quais so alguns dos sinais do no arrependimento dos cristos em pecado? 4. Quais so algumas das tenses que um lder poderia suportar por aplicar fielmente a disciplina na igreja? Estudo Sugerido: Leia o Apndice B

CAPTULO CATORZE:

Tratando Com Lobos

Eu sei que, depois da minha partida, entre vs penetraro lobos vorazes, que no pouparo o rebanho. -Atos 20:29 Uma das funes-chave do presbtero bblico cuidar as ovelhas dos lobos que podem destruir o rebanho. Por lobos nos referimos a pessoas falsas que vm provocar divises ou roubar ovelhas. Paulo teve que lutar constantemente com os lobos e ns tambm. Naquele tempo, ele teve os judaizantes, hoje em dia, temos falsos cristos e seitas falsas. ___________________________________

Uma funo-chave do lder cuidar as ovelhas dos lobos.

_________________________________________________

DOIS TIPOS DE LOBOS

Os de fora
Tenho notado que na obra missionria, os lobos usualmente esperam at que o missionrio se ausente para entrar, porque eles sabem que o missionrio provavelmente tem discernimento para distingui-los. A palavra entrar indica que os lobos so de fora do rebanho. Estes tipos de lobos pertencem aos falsos cultos. E a melhor forma de trat-los advertindo de antemo as pessoas sobre eles: Testemunhas de Jeov, Mrmons, S Jesus, Igreja de Cristo, etc. A estes lobos usualmente se reconhece pelo nome, portanto, no so to perigosos como os do outro tipo. Uma simples instruo aos convertidos suficiente.

Os de dentro
E que, dentre vs mesmos, se levantaro homens falando coisas pervertidas para arrastar os discpulos atrs deles. -Atos 20:30 Estes so os tipos mas perigosos, porque esto na igreja e parecem bons cristos. Este tipo , portanto, o mais difcil de detectar e tratar. Estes lobos so s vezes crentes que tm orgulho e ambio em seu corao (Tg. 3:14-16) os que esto insatisfeitos por alguma razo e ento o diabo

comea a us-los para fazer com que as pessoas siga a eles em lugar de seguir a Cristo. Nota: Ambos tipos de lobos so muitas vezes pessoas que se enganam a si mesmas, e portanto, no se do conta de que so os lobos. Por que Deus permite os lobos entrar na igreja? Porque at mesmo importa que haja partidos entre vs, para que tambm os aprovados se tornem conhecidos em vosso meio. II Cor.11:19 Quando os lobos entrarem em sua igreja, ser o melhor momento para que voc conhea verdadeiramente as suas ovelhas. A lealdade e a estabilidade sero postas prova. Pessoas que voc pensava que eram pessoas-chave, podero dar-lhe as costas. Outros, que voc pensava que eram fracos, se mostraro mais fortes do que voc alguma vez havia imaginado.

COMO RECONHECER OS LOBOS?

1. Eles sempre operam s escondidas dos lderes, Joo. 10:1-2
s vezes, os lobos visitaro os crentes em suas casas sem que os lderes da igreja saibam. Trataro de obter autoridade ou posio na igreja sem que seja atravs dos lderes. Jesus ensinou que eles vm disfarados como ovelhas de Deus. Mat. 7:15-17. Uma forma simples e bsica para detect-los quando eles comeam a roubar ovelhas. Ovelha no rouba ovelha. Somente os lobos o fazem.

2. Eles criticam os lderes, usualmente a suas costas, II Jo. 9-10

Todo lder tem debilidades em seu ministrio; no obstante, as pessoas no tm o direito de o diminuir com crticas. A dificuldade descansa s vezes no fato de que algumas das coisas que um lobo pode dizer, podem ser certas. Porm isto no uma justificao para solapar o ministrio de uma pessoa com crticas, especialmente para debilitar os membros da igreja. Note algumas coisas que os lobos disseram sobre Paulo em II Cor.10:10.

3. Eles se jactam de sua prpria espiritualidade II Cor. 10:12

Note aqui como Paulo escarnece do orgulho espiritual dos lobos. s vezes, os lobos se comparam a si mesmos com outros e as comparaes sempre parecem estar a favor deles. Com freqncia declaram ter mais luz em

algumas coisas que o missionrio e deixam implcito que eles tm mais que ensinar que o missionrio. II Tes. 3:6.

4. Eles tedm a provocar divises, Rom. 16:18

Invarivelmente buscam aos crentes fracos, Rom.16:18. Os lobos parecem ter um tipo de radar interno para detectar o crente dbil. Parece uma forma satnica de discernimento. Os lobos iro diretamente ao crente dbil e trataro de os por a seu favor. COMO TRATAR COM LOBOS? Evita o homem faccioso, depois de admoest-lo primeira e segunda vez, -Tito 3:10

1. Admoestao e rechao
Com quase qualquer outro tipo de problema, voc normalmente demonstra pacincia, compaixo e misericrdia, porm no deve ser assim com os lobos. Voc no deve mostrar pacincia, compaixo nem misericrdia. As instrues de Paulo so claras: um lobo no merece mais que duas admoestaes antes de descart-lo. Seja muito firme com eles. Exemplo: Um lobo da seita S Jesus vem sua igreja. Senta-se tranqilamente e no perturba, porm depois da reunio se lana sobre os crentes fracos. Voc descobre que ele est pedindo endereos domicilirios. Voc o leva parte e adverte. Ele regressa outro dia e faz o mesmo. De novo, voc o adverte e deixa bem claro que, caso acontea mais ofensa, voc ter que fechar-lhe a porta. De novo, ele o ignora. Voc ento lhe diz que saia e no volte nunca mais. Uma advertncia desde o plpito para a congregao poderia ser necessria.

2. Interferncia
Toda a igreja, especialmente os cristos maduros deveriam ser preparados para causar interferncia quando um lobo entra. ___________________________________________________

Se deve preparar os membros maduros para ajudar em vigia contra os lobos.

____________________________________________________________________________

Isto significa simplesmente interceptar o lobo antes que ele ou ela tenha uma oportunidade de aproximar-se dos fracos e distrai-lo para que no possa causar dano. Todos os crentes maduros da igreja devem compreender que eles podem ser chamados a interceptar se for necessrio. No seguinte captulo exporemos de maneira detalhada como se deve tratar os lobos de dentro do rebanho. Neste captulo aprendemos: 1. Uma importante funo de um presbtero, de acordo com a Bblia, a de proteger a grei de pessoas divisoras e hereges. A Bblia denomina lobos a este tipo de gente. 2. Dois tipos de lobos assediam a grei: os internos que so membros do grupo e, os externos de cultos falsos. Os mais perigosos so os de dentro. 3. Se deve preparar os membros maduros da congregao para que estejam prontos a impedir intentos de lobos de fora.

Perguntas de Estudo Para o Captulo Catorze 1. Quais so os dois tipos de lobos?

2. Descreva pelo menos trs sinais de que um visitante possa ser um lobo. 3. Como se deve tratar a um membro de uma seita falsa que vem sua igreja com intuito de roubar ovelhas?

CAPTULO QUINZE: Pessoas que Causam Divises:

Lobos de Dentro
Os hereges e rebeldes so pessoas que causam divises e representa um srio perigo para a igreja. O dano potencial suficiente para merecer um estudo especial. As pessoas problemticas devem ser tratadas de forma um pouco diferente que as que tm outro tipo de problemas. Uma grande parte do material deste captulo foi inspirada no livro Os Problemticos: Protagonistas nas Igrejas de Haughk.37 Este livro essencial para qualquer lder cristo. Algumas igrejas o tm como um livro de leitura obrigatria para todos os oficiais da igreja. Outras partes deste captulo so tiradas de experincia de companheiros missionrios e ministros ao redor do mundo e de minha experincia pessoal. A motivao A pessoa problemtica motivada por um desejo de controlar. Causa diviso e confuso atravs da queixa, da crtica e da resistncia autoridade.38 Detrs destes sintomas se esconde um anelo de poder. NUNCA conceda autoridade a estas pessoas. Caractersticas em comum (Estas caractersticas necessitam ser tomadas como um conjunto. No se aplicam todas a um indivduo em particular). 1. Incrivelmente tenaz 2. Auto-Estima excessivamente alta 3. Agressividade 4. Tendncia a irar-se 5. Atitudes rgidas 6. Muito manipulador e encantador 7. Atitudes independentes 8. Freqentemente muito inteligente

As pessoas antagonistas raramente se consideram a si mesmas a fonte dos problemas. Algum mais a causa. Invariavelmente, consideram-se mais perspicazes que aqueles que os rodeiam. Pensam que se puderem conseguir que outros entendam seu ponto de vista, tudo ser maravilhoso. O primeiro sinal de um problema pendente com um antagonista a queixa persistente. O antagonista criticar a condio da igreja, especialmente da liderana, e buscar apoio entre a congregao. Costuma se meter em assuntos da igreja que no so de sua incumbncia.

O TRATO COM OS PROBLEMTICOS

Evita o homem faccioso, depois de admoest-lo primeira e segunda vez.39 - Tito 3:10

1. Admoesta duas vezes, no mais

Estas pessoas representam um perigo maior que qualquer outro tipo de problema, porque podem dividir a igreja rapidamente. A simpatia e pacincia que normalmente um lder demonstra para com os membros com outros pecados, no so apropriadas neste caso. ___________________

No sejas paciente com lobos.

__________________

O que Paulo ordenou em Tito 3:10 no so meras sugestes. Ele no disse: aconselha-o,mas sim admoesta-o.40 D-lhe no mais de duas advertncias. Voc no pode permitir-se ao luxo de ceder a tais pessoas. Isto pode parecer severo, sem misericrdia. No entanto, devemos ter em mente que nossa compaixo em primeiro lugar para com o rebanho que Deus tem posto sob nosso cuidado e proteo.

2. Evite argumentar com eles

J tratou argumentar com algum que o considera bobo? Funcionou?

3. No ceda a suas demandas

O antagonista pode considerar a amabilidade uma forma de debilidade ou temor.

4. No lhes d autoridade ou reconhecimento

Fazer isto como tratar de apagar um fogo com gasolina. Eles usaro qualquer autoridade ou reconhecimento como uma plataforma para posicionar-se demais.

5. Evite sees longas escutando suas queixas

As pessoas problemticas gastaro seu tempo. Segundo estas pessoas, voc necessita convencer-se de que eles esto completamente corretos. Eles gastaro tanto tempo que voc lhes permita para fazer voc v o quo corretos eles esto. ___________________________________

perigoso ser paciente com pessoas divisoras.

A PRIMEIRA REUNIO COM OS PROBLEMTICOS

____________________________________

Em Os Problemticos: Protagonistas nas Igrejas, Haughk nos d algumas sugestes prticas para tratar com os antagonistas em dois encontros sucessivos. De forma breve descrevemos a continuao:

1. Escolha o lugar e a hora

No permita que o antagonista escolha. A reunio deve ser breve e num lugar que voc escolher. No permita que o antagonista escolha o lugar da reunio.41 A reunio deve ser num lugar onde voc, e no ele, se sinta cmodo. Indique o tempo que voc pode dar-lhe e mantenha-se firme. fazer isto demonstra que voc uma pessoa de palavra. Haughk sugere no mais que 20 minutos para a primeira sesso.

2. Fale o menos possvel

Deixe-o falar. As pessoas hostis podem tomar qualquer coisa que voc diga, por mais inofensiva que seja, e us-la como um dardo contra voc. O antagonista poder repetir o que voc disse fora de contexto.

3. Faa anotaes pessoais

Comunique os fatos aos outros lderes da igreja.

4. No se ponha na defensiva
Lembre-se, voc no tem que presta-lhe contas. Sua responsabilidade perante Deus e seus colegas lderes. Evite a tendncia de explicar suas aes. Mantenha uma atitude profissional.

5. No discuta com ele

Voc no mudar sua mente e somente o provocar a iras se discute com ele

6. Esclarea que nunca o permitir o controle

Voc pode fazer isto duma forma discreta, no diretamente. Quando a pessoa ver que nunca ter o controle, se ir por sua prpria vontade.

7. Proba-o de discutir suas preocupaes com outros na igreja.

Deixe claro que voc no tolerar apelaes congregao. Se ele o fizer, voc considerar como um ato de rebelio que merecer disciplina. Deixe bem claro que se ele no estar de acordo com as decises da liderana, ser melhor que busque outra igreja.

SEGUNDA REUNIO COM O ANTAGONISTA

Suponha que o antagonista continuou ocasionando diviso e no tem prestado ateno s instrues da primeira reunio. A segunda e ltima reunio deve ser com a presena dos outros lderes da igreja. Nesta reunio os lderes devem estabelecer limites s atividades da pessoa problemtica. Devem adverti-lo que se ele cruza as fronteiras, pode ser excludo por causar diviso. Esclarea que esta segunda admoestao a ltima.

Preveno: Ensine a Sua Congregao

Haughk recomenda que os lderes da igreja ensinem a seus membros como a liderana trata com membros problemticos ou descontentes. Diga-lhes quais so as caractersticas de uma pessoa problemtica e lhes ensine como resistir suas influncias. Faa um pacto com a congregao, para trabalharem juntos e impedir este tipo de situao. ____________________________

Prepare os membros para tratar com lobos.

_________________________________________

A igreja pode ser atacada de vez em quando por pessoas antagonistas ou que causam diviso. A liderana necessita ter um plano para tratar com estas pessoas. A tentao de alguns lderes serem pacientes e compassivos ignorando as instrues de Paulo em Tito 3:10. Os membros da igreja necessitam ser instrudos na seriedade destes problemas e como cooperar com a liderana no trato com os antagonistas. Neste captulo aprendemos: 1.As pessoas que causam divises apresentam certas caractersticas. Os lderes sbios so os que esto atentos a elas. 2.O lder necessita saber os princpios gerais para tratar com antagonistas. Isto inclui, no mais de duas advertncias, no dar autoridade e controle, e mostrar sempre que voc, no eles, est no controle. 3.A igreja necessita aprender como cooperar com a liderana quando a pessoa antagonista ataca.

Perguntas de Estudo Para o Captulo Quinze 1.Quais so algumas das caractersticas de uma pessoa problemtica ou divisora? 2.Explique por que ns no deveramos ser pacientes e tolerantes com a pessoa antagonista ou que causa diviso. Justifique sua resposta com o texto bblico. 3.Explique os procedimentos gerais em sua primeira reunio com um antagonista. 4. Explique os procedimentos gerais em sua segunda reunio com um antagonista. Estudo Sugerido: Leia o artigo de Smalling: Tratando Com Lobos, Apndice A

CAPTULO DEZESSEIS: Resolues de Conflitos Menores e Diplomacia Este captulo trata do papel do lder como mediador de conflitos entre duas partes. De vez em quando em uma igreja ocorrem desavenas. Um lder, por aplicar as tcnicas indicadas neste captulo, pode resolver a maioria delas. O alcance deste manual no inclui anlise de conflitos mais srios. Neste captulo supomos que o lder no uma das partes em conflito, que est s fazendo o papel de mediador entre duas partes. O conflito relativamente menor, entre gente que se conhece, e envolve questes sem maior transcendncia. As emoes e o ego entraram em jogo. Algumas vezes o lder o ltimo a saber quando um conflito est acontecendo na igreja. As pessoas em conflito costumam esconder suas contendas, temerosas de que o lder no as apie e com a esperana de resolv-las por si mesmas.

COMO VOC PODE DAR-SE CONTA DE QUE UM CONFLITO IMINENTE?

Um lder necessita est atento aos sintomas tpicos de uma crise ou conflito iminente. Um s ndice no uma clara indicao; no entanto, deveria ser suficiente para atrair a ateno do lder para que esteja alerta para outros sintomas.

1. Panelinhas
Um pequeno grupo de pessoas amigas saudvel, porm quando se formam dois ou mais grupos concentrados em pessoas que poderiam estar em desacordo entre eles, provvel que um conflito se produza.

2. Ausncia
Quando as pessoas esto buscando outra congregao, isto faz com que assistam de forma irregular igreja. Neste caso, uma boa idia averiguar com elas, o que no gostam na igreja. Se eles respondem vagamente, voc pode estar descobrindo uma situao de conflito com outras pessoas.

3. Silncio
Algumas pessoas param de comunicar-se e se isolam quando sentem que esto em conflito. Voc deveria investigar para trazer o problema luz.

4. Sarcasmo
O sarcasmo sintoma de malcia e deveria ser tratado como tal, e no como se fosse um mero comentrio. fazer isto requer um pouco de sondagem.

5. Projetos de trabalho que fracassam

Algumas vezes os projetos fracassam porque em primeiro lugar so idias inservveis ou porque a pessoa equivocada est fazendo o trabalho. No entanto, algumas vezes, porque a equipe est em conflito.

Quando voc deve intervir como mediador?

O mero feito de que voc o lder no significa que necessariamente seja a melhor opo para mediar o conflito. Uma das partes pode resistir a sua mediao, se est ciente que voc est a favor da outra parte. Ainda que seu ofcio como lder lhe d o direito legal de estar envolvido, mais efetivo obter a aprovao das duas partes para intervir. Usualmente melhor acercar-se a eles como um servo que oferece ajuda, em lugar de faz-lo como uma figura de autoridade que traz ordem.

Voc deve intervir quando:

Uma das partes lhe pede para mediar no conflito. O conflito obstaculiza a efetividade de um grupo de trabalho Voc respeitado por ambas partes.

Procedimentos Durante a Reunio

Antes de tudo, ore por direo divina.

1. Esclarea s partes em disputa como o conflito est afetando a todos.

Isto ajuda a enfocar o caso nos feitos e no nas emoes. As pessoas em geral se interessam mais em suas prprias emoes que em qualquer outro fator. To logo como as partes em conflito se dem conta de como sua disputa est afetando a igreja ou o projeto, voc ter ganhado o direito a intervir. Faa-lhes saber porque este conflito deve ser resolvido.

2. Fixe uma reunio para resolver o conflito

Explique: -Este um problema que ns trs vamos resolver juntos.Esclarea que voc no um juiz, que est ali para ajud-los e no est interessado em escutar mtuas acusaes. Voc est buscando uma soluo em que todos possam sair ganhadores.

3. Fixe as regras do procedimento

Esclarea que voc est a cargo da reunio. As regras que voc fixe dependem da situao. Uma regra pode ser que quando uma pessoa fale, a outra no deve interromper, ou que os participantes devem dirigir seus comentrios a voc somente, no ao outro.

4. Cada parte deve apresentar seu ponto de vista objetivamente sem atacar outra pessoa
Seja especfico, no geral. Trate de conseguir que cada um apresente seu ponto de vista como se fosse uma terceira parte observadora. A idia deixar as emoes fora da reunio tanto quanto seja possvel.

5. Pea a cada pessoa para gerar solues possveis

Se a situao se torna muito emotiva pea s partes que dem suas solues por escrito, ali mesmo, em lugar de express-las verbalmente. Compare-as com as suas. Depois voc pode expressar aquelas solues que as partes tm em comum. Isto forma a base para a soluo do conflito.

6. Pea que cada um se comprometa com a resoluo do problema

Uma vez que voc chegou a um acordo, assegure-se de que cada parte esteja comprometida com a soluo. Se uma das partes no demonstra compromisso srio, voc no conseguiu nada. Necessitar de outra reunio, ou voc simplesmente ter que d a soluo por eles. _________________________________________

Tcnicas de negociao servem para produzir um resultado positivo para todos.

ALGUMAS TCNICAS GERAIS DE DIPLOMACIA

_____________________

A seguir explicamos algumas tcnicas que os mediadores profissionais de negcios usam para resolver disputas. Algumas vezes, estas tcnicas servem somente para obter melhor cooperao das pessoas em situaes que no so necessariamente conflituosas. Estas tcnicas funcionam em situaes principalmente benignas, inclusive com problemas entre as crianas.42 A estas tcnicas ns as chamamos tcnicas ganhar-ganhar.43 ______________________________

Deve-se evitar que haja perdedor e ganhador.

1. O jogo da trplice opo

_______________________________________________

Em lugar de uma simples eleio entre fazer ou no fazer uma coisa, d pessoa algumas opes e diga-lhe que escolha a que achar melhor. Exemplo: No diga: -Voc gostaria de ajudar a reparar a igreja este sbado?- Isto requer uma resposta sim ou no. fcil para a pessoa dizer simplesmente no. Diga-lhe desta maneira: -Em qual destas trs reas se sente mais cmodo para ajudar este sbado? ...pintando, limpando janelas ou reparando mveis? 2. Cortar o bolo Dois meninos querem o mesmo pedao de bolo. A soluo fazer que um menino corte o bolo e que o outro seja o primeiro a escolher o pedao que queira. O primeiro menino se sente motivado a cortar o bolo em partes to iguais que lhe seja possvel. Isto pode funcionar com adultos ao dividir responsabilidades ou privilgios. 3. Mais santo que voc Dois irmos no podem chegar a um acordo no que diz respeito s responsabilidades na igreja. Voc pede-lhes que escrevam o que cada um considera que o plano mais eqitativo. Diga-lhes que aceitar o plano que parece mais lgico. notvel como esta tcnica faz com que as pessoas se ponham de acordo. Com freqncia os planos so parecidos. Isto acontece porque esta tcnica leva as partes a enfocar-se na meta ao invs de cumprir antes os seus direitos.

4. Substituio Devido a um erro, Joo e Guilherme foram designados para fazer os anncios no prximo domingo. Um deles dever ser recusado. Como manejar esta situao com diplomacia? Diga a um deles que voc tem para ele um trabalho que to importante como os anncios, como por exemplo recolher a oferta. 5. Lanar ao ar uma moeda A idia de apelar sorte dos dados para dividir uma herana se encontra na Bblia em Salmos 16:6. 6. Medidas temporais Trataremos isto por um ms e vejamos se funciona. 7. D-me uma mo Em lugar de designar um trabalho a uma pessoa, pea-lhe que o ajude. No diga: -Quero que voc arrume as cadeiras no prximo domingo.- A pessoa pode pensar: -No me importa o que ele quer.- melhor dizer: Pode ajudar-me a resolver um problema? No poderei arrumar as cadeiras na prxima semana e preciso de algum em quem possa confiar. Poderia fazer isto por mim? 8. A necessidade real Algumas vezes, uma queixa esconde uma motivao diferente do que est dizendo. Pessoas, s vezes, discutem algum ponto quando no fundo do seu corao o que querem um pouco de apreciao. Algumas vezes voc pode encontrar uma forma para satisfazer esta necessidade duma maneira diferente que a pessoa est pedindo. Neste captulo aprendemos: Um lder necessita estar atento aos sinais de um potencial conflito na igreja. Os sinais podem incluir as panelinhas, a ausncia, o silncio, o sarcasmo, e o fracasso dos projetos de trabalho. Quando se detecta o conflito, um lder deve analisar se ele a pessoa correta para resolv-lo.

Algumas vezes as tcnicas de negociao ajudam a produzir uma situao ganhar-ganhar.

Perguntas de Estudo Para o Captulo Dezesseis 1. Quais so alguns indcios de que pode existir um conflito entre os membros? 2. Como pode determinar se voc a pessoa correta para resolver o conflito? a. b. c. 3. Quais so alguns bons procedimentos durante a reunio? a. b. c. d. e. f. 4. Descreva brevemente as seguintes tcnicas de negociao: a. O jogo da trplice opo b. Cortar o bolo c. Mais santo que voc d. Substituio e. Lanar ao ar uma moeda f. Medidas temporais g. D-me uma mo

CAPTULO DEZESSETE: A Tomada de Decises Freqentemente o lder chamado a tomar decises que afetam a muitas pessoas. Seria maravilhoso que Deus pudesse falar aos lderes com voz audvel porque assim poderamos estar seguros de nossas decises. Muitas vezes se deve escolher entre duas opes racionveis, e algumas vezes nos sentimos como se estivssemos andando numa tormenta de neve, meios cegos. Se estivesse sempre claro o que os cristos ou a igreja deveriam fazer, no necessitaramos lderes. Tomar decises quando h um srio risco de equivocar-se parte da vida do lder cristo. A tomada correta de decises na liderana depende mais da nossa vida devocional privada com Deus que de qualquer outro fator. Uma vida devocional forte central para a liderana crist porque muitas pessoas sero afetadas pelas decises do lder.44

O PROCESSO DE RACIOCNIO
A investigao adequada essencial antes de tomar decises. Para isto, se usa a mesma forma de lgica como um detetive investigando um crime.45 Um bom detetive comea sem prejulgamento. Ele no se move de um lado a outro para provar se algum culpado ou inocente. Ele no diz: -No me cai bem o Joo. Vou provar que ele fez o crime.- Simplesmente o detetive junta as pistas para ver a onde o dirigem. Da mesma forma, os lderes devem ser cuidadosos e juntar tanta informao relevante como seja passvel. Muitas vezes a evidncia para tomar a deciso correta ser uma mescla do espiritual com o material.

1. Sua vida devocional

Um lder deve manter um culto pessoal dirio com um caderno para anotar o que Deus lhe est ensinando pela Palavra, durante seu culto pessoal cotidiano. A direo divina costuma vir por este meio. _________________________________

Tomar decises corretas

depende muito da vida devocional do lder.

__________________________________________________

No caso de uma igreja que atravessa uma determinada situao, Deus normalmente j indicou Sua vontade acerca da situao de alguns dos outros lderes por meio da Palavra. Os lderes deveriam levar muito a srio tal evidncia coincidente Ainda que isto pode soar um pouco mstico, no o . Deus sim nos fala hoje por meio de Sua palavra. Orar e jejuar para buscar a vontade de Deus com respeito a decises importantes bblico. E, servindo eles ao Senhor e jejuando, disse o Esprito Santo: Separaime, agora, Barnab e Saulo para a obra a que os tenho chamado. Ento, jejuando, e orando, e impondo sobre eles as mos, os despediram. -Atos 13:2-3

2. Os atos do caso junto com a lgica

Deus nos deu crebro e espera que o usemos. Se os feitos do caso parecem merecer uma certa deciso, geralmente ns vamos aos feitos depois de consultar com o Senhor. Isto significa orar a respeito e analisar se estamos quebrando algum princpio bblico. Os Israelitas em Josu 9 aprenderam de uma forma dura a consultar ao Senhor em tudo. Os moradores de Gibeo inventaram uma estratgia para fazer com que Josu e sua companhia fizessem uma aliana com eles. Os gibeonitas declararam ter vindo de um pas muito distante e levaram po velho e se vestiram com sapatos gastos para provar. Tudo parecia perfeitamente lgico. Que diz o texto? Josu e seus homens caram na armadilha. Por que? Ento, os israelitas tomaram da proviso e no pediram conselho ao SENHOR. -Josu 9:14 Evite usar somente o raciocnio humano para tomar decises. No permita que as reunies de seus lderes se degenere em meras reunies de negcios, como se fosse uma corporao local. 46

3. A multido de conselheiros
No havendo sbia direo, cai o povo, mas na multido de conselheiros h segurana. -Pv. 11:14 s vezes no temos o luxo de consultar com nossos colegas de ministrio. No entanto, quando possvel faz-lo, deveramos tirar proveito da sabedoria de nossos colegas. O processo de incubao Deus nos criou com um subconsciente, parte sublime de nosso crebro que funciona por sua prpria conta, quer dizer, que tem seu prprio tipo de lgica. Se nos esbarramos com um problema srio e complexo, podemos deixar que nosso subconsciente trabalhe por um processo que podemos chamar incubao. Simplesmente colocamos em nossa mente todos os dados relevantes e logo nos dedicamos a outra coisa. Com freqncia, a resposta vir nossa mente um pouco depois. A incubao um processo de uso cientfico na investigao, por inspirao. Um famoso exemplo histrico o filsofo grego Arquimedes, quem encontrou a resposta para um problema matemtico difcil enquanto se banhava. Ele havia renunciado temporalmente o problema. No entanto, durante um relaxante banho, Arquimedes notou o deslocamento da gua pelo seu corpo. A resposta veio de repente clara. -Eureca! gritou. Seu subconsciente havia estado trabalhando no problema e entregou a resposta num momento inesperado. No h nada mstico nem estranho no processo de incubao. um fenmeno perfeitamente natural. Nosso crebro como um pequeno computador. Se dermos a nosso crebro suficientes dados, e um pouco de tempo, este far associaes que ns poderamos ter passado por alto no princpio. CONCLUSO Como lder, tomar decises pode ser um processo de muita tenso porque nem sempre podemos estar seguros sobre o rumo correto a seguir. O bemestar de outras pessoas pode estar em jogo.

A tomada de decises essencialmente o mesmo que a orientao pessoal de Deus. A diferena que o lder est tomando decises que afetam no s sua prpria vida. Esta a razo pela qual a vida devocional do lder essencial. No entanto, a tomada de decises no um processo mstico. Ordinariamente uma mescla do subjetivo e o objetivo que o lder cr que Deus lhe est mostrando por meio da Palavra e o Esprito, junto com os fatos do caso. Neste captulo aprendemos: 1. Tomar decises como lder pode parecer arriscado porque algumas vezes nos enfrentamos com vrias opes viveis. 2. O lder sbio junta toda a evidncia possvel sobre o assunto antes de tomar decises e assim evita as idias preconcebidas. 3. Para o lder, a tomada de decises est intimamente conectada com seu caminhar pessoal com Deus. 4. A tomada de decises, muitas vezes se baseia em uma combinao do espiritual com o material, o subjetivo com o objetivo. Ns usamos lgica para tomar decises porm dependemos da orientao divina. 5. Se o tempo permite, podemos deixar que nossa mente processe tranqilamente os fatos do caso. Algumas vezes isto nos permite ver opes que antes havamos passado por alto.

Perguntas de Estudo Para o Captulo Dezessete 1. Por que a tomada de decises na liderana nos causa tenso ou estresse? 2. Qual o papel da vida pessoal devocional de um lder quando tem que tomar decises? 3. Descreva o processo de raciocnio pelo qual um lder toma decises. Quais so as fontes de evidncia que um lder usa para tomar decises? 4. 5. Que o princpio de incubao? Que significa multido de conselheiros?

CAPTULO DEZOITO: Defendendo-se Verbalmente Podem ocorrer circunstncias em que legtimo para o lder defender-se a si mesmo dos ataques verbais no justificados. Na maioria das vezes no prestamos ateno s crticas, a no ser que estas procedam da voz unida dos nossos colegas de ministrio. As ovelhas no corrigem pastores. Quando Legtimo Defender-se Verbalmente? Defender-se Verbalmente legtimo quando as verdades que voc prega so atacadas. Em Glatas, Paulo defendeu o evangelho que pregava como o nico correto. Seus ensinos contrrios a justificao pela lei tinham sido questionados. Ele se defendeu explicando que apresentava seus ensinos aos apstolos com legitimidade. Subi em obedincia a uma revelao; e lhes expus o evangelho que prego entre os gentios, mas em particular aos que pareciam de maior influncia, para, de algum modo, no correr ou ter corrido em vo. -Gal. 2:2 Isto provou que seu evangelho era o correto. Paulo defendeu seu ensino quando foi questionado.47 ______________________

lcito defender-se sob certas condies.

____________________________________________

Voc pode defender-se quando a legitimidade do seu chamado ou oficio posto em dvida. A Primeira e a Segunda Epstola aos Corntios claramente mostram o apstolo Paulo defendendo seu chamado. Todavia, a mim mui pouco se me d de ser julgado por vs ou por tribunal humano; nem eu tampouco julgo a mim mesmo. -1Cor. 4:3. Paulo maneja esta situao declarando que seus crticos so juzes inadequados. Ele lhes fala com uma linguagem simples. Haver momentos quando voc dever fazer o mesmo.

Dentro de cada igreja deveria existir uma entidade responsvel, como por exemplo um grupo de presbteros, para determinar se seu ministrio est satisfazendo as normas bblicas. Se as pessoas na congregao tm queixas, podem apresent-las por escrito, com evidncia, ao corpo apropriado. No entanto, aqueles que apresentem queixas no fundamentadas estaro sujeitos disciplina como difamadores.

Tratando Com os Crticos Habituais: O Jud Verbal

(Pela maioria destes mtodos, agradecemos Susanne Elgin e seu livro The Gentle Art of Verbal Self-Defense)48 Cada igreja tem certas pessoas que declaram a si mesmas analistas e crticas. Algumas, com suas afiadas mentes podem dissecar a igreja, seus sermes e tudo mais. Tais pessoas talvez no sejam realmente problemticas, nem representem um perigo para a igreja. S que so um pouco irritantes. Algumas vezes podemos usar um pouco de jud verbal para desviar suas crticas. Estas tcnicas so para tratar com queixosos habituais (Se supe que a crtica no procede).

PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DE DEFESA VERBAL

1. Nunca responda ao ataque
Desvie o assunto. A inteno do atacante sempre conseguir que voc se defenda. No caia nesta armadilha. Lembre-se: voc no tem obrigao moral para defender seu ministrio diante dos crticos. Segundo I Tim.5 o lder no est obrigado a provar sua inocncia. O nus da prova est sempre sobre o acusador.

2. Desviar o ataque
Voc pode responder o ataque fazendo perguntas que desviem a ateno do tema em questo ou para algo abstrato.

TCNICAS
A seguir, apresentamos o esboo bsico da tcnica, acompanhado de um bom exemplo de como us-la. Logo damos uma ilustrao da forma errada de lidar com o ataque.

1. A tcnica da viagem pelo tempo

Exemplo um: Ataque: -Por que voc sempre...?

Defesa: -Desde quando voc comeou a imaginar que eu... A forma correta: Ataque: -Por que sempre prega sobre a condenao?

Defesa: -Desde quando voc comeou a imaginar que eu prego de forma excessiva sobre a condenao? A forma errada: Ataque: -Por que voc sempre prega sobre a condenao?

Defesa: (errado) -No sempre prego sobre a condenao! Preguei sobre a graa o domingo passado. No creio que minha nfase na condenao seja excessiva, etc. um erro discutir se voc prega excessivamente sobre a condenao. Isto o pe na defensiva. Em lugar de enfocar no ataque recebido, voc est enfocando num evento do passado. Em vez disso, questione a validez da percepo do crtico. Isto insinua que o problema est realmente localizado na imaginao do crtico e no na sua pregao.49 Exemplo dois: Nota: Este ataque idntico ao anterior. Somente muda a forma de expresso. Ataque: Defesa: Ataque: -No lhe importa que...? -Desde quando voc comeou a imaginar que no me importa? -No lhe interessa a condio da Escola Dominical?

Defesa: -Quando voc comeou a imaginar que a Escola Dominical no me interessa?

2. Tcnica do computador
Se chama assim porque os computadores so impessoais, no tm emoes. Portanto, esta tcnica envolve atuar desinteressado emocionalmente. Voc atua como se no se desse conta de que est sob ataque. Em vez disso, voc fala como se a crtica estivesse referindo-se a algum conceito abstrato em que voc no est pessoalmente envolvido. No responda de forma defensiva ao ataque. Fale da situao como se esta fosse uma questo objetiva e impessoal que no tem nada a ver com voc. A forma correta: Ataque: -Desde que temos um novo Conselho, a igreja no tem crescido.

Defesa: -O crescimento da igreja uma cincia interessante. As diferenas entre a cidade e o pas, e entre as classes sociais fazem desta uma pergunta complexa. Voc j leu recentemente algum livro sobre crescimento de igreja? Esta defesa ganha posio. Seu comentrio soa como um problema abstrato, no como um ataque pessoal. Segundo, voc pode desvendar a ignorncia do atacante, se ele no tem estudado sobre o assunto. A forma errada: Ataque: -Desde que temos o novo Conselho, que voc organizou, a igreja no cresceu. Defesa: (erro) -Voc est dizendo que o Conselho incompetente ou que eu me equivoquei? Creio que o Conselho est fazendo um bom trabalho...etc... O ataque insinua que voc errou na forma em que organizou o Conselho da igreja e que tanto voc como o Conselho so incompetentes. Se voc fixa na insinuao, cai na armadilha. A pessoa poderia reclamar que ela realmente nunca disse isso e que voc a est acusando falsamente. Posto que tudo foi insinuado, no dito, voc se encontra numa disputa sobre se a pessoa atacou voc e o Conselho pessoalmente. Se voc permite isto, o atacante ganha. A inteno foi acusar voc e o Conselho diante de outros sem ter que render contas pela sua conduta. Verdadeiramente, a eles no interessa se voc ganha a discuso sobre o que eles realmente quiseram dizer. Eles podem inclusive desculpar-se por

haver dado a impresso de que pensam que o Conselho est mal. No entanto, a impresso j foi dada e essa era exatamente a inteno oculta. Este tipo de ataque ocorre usualmente em pblico porque a audincia que a eles interessa. Se a pessoa lhe diz isto em privado, pode sentar-se com ela e discutir seu ponto de vista.50 Existem outras tcnicas que ilustram os princpios bsicos para lidar com abusadores verbais. CONCLUSO Um lder pode defender a si mesmo verbalmente, se a validez do seu chamado ou da verdade do seu ensino atacado. Cada ministro parece ter seus crticos auto-declarados. O uso do tato e, s vezes, do jud verbal, pode ajudar a desviar os ataques e sair so e salvo. Neste captulo aprendemos: 1. A defesa verbal algumas vezes justificada. 2. Algumas vezes podemos desviar as crticas infundadas com um pouco de tato e tcnica.

Perguntas de Estudo para O Captulo Dezoito 1. Quando legtimo defender-se? a. b. c. 2. Quais so os princpios bsicos de defesa verbal? a. b.

Parte Trs: O MENTOR

CAPTULO DEZENOVE: O Corao do Mentor Excelentes notcias! A preparao de lderes simples. Mas Ateno! No disse que seja fcil. Os seres humanos so complexos, cada um com sua personalidade e pecados. No Captulo Um, j descubrimos que existe uma s filosofia crist de liderana...A liderana do servo, que est disposto a sofrer pelos seus seguidores e serv-los com a dignidade conforme o homem como imagem de Deus. Assim como existe uma s filosofia bblica de liderana crist, tambm h somente uma perspectiva bblica de preparao de lderes: o trabalho de mentores. _________________________________________

Existe uma s filosofia bblica de preparao de lderes: o trabalho de mentores.

_______________________________________

Em que consiste o trabalho de mentores?

Este trabalho um processo que envolve uma relao entre o lder e o seguidor que se prepara para a liderana. Esta obra incorpora conceitos abstractos que sempre giram em redor das relaes Ainda que o termo mentor no aparece nas Escrituras, mas descrevem suas funes atravs de toda a Bblia. Podemos observar este processo entre Moiss e Josu, Elias e Eliseu, Cristo e seus discpulos, Paulo com Timteo e com seus candidatos a presbteros. O primeiro princpio de mentores ...

O trabalho de mentores relacional.

Um processo holstico
Este trabalho relacional e holstico, pois abarca todas as esferas humanas corpo, alma e mente. As disciplinas acadmicas so importantes, mas no

prioritrias. As relaes antecedem o acadmico, em ordem especfica: primeiro com Deus, depois com os homens. Cristo, por exemplo, mostrou-se mais interessado no que diz respeito relao dos discpulos com Ele como seu Senhor, que com o ministrio ou a compreenso da lei de Moiss. Se no existe esta relao, j estaramos rompendo a Lei, de todos os modos, mesmo que a cumpramos ao p da letra, porque fomos contra o esprito da mesma Lei. __________________________________________

A preparao bblica para liderana holstica.

_____________________

Esta a razo pela qual, no programa de preparao da Visin R.E.A.L., a vida devocional ocupa o primeiro lugar. nossa relao com Deus. O curso de liderana ocupa um segundo posto. nossa relao com os demais. Este tipo de aproximao a vemos nas exortaes de Paulo ao jovem pastor Timteo. Paulo considerava que todos os aspectos da vida de Timteo davam suporte sua liderana, portanto, Paulo levava em conta todas as reas da vida de Timteo. Paulo inclusive se refiriu sade de Timteo, dando-lhe alguns conselhos a respeito. Pois o exerccio fsico para pouco proveitoso, mas a piedade para tudo proveitosa, -I Tim. 4:8 No continues a beber somente gua; usa um pouco de vinho, por causa do teu estmago e das tuas freqentes enfermidades. -I Tim. 5:23 A preparao de Paulo dada a Timteo no reflete em nada a delimitao do pensamento que sobressai em nossa atual cultura ocidental. Hoje em dia, alguns poderiam considerar isto como uma intruso. Paulo, ao contrrio, via como natural o dar conselho a Timteo nestas reas privadas da sua vida. A razo para proceder assim, se encontra no amor e cuidado para com Timteo. O segundo princpio de mentores ...

O trabalho dos mentores holstico.

O Intelecto no importa?
O trabalho de mentores substitui preparao acadmica? De maneira nenhuma! No diagrama um, os crculos so de diferentes dimetros, de propsito. O trabalho de mentores o primeiro e o mais importante. O acadmico valioso, porm secundrio.

Por que secundrio? Porque se a uma pessoa que tem sido discipulada lhe faltam conhecimentos, se sentir motivada a adquir-los, inclusive de forma autodidata por meio de livros. Deus o usar, a pesar da falta de conhecimento. Por outro lado, o que dizer de uma pessoa com uma dzia de ttulos, mas pobremente discipulada? Se no tem vida devocional ou sua famlia est desorganizada ou mantm desacordos com seus colegas? Todo seu conhecimento no supre essas deficincias. Os vrios mentores da Bblia escreveram obras extensas para serem estudadas e aprendidas no decorrer de sucessivas generaes. Moiss, Paulo e Tiago no eram anti-intelectual de modo algum. Eram pessoas brilhantes que valorizavam o conhecimento. _____________________________

O acadmico essencial mas no o principal.

________________________________

Temos que evitar as influncias que no valorizam o intelecto. Tais tedem a diminuir a imagem de Deus apesar de sublinhar outros aspectos da vida crist. O acadmico no prioritrio, mas sim indispensvel.

O princpio nmero trs ...

O trabalho do mentor inseparvel do acadmico.

A caixa de ferramentas de um mentor
Quando nos referimos s relaes na obra de mentores, estamos falando de duas reas especficas na seguinte ordem: relaes com os colegas, como o vimos no Captulo Dezoito, e relaes com as pessoas que ministramos. O Que um mentor deve fazer exatamente? Que mtodos empregar?

Modelar e Ensinar
Modelar: -Observe como o fao. Depois, faa o mesmo tambm. Ensinar: -Deixe-me explicar por que fao a obra desta maneira e no de outra. A razo das coisas no terem saido bem para voc ...etc. Como levar da teoria prtica? Muitas teorias propem certas respostas. A resposta que a Bblia d , um mentor. O preparador de lderes por excelncia Cristo. Ele deu o modelo de como expulsar demnios e curar os enfermos. Logo, mandou seus discpulos que fizessem, e funcionou. Houve um dia em que no puderam expulsar um demnio (Marcos 9:28-29). Ento, Jesus lhes revelou que esse gnero de demnio requeria outra ttica, a da orao. Vemos a um excelente cenrio didtico. Primeiramente, Jesus ensina o procedimento bsico. Logo, permite uma exceo e alm disso, modela como manej-la. Por que eficaz o modelar? Porque se aprende melhor ao passo que usamos mais os sentidos. Se escutamos algo, utilizamos somente a audio. Se escutamos e vemos escrito, estamos utilizando a audio e a viso. Se escutamos, vemos, apalpamos e falamos a respeito de algo, a reteno se multiplica exponencialmente. Um exemplo disto a impresso tangvel que Cristo fez sobre Joo, como expressa I Joo 1:1:

O que era desde o princpio, o que temos ouvido, o que temos visto com os nossos prprios olhos, o que contemplamos, e as nossas mos apalparam, com respeito ao Verbo da vida. Elias e Eliseu tinham um estilo de ministrio to similar, que me confundo entre um e outro. Se tratar isto de uma coincidncia? O duvido. Elias era o mentor e Eliseu o estudante atento. Como sabemos que era atento? Porque quando Elias foi tomado e levado ao cu, Eliseu comeou a atuar exatamente como Elias, com o mesmo tom de autoridade. Ter um bom mentor constituiu-se uma grande vantagem para Eliseu, que logo desenvolveu seu prprio estilo. _______________________

Modelar e ensinar so as ferramentas do mentor.

_____________________

Uma conversa entre o professor e seus alunos

Trs seminaristas e o professor discutem o conceito de mentor. Jaime, alm de professor um respeitado e bem sucedido pastor. Guilherme, estuda para ser pastor e ao mesmo tempo trabalha como contador. Jos, est cursando seu ltimo semestre e pastor de jovens numa igreja local, um tipo atltico e srio. Susi, est no seu segundo ano e uma moa muito ativa e agradvel. Os quatro se encontram na sala de conferncias com o professor Jaime, aps a aula: -Ei! Isto como tratar de pegar fumaa-, disse Jos, inclinando-se para frente. -No gosto das ambigidades e toda esta idia das relaes me soa muito ambguo. Se esta questo sobre os mentores no se aclaresse logo, creio que vou embora. O filosfico me d tdio. Jaime comea a dar uma explicao, quando Guilherme irrompe. Nem tanto Jos. Creio que j capto um pouco o que Jaime quer ensinar. A idia das relaes difusa at quando no nos envolve. A medida que uma relao avana, deixa pouco a pouco de ser uma idia, e se torna uma realidade.

Guilherme faz uma curta pausa e continua. -De fato, quanto mais longa e profunda uma relao, mais concreta se torna. - A mim parece que no existe um sistema rpido para formar lderes -, disse Susi. Jos sorri e acrescenta, -E a mim, parece que voc j est chegando ao ponto da questo, Susi. -Ok, Jaime, parece que j entendo um pouco-, disse Jos. -Mas, tenho uma pergunta. Voc nos havia dito que era fcil, mas estabelecer relaes no fcil, como ajusta isto com o que nos havia dito de que o processo de mentores algo basicamente fcil? -Jos, eu no disse que era fcil. Disse que era simples. Quero dizer simples em sua idia bsica. O processo em si no fcil em absoluto, porque as pessoas so complexas com todo tipo de problemas. -No h atalhos? - pergunta Susi. -Oh, sim! H um. O que muitos empregam na preparao de lderes. fcil, mais rpido e no representa perigo algum para o ego de ningum. Mandem as pessoas fazerem uma srie de cursos. Como se mencionou antes. -Ou algo ainda melhor! -disse Susi com sarcasmo. -Que recebam cursos por correspondncia! Jos comenta, seguindo o mesmo tom: -Assim ganham seus crditos e seus ttulos sem ter que interagir com ningum. Tm provas de suas preparaes para a liderana, pem molduras e penduram na parede. Guilherme murmura algo no muito baixinho que todos escutam, -Ah!, Jos j est captando. Os cursos, crditos e diplomas no so atalhos. So formas que permitem a ambas partes, o lder e o estudante, evitarem o processo de relacionar-se, porque toma tanto tempo e uma ameaa aos egos. Este tipo de preparao pode ser bom, mas deixa algo fora. -Sim! - exclama Susi, -O que deixa fora o Cristianismo! Todos riem, Jaime pe as mos sobre a mesa, para chamar a ateno do grupo. -Talvez tenham exagerado um pouco, mas quase assim. Ficam fora a alma e o corao do Cristianismo as relaes! E como fica um corpo sem alma e sem corao? Todos, a uma voz, respondem, -MORTO!-

Outra vez, se escuta risadas.

O CONCEITO OCIDENTAL
No comentrio final do grupo se expe um defeito fundamental de programas de preparao de lderes vigentes: Domina o acadmico. Nos catlogos dos seminrios, os programas de preparao de lderes so descritos como uma srie de cursos. Os programas de correspondncia se baseiam tambm na premissa de -Faam estes cursos e estaro preparados para a liderana crist! Como se desenvolve este procedimento? A resposta aponta para uma diferena entre dois tipos de cosmoviso. As culturas ocidentais tendem a ser dualistas, percebendo a realidade como duas esferas distintas, espiritual versus material. O pensamento oriental mais holstico, vendo a realidade como uma unidade, espiritual e material mesclados inseparavelmente. Por este motivo, o Pantesmo permeia nas religies orientais como o Budismo e o Hindusmo (O Pantesmo sustm que tudo deus. Para eles, isto no significa que Deus est em toda parte. Os pantestas assumem que uma rvore, um animal ou um ser humano, so literalmente partes de deus). Os filmes de artes marciais refletem o pensamento holstico oriental. Nestes filmes, freqentemente, mostram um forte lao entre o heroi e o mentor que o treina em tais artes. Em termos simples, um oriental afirma que o universo um s. Um ocidental o ver como dois ou mais coisas. Alm do mais, o pensamento ocidental humanista e enfoca-se na glria do ser humano. Este dualismo e humanismo originaram-se na Grcia Antiga. Alexandre Magno conquistou o Mundo Antigo juntamente com o humanismo grego. A filosofia grega assume que o conhecimento produz sabedoria e virtude. Os Esticos supunham que o estudo da natureza lhes permitiria penetrar no significado do universo e na fora que o sustenta. Isso no resultou; foi um fracasso.

A Bblia sustenta que a sabedoria essencialmente relacional primeiro com Deus e logo com os demais. Adquirir conhecimentos parte da sabedoria, mas no seu princpio. O intelecto importante, porm no o essencial. O temor do SENHOR o princpio da sabedoria, e o conhecimento do Santo prudncia. -Provrbios 9:10 Por volta do Sculo V, o Cristianismo domina o mundo ocidental. Ao incio da Idade Mdia, os acadmicos se enamoraram da cultura grega pr-crist. Se referiam poca grega, antes das conquistas romanas, como a Idade Dourada. As filosofias gregas lhes pareciam to profundas e verdadeiras. Que aconteceria se se pudesse fazer uma fuso da cultura grega e o Cristianismo? No seriam assim melhores cristos? Se asseguraria o nascimento duma nova idade dourada. O que os acadmicos de ento no consideraram, era as razes humanistas e sua nfase no intelecto humano. Os acadmicos medievais inventaram o sistema universitrio. Os requisitos para todos os estudantes de universidades eram: Teologia, acompanhada dos clssicos gregos e latinos. Para graduar-se advogado ou doutor, faziam cursos que incluiam estas matrias. O que acontecia se um estudante quisesse se dedicar obra de Deus? Assim mesmo, faziam cursos e se graduava como lder cristo. Teve sucesso tal sistema em produzir alguma nova idade de ouro? De forma nenhuma! As escolas bblicas e seminrios atuais freqentemente realizam um trabalho reconhecido na preparao acadmica de lderes. No entanto, estas instituies so um reflexo do sistema universitrio num esquema religioso com premissas filosficas similares s da universidade. Sem dar-se conta, repetem o erro filosfico acima mencionado, ao reverter as prioridades entre o relacional e o acadmico. Em suma: A Bblia um livro oriental. Sua mensagem holstica, sem distino entre o secular e o religioso, ou entre o espiritual e o material. Um sistema bblico de preparao de lderes deve refletir esta cosmoviso holstica. TRADIO BIBLICA vs. TRADIO OCIDENTAL Na Filosofia de Preparao de Lderes

BBLICA Relacional Relaco pessoal com um mentor

A sabedoria se adquire atravs de uma relao com Deus e os demais Mtodo de ensino: Modelar. (Siga meu exemplo. Assim fao por estas razes) Se aprende fazendo. A teoria e a prtica se aprendem simultaneamente, atravs do ministrio. O acadmico importante, porm secundrio.

TRADIO OCIDENTAL Acadmica A relao com os professores no essencial. Alguns professores inclusive no a recomendam, para manter objetividade. A sabedoria se adquire por meio do conhecimento, especialmente de Filosofia. Mtodo de ensino: Uma srie de cursos com professores. (Esta a teoria. Agora v e a ponha em prtica por sua conta) Se aprende ouvindo. A teoria precede prtica. O acadmico o essencial.

Neste captulo aprendemos: 1. A preparao de lderes principalmente relacional, por meio do trabalho de mentores. 2. O trabalho de mentores um processo de discipulado, que envolve a existncia de uma relao entre o mentor e o estudante. 3. O trabalho do mentor holstico, abrange a pessoa na sua totalidade. 4. O tranalho do mentor inseparvel do acadmico. 5. Os meios deste trabalho so o modelo e a instruo. a. O mentor mostra com exemplos como fazer o ministrio b. O mentor explica por que realiza as coisas de certa maneira. 6. O conceito ocidental de preparao enfoca primordialmente no acadmico.

7. A tradio ocidental coloca a teoria antes da prtica, diferente do procedimento bblico, onde ambas vo simultaneamentes, por meio do trabalho do mentor. 8. Algumas instituies afirmam estar preparando lderes, quando mais correto seria dizer que do preparao acadmica.

Perguntas de Estudo do Captulo Dezenove 1. Descreva a filosofia bblica do trabalho do mentor na preparao de lderes. 2. Quais so as duas ferramentas para o trabalho do mentor e como se vinculam? 3. Quais so os trs princpios do trabalho de um mentor, descritos neste captulo? 4. Quais so algumas das diferenas fundamentais entre as premissas dum sistema bblico de preparao de lderes e a tradio ocidental?

CAPTULO VINTE:

Quem Competente para Ser Mentor?

Seu chamado para a liderana inclui um chamado para ser mentor. Por que? Porque ambos vm num s pacote. Lembre-se que o produto principal de um lder cristo a criao de novos lderes. Esta a parte prioritria de sua descrio de trabalho. Em II Timteo 2:2, diz assim: E o que de minha parte ouviste atravs de muitas testemunhas, isso mesmo transmite a homens fiis e tambm idneos para instruir a outros. Isto , se voc recebe o chamado para assumir um cargo de liderana bblica, como Pastor ou Presbtero, tambm chamado para ser mentor. Voc se sente competente? Possivelmente no. No seria agradvel sentirse competente? No. O seria arrogncia. Nem sequer o apstolo Paulo se sentiu competente. no que, por ns mesmos, sejamos capazes de pensar alguma coisa, como se partisse de ns; pelo contrrio, a nossa suficincia vem de Deus, o qual nos habilitou para sermos ministros de uma nova aliana, -II Corintios 3: 5-6 Como um equilibrista com sua vara, devemos agarrar-nos destas duas realidades: - Nunca serei competente para funo alguma no reino de Deus. Pela graa divina, posso fazer tudo. O assunto o chamado, no a competncia. Mas, pela graa de Deus, sou o que sou. -I Cor. 15: 10 _________________________

S a graa nos faz competentes para sermos mentores.

____________________________________

Voltemos conversa entre os alunos e o professor Jaime, e observemos como os estudantes lutam com esta questo da competncia: - Professor Jaime, tenho que confessar-lhe algo, -disse Guilherme- a idia de ir e dizer a algum que desejo ser exemplo a ser seguido na vida crist

Jorge interrompe, Soa a orgulho, Jaime. como se eu fosse um todosuficiente. Recm ingressado no ministrio j vou poder ser o modelo de algum? Ah!, sim, claro! - Na realidade, a palavra orgulho passou pela minha mente tambm, afirmou Guilherme. Mas no queria dizer de cara. Susi interveio, -Porque voc, ao contrrio disto, tem bons modos. Jorge, movendo a cabea, lhe diz: - Susi, fala srio! - Ei!, escutem o professor contra ataca Susi -, certamente a estria ainda no se acabou. Guilherme intervm: Explico-lhes por que disse isso. Estou ministrando uma aula de Apologtica a um grupo de leigos, na verdade que, sem ser to bom em Apologtica, tocou-me ser o professor. Apenas estou adiantado um captulo dos alunos. Orem para que no descubram que sou uma fraude! Jaime (pondo-se em p) diz: - No uma fraude, Guilherme. Tambm nenhum de ns o . De fato, se vocs pensam diferente, para mim seria decepcionante. - Mas voc j leva tempo no ministrio, objetou Susi, algo assim como uns 30 anos? - Trinta e oito para ser exato. Mas quero dizer-lhes um secredo. Continuo sendo incompetente. Jaime fez uma pausa. - No to incompetente como h trinta e oito anos. Mas morrerei incompetente. Olhem outra vez o versculo. Paulo declara ser incompetente tambm. E eu no sou o apstolo Paulo! Jaime l II Corntios 3:4-5, E por intermdio de Cristo que temos tal confiana em Deus;no que, por ns mesmos, sejamos capazes de pensar alguma coisa, como se partisse de ns; pelo contrrio, a nossa suficincia vem de Deus, O professor continua dizendo: - O sentido de competncia de Paulo vem de sua relao com o Esprito, no por sua inteligncia, experincia, ou nada disso. Seu caminhar pessoal com Cristo, conjungido com o conhecimento do que Deus o chamou a fazer, era o terreno em que pisava. Paulo declarou sua

dependncia de Deus quanto a sua aptido, e assim foi como Deus usou sua inteligncia e experincia como meios para seu trabalho de mentor. Susi se inclinou na cadeira De regra, esse um dos paradoxos do reino. Devemos reconhecer nossa incapacidade, para podermos ser competentes. -Como devemos admitir nossa dependncia do Senhor para podermos fazer bem nossa tarefa de mentores-, acrescentou Guilherme. Deve existir um nome para tudo isto. -Sim- disse Jaime. -Se chama f. Lembram-se do que disse ao iniciar o curso sobre a graa divina no ministrio? Jorge respondeu Algo como: No existe nenhum trabalho no reino de Deus, para o qual a pessoa competente. Todos funcionam pela sua graa. -Ento, disse Susi fazendo uma pausa Deus diz: voc incompetente. Agora, v e faa-o. -Exatamente- disse Jaime- Agora vocs, jovens, vo e faam-no.

Uma rara situao na Amrica do Sul

Ainda sintindo-se inadequado? Espero que sim. difcil superar uma experincia que tive num pequeno pas sul-americano, com uma denominao em crescimento e com cerca de quarenta igrejas. Os lderes descobriram certa literatura acerca da teologia e governo Reformados e ficaram maravilhados. Pediram-me que guiasse toda a denominao nestas duas reas. Fiquei impactado pelo fato de que eu fosse o primeiro e nico modelo do que um ministro reformado deve ser. Estaria Deus brincando comigo? Quase cheguei a pedir a Deus que mandasse outra pessoa. Logo, recordei que Moiss se meteu em problemas por pedir algo semelhante. Mas como haveria eu de ocultar minha faltas, com o fim de que os nacionais no cassem nas mesmas? No passado, a nica pessoa que cria que eu era bom para encobrir minhas faltas, era eu mesmo. Entretanto, j ensinei em dita denominao, em trs cidades, e continuo sendo o nico modelo que eles conhecem. E, apesar de tudo isto, continuam crescendo. No sei se o Senhor cubriu minhas falhas ou outorgou tanta

graa aos nacionais para que as ignorem. De qualquer maneira, Ele me usou e eles esto avanando.

Nossos defeitos so necessrios

Graas a Deus pelos defeitos dos personagens bblicos. Sem eles, careceramos de um conceito global da realidade do ministrio. Deus tem sua caixa de ferramentas para aperfeioar seus filhos. Umas destas ferramentas so nossas prprias faltas. O Senhor no leva em conta nossa prpria bondade para conseguir algo. O que deseja nossa disposio para fazer sua vontade. ____________________________

______________________________________________________________

Deus usa at os nossos defeitos pessoais no processo de preparar lderes.

Uma conversa entre o professor Jaime e Jorge o Pastor de jovens, sublinha este ponto: -Ento, Deus passa de largo nossos defeitos no trabalho de mentores e nos usa de todos modos, correto?- pergunta Jorge. -Mais que passar de largo, Jorge. Usa nossos defeitos como ferramentas no processo. Jorge coa o pecoo pensativamente. Esse o maior paradoxo que pode haver. Fico todo arrepiado. -Mas, algo muito libertador quando pensa e analisa, Jorge. Antes, eu pensava que devia ser excelente pessoa para poder ser mentor. -Se Deus utiliza nossos defeitos como parte do programa, ento- Jorge disse vacilante. Ento, somos livres de ser como realmente somos, mais autnticos. Jaime sorri Agora deixa-me fazer uma pergunta. Que tipo de mentor que Deus vai querer usar um autntico ou um no autntico? Jorge est atnito e segura a cabea. -Puxa! Isso sim que doi! Parece que est tratando de dizer-nos que Deus quer que sejamos autnticos e que o deixemos usar nossos defeitos no desempenho da obra.

- Vou lhe dizer um secredo- disse Jaime com confiana Levei muito tempo para deixar de ter medo de minhas faltas, enquanto fazia meu trabalho de mentor. - Mas tudo isto implica em boas notcias! - Na realidade, so as boas novas do Evangelho mesmo.

Recebi a uno para isto?

Assuma que tem a uno e proceda de acordo com isso. Por que razo Deus nos chamaria para o ministrio sem ter equipado-nos para a obra? A Bblia nos diz: Quanto a vs outros, a uno que dele recebestes permanece em vs, -1Joo 2:27 porque os dons e a vocao de Deus so irrevogveis. -Romanos 11:29

TENHO A PERSONALIDADE ADEQUADA PARA PREPARAR LDERES?

Um amigo meu desejava entrar para o servio de certa Misso. Como parte do processo de aplicao, teve que render provas psicolgicas extensas, e mais uma entrevista com um psiclogo. Durante a entrevista, o psiclogo lhe disse: - Lamento comunicar-lhe que suas provas psicolgicas mostram que voc no est apto para o servio missionrio. No posso dar-lhe minha recomendao para o Conselho da Misso. ______________________________________

Deus sabe usar qualquer tipo de personalidades para ser mentores

_______________________________________________________________

O que esse psiclogo no sabia era que meu amigo j havia servido no campo missionrio por 25 anos, havendo coordenado a fundao de vrias igrejas e servido como lder de campo e equipe em dois pases, onde ademais preparou a muitos para o ministrio.

No dia seguinte, quando este amigo se apresentou ao Conselho da Misso, o moderador lhe disse: -Voc sabe que o psiclogo no lhe recomenda. Mas, temos aprendido a tomar esta recomendao muito s pressas. Examinamos mais a experincia e os resultados. Bem-vindo famlia. Por dcadas, as corporaes aceitaram as teorias psicolgicas mais modernas de gerncia. Antes de outorgar qualquer posio de liderana, o perfil psicolgico continua sendo obrigatrio em muitas companhias grandes. A noo de perfis psicolgicos tambm tem influenciado as organizaes crists. Esta moda s isso, uma moda. As ltimas investigaes de gesto de negcios mostram que no existe relao entre os tipos de personalidades e o xito na liderana.51 Certas virtudes-chaves fazem que as diferenas entre personalidades sejam irrelevantes. A integridade, a coragem para enfrentar riscos e a dedicao total a uma viso, fazem que as avaliaes de personalidades sejam secundrias. Qualquer personalidade dada, seja extrovertida, ou forte e firme, fracassar na liderana se o indivduo no apresenta ditas qualidades. Os estudos sobre adminitrao descubriram que certos tipos de personalidades introvertidas conseguiram grandes desempenhos versus personalidades agressivasSe que possuiam tais caractersticas. A Bblia exalta a virtude. O mundo valoriza a personalidade.

COMO MEUS DISCPULOS PODERO RECONHECER MEU CHAMAMENTO COMO MENTOR?

Certa vez quando ministrava um curso no Equador, um estudante manifestava uma atitude muito hostil para comigo. Sempre fazia perguntas agressivas, num tom muito desrespeitoso. Como professor, recebo bem as perguntas. Mas era muito bvio que a este estudante, engenheiro civil de trinta anos, chamado Jos, que no gostava de mim, nem da matria que eu ensinava. Um ano e meio mais tarde, minha esposa se encontrou com ele numa loja. Jos comunicou-lhe que queria visitar-me, insistindo que era muito importante que o fizesse.

Sentado no sof de nossa sala, me disse: - Lembra-se das suas aulas que eu assistia? - Claro que sim-, lhe respondi. - Dei muito trabalho a voc. Estou aqui arrependido do pecado que cometi contra voc-. Parecia que se punha execessivamente srio, para quem faria uma simples desculpa. Mas ele continuou: - Deixe que lhe conte o que aconteceu. Desde a ltima vez que lhe vi, perdi meu emprego, minha casa e quase perco minha famlia. Fui falsamente acusado de fraude e quase termino na priso. Tudo foi esclarecido a meu favor, mas ao perguntar a Deus por que permitiu que isto me acontecera, Deus mostrou minha arrogncia, orgulho, auto-suficincia e independncia. Lembrei-me da maneira que eu lhe tratava nessas aulas. - Jos, lhe perdo. - Uma coisa mais, antes de terminar- me disse. Deus me disse que eu devo assentar a seus ps para aprender. - Se seu Pastor est de acordo, eu o faria. - Ele est- respondeu Jos- Eu j lhe perguntei. Por lapso de um ano, fui o mentor de Jos na liderana crist. Jos foi um magnfico estudante e logo foi ordenado como presbtero de sua igreja. Incidentes deste tipo so muito raros. Freqetemente, o labor dum mentor acontece de maneira mais normal. Mas um exemplo dramtico que responde pergunta: Como podero os discpulos reconhecer que Deus nos fez competentes como mentores? _____________________________

Deus mesmo mandar a voc pessoas para que seja mentor deles
_______________________________________________________________

Resposta: No se preocupe por isso. De uma ou de outra maneira, Deus mesmo os far saber.

Neste captulo aprendemos: 1. Todos os chamados a um cargo de liderana bblica, como o de pastor ou presbtero, so tambm chamados a ser mentores. 2. Necessitamos da graa de Deus para fazer o trabalho dum mentor, tal como a necessitamos em todas as outras reas. 3. A pessoa que se sente competente para ser mentor, provavelmente no deveria s-lo. 4. Os tipos de personalidades no tm nada a ver com o xito como mentor ou com a direo ou a liderana em geral. 5. Nossos defeitos no so um obstculo para este labor de mentores, porque Deus os emprega como parte do processo. 6. Assumimos que possuimos a uno do Esprito Santo para ser mentores, porque Deus sempre outorga uno juntamente com o chamado. 7. Deus se encarregar de fazer que os discpulos se submetam liderana do mentor.

Perguntas do Estudo do Captulo Vinte 1. Como podemos saber se somos chamados a ser mentores de outros, na sua preparao para lderes? 2. Quem nos d a competncia para ser um mentor? 3. Descreva o papel que nossos defeitos desempenham em nosso trabalho de mentor. 4. H uma conexo entre o tipo de personalidade e a efetividade dum lder? Por que? 5. Descreva a ineficcia dos testes determinar a competncia na liderana. psicolgicos como critrio para

CAPTULO VINTE UM: O Pacto com o Mentor

UM CONVNIO
No captulo anterior, mencionei Jos a quem Deus humilhou e o enviou a mim para discipul-lo. Com Jos, tive uma relao informal. Em contraste com esta relao informal, um pastor equatoriano de outra denominao pediu associao com nosso movimento devido a uma mudana em sua teologia. O Presbitrio me nomeou como mentor do Ricardo em reas de governo eclesistico e de liderana. Isto foi uma relao de estilo formal. Este trabalho era de tipo formal, porque os acertos desta relao foram iniciados pelo Presbitrio e se registrou nas atas oficiais. Uma terceira situao se deu quando um doutor em medicina desejava ser ordenado em nossa denominao. ramos amigos e havamos trabalhado juntos em diversos projetos. Em retrospectiva, o labor de mentor transcurria de maneira natural neste caso. Este terceiro exemplo foi informal, sem registros escritos, iniciado por Deus mesmo. Cada uma destas situaes exigia uma diferente aproximao e tratamento. O resultado seria o mesmo. Todos os trs candidatos foram eventualmente ordenados. A relao do mentor pode ser formal ou informal, acordada ou assumida. Pode ser iniciada por qualquer das partes. Como queira que suceda, um convnio entre o mentor e seu discpulo um acordo entre ambos, acerca do processo de preparao. ________________________________________________

O pacto com o mentor e seu discpulo uma acordo sobre o processo de preparao
____________________________________________________________

Todas as Relaes Tm Suas Regras

At as relaes mais casuais entre vizinhos incluem certas regras tcitas acerca da propriedade e da privacidade. Outras relaes como o matrimnio so sujeitas a regras mais explcitas e extensas. O labor do mentor que prepara lderes tambm segue certas regras. Definlas de grande ajuda, j que a preparao de lderes envolve aspectos da vida privada. Se a relao formal, as regras pode ser que seja por escrito. Se existiu alguma relao anterior entre ambas partes envolvidas no processo, talvez no seja necessrio p-las por escrito. Em nosso sistema de preparao de Visin R.E.A.L., definimos claramente as regras: O mentor e o discpulo devem se reunir pelo menos uma vez por ms para discutir o processo de preparao problemas e planos do ministrio. Se designar um ministrio ao futuro lder. O mentor avaliar seu discpulo cada trs meses, em todas as reas de sua vida, usando o formulrio de avaliao fornecido por Visin R.E.A.L. Nisto se requer abertura e franqueza. O acordo para realizar este trabalho contm, portanto, um compromisso mtuo. Ambas partes acordam ser francas. O discpulo assente a ser corregido e instruido em todas as reas da sua vida, no somente em seu desempenho no ministrio. O mentor se compromete dar uma preparao adequada cheia de amor e cuidado.

Compromisso de Mudana
Voc conheceu alguma pessoa decidida a continuar sendo tal como agora ? Todos temos certa resistncia natural a mudana. No entanto, algumas pessoas a proclamam abertamente. O discpulo deve estar disposto a aceitar mudanas em todas as reas da sua vida, se deseja assumir a liderana. DICA: Dentro duma igreja local, evite dizer aos candidatos que lhes prepara para a liderana. melhor indicar-lhes que esto sendo preparados para servir melhor a Deus, de acordo com seus dons.

No Equador, levantou-se um srio problema, quando se convidou um dinmico homem de negcios a uma posio de liderana. Estvamos certos de que suas habilidades no campo dos negcios transfeririam naturalmente para o ambiente da igreja. Mas houve que retirar sua candidatura devido a uma atitude arrogante e nada aberta a aceitar correo alguma. O aludido tomou isto como uma humilhao pblica e tratou de vingar-se, lanando calnias acerca dos lderes da igreja, entre toda a congregao. O verdadeiro motivo de querer chegar liderana era sua prpria glria, no a glria de Cristo. Se no se pode evitar que a pessoa saiba que um candidato liderana, pelo menos se deve tratar de no anunci-lo, em caso de que no funcione o previsto.

A Quem Se Deve Selecionar Para o Processo?

Nossa equipe no Equador tinha como candidato ao pastorado, um jovem com grande habilidade oratria. Um lder de campo bastante imaturo o havia candidatado, sem consultar previamente a equipe. Como Davi, o candidato, estava sem trabalho, o lder lhe havia oferecido uma beca, com fundos do oramento da equipe. Davi chegava quase sempre atrasado. Davi era o tipo de pessoa persuasiva que podia vender areia no deserto. No entanto, nunca completou uma s tarefa e seus pretextos eram muito criativos. Um dia, o pastor me rogou: -Irmo Roger, por favor retire a candidatura de Davi. Ele no se aplica em nada e pe a culpa de suas prprias faltas na liderana. Temos lutado com este homem mais de cinco anos e ainda no digno de confiana.

Um erro comum
Consiste nosso labor de mentores em transformar um homem infiel em fiel? O Apstolo Paulo, em I Timteo, limita a candidatura s a homens fiis. Conversei sobre este assunto com um missionrio de nossa equipe no Equador. Ele desejava ordenar a quatro membros, sem terem passado pela preparao estabelecida pela equipe de missionrios.

-Roger- me disse, - o nico que se requer na Biblia para a ordenao uma boa reputao. - De onde obteve essa idia, Sam?- lhe perguntei. - Em I Timteo 3, Paulo se refere que a fidelidade o nico requisito ou condio para ser ordenado. No necessitamos nada mais que isso. - Sam, observe detidamente o texto novamente. Paulo disse Devem ser provados, Paulo no disse que devem ser ordenados to logo como mostram sua fidelidade. O que disse que escolham homens de carter fiel e os preparem As qualidades em I Timteo 3 NO so qualificaes para a ordenao e sim para a candidatura. Sam perguntou em tom sarcstico. E agora, onde se encontram as qualificaes para presbteros, se no so estas?-O resto das epstolas pastorais so as qualificaes requeridas. Tais epstolas nos indicam que os Presbteros devem poder evangelizar, refutar falsas doutrinas e realizar outras obrigaes mais. As qualidades de carter dadas em I Timteo 3 so a armao somente, sobre a qual se assentam outros aspectos da liderana. S o carter no os qualifica. Sam cedeu eventualmente neste ponto. A fidelidade o primordial. No importa quantos dons tenha um discpulo, se seu carter instvel, no se lhe poder ensinar. No importa quo talentoso seja, fica desqualificado como candidato. O Princpio # 1 na seleo de candidatos Escolha um crente fiel. ______________________________

Escolha um crente fiel

_________________________________________________

Abertura e Franqueza
Numa escola de preparao de missionrios em Londres, onde eu exercia o ministrio, recebemos um novo missionrio. Ele e sua esposa habitavam num apartamento no segundo andar. Um dia, tinha que perguntar-lhe algo, toquei a sua porta, apenas abriu um pouquinho, quase sem permitir ver os seu solhos.

Durante toda a conversa, a porta no se abriu nem um s centmetro mais. Decidi ignorar o incidente, penssando que talvez a esposa estivesse vestindo-se ou descansando. Mas, isto se repitiu muitas vezes, e outros j chegaram a notar tambm. Esta atitude era um reflexo de sua personalidade. Sua vida privada era vedada para todos. O ministrio era para ele era um emprego s no horrio de trabalho. Quase no pode conseguir nada e deixou o ministrio em pouco tempo. Ao contrrio deste, certa vez visitamos uma famlia missionria que ministrava a jovens na Argentina. A porta de sua habitao ficava escancarada. Os jovens entravam e saam. Um dos quartos de hospedes o ocupava um jovem de outra cidade que havia chegado fazia trs semanas. Perguntei esposa do missionrio: - Como mantm a privacidade? Rindose, ela me respondeu: - Privacidade? O qu isso? Durante os quatro dias de nossa estada, um jovem proveniente dum ambiente familiar insalubre comentou: - Antes de conhecer aos Smith, havia decidido nunca casar-me. A famlia era como um pesadelo para mim. Mudei de idia. Agora sei como uma verdadeira famlia. O lar desta famlia missionria era um reflexo de seu grande corao. Lembre-se: A liderana e a privacidade no admitem mescla. ________________________________

A liderana e a privacidade no admitem mescla.

_____________________________________

Em algum ponto, voc como mentor deve comunicar claramente que seu trabalho de mentor envolver todas as reas da vida de seu candidato. Isto inclui a famlia, as relaes com seus colegas, sua vida devocional e sua competncia no ministrio. Algumas pessoas podem tomar isto como uma intruso. Se voc lhes mostra interesse por seu bem-estar e respeito pessoal, no o vero dessa maneira. O convnio entre o mentor e seu discpulo requer franqueza mtua.

Abertura Mtua

No podemos esperar que outros abram seu corao e sua vida se ns no fazemos o mesmo. Como nos dois casais dos exemplos acima, um teve bom xito e o outro no. O que os diferenciava era seu grau de abertura e franqueza para com os demais. _______________________________________________

O convnio entre o mentor e seu discpulo requer franqueza mtua

DICA: Cuide-se do Sr. Incgnito
Conhece algum Senhor Incgnito? o tipo de pessoa que s podemos contact-la se ela desejar. Esta pessoa acomoda sua vida de maneira que ningum a possa contactar, a menos que ela queira. Agente telefona para sua casa e ningum atende, ento deixa-se uma mensagem. Nunca se sabe onde ela est. Toda sua conduta diz: -No me telefone, eu lhe telefonarei-.

________________________________________________

Ela quem decide se o contato se levar a cabo ou no. O Senhor Incgnito desqualificado para o ministrio, especialmente de liderana. O motivo no somente este mal hbito ou temperamento. A razo que ele, realmente, no tem interesse nas pessoas. Se um Sr. Incgnito se candidata, deve-se calcular bem se poder ou no o curar de sua sndrome. Se no, d-lhe algum ministrio como a qualquer membro da igreja, mas no a ordenao. Princpio # 2 para seleo de candidatos Selecione candidatos pela sua abertura e franqueza ___________________________________________

Selecione candidatos pela sua abertura e franqueza

___________________________

Auto-motivados
Que estavam fazendo os discpulos quando Jesus os encontrou pela primeira vez? Sentados por a esperando que algum lhes dissesse o que fazer? NO. Estavam trabalhando.

Alguns tinham seu negcio prprio; eram pescadores ou cobradores de impostos. Jesus no foi busc-los em algum mercado onde se rene pessoas procurando trabalho. Ele encontrou pessoas que hoje chamamos: proativas. Isto significa que so auto-motivadas, pessoas com iniciativa, que no necessitam de algum que lhes d partida nos motores para que produzam. Antes de conhecer a Cristo, Simo o Zelote pertencia a um movimento antiromano que ensinava que a violncia era legtima. Zelote era o nome do movimento. Era um homem com viso e zelo em busca de mudana poltica. Enquanto Simo buscava a maneira de causar baixas aos romanos, Mateus estava iniciando seu prprio negcio de arrecadar impostos. Pedro se dedicava ao negcio da pesca. Cristo no fez nada para apagar a viso e zelo de Simo. Simplesmente os redirecionou para Deus. Muito menos fez algo para proibir Mateus na sua arrecadao. Somente lhe ensinou a arrecadar algo diferente de impostos almas. Tampouco ps obstculos para que Pedro seguisse com seus trabalhos de pesca. S que lhe ensinou a pescar bpedes...os homens. Estes eram homens em ao. Por Cristo, cada um deles chegou a desenvolver viso para a glria de Deus e o avano do seu reino. Iniciativa! Vigor! Repartir uma viso com pessoas proativas no se qualifica como algo difcil. Qual o ponto da questo? muito estranho que uma pessoa com viso veja passar a vida sem objetivos. O que distingue um obreiro cristo ordinrio de um lder genuino sua viso seu desejo ardente de conseguir algo significativo para Deus. Geralmente, uma viso nasce no corao de pessoas auto-motivadas. Princpio # 3 Na seleo de candidatos

Escolha pessoas auto-motivadas

_____________________

Escolha pessoas auto-motivadas

_________________________________

Os dons so essenciais

A Bblia se refere muito aos dons para o ministrio. importante a experincia, mas os dons so indispensveis. Deus chamou Jeremias e lhe deu o dom de profecia. Quando ainda no tinha experincia, Deus lhe ordenou enfrentar aos ancios de Israel. Era costume judeu dar prioridade aos de idade mais avanada, quando se tratava de dirigir um grupo. No entanto, o Senhor lhe ordenou ignorar sua prpria aparncia juvenil (Jer. 1:5-9). Igualmente, Paulo disse a Timteo que no deixasse que outros desprezassem a sua mocidade (I Tim. 4:12). No sabemos qual era a diferena de idades entre Timteo e seus discpulos. Qui alguns tinham mais idade que ele. Suponha que deva selecionar um professor para adultos da escola dominical; h dois candidatos: um tem experincia mas no um claro dom de ensino; o outro dotado com um dom de ensino ainda que nunca deu uma aula para adultos na escola dominical. A qual escolheria? Selecione o que tem o dom. Ainda que no incio cometer erros, aprender rpido e logo ultrapassar o outro. como dois corredores, um que tem vantagem ao iniciar, porm depois de um tempo torna-se mais lento. Tornando-se o outro mais veloz, ganhar. S na base da experincia, raramente se supera a mediocridade. Para alcanar a excelncia no seu ministrio como mentor deve primeiro selecionar candidatos na base de talentos e dons. A combinao de talento e experincia a mescla explosiva que far crescer seu movimento. Se deixa de lado este princpio, estar condenando seu movimento mediocridade. Princpio # 4 para selecionar candidatos

Escolha os que tm dons. A experincia secundria.

____________________________________

Escolha os que tm dons. A experincia secundria.

______________________________________________________

TRAVAS PERIGOSAS NO LABOR DOS MENTORES

Cuidado com a clonagem

Confesso um defeito pessoal. Sinto um grande desejo de que meus alunos sejam telogos e escritores. Mas, alegro-me que no seja assim. O mundo se tornaria tedioso. uma tendncia muito comum dos mentores, o querer ver que seus discpulos se tornem como eles. Sua obrigao como mentor conseguir que seu discpulo chegue a ser mais do que ele , no mais do que voc . Seu trabalho como mentor consiste em descrever seu dom e ajudar-lhe a desenvolv-lo, sem importar se voc tem ou no o mesmo dom.

Evite as regras
Quando designar o ministrio que haver de fazer seu discpulo, evite darlhe uma lista longa de regras, pois estaria faltando-lhe a prtica em tomar decises e de ser criativo no processo de preparao. Deixe que realize o trabalho a sua prpria maneira, dentro dos parmetros gerais assinalados por voc.

No d restos
No permita que ningum entregue a seu candidato migalhas de ministrios fracassados que outros no desejam fazer. Ao designar-lhe um ministrio, assegure-se de que seja valioso e satisfatrio.

Abrangncia desnecessria
Uma falcia na preparao de lderes, dar enfoque nas suas reas fracas para que sejam competentes em tudo. Os nicos ministros absolutamente competentes foram os apstolos; e eles j morreram. Enfoque-se nas fortalezas de seus candidatos para especializar-se nelas. Neste captulo aprendemos: 1. O convnio dos mentores um acordo entre o mentor e um candidato, em tudo que tem a ver com procedimentos no processo de preparao. 2. Este convnio requer abertura mtua. 3. Ao selecionar candidatos para a liderana, devemos selecion-los por: a. Sua fidelidade b. Sua abertura e franqueza

c. Sua iniciativa d. Seus dons 4. Devemos mentores: cuidar-nos das seguintes travas perigosas no labor de

a. Tratar de que o candidato seja uma cpia do mentor. b. Supervisar muito de perto. c. Designar o candidato para outros ministrios fracassados. d. Enfocar nas fraquezas e no nas fortalezas.

Perguntas do Estudo do Captulo Vinte e um 1. Descreva o significado de "franqueza mtua"

2. Descreva os 4 fatores a considerar na seleo de candidatos a. b. c. d. 3. Explique por que a experincia secundria com respeito aos dons, na seleo de candidatos.

4. Descreva duas ou mais travas perigosas no trabalho de um mentor e alguma outra que voc tenha observado ou experimentado, que no tenha sido mencionada neste captulo.

CONCLUSO
Os lderes cristos tratam com assuntos de peso que envolvem a vida do povo de Deus. Para fazer flutuar um objeto pesado, devemos ter algo debaixo para sustent-lo. Um tijolo flutuar se est sobre uma prancha. Assim com a liderana. A prancha nossa humildade e integridade pessoal diante de Deus e dos homens. Ns podemos fazer flutuar muito peso sobre estas qualidades, mas sem estas, nos afundaremos. As pessoas percebem rpidamente se nossa integridade superficial. Sem esta virtude principal, nossa liderana deficiente. Com ela, outros elementos de nossa liderana seguem automticamente. A liderana crist fundamentalmente simples se recordamos estas verdades principais. A qualidade do nosso caminhar pessoal com Deus tem mais a ver com a liderana que com as tcnicas de administrao. Os paradigmas do mundo constantemente mudam. Cristo modelou um s paradigma de liderana que nunca mudou: integridade, disposio para abraar o sofrimento, tratar os outros com respeito como imagens de Deus, tratar os nossos colegas ministros como iguais com uma atitude de servo. perigoso para as organizaes crists emular a mentalidade e as estruturas organizacionais do mundo. A maioria se torna hierarquia autoritria que a anttese da liderana crist. Tais estruturas tiram o pior de ns: arrogncia, autoritarismo, cimes e incompetncia. Para minimizar os danos, organizaes do mundo se vem obrigadas a inventar uma grande quantidade de tcnicas administrativas somente para no fracassar completamente. Um lder deve ter viso. Uma viso uma meta realizvel de grande importncia que envolve um compromisso intenso. Sem isto, uma pessoa pode ser um gerente, mas no um lder. Igualmente, um lder deve ser capaz de fazer uma planificao real, com metas medianas. Sem planejamento, ele meramente um visionrio. Finalmente, um lder necessita ter em mente que o chamado de Deus lhe d privilgios e autoridade para fazer seu trabalho, ainda assim ele um servo. Como noutros aspectos da vida crist, ele vive um paradoxo. Ele um escravo com autoridade, um servo que dirige. Ele atribui seus usufrutos a Cristo e v sua grande honra em termos de dar glria somente a Deus.

APNDICE: O Princpio de Peter

do livro O Princpio de Peter por Dr. Lorenzo Peter, Socilogo

Em sua obra clssica, O Princpio de Peter, o socilogo Dr. Peter esboa a dinmica duma hierarquia e como esta produz ineficincia. A seguir apresentamos os problemas que ele observou em seu estudo das hierarquias. 1. Todo empregado ascende a seu nvel de incomptencia. 2.Qualquer empregado produtivo no alcanou seu nvel de incompetncia. 3. Os empregados super competentes sero despedidos (Eles representam uma ameaa estabilidade da hierarquia, que o supremo valor). 4. Ao contrrio da crena popular, a produo no o valor supremo. A estabilidade o . 5.Adular mais importante que promover-se (Adular= ser favorecido pelos superiores. Promover-se= tratar arduamente de fazer um bom trabalho ou procurar a superao pessoal). [Note: Peter no est recomendando este tipo de conduta, mas faz uma observao de como a realidade dentro das hierarquias]. 6. O empregado que agrada aos superiores por qualquer razo, tem melhores oportunidades para promoes. As qualificaes tm importncia secundria. 7. Ser um bom seguidor lhe garante ser um pssimo lder. 8. Numa hierarquia, a criatividade e as inovaes sero vistas como incompetncia. 9. A liderana potencial pode ser vista como insubordinao numa hierarquia. 10. Os funcionrios incompetentes dos nveis mais altos esto raramente conscientes de sua incompetncia.

11. Os funcionrios do mais alto escalo sempre projetaro a impresso de que eles so sbios e que tm as coisas sob controle. Isto no necessariamente assim.

GLOSSRIO Nota: As definies seguintes foram tomadas de duas fontes: do dicionrio de Merriam-Webster e de minha prpria aplicao no material do manual. As definies de Merriam-Webster so marcados com (MW). administrativo. A conduta dos negcios. annimo. De origem ou autor desconhecido (MW). autoridade espiritual. Uma uno de Deus com uma jurisdio moral dentro duma estrutura eclesistica, atravs dos dons do Esprito Santo tais como o ensino e a exortao. burocracia. Governo caracterizado por uma hierarquia de autoridade com muitas regras (MW). cadete. Pessoa em preparao numa escola ou academia militar (MW). Calvino. Reformador francs do sculo 16, autor de obras influientes tais como Institutas da Religio Crist. nus da prova. Na linguagem legal, a responsabilidade de prover evidncia para provar um caso. desumanizar. Qualquer filosofia ou prtica que tende a suprimir ou tirar de uma pessoa ou sociedade certas liberdades que so distintivos da espcie humana, versus a vida animal. Estas incluem a liberdade de conscincia e o direito a uma mnima dignidade pessoal. pr a culpa. A tendncia da natureza humana de atribuir sua prpria culpa a outra pessoa ou coisa. empresrio. Pessoa que organiza, administra e assume o risco de um negcio ou empresa (MW). escalo. Uma srie de nveis ou graus numa organizao ou campo de atividade (MW). tica. Os princpios de conduta que governam um indivduo ou grupo (MW). exortao. Que incita ou anima (MW).

humildade. No orgulhoso ou altivo: no arrogante ou auto-suficiente (MW). integridade. A qualidade de tomar a responsabilidade pelas aes prprias; ser honesto, aberto e no manipulador. Hierarquia. Um corpo governante de clrigos organizado em posies ou categorias, cada um subordinado ao imediato superior (MW). jubilado. Um status privilegiado obtido por anos de servio contnuo (MW). Knox, John. Reformador presbiterianismo. escocs do sculo 16, fundador do

Chuva de idias. um processo de pensamento de livre associao para buscar idias originais. Lutero, Martinho. Reformador alemo nos finais do sculo 15 a quem se atribui ser o instigador da reforma protestante. mundano. A perspectiva moral da sociedade que se ope aos padres divinos revelados na Bblia. Nota: As definies seguintes foram tomadas de duas fontes: paradigma. Uma estrutura filosfica e terica dentro da qual as teorias, as leis e as generalizaes esto formuladas (MW). paradoxo. Uma declarao que aparentemente contraditria ou oposta ao sentido comum e que, no entanto, pode ser verdade (MW). Um exemplo seria a declarao de Cristo quando disse que o que perde sua vida por sua causa, a achar. paridade. A qualidade ou estado de ser igual ou equivalente. politicagem. Interesses pessoais ou circunstncias manipuladoras e manobras dentro duma estrutura burocrtica para ganhar vantagem. reformado. No contexto deste manual, o ramo da teologia que deriva diretamente da reforma protestante do sculo 16, que inclui as denominaes tais como os presbiterianos, cristos reformados, anglicanos e alguns batistas.

Reino de Deus. A soma de todos aqueles seres, humanos ou no, que esto em submisso voluntria vontade de Deus. redemoinho. Um poderoso turbilho, muitas vezes violento que succiona objetos dentro de um certo raio (MW). render contas ou dar contas. Responder pelas aes prprias. No contexto da liderana crist, se refere a responder ante outros lderes cristos. Natureza Admica. Um termo teolgico que se refere disposio pecaminosa da natureza herdada de Ado desde a queda. Simn Bolvar. Revolucionrio nos princpios do sculo 19 que foi um instrumento na libertao da Amrica Latina da dominao espanhola. socilogo. Que estuda as sociedades humanas. subordinados. Aqueles que esto sob autoridade dentro duma estrutura de governo. West Point. A Academia Militar Americana em West Point, New York, que treina oficiais militares.

BIBLIOGRAFIA
Adams, Jay. Capacitado para Orientar. Editorial Portavoz: Grand Rapids, MI, 1986. Esta obra de Adams sobre aconselhamento cristo um clssico. No entanto, ele toma uma posio muito controversa quando trata assuntos psicolgicos. Adams afirma que todos os problemas psicolgicos, exceto o dano psicolgico ao cerebro, so de alguma forma causados pelo pecado. Posto que uma grande quantidade de problemas psicolgicos so na verdade causados pelo pecado, este livro pode ajudar o lder cristo a chegar na essencia dos assuntos. Adams trata de forma considervel a tendncia humana de pr a culpa no outro. 320 pginas. Anderson, Neil. Rompiendo las Cadenas (Rompendo as cadeias). Editorial Unilit: Miami, FL, 1995. Este um livro popular que trata do poder demonaco na vida daqueles com srios pecados. Anderson rechaa o tratamento que confronta diretamente os poderes diablicos e prefere insertar a verdade na mente e corao do indivduo juntamente com a confisso e o arrependimento. O livro tem sido rejeitado em alguns crculos reformados porque sua doutrina do homem defeituosa. Se o leitor ignora a antropologia fraca de Anderson, o resto do livro muito til. 302 pginas. Blanchard, Kenneth. Ejecutivo al Minuto ( Executivo em minutos). Berkley Publishing: Berkley, CA, 1984. Este notvel e pequeno livro apresenta princpios simples que permitem a um lder criar um ambiente positivo no lugar de trabalho. Blanchard enfoca o reforo positivo em relao aos subordinados. 112 pginas. Blanchard&Zigarmi. Liderazgo y el Ejecutivo al Minuto ( Liderana e o Executivo em Minutos). William Morrow Publishers: Sidney, Austrailia, 1999. A continuao de Executivo em Minutos. Blanchard refina suas tcnicas de reforo positivo com nfase em como os diferentes estilos de liderana afetam a forma em que seus princpios so aplicados. Ele identifica 4 estilos juntamente com a maneira em que os distintos tipos de pessoas precisam ser impactados. 112 pginas. Bonhoeffer, Dietrich. El Precio de la Gracia (O Preo da Graa). Editorial Sgueme: Salamanca, Espaa 1995.

O desafo deste telogo alemo apropiado para a liderana crist. Ser um lder cristo impe ser um discpulo comprometido, consagrado cruz e ao sofrimento que uma cruz implica. 316 pginas. Buckingham&Coffman. Primero, Rompe Todas Las Reglas( Primeiro, Rompa Todas As Regras). Simon&Schuster: NY, NY, 1999. O subttulo O que faz diferente os melhores gerentes do mundo. Buckingham trabalha com Pequisas Gallup que, h 20 anos estudou os factores que determinam o xito na administrao empresarial. Os resultados destroem as crenas comuns sobre a gerncia efetiva. 272 pginas. Charnock, Stephen. Existence and Attributes of God(A Existncia e Atributos de Deus). Baker Books: Grand Rapids, MI, 2000. Destacado clssico em atributos de Deus. A seo sobre santidade completa e profundamente convincente. Este livro pode ser um recurso para o lder que deseja ajudar s pessoas a ver porque o pecado uma ofensa a Deus e no meramente uma inconvenincia. 542 pginas. Clinton, Robert. The Making of a Leader (A Formao de um Lder). Navpress Publishing: Colorado Springs, CO, 1988. Este autor declara que tem identificado seis etapas que Deus usa para desenvolver um lder. Ele baseia seu conceito no seu estudo de centenas de figuras atravs da histria. Clinton ajuda ao leitor identificar onde se encontra neste processo. 272 pginas. Collins, Jim. Good To Great. Harper Collins Publishers: New York, NY, 2002. Collins fez uma investigao sobre as qualidades dos executivos das corporaes que alcanaram um grande xito, enquanto outras no mesmo campo falharam. Collins est surprendido de seus prprios descubrimentos. A humildade e o compromisso apaixonado caracterizam estes lderes. Bem merecido o preo. 300 pginas. Covey, Stephen. Principle Centered Leadership (Liderana Centralizada em Princpio) . Fireside Rockefeller Center: New York, 1992. Indica as diferenas entre a rigidez de uma administrao dura e o benvolo de uma administrao suave. Covey demonstra como ir mais alm de ambas, h uma terceira alternativa que tanto dura como suave. 336 pginas.

Covey, Stephen. Los Siete Habitos de la Gente Altamente Efectiva (Os Sete Hbitos das Pessoas Altamente Efetivas). Paidos Argentina: Buenos Aires, Argentina, 1997. Este homem de negcios fez um estudo profundo sobre os atributos pessoais de pessoas bem-sucedidas em vrios ramos. Principalmente dirigido a homens de negcios, enfoca em certos hbitos emocionais e mentais que os fazem lderes efetivos. Mesmo no sendo Covey evanglico, notvel como se aproxima aos princpios bblicos. 383 pginas. Crabb, Larry. Finding God. Zondervan Publishers: Grand Rapids, MI, 1995. Crabb um psiclogo cristo bem conhecido. Este livro uma descrio de sua luta pessoal com a tragdia, juntamente com suas prprias atitudes pecaminosas e como Deus o tirou disso. Este livro apropriado para os crentes que esto lutando com seus pecados. 240 pginas. Elgin, Susanne. The Gentle Art of Verbal Self Defense ( A Nobre Arte de defender-se Verbalmente). Prentice Hall: Saddle, NJ, 1980. Elgin, psiclogo, ensina tcnicas para tratar com pessoas que so agressivas verbais ou crticas. Uma destas tcnicas o jud verbal que desvia o ataque sem chegar a ser agressivo. 310 pginas. Fisher, Ury&Patton. Getting to Yes (Conseguindo o Sim). Penguin USA: New York, NY, 1991. A continuao de Getting Past No. Estes autores toman uma posio para negociar mais positiva que no primeiro livro, enfocando o evitar o que eles chamam de confrontaes posicionais e mudando-as para negociaes situacionais. 200 pginas. Ford, Leighton. Transforming Leadership Intervarsity Press: Dallas,TX, 1993. (Transformando Liderana).

Um dos poucos livros que enfoca diretamente em Jesus mesmo como o modelo absoluto de liderana. Ford discerne a partir do carter de Jesus como Ele interatua com Sua generao numa variedade de situaes. Ele examina Jesus como servo, pastor, defensor contra os legalistas, etc. chamativo porque procura combinar as idias a partir de vrias referncias do carter e contexto das situaes em que Jesus e seus discpulos se encontravam. 320 pginas.

Getz, Gene. La Medida del Hombre (A Medida do Homem). Regal Books: Miami, FL, 1974. til para pequenos grupos de estudo sobre o carter cristo na liderana. Getz baseia seu ensino nas qualidades dos presbteros de 1Timteo 3. Ele toma cada conceito de carter e o amplifica, desafiando os estudantes a discutir como eles poderiam aplic-lo dentro de seu prprio contexto. 197 pginas. Haughk, Kenneth. Problemticos: Antagonistas en la Iglesia (Problemticos: Antagonistas na Igreja). Augsburg Press: Minneapolis, MN, 1988. O melhor livro em existncia sobre este tema. um livro que todo lder cristo deve ler. Hendricks, Howard. 7 Leyes del Maestro (7 Leis do Professor). Walk Through The Bible Ministries: Atlanta, GA, 1987. Posto que muito da liderana crist est envolvida com o ensino, este livro til. Hendricks enfatiza o compromisso pessoal do professor para com o estudante mais alm do seu papel como mero transmissor de conhecimento. 180 pginas. Hession, Roy. Calvary Road. Christian Literature Crusade: Fort Washington, PA, 1980. Este pequeno livro tem sido apreciado por muitos anos como um excelente tratado sobre o arrependimento na vida do crente. Hession, no entanto, parece basear seu pensamento na suposio de que no h perdo para um pecado ao menos que o confessemos a Deus. Isto mostra um pobre entendimento quanto quantidade e profundidade do pecado que todavia fica na natureza do crente. Hession corrigiu este defeito noutro livro. A pesar disto, o livro vale a pena.120 pginas. Hock, Dee. Age of the Chaordic Berrett-Koehler Publishers: San Francisco, CA, 1999. Hock o fundador do carto de crdito Visa, a maior empresa de negcios da histria. Ele toma sua proposio bsica da natureza mesma. No mundo natural de animais, por exemplo, a ordem sai do caos por meio da disputa entre

eles. Igualmente, os lderes de corporaes no devem temer o caos ou competio. Eles devem permitir que a estrutura da organizao tenha suficiente liberdade para a expresso de criatividade e inovao entre seus empregados. Este livro desafia muitas pressuposies sobre liderana e administrao. 345 pginas. Janowski&Shapiro. The Power of Nice: How To Negotiate So Everyone Wins. John Wiley & Sons: Chichester, England, 2001. Um lder na teoria da negociao ganhar-ganhar. Os autores exploram tcnicas para construir pontes durante a negociao para que todos se sintam que ganharam. 304 pginas. Kotter, Juan. Liderando el Cambio. McGraw Hill Publishers: Mxico, D.F., 1997. O investigador Kotter descobriu que a liderana autocrtica raramente funciona bem em qualquer contexto e que tende a ser contra-produtivo a longo prazo. Ele explica os mtodos que trazem mudana dentro duma organizao sem chegar ao abuso de autoridade. 187 pginas. Loeb&Kindel. Leadership for Dummies. IDG Books: Chicago, IL, 1999. O ttulo humorstico no justo com alguns dos princpios de maior sentido comum da liderana alguma vez escritos. Algumas das idias sobre a viso e as metas do manual do estudante foram inspirados neste livro. imensamente prtico. 358 pginas. Martin-Lloyd Jones. Spiritual Depression (Depresso Espiritual). Eerdmann Publishers: Grand Rapids, MI, 1965. Este um clssico sobre a depresso na vida do crente. Entre outros tpicos, Jones trata da depresso causada pelo pecado habitual e a incapacidade de super-la. O estilo de Jones pesado e algo tedioso. O livro poderia ser reduzido a um tero sem afetar o contedo. 300 pginas. Maxwell, Juan. Las 21 Leyes de Liderazgo (As 21 Leis da Liderana). Editorial Betania: Nashville, TN, 2000. O autor apresenta 21 caractersticas dos lderes. A lista parece tediosa. A gente tende a perguntar: Quem pode lembrar de tudo isto? No entanto, so bons conselhos mesmo que dirigidos cultura americana. 256 pginas.

Mumford, Bob. Guidance. Logos International: Plainfield,NJ, 1971. Mumford um ministro das Assemblias de Deus. Seu livro sobre orientaes cobre os sinais-chave na vida do crente: Palavra, circunstncias, aconselhamento so, etc. Devido sua inclinao pentecostal, o livro tem um certo sabor mstico que poderia incomodar a alguns leitores reformados. muito til para tomar decises posto que isto uma questo de orientao divina de todos modos. 156 pginas. Orr, Robert. Liderazgo Que Realiza (Liderana que Realiza). Leadership Press: Linden, Alberta, Canada, 1998. Este livro de tomanho amplo um dos estudos mais completos sobre liderana que est disponvel. Contm numerosos grficos e algo de humor. Cobre todos os aspectos da liderana na maioria das situaes nas que um lder cristo se pode encontrar. Orr era missionrio para Amrica Latina, dedicado preparao de nacionais. Sua sensibilidade s necessidades dos nacionais fazem que este livro seja apropriado para os nacionais. 532 pginas. Peter, Laurence. Princpio de Peter. Plaza y Janes: New York, NY, 1970. Este livro o clssico em dinmicas de estruturas hierrquicas. Peter um socilogo que descobriu e descreveu o agora famoso princpio de que um empregado numa hierarquia tende subir ao nvel de incompetncia. Isto produz mediocridade na organizao. Este livro humorstico e entretido um de leitura obrigatria para todos os que desejam compreender a dinmica duma organizao hierrquica 192 pginas. Peter, Laurence. Peter Principle Revisited. Morrow&Company Publishers: New York, NY, 1985. Os tempos mudaram desde que o Dr. Peter publicou pela primeira vez O Princpio De Peter. Esta nova edio inclui novas ilustraes e explica como as hierarquias tm tentado mitigar sua prpria incompetncia num mundo competitivo. 207 pginas. Philipps, Donald. Lincoln On Leadership. Warner Book: New York, 1993. Quando Philipps fez sua disertao para seu mestrado em administrao de negcios, ele escolheu o Presidente Abraham Lincoln como modelo para os princpios de liderana. Ele considera Lincoln o maior lder do mundo ocidental. Lincoln foi um cristo. Ainda que o livro no

abertamente cristo, os princpios so excelentes para a liderana num contexto cristo. 188 pginas. Piper, Juan. Brothers, We Are Not Professionals. Broadman: Nashville, TN, 2002. O livro de Piper uma srie de exortaes a seus colegas ministros. Comea com um chamado a um ministrio que faa caso omisso do que a sociedade pensa que um pastor deve ser e aponta para o discipulado radical. O livro parece vagar atravs duma variedade de tpicos, todos legtimos. A gente tem a impresso, contudo, que Piper usou o livro como uma plataforma para suas opinies miscelneas sobre o que um ministro deveria fazer e ser. 150 pginas. Ramsey, Richard. Que Tan Bueno Debo Ser? Presbyterian and Reformed Publishers: Philipsburg, NJ,1992. Este pequeno guia de estudo, sem ser uma prdica, til para os novos crentes que caem no pecado do legalismo, seja por falso ensino ou por anseio do arrependimento. Ramsey indiretamente escava a mentalidade que se justifica nas obras. 102 pginas. Sanders, J. Oswaldo. Liderana Espiritual. Mundo Cristo: So Paulo, SP, 1989. Possivelmente, o melhor texto escrito sobre o desenvolvimento do carter dum lder cristo. O livro contm uns poucos princpios administrativos porque Sanders enfoca nas qualidades espirituais e morais necessrias para atrair seguidores. 189 pginas. Spence, Gerry. How to Argue and Win Every Time. St. Martins Press: New York, NY, 1995. Spence o advogado de defesa mais bem sucedido de toda a histria dos Estados Unidos. Nunca perdeu uma defesa jurdica. O ttulo meio humorstico esconde princpios muito srios para ajudar pessoa a encarnar sua mensagem, acompanhado de um conhecimento dos fatos do argumento. Spence rejeita a objectividade fria a favor de uma confiana ardente no que se refere a justia da mensagem. Professores cristos e lderes podem aprender muito de Spence. 307 pginas. Sproul, R.C. Santidad de Dios. Publicaciones Faro de Gracia: Graham, New York, NY, 1998.

O livro de Sproul pode ser convincente para cristos sob o efeito notico do pecado e com um entendimento superficial da gravidade de sua condio. Evita o tdio e teologicamente so. 234 pginas. Tozer, A.W. 1996. Conocimiento del Dios Santo. Zondervan: Grand Rapids, MI,

Um clssico sobre introduo aos atributos de Deus em geral. A seo sobre a santidade muito boa, sem ser exageradamente exortativa. 128 pginas. Tjosvold, Dean. Learning To Manage Conflict. Lexington Books: New York, NY, 1993. Este negociador profissional usa o conceito de conflito cooperativo. Isto equivale a um tipo de jud verbal para evitar confrontao direta e chegar a uma situao ganhar-ganhar. Algumas das tcnicas de negociao usadas em meu manual foram inspiradas neste livro. 176 pginas. Ury, William Getting Past No. Bantam Publishers: New York, NY, 1993. um clssico sobre situaes de difcil negociao. Os negociadores profissionais demonstram como tratar com dificuldades ou pessoas hostis com quem devemos negociar por uma razo ou outra. Inclui o tipo que se considera a si mesmo um negociador resistente, numa situao de ganhar-perder. Os autores identificam tcnicas para tornar um assunto difcil num problema comum que ambas partes necessitam resolver. 189 pginas. Watson, Thomas. The Doctrine of Repentance (A Doutrina Arrependimento). Banner of Truth: Edinburgh, Scotland, 1987. do

Um clssico da teologia puritana sobre o arrependimento, publicado em 1668. Como um tpico puritano da poca, Watson arcaico e algo tedioso para l. Para aqueles interessados na histria do pensamento sobre o arrependimento nos crculos reformados, este livro um bom lugar para comear. 122 pginas. White, John. Excellence in Leadership. Intervarsity Press: Downers Grove, IL, 1988. O autor usa Neemias como o modelo para os tipos de estresse e oposio que os cristos enfrentam. Ele enfoca a orao como o antdoto para os

ataques pessoais, a oposio interna e a carncia de recursos. 132 pginas. Witherow, Thomas. La Iglesia de los Apostoles.Editorial Peregino: Barcelona, Espaa, 1993. A melhor breve introduo sobre os princpios bblicos de governo eclesistico que existe hoje, a meu parecer. Acrescento este livro lista pelos seus comentrios sobre a disciplina eclesistica e os direitos dos presbteros em aplicar a disciplina. 132 pginas.

NOTAS FINAIS
CAPTULO 1: A Liderana Crist Simples 1. Ted Engstrom o cmulo distos. No recomendo seus livros. 2. O governo presbiteriano est baseado no princpio duma pluralidade de presbteros dentro do conclio de oficiais da igreja, cada um com igualdade de voz e voto. As denominaes presbiterianas usam trs conclios: O Conselho, o Presbitrio e a Assemblia Geral [nota do tradutor: Nos E.U.A. o conclio mximo a Assemblia Geral. No Brasil, Supremo Conclio]. Os presbiterianos no vem seu governo como categorias ascendentes, seno como uma mesa redonda entre iguais. O Conselho da igreja formado pelo pastor e os presbteros (o pastor tambm considerado presbtero mas se distingue pelo ttulo de presbtero docente). O Presbitrio consiste de todos os presbteros das igrejas dentro de seus limites de sua jurisdio (extrado do Libro de Orden de la Iglesia Presbiteriana, 13-1). A Assemblia Geral se refere a uma assemblia anual [nota do tradutor: No Brasil as reunies do Supremo Conclio se realizam quadrienalmente] em que todos os pastores da denominao se renem para discutir assuntos que estejam afetando denominao como um todo. O termo presbiteriano deriva da palavra grega para ancio, presbteros, que se usa 68 vezes no Novo Testamento. A palavra relacionada presbiteron se usa 3 vezes e significa conclio (a traduo Reina Valera 1960 corretamente traduz essa palavra em I Timteo 4:14 como presbitrio). Algunas denominaciones reformadas, tais como a Reformada Crist ou Reformada Unida, usam o governo presbiteriano ainda que empregam diferentes termos para descrever os conclios. Para uma explicao completa do governo presbiteriano, consulte Libro de Orden de la Iglesia Presbiteriana, captulos 10-14 [nota do tradutor: no Brasil pode consultar o Manual da Igreja Presbiteriana do Brasil, captulos IV e V, em qualquer igreja presbiteriana] . CAPTULO 2: A Virtude Fundamental 3. Este episdio provm de uma srie de gravaes de West Point Leadership. Westpoint Leadership: Making Leaders. Westpoint Lectures: Westpoint, VA, 1989.

4. As palavras gregas so haploteti e eilikrineia. A primeira indica enfoque total num s propsito. A segunda, sinceridade e pureza de motivaes. Juntas, estas comprovam que Paulo no teria planos secretos no seu tratamento com outros. Thayers Lexicn, New Testament Greek-English Lexicon. Archa Publishers: Lafayette, IN 1979. pp. 55&175 5. Covey, Stephen. Sete Hbitos Simon&Schuster: New York, 1990. p. 14 6. Ibidem p.15. CAPTULO 3: A Filosofia da Liderana Crist 7. Collins, Jim Good To Great. Harper: New York, 2001. p. 22 8. Ibidem p. 21. CAPTULO 4: Os Perigos das Hierarquias 9. Piper, Juan. Brothers, We Are Not Professionals. pp.1-2 10. Quando digo, governo bblico me refiro ao governo ao estilo presbiteriano porque creio que este o nico que a Bblia apia. 11. Um Presbitrio um conclio de pastores e presbteros representando as igrejas associadas numa regio ou cidade. Se rene para tratar de assuntos em comum. A palavra Presbitrio se deriva do grego, presbiterion, usado em I Tim. 4:4. 12. Accordance Bible Software. Oaktree Company: Temecula, CA, 1999. 13. Ibidem, p.69. 14. Normalmente diretores de organizaes insistem que so responsveis a algum. Efetivamente, o que esto dizendo que so responsveis a uma pessoa ou entidade superior a eles, no a ningum abaixo deles. Ele no responsvel no sentido em que se apresenta aqui. 15. Uma porta aberta significa o convite de um diretor a seus subalternos para visitar-lhe em qualquer momento para expressar suas de Pessoas Bem-Sucedidas.

preocupaes. A maioria das pessoas so suficientemente inteligentes para no prestar ateno a tais diretores. CAPTULO 5: Aspectos da Liderana 16. Esta frase nasceu com o Dr. Paulo Kooistra, coordenador de MTW, durante uma conferncia de missionrios, julho, 2003. 17. O imperativo ouvi, em aramaico, d a idia de obedecer o que diz. 18. A palabra apascentar traduz o verbo grego poimaino. Comentan Louw e Nida: poimaino: uma extenso figurativa de apascentar. Significa guiar com a idia de prover necessidades. Guiar e ajudar, guiar e cuidar. Mat.2:6 ek sou gar exeleusetai hegomenos, hostis poimanei ton laon mou ton Israel.= de ti vir um lder que te guiar e ajudar a meu povo Israel. 19. Posso afirmar isto pela minha prpria experincia como professor nas escolas pblicas. 20. Ford, Leighton. Transforming Leadership. p.24. CAPTULO 6: A Viso 21. Minha inteno foi que Visin R.E.A.L fosse um exemplo disto. Acrnimos como Reforma En Amrica Latina pegam na mente. CAPTULO 7: Relaes Entre Lderes Cristos 22. Isto muito verossmil se trabalhamos dentro duma organizao hierrquica como descrita na Lio Trs. 23. sempre passado por alto numa hierarquia complexa. 24. Omitimos o nome desta misso por motivo de discrio. 25. Trabalhei alguns anos com um evangelista que fazia isto freqentemente. Sua falta de capacidade administrativa tendia a criar o caos. Deus, misericordioso como sempre, lhe tirava dos problemas que ele mesmo provocava por causa da sua deficincia administrativa. Logo o homem dizia, -No vem? Eu sempre tenho razo. Isto me deixava louco. CAPTULO 11: Comunicao, A Afirmao Positiva

26. Blanchard&johnson. Ejecutivo al Minuto. p.3. 27. Blanchard&johnson Ejecutivo al Minuto. p.5. 28. Blanchard, Kenneth. Ejecutivo al Minuto. Editorial Berkley: Berkley, CA, 1984. CAPTULO 12: Comunicao, Correes e Repreenses 29. Na realidade, no h tal tipo de mentiras. Todas so ms CAPTULO 13: Os Trs Martelos 30. Louw & Nida Lxico. Modo de procura noos, Oaktree Software: Temecula, CA, 1994. 31. A Bblia expressa isto como dureza de corao, etc 32. O martelo no uma ilustrao bblica. No quero que fiquem com a impresso de que gostamos de bater nas pessoas. O ltigo, por outro lado, sim bblico como ilustrao, mas no quero us-lo. Em nossos dias, soa pior. 33. Questes relativas disciplina eclesistica so tratadas no curso de Eclesiologia. 34. Esta uma observao pessoal baseada em minhas experincias em tratar com pessoas assim. 35. Schaeffer o indica em Autntica Espiritualidad. Schaeffer, Francis. Tyndale Publishers: Wheaton, IL, 1971. pp.83,85. 36. Segundo as Escrituras, as igrejas tm a obrigao de aplicar a disciplina em seus membros. Isto envolve um dos trs passos: Repreenso, impedir a participao na Santa Ceia, ou excluso (um estudo detalhado sobre disciplina eclesistica matria para o curso de eclesiologia). CAPTULO 15: Pessoas que Causam Divises 37. Haughk, Kenneth. Problemticos: Antagonistas En La Iglesia. Augsburg Press: Minn, MN, 1988.

38. Tirado do livro Problemticos: Antagonistas En la Iglesia de Haughk. Muitas das idias desta lio foi tiradas de Haughk. 39. O termo grego para 'diviso' aqui, heretikos, pode significar a pessoa que segue uma doutrina falsa. Lxico de Thayers. Archa Publishers: Lafayette, IN, 1979. p.132. 40. A palavra grega aqui, nouthesia, pode tambm significar, admoestar. Louw&Nida, No. 33.321. 41. Haughk sugere que se o tempo e o lugar que o problemtico prope conveniente para ele, voc pode mudar para indicar-lhe que voc a pessoa que controla. p.38. CAPTULO 16: Resoluo de Conflitos Menores e Diplomacia 42. Outra vez, baseio-me na experincia pessoal. 43. Este ttulo se deve a filosofia de que cada parte deve sentir que ganhou algo. 44. H outras obras sobre a orientao divina. Tambm pode ver Como Ser Guiado Por Deus por Smalling. http://www.smallings.com/LitSpan/Ensayos/ComoSerGuiado.html. 45.Se chama isto indutivo. Tem a ver em reunir dados antes de chegar a uma concluso. CAPTULO 17: A Tomada de Decises 46. Isto outro motivo, no sobrecarregar o Conselho de sua igreja com muitos homens de negcio. Ver o Primeiro Manual para Estudantes sobre este ponto. CAPTULO 18: Defendendo-se Verbalmente 47. Note que apela a um corpo de presbteros ordenados a quem aprovamos seu ministrio. No apela a um voto congregacional. 48. Este livro serve para muitas situaes da vida, no somente dentro dum contexto eclesistico.

49. Outra vez, estamos supondo que a acusao falsa e que a pessoa ao criticar no tem autoridade para fazer tais acusaces. CAPTULO 20: Quen Competente para Ser Mentor? 50. Ainda estamos procedendo sob a suposio de que estamos tratando com um mero crtico em vez de um membro sincero e preocupado sobre algo na igreja 51. Buckingham&Coffman. First, Break All The Rules. [Primeiro, Rompa Todas as Regras], Simon&Schuster New York, NY, 1999.

1. 2.

Ted Engstrom o cmolo disto. No recomendo seus livros. O governo presbiteriano est baseado no princpio duma pluralidade de presbteros dentro do conclio de oficiais da igreja, cada um com igualdade de voz e voto. As denominaes presbiterianas usam trs conclios: O Conselho, o Presbitrio e a Assemblia Geral (nota do tradutor: No E.U.A. o conclio mximo a Assemblia Geral. No Brasil, Supremo Conclio). Os presbiterianos no vem seu governo como categorias ascendentes, seno como uma mesa redonda entre iguais. O Conselho da igreja formado pelo pastor e os presbteros. (O pastor tambm considerado presbtero mas se distingue pelo ttulo de presbtero docente.) O Presbitrio consiste de todos os presbteros das igrejas dentro de seus limites de sua jurisdio. (Extrado de Libro de Orden de la Iglesia Presbiteriana, 13-1). A Assemblia Geral se refere a uma assemblia anual em que todos os pastores da denominao se renem para discutir assuntos que estejam afetando denominao como um todo. O termo presbiteriano deriva da palavra grega para ancio, presbteros, que se usa 68 vezes no Novo Testamento. A palavra relacionada presbiteron se usa 3 vezes e significa conclio. (A traduo Reina Valera 1960 corretamente traduz essa palavra em I Timteo 4:14 como presbitrio). Algunas denominaciones reformadas, tais como a Reformada Crist ou Reformada Unida, usam o governo presbiteriano ainda que empregam diferentes termos para descrever os conclios. Para uma explicao completa do governo presbiteriano, consulte o Libro de Orden de la Iglesia Presbiteriana, captulos 10-14 ( Nota do tradutor: no Brasil pode consultar o Manual da Igreja Presbiteriana do Brasil, captulos IV e V ), em qualquer igreja presbiteriana. 3. Este episdio provm de uma srie de gravaes de West Point Leadership. Westpoint Leadership: Making Leaders. Westpoint Lectures: Westpoint, VA, 1989. 4. As palavras gregas so haploteti e eilikrineia. A primeira indica enfoque total num s propsito. A segunda, sinceridade e pureza de motivaes. Juntos, estas comprovam que Paulo no taria planos secretos no seu tratamento com outros.

Thayers Lexicn, New Testament Greek-English Lexicon. Archa Publishers: Lafayette, IN 1979. pp. 55&175 5. Covey, Stephen. Sete Hbitos de Pessoas Bem-Sucedidas. Simon&Schuster: New York, 1990. p. 14 6. Ibidem p.15 7. Collins, Jim Good To Great. Harper: New York, 2001. p. 22 8. Ibidem p. 21 9. Piper, Juan. Brothers, We Are Not Professionals. pp.1-2 10. Quando digo, governo bblico me refiro ao governo ao estilo presbiteriano porque creio que este o nico que a Bblia apoia. 11. Um Presbitrio um conclio de pastores e presbteros representando as igrejas associadas numa regio ou cidade. Se rene para tratar de assuntos em comum. A palavra Presbiterio se deriva do grego, presbiterion, usado em ITim.4:4. 12. Accordance Bible Software. Oaktree Company: Temecula, CA, 1999. 13. Ibidem, p.69. 14. Normalmente diretores de organizaes insistem em que so responsveis a algum. Efetivamente, o que esto dizendo que so responsveis a uma pessoa ou entidade superior a eles, no a ningum abaixo. Ele no responsvel no sentido em que se apresenta aqui. 15. Uma porta aberta significa o convite dum diretor a seus subalternos para visitar-lhe em qualquer momento para expressar suas preocupaes. A maioria das pessoas so suficientemente inteligentes para no prestar ateno a tais diretores. 16. Esta frase nasceu com o Dr. Paulo Kooistra, coordenador de MTW, durante uma conferncia de missionrios, julho, 2003. 17. O imperativo ouvi, em aramaico, d a idia de obedecer o que diz. 18. A palabra apascentar traduz o verbo grego poimaino. Comentan Louw e Nida:

poimaino: uma extenso figurativa de apascentar. Significa guiar com a idia de prover necessidades. Guiar e ajudar, guiar e cuidar. Mat.2:6 ek sou gar exeleusetai hegomenos, hostis poimanei ton laon mou ton Israel.= de ti vir um lder que te guiar e ajudar a meu povo Israel.
19.

Posso afirmar isto pela minha prpria experincia como professor nas escolas pblicas. 20. Ford, Leighton. Transforming Leadership. P.24

21.

Minha inteno foi que Visin R.E.A.L fosse um exemplo disto. Acrnimos como Reforma En Amrica Latina pegam na mente. 22. Isto muito verossmil se trabalhamos dentro duma organizao hierrquica como descrita na Lio Trs. 23. sempre passado por alto numa hierarquia complexa. 24. Omitimos o nome desta misso por motivo de discrio. 25. Eu trabalhei alguns anos com um evangelista que fazia isto freqentemente. Sua falta de capacidade administrativa tendia a criar um caos. Deus, misericordioso como sempre, lhe tirava dos problemas que ele mesmo provocava por causa da sua deficincia administrativa. Logo o homem dizia, -No vem? Eu sempre tenho a razo. Isto me deixava louco. 26. Blanchard&Johnson. Ejecutivo al Minuto. p.3. 27. Blanchard&Johnson Ejecutivo al Minuto. p.5 28. Blanchard, Kenneth. Ejecutivo al Minuto. Editorial Berkley: Berkley, CA, 1984. 29. Na realidade, no h tal tipo de mentiras. Todas so ms. 30. Louw & Nida Lxico. Modo de procura noos, Oaktree Software: Temecula, CA. 1994. 31. A Bblia expressa isto como dureza de corao, etc. 32. O martelo no uma ilustrao bblica. No quero que fiquem com a impresso de que gostamos de bater nas pessoas. O ltigo, por outro lado, sim bblico como ilustrao, mas no quero us-lo. Em nossos dias, soa pior. 33. Questes relativas disciplina eclesistica so tratas no curso de Eclesiologia.
34.

Esta uma observao pessoal baseada em minhas experincias em tratar com pessoas assim. 35. Schaeffer o indica em Autntica Espiritualidad. Schaeffer, Francis. Tyndale Publishers: Wheaton, IL, 1971. pp.83,85. 36. Segundo as Escrituras, as igrejas tm a obrigao de aplicar a disciplina a seus membros. Isto envolve um de trs passos: Repreenso, impedir a participao na Santa Ceia, ou excluso. (Um estudo detalhado sobre disciplina eclesistica matria para o curso de eclesiologia.)
37.

Haughk, Kenneth. Problemticos:Antagonistas En La Iglesia. Augsburg Press: Minn, MN 1988. 38. Tirado do livro Problemticos: Antagonistas En la Iglesia de Haughk. Muitas das idias desta lio foi tiradas de Haughk.

O termo grego para 'diviso' aqui, heretikos, pode significar a pessoa que segue uma doutrina falsa. Lxico de Thayers. Archa Publishers: Lafayette, IN, 1979. p.132. 40. A palavra grega aqui, nouthesia, pode tambm significar, admoestar. Louw&Nida, N. 33.321 41. Haughk sugere que se o tempo e o lugar que o problemtico prope conveniente para ele, voc pode mudar para indicar-lhe que voc a pessoa que controla. p.38. 42 .Outra vez, baseio-me na experincia pessoal. 43. Este ttulo se deve a filosofia de que cada parte deve sentir que ganhou algo. 44. H outras obras sobre a orientao divina. Tambm pode ver em Como Ser Guiado Por Deus por Smalling. http://www.geocities.com/joyfullyserving/Essays/GuidedByGod.html 45. Isto se chama indutivo. Tem a ver em reunir dados antes de chegar a uma concluso. 46. Isto outro motivo, no sobrecarregar o Conselho de sua igreja com muitos homens de negcio. Ver o Primeiro Manual para Estudantes sobre este ponto. 47. Note que apela a um corpo de presbteros ordenados a quem aprovamos seu ministrio. No apela a um voto congregacional. 48. Este livro serve para muitas situaes da vida, no somente dentro dum contexto eclesistico. 49. Outra vez, estamos supondo que a acusao falsa e que a pessoa ao criticar no tem autoridade para fazer tais acusaces. 50.Ainda estamos procedendo sob a suposio de que estamos tratando com um mero crtico em vez de um membro sincero e preocupado sobre algo na igreja.
39.

Buckingham&Coffman. First, Break All The Rules. [Primeiro, Rompa Todas as Regras], Simon&Schuster New York, NY, 1999.
51