Una organizacion colateral es una estructura paralela a la organizacion Iormal
(Iuncional, por un producto o matricial), y que el administrador puede emplear para apoyar la estructura Iormal. La organizacion colateral atiende situaciones que diIicilmente serian consideradas por la estructura Iormal. Se construye para cumplir una tarea o un proposito particular y luego se desaparece. Tiene normas diIerentes a las vigentes en la empresa, que se utilizan para identiIicar y resolver problemas relacionados con la organizacion Iormal que aparenta no tener solucion. Este tipo de estructura, integrada por el mismo personal de la organizacion Iormal, tiene las siguientes caracteristicas:
1. Los canales de inIormacion estan abiertos para que todos los administradores puedan comunicar sin utilizar los canales institucionales, por lo cual el intercambio de inIormacion relevante es completo y rapido 2. Sus normas estipulan un analisis cuidadoso de los metodos, alternativas y obietos de la organizacion 3. Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs de la organizacion Iormal son los outputs de la organizacion colateral. La problematica o situacion que priva en la organizacion Iormal (inputs) alimenta en la organizacion colateral, lo cual se reIleia en la solucion de problemas (outputs). Las decisiones Iinales se toman dentro del contexto de la organizacion Iormal. 4. Una caracteristica importante es que los administradores de la organizacion Iormal pueden ayudar a resolver problemas que aIectan a la estructura inIormal.
ESTRUCTURA VENTA1AS DESVENTA1AS MATRICIAL O Especializacion; el conocimiento Iuncional puede ser aplicado en todos los proyectos. O Nuevos productos o proyectos pueden ser implantados rapidamente, dada la Ilexibilidad de las personas para 'deslizarse entre orientaciones por producto o Iuncionales, segun lo demanden las circunstancias. O Pueden adaptarse a cambios en el ambiente porque privilegia aspectos tanto Iuncionales como proyectos.
O Reconoce y produce mecanismos para delinear con legitimidad la Iuerza de los multiples recursos de la organizacion. O Mantiene la coherencia entre diIerentes departamentos y proyectos por los requerimientos de comunicacion entre administradores. O Puede ser diIicil de maneiar.
O Incrementa la ambigedad de las Iunciones, lo que ocasiona tension para asignar persona a mas de un departamento.
O Si un balance de Iuerzas entre Iormas estructurales, ya sea por productos o Iuncional, puede disminuir la productividad de una empresa. O Se requiere madurez de los integrantes de la empresa para que acepten este tipo de estructura.
O Es cara.
O Requiere de tiempo para su implementacion.
O Se puede aplicar en todo tipo de empresa.
UNCIONAL O Promueve la especializacion de actividades. O Reduce el uso doble de recursos escasos y usa al maximo los recursos disponibles.
O Facilita la comunicacion y el desempleo. Los ieIes de una organizacion es la mas Iacil de implantar. O Al inicio de una organizacion es la mas Iacil de implementar. O Hace hincapies en las tareas rutinarias. O Fomenta una estrecha perspectiva de carrera para los administradores, lo cual limita sus capacidades para altas posiciones gerenciales.
O Multiplica las dependencias departamentales.
O Podria ser 'comodo para la organizacion implementar y continuar con esta estructura, aunque no sea la meior !OR !RODUCTO O Reconoce recursos en la interdependencia interdepartamental. O Fomenta la orientacion hacia los resultados.
O Admite diversiIicacion de habilidades y entrenamiento.
O Promueve la delegacion de autoridad y responsabilidad. O Podria usar recursos y habilidades de manera ineIiciente.
O Limita la promocion de carrera para los especialistas Iuera del departamento. O Impone demandas de multiples papeles sobre las personas. Pueden provocar mucha tension. O Podrian promover obietivos con una division muy estrecha. La organizacion colateral provee la Ilexibilidad necesaria y la oportunidad de respuesta para resolver problemas deIinidos, lo cual permite a la empresa maneiar el cambio e innovacion sin romper la estructura Iormal y los mecanismos necesarios para el maneio de tareas repetitivas.
Un eiemplo practico de este tipo de de organizacion lo constituyen los grupos multidisciplinarios con personal de distintas aereas que conIorman la empresa. Tremec (Transmisores y Equipos Mecanicos, dedicadas a la Iabricacion de transmisores manuales y automaticas para automoviles, tractores, etc.), ubicadas en la ciudad de Queretaro, Mexico. Como opera? Supongamos que el problema a resolverse es el siguiente: nuestro proveedor 'estrella decide de Iorma sorpresiva cambiar de giro de manera que ya no nos surtira.. Que hacer?
La empresa cita de inmediato a los responsables de cada una de las areas Iuncionales involucradas. Cuales? O Compras (Obviamente) O Finanzas O Produccion Alguna otra? Luego entonces, se reunen en salas especialmente preparadas para sesionar y encontrar una rapida solucion al problema presentado. Si se siguiera las lineas Iormales de mando para resolver la situacion planteada Cuanto podria tardar la respuesta? No olvidemos que la solucion por encontrar debe ser expedita, so pena de generar perdidas para la organizacion!
Resultados obtenidos En muchas organizaciones, de Estados Unidos principalmente se ha reportado como exitosa la operacion de la estructura colateral ya que debido a la Iacilidad con que opera se ahorran horas-hombre al ventilarse con mayor eIicacia situaciones diIiciles de contemplar por la organizacion Iormal. No es comun que empresas mexicanas empleen este tipo de estructura paralela, ya que solo tratan de apoyarse en un esquema equivalente: el comite o los grupos inIormales de trabaio. Como ya se menciono. Tremec es una de las que aplican de manera sistematica esta intervencion.
CONCLUSIONES El diseo de organizaciones implica la eleccion de tres dimensiones claves que existen en las empresas: O La estrategia O El tipo de estructura existente O Los mecanismos para integrar a las personas en la organizacion Por lo tanto, se puede adoptar un determinado tipo de estructura organizacional de acuerdo con la situacion que se presente entre la organizacion y el ambiente. Se debe analizar con cuidado las ventaias y desventaias de cada tipo de estructura, y ponderar cuales son las consecuencias de adoptar determinado tipo. Lo que se puede asegurar es que independientemente de la estructura que se les adopte, este debe ser muy Ilexible para poder modiIicar de ser necesario- su diseo estructural y adoptar el esquema que meior se adecue a las circunstancias.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABA1O Es indudable que desde el momento mismo en que el hombre aparecio sobre la Iaz de la tierra ha existido la inquietud de buscar las razones de su existencia. Ademas, aunada a esa inquietud, han surgido diversas hipotesis relacionadas con la deIinicion de la calidad de vida el trabaio (CVT). La CVT se reIiere al caracter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su Iinalidad es crear una atmosIera laboral excelente para los empleados que contribuya a meiorar los indices economicos de la organizacion. Existen ciertos elementos clave que pueden contribuir a la CVT, entre ellos: reconocimiento al trabaio, supervision adecuada, trabaio desaIiante, clima laboral armonioso, equidad, desarrollo integral y enriquecimiento del trabaio. El trabaio humanizado presupone Iundamentalmente que es preIerible oIrecer lo meior para los trabaiadores: los empleos, la tecnologia y el ambiente laboral. Los experimentos socio tecnicos surgen en la decada de 1960. Volvo, empresa automotriz Sueca, es una de las pioneras al respecto. Esta guarda estrecha relacion con el diseo o enriquecimiento-dentro del trabaio, el cual se origina a partir de los estudios de Herzberg de los Iactores higienicos y motivadores. El enriquecimiento del trabaio consiste en crear cinco dimensiones clave o Iundamentos que permiten que este sea algo real, a saber:
1970 roaramas socloLecnlcos Calldad de vlda en el Lraba[o 1960 uesarrollo Craanlzaclonal 1930 8elaclones Pumanas 1900 AdmlnlsLracln clenLlflca Ldad medla Lra arLesanal LsclavlLud
Los elementos de un programa tipico de CVT comprenden aspectos tales como comunicacion abierta, sistemas equitativos, interes por la seguridad laboral de los trabaiadores y la participacion de estos en el diseo de puestos. Muchos de los programas se centran en el enriquecimiento del trabaio. Aparte de los programas tendientes a meiorar el sistema socio tecnico de trabaio, los programas CVT suelen hacer hincapie en el desarrollo de habilidades, la reduccion del estres ocupacional y el establecimiento de relaciones mas cooperativas entre la direccion y los empleados. Durante su evolucion, la CVT utilizo la division total del trabaio, una ierarquia rigida y la estandarizada de la mano de obra para alcanzar sus obietivos de eIiciencia. En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo de personal, este incrementa sus mas grandes necesidades en lugar de trabaiar solo para ganar lo necesario. Trabaio Humanizado La CVT produce un ambiente laboral mas humano. Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabaiadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades mas desarrolladas de estos y oIrecer un ambiente que los estimule a meiorar sus capacidades. La CVT se basa en el principio de que los trabaiadores constituyen capital humano que deben ser desarrollados y no solo utilizado. Mas aun, de acuerdo con este enIoque, el Calldad de vlda en el Lraba[o Supervlsln adecuada 1raba[o desaflanLe Cllma laboral armonloso Lquldad (modelo de ! SLacv Adams) uesarrollo lnLearal LnrlqueclmlenLo del Lraba[o 8econoclmlenLo al Lraba[o trabaio no debe implicar condiciones negativas ni constituir una presion excesiva ni periudicar o degradar al aspecto humano del trabaiador. Por ultimo, debe contribuir a que el trabaiador se desempee en otras actividades vitales, como los de ciudadano, conyuge o padre. En un aspecto Iundamental, el trabaio humanizado presupone que se debe oIrecer lo meior para los trabaiadores: los empleos, la tecnologia y el ambiente. No es una accion unica que se mantiene de manera indeIinida. Por el contrario se necesita un reaiuste continuo de estos Iactores con el Iin de mantener el equilibrio. La Irase calidad de vida en el trabaio Iue implementada en estados Unidos a Iinal de la decada de 1960 para tratar de solucionar el estres en las empresas causado por la pobre calidad de vida en el lugar de trabaio, lo cual dio lugar a: O Sistemas socio tecnicos de trabaio meiorados O Equipos de trabaio naturales En el siguiente paso de los empleados enriquecimiento es 'enIocar los equipos de trabaio. Cuando los empleos han sido diseados de tal manera que una persona desarrolla un ciclo completo de trabaio para producir un articulo completo o una subunidad el el, se dice que esta desempeando un modulo natural de trabaio. El trabaio inIluye de manera natural desde el principio hasta el Iin y proporciona al individuo una sensacion de identiIicacion y signiIicacion de la tarea. De manera similar, puede integrarse varios empleos en un equipo natural de trabaio que desempee una unidad completa de trabaio. Por ello, los empleados cuyas tareas requieran que trabaien iuntos estan mas capacitados para aprender unos de otros y para desarrollar un equipo. Los equipos naturales de trabaio tambien permiten que aquellos que desempean una labor rutinaria desarrollen mas sensibilidad para poder dar signiIicado a la tarea, que se sientan mas unidos a un equipo mayor que desempean una tarea importante. Asi, resulta sorprendente como nuestro deseo de lograr la especializacion lleva con Irecuencia a la separacion de personas que son necesarias para integrar equipos naturales de trabaio. En el siguiente paso de los empleados enriquecidos y los equipos naturales de trabaio son los sistemas socio tecnicos de trabaio meiorados, en los cuales toda la organizacion o una parte de ella crean un sistema equilibrado, humano y tecnico. El obietivo es desarrollar un enriquecimiento total del trabaio, que requiere cambios de mayor magnitud, particularmente en los procesos de Iabricacion especializada. El proceso completo de produccion podria requerir una nueva reingenieria con el Iin de integrar las necesidades humanas mientras que otros establecimientos necesitarian cambios para poder propiciar el trabaio en equipo. El obietivo Iundamental es disear un sistema completo de trabaio que sirva tanto a las necesidades de las personas como a los requerimientos de produccion.
Experimentos Socio tecnicos Se han realizado numerosos experimentos innovadores relacionados con la calidad de la vida laboral y los sistemas socio tecnicos enriquecidos. Durante la decada de 1960 se llevaron a cabo dichos experimentos en VOLVO (Suecia) y en GENERAL MOTORS (Estados Unidos), ambas empresas del ramo automotriz, ademas de otro realizado en GENERAL FOODA de TOPEKA (Estados unidos). La inIormacion que se obtiene mediante estos experimentos da una idea de lo que se aprendido de cada uno. De hecho, se siguen eIectuando otros experimentos como los de Digital Equipement. A principios de la decada de 197, VOVO construyo una nueva planta de armado en KALMAR, Suecia, donde trato de incorporar innovaciones tecnicas, de gerencia y sociales que cubrieran meior las necesidades de los empleados. El diseo costo casi 10 mas que una planta convencional, pero VOLVO corrio este riesgo porque conIio en asegurar de este modo una mayor satisIaccion y productividad asi como una mayor reduccion del ausentismo y rotacion del personal. La Iabrica Iue diseada para armar 60 000 automoviles al ao utilizando equipos de 15 o20 trabaiadores para cada tarea importante. Por eiemplo un equipo arma sistemas electronicos mientras otro se ocupa de los Irenos. Cada equipo cuenta con su propia area de trabaio y su propia autonomia. El equipo asigna el trabaio a los miembros y establece el ritmo de los mismos. No existe linea de montaie. Los equipos pasan a la zona correspondiente a recoger un vehiculo cuando lo necesitan, y lo transportan a su lugar de trabaio. Cuando terminan, el automovil se coloca en la siguiente zona, procedimiento que permite a cada equipo trabaiar a su propio ritmo, siempre cuando se cumpla los requerimientos de produccion. Cada equipo se encarga de abastecer el material necesario y maneia su propio inventario. Esta situacion es muy diIerente a la linea tradicional de ensamblaie. Volvo continua sus esIuerzos de incrementar la eIiciencia y de meiorar la calidad de vida laboral mediante otros experimentos en sus plantas de montaie de autobuses, taxis y camiones en toda Suecia. Evaluaciones independientes de su exito en Kalmar revelaron que tanto los costos de los trabaiadores de la planta como de los oIicinistas eran los mas baios de la compaia. Los empleados sealan que sus trabaios son meiores que los de la linea tradicional de montaie, y se siente un mayor deseo de poder tomar la iniciativa y lograr su desarrollo en el trabaio. Cuales son los criterios en que se basan el diseo socio tecnico de las organizaciones? 1. Integrar Iunciones de apoyo en el trabaio diario tales como: O Mantenimiento O Control de calidad O Proceso sociales (ConIlicto, liderazgo, motivacion) 2. Diseo del trabaio que constituye un desaIio. Todas las actividades deben requerir habilidades de orden superior tales como planeacion, diagnostico, etc. Ademas, la tecnologia de trabaio debe estar diseada para eliminar trabaios monotonos y rutinarios. 3. Movilidad en los puestos y pagos por aprendizaie. Se debe considerar la conIormacion de grupos semiautonomos de trabaio y pagar por lo que el personal aprende y no por lo que hace. 4. En este enIoque, los supervisores actuan como Iacilitadores y no como los ieIes, es decir, son responsables de desarrollar grupos y de Iacilitar que estos tomen decisiones. 5. Por ultimo, si se cuenta con la inIormacion disponible en todos los niveles de la organizacion, la toma de decisiones se realiza lo mas cerca posible del problema, ademas de que se crea un sistema permanente de retroalimentacion de desempeo.
CONCLUSION No existe una deIinicion concreta de lo que es calidad de vida en el trabaio; sin embargo, una persona ciertamente la experimenta cuando se presenta los siguientes Iactores: a) La persona desea estar en la organizacion y no se siente obligada a permanecer en ella. b) Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareas en el primer intento. c) El personal encuentra en su trabaio Iacetas tan importantes o mas que en otros aspectos de su vida. ,e[oramlenLo de la lnnovacln ,e[oramlenLo de la comunlcacln ,e[oramlenLo de la producLlvldad ,e[oramlenLo de las capacldades lnLervencln de C1v Es prudente remarcar que la autentica calidad de vida en el trabaio implica mantener un equilibrio e interrelacionar los siguientes tres aspectos claves en la vida de todo ser humano: O Persona O Trabaio y O Familia.
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