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Contribuicao Da Gestao Financeira Para a Sustentabilidade Das ONGs

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A Contribuição da Gestão Financeira para a Sustentabilidade das Organizações Não Governamentais (ONGs)1 Francisca Candida Candeias de Moraes, Msc

.2 Professora da Academia Paulista Anchieta Ltda. (UNIBAN BRASIL) Arnaldo Gonçalves Torres, Esp.3 Professora da Academia Paulista Anchieta Ltda. (UNIBAN BRASIL) Aparecida Elisabete Pontes, Bel.4 Professora da PUC Campinas Área temática: Sustentabilidade nas Organizações Resumo Este artigo apresenta uma visão global da administração financeira das organizações não governamentais (ONGs), baseando-se em pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo e relatos obtidos em mais de 15 anos em atividades gerenciais e consultoria no Terceiro Setor. Tem o objetivo de analisar as principais contribuições da gestão financeira para sua sustentabilidade e as conseqüências da falta de visão estratégica da área para o destino institucional. Inicialmente é apresentada uma análise das características que impactam a sustentabilidade no segmento, as características intrínsecas dessas entidades e discute-se a sustentabilidade como uma questão que extrapola a obtenção de recursos. Destacam-se na análise as dificuldades enfrentadas na administração dos recursos, os aspectos macro-institucionais que a afetam, os conhecimentos específicos necessários para a adequada gestão financeira; finalmente, a conclusão traz uma reflexão sobre o papel desse profissional no desenvolvimento institucional. 1. Introdução O Brasil é um dos países com maior nível de desigualdade e, conseqüentemente, com baixo Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), incompatível com as potencialidades nacionais; a globalização ressaltou e estimulou as desigualdades, aumentando o abismo entre as classes com mais recursos e os pobres, pois ao mesmo tempo em que proporciona a elevação do padrão de conforto das primeiras, perpetua o distanciamento dos pobres a estes benefícios (MENDONÇA et al; 2003). A mobilização social se torna um dos mais importantes elementos para combater essa triste realidade, pois a pobreza não se relaciona somente à falta de acesso aos meios para suprir as carências físicas, mas está “diretamente ligada à questão fundamental da cidadania, da democratização da sociedade, da construção de laços sociais e dos direitos individuais e coletivos” (CAMAROTTI e SPINK; 2000) As ações sociais sempre foram realizadas, porém de forma discreta e discretamente integrada em outras atividades humanas, notadamente com caráter assistencialista, que se pautava pela “invisibilidade social”, onde o valor importante era não “fazer nome”, não existirem para si,
1 Artigo apresentado no ENGEMA 2009 - XI Encontro Nacional e I Encontro Internacional de Gestão Empresarial e Meio Ambiente, realizado em Fortaleza, no período de 03 a 05 de novembro de 2009. (Qualis B1) 2 Mestre em Administração pela Fundação Getúlio Vargas – FGV-RJ, é doutoranda em Administração na Universidad Nacional de Misiones (Argentina), onde desenvolve pesquisa para concepção de um modelo de análise da sustentabilidade de entidades sem fins lucrativos, é sócia gerente da Tangram Social Educação, Tecnologia e Consultoria (www.tangramsocial.com.br) onde desenvolve, desde 1996, consultoria a organizações públicas e privadas, com e sem fins lucrativos, nas áreas de gestão e contabilidade. 3 Bacharel em Ciências Contábeis, pós-graduado em Administração Bancária e Administração de Negócios, é consultor em negócios e contabilidade na área bancária e sem fins lucrativos. 4 Bacharel em Ciências Contábeis, pós-graduada em Administração e Gestão de Negócios, é consultora em contabilidade pública e Terceiro Setor.

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o que transforma os aspectos financeiros em fatores que podem contribuir para o aumento ou diminuição dos recursos recebidos. em especial após a abertura democrática. humanos e sociais. Destacam-se no novo panorama: o aumento do número de organizações. trazendo. in ZANETTI e SILVEIRA. uma nova perspectiva social: a renovação do espaço público. agentes representativos da sociedade na proteção dos direitos políticos. estão sujeitas a exigências não existentes nos demais segmentos. Comprometidas com uma política de combate à pobreza. 2002) e para 338 mil em 2005 (IBGE. a humanização do capitalismo e a redução da pobreza (FALCONER. assim. pois além de uma administração técnica perfeita. 1993). a mudança na relação brasileira com as agências de cooperação internacional (final da década de 80). com maiores exigências e controles sobre a performance (ARMANI. houve um crescimento de 157% no período de 1996 a 2002. que incorporou questões comuns a organizações lucrativas ao segmento. com a intensificação das ações sociais estruturadas. raramente produzem bens ou prestam serviços remunerados em quantidade e/ou qualidade suficiente para sua manutenção. Em sua maioria. in ABONG. Observa-se que a prática habitual é a concentração inicial dos esforços na realização da missão e somente posteriormente. com legislação e fontes de financiamento específicas e prestar contas a toda a sociedade (gerenciam recursos para fins públicos). observou-se um novo movimento da Sociedade Civil no Brasil. No passado a preocupação principal era a eficácia. destacando-se a necessidade de controlar recursos destinados a sociais. 1994). que passaram de 107 mil para 275 mil (IBGE.mas para os outros (LANDIM. quando já se encontra solidamente estruturada é que se volta a aspectos de 2 . concentram sua atuação no bem estar social e na redução das desigualdades. tornando-se. o resgate da solidariedade e da cidadania. precisa incorporar a democracia. que necessariamente passa por aspectos contábeis. 2007). diagnóstico e denúncia dos conflitos e carências sociais e fortalecimento dos atores sociais nas questões políticas mais amplas (BAVA. Uma característica importante nessas organizações é a ausência da visão de “lucro” (Costa e Neves. em contraponto ao assistencialismo e fortalecendo a promoção da defesa de direitos. o aumento da divulgação para a sociedade e o crescimento dos institutos de responsabilidade social empresarial. Nas últimas décadas. um novo cenário se apresentou ao segmento. em vários momentos. in COSTA e VERGARA. as organizações voltadas ao atendimento social foram gradualmente modificando sua estratégia de atuação e participando mais ativamente da vida pública do país. 1999). 2008). através da realização das atividades finalísticas. 1997:44). ao longo das últimas décadas tem se observado o crescimento da quantidade de entidades sem fins lucrativos atuantes no Brasil e segundo dados de pesquisa realizada pelo IBGE . com um início normalmente realizado por pessoas com boas intenções e nem sempre com qualificação adequada para gestão. sobrevivem de doações e/ou apoios a projetos. a gestão financeira nessas instituições precisa ser tratada de forma diferente dos demais tipos de organização. exigindo um nível superior de competência administrativa (MORAES e BOTELHO Jr.Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. com participação ampla dos grupos de interesse nas decisões que envolvem a aplicação dos recursos (Zanetti. No entanto. 1997). 1991). que inclui eficiência e efetividade para conquistar e manter a legitimidade social.

oriundos de impostos. a ocorrência de situações incomuns aos demais segmentos. 2001). É fácil observar. a gestão financeira.aprimoramento da gestão e realizam avaliação do que e como deveriam ter realizado as atividades de execução ou suporte (MORAES. Avaliação dos resultados das entidades sem fins lucrativos Seria simples aplicar os princípios de Administração às entidades sem fins lucrativos se não fossem suas características distintas. desenvolvidos de acordo com a lógica tradicional do Mercado e que não correspondem à identidade. sob risco de não conseguir apoio para a realização de suas atividades. eficácia e efetividade nas ações. trabalhem em horários não acordados ou sem remuneração adicional. Dessa forma. É comum que recebam honorários com atraso sem qualquer ação trabalhista. 2. encontra dificuldades na estruturação interna. que quase sempre é pautada por questões mais nobres do que apenas a remuneração do trabalho. que precisam ser consideradas antes de propor-se a 3 . nem sempre contempladas por ações governamentais. a ação dessas entidades muitas vezes significa. Por outro lado. seguindo na priorização do bem comum ao invés do interesse de indivíduos ou grupos com recursos obtidos de outras formas (MORAES. in IOSCHPE. lógica e cultura do Terceiro Setor (DOWBOR. Observa-se uma clara preferência dos doadores a apoiar instituições já solidamente estruturadas. sendo-lhes exigido eficiência. tributos e contribuições compulsórios e de fundos especificamente instituídos. enquanto as instituições estatais contam com cifras significativas garantidas para a execução de suas atividades. 2002). 2006). ainda. como se concentram em sua missão (Salomon. a relevância da forma de utilização dos recursos e os resultados obtidos que a instituição sem fins lucrativos precisa obter junto a seus diversos públicos. É patente. em detrimento de sua capacidade de atingir à missão e objetivos institucionais com formas específicas. o questionamento do Estado para aumentar a participação cidadã nas ações públicas (com conflitos de interesses). 2000) Uma questão que freqüentemente é questionada pelos teóricos e dirigentes do segmento é o que exatamente significa sucesso nesse segmento. na prática. na medida em que se pode correr o risco de considerá-lo sob o enfoque do Mercado (geração ou obtenção de recursos financeiros). 2002). para obter novos recursos. que vão desde a forma de vínculo entre a instituição e seus colaboradores. que normalmente ocupa um papel coadjuvante nos demais segmentos. além dos aspectos práticos (como a origem e forma de obtenção de recursos): questões de cunho filosófico estrutural. pois essas organizações são vistas sob um enfoque mais rígido. destacando-se. pois as mesmas têm aspectos distintos e muitas vezes contraditórios. analisar o segmento com base na lógica das instituições governamentais é um erro. como o voluntariado. de minorias. dentre outras. em razão da razão principal de sua vinculação à instituição. a defesa de segmentos específicos. aceitem salários abaixo do mercado. 1997). até o desprendimento pessoal de questões econômicas por parte dos contratados. apesar da crescente cobrança por maior controle e apresentação de resultados (BANCO MUNDIAL. no Terceiro Setor adquire uma importância fundamental no destino dessas instituições. Muitas vezes as entidades não têm recursos em espécie ou um fluxo de caixa regular. A maior parte das entidades sem fins lucrativos. na prática. pois a área social não possui paradigmas de gestão. utilizando modelos nem sempre adequados. que venham demonstrando seriedade e competência no trabalho (BANCO MUNDIAL.

dentre outros aspectos. busca da transformação social e articulação constante com indivíduos. como. A eficiência é desenvolvida ao longo do tempo. o planejamento e o controle são mais voltados. constituir reservas financeiras ou potencializar investimentos sociais e/ou assistenciais (TRINDADE. As instituições do Terceiro Setor possuem aspectos lógicos e filosóficos extremamente distintos dos demais segmentos. manter ou ampliar o público-alvo assistido. na medida em que serviços e “produtos podem ser intangíveis e os resultados inerentemente incapazes de serem conhecidos”. A eficiência é um elemento crucial na tomada de decisões estratégicas. estabelece uma obrigação concreta nesse sentido. já nas maiores e/ou com melhores condições financeiras. 2000). conceito de difícil compreensão. seu estágio histórico. a avaliação das ações organizacionais se torna complexa. pela necessidade de ajustamento quando a disponibilidade de recursos diminui ou pela exigência dos apoiadores. porém vinculada a uma relação anterior. quando se avalia a pertinência de crescer ou expandir suas atividades. é preciso checar sua efetividade . 1997). independente do porte da instituição. mesmo que as “cláusulas contratuais” não tenha sido expressamente formalizadas (COSTA e VERGARA. na medida em que os recursos normalmente são insuficientes para cobrir as demandas. na qual prevalece o bem estar humano e a igualdade social. sendo necessário considerar o contexto institucional. a responsabilidade e a participação. a democracia. pois incorpora questões que vão além da prestação de contas propriamente dita. 1997). por outro lado. eficiência e eficácia. 2006). a organização precisa desenvolver alta capacidade comunicação com seus stackeholders. Além de avaliar seus resultados e a forma como os recursos foram utilizados para atingi-los. Assim. muitas vezes acompanhada de um viés voltado a avaliar resultados de acordo com mecanismos convencionais do Mercado. um aspecto prioritário é a transparência na apresentação de resultados para os seus grupos de interesse. na linguagem. meios e formas adequadas a cada grupo. assim. autonomia institucional. moral e outros fatores inexistentes nos demais setores (NANUS e DOBBS. Considerando que as expectativas da sociedade estão sujeitas ao que conhece sobre essas instituições. conseqüentemente. por exemplo. implica em punição se os resultados não forem apresentados da forma correta. sob risco de ferir valores éticos importantes para a continuidade do segmento. precisam ter uma abordagem adequada ao segmento. contrapondo-se às organizações burocráticas. em especial. as questões utilizadas para avaliação de organizações. destacando-se a busca da gestão simplificada. ausência de foco no lucro. a preocupação com a eficiência é quase sempre proporcional à eficácia.o grau em que atingiu as expectativas da sociedade (TENÓRIO. à eficácia. tendo um peso relevante. Alguns autores apontam que a transparência vai além da apresentação dos resultados financeiros e contábeis demonstrativos de sua eficiência e eficácia. grupos informais e instituições variados para a obtenção de resultados (Costa e Neves in COSTA e VERGARA. uma vez que a preocupação inicial é atender às necessidades da sociedade que lhe deram origem. atingem questões que envolvem e efetividade. Assim. na qual estão presentes a confiança. considerando que funcionam em uma lógica distinta. É preciso incorporar aspectos amplos da accountability. na linguagem adequada e de acordo com o que foi estabelecido entre as partes. 1997). 4 . Nas organizações de menor porte. no primeiro momento de sua atuação. que demanda por prestações de contas das ações desenvolvidas.aplicação das proposições das teorias organizacionais (COSTA e VERGARA. profissionalismo. 1997).

5 . observa-se a preferência em apoiar organizações com um mínimo de estabilidade. 2000). aplicam-se às organizações humanas: ética. Ao analisar os editais de seleção divulgados por financiadores. sustentabilidade financeira pode ser definida a partir de sua contribuição para a sustentabilidade institucional ampla. a participação da população envolvida. os doadores têm se mostrado um público cada vez mais informado e intenso na exigência de apresentação da eficiência. 3. exigindo um nível de competência institucional cada vez maior da organização. Dentre os vários stakeholders. a elaboração de um sistema social garantindo emprego. 1997). 2002): Capacidade de obter os recursos suficientes para a execução dos projetos e atividades. social. in COSTA e VERGARA. simultaneamente ao desenvolvimento institucional no que se refere ao respeito à missão e objetivos estratégicos. apesar de referirem-se à questão ecológica. que considera que apenas uma sociedade com diversidade política e menos desigualdade social será capaz de atingir o desenvolvimento sustentável. o termo “ecodesenvolvimento” foi proposto por Maurice Strong e Ignacy Sachs. demonstração prática da capacidade executora. mas o destino das gerações futuras. estrutura e relações internas democráticas. Sustentabilidade além da obtenção de recursos Na década de 70. em seus aspectos objetivos e subjetivos. a solidariedade com as gerações futuras. segurança social e respeito a outras culturas e programas de educação” (Bruseke. 1995). a partir da reflexão que desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento que atende às necessidades das gerações atuais sem comprometer a capacidade de as futuras gerações terem suas próprias necessidades atendidas (BRUNDTLAND COMISSION. 2001). O termo foi inserido no contexto do desenvolvimento das sociedades pelo documento Our Common Future: World Comission on Environment and Development (conhecido como “Relatório Brundtland”) elaborado pela Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU em 1987. considerando que é necessário romper com hábitos anteriores (SILVEIRA e REIS. instrumentais e conceituais. guiado por caminhos que considerem: “a satisfação das necessidades básicas. No escopo dessas entidades.o ambiente no qual está inserida e os nível de dificuldade que encontra na prestação de serviço (Kanter. 1987). não apenas em sua função administrativa-legal (MORAES. na medida em que estabelece o princípio da precaução e demonstra a necessidade do planejamento de longo prazo. na medida em que o equilíbrio desejado pressupõe não apenas o estabelecimento de um padrão de organização da sociedade. viabilizando novos apoios. temporal. eficácia e efetividade. capacidade de gerir recursos e apresentar um plano de trabalho concreto e viável com o orçamento adequado (ZANETTI e SILVEIRA. prática. Esse fator tem motivado a busca de instrumentos de forma que melhorem a apresentação de resultados e a aplicação dos recursos recebidos. in VIOLA e FERREIRA. adquirindo competência organizacional adequada ao gerenciamento dos mesmos. a preservação dos recursos naturais e do meio ambiente em geral. fortalecendo a relação com os financiadores. apresentado como concepção alternativa de desenvolvimento. A sustentabilidade ampliada apresenta dimensões complementares à visão econômica e.

Gestão financeira: a difícil missão Como afirmam Schaefer e Voors (2000). o gestor financeiro precisa desenvolver formas de demonstrar esses aspectos da forma adequada. mesmo que não formalizado. a obtenção e a administração de recursos precisam ser realizadas em consonância com a missão e objetivos estratégicos. o gestor encontra-se cotidianamente entre “duas espadas”: se não atende determinadas solicitações dos executores dos projetos. além de crença do público externo na causa defendida pela organização. 4. ou seja. tais como atuar em parcerias ou redes. preservando as capacidades coletivas históricas. Schaefer e Voors (2000) estudando a relação entre o ser humano e dinheiro. principalmente exige cuidado no tratamento das relações estabelecidas interna e externamente. interesse e conhecimento. e cultural-espiritual. fundamental para a imagem e. tais como a relação entre o individuo e o Estado. obrigando obtê-los e gerenciá-los.ações desenvolvidas no sentido de equilibrar a igualdade cívica e os direitos. é visto como burocrata e. 1997). com responsabilidade formal perante o doador. político . que direciona suas estratégias de financiamento. validando as ações e políticas institucionais e legitimando sua atuação (COSTA e VERGARA. comumente incorporam expectativas não-expressas sobre sua aplicação. Os mesmos autores identificam que o dinheiro “de doação”. pois implica no desenvolvimento de habilidades de natureza coletiva. para a sustentabilidade dessas organizações. em profissionalização e capacitação técnica.A sustentabilidade das instituições sem fins lucrativos está associada a questões de maior amplitude. Apesar de garantir a subsistência financeira. 2002). se atende a necessidades que não sejam imprescindíveis. desenvolvidas coletivamente ao longo da história da instituição e com investimento no capital humano. Assim. Essa construção implica. apesar de pressupor a liberdade no seu uso com base na confiança do doador na outra parte. 6 . pois a captação e/ou geração de recursos nessas instituições estão diretamente condicionadas à credibilidade que possuem. eficiente e efetiva e alto grau de transparência. É preciso uma gestão eficaz. A obtenção de apoiadores só ocorre se houver. confiança na sua competência em atingir os objetivos propostos e um histórico positivo na execução de projetos e na gestão dos recursos disponíveis (MORAES. estabelecer estratégias adequadas de desenvolvimento institucional. As intenções básicas identificadas nos empreendimentos humanos envolvem o enfoque econômico. Assim. saber onde e como foram aplicados os recursos é tão importante para o doador como conhecer os resultados alcançados. no sentido da obtenção de resultados com a venda de produtos ou serviços comercializáveis. mas concentram-se principalmente em uma. precisam recorrer a outros. na busca de desenvolver capacidades humanas melhoradas e novas perspectivas e visões. recebe as críticas dos stakeholders e pode colocar em risco a continuidade da instituição. Aliada à complexidade inerente a essas entidades. é preciso investir bens ou riqueza para trazer qualquer empreendimento à existência e quando insuficientes. que constitui um contrato entre o doador e a organização. conseqüentemente. obrigatoriamente. o destino e a forma de aplicação dos recursos recebidos em doação é uma das principais tarefas do gestor financeiro de entidades sem fins lucrativos. assim. de outro. o público externo espera que ele seja o “zelador” da aplicação dos recursos nas finalidades propostas quando da doação. mas. relacionamento com o governo e instituições internacionais. cada empreendimento têm as três dimensões. aumentar a accountability. destacam que os acordos devem estar baseados em confiança mútua.

5. inicialmente. precisa ter conhecimento mais amplo da legislação trabalhista. muitas vezes gerando altos passivos futuros.Assim. sob pena de não conseguir realizar suas atividades finalísticas. 2000). precisam ser utilizados recursos destinados a outras fontes. tendo disponibilidade além do formalmente contratado e sem remuneração compatível com o esforço. pois a clareza na apresentação do que será feito. Apesar de contrariar direitos trabalhistas arduamente conquistados. assim como definir de onde serão utilizados os recursos para cumprir com o pagamento de honorários. de forma a assessorar a direção na escolha da forma de vínculo mais adequada para os colaboradores. ponderação na forma de lidar com conflitos. no entanto. tributos e encargos correspondentes. contar com a informação detalhada é insuficiente. inclusive no âmbito de convênios e termos de parceria com órgãos públicos (BANCO MUNDIAL. ao arcar com todos os encargos decorrentes das contratações de acordo com a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas. exigindo que ele lide com questões que envolvem uma grande gama de atores. necessidades e expectativas distintas. o administrador precisa ter o conhecimento específico adequado. muitas instituições optam por colaboradores com formas de vínculo que não respeitam os direitos trabalhistas e previdenciários. fica claro que executar as atividades de aplicação e controle de recursos nas entidades não lucrativas exige. 7 .. que. em especial nas instituições menores. que precisa lidar com as eventuais conseqüências de um passivo trabalhista. pois dificilmente se consegue obter recursos para cobrir as despesas adicionais. o gestor administrativo. é freqüentemente tratado de forma velada. Essa característica é um tema internamente muito debatido. Na prática. abrindo mão de seu tempo pessoal. o que se torna um ponto de tensão constante para o gestor financeiro. Nesse aspecto. de forma a minimizar os custos trabalhistas. como. fazendo com que as atividades de planejar e orçar sejam deixadas para trás (TRINDADE. Além disso. em alguns casos inelegíveis para os financiadores. com enfoques. tenha predisposição de atuar em várias frentes. além de executar as atividades inerentes ao cargo. sendo imprescindível que tenha a qualificação suficiente para auxiliar na apresentação de projetos. quanto custará e quais os benefícios a curto. capacidade de equilibrar interesses. médio e longo prazo e demonstração da capacidade institucional em realizá-los são aspectos altamente valorizados por potenciais financiadores.. minimizar conflitos e muita criatividade para descobrir formas alternativas de atender às necessidades institucionais e da execução das atividades finalísticas. Em geral as mesmas dispõem de pouquíssimos recursos humanos e financeiros para implementar seus controles: [. Na gestão financeira. é a existência de diversas formas de vínculo de colaboração distintas do regime celetista nas ONGs. 2006). mas para o qual ainda não se conta com um mecanismo legal capaz de resolver tal dilema.] muitas vezes têm que estar à frente de todo o ciclo operacional da entidade. esteja atento aos aspectos éticos e estratégicos fundamentais. Aspectos institucionais que afetam a gestão financeira Outro fato de conhecimento público. que normalmente acumula as funções de gestor financeiro. previdenciária e societária. tais como colaboradores contratados através de pessoa jurídica ou cooperativa. exerce papel importante na assessoria à captação. Mas a lista de qualificações necessárias para ser um administrador de finanças adequado ao segmento é muito mais extensa. o cotidiano dessas organizações assume uma complexidade grande e diversificada.

à qual corresponde uma necessidade de conhecimento amplo (técnico e financeiro) das ações desenvolvidas. as ações voltadas ao fortalecimento institucional têm maiores dificuldades de serem realizadas. gerando alto grau de tensão. pois para executar suas ações. nem sempre com conhecimento do gestor financeiro. Saliente-se que. o que provoca. não apenas para o apoio inicial. independentemente do aspecto legal. em muitos casos precisa providenciar a documentação exigida pelos financiadores (certidões. É fato que uma das questões fundamentais na decisão em atuar dessa forma parte da premissa da identificação com a causa. Se nas instituições lucrativas o gerente financeiro precisa auxiliar a elaboração de novos projetos e/ou concepção de produtos e/ou serviços. na medida em que as chances de obter novos recursos são freqüentemente proporcionais ao investimento em capacitação. em alguns casos. geralmente na composição de custos e preços. que poderia ser evitado. eficácia e efetividade. promove a transparência e a criação de vínculos que vão além da colaboração direta. meios de comunicação e realizar outros gastos indiretos. relatórios financeiros anteriores. Assim. de um local físico. demandando o pagamento de despesas muitas vezes apresentadas como contrapartida (sem cobertura pelo financiador do projeto). tal procedimento contraria normas de controle contábil adequadas. Assim. o voluntariado é uma fonte indireta de recursos. O voluntário é um aliado importante. pois. além de propiciar economia de recursos com pessoal. é pura demagogia falar em desenvolvimento institucional sem que se possa contar com os recursos necessários para que a organização tenha a infraestrutura adequada e compatível com as exigências que lhe são feitas. mesmo nos aspectos técnicos. Essa é uma incoerência. cópia de documentos institucionais. Nesse cenário. dificultando a sustentabilidade.A cobertura dos custos das atividades institucionais também é outro ponto de dificuldade. pessoas. as instituições precisam. no mínimo.4% do total de trabalhadores das Entidades de Assistência Social (IBGE. etc). Se as despesas básicas de execução apresentam tais dificuldades. sendo quase impossíveis. Assim. traz a comunidade para dentro das instituições. além de confrontar diretamente a transparência. até mesmo os fundos públicos nacionais raramente contemplam a cobertura de custos institucionais ou o pagamento de encargos e tributos trabalhistas e previdenciários (DURÃO. A prestação de contas normalmente é responsabilidade do gestor financeiro. sob pena de colocar em risco a credibilidade 8 . 2007). na medida em que a instituição deixa de utilizar recursos financeiros para o pagamento das atividades realizadas por esses colaboradores. ele assume uma relevância maior. dificultando o desenvolvimento dos recursos humanos internos e criando um círculo vicioso. 20000). o aumento da eficiência. Sobre ele repousa a responsabilidade por apresentar documentos às vezes indisponíveis. nem sempre havendo a preocupação com a formalização do vínculo (MARTINS. o gestor financeiro precisa contar com habilidade ímpar para descobrir formas de desenvolver a instituição. se o fosse integrante das discussões preliminares para concepção do projeto. 200?). a prestação de contas com apresentação de despesas em duplicidade a diversos financiadores. no Terceiro Setor a necessidade de sua participação é ainda mais necessária. gerando despesas com passivos trabalhistas. pois em muitos casos ele é a única pessoa capaz de elaborá-las. de forma a possibilitar um excedente que possa ser utilizado para cobertura dos custos internos.53. obrigando a um comportamento que se distancia da ética necessária ao segmento. sendo a principal forma de vínculo em algumas instituições . pois apesar de se exigir o rígido cumprimento da legislação pelas ONGs.

com redução. como negociação. planejamento e execução conjuntos. nem desenvolvendo o compromisso social. tributos. quando afirma que esse profissional deve extrapolar o enfoque econômico e possuir “uma preocupação social e uma capacidade de trabalhar em equipe para poder executar com sucesso o maior número de projetos possíveis”. a flexibilidade e inovação. monitoramento constante da execução e disponibilização de informações precisas sobre a execução. No Terceiro Setor a situação é muito mais complexa: freqüentemente não contam com profissional para orientação legal.da instituição. que diminuam o dispêndio de recursos em impostos. e muitos aspectos são direcionados para o gestor financeiro. dificilmente recuperada quando é perdida. imprescindíveis para os colaboradores do segmento. nem sempre aplicáveis diretamente sem considerar as características específicas da área social. imunidade. nem sempre é possível. estabelecer parcerias de sucesso implica no desenvolvimento de competências essenciais. não é informada ao 9 . dentre outros. taxas e contribuições. a gestão financeira assume um papel relevante na construção das competências para atuação nesse modelo. accountability e produtos e serviços de qualidade. que assumem importância significativa. na maioria das vezes. durante muito tempo. Os aspectos não objetivos do gestor social são destacados por Jordan (2002). 2002). inconsistência que impede que o colaborador atue mais como “homem massa” . Assim. porque intensificam a ação e. No Mercado. podem atuar no estímulo à democracia e à promoção do desenvolvimento social (FISCHER. as parcerias de sucesso podem interferir na gestão financeira.compromisso com um êxito imposto ou assimilado por alienação do que como “homem social” realizando-se como pessoa e profissional participante. 6. os gerentes financeiros precisam ter algum conhecimento sobre tributação ou contratos. apesar da tentativa de formá-los adequadamente para atuação em atividades do segmento. Esse cenário faz permanecer. muitas vezes feita pelo contador. resgatada à custa de muito esforço em ações que englobam toda a organização (NANUS e DOBBS. não apenas por razões utilitaristas (BITTENCOURT. é comum a expectativa de que esse profissional domine as informações relativas sobre isenções. Ocorre que em alguns casos. 2002). quando envolve atores de diferentes setores. gestores que não apresentam o perfil ideal para atuação no segmento. capazes de responder às demandas da sociedade (FISCHER. Conhecimentos específicos da gestão financeira de entidades sociais Como afirma Kliksberg (1997). 2003). além disso. 2000). comumente oriundos de áreas distintas da Administração. inclusive financeiras. considerando que há necessidade de um planejamento conjunto. registros em órgãos públicos. aumento ou modificação no escopo dos custos das organizações envolvidas. assim como o enquadramento da instituição nas alternativas legais para obtenção de benefícios ou a redução dos gastos. na medida em que se trata de um aspecto objetivo em um segmento pleno de avaliações subjetivas. geralmente os gerentes sociais são incorporados por critérios distintos da seleção convencional e sem especialização específica para exercer as funções. não os preparando para a realidade do segmento. No entanto. utilizando critérios oriundos da Administração. As alianças estratégicas são outro aspecto institucional relevante. podendo. na medida em que a maioria das instituições oferece programas baseados em conceitos prescritivos desenvolvidos para organizações do modelo formal weberiano. contar com apoio jurídico específico para dirimir as dúvidas. Essa problemática se intensifica na medida em que os modelos de avaliação utilizados comumente apresentam uma visão tecnocrática e de ponderação individualista Kliksberg (1997).

Saber elaborar a prestação de contas de recursos recebidos de distintos apoiadores. utilizando-se uma abordagem distinta do primeiro e segundo setores. exigindo um mínimo de conhecimento desses temas pelo gestor interno. como um “mal necessário”. aumentando seu volume de trabalho e cobrança por parte dos credores. com exigências e necessidades diferentes. através de seu acompanhamento. tornando-se muitas vezes mais importante identificar sua razão e não receber o valor devido. dentre outros) e a “cobrança” nos casos em que se identifique a não contribuição. trazendo ao gestor financeiro um papel burocrático e desagradável aos demais colaboradores. etc). não como uma ferramenta de gestão. em especial no caso das isenções. 2006). 2001) Apesar das vantagens que apresenta como um controle ex-ante. O administrador precisa utilizar não apenas a racionalidade. 1997). no Terceiro Setor a contribuição é voluntária e exige maior compreensão do fato. As doações individuais. controle do recebimento. a visão econômica da operação. o orçamento é tido. como a intuição. a concentração da execução dos pagamentos apenas nesse profissional. o segmento se caracteriza pela não formalização das informações. pela demora na tramitação para pagamento. já que se trata de liberalidade do poder público em não cobrar. títulos ou benefícios por seu não cumprimento. mas outras habilidades. permitindo. contrato com instituição financeira para cobrança através de boleto bancário. é tarefa cotidiana dos gestores financeiros do segmento. mas é comum que esses profissionais não conheçam profundamente a legislação pertinente. Essa situação provoca. possibilitando a constatação da existência ou não das condições e dos recursos necessários para realizar os projetos concebidos e permitindo seu ajuste para atingir os resultados desejados (TENÓRIO. obrigando esse gestor a desenvolver habilidades de articulação interna e tradução da linguagem informal para um estilo que possa atender às demandas legais. em grande parte das pequenas instituições. pois o mesmo precisa ser incisivo na cobrança de informações para cumprir as exigências de controle gerencial interna e de prestação de contas. por um período determinado e em determinadas condições. Esse último papel precisa ser desenvolvido com atenção. muitas vezes. termos de parceria ou relatórios periódicos para manutenção de títulos ou benefícios anteriormente obtidos. exigem do gestor financeiro um triplo papel: a preparação da infraestrutura para recebimento (abertura de conta. atuando com a postura contemporânea de gestão: combinando mente. permitindo o dimensionamento adequado das deficiências e a tomada de decisão em bases reais (TRINDADE. 2001). nos quais existe a obrigação contratual do pagamento. o controle dos recebimentos (envio da documentação para pagamento. o orçamento efetivamente se constitui em um instrumento gerencial de apoio à decisão. provocando dispêndio de recursos devido à perda de qualificações. 10 . corpo e emoções (MOTTA. mas também as atividades executadas pela organização. um tributo instituído por lei (BARBOSA e OLIVEIRA. Compreendido como uma exigência para a obtenção de novos apoios. o que exige conhecimento profundo e detalhado. criando outra dificuldade: obter informações técnicas que suportem os dados financeiros apresentados. Várias instituições deixam essas atividades a cargo do contador. que implicam em comprometimento com a missão pelos doadores e solucionam o problema da cobertura de gastos sem apoiadores. Nas organizações de maior porte ou mais estruturada. especialmente quando se trata de convênios. em virtude da informalidade das ONGs.gestor financeiro a necessidade de atender determinados critérios previstos na legislação. A maioria dos relatórios não aborda apenas aspectos financeiros. mesmo em casos em que seria mais adequado descentralizá-los.

porém. ainda é difícil efetivamente avaliar os resultados financeiros dessa relação. O planejamento de investimentos não apresenta grandes dificuldades. articulando-se com diversos públicos e exercer diversos papéis simultâneos. para propiciar o engajamento social dos menos favorecidos. apesar de ser um conceito inerente ao segmento. 1997). é freqüente existir uma maior tolerância em relação a custos. ao contrário das despesas. seja pela raridade com que conte recursos para aplicação. 2002). através da análise dos registros e relatórios contábeis e os resultados produzidos. obter maior comprometimento no cumprimento de prazos de modo a evitar a formalização de controles” (Tenório. pois não se contar com dados concretos sobre o tema. mas também fortalecer a parceira. em especial porque nem sempre as receitas se confirmam conforme a programação inicial. Esse ponto precisa ser mais bem trabalhado no Terceiro Setor. como uma forma de não apenas usufruir dos benefícios que a outra pode trazer. destacando-se: a auditoria de desempenho com enfoque legal. considerando que. na medida em que na prática. exigindo da equipe financeira habilidades distintas das anteriormente desenvolvidas. com a manutenção de atividades que atendam à missão. seja porque a maioria dos financiadores recomenda e/ou obriga a optar por investimentos tradicionais. Na experiência cotidiana. identificando os pontos fracos e os líderes naturais com potencial de ocupar posições estratégicas superiores às atuais (NANUS e DOBBS. No entanto. é outra característica necessária para o administrador de entidades sem fins lucrativos. considerando que na prática o quadro de pessoal permanente costuma ser mínimo e multidisciplinar e a estrutura organizacional de uma instituição do Terceiro Setor deve ser organizada de forma a que possa adequar-se rapidamente quando necessário. ainda paira um ambiente de “competição” pelos recursos disponíveis pelas fontes de financiamento que dificulta a ação conjunta nas de menor porte. Por outro lado. A capacidade de atuar em equipes informais. 11 . pois o mesmo precisa “manter o processo de tomada de decisões em colegiados. podendo ocorrer de diferentes formas.O planejamento financeiro diário é uma das atividades que tomam mais tempo dos gestores financeiros. é preciso identificar onde o potencial do colaborador pode ser melhor aproveitado. Um aspecto que pode contribuir significativamente para a redução de custos são as parcerias com outras instituições do segmento. na medida em que podem gerar economia de escala ou divisão de responsabilidades e respectivas despesas. ampliando a participação para empregados. operacional. 2000). colaboradores e cidadãos-beneficiários. avaliando a eficiência e da eficácia. situacional. de forma a propiciar o reposicionamento institucional frente às mudanças e de liderança. mesmo sem financiamento ou manutenção de profissionais em número superior ou com qualificação inferior às necessidades institucionais (MORAES. percebe-se que a atuação em parcerias ocorre mais quando as instituições se encontram mais estruturadas. percebese em alguns casos a manutenção financeira da parceria pela entidade mais forte. fator que exige uma postura mais conservadora e maior utilização do Princípio da Prudência recomendado pela Contabilidade. inclusive quando o recebimento ocorre em outra moeda. provavelmente para minimizar efeitos de câmbio negativo e para evitar criar situações que possam ter interpretação dúbia por parte da sociedade A atividade de controle aumenta consideravelmente na medida em que se diversificam as fontes ou ampliam o volume de recursos gerenciados. não existe um controle financeiro ou contábil rígido da contribuição específica de cada organização e seus efeitos.

pode ocorrer maximização de seu uso e maior controle. assim como a amplitude da ação. mantê-las e garantir sua continuidade financeira. associados à instituição por várias razões e de diferentes maneiras. CONCLUSÃO A realidade das organizações sem fins lucrativos que buscam a mudança social é pautada por fatores que extrapolam a gestão de instituições nos demais setores econômicos. todas as organizações exigem competência para a utilização adequada dos recursos de forma a satisfazer os clientes. trazendo profissionais de alto nível para o segmento. Se por um lado esse fato é uma oportunidade de divulgação das ações sociais e aumento no interesse do grande público.Muitas pessoas têm visto o Terceiro Setor como a única alternativa diante do aumento do desemprego e da alta competição na disputa por vagas do segmento lucrativo e nos concursos públicos. É óbvio que nem todas as instituições necessitam de experts. não podem prescindir da eficiência e da eficácia. é preciso otimizar os recursos disponíveis (financeiros ou não) e ao mesmo tempo apresentar de forma adequada os resultados obtidos para públicos diversos. no entanto. Nota-se o aumento progressivo da cobrança social sobre suas realizações. atuar na profissionalização dos administradores do Terceiro Setor é condição imprescindível para a continuidade e sustentabilidade. A efetividade social necessariamente ocorre através relevância das ações para o setor. ela precisa contar com colaboradores preparados. o perfil dos gestores deve ser adequado ao tipo e quantidade de temas tratados. na medida em que necessita de gestores habilitados a gerir recursos materiais e humanos com o máximo de eficiência. A sociedade cada vez mais tem exigido um alto nível de capacidade de atingir resultados. Assim. eficácia e efetividade. se utilizados alguns dos mecanismos empresariais adaptados à sua realidade. área ou comunidade no qual se insere. tamanho e a abrangência da instituição. conhecimentos e habilidades específicos. ainda se observa a insuficiência de profissionais adequadamente preparados para atuar na gestão de entidades sociais. ao contrário do Mercado. 8. na medida em que seus objetivos contemplam a execução de atividades de interesse público. gerir entidades no Terceiro Setor exige a aplicação de conceitos. nessas instituições é 12 . Por um lado. sempre pautados pela incorporação de conceitos de valorização humana e social de seus agentes. simultaneamente à comprovação de que os recursos por ela disponibilizados tenham tido a melhor utilização possível. que garantam que não apenas se obtenham recursos mas atinjam os resultados propostos em consonância com a missão. por outro provoca a necessidade de formação de gestores especialmente para exercer funções gerenciais na área. Além disso. Os recursos destinados a fins públicos precisam ser gerenciados com o maior rigor. em especial por pessoas com baixo nível de qualificação ou que sofrem de dificuldades oriundas de questões de alienação social. porém. onde as informações financeiras são mantidas em segredo. utilizando o bom senso e a discussão democrática de sua aplicação. se uma organização deseja crescer. como a complexidade da gestão aumenta substancialmente quando aumentam a diversidade de fontes e o volume de recursos administrados. com ampliação dos stakeholders e aumento da participação da comunidade assistida. por outro. apesar das características especiais dessas instituições. respeitando as características peculiares desse segmento e atendendo às expectativas da sociedade. mas. Apesar da tendência crescente na busca dos profissionais que buscam no trabalho mais do que remuneração.

contar com pessoal especializado requer disponibilidade financeira e. com a gestão financeira resumindo-se ao controle de fluxo de caixa de um volume incipiente de recursos e. acompanhamento e prestação de contas. similarmente às pequenas empresas: costumam iniciar-se informalmente. o que raramente acontece. limites de atuação e responsabilidades. explicitação pelo apoiador dos resultados que deseja e a quais regras a organização apoiada estará sujeita. apesar de habitualmente utilizarem instrumentos simplificados de controle. o aumento na amplitude de ação. das exigências dos financiadores e da sociedade exigem um quadro de pessoal com formação técnica suficiente para atender às demandas inerentes. na qual existam: princípios éticos e morais de ambas as partes. dentre outros aspectos. algumas vezes por falta de conhecimento do contador sobre sua ocorrência e. mas pela transparência e atuação conjunta. participação dos envolvidos internos e externos. ainda se observa. na medida em que se estruturam e ampliam o volume ou as fontes de recursos disponíveis. porque o responsável pela administração dos recursos na instituição não tem consciência dessa alocação do ponto de vista econômico. ao constatar que não engloba aspectos financeiros e econômicos. Apesar da compreensão de que o desenvolvimento de novas capacidades institucionais precisa do apoio dos financiadores e da compreensão das diferenças dessas instituições e das demais (BANCO MUNDIAL. se revestem de objetividade que permite maior avaliação. clareza dos resultados aos quais a executora se compromete. Por se tratar de resultados muitas vezes subjetivos e de difícil mensuração de sua efetividade pelo público externo. suspensão de apoios ou o combate à organização ou projeto. Assim. na prática. pois além de serem de maior compreensão pelo público comum. na maioria. mas também 13 . Conforme os princípios contábeis. o aspecto financeiro assume destaque. cumprimento rápido e adequado de exigências e comunicação imediata de problemas que possam interferir no atingimento dos objetivos propostos. necessitam desenvolver maior controle.que extrapola o conteúdo programático convencional das escolas de Administração .fundamental a explanação clara da forma de execução. não apenas por interesse na causa e nos resultados apresentados. A experiência de instituições solidamente estruturadas no Brasil demonstra que a confiança dos financiadores na capacidade da organização é freqüentemente construída a partir de uma relação mais próxima e transparente com os financiadores. No entanto. grande dificuldade na formação de seus gestores. 2000). A gestão financeira se entretece de maior complexidade. idealmente seriam computados na composição dos custos. Quando a prestação de contas é realizada de forma ampla e demonstrando todos os aspectos de interesse dos stakeholders. na medida em que várias atividades são realizadas sem desembolso monetário.não apenas no aspecto funcional de suas atividades. que possibilitam resolver em parceria problemas que ocorreram durante a execução de um projeto anteriormente financiado. na medida em que não transitam pelas contas bancárias ou caixa em espécie. apresentação dos resultados esperados e de como foi realizada a aplicação dos recursos são uma condição básica. como afirma Jordan (2002). sendo comum ser um dos principais enfoques da accountability. que muitas vezes contam com informação parcial sobre as potencialidades disponíveis para seu crescimento e ampliação de fontes. A obscuridade nesses pontos pode provocar a falta de comprometimento dos participantes. é preciso que o gestor de instituições sem fins lucrativos tenha um conhecimento amplo . Essas instituições. observa-se o retorno do interesse de apoiadores antigos.

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