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Resistencia passiva

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A RESISTÊNCIA A MUDANÇAS EM UMA ORGANIZAÇÃO.

UMA ANÁLISE À LUZ DO PROCESSO CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS DO PMBOK3 Cláudio Gonçalves Bernardo*
Resumo: Este artigo apresenta uma análise baseada no PMBOK3 do que é resistência a mudanças e de que maneira ela é apresentada em uma organização; sugere ainda algumas atitudes a serem tomadas para a minimização desta resistência. Palavras-chave: Mudanças. Resistência. Gerenciamento de Projetos. Abstract: This article presents an analisys based on PMBOK3 of what it considers resistence to changes and how this resistence is dealed in a company; this article suggests some actions to reduce this resistence. Key words: Changes. Resistence. Project Management.

1. INTRODUÇÃO O tema “Mudanças” faz parte do processo Controle Integrado de Mudanças, processo este pertencente ao capítulo 4 − Gerenciamento de Integração do Projeto do PMBOK3 – Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Terceira edição (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004). Seu principal objetivo é o gerenciamento contínuo das mudanças, para assegurar que sejam realizadas. Isso permitirá a manutenção do plano de gerenciamento, da declaração do escopo do projeto e de outras entregas. À guisa de esclarecimento para os leitores que estejam ingressando na área de Gerenciamento de Projetos, a sigla inglesa PMBOK significa Project Management Body of Knowledge. 1.1 Objetivos O objetivo deste artigo é focar a resistência a mudanças em uma organização, analisada à luz do PMBOK, bem como apresentar ao líder de projetos as formas de resistência. Pretende ainda indicar algumas atitudes a serem tomadas para que se consiga extinguir ou minimizar a resistência a mudanças em sua organização.
* Mestrando em Engenharia da Computação (IPT/USP), especialista em Análise de Sistemas (JMS/PUCRJ), graduado em Economia (FITO) e Pedagogia (UERJ) e professor de cursos de Tecnologia de Informação no UNIBERO. Trabalha em Desenvolvimento de Projetos há quinze anos.

apresentando os modelos de gestão de mudanças de pessoas e de corporações. trazemos sucintamente o capítulo 4. itens positivos que devem ser utilizados para influenciar as pessoas e a organização visando vencer as resistências. por meio da sua preocupação com a motivação e inspiração da equipe. • oferecer oportunidades para avaliar e melhorar o projeto no que tange às mudanças. que dá uma visão ampla dessa área do conhecimento.6 do PMBOK.2 1. assegurar que mudanças de escopo do produto sejam corretamente realizadas na definição do escopo do projeto e coordenar as mudanças entre as áreas do conhecimento. • comunicar às partes interessadas todas as mudanças que ocorrerem. se faz necessária uma análise do processo de mudança no qual a resistência está inserida. evitar ou minimizar a resistência a mudanças em uma organização. 2. Para entender melhor o processo de resistência. deverá usar política e poder. Para isso. 2. TEORIA do PMBOK Resistência é uma questão colocada como fator a ser superado pela equipe de projetos com a ajuda do gerente. O controle integrado requer manter a integridade das medidas de desempenho. Para isso.6 do PMBOK3 – Controle Integrado de Mudanças Nesse capítulo é demonstrada a preocupação com três objetivos principais : • identificar e avaliar as mudanças. .2 Justificativa Este trabalho tem como justificativa a necessidade de discutir as práticas que poderão ser adotadas para identificar.1 O Capítulo 4. entender. conseguindo ações individuais ou coletivas positivas para a mudança e para o projeto. que traz energia necessária para combater a resistência às mudanças.

• entregas: qualquer produto a ser realizado e que está na documentação do plano de gerenciamento do projeto para que seja realizado.3 2.2 Entradas para o Controle Integrado de Mudanças As entradas para o Controle Integrado de Mudanças são: • plano de gerenciamento do projeto: ações necessárias para definir. • opinião especializada: utiliza as partes interessadas e especializadas para controlar e aprovar todas as mudanças solicitadas. • sistema de informações do gerenciamento de projetos: auxilia a implementação do controle integrado de mudanças. • ações preventivas recomendadas: ações que reduzem a probabilidade de riscos. • mudanças solicitadas: identificar todas as mudanças que alterarem o projeto.3 Ferramentas e técnicas utilizadas para o Controle Integrado de Mudanças As ferramentas e técnicas são: • metodologia de gerenciamento de projetos: define processos que auxiliam a implementação do controle integrado de mudanças. coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento de projeto. • solicitações de mudança rejeitadas: rejeitadas juntamente com sua documentação. • informações sobre o desempenho do trabalho: coletas rotineiras sobre o andamento das atividades que estão sendo executadas no projeto. • ações corretivas recomendadas: orientações necessárias para que o desempenho do projeto seja compatível ao plano de gerenciamento. 2. . 2. • reparo de defeito recomendado: recomendações para que alguns defeitos sejam corrigidos.4 Saídas do Controle Integrado de Mudanças As saídas são: • solicitações de mudança aprovadas: ampliam ou limitam o escopo do projeto.

(PARKER & STAHEL.4 • plano de gerenciamento do projeto: atualizações e revisões a serem efetuadas no plano. No entanto. • reparo de defeito aprovado: correção de um defeito do produto encontrado durante a inspeção de qualidade ou de uma auditoria no projeto. • declaração do escopo do projeto: atualizações em resposta às solicitações de mudanças aprovadas. • ações corretivas aprovadas: orientações para que o desempenho do projeto seja compatível com o plano de gerenciamento. sua gerência é muito difícil. . • ações preventivas aprovadas: orientações que reduzem a probabilidade de riscos. pois a resistência é expressa clara e diretamente. 3. convém apresentar uma definição da palavra encontrada em dicionário: Ato de resistir. • entregas: qualquer produto cuja realização esteja prevista na documentação do plano de gerenciamento do projeto e que seja aprovado pelo processo Controle Integrado de Mudanças. FORMAS DE RESISTÊNCIA Antes de abordar as formas de resistência. Essa forma é a de mais fácil identificação. já que o indivíduo está determinado. habilidade ou poder de não ser afetado ou prejudicado por alguma coisa. 1998) 3. configurando sabotagem do processo. sua opinião está formada contra a idéia ou ação proposta. • reparo de defeito validado: notificação sobre se os reparos forem aceitos ou não.1 Resistência Ativa Na resistência ativa. força que um corpo exerce contra o movimento de outro corpo. o participante provoca erros ou danos deliberadamente.

a colaboração é entusiástica e o apoio é incondicional. 3. A baixa produtividade. . 3. mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem.5 3. precisa estar atenta na análise do comportamento para a identificação da resistência.2 Retraimento Pessoal No retraimento pessoal.4 Indiferença Similar à resistência passiva. pois o retraimento configura uma forma de ação em que o participante diminui seu ritmo de trabalho. A gerência. Nesse estágio.6 Cooperação Voluntária Essa é a reação esperada pelo gestor que implementa uma idéia ou ação. É um tipo de reação de colaboração mediante pressão. as normas e os procedimentos. poderá ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado. Isso denota que a mudança não foi implementada com sucesso e poderá haver retrocesso ou desuso. na indiferença o indivíduo tem reação apática e perda de interesse pelo trabalho. mas sem protestar. a resistência não é tão clara. inconscientemente. Ocorre quando o indivíduo ou o grupo acredita e confia na ação. Não colabora com o processo.5 Resignação Passiva Caracteriza-se pela aceitação. O indivíduo ou grupo resignado somente produz sobre supervisão e controle. apesar de não sabotá-lo diretamente. 3. que visa atrasar e prejudicar o projeto.3 Resistência Passiva O indivíduo que apresenta esse tipo de resistência segue. em geral. Faz somente o que lhe é ordenado. 3. nesse caso.

. e o papel de líder como iniciador e incentivador desse processo. Barnard coloca a responsabilidade de toda a organização no processo de colaboração.6 4. O fator humano. 1960. A necessidade de estabilidade e o conforto do conhecido dificultam a adoção de mudanças nas organizações. e não só o gerente de projetos. A dicotomia entre a incerteza do novo e a ineficiência do velho provoca uma inércia inicial que tende a gerar resistência à mudança. (BARNARD. requer adaptação individual. ajustando-se ao estado básico e às necessidades de cada indivíduo. RESPONSABILIDADE DO AGENTE E DA ORGANIZAÇÃO O trabalho cooperativo não é um trabalho de liderança. (. É um erro pensar que grupos e pessoas vão agir de uma mesma forma quando submetidos ao mesmo fator de mudanças ou ao trabalho de redução da resistência. p. a visão de conjunto da cultura e clima organizacionais fornece indícios ao agente de mudanças para discernir sobre quais técnicas ou abordagens funcionarão melhor para cada caso. mesmo aplicado ao grupo. Outra variável é o grau de maturidade dos componentes do grupo e da organização. O estudo do clima e da cultura organizacional pode facilitar o desenvolvimento de conceitos e ações adequados à organização que será potencialmente valioso no resultado a ser alcançado. maior será o grau de resistência natural. além do poder pessoal que ele possa ter como facilitador da ação. Um dos aspectos determinantes no processo perante a resistência é o grau de confiança que o indivíduo ou o grupo depositam no agente da mudança e o poder da posição que ele ocupa. 217) Nessa citação. Em um quadro de mudança organizacional. Quanto mais inovadora for a nova situação. . Segundo Souza (1978). pode-se concluir que. Por analogia. mas é da organização como um todo. é responsável pelo trabalho de manutenção da colaboração.. a resistência é a atitude oposta à colaboração. a organização como um todo. da mesma forma.) mas liderança é o disparador indispensável de suas forças.

• alto grau de conhecimento no assunto. será um analista de procedimentos. A mudança pode ocorrer por pressões externas à organização. A mudança planejada é a melhor forma de implementação. como determinações governamentais. A pessoa que irá desencadear ou que foi eleita para facilitar pode ser um consultor externo ou um indivíduo da própria organização. • confiança. • gestão participativa e ativa. AMBIENTE IDEAL: MUDANÇA SEM RESISTÊNCIA O estágio atual de maturidade e o momento pelo qual a organização e as pessoas estão passando favorecem ou inibem a resistência. • solucionador: irá oferecer sugestões ou alternativas de ação para os problemas. O passo seguinte é o plano de mitigação.7 5. • processador: irá auxiliar na definição de necessidades e objetivos. como insatisfação ou baixa produtividade. 6. Qualquer dos dois irá desempenhar um ou vários dos seguintes papéis: • catalisador: irá provocar a mudança do sistema. • crescimento e expansão. mas muitas vezes não é possível ou é ignorada. será um elemento de ligação. A partir daí. . Alguns fatores ideais para manutenção e preparação da mudança são: • clima de coesão/ • motivação/satisfação. listadas. O PROCESSO DE MUDANÇA E OS PAPÉIS DO AGENTE A decisão da mudança é o primeiro passo. • vinculador: irá promover contato entre sistema-cliente e os recursos mais oportunos. ou alterações internas. A situação deve ser avaliada e estimativas prudentes. o risco da resistência deve ser determinado.

sem nenhuma ou com baixíssima resistência. o comportamento de grupo tende para a sobrevivência. facilitará a passagem para a nova situação.1 Mostrar a perfeição na mudança A abordagem de decidir com firmeza. O “clima” da organização nada mais é do que um conjunto de valores e atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam e reagem. normas de comportamento. determinarão a forma como os participantes receberão a mudança e o grau de resistência e capacidade de superação da mesma. mostrar os cenários previstos para a mudança e para a não mudança. A percepção do grau de necessidade. Permitir que as pessoas tenham suas próprias conclusões ou descubram por outros meios o processo que está se desenrolando incide no risco de conclusões distorcidas dos objetivos e das atitudes esperadas. Explicar com clareza e riqueza de detalhes facilita o entendimento. COMO MINAR A RESISTÊNCIA 7. às vezes sacrificando elementos de sua composição. A cultura organizacional é a crença.8 Por outro lado. Além disso. se a organização está sofrendo e o risco de ruptura é alto. clima e cultura. pois a opção de permanecer sem a mudança já é conhecidamente arriscada nesse caso. . ficando mais suscetível a mudanças sem resistência. 7. O plano de comunicação é imprescindível nessa ação. que dessa forma se sentirão mais seguros. deve ser mostrado o próprio conhecimento no assunto. o que aumenta o comprometimento e reduz a resistência. se for acompanhada de alto grau de confiança no sucesso da ação. a maneira como os esforços são coordenados e a forma como resolvem seus conflitos. Esses dois aspectos. padrões de conduta. O medo ou a visão restrita podem trazer conclusões erradas e gerar ansiedade sobre o futuro. A capacidade de adaptação e flexibilidade definirá a disposição para modificar. planejar cuidadosamente a mudança e implementar de forma eficiente deve ser demonstrada aos participantes.

produtivo e social. devotam o não-comprometimento e. significando maiores dificuldades para atingir os objetivos. portanto. ou não inerentes. podendo vir a alterar o próprio papel do elemento humano no contexto organizacional. O conjunto de componentes envolvidos sofre pressões interdisciplinares. Sendo assim. novas responsabilidades. normalmente associado a experiências anteriores mal sucedidas. 8. numerosas alterações acontecem concomitantemente em diversos níveis.2 Convencer de que a mudança condiz com atualização A visão de que a mudança condiz com a atualização deve incluir perspectivas pessoais como planos de melhora. AS MUDANÇAS PELAS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS Numa organização. • Atitude Conformista: é apresentada como o hábito de aceitar passivamente toda situação como comum e normal. • Atitude da Acomodação: adquirida para fugir de esforços. A concentração de aspectos menores. antecipação de benefícios. levarão ao sucesso. alto grau de resistência. Falta de vontade de participar que se torna hábito. No plano dos processos. o que torna o processo como um todo complexo. Mas. Não questiona os motivos da ocorrência.9 7. se forem coerentes com as informações disponíveis e com o conhecimento adquirido. mostrar os benefícios da nova forma de trabalho para a empresa e para o membro da equipe deve conduzir ao convencimento pelo conhecimento. espera-se. Atitudes: • Atitude Pessimista: caracterizado pelo pensamento negativista. Elas interagem em todos os níveis da organização. que às vezes requerem uma nova maneira de trabalhar e até de pensar. um elo da cadeia quebrado. por conseqüência. associado ao processo de evolução tecnológica. . um aglutinamento de muitas dificuldades. Inovações tecnológicas são sempre candidatas ao risco em razão da grande preocupação com novas informações.

Considera o cliente e suas necessidades como ponto de partida. • Processo de encadeamento: conhecido também como “lincagem”. principalmente por psicólogos sociais que adotam técnicas de dinâmica de grupo e de relações humanas para implementação de mudanças. Reações humanas como a resistência exigem consideração individual. até atingir o problema por encadeamento. Seguem os seguintes passos: conscientização inicial. apontá-las: • Processo de solução de problemas: amplamente utilizado. Prega a colaboração no processo de análise e solução do problema pela adoção dos novos processos. aprovação da mudança e participação. transcende a Engenharia de Software e invade a Psicologia e a Sociologia. no entanto. pôde-se concluir que o problema da resistência a mudanças é bastante comum e. • Processo de Interação Social: a ênfase está na determinação de padrões pelos quais as mudanças podem ser difundidas no sistema social. isso porque é uma área do conhecimento que envolve o comportamento humano. definição clara do problema. interesse. sendo muito difícil o uso de técnicas ou ferramentas para auxílio. da implementação e da avaliação final. Trata-se de um problema com difícil tratamento e alta complexidade. Esse tripé pode auxiliar o agente a melhorar o . para conduzir a disseminação. pouco se tem feito nos projetos para resolver os problemas oriundos desse comportamento.10 Na década de 1970 foram descritos quatro modelos que se propõem a coibir resistências ou. indivíduo a indivíduo. avaliação. Podem ser citados três processos considerados cruciais nessa questão: a Preparação. tem por orientação integrar os processos anteriores em um sistema mais amplo. Utilizam líderes facilitadores e contatos informais. Após as pesquisas realizadas para a elaboração deste artigo. • Processo de pesquisa-desenvolvimento e difusão: reforça o planejamento formal da mudança. CONCLUSÃO Pesquisas têm demonstrado que a resistência a mudanças por parte de pessoas e de corporações reduz drasticamente o sucesso de qualquer empreendimento. a Observação e a Ação. pelo menos. experimentação e adoção.

MANDELLI CONSULTORES ASSOCIADOS. REFERÊNCIAS BARNARD. . 1978. 14. A. São Paulo: Érica.6.ed. L. PARKER. E. Com este artigo. 2001. P. 3. 2004. Clima e cultura organizacional: como se manifestam e como se manejam. J. Gestão das Mudanças – disciplina e arte. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. a observação para identificar a resistência. São Paulo: Campus. I. M. A Guide to Project Management Body of Knowledge.11 processo de mudança. STAHEL. Georgia. Password: English Dictionary. porém o faz em uma abordagem baseada na mudança de escopo e não na mudança comportamental.ed. 1960. MAÑAS. a preparação para criar o ambiente ideal para reduzir a resistência (ou eliminá-la).ed.. 3. SOUZA. The Functions of the Executive. e a ação para planejar e corrigir os impactos gerados pelas reações do indivíduo ou do grupo. cada qual com seu “poder” para auxiliar nesse processo. O PMBOK3 cita esse assunto no capítulo 4. São Paulo: Martins Fontes. 2003. um ao outro. pode-se concluir que gestores e a organização têm funções complementares. que gera a resistência. mesmo quando disfarçada. Gestão da tecnologia e inovação. V. C. São Paulo: Edgard Blücher. 1998. Atlanta. Cambridge: Harvard University. USA: Project Management Institute.

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