H2006!1!666469.Seance4-Gestiondelacapaciteetconceptiondel Amenagement Classe

Gestion des oprations et de la production
Sance 4
La gestions de la capacit et la conception de lamnagement

2004, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.
30-500-89
Plan de la prsentation

Rappel La gestion de la capacit La courbe dapprentissage La conception de lamnagement Notions de base Objectifs Principaux types damnagement Mthode SLP
Typologie des processus

tablie partir des caractristiques suivantes :
Quantit de produits fabriqu la fois (taille du lot) Varit de produits Type de demande / Flexibilit dsire Type de flux

Processus lunit Processus en interrompu Processus en continu
VARIABLES DE GESTION
lunit
En interrompu
En continu
Quantit de produits
Un seul
(ou presque)
Moyenne
Trs leve
Varit de produits
Trs grande
(produit unique)
Moyenne
Faible (Forte Standardisation)
Type de demande Flux dopration Exemple
Production sur commande

Fixe Construction dun stade Intermittent Atelier mcanique
Production pour stock

Semi-continu / Continu Assemblage (auto, TV) Raffinage du sucre
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Source : Adapt de Nollet, Kelada, Diorio, (1994), p88 2004, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

LUNIT INTERROMPUE
Lots
Description Produit cr sur Produits crs par une base unitaire petits lots Unitaire, ou petit Trs grande Trs leve Capable de sajuster la demande Petit moyen Moyenne Moyenne Flexible dans son secteur particulier
CONTINUE
Chanes dassemblage
Oprations places en fonction du produit Grand Restreinte Rigide Cots bas et haute efficacit
Industries de traitement
Transformation continue de la matire Trs lev Trs restreinte Trs rigide Trs efficace et trs grandes quantits
Volume Varit des produits Flexibilit du processus Avantages
Inconvnients
Lent, cot unitaire Gestion complexe en lev raison dajustements constants
Peu flexible et cots Trs peu flexible et levs des arrts de arrts trs chers production
Source: Adapt de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p 151 2004, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral. 6
Produits Faible volume Sur mesure Processus I Production lunit - Main-duvre qualifie - Investissements lgers - Moyens universels - Cycle opratoire long Atelier de mcanique gnrale Imprimerie Boutique Restaurant gastronomique
Produits multiples Quelques produits de base Faible volume Volume important III II
Petit nombre de produits standardiss Trs gros volume IV
Production en interrompue
-
Biens dquipement Machines outils Aronautiques, etc Automobiles lectromnager Textile Chaussures Restaurants libre service, etc nergie Chimie Sucrerie, etc
Processus intermdiaire
Production semi-continue - Main-duvre peu qualifie - Investissements lourds - Moyens spcialiss - Cycle opratoire court Production continu - Main-duvre qualifie - Investissements trs lourds - Moyens trs spcialiss
Linnovation et les tapes de dveloppement du produit et du processus

Taux dinnovation Faible leve
stimul par taux accru du volume de production
stimul par les besoins du march
Processus
Produit
Maximisation de la performance Non coordonne Besoins du march Dveloppement du produit Maximisation des ventes Dveloppement du processus Segment Stimulation de linnovation Technologie Systmatique Rduction des cots 8 Minimisation des cots
Temps
Et le sur-mesure de masse ?
Dfinition : Un processus de production flexible qui permet de raliser des produits personnaliss pour rpondre aux besoins de clients individuels, tout en obtenant une efficience et un volume global presque semblables la production de masse.
Gestion des oprations et de la production
La gestion de la capacit
La capacit travers lorganisation

La capacit est importante pour: Comptabilit, qui prpare lanalyse de cots ncessaire lvaluation des projets daccroissement de la capacit. Finance, qui procde lanalyse financire des projets daccroissement de capacit suggrs et loctroi des fonds ncessaires leur ralisation. Ressources humaines, qui doivent embaucher et former les employs requis pour rencontrer les besoins en capacit. Systme dinformation de gestion, qui labore les bases de donnes utilises pour dterminer les temps standards de travail permettant didentifier les carts de capacit. Marketing, qui fournit les prvisions de la demande ncessaires lidentification des carts de capacit. Oprations, qui doivent tablir la planification afin de dobtenir la capacit ncessaire pour satisfaire la demande le plus efficacement possible. Achats, qui tablissent les contrats de sous-traitance lorsque lon a recours lajout de capacit externe.
2004, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral. 11
La gestion de la capacit
Personnes nombre/ apprentissage
Gestion de la capacit Ressources Matires et machines Qualit, quantit Processus parallle/squentiel

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Dfinitions de la capacit
Capacit de conception : Quantit maximale thorique de produits pouvant tre ralise par un systme oprationnel donn durant une priode prcise de temps dans des conditions de fonctionnement prtablies .
Adapt de la gestion des oprations; p.158
Capacit relle : Le production optimal ralise compte tenu dune combinaison de produits et de problmes dordonnancement, dentretien des machines, de facteurs de qualit, etc. .
La gestion des oprations; p.158
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Autres notions utiles

Efficacit = Production relle Capacit relle
Taux dutilisation = Production relle Capacit de conception
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Importance de la dcision sur la dtermination de la capacit
La taille dune unit de production vs linvestissement La capacit dune unit vs les cots dexploitation Les incertitudes influant sur la capacit: variabilit et caractre cyclique de la demande raction des concurrents volution technologique volution cologique Liens stratgiques vs la dtermination de la capacit Doit-on rpondre toute la demande ?
Jose Parent, Copyright 2004, cole des HEC (Montral)
Facteurs dterminants de la capacit

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Les installations La gamme de produits ou services Les processus Le rendement des ressources facteurs humains Les oprations: lquilibrage des postes de production Les forces extrieures Le degr dintgration verticale Les technologies de gestion
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1) Les installations La dure dutilisation dune installation influe sur la capacit. Exemple: un systme fonctionnant 80 heures / sem. a une capacit qui est le double par rapport un systme fonctionnant 40 heures / sem.
Dautres facteurs tels que la taille et lamnagement de laire de travail affectent galement la capacit relle.
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2) La gamme de produits ou services Le systme peut produire des articles plus facilement sils sont similaires. Une production plus standard exige des mthodes et matriaux standardiss, ce qui accrot la capacit de conception. 3) Le processus On doit matriser le processus de production pour atteindre les normes de qualit et rencontrer la capacit de conception.
4) Le rendement des ressources de production facteurs humains La formation, les comptences, lexprience et la motivation sont des facteurs qui affectent la capacit relle.
Ltat des machines peut galement modifier cette capacit.
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5) Les oprations: lquilibrage des postes de production
Des problmes peuvent survenir sil existe un cart entre la capacit des machines ou les exigences des tches. Un systme est en quilibre lorsque lextrant de chaque tape fournit exactement le volume dintrants requis par lopration suivante, faute de quoi se cre un goulot dtranglement. La capacit du goulot fixe la capacit relle totale.
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6) Les forces extrieures La demande a un impact quant savoir si on dveloppe la capacit de conception pour rpondre son niveau maximal ou moyen.
Certaines normes gouvernementales et les conventions collectives affectent galement la capacit relle.
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7) Le degr dintgration verticale Le recours la sous-traitance accrot la capacit relle.
8) Les technologies de gestion Lautomatisation et lusage de robots augmente la capacit relle en ce sens que la motivation ou la fatigue de ne les affecte pas.
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Facteurs dterminants de la capacit dans le secteur des services
Non stockables: moins de rgularit face aux variations cycliques de la demande. Difficilement transportables: ajustement face la localisation des clients. Intangibles: souplesse de la capacit dues aux demandes spciales pouvant influencer la vitesse du service donn. Prsence du client dans le systme de prestation des services demande aussi beaucoup de souplesse.
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Dcisions ayant trait la capacit
Combien (la capacit de production requise) Quand (le choix du moment appropri) Comment (les diverses formes de laccroissement de la capacit) O (la localisation de la nouvelle capacit)
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Dcisions ayant trait la capacit : Combien

Planification moyen terme: La capacit est ajuste selon les variations cycliques ou saisonnires de la demande ou selon des augmentations faibles. Elle est ajuste en fonction des prvisions de la demande, do limportance de la communication entre le marketing et la production.
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Dcisions ayant trait la capacit : Quand

Trois options: Option danticipation : La capacit est augmente avant que a ne soit ncessaire excdent de capacit momentan Option ponctuelle : La capacit est ajoute au moment requis. Option ractive : La capacit est ajoute lorsque la demande est dj l.
Capacit vs demande
niveau
Demande Ponctuelle
Anticipation
Ractive
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Dcisions ayant trait la capacit : Comment
Il est possible daugmenter la productivit et lutilisation de la capacit existante en modifiant les pratiques de la gestion.
Par: lajout des heures supplmentaires lajout dquipes llimination des goulots dtranglement en faisant appel la sous-traitance
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Dcisions ayant trait la capacit : O

Trois options: Agrandir les installations sur lemplacement actuel Fermer lusine et btir ailleurs Btir en plus une nouvelle usine
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Importance des dcisions
Impacts financiers: La taille ou la grandeur dune unit de production de biens ou de livraison de services affecte linvestissement initial ncessaire sa ralisation. Les cots dexploitation sont lis la capacit dune unit: plus la capacit est grande plus les frais fixes sont levs.
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Cot unitaire moyenne en fonction du volume de production pour diffrentes tailles dusine
Petite usine
Cot unitaire moyen
Taille moyenne Grande taille
Volume de production
laboration des options de capacit
Concevoir des systmes flexibles Garder une vue globale des changements de capacit Sapprter grer des accroissements importants de la capacit Viser un nivelage des besoins en capacit Dterminer le niveau optimal dexploitation
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Mesures de la capacit
Si les produits sont homognes, la capacit se mesure par le nombre dextrants produits par unit de temps. Si les produits sont htrognes, la capacit se mesure selon des caractristiques propres au systme tudi (intrants - extrants). Dans les deux cas, il faut viter des mesures instables dans le temps, tel que largent.
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Mesures de la capacit
Type d'entreprise Industrie de l'automobile Industrie sidrurgique Industrie ptrolire Agriculture Facteurs de production (intrants) Hommes-heures, Machines-heures Taille des fourneaux Taille de la raffinerie Nombre d'acres, Nombre de vaches Restauration Thtre Ventes au dtail Nombre de tables, Capacit de clientle Nombre de siges Mtres carrs de superficie Produits finis (Extrants) Nombre de voitures par quart de travail Tonnes d'acier par jour Gallons de combustible par jour Boisseaux de crales par acre, par anne; gallons de lait par jour Nombre de repas servis par jour Nombre de billets vendus chaque reprsentation Volumes des ventes quotidiennes
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Dtermination de la capacit du systme de production

Dcision importante car: une fois en place, elle demeure la mme pour assez longtemps.
la capacit a des effets sur la possibilit de satisfaire la demande.
Capacit de production = Taille dun systme oprationnel

Grer la capacit en situation d'incertitude de la demande
Exemple : Une entreprise de fabrication de piscines moules doit faire un choix en matire de capacit : acheter une seule mouleuse ou deux mouleuses. OPTION A : Acheter une seule mouleuse. La capacit de production est alors de 2 000 units/an Les cots fixes de fabrication sont de 1 000 000 $. Les cots variables sont de 1 000 $ par unit fabrique. Le prix de vente est de 2000$ par unit. Demande = 800 units perte = 200 000 $ Demande = 2 000 units profit = 1 000 000 $ Demande = 3 500 units profit = 1 000 000 $ Point mort = 1 000 units profit = perte = 0
OPTION B: Acheter deux mouleuses . La capacit de production est alors de 4 000 units/an Les cots fixes de fabrication augmentent 1 600 000 $. Les cots variables demeurent de 1 000 $ par unit fabrique. Le prix de vente ne change pas (2 000 $ par unit) Demande = 800 units perte = 800 000 $ Demande = 2 000 units profit = 400 000 $ Demande = 3 500 units profit = 1 900 000 $ Point mort = 1 600 units profit = perte = 0
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Limpact des mises en route sur la capacit

taille de lot Temps unitaire de fabrication: 1 min Temps de mise en route: 10 min 10 min + (100 X 1 min) = 110 min 110 min 100 U. = 1,1 min/U (480 min/jr 1,1 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 109 000 U/an (4 X 10 min) + (100 X 1 min) = 140 min 140 min 100 U. = 1,4 min/U (480 min/jr 1,4 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 85 500 U/an (10 X 10 min) + (100 X 1 min) = 200 min 200 min 100 U. = 2 min/U (480 min/jr 2 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 60 000 U/an (100 X 10 min) + (100 X 1min) = 1100 min 1100 min 100 U = 11 min/U (480 min/jr 11 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 10 900 U/an Temps unitaire de fabrication: 1 min Temps de mise en route: 5 min (1 X 5 min) + (100 X 1 min) = 105 min 105 min 100 U = 1,05 min/U (480 min/jr 1,05 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 114 286 U/an (4 X 5 min) + (100 X 1 min) = 120 min 120 min 100 U = 1,2 min/U (480 min/jr 1,2 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 100 000 U/an (10 X 5 min) + (100 X 1 min) = 150 min 150 min 100 U = 1,5 min/U (480 min/jr 1,5 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 80 000 U/an (100 X 5 min) + (100 X 1 min) = 600 min 600 min 100 U = 6 min/U (480 min/jr 6 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 20 000 U/an 1 lot de 100 units
4 lots de 25 units
10 lots de 10 units
100 lots de 1 unit
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Le phnomne dapprentissage : Notions de base
La capacit dun systme a tendance se modifier dans le temps. Gnralement la capacit va saccrotre car ltre humain apprend constamment et amliore sa productivit.
Lapprentissage est un phnomne observ (empirique) particulirement dans la ralisation des produits complexes (avions, bateaux, etc).
38
Le phnomne dapprentissage : Notions de base
La courbe dapprentissage traduit les amliorations obtenues lors de la ralisation dune opration. Cette courbe tablit la relation entre le temps ncessaire pour produire des quantits prcises lorsquil y a de lapprentissage. Il est maintenant confirm que les amliorations rsultent aussi dun ensemble de facteurs (meilleure prparation du travail, choix dquipements et doutillages, la gestion des processus, etc.) On parle alors dapprentissage de lorganisation.
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Le phnomne dapprentissage : Utilit
Ce principe sert : mesurer le temps ncessaire lexcution dune opration; prvoir les temps futurs aide la planification et lordonnancement de la main-duvre, de mme quau contrle des temps de formation des nouveaux employs. Facilite, par consquent, la planification et lutilisation optimale des capacits installes.
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Le phnomne dapprentissage : La courbe dapprentissage

Temps/unit
100 80 64 51.2
Taux de 80%
#units
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Lamnagement travers lorganisation

Lamnagement est important pour: Comptabilit, qui prpare lestim des cots de modifier les amnagements. Distribution, qui doit amnager les entrepts afin de faciliter les activits de manutention et rduire les temps de rponse aux clients. Ingnierie, qui value les impacts de la conception des produits sur lamnagement. Finance, qui procde lanalyse financire des investissements pour procder de nouveaux amnagements. Oprations, qui cherchent ce que les amnagements rencontrent le mieux les multiples critres de performance.
Amnagement : Notions de base
Cest la disposition dans lespace des diffrents lments du systme oprationnel Comprend la rpartition des diffrentes sections dune usine ainsi que lagencement des postes de travail et de lquipement Comprend aussi lagencement des espaces de bureaux et la disposition des lieux de service.
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Importance de lamnagement
Lamnagement a de nombreux impacts sur les facteurs concurrentiels de lentreprise. Ainsi, un amnagement inadquat peut dsavantager grandement une entreprise. Par exemple, un mauvais choix damnagement peut:
Augmenter le risque de dtrioration des produits Diminuer la capacit de production Augmenter les dlais de livraison Augmenter les cots de production Augmenter les risques de blessures Dtriorer le climat de travail
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Objectifs de lamnagement
Utiliser les espaces de faon optimale Optimiser les distances parcourir par les travailleurs, les quipements et les produits Favoriser certains liens entre diffrents groupes de travailleurs Assurer la satisfaction et la scurit des travailleurs Assurer la scurit des produits Favoriser la capacit dvolution de lamnagement pour faire face de nouveaux objectifs stratgiques ou un nouveau contexte (ex. augmentation de la demande).
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Les principaux types damnagement
Amnagement-produit (linaire) Amnagement-processus (fonctionnel) Amnagement stationnaire (fixe) Amnagement cellulaire
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Lamnagement-produit
Amnagement-produit : Les ressources ncessaires aux oprations sont installes dans la mme zone et disposes dans lordre logique des activits de fabrication du produit .
Systme assez coteux et peu flexible Flux simple, logique, unique et unidirectionnel Un arrt de machine peut provoquer larrt de la ligne Peu de produits en-cours et manutention rduite Supervision gnrale requise, le contrle est simple Travail spcialis et rptitif (personnel peu qualifi)
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Lamnagement-produit
Plateaux et couverts
Desserts
Salades
Plats principaux
Pommes de terre et lgumes
Boissons
Caissiers
Source : Adapt de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p 208 2004, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral. 48
Lamnagement-produit
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Lamnagement-produit
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Lamnagement-processus
Amnagement-processus : Amnagement capable de traiter une varit de demandes de traitement et o toutes les oprations de mme nature sont groupes dans le mme service .
Systme flexible dans lallocation du personnel et des quipements Flux multidirectionnel et variable Supervision spcialise ncessaire et contrle complexe Travailleurs spcialiss par type dquipement
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Service A Service D
Service B
Service C Service E
Source : Adapt de Stevenson W., Benedetti C., (2001), p 211
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Lamnagement stationnaire
Amnagement stationnaire : Amnagement dans lequel le produit demeure fixe; on dplace les travailleurs, le matriel et lquipement au besoin .
Dplacements du personnel et de lquipement accrus Produits gnralement complexes ou de grande taille Requiert une bonne coordination Contrle assez complexe
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Lamnagement cellulaire
Amnagement cellulaire: Amnagement dans lequel les machines sont regroupes en cellules capables de traiter les articles similaires, ou familles de pices, qui exigent un traitement identique .
Systme flexible Supervision gnrale requise et contrle relativement facile Simplification des activits de pilotage, ordonnancement et planification de la production Autonomie et polyvalence des travailleurs ainsi que travail en quipe Typiquement, groupe demploys impliqu dans la fabrication dun bien de A Z
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Lamnagement cellulaire
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Lamnagement dans les services : Lexemple dune exposition
Source : www.adriq.com 2004, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral. 59
tapes dune tude damnagement : mthode SLP

Mthode SLP (Systematic Layout Planning):
Dtermination des relations entre les services et secteurs Dtermination de lespace requis par service Adaptation en fonction des contraintes
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Mthode SLP : prparation du tableau relationnel

Dfinit limportance de la proximit entre les divers secteurs. Intensit du flux de matire entre les secteurs Cheminement des matires Besoins de surveillance
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Mthode SLP : laboration du diagramme relationnel des services

Traduit visuellement linformation contenu dans le tableau relationnel et illustre les relations entre lensemble des oprations et les services plutt quentre seulement deux services ou opration la fois.
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Mthode SLP : prparation dun diagramme relationnel des espaces

Ce diagramme dispose les espaces ncessaires chaque service en fonction des relations tablies par le diagramme relationnel des services
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Mthode SLP : tablissement de lamnagement final
Dtermine lemplacement final des divers services ou activits
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Synthse des tapes de la mthode SLP
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Exercices et lectures faire
FAIRE:
Lectures Livre: Chapitre 7 Recueil: Note pdagogique TS, cycle de production, cadence et autres
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Typologie des processus

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Faible (Forte Standardisation)

Type de demande Flux dopration Exemple

Production sur commande

Production pour stock

Typologie des processus

Volume Varit des produits Flexibilit du processus Avantages

Lent, cot unitaire Gestion complexe en lev raison dajustements constants

Petit nombre de produits standardiss Trs gros volume IV

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Linnovation et les tapes de dveloppement du produit et du processus

stimul par les besoins du march

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Gestion des oprations et de la production

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La capacit travers lorganisation

Gestion de la capacit Ressources Matires et machines Qualit, quantit Processus parallle/squentiel

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Autres notions utiles

Taux dutilisation = Production relle Capacit de conception

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Importance de la dcision sur la dtermination de la capacit

Facteurs dterminants de la capacit

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Facteurs dterminants de la capacit

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Facteurs dterminants de la capacit

Facteurs dterminants de la capacit

Ltat des machines peut galement modifier cette capacit.

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Facteurs dterminants de la capacit

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Facteurs dterminants de la capacit

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Facteurs dterminants de la capacit

7) Le degr dintgration verticale Le recours la sous-traitance accrot la capacit relle.

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Facteurs dterminants de la capacit dans le secteur des services

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Dcisions ayant trait la capacit

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Dcisions ayant trait la capacit : Combien

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Dcisions ayant trait la capacit : Quand

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Dcisions ayant trait la capacit : Comment

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Dcisions ayant trait la capacit : O

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Importance des dcisions

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Cot unitaire moyen

Taille moyenne Grande taille

laboration des options de capacit

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