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La Direccin

Direccin, mando y autoridad, motivacin, comunicacin, supervisin, liderazgo, alta direccin, aplicacin de la alta direccin en las herramientas, administrativas y el ceo en la planeacin estratgica. Claudia Calvillo Martnez 2008

Introduccin Podramos comenzar hablando de Modernidad, evolucin, snobismo con el fin de poder darle forma a la definicin al concepto de Alta Direccin, por que estos trminos tan dismbolos y tan complementarios, que nos llevan el uno al otro o se aluden entre si; la modernidad de una forma literal nos dice de aquello que evoca vanguardia en los mbitos tecnolgicos, sociales , polticos y culturales, es una inercia que nos hace subirnos a este tren de la globalizacin donde se deja ver desmedidamente el atraso contra los avances tecnolgicos, econmicos, culturales, etc., en las sociedades, en los pases, de esta manera y en esta transformacin se gestan las nuevas costumbres o culturas por bien decirlo, dando el paso evolutivo y la convulsin a un mundo lleno de cambios, los cuales marcan la trascendencia, al igual que las disparidades, pero bien en este vaivn evolutivo y convulsionante nacen tambin los nuevos trminos no propios de un lingista o semilogo sino del devenir social, que a veces caen en el uso desmedido y comn sin ver mas all del origen y trascendencia del mismo, lo podemos ver por decir algo en los trminos tcnicos de cada uno de los quehaceres humanos donde se van adhiriendo palabras que muchas de las veces son anglicismos fuera del contexto gramatical de donde se usa, as de esta manera vamos incorporando en nosotros nuevas palabras, nuevos conceptos, generando as una nueva cultura que para muchos marca un rumbo progresista y para otros un mundo incierto.

El apropiarnos y asirnos de esta nueva cultura muchas de las veces por su escaso cimiente no nos deja ver ms all de su significado, de ah la necesidad misma de ir a la raz a de las cosas de buscar el significado mismo de todo aquello que palpamos y vivimos, y no dejar que caiga en el snobismo, o en palabras huecas, as hoy tratar de brindar al lector con este trabajo una presentacin fehaciente y clara de lo que es la Alta Direccin, que no es solo una palabra mas del argot en la administracin o las organizaciones modernas, que dentro de esta modernidad ha venido dndose esta transformacin evolutiva de un desencadenamiento y desencantamiento, que nos remite dentro de las teoras administrativas, hemos visto desde el mismo inicio de esta actividad inherente al hombre un proceso sistemtico que ha buscado el equilibrio en todas sus parte y as mismo dentro de este proceso administrativo, la Direccin no ha dejado de ser la piedra angular para la consecucin de objetivos, su paso por el tiempo nos remite a: culturas primigenias, procesos tecnolgicos, la revolucin industrial, procesos ideolgicos, donde socilogos, psiclogos entre otros han dejado su parte, rescisiones, tiempos de bonanza, todo este camino social, poltico, econmico y cultural ha dejado una gran andamiaje que nos permite caminar con un poco ms de certeza, en base a la experiencia adquirida, en esta evolucin postrimera vemos que la alta Direccin, lejos de entenderse como una persona, o elemento aislado va ms all ya que no pretende sino ser una filosofa la cual segn la literatura y que es poca, promete a las grandes organizaciones llegar a la consecucin de objetivos de una forma ms clara, planeada y de conocimiento, en ese involucramiento total de cada uno de los procesos, productos o servicio final; vinculando a cada una de las parte y en esa sinergia optimizar recursos sin sacrificar la calidad.

La Alta Direccin es vista como una fortaleza, un cambio que abarca una manera fresca de aprender a dirigir, a liderar, una cultura que por su reciente nacimiento abarca diferentes formas de llamarle, que bien podra ser el CEO, Presidente Ejecutivo o Principal Oficial Ejecutivo que proviene del Ingls Chief Executive Officer, tambin, Administrador de Alta Gerencia o bien, Director Ejecutivo, Cuerpo de Gobierno, etc., esta vasta terminologa mucha de las veces no clara o que desva la claridad misma de cada uno de los trminos nos crea un poco de ambigedad, de este modo partamos que las cosas se les debe de llamar por su nombre y para ello es necesario el cribar, separa y definir los conceptos y trminos, as como su mbito de aplicacin.

En estos trminos no nos queda ms que partir de las bases o generalidades, que han enraizado desde nuestros orgenes y nos dejan ver de raz el problema o tema planteado, as mismo de aquellas herramientas y procesos bsicos de la Administracin, donde se aplica sistemticamente la Alta Direccin, de esta manera caminaremos juntos en este proceso evolutivo hasta llegar a la ejecucin misma.

OBJETIVO GENERAL

Definir, y determinar plenamente el concepto de Alta Direccin, con el fin de Identificar, aprender y presentar su utilidad, implicacin, interpretacin y manejo dentro de las organizaciones, As como la participacin directa de la Alta Direccin en varias herramientas administrativas, lo cual permite eficientar el desempeo y dar rumbo a las organizaciones dentro del contexto actual y demandante del mundo de hoy.
OBJETIVOS PARTICULARES

1.- Definir el concepto de Direccin y su aplicacin en el mbito organizacional. 1.1.- Identificar las principales influencias histricas en el desarrollo de la Direccin. 1.2.- Concebir a la Direccin como una de las funciones ms efectivas para la obtencin de objetivos dentro de las Organizaciones. 1.3.- Identificar los elementos esenciales de la Direccin. 1.4.- Conocer e identificar la estructura funcional de la Direccin. 1.5.- Utilizar a la Direccin como una herramienta sistemtica 2.- Identificar la diferencia e importancia de la Alta Direccin. 2.1.- Establecer que es la Alta Direccin 2.2.- Identificar las diferentes connotaciones que aluden a la Alta Direccin 2.3.- Identificar la participacin de la Direccin en las herramientas Administrativas. 2.4.- Identificar la participacin directa del CEO en la Planeacin Estratgica

Contenido Pg. - Introduccin 3 - Objetivos 5 - Capitulo I DIRECCION Generalidades Marco Histrico de la Direccin La Direccin en el proceso Administrativo Qu es la Direccin Importancia de la Direccin Niveles de la Direccin Funcin de la Direccin Principios de la Direccin La Direccin como Sistema La Direccin como Proceso MANDO Y AUTORIDAD Mando y Autoridad en la Direccin Definicin de Mando Ordenes Importancia del Mando Ejercicio del Mando La Autoridad y su Origen Tipos de Autoridad Relacin entre Autoridad y Poder Autoridad e Influencia MOTIVACION La Motivacin Definicin de Motivacin Importancia de la Motivacin Teoras de la Motivacin Relacin entre Motivacin y Desempeo Tipos de Motivacin El proceso de Motivacin COMUNICACIN La Comunicacin Importancia de la Comunicacin Definicin de Comunicacin Tipos de Comunicacin (Formal e Informal) Medios de Comunicacin Estilos de Comunicacin

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Habilidades comunicacionales Barreras en la Comunicacin La Comunicacin y la Modernidad SUPERVISIN La Supervisin Definicin de Supervisin Importancia de la Supervisin Niveles de Administracin Administracin Gerencial Funcin de la Supervisin Recursos de la Supervisin Grados de la Supervisin Papeles bsicos de la Supervisin LIDERAZGO EL Liderazgo Definicin de Liderazgo Naturaleza del Liderazgo Habilidades de Liderazgo Funcin de un Lder Estilos de Liderazgo Autoliderazgo y superliderazgo Factores en la eficacia del liderazgo La toma de decisiones - Capitulo II ALTA DIRECCIN Definicin de Alta Direccin Diferencia entre Direccin y Alta Direccin Trminos que aluden a la Alta Direccin - Alta Gerencia - CEO - Cuadro de Mando Integral CMI - Capitulo III APLICACION DE LA ALTA DIRECCIN EN LAS HERRAMIENTAS ADMNISTRATIVAS Administracin por Objetivos APO Desarrollo Organizacional DO Planeacin Estratgica Calidad Total Mejora Continua Gestin de la Calidad Cambio Organizacional Balance Score Card Auditoria Administrativa 23

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- El CEO en la Planeacin Estratgica El rol del ceo en la Planeacin Estratgica Importancia del CEO en la Planeacin Estratgica Evaluacin del compromiso del CEO El CEO y el liderazgo estratgico Evaluacin del CEO Responsabilidad del CEO en la Planeacin Estratgica Organizacin de equipos de trabajo La junta directiva y sus consideraciones El rol del CEO en la integracin Planeacin de sucesin El CEO y la direccin estratgica - Conclusin General - Bibliografa

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DIRECCIN
Proceso que realiza un administrador o lder para influir en los dems colaboradores para realizar un trabajo unido y de manera eficaz

GENERALIDADES La funcin de la Direccin es una actividad que ha evolucionado a travs de los aos. La direccin moderna, tal y como ahora la conocemos, se ha desarrollado y ha realizado sus grandes progresos desde hace pocos aos. Se ha pasado gradualmente de un estilo de Direccin autoritario en que el jefe impona su poder y todo giraba alrededor de l, a otro estilo paternalista que mantena sus races autoritarias y pona de manifiesto detalles humanistas, hasta llegar a nuestros das, donde predomina otro estilo ms participativo, en el que existe la persuasin y la colaboracin y en que el jefe comparte su poder con los miembros del equipo, segn comenta J. L. Urcola, Madrid 1998. La competitividad actual requiere de directores de recursos humanos preparados y con capacidad de influir sobre sus colaboradores para llevas a cabo los cambios que se avecinan. Los conceptos de Motivacin eficaz, anlisis de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo estratgico, administracin por calidad, evaluacin del desempeo tico empresarial, se han desarrollado bsicamente en la dcada de 1990. En definitiva, se va a requerir cada vez, en mayor medida, de gerentes que sepan dirigir personas.

MARCO HISTORICO DE LA DIRECCIN La Direccin como concepto dinmico organizacional tiene pocos aos, pero su actividad y ejercicio se ha dado desde los orgenes mismos de la humanidad, ya que los clanes o grupos siempre han tenido la necesidad de un gua; el cual provea, sustento, cobijo y autoridad, asi como las reglas internas o en la mayora de los casos era el macho dominante el cual garantizaba la permanencia de la especie, asi fueron evolucionando las sociedades hasta establecer las leyes morales, sociales y los roles que rigen a las naciones, pueblos, etc., hoy en da vemos ya no a un rey y sus lacayos sino a un presidente electo democrticamente por el clan o grupo el cual llena las expectativas de los votantes, y es en cierta manera quien rige y en quien recaen cierta autoridad y decisiones, asi en las empresas, en el hogar, en la escuela, etc., encontramos a ese personaje quien dirige el rumbo de las cosas. Hasta hace 50 aos el ser propietario de una empresa, lo consagraba a uno inmediatamente como director de la misma, el concepto con el que mejor se describa al jefe era el de propietario o patrn. Con el paso del tiempo, ambas figuras se han diversificado, debido particularmente a la aparicin de los llamados emprendedores que con la aportacin de ideas y de su trabajo lograron convencer a otras personas de aportar un capital para llevar a cabo un determinado proyecto empresarial. Desde siempre, toda actividad humana ha sido dirigida, de acuerdo con un plan y un
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proyecto coherente, por siempre y elemental que fuese. Sin embargo, las tcnicas de direccin no fueron reconocidas como objeto de estudio y con etiqueta cientfica hasta fechas recientes y los modelos actuales de direccin destacan mucho de los de hace pocos aos. Esta es la razn por la cual podemos ser testigos de una de las revoluciones ms espectaculares e interesantes vividas por las empresas en los ltimos veinte aos: la del cambio radical en las formas de organizacin y en los estilos de Administrar personas y organizaciones. El recurso humano se ha convertido en la gran ventaja competitiva.

LA DIRECCIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO Es aquella funcin de la Administracin en la que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se cumplan en forma adecuada las rdenes emitidas. Es considerada como el punto central y ms importante de la Administracin al cual se debe subordinar y ordenar todas las dems funciones. La Direccin es un proceso que tpicamente est en manos de personas de nivel directivo y administrativo. Como el propsito de la direccin es hacer uso eficaz del personal, a stos se les suele consultar o se procura averiguar su sentir cuando se toman decisiones administrativas. La Administracin implica la coordinacin de personal, dinero, materias primas, maquinaria y equipo, tiempo y espacio. El entorno externo, as como factores internos, tales como objetivos, planes, tecnologa y estructura, suministran el marco de referencia para este esfuerzo.

QUE ES LA DIRECCION La Direccin pone en accin la voluntad de hacer algo y transforma los deseos en acciones para alcanzar el xito. Sus principios son aplicables a cualquier clase de empresa siempre que se trate de coordinar los esfuerzos de varios individuos. Algunos autores la definen como: Proceso que se sigue para guiar las actividades de los miembros de la organizacin en direcciones apropiadas. Certo C, Samuel. Es conducir el talento y el esfuerzo de los dems para conseguir el logro de los resultados. Influir sobre su desempeo, coordinar su esfuerzo individual y de equipo. Garzo Trevio. Proceso mediante el cual los administradores buscan influir sobre sus subordinados, para lograr los objetivos, y esto a travs de la comunicacin. Hampton R. D.

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Qu entendemos por Dirigir? En primer lugar debemos sealar que: Dirigir es lograr objetivos a travs de otros. Conseguir que otros hagan lo que tienen que hacer; es decir, cumplir con las tareas encomendadas. La funcin de dirigir es un proceso que abarca todos los niveles de la organizacin y es una actividad especial que se realiza plenamente cuando una persona, habiendo recibido una determinada autoridad, tiene la responsabilidad de ensear, guiar dirigir las actividades de otros. La misin consiste en obtener mediante habilidad, motivacin y eficacia, los mejores resultados en el logro de los objetivos propuestos. Para dirigir es necesario considerar a las personas tal y como son, con sus conocimientos (lo que saben), sus capacidades (lo que pueden), y sus voluntades (lo que quieren), con el fin de transformarlas al incrementar sus conocimientos, mejorar sus capacidades, corregir sus hbitos y modificar sus comportamientos.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN La funcin de la Direccin implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social. Es el elemento central de la Administracin con el que se logra la realizacin de lo planeado, mediante el ejercicio de la autoridad y mando, con base a la toma de decisiones, ya sea de manera directa o al delegar. Se transmite esa autoridad y sus resultados por medio de la comunicacin, se vigila, simultneamente que se cumplan de manera adecuada todas las rdenes emitidas.

NIVELES DE LA DIRECCIN LA DIRECCIN PUEDE DARSE EN 3 NIVELES DIFERENTES DIRECCIN GLOBAL: concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva rea. Corresponde al nivel estratgico de la empresa. DIRECCIN DEPARTAMENTAL: es la llamada Gerencia, corresponde al nivel tctico de la empresa. DIRECCIN OPERACIONAL: es la llamada supervisin, corresponde al nivel operacional de la empresa. El proceso que sigue el proceso de direccin, implica la ejecucin de ciertas actividades administrativas necesarias, por medio de las cuales se lleva a cabo la accin de dirigir. Estas son difciles de establecer, ya que se dan en la prctica indistintamente, las actividades principales del proceso de Direccin son: Mando autoridad Motivacin Comunicacin Supervisin FUNCION DE LA DIRECCIN
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En la manera en que actualmente se comprende y conoce la funcin administrativa de direccin se indican ciertos fundamentos que es conveniente tener presentes en todo estudio de este elemento del proceso de Administracin. Tambin proporcionan una base firme para comprender el verdadero significado y uso de la direccin. De a cuerdo con el autor G. R. Terry (Principios de Administracin CECSA, Mxico 1979). Fundamentos: La direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe, los dirigidos y la situacin. La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo. Tener una influencia importante al grado hasta el cual se definan las tareas. El lder tiene la capacidad para determinar qu acciones ayudarn mejor a lograr los objetivos de grupo. El estilo de direccin y la situacin de la organizacin afectan los resultados obtenidos.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN La planeacin, la organizacin, el control y hasta la misma direccin dependen del entendimiento de diversos principios, que, tenindolos en cuenta, podemos llegar a dominar el arte de dirigir; tales principios son los siguientes: Los objetivos organizacionales slo podrn lograrse si los subalternos se interesan en ellos. Es necesario puntualizar la importancia de impersonalizar las directrices y de no involucrar situaciones personales, de no abusar de la autoridad, ya que esto ocasionara conflictos y baja moral en el personal. El gran reto de todo administrador radica en lograr que todos los colaboradores persigan un inters comn, a partir de que, de esa manera, obtengan mejor sus objetivos individuales. Al emitir una orden, deben seguir los canales de comunicacin formal establecidos y nunca saltarlos sin razn y en forma constante. El conflicto representa un obstculo para la coordinacin. Diferir la solucin de un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que ste se desarrollo y provoque problemas colaterales muy graves. Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones.

LA DIRECCIN COMO SISTEMA La concepcin del sistema total es un paso esencial pero insuficiente en el diseo de una adecuada administracin. Todo organismo social tiene un sistema de direccin. La creacin y la operacin de un sistema de direccin para los administradores es uno de los procesos ms arduos y difciles dentro de las funciones administrativas. El punto de vista de sistemas, sugiere que el administrador debe enfrentarse a situaciones dinmicas, inciertas y frecuentemente ambiguas.
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El concepto de sistemas destaca que las asignaciones de la administracin no tienen lmites ntidos o claramente definidos, ms bien, el administrador est colocado en medio de una red de interrelaciones dependientes. El nico objetivo perdurable, es el esfuerzo de construir y mantener un sistema predecible y de interrelaciones, de patrones de conducta que estn dentro de lmites fsicos razonables.

LA DIRECCIN COMO PROCESO El proceso de integracin de recursos permite que la empresa pueda disponer de personal calificado a semicalificado. Una vez que se ha integrado, su participacin eficaz depende de otro proceso: el de direccin, se refiere a la manera en que se establece el entorno general interno de la empresa con atencin especial a la conduccin del recurso humano. Abarca la motivacin para el rendimiento, el diseo de sistemas formales para utilizar la informacin y las habilidades que poseen los colaboradores, la implantacin de programas para la resolucin de conflictos y la definicin de las condiciones y polticas generales que ayudarn a los supervisores a dirigir a otras personas. El propsito principal de la direccin es el de elevar al mximo la eficacia del personal; el proceso de direccin contribuye a la imagen que tenga una empresa en su entorno. La direccin es un proceso que tpicamente est en manos de personas de nivel directivo y administrativo. Como el propsito de la direccin es hacer uso eficaz del personal, a stos se les suelen consultar o se procura averiguar su sentir cuando se toman decisiones administrativas.

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MANDO Y AUTORIDAD Es la facultad de ejecutar o dar rdenes que produzcan efectos

MANDO Y AUTORIDAD El don de mando es la relacin en la que una persona o jefe influye a otras para trabajar unidas, en labores relacionadas, para lleva a cabo lo que el jefe desea. Reyes Ponce comenta que, el mando es el ejercicio de la autoridad respecto de cada funcin determinada: puede decirse que es la autoridad puesta en acto. El secreto de la direccin eficaz es ayudar a los colaboradores a lograr sus respectivos objetivos, as como a aplicar sus capacidades al mximo. Las consecuencias y satisfacciones de los que son dirigidos son de gran importancia. Un jefe sirve al mismo tiempo que dirige; tiene la facultad de despertar tanto las facultades emocionales como racionales; tiene el don de inducir; de hecho, la accin de dirigir parece ser ms emocional que raciona. Mando - Autoridad: Ver que los intereses personales no obstaculicen el inters general. Farol. La autoridad compulsiva para requerir accin de los subalternos inmediatos. Jimnez C.

DEFINICIN DE MANDO Es la esencia y caracterstica vital del que dirige, Jefe, Gua, Lder; es aquello que hace que otros se dejen conducir y que en grupo encaminen su trabajo y sus esfuerzos hasta lograr los objetivos y las metas trazadas. Es la autoridad compulsiva para requerir accin de los subalternos inmediatos. Jimnez C. Es la funcin de poner en accin la poltica de la organizacin y hacerla eficaz. La accin de dirigir es imposible sin la autoridad. La autoridad tiene una importancia fundamental para los organismos sociales. Es una de las funciones ms efectivas de la ejecucin.

RDENES Consiste en el ejercicio de la autoridad, por medio de ellas un superior transmite a sus subordinados la indicacin de modificar una situacin particular y concreta; es decir, lo que debe realizarse o dejarse de realizar en una accin. Una orden equivale a mandar a otros lo que deben hacer, las rdenes se dan de la siguiente manera: Verbales Escritas Existen elementos bsicos de una orden; stos son: Emisin Ejecucin
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Verificacin Recomendacin del empleado Reporte Reaccin humana

IMPORTANCIA DEL MANDO Los encargados de las funciones escalonadas descendentes en la jerarquizacin tiene como misin el ejercer su autoridad sobre sus subalternos inmediatos. El ejercicio del mando interviene al repercutir en cada uno, como por ejemplo, el mando emanado del gerente general de una empresa. Toda estructura jerrquica atribuye adems, ante todo, la importancia del jefe que est al frente.

EJERCICIO DEL MANDO Existen diferentes modos o estilos correspondientes al distinto temperamento y personalidad de cada uno. Como la personalidad del jefe marca el estilo de su mando y el modo de ejercer su autoridad, las posibilidades de cambio son limitadas, porque puede ser fcil cambiar de tcnica y de conocimientos, pero no de temperamento y estilo. El estilo conveniente de direccin depende tambin del tipo de trabajo. El ejercicio del mando ha de subordinarse a las exigencias de inters colectivo, que si bien marcan sus lmites, tambin le dan fuerza.

AUTORIDAD Y SU ORIGEN La autoridad representa el conjunto de derechos que tiene el personal de un organismo social para adoptar todas las medidas necesarias a fin de ejercer su responsabilidad. La autoridad es un derecho institucionalizado, para limitar las preferencias; la autoridad representa una estructuracin artificial del poder. La accin de dirigir es imposible sin la autoridad. La autoridad se basa en el consenso del grupo social en el que la empresa est comprendida. Consenso que sirve para institucionalizar la autoridad segn ciertos esquemas, esquemas que varan en un mismo grupo social, al varia la cultura del grupo con el transcurso del tiempo; por consiguiente, vara tambin el contenido de la autoridad que un jefe puede ejercer.

La Autoridad tiene una importancia fundamental para los organismos sociales. La Autoridad es el resultado de la combinacin en un prestigio personal, persuasin adecuada y percusin en ocasiones necesaria. Los medios para lograr que las actividades se realicen de la manera ms eficaz posible son: Autoridad = prestigio + persuasin + percusin
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Uno de los factores ms importantes para el xito o fracaso de un directivo es su habilidad para el anlisis de problemas y toma de decisiones. La existencia de un problema es la manifestacin de una desviacin en una actividad que consideramos de inters y que nos lleva a afrontarla y resolverla de la forma ms eficaz posible. El proceso bsico para solucionar el problema es el siguiente: Identificar y reconocer el problema Recoger toda la informacin necesaria Analizar las causas del problemas Buscar soluciones Implantar la mejor solucin Efectuar un seguimiento y control

TIPOS DE AUTORIDAD AUTORIDAD FORMAL: es aquella que se recibe de un jefe para ser ejercida sobre otras personas o colaboradores. AUTORIDAD OPERATIVA: es la que no se ejerce directamente sobre subalternos, sino ms bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones. AUTORIDAD TCNICA: es la que se tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos tericos o prcticos en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del tcnico o experto. AUTOTRIDAD PERSONAL: posee ciertas personas por sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc., y que les dan influencia sobre los dems. AUTORIDAD TRADICIONAL: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es extremadamente conservador. AUTORIDAD CARISMTICA: cuando los subordinados aceptan las rdenes del superior como justificadas por causa de la influencia de la personalidad y liderazgo del superior. Proviene de las caractersticas personales carismticas del lder, de la devocin y arrebatamiento que impone a sus seguidores. AUTORIDAD LEGAL, RACIONAL O BUROCRTICA: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificados porque estn de acuerdo con ciertos preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el comando. RELACIN ENTRE AUTORIDAD Y PODER La AUTORIDAD se basa en una aceptacin espontnea y voluntaria de su superior. El PODER descansa sobre el principio de dominacin, ya que las personas dotadas del mismo, disponen de medios que puedan distribuir o retener segn quieran recompensar o castigar. Es evidente que el poder es tambin una forma extremadamente eficaz de influir. La combinacin de autoridad y poder, deben poseer capacidad de reaccin ante las variables humanas y organizacionales que se presentan a todo directivo.
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Parte de la accin de dirigir consiste en saber elegir la forma ms eficaz de influencia, para materializar los planes y los objetivos del organismo social y dar plena satisfaccin a sus subordinados. Otro aspecto de la accin de dirigir, es crear una combinacin de poder y autoridad que venga a optimizar la reflexin y la adaptacin al cambio.

AUTORIDAD E INFLUENCIA La influencia se manifiesta por el cambio en la conducta de una persona que resulta de acciones de otra. Las personas con poca o ninguna autoridad pueden influir en otras a travs de comentarios, consejos, sugerencias o al contribuir a bloquear el flujo de informacin. La influencia implica una manera voluntaria y hasta inconsciente de afectar las acciones de otros a travs de la persuasin, la sugestin y otros mtodos. El subordinado que acepta la autoridad del superior sustituye su propio juicio y las decisiones de ste. La aceptacin de la influencia tiene lugar sobre la base de la persuasin y del convencimiento. En cambio el sometimiento al poder se funda, por el contrario, en la promesa de una recompensa y la amenaza de un castigo.

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MOTIVACIN Es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una forma que asegure el logro de algunas metas

LA MOTIVACIN La Motivacin puede ser tanto positiva como negativa, segn indican H. Hicks y R. Gullett. La motivacin positiva es aquella que ofrece algo de valor para la persona. La motivacin negativa es aquella que utiliza el castigo o la amenaza. Es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. La motivacin es el resultado de la interaccin del individuo y la situacin; grado que vara ente las personas y dentro de cada persona segn el momento. La Motivacin tiene que ver con el porqu de la conducta humana, que dependen, en gran parte, de la comprensin de la motivacin a las personas. El sistema de Motivacin requiere una funcin de direccin. El individuo puede estar muy motivado para alcanzar el xito, pero si la tarea parece demasiado difcil o es poca la remuneracin, quiz ni siquiera la inicie.

DEFINICIN DE MOTIVACIN Es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una forma que asegure el logro de algunas metas. Samuel Certo. Es el proceso por el cual se moviliza la conducta y se sostiene en el inters de satisfacer las necesidades individuales y lograr los objetivos organizacionales. Sverdlik.

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN La motivacin se basa en 3 requisitos de comportamiento que las organizaciones establecen para su personal, de acuerdo con R. L. Daft y R. M Steers. Las personas deben interesarse en ingresar a una organizacin y permanecer en ella. Las personas deben realizar las tareas para las que han sido contratadas en forma confiable. Las personas deben ir mas all de un desempeo confiable de su papel y dedicarse a alguna forma de comportamiento creativo, espontneo e innovador en el trabajo

TEORIAS DE LA MOTIVACIN Existen diversas teoras de la motivacin; cada una de ellas pretende describir qu son los individuos y qu pueden llegar a ser; por lo tanto, se suele decir que el contenido de
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una teora de motivacin radica en su concepcin particular de las persona. Como las teoras de la motivacin tratan del desarrollo de las personas, el contenido de una teora de motivacin tambin sirve a los administradores y al personal para mejora la dinmica de vida en las organizaciones. Entre ellas encontramos las siguientes: Teora de la jerarqua de necesidades, de Maslow Teora X y Teora Y, de Doglas Mc Gregor Teora de motivacin-higiene, de F, Herzberg Teora de las tres necesidades, de David Mc Clelland

RELACIN ENTRE MOTIVACIN Y DESEMPEO En realidad la motivacin es slo uno de los elementos importantes que contribuyen a incrementar el desempeo y la productividad; sin embargo, tambin son indispensables las capacidades, las habilidades y los medios correctos.

TIPOS DE MOTIVACIN Existen 2 tipos de motivacin, la motivacin Interna y la motivacin Externa: Motivacin Interna: (automotivacin), se encuentra dentro de la propia actividad y es el modo mas eficaz para que el sujeto se esfuerce por encima de lo estrictamente exigido. Motivacin Externa: (Positiva = incentivo, negativa = castigo); esta basada tanto en el otorgamiento de recompensas como salario, seguridad, etc., su problema radica en que el motivar a las personas a travs de premios o castigo, tiene un lmite. La motivacin positiva se debe utilizar cuando se trate de evitar o corregir un comportamiento no deseado. La motivacin negativa debe ser poco habitual, oportuna, personal y proporcional.

PROCESO DE MOTIVACIN El proceso de motivacin se compone de 3 elementos: la necesidad, ya que las personas se mueven porque tienen necesidades que cubrir, la conducta, porque es la manifestacin externa de lo que un sujeto est dispuesto a realizar para lograr un determinada accin y el objetivo, porque cuando las personas consiguen su objetivo, hay satisfaccin.

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COMUNICACIN Es el proceso de compartir informacin con otros individuos

COMUNICACIN La Comunicacin es la base y fundamento de toda la vida organizacional. Si se suprime a un organismo social toda posibilidad de intercambio de comunicacin, ste dejar de existir. Los expertos en administracin afirman que la comunicacin eficaz constituye la base de la conducta organizacional. Es importante saber, que, la comunicacin es un proceso mediante el cual se introducen o intercambian ideas, planes o informacin en la mente de una persona y se busca con ello un comportamiento determinado en el sujeto receptor.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin; si no hay comunicacin es imposible que el personal sepa qu hacen sus compaeros. La comunicacin contribuye al cumplimiento de todas las funciones administrativas (planeacin, organizacin, integracin de recursos, etc.) a fin de que las empresas puedan alcanzar sus objetivos organizacionales.

DEFINICIN DE COMUNICACIN Es el proceso de compartir informacin con otros individuos. Samuel C. Centro Proceso mediante el cual las personas que trabajan en las organizaciones transmiten informacin entre ellas e interpretan su significado. David R. Hampton. Es un proceso mediante el cual se introducen e intercambian ideas, planes o informacin en la mente de una persona y se busca con ello un comportamiento determinado en el sujeto receptor.

TIPOS DE COMUNICACIN Existen 2 tipos de comunicacin Formal e Informal: FORMAL: es la que sigue las lneas del organigrama. El organigrama muestra las relaciones que existen entre las personas y los puestos y muestra los canales formales de comunicacin entre ellos. INFORMAL: no sigue las lneas del organigrama; sta generalmente sigue el patrn de relaciones personales entre los miembros del organismo. Los elementos bsicos que componen el proceso de comunicacin son: Emisor - Mensaje Receptor. Los elementos refinados de este proceso son:
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Emisor Mensaje Canal Receptor Ambiente.

MEDIOS DE COMUNICACIN Los Medios de comunicacin son: Comunicacin oral Comunicacin escrita Comunicacin no verbal Medios electrnicos

ESTILOS DE COMUNICACIN Asertivo: es expresivo y determinante y se basa en el concepto tico de que no es justo o bueno violar nuestros propios derechos humanos ni el de los dems; como el derecho a la expresin de la propia personalidad o derecho a ser tratado con dignidad y respeto. Agresivo: es expresivo y autoestimulante, pero se aprovecha injustamente de otros. Dbil: tambin denominado no aseverativo, se caracteriza por un comportamiento tmido y abnegado. La timidez es ineficaz, ya que concede a la otra persona una ventaja que no es justa.

HABILIDADES COMUNICACIONALES Es importante conocer las habilidades bsicas comunicacionales dentro de nuestra empresa: Saber comunicar Saber escuchar Saber preguntar Saber utilizar el silencio Saber dar rdenes en el mbito profesional Saber corregir a un colaborador

BARRERAS DE LA COMUNICACIN Las barreras ocasionadas, la mayora de las veces, por diferencias culturales, de habilidad, de conocimientos, etc., y por situaciones emocionales o resistencias naturales del ser humano al cambio, generan indiscutiblemente un problema en la comunicacin.

As mismo existen otras barreras en la comunicacin, como son la falta de franqueza, el filtrado, suposiciones, reacciones precipitadas, temor, lenguaje, las restricciones del tiempo, la percepcin, estereotipos, emociones, la proyeccin, poca habilidad para escuchar, etc. Dado que hay obstculos contra la comunicacin, es importante reducir al mnimo los problemas e intentar superarlos, ya sea, usando la retroalimentacin, simplificando el lenguaje, escuchando activamente o controlando las emociones.
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LA COMUNICACIN Y LA MODERNIDAD Hasta hace unos 15 a 20 aos haba muy pocos adelantos tecnolgicos, que afectaban las comunicaciones organizacionales. A principios del siglo XX, el telfono redujo de manera drstica la comunicacin personal, la mquina fotocopiadora en 1960 hizo que el copiado de documentos fuera ms rpido y fcil, el fax, radiolocalizadotes, conferencia por video, telfono celular, etc. Concluyendo que la comunicacin eficaz constituye la base para la supervivencia en el entorno competitivo actual de las empresas.

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SUPERVISIN Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente

LA SUPERVISIN Elemento de la direccin que se encarga del estudio y vigilancia de las acciones de un grupo de personas en relacin con el progreso alcanzado. El supervisor actual, ya sea que trabaje en el rea de produccin, en una oficina o en cualquier otra rea, se da cuenta de que supervisar primordialmente a travs de una direccin autoritaria y de un control estricto, generalmente no genera los resultados deseados. El trabajo de supervisor se ha hecho ms complejo y exigente, al requerir el desarrollo de habilidades personales y profesionales en la accin de supervisar. La accin de supervisar representa el punto focal en el que se distribuyen los deseos de la direccin superior, es el punto de contacto entre los miembros del grupo administrativo y los que no son miembros del mismo.

DEFINICIN DE SUPERVISN Funcin que se basa en ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. A. Reyes Ponce. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. G. Munch y M. Garca. Un elemento de la direccin que se encarga del estudio y vigilancia de las acciones de un grupo de personas en relacin con el progreso alcanzado.

IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIN La Supervisin es de gran importancia para la empresa, ya que mediante ella se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Las dimensiones principales del papel del supervisor estn determinadas por su interaccin con los dems miembros de la organizacin. Dentro de todo ello, sobresalen sus relaciones con su jefe, subordinados y el sindicato. El Supervisor debe exhortar a los empleados a que se ajusten a los planes y programas; cuando las cosas marchan mal. Algunos supervisores se identifican fuertemente con su jefe, ya que se es un medio para resolver el dilema de doble lealtad. Existen algunos recursos de supervisin de los cuales, el xito depende de la medida en que sistemticamente se utilicen: Planes de trabajo
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Reuniones de trabajo Visitas peridicas informes

NIVELES DE ADMINISTRACIN Las unidades orgnicas que componen una estructura organizacional estn tipificadas por 3 niveles, cada uno de los cuales es coordinado por un tipo diferente de administrador, esto son: Los grupos de trabajo: coordinados por los supervisores Los departamentos: coordinados por los jefes de rea departamental La organizacin completa: coordinada por los subgerentes o gerentes de rea, conjuntamente con la Gerencia General.

ADMINISTRACION GERENCIAL Los administradores de alta gerencia difieren de los otros niveles de administradores en la manera de ver sus funciones. Su caracterstica es el inters por la evolucin de la organizacin como un sistema (un todo), incluidos sus fines y capacidades cambiantes. Estos administradores estn muy comprometidos con la supervivencia, el crecimiento y desarrollo de la organizacin en su conjunto.

FUNCION DE LA SUPERVISIN El trabajo de supervisar es un accin similar en todos los niveles de administradores; pero el mbito del trabajo, los asuntos sobre los que han de tomarse decisiones y el trabajo de supervisin de alta gerencia es muy amplio, en contraste con el caso de un supervisor de ventas, que no es tan amplio.

RECURSOS DE LA SUPERVISIN Los administradores podrn disponer de varios recursos de supervisin y el xito depender de la medida en que sistemticamente se utilicen. Planes de trabajo Reuniones de trabajo Visitas peridicas Informes

GRADOS DE LA SUPERVISIN El grado de supervisin siempre es importante en la direccin. La actitud que adopte el jefe para con sus colaboradores influye mucho sobre el ambiente organizacional en que realicen las labores y sobre la cantidad y la calidad del trabajo que se desarrolle. Los grados de supervisin se pueden clasificar en estrecha y moderada.

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PAPELES BSICOS DE LA SUPERVISIN Existen 3 papeles bsicos de la supervisin que son: la consideracin, la facilitacin y la participacin, segn G, Strauss. En conjunto estos tres papeles representan alternativas conductuales para los administradores en situaciones determinadas. En trminos generales, la consideracin consiste en proporcionar a los colaboradores apoyo interpersonal; la facilitacin, en suministrarles apoyo tcnico y la participacin, en permitir a los subordinados tener mayor influencia sobre las decisiones que afecten su trabajo.

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LIDERAZGO Es la habilidad de persuadir a otros a que busquen objetivos definidos con entusiasmo

EL LIDERAZGO El liderazgo en un concepto ms estrecho que la funcin de direccin. En una organizacin formal, un director es el responsable al que le confan funciones administrativas como la planeacin, la organizacin y el control. Por el contrario, los lderes en los grupos informales no son administradores que desarrollen las funciones de direccin que la empresa requiere. EL Administrador debe mandar, pero tambin debe saber motivar a sus colaboradores. El liderazgo es un elemento imprescindible para todos los administradores de una empresa. Un liderazgo eficaz constituye el elemento bsico de una buena administracin.

DEFINICON DE LIDERAZGO ALGUNAS DEFINICIONES DEL LIDERAZGO Capacidad para inspirar confianza y sensacin de apoyo en las personas para alcanzar los objetivos de la organizacin. Durkan A. Proceso de influir en otros para lograr objetivos especficos en situaciones especficas sin usar mtodos o tcnicas coercitivas indebidas. Swerdlik. Es el esfuerzo que se efecta para influir en el comportamiento de los otros o para cambiarlo con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales, individuales o personales.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO LIDERAZGO = inteligencia + aprendizaje + oportunidad El liderazgo es un resultado de una determinada personalidad, base, unida al aprendizaje adquirido a travs de la formacin y de la capacitacin que lleva a una persona a ser considerada como la idnea para resolver una situacin concreta en un momento oportuno. Es responsabilidad del lder cuidar que el grupo identifique los medios de satisfaccin personal con los objetivos organizacionales y de esta manera asegurar la cooperacin individual.

HABILIDADES DE LIDERAZGO Habilidad conceptual, es la capacidad de pensar en trminos abstractos; debe poseer una mente creativa; los problemas deben resolverse desde su puesto o cargo, no se relacionan nicamente con las operaciones, sino ms bien, con relaciones amplias de
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carcter tanto intraorganizativo como interorganizativo. Debe ponderar las propuestas de accin de la organizacin al relacionarlas con todas las consideraciones pertinentes.

FUNCIONES DE UN LIDER Su objetivo est centrado sobre todo en la eficacia, ms que en la eficiencia, es decir, en fijar los objetivos de manera clara y tratar de hacer lo que se debe hacer, lo principal, lo prioritario, que no es otra cosa que producir el cambio. El lder nunca debe olvidar que es parte del grupo, que forma parte de l, pero deber tener en cuenta a sus seguidores, sus intereses y emociones y estar consciente de que el poder del liderazgo real se lo dan sus colaboradores.

ESTILOS DE LIDERAZGO El liderazgo se produce cuando una persona influye sobre los subalternos para que acepten sus peticiones sin que parezca ejercer poder alguno. Por medio de su habilidad para influir sobre los dems, el lder crea y emplea el poder y la autoridad que recibe de los subalternos. Existen 4 estilos de liderazgo: La direccin autoritaria La direccin paternal La direccin indiferente La direccin democrtica

AUTOLIDERAZGO Y SUPERLIDERAZGO Autoliderzago: este proceso se apoya en 2 fuerzas impulsoras, la direccin de uno mismo en la relacin de labores necesarios pero no necesariamente retribuyentes. Requiere que el personal aplique las habilidades conductuales de autoobservacin, en el propio establecimiento de objetivos, la autorretribucin, el ensayo de actividades previo a su desempeo real y la autocrtica. Implica las actividades mentales de dotar las tareas de retribuciones naturales. Sperlderes: o personas que trabajan activamente en el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores; parte de una serie de convicciones positivas sobre los trabajadores, requiere de la prctica del Autoliderzago y de ofrecerla como modelo a los dems.

FACTORES EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO Exactitud en la percepcin del lder Formacin, experiencia y personalidad del lder Las expectativas y el estilo de los dirigentes Comprensin de las tareas Las expectativas de los compaeros Formacin, madurez y personalidad de los seguidores
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Uno de los puntos determinantes e importantes en el liderazgo y para su ejecucin por parte del dirigente o lder es la toma de decisiones las cuales debern ir fundadas en la conviccin plena del conocimiento o razn para ejercerla ya que esta decisin marcar el rumbo de la empresa, llevndola al fracaso o al xito. LA DECISIN Decidir es la principal funcin de un dirigente, es la materia prima de la accin directiva. La decisin establece los lmites entre el dirigente y el dirigido. La autoridad es disponer de un poder de decisin. El dirigente tiene la capacidad de decidir y el dirigido ejecuta las decisiones de aqul. Tambin es sinnimo de responsabilidad. ELEMENTOS DE UNA DECISIN INFORMACIN: el directivo debe recoger datos e informacin antes de tomar una decisin con el fin de minimizar el riesgo existente. EL RIESGO: es el factor inherente a todo directivo, sino hay riesgo, no hay negocio; su obligacin es disponer de informacin necesaria que le permita minimizarlo. LA PERSONALIDAD: las personas tenemos las caractersticas distintas, los cuales tienen una directa repercusin en el momento de tomar una decisin. TIPOS DECISORIOS IMPETUOSOS: deciden a ciegas, por impulsos, optan en cada momento por lo primero que ven, son incapaces de ver otras alternativas y reflexionar sobre ellas. INTUITIVOS: deciden por olfato; tienen gran confianza en s mismos y en su intuicin, se dejan guiar por la experiencia. GREGARIOS: buscan la seguridad en la mayora, siguen decisiones y vas asumidas por los dems. INDECISOS: son incapaces de tomar decisiones. Estn en la duda permanente y no optan por ninguna alternativa existente, dejan que otros lo hagan. RACIONALES: se fundamentan en hechos reales, en el anlisis e interpretacin correcta de los datos.

ERRORES MS FRECUENTES EN LA TOMA DE DECISIONES La ausencia de objetos claros La falta de informacin (no saber) la falta de capacidad (no poder) o la falta de inters (no querer). La incapacidad y la falta de inters nos lleva directo al error. La indecisin y la precipitacin La parlisis por exceso de informacin La intuicin. La intuicin no es mala basada en la experiencia, pero como mtodo o sistema est encaminada al fracaso. El seguimiento a la mayora, se debe adoptar la mejor decisin al seguir sus propios criterios. La falta de metodologa.
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Cundo debemos tomar las decisiones en solitario, cundo en equipo y cundo podemos dejar la decisin en manos de nuestros colaboradores? Cuando el asunto a decidir es muy importante en trminos econmicos, estratgicos o cuando la decisin afectar los resultados principales de nuestra actividad profesional. Cuando el factor tiempo es escaso, no podemos permitirnos el lujo de reunir a nuestros colaboradores para hacerles partcipes de las mismas. Debemos tomar las decisiones en equipo y dar participacin Cuando nuestros colaboradores conocen ms del tema.

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ALTA DIRECCIN Se considera Alta Direccin a los directivos con cargo ms alto en una organizacin

El Presidente, el Gerente General y los Directores en las distintas reas. Tambin puede llamarse Alta Direccin a la cpula de un Sindicato o a los Secretarios y Directores de un organismo Estatal. En las empresas, la Alta direccin forma parte del Comit de Direccin o Comit Ejecutivo que se rene con una frecuencia determinada y marcan la lnea estratgica a seguir por esa compaa. Los nmero uno dominan uno o dos idiomas. Las profesiones ms recurrentes de estos ejecutivos son Administradores de Empresas, Ingenieros, Economistas, aunque tambin hay Abogados y Contadores. Son personas con una larga, fructfera y exitosa trayectoria en un sector, con una formacin cultural y educativa importante, mayores de 40 aos y con conexiones no slo en el mundo empresario sino tambin en la poltica y la cultura. Saben sobre gastronoma, vinos, pases, historia y suelen hablar de poltica y economa cuando se encuentran con sus pares. Les apasionan los deportes como el golf, navegacin, tenis, squash, esqu, ftbol y rugby en su mayora. Muchos aseguran tocar algn instrumento o tener algn pasatiempo sin relacin con su funcin, lo que los define como personas verstiles y con intereses variados. La mayora est casado y tiene entre 2 y 4 hijos. Es difcil encontrar una persona divorciada o soltera Presidente de la compaa. Tiene sueldos muy importantes y beneficios exclusivos como 2 seguros mdicos para l y su familia, viajes en aviones privados, acciones de la compaa y premios por objetivos.

Son los responsables de las distintas reas que conforman una empresa como Finanzas, Marketing, Sistemas, Recursos Humanos, Comercial. Tienen un perfil especialista y poseen una profunda formacin relacionada con su rea. Adems tienen formacin de lderes, ya que deben dirigir equipos de alto desempeo. El Director reporta al Presidente y tambin tiene relacin con sus pares de la Casa Matriz. Los Directores, junto con el Presidente, y el Gerente General, forman el Comit Ejecutivo o Comit de Direccin. Se renen semanalmente o cuando se requiere y definen la estrategia general y su implementacin en todas las reas por votacin o bsqueda de consenso.

Es el rgano de la sociedad encargado especficamente de hacer productivos los recursos, es decir, responsable del progreso econmico organizado, refleja, como consecuencia de ello, el espritu bsico de esta era. Es el elemento dinmico y vivificante de toda empresa, sin su gua los recursos de la produccin siguen siendo recursos y no se convierte nunca en produccin. En un sistema econmico de competencia, sobre todo, la Calidad y el desempeo de los Gerentes, determinan el xito de la organizacin y, ms aun su supervivencia.
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El nuevo Directivo en una organizacin con facultamiento Empowerment debe verse a s mismo como un colaborador para que el trabajo se haga. Facultamiento Empowerment significa ver al equipo de un modo diferente y comportarse de manera distinta.

El Compromiso de la Alta Direccin es el proceso de mejoramiento que debe comenzarse desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que estos adquieran, es decir, el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor.

En las empresas, la Alta Direccin forma parte del comit de Direccin o Comit Ejecutivo que se rene con una frecuencia determinada y marcan la lnea estratgica a seguir por esa compaa.

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DIFERENCIA ENTRE DIRECCIN Y ALTA DIRECCIN DIRECCION Se encarga de dirigir; implica la coordinacin de personal, dinero, materias primas, maquinaria y equipo, tiempo y espacio. El entorno externo, as como factores internos, tales como objetivos, planes, tecnologa y estructura, suministran el marco de referencia para este esfuerzo. Es el elemento central de la Administracin con el que se logra la realizacin de lo planeado, mediante el ejercicio de la autoridad y mando, con base a la toma de decisiones, ya sea de manera directa o al delegar. Se transmite esa autoridad y sus resultados por medio de la comunicacin, se vigila, simultneamente que se cumplan de manera adecuada todas las rdenes emitidas.

ALTA DIRECCIN Se considera Alta Direccin a los directivos con cargo ms alto en una organizacin. Forma parte del Comit de Direccin o Comit Ejecutivo que se rene con una frecuencia determinada y marcan la lnea estratgica a seguir por esa compaa. Son los responsables de las distintas reas que conforman una empresa como Finanzas, Marketing, Sistemas, Recursos Humanos, Comercial. Tienen un perfil especialista y poseen una profunda formacin relacionada con su rea. Adems tienen formacin de lderes, ya que deben dirigir equipos de alto desempeo. El Director reporta al Presidente y tambin tiene relacin con sus pares de la Casa Matriz.

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TRMINOS QUE ALUDEN A LA ALTA DIRECCIN


ALTA GERENCIA Estn muy comprometidos con la supervivencia, el crecimiento y desarrollo de la organizacin en su conjunto

GERENTE Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige a una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esta persona se le encomienda la albor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman gerentes, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Tienden a poseer rasgos de personalidad diferentes, estn dispuestos a cambiar su ubicacin cuando se presenta la oportunidad de avanzar en su carrera. Tienen gran capacidad para organizar situaciones carentes de estructura en su carrera para decidir cuando sea necesario. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Los Administradores de Alta Gerencia difieren de los otros niveles de administradores en la manera de ver sus funciones. Su caracterstica es el inters por la evolucin de la organizacin como un sistema (un todo), incluidos sus fines y capacidades cambiantes. En particular la Alta Gerencia, debe estar claramente comprometida con el Plan estratgico y necesitan utilizarlo en distintas formas. Todos los empleados, desde la Alta Gerencia hasta las tripulaciones y los empleados encargados de hacer las reservaciones, son evaluados con respecto a sus actitudes y el desempeo en el servicio al cliente. La implementacin de dicho sistema de administracin del desempeo no es fcil; implica cierta imaginacin y un alto nivel de compromiso con la implementacin total del plan estratgico, lo cual exige una direccin estratgica continua y una vigilancia permanente de los entornos apropiados. Es importante recordar que, cada vez que alcance un hito significativo en la implementacin, se debe celebrar. El proceso de planeacin estratgica se debe repetir con regularidad.

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CEO DIRECTOR EJECUTIVO (CEO) Se refiere indiscutiblemente a la persona de mayor autoridad dentro de la direccin diaria de una empresa

La traduccin literal es: Oficial Ejecutivo en Jefe u Oficial superior. En el organigrama de las empresas, el cargo ms alto es el CEO (siglas de Anglicismo Chief Executive Officer).

Tambin conocido como Presidente Ejecutivo o Principal Oficial Ejecutivo o con las siglas CEO del ingls Chief Executive Officer. Consejero Delegado Es el encargado de Mxima Autoridad de la gestin y direccin administrativa en una empresa, organizacin o institucin, la traduccin literal es: Oficial Ejecutivo en Jefe u Oficial Superior. No debe traducirse como gerente ya que este trmino es generalmente utilizado para directores y supervisores de bajo nivel jerrquico; cuando se usa el trmino CEO se refiere indiscutiblemente a la persona de mayor autoridad dentro de la Direccin diaria de una empresa.

El rol del CEO en esta etapa consiste en monitorear los planes y presupuestos funcionales a fin de asegurar que tengan un alto grado de fidelidad con respecto a las metas estratgicas.

La responsabilidad del CEO es ver que se resuelvan los conflictos en los planes o presupuestos funcionales, es decir, establecer las prioridades en la integracin de estos planes funcionales. Este es un proceso que, con frecuencia, implica tomar decisiones difciles al tener que escoger entre algunos proyectos importantes y valiosos porque los recursos de la organizacin sencillamente imposibilitan hacerlos al mismo tiempo. As mismo es importante implementar los planes y presupuestos funcionales.

Un plan de recursos humanos debe incluir los planes especficos de sucesin para todos los gerentes senior, en especial el CEO. Si la sucesin no puede surgir desde el interior, como ocurre con frecuencia en el caso de los Chief Financial Officer (CFO) y los gerentes senior de procesamiento de datos, un plan para la sucesin se puede preparar a travs del establecimiento de una descripcin laboral bien realizada y un plan claro de dnde buscar el potencial empleado nuevo. Es responsabilidad absoluta del CEO asegurar que los ajustes realizados por los gerentes funcionales se sincronicen con las metas estratgicas de la organizacin. Las metas funcionales a corto plazo con mayor frecuencia se deben planear con un horizonte mnimo a 3 aos y actualizar cado ao. El presupuesto se debe efectuar
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anualmente, y se recomienda realizar una renovacin de actualizaciones trimestrales. Las compaas deben adoptar marcos de tiempo que sean consistentes en sus negocios.

Una de las funciones del CEO es hacer que se generen datos exactos y oportunos de manera que pueda monitorear personalmente todos los ndices. Aunque es aceptable el hecho de delegar acciones preplaneadas a los gerentes, no se puede delegar el monitoreo de los ndices.

La Gerencia Senior, bajo la direccin del CEO, debe estar en capacidad de lograr consenso en cuanto a la forma del estatus organizacional de la empresa e involucrar acciones relacionadas con los puntos crticos establecidos para cada manera.

No se puede exagerar el rol del CEO en la implementacin del plan estratgico; l debe liderar y comprometerse totalmente con el esfuerzo. El compromiso va ms all de las charlas anuales ante los empleados y los informes para los accionistas o junta directiva. Este funcionario debe sentir el deseo de efectuar los cambios que requiere el plan estratgico, y sus acciones deben indicar que existe una profunda y fuerte conviccin en lo que esta haciendo.

La importancia del rol del CEO se encuentra documentada en un informe de Sellers (1991): El establecimiento de la estrategia corporativa La alineacin de los empleados con sta La preparacin de un sucesor

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL Su eficacia radica en una buena comprensin de sus fundamentos, una aplicacin completa que aplique a la direccin de la compaa

Es una herramienta muy til para la direccin de la empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar porque al combinar indicadores financiero y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva. En segundo lugar porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a al direccin de la empresa. El CMI requiere, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferente componentes del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI. El xito de su implementacin radica en que el equipo de direccin dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. La creacin de valor que se mide con indicadores financieros es el resultado del diseo y ejecucin de una estrategia. Para dirigir de forma proactiva hay que actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esta razn, las relaciones causa-efecto son el motor del modelo de negocio. El paso de la formulacin a la implantacin la estrategia no es nada fcil. La primera piedra con la que se puede tropezar es que los directivos estn de acuerdo con la estrategia, pero que cada uno la interprete de forma diferente. Para conseguir un buen CMI, el modelo de negocio es crtico. Cada empresa tiene su propio modelo, que depende de su sector y de su estrategia.

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APLICACIN DE LA ALTA DIRECCON EN LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS


ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) Implica el desarrollo de objetivos entre jefes y subalternos para todos los niveles jerrquicos y en todas las unidades orgnicas

Es un mtodo por el cual, la Alta Direccin, el Gerente y sus subordinados definen las metas en conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno en funcin de los resultados esperados que constituyen los indicadores o patrones de desempeo bajo los cuales se evaluarn.

La APO fue consecuencia del empuje conjunto de todas las tcnicas y aplicaciones ms eficaces de la administracin combinadas dentro de un proceso sistemtico integrado y total para administrar una organizacin.

DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Es la direccin sistemtica utilizada para planear y establecer metas con el propsito de ayudar a las empresas y a los individuos a ser ms productivos. Durbin A. Es un sistema en que los objetivos especficos de desempeo se determinan conjuntamente por los subordinados y sus supervisores, el progreso hacia los objetivos se revisa peridicamente y las recompensas se distribuyen con base en el progreso. Robbins. Es un sistema en el cual cada empleado participa en la determinacin de los objetivos personales al igual que los medios por los cuales el empleado espera alcanzar estos objetivos. G. R. Ferry y Franklin.

PRESENTA LAS SIGUIENTES CARACTERSTICAS: Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y supervisor Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin Interrelacin entre los objetivos departamentales nfasis en la medicin y control de resultados Continua evaluacin, revisin y modificacin de planes Participacin activa de las gerencias y subordinados Apoyo intensivo del personal

La APO es un modelo de Administracin por medio del cual las gerencias de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al principio de cada periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difcil, relevante y compatible.
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El estilo de Administracin que se encuentra en los sistemas de APO se conoce como estilo participativo o democrtico, donde intervienen desde la Alta Direccin, gerentes, coordinadores, supervisores, encargados hasta llegar a los empleados.

La APO es la direccin sistemtica que se utiliza para planear y establecer objetivos, con el fin de ayudar a la empresa a ser ms productiva.

BENEFICIOS DE LA APO Objetivos ms claros Mejor planeacin Normas de control claras Una mejor motivacin Una mejor moral en el trabajo Una evaluacin ms objetiva

La tarea de la Administracin pas a ser la de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, direccin y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las reas y en todos los niveles de la organizacin.

La Administracin es el proceso de Planear, Organizar, Dirigir y Controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales, que definitivamente involucrarn a la empresa para llevarla al mximo desarrollo de una manera democrtica desde la alta Direccin, pasando por cada una de sus reas, ejecutivos e integrantes.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL DO Trata de un cambio planificado

Tiene el propsito de mejorar los procesos de resolucin de problemas de renovacin organizacional. Para los autores del DO, el concepto organizacin es tpicamente conductista: la organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. La organizacin debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que opera.

DEFINICIONES Es el esfuerzo a largo plazo, apoyado por los mandos altos, para aumentar los procesos de renovacin y solucin de problemas de la organizacin por medio de la debida administracin de la cultura organizacional. French W Es un enfoque integral que pretende mejorar la capacidad de una organizacin para lidiar con su entorno y para resolver problemas. Burke W.

Los puntos centrales del DO son la conducta individual y las relaciones interpersonales y de grupo.

El DO consiste en tratar el conflicto entre dos grupos en una organizacin y quienes tienen que trabajar en forma conjunta y eficaz para alcanzar el xito del organismo.

El concepto de DO est ntimamente ligado al concepto de cambio y la capacidad de adaptacin que tenga la organizacin al cambio.

Trata de un cambio planificado, es un mtodo caracterstico de consulta enfocado en la cultura, procesos y estructura, ayuda a los lderes a examinar la tecnologa y la estructura de la organizacin hacia la meta de hacer que funcionen mejor. Es una instancia que proporciona la facultad de capacitacin para la modernizacin o actualizacin de cada rea, de modo tal, que esto beneficia a los resultados de los trabajos que son organizados por la Alta Direccin.

El DO es vital para la organizacin y la Alta Direccin, que compite y lucha por la sobrevivencia en condiciones de cambio. Los cambios que ocurren en el mundo moderno exigen la revitalizacin y la reconstruccin de las organizaciones.
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El DO es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la Alta Direccin, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una Administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin.

Guiado y apoyado por la Alta Direccin manifiesta un imperativo virtual: la Alta Direccin debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio.

Proceso de visin Procesos de delegacin de autoridad Procesos de aprendizaje Procesos de resolucin de problemas Administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin La administracin de la cultura Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos Utilizar el papel de consultor facilitador

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PLANEACIN ESTRATGICA La planeacin, se anticipa a la toma de decisiones; es un proceso de decidir antes de que se requiera la accin

Es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Permite que la organizacin se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que llegue. Es la Planeacin ms amplia de la organizacin, sus caractersticas son: Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios aos. Cobija la empresa como totalidad, abarca todos los recursos y reas de actividad y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales. Esta definida por la cpula de la organizacin (en el nivel institucional) y corresponde al plan general al cual estn subordinados los dems. La Planeacin Estratgica se refiere a la forma por la cual una organizacin y la Alta Direccin, pretenden aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. El impacto de la cultura organizacional es el proceso de planeacin y el plan estratgico resultante son considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, en cualquier caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de planeacin exitoso y asegurar que de l surja un plan til. Para que tenga xito, un proceso de planeacin estratgica debe establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patn frente al cual se puedan evaluar tales decisiones. La Planeacin Estratgica se divide en 3 escenarios importantes: Establecer el escenario para la planeacin: implica ayudar a que los participantes comprendan el proceso de planeacin, la forma como opera y sus propios roles en l. Establecer las direcciones estratgicas: implica el diseo de la estrategia del negocio, la auditora del desempeo y el anlisis de brechas. Implementacin: dicho escenario involucra la integracin de los planes de accin, la planeacin de contingencias y la puesta en marcha.

Cada uno de estos escenarios presenta diferentes retos para los consultores y exige que lleven a cabo roles distintos.
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El proceso de planeacin estratgica se maneja mejor cuando se involucran ambos consultores externos e internos.

A menudo, la Planeacin Estratgica se considera un ejercicio de Alta Direccin que tiene poca o ninguna relacin con el funcionamiento real de la organizacin.

La Alta Direccin debe estar unida y comprometida con la estrategia que desarrolla este proceso.

La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin

La Planeacin Estratgica proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin, la Alta Direccin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estticas, analicen alternativas con un lenguaje comn y decidas sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un periodo razonable.

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ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL (ACT) Su Filosofa es hacerlo bien desde el principio hasta lograr la excelencia

Conocido por sus siglas en ingls TQM (Total Quality Management), en ocasiones llamado mejoramiento continuo de la calidad, es una combinacin de ciertas tcnicas y enfoques del mejoramiento de la organizacin, incluido el empleo de crculos de calidad, control estadstico del empleo, equipos y grupos comando autodirigidos y una utilizacin muy extensa de la participacin de los empleados.

La Calidad Total, implica la participacin continua, tanto de la Alta Direccin, como de cada uno de los trabajadores de la organizacin, en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece la empresa. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.

CALIDAD La totalidad de los rasgos y caractersticas de un bien o servicio que se refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implcitas. Ivancevich. Son los atributos y caractersticas de un bien o servicio que influyen en su capacidad para satisfacer una necesidad determinada. American society for quality control (ASQC).

La Calidad Total comprende todos y cada uno de los aspectos de la organizacin, porque involucra y compromete desde la Alta Direccin, Gerentes, Coordinadores, supervisores y empleados, se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organizacin.

Existen 2 concepciones bsicas: una interna y otra externa. LA CONCEPCIN INTERNA: es que la Calidad significa cumplir las especificaciones y normas establecidas de la organizacin; esta concepcin es un tanto limitada, ya que ignoran a los clientes y las acciones de los competidores. LA CONCEPCIN EXTERNA: es que la Calidad significa alcanzar o rebasar los resultados que los clientes valoran y esperan.

La Calidad Total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios.
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Es importante mencionar que la Administracin de Calidad Total es un modelo completo de administracin y que la decisin de su implantacin por parte de la Alta Direccin se da por un convencimiento pleno de cambio de hbitos, costumbres, estilos de direccin. Esto significa estar dispuesto a predicar con el ejemplo, a llevar todo el proceso de educacin, motivacin, concientizacin y capacitacin que se requiere para que la gente acte voluntariamente en un nivel de trabajo superior al que haca anteriormente.

El ciclo de control para el mejoramiento se basa en 4 fases: Planear Hacer Verificar Hacer

La Administracin de la Calidad Total parece ser de lo ms congruente en los enfoques del Desarrollo Organizacional.

La ACT es una filosofa y una estrategia que hace recaer en todos los empleados la responsabilidad sobre la calidad.

El principal reto de la Alta Direccin es lograr que todos los individuos que integran la organizacin participen activamente en el logro de los objetivos institucionales; definir una Visin, Misin, una Poltica y objetivos de Calidad a alcanzar.

En el liderazgo para la Calidad, la Alta Direccin trabaja en funcin de los clientes y las necesidades de sus colaboradores.

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EL MEJORAMIENTO CONTINUO Su Importancia radica en que con su aplicacin se puede contribuir a las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin

Es un proceso integral para planear, organizar, dirigir y controlar una actividad o relacin de trabajo, que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado.

La Mejora Continua es una tcnica de cambio organizacional suave y continuo centrado en las actividades de grupo de las personas. Tiene como objetivo la calidad de los productos y servicios dentro de programas a largo plazo, que privilegian la mejora gradual y el paso a paso por medio de la intensiva colaboracin y participacin desde la Alta Direccin hasta cada uno de los integrantes de la empresa.

La filosofa de la mejora continua se deriva del kai-zen (del japons kai, que significa cambio y zen, que significa bueno). Kaizen es una palabra que significaba un proceso de gestin y una cultura de negocios y ahora significa perfeccionamiento continuo y gradual, implementando por medio del involucramiento activo y comprometido desde la Alta Direccin hasta todos los miembros de la organizacin.

Conceptos: La Administracin de la Calidad Total de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento continuo, donde la perfeccin no se logra, pero siempre se busca. Eduardo Deming, 1996. Es un esfuerzo para aplicar en cada rea de las organizaciones a lo que se entrega a clientes. L. P. Sullivan, 1994.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la Calidad, que refleja lo que las empresas y la Alta Direccin necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

El proceso de la Administracin puede sintetizarse de una manera prctica y dinmica en el crculo de Deming o crculo de la Excelencia. Planear Fijar objetivos. Establecer planes y programas de trabajo. Hacer Educacin y capacitacin. Realizar planes. Verificar Verificar resultados. Actuar Tomar acciones correctivas. LA ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA IMPACTA EN: La conformidad entre los planes y los resultados Lo adecuado de toma de decisiones con riesgo y estrategia
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La eficacia para organizarse La eficacia para integrar recursos a la empresa Lo adecuado de una direccin personal El liderazgo ejercido La eficacia de los controles La estabilidad de la empresa Su ndice de crecimiento Todo lo antes mencionado nos da un rendimiento organizacional.

Ventajas y Desventajas del mejoramiento contino: Ventajas Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales Consiguen mejoras en corto plazo y resultados visibles Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos

Desventajas Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

A travs del Mejoramiento Continuo, la empresa y la Alta Direccin, logran ser ms productivos y competitivos en el mercado al que pertenece la organizacin, por otra parte, las organizaciones, as como la Alta Direccin deben analizar los procesos utilizados de la aplicacin de esta tcnica, que puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado.

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GESTION DE LA CALIDAD Son todos los atributos y caractersticas de un bien o servicio que influyen en su capacidad para satisfacer una necesidad determinada

La totalidad de los rasgos y caractersticas de un bien o servicio se refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implcitas. Ivancevion. SIGNIFICADO DE CALIDAD Existen 2 concepciones bsicas, una interna y otra externa: La concepcin interna: es que la Calidad significa cumplir las especificaciones y normas establecidas de la organizacin y la Alta Direccin; esta concepcin es un tanto limitada, ya que ignoran a los clientes y a las acciones de los competidores. La concepcin externa: es que la Calidad significa alcanzar o rebasar los resultados que los clientes valoran o esperan. La Calidad no es menos importante en reas tales como Crditos y Cobranzas. La Calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo. Calidad y productividad son 2 caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realizar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnolgicos y de la disposicin de mquinas y herramientas tambin disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes. Existen 2 factores que tienden a reducir costes con el Control de la Calidad: La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible. La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo. El objetivo perseguido por la Gestin de la Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo de producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en la calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

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CAMBIO ORGANIZACIONAL Es el proceso que se sigue para modificar una organizacin

Es el proceso que trata de la adaptacin y cambio en lo estructural, tecnolgico y en personal de un organismo social a las demandas planteadas por el entorno en el cual opera.

ALGUNAS DEFINICIONES Es el proceso enfocado en la forma de estructura de la organizacin, el comportamiento de los empleados o en la tecnologa que se utiliza para lograr que el trabajo se lleve a cabo. Donnelly. Es aquella alteracin, estructura o tecnologa de una organizacin. Robbins S. Encontrar y adoptar actitudes, valores y comportamientos nuevos con la ayuda de un agente que encabeza a las personas, grupos o la organizacin entera a lo largo del proceso. Stoner J.

El propsito de las modificaciones organizacionales consiste en incrementar la eficacia organizacional en conjunto de la Alta Direccin y cada miembro de la empresa.

Estas modificaciones pueden implicar a cualquier unidad organizacional y tpicamente incluyen la modificacin de las lneas de autoridad en la organizacin, los niveles de responsabilidad del personal y las lneas establecidas de comunicacin organizacional.

La Alta Direccin considera que el cambio es tan importante para el xito de las organizaciones que estimulan los recursos humanos para buscar continuamente reas en las cuales se pueda realizar un cambio organizacional benfico.

Sus operaciones caen esencialmente en 3 factores: estructura, tecnologa y personal. El cambio estructural incluye cualquier alteracin en relaciones de autoridad, grado de centralizacin, rediseo de puestos, rediseo de sistemas y procedimientos administrativos. El cambio en tecnologa abarca modificaciones en la manera en que se procesan los productos, los mtodos utilizados, la maquinaria y el equipo que se utiliza. El cambio de personal se refiere a cambios en las actitudes, expectativas, comportamiento de los empleados.

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LAS TCNICAS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL SON: CAMBIO ESTRUCTURAL: tiene como finalidad incrementar la eficacia organizacional mediante modificaciones a la estructura organizacional existente. CAMBIO TECNOLGICO: hace hincapi en la modificacin del nivel de tecnologa dentro de un sistema administrativo. CAMBIO EN EL PERSONAL: hace hincapi en el incremento de la eficacia organizacional al cambiar a los miembros de la organizacin.

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BALANCE SCORE CARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL Lo que no se mide, no se controla

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia, proporciona a la Alta Direccin, una mirada abarcativa de las prestaciones del negocio.

El Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestin que permite a la Alta Direccin dirigir una empresa en forma pro-activa consolidando dos aspectos fundamentales de toda organizacin. La Direccin Estratgica La evaluacin de Desempeo

Busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin del un futuro promisorio, cumpliendo as la misin de la organizacin.

Permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin; puede entenderse como una herramienta metodolgica.

El Balance Scorecard requiere que la Alta Direccin analice el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.

El equilibrio entre los indicadores es lo que le da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pesados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.

Induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, por lo que es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. OBJETIVOS TPICOS DE UN BSC Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia Alcanzar enfoque
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Desarrollar liderazgo Intervencin estratgica Educar a la organizacin Fijar metas estratgicas Alinear programas e inversiones Para enlazarlo al sistema de incentivos Mejorar el sistema de indicadores actuales Mantenerlos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica

Un rasgo ms del Cuadro de Mando es que permite a la Alta Direccin la solucin de problemas mediante acciones rpidas; se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

El Cuadro de Mando debe profundizar en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la gestin globalizada.

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AUDITORA ADMINISTRATIVA Tcnica que busca llevar a cabo un examen y evaluacin de problemas administrativos

Las Auditorias Administrativas incluyen una revisin crtica de la organizacin, pero van mucho ms all de la estructura y de las relaciones de informacin. El objetivo de la auditoria consiste en proporcionar los datos para llevar a cabo el anlisis de brechas, es decir, determinar el punto en el cual el modelo de la estrategia de negocios es realista y funcional.

La realizacin de Auditorias Administrativas abarca 4 fases principales: Fase de identificacin Fase de planeacin y programacin Fase de desarrollo Fase de seguimiento

Todas estas tcnicas pueden aplicarse para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin y de esta manera ayudar a la Alta Direccin y tener buen control. La Auditoria Administrativa permite la anticipacin de oportunidades y amenazas del entorno y dan tiempo para el cambio organizacional, en el sentido de que pueden usarse como control con correccin anticipada. La fase de Auditora constituye un esfuerzo concertado para identificar qu es, y dnde se encuentra la organizacin en la actualidad. Ello implica un estudio profundo y simultneo tanto de sus fortalezas y debilidades internas como de aquellos factores externos significativos que puede impactar su futuro en forma positiva o negativa, es decir, las oportunidades y amenazas externas que afronta la empresa. El anlisis interno es el proceso de examinar las debilidades y fortalezas internas de la empresa, primer y tercer elemento del anlisis DOFA. El propsito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y, as mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.

Puede emplearse para anticipar problemas administrativos o bien para resolverlos, prevenir o adoptar medidas correctivas.

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EL CEO EN LA PLANEACIN ESTRATGICA


EL ROL DEL CEO EN LA PLANEACIN ESTRATGICA Steiner (1979), lo define como la persona o personas con autoridad para manejar la empresa. Seala que ste puede ser el presidente y el presidente ejecutivo o alguna otra combinacin de individuos. La funcin del CEO es muy importante en la planeacin estratgica, as como lo es en todos los aspectos importantes que enfrenta la organizacin.

IMPORTANCIA Y EVALUACION DEL CEO EN LA PLANEACIN ESTRATGICA La importancia del CEO hace imperativo que se entreviste personalmente con el consultor o consultores a fin de evaluar su nivel de compromiso con la planeacin. Una forma prctica de evaluar al CEO acerca su visin personal de la organizacin. La entrevista inicial puede generar recomendaciones para llevar a cabo un proceso profundo de conformacin de equipos antes de iniciar cualquier planeacin. Este proceso de entrevista tambin da la oportunidad de evaluar el grado de dificultad en la compaa.

EL CEO Y EL LIDERAZGO ESTRATGICO El CEO debe ayudar a establecer las metas para articular ese futuro y los procesos para medir el progreso hacia esa meta. Debe tener el coraje de iniciar el cambio y comenzar a eliminar obstculos y, al mismo tiempo, la habilidad poltica para vivir y tener xito en el mundo real donde existen objetivos distintos y exigencias que entran en conflicto, las cuales deben ser resueltas.

EVALUACIN DEL CEO El proceso educativo implica abordar directamente los problemas de resistencia del CEO. La disciplina y el rigor que exige el proceso de planeacin no se ajusta a la energa, la vitalidad y el estilo de solucin de problemas de tales individuos

RESPONSABILIDAD DEL CEO EN LA PLANEACIN ESTRATGICA El CEO debe proporcionar la direccin general y asumir la responsabilidad final para la creacin y ejecucin del plan estratgico. Debe transmitir decididamente el entusiasmo en los miembros clave del staff mientras los forma, a travs de la utilizacin apropiada de retribuciones y sanciones.

ORGANIZACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO Por lo general, existen diversos grupos que no son miembros formales de la organizacin pero que consideran que poseen una inversin en ella. Entre los grupos de inters comunes a las empresas se incluyen la junta directiva, los sindicatos, las entidades gubernamentales locales y estatales, la comunidad cercana y, en efecto, cualquier elemento que considere que recibir el impacto de un cambio significativo en la organizacin. Se debe identificar, evaluar y, dnde sea apropiado, abordar de una
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manera decisiva la resistencia al desarrollo y la implementacin de un proceso de planeacin formal. LA JUNTA DIRECTIVA Y SUS CONSIDERACIONES La junta directiva de la organizacin es un tipo especial de grupo de inters y exige un tratamiento diferente, es uno de los grupos de inters clave que en realidad puede forzar a la compaa a abandonar el proceso de planeacin estratgica y, en consecuencia, se debe involucrar de una manera muy diferente comparada con la de cualquier otro grupo.

EL ROL DEL CEO EN LA INTEGRACIN En esta etapa consiste en monitorear los planes y presupuestos funcionales a fin de asegurar que tengan un alto grado de fidelidad con respecto a las metas estratgicas. La responsabilidad del CEO es ver que se resuelvan todos los conflictos en los planes o presupuestos funcionales, es decir, establecer las prioridades en la integracin de estos planes funcionales.

PLANEACIN DE SUCESIN La parte mas difcil en este proceso, y una que a menudo se toma con negligencia o se evita, es la planeacin para la sucesin en los niveles seor de la organizacin. La sucesin es un tema que con frecuencia se evita en muchas organizaciones o al punto que se ha analizado tiende a tener una orientacin ante todo de conversaciones casuales y no la que conviene a un tema de esta importancia. Un plan funcional de recursos humanos debe incluir los planes especficos de sucesin para todos los gerentes seor, en especial el CEO. Un plan para la sucesin se puede preparar a travs del establecimiento de una descripcin laboral bien realizada y un plan claro de dnde buscar el potencial empleado nuevo.

EL CEO Y LA DIRECCIN ESTRATGICA La direccin estratgica se define como el manejo de una organizacin con base en un plan estratgico explcito. La direccin estratgica involucra la ejecucin de un plan estratgico explcito que haya captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo; este proceso coherente con los valores, las creencias y la cultura de las personas que cuentan con la competencia requerida para ejecutarlo. Un reto clave durante la implementacin consiste en mantener involucrado e interesado al equipo de planeacin estratgica, aunque no se debe permitir que tome la funcin de manejo de la organizacin.

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CONCLUSIN
De a cuerdo con todos los aspectos aqu estudiados, destaca el hecho importante del compromiso de la Direccin y la Alta Direccin, con sus metas muy particulares y establecidas, as como sus propsitos determinantes dentro de la organizacin.

El tratamiento que le hemos venido dando a la Alta Direccin es ubicarla ms all de un concepto o definicin, de una persona o un ejercicio establecido, la Alta Direccin es una filosofa la cual promulga el compromiso irrestricto de los dirigentes de las organizaciones, no solo en las decisiones sino en los cambios a implementar, en el diagnostico sistemtico de todos los factores internos y externos, el conocimiento pleno de todos los movimientos que determinen el alcance de metas e indicadores previstos, el monitorear el entorno para ubicarnos dentro de los mercados y la bsqueda constante de oportunidades y el cierre de brechas planificado, es una cultura que se esta acuando en los nuevos modelos organizacionales, donde recae toda la responsabilidad directa del rumbo de la empresa de la Alta Direccin, la cual esta constituida por un grupo de hombres tomadores de decisiones pero no detrs de un escritorio sino de la experiencia propia y conocimiento pleno de la lnea de negocio.

Es cierto que las buenas organizaciones tiene como su gran capital el factor humano y como su razn de ser el cliente, pero que sera si no tuviese a ese buen orquestador a ese buen director o aquellos coachings que la misma Alta Direccin dispone para el alto desempeo, se hace necesario el amplio y decidido involucramiento con los procesos, la gente, el cliente, la productividad , las oportunidades, la integracin de grupos de trabajo, de asesores, etc., con el fin de anticiparse al futuro, con esa visin inspiradora.

La Alta Direccin deja de ser esa elite de altos ejecutivos que solo arrastraban los dividendos que como fin de un inversionista ese es generar ms ingresos, no aqu la Alta Direccin se concibe con ese cuidador y gua de la organizacin enfocado a los procesos y Cabe destacar la importancia que tiene el Liderazgo en estos seniors, como fuente primordial en el impulso de una nueva era, de un nuevo surgimiento en la manera de dirigir, donde se vincule directamente con la planta de produccin y los operativos, con el fin de llevar hacia el progreso a la empresa y no a situaciones criticas, donde su palabras siempre es crecer o permanecer en algunos casos, apoyndose en los sistemas ya establecidos, como lo marcan las bases de la Administracin a travs de la historia, desde su surgimiento, hasta los nuevos estudios, que bien sirven de apoyo para el manejo adecuado de los diferentes mtodos, como lo son al Administracin por Objetivos, Desarrollo Organizacional, Gestin de la Calidad Total, Planeacin Estratgica, entre otros, por parte de los diferentes autores, dado, que al darme a la tarea de buscar y encontrar poco material relacionado a la Alta Direccin, bien sirven de fundamento para la comprensin y apoyo del entendimiento en cuestiones de Alta Direccin, de la cual es importante conocer los tres niveles de la Administracin en cuestiones de mando, que son: los Gerentes de primera lnea, Gerentes medios y Alta Gerencia, que a su vez nos muestran los niveles de autoridad,
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y jerarqua.

A Diferencia de la Direccin , donde vemos las bases que se han sustentado en el ejercicio de los jefes de la organizaciones, donde la teora a viajado en el tiempo hasta consolidar las virtudes de estas personas , el que debe de hacer y que debe considerar, vindose as como marcas generales, es como ver la transformacin de la vestimenta la cual ha ido adaptndose al medio, al ambiente a las necesidades, de esa manera hoy la Direccin se debe de revestir de una filosofa de Alta Direccin que le indica el nuevo rumbo de donde asirse, y verse no como grupo y en su visin y en esa actitud proactiva que lleve a un mejor lugar las aspiraciones de la empresa y sus colaboradores.

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BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN Idalberto Chiavenato DIRECCIN MODERNA DE ORGANIZACIONES Joaqun Rodrguez Valencia PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA Leonard D. Goodstein, Ph. D. Timothy M. Nolan, Ph. D. J. William Pfeiffer, PH, D. J.D. ADMINISTRACION Edward Freeman ADMINSITACION Y GERENCIA DE EMPRESAS Henry y Mario Sverdlik BALANCED SCORECARD Kaplan, Robert S. y Norton David P. CALIDAD Y LIDERAZGO Andres Senlle MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA H. James Harrington DIRECCION POR SERVICIO Joan Ginebra ADMINISTRACION TOTAL DEL MEJORAMIENTO CONTINUO H. James Harrington

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CUESTIONARIO DE EVALUACIN
DIRECCIN
1.- Cmo definimos la Direccin en el proceso Administrativo? 2.- Qu es la Direccin? 3.- Cmo define la Direccin Samuel Certo C.? 4.- Cul es la funcin de dirigir? 5.- Qu implica la funcin de la Direccin? 6.- Menciona los niveles de la Direccin 7.- En la funcin de la Direccin, menciona los fundamentos 8.- Cules son los principios de la Direccin? 9.- Qu es el Mando? 10.- Cul es la definicin de Mando? 11.- Qu son las rdenes? 12.- Cules son los elementos bsicos de una orden? 13.- Qu es la Autoridad y su origen? 14.- Cules son los tipos de Autoridad? 15.- Define la Autoridad 16.- Define el Poder 17.- En qu consiste la influencia?

18.- Qu es la Motivacin?

19.- Segn Samuel Certo, qu es la Motivacin? 20.- Menciona algunas de las Teoras de la Motivacin
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21.- Qu relacin hay entre motivacin y desempeo? 22.- Cuntos tipos de motivacin existen y cules son? 23.- El proceso de Motivacin de cuntos elementos se compone y cules son? 24.- Qu es la Comunicacin? 25.- Cul es la importancia de la Comunicacin? 26.- Menciona alguna definicin de Comunicacin 27.- Cuntos y cules son los tipos de Comunicacin? 28.- Cules son los elementos bsicos que componen el proceso de comunicacin? 29.- Cules son los elementos refinados que componen el proceso de comunicacin? 30.- Menciona los Medios de Comunicacin 31.- Menciona los estilos de comunicacin 32.- Cules son las habilidades comunicacionales? 33.- Qu es la Supervisin? 34.- Menciona alguna definicin de Supervisin 35.- Por qu es de gran importancia la Supervisin para la empresa? 36.- Menciona los niveles de administracin 37.- Cules son los administradores gerenciales? 38.- Cules son los recursos de la supervisin?

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39.- Cules son los papeles bsicos de la supervisin segn G. Strauss y qu representan? 40.- Qu es el Liderazgo? 41.- Menciona alguna definicin de Liderazgo 42.- Qu es la naturaleza del Liderazgo? 43.- En qu consisten las habilidades del Liderazgo? 44.- Cuntos y cules son los estilos de Liderazgo? 45.- En qu consiste en Autoliderazgo? 46.- En qu consiste el Superliderazgo? 47.- Menciona los factores en la eficacia del Liderazgo 48.- Qu es la Decisin? 49.- Cules son los elementos de una decisin? 50.- Menciona los tipos decisorios 51.- Cules son los errores ms frecuentes en la toma de decisiones?

ALTA DIRECCIN
52.- A quin se le considera Alta Direccin? 53.- Qu caractersticas tiene el personaje de Alta Direccin? 54.- Cul es el compromiso de la Alta Direccin? 55.- En qu consiste la participacin de la Alta Direccin en las empresas? 56.- Cul es la diferencia entre Direccin y Alta Direccin?

TERMINOS QUE ALUDEN A LA ALTA DIRECCIN


57.- Dentro de los trminos que aluden a la Alta Direccin, encontramos al Gerente, define sus caractersticas 58.- Cul es la traduccin de CEO? 59.- De qu otra manera se le conoce al CEO?
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60.- De qu se encarga el CEO? 61.- En qu consiste el rol del CEO? 62.- En qu consiste la responsabilidad del CEO? 63.- Cul es la responsabilidad del CEO? 64.- Mencione una de las funciones del CEO 65.- Cul es la funcin de la Gerencia Senior bajo la direccin del CEO? 66.- Qu es el Cuadro de Mando Integral? 67.- Qu requiere el CMI? 68.- En qu consiste el xito del CMI? 69.- Qu se debe hacer para dirigir en forma proactiva? 70.- Cul es la primera piedra con la que se puede tropezar el CMI? 71.- En la aplicacin de Alta Direccin en las herramientas administrativas en qu consiste Administracin por Objetivos APO? 72.- Menciona alguna definicin de la Administracin por Objetivos 73.- Qu caractersticas presenta la APO? 74.- Qu estilo de administracin se encuentra en los sistema de APO? 75.- Cules son los beneficios de la APO? 76.- Qu propsitos tiene el Desarrollo Organizacional, DO? 77.- Mencione alguna definicin de DO 78.- En qu consiste el DO? 79.- Por qu es vital para la organizacin y para la Alta Direccin el DO? 80.- Qu es la Planeacin Estratgica? 81.- A qu se refiere la Planeacin Estratgica? 82.- Qu criterios debe establecer para que tenga xito un proceso de Planeacin Estratgica?

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83.- En cuntos y cuales escenarios se divide la Planeacin Estratgica? 84.- Cul es la filosofa de Administracin por Calidad Total? 85.- Por sus siglas en ingls, cmo es conocida la Administracin por Calidad Total? 86.- Qu implica la Calidad Total? 87.- Menciona una definicin de Calidad 88.- Qu busca la estrategia de Calidad Total? 89.- Cul es el reto principal de la Alta Direccin en la Administracin de Calidad Total? 90.- Qu es el Mejoramiento Continuo? 91.- Menciona alguna definicin de Mejoramiento Continuo 92.- Qu se logra a travs del Mejoramiento Continuo en la empresa y la Alta Direccin? 93.- Qu es el Cambio Organizacional? 94.- Menciona alguna definicin de Cambio Organizacional 95.- Qu es el Balance Score Card Cuadro de Mando Integral? 96.- Qu busca el Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral? 97.- Menciona un rasgo ms de Balance Score Card 98.- En qu debe profundizar el Cuadro de Mando Integral?

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